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Peter Drucker y el arte perdido de la gerencia Joseph A. Maciarielllo y Karen Linkletter Las pequeñas grandes cosas. 163 maneras para alcanzar la excelencia Tom Peters

dinero para comprar sus productos. Los autores de este libro plantean

que existe un potencial inmenso para innovar si se comprenden las necesidades de las personas que viven en los lugares menos desarrolla-

dos del planeta, donde el poder adquisitivo es bajo y las condiciones de vida son difíciles. Producir bienes, tecnologías o servicios en esas lati-

tudes reta a directivos y gerentes a pensar diferente y a poner en práctica soluciones que no hubieran imaginado en países industrializados. La innovación inversa consiste, justamente, en desarrollar productos o

servicios para mercados con restricciones, para luego trasplantarlos a los países ricos y avanzados. Ejemplos exitosos de esto son PepsiCo,

General Electric, John Deere o Procter&Gamble, que flexibilizaron sus organizaciones, aprendieron lecciones de negocios más pequeños y

cambiaron sus modelos de producción para acoplarse a consumidores muy diferentes a los que atendían en sus países de origen. Gracias a

esto posicionaron sus marcas “lejos de casa” y, a la postre, ampliaron su portafolio beneficiando a otros segmentos de la población. Estos casos ilustrarán distintas estrategias para transformar acciones locales en soluciones globales.

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allá de sus fronteras geográficas y no piensen solamente en resolver la

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bargo, la realidad de los mercados exige que las compañías vean más

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Lo que importa ahora. Cómo triunfar en un mundo de cambios implacables, competencia feroz e innovación sin barreras Gary Hamel

maño o el sector económico donde desarrollen su actividad. Sin em-

Vijay Govindarajan es ampliamente reconocido por sus escritos y conferencias sobre innovación, estrategia y desarrollo, enfocadas en regiones en vías de desarrollo. Es profesor distinguido de la Facultad de Negocios de Dartmouth College y fue el primer académico residente y consultor jefe de innovación para General Electric. Fue en esta empresa donde comenzó a desarrollar sus tesis acerca de la innovación inversa y donde se pusieron en práctica con éxito. Además de un sinnúmero de reconocimientos académicos, VG ha asesorado a los presidentes de más del 25% de empresas de la lista Fortune 500, entre las cuales se cuentan Boeing, Coca-Cola, Colgate, John Deere, FedEx, Hewlett-Packard, IBM, J.P. Morgan Chase, J&J, New York Times, P&G, Sony y Wal-Mart. Participa como conferencista en eventos como BusinessWeek CEO Forum, HSM World Business Forum, y el Foro Económico Mundial en Davos, Suiza.

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Los secretos de Steve Jobs. Ideas innovadoras que cambiaron el mundo Carmine Gallo

La innovación es un imperativo para las empresas, sin importar su ta-

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Demanda. Crear lo que las personas desean antes de que sepan qué quieren Adrian Slywotzky con Karl Weber

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Vijay Govindarajan Chris Trimble

INNOVACIÓN

Otros título s publicados por Norma

Chris Trimble se ha dedicado a estudiar en los últimos diez años uno de los retos más significativos de toda corporación: cómo ejecutar exitosamente una iniciativa de innovación. En este tiempo ha escrito varios libros, entre los cuales se destaca Ten Rules for Strategic Innovators. From Idea to Execution y artículos publicados en medios como MIT Sloan Management Review, California Management Review, BusinessWeek, Forbes, Fast Company y The Financial Times. En la actualidad es profesor en la Universidad de Tuck y conferencista en diversos eventos.

