INDACOCHEA Estrategia Para El Éxito de Los Negocios 2016

ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Alejandro Indacochea Cáceda Revisión técnica: Mtro. Luis Heriberto García Muñiz Universidad Iberoamericana

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Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva empresarial: más allá del planeamiento estratégico Alejandro Indacochea Cáceda

Presidente de Cengage Learning Latinoamérica: Fernando Valenzuela Migoya Director Editorial para Latinoamérica: Ricardo H. Rodríguez Editora de Adquisiciones para Latinoamérica: Claudia C. Garay Castro Gerente de Manufactura para Latinoamérica: Antonio Mateos Martínez Gerente Editorial en Español para Latinoamérica: Pilar Hernández Santamarina Gerente de Proyectos Especiales: Luciana Rabuffetti Coordinador de Manufactura: Rafael Pérez González Editor: Omegar Martínez

© D.R. 2016 por Cengage Learning Editores, S.A. de C.V., una Compañía de Cengage Learning, Inc. Corporativo Santa Fe Av. Santa Fe núm.505, piso 12 Col. Cruz Manca, Santa Fe C.P. 05349, México, D.F. Cengage Learning™ es una marca registrada usada bajo permiso. DERECHOS RESERVADOS. Ninguna parte de este trabajo amparado por la Ley Federal del Derecho de Autor, podrá oser reproducida, transmitida, almacenada utilizada en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea gráfico, electrónico o mecánico, incluyendo, pero sin limitarse a lo siguiente: fotocopiado, reproducción, escaneo, digitalización, grabación en audio, distribución en Internet, distribución en redes de información o almacenamiento y recopilación en sistemas de información a excepción de lo permitido en el Capítulo III, Artículo 27 de la Ley Federal del Derecho de Autor, sin el consentimiento por escrito de la Editorial. Datos para catalogación bibliográfica: Indacochea Cáceda, Alejandro Estrategia para el éxito de los negocios. La prospectiva empresarial: más allá del planeamiento estratégico ISBN: 978-607-522-818-1

Diseño de portada: Pablo Calvillo - Mali Arts

Imagen de portada: Dreamstime

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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS La prospectiva empresarial: Más allá del planeamiento estratégico Alejandro Indacochea Cáceda

ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS UN ENFOQUE PROSPECTIVO: MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nunca antes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más impredecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos actuar estratégicamente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como incierto y cambiante. El presente libro explica de manera didáctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios. Además, ofrece una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controversias existentes sobre un tema tan multifacético como imprescindible. Su autor sostiene que no hay una fórmula secreta que permita crear estrategias, pero sí existen criterios o principios¿cómo que ayudan a su formulación. ese sentido, obra tomar responde interrogantes fundamentales: formular una estrategia yEn qué factores seladeben en cuenta?, ¿qué factores influyen o condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada en la organización? Estas y otras respuestas proporcionan al lector las herramientas para la toma decisiones en el día a día en el campo de la administración estratégica. Además, se analizan temas de plena actualidad como el modelo de negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a la realidad y la problemática latinoamericana. Es un libro muy práctico, resultado de más de veinte años de trabajo de su autor en distintos tipos de organizaciones. Sus destinatarios son todos los estudiantes, profesores, administradores y ejecutivos de negocios a quienes el mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como instrumento de toma de decisiones.

En el ajedrez, el objetivo es destruir las piezas del oponente en un esfuerzo por «tomar» su rey. En realidad , el dicho «jaque mate» se deriva del srcinal persa san mat , que significa «el rey ha muerto». Al principio del juego el tablero está lleno de piezas. Sin embargo, al final, el ajedrez se asemeja a un campo de batalla medieval, con varias piezas «muertas» esparcidas por todos lados, un rey vencido y el tablero casi vacío salvo por los pocos «hombres» que quedaron en pie. Compárese esto con el juego ancestral de go, que se inventó en China hace más de 4000 años. Para ganar en go, uno tiene que capturar y conservar la cantidad más g rande de territorio con la menor inversión en piezas (piedras blancas o negras). Aunque cada uno de los dos jugadores puede rodear las pie dras de su oponente y capturarlas, en go la destrucción de estas tiene menor importancia que el objetivo de capturar terr itorio. En los juegos entre maestros solo se toman unas cuantas piedras. A diferencia del ajedrez, el go empieza con el tablero del juego vacío; los jugadores se alternan para colocar sus piedras con el propósito de controlar el territorio. Pueden poner sus piedras en cu alquier parte del tablero, equilibrando la necesidad de adquirir territorio contra la posibilidad de extenderse en demasía y ser capturados. En los negocios, se debe tener la filosofía del go en lugar de la del ajedrez. Se debe tratar de controlar la mayor parte del territorio del mercado con la menor inversión, no destruir a su c ompetidor y a su compañía en una batalla interminable. Se gana no al borrar del mapa a la competencia, sino evitando combatir y actuando de manera estratégica para lograr el dominio relativo del mercado, la supervivencia y la prosperidad. Mark McNeilly Sun Tzu y el arte de los negoc ios

Contenido Introducción XII Agradecimientos XV Capítulo 1. La estrategiacompetitiva 1 Objetivos de aprendizaje 1

1. Estrategia: más allá de la definición 2 — Definiciones 2 — Discusión y discrepancias 6 2. Decisiones estratégicas y operativas 10 3. El pensamiento estratégico de Porter 12 — Las cinco fuerzas competitivas 12 — Críticas al pensamiento de Porter 13 4. La competitividad empresarial 15 — Estrategia y eficiencia operativa 15 — Decisiones estratégicas, tácticas y operativas 17

5. El modelo racional y el modelo emergente de la estrategia18 — El modelo racional (prescriptivo) 18 — El modelo emergente de la estrategia 22

Contenido

6. Los niveles delplaneamiento estratégico 25 7. Las actividades en el proceso de formación de la estrategia28 Referencias 31

Capítulo 2. El ambiente externo 37 Objetivos de aprendizaje 37

1. Las nuevas condiciones de la economía internacional38 — Avances mundial en 39la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comercio — Nanotecnología 40 — Biotecnología 41 — Tecnologías de la información y las comunicaciones 41 — Tecnologías cognitivas 42 — La nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía del conocimiento 43 — El reto de la globalización en la economía mundial 44 — La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios 46

2. La competitividad: ¿sabemos realmente quées? 46 — La definición de competitividad 47 — Planteamientos críticos frente a la competitividad 49 — La competitividad en los mercados imperfectos 51

3. Los determinantes de laventaja competitiva 53 — Los componentes del amante dedelalacompetitividad — Los complementos deldidiamante competitividad 54 55 — La competitividad regional 56 — Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad 58

4. El análisis del macroentorno y el modelo PEST59 — El entorno 59 — Las dimensiones relevantes del entorno 61 5. El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas62 — Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas dentro de una industria (competidores directos) 63 — Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales 68 — Tercera fuerza: poder denegociaciónde los clientes (compradores) 71 — Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores 71 — Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria 72 — Factores claves de éxito 72

6. El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas72

VII

VIII

Contenido

— El ciclo de vida 72 — Límites del modelo 75

7. El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas75 — Las nuevas fuerzas competitivas 76 — El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá de la guerra y de la paz 79 Referencias 84

Capítulo 3. El análisis interno: recursos, capacidadesy competenciascentrales 87 Objetivos de aprendizaje 87

1. El enfoque interno de los recursos 88 2. Recursos, capacidades y competencias centrales: el modelo VRII88 — Los recursos 88 — Las capacidades 90 — Articulación de recursos y capacidades 91 — El valor de los recursos 92 — El modelo VRII de los recursos y de las capacidades 94 3. La ventaja competitiva 96 — La evolución del concepto 97 — Competencias centrales (core competencies ) 100

4. La cadena de valor y la red de valor 102 — La cadena de valor 102 — La red de valor 104 Referencias 108

Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización 111 Objetivos de aprendizaje 111

1. La visión del negocio 112 — Naturaleza de la visión 112 — Ejemplos de visión 113

2. La cultura y los valores organizacionales114 — La cultura organizacional 114 — Los valores organizacionales 116 3. Lecciones de empresas exitosas 117 — Valores, principios y metas 117 — Factores comunes de éxito 118 4. La misión del negocio 119

IX

Contenido

— Naturaleza de la misión 120 — El logo estratégico y las políticas 123

5. Metas y objetivos 124 — Naturaleza de metas y objetivos 125 — Objetivos estratégicos 128 — Objetivos específicos 129 Referencias 131

Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas 133 Objetivos de aprendizaje 133

1. Las matrices estratégicas 134 2. Las matrices de gestión de cartera 134 — — — — — — — — —

Matriz de producto-mercado (Ansoff) 135 Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG) 136 Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG) 139 Matriz de posiciónde la empresa, atractivode la industria (McKinsey/General Electric) o tres por tres 140 Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little) 143 Matriz de la política direccional (Shell) 145 Matriz de administración del riesgo del negocio 145 Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados) 146 Matriz de fortalezas y oportunidades / debilidades y amenazas 148

Referencias 156

Capítulo 6. Las estrategiascompetitivasy su formulación 157 Objetivos de aprendizaje 157

1. Estrategias competitivas 158 — — — — — —

Estrategia de liderazgo en costos 158 Estrategia de diferenciación 162 Estrategia de focalización o alta segmentación 165 Estrategias duales 167 El reloj estratégico 167 Niveles de la estrategia 168

2. Las grandes estrategias genéricas 170 3. La «hipercompetencia» 176 4. Modalidades o formas de competir 178 5. La formulación de las estrategias empresariales180

X

Contenido

— El proceso de formulación de las estrategias empresariales 180 — El proceso de aplicación de las estrategias empresariales 183 — La matriz atractivo/dificultades de implementación 187 — Aplicando la estrategia del judo a los negocios 188 Referencias 191

Capítulo 7. El planeamiento estratégico 193 Objetivos de aprendizaje 193 ? 194 1. ¿Qué es el planeamiento estratégico 2. Pensamiento estratégico y planeamientoestratégico 197

3. Desarrollo del planeamiento estratégico 200 — Planes y acciones 200 — Un ejemplo práctico 204 4. La aplicación de la estrategia 208 — La brecha estratégica 208 — — — —

Cultura organizacional y liderazgo 208 La estructura organizacional 210 Recursos humanos 214 Sistemas de control e incentivos 215

5. Errores en el planeamiento estratégico 220 Referencias 223

Capítulo 8. Modelo de negocios y migración de valor 225 Objetivos de aprendizaje 225

1. ¿Qué es un modelo de negocios? 226 2. Patrones de modelos de negocios 229 3. El modelo de Osterwalder y Pigneur 230 — El lienzo del modelo de negocios 230 — El caso del Cirque du Soleil 232 4. El proceso de la migración del valor 235 5. La auditoría del modelo de negocios 238 Referencias 241

Capítulo 9. El gobierno corporativo en las empresas 243 Objetivos de aprendizaje 243

XI

Contenido

1. Historia del gobierno corporativo 244 2. Papel e importancia del gobierno corporativo246 3. El problema de agencia 248 4. Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos 250 — Gobierno corporativo comparado 251 — El ambiente institucional 252 5. El gobierno corporativo en América Latina254 6. Papel e importancia de losstakeholders 256 7. ¿Cuánto vale el gobierno corporativo? 259 8. El consejo directivo (directorio) 260 Referencias 266

Capítulo 10. Prospectivaestratégica:la estrategiabajo condiciones de incertidumbre 269 Objetivos de aprendizaje 269

1. La estrategia y los grados de certidumbre 270 2. Análisis de tendencias 276 3. Las concepciones del futuro 279 — El forecasting y el foresight 280 — La prospectiva y el planeamiento estratégico 286 — El Actitudes el futuro — triángulohacia griego 292 290

4. Las herramientas de la prospectiva 294 — El diamante del foresight 295 — El método de escenarios 297 — Del feedback al feedforward 300 — — — — — —

El proceso de construcción de escenarios 301 Los escenarios y el planeamiento estratégico 305 El árbol de las competencias tecnológicas 306 El método (encuesta) Delphi 308 El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo 310 Otros métodos 311

5. Los problemas perversos 314 Referencias 317

Introducción

Si bien la palabra estrategia tuvo su srcen en el vocabulario militar, hoy en día es una perspectiva que abarca todos los campos de la acción humana. Actuamos con estrategia en un negocio, en cualquier competencia deportiva, al participar en elecciones, en nuestras relaciones humanas y en todos los actos de la vida cotidiana. La estrategia es un concepto que proporciona dirección y coherencia a las acciones y las decisiones que toman las personas y las organizaciones de todo tipo. En ese sentido, constituye un arte y una acción racional que se basa en la reflexión previa. En el mundo de los negocios resulta de evaluar los recursos disponibles, las fortalezas y las debilidades, teniendo en cuenta las oportunidades y las amenazas, con el fin de seleccionar los objetivos y poder elegir los productos y los servicios que ofrecer al mercado. No existe una regla o un procedimiento estándar que permita formular una estrategia exitosa, ya que en gran parte es el resultado de la creatividad sustentada en una serie de principios y técnicas probados en la práctica. En el actual contexto, turbulento, con competencia global y de un rápido cambio en el entorno económico, las organizaciones pueden fácilmente perder el sentido de su misión y dirección del negocio. A ellas, la administración estratégica les permite enfrentar esta nueva realidad evitando que pierdan el rumbo y permitiéndoles controlar su destino. Pese a ser una necesidad general, el tema de la estrategia puede parecer complicado y patrimonio solo de las grandes empresas. Por ello, la motivación de escribir este libro fue demostrar que la formulación de estrategias está al alcance de cualquier tipo de negocio. Su lectura proporciona, en forma didáctica y en lenguaje sencillo, los lineamientos básicos para el desarrollo de la estrategia que, al comprenderse y adecuarse, se convierten en las herramientas necesarias para actuar estratégicamente. Sin duda, el poder aplicar las técnicas presentadas va a depender en gran parte de la creatividad, la experiencia y la inteligencia del estratega, ya que en una época tan inestable la mejor estrategia puede fracasar. Lo único que garantiza el éxito es la creatividad y la capacidad de poder redefinir permanentemente las estrategias, aprovechar las nuevas oportunidades y superar las dificultades para remontar los retos que el mundo actual plantea. Con fines de exposición, el libro está dividido en diez capítulos. El primer capítulo proporciona los lineamientos básicos y los criterios generales necesarios para entender la estrategia de negocios. Se presenta la diferencia entre decisiones estratégicas y operativas, la evolución histórica del pensamiento estratégico del economista Michael Porter, la

Introducción

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competitividad empresarial, el modelo racional y el emergente en la formulación de las estrategias los niveles de planeamiento estratégico y las actividades en el proceso de formación de las estrategias. El segundo capítulo está dedicado al ambiente externo y las nuevas condiciones imperantes en la economía internacional y desarrolla el análisis de los factores políticos, económicos, sociales y tecnológicos (modelo PEST), al igual que los determinantes de la competitividad, sus características y críticas frente a ellos. Asimismo, se refiere al modelo tradicional, el modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas, el modelo del ciclo de vida y el análisis de los denominados grupos estratégicos. El tercer capítulo trata del análisis interno de la empresa y desarrolla los componentes de la ventaja competitiva , los recursos, las capacidades y las competencias centrales (modelo VR II), el enfoque de la cadena de valor y la red de valor en los negocios. El cuarto capítulo aborda el tema de la dirección del futuro en la organización a través de los conceptos de visión, misión, cultura y valores organizacionales. También revisa las lecciones de empresas exitosas y el planteamiento de los objetivos en el proceso estratégico. El quinto capítulo se refiere al desarrollo de las opciones estratégicas mediante el análisis de las matrices de gestión de cartera, su evolución, aplicabilidad y limitaciones. El sexto capítulo revisa las grandes estrategias competitivas, el enfoque del reloj estratégico, la hipercompetencia, el proceso de formulación de las estrategias y las distintas formas de competir en los negocios. El séptimo capítulo está dedicado al planeamiento estratégico, explica su evolución a través del tiempo y la diferencia con el pensamiento estratégico. Igualmente, presenta el desarrollo completo del plan estratégico, de los factores de éxito al poner en marcha una estrategia y los errores en que usualmente se incurre en el proceso de planeamiento estratégico. El octavo capítulo analiza el tema del modelo de negocios, el proceso de la migración del valor y la denominada auditoría del modelo de negocios. El capítulo noveno está dedicado al gobierno corporativo en las empresas, su historia y evolución, rol e importancia. Además, examina los distintos modelos de gobierno corporativo existentes en el mundo, la problemática del conflicto de agencia en América Latina, el papel y la importancia del consejo de directivo en las empresas. Finalmente, el décimo capítulo trata la prospectiva estratégica, exponiendo sus principales herramientas de aplicación y sus vínculos con el planeamiento estratégico.

La estructura del libro

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La estructura del libro Capítulo 1. La estrategia competitiva

Capítulo 2. El ambiente externo (entorno competitivo)

Capítulo 3. El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales

Capítulo 4. La dirección de futuro en la organización

Capítulo 5. El desarrollo de opciones estratégicas

Capítulo 6. Las estrategias competitivas y su formulación

Capítulo 7. El planeamiento estratégico

Capítulo 8. Modelos de negocios y migración de valor

Capítulo 9. Gobierno corporativo y creación de valor

Capítulo 10. Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre

Agradecimientos Los antecedentes del presente libro se remontan a la enseñanza de temas relacionados con la estrategia de negocios impartidos en los diferentes cursos de posgrado —Master of Business Administration (MBA) y programas para ejecutivos— de CENTRUM Católica, la escuela de negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú (PUCP), en Lima, así como en el curso de Prospectiva Estratégica dictado en el Instituto de Empresa-IE Business School, en Madrid, a los participantes del Senior Management Program (SMP). Actividad docente complementada con la muy valiosa experiencia de tener a mi cargo la Dirección del Centro de Competitividad y Creación de Valor de CENTRUM Católica. Por ello, el texto presentado es el resultado de la experiencia académica y empresarial acumulada a lo largo de los años. Durante este proceso muchas instituciones y personas contribuyeron directamente a que el libro se haga realidad por lo que les estoy muy agradecido. En primer lugar CENTRUM Católica, y su director, Fernando D’Alessio, que me ofrecieron las condiciones necesarias para su preparación en un ambiente de reflexión y análisis privilegiado en el Perú. Los profesionales alumnos de mis cursos de posgrado y los participantes en los seminarios para ejecutivos, con sus comentarios, preguntas y excelentes sugere ncias, me ayudaron a lograr un mejor resultado. Los ejecutivos y los empresarios a los que apoyé en la realización de ta lleres de planeamiento estratégico en sus empresas, en contacto con quienes comprendí en la práctica el proceso estratégico en diferentes tipos de organizaciones. Mi amigo José Luis Cordeiro, director del Nodo del Millenium Project y profesor de la Universidad de la Singularidad, quien me introdujo en el campo de la prospectiva estratégica y, con él, a comprender que el futuro es la razón de ser del presente.

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Agradecimientos

El personal del Centro de Documentación de CENTRUM Católica me asistió generosa y eficientemente absolviendo mis numerosas consultas y búsquedas. Los sociólogos Rosa Díaz Suárez y José Manuel Mejía, con gran celo y competencia me acompañaron en la revisión y la edición final del texto. Cengage Learning, con su profesionalismo y excelencia me infundió la confianza que permitió que este libro se haga realidad. Además, mis hijos, Silvana y Juan Manuel, con su estímulo y apoyo permanente han sido y son mi fuente permanente de motivación.

capítulo uno La estrategia competitiva

«Ustedes saben que nunca nos derrotaron en el campo de batalla», dijo el coronel de los EUA El coronel norvietnamita ponderó su respuesta por un momento y replicó: «Tal vez, es posible; peroeso es algo irrelevante».

[Conversación del 25 de abril de 1975, en Hanoi, entre el coronel Summers, entonces jefe de la División de Negociaciones de EUA, y el coronel Tu, jefe de la delegación norvietnamita]. Harry G. S ummers, Jr., On Strategy: The Vietnam War in Context

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de: 1. 2. 3.

Entender el concepto de estrategia y la diferencia entre las decisiones estratégicas y las decisiones operativas. Comprender el proceso de dirección estratégica en las empresas. Conocer las diferentes perspectivas a través de las cuales la estrategia puede ser vista y su evolución a través del tiempo. 4. Entender el desarrollo del proceso estratégico en la práctica. 5. Identificar las actividades en el proceso de formación de estrategias.

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Estrategia para el éxito de los negocios

El término estrategia constituye un concepto elusivo, es una de esas palabras que no es fácil definir porque tiene diversas acepciones para los distintos autores; esto se debe a que el término explica acciones referidas al pasado con comportamientos premeditados que se orientan al futuro. El interés por la estrategia en los negocios como tal nace y toma impulso en la década de 1960, como respuesta a los problemas de las corporaciones estadunidenses, y desde entonces su desarrollo ha sido permanente. La estrategia implica adelantarse a los hechos mirando al futuro con el deseo de actuar para modificar a nuestro favor los acontecimientos del mundo externo. La estrategia no es reactiva y es cambiante por excelencia; por ello, las generalizaciones o las recetas usualmente están condenadas al fracaso.

1 Estrategia: más allá de la definición La palabra estrategia es de srcen griego; su raíz etimológica es strategos , formada a partir de stratos , ejército, y agein , del verbo dirigir. Designa srcinalmente el nombre del puesto del jefe del ejército y, además, está vinculada al arte del liderazgo. Durante siglos los militares utilizaron este término para designar el camino a seguir en una guerra con el fin de alcanzar la victoria. De este modo, la elaboración de los planes de guerra pasó a denominarse «estrategia». El libro de Sun Tzu sobre el arte de la guerra, escrito en China hace cerca de tres mil años, es la primera obra clásica sobre del tema (Sun Tzu, 1999). Le seguirían las ideas de Pericles de Atenas (450 a. C.), consideradas como antecedentes de esta disciplina. Después vinieron varios libros que enfatizaron distintos aspectos. En el campo de la estrategia política, la obra más reconocidaue f El príncipe de Nicolás Maquiavelo, escrita en 1513, que destaca por su aporte a la toma de decisiones en todos los aspectos: político, social y personal. En la estrategia militar sobresalen dos obras del general prusiano Carl von Clausewitz (1780-1831),De la guerra y Arte y ciencia de la guerra , en las cuales plantea que la estrategia es la forma de combinar las batallas para poder ganar la guerra (Clausewitz, 1970 y 1982). En el siglo XX, la conceptualización de estrategia pasó a ser de uso común en el campo de la administración y ha continuado evolucionando a través del tiempo, por lo cual resulta difícil brindar una definición unívoca.

–Definiciones Chandler fue uno de los primeros que definió la estrategia como «el establecimiento de metas y objetivos a largo plazo y la adopción de cursos de acción y asignación de recursos, que permiten alcanzar los objetivos en una empresa» (1962: 13). Ansoff, por su parte, la define como «el proceso activo de determinación y guía del curso de acción de la empresa hacia sus objetivos previamente definidos» (1965: 131), enfatizando el concepto de estrategia corporativa. Distingue cuatro tipos básicos de decisiones: estratégicas, políticas, de programación y operativas. Andrews (1971) se orienta a definir la estrategia en términos de lo que un negocio puede hacer al plantear el enfoque de las fortalezas y las debilidades, así como de las oportunidades y las amenazas del contexto interno.

Capítulo 1

• La estrategia competitiva

3

Apenas a finales de la década de 1970 e inicios de la de 1980, para algunos autores comenzó el desarrollo de la estrategia con carácter multidisciplinario al incorporar un conjunto de teorías que ayudan a explicar y predecir el éxito o el fracaso en la empresa, más que la observación casual de hechos de la realidad, de acuerdo con el método de casos en la enseñanza de la administración. Mintzberg se refiere a la estrategia como una «fuerza mediadora organización-entorno, patrones consistentes de corrientes de decisiones organizativas para tratar con el entorno» (1978: 935). Michael Porter fue uno de los precursores. Él señaló: […] la esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste en relacionar a una empresa con su medio ambiente, el emprender acciones ofensiva[s] y defensiva[s] para crear una posición defendible en un sector industrial, para enfrentarse con éxito a las cinco fuerzas competitivas y obtener así un rendimiento superior sobre la inversión para la empresa (Porter, 1980: 23). De esta forma, vincula el concepto de estrategia al logro de una ventaja competitiva para la organización y su mantenimiento. Posteriormente, Porter planteó: «la estrategia competitiva consiste en ser diferente. Significa elegir deliberadamente un conjunto de actividades diferentes que encajan adecuadamente para prestar una combinación única de valor» (1996: 64), subrayando que la estrategia no implica ser el mejor en lo que se hace sino ser distinto. Ohmae propuso: «la estrategia trata sobre la ventaja competitiva e implica el intento de atender las fuerzas de la compañía en relación con las de sus competidores en la forma más eficaz» (1983: 37). Dixit y Nalebuff definieron la estrategia como una interacción entre los competidores precisando que «pensar estratégicamente es el arte de superar a un adversario a sabiendas que el adversario está intentando hacer lo mismo con uno» (1991: 7). Así, se priorizan las acciones y las reacciones de los competidores para la existencia de una estrategia empresarial, la cual no puede dejar de considerar cómo la empresa impacta sobre sus competidores y, a su vez, se ve afectada, sentando así la base de la teoría de juegos. Prahalad y Hamel postularon: «una estrategia es el intento de superar las limitaciones que imponen los recursos buscando de una manera creativa e interminable un apalancamiento de los recursos que sea mejor» (1994: 13); por ello, ven a la estrategia como el desarrollo de competencias esenciales o básicas para la organización. Barney planteó: […] la dirección estratégica es el proceso a través del cual la empresa analiza tanto su entorno competitivo, para descubrir sus amenazas y oportunidades, como sus recursos y capacidades internas, para poder determinar sus fortalezas y debilidades competitivas; una vez hecho esto, integra ambos análisis, elige la estrategia y la pone en práctica para llegar a obtener una ventaja competitiva sostenible que genere rendimientos extraordinarios (1996: 469).

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Thompson y Strickland definieron la estrategia de una compañía como «el plan de acción que tiene la administración para posicionar a la compañía en la arena de su mercado, competir con éxito, satisfacer a los clientes y lograr un buen desempeño del negocio» (2001: 2). Johnson y Scholes explicaron la estrategia como «la dirección y el alcance de una organización a largo plazo, que permite conseguir ventajas para la organización a través de su configuración de recursos en un entorno cambiante, para hacer frente a las necesidades de los mercados y satisfacer las expectativas de los stakeholders » (2001: 10). Markides propuso que una nueva definición de estrategia no sólo debe referirse al mercado objetivo al cual queremos atender, y cómo debemos hacerlo bien, sino que debe tomar en consideración «cómo nuestra empresa puede proactivamente descubrir, crear o por lo menos prepararse para las industrias del futuro a fin de poder tomar una verdadera ventaja, mientras a su vez gestiona adecuadamente los negocios existentes» (2001: 4). Lynch señaló: «la estrategia empresarial puede ser descrita como la identificación del propósito de la organización y los planes y acciones que logren ese propósito» (2003: 6). La diferencia entre las distintas definiciones desarrolladas a lo largo del tiempo muestra con claridad la importante evolución que ha tenido el concepto de estrategia y lo complejo y abstracto de éste, lo que lleva a que no exista una definición única. En palabras de The Economist «en verdad nadie sabe qué es estrategia» (1993: 106). Más aún, el generalizar la palabra estrategia sin tener en claro qué significa podría llevar a una situación en la que todas las tareas administrativas resultasen estratégicas, con lo cual el término perdería relevancia. Aunque en un inicio Mintzberg (1978) adoptó una definición simple del concepto de estrategia como un patrón o un flujo de decisiones, posteriormente planteó cinco conceptos o definiciones de estrategia (plan, pauta de acción, patrón, posicionamiento y perspectiva), que, por su letra inicial, se empezaron a conocer como modelo de las Cinco P (Mintzberg 1987). Brevemente estas cinco distintas acepciones se definieron así: • Estrategia como plan : Es una especie de curso de acción consciente o guía futura que per-

mite tratar una situación dada. Constituye la trayectoria que permite ir de un lugar a otro. La estrategia como plan está más vinculada a lo que constituye el pensamiento estratégico ya que el plan antecede a la acción. Una vez trazados los objetivos se elabora el plan para alcanzarlos. • Estrategia como pauta de acción : En este caso se le considera una «maniobra» para ganar

la partida al adversario o competidor, ya que la estrategia va ligada siempre al plano de la competencia y a obtener ventajas. • Estrategia como patrón: Es un modelo de un flujo de acciones. Permite establecer pau-

tas específicas en una organización para definir las acciones a seguir. Un patrón permite mantener la coherencia a lo largo del tiempo y la consistencia de las acciones en un lapso determinado. Puede ser emergente o deliberado. • Estrategia como posicionamiento : Es el medio para localizar a la organización en un de-

terminado ambiente. Es el lugar elegido para colocar determinados productos en deter-

Capítulo 1


5

minados mercados. La estrategia se enfoca en un ambiente competitivo y analiza cómo las organizaciones encuentran su posicionamiento para garantizar la competitividad. • Estrategia como perspectiva : La estrategia se ve influenciada por la cultura organizacional

con la cual se percibe el mundo, debido a que las normas y los valores de la organización modelan el comportamiento estratégico. El autor afirma que estas cinco definiciones son importantes y se complementan entre sí para entender mejor el concepto de estrategia. Posteriormente, tras revisar un listado de los trabajos más importantes vinculados al tema, Mintzberg et al . (1998) los clasifican en diez escuelas o diferentes vertientes del pensamiento estratégico. Como surge la interrogante sobre si algunas de ellas pueden realmente ser consideradas como escuelas de pensamiento, Mintzberg sugiere utilizarlas según el momento y la situación ante un entorno cambiante. A su vez, ordena estas escuelas, según su enfoque, dentro de tres grupos distintos: prescriptivo, descriptivo y configuracional (tabla 1.1). TABLA 1.1. ESCUELAS DE PENSAMIENTO ESTRATÉGICO Grupo 1. Prescriptivo

Enfatiza la formulación de las estrategias más que su desarrollo formativo.

•

La escuela del diseño

La formación de las estrategias es parte de una conceptualización.

•

La escuela del planeamiento

Las estrategias son el resultado de procesos formales.

•

La escuela del posicionamiento

Las estrategias se forman como resultado de procesos analíticos.

Grupo 2. Descriptivo

Enfatiza los procesos de formación de las estrategias. No se concentra en percibir comportamientos que persigan condiciones ideales, pero sí discute la estructuración de las estrategias.

•

La escuela empresarial

La formación de las estrategias es vista como un proceso visionario.

•

La escuela cognitiva

El proceso de formación de estrategias es mental.

•

La escuela del aprendizaje

El proceso de formación de estrategias emerge.

•

La escuela del poder

El proceso de formación de estrategias es producto de negociaciones.

•

La escuela cultural

El proceso de formación de estrategias es colectivo, de grupo.

•

La escuela ambiental

El proceso de formación de estrategias es reactivo, en términos del ambiente.

Grupo 3. Configuracional •

La escuela de la configuración

Integra el pensamiento estratégico de las escuelas anteriores, configurando estrategias, organizaciones, metodología, etc. El proceso de formación de estrategias nace de una transformación.

Fuente: Tomado de Mintzberget al., 1998.

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Desde un punto de vista práctico, lo importante es tener en cuenta que en el proceso de formulación de las estrategias se elige más de una escuela, las cuales se combinan según el caso, siendo en todo momento lo más importante el pensamiento creativo y el poder aprender de los diferentes enfoques desarrollados para tener la capacidad de proporcionar respuestas inteligentes a los problemas estratégicos. Como se aprecia, no es sencillo proporcionar una definición de estrategia. Se trata de uno de los conceptos más discutidos en el campo académico con múltiples interpretaciones.

–Discusión y discrepancias Hax y Majluf (1997: 23-24), luego de revisar los trabajos disponibles sobre estrategia, concluyeron que la misma palabra puede usarse priorizando sus distintos aspectos y el cambio y la adaptación de la empresa al entorno. Señalaron que las definiciones del concepto de estrategia dadas por los diferentes autores no son incompatibles sino, en la mayoría de los casos, complementarias. Estos autores ofrecen una visión multidimensional unificadora al integrar diez dimensiones o tipologías que se pueden aplicar a cualquier organización para definir el concepto de estrategia: • Un medio para establecer el propósito o razón de ser de la organización en función de sus objetivos de largo plazo, sus programas de acción y sus prioridades en materia de asignación de recursos (Chandler, 1962). • La estrategia permite dar una forma explícita a los propósitos y los objetivos de largo plazo de una organización, y definir los planes de acción y la asignación de los recursos para lograr dichos objetivos con efectividad. • Una definición del ámbito competitivo de la empresa (segmentación del negocio) al decidir sobre los negocios en los cuales esta se desarrolla, o se pretende desarrollar, y aquellos en los que no existe interés en participar. La definición de estos límites (definición de negocios y de las actividades de la empresa) permite que los responsables de la organización sepan cómo debe ser la organización y a qué se debe dedicar, al igual que definir su estructura (Learned et al. , 1965). • Un intento de tratar de lograr una ventaja competitiva que sea sostenible en el largo plazo al dar una adecuada respuesta a las oportunidades y las amenazas del entorno y las fortalezas y las debilidades de la organización (Porter, 1980). Las decisiones estratégicas permiten el ajuste de las distintas actividades y de los recursos de la organización al contexto en el cual opera la empresa (Porter, 1985). • Una forma de definir las tareas directivas integrando las diferentes perspectivas de la organización corporativa de negocios y funcional. Esta forma de integración se denomina alineamiento estratégico. La estrategia corporativa se define en el marco de toda la empresa, la estrategia de negocios se refiere a ofrecer productos o servicios dentro de la industria en la cual compite y la estrategia funcional la constituyen las competencias de las diferentes áreas funcionales del negocio: marketing, finanzas, producción y logística.

