Ingeniería de Procesos 2.pdf

UNIVERSIDAD PRIVADA TELESUP

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Prefacio:

L

A asignatura de Ingeniería de Procesos, es de naturaleza teórico práctico y pertenece al área de formación profesional. El presente curso tiene como propósito introducir al participante en el entendimiento de los procesos como

forma fundamental del comportamiento humano; para ello se plantea el uso de herramientas de procesos sofisticados con la finalidad de brindar el soporte para la automatización y control de dichos procesos. Debido al creciente proceso de mejora en las organizaciones, se requiere de la disposición de herramientas y técnicas específicas orientadas a la optimización de dichos procesos en las organizaciones actuales.

Comprende cuatro Unidades de Aprendizaje: Unidad I: La nueva forma de pensar en las organizaciones Unidad II: Gestión de procesos Unidad III: Metodologías de gestión de procesos Unidad IV: Implementación del nuevo proceso

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Estructura de los Contenidos La Nueva Forma de Pensar en la Organización La organización y la nueva forma de pensar

El enfoque de procesos en la organización

La estrategia empresarial y los procesos parte I

La estrategia empresarial y los procesos parte II

Gestión de Procesos Fuerzas que gobiernan la ingeniería de procesos

Roles en la ingeniería de procesos

Factores clave de éxito en proyectos de ingeniería de procesos

Metodologías de Gestión de Procesos

Rediseño de procesos parte I

Rediseño de procesos parte II

Reconstrucción de los procesos

El benchmarking

Implementación del Nuevo Proceso La nueva visión del proceso

Implementación del nuevo proceso

La administración del cambio

Éxito en la ingeniería de procesos

Impacto de los SI/TI en el desarrollo del negocio

La competencia que el estudiante debe lograr al final de la asignatura es: “Conceptualiza la importancia de la identificación y documentación de los procesos en una organización, así como el rediseño y hasta la reinvención del negocio”

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Índice del Contenido

I. PREFACIO II. DESARROLLO DE LOS CONTENIDOS UNIDAD DE APRENDIZAJE 1: NUEVA FORMA DE PENSAR EN LA ORGANIZACION 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La Organización y la nueva forma de pensar b. Tema 02: El enfoque de procesos en la organización c. Tema 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I d. Tema 04: La estrategia empresarial y los procesos parte II 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: GESTION DE PROCESOS 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Fuerzas que gobiernan la ingeniería de procesos b. Tema 02: Roles en la ingeniería de procesos c. Tema 03: Factores claves de éxito en proyectos de ingeniería de procesos d. Tema 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del negocio 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 3: METODOLOGIAS DE GESTIÓN DE PROCESOS 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia (logro) c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: Rediseño de procesos parte I. b. Tema 02: Rediseño de procesos parte II c. Tema 03: Reconstrucción de los procesos d. Tema 04: El benchmarking 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen UNIDAD DE APRENDIZAJE 4: IMPLEMENTACIÓN DEL NUEVO PROCESO 1. Introducción a. Presentación y contextualización b. Competencia c. Capacidades d. Actitudes e. Ideas básicas y contenido 2. Desarrollo de los temas a. Tema 01: La nueva visión del proceso b. Tema 02: Implementación del nuevo proceso c. Tema 03: La administración del cambio d. Tema 04: Éxito en la ingeniería de proceso 3. Lecturas recomendadas 4. Actividades 5. Autoevaluación 6. Resumen III. GLOSARIO IV. FUENTES DE INFORMACIÓN V. SOLUCIONARIO

02 03 - 164 04-43 06 06 06 06 06 06 07-39 07 13 20 27 40 40 41 43 44-75 45 45 45 45 45 45 46-71 46 50 54 59 72 72 73 75 76-106 77 77 77 77 77 77 78-101 78 83 88 93 102 102 103 106 107-161 108 108 108 108 108 108 109-157 109 128 133 151 158 158 159 161 162 163 164

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Introducción

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Introducción

a)Presentación y contextualización En esta unidad usted aprenderá los principios sobre las organizaciones y la diferencia que existe sobre la administración por funciones y por procesos. La importancia que tiene la identificación de los procesos principales así como el rol de los líderes de cada proceso, entenderá que actualmente las organizaciones deben orientarse a procesos más que a funciones, y que este cambio no solamente representa un cambio en la organización sino también debe ser un cambio personal, porque se le dará más responsabilidades a los que participan en dicho proceso. En este contexto es importante introducir conceptos de rediseño de procesos organizacional, que llevaran a la empresa a una nueva construcción de los procesos más importantes y hasta la reinvención del negocio si fuera necesario.

b)Competencia Analizar y entender profundamente la nueva forma de pensar en las organizaciones

c) Capacidades 1. Analiza y comprende los conceptos fundamentales sobre la organización 2. Observa y explica la gestión de procesos en las organizaciones actuales. 3. Comprende y analiza el concepto de rediseño de procesos y la relación que tiene con la estrategia empresarial. 4. Comprende que rediseñar los procesos de negocio produce consecuencias en toda la organización.

d)Actitudes  Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas, promoción de actividades y toma de decisiones en relación a la actividad asignada.  Actúa con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y el respeto a las normas de convivencia.  Cumple con la presentación de los trabajos encomendados de manera individual y en equipo, respetando la iniciativa y aportes de los integrantes.  Desarrolla la creatividad, la innovación, la actitud emprendedora y el respeto a la honestidad intelectual.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje 01: La nueva forma de pensar en la organización, comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: La organización y la nueva forma de pensar, TEMA 02: El enfoque de procesos en la organización, TEMA 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I. TEMA 04: La estrategia empresarial y los procesos parte II.

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La Organización Y la nueva

TEMA 1

Forma de Pensar Competencia:

Analizar y comprender los conceptos fundamentales sobre la organización

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Desarrollo de los Temas


Tema 01: La Organización y la Nueva Forma de Pensar Generalidades Las

organizaciones

son

sistemas

sociales

diseñados para lograr metas y objetivos por medio de los recursos humanos o de la gestión del talento humano y de otro tipo. También se definen como un convenio sistemático entre personas, para

lograr

algún

propósito

específico.

Las

Organizaciones son el objeto de estudio de la Ciencia de la Administración y a su vez de algunas áreas de estudio de otras disciplinas.

Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

La organización es un conjunto de cargos con reglas y normas de comportamiento que han de respetar todos sus miembros, y así generar el medio que permite la acción de una empresa para gestionar y coordinar los recursos disponibles (materiales, humanos y financieros), que han sido dispuestos para estos propósitos.

Una organización es una estructura social formal, estable, que toma recursos del entorno y los procesa para producir bienes y servicios. Esta definición técnica enfoca los elementos de una organización.

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El capital y el trabajo son los factores primarios de producción proporcionados por el entorno.

Los gerentes requieren comprender algunas características importantes de las organizaciones para construir y utilizar con éxito los sistemas de información. Todas las organizaciones modernas son jerárquicas, especializadas e imparciales, y emplean rutinas explicitas para maximizar la eficiencia.

Para que una organización sea considerada como tal, debe contar con los siguientes elementos: Grupo humano. Recursos. Fines y objetivos por alcanzar.

Estos elementos, se deben combinar y relacionar dinámicamente con características que los diferencian o identifican como organizaciones, de tal manera que si no coexisten no se trata de una organización, ellos son:

La división del trabajo. El proceso de dirección. La posibilidad de remoción y sustitución del recurso humano.

Los elementos mencionados interactúan entre sí en una red que constituye un sistema, es decir: "un conjunto de relaciones, en un marco pertinente, para lograr propósitos determinados".

La Nueva Forma de Pensar La innovación de procesos, combina la adopción de

una

visión de negocio por procesos, con la aplicación de innovación de los procesos claves.

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Lo que es potencial

nuevo y distinto en esta combinación es el enorme

para

ayudar

a

cualquier

organización

a

conseguir

reducciones importantes en costos o en tiempo de procesos, o mejoras importantes en calidad, flexibilidad, nivel de servicio y otros objetivos del negocio. Un claro ejemplo llevado a la práctica es el éxito en la innovación de procesos que ha conseguido, el U.S. Internal Revenue Service, que recauda un 33% más de dólares de los contribuyentes morosos con la mitad de la plantilla que tenía y un tercio de las delegaciones. Las iniciativas de cambio radical de procesos han recibido diversos nombres por ejemplo, rediseño de procesos de trabajo o reingeniería de negocios o empresas. Pero preferimos término innovación de procesos de trabajo por varias razones. La reingeniería es sólo una parte de lo que hace falta para el cambio radical de los procesos; se refiere específicamente al diseño del proceso nuevo. El término innovación de procesos comprende la visualización de las nuevas estrategias de trabajo, la propia actividad de diseño del proceso y la implantación del cambio en todas sus complejas dimensiones: la tecnológica, la humana y la organizativa.

Impulsores de la Innovación de Procesos El hecho de que las empresas japonesas descubrieran (o, al menos, implantaran) la gestión de procesos mucho antes que Occidente, ayuda a explicar su éxito económico en todo el mundo. Las culturas de algunas corporaciones japonesas se han caracterizado durante décadas por la gestión y la mejora de procesos, y han permitido que empresas de sectores diversos desarrollen procesos rápidos y eficientes en áreas tan esenciales como el desarrollo del producto, la logística, las ventas y el marketing. Es frecuente que estos procesos tan altamente refinados se introduzcan con poca asistencia de tecnologías avanzadas y sin enfoques radicales de la gestión de recursos humanos. Son, simplemente, lógicos, equilibrados y eficientes.

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Las empresas japonesas que han desarrollado esos procesos constituyen uno de los principales impulsores competitivos, para que sus equivalentes occidentales adopten la innovación de Procesos

Actualmente, al haberse extendido la competencia hasta la propia ejecución de la estrategia, es frecuente que las empresas se ganen a los clientes gracias a la innovación de procesos. Puede que el objetivo de la innovación sea la reducción del tiempo de proceso; en la financiación de hipotecas domesticas, por ejemplo, la pronta aprobación de los créditos constituye una ventaja competitiva al reducir la incertidumbre de los compradores y vendedores de casas. La innovación de procesos también puede responder a la necesidad de una mejor coordinación y gestión de las interdependencias funcionales. El razonamiento es que una mejor coordinación entre fabricación, marketing y ventas permitirá a la empresa hacer solamente aquello que quieren comprar sus clientes.

Casi

todas

las

razones

operativas

por

las

que

las

organizaciones del sector privado se embarcan en iniciativas de innovación de procesos, se pueden relacionar con la necesidad de mejorar el resultado financiero. La reducción del costo del proceso se traduce directamente en ese objetivo. Se supone que otros objetivos del proceso, como la reducción del tiempo y una mejora de la calidad y del servicio al cliente, se traducirán en mayores ventas o en una producción menos cara.

¿Qué es un Proceso? Adoptar una visión por procesos del negocio es un aspecto esencial de la innovación de procesos ya que supone un cambio de perspectiva revolucionario: que equivale a poner a la organización cabeza abajo o por lo menos, algún cambio notorio. La orientación del negocio hacia los procesos afecta a elementos de estructura, enfoque, medida, sentido de la propiedad y clientes.

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Un proceso es: un orden específico de actividades de trabajo a lo largo del tiempo y del espacio, con un comienzo, un final y unas entradas y salidas claramente identificadas: una estructura para la acción. Este elemento estructural de los procesos es esencial para conseguir los beneficios de la innovación de procesos. Si los diseñadores o participantes no se ponen de acuerdo sobre cómo es el trabajo y cómo debería estructurarse, será muy difícil mejorar sistemáticamente, o innovar, en ese trabajo.

La estructura de procesos se puede distinguir de otras versiones de estructura más jerárquicas y verticales. Mientras que la estructura jerárquica de una organización es típicamente una visión estática de las responsabilidades y las relaciones de autoridad, su estructura de procesos es una visión dinámica de cómo la organización genera valor. Es más, mientras que no podemos medir o mejorar una estructura jerárquica en un sentido absoluto, los procesos tienen costos, tiempo, calidad del resultado y satisfacción del cliente. Cuando reducimos el costo o aumentamos la satisfacción del cliente, hemos mejorado el proceso en sí mismo.

Algunos directivos ven la naturaleza dinámica de los procesos como algo negativo y burocrático "Aquí no se puede hacer nada a menos que sigamos un proceso". Este informe se basa, por el contrario, en el supuesto de que seguir un proceso estructurado suele ser algo bueno, y que no hay nada intrínsecamente lento ni ineficiente en actuar según las líneas de un proceso.

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El TEMA 2 Enfoque de ProcesosEn la Organización Competencia: Observar y explicar la gestión de procesos en las organizaciones actuales.

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Tema 02: El Enfoque de Procesos en la Organización En algunas organizaciones cuesta mucho, abandonar procedimientos establecidos hace mucho tiempo y examinarlos otra vez. Podríamos fuéramos

plantear a

fundar

la

siguiente

nuevamente

pregunta, la

si

empresa,

sabiendo lo que sabemos actualmente, sobre la organización ¿cuántos de los procedimientos que actualmente usamos serían considerados? Posiblemente quisiéramos rediseñar los procesos de negocio y sus procedimientos, pero cuál es el motivo que nos frena para llevar a cabo esta tarea. El enfoque del negocio hacia los procesos también supone un énfasis bastante importante en la mejora de cómo se hace el trabajo, contrastando con el enfoque en el qué se da a los clientes: servicios o productos específicos.

Para tener éxito, las organizaciones deben, por supuesto, ofrecer productos o servicios de calidad y

al mismo

tiempo, emplear procesos; eficientes y efectivos para producirlos y venderlos. Pero las empresas americanas se gastan en investigar y desarrollar nuevos productos

el

doble de lo que gastan en desarrollar nuevos procesos (en Japón esta proporción es a la inversa) y casi toda la cantidad que se gasta en procesos se dedica a ingeniería y fabricación.

Los procesos de marketing, ventas y administración reciben muy poca inversión. Adoptar una perspectiva de procesos significa crear un equilibrio entre inversiones en productos y en procesos, prestando atención a las actividades de trabajo tanto dentro como fuera de la fábrica.

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Enfocarse hacia el proceso implica adoptar el punto de vista del cliente. Los procesos son la estructura por la que una organización hace lo que es necesario para producir valor para sus clientes. En consecuencia, la satisfacción del cliente con el resultado del proceso es una medida importante de éste. Al ser los árbitros finales del diseño y del rendimiento del proceso, los clientes deberían estar representados en todas las fases de un programa de gestión de procesos.

Los procesos también necesitan unos propietarios claramente definidos quesean responsables de su diseño y ejecución y de garantizar que se satisfagan las necesidades del cliente.

Nuestra definición de procesos se puede aplicar tanto a procesos grandes como a procesos pequeños: a todo el conjunto de actividades que sirven al cliente, o tan solo a contestar una carta de reclamación. Sin embargo, cuanto más grande sea el proceso, más grande será el potencial beneficio radical. Un aspecto esencial de la innovación de procesos es el enfoque hacia procesos amplios y completos.

La mayoría de las empresas, incluso las que son muy grandes y complejas, se pueden dividir en menos de 20 procesos principales.

IBM,

por

ejemplo,

ha

identificado 18 procesos, Ameritech 15, Xerox l4 y Dow Chemical 9. Entre los procesos

genéricos

clave

están

el

desarrollo de productos, el cumplimiento de pedidos de clientes y la gestión de activos financieros. La Figura 1.1 muestra un conjunto típico de procesos amplios para una empresa de fabricación. Como la perspectiva de procesos implica una visión horizontal del negocio a través de toda la organización, con entradas de producto al principio y salidas y clientes al final, el hecho de adoptar una estructurada orientada a procesos, generalmente, implica no hacer énfasis en la estructura funcional del negocio.

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Hoy en día casi todas las grandes organizaciones empresariales se caracterizan por el movimiento secuencial de productos y servicios a través de las funciones de la empresa: ingeniería, marketing, fabricación,

ventas,

servicio

posventa,

etc.

Además de ser un enfoque caro y que consume mucho tiempo, es frecuente que no sirva bien a los clientes.

En

las

organizaciones

orientadas

funcionalmente,

las

transacciones entre funciones suelen estar descoordinadas. En consecuencia, puede que no haya nadie responsable de medir o gestionar el tiempo y el costo necesarios para mover productos desde el laboratorio hasta el mercado o desde el pedido hasta su entrega. La innovación de procesos exige que las fronteras entre unidades funcionales o productivas se mejoren o se eliminen, y que, siempre que sea posible, los flujos secuenciales a través de las funciones se hagan paralelos sobre la base de un movimiento amplio y rápido de la información.

Los procesos importantes, como el desarrollo de producto, comprenden actividades de muchas habilidades funcionales distintas. Investigación y desarrollo generan nuevos diseños de producto, marketing evalúa su aceptación en el mercado y fabricación o

ingeniería evalúan si es posible fabricarlo o no.( Ver figura 1.2)

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La adopción de una visión por procesos lleva implícito el compromiso con la mejora de procesos. Recientemente, se ha prestado mucha atención a la reducción de tiempo como objetivo del cambio empresarial y también estamos acostumbrados a la reducción de costos y a las mejoras de calidad. Pero ningún objetivo es suficientemente ambicioso en sí mismo, para un proyecto de innovación de procesos. Muchas empresas han descubierto que pueden conseguir objetivos múltiples con cada iniciativa de innovación de procesos. Desde luego, tiene que ser así: los clientes demandan reducción de los ciclos de tiempo y mejoras en la calidad del resultado, mientras que, al mismo tiempo, los entornos competitivos y financieros exigen que los costos del proceso se reduzcan sustancialmente.

Mientras que las actividades de mejora de procesos suelen ser de frecuencia continua, siendo su objetivo el perfeccionamiento constante y simultáneo en múltiples procesos, la innovación persistente de procesos resulta difícil de concebir. La innovación de procesos suele ser una iniciativa discreta. Como se sugiere más adelante, lo mejor es combinarla con programas de mejora, de forma

simultánea, en

varios procesos, como en un ciclo alternativo para un mismo proceso.

La mejora de procesos puede empezar tan pronto como se identifican los cambios en un proceso, y se pueden conseguir beneficios graduales en pocos meses. La innovación de procesos lleva mucho más tiempo, dada la magnitud del cambio organizacional que supone. Existen diferencias importantes entre mejora y la innovación de procesos, entre ellas, el sitio en el que se da a la participación en el cambio organizacional, la importancia de la estabilización del proceso y de las medidas estáticas, los posibilitadores y la naturaleza del cambio y el grado de riesgo organizacional.

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Estas se resumen en la figura 1.3

Tanto la mejora como la innovación de procesos requieren un cambio cultural. El necesario enfoque sobre el rendimiento operativo, la medida de resultados y el desarrollo de los empleados son aspectos del cambio cultural. Pero, a pesar de que es posible implantar un proceso de mejora continua sin realizar grandes cambios en la estructura organizativa; de hecho, evitar cambios incontrolados es un prerrequisito de la mejora continua, la innovación de procesos supone una gran dosis de cambios, no sólo en el flujo de procesos y en la estructura que los rodea, sino, también, en el poder y el control organizativos, en las necesidades de conocimientos, en las relaciones jerárquicas y en las prácticas de gestión.

El aspecto más difícil de la innovación de procesos es la naturaleza violenta de este cambio organizativo, y es, al menos, parcialmente responsable de sus típicos plazos largos.

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En la práctica, la mayoría de las empresas necesitan combinar la mejora y la innovación de procesos de un programa continuo de calidad (Ver Figura 1.4)

Lo ideal, aunque no necesariamente, es que la empresa intente estabilizar el proceso y empezar la mejora

continua,

incluyendo

la

innovación

de

procesos.

Después, .para evitar el riesgo de caer por la resbaladiza pendiente de la degradación del proceso, la empresa debería seguir un programa de mejora continua en el proceso innovado. Es más, en toda la amplitud de la organización,

la

innovación

será

más

adecuada para algunos procesos, y la mejora continua para otros.

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La Estrategia

TEMA 3

Empresarial

Y los Procesos Parte I Competencia: Comprender y analizar el concepto de rediseño de procesos y la relación que tiene con la estrategia empresarial

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Tema 03: La estrategia empresarial y los procesos parte I. Reingeniería: El Camino del Cambio Cuando nos piden una breve definición de la reingeniería de negocios, contestamos que significa "empezar de nuevo". No significa chapucear con lo que ya existe ni hacer cambios incrementales que dejan intactas las estructuras básicas. No se trata de remendar nada, de hacer componendas en el sistema existente para que funcione mejor.

Lo que significa es, abandonar procedimientos establecidos hace

mucho

tiempo,

y

examinar

otra

vez

desprevenidamente el trabajo que se requiere para crear el producto o servicio de una compañía y entregarle algo de valor al cliente.

Significa plantearse este interrogante: "Si yo fuera a crear hoy esta compañía, sabiendo lo que hoy sé y dado el actual estado de la tecnología; ¿cómo resultaría?" Rediseñar una compañía significa echar a un lado sistemas viejos y empezar de nuevo.

Implica volver a empezar e inventar una manera mejor de hacer el trabajo con una nueva visión y estrategia empresarial, basada en la innovación de los procesos. Esta definición informal está muy bien para la conversación porque da la idea de lo que entendemos por reingeniería del negocio. Pero el que quiera aplicar esa reingeniería a una compañía necesita algo más. ¿Cómo

rediseña

una

compañía

sus

procesos?,

¿Por

dónde

comienza? ¿Quiénes toman parte? ¿De dónde vienen las ideas para un cambio radical?

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La reingeniería es la revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez". Esta definición contiene cuatro palabras claves:

Palabra Clave: Fundamental La primera palabra clave es fundamental. Al emprender la reingeniería de su negocio, el individuo debe hacerse las preguntas más básicas sobre su compañía y sobre cómo funciona. ¿Por qué hacemos lo que estamos haciendo?, ¿Y por qué lo hacemos en esa forma? Hacerse estas preguntas lo obliga a examinar las reglas tácitas y los supuestos en que descansa el manejo de sus negocios. A menudo esas reglas resultan anticuadas, equivocadas o inapropiadas.

La

reingeniería

empieza

sin

ningún

preconcepto, sin dar nada por sentado; en efecto, las compañías que emprenden la reingeniería deben cuidarse de los supuestos que la mayoría de los procesos ya han arraigado

en

ellas.

Preguntarse

"¿Cómo

podemos hacer en forma más eficiente la investigación de crédito?" da por sentado que el crédito de los clientes se debe investigar. En muchos casos, el costo de investigarlo resulta superior a lo que se pierde por cuentas incobrables que la investigación evitaría.

La reingeniería determina primero qué debe hacer una compañía y cómo debe hacerlo. No da nada por sentado. Se olvida por completo de lo que es y se concentra en lo que debe ser.

Palabra Clave: Radical La segunda palabra clave de nuestra definición es radical, del latín radix, que significa raíz.

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Rediseñar radicalmente significa llegar hasta la raíz de las cosas: No efectuar cambios superficiales ni tratar de arreglar lo que ya está instalado sino abandonar lo viejo. Al hablar

de

reingeniería,

rediseñar

radicalmente

significa: descartar todas las estructuras y los procedimientos

existentes

e

inventar

maneras

enteramente nuevas de realizar el trabajo. Rediseñar es reinventar el negocio, no mejorarlo o modificarlo.

Palabra Clave: Espectacular La tercera palabra clave es espectacular. La reingeniería no es cuestión de hacer mejoras marginales o incrementales sino de dar saltos gigantescos en rendimiento. Si una compañía se encuentra al 10% por debajo del nivel al que debiera haber llegado, si sus costos son demasiado altos en un 10%, si su calidad es el 10% muy baja, si su servicio a los clientes necesita una mejora del 10%, esa compañía no necesita reingeniería.

Con métodos convencionales, desde exhortar a la gente hasta establecer programas incrementales de calidad, se puede sacar a una empresa de un retraso del 10%. Se debe apelar a la reingeniería únicamente cuando exista la necesidad de eliminar todo. La mejora marginal requiere afinación cuidadosa; la mejora espectacular exige desechar lo viejo y cambiarlo por algo nuevo. En la experiencia se han identificado tres clases de compañías que emprenden la reingeniería:

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Las primeras son compañías que se encuentran en graves dificultades. Éstas no tienen más remedio. Si los costos están en un orden de magnitud superior al de los de sus competidores o a lo que permite su modelo económico, si su servicio a los clientes es tan sumamente malo que los clientes se quejan abiertamente, si el índice de fracasos con sus productos es dos, tres o cinco veces superior al de la competencia, en otras palabras, si necesita mejoras inmensas, esa compañía evidentemente necesita reingeniería. Ford Motor Company, en los primeros años 80, es un buen ejemplo.

En segundo lugar están las compañías que todavía no se encuentran en dificultades, pero cuya administración tiene la presión de detectar que se avecinan problemas. La Aetna Life and Casualty, en la segunda mitad de los años 80, es un buen ejemplo. Por el momento, los resultados financieros pueden parecer satisfactorios, pero hay nubes en el horizonte que amenazan arrasar con las bases del éxito de la empresa: nuevos competidores, requisitos o características cambiantes de los clientes, un ambiente reglamentario o económico cambiado. Estas compañías tienen la visión de empezar a rediseñarse antes de caer en la adversidad.