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Contenido Prólogo Prefacio

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PARTE 1

El reto de la innovación inversa

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Capítulo uno

El futuro está en el extranjero

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Innovar para los mercados emergentes, en lugar de limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo de oportunidades para las multinacionales Capítulo dos

Los cinco caminos de la innovación inversa

43

Para adoptar una estrategia, es necesario comprender los cinco componentes más comunes de la innovación inversa. Capítulo tres

El cambio de mentalidad

67

Las mejores prácticas organizacionales que les han permitido a las corporaciones globales alcanzar el éxito hasta ahora son las mismas que entorpecen el camino para innovar en los mercados emergentes Capítulo cuatro Cambiar el modelo de gestión

91

Para crear innovaciones desde cero en los mercados emergentes, las multinacionales deben asumir un nuevo modelo de gestión y tener equipos locales de crecimiento

Maniobras principales

119

Guías claves para la innovación inversa

Parte 2 La innovación inversa en acción

121

Capítulo cinco

123

Logitech y el mouse inconforme Ignorar a los rivales que están empezando a crecer le costará caro

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Capítulo seis

Procter & Gamble, o la innovación “anticonvencional” 137 En los mercados emergentes, las necesidades no habituales de los clientes propician la creación de tecnología de punta

Capítulo siete

EMC Corporation o las semillas del progreso

151

Preparar el terreno para propiciar la innovación inversa Capítulo ocho

Deere & Company se desliga del pasado

165

Comportarse como el más débil le ayudó a Deere a replantear su futuro en los mercados emergentes Capítulo nueve

El cambio de cultura en la ingeniería de Harman

185

Las innovaciones desde cero pueden alborotar el avispero Capítulo DIEZ

El corazón de la India en GE Salud

205

Con mucho carisma, ingenieros locales contribuyeron al crecimiento de los mercados locales y a la ampliación del acceso a la salud Capítulo ONCE

El nuevo producto comestible de PepsiCo

229

Para crear un producto más sano, se necesita pensar globalmente y alimentar localmente Capítulo doce

El modelo radical de atención en salud de Partners in Health

247

La medicina de los países en desarrollo puede contribuir al mejoramiento de la medicina en los países ricos Conclusión

Un llamado a la acción

265

La innovación inversa no solo tiene el potencial de transformar su compañía sino de transformar el mundo Apéndice A

273

Herramientas para la innovación inversa Apéndice B

285

Un plan de investigación todavía queda mucho por aprender acerca de innovación inversa


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C ap í t u l o u n o

El futuro está en el extranjero Innovar para los mercados emergentes, en lugar de limitarse simplemente a exportar, puede abrir un mundo de oportunidades para las multinacionales

G

atorade es un producto más estadounidense que el béisbol y la tarta de manzana. Sus orígenes, en la década de 1960, están íntimamente ligados a la Universidad de Florida, a su equipo de fútbol americano —los Gators— y al sol calcinante del estado de la Florida. El calor y la humedad sofocantes llevaron a los entrenadores del equipo a buscar mejores formas para rehidratar rápidamente a los jugadores, más allá de darles agua. Para ello, acudieron a los laboratorios de investigación de la universidad, que crearon una fórmula de agua, glucosa, sodio, potasio y saborizantes. La bebida, de agradable sabor, aceleraba la recuperación de los electrolitos y los carbohidratos que los jugadores perdían con la sudoración y el ejercicio. Antes de que se convirtiera en una marca registrada, el entrenador de Georgia Tech le haría, sin proponérselo, una interesante campaña de marketing a esa bebida que habría de conocerse con el nombre de Gatorade. Cuando le preguntaron por qué su equipo había perdido el partido contra Florida en el Orange Bowl, en 1967, él se lamentó: “es que no teníamos Gatorade”. Es una historia fabulosa, perfecta para un ícono estadounidense. Sin embargo, hay un eslabón perdido, que nos lleva a ciertos acontecimientos ocurridos en un lugar muy distante de Gainesville, Florida.


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Innovación inversa

A comienzos de la década de 1960, se presentaron brotes de cólera en Bangladesh y, en general, el sur de Asia. La clave para evitar la muerte de los pacientes de cólera era simple: mantenerlos hidratados. Según Mehmood Khan, director de desarrollo científico de PepsiCo (que compró Gatorade en 2001), los médicos occidentales que iban a Bangladesh y a otros lugares para ayudar a controlar la epidemia se sorprendían al descubrir un tratamiento milenario para la diarrea grave causada por el cólera. El mejunje incluía ingredientes tales como agua de coco, jugo de zanahoria, agua de arroz, harina de algarroba y bananos deshidratados. En aquella época, la medicina occidental consideraba que dar carbohidratos a los pacientes con diarrea haría multiplicar la bacteria del cólera, con lo cual empeoraría la enfermedad. “Sin embargo, durante miles de años, este fue el tratamiento normal usado en la medicina ayurvédica”, dice Khan. “La mezcla de carbohidratos y azúcar en una solución salina permitía que la absorción fuera más rápida y que los pacientes se recuperaran más pronto”.1 El éxito de este tratamiento se dio a conocer a través de la revista británica de medicina Lancet, y de esta forma le llegó a un médico en la Universidad de Florida. El galeno también estaba interesado en la hidratación rápida. Si el tratamiento mencionado funcionaba bien para los pacientes de cólera, también podía funcionar para jugadores de fútbol sanos. La historia de Gatorade era poco usual en aquella época. Era contraria al patrón dominante de la innovación. Lo que solía ocurrir era que las innovaciones se originaban en los países ricos y luego bajaban hacia los países en desarrollo. Gatorade, por el contrario, nadó contra la corriente. Era una innovación inversa. Para decirlo de manera simple, la innovación inversa es una innovación que se adopta, primero, en los países en desarrollo. Con mucha frecuencia, estas innovaciones desafían la gravedad y fluyen a contracorriente. Históricamente, las innovaciones inversas han sido escasas. En efecto, es fácil entender por qué casi todas las innovaciones fluyen hacia abajo y no hacia arriba. Los clientes ricos, en los países ricos, pueden pagar —y, en realidad, exigen— lo último y lo mejor. La demanda hace avanzar la

1 Todas las citas de Mehmood Khan son tomadas de entrevistas telefónicas con los autores, de mayo a julio de 2010.


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tecnología. Con el paso del tiempo, los beneficios de la innovación fluyen hacia todo el planeta. Hagamos cuentas: en Estados Unidos y Alemania hay más de trescientos ganadores de premios Nobel en ciencia y tecnología. Por su parte, en China y en India, con una población conjunta seis veces mayor, los premios Nobel en esas áreas no llegan a diez. En consecuencia, la gente —particularmente en el mundo occidental— espera que el futuro se invente en Silicon Valley, en Houston o en Munich, pero no en Bangladesh. Por lo tanto, sería natural suponer que las naciones en desarrollo están en un proceso lento y evolutivo para alcanzar a los países ricos, tanto desde el punto de vista económico como tecnológico. Supuestamente no necesitan innovación. Nada más importan lo que desean de los países ricos, en el momento en que puedan pagarlo. Bajo este supuesto, la lógica de una estrategia conocida como glocalización encaja perfectamente. La glocalización, que ponen en práctica las empresas multinacionales, presume que el trabajo de innovación ya ha ocurrido. Las compañías hacen negocios en los mercados emergentes exportando versiones ligeramente modificadas de sus productos globales, desarrollados para los clientes de los países ricos. Son, principalmente, modelos menos costosos, con un menor número de funciones. Sin embargo, este supuesto está errado. Los productos que tienen éxito en los países ricos no necesariamente cuentan con gran aceptación en los mercados emergentes, donde las necesidades de los clientes son radicalmente distintas. Por esta razón, la innovación inversa está tomando una fuerza enorme, y continuará por ese camino en los años futuros. En la superficie, la innovación inversa parece ser un fenómeno sin mucha lógica. Es fácil entender por qué una persona pobre querría tener los mismos productos que una persona rica. Ahora bien, ¿para qué querría una persona rica tener el producto de una persona pobre? Pues bien, en ciertas circunstancias, este tipo de innovación añade valor nuevo, inesperado o poco tenido en cuenta. Veamos dos ejemplos modernos. Cuando Wal-Mart, con sus megatiendas, entró en los mercados emergentes de América Latina, descubrió que no podía exportar su fórmula de ventas, sin más. Necesitaba innovar. En concreto, debía reducir la dimensión de su concepto de ventas. Wal-Mart creó una versión de sus tiendas


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Innovación inversa

más parecidas a los mercados pequeños, más comunes en México, Brasil y Argentina. Los puntos de venta pequeños prosperan en esos lugares porque los compradores, por lo general, carecen de la liquidez para comprar en grandes cantidades y mantener productos almacenados en su casa. Más aún, estos consumidores muchas veces van a los puntos de venta en bicicleta, en moto, en bus o a pie. La cantidad de productos que pueden llevarse es limitada. Wal-Mart se adaptó a las necesidades de la cultura local. En 2011, Wal-Mart empezó a hacer algo que habría sido difícil de imaginar tan solo unos años antes: llevar el concepto de la tienda pequeña a los Estados Unidos. Por una parte, su mercado de los grandes espacios estaba saturado. Muchos clientes en los Estados Unidos estaban hastiados de las megatiendas. Más aún, los entornos urbanos densos —que hacen que los espacios sean más escasos y los alquileres más caros— pueden albergar de manera más fácil y menos costosa muchas tiendas pequeñas distribuidas en varios puntos de la ciudad, en lugar de tener una o dos, del tamaño de toda una manzana. Una variante de la misma lógica aplica también en el caso de áreas rurales escasamente pobladas, donde una megatienda no prospera. Wal-Mart podía ser un poderoso rival de las tiendas pequeñas, pues seguía teniendo vastas economías de escala en las compras y en la gestión de la cadena de suministros, aun siendo pequeño el espacio de almacenamiento. En poco tiempo, quizás, algunos estadounidenses podrán comprar su Gatorade, inspirado en un modelo del sur de Asia, en un Wal-Mart de Nueva York, reducido a las dimensiones de un almacén latino. Veamos, ahora, los esfuerzos de los Estados Unidos por mejorar la rentabilidad (y el acceso) de los servicios de salud. No les vendría nada mal a los legisladores echar un vistazo a la India para inspirarse en nuevas ideas. El hospital Narayana Hrudayalaya (NH) ha transformado la atención de salud en India y hace cirugías a corazón abierto por tan solo dos mil dólares, en comparación con la altísima cifra de veinte mil, en los Estados Unidos. A pesar del ínfimo costo, el margen de utilidad neta es ligeramente mayor que el promedio estadounidense. Por si fuera poco, la calidad es de alto nivel. La tasa de mortalidad treinta días después de una cirugía de puente coronario es de 1,4 por ciento, comparada con el promedio de 1,9 por ciento en Estados Unidos.


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El bajo costo de la mano de obra en India explica solo parcialmente el éxito del hospital NH. La verdadera clave está en la innovación de los procesos. NH dio un paso radical que consiste en adoptar algunos conceptos industriales bien conocidos desde la época del modelo T de Ford: estandarización, división del trabajo, economías de escala y producción en cadena de montaje. Estas técnicas le permiten al hospital NH hacer un mayor uso de sus recursos, con lo cual se reducen los costos por procedimiento. Por ejemplo, el equipo costoso —comprado a multinacionales de renombre— se usa cinco veces más que en los Estados Unidos. Los cirujanos, por su parte, hacen un número de procedimientos dos o tres veces mayor. Dado que los hospitales tienen un volumen más alto de pacientes, los médicos pueden especializarse en un tipo específico de cirugía cardiaca. De este modo, se acelera el aprendizaje, mejoran las habilidades y aumenta la calidad. Estas ideas parecen simples, pero van en sentido opuesto a la lógica de los sistemas de salud de los países ricos. Los médicos se concentran en los pacientes con los casos más difíciles, y tratan de ir más allá en ciencia médica y en tecnología. El costo no es la primera preocupación, sino la última. En consecuencia, la medicina occidental se basa en el costoso y cuestionable supuesto de que cada paciente es único. Las innovaciones en la India demuestran que, en muchos casos, existe otra manera de proceder. De hecho, el hospital NH está llevando su novedoso modelo de negocio a los países ricos. Está construyendo un gran hospital, de doscientas camas, en las islas Caimán (a una hora en avión de Miami), para tratar a estadounidenses que carecen de seguros médicos, a un precio 50 por ciento menor del que se cobra en Estados Unidos.2 Estos son solamente dos de los muchos ejemplos que citaremos en este libro. La dinámica de la innovación global está cambiando. En su alocución presidencial de enero de 2011, el presidente Barak Obama dijo que los Estados Unidos debían “sobrepasar en innovación,

2 Para mayor información, ver Tarun Khanna, V. Kasturi Rangan, y Merlina Anocaran, “Narayana Hrudayalaya Heart Hospital: Cardiac Care for the Poor,” HBS Case 505078-PDFENG (Boston: Harvard Business School Publishing, 2011); “The Henry Ford Model of Heart Surgery”, Wall Street Journal, noviembre 25, 2009.


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educación y creación al resto del mundo”. Esta ambición es acertada, pero no tendrá los efectos esperados si los innovadores estadounidenses se concentran estrictamente en los problemas de Estados Unidos. La nueva realidad indica que el futuro está lejos de casa. Si las naciones ricas y las multinacionales establecidas quieren continuar prosperando, la siguiente generación de líderes e innovadores debe tener la misma curiosidad hacia las necesidades y oportunidades de los países en desarrollo que la que tienen por los asuntos de su propia región. Ya sea que usted se desempeñe como director ejecutivo, financista, estratega, experto en marketing, científico, ingeniero, legislador, o, incluso, si usted es estudiante y está en proceso de orientar sus aspiraciones de carrera, la innovación inversa es un fenómeno que debe comprender. La innovación inversa tiene el potencial de redistribuir el poder y la riqueza entre los países y las compañías que la comprenden, y de dejar a la zaga a aquellos que no la comprenden. Probablemente, esto podría acelerar el surgimiento de los países pobres y el declive de los países ricos.3 Sin embargo, esto no tiene por qué ser así obligatoriamente. En efecto, la innovación inversa es una oportunidad para cualquiera que esté dispuesto a aprovecharla. Tal como lo explicaremos, hacer caso omiso de la innovación inversa puede costarles a las compañías, especialmente a las multinacionales de gran renombre mundial, mucho más que una oportunidad en el extranjero. Puede abrirles la puerta a los llamados gigantes emergentes, la nueva generación de multinacionales con casas matrices en los países en desarrollo, que pueden causarles dolor, e incluso daño, a los mercados establecidos del mundo desarrollado. Ahora hay docenas de compañías de este tipo: Tata, Mahindra, Reliance, Lenovo y Haier. Aquí están y aquí se van a quedar. (Ver “Especies invasoras: Mahindra & Mahindra en el corazón de los Estados Unidos”, en este mismo capítulo). Jeffrey Immelt, presidente y director ejecutivo de General Electric lo dijo de la siguiente manera: “Si no producimos innovaciones en los países pobres, para después llevarlas al plano mundial, nuevos competidores del mundo en vías de desarrollo —como Mindray, Suzlon y Goldwin—

3 Usaremos el término país pobre solo en el sentido estricto en que lo usa el Banco Mundial: para describir una nación con un bajo PIB per cápita. Usaremos el término personas pobres de la misma manera: solamente en el mismo sentido económico estricto de la palabra pobre.


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lo harán. Es un prospecto estimulante. Desde hace mucho tiempo, GE ha mostrado un respeto enorme por sus competidores tradicionales, como Siemens, Philips y Rolls-Royce. Sabemos competir con ellos: nunca destruirán a GE. Los gigantes emergentes, en cambio, sí podrían hacerlo”.4 La innovación inversa no es opcional. Es oxígeno.

Por qué es necesario empezar desde cero en los mercados emergentes Los líderes de las multinacionales lo saben bien: las economías en vías de desarrollo son grandes y están creciendo a grandes velocidades. Bastan unas pocas cifras para describir el panorama. El Fondo Monetario Internacional (FMI) hace clasificaciones de los países según diversas mediciones económicas.5 En materia de población, por ejemplo, China ocupa el primer puesto, mientras que India ocupa el segundo. El 85 por ciento de los ciudadanos del mundo —5800 millones de personas— viven en países pobres.6 En términos de Producto Interno Bruto (PIB) total, China ocupa el segundo lugar, India el cuarto y el PIB total de los países pobres es aproximadamente 35 billones de dólares, cerca de la mitad del PIB mundial.7 Adicionalmente, las tasas proyectadas de crecimiento del PIB en China e India son al menos el doble de los países ricos. En efecto, el crecimiento en los países pobres ya ha sobrepasado el de los países ricos durante varios años consecutivos. La aguda recesión desatada por la crisis financiera de 2008 convirtió la brecha en un abismo, y la incertidumbre creada por las crisis de las

4 Jeff Immelt, Vijay Govindarajan y Chris Trimble, “How GE Is Disrupting Itself,” Harvard Business Review, octubre 2009, 56-65. 5 Usamos las bases de datos de las Perspectivas de la economía mundial (World Economic Outlook) del Fondo Monetario Internacional, publicadas en octubre de 2010; se pueden consultar en www.imf.org. 6 Definimos a los países ricos como aquellos cuyo ingreso per cápita anual es de, al menos, 23 500 USD, con paridad de poder adquisitivo, que es cerca de la mitad del ingreso per cápita de los Estados Unidos. 7 Usamos datos del PIB ajustados con paridad de poder adquisitivo.


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deudas de los Estados Unidos y Europa en 2011 amplió el abismo aún más. Es muy posible que los países pobres sean responsables de al menos dos tercios del crecimiento mundial del PIB durante las próximas décadas. Es una oportunidad enorme, pero la tarea para las compañías que se forjaron en los países ricos no será fácil. Para triunfar en los mercados emergentes es necesario ir mucho más allá de la simple expansión geográfica. Como simple punto de partida, se requiere una intensa curiosidad respecto a las necesidades del mundo en vías de desarrollo, que son diferentes de las del mundo desarrollado. El lector puede darse una idea preliminar de estas profundas diferencias, simplemente mirando otra estadística básica: el PIB per cápita, es decir, el ingreso anual del ciudadano promedio de cada nación. Esta lista no se parece a las de población o a las de PIB general. Estados Unidos sigue ocupando los primeros lugares, sexto en la lista mundial, y es el primero entre los países con una población de más de diez millones de habitantes (un grupo de países pequeños pero muy ricos ocupan los primeros lugares). ¿Dónde se ubican China e India? Más abajo en la lista… un poco más abajo… ¡ahí! Según el FMI en 2010, China ocupa el lugar 94 (entre BosniaHerzegovina y El Salvador) e India ocupa el lugar 128 (entre Cabo Verde y Vietnam). La conclusión es sencilla. Las economías en desarrollo son diferentes. Con esto no queremos decir un poco diferentes, sino diferentes como el día y la noche. En los países ricos, hay pocas personas pero cada una de ellas gasta mucho. En los países en vías de desarrollo, hay muchísimas personas pero cada una de ellas gasta poco. En cualquiera de los dos casos, el gasto total es gigantesco. China e India son megamercados con microconsumidores. Esta situación implica un reto empresarial radicalmente diferente. Una persona que puede gastar diez dólares tiene unos deseos y unas necesidades muy diferentes de los que tienen diez personas que disponen de un dólar para gastar. Por eso, resulta poco realista esperar que los productos y los servicios de los países ricos tengan un gran impacto en los países pobres. Para hacer negocios en los focos de crecimiento acelerado (es decir, en las naciones pobres) se necesita mucho más que ampliar las ventas, la distribución y la producción. Se requiere innovación. Innovación inversa.


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El objetivo de este libro En este libro nos concentraremos en aquello que los lectores (líderes de corporaciones multinacionales, cuyas casas matrices se encuentran en el mundo desarrollado) deben hacer para mantenerse fuertes y forjar el futuro. Los líderes de las nuevas empresas, es decir, los gigantes emergentes, también sacarán provecho de este libro pues verán, exactamente, cuáles son los retos que deben superar las multinacionales establecidas para competir de manera eficiente en el mundo desarrollado. Los gigantes emergentes pueden usar las ideas de este libro para crear estrategias de innovación inversa para su propia expansión global. El propósito de este libro es doble: en primer lugar, busca ayudarle al lector a comprender la teoría y los preceptos en los que se basa la innovación inversa, entre los cuales se cuenta el significativo valor estratégico que se puede alcanzar mediante su aplicación, y, en segundo lugar, ofrecer una guía práctica sobre la manera de ejecutar las iniciativas de innovación inversa para que resulten exitosas. Dicho de otro modo, usted aprenderá a definir sus estrategias y a actuar: identificar las oportunidades adecuadas, crear y apoyar equipos locales, encontrar inspiración creativa en circunstancias limitadas, superar obstáculos internos y externos y evitar caer en trampas potencialmente letales. Además del panorama general presentado en este capítulo, la parte 1 del libro contiene nuestras recomendaciones en tres categorías: a nivel estratégico, a nivel organizacional y a nivel de proyecto. En el capítulo 2 revisaremos en detalle la estrategia. Explicaremos por qué es indispensable replantearse la estrategia global y abrirle un espacio importante a la estrategia de la innovación inversa. Esta estrategia debe basarse en una clara comprensión de las profundas diferencias entre las necesidades de los mercados emergentes y las necesidades de los países ricos, además de una comprensión de la dinámica que les permitirá a las innovaciones de los mercados emergentes fluir a contracorriente. En el capítulo 3, explicaremos cómo se debe reconfigurar una organización global, asignando personal, poder y recursos a los mercados emergentes, creando unidades de negocios distintas con sus respectivas planillas de puntuación en los mercados emergentes y propiciando una mentalidad de innovación inversa en toda la compañía.


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Especies Invasoras: Mahindra & Mahindra en el corazón de los Estados Unidos En 1994, cuando Mahindra & Mahindra (M&M) llegó a las costas esta dounidenses, ya era una gran empresa en la India, su país de origen. La compañía, fundada en 1945 para producir acero, entró en el mercado de la agricultura veinte años más tarde, en asocio con International Har verster, con el propósito de fabricar una línea de tractores sólidos de 35 caballos, bajo el nombre de Mahindra. Estos tractores adquirieron una gran popularidad en India. Se ven dían a precios asequibles y economizaban combustible, dos caracterís ticas muy valoradas por los ahorrativos campesinos indios. Además, las máquinas tenían un tamaño apropiado para las pequeñas granjas de la India. Con el paso de los años, M&M continuó innovando para perfec cionar sus productos y sus tractores proliferaban en las vastas regiones agrícolas del país. La marca Mahindra logró establecerse en el mercado y adquirir una buena reputación. A mediados de la década de 1990, la compañía era una de las principales fabricantes de tractores en la India, y estaba preparada para nuevos desafíos. El lucrativo mercado de los Estados Unidos resultaba muy atractivo. Cuando se abrió la sucursal de Mahindra Estados Unidos (MUSA), Deere & Company era la marca dominante. Las grandes máquinas de 600 caballos de fuerza, diseñadas para agricultura industrial a gran esca la, eran el fuerte de Deere. En lugar de desarrollar un producto que pudie ra competir con Deere, M&M le apuntó a un nicho agrícola más pequeño, donde pudiera crecer y desarrollar sus fortalezas. Mahindra supuso que su pequeño tractor rojo sería perfecto para agricultores artesanales, paisajistas y constructores. La máquina era fuer te, verdaderamente fiable y su precio de venta era muy atractivo. Con unas cuantas adaptaciones para el mercado estadounidense (como sillas de gran tamaño y pedales de frenos más grandes), que se ajustaran có modamente a los cuerpos más grandes de los estadounidenses, Mahin dra podía arrancar. Sin embargo, la compañía estaba lejos de casa y su nombre no sonaba en absoluto familiar. Los estadounidenses que, en efecto, habían


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escuchado hablar de la marca la consideraban “comunista”, “extranje ra” o “de mala calidad”. Ni siquiera los competidores nacionales estaban muy conscientes de la presencia de este advenedizo. Deere le prestaba más atención a Case y New Holland que a Mahindra. Decidida a no pasar desapercibida, MUSA resolvió hacerse sentir mediante el servicio perso nalizado. Creó relaciones cercanas con pequeños concesionarios, especial mente negocios familiares. En lugar de abrumar a los concesionarios con un costoso inventario, MUSA les permitía operar según el esquema “justo a tiempo”, en el que ofrecen entregar un tractor 24 o 48 horas después de recibir el pedido. MUSA también daba facilidades de financiamiento. A su vez, Mahindra sacaba partido de la confianza que generaban los concesionarios en la comunidad. MUSA también creó relaciones cercanas con sus clientes. Entre el 10 y el 15 por ciento de los compradores de tractores de M&M recibían llamadas del presidente de la compañía, para preguntarles si estaban sa tisfechos con la compra de sus nuevos tractores. La compañía también ofrecía incentivos especiales —por ejemplo, becas para el estudio de la horticultura— a segmentos olvidados del mercado, como las mujeres dedicadas a la agricultura artesanal. Las ganancias de esta estrategia de contacto personal con los clientes fueron considerables. El crecimiento de ventas de MUSA fue del 40 por ciento anual, de 1999 a 2006. Esto llevó a David C. Everitt, pre sidente de la división agrícola de Deere, a afirmar que Mahindra “podría sobrepasar a Deere en la venta de unidades en el mundo”.1 La reacción de Deere consistió en inyectar incentivos monetarios de corta duración —y, al parecer, desesperados— para inducir a los com pradores de Mahindra a cambiarse a Deere. Esta estrategia tuvo el efecto inesperado de promocionar la marca M&M (“y sin tener que gastar un centavo”, dice Anjou Choudhari, director ejecutivo del sector de maqui naria agrícola de M&M, desde 2005 hasta 2010). Mahindra respondió con un anuncio publicitario en el que hacía un ingenioso juego de pala bras en inglés: “Deere John, I found someone new”.2 Mientras que Mahindra seguía cosechando éxitos en Estados Uni dos, Deere hacía enormes esfuerzos por abrirse campo en India. A dife rencia de Mahindra, que había innovado para cambiar su producto y sus


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Innovación inversa

procesos para el mercado de los Estados Unidos, Deere intentó seducir a los agricultores indios con el mismo producto que le había valido su éxito en los Estados Unidos. La estrategia no funcionó, y Deere tuvo que hacer un proceso de reingeniería de su mentalidad y de su producto (ver capítulo 8). “Nosotros le dimos un campanazo de alerta a John Deere”, anota Choudhari. “Nuestra amenaza global [fue] una de las motivaciones para que Deere diseñara un tractor de pocos caballos de fuerza, en India y para India”.3 Entre tanto, Mahindra se convirtió en el primer fabricante de tracto res en el mundo, por cantidad de unidades vendidas. 1 David C. Everitt, citado en Pete Engardio, “Emerging Giants: The New Multi nationals; They’re Smart and Hungry, and They Want Your Customers,” Business Week, julio 31, 2006. 2 (N. de la T.) “Deere” (la marca) suena igual que “dear” (querido). La frase, como suena, significa: “querido Juan: conocí a otro”. Por otra parte, en inglés, se habla de escribir una “dear John letter” cuando se quiere terminar una relación amorosa con alguien. El nombre completo de la marca es John Deere, y de ahí el juego de palabras. 3 Todas las citas de Anjou Choudhari son tomadas de una entrevista telefónica con los autores en abril de 2010.

Finalmente, en el capítulo 4, mostraremos cómo llevar a cabo proyectos específicos de innovación inversa. Usted deberá evaluar necesidades, diseñar soluciones y montar equipos desde cero, al mismo tiempo que les posibilita a estos equipos sacar provecho de los recursos globales. Los equipos deben llevar a cabo experimentos disciplinados. Resumimos estas recomendaciones en “Guías claves para la innovación inversa”, que se encuentra inmediatamente después del capítulo 4. La parte dos del presente libro, que va del capítulo 5 al 12, comprende ocho estudios de caso que, tomados en conjunto, describen el componente práctico de la Guías claves para la innovación inversa. Estas historias, basadas en entrevistas con los principales actores de cada caso, ilustran muchos de los retos y frustraciones que debieron superar los líderes y sus equipos. Las frustraciones son, obviamente, inevitables. La diversidad de geografías y culturas donde usted pondrá en práctica la innovación inversa


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exigirá considerables esfuerzos de adaptación y, en ocasiones, de improvisación. Los casos de la parte dos del libro demuestran que es posible ser, a un mismo tiempo, disciplinado y flexible en el camino que lleva a recoger los frutos de la innovación inversa. En la conclusión hacemos un llamado a la acción y luego presentamos dos apéndices. El primero es una caja de herramientas que usted puede usar para orientar ciertas conversaciones sobre la innovación inversa en su compañía. El segundo, dirigido a los académicos, da cuenta de cómo este libro se basa en obras anteriores y propone nuevas direcciones para investigaciones futuras.


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