Capítulo 1


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• Un patrón o un modelo de decisiones coherente, unificador e integrador para toda la organización, que a la vez facilita su implementación (Glueck, 1976; Mintzberg, 1978). La estrategia permite que una empresa tenga una base real que unifique su actuación en este campo. • Una definición de la contribuci ón económi ca y no econó mica para los diferentes grupos o sectores de interés ( stakeholders ) vinculados con la empresa. El término «grupo vinculado» se refiere a cualquiera que directa o indirectamente recibe los beneficios o soporta los costos resultantes de la empresa. Entre ellos están accionistas, empleados, directivos, clientes, proveedores, acreedores, el Gobierno en sus diferentes instancias, etc. (Freeman , 1984). Sin duda, el éxito en el largo plazo de una empresa depende de su capacidad de generar valor, la cual está determinada por sus relaciones con los grupos críticos de interés. • Una expresión del «propósito estratégico», o la razón de ser de la empresa, que permite una posición de liderazgo del negocio y determina los criterios para medir el avance de la organización. Hamel y Prahalad (1989) señalan que el «propósito estratégico» es una frase que comunica, a través de toda la organización, la esencia de la estrategia de la empresa y determina la posición de liderazgo en el mercado que espera lograr en los próximos años. Por ejemplo, la misión de Coca Cola es «Ponerla al alcance de la mano de todo el mundo» y la de Kola Real es ser «La bebida del precio justo». • Un medio para desarrollar las com petencias centrales o básicas de la organización las cuales constituyen la fuente de una ventaja competitiva que pueda ser sostenible en el largo plazo con respecto de sus competidores. Prahalad y Hamel (1990) definen el concepto competencia como un conjunto de calificaciones y tecnologías que permiten tener un desempeño superior al de otras empresas y, por ende, capturar una cuota mayor de las futuras oportunidades del mercado. Para ser considerada una competencia central o nuclear debe cumplir tres requisitos: a) Que su valor sea adecuadamente percibido por los clientes por el beneficio recibido. b) Que permita diferenciarse de sus competidores al ser exclusiva de la empresa. c) Que la competencia pueda ser extensible o aplicable a varias líneas de productos o servicios. Es importante tener en cuenta que las «competencias centrales, nucleares o esenciales» (core competencies ) surgen del aprendizaje colectivo de la organización y están vinculadas al modo de coordinar las diversas técnicas de producción e integrar las corrientes de tecnología para crear productos a partir del dominio de conocimientos y habilidades constituyendo la fuente real de la ventaja competitiva. • Un medio para invertir en recursos tangibles e intangibles para desarrollar las capacidades y las competencias que permitan una ventaja competitiva sostenible a través del tiempo (compromiso de inversión) que le asegure competitividad.

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• Las decisiones estratégicas comprometen recursos significativos e involucran cambios importantes en la organización en el largo plazo, lo que lleva a que estas decisiones estratégicas usualmente sean irreversibles. A manera de referencia, la empresa IBM tomó, en la década de 1960, la decisión estratégica de dejar de lado el desarrollo de los microprocesadores, lo cual le significó una gran pérdida de competitividad en los años siguientes, proceso que fue difícil de revertir. Lafley y Martin (2013: 14-34) definen la estrategia como la respuesta específica a cinco preguntas claves que, a su vez, se encuentran interrelacionadas (figura 1.1). Estas preguntas claves son: • ¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora? Constituye el propósito o la razón de ser de la empresa y su aspiración motivacional. Toda empresa tiene que ver cómo ganar en un lugar y un camino en particular, de lo contrario está perdiendo el tiempo y el dinero de su gente. Este concepto abstracto de ganar debe trasladarse a toda la organización en aspiraciones concretas, las cuales son estados de ese ideal a futuro. Las aspiraciones pueden ser revisadas y replanteadas a través del tiempo pero no deberían modificarse en el día a día, ya que dan consistencia y alinean todas las actividades dentro de la empresa y definen el contexto mismo de la estrategia. • ¿Dónde se competirá? Es el campo de juego donde se puede alcanzar la aspiración ganadora, define las actividades de la empresa y qué se debería hacer, dónde y cómo, para poder alcanzar las aspiraciones ganadoras. Esto implica definir: dónde debe competir la empresa, en qué mercados, con qué intermediarios y consumidores, en qué canales, con qué categoría de productos y en qué etapa de la integración vertical para el producto que se ha elegido. Responder estas preguntas es clave para focalizarse, pues ninguna empresa puede ganar haciendo las cosas todos. Es importante identificar dónde actuar de modo que permita atodas la empresa ser para la ganadora. • ¿Cómo debería definir ganar? La empresa debería definir qué es aquello que le permite crear una propuesta única de valor que sea diferente a la de sus competidores; es decir, crear lo que Porter denomina la ventaja competitiva. • ¿Con qué capacidades se debe contar? Se refiere al conjunto y la calidad de las actividades que van a permitir que la empresa sea ganadora en el lugar elegido para competir. Las capacidades las constituyen el conjunto de actividades y competencias que permiten especificar dónde y cómo competir para ser los ganadores. • ¿Qué sistemas administrativos requerimos? Son aquellos sistemas, y su medición, que hacen posibles las capacidades y sustentan y miden la estrategia. Para que los sistemas administrativos sean efectivos deben estar diseñados para apoyar las capacidades seleccionadas; cómo se entrena a los empleados en ellas y qué inversión se requiere para lograr las nuevas capacidades requeridas para conseguir

Capítulo 1

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FIGURA 1.1. EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA El lugar correcto para competir o actuar: Dónde deberíamos competir: en que mercados geográficos, con qué categorías de productos, en qué segmentos del mercado, con qué canales de distribución y en qué etapa de la integración vertical.

¿Cuál es la aspiración o la posición ganadora?

¿Dónde competir? El propósito de la empresa: Nuestra guía para sus aspiraciones

El conjunto de actividades requeridas para ganar: Nuestras actividades reforzadas Nuestra configuración específica como empresa

¿Cómo ganar?

El único camino correcto para ganar: Nuestra proposición de valor Nuestra ventaja competitiva

¿Con qué capacidades se debe contar?

El soporte de los sistemas: Sistemas, estructuras y medidas que se requieren para soportar la elección estratégica

¿Qué sistemas administrativos requerimos?

Fuente: Lafley y Martin, 2013: 15. Traducción propia.

una posición ganadora. En general, mediante los sistemas administrativos se comunica a toda la empresa el grado de avance de la estrategia. Como se aprecia, el proceso de elección de la estrategia es un proceso en cascada e iterativo en el cual todas las partes influyen entre sí, y lo más importante es poder definir qué debería hacer y qué no debería ser la empresa. Dentro del propósito de incorporar el enfoque multidimensional, este libro define la estrategia como: El proceso que vincula la administración de los recursos internos con los factores externos del entorno, cuyo objetivo básico es el logro de ventajas competitivas para los negocios de la empresa y el beneficio en el largo plazo para los

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accionistas ( shareholders ) y los agentes involucrados o comprometidos con la empresa (stakeholders ). Para lograr el desarrollo de ventajas competitivas, y crear valor de modo sostenible en el largo plazo, la empresa debe atraer y tomar los insumos que le permitan mejorar el desempeño en sus operaciones con el fin de entregar bienes y servicios que sean competitivos ante los otros agentes en su ramo. En resumen, la estrategia es una forma de pensamiento que permite clasificar y ordenar jerárquicamente los acontecimientos para, luego, elegir los procedimientos más eficaces que permitan resolver un problema en una situación dada. En el campo de la estrategia es importante tener claros los siguientes conceptos: • Administración estratégica : Se conceptualiza como un conjunto de teorías y su interre-

lación, respaldada por herramientas y técnicas, para asistir a los administradores de una organización en las tarea s de planear y actuar estratégicamente. Involucra todas las decisiones que toma la administración de un negocio para determinar los objetivos de largo plazo de la organización y los medios necesarios para alcanzarlos. • Pensamiento estratégico : Alude al desarrollo de la visión de futuro por los líderes de la or-

ganización, lo cual exige que los administradores del negocio piensen más allá del día a día con el fin de poder desarrollar una intención estratégica en el largo plazo. • Aprendizaje estratégico : Se refiere al proceso mediante el cual las organizaciones aprenden

de sí mismas y del manejo del contexto en el cual se desenvuelven. El aprendizaje estratégico constituye un aspecto clave para el desarrollo de la estrategia del negocio, • Planeamiento estratég ico : Tiene como razón de ser definir los objetivos fundamentales

para la organización, así como desarrollar y aplicar los planes que se han trazado para alcanzarlos. El planeamiento estratégico involucra el pensamiento basado en un aprendizaje estratégico para la organización, lo cual resulta en un proceso de generación de estrategias que emergen en forma permanente. El planeamiento estratégico, más que elaborar planes, constituye un proceso de pensar estratégicamente en la organización, el cual es su verdadero objetivo. Por otro lado, las tácticas son las acciones y las operaciones que se requieren para ejecutar las estrategias. Mientras la «estrategia» implica actuar con una mayor escala de objetivos pensando con una perspectiva de largo plazo y una gran amplitud de movimientos, la «táctica» implica una escala de objetivos más limitada, actúa usualmente con una perspectiva de corto plazo y una pequeña amplitud de movimientos, mucho más enfocada y limitada (figura 1.2).

2 Decisiones estratégicas y operativas Es importante tener en claro la relación y la diferencia existente entre estrategia y operaciones. La estrategia concentra su atención en donde se desea que esté el negocio en los próximos cinco

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FIGURA 1.2. ETAPAS DEL PROCESO ESTRATÉGICO Pensamiento estratégico

Estrategia

Planificación estratégica

Planeación táctica

a diez años, mientras que las operaciones son las actividades específicas que se requiere llevar a cabo en el día a día para ubicar el negocio donde queremos llegar (figura 1.3). Las decisiones estratégicas se asocian con las siguientes características (Indacochea, 2013: 52-53): • Afectan la dirección de largo plazo de la empresa e implican cambios significativos en la organización. Son decisiones irreversibles que definen el futuro de la empresa una vez adoptadas e implican un mayor compromiso de la organización (Fitzroy & Hulbert, 2005: 28-31).

FIGURA 1.3. DECISIONES OPERATIVAS VERSUS ESTRATÉGICAS Gestión estratégica

HOY

Tiempo Corto plazo

Gestiónoperativa Reactiva / inercia Decisiones repetitivas Visión funcional (parcial) Orientada hacia la empresa Información cuantitativa Riesgo e incertidumbre a niveles mínimos Fuente: Gimbert, 1999: 13.

Largo plazo

Gestiónestratégica Proactiva / cambio Decisiones no repetitivas Visión global de la empresa Orientada hacia el entorno Información cualitativa Considerable grado de riesgo e incertidumbre

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• Requieren un enfoque integral de la gestión del negocio, pues comprometen los recursos más importantes en función de objetivos definidos, e involucran la posibilidad de obtener ganancias o pérdidas significativas, lo que puede poner en riesgo el futuro de la empresa. • Se enfocan en el largo plazo y se adelantan a los cambios. Usualmente, son decisiones no estructuradas, que encierran un alto grado de riesgo e incertidumbre e involucran la solución de problemas complejos de la organización. • Deben llevar a crear ciertas ventajas competitivas con respecto de la competencia, lo cual demanda tener que repensar el negocio y un aprendizaje permanente de la organización. • Ocasionan una reacción de los competidores y están vinculadas con el mercado y los clientes. Se refieren más a los problemas externos de la empresa.

3 El pensamiento estratégicode Porter Como se ha señalado, Porter es uno de los fundadores del pensamiento estratégico. En su obra inicial sobre la estrategia competitiva (Porter, 1980) introdujo conceptos de los modelos de la organización industrial en el desarrollo de la estrategia de los negocios. Allí señaló que la estrategia competitiva establece la forma en lacual una empresa puede competir con más eficiencia para fortalecer su posición en el mercado y propuso un método de análisis por sector o indust ria, basado en el posteriormente conocido modelo de las cinco fuerzas competitivas, con el objetivo de desarrollar una estrategia para la empresa. Ese modelo, de acuerdo con las características de la competencia, presenta una tipología de las estrategias que las empresas pueden adoptar para enfrentarla con éxito.

–Las cinco fuerzas competitivas En el modelo de las cinco fuerzas competitivas el centro de la atención son los sectores o las industrias de la actividad económica; no logra explicar las diferencias de rentabilidad que existen dentro de las empresas en un mismo sector. En este modelo, la concepción de la estrategia resulta estructuralmente definida para el sector con un marcado énfasis hacia la competencia. Una de las críticas a este modelo es su excesivo énfasis en la rivalidad y la competencia dentro del sector, pues existen otros focos estratégicos de atención que podrían proporcionar ventajas competitivas duraderas como, por ejemplo, atender mejor las necesidades de los clientes, invertir en la innovación de los procesos o buscar sinergias por medio de estrategias asociativas. En una obra posterior sobre la ventaja competitiva (Porter, 1985), atendió este aspecto explicando las diferencias de rentabilidad existentes dentro de la s empresas en un mismo sector y propuso volcar la estrategia competitiva general en acciones específicas internas para obtener una ventaja competitiva. Porter identifica las fuentes (drivers) de la ventaja competitiva de las empresas mediante el modelo de la cadena de valor, el cual permite la división de una empresa en sus actividades de relevancia estratégica para comprender sus fuentes de ventaja en costos o diferenciación. Sin duda, estas ideas no eran nuevas en el campo del marketing, pero la principal innovación de la obra fue integrar estos conceptos dentro de lo que constituye una estrategia empresarial dirigida a enfrentar a la competencia.

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En un desarrollo ulterior de su teoría analizó la ventaja competitiva de las naciones (Porter, 1990), buscando explicar los atributos de una nación que permanecen en la ventaja competitiva de las empresas estudiadas, y consideró el papel del Gobierno sólo como facilitador de la actividad económica para el desarrollo de la competitividad. En este estudio, realizado en diez países y más de cien sectores industriales, se pueden encontrar las características nacionales que explican las ventajas competitivas y se señala que ninguna nación puede llegar a ser competitiva en todos los sectores o ramas de negocios. Porter ofrece una serie de sugerencias para mejorar la competitividad empresarial, como vender a los compradores y a los mercados más exigentes, enfrentarse a los mejores competidores para poder mejorar, buscar los mejores proveedores para los insumos, tener acceso a la mejor tecnología del sector, y resaltar el papel del liderazgo empresarial para dirigir los cambios hacia la competitividad. Finalmente, en un artículo (Porter, 1996) en respuesta a sus críticos, Porter resumió su postura planteando un enfoque sistémico basado en actividades; éste señala que la ventaja competitiva de una empresa radica en un sistema complejo de actividades diferentes que interactúan entre ellas (encaje) para crear un posicionamiento único de valor, lo que constituye un elemento clave para la sostenibilidad de la empresa por las dificultades inherentes a la imitación (figura 1.4). En este marco, la estrategia es la elección entre maneras diferentes de competir y, a su vez, importa decidir qué no se debe hacer.

–Críticas al pensamiento de Porter

El pensamiento estratégico de Porter recibió múltiples críticas que se resumen brevemente a continuación. Ghemawat (2000: 115) se distancia de la visión de Porter al indicar: • Se exagera al señalar que el ajuste entre las actividades es el sustento de la ventaja competitiva sostenible en las empresas, pues no existe una base analítica que respalde el argumento de Porter de que un sistema de actividades que encaja estrechamente resulta difícil de imitar por su complejidad. Tal vez Porter no prestó la atención debida al desarrollo de las capacidades necesarias para llevar a c abo dichas actividades. FIGURA 1.4. DETERMINANTES DE LA POSICIÓN COMPETITIVA Eficienciao peracional

Posicionamientoestratégico

Alcanzar y extender las «mejores» prácticas en las actividades

Crear una posición competitiva única y sostenible

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• Se debe distinguir entre la simple imitación estratégica, la cual ciertamente puede ser más costosa y tener pocas posibilidades de éxito, y la innovación estratégica que sí podría resultar más rentable. • El planteamiento de que todas las empresas deberían construir sistemas d e actividades acopladas estrechamente resulta discutible cuando el entorno requiere grandes cambios. Esto ha venido sucediendo en la industria de computadoras donde buena parte de la fabricación de los componentes se ha encargado a terceros, dejando en manos de la empresa sólo el negocio central. Al respecto, Porter ya había afirmado: «ha surgido una escuela de pensamiento [refiriéndose al planteamiento con base en los recursos] que considera que el sector no es importante porque la estructura y los límites del sector cambian rápidamente y porque la rentabilidad viene explicada por las características de la empresa más que por las del sector» (Porter, 1996). También consideraba que el sector y las características de la empresa son importantes, las diferencias de rentabilidad entre industrias son relevantes y duraderas y las cinco fuerzas captan lo fundamental del proceso estratégico. De otro lado, Porter propuso «crear una posición única de valor en el mercado» (1996) y «construir una ventaja sostenible» (1980), con lo cual proyecta una permanencia en el tiempo de la estrategia de negocios , lo que corresponde a un punto de vista estático de la estrategia empresarial. En contraste , otros autores han planteado un enfoque dinámico acorde con el proceso de globalización y competitividad vigente en los mercados actuales. Así , Hamel (1996) señala: «la estrategia es revolución, todas las otras acciones son tácticas»; Prahalad y Hamel (1994) consideran: «la estrategia reconoce que una empresa debe desaprender una gran parte de su pasado para poder encontrar el futuro»; y D’Aveni (1994) puntualiza: «la estrategia en los ambientes hipercompetitivos ahora se enfoca en desarrollar una serie de ventajas temporales. En lugar de tratar de crear estabilidad y equilibrio, el objetivo de la estrategia es perturbar el statu quo ». Las críticas no fueron sólo académicas sino que también tuvieron relación con la quiebra de Monitor 1. Denning (2012) señala que, paradójicamente, Porter se convirtió en víctima de su propia teoría al afirmar que la fuente del valor es la ventaja estructural de crear barreras a la entrada y evitar a toda costa la aparición de competidores amenazantes. En todo caso , para que la ventaja competitiva sea sostenible no se puede basar en una situación estática fundamentada en una estructura que trata de evitar a los competidores en el mercado a como dé lugar. El contexto actual es más de competencia dinámica que busca innovar y crear una situación que favorezca a la empresa al generar ventajas competitivas que sean temporales, más que estáticas o rígidas a través del tiempo. Más aún, la quiebra de Monitor llevó a que algunos detractores de Porter señalasen: «es tiempo de empezar a escribir algunas nuevas teorías en estrategias Monitor, firma consultora creada en 1983 por Michael Porter y Mark Fueller, fue declarada en quiebra el 7 de noviembre de 2012 y, simultáneamente, anunció su fusión con la empresa de servicios profesionales 1

Deloitte Touche Tohmatsu Ltd. que adquirió todos sus activos.

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que reemplacen aquellas que han sido dadas a nosotros por Porter» (GlobalEd-International Affairs in Higher Education, 2012). A pesar de la polémica suscitada por la quiebra de Monitor, Michael Porter ha sido el gran innovador y pionero en la aplicación del razonamiento económico a la dirección de empresas. Se le considera como el Keynes en el campo de la estrategia por su importante contribución al desarrollo de la estrategia empresarial en las últimas décadas.

4 La competitividad empresarial La competitividad a escala de la empresa se define como la capacidad que tiene ésta de producir bienes y servicios de calidad superior a un menor costo que el de sus competidores (Aldington, 1985: 6). Asimismo, la competitividad implica que la empresa es rentable en el largo plazo y puede remunerar adecuadamente a sus empleados y brindar un adecuado retorno a sus propietarios.

–Estrategia y eficiencia operativa Porter (1998: 40-41) distingue entre estrategia y eficiencia operativa, la cual consiste en hacer mejor actividades que son parecidas o similares a las de su competencia; es una condición necesaria pero no suficiente para que la empresa pueda ser competitiva. En otras palabras, no sólo se trata de cuán bien se hagan las cosas frente a la competencia, sino cuán diferente es lo que se hace. Esta diferencia constituye la esencia de la estrategia del negocio (posicionamiento estratégico), ya que permite ofrecer un mayor valor a los clientes, un valor igual a un menor costo, o ambos, y constituye la fuente de la ventaja competitiva de una empresa (figura 1.5). Un aspecto importante es que, para lograr una adecuada eficacia estratégica y actuar correctamente, es necesario renunciar o dejar de hacer ciertas actividades. Tal vez el peor error estratégico es «hacer bien lo que no debemos hacer», ya que distraemos recursos en realizar actividades que no generan el valor necesario al negocio. Por otro lado, la «eficiencia operativa» es la capacidad de hacer las cosas «bien», o de manera correcta, y está vinculada con el buen uso de los recursos en un proceso de conversión con entradas y salidas. Involucra actividades operativas como resolver problemas, cuidar los recursos utilizados, reducir los costos y cumplir el deber o la tarea, todo lo cual usualmente se orienta a hacer mejor lo que se está haciendo. Este es el caso de diversas prácticas operativas, como los programas de mejora de la calidad, el benchmark y el outsourcing , entre otros que simplemente FIGURA 1.5. LA COMPETITIVIDAD EMPRESARIAL

COMPETITIVIDAD

=

Eficacia estratégica

Hacer lo adecuado

+

Eficiencia operativa

Hacer bien las cosas

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buscan mejorar lo existente, y no deben confundirse con la estrategia del negocio. El problema es que todas estas técnicas de mejora, sin una visión estratégica del negocio, muchas veces impiden detectar y aprovechar las oportunidades que se presenten en el futuro. Si bien las herramientas operacionales son importantes en un ambiente competitivo, pues generan una ventaja de ahorro de costos en el corto plazo mientras la competencia no las aplique, el problema es que estas técnicas operativas se convierten rápidamente en técnicas estándar y no pueden ser el sustento de la ventaja competitiva de los negocios a futuro. Se requiere de la denominada eficacia estratégica (efectividad) que es la capacidad de «hacer las cosas correctas» para obtener resultados de acuerdo con determinados objetivos estratégicos del negocio. La eficacia estratégica, al estar vinculada al medio, va más allá de las técnicas de gestión operativa del negocio. Este proceso se denomina de «reflexión estratégica». Al graficar la eficacia estratégica con la eficiencia operativa (figura 1.6) se presenta el cuadro de situaciones que se describe a continuación.

Empresa competitiva =Cuadrante 1 Es la situación ideal en la cual la empresa logra ser competitiva. Cuenta con una visión estratégica clara y hace un uso eficiente de sus recursos, alcanzando sus objetivos. Este tipo de empresa, además del buen uso de sus recursos, tiene una posición estratégica que implica realizar actividades diferentes, o similares de forma diferente, a las de sus competidores.

FIGURA 1.6. EFICIENCIA OPERATIVA FRENTE A EFICACIA ESTRATÉGICA

a iv t a r e p o a i c n ie c fi E

a j a B

No competitiva 2

Soñadora 3

a lt A

Cortoplacista 4

Competitiva 1

Baja

Alta

Eficacia estratégica

Fuente: Adaptado de Robert y Díaz, 2000: 29.

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Empresa no competitiva= Cuadrante 2 Es la peor de las situaciones para una empresa. Se carece de una visión estratégica a futuro y de un uso eficiente de los recursos. Este tipo de empresa no tiene futuro y cualquier programa de apoyo o ayuda implica «alargar la agonía». El problema es estructural y mucho más de fondo, pues no hace bien las cosas ni posee ventaja competitiva alguna. Empresa soñadora = Cuadrante 3 Son las empresas que tienen una visión estratégica de futuro, pero no logran alcanzar sus objetivos por carecer de un uso eficiente de sus recursos. Empresa cortoplacista = Cuadrante 4 Son las empresas que incurren en el común error de confundir la eficiencia operativa con la estrategia. Si bien logran ser eficientes operativamente, ya que hacen un uso adecuado de los recursos disponibles, carecen de una visión estratégica de futuro que las guíe o les indique hacia donde dirigirse. Algunas veces pueden alcanzar sus objetivos empresariales, pero carecen de una d irección estratégica. Su actuar se queda en lo inmediato como horizonte temporal, con una visión «miope» o «cortoplacista» del negocio. El problema de enfocarse exclusivamente en la eficiencia operativa es que sólo pocas empresas logran competir con éxito por un corto tiempo. La eficiencia operativa es necesaria pero no suficiente porque, al haber una rápida difusión de las mejores prácticas administrativas, estas se reproducen en otras empresas y se tornan productos comerciables. A medida que más empresas adoptan prácticas administrativas como la administración de la calidad total (TQM, por su sigla en inglés), el outsourcing o el benchmarking , se tornan semejantes y se imposibilita que alguna de ellas sobresalga y resulte vencedora. Otro aspecto interesante es que la situación de la empresa se relaciona con estilos diferentes de dirección empresarial. La empresa «cortoplacista» se caracteriza por tener una estructura jerárquica marcadamente piramidal y un estilo autoritario; en ella las promociones usualmente se basan en la antigüedad o en los vínculos existentes dentro del negocio. La empresa «soñadora» suele caracterizarse por su estructura jerárquica más abierta, en la cual la dirección cuenta con un mayor liderazgo participativo. Esto lleva a que tenga una mejor visión del contexto y de la competencia, pero posee limitaciones en la adecuada puesta en marcha de las estrategias que visualiza. Sin embargo, en este tipo de empresas el estilo de liderazgo participativo permite una mayor apertura y adaptación ante los cambios. Hoy en día, con la apertura de los mercados y la globalización, la visión estratégica y su adecuada puesta en práctica constituyen los elementos claves del éxito de una empresa. Es el líder estratégico quien debe distinguir con claridad la eficiencia operativa de la efectividad estratégica para conjugar adecuadamente ambos aspectos.

–Decisiones estratégicas, tácticas y operativas En todo negocio existen tres niveles de decisiones: estratégico, táctico y operativo. Las características de cada uno de ellos son: • Nivel estratégi co: Está relacionado con el concepto mismo del negocio (lo que se quiere

hacer), cómo es el mercado al cual se dirige, los productos con los que lo atiende y las ins-

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talaciones con las que cuenta. Se orienta al logro de objetivos y su adopción corresponde a los directivos, requiriéndose de un gran esfuerzo de análisis , como la decisión de comprar una empresa de la competencia. • Nivel táctico: La táctica la constituyen las decisiones que no cambian el sistema o la estruc-

tura básica de la empresa. Se refiere a la gestión de los productos, los mercados y las instalaciones (cómo se hace mejor lo elegido); por ejemplo,la elección del margen por producto con un cliente dado o la evaluación de un operario. En términos militares: la táctica ayuda a ganar batallas pero la estrategia lleva a ganar la guerra. En determinadas circunstancias, una decisión que no se toma a nivel táctico puede convertirse en estratégica para el negocio. Es el caso de una empresa que, por una emergencia, resulta ser atendida por un probable competidor que a la larga decide ingresar al negocio. • Nivel operativo: Está relacionado con la ejecución de las tareas más específicas que se deciden a un nivel táctico, como la gestión de los inventarios o de las cuentas por cobrar. Se

orienta a la búsqueda de la eficiencia operacional y su adopción corresponde a los niveles de gestión operativa del negocio. Así, el foco de atención de los planes estratégicos está en el concepto y la dir ección del negocio, mientras que los planes operativos se refieren a la puesta en marcha y los resultados de este (figura 1.7).

5 La competitividad empresarial Existen dos formas de desarrollar el proceso estratégico: el modelo racional (prescriptivo) y el modelo emergente de la estrategia (Lynch, 2003: 37-79).

–El modelo racional (prescriptivo) La práctica de la estrategia racional (prescriptiva ) estuvo en boga el periodo que va de 1960 a 1990; empleaba conceptos básicos que todavía hoy se utilizan en muchas organizaciones. AnFIGUR A 1.7. NIVELES DE LAS DECISIONES EMPRESARIALES

Estratégico

Feedback

Táctico Feedback

Operativo

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soff et al . (1976) y Porter (1980) asumen que la estrategia es vista como un proceso racional estructurado y totalmente planificado. Para ambos, la estrategia es un conjunto deliberado y consciente de orientaciones que determinan la mejor acción a futuro, es decir, resulta definida explícitamente. El modelo racional (prescriptivo) supone que el proceso estratégico es premeditado e intencional, por lo cual es esencialmente lineal y bastante racional. Se inicia con la definición de dónde estamos hoy para poder desarrollar las estrategias al futuro. En el modelo racional, la estrategia empresarial define por adelantado el objetivo y el resto de los elementos principales se desarrollan antes de que se inicien las estrategias. Empieza con un análisis del contexto competitivo de los recursos de la organización, en el que el objetivo de la estrategia está claramente identificado y puede ser reformulado de acuerdo con el cambio en el contexto. En este enfoque, las tres etapas del proceso estratégico son bastante explicitas y formalizadas: análisis, desarrollo y su implementación, y a su vez se vinculan secuencialmente. Bajo el enfoque racional (prescriptivo) los planes estratégicos se formulan por medio del conocimiento de fortalezas y debilidades del ambiente interno de una organización y el análisis de amenazas y oportunidades del ambiente externo. Con base en estos conocimientos, se elaboran planes estratégicos y se imponen condiciones mínimas que deben cumplirse mediante acciones. Lynch (2003: 44) destaca que este tipo de estrategia en los negocios es similar a enviar las tropas (empleados) al campo de batalla (contra los competidores) con un plan bastante claro (diseñado por los generales, en este caso los directores) y luego implementado por los empleados (innovando productos, ganando nuevos mercados, etc.). El análisis de la estrategia racional (prescriptiva) ha sido tomado de la teoría económica de Adam Smith, elaborada en el siglo XVIII, según la cual el móvil es la toma racional de decisiones para maximizar el beneficio en una situación dada. Más aún, bajo este enfoque los individuos son capaces de elegir racionalmente entre varias opciones estratégicas con una perspectiva de largo plazo (figura 1.8). Porter trasladó el concepto de maximizar el beneficio y los conceptos de la guerra a las técnicas de la estrategia moderna, cuya estructura contribuye a la práctica racional (prescriptiva). Esto se aprecia claramente cuando señala que la única manera en la cual una empresa logra tener una ventaja competitiva en el mercado frente a sus competidores es mediante una estrategia exitosa. Como se constata, el modelo de planeamiento racional (prescriptivo) asume que las decisiones estratégicas se llevan a cabo como un proceso preciso o exacto, paso a paso. El problema del modelo racional es que ofrece una clara y sistemática aproximación al planeamiento estratégico y contiene muchos supuestos que en la realidad no son sostenibles (Johnson, 1987: 17) La crítica más común es que el planeamiento racional es un proceso que genera estrategias que a la larga no se enfocan en su aplicación. Por el contrario, los partidarios del punto de vista racional del planeamiento estratégico proponen que a mayor incertidumbre a futuro más acucioso debe ser el análisis para predecir la situación en que operará la empresa. Los defensores del método racional (prescriptivo) señalan que este proceso racional y sistemático no es perfecto, ya que no se puede cambiar la incertidumbre inherente a un entorno dinámico, que se caracteriza precisamente por contener variables que se encuentran en estado de cambio con relaciones ambiguas, lo cual hace que el futuro sea de por sí impredecible. Hough y White (2003: 486-487), sostienen que el proceso racional (prescriptivo) constituye el método óptimo para permanecer alineado con un entorno dinámico, ya que permite reducir

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el nivel de ambigüedad existente y controlar las variables que influyen en el proceso, todo lo cual contribuye a permanecer efectivamente alineado con el entorno. Más aún, si bien se precisa usar la predicción en el proceso de toma de decisiones estratégicas, la disciplina y la naturaleza sistemática de un planeamiento racional constituyen la mejor estructura para el desarrollo de las estrategias emergentes (Szulansky & Amin, 2001: 552-553). Mintzberg (1987: 12-13) fue uno de los primeros en cuestionar la forma convencional de hacer estrategia bajo el enfoque racional al afirmar que la formulación y la implementación de las estrategias se integran en un proceso continuo de aprendizaje por medio del cual las estrategias creativas se desarrollan gradualmente y las estrategias exitosas a menudo son estrategias emergentes y opuestas a un plan preconcebido. Mintzberg cuestiona seis supuestos básicos inherentes al proceso racional (prescriptivo) de la estrategia que podrían resultar total o parcialmente falsos: • El futuro puede ser exactamente pronosticado de modo que se haga una discusión racional y se escoja con realismo. FIGURA 1.8.

EL PROCESO ESTRATÉGICO RACIONAL (PRESCRIPTIVO)

Monitoreo de largo plazo Competencia

Análisis del entorno

Encontrando la ruta estratégica hacia el futuro

Al menos una vez

Visión, misión y objetivos

Desarrollo de alternativas

Selección racional

Implementación

Maximizando beneficios

Análisis de los recursos

Al menos una vez

Considerando la estructura y el estilo organizacional

Monitoreo de largo plazo

Análisis de la estrategia Fuente: Lynch, 2003: 54. Traducción propia.

Desarrollo de la estrategia

Implementación de la estrategia

Capítulo 1


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• Es posible, y es lo óptimo, olvidar los beneficios de corto plazo con el fin de obtener un bienestar en el largo plazo. • Las estrategias propuestas en la práctica son lógicas y capaces de administrarse en la dirección propuesta. • El ejecutivo encargado tiene el conocimiento y la fuerza para poder escoger entre las distintas opciones. • Después de un cuidadoso análisis, las decisiones están claramente especificadas, resumidas y presentadas. No requieren de un desarrollo a dicional ni ser ca mbiadas porque las circunstancias fuera de la empresa hayan cambiado. • La implementación es una fase separada y distinta que viene después de que se ha adoptado la estrategia. Mintzberg (1994: 224) señala tres grandes falacias o fracasos del planeamiento estratégico en sus supuestos básicos: • Falacia de la predeterminación: Muchos creen que el planeamiento estratégico es una hoja

de ruta con objetivos claramente fijados y etapas bien definidas para poder llegar al objetivo final; lo cual podría ser cierto en un entorno estable donde se podrían extrapolar las tendencias y predecir el futuro para elaborar las estrategias adecuadas. Hoy en día hay gran dificultad en hacer predicciones sobre un entorno con grandes cambios significativos llamados discontinuidades, como sucede con la innovación tecnológica, las nuevas crisis financieras y los cambios en la legislación de los gobiernos, entre otros factores. Asimismo, señala la dificultad de elaborar escenarios para poder trabajar con una planificación contingente y así enfrentar las incertidumbres existentes. • Falacia de la separación: Se plantea una separación entre los planificadores y quienes operan

la estrategia, olvidando que el análisis debe ser concebido integralmente en el contexto de la acción. Es decir, el pensamiento y la acción deben plantearse juntos teniendo en cuenta que la formulación de las estrategias es un proceso muy complejo, donde se involucran desde aspectos muy elaborados hasta elementos inconscientes del pensamiento humano. Los estrategas del negocio deben involucrarse en todo el proceso, sin dejar de lado los detalles operativos. • Falacia de la formalización: La formalización constituye la base de la planificación, impli-

ca una secuencia racional y estructural de análisis en una serie de etapas, las cuales están claramente especificadas y definidas. La falacia de la formalización consiste en creer que el proceso de formación de la estrategia puede ser totalmente formalizado prescindiendo de la creatividad. La realidad es bastante diferente: los sistemas formales pueden procesar mucha información pero nunca van a poder internalizarla, comprenderla y sintetizarla. El proceso de formación de la estrategia va en otra dirección, ya que nosotros pensamos con el fin de actuar, pero también actuamos con el propósito de pensar. En sí, la estrategia es un proceso de aprendizaje en marcha, en el cual actuamos y realizamos

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experimentos que, a su vez, trabajan y convergen gradualmente en patrones de referencia que también se convierten en estrategias, interacción que es la esencia de la formación de la estrategia. Por otro lado, es importante tener en cuenta que, a pesar de todo el avance tecnológico (inteligencia artificial), no se ha reemplazado la intuición humana. Los sistemas formales pueden procesar con más rapidez una mayor cantidad de información, pero están limitados para internalizarla, comprenderla y resumirla, lo cual se refleja en la planificación estratégica.

–El modelo emergente de la estrategia En contraste con el proceso racional (prescriptivo), que es la escuela convencional de planeamiento estratégico, el enfoque emergente sugiere que las organizaciones aprenden de lo que hacen y que la estrategia surge en el camino al ir adaptándose permanente mente a través del tiempo . Ante ello, se propone experimentar y moverse con rapidez para poder capturar las nuevas oportunidades que se presenten en el contexto (Mosakowski, 1997: 436-438). De allí que el modelo emergente de la estrategia surja del propio desarrollo de la empresa y de su estructura de poder, en donde el objetivo final no está claro y los elementos del proceso estratégico se desarrollan conforme se avanza en la misma estrategia. Quinn (1980: 8) sostiene que, en la práctica, los procesos estratégicos difieren de los que se muestran en los modelos analíticos racionales de la literatura; por el contrario, se trata de procesos típicamente fragmentados, evolutivos e intuitivos que evolucionan según las decisiones internas y los hechos externos fluyen y convergen para la acción. Mintzberg (1978: 943) plantea que el proceso estratégico es evolutivo, incremental y continuo y no puede ser fácilmente resumido en un panel para ser aplicado, ya que no existen objetivos claros en las organizaciones adaptativas y las estrategias se limitan a acomodarse a las condiciones de cada momento. En este enfoque del modelo emergente, las tres etapas del proceso estratégico, análisis, desarrollo e implementación, están vinculadas y mezcladas entre sí, al no tener una secuencia claramente estructurada. Esto se debe a que la estrategia empresarial se desarrolla mediante un proceso experimental de prueba (acierto y error), por lo cual no existe una clara distinción entre los otros factores del desarrollo y la implementación de la estrategia. En otras palabras, la formulación y la implementación de las estrategias no son procesos separados sino que están integrados. Posteriormente, el mismo Mitzberg (1990) amplía el significado del término estrategia que, de acuerdo con su srcen, involucra: objetivos claros, planeamiento y dirección, o comando, y propone el término «estrategias emergentes» para aquellas que son resultado de una estrategia no planificada. Con este objetivo, redefine el concepto de estrategia como una línea de acción coherente que conduce a resultados importantes o deseables para las organizaciones, sin que la acción haya sido planeada con anticipación. Con esta definición más amplia, la «estrategia emergente» es un patrón de acción que no posee un plan o está en desacuerdo con el plan existente. En contraste, la «estrategia deliberada» es un patrón de acción que va de acuerdo con un plan. Para Mintzberg, cuando las estrategias emergentes pasan por un proceso analítico de formalización y codificación se srcina el planeamiento estratégico, que constituye el primer

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FIGURA 1.9. ESTRATEGIAS DELIBERADAS Y EMERGENTES

Estrategia propuesta Estrategia deliberada

Estrategia no lograda

Estrategia lograda

Estrategia emergente Fuente: Mintzberg, 1987: 14.

paso para la implementación de las estrategias y no es el punto de partida de su proceso de formulación. Como ventaja, el proceso estratégico emergente incluye la consistencia con la práctica actual en las organizaciones, toma en cuenta los objetivos personales y la motivación, permite la experimentación de la estrategia en el camino, proporciona una oportunidad para incluir la cultura y la política de la organización, y tiene gran flexibilidad para responder a los cambios del mercado.

FIGURA 1.10. EL PROCESO ESTRATÉGICO EMERGENTE Monitoreo constante

El entorno es incierto y los recursos están sujetos a un rápido e impredecible cambio

Análisis del entorno turbulento Identificación de la Misión, la Visión y los Objetivos Análisis de los recursos existentes

Análisis estratégico Fuente: Lynch, 2003: 62. Traducción propia.

Desarrollo de la estrategia y su implementación

Monitoreoconstante

Desarrollo e implementación de la estrategia

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Lynch (2003: 51) señala las siguientes críticas al planeamiento estratégico emergente : • Es absolutamente no realista asumir que los directivos pongan a operar las empresas dejando de lado lo que desean. • Los recursos con los que deben contar los directivos necesitan asignarse de acuerdo con la demanda de las empresas que operan en la competencia. • Es cierto que hay grupos políticos e individuos que necesitan ser persuadidos d e que la estrategia es óptima, pero plantear que este proceso se eleve al nivel de estrategia empresarial es abdicar de la responsabilidad que el proceso final de toma de decisiones requiere.

Se sugiere que el modelo de planificación estratégica racional resulta apropiado en entornos estables porque la información necesaria para tomar decisiones está disponible y porque es más fácil integrar las decisiones en su conjunto. Sin embargo, en el proceso emergente la empresa se desempeña en un entorno inestable, el cual es más complejo de entender y en el que resulta más difícil lograr un alto grado de integración en el conjunto. Sin duda, la volatibilidad del contexto en los negocios ha hecho que el planeamiento estratégico sistemático sea más complicado. El cambio rápido requiere estrategias mucho más flexibles y creativas. Grant (2003: 492-515), al investigar las prácticas del planeamiento estratégico en ocho de las más grandes empresas petroleras en el mundo, señala que el debate entre las escuelas de estrategia basadas en los modelos racional (prescriptivo) y «emergente» ha sido exagerado y no es un reflejo de cómo llevan a cabo las empresas su planeamiento en la práctica. La realidad es que las prácticas de planeamiento estratégico se han adaptado a un mundo de rápido e impredecible cambio, en lo que él refiere como una «emergencia planificada» que combina el planeamiento predictivo con las aproximaciones adaptativas de ambos métodos. Esto significa que el proceso estratégico integra estrategias intencionales y emergentes basadas en acciones pasadas y planes que se contemplan al futuro. Markides (2001) sostiene que toda estrategia involucra ambas perspectivas, la estrategia debe decidir qué juego se quiere jugar y, además, determinar cómo jugarlo bien, ya que ambas son decisiones importantes que pertenecen al campo de la estrategia. Decidir qué juego se quiere jugar involucra escoger a nuestros consumidores, o nuestro mercado objetivo, y lo que les podemos ofrecer. Se debe decidir también cómo jugar, lo cual requiere determinar cuáles actividades de la cadena de valor se deberían realizar y cuáles no. Ambas deben dar respuesta a tres preguntas interrelacionadas: ¿quiénes deberían ser mis clientes objetivos?, ¿qué productos o servicios debería ofrecer? y ¿cómo debería ofrecerlos en la forma más eficiente e innovadora?, además de crear los nuevos mercados, productos e industrias para poder competir en el futuro. Markindes refiere que el desarrollo de estrategias es: […] un proceso que es parte de planeamiento, parte de prueba y error, hasta encontrar alguna cosa que trabaje. Algunas veces el proceso se inicia con una parte de planeamiento y se va ajustando mediante un procedimiento de prueba

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y error. Otras veces se inicia con un procedimiento de acierto y error y se usa el planeamiento para afinar el sistema a fin de que funcione (Markides, 2001: 2). Como se aprecia, la formulación de estrategias es un proceso combinado de ambos elementos, cuidadosa planificación y experimentación, y es la dirección de la empresa la responsable de decidir qué se puede hacer y cuándo hacerlo (tabla 1.2).

6 Los niveles del planeamiento estratégico Hoy en día se requieren nuevas habilidades para plantear estrategias exitosas en los negocios, ya que los recursos y las capacidades son limitados y no siempre están disponibles; por ello, deben generarse y desarrollarse de manera permanente. Todo esto demanda mucha más flexibilidad y creatividad para reformular los negocios.

TABLA 1.2. Modelos de estrategia: racional y emergente Características Énfasis Naturaleza de la estrategia Naturaleza de su formación Futuro Postura acerca del futuro

Modelo racional (prescriptivo o deliberado) Lo deliberado prima sobre lo emergente

Modelo emergente (incremental o adaptativo) Lo emergente prima sobre lo deliberado

Designada intencionalmente

Formada gradualmente

Se encuentra disponible

Se encuentra en el camino

Se pronostica y se anticipa

Parcialmente desconocido e impredecible

Se compromete y se prepara

Pospone los compromisos y se mantiene flexible

Proceso de formación

Formalmente estructurado y exhaustivo

Etapas en el proceso de formación

Primero piensa, luego actúa

No estructurado y fragmentado Piensa y actúa simultáneamente

Toma de decisiones

Jerárquico

Disperso

Foco en la toma de decisiones

Asignación o reparto óptimo de los recursos y coordinación

Experimentación e iniciativas paralelas

Programación y eficiencia organizacional

Aprendizaje y desarrollo organizacional

Implementado de arriba hacia abajo

Requiere de grandes cambios culturales y cognitivos

Foco del implementación Cambio estratégico

Fuente: De Witt y Meyer, 2005: 70. Traducción propia.

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Wirtz et al. (2007) investigaron el proceso estratégico en los sectores denominados de «alta volatibilidad», como la biotecnología y las tecnologías de la información y las comunicaciones. Sectores que se caracterizan por actuar en un entorno muy dinámico y complejo con cambios rápidos y descontinuados en la demanda, la competencia, la tecnología y la regulación misma. La planificación anticipada en estos sectores resulta difícil . Al investigar en 754 empresas de esos sectores, encontraron que lo más importante para la elaboración de estrategias exitosas son la proactividad y la diferenciación. La proactividad implica la investigación permanente para anticiparse a nuevas oportunidades que se presenten con nuevos productos o procesos en los negocios. La diferenciación es el grado en el cual la empresa se distingue de sus competidores al ofrecer productos y servicios con características únicas, constituyéndose también en un factor importante para las estrategias. Los autores también comprobaron que, dadas las características de los entornos de alta volatibilidad, en los cuales las ventajas competitivas son de corta duración y los ciclos de vida de los productos relativamente cortos, las condiciones esenciales para el éxito en un sector son dos: poder desarrollar productos acordes con las nuevas tendencias tecnológicas y comprender las tendencias del mercado y las preferencias del consumidor. Eisenhardt (1990: 53) señala que la única ventaja competitiva para las empresas que trabajan en sectores de alta volatibilidad es poder actuar con rapidez, pues una estrategia lenta resulta tan inefectiva como una equivocada. Esto significa que no sólo es importante llegar con el producto adecuado al mercado adecuado, sino que hay que hacerlo también en el momento adecuado, manteniendo buena parte del proceso de planeamiento estratégico racional. Reafirmando lo anterior, Eisenhardt y Brown (1998: 787) indican que la estrategia tradicional se enfocaba en construir posiciones defendibles en el largo plazo, o ventajas competitivas sostenibles. Mientras en la actualidad el foco central de la estrategia radica en una adaptación permanente y en plantear mejoras y nuevas opciones que sorprendan y confundan a la competencia. Brews y Purahit (2007: 66-68) presentan los cuatro niveles, o dimensiones, del planeamiento estratégico (figura 1.11): • La planificación simbólica. Aquella que se desarrolla alrededor de la visión y la misión (propósito estratégico) de la empresa, que motivan e inspiran a los trabajadores y a los stakeholders para lograr las metas de la organización y mejorar el desempeño.

La formulación de la visión y la misión constituye el sustento del proceso de planeamiento estratégico. Así, una visión ambiciosa de lo que la empresa espera lograr en el mediano o el largo plazo es el factor clave para la competitividad de la empresa (Pearce & David, 1987; Hamel & Prahalad, 1989). • La planificación racional (prescriptiva). También conocida como planificación formal, es

la que ha sido más investigada. Es un proceso deliberado, estructurado y lineal de planificación. Se inicia con los objetivos y las estrategias de mayor nivel, los cuales se transforman en programas y planes de acción que después se implementan a través de presupuestos y estrictos programas de control, lo cual lleva a un mejor desempeño de la organización. Este tipo de planificación es más útil en ambientes ordenados en los cuales los elementos se definen con claridad y existe poco cambio (Priem et al. , 1995; Brews & Hunt, 1999).

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• La planificación emergente (adaptativa-interactiva) . En este tipo de planeamiento estra-

tégico los planes se elaboran en forma iterativa y se basan en una permanente adaptación y retroalimentación (feedback) con la empresa en marcha. De esta forma se facilita el aprendizaje permanente como alternativa frente a planes totalmente estructurados e inflexibles (March & Simon, 1958; De Geus, 1988). • La planificac ión innovativa . En la era de la hipercompetencia con entornos volátiles,

las empresas requieren de la innovación que se considera un factor determinante para la competitividad. Mediante el planeamiento estratégico en su dimensión innovativa las empresas promueven en sus planes la innovación permanente en productos, servicios y procesos, y los planes tienen este contenido a través de todas las áreas de la organización. De esta manera, se reconoce a la innovación como el principal medio de renovación estratégica y de desarrollo, constituyéndose en una capacidad dinámica que lleva a una constante reinvención de productos, servicios y procesos de las industrias mediante la aplicación de ideas no lineales. Más aún, el actual proceso de globalización cambia totalmente la naturaleza y las dimensiones de la estrategia en los negocios y la pregunta pertinente es si hablar de una ventaja competitiva sostenible en el tiempo es realmente relevante, pues puede durar diez minutos, diez meses o diez años, ya que la velocidad del cambio es verdaderamente impredecible (Eisenhardt, 1990: 91; Markindes, 1998; Dougherty, 1992; D’Aveni, 1994; Eisenhardt & Martin, 2000; Danneels, 2002; Wirtz et al. , 2007).

FIGURA 1.11. NIVELES DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Planeamiento innovativo (entornos inestables)

Planeamiento emergente (adaptativo-interactivo)

Planeamiento racional (prescriptivo)

Planeamiento simbólico (emocional)

Fuente: Brews y Purohit, 2007: 66. Elaboración propia.

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Brews y Purohit, al investigar sobre una muestra de 886 empresas multinacionales, para determinar la relación existente entre los cuatro niveles de la planificación estratégica y el desempeño de las empresas, encontraron los siguientes resultados: • En primer lugar, la alta correlación entre la planificación estratégica innovativa y el grado de desempeño de la empresa, lo que evidencia lo relevante e importante que resulta la innovación para una empresa. • En segundo lugar, debido a su correlación con el desempeño de la empresa, se ubica la planificación adaptativa (organizaciones que aprenden), lo que destaca que un proceso de planificación no es rígido ni estructurado. Inclusive, para algunos la fuente más importante de la ventaja competitiva es la organización que aprende y va ajustándose a los cambios del entorno mediante un proceso iterativo. • En tercer lugar se ubica el planeamiento racional con una correlación que muestra que en lo operativo toda organización requiere de un orden y una estructura. • Finalmente, el estudio demuestra que el planeamiento estratégico simbólico tiene una correlación negativa con el desempeño de la empresa. Esto es, basar el desempeño de toda una organización en la definición de un propósito y el crecimiento estable de una dirección futura (bastante emocional) en forma aislada no es suficiente. Ello sugiere que una buena planificación debería incluir los cuatro niveles para tener mayores probabilidades de éxito y que no existe una única forma para llevar a cabo el planeamiento estratégico.

7 Las actividades en el proceso de formación de la estrategia De Wit y Meyer (2005: 50-53), presentan los componentes del proceso de formación de la estrategia, el cual a su vez se descompone encuatro ocho actividades básicas: • Actividades de identificación de los problemas estratégicos . Constituyen el punto de inicio,

el poder identificar el problema estratégico. Son todas las actividades que contribuyen a entenderlo y darle respuesta: • Ajuste de la misión: aquello que la organización tiene como propósito o razón de ser. • Mapeo estratégico: todos aquellos factores que contribuyen a focalizar la atención de la organización para llevar a cabo los objetivos estratégicos planteados. • Actividades de diagnóstico de las cuestiones estratégicas . Para lidiar con el problema es-

tratégico, la administración debe comprender a profundidad el ambiente interno y externo con el fin de entender las variables involucradas y su interrelación. • Mapeo del ambiente externo: es la actividad referida a investigar la estructura y la dinámica del entorno que rodea la empresa. • Mapeo interno: es la actividad de investigación de las capacidades y el funcionamiento de la organización que permite desarrollar los negocios. Se orienta a comprender los

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recursos y las actividades de la cadena de valor agregado que permite a la empresa colocar sus bienes y servicios en el mercado. Es necesario determinar la estructura de la organización, el proceso empleado para controlar y coordinar a los miembros de la organización y la cultura organizacional. • Actividades de concepción de la estrategia . Para lidiar con el problema estratégico la direc-

ción del negocio debe encontrar la posible solución. Se refiere a todas aquellas actividades que contribuyen a determinar un posible curso de acción: • Generación de opciones estratégicas: involucra crear las estrategias potenciales con el fin de explorar las diferentes opciones que permitan tratar el problema estratégico. En algunos casos la dirección del negocio toma inmediatamente el primer curso de acción, limitando la opción de generar otras alternativas estratégicas aceptando sólo la primera que se presentó. • Selección de opciones estratégicas: las potenciales soluciones formuladas por la dirección deben evaluarse para decidir el curso de acción a seguir. Las diferentes opciones estratégicas deben ser ponderadas y evaluadas a la luz de los resultados a alcanzar para decidir el curso a seguir. • Actividades de ejecución de la estrategia . Se refieren a las acciones llevadas a cabo para ob-

tener resultados concretos que permitan resolver los problemas estratégicos. • Acción y ejecución: la solución a un problema potencial se da cuando las acciones planteadas se llevan a cabo. • Control del desempeño: la dirección debe medir las acciones que toma la organización y que están alineadas con la opción seleccionada y ver si los resultados obtenidos se alinean con lo previsto. Estas acciones pueden ser de dos tipos: informales, en las cuales la dirección lleva un control personal, y formales, cuando existe un sistema de monitoreo y medición estructurado dentro de la organización. Los incentivos pueden vincularse a los resultados obtenidos y las acciones correctivas deben tomarse para enrumbar el curso de la acción. Los sistemas de medición pueden ser cuantitativos o cualitativos y otros más completos, como el denominado tablero de control, que involucran ambos aspectos. Si bien estas ocho actividades se presentan en una secuencia lógica, en la práctica el orden puede cambiar e, inclusive, pueden ser tratadas simultáneamente (figura 1.12). Es importante comprender que el proceso de formación de la estrategia es mucho más complejo que un mapa de actividades y sus relaciones. El compromiso en todos los niveles de la organización, incluyendo el operativo, y una retroalimentación permanente del proceso constituyen factores claves para garantizar el éxito en la concepción y la ejecución de la estrategia.

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FIGURA 1.12. MAPA DE ACTIVIDADES EN EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LA ESTRATEGIA I. Actividades de identificación

II. Actividades de diagnóstico 2. Mapeo estratégico

3. Mapeo del ambiente externo

1. Ajuste de la misión

4. Mapeo interno

8. Control del desempeño

5. Generación de opciones estratégicas

7. Acción y ejecución

IV. Actividades de ejecución de la estrategia

Fuente: De Wit y Meyer, 2005: 42. Traducción propia.

6. Selección de opciones estratégicas

III. Actividades de concepción de la estrategia

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capítulo dos El ambiente externo

En la actualidad muchos países en vías de desarrollo atraviesan por crisis económicas, pero no precisamente porque estén haciendo mal las cosas, más bien están haciendo cosas correctas para tiempos ya pasados.

Michael Fairbanks y Stace Lindsay, Arando en el mar

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: 1. 2. 3. 4. 5.

Entender la (PEST) importancia del ambiente externo y el análisis político, económico, social y tecnológico para estudiar el macroentorno. Comprender el concepto de competitividad en la actividad económica. Entender la dinámica de la ventaja competitiva en países y regiones. Presentar el modelo tradicional y el ampliado de las cinco fuerzas competitivas. Explicar el modelo del ciclo de vida y sus limitaciones.

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El macroentorno está constituido por todos aquellos factores que son ajenos a una organización, sobre los cuales difícilmente ésta puede incidir, pero que son capaces de afectarla de manera determinante. Toda organización existe dentro de una red compleja de fuerzas políticas, legales, económicas, socioculturales y tecnológicas, las cuales constituyen su macroentorno. Por ello, para evaluar adecuadamente su situación y perspectivas es necesario analizar este macroentorno, constituido por las condiciones del país, el sector o la industria en los cuales se desempeña la empresa. El entorno específico determina la estructura y el atractivo del sector, lo cual condiciona las opciones estratégicas de la empresa. El objetivo del análisis externo es entender a la empresa dentro del entorno de los negocios y lo que debe hacer la organización para aprovechar las oportunidades que se presenten en un contexto en permanente cambio.

1 Las nuevas condiciones de la economía internacional En el siglo XXI el mundo vive una serie de cambios geopolíticos que tienen implicancias económicas importantes: • Por primera vez, desde la Revolución Industrial en Occidente, el poder económico se ha trasladado al Oriente. La discusión no es si la economía china va a superar a la de Estados Unidos de América (EUA) sino cuándo ocurrirá. • Los países de la Cuenca del Pacífico constituyen la zona de mayor actividad económica mundial. La Cuenca del Pacifico tiene una extensión territorial que equivale al 30% de la superficie del planeta y concentra más del 60% del producto bruto interno (PBI) mundial. El siglo XXI será la era de esta zona: el triángulo económico se ha trasladado del Atlántico (Londres, París y Nueva York) al Pacífico. • El mundo marcha hacia un orden multipolar en el cual el poder ha quedado diluido entre diversos actores. • La crisis financiera del siglo XXI representa una oportunidad para las denominadas economías emergentes al aumentar la demanda de materias primas, debido al crecimiento de China, y mejorar su precio. • Ha surgido una clase media global de más de mil millones de personas que demandan bienes y servicios para su consumo. Las innovaciones tecnológicas ocurridas en los últimos cincuenta años han sido de tal magnitud que igualan o superan lo acumulado por varios siglos de cambios. Así, el conocimiento en la humanidad se duplicó en los últimos 18 años y se estima que a partir del 2025 este proceso ocurrirá cada 173 días, es decir, cada seis meses y medio, aproximadamente. Igualmente, se espera que las personas cambien de carrera 2 o 3 veces a lo largo de su vida, con lo cual la obsolescencia del conocimiento va a ser verdaderamente impresionante y los títulos universitarios tendrán un periodo de vigencia con fecha de caducidad.

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La clonación es hoy en día una amenaza; algo que ya sucede con los caballos de paso peruanos que se exportan al exterior y algunas especies naturales. También el turismo sintético o virtual es una realidad: existen en Florida una jungla amazónica, playas iguales a las del Caribe y un Machu Picchu artificial, copia fiel del srcinal. El proceso de innovación permanente en que se encuentra el mundo está llevando a los países a la utilización de nuevas materias primas y al desarrollo de maquinarias y equipos cada vez más complejos. Ningún país se encuentra al margen de esta tendencia, ya que el progreso tecnológico ha hecho que no existan distancias ni barreras que impidan la comunicación y el intercambio de bienes y servicios entre todos los puntos del orbe, aun los más apartados. El desarrollo y la industrialización de estas nuevas tecnologías se han convertido en el centro de las transformaciones económicas y en la piedra angular del crecimiento de los países. Su uso ha permitido el incremento de la competitividad y la productividad, los factores más críticos en la economía global. Así, cada vez más, los cambios tecnológicos determinan las ventajas competitivas y superan las restricciones debidas a la escasez de recursos naturales. Esta nueva revolución industrial ha generado a su vez importantes modificaciones en los patrones económicos, industriales y sociales del mundo, temas que se desarrollarán a continuación: • Avances en la ciencia tecnológica: materias primas y mano de obra en el comercio mundial. • Una nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía del conocimiento. • El reto de la globalización en la economía mundial. • Modificación de los patrones de empleo y crecimiento del sector servicios.

y–Avances mano de en obra la en ciencia el comercio tecnológica: mundial materias primas

Hoy en día se vive un nuevo paradigma tecnológico que lleva al mundo a un escenario sustantivamente diferente cuyos efectos todavía no se perciben en su totalidad. Las unidades básicas de funcionamiento de ese paradigma: el bit en la informática, el átomo en la nanotecnología, la neurona en la tecnología inherente a la neurociencia cognitiva y el gen en la biotecnología, identifican a las nuevas tecnologías nano, bio, info, cogno que producen esta revolución. A su vez, la convergencia de estas ramas: nanotecnología, biotecnología, tecnología de la información y cognotecnología (conocimientos aplicados sobre el cerebro y la mente) ha dado lugar a la nueva ciencia, la NBIC. Todo esto plantea interrogantes sobre lo que será el mundo del futuro y sus implicancias para los países productores de materias primas. Se viven tres grandes revoluciones en el campo de la tecnología: • Cuántica : dará materiales no conocidos, fuentes alternativas de energía y, quizá, la capa-

cidad de crear nuevas formas de vida. • Informática : ofrecerá una potencia informática prácticamente gratuita e ilimitada, po-

niendo la inteligencia artificial a nuestro alcance.

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• Biomolecular : dará una descripción genética completa de los seres vivos y la posibilidad de

convertirnos en artífices de la vida sobre la tierra. Revoluciones todas que han configurado una era de singularidad tecnológica (figura 2.1). FIGURA 2.1. DESAFÍOS GLOBALES Desafíos globales

Evolución hacia una era s ocio tecnológica

Era de la Información

Era de singularidad tecnológica

Era Industrial Era Industrial Era Agrícola

400 A.C

1740 D.C

???

1960

2015

2030

2075

Fuente: Adaptado de The Futurist. José Cordeiro

Era caracterizada porque la sinergia de las tres revoluciones genera cuatro nuevas tecnologías (figura 2.2).

–Nanotecnología

Uno de los cambios de mayor trascendencia que está ocurriendo, y parece de ciencia ficción, es el de la nanotecnología. Esta especialidad permite manipular las partículas más pequeñas que existen con tamaños de entre 1 y 100 nanómetros (un nanómetro es 80,000 veces más pequeño que el grosor de un cabello humano), escala reducida en la cual los átomos se unen entre sí para formar las moléculas que integran los objetos. Hoy en día, la nanotecnología se usa en la fabricación de computadoras cada vez más potentes y pequeñas, gracias a los llamados LED1 que han

1

Sigla proveniente del inglés Light-Emitting Diode (diodo emisor de luz).

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reemplazado a los viejos focos incandescentes y fluorescentes con un ínfimo consumo de energía y una duración de hasta 45,000 horas. Entre los diversos productos de consumo masivo basados enla nanotecnología (Stevenson, 2011: 123 y 124) se tiene «memorias y microprocesadores informáticos, numerosos productos de limpieza, vendas con barreras nanotecnológicas, vehículos (desde coches a motos acuáticas y cochecitos de niños) y equipamiento deportivo con componentes ligeros pero resistentes, calcetines antiolor, dentífricos, filtros de aire, bronceadores con filtro solar, neumáticos blandos pero resistentes a los pinchazos, utensilios de cocina e instrumental médico antibacterial, suavizantes de ropa, pruebas de embarazo, cosméticos, ropa resistente a las manchas y mobiliario para mascotas, pintura duradera, ropa de cama, cuerdas de guitarra que se mantienen nuevas gracias a un nanorrevestimiento, electrodomésticos, un agente que moja la tierra y permite que terrenos que antes era n yermos retengan el agua… y una desproporcionada cantidad (o eso me parece) de aparatos alisadores de pelo». Asimismo, la alimentación interactiva será un hecho al permitir a los consumidores modificar la comida en función de sus necesidades nutricionales o gustos mediante nanocápsulas con elementos complementados con vitaminas. Todo lo cual puede ser de utilidad para construir nanorrobots (¿qué patrullen nuestras venas para limpiarnos el colesterol?) o para desmontar un trozo de carbón y convertirlo en diamante. Sin duda, la nanotecnología es la ciencia del porvenir y debe implicar un cambio del mundo que viene en los próximos años.

–Biotecnología

En el futuro, la biotecnología será uno de los campos de mayor crecimiento. La biología sintética es el conjunto de herramientas, técnicas, así como el conocimiento que permitirá recodificar células y fabricar células sintéticas nuevas de acuerdo con un diseño que puede «jugar» con la vida, lo cual para algunos equivale a que el hombre se crea Dios (Stevenson, 2011: 18). La era posgenómica, con la posesión del mapa genético a un bajo costo y la secuencia del ADN (ácido desóxidorribonucleico) de un ser humano, tendrá consecuencias sin precedentes en el campo de la medicina. Todo esto posibilitará acceder a información sobre la susceptibilidad ante ciertas enfermedades y la mejor forma de evitarlas. Las enfermedades se podrán combatir a escala molecular y, por primera vez, la medicina se basará en la prevención. La clave estará en modificar una molécula estándar para adaptarla a las necesidades específicas de cada paciente. La manipulación genética permitirá obtener una variedad de medicinas antes no conocidas, mucho más eficaces y capaces de salvar millones de vidas con un mínimo costo al salir al mercado. El «transhumanismo», que consiste en que el hombre puede seguir siendo esencialmente humano pero trascender lo que la naturaleza le había dado, es un hecho (Stevenson, 2011: 17). Esto implica no solo vivir más, o para siempre, sino superar las limitaciones biológicas actuales al incrementar el potencial de inteligencia, visión y el acceso a una memoria casi perfecta, al igual que tener la capacidad de correr más rápido que un atleta olímpico.

–Tecnologías de la información y las comunicaciones En el 2019 un ordenador personal de mil dólares tendría tanto poder como un cerebro humano. En 2029, un ordenador personal de mil dólares será mil veces más potente que el cerebro hu-

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mano. En el 2045, un ordenador de mil dólares será mil millones de veces más inteligente que cualquier combinación de seres. Inclusive, los ordenadores pequeños superarán la capacidad de toda la especie humana (Kurzweil, 2013).

–Tecnologías cognitivas Las máquinas serán capaces de pensar y tendrán sentido común como sustento de la inteligencia artificial. Estas computadoras con sentido común podrán interpretar y ejecutar las órdenes de la gente, compitiendo y superando la inteligencia humana. Se espera que para el 2020 se puedan adquirir comercialmente robots preprogramados para tareas cada vez más complejas en las distintas actividades de la vida diaria. Hoy en día en Japón se habla del Instituto del Cerebro y de un microchip mediante el cual se podrá entender cualquier idioma, y las compañías Honda y Toyota están desarrollando humanoides similares a una persona, con piernas móviles para llevar a cabo ac tividades humanas. La «singularidad» es un periodo futuro durante el cual la velocidad del cambio afectaría la existencia humana en el planeta de modo que tal que podría verse irreversiblemente alterada (Kurzweil, 2006: 39). Esto implica combinar la energía de nuestro cerebro, el conocimiento, las habilidades y la personalidad, de modo que los humanos se integren con la energía de la computación para pensar, razonar, comunicar y crear nuevos caminos que difícilmente se vislumbran hoy en día. Más aún, la singularidad se refiere a la fusión o la integración del cuerpo humano con la tecnología con el fin de lograr grados de desarrollo mental y habilidad física que dejarían atrás todo aquello conocido previamente por la especie humana (Kunstler, 2010: 17). En todo caso, la migración de una inteligencia biológica a una no biológica llevará a que se puedan adquirir habilidades y transformar el conocimiento en minutos, o segundos. El gran reto es cómo hacer que este nuevo cerebro tenga objetivos más ambiciosos, como contribuir a hacer un mundo mejor (Kurzweil, 2013: 14-17). FIGURA 2.2.

LA CONVERGENCIA NBIC

Convergencia entre tecnologías Sinergia de las tres revoluciones srcinan cuatro tecnologías fundamentales: 1. nanotecnologías, 2. biotecnología, 3. tecnologías de la información y 4. tecnologías cognitivas También se condidera que la convergencia de estas tecnologías mejorarán el desempeño de la vida del hombre (NSF )

Nano

Bio

NBIC

Cogno

Fuente: National Science Foundation Department of Commerce.

Info

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En este nuevo escenario, las materias primas han perdido importancia para el proceso productivo, constituyen un componente cada vez menos relevante dentro de la estructura total de costos de los productos y, por ende, no pueden ser el soporte de la competitividad como lo fueron en el pasado. Tampoco el costo de la mano de obra puede ser la base de la competitividad empresarial; por el contrario, ese costo tendría que incrementarse para buscar elevar la productividad a través de una mejor calidad en el trabajo; es decir, invirtiendo en capital humano con perspectiva de largo plazo. El fin de las ventajas comparativas es un hecho. Paradójicamente, los países cuya carencia de recursos naturales era mayor se han visto obligados a desarrollar ventajas competitivas a través de la innovación para compensar esta carencia. Esto es lo que Porter (1990) denomina «la teoría de las desventajas selectivas» y se aprecia claramente en Japón o en Suiza. El primero carece por completo de recursos naturales y el segundo no tiene en su territorio una sola planta de cacao y, sin embargo, es reconocido mundialmente como productor líder de chocolates. Hoy los cambios tecnológicos son los que determinan las ventajas comparativas, superando las limitaciones debidas a la falta de recursos. El viejo modelo rentista basado en la explotación de recursos naturales ha terminado. La abundancia de recursos como clima, extensión territorial, diversidad geográfica y mano de obra barata ha perdido la importancia y la trascendencia que tenía en la competencia internacional. Las ventajas comparativas del pasado están dando paso a las ventajas competitivas. Como señala Porter (1990), la mera dotación de recursos naturales ha dejado de ser una ventaja competitiva. En la era del conocimiento, las ventajas competitivas se generan mediante la innovación y la creatividad, para lo cual se requiere una gran inversión en capital humano, formación profesional, investigación y desarrollo. Ante estas nuevas realidades, lo que hace próspero a un país, una región o una empresa son la productividad y la innovación; es decir, la capacidad de usar con mayor eficiencia la mano de obra, los recursos naturales y el capital humano para generar ventajas competitivas.

–La nueva industria manufacturera: la producción flexible y la economía del conocimiento

Los procesos de producción requeridos para las nuevas industrias han llevado a la reducción de la demanda de empleos manufactureros y han revolucionado el modo de producción y diseño de los bienes. La aplicación de los nuevos sistemas ha hecho posible la automatización de procesos que antes eran manuales y la aparición y el desarrollo de nuevas carreras como la mecatrónica, mezcla de mecánica y electrónica, y la biogenética, entre otras. El modelo clásico de desarrollo industrial, el taylorismo2 puesto en práctica por Henry Ford, donde lo esencial era la denominada economía de escala, pertenece a la historia. Este modelo era aplicable en empresas de gran tamaño dedicadas a la producción masiva y estandarizada de El taylorismo es una concepción de la organización del trabajo inspirada en el pensamiento de Frederick Winslow Taylor. Alude a la división y la articulación de las etapas del proceso de producción. Fue un método de organización industrial usado en la etapa histórica de la producción en cadena para aumentar 2

la productividad.

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bienes cuya demanda era estable y previsible. En ese contexto, la tenencia de los recursos era clave para el control de la producción y de los ingresos. Sin embargo, este modelo orientado a la producción masiva descuidó la calidad en el diseño y llevó a una pérdida de mercado cuando los consumidores empezaron a preferir productos diferenciados. Al respecto, Alvin Toffler (1998) señala que, en el futuro, la compañía que aprenda a desestandarizar de mejor manera tendrá mayores probabilidades de triunfar. Actualmente, Taylor y las economías de escala pertenecen a la historia. La nueva empresa industrial no debe sus ventajas al capital ni a la maquinaria sino al capital humano, es decir, a la capacidad humana para comprender el medio en que se desenvuelve, anticiparse a las nuevas necesidades, adaptarse a los cambios, diseñar bienes y servicios específicos y proyectarse en el largo plazo. A diferencia del pasado, su ventaja radica en producir bienes de alta calidad para mercados muy definidos y focalizados. Asimismo, el nuevo sistema industrial requiere de servicios tecnológicos y profesionales cada vez mayores. Las nuevas ventajas competitivas derivan de la «cognoeconomía», o economía del conocimiento, en la cual el valor del intangible en la producción es cada vez mayor. Más aún, para resaltar la importancia del conocimiento en la producción, ya no se habla de procesos de manufactura sino de «mentefactura».

–El reto de la globalización en la economía mundial

La globalización (mundialización) es un proceso de interdependencia general que implica la difusión a esca la internacional de determinados patrones de referencia: políticos, tecnológicos, económicos y culturales. Eisenhardt (2002: 88) refiere que la globalización es una fuerza de carácter masivo que produce un impacto profundo, incontrolable, entre los países, las empresas y los individuos, y se caracteriza por una interrelación con facetas culturales, ambientales, técnicas y económico-financieras. Sin duda, la globalización ha transformado la economía mundial del siglo XXI y son muchas sus manifestaciones. Uno de los campos en los que mejor se expresa es el financiero. En 1992, los mercados de divisas transaban diariamente cerca de US$ 800,000 millones, mientras que algunos años después ya superaban el billón de dólares por día, más de 60 veces el valor total del comercio mundial de bienes y servicios. Hoy en día los capitales, la tecnología, la información y los bienes atraviesan las fronteras nacionales con una velocidad y una facilidad nunca antes vistas. Otro aspecto importante de la globalización es el proceso de expansión de las empresas multinacionales que consideran al mundo como un mercado único. Las grandes corporaciones distribuyen sus diferentes áreas de dirección, investigación y desarrollo, producción, y logística por todo el mundo donde les resulte más conveniente, y contratan las diferentes partes de los productos que fabrican a distintos proveedores. En realidad, el proceso de globalización recorre toda la gama de la dinámica económica y social (figura 2.3). Sin embargo, este fenómeno «no significa que el mundo se está volviendo más políticamente unido, económicamente interdependiente o culturalmente homogéneo». Es decir, la globalización no afecta por igual la vida de las sociedades y adquiere distintos sentidos según la perspectiva del observador. Se puede vivir en una de las zonas más pobres de América Latina

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o de la India y tener acceso a los medios de la modernidad, al igual que vivir en una gran ciudad, como Nueva York o Tokio, y estar totalmente al margen del proceso de modernización. FIGURA 2.3.

CONCEPTOS DE LA GLOBALIZACIÓN

GLOBALIZACIÓN DE LAS FINANZAS

GLOBALIZACIÓN DE MERCADOS Y ESTRATEGIAS

Desregulación de los mercados financieros,

Integración de las actividades de los negocios a una

movilidad internacional del capital, auge de fusiones y adquisiciones.

escala mundial, operaciones integradas, alianzas estratégicas.

GLOBALIZACIÓN DE TECNOLOGÍA VINCULADA AL CONOCIMIENTO La TI y las telecomunicaciones han permitido el establecimiento de redes globales dentro y entre empresas.

GLOBALIZACIÓN DE LAS FINANZAS Rol disminuido de gobiernos, nueva generación de reglas para un gobierno global.

GLOBALIZACIÓN DE LA CULTURA Transferencia de modos de vida predominantes, homogeneización de patrones de consumo, clase media global.

GLOBALIZACIÓN DE LAS PERCEPCIONES Proceso socio-cultural centrado en “la tierra”, movimiento globalista y ciudadano del planeta.

Fuente: The Group of Lisbon, 1995: 20.

Otro nuevo concepto es que los productos ya no pertenecen a un país. Cada vez más, se desarrolla la idea de que estos se elaboran en el mundo (made in the world ): la «aldea global» es un hecho. Los procesos productivos se organizan a través de las fronteras, cambiando de insumos a partes y de partes a componentes de un país a otro, y desde y hacia los lugares más alejados. Existe la subcontratación de procesos desde los países desarrollados hacia los países en desarrollo intensivo en mano de obra. Friedman (2006: 25) sostiene que el mundo vive una globalización mucho más intensa que las ocurridas en el pasado: la tierra es plana por las nuevas características y la intensidad del proceso, pues hoy en día «cualquier actividad en la que nosotros podamos digitalizar y descomponer la cadena de creación de valor y que permita trasladar el trabajo a otro sitio se trasladará a otro sitio». Así, en muchos hospitales de EUA los radiólogos subcontratan la lectura de escáneres de tomografía axial computarizada (TAC) en la India; lo mismo sucede con los servicios contables y aquellos de atención telefónica (call centers ), o los teleasistentes ejecutivos que dan un serv icio personalizado , entre otras actividades.

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En definitiva, hay un mercado global, con competencia global, que pone a muchas industrias y organizaciones a merced de los problemas de las economías globales. Los clientes son volubles y es difícil sostener la fidelidad de la marca. Las empresas se gestionan en medio de crisis y los empleados exigen mayores oportunidades de liderazgo propio. La información se ha democratizado y hay una demanda de sistemas participativos, democráticos, en todos los sectores de la sociedad.

–La modificación de los patrones de empleo y el crecimiento del sector servicios

Los cambios tecnológicos han revolucionado el concepto de trabajo en la sociedad. La importancia de la mano de obra para la producción de bienes y servicios es cada vez menor. La producción dejó de ser intensiva en materias primas y mano de obra para ser intensiva en capital; con la industrialización, se pasó de un trabajador manual a un trabajador técnico. La automatización, los robots y los ordenadores han hecho que se requiera de un trabajador cada vez más especializado y que, a su vez, se demande menos trabajadores manuales para producir más bienes y servicios. Esto lleva a la paradoja de que el crecimiento del sector industrial no necesariamente lleva al incremento del empleo, sino muchas veces a su reducción por el cambio tecnológico gracias al cual las necesidades se orientan a un personal altamente calificado y no a un trabajador estándar. Asimismo, la alta competencia y la globalización de los mercados han llevado a las organizaciones a buscar ser cada vez más flexibles y, dentro de ello, a la búsqueda de la flexibilización de los patrones de empleo. Se estima que la fuerza laboral estará mayoritariamente constituida por trabajadores especializados y experimentados que, en su mayoría, serán contratistas independientes. Las nuevas tecnologías han llevado a la llamada tercerización de la producción, en la que la economía global se basa cada vez más en la industria de servicios no sólo como fuente sino también como generadora de empleo. Los servicios de transportes, comunicaciones y financieros, entre otros, no son sectores aislados sino que constituyen elementos importantes en el PBI mundial. Por ello, Toffler (1980) denomina a esta revolución industrial la «Tercera Ola», basada en la electrónica y la información, e independiente de la naturaleza. Asimismo, según James Thornblade, de la Universidad Tufts, en el futuro «el crecimiento dependerá de las industrias que se dedican a la aplicación intensiva de conocimientos». Este panorama difiere radicalmente del pasado, pues la competitividad ya no depende de los recursos naturales o la mano de obra barata. Para la competitividad internacional, lo importante es el capital humano como factor dinámico que induce a la innovación; lo que coloca en una posición muy desventajosa a las economías latinoamericanas, las cuales han diversificado sus ingresos por exportación con énfasis en la manufactura, giro que resulta insuficiente. Se necesita, además, una estrategia para incorporar el adelanto tecnológico a la transformación de los productos básicos para «crear valor». Ciertamente, la sociedad del futuro es la sociedad de la información, las telecomunicaciones y los servicios. Lo que lleva a afrontar el reto de cómo integrarse en una economía globalizada y qué papel se va a tener en ella.

2 La competitividad: ¿sabemos realmente qué es? En las últimas décadas, la competitividad se ha convertido en un tema central de debate académico y político, con plena vigencia y actualidad. Hay un gran número, siempre en aumento, de

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estudios teóricos y empíricos sobre este tema. Los libros de economía y administración se refieren a él como uno de los factores decisivos del éxito de empresas, industrias, regiones, países o bloques, pues constituye uno de los nuevos paradigmas del siglo XXI.

–La definición de competitividad La búsqueda de la competitividad se ha convertido en uno de los objetivos prioritarios para los diferentes agentes económicos, principalmente en el medio empresarial. Para los líderes políticos, es una de las palabras más usadas cuando tratan de explicar y justificar sus opciones económicas, tributarias y comerciales: «Todo lo que se hace es por la competitividad y en nombre de la competitividad». Sin embargo, a pesar de la numerosa literatura y su creciente popularidad, el concepto de competitividad no queda totalmente claro y, como todo fenómeno complejo, no es fácil de entender. Esta dificultad para entenderlo lleva a que muchas veces las políticas públicas y empresariales no den el resultado esperado, ya que, desde el inicio, no se tiene claro el concepto, su medición y el papel desempeñado por los diferentes actores involucrados en el proceso. El diccionario de la Real Academia Española define competitividad, de manera bastante simple, como la capacidad de competir; mientras que, de acuerdo con el Websters’s New World Dictionary , en inglés competitiveness tiene relación o se caracteriza como el acto de competir, lo cual implica poder lograr una ventaja de resultados en condiciones de rivalidad para los negocios. El término competitividad puede referirse a diferentes ámbitos o niveles (empresa, industria [sectores], región, nación o zona supranacional) y tiene diferentes definiciones y acepciones, así como distintos significados, por lo que no es fácil llegar a una única definición (Indacochea et al., 2005: 25). Al respecto Porter (1990) señala: «Lo que quedó bastante claro para mí durante el período de actividad de la comisión fue que no había una definición aceptada de competitividad». A pesar de todas las investigaciones, las discusiones y los debates que han surgido sobre el tema de la competitividad todavía no existe una teoría convincente que explique lo complejo de la competitividad nacional. Más aún, no existe una definición aceptada de la palabra competitividad aplicada a cada país. En algunos casos, se ubica la competitividad de un país como un atributo positivo de una variable macroeconómica, sea nivel de reservas, saldo en la balanza comercial o superávit fiscal, entre otros; con ello se deja de lado un hecho cuyo resultado está en función de una serie de atributos o factores que son los que permiten el logro de la competitividad en un contexto global. La competitividad en el ámbito de la empresa y en el del país son conceptos distintos pero relacionados. Si bien la competitividad de un país es en gran medida el resultado de la competitividad de sus empresas, éstas a su vez dependen de los recursos y la infraestructura del entorno nacional para poder desarrollarse. La competitividad en la empresa está directamente vinculada al sentido de competencia entre empresas, en donde puede haber ganadores y perdedores convirtiéndose en un proceso de suma cero. En el caso de la competitividad de un país no es un proceso de suma cero, sino que lleva a resultados del tipo ganador-ganador, ya que no tiene esa connotación de competencia; es decir, la competitividad entre países no se caracteriza por un enfrentamiento entre estos pues lo importante son los resultados del comercio internacional para cada país.

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La competitividad de un país depende de su propia situación: económica, política y social, y del uso que haga de sus recursos y capacidades, por lo cual es imposible reproducir o copiar un modelo exitoso que se traslade a diferentes contextos. La confusión alrededor del concepto de competitividad parece ser mayor en muchos de los países latinoamericanos, en los cuales desde la última década se observa una creciente tendencia hacia la aplicación de «modelos exitosos» y de los diferentes aportes académicos internacionales. Esto ocurre sin un análisis profundo de los modelos subyacentes. La vaguedad, sumada a los viejos paradigmas persistentes desde la era del aislamiento y el intervencionismo, resulta en estudios y en planes de competitividad poco consistentes y en propuestas contradictorias. Así, para una empresa, la competitividad global puede definirse como la «capacidad para adquirir y sostener una ventaja competitiva contra todos los competidores del mundo, sirviendo a un grupo objetivo de compradores en un mercado, mientras obtiene ganancias superiores» (Booth, 1996: 34). Esto significa que una empresa es competitiva si puede vender los bienes y servicios que produce y, a su vez, tener una participación rentable en el mercado. Aspecto importante y esencial para sustentar la competitividad lo constituye la innovación, que puede marcar la diferencia entre el éxito y el fracaso de una empresa. Solo las empresas capaces de redescubrirse y reinventarse permanentemente en términos de nuevos productos y servicios en el mercado son competitivas. Asimismo, la innovación abarca cambios en la cultura de las organizaciones y la tecnología, y mejoras o cambios en sus actividades. Sin embargo, a escala macroeconómica (bloque económico, país, región) es donde surgen las mayores complicaciones para la aplicación del concepto de competitividad, lo cual lleva a que resulte un término ambiguo y, en muchos casos, confuso, ya que el concepto no es similar al aplicado a escala de una empresa. El simple hecho de trasladar el concepto de competitividad de una empresa a un país ha sido fuertemente criticado. Krugman (1994) calificó a la competitividad como una «obsesión peligrosa» al sostener que los países no compiten de igual manera que las empresas, ya que los países no quiebran como sí sucede con las empresas. Señala, además, que el nivel de vida de una nación depende casi completamente de su propio desempeño económico, siendo el concepto de productividad un aspecto significativo y válido de competitividad. En ambos casos el concepto de competitividad difiere en cuanto al objetivo final y las características del proceso. Al respecto, Lawton (1999: 196-197) refiere que el objetivo de la empresa es sobrevivir y ser rentable en la competencia mundial, mientras que el país tiene el propósito de elevar el nivel de vida y el bienestar de la población. Además, ambos compiten pero lo hacen por rutas diferentes. Señala que mientras las empresas, llevadas por la necesidad de ser rentables, constituyen el mercado final para competir, los países son competidores indirectos motivados por el deseo de crear bienestar y mejorar el nivel de vida de la población. Es decir, los países también compiten en elegir las políticas más adecuadas para poder proporcionar las mejores condiciones que atraigan inversión y hagan a sus empresas competitivas. En suma, el concepto de competitividad difiere de acuerdo con los distintos autores, razón por la cual no es sencillo llegar a un acuerdo sobre su significado real. Si bien este concepto ha evolucionado a lo largo del tiempo, constituye un caso típico de lo que se denomina polisemia: una misma palabra con acepciones diferentes.

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Teniendo en cuenta las distintas definiciones de los diferentes autores, y las características o los factores involucrados en la competitividad, definiremos la competitividad de un país como: «La calidad del entorno económico, político e institucional que permite que el país, entendido como un sistema en su conjunto, proporcione condiciones adecuadas para poder competir con los bienes y servicios producidos en otros países, de modo tal que se mejore el nivel de vida de la población, al incrementar los ingresos y generar empleo».

–Planteamientos críticos frente a la competitividad

Uno de los temas más tratados por la literatura económica de los últimos años es el de la competitividad. En todo el mundo, la fuerza de los hechos ha provocado un cambio de filosofía sobre el modelo tradicional de crecimiento. Las economías nacionales se enfrentan en una guerra industrial, económica y tecnológica, cada una guiada por el objetivo de ser más fuerte que el resto de los países. Para los estadunidenses, sus principales competidores son los japoneses y los países de Europa, y, viceversa, para los países de Europa, sus competidores son los otros países de su propia región, los japoneses y los estadunidenses. Sin duda alguna, quien más ha influido en el predominio de esta concepción es Michael Porter; sin embargo, el tema está lejos de haberse agotado y permanentemente nuevas contribuciones al análisis de la realidad abren otras perspectivas y líneas de investigación. A continuación se reseñan planteamientos críticos que llaman la atención y provocan el debate sobre diferentes aspectos del modelo de Porter; es necesario tomarlos en cuenta para complementar el marco de análisis hasta aquí presentado. El primer tema controvertido es el de los límites de la competencia. El mantener e incrementar la competitividad de las empresas y de los países es considerado hoy como la manera más eficiente de gobernar las economías mundiales y mejorar el nivel de vida de las sociedades. No obstante, algunas voces discordantes han puesto el énfasis en que la competitividad está lejos de ser una respuesta eficaz ante los problemas y las oportunidades que presenta el nuevo mundo globalizado. Inclusive señalan que el exceso de competitividad puede causar resultados adversos. En este camino está el Grupo de Lisboa, conjunto de estudiosos procedentes de prácticamente todo el mundo —EUA, Japón, Europa— que, en un libro publicado en 1995 (The Group of Lisbon, 1995: 103), formula fuertes objeciones a un mundo sustentado en la competitividad. Este grupo de especialistas señala que la ideología de la competitividad ha causado distorsiones estructurales en el manejo de la economía misma y efectos sociales devastadores; el más evidente es que en la última década muchas sociedades han visto perdidos sus empleos y reducidos sus niveles de vida. Sus integrantes se preguntan cómo es posible creer que haya una solución razonable para que un país donde una persona trabaja 2200 horas al año por US$ 1000 compita con otro donde se trabaja 1600 horas al año por US$ 30,000. Hablar de competitividad en este escenario resultaría demagógico. El Grupo de Lisboa afirma que, si todos compitieran contra todos, el sistema capitalista acabaría colapsando, ya que no es posible excluir socialmente a los no competitivos —se trate de individuos, empresas, ciudades o países— y advierte que la competitividad puede llevar al mundo a un fundamentalismo sectario en el que lo único relevante sea el homo economicus o el homo competititor, elevado a la condición de principal valor en detrimento de valores como la cooperación y la solidaridad, tan importantes en países pobres.

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Si bien reconocen que la competitividad es necesaria para la búsqueda de mayor eficiencia, estos analistas concluyen que la competitividad no puede gobernar el planeta, ya que su mayor debilidad es su incapacidad para reconciliar la justicia social, la eficiencia económica, el crecimiento sustentable, la democracia política y la diversidad cultural en el mundo de hoy. Entre los principales efectos negativos que el Grupo de Lisboa atribuye a la competitividad se pueden mencionar los siguientes: • Otorgar prioridad a las h erramientas y los sistemas técnicos antes qu e a las personas y las organizaciones. Las personas se convierten en relevantes sólo como productores y consumidores. • Dar prioridad a los costos financieros de corto plazo, lo que crea, alternativamente, sobreproducción y escasez. • Reducir el carácter competitivo de los mercados nacionales e incrementar la concentración financiera e industrial en el ámbito mundial. En este sentido, favorece el desarrollo de mercados globales oligopólicos. • Propiciar la desigualdad entre los países en cuanto al acceso a los procesos de innovación; es decir, los países ricos y fuertes se convierten en más ricos y fuertes. • Contribuir a generar un alto grado de trastornos ambientales, aunque pueda estimular la búsqueda de nuevos procesos y productos. • Ser una fuente de mayor exclusión social. Personas, empresas, ciudades y países no competitivos son considerados perdedores y dejados de lado. Se favorece así la división entre grupos «integrados al mundo» y grupos «excluidos del mundo». • Promover el desarrollo individualismo y la agresividad colectiva y, por yelcomunidades. contrario, impedir el desarrollo de ladel solidaridad y el diálogo entre personas, naciones • Reducir la influencia de las organizaciones públicas y los representantes democráticos a escala local, nacional y global. En esta misma línea, el segundo tema es la obsesión por la competitividad. Al respecto, la noción de que el crecimiento económico de los países está determinado por su éxito en los mercados mundiales no es necesariamente cierta para Krugman (1994), quien afirma que identificar competitividad con crecimiento no sólo es erróneo, sino que también puede resultar peligroso para el sistema económico. Alternativamente, Krugman propone: • Es necesaria una alta productividad con independencia del mercado globalizado. Los países tienen que ser productivos para generar más valor, independientemente de sus competidores internacionales. Como es obvio, un país con baja productividad tendrá bajos niveles de vida para su población, pero esto no guarda relación con el hecho de que tenga que coexistir con naciones más productivas. Lo importante es la productividad total de los factores, sin importar el mercado para el que se produce (local o internacional).

Capítulo 2

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El ambiente externo

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• Los sectores de alto valor agregado no son mejores negocios. La idea de que cualquier aumento en el nivel de vida debe ir acompañado de mayor inversión en capital y trabajo en industrias de alto va lor agregado por trabajado r es errónea. Las industrias de alto valor agregado por trabajador no son mejor negocio que otras, sino que simplemente son negocios altamente intensivos en capital o en capacidades laborales. • Pensar en términos de competitividad puede acarrear varios peligros. Primero, desperdiciar recursos gubernamentales supuestamente dirigidos a mejorar la competitividad; segundo, provocar el proteccionismo o las guerras comerciales y, finalmente, generar la aplicación de políticas económicas inadecuadas respecto de aspectos fundamentales. Un tercer tema controvertido es el de la medición de la competitividad. Como se ha indicado, la competitividad es un resultado de la capacidad o la habilidad para desempeñarse siempre en términos comparativos con otro país, región, etc., lo que depende de una serie de atributos que es posible medir a través de algunos indicadores de desempeño. El uso de indicadores para medir la competitividad es un aspecto importante a tener en cuenta. En un primer grupo se encuentran aquellos que podrían ser catalogados como ex post , es decir, los que registran los hechos después de que ocurren. Entre ellos están: • La capacidad de colocar bienes y servicios en el mercado internacional. • La mejora en el nivel de vida de la población. • La sustentabilidad del proceso de medición para el largo plazo. Si la definición de competitividad no es un encargo sencillo, menos lo es la elaboración de un indicador que permita realizar algún tipo de aproximación al grado de competitividad de una economía, ya que el análisis presenta más interrogantes que respuestas. El Foro Económico Mundial (World Economic Forum [WEF]) y el Instituto Internacional para el Desarrollo Gerencial (IMD) publican informes sobre la competitividad de los países a escala mundial. Este hecho permite elaborar un ranking de competitividad basado en un conjunto de indicadores cualitativos y cuantitativos. Pero esta medición puede catalogarse como ex ante por referirse a la capacidad futura que tiene un país de poder desarrollar la competitividad con independencia de lo que se haga en la realidad.

–La competitividad en los mercados imperfectos

David Yoffie fue uno de los primeros autores en señalar las limitaciones del modelo porteriano para explicar los intercambios de bienes y servicios que efectivamente se producen en el mundo real. Su planteamiento, conocido como la teoría estratégica del comercio internacional (Yoffie, 1993), parte de señalar que el modelo de Porter tiene vigencia únicamente bajo ciertas condiciones de mercado: las empresas compiten entre sí y cada una representa una porción pequeña del mercado; no existen o son mínimas las barreras de entrada a la industria; la influencia de los gobiernos es nula, y el mercado mundial de exportación se dirige hacia la producción de más bajo costo y alta eficiencia en la fabricación.

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Yoffie analiza las condiciones que imperan en la vida real: el juego de los sectores oligopólicos en la economía mundial y la estrategia consciente que adoptan los gobiernos para promover determinados sectores de la actividad económica (figura 2.4). Sostiene que, si el mercado es imperfecto, la estructura y la dirección de los mercados internacionales son consecuencia de una lógica diferente a la de las ventajas competitivas e, inclusive, violan este concepto. En la realidad, la localización geográfica de la empresa multinacional y sus decisiones de exportación dependen de la competencia oligopólica. Se invierte para reducir el riesgo del negocio o para impedir que otras empresas rivales ganen ventajas competitivas, por ejemplo, y priman los subsidios cruzados entre regiones y entre mercados o negocios. Además, las decisiones que en el presente toman las empresas obedecen a otras anteriores que les significaron realizar inversiones e incurrir en una serie de costos que ya no es posible modificar. FIGURA 2.4.

GUÍAS DEL COMERCIO INTERNACIONAL ALTA l a b o l g n ió c a r t n e c n o C

Competencia oligopólica

Competencia regulada

Ventaja comparativa

Competencia política

BAJA

ALTA Intervención del gobierno

Fuente: Yoffie, 1993: 19. Traducción propia.

Tres son las otras formas de competencia que distingue Yoffie: • Competencia oligopólica: es aquella que se produce en sectores industriales que presentan

gran concentración de la actividad económica y donde la intervención de los gobiernos es mínima. En este caso, la estructura organizacional de las empresas y sus respectivas estrategias condicionan la ubicación de la producción y la dirección de las exportaciones. Este tipo de competencia se puede apreciar actualmente entre las cadenas de servicentros establecidas en el Perú. Puede decirse que para Shell y Mobil muchas veces es más importante tener presencia física ante el adversario en el mercado que simplemente obtener rentabilidad económica. • Competencia regulada: es propia de los sectores oligopólicos que enfrentan una gran in-

tervención de los gobiernos en el comercio internacional. La competencia depende de las

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El ambiente externo

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relaciones estratégicas entre las empresas y de la política de los gobiernos receptores. Una muestra de ello es el sector telecomunicaciones, formado por pocas y grandes empresas que han generado muy fuertes barreras de entrada de tipo financiero y tecnológico. En este caso, la competencia depende de las empresas y de los marcos regulatorios establecidos por los distintos Estados para proteger a los consumidores. • Competencia política: surge cua ndo, a través de barreras c omerciales, hoy principalmen-

te paraarancelarias, los gobiernos intervienen en el éxito o el fracaso de las empresas. Corresponde al caso típico de las normas y las regulaciones impuestas a los productos agrícolas que afectan sobre todo a los países en desarrollo. Por ejemplo, el caso del espárrago peruano, cuando su ingreso mercadoque español se intentó prohibir aduciendo que contenía mayor cantidad de ácidoalsulfúrico el debido, enfrentó una competencia política. En resumen, el aporte de Yoffie consiste en destacar que los mercados oligopólicos y las prácticas proteccionistas adoptadas principalmente por los países industrializados determinan un contexto muy distinto del modelo planteado por Porter (ventaja comparativa), el cual se debe considerar en la realidad del comercio internacional que no depende sólo de las ventajas competitivas de las naciones.

3 Los determinantes de la ventaja competitiva El entorno específico o sectorial se refiere al conjunto de factores que afectan a un grupo de empresas que comparten el mismo sector de actividad y tienen características en común. El modelo de Porter permite identificar las variables determinantes del nivel de competencia del sector. A partir de un estudio empírico que comprendió varios sectores de actividad económica y diez países de características diferentes en cuanto a tamaño, política gubernamental, raíces culturales, ubicación y condiciones geográficas, Porter elaboró un modelo que permite comprender el proceso que lleva al logro de ventajas competitivas internacionales (figura 2.5). De acuerdo con su enfoque, el que una nación cuente con sectores capaces de competir exitosamente en el mercado internacional depende en gran medida del contexto que rodea a las empresas que forman cada sector, pues estas no son entes aislados. Este entorno nacional está determinado por la interrelación de cuatro grupos de atributos: las condiciones de los factores; las condiciones de la demanda; los proveedores y las industrias relacionadas y de apoyo, y las estrategias, estructuras y rivalidad de las empresas. El entorno se complementa con dos elementos más: la casualidad y el papel del gobierno. En este modelo, la base de la competitividad o la capacidad para competir no deriva de los cuatro atributos, ni siquiera del conjunto de atributos considerados como un todo, sino de su interrelación, de su mutuo refuerzo. Esto significa que el efecto que cada uno de ellos pueda causar depende de la situación de los otros, de que las ventajas de uno pueden crear o perfeccionar ventajas en otros, y de que las desventajas de uno pueden acarrear desventajas en los otros. A este concepto totalmente dinámico Porter lo denominó diamante de la competitividad .

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FIGURA 2.5.

DETERMINANTES DE LA COMPETITIVIDAD NACIONAL

Estrategia, estructura y rivalidad de las empresas

Condiciones de los factores

Contexto para la inversión y la competencia Grado de rivalidad local

Recursos naturales Recursos humanos Recursos de capital Infraestructura física Infraestructura institucional Infraestructura de información Infraestructura científica y técnica

Industrias relacionadas y de apoyo

Condiciones de la demanda

Naturaleza de la demanda nacional

Acceso a proveedores e industrias nacionales relacionadas

Fuente: Porter, 1991: 225.

–Los componentes del diamante de la competitividad Condiciones de los factores

Se refiere a la situación del sector respecto de lo que comúnmente se llama dotación de los factores; es decir los inputs necesarios para competir en una industria. Las condiciones de los factores no dependen sólo de los factores en sí —recursos humanos, recursos físicos, conocimientos, capital, infraestructura— sino del grado de eficiencia y efectividad con que se les explote. Además, no todos los factores tienen la misma importancia para ser competitivos. Los factores básicos comprenden los recursos naturales, el clima, la situación geográfica, la mano de obra no especializada o semiespecializada. Los factores avanzados incluyen la infraestructura, los recursos humanos altamente especializados y el soporte en ciencia y tecnología. Los generalizados son los que pueden aplicarse a varias actividades, mientras los especializados tienen un radio de acción circunscrito. Condiciones de la demanda Por condiciones de la demanda se entiende la composición, el tamaño, el ritmo de crecimiento y el grado de complejidad del mercado interno, que al estimular la mejora y la innovación se convierte en un determinante de la competitividad. Respecto de la composición, la idea es que un mercado interno segmentado, de compradores exigentes y de necesidades precursoras puede presionar a las empresas al constante perfeccionamiento. En cuanto al tamaño y el ritmo de crecimiento del mercado, las economías de escala que justifican la inversión en investigación y desarrollo pueden impulsar la competitividad al incentivar las inversiones; sin embargo, Porter también señala que un mercado interno peque-

Capítulo 2

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ño —como es el caso de los países de América Latina— puede convertirse en un incentivo para esforzarse por competir en el mercado externo. Por último, el refinamiento de los compradores o su internacionalización se refiere a todo aquello que transmita gustos o hábitos de consumo hacia el exterior y cree demanda en el extranjero. Proveedores e industrias relacionadas y de apoyo o clusters Este determinante se refiere a que la competitividad de un sector se sustenta en la disponibilidad de proveedores o industrias conexas que, a su vez, sean por sí mismos competitivos. Las industrias relacionadas comprenden a todas a quellas que comparten tecnologías, i nsumos, canales de distribución, clientes o actividades y a aquellas que suministran productos complementarios, mientras que las industrias conexas son aquellas con las que las empresas pueden compartir o coordinar actividades de su cadena de valor: desarrollo de tecnología, fabricación, distribución, comercialización o servicio del producto. Es importante aclarar que el concepto de cluster no sólo se limita a una industria en determinada área, sino que comprende una gama entera de industrias relacionadas que producen muchos bienes y servicios. Los clusters permiten aumentar en forma notable la productividad, puesto que promueven la eficiencia, incrementan la tecnología, estimulan el uso adecuado de los recursos naturales y mejoran el valor de los productos. Lo más importante son las estrechas relaciones de trabajo que se establecen con los proveedores que permiten beneficiarse de tecnologías, información e innovaciones. Estrategia, estructura y r ivalidad de las empresas Es el contexto en el que se crean, organizan y gestionan las empresas, así como la naturaleza de la rivalidad entre ellas. Parte de este contexto deriva de que en el ámbito nacional existen prácticas y enfoques de gestión comunes a las empresas. Porter menciona, entre otras, la formación y la orientación de los líderes, el peso de la iniciativa individual, los medios para la toma de decisiones, la actitud hacia las actividades internacionales, y la relación entre los trabajadores y los directivos. De igual manera, la idiosincrasia de una nación influye sobre las formas de organizar y gestionar las empresas y, de alguna manera, condiciona sus posibilidades de lograr ventajas competitivas. Los objetivos de las empresas y de las personas desempeñan también un papel importante; por ejemplo, las motivaciones y los compromisos.

–Los complementos del diamante de la competitividad La casualidad

Los acontecimientos casuales también ejercen influencia sobre la ventaja competitiva. Se denominan así a los incidentes ajenos a una nación, o sobre los cuales las empresas o el gobierno no tienen mayor control. La importancia de las casualidades para las ventajas competitivas radica en que pueden alterar la posición competitiva. Entre las casualidades Porter menciona los inventos, las discontinuidades tecnológicas, las discontinuidades en los costos de los insumos, los cambios significativos en los mercados finan-

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cieros mundiales o en el tipo de cambio, los aumentos insospechados de la demanda mundial o regional, las decisiones políticas de gobiernos extranjeros, y los conflictos bélicos. El papel del gobierno El gobierno influye sobre el diamante a través de la forma en la cual las leyes, las normas y las políticas afectan a cada uno de los determinantes de la competitividad. Puesto que establece las reglas de juego, el gobierno puede mejorar o deteriorar la ventaja nacional o alterar el clima nacional para la competitividad. En realidad, el papel del gobierno en la competencia internacional es el de influir, positiva o negativamente, sobre los cuatro determinantes. El papel del Estado es proporcionar el marco propicio para un entorno favorable, esto es, actuar como agente promotor y responsabilizarse por dotar al país de infraestructura básica, desarrollo tecnológico y buenos servicios básicos de educación y salud para permitir a las empresas competir con ventaja en los mercados internacionales.

–La competitividad regional

El actual proceso de globalización, debido a la gran importancia del cambio y la innovación tecnológica, el desarrollo de las comunicaciones y el establecimiento de un sistema financiero global, así como el predominio de las empresas transnacionales en la actividad económica mundial, paradójicamente, está llevando a una mayor importancia y trascendencia de las economías regionales. En la actualidad, no son sólo los países quienes tienen que competir sino las regiones e, incluso, las ciudades; por ello es importante replantear el desarrollo a partir de las regiones. La competitividad no se logra gratuitamente, y se debe saber conducirla con un objetivo definido para alcanzar las metas propuestas. De allí la importancia de un plan de competitividad regional que permita potenciar o aprovechar mejor las ventajas competitivas de cada región. Un plan de competitividad regional lleva la necesidad de repensar el país en términos de sus regiones, y deja en claro que el desarrollo depende prioritariamente de la población y sus líderes. Este proceso constituye constituye la verdadera descentralización del país, en la cual las decisiones ya no sean impuestas verticalmente sino que se gesten en la base misma de la población de cada una de las regiones para que posteriormente las ejecuten los líderes. Según Porter (1991: 218-219), los mismos elementos que determinan las ventajas competitivas de una nación son válidos y aplicables al caso de las regiones o las ciudades, ya que en ellas la ventaja competitiva surge de la interacción entre las condiciones nacionales y locales. El concepto de región no se limita a los aspectos políticos o territoriales sino que también involucra matices económicos, sociales, culturales e históricos. En la actualidad se tiende hacia un regionalismo global en el cual las regiones y las ciudades cobran mayor protagonismo e importancia. A diferencia del pasado, cuando los proyectos regionales expresaban un marcado énfasis en la planificación como instrumento de las políticas de desarrollo, hoy con el predominio de la apertura y la globalización se privilegian los mecanismos de asignación del mercado y la iniciativa individual. En este nuevo contexto, un plan de competitividad regional se gesta partiendo de las señales del mercado, identifica los sectores en los que la región posee ventajas comparativas y competitivas mediante el «diamante actual» (mapa de la competitividad), que ayuda o permite gestar una visión «compartida» para la región (figura 2.6).

Capítulo 2

FIGURA 2.6.

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El ambiente externo

LA COMPETITIVIDAD REGIONAL

Proceso de Desarrollo de la Comp etitividad Regional SITUACIÓNACTUAL

ETAPAINICIAL

Análisis de las ventajas comparativas (diamante hoy)

SITUACIÓNFUTUR A

Ventajas competitivas de la región (diamante futuro)

Cultura de la competitividad

Selección de los sectores potenciales competitivos

Inserción en el mercado nacional e internacional

Educación Sector 1

Sector 2

Sector 3

OBJETIVOS REGIONALES

Sector 4

Visión de la región

Posición

Productividad Recursos Humanos

Requisitos básicos para competir

Tecnología

Competitividad Mejora del nivel de vida de la region

Infraestructuta física-servicios

geográfica

Reducción de costos Seguridad

Fuente: Indacocheaet al., 2001: 203.

El siguiente paso es cómo lograr que esta visión compartida se haga realidad, para lo cual se elabora el «diamante futuro» de la c ompetitividad. Para conseguir la competitividad regional se necesita tanto de los recursos humanos como de la infraestructura física. Los primeros están muy vinculados con la educación, que ayuda a hacer efectivo el cambio hacia lo que se denomina «la nueva cultura de la competitividad». En cuanto a la infraestructura física y de servicios, un programa de competitividad regional permite tener un orden de prioridad sobre este tipo de recursos. La siguiente etapa, que es la de gestar o crear valor para la región, requiere incorporar tecnología para mejorar los productos y los procesos productivos en los sectores con potencial de desarrollo. Como resultado de esta transferencia de conocimientos se logra mayor productividad y reducción de costos.

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Finalmente, logradas las ventajas competitivas que permitan la adecuada inserción en el mercado nacional e internacional, estas deben reflejarse en una mejora del nivel de vida para la población regional, que es el fin último de un plan de competitividad regional.

–Las barreras invisibles (techos mentales) para el desarrollo de la competitividad Todo proceso de cambio consta de dos partes, una visible y otra invisible. La parte visible la constituyen las acciones estratégicas y los mecanismos de dirección que responden a la pregunta ¿cómo hacer?, o ¿cómo se hizo?, y explican los resultados. La competitividad es en esencia un cambio de actitud y sólo puede lograrse si todos los sectores de la sociedad internalizan su importancia. Si bien la competitividad es aceptada racionalmente por los líderes y la población en general, en la práctica el comportamiento es un factor limitante por las barreras culturales existentes que provienen del pasado. Es muy importante trabajar las barreras invisibles de la competitividad, los denominados «techos mentales», para cada región del país para que la población entienda y acepte la competitividad. Este es el cambio más importante requerido, ya que la competitividad la determinan las personas. Resulta vital para lograr un cambio poder orientarlo hacia un norte deseado y, en este contexto, desempeñan un papel importante los techos mentales, que son la forma como la gente ve el mundo y piensa o actúa para solucionar sus problemas. Esta parte invisible del cambio responde a la pregunta ¿por qué hacerlo? y se da en función de las fronteras del conocimiento, los llamados paradigmas o marcos de referencia de los actores del cambio. El cambio hacia la competitividad sólo será posible en la medida en que haya una transformación en los paradigmas y en la actitud de los líderes regionales con el fin de que comprendan que lo que hagan o dejen de hacer dependerá de ellos mismos y que las soluciones no van a venir de fuera. Si no se cambian estos esquemas o paradigmas mentales, en definitiva, la competitividad no podrá lograrse. Por ello, el nuevo tratamiento de la competitividad parte del cambio de las actitudes mentales de los líderes de la región. Sólo una población con una actitud competitiva, que comprenda la nueva dinámica de la economía mundial en la que los recursos naturales y la mano de obra barata ya no son lo más importante para competir, va a permitir desarrollar el potencial de las regiones. En los resultados de un estudio realizado en los países de América Latina por Michael Fairbanks y Stace Lindsay (1999) se señala que el cambio de los modelos mentales caracterizados por estar basados en recursos naturales; no comprender los mercados ni al cliente; la falta de cooperación y confianza entre las firmas; no comprender la posición competitiva más favorable; el poco interés por integrarse hacia adelante; la actitud defensiva, y el paternalismo. En el caso peruano también se encontraron algunos modelos mentales que dificultan o limitan el éxito y funcionan como barreras para el logro de la competitividad (Indacochea et al ., 2001: 57): • La riqueza es mal vista: a pesar de ser la base de una economía de mercado la creación de

riqueza, paradójicamente, en muchos casos esta es mal vista y no es aceptada. Hay variables culturales que llevan a una confrontación entre riqueza y pobreza. Tal vez el que, históricamente, la riqueza haya estado en muchos casos ligada con la explotación o la corrupción lleva a no apreciarla. En este contexto el cambio tiene que darse, y la riqueza obtenida con

Capítulo 2

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trabajo, esfuerzo y creatividad tiene que ser bienvenida, pues el país y las regiones necesitan creadores de riqueza, base de la competitividad. • Castigo al éxito: un esquema mental muy difundido es que no sólo estamos insatisfechos

con lo que somos, sino que tampoco deseamos que los demás sean exitosos. El éxito resulta castigado y en muchas organizaciones es mal visto: no se permite sobresalir o destacar ni al empresario ni al líder. • Falsa solidaridad con la mediocridad: ¿por qué vas a destac ar?, es algo que se repite desde

el colegio donde muchas veces el alumno que estudia, que se esfuerza, que trata de sobresalir y ser el mejor, se ve objeto burlaeldepromedio? sus compañeros y a veces hasta de sus profesores. Después deaislado, todo ¿por qué de va alasubir • Baja autoestima: «¿Cómo estás?», «Mal; se hace lo que se puede». «Pero, mira que tienes

trabajo», «Bueno, ahí vamos; tú sabes que no alcanza para nada». Somos el país de los pobrecitos, lo que se convierte en una competencia por generar lástima y se presenta a todo nivel. • Los valores y el capital social: son importantes en el desarrollo de un país; sin embargo,

muchas veces los valores, la ética en los negocios y en nuestro accionar diario se deja de lado con el de que «todo el mundo lo hace» o «el sistema es así y no lo vas a cambiar». Pero en este accionar perdemos de vista lo más importante: nuestro «capital social» (Fukuyama, 1995: 29), y olvidamos que el sistema en realidad es sólo un ente abstracto, que existe en nuestra imaginación y, por tanto, depende de cada uno de nosotros que pongamos ética en los negocios y en nuestra vida diaria, no sólo por una cuestión moral, religiosa o social, sino también económica. La ética es rentable y ayuda a reducir los costos de transacción de las operaciones.

4 El análisis del macroentorno y el modelo PEST El entorno general, o microentorno, está constituido por diferentes factores que influyen sobre las empresas en la elaboración de sus estrategias (figura 2.7). Esta determinación es mutua, porque algunas empresas o asociaciones empresariales pueden influir en el macroentorno de los negocios, como es el caso del apoyo económico a las campañas políticas en donde se espera recibir algo a cambio, pero usualmente esas fuerzas no están bajo control de empresas y asociaciones. Los estrategas del negocio deben comprender de qué manera cada fuerza del macroentorno afecta al sector en el que actúan antes de plantear las estrategias específicas para su propia empresa.

–El entorno

Según el modelo PEST (Johnson & Scholes, 2001: 51), los factores que forman el entorno pueden agruparse en cuatro categorías: • Factores político-legale s: son los relativos a la institucionalidad y la esfera normativa y de

gobierno. Comprenden variables como la est abilidad jurídica, política e institucional del

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FIGURA 2.7. COMPONENTES DEL ENTORNO COMPETITIVO Tipos

Niveles

Factores

Global

Entorno competitivo

Entorno general

Nacional

• Políticos • Legales • Económicos

Regional Entorno específico o sectorial

Industria o sector de actividad

• Socioculturales • Tecnológicos

país; la calidad de las leyes existentes y su cumplimiento; la existencia de corrupción o contrabando; la regulación sobre el medio ambiente; las leyes antimonopolio; el grado de informalidad; la legislación impositiva y laboral, y el riesgo de expropiación, entre otros aspectos. Involucran también la adecuada coordinación entre las diversas instancias del gobierno central y los gobiernos regionales, así como las relaciones con los diferentes grupos de poder y las comunidades que puedan afectar los negocios. Todas las sociedades tienen leyes y reglas que afectan la operación de los negocios y muchos países protegen sus industrias con barreras arancelarias y paraarancelarias, aspecto que también forma parte de esta categoría. • Factores económicos: aluden a las condiciones macroeconómicas en la s cuales actúa la em-

presa. Consideran la situación económico-financiera en su conjunto y los indicadores claves para la economía (PBI, deuda pública, riesgo-país, tasa de inflación, tasas de interés, saldo en balanza comercial, etc.), y la existencia de acuerdos de integración del país con el mundo, entre otros aspectos. • Factores socioculturales: se refieren a las características de la sociedad, en la cual existe

la organización en aspectos como tradiciones, opinion es, activ idades, creencias, cultura, condiciones demográficas, familia, religión, diversidad étnica, sistema educativo, nivel y estilo de vida, distribución del ingreso, crecimiento de la población, etc. Este rubro incluye la existencia de conflictos sociales al interior del país por poblaciones con diversos tipos de reclamos. Por ejemplo, Burger King, para adaptarse al medio peruano, ofrece sus productos con sabores tradicionales complementados con la gastronomía local. El cambio hacia una comida saludable y natural también afecta a las cadenas de comida rápida. Los diferentes países y regiones tienen su propia cultura y parte del éxito en la aplicación de la estrategia es entenderlo y aceptar sus valores, creencias y tradiciones. Otro caso interesante es el énfasis dado a la responsabilidad social para la fabricación de ciertos productos en donde se incide en el reciclaje de los productos, tendencia muy marcada en los últimos años.

Capítulo 2

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El ambiente externo

• Factores tecnológic os: abarcan la dimensión científica y tecnológica, es decir, la política

tecnológica de descubrimientos de nuevas energías, la tradición de importación de tecnología, el hábito de los departamentos de investigación y el desarrollo en las empresas y el país, la disponibilidad de la tecnología existente, los nuevos descubrimientos y el uso de las tecnologías de la información y las comunicaciones que implican nuevas oportunidades y amenazas para los negocios. El ritmo del cambio tecnológico varía de una industria a otra y puede afectar las operaciones de la empresa con sus productos y servicios, como en la industria de telecomunicaciones con la denominada convergencia tecnológica. El análisis del entorno es el método sistemático usado por una organización para estudiar y proyectar las fuerzas que no están bajo el control directo de la organización o su industria. Su objetivo básico es estudiar e interpretar qué está ocurriendo con el entorno de la organización con el fin de evaluar cómo será su futuro. La incapacidad de comprender el entorno constituye una de las mayores fallas al elaborar estrategias empresariales. El análisis del entorno general trata de ubicar cuáles son los factores más relevantes que ejercen la mayor influencia para el futuro de la empresa. Este análisis permite identificar las oportunidades y las amenazas existentes para el negocio. Las oportunidades son las condiciones del entorno general que pueden ayudar a la empresa y, las amenazas aquellas que limitan el desarrollo del negocio.

–Las dimensiones relevantes del entorno

Johnson y Scholes (2001) proponen dos atributos básicos para clasificar y entender las características del entorno: la complejidad y el dinamismo. El entorno puede ser complejo o simple en función al número de variables que afecten a la empresa. A la par, puede ser estático o dinámico dependiendo de la frecuencia o la intensidad de los cambios que se puedan esperar en el futuro. Se obtiene así una matriz con cuatro opciones (figura 2.8).

FIGURA 2.8. Condiciones del entorno

DIMENSIONES Y EVOLUCIÓN DEL ENTORNO Estáticas

Análisis histórico y pronóstico

Descentralización de las organizaciones

Planificación de escenarios

Experiencia y aprendizaje

Dinámicas

Simples Aproximaciones a la comprensión del entorno Fuente: Johnson & Scholes, 2001: 91.

Complejas

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En los entornos simples y estáticos, como en el contexto de economías cerradas en el pasado, la situación era fácilmente entendible y previsible, y la dirección estratégica del negocio se abocaba a disponer los recursos para simplemente lograr una posición competitiva ventajosa para la empresa. En este caso las herramientas tradicionales de análisis histórico y el pronóstico son suficientes. En contraste, los entornos complejos y dinámicos son difíciles de entender y predecir y se caracterizan por generar gran incertidumbre para la empresa. En esta situación, la dirección estratégica de la empresa necesita tener una visión prospectiva del negocio (sobre el futuro que viene) con el fin de adelantarse a la competencia y poderse adaptar con los recursos existentes. En este tipo de entorno, en el cual es difícil controlar la complejidad, se debe recurrir a nuevas herramientas del campo de la prospectiva estratégica (capítulo 10). Tal es el contexto actual que rige la dinámica de las empresas en el siglo XXI, caracterizado por un cambio tecnológico sin precedentes unido al actual proceso de globalización de la economía.

5 El modelo tradicional de las cinco fuerzas competitivas Efectuado el análisis del entorno general, la fórmula de la estrategia requiere del análisis del entorno específico o sectorial, que es el de mayor impacto sobre los resultados de la empresa. La definición clásica de competencia involucraba sólo a los competidores directos al interior de un sector industrial. Porter (1982: 23-67) le dio una acepción mucho más amplia al término competencia al incluir no únicamente a la competencia directa (la denominada rivalidad entre la industria) sino también a lo que él llama las cinco fuerzas competitivas básicas, cuya acción conjunta determina la situación de la competencia de un sector industrial en un momento dado en el tiempo y su rentabilidad potencial. Asimismo, define a un sector como un conjunto o un grupo de empresas que producen artículos o servicio que son sustitutos cercanos, es decir que en gran medida satisfacen similares necesidades básicas o generales del consumidor, razón por la cual el sector es la unidad indicada de análisis. Un aspecto importante, por cierto polémico, es la definición de lo que constituye una industria. Para Porter (1982: 52): «un sector i ndustrial est á compuesto por un gr upo de empresas que ofrecen a l mercado productos que son sustitutos cerc anos entre sí», concepto que muchas veces se conf unde en la práctica. Por ello, es importante que los empresarios compren dan la estructura de la industria en la que sus compañías operan antes de decidir cómo competir exitosamente. Los conceptos de industria prima ria y secundar ia pueden ser útiles para definir una industria: la primera se entiende como un grupo de competidores cercanos y la segunda incluye además a competidores indirectos (Parnell, 2009: 39). Por ejemplo, las cadenas de comida rápida como McDonald’s o Burger King, en las cuales la industria primaria son los competidores directos y la industria secundaria podrían ser las pizzerías y otros restaurantes similares. El sector se determina considerando el aspecto tecnológico que involucra el aspecto productivo, la oferta y el mercado que incluye productos equivalentes por el lado de la demanda. En la práctica, también se pueden determinar subsectores de actividad al definir qué productos se sustituyen del principal. También surgen complicaciones en el caso de empresas diversificadas, en las cuales no es sencillo determinar el sector de actividad.

Capítulo 2

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Para los estrategas es importante comprender la estructura de la industria en la cual la empresa opera antes de decidir cómo competir con éxito; es decir, el análisis de la industria constituye el primer paso en el análisis estratégico de una empresa. El modelo de Porter data de 1980 y se basa en principios de la economía industrial. Su principal mérito es haberlo adaptado a una teoría del comportamiento estratégico. Este modelo considera las denominadas cinco fuerzas que generan la competencia dentro de una industria y constituye una metodología para analizar las oportunidades y las amenazas dentro del sector: • El grado de rivalidad entre las compañías establecidas dentro de una industria (competidores directos). • El riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales. • El poder de negociación de los compradores. • El poder de negociación de los proveedores. • La proximidad de sustitutos para los productos de una industria. Este modelo plantea que la estructura del sector industrial determina o condiciona el accionar estratégico y la rentabilidad de las empresas. La pregunta es si hoy en día, en un entorno tan cambiante de las condiciones estructurales, éstas siguen siendo válidas para plantear la estrategia a futuro. Por este motivo, entender la dinámica de las fuerzas competitivas es un aspecto clave para que la empresa pueda identificar sus oportunidades y amenazas, con la finalidad de formular una estrategia adecuada (figura 2.9). El análisis de las fuerzas competitivas permite conocer si es o no posible crear valor en la industria o el sector en el cual ésta actúa. Si alguna de las fuerzas muestra que no es posible crear valor en el sector, es necesario preguntarse si podemos cambiar la industria, es decir, las reglas de juego del sector. Si esta opción es válida, se debe continuar en el negocio y realizar el cambio; de lo contrario, la decisión a tomar es de retirada o desinversión en el sector. El modelo señala si las características del mercado se asemejan a lo que, de acuerdo con la teoría económica, constituye un mercado de competencia perfecta en el cual no es posible diferenciar los productos, impedir el acceso a nuevos competidores y, determinar los precios; así, el poder de negociación de las empresas ante los clientes va a ser muy limitado y, por ende, también su capacidad de lograr una mayor rentabilidad. En sí, el modelo constituye una metodología de análisis que permite investigar las oportunidades y las amenazas que se presentan en los sectores que no son de competencia perfecta. En otras palabras, evalúa dónde se pueden obtener beneficios debido a las imperfecciones estructurales del sector.

–Primera fuerza: grado de rivalidad (competencia) entre las compañías establecidas dentro de una industria (competidores directos) La primera de las cinco fuerzas competitivas del modelo de Porter, definida como el grado de rivalidad entre las empresas establecidas dentro de una industria, es la presión que ejercen los competidores directos sobre el sector al ofrecer beneficios similares para sus clientes. Si existe

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FIGURA 2.9. ANÁLISIS ESTRUCTURAL: EL MODELO TRADICIONAL DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS FACTORES DETERMINANTES DE LA PRESENCIA DE NUEVOS MIEMBROS Barreras de entrada

FACTORES DETERMINANTES DE LA INTENSIDAD DE LA RIVALIDAD •

clientes, identidad de marca)

• • • •

• Requerimientos de capital • Acceso a la distribución • Ventajas absolutas en costos (curva

de aprendizaje, acceso a los insumos • Política gubernamental • Costos de cambio

Nuevos competidores

Reacción esperada de los actuales participantes

Amenaza de nuevos competidores Poder de negociación de proveedores

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER DE LOS PROVEEDORES • Concentración de proveedores (número de proveedores en relación al número de

empresas que suplen)

• Productos diferenciados • Costo de cambio de un proveedor a otro

(impacto de los insumos en los costos de la industria, importancia para la industria de los productos suplidos) • Existencia de insumos sustituidos • Importancia para el proveedor del volumen • Posibilidad de integración vertical hacia abajo

del proveedor en relación con la posibilidad de integración vertical hacia arriba de las empresas de la industria FACTORES DETERMINANTES DE LA AMENAZA DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

Barreras a la salida (especialización de los activos, costos fijos de salida, interrelaciones estratégicas, barreras emocionales, restricciones gubernamentales y sociales) Poder de negociación de compradores

Competidores de la industria

precios de los sustitutos

Compradores

FACTORES DETERMINANTES DEL PODER Amenaza DEL COMPRADOR • Concentración de los compradores y de volumen de compras en relación a las sustitutos ventas del vendedor • Peso del producto comprado en relación Sustitutos a los productos, del comprador o de sus compras •

Diferenciación de los productos adquiridos

(identidad de marca) • Costos de cambio de comprador (impacto

en la estructura de costos del comprador por cambio de abastecedor) • Información de que dispone el comprador • Posibilidad del comprador para de acceder

a la integración vertical hacia abajo • Impacto del producto sobre la calidad y el

desempeño del comprador •

Utilidades del comprador (bajas utilidades

llevan a una alta sensibilidad de precio)

• Desempeño relativo con respecto a los • Costos de cambio (de un producto a otro) • Propensión del comprador hacia el sustituto

Diversidad de competidores (en cuanto

a objetivos, intereses corporativos, estrategias)

• Costos uctuantes • Complejidad informativa

de ventas de la industria


Crecimiento de la industria Altos costos jos y/o de almacenamiento Capacidad excesiva intermitente Diferenciación de productos (marcas, tipos

de productos) •

necesarios, ubicación favorable, productos y tecnologías patentadas)

Proveedores

Número de competidores (concentración)

y equilibrio entre ellos (en términos de cantidad de recursos)

• Economías de escalas • Diferenciación del producto (lealtad de los

•

Incentivos para los que toman decisiones

Capítulo 2

•

El ambiente externo

65

competencia intensa (rivalidad) entre las empresas del sector, es probable que la rentabilidad de las empresas en la industria sea baja. Cuando hay una fuerte disputa por el mercado, las empresas usualmente recurren a tácticas como descuentos sobre los precios de venta, aumento de los servicios o las garantías al cliente, introducción de nuevos productos y publicidad. La rivalidad intensa de la competencia es el resultado de diferentes factores estructurales que interactúan (Porter, 1982: 38): • Competidores numerosos o equilibrados. Cuando hay muchas empresas competidoras y las fuerzas están equilibradas, la competencia será mayor; es decir, las empresas en el sector son mutuamente dependientes pues lo que haga cualquiera de ellas tendrá efectos notables sobre sus competidores. • Diversidad de competidores. Cuando la forma de entender el negocio por los diferentes competidores es distinta la competencia aumentará. • Crecimiento sectorial lento. Cuando disminuye el crecimiento en el sector y las empresas buscan expandir su mercado la competencia se incrementa. • Estructura de costos fijos o de almacenamiento elevados. Cuando existen altos costos fijos se presiona para que las empresas aumenten su capacidad, pero el exceso de capacidad usualmente lleva a una baja de precios. • Ausencia de diferenciación del producto o de costos de cambio. Cuando el producto o el servicio se percibe como genérico, sin diferenciación (commodities ), la elección se produce por precio y servicio, lo cual aumenta la competencia. • Capacidad productiva excedente. Cuando existe capacidad excedente dentro del sector las condiciones de competencia serán mayores. • Altas barreras de salida. Impiden el abandono de una empresa del sector, aun con resultados negativos. • Fuertes intereses estratégicos. Cuando existen varias em presas interesadas en tener éxito en el sector, mayor será la competencia, inclusive sacrificando las utilidades en el corto plazo. Un caso interesante es el del sector de la industria del acero, que se caracteriza por poseer altas barreras al ingreso y a la salida, en el cual usualmente existe una capacidad instalada ociosa por el bajo crecimiento de la demanda, los clientes tienen un alto poder de negociación y no existen barreras al ingreso del producto importado; todo esto lleva a que se considere como un sector poco atractivo para quienes participan en él. Muchas veces, al evaluar a los actuales competidores se comete el error de concentrarse en los de mayor tamaño dejando de lado a los pequeños. Para enfrentar mejor el aspecto del tamaño de los actores en el mercado se desarrolló el concepto de grupos estratégicos. Estos constituyen un nivel intermedio entre empresa y sector y se definen como conjuntos de empresas semejantes

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que, dentro de un mismo sector industrial, tienen activos específicos comunes y siguen una misma o similar estrategia compitiendo entre sí con mayor intensidad (Mehra, 1994: 429). Más aún, una industria puede tener un solo grupo estratégico si todas las empresas siguen esencialmente la misma estrategia, y cada empresa puede constituir un grupo estratégico si adopta estrategias diferentes (Porter, 1982: 148). Las empresas del grupo estratégico son empresas semejantes que adoptan un posicionamiento competitivo semejante dentro de la industria o el sector en el cual se insertan; pueden o no tener diferentes sistemas de producción, de mercadeo o logísticos, pero siguen estrategias semejantes según sus objetivos. Un caso interesante es el de la comida rápida ( fast food ) en donde McDonald’s compite con Kentucky Fried Chicken o Burger King, pero no lo hace igual, en forma directa, con las pizzerías que estarían ubicadas en otro grupo estratégico. El análisis del grupo estratégico resulta una evaluación intermedia entre el análisis del sector y la empresa, y determina el posicionamiento de la empresa dentro del grupo estratégico, lo que permite un mejor análisis de la competencia. En el sector de productos de consumo masivo un factor clave para poder competir es tener el control de la distribución de los alimentos, pues de lo contrario va a resultar muy difícil acceder al mercado; es decir, el sector condiciona a la integración vertical. Es importante destacar que el concepto de grupo estratégico no equivale al de segmento del mercado, o a las estrategias de segmentación, sino que está vinculado a la postura estratégica para poder generar una ventaja competitiva frente a las empresas rivales. Los grupos estratégicos permiten enfocarse en diferentes secciones de la línea de productos, sea en atender a los clientes, operar con diferentes niveles de calidad y complejidad tecnológica o tener posiciones diferentes de costos. La rentabilidad de una empresa está en función del grupo estratégico elegido y del análisis estructural dentro de la industria. El mapa de grupos estratégicos permite demostrar gráficamente la participación en una industria al identificar la posición relativa de los diversos protagonistas en esa industria. Para elaborarlo se requiere representar dos ejes que contengan las variables críticas o las características competitivas básicas para analizar una industria o un sector, usualmente en los niveles alto, medio y bajo. Las variables estratégicas que se suelen tomar en cuenta son el precio, la calidad del producto del servicio, el segmento del mercado atendido, la estructura de costos, el canal de distribución utilizado, y la tecnología empleada, entre otras variables. Se deben seleccionar las variables críticas para representar adecuadamente a las empresas dentro del sector. El mapa estratégico se inicia con la selección de dos variables estratégicas para emplearlas en el análisis y la ubicación de cada empresa en estos ejes estratégicos. Las empresas con posicionamientos estratégicos similares se concentran en los denominados grupos estratégicos, como se muestra en el mapa de grupos estratégicos de universidades en el Perú (figura 2.10). Las universidades privadas de los grupos I y II, con una mejor calidad académica, están dirigidas a los niveles socioeconómicos A y B, y su pensión de estudios tiene un mayor costo. Comparativamente, las universidades públicas mantienen una calidad académica de mediana a buena, superponiéndose en parte con las universidades privadas del grupo anterior en el nivel socioeconómico B. Por otro lado, las universidades privadas de los grupos III y IV se dirigen a los

Capítulo 2

•

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El ambiente externo

niveles socioeconómicos C y D, con un costo menor de su pensión de estudios y una menor calidad académica. Un aspecto interesante es que durante los últimos años el sistema universitario permitió la proliferación de universidades privadas que ofrecen carreras tradicionales con bajo costo y mala calidad académica. Vale la pena comentar que, inclusive dentro de un mismo grupo estratégico, puede haber diferencias de rentabilidad importantes entre las empresas, que son resultado de las ventajas competitivas o activos estratégicos que las diferencian, por lo cual el análisis de grupos estratégicos debe ser tomado con cuidado y como un primer elemento de referencia. Al efectuar el análisis externo de los competidores se debe evitar generalizar sobre su comportamiento, como asumir que a futuro se van a comportar igual que en el pasado o que tienen las mismas limitaciones que nuestra empresa. También se debe evitar su tamaño y sus acciones. Lo más importante del análisis de grupos estratégicos es que ayuda a apreciar la posición competitiva de la empresa dentro del sector. FIGURA 2.10. GRUPOS ESTRATÉGICOS DE UNIVERSIDADES Nivel socioeconómico Universidades privadas grupo I Universidades privadas grupo II

A

Universidades públicas

Universidades privadas grupo III Universidades privadas grupo IV

B

C

D

Menor

Universidades privadas


Grupo IV

Grupo III



Grupo II

Grupo I

Universidades públicas

Percepción de calidad educativa

Mayor

Otro concepto interesante a tener en cuenta es el del «tamaño crítico», que es el mínimo de nivel de actividad que debe tener una empresa en determinados sectores para garantizar su supervivencia en el largo plazo e impedir su salida del mercado. Es el caso de un hotel que, por debajo de cierto nivel de su capacidad de alojamiento, no va a poder seguir operando, y lo mismo ocurre en los negocios gráficas o imprentas que requieren determinado nivel de actividad productiva para ser rentables. Una de las limitaciones del análisis de grupos estratégicos es la dificultad, en algunos casos, de definir adecuadamente el tamaño del sector en el cual se opera y las fronteras de éste, tal como sucede en el caso de la competencia generada a las enciclopedias por los productos virtuales.

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–Segunda fuerza: riesgo por el nuevo ingreso de competidores potenciales

Los competidores potenciales son las empresas que por ahora no participan en la industria pero que tienen la capacidad para intervenir en el sector si lo deciden. Los nuevos competidores al ingresar aumentan la capacidad instalada del sector y, si este aumento es mayor que el incremento de la demanda, lo más probable es que los precios disminuyan y se afecte la rentabilidad de las empresas existentes. El alcance de la amenaza del ingreso de nuevos competidores depende de la dificultad de las barreras existentes al ingreso y de la reacción de las empresas del sector ante nuevos ingresantes, lo cual determina el potencial de beneficios de una industria. Una barrera de ingreso es cualquier mecanismo por el cual la rentabilidad esperada para un nuevo participante en el negocio es inferior a la que ya obtienen los competidores presentes. Las barreras de entrada son de diferentes tipos, como la credibilidad de una agencia evaluadora de riesgos, las patentes en el caso de los laboratorios y las economías de escala de empresas en ciertos sectores, entre otros. Una barrera de ingreso es el exceso de capacidad existente en el sector, lo cual lleva a que las empresas ya instaladas puedan aumentar de inmediato su nivel de producción, llevando los precios a la baja en el sector. Más aún, en algunos casos el mantener a propósito capacidad ociosa en el sector constituye una estrategia para impedir el ingreso de nuevas empresas. Esto sucede en algunos sectores como la industria del cemento o la siderúrgica, donde existen grandes inversiones que constituyen costos fijos hundidos que llevan a una gran competencia entre las empresas existentes, lo cual limita el ingreso de nuevos competidores. La amenaza de nuevos competidores es baja en los siguientes casos (Friend & Zehle, 2008: 70): • Las industrias tienen uso intensivo de capital asociado a actividades de riesgo, como sucede en los laboratorios con la investigación. • Las economías de escala asociada s a grandes volúmenes de producción con bajos costos unitarios constituyen un factor clave para el sector, como ocurre en la industria de computadoras. • El acceso a ciertos recursos es limitado, como en las concesiones mineras, las bandas de telecomunicaciones, etc. • El acceso a la distribución es un aspecto complicado. • Hay diferenciación del producto y las empresas han desarrollado lealtad en sus clientes, como determinadas marcas de cosméticos, diarios, etc. • Los costos por reemplazo de los compradores es alto; por ejemplo, una empresa industrial que al cambiar de proveedor para determinadas máquinas tiene que proveer de entrenamiento por el cambio a los funcionarios de la empresa. • La política del gobierno impone ciertas restricciones, como licencias de funcionamiento, límites de acceso a las materias primas, controles ambientales, etc.

Capítulo 2

•

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El ambiente externo

En sí la decisión de ingresar a un nuevo negocio está en función de los beneficios que se espera obtener y el riesgo que involucra. Un aspecto adicional a tener en cuenta es el costo de salir del sector, esto es, los costos en que se incurre si la empresa que ingresó no tiene éxito y tiene que retirarse del mercado, lo cual constituye un riesgo que se debe sopesar al evaluar el ingreso al mercado. En contrapartida, cuando no existen costos de salida se facilita el ingreso de nuevos competidores al sector por el menor riesgo que involucra retirarse del negocio. La matriz de barreras y rentabilidad (figura 2.11) permite evaluar la posibilidad de nuevos ingresantes al sector y la opción de tener una mayor competencia. Esto ocurre en el caso de la agricultura de subsistencia, que presenta la peor de las situaciones, con bajas barreras tanto a la entrada como a la salida, lo cual lleva a una baja rentabilidad del sector que implica un nivel de pobreza y/o sólo subsistencia de la población dedicada a esta actividad. En contraste, una agricultura tecnificada de exportación, siempre y cuando tenga diversidad de cultivos, lleva a una mayor rentabilidad, ya que existen fuertes barreras al ingreso y a la salida del sector. FIGURA 2.11. MATRIZ DE BARRERAS Y RENTABILIDAD O S E R G N I E D S A R E R R A B

BARRERAS DE SALIDA Altas

Bajas

Altas

Rentabilidad alta, inestable

Rentabilidad alta y estable

Bajas

Rentabilidad baja, inestable

Rentabilidad baja y estable


Por otro lado, el grado de concentración de un mercado indica el número de empresas y el tamaño relativo de estas. Para medir la concentración se usa el índice de Herfindahl que se define como la suma de los cuadrados de las cuotas del mercado de todas las empresas del sector: n

∑∞i

H=

2

i=1

Donde: H ∞

n

i2

= Índice de Herfindahl = Cuotas de las empresas en el mercado = Número de empresas del sector

La ventaja de este índice es que, al elevar al cuadrado las cuotas de mercado, pondera en mayor medida las cuotas mayores. Su inverso puede interpretarse como el número equivalente de

70


empresas: el número de empresas de igual tamaño que darían igual nivel de concentración; es decir, si el índice H = 0.20, el número equivalente de empresas es 5, por lo que la concentración es similar a la que existiría en un sector con 5 competidores de igual tamaño. La razón es que H es la inversa del número de empresas con cuotas de mercado iguales. Este indicador oscila entre 1/n, que tiende a cero cuando el número de empresas es muy elevado y tienen igual tamaño, así como en el caso de un monopolio. Otro factor que describe las características de los mercados es la posibilidad de distinguir los productos, ya que en aquellos mercados donde los productos son iguales la competencia se da únicamente con base en los precios. En contraparte, si las empresas son capaces de distinguir sus productos, la competencia no es tan agresiva, ya que los productos no son perfectamente sustituibles. Como se ve, en competencia perfecta la rivalidad es muy fuerte y no hay mucho margen para elaborar estrategias competitivas. En contraste, en el monopolio la empresa no tiene la amenaza de nuevos ingresantes ni necesita de estrategias competitivas por ser la única en el mercado. En la competencia monopolística las empresas pueden distinguir sus productos con un gran número de competidores, ya que no existen barreras de entrada, lo que lleva a resultados poco atractivos. Por último, en los mercados oligopólicos la estrategia de las empresas es un factor clave, pues éstas compiten en forma independiente con resultados diferentes para los distintos agentes (figura 2.12). FIGURA 2.12. ESTRUCTURA DEL MERCADO ESTRUCTURA ALTO MARGEN

El producto es determinante

Monopolio

Impedir nuevos ingresos

Oligopolio

"Monopolizarse": acuerdos con competidores

Competencia media

«Monopolizarse»: diferenciación, innovación, idealización, etc.

Competencia intensa

«Monopolizarse»: colusión, consolidación, limitación, guerra, etc.

MÍNIMO MARGEN Fuente: Stegmann, 2001: 277.

El precio es determinante

Capítulo 2

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71

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–Tercera fuerza: poder de negociación de los clientes (compradores)

El poder de negociación de los clientes está vinculado directamente al grado de concentración de los compradores, es decir, a su poder monopsónico. A medida que aumenta el poder de negociación de los clientes, sea obligando a la baja de los precios o exigiendo mejor calidad y servicio por el mismo precio, el atractivo y la rentabilidad del sector disminuye. Según Porter, los compradores tienen mayor poder de negociación cuando (1982: 44-45): • La compra es un porcentaje importante de las ventas del proveedor por lo que existe una fuerte dependencia. • Los productos que se compran en el sector son estándar o indiferenciados. • La compra de los productos representa un porcentaje importante de sus propios costos de compras. • El costo de cambiar de proveedor es bajo y no tiene mayores consecuencias. • Plantean una amenaza de integración hacia atrás. • La empresa compradora tiene bajas utilidades, lo cual presio na a reducir los costos del producto. • El producto del sector no tiene un papel relevante en la calidad del producto o el servicio del comprador. • Poseen buena información del mercado sobre demanda, precios, costos, etc.

–Cuarta fuerza: poder de negociación de los proveedores

La cuarta de las fuerzas competitivas es el poder de negociación de los proveedores Al igual que .

en el caso de los clientes, cuando el poder de negociación de los proveedores aumenta, el atractivo y la rentabilidad del sector también disminuye. El aumento de precios y la reducción de la calidad de los productos vendidos son medios potenciales a través de los cuales los proveedores pueden ejercer su poder sobre las empresas que compiten en una actividad. Los proveedores son más poderosos en las siguientes circunstancias (Porter, 1982: 47): • Cuando el producto que venden tiene pocos sustitutos y constituye un suministro importante para el negocio del comprador. • Cuando el producto está dominado por pocas compañías grandes con mayor concentración que la industria a la que le vende (poder monopólico). • Cuando los bienes de los proveedores son críticos para el éxito del comprador en el mercado, o están diferenciados. • Cuando la empresa no es un cliente importante para los proveedores. • Cuando los compradores no pueden usar la amenaza de integrarse ve rtica lmente hacia atrás y suplir sus propias necesidades como medio para reducir los precios de los insumos.

72


–Quinta fuerza: proximidad de sustitutos para los productos de una industria

La última fuerza del modelo de Porter es la amenaza de los productos sustitutos. Los productos sustitutos son aquellos bienes o servicios que satisfacen las mismas necesidades que el producto existente desde la perspectiva de los clientes, por lo que reducen la rentabilidad de la industria o del sector. Son ejemplos la televisión digital frente a la no digital, las alarmas electrónicas ante los guardias de seguridad, el biocombustible en lugar de la gasolina y la harina de pescado por la harina de soya, entre otros. La existencia de productos sustitutos implica una amenaza competitiva para la empresa, principalmente cuando es posible que realice las mismas funciones con un costo menor (costos de cambio). Se trata de evaluar en qué medida los productos sustitutos pueden suplantar o desplazar a los existentes. En todo caso, la estrategia más indicada es diferenciarse con base en la innovación. Es importante tener en cuenta que las cinco fuerzas del modelo no son independientes entre sí, ya que se influencian entre ellas. Por otro lado, las industrias o los sectores de actividad evolucionan y cambian a través del tiempo, como sucede en aquellos sectores de rápido cambio tecnológico donde está ocurriendo el fenómeno de la convergencia tecnológica.

–Factores claves de éxito

Los factore s claves o críticos de éxito son aquellos aspectos que resultan esenciales para tr iunfar ante todos los competidores en un determinado sector o industria. Son ciertos componentes de la estrategia, como características del producto o el servicio, recursos, competencias o habilidades competitivas necesarias para tener éxito en el sector (Thompson y Strickland, 1999: 102). Es el caso de la industria de comida rápida en donde el prerrequisito para mantenerse en el sector es la rapidez de la atención en el servicio como complemento al factor calidad. En la industria de fabricación de ladrillos los factores claves para el éxito son: pleno uso de la capacidad instalada para garantizar costos bajos, cercanía a la materia prima y red de distribuidores.

6 El modelo del ciclo de vida y las fuerzas competitivas Al igual que los seres humanos, las industrias (productos) a lo largo de su vida experimentan un proceso de evolución con distintas etapas: introducción, crecimiento, madurez y declinación. El ciclo de vida de la industria describe las etapas por las que atraviesa el sector y es de gran importancia para formular una estrategia y ayudar a entender las razones que llevan a que una empresa adopte determinado posicionamiento estratégico.

–El ciclo de vida

El modelo del ciclo de vida identifica cuatro etapas en la evolución de las cifras de ventas de una industria: • Introducción: la aceptación del producto se cuestiona, los clientes están en una fase de

convencimiento y existen muy pocas empresas o incluso una sola que es la innovadora, que

Capítulo 2

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toma ventaja sobre los competidores. La implementación de la estrategia de negocio no es clara por lo que existe un alto riesgo y, en consecuencia, muchas compañías desaparecen. Esta etapa se caracteriza por la incertidumbre. • Crecimiento: el crecimiento en las ventas y en el beneficio se acelera como consecuencia de

la aceptación del nuevo producto en el mercado. En esta etapa ingresan nuevas empresas a competir y se va mejorando la calidad del producto. Se persigue una mayor cuota del mercado y un mejor acceso a los canales de distribución, lo cual no siempre logran las empresas innovadoras, si no las empresas imitadoras. La ejecución apropiada de la estrategia sigue siendo un factor crítico a considerar. • Madurez: la tendencia de la industria se encuentra correlacionada a la economía general.

Los participantes compiten por participación en un ambiente de estabilidad y el ritmo de crecimiento de las ventas empieza a disminuir, incluso se estanca. Dado que el consumidor tiene un gran conocimiento del producto, el cual tiende a estandarizarse, la competencia se da en la marca, las facilidades crediticias y los servicios complementarios, entre otros aspectos, ya que todos se ven obligados a bajar sus costos en forma radical. El concepto de «producto ampliado» cobra una gran importancia al involucrar todas las actividades que aseguran al comprador la satisfacción de las expectativas asociadas a la compra. • Declinación: cambios en las preferencias, como los factores culturales o de moda, así como

las tecnologías, golpean a la industria, por lo que la demanda de los productos o servicios decrece de forma constante al ser sustituidos en el mercado por otros más competitivos. Vale la pena señalar que la fase de declinación lleva a la necesidad de reestructurar el negocio, incluso a salir del sector o la industria de actividad donde se encuentra la empresa. Más aún, en muchos casos, lleva a un cambio en el modelo del negocio. La comprensión del ciclo de vida es importante, ya que permite formular la estrategia adecuada a medida que el sector atraviese las diferentes etapas, durante las cuales las cinco fuerzas competitivas cambian conforme evoluciona el ciclo de vida del sector (figura 2.13). En la etapa de introducción, la demanda de los productos aumenta en forma gradual, ya que los consumidores empiezan a entender el producto con sus usos y casi no existe competencia de otras empresas. En la etapa de crecimiento, la demanda se incrementa en forma acelerada, lo cual atrae a nuevos competidores. Durante la etapa de madurez, el crecimiento de las ventas comienza a estabilizarse lentamente y está latente la posibilidad de consolidación del sector mediante fusiones y adquisiciones. En la etapa de declive, usualmente la capacidad instalada del sector supera a la oferta y el poder de los compradores aumenta. El ciclo de vida del sector es análogo al ciclo de vida del producto, ya que una industria está vinculada a un grupo de productos con una característica en común (tabla 2.1). Es importante tener en cuenta que minimizar los costos y maximizar los ingresos en cada etapa del ciclo del producto no necesariamente lleva a maximizar los beneficios a lo largo de todo su ciclo de vida. Por ejemplo, si se maximizan los procesos de venta en la etapa de introducción, esto puede llevar a que nuevos competidores ingresen al mercado o impulsen el precio a la baja.

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FIGURA 2.13. EL MODELO DEL CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO

Ventas de la industria

Introducción

Crecimiento

Madurez

Declive

Tiempo Crecimiento

Fuente: Porter, 1996.

TABLA 2.1. FUERZAS COMPETITIVAS EN EL CICLO DE VIDA DE LA INDUSTRIA Fuerzas

Introducción

Crecimiento

Nuevosparticipantes

Pocos

Efectocontagio

Bajo

Muybajo

Poder de los compradores

Poder de los proveedores Amenaza de sustitutos

Madurez Consolidación Enaumento

La demanda estar delantepodrá de la oferta, es un mercado vendedor

Declinación Salida Alto Es un mercado comprador

Medio

Alto

Endeclinación

Bajo

Inexistente

Baja

Encrecimiento

Alta Los sustitutos pueden ser la causa de la declinación

Baja Rivalidad entre empresas

Fuente: Friend y Zehle, 2008: 67.

Baja

Intensa

Centrado en el crecimiento

Las empresas buscan continuar creciendo a expensas de las rivales

En descenso. Algunos competidores salen del mercado y las empresas comprenden que la industria está en declinación

Capítulo 2

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75

–Límites del modelo

El modelo del ciclo de vida también ha sido objeto de controversias y críticas; inclusive se ha llegado a cuestionar su validez como teoría para predecir los hechos a partir de un conjunto de principios sistemáticamente estructurados que incluyan leyes que permitan generalizar. Autores como Gardner (1987: 8) sostienen al respecto: • Es importante distinguir los ciclos de vida de los productos de los ciclos de la industria. Estos últimos pueden llegar a durar décadas, como en la industria automotriz que, con diferentes marcas y modelos, se renueva permanentemente. Más aún, los productos no necesariamente tienen un ciclo de vida limitado y la industria nunca ingresa a una etapa de declinación. • En muchos casos los productos ingresan directamente a la etapa de crecimiento; en otros dejan de lado la madurez y pasan a la declinación. Algunos no ingresan a la declinación y se recuperan después del periodo de maduración. Como se aprecia, no existe un solo modelo del ciclo de vida que se adapte a todos los productos ni es fácil encontrar la etapa en la cual se encuentra el producto. • Los puntos de inflexión en las ventas históricas identifican las etapas conocidas como introducción, crecimiento, madurez y declinación, pero este supuesto del modelo del ciclo de vida en forma de S difiere para los distintos sectores de la economía e, incluso, para las empresas del sector que dependen de su propio desempeño. • En realidad, algunos cicl os de vida tienen más de estas etapas e incluyen un periodo de transición en el cual la competitividad se ve muy reforzada, para después volver a crecer y luego declinar. • Se puede encontrar nuevos usos o nuevos usuarios de modo que se incremente el consumo actual y se extienda así la vida del producto. Es el caso típico de las maestrías especializadas que van más allá del MBA convencional que se ofrecía en el pasado. En resumen, se puede afirmar que el denominado modelo del ciclo de vida, más que un instrumento de predicción para que una empresa adopte las estrategias más adecuadas, es una herramienta conceptual de referencia que pe rmite contar con una ay uda para evaluar la posible evolución del sector y de las ventas, teniendo siempre en cuenta las limitaciones inherentes al modelo.

7 El modelo ampliado de las cinco fuerzas competitivas A pesar del extendido uso y la contribución del modelo de las cinco fuerzas al desarrollo de la dirección estratégica, es importante tener en cuenta sus limitaciones (Hill & Jones, 2004: 63-66; Hax y Majluf, 1997: 110-111; Lynch, 2003: 108-109): • El modelo ofrece una imagen estática de la competencia del sector y no presenta la naturaleza dinámica y cambiante de su estructura. Dado que las condiciones mismas del sector

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y la competencia se van modificando, es importante identificar las tendencias futuras, las oportunidades y las amenazas que representa el cambio. • El grado de importancia de las dife rentes fuerzas y de los distintos factores asociados a cada una de ellas no es igual y varía a través del tiempo. Por ello se deben saber reconocer y comprender los factores críticos que determinan el atractivo de la industria. • El modelo da una gran importancia al sector como determinante de la rentabilidad de la empresa y muy poca a las condiciones específicas o propias de cada negocio. • Se asume que las organizaciones se modulan en p rimer lugar de acue rdo con su propio interés, lo cual no es correcto para algunas instituciones sin fines de lucro o del gobierno. • El modelo deja de lado los recursos humanos, la cultura del país y las habilidades de la administración, aspectos importantes de la estrategia corporativa. Coyne y Subramaniam (1996, 14-25) señalan que el modelo tradicional de Porter está basado en una estructura industrial racional donde las empresas compiten a una distancia prudente de sus rivales y la ventaja estructural de las empresas es el factor que determina la ventaja competitiva. Estos autores agregan dos nuevas dimensiones: los fundamentos y la clave de la competencia, que constituye el sustento de la ventaja competitiva, y la estructura y el comportamiento del sector. La primera dimensión se refiere a los fundamentos y la clave de la competencia cuya base en el modelo tradicional es la ventaja estructural del sector. Se agregan dos nuevas variables como fuente de la ventajas competitivas: las relaciones y las prestaciones directas, respecto de las cuales algunas empresas superan a la competencia simplemente haciendo lo mismo pero en mejor forma o con mayor eficiencia, y el desarrollo de ideas y conocimiento antes que la competencia, aspectos que superan el condicionamiento estructural del modelo tradicional de Porter. La segunda dimensión la constituyen las relaciones privilegiadas, que son las estructuras dentro de las empresas que se distinguen en el mercado por un trato especial (intereses financieros, relaciones de familiares y de amistad e incluso factores étnicos), y los sistemas de codependientes, que son las estructuras de industrias cruzadas dentro de las cuales se incluyen alianzas, redes y entramados económicos. Estas dos nuevas dimensiones agregadas al modelo ideal de la teoría económica planteado por Porter deben tenerse en cuenta al momento de su aplicación. Son aspectos que resultan más relevantes en las economías en desarrollo o con mercados en formación (figura 2.14).

–Las nuevas fuerzas competitivas

Según Castells (1997: 93), en los últimos años ha surgido la denominada economía informacional y global. Es informacional porque la productividad y la competitividad de las empresas están en función de su capacidad para generar, procesar y aplicar con eficiencia la información basada en el conocimiento. Es global porque la producción, el consumo y la circulación de bienes y servicios y de sus componentes están organizados y ocurren a escala mundial. Por otro lado, el enfoque estratégico convencional hace énfasis en el interior de la empresa o en la cadena de valor de ésta, mientras que ante el surgimiento de las nuevas tecnologías digitales se requiere prestar atención a los recursos externos que no son propiedad de la empresa.

Capítulo 2

•

77

El ambiente externo

FIGURA 2.14. EL MODELO COYNE-SUBRAMANIAM

Estructura y comportamiento del sector

Fundamentos y base de la competencia (fuente de la ventaja competitiva)

Sistemas codependientes

Conocimiento, ideas y proyección

Relaciones privilegiadas

Modelo Porter

Relaciones y prestaciones directas externas

Modelo tradicional

Modelo tradicional

(distancia prudencial de clientes)

(ventaja estructural)

Fuente: Coyne y Subramaniam, 1996: 18. Traducción propia.

Para superar esas limitaciones del modelo de Porter, Downes y Mui (1999: 95) incluyen tres nuevas fuerzas: • Digitalización: debido al cambio tecnológico, principalmente por el uso de Internet, la

manera de dirigir las empresas por estos medios aumenta su poder con costos cada vez más bajos que permiten llegar a clientes y proveedores en nuevas formas. En los últimos años se ha producido un cambio radical en la manera en la cual las empresas se relacionan con sus clientes para satisfacer sus necesidades. Sin duda, el fenómeno más importante de los últimos años es el manejo de las redes sociales para conectar empresas y personas. Permanentemente se producen millones de interacciones mediante redes sociales como Facebook, Twitter o YouTube, lo cual lleva a que los usuarios estén más informados y mantengan una interacción en tiempo real. En definitiva , las empresas tienen que el egir las redes y las comunidades que más se ajustan a su per fil y donde su marca y productos tengan un mejor posicionamiento. En Facebook el objetivo es ganar reconocimiento so cial y reputación, en Twitter lo es ser el referente en el sector para sus seguidores, y en YouTube la empresa está obligada a tener audiovisuales, compartirlos y que éstos sean comentados. Son espacios estratégicos que sirven no sólo para promocionar los bienes o los servicios on line sino, para generar nuevos negocios, mejorar la atención al cliente y la relación con los stakeholders, la imagen y la reputación de la empresa. Tod o esto ha llevado a que las empr esas definan una estrategia para desarrollar su actividad en las

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redes sociales que, sin duda, constituyen nuevas fuerzas competitivas a tener en cuenta en el desarrollo del modelo tradicional de Porter. Nunca antes el consumidor ha tenido tanta información disponible, la cual sirve como elemento de negociación con las empresas quienes a su vez requieren productos o servicios más específicos. El fenómeno conocido como la «desmaterialización» de la economía, que es la tendencia creciente de los servicios y los bienes virtuales (dinero, datos, información, sonido e imágenes, y comercio electrónico, entre otros) en las industrias de la sociedad de la información está cambiando de manera significativa el cómo se hacen negocios en la economía del ciberespacio. • Globalización: en la a ctualidad, el mercado global lleva a que el consumidor pueda disponer

de los bienes y servicios producidos a escala, lo cual ha transformado en global a la competencia. La digitalización, junto con el proceso de la globalización, llevan a un gran cambio tecnológico que necesita un proceso de replanteo permanente del negocio. A diferencia de lo propuesto srcinalmente por los autores como la «liberación o la desregulación», como resultado de la crisis financiera de los últimos años, la tendencia a futuro es: • La regulación competitiva: el mercado continúa siendo el agente principal, pero el Estado

tiene un papel mucho más importante como agente de regulación y control de la actividad económica. Asimismo, el modelo de las cinco fuerzas se elaboró para un contexto de países desarrollados, en los cuales las instituciones cumplen un rol y funcionan adecuadamente. Factores institucionales como el respeto a la ley, la calidad de la administración pública, la ausencia de corrupción, la confianza en el cumplimiento de los contratos, la protección de los derechos de propiedad, las libertades democráticas y la predictibilidad de las políticas públicas, entre otros aspectos, son importantes para que los mercados funcionen adecuadamente. A diferencia del enfoque económico, Kahna y Palepu (1997: 41-51) definen un país en desarrollo como aquel en el cual existen vacíos institucionales que limitan el funcionamiento adecuado del mercado, aspecto que sin duda tiene implicaciones para las estrategias de las empresas. Señalan que en los mercados en desarrollo existen tres tipos de fallas institucionales que limitan el funcionamiento adecuado del mercado. La primera es la ausencia de información sobre los bienes y servicios que se adquieren en la economía. La segunda es la inadecuada regulación existente cuando los objetivos políticos se sobreponen a los objetivos de eficiencia política, lo cual distorsiona el mercado. La tercera es la ineficiencia del sistema judicial que afecta el cumplimiento de los contratos. Estos autores proponen ajustar la estrategia empresarial al contexto con vacíos institucionales y apoyar al gobierno en la mejora de las instituciones en el país. El modelo de Porter adaptado a las economías emergentes tendría que tener en cuenta nuevos agentes: • Organizaciones virtuales: considerando el contexto de la denominada economía informa-

cional y la fuerza de la digitalización, surgen nuevas organizaciones en las cuales, mediante

Capítulo 2

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El ambiente externo

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el acceso a Internet y su uso, sus trabajadores y cualquier otro agente puede influir favorable o desfavorablemente sobre la empresa. • El Estado: el Estado desempeña un papel importante en la estrategia empresarial, princi-

palmente para suplir los vacíos institucionales existentes. Ello se explica en los diferentes niveles de la administración de gobierno: central, regional y local. Este es un aspecto a tener en cuenta ya que, en algunos casos, no existe una adecuada coordinación de políticas de desarrollo en los diferentes niveles de gobierno de un país. • Asociaciones y grupos de referencia: son todas aquellas ag rupaciones comerciales, profe-

sionales que y de pueden los trabajadores (sindicatos ), así como las orgasobre nizaciones sin fi nes lucro (ONG), influir favorable o desfavorablemente la empresa. Losdegrupos ecologistas, la s asociaciones de protección al consumidor y las com unidades nativas, entre otros, pueden limitar y condicionar el atractivo de la industria y el desempeño de la empresa.

–El enfoque de la coopetencia: «ganar sin competir», los complementadores más allá de la guerra y de la paz

La coopetencia se refiere a la paradoja estratégica en que las empresas compiten y cooperan al mismo tiempo. El enfoque tradicional, que considera a los negocios como una guerra, lleva a un enfrentamiento permanente con la competencia, situación en la cual en muchos casos no hay vencedores. Esto ocurre en las denominadas guerras de precios que sacrifican las utilidades de todos los participantes y todos pierden. Nalefbuff y Branderburger (2005: 15-45) amplían el modelo de las cinco fuerzas de Porter e incorporan el análisis de los denominados «complementadores»; en él, los competidores, los clientes y los proveedores son a su vez colaboradores del negocio ya que la competencia no consiste en destruir a otros sino en ganar la preferencia de los clientes. Los complementadores son empresas, entidades o personas que realizan transacciones, sea comprando, vendiendo o promoviendo algo que complementa una actividad o el producto de una empresa. Son aquellos agentes que ayudan a aumentar el valor de una actividad bajo un enfoque conjunto de ganar-ganar, a diferencia del punto de vista tradicional en el cual si uno gana hay otro que pierde. Usualmente, las empresas son complementadoras al crear mercados y son competidoras al repartirlos, ya que en los negocios hay un continuo cambio de actividad e interacción entre las relaciones ganar-ganar a ganar-perder (figura 2.15). Bajo este esquema resulta superada la lógica excluyente de los negocios en la cual los clientes y los proveedores tienen que elegir entre nuestra empresa o la competencia. John Kay (1994: 467-469) refiere que hay dos grandes falacias al llevar a la estrategia empresarial la analogía militar; la primera se refiere a que en la guerra impera el conflicto y lo importante es la destrucción del oponente, con base en el tamaño y la escala, lo cual no sucede en los negocios donde existe la competencia; ahí, el éxito radica en aumentar el valor de la empresa y no necesariamente en destruir o disminuir el de los competidores. Esto es así porque el poder económico, a diferencia del militar, no radica en el tamaño o la escala de los recursos sino en la capacidad, la flexibilidad y el manejo de estos.

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FIGURA 2.15. LA RED DE VALOR BASADA EN EL GANAR-GANAR Clientes

Competidores

EMPRESA

Complementadores

Proveedores Fuente: Nalebuff y Brandenburger, 1996: 4.

En muchos casos, la visión clásica de la estrategia basada en el paradigma militar con grandes enfrentamientos en un campo de batalla, como en el modelo srcinal de Porter, no resulta válida. En cierta forma, la estrategia empresarial actual se asemeja más a lo que sería la guerra de guerrillas planteada por Mao Tse-tung, en la cual hay muchos enfrentamientos con el objetivo claro de llegar al poder. Más aun, a diferencia de la guerra en que hay dos actores definidos que se enfrentan, en los negocios la competencia es indirecta y se da a través de un tercer actor que son los clientes: la competencia es del tipo ‘conquista para ganar la voluntad de compra’. Asimismo, los actores muchas veces no están claramente definidos y van apareciendo en el tiempo en una competencia que es dinámica porque se modifica en el tiempo. La segunda gran diferencia es el énfasis puesto en un liderazgo militar, en donde abundan las historias de heroísmo frente a la adversidad, lo cual no resulta prudente como estrategia empresarial. Se debe destacar que mientras el énfasis en la estrategia militar está en el gran estratega que despliega un conjunto de argucias, en la estrategia empresarial es de gran importancia la organización basada en habilidad y conocimiento que se logran con una adecuada preparación, entrenamiento y experiencia. Más aún, dada la complejidad alcanzada por las empresas hoy en día, se exigen una serie de habilidades gerenciales específicas para poder decidir en un contexto de riesgo e incertidumbre, las cuales poco o nada tienen que ver con un especialista en prácticas de guerra. La importancia de los complementadores se aprecia en una serie de sectores de actividad que dependen de ellos, como es el caso de los institutos técnicos, las universidades y las escuelas de posgrado. Los institutos, lejos de considerar competencia a las universidades, firman convenios con ellas para atender a los estudiantes más aplicados que deseen seguir una carrera universitaria, cuyo currículo convalidan y les dan un trato preferencial. En esta forma la promoción de la universidad y de los institutos se realiza desde la educación básica en los colegios. Algo similar ocurre en los laboratorios para los cuales la estrategia va más allá de adquirir equipos de tecnología avanzada y proporcionar un buen servicio al cliente, pues involucra también llevar a cabo una serie de estrategias de articulación en forma de competencia y coopera-

Capítulo 2

•

El ambiente externo

81

ción, de modo que permitan la conquista de mercados. Se adoptan así acuerdos con otros laboratorios para negociar con los proveedores e importar insumos en conjunto. Asimismo, pruebas muy especializadas se canalizan a determinados laboratorios y los médicos pueden promocionarlos indistintamente, incluso dentro de la misma clínica que tiene también un laboratorio. De esta manera se puede encontrar el caso de médicos propietarios de un laboratorio patológico (que evalúa los resultados) quienes, a su vez, prestan servicios en otros laboratorios que podrían considerarse competencia. Las entidades financieras también actúan como complemento al hacer más atractiva la venta de viviendas mediante créditos hipotecarios y la venta de seguros por medio de una empresa vinculada a la entidad. Lo mismo sucede con los operadores de telecomunicaciones quienes compiten directamente en el mercado pero, en el momento de escoger nuevos equipos de los proveedores, cooperan y se apoyan mutuamente. El caso de los fabricantes de sellos para envases plásticos también es interesante; estas empresas son importantes para todos los negocios que usan envases plásticos ya que, de no tener este componente, no podrían salir al mercado a competir entre ellos. La negociación de quienes usan estos sellos se lleva a cabo en forma conjunta para mejorar su calidad, lo que beneficia a todos. Se debe destacar que la demanda de un bien o un servicio se incrementa en la medida en que el precio de lo ofrecido por su complementador se reduce. Esto sucede con las aerolíneas que, al disminuir el precio de los pasajes, promueven que más viajeros utilicen hoteles. Lo mismo sucede en el mundo de Internet; ahí, mucho de lo que aparentemente es gratis sirve para promover el negocio principal. Es el caso de Google, que ha extendido su campo de acción de motores de búsqueda al área de telefonía celular, mediante los software Android y Chrome. Como se ve, las empresas, para tomar decisiones adecuadas, tienen que entender los diversos elementos de cooperación y competencia que les permitan «coo-petir» e incorporar a los complementadores en el negocio, ya que incluso, en algunos casos, cuando se trata de crear un negocio, la cooperación resulta más importante que la competencia; es decir, se trata de cooperar para desarrollar mercados y luego competir para repartírselos, lo que involucra un nuevo enfoque denominado de la red de valor que consiste en ganar-ganar. La cooperación permite que una empresa se dedique a sus competencias o habilidades centrales tomando ventaja de las especialidades de otras empresas. Sin duda, la cooperación funciona sólo si el costo de llevar adelante determinada actividad al interior de la empresa resulta más elevado que hacerla en forma externa, lo que es una mejor opción económica. Johnson y Scholes (2001: 110-112) plantean las siguientes opciones para la colaboración: • Colaboración comprador/vendedor: trata de crear un fuert e vínculo entre el fabricante y el

proveedor de modo que el costo de cambiar de proveedor se torna elevado, como es usual en el sector automotriz. • Colaboración para aumentar el poder del comprador: corresponde a las asociaciones o los

grupos de compra para influir en el vendedor. • Colaboración para crear barreras de entrada al sector o evitar productos sustitutos: las

empresas de un sector determinado colaboran entre sí en investigación y desarrollo, marketing o publicidad con el fin de fomentar la diferenciación de sus productos.

82


• Colaboración para lograr entrar y aumentar el poder competitivo : ocurre en el caso del

ingreso a nuevos mercados que requieren cierta colaboración entre las empresas en canales de distribución, sistemas de información o investigación y desarrollo. Se puede afirmar que gran parte de la literatura existente en el campo de la estrategia toma como base un enfoque de competencia que enfatiza atacar las debilidades de los competidores. Esta orientación estratégica puede resultar útil para las grandes empresas que disponen de los recursos y las capacidades para llevar a cabo sus actividades; pero en la gran mayoría de empresas modernas los enemigos pueden convertirse en aliados, tanto para competir en otros mercados como para desarrollar activos estratégicos, ya que muchos de estos recursos y habilidades difícilmente están disponibles al interior de la empresa. En sí, la cooperación constituye una estrategia económica de supervivencia y de crecimiento en los mercados y de actividades en aquellos mercados y ramas en los cuales la empresa no dispone de los recursos necesarios para tener éxito individual. Los estrategas deben comprender que entre la cooperación y la competencia existe una infinidad de posibilidades de configuraciones estratégicas cada organización puede adoptar simultáneamente. El modelo de las cinco fuerzas de Porter acaba así ampliado con las nuevas fuerzas del entorno como la globalización, la digitalización y la regulación competitiva (figura 2.16) y también incorpora al modelo a los nuevos agentes: los complementadores, las organizaciones virtuales, las asociaciones y los grupos de referencia, así como el gobierno en sus diferentes instancias; agentes que cobran una mayor importancia que hace necesario tenerlos en cuenta al analizar las fuerzas competitivas en los países en desarrollo.

Capítulo 2

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El ambiente externo

FIGURA 2.16. EL MODELO AMPLIADO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS

r no Ento

r no Exte

Complementadores óm on Ec

o ic

Po lít ic o

le ga l

GLOBALIZACIÓN

Competidores potenciales

Ento rn o

Exte r no

Organizaciones virtuales

Proveedores

Competidores de la industria

Clientes

Instancias de gobierno

Sustitutos (competidores indirectos)

Asociaciones y grupos de referencia

Te cn o

S

ló gi co

l ia oc

Fuente: Porter, 1987: 23; Downe y Mui, 1995: 95; Fitzroy y Hulbert, 2005: 79; Nalebuff y Brandenburger, 2005: 33. Elaboración propia.

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Capítulo 2

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El ambiente externo

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capítulo tres El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales

Enfrenta la realidad como es No como era o como deseas que sea. Jack Welch

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: 1. 2. 3. 4.

Identificar los recursos y las capacidades de una empresa y establecer los criterios para su valorización. Comprender el modelo VRII de los recursos. Entender el concepto de ventaja competitiva y los criterios que rigen su sostenibilidad. Analizar la cadena de valor y la red de valor de los negocios, al igual que sus interrelaciones.

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A diferencia del enfoque tradicional del análisis económico (análisis externo), que plantea que las características de la competencia en el sector donde se compite y los productos que se entregan al mercado constituyen la base para poder identificar el potencial de la ventaja competitiva y la estrategia de la empresa, el análisis organizacional (análisis interno) proporciona la base para identificar el potencial propio de una empresa a partir de sus recursos, capacidades y competencias centrales y así determinar las ventajas competitivas y el potencial con el fin de elegir la estrategia adecuada. Mediante el enfoque basado en los recursos, la empresa tiene claro cuáles son sus factores limitantes y reconoce lo que puede y le es factible hacer en el mercado, no aquello que quisiera llevar a cabo. 1 El enfoque interno de los recursos

El modelo de los recursos disponibles plantea que cada empresa es un conjunto único de recursos, capacidades y competencias, lo cual constituye la fuente de la ventaja competitiva y la base para determinar su estrategia. Las diferencias en el desempeño de las empresas se sustentan en un conjunto único de recursos estratégicos y no en las características estructurales del mercado o del sector. Hansen y Wernerfelt (1989: 406), tras llevar a cabo una investigación comparativa para determinar si los factores externos (económicos) o internos (organizacionales) son más importantes en el desempeño de las empresas, encontraron que la selección de una industria y su posicionamiento son factores importantes que contribuyen a su desempeño, con las buenas prácticas administrativas como las más importantes, y que los factores externos e internos son independientes entre sí. La realidad es que ambos son enfoques complementarios, la teoría basada en los recursos no sustituye al enfoque económico convencional que parte de la estructura del mercado sino que lo complementa (Mehra, 1996: 318-319). El análisis estratégico evalúa la estructura del sector para establecer las condiciones en las cuales se está compitiendo, y lo integra con las fuentes internas de la ventaja competitiva del negocio que es la posición relativa dentro del sector. Como se ve, ambos enfoques son complementarios y útiles para determinar cuáles son las ventajas y cómo se lograron, pero no indican cómo mantenerlas (figura 3.1). 2 Recursos, capacidades ycompetencias centrales:el modelo VRII

Las organizaciones se diferencian por sus recursos, capacidades y competencias, con los cuales logran el desarrollo de ventajas competitivas de acuerdo con la estrategia adoptada. –Los recursos Son el conjunto de factores, o activos, de que dispone y controla la empresa para producir con eficiencia. Son heterogéneos y diferentes para cada empresa, pues si todas ellas tuviesen recursos idénticos resultaría difícil obtener una ventaja competitiva. Pueden ser tangibles o intangibles. Los recursos tangibles son los más fáciles de identificar porque de ellos no se puede obtener un valor adicional al propio; incluyen los activos físicos (planta, equipos, terreno, materias

Capítulo 3

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FIGURA 3.1.

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El análisis interno: recursos, capacidades y competencias centrales

FUENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA Y MODELOS DE ESTRATEGIA

Análisisinterno Fortalezas

Análisisexterno Oportunidades Análisis FODA

(Andrews, 1971) Debilidades

Amenazas

Modelo basado en los recursos y las capacidades características de la empresa (Wernerfelt, 1984; Barney, 1991; Prahalad y Hamel, 1990)

Modelo de las ventajas competitivas basado en el entorno-sector: cinco fuerzas (Porter, 1979)

Modelos de estrategia

Fuente: Barney, 1991: 100. Traducción y adaptación propias.

primas, etc.) y los medios financieros (caja, facilidades para lograr financiamiento, enlaces con el mercado de capitales, etc.). Los recursos intangibles están basados en el conocimiento y son aquellos sobre los que sí se puede obtener un valor adicional al del propio recurso, tales como recursos humanos, patentes, experiencia acumulada, liderazgo y cultura organizacional, marcas, etc. Hoy en día, los recursos intangibles tienen una mayor importancia en los resultados de las empresas que los recursos tangibles, principalmente cuando son difíciles de adquirir o imitar, como en el caso de la reputación de la empresa o la marca. Más aún, algunos recursos, por su propia naturaleza, no pueden comercializarse, como la cultura organizacional que sólo puede ser explotada por la propia empresa. Es el caso de la tecnología, o know how , que en sí es información y en cuya venta se presenta la denominada paradoja de la información; esto es, que el comprador no conoce el valor de lo que compra hasta que cuenta con la información y la información es asimétrica porque sólo el vendedor sabe el valor real de lo que está vendiendo, mientras que el comprador lo conoce parcialmente. Los recursos no son intrínsecamente valiosos pero adquieren valor cuando se sabe qué hacer con ellos; por ejemplo, los yacimientos de minerales no se consideraron recursos hasta que se aprendió a extraerlos y utilizarlos. Por otro lado, los recursos también son dinámicos y evolucionan a través del tiempo, como los trabajadores que se capacitan en su centro de trabajo. Los resultados de una empresa dependen de las cualidades de sus recursos y del uso que haga de ellos en comparación con la competencia para generar una ventaja competitiva (desempeño superior) que sea sostenible. De este modo, los recursos en forma aislada no tienen valor para la organización; éste se realiza cuando se combinan con otros recursos. Por ello, las empresas tienen que competir en dos niveles: por los recursos del sector y por los clientes en el mercado externo.

90


–Las capacidades Los recursos de una empresa adecuadamente combinados y gestionados para su uso productivo dan srcen a las capacidades, las cuales constituyen las habilidades que una empresa tiene para transformar los recursos en productos. La creación de las capacidades no es la simple unión de los recursos, pues éstas involucran complejos patrones de coordinación entre las personas, los activos y otros recursos para lograr los objetivos organizacionales, lo cual lleva a que sean difíciles de imitar e intangibles por su propia naturaleza (Grant, 1991: 122). Las capacidades, que constituyen la génesis de los productos y los servicios, están constituidas por los recursos y las competencias centrales. La capacidad organizativa, los procesos y los sistemas de control y de contratación constituyen la habilidad que tiene una empresa para realizar una actividad concreta; por ejemplo, para Walmart es el sistema logístico, para Sony lo es el proceso de innovación y para Dell se trata de su sistema de distribución. Las capacidades pueden ser distintivas y reproducibles. Las distintivas son aquellas que no pueden ser emuladas por los competidores, o pueden serlo sólo con gran dificultad, por ello permiten que una organización lleve a cabo actividades a un menor costo que su competencia, o son actividades que simplemente sus competidores no pueden llevar a cabo. Las reproducibles son aquellas que sí pueden ser replicadas exitosamente por los competidores. La formulación de una estrategia se inicia con el análisis de los recursos de la empresa y la evaluación de las capacidades de la organización para generar competencias centrales y una ventaja competitiva que sea sostenible en el mercado. Por ello, no pueden existir dos empresas iguales, ya que no es posible reproducir las condiciones específicas que tiene cada organización (figura 3.2). FIGURA 3.2. Capacidades

Recursos

- Tangibles - Intangibles

EL PROCESO DE LA ELECCIÓN ESTRATÉGICA Competencias centrales

Descubriendo las competencias (core competencies)

Cuatro criterios para que las ventajas sean sostenibles -

Valiosos Raros Difíciles de imitar Insustituibles

Fuente: Lafley y Martin, 2013: 15. Traducción propia.

Ventaja competitiva

Análisis de la cadena de valor

Outsourcing

Estrategia competitiva

Capítulo 3

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–Articulación de recursos y capacidades Una empresa puede contar con recursos que son valiosos, pero al no tener capacidad para su uso se ve impedida de alcanzar competencias centrales o nucleares (core competencies ). Éstas son un conjunto de destrezas y tecnologías, no una simple destreza o tecnología, exclusivas de la empresa frente a la competencia, por lo cual pueden aplicarse a varios productos y servicios. También ocurre que una empresa cuenta con recursos limitados, pero, al disponer de una capacidad de la cual carecen sus competidores, puede crear una competencia central que, a su vez, da srcen a una ventaja competitiva de la cual éstos carecen. La base de la ventaja competitiva radica en las competencias centrales o distintivas (interacción entre los recursos) que constituyen la superioridad competitiva y son las fortalezas específicas de una empresa, las cuales le permiten llevar a cabo actividades en mejor forma que sus competidores, o realizar actividades que para la competencia resulta imposible imitar (Hitt et al., 1999: 93-94). La tarea del estratega del negocio es crear un ambiente organizacional que le permita tomar las decisiones adecuadas sobre el manejo de los recursos, las capacidades gerenciales y el desarrollo anticipado de las competencias centrales con el fin de aprovechar en forma adecuada las oportunidades que brinda el mercado. Los recursos y las capacidades se pueden obtener de tres formas: a través del mercado, a partir de la experiencia y el aprendizaje en la propia empresa, y combinando sus recursos y capacidades con los de otras empresas (sinergias). Los recursos constituyen los inputs de la empresa en el proceso de producción, los cuales, mediante las capacidades de la organización, pueden o no convertirse en competencias centrales para generar una ventaja competitiva. Los recursos que se convierten en competencias centrales son aquellos que tienen la capacidad de generar una ventaja competitiva sostenible, por lo que constituyen activos estratégicos.4 En caso contrario, de no reunir los requisitos para generar una ventaja competitiva sostenible, se convierten en un grupo no estratégico de recursos por ser áreas más débiles que las de la competencia. Esta situación se modifica a lo largo del tiempo. Es el caso típico del diseño de ropa, función que en un inicio estaba estructurada para realizarse internamente y después se ha delegado a empresas especializadas que brindan este servicio, con lo cual el diseño deja de ser un activo estratégico en el negocio. Usualmente, los activos estratégicos son inherentes a la organización y dependen de las propias personas, lo cual «los hace difícilmente transferibles o imitables» (Nelson y Winter, 1982). El tener una competencia central no garantiza que la empresa va a seguir siendo competitiva , ya que, como resultado de los proceso de in novación, otras empresas pueden suplantar esa ventaja competitiva, por lo cual es necesario buscar otras innovaciones que permitan lograr nuevas competencias esenciales y, así, continuar garantizando una ventaja competitiva sostenible en el mercado a través del t iempo. De esta manera, la s ventajas competitivas de hoy se determinan por los recursos y las competencias que se denominan capacidades dinámicas (Teece, Pisano y Shuen, 1997), los que constituyen la base de las ventajas competitivas para el futuro.

4

El término activo estratégico se usa como equivalente de recurso estratégico.

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Una empresa posee una «habilidad distintiva» cuando al menos tiene un recurso que es único (sólo ella lo posee) y valioso y, además, tiene las capacidades necesarias para usarlo en forma eficaz. También se puede disponer de una «habilidad distintiva» cuando, a pesar de no tener recursos únicos y valiosos, se posee una capacidad que no tiene ningún otro competidor, es decir, es específica de la empresa, tal como sucede con aquella que posee eficiencia, calidad, facultad de innovar y de satisfacer al cliente, entre otras capacidades, las cuales a su vez constituyen la base de su ventaja competitiva. En sí, la estrategia es el conjunto de actividades que tiene como objetivo explotar las competencias centrales del negocio para generar ventajas competitivas. Por otro lado, las empresas usan el denominado outsourcing (subcontratación) cuando no poseen los recursos ni las capacidades necesarias para lograr una superioridad competitiva en las actividades primarias y de apoyo, lo cual permite concentrarse en las competencias centrales del negocio para crear valor (Hitt et al. , 1999: 110). En todo caso, las empresas deben tener precaución al hacer outsourcing de aquellos recursos y actividades que constituyen los activos estratégicos del negocio. Por ejemplo, el documento The Toyota Way 2001 (Toyota Motor Company, 2001) señala la filosofía de la organización, presenta sus valores y creencias compartidas que son difícilmente trasladables a otras empresas. Esta filosofía se sustenta en dos principios básicos: el mejoramiento continuo (kaizen) y el respeto por la gente y sus capacidades con el cliente en primer lugar (trabajo en equipo y humildad). Asimismo, los valores involucran el mejoramiento continuo y el pensamiento innovador, lo cual implica no disminuir los esfuerzos por la mejora permanente y nunca sentirse satisfecho esforzándose siempre por mejorar e innovar. Otro valor es ir a la fuente primigenia de información para encontrar los datos que permitan tomar las decisiones correctas en forma consensuada (Genchi , Genbutsu). Esto implica reconocer que un completo entendimiento de los hechos de primera fuente sólo es posible a través de la recopilación de información cualitativa y cuantitativa relevante. El respeto a los demás implica hacer el mejor esfuerzo para entender a cada miembro de la organización para construir confianza mutua. En todo momento se plantea la apertura y la aceptación de las diferencias, con respeto por leyes, tradiciones, símbolos y características de las distintas culturas. La diversidad y la variedad de talentos es una de las fortalezas de Toyota. También se plantea aprender de los errores, perspectiva que ve los errores como oportunidades de aprendizaje. En vez de criticar o censurar a las personas, se plantea efectuar acciones correctivas y difundir el conocimiento que se obtiene de cada experiencia. El aprendizaje debe ser un proceso continuo y de motivación en toda la empresa. Las prácticas exitosas se adoptan como estándares y se transfieren a toda la empresa, la cual se beneficia en su conjunto con la mejora. En la filosofía de Toyota se señala que el cliente debe ser el primero, el concesionario el segundo y el fabricante el último en orden de importancia; se afirma que el cliente es la razón de ser del negocio y el éxito de éste depende de proveerle cada vez mayor satisfacción para ser objeto de su preferencia. –El valor de los recursos Collis y Montgomery (1997: 30-36) señalan que el valor de los recursos radica en una compleja interrelación entre la empresa y su contexto competitivo, a través de tres factores:

Capítulo 3

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• La demanda del consumidor: un recurso valioso debe contribuir a satisfacer las necesida-

des del consumidor al precio que éste está dispuesto a pagar. El precio resulta determinado por las preferencias del consumidor, las alternativas disponibles y la oferta complementaria de bienes. • La escasez del recurso: la base de la ventaja competitiva radica en que el recurso tenga una

disponibilidad limitada para su uso y que los competidores no puedan adquirirlo o replicarlo. El empleo del término «competencia distintiva» resulta más adecuado que el de «competencia central», ya que la fuente de una ventaja competitiva sostenible radica en que la rareza del recurso debe mantenerse a través del tiempo. En ese sentido, la inimitabilidad se da cuando el recurso es difícil de copiar por la competencia, lo cual lleva a que su ventaja competitiva sea más duradera. En cambio, cuando se posee un recurso que los competidores pueden imitar con rapidez y fácilmente, sólo se genera un valor temporal, el cual no puede ser la base de una estrategia de largo plazo (figura 3.3). Collis y Montgomery (1997: 33-34) señalan cuatro niveles en la denominada jerarquía de la inimitabilidad de los recursos. En la primera categoría se tiene aquellos recursos físicos que por su naturaleza son virtualmente imposibles de copiar, como una excelente ubicación geográfica, los derechos de explotación de una gran mina o la protección mediante patentes para ciertos medicamentos, los cuales son recursos especializados e inimitables. En el segundo nivel están los recursos en los cuales existe toda una trayectoria de dependencia para su acumulación, la cual es difícil de copiar o reproducir. Es el caso de la marca Coca-Cola, que tiene toda una experiencia acumulada a lo largo de los años sobre los consumidores de la bebida, la cual sería muy difícil de replicar. La tercera categoría en la inimitabilidad corresponde a lo que se denomina ambigüedad casual, la cual ocurre cuando los potenciales replicadores podrían copiarlo siempre y cuando el capacidades factor clave que reproducción. Estaelambigüedad a menudo se identifiquen asocia con las quepermite posee lasu organización, como caso de las aerolíneas de bajo costo en el cual el factor más importante lo constituye la cultura de manejo de este tipo de aerolínea. La última categoría es aquella en la cual los competidores líderes en el mercado tienen la capacidad de replicar los recursos pero no lo hacen por las condiciones existentes, como el tamaño limitado del mercado que no justifica una nueva inversión. • La apropiabilidad del recurso: es la capacidad que se tiene de hacer uso y capturar los be-

neficios creados por un recurso dado. Un aspecto adicional a tener en cuenta es la durabilidad, que implica cuán rápidamente el recurso se deprecia o pierde valor. La zona de intersección de los tres factores (escasez, apropiabilidad y demanda) determina si un recurso es valioso para una empresa, lo cual constituye la base de la ventaja competitiva y de una estrategia que sea sostenible en el largo plazo (figura 3.4). Aspecto importante a tener en cuenta es que los recursos no se transfieren de una empresa a otra por estar imbuidos de las capacidades propias de cada empresa.

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FIGURA 3.3.

JERARQUÍA DE LA IMITABILIDAD DE LOS RECURSOS No puede ser imitado:

- Patentes - Localización geográfica - Activos únicos (derechos para la explotación minera) Difíciles de imitar:

- Fidelidad a la marca - Satisfacción de los colaboradores Puede ser imitado (pero no tan bien):

- Economías de escala - Capacidad preexistente Fácil de imitar:

- Disponibilidad de efectivo - Commodities Imitable

Más

Menos

Fuente: Collis y Montgomery, 1997: 35. Traducción propia. FIGURA 3.4.

QUÉ DETERMINA EL VALOR DE UN RECURSO Escasez del recurso

Apropiabilidad

Demanda del consumidor

Fuente: Collis y Montgomery, 1995: 120. Traducción propia.

–El modelo VRII de los recursos y de las capacidades La ventaja competitiva se sustenta en los denominados activos estratégicos de una empresa, aquellos que la diferencian de sus competidores, por lo cual los recursos y las capacidades de la organización deben canalizarse a aquellos activos. Para que los recursos y las capacidades de una empresa puedan ser determinantes en la sostenibilidad de su ventaja competitiva deben reunir ciertos requisitos (Barney: 1991, 112): • Valiosos: deben ser capaces de crear valor para la empresa, es decir, generar una ventaja

competitiva mediante el aprovechamiento de las oportunidades y/o la neutralización de las amenazas del contexto externo.

Capítulo 3

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95

• Raros: los poseen sólo unos cuantos competidores, cuando no es algo único. Si los tienen

todos difícilmente puede ser fuente de la ventaja competitiva de la empresa. Además, los denominados activos estratégicos no se pueden adquirir en el mercado y sólo la empresa que los posee cuenta con la ventaja competitiva. Es importante tener en cuenta que los activos estratégicos (lo que diferencia a una empresa) usualmente están en las prácticas de la organización o en las capacidades conjuntas de su equipo humano, como el saber hacer o know how (el activo más importante de cualquier organización) en determinadas áreas, los cuales no son transferibles a la competencia. • Difíciles las otras no puedenpropias reproducirlos o apropiarse deno ellos con facilidad,de yaimitar: que requieren delempresas tipo de habilidades de la organización que se pue-

den adquirir fácilmente en el mercado; es decir, la ventaja competitiva obtenida por ciertos recursos sólo será sostenible si los competidores no pueden replicarlos en el corto plazo. • Insustituibles: no existen equivalencias que puedan sustituir los recursos y las capacida-

des considerados estratégicos por la empresa. Incluso si los recursos fuesen sustituibles es posible que para el competidor resulte demasiado caro hacerlo, con lo cual la ventaja competitiva se puede sustituir pero no resulta sostenible. En este sentido, los recursos y las capacidades están inmersos en la organización, de modo que se consideran insustituibles al no tener equivalentes estratégicos. Los cambios en el entorno de una empresa pueden reducir el valor de algunos recursos, o aumentarlo en otras aplicaciones. Los recursos de una empresa adquieren valor cuando explotan oportunidades y/o neutralizan amenazas. A la conjunción de estos requisitos, es decir, que sean valiosos, raros, difíciles de imitar e insustituibles, se le llama modelo VRII. Las empresas no pueden comprar una ventaja competitiva que sea sostenible en el mercado, sólo dispondrá de ella la empresa que cumpla estos cuatro requisitos. En el modelo de análisis estratégico basado en los recursos el orden se invierte con relación al enfoque del análisis externo, ya que el inicio consiste en el análisis interno del cual emergen las fortalezas y las debilidades frente a la competencia. Sólo después de realizarlo se podrán evaluar las oportunidades externas que permiten el mejor aprovechamiento de los recursos de la empresa y su posicionamiento en el sector. Aspecto importante del análisis interno es que, además del análisis histórico de la evolución de la empresa, se debe comparar con sus competidores más exitosos ( benchmark) con el fin de identificar las mejores prácticas del sector como referencia. También es necesario identificar los factores claves del éxito del sector, los cuales cambian a lo largo del ciclo de vida del negocio. En ese sentido, el modelo VRII ayuda a analizar la sostenibilidad de la ventaja competitiva (tabla 3.1). Cuando los recursos y las capacidades no cumplen ninguno de los cuatro criterios (fila 1) será difícil desarrollar cualquier tipo de ventaja competitiva, ya que los recursos y las capacidades que posee no permiten a la empresa explotar las oportunidades ni neutralizar las amenazas del entorno. Si los recursos y las capacidades no son difíciles de imitar o sustituir por la competencia (filas 2 y 3, respectivamente), las empresas podrían realizar lo mismo que sus rivales igualmente dotados (paridad competitiva), o alcanzar una ventaja competitiva temporal. En ambos

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TABLA 3.1.

CRITERIOS PARA LA SOSTENIBILIDAD DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Es un recurso o una capacidad Valioso

Raro

¿ Imitable?

¿Insustituible?

Implicancia competitiva

Retorno económico

No

No

No

No

Desventaja competitiva

Debajo del promedio

Sí

No

No

Sí/No

Paridadcompetitiva

Sí

Sí

No

Sí/No

Ventaja competitiva temporal

Superior al promedio

Sí

Sí

Sí

Sí

Ventaja competitiva sostenible

Superior al promedio

Enelpromedio

Fuente: Hitt et al., 1999: 102; Barney, 2002: 173.

casos resulta fácil para los competidores igualar a la empresa. Sólo si esta cumple con los cuatro requisitos (fila 4) contará con una ventaja competitiva sostenible en el tiempo, la cual está basada en recursos estratégicos. La ventaja competitiva sostenible es aquella posición competitiva ventajosa que se deriva de la posesión de recursos estratégicos (capacidades o activos distintivos) que por ser valiosos, raros, insustituibles y difíciles de imitar son potenciales fuente de ventaja económica. Por ejemplo, la marca del diario El Comercio constituye un recurso estratégico que le provee una ventaja competitiva sostenible en el mercado. El gran aporte práctico de la teoría de los recursos es que complementa el enfoque del análisis externo planteado por Porter basado en la estructura de productos y mercados, al afirmar que una empresa tiene como objetivo crear competencias distintivas respecto de su competencia a partir de sus recursos y capacidades y con ello ventajas competitivas que resulten sostenibles en el tiempo, lo cual resulta de gran utilidad en el análisis estratégico. Como crítica se señala que la teoría basada en los recursos vincula el punto de vista de los factores fijos del pasado (históricos) con lo que se hace en el presente, pero no considera su evolución a futuro para generar valor agregado. Ghemawat (1999: 118-121) propone al respecto un enfoque dinámico de los recursos. 3 La ventaja competitiva

La expresión «ventaja competitiva» se emplea con frecuencia en la literatura sobre estrategia y administración general, ya que para los estrategas es mucho más eficaz pensar en términos de ventaja competitiva que en términos de costo/beneficio, tasa interna de retorno o análisis comparativo de costos. Este concepto está vinculado al desempeño superior de las empresas y constituye la base del pensamiento estratégico. Para Porter (1987: 20), es aquello que distingue favorablemente a una empresa o sus productos de sus competidores y se refleja en el valor que crea para sus compradores o clientes.

Capítulo 3

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La ventaja competitiva radica en la mente de los consumidores y no en la de la organización. Se hace rea lidad cuando los clientes reconocen que la empresa tiene una mejor situación, o se diferencia de su competencia y, por ende, posee una mayor rentabilidad que las otras empresas del sector ya que su producto o serv icio se prefiere frente a los de su competencia (Mehra, 1996: 318-319). El resultado de la estrategia adoptada por una empresa se refleja en la aceptación o el rechazo del mercado, lo cual determina su posición competitiva. Si la empresa obtiene una rentabilidad superior al resto de las empresas de su sector tiene una ventaja competitiva y, en caso contrario, una situación de desventaja competitiva. –La evolución del concepto En el pasado, el concepto de ventaja competitiva se asociaba con una serie de factores (Christensen, 2001: 105-109) como: • Economías de escala: el tama ño y la mayor participación en el mercado se consideraban una

fuente importante de ventajas competitivas y, de hecho, gran parte del análisis estratégico de la época reflejaba esa posición; por ejemplo, en la matriz de crecimiento-participación elaborada por el Boston Consulting Group (también conocida como matriz BCG). Este concepto cambió con las innovaciones en una serie de campos como la producción flexible en el sector automotriz o las miniacerías en la siderurgia, en los cuales el tamaño dejó de ser fuente de ventaja competitiva al no existir relación entre el tamaño y la cuota del mercado con la rentabilidad del negocio. • Economías de ámbito: tan importantes como las ventajas obtenidas por las economías de

escala resultaba ofrecer una amplia gama de productos (amplitud de la oferta), lo cual también se fue erosionando a través del tiempo al igual que los conglomerados de empresas. • Integración vertical: ésta, que fue una fuente importante de ventajas competitivas, se ha

visto impactada por las estrategias de subcontratación para la fabricación y el desarrollo de productos. • Competencias centrales: se pensaba que las competencias centrales (procesos internos) eran

más duraderos y difíciles de copiar; sin embargo, gracias al avance científico, éstas son cada vez más fácilmente replicables. Hoy en día las ventajas competitivas sólo constituyen ventajas bajo determinadas condiciones específicas en un momento dado, las cuales a su vez van cambiando al surgir nuevas ventajas y hacer obsoletas las anteriores. Todo indica que, debido al cambio tecnológico, las fuentes tradicionales de ventajas competitivas han ido perdiendo vigencia y se han debilitado, adquiriendo mayor importancia aquellas vinculadas a la innovación empresarial. En sí, las ventajas competitivas tienen en ellas el germen de su propia destrucción, ya que el éxito atrae competidores, los que a su vez tratan de replicarlas. Las empresas de éxito no poseen sólo una ventaja competitiva sino varias y tienen que realizar un permanente esfuerzo por defenderlas e introducir nuevas que los competidores tratan de replicar. La única ventaja competitiva sostenible resulta un entorno

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de rápida innovación y cambio, el poder aprender más rápido que los competidores, pues se comprende que las ventajas competitivas son dinámicas y pierden vigencia en el tiempo. Se cuenta con una ventaja competitiva sostenible cuando se cumplen tres condiciones (Coyne, 1986: 55): • Los consumidores o clientes perciben una diferencia consistente en atributos importantes del producto o el servicio que ofrece la empresa frente a sus competidores. Para ser significativa estratégicamente, una ventaja debe basarse en la diferenciación positiva de algún atributo que constituya un criterio clave para la compra en un determinado mercado. En el caso de una empresa de servicios de consultoría son atributos importantes la reputación de la calidad del servicio prestado, contar con personal altamente calificado y entrenado, y que la marca sea reconocida en el medio. • Que la diferencia sea consecuencia directa de una brecha en la capacidad que hace más atractivo el producto o el servicio respecto de su competencia. La brecha en capacidad existe cuando la tarea que permite obtener el atributo de diferenciación es algo que únicamente el productor puede hacer, o que los competidores podrían llevar a cabo sólo mediante un gran esfuerzo. • Que las dos condiciones anteriores, la diferencia entre los atributos y la brecha en la capacidad, puedan permanecer a través del tiempo. Una diferenciación que puede desaparecer con rapidez no confiere por sí misma ventaja. La duración de la ventaja competitiva depende de factores como la gestión de la empresa, el dinamismo en la industria, la capacidad de los competidores y las barreras para la imitación. La condición para la sostenibilidad/duración (mayor tiempo) es que existan competidores potenciales que no puedan o no podrían tomar las acciones necesarias para cerrar la brecha; de lo contrario, la ventaja no es sostenible a través del tiempo. Como se aprecia, una ventaja competitiva sostenible no puede crearse simplemente evaluando las oportunidades y las amenazas del entorno, sino que depende de los recursos y de las capacidades únicas que una empresa brinda en su propio entorno, condiciones que a su vez se modifican permanentemente en el mercado como resultado del actual proceso de globalización y cambio tecnológico que vive la economía. Esto sucede en el caso de las fábricas de maquila que inicialmente se ubicaron en México pero después se trasladaron a China por tener mejores condiciones laborales, fenómeno conocido como «deslocalización», que es el cambio de ubicación geográfica de las empresas al variar las condiciones de los factores de producción. Para que una empresa desarrolle una ventaja competitiva se requiere tener una visión srcinal del negocio y concentrar todo el esfuerzo en crear procesos, actividades e interrelaciones que sean coherentes y consistentes con la visión y que, además, tenga un modelo operativo que sea propio y distinto al de las otras empresas, todo lo cual lleva a que la empresa sea la mejor del mercado. Es importante tener en cuenta que, ninguna ventaja competitiva es permanente, ya que todas pueden ser replicadas o superadas (imitación estratégica). Las mejores ventajas competitivas son las que se desarrollan al interior de la empresa.

Capítulo 3

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Zacarelli (2000: 34-37) presenta la denominada matemática de la ventaja competitiva: • Para una empresa, una ventaja competitiva tiene valor en cuanto dura en su gestión diaria y su conocimiento práctico del valor es irrelevante. En una empresa, saber exactamente el valor de una idea que le dará una ventaja competitiva frente a su competencia no es relevante, lo importante es aprovechar la idea que dará srcen a la ventaja competitiva. • El valor de una ventaja competitiva depende de la decisión que se tome en su utilización. Es similar al caso de algún pobre para quien conocer el valor exacto de un reloj es irrelevante porque excede el valor que está dispuesto a pagar por este. • El valor de una ventaja competitiva no es proporcional a su tamaño si no que radica en que garantice el éxito con respecto de la competencia en un momento dado, y no ensu magnitud. • El valor del conjunto de las diferentes ventajas competitivas no es igual a la suma del valor individual de cada una de ellas. Lo importante es que determinada ventaja sea suficiente para garantizar el éxito frente a los competidores, mientras el efecto de las otras es marginal. • Si una empresa tiene simultáneamente una ventaja y una desventaja competitiva, no es correcto sustraer la desventaja de la ventaja competitiva para obtener un valor final. Para una empresa es proporcionalmente mejor tener, a la vez, una ventaja y una desventaja competitiva que no tener ventaja o desventaja alguna. Thompson Jr. y Strickland III (2001: 172-173) señalan que la duración de las ventajas competitivas está en función de las condiciones competitivas de la empresa en el mercado y tiene tres etapas definidas: • Etapa de desarrollo: la duración de esta etapa varía de acuerdo con el producto y el servi-

cio ofrecido en el mercado. Esta etapa puede requerir de mayor tiempo para introducir un nuevo producto al mercado con una nueva tecnología, o ser más breve si la ventaja competitiva es efímera o transitoria, como en los casos de una gran compañía de publicidad o de una oferta de precios que puede ser fácilmente replicada por la competencia en el mercado.

• Etapa de beneficios: es el tiempo que le es posible a la empresa usufructuar los logros de

la ventaja competitiva. La duración está en función del tiempo que le lleva a la competencia reaccionar en el mercado para reposicionarse. En este periodo la empresa que posee la ventaja competitiva logra obtener una rentabilidad superior y así recuperar la inversión hecha en la etapa anterior. • Etapa de erosión: en este periodo la competencia reacciona para cerrar la brecha existente

debido a la ventaja competitiva. Para poder mantener la ventaja competitiva en el mercado la empresa necesita llevar a cabo una serie de medidas que eviten perderla. Esto significa que existe una correlación entre la magnitud, que es el retorno ofrecido por la ventaja competitiva (GAP), y su tiempo de duración (CAP) (figura 3.5).

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FIGURA 3.5.

ETAPAS Y COMPONENTES DE LA VENTAJA COMPETITIVA

Etapa de desarrollo

Etapa de beneficios

Etapa de erosión

Magnitud (retorno) de la ventaja competitiva (GAP)

Tiempo de duración de la ventaja competitiva (CAP)

Fuente: Abraham, 2005: 55; Thompson Jr. y Strickland III, 2001: 173.

Al respecto, Abraham (2005: 55) señala los dos componentes de la ventaja competitiva: • Magnitud (tamaño del retorno) de la ventaja competitiva (GAP [size of the returns or advantages]): es el resultado de introducir nuevos productos, bajar los precios y constituir alianzas estratégicas que agreguen valor y ofrezcan un mejor servicio al cliente. • Tiempo de duración del retorno de la ventaja competitiva (CAP [competitive advantage period]): periodo en el cual el retorno de la ventaja competitiva permanece; es el resultado de diversos factores, como el poder de participación en el mercado, la exitosa posición defensiva de la patente y una marca establecida; esto lleva a una posición de mayor fuerza en el mercado. Las disrupciones en el mercado representan reacomodos en la posición de dominio, como ocurrió con los servicios digitales de música para Fuji o en el transporte aéreo con la introducción de las aerolíneas de bajo costo para el resto del sector. Un ejemplo extremo es el de Kodak, pionera en fotografía que, al no poder adaptarse al cambio en el mundo digital, se vio obligada a declararse en quiebra. En todo caso, el reto es en qué momento se debe abandonar el «viejo paradigma»; si se hace muy temprano existe el riesgo de ingresar a un mercado nuevo que todavía está en formación o no ha sido suficientemente desarrollado y, por el contrario, si se hace muy tarde, el riesgo radica en permitir que los competidores se establezcan antes en el nuevo mercado. –Competencias centrales (core competencies) Prahalad y Hamel (1990: 811-883) asociaron el éxito competitivo de una empresa a las habilidades que tenga para identificar, cultivar y explorar sus competencias centrales o esenciales (core

Capítulo 3

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competencies): aquello que la empresa hace mejor o diferente a las otras empresas y que es difícil

de replicar, por lo que proporciona un valor único a los clientes. Para estos autores, la competitividad en el largo plazo deriva de las habilidades para construir las competencias centrales o esenciales a menor costo o más rápido que sus competidores, lo cual requiere consolidar una amplia red de habilidades productivas y tecnológicas en competencias que permitan que los negocios se adapten con rapidez para aprovechar las nuevas oportunidades. Ambos autores desarrollaron el concepto de competencia central (core competency) como un aprendizaje colectivo de la organización, en especial, que permite coordinar diversas habilidades de producción e integrar múltiples corrientes de tecnología. Señalan que para que estas competencias centrales se consideren esenciales deben responder a tres criterios: • Ser versátiles y proporcionar acceso a una amplia variedad de mercados. Las competencias centrales consisten en una combinación de tecnologías y habilidades múltiples, aprendizaje colectivo y la capacidad de participar en diversos mercados, como es el caso del desarrollo de la electrónica en miniatura por parte de Sony. • Ofrecer beneficios reales que sean percibidos por los consumidores. • Ser difíciles de imitar y proveer el acceso a diferentes mercados, ya que usualmente dependen de la compleja interrelación de habilidades individuales, tecnológicas y productivas . Es importante distinguir el concepto de competencia central del de ventaja competitiva. Las competencias centrales son las habilidades internas acumuladas a través del tiempo por una empresa, mientras que las ventajas competitivas se ven reflejadas en los bienes y servicios que se ofrecen al mercado. Las competencias centrales son el sustento de la ventaja competitiva de una empresa. Al respecto, Hamel y Heene (1994: 16) distinguen tres tipos de competencias centrales: • Competencias de acceso al mercado: se refieren a aquellas habilidades que ayudan a la em-

presa a llegar al cliente, como el manejo de la marca, las ventas y el marketing, la distribución y la logística, entre otras. • Competencias relacionadas con la integridad: incluyen aquellas aptitudes que permiten a

la compañía realizar tareas más rápido, con mayor flexibilidad o confiabilidad que la competencia. Incluyen aspectos como calidad, manejo de inventarios y de tiempos. • Competencias relacionadas con la funcionalidad: son aquellas que generan un beneficio

distintivo para el consumidor, más allá de sólo mejorar el producto. Las competencias centrales permiten que una empresa se diferencie de sus competidores y, en la práctica, no deben ser más de tres o cuatro actividades de la cadena de valor. Este es el caso de las aerolíneas que, además de bajo costo y calidad del servicio al cliente, llegan a tiempo y evitan pérdidas de equipaje. En otros negocios es la tecnología la que permite ofrecer nuevos productos y servicios al cliente. Como se aprecia, el reconocimiento de cuáles son y cuáles no son las competencias centrales de una empresa constituye la base para el desarrollo de la ventaja competitiva, lo cual a su vez define la estrategia competitiva de la empresa en términos de su posición en el mercado.

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Goddard (1997: 46-47) plantea que una empresa debe desarrollar una arquitectura estratégica basada en el dominio de determinado conjunto de competencias centrales, las cuales definen los productos en los cuales existen mayores posibilidades de éxito y sirven para focalizar la estrategia de la empresa. Por otro lado, las competencias centrales también pueden perder valor a través del tiempo y constituirse en «rigideces centrales» cuando ya no son competitivamente relevantes para el negocio. Prahalad et al., (2001: 239-247) reconocen que la competencia hoy en día se da en tres niveles distintos. El primero ocurre en el mercado final de bienes y servicios, que corresponde a la competencia cotidiana en los precios con el fin de ganar una mayor participación en el mercado. El segundo es la competencia de los productos centrales (core products), vinculada con la capacidad de desarrollar productos con nuevas funciones. El tercero es la competencia por las competencias: se refiere a la capacidad de crear nuevos negocios y un nuevo espacio competitivo (figura 3.6). Se concluye así que la competencia entre productos es diferente a aquella entre productos y servicios finales. Los autores citan el interesante caso del negocio de las grabadoras de video (video cassette recorder o VCR) en el cual JVC y Matsushita ganaron la batalla de su formato a Sony, que tenía el Betamax. Sony tenía una participación de mercado de sólo 24% en el formato VHS de VCR; sin embargo, la porción del mercado que tenía ganada en cuanto a productos manufacturados para otras empresas con marcas privadas era de 41%. 4 La cadena de valor y la red de valor

El valor es la cantidad que los consumidores están dispuestos a pagar por los productos o los servicios que las empresas les ofrecen, siendo el objetivo de toda estrategia de negocios crear valor. –La cadena de valor El enfoque de la cadena de valor fue planteado por Porter (1987: 51) para una empresa que convierte materias primas en productos tangibles, en la cual el valor de sus productos en el mercaFIGURA 3.6.

NIVELES DE LA COMPETENCIA

Competencias centrales

Capacidad para crear nuevos negocios por una combinación creativa de sus habilidades centrales

Competencias en productos

Capacidad para desarrollar una nueva funcionalidad y nuevos productos

Productos / servicios finales

Competencia en el desempeño de los precios y por participación cotidiana en el mercado

Fuente: Prahalad et al., 2001: 240. Traducción propia.

Capítulo 3

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do es lo que los diferencia de la competencia. La cadena de valor se refiere a la desagregación de la empresa en sus actividades básicas para poder vender un bien o un servicio, en la cual cada actividad involucra una parte del valor y del costo. La contribución de Porter radica en que las ventajas competitivas no pueden entenderse al ver a la organización como un todo sino descomponiéndola en las distintas actividades que se llevan a cabo en sus diferentes áreas. En sí, las empresas son un conjunto de diferentes actividades encadenadas, en las cuales reside la ventaja competitiva de cada negocio. El análisis de la cadena de valor permite identificar los recursos y los procesos que son claves y representan las fortalezas, es decir, en los que la organización podría tener una «habilidad distintiva» que le permita un desempeño superior al de su competencia, así como las áreas que requieren mejorarse (debilidades) y las oportunidades para poder desarrollar una ventaja competitiva en una organización, que se concibe como un conjunto de actividades que crean valor. La cadena de valor de una empresa forma parte del sistema de valor del sector que incluye la cadena del valor de los proveedores, de los canales de distribución y de los clientes. Para definir la ventaja competitiva de una empresa es importante entender cómo la cadena de valor de la empresa se adapta al sistema de valor. La cadena de valor desagrega las actividades de la empresa en primarias y de apoyo, las que son necesarias para vender un producto o un servicio. Las actividades primarias son logística de entrada (interna), operaciones, logística de salida (externa), marketing y ventas, y servicios posventa: • La logística de entrada (interna) se asocia con la recepción, el almacenaje y la distribución de materias primarias hacia el producto. • Las operaciones son todo lo vinculado con la trasformación de la materia prima en el producto final. • La logística de salida (externa) se asocia con las actividades de almacenamiento y distribución física del producto final a los clientes (almacenamiento de productos terminados, procesamiento de pedidos y su transporte). • El marketing y las ventas incluyen los procesos mediante los cuales los clientes pueden comprar el producto y son inducidos a ello, como la publicidad, la distribución de catálogos, la fuerza de ventas, los canales de distribución y la promoción y el establecimiento de precios; por ejemplo, en el caso de las medicinas, para llegar a una receta médica se requiere toda una campaña que promocione el producto ante los profesionales médicos. • Los servicios posventa hacen referencia a ofrecer servicios que aumenten o conserven el valor del producto, como instalación, asistencia técnica, reparación o suministro de componentes. Las actividades de apoyo son administración y finanzas (infraestructura), dirección de recursos humanos, investigación y desarrollo tecnológico, y aprovisionamiento (compras), todas encargadas de apoyar las actividades principales de la empresa. El análisis de la cadena de valor forma parte de lo que constituye una red de valor y permite evaluar la posibilidad de diferenciar las actividades y llevar a cabo la externalización o la ter-

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cerización ( outsourcing ), lo cual ocurre cuando el costo de realizar las actividades dentro de la empresa es mayor a hacerlo en el exterior, por lo que resulta conveniente encargar su ejecución a una empresa externa. Esto sucede cuando algunas empresas deslocalizan ciertas actividades como el servicio y la atención al cliente, la ingeniera de diseño y los sistemas de información, entre otras actividades. Lo que se debe tener claro es que las actividades estratégicas del negocio no pueden ser tercerizadas o encargadas fuera de la empresa. El análisis de la cadena de valor permite comparar las actividades de la empresa con las mejores del mercado (benchmark) para mejorarlas. Otro aporte de la cadena de valor es que, al vincularla con el sistema de valor del sector, permite mejorar la denominada gestión de la «cadena de suministro», lo cual optimiza el inventario del producto almacenado al vincular los sistemas de información de la empresa (figura 3.7). FIGURA 3.7.

SISTEMA DE VALOR DEL SECTOR

Cadenas de valor de proveedores

Cadenas de valor de la empresa

Cadenas de valor de canal de distribución

Cadenas de valor de los compradores

–La red de valor Si bien el enfoque de la cadena de valor se ha aplicado con éxito en empresas manufactureras, su pertinencia resulta discutible en las empresas de servicios, las cuales tienen un esquema diferente de creación de valor. Un punto que ha promovido controversias es el carácter evolucionario o revolucionario de las aplicaciones de e-business basadas en la aplicación de Internet al mundo de los negocios. Porter (2001) sostiene que Internet es la herramienta más poderosa de la tecnología de la información que jamás ha existido para desarrollar o potencializar una estrategia distintiva, siguiendo los principios tradicionales consagrados en la estrategia competitiva. Considera que Internet, por estar disponible para todos, llevaría a una competencia únicamente basada en los precios, terminando por erosionar la rentabilidad del sector o de la industria. Por ello, recomienda estar alerta sobre dos aspectos claves del mercado: • La estructura de la industria, que determina la rentabilidad del competidor promedio. • La ventaja competitiva sustentable, que posibilita que una empresa gane más que el promedio del sector. Porter no cree que Internet sea verdaderamente revolucionario para la mayoría de la industria y las empresas ya establecidas y que sólo se deben reconfigurar algunas industrias preexistentes (costos de transacción), ya que las ventajas competitivas más sólidas provienen de las fuentes tradicionales y rara vez Internet las puede anular (tabla 3.2). Don Tapscott tiene una visión frontal y contraria a la de Porter y entiende que Internet y la nueva economía sí son estratégicamente revolucionarias y que es mucho más que una simple evolución natural de las tecnologías de la información. Sostiene que Porter se equivocó sobre Internet al afirmar que las asociaciones erosionan la ventaja competitiva cuando, por el contrario, hoy en

Capítulo 3

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TABLA 3.2.

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EFECTOS DE INTERNET SOBRE LAS FUERZAS COMPETITIVAS DE LA INDUSTRIA

Fuerza competitiva

Efectos de Internet

Competidores existentes

Reducción de las diferencias y guerra de precios.

Nuevos ingresantes

Disminución de las barreras de entrada, atracción de nuevos ingresantes al sector.

Productos sustitutos

Se viabilizan productos sustitutos en el mercado.

Clientes

Mayorpoderdelosclientesqueconsultanlosprecios de algunos intermediarios.

Proveedores

Aumenta el poder de intercambio, el acceso a los proveedores es más fácil y, en contrapartida, éstos tienen un acceso más fácil a los clientes.

on line y

eliminación

Fuente: Adaptado de Porter, 2001.

día son fundamentales para el éxito de la empresa (2001: 4). A diferencia de la era industrial, muchas organizaciones tienen éxito porque se están concentrando en sus competencias claves y dejan el resto en manos de sus socios. Señala que en el futuro los estrategas de negocios empezarán con una propuesta de valor para el cliente y una hoja en blanco para los sistemas de producción y entrega que, con la ayuda de nuevas herramientas de análisis estratégico, van a poder identificar las actividades que crean valor con el fin de distribuirlas entre los diferentes socios de la red. Stabell y Fjeldstad (1998: 427) proponen la denominada red de valor como la nueva arquitectura de los negocios, alternativa al enfoque convencional de cadena de valor; ambas perspectivas representan diferentes vías de actuación de las empresas para crear valor. En las transacciones de los servicios en el modelo de la red de valor, las empresas crean valor por proveer los servicios que sustentan el intercambio de los nodos de la red, los cuales pueden ser personas, organizaciones o ubicaciones físicas. Esto sucede con las compañías de seguros que permiten que sus clientes absorban el riesgo, los bancos al intermediar el pago de las empresas de telecomunicaciones entre los individuos, y las empresas de transporte al trasladar objetos físicos entre distintas localidades. Estos casos no constituyen la red por sí mismos, ya que son intermediarios que proveen servicios (tabla 3.3). Las tres nuevas actividades primarias vinculadas al enfoque de la red de valor (Stabell y Fjeldstad, 1998: 429) son: • Administración decontratos ypromoción dela red de valor:son las actividades asociadas que

implican atraer y seleccionar potenciales clientes para la red de valor. Estas actividades incluyen todo lo relacionado con las ventas tradicionales, el marketing y la promoción de la marca. • Servicios de aprovisionamiento: son las actividades asociadas con establecer, mantener y

terminar la conexión y el pago por el valor recibido. Constituyen la parte más importante

106


TABLA 3.3. Rubro

CADENA DE VALOR Y RED DE VALOR Cadendavealor

Ventaja competitiva

Eficiencia diferencial

Reddvealor

Actividades que permiten llevar a cabo un Actividades que pueden satisfacer una demanda intercambio dentro de la red en el tamaño y diferenciada con nexos definidos que encajan con la composición según las necesidades de sus las necesidades de los clientes miembros El nexo ocurre hacia adelante o hacia atrás en la misma cadena de valor

La interrelación se da como un intercambio o un complemento de algo

Los nexos son horizontales a través de segmentos de la cadena

La interconexión se da con otras redes de valor

Utilización de la capacidad

Administración del rendimiento o el dominio del campo

Economías de escala y expectativas

Fuente: Fjeldstad & Ketels, 2006: 113. Traducción propia

del contexto entre los miembros existentes en la red y los proveedores del servicio. A través de este punto de contacto los miembros acceden a la conexión con los servicios ofrecidos por el proveedor de la red y también los clientes pueden conectarse con otros proveedores. • Infraestructura de operación: son las actividades asoc iadas con mantener y operar lo físico,

sean aspectos financieros o de infraestructura de información que permiten que la empresa provea los servicios a la base de clientes, como sucede con la infraestructura de la red y los operadores de telecomunicaciones. Como se puede ver, Internet constituye la nueva infraestructura de la economía del siglo XXI, en forma análoga a lo que fueron las redes eléctricas, los ferrocarriles y otros medios de transporte en el siglo XX. Internet proporciona nuevas y diferentes formas de modelos de negocios al reducir los costos de transacción y facilitar la coordinación y la contratación entre empresas. En la red de valor la lógica del proceso de creación de valor entre las empresas y las industrias asociadas es distinta. El reto de una red de valor es: […] construir un ‘club de miembros’ que sea lo suficientemente grande de modo que mantenga una escala en el campo económico, la cual permita operar eficientemente y los miembros se complementen mutuamente para construir un pool de clientes existentes o red, donde ellos mismos son una parte importante del valor, adicionalmente a la naturaleza y la calidad de los servicios ofrecidos a los clientes (Fjeldstad y Ketels, 2006: 113). El modelo convencional de negocios, que obedece a una transacción empresarial o comercial, genera un valor simple en forma de cadena, el cual da srcen a una utilidad; es decir, el precio

Capítulo 3

•

FIGURA 3.8.

107


DE LA CADENA DE VALOR A LA RED DE VALOR

ACTIVIDADES DE APOYO

Administración y Finanzas (infraestructura) Dirección de Recursos Humanos Investigación y desarrollo tecnológico

n e g r a M

Aprovisionamiento (compras) ACTIVIDADES PRIMARIAS

Logística de entrada (interna)

Operaciones

Logística de salida (externa)

Marketing y ventas

Servicios PostVenta

Administración ACTIVIDADES DE APOYO

Dirección de Recursos Humanos Desarrollo tecnológico Aprovisionamiento

ACTIVIDADES PRIMARIAS

Administración de contratos y promoción de la red

Servicios de Aprovisionamiento Infraestructura de operador

Fuente: Adaptado de Porter, 1985; Stabell y Fjeldstad, 1998: 413-417.

pagado al momento de la compra por el producto es menor al valor generado por el proveedor y lo mismo sucede con el fabricante, lo cual se torna repetitivo y se busca cada vez un manejo más eficiente. En el caso de la red de valor, no existe experiencia previa establecida y el modelo de valor está por definirse. Se debe crear la red en forma sinérgica para t odos los miembros interesados en participar en ella, por lo cual existe un interés conjunto por el éxito del proyecto. El trabajo en red obedece a un nuevo modelo de negocio en el cual se necesita emprender un nuevo proyecto conjunto; en él, todos se necesitan mutuamente y se presenta cierto grado de incertidumbre, ambigüedad y complejidad, pues casi todo está por crearse. Es, por ejemplo, el caso de Apple con el iPad que construye una red de valor con todos los ser vicios complementarios, como cámaras fotográficas, altavoces, estuches y emisoras de radio, entre otros. En el enfoque de la red de valor las empresas exitosas son aquellas que tiene la capacidad de trabajar con otras empresas y generar un valor compartido en la red.

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Capítulo 3

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capítulo cuatro La dirección de futuro en la organización

¿Podrías decirme, por favor, qué camino he de tomar para salir de aquí? —preguntó Alicia. Depende mucho del punto a donde quieras ir —contestó el Gato. Me da casi igual dónde —dijo Alicia. Entonces no importa qué camino sigas —dijo el Gato.

Lewis Carroll, Alicia en el país de las maravillas

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: 1. los la criterios necesarios formular la visión yylos la misión unalasorganización. 2. Entender Comprender importancia de lapara cultura, los principios valoresde para organizaciones. 3. Presentar las lecciones aprendidas de empresas exitosas. 4. Entender los criterios para la determinación de los objetivos empresariales.

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Una vez entendido el negocio mediante el análisis externo e interno, la empresa cuenta con el sustento para tener una orientación estratégica que le permita alcanzar un futuro deseado de la manera más eficaz. Esta orientación debe iniciarse con la identidad corporativa: visión, misión, principios y valores organizacionales que en sí constituyen el alma de una empresa. Las empresas visionarias son aquellas que conservan su identidad, un propósito o una razón de ser que se definen en la misión y sus valores dominantes, así como una visión soñadora y ambiciosa, a pesar de los cambios en el entorno del mundo globalizado. Si la empresa no tiene clara su identidad corporativa, mucho menos va a tener una imagen de lo que se desea ser como empresa. Un aspecto importante a tener en cuenta es que no debe confundirse la aspiración de lo que se desea ser o lograr como empresa (reflejado en la visión, los objetivos y las metas) con la estrategia misma del negocio.

1 La visión del negocio Es la imagen mental (objetivo) de un estado ideal que es posible y deseable para la empresa; representa el posicionamiento estratégico, o la situación que se quiere alcanzar, y cómo la organización va a ser percibida interna y externamente en el futuro. La visión cumple una función importante como medio de comunicación y socialización, ya que a través de ella se comunican, objetivamente, conceptos, valores, ideas y visiones de futuro. También sienta las bases para un lenguaje organizacional al constituir un código común, en la medida que permite que los diferentes sectores y grupos organizacionales cuenten con un cuadro de referencia de lo que es y no es admitido y de lo que se busca construir en un horizonte de tiempo. Por ello, la visión debe ser realista y creíble.

–Naturaleza de la visión La visión de la organización puede tener su srcen en los valores y las ideas de su líder fundador; éste es aquel que tiene la capacidad de formular la visión de futuro y ver las oportun idades allí donde los demás no lo consiguen. Sin embargo, para consolidarse se necesita un proceso de construcción colectiva en el que cada miembro de la organización, en función de su posición, experiencia y competencia, aportara algo a la construcción de la visión organizacional. La visión debe ser compartida dentro de la organización, ya que es la única forma para que las personas se comprometan e involucren con la empresa mediante una guía para el largo plazo. Además, una visión estratégica sirve como medio de comunicación, socialización y cohesión interna al ayudar a la formación de la identidad de la organización mientras participa en la construcción y la reconstrucción de la cultura organizacional; por ello es importante que se comunique adecuadamente y se comprenda para que sea aceptada como un compromiso de toda la organización. John Kotter (1996: 72) señala que para que una visión sea efectiva debe reunir como condiciones ser realista, creíble, retadora y deseada por la organización, fácilmente comunicable y flexible de modo que permita los cambios. La visión debe partir de la realidad; por ejemplo, de nada sirve señalar que vamos a ser la mejor universidad de la región si, dadas las actuales condiciones, es un logro inalcanzable porque no se cuenta con los recursos humanos necesarios. Más aún, una visión de este tipo lleva a que los miembros de la organización no le den importancia y la dejen de

Capítulo 4

• La dirección de futuro en la organización

113

lado por no inspirar la confianza necesaria. También la visión debe ser lo suficientemente clara, concisa y de fácil comprensión y memorización para orientar la toma de decisiones y, además, servir de nexo entre el presente y el futuro de la empresa. Por otro lado, la visión es un proceso mediante el cual se crean desafíos competitivos que estimulan a que la organización construya y explore competencias diferenciales con el fin de mantener un ambiente de permanente mejora. A modo de referencia se puede citar la visión de la cadena Disney: «Crear un mundo donde todos pueden ser criaturas», y la de General Electric: «Ser el número uno o el número dos en todos los mercados en los que opera y revolucionar la compañía para que tenga la agilidad y la rapidez de una empresa pequeña». Las ventajas de contar con una visión adecuada en una organización son: • Permite situar a la empresa ante el mundo, al analizar y entender el contexto en el cual está involucrada, lo que lleva a definir cómo debe ser su inserción apropiada. • Proporciona una dirección al proceso de toma de decisiones en el día a día, con lo cual se ahorra esfuerzo y energía al evitar distracciones o concentrarse donde no sea necesario. • Al llevar a pensar acerca del futuro, permite adoptar una perspectiva y una actitud de mediano a largo plazo, lo que deja de lado el sesgo del análisis de corto plazo. • Al integrar a las diferentes áreas y actividades de la organización, permite utilizar adecuadamente todos los recursos disponibles y motivar a la gente para el cambio. • Provee un lenguaje común dentro de la organización y pone de manifiesto que cada uno de sus miembros tiene la capacidad para gestar su propio futuro. • Motiva a la gente para que coopere entre sí, dándole significado a las tareas individuales dentro de la organización. Lo más importante es que una visión compartida lleva al compromiso de todas las personas involucradas y a la toma de conciencia de que todos necesitan de todos dentro de la organización. Otro aspecto importante a tener en cuenta es que la visión debe estar adecuadamente focalizada en lo que hace la empresa. Un enunciado genérico como «Ser una empresa líder que goza de la preferencia de los consumidores y es reconocida como un excelente lugar para trabajar» no es de ayuda para la organización, ya que puede ser aplicada a cualquier tipo de empresa; una fábrica, una aerolínea, una distribuidora comercial o una empresa minera que quieren ser lugares preferidos por los consumidores y reconocidos como un excelente lugar para trabajar.

–Ejemplos de visión Veamos algunos ejemplos de visión de país, región y empresa. Estados Unidos de América «La nación donde el sueño americano sea una realidad para todos aquellos que estén dispuestos a trabajar por él, donde nuestro liderazgo por la paz, la libertad y la prosperidad continúe influyendo en el mundo».

Bill Clinton Between Hope and History

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Región La Libertad «Trujillo debe constituirse en la segunda metrópoli del país, región líder por excelencia. Constituirnos en el primer centro agroindustrial del norte con énfasis en la caña de azúcar, los espárragos y la fruticultura; con productos de alto valor agregado y marcas reconocidas»

Taller de Competitividad Regional de La Libertad Promperú-Cámara de Comercio de La Libertad Visión Regional. La Libertad competitiva

Microsoft Versión 1 «Una computadora en cada escritorio y en cada hogar que emplee software de Microsoft»

Versión 2 «Dar a la gente el poder, a través de Internet, de hacer lo que quieran, en el momento que deseen, en el lugar que prefieran y en la forma que gusten»

2 La cultura y los valores organizacionales En 1999, la revista Fortune publicó un polémico artículo titulado ¿Por qué los C hief Executive Officer (CEO) fracasan? (Charan y Colvin, 1999). La respuesta fue: porque no son capaces de ejecutar o llevar a cabo adecuadamente sus estrategias, con la cultura empresarial como factor limitante para ejecutar la estrategia del negocio (Chatman y Eunyoung, 2003: 32). Si bien hay múltiples definiciones de lo que significa la cultura organizacional, ésta se refiere principalmente a la estructura de base de las organizaciones y al conjunto de valores, creencias, supuestos y conductas compartidas y transmitidas por los miembros de una organización para el logro de sus objetivos (Denison, 1996: 624; Martin, 2002: 57-58). La cultura constituye un patrón de supuestos básicos que un determinado grupo ha inventado, descubierto o desarrollado por aprendizaje para resolver sus problemas de adaptación externa e integración interna, y que ha funcionado lo suficientemente bien para ser considerado válido y, por tanto, enseñado a los nuevos miembros como la forma correcta de percibir, pensar y sentir en relación con esos problemas (Schein, 1996: 12). La cultura se forma con base en el pasado, el presente de las personas y los recursos de la empresa. Este conjunto de normas define el comportamiento en la vida diaria o en situaciones especiales que es aceptable, desde la alta dirección hasta el personal operativo, y funciona como referencia para las decisiones y las acciones de todos los miembros de la organización.

–La cultura organizacional La cultura organizacional cumple una serie de funciones: transmite un sentido de identidad a los miembros de la organización, sirve como mecanismo de control al fijar los límites de cómo se

Capítulo 4


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hacen cosas en la empresa, proporciona estabilidad a la organización como sistema social y ayuda a mantener unidos a los miembros de la organización al definir sus reglas de juego. Más aún, las organizaciones tienden a seleccionar las personas que se adapten mejor a su cultura y, a su vez, las personas se sienten más a gusto en las organizaciones cuya cultura se parece a la de ellas. Este proceso es análogo a lo que sucede con la personalidad de cada individuo, la cual determina o condiciona las actividades que va a llevar a cabo en la vida. De la misma forma, la cultura de una empresa actúa sobre las estrategias que se plantee; es similar a la personalidad en los individuos. Si bien la estrategia es la forma en que la empresa se adapta a las situaciones cambiantes del entorno, la cultura organizacional es la variable determinante para que surja el potencial estratégico (los recursos materiales e inmateriales que posee la empresa para lograr sus ventajas competitivas) y de este modo se defina la estrategia que debe adoptar el negocio (Del Val, 1994: 18-19). La cultura influye cuando la información llega a la empresa y se interpreta de acuerdo con los valores y las creencias de la organización, con lo cual limita la objetividad para poder contar con dicha información en el proceso de toma de decisiones. En la segunda opción, la cultura ejerce su acción en el comportamiento de los miembros de la organización con sus valores y creencias, los cuales influyen en las decisiones estratégicas que se tomen. En ambos casos, la cultura organizacional definirá las posibilidades de adaptación de la empresa a los cambios en el entorno y limitará las opciones estratégicas a la propia concepción de la organización, pues si van en contra de su soporte cultural se dejarán de lado. Más todavía, la información que llega a la empresa se procesa según su propia cultura organizacional y muchas veces pierde objetividad. El nexo entre la cultura de la organización y la estrategia es un aspecto clave que se debe considerar, ya que las creencias (parte de la cultura) impiden el denominado cambio estratégico para poderse adaptar al entorno, lo cual ocurre en dos sentidos (Lorsch, 1996: 98): • El primero al generar la denominada «miopía estratégica» 5, la cual impide a los directivos observar las verdaderas oportunidades yaestratégicas que se mantienen rehenes de sus propias creencias al no tener en cuenta del otrasnegocio, opciones ni considerarlas como las más convenientes. • El segundo se presenta cuando los directivos impulsan su propia «miopía estratégica» al responder a los cambios en el entorno en los términos de su misma cultura, lo cual agrava y complica el proceso y limita así la competitividad del negocio. No cabe duda de que antes de adoptar una estrategia la empresa debe evaluar si la cultura de la organización es adecuada o no para ella, lo cual es un factor determinante para implementarla con éxito. Es interesante notar que la cultura organizacional constituida por valores, creencias y Se denomina «miopía estratégica» a la tendencia a confundir el negocio con el producto o el servicio que entrega la empresa (Lorsch, 1985). Usualmente, la tendencia es a señalar que «mi negocio es hacer zapatos» y no a decir «mi negocio es el ramo de calzado», lo cual nos da una acepción mucho más amplia y no limitada a un solo producto de lo que queremos hacer. Ante la necesidad de transportar personas, la definición 5

del negocio es el «sector del transporte particular» y no queda limitado al alquiler de carros.

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conductas que han resultado exitosos en una etapa dada para una empresa pueden ser un obstáculo cuando el contexto cambia y se requiere de una estrategia distinta. La tarea de modificar o generar una nueva cultura constituye el mayor reto para las organizaciones. Al estar constituida por los aspectos más profundos que rigen una organización, el cambio de la cultura organizacional no es fácil y marca la diferencia entre los líderes y los gerentes y los administradores; mientras los primeros son lo que crean y cambian la cultura, los otros viven y se desempeñan dentro de ella (Schein, 1996: 51). Un aspecto muy importante en la dirección estratégica es el proceso de dirigir las instituciones y los hombres para que se puedan adaptar a las situaciones cambiantes del entorno, y que la estrategia planteada guarde consistencia con la cultura organizacional. En los últimos años la cultura organizacional está recibiendo la importancia que siempre debió tener, ya que el éxito o el fracaso de una empresa no depende de su tecnología o de las inversiones que lleve a cabo, sino de su gente y la cultura involucrada. Una mejor cultura organizacional lleva a una mayor satisfacción y a un mejor desempeño de los empleados, lo cual influye en los resultados del negocio.

–Los valores organizacionales Los valores son las ideas abstractas, de concepción implícita o explícita, que guían el pensamiento y la acción de los individuos en la organización, constituyen un conjunto de principios básicos o patrones de conducta que perduran a través del tiempo y no cambian con facilidad. Los valores determinan las creencias de los directivos y de la gente acerca del negocio y condicionan el comportamiento que deseable. Asimismo, a las organizaciones que tienen valores claros y definidos les resulta más fácil seleccionar y entrenar el personal adecuado, ya que si no comparten esos valores optan por retirarse. Los valores, las actitudes y las creencias no se aprecian a simple vista; su existencia se infiere a partir de la conducta de la gente. Los valores sólo pueden observarse a través de lo que las personas en la organización indican que valoran, lo cual no es necesariamente cierto; en algunos casos falta coherencia entre lo que se dice en el discurso y lo que se hace en la práctica. De esta manera, los valores en una organización influyen para que los directivos elijan la misión y los objetivos de la empresa y, por ende, determinan la estrategia misma del negocio. Más aún, para algunos, lo que define a una empresa son sus valores; a partir de ellos se pueden determinar las prioridades dentro de la organización. Por ejemplo, para la organización Hewlett-Packard (HP) el más importante valor es reconocer que el activo más valioso de la empresa es la gente con talento y la integridad en el trato diario con las personas, lo cual lleva a unir los principios, las políticas y otros valores en lo que constituye «el cambio de HP» (Cowley y Domb, 1997: 45) La visión también debe ser consistente con los valores, la misión y la estrategia misma del negocio. Cuando la manera de actuar de una empresa no es compatible con los valores de la organización se genera un ambiente adverso que impide el logro de la visión. Mientras la misión actúa como norte, los valores son el sustento para las decisiones y el comportamiento de la institución. Los principios de una organización sirven de referencia a la toma de decisiones y determinan las posiciones y las actividades de las personas, lo que crea una línea de conducta. Una organización de éxito requiere tener valores compartidos que en cierta forma constituyan una ideología colectiva de todos los niveles de la organización; ésto hace hace pertinente la

Capítulo 4


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pregunta: ¿qué valores deben ser respetados por todos para tener éxito? Tales valores deben ser como máximo cinco o seis y deben permanecer a través del tiempo con independencia del ramo de actividad. Certifica r estos valores básicos de la empresa es clave y deben ser declarados explícitamente por la empresa. Algunos son: profesionalismo, lealtad e identificación con la empresa; honestidad, colaboración, responsabilidad, innovación constante, ética en las relaciones con el mercado y los clientes; comp romiso con la ca lidad, protección al medio a mbiente o trabajo en equipo. Todos ellos deben estar alineados con las actividades determinadas por los fundadores, los directores y los integrantes de la dirección. Asimismo, las políticas y las normas son las definiciones básicas que se apli can en la organiza ción como reglas de actuación en el diario quehacer. El alineamiento estratégico entre la estrategia y los valores de la organización resulta un aspecto clave para garantizar el éxito en la aplicación de las estrategias del negocio; de lo contrario, este proceso no resulta coherente ni consistente para la organización y el planeamiento estratégico carece de sustento. Por ejemplo, una empresa de biotecnología puede tener como valor dominante el ser pionera en los descubrimientos científicos, lo cual debe conducir a tener como visión el ser la primera empresa del sector y a fijar como objetivo el tener determinado un número de nuevas patentes en los próximos cinco años. Lo más importante son la coherencia y la consistencia que deben existir en una organización con el fin de que no haya contradicción entre los valores y las creencias y las decisiones adoptadas; de otra manera no se tendrá éxito.

3 Lecciones de empresas exitosas Durante mucho tiempo la pregunta fue cuáles son las características o las prácticas que tienen en común las organizaciones exitosas (Peters y Waterman, 1982). No existen respuestas concluyentes o determinantes; sin embargo, Collins y Porras (1995: 89), en un estudio sobre los hábitos de las compañías visionarias, es decir, las mejores empresas dentro de cada sector que se admiran y tienen gran influencia a escala mundial, encontraron que la visión del negocio de estas compañías incluye tres componentes: valores centrales, el propósito central y una o más metas que sean ambiciosas para la organización.

–Valores, principios y metas Los valores centrales son los principios esenciales y permanentes que guían a la organización y no se pueden comprometer por ganancias financieras o ventajas inmediatas. Por ejemplo, para Walmart es «El cliente está primero en todo… Si usted no está sirviendo al cliente o apoyando a los que sirven entonces no nos sirve»; para Disney «Imaginación y vida sana», y para HP «Respeto al individuo e interés por él». Los valores estratégicos representan lo que la organización es en esencia y no lo que le gustaría probablemente ser. El propósito central son las razones fundamentales de la existencia de la empresa, más allá de sólo ganar dinero con los productos o servicios que vende. Para McKinsey & Company es «Ayudar a las corporaciones y a los gobiernos a ser más exitosos», para Disney es «Llevar alegría a millones de personas» y para Merck «Preservar y mejorar la vida humana».

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Las metas del negocio deben plantearse como grandes y ambiciosas, de modo tal que comprometan e impliquen un reto para la organización; pueden tomar distintas formas y focalizarse en diferentes aspectos: • Meta cuantitativa: en 1990 Walmart quería tener US$ 125 mil millones de ventas al año 2000. • Enemigo común: en la década de 1990 la organización Adidas se focalizó en el objetivo de competir con su enemigo común Nike. Valores centrales y propósito central se conjugan en la visión del negocio que determina las metas a perseguir (figura 4.1).

–Factores comunes de éxito Si bien no hay una respuesta concluyente sobre las razones que conducen al éxito o al fracaso en una organización, las empresas exitosas tienen algunos factores en común (Van Enennaam, 2006: 9): • Poseen un modelo único de negocios: la clave radica en que deben encontrar, con respec-

to de sus recursos y el contexto que las rodea, un modelo específico que sea único para su negocio. Por otro lado, no existe un modelo óptimo de negocios o una estrategia para toda la industria. • Comprenden la economía de su negocio: el poder entender las condiciones económicas es-

pecíficas del negocio para tomar las decisiones adecuadas resulta clave. Se deben considerar las condiciones de la demanda, las externalidades, y la política de precios (si está basada en una estrategia de liderazgo de costos o de diferenciación), entre otros aspectos. FIGURA 4.1. VISIÓN DE LOS NEGOCIOS DE LAS EMPRESAS VISIONARIAS Valores centrales

El propósito central

Visión del negocio

Metas

Fuente: Collins y Porras, 1995: 89.

Capítulo 4


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• Son calculadoras, se arriesgan decididamente: las empresas exitosas toman un riesgo cal-

culado y forman o crean un mercado en la industria o, en todo caso, una nueva forma de consumo para la sociedad. Esto de aprecia en Intel con los microprocesadores, Microsoft con el software , Nokia con los teléfonos celulares, Apple con los iPods, entre otros casos. • Dedican esfuerzo para ser consistentes y mantenerse alineadas estratégicamente: la tarea

de diseñar, construir y desarrollar una organizac ión consistente con el contexto externo es el mayor reto empresarial. Igual que en biología, las especies que lograron adaptarse al medio sobrevivieron y las que no se extinguieron. En todo caso, tareaestrategia clave paray los es logrardeuna de valordeben que sea sostenible mediante una la buena unadirectivos buena ejecución ésta.creación Los directivos elegir distintas situaciones que puedan ayudar a alinear sus organizaciones con una clara intención estratégica, creando estabilidad y orden de modo tal que se pueda tener la flexibilidad para tratar con la incertidumbre en los negocios (Van Eenennaam, 2006: 13). La paradoja en las organizaciones es tener que enfrentar la necesidad de innovar y, al mismo tiempo, ser una organización que aprende con suficiente flexibilidad pero se mantiene estable y ordenada. Black (2001: 27-30) presenta lo que denomina las cuatro leyes del éxito para las empresas ganadoras: • Primera ley: Consiste en pensar primero y hacerlo en forma diferente. Los líderes de em-

presas ganadoras tienen una pa sión por el cambio que los lleva a aprovechar las nuevas oportunidades y no tratan de mantener el statu quo , pues generan estrategias innovadoras en forma permanente. • Segunda ley: Consiste en pensar anticipadamente y contar con una ejecución disciplinada;

una estrategia adecuada permite que la organización se anticipe en forma innovadora a los hechos y no que simplemen te simplemente reaccione ante exitosa el futuro. Además, de una adecuada ejecución con el fin de evitarque una estrategia se pierda enrequiere una aspiración. • Tercera ley: Se refiere al re speto y la confianza en la gente de la organización, pues las empre-

sas ganadoras tienen claro que una adecuada ejecución de la estrategia depende de las competencias, la motivación y el compromiso del personal de la organización. La motivación de la gente involucrada constituye un elemento clave para poder ejecutar una estrategia exitosa. • Cuarta ley: Consiste en el entusiasmo por atender las necesidades de los clientes: las em-

presas ganadoras no sólo satisfacen las necesidades de los clientes sino que exceden sus expectativas.

4 La misión del negocio Con el propósito de establecer claramente la misión de la empresa es necesario preguntarse: ¿cuál es el negocio?, lo que implica también saber ¿cuál es el principal beneficio esperado por el cliente al comprar o usar determinado producto o servicio? y ¿cuáles son las necesidades del cliente o consumidor que la empresa debe satisfacer en el mercado? Estas preguntas dejan en claro qué

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actividades pueden ser tercerizadas, o llevadas a cabo fuera de la empresa, y mantener las mismas competencias centrales del negocio. En todo caso, el negocio debe ser visto como un proceso de satisfacción al cliente y no como uno de producción de mercancía; más aún, los productos son transitorios pero las necesidades básicas y los clientes permanentes (Kotler, 2001: 67). A partir del cliente y su necesidad en el mercado se define el negocio. El negocio es el campo de acción en el cual la empresa decide operar (servir o competir) y crecer con la oferta de determinados bienes o servicios. Así, las empresas que producen chocolates definen el negocio como «presentes finos», las instituciones financieras venden en general «soluciones financieras» y las productoras de cosméticos dan «esperanza»; siempre se valora el beneficio esperado por el cliente. Identificar el negocio de la empresa es el paso inicial para definir su posicionamiento estratégico en el mercado; al tenerlo focalizado en su diferencial competitivo se evita así diluir esfuerzos. Conocer el negocio permite saber quién es el cliente, ayuda a conquistar el mercado al canalizar de manera adecuada los esfuerzