FACULTAD DE INGENIERIA ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERIA CIVIL
TEMA: COACHING DOCENTE: CARMEN GELDRES SANCHEZ
ALUMNO:
BELTRAN GUTIERREZ, GIAN KARLO.
HORARIO: JUEVES: 8:50 – 1:5 AM
TRUJILLO – PERU 01!"10
“COACHING” HISTORIA Se puede creer que el Coaching es algo nuevo en estos tiempos de corporaciones empresariales, pero increíblemente un método Coaching apareció hace miles de años. La historia del Coaching comenzó a moldearse hace miles de años en la antigua Grecia uno de sus precursores !ue, nada m"s ni nada menos que, Sócrates. #l !ilóso!o utilizaba con sus discípulos un método que promovía el empleo del di"logo para llegar al conocimiento. Se sentaba a conversar con ellos , a punta de hacerles preguntas, al !inal lograba sacar a relucir los conocimientos que tenían dentro. $e !orma mu rom"ntica, lo bautizó %aéutica, que en griego signi!ica partera, para simbolizar que él también audaba a dar a luz. #n su caso no a un niño, sino a la verdad que hasta ese momento había permanecido oculta ósea las ideas de sus discípulos. #se mismo método es el que los coaches usan para audarte a descubrir las respuestas que est"n en nuestro interior. &l !in al cabo t' conoces me(or que nadie tus asuntos un coach solo te sirve de medio para e)teriorizar las respuestas. La segunda aparición en la historia, !ue a mediados de los años *+ cuando imoth Gall-e un Coach deportivo/ se dio cuenta de que el peor enemigo de un deportista era su propia mente, desarrolló una serie de libros para audarlo a superar bloqueos obtener así un maor rendimiento. $esde el comienzo el método mostró resultados sorprendentes comenzaron a !lorecer escuelas deportivas ba(o la licencia de su obra, llamada 01nner Game2.$os de ellas se montaron en #uropa a cargo de Sir 3ohn 4hitmore quien después logro adaptar con é)ito este método pero ahora al medio empresarial inglés, dando como origen al Coaching empresarial, el cual evolucionó siendo el encargado de lograrlo Thomas J. Leonar, quien es conocido como el padre del Coaching moerno. Gracias a él, son cada día m"s las personas que han de(ado atr"s la resignación el con!ormismo, ho en día tienen la pro!esión, las relaciones 5o la vida que se atrevieron a soñar.
!"#$ $S% 60Coaching2 7Se pronuncia 0Couchin28 #s la disciplina, la metodología a través de la cual, una persona o un grupo de personas identi!ican realizan los cambios necesarios para conseguir su ob(etivo. 62Coach2 7Se pronuncia 0Couch28 #s el pro!esional, con !ormación especializada en Coaching, que acompaña a las personas en su proceso de cambio.
62Coachee2 7Se pronuncia 0Couchíí28 #s la persona que hace se responsabiliza del proceso de cambio para conseguir su ob(etivo. ambién se le puede llamar cliente, pero nunca paciente.
!"#$ $S #N COACH% La palabra coach, signi!ica “entrenaor”. #s una persona que se ha !ormado para motivar dar técnicas para que alguien llegue a la meta que quiere conseguir. #l coach es el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal pro!esional de cada una de las personas del equipo del suo propio9 asimismo, posee una visión inspiradora, ganadora trascendente que mediante el e(emplo, la disciplina, la responsabilidad el compromiso orienta al equipo para el logro de su ob(etivos. #s un líder que promueve la unidad del equipo, sin pre!erencias individuales, consolida la relación de las personas para ma)imizar la suma de los talentos individuales.
CARACT$RISTICAS Las características m"s importantes del coach son las siguientes:
; Claria.
-#NCION$S Los coach realizan diversas actividades, como aconse(ar, establecer dirección e indicar tareas que desarrollen las habilidades de las personas que auden a lograr el é)ito. #sto 'ltimo lo llevan a cabo mediante la anticipación de problemas
obst"culos que podrían en!rentar las personas, así como proporcionando los recursos necesarios. #ntre las principales !unciones del coach est"n las siguientes: ; Líder visionario inspirador. ; Seleccionador de talentos. ; #ntrenador de equipos. ; &compañante de vendedores en el campo. ; Consultor del desempeño individual de los vendedores. ; %otivador mentor de desarrollo de carrera. ; Gestor del traba(o en equipo. ; #stratega innovador.
CON#CTAS =ara que los coach puedan llevar a cabo sus ob(etivos, deber"n realizar conductas especí!icas, como las siguientes: ; Atención. Se re!iere a lo que hacen los coach para transmitir la sensación de que est"n escuchando. >a aspectos verbales no verbales en esta actividad. Los aspectos no verbales incluen conductas tales como dar la cara a la otra persona, mantener contacto visual, gestos de aprobación, evitar conductas distractoras, etc. Los aspectos verbales incluen palabras e)presiones de asentimiento. La habilidad principal radica en escuchar sin evaluar inmediatamente lo que la otra persona est" planteando9 esto es, comprender lo que la otra persona comunica, en vez de evaluar si lo que dice es correcto o incorrecto o si el coach est" de acuerdo o no. ; Inagar.
personas los entienden, lo que han hecho para solucionarlos la !orma en que piensan que pueden ser resueltos. ; Re'le/ar. $e esta !orma se comunica que se est" escuchando, que se comprende lo que la otra persona dice o siente, que no se est" (uzgando que se desea que aquélla proporcione in!ormación que considere importante. ; A'irmar. #sta herramienta se centraliza en el resultado !inal del coaching, que es la me(ora continua del aprendiza(e. #)presa la creencia del coach sobre el deseo de la gente de ser competentes. ?e!uerza el sentido de logro en la otra persona contribue al compromiso de la me(ora continua. ; isciplina. Consiste en la habilidad para utilizar las otras cuatro conductas, a !in de crear las características esenciales de una reunión de coach. #sto signi!ica asumir la responsabilidad por su propia conducta aceptar la responsabilidad por el resultado de la interacción de coaching.
ATRI0#TOS $ #N 0#$N COACH 12 Solicitar opinión e los empleaos3 $emuestra su respeto por el empleado, demuestra que e *n pro&ecto n*e,o3
?2 Aceptar preg*ntas so:re los pro&ectos en marcha3 Los empleados dispuestos a hacer una pregunta, sabiendo que no recibir"n una reprimenda, har"n un traba(o me(or. @2 ar li:erta para eciir la 'orma en 9*e esarrollar *n pro&ecto3 #)plique las metas con claridad precisión, conteste todas las preguntas de(e espacio para la creatividad la iniciativa. 1B2$=poner las cr>ticas nicamente en sesiones pri,aas3 &labe en p'blico, critique en privado.
!"#$ $S $L COACHING $)+R$SARIAL% =ara de!inir a un coach, apro)imémonos primero a la de!inición de coaching de la Aederación 1nternacional de Coaching B1CA, que e)presa: D#s un proceso creativo estimulante que sirve de inspiración para ma)imizar el potencial personal pro!esionalD. &hora, quiz" es m"s sencillo deducir que un coach es quien libera el potencial almacenado en cada persona. #l coaching empresarial es una nueva disciplina inspirada en los coach deportivos, llevada al "mbito organizacional como una !orma de desarrollar altas competencias producir Egrandes saltosE en el aprendiza(e de gerentes e(ecutivos. #l coaching consiste en una conversación o di"logo productivo entre el coach los gerentes o e(ecutivos, mediante el cual el primero busca abrir nuevas posibilidades de re!le)ión de acción en la persona asesorada. #l coach tiene por ob(eto audar a !ormular de modo adecuado las preguntas clave de la situación que en!renta el gerente o el e(ecutivo, así como a plantear estructurar el problema en !orma correcta. & la !echa, muchas compañías han comenzado a introducir los sistemas del coaching como estrategia para su competitividad global, a que en el actual mundo de los negocios sólo aquellas empresas innovadoras son las que podr"n mantenerse vigentes en el mercado. Con ob(eto de proporcionar maor in!ormación sobre este tema, a continuación se analizan los conceptos primordiales del coaching, así como el proceso mediante el cual se desarrolla.
CONC$+TOS &lgunas de las de!iniciones de coaching m"s utilizadas son las siguientes: ; La pala:ra coaching procede del término en inglés to coach, cuo signi!icado en español es DentrenarD. #n el entorno empresarial personal se conoce por coaching al proceso interactivo transparente mediante el cual el coach o entrenador la persona implicada en dicho proceso buscan el camino m"s e!icaz para alcanzar los ob(etivos !i(ados utilizando sus propios recursos habilidades. ; #s una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de asesoramiento personal pro!esional para el posterior impacto en la organización. #ste sistema proporciona in!ormación, conocimientos, habilidades, re!erencias, colaboración asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle sus ob(etivos. ; #s un tipo de relación que se establece entre dos o m"s personas en las que una de ellas llamada coach !acilita el é)ito de la otra llamada coachee. ; #s un modelo que tiene la !inalidad de desarrollar el potencial de las personas en !orma metódica, estructurada e!icaz. ; Consiste en audar a las personas a de!inir metas claras establecer un plazo especí!ico para alcanzarlas. ; #s el proceso en el que se auda guía tanto a personas como a equipos para me(orar, rendir optimizar sus posibilidades.
I)+ORTANCIA $N LAS ORGANIEACION$S
#l coaching en las organizaciones es de gran importancia, a que !acilita la adaptación a los cambios de manera e!iciente9 adem"s, estimula a las personas hacia la producción de resultados sin precedentes, renueva las relaciones hace e!icaz la comunicación en los sistemas humanos predispone a las personas para la colaboración, el traba(o en equipo la creación de consenso.
!F CO)O ATRI0#F$ A #NA $)+R$SA%
CLASI-ICACION Las modalidades de coaching con las que se suele intervenir en las organizaciones son las siguientes: ; Coaching personali(ao sesiones e esarrollo irecti,o. Las sesiones de coaching personalizado o desarrollo directivo abordan situaciones de auda o desarrollo del potencial de directivos. Las razones de intervención m"s habituales suelen ser la toma de decisiones, con!lictos, estrés, b'squeda de recursos, desarrollo de competencias, apoo a promociones, etcétera. ; Coaching gr*pal inami(ación e e9*ipos. Su ob(etivo es dinamizar a un grupo de personas o directivos. Las intervenciones m"s habituales pueden ser solución de problemas, sesiones de creatividad, con!lictos, etcétera. ;.
-ormación en coaching esarrollo e competencias e coach. Las acciones de !ormación en coaching permiten desarrollar en los participantes Bmandos de di!erentes niveles directivos las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores me(orar su rendimiento. 7$NTAJAS
&unque el coaching empresarial, como estrategia viable para me(orar el desempeño de las personas la productividad de las organizaciones, se posicionó en #stados
12 +otencia la capacia ini,i*al lo que repercute en el bene!icio de un logro colectivo. =ersonas m"s capacitadas me(or habilitadas realizan traba(os de me(or calidad en maor cantidad. 42 &uda a que los traba(adores de una organización logren con*ctas compartias actuando como un gran equipo en pro de la obtención de sus metas. Con una me(or comunicación un maor entendimiento de uno mismo de los dem"s la colaboración crece. 52 Clari'ica el rol e caa persona en la empresa. raba(ando en la labor del entendimiento personal de la organización las personas tendr"n mucho m"s claro cu"les son sus !unciones.
62 A&*a a esc*:rir herramientas para en'rentar & resol,er con'lictos para así poder superar los obst"culos que se presentan en la organización, al tiempo que también se consigue una convivencia m"s satis!actoria. 82 Clari'ica las reglas el /*ego so:re lo 9*e est permitio & prohi:io hacer entro e la empresa , para que así la organización avance en conseguir su ob(etivo no se pierdan !uerzas por el camino, hacia los ob(etivos. ;2 -acilita el halla(go e los meios para responer e manera 'cil a los cam:ios sin que se den los típicos casos donde las personas se oponen a lo nuevo por el sentimiento de intranquilidad pérdida que se suele generar. <2 )e/ora el c*mplimiento e promesas & la coorinación e acciones. Cada persona, después de haber recibido las sesiones de coaching conocer" me(or sus capacidades lo que le !acilita adquirir niveles de compromisos realizables. ?2 =ermite generar relaciones e con'ian(a entre los miem:ros e la organi(ación al aprender sobre comunicación. >ablando sobre los hechos que se producen no haciendo cali!icaciones de cómo son las personas. Con esto se consigue centrar las conversaciones, en las empresas, en las acciones que se realizan. @2 )e/ora el ni,el e compromiso con la empresa al tiempo 9*e ismin*&e el a*sentismo la:oral. Las personas en la organización tienen una vida m"s satis!actoria. 1B2 &uda a las personas de la organización a encontrar s* a*to2 apreni(a/e para e)plotar sus !ortalezas su potencial, dentro de la empresa. Cada persona es m"s consciente de sí misma lo que le permitir" poder aportar m"s con un menor es!uerzo. 112 )e/ora las ha:iliaes de las personas para colaborar de 'orma creati,a incrementao la capacia e gestionar las incerti*m:re ampliando el campo de visión sobre cómo se pueden hacer las cosas. 142 A*menta la pro*cti,ia & la renta:ilia como consecuencia de aumentar el nivel de satis!acción laboral la !elicidad de las personas en su traba(o. Se obtiene me(ores resultados en cantidad calidad. Los puntos anteriores nos auda a conocer lo bene!icioso que el coaching es para la organizaciones empresariales, m"s que ser un gasto se convierte en una inversión que hace que el negocio sea m"s rentable.
CARACT$RISITICAS Las principales características que distinguen al coaching son las siguientes: ; Concreto. Se en!oca 'nicamente en conductas que pueden ser me(oradas. #l coach utiliza un lengua(e directo que "nima a las personas a ser especí!icas. &dem"s, el desempeño puede ser me(orado sólo cuando puede ser descrito en !orma precisa que ambas partes entiendan e)actamente lo mismo que se esté discutiendo. ; Interacti,o. Consiste en el intercambio de in!ormación e ideas a través de preguntas respuestas entre ambas partes. ; Responsa:ilia compartia. anto el coach como la persona que recibe el coaching tienen una responsabilidad compartida para traba(ar (untos en la me(ora continua del desempeño. ; -orma espec>'ica. #st" determinada por dos !actores primordiales: el primero es la meta de la conversación, la cual est" claramente de!inida9 el segundo es el !lu(o de la conversación, el que amplía la in!ormación para luego en!ocarla a aspectos especí!icos en la medida en que los participantes logren la meta propuesta al inicio de la conversación. ; Respeto. #l líder que utiliza este modelo comunica en todo momento su respeto por la persona que recibe el coaching.
$L$)$NTOS Los elementos m"s destacables que con!orman el coaching son los que a continuación se mencionan: ; 7alores. La base primordial del coaching son los valores que posee el coach que son aplicados al proceso, a que de lo contrario, se convierte simplemente en una serie de trucos conductuales o algunas técnicas de comunicación interesantes. ; Res*ltaos. #l coaching es un proceso orientado a resultados tiene como consecuencia la me(ora continua del desempeño, a sea individual o grupal.
; isciplina. #l coaching es una interacción disciplinaria. & !in de lograr la meta de la me(ora continua, un coach debe ser lo su!icientemente disciplinado como para crear las condiciones esenciales, aprender, desarrollar utilizar las habilidades críticas mane(ar adecuadamente una conversación de coaching. ; $ntrenamiento. =ara emprender conversaciones de coaching reales, se requiere de preparación. Jo basta el conocimiento intuitivo o la simple memorización de ideas conceptos, a que esto no garantiza que se lleven a cabo conversaciones orientadas a me(orar el desempeño.
+ROC$SO $ COACHING $ebido a la importancia del tema en el "mbito empresarial, a continuación se describen brevemente los pasos a seguir en el proceso de coaching: 1
#l primer paso es la elección de los directivos o personas en los cuales la empresa tenga interés para realizar un coaching de desarrollo de la e)celencia individual directiva. #l interesado deber" estar siempre de acuerdo con realizar el proceso que le e)igir" un pequeño traba(o adicional unos ciertos compromisos con su me(ora pro!esional.
1
#nseguida, deber" aplicarse la primera o primeras entrevistas, con ob(eto de realizar un diagnóstico directivo concreto, que detalle el nivel adquirido de cada uno de los h"bitos buscados en el individuo. #ste diagnóstico se e!ectuar" mediante una entrevista personal, una serie de cuestionarios. #l diagnóstico es personal con!idencial, sólo para la persona que va a realizar el proceso de coaching.
; =osteriormente, se aplica la entrevista de devolución del diagnóstico, en la que se hablar" con el e(ecutivo para e)plicarle lo que se ha observado, los h"bitos que tiene desarrollados de manera m"s o menos óptima, aquellos en los que debería me(orar.
#l propósito de esta entrevista es contrastar si el e(ecutivo tiene esa misma percepción de su problem"tica, si est" de acuerdo con traba(ar en esos puntos en concreto. $e no ser así, el coach deber" seguir dialogando con él para ver en qué piensa que debería me(orar. #n esta entrevista a se le dan las instrucciones para que elabore personalmente su plan de desarrollo directivo. ; & continuación, el e(ecutivo deber" enviar al coach el plan de desarrollo directivo. ; $espués, se llevar" a cabo una entrevista para !i(ar ob(etivos de desarrollo desde el diagnóstico plan personal. #n esta parte del proceso se e!ectuar" un contrato en el que el coach se comprometer" a audar al directivo a lograr sus ob(etivos, por su parte, el e(ecutivo se obligar" a traba(ar para el mismo !in. >asta este paso las entrevistas suelen ser de una hora media de duración, o a veces incluso m"s. ; #nseguida, se llevan a cabo las entrevistas de desarrollo respecto al cumplimiento de los ob(etivos. & partir de este punto deber"n se guirse diversas entrevistas de una hora, con intervalo mensual. #n ellas se traba(ar" a !ondo sobre el avance de los ob(etivos, los que se ir"n desarrollando revisando poco a poco, con ello se con!irmar" si el plan de acción es e!ectivo o no. $e no ser así, deber" revisarse el diagnóstico la !orma de traba(ar sobre los ob(etivos, buscando siempre la e)celencia en el proceso de coaching. ; Ainalmente, el coach siempre quedar" a disposición del directivo, vía e/mail o tele!ónica, para cualquier consulta que necesite. #s necesario aclarar que el proceso de coaching no podr" ser superior a un año, dicho plazo ser" !le)ible, seg'n las necesidades.
I-$R$NCIAS $NTR$ LI$RAEGO TRAICIONAL F LI$RAEGO COACHING
Con ob(eto de permitir al lector conocer las di!erencias m"s notables entre el liderazgo tradicional el liderazgo coaching, en el siguiente cuadro comparativo se eval'an sus di!erentes campos de aplicación:
Concepto
Liera(go traicional
Liera(go coaching
Kisión del líder
DLa cuota de ventasD
#l liderazgo, ser campeón
=laneación
&nual5trimestral5mensual
&nual5semanal5diaria
#(ecución/ valoración
$iaria5mensual5trimestral
$iaria
&(ustes
%ensual5trimestral
$ía5día
%etas
Cumplir las metas impuestas por la empresa
#l liderazgo de la empresa en el mercado. DGanar todos los partidosD
#stilo de dirección
&utoritario
%ediante el e(emplo
$isciplina
Jormas órdenes
%ediante valores e(emplo personal
#scenario de traba(o
!icina
erreno/cliente
Selección de personal
Generalmente delegado
$irigido e(ecutado personalmente con el apoo de otras "reas
#ntrenamiento
casional, sin ob(etivos de mediano largo plazo
$ía5día, con ob(etivos concretos para cada persona para el
grupo orientado al desempeño &compañamiento al terreno
casional, para controlar, supervisar dar órdenes
$iario, para observar crecimiento desarrollo re!ormular planes de acción
Sistemas motivacionales
#conómicos
#conómicos, sistemas de motivación individualizados desarrollo de carrera
Sistemas de traba(o
1ndividualizado
raba(o en equipo
I-$R$NCIAS $NTR$ G$R$NT$S F COACH &unque el traba(o desempeñado por los gerentes dentro de las organizaciones en la maoría de los casos es destacable, e)isten di!erencias !undamentales entre las actividades desempeñadas por ellos las desarrolladas por los coach. =ara e(empli!icar lo antes dicho, enseguida se detallan algunas de las di!erencias m"s sobresalientes: ; Los gerentes ven su rol como el de dirigir controlar el desempeño de su personal, para obtener resultados predecibles. Los coach ven su traba(o como una manera de dar poder a su gente para que obtenga resultados sin precedentes. ; Los gerentes tienen ob(etivos est"n generalmente en!ocados en los previamente de!inidos. Los coach est"n orientados a los compromisos de la gente que apoan alinean los ob(etivos de ésta con los ob(etivos comunes de la empresa. ; Los gerentes tratan de motivar a la gente. Los coach insisten en que la gente se motiva a sí misma.
; Los gerentes son responsables por la gente que dirigen. Los coach demandan que la gente que asesoran sea responsable de sí misma del (uego que est"n (ugando. ; Los gerentes obtienen el poder de la autoridad de su cargo. Los coach lo obtienen de sus relaciones con la gente que ellos apoan de sus compromisos mutuos. ; Los gerentes miran el !uturo basados en sus me(ores predicciones. Los coach miran desde el !uturo como una posibilidad, en el conte)to de un compromiso para crear realidad. ; Los gerentes lideran equipos. Los coach crean posibilidades para que otros lideren. ; Los gerentes solucionan problemas !rente a los límites obst"culos. Los coach utilizan los límites obst"culos para proporcionar soluciones obtener resultados sin precedentes. ; Los gerentes se concentran en técnicas para que la gente haga el traba(o. Los coach proveen una manera de ver posibilidades de elegir por sí mismos. ; Los gerentes utilizan premios castigos para controlar conductas. Los coach con!ían permiten a las personas decidir su propia conducta. ; Los gerentes piensan que la gente traba(a para ellos. Los coach traba(an para la gente que apoan. ; Los gerentes mantienen de!ienden la cultura organizacional e)istente. Los coach crean una nueva cultura. #n la actualidad, las organizaciones necesitan personal que pueda pensar por sí mismo, que sea responsable de todo lo que ocurre en su empresa, porque así lo sienten. =or esta razón, el coaching se ha trans!ormado en una necesidad estratégica para compañías comprometidas en producir resultados sin precedentes.
AG$NCIA $ COACHING $)+R$SARIAL $N $L +$R#3 LI-$ +$R# #s una de las agencias de coaching empresarial o corporativo m"s importante en el =er'. & través de nuestros di!erentes alleres de Liderazgo Corporativo BLiderazgo, &utomotivación, Auerza de ventas, >abilidades corporativas, entre otros, =rogramas, 3ornadas, Seminarios, Charlas, Cursos diplomados en Kentas somos el aliado per!ecto para hacer crecer su organización. #s una empresa dedicada a !ormar líderes. $esde hace m"s de ;+ años, el programa de coaching liderazgo MLi!eN viene marcando el paso en el =er' con grandes resultados para quienes apostaron por invertir en algo que casi nadie invierte: sus propias vidas. & través del coaching mediante talleres vivenciales de crecimiento personal, podr"s obtener herramientas que te permitan hacer realidad tus sueños tus metas.
$)+R$SAS "#$ HAN TRA0AJAO CON LI-$ +$R# Lista de importantes clientes satis!echos nos dan nuestra me(or carta de presentación: &(e, Kencedor, La Curacao, Je)tel, entre otros.
CO)+AKA T$L$-ONICA SI$)$NS Solo un e(emplo para dar a conocer su importancia. Con la 'ltima crisis !inanciera a nivel global , sobre todo, en #uropa #stados a tele'ónica Siemens se vio pr"cticamente a la quiebra casi se ve en la imperiosa necesidad de cerrar su producción. #ntre las medidas adoptadas para que esto no sucediera, adem"s de tomar intensas medidas !inancieras para capear el temporal, viró su estrategia hacia el cuidado de su personal, el capital humano sobreviviente recibió un coaching corporativo. #l é)ito de esta intervención derivó en di!erentes !ortalezas que se retribueron en un respeto hacia el traba(ador a sus necesidades, motivación en !unción a su producción, seguridad de continuidad laboral, así como la realización de variadas actividades para el adiestramiento compenetración entre e(ecutivos dem"s traba(adores. #l año pasado, la $irectora de Siemens #spaña anuncia con gran satis!acción que empezar"n a aumentar su volumen de negocio en un H+ O hacia los pró)imos H años.
CFNARA +$R# #labora las alcacho!as m"s se)s en cañete porque est"n recolectadas procesadas a mano, cocidas con esmero para conseguir una te)tura !irme, cru(iente sin ho(as duras. #laboradas cada día inmediatamente sin cosechar, siempre con el me(or sabor el punto per!ectos de sal. CPJ&?& =#?< muestra su agradecimiento por el servicio de coaching: 0Aelicitaciones a L1A# =#?< por su pro!esionalismo demostrado en los talleres corporativos que ha brindado a CPJ&?& =#?Q, de("ndonos pro!undos sentimientos de satis!acción gratitud. Gracias por audarnos a seguir creando valor en nuestro equipo. =ues nos ha permitido no solo reconocer nuestras virtudes, sino re!orzar a'n m"s nuestro traba(o en aquello que no nos viene !uncionando en el camino de lograr nuestros ob(etivos tanto corporativos como personales. … Seguimos buscando y practicando las diferentes formas de llegar a mejores resultados; esta vez disfrutándonos el reto”.
%uchas gracias.
$mil& Snche( Gerente general de Cnara GASTROT#R +$R# #n el sector gastronómico hotelero de nuestro país somos reconocidos por nuestro traba(o serio responsable, lo que permite que m"s del R+O de nuestros egresados estén traba(ando en posiciones de liderazgo, tanto en el =er' como en el e)tran(ero.
ambién nos audó a comunicarnos a entendernos me(or. #sta !orma de relacionarnos visionarnos como seres humanos, lo estamos e)tendiendo a nuestra !amilia, a nuestros amigos a nuestra comunidad. Kíctor >errera La orre Gerente General $e G&S? =#?<
CONCL#SION$S #l coaching es una nueva disciplina inspirada en los coach deportivos, llevada al "mbito organizacional como una !orma de desarrollar altas competencias producir grandes avances en el aprendiza(e de gerentes e(ecutivos. &dem"s, el coaching es una herramienta de desarrollo de directivos que se lleva a cabo mediante un sistema de observación personal pro!esional para el posterior impacto en la organización. #ste sistema proporciona in!ormación, conocimientos, habilidades, re!erencias, colaboración asesoramiento personalizado para que cada directivo desarrolle sus ob(etivos. #l coaching se clasi!ica en coaching personalizado, grupal de !ormación. #l primero aborda situaciones de auda o desarrollo del potencial de directivos, el segundo tiene por ob(eto dinamizar a un grupo de personas o directivos, el tercero permite desarrollar en los participantes las competencias de coach para que sepan impulsar el potencial de sus colaboradores me(orar su rendimiento. #n el proceso de coaching es trascendental la participación del coach, quien !unge como el líder que se preocupa por planear el crecimiento personal pro!esional de cada una de las personas del equipo del suo propio.
#l coach desempeña las !unciones de líder visionario inspirador, seleccionador de talentos, entrenador de equipos, acompañante en el campo, consultor del desempeño individual, motivador mentor de desarrollo de carrera, gestor del traba(o en equipo estratega innovador. #l proceso de coaching consiste b"sicamente en los pasos siguientes: a elección de los directivos o personas en los cuales la empresa tiene interés para realizar un coaching, b aplicación de la primera entrevista para realizar un diagnóstico, c implementación de la entrevista de devolución del diagnóstico, en la que se hablar" con el e(ecutivo para e)plicarle lo que se ha observado, d envío al coach del plan de desarrollo directivo !ormulado, e aplicación de la entrevista para !i(ar ob(etivos de desarrollo, ! llevar a cabo las entrevistas de desarrollo en las que se traba(ar" a !ondo sobre los ob(etivos, g disponibilidad del coach vía e/mail o tele!ónica, para cualquier consulta que se necesite. Ainalmente, se dice que el coaching es algo que se aprende viviéndolo. #s decir, un buen coach tiene a su vez su propio coach ha sido un buen coachee, lo cual le ha permitido vencer sus propios miedos, poner en pr"ctica sus conocimientos entender el proceso por el que pasar"n sus propios coachees.
REFERENCIAS BIBLIOGRAFICAS
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#ia!io $i!tual de e%ono&a ' nego%ios de Pe!(: http://gestion.pe/noti%ias-de%oa%hing-)*+,
ANEXOS
+RO#CTOS CFNARA
INSTIT#TO GASTROT#R +$R#
ASIST$NCIA A LA 0I0LIOT$CA