El Tercer tipo de compañías que emprenden la reingeniería lo constituyen las que están en óptimas condiciones. No tienen dificultades visibles ni ahora ni en el horizonte, pero su administración tiene aspiraciones y energía. Ejemplos son Hallmark y Wal-Mart. Las compañías de esta tercera categoría ven la reingeniería como una oportunidad de ampliar su ventaja sobre los competidores. De esta manera buscan levantar más aún la barrera competitiva y hacerles la vida más difícil a todos los demás. Indudablemente, rediseñar desde una posición de fortaleza es una cosa difícil de emprender. ¿Por qué volver a redactar las reglas cuando uno ya está ganando el partido? Se ha dicho que el sello de una empresa de verdadero éxito es la voluntad de abandonar lo que durante largo tiempo ha tenido éxito.

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Una compañía realmente grande abandona de buen grado prácticas que han funcionado bien durante largo tiempo, con la esperanza y la expectativa de salir con algo mejor. A veces explicamos las diferencias que hay entre estos tres tipos de empresas de esta manera: Las de la primera categoría están desesperadas; han chocado con una muralla y están heridas en el suelo. Las de la segunda categoría siguen corriendo a alta velocidad pero la luz de los faros permite ver un obstáculo que se les viene encima. ¿Será una muralla? .Las compañías de la tercera categoría salieron a pasear una tarde clara y despejada, sin ningún obstáculo a la vista. Qué buena oportunidad, piensan ellas, para detenerse a levantar una muralla para cerrarles el paso a los demás.

Palabra Clave: Proceso La cuarta palabra clave en nuestra definición es procesos. Aunque es la más importante de las cuatro, también es la que les da más trabajo a los gerentes corporativos. Muchas personas de negocios no están "orientadas a los procesos"; están enfocadas en tareas, en oficios, en personas, en estructuras, pero no en procesos.

Definimos un proceso de negocios como un conjunto de actividades que recibe uno o más insumos y crea un producto de valor para el cliente. Ilustramos el proceso en el Tema 1 y 2. Cuando hablamos del despacho de pedidos, que recibe un pedido como un insumo y da por resultado la entrega de los bienes pedidos. En otras palabras, la entrega de dichos bienes en las manos del cliente es el valor que el proceso crea.

Bajo la influencia de la idea de Adam Smith, de dividir el trabajo en sus tareas más simples y asignar cada una de éstas a un especialista, las compañías modernas y sus administradores se concentran en tareas individuales de este proceso - recibir el formulario de pedido, escoger los bienes en la bodega, etcétera - y tienden a perder de vista el objetivo grande, que no es otro que poner los bienes en las manos del cliente que los pidió.

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Las tareas individuales dentro de este proceso son importantes, pero ninguna de ellas tiene importancia para el cliente si el proceso global no funciona, es decir, si no entrega los bienes. Existen cuatro requisitos característicos de un esfuerzo de reingeniería, y corresponden a la definición de que reingeniería es la revisión fundamental

y

nuevo

diseño

radical

de

procesos

para

realizar

mejoras

espectaculares en medidas críticas y contemporáneas de rendimiento, tales como costos, calidad, servicio y rapidez.

Orientación al proceso Las mejoras que efectuaron IBM Credit, Ford y Kodak no se lograron atendiendo a labores estrechamente definidas ni trabajando dentro de límites organizacionales predefinidos. Cada una se logró analizando un proceso total que cruza fronteras organizacionales: otorgamiento de crédito, abastecimiento y desarrollo de producto.

Ambición Mejoras pequeñas no habrían sido suficientes en ninguna de estas situaciones. BM Credit, Ford y Kodak buscaron avances trascendentales. Al rediseñar su proceso de cuentas por pagar,Ford, por ejemplo, abandonó una mejora del 20% y buscó la solución del 80%

Infracción de Reglas Todas estas compañías (BM Credit, Ford y Kodak) rompieron alguna vieja tradición al rediseñar sus procesos. Los supuestos de especialización, las secuencias ordenadas v los tiempos se abandonaron deliberadamente.

Uso Creativo de la Informática El agente que capacitó a estas compañías para romper las viejas reglas y crear nuevos modelos de proceso fue la informática moderna. Ésta obra como un capacitador que les permite a las empresas hacer el trabajo en forma radicalmente diferente.

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La Estrategia

TEMA 4

Y los

Procesos Parte II Competencia:

Comprender que rediseñar los procesos de negocio produce consecuencias en toda la organización.

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Tema 04: La Estrategia Empresarial y los Procesos Parte II. El Nuevo Mundo del Trabajo Se ha mencionado, repetidas veces en que la reingeniería implica el rediseño radical de los procesos de negocio, pero si bien se empieza por rediseñar, no se termina allí. Los cambios fundamentales en los procesos de negocio producen consecuencias en muchos otros aspectos de una organización, en realidad en toda ella. Cuando se rediseña un proceso, oficios que eran estrechos y orientados a una tarea pasan a ser multidimensionales. Individuos que antes hacían lo que se les ordenaba, toman ahora decisiones por sí mismos. El trabajo en serie desaparece. Los departamentos funcionales pierden su razón de ser. Los gerentes dejan de actuar como supervisores y se comportan más bien como entrenadores.

Los trabajadores piensan más en las necesidades de los clientes y menos en las de sus jefes. Actitudes y valores cambian en respuesta a nuevos incentivos. Casi todos los aspectos de la organización se transforman, a menudo tanto que no se reconocerían.

Examinemos más detenidamente el tipo de cambios que ocurren cuando una compañía rediseña sus procesos:

Cambian las unidades de trabajo: de departamentos funcionales a equipos de Proceso

Una vez reestructurado, los equipos de procesos, grupos de personas que trabajan juntas para realizar un proceso total, resultan ser la manera lógica de organizar

al personal que

realiza el trabajo.

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Los equipos de proceso no incluyen representantes de todos los departamentos funcionales interesados, sino que reemplaza la antigua estructura departamental.

Diferencias: Departamentos Funcionales Piénsese en el paso de un pedido a través de una organización (o en una idea para un nuevo producto, etc.).Todos estos casos los manejan distintas

personas,

pero

esas

personas

no

están

integradas

organizacionalmente. Están dispersas por toda la compañía en sitios funcionales: diferentes departamentos, grupos, divisiones, etc. Este fraccionamiento crea muchos problemas entre las distintas personas que intervienen. A una tal vez la preocupa la rotación de inventario, mientas que otras se concentra en el tiempo de entrega.

Equipo de Proceso El Método es tomar a las mismas personas que hoy manejan el pedido, o un nuevo producto, pero en lugar de separarlas en departamentos, reunirlas en un equipo. No modificamos necesariamente lo que hacen, pero disponemos las cosas para que lo hagan conjuntamente y no por separado, y en distintos puntos de la compañía. En cierto modo, sólo estamos volviendo a reunir a un grupo de trabajadores que habían sido separados artificialmente por la organización. Estos equipos son de muchas clases, y el que conviene en cada caso depende de la naturaleza del trabajo que haya que hacer.

Ejemplo: Antes de rediseñar, cuando IBM Credit, preparaba un paquete de financiación para un

cliente en perspectiva, la verificación de

crédito se hacía en el departamento de crédito, el precio lo fijaba el de precios, otras condiciones las ponía el departamento de práctica comerciales, y la oferta final la armaba alguna persona del departamento de cotizaciones.

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Pero cuando la compañía rediseñó su proceso de estructurar negociaciones, integró esas cuatro funciones cambiando los cuatro departamentos por uno solo. Muchos de los empleados - llamados estructuradores de negociaciones – que constituyeron esta nueva unidad, son los mismos que antes eran especialistas. IBM Credit fue más allá de sólo agrupar a cuatro especialistas en un equipo de proceso

Ahora cada individuo puede conducir toda una negociación desde el principio hasta el fin del proceso.IBM se dio cuenta de que una persona entrenada y con acceso a información en línea podía manejar el 90%, o más, de trabajo que antes se pasaban entre sí los especialistas. En IBM Credit, el equipo de proceso es un equipo de una sola persona lo que antes denominamos un trabajador de caso.

Los oficios cambian: de tareas simples a trabajo multidimensional. Los trabajadores de equipos de proceso que son responsables colectivamente de los resultados del proceso, más que individualmente responsables de una tarea, tienen un oficio distinto. Comparten con sus colegas de equipo la responsabilidad conjunta del rendimiento del proceso total, no solo de una pequeña parte de él. Aunque no todos los miembros del equipo realizan exactamente el mismo trabajo (al fin y al cabo, todos tienen distintas habilidades y capacidades), la línea divisoria entre ellos se desdibuja.

Todos los miembros del equipo tienen por lo menos algún conocimiento básico de todos los pasos del proceso; significa que contribuye inevitablemente a otros aspectos y que su propio trabajo sufrirá, la influencia de lo que otros tienen que decir. Ya no opera estrictamente dentro de los límites de un solo diseñador o especialista. El oficio se ha vuelto multidimensional.

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Ejemplo: En una compañía los ingenieros que antes preparaban información que otras personas debían utilizar para producir folletos de marketing, ahora producen ellos mismos esos folletos; saben más acerca del producto que la gente de marketing, y están en la

capacidad de utilizar ellos mismos el equipo editorial de escritorio. Los de marketing actúan ahora como asesores de los ingenieros. El trabajo se amplió para ambos grupos - para los ingenieros y para los de marketing. Cuando el trabajo se vuelve más multidimensional, también se vuelve más sustantivo. La reingeniería no solo elimina el desperdicio sino también el trabajo que no agrega valor. Después de la reingeniería, el trabajo se hace más satisfactorio porque los trabajadores tienen una mayor sensación de terminación, cierre y realización. Además, el trabajo se hace más remunerador porque los oficios adquieren un mayor componente de desarrollo personal y aprendizaje. Por otra parte, como los trabajadores en procesos rediseñados destinan más tiempo a trabajo que agrega valor y menos tiempo a trabajo que no agrega ningún valor, su aporte a la compañía aumenta, y, en consecuencia, estos oficios en un ambiente rediseñado generalmente son mejor remunerados económicamente.

El papel del trabajador cambia: de controlado a facultado. Una compañía tradicional orientada a las tareas, contrata personal y espera que éste siga las reglas. Las compañías que se han rediseñado no buscan empleados que sigan reglas; quieren gente que haga

sus

propias

reglas.

administración confía a

Cuando

la

los equipos la

responsabilidad de completar un proceso total, necesariamente tiene que otorgarles también la autoridad para tomar las medidas conducentes.

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Ejemplo: El siguiente ejemplo ilustra la naturaleza y los beneficios de tener autoridad: Un huésped de un hotel se acercó al portero y se quejó de que le habían robado su detector de radar del automóvil, en el garaje del hotel. El portero, facultado para servir a los clientes, le preguntó cuánto le había costado, lo llevó al mostrador de recepción y le ordenó al empleado: "Entréguele a este caballero 15O dólares". Todo el mundo se quedó con la boca abierta, y el cliente muy satisfecho. Dos semanas después, el gerente general recibió una carta de ese cliente, en que le explicaba que había encontrado su detector de radar en el baúl del automóvil. Acompañaba un cheque por valor de 150 dólares. La postdata de la carta decía: “Nunca en mi vida volveré a hospedarme en un hotel que no sea de la cadena de ustedes". Los que trabajan en un proceso rediseñado son necesariamente personas facultadas. A los trabajadores de equipos de proceso se les permite, y se les exige, que piensen, se comuniquen y obren con su propio criterio y tomen decisiones. La autoridad del empleado es una consecuencia inevitable de los procesos rediseñados; los procesos no se pueden rediseñar sin facultar a los trabajadores. Por consiguiente, las compañías que rediseñan tienen que considerar criterios adicionales cuando contratan. Ya no basta examinar únicamente la educación de los que solicitan empleo, su capacitación y sus habilidades; también entra en juego su carácter. ¿Tienen iniciativas? ¿Tienen autodisciplina? ¿Están motivados para hacer lo que complace

a

un

cliente?

La

reingeniería

y

la

consiguiente autoridad producen consecuencias muy importantes en cuanto a la clase de personas que las compañías van a contratar.

La preparación para el oficio cambia: de entrenamiento a educación Si los oficios en procesos rediseñados no requieren que el trabajador siga reglas sino que ejercite su propio criterio a fin de hacer lo que debe hacer, entonces los empleados necesitan suficiente educación para discernir qué es lo que deben

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hacer. Las compañías tradicionales hacen hincapié en entrenar a los empleados, es decir, enseñarles a realizar determinado oficio o a manejar una situación específica. En las que se han rediseñado, el énfasis se traslada de entrenar a educar, o a contratar personal que tenga una buena educación. El entrenamiento aumenta las destrezas y la competencia y les enseña a los empleados el “cómo" de un oficio; por otro lado la educación aumenta su perspicacia y la comprensión y les enseña el “porqué”.

Ejemplo: Hill´s Pet Products subsidiaria de Colgate-Palmolive, Construyó hace poco una nueva planta en Richmond, Indiana, y allí la compañía ha puesto en práctica muchos de los principios de procesos rediseñados. La administración sabía qué clase de personas necesitaba para trabajar en la fábrica, y quería contratar a 150. Cuando se seleccionaron los finalistas, casi todos tenían una característica en común: les faltaba experiencia en trabajo de fábrica. En su mayoría, los solicitantes más deseables para la compañía resultaron ser antiguos maestros de escuela, policías y otros que tenían el carácter adecuado y la educación adecuada, aún cuando no poseyeran destrezas fabriles. Esta obvia deficiencia no era un problema grave. La compañía pudo entrenar fácilmente a sus nuevos empleados porque eran personas que ya sabían aprender. Para

oficios

multidimensionales

y

cambiantes, las compañías no necesitan personas para llenar un puesto porque el puesto

está

sólo

vagamente

definido.

Necesitan gente que entienda en qué consiste el oficio y sea capaz de realizarlo, gente capaz de crear el empleo que se le acomode.

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El enfoque de medidas de desempeño y compensación se desplaza: de actividad a resultados. La Reingeniería obliga también a las compañías a reconsiderar algunos supuestos básicos relativos a remuneraciones.

Por ejemplo: El desempeño de un empleado este año en un oficio rediseñado no garantiza nada acerca de su desempeño en años por venirPor esa razón los salarios básicos en compañías con procesos relativamente

rediseñados estables

tienden después

a de

permanecer reajustes

por

inflación. Las recompensas importantes por rendimiento toman la forma de bonificaciones, no alzas de sueldo. En las compañías que se han rediseñado la contribución y el rendimiento son las bases principales de la remuneración. Existen precedentes de este enfoque, aun en las compañías tradicionales, el vicepresidente de ventas rara vez es la persona mejor pagada en la organización de ventas. Este honor generalmente pertenece al vendedor más productivo. En Wall Street, el presidente de la junta directiva de un banco de inversión no es el individuo mejor remunerado; más bien suele serlo el negociador estrella de bonos o el negociador de monedas. En las compañías rediseñadas, el rendimiento se mide por el valor creado, y la compensación debe fijarse de acuerdo con ello.

Cambian los criterios de ascenso: de rendimiento a habilidad. Una bonificación es la recompensa adecuada por un trabajo .bien hecho. El ascenso a un nuevo empleo no lo es. Al rediseñar la distinción entre ascenso y desempeño se hace de una manera firme. El ascenso a un nuevo puesto dentro de la

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organización, es una función de habilidad, no de desempeño. Es un cambio, no una recompensa.

Ejemplo: Progressive Insurance considera que esta distinción es lo suficientemente importante como para observar en el informe anual de la compañía: "Uno de nuestros principios básicos es que pagamos por desempeño y promovemos por habilidad". Pensándolo bien, el principio parece obvio, pero rara vez se sigue. Si Isabel es una buena química, según el criterio general será también, una buena gerente de químicos. Pero esto no es necesariamente cierto, y la "promoción" de Isabel podría darle a la compañía una mala gerente al costo de una buena química. "En esta forma de rediseñar se logra que personas que han obtenido resultados notables reconozcan que necesitan más preparación y más desarrollo. Al separar esto contribuimos a dejar claras las diferencias en la mente de los empleados, “pagamos por desempeño y promovemos por habilidad".

Los Valores cambian: de proteccionistas a productivos. La reingeniería conlleva un cambio tan grande en la cultura de una organización como en su configuración estructural. Exige que los empleados crean profundamente que trabajan para sus clientes, no para sus jefes. Esto lo creerán sólo en el grado en que lo refuercen las prácticas de recompensas de la compañía.

Ejemplo: Xerox Corporation no se contenta con decirles a sus empleados que los clientes son los que pagan sus sueldos, sino que hace la conexión explícita. Hoy la compañía se basan una porción importante de la bonificación de los gerentes en una medida de la satisfacción del cliente. Cuando las bonificaciones dependían únicamente de lo bien que cada departamento se comportaba, los gerentes continuamente disputaban unos con otros por fallas, jurisdicción y recursos.

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Hoy las discusiones internas han desaparecido casi por completo, al desplazar los gerentes su foco a maximizar la satisfacción de la clientela.

En una compañía que se haya rediseñado, los empleados deben tener creencias como las siguientes:

Los clientes pagan nuestros salarios: debo hacer lo que se necesite para complacerlos. Todo

oficio

en

esta

compañía

es

esencial: el mío es muy importante. Presentarse al trabajo no es una realización: a mí me pagan por el valor que creo. La

responsabilidad

es

mía:

debo

aceptar la propiedad de los problemas y resolverlos. Yo pertenezco a un equipo: o fracasamos o nos salvamos juntos. Nadie sabe lo que nos reserva el mañana: el aprendizaje constante es parte de mi oficio.

Los gerentes cambian: de supervisores a entrenadores. Cuando una compañía se rediseña; procesos que eran complejo se vuelven simples, pero oficios que era simples se vuelven complejos.

Ejemplo: IBM Credit ha pasado de necesitar cuatro o cinco personas

distintas

a

necesitar

una

sola:

un

estructurador lo hace todo. Por consiguiente, los gerentes tienen que destinar ahora menos tiempo a mantener moviéndose las hojas de papel a través de los departamentos y más tiempo a ayudar a los empleados a realizar un trabajo más valioso y más exigente.

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Equipos de proceso, sea que consten de una sola persona o de muchas, no necesitan jefes: necesitan entrenadores. Los equipos les piden asesoría a los entrenadores. Éstos pueden ayudarles a resolver los problemas. No están ellos en la acción pero sí lo suficientemente cerca para asistir al equipo en su trabajo. Los gerentes en una compañía rediseñada necesitan fuertes destrezas interpersonales y tienen que enorgullecerse de las realizaciones de otros. Un gerente así es un asesor que está donde está para suministrar recursos, contestar preguntas y ver por el desarrollo profesional del individuo a largo plazo. Este es un papel distinto del que han desempeñado tradicionalmente la mayoría de los gerentes.

Las estructuras organizacionales cambian: de jerárquicas a planas. Cuando todo un proceso se convierte en el trabajo de un equipo, la administración del proceso se convierte en parte del oficio del equipo. Decisiones y cuestiones interdepartamentales que antes requerían juntas de gerentes y gerentes de gerentes, ahora las toman y las resuelven los equipos en el curso de su trabajo normal.

Transferir las decisiones relativas al trabajo a las mismas personas que hacen el trabajo significa que las funciones tradicionales del gerente han disminuido. Las compañías ya no necesitan tanto “pegamento” gerencial como necesitaban antes para mantener unido el trabajo. Después de la reingeniería ya no se necesitan tanta gente para volver a reunir procesos fragmentados. Con menos gerentes hay menos niveles administrativos.

En las compañías, que se han rediseñado, la estructura organizacional no es una cuestión tan seria. El trabajo se organiza en torno a procesos y a los

equipos

que

los

ejecutan.

¿Líneas

de

comunicación? La gente se comunica con quien sea necesario. El control está en manos de las personas que ejecutan el proceso.

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Ejemplo: Stephen Israel, vicepresidente sénior de IBM Credit, cuando se le preguntó por el organigrama de su empresa después de la reingeniería, contestó: "Sí, tenemos un organigrama, pero nunca lo consultamos". La estructura de su organización se ha convertido en una frase: un puñado de gente que trabaja. Una compañía así no se fía de la estructura en sí para resolver muchas cuestiones. Después de la reingeniería, la cuestión de estructura ha disminuido notablemente de importancia.

Los ejecutivos cambian: de anotadores de tantos a líderes. No es el menor de los cambios que la reingeniería ha traído la oportunidad y la necesidad de modificar el papel de los altos ejecutivos de una compañía. Las organizaciones más planas acercan a

los ejecutivos a los clientes y

a las

personas que realizan el trabajo que agregan valor. En un ambiente rediseñado, la cumplida ejecución del trabajo depende mucho más de las actitudes y los esfuerzos de trabajadores facultados, que de actos de gerentes funcionales orientados a tareas. Por consiguiente, los ejecutivos tienen que ser líderes capaces de influir y reforzar los valores y las creencias de los empleados con sus palabras y sus hechos. Los ejecutivos tienen la responsabilidad global del desempeño de los procesos rediseñados, sin tener control directo sobre las personas que los ejecutan y que trabajan más o menos en forma autónoma, con la guía de sus entrenadores.

Los ejecutivos cumplen sus responsabilidades viendo que los procesos se diseñen en forma tal que los trabajadores puedan hacer el oficio requerido y que estén motivados por los sistemas administrativos de la empresa, los sistemas de medición del rendimiento y compensaciones. Cuando se rediseñan los procesos de negocios de una compañía, se cambia prácticamente “todo” en ella, porque todos estos aspectos: personal, oficios, administración y valores, están vinculados entre sí.

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Los denominamos los cuatro puntos del diamante del sistema de negocios. Ver figura 4.1

Los enlaces son claves. El punto superior del diamante, procesos, determina el segundo punto, oficios y estructuras. La forma en que se realiza el trabajo determina la naturaleza de los oficios, y cómo se agrupan y organizan las personas que los ejecutan.

Finalmente, los valores y las creencias dominantes en una empresa tienen que sustentar el desempeño de los diseños de procesos. Por ejemplo, un proceso de despacho de pedidos diseñado para obrar rápidamente y con precisión, no funcionará así, a menos que las personas encargadas de él crean que la rapidez y la precisión son importantes. Esto nos trae otra vez al punto alto del diamante. Una vez más, decimos que en la reingeniería de negocios no basta con rediseñar los procesos. Todos los cuatro puntos del sistema de negocios tienen que concordar entre sí, o de lo contrario la compañía será defectuosa o mal formada.

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Lecturas Recomendadas

 La organización y la nueva forma de pensar http://www.marblestation.com/?p=635

 El enfoque de procesos en la organización http://www.wikilearning.com/articulo/el_enfoque_de_procesoscomo_desarrollar_el_enfoque_de_procesos/11142-1

 La estrategia empresarial y los procesos parte I http://www.degerencia.com/tema/estrategia_empresarial

 La estrategia empresarial y los procesos parte II http://www.tecnicaindustrial.es/TIAdmin/Numeros/26/41/a41.pdf

Actividades y Ejercicios

1. Investigue cuales son los roles(puestos) que existen en una empresa tradicional , redáctalo en un pequeño informe académico y envíalo a través de “Roles de una empresa Tradicional” 2. Ingresa al link “Definición de Procesos” y Explica con tus palabras ¿Qué es un proceso? 3. Ingresa al Link “Diferencias”

y responde la siguiente

pregunta: ¿Cuál cree usted que es la diferencia entre un proceso y una unidad de negocio(área de negocio).

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Autoevaluaciones

1. Cuál es la definición más correcta de proceso a) Personas capaces de comunicarse. b) Conjunto de cargos con reglas que cumplen un objetivo común. c) Algo nuevo y distinto de los demás. d) Algo que no es nuevo, pero tiene que ver con las funciones de la empresa. e) Conjunto de actividades que tienen un orden un principio y un final.

2. Cuáles son los impulsores de la innovación de procesos a) Los Japoneses porque han adoptado la innovación de procesos antes que cualquiera. b) No, son los Norteamericanos porque siempre están adelante. c) La tecnología. d) No es la tecnología. e) Las personas. 3. Cuál es el objetivo de la innovación de procesos a) Reducción de tiempo. b) Reducción de personal. c) Reducción de maquinaria. d) Reducción de personal y maquinaria. e) Para mejorar la imagen de la organización. 4. Que significa enfocarse hacia el proceso a) Adoptar el punto de vista del cliente. b) Adoptar el punto de vista del proveedor. c) Adoptar el punto de vista del Jefe inmediato. d) Adoptar el punto de vista de la gerencia general. e) Adoptar el punto de vista del proveedor y el cliente. 5. Quienes son los árbitros finales del diseño y el rendimiento del proceso a) Los proveedores. b) Los clientes. c) Los proveedores y los clientes. d) Los Gerentes. e) Los Jefes directos.

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6. Que es la reingeniería de procesos de negocio a) Utilizar lo que ya existe, y mejorarlo. b) Hacer cambios incrementales. c) Revisión fundamental y el rediseño radical de procesos para alcanzar mejoras espectaculares. d) No hacer ningún cambio en el proceso. e) Solamente se debe cambiar a las personas. 7.

Que determina la reingeniería a) Qué debe hacer y cómo hacerlo, pero especialmente se concentra en lo que debe ser. b) Da todo por sentado. c) Que no debe hacer y cómo hacerlo. d) Se concentra en lo que no debe ser. e) Da por sentado todo y que no debe hacer.

8.

Que quiere decir la palabra radical a) Llegar hasta la raíz de las cosas, no efectuar cambios superficiales. b) No llegar hasta la raíz de las cosas. c) Solo ver las cosas superficialmente. d) Especificar cuáles son los problemas del proceso. e) Llegar a la raíz de las cosas pero no efectuar cambios superficiales.

9. En que otros aspectos de la organización realiza cambios la reingeniería a) En especial cambian los oficios y los departamentos funcionales. b) No cambian los oficios. c) Cambian los oficios pero los departamentos no. d) No cambian los oficios pero si los departamentos. e) No cambian los departamentos. 10. En qué sentido cambia el papel del trabajador a) Sigue siendo controlado. b) Cambia de controlado a facultado, es decir se le da poder para tomar decisiones por si mismo. c) Se le suelta un poco, no esta tan controlado. d) No puede tomar decisiones si es que se las asigna el Jefe. e) Si puede tomar decisiones, pero sigue con los mismos roles que se le asignan.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE I:

Sabemos que las organizaciones son sistemas sociales diseñados para lograr metas y objetivos, los que se logran por medio de personas. Además las empresas satisfacen necesidades o traducido de otra forma venden productos o servicios, porque de esta manera se llega a la fortaleza operativa reduciendo tiempo y costos. Una organización sólo existe cuando hay personas capaces de comunicarse y que están dispuestas a actuar conjuntamente para obtener un objetivo común.

Se entiende como proceso un conjunto de actividades relevantes que cumplen muchas veces un propósito específico, pero en las organizaciones actuales, me refiero a las de nuestro País, su enfoque es por funciones y no por procesos, siguen teniendo un organigrama, por áreas funcionales y no por procesos. La importancia de darle mayor empuje a los procesos principales del negocio es muy importante, tal como las empresas Japonesas, dan mayor importancia a los procesos principales de la organización, una vez identificados se debe asignar propietarios o líderes de esos procesos, que garanticen y satisfagan las necesidades del cliente, tanto interno como externo, dependiendo según sea el caso.

La reingeniería es rediseñar un proceso o inclusive reinventar un negocio, se enfoca básicamente, en la reducción de costos y tiempo, lo que se busca es el mejor producto, persiguiendo siempre la satisfacción del cliente. Esta definición contiene cuatro palabras claves que son: Fundamental, Radical, Espectacular y Proceso

En el momento que se rediseña un proceso los trabajos o tareas, pasan a formar parte de varias áreas de negocio, personas que antes se les ordenaba o decía lo que tenían que hacer ahora toman decisiones por sí mismos. Otro de los puntos a mencionar es que lo gerentes pasan de supervisores a entrenadores, por este motivo los trabajadores piensan más en la necesidades de sus clientes más que en la de sus Jefes.

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Introducción 44


Introducción

a) Presentación y contextualización Para rediseñar una empresa no solo hay que cambiar los procesos, sino saber que existen fuerzas que la gobiernan; si no hay una alineación hacia la nueva forma de trabajar, posiblemente el cambio solamente exista en el documento, pero no se aplique a la organización. Otro aspecto que es muy importante es Identificar a los actores clave que intervienen en un proyecto de reingeniería, es tan importante como saber cuáles son las fuerzas que la gobiernan.

b) Competencia Entiende y explica la importancia de definir y documentar los procesos principales de una organización

c) Capacidades 1. Analiza y explica las fuerzas que gobiernan la ingeniería de procesos. 2. Identifica los roles en un proyecto de ingeniería de procesos. 3. Identifica y explica cuales son los factores de éxito en el proceso de rediseño. 4. Entiende y explica la importancia de utilizar los SI/TI en el proceso de rediseño.

d)Actitudes  Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas, promoción de actividades y toma de decisiones en relación a la actividad asignada.  Actúa con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y el respeto a las normas de convivencia.  Cumple con la presentación de los trabajos encomendados de manera individual y en equipo, respetando la iniciativa y aportes de los integrantes.  Desarrolla la creatividad, la innovación, la actitud emprendedora y el respeto a la honestidad intelectual.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje II: Gestión de Procesos comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Fuerzas que gobiernan la ingeniería de procesos TEMA 02: Roles en la ingeniería de procesos TEMA 03: Factores claves de éxitos en proyectos de ingeniería de procesos TEMA 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del negocio

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Fuerzas TEMA 1 Que que Gobiernan La Ingeniería gobierna n De procesos Competencia: Analizar y explicar las fuerzas gobiernan la ingeniería de procesos

que

46



Tema 01: Fuerzas que Gobiernan la Ingeniería de Procesos Generalidades La palabra reingeniería contiene

un nuevo

modelo de negocios y un conjunto correspondiente de técnicas, que los ejecutivos y los gerentes tendrán

que

emplear

para

reinventar

sus

compañías.

Bajo el pensamiento tradicional de la administración, muchas de las tareas que realizaban los empleados nada tenían que ver con satisfacer las necesidades de los clientes. Muchas de esas tareas se ejecutaban para satisfacer exigencias internas de la propia organización de las empresas. En el ambiente de hoy nada es constante ni previsible, ni crecimiento del mercado, ni demanda los clientes, ni ciclo de vida de los productos.

Tres fuerzas por separado y en combinación, están impulsando a las compañías a penetrar cada vez más profundamente en el territorio que para la mayoría de los ejecutivos y administrativos es desconocido.

Estas fuerzas .

son:

Cliente Competencia Y Cambio.

Clientes Los clientes asumen el mando, ya no tiene vigencia el concepto de él cliente, ahora es este cliente, debido a que el mercado masivo hoy está dividido en segmentos, algunos tan pequeños como un solo cliente.

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Los clientes ya no se conforman con lo que encuentran, ya que actualmente tienen múltiples opciones para satisfacer sus necesidades. Esto es igualmente aplicable en la relación cliente-proveedor entre las propias empresas, y los reclamos muchas veces se expresan en: "O lo hace usted como yo quiero o lo hago yo mismo". Los clientes se han colocado en posición ventajosa, en parte por el acceso a mayor información. Para las empresas que crecieron con la mentalidad de mercado masivo, la realidad es más difícil de aceptar acerca de los clientes, en cuanto a que cada uno cuenta. Si se pierde un cliente hoy, no se aparece otro para reemplazarlo.

Competencias Antes era sencillo: la compañía que lograba salir al mercado con un producto o servicio aceptable y al mejor precio realizaba una venta. Ahora hay mucho más competencia y de clases muy distintas.

La globalización trae consigo la caída de las barreras comerciales y ninguna compañía tiene su territorio protegido de la competencia extranjera. Empresas

americanas,

japonesas,

europeas tienen

experiencia

en

mercados fuertemente competitivos y están muy ansiosas de ganar una porción de nuestro mercado. Ser grande ya no es ser invulnerable, y todas las compañías existentes tienen que tener la agudeza para descubrir las nuevas compañías del mercado.

Las compañías nuevas no siguen las

reglas

conocidas y hacen

nuevas reglas para manejar sus negocios.

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Cambio El cambio se vuelve una constante, la naturaleza del cambio también es diferente. La rapidez del cambio tecnológico también promueve la innovación Los ciclos de vida de los productos han pasado de años a meses. Ha disminuido el tiempo disponible para desarrollar nuevos productos e introducirlos. Hoy las empresas tienen que moverse más rápidamente, o pronto quedarán totalmente paralizadas. Los ejecutivos creen que sus compañías están equipadas con radares eficientes para detectar el cambio, pero la mayor parte de ellas no lo esta, lo que detectan son los cambios que ellas mismas esperan. Los cambios que pueden hacer fracasar a una compañía son lo que ocurren fuera de sus expectativas.

En conclusión, hay toda una nueva generación de reingeniería que está comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez, y la fuerza detrás de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red. Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios, disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo. Es muy válido cuando se dice,

que

la

reingeniería,

a

diferencia de la automatización, es innovación. Es explorar las más nuevas

capacidades

de

la

tecnología para alcanzar metas enteramente nuevas.

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Roles En la Ingeniería

TEMA 2

de

Procesos Competencia:

Identificar los roles en un proyecto de ingeniería de procesos.

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Tema 02: Roles en la Ingeniería de Procesos. Para llevar a cabo la reingeniería de procesos se han identificado los siguientes roles: Líder. Dueño o responsable del proceso. Equipo de reingeniería. Comité directivo. "Zar" de reingeniería.

El Líder

Es un alto ejecutivo que respalda, autoriza

y

motiva

el

esfuerzo

total

de

reingeniería. Debe tener la autoridad suficiente para que persuada a la gente de aceptar los cambios radicales que implica la reingeniería. Sin este líder el proceso de reingeniería queda en buenos propósitos sin llegar a culminarse como se espera.

Debe mantener el objetivo final del proceso, necesita la visión para reinventar la empresa bajo nuevos esquemas competitivos, mantiene comunicados a empleados y directivos de los propósitos a lograr, así como los avances logrados. Designa a quienes serán los dueños de los procesos y asigna la responsabilidad de los avances en el rendimiento.

Dueño del Proceso

 Gerente de área responsable de un proceso específico y del esfuerzo de ingeniería correspondiente.

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 En las empresas tradicionales no se piensa en función de procesos, se distribuyen en departamentos las funciones, con lo que se ponen fronteras organizacionales a los procesos.  Los procesos deben de identificarse lo más pronto posible, asignar un líder y este a los dueños de los procesos.  Es importante que los dueños de procesos tengan aceptación de los compañeros con los que van a trabajar, aceptar los procesos de cambio que trae la reingeniería, y su función principal es vigilar y motivar la realización de la reingeniería.  El oficio de los dueños no termina cuando se completa el proyecto de reingeniería, cuando se tiene el compromiso de estar orientado a procesos, cada proceso sigue ocupando de un dueño que se responsabilice de su ejecución.

Equipo de Reingeniería



Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso específico, con capacidad de diagnosticar el proceso actual, supervisar su reingeniería y su ejecución.



Es el encargado de realizar el trabajo pesado de producir ideas, planes y convertirlos en realidades.



Cabe mencionar que un equipo solo puede trabajar con un proceso a la vez, de tal manera que se debe formar un equipo por cada proceso que se está trabajando.



El equipo debe tener entre 5 y 10 integrantes, máximo, de los cuales una parte debe de conocer el proceso a fondo, pero por poco tiempo para que no lo acepten como algo normal, y otra parte debe ser formada con personal ajeno al proceso, pudiendo ser gente de fuera de la empresa, que lo pueda cuestionar y proponer alternativas.

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Comité Directivo  Cuerpo formulador de políticas, compuesto de altos administradores que desarrollan la estrategia global de la organización y supervisan

su

progreso,

normalmente

incluye a los dueños de proceso.  Puede estar o no presente en el proceso, da orden de prioridad, opinan sobre cuestiones que van más allá de los procesos y proyectos en particular.

Zar de la Reingeniería Es el responsable de desarrollar técnicas e instrumentos de reingeniería y de lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. Se encarga de la administración directa coordinando todas las actividades de reingeniería que se encuentren en marcha; apoya y capacita a los dueños de proceso y equipos de reingeniería.

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Factores Claves

TEMA 3

de Éxitos en Proyectos de Ingeniería de Proyectos Competencia: Identifica y explica cuales son los factores de éxito en el proceso de rediseño.

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Tema 03: Factores Claves de Éxito en Proyectos de Ingeniería de Procesos Existen siete condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería para que llegue a feliz término: a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia.

b. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas

c.

Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio sobre una base continúa.

d. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos.

e. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos.

f.

g.

Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continua.

Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

A. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería de acuerdo con una metodología sistemática y amplia. Es necesario orientar el proceso de Reingeniería de acuerdo a una metodología sistemática y amplia que proporcione un enfoque sistemático y uniforme dirigido a analizar y rediseñar los procesos. Sus técnicas permiten elaborar modelos de los diseños

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propuestos, observar su impacto total y comparar costos y beneficios de las alternativas. Esta metodología siempre debe comenzar con la elaboración de diagramas detallados

del

actual proceso de negocios. Uno de los sectores donde ha sido más ampliamente recibido el concepto automotriz.

de reingeniería ha sido en el La

mayoría

de

las

plantas

ensambladoras, han buscado maneras de hacer que su trabajo sea más efectivo a fin de poder mejorar la calidad del Producto final y a la vez poder ensamblar vehículos con mayor rapidez y en mayor cantidad.

B. Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se ven afectadas. Para una mejor reacción ante el cambio, Las operaciones de negocio deben responder a los cambios

iniciados

por

cuatro

fuerzas

competencia, regulación, tecnología y mejoras, una operación debe ser flexible y estar diseñada para

modificaciones

sobre

la

marcha.

La

Reingeniería representa una respuesta sistemática al cambio y si se aplica de manera adecuada, se convierte en una metodología de cambio, un enfoque estándar para modificar operaciones.

Como tal incluirán muchos componentes del negocio como mercadeo, planeación, iniciativas calidad, recursos humanos, finanzas, contabilidad, tecnología de información. Por lo tanto la necesidad de coordinar todos los factores involucrados en el cambio corporativo es de vital importancia. El enfoque más eficaz consiste en ubicar la labor de Reingeniería y todas las otras actividades de cambio en un marco general de administración.

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C. Habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio de una base continúa. La Reingeniería de los procesos de negocios se encuentra casi siempre con dos problemas muy difíciles, el primero resulta del tamaño mismo de los proyectos: tienden a ser muy grandes. La gerencia se siente intimidada con justificación, ante los proyectos de reingeniería que parecen arriesgar el destino de la compañía. Y la segunda dificultad que parece inherente a la reingeniería está relacionada con el breve tiempo durante el cual las mejoras proporcionan una ventaja competitiva. La Reingeniería puede desarrollarse sobre una base continua. En lugar de tratar de implementar un proyecto de gran envergadura que reestructure toda la corporación, puede iniciarse una serie de proyectos más pequeños que alteren la empresa paulatinamente. Este enfoque no sólo reduce el riesgo y la demora en percibir las utilidades, sino que permite a la empresa mantenerse de manera continua y simultánea con su competencia, las disposiciones gubernamentales y el ambiente cambiante de los negocios. La Reingeniería continua permite que el programa de calidad de la empresa y el proceso de Reingeniería se integren completa y eficazmente.

D. Habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos. Es fundamental contar con la capacidad para prever el impacto de cualquier cambio, en todos los procesos asociados de la empresa considerada en su totalidad, ya que normalmente los procesos interactúan entre sí. Para esto, es necesario comprender todas las relaciones entre organización, operación, funciones de negocios, planeación, políticas, recursos humanos y apoyo de servicios de información. Con base en estas relaciones, cualquier cambio puede seguirse a través de sus asociaciones para determinar el impacto potencial total de una acción propuesta.

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E. Habilidad para visualizar y simular los cambios propuestos. Resulta fundamental la capacidad de simulación de los cambios propuestos, ya que este recurso permite el ensayo y la comparación de cualquier número de diseños alternativos. Este punto se basa en la aplicación de los modelos de procesos de negocios y de algún método que pueda evaluar los costos y utilidades de cada diseño.

F. Habilidad para utilizar estos modelos sobre una base continúa. Los diseños y modelos de Reingeniería se utilizan para respaldar los esfuerzos futuros en este campo, además apoyan a las operaciones, pues ellos contienen información que puede ser útil en la toma de decisiones operacionales habituales, en el entrenamiento y en el control del desempeño laboral.

G. Habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía. Al comenzar el proceso de Reingeniería se requiere que el equipo del proyecto tenga acceso rápido a toda la información relacionada con todos los aspectos del proceso. Tan importante como los datos del proyecto, es la relación entre los aspectos. El enfoque de Reingeniería por lo tanto debe tener la capacidad de reunir y combinar esta información administrativa.

Otro aspecto fundamental del proceso de Reingeniería es el Recurso humano.

Como se ha definido anteriormente, la Reingeniería significa

un cambio radical en la forma de trabajo y de pensar dentro de un proceso productivo. Por este motivo, si se quiere realizar cualquier cambio, es importante considerar la fuerza laboral, de modo que será el personal quien se encargará de la tarea de realizar el trabajo de una nueva operación. Por tal razón no se podrá implementar ningún diseño si existen conflictos con los trabajadores. Es por esto que es necesario lograr que los trabajadores se sientan parte de este cambio y que sean ellos mismos los que ayuden a mejorar el sistema, así se logra que el personal pueda solucionar sus propios problemas de moral y motivación; incluso es posible que los trabajadores superen los requerimientos de diseño especificados por el proyecto de Reingeniería. Esto es lo que convierte al capital humano en el más valiosos recurso.

58


Impacto TEMA 4 De los SI/TIC En el desarrollo Del negocio Competencia: Entender y explicar la importancia de utilizar los SI/TI en el proceso de rediseño.

59


Tema 04: Impacto de los SI/TIC en el desarrollo del Negocio El impacto de los SI de las TIC en las organizaciones ha supuestos cambios en la forma de “mirar” las organizaciones, organizarlas y gestionarlas. Esto se ha debido a que los sistemas de información por su naturaleza humana y tecnológica, han llevado replantear las relaciones entre organización, las personas y las cosas que la componen. Por este motivo, se presentan aquí algunos instrumentos necesarios para enfrentar el análisis y gestión de este cambio.



El

Diseño

socio-técnico,

como

una

herramienta

de

observación y mejora de los procesos.



El rediseño de procesos de negocios, como un enfoque basado

en

la

organizacional,

mejora,

al

conducente

menos, a

de

mejoras

de

la

eficiencia eficacia

y

efectividad.



Diseño organizacional de los SI/TIC, como una visión informacional de las organizaciones.

Rediseño de Proyecto de Negocios. Durante los años noventa se ha producido un importante movimiento organizativo que ha dado mucha más relevancia a la competitividad vista por los clientes, que a los intereses departamentales de los miembros de la organización.

Con

unos

objetivos

fijados

de

competitividad, como la reducción drástica de costos de operación y el claro incremento de la calidad de los productos y servicios con vistas a la máxima satisfacción de los clientes, algunas grandes organizaciones han emprendido los denominados proyectos de rediseño o reingeniería de procesos de negocios, hecho que

siempre han ido voluntariamente

acompañado del apoyo de los nuevos SI.

60


De manera resumida, se puede decir que el rediseño de procesos de negocio pretende romper las barreras departamentales que a menudo enlentecen la resolución de tareas organizativas, por lo menos en lo que respecta a aquellos conjuntos críticos de actividades transaccionales, administrativas, de decisión y comunicacionales que estén relacionadas por un objetivo común de provisión de algún servicio a un cliente, y que se conocen como procesos de negocio. En otras palabras en cuanto a

los principales procesos de negocio de una

organización, se trata de romper la “visión vertical” clásica de propiedad de las tareas en función de la especialidad y de evolucionar hacia una "visión horizontal" en torno al proceso, en la que especialistas de las áreas funcionales que se precisen colaboren en la resolución del proceso de negocio para conseguir la máxima satisfacción posible del cliente que recibe el servicio resultante del proceso. Desde el principio de la idea de rediseño de procesos de negocio, se ha contado con los sistemas de información y de las tecnologías de la

información como

herramientas de apoyo para esta nueva visión horizontal del trabajo organizativo. Este hecho ha dado lugar a nuevos desarrollos de SI, también a creado problemas de integración de nuevos SI horizontales como los

sistemas

de información departamentales verticales. De hecho los SI, han seguido moda organizativa de cada momento y, en consecuencia, no es exagerado afirmar que muchos SI globales de organizaciones todavía son el resultado de la reunión de subsistemas de información de departamentales de talante fuertemente vertical, especializados por áreas funcionales.

Los proyectos de rediseño de procesos de negocio persiguen beneficios de competitividad importantes mediante cambios drásticos en la manera de proceder de un sector de la organización. En este sentido, serán proyectos que someten al personal usuario de SI involucrado a cambios radicales. De hecho, algunos proyectos de ese tipo han sido criticados por que persiguen únicamente

el

considerar

las

despido

de

posibles

personal,

pérdidas

sin de

conocimiento organizativos o de desmotivación por parte del resto del personal.

61


Sin embargo, cabe decir que sólo una pequeña parte de los proyectos de rediseño de procesos de negocio consigue la totalidad de sus objetivos principales en toda su extensión, lo cual no significa que algún proyecto sí lo consiga y además con unos resultados óptimos de competitividad, o que una gran cantidad de

proyectos sí que impliquen una transformación útil de la

metodología de trabajo. En este aspecto, la función del departamento de sistemas de información en los proyectos de rediseño de procesos de negocios es central, y algunos DSI la han aprovechado para ganar protagonismo ante la alta dirección organizativa, en algunas ocasiones a fuerza de enfrentarse a sus clientes naturales, el personal usuario del resto de las áreas funcionales.

Rediseño de Procesos de Negocio. Al hablar de reingeniería de procesos (siguiendo el trabajo de Hammer y Champy, y Mcleod) se obedece a la denominación dada a principios de los 90 a una serie de técnicas orientadas a lograr mejoras radicales en el funcionamiento de las empresas. La filosofía, según reflejaron sus creadores, consistía básicamente en agregar tareas realizadas de forma inconexa y bajo responsabilidad de varias personas en procesos integrados en los que se intenta que la supervisión final quede bajo una sola persona, de tal forma que se superen las barreras impuestas por los límites de los distintos departamentos que componen la empresa. También incidían los autores en la importancia de la informática como herramienta capacitadores que permite automatizar muchas tareas de la empresa y gestionar la información inherente a los procesos productivos o a la realización de servicios a los clientes. Estas ideas tan aparentemente simples, el éxito de algunos experimentos iniciales y el papel multiplicador de la prensa especializada en administración de empresas supuso un gran auge para esta corriente, convirtiéndose en la herramienta de moda por parte de consultoras y empresas que deseaban alardear de estar a la última en lo que se refiere a tendencias en el campo de la administración de empresas.

62


Sin embargo, fueron muchas las empresas que, amparándose en que según este enfoque debe asignarse el menor número de personas de distintos departamentos para realizar tareas interdepartamentales, justificó que bajo la bandera de la reingeniería de procesos se realizaran regulaciones masivas de empleo con muchos empleados engrosando la lista del desempleo. Fue a raíz de esto por lo que comenzó a crearse una corriente de oposición de la reingeniería de procesos. Dicha crítica se basaba en que el fallo de las empresas que habían adoptado este enfoque estaba en que olvidaban el factor humano y lo consideraban como un elemento productivo pasivo, de ahí los despidos masivos y el peso preponderante otorgado a la tecnología. De esta forma, con una corriente de organización empresarial que, a pesar de haber recibido numerosas críticas, se ofrecen sin embargo algunas guías interesantes para optimizar la forma de trabajo en las empresas y lograr mayores niveles de eficiencia y, por lo tanto, de rentabilidad. Con objeto de intentar aprovechar los puntos positivos de la reingeniería de procesos y evitar los errores que se le asocian, es por lo que se ha buscado fórmulas integradoras. En este caso se entraría en lo que se denomina diseño socio-técnico, en el que se utiliza la tecnología como medio para hacer más eficiente el proceso productivo, pero con el objetivo también de hacer más llevadero el trabajo desde un punto de vista humano, automatizando al máximo las labores (sobre todo si estas son repetitivas) y ofreciendo la posibilidad de motivar al personal dándole mayor capacidad, para desde su ámbito de responsabilidad ser capaz de disponer de mayor autonomía e información para la toma de decisiones.

A este apoyo exclusivamente técnico habría que sumar la posibilidad de que el personal de la empresa ofrezca sus opiniones de mejora de procesos por ser precisamente ellos los mejores conocedores de las actividades que realizan y de las posibles formas de mejora.

La cuestión radica en ofrecerles unas herramientas que les permitan autoevaluar sus tareas productivas de forma crítica, para que superando la inercia de la rutina que impide ver ineficiencias donde toda la vida se han realizado las actividades de una determinada manera, no sólo puedan identificar esas ineficiencias sino poder encontrar vías alternativas de mejora y medios para mostrar esas ideas al resto de la empresa.

63


Existen varias formas de proceder a la hora de realizar un

análisis

de

actividades,

dependiendo

la

aproximación que se elija de las circunstancias del estudio.

Se propone un método basado en dos etapas, pudiéndose realizar ambas o sólo alguna de las dos.

En el caso de pequeñas empresas o de procesos sencillos resulta suficiente utilizar la primera, mientras que en empresas más grandes o en procesos más complejos puede pasarse a la segunda directamente o bien comenzar con el primer paso para establecer las líneas generales de la propuesta de mejora y, posteriormente, realizar el segundo. En este sentido la primera etapa consiste en una identificación de los procesos poco eficientes o mejorables de la empresa, conjuntamente con la idea de mejora o de cambio en los procedimientos de forma general, es decir, con una descripción de la forma en que se llevaría a cabo la propuesta alternativa y sin entrar en detalles de cada uno de los pasos que la componen

con

objetos

de

identificar

posibles

problemas que supongan un freno a la alternativa propuesta, se recomienda listar todos aquellos factores que pueden dificultar o impedir la mejora, como pueden ser

condicionantes

culturales,

de

formación

del

personal, económicos, técnicos, etc.

A lo anterior debe unirse una consideración sobre si es posible superar dichos obstáculos o, si por el contrario, son determinantes para desistir del intento de continuar con esa propuesta de mejora.

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La siguiente plantilla muestra un formato de documento sobre el que se podría realizar este primer paso. Plantilla propuesta de opciones de mejora de procesos La segunda etapa consiste en una visión más detallada de las actividades tal y como se realizan actualmente, así como de las propuestas. Una forma de poder llevar a cabo este examen crítico de la forma de trabajo actual se fundamenta en el ya clásico estudio de métodos y tiempos basado en la simbología que representa las posibles alternativas que se pueden encontrar a la hora de realizar una actividad y que se resumen en la tabla que se muestra a continuación:

Las actividades de operación que suponen rehacer un trabajo porque es necesario realizar correcciones debido a que no se hizo correctamente el producto o servicio la primera vez, no pueden considerarse una operación de adición de valor porque se hizo de forma incorrecta. Ese tiempo de nuevo trabajo se debe considerar como demora. Por otra parte la diferencia con el estudio de métodos y tiempos clásicos estriba en que, en este caso se trata de identificar los tiempos invertidos en cada una de las acciones, que intervienen en la fabricación de un producto o en la realización de un servicio.

65


Una vez obtenidos los tiempos se calcula la eficiencia del proceso, es decir, el porcentaje de tiempo invertido en operaciones, que añaden valor al producto y que son valoradas por el cliente, sobre el tiempo total invertido en el total del proceso. La expresión matemática que define este cálculo es: Eficiencia del Proceso= (Tiempo de Operación/ Tiempo Total) x 100

El resultado se mide en %, siendo su valor máximo el 100%, correspondiente a un proceso en el que todo el tiempo invertido en él corresponde a una operación que añade valor. Resulta

curioso

cómo

en

Por el contrario, el valor mínimo es el

numerosas empresas cuando se

0%,

analizan

indicando

operaciones que

que

no

de

forma

aislada se encuentran valores de

signifiquen una utilidad para el cliente,

eficiencia bastante bajos, que

y todo el tiempo invertido supone un

automáticamente hacen saltar las

desperdicio. El resultado ofrece una

señales de alarma, pues casi

idea del grado de aprovechamiento

siempre sucede que han pasado

del tiempo de las personas y utensilios

los años haciendo los procesos

de trabajo, siendo deseable que el

de una determinada forma, por

valor de la eficiencia del proceso

inercia,

resulte lo mayor posible, pues ello

desinterés entre otras razones y

implicaría que las actividades que no

prácticamente

añaden valor para la empresa (en

formas de trabajo que suponen

suma, todas menos las de operación)

mayores costos para la empresa y

y que por lo tanto le suponen gastos

que,

que

competitividad.

sus

valor

procesos

o

incrementan

añaden

existen

costos

de

por

desconocimiento

lo

o

perpetuándose

tanto,

le

restan

fabricación o servicio, son las menos posibles.

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Una vez analizado un proceso y obtenido su nivel de eficiencia corresponde el turno a evaluar las posibles formas alternativas de realizarlo, teniéndose en consideración las siguientes premisas:

En Primer lugar, es necesario consultar con la persona que conocen de cerca el proceso y solicitarles sus ideas de mejora, porque probablemente las conocen perfectamente y probablemente nunca han encontrado la ocasión o los medios de hacerse escuchar. Por otra parte, consultar a las personas tiene también la ventaja de reducir desconfianzas y rencillas ante posibles cambios desconocidos a los que habitualmente el ser humano es adverso por naturaleza, e incluso poder obtener el grado de compromiso para poner en marcha los cambios porque las personas se sienten comprometidas a intentar que las cosas salgan bien si parte de los cambios proceden de ideas dadas por ellas mismas.

Segundo, identificar la forma en que las tecnologías, especialmente los SI y TCI, pueden

permitir mejoras en los tiempos de ejecución Para ello suele ser

interesante estudiar formas en que otras empresas han utilizado la tecnología o bien por medios de publicaciones especializadas o visitas a ferias de muestras conocer posibles alternativas a la forma actual de trabajar. No cabe duda que la imaginación y el ser pioneros en la aplicación de la tecnología puede suponer para la empresa el logro de ventajas competitivas y mejorar su posición o convertirse en líder durante un tiempo, que es lo que tardarán los competidores en copiar la idea. Esta opción sin embargo, tiene muchos riesgos, económicos y organizativos, propios de cuando se es el primero en realizar una innovación. Normalmente es más sencillo y menos arriesgado interpretar un papel de seguidor, copiando rápidamente, cuando es posible y no existen patentes de protección a la innovación, las mejoras que otras empresas similares han puesto en marcha.

También es importante tener en mente que el objetivo de la tecnología no es el de facilitar el despido de personal, sino que debe emplearse como un medio para que los empleados dejen de hacer tareas rutinarias, y que generalmente no añaden valor, para que se concentren en otras en las que puedan aplicar mejor sus destrezas y procurarles un mayor nivel de motivación hacia su trabajo.

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Tercero, Es conveniente rediseñar las propuestas de mejora intentando combinar actividades dispersas y bajo la responsabilidad de diferentes personas en distintos departamentos de tal forma que exista un mayor control interdepartamental. La situación ideal es que existiera una persona que si se le pregunta sobre el estado de un determinado proceso o servicio pueda informar perfectamente de la situación actual, independientemente de quién esté realizándolo o en qué situación física se encuentra. Se trata, en suma, de buscar un enfoque alternativo centrado en el proceso, de comienzo a fin, y no en actividades fragmentadas sin apenas vinculación entre sí.

Cuarto,

Procurar evitar por todos los medios el realizar

aquellas actividades distintas a una operación sobre el producto o servicio. Se trata, entonces, de eliminar el mayor número posible de controles, demoras, transportes y almacenamientos innecesarios sin que la calidad del producto o servicio no se resienta por ello.

Una vez rediseñado el proceso se calcularía de forma teórica, la nueva eficiencia estimada del proceso para comprobar si se producirían mejoras y si el calibre de éstas justifica realizar las inversiones y asumir los riesgos asociados. La etapa final consistiría en la implantación real de las mejoras propuestas

La plantilla siguiente muestra cómo sería una tabla de tipo en la que se irían recogiendo los tiempos y tipos de actividades

realizadas

con

objeto

de

identificar

ineficiencias en el proceso. Se ha tomado como ejemplo la solicitud de una pizza por teléfono a un establecimiento de comida rápida. La primera plantilla recoge una forma hipotética de trabajo, mientras que la segunda plantilla describe una forma alternativa. Para ambos casos se calcula la eficiencia del proceso.

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Plantilla Estudio de eficiencia del Proceso

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Plantilla Estudio de eficiencia del Proceso

Como se puede observar se ha producido un pequeño incremento en la eficiencia del proceso, del orden 2,9 puntos, lo que no supone un cambio espectacular. Se podría mejorar un poco estos valores si el pedido se pudiera realizar a través de una página Web, con lo que se ahorraría tiempo dedicado a la introducción de datos, que pasaría a ser un trabajo efectuado por el propio cliente.

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Otra vez la mejora a nivel de proceso individual sería muy pequeña, tan solo 2 minutos, si bien es cierto que se podrían ahorrar costos porque la persona dedicada a atender llamadas estaría en disposición de dedicarse a ayudar en la preparación de las pizzas, con lo que la demora actual de 6 minutos en lo que se prepara cada una podría reducirse. De cualquier forma, con el método alternativo se produce una mejora que, aunque desde un punto de vista cuantitativo no es muy elevada, sí lo es desde el punto de vista de Sl.

Con el método alternativo existe un único proceso de introducción de datos, mientras que con el actual se realiza dos veces, una al recibir el encargo por teléfono y otra al hacer la factura. Una máxima en la gestión de la información es la de procurar no repetir nunca un proceso de introducción de datos, no sólo por la pérdida de tiempo que supone, sino porque también se pueden producir errores y por lo tanto aparecer inconsistencias en las bases de datos que, a la larga, generan muchas desconfianzas en la calidad del sistema de información.

Por otra parte, otras de las ventajas de no utilizar soporte papel, aparte del típico problema que no se entienda la letra y el cliente reciba una pizza distinta a la que solicitó, con el consiguiente de repetir todo el proceso y los lógicos enfados que se producen y afectan la imagen de la marca, también esta el evitar que se produzcan pérdidas en las comandas o que éstas se estropeen y queden ilegibles, porque por ejemplo, le ha caído aceite encima. En suma, en ocasiones las mejoras no se producen tanto en la mejora de los tiempos como en los beneficios colaterales, aparentemente difíciles de cuantificar, lo que da una idea de lo complejo que puede resultar en ocasiones valorar correctamente los beneficios de una aplicación informática para estudiar su posible rentabilidad para la empresa.

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 Roles en la ingeniería de procesos http://trabajosdelaucv.blogspot.com/2008/10/que-roles-se-nesecitan-en-la.html

 Factores claves de éxito en proyectos de ingeniería de procesos http://www.gestiopolis.com/canales/derrhh/articulos/65/cb/rei.pdf

 Impacto de los SI/TI en el desarrollo del negocio http://www.slideshare.net/jcfdezmx2/mejora-de-procesos-organizacionalespresentation




Ingresa al link “Gestión de Procesos” lee atentamente las indicaciones, desarróllalo y envíalo por el mismo medio. 1. Enumere 5 ejemplos de problemas de procesos que pudieran existir en una empresa que conozca: a. ……………………………………………………………………………. b. ……………………………………………………………………………. c. ……………………………………………………………………………. d. …………………………………………………………………………… e. …………………………………………………………………………… 2. Enumere los roles en la ingeniería de procesos a. …………………………………………………………………………… ….. b. …………………………………………………………………………… ….. c. …………………………………………………………………………… ….. d. …………………………………………………………………………… ….. e. …………………………………………………………………………… …... 3. Enumere los factores claves de éxito en un proyecto de reingeniería a. …………………………………………………………………………… …… b. …………………………………………………………………………… …… c. …………………………………………………………………………… …….

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Autoevaluaciones

1.- ¿Cuáles son las fuerzas que gobiernan la ingeniería de procesos? a. b. c. d. e.

Procesos. Cliente, competencia y cambio. Estrategias. Normas. Estrategia y normas.

2.- ¿En el ambiente de hoy, como se encuentra dividido el mercado? a. b. c. d. e.

Valor agregado. En segmentos. Control. Valor agregado y control. Control y en segmentos.

3.- ¿Qué significa el concepto competencia? a. Que actualmente existe mucha más competencia, y las empresas deben cambiar las reglas del negocio. b. Existe mucha competencia pero la empresa debe mantenerse estática con las mismas reglas. c. No existe competencia, todo sigue igual. d. Los sistemas de información ayudan empeoran la competencia. e. Los sistemas ayudan me no son necesarios en la mayoría de empresas. 4.- ¿Cuáles son los roles en un proyecto de reingeniería? a. Líder, dueño del proceso, equipo de reingeniería, comité directivo, ZAR de reingeniería. b. Líder y dueño del proceso. c. Líder y equipo de reingeniería. d. Comité directivo y zar. e. Líder, comité y zar. 5.- ¿Cuál son algunas de las funciones del ZAR de reingeniería? a. Apoyo de la alta dirección. b. Lograr sinergia entre los distintos proyectos en la empresa. c. Es el formulador de políticas. d. Es el dueño del proceso. e. Formula políticas y es el dueño del proceso.

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6.- ¿Mencione dos de las 7 condiciones que deben formar parte del proceso de reingeniería? a. Habilidad para orientar el proceso de reingeniería y administración coordinada del cambio. b. Administración directa. c. Comprobar y actuar. d. Actuar. e. No debe orientar el proceso pero si administrar el cambio. 7.- ¿Cuáles de las opciones están en armonía con la habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio? a. b. c. d. e.

Planificar adecuadamente. Ejecutar. Implementar un conjunto de proyectos pequeños. Actuar. Ejecutar y actuar.

8.- ¿Qué explica la habilidad para analizar el impacto total de los cambios propuestos? a. Planificar. b. Prever el impacto de cualquier cambio, analizando la interacción de los procesos. c. Comprobar. d. Actuar. e. Planificar, comprobar y actuar. 9.- ¿Qué ha generado el impacto de los SI/TI en las empresas? a. b. c. d. e.

Replantear las relaciones entre la organización, las personas y las cosas que la componen. No hay que replantear nada como estamos todo va bien. Los sistemas de información son solamente centrales de costos. Los SI ayudan siempre y cuando las computadoras de la empresa sean de última generación. Hay que replantear, pero sin utilizar la tecnología.

10.- Operación, transporte, control, demora y almacenamiento. Se encuentra en la siguiente premisa a. b. c. d. e.

Primero. Segundo. Tercero. Cuarta. Quinta.

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE II:

Entre las fuerzas que gobiernan la reingeniería de procesos, se encuentran el cliente, la competencia y el cambio, actualmente lo único que no cambia es el cambio, porque constantemente encontramos nuevas necesidades, lo que lleva a la realización de nuevos productos o servicios, y para mejorarlos debemos enfocarnos en el rediseño de los procesos de negocio.

En los proyectos de reingeniería se han identificado los siguientes roles: El líder, Dueño o responsable del proceso, equipo de reingeniería, comité directivo, “Zar” de reingeniería, si estos no trabajan en la mayor unidad posible, hay riesgos que pueden llevar a que el proyecto o proyectos de reingeniería nunca se concreten.

Hay 7 condiciones que llevan a que un proceso de reingeniería termine conforme a los objetivos planteados y son: Habilidad para orientar el proceso de acuerdo a la metodología, Administración coordinada del cambio para todas las funciones del negocio que se verán afectadas, habilidad para evaluar, planificar e implementar el cambio, habilidades para analizar el impacto total de los cambios propuestos, habilidad para visualizar y simular los cambio propuestos, habilidades para utilizar estos modelos sobre una base continua, habilidad para asociar entre sí todos los parámetros administrativos de la compañía.

El impacto de los SI de las TIC en las organizaciones ha supuestos cambios en la forma de “mirar” las organizaciones, organizarlas y gestionarlas. Aquí algunos instrumentos necesarios para enfrentar el análisis y gestión de este cambio. El Diseño socio-técnico, como una herramienta de observación y mejora de los procesos, el rediseño de procesos de negocios, como un enfoque basado en la mejora, al menos, de la eficiencia organizacional, conducente a mejoras de eficacia y efectividad, diseño organizacional de los SI/TIC, como una visión informacional de las organizaciones. Los sistemas de información y las tecnologías de la información permiten ayudar a que los procesos sean rediseñados conforma a las condiciones cambiantes del mercado y los clientes.

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Introducción

a) Presentación y contextualización El rediseño es un cambio radical, no una simple mejora como ya se ha explicado en los temas anteriores, pero algunas de las preguntas serian ¿Cómo escoger el proceso o procesos a rediseñar?, ¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima?, ¿Es este el resultado que queremos crear?, las respuestas a las anteriores preguntas serán desarrolladas en este capítulo.

b) Competencia Rediseña

y

reconstruye

metodologías

y

utiliza

procesos el

organizacionales

benchmarking

para

valiéndose

aprender

de

de

otras

organizaciones

c) Capacidades 1. Analiza y Identifica los procesos de la organización a ser rediseñados 2. Analiza y Rediseña procesos en la organización 3. Reconstruye procesos en la organización dándoles una nueva visión y utilizando habilitadores tecnológicos 4. Investiga y realiza el benchmarking en las organizaciones actuales.

d) Actitudes  Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas, promoción de actividades y toma de decisiones en relación a la actividad asignada.  Actúa con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y el respeto a las normas de convivencia.  Cumple con la presentación de los trabajos encomendados.  Desarrolla la creatividad, la innovación, la actitud emprendedora y el respeto a la honestidad intelectual.

e) Presentación de Ideas básicas y contenido esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje III: Metodologías de Gestión de Procesos comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: Rediseño de procesos parte I TEMA 02: Rediseño de procesos parte II TEMA 03: Reconstrucción de los procesos TEMA 04: El benchmarking

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TEMA 1 Rediseño De Procesos Parte I Competencia: Analizar e Identificar los procesos de la organización a ser rediseñados.


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Tema 01: Rediseño de Procesos Parte I El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones en competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una coordinación impecable.

El Rediseño de Procesos de Negocios requiere un equipo de personas que tengan habilidades en el ámbito del negocio y de las tecnologías de información habilitantes para la optimización buscada. A partir del diagnóstico efectuado previamente en la identificación de prácticas de trabajo y procedimientos, podremos actuar en la implantación consensuada de nuevas prácticas y flujos de procesos que le den un mayor valor

al

negocio,

asimismo

generando

niveles

crecientes de compromiso en la empresa.

Puntos sugeridos para el Rediseño de un Proceso

1. Elegir el proceso a rediseñar Para ello tener en cuenta los Factores Críticos de Éxito de la Organización o Área a la que pertenece el proceso. Es decir, se trata de identificar aquel proceso cuya mejora (debido a su desempeño actual) afectará de manera significativa la performance del área o de la compañía.

2. Identificar los Resultados Deseados (requeridos) para ese proceso El grupo que trabaje en la reingeniería del proceso debe responder la siguiente pregunta: ¿Qué debería suceder para que estemos de acuerdo en que el proceso está funcionando de manera óptima? Se trata de hacerse una imagen mental del resultado que se pretende alcanzar:

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¿Es este el resultado que queremos crear? Siempre que pueda, asigne números reales a los objetivos. Es más fácil organizar las acciones cuando sabe que el resultado deseado es $2 millones que cuando es “mejorar las ventas”. ¿Ha cuantificado el objetivo lo más posible? Consensuar con los directamente involucrados, tanto “proveedores” como “clientes” internos (y/o externos) del proceso, será clave para el éxito de la reingeniería.

3. Relevar Situación Actual Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva (datos) e indicadores que proporcionen una imagen clara del desempeño actual del proceso.

4. Escribir un Diagrama de flujo del Proceso Actual Paso a paso, sin omitir nada importante, hacer el flujograma de cómo funciona el proceso actual. Para ello conviene tener presente algunas preguntas claves, entre ellas:

¿Qué es lo primero que ocurre? ¿Qué es lo siguiente que ocurre? ¿Qué es lo último que ocurre? ¿De dónde viene el (Servicio, Material)? ¿Cómo el (Servicio, Material, Información) llega al proceso? ¿Quién toma las decisiones (si se necesita)? ¿Qué pasa si la decisión es “Sí”? ¿Qué pasa si la decisión es “No”? ¿A dónde va el (Producto, Servicio, Información) de esta operación? ¿Qué revisiones / verificaciones se realizan en el “producto” en cada parte del proceso? ¿Qué pasa si la revisión / verificación no cumple con los requisitos?

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5. Rediseñar el Proceso Una vez que se tiene la foto actual de cómo opera el proceso (situación actual), se trata de contrastarla con la condición requerida a fin de identificar los GAPS (brechas) que pudieran presentarse. Es en esta etapa donde conviene preguntarse por qué las cosas se hacen de esa forma y si existe alguna forma más efectiva de hacerlas.

Aquí también conviene responderse algunas preguntas disparadoras de la reflexión, entre las más importantes:

¿Para qué se hace realmente esta tarea? ¿Por qué la actividad es necesaria? ¿Qué otra cosa se podría o se debería hacer? ¿Dónde se lleva a cabo? ¿Por qué se lleva a cabo en ese lugar en particular? ¿Cuándo se hace? ¿Por qué se hace en ese momento en particular? ¿Cuándo se podría o debería hacer? ¿Quién lo hace? ¿Por qué lo hace esa persona? ¿Quién más podría o debería hacerlo? ¿Cómo se hace? ¿De qué otra forma se podría o debería hacer?

5. Identificar las Variables Críticas de Proceso y los Puntos de Control Rediseñado el proceso se trata de identificar aquellos “pocos vitales” que son el alma del proceso y se sabe que, si están bajo control, hay muchas probabilidades de que todo salga bien.

Nota: Se puede invertir el paso haciendo primero este y luego el rediseño. Dependerá del grado de claridad que exista en el grupo con relación a la condición requerida y a las características propias del proceso.

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6. Asignar Responsabilidades Si aun no se hizo, este es el momento de clarificar explícitamente las responsabilidades en torno a la ejecución (implementación) correcta del proceso. Se trata de poner por escrito Quién es responsable de Qué y Cuándo.

8. Elegir Indicadores de Gestión Seguramente aparecieron varios puntos de control asociados con variables críticas del proceso. De entre ellos conviene elegir alguno que sirva como Indicador de Gestión para alimentar el Tablero de Comando de la Gerencia y mediante el cual se chequeará regularmente la performance del sector en estudio.

9. Escribir Procedimiento En caso de ser necesario y a los fines no de burocratizar sino de clarificar la implementación y facilitar la trasmisión horizontal de conocimientos, convendrá poner por escrito un procedimiento que refleje la forma en la que el proceso comenzará a desarrollarse. Una vez escrito, y siguiendo lo sugerido por la norma ISO 9001, se procede a informar a los directamente involucrados.

10. Implementar y Evaluar Una vez completado los pasos anteriores es el momento de poner en marcha la nueva forma de trabajo. Pero ese no es el último paso. El

grupo

debe

acordar

un

plazo

adecuado

de

seguimiento para volver a evaluar la efectividad de las decisiones tomadas respecto al proceso. Un plazo adecuado puede ser de 30 días para que se junte suficiente evidencia del desempeño del proceso como para poder chequear su efectividad.

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Rediseño TEMA 2 De Procesos Parte II Competencia: Analizar y Rediseñar Procesos en la organización.

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Tema 02: Rediseño de Procesos Parte II El Posicionamiento y la Reingeniería El Posicionamiento es un conjunto de actividades que proporciona la entrada y el marco de planificación estratégica para la reingeniería y a través del cual se implementan los métodos para apoyar un cambio rápido y eficaz.

Primer elemento

del posicionamiento es la recopilación de

datos acerca de la compañía o institución, se compara dónde está hoy y donde quiere estar.

El segundo elemento

en importancia es la recopilación de

datos acerca de la forma como se dirige el negocio. Esta información suministra un marco de trabajo para el cambio; define las relaciones entre las unidades de negocio de la empresa y sus respectivos procesos, proporciona una guía básica frente a la cual se puede medir el futuro cambio y respalda el análisis de las mejoras en costos y efectividad.

La tercera

parte del posicionamiento es crear un ambiente en

donde se pueda implementar el cambio con rapidez, eficacia y sin afectar a la organización. El posicionamiento y reingeniería son dos conceptos bastante flexibles para utilizarlos en toda una empresa o en parte de ella. Teniendo en cuenta que ambos dividen el negocio en partes administrables, no existe limitación para el tamaño de las empresas en las cuales pueden aplicarse. El posicionamiento es una especie de reingeniería de la marca, del producto o de la misma empresa. Donde estoy en este momento, y hacia donde quiero ir, o donde me gustaría estar. Debo reestructurar mi marca, o mi producto o inclusive mi empresa, para que sea más efectiva y esto significa reposicionarla. Revisar los procesos que se han

estado utilizando hasta ahora, y ver la manera más

adecuada de corregirlos para que permita llegar al nuevo objetivo que se ha fijado.

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¿Qué se va a Rediseñar? … Procesos Los procesos y no las organizaciones son los sujetos a una reingeniería. Es una parte difícil dado que normalmente podemos identificar todos los elementos dentro de una organización pero no así los procesos. Se puede hablar del departamento de compras y sus procedimientos, pero pocas veces se habla de un proceso de compras que involucra a .

varios departamentos y que por definición debería tener un solo encargado.

De hecho a veces es más difícil esta identificación pues si los procesos son entidades que se hacen visibles por la información de los flujos que por ellos existen y coexisten, y como las organizaciones y las personas perciben las empresas en términos estructuras y no como sujetos de información, es claro que la ausencia de visión de información, conlleva a la dificultad de determinar procesos.

Por lo anterior, para identificar y entender mejor los procesos, se les pueden poner nombres que indiquen su estado inicial y final:

Manufactura: proceso de aprovisionamiento a despacho. Desarrollo de producto: de concepto a prototipo. Ventas: de comprador potencial a pedido. Despacho de pedidos: de pedido a pago. Servicio: de indagación a resolución.

Pero en ocasiones, y para efectos de un rediseño, los procesos se seleccionan por su

estado y futuro de operación: procesos quebrantados, procesos

importantes y procesos factibles. Antes de seguir adelante con explicaciones de estos tipos de procesos, es necesario entender al proceso y no irse a los detalles, entendiendo que el proceso es posible de crear nuevos detalles.

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El análisis tradicional toma los insumos y productos de un proceso como supuestos y mira dentro del proceso para medir y examinar lo que ocurre. En cambio al momento de pretender entender el proceso no se da nada por sentado, es más, al entender un proceso no se acepta el producto como un supuesto, pero en parte si es entender qué hace el cliente con ese producto. Esto implica entender al cliente mejor que lo que él mismo se entiende. Ver la Figura:

A. Procesos Quebrantados Son aquellos que tienen dificultades en tener un producto final. Formas de identificarlos son:

o

Extenso

intercambio

tecleo/digitación

de

repetida

información, de

redundancia

información.

Es

de

causado

datos, por

la

fragmentación arbitraria de un proceso natural. El flujo de información debe reducirse a productos terminados, y no reprocesarse la información en cada unidad a partir de la información recibida.

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o

Inventarios, reservas y otros activos que existen debido a incertidumbres en los procesos internos y externos. Estas reservas no solo suelen ser de materiales, también son de personal o recursos financieros. Es necesario planear junto con proveedores y clientes las necesidades para no contar con recursos ociosos.

o

Alta relación de comprobación y control con valor agregado. Existe alta fragmentación en las tareas. Existen procesos internos que no dan valor agregado al producto pero si afectan su costo y calidad final.

o

Repetición de trabajo. Retroinformación inadecuada a lo largo de las cadenas. A menudo el problema se corrige al final del proceso regresando el producto al inicio sin indicar incluso cual fue el problema encontrado y cuando se detectó.

o

Complejidad, excepciones y casos especiales. Acumulación a una base sencilla. A un proceso sencillo inicial se le han creado excepciones y casos especiales a medida que surgen otros problemas. Los procesos están llenos de situaciones especiales, convirtiendo, de procesos orientados a un propósito a procesos multipropósito.

B. Procesos Importantes Son los que causan un impacto directo a los clientes, y es el segundo en importancia al seleccionar procesos a ser sujetos de una reingeniería En este caso es necesario estar en contacto con los clientes de cada proceso para identificar sus necesidades, aunque este no conoce el proceso si le da importancia a algunas características resultantes de él como son precio, entregas oportunas, características del producto, etc. Mismas que nos pueden dar una idea de que parte del proceso se esta hablando. También se les llama procesos que dan valor a la empresa.

C. Procesos Factibles Otro concepto de factibilidad. Se trata de analizar el radio de influencia del proceso en cuanto a la cantidad de unidades organizacionales que intervienen en él. Mientras más sean las relaciones con otras unidades, mayor será el radio de influencia.

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Reconstrucción

TEMA 3

de los

Procesos Competencia: Reconstruye procesos en la organización dándoles una nueva visión y utilizando habilitadores tecnológicos

88


Tema 03: Reconstrucción de los Procesos A continuación se presentan algunas características comunes de procesos renovados mediante reingeniería. Varios trabajos se combinan en uno La característica más común y básica de los procesos rediseñados es que desaparece el trabajo en serie. Es decir, muchos oficios, trabajos o tareas que antes eran distintos se integran y comprimen en uno solo. Se trata de actuar en un mismo sitio cosas que se hacían dispersas y/o eran similares. No obstante, no siempre es posible comprimir todos los pasos de un proceso en un solo trabajo ejecutado por una sola persona, ni tampoco puede resultar práctico enseñarle a una sola persona todas las destrezas que necesitaría para ejecutar la totalidad del proceso.

Los beneficios de los procesos integrados es que se eliminan pases laterales en el trabajo, lo cual significa acabar con errores, demoras y repeticiones. Asimismo, se reducen costos indirectos de administración dado que los empleados encargados del proceso asumen la responsabilidad de ver que los requisitos del cliente se satisfagan a tiempo y sin defectos.

Adicionalmente, la compañía estimula a estos empleados para que encuentren formas innovadoras y creativas de reducir continuamente el tiempo del ciclo y los costos, y producir al mismo tiempo un producto o servicio libre de defectos.

Otro beneficio es un mejor control, pues como los procesos integrados necesitan menos personas, se facilita la asignación de responsabilidad y el seguimiento del desempeño.

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Los trabajadores toman decisiones.

En lugar de separar la toma de

decisiones del trabajo real, la toma de decisiones se convierte en parte del trabajo. Ello implica comprimir verticalmente la organización, de manera que los trabajadores ya no tengan que acudir al nivel jerárquico superior y tomen sus propias decisiones. De hecho la organización se aplana. Entre

los

beneficios

de

comprimir

el

trabajo

verticalmente

(como

horizontalmente) se cuentan: menor cantidad de demoras, costos indirectos más bajos, mejor reacción de la clientela y más dificultades para los trabajadores.

Los pasos del proceso se ejecutan en orden natural.

Los procesos

rediseñados están libres de la tiranía de secuencias rectilíneas: se puede explotar la ejecución simultánea de tareas por sobre secuencias artificiales impuestas por la linealidad en los procesos. En los procesos rediseñados, el trabajo es secuenciado en función de lo que realmente es necesario hacerse antes o después pero siempre dirigido todo el trabajo a satisfacer 100% al cliente. Evitar el lineamento de los procesos los acelera en dos formas: (1) haciendo muchas tareas de forma simultánea, (2) reduciendo el tiempo que transcurre entre los primeros pasos y los últimos pasos de un proceso, de esta forma se reduce el esquema de cambios mayores que podrían volver obsoleto el trabajo anterior o hacer el trabajo posterior incompatible con el anterior. Las organizaciones logran con ello menos repeticiones de trabajo, que es otro factor ocasionador de demoras.

Los trabajos tienen múltiples Versiones.

Esto se conoce

como el fin de la estandarización. Significa terminar con los tradicionales procesos únicos para todas las situaciones, los cuales son generalmente muy complejos, pues tienen que incorporar procedimientos especiales y excepciones para tomar en cuenta una gran variedad de situaciones. En cambio, un proceso de múltiples versiones es claro y sencillo porque cada versión sólo necesita aplicarse a los casos para los cuales es apropiada. No hay casos especiales ni excepciones.

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El trabajo se realiza en el sitio razonable. Gran parte del trabajo que se hace en las empresas, consiste en integrar partes del trabajo relacionadas entre sí y realizadas por unidades independientes. El cliente de un proceso puede ejecutar parte del proceso o todo el proceso, a fin de eliminar los pases laterales y los costos indirectos. Después de la reingeniería, la correspondencia entre los procesos y organizaciones puede parecer muy distinto a lo que era antes, al reubicarse el trabajo en unidades organizacionales, para mejorar el desempeño global del proceso.

Se reducen las verificaciones y los controles.

Los procesos

rediseñados hacen uso de controles solamente hasta donde se justifican económicamente. Los procesos tradicionales están repletos de pasos de verificación y control que no agregan valor, pero que se incluyen para asegurar que nadie abuse del proceso. Los procesos .rediseñados muestran un enfoque más equilibrado. En lugar de verificar estrictamente el trabajo a medida que se realiza, se tienen controles globales o diferidos. Estos sistemas están diseñados para tolerar abusos moderados o limitados, demorando el punto en el que el abuso se detecta o examinando patrones colectivos en lugar de casos individuales. Sin embargo, los sistemas rediseñados de

control

compensan

con

creces

cualquier posible aumento de abusos con la dramática disminución de costos y otras trabas relacionadas con el control mismo.

La conciliación se minimiza.

Se disminuyen

los puntos de contacto externo que tiene un proceso, y con ello se reducen las posibilidades de que se reciba

información

incompatible

que

requiere

conciliación.

91


Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto.

Este

personaje aparece frecuentemente en procesos rediseñados, cuando los pasos del proceso son tan complejos o están tan dispersos que es imposible integrarlos en una sola persona o incluso en un pequeño grupo. El gerente de caso actúa como un "defensor de oficio" del cliente, responde a las preguntas y dudas del cliente y resuelve sus problemas. Por tanto, el gerente de caso, cuenta con acceso a todos los sistemas de información que utilizan las personas que realizan el trabajo y tiene la capacidad para ponerse en contacto con ellas, hacerles preguntas y solicitarles ayuda cuando sea necesario.

Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas. Las empresas que han rediseñado sus procesos tienen la capacidad de combinar las ventajas de la centralización con las de la descentralización en un mismo proceso. Apoyadas por la informática, estas empresas pueden funcionar como si las distintas unidades fueran completamente autónomas.

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El

TEMA 4

Benchmarking Competencia: Investigar y realizar el benchmarking en las organizaciones actuales.

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Tema 04: El benchmarking Perspectiva Histórica La cronología que se presenta aquí es la de Xerox Corporation. Xerox tuvo la fortuna de descubrir

y

aplicar

benchmarking

a

principios de su campaña para combatir la competencia.

La experiencia de Xerox

muestra la necesidad y la promesa de benchmarking. En 1979 Xerox inició un proceso denominado benchmarking competitivo. Benchmarking se inició primero en las operaciones industriales de Xerox para examinar sus costos de producción unitarios. Se hicieron comparaciones de productos seleccionados y se hicieron comparaciones de la capacidad y características de operación de máquinas de copiar de los competidores y se desarmaron sus componentes mecánicos para analizarlos. Estas primeras etapas de benchmarking se conocieron como comparaciones de calidad y características del producto.

El benchmarking se formalizó con el análisis de las copiadoras producidas por Fuji - Xerox, la afiliada japonesa de Xerox, y más tarde otras máquinas fabricadas en Japón. Se identificó que los competidores vendían las máquinas al mismo precio que a Xerox les costaba producirlas por lo que se cambio el estilo de producción el EUA para adoptar las metas de benchmarking fijadas externamente para impulsar sus planes de negocios. Debido al gran éxito de identificar los nuevos procesos de los competidores, los nuevos componentes de fabricación y los costos de producción, la alta gerencia ordeno que en todas la unidades de negocios se utilizara el benchmarking y el 1983 el director general ordenó la prioridad de alcanzar el liderazgo a través de la calidad y benchmarking se contempló, junto con la participación de los empleados y el proceso de calidad, como fundamental para lograr la calidad en todos los productos y procesos.

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Antes de 1981 la mayoría de las operaciones industriales hacían las comparaciones con operaciones internas, benchmarking cambió esto, ya que se empezó a ver la importancia de ver los procesos y productos de la competencia, así como el considerar otras actividades diferentes a la producción como las ventas, servicio post venta, etc. como partes o procesos capaces de ser sometidos a un estudio de benchmarking. Aunque durante esta etapa de benchmarking ayudó a las empresas a mejorar sus procesos mediante el estudio de la competencia, no representaba la etapa final de la evolución de benchmarking, sino que después se comprendió que la comparación con la competencia a parte de ser difícil, por la dificultad de conseguir y compartir información, sólo nos ayudaría a igualarlos, pero jamás a superarlos y a ser más competitivos. Fue por lo anterior que se buscó una nueva forma de hacer benchmarking, que permitiera ser superiores, por lo que se llegó a la reconocer que benchmarking representa descubrir las mejores prácticas donde quiera que existan.

Definición de Benchmarking Como ya se mencionó antes, existen varios autores que han estudiado el tema, y de igual manera se han presentado varias definiciones de lo que es benchmarking, A continuación se presentan algunas definiciones.

Definición Formal. Se derivó de la experiencia y los éxitos de los primeros días de aplicar las técnicas de benchmarking al área de fabricación:

Benchmarking

es el proceso continuo de

medir productos, servicios y prácticas contra los

competidores

más

duros

o

aquellas

compañías reconocidas como líderes en la industria.

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David T. Kearns, director general de Xerox Corporation Esta definición presenta aspectos importantes tales como el concepto de continuidad, ya que benchmarking no sólo es un proceso que se hace una vez y se olvida, sino que es un proceso constante. Otro aspecto es el de la medición, ya que esta está implicada en el proceso de benchmarking, pues se tienen que medir los procesos propios y los de otras empresas para poder compararlos. También se puede ver en esta definición es que se puede aplicar benchmarking a todos las facetas del negocio. Y finalmente la definición implica que el benchmarking se debe dirigir hacia aquellas empresas y funciones de negocios dentro de las empresas que son reconocidas como las mejores o como los líderes de la industria.

Definición del Webster´s. Esta

definición

también

es

informativa

y

define

benchmarking como: Una marca del agrimensor... de una posición previamente determinada... y que se usa como punto de referencia... un estándar mediante el cual se puede medir o juzgar algo. Sirve para reforzar la idea de que benchmarking es un estándar para la comparación de otros objetos o actividades. Es un punto de referencia a partir del cual se medirán otros.

Definición de Trabajo Es la definición desde el punto de vista de alguien que ha trabajado en el proceso durante varios años y lo ha puesto en práctica muchas veces, y es: Benchmarking a búsqueda de las mejores prácticas de la industria que conducen a un desempeño excelente. (Robert C. Camp).

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Esta definición es comprensible para las unidades de negocios y funciones orientadas hacia las operaciones. La atención se centra en las prácticas. Insiste en las prácticas y la comprensión de las mismas antes de derivar una métrica de benchmarking. Las mediciones de benchmarking se contemplan como el resultado de comprender las mejores prácticas, no como algo que pueda cuantificar primero y comprender después. Se concentra en lograr el desempeño excelente, el dantotsu, la mejor de las prácticas, la mejor de su clase, la mejor de su especie. Es una definición proactiva ya que es un esfuerzo positivo y calculado para obtener la cooperación de los socios en el benchmarking. Benchmarking es la justificación más creíble para todas las operaciones. Es poca la discusión que pueda existir sobre la posición de un gerente si ha buscado lo mejor de la industria y lo ha incorporado a sus planes y procesos. Entre otras definiciones tenemos la extraída del libro BENCHMARKING de Bengt Kallöf y Svante Östblom la cual es: Benchmarking es un proceso sistemático y continuo para comparar nuestra propia eficiencia en términos de productividad, calidad y prácticas con aquellas compañías y organizaciones que representan la excelencia. Como vemos en esta definición se vuelve a mencionar el hecho de que benchmarking es un proceso continuo. También se presenta el término de comparación y por ende remarca la importancia de la medición dentro del benchmarking. Estos autores se centran, a parte de la operaciones del negocio, en la calidad y en la productividad de las mismas, considerando el valor que tienen dichas acciones en contra de los costos de su realización lo cual representa la calidad, y la relación entre los bienes producidos y los recursos utilizados para su producción, lo cual se refiere a la productividad.

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Benchmarking.-

Un proceso sistemático y continuo para evaluar los

productos, servicios y procesos de trabajo de las organizaciones que son reconocidas como representantes de las mejores prácticas, con el propósito de realizar mejoras organizacionales. Michael J. Spendolini

Lo que es, lo que no es.

Benchmarking no es un mecanismo para determinar reducciones de recursos. Los recursos se acomodarán a la forma más efectiva de apoyar las necesidades de los clientes y obtener la satisfacción de los mismos. Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un proceso continuo de la administración que requiere una actualización constante - la recopilación y selección constante de las mejores prácticas y desempeño externos para incorporarlos a la toma de decisiones y las funciones de comunicaciones en todos los niveles del negocio. Tiene que tener una metodología estructurada para la obtención de información, sin embargo debe ser flexible para incorporar formas nuevas e innovadoras. Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo requieran buscar los ingredientes y utilizarlos para tener éxito. Benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de aprendizaje. Benchmarking no sólo es una moda pasajera, sino que es una estrategia de negocios ganadora. Ayuda a tener un desempeño excelente. Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un punto de vista externo que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es un nuevo enfoque administrativo. Obliga a la prueba constante de las acciones internas contra estándares externos de las prácticas de la industria. Es una estrategia que fomenta el trabajo de equipo al enfocar la atención sobre las prácticas de negocios para permanecer competitivos más bien que en el interés personal, individual. Elimina la subjetividad de la toma de decisiones.

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Aspectos y Categorías del Benchmarking Benchmarking ha sido presentado como una herramienta para la mejora de las prácticas dentro de los negocios para llegar a ser más competitiva dentro de un mercado cada vez más difícil, sin embargo hay aspectos y categorías de benchmarking que es importante revisar.

ASPECTOS Calidad : Entre los aspectos tenemos a la calidad, que se refiere al nivel de valor creado de los productos para el cliente sobre el costo de producirlos. Dentro de este aspecto el benchmarking puede ser muy importante para saber la forma en que las otras empresas forman y manejan sus sistemas de calidad, aparte de poder ser usado desde un punto de vista de calidad conforme a la calidad percibida por los clientes, la cual es determinada por la relación con el cliente, la satisfacción del mismo y por último la comparaciones con la competencia. También se puede ver el aspecto de la calidad conforme a lo que se llama calidad relativa a normas, la cual se refiere a diseñar sistemas de calidad que aseguren que la calidad resultante de los mismos se apegará o cumplirá con especificaciones y estándares predeterminados, lo cual se puede hacer a través de revisar el proceso de desarrollo y diseño, los procesos de producción y distribución y los procesos de apoyo como contabilidad, finanzas, etc. Por último dentro del aspecto de calidad se puede ver lo referente al desarrollo organizacional en base a que tanto nos enfocamos en lo que hacemos, en el desarrollo del recurso humano, en el compromiso e involucramiento del mismo, así como en el entrenamiento.

Productividad: El benchmarking de productividad es la búsqueda de la excelencia en las áreas que controlan los recursos de entrada, y la productividad puede ser expresada por el volumen de producción y el consumo de recursos los cuales pueden ser costos o capital.

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Tiempo : El estudio del tiempo, al igual que de la calidad, simboliza la dirección del desarrollo industrial en los años recientes. Flujos

más

rápidos

en

ventas,

administración,

producción y distribución han recibido una mayor atención como un factor potencial de mejora de la productividad y la competencia. El desarrollo de programas enfocados en el tiempo ha demostrado una habilidad espectacular para recortar los tiempos de entrega.

Categorías de Benchmarking Benchmarking Interno En la mayor parte de las grandes empresas con múltiples divisiones o internacionales hay funciones similares en diferentes unidades de operación. Una de las investigaciones de benchmarking más fácil es comparar estas operaciones internas. Debe contarse con facilidad con datos e información y no existir problemas de confidencialidad. Los datos y la información pueden ser tan amplios y completos como se desee. Este primer paso en las investigaciones de benchmarking es una base excelente no sólo para descubrir diferencias de interés sino también centrar la atención en los temas críticos a que se enfrentará o que sean de interés para comprender las prácticas provenientes de investigaciones externas. También pueden ayudar a definir el alcance de un estudio externo.

Benchmarking Competitivo Los competidores directos de productos son contra quienes resulta más obvio llevar a cabo el benchmarking. Ellos cumplirían, o deberían hacerlo, con todas las pruebas de comparabilidad. En definitiva cualquier investigación de benchmarking debe mostrar cuales son las ventajas y desventajas comparativas entre los competidores directos. Uno de los aspectos más importantes dentro de este tipo de investigación a considerar es el hecho que puede ser realmente difícil obtener información sobre las operaciones de los competidores. Quizá sea imposible obtener información debido a que está patentada y es la base de la ventaja competitiva de la empresa.

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Benchmarking Funcional No es necesario concentrarse únicamente en los competidores directos de productos. Existe una gran posibilidad de identificar competidores funcionales o líderes de la industria para utilizarlos en el benchmarking incluso si se encuentran en industrias disímiles. Este tipo de benchmarking ha demostrado ser productivo, ya que fomenta en interés por la investigación y los datos compartidos, debido a que no existe el problema de la confidencialidad de la información entre las empresas disímiles sino que también existe un interés natural para comprender las prácticas en otro lugar. Por otra parte en este tipo de investigación se supera el síndrome del “no fue inventado aquí” que se encuentra frecuentemente cuando se realiza un benchmarking con la misma industria.

Benchmarking Genérico Algunas funciones o procesos en los negocios son las mismas con independencia en las disimilitudes de las industrias, por ejemplo el despacho de pedidos.

El

beneficio

de

esta

forma

de

benchmarking, la más pura, es que se pueden descubrir prácticas y métodos que no se implementan en la industria propia del investigador. Este tipo de investigación tiene la posibilidad de revelar la mejor de las mejores prácticas. La necesidad mayor es de objetividad y receptividad por parte del investigador. Que mejor prueba de la posibilidad de ponerlo en práctica se pudiera obtener que el hecho de que la tecnología ya se ha probado y se encuentra en uso en todas partes. El benchmarking genérico requiere de una amplia conceptualización, pero con una comprensión cuidadosa del proceso genérico. Es el concepto de benchmarking más difícil para obtener aceptación y uso, pero probablemente es el que tiene mayor rendimiento a largo plazo.

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 Rediseño de procesos parte I http://fccea.unicauca.edu.co/old/rediseno.htm

 Rediseño de procesos parte II http://www.raulherrera.cl/content/view/26/Mejorando-el-proceso-de-redisenarlos-procesos.html

 Reconstrucción de procesos http://www.wikilearning.com/curso_gratis/hacia_el_mejoramiento_continuoreconstruccion_de_los_procesos/11257-15

 Benchmarking http://es.wikipedia.org/wiki/Benchmarking


1. Investigue metodologías para graficar procesos en una empresa, redáctalo en un archivo de Word y envíalo a través de “Procesos” 2. Ingresa al link “Renovación de Procesos” y explica de qué forma se pueden renovar los procesos. 3. Elaborar un benchmarking para el proceso de entrega de productos

en

una empresa

de

venta

de

insumos

de

computadora y envíalo a través de “benchmarking”.

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Autoevaluaciones

1. ¿Menciones algunos puntos sugeridos para el rediseño de procesos? a. Elegir el proceso a rediseñar, identificar los resultados deseados, relevar situación actual, escribir un diagrama de flujo del proceso actual, rediseñar el proceso, identificar las variables críticas, asignar responsabilidades, elegir indicadores de gestión, implementar y evaluar b. escribir un diagrama de flujo del proceso actual, rediseñar el proceso, identificar

las

variables

críticas,

asignar

responsabilidades,

elegir

indicadores de gestión, implementar y evaluar c. Elegir el proceso a rediseñar, identificar los resultados deseados, relevar situación actual d. Solamente Elegir el proceso a rediseñar y identificar los resultados deseados e. Realmente necesito implementar y evaluar

2. ¿Cuál de las siguientes es la definición más correcta para rediseñar un proceso? a. Identificar el porque se hacen las cosas de la forma que se hacen comparando con un análisis situacional b. Describir un diagrama de flujo del proceso c. Recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva d. No recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva e. Describir un diagrama de flujo y recolectar la mayor cantidad de evidencia objetiva 3. ¿De qué forma se asignan responsabilidades? a. Se trata de poner por escrito quien es el responsable de cada actividad o tarea b. Definir varios puntos clave y determinar indicadores c. No es necesario poner por escrito nada d. Lo mas importante es llamarlos por teléfono y listo e. Primero se debe describir el proceso en actividades

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4. ¿Qué es el posicionamiento? a. Es un conjunto de actividades que proporcionan la entrada y el marco de planificación estratégica para la reingeniería b. Relación c. Flujo de Objetos y la relación entre los procesos d. Conexión entre los procesos e. Relación y conexión entre los procesos principales y secundarios 5. ¿Qué son sujetos a rediseño los procesos o las organizaciones? a. Los procesos y las organizaciones b. Solo los procesos c. El diagrama de flujo y la organización d. Los procedimientos y la organización e. Solo la organización es importante 6.

¿Explique que significa que varios trabajos se combinan en una? a. b. c. d. e.

Calidad Productividad Tiempo Eficacia Desaparece el trabajo en serie

7. ¿Cuáles son algunos beneficios de integrar los procesos? a. Calidad y productividad b. Productividad y tiempo c. Mejor control porque se necesita menos personas y eso facilita la asignación de responsabilidades d. Eficacia, productividad y tiempo e. El control no es tan bueno, solo mejora el tiempo 8.- ¿Seleccione el porqué con un proyecto de reingeniería los trabajadores toman decisiones? a. Al mejorar la Calidad b. El motivo central es que los trabajadores ya no tienen que acudir al nivel jerárquico c. El tiempo es menor entonces tienen mas tiempo para tomar decisiones d. La organización se vuelve vertical e. La organización se vuelve vertical y hay más tiempo ocioso

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9.- ¿Cuál es la definición de benchmarking? a. Medir productos y servicios contra los competidores más duros b. Mide solo servicios c. Mide solo productos d. No mide ni productos ni servicios e. Es realizar un análisis a la propia empresa 10.- ¿Cuáles son las categorías de benchmarking? a. Interno, competitivo, funcional y genérico b. Interno y externo c. Competitivo d. Funcional y competitivo e. Interno, externo y competitivo

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Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE III:

El Rediseño de Procesos de Negocios es una práctica creciente en las organizaciones en competitividad de mercados globales. Bajo este enfoque, las empresas se entienden como redes de compromisos entre personas con prácticas de trabajo depuradas que posibiliten una coordinación impecable. Para rediseñar un proceso necesitamos contemplar los siguientes puntos: Elegir el proceso a rediseñar, Identificar los resultados deseados, relevar la situación actual, escribir un diagrama de flujo del proceso actual, rediseñar el proceso, identificar las variables críticas de Proceso y los Puntos de Control, asignar

responsabilidades,

elegir

indicadores

de

gestión,

escribir

procedimiento e implementar y evaluar.

Para posicionar estratégicamente el proceso o conjunto de procesos a ser evaluados necesitamos considerar algunos elementos como el recopilar los datos acerca de la compañía o institución, para saber dónde estamos, otro elementos importante es la recopilación de datos de cómo se dirige el negocio, otro punto importante es crear un ambiente donde se pueda implantar el cambio con facilidad.

Menciono algunas características comunes de procesos renovados con reingeniería: varios trabajos se combinan en uno, los trabajadores toman decisiones, los pasos del proceso se ejecutan en orden natural, los trabajos tienen múltiples versiones, el trabajo se realiza en el sitio razonable, se reducen las verificaciones y los controles, la conciliación se minimiza, Un gerente de caso ofrece un solo punto de contacto, Prevalecen operaciones híbridas centralizadas-descentralizadas.

Existen diferentes definiciones de El benchmarking ejemplo de ello es: definición formal, definición de Websters, etc. Consideremos que el Benchmarking es la comparación de nuestros procesos principales del negocio, con los procesos principales de nuestros competidores más duros, es llegar a aprender de las buenas prácticas de nuestros competidores. El Benchmarking cuenta con aspectos y categorías.

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107


Introducción

a) Presentación y contextualización Luego de presentar la situación actual del proceso, se debe visualizar la nueva visión del proceso, que elementos interactúan con él, para definir mejor la visión. Otro punto importante que se define es diagramar el proceso, puede realizarse con un diagrama de actividades, diagrama de flujo o inclusive contemplar la realidad utilizando objetos de la vida real, hasta llegar a la simulación misma del proceso.

b) Competencia Implementa el nuevo proceso, utilizando habilitadores tecnológicos

c) Capacidades 1. Compara el proceso actual con el nuevo proceso, para sustentar la visión presentada. 2. Implementa procesos cambiando estructuras organizacionales 3. Comprende y explica la importancia de la administración del cambio en organizaciones donde se aplicará la reingeniería de procesos 4. Identifica y Explica casos de éxito en la reingeniería de procesos

d) Actitudes 

Desarrolla una actitud emprendedora mediante la toma de iniciativas, promoción de actividades y toma de decisiones en relación a la actividad asignada.



Actúa con responsabilidad personal, al cumplir con los horarios establecidos y el respeto a las normas de convivencia.



Cumple con la presentación de los trabajos encomendados.



Desarrolla la creatividad, la innovación, la actitud emprendedora y el respeto a la honestidad intelectual.

e) Presentación de Ideas básicas y contenidos esenciales de la Unidad: La Unidad de Aprendizaje IV: Implementación del Nuevo Proceso comprende el desarrollo de los siguientes temas: TEMA 01: La Nueva Visión del Proceso TEMA 02: Implementación del Nuevo Proceso TEMA 03: La administración del cambio TEMA 04: Éxito en la ingeniería de procesos

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La TEMA 1 Nueva Visión del Proceso Competencia: Compara el proceso actual con el nuevo proceso, para sustentar la visión presentada.

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Tema 01: La Nueva Visión del Proceso El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento. Se identifican en la etapa de Visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes. También se producen medidas comparativas del rendimiento actual de los procesos, las oportunidades de mejoramiento y los objetivos, una definición de los cambios que se necesitan, y una declara de la “visión” del nuevo proceso.

La etapa de Visión se diseñó para practicarse una vez para cada uno de los procesos (o conjunto

de

procesos

estrechamente

relacionados) que se van a rediseñar.

Al

terminar la etapa de identificación, el equipo original de reingeniería se puede dividir en varios sub-equipos, cada uno de los cuáles se encarga de rediseñar un Proceso. También pueden agregarse personas nuevas a los sub-equipos en este punto.

La "visión", que es la meta y el producto de la etapa de Visión, es más que una idea y menos que un diseño. Es un planteamiento del propósito de rediseñar el proceso. Una visión

bien

definida

debe

reunir

las

siguientes

características:

Debe ser comprensible para un personal administrativo que conoce del negocio. Debe describir las características primarias que distinguen el proceso rediseñado del proceso actual. La descripción debe incluir tanto los aspectos sociales del proceso (organización, dotación de personal, empleos) como los aspectos técnicos (tecnología, sistemas, procedimientos).

110


Debe declarar – por lo menos cualitativamente y de preferencia cuantitativamente- como se va a mejorar el rendimiento del proceso rediseñado. Debe ser motivadora e inspiradora. Los interesados en la empresa deben sentir que la visión es una meta a la cual vale la pena aspirar. Debe ser evidente que la visión representa un rompimiento con el modo de pensar y los supuestos que llevaron al proceso actual.

Las Etapas de la Visión constan de 10 tareas: 1. Entender la estructura del proceso. 2. Entender el flujo del proceso. 3. Identificar actividades de valor agregado. 4. Referenciar

(benchmarking)

el

rendimiento. 5. Determinar los impulsos del rendimiento. 6. Calcular oportunidades. 7. Visualizar el ideal (externo). 8. Visualizar el ideal (interno). 9. Integrar visiones. 10. Definir sub-visiones

Las Tareas: Las tareas 1 y 2

tienen por objeto entender la estructura y el flujo del

procedimiento actual, obsérvese, por favor, que hemos empleado el término "entender" y no "analizar". Aquí, lo mismo que en otros lugares, escogemos my cuidadosamente las palabras porque la manera la manera como hablamos de una cosa suele determinar la manera como pensar en ella. Hablando de entender más bien que de analizar, pretendemos producir información determinar

suficiente para

qué

del

proceso

sirve,

como

actual definir

para “buen”

rendimiento y que efectos tiene el actual proceso. No queremos analizar este proceso puesto que tenemos la intención de reemplazarlo con el proceso rediseñado.

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La tarea 3, identifica las actividades que agregan valor dentro del proceso de modo que se puedan reforzar, mientras que las que no agregan valor se minimizan.

Las tareas 4 y 5, se destinan a referenciar el rendimiento del proceso actual y a determinar los factores que producen dicho rendimiento.

La tarea 6, estima la magnitud y la naturaleza de la oportunidad de mejorar el rendimiento mediante el proceso de reingeniería.

Las tareas 7,8 y 9

desarrollan una visión del proceso necesario para

aprovechar dicha oportunidad.

La tarea 10,

desarrolla sub-visiones para el proceso, o sea descripciones

coherentes de implementación de procesos intermedios.

1. Entender la estructura del proceso. Esta tarea amplía nuestra comprensión, identificando todas las actividades y pasos del proceso; identificando todas las organizaciones y tas funciones de los oficios primarios que toman parte en él; preparando una matriz de actividades/pasos contra organización/cargos; e identificando sistemas y tecnología usados y políticos aplicables. La estructura de proceso se define en función de actividades, pasos, insumos, productos y estímulos. Necesitamos definir las “”actividades” como las principales subdivisiones de un proceso. Cada actividad representa una unidad de trabajo mental o material y produce un resultado (su producto). Cada actividad utiliza el resultado material o informativo de otras actividades (sus insumos). Si un insumo proviene de fuera del proceso y también inicia una actividad, lo denominarnos un estímulo. Los estímulos son insumos de un tipo especial que inician una actividad. Los pasos son a la vez subdivisiones de las actividades. Una de las preguntas que invariablemente hacen los equipos de reingeniería que se organizan por primera vez es ésta:

"¿Hasta qué punto debe ser detallado nuestro estudio del proceso

actual?"

112


El objetivo de las tareas

1 y 2

es desarrollar suficiente comprensión de la

manera cómo funcionan los procesos actuales para asegurar que los procesos rediseñados que los van a reemplazar representen realmente una gran mejora. El nivel de detalle que se necesita para llegar a esta comprensión será distinto en diferentes casos pero siempre será menor que, el que se necesita para corregir el proceso actual. Por eso hemos empleado el término "entender" en lugar de “analizar" en el enunciado de estas tareas.

Caso - Ejemplo: El equipo de reingeniería de ABC Toy Company identificó por todas 23 actividades y 83 pasos en el proceso Despachar Pedidos. La información desarrollada durante esta tarea se podía representar de diversas maneras. Nosotros hemos encontrado útil un formato de matriz. La siguiente figura, muestra parte del proceso total.

113


2. Entender el flujo del Proceso Esta tarea amplía nuestra comprensión de los aspectos dinámicos del proceso modelado, identificando puntos primarios de decisión y subprocesos, identificando variaciones de flujo, preparando una matriz de insumos/productos y

estímulos

contra

actividades/pasos,

y

estableciendo

los

tiempos

correspondientes. En esta tarea reconocemos explícitamente que el proceso no se ejecuta de la misma manera todas las veces. Por el contrario, lo normal es que se pongan en práctica variaciones bajo diversas circunstancias. A una serie de

actividades/pasos que se

ejecutan juntos condicionalmente la llamamos un subprocesos En

el

proceso

Despachar

Pedidos

hay

cuatro

subprocesos en Potencia:

2.1.

Un subproceso de nuevo cliente que se lleva a cabo cuando se recibe un pedido de un cliente nuevo.

2.2.

Un subproceso de cambio de pedido, que se ejecuta cuando el pedido recibido no es nuevo sino que modifica otro pedido que se había recibido anteriormente.

2.3.

Un subproceso de riesgo de crédito, que se ejecuta cuando el crédito de cliente no es suficiente para despachar el pedido como se solicitó.

2.4.

Un subproceso de consolidación de pedidos, que se ejecuta cuando se tiene entre manos de un pedido para despachar a la misma dirección del cliente.

En esta tarea también se ponen en lista explícitamente los insumos y los productos del proceso. Éste es uno de los principales propósitos de “Entender el flujo del proceso"

Caso – Ejemplo: ABC Toy Company identificó en el proceso Despachar Pedido quince insumos/productos:

114


1. Pedido. 2. Archivo del cliente. 3. Registro de pedidos. 5. Archivo de cuentas por cobrar. 6. Archivo, de inventario. 7. Pedido de reposición. 8. Lista de recogida. 9. Modelo de bodega. 10. Pedido atrasado. 11. Conocimiento de embarque. 12. Etiquetas de embarque. 13. Factura. 14. Aprobación de crédito. 15. Recibo de producción.

Los

insumos

y

los

productos

pueden

ser

materiales

o

informativos, y una misma entidad puede ser a la vez insumo y producto. Cuando un proceso toma un insumo, lo modifica y luego lo entrega modificado, llamamos ese producto del proceso un producto actualizado. Cuando la actividad produce un nuevo producto, decimos que la entidad es creada. Cuando una actividad utiliza un insumo sin actualizarlo, decimos que el insumo, es leído

Obsérvese en la lista, que ninguno de estos insumos o productos es de naturaleza material. En este modelo del proceso Despachar Pedidos, el manejo de bienes materiales está implícito en el proceso de manejo de la información relativa a ellos.

Por ejemplo, el envío efectivo de personal de bodega a recoger cajas de cartón que contienen el artículo, cargarlas en tarimas y llevar éstas al área de embarque está representado por la creación y la actualización de una lista de recogida y la actualización del archivo de inventarios. El hecho efectivo de pegar etiquetas a las cajas, cargar éstas en un camión y despachar el camión al cliente está representado por la creación de las etiquetas y el conocimiento de embarque.

115


En otras palabras, el modelo del proceso Despachar Pedidos es un modelo del flujo de información en dicho proceso. Aun cuando las actividades y los pasos (recoger y empacar) describen acciones sobre entidades físicas, las entidades físicas propiamente dichas no se describen entre los insumos y los productos. La razón para esto es que el equipo de reingeniería de ABC Toy Company no creyó que en su caso particular los aspectos materiales del proceso justificaran cambio. Consideró que la tecnología de manejo de materiales que se estaba usando era adecuada y apropiada.

Representación del flujo de proceso : Diagrama de Flujo

Proceso Despachar Pedido El flujo de un proceso, los puntos principales de decisión, y la ejecución se dan de forma secuencial o paralela de actividades se incluye los insumos y los productos materiales en el modelo del proceso.

116


Representación del flujo de proceso : Matriz

Proceso Despachar Pedido Relación entre actividades/pasos e insumos/productos, se representan mejor en una matriz. Cuando todos los insumos y los productos son informativos, las relaciones, las “crear”, "leer", "actualizar" , "borrar" y

"destruir" se usan para

expresar las acciones sobre la información. Estas se llaman matrices CLAB.

Otro propósito principal de “entender el flujo del proceso” es establecer el tiempo de éste. No todos los procesos tienen que llevarse a cabo dentro de un tiempo determinado, y el grado de exactitud y el nivel de esfuerzo que se necesitan varían aun para los procesos que sí lo requieren.

117


. Que un equipo de reingeniería resuelva fijar o no fijar límites de tiempo depende de la manera como defina el rendimiento de proceso durante la etapa de identificación. Fijar los tiempos de un proceso significa asignar tiempo a cada actividad, o, si se quiere mayor precisión, a cada paso del proceso. Cuando los pasos dentro de cada actividad los realizan distintas personas, se hace necesario determinar los tiempos al nivel de pasos. El tiempo que se necesita para completar una unidad de trabajo en una actividad se puede descomponer en los siguientes componentes:

Tiempo en tránsito.

Éste es el que se

necesita para que los insumos de una actividad o paso lleguen hasta él.

Tiempo en cola. Éste es el intervalo de tiempo que media desde el momento en que se reciben los insumos hasta que se actúa sobre ellos.

Tiempo en proceso.

Éste tiempo que

transcurre desde que se empieza a trabajar en los insumos hasta que se termina el trabajo en los productos.

Tiempo efectivo del proceso. Éste es el intervalo real de tiempo en que se trabaja para convertir los insumos en productos. Por definición, el tiempo efectivo del proceso tiene que ser inferior o igual al tiempo en proceso.

Tiempo fuera de cola.

Éste es el tiempo que transcurre desde el

momento en que se terminan los productos hasta que empiezan a pasar a la nueva actividad o paso. El tiempo transcurrido en una actividad o paso es la suma de los tiempos en tránsito, en cola, en proceso y fuera de cola.

118


3. Gráfico Representativo:

119


4. Identificar actividades de valor agregado. En esta tarea se evalúa el impacto de cada actividad del proceso sobre las medidas de rendimiento externo para identificar actividades que agregan valor, las que no lo agregan y las que son puramente de control interno. Si el equipo ha ejecutado las tareas de la etapa de identificación, ya habrá comprendido las necesidades y los deseos de los clientes del proceso y habrá definido las medidas externas del rendimiento del proceso. Como la etapa de identificación trata de todos los procesos principales de una compañía, era entonces necesario entender todas las necesidades y los deseos del cliente. Ahora en la etapa de visión tratamos únicamente de un proceso o unos pocos procesos, de manera que el equipo no necesita entender sino las necesidades y los deseos del cliente, a que atiende el proceso escogido. Pero como estas relaciones pueden ser sutiles y complejas, es mejor empezar con una comprensión lo más, completa posible de los deseos y las necesidades. En esta tarea, el equipo de reingeniería identifica las actividades y los pasos que agregan (o quitan) valor. Una vez que estos son conocidos y entendidos, mostraran el camino para el rediseño del proceso siguiendo principios generales: reforzar las actividades que agregan valor y tratar de eliminar las que no agregan valor. La manera más fácil de identificar los pasos que agregan valor es considerar el impacto de cada uno sobre las medidas de rendimiento del proceso. ¿La ejecución de este paso ejercerá un impacto positivo en la medida del rendimiento? Si es así, el paso se conformará con la definición de valor agregado: hacer algo que el cliente quiere. El paso puede también ejercer un impacto negativo, o ningún impacto, sobre la medida de rendimiento. Los pasos que no agregan valor se pueden caracterizar como de control" y "otros”. La categoría "otros” comprende manejo de oficinas y locales, administración, comunicaciones y actividades de coordinación. Tanto los pasos de control como los otros, son candidatos para, eliminación o integración en pasos de valor agregado. El propósito de esta tarea es permitir al equipo de reingeniería plantearse los interrogantes claves: "¿Por qué hacemos las cosas como las hacemos?", ¿Es esto realmente necesario" y " ¿Qué estamos haciendo que en realidad perjudique al rendimiento del proceso?" Algunas veces como en el paso 15.2 de la figura Despachar Pedido: Valor de las actividades -, un paso ejerce un impacto positivo sobre una medida de rendimiento y un impacto negativo sobre otra. Volver a recoger un pedido que se había recogido incorrectamente mejora la precisión pero aumenta el tiempo de ciclo.

120


Aquí la alternativa entre despachar un pedido incorrecto más pronto y un pedido correcto un poco después es obvia, pero éste no es siempre el caso.

5. Referenciar (Benchmark) el rendimiento En esta tarea se comparan el rendimiento de los procesos de la empresa y la manera como se llevan a cabo con los de organizaciones semejantes, a fin de obtener ideas para mejorar.

121


Las organizaciones semejantes pueden estar dentro de la misma familia corporativa o Pueden ser compañías comparables, líderes de la industria, o realizadoras que se consideran las mejores en su clase. La tarea consiste en identificar empresas comparables, determinar el rendimiento de su Proceso y las diferencias principales que explican las diferencias de rendimiento, y evaluar la aplicabilidad de dichas diferencias a nuestros procesos. El propósito de la tarea es plantear las importantes Preguntas: ¿Por qué realizamos nuestro proceso corno lo realizamos, mientras que ellos lo hacen de una manera distinta? ¿Podemos aprender algo de ellos?

Tampoco es necesario tener una comprensión detallada del proceso de la otra compañía a fin de cumplir nuestro propósito. Basta con entender las principales características y tácticas que se emplean, en dicho proceso y que lo distinguen del nuestro. Mucho más importante es la cuestión de si las diferencias son aplicables a nuestro propio proceso, es decir, si el enfoque de la otra compañía es aplicable a nuestra situación. Aquí no existen reglas fáciles de seguir. Limitar la investigación a compañías en nuestra propia

industria

ofrece

mayores

probabilidades de que lo que encontremos sea pertinente, pero menos probabilidades de descubrir ideas que produzcan un avance decisivo.

6. Determinar los impulsores del rendimiento Esta tarea define los factores que determinan el rendimiento del proceso identificando:

 

Fuentes de problemas y errores. Capacitadores e inhibidores del rendimiento del proceso.

  

Disfunciones e incongruencias. Fragmentación de actividades u oficios. Lagunas de información o demoras.

122


En la práctica, los impulsores del rendimiento no se identifican como resultado de un esfuerzo analítico adicional sino que surgen naturalmente de todo el trabajo hecho antes al revisar y referenciar el proceso. Proceden de un conjunto de ojos y cerebros frescos (o refrescados) que examinan el proceso y se dicen: “Eso así no tiene sentido. Sería mejor así”. La tarea de determinar los impulsores del rendimiento identifica, pues, factores, características v elementos del proceso que son

responsables de sus

deficiencias y evalúa su impacto.

7. Calcular Oportunidades En esta tarea se aprovecha toda la información desarrollada en esta etapa Visión Se calcula el grado del cambio que se necesita y la dificultad de hacerlo, sus costos y beneficios, el nivel de apoyo que tendrá, y los riesgos de efectuarlo.

También se definen las oportunidades de mejoramiento a corto plazo que pueden emprenderse inmediatamente En la próxima figura - de

Despachar Pedido:

Oportunidades – muestra parte del documento que preparó el equipo de reingeniería de ABC como resultado de esta tarca. Dos de las oportunidades eran a corto plazo: La primera, que se muestra en la figura, era establecer límites de crédito e iniciar excepciones a la verificación de crédito. La segunda era suspender la consolidación de pedidos. Pero el equipo no estaba seguro de que el costo adicional de flete (8,800 dólares al año) fuera compensado con la reducción de la complejidad. Obsérvese que en este ejemplo tanto los beneficios como los costos de cada oportunidad se expresan cualitativa y no cuantitativamente. A veces se dispone de suficiente información para hacer estimaciones cuantitativas, pero, aun así, éstas serán por lo general intervalos de valores más bien que puntos fijos. La falta de datos cuantitativos en realidad no ofrece dificultad en esta etapa porque el único propósito de esta evaluación es decidir en forma preliminar qué oportunidades de mejora se han de incorporar en la visión del proceso

123


8. Representación Gráfica

9. Visualizar el ideal (Externo) Esta tarea describe como operaría el proceso una vez una vez optimizadas todas las medidas de rendimiento externo. En particular, describe el comportamiento de las actividades que tienen interfaz con clientes y proveedores.

10. Visualizar el Ideal (Interno) Esta tarea como operaría el proceso con todas las medidas optimizadas de rendimiento interno. Repite pues, la tarea 7 tratando a los participantes internos como clientes y proveedores. Esta tarea describe también cómo se ejecutarían las funciones claves de cada oficio para alcanzar rendimiento ideal.

124


11. Integrar Visiones Es posible que los ideales internos y externos estén en conflicto. Esta tarea identifica tales conflictos y busca acomodamiento entre las capacidades alternas para producir la visión integrada más eficaz. Las tareas 7,8 y 9 se ejecutan por lo general simultáneamente, o por lo menos en forma iterativa; pero, en todo caso, la visión final integrada .debe ser internamente coherente y convincente.

125


Caso - Ejemplo.

La visión es fuertemente poderosa sobre los aspectos técnicos del proceso: tecnología, procedimientos y sistemas. La única característica social es el nuevo cargo de representante de servicio al cliente. A pesar de todo, la visión no es impulsada por la tecnología, si bien es capacitada por ésta. Es decir, el equipo de reingeniería no busco innovaciones tecnológicas útiles para usarlas en el proceso; lo que hizo fue buscar soluciones para problemas que había identificado, y las encontró gracias a su conocimiento de que había tecnologías aprovechables. Esta distinción es sutil pero importante.

126


12. Definir sub-visiones En esta tarea se examina el tiempo necesario realizar la visión del proceso y la posibilidad de definir sub-visiones sucesivas entre el proceso actual y la visión completamente integrada. Cada sub-visión, si se define, se relaciona con metas de rendimiento.

Caso – Ejemplo

En ABC Toy Company, el equipo reconoció que alcanzar la totalidad de su visión tardaría varios años, así que examinó alternativas que pudieran aportar más temprano algunas de las características y beneficios. Finalmente, llegó a la solución de tres fases (o tres subvisiones) que e muestran en la figura anterior Despachar Pedidos: Sub-divisiones. Las decisiones sobre qué características incorporar en cada sub-visión se basaron en consideraciones lógicas de precedencia, tiempo, riesgo, costo y beneficios. La mayor parte de esos factores ya se habían evaluado en la tarea 6. La apreciación de los impactos sobre el rendimiento del proceso fue subjetiva aunque fuertemente influida por lo que el equipo había aprendido del benchrnarking. En este punto, el equipo de reingeniería completó la etapa Visión presentando, su visión al comité administrativo, el cual lo autorizó para proceder con el diseño de un nuevo proceso para realizar la visión.

127


Implementación del

TEMA 2

Nuevo Proceso Competencia: Implementar procesos estructuras organizacionales.

cambiando

128


Tema 02: Implementación del Nuevo Proceso Implementación de nuevas estructuras y Sistemas Organizativo

Actualmente, las empresas y organizaciones tienden a estar estructuradas de una forma que va en contra del éxito de sus nuevos diseños de procesos. La mayoría de las estructuras organizativas se basan en funciones o en productos, con poco o ningún enfoque hacia procesos. A una empresa organizada con una estructura por productos le resulta difícil evaluar la cifra de negocios realizada con clientes individuales o hacer ventas cruzadas de distintos productos al mismo cliente. Este último problema es especialmente importante en los bancos que, al estar organizados por líneas de producto (por ejemplo, muchos tienen sistemas para clientes con fideicomisos, un sistema de contabilidad de depósitos a la vista para clientes de cuenta corriente, un sistema de créditos al consumo para los clientes de estos créditos, etc.) están encontrándose

con

problemas

graves

para

establecer bases de datos integradas de clientes.

Indudablemente una organización más basada en procesos, ofrece un poderoso equilibrio entre la necesidad de mantener la estructura y el deseo de adoptar un enfoque flexible hacia la manera de hacer el trabajo. No podremos considerar que un nuevo diseño de trabajo esté

plenamente

implantado

hasta

que

no

se

haya

establecido una organización basada en procesos. Tampoco recomendamos que los procesos se conviertan en la única base de la estructura organizativa. Las habilidades funcionales son importantes para la orientación por procesos, como lo es la preocupación por la gestión del producto y la dirección de unidades de negocio estratégicas. La mayoría de las empresas harían bien en adoptar

una

estructura

de

matriz

multidimensional

en

la

que

las

responsabilidades de proceso serían una dimensión esencial.

129


Una organización que desee beneficiarse de una perspectiva de procesos debe estar preparada para tolerar los muy conocidos problemas de las estructuras matriciales, entre ellos, la dispersión de responsabilidades, las relaciones jerárquicas poco claras y el tiempo excesivo que se consume en actividades y reuniones de coordinación. Existe otra razón para que una estructura puramente orientada a procesos no pueda resolver todos los problemas estructurales.

Empresas como IBM y Xerox, que están llevando a cabo con vigor muchas iniciativas de innovación de procesos, han hecho algunas observaciones interesantes sobre el tema de estructura. Igual que pueden caer actividades clave entre las grietas de las funciones, hay actividades importantes que pueden caer entre las grietas de los procesos, aunque éstos estén definidos con amplitud. No hay duda de que algún investigador futuro hablaría de la necesidad de

integración

entre

procesos

si

las

organizaciones

se

convirtieran

completamente en estructuras basadas en ellos. Una estructura de dimensiones múltiples puede ayudar a cruzar los huecos que se crean en las estructuras unidimensionales.

En la práctica, una estructura organizativa basada en procesos es una estructura construida en función de cómo se hace el trabajo y no en función de habilidades específicas. Algunos teóricos

organizacionales

han

argumentado

que

las

organizaciones necesitan reducir sus niveles jerárquicos y adoptar estructuras basadas en la acción en vez de estructuras formales. Una estructura basada en procesos combina una orientación hacia la acción con un cierto grado de estructura formal.

Todavía no sabemos de ninguna organización occidental que haya dado pasos radicales hacia una estructura basada en procesos. La mayoría de las empresas que han emprendido iniciativas importantes de innovación de procesos, se han limitado a imponer la gestión por procesos como una dimensión adicional de la estructura encima de las dimensiones existentes - asignando la propiedad de procesos a directivos que también pueden tener responsabilidades funcionales y/o de producto.

130


En casi ninguna de estas empresas se ha dado legitimidad organizativa a la responsabilidad sobre procesos. La vacilación para moverse hacia estructuras por procesos va más allá del simple desconocimiento sobre los procesos como unidad organizativa. Cuando se preguntó a directivos orientados hacia procesos que por qué estaban poco dispuestos a moverse hacia estructuras basadas en ellos, dieron, entre otras, las siguientes razones: Preocupación porque el nivel de cambio organizativo provocado por la innovación de procesos ya era alto, y porque la conversión a una organización basada en procesos pudiera resultar en un cambio demasiado grande.

Temor de que si las funciones dejan de ser la base principal de la organización se pueden perder habilidades y conocimientos funcionales.

La creencia de que los procesos son una base menos estable para la organización porque cambian más rápidamente que las funciones.

Nosotros creemos que sólo tiene fundamento la primera objeción. Aunque puede que en una organización por procesos sea más difícil conservar habilidades funcionales fuertes, parece perfectamente posible.

Por ejemplo, Las habilidades de investigación de mercados son tan importantes para un proceso de desarrollo de producto como para una función de marketing. Pero

como

esas

habilidades

pueden

estar

diseminadas por varios procesos, tiene que haber un método estructural o sistémico para alimentarlas y preservarlas. En lo que respecta a la estabilidad de los procesos, puede que sea válida la premisa de la objeción, pero no su conclusión. El hecho de que los procesos puedan cambiar con frecuencia para satisfacer mejor las necesidades del cliente no es argumento para abandonarlos como base de una organización.

131


De hecho, muchos teóricos organizacionales han argumentado que lo que se necesita es, precisamente, una base de organización más dinámica. Sólo está bien fundada la preocupación de que los cambios en la estructura organizativa encima de los cambios organizativos impuestos por la innovación de procesos pudieran ser demasiados cambios simultáneos. Las empresas pueden comenzar sus iniciativas de innovación con organizaciones por procesos en la sombra, para migrar después, lentamente, hacia una estructura por procesos completa. Es importante tener una estructura organizativa congruente, pero muchas empresas

crean

nuevas

estructuras

demasiado

rápido

en

programas

importantes de cambio, en vez de abordar primero el desarrollo organizativo y el cambio de los comportamientos individuales.

Más allá del Diseño de Procesos El enfoque de innovación descrito en estas unidades sólo es el primer paso hacia la implantación a gran escala de nuevos procesos. El ciclo completo de innovación se muestra en Siguiente figura.

A la innovación y la creación de una nueva estructura

organizativa debe seguirles un diseño detallado de sistemas, el desarrollo de nuevas habilidades y procedimientos de evaluación del rendimiento, y la construcción y despliegue de sistemas.

La plena implantación de un proceso de innovación se da a lo largo de varios años y, aunque nuestro enfoque se presenta como un proceso secuencial, en realidad debe ejecutarse de forma altamente reiterativa. Una división rígida de las actividades no extraerá los máximos beneficios de la innovación.

132


La TEMA 3 Administración del

Cambio Competencia: Comprender y explicar la importancia de la administración del cambio en organizaciones donde se aplicará la reingeniería de procesos.

133


Tema 03: La Administración del Cambio El éxito en la implantación de la innovación de procesos depende de la gestión consciente del cambio de comportamientos y del cambio estructural, y exige tanto una sensibilidad hacia las actitudes y percepciones de los empleados como una decidida preocupación por los resultados. Esta combinación es difícil de encontrar. Conocemos muchas empresas que han identificado rápidamente nuevos procesos que prometen una mejora radical del rendimiento, pero que han sido incapaces de implantarlos, porque no han podido llevar a cabo el cambio organizativo requerido.

Es probable que los directivos que perciben la necesidad del cambio, pero que están bloqueados por una o varias de las trampas más comunes de la gestión del cambio, se frustren por haber visto la posibilidad de una innovación de procesos salvadora sin haber sido capaces de realizarla. Comprensión de la innovación de procesos como Cambio Organizativo.

Al ser una forma de cambio organizativo, la innovación de procesos se caracteriza por el cambio dramático y simultáneo de muchas estructuras y sistemas. Para gestionar con éxito todos estos frentes, los directivos tienen que conocer la naturaleza de la innovación de procesos como cambio organizativo, las posibles fuentes de problemas y resistencia y las áreas que, probablemente, requerirán su atención.

Específicamente, el cambio que supone en la orientación por procesos debe entenderse de acuerdo con cinco características:

134


La magnitud global del cambio requerido El nivel de incertidumbre sobre los resultados del cambio La amplitud del cambio a través de y entre las organizaciones La necesaria profundidad de penetración de las actitudes y comportamientos individuales La duración del proceso de cambio .La innovación de procesos y el cambio organizativo que provoca equivalen a una cirugía radical. La innovación de procesos sólo se puede conseguir cuando los líderes de la organización creen y pueden demostrar que las formas de trabajo actuales son una amenaza para la supervivencia de la empresa.

Aspectos en la Administración del Cambio Dolor, esperanza e incertidumbre El dolor que ocasiona la situación actual no debe ser sólo visible a los de fuera;

debe

estar

ampliamente

aceptado por la alta dirección de la organización. Es frecuente que los consultores, la prensa especializada o un puñado de ejecutivos adviertan problemas en procesos clave que amenazan la supervivencia a largo plazo de la empresa, pero que sean incapaces de convencer a la mayoría de sus directivos de la necesidad de una acción correctiva radical La sensación de "dolor" organizativo puede ser manipulada, hasta cierto punto, por la alta dirección, pero, a menos que los miembros clave del equipo ejecutivo sientan y reconozcan ese dolor, lo más probable es que se aísle o sabotee cualquier iniciativa de innovación de procesos. El truco es, por supuesto, convencer a la organización de la necesidad del cambio antes de que suceda la crisis, mientras todavía hay tiempo de hacer algo al respecto.

135


En la otra cara de la moneda motivacional están

la

esperanza

y las

expectativas

positivas. Algunas iniciativas de innovación de procesos sólo están motivadas por la esperanza, pero la mayoría contienen una combinación de dolor y esperanza. La esperanza de un rendimiento operativo y financiero muy mejorado debe presentarla el líder a su organización en forma de una visión. Para mantener la atención de la dirección y, por lo tanto, la del resto de la organización en el largo plazo, esta visión debe describir los cambios en el modo de operar como imperativos estratégicos indiscutibles. Las descripciones de los objetivos y atributos del futuro estado de procesos son inherentes a nuestra definición de visión.

La incertidumbre sobre el estado final es tan característica del cambio por innovación de procesos como de otros tipos de cambio corporativo importantes. Cualquier tipo de cambio importante, incluso aquellos que se perciben como positivos, produce ansiedad y resistencia. Para paliar la ansiedad y vencer las resistencias, un líder de cambio que quiera tener éxito no sólo debe promover el conocimiento de la necesidad del cambio, sino que también debe crear unas expectativas realistas y positivas sobre el resultado. El líder debe dibujar un perfil atrevido de una situación futura convincente, y debe ser capaz de rellenarlo con los detalles suficientes como para convencer a otros de que seguirlo es alcanzar un nivel superior.

Coordinación y Cooperación La innovación de procesos, por definición, cruza las barreras tradicionales de la organización. Las empresas líderes, impulsadas por una presión competitiva creciente y por la necesidad de alcanzar nuevos niveles de rendimiento organizativo, se han dado cuenta de que la gestión funcional y las mejoras graduales en las funciones ya no son suficientes; de hecho, los cambios de proceso que se están dando hoy en día cruzan barreras interorganizativas además de las intra-organizativas.

136


Hemos observado que, cuanto más grande y diversa es una entidad, más difícil es efectuar y gestionar el cambio. El hecho de que la innovación de procesos requiera una mayor coordinación y cooperación en todas las interconexiones internas y externas supone una demanda sin precedentes para el proceso de gestión del cambio, y requiere, además de tiempo y dinero, habilidad, determinación, persistencia y paciencia por parte de los líderes y directivos involucrados en el cambio.

Cambios culturales y de paradigmas

La creación de vínculos internos más estrechos entre las funciones no sólo conlleva un cambio de estructura, también exige tender un puente entre culturas diferentes y romper el equilibrio de poder tradicional. Por ejemplo, en los procesos de gestión de pedidos los vendedores que están en la calle también se convierten en analistas de crédito, gestores de producción y expertos en logística. los directivos funcionales deben confiar en que los empleados tienen capacidad para adquirir la experiencia necesaria para realizar sus tareas. Las organizaciones funcionales, incluso dentro de empresas con culturas corporativas fuertes, suelen tener culturas y características operativas propias, basadas, en parte, en la naturaleza de su disciplina principal y en el tipo de persona que ésta atrae, en parte, en el estilo de los líderes que han dado forma a la organización y, en parte, en el lugar que ocupa esa organización en la escala de prestigio de la empresa. Algunas veces estas barreras son tan fuertes que resulta más fácil integrarse con

procesos de clientes o

proveedores que con otras funciones de la propia empresa. El cambio en que incurre la innovación de procesos no es sólo amplio, sino, también, profundo, abarcando desde las visiones de los

directivos

hasta

las

actitudes

y

comportamientos de los trabajadores del nivel más bajo.

137


Como en otros grandes cambios organizativos, el tema del comportamiento en la innovación de procesos tiene la misma magnitud e importancia que el aspecto estructural, y suele ser más difícil de abordar. La importancia del componente de comportamiento hace que el cambio basado en la innovación de procesos sea cualitativamente distinto de otras reestructuración a gran escala; es, incluso, más

formas

de

profundo

que

una absorción de empresas o que una liquidación de activos. Los organigramas pueden cambiarse, pero los cambios en el trabajo diario de un negocio y de sus empleados no se pueden prescribir sobre un papel.

El Cambio de Comportamiento Los

líderes

que

tienen

éxito

en

la

reestructuración

transformacional entienden que los cambios de mentalidad, actitud, valores y, en definitiva, comportamientos son el fundamento del éxito en la implantación de estos cambios en las estructuras y sistemas operativos y de gestión. También entienden que los cambios en los modelos mentales deben preceder a los cambios en el comportamiento.

La formación para promover nuevos comportamientos, su refuerzo constante y su recompensa informal son esenciales durante el periodo inicial de aprendizaje organizativo.

Los cambios de comportamiento necesarios son aún más difíciles por el hecho de que la innovación de procesos no es un proyecto plenamente participativo. Se pueden solicitar opiniones y se pueden comunicar los objetivos y los progresos, pero, a pesar de los valores filosóficos de las culturas participativas, no todos los trabajadores pueden contribuir materialmente al diseño de un proceso que afecta a miles de ellos. Los directores de las iniciativas de innovación deben entender la carga que este enfoque, inevitablemente dirigido desde arriba hacia abajo, sitúa sobre sus hombros.

138


Duración del Cambio Normalmente, un cambio de magnitudes requiere, al

menos, dos

años para su planificación e implantación en una

unidad de

negocios dada, aunque puede tardar hasta cinco años. Evidentemente, una de las causas de la duración cambio

transformacional

multidimensional.

Es

es

su

simplemente

del

ámbito imposible

planificar e implantar cambios importantes en múltiples sistemas y estructuras organizativas de un día para otro. Es más, el éxito de la implantación del cambio transformacional de estructuras depende del cambio en las creencias y en los comportamientos, que necesita tiempo para su cultivo. Los directivos deben tener en cuenta la receptividad de sus organizaciones a las iniciativas de cambio, sean nuevas o estén ya en marcha, y deben reajustar sus planes según sea necesario.

Cuando la innovación de procesos es inviable porque la organización está "quemada", un directivo avisado recurrirá a un periodo de estabilidad y de mejora de procesos. Por ejemplo, muchos de los empleados de una de las principales empresas de telecomunicaciones percibían la innovación de procesos (o reingeniería, como allí se le llamaba) como otra palabra mágica más, que se traduciría en una pérdida de puestos de trabajo. Era, quizás, la quinta iniciativa importante de cambio en siete años que había llevado a una reducción importante de la plantilla. En consecuencia, observaba un directivo, "cuando nuestra gente oye la palabra "reingeniería" sale corriendo para ponerse a cubierto".

Un

entorno

así

es

claramente

contraproducente para el cambio; a menos que la empresa se enfrente a un desastre en el corto plazo (lo que no era el caso en ésta), un programa menos radical de mejora se habría adaptado

mejor

a

la

sensibilidad

de

la

organización.

139


Estructura del Cambio Organizativo por Procesos Dados los riesgos y recompensas inherentes a la innovación de procesos, la empresa debe establecer una estructura de cambio dentro de la que puedan tener éxito las iniciativas de innovación. En esta estructura se especificarían las responsabilidades y funciones esenciales para las tareas de cambio, los tipos de equipo necesarios para diseñar e implantar procesos nuevos y la composición y habilidades de los equipos e individuos que participarán.

Funciones y Responsabilidades La participación de los directivos es importante, porque transmite a toda la organización el apoyo de la dirección al proyecto de innovación y la fe que ésta tiene en él. El cambio organizativo que conlleva la innovación de procesos sólo puede dirigirse de arriba hacia abajo. Requiere el compromiso y la involucración de todo el equipo ejecutivo pero, en último término, tendrá que ser dirigido por un ejecutivo dinámico que se convierta en el centro de enfoque a lo largo de todo el proceso de cambio. Los líderes transformacionales que tienen éxito se caracterizan por tres cualidades: compromiso y capacidad de inspiración, habilidad conceptual e impaciencia por los resultados, esta última complementada con la capacidad de abordar los aspectos más delicados del comportamiento en el cambio.

Es frecuente que los líderes de la innovación de procesos, sobretodo en el nivel de la unidad de negocios, tengan que transformar sus propias actitudes y comportamientos para que sean coherentes con la evolución de las normas. Lo cual requiere algo más que un único líder carismático. Identificando los siguientes cuatro papeles principales de cambio:

-

El abogado del cambio, que lo propone, pero carece de patrocinio.

140


- El patrocinador del cambio, que le da legitimidad. - El objetivo del cambio, es decir, los individuos o grupos que deben cambiar. - El agente del cambio, es decir, los individuos o grupos que deben implantarlo.

Es esencial asegurarse de que cada papel esté representado por las personas adecuadas. Uno de los errores más comunes en las empresas que se embarcan en la innovación de procesos es la elección de un patrocinador equivocado.

En los proyectos discretos, la participación ejecutiva propicia una percepción adecuada de la estrategia de la empresa, que es esencial para forjar el vínculo entre objetivos de proyecto y estrategias de empresa.

El patrocinador de las actividades de innovación de procesos actúa como punto de apoyo durante la definición y la conducción del cambio dentro de la unidad de negocio. La persona elegida deberá poseer el compromiso y las habilidades del líder transformacional. Los patrocinadores ejecutivos deberían encontrarse entre los directivos de mayor nivel de la empresa.

Normalmente, el patrocinio del cambio debe incluir a más de un ejecutivo. El resto de la organización sólo se tomará en serio una iniciativa de innovación de procesos cuando perciba un frente unido en el equipo directivo. También es importante que una iniciativa de innovación en una unidad de negocio tenga, al menos, el apoyo tácito de los ejecutivos de la corporación.

Es importante que las organizaciones y personas sujetas al cambio - los objetivos del cambio- dependan jerárquicamente del ejecutivo patrocinador del cambio. Es éste el que, con su posición y credibilidad personal, política y organizativa, debe ejercer, pública y privadamente, la presión necesaria sobre los grupos e individuos clave. Esto puede implicar la sustitución de directivos clave, una de las herramientas de cambio más poderosas de que disponen los patrocinadores.

141


Los ejecutivos funcionales también pueden ser abogados del cambio. Para poder tener éxito en este papel, tienen que ayudar a introducir en la organización el concepto de innovación de procesos y persuadir de sus méritos a otros directivos importantes. Un ejecutivo de sistemas de información que crea firmemente que la innovación de procesos, posibilitada por la TI, contiene una gran promesa de mejoras significativas para los resultados de la empresa, estará actuando según el papel de abogado del cambio Los abogados del cambio que tienen más éxito son los que intentan ampliar el papel de abogado, identificando patrocinadores y objetivos tan pronto como sea posible.

Es tarea del líder o patrocinador del cambio la creación y el mantenimiento de un compromiso y un consenso fuertes entre los miembros del equipo ejecutivo, en lo que se refiere a la necesidad y la visión del cambio y a los planes para crear mejoras radicales en los procesos estratégicos.

Un proceso de planificación estratégica resulta útil para conseguir el consenso sobre las amenazas externas y para desarrollar y reforzar el compromiso con la visión del cambio. Una vez que el consenso y el compromiso han quedado establecidos entre los miembros del equipo ejecutivo, gracias a su participación en el refinamiento de la visión, que incluye la identificación de procesos estratégicos y la fijación de objetivos, se pueden asignar los propietarios a los procesos clave, y se pueden crear los equipos de innovación de procesos para dar cuerpo a la visión y desarrollar planes para alcanzar los objetivos establecidos. Uno de los papeles más importantes dentro de los proyectos individuales es el de "propietario" del proceso que es el responsable final del proceso. La naturaleza multifuncional de muchos procesos clave de trabajo obliga a que el propietario del proceso esté en un nivel lo suficientemente alto como para asegurar su autoridad sobre el proceso y sobre todas sus interconexiones. Puede que no haya un candidato lógico para este papel; tendrá, entonces, que designarlo

142


el patrocinador de la iniciativa de cambio. Los propietarios de procesos necesitan tener muchas de las habilidades de liderazgo que tienen los patrocinadores, pero a un nivel algo más operativo.

Deben ser capaces de empezar donde termina el patrocinador, de convertir las visiones en planes de implantación y los planes en resultados. Pero, en ambos niveles, los líderes tienen que ser capaces de crear equipos cohesionados y que funcionen bien.

Clases de Equipos. El objetivo de la innovación de procesos es optimizar el rendimiento global de la unidad de negocio. Es frecuente que esto se consiga creando nuevas estructuras de equipos que cruzan los límites tradicionales. Los equipos formados pueden estar en dos niveles: equipos ejecutivos y equipos de innovación de procesos.

Los equipos ejecutivos de una unidad de negocios pueden tomar decisiones clave sobre iniciativas de innovación de procesos y analizar los resultados. Su trabajo podía incluir la selección de procesos que hay que rediseñar, la formación del equipo de innovación, la aportación de una dirección estratégica para la visión y la selección entre diseños alternativos. Pueden estar compuestos por patrocinadores, agentes, objetivos y abogados del cambio, todos del nivel más alto.

Los equipos de innovación de procesos hacen el trabajo más detallado, que incluye recoger información para seleccionar los procesos,

buscar

los

mejores

ejemplos comparativos, identificar posibilitadores,

crear

visiones

más detalladas, definir flujos de procesos y crear prototipos y planes de transición.

143


Se han identificado tres procesos importantes de gestión de grupos: 1.

Gestión del trabajo,

2.

Gestión de las relaciones

3.

Gestión de los límites externos, que los equipos ejecutivos y de innovación de procesos deben dominar explícitamente

Los procesos de gestión de trabajo y relaciones son esenciales por el alto grado de interdependencia que existe entre los miembros de los equipos de innovación de procesos. La gestión del trabajo se ocupa de cómo el grupo toma decisiones, comparte información y coordina actividades, la gestión de las relaciones se ocupa de temas relacionados con el grado de apertura y de cohesión, resolución de conflictos y niveles de confianza. El desarrollo de los valores de comportamiento del grupo entra dentro de esta última categoría.

Compromiso y Habilidades. En la formación de un equipo de innovación de procesos se deben aplicar varios criterios. Primero, tiene que haber un análisis de personas afectadas.

Las personas afectadas son todas aquellas que tienen algún interés creado en el proceso: un cliente, un jefe de departamento, un empleado involucrado en alguna de las actividades del proceso, etc. El análisis de personas afectadas identifica a los individuos que probablemente se verán afectados por la innovación del proceso. Siempre que sea posible, se debe incluir en los equipos de proyecto a las personas clave entre las afectadas. Tales como:

144


Los directivos y demás empleados

que podrían "salir perdiendo", a

medida que la innovación del proceso redefine y reconfigura actividades y responsabilidades, deben ser involucrados en el proceso para asegurar su compromiso con los objetivos.

Una empresa que busque la participación del cliente en una iniciativa de innovación debería proponérselo a clientes de largo plazo y alto volumen con los que haya tenido, o desee tener, una relación estrecha. Una empresa de grandes almacenes que estaba rediseñando sus procesos de cuentas a pagar, por ejemplo, invitó a varios de sus proveedores clave a participar en el diseño del nuevo proceso. La representación inter-funcional en los equipos de proyecto es esencial para asegurar la aportación de una variedad de perspectivas a los trabajos de innovación. Por ejemplo, un fabricante que pretendía reducir el tiempo del ciclo de desarrollo de productos nuevos reunió un equipo en el que estaban personas de ventas, de ingeniería de producto, de ingeniería de fabricación y de las plantas de fabricación afectadas.

Por último, un consultor de innovación de procesos puede tener un papel clave en este tipo de proyecto. Estos consultores, que pueden ser internos o externos, deberán tener experiencia en la mejora y el rediseño de procesos.

Las características y habilidades de los candidatos deben ser sopesadas cuidadosamente, comparándolas con el conocimiento funcional que pondrán sobre la mesa. Lo ideal es que la creatividad y el carácter abierto se combinen con unos criterios de negocio sólidos y con la habilidad de sintetizar información procedente de múltiples fuentes. Los miembros del equipo deberán captar las realidades estratégicas y poseer un entendimiento operativo del negocio. En las organizaciones actuales esta combinación se encontrará con mayor frecuencia entre las filas de los niveles medios y medios-altos de la unidad de negocio.

Se debe formar a los miembros del equipo en las técnicas que se usarán durante el curso de la innovación. Entre éstas se encuentran la resolución de problemas, la documentación de procesos y la dinámica de grupos. La formación también puede disminuir el tiempo que tardan los miembros del equipo en empezar a sentirse cómodos trabajando juntos.

145


En el equipo de innovación de procesos deberían estar representados los recursos de cambio importantes. Estos podrían ser miembros que estén familiarizados con la tecnología de la información, el desarrollo organizativo y los recursos humanos, o incluso la reestructuración financiera

Gestión del Cambio Organizativo de la Innovación de Procesos Aunque exista un gran nivel de conciencia sobre los temas del cambio en la innovación de procesos y una estructura de equipos y miembros de éstos, el cambio se debe gestionar con precaución. Entre los factores que hay que subrayar en el proceso de gestión del cambio están su duración y sus plazos, la creación de un sentimiento de intencionalidad y de misión, la gestión de su ámbito, las comunicaciones sobre el proceso de cambio y evitación de las trampas más comunes.

La innovación de procesos exige un equilibrio delicado entre actuar con prontitud, cuando puede que la necesidad del cambio no se perciba a nivel general, y actuar tarde, cuando la organización esté desesperada. Si se espera demasiado, los directivos adoptarán una postura reactiva, y será necesario tomar medidas drásticas. Una imposición del cambio así de forzada podría quebrar la confianza entre la dirección y los empleados, haciendo así imposible

la

consecución

de

objetivos

comunes de renovación corporativa.

Duración Hay otra serie de factores que influyen en la duración del cambio transformacional en una unidad de negocio.

Primero,

los distintos grados de aceptación entre los líderes de los diversos

grupos de la unidad de negocio influirán en la velocidad y, por lo tanto, en la

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duración del proyecto de cambio; para que haya algún progreso, los líderes de los grupos deben asumir la necesidad del cambio.

Segundo, se necesita tiempo para generar un compromiso con el proyecto de cambio y para animar a que las personas se involucren; la composición de un grupo a distintos niveles y la necesidad de que las personas se adapten o sean sustituidas tiene que gestionarse con una mezcla equilibrada de urgencia y sensibilidad.

Tercero,

los programas de cambio tienen que coexistir con las operaciones

normales del negocio; el ritmo y la duración del cambio se verán afectados por la cantidad de cambio que puedan absorber individuos y grupos mientras siguen funcionando productivamente.

Ámbito La gestión del ámbito es importante, porque, cuanto más grande y diversa sea la entidad que se ha de cambiar, y más grande el cambio buscado, más difícil será el proceso de efectuarlo y gestionarlo.

La

dificultad

de

gestionar

cambios

estratégicos en entidades grandes y diversas afecta a la forma en que se establecen los límites del proyecto de cambio. En entornos corporativos la unidad de negocio tiende a verse como el límite lógico para los proyectos de cambio. Es difícil conseguir que cooperen las funciones de una unidad de negocio; si se amplía el ámbito del cambio, es aún más difícil. Cuando estas unidades son grandes y diversas de por sí, puede ser conveniente desgajar a discreción unidades organizativas más pequeñas.

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Valores, actitudes y comportamiento Los proyectos de cambio que tienen éxito prestan una atención explícita al desarrollo de nuevas actitudes y comportamientos. Se suele proporcionar a los empleados,

de

ejecutivos

hacia

abajo,

una

formación amplia sobre temas como el trabajo en equipo, dinámica de grupos y valoración de las diferencias. En una gran empresa de electrónica el equipo de gestión de los cambios en valores, actitudes y comportamientos no se pueden efectuar con una decisión tomada en una sala de consejo ni se pueden ordenar a través de un memorándum. Los diseños nuevos de procesos deben venir desde arriba, pero a lo que mejor se asimila la implantación de estos cambios es al cultivo de un jardín. El suelo debe prepararse surco a surco. Las ganancias en el frente del comportamiento se deben realizar grupo a grupo, persona a persona, incluyendo a los propios líderes.

Comunicaciones y creación del comportamiento Como es probable que la consecución del cambio organizativo sea el aspecto más difícil de la innovación de procesos, se debe hacer un esfuerzo concertado para comunicar sobre el programa de cambio durante toda la iniciativa y para crear el compromiso con el nuevo diseño.

El equipo que lidere el cambio no puede esperar a que el diseño esté completo para empezar a ocuparse de la gestión del cambio. En cada paso del proyecto hay que considerar cómo se pueden comunicar mejor las actividades y qué pasos se deben dar para garantizar la aceptación organizativa. La comunicación y la creación del compromiso deben darse en todos los niveles y para todo tipo de audiencias.

Los programas de comunicación y de creación del compromiso variarán según la organización y el proceso de que se trate, se debe establecer una comunicación periódica entre los equipos ejecutivo y de innovación del

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proceso y las personas que se verán afectadas por el nuevo sistema. Los temas más delicados, como el nivel y el tipo de reducciones de personal que puedan derivarse de la iniciativa, se deben abordar honrada y abiertamente. La selección de los equipos se debe hacer de forma que maximice la aceptación del cambio por parte del resto de la organización. Los prototipos son otro de los vehículos útiles para comunicar y crear compromiso. Es necesario que todos los

empleados entiendan las amenazas

competitivas y la visión que está tomando forma, y se les debe tranquilizar con respecto a la capacidad de la organización para mejorar con éxito sus procesos y sus resultados. El anuncio de los propietarios y equipos de procesos es un ejemplo claro de una ocasión que el patrocinador debe explotar para transmitir estos mensajes. A

medida

que

los

equipos

de

procesos

vayan

haciendo

sus

recomendaciones iniciales se debe aumentar el nivel de comunicación, y ésta se debe complementar con una participación estructurada de los niveles medios y bajos de la organización en las actividades de prototipos y experiencias piloto. Hay que dar publicidad a las actividades, y es necesario que los participantes compartan sus experiencias y resultados con sus departamentos y con los demás miembros de la organización.

Medidas Una buena visión del cambio también debe incluir la fijación de metas estratégicas claras. El establecimiento de medidas del éxito estratégico y la fijación de parámetros para estas medidas son parte de la conceptualización de la visión y un medio importante para comunicar cuales serán las diferencias entre la organización del futuro y la actual. La visión también se puede comunicar con un cambio en el enfoque de las medidas existentes o con las de nueva creación. Las nuevas visiones operativas han dado un vuelco a algunas de las medidas tradicionales. Hasta hace poco, la mayoría de las empresas fijaba objetivos y medía su funcionamiento de entregas y envíos sobre la base de una fecha de envío comprometida muy tardíamente dentro del ciclo pedido/entrega. Las empresas líderes que han cambiado del plazo del fabricante al plazo del cliente se están midiendo por su capacidad de cumplir con una fecha de entrega pedida por el cliente muy al principio del ciclo pedido/entrega.

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Intervenciones después de la implantación Por mucho éxito que alcancen los proyectos

de

cambio,

organizaciones

no

las

pueden

permanecer siempre en un modo de cambio radical. En el momento apropiado se deben consolidar los cambios

operativos

y

de

comportamiento. Para maximizar las

ganancias

y

prevenir

los

retrocesos son necesarias dos intervenciones "duras" de la dirección.

La primera es sustituir a los resistentes y/o a los individuos que no han conseguido adaptarse al nuevo entorno; la segunda, realizar cambios permanentes en los mecanismos formales de control de la organización. El momento elegido para estas dos potentes intervenciones es crítico; para conseguir los máximos beneficios de una iniciativa de innovación de procesos estas intervenciones no deben ocurrir ni demasiado pronto ni demasiado tarde. Los líderes que tienen éxito en el cambio de procesos sólo sustituyen a los resistentes y a los que no se pueden adaptar al nuevo entorno después de haberles proporcionado educación, formación y consejo, además de tiempo suficiente para que se adapten. Los ejecutivos y directivos clave tienden a ser sustituidos durante la fase de planificación; otros lo son durante la de implantación. Siempre que hay una sustitución se transmite un mensaje fuerte a los que permanecen en la organización. Pero, a menos que se perciba que la sustitución es justa, ésta tendrá consecuencias negativas.

Costes a corto plazo. El cambio radical suele incurrir en costes a corto plazo, además de dar beneficios

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Éxito TEMA 4 en la Ingeniería de Procesos Competencia: Identificar y Explicar casos de éxito en la reingeniería de procesos e

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Tema 04: Éxito en la ingeniería de Procesos Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía.

No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados

La gente necesita alguna razón para dar buen rendimiento dentro de los procesos rediseñados. La administración tiene que motivar a los empleados para que se pongan a la altura de las circunstancias apoyando los nuevos valores y creencias que los procesos exigen. Se tiene que poner atención a lo que está pasando en la mente del personal al igual que lo que

ocurre en sus escritorios. Los cambios que requieren

modificaciones de actitudes no son aceptados con facilidad se tienen que cultivar los valores requeridos recompensando la conducta que los demuestra. Los altos administradores tienen que dar charlas a cerca de estos nuevos valores y al mismo tiempo demostrar su dedicación

a

ellos

mediante

su

comportamiento personal.

Conformarse con resultados de poca importancia Para lograr grandes resultados se requieren grandes aspiraciones. Es grande la tentación de seguir el sendero más fácil y contentarse con la mejora marginal, ésta a la larga es más bien un perjuicio. Lo más nocivo es que las medidas marginales refuerzan una cultura de incremento y hacen de la compañía una entidad poco valerosa.

152


Abandonar el esfuerzo antes de tiempo No puede sorprendernos que algunas compañías abandonen la reingeniería o reduzcan sus metas originales al primer síntoma de problemas. Pero también hay compañías que suspenden su esfuerzo de reingeniería a la primera señal de éxito. El éxito inicial se convierte en una excusa para volver a la vida fácil del negocio de costumbre. En ambos casos la falta de perseverancia priva a la compañía de los grandes beneficios que podría cosechar más adelante.

Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería Un esfuerzo de reingeniería está condenado de ante mano al fracaso cuando, antes de empezar, la administración define de una manera estrecha el problema por resolver o limita su alcance. Definir el problema y fijar su alcance son pasos del esfuerzo mismo de reingeniería. Este empieza con el planteamiento de los objetivos que se persiguen, no con la manera como dichos objetivos se van a alcanzar. La reingeniería tiene que romper fronteras, no reforzarlas. Tiene que sentirse destructiva no cómoda. Insistir en que la reingeniería es fácil es insistir en que no es ingeniería.

Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería

Las características culturales dominantes en una compañía pueden inhibir o frustrar un esfuerzo de ingeniería antes de que comience. Las compañías cuya orientación a corto plazo las mantiene enfocadas

exclusivamente

en

los

resultados

trimestrales encontrarán difícil extender su visión a los más amplios horizontes de la reingeniería. Los ejecutivos tienen la obligación de superar esas barreras.

153


Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba Hay dos razones para que los empleados de primera línea y los mandos medios no estén en capacidad de iniciar y ejecutar un esfuerzo de reingeniería que tenga éxito. La primera es que los que están cerca de las líneas del frente carecen de la amplía perspectiva que exige la reingeniería. La segunda razón es que todo proceso comercial necesariamente cruza fronteras organizacionales. Si un cambio radical surge desde abajo, puede que le pongan resistencia y lo ahoguen. Solo un liderazgo vigoroso y que venga de arriba inducirá a aceptar las transformaciones que la reingeniería produce.

Confiar el liderazgo a una persona que no entiende de reingeniería El liderazgo de la alta administración es un indispensable requisito previo del éxito pero no cualquier alto administrador sirve para el caso. El líder tiene que ser alguien que entienda la reingeniería y este plenamente comprometida con ella debe además, orientarse a las operaciones y apreciar la relación que hay entre el desempeño operativo y los resultados finales. La antigüedad

y la

autoridad no son suficientes; igualmente críticas son la comprensión y una actitud mental adecuada.

Escatimar los recursos destinados a la reingeniería Una compañía no puede alcanzar las enormes ventajas de rendimiento que promete la reingeniería sin invertir en su programa, y los componentes más importantes son el tiempo y la atención de los mejores de la empresa. La reingeniería no se les puede confiar a los semicompetentes. Asignar recursos insuficientes

también

les

indica

a

los

empleados que la administración no les concede mucha

importancia al esfuerzo de

reingeniería, y los incita a no hacer caso de ella o a oponerle resistencia, esperando que no haya de pasar mucho tiempo sin que pierda impulso y desaparezca.

154


Enterrar la reingeniería en medio de la agenda corporativa Si las compañías no ponen la reingeniería a la cabeza de su agenda, es preferible que prescindan del todo de ella. Faltando el interés constante de la administración, la resistencia y la inercia harán que el proyecto se pare. El personal solo se reconcilia con la inevitabilidad de la reingeniería cuando reconoce que la administración está comprometida a fondo, que se concentra en ella y le presta atención regular y constante.

Disipar la energía en un gran número de proyecto La reingeniería exige un enfoque preciso y enorme disciplina, lo que equivale a decir que las compañías tienen que concentrar sus esfuerzos en un número pequeño de procesos a la vez. Puede que muchos procesos (servicios a los clientes, investigación y desarrollo y de ventas) necesiten una reingeniería radical,

pero

para lograr

el éxito no

se

deberán atender

a todos

simultáneamente. El tiempo y la atención de la administración son limitados, y la reingeniería no recibirá el apoyo que es necesario si los administradores están pensando en una cosa y otra.

Tratar de rediseñar cuando el director ejecutivo le falta pocos años para jubilarse Hacer

cambios

radicales

en

los

procesos

de

una

compañía

traerá

inevitablemente consecuencias serias para la estructura de ésta y para sus sistemas administrativos, y una persona que está a punto de retirarse sencillamente no querrá intervenir en tan complejas cuestiones o adquirir compromisos que limiten la libertad de acción de su sucesor. En las organizaciones jerárquicas, sobre todo, los aspirantes al alto cargo que va a quedar vacante quizá se sientan vigilados y juzgados, en tal caso se interesarán más en el desempeño individual que en ser parte de un gran esfuerzo colectivo de reingeniería.

155


No distinguir la reingeniería de otros programas de mejora Un peligro de la reingeniería es que los empleados lo vean como solo otro programa del mes. Este peligro, ciertamente, se convertirá en realidad si la reingeniería se le confía un grupo impotente. Para evitar esa posibilidad la administración tiene que confiarles la reingeniería a gerentes de línea, no a especialistas del personal ejecutivo. Además si se ha emprendido otro programa de mejora, entonces hay que tener mucho cuidado de lo contrario habrá confusión, y se desperdiciará una energía enorme para ver cual de los dos es superior.

Concentrarse exclusivamente en diseño La reingeniería no solo es rediseñar. También hay que convertir los nuevos diseños en realidad. La diferencia entre los ganadores y los perdedores no suele estar en la calidad de sus respectivas ideas sino en lo que hacen con ellas. Para los perdedores, la reingeniería nunca pasa de la fase ideológica a la ejecución.

Tratar de hacer la reingeniería sin volver a alguien desdichado No se puede hacer una tortilla sin romper los huevos. Sería grato decir que la reingeniería es un programa en que sólo se gana, pero sería una mentira. La reingeniería no les reporta ventaja a todos. Algunos empleados perderán sus empleos y otros no quedarán contentos con sus nuevos oficios. Tratar de complacer a todos es una empresa imposible, que sólo aplazará la ejecución de la reingeniería para el futuro.

Dar marcha atrás cuando se encuentra resistencia Los

empleados

siempre

opondrán

resistencia, es una reacción inevitable cuando

se

emprende

un

cambio

de

grandes proporciones. El primer paso para hacerle frente y esperarla y no dejar que entorpezca el esfuerzo. La verdadera razón de que la reingeniería no tenga éxito es la falta de previsión de la administración que no planifica de antemano para hacer frente a la inevitable resistencia que la reingeniería encontrara.

156


Prolongar demasiado el esfuerzo

La reingeniería produce tensiones en toda la compañía y prolongarla durante mucho tiempo aumenta la incomodidad para todos. Un tiempo justo de 12 meses deben ser suficientes para pasar de la pro acción a la entrega de un proceso rediseñado. Si se tarda más, la gente se impacienta, se confunde y se distrae. Llegará a la conclusión de que se trata de otro programa fraudulento y el esfuerzo fracasará.

Por todo lo enunciado anteriormente hay más motivos de fracaso porque la gente tiene una gran habilidad para encontrar nuevas maneras de abandonar un proyecto, pero en todos los motivos vistos, hemos encontrado un factor común y es el papel que desempeña la alta administración. Si la reingeniería fracasa sea cualquiera la causa inmediata, los altos administradores no entendieron bien la reingeniería ó padecen la falta de liderazgo.

157



 La nueva visión del proceso http://www.tchsysgo.com.ar/sist_administrativos/articulos_presentaciones/Pres ent_Universidad-Reingenieria_y_Mejora_Continua-TChahin.pdf

 Implementación del nuevo proceso http://www.tecnologiavirtual.com/index.php?option=com_content&view=article &id=71&Itemid=110

 La administración del cambio http://www.eumed.net/libros/2007a/231/131.htm

 Éxito en la ingeniería de procesos http://www.slideshare.net/sergonba/diseo-de-sistemas-logsticos-reingenieraprocesos-clave


1. Tomando como ejemplo la figura que tiene el nombre Despachar Pedido: flujo del proceso, diseñe el proceso Matricular Alumno de cualquier Universidad y envíalo a través de “Flujo del Proceso 1”. 2. Tomando como ejemplo la figura que tiene el nombre Despachar Pedidos: Matriz parcial de flujo del proceso, diseñe

el

proceso

comprar

producto

para

cualquier

supermercado y envíalo a través de “Flujo del Proceso 2” 3. Tomando como ejemplo la figura que tiene el nombre Despachar Pedidos: matriz parcial de flujo del proceso, diseñe el proceso Matricular Alumno de cualquier Universidad y envíalo a través de “Flujo del Proceso 3”

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Autoevaluaciones

1.- ¿Qué elementos se identifican en la etapa de visión? a. Organizaciones, sistemas, flujos de información y problemas, cuestiones corrientes. b. Organizaciones y sistema. c. Word Flow. d. Solo flujos de información y problemas. e. Cuestiones corrientes, organización y sistemas. 2.- ¿Cuáles son las características principales de la visión del proceso? a. Complejos y sencillos. b. Comprensible para el personal administrativo, describir las características. primarias y debe ser motivadora e inspiradora. c. Solo comprensible. d. Solo complejo y comprensible. e. Motivadora e inspiradora, pero tiene que ser muy compleja. 3.- ¿Cuáles son etapas de la visión? a. Integrar, complejos, mixtos, exclusivos y finales. b. Entender la estructura del proceso, Entender el flujo del proceso, Identificar actividades de valor agregado. c. Mixtos. d. exclusivos. e. Entender la estructura del proceso y mixtos. 4.- ¿Cuáles son algunos de los problemas en la visión del nuevo proceso? a. Existen problemas Integrados. b. Temor que si las funciones dejan de ser la base fundamental de la organización se pueden perder habilidades. c. Problemas mixtos. d. Problemas rediseñados y mixtos. e. Solo rediseñados. 5.- ¿Cuál es el enfoque de la visión del proceso? a. Equipos de Procesos. b. Innovación de procesos de trabajo, diseño detallado del proceso, construcción del sistema, despliegue. c. Equipos de actividades y despliegue. d. Equipos de tareas y construcción del sistema. e. Equipo de proceso y innovación.

159


6.- ¿En qué puntos de la gestión empresarial influye el cambio? a. b. c. d. e.

Rendimiento y habilidad. Influye en el cambio de comportamiento y cambio estructural. Capacitación. Rendimiento y capacitación. Habilidad y cambio estructural.

7.- ¿Cuáles son las características que debe seguir el cambio en la organización? a. Valores y metas. b. Metas y estrategias. c. La amplitud del cambio a través de y entre las organizaciones, la necesaria. profundidad de penetración de las actitudes y comportamiento individuales. d. Normas y metas. e. Metas y valores. 8.- ¿En qué caso se conseguir el cambio en la organización? a. b. c. d. e.

Se consigue solo cuando los líderes de la organización creen Cuando los operarios están comprometidos. Gerentes expertos y empleados inexpertos. Gerentes funcionales. Gerentes expertos que no creen en el cambio.

9.- ¿Cuando está condenada al fracaso un proyecto de reingeniería? a. Cuando no existe una Visión clara. b. Definir de manera estrecha el problema a resolver y limitar el alcance. c. No plantear Metas. d. No hay Objetivos. e. No hay metas y objetivos.

10.- ¿Cuáles son otros obstáculos de la reingeniería? a. Visión. b. Dejar que las culturas y las actitudes corporativas impidan que empiece la reingeniería. c. Las culturas no generar ningún problema sino mas bien las áreas funcionales. d. Tener en cuenta que la problemática radica en los jefes. e. La falta de visión y misión.

160


Resumen

UNIDAD DE APRENDIZAJE IV:

El propósito de esta etapa es desarrollar una visión del proceso, capaz de producir un avance decisivo en rendimiento, se identifican en la etapa de Visión los elementos existentes del proceso, tales como organizaciones, sistemas, flujo de información y problemas y cuestiones corrientes. La "visión", que es la meta y el producto de la etapa de Visión, es más que una idea y menos que un diseño Es un planteamiento del propósito de rediseñar el proceso. Se debe entender la estructura del proceso, Entender el flujo del Proceso, Identificar actividades de valor agregado. Referenciar (Benchmarking) el rendimiento, Determinar los impulsores del rendimiento, Calcular Oportunidades, Visualizar el ideal (Externo), Visualizar el Ideal (Interno), Integrar Visiones, Definir sub-visiones. Actualmente, las empresas y organizaciones tienden a estar estructuradas de una forma que va en contra del éxito de sus nuevos diseños de procesos. La mayoría de las estructuras organizativas se basan en funciones o en productos, con poco o ningún enfoque hacia procesos. Indudablemente una organización más basada en procesos, ofrece un poderoso equilibrio entre la necesidad de mantener la estructura y el deseo de adoptar un enfoque flexible hacia la manera de hacer el trabajo. No podremos considerar que un nuevo diseño de trabajo está plenamente implantado hasta que no se haya establecido una organización basada en procesos. El éxito en la implantación de la innovación de procesos depende de la gestión consciente del cambio de comportamientos y del cambio estructural, y exige tanto una sensibilidad hacia las actitudes y percepciones de los empleados como una decidida preocupación por los resultados Específicamente, el cambio que supone en la orientación por procesos debe entenderse de acuerdo con cinco características: La magnitud global del cambio requerido, El nivel de incertidumbre sobre los resultados del cambio, La amplitud del cambio a través de y entre las organizaciones, La necesaria profundidad de penetración de las actitudes y comportamientos individuales, La duración del proceso de cambio. Hasta los gerentes que ansían una radical reingeniería de procesos se asustan ante la magnitud de los cambios que para ello se requiere. Precisamente lo que significa rediseñar es rehacer la compañía. Se debe tener en cuenta para lograr el éxito en la ingeniería de procesos: No hacer caso de los valores y las creencias de los empleados, Conformarse con resultados de poca importancia¸ Abandonar el esfuerzo antes de tiempo, Limitar de ante mano la definición del problema y el alcance del esfuerzo de reingeniería, Dejar que las culturas y las actitudes corporativas existentes impidan que empiece la reingeniería, Tratar de que la reingeniería se haga de abajo para arriba, etc.

161


Glosario 

EQUIPO DE REINGENIERÍA: Formado por un grupo de individuos dedicados a rediseñar un proceso de negocio específico.



SITUACIÓN ACTUAL: Foto del proceso actual, muestra el desempeño del proceso

     

DIAGRAMA DE FLUJO: Diagrama que permite graficar el proceso PROCEDIMIENTO: Secuencia de pasos que define a un proceso IMPLEMENTAR: Poner en marcha la nueva forma de trabajo BENCHMARKING: Aprender de la experiencia del competidor REINGENIERÍA: Cambio radical en los procesos de la organización CONSULTOR: Persona experta en un rubro determinado, por lo general se le contrata con el objetivo de validar algo que se ha desarrollado



RESISTENCIA: Actitud de la persona que no quiere cambiar por lo general sus hábitos de trabajo



INGENIERO: Es el profesional que adquiere su conocimientos mediante el estudio, que posee un talento natural, que es creativo, y que aplica sus conocimientos en el diseño de máquinas y procesos para el beneficio de la humanidad.



ÉTICA: Es una parte de la Filosofía que indica como debe comportarse el ser humano y se puede definir como el conjunto de principios o normas morales que regulan la actividad humana en la sociedad y en un determinado momento en la historia, es decir que pueden cambiar con el tiempo y las sociedades.



CIENCIA: (del latín scientia, "conocimiento") es un conjunto de conocimientos obtenidos a través de un proceso de adquisición, refinado y organización del conocimiento objetivo.



TÉCNICA: Del griego, τέχνη (téchne): arte, ciencia, saber, una técnica es un procedimiento o conjunto de procedimientos que tienen como objetivo obtener un resultado determinado, ya sea en el campo de la ciencia, de la tecnología, del arte o en cualquier otra actividad.



SISTEMA: Es un conjunto organizado de cosas o partes interactuantes e interdependientes, que se relacionan formando un todo unitario y complejo.

162


Fuentes de Información BIBLIOGRÁFICAS:

PETER SENGE. La Quinta Disciplina. Editorial GRANICA. España. 2007. RODRÍGUEZ ULLOA Ricardo. La Sistémica, los Sistemas Blandos y los Sistemas de Información, Universidad del Pacífico, Primera Edición, Perú, 2006. STEPHFEN P. Robbins. La Administración del Mundo de Hoy. Editorial Pearson Educación. México. 2007. LAUDON Kenneth C. Administración de los sistemas de información, Organización y Tecnología. Editorial Prentice Hall. Tercera Edición, Mexico, 2006.

ELECTRÓNICAS: Ingeniería de Procesos http://i3a.unizar.es/doc/data_ing_procesos_ES.pdf Preceptos para el éxito en la Ingeniería de procesos http://www.grupokaizen.com/lg/Reingenieria_de_Procesos.pdf Rediseño de procesos parte http://www.raulherrera.cl/content/view/26/Mejorando-el-proceso-de-redisenarlos-procesos.html Procesos en la organización http://www.wikilearning.com/articulo/el_enfoque_de_procesoscomo_desarrollar_el_enfoque_de_procesos/11142-1

VIDEOS http://www.youtube.com/watch?v=4XMp9EubJTM http://www.youtube.com/watch?v=R5UVM9Bxod4&feature=related http://www.youtube.com/watch?v=iaYfDeijJng&feature=related

163


Solucionario UNIDAD DE APRENDIZAJE 1

1. e

UNIDAD DE APRENDIZAJE 2: 1. b

2. b

2. a

3. a

3. a

4. a

4. a

5. b

5. b

6. a

6. c

7. c

7. a

8. b

8. a

9. a

9. a 10. b

10. d

UNIDAD DE

UNIDAD DE

APRENDIZAJE 3:

APRENDIZAJE 4:

1. a

1. a

2. a

2. b

3. a

3. b

4. a

4. b

5. b

5. b

6. e

6. b

7. c

7. c

8. b

8. a

9. a

9. b

10.

a

10. b

164

Ingeniería de Procesos 2.pdf

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