Introducción a las Neurocobranzas y los Protocolos Asking

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LAS NEUROCOBRANZAS EL NUEVO PARADIGMA QUE REVOLUCIONÓ A LA INDUSTRIA DE LAS COBRANZAS EN TODO EL MUNDO

LOS PROTOCOLOS ASKING DE GESTION Y NEGOCIACION APLICADOS A LAS COBRANZAS ¡¡¡NO ALCANZA CON LA PNL – LA ASERTIVIDAD – LA INTELIGENCIA EMOCIONAL – EL COACHING ONTOLÓGICO Y EL GANAR-GANAR EN COBRANZAS!!!

LA COBRANZA EFICAZ RADICA EN EL GERENCIAMIENTO EFICIENTE DE LAS EMOCIONES LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL AL SERVICIO DE LAS COBRANZAS - A.A.S.D.I. Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes EL DESCUBRIMIENTO CIENTÍFICO Y TECNOLÓGICO MÁS IMPORTANTE DE LA PRESENTE DÉCADA EN COBRANZAS LA TECNOLOGÍA GESTIONAL E INFORMÁTICA INTEGRADAS POR PRIMERA VEZ EN LA HISTORIA CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA DR. ADRIÁN LOPEZ CREADOR Y FUNDADOR DE LA PRIMERA CARRERA UNIVERSITARIA DE RECUPERO CREDITICIO EN EL MUNDO INVESTIGADOR DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES CON IMPACTO ECONÓMICO EN ESCENARIOS NORMALES Y DE CRISIS

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INDICE 1. Agradecimientos

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2. Una Reflexión Necesaria

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3. Prólogo

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4. Advertencia al Lector

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5. Introducción – Guía de Lectura

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6. El sentido de los Protocolos de Actuación Profesional en Cobranzas

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7. Las Neurocobranzas y los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas – Parte I, II, III, IV y V 23 8. La Persuasión en Cobranzas y el Discurso Eficaz

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9. Estrategias en Cobranzas: Estadio de Mora y Grado de Conflictividad por Cliente 46 10. Manejo del Riesgo Operacional del Riesgo Crediticio Asumido – Stresstesting de Morosidad 49 11. Un Principio de Entendimiento – A modo de síntesis

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12. Los Perfiles de los Puestos en un Centro de Cobranzas

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13. Motivación Perdurable en Cobranzas – Factores Intrínsecos y Extrínsecos a tener en cuenta 101 14. Generación de Competencias, Desarrollo de Talentos y Gestión del Conocimiento del Negocio en Cobranzas 190 15. Cobranzas de Clientes Corporativos

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16. Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión – La Minería de Datos en cobranzas (datamining recovery) – Indices Explicados y Explicativos – Matrices de Diagnóstico - Tableros de Control y de Comando 209 17. La Inteligencia Artificial en Cobranzas – A.A.S.D.I. La Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes: Reconocimiento de Voz – Perfiles Actitudinales – Estilos de Negociación – Variables Duras y Blandas – Tratamiento Sugerido por el Sistema de Gestión al Gestor en línea y en tiempo real – Matrices de Diagnóstico - Tableros de Control y de Comando Sistémicos – Protocolos de Gestión y Negociación Sistémicos 237 18. Conclusiones – Posibles Nuevos Avances

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19. Bibliografía

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4 CONSULTOR INTERNACIONAL

Adrián López Director General www.alopezyasociados.com Fundador y Creador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio en la Facultad Regional Buenos Aires de la Universidad Tecnológica Nacional de la República Argentina. 

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Experto en Tecnología Gestional. Autor de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación con aplicación en cobranzas, ventas y atención al cliente. Autor del Pensamiento Sistémico Transaccional Antropocéntrico, la Teoría Transaccional de las Inversiones, y la Arquitectura Antropocéntrica Sistémica Transaccional de Datos Inteligentes (sistema de gestión ASDI). Investigador del comportamiento humano y la toma de decisiones con impacto económico, en escenarios normales y de crisis. Autor del libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL 2002 Autor del libro LAS NEUROCOBRANZAS Y LOS PROTOCOLOS ASKING 2014 Autor del Coaching Sistémico Transaccional Antropocéntrico con aplicación en atención al cliente, ventas y cobranzas Fue Director de Carrera de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio (20052011) en la Facultad Regional de Buenos Aires de la República Argentina Ha sido Profesor de las materias: Sistemas Expertos de Gestión I y II, Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión, Negociación I, II y III, Gestión de Cobranzas III, Programación Neurolinguística en la TSRC FRBA UTN Se desempeñó como Director Académico de Sociedades Educativas – Argentina – 2002/2012 Ha sido capacitador del ISEDE Escuela de Negocios de ACDE – perteneciente a la Universidad Católica del Uruguay Capacitador del Institute International Research, en ABA (Asociación de Bancos Argentinos) y Herramientas Gerenciales en Argentina Capacitador de InformConf – Paraguay Alianza Estratégica con AIS de España – Aplicaciones de Inteligencia Artificial S.A. Alianza Estratégica con ALIADOS SII de Colombia - Consultora especializada en estrategia de negocios Director Técnico del Estudio Tonelli y Abogados de Argentina para su división de cobranzas extrajudiciales Consultor y Disertante Internacional

Contador Público Nacional egresado de la Universidad de Buenos Aires. Magíster en Gestión de Proyectos Educativos de la Fundación para el desarrollo de Estudios Cognitivos (FUNDEC) en la universidad CAECE (Centro de Altos Estudios en Ciencias Exactas) de Buenos Aires – Argentina Master en Programación Neurolinguística del Instituto de Investigaciones Humanísticas de Buenos Aires (IIHBA) Argentina Curso 101 y 202 de Análisis Transaccional del Instituto Privado de Psicología Médica (IPPEM) de la Universidad de Flores (UFLO) Argentina Seminario de Aspectos Integrativos de la Psicología Cognitiva, el Análisis Transaccional y las Neurociencias de la Asociación Argentina de Salud Mental miembro de World Federation for Mental Health perteneciente a la Universidad Maimónides –


5 Actividades desarrolladas como: -

Director Académico de Sociedades Educativas S.A.: Elaboración de contenidos y coordinación académica del diseño curricular de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio modalidad presencial y a distancia, y de la Tecnicatura Superior en Riesgos Crediticio. Así también ha realizado el diseño curricular de los siguientes cursos de capacitación con acreditación universitaria: Collector Junior Certificate (CJC), Collector Semi Senior Certificate (CSSC), Collector Senior Certificate (CSC), Transactional Systemic Collector (TSC), Analyst of Collection Junior Certificate (ACJC), Supervisor Semi Senior Certificate (SSSC), Supervisor Senior Certificate (SSC), Transactional Systemic Coach in Collections (TSCC). Colaborador en la elaboración de contenidos y Coordinador Académico de los siguientes cursos con acreditación universitaria: Analista de Créditos Junior Certificate (ACJC), Analista de Créditos Semi Senior Certificate (ACSSC), Analista de Créditos Senior Certificate (ACSC). Colaborador en la elaboración de contenidos y Coordinador Académico de los siguientes cursos: Trainee Legal Junior, Trainee Legal Semi Senior, Trainee Legal Senior.

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Consultor en reingeniería de sistemas, procesos, y reestructuraciones de créditos morosos, desempeñándose en la actividad de cobranzas a través de la reingeniería y tercerización, y actualmente dedicado a la consultoría, capacitación e investigación en el campo del recupero crediticio, ventas y atención al cliente. Algunas de las empresas y entidades a las que les ha brindado sus servicios: Banco de la Nación Argentina, Banco de la Provincia de Buenos Aires, BankBoston S.A., Banco Hipotecario, BBVA Consolidar, Providian Financial S.A., Banco Suquía S.A., Crédito Automático S.A., Carta Sur S.A., Conectel S.A., Asociart S.A., QBE ART, Aguas de la Costa S.A., Gas de la costa S.A., De Remate.com, Esso SRL, Movicom S.A., C.T.I., RadioMensaje, Indicom S.A., Orion Aceros S.A, Petrobrás G3 S.A., Radio Llamada S.A., Sensormatic S.A., Skytel S.A., Cía Financiera Pronto de Uruguay, Estudio Palmero de Belizan & Asociados, Estudio Tonelli, Estudio Muller, INTI, Iron Mountain, Exolgan, Hospital Italiano, Claxon, Teleperformance, Crédito de la Casa de Uruguay, entre otras.

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Alianza estratégica con AIS de España – Aplicaciones de Inteligencia Artificial S.A. – (http://www.ais-int.com/) consultora multinacional española especializada en aportar soluciones a temas de gestión empresarial complejos. AIS – Aplicaciones de Inteligencia Artificial S.A. es una empresa de consultoría estratégica, financiera y tecnológica con operaciones a nivel internacional. Su especialidad es la creación de sistemas de soporte a la toma de decisiones basados en la modelización estadísticas (previsión) y matemática (optimización).

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Alianza estratégica con ALIADOS SII de Colombia – Consultora especializada en estrategia de negocios. Partner de nuestra consultora en los temas de capacitación y coaching de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación con aplicación en atención al cliente, ventas y cobranzas. Y representante para la comercialización e instalación de nuestro sistema A.S.D.I. (Arquitectura Sistémica de Datos Inteligentes para cobranzas, ventas y atención al cliente). Principales Trabajos   

Reingeniería de Recaudaciones Extrabancarias Banco Shaw S.A. (28 sucursales) 1989 - Argentina Reingeniería de Recaudaciones Extrabancarias en Banco de Crédito Argentino (93 sucursales) 1990 - Argentina Reingeniería de los Procesos de Roc y Soc en American Express Argentina siendo transferida esta tecnología con


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posterioridad a Brasil para el procesamiento integral de cargos y emisión de resúmenes de cuentas, 1991 - 1993. Reingeniería de Cobranzas en Banco Provincia de Buenos Aires 1994 (342 Sucursales) - Argentina Reingeniería de Cobranzas en CTI 1995 actual CLARO Argentina Reingeniería de Cobranzas en Banco de la Nación Argentina 1998 (617 Sucursales) – Argentina Consultoría en capacitación, training y coaching de Cobranzas y Ventas desde 2003 hasta 2012 en Pronto (Cía Financiera con 36 Sucursales), empresa con un crecimiento anual exponencial, sostenido con muy bajas tasas de morosidad – Uruguay Mentor y fundador de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio que se comenzó a dictar a partir de 2005 en la Facultad Regional Buenos Aires de la Universidad Tecnológica Nacional de la República Argentina. Record en el dictado de los Cursos Collector Junior, Semi Senior y Senior en Bs. As. entre Agosto y Diciembre 2009, habiendo cursado un total de 973 cursantes - Argentina Seminarios de Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas en 5 ciudades de Paraguay entre el 4 y 15 de Octubre de 2010 con un total de 825 asistentes - Paraguay Reforma de la Gerencia de Operaciones y Cobranzas del Grupo BBVA Consolidar Argentina y asesor del equipo responsable del rediseño del modelo de gestión de cobranzas interno y externo (procesos, formación, training, coaching y mapa estratégico de control) 2010-2011 Dirección Técnica del Estudio Tonelli y Abogados en Argentina para su división de cobranzas extrajudiciales 2013 hasta la actualidad

Investigador del Comportamiento Humano y su impacto en la toma de decisiones económicas, con trabajos de campo desde el año 1994, fundamentalmente en el campo de las cobranzas y ventas, habiendo desarrollado un sistema inteligente, que obedece a las premisas de la Arquitectura Antropocéntrica Sistémica Transaccional de Datos Inteligentes (AASDI), donde interactúan variables blandas (psicológicas y linguísticas de las personas de acuerdo a las disciplinas del Análisis Transaccional – AT - como escuela de psicología, y la Programación Neurolinguística – PNL – como escuela de comunicación, la Ontología del Lenguaje – como escuela lingüística, conjuntamente con estilos de negociación y perfiles actitudinales de pago de los clientes morosos), software de reconocimiento de voz (chequeando fonemas y pasando a texto para convalidar con cientos de frases determinadas en el campo de trabajo y definidas por las escuelas mencionadas) variables duras internas y externas de las carteras morosas (variables duras internas = variables microeconómicas de las carteras conjuntamente con variables duras externas = macroeconómicas, variables de pertenencia poblacional sociológicas, sociales y culturales). A su vez los agentes que operan estas variables (cobradores/vendedores) son ayudados para su intervención en los procesos de negociación por técnicas de locución, actuación, psicodrama y dinámica psíquico emocional, para su debida ejecución de roles, e interactuando con la plataforma tecnológica interactivamente entre ambos agentes económicos (gestor-deudores, vendedores-clientes) con todas las variables mencionadas. Así también los Protocolos Asking de Gestión y Negociación adoptan técnicas de lectura gestual de la Semiología del Gesto. Escritor de libros y artículos para medios especializados.


7 1. AGRADECIMIENTOS Ante todo agradezco a dos grandes amigos Raúl Gadpen y Daniel Gialleonardo que me impulsaron a escribir un nuevo libro. El que me terminó de convencer fue Raúl Gadpen al decirme que era estrictamente necesario dejar asentado todos mis nuevos desarrollos y descubrimientos, para que no haya duda sobre su autoría. Y para esto me hizo una pregunta: “Decime:¿quién fue el primer profesional que utilizó la PNL en cobranzas?” Esto me terminó de incentivar hacia la confección de este libro. El objetivo principal de este compendio de artículos, es transmitir el estado de la ciencia en lo referente a nuestros desarrollos y aplicaciones en el terreno de las cobranzas. Ya que sigo siempre acompañado por el equipo de profesionales que integran nuestra consultora, quienes persiguen sin descanso la comprensión del proceso de toma de decisiones en escenarios normales y de crisis. Realmente más que escribir un libro, este trabajo consistió en compaginarlo y editarlo. Ya que los escritos que contiene han sido elaborados y publicados hace mucho tiempo (algunos de ellos utilizados en materias de la Tecnicatura Superior de Recupero Crediticio de la Facultad Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnológica Nacional de Argentina). Se ha seleccionado aquellos artículos que transmiten el trabajo de nuestro equipo desde la década del ´90, posteriores a lo publicado en el primer libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL (2002), y sin entrar en desarrollos epistemológicos, científicos y académicos densos, buscando expresar lo más sencillamente posible, la creación de un conjunto de protocolos (reglas de actuación profesional) que buscan entender en profundidad el comportamiento del universo de clientes morosos, en toda su complejidad, cliente por cliente, gestor por gestor, gestión por gestión, para poder intervenir adecuadamente y generar respuestas positivas en el menor tiempo posible y al menor costo posible. Estos Protocolos son un cuerpo disciplinario que abarcan todos los aspectos de esta especialidad (gestión y negociación en cobranzas, coaching, supervisión, análisis de carteras morosas en sus diferentes estadios: temprana, semi tardía y tardía, matrices de diagnóstico, tableros de control y de comando, sistemas expertos de gestión inteligentes, minería de datos, inteligencia artificial). Los mismos se encuentran asistidos por disciplinas que nos aportan conocimientos profundos sobre el comportamiento humano pudiendo desarrollar procesos de gestión y negociación acordes a las diferentes y tan variadas situaciones y personas, que presenta el campo de las cobranzas. No puedo dejar de agradecer al Ing. Guillermo Olivetto Decano de la Facultad Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnológica Nacional de la República Argentina, por su apoyo permanente a la primera carrera universitaria de cobranzas en el mundo, la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio.


8 Esta posibilidad nos ha obligado a desarrollar durante muchos años contenidos epistemológicos para esta nueva especialidad, permitiendo elevar sustancialmente el nivel profesional y académico de la misma. También agradezco a empresarios y profesionales por dejarnos experimentar y evolucionar con nuestros protocolos en sus empresas. En este sentido, también es necesario realizar una mención muy especial de agradecimiento a Martín Guerra y Alvaro Hargaín de la Financiera Pronto de Uruguay perteneciente al Scotiabank, los cuales nos han brindado desde comienzos de este siglo una confianza y entrega total a nuestras reglas de actuación no sólo en cobranzas sino también en ventas. De la misma forma, agradecemos al Dr. Alejandro Tonelli su entrega absoluta a las mismas en su prestigiosísimo Estudio Jurídico y de Cobranzas Judiciales y Extrajudiciales en Argentina, lo cual nos permite seguir profundizando y ampliando el alcance de estos protocolos. También agradecemos a infinidad de empresas de cobranzas, Bancos y Financieras de primerísimo nivel que no las nombramos porque sería una lista demasiada extensa y no queremos caer en el error de olvidarnos de alguna, pero que también se han volcado a la aplicación de nuestras prácticas, en muchos países. Pero son inevitables estas dos menciones para hacer justicia con lo que dimos en llamar “nuestros alumnos más aplicados”. Aprovechamos este espacio para comunicar a los lectores que hemos reeditado el libro HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL – 2002, ya que se agotaron los ejemplares impresos hace muchos años y siguen solicitándolo (edición de 3.000 ejemplares). Como la presente obra la reedición es digital y de distribución gratuita. Lo podrán bajar de la página de la consultora www.alopezyasociados.com Respecto a este primer libro se nos hace imperioso agradecer a Enrique Rohr que ha comprado más de 600 libros (una vez que no encontró más en las librerías se dirigió a nosotros para comprarnos 200 libros!!!). En esa oportunidad y debido al lanzamiento de las inscripciones de la Tecnicatura en el año 2007 tuve el gran placer de conocer a su prestigiosa Agencia de Cobranzas, la primera en Argentina (1974), siendo el pionero de este tipo de organización en nuestro país. Pero fundamentalmente he tenido el privilegio de conocer a una gran persona que me distingue con su amistad. Por último pero como principal agradecimiento es preciso y necesario decir que este libro no hubiese sido posible sin la activa colaboración en las clases y en los talleres de los alumnos de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio, de los cursantes y asistentes a cursos de capacitación abiertos y cerrados en empresas, especialmente éstos últimos que han obligado producto de su uso incesante e incansable en el campo de trabajo, superar el diseño original de todas estas


9 herramientas y mantener una continua mejora de calidad avanzando sin descanso hacia la excelencia en la actividad de cobranzas en todos sus aspectos. Así también, no tengo palabras de agradecimiento para mi esposa Silvia Fernandez Drets quién ha sido la llave que me abrió la puerta a las disciplinas tan variadas como la Programación Neurolinguística, el Análisis Transaccional, la Semiología del Gesto, el Coaching Ontológico y las Neurociencias y Conducta. Su apoyo y constante aporte desde su profesionalidad ha permitido abrir permanentemente el horizonte de mi pensamiento. Sin ella no hubiese sido posible transitar estos caminos tan ajenos a mi formación de grado. Pero su principal virtud ha sido su compañía como mujer, sin la cual me hubiese sido imposible transcurrir diferentes circunstancias difíciles y extremas de mi vida. Sabiendo postergar necesidades y deseos tanto particulares como familiares en pos de una gama de sueños personales que ha sabido siempre acompañar y enriquecer, enalteciendo y dando su exacta dimensión a la palabra AMOR.


10 2. UNA REFLEXIÓN NECESARIA Esta es una reflexión del Dr. Raúl Gadpen por demás inquietante: “… muchos denostan el uso de la PNL en cobranzas sin haber hecho nunca aplicaciones concretas y fundamentalmente útiles para la gestión y negociación en cobranzas. Es más, ya toman a la PNL como algo antiguo y pasado de moda, cuando realmente, jamás supieron usarla en cobranzas” Compartimos 100 % este pensamiento, y no solo con la PNL, sino con infinidad de otras disciplinas (inteligencia emocional, coaching ontológico, semiología del gesto, técnicas de locución y actuación, dinámica psíquico emocional y muchas más). Además concomitantemente con esta realidad conviven otras tres anomalías. La primera tiene que ver con la necesidad de “LO NUEVO”. Todo lo nuevo es BUENO o sinónimo de mejora de calidad por ser sencillamente NUEVO. Nada más falso. Esto es desconocer la verdadera evolución de la especie humana a través de millones de años. Pero lamentablemente, persiste esta tendencia. Y de esta forma, con cualquier cosa nueva saltamos a su vez, vertiginosamente a los CAMBIOS DE PARADIGMAS. Si reparamos tan sólo en el mundo de las investigaciones científicas que se rigen por tres paradigmas (el analítico empírico, la hermenéutica y el análisis crítico) hace cientos de años. Es realmente ingenuo y carente de valor, asignar un cambio de paradigma a cualquier “ocurrencia”. La segunda se relaciona con el manejo de términos en inglés. Esta tendencia por suerte cada vez tiene menos vigencia y está perdiendo valor. Es perfectamente posible explicar esta confusión, pero ameritaría varias páginas, y la presente obra no tiene ninguna intención de explicar este tema. Pero si, es necesario advertir, que nada tiene valor en sí mismo porque se diga en inglés. La combinación de estas dos anomalías se traduce en el mercado en una carrera vertiginosa por lo nuevo y los cambios de paradigmas, careciendo de todo sentido. Y gran parte de este sin sentido, lo demuestran los estériles y perennes que son estos “cambios revolucionarios que generan éxitos extraordinarios”. Y por último, como dijera Víctor García de la Concha, Director de la Real Academia Española en su discurso inaugural del Congreso Virtual de la Lengua: “Por la corrupción del lenguaje empiezan muchas otras corrupciones”. De esta forma, encontramos infinidad de términos ya sean en inglés o en español, que se utilizan inapropiadamente dándole significado y sustanciación a diferentes cuestiones (eventos, desarrollos, innovaciones, nuevas tecnologías), que por cierto distan y mucho, de “SER” lo que pretenden ser a través de las palabras utilizadas. Así también decimos que muchos “capacitadores” brindan estos conceptos sin transformarlos en HERRAMIENTAS PRÁCTICAS DE USO ESPECÍFICO para una actividad concreta (ya sea en cobranzas, ventas o atención al cliente). Esto también ha conspirado en contra de la verdadera


11 utilidad de diferentes disciplinas en campos específicos (como las cobranzas, ventas o atención al cliente). Este es el FACTOR DISTINTIVO justamente de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación. Los mismos no enseñan AT, PNL, Coaching Ontológico, Semiología del Gesto, Locución, Actuación y otras tantas especialidades. Muy por el contrario, enseñan desde los procesos de gestión y negociación en cobranzas la utilidad y beneficio de emplear estas herramientas (llamamos herramientas a las aplicaciones de conceptos de diferentes disciplinas integrándolos funcionalmente en ámbitos específicos como las cobranzas, ventas o atención al cliente, dando lugar a su vez a un proceso de resignificación, generando un nuevo sentido a estos conceptos disciplinarios) con el objetivo de mejorar ostensiblemente el proceso de negociación y por ejemplo: HACER QUE LA GENTE PAGUE (tenga o no tenga recursos, haya tenido o no haya tenido la voluntad de pagar). Con la intención de no caer en estas anomalías citadas precedentemente, es que en el capítulo Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas – Parte IV, se fundamenta a través de la explicación de ciertos conceptos y basándonos en 20 criterios, porque denominamos a las Neurocobranzas y a los Protocolos Asking de Gestión y Negociación, como un nuevo paradigma para la actividad de cobranzas. Finalmente esta obra también busca terminar con una discusión que estuvo vigente durante décadas referente a qué son procesos y de que depende realmente que se pueda cobrar más. Durante muchos años hay quienes decían que los “procesos y los adelantos tecnológicos” eran los que permitían cobrar más. Tomando como tales adelantos a todo lo concerniente a la tecnología electrónica en sus diferentes expresiones informáticas y de comunicaciones. Mientras que otros (entre ellos nosotros) decíamos que la cobranza eficiente dependía de la calidad de gestión. Hoy día todos tienen la misma CAPACIDAD DE FUEGO, entendiendo por capacidad de fuego a los sms, ivr, centrales telefónicas, predictivos, supuestos sistemas inteligentes, correos electrónicos, chat, multicanales, whatsApp, contact centers, redes sociales, base de datos, etc. Es decir, que lo que fue hasta un determinado momento una ventaja, hoy se tradujo en una fatal saturación de mensajes y comunicaciones, a punto tal, que el receptor de los mismos ya tiene incorporados los anticuerpos y los métodos para eliminar y no dar importancia a todas estas “comunicaciones”. Y en este preciso momento, es donde nosotros volvemos a poner acento que todo depende del TIPO DE VINCULO que pueda generarse con cada uno de nuestros clientes, y ese vínculo es específicamente humano y se produce entre humanos. Esto da lugar a un nuevo horizonte al que Francisco J. Varela (1971) llamó Tecnología Gestional, al que nosotros adherimos y que además integramos con la tecnología electrónica (tanto informática como comunicacional). Y a esto lo llamamos NEUROCOBRANZAS. Adrián López


12 ADVERTENCIA DEL AUTOR Debido a que se buscó respetar los escritos originales, el lector se encontrará con ciertas repeticiones, que no hacen más que afianzar valores y argumentos conceptuales que refuerzan el núcleo central de estos protocolos.

INTRODUCCIÓN A LA NEUROCOBRANZA Y LOS PROTOCOLOS ASKING I.S.B.N. 987 – 20571 – 0 – 9 Todos los derechos reservados Hecho el depósito que marca la Ley 11.723 IPCI (Instituto Profesional de Cobranzas Internacional) 2014 c by IPCI Las Heras 1.666 – Buenos Aires – Argentina Diseño Gráfico: Diseño Centell Edición Digital de Distribución Gratuita El derecho de propiedad de esta obra comprende para su autor la facultad exclusiva de disponer de ella, publicarla, traducirla, adaptarla o autorizar su traducción y reproducción en cualquier forma, total o parcial, por medios electrónicos o mecánicos, incluyendo fotocopia, copia xerográfica, grabación magnetofónica y cualquier sistema de almacenamiento de información. Por consiguiente, ninguna persona física o jurídica está facultada para ejercitar los derechos preciados sin permiso escrito del autor y del editor. Los infractores serán reprimidos con las penas de los arts. 172 y concordantes del Código Penal (art. 2°, 9°, 10, 71, 72 de la ley 11.723)


13 Este libro Se lo dedico a lo mejor que he producido en la vida con la exquisita, espléndida y totalmente indispensable colaboración de mi adorada Esposa A nuestros tres hijos Facu Flor Y Mica (más conocida como La Pipa)

Y a un entrañable amigo que seguramente estará observando desde donde se encuentre esta nueva obra Ricardo Barradas


14 3. PROLOGO Conozco a Adrián desde el inicio de este siglo, superado los temores del Y2K que provocaría un apagón tecnológico, cosa que no ocurrió. Lo que sí ocurrió es que en el Rio de la Plata se vivió una de las peores épocas que hayamos vivido, en donde Argentina antes y Uruguay después debieron transitar por una crisis que dejó por años secuelas. Frente a lo que estábamos viviendo cada sociedad y la necesidad de prepararnos en Pronto! (ProntoCrédito en ese momento) para afrontar la crisis como una oportunidad, Martin Guerra propietario de la financiera uruguaya, decidió que yo fuera a Argentina a aprender de calls centers y sobre todo, de cobranza. Cursos, visitas diversas, Teleperformance y finalmente, un call especializado en mora tardía. Ahí conocí a Adrián y otra gente maravillosa que trabajaba con él. Fue la primera vez que encontré algo diferente de lo mecanicista visto hasta el momento. Había un conocimiento sólido, cierto, casi fundamentalista. Había una creencia cierta de la necesidad de entender la emoción para obtener éxito en la cobranza. Había unos primeros intentos de recorrer la inclusión de la psicología para entender el comportamiento humano. Había un desarrollo de prácticas novedosas en capital humano con la absoluta convicción de que el especialista en cobranza, el gestor, el agente, es la causa de que todo suceda. Obviamente por mi profesión, empaticé rápidamente con esta realidad. Yo tenía que aprender, Adrián y Ricardo fueron por demás bondadosos conmigo, me brindaron teoría, conocimiento, praxis, conceptos y por sobre todo el desafío que los inspiraba. Con todo ese bagaje me vine a Montevideo e implementamos lo aprendido. A cada paso, volver para validar, criticar, seguir aprendiendo, fracasar y volver a intentar. En ese momento, primer libro de Adrián. Desde mi opinión lo mejor que he leído respecto a una gestión profesional de cobranza. Por primera vez le dije: “Amigo, regalás conocimiento! Yo haría tres libros con todo este material”. A él no le importaba, lo inspiraba poner en texto todo lo que iba viviendo, lo que iba descubriendo y haciendo realidad, quería atraparlo en texto. Con este logro, necesitaba contarlo. Sabía que otros se podrían beneficiar de esto. Allí comenzó un camino que no ha tenido pausa, que se ha ido materializando con logros que solo habiendo un gran sueño detrás, uno puede entender. Desarrolló la primera tecnicatura universitaria sobre la industria del crédito y la cobranza, una obra que goza de extrema salud y ha dado al mercado profesionales de cobranza, soñando con llevarla a nuevos destinos. Surgieron nuevas obras y hoy nos presenta en forma de síntesis más de 20 años de trabajo. Si hay algo que podemos ver en Adrián y por lo tanto en su obra, es el espíritu universitas que lo inspira; nada puede entenderse sin la interacción académica de la investigación, la docencia, la praxis y la teoría. A mi parecer, esta obra ha logrado alcanzar un estadío de síntesis, de punto de llegada. Ya será nuevamente un punto de partida. Podemos encontrar en esta obra como un concepto “las emociones determinan la conducta humana” se desarrolla en que significa, cómo se entiende, cómo se trabaja, como se logra el éxito a través de una práctica profesional y sistemática. Pocas obras tienen la práctica incluída, “cómo se hace”.


15 Se puede encontrar en esta obra todo un desarrollo de práctica, nomenclatura y sistema para el logro de resultados óptimos en cobranza, venta o relacionamiento con clientes. Si bien el énfasis está puesto en la cobranza es importante entender el fundamento. Es una práctica para manejar las causas de la decisión en un sentido de resultado que signifique un beneficio para ambas partes. Nadie hace lo que no quiere. Este principio demostrado por la psicología, tiene un enorme desafío en el planteo técnico de Adrián pues esto tiene condición para el éxito de la gestión. Este elemento técnico y ético es la causa de la propuesta práctica. Entender bien la emoción del cliente, consumidor, prospecto. Si y solo sí, logramos el éxito. A partir de allí, todo lo demás se articula, la técnica, el rol del especialista, los flujos de acción, las posibles construcciones de inteligencia de negocio, automatizaciones. Sin dudas esta obra representa un punto de llegada…por ahora. Con la amistad que me une al autor, se de sus proyectos y sueños. Mientras una nueva obra toma estado embrionario, se desarrolla y nace, disfruten, aprendan, enseñen esta práctica profesional que contribuye a que las relaciones humanas sean mejores en la interpersonalidad, así como en la interacción en la sociedad en que cada uno de nosotros desarrolla su hacer. Felicitaciones al autor y gracias por la enorme deferencia que me ha regalado permitiéndome escribir estas líneas. Alvaro Hargain Psicólogo Gerente General en Pronto! Uruguay Miembro del Grupo Scotiabank


16 4. ADVERTENCIA AL LECTOR Estimado Lector : Entiendo que si ha llegado a interesarse por esta obra del Dr Adrián López, sabe muy bien adónde está próximo a adentrarse y es perfectamente consciente de la actitud analítica que la lectura de esta obra requiere. Sin perjuicio de ello, me permito formular la presente “Advertencia al Lector”, remarcando la modernidad y actualidad del pensamiento expuesto en esta magnífica obra. Solo si uno advierte que las neurociencias son el objeto mas actual y amplio de investigación, comprende porqué puede encontrarse con ideas y propuestas no solo de actualidad, sino de un futuro apasionante. Un futuro inminente, inmediato. Esta obra puede constituir un tratado, pero también un manual práctico. Se presentan en ella las profundas ideas que el autor desgrana con total generosidad, en un lenguaje llano y amigable. Le advierto mi estimado amigo lector, que se encontrará con una estricta aplicación sistémica de métodos de análisis del comportamiento humano en la toma de decisiones con impacto económico. Pero también se exhiben sin pudor reflexiones sobre el comportamiento humano que exceden por mucho el ámbito profesional. Y también podemos admitir –entre nosotros- un muy digno fin utilitario, pragmático, en su divulgación. Un manual de procedimientos para estimular la escucha, la atención, la advertencia de los rasgos y actitud del interlocutor; y también obviamente, de negociación y logros en la ardua e infinita tarea de la conquista de nuestros objetivos, sean ellos de cualquier naturaleza. Muchos años de fructífera actividad profesional y estudio del autor han sido aplicados a mostrarnos con total franqueza las posibilidades de crecer y progresar logrando el objetivo deseado. También puede aplicarse a las cobranzas con total justeza … Alejandro Tonelli Abogado Socio titular de Estudio Tonelli Abogados


17 5. INTRODUCCIÓN – GUÍA DE LECTURA Pasión y razón. Entusiasmo y ciencia. Dedicación y gnoseología. Así puede resumirse el trabajo del Dr. López en la actividad de gestión de cobranzas, pues su fuerte inclinación y contracción a la labor de cobro, sumado a su gran capacidad de trabajo, su vocación docente y su ávido deseo por investigar en forma metodológica y sistemática la conducta humana, buscando desentrañar cuales son las causas generadoras de la voluntad y el acto de pagar o de no hacerlo, lo han posicionado en un lugar de relevancia entre los principales actores e investigadores de esta actividad. Además, López es un eterno buscador de soluciones que nunca se da por satisfecho con los resultados alcanzados y siempre va por más, ensanchando continuamente los límites del poder de la gestión de cobro, en una búsqueda incesante por lograr mejores rendimientos disminuyendo los costos relativos. Qué, sino el amor y el apasionamiento por la actividad, además del conocimiento puesto a su servicio, lo han hecho desarrollar prolijas y profusas estadísticas llevadas a cabo durante largos años para verificar el proceder de los deudores ante determinada causa o estímulo, o para comprobar el juego de la emoción, la mente y la razón en los morosos de diferentes edades, sexo, clases sociales y formación? Y es precisamente esa búsqueda incesante llevada a cabo con vehemencia y entusiasmo la que lo ha convertido en un descubridor entusiasta e inventor exitoso, que comparte sus logros en las muchas empresas que se sirven de sus servicios de capacitación y consultoría. Así es que la presente obra del Dr. Adrián López es realmente innovadora y excede el marco habitual de los libros de cobranzas. Puedo hacer tal afirmación con total conciencia pues me jacto de tener una de las bibliotecas más completas en la temática de recupero de créditos, compuesta por gran cantidad de volúmenes en idioma español e inglés que recorren todo el proceso de la gestión de cobro y en ninguno de esos ejemplares se abordan temas como los alcanzados por López en el presente. Y al ser novedoso, también es difícil de acceder y por ello he creído necesario proveer al amigo lector de una introducción que haga las veces también de guía inicial de lectura. En efecto, considero que este libro no es para un principiante en la temática y si Usted fuera uno de ellos le pediría que antes de enfrentar la lectura del presente tenga a bien dedicarse a otras obras más sencillas y básicas para acometer luego con la presente. De esa forma los contenidos de este libro se le harán más comprensibles y obtendrá mayores frutos de su interpretación. Tampoco este libro es para aquellos que prefieren el hacer sobre el pensar, ni para quienes esquivan el trabajo duro, ni para aquellos que valoran la experiencia sobre todo. Porque dedicarse a la acción sin análisis previo muy posiblemente produzca costos mayores, porque el análisis postulado por el autor exige muchas horas de estudio y contracción al análisis y gestión, más capacitación a todos los niveles de los equipos de trabajo y porque la experiencia solo sirve para casos idénticos a aquellos en los cuales se ganó ese saber empírico. Pero aunque tampoco quiero asustar a los interesados en esta obra, debo decirles que su lectura es mucho más densa y demandante que los libros de cobranzas meramente anecdóticos, o aquellos que postulan un vano voluntarismo gestionador, sin reparar en la ecuación económica inversión versus resultados. Como contrapartida, puedo garantizarles que aprendiendo los conceptos plasmados en el presente volumen tendrán acceso a un mundo verdaderamente nuevo donde dispondrán de muchas novedosas herramientas de trabajo, absolutamente superadoras de la insistencia reiterada con iguales gestiones.


18 Efectivamente, dispondrán en el presente de protocolos de actuación para la gestión y la negociación en cobranzas, accederán a nuevos índices revisión y análisis de carteras, a la tecnología gestional, a una visión holística del recupero de créditos que mixtura diferentes variables centrándose en la persona humana, su personalidad, carácter y emoción, sumados al cálculo financiero exacto y frío, entre otras muchas cuestiones relevantes. El método de López es asimismo profundamente humano y pretende ingresar en el universo íntimo de los deudores conociéndolos mediante disciplinas varias, todas ellas probadas y conocidas pero nunca aplicadas en forma directa al servicio del deudor y del proceso de cobranza. Es así que el Análisis Transaccional, la Programación Neurolingüística, la Psicología en general, la Psicología Conductista en particular, la Ontología del Lenguaje, la ciencia de la Negociación, el Análisis Financiero, la profundización de costes, la Informática, la Electrónica, el Derecho y la Contabilidad se aúnan para poder ingresar en el complejo proceso de cobro de modo tal de comprender cabalmente el fenómeno y fundamentalmente al deudor, con su mundo circundante y su realidad cambiante. Pero no solo se adentra en el deudor, sino que también hace lo propio con el cobrador, a quien se le reconoce la calidad de persona y se le pide un autoconocimiento necesario para llevar a cabo su tarea y un conocimiento cabal de su interlocutor mediante las ciencias auxiliares cuyo uso se propone. Se pone el acento en su motivación y se destacan y diferencian sus competencias y habilidades, reconociéndose las personalidades y capacidades distintivas y diferentes de cada uno. Tal como en Rayuela de Julio Cortázar, novela que puede ser leída de dos maneras distintas, les propongo dos formas de leer esta obra, primero si quieren un primer acercamiento puede ser mediante la lectura de las frases destacadas encuadradas o resaltadas, lo cual despertará necesariamente su curiosidad y, la usual de capítulo por capítulo, de principio a fin. Les solicito una actitud abierta y flexible dispuesta a tomar nuevos desafíos y conocer prácticas distintas a las usuales, les garantizo que el tiempo invertido en esta obra les devolverá con creces vuestra dedicación, pues les permitirá cobrar más con costos razonables y comprender en forma cabal el estado de las carteras de cobro, el nivel de dificultad que presentan, los posibles vías de acceso y comprender a los principales actores del proceso de cobro, el deudor y el cobrador, con sus entornos y posibilidades. Si Ustedes como yo, se sienten orgullosos de ser cobradores y aman esta profesión, les aseguro que están frente a una obra por demás interesante, creativa y sobre todo útil para la consecución de nuestro principal objetivo: cobrar. Raúl E. Gadpen Abogado – MBA Gerente de Operaciones y Cobranzas de Galeno ART Anteriormente responsable de las cuentas por cobrar de American Express y BBVA Consolidar.


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6. EL SENTIDO DE LOS PROTOCOLOS DE ACTUACIÓN PROFESIONAL EN COBRANZAS “Sistematizar un proceder es reducir la arbitrariedad. Por eso las profesiones se estabilizan cuando empiezan a basarse en reglas de actuación” Dra. María Irma Marabotto Como toda especialidad, la misma se va desarrollando en sus albores de acuerdo a las circunstancias y a quienes participan de las mismas. Esto trae aparejado que los pioneros de estas nuevas actividades puedan provenir de campos muy diferentes (idóneos, abogados, contadores, licenciado en administración, economistas, estadísticos, psicólogos, sociólogos, etc.), más ejecutivos de las compañías de diferente origen, que son los verdaderos ejecutores y forjadores de la nueva actividad. El caso del recupero crediticio o cobranzas, no escapa a la generalidad de las nuevas especialidades. Ha surgido como una necesidad de administración de carteras de créditos voluminosos, que con su crecimiento, y las diferentes crisis económicas, comenzaron a tener diversos tipos de dificultades. Los que comenzamos hace 2 o 3 décadas atrás a realizar estas tareas fuimos los llamados pioneros. ¿cuáles son las características o rasgos en común de los pioneros? Que son atrevidos, los entusiasma hacerse cargo de nuevas situaciones, donde tienen que hallar soluciones que no se encuentran leyendo ni averiguando, ya que no hay antecedentes. ¿Cuáles son las ventajas? Como no hay nada hecho, y los nuevos problemas son recientes, generalmente se lanzan a improvisar y logran resultados positivos. “Entre algunos de nosotros siempre recordamos que cualquier cosa que hacíamos daba resultado (una carta, una llamada) y conseguíamos bastante fácilmente el aplauso y las felicitaciones de nuestros superiores” 1 A medida que las poblaciones de clientes morosos fueron creciendo y complejizándose su conformación, las mismas fueron acostumbrándose a nuestras “ocurrencias”, con lo cual, adquirieron la capacidad de hacerse inmunes a las diferentes gestiones 2, complicándose y mucho, el camino hacia los resultados positivos. Algunos de nosotros hemos tenido la suerte de formarnos en un mercado muy duro como el argentino. Como me dicen muchos colegas en diferentes partes del mundo, “si tu le cobras a los argentinos, con que nosotros, hagamos el 20 % de los que nos enseñas, a nosotros nos va ir muy bien!” Es cierto, el mercado argentino, especialmente en la década del ‟90 y fundamentalmente a comienzos de este siglo XXI, ha pasado por todas las circunstancias más caóticas e inimaginables posibles, y a su vez, nuestra idiosincrasia nos hace, deudores resistentes y hábiles, con lo cual, no cualquiera nos puede cobrar. Es más, no hay antecedentes hasta el presente, que hayan contratado empresas del exterior para tercerizar las gestiones de cobranzas en Argentina. Mientras que como contrapartida, la industria de cobranzas en Argentina es muy fuerte en la prestación de servicios de cobranzas al exterior.

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Dr. Olayo Torino – Argentina – Integrante del equipo de profesionales que confeccionaron el Plan de Estudio de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio – Profesor de la materia Negociación I 2 Dr. Raúl Gadpen – Argentina – Integrante del equipo de profesionales que confeccionaron el Plan de Estudio de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio – Profesor de la materia Gestión de Cobranzas I


20 ¿Cuándo uno comienza a abandonar las ocurrencias y el sentido común? Cuando las fórmulas que utiliza no generan el resultado que uno necesita. En este sentido, los que proveníamos de ciencias económicas y jurídicas, nos dimos cuenta que las mismas no nos proporcionaban todos los conocimientos necesarios para comprender la complejidad y dinámica de las carteras morosas. En este punto, fue que comenzamos a incursionar con disciplinas provenientes de las ciencias sociales (lingüística, psicología, sociología, técnicas de locución, oratoria y actuación, entre otras). En ese devenir, comenzamos a elegir ciertas escuelas que nos proporcionaron herramientas prácticas para aplicarlas en la gestión y negociación de cobranzas, y mejorar los resultados. A su vez, nos permitió renovar constantemente las diferentes dosis estéticas en las gestiones, de acuerdo al grado de conflictividad de cada cliente y a sus características personales, que lo hacen único e irrepetible, pero que su comprensión por parte nuestra, como gestores que sabemos leer el mapa mental de cada deudor, nos permite diseñar la solución para cada caso en particular. A su vez, y debido a lo voluminoso de las carteras crediticias ha sido necesario desarrollar sistemas expertos de gestión para el manejo eficiente de estas carteras en los diferentes estadios de mora, y un desarrollo propio de minería de datos de gestión (conjunción de datos duros y blandos de las poblaciones de clientes, para poder contar con tableros de control y de comando, en línea y en tiempo real), implementados en centros de cobranzas de decenas o cientos de gestores, que deben liderar eficientemente, a muchos miles o cientos de miles de clientes. Cuestión imposible de realizar adecuadamente sin sistemas inteligentes de gestión (Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes – Leer artículo: Estrategias en Cobranzas: Estadio de Mora y Grado de Conflictividad por Cliente). Ahora bien, una nueva actividad se convierte en especialidad cuando sus fórmulas difieren de todo lo hecho en otras áreas de la empresa, y difiere de lo postulado por las diversas profesiones vigentes. ¿Cuándo una especialidad se convierte en profesión? Primero cuando se comienza a desarrollar un cuerpo disciplinario propio, sustentado por desarrollos epistemológicos y científicos comprobados. Segundo, cuando esos desarrollos adquieren nivel universitario (como ha sido en Argentina la carrera universitaria de Técnico Superior en Recupero Crediticio 3), y esa nueva profesión es declarada de interés para el mercado que necesita de sus conocimientos: En este sentido la mayor autoridad monetaria del país, el Banco Central de la República Argentina se pronunció el 7/06/2005 sobre la carrera universitaria de recupero credticio en los siguientes términos: “La tecnicatura universitaria que se da cuenta resulta oportuna y hasta necesaria para los tiempos actuales, permitiendo la formación de profesionales en la materia que llevarán a concebir la existencia de personas físicas con conocimientos específicos en cuestiones complejas. Ello, sin duda alguna, permitirá la existencia de personas con un claro conocimiento sobre temas dificultosos y variables como los que se refieren, 3

El autor del presente artículo fue el Mentor, Fundador y Director de esta carrera universitaria de la Facultad Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnológica Nacional de la República Argentina


21 posibilitando que quienes el día de mañana resulten sus empleadores se encuentren en condiciones de obtener un óptimo beneficio laboral como consecuencia de la específica capacitación alcanzada” Y por último, esta legitimación fue corroborada por todas las empresas que enviaron a sus recursos humanos abocados al recupero crediticio a estudiar esta nueva profesión. Toda profesión genera sus propios protocolos de actuación que justamente permiten reducir la arbitrariedad en el proceder de los involucrados en esta actividad, generando procesos consensuados que se van mejorando día a día, producto de su revisión continua para mejorar sus resultados. En nuestro caso hemos desarrollado los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en cobranzas. Los mismos son un cuerpo disciplinario que abarcan todos los aspectos de esta especialidad: gestión y negociación, coaching, supervisión, análisis de carteras morosas en sus diferentes estadios: temprana, semi tardía y tardía, tableros de control y de comando, matrices de diagnósticos, sistemas expertos de gestión inteligentes (central telefónica, procesadores de voz, software de gestión) minería de datos e inteligencia artificial. Nosotros sostenemos que la cobranza es fundamentalmente una cuestión estética, y cuánto menos margen tengamos de hacer bruscos cambios tácticos y estratégicos, más sutiles y efectivos deberán ser la serie de cambios estéticos que debamos llevar a cabo, para que generen un cambio de conducta en el comportamiento de pago de un cliente. Lo importante en cobranzas NO ES LO QUE HACEMOS, sino LO QUE PERCIBE EL CLIENTE y QUE LECTURA LE DA. Esto es lo que hará motivarlo a pagar o desechar el pago de la deuda. Desde esta realidad, demanda mucho cuidado el diseño de cada táctica, su debida secuencia, la definición de los diferentes momentos de la gestión, la medición de todo lo actuado y su impacto en resultados, la lectura del cliente y el ajuste de cada táctica a la lectura del mapa mental de cada deudor, en tiempo y forma. Téngase presente, que si esto no fuera así, cobrar sería muy fácil, solo bastaría con gestiones universales iguales para todos y un par de reglas claras!!. Creemos que es evidente, que la complejidad de la morosidad en los diferentes mercados y países, explican muy claramente que alcanzar un recupero crediticio eficiente, es producto de un intenso y muy entendido trabajo profesional que debe ser asistido por protocolos de actuación de comprobada trayectoria, los cuáles deberán ser ajustados a las características de cada mercado y de cada cultura. Para la gestión y negociación en cobranzas siempre hay que tener muy presente lo siguiente: LA REALIDAD NO EXISTE LO QUE EXISTE SON DISTINTAS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD


22 Esto hace necesario y obligatorio, que el gestor de cobranzas y el recuperador crediticio, sepan manejar Protocolos de Actuación conformados por herramientas de gestión y negociación provenientes de disciplinas como: programación neurolinguística (escuela de comunicación), análisis transaccional (escuela de psicología), ontología del lenguaje (lingüística), semiología del gesto (interpretación de los gestos), y técnicas de locución y actuación, entre otras. Esto permitirá tener una lectura ENTENDIDA y PROFUNDA de cada cliente moroso, y a su vez, poder desarrollar un discurso adecuado y eficiente dirigido a su mapa mental para influenciarlo eficazmente (estos protocolos permiten producir un proceso de inducción, que se despliega sobre el cliente para que asuma una conducta determinada, como ser: reconocer la deuda, firmar un acuerdo, pagar, etc.). Esto se explica en mayor detalle en los artículos titulados Neurocobranzas - Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas.


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7. LAS NEUROCOBRANZAS ASKING DE GESTIÓN COBRANZAS

Y Y

LOS PROTOCOLOS NEGOCIACION EN

PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS – Parte I LAS NEUROCOBRANZAS EL NUEVO PARADIGMA DE LAS COBRANZAS “Lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social humano” Herbert A. Simon Premio Nobel de Economía 1978 ¿Qué son los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas? ¿Para qué sirven? ¿De dónde salen? ¿Qué fue lo que motivó su desarrollo? ¿Qué son las neurociencias y qué nos aportan en cobranzas? Y además: ¿esto es aplicable o es pura teoría? ¿Son fáciles de usar? Estas nuevas herramientas tratan de responder preguntas del tipo: Por qué la misma gestión de cobranza protagonizada por el mismo gestor de cobranzas y recepcionada por dos deudores, ambos, con las mismas características de pertenencia poblacional (los dos titulares de la deuda, tienen la misma edad, con idéntica conformación familiar, y similar red de contención, viviendo en la misma localidad, ambos sin trabajo hace 90 días por ejemplo, y con la misma especialidad laboral), ante obligaciones incumplidas y circunstancias económicas y financieras idénticas, debiendo deudas similares y con las mismas consecuencias judiciales, generan respuestas diametralmente opuestas, uno de ellos paga inmediatamente ante el reclamo, y el otro no solo no paga, sino que lo insulta y lo invita a pelear al gestor de cobranzas. Ni hablar, si comenzamos a cambiar varios factores del escenario descripto (gestores, contactos del titular, circunstancias, etc.) ¿Cómo puede ser que respondan tan diferente? ¿Cómo se puede explicar este dilema cabalmente para saber como proceder la próxima vez? Y lo más importante, ¿qué debemos hacer y cómo? para que nos pague el que nos insultó, lo más rápido posible y con la menor inversión posible. Una vez que evidenciamos a principios de la década del ´90 que las ciencias jurídicas y económicas, no nos daban las respuestas que necesitábamos encontrar a los dilemas que presentaban las porciones de carteras morosas de difícil recupero, y menos aún, lográbamos obtener respuestas ni aportaban soluciones, la adquisición y aplicación de los mal llamados “adelantos tecnológicos”, el autor de estos protocolos y sus colaboradores, comenzaron a recorrer “el largo y sinuoso camino” que ofrecen las ciencias sociales, buscando integrarlas con las ciencias duras, y transfiriendo estos conocimientos a las plataformas tecnológicas. Esto en clara oposición a las diferentes corrientes de pensamiento de la época. Una liderada por el paradigma científico analítico empírico el cual se confronta con nuestra investigación mixta (objetiva y hermenéutica) buscando mixturar atributos y variables


24 dirigiéndonos hacia un camino de algoritmos de comportamiento no lineales. Enfrentando la argumentación que en estas cuestiones no se validan las recurrencias. Y teniendo que soportar el clásico ejemplo de cómo reproducir el recorrido de un corcho que es tirado en determinado lugar el río. Sabiendo que si lo volvemos a tirar es muy poco probable que repita el mismo recorrido. Por el otro lado, enfrentando a los hermenéuticos enamorados de su subjetividad y comprensión interpretativa, quienes argumentan que ciertas cuestiones del comportamiento humano no se pueden observar en principio, con lo cual tendríamos un problema grave en términos de observación y la posibilidad de explicar qué sucede con el fenómeno del evento de cobranzas. Y por otro lado, chocando con la clara tendencia de este paradigma, que la gran cuestión es la incertidumbre. Y que nadie escapa a ella, y por lo tanto, no tiene mayor sentido observar algo que aparentemente goza de una alta incertidumbre de cómo va a reaccionar una persona ante ciertos estímulos. Finalmente, para no quedarnos cortos, también hemos tenido profesionales de ciertas ciencias sociales que no han visto con buenos ojos el sistematizar todos estos conocimientos y pasarlos a plataformas tecnológicas, donde las mismas pueden interpretar lo que dicen las personas y sugerir tratamientos adecuados en función a lo que han detectado. ¿Cómo ahora las máquinas ya nos leen los pensamientos y sentimientos y dicen que debemos hacer? Algunos comentan escandalizados. A pesar de estas miradas, estamos convencidos que estos desarrollos permiten explicar acabadamente el comportamiento humano y en consecuencia predecirlo. Con lo cual, el gestor de cobranzas con la suficiente anticipación podrá disparar el proceso de negociación más beneficioso para lograr una respuesta positiva. Desde ya, estas predicciones son de carácter probabilísticas y la plataforma tecnológica nos permite corroborar o ajustar estas probabilidades de ocurrencia diariamente. Estos desarrollos se han visto enriquecidos por la necesidad de tener que explicarlos en las aulas de la Universidad Tecnológica Nacional de la Facultad Regional Buenos Aires de la República Argentina en las materias de Gestión de Cobranzas I, II y III, Psicología, Comunicación y Manejo de Conflictos, Programación Nuerolinguística Negociación en Cobranzas I, II y III, Sistemas Expertos de Gestión I y II, Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio, y por las capacitaciones, entrenamientos, coaching e implementaciones, llevadas a cabo durante años en empresas y entidades financieras y bancarias de Latinoamérica (estos protocolos comenzaron por primera vez a utilizarse en 1994 y siguen desarrollándose en la actualidad). Partiendo de la premisa aportada por Herbert Simon “Lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social humano” 4, nosotros también coincidimos, que aparentemente la mayoría de las decisiones por las cuales una persona paga o no paga, no obedece a causas racionales sino por todo lo contrario, a motivos eminentemente emocionales.

4

El Comportamiento Administrativo Pág. XXIII 1946 Herbert Simon Premio Nobel de Economía 1977


25 Producto de esta necesidad, nos vimos obligados a indagar estos procesos decisorios y conductuales a través del aporte de ciencias y disciplinas un tanto alejadas de la racionalidad económica y jurídica. Así recorrimos diferentes disciplinas sociales que nos aportaron explicaciones sobre aspectos comunicacionales y psicológicos de las personas (desde el interior de las personas y en la interacción entre ellas), pudiendo de esta forma no solo entender, sino alcanzar las emociones de los deudores y sus terceros vinculados, y mediante este entendimiento, liderar a los mismos para que asuman una conducta determinada. En este sentido hemos explorado en el campo de trabajo de las cobranzas, buscando discernir y entender la toma de decisiones con impacto económico, de las personas en situaciones de alto estrés, en cuestión de minutos (y a veces segundos) con la finalidad posterior, de poder intervenir entendidamente en el proceso decisorio de las mismas, desatando sobre ellas procesos de inducción que las motiven a asumir una conducta determinada (por ejemplo: asumir su realidad de incumplimiento, firmar un convenio, pagar, etc.). A tales fines, y luego de diversas experiencias, nos hemos vistos seducidos por dos grandes vertientes. Una lingüística (Programación Neurolinguística) y otra psicológica (Análisis Transaccional). Estas disciplinas nos brindan un herramental mucho más rico y poderoso no solo para el entendimiento del comportamiento humano, sino fundamentalmente, para poder influenciar en la conducta del otro, induciéndolo en su toma de decisiones. Luego fuimos agregando en la evolución de estos protocolos otras disciplinas como ontología del lenguaje, semiología del gesto, neurociencias, psicodrama, dinámica psíquico emocional, técnicas de locución y actuación, estas últimas para lograr una mejor ejecución de todas estas herramientas integradas, a la hora de gestionar telefónica o personalmente con cada cliente. A su vez, ha sido necesario desarrollar un método de observación e intervención científica del evento de cobranzas con la finalidad de que las conclusiones y fórmulas halladas sean aplicables dadas ciertas condiciones o circunstancias, permitiendo de este modo, modelizar los comportamientos de los deudores, sus terceros vinculados, y diseñar la forma de interactuar por parte de los gestores de cobranzas mediante modelos de interacción. Dejando de lado y para siempre, la improvisación o la intuición, y potenciando la creatividad de los gestores en el uso de estas herramientas, desarrollando una destreza excepcional, convirtiéndola en una competencia profesional y desarrollando los talentos de los cobradores mediante las prácticas de estos protocolos. Siendo fácilmente transferibles estos hallazgos a nuevos gestores, y permitiendo armar de esta forma un Manual de Procedimientos DIGITAL EN VIVO de la gestión y negociación en cobranzas (reduciendo la incertidumbre en la forma de actuar por parte de los cobradores y optimizando las inversiones en capacitación y coaching). Todo esto comprobado por las experiencias realizadas en empresas que aplican en su centro de cobranzas los PAGN, logrando a su vez, una fuerte motivación intrínseca por la tarea de parte de las personas que trabajan con estas fórmulas, disminuyendo sensiblemente el


26 síndrome de burnt out (quemado) y el de boredom (aburrimiento), y minimizando la rotación de los gestores de cobranzas. Los Protocolos Asking de Gestión y Negociación (PAGN) determinan que el proceso de cobranzas está compuesto por dos procesos: 1°) Proceso de Gestión y 2°) Proceso de Negociación.

Donde el proceso de gestión consiste en el intercambio de información entre cobrador y cliente (o tercero vinculado). Desde el gestor de cobranzas este proceso se caracteriza por detectar variables duras (también denominadas objetivas, como ser: edad, actividad, grupo familiar, zona de residencia, trabajos actuales, y tantos otros datos que son tan conocidos por todos los que se dedican hace años a las cobranzas.), y variables blandas (también denominadas sensibles o subjetivas), explicadas éstas por las disciplinas sociales, más hallazgos propios de los PAGN en el terreno de las cobranzas (modalidades, metaprogramas, distorsiones del lenguaje al hablar, creencias, estados del yo, impulsores, rasgos de la personalidad, distinciones, grado de conflictividad, perfiles actitudinales, estilos de negociación, etc.). Como para los PAGN:

La negociación de cobranzas consiste en el proceso de influencia que se desata sobre otra persona para que asuma una conducta determinada El proceso de negociación consiste en OPERAR sobre las variables duras y blandas detectadas en el proceso de gestión. Es decir, que el cobrador desata su proceso de inducción (o influencia) sobre y desde las variables duras y blandas detectadas en el proceso de gestión. Es decir, que el diseño del discurso en dicho proceso de influencia se configurado desde el MAPA MENTAL y el ESTADO INTERNO del tercero vinculado, operando sobre sus creencias, impulsores y demás blandas, para que asuma una conducta determinada (que me llame, que obligación caída, pague, etc.).

encuentra cliente o variables asuma la

Por este motivo, cuanto más rico sea el proceso de gestión, más poderoso será el proceso de negociación, todo esto con la estricta necesidad de ejecutar estos procesos en minutos (el patrón de medida de las negociaciones en cobranzas no son horas, días, semanas, ni meses, sino por todo lo contrario, solo minutos!!!) Por último, las neurociencias nos han aportado la inconmensurable contribución de la medición del comportamiento humano en imágenes del encéfalo (del griego "εν" en, dentro y "κεφαλη" cefalé, cabeza, «dentro de la cabeza»), que es la parte superior y de mayor masa del sistema nervioso. Sabemos que todos estos desarrollos y fórmulas funcionan así porque lo corroboramos mediante imágenes del cerebro, eliminando toda especulación teórica y rechazo subjetivo, de parte de aquellos escépticos que dicen: ¿y


27 quién dice que esto funciona así? ¿cómo sabemos que todo esto es verdad y no una mera especulación? "La tarea de la Neurociencia es aportar explicaciones de la conducta en términos de actividades del encéfalo, explicar cómo actúan millones de células individuales en el encéfalo para producir la conducta y cómo, a su vez, éstas células están influidas por el medio ambiente, incluyendo la conducta de otros individuos. Para dar sólo un ejemplo, los recientes avances en NEUROIMAGEN han permitido a los psicólogos estudiar directamente en sujetos humanos vivos, la representación interna de los procesos mentales. Como resultado las funciones mentales superiores ya no se tienen que deducir a partir de observaciones comportamentales y el estudio de la cognición puede llevarse a cabo de modo no invasivo en sujetos humanos…”5 la negrita y el subrayado es propio. Para decirlo en forma simple, las neurociencias corroboran el funcionamiento de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación a través de las imágenes de nuestro cerebro, y a su vez, retroalimenta a los mismos haciéndolos evolucionar producto de nuevos hallazgos, propio del fenómeno de circularidad del conocimiento. Por último los PAGN contribuyen eficientemente a responder las siguientes incógnitas: ¿cómo podemos hacer para cobrar más e invertir menos? ¿la cobranza es solo un tema de insistencia y cantidad de veces que llegamos al cliente? ¿el que llega primero cobra? ¿cómo se hace para llegar primero en un mercado altamente tecnificado donde todos llegan a la vez? El camino para las respuestas a estas cuestiones, ya lo indicó Albert Einstein hace muchas décadas: “Si buscas resultados distintos, no hagas siempre lo mismo.” Y nosotros nos atrevemos a agregar en los tiempos actuales: Y menos aún, haciendo más de lo mismo, disfrazado de nuevas versiones de “tecnologías de última generación” (entre otras: webcollections, multicanales, mensaje de textos, Chat, redes sociales, etc.), sin podernos distinguir de lo que hace el resto del mercado. Los PAGN focalizan intrínsecamente la construcción del vínculo que logramos con cada cliente haciéndolo único, y el cliente percibe claramente esta distinción.

Por último, transcribimos el comentario de un gran amigo respecto a esta introducción “Considero que la temática es por sí misma discutible ya que las pruebas empíricas pueden requerir de largos estudios de comportamiento y muchas veces en el mundo empresarial, los tiempos para lograr eficiencia en los procesos, se imponen con menores tiempos que los que pudieran necesitarse para adquirir nuevas habilidades.” Considerándola una apreciación interesante y necesaria de compartir con los lectores, con todo afecto y respeto le contestamos, que mucho más tiempo y costos hundidos les llevan a las empresas seguir insistiendo con más de lo mismo. Para lo cual, siempre 5

Neurociencia y conducta. Jessel, Kandel y Schwartz Center for Neurobiology and Behavior Collage of Physicians & Súrgenos of Columbia University y The Howard Hughes Institute. Prentice Hall - 1997 www.alopezyasociados.com

28 proponemos en estos casos la siguiente prueba piloto. Que todos sigan haciendo lo que están haciendo sin cambios, pero que separen una muestra (2 personas por ejemplo en 100 gestores) y que utilicen estos Protocolos. Luego midan al cabo de un tiempo razonable (6 meses), lo que cobran (recaudación), y en qué tiempo y con qué recursos (total minutos de gestión, cartas, chat, etc.) y compárenlo con el resto (nos referimos a los que están haciendo más de lo mismo). ¡¡¡Se sorprenderán!!! Por otro lado, esos estudios de comportamiento a los que alude nuestro amigo, ya han sido realizados por nuestro equipo de investigación desde 1994 y por infinidad de investigadores pertenecientes a las escuelas que utilizamos en los PAGN. Con lo cual, la prueba piloto consistirá directa y sencillamente en la aplicación de estas nuevas herramientas, midiendo los resultados que arrojan, que son MENSURADOS desde el primer día que se comienza con estas nuevas herramientas (otra de las particularidades de los PAGN, que consiste en su metodología de medición diaria determinando su impacto en resultados). No obstante, ¡ES CIERTO! Hasta para la prueba piloto se necesita DE UN ACTO DE FE. Como todo, cuando empezamos algo nuevo. Y por eso, el primer Acto de Fe que le pedimos es que lean estos artículos!!! Continuará ….. Sigue en Parte II


29 PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS – Parte II LAS NEUROCOBRANZAS EL NUEVO PARADIGMA DE LAS COBRANZAS “Diseña todo aquel que idea medidas de acción dirigidas a cambiar situaciones existentes por situaciones preferibles” Herbert H. Simon Premio Nobel de Economía 1978 Viene de parte I El método científico de observación del evento de cobranzas desarrollado por nosotros (con la finalidad de la aplicabilidad de los hallazgos en todos los casos que tengan las mismas condiciones y circunstancias) ha sido el siguiente: Triángulo Sistémico de Retroalimentación Contínua en la Gestión de Cobranza

Gestión

Acción

Resultado

El triángulo de Retroalimentación Contínua se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales entre los Clientes, su entorno y los Gestores

2 De nuestros estudios hemos arribado a la conclusión que en todo evento de cobranza siempre suceden fatalmente tres transacciones que se producen en el siguiente estricto orden: 1° Gestión - 2° Resultado – 3° Acción Futura.

Es decir, que todo evento de cobranza nace a través de una gestión de cobranza (estímulo), a la cual siempre le sucede un resultado (respuesta), el cual exige una acción futura de seguimiento a ese resultado, y cuando ejecutamos esa acción futura, ésta se convierte en gestión comenzando una nueva retroalimentación. A esto lo denominamos el triángulo de retroalimentación continua de la gestión de cobranzas. Esta retroalimentación se termina cuando el resultado no exige seguimiento, es decir, se logra el pago total de la deuda.


30 Este fenómeno sucede entre dos grandes protagonistas: acreedor y deudor (y su entorno), el gestor y el cliente o sus terceros vinculados o no vinculados. Así también, cualquiera sea el tipo de gestión (llamada telefónica saliente, entrante, mensaje de texto, mensajes grabados, cartas epistolares, correos electrónicos, Chat, gestión de escritorio, gestión de mostrador, gestión a domicilio, etc.) siempre sucede la misma secuencia (Gestión – Resultado – Acción Futura), y por ende, son aplicables los conceptos y las herramientas de los PAGN. De manera tal, que podemos describir la composición del evento de cobranzas conformada esencialmente por 5 elementos (Gestión, Resultado, Acción Futura, Gestor, Cliente/Entorno). Los protagonistas de estos hechos aportan la subjetividad al fenómeno observado, pudiendo decir, que la misma gestión - estímulo (componente “objetivo” del evento, si se lo toma abstracta y acotadamente, por ejemplo: llamada telefónica), genera diferentes resultados – respuestas (en función a las modalidades comunicacionales y los perfiles actitudinales, psicológicos y emocionales de los protagonistas), provocando en consecuencia disímiles acciones futuras, todo esto en función, a quienes protagonicen los hechos en cuestión. Es bueno recordar lo que decía Gastón Bachelard: “El espíritu científico nos impide tener opinión sobre cuestiones que no comprendemos, sobre cuestiones que no sabemos formular claramente” Bachelard, Gaston, La formación del espíritu científico, Siglo XXI, Buenos Aires, 1974 Esta descripción metodológica se ha corroborado durante años de observación, y sus componentes subjetivos han tenido tal gravitación, que hemos concluido que la gestión de cobranzas eficaz radica en el gerenciamiento eficiente de las emociones. De manera tal, que el gestor debe gerenciar las emociones del cliente y sus propias emociones. Esta realidad en el fenómeno observado, nos ha llevado a otra conclusión fundamental para la actividad de la cobranza, y es que como actor o agente de la gestión de cobranzas (el cobrador como protagonista del estímulo: gestión de cobranza), antes de saber observar al otro, DEBE SABER OBSERVARSE (liderarse a si mismo) Es por eso, que las herramientas que enseñaremos en estos artículos, la intención que persiguen, es poder explicar qué sucede en cabeza del gestor y en cabeza del cliente, y como intervenir lo más adecuadamente posible para liderar la gestión y la negociación en cobranzas, en forma eficaz y eficiente (que el cliente asuma una conducta determinada con el menor esfuerzo de gestión posible y en forma ecológica, sin que afecte la salud del gestor de cobranzas. Sino que por todo lo contrario, lo fortalezca para manejarse naturalmente en escenarios conflictivos, al igual que un psicólogo o un médico en el ejercicio de su profesión). Sigue en Parte III


31 PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS – Parte III LAS NEUROCOBRANZAS EL NUEVO PARADIGMA DE LAS COBRANZAS “Cómo diferenciarnos cuando todos estamos haciendo lo mismo, qué puedo hacer o decir para que el cliente me elija solo a mí” Adrián López Viene de parte II Antes de adentrarnos en el conocimiento de los PAGN, trataremos ciertas cuestiones de fondo para entender cuándo necesitamos profundizar la aplicación de este nuevo paradigma en el recupero de carteras morosas. Una de las preguntas más frecuentes que nos hacemos los recuperadores crediticios se refiere a cuánto, cómo y en qué momento invertir más eficientemente en el recupero de créditos de acuerdo al estadio de mora (temprana, semi tardía o tardía) y al grado de probabilidad de cobro, o mucho mejor y más útil aún, de acuerdo al indicador inverso a éste, expresado por el grado de conflictividad por cliente. Siendo la finalidad cobrar lo más posible, en el menor tiempo posible y al menor costo posible. Para mayor información leer el artículo: Estrategias en cobranzas: estadio de mora y grado de conflictividad por cliente. Estos objetivos demandan coordinar estrategias y tácticas que hagan factibles estos resultados, para lo cual es vital no anticipar ni agotar recursos antes de tiempo. Con esto nos referimos tanto a los recursos económicos, como a los tácticos, los cuales tienen una relación directa con el estadio de mora que estemos gestionando y el grado de conflictividad que presente cada cliente. Cuando hablamos de estadio de mora, y más aún de cada caso en particular, nos exige inevitablemente medir específicamente las conflictividades en cobranzas. Estas mediciones varían de acuerdo al estadio de mora que nos encontremos gestionando y se deberán mensurar a través de parámetros internos (importancia del triángulo de retroalimentación continuo del evento de cobranzas para mensurar estas cuestiones) y externos (bases externas de alerta del mercado), ambos funcionando como alertas e indicadores de qué debo hacer y qué táctica debo implementar en forma preventiva e inmediata. Por este motivo, una de las primeras tareas que realiza un recuperador crediticio es clarificar y mensurar cuál es su capacidad de fuego, para administrarlo gradualmente de acuerdo al estadio de mora, al grado de conflictividad y al perfil actitudinal de cada cliente en particular Asimismo, los Call Centers propios, los call centers tercerizadores, las empresas y estudios de cobranzas dedicados a esta actividad, actualmente todos cuentan, en mayor o menor medida, con lo más avanzado en tecnología informática y comunicacional, haciendo suponer que la gran mayoría de estos competidores cuentan con la misma capacidad de fuego a la hora de gestionar y perseguir el cobro. De manera tal, que la pregunta de oro radica en saber discernir a cuáles de todas las gestiones de cobranzas que recibe en un mismo día un cliente con recursos escasos, optará por priorizar su pago. www.alopezyasociados.com

32 Supongamos por ejemplo, que un cliente recibe 10 gestiones en un mismo día (2 mensajes de texto, 2 mensajes grabados, una carta epistolar, un correo electrónico, un Chat, y 4 llamadas telefónicas de cobradores). Ya que es ridículo pensar, que solo “lo llamamos nosotros”. A veces la gestión nos embrutece y nos lleva a sufrir una suerte de psicosis (pérdida de contacto con la realidad), creyendo que nosotros somos los “mejores”, los más “rápidos, eficaces y eficientes”, cuando en realidad todos estamos haciendo lo mismo. Por todo lo contrario, todos los acreedores del cliente moroso lo están gestionando igual que nosotros o con mayor intensidad aún (tengamos en cuenta que los otros acreedores tienen en mayor o menor medida, los mismos recursos para llegar al cliente). En este cuadro altamente crítico y estresante, ¿en función a qué motivos el cliente priorizará su pago? ¿sólo es una cuestión de insistencia y cantidad de gestiones? ¿sólo obedece a razones de riesgo judicial o pérdida patrimonial? ¿prioriza su deuda hipotecaria o deudas con garantías reales? Etc

Nuestros trabajos de exploración nos indican que las personas con recursos escasos en situaciones de crisis toman decisiones altamente emotivas y no racionales. De manera tal, que nos encontraremos ante la sorpresa de que la lógica racional económica y jurídica tiene poca influencia en estas situaciones (tal cual lo anticipó en la década del 40 Herbert Simon – Premio Nobel de Economía 1978). H. Simon explicó en su libro El Comportamiento Administrativo que las personas toman decisiones que los llevan de su situación presente a una situación preferible (a juicio subjetivo o creencia del individuo). Y esa preferencia no siempre responde a procesos de decisión racionales.

Más aún, nuestros trabajos nos demuestran que cuanto mayor sea el nivel de estrés de la persona, mayor contenido emocional tienen sus decisiones (yo no soy la misma persona cuando estoy en ganador, que cuando estoy en perdedor, motivo por el cual, mi proceso de decisiones se encuentra alterado por desequilibrios emocionales). En función a esta comprobación, nuestros trabajos indican que todo se basa en el proceso de influencia que desate el gestor sobre el cliente, cuando se comunique con él. Por este motivo, entendemos a la negociación en cobranzas, como el proceso de influencia que se desata sobre una persona para que asuma una conducta determinada. Sentido de ser de los PAGN


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Y en esta realidad fáctica de la actividad de cobranzas, los Protocolos Asking de Gestión y Negociación (PAGN) vienen en nuestra ayuda, para interpretar el MAPA MENTAL DEL CLIENTE Y SUS ESTADOS INTERNOS (creencias, modalidades de comunicación, estados emocionales, etc), asistidos por disciplinas sociales linguísticas y psicológicas de sencilla comprensión, y de muy fácil aplicación en la gestión y negociación de cobranzas, pudiendo desatar en consecuencia, el proceso de inducción más adecuado, eficaz y eficiente, sobre el cliente o terceros vinculados de acuerdo a sus mapas mentales, para que el titular de la deuda asuma rápidamente una conducta determinada (pago, convenio, etc.) en función a sus propias convicciones y creencias

Es decir, que los PAGN desatan procesos de gestión y negociación orientados a los mapas mentales de los interlocutores en cuestión (principal característica de los PAGN), permitiéndole al gestor de cobranzas adquirir habilidades y competencias de liderazgo sorprendentes sobre sí mismo y sobre las personas que debe influenciar.

A su vez, la modelización de los PAGN permite poder entender y fundamentalmente repetir procesos exitosos propios y ajenos (hallazgos de gestión y negociación), incentivando y dándole sentido al trabajo en equipo en un centro de cobranzas. Sigue en Parte IV


34 PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS – Parte IV LAS NEUROCOBRANZAS EL NUEVO PARADIGMA DE LAS COBRANZAS “La tecnología consiste en la búsqueda de soluciones concretas a problemas específicos y esas soluciones deben ser factibles llevarlas a cabo operativa y económicamente, para que se consideren soluciones tecnológicas” Adrián López Viene de parte III Antes de continuar en el desarrollo de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación, realizaremos un paréntesis para explicar brevemente en qué ámbito se desarrollan estos Protocolos y por ende, a qué ámbito pertenecen. Y por otro lado, expondremos las consideraciones pertinentes para demostrar si los PAGN realmente son un nuevo paradigma en cobranzas. Para comenzar deberíamos preguntarnos porqué una Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio se enseña en una Universidad Tecnológica Nacional de la República Argentina, de claro corte tecnológico, valga la redundancia. Y por ende, tendríamos que preguntarnos si la actividad de cobranzas es una actividad tecnológica. Para responder estas cuestiones, lo primero que tendríamos que tener en claro, es saber qué es tecnología. Para esta pregunta, tenemos la siguiente respuesta: “La tecnología consiste en un conjunto de procedimientos transformadores de la realidad existente, que persigue la solución de problemas específicos para alcanzar una realidad mejorada. Debiendo ser estas soluciones sostenibles operativamente, para las sociedades que las aplican.” 6 6

Donde dice “sostenibles operativamente”, en el contexto del presente artículo podemos traducirlo como “económicamente sustentables”. Esta definición fue producto de un trabajo protocolar epistemológico realizado sobre aproximadamente una selección de 500 definiciones sobre tecnología. Entonces volviendo a traducir, decimos: “La tecnología consiste en la búsqueda de soluciones concretas a problemas específicos. Estas soluciones deberán ser económicamente sustentables”

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Adrián López Protocolo I Tecnologías de la Información y la Comunicación Profesor Ing. J. Grau – Maestría en Gestión de Proyectos Educativos – CAECE/FUNDEC


35 De manera tal, que el objetivo de la tecnología no es encontrar explicaciones ni realizar hallazgos científicos, sino, buscar y hallar soluciones concretas a problemas específicos, y que esas soluciones sean factibles llevarlas a cabo desde el punto de vista económico (condición fundamental para que se la pueda considerar una solución tecnológica viable de aplicación generalizada). Si la tecnología se desenvuelve en un ambiente o plataforma electrónica, se la denomina tecnología electrónica, si se desempeña en un ambiente o plataforma social o de gestión, se la denomina tecnología gestional.

TECNOLOGIA GESTIONAL “Un posible enfoque de las tecnologías sociales o gestionales, basado en una forma de solucionar problemas concretos con una combinación específica de aportes de la psicología y las restantes ciencias sociales, es el de Francisco J. Varela (1971), que llama tecnología social a “la actividad que conduce al planeamiento de soluciones de problemas sociales a través de combinaciones de hallazgos provenientes de diferentes áreas de las ciencias sociales”77 Por otro lado, en la Tecnicatura Superior de Recupero Crediticio, al recibir a las nuevas camadas de alumnos declamamos que el Recuperador Crediticio (RC) es un hombre que responde a las exigencias y complejidades del tercer milenio, motivo por el cual, es una persona que domina habilidades blandas y duras, y la interrelación entre ellas. De manera tal, que maneja conceptos diversos de disciplinas tradicionalmente concebidas como antagónicas, pero que en esta nueva realidad conforman una sola materia. Es así, que trabaja con herramientas tanto jurídicas, como económicas, matemáticas, sociológicas, psicológicas, lingüísticas y tecnológicas, y a todas ellas las integra con una sola finalidad, el recupero crediticio. El RC es un hombre fundamentalmente sistémico, por tal motivo, es un integrador por excelencia, que conjuga transaccionalmente (acuérdense de la descripción metodológica del evento del cobranzas – El Triángulo de Retroalimentación Continua en Cobranzas) las diferentes disciplinas que domina, con el único fin de liderar la complejidad de los eventos de cobranzas. En consecuencia este RC conjuga tecnologías electrónicas con tecnologías gestionales para optimizar el recupero con procesos altamente eficientes. Pudiendo responder a preguntas del tipo: "¿Cuáles clientes tienen más probabilidad de pagar, con cuáles acciones de cobranzas, ejecutadas por quién y en qué momento? Y también ¿Cuáles clientes son los de mayor grado de conflictividad, qué tipo de acciones de cobranzas se deben llevar a cabo y fundamentalmente quienes deben ejecutarlas?, en este entendimiento que nos da la tecnología gestional, nos permite responder la siguiente incógnita en tres dimensiones interrelacionadas: ¿Qué Gestión? ¿En qué Momento? ¿Y ejecutada por quién?

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Francisco Javier Varela García Biólogo Chileno investigador en el ámbito de las neurociencias y ciencias cognitivas


36 Esto ya genera un nuevo constructo (*) cambiando la cantidad e intensidad de gestiones, por un criterio basado en características propias del cliente moroso mejorando rotundamente la rapidez, la eficacia y la eficiencia de la gestión tecnológica gestional a ejecutar, determinando con precisión: a) qué tipo de gestión b) en qué momento y c) la mejor combinación ¿De Quién con Quién? Referente al Binomio Gestor – Cliente o Tercero Vinculado, mejorando la probabilidad de cobro de cada gestión a ejecutar. Factor que será medido por la plataforma tecnológica (mediante la estadística descriptiva computando y relacionando gestiones, gestor ejecutor de la gestión, horarios, contactos como receptores de la gestión versus resultados, todo esto desde una lectura combinada de datos duros y blandos que intervienen en cada caso en particular) Por todo esto, los Protocolos Asking de Gestión y Negociación pertenecen a la rama de la tecnología gestional que se conjugan con la tecnología electrónica al interactuar personas, centrales telefónicas y sistemas informáticos de gestión (con software de lectura de voz pasado a texto). Ahora abordaremos el cuestionamiento si los PAGN son realmente un nuevo paradigma en la forma de gestionar, negociar y cobrar créditos impagos. Para entender ¿cuándo estamos frente a un nuevo paradigma?, debemos tener en claro los siguientes conceptos: (*) CONSTRUCTO Construcción conceptual con nuevo significado PARADIGMA Conjunto de reglas que regulan una actividad NUEVO PARADIGMA Conjunto de reglas basados en nuevos constructos

Entonces: ¿Los PAGN contienen nuevos constructos? ¿A qué pensamiento responden los PAGN? A continuación enumeraremos a modo de síntesis, sin intención de abarcar el total de los nuevos constructos de los PAGN, las principales construcciones conceptuales con nuevo significado: 1 2

Los Protocolos Asking operan desde el Mapa Mental de la otra persona y no desde el Mapa Mental del Cobrador Esto sucede porque incorporan a la gestión, no el sentido común o técnicas lineales y voluntariosas de hacer mejor las cosas y entender al otro vaya a saber cómo, sino utilizando herramientas concretas de disciplinas sociales nunca antes utilizadas e integradas de la forma que lo hacen estos protocolos (salvo dispersamente en algunas experiencias aisladas)


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Esa incorporación tiene particularidades propias de adaptación que a su vez las separa de las propias disciplinas integrándolas a otras, generando un nuevo cuerpo disciplinario innovador y original (sin antecedentes en el campo de trabajo, ni en el campo académico, ni científico) Los Protocolos Asking distinguen muy claramente Procesos de Información de los Procesos de Gestión y Negociación, marcando profundamente la diferencia entre informar al cliente sin negociar, a negociar utilizando información que es de importancia para el Mapa Mental del Cliente (no para el cobrador en función a su mapa mental). Por lo explicado en el punto anterior realiza el hallazgo de que la gestión y negociación en cobranzas se encuentra conformado por dos Procesos bien diferentes, que se confunden entre sí en la realidad fáctica de comunicación entre gestor y cliente o tercero vinculado. Estos dos procesos son: a) El Proceso de Gestión y b) El Proceso de Negociación El Proceso de Gestión, que consiste en un proceso de intercambio de información, donde el gestor brinda información al cliente y fundamentalmente aprende a escuchar para detectar variables duras (siempre buscadas por los negociadores en cobranzas: tiene o no tiene trabajo, conformación familiar, zona geográfica, profesión y otras) y variables blandas (agregado innovador de los PAGN en la gestión y negociación en cobranzas, antes nunca utilizados. Estas variables blandas o sensibles se refieren a identificar expresiones verbales o no verbales que le dan pistas de cómo piensa y siente la persona, y cómo esta sucediendo el proceso de la toma de decisiones en cabeza del cliente). Eso lo realiza a través de las herramientas que le proporciona las disciplinas de análisis transaccional, programación neurolinguística, ontología del lenguaje, semiología del gesto, las neurociencias y la conducta (todas integradas). Integra (nuevo aporte original) todas estas variables blandas (entre sí, de las diferentes disciplinas), y las variables duras con una sola finalidad, liderar la comunicación con el cliente. Utiliza lo aprendido en el Proceso de Gestión para usarlo en el Proceso de Negociación , ¿cómo?, operando sobre las variables blandas y duras detectadas durante el Proceso de Gestión ¿Cómo las opera? Armando un discurso gestional utilizando las variables detectadas activas en el Cliente (por eso el cliente presta atención y le es de relevancia lo que se le dice y cómo se lo dice), es decir, no se repiten fórmulas lineales sin importar quién está enfrente (el remanido: ¡decile las ventajas de pagar!, no te hizo caso, entonces: ¡decile las consecuencias de no pagar!, no te hizo caso: ¡explicale de nuevo seguro que no te entendió!, tres veces ya se lo dijiste y no reacciona: ¡decíselo asertivamente y generale empatía!, lo venís haciendo hace 5 días eso, bueno entonces: ¡gritale!, también lo hiciste y lo único que lograste es quedarte ronco. Bueno, qué se yo!!!) Justamente los PAGN destierran para siempre esta caza con perdigonadas. Los PAGN le proporciona al cobrador, saber exactamente con qué perfil actitudinal está gestionando, cuáles son sus características de estilo de negociación, desde qué estado del yo está hablando el cliente (Padre, Adulto o Niño en su 12 variaciones funcionales del análisis transaccional), qué creencias tiene instaladas, y otras características, de forma muy simple a través de las expresiones verbales o no verbales del individuo (incluye el aprendizaje de la lectura de los silencios, respiración, interjecciones, etc.)


38 10 A su vez, los PAGN han generado una propia dinámica disciplinar con todas estas herramientas, descubriendo complementaciones entre ellas (PNL, AT, OL, SG, técnicas de negociación, perfiles actitudinales hacia el pago, etc.) e interacciones generando su propia lógica disciplinar (nuevo constructo) 11 El descubrimiento de estas complementaciones ha permitido que el Gestor de Cobranzas detectando una o dos variables, mediante expresiones verbales o no verbales del individuo, deduciendo el resto de variables que inciden en el proceso de decisión del individuo, por complementación comprobada en tantos años de estudios e investigación en el campo de trabajo, permitiéndole tener una radiografía completa de la persona con una o dos frases que haya pronunciado el cliente o tercero vinculado en cuestión. 12 Otro nuevo constructo realmente revolucionario es la transferencia de todas estas variables a una plataforma tecnológica a través del reconocimiento de voz de los clientes, pudiendo detectar estas variables, y conformando un equipo y convirtiendo un juego de dos jugadores (gestor y plataforma) versus uno (cliente), es decir, que mientras que habla el cliente dos lo escuchan y diagnostican (gestor y sistema de gestión con inteligencia artificial en constante autoaprendizaje) y entre los dos van decidiendo las tácticas y estrategias a seguir en el Proceso de Gestión y en el de Negociación. Justamente por este motivo la Arquitectura Sistémica de Datos Inteligentes es Antropocéntrica, porque la minería de datos se realiza desde la plataforma tecnológica sobre la interacción entre las dos personas que están hablando, es decir, un sistema inteligente con Centro en los seres humanos. 13 Por este motivo los PAGN se focalizan en saber determinar con mucha precisión los deseos, necesidades, miedos de las personas, para desatar en cada caso en particular el proceso de influencia especifico que conducirá a la persona a que asuma una conducta determinada (que me llame, que acepte la deuda, que llegue a un acuerdo, que pague, etc.), 14 Otro aporte original de los PAGN es que todas estas aplicaciones el gestor de cobranzas avezado en estos formatos, los ejecuta en segundos o minutos, haciendo mucho más eficiente la gestión y negociación en cobranzas 15 Los PAGN esclarecen perfectamente la diferencia entre informar y comunicar (y es una de sus fortalezas), sabiendo que para comunicarse entre las personas es estrictamente necesario compartir signos y símbolos en común, caso contrario, el otro no me entenderá (como sucede en algunas ocasiones con los médicos cuando nos explican que le sucede a un ser querido enfermo) 16 En definitiva los PAGN permiten realizar un Diagnóstico del Cliente o un Tercero Vinculado y su situación, en cuestiones de segundos y minutos, y suministrarle en consecuencia el Tratamiento Adecuado (avalado por las disciplinas que utiliza) 17 Ayuda a INTERVENIR ENTENDIDAMENTE. Para esto, más allá de la comprensión cognitiva que provee los PAGN, suministra a los gestores de técnicas que le permitan hablar y actuar adecuadamente en función al tipo de Proceso de Negociación que debe ejecutar. Para esto utiliza herramientas de técnicas de locución y actuación, incluyendo el psicodrama y la dinámica psíquico emocional. 18 Los PAGN cuentan con los estrictos y necesarios desarrollos epistemológicos que permiten su aceptación académica y universitaria, y sus respectivas observaciones analíticas empíricas con estadísticas suficientes emergentes del campo de trabajo del recupero crediticio


39 19 Los PAGN responden a una nueva integración de Tecnología Gestional y Electrónica (centrales telefónicas, software inteligente de gestión con autoaprendizaje permanente, software de lectura de voz con interpretaciones de los sonidos vocales – fonemas, y traducción a texto para chequear con miles de frases recogidas a lo largo de 20 años de experiencia en el campo de las cobranzas) 20 Por último, todo esto ha sido aplicado en el campo de las cobranzas por infinidad de empresas y estudios de cobranzas, financieras y Bancos. Es decir, que el tratamiento de los PAGN versa fundamentalmente sobre el entendimiento del comportamiento humano en la toma de decisiones con impacto económico, siendo el campo de observación en este caso: la gestión de cobranzas. Este ejercicio de entendimiento se ha realizado a través de varios años (1994 – a la actualidad) de investigaciones realizadas en el campo del recupero crediticio, buscando recorrer caminos sostenidos por el pensamiento científico multidisciplinario, mediante una interdisciplinariedad sistémica integrada, convirtiéndose en un fenómeno transdisciplinario, en tanto las disciplinas integrantes confluyen dialécticamente de forma y con tal nivel de interrelación que sean capaces de imbricarse en estructuras sistémicas y funcionar como un todo más allá de su propia esencia disciplinar8 Uno de los constructos principales en este nuevo paradigma es que el diseño y la intencionalidad de cada discurso se arma desde el mapa mental del cliente o tercero vinculado, y no desde el mapa mental del emisor (ya sea gestor de cobranzas, redactor de la carta epistolar, mensaje de texto, etc.) Esta construcción conceptual con nuevo significado se encuentra debidamente sustentada desde la epistemología y el ámbito científico, como para darle validez científica (observación analítica empírica del evento de cobranzas) y epistemológica (ciencia del conocimiento avalada por disciplinas psicológicas, sociológicas y lingüísticas). Esta demostración analítica empírica se encuentra realizada en muchos campos de trabajo de empresas, financieros y Bancos que utilizan estos protocolos. Además, los PAGN tienen la particularidad que es el producto de trabajos realizados en el campo de la investigación científica en empresas, Bancos y financieras, Estudios y Agencias de Cobranzas, traducidos en soluciones tecnológicas, lo que posibilita su aplicación de una forma sencilla y accesible económicamente para empresas y Estudios de cobranzas, financieras, Bancos y todo tipo de organización o departamento de recupero crediticio. En función a estas dos realidades, más las 20 RAZONES enumeradas precedentemente permiten decir que los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas son un NUEVO PARADIGMA dentro de la industria de las cobranzas 8

Estrategias de Enseñanzas para Contenidos Interdisciplinares – Lcdo Marlon J. Balzán G. Enero 2012Universidad del Zulia. Facultad de Humanidades y Educación. División de Estudios para Graduados. Maestría en Matemática, Mención Docencia.


40 PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS – Parte V LAS NEUROCOBRANZAS EL NUEVO PARADIGMA DE LAS COBRANZAS “El proceso de toma de decisiones de las personas no se basa en elegir la alternativa que maximice su satisfacción , ya que esto no es posible, sencillamente las personas eligen la decisión que les permita pasar de su situación actual a una situación preferible” Herbert A. Simon Premio Nobel de Economía 1978 Viene de parte IV Finalmente y a modo de síntesis, decimos que los Protocolos Asking de Gestión y Negociación se encuentran comprendidos por los 5 factores descriptos en el Triángulo de Retroalimentación Contínua del Evento de Cobranzas (que a su vez deben ser registrados en la plataforma tecnológica para el análisis de las carteras morosas desde la minería de datos, buscando encontrar patrones de conducta entre gestores y clientes o contactos).

Siendo las variables duras las referentes a: días de atraso, tipo de crédito moroso (ejecutivo, ordinario, con garantía, sin garantía, etc.), variables microeconómicas de cada deudor (tiene o no tiene trabajo, tiene trabajo pero la actividad se encuentra en estado de recesión, conformación familiar, etc.), variables macroeconómicas (aquellas que influyen sobre las variables microeconómicas del deudor según su actividad:


41 política monetaria, cambiaria, de retenciones, de impuestos, etc.), grado de conflictividad medido en forma lineal (cantidad de días de mora por cantidad de gestiones), etc. Y las variables blandas consistentes en perfil actitudinal, estilo de negociación, modalidades de la PNL, metaprogramas de la PNL, estados del yo, impulsores, creencias y otros, explicados por el Análisis Transaccional, la Ontología del Lenguaje y en los casos de gestión cara a cara por la Semiología del Gesto, para completar y corroborar el lenguaje verbal versus el lenguaje gestual (que proviene del inconsciente). La capacitación de los gestores en estas variables (tanto duras como blandas) les permitirá tener un PROCESO DE GESTIÓN más rico en términos de detectar estas variables que son los factores motivadores o inhibidores del pago. En función a esto, el gestor llevará a cabo un poderoso PROCESO DE NEGOCIACIÓN, desatando un proceso de inducción o influencia sobre el deudor o terceros vinculados desde y sobre las variables duras y blandas detectadas en clientes y terceros vinculados que faciliten el PAGO. A su vez, este triángulo transmitido y registrado en la plataforma tecnológica permite la minería de datos y su correspondiente análisis en búsqueda de la explicación de los comportamientos de las carteras morosas, la composición de sus deudores y los tipos de gestores con que dispone el analista:

Redes Transaccionales Sistémicas Focus Group: Gestor/Cliente-Tipo de Gestión-Contacto-Inv Cons Base de Datos

PASADO

Tipo

Gestión

Acc iones

Tipo Res. Base

Base

de Datos

de Datos

Rubros

Inv a

De

Acción

Resultado

Cons FUTURO

PRESENTE

Prohibida su reproduccion total o parcial. Autor Adrian Lopez. Tratado Rec Cred

Resultados

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42 En función a estas redes de análisis transaccionales y sistémicas las empresas podrán determinar las mejores tácticas para llevar a cabo sus estrategias en forma específica y apoyadas por una serie de disciplinas (de ciencias sociales, económicas, jurídicas, matemáticas y computacionales) en forma eficaz, efectiva y eficiente, disminuyendo al mínimo la incertidumbre. A su vez, los Protocolos Asking tienen una orientación permanente a la medición de resultados en línea y en tiempo real. Para lo cual, desarrollaron una serie de matrices de diagnóstico y tableros de control. Paralelamente y en función a los análisis provenientes de las matrices de diagnóstico y de los tableros de control, los PAGN generan tableros de comando que permiten programar las decisiones programables (H. SIMON – Premio Nobel de Economía 1978 y padre de la Inteligencia Artificial), generando en la plataforma tecnológica un permanente auto aprendizaje y corrección de tácticas estratégicas para llegar al cobro, en línea y en tiempo real, a través de la A.A.S.D.I. (Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes) Así también y aplicando las mismas disciplinas los PAGN han desarrollado una batería de motivaciones intrínsecas y extrínsecas para todos los participantes de un Centro de Cobranzas, leer el artículo: Motivación en Cobranzas - Factores Intrínsecos y Extrínsecos a tener en cuenta, desarrollando el Coaching Sistémico Transaccional Antropocéntrico. Este coaching también es medido por tableros de control, leer artículo: Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión – La Minería de Datos en cobranzas (datamining recovery) – Indices Explicados y Explicativos - Tableros de Control y de Comando, que permiten medir los resultados del coaching en línea y en tiempo real, generando los ajustes a los desvíos, a través de la modificación de las pautas de coaching, gestor a gestor, gestión a gestión, caso a caso.

Los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en cobranzas son un cuerpo disciplinario que abarcan todos los aspectos de esta especialidad: gestión y negociación, coaching, supervisión, análisis de carteras morosas en sus diferentes estadios: temprana, semi tardía y tardía, matrices de diagnóstico, tableros de control y de comando, sistemas expertos de gestión inteligentes (central telefónica, procesamiento tecnológico de la voz, software de gestión), minería de datos, inteligencia artificial. Es decir, que los PAGN abarcan íntegramente los comportamientos de las carteras morosas y el comportamiento de los actores de un Centro de Cobranzas, buscando siempre la mejora continua de la calidad total, determinando y marcando muy específicamente los caminos para las mejoras, en línea y en tiempo real.


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8. La PERSUASION EN COBRANZAS Y EL DISCURSO EFICAZ La cobranza es fundamentalmente una cuestión estética, y dentro de ésta, el discurso cumple un rol protagónico en lo concerniente a la gestión y negociación en cobranzas. Esta estética responde a una funcionalidad operativa. Cuanto menos margen tengamos en realizar bruscos cambios en las tácticas y estrategias (suspensión o baja de la tarjeta de crédito, embargo de bienes o sueldo, publicación en las bases negativas de informes comerciales, inhibición general de bienes, etc.), más sutiles y efectivos deberán ser estos cambios estéticos para que generen un cambio de conducta en el comportamiento de pago de un cliente. Desde el punto de vista de la comunicación algo que debemos tener en claro, es que INFORMAR no es lo mismo que COMUNICAR, un médico me puede informar desde su mapa mental (explicando el estado de un familiar enfermo), y yo no entender absolutamente nada, por eso, para comunicarnos es necesario que los interlocutores compartan signos y símbolos en el lenguaje utilizado a tales fines. Además, y en el caso específico de las cobranzas, los formatos linguísticos deben perseguir siempre una definida intencionalidad. De ahí la importancia de la composición discursiva en cobranzas la cual debe tener la misma efectividad de una buena canción, debe generar cierto tipo de emociones acorde al grado de conflictividad de cada cliente y al estadio de mora que se esté gestionando. No nos olvidemos que la gestión eficaz en cobranzas radica en el gerenciamiento eficiente de las emociones. Y al igual que una canción solo contamos con breves minutos para alcanzar el corazón del otro (el corazón de la cuestión que conducirá a una conducta de pago). Por eso, cada caso en particular tiene su debido ritmo y melodía. Esta melodía y ritmo es lo que facilitará o producirá la justa persuasión demandada en cada caso en particular. Al igual que un director de orquesta el gestor de cobranzas deberá coordinar adecuadamente instrumentos, ritmos y melodías para llegar al corazón del otro. Sabiendo que los gustos musicales difieren entre las personas, y que los mismos tienen además, una íntima relación con los estados de ánimo del que los escucha, ergo, el compositor deberá elegir cuidadosamente la canción a interpretar en cada ocasión. Es por este motivo, que la intuición, la facilidad de palabra y la improvisación, no nos alcanza para sortear eficazmente cada cliente y cada cuestión. Podemos decir que los instrumentos que deberá elegir el gestor en este campo se encuentran conformados por los formatos específicos de cobranzas constituidos en principio por: los principios telefónicos en cobranzas, los 9 NO de un contacto telefónico, conductas a seguir durante la conversación, formatos positivos, formatos negativos, reemplazos de formatos negativos por positivos, preguntas abiertas y cerradas, el método AIDA, la escucha eficaz, las 3 C de las cobranzas y las 2 C sustitutas, entre otros9. Y cuando con todo esto, no nos sea suficiente y no podamos cobrar, deberemos acudir a instrumentos más sofisticados para mejorar y potenciar nuestras composiciones discursivas (modulación del discurso en cobranzas).

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HACIA UNA COBRANZA PROFESIONAL – 2002- Adrián López


44 Para lo cual acudirán en nuestra ayuda las modalidades (visuales, auditivas y cinestésicas), los metaprogramas, los metamodelos y el uso inteligente y estratégico del lenguaje metafórico para la instalación de creencias, logrando provocar un óptimo rapport con el cliente para influir en su conducta, todas éstas, herramientas de la programación neurolinguística. Así también, el reconocimiento en segundos de los estados del yo del cliente y sus impulsores (del análisis transaccional, el PAN de la negociación) nos ayudará y mucho, conjuntamente con la PNL, para negociar debidamente, utilizando los signos y símbolos que el cliente comprende (desde su mapa mental), llegando al corazón de la cuestión e induciendo a una conducta determinada. El Coaching Ontológico nos ayudará a observar a nuestro interlocutor y a reparar sobre qué cuestiones pone atención entendiendo mejor su forma de pensar y de sentir, como la Semiología del Gesto para las gestiones de mostrador, escritorio o visita a domicilio, nos permitirá obtener la interpretación del lenguaje gestual y confrontarlo con el lenguaje verbal (sabiendo si nos está diciendo lo mismo de lo que puede estar pensando). De esta forma, adecuando estas herramientas en nuestro discurso (ya que todas éstas se operan mediante el uso entendido de la palabra, al igual que un terapeuta), podremos influenciar eficazmente a los interlocutores en cuestión para que solucionen su situación. Así las técnicas de gestión y negociación en cobranzas, conformadas por todos estos elementos, toman cuerpo adquiriendo su propia interpretación y sentido en este ámbito. Esta nueva morfología termina generando sus propias reglas de actuación profesional, particularizándose en este sentido por la forma y uso específico del lenguaje, brindando formatos linguísticos expertos y propios. Asimismo, en lo referente al ritmo y la melodía adecuada a cada caso en particular y en clara sintonía con los formatos elegidos para el discurso, las técnicas de locución acudirán en nuestro auxilio para interpretar adecuadamente la pieza discursiva elegida estratégicamente por el gestor. Como así también, harán lo propio las técnicas de actuación, cuando tengamos que hacer uso del lenguaje gestual en las gestiones de escritorio, mostrador o a domicilio, ya que nuestro cuerpo deberá expresar y acentuar lo que dicen nuestras palabras. El uso adecuado de estas técnicas es lo que hará parecer a la interpretación del discurso elegido, natural y convincente para el cliente. Con las técnicas de locución aprenderemos a respirar correctamente, no ahogarnos y suministrar suficiente oxigeno para evitar vacíos y finales caídos, así también, ejercitaremos técnicas de relajación de las cuerdas vocales tan necesarias para preservarlas y no dañarlas, reconoceremos nuestros tonos graves y agudos y nuestro timbre, mejoraremos profundamente la elocución detectando nuestros vicios de dicción: articulación blanda y dura, esdrujulización, rotacismo y tantas otras. También nos permitirá utilizar estratégicamente los silencios, herramienta poderosa tanto para la escucha eficaz como para la persuasión. Saber colocar la voz modulándola de acuerdo al discurso que se debe interpretar, nos permitirá potenciar el mensaje que estamos transmitiendo generando los climas tan necesarios en la gestión y negociación en cobranzas para lograr un cambio de conducta.


45 Asimismo, las técnicas de actuación nos permitirán contar con técnicas de relajación muscular, interpretación de roles y psicodrama, las cuales mejorarán sustancialmente nuestra capacidad de persuasión. En una palabra las técnicas de locución y actuación nos permitirán sacarle el cuerpo a la gestión, logrando un equilibrio ecológico sumamente necesario para nuestra salud, brindándonos una mejorara sustancial en nuestro rendimiento desgastándonos muchísimo menos, evitando la saturación por la tarea, y bajando fuertemente el síndrome de burnt out (quemado) y de boredom (aburrimiento) propio de esta actividad. Es más, la práctica de estas técnicas terminarán convirtiendo a la gestión de cobranzas en un juego de seducción al que muy pocos resisten el placer de protagonizar. LOS PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACIÓN EN COBRANZAS El aprendizaje de todas estas herramientas en forma fácil, sencilla y secuencial a través de lo que hemos denominado Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas (formatos específicos de cobranzas, PNL, AT, CO, Semiología del gesto, locución y actuación) y el entrenamiento en el uso de las mismas, convirtiéndolas en nuevos hábitos de cobranzas de uso diario, es lo que permitirá ejecutar magistralmente estos nuevos instrumentos con los ritmos y melodías adecuadas, en forma natural, creíble e inmediata. Ya que todo esto no servirá de nada, si no “componemos” e “interpretamos” todo este bagaje EN CUESTION DE MINUTOS!!!, principal característica limitativa de la negociación en cobranzas. De esta forma estaremos preparados adecuadamente para la composición e interpretación del QUE Y EL COMO en el discurso de cobranzas de acuerdo al cliente, estadio de mora y grado de conflictividad que se presente en cada caso en particular, agregando valor y marcando una clara ventaja comparativa con los que prefieren seguir “haciendo e interpretando canciones” a la vieja usanza.


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9. ESTRATEGIAS EN COBRANZAS: ESTADIO DE MORA Y GRADO DE CONFLICTIVIDAD POR CLIENTE


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10. MANEJO DEL RIESGO OPERACIONAL DEL RIESGO CREDITICIO ASUMIDO – STRESSTESTING DE MOROSIDAD Uno podría preguntarse ¿Cuál es la principal función de la gestión de mora temprana? Entre todas las respuestas que se pueden esbozar, la que más nos ha satisfecho, es la siguiente:

El principal aporte de la gestión de cobranzas en la mora temprana, consiste en terminar de comprender qué negocio tenemos con cada uno de nuestros clientes. En esta instancia es donde terminamos de entender cabalmente y en profundidad a cada uno de nuestros clientes, y en función a este entendimiento, podemos diseñar el negocio más adecuado para él y para nosotros.

¿Porqué? Porque a la hora de pagar es cuando uno demuestra sin tapujos si está conforme con el producto o servicio, si puede realmente pagar (o los cálculos de riesgos, si los hubo, se equivocaron, dándonos cuenta que dimos un crédito equivocadamente), si quiere o no quiere pagar, y qué comportamiento conductual tiene el cliente. En esta etapa (considerado uno de los mejores procesos de post venta de la empresa), es donde el cliente paga, o busca objeciones para sacar diferentes ventajas antes de proceder al pago. En definitiva, en esta instancia es donde se detectan en profundidad y genuinamente (de parte del cliente) una serie de conductas que terminan de describir al tipo de cliente que hemos sabido ganar, y la relación que tendremos con el mismo, de acuerdo a sus características conductuales (en función a sus apreciaciones, juicios, creencias y expectativas). En esta instancia, se identifica el grado de fidelización del cliente con la empresa, su estilo de negociación, su perfil actitudinal al pago, su verdadera capacidad de adquisición y pago, sus preferencias de consumo, sus necesidades y deseos, etc. Por este motivo, realmente las divisiones de mora temprana (internas o externas a las compañías), son la fuente más rica para terminar de comprender qué negocio tenemos con cada uno de nuestros clientes, y en función a este entendimiento, tendremos un eficiente diagnóstico para saber cómo ajustaremos y qué ofreceremos a cada cliente (campañas de marketing, ofrecimientos, reducciones del margen crediticio, disminuciones de entregas de producto, etc.). Desde este contexto, y cómo explicáramos en el artículo Estrategia de Cobranzas: Estadio de Mora y Grado de Conflictividad por Cliente, en esta instancia es donde debemos desarrollar una serie de índices correctivos al riesgo ya asumido con el cliente. Por ejemplo, el índice llamado Grado de Conflictividad por cliente, nos sirve como correctivo del crédito otorgado (factor de corrección de índices de riesgo crediticio):

Gcxc = Tt x Qg Donde Gcxc = Grado de Conflictividad por Cliente Tt = Tiempo Transcurrido Qg = Cantidad de Gestiones


50 El tiempo transcurrido generalmente se encuentra expresado en cantidad de días calculados desde la fecha en que el cliente cayó en mora, hasta el momento del pago y se multiplica, por la cantidad de gestiones. Ya que no es lo mismo, que un cliente pague en 15 días con 3 gestiones (45) que en 15 días con 10 gestiones (150). A su vez, cada gestión también puede ser mensurada en términos de tiempo y costo, y formar parte del índice. Muchas empresas o entidades financieras a recomendación nuestra han comenzado a ponderar los índices de riesgos mixturándolos con estos nuevos índices (el que mencionamos y otros más específicos), dándoles un ajuste mayor y una comprensión más acabada a la gestión del conocimiento de cada cliente. Este índice me marcará el grado de conflictividad, con lo cual, este coeficiente representará una medición lineal que me conducirá a disparar diferentes tácticas de acuerdo al valor del índice. Es decir, es una forma sencilla y lineal, de medir la conflictividad. Este índice me indica: a) La magnitud de conflictividad de cada cliente para el pago, con lo cual, podremos incorporar a nuestra minería de datos este factor dentro de la plataforma tecnológica, como factor de decisión para cambio de estrategia (expresado por la conjunción de días y cantidad de gestiones), como así también, cambio de categoría de gestor (gestor junior, semi senior y senior por ejemplo). A mayor índice se requiere mejores tácticas y mejor gestor que las ejecute. b) Como factor correctivo del índice de riesgo crediticio otorgado. A mayor índice menor será el crédito a otorgar, con lo cual, tendremos que buscar tácticas para reducir el riesgo potencial detectado. Se deberá buscar caminos para reducir el riesgo de incobrabilidad. Mientras que a menor índice o índice cero, nos servirá para replantear el negocio con el cliente, y otorgarle nuevos ofrecimientos crediticios y de consumo. Hay otros índices producto de lo que llamamos variables blandas que se trabaja en la gestión y negociación de cobranzas y que se pueden volcar en la plataforma tecnológica (Estados del Yo: Padre, Niño, Adulto, MetaProgramas de la PNL, Impulsores del AT, Estilos de Negociación, etc.), que nos indican y mucho, la conformación psicológica del cliente y nos hablan de sus conductas tanto de pago como de consumo, como así también, nos ayuda y mucho a identificar las características comportamentales del cliente, lo cual sirve tanto para diseñar un plan de consumo para cada cliente en particular, ajustado a su capacidad de adquisición y de pago real, como para generar diferentes gestiones de cobranzas para asegurar la cobrabilidad de las operaciones de la compañía.

Si la continuidad o no del matrimonio se comprueba a través de la convivencia. Pues bien, la convivencia comercial con el cliente se comprueba fehacientemente en la mora temprana. Si sabemos aprovechar esta oportunidad, podremos prevenir oportunamente problemas de cobranzas, como así también, sabremos con exactitud el tipo de negocio que podremos desarrollar con cada uno de nuestros clientes, maximizando las ventas y minimizando los riesgos de incobrabilidad. Por este motivo, el departamento de mora temprana, no trata solamente de cobrar o crear una cultura positiva de pago en el cliente, se trata de mucho más que eso!!. Se trata de terminar de entender qué tipo de negocio tenemos con cada uno de nuestros clientes y diseñar la estrategia comercial para cada uno, de acuerdo a sus comportamientos comprobados con la compañía. Y además, es el mejor control de calidad que tiene la empresa para controlar y mejorar continuamente el negocio con cada cliente.


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11. UN PRINCIPIO DE ENTENDIMIENTO – A MODO DE SINTESIS “Sistematizar un proceder es reducir la arbitrariedad. Por eso las profesiones se estabilizan cuando empiezan a basarse en reglas de actuación” Dra. María Irma Marabotto

A MODO DE SINTESIS Este libro trata de responder preguntas del tipo: por qué la misma gestión de cobranza protagonizada por el mismo gestor de cobranzas y recepcionada por dos deudores, ambos, con las mismas características de pertenencia poblacional (los dos titulares de la deuda tienen la misma edad, con idéntica conformación familiar, y similar red de contención, viviendo en la misma localidad, ambos sin trabajo y con la misma especialidad laboral), ante obligaciones incumplidas y circunstancias económicas financieras idénticas, generan respuestas diametralmente opuestas, uno de ellos paga inmediatamente ante el reclamo, y el otro no solo no paga, sino que lo insulta y lo invita a pelear al gestor de cobranzas. Ni hablar, si comenzamos a cambiar varios factores del escenario descripto (gestores, contactos del titular, circunstancias, etc.) Es decir, que el tratamiento de la presente obra versa fundamentalmente sobre el entendimiento del comportamiento humano en la toma de decisiones con impacto económico, siendo el campo de observación en este caso: la gestión de cobranzas. Este ejercicio de entendimiento se ha realizado a través de varios años de investigaciones realizadas en el campo del recupero crediticio (1994 – a la actualidad), buscando recorrer caminos sostenidos por el pensamiento científico multidisciplinario, mediante una interdisciplinariedad sistémica integrada, convirtiéndose en un fenómeno transdisciplinario, en tanto las disciplinas integrantes confluyen dialécticamente de forma y con tal nivel de interrelación que sean capaces de imbricarse en estructuras sistémicas y funcionar como un todo más allá de su propia esencia disciplinar10. Este recorrido se ha visto enriquecido fuertemente por la necesidad de tener que explicarlo en las aulas de la Universidad Tecnológica Nacional de la Facultad Regional Buenos Aires de la República Argentina en las asignaturas de Gestión de Cobranzas I, II y III, Negociación en Cobranzas I, II y III, Psicología, Comunicación y Manejo de Conflictos, Programación Neurolinguística, Sistemas Expertos de Gestión I y II, Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión, Liderazgo de Equipos de Gestión y Práctica Profesional Supervisada de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio, , y por las capacitaciones brindadas durante años a empresas y Estudios de Cobranzas, y a empresas y entidades financieras y bancarias de Latinoamérica.

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ESTRATEGIA DE ENSEÑANZA PARA CONTENIDOS INTERDISCIPLINARES - Lcdo. Marlon J. Balzán G. UNIVERSIDAD DEL ZULIA FACULTAD DE HUMANIDADES Y EDUCACIÓN DIVISIÓN DE ESTUDIOS PARA GRADUADOS PROGRAMA DE MAESTRÍA EN MATEMÁTICA MENCIÓN: DOCENCIA


52 Tal cual ha sostenido Herbert Simon: “Lo que constituye la preocupación central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos racionales y no racionales del comportamiento social humano” 11. En este sentido se ha tratado de discernir y entender la toma de decisiones de las personas en el campo económico y en situaciones de alto estrés. En este aspecto, las explicaciones que pueden brindar los procesos de discernimiento basados en datos duros, como ser: nivel socio cultural, capacidad de pago, actividad laboral o comercial, zona geográfica, grado de sujeción del deudor, garantías, ejecución judicial de las deudas, y otros tantos, han resultado en nuestras experiencias harto insuficientes y carentes de validez científica, como para poder brindar argumentaciones acabadas del comportamiento humano en situaciones críticas, y menos aún, sirvieron para poder predecirlas e intervenir acertadamente desde la gestión de cobranzas. Producto de esta carencia, nos hemos visto obligados a indagar estos procesos decisorios y conductuales a través del aporte de ciencias y disciplinas un tanto alejadas de la racionalidad económica y jurídica. A tales fines, y luego de diversas experiencias, nos hemos visto seducidos por dos grandes vertientes. Una lingüística y otra psicológica. Más allá, de que la elección específica de las escuelas elegidas sean las acertadas o no, lo que es cierto que estas disciplinas (cualquiera sea la escuela) nos brindan un herramental mucho más rico y poderoso no solo para el entendimiento del comportamiento humano, sino fundamentalmente, para poder influenciar en la conducta del otro, induciéndolo eficientemente en la toma de decisión, que se pretende liderar como gestor de cobranzas. Con tal finalidad, hemos de llamar en esta obra datos blandos o sensibles, o variables blandas, a todos aquellos descriptos y explicados por la lingüística y la psicología. De manera tal, que la conjunción de datos duros y blandos, interrelacionados a través de nuevos formatos descriptivos y operacionales de estos procesos decisorios (Protocolos Asking de Gestión y Negociación - PAGN), creados los mismos, durante las diversas y variadas experiencias de estos años, nos han permitido hallar nuevas e inéditas fórmulas de gestión y negociación en el campo del recupero crediticio. Dichos formatos a los que denominamos Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas, son el resultado final de estas experiencias. La metodología de trabajo aplicada en este campo responde a los fundamentos de la tecnología gestional: “Un posible enfoque de las tecnologías sociales o gestionales, basado en una forma de solucionar problemas concretos con una combinación específica de aportes de la psicología y las restantes ciencias sociales, es el de J. Varela (1971), que llama tecnología social a “la actividad que conduce al planeamiento de soluciones de problemas sociales a través de combinaciones de hallazgos provenientes de diferentes áreas de las ciencias sociales” 12 Estamos convencidos que la evolución de estos protocolos aplicados en los diferentes campos de la actividad humana con impacto económico (cobranzas, ventas, atención al cliente, entre otras), irá modificando y desarrollando a los mismos, permitiendo estas evoluciones entender cada vez más las causas y efectos componentes del proceso de 11

El Comportamiento Administrativo Pág. XXIII 1946 Herbert Simon Premio Nobel de Economía 1977 12 Módulo 2 Método tecnológico, clasificación de tecnologías y proyecto tecnológico. Página 10 Ing Jorge E. Grau – Doctor en Educación - 2008


53 toma de decisiones humanas, pudiendo así diseñar modelos predictivos de comportamiento con baja incertidumbre y de esta forma poder prevenir e intervenir en las gestiones más acertadamente para corregir desvíos no deseados. A tales fines, y con el deseo de descubrir hallazgos respetando el método científico (descripción metodológica del fenómeno a observar, observación del fenómeno, búsqueda de explicaciones en el comportamiento del fenómeno observado, mensurabilidad, validez de las explicaciones con respaldo estadístico y por imágenes del encéfalo – neurociencias y conducta, y por último predicción), primero se procedió a describir metodológicamente el fenómeno a observar, siendo en este caso, el evento de cobranza el fenómeno a describir y observar. La descripción propuesta en esta investigación del fenómeno “evento de cobranza” ha sido la siguiente: Triángulo Sistémico de Retroalimentación Contínua en la Gestión de Cobranza

Gestión

Acción

Resultado

El triángulo de Retroalimentación Contínua se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales entre los Clientes, su entorno y los Gestores

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En nuestros estudios llegamos a la conclusión que a los fines de poder influenciar eficazmente en el comportamiento humano, la persona que pretende realizar tal influencia, primero debe poder describir el fenómeno de comportamiento a intervenir, desde un punto de vista metodológico secuencial, para luego buscar explicaciones a las relaciones causa-efecto o estímulos-respuesta entre las partes del fenómeno fragmentado (es decir: encontrar las causas y efectos de su funcionalidad entre las partes). Desde esta necesidad fáctica, hemos observado que en todo evento de cobranza siempre suceden fatalmente tres transacciones que se producen en el siguiente estricto orden: 1° Gestión - 2° Resultado – 3° Acción Futura. Es decir, que todo evento de cobranza nace a través de una gestión de cobranza (estímulo), a la cual siempre le sucede un resultado (respuesta), el cual exige una acción futura de seguimiento a ese resultado, y cuando ejecutamos esa acción futura, ésta se convierte en gestión comenzando una nueva retroalimentación. A esto lo denominamos el triángulo de retroalimentación continua de la gestión de cobranzas. Esta retroalimentación se termina cuando el resultado no exige seguimiento, es decir, se logra el pago total de la deuda.


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Este fenómeno sucede entre dos grandes protagonistas: el gestor y el cliente o sus terceros vinculados o no vinculados (entorno del cliente). De manera tal, que podemos describir la composición del evento de cobranzas conformada esencialmente por 5 elementos (Gestión, Resultado, Acción Futura, Gestor, Cliente/Entorno). Los protagonistas de estos hechos aportan la subjetividad al fenómeno observado, pudiendo decir, que la misma gestión - estímulo (componente “objetivo” del evento, si se lo toma erróneamente en forma abstracta /*) y acotadamente, por ejemplo: llamada telefónica), genera diferentes resultados - respuestas, provocando en consecuencia disímiles acciones futuras, todo esto en función, a quienes protagonicen los hechos en cuestión. (*) Decimos erróneamente porque nuestros estudios han comprobado que la misma gestión en términos por ejemplo de líneas argumentales, más conocido en cobranzas como Speechs, generan respuesta diametralmente opuestas. Y eso se debe a la subjetividad que le pone cada gestor al pronunciar el mismo discurso y a la subjetividad que le pone cada receptor al interpretar esa comunicación. Es bueno recordar lo que decía Gastón Bachelard: “ El espíritu científico nos impide tener opinión sobre cuestiones que no comprendemos, sobre cuestiones que no sabemos formular claramente” Bachelard, Gaston, La formación del espíritu científico, Siglo XXI, Buenos Aires, 1974. Es decir, que si no tenemos como primera medida una descripción metodológica consensuada que permita observar el mismo fenómeno en forma sistémica e integrada, no estaremos realizando un análisis científico de lo que está sucediendo. Esta descripción metodológica se ha corroborado durante años de observación, y sus componentes subjetivos han tenido tal gravitación, que hemos concluido que la gestión de cobranzas eficaz radica en el gerenciamiento eficiente de las emociones. De manera tal, que el gestor debe gerenciar las emociones del cliente y sus propias emociones. Esta realidad en el fenómeno observado, nos ha llevado a otra conclusión fundamental para la actividad de la cobranza, y es que como actor o agente de la gestión de cobranzas (protagonista del estímulo: gestor de cobranza), antes de saber observar al otro, debe saber observarse a sí mismo. Nadie puede liderar a otra persona, si primero no sabe liderarse a sí mismo. Es por eso, que las herramientas que enseñaremos en esta obra, la intención que persiguen, es poder explicar qué sucede en cabeza del gestor y en cabeza del cliente, y como intervenir lo más adecuadamente posible para liderar la gestión y la negociación en cobranzas. Esta necesidad de comprensión de lo que sucede en las cabezas de los protagonistas, nos llevó a recorrer nuevos caminos para protagonizar exitosamente las gestiones y negociaciones en cobranzas, y los mismos tienen que ver con el estudio y aprendizaje de herramientas linguísticas y psicológicas (como el Análisis Transaccional, la Programación Neurolinguística, la Ontología del Lenguaje y la Semiología del Gestor entre otras. Así también para su ejecución se recurrió a técnicas de locución, oratoria, actuación, psicodrama, dinámica psíquico emocional, todas éstas integrantes de los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas).


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Esto último claramente nos habla de una hermenéutica en la comprensión del fenómeno observado, de manera tal, que existiría una complementación entre dos paradigmas considerados antagónicos, el paradigma analítico empírico (primera parte de esta disertación) y el paradigma hermenéutico (última parte), conformando de esta forma una investigación mixta. Más allá de las discusiones epistemológicas que acarrea esta complementación, esto es producto del trabajo de campo de la investigación, con lo cual, la presente obra no pretende disertar, demostrar o comprender nada respecto al tema específico de la metodología investigativa, sencillamente este es el camino que naturalmente surgió producto de nuestras exploraciones en el campo de trabajo. También es cierto que este andar es producto de nuestra necesidad sistémica de ayudar a la tarea específica de cobrar, mediante una plataforma tecnológica que nos permitió trabajar en minería de datos, para poder gerenciar ciento de miles de clientes, gestionados por cientos de gestores (relación fuertemente asimétrica), y poder proveer de cierta racionalidad técnica y sistémica a este gerenciamiento, no pasando por alto en lo más mínimo, la fuerte incidencia de las subjetividades propias de las personas o de los agentes gestor-cliente, en la propia tarea de cobranzas. Es decir que esta metodología transdisciplinar fue producto sencillamente de la necesidad existente en el campo de trabajo de empresas y entidades financieras, de suministrar a la toma de decisiones de inversión en las gestiones de estas carteras (a todo nivel: gerencial, de jefes, supervisores, coordinadores, back office, skip traicing y gestores) de pautas científicas y por ende profesionales, que permitieran sustentar esta toma de decisiones en cuestiones de minutos, en organizaciones y estructuras operativas, comandadas por el modelo de contingencias (Etkin Jorge, 2000), que funciona entre gerentes, jefes, coordinadores, supervisores, gestores y clientes, en los departamentos y empresas de cobranzas. En las experiencias de campo realizadas con diferentes escuelas linguísticas y psicológicas, los mejores resultados los hemos obtenido con la Programación Neurolinguística y el Análisis Transaccional, por su sencillez de entendimiento (sin quitarle profundidad al análisis y comprensión del fenómeno) y su fácil aplicabilidad en el campo de la gestión. Así también hemos complementado este discernimiento con la Ontología del Lenguaje y la Semiología del Gesto. Estas disciplinas son las que nos aportaron las variables blandas para la gestión y negociación en cobranzas. De forma tal, que la primera (PNL) nos aportó las explicaciones en el plano de la comunicación y la segunda (AT) en el plano psicológico. Así también, se suman variables de estilos de gestión (propio de la actividad de cobranzas), de negociación (técnicas de negociación) y perfiles actitudinales de clientes (propio de las cobranzas). También hemos complementado estos desarrollos con la ontología del lenguaje más conocido popularmente como coaching ontológico y con conocimientos de la semiología del gesto, tan necesaria para la interpretación de la lectura no verbal o gestual. A su vez, para una adecuada interpretación de estas herramientas por parte de los gestores, hemos acudido a las técnicas de locución y actuación, que nos ayudan a actuar eficazmente los roles protagónicos que estos Protocolos nos indican interpretar, para la


56 persuasión y el liderazgo del proceso de toma de decisiones desde el mapa mental de cada cliente en particular. Y las dinámicas que aportan tanto el psicodrama y la dinámica psíquico emocional han sido de fuerte ayuda para vencer prejuicios de parte de gestores y lograr ejecutar los diferentes roles con la debida solvencia que requieren situaciones de crisis en cabeza de deudores con recursos escasos y con una alta emocionalidad a flor de piel. Es así que los Protocolos Asking conjugan e integran variables duras, como ser, edad, estado civil, conformación familiar, nivel sociocultural, actividad, zona geográfica, capacidad de pago, antecedentes informativos de bureau de créditos, etc, y variables blandas, a saber: modalidades, metaprogramas, metamodelos, estímulos-respuestas, estados del yo, impulsores de la conducta, creencias, rasgos de la personalidad, afirmaciones, juicios, peticiones, psicodrama, técnicas de locución y actuación; a través de una metodología simple de absorción y comprensión de estas nuevas herramientas (aprendizaje holístico), con construcciones propias de estos nuevos conceptos aplicados en el campo de la cobranza a cargo de cada gestor (producto de su propia experiencia en el terreno), transitando naturalmente un caminar desde la competencia consciente hacia la competencia inconsciente (ayudado por la corriente construtivista de enseñanza – aprendizaje y por técnicas de dinámica psíquico emocional), aplicando secuencial y paulatinamente cada nueva herramienta (una a la vez, no todas juntas), mediante la incorporación de nuevos hábitos (construcciones a cargo de cada gestor, con sus propios hallazgos y mediante una práctica y búsqueda con dinámicas de fuerte contenido lúdico), recorriendo de este modo un proceso holístico y heurístico, convirtiendo finalmente lo aprendido en competencia inconsciente (al igual que conducir un automóvil o una bicicleta), logrando de este modo un proceso natural y poderoso de influencia sobre cada cliente en particular, de acuerdo a sus variables duras y blandas.

Es decir, más allá que nos guste o no, tener que conocer ciertos aspectos de la lingüística, la psicología, la sociología, la economía, el derecho y otras tantas disciplinas, la realidad nos demuestra (en lo que se refiere a la gestión de cobranzas y su complejidad) que todos estos elementos son propios de la realidad objetiva (datos duros) y subjetiva (datos blandos) del cliente moroso. De manera tal, que desconocerlas por parte del gestor y de los gerenciadores de carteras morosas, significaría tomar una decisión de estrechez para recorrer el amplio y rico mundo de las personas, porque eso son, los clientes morosos, antes de morosos son personas, por lo cual, no podremos pretender desde nuestra simpleza decir: ¡sólo se trata de cobrar!, y buscar equivocadamente soluciones impersonales o “sencillamente simples para que todos las entiendan”, o “procesos universales y tecnológicos” para lograr altas tasas de recupero. Y esto es así, sencillamente porque en cobranzas no existen soluciones lineales que generen resultados poderosos y exitosos La experiencia y la estadística llevada durante años demuestran que este tipo de gestiones resultan con los casos de baja conflictividad o su inversa, los de alta probabilidad de cobro. Es decir, que las soluciones simples sirven para los casos simples que prácticamente se cobran solos o con muy poco esfuerzo. Que los hay los hay, fundamentalmente en el estadio de mora temprana


57 durante los primeros días, pero luego todo se va complicando, requiriendo de una mayor y más compleja inteligencia estratégica, para lograr tasas de morosidad bajas. Así también, el no entender esta complejidad de la especie humana, lleva a realizar e implementar “estrategias con procesos tecnológicos de punta” disociadas de la realidad objetiva y subjetiva de cada cliente en particular, de manera tal, que el operador (sea un gestor o toda una organización o departamento “experto” dedicados a las cobranzas) dependerá y mucho de los ciclos económicos positivos o negativos de cada cliente, sin poder desplegar un proceso de influencia experto que haga motivar al individuo a pagar más allá de su realidad económica particular y temporal. ¿Porqué no deberíamos hacer esto?, porque sencillamente no funciona y no genera resultados eficientes a la hora de cobrar. La realidad “objetiva” y subjetiva (en función al mapa mental de cada cliente), es que todas estas herramientas que se aprenden y aplican con los Protocolos Asking de Gestión y Negociación (modalidades, meta programas, meta modelos, estados del yo, impulsores, creencias, juicios, afirmaciones, peticiones, estilos de gestión, estilos de negociación, y tantos otros) son naturales al hombre, por lo cual, están, aparecen y juegan un papel preponderante a la hora de gestionar y negociar, más allá que las conozcamos o no, de manera tal, qué tanto mejor nos irá, si las podemos distinguir claramente, y operar adecuadamente en cada caso en particular. Desde este escenario, es que se hace imprescindible poder detectar las diferentes variables que intervienen en una gestión de cobranzas, para lo cual necesitaremos aprenderlas para poder reconocerlas, y recién luego, poder gestionarlas, y así conducirnos con total destreza, en el mar de las gestiones y las negociaciones. Convirtiéndonos en avezados pilotos de tormenta, buscando que la nave llegue siempre al puerto deseado = LA COBRANZA, al menor costo, con la menor cantidad de daños y en el menor tiempo posible.

Los diferentes roles que deberá asumir un gestor de cobranzas tienen la misma intensidad y ejercitación que las interpretaciones actorales. Este juego de la gestión a través de roles, es lo que convierte a la gestión de cobranzas en un acto de gerenciamiento de las emociones, y el proceso en sí mismo (la gestión y la negociación) a través de esta dinámica, deviene en una sucesión de escenarios lúdicos donde intervendrá el conocimiento acabado de lo que sucede (metaprogramas activos en el cliente, estados del yo, impulsores, etc.) más la impronta personal (creatividad) de cada actor/gestor en su interacción con estos conocimientos y los diferentes escenarios. De forma tal, que el gestor aprenderá lúdicamente a gerenciar las emociones del cliente y sus propias emociones, sacándole el cuerpo a cada situación y logrando de esta forma un equilibrio ecológico en su función, permitiendo mantener márgenes óptimos de salud, en una actividad de características estresantes.

Es más, aprenderá que no solo hay estrés malo (distress), sino que existe su contrapartida el eustres (estrés bueno) que le provee placer y es altamente saludable


58 (como cuando se toca música, se actúa, se realiza actividades creativas, placenteras), descubriendo mediante los Protocolos Asking, que él podrá operar las herramientas necesarias y suficientes para decidir que estrés vivenciar. Este descubrimiento en el campo de trabajo ha permitido formar gestores y equipos de gestión sostenibles en el tiempo, reduciendo fuertemente la rotación, despersonalizando la gestión de cobranzas y alejándose del síndrome de burnout (quemado) y de boreout (aburrimiento). Otra cuestión fundamental que tienen en cuenta los Protocolos Asking de Gestión y Negociación en Cobranzas, es que el evento de cobranzas sucede en minutos. Cualquier profesional de la cobranza sabe claramente que no hay negociaciones en cobranzas que duren horas (salvo excepciones que confirman la regla). Y con esto nos referimos, a que si sumamos el tiempo transcurrido desde la primera gestión hasta que se produce el pago de la deuda, de cada crédito que hemos negociado durante años, los minutos son el patrón de medida. De forma tal, que todo conocimiento táctico o estratégico que exceda este patrón de medida, no tendrá ciertamente una aplicación eficaz, ni efectiva y mucho menos eficiente. La dinámica de aprendizaje de los Protocolos Asking permiten la fácil comprensión de conceptos provenientes de diferentes disciplinas, la internalización de los mismos a través de las propias construcciones que realiza cada gestor en su campo de trabajo, la rápida y sencilla detección de estas nuevas variables blandas que se evidencian en cabeza del cliente, el manejo profesional de la persuasión e inducción de emociones, la identificación clara del cuadro de situación objetiva (variables duras) y subjetiva (variables blandas) de la persona en cuestión, y finalmente el tratamiento más adecuado de negociación para cada caso en particular, todo esto en cuestión de minutos. Este proceso sucede durante el proceso que hemos denominado negociación en cobranzas, este proceso se encuentra conformado por dos procesos: PROCESO DE NEGOCIACION EN COBRANZAS Es aquel proceso de influencia que se desata sobre una persona (o personas relacionadas con el titular de la deuda), para que asuma una conducta determinada (llame, reconozca la deuda, firme un acuerdo, pague, etc. A este proceso de negociación le precede otro proceso denominado Proceso de Gestión:


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PROCESO DE GESTION EN COBRANZAS El proceso de gestión es aquel proceso que simula ser un proceso de información entre gestor y cliente, pero que realmente consiste desde el gestor de cobranzas, en desatar un proceso de detección de factores (variables duras y blandas) que describan el cuadro de situación objetiva y subjetiva del deudor, indicando aquellos factores motivadores o impulsores en cabeza del deudor que generen una conducta de pago. El gestor de cobranzas operará sobre estas variables detectadas en el proceso de inducción que desplegara sobre el deudor (desde su mapa mental, haciéndolo asumir una conducta determinada desde sus propias creencias, necesidades, afirmaciones, impulsores y otras variables detectadas).

PRINCIPIO DE NEGOCIACION DE LOS PROTOCOLOS ASKING A mayor riqueza en el proceso de gestión (mayor cantidad de variables duras y blandas detectadas), más poderoso será el proceso de negociación del gestor de cobranzas.

Los Protocolos Asking construyen su habitualidad mediante la incorporación de nuevos hábitos de gestión y negociación que elabora el propio gestor en forma diaria, convirtiéndose los mismos en competencias inconscientes (al igual que conducir un automóvil o andar en bicicleta), pudiéndolos de esta forma operar eficientemente en el patrón de medida de las cobranzas: sólo en minutos. El único enemigo de los Protocolos Asking son los prejuicios, aquellos prejuicios que tenemos todos los que nos hemos desarrollado en una actividad en forma intuitiva y a los golpes, por falta de capacitación disponible. No obstante esto, el que recorra estos nuevos caminos descubrirá que terminará potenciando fuertemente lo que ya sabe hacer (porque ahora, además, sabrá exactamente qué está haciendo y cómo lo está haciendo) y adquirirá nuevas destrezas para salir exitoso de aquellos lugares y situaciones que le eran hostiles o incomprensibles. De manera tal, que se embarcará en un proceso de desaprender para volver a aprender y dominar en profundidad su actividad, convirtiéndola en una especialidad profesional. A su vez, la identificación de patrones de conducta perfectamente especificados y entendidos, dentro del contexto de la toma de decisiones con impacto económico, le permitirá al profesional detectar prototipos de comportamiento y diseñar los tratamientos más efectivos para corregir desvíos no deseados (no pago), de manera tal, que a través de estos hallazgos podrá edificar un manual vivo de conducción del comportamiento de los clientes morosos, permitiéndole fundamentalmente repetir los tratamientos exitosos para cada caso en particular, correctamente diagnosticado, y todo esto ejecutado en minutos. Esto le brindará a la organización un manual digital vivo


60 (con escuchas) de permanente actualización para consultas y mejoramiento de los procesos de calidad de gestión y negociación en cobranzas. Es positivo encontrar en el mercado de las cobranzas que muchas empresas especializadas son conscientes que todas tienen la misma capacidad de fuego desde el punto de vista “tecnológico”. Esta mirada sumamente estrecha de la tecnología, estaba radicada en los softwares, bases de datos, centrales telefónicas, soportes en la web, redes y estructuras con que contaban estos especialistas. Lo que pudo ser una ventaja comparativa en la década de los „90, en este siglo es parte del estándar de la industria. De manera tal, que una vez diluidas las nubes borrascosas, nos encontramos ante la realidad de los precipicios. Y la profundidad de estos precipicios lo determinan el grado de conflictividad de cada cliente moroso. A nuestro entender el manejo eficiente de esta conflictividad dependerá de la calidad de cada gestión (proceso de gestión y negociación) y no de la cantidad ni de la velocidad de las mismas. Esa calidad, claramente se encuentra a cargo de las personas que interactúan con los clientes. Y esto no se trata de una disquisición filosófica o meramente proposicional, sino de una realidad contundente del mundo de cada persona, que se encuentra ante una crisis económica, la cual afecta todas las percepciones que tiene del mundo. Claramente, uno no piensa de la misma forma, cuando le va todo bien con viento a favor, que cuando le va todo mal con olas de 20 metros de altura que pretenden hundirlo. Así también, no todos reaccionamos ante las mismas circunstancias y escenarios de la misma forma, por lo tanto, los argumentos objetivos que se propongan desde las estrategias de cobranzas como ser: ¡explicale los beneficios de pagar!, ¡explicale las consecuencias del no pago!, llamalo a la mañana, llamalo a la tarde, ¡gritale!, no le grites, tratalo bien, decile que ...., sé asertivo, hacele rapport, aplica la fórmula infalible del Ganar-Ganar!!!, Duro con el Problema Suave con las Personas!!, no es que no sirvan, pero no tienen en cuenta la subjetividad de cada cliente en particular, a la hora de tomar una decisión (factor trascendental para los recuperadores crediticios). Con lo cual, como gestores de cobranzas que no tienen en cuenta este conjunto de factores humanos (con raíz profundamente psicológica y emocional), sin querer, nos transformamos en jugadores del tiro al blanco con vendas en los ojos; más o menos, tenemos una idea en donde está el círculo, y le tiramos. El saber específicamente a qué reacciona cada persona y en función a eso elegir la argumentación a medida de cada caso en particular, y operarla adecuadamente, nos permitirá no incurrir en importantes costos hundidos. Evidentemente, no reparar en esto, nos traerá aparejado infinidad de gestiones en la mayoría inútiles, impactando negativamente en nuestros resultados.


61 Estas realidades se profundizan a medida que nos adentramos en las porciones de carteras más difíciles de cobrar en los diferentes estadios de mora. También estos conflictos se profundizan a medida que avanzan crisis económicas de envergadura. En nuestras investigaciones se comprueba que las variables blandas en las negociaciones tienen muchísima más relevancia a la hora de la toma de decisiones que las variables duras (pagar o no pagar, a quién pago, cuánto pago, cuándo pago, dónde pago, etc.), Y saber manejar estos factores (el gerenciamiento emocional de las variables blandas) será una habilidad del líder a cargo de la comunicación, la gestión y la negociación de cobranzas, es decir, el gestor de cobranzas. Poseer y operar el poder de gerenciar estas variables duras y blandas adecuadamente, marcará la ventaja comparativa en la industria de cobranzas, en los próximos años. Y ese poder deberá ser ejercido en minutos. Este es el nuevo paradigma de las cobranzas. “Si ampliamos nuestro concepto sobre tecnología y entendemos a la misma como un conjunto de procedimientos transformadores de la realidad existente (morosidad en este caso), que persigue la solución concreta de problemas específicos para alcanzar una realidad mejorada (bajar la morosidad). Debiendo ser estas soluciones sostenibles operativamente (en términos de funcionalidad, costo y beneficio), para las sociedades que las aplican”13. Veremos en consecuencia, que es central contar con procedimientos transformadores que mejoren eficientemente las situaciones de morosidad en nuestras carteras de créditos. También hemos observado que cuando profundizamos en las situaciones de morosidad de nuestras carteras (porciones con fuertes dificultades de cobro de cada estadio), y ante situaciones de crisis económicas de envergadura, se ahondan las diferencias y las distancias entre las partes (acreedor-deudor, gestor-cliente), notándose que las soluciones macro de la morosidad se evaporan (como las gestiones universales y las estrategias generales y las mal llamadas “soluciones tecnológicas”), encontrándonos con un conjunto de realidades micro (compuestas por variables duras y blandas), que se deben operar adecuadamente, caso por caso, debiendo esa operación ser ejecutada eficientemente por el gestor de cobranzas. Cuando el cliente (una persona = que puede ser usted o yo) recepciona varias gestiones de cobranzas, con la misma intensidad, en el mismo día (debido a la capacidad de fuego similar, a que nos referíamos precedentemente, que poseen las entidades financieras, bancarias y las empresas especializadas en cobranzas), y padeciendo de recursos escasos, que se le han recortado, la mayoría de las veces, abrupta y repentinamente. Se observa generalmente, que no aparece en nosotros, el hombre económico que conoce perfectamente todas las alternativas existentes, y en consecuencia, elige la más conveniente maximizando su satisfacción (en función a las pautas de racionalidad económica tradicional).

13

Protocolo I Pág. 4 de la asignatura Tecnología de la Información y la Comunicación – Maestría en Gestión de Proyectos Educativos. Adrián López


62 Por todo lo contrario, el hombre que emerge o actúa, es el hombre administrativo al que se refería Herbert Simon, que toma una decisión para cambiar su situación existente por una preferible.14 Justamente esa preferencia es la que como gestores de cobranzas deberemos saber detectar y en este sentido los Protocolos Asking nos dan una ruta de tratamiento específica conjugando los datos duros y los blandos, navegando eficaz y eficientemente en las zonas de decisión del ser humano que deambula entre “los aspectos racionales y no racionales del comportamiento humano” (H. Simon). Estos aspectos se encuentran profundamente influenciados por las variables blandas en cabeza del cliente (interpretación subjetiva de su realidad), las cuales marcarán la diferencia entre cobrarle o no cobrarle, en función a que el gestor pueda detectarlas rápidamente y operarlas adecuadamente en el proceso de negociación. En definitiva, los Protocolos Asking de Gestión y Negociación consisten en hallar soluciones tecnológicas (de la tecnología gestional) para cuestiones sociales. “Un posible enfoque de las tecnologías sociales o gestionales, basado en una forma de solucionar problemas concretos con una combinación específica de aportes de la psicología y las restantes ciencias sociales, es el de J. Varela (1971), que llama tecnología social a “la actividad que conduce al planeamiento de soluciones de problemas sociales a través de combinaciones de hallazgos provenientes de diferentes áreas de las ciencias sociales” Producto de los resultados arrojados en el campo de trabajo durante todos estos años, nos atrevemos a decir que las soluciones halladas con estos Protocolos son fuertemente influyentes sobre el proceso de decisión del cliente en cuestión, como así también, sumamente efectivas, eficaces y eficientes; fruto del pensamiento tecnológico que les da origen, al haber sido diseñado y avalado por métodos científicos transdisciplinarios que entienden en profundidad el comportamiento humano. Primordialmente, el principal beneficiado en el uso de estos Protocolos será el gestor de cobranzas, ya que él, será el que verdaderamente marque la diferencia con el resto, convirtiéndose en un profesional de la gestión y negociación en cobranzas. Primera competencia profesional fundamental, para llegar a ser un recuperador crediticio respetado en todo el mercado. Además, los Protocolos Asking son la base fundamental que permiten lo siguiente: a) Poder explicar qué hago y cómo lo hago b) Identificar Patrones de Conducta de los clientes interpretados por varias disciplinas integradas sistémicamente que nos ayudan a determinar cómo realizar el proceso de gestión y negociación más eficiente para cada caso particular c) Codificar sistémicamente estos comportamientos d) Transferir a una plataforma tecnológica sistémica (software) los comportamientos de los clientes (variables duras y blandas) 14

La Psicología de las Decisiones Administrativas Capítulo V. El Comportamiento Administrativo. H. Simon – Premio Nobel de Economía 1978


63 e) Conjugar variables duras y blandas de cada cliente en cada gestión, y en la plataforma tecnológica, dando nacimiento a nuevos tipos de segmentaciones de poblaciones en función a variables duras y blandas (conjunción de variables macroeconómicas, microeconómicas y variables de gestión), llamadas: Segmentaciones Comportamentales Complejas f) Facilitar la arquitectura de un sistema antroprocéntrico donde el mismo, ayuda en tiempo real y en línea a cada gestor en su tarea de gestión y negociación (identificando modalidades, metaprogramas de la Programación Neurolinguística, estados del yo, impulsores y rasgos de la personalidad del Análisis Transaccional, afirmaciones, juicios, peticiones y promesas de la Ontología del Lenguaje, Estilos de Negociación y Perfiles Actitudinales a través del reconocimiento lingüístico y sistematizado de estas variables = frases predicativas + tonalidades de voz), y la interacción y complementación de todas estas variables en la persona del cliente, interpretando el Software conjuntamente con el gestor de cobranzas, cada situación y cada cliente, en tiempo real y en línea, colaborando con la tarea del gestor e insinuando los tratamientos más adecuados g) Mensurabilidad de todas estas variables y comportamientos, mediante la minería de datos con proyecciones de predictibilidad de comportamiento (mediante el diseño de algoritmos). Determinación de recurrencias, grados de probabilidad de ocurrencia, y regresiones logísticas aplicadas sobre la conjunción de supuestos conformados por variables macroecnómicas, microeconómicas, datos duros y blandos de gestión. h) Evaluación y medición de las relaciones entre registros de voces (especialmente de los gestores), estados de ánimos y resultados de gestión. Métrica que permite controlar en tiempo real y en línea a los gestores, asistiendo el sistema (software) ante variaciones estándar (parámetros establecidos de comportamiento de los gestores), alertando a sus supervisores, para que los mismos sirvan de contención y guía (coaching sistémico transaccional antropocéntrico) para mejorar el desempeño de sus conducidos. Complementación sistémica entre plataforma tecnológica - gestores y coach. i) Emisión de nuevos Balances de Gestión Sistémicos Transaccionales para el analista de cartera (que trabajan en línea con el analista de cobranzas 15 ), donde se conjugan todas estas variables conjuntamente con la medición de Inversión Asignada (IA: para gestionar la cartera en cuestión), Inversión Consumida (IC: producto de las gestiones realizadas) e Inversión Disponible (ID = IA – IC), donde nos expresan en función al puntos c), d), e), f) y g) cuáles son las decisiones de inversión (¿cómo usar la ID = Inversión Disponible) más acertadas (con menor riesgo), identificando cliente por cliente, cuáles tienen mayor probabilidad de recupero con menor esfuerzo (eficientemente), qué clientes presentan mayor grado de conflictividad, y quiénes deben ejecutar esas gestiones (¿Cuáles son las combinaciones mejores entre gestores y clientes a gestionar?, es decir, ¿Quién con Quién?. En síntesis, esta concepción de Sistema Antropocéntrico nos indicará qué gestiones son las mejores, cómo realizarlas, quiénes deben ejecutarlas, dónde ejecutarlas y cuándo (el CDC del Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión: Cuándo me conviene gestionar, 15

Para entender la diferencia entre analista de cartera y de cobranzas leer LOS PERFILES DE LOS PUESTOS EN UN CENTRO DE COBRANZAS


64 Dónde me conviene gestionar y Con Quién me conviene gestionar = Dupla Gestor/Cliente Quién con Quién). En definitiva la Inteligencia Artificial al servicio del entendimiento de las relaciones entre las personas, asistiendo a los operadores del sistema (gestores, coordinadores, evaluadores de calidad de gestión, supervisores, jefes y gerentes), en sus tomas de decisiones e intervenciones con los clientes y el contexto, un verdadero sistema antropocéntrico.

PRINCIPIO DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO TRANSACCIONAL ANTROPROCÉNTRICO ENCONTRAR LO MÁS PRONTO POSIBLE EL CDC 1. Cuándo me conviene gestionar 2. Dónde me conviene gestionar 3. Con Quién me conviene gestionar (mejor dupla Gestor/Cliente – Quien con Quien)

Todo esto se encuentra graficado en el siguiente Triángulo de Retroalimentación Contínuo Sistémico que conforma el diseño de sistemas del A.A.S.D.I. (Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes), conteniendo tableros de control, matrices de diagnóstico, índices e indicadores, que sirven de alimentación para la conformación de tableros de comando, que operan en tiempo real y en línea para el acomodamiento de los clientes y los gestores (pensemos que en esta actividad se gestiona miles o cientos de miles de clientes versus apenas, cientos o decenas de gestores). El diseño de esta inteligencia artificial se convierte en vital y esencial, para poder gerenciar eficientemente tantas gestiones y obtener resultados óptimos y rentables en plazos cortos de tiempo. Por eso el A.A.S.D.I. es una plataforma tecnológica a la cual se le transfiere estos procesos de discernimiento (que realizamos previamente en forma humana), como así también, nuestros procesos de decisión programables, para poder sistematizar todos aquellos comportamientos ya conocidos, y dejar la porción de nuevas características no previstas, para que los analistas de cartera en forma conjunta con los analistas de cobranzas, realicen nuevos hallazgos para la solución concreta a nuevos problemas específicos.


65


PASADO

Tipo

Gestión

Acc iones

Tipo Res. Base

Base

de Datos

de Datos

Rubros

Inv a

De

Acción

Resultado

Cons FUTURO

PRESENTE


Resultados

20

EVOLUCION DE LA GESTIÓN Y DESENCADENAMIENTO DE VARIABLES El concepto de Hacer Evolucionar una Gestión consiste fundamentalmente en hacer reaccionar al cliente, para lo cual es necesario radicalizar la gestión. Esto significa el contra sentido de la asertividad, y cuestiona la relatividad del uso de la empatía en forma universal para cualquier circunstancia y cualquier cliente, en el campo de las cobranzas. De lo que trata la evolución de una gestión, es de llevar a algún extremo al cliente, para que aflore en él datos blandos o duros, que se necesita saber para poder pasar a un proceso de negociación válido para la persona. Concretamente de lo que estamos hablando es estimular al cliente mediante proposiciones (argumentaciones) o preguntas (metamodelos de la PNL), en aspectos blandos, como ser, qué metaprograma (de la PNL) tiene activo ante el estímulo que le estoy proporcionando mediante mi pregunta o proposición. Esto me indicará un claro camino a seguir, el tratamiento más adecuado a aplicar, según el metaprograma activo que detecte, el estado del yo activo, el impulsor (AT), el rasgo de la personalidad (AT), perfil actitudinal, estilo de negociación, etc. Los Protocolos Asking de Gestión y Negociación nos permiten realizar un diagnóstico entendido de la situación (al igual que un médico o psicólogo), y en función a nuestra experiencia profesional (hábitos de gestión incorporados con estas nuevas herramientas) decidir cuál es el tratamiento más adecuado y en función a esta decisión, intervenir entendidamente en la gestión y negociación de cobranzas. En función a esta lectura


66 entendida, la misma me dirá si lo que debo usar es la empatía, asertividad, rapport y otros tantos caminos que nos enseñan estos protocolos. Antes de negociar, hay que saber cuáles son los factores de negociación del cliente que lo llevará a negociar: pagar o firmar un acuerdo. Para lo cual es importante tener bien diferenciado el proceso de gestión del de negociación. La gestión es el proceso de entrega de información al cliente y de captación de información útil (variables duras y blandas del cliente = escucha activa). Esta información será utilizada estratégicamente por el gestor en el proceso de negociación. En las experiencias fácticas estos dos procesos se entremezclan, pero lo importante es que el gestor sepa en qué etapa del proceso está inmerso en el momento de accionar, ¿estoy en gestión o en negociación? ¿Ya sé todo lo que tengo que saber para negociar? Y que sepa articular los factores de negociación en el proceso de negociación, sin confundirse. El gestor deberá saber estimular al cliente en el momento del proceso de negociación, sabiendo utilizar estratégicamente la información que recogió en el proceso de gestión (al igual de cómo interviene entendidamente un médico o psicólogo). Se podrá proporcionar una adecuada estimulación al cliente, en tanto y en cuanto, el gestor haya realizado una correcta escucha activa y su consecuente diagnóstico durante el proceso de gestión La escucha activa desde los protocolos asking de gestión y negociación, consiste en saber detectar: los metaprogramas activos del cliente (PNL), los estados del yo desde los que me habla el cliente (AT), sus impulsores (AT) y rasgos de personalidad (AT), sus creencias (CO) su estilo de negociación, su perfil actitudinal como deudor, los interlocutores positivos (terceros vinculados), las necesidades duras y blandas que llevará al cliente a realizar un acuerdo de pago o cancelar la deuda. Por supuesto, que todas estas herramientas son necesarias detectarlas en virtud al Grado de Conflictividad por Cliente. Es decir, si un cliente me llama y paga, no será necesario este herramental para cobrar. Justamente todos estos instrumentos se van haciendo cada vez más necesarios en relación directa a mi imposibilidad de cobrarle a un cliente. Concretamente, los protocolos asking de gestión y negociación adquieren sentido en relación directa a la conflictividad por cuenta o por cliente. A mayor cantidad de gestiones sin cobrar, más variables deberé tener en cuenta y hacer jugar en mi gestión y negociación en cobranzas.

Alcanzar la competencia profesional en el uso de los Protocolos Asking no solo depende del alcance cognitivo de sus herramientas (conocimiento) sino fundamentalmente, de la destreza en la ejecución de las mismas.


67 Por este motivo, cuando un gestor deba interpretar un rol (Padre Crítico Positivo = Perseguidor o Padre Nutritivo Negativo = Salvador), si no se encuentran en sus capacidades innatas poder hacerlo, deberá ayudarse con ciertas técnicas como ser: locución, actuación, dinámica psíquico emocional, psicodrama, con la finalidad de que estos roles sean fundamentalmente creíbles en el mapa mental del cliente. De ahí, la importancia de conocer estas técnicas y ejercitarlas. Para el desencadenamieto de variables (perfil actitudinal del cliente, estilo de negociación, metaprogramas, estados del yo, impulsores, etc.) es necesario conocer las complementaciones entre los diversos instrumentos, que los Protocolos Asking integran en el campo de la gestión y negociación en cobranzas. Estas complementaciones no tienen una rigurosidad determinística, pero si probabilística, de forma tal, que en una proporción muy importante, las complementaciones entre Perfil Actitudinal, Estilo de Negociación, Estados del Yo y Metaprogramas se cumplen en el terreno de las cobranzas. Con lo cual, el gestor debe focalizarse en detectar alguna de estas variables y por añadidura, descubrirá en una suerte de desencadenamiento complementario, el resto de las mismas, pudiendo luego en consecuencia, intervenir más entendidamente y acertadamente en la forma de gestionar y negociar con el cliente en cuestión. Este desencadenamiento es lo que permite ejecutar los PAGN en sólo minutos. Justamente el poder codificar todas estas variables (Padre Crítico Negativo = PC-, Modalidad Visual: V, Metaprograma Orientado a Objetivos: OO, Estilo de Negociación por Competencia: C, etc.) y transferirlas a una plataforma tecnológica en forma sistémica, nos permitirá trabajar en la minería de todos estos datos blandos o sensibles del cliente, pudiendo identificar tendencias de comportamiento interrelacionadas con todas las variables duras y blandas de cada cliente, determinando segmentos comportamentales o conductuales, dentro de las poblaciones de morosos. Así también, nos podrá mensurar los Grados de Conflictividad de cada Cliente, pudiendo por la minería de datos realizadas sobre cada gestor (midiendo sus gestiones y resultados conjugados con los datos blandos y duros de los clientes gestionados por él), determinar probabilísticamente cuáles son las mejores combinaciones entre Tipo de Clientes (Grado de Conflictividad + Variables duras y blandas) y Gestores (Grado de Desempeño). Y acá volvemos al: PRINCIPIO DEL PENSAMIENTO SISTÉMICO TRANSACCIONAL ANTROPROCÉNTRICO ENCONTRAR LO MÁS PRONTO POSIBLE EL CDC 4. Cuándo me conviene gestionar 5. Dónde me conviene gestionar 6. Con Quién me conviene gestionar (mejor dupla Gestor/Cliente – Quien con Quien)


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12. LOS PERFILES DE LOS PUESTOS EN UN CENTRO DE COBRANZAS De acuerdo a nuestros desarrollos de más de dos décadas, a nuestro entender los puestos principales y necesarios en un Centro de Cobranzas son los siguientes: 1) Buscadores – Contactadores o Skiper 2) Agentes de Cobranzas 3) Gestores de Cobranzas 4) Back Office 5) Analista de Cobranzas 6) Analista de Cartera 7) Asistentes de Sistemas (informáticos y de centrales telefónicas) 8) Supervisores / Team Leader / Coordinadores / Capitanes 9) Jefe de Operaciones 10) Gerente de Operaciones o Recupero Un centro de cobranzas fundamentalmente consiste en una red de alianzas (al igual que todo contact center). En la medida que esa red se encuentre sólidamente tejida todo funciona armoniosamente en tiempo y en forma. Si esa alianza no perdura, tampoco perdurará la eficacia ni la eficiencia en un Centro de Cobranzas. En este sentido, el C.C. tiene un delicado equilibrio que hay que saber construir y mantener. Teniendo en cuenta el desarrollo que se explica en el capítulo: Motivación en Cobranzas. Factores Intrínsecos y Extrínsecos a tener en cuenta. Podríamos decir que esta red de alianzas en mayor o menor medida podría graficarse de la siguiente forma: Gerencia de Recupero

Jefe de Operaciones

Analistas de Cart y de Cobr

Back Office

Buscadores Skyper

Sistemas y Datamining

Agentes

Supervisión

Gestores

Como en este escrito no se pretende realizar ni exponer un desarrollo sobre organigramas de este tipo de operaciones, se puede disentir o no estar totalmente de acuerdo con el mismo, tema que no es de debate ni de explicación en esta instancia. Pero sí lo que buscamos, es expresar cuáles a nuestro criterio son las principales


69 funciones que hacen al corazón del negocio de un centro de cobranzas y hablar sobre las características de las mismas. a) Buscadores – Contactadores o Skiper Estos recursos se utilizan para el enriquecimiento de cuentas sin contactación. También se suele utilizar para alimentar de todos los datos duros que se puedan obtener y que hacen a la cobrabilidad o no de las cuentas. Generalmente opera como una primera instancia de los nuevos recursos humanos que ingresan sin experiencia en cobranzas. Aquellos casos que denotan algunas condiciones respecto al tema de comunicación y gestión son elevados al primer nivel de Agentes de Cobranzas b) Agentes de Cobranzas Este es el primer nivel de ingresos nuevos y sin o poca experiencia en gestión de cobranzas. También son denominados Llamadores. Estos recursos se van capacitando para su evaluación y posible acenso al nivel de Gestores de Cobranzas c) Gestores de Cobranzas Este nivel es reservado para las personas que tienen cierto nivel de gestión hasta llegar a los más experimentados. En función al desempeño se suele dividir en categorías del tipo: Junior A, B y C – Semi Senior A, B y C – Senior A, B y C De esta forma, se desarrolla una carrera interna desde el ingreso de un Buscador hasta la categoría de Gestor Senior A. Para la formación de los diferentes niveles de gestores según los Protocolos Asking de Gestión y Negociación ver Temática de Capacitación para Gestores de Cobranzas. d) Analista de Cobranzas En esta función se analizan las escuchas telefónicas en función a los diferentes parámetros o protocolos que tiene cada centro de cobranzas, buscando no solo controlar que se cumplan las pautas básicas de calidad, sino por todo lo contrario, esta posición es la responsable de la calidad y el nivel de gestión y negociación que tenga cada Gestor de Cobranzas (como así tambien Agentes y Buscadores). Generalmente se manejan con Planillas de Monitoreo o Planillas Analíticas de Escuchas. Y los diagnósticos son compartidos en lo que damos en llamar Clínicas de Gestión donde participan el analista de cobranzas, algún analista de cartera eventualmente si el producto lo requiere, y la supervisión (en sus diferentes niveles de acuerdo a la política del C.C.: formadores y coachs)


70 e) Analista de Cartera Esta función es primordial en un Centro de Cobranzas, ya que se trata de la posición de inteligencia del Centro. Este recurso (que en lo posible debería haber tenido experiencia en gestión y negociación como así también en liderazgo de equipos de gestión, y haber sido analista de cobranzas), es el más complejo, ya que además debe tener profundos conocimientos en minería de datos, y fundamentalmente en la búsqueda de las razones de las incobrabilidades como de las cobranzas, ambas por igual. Un analista de cartera para denominarse como tal, debe poder explicar en función a qué factores se cobraron las cuentas y porqué razones no se cobraron los saldos pendientes. Es decir, que tiene la misma importancia saber explicar las incobrabilidades como las cuentas cobradas. Debe poder explicar qué tipo de problemáticas presentan las diferentes carteras y productos, en sus diferentes estadios de mora. Por ejemplo, si las cobranzas han sido fruto de la gestión y su calidad, o no. Si la incobrabilidad tienen relación con factores macroeconómicos que impactaron en la conformación de los factores microeconómicos de las poblaciones de clientes, o son por deficiencias de gestión. Como principio fundamental de su función el analista de cartera siempre mira el medio vaso vacío y desconfía del medio vaso lleno. Es de vital importancia su complementación con el analista de cobranzas (que le podrá comentar problemas de calidad de gestión y negociación de los gestores). Así también, el analista de cartera debe saber relacionar profundamente todas las variables duras y blandas de los clientes, como los perfiles actitudinales de los deudores y las categorías de los gestores. Y saber diseñar tableros de comando para las reasignaciones permanentes de cuentas que las carteras morosas demandan, como hemos explicado en otros artículos. Para la formación de estos recursos ver: Formación Profesional para el Proceso Integral de la Gestión de Cobranzas con asesoramiento sobre mejora de: Estrategias, Procesos, Sistemas, Operaciones, Proveedores, Tareas y Personas. Evaluación de Compra o Venta de Carteras. f) Supervisores / Team Leader / Coordinadores / Capitanes Estos puestos son el nivel principal de los mandos medios en un Centro de Cobranzas. Vienen a simbolizar las poleas de transmisión16 para ejecutar y llevar a buen puerto el conjunto de tácticas (a cargo de los gestores) que permiten cumplir con los objetivos estratégicos. Son variados los diferentes perfiles de estas funciones, pero repararemos en dos funcionalidades básicas para un Centro de Cobranzas: Ritmo de Gestión y Calidad de Gestión. Se suele separar este tipo de supervisión porque responden a demandas y necesidades diferentes. 16

Expresión acuñada por el Dr. Alejandro Tonelli


71 Ritmo de Gestión. Tiene que ver con la cantidad de gestiones que se deben realizar diariamente y los resultados que arrojan las mismas. Calidad de Gestión. Tiene que ver con la calidad de gestión y negociación que está aplicando y ejecutando cada gestor, versus los resultados obtenidos. Sin estas supervisiones con nivel adecuado, todo el resto de las posiciones son periféricas y poco podrán hacer para la correcta ejecución de las tácticas. A los fines de saber cómo formar a estas posiciones ver: Temática de Capacitación para Supervisores de Cobranzas. Queremos hacer mención de la importancia de los psicotécnicos según nuestra experiencia. En más de dos décadas de seleccionar recursos humanos, hemos podido establecer con precisión cuáles son los requerimientos psicológicos, conductuales y actitudinales para cada una de estas posiciones. Ver: Selección de Personal Especializado. Transcribimos a continuación un cuestionario que lo utilizamos como evaluación técnica para gestores de cobranzas que dicen tener experiencia en la tarea y para supervisores (la segunda parte del cuestionario). Para los supervisores acostumbramos a utilizarlo en su totalidad para también evaluar su experiencia concreta en cobranzas. Esta herramienta se aplica como primera evaluación técnica para luego en caso positivo pasar a un psicotécnico. Aprobado ambas instancias, se procede a la entrevista personal. Lo reproducimos con los espacios habilitados para responder para tener una noción de la necesidad de síntesis que se le exige al candidato para responder cada pregunta. CUESTIONARIO PARA SUPERVISIÓN DE CENTRO DE COBRANZAS “Sistematizar un proceder es reducir la arbitrariedad. Por eso las profesiones se estabilizan cuando empiezan a basarse en reglas de actuación” IMPORTANTE: tiempo máximo de respuesta 2 horas MUY IMPORTANTE: sea lo más claro posible con su letra (en lo posible de imprenta) y no utilice más espacio para responder que el que le otorga el presente cuestionario de acuerdo a los renglones preestablecidos para cada respuesta. Gracias Fecha: ……../………./……….. Hora de Inicio: …………………… Inicial Controller: ………………………… Hora de Finalización: ……............. Inicial Controller: ………………………… Tiempo utilizado para responder: …………………………….. Nombre y Apellido: ……………………………………………………………………… 1) Realizó tareas de Cobranzas?


72 SI

NO

En caso afirmativo, responda que tipo de tareas: Rutinas telefónicas, gestión de escritorio o mostrador, Cartas, Visitas a Domicilio, Búsqueda, etc. (sea lo más específico posible, por ejemplo en caso de rutinas telefónicas: llamadas entrantes solamente, llamadas salientes, ambas, etc.) …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 2) Qué tipo de créditos gestionó, créditos de índole financiero, comercial, servicios, productos, etc. Y a que empresas o bancos pertenecían cada tipología …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….

3) De qué antigüedad era la mora de los créditos: 0 a 30 días, de 31 a 60 días, de 61 a 90 días, de 91 a 180 días, mayores a 180 días. Con anticuación mayor a 1 año, 2 años o más. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 4) En función a cada segmento de mora, que diferencia de tratamiento de gestión existía entre los diferentes estadíos …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


73 …………………………………………………………………………………………… 5) En función a la clasificación del B.C.R.A., que significa: Situación 1, Situación 2, Situación 3, Situación 4, Situación 5 y Situación 6

Situación 1: ………………………………………………………………………………. Situación 2: ………………………………………………………………………………. Situación 3: ………………………………………………………………………………. Situación 4: ………………………………………………………………………………. Situación 5: ………………………………………………………………………………. Situación 6: ……………………………………………………………………………….

6) Qué diferencias de tratamiento de gestión existen entre las diferentes Situaciones del B.C.R.A.? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 7) Qué rangos de créditos en pesos ha gestionado? (ej.: de $ 1.000.- a $ 10.000.- o a $ 1.000.000.-) Si los rangos son muy diferentes especifique a qué tipo de carteras correspondían (consumo, comercial, PYMES, grandes empresas, etc.) …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 8) En caso de rutinas telefónicas exprese cuantas gestiones diarias realizaba, especificando la cantidad de horas trabajadas y los tiempos de descanso (diferencie las respuesta si las realizó con sistema predictivo o sin sistema predictivo y en función al estadío de mora: temprana, semi tardía y tardía, para los estadíos utilice los términos MTEM – MST - MTAR): www.alopezyasociados.com

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a) Gestiones Totales (especificando si eran llamadas entrantes, salientes o ambas) …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… b) Contactos con Titulares (puede responder en % de las llamadas realizadas) …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… c) Contactos con Parientes o Vinculados con el Titular (puede responder en % de las llamadas realizadas) …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. d) Porcentaje de Promesas de Pago …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… e) Porcentaje de Planes de Pago …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. f) Tiempo de Conversación Promedio (Talking Time) ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….

g) Tiempo Muerto Promedio (Dead Time) ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. h) Porcentaje de efectividad de las Promesas de Pago y de los Planes de Pago (cumplimiento de pago de promesas y planes de pago) …………………………………………………………………………………………….


75 i) Porcentaje de recupero (si tenía cuentas asignadas con exclusividad) Es decir, total de cuentas recuperadas dividido total de cuentas asignadas para gestionar ……………………………………………………………………………………………. 9) Qué Cantidad de Cuentas tenía a su cargo en el término de un Mes? Puede diferenciar la cantidad de cuentas en función a que gestionara mora temprana, semi tardía o tardía …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 10) Si tenía objetivos de cobranza, comente en que consistían …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 11) Si un deudor le dice que no tiene trabajo y no tiene plata, usted cómo sigue la gestión? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 12) Si usted llama por telefóno a una persona a las 22.00 horas, y le dice de muy mala forma: ¿A usted le parece que esta es hora para molestarme? ¿Usted cómo sigue la gestión? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

13) ¿Hasta cuantas veces de acuerdo a su criterio debe realizar gestiones telefónicas sobre una misma cuenta, que criterios utiliza para determinar la cantidad de gestiones?


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…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 14) Si no puede contactarse con el titular, ¿qué rutina implementa para poderlo hacer? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 15) Describa cómo hace para escuchar eficazmente al cliente …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 16) En caso que el titular de una deuda sea una empresa, y en función al estadío de mora que se encuentre, si Pago a Proveedores no le da ninguna respuesta al pago, que rutinas implementa para lograr la cobranza? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 17) Qué diferencia tiene para usted, que esté gestionado ante una sociedad de hecho, una S.R.L. o una S.A.? …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


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…………………………………………………………………………………………… 18) ¿Para que Empresas, Instituciones Financieras o Agencias de Cobranza realizó estas tareas? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 19) ¿Qué es más importante para usted, el contenido del mensaje o como lo expresa? Justifique su respuesta. ¿Cómo varía ese COMO? ¿En qué consisten esas variaciones? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 20) ¿Cuáles son a su criterio las causas que motivan a una persona a pagar? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 21) ¿Cuáles son los datos que a usted le interesan en una conversación, con el fin de cobrar? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


78 22) En el terreno de la negociación en cobranzas ¿en qué centra su atención? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….

23) ¿En qué criterios se basa para determinar si una persona está dispuesta al pago, antes de comenzar a negociar las condiciones de pago (pago a cuenta, pago saldo, acuerdo de pago)? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

24) ¿Qué preguntas realiza al titular o a su entorno, para guiarse en su gestión? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 25) Comente según su experiencia en que consiste la gestión de cobranza …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


79 ……………………………………………………………………………………………

26) ¿Cuáles son las tres premisas básicas de un gestor de cobranza, para cerrar un compromiso de pago con un cliente, concretamente qué tiene que determinar en el cierre de cobranzas? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 27) ¿Qué técnica primaria utiliza para saber si el compromiso que asumió el cliente lo va a cumplir? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 28) ¿Cómo mide la productividad de los gestores de cobranza y con qué periodicidad? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 29) A su criterio cuántas son las llamadas salientes que un gestor debe hacer por hora? Lo puede diferenciar en función a que sea Mora Temprana – Mora Semi Tardía y Tardía …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


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…………………………………………………………………………………………… 30) ¿Cuántas son el máximo de llamadas entrantes que un gestor pueda atender por hora? Lo puede diferenciar en función a que sea Mora Temprana – Mora Semi Tardía y Tardía …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 31) En caso de realizar ambos tipos de llamadas (salientes y entrantes) ¿cuántas son las llamadas que un gestor debe hacer por hora? Lo puede diferenciar en función a que sea Mora Temprana – Mora Semi Tardía y Tardía …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

32) ¿Un gestor debe registrar en el sistema todas las llamadas que realiza, ejemplo teléfono ocupado, teléfono no corresponde, teléfono fuera de servicio, contacto con titular, con familiar, etc.? Justifique su respuesta …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 33) ¿Para qué le sirve la información que vuelca el gestor en el sistema y usted cómo la utiliza para tomar decisiones estratégicas de gestión cuenta por cuenta o por segmentos de la cartera? – Análisis de cartera morosas y estrategia de gestión. ……………………………………………………………………………………………


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34) A su criterio ¿qué porcentaje de promesas de pago debe obtener un gestor de cobranza sobre el total de las llamadas realizadas? Existe diferencia en este porcentaje entre llamadas entrantes y salientes. Existe diferencia en Mora Temprana – Semi Tardía y Tardía (de existir diferencia ponga los porcentajes) Justifique su respuesta …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 35) Sobre estos porcentajes ¿qué porcentaje de eficacia (cobranzas) debe tener el gestor? Nos referimos al cumplimiento de pago de las promesas. También lo puede diferenciar según sea Mora Temprana – Semi Tardía - Tardía …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 36) En caso de no obtener estos porcentajes ¿que haría usted respecto a este gestor? Desarrolle la respuesta: criterios a utilizar para el diagnóstico, una vez determinado el diagnóstico rutinas a implementar para corregir los desvíos y todo lo que usted considere concerniente. Metodologías para el mejoramiento de la performance. Sea lo más específico posible (evite las generalidades).


82 …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 37) ¿Qué criterios utiliza para medir la calidad de gestión de un telecobrador? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 38) ¿Qué metodología utiliza para mejorar la calidad de gestión de un telecobrador? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


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…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

39) ¿Qué opinión le amerita los diferentes estilos de gestión que puedan tener los cobradores (ejemplo: confrontativo, cooperativo)? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 40) Siguiendo con la gestión telefónica, ¿cómo armaría usted los equipos de gestión de cobranza? Justifique su respuesta a) b) c) d) e) f) g) h)

Por tipo de Producto Por Estadío de Mora Por zona geográfica Por monto de crédito a reclamar Por horarios sin distinción de ninguno de los anteriores criterios Por otro tipo de asignación, en este caso describa que criterios utilizaría Por un mix de los anteriores Por otro tipo de criterios

…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….


84 41) Cómo asignaría una cartera a gestionar: Ejemplo: 5000 cuentas de una Entidad Bancaria, promedio de deuda $ 1.000.-, con una anticuación de mora mayor a los 180 días (Productos: Tarjetas de Crédito, Créditos Personales y Ctas Ctes.) Explique cuántos gestores asignaría a esta cartera, si asignaría por equipo el total de las cuentas o dividiría las cuentas asignándolas específicamente por cantidad de cuentas a cada gestor (cuántas cuentas?) y con qué criterio. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 42) ¿Cuánto tiempo de gestión le daría al equipo para gestionar la totalidad de las cuentas y que porcentaje de recupero les exigiría (puede dividir la tasa de recupero entre cobrado y planes de pago)? Que criterios utilizaría para determinar las tasas de recupero? No utilice generalidades, sea lo más específico posible …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….


85 43) En el caso de usar sistema predictivo, ¿cómo programaría el mismo? Y en qué mora lo usaría (¿en todas? ¿Solo en algunas? Nos referimos a Mora Temprana, Semi Tardía y Tardía) Justifique su respuesta …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 44) ¿Cómo programaría los tiempos de gestión de las cuentas (nos referimos a la cantidad de gestiones y cantidad de días), y cómo secuenciaría el uso de cartas en caso de utilizar gestión epistolar? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 45) ¿Cómo conformaría el índice o coeficiente de grado de dificultad de cobro por deudor, que también se llama intensidad de gestión por cliente‟. ¿Para qué sirve y cómo se utiliza a los fines de las decisiones estratégicas de gestión? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


86 46) ¿Qué analiza para establecer los diferentes argumentos (speechs) que deben utilizar los gestores en su actividad de gestión? Lo puede diferenciar por estadío de mora. Evite las generalidades, sea lo más específico posible y sintético. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 47) ¿En qué criterios se basa para analizar la evolución de las gestiones en una cartera determinada, y cómo elabora alternativas nuevas de gestión? ¿Qué parámetros indicativos observa para el análisis de lo gestionado y la elaboración de nuevas alternativas? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


87 …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………… 48) ¿Cómo calificaría a cada gestor en función a su desempeño (productividad y calidad de gestión)? En función a esta calificación ¿qué reasignación realizaría para mejorar la tasa de recupero o bajar la morosidad? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….

49) Si una persona de un equipo produce sinergia negativa en el mismo, ¿qué actitud adopta usted? Especifique diagnóstico (causas) y que metodología aplicaría para su corrección si lo considera corregible, tiempo de evaluación, y decisión final. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………….


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50) Describa ¿cómo hace para escuchar eficazmente a un gestor y a un equipo de gestión? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 51) Desarrolle el siguiente concepto: La Actividad de Cobranzas es una Actividad de Inversión …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 52) ¿Qué y Cómo analiza una cartera determinada para llegar a la tasa de recupero solicitada por la Gerencia?. La pregunta se refiere tanto al análisis desde el inicio y también al análisis mientras se va gestionando la cartera. Evite generalidades, sea lo más específico posible y sintético. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


89 …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 53) Describa un workflow (flujo de trabajo) para el tratamiento de una gestión extrajudicial de una cartera de créditos morosa de más de 180 días.


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54) Por su experiencia, ¿qué datos debe tener el sistema de gestión (no tener en cuenta los obvios: por ejemplo: detalle de deuda, nombre del deudor, telefono, domicilio, etc.), para que sea eficiente tanto para el gestor como para el que tiene que analizar una cartera determinada para el proceso de toma de decisiones estratégicas para mejorar el recupero. Es decir ¿qué datos se necesita para analizar la gestión de una cartera y tomar decisiones estratégicas para mejorar los resultados? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 55) ¿Cómo aplica una dinámica de grupo que ayude a lograr los objetivos definidos en función al análisis que se realizó y a la puesta en marcha de las decisiones estratégicas para mejorar el recupero? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


91 56) Para usted ¿qué significa coaching? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 57) ¿Qué metodologías de motivación conoce, cuáles ha aplicado y cuáles considera más beneficiosas, para el logro de los objetivos? No utilice generalidades, sea lo más específico posible. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….

58) ¿Cuáles son las diferencias a su criterio entre los incentivos monetarios y no monetarios en cobranzas? ¿Cuáles utilizó? De ejemplos. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….


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59) Establezca cuál es la diferencia entre incentivos intrínsecos a la tarea de cobranzas y extrínsecos (externos) a la tarea de cobranzas, sea específico y detalle cuáles son incentivos intrínsecos y cuáles extrínsecos. A su criterio, cuáles generan más beneficios. A su criterio cuáles permiten obtener una baja rotación de gestores. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………….....

60) Describa cuáles son las tareas de piso de un supervisor de cobranzas en lo referente a mantener ritmos de gestión mínimos, utilización correcta de los speechs de parte de los gestores, lograr tiempos muertos bajos, lograr tiempo de conversación acorde a cada estadio de mora, conducta dentro del centro de cobranzas. Describa específicamente las tareas de la supervisión en piso, evite las generalidades. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….


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……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………..... 61) Describa muy específicamente cuáles son las decisiones y medidas que tomaría en caso de que un gestor no cumpla con sus premisas en forma repetitiva. ………………………………………………………………………………………......... ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….

61) ¿Cómo controla la calidad de gestión? ¿qué controla? A través de qué herramientas controla la calidad de gestión. No utilice generalizaciones, sea lo más específico posible. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….


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……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………..... ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 62) Especifique cómo divide en partes una escucha telefónica para su análisis. No utilice generalidades, sea lo más específico posible. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….

63) Describa en función a los defectos de una escucha telefónica qué metodología utiliza con el gestor para generar la mejora de estos defectos. No utilice generalidades, sea lo más específico posible. …………………………………………………………………………………………..... ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………….


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……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. 64) ¿Cuál es el tipo de vínculo a su criterio, que debe establecer con los gestores? El tipo de vínculo ¿siempre es el mismo? En caso de respuesta negativa: justifique la respuesta …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 65) ¿Cuál es la Causa, Origen y Sentido de la Motivación? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 66) ¿Cuáles son las causas por las cuales un gestor podría vincularse motivacionalmente con la gestión de cobranza? ……………………………………………………………………………………………


96 …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. …………………………………………………………………………………………..... 67) ¿Cómo puede determinar usted que un gestor tiene un vínculo visceral con la gestión de cobranza? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 68) ¿Cuáles son las principales funciones del Supervisor en un equipo de gestión de cobranzas? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 69) De acuerdo a su opinión, ¿cuáles serían las características sobresalientes que debe reunir un supervisor, para el buen desempeño de su función?


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…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 70) A su criterio la provisión de información sobre la performance de cada gestor y el equipo, ¿qué finalidad tiene? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 71) ¿A qué debe evocar diariamente el supervisor, a sus gestores? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 72) ¿Para qué sirve la capacitación? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


98 …………………………………………………………………………………………… 73) ¿En qué ámbito y/o contexto debe ser dada la capacitación? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 74) ¿Cómo debe ser dada la capacitación? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

75) ¿Qué tableros de control utiliza para analizar el comportamiento de cada gestor, del equipo y de la cartera que está gestionando? Para qué sirven y cómo los utiliza. Y en función a esto último qué tipo de decisiones estratégicas puede llegar a tomar. Todo esto con qué periodicidad. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


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…………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. 76) ¿En qué pilares basaría usted el armado, crecimiento y desarrollo de un centro de cobranzas? …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… 77) Describa a su criterio cuál es el perfil del puesto de Supervisión en un Estudio de Cobranzas, sus tareas, funciones y responsabilidades. De ser necesario, describa las tareas en forma diaria. No utilice generalidades, sea lo más específico posible. …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………


100 …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………. ……………………………………………………………………………………………

78) Agregue lo que considere oportuno …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… …………………………………………………………………………………………… ……………………………………………………………………………………………

Agradecemos mucho su tiempo dedicado a responder el presente cuestionario.

FIRMA


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13. MOTIVACION PERDURABLE EN COBRANZAS – FACTORES INTRÍNSECOS Y EXTRÍNSECOS A TENER EN CUENTA En este capítulo hemos decidido transcribir el material que hemos utilizado en la asignatura Gestión de Cobranzas III de la Tecnicatura Superior en Recupero Crediticio de la Facultad Regional Buenos Aires perteneciente a la Universidad Tecnológica Nacional de la República Argentina.


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POR ÚLTIMO Y COMO SINTESIS


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14. GENERACION DE COMPETENCIAS, DESARROLLO DE TALENTOS Y GESTION DEL CONOCIMIENTO DEL NEGOCIO EN COBRANZAS


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15. COBRANZAS DE CLIENTES CORPORATIVOS


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16. ANALISIS DE CARTERAS MOROSAS Y ESTRATEGIAS DE GESTION – LA MINERIA DE DATOS EN COBRANZAS (DATAMINING RECOVERY) – INDICES EXPLICADOS Y EXPLICATIVOS – MATRICES DE DIAGNÓSTICO - TABLEROS DE CONTROL Y DE COMANDO

Indices Explicativos Primeros Pasos Las necesidades de análisis desde un ANALISTA DE CARTERAS MOROSAS tienen que ver con la identificación de las causas de las cobranzas y de las no cobranzas. Un analista de cartera es un lector entendido de la complejidad de la realidad del cliente, tanto objetiva como subjetiva (variables duras y blandas), y la misma está determinada por su capacidad de identificación, codificación, medición e intervención sobre esas variables para la mejora del proceso de cobranzas. Desde esta necesidad el Analista de Cartera deberá poder analizar las situaciones de cobranzas y traducirlas en términos de variables que describan y expliquen las causas de las cobranzas y de las no cobranzas, es decir, los resultados positivos y negativos. Las causas (traducidas en variables) que nos lleven a resultados positivos, nos servirán para modelizar comportamientos de gestión (protocolos de gestión y negociación en cobranzas) que nos conduzcan al éxito en las cobranzas. Las causas (traducidas en variables) que nos llevan a resultados negativos, se identificarán para ser corregidas y así mejorar los procesos de gestión y negociación. La mensurabilidad de las causas (valor de una variable = método cuantitativo de lo cualitativo = con su lógica finitud en la posibilidad de explicar fenómenos complejos) es lo que permitirá determinar PREDICTIVAMENTE (en términos probabilísticos) si generará un resultado positivo o negativo. La PRUEBA REITERADA de estas suposiciones y su posterior ajuste es lo que NOS PERMITIRA estar cada vez más cerca eficientemente, de cobrar rápido y seguro, con el menor esfuerzo posible.

“La traducción de sucesos en variables se denomina pensamiento basado en criterios.” Pensamiento basado en criterios El diccionario no impone ese significado, pero en el ámbito de la investigación ..... solemos considerar que un criterio es un descriptor (1. adj. desus. Que describe. Era u. t. c. s. RAE) del evaluando (definimos al evaluando como aquello que se evalúa), como los son la eficacia, la durabilidad, el coste o el valor estético del mismo. Es decir, qué propiedad debe tener el evaluando. Y para nosotros un estándar es la cantidad de dicho criterio que marca la diferencia entre la aceptabilidad y la no aceptabilidad del evaluando, o que establece alguna otra clase de límites discriminatorios o de motivos para la acción. “ Roberto E. Stake Evaluación comprensiva y evaluación basada en estándares. www.alopezyasociados.com

210 Una variable (RAE: que varía o puede variar, inestable, inconstante y mudable. Antónimo: constante) es un atributo (RAE: cada una de las cualidades o propiedades de un ser) que adopta más de un valor. En nuestra actividad el atributo es la condición de existencia de una situación (es decir: las propiedades que debe tener esa situación determinada) para que la misma genere un resultado positivo en términos de gestión y negociación en cobranzas. De acuerdo al valor que tenga ese atributo (valor de la variable traducido en puntaje o porcentaje de cumplimiento) determinará a nuestro criterio, que la misma generará un resultado positivo en cobranzas (promesa de pago o pago). De ahí, la importancia del Análisis de Congruencia o Validez entre los índices explicativos y los explicados, que veremos más adelante.

Redes Transaccionales Sistémicas Focus Group: Gestor/Cliente-Tipo de Gestión-Contacto-Inv Cons

PASADO

Tipo

Gestión

Acc

Tipo Res.

iones Rubros

Inv

a

De

Acción

Resultado

Cons FUTURO

PRESENTE


Resultados

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La modelización de los comportamientos entre gestores y clientes, permiten repetir aquellos procesos que nos conducen a resultados exitosos, para lo cual es necesario poder identificar a través de metodologías diseñadas a tales fines, las causas y efectos en los procesos de cobranzas, en virtud, de las características del cliente en cuestión (personalidad del cliente, grado de conflictividad que presenta y estadio de mora). En este punto, cobra vital importancia el concepto de que la Cobranza es un Proceso. Y que el mismo consiste en un Proceso de Influencia para generar un comportamiento determinado. Ese comportamiento determinado dependerá del interlocutor en cuestión (titular o tercero vinculado, es decir, generar un comportamiento de pago o un comportamiento de colaboración, por parte del tercero, para que el titular proceda al pago, Terceros = aporte de información o influencia sobre la toma de decisiones del cliente).


211 En virtud que se considere un proceso, el mismo deberá ser descrito en todas sus partes, fragmentándolo (planilla de monitoreo), mensurándolo (dando un valor a cada criterio convirtiéndolo en un estándar), monitoreándolo (midiéndolo), y ajustándolo (plan de mejora del proceso del gestor), para lograr el entendimiento y la mejora continua de las gestiones y negociaciones protagonizadas por los gestores. Esta es la Razón de ser de la Gestión de Competencias, Desarrollo de Talentos y Gestión del Conocimiento (entendiendo a la gestión del conocimiento del negocio, como el proceso metodológico realizado a través de la minería de datos, que sucede entre las personas, soportado en la mayoría de veces, por una plataforma tecnológica adecuada para la incorporación de matrices de diagnóstico que permitan explicar las causas de las cobranzas y de las no cobranzas, y tableros de comando que permitan transmitir decisiones programables y convertirlas en decisiones programadas17). Lo que hay que entender de esto, es que el mismo, es un camino individual y colectivo de evolución, no importa si consideramos que no tenemos la plataforma tecnológica “ideal”, ya que la misma si existiese, y nosotros no manejáramos expertamente el proceso de cobranzas, sería igual de inútil. Lo importante, es comenzar a transitar por un camino de entendimiento del proceso de cobranzas, y que cada uno de las personas involucradas comience a involucrarse en este proceso. La evolución del proceso, brindará por sí mismo y paulatinamente, un mejor entendimiento, y por ende, caminos más eficientes. Como siempre decimos, es mejor empezar por algún lugar y no esperar a diseñar el plan perfecto. Repetimos como siempre, empezar por algún lugar DE A UNO A LA VEZ. Se trata nuevamente de crear un nuevo hábito de análisis y gerenciamiento de las carteras morosas, realizar mis propias construcciones y hallazgos, y transmitirlos a la organización (consensuándolo con el equipo), para descubrir y detectar los mejores procesos y estrategias de gestión y negociación. Esto permitirá en la toma de decisiones estratégicas de gestión con carteras morosas atomizadas, disminuir fuertemente la discrecionalidad, la dispersión y los esfuerzos inútiles que acarrean costos hundidos y alejamiento de los objetivos buscados, reducir la importancia de los iluminados (pudiéndolos aprovechar mucho mejor a través de sus modelizaciones y traslado al resto de los gestores), ir abandonando el concepto de lo artesanal de la gestión y negociación en cobranzas, reemplazándolo por el concepto de proceso que se puede entender y ejercer profesionalmente, y por ende, decidir racionalmente, eficazmente y eficientemente. En la medida que se evolucione en este concepto de procesos, día a día, semana a semana, mes a mes, cada vez, será más fácil y comprensible encontrar los caminos (el cómo) para llegar a los objetivos planteados. Ya que permitirá identificar fácilmente los formatos más adecuados de gestión, acorde a la conflictividad por cuenta que presente cada caso, las variables (duras o blandas) identificadas en la población, que nos permiten asignar eficientemente cuáles son las mejores gestiones y mejores gestores para cada caso. Así también, esta metodología permitirá en función a una muestra (en tanto y en cuanto sea representativa del total de la población en términos estadísticos), saber si el objetivo planteado es factible o no (predictibilidad del modelo de gestión y negociación de carteras morosas), en un plazo corto, sin caer en esfuerzos desmedidos, inútiles y muy costosos. 17

El Comportamiento Administrativo – Herbert Simon – Premio Nobel de Economía 1978


212

La metodología de aplicación de las experiencias positivas y negativas, variará en cada cartera, en virtud a su periodicidad de tratamiento. Por ejemplo, en mora temprana este conocimiento acabado del proceso, nos permitirá paulatinamente (mes a mes), cada vez dedicar menores esfuerzos aumentando la cobrabilidad de la cartera (reducción de la tasa de morosidad), ya que con el transcurrir del tiempo aplicando esta metodología, tendremos un perfecto diagnóstico (radiografía) de cada cliente, y en consecuencia, el mejor tratamiento para cada caso en particular. Con lo mismo que pasa si aplicáramos un termómetro para medir la fiebre, una vez perfectamente identificado cada cliente, tendremos tableros de control que medirá “la fiebre” de cada cliente, permitiéndonos intervenir preventiva y acertadamente con el tratamiento adecuado, antes de correr riesgo de enfermedad. Es decir, que los riesgos de morosidad se verán drásticamente reducidos. En caso que el tratamiento no sea periódico sobre la misma cartera, primero tendremos que entender e identificar las variables determinantes de cobro dentro de la cartera en cuestión (por ejemplo: mejores horarios y mejores interlocutores relacionados con ciertas características de los clientes = edad, actividad-ocupación, región del país, etc.), para direccionar dentro de la misma cartera y en el mismo período, los esfuerzos de gestión y las estrategias de negociación. Luego, al entrar nuevas carteras morosas del mismo estadio, producto o servicio, realizar vinculaciones lineales (con su lógica finitud y estrechez), entre las variables microeconómicas de la cartera (edad, actividad, zona de residencia, grupo familiar, garantías o codeudores) versus las experiencias de gestión positivas (mejores horarios, características de ingresos por actividad o región, gestiones sobre codeudores y terceros vinculados) e ir tomando decisiones de estrategias y tácticas de gestión, ajustándolas en el día a día, en virtud de los tableros de control que diseñaremos para medir el éxito o fracaso de las gestiones, e ir decidiendo en virtud de estos resultados diarios, cambios en las estrategias de gestión (horarios, lugares, interlocutores) y de negociación (argumentos de negociación en función a las variables duras y blandas detectadas).

En esta etapa es donde convertiremos Al Dato en Información Un dato se convierte en información cuando el mismo tiene una cierta interpretación y sentido a los fines de los objetivos que estamos persiguiendo Para el caso de las Cobranzas Deberemos darle a los datos Un cierto Significado en Términos de que nos EXPLIQUEN las Causas de las Cobranzas y de las No Cobranzas

PRINCIPIO CES DE GESTION Y ANALISIS


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Principio CES de Gestión Significado C

Celular = I/I (Ind a Ind) = Gestor/Cliente

E

Específico = Evento – Conjunto de Eventos = Gestiones, Resultados y Acciones

S

Secuencial = Secuencia de Eventos – Transacción entre Eventos = Gestión-Resultado-Acción

Prohibida su Reproducción – Libro Tratado Superior en Recupero Crediticio

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Dr. Adrián López – Todos los Derechos Reservados

Principio CES de Gestión y Análisis Todo evento de cobranza debe ser celular, específico y secuencial. a) CELULAR. Con celular nos referimos a que cada gestión se encuentra vinculada a cada célula transaccional que se encuentra conformada por el binomio gestor-cliente, y el significado de la misma (esa interpretación y sentido), la tendrá en función de quién ejerza la gestión y quién la recepcione. b) ESPECIFICO. Este evento de cobranza es siempre específico, y esta especificidad se encuentra explicada por tres sucesos simbióticos: GestiónResultado-Acción, simbióticos porque ninguno de ellos tiene vida propia ni independiente. Toda Gestión me genera un Resultado y todo Resultado una Acción Futura (el sentido entre las partes del proceso). Y cuando ejecuto esa Acción Futura esta se convierte nuevamente en Gestión con un nuevo Resultado y una nueva Acción Futura. En la medida que voy entendiendo este proceso y voy mejorando su resultado (se aproxima o llega al cobro), podré encontrar formatos o protocolos de gestión exitosos ante diferentes modelos de comportamientos de los clientes o terceros en cuestión. Comenzaré a distinguir la mejor gestión y el mejor gestor para cada cliente, en relación a sus características de comportamiento. c) SECUENCIAL Cada uno de ellos (G-R-A) interactúa con el resto en diferentes secuencias de tiempo, representando cada uno:


214 CODIGOS

REPRESENTA

GESTION

El Pasado de la Cuenta

RESULTADO

El Presente de la Cuenta

ACCION FUTURA

El Futuro de la Cuenta

De forma tal, que la totalidad de las Gestiones, Resultados y Acciones Futuras de todas las cuentas de una cartera representan:

CODIGOS

REPRESENTA

GESTIONES

El Pasado de la Cartera

RESULTADOS

El Presente de la Cartera

ACCIONES FUTURAS

El Futuro de la Cartera

En otras palabras, más significativas para nosotros (con nosotros nos referimos a los que tienen que tomar decisiones de gestión y negociación en una cartera morosa): CODIGOS

REPRESENTA

Gestiones

Pasado

Lo que INVERTIMOS para recuperar lo cobrado, nos brinda además, la EXPLICACION de porqué cobramos y porqué no cobramos

Resultado

Presente

Cómo tenemos parada la cartera = Cuadro de Situación por Ultimo Resultado (CPU)

Acc. Fut

Futuro

Lo que vamos a invertir para llegar al Objetivo

BALANCES DE GESTION Gestión Obtenidos

Cuadro

Histórico

de

Gestiones

versus

Resultados

Resultado

Cuadro por Ultimo Resultado

Acción Futura

Flujo de Transacciones a Realizar (inversiones a realizar)

Por este motivo, es fundamentalmente importante, que sepamos relacionar la relación existente y explicativa (entendimiento de los procesos), entre estos tres campos o códigos, ya que en virtud de que sepa relacionarlos y entenderlos, se podrá TOMAR DECISIONES ENTENDIDAS Y RACIONALES para llegar


215 al objetivo buscado, en el menor tiempo posible y con el menor esfuerzo posible. La relación entre las partes G-R-A (GRA) y sus explicaciones (de lo realizado) nos deben indicar cuáles son los caminos más eficientes para llegar al objetivo. A esto se debe la importancia de la ESPECIFICIDAD (su interpretación y sentido, es decir, su significado a los fines de las cobranzas) de cada Código que utilicemos en una plataforma tecnológica. Al momento de realizar una minería de datos (relación entre los datos para convertirlos en información útil para la toma de decisiones estratégicas en cobranzas), la falta de especificidad conspira en contra de un análisis entendido de lo que está pasando, con lo cual, se pierde mucha efectividad a la hora de tomar decisiones eficientes para saber cuándo, dónde y con quién me conviene gestionar para llegar al objetivo lo más pronto posible con el menor esfuerzo (costo) posible. EL

CDC del Análisis de Carteras Morosas y Estrategias de Gestión

C

Cuándo me conviene gestionar

D

Dónde me conviene gestionar

C

Con quién me conviene gestionar (dupla Gestor/Cliente) Quién con Quién

El CDC me ayudará a determinar cada vez con mayor certidumbre, cuáles son las mejores gestiones para cada caso en función a las particularidades de los clientes, qué gestores obtienen mejores resultados con esos clientes, y cuáles son los mejores lugares y momentos para lograr obtener buenos resultados. Es decir, que en la medida que me familiarice con este tipo de análisis, cada vez será menor LA DISCRECIONALIDAD en la forma de gestionar, paulatinamente, nos transformaremos de cazadores con perdigones a expertos francotiradores con ametralladora. Porque justamente, esto describe perfectamente la complejidad de las cobranzas de carteras morosas atomizadas. Para realizar el recupero eficiente de estas carteras (Eficiencia: eficazmente = conseguir el resultado que busco = cobrar = con el menor esfuerzo posible = costo), debo ser un experto Francotirador con Ametralladora. Por este motivo es difícil el gerenciamento eficiente de las carteras morosas. Algo que hay que reparar en esta realidad, es que muchos titulares de carteras crediticias, sabiendo de esto, prefieren tercerizar para externalizar el riesgo de gestión, con lo cual, la empresa que toma la tercerización, deberá ser consciente de esta externalización de los riesgos de recupero de cualquier cartera morosa. Fundamentalmente, respecto a ciertos códigos como Contacto y Resultado, esta especificidad se torna imperiosa. Es por esta causa, que se recomienda NO UTILIZAR denominaciones genéricas como ser: Familiar y Otros, en el campo CONTACTOS. Ya que si pretendo encontrar relaciones en la base de datos a la hora


216 del análisis entre: Contactos, Tipo de Gestiones, Gestores y Resultados generados, la utilización de términos genéricos diluye el poder de discernimiento y relación entre los datos. También por este motivo, es importante, la calidad de la carga de los datos realizada por los gestores. Pero antes de la carga, lo esencial, es la DEFINICION DE ESTOS TERMINOS, a cargo de las personas que tienen la responsabilidad en el diseño de los códigos (Conductores = Gerente de Operaciones, Analistas de Carteras, Analistas de Cobranzas, Supervisores, Coordinadores, Auditores, Formadores). Es decir, que los conductores deberán reparar detenidamente y en forma consensuada, en la definición de términos que nos transmitan información útil para la toma de decisiones. De acuerdo a una buena definición, luego podré otorgar a cada dato y a la relación entre los mismos, una determinada interpretación y sentido, a los fines de encontrar los caminos más eficientes en la gestión y negociación en cobranzas (cómo llegar al objetivo con el menor costo posible en cada caso en particular). Variables a Analizar Tenemos:   

Variables Macroeconómicas Variables Microeconómicas Variables de Gestión

Dentro de Variables de Gestión, y de la Gestión propiamente dicha tenemos:    

Variables Duras del Cliente Variables Blandas del Cliente Gestión de los Formatos Específicos de Cobranzas a cargo del Gestor (Protocolos de Gestión y Negociación), y las Habilidades Innatas, Adquiridas y a Adquirir por parte del Gestor (medición del comportamiento del gestor) Variables de Productividad, Resultados y Rendimiento

Métrica Todas estas variables deben ser medidas para su gerenciamiento. Y nos referimos con gerenciamiento a : a) Gerenciamiento de Carteras Morosas b) Gerenciamiento para la Gestión y Negociación por Cliente

Principio de administración: Lo que no se puede medir no se puede administrar. De forma tal, que existen mediciones cuantitativas propiamente dichas (minutos de conversación en el aire o Talking Time, tiempo muerto o Dead Time, tiempo de tipeo o typing time, etc.) y mediciones cuantitativas de lo cualitativo (Planillas de monitoreo,


217 Planillas de escuchas, planillas de clínicas de gestión, Historias Clínicas por Gestor para medición del desempeño, Tratamientos Sugeridos en función a las Historias Clínicas, acuerdo de expectativas y plan de mejora, planeamiento de coaching y sus mediciones con impacto en resultados, desarrollo de talentos y gestión del conocimiento). Para la medición cuantitativa de lo cuantitativo como de lo cualitativo, se construyen índices o indicadores de gestión. Los primeros nombrados (Talking Time, Dead Time, Typing Time y otros) son los llamados en el mercado Indices de Productividad. “Productividad: capacidad o grado de producción por unidad de trabajo, superficie de tierra cultivada, equipo industrial, etc” RAE. Estos índices explican fundamentalmente cuestiones cuantitativas de la producción o gestión operativa, es decir, tienen la capacidad de explicarnos cuestiones de productividad referidas a la cantidad de llamadas que puede realizar cada gestor en un lapso especificado de tiempo (4, 6, 8 horas) con lo cual, se refieren al grado de penetración o de cumplimiento de gestión de cada cuenta o cliente asignado para su tratamiento. Concretamente, nos dice la velocidad y cumplimiento de haber gestionado cada cuenta, pero no nos habla respecto a qué causas fueron las que determinaron el pago o qué causas son las que determinaron el no pago. Las mediciones cuantitativas de lo cualitativo son las que se conocen en estadísticas como los índices explicativos. Se denominan explicativos porque nos explican los índices explicados (cantidad de promesas logradas, recaudación lograda, etc.). Por este motivo, es tan importante saber identificar y mensurar las variables que conforman un índice explicativo, ya que las mismas son las que determinaran (fundamentalmente SU VALOR), si conseguiremos RESULTADOS POSITIVOS O NEGATIVOS en cobranzas. Las mediciones cuantitativas que refieren a resultados de la operación (como ser: promesas de pago, efectividad de las promesas, total recaudado), son los llamados índices explicados. Cierta mezcla de índices explicados y explicativos, refieren a la efectividad (lograr el efecto esperado), eficacia (capacidad de lograr el efecto que se desea o se espera), eficiencia (ser eficaz con la menor cantidad de recursos posibles). Ejemplo de esto es el porcentaje de contactos (definiendo el tipo de contacto que es un atributo necesario para considerarlo como tal = variable explicativa), mezclado con otros como el de efectividad de las promesas de pago = Indice de Efectividad o Eficacia Armado de un Indice de Gestión o Indicador de Gestión combinando diferentes variables de análisis de resultado


218

DICIEMBRE Llamadas x hora

15,2

% Contacto % Promesas de Pago

34,8%

ENERO Llamadas x hora % Contacto

74,8%

% PP

% Efectividad PP

58,5%

Indicador Gestión

% Efectividad PP Indicador 2,32 Gestión

15,7 57,0% 61,0% 59,9% 3,27

Donde: Llamadas por Hora % de Contactos % de Promesas de Pago % de Efectividad

Indice de Productividad Indice Explicativo Indice de Resultados Indice de Resultado y Explicativo

Indicador de Gestión

Construcción de un Indice para el Centro de Cobranzas

Cada Centro Telefónico de Cobranzas construye sus propios índices para medir el rendimiento de cada gestor, cada equipo, cada producto o entidad, cada estadio de mora, etc.

Para poder medir, Primero hay que saber identificar Variables de Análisis

TODO INDICE SIEMPRE RESPONDE A UN MARCO CONCEPTUAL Canasta de Variables para la construcción de índices, Armado del Marco Conceptual Utilidad de las Variables a Analizar Tenemos: 

Variables Macroeconómicas Estas variables entre muchas, pueden ser: inflación, salarios y base monetaria, son fuertes indicadores que nos indican posibles repercusiones en nuestra actividad. La inflación genera un deterioro del poder adquisitivo y por ende, a


219 mayor inflación, menor consumo y posibilidades que las personas (tanto físicas como jurídicas) deban decidir o elegir que deudas pagar y cuáles no pagar. Así también, tiene la misma importancia el comportamiento de los salarios (contrapartida de los precios de bienes y servicios que consumimos), ya que son los recursos con los cuales afrontaremos nuestras necesidades y compromisos asumidos. Las políticas monetarias también influyen en la disponibilidad o restricción del crédito, lo cual, también tienen incidencia en los comportamientos de pago. Las variables macro o externas a las carteras, pero que tienen fuerte incidencia en porciones o segmentos de la mismas, tendremos que observarlas detenidamente a los fines de la toma de decisiones estratégicas de gestión y negociación en cobranzas, fundamentalmente, cuando se trata de ciertas regiones que se encuentran fuertemente influidas por sus actividades (campo, industria, exportaciones, mercado de cambios, retenciones, preponderancia de empleador del estado, etc.), en estos casos, deberemos observar detenidamente cuáles son las variables preponderantes en cada región para coordinarlas debidamente con estrategias de gestión (oportunidad de las gestiones – mejores momentos, gestiones masivas) y de negociación (contado, planes de pago, tipo de planes de pago de cuotas irregulares en relación a las características de la región y sus ingresos). 

Variables Microeconómicas La identificación de las variables microeconómicas: en caso de personas físicas son: edad, actividad, estudios realizados, estado civil, conformación familiar, zona geográfica: zona de residencia, zona de actividad, etc., ingreso personal, ingreso del grupo familiar, codeudor, etc.. En caso de personas jurídicas: tipo de razón social, balances, índices de análisis económicos y financieros de la empresa versus los estándares del mercado, empresas vinculadas, situación patrimonial y financiero de los responsables legales y socios, riesgo operacional y de mercado, ciclos propios de la actividad, flujo de fondos netos, informes comerciales, etc. Esta identificación a los fines del análisis de cobranzas es útil cuando se la puede relacionar estadísticamente (importancia de una Base de Datos Histórica), con los comportamientos de pago, para poder realizar una identificación genérica (basado en variables microeconómicas) de su comportamiento por categorías o segmentaciones de la población en función a estas variables. Es necesario aclarar, que estas variables NO SON CONCLUYENTES a la hora de determinar predicativamente conductas de pago. Fundamentalmente nos indican Tendencias de Comportamiento con cierto Grado de Probabilidad de Ocurrencia.



Variables de Gestión Son las más ricas y las que tienen mayor relación y poder de explicación en las cobranzas (porqué se cobra y porqué no se cobra).

REGLA DE ACTUACIÓN EN EL ANALISIS DE LA GESTION DE COBRANZAS Y EL RECUPERO Todo analista de cartera deberá poder explicar


220

acabadamente en función a qué razones se ha podido cobrar y cuáles son los motivos por los cuales no se ha podido cobrar, con la finalidad de recomendar UNA INTERVENCION EFICAZ Y EFICIENTE, con el fin de alcanzar el Cobro No Logrado. Para esto primero deberá tener la capacidad suficiente Para Identificar Variables de Análisis Las cuales deberían encontrarse conformadas por un MIX entre las Variables Macro – Micro – y de Gestión (duras y blandas) Existe otra frase que nosotros proponemos que dice:

NO SE PUEDE MEJORAR LO QUE NO SE ENTIENDE Lo que perseguimos con lo que hemos definido como Protocolos Asking de Gestión y Negociación (una de las herramientas del Pensamiento Sistémico Transaccional Antropocéntrico), es buscar ENTENDER el EVENTO DE COBRANZAS (Gestión – Resultado y Acción Futura, entre sus protagonistas: Gestor – Contactos) y de esta forma a través de este análisis empírico (paradigma de investigación científica que consiste en dividir en partes el fenómeno que se observa buscando poder explicarlo y en función a esta explicación poder predecir lo que va a suceder), entender qué sucede y buscar caminos de intervención que nos lleve a la mejora de estos eventos logrando mejores resultados (mayor recupero y menor morosidad) con menor inversión operativa (menores costos).

Dentro de Variables de Gestión, y de la Gestión propiamente dicha tenemos: 

Variables Duras del Cliente (Necesidades Duras a satisfacer) Personas Físicas -

Necesidad de sacar un crédito y NO figurar en las bases negativas Se quedó sin trabajo Le obstaculizan el ingreso a un trabajo porque figura en las bases negativas Empleos donde le realizan un sumario por tener impago una obligación Una enfermedad grave personal o de un pariente cercano que le demanda gastos extraordinarios Necesidad de satisfacción de estas variables (o sustitución)

Personas Jurídicas


221 -

-



Necesidad de crédito para operar Financiación basada en proveedores – Equilibrio de Pasivos (relación origen pasivos y destino) – Estado de Origen y Aplicación de Fondos Precios de venta de la empresa-cliente en relación al mercado, relación costos-venta de los productos o servicios que ofrece con su estructura operacional y las estrategias de inversiones (publicidad, tecnología, maquinaria) versus amortización de las inversiones y forma de financiación de las mismas Cuadro de situación en función a sus informes comerciales Ciclos propios de la actividad para las estrategias de gestión (en términos de acciones de cobro y de planes de pago) Repercusión de ciertas variables macroeconómicas que afecten a la actividad y su relación con las estrategias de cobro preventivas con determinación de secuencias gestionales y de negociación

Variables Blandas del Cliente (Necesidades Blandas a satisfacer) Personas Físicas e Interlocutores de las Personas Jurídicas Metaprogramas activos (PNL) Programación Neurolinguística Impulsores (AT) Análisis Transaccional Estados del Yo (AT) Creencias (PNL y OL = Ontología del Lenguaje/Coaching Ontológico) Necesidades de Satisfacción de estas variables blandas



Gestión de los Protocolos Específicos de Cobranzas a cargo del Gestor (Protocolos de Gestión y Negociación), y de las Habilidades Innatas, Adquiridas y a Adquirir por parte del Gestor, herramientas a utilizar para su medición, comprensión, evaluación, diagnóstico y mejora: Identificación de Variables para su medición Planillas de Monitoreo Planillas de Escuchas Planillas de Clínicas de Gestión Historia Clínica Diagnóstico y Tratamiento Sugerido Acuerdo de Expectativas y Plan de Mejora Seguimiento del Plan de Mejora Medición del Impacto de la Mejora



Variables de Productividad, Resultados y Rendimiento Cantidad de Llamadas por Hora Talking Time Dead Time Typing Time Promesas de Pago Concertadas Cantidad de Contactos Realizados Efectividad de las Promesas de Pago Balances de Gestión por Cartera y por Gestor – Cuadro por Ultimo Resultado


222 Y muchas más

MIX DE VARIABLES Discernimiento de su Mezcla Un tema de suma importancia para la construcción de índices radica en la mezcla que se haga de variables. Generalmente hay variables que distorsionan las explicaciones en las mediciones. Estas distorsiones generalmente se dan por mezclar cierto tipo de variables que provocan una deformación explicativa, como ser: Variables de Montos (Pesos) con Variables de Datos de Gestión, a saber: $ Recaudados con Cantidad de Llamados, Promesas de Pago, etc. Se recomienda que la mezcla mantenga una coherencia en sus componentes, de manera tal, de no mezclar componentes diferentes (que responden a criterios y mediciones diferentes). Pesos con Pesos, Datos de Gestión con Datos de Gestión. Por eso se recomienda trabajar sobre la congruencia entre índices de diferente naturaleza. Esto lo veremos más adelante. El análisis de congruencia nos permitirá establecer si los índices con los que trabajamos (que hemos construido nosotros) son CONLUYENTES O NO, en términos estadísticos, lo cual significa, que los mismos brindan una explicación muy cercana (de alta certidumbre) de los motivos o causas por los cuales logramos o no logramos un objetivo determinado.

Minería de Datos y Balances de Gestión éstas son dos herramientas fundamentales para el Analista de Cartera que es la persona que tiene a cargo la función de realizar el análisis macro de las carteras a cobrar (el analista de cobranzas tiene a cargo la función de realizar el análisis micro de cada cliente y de cada gestor, incluyendo la determinación de las relaciones más eficaces, efectivas y eficientes entre gestores y clientes, y su principal tarea radica en el análisis de escuchas y revisión de los antecedentes en los sistemas de gestión) El Analista de Cartera deberá focalizar su trabajo: En determinar las relaciones entre las variables microeconómicas, las macroeconómicas y las de gestión, para la toma de decisiones estratégicas de gestión en términos de inversión para la totalidad de la cartera que se está gestionando. Es el responsable de saber distinguir el CDC de todos los clientes a cobrar

Planilla de Monitoreo Armado y Construcción del Indice El Diseño y Armado de una Planilla de Monitoreo responde a un Marco Conceptual de la Gestión en Cobranzas. Este marco conceptual se encuentra compuesto por todos aquellos componentes (atributos) que hacen a una buena gestión. La medición de cada uno de estos www.alopezyasociados.com

223 componentes (propiedades), ya sea por puntaje o porcentaje de cumplimiento (teniendo en cuenta la ponderación de cada componente en esta medición), permitirá la construcción de un índice que si el mismo es correcto nos será de gran utilidad para intervenir en las gestiones y lograr el mejoramiento continuo logrando mejores resultados. Correcto en función a: la construcción en función a los atributos convertidos en variables, su medición en función a sus ponderaciones, sus pautas evaluativas en función a los criterios de evaluación consensuados, y su análisis de congruencia, que finalmente determina si este índice es CONLUYENTE O NO CONCLUYENTE en términos estadísticos. En definitiva, lo que se persigue es construir un índice explicativo en cobranzas que me detecte los errores concretos que el gestor tiene y que son los causantes de una baja cobranza. A su vez este mecanismo, acompañado de un Manual Vivo de la Gestión y Negociación en Cobranzas (por todos compartido y alimentado), nos permitirá identificar claramente pautas de capacitación, inducción y entrenamiento de cada recurso humano interno (gestión de competencias y desarrollo de talentos), conjuntamente con la generación sistémica y organizada de una gestión del conocimiento del negocio, pudiendo responder más adecuadamente a futuras necesidades de crecimiento en empresas de esta naturaleza, con estructuras flexibles como son las empresas y departamentos de recupero de entidades bancarias, empresas de consumo masivo, de cobranzas y call centers. Esta conjunción de mecanismos nos prepara mucho mejor para responder a necesidades de crecimiento de gestión en forma organizada y sistémica.

Analista de Cobranzas Para el Mejoramiento Continuo Real y Eficaz se necesita: a) Tener perfectamente identificadas las Variables de Análisis b) Medirlas Correctamente c) Evaluarlas Correctamente d) Generar las Pautas de Mejora Correctamente e) Tener un Plan de Mejora debiéndolo Medir Correctamente cada fase, etapa o pauta de mejora implementada f) Medición Correcta entre las Pautas de Mejora y Su Impacto en los Resultados de la Operación g) Generación de Mejores Resultados Las Planillas de Monitoreo en cobranzas se utilizan para medir muestralmente a través de escuchas telefónicas la calidad de gestión de cada gestor. Estas planillas persiguen poder analizar a través de los diferentes atributos (partes de la conversación en cobranzas) medir la calidad de gestión con la finalidad de CONSTRUIR UN INDICE EXPLICATIVO EN COBRANZAS

El diseño de una Planilla de Monitoreo debe ser UNA CONSTRUCCION PROPIA DE CADA SECTOR EN COBRANZAS de acuerdo a las particularidades de cada producto o servicio a cobrar, estadio de mora


224

(temprana, semitardía y tardía) en clara relación con el grado de conflictividad por cuenta o cliente. Ver: Temática de Capacitación para Supervisores de Cobranzas

PARAMETROS Y REFERENTES VALIDOS EN UN CENTRO DE COBRANZAS Utilidad o NO de la Media Aritmética en un Centro de Cobranzas Estándares Desvío Estándar Objetivos Referentes Válidos Diferencia entre Promedios, Estándar, Desvío Estándar, Objetivo y Referentes Válidos en un Centro de Cobranzas Estándar = Parámetros de Referencia Válidos para una buena cobranza Probabilidad de Cobro o su inversa Grado de Conflictividad por Cuenta Monto a Cobrar Diferencia entre logro del Objetivo, Monto a Cobrar y Probabilidad de Cobro, a los fines estratégicos en cobranzas. Definición de tácticas y estrategias en cobranzas en función a estas variables.

Ver: Minería de Datos TABLEROS DE CONTROL Los Tableros de Control en cobranzas, consisten en la exposición de una serie de datos que persiguen mostrar visualmente todas aquellas variables que consideramos importantes para la medición de productividad, resultado y rendimiento (incluyendo a veces variables explicativas) y que nos EXPONGAN CON UN GRADO MUY IMPORTANTE DE SINTESIS, como estamos posicionados respecto a los estándares que nos permite lograr el objetivo de recaudación. Los desvíos estándar aceptados nos indican que no es necesario realizar ajustes, porque estamos dentro de márgenes aceptables de desvío. Fuera de estos desvíos, INMEDIATAMENTE DEBEREMOS INTERVENIR para realizar los ajustes de gestión y negociación adecuados para lograr el objetivo. En la medida que identifique, parametrize y programe los ajustes, estas decisiones inteligentes de gestión y negociación en cobranzas, las podré transmitir a un TABLERO DE COMANDO SISTÉMICO (dentro de la plataforma tecnológica) que automáticamente realice los cambios e indicaciones para redireccionar la gestión y negociación de cada cuenta en particular. Con esto no nos referimos solamente a una gestión de refuerzo (como puede ser una carta de mayor envergadura con la finalidad de hacer reaccionar al cliente, o una visita a domicilio o ciertas llamadas o envíos tecnológicos al cliente = mensajes automáticos, Messenger, correo electrónicos, etc.), www.alopezyasociados.com

225 sino a complejidades mayores, en virtud de las cuales el sistema reasigne la gestión a ciertos gestores cuyos características o niveles de competencia profesional (junior a, b y c, semi senior a, b y c, y senior a, b y c), permita rápidamente corregir los errores de gestión y negociación caso por caso (gestión del conocimiento mediante la minería de datos inteligentes).

Métrica de Indices Explicativos En un Centro Telefónico de Cobranzas Un primer camino de asignación o reasignación de cuentas en función a las habilidades de gestión por categoría de gestores versus el Grado de Conflictividad por cliente Vamos a desarrollar una serie de índices que buscan explicar el estado de las carteras y su relación con las fuerzas de gestión

Grado de Conflictividad por Cliente Score de Comportamiento de Pago Gc = Tt x Qg Donde Gc = Grado de Conflictividad Tt = Tiempo Transcurrido (1) Qg = Cantidad de Gestiones (2) (1) Tiempo Transcurrido se refiere a la cantidad de días que transcurren desde el día posterior al vencimiento impago hasta el día que el cliente regularizó. La regularización en cada caso se deberá determinar y definir en función a las políticas de cada estadío, pudiendo variar ostensiblemente las mismas en el Criterio Desde / Hasta (desde la fecha en que cae en mora, desde la fecha de la primera gestión, desde la fecha que se da de alta la cuenta para gestionar, etc.) (Hasta el momento en que paga, hasta el momento en que se produce la primera promesa, hasta el ......) (2) Cantidad de Gestiones se refiere a la cantidad de gestiones que fueron necesarias realizar desde su caída en mora hasta su regularización. Este término de la ecuación puede seguir desarrollándose en función a las posibilidades que nos brinda la plataforma tecnológica, por ejemplo: Q de minutos de conversación o Talking Time. De manera tal, que la fórmula podría ser: Gc = Tt x Qg x Qmin. En la mixturización de estas variables se deberá tener en cuenta el criterio de medición de cada variable, para que cada término de la ecuación mantenga el peso específico que consideramos debe tener para la conclusión final a que nos arriba el índice en cuestión. Para esto habrá que evaluar el peso de cada término en cuestión, a saber: Tt = cantidad de días = 30 d , Qg = cantidad de gestiones = 30 g, Qmin = cantidad de minutos = 2.30 minutos. Es decir, por ejemplo la pregunta podría ser: ¿será necesario multiplicar o dividir la cantidad de minutos por algún factor de corrección, con la finalidad de equipararlo con el resto de www.alopezyasociados.com

226 los términos?, porque sino pierde su poder de explicación, con referencia a los demás términos. Es decir, que el índice sin factor de corrección puede no expresar correctamente lo sucedido, porque los minutos solos, pierden su impacto con el resto de los términos, entonces por ejemplo, lo multiplico o lo divido por 10 como factor de corrección.

UN EJEMPLO A una cuenta se le computó 30 días de atraso y 30 gestiones (desde la primera gestión posterior al Vencimiento Impago y la última gestión hasta que pagó, o generó la promesa de pago o firmó el acuerdo). Es recomendable siempre elegir un solo criterio DESDE/HASTA para mantener la coherencia del análisis. Gc = 30 d x 30 g = 900 Este índice hay que calcularlo cuenta por cuenta o cliente por cliente, luego hay que ordenarlo de mayor a menor (o viceversa), y se expondrá la información resultante de la siguiente forma:

Índice Puro 3000 2999 2850 2578 2000 1999 1700 1500 1000 900 800 500 200 100 Total Gestiones Necesarias

3000 a 2000 1999 a 2000 999 a 1

Cantidad de Gestiones Por Índice 30 29 28 25 20 19 17 15 10 9 8 5 2 1

Cantidad de Gestiones por Rangos (3)

132

61

25

218 Total de Gestiones Necesarias Por Rango Rango Índice (3) 132 61 25

(3) La elección por rango se realiza una vez que se obtiene la totalidad de los índices de todos los clientes. Se maneja bajo el concepto de la mediana


227 estadística. Lo que se busca esencialmente, es buscar una división de esta tabla en relación con las fuerzas de gestión con que cuenta la empresa. La utilidad de esta metodología radica en segmentar y direccionar racionalmente los esfuerzos de gestión por Categoría de Conflictividad versus Categoría de Gestores. En el caso de contar con LL (llamadores o contactadores) CJ (Cobrador Junior) CSS (Cobrador Semi Senior) y CS (Cobrador Senior), la alineación de fuerzas estará relacionada con el Grado de Conflictividad, a mayor Grado de Conflictividad se le asigna Mayor Categoría de Gestor, a Gc 3000 le asigno CS. Téngase en cuenta que si se utiliza las categorías completas a saber: Junior A,B,C, Semi Senior A,B, C y Senior A, B y C. Contaremos con una segmentación bien completa y diversa para armar las estrategias de Asignación en función a la Categoría de Gestión.

Capacidad de Gestión Instalada La otra tabla que se deberá construir es la de los gestores. (*)Para el caso de un gestor que trabaja 8hs a 10 gestiones por hora y 22 días al mes, esto daría 1760 Categoría de Gestores

QGg (Cantidad de Gestiones Mensuales por Gestor)

CS CSa CSb CSc

1760 (*) 1670 1550

CSSa CSSb CSSc

1950 2070 2100

CJa CJb CJc

2200 2210 2300

Lla LLb LLc

2500 2600 2400

CSS

CJ

LL

Nota: debería existir alguna relación entre la cantidad de gestiones que realiza un Gestor que gestiona cuentas con mayor grado de conflictividad, con la cantidad de gestiones que realiza un agente (llamador o contactador) sobre cuentas con menor grado de conflictividad. Es decir, que a menor grado de conflictividad, las conversaciones


228 le debería llevar menos minutos y por lo tanto, los G1 y LL deberían poder realizar mayor cantidad de gestiones. Con esta interpretación y sentido, el dato de los minutos de conversación en el aire o Talking Time toma suma relevancia en este análisis. De manera tal, que Si Qg = EQGg Donde, Qg = Cantidad de Gestiones que surgen del Total de Gestiones Necesarias EQGc = Sumatoria del total de Cantidad de Gestiones Mensuales por Gestor PE = Qg-EQGg = 0 Donde, PE = Punto de Equilibrio Estaremos en un PE si la diferencia entre Qg y EQGg es igual a cero S = Qg-EQGg = 10.000 Donde, S = Superávit Si la diferencia entre Qg y EQGg es positiva, tenemos un Superávit de Gestión Instalada, en xx % (ratio que se obtiene dividiendo el superávit por el total de Qg). Por ejemplo estamos en un 15 % arriba de nuestra necesidad de gestión

D = Qg-EQGg = - 10.000 Si la diferencia entre Qg y EQGg es negativa, tenemos un Déficit de Gestión, en xx % (ratio que se obtiene dividiendo el déficit por el total de Qg). Por ejemplo, estamos en un 15 % por debajo de nuestra necesidad de gestión. Importante: Es recomendable analizar estos índices en forma desagregada, es decir, los PE, S o D, por rangos GS GSS GJ y LL, ya que las compensaciones entre rangos no solucionan las deficiencias de gestión. Es decir, estas compensaciones no se traducen en menor morosidad, ya que la INTENSIDAD Y CALIDAD DE GESTION que requieren los diferentes Grados de Conflictividad por Cuenta, no se resuelven linealmente, compensando entre diferentes categorías de gestores, por sus diferencias en sus habilidades de gestión y negociación en cobranzas.


229

Proyección de Necesidades de Gestión En función a la posibilidad que tenga la empresa de determinar la composición de datos microeconómicos de su cartera, como ser, edades de los clientes, actividad, composición familiar, zona geográfica, ingresos mensuales personales, ingresos mensuales del grupo familiar, codeudor, etc, entre otros factores determinantes de la población de clientes y correlacionar estos datos (en rangos y categorías) versus el Gc (grado de conflictividad), se podrá estimar en función a este Score de Comportamiento de Pago versus Datos Microeconómicos, las posibles necesidades de gestión, en tanto y en cuanto, para cada cartera nueva o que nos ingresa para gestionar mensualmente, contemos con la disponibilidad de estos datos. En función a esta relación lineal, se puede diseñar una política de necesidades futuras de gestión y proceder a la planificación correspondiente, siendo conscientes que las variables microeconómicas NO SON CONCLUYENTES a la hora de la gestión y negociación en cobranzas, si lo son en mayor grado, las características de las variables blandas de cada cliente en combinación con la categorización de los gestores (Junior, Semi Senior, Senior). Nota: esta es una estimación básica que se puede utilizar para prever las necesidades futuras de recursos (y la categorización de los mismos), para mantener (o mejorar) las tasas de morosidad. A su vez, estas tablas relacionales actúan como retroalimentación de las políticas de riesgos de las empresas cuando estamos operando en mora temprana, lo que se acostumbra es tomar las variables que se tienen en cuenta en Riesgos y relacionarlas con los Score de Comportamiento (Gc) cliente x cliente. Esta matriz de datos inteligentes nos dará un diagnóstico de comportamiento de pago para cada caso, que luego se puede extrapolar y trabajar para ajustes de políticas de riesgos como prevención para prever la morosidad y las gestiones necesarias pertinentes, es decir, que este índice se puede utilizar como factor correctivo del índice de riesgos.

MATRICES DE DIAGNOSTICO DE DATOS INTELIGENTES El principio CES de gestión también se lo utiliza como principio de Análisis y se lo denomina Factor No Lineal de Comportamiento, el mismo se lo utiliza en el diseño de matrices inteligentes para la toma de decisiones. De manera tal, que cada gestión y su contacto, tienen un vínculo determinado y específico con cada Resultado y con cada Acción consecuente, todo esto contextualizado en una secuencia específica de la línea de tiempo de las gestiones. Esta línea de tiempo puede estar representada por franjas horarios más o menos efectivas o días de maduración de las gestiones y sus respuestas (estímulos versus respuestas).

Una matriz es un conjunto de datos interrelacionados de doble entrada (filas y columnas), que pretende relacionar los datos entre sí para encontrar vínculos que nos pueden aportar pistas o explicaciones de causalidades (casuística) de las cobranzas o de las no cobranzas (gestiones, contactos, horarios, perfiles, categorías, conflictividades, estilos, mejores y peores). www.alopezyasociados.com

230 Estas matrices nos ayudan en la gimnasia de la minería de datos, para detectar errores y aciertos en el campo de la gestión. Así también, es importante realizar el análisis de congruencia entre los diagnósticos de estas matrices versus los Balances de Gestión (G R-A) y generar Tableros de Comando para la toma de decisiones en términos de estrategias de inversión en cobranzas. Esto generará Algoritmos genéricos que integrarán Tableros de Comando Sistémicos Antropocéntricos que facilitarán la toma de decisiones sistémicas y automáticas programables y programadas que agilizará sorprendentemente la eficacia y eficiencia de gestiones y resultados. Realizar un primer ejercicio con una base de datos.


PASADO

Tipo

Gestión

Acc

Tipo Res.

iones Rubros

Inv

a

De

Acción

Resultado

Cons FUTURO

PRESENTE


Resultados

18


231

Debemos Gerenciar El conjunto de Eventos mediante la Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes (A.A.S.D.I.) que actúa interactivamente

con los Gestores que intervienen y vuelcan su accionar en la Adrián López – TSRC – UTN/SE Plataforma Tecnológica

TABLEROS DE COMANDO CONSTRUCCIÓN DE ALGORITMOS GENÉRICOS EN FUNCIÓN A LOS FACTORES NO LINEALES DE COMPORTAMIENTO CPUR MATRICES DE DIAGNÓSTICO CUADRO POR ULTIMO RESULTADO (CPUR) Analizar esta Matriz

Análisis de Congruencia Planilla de Monitoreo Índices (indicadores de gestión) Congruencia con los Índices de Gestores El ratio de cumplimiento emergente del control que se realiza mediante la Planilla de Monitoreo, se debe relacionar con los índices del Centro de Cobranzas, Gestor por Gestor, Grupo por Grupo.


232 Es decir, de esta relación emergerá la posible Congruencia, o la falta de congruencia, entre la medición cuantitativa que se realiza de lo cualitativo en las Planilla de Monitoreo versus los índices de cada gestor y cada grupo en el call center Ejemplo DICIEMBRE Llamadas x hora % Contacto % Promesas de Pago % Efectividad PP Indicador Gestión

15,2 34,8% 74,8% 58,5% 2,32

ENERO Llamadas x hora % Contacto % Promesas de Pago % Efectividad PP Indicador Gestión

15,7 57,0% 61,0% 59,9% 3,27

Suponiendo que estos índices corresponden a un gestor y la Planilla de Monitoreo de este gestor arrojara los siguientes ratios Diciembre Enero

55 % de Cumplimiento 65 % de Cumplimiento

Existiría una correlación entre la mejora de sus índices y los ratios que arroja su Planilla de Monitoreo (Congruencia entre índices) Indice Integrado Ii = Rpm x Icc Donde Ii = Indice Integrado Rpm = Ratio de la Planilla de Monitoreo Icc = Indice call center Ii Enero: Ii = 2,32 x 55% = 1,27 Ii Febrero: Ii = 3,27 x 65% = 2,10

La intención de este índice es aunar ambos para luego relacionarlo con el índice PE (Punto de Equilibrio), S (Superavit) o D (Déficit) versus los índices explicados. Lo mismo es aplicable (con mucha mayor lógica extrapolada), para los grupos de gestores por Supervisor. En la medida que esta correlación no existiera, se debe:


233 a) Revisar cómo se evalúa los diferentes factores de las Planilla de Monitoreo (chequeo entre los Auditores o Supervisores sobre cada punto) b) Luego analizar la validez de cada factor dentro de la Planilla c) Analizar la posibilidad de nuevos factores de evaluación en la gestión o el retiro o modificación de alguno existente d) Analizar la ponderación de cada factor en el ratio final

¡¡¡RECORDEMOS!!! Para el Mejoramiento Continuo Real y Eficaz se necesita: a) Tener perfectamente identificadas las Variables de Análisis b) Medirlas Correctamente c) Evaluarlas Correctamente

Este procedimiento se deberá repetir hasta que exista una congruencia entre los ratios de las Planillas y los índices del Centro de Cobranzas (por gestor y por equipo) Importante: a través de esta dinámica se podrá establecer los estándares y sus desvíos aceptables, con los respectivos referentes válidos dentro del Centro de Cobranzas de la empresa Nota: una vez más avanzados los trabajos de las escuchas (calidad de gestión), también se puede establecer la medición de calidad de gestión y adicionar estas planillas a las de monitoreo actuales. Fortaleciendo en forma importante los índices explicativos. Elección de Índices Explicados Se deben elegir los índices que se observan para medir la mora. Ejemplo: Créditos con atrasos en los pagos en más de 90 días sobre créditos totales, etc. Una vez elegidos estos índices que deben responder a observaciones exigidas por la Dirección de la empresa, se procederá a la relación con los explicativos.

Relación entre Índices Explicativos y Explicados Análisis de Congruencia Se deben relacionar los índices a) b) c) d)

PE, S o D según corresponda Ratios de las Planillas de Monitoreo versus Índices de Gestión del call center e Ii Comparar y relacionar los índices de a) y b) versus los Índices Explicados Relación Lineal entre índices, ejemplo:


234 Mes

Necesidad de Gestión

Ii

Tasa de Morosidad O Tasa de Recupero Según el Caso

Primer Caso Enero

PE

2,5

3%

Febrero

PE

3,5

2%

Marzo

PE

3,7

1,5 %

Enero

S (1)

3,5

2,5 %

Febrero

S (1)

4

1,75 %

Marzo

S (1)

4,5

1,25 %

Enero

D

2,5

4%

Febrero

D

3,5

3%

Marzo

D

3,7

2%

Segundo Caso

Tercer Caso

Primer Caso Encontrándose equilibrado las necesidades de gestión, ante incrementos en el Ii esto genera una baja en el índice de morosidad. Es decir, que se encuentra reflejada la congruencia entre los esfuerzos de gestión (índices explicativos) y los índices de morosidad (índices explicados). Segundo Caso (1) Si hubiese un índice de medición del costo de gestión, se reflejaría en el mismo los sobrecostos producto de S Ante mismos Ii, aunque exista una sobré estructura no mejora las tasas de morosidad. Ante mayores Ii, mejorará la tasa de morosidad, siendo menor. Generalmente con S se genera mayores Ii. Tercer Caso Ante mismos grados de Ii pero con D (Déficit de gestión) se generan tasas de morosidad mayores, producto de la falta de gestión (desfasaje entre necesidades y capacidad de gestión instalada de la empresa)


235

MATRICES DE DIAGNÓSTICO CUADRO POR ULTIMO RESULTADO (CPUR) Estas matrices se desarrollan en el capítulo LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN COBRANZAS – A.A.S.D.I. LA ARQUITECTURA ANTROPOCÉNTRICA SISTÉMICA DE DATOS INTELIGENTES

SINTESIS Una vez que la empresa tenga implementado estos índices y tenga la gimnasia suficiente en el manejo de los mismos, se podrá comenzar a trabajar con una serie de índices secundarios, que nos permitan medir el impacto de ciertos tipos de acciones de cobranzas y como repercuten en los índices explicativos y en los explicados. Pudiendo gerenciar eficientemente las diferentes estrategias y sus tácticas correspondientes (ejemplo campañas de llamadas automáticas, cartas intimación, cédulas, rangos horarios de gestión, variables blandas y duras, etc). Esto se deberá trabajar a través de Matrices de Datos Inteligentes (Minería de Datos) Finalmente, la integración de datos en una AASDI permite la conformación de Redes Transaccionales Sistémicas Antropocéntricas, las cuales alimentan a las matrices analíticas que nos brindan diagnósticos de lo actuado, sobre lo cual se aplicarán ecuaciones estadísticas que nos permitirán realizar predicciones y establecer estrategias y tácticas de gestión sobre las carteras, sobre cada una de las cuentas y sobre el binomio gestor-cliente. Así también, esta integración funcional dará lugar a la diagramación de tableros de comandos inteligentes que interactuarán con los gestores y clientes en línea y tiempo real, asistiendo a los operadores, supervisores y gerentes, y a su vez, lograr corregir en línea y en tiempo real, el accionar que no colabora con el logro de las metas establecidos por la gerencia. A su vez, en la medida que se avance en todos los niveles la integración será mayor pudiendo vincular: a) b) c) d) e) f) g) h) i)

Tablero de Productividad Matrices de Diagnóstico Tableros de Control Planillas de Monitoreo Planillas de Acuerdo de Expectativas Planillas de Coaching Tableros de Comando Automático Matrices de Contribución por Area, Equipo, Tareas y Personas todo alineado Matriz de Contribución Integrado para la Gerencia (con solo la información precisa que necesita leer la Gerencia o la Dirección de la empresa, que luego clickeando podrá acceder a la información explicativa) j) Protocolos de Gestión y Negociación k) Medición de Performance individual gestor por gestor, equipo por equipo l) Matriz de Contribución de cada equipo y de cada gestor


236 m) Con su correlativa planilla de coaching y acuerdo de expectativas con la performance de cumplimiento n) Tableros de Comando Sistémicos Automáticos. o) Indices Explicados versus Indices Explicativos p) Grado de Congruencia q) Desvíos detectados y Política para la Mejora, con medición de resultado en tiempo real y en línea diaria.

Premisa del Analista de Cartera: el analista de cartera siempre se focaliza en el medio vaso vacío y desconfía del medio vaso lleno. Siempre debe poder explicar las causas de las cobranzas y de las no cobranzas.



237

17. LA INTELIGENCIA ARTIFICIAL EN COBRANZAS – A.A.S.D.I. LA ARQUITECTURA ANTROPOCÉNTRICA SISTÉMICA DE DATOS INTELIGENTES: Reconocimiento de Voz – Perfiles Actitudinales – Estilos de Negociación – Variables Duras y Blandas – Tratamiento Sugerido por el Sistema de Gestión al Gestor de Cobranzas en Línea y en Tiempo Real – Matrices de Diagnóstico - Tableros de Control y de Comando Sistémicos – Protocolos de Gestión y Negociación Sistémicos Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes (AASDI) Pensamiento Sistémico Transaccional Antropocéntrico (PSTA) El Pensamiento Sistémico Transaccional Antropocéntrico (PSTA) obedece su concepción, a la necesidad de interactuar en mercados que sufren diariamente una evolución compleja en sus conformaciones. De forma tal, que esta corriente de pensamiento se ha dedicado a explicar el comportamiento humano en lo atinente a la toma de decisiones y su impacto económico en los agentes de la economía, teniendo como principal objetivo el proceso de influencia sobre estas decisiones. Podemos decir que en la era actual, la realidad de los mercados se encuentra caracterizada por tiempos reales de operación cada vez más acotados y escasos, con una inusitada velocidad en la proliferación de nuevas y mejores alternativas para los clientes y con altos riesgos para los oferentes, fundamentalmente caracterizados por tres aspectos: masividad, alta velocidad de metamorfosis y facilidad de entrada y salida. Estos riesgos se encuentran hoy día conformados entre otros motivos por la elevada competitividad tanto en la conformación del precio final del negocio, por cierto en baja (debido a la realidad actual de cantidades importantes de oferentes altamente sofisticados con diferentes estructuras de costos, que pueden interactuar con los consumidores en todo el mundo en tiempo real), una movilidad de precios también inusitada a la cual cuesta acostumbrarse, amplia y rápida disponibilidad de información de alta calidad, evolución geométrica de la tecnología que influye positivamente en la calidad y en los tiempos de los negocios generando la creación de nuevos por un lado, y acelerando la perennidad de los vigentes por el otro. Esta conjunción de factores genera en las organizaciones (grandes, medianas y pequeñas) la necesidad de reciclarse a una velocidad vertiginosa, provocando bruscos cambios estructurales, coyunturales y funcionales en las mismas, tornando complicado la toma de decisiones, la generación de acciones rentables con riesgo aceptable y controlado, y el proceso de influencia sobre los agentes internos y externos de la organización y/o empresa. Todo esto ha hecho necesaria e imprescindible la conjunción de disciplinas, con el fin de explicar los fenómenos económicos desde una concepción ecológica, permitiendo entender, y por ende, influenciar eficientemente (con la velocidad necesaria acorde a la época) sobre las conductas masivas e individuales de las personas que intervienen en estos procesos.


238 Este pensamiento se encuentra conformado por un conjunto de disciplinas que permiten explicar la conducta humana, tanto en su aspecto individual como universal, trabajando intensivamente en las metodologías de integración. A su vez, esta conjunción de disciplinas que interactúan entre sí, permite influenciar activamente en el comportamiento del cliente (fundamentalmente en todo lo concerniente a la toma de decisiones por parte del mismo y en lo atinente al negocio en cuestión), identificándolo, y conformando en función a esta identificación transaccional, segmentos de pertenencia conductual, poniendo especial énfasis en la interacción oferente-consumidor (agente interno y externo, gestor y cliente). De manera tal, que esta disciplina no solo consiste en la detección de información útil que permite explicar y realizar pronósticos y tendencias de comportamiento, o en la construcción de algoritmos en una plataforma tecnológica que dote a la misma de ciertas acciones automáticas de decisiones programadas o programables, sino que además, tiene la potencialidad de observar y explicar el comportamiento tanto de los segmentos sistémicos detectados, como del focus bidireccional (oferente-consumidor, cliente-operador), en el uno a uno, permitiendo modificar el comportamiento observado en pos de un objetivo determinado. Así también, este objetivo obliga al desarrollo de metodologías de integración entre ciencias duras y blandas, posibilitando una interactividad entre ellas e interviniendo activamente con los recursos humanos internos y externos de una organización. Esta integralidad de la funcionalidad operativa, debe ser respaldada por una plataforma tecnológica, concebida a través de una arquitectura sistémica de datos inteligentes centrada en los seres humanos que interactúan entre sí (antropocéntrica), que permita una administración y gerenciamiento eficiente y fundamentalmente veloz acorde a los mercados actuales. Así también, en lineamiento con la teoría transaccional de las inversiones, cada evento analizado debe ser medido por su inversión consumida, su correspondiente inversión asignada, y su respectiva inversión disponible, favoreciendo a través de esta ecuación, la lógica eficiente de la administración de recursos de una organización y la mejora contínua de sus metodologías referentes a la toma de decisiones. Por lo tanto, la Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes (AASDI) consiste en la construcción integrada, de variables, que explican el comportamiento humano individual, grupal e interactivo, para lo cual se nutre de los desarrollos del pensamiento sistémico transaccional antropocéntrico (PSTA). Consciente de las limitaciones lineales, y en búsqueda de un gerenciamiento que se adecue a los objetivos de una organización y su mercado, la AASDI intenta aportar una base interactiva de datos, con tableros de comando inteligentes que generen acciones, con la velocidad y la funcionalidad necesaria, acorde a esta época, asistiendo tanto a la gerencia como a cada operador, con el fin de colaborar con el proceso de influencia que toda organización pretende realizar sobre los individuos y los mercados a los que pertenece.


239 Esta función, la AASDI la ejecuta mediante la construcción de una arquitectura orgánica de matrices inteligentes para la toma de decisiones, las cuales cumplen con la función de detectar y explicar las causalidades de los resultados positivos y negativos de las acciones llevadas a cabo por la organización y protagonizados por cada uno de los recursos humanos internos y externos observados, en función a los focus group definidos a tales efectos. En función a estas causalidades se diseñan tableros de comando en la AASDI a los fines de la toma de decisiones en el sistema y la generación de acciones correctivas en tiempo real, sobre los operadores que se observan, controlan y ajustan. Así también, la AASDI recolecta nuevos datos generando un aprendizaje de retroalimentación continua permitiendo explorar la totalidad del conjunto de datos y sus interrelaciones, persiguiendo constantemente la búsqueda de nuevas explicaciones y la generación de nuevas acciones correctivas. De forma tal, que la AASDI persigue apoyar logísticamente el proceso de influencia en el comportamiento humano referente a la toma de decisiones de cada individuo y de su segmento de pertenencia, explicando las vinculaciones conductuales entre agentes y operadores (consumidor y oferente – gestor y cliente), y en cada evento específico de transacción económica (el evento de cobranzas, el evento de ventas o de atención al cliente). Con tal finalidad, y ante la necesidad de estructurar funcionalmente la explicación de los comportamientos humanos, para su gerenciamiento eficiente, la AASDI da soporte a la integración de diferentes ciencias y especialidades, aplicando de esta forma una serie de herramientas jurídicas, matemáticas, contables, económicas, sociológicas, psicológicas, neurológicas, linguísticas, tecnológicas, permitiendo trabajar metodológicamente con todas ellas. De esta forma, la AASDI responde finalmente a la evolución lógica del pensamiento científico, permitiendo que diferentes ciencias, tradicionalmente consideradas incompatibles, se integren a través de una nueva metodología y contribuyan eficientemente a conducir negocios masivos en un contexto de globalización complejo, con la velocidad requerida de los tiempos actuales. A tal fin se trabaja en la explicación tanto individual como grupal de la toma de decisiones en los negocios, tanto para afuera como para adentro de la organización (cliente externo e interno, y sus interrelaciones, gestores y clientes), con la particularidad distintiva de tener como objetivo enriquecer las bases de discernimiento de la organización (las cuales operan y se registran en la AASDI). De esta forma la ASDI colabora con la búsqueda del mejor conjunto de acciones que logren influenciar eficaz y ecológicamente tanto a los agentes internos (gestores) como externos (clientes) de la empresa. Por su parte el PSTA aporta su dinámica de conocimientos integrados, a los fines de detectar patrones de conducta, tanto individuales, grupales como interactivos de la dupla oferente-consumidor (agente interno-externo, oferente-consumidor, gestor-cliente), para luego analizar su alineamiento con el beneficio del negocio y la satisfacción del cliente, evaluando de ser necesario el cambio en el comportamiento


240 tanto de los recursos internos y externos de la organización, y generando las acciones correctivas a ser ejecutadas por los recursos de la empresa . En este aspecto, se hace imprescindible los aportes de disciplinas humanistas, que enriquecen el proceso de análisis, evaluación, diagnóstico, implementación y posterior control y ajuste, que se realiza en cualquier empresa, para la detección y puesta en marcha de acciones correctivas sobre comportamientos tanto de agentes externos (clientes) como internos (gestores), que no responden a los objetivos perseguidos por la empresa. Así también, esta metodología cuenta con las mediciones específicas de cada uno de estos sucesos observados, de acuerdo a la teoría transaccional de las inversiones. En el caso específico del recupero crediticio, la aplicación del PSTA ha permitido llevar a cabo estas metodologías sobre un campo de trabajo con fuertes stressores en el desenvolvimiento de los eventos propios de esta actividad. Campo de Observación – Créditos Caídos Desde un punto de vista analítico y prescindiendo de que escuela se utilice para realizar dicho análisis, se puede decir sin temor a equivocarse que la particularidad que tiene el área de trabajo del recupero de créditos caídos, es justamente que la población de clientes morosos objeto de observación, responden a comportamientos que se pueden considerar erráticos y de excepción para la normalidad de los mercados, por lo cual y con carácter transitivo, son conductas erráticas y de excepción para la normalidad de las poblaciones. Esta conclusión va tomando fuerza cuanto más nos alejamos de las situaciones de normalidad de los créditos. Es decir, que los valores estadísticos en estas poblaciones tienen sus propias reglas, las cuales se encuentran conformadas y afectadas por razones emocionales de crisis, muy disímiles entre segmentos de la misma población, y que las necesidades del negocio, y en esto radica uno de los principales problemas, hace que sea necesario poder detectarlas, parametrizarlas y gerenciarlas. Para expresarlo en términos del sector de recupero crediticio, estas conductas conflictivas se confirman cuanto mayor sea la anticuación de la morosidad. Por ejemplo, para el sistema financiero, estos comportamientos se van recrudeciendo a medida que avanzamos en las situaciones 1, 2, 3, 4, y 5 determinadas por el Banco Central. De manera tal, que desde la conformación de una AASDI, evidentemente se complica la detección de variables que expliquen estos comportamientos de excepción, como así también, la determinación de las vinculaciones descriptivas de estas conductas entre los agentes intervinientes en los eventos observados, pudiendo decir, que esta característica es justamente la que enriquece la calidad de construcción de una AASDI. Para el caso del recupero crediticio, la cuestión radica en saber contestar una serie de preguntas antes de iniciar una campaña, y luego otra series de preguntas que van surgiendo de la propia gestión.


241 En el primer caso, un gerenciador de cartera morosa debería poder contestar eficientemente las siguientes cuestiones: a) ¿Cuáles son las primeras cuentas que debo gestionar que me generen un rápido recupero? b) ¿Qué cuentas no me conviene gestionar al comienzo? c) ¿Qué tipo de gestiones son las más efectivas? d) ¿Cuáles son los gestores más efectivos para esta etapa? e) ¿Qué clientes elijo para cada uno de mis gestores electos para que obtengan el cobro en un tiempo aceptable? f) ¿Cuáles son los rangos horarios más efectivos para gestionar y con que segmentos de clientes? g) Y varias más En el segundo caso, las preguntas más frecuentes suelen ser: a) ¿Porqué el mismo tipo de gestión tiene diferentes resultados, cuando es ejecutada por el mismo gestor y hacia el mismo segmento de clientes (clientes supuestamente con las mismas pautas conductuales)? b) ¿Cuáles son los mejores resultados que obtiene cada gestor, con quiénes las obtiene, en qué horarios y porqué? c) ¿Cuál es el timming adecuado de rotación de voz entre los gestores y con qué clientes? d) Y muchas más Y así, cuanto más profundizamos y más recrudece la necesidad de encontrar acciones más efectivas para lograr la cobranza, se multiplica geométricamente la complejidad de preguntas con respuestas difíciles de hallar. Para el primer caso (campaña de cobranza de una nueva cartera), la historia dice que ha existido una tendencia natural a ciertas prioridades de gestión como: gestionar primero las cuentas de mayor monto, y seguir en la tabla de prioridades por gestionar aquellas cuentas con menor costo operativo de gestión. La realidad en el campo de gestión es que estos criterios nada tienen que ver con el mayor grado de probabilidad de cobranza de cada cuenta. Por lo cual, esos criterios de gestión carecen de toda lógica racional y eficiente de gestión. Concretamente estos criterios lineales nada tienen que ver, por ejemplo, con una lógica probabilística de recupero por cuenta. De manera tal, que de lo que se trata, es de saber detectar cuales son las variables que nos explican las razones de las cobranzas y de las no cobranzas de cada cuenta. Ante la necesidad de administrar y conducir lo más eficaz y eficientemente posible el recupero de carteras masivas, se hace estrictamente indispensable poder descubrir cuales son las variables de análisis que nos permitan explicar las causalidades de los resultados positivos y negativas de las gestiones, las vinculaciones de esas razones con el universo de clientes y de gestores, con la finalidad de aplicarlo en el uno a uno de la gestión de cobranzas.


242 Es decir, poder establecer las pautas de gestión en relación al grado de probabilidad de recupero de cada cuenta, teniendo en cuenta para esto, la ingerencia que tiene cada gestor como protagonista de las gestiones, y el comportamiento de cada cliente ante cada gestión y cada gestor en particular. Es de hacer notar, que en el curso de esta búsqueda, una falla lógica de discernimiento radica en indagar estas cuestiones en forma unidireccional y genérica. Por ejemplo, tratando de responder a la pregunta de cuáles son las gestiones más efectivas en término de tiempo, recupero y beneficio. La realidad es que las gestiones efectivas carecen de universalidad, la efectividad de una gestión no solo depende de la gestión en sí mismo, sino de quién la ejecuta, como así también de quién la recepciona, generando respuestas disímiles según la combinación de objetos (tipo de gestión) y sujetos (gestores/contactos). De forma tal, que en la observación de variables y sus vínculos, claramente existen elementos objetivos y subjetivos de análisis. Toda gestión de cobranza se encuentra conformada por los siguientes elementos: gestión, gestor y receptor, de manera tal, que la medición de las respuestas se encuentran supeditadas a este triángulo de observación. Por este motivo, el focus group de análisis es bidireccional en su dinámica de respuesta. Otra de las preguntas a las cuales uno como recuperador crediticio debería tener respuesta, sería: ¿Qué gestor hago hablar con este cliente hoy, para lograr la mayor efectividad posible que necesito? Dicho de otra manera, qué gestor conviene que ejecute esta gestión, con este cliente, hoy. Claro está, que esta respuesta se complica cuando en ese HOY o día, tengo que gestionar 2.000 clientes y para ello tengo 5 gestores. A tales fines, el PSTA define áreas estratégicas de funcionalidad dentro de una organización y su interrelación con el contexto, y principios de gestión y análisis, que se aplican en el campo de trabajo, en este caso en la actividad específica del recupero crediticio.


243

Areas Estratégicas Funcionalidad Sistémica

MOTIVACION MOTIVACION

CAPACITY CAPACITY

Budget Budget Forecast Forecast Default Default Recursos Recursos

Interrelación Interrelación Transaccional Transaccional

Arquitectura Arquitectura Sistémica Sistémica de deDatos Datos

Definición Definición Focus Focus Group Group

Resultados Resultados Sistémicos Sistémicos

RRHH RRHH ANALISIS ANALISIS yyAJUSTES AJUSTES

2

Como explicáramos anteriormente, a los fines de poder influenciar eficazmente en el comportamiento humano, la persona que pretende realizar tal influencia, primero debe poder describir el fenómeno de comportamiento, desde un punto de vista metodológico secuencial, para luego buscar explicaciones a las relaciones causa-efecto o estímulos-respuesta. A tales fines, el PSTA describe al Evento de Cobranza de la siguiente forma:


244

Triángulo Sistémico de Retroalimentación Contínua en la Gestión de Cobranza

Gestión

Acción

Resultado

El triá triángulo de Retroalimentació Retroalimentación Contí Contínua se encuentra conformado por Secuencias Transaccionales entre los Clientes y los Gestores, con factores diferentes en té términos de: Tiempo, Inversió Inversión y Recupero Prohibida su Reproducción – Libro Tratado Superior en Recupero Crediticio

6


De manera tal, que toda secuencia de gestión de cobranza se encuentra conformada por una Gestión protagonizada por el Gestor de Cobranzas (llamada telefónica, entrante o saliente, visita en la organización, o visita al domicilio del cliente), una Respuesta de parte del Cliente o la persona contactada receptora de esa gestión de cobranza, y concomitantemente, dicho resultado exige definir una Acción Futura. Es decir, que todo evento de cobranza se encuentra conformado por estas tres secuencias interactivas de eventos, la falta de alguno de ellos, no permitirá describir eficazmente el fenómeno observado. Desde la AASDI, estos tres eventos secuenciales deben poder volcarse eficientemente en la plataforma tecnológica, para lo cual, es necesario la determinación detallada de los códigos a utilizar en cada caso. La experiencia en el campo de trabajo dicta que los códigos a utilizar deben responder a claras reglas nemotécnicas a los fines de su utilización rápida y eficiente por parte del gestor de cobranzas. Es así, que además, la utilización de ciertos códigos en el quehacer diario, deberían generar cierto tipo de motivaciones en el operador. Así también, los conductores (supervisores, coordinadores, etc.), deberían saber utilizar los mismos con el fin de establecer diferentes tipos de incentivos funcionales (monetarios y no monetarios), con el fin de mantener una alta motivación en los gestores durante la jornada laboral, motivación que no es sencilla de mantenerse debido las características propias del tipo de actividad que estamos tratando.


245 También es importante que la codificación de las tres secuencias se encuentren claramente diferenciadas, con esto nos referimos a que, desde el PSTA estos eventos secuenciales representan momentos diferentes en la línea de tiempo tanto de la gestión como del análisis. Para describirlo sencillamente el PST dice: Conformación

Línea de Tiempo

Gestión Resultado Acción

PASADO PRESENTE FUTURO

En todo Evento de Cobranza primero se ejecuta la Gestión, toda gestión genera un Resultado y todo resultado provoca una Acción. Es decir, que no existe un Resultado sin que previamente no haya existido una Gestión que lo provocara, ni un Resultado sin una Acción que lo continúe con el fin de que se cumpla el resultado o que se cierre el ciclo económico de la cobranza. La no existencia de estas tres secuencias no permite describir el fenómeno del evento de cobranza y por ende, tampoco observarlo eficientemente, ni generar cambios eficientes para influenciar en el comportamiento de los clientes con el claro objetivo de que cumplan en tiempo y forma con sus obligaciones. Esta necesidad obedece a la realidad de que la organización tenga que gestionar decenas o centenas de miles de cuentas y para ello cuenta a lo suma con decenas de gestores. Es decir, que de un lado de la línea se encuentran cientos de miles de personas, y del otro lado contamos con algunas decenas de gestores, para que conduzcan a estos cientos de miles de clientes. Sabiendo la importancia de las diferentes situaciones de morosidad en los mercados, y su repercusión en los balances de las compañías y en el manejo de los riesgos crediticios, se hace perentoria la necesidad de poder explicar las conductas negativas de pagos de miles de clientes, y encontradas estas explicaciones, implementar eficientemente acciones correctivas que disminuyan el grado de exposición negativa. Esta realidad se encuentra en un contexto altamente competitivo, tanto en mercados de consumo masivo, como en el de Pymes, situación que se ve agravada, cuando descendemos en la escala de la capacidad de pago de los segmentos de menores recursos. Si a esto le agregamos la necesidad de crear políticas preventivas ante eventuales crisis de mercado, es claro, que en la medida que no se puedan construir metodologías de diagnóstico en tiempo real, que permitan detectar anticipadamente conductas que lleven a posibles desequilibrios, estas políticas de prevención de existir, carecerán de la precisión que exigen las circunstancias actuales, con las lógicas consecuencias en la economía de las organizaciones (crisis de las hipotecas subprime). Volviendo a la línea de tiempo tanto en lo que hace a la dinámica de la gestión de cobranza como al factor de análisis no lineal de comportamiento, es necesario describir, que la Gestión cuando se ejecuta se vuelve pasado, el Resultado es nuestro presente y la


246 Acción nuestro futuro. Es decir, que a los fines del análisis de las carteras morosas, las mismas se describen de la siguiente manera: El Presente de la Cartera lo conforma el Ultimo Resultado de cada cuenta. El Pasado se encuentra explicado por las diferentes Gestiones que registra cada cuenta Y el Futuro, lo describe la Acción que se definió para ese último Resultado. GESTIÓN – PASADO RESULTADO – PRESENTE ACCION FUTURA - FUTURO Es decir, que una cartera morosa se puede analizar eficazmente en función a estas tres realidades: El Pasado, el Presente y el Futuro de cada cuenta. Claramente, la observación del comportamiento de estos tres campos dentro del sistema, los vínculos interactivos entre ellos y entre los protagonistas de cada secuencia (gestor-cliente y terceros en cuestión), los horarios de contacto, más una infinidad de producción de datos ricos en conclusiones, nos proporcionaran una Base de Información, que nos permitirá predecir futuras tendencias y comportamientos, posibilitando la toma de decisiones proactivas en los negocios, respaldadas las mismas por un conocimiento acabado de la información (knowledge-driven / conocimiento conducido). En esta etapa el PSTA toma herramientas funcionales del datamining y de la inteligencia artificial conjugándolas con herramientas aportadas por el análisis transaccional, la escuela cognitiva conductual, la terapia del comportamiento social, la psicología sistémica y la programación neurolinguística. Conformándose un nuevo juego metodológico-descriptivo, que busca explicar las causas de los comportamientos desde la psicología del cliente y del gestor, y focalizando la calidad de la comunicación entre las partes. A su vez, la AASDI, vuelca todo esto a una plataforma tecnológica mediante el conjunto de códigos parametrizados, de relativa facilidad de uso para los operadores y analistas de carteras morosas, permitiendo de esta forma implementar el desafío de integración de datos duros y blandos, en un universo de variables disímiles con funcionalidad operativa. Desde ya, que es importante destacar, la necesidad de una capacitación de gestores y supervisión acorde a estos desarrollos, fundamentalmente persiguiendo la internalización de los conceptos y de los nuevos funcionamientos, para permitir una práctica integral y eficaz en el campo de trabajo. Ver Formación y Entrenamiento. Otro tema a considerar, es el factor stressor de esta actividad, tanto en cabeza del cliente-deudor como en la del gestor. Dicho stress, además, se encuentra estimulado por el simple ejercicio de la actividad, agravándose a medida que avanzamos en la antigüedad de morosidad de las carteras, siendo esto, una de las causas de las conductas erráticas y de excepción de la población de clientes morosos. De manera tal, que es necesario reconsiderar el análisis de la toma de decisiones bajo situaciones de stress, con lo cual los formatos de negociación y de gestión, integrándolos para su medición en


247 la plataforma tecnológica, es un factor fundamental, para la descripción analítica de los comportamientos. El PSTA conjuntamente con la AASDI, tienen la característica de poder desarrollar modelos descriptivos de comportamiento, que sirven para el diagnóstico y el tratamiento de la gestión según las características del cliente moroso (perfil actitudinal de pago, grado de conflictividad, estilo de negociación y otras variables blandas o sensibles) y la categoría de gestor que requiere (junior A, B y C, Semi Senior A, B y C o Senior A, B o C). El desarrollo de matrices vinculadas, y la medición del impacto económico que generan los eventos observados, expresan las relaciones económicas que existen entre cada tarea sucedida entre dos agentes (uno interno y otro externo a la organización, dupla gestor-cliente), la respuesta que genera, los costos involucrados y sus beneficios en casos de que existan, tanto para la organización como para el protagonista de la tarea. Por lo cual, esto genera la necesidad de tener que acudir a disciplinas humanísticas que nos permitan primero comprender que sucedió, de manera tal, que se pueda explicar, para luego extraer de estas disciplinas también elementos que nos ayuden a cambiar esas conductas en cada caso en particular, que se tiene que gestionar. Desde este lugar, el PSTA acude a la psicología y a la lingüística para su explicación y tratamiento. Esta realidad, realza la importancia de los Protocolos tanto de la gestión como de la negociación, los cuales deben permitir tanto la realidad concreta de la ejecución de una gestión, su resultado y seguimiento, como así también su registro en la plataforma tecnológica, de forma tal, que posibilite analizarla en el uno a uno, interrelacionándola a su vez con el total de realidades sucedidas en el día, en el mes, en el año. Esto generará una proliferación vinculada de datos inteligentes, pudiendo diseñar los algoritmos que arriben a la solución de cada conflicto en particular, definiendo la oportunidad de la ejecución de esa solución y el binomio gestor-cliente más adecuado para cada circunstancia (este cliente, este momento, esta gestión y este gestor). Por este camino, se termina concretando la necesaria integración orgánica (perteneciente a un mismo organismo) de hard y soft skills, para la explotación más eficiente del negocio de cobranzas. Es así que cobra suma importancia la enseñanza y el aprendizaje de estas disciplinas bajo formatos didácticos que persigan en principio tanto los conceptos como la internalización de los mismos. A tales fines, es importante el esfuerzo que realicen los capacitadores en el diseño de formatos de competencias adquiridas, y transformadas en competencias inconscientes. Ver Temática de Capacitación para Gestores de Cobranzas De manera tal, que los formatos de enseñanza deben perseguir el logro de adquirir en cabeza de los gestores Competencias Inconscientes, posibilitando así el uso eficaz de estas herramientas blandas, de una manera sencilla, ejecutando las mismas en tiempo real, e imputándolas dentro de la AASDI. Asimismo, la conjunción de herramientas duras y blandas dentro de esta arquitectura nos aportará el manejo de multiplicidad de datos (duros y blandos), en forma


248 inteligente, pudiendo con esta modalidad mejorar ostensiblemente la toma de decisiones y la ejecución de gestiones efectivas en cobranzas. Desde esta necesidad, es importante destacar las posibilidades que nos brindan la complementación de ciertas disciplinas aparentemente antagónicas, pero que en el campo de trabajo y en el de la investigación científica, se integran, logrando explicar el comportamiento humano. A tales fines, por ejemplo, se han realizado en el campo de trabajo del recupero crediticio, complementaciones entre herramientas tecnológicas y psicológicas. Uno de los trabajos ha consistido en un ensayo de integración vinculándose los registros de voz de los gestores con sus estados de ánimo y los resultados obtenidos de sus gestiones ejecutadas. Esta integración a su vez, fue asistida con los impulsores de comportamiento del análisis transaccional. La investigación requería regirse por un régimen de medición objetivo de los estados de ánimos, por lo cual se decidió proceder a registrar la voz de cada gestor y su relación con su estado de ánimo durante 30 días. Esta medición permitió establecer parámetros auditivos de los estados de ánimo de cada gestor. Posteriormente, se procedió en la ASDI a comparar, los estados de ánimos con los resultados obtenidos en las gestiones (relación Estado de Animo del Gestor versus Resultado). Esto permitió establecer una lógica de correspondencia entre ambos factores. Del análisis, se pudo correlacionar los resultados positivos y negativos de gestión con los diferentes estados de ánimo. Dicho análisis se amplio con las explicaciones de los impulsores de comportamiento del Análisis Transaccional (AT), entre otras herramientas psicológicas que se utilizaron, para comprender la lógica conductual. Asimismo, se capacitó a los gestores en el conocimiento y manejo de estos impulsores, tanto para el manejo intrapersonal como para el interpersonal con los clientes. De esta forma, los análisis prospectivos automatizados e incorporados en una ASDI, tienden a enriquecer las herramientas retrospectivas y de proyección tradicionales, interactuando en estos análisis variables psicológicas, lingüísticas y emocionales, además de las variables tradicionalmente estudiadas, logrando desarrollar nuevos vínculos descriptivos de las transacciones observadas, facilitando las identificaciones conductuales y permitiendo de este modo, la construcción y armado de segmentos conductuales de las poblaciones observadas (gestores y clientes). Lo que se busca con esta integración es poder ampliar las explicaciones de comportamientos (en este caso analizados en cabeza del gestor), utilizando herramientas transaccionales complejas, en lo referente a la variedad de variables involucradas (duras y blandas); la búsqueda radica en aumentar la certeza en la elección de las gestiones, en la oportunidad de ejecución de las mismas y en la modalidad de sus ejecuciones, teniendo en cuenta los elementos objetivos y subjetivos que deben intervenir (gestión, gestor, cliente).


249 El agregado de herramientas de AT (análisis transaccional) , EC (escuela congnitiva), TCC (terapia congnitiva conductual) , PS (pensamiento sistémico), PNL (programación neurolingüística), Ontología del Lenguaje, adiciona explicaciones en el uno a uno de las gestiones y sus resultados, pudiendo las mismas, extrapolarse dentro de los segmentos de poblaciones con características similares (segmentos conductuales). De manera tal, que el proceso de búsqueda en la AASDI consiste en encontrar la mejor gestión, para el mejor gestor, para el mejor cliente, en el mejor momento, o dicho de otra forma, detecta la mejor gestión para la dupla específica gestordeudor (oferente-consumidor, operador-cliente) en una secuencia determinada en la línea de tiempo de la gestión, con criterios logísticos y estratégicos transaccionales (transmitidos por el humano a la plataforma tecnológica), mediante la operatividad de árboles de decisión incorporados a la base de datos relacional, y todo esto es ejecutado en tiempo real, sobre cantidades masivas de clientes y gestores. En esta construcción es vital el análisis dinámico y continuo que realizan el conjunto de matrices diseñadas a tales efectos, de manera tal, que las mismas brindan los diagnósticos en tiempo real, sobre la totalidad de los eventos protagonizados por los gestores y clientes, retroalimentando a los tableros de decisión incorporados en el sistema. Con esta nueva construcción metodológica y sistémica, la AASDI brinda respuestas a preguntas tales como, "¿Cuáles clientes tienen más probabilidad de pagar, con cuáles acciones de cobranzas, ejecutadas por quién y en qué momento? La conjunción de una AASDI con el PSTA, demanda una mayor integración entre factor humano y plataforma tecnológica, acorde a la evolución de los tiempos actuales, permitiendo esta integración una mejora sustancial en el gerenciamiento de los negocios. Esta administración se caracteriza por una mayor especificidad en el grado de conocimiento, ejecución y vuelco a la plataforma tecnológica de cada evento sucedido, con la respectiva medición económica del mismo, pudiéndose determinar y explicar metodológicamente su contribución positiva o negativa a la ganancia del negocio. La AASDI permite la recolección masiva de datos, el disparo de multiprocesos de análisis en paralelo, y el desarrollo de algoritmos que permiten diseñar soluciones a las causalidades detectadas de las cobranzas y las no cobranzas, permitiendo modelizar y potenciar acciones correctivas en tiempo real sobre miles de clientes, y sobre cientos o decenas de gestores que tienen como misión influenciar positivamente a los deudores para que procedan al pago de sus obligaciones. Concomitantemente, el diseño y armado de tableros de comando o gerenciamiento sistematizado dentro de la plataforma tecnológica de la AASDI, permite tomar a la velocidad de tera hertz y online las acciones correctivas para el logro de los objetivos de cobranzas (algo imposible de realizar para el humano), en carteras masivas de cientos de miles de clientes versus cientos de gestores, dándole el tratamiento adecuado al uno por uno de cada gestión de cobranza.


250 La conjunción entre el PSTA y la AASDI permite explicar dentro de un contexto metodológico interdisciplinario y orgánico, las causas y efectos detectados en la fenomenología de cada evento de cobranza, para lo cual, esta conjunción se basa en el triángulo de retroalimentación continua de la gestión de cobranza (principios de gestión, fundamentos de la nueva disciplina) Gestión-Resultado-Acción, a través del cual se logra documentar cada gestión ejecutada con su respectivo resultado y acción futura. A su vez, la ayuda que nos brinda el Análisis Transaccional en todo lo referente a la interpretación de las transacciones, permite comprender con amplitud el motivo de las respuestas de las diferentes gestiones, pudiéndonos apoyar en los desarrollos propios de esta disciplina en todo lo concerniente a la fenomenología EstímulosRespuestas (Gestión – Resultado). Claramente este nuevo aporte metodológico de descripción, análisis, evaluación y diagnóstico de la fenomenología del evento de cobranza referente a la dupla gestorcliente y el triángulo Gestión-Resultado-Acción, amplía definitivamente las posibilidades de prospectos y proyecciones en todo lo referente a las pautas conductuales (patrones de conducta) que se detectan, se protagonizan y se ajustan, en una suerte de mecanismo de mejora continua. Este nuevo contexto metodológico permite resolver el problema de la falta de universalidad en las gestiones, y contar con un apoyo logístico y estratégico para el uno a uno de las gestiones y las poblaciones de gestores y clientes. Es decir, que la conjunción de la AASDI con el PSTA nos permite actuar en cada caso particular (este cliente, este momento, esta gestión, este gestor) aportando elementos específicos de conducción en tiempo real y anticipada, respaldados por una inteligencia tecnológica que gerencia miles y miles de datos y transacciones entre personas, permitiendo influenciar más acertadamente sobre la población de clientes morosos, con el objetivo de mejorar sus conductas de pago. De manera tal, que ésta debe ser la conformación sistémica de datos que debe contemplar una plataforma tecnológica, para poderla denominar como sistema inteligente, asistiéndonos en el uno a uno de cada caso en particular en todas sus dimensiones (objetivas y subjetivas). Es importante destacar, que el PSTA permite fortalecer las habilidades blandas de los gestores en todo lo que se refiere a protocolos de gestión y de negociación en cobranzas, y la interrelación con la AASDI, a su vez, potencia las habilidades propias de cada gestor más las adquiridas, con una nueva óptica y con una inusitada posibilidad de oportunidad por parte de éste, de dirimir en cuestión de segundos la mejor gestión, ya que esta conjunción sistematizada en la plataforma tecnológica (mediante los indicadores de pantalla), le permite pilotear cada caso en particular reduciendo los riesgos de gestión. Esta evolución (Ser Humano – Plataforma Tecnológica) es natural y convergente a los tiempos que se viven, en donde cada día se depende más de contar con recursos tecnológicos adecuados para desempeñarnos en el quehacer diario. Así también, estos recursos cada vez son más accesibles tanto en sus aspectos funcionales como


251 económicos. El vínculo persona-trabajo-plataforma todavía se encuentra en su etapa prehistórica, pero evidentemente la velocidad de los avances en este aspecto, permitirán pronosticar que en un tiempo prudencial y cercano, esta relación evolucionará transcendentalmente. RECUPERO CREDITICIO – PRINCIPIOS DE LA NUEVA DISCIPLINA EL PSTA aporta a la nueva disciplina de Recupero Crediticio principios de gestión, de registro y de análisis, que conforman parte de la estructura orgánica de conocimientos de esta nueva especialidad. Principios de Gestión Triángulo de Retroalimentación Continua del Evento de Cobranza El PSTA realiza un aporte metodológico respecto a la descripción secuencial de los componentes del evento de cobranzas. Como explicáramos anteriormente, a los fines de poder influenciar eficazmente en el comportamiento humano, la persona que pretende realizar tal influencia, primero debe poder describir el fenómeno de comportamiento, desde un punto de vista metodológico secuencial, para luego buscar explicaciones a las relaciones causa-efecto o estímulosrespuesta entre las gestiones, los resultados, los gestores y los clientes. A tales fines, el PSTA describe al Evento de Cobranza de la siguiente forma: Todo evento de cobranza se encuentra conformado por una Gestión, un Resultado y una Acción y este evento de cobranza sucede entre dos personas uno cliente y el otro gestor.


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A su vez, estos 5 factores intervinientes del evento de cobranzas, se encuentran condicionados por las variables duras (condición jurídica del crédito a reclamar, variables microeconómicas del deudor, variables macroeconómicas que impactan en las variables microeconómicas) y variables blandas (psicológicas y emocionales explicadas por el Análisis Transaccional, la Programación Neurolinguística, la Ontología del Lenguaje, más otras disciplinas que se han ido incorporando). En lo que se refiere al factor tiempo de cada suceso que integra el evento de cobranza, los mismos representan: Suceso

Línea de Tiempo

Gestión Resultado Acción

PASADO PRESENTE FUTURO

Principio CES de Gestión Todo evento de cobranza debe ser celular, específico y secuencial. d) Con celular nos referimos a que cada gestión se encuentra vinculada a cada célula transaccional que se encuentra conformada por el binomio gestorcliente. e) Ese evento de cobranza es siempre específico y esta especificidad se encuentra explicada por tres sucesos simbióticos: Gestión-ResultadoAcción, simbióticos porque ninguno de ellos tiene vida propia ni independiente f) Cada uno de ellos interactúa con el resto en diferentes secuencias de tiempo, es decir, primero la Gestión, segundo el Resultado y tercero la Acción. La retroalimentación continua de este triángulo genera que la Acción www.alopezyasociados.com

253 (determinada específicamente) al ejecutarse se convierte en Gestión, la Gestión genera un determinado Resultado específico, y este Resultado provoca una nueva Acción Futura, así sucesivamente, en secuencias determinadas de tiempo. Es decir, que lo secuencial se encuentra referido a que la transacción que sucede en el binomio gestor-cliente tiene una sola secuencia posible en el tiempo: primero se ejecuta la Gestión, toda gestión genera un Resultado y todo resultado provoca una Acción y siempre estos sucesos son específicos para cada caso en particular.

Debemos Gerenciar El conjunto de Eventos mediante la Arquitectura Antropocéntrica Sistémica de Datos Inteligentes (A.A.S.D.I.) que actúa interactivamente

con los Gestores que intervienen y vuelcan su accionar en la Plataforma Tecnológica

Adrián López – TSRC – UTN/SE


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Principio CES de Gestión Significado C

Celular = I/I (Ind a Ind) = Gestor/Cliente

E

Específico = Evento – Conjunto de Eventos = Gestiones, Resultados y Acciones

S

Secuencial = Secuencia de Eventos – Transacción entre Eventos = Gestión-Resultado-Acción

Prohibida su Reproducción – Libro Tratado Superior en Recupero Crediticio

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Este principio de gestión también se lo utiliza como principio de Análisis y se lo denomina Factor No Lineal de Comportamiento, el mismo se lo utiliza en el diseño de matrices inteligentes para la toma de decisiones. De manera tal, que cada gestión tiene un vínculo determinado y específico con cada Resultado y con cada Acción consecuente, todo esto contextualizado en una secuencia específica de la línea de tiempo de las gestiones. Este principio de análisis responde a la necesidad de cumplir con los requisitos que debe tener un algoritmo de acuerdo a lo definido por el científico de computación Donald Knuth: 1. Carácter finito. "Un algoritmo siempre debe terminar después de un número finito de pasos". 2. Precisión. "Cada paso de un algoritmo debe estar precisamente definido; las operaciones a llevar a cabo deben ser especificadas de manera rigurosa y no ambigua para cada caso". 3. Entrada. "Un algoritmo tiene cero o más entradas: cantidades que le son dadas antes de que el algoritmo comience, o dinámicamente mientras el algoritmo corre. Estas entradas son tomadas de conjuntos específicos de objetos". 4. Salida. "Un algoritmo tiene una o más salidas: cantidades las cuales tienen una relación específica con las entradas". 5. Eficacia. "También se espera que un algoritmo sea eficaz, en el sentido de que todas las operaciones a realizar en un algoritmo deben ser suficientemente


255 básicas como para que en principio puedan ser hechas de manera exacta y en un tiempo finito por un hombre usando lápiz y papel".


PASADO

Tipo

Gestión

Acc

Tipo Res.

iones Rubros

Inv

a

De

Acción

Resultado

Cons FUTURO

PRESENTE


Resultados

18

CUADRO DE SITUACION DE UNA CARTERA MOROSA BALANCE DE GESTIÓN El Recuperador Crediticio tiene como misión recuperar los créditos otorgados, en tiempo y forma, de acuerdo a lo pactado originalmente entre acreedor y deudor, para lo cual, necesita contar con una administración de carteras que permita cumplir con este objetivo. Evidentemente esta necesidad conlleva a contar con información orientada a estos resultados. Y con esto nos referimos, a poder leer información que detecte resultados que provean de información útil, que permita tomar decisiones, en función a la mayor o menor probabilidad de cobro de cada cuenta o crédito a cobrar (caído o no caído). Es decir, que se hace imprescindible contar con registraciones de información a modo de balances de gestión de cobranzas, que nos ayuden en la toma de decisiones del sector de recupero. Con esto nos referimos, a que la necesidad específica de este sector hace necesario llevar una administración de gestión propia, con sus principios y reglas particulares.


256 Desde esta necesidad, es que se hace necesario inventar la modalidad de las registraciones de las transacciones (eventos de cobranzas) que nos ayuden a orientarnos lo más eficazmente posible en la administración y asignación de todo tipo de recursos para el cumplimiento de los objetivos de la gerencia de recupero. De manera tal, que nos vemos forzados a pensar como necesitamos leer toda la información generada en el sector, a los fines del proceso de toma de decisiones. Desde este punto de vista, lo primero que debemos reparar es en donde se genera la mayor cantidad de información útil para la toma de decisiones, y evidentemente, la misma surge de los sistemas de gestión que utilizamos para gestionar las carteras de créditos caídos y no caídos. Por dar un ejemplo, en el caso hipotético que tuviésemos 50.000 cuentas gestionando, y 100 gestores, y suponiendo que cada cuenta necesitaría 3 gestiones para lograr su cobro, podríamos llegar a tener que analizar 150.000 gestiones en un período determinado de tiempo, a los efectos de la toma de decisiones. Si a esto le agregamos que cada gestión genera un resultado determinado y una acción futura para controlar el cumplimiento (promesa de pago) o la necesaria modificación del mismo (no reconoce deuda o se niega a pagar), comenzamos a computar que por cada gestión tenemos tres campos o registros en el sistema, es decir, 450.000 datos útiles para la toma de decisiones. Si reparamos que esto sucede entre personas (cliente-gestor) evidentemente tenemos por lo menos 2 registros más a tener en cuenta en cada caso, el gestor que protagonizó la secuencia de gestión y la persona que recepcionó esa gestión, es decir, 750.000 datos útiles para la inteligencia tecnológica. Y así podríamos seguir sumando la totalidad de registros que abarcan la totalidad de la información que se genera y que se necesita para una adecuada toma de decisiones. La cuestión siguiente es, como debo leer esta información para que me sea útil para la toma de decisiones. En esta instancia, se hace necesario determinar los criterios de agrupamiento de todos estos datos y su forma de exposición (Balance de Gestión). Como primera medida, debemos definir cuál es el foco de atención, y con esto nos referimos a cuál es mi necesidad como gerenciador de una cartera de créditos. Claramente, este foco cambia de acuerdo a la necesidad del negocio en que me encuentro y a la situación de morosidad de los créditos en cuestión (anticuación). Es decir, que genéricamente podemos decir que el foco en créditos de mora temprana se encontraría regido por el grado de morosidad de las carteras de créditos corrientes, teniendo como misión la minimización de este ratio. Mientras que si me encuentro en mora tardía o en empresas externas de cobranzas, mi foco se encontraría orientado a maximizar la cuantía del recupero de las cuentas gestionadas. En ambos casos, la necesidad de detectar información útil para contribuir a estas misiones se encuentra regida por el mismo factor, el cual radica en detectar las cuentas con mayor probabilidad de cobro en tiempo y forma, es decir, alineado a los objetivos determinados por la gerencia.


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De manera tal, que el criterio de organización, agrupamiento y exposición de todos esos datos de gestión deben realizarse en función al mayor o menor grado de probabilidad de cobro, teniendo en cuenta para ello, en que momento de la línea de tiempo nos encontramos para la toma de decisiones que nos lleve a cumplir con la meta impuesta. Por otro lado, a estas variables internas de gestión hay que complementarlas con las variables externas conformadas por toda información que se pueda obtener sobre la situación económica o financiera del deudor (alertas del mercado – informes comerciales). Estas variables nos permiten realizar un primer cuadro de situación de cada deudor como para diseñar cuáles son las mejores estrategias en virtud de su situación económica y financiera.

CUADRO POR ULTIMO RESULTADO CPUR Como explicáramos precedentemente, la situación de una cartera se encuentra conformada por la situación de cada cuenta en particular. Esta situación se encuentra descripta por el triángulo de retroalimentación continua: Gestión-Resultado-Acción, representando cada suceso un estado específico de situación de cada cuenta, a saber: Gestión Resultado Acción

Pasado Presente Futuro

Este principio de gestión, en esta oportunidad de la explicación, nos representa un Principio de Análisis, de manera tal, que las Gestiones las analizaremos como la descripción del Pasado de cada cuenta, en todo el sentido amplio de la misma: costos, momentos, resultados obtenidos, etc. El Resultado nos representa (nos simboliza) el Presente de la Cuenta, como criterio de análisis para la toma de decisiones. Y finalmente la Acción, desde el análisis para la toma de decisiones, nos enfrenta como gerenciadores ante la situación de APROBAR esa acción o de NO APROBARLA, con lo cual deberemos MODIFICARLA. Claramente esta modificación obedecerá a información útil que me brinda el Balance de Gestión más alertas del mercado, mediante los cuales, podré sustentar la decisión del cambio. En el quehacer diario de esta actividad, la realidad nos somete al hecho de que todos los días debemos aprobar, desaprobar, suspender o modificar acciones de cobranzas. Es decir que, volviendo al caso hipotético de las 50.000 cuentas, me encuentro al final de la jornada de trabajo, con lo realizado por mis 100 gestores. Dentro de esta realidad, al final de la jornada por ejemplo, realizaron 10.000 gestiones, con sus correspondientes costos incurridos y con determinados resultados obtenidos a esa fecha. Dentro de este ejercicio hipotético, sigamos suponiendo que estamos a 15 del mes y que tenemos como meta de cobranza $ 10.000.000.-, y lo cobrado hasta ese momento es de $ 4.000.000.-. www.alopezyasociados.com

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Es decir, que me encuentro ante la situación de que debo revisar lo actuado para decidir sobre el direccionamiento racional de los esfuerzos de gestión que hay que realizar del 16 al 31 del mes, buscando el logro de cobrar los $ 6.000.000.- que faltan con el menor costo posible de gestión. Pues bien, la primera necesidad que surge en esta instancia, es determinar cómo necesito que el sistema de gestión emita la información que contiene de lo actuado, con la finalidad que me sea posible leer rápidamente todo lo actuado, y con esto nos referimos no solo a lo actuado en el día, sino a la totalidad de lo actuado en los 15 días del mes transcurridos. Tengamos en cuenta en este caso la importancia de saber determinar el límite de interés en lo que se refiere al tipo de información que necesito leer para una toma de decisiones con baja incertidumbre. Es decir, que mi foco debe encontrarse radicado en esta instancia, al mayor o menor grado de probabilidad de cobro de cada cuenta, para decidir sobre que cuentas hago dirigir el esfuerzo de gestión en lo que queda del mes. En la línea de análisis que nos encontramos, y con la estricta finalidad de referirnos a la confección de un balance de gestión que brinde información del mayor o menor grado de probabilidad de cobro de una cuenta, obviaremos el factor de temporalidad de las cobranzas, es decir, que esta variable no la tendremos en cuenta para este análisis (ejemplo: vencimientos, temporalidades de los ciclos económicos de la cartera de deudores y otras). De manera tal que, volviendo al desarrollo en cuestión, antes de referirnos al ordenamiento que le debemos dar a la información que se encuentra en la base de datos, es fundamental reparar y hacer hincapié en los formatos y contenidos de las codificaciones de las tres secuencias del evento de cobranza. Es decir, que para la creación de la codificación de los campos de Gestión, Resultado y Acción, hay que tener en cuenta que los mismos poseen diferentes significados a los fines de la administración, la gestión y el gerenciamiento. Tal es así que las codificaciones (cada código elegido) poseen tres significados diferentes. 1) Un Significado de Registro a los fines del análisis y la toma de decisiones 2) Un Significado de Dinámica en la Gestión, que consiste en el significado de movilización de la gestión que debe poseer cada denominación al ser utilizada, es decir, para el gestor de cobranzas, y que se refiere específicamente a direccionar positivamente cada gestión en búsqueda de la cobranza 3) Un Significado de Variable Operadora de la Motivación Intrínseca del Gestor, vinculando las codificaciones dentro de la plataforma tecnológica a incentivos, por ejemplo visuales, dichas visualizaciones pueden tener un sentido individual como grupal y siempre vinculado a Resultados Positivos obtenido en la gestión de cada cuenta


259 Haremos un paréntesis, para tratar el tema de vinculaciones tecnológicas referentes a la movilización intrínseca del gestor de cobranzas, y de los equipos de gestión, desde la implementación de vinculaciones sistémicas transaccionales (PSTA) en la AASDI. Esta es una forma de visualizar claramente cómo se puede utilizar a la plataforma tecnológica como vehículo integrador del pensamiento sistémico. Como hemos tratado en varias materias de la tecnicatura, la gestión de cobranzas radica en el gerenciamiento eficiente de las emociones. Y en esta línea de pensamiento habíamos llegado a la conclusión de que el gestor debe gerenciar las emociones del cliente y sus propias emociones. Siguiendo en la misma línea, el conductor del equipo de gestión debe gerenciar las emociones de cada gestor y del equipo. Hete aquí la importancia de una AASDI concebida desde el PSTA, y con esto nos referimos concretamente, a la conjunción positiva de habilidades blandas y duras integradas que debe existir entre los Parámetros o Códigos de Resultados de las gestiones, y los incentivos que debemos diseñar e implementar en una AASDI, con el fin de mantener una alta motivación de gestión durante la jornada laboral. Para lo cual, tiene suma relevancia el proceso de creatividad volcado en la definición de cada código o parámetro que describa el Resultado de una Gestión de cobranza. Metodología El uso de letras en vez de números para las codificaciones de estos parámetros tienen dos significados, el primero se refiere, a que al utilizar letras con un cierto sentido, lo que estamos haciendo es usar reglas nemotécnicas que son de mucha utilidad a los fines recordatorios o de memoria del gestor. Por el otro lado y como segundo significado la definición o elección tanto de las letras como de las palabras identificatorias de los resultados positivos de las gestiones, deben generar ciertos estados de ánimos en los gestores (importancia de los Anclajes de la PNL). Desde este lugar, se desarrollan y determinan los diferentes Resultados y sus códigos, a saber: Resultados Positivos Promesa de Pago Promesa de Pago Caída Informó Pago Enviará Valores Mandó Giro Pasará por Estudio Promesa plan de Pago

Parámetros o Códigos PROP PROC IP o IPA (*) EV o EVA (*) MG PPE PPP

Resultados Neutros No Contesta Contestador Telefónico Pasará Mensaje

NC CT PM

Resultados Negativos


260 No Reconoce Deuda Se Niega a Pagar Quiebra Decretada

NRC SNAP QD

(*) El agregado de la letra A para el caso de IPA como el agregado de la letra A en EVA, obedece a favorecer lingüísticamente el festejo de este tipo de resultados, para el caso de realizar una exclamación emotiva que vincule el Resultado Positivo con el Éxito de la Gestión, referenciándolo para el individuo como para todo el grupo de gestión (lenguaje cultural propio de un determinado grupo humano para el rápido reconocimiento de sus logros). Desde este lugar, por ejemplo, el festejo se favorece agregando una A en ambos casos, es decir una vocal que permite la prolongación de su pronunciación, como sucede por ejemplo con el grito de GOOOOL. (Motivación Intrínseca del Gestor de Cobranzas) Es decir, que cuando creamos estos códigos tenemos que poner suma atención (direccionar el foco de interés) en las expresiones que estamos inventando en el campo de la gestión, ya que las mismas deben cumplir con los requisitos explicados precedentemente (significados-significante y anclajes de la PNL). Algo muy importante, es tener en claro, que debemos diseñar expresiones que favorezcan las expresiones emotivas positivas, y que estas expresiones o exclamaciones (cuando sean necesaria realizarlas) se encuentren estrechamente vinculadas con la gestión, porque este factor es fundamental para favorecer al incentivo intrínseco de la gestión en el gestor de cobranza (versión lúdica de la gestión de cobranzas). No nos olvidemos de la importancia del uso adecuado de palabras y sus construcciones gramaticales (alegorías, metáforas, etc) para la instalación de creencias (PNL) (Motivación Intrínseca del Gestor de Cobranzas). En este sentido se aprecia claramente el tipo de desarrollos e implementaciones que realiza un gerenciador o conductor sistémico (del PSTA). Este hombre siempre se encuentra focalizado en el logro de la interacción interdisciplinaria propuesta por este pensamiento. De forma tal, que cuando se encuentra diseñando una serie de códigos lo hace con su pensamiento (integrador-sistémico) dirigido a la capacidad-habilidad blanda (soft skills) que nos va a brindar el uso de esos códigos en términos de: Acción Dinamizadora que dispara la Motivación Positiva en el interior del Gestor de Cobranzas (Estado de Animo que nos generan ciertas palabras de acuerdo a lo aprendido en PNL – futbol, música, ropa, sexo, etc.). De manera tal, que el gestor se encontrará inducido (conducido) a querer utilizar ciertos códigos en desmedro de otros. En función a esto, se encontrará motivado a querer cerrar las gestiones con ciertos CODIGOS como resultados obtenidos, y se resistirá a utilizar los que le proporciona un estado de ánimo negativo, pudiendo de este modo direccionar positivamente la dinámica de gestión. A su vez, como gerenciador y conductor sistémico, debo utilizar a la AASDI como aliada para dinamizar estados de ánimos positivos (gerenciamiento eficiente de las emociones), para lo cual, va a ser necesario que realice un conjunto de


261 vinculaciones con los resultados de las transacciones. Es decir, que en función al principio de gestión del triángulo de retroalimentación continua y al principio CES, el administrador de la AASDI (como gerenciador y conductor) debe diseñar una serie de vínculos entre ciertas variables que se encuentran en la AASDI (resultados, horarios, contactos, etc) con una serie de estímulos no monetarios, individuales y de equipo, que diseñó para la operatoria (Motivación Intrínseca del Gestor de Cobranzas, PSTA), los cuales deben operar on line y en tiempo real dentro del Centro de Cobranzas. Así también, lo podrá realizar con incentivos monetarios, pero en este momento, no es el tema abordado. En este aspecto, debemos tener suma atención a las modalidades que tienen nuestros gestores y generar Estímulos Visuales, Auditivos y Cinestésicos (PNL) Una vez que tengamos detectadas las variables, como así también la conjunción de ellas, que contribuyan a los objetivos de producción, productividad y recupero deseados, se debe diseñar los estímulos en función a ciertas consignas que definamos y que consideremos necesarias para el logro de los objetivos. Determinada las consignas y fundamentalmente su timming dentro de la jornada laboral, insertaremos en la AASDI comandos que permitan visualizar, escuchar o percibir, los incentivos no monetarios en función al cumplimiento de las diferentes consignas. Además, y especialmente para la generación Y, estos estímulos les resultan totalmente naturales y los tienen anclados hace muchos años especialmente por su uso cotidiano como nativos de la tecnología actual. De manera tal, que un gerenciador del PSTA los tendrá muy en cuenta para incorporarlos dentro de la AASDI. Por ejemplo, una consigna que podemos definir y diseñar dentro de la AASDI, con el objetivo de que el centro de cobranzas se “conecte al comienzo de la jornada, lo más rápido posible, con el ritmo de gestión que necesitamos”, es dar un reconocimiento al primer gestor que consiga la primer promesa de pago del día. Este reconocimiento puede diseñarse por ejemplo, mediante una pantalla de “fuegos artificiales” que aparezca en su monitor (u otros tipos de imágenes alegóricas de festejos), y concomitantemente, anunciar más austeramente o de igual forma (de acuerdo al objetivo de liderazgo) la noticia al resto del equipo en cuestión. Dentro de este reconocimiento se pueden sumar distintos estímulos, como ser, ganar el primer café con medialunas e infinidad de estímulos no monetarios. En línea con esta temática, se puede desarrollar una serie de “cadenas de valor” en el centro de cobranzas que funcionen en la AASDI, pudiendo lograr una alta integración de todas las disciplinas que estamos utilizando y con un mecanismo de medición en línea que actúa en tiempo real, pudiendo tanto motivar como ajustar los desvíos standard no deseados. Por ejemplo, la utilización de estándares y sus desvíos aceptados integrados a la AASDI, permite realizar los ajustes en línea y tiempo real, convirtiendo en realidad el concepto de mejoramiento continuo sistémico e instantáneo. En esta línea, se deben implementar en la AASDI tableros de comando automáticos que ajusten en tiempo real cada gestión que protagoniza el gestor, ejecutando la corrección necesaria para que el operador actúe bajo las consignas que desea la gerencia.


262

Nada mejor para los ajustes, que los mismos sean preventivos, en este sentido, la metodología de “relaciones vinculadas permitidas” entre Gestión-ResultadoAcción implementados en una AASDI, operan en forma a priori a la toma de decisiones de cada gestor. De esta forma, también favorecen implementar mecanismos de manejo de tiempos para los gestores, como ser, los sistemas predictivos en llamadas. Para la utilización de estos estándares, deberemos tener en claro las necesidades de gestión de cada cartera en virtud a su estadio de morosidad como a la complejidad de la gestión en sí mismo. Pero en esta oportunidad, trataremos ciertos tipos de ajustes en el comportamiento de los gestores cuando gestionan (calidad de gestión, no ritmo de gestión), y que están vinculados con la motivación y la capacitación, explicando cómo se puede utilizar a la AASDI como aliada para la ejecución de estos ajustes en tiempo real de gestión. Por ejemplo, para el caso de la caída de promesas de pago por encima del desvío estándar aceptado, se debe implementar un mecanismo o metodología sistémica que le sirva al gestor en cuestión, para mejorar su calidad de gestión. De manera tal, que llevando esta estadística dentro de la AASDI, superado el desvío estándar permitido, automáticamente la AASDI debe proceder a colaborar con la corrección de este desvío (grado de colaboración de una plataforma tecnológica al mejoramiento continuo de los procesos). Para ello la AASDI debe contener la instrucción que se le agregue una pantalla cada vez que se registra en el campo de resultados el código PROP. En esta pantalla entonces, debemos transmitir al gestor las consignas aprendidas en la capacitación para el cierre efectivo de una promesa de pago, es decir, las tres C de las cobranzas, preguntándole al Gestor si tiene confirmada en un 100 % estas tres consignas, como así también, el sistema debe habilitarle tres campos para que el gestor complete los mismos cumpliendo de este modo en forma específica con estas tres consignas. Es decir, tres campos para el Cuánto, Cuándo y Cómo de toda promesa de pago. Una vez que vuelve al desvío aceptado se saca este mecanismo, con la intención de no caer en el tedio de visualizaciones repetitivas sin sentido (sin sentido porque el gestor cumple con estas consignas) que hacen perder el foco de atención a los gestores. Es decir, que solo le deben aparecer estos mecanismos como una señal clara de errores de gestión que la AASDI le está registrando, controlando y corrigiendo. Para el caso de que no se corrija estos desvíos, la AASDI debe informar al superior, a través del sistema de puntuaciones de esta situación, de manera tal, que el mismo profundice los contenidos de la capacitación brindada, para el gestor en cuestión. Desde este punto de vista, la AASDI también colabora con la inclusión de textos formativos y múltiple choice para profundizar estos conocimientos y evaluarlos en el gestor, favoreciendo el sistema de puntajes (créditos) que debe tener cada gestor de cobranzas de acuerdo a su categoría (junior A,B,C – semi senior A,B,C – senior A,B,C)


263 En este aspecto, es fundamental el nivel de integración que logremos entre los objetivos de recaudación, las capacitaciones y las motivaciones, propio del PSTA. A su vez, esta integración logra cumplir más efectivamente con los controles de calidad de una organización, incorporándolos en forma natural al quehacer diario, y no como rutinas adicionales al trabajo normal. Es decir, “alguien se ocupa por mí de asegurarme el cumplimiento de estos controles”. En este plano, es evidente que la interacción progresiva tecnológica que la sociedad del trabajo está protagonizando, permitirá facilitar sobre manera, la implementación de todos estos mecanismos y metodologías. El conductor sistémico debe prestar suma atención a focalizar los esfuerzos de integración que permitan crear los vínculos necesarios que nos aseguren y potencialicen lo aprendido en el área de capacitación. Si además consideramos a la capacitación como parte integrante del mecanismo de motivación, evidentemente, debe existir una integración entre lo actuado por el gestor y la capacitación recibida, porque claramente, lo que se busca con la capacitación es que el recurso humano mejore, es decir, modifique lo actuado hasta el presente y esta modificación redunde en una mejor recaudación. Esto a su vez, justificará las inversiones realizadas en este sentido por la empresa, como así también, posibilitará ajustar los contenidos de las mismas en una suerte de vinculación sistémica eficiente (circulo virtuoso). En esta línea de pensamiento, obedece la creación de “cadenas de valor” en la AASDI. Siguiendo con el ejemplo anterior de promesas de pago caídas, en función a la corrección o no corrección de los desvíos estándar permitidos, se debe continuar con la implementación en línea de metodologías que permitan mejorar la calidad de gestión de cada gestor, contrastándolo con su realidad de trabajo diaria. Es decir, que se debe integrar a la AASDI el plan de capacitación de la empresa, para poder revisar los efectos que produce este plan en el campo de trabajo. Para lo cual, se debe poder desmembrar en secuencias la capacitación recibida y vincularla con los eventos de cobranza protagonizados por cada gestor, de manera tal, que se pueda medir los efectos producidos por la capacitación, en cada transacción protagonizada por el gestor, y si estos efectos no son los deseados, poder proceder sistémicamente a corregir los mismos. En este sentido, es fundamental la capacitación aplicada de las diferentes técnicas y disciplinas que se van incorporando a la formación profesional de la gestión de cobranzas (ver Temática de Capacitación para Gestores de Cobranzas y Coaching). Con esto queremos decir, que las diversas capacitaciones en gestión, negociación, comunicación y otras, deben ser proporcionadas en forma customizada al campo de la gestión y no en forma genérica. Este esfuerzo de aplicación es otra característica del PSTA que busca brindar contenidos de formación que se puedan aplicar a las transacciones de cobranzas de la organización y de este modo poder medir como colaboran los mismos al mejoramiento de los resultados de la compañía. La forma de medir su aplicación e influencia es a través de una AASDI.


264

En este sentido, pesará cada vez más las posibilidades tecnológicas referentes a la lectura del lenguaje hablado, pudiendo identificar la existencia o no en el discurso del gestor, del cumplimiento de ciertos requisitos (etiqueta telefónica, modos expresivos, frases predicativas, etc.). En este sentido, no es tan necesario, el mejoramiento lógico que buscan los especialistas en lo referente a las restricciones semánticas del idioma y su comprensión en el universo del discurso, ya que de lo que se trata (para nuestra finalidad), es de identificar cierto conjunto de palabras como ser: “Buenos Días”, “Lo llamo de parte de la Empresa, Banco, Estudio Tal”, calificando estas identificaciones en una tabla de puntajes incorporada a la AASDI. De la misma forma, nuestro equipo de profesionales e investigadores luego de dos décadas han stockeado prolijamente todas las frases identificatorias de los estados del yo, impulsores, metaprogramas, modalidades, creencias, juicios, estilos de negociación y perfiles actitudinales. Que al igual que en el procesamiento mental, se van detectando algunas de estas variables y luego se genera lo que dimos en llamar desencadenamiento de variables. Este desencadenamiento de variables, son las comprobaciones que tenemos a través del tiempo, de las complementaciones entre variables, como ser: estilo de negociaciones/perfiles actitudinales/estados del yo/ metaprogramas / creencias / juicios. De manera tal, que al detectar uno o dos variables las demás se dan por añadidura. Esto comprobado a través de la estadística descriptiva de años de seguimiento y acumulación de este tipo de información. Para mayor detalle ver Temática de Capacitación para Gestores de Cobranzas y Coaching Por otro lado, también se encuentran los estudios de fonemas y estados emocionales, los cuales hemos procedido a vincular con las frases pertenecientes al desencadenamiento de variables explicadas precedentemente. De forma tal, que ambas complementaciones se van sucediendo y comprobando a través del tiempo, generando la validez de estas complementaciones y desencadenamientos. Así también, se ha acumulado las estadísticas de lo anteriormente explicado con las diferentes categorías de gestores (junio, semi senior y senior) y los resultados logrados. De esta forma, la AASDI va diciendo por pantalla al gestor su análisis y diagnóstico, pudiendo de esta forma gestionar estratégicamente el gestor, asistido por la AASDI, cada cliente moroso. Para el caso de utilizar diversidad de multicanales (chat, redes sociales, etc.), el mismo procedimiento aplica la AASDI sobre los diálogos de textos que aparecen en estos medios de comunicación. Una vez realizadas las identificaciones se contrastan con el nivel de aceptación estándar de estos contenidos en el discurso (y con el correspondiente desvío estándar aceptado), y en función a estos datos estadísticos, se generan metodologías de ajustes en la AASDI que actúan en línea y en tiempo real. Esto sucede a través de ventanas que el sistema le va mostrando al gestor mientras que está gestionando.


265 El controlar estos contenidos y vincularlos con los resultados que generan (mediante la construcción de matrices analíticas, CONTENIDOS-gestiónresultados) permitirá contrastar la validez de las argumentaciones brindadas por una capacitación. Este es uno de los principios del PSTA, donde se evalúa cada argumento viejo contra el nuevo, en forma transaccional, contrastándolo dentro de un contexto metodológico con los resultados que genera, y estableciendo la validez de los mismos para las gestiones de cobranzas. En el caso de no contar con esta tecnología, se debe trabajar con los monitoreos telefónicos (escuchas analíticas) de parte de los supervisores o coordinadores, aplicando las técnicas de muestreo estadístico para asegurarnos la validez de las muestras que vamos a observar. Definida la muestra, el encargado de las escuchas debe completar las tablas de puntuación de contenidos de gestión, de manera tal, que podamos contar con la evaluación cuantificada de la incorporación de los nuevos conceptos al discurso de gestión. Para mayor información ver: Temática de Capacitación para Supervisores de Cobranzas La existencia de estos contenidos en el discurso se deben chequear contra los resultados obtenidos, comparándolos con los anteriores de cada gestor (anteriores a la capacitación), de forma tal, que se pueda evaluar la relación del nuevo concepto incorporado contra los resultados positivos o negativos que genera, buscando evaluar tanto la utilización por parte del gestor del contenido nuevo, como la validez del concepto en sí mismo, corroborando si realmente genera mejores resultados. En este último sentido, nos debemos regir por el rigor estadístico de la totalidad de los gestores del centro de cobranzas. Estas construcciones sistémicas las hemos denominado “cadenas de valor”, las cuales nos explican los beneficios que pueden generar las capacitaciones, como así también, las campañas de motivación que puede implementar una organización en su quehacer diario. Cuando elaboramos un Plan de Capacitación para la empresa, una AASDI colabora en el control y ajuste de los nuevos conocimientos incorporados a la gestión, y facilita la estructuración funcional de una “carrera interna de especialización” dentro de la empresa, mediante la diagramación y puesta en marcha de un flujograma (workflow) de capacitación sobre y en el trabajo, alineado con las necesidades de la empresa. Volvemos a recalcar, para la posibilidad de esta medición, de la importancia de brindar los nuevos contenidos en forma pretenden mejorar.

aplicada a las tareas específicas que se

Si a esto le agregamos que debemos proporcionar al gestor de ciertos estados de ánimos positivos, es evidente la necesaria integración de caricias, también en línea y en tiempo real, para lo cual los mismos se deben configurar dentro de la AASDI. En este sentido, hay que realizar una profunda evaluación de los perfiles de los gestores (ver Selección de Personal), a los fines de desarrollar estímulos generadores de estados de ánimos positivos para la gestión de cobranzas.


266 Desde este lugar, hay que elaborar la propuesta teniendo en cuenta lo desarrollado en el tema Motivación Intrínseca del Gestor de Cobranzas. Todos los medios descriptos en este ensayo sobre motivación, hay que ponerlos a disposición a través de la AASDI y vincularlos con la operatoria diaria de la gestión de cobranza, a saber: a) b) c) d) e)

Factores Extrínsecos Factores Intrínsecos Versión Lúdica de la Gestión de Cobranzas Instalación de Creencias Competencia Inconsciente

En este sentido la AASDI es nuestra mejor aliada. No nos olvidemos la incidencia positiva que tiene la intensidad emocional que debemos imprimir a cada gestión, para elevar nuestro nivel de recaudación. Esta realidad se hace posible mediante un conjunto de herramientas interrelacionadas para lo cual la AASDI es nuestro vehículo de integración. Para la explicación de la importancia de la intensidad emocional, hemos elegido a las curvas de indiferencia. Por ejemplo en economía los puntos de una curva de indiferencia expresa todas las cantidades de un bien o servicio determinado que me generan la misma satisfacción.

FunciónFUNDAMENTACION de Cobranza

Hm

Ns=Nr

ei Relación Transaccional - Redes Neuronales – Derivadas y Regresiones Logísticas Prohibida su Reproducción – Libro Tratado Superior en Recupero Crediticio

21



267

Es decir, que las diferentes cantidades de unidades de consumo de Hm como de Ei, me generan la misma satisfacción. Esto llevado al recupero crediticio, sería que las diferentes cantidades de Hm y Ei me generan la misma recaudación. Ahora bien, las Hm simbolizan las diferentes medidas punitivas que tengo para aplicarle al cliente moroso (suspender una tarjeta de crédito, dar de baja una tarjeta de crédito, cierre de una cuenta corriente bancaria, caída de cuotas de un préstamo, inicio de juicio, embargo de sueldos, embargo de bienes, inhibición general de bienes, pedido de quiebra, etc.) Estas medidas son finitas, en el sentido matemático. Es decir, yo no puedo dar de baja la misma tarjeta 10 veces en el mismo día para que el deudor sienta más la medida sancionatoria. De igual modo, no puedo embargar 10 veces un sueldo por la misma deuda, ni pedir 10 veces la quiebra por la misma deuda. De manera tal, que la cantidad de medidas sancionatorias que tengo disponibles para aplicar sobre una misma deuda, son finitas. Entonces, la pregunta es: ¿cómo hago para aumentar la recaudación en un momento determinado (suspensión de tarjeta, cierre cuenta corrientes, embargo de un bien, etc.) de forma tal que con una medida de sanción determinada pueda incrementar la percepción de parte del deudor para que proceda al pago? La experiencia nos indica que depende de la INTENSIDAD EMOCIONAL que ponga el gestor de cobranzas en su proceso de INFLUENCIA O NEGOCIACIÓN sobre el cliente o tercero vinculado. De esta forma, vemos que las unidades que pueda incrementar para elevar la Curva de Indiferencia (que en este caso simboliza la Recaudación) dependerá de la cantidad de Ei, es decir, de intensidad emocional que aplique el gestor sobre el cliente moroso o tercero vinculado. Y desde ya, esta intensidad emocional tendrá éxito en la medida que se haga en sintonía con las variables detectadas en el PROCESO DE GESTION: estados del yo activos en el cliente, metaprogramas activos, creencias activas, etc. Volviendo al momento de creación de los códigos de gestión, resultado y acción, y teniendo en cuenta que los mismos contienen un significado de dinámica en la gestión y de variable operadora de la motivación intrínseca del gestor de cobranza, ahora nos damos cuenta que es mucho más relevante la importancia que tienen estos parámetros en el aspecto de Internalización y Motivación de la Gestión de Cobranza, que en el de registro (significado de registro para el análisis y toma de decisiones del analista de cartera) De manera tal, que en el diseño de los códigos, tenemos que tener en cuenta que los mismos no deben confundirse entre sí, es decir, que la concepción semántica de los términos deben permitir establecer una clara distinción entre Gestión, Resultado y Acción, de forma tal, que el gestor identifique fácilmente los tiempos de cada uno


268 (Pasado, Presente, Futuro) y especialmente le genere determinados estados de ánimos (anclajes de la PNL). Es este aspecto, debemos estar alertas a no crearle confusión en los anclajes, chequeo ecológico (condiciones de la buena forma PNL). Estas concepciones, también favorecerán a colaborar con la sinergia positiva dentro de un equipo de gestión, teniendo un lenguaje en común y estableciendo claramente argumentos y parámetros certeros para la gestión y el logro de objetivos. A modo descriptivo, detallamos los siguientes códigos y algunas vinculaciones: Códigos de Gestión

Concepto

Contacto

Llamada A Llamada De Carta A Carta De Visita A Visita De

Llamada Saliente Llamada Entrante Carta Saliente Carta Entrante Visita Saliente Visita Entrante

Cliente, Tercero Vinculado Idem Idem Idem Idem Idem

Códigos de Resultado

Concepto

Contacto

PROP PROC SNAP NRD

Promesa de Pago Promesa de Pago Caída Se Niega a Pagar No Reconoce Deuda

Idem Gestión

Códigos de Acción

Concepto

Llamar Visitar Mandar Carta Controlar Respuesta

Llamada Saliente a Realizar Visita Saliente a Realizar Carta Saliente a Realizar Controlar Respuesta

Vínculos entre Códigos Gestión

Resultado

Acción

Llamada De Llamada A Visita De Visita A Carta A Carta De

PROP Esperar Respuesta Manda Documentación Pasará por Entidad Ultimo Aviso No Reconoce Deuda

Controlar Promesa Controlar Respuesta Controlar MD Controlar PPE Controlar Respuesta Pasar a Supervisor

ANALISIS DE CARTERA DESDE EL CPUR Volviendo a la necesidad de un determinado ordenamiento de los datos útiles que se generan en una AASDI, a los fines de la toma de decisiones del ejemplo que propusiéramos precedentemente, nos encontramos ante la situación que debemos revisar www.alopezyasociados.com

269 lo actuado para decidir sobre el direccionamiento racional de los esfuerzos de gestión que hay que realizar del 16 al 31 del mes, buscando el logro de cobrar los $ 6.000.000.que faltan. Para lo cual, debemos solicitar a la ASDI que nos liste todas las cuentas en función al último Resultado que tenga cada una. Ese listado le solicitamos al sistema que lo edite en función al grado de probabilidad de cobro que tenga cada cuenta. A su vez, necesitamos un criterio de agrupamiento para identificar distintos segmentos de cuentas en función a su posibilidad de cobro, y que ese agrupamiento se pueda leer con facilidad y claro entendimiento, para la toma de decisiones que debo realizar. Para cumplir con esta necesidad, previamente a la orden de listar, debo construir los agrupamientos. Para la actividad específica del Recupero Crediticio, debemos definir cuáles serán los criterios de registro y exposición de la información, a los fines de administrarme con un Balance de Gestión. Si la necesidad radica en analizar el Presente de la Situación del negocio a los fines de la toma de decisiones, ya sabemos que por el principio de gestión del TRC (triángulo de retroalimentación continua) los códigos de Resultados nos informan el PRESENTE de cada cuenta. Si a su vez, necesitamos agrupar con un criterio probabilístico de cobranza cada uno de estos resultados, generaremos entonces, RUBROS DE RESULTADOS que agruparán todos aquellos Resultados que tienen la misma característica o condiciones (Similar Grado de Probabilidad de Cobranza). De manera tal, que con estas premisas se construyen los siguientes Rubros: CUENTAS DADAS DE BAJA En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que no correspondían gestionar por razones de errores de distinto índole, como ser, mora técnica, errores en la emisión de cuentas morosas (siendo realmente no morosas), etc. El sentido de este agrupamiento es reducir la base a analizar, orientando dicho análisis para la toma de decisiones, exclusivamente sobre aquellas cuentas que se encuentran en estado de morosidad. Los resultados individuales meramente enunciativos son: MT EI

Mora Técnica Error de Imputación

CUENTAS COBRADAS En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que se encuentran cobradas en función a la premisa de cobro para el estadio de mora en cuestión, con esto nos referimos, que si para Mora Temprana se da por cobrada la cuenta pagando el pago mínimo, esta cuenta se agrupará en el rubro COBRADAS. El sentido de este Rubro es agrupar estas cuentas y sacarlas del estado de gestión activo de la base (AASDI), es decir, que me reduce la


270 cantidad de cuentas que debo gestionar, ya que las mismas han cumplido con el objetivo de cobranza. Para lograr este agrupamiento debo diseñar los resultados individuales que definen esta situación, por ejemplo: Pago Cobrada CUENTAS CON PROMESAS DE PAGO En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que se encuentran con similares posibilidades de cobro, los resultados individuales posibles (meramente enunciativos) pueden ser: IP EV MG PROP PROC

Informó Pago Enviará Valores Manda Giro Promesa de Pago Promesa de Pago Caída

Principio de Ordenamiento de los Códigos dentro de Cada Rubro Para la emisión de un listado que refleja el CUADRO POR ULTIMO RESULTADO, el criterio de ordenamiento dentro del Rubro debe estar definido en función a la mayor probabilidad de cobro. Criterio de Análisis Selectivo Para la lectura de la información por último resultado, el criterio de análisis selectivo demanda que una vez realizada la exposición de la información de los rubros COBRADAS y PROMESAS DE PAGO, el agrupamiento se realice en función a la posibilidad de contacto que tengo con los titulares de las cuentas, ya que lo que el analista de cartera necesita, es tener agrupada las cuentas de forma tal, que le facilite la decisión de que cuentas hará gestionar en función a lo que le falta recaudar dentro del límite de tiempo (días) que tiene para cumplir con el objetivo de recaudación. Desde esta necesitad, la lógica indica que será más útil gestionar aquellas cuentas que ya se encuentran contactadas con los titulares de la obligación caída. CUENTAS CONTACTADAS EN GESTION En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que se encuentran contactados sus titulares. El orden de este agrupamiento también debe sustentarse sobre la posibilidad de la cercanía al cobro que expresa cada resultado individual, para esto, es fundamental la estadística o experiencia que se tenga sobre estos resultados, la cual debe ser dinámica para buscar siempre mejorar este ordenamiento. Los resultados individuales posibles son: PPE RDE RRC

Pasará por Estudio Revisar Documentación Entregada Realizar Re-calculo de Deuda


271 ACU ED SDM1(*) DM1(*) NC1(*) UA1 (*) NBN1(*) AIJ1(*) AC1(*) PP C

Analizar Caso Urgente Entregó Documentación Se Deja Mensaje Dejó Mensaje en Contestador Telefónico No Contesta Ultimo Aviso Notificación Bases Negativas Aviso Inicio Juicio Analizar Caso Pide Plazo Consultará

(*) Se suele utilizar el número 1 en algunos resultados o precederlos de las letras NC, cuando los mismos coinciden en dos rubros, como ser Cuentas Contactadas y No Contactadas en Gestión. El 1 permite distinguir al sistema para el correcto agrupamiento en el rubro que corresponde. Para los códigos con 1 se agrupan en Contactadas y los resultados sin 1 en No Contactadas. O los que se inician con NC van a las No Contactadas y las que no se inician con NC van en Contactadas CUENTAS NO CONTACTADAS EN GESTION En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que no se encuentran contactados sus titulares. El orden de este agrupamiento debe sustentarse sobre la posibilidad más cercana de contactar al titular. Para esto, también es fundamental lo que nos dice la experiencia y la estadística de estos resultados. Algunos resultados posibles: AP PM SDM NLC AD TI TNC BD

Aportan Datos Pasará Mensaje Se Deja Mensaje No lo Conocen Analizar Datos Teléfono Inhabilitado Teléfono No Corresponde Buscar Datos

CUENTAS EN GESTION SUSPENDIDAS En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que por la naturaleza del RECLAMO del cliente, se debe suspender temporalmente la gestión de cobranza, hasta tanto se resuelva el reclamo. Es importante que para estos reclamos se defina exactamente desde la gerencia su procedencia para que genere una suspensión en la gestión de la cuenta. El ordenamiento de este grupo debe obedecer a la posibilidad de resolución de los reclamos para volver la cuenta a gestión. Algunos resultados posibles: DC CAC CAE SSC

Desconoce Cargos Consulta a Comercial Consulta a Entidad Se Solicita Contrato

CUENTAS SIN GESTION


272

En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas que a la fecha de emisión de la información todavía no se le han realizado gestiones por razones que obedecen exclusivamente a falta de capacidad operativa. De manera tal, que el único resultado individual el cual indica que a la cuenta no se le ha iniciado ninguna gestión todavía (cuenta virgen) puede ser: SR

Sin Resultado

CUENTAS SE NIEGAN/NO PUEDEN/NO QUIEREN PAGAR En este rubro se agrupan todas aquellas cuentas cuyos resultados individuales arrojaron una negatividad firme de parte del titular de la cuenta, por este motivo dentro del cuadro de resultados se debe exponer como último resultado, por considerársele el más alejando a un probabilidad de cobro. Algunos resultados individuales pueden ser: NRD NQP NPP SNAP

No Reconoce Deuda No Quiere Pagar No Puede Pagar Se Niega a Pagar

Criterio de Ordenamiento de los Rubros por Ultimo Resultado Partiendo de la premisa que el analista de gestión de cartera utiliza esta información para discernir sobre que cuentas va a concentrar el esfuerzo de gestión para arribar lo más pronto posible a la meta de recaudación, para la emisión de un listado que refleja el CUADRO POR ULTIMO RESULTADO de la cartera, el criterio de ordenamiento que debe reflejar los RUBROS se encuentra fundamentado en: 1°) Primero se deben exponer las cuentas cobradas y equivocadas: este criterio obedece a que se deduce de la base de gestión todas aquellas cuentas que ya se han cobrado o las que no correspondía pasar a gestión, ya que esta información nos debe conducir al análisis de que cuentas priorizo en la gestión y las mencionadas ya no se pueden gestionar por haber cumplido con su misión o porque no correspondía gestionarlas 2°) Probabilidad mayor de Cobranza: El ordenamiento debe seguir por aquél Rubro que aglutine todas aquellas cuentas que están próximas a ser cobradas. 3°) Contactadas con Titular. Una vez consumidas aquellas cuentas próximas al cobro (promesas de pago), se debe exponer aquellas que se encuentran contactadas con los titulares, ya que la experiencia y la estadística nos indica que estas cuentas nos conducen con mayor probabilidad a la proximidad del cobro. 4°) No Contactadas. Una vez consumidas las cuentas pertenecientes a 2°) y 3°) se debe listar aquellas cuentas que se encuentran en gestión pero que todavía no se han contactado con los titulares de las mismas.


273 5°) Sin Gestión. Le sigue en orden las cuentas vírgenes, ya que se deja para lo último aquella selección de cuentas que están lo más alejado posible de una cobranza. Desde ya, como explicáramos precedentemente, antes de gestionar una cartera, en la medida que tengamos estadística descriptiva de la misma, referente a sus comportamientos de pago mediante los perfiles actitudinales o grados de conflictividad, como así también, de sus antecedentes comerciales (de bureau de créditos), la ASDI deberá asignar la prioridad de gestión de las cuentas que entran en mora. 6°) Se Niega, No Quiere, No Puede, No Rec Deuda. Este es el último rubro en el ordenamiento regido por la probabilidad de cobranza de cada cuenta, ya que existe una oposición firme al pago de la deuda. De manera tal, que para el análisis de gestión serán las cuentas que dejaremos para el final en la línea de prioridades de gestión, para llegar en el menor tiempo posible a la meta de cobranza. Así también, las cuentas de este rubro la ASDI se la asignará a los gestores Senior para resolver su situación, y disparará los protocolos de actuación predefinidos para estos grados de conflictividad. Este cuadro a su vez, puede abrirse por Estado de las cuentas, con esto nos referimos a que si el negocio lo exige, existen clasificaciones anteriores a por ultimo resultado que se refieren a los estados de instrumentación de las cuentas, como ser, Planes de Pago Firmados (entre otros estados), donde se analiza por separado la base dividida a priori por estado, es decir, el Cuadro por Ultimo Resultado de las cuentas Activas y el Cuadro por Ultimo Resultado de las cuentas Instrumentadas, pudiéndose establecer tantos Estados como los exija el negocio y las estrategias estructurales de gestión.

FORMATO DEL CUADRO POR ULTIMO RESULTADO VARIABLES A TENER EN CUENTA PARA UNA INFORMACION UTIL Para la toma de decisiones Ahora desarrollaremos la información que debemos pedirle al sistema en lo referente a la emisión del Cuadro por Ultimo Resultado. Ya definido el ordenamiento de los resultados (información vertical), pasaremos a detallar cual es la información horizontal que se necesita, para obtener información útil que nos indique que cuentas nos conviene gestionar para llegar lo más pronto posible a la meta de cobranzas. Partiendo de izquierda a derecha, en primer término debe exponerse la Cantidad de Cuentas que existen en cada Resultado, sub totalizando cada Rubro en cantidad de cuentas y exponiendo al final la totalidad de las mismas (la totalidad de cuentas en gestión de la Base de datos que se está analizando). En la columna siguiente, se debe exponer la Deuda exigible de cada grupo de cuentas aglutinado por resultado individual. En la próxima columna, se debe exponer lo cobrado hasta la fecha de emisión del informe (es decir hoy o ayer), en la siguiente el neto a cobrar que tengo por resultado. La columna de Pagos Realizados se puede abrir por concepto de pago: Pago Parcial, Pago Total, Pago Saldo, en tanto y en cuanto, esta apertura nos ayude a la toma de www.alopezyasociados.com

274 decisiones respecto a las prioridades de gestión en lo que se refiere a qué cuentas gestionar. Luego en tanto y en cuanto, tenga habilitado en la AASDI los costos incurridos de las gestiones realizadas, se debe exponer en la columna siguiente, estos costos. Esta información me brindará información fundamental respecto al costo-beneficio de cada rubro. Si la AASDI se configuró de acuerdo a la TTI (Teoría Transaccional de las Inversiones), significará que tendré una inversión asignada por cuenta al comienzo de la gestión, una inversión consumida y una inversión disponible por cuenta o cliente, de manera tal, que esta información deberá exponerse en las columnas subsiguientes, y es fundamental a los efectos de la toma de decisiones de gestión. Es decir, que el analista de cartera podrá comparar a los fines de la toma de decisiones, los resultados versus la inversión disponible a invertir que tiene la cartera (por ende cada rubro, cada resultado, cada cuenta), pudiendo tomar como parámetro limitante esta disponibilidad o modificarla, para lo cual, deberá requerir de las autorizaciones correspondientes por escrito. De manera tal, que deberá comenzar a escribir el workflow de gestión de las cuentas en función al último resultado, comparándolo con la inversión disponible que tiene, estableciendo ordenadamente las prioridades de gestión por cuenta (rubro y resultado) hasta llegar en ese análisis a cubrir el faltante de cobranza que tiene a ese día (en el ejemplo que hemos brindado $ 6.000.000.-) versus el consumo de la inversión disponible.


275

VISION GLOBAL NoRecDeuda 7%

No Localizado 12%

1500

Cobrado 20%

500

En Gestión 13%

150

bi

nv er tid

o

50

Su

In

ve rt id

o

et iv o O bj

D if

INTERRELACIONADO

R ec up

Promesas 23%

er ad o

Financiado 25%

IMPORTANTE El Cuadro por Ultimo Resultado debe poder emitirse por cartera y por gestor, esto permite establecer estándares de situación de la cartera y de cada gestor, permitiendo realizar comparaciones intermensuales e intramensuales (diarias, semanales, quincenales), de forma que le permita al analista detectar rápidamente qué gestores se encuentran por debajo del estándar de la cartera, en lo que se refiere a Resultados de gestión (calidad de gestión), y poder trabajar con ellos en sus diferencias, objetivando las observaciones, ya que las mismas están respaldadas por el comportamiento de todo el centro de cobranzas y pudiendo productivamente intercambiar tácticas propias de cada gestor, permitiendo su mejoramiento en la calidad de su gestión, la cual se encontrará revelada en la situación de su cartera luego de implementar los cambios en la calidad de su gestión (indicado por el Cuadro por Ultimo Resultado de ese gestor). REDES TRANSACCIONALES SISTEMICAS Finalmente, la integración de datos en una AASDI permite la conformación de Redes Transaccionales Sistémicas, las cuales alimentan a las matrices analíticas que nos brindan diagnósticos de lo actuado, sobre lo cual se aplicarán ecuaciones estadísticas que nos permitirán realizar predicciones y establecer estrategias y tácticas de gestión sobre las carteras, sobre cada una de las cuentas y sobre el binomio gestor-cliente. Así también, esta integración funcional dará lugar a la diagramación de tableros de comandos inteligentes que interactuarán con los gestores y clientes en línea y


276 tiempo real, asistiendo a los operadores, supervisores y gerentes, y a su vez, lograr corregir en línea y en tiempo real, el accionar que no colabora con el logro de las metas establecidos por la gerencia.


PASADO

Tipo

Gestión

Acc iones

Tipo Res. Base

Base

de Datos

de Datos

Rubros

Inv a

De

Acción

Resultado

Cons FUTURO

PRESENTE


Resultados

20


277

18. CONCLUSIONES – POSIBLES NUEVOS AVANCES Los Protocolos Asking conjugan e integran variables duras, como ser, edad, estado civil, conformación familiar, nivel sociocultural, actividad, zona geográfica, capacidad de pago, antecedentes informativos de bureau de créditos, etc, y variables blandas, a saber: modalidades, metaprogramas, metamodelos, estímulosrespuestas, estados del yo, impulsores de la conducta, creencias, rasgos de la personalidad, afirmaciones, juicios, peticiones, psicodrama, técnicas de locución y actuación; a través de una metodología simple de absorción y comprensión de estas nuevas herramientas (aprendizaje holístico), con construcciones propias de estos nuevos conceptos aplicados en el campo de la cobranza a cargo de cada gestor (producto de su propia experiencia en el terreno), transitando naturalmente un caminar desde la competencia consciente hacia la competencia inconsciente (ayudado por la corriente constructivista de enseñanza – aprendizaje y por técnicas de dinámica psíquico emocional), aplicando secuencial y paulatinamente cada nueva herramienta (una a la vez, no todas juntas), mediante la incorporación de nuevos hábitos de gestión y negociación (construcciones a cargo de cada gestor, con sus propios hallazgos y mediante una práctica y búsqueda con dinámicas de fuerte contenido lúdico), recorriendo de este modo un proceso holístico y heurístico, convirtiendo finalmente lo aprendido en competencia inconsciente (al igual que conducir un automóvil o una bicicleta), logrando de este modo un proceso natural y poderoso de influencia sobre cada cliente en particular, de acuerdo a sus variables duras y blandas, todo esto ejecutado en segundos o en minutos. Es decir, más allá que nos guste o no, tener que conocer ciertos aspectos de la lingüística, la psicología, la sociología, la economía, el derecho y otras tantas disciplinas, la realidad nos demuestra (en lo que se refiere a la gestión de cobranzas y su complejidad) que todos estos elementos son propios de la realidad objetiva (datos duros) y subjetiva (datos blandos) del cliente moroso. De manera tal, que desconocerlas por parte del gestor y de los gerenciadores de carteras morosas, significaría tomar una decisión de estrechez para recorrer el amplio y rico mundo de las personas, porque eso son, los clientes morosos, antes de morosos son personas, por lo cual, no podremos pretender desde nuestra simpleza decir: ¡sólo se trata de cobrar!, y buscar equivocadamente soluciones impersonales o “sencillamente simples para que todos las entiendan”, o “procesos universales y tecnológicos” para lograr altas tasas de recupero. Y esto es así, sencillamente porque en cobranzas no existen soluciones lineales que generen resultados poderosos y exitosos. La experiencia y la estadística llevada durante años demuestran que este tipo de gestiones (las universales, simples y claras) resultan con los casos de baja conflictividad o su inversa, los de alta probabilidad de cobro. Es decir, que las soluciones simples sirven para los casos simples que prácticamente se cobran solos o con muy poco esfuerzo. Que los hay los hay, fundamentalmente en el estadio de mora temprana durante los primeros días, pero luego todo se va complicando, requiriendo de una mayor y más compleja inteligencia estratégica, para lograr tasas de morosidad bajas. Así también, el no entender esta complejidad de la especia humana, lleva a realizar e implementar “estrategias con procesos tecnológicos de punta” disociadas de la


278 realidad objetiva y subjetiva de cada cliente en particular, de manera tal, que el operador (sea un gestor o toda una organización o departamento “experto” dedicados a las cobranzas) dependerá y mucho de los ciclos económicos positivos o negativos de cada cliente, sin poder desplegar un proceso de influencia experto que haga motivar al individuo a pagar más allá de su realidad económica particular y temporal. Es así, que los Protocolos Asking de Gestión y Negociación están focalizados en los FACTORES NO LINEALES DE COMPORTAMIENTO, desde el gestor como desde la plataforma tecnológica (inteligencia artificial), desarrollando rutas de tratamiento para el gestor y algoritmos genéticos desde los sistemas (A.A.S.D.I.), buscando la complementación entre ambos para desplegar un proceso de influencia (inducción) sobre el titular o tercero vinculado para que asuma una conducta determinada (reconozca la deuda, llame, pague, firme un acuerdo de pago, etc.) Volvemos a reiterar el concepto de que hoy en día, todos los que se dedican a cobrar de una manera u otra TIENEN LA MISMA CAPACIDAD DE FUEGO (sistemas, centrales telefónicas, gestores, cartas, correos electrónicos, informes comerciales, sms, ivr, redes sociales, chat, whatsapp, multicanales, etc.). De manera tal, que pensar que se sigue teniendo ventaja comparativa con la competencia porque se llega antes, es una falsedad absoluta en estos tiempos. Es más, el cliente moroso ante su situación de criticidad de recursos escasos se encuentra asediado por todos estos mensajes. Y acá volvemos a LA PREGUNTA DE ORO: ¿a cuál de todos estos mensajes le hará caso para proceder al pago?. Por todo lo explicado, es claro, que la tecnología electrónica nos ha jugado una mala pasada y nos ha hecho caer en una trampa mortal, volviendo inocuo todas estas comunicaciones.

Sólo el gestor que logre generar un vínculo especial con cada cliente de acuerdo a sus características de personalidad y emocionalidad logrará el fin deseado. El resto caerá en saco roto. Y esto también sucede en ventas y atención al cliente. Por eso, hoy día vemos magníficos contact center de cientos y miles de agentes, operadores y vendedores que trabajan en forma robotizada omitiendo esta realidad diaria (la saturación de mensajes impersonales hacia los clientes). Es más, hay quienes sostienen por ejemplo, que las nuevas generaciones Y, tienen otra forma de comunicarse (con alta preferencia por el chat, whatsapp, redes sociales, internet, otro manejo del lenguaje, preponderancia de las imágenes, multicanales, etc.) procesando diferente la información, y dando a entender que todo ha cambiado. ¡¡Nada más falso!!, otra vez producto de la tecnología se cae en NUEVAS TRAMPAS MORTALES!!. Estimados: ¡¡¡Los seres humanos seguimos siendo humanos!!! Tenemos pensamientos y sentimientos, como ha sido siempre, nuestra morfología no ha cambiado


279 por estas tecnologías. Sí ha cambiado nuestra CAPACIDAD DE CONCENTRACIÓN y ATENCIÓN, sufriendo hoy día las personas una gran dispersión en su actividad mental (funciones múltiples: internet, whatsapp, chat, videos, audios, todo a la vez) generando estas actividades múltiples; serios problemas de focalización y profundización de los pensamientos y de las atenciones (poca paciencia, estimulación de la ansiedad, etc.), con lo cual, se refuerza aún más lo que proponemos como incógnita: Y acá volvemos a LA PREGUNTA DE ORO: ¿a cuál de todos estos mensajes le hará caso para proceder al pago?. ¿Porqué no deberíamos hacer esto en cobranzas?, porque sencillamente no funciona y no genera resultados eficientes a la hora de cobrar. Por eso REITERAMOS e INSISTIMOS:

Sólo el gestor que logre generar un vínculo especial con cada cliente de acuerdo a sus características de personalidad y emocionalidad logrará el fin deseado. El resto caerá en saco roto. La realidad “objetiva” y subjetiva, en función al mapa mental de cada cliente que se aprenden y aplican con los Protocolos Asking de Gestión y Negociación (modalidades, meta programas, meta modelos, estados del yo, impulsores, creencias, juicios, afirmaciones, peticiones, estilos de gestión, estilos de negociación, y tantos otros) son naturales al hombre, por lo cual, están, aparecen y juegan un papel preponderante a la hora de gestionar y negociar (cobranzas, ventas o atención al cliente), más allá que las conozcamos o no, de manera tal, qué tanto mejor nos irá, si las podemos distinguir claramente, y operar adecuadamente en cada caso en particular, EN NUESTRO PROCESO DE NEGOCIACIÓN.

Es más, a mayor tecnología electrónica (celulares, tablets, internet, etc.), se hace más imperioso conocer los Protocolos Asking de Gestión y Negociación y ejecutarlos eficientemente, para tener el poder de ACAPARAR LA ATENCIÓN Y DESPERTAR EL INTERÉS de las personas que pretendemos INFLUIR. Desde este escenario, es que se hace imprescindible poder detectar las diferentes variables que intervienen en una gestión de cobranzas, para lo cual necesitaremos primero, aprenderlas para poder reconocerlas, y recién luego, poder gestionarlas, y así conducirnos con total destreza, en el mar de las gestiones y las negociaciones. Convirtiéndonos en avezados pilotos de tormenta, buscando que la nave llegue siempre al puerto deseado = LA COBRANZA, al menor costo, con la menor cantidad de daños y en el menor tiempo posible. En el campo de trabajo del recupero crediticio tenemos muchos casos en empresas (Bancos, Financieras, etc.) y en Agencias o Estudios de Cobranzas, que con mucho menos gestores de cobranzas y menos horas de gestión, se ha logrado liderar la primera posición de recupero (por ejemplo en los ranking de Agencias de Cobranzas en Bancos, Financieras y Empresas), como así también en Entidades Financieras (bajas tasas de


280 morosidad). Y no solo eso, sino que esa primera posición se encuentra a varios puntos de ventaja del segundo puesto. Es decir, que con los PAGN se logran conseguir bajas tasas de morosidad o altas tasas de recupero invirtiendo mucho menos que la competencia. Y esto se debe a la conjunción de: detección de variables duras (objetivas) y blandas (subjetivas) de los clientes, por parte de los gestores, calidad de gestión y negociación al momento de negociar, inteligencia de datos por parte de analistas de carteras, tableros de control y de comando sistémicos que operan en línea y en tiempo real, permanente control de calidad y mejora continua a través de los analistas de cobranzas y de cartera, cambiando protocolos y asignando cuentas automáticamente de acuerdo a los perfiles de los clientes y las categorías de los gestores. Está claro que en todo esto nos tiene que acompañar una plataforma tecnológica acorde a estas complejidades, que en nuestro caso la hemos denominado A.A.S.D.I.. Esta plataforma interviene entre los humanos y pone fundamental acento en su diseño, en todo lo referente a interpretar lo que sucede entre las personas (por eso es antropocéntrica). NUEVOS AVANCES DE LAS NEUROCOBRANZAS Y LOS PROTOCOLOS ASKING DE GESTIÓN Y NEGOCIACION - LO QUE VENDRÁ Hoy día nos encontramos abocados en la transferencia a la plataforma tecnológica (sistema de gestión y central telefónica), de todas las identificaciones lingüísticas (detectadas con las escuelas del AT, PNL y Ontología del Lenguaje) y fonemas de las personas en estados críticos (estado anímico en que se encuentran en general los deudores morosos), a través de lo cual, el sistema de gestión acompañará al gestor en la interpretación del cliente que está comunicándose con él, indicándole que variables duras y blandas detecta el sistema, que grado de conflictividad presenta el cliente y la situación, y el tratamiento (protocolo de gestión y negociación) que le recomienda el sistema llevar a cabo para lograr el pago. Estas identificaciones y tratamientos son el producto del trabajo de más de 20 años de nuestro equipo en el campo del recupero crediticio. Así también, estamos en los inicios de transferir a esta plataforma las gestualidades y microexpresiones aprendidas con la Semiología del Gesto (incluido silencios al hablar, respiraciones e interjecciones), que acompañaran al gestor de escritorio o mostrador, o cuando la gente esté más familiarizada en la utilización de accesos a videoconferencias en la web para gestionar cobranzas por ejemplo. De esta forma, se chequeará el lenguaje verbal versus el lenguaje gestual (que proviene del inconsciente), detectando inconsistencias e informándoselas el sistema, al gestor. El gestor al estar debidamente capacitado, potencia sus conocimientos y destrezas y trabaja en dupla Gestor – Sistema. Conformando un REVOLUCIONARIO EQUIPO CIBERNÉTICO (entre gestor y sistema, aportando este último a su vez, todo el conocimiento estadístico que va acumulando gestión a gestión, en un constante auto aprendizaje sistémico). Esta será la nueva innovación que se conocerá en la industria de las cobranzas que elevará a la misma a un nuevo escalón superior.


281

19. BIBLIOGRAFÍA 1) Neurociencia y Conducta – Eric Kandel, James H. Schwartz y Thomas M. Jessel – Pearson Educación 2) Neuromanagement – Nestor Braidot – Granica 3) Cuadro de Mando Integral – The Balanced Scorecard - Kaplan, Norton – Gestión 2000 4) Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral Para implantar y gestionar su estrategia – Gestión 2000 5) Mapas Estratégicos – Kaplan y Norton – Gestión 2000 6) Desarrollo del Talento Humano basado en Competencias – Martha Alles Granica 7) Nuevas Ciencias de la Conducta – Bernardo Kerman – Editorial Uflo 8) Liderazgo Transaccional – Como hacer que la gente haga – Dr. Roberto Kertész, Lic. Clara Inés Atalaya, Lic. Victor R. Kertész – Editorial IPPEM 9) Introducción a la PNL – Joseph O‟Connor y John Seymour – Ediciones Urano 10) El Comportamiento Administrativo (Herbert A. Simon) Editorial Aguilar 11) Módulo 2 Método tecnológico, clasificación de tecnologías y proyecto tecnológico. Ing Jorge E. Grau – Doctor en Educación 12) Estrategia de enseñanza para contenidos interdisciplinares – Lcdo. Marlon J. Balzán – Universidad de Zulia Facultad de Humanidades y Educación – División estudios para graduados – Programa de maestría en matemáticas Mención: docencia 13) Política, Gobierno y Gerencia de las Organizaciones – Jorge Etkin – Pearson 14) Más didáctica (en la educación superior) – Jorge Steiman – UNSAM Edita 15) Discurso del Método- Reglas para la Dirección de la Mente (René Descartes). Editorial Orbis S.A. 16) Comunicación Eficaz – Un manual práctico para pensar y trabajar con inteligencia (Chris Roebuck) Editorial Blume Empresa 17) El Pensamiento Lateral (De Bono Edward) – Editorial Paidos 18) Introducción a la Oratoria Moderna (Loprete Carlos Alberto) – Editorial Plus Ultra 19) The Miracle of Language (Charleton Laird) – Fawcett Publications 20) Sí... ¡de acuerdo! Como negociar sin Ceder – Roger Fisher y William Ury del Proyecto de Negociación de Harvard – Editorial Norma 21) Motivation and Personality (Maslow, A.H.) – Harper and Row 22) EQ Trabaje con su Inteligencia Emocional – David Ryback - EDAF 23) Metodología de la Investigación – Sampieri – Fernández Collado – Pilar Lucio – Mc Graw Hill 24) El Profesional Reflexivo – Cómo piensan los profesionales cuando actúan Donald A. Schon - Paidós 25) Hacia una Cobranza Profesional – Adrián López 26) Protocolo I de la asignatura Tecnología de la Información y la Comunicación (TIC) – Maestría en Gestión de Proyectos Educativos – Adrián López 27) Evaluación comprensiva y evaluación basada en estándares – Roberto E. Stake


Introducción a las Neurocobranzas y los Protocolos Asking

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