ACADEMIA DE STUDII ECONOMICE BUCUREŞTI FACULTATEA DE MANAGEMENT ECONOMIC
TEZĂ DE LICENŢĂ
Inteligenţa emoţională şi performanţa organizaţiei
COORDONATOR:
Prof.universitar Viorel Lefter AUTOR :
Chiţescu Roxana
2010
1
Cuprins CAPITOLUL I: INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ 1.1.PROBLEMATICA TEORETICĂ A TERMENULUI DE INTELIGENŢĂ EMOŢIONALA . . . . . . ………………… ………………… 1.1.1. SCURT ISTORIC…………………………………………… ISTORIC…………………………………………… 1.1.2. ACCEPŢIUNI GENERALE………………………… GENERALE………………………………....... ……....... 1.2. DIAGNOSTICAREA INTELIGENŢEI EMOŢIONALE........................................... 1.3. INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI ROLUL ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ….. 1.4.MANAGEMENTUL ŞI INTELIGENTA EMOTIONALA………………. ……………..
CAPITO CAPITOLUL LUL II: PERFOR PERFORMAN MANŢA ŢA ORGANI ORGANIZA ZAȚIONALĂ IONALĂ 2.1.CONCEPTUL DE PERFORMANŢĂ ORGANIZAŢIONALĂ……………………………… 2.2.EVALUAREA PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIONALE…………………… 2.3.FACTORUL UMAN ŞI PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ
CAPITOLUL III: OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA METODOLOGIA CERCETĂRII OBIECTIVELE CERCETĂRII………………… CERCETĂRII…………………………………………… ……………………………………….. …………….. IPOTEZELE CERCETĂRII……….……… CERCETĂRII……….…………………………………… ………………………………….……….… …….……….… MODELUL CERCETĂRII……….………… CERCETĂRII……….……………………………………… …………………………….……………….. .……………….. METODA DE INVESTIGAŢIE…………….………………………… INVESTIGAŢIE…………….…………………………………………… ………………… REZULTATELE CERCETĂRII…..……………… CERCETĂRII…..…………………………………………… ……………………………………..… ………..…
CAPITOLUL IV : CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI …………............................
2
Cuprins CAPITOLUL I: INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ 1.1.PROBLEMATICA TEORETICĂ A TERMENULUI DE INTELIGENŢĂ EMOŢIONALA . . . . . . ………………… ………………… 1.1.1. SCURT ISTORIC…………………………………………… ISTORIC…………………………………………… 1.1.2. ACCEPŢIUNI GENERALE………………………… GENERALE………………………………....... ……....... 1.2. DIAGNOSTICAREA INTELIGENŢEI EMOŢIONALE........................................... 1.3. INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ ŞI ROLUL ÎN ACTIVITATEA PROFESIONALĂ….. 1.4.MANAGEMENTUL ŞI INTELIGENTA EMOTIONALA………………. ……………..
CAPITO CAPITOLUL LUL II: PERFOR PERFORMAN MANŢA ŢA ORGANI ORGANIZA ZAȚIONALĂ IONALĂ 2.1.CONCEPTUL DE PERFORMANŢĂ ORGANIZAŢIONALĂ……………………………… 2.2.EVALUAREA PERFORMANŢELOR ORGANIZAŢIONALE…………………… 2.3.FACTORUL UMAN ŞI PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ
CAPITOLUL III: OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA METODOLOGIA CERCETĂRII OBIECTIVELE CERCETĂRII………………… CERCETĂRII…………………………………………… ……………………………………….. …………….. IPOTEZELE CERCETĂRII……….……… CERCETĂRII……….…………………………………… ………………………………….……….… …….……….… MODELUL CERCETĂRII……….………… CERCETĂRII……….……………………………………… …………………………….……………….. .……………….. METODA DE INVESTIGAŢIE…………….………………………… INVESTIGAŢIE…………….…………………………………………… ………………… REZULTATELE CERCETĂRII…..……………… CERCETĂRII…..…………………………………………… ……………………………………..… ………..…
CAPITOLUL IV : CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI …………............................
2
Capitolul 1. INTELIGENŢA EMOŢIONALĂ 1.1. Problematica teoretică a termenului de inteligenţă emoţională 1.1.1. Descriere si istoric Se spune că inteligenţa emoţională este la fel de veche ca şi timpul, însă, chiar şi în prezent acest concept este aşezat în penumbra inteligenţei cognitive cognitive şi a mijloacelor de măsurare a acesteia. acesteia. A fi în posesia posesia unui cotien cotientt intelectu intelectual al (IQ - indice indice al nivelului nivelului de dezvol dezvoltare tare a inteligenţei, stabilit prin raportarea vârstei mentale la vârsta cronologică) ridicat, era considerat, la începutul secolului trecut, punctul de plecare al reuşitelor la şcoală, la locul de muncă şi în relaţiile personale. Curând însă, această credinţa s-a fisurat, iar IQ a devenit din ce în ce mai contestat. Intelige Inteligenţa nţa cognitiv cognitivăă măsoară măsoară baza informaţ informaţional ionalăă individu individuală ală a fiecăru fiecăruia ia dintre dintre noi: memoria, coordonarea vizuală şi motorie, vocabularul, de o importanţă inconstestabila în reuşita în viaţa unei persoane persoane,, însă adesea, adesea, cei ce au o intelige inteligenţă nţă academică academică foarte dezvolta dezvoltată, tă, se descurcă nesatisfăcător nesatisfăcător în viaţa de zi cu zi. Inteligenţa este adesea definită drept capacitatea de adaptare la un mediu. Etologii subliniază că oamenii trebuie să se adapteze atât la mediul fizic cât şi la cel social. Mediul social ar stimula cel mai mult evoluţia capacităţilor cognitive. cognitive. Astfel, indivizii şi chiar colectivităţile, nu utilizează decât rareori toate capacităţile cognitive cognitive observate la el pentru a rezolva problemele de supravieţuire biologică în mediul natural. Un IQ ridicat nu reprezintă o garanţie a succesului, a prosperităţii, sau a prestigiului, întrucât în şcoli, atenţia este concentrată asupra capacităţii de a învăţa, de a memora şi mai puţin asupra inteligenţei emoţionale (EQ), acest set de trăsături definitive în conturarea destinului. Cu cât mai serios se abordează acest subiect, cu atât mai mult cresc şansele reuşitei în viaţă, astfel, două persoane cu acelaşi IQ, au rezultate diferite, de-a lungul vieţii, în funcţie de aptitudinile emoţionale emoţionale ale fiecăruia. Există mari personalităţi, oameni de succes care nu au avut acces la studii, sau care le-au abandonat, spre exemplu Henry Ford 1; nu numai că nu avea studii înalte, ba chiar era cunoscut pentru aversiunea sa de a intra în contact cu persoane foarte educate; Walt Disney, a abandonat şcoala la 16 ani, iar asta nu l-a împiedicat în obţinerea obţinerea faimei sale, şi multe alte cazuri. Un număr mare de psihologi au realizat realizat că această abilitate care asigură succesul succesul în viaţa cotidiană cotidiană este, pe de o parte, distinctă de inteligenţa academică, dar, pe de altă parte, constituie un 1
John Sortino,Susan Sortino,Susan Shelly- “The “The complete idiot`s idiot`s guide to being being a succesful succesful entrepreneur”,ed.Alph entrepreneur”,ed.Alpha a Books,New York,1999
3
fel de sensibilitate specifică specifică faţă de practică şi relaţiile interumane. Astfel s-a născut o nouă formă de inteligenţă, cea emoţională,inteligenţă despre care se ştie că se poate „cultiva” de-a lungul vieţii şi că valorile sale sunt valabile atât pentru femei cât şi pentru bărbaţi şi în creştere-semn al înţelep înţelepciun ciunii ii dobândit dobânditee odată odată cu înaintar înaintarea ea în vârstă. vârstă. Suntem, Suntem, inevita inevitabil, bil, învăţaţi învăţaţi a îmbina îmbina sentimentele cu raţiunea. Când Când psiho psiholog logii ii au încep început ut să scrie scrie despre despre intel intelige igenţ nţă, ă, s-au s-au conce concent ntrat rat pe aspec aspecte te cognitive, cognitive, cum ar fi memoria sau rezolvarea de probleme. Cu toate acestea există cercetători care au identificat aspecte non-cognitive la fel de importante. De exemplu, în anii `20 Edward Thorndike Thorndike pomeneşte pomeneşte despre “inteligenţa “inteligenţa socială”, ulterior Davis Wechsler Wechsler 2 definea inteligenţa ca fiind “capacitatea globală a individului de a acţiona teleologic, de a gândi raţional, şi de a reacţiona reacţiona în raport cu mediul”. În anii ’40 el se referea atât la elemente “non-intelectuale” “non-intelectuale” cât şi la cele intelectuale, prin care înţelegea factori afectivi, personali şi sociali iar in 1943,Wechsler susţinea că abilităţile non-intelectuale sunt esenţiale în prezicerea abilităţilor unei persoane de a reuşi în viaţă. El spunea: “întrebarea este dacă abilităţile non-intelectuale sunt admisibile ca factori ai inteligenţei inteligenţei generale. Constatarea mea a fost că aceşti factori nu sunt doar admisibili dar şi necesari. Am încercat să ilustrez că în legătură cu intelectul sunt definitorii şi factorii non intelectuali care determină comportamentul inteligent.” Lui Wechsler i-a urmat Robert Thorndike 3, care a scris despre “inteligenţa socială” la sfârşitul anilor anilor ’30, iar in 1948 R.W.Leeper a promovat ideea ideea “gândului emoţional”, emoţional”, conectând această noţiune la cea de “gând logic”. Aceste lucrări, însă, au fost uitate până în anul 1983 când Howard Gardner a început să scrie despre “inteligenţa multiplă”. Autorul sugera că nu există un tip monolitic de inteligenţă care să stea la baza reuşitei în viaţă, ci un spectru larg de inteligenţe. Lista lui includea inteligenţa verbală, matematică, capacitatea spaţială, geniul kinestezic. În comp comple leta tare reaa aces aceste teii list listee apar apar cele cele două două faţe faţete te pe care care Gard Gardne nerr le nume numeşt ştee “cap “capac acit ităţ ăţii interpersonale” interpersonale” şi “capacităţi intrapsihice”. „ Inteligenţa interpersonală este capacitatea de a-i înţelege pe ceilalţi: ce anume îi motivează, cum lucrează, cum se poate coopera cu ei. Inteligenţa interpersonală este o capacitate corelată, orientată spre interior. Este acea capacitate de a forma un model plin de acurateţe şi de
2
Davis Wechsler, cit. in Cherniss Cary(2000) ”Emotional Intelligence:What Intelligence:What it is and Why it Matters”,New Orleans, pag 6
3
J.Steven, “Forta inteligentei emotionale”ed.Alfa emotionale”ed.Alfa 2007,pag.15
4
veridicitate a sinelui şi de a fi în stare să foloseşti acest model pentru a acţiona eficient în viaţă.” 4 Într-o altă interpretare, Gardner observă că inteligenţa interpersonala presupune “capacităţi de a discerne şi de a răspunde în modul cel mai nimerit la stările, temperamentele, motivaţiile şi dorinţele altora. La inteligenţa intrapersonala el mai include “accesul la propriile sentimente, capacitatea de a discerne între ele şi de a le stăpâni în călăuzirea comportamentului.” 5 Inteligenţa intrapersonala
6
constă în abilitatea de a-i intelege pe ceilalti, de a cunoaste
ceea ce-i motivează pe oameni, cum muncesc ei, cum poţi să cooperezi mai bine cu ei. De aceea, Gardner apreciază că cei mai buni profesori, politicieni, lideri spirituali dispun în cel mai înalt grad de aceasta formă a inteligenţei. Ulterior, Reuven Bar-On 7 a introdus noţiunea de “coeficient emoţional”,termenul de “inteligenţă emoţională” fiind adoptat oficial de către John Mayer şi Peter Solovey, care, împreună cu David Caruso, au elaborat un test de inteligenţă emoţională ca o alternativă la cel conceput de Bar-On. Termenul de „inteligenţă emoţională” a fost formulat pentru prima dată într-o teza de doctorat în S.U.A, în 1985. Wayne Leon Payne 8consideră că inteligenţa emoţională este o abilitate care implică o relaţionare creativă cu stările de teamă, durere şi dorinţă. De fapt, D.Wechsler, autorul setului de teste standardizate pentru inteligenţă a rearcat că adaptarea individului la mediul în care trăieşte se realizează atât prin elemente cognitive, cât şi prin cele non-cognitive. Daniel Goleman9 susţine că “IQ-ul şi inteligenţa emoţională nu sunt competenţe contradictorii ci mai degrabă separate”. Cu toţii amestecăm intelectul cu acuitatea emoţională. Cei care au un IQ ridicat, dar o inteligenţă emoţională scăzută sunt relativ puţini. Într-adevăr există o oarecare corelare între IQ şi anumite aspecte ale inteligenţei emoţionale - deşi suficient de îngustă pentru a face clar faptul că, în mare măsura, sunt entităţi independente.
4
Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligenţa emotională, Editura Curtea Veche, Bucuresti, pag. 56 5
Idem, pag. 57
6
Mihaela Roco-“Creativitate si inteligenta emotionala”,ed.Polirom,Iasi,2004,pag.139 Idem 8 ibidem 9 Ibidem,pag 108 7
5
1.1.2.Accepţiuni generale Studiile privind inteligenţa emoţională au conturat trei mari direcţii :
1. Psihologii Jack Mayer şi Peter Salovey 10 aşază inteligenţa emoţională sub semnul unei constelaţii de abilităţi cu ajutorul cărora oamenii fac faţă propriilor emoţii şi ale celorlalţi. Ulterior, cei doi cercetători au redefinit inteligenţa emoţională ca fiind abilitatea de a percepe informaţia emoţională şi de a o folosi spre ghidarea gândirii şi acţiunilor; ei au făcut o distincţie între inteligenţa cognitivă şi inteligenţa emoţională, cea cognitivă fiind cea care determină oamenii să aibă succes în şcoală şi este măsurată prin intermediul testelor IQ. Mayer şi Salovey 11 considera că inteligenţa emoţională implică: abilitatea de a percepe cât mai corect emoţiile şi de a le exprima; abilitatea de a accede sau genera sentimentele atunci când ele facilitează gândirea; abilitatea de a cunoaşte şi înţelege emoţiile şi de a le regulariza pentru a promova dezvoltarea emoţională şi intelectuală. Autorii au evidenţiat mai multe niveluri ale formării inteligenţei emoţionale şi anume:
Evaluarea perceptivă şi exprimarea emoţiilor
Facilitarea emoţională a gândirii.
Înţelegerea şi analiza emoţiilor şi utilizarea cunoştiinţelor emoţionale
Reglarea emoţiilor pentru a promova creşterea emoţională şi intelectuală
2. Cea de-a doua perspectivă vine din partea Reuven Bar-On 12, care, după 25 de ani de studii la Universitatea din TelAviv grupează componentele inteligenţei emoţionale în 5 zone sau domenii şi 15 subsecţiuni sau trepte :
Aspectul intrapersonal se referă la capacitatea unei persoane de a se cunoaşte şi de a se autocontrola. El cuprinde: conştientizarea propriilor emoţii, caracterul asertiv (optimismul), independenţa, respectul de sine, împlinirea de sine (autorealizarea).
Aspectul interpersonal se referă la aptitudini personale (empatia, responsabilitatea socială, relaţiile interpersonale). 10
Kelly Hannum, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001) Leadership skills and emotional inteliggence, publicat in LIA, nr. 5, pag 83 11
Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), Creativitate si Inteligenţa Emotională, Editura Polirom, Iasi, pag. 140 12
Steven J. Stein, Howard E. Book (2007), Forţa inteligenţei emoţionale, Editura Allfa, Bucuresti, pag. 21
6
Adaptabilitatea se referă la capacitatea de a fi flexibil şi cu simţul realităţii, de a percepe şi reacţiona la o gamă largă de situaţii dificile: soluţionarea problemelor, testarea realităţii, flexibilitatea.
Managementul stresului se referă la capacitatea de a rezista stresului fără a ceda, pierde controlul sau a dispera: toleranţă la stres, controlul impulsurilor.
Starea generala se referă la modul în care privim viaţa, sentimentele generale de mulţumire şi insatisfacţie (fericirea, optimismul). Acesti cinci factori, componente ale inteligenţei emoţionale se evaluează prin teste specifice. Suma punctelor obţinute la aceste teste reprezintă coeficientul de emoţionalitate, QE ridicat, considerându-se că se poate prevedea succesul în viaţa şi prin stabilirea coeficientului de emoţionalitate. După cei doi autori, în cadrul inteligenţei emoţionale sunt incluse următoarele capacităţi grupate în 5 domenii:
Constiinţa de sine a propriilor emoţii: introspecţia, observarea şi recunoaşterea unui sentiment în funcţie de modul în care ia naştere;
Stăpânirea emoţiilor: conştientizarea elementelor care stau în spatele sentimentelor, aflarea unor metode de a face faţă temerilor, anxietăţii, maniei şi supărărilor;
Motivarea interioară: canalizarea emoţiilor şi sentimentelor pentru atingerea unui scop, însoţită de controlul emoţional, care presupune capacitatea de a reprima impulsurile şi de a amâna obţinerea gratificaţiilor, recompenselor;
Empatia: capacitatea de a manifesta sensibilitate şi grijă faţă de sentimentele altora, persoana fiind în stare să aprecieze diferenţele dintre oameni;
Stabilirea şi dirijarea relaţiilor interumane: se referă la competenţa şi aptitudinilor sociale, persoana fiind în stare să cunoască, să analizeze şi să controleze emoţiile altora.
3. Daniel Goleman13 descrie o întreagă arie de abilităţi noncognitive, prin noţiunea de inteligenţă emoţională, care îi ajută pe oameni să se adapteze la diferite aspecte ale vieţii. Inteligenţa emoţională este, în perspectiva autorului, capacitatea de identificare a propriilor sentimente şi pe ale celorlalţi, pentru propria motivare şi pentru controlul emoţiilor în mod eficient, atât pe cele proprii cât şi pe ale celorlalţi. Competenţa emoţională este o capacitate
13
Daniel Goleman,Richard Boyatzis,Dorneanu Sabina-„Inteligenta emotionala in leadership”editura Curtea Veche,2005,pag.337
7
bazată pe inteligenţa emoţională, care contribuie la eficienţa performanţei profesionale. Autorul scoate in relief următoarele componente, fiecare cu propriile caracteristici distinctive:
Autocunoaşterea: “trezire emoţională” (a recunoaşte emoţiile cuiva şi efectele lor), respect de sine, încredere în sine. Se sprijină pe o autoevaluare corectă –identificare a limitelor şi a atuurilor, pe încredere în sine.
Stapânirea de sine: autocontrol: administrarea emoţiilor distructive,
transparenţa,
deschidere autentică vis-a-vis de ceilalţi, integritate, adaptabilitate: abilitatea de a schimba comportamentul în funcţie de cerinţele situaţiei, ambiţia, iniţiativa, optimismul.
Conştiinţă socială: empatia - sesizarea unei game largi de trăiri şi transpunerea în poziţia celuilalt; orientare spre deservire, dezvoltarea altora, diversitate extinsă (a cultiva oportunităţi prin intermediul diferitor oameni, din diferite medii), conştiinţa politică.
Gestionarea relatiilor: inspiratie, influenţă, comunicare, leadership, catalizator al schimbării, managementul conflictului, crearea de legături strânse, colaborare şi cooperare, spirit de echipă. Un alt autor ce dezbate intens acest subiect este Steve Hein. El încearcă o prezentare diferită a inteligenţei emoţionale. Din punctul său de vedere, EQ înseamnă a fi conştient de ceea ce simţim şi de ceea ce simt alţii şi a şti ce să facem în legătură cu aceasta; a şti să deosebim ceea ce ne face bine şi ceea ce ne face rău; a avea conştiinţă emoţională, sensibilitate şi capacitate de conducere. Hein a enumerat o serie de componente specifice inteligenţei emoţionale, pe care le ordonăm astfel :
Conştiinţa de sine – să fii conştient de propriile emoţii
Conştiinţa emoţională – să fii capabil să identifici, să etichetezi sentimente
specifice în tine însuţi şi în alţii; să fii capabil să discuţi despre emoţii, să le comunici în mod clar şi direct
Empatie
Capacitatea de a lua decizii înţelepte folosind un echilibru sănătos al
emoţiilor şi al raţiunii
Responsabilitate emoţională – asumarea responsabilităţii pentru propria
fericire şi propria motivare.
8
În opinia sa, există mulţi oameni care oferă propriile lor definiţii inteligenţei emoţionale, iar el se numară între ei. Astfel, în cartea sa din 1996, a oferit câteva definiţii alternative inteligenţei emoţionale: 1.să fii conştient de ceea ce simţi tu şi de ceea ce simt altii şi să ştii ce să faci în legatură cu aceasta; 2.să ştii să deosebesti ce-ţi face bine şi ce-ţi face rău şi cum să treci de la rău la bine; 3.să ai conştiinţa emoţională, sensibilitate şi capacitate de conducere care să te ajute să maximizezi pe termen lung fericirea şi supravieţuirea. Hein renunţă să includă în structura definiţiei inteligenţei emoţionale, motivarea emoţiilor, pe care o apreciază doar ca un indicator al ei. Ridicarea nivelului inteligenţei emoţionale şi a „culturii emoţionale” presupune parcurgerea mai multor etape . În prima fază este necesară identificarea propriilor emoţii, unde este recomandabilă folosirea listei de cuvinte care desemnează sentimente. Urmatoarea fază este cea de asumare a responsabiliţatii pentru emoţiile identificate, lucru care este dificil. Etapele urmatoare sunt din ce în ce mai grele, presupunând învăţarea compasiunii şi empatiei şi încercarea de a le aplica în practică zi de zi. Ca elemente ajutătoare, autorul recomandă documentarea continuă a individului în legatură cu emoţiile. În 1999, Jeanne Segal14 a pus în evidenţă patru componente ale inteligenţei emoţionale, şi anume: conştiinţa emoţională, acceptarea, constiinţa emoţională activă şi empatia. Prima componentă vizează trăirea în mod autentic a tuturor emoţiilor care ne încearcă, lăsând deoparte deprinderile intelectuale prin intermediul cărora avem tendinţa să gândim emoţiile. Pentru a dezvolta autocontrolul emoţiilor, autoarea recomandă exerciţii specifice de conştientizare a senzaţiilor corporale şi a emoţiilor. Cea de-a doua componentă presupune acceptarea emoţiilor conştientizate, adică asumarea responsabilităţii propriilor trăiri afective. Aceasta nu înseamnă resemnare şi pasivitate faţă de emoţii, ci deschidere atât faţă de cele plăcute cât şi faţă de cele neplăcute. Conştientizarea emoţională activă înseamnă să trăieşti experienţa prezentă şi nu ceea ce ai simtit în trecut. Această componentă presupune conştientizarea a tot ceea ce simţi, a cauzelor emoţiilor, a realităţii şi a situaţiei în care te afli, pentru a putea fi echilibrat, a gândi limpede şi a nu fi influenţat de emoţiile trecute. 14
Mihaela Roco-“Creativitate si inteligenta emotionala”,ed.Polirom,Iasi,2004,pag.145
9
Empatia se referă la abilitatea de a ne raporta la sentimentele şi la nevoile celorlalţi, fără a renunţa la propria experienţa emoţională. Empatia presupune înţelegerea celuilalt, participarea la problemele sale emoţionale, fără a te implica în rezolvarea acestora. Formarea inteligenţei emoţionale este într-o mare măsură tributară unor obişnuinţe/automatisme invăţate, având la bază modele emoţionale în familie sau în mediul şcolar. Inteligenţa academică, noţiune care se raportează la modele ale cunoaşterii ştiinţifice, este mai flexibilă, mai independentă de contextele concrete în care se construieşte. Totuşi, este de remarcat că atât sensibilitatea naturală, inteligenţa emoţională, cât şi inteligenţa generală sau tradiţională au un caracter adaptiv, asigurând supravieţuirea persoanei.
1.2. Diagnosticarea inteligenţei emoţionale Odata ce inteligenţa emoţională a luat o pondere tot mai mare în importanţă în sfera psihologiei, s-a văzut necesară evaluarea şi măsurarea ei. Cel mai vechi instrument este EQ-I realizat de Bar-On. Acest raport a apărut iniţial dintr-un context clinic şi nu dintr-unul ocupaţional. A fost elaborat pentru a evalua acele calităţi personale care îi făceau pe unii să posede o stare de bine , mai bună decât alţii. EQ-I a fost folosit pentru evaluarea a mii de oameni, însă sunt cunoscute puţine lucruri despre valoarea sa predictiva în situaţiile de muncă. Un alt instrument este Scala Multifactorială a Inteligenţei Emoţionale (construit de Mayer, Caruso şi Salovey). MEIS (Multifactor Emoţional Intelligence Scale) este un test de abilitate prin care evaluatorul emite o serie de itemi construiţi să evalueze abilitatea persoanei de a percepe, identifica, înţelege şi lucra cu emoţiile. Acestuia ii urmeaza Emotional Competence Inventory15. ECI este un instrument 360 de grade. Aproape 40 % din itemi provin dintr-un instrument mai vechi (SelfAssessement Questionnary – Chestionar de Auto-Evaluare) dezvoltat de Boyatzis în anul 1994. Goleman crede că inteligenţa emoţională poate fi dezvoltată de-a lungul unei perioade de timp şi a dezvoltat Inventarul Competenţei Emoţionale (ECI) în asociere cu grupul HAY, având utilitate în evaluarea şi dezvoltarea competenţelor inteligenţei emoţionale la locul de muncă. ECI 15
Boyatzis,R.E.,Goleman,D.,& Rhee,K. (1999) Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D. Parker(Ed’s), “Handbook of Emotional Intelligence” ,San Francisco:Jossey-Bass
10
reduce cele cinci componente iniţiale ale inteligenţei emoţionale la patru: conştiinţa de sine, autocontrolul, competenţa socială, aptitudini sociale. Intre măsurătorile mai puţin cunoscute regăsim Schutte Self Report Emoţional Intelligence Test SSEIT
16
. Schutte, Maloff, Hall, Haggerty, Cooper, Golden şi Dornheim au
dezvoltat un instrument format din 33 de itemi bazat pe cercetările lui Salovey şi Mayer. Scorurile inteligenţei emoţionale prin această măsurătoare au fost asociate pozitiv cu notele studenţilor din primul an de colegiu. De asemenea, scorurile erau mai ridicate la terapeuţi decât la clienţii terapiei. Un alt mod de a măsura inteligenţa emoţională este prin intermediul unor teste de abilităţi specifice. Pentru a numi un singur exemplu, menţionăm testul lui Seligman (Seligman Attributional Style Questionnaire- SASQ) 17 care a fost construit pentu a măsura optimismul învăţat şi care a impresionat prin abilitatea sa de a identifica studenţi cu performanţe ridicate, agenţi de vânzare şi atleţi.
1.3. Inteligenţa emoţională şi rolul în activitatea profesională Optimismul reprezintă o parte esenţială din inteligenţa emoţională,determinând atribuiri cauzale specifice temporare externe, în timp ce pesimismul determină atribuiri globale permanente interne. În cercetările sale, Martin Seligman şi colegii săi au demonstrat că noii agenţi de vânzare care erau optimişti au vândut cu 37 % mai mult în primii doi ani decât au făcuto cei pesimişti. Într-un alt studiu 18 al “Optimismului învăţat“, Seligman a testat 500 de membri din anul întâi la Universitatea Pennsylvania. A aflat că scorurile la un test de optimism erau un bun predictor al calificativelor din timpul primului an, în comparaţie cu scorurile SAT. Abilitatea de a controla emoţiile şi stresul este un alt aspect al inteligenţei emoţionale care s-a dovedit a fi la fel de importantă pentru succes. Un alt studiu făcut asupra unor manageri de depozite a ilustrat că abilitatea de a face faţă stresului prezicea profituri nete, vânzări pe angajat mai mari. 16
Idem
17
Walden Personnel Testing&Consulting Inc., “Skills, Aptitude and Knowledge Tests”, www.waldentesting.com 18
Cherniss Cary,op. cit., pag 257
11
Empatia este un aspect particular al inteligenţei emoţionale şi cercetătorii au ilustrat că aceasta contribuie la succesul ocupaţional. Rosenthal şi colegii săi de la Harvard au descoperit acum două decenii că oamenii care erau mai buni în identificarea emoţiilor celorlalţi aveau mai mare succes în muncă şi în viaţa lor socială. Goleman, Mayer şi Salovey au fost de acord că inteligenţa emoţională în sine nu este cel mai puternic predictor al performanţei profesionale. Oferă în schimb bază pentru competenţele care contribuie la performanţă. Goleman a încercat să reprezinte această idee făcând o distincţie între inteligenţa emoţională şi competenţă emoţională. Competenţa emoţională se referă la abilităţi personale şi sociale care conduc spre o performanţă superioară în lumea muncii. Competenţele emoţionale sunt legate şi bazate pe inteligenţa emoţională. Un anumit nivel al inteligenţei emoţionale este necesar pentru a învăţa competenţe emoţionale. De exemplu, abilitatea de a recunoaşte clar sentimentele altor persoane presupune dezvoltarea unor competenţe specifice cum ar fi influenţa. De asemenea, oamenii care sunt buni în a-şi regla propriile emoţii vor putea dezvolta mai uşor o competenţă cum ar fi iniţiativa sau impulsul spre performanţă. Diverse studii realizate de-a lungul anilor asupra manierei de desfăşurare a relaţiilor în cadrul a diverse organizaţii s-au finalizat prin aceeaşi concluzie: munca în echipă deschide, inevitabil, linii de comunicare, ascultare, cooperare şi exprimare, a căror guvernare se află la dispoziţia nivelului de inteligenţă emoţională a fiecăruia dintre membrii echipei. Drept urmare, un nivel scăzut al acestui tip de inteligenţă poate duce la prăbuşirea unei companii. Alarmant este faptul că, întrucât inteligenţa emoţională este o noţiune relativ nouă pentru afaceri, managerii o acceptă cu dificultate. Goleman relevă rezultatul unui studiu efectuat asupra a 250 de directori, în majoritate de acord că raţiunea primează sentimentelor. Ei se temeau că empatia şi compasiunea pot genera conflicte de natură organizatorică. Studii realizate la Harvard susţin că, dacă în urmă cu 3 decenii era de apreciat şeful dictatorial, în prezent, fiind, sub presiunea globalizării şi a nivelului de tehnologizare a informaţiei, avantajaţi sunt adevăraţii maeştrii în relaţiile interpersonale şi abordarea lor. Pentru a reliefa importanţa covârşitoare a acestui factor, este suficient un mic exerciţiu de imaginaţie: o echipă din cadrul unei firme, în care, unul dintre membrii echipei nu îşi poate controla furia sau nu poate da dovadă de sensibilitate faţă de ceilalţi membrii. Desigur că astfel de atitudini au un rol hotărâtor în buna demarare a luării deciziilor şi a acţiunilor. Chiar dacă rezultatele echipei se dovedesc a fi favorabile, emoţiile percepute şi generate resimţite de membrii împiedică obţinerea unor rezultate maxime. 12
Autocontrolul sentimentelor, rezolvarea neînţelegerilor, şi stoparea agravării acestora aduce, cu siguranţă, beneficii. „A şti să conduci nu înseamnă a şti să domini,ci a şti să convingi oamenii să muncească pentru un scop comun. În ceea ce priveşte propria carieră, nimic nu este mai important decât a ne recunoaşte cele mai profunde sentimente în legatură cu ceea ce facem -şi care ar fi schimbările ce ne-ar putea aduce mai multă satisfacţie în muncă.”(Goleman) Peter Drucker 19 este de parere că, în prezent, se accentuează tot mai mult munca pe echipe, decât cea individuală. Se poate discuta, astfel despre existenţa unui IQ al grupului, ce însumează talentele şi capacităţile celor implicaţi, şi de care depinde direct, dar nu în exclusivitate, reuşita misiunii, un rol important fiind jucat de către inteligenţa emoţională. „Cheia în cazul unui grup cu IQ ridicat constă în armonizarea sa socială, iar capacitatea fiecarui individ în parte, de a se adapta, considerandu-i pe toţi ceilalţi egali, va face ca un grup să fie mai talentat, mai productiv” să înregistreze performanţe extraordinare. Robert Sternberg, psiholog la Universitatea Yale, a încercat să explice de ce unele grupuri sunt mai eficiente decât altele, dat fiind faptul că fiecare membru are propriile calităţi: fluenţa în exprimare, conştiinciozitate, creativitate. În acest sens, a efectuat un experiment, care prevedea supravegherea unei echipe însarcinate cu desfăşurarea unei campanii promoţionale unui îndulcitor care să înlocuiască zahărul. Surprinzător a fost faptul că echipele formate din membri nerăbdători, grăbiţi, şi dominanţi eşuau la un moment dat, întrucât le lipseau capacitatea de a recunoaşte ce se cade şi ce nu într-o astfel de relaţie, element generat de inteligenţa socială. „Cel mai important factor în maximizarea excelenţei în a produce ceva, a unui grup este gradul în care membrii acestuia au fost în stare să creeze o stare de armonie, care i-a ajutat să profite de întregul talent al membrilor grupului. Rezultatul general în cazul grupurilor armonioase a fost ajutat de faptul că a existat de fiecare dată câte un membru extrem de talentat, grupurile cu prea multe fricţiuni nu au reuşit să îşi folosească membrii cu mari capacităţi. Unde există un nivel înalt de stagnare emoţională şi socială-indiferent că provine din mânie sau frică, din rivalităţi sau din resentimente – oamenii nu pot da ce au mai bun. Armonia le permite grupurilor să profite la nivel maxim de calităţile creatoare ale celor mai talentaţi membri ai lor. Analog, impactul acestei situaţii se propagă, de regulă, la nivelul întregii organizaţii, drept pentru care, angajaţii, ar trebui să se grupeze, în scopul îndeplinirii unor sarcini, în echipe temporare, ad-hoc, în vederea obţinerii de performanţe maxime.
19
Daniel Goleman-„Inteligenta emotionala” Curtea Veche,Bucuresti,2001
13
Un alt exemplu poate fi înfăţişat de către un studiu asupra oamenilor de ştiinţă si a inginerilor de la laboratoarele Bell, de langă Princeton. Deşi cu toţii aveau un IQ extrem de înalt, ei se diferenţiau în „vedete” şi cei ce nu ieşeau cu nimic in evidenţă. Diferenţa era facută doar de nivelul de IQ emoţional - celebrităţile erau capabile să se motiveze mai bine, şi să lucreze mai bine în relaţii informale. Rezultatul este concluzia unui experiment: s-a format o unitate de creare şi proiectare de întrerupătoare electronice de control al sistemelor telefonice, misiune încredinţată pe echipe de 5-150 de ingineri. Kelley a avut la dispoziţie între 10 şi 15% dintre inginerii „vedetă”. ”Pornindu-se de la o vastă gamă de măsurători congnitive şi sociale, de la testele standard IQ până la inventarele de personalitate, nu există diferenţe semnificative în privinţa talentelor înnăscute”. „Secretul”, însă, a constat în faptul că celebrităţile s-au orientat spre cultivarea de relaţii cu coechipierii, obţinând mereu o bună colaborare alături de aceştia, atât în momentele când proiectul se derula într-o direcţie bună, cât şi atunci când surveneau probleme. Astfel, reţelele informale au un rol foarte important în rezolvarea problemelor neprevăzute. Această reţea complexă, legăturile sociale formate generează abilitatea de acţiune, de a se mişca rapid, capătă stabilitate, depăşind birocraţia şi atingând performanţele propuse. Tragând linie şi adunând concluziile studiului, s-a constatat că celebrităţile nu numai că posedau un talent deosebit de a organiza, ci şi de a coordona eficient eforturile în echipă, construind un consens. S-au plasat în situaţia clienţilor, şi a celorlalţi membrii ai echipei, au convins, au cooperat, evitând cu succes altercaţiile. Nu există o şcoală care să certifice o reţetă a succesului, din acest punct de vedere, nu există o combinaţie ideală între trăsături de caracter, pricepere şi IQ, însă totul are la bază anumite capacităţi sociale, capacitatea de automotivare, de autoadministrare, de luare a iniţiativei - aspecte ce ţin de inteligenţa emoţională.
1.4. Managementul şi inteligenţa emoţională Ultimele două decade au conturat un nou tip de management, cel al inteligenţei emoţionale într-o organizaţie. Cercetările de psihologie organizaţională au ajuns la concluzia că managerii, ca şi angajaţii cu un coeficient emoţional ridicat, au mai mult succes decât cei care au doar o bună calificare tehnică. În orice grup, liderul are capacitatea de a influenţa emoţiile celorlalţi. În funcţie de emoţiile oamenilor, rezultă rezultate. Astfel, dacă membrii grupului sunt caracterizaţi mai curând de entuziasm, se nasc performanţe; contrar, dacă membrii sunt dominaţi de ranchiună şi anxietate, ei îşi vor pierde randamentul. 14
Goleman consideră a nu fi benefică atitudinea critică asupra angajaţilor, deoarece persoana devine defensivă, îi scade motivaţia profesională, încrederea în ceea ce face. O astfel de atitudine demoralizatoare determină persoana atacată să adopte o atitudine
defensivă şi
tensionată, renunţând la asumarea responsabilităţilor şi la colaborarea cu persoana care a adresat criticile. Cheia funcţionării conducerii bazată pe inteligenţa emoţională în folosul tuturor stă în modul în care conducătorul se raportează la propria persoană cât şi la relaţiile sale. “Emoţiile negative, în special furia şi anxietatea cronice sau sentimentul de inutilitate, perturbă munca, deturnând atenţia de la activitatea desfăşurată “ 20. Supuşi neliniştilor, oamenii nu îşi mai pot folosi inteligenţa emoţională la randament maxim, întrucât emoţiile negative perturbă abilităţile sociale şi calităţile empatice. Calitatea dispoziţiei dictează calitatea muncii. Aflati într-o stare de comfort mental, oamenii au rezultate satisfacatoare, sunt mai încrezători în sine, în abilitatea lor de a atinge obiective, devin mai creativi, mai apţi în a lua decizii şi mai dispuşi să îşi ofere ajutorul. Studiu după studiu a arătat faptul că echipele sunt mai creative şi productive atunci când pot atinge nivele înalte de participare, cooperare şi colaborare între membri. Însă comportamente interactivede acest gen nu sunt uşor de legislat. Conform lui Druskat V.U. şi Wolff S.B.21, există 3 condiţii esenţiale necesare a fi prezente pentru că astfel de comportamente să aibă loc: încredere reciprocă între membri, un simţ de apartenentă la grup, şi un simţ al eficacităţii grupului (credinţa că grupul poate performa eficient şi că membrii grupului sunt mai eficace lucrând împreună decât separat). La baza acestor trei condiţii se găsesc emoţiile. Încrederea, simţul identităţii şi un simţ al eficacităţii apar în mediile în care emoţia este foarte bine controlată, în care grupurile pot beneficia de pe urma construirii propriei inteligenţe emoţionale. Întrucât în prezent, economia se bazează pe zi ce trece, tot mai mult, pe cunoştiinţe, putem afirma că, pe viitor, capacităţile fundamentale ale inteligenţei emoţionale vor deveni din ce în ce mai importante în munca pe echipe, în colaborări eficiente. Trăim într-o epocă în care, mai mult decât oricând, progresul tehnic stă pe seama capitalului intelectual, drept pentru care, 20
Daniel Goleman, Richard Boyatis, Annie McKee (2005), Inteligenţa emoţională în leadership, Editura Curtea Veche, Bucureşti, pag. 32 21
Vanessa Urch Druskat, Steven B. Wolff (2001), Building the Emotional Intelligence of Groups, The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83
15
îmbunătăţirea continuă a felului în care oamenii muncesc împreună va reprezenta o condiţie esenţială a succesului. O inteligenţă emoţională sporită dezarmează concurenţa.
16
Capitolul 2. PERFORMANŢA ORGANIZAŢIONALĂ 2.1.Definiţii şi caracteristici. Conform dicţionarului explicativ al limbii române, performanţa reprezintă obţinerea unui rezultat deosebit de bun într-un anumit domeniu de activitate. Particularizând, ea poate fi stabilită de către inginerul organizaţiei, stabilind cea mai bună manieră unică de organizare a producţiei, de repartizare a sarcinilor între operatori, performanţa decurgând din competenţa acestora. Conform opiniei lui John Whitmore 22, performanţa este dincolo de ceea ce se aşteaptă, ea reprezintă determinarea celor mai înalte standarde care depăşesc invariabil cerinţele sau aşteptările altora, exprimând direct potenţialul persoanei în cauză. Aşadar, performanţa are a face cu potenţialul cuiva, cu asumarea de responsabilităţi, un potenţial care trebuie în permanenţă optimizat. Asupra performanţei unei organizaţii îşi pune amprenta calitatea vieţii la locul de muncă, în virtutea orelor şi a anilor petrecuţi în acel loc. Din nefericire, cel mai adesea, această viaţă la locul de muncă nu este înlesnită de către manageri, drept pentru care angajaţii nu reuşesc a-şi privi locul de muncă ca pe o şcoală în care se învaţă dezvoltarea de sine, în consecinţă, performanţa lor trece neobservată. Există o serie de caracteristici necesare membrilor unei echipe pentru a obţine performanţe, înalte, şi, anume: susţinere, încredere, răbdare, cooperare, adaptabilitate, prietenie, angajament, umor, compatibilitate, curaj, entuziasm, altruism. Pentru îndeplinirea acestor condiţii, o echipă este supusă unor eforturi deosebite, dar reuşita stă în mâna fiecăruia dintre membrii respectivei echipe, de pregătirea sa intelectuală, dar mai ales de cea emoţională. De asemenea, există câteva etape necesare a fi parcurse, întru atingerea stării ideale a echipei, şi anume: includerea - depăşind anxietatea şi introvertirea, acesta este primul pas spre a ne denumi, cu adevărat, membrii unei echipe; afirmarea: individuală, este faza în care se stabilesc rolurile şi a funcţiilor; cooperarea: membrii echipei sunt puşi în faţa situaţiei de a comunica şi colabora în scopul atingerii obiectivelor, fiind nevoiţi a face apel la diverse aptitudini emoţionale.
22
John Whitmore-„Coaching pentru performanta”-ed.Publica,2008,pag.123
17
Cu toate acestea, majoritatea teoriilor relaţiilor umane
(Cohen, Thevenet, Vachette,
Vlasceanu, Mullins, Mathis, Jackson) 23 susţin că performanţa decurge dintr-o relaţie de satisfacţie între persoană şi întreprindere. Individul trebuie să găsească în organizaţie satisfacerea aşteptărilor şi motivaţiilor sale. Astfel, performanţa este condiţionată la nivelul exigenţelor persoanei şi a capacităţii organizaţiei de a i le satisface. Peter Drucker este de părere că resursele esenţiale sunt inteligenţa, cunostinţele şi imaginaţia, dar numai eficienţa le transformă în rezultate, iar angajaţii sunt din ce în ce mai obişnuiţi a folosi teorii şi concepte, deci elemente ce ţin de intelect, el trebuie să gândească, aceasta este munca sa specifică, condiţionată de o motivare eficientă precum şi de educaţie. Începând cu deceniul trecut, se consideră că, într-un context dat, rezultatul comportamentului antreprenorial este etichetat „performanţă”. In teoriile manageriale şi cele ale psihologiei individuale şi organizaţionale, conceptul de performanţă a beneficiat de puţină atenţie din partea specialiştilor, concluzionând că performanţa şi comportamentul sunt sinonime. Însa, alţi autori diferenţiază aceste două activităţi: comportamentul este influenţat de intensitate, direcţia şi durata efortului individual, în timp ce performanţa stă sub semnul abilităţilor şi a diferenţelor individuale. Performanţa este o evaluare a comportamentului individual, este un indicator organizaţional la nivelul de analiză individuală.
2.2. Evaluarea performanţelor organizaţionale Aprecierea performanţelor se realizează raportând activitatea raportată la obiectivele organizaţie, în relaţie cu contextul real în care se desfăşoară, şi constituie o condiţie a oricărui demers de perfecţionare sau de adaptare. Noţiunea de evaluare a performanţei a fost definită de-a lungul timpului de importanţi specialişti în domeniu. Sistemul de evaluarea a personalului salariat are ca principal obiectiv îmbunătăţirea comunicării dintre salariaţi şi conducerea organizaţiei şi asigurarea unui climat de muncă cât mai favorabil desfăşurării activităţii. 24
23
Daniela Tatiana Corodeanu,”Management:comportamentul si performanta intreprinzatorului roman”-editura Tehnopress,2008,Iasi,pag. 157 24
Viorel Lefter,A.Deaconu,C.Marinas,E.Nica,I.Marin,R.Puia-“Managmentul resurselor umane”,ed.Economica,Bucuresti,2008,pag.245
18
Contextul concurenţial şi dorinţa organizaţiilor de a se dezvolta impun o preocupare permanentă pentru cresterea performanţei. Acest lucru explică de ce conceptele teoretice legate de performanţă, devin tot mai numeroase: - Performanţa profesională reprezintă nivelul realizarilor unui salariat prin raportarea la standarde de performanţă. - Performanţa socială se referă la impactul activităţii manageriale asupra salariaţilor, fiind definită prin intensitatea cu care un individ contribuie la dezvoltarea organizaţiei, prin raportare la obiectivele şi standardele stabilite.
- Managementul performanţei poate fi definit ca o abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durata în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali. Managementul performanţei constă într-o abordare sistematică a managementului resurselor umane, în general, şi a evaluării performanţelor, în special folosind obiectivele performanţele, aprecierile şi feedback-ul ca mijloace de motivare a angajatilor pentru a inţelege şi a folosi la maximum potenţialul lor creator. Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane, desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin. Realizarea unei aprecieri cât mai realiste a fiecărui salariat presupune, mai întâi, caracterizarea locului de mună pe care acesta este angajat, din punctul de vedere al cerinţelor şi particularităţilor specifice. 25 Ulterior, trebuie analizată masura în care profilul angajatului corespunde activitaţii ce trebuie desfăşurate la nivelul postului. Analiza postului poate fi realizată de către un analist de resurse umane, titularul postului de lucru şi de către o comisie de experţi. De asemenea, evaluarea salariaţilor se face şi în funcţie de responsabilităţile ce le revin.
25
Idem,pag. 248
19
G.A.Cole26 ilustrează evaluarea performanţei cu referire la evaluarea activităţii managerilor, nu la cea depusă de manageri. Pornind de la această accepţiune, se desprind două categorii de evaluare: convenţională şi neconvenţională. Evaluarea informală
constă în evaluarea continuă a performanţei unui angajat de către
manager, ţinând cont de circumstanţe şi în rezultatele obţinute. Evaluarea formală presupune un proces sistematic şi planificat.
A. Manolescu27 consideră evaluarea performanţelor o acţiune, un proces sau un anumit tip de activitate cognitiva prin care un evaluator apreciază sau estimează performanţa unei persoane în raport cu standardele stabilite, precum şi cu reprezentarea sa mentală, propriul său sistem de valori sau cu propria sa concepţie privind performanta obţinută. N. Panisoara28 ne prezintă evaluarea performanţelor în organizaţie ca fiind natura dinamică a dezvoltării profesionale, proces care se desfăşoară continuu. Evaluarea performanţei oferă informaţii despre competenţele şi aspiraţiile angajaţilor, elemente esenţiale pentru planificarea managerială. Datele obţinute în procesul de evaluare trebuie să fie obiective şi să asigure feedbackul într-o manieră corespunzătoare. Evaluarea resurselor umane presupune trei activităţi distincte: evaluarea comportamentului, evaluarea potenţialului şi capacităţii de dezvoltare, evaluarea performanţelor obţinute. Cercetătorii au dezvoltat mai multe modele de evaluare a performanţelor 29, bazate pe următoarele procese: identificarea performanţelor actuale ale angajaţilor, identificarea punctelor tari şi slabe ale angajaţilor, acordarea posibilităţii de a-şi îmbunătăţi performanţa, stabilirea unei metode obiective de acordare a recompenselor materiale în funcţie de contribuţia fiecărui angajat la îndeplinirea obiectivelor companie, motivarea angajaţilor, identificarea nevoilor de training şi dezvoltare, identificarea potenţialului de performanţă, precum şi stabilirea de comun acord a unui plan de carieră. 26
Alexandra Braica, Evaluarea performantelor personalului didactic in invatamantul superior , pag 24 27 Aurel Manolescu (2003), Managementul resurselor umane, Editura Economica, Bucuresti, pag. 389 28
Carmen Novac(2006), “Evaluarea performantei angajatilor-Note de curs” , pag 18
29
Zoltan Bogathy (2004), Manual de psihologia muncii si organizationala, Editura Polirom, Iasi, pag.138
20
La începutul anilor ‘60 a fost dezbătută problema “modelului criteriului compozit“ versus “modelul criteriului multiplu“. Campbell a elaborat “modelul criteriului general“ iar James “modelul criteriului integral“. Un moment crucial în elaborarea modelelor a fost marcat de Landy şi Farr, care au introdus modelul Landy-Farr, care pune accent pe procesele cognitive ale evaluatorului şi implicarea variabilelor situaţionale. În anul 1995, Murphy şi Cleveland au extins mecanismele de apreciere a performanţelor la dimensiuni sociale. Evaluatorul este abordat ca fiind un agent activ în aprecierea performanţelor care vizează obietive specifice. Modelul lui Murphy şi Cleveland explică procesul de apreciere a performanţelor prin prisma a patru componente: contextul evaluării, judecarea performanţei, notarea performanţei şi evaluarea sistemului de apreciere. Contextul evaluării reprezintă contextul organizaţional în care se desfăşoară aprecierea performanţelor şi cuprinde două niveluri de referinţă: nivelul factorilor intraorganizaţionali şi efectele mediului organizaţional. Contextul în care se desfăşoară aprecierea performanţelor deţine un rol important în nivelul de reuşită a procesului de evaluare. Judecarea performanţei introduce distincţia între judecăţi, ce prezintă evaluări particulare, şi evaluări, ce semnifică afirmaţii publice despre performanţa unei persoane care a fost supusă procesului de evaluare. Judecăţile sunt independente de contextul în care are loc evaluarea. Evaluarea sistemului de apreciere constă în estimarea aplicabilităţii practice a sistemului de evaluare şi a gradului de adecvare a acestuia la mediul organizaţional vizat. Parametrii după care se face această evaluare sunt: precizia evaluării şi utilitatea mesajului transmis între organizaţie şi angajat. Evaluarea performanţelor 30are un rol crucial în viaţa organizaţiei, fiind punctul de legatură între selecţie şi dezvoltare profesională. În contextul managementului capitalului uman, accentul se pune pe dezvoltarea competenţelor angajaţilor, pentru a maximiza performanţa obţinută de ei. Aprecierea performanţelor îşi justifică valoarea în măsura în care este considerată parte integrantă a procesului de dezvoltare a competenţelor angajaţilor şi managerilor legate de realizarea cerinţelor postului. Datorită educării şi dezvoltării graduale, se îmbunătăţăşte calitatea performanţelor cerute de post şi se obţine o utilizare optimă a abilităţilor necesare pentru a oferi performanţa cerută de organizaţie. Planificarea rezultatelor, îndrumarea(coachingul), evaluarea 30
Bogathy,Zoltan- „Manual de tehnici si metode in psihologia muncii si organizationala”,ed.Polirom,Iasi,2007 pag 124
21
performanţelor şi dezvoltarea competenţelor constituie un proces ciclic ce integrează două mari procese organizaţionale: evaluarea performanţelor profesionale şi dezvoltarea personală şi profesională a angajaţilor. De asemenea, realizarea acestui proces ciclic armonizează scopurile individuale şi cele organizaţionale, lucru necesar în dezvolatarea competenţei personale a angajaţilor.
2.3. Factorul uman si performanţele profesionale Întrucat organizaţiile implică oameni, acestea depind direct de efortul lor. Organizaţiile există deoarece oamenii, care reprezintă atât şanse cât şi provocări, lucrează împreună pentru realizarea obiectivelor organizaţionale în vederea îndeplinirii propriilor lor obiective 31. Studiile evidenţează faptul că stimularea şi creşterea productivităţii este influenţată direct de individualitatea fiecărui angajat, de faptul că ceea ce îi motivează pe unii îi demotivează pe alţii, iar activitatea desfăşurată în cadrul echipei influenţează în mod evident comportamentul individual. Astfel s-a văzut necesară introducerea unui nou termen – managementul performanţei – abordare strategică şi integrată a asigurării succesului de durată în activitatea organizaţiilor, prin îmbunătăţirea performanţei oamenilor care lucrează în ele şi prin dezvoltarea capabilităţilor echipelor şi a participanţilor individuali. Managementul resurselor umane presupune îmbunătăţirea continuă a activităţii tuturor angajaţilor în scopul realizării misiunii şi obiectivelor organizaţionale. Pentru realizarea acestor obiective, schimbarea mentalităţii managerilor trebuie să se producă înainte de a se pretinde angajaţilor să-şi modifice ei înşişi comportamentul. Dacă atitudinea tradiţională faţă de resursele umane, cele mai importante investiţii ale unei organizaţii, constă în tratarea oamenilor ca simple „cheltuieli”, în prezent succesul organizaţiei se bazează pe condiţiile în care angajaţii sunt motivaţi la locul de muncă. Oamenii dispun de o relativă inerţie la schimbare, compensată însă de o mare adaptabilitate la situaţii diverse. Schimbările organizaţionale în vederea atingerii performanţelor sunt adesea dificile şi riscante, iar adesea chiar comportamentul celor care se străduiesc să accepte sau să facă schimbări generează rezistenţa la schimbare. Oamenii trebuie să se pregătească - intelectual şi emoţional - pentru a supravieţui şi prospera într-un mediu aflat într-o permanentă schimbare. 31
Ion Petrescu- “Managementul pe baza centrelor de performanta” ,ed.Expres,Bucuresti,2003,pag.440
22
Luând în considerare contextul actual al economiei mondiale, direcţia de dezvoltare precum şi tendinţele urmate se prefigurează că în ţările dezvoltate ale omenirii să se manifeste o adevarată revoluţie a performanţei 32. Drept urmare, globalizarea problematicilor economice va genera extinderea preocupărilor pentru performanţa şi la nivelul ţărilor în tranziţie către economia de piaţă. Întârzierile înregistrate la nivelul agenţilor economici ce-şi derulează activitatea în aceste economii impune cu necesitate mai rapidă orientare şi adaptare a acestora la exigenţele performanţei şi managementul performanţei. Particularizând, performanţa este înţeleasă ca o stare de competitivitate a firmei, atinsă printr-un nivel de eficacitate şi productivitate care-i asigură o prezentă durabilă pe piaţă, iar profesionalizarea managementului vizează aspectul raporturilor concrete dintre manager şi echipa sa. Creşterea performanţei firmei impune derularea la nivelul întregii firme - sub coordonarea echipei manageriale – a unui autentic management al performanţei. Între toţi factorii necesari atingerii performanţelor, se află şi reuşita managerilor şi a angajaţilor în modul în care interacţionează. Cu alte cuvinte, catalizatorul atingerii acestei performanţe, îl reprezintă managerii şi echipa sa. Este necesară în acest fel reconsiderarea componentelor majore care definesc esenţa muncii: planificarea responsabilităţilor, poziţia managerului şi a membrilor echipei, echilibrul dintre manager şi membrii echipei manageriale. Rezultă, astfel, de o importanţă covârşitoare, formularea, de către echipă a unei viziuni asupra performanţei precum şi îndeplinirea sa, la baza căreia se află factori psihosociali ce înlesnesc sau îngreunează atingerea obiectivelor, factori ce ţin de inteligenţa emoţională. Realizarea performanţei se bazează într-o mare măsură pe relaţiile informale, şi mai puţin pe cele de natură ierarhică. Se realizează acel echilibru funcţional între membrii echipei, echilibru bazat pe adaptări şi relaţii bilaterale continue. Nu trebuie desconsiderat însă, procesul de formare de către manager a echipei. În grup se învaţă operativ deprinderile de participare la lucrul în echipă, cunoştinţele necesare practicării unui management de calitate, cunoştinţele de natură psihosociala necesare întăririi coeziunii echipei. Munca în echipă şi orientată prioritar către performanţă implică un grad înalt de solicitare intelectuală. Pot aparea stări de suprasolicitare psihică ce diminuează performanţa membrilor echipei şi a echipei în ansamblu. Astfel de aspecte pot deteriora climatul psihosocial al echipei.
32
Idem,pag.160
23
Aceste situaţii pot fi prevenite prin promovarea principiilor bazate pe cooperare, schimburi reciproce de idei şi relaţii principiale. Atât timp cât în cadrul echipei domină satisfacţia putem spune că există un climat psihosocial pozitiv în cadrul acesteia. Când apar insatisfacţiile, frustrările, climatul psihosocial al echipei îmbracă forme negative şi trebuie intervenit .În cadrul echipei se fac eforturi continue de optimizare a climatului de lucru. Este meritul managerului si al angajaţilor la menţinerea unui astfel de climat. Procesul nu este dificil atât timp cât se promovează o informare sistematică a echipei, se acordă locul cuvenit liderilor formali şi informali şi se stimulează motivaţiile de ordin individual - factori ce depind direct de inteligenţa emoţională a fiecăruia dintre ei. Rolul esenţial al echipei izvorăşte însă din modul cum reuşeşte să lucreze într-un climat psihosocial pozitiv, raţional construit şi promovat. Esenţa muncii echipei constă în atingerea obiectivelor performanţei stabilite pe baza strategiei firmei. Întreaga activitate a echipei şi a firmei în ansamblu este subordonată realizării obiectivelor firmei. Cu referire la performanţă şi pe baza principiilor anterior enunţate se urmăreşte realizarea obiectivelor strategice - creşterea creativităţii, cultul performanţei, sensibilizarea personalului asupra performanţei, şi a obiectivelor tactice - reducerea costului performanţei, promovarea lucrului în echipă. Potrivit unei viziuni interacţionale, salariaţii sunt actorii implicaţi prin contracte care reglementează contribuţiile lor şi retribuţiile ce li se cuvin. Fiecare salariat are o strategie individuală şi colectivă, în funcţie de competenţele de care dispune pentru a interveni în soluţionarea problemelor politice, tehnice sau operaţionale ale firmei 33. Performanţa umană se realizează în raport cu rezultatul obţinut de către salariaţi în cadrul postului, echipei sau întreprinderii, performanţa asupra căreia latura umană joacă un rol esenţial. Astfel, aprecierea muncii este in funcţie atât de performanţa economică cât şi de performanţa socială. Capacitatea de interacţiune umană, întregul sens uman al managementului performanţei se exprimă în principal în ansamblul componentelor şi manifestărilor ei, a acţiunii sale asupra vieţii economicosociale. Tot ceea ce desemnează succesul unei organizaţii, performanţele sale, se datorează participării reale a angajaţilor la dezvoltarea organizaţiei, valorificând inepuizabile resurse de înţelepciune, experienţă, gândire, inteligenţă-cognitivă şi emoţională, al căror beneficiar este activitatea managerială, care poate deveni astfel superioară calitativ şi mai performantă. 33
Ion Petrescu- “Managementul pe baza centrelor de performanta” ,ed.Expres,Bucuresti,2003,pag.160,cit din “Managementul performantei”ed.Lux Libris Brasov,2002,pag.3
24
Capitolul 3. OBIECTIVELE ŞI METODOLOGIA CERCETĂRII A. Obiectivul cercetării Obiectivul cercetarii este reprezentat de evidenţierea unor corelaţii pozitive între inteligenţa emoţională şi performanţă profesională a personalului Institutul de Fonoaudiologie şi Chirurgie Funcţională O.R.L. "Prof. Dr.D.Hociotă" din Bucuresti. Consider instituţia aleasă ca fiind reprezentativă în vederea evidenţierii corelării dintre inteligenţa emoţională şi performanţa, întrucat inteligenţa emoţională, pe de o parte, are mult de a face cu munca în echipă - în orice spital există echipe de lucru (fixe sau variabile), iar performanţa se dezvoltă cu fiecare pacient vindecat. Institutul de Fonoaudiologie şi Chirurgie Funcţională O.R.L. "Prof. Dr.D.Hociotă" 34, a fost înfiinţat în anul 1972 prin HCM nr.156 sub denumirea de "Centrul Medical de Fonoaudiologie şi Chirurgie Funcţională O.R.L.". A fost înfiinţat de Profesor Dr. Dorin Hociotă, este un spital public (instituţie publică) finanţat integral din venituri proprii, si totodata cel mai prestigios institut de profil din ţară. Spitalul funcţionează pe principiul autonomiei financiare, în subordinea Ministerului Sănătăţii, având ca principal domeniu de activitate acordarea de servicii medicale spitalicesti în spitalizarea continuă, spitalizarea de zi, ambulatoriu, precum şi de protezare auditivă. 34
http://ifacforl.ro/index.php/pagini/22/Home 25
Întrucat spitalul reprezintă un model de referinţă pe această specializare, se poate lesne intui calitatea superioară a personalului prezent. Profilul instituţiei analizate scoate în evidenţă cel mai important factor de cuantificare a performanţelor: gradul de satisfacţie al pacientului. În acest sens, cu ajutorul departamentului de statistică am reusit să evaluez imaginea de ansamblu al unor pacienţi asupra serviciilor de care au beneficiat în incinta spitalului. În scopul valorificării feedback-ului pacienţilor, departamentul de statistică a spitalului a conceput un chestionar, înaintat acestora. Intrucat chestionarul este alcătuit din două părţi: “Satisfacţia generală”, si “ Profesionalismul personalului”, am concentrat atenţia asupra celei de-a doua părti, având o revelaţie mai mare pentru acest studiu. Acest segment din chestionar este alcătuit din 5 întrebări, referitoare la gradul personal de mulţumire vis-à-vis de examinare, informaţiile primite, a tratamentului primit şi a serviciilor primite, pe ansamblu, de către medici şi asistenţi, având posibilitatea de a răspunde cu “foarte mulţumit”, “mulţumit”, ”aproape mulţumit”, ”nemulţumit”, şi “foarte nemulţumit”. Din numărul total de pacienţi respondenţi în ultimele 15 luni, 60% au răspuns la mai mult de 3 întrebări cu “foarte mulţumit”, 30% cu “mulţumit” şi 10% cu “aproape mulţumit”, nefiind nici un raspuns de “nemulţumit” sau “foarte nemulţumit”, ceea ce se apreciază ca fiind un factor pozitiv, în evaluarea performanţelor medicale.
B. Ipoteza cercetării Luând în considerare studiile menţionate în celelalte capitole, am formulat următoarea ipoteză: Există o legătură între inteligenţa emoţională şi performanţă profesională, cei care obţin scoruri bune la EQ vor tinde să obţină performanţe profesionale mai bune. Particularizând, cu
cât membrii echipelor care se formează în vederea prestării serviciilor necesare pacienţilor, au un EQ mai mare, cu atât mai bine işi desfăşoară activitatea.
C. Metode de investigaţie Metoda de investigare utilizată a fost chestionarului psihologic aplicat pe un eşantion de 52 de participanţi cu vârste cuprinse între 35 şi 50 de ani ocupând posturi de medici, anestezişti, respectiv asistenţi. Întrebările sunt atât de natura personală cât şi profesională. Participanţilor li s-a explicat scopul acestei evaluări, menţionând confidenţialitatea datelor. Am menţionat că nu există răspunsuri corecte/incorecte la întrebările chestionarului de mai jos, întrucât o parte din 26
subiecţii au manifestat nevoia de a nu obţine rezultate slabe, care pentru ei ar fi fost un indicator al competenţei scăzute.
C. Rezultatele cercetarii Din cercetările efectuate s-a evidenţiat că ataşamentul psihologic al angajaţilor faţă de locul de muncă poate influenţa nivelul de efort în muncă. Altfel spus, indivizii pot experimenta un nivel semnificativ de efort fără a ţine cont de motivatorii externi dacă sunt devotaţi afectiv locului de muncă. Rezultatul acestui test se poate încadra într-una din 4 categorii, în funcţie de punctajul obţinut: 25-34 de puncte, 35-44 de puncte; 45-54 de puncte şi 55-60 de puncte, punctajul evoluând direct proporţional cu nivelul de inteligenţă emoţională a fiecăruia dintre respondenţi. Rezultatele se înregistrează în modul următor: •
10 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins între 35 şi 44 de puncte.
Despre aceste persoane se poate spune ca au un EQ peste medie, cu mare potenţial de amplificare a acestuia. Sunt persoane sensibile climatului emoţional din jurul lor, sunt constienţi de efectul lor asupra altor persoane. •
29 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins între 45 şi 54 de puncte.
Rezultatele relevă un grad înalt de inteligenţă emoţională, care este şi va fi pentru persoanele respective, un factor important de influenţă în atingerea de performanţe. •
13 dintre persoanele evaluate au un punctaj cuprins între 55 şi 60 de puncte.
Un scor cuprins între aceste valori arată că persoana respectivă este perfect compatibilă cu tot ceea ce implică, că se cunoaste pe sine foarte bine. Reprezintă situaţia optimă în care se poate afla un angajat la locul de munca. Rezultatul obţinut este unul îmbucurător şi totodată corelat cu performanţele înregistrate în ultimul timp. Cei mai multi dintre respondenţi au un coeficient de inteligenţă emoţională peste medie, ceea ce relevă un randament crescut al acestora la locul de munca, o implicare sporită în activităţile desfăşurate. 27
Capitolul 5. CONCLUZII ŞI RECOMANDĂRI În vederea evidenţierii legăturii dintre inteligenţa emoţională şi performanţa profesională în contextul leadership-ului unei organizaţii am efectuat un studiu asupra unui eşantion de 48 de participanţi. Aceştia ocupau posturi de medici primari ORL, medici specialişti, asistenţi, antestezişti şi asistenţi anestezişti ai Institutului de Fonoaudiologie şi Chirurgie Functionala ORL Prof.Dr.D.Hociota Bucuresti, având vârsta cuprinsă între 30-55 ani. Principala problemă în analiza performanţei profesionale în acest cadru, a reprezentat faptul că aceasta este dificil de cuantificat, prin natura activităţii desfăşurate. Performanţa instituţiei se amplifică cu fiecare pacient examinat şi vindecat. În urma analizei realizate am confirmat ipoteza potrivit căreia, inteligenţa emoţională are implicaţii directe în înregistrarea performanţelor. Respondenţii cu un EQ înalt, au performanţe ridicate. Performanţa profesională ridicată poate fi un indicator al unor competenţe emoţionale ale angajatilor. Desigur această determinare nu este de 100%. Au existat şi medici respondenţi care au obţinut scoruri mai putin înalte la testul EI, şi care se bucură, simultan de un renume incontestabil. Desigur, nivelul coeficientele de inteligenţă emoţională obţinute arată faptul că
performanţa profesională este influenţată şi determinată de inteligenţa emoţională doar într-o anumită proporţie, existând şi alte variabile de influenţă cum ar fi, in primul rand, 28
pregatirea profesioanală şi mai ales experienţa, urmând motivarea angajaţilor, satisfacţia muncii, condiţiile de lucru. Motivaţia oamenilor determină atât calitatea cât şi cantitatea muncii pe care o depun. Pentru a lucra bine, oamenii trebuie să fie puternic implicaţi în munca lor şi dornici să-şi atingă anumite scopuri, chiar dacă este vorba de scopuri simple. Intensitatea motivaţiei este corelată cu performanţa profesională, aceasta fiind în cele din urmă un indicator al eficienţei şi competenţei. De asemenea, pe măsură ce rezultatele apar, satisfacţia muncii se intensifică iar individul devine din ce în ce mai stimulat în a progresa şi a avea rezultate mai bune. Cu cât angajaţii au o pregătire profesională mai înaltă, un nivel de instruire mai ridicat, cu atât ei vor fi mai capabili în munca prestată. Ideală ar fi participarea medicilor la diverse congrese de îndrumare în sensul relaţionării cu pacientul. Vocaţia de a fi un medic foarte bun, include şi o bună relaţionare cu pacientul. Un exemplu de eveniment realizat spre îndrumarea în acest sens este congresul “Ce înseamnă a fi un doctor bun” 35 a fost tema abordată de Prof. dr. Hubert E. Blum, preşedintele Federaţiei Europene a Academiilor de Ştiinţe Medicale (FEAM), în ultima zi a Conferinţei Federaţiei Europene a
Academiilor de Ştiinţe Medicale dedicată importanţei bioeticii. “Un doctor bun este o parte un om bun şi altă parte un om de ştiinţă foarte bine educat. Medicul este om de ştiinţă, artist şi businessman”, crede Prof. dr. Hubert E. Blum. Vorbind despre criza din medicina modernă, acesta a atras atenţia asupra faptului că foarte mulţi studenţi la medicină se îndreaptă către alte domenii conexe şi mai puţin către îngrijirea bolnavilor. De asemenea, Prof. dr. Hubert E. Blum a amintit despre importanţa relaţiei dintre medic şi pacient, o relaţie care ar trebui să se bazeze pe încredere. “Pacientul are încredere orbeşte în medic. De aceea, este atât de important ca medicul să ştie cum să interacţioneze cu pacientul”, a spus Prof. dr. Hubert E. Blum, în expunerea din ultima zi a Conferinţei Federaţiei Europene a Academiilor de Ştiinţe Medicale. Cea mai indicată măsură în sporirea nivelului de inteligenţă emoţională a angajaţilor institutului constă, în principal, într-o bună motivare. Conform rezultatelor chestionarului, toti respondenţii se arată mai curand nemulţumiţi de sistemul de motivare prezent în cadrul instituţiei. Raportând la eforturile depuse, responsabilităţile asumate, precum şi stresul psihic implicat de meseria exercitată de respondenţi, motivarea extrinsecă, sau materială este foarte redusă. Începând cu salarizarea, acest factor lasă foarte mult de dorit, după cum se ştie, nu este o situaţie 35
http://www.sanatateatv.ro
29
particulară, ci una generală în sistemul sanitar românesc. Aşadar, din acest punct de vedere, managementul spitalului ar trebui îmbunătăţit. O mai buna motivare determină personalul să genereze performanţe mai mari, de unde se recomandă o creştere a veniturilor personalului medical, în prezent total necorelat cu responsabilităţile, aptitudinile şi competenţele acestora. Luând în considerare aspectul de mai sus, constatăm că nu putem ignora întregul sistem în care spitatul asupra căruia am efectuat analiza se află, cu atat mai puţin condiţiile economice actuale. O importanţă deosebită trebuie acordată faptului că, criza economică a avut, şi are un impact puternic asupra bugetului naţional, şi în consecinţă asupra sistemului sanitar, implicit, şi asupra spitalelor de stat. Cu toate acestea, este necesară o perfecţionare a infrastructurii medicale, în întreg sistemul, în general, şi în acest spital în particular. Tehnologia, înclusiv, chiar mai ales, cea medicală, evoluează cu o viteză impresionantă. Astfel, în permanenţă aparatura utilizată trebuie imbunataţită, schimbată. La fel cum într-o intreprindere, este recomandată o retehnologizare de fiecare dată când utilajele sunt uzate fizic sau moral, în domeniul sanitar, echipamentele se uzează moral foarte repede, luându-le locul, mereu, altele noi, împreuna cu noi tehnici de diagnostic şi tratament. În vederea creşterii performanţelor medicale, se încurajează pregătirea continua. Alături de pregătirea absolut obligatorie, se urmăreşte urmarea de cursuri de specialitate, susţinute de managementul spitalului. Atât în ţară, precum şi în Europa, anual au loc diferite congrese şi cursuri, în acest scop. Această propunere urmareşte nu doar perfecţionarea abilităţilor şi competentelor individuale, ci o „evadare” de la locul de muncă, pentru o perioadă scurtă, având ca scop o îmbunătăţire profesională, se poate dovedi a fi un factor puternic motivant. Astfel, medicii acestui institut pot lua în considerare urmatoarele variante:
1)Curs FESS-al 22-lea curs internaţional de chirurgie endoscopică a sinusurilor paranazale. Acest curs are loc între 18 şi 21 august în Belgia, la Ghent, înscrierile având loc pe 1 iunie. Cursul se desfăşoară în limba engleza. Preţul acestui curs este cuprins între 700 şi 1600 de euro, incluzand cursul propriu-zis, catering, transport cu maşina, cina, documentaţie. Anulările se pot face până la 1 august.
30
2)Curs FESS-al 5-lea curs internaţional de chirurgie bazată pe instrumentar electric. Cursul se desfăşoară la Copenhaga, va avea durata de 2 zile, între 18 şi 19 noiembrie, şi se va desfăşura în colaborare cu Departamentult de Medicina Celulară şi Moleculară de la Institutul Panum, Facultatea de Ştiinţă a Sănătăţii, din cadrul Universităţii Copenhaga, şi Departamentul de ORL, Chirurgie Neurologică şi Gât, de la Spitalul Universitar din Copenhaga. Cursul va consta în prelegeri, demonstraşii şi disecţii pe specimene îngheţate care au fost scanate CT. Va exista câte un specimen la fiecare 2 delegati. Workshopul este potrivit specialiştilor ENT, care işi doresc un training superior în chirurgia rinologică, folosind acest gen de instrumentar. Preţul cursului este de 650 de euro, se va tine în limba engleza, iar numarul maxim de participanţi este de 20.
3)Primul Congres de CE-ORL-HNS Cursul se desfăşoară în perioada 2-6 Iulie 2011 , la Barcelona .
4)Al 17-lea Curs Internaţional de Tehnici de Rinoplastie Moderna Se desfăşoară în zilele de 27, 28, 29 Octombrie 2010, în Amsterdam.
5)Conferinţa ORL Geneva 20-24 Iulie 2010.
De asemenea, pentru sporirea inteligenţei emoţionale, se recomandă urmarea unui curs specializat. Un exemplu ar fi cursul deschis de “Inteligenţă Emoţională” realizat de către TMI Training&Consulting. Durata este de o zi, cu 10-16 participanţi şi un preţ de 369 Euro+TVA/persoană.
Din repertoriu: Legătura dintre inteligenţă şi succesul în viaţă O nouă perspectivă asupra inteligenţei: de la IQ la EQ Recunoaşterea şi conştientizarea propriilor emoţii şi tipuri de emoţii Managementul stresului şi calitatea vieţii afective 31
Gestionarea emoţiilor distructive: gelozia, furia, invidia, dezamăgirea Exprimarea gândurilor, sentimentelor şi convingerilor în mod asertiv Recunoaşterea emoţiilor celorlalţi, empatie şi abilitatea de a asculta pentru a construi încredere Gestionarea reţelei de relaţii interpersonale Plan de acţiune personal pentru îmbunătăţirea EQ Training-ul personalizat este formula optimă pentru a pune în relaţie directă nevoile de perfecţionare specifice ale angajaţilor cu nevoile curente ale companiei. Trainingurile personalizate se organizează numai la cererea unei companii pentru o grupă de minim 6 participanţi. Preţurile diferă, în stabilirea lor fiind luate în considerare următoarele: •
numărul de angajaţi pe care institutia doreşte să îl instruiască
•
durata estimativă a programului
•
locul şi oraşul livrării trainingului
•
domeniul de activitate
•
eventuale obiective ale instruirii
Concluzionând, demonstrată fiind strânsa legătură dintre inteligenţa emoţională şi performanţa profesională în contextul leadershipului unei organizaţii şi ţinând cont de faptul
că, în vederea supravieţuirii în contextul economic prezent şi, mai mult, în vederea obţinerii de performanţe înalte, managementul actual trebuie să prezinte noi accente precum flexibilitate ridicată, extrovertire puternică către clienţi, unica direcţie de orientare a institutiilor care poate răspunde tuturor cerinţelor o reprezintă identificarea, dezvoltarea şi valorificarea potenţialului uman, a abilitaţilor de interrelaţionare a salariaţilor, stimularea gestionării eficiente a emoţiilor, crearea de relaţii mai bune la toate nivelele cu cei din jur cu influenţe directe asupra creşterii productivităţii şi a calităţii vieţii.
32
REFERINŢE BIBLIOGRAFICE 1. Bogathy Zoltan(2004), Manual de psihologia muncii si organizaţionala, Editura Polirom, Iaşi, pag.138
2.Boyatzis,R.E.,Goleman,D.,& Rhee,K . (1999) Clustering competence in emotional intelligence: Insights from the Emotional Competence Inventory(ECI) cit. in Bar-On,R & J.D.
Parker(Ed’s), “Handbook of Emotional Intelligence”,San Francisco:Jossey-Bass
3.Braica Alexandra, Evaluarea performanţelor personalului didactic în învăţământul superior , pag 24
4.Corodeanu Daniela Tatiana,”Management:comportamentul şi performanţa intreprinzătorului român”-editura Tehnopress, 2008, Iaşi, pag. 157
5.Gardner, cit. in Goleman (2008) Inteligenţa emotională, Editura Curtea Veche, Bucureşti, pag. 56
6. Goleman Daniel,Richard Boyatzis, -„ Inteligenţa emoţională în leadership”editura Curtea Veche, 2005, pag.337
7.Goleman Daniel-„ Inteligenţa emoţională” Curtea Veche, Bucuresti, 2001 8. Hannum Kelly, Jean Brittain Leslie, Marian N. Ruderman, Judith L. Steed, (2001) „ Leadership skills and emotional inteliggence”, publicat in LIA, nr. 5, pag 83
9.Lefter Viorel,A.Deaconu,C.Marinas,E.Nica,I.Marin,R.Puia-“ Managmentul resurselor umane”,ed.Economica,Bucuresti, 2008, pag.245
10. Manolescu Aurel (2003), „ Managementul resurselor uman”e, Editura Economica, Bucuresti, pag. 389
11.Mayer si Salovey, cit. in Mihaela Roco (2004), „Creativitate şi Inteligenţa Emoţională”, Editura Polirom, Iaşi, pag. 140 33
12. Novac Carmen(2006), “Evaluarea performanţei angajaţilor - Note de curs” , pag 18 13.Petrescu Ion- “ Managementul pe baza centrelor de performanţă” , ed.Expres,Bucuresti, 2003, pag.440
14. Roco Mihaela-“Creativitate şi inteligenţa emoţională”, ed.Polirom, Iaşi, 2004, pag.145 15.Stein Steven J, Howard E. Book (2007), „ Forţa inteligenţei emoţionale”, Editura Allfa, Bucureşti, pag. 21
16.Urch Druskat Vanessa, Steven B. Wolff (2001), „ Building the Emotional Intelligence of Group”s,
The Harvard Business Review Martie 2001, pag 83
17.Walden Personnel Testing&Consulting Inc., “Skills, Aptitude and Knowledge Tests”, www.waldentesting.com
18.Whitmore John-„Coaching pentru performanta”-ed.Publica,2008,pag.123 19. http://www.sanatateatv.ro 20. http://ifacforl.ro/index.php/pagini/22/Home 21. http://www.ihhp.com/quiz.php
34
ANEXE Anexa 1 CHESTIONAR
DE
INTELIGENŢĂ
EMOŢIONALĂ
Buna ziua! Numele meu este Roxana Chiţescu şi sunt studentă în anul III la Facultatea de Management, în cadrul ASE. În vederea realizării părţii aplicative a lucrării mele de licenţă, îmi sunt necesare câteva informaţii, pe care mi le puteţi oferi Dumneavoastră. Astfel, vă rog să îmi raspundeţi cât mai sincer cu putinţă la întrebările de mai jos, ţinând seama de faptul că nu există varianta de raspuns greşită. Informaţiile personale sunt confidenţiale, iar rezultatele chestionarului sunt utilizate strict întru valorificarea acestora în lucrare. Vă multumesc!
Variantele de răspuns sunt următoarele:
1- dezacord total 2-dezacord partial 3-indiferent 4-acord partial 5-acord total
1. Sunt calm(ă) şi relaxat(ă) chiar şi în situaţii limită. 1
2
3
4
5
2. Pot identifica sentimentele negative ale celor din jur, fără dificultăţi. 1
2
3
4
5
3. Mă pot concentra (nu ma pierd în detalii) când îmi exercit munca. 1
2
3
4
5
35
4. Nu am nicio problemă în a-mi admite propriile greseli. 1
2
3
4
5
5. Sunt sensibil(ă) la emoţiile şi sentimentele celor din jur. 1
2
3
4
5
6. Pot primi critici fără a adopta o atitudine defensivă. 1
2
3
4
5
7. Mă calmez repede cand sunt nervos sau supărat. 1
2
3
4
5
8. Comunic nevoile şi sentimentele mele cu sinceritate. 1
2
3
4
5
9. Îmi pot reveni relativ repede după suferirea unui eşec. 1
2
3
4
5
10. Sunt conştient(ă) de impactul comportamentului meu asupra celorlalţi. 1
2
3
4
5
11. Sunt atent şi ascult cu atenţie întainte de a trage concluzii. 1
2
3
4
5
12.. Regulat,îmi acord un răstimp (o data pe lună/trimestru) pentru a reflecta asupra scopului meu principal şi asupra modului în care doresc să îmi trăiesc viaţa. 1
2
3
4
5
13. Sunt foarte implicat(ă) în munca mea. 1
2
3
4
5
14. Sunt motivat(ă) să muncesc de către sef(ă). 36
1
2
3
4
5
15. Sunt motivat(ă) să mă concentrez asupra muncii datorită salariului şi a pachetului de beneficii. 1
2
3
4
5
16. Sunt motivat(ă) să mă concentrez asupra muncii datorita unui model a unui coleg/sef, pe care îl urmez. 1
2
3
4
5
37
Anexa 2
Chestionarul de mai jos este cel utilizat de către departamentul de statistică din cadrul Institutului Hociota, în vederea măsurării gradului de apreciere al pacientilor, a condiţiilor şi serviciilor de care au beneficiat de-a lungul şederii lor aici.
DATE DE IDENTIFICARE PACIENT Pacient:
þÿ
Adresa:
þÿ
Telefon
þÿ
Servicii medicale solicitate
þÿ
Vă rugăm în continuare să bifaţi în casuţa care se potriveşte opiniei dumneavoastră Pentru detalii şi exemple, care să susţină opiniile dumneavoastră, vă rugăm să completaţi SECŢIUNEA IV: Alte comentarii
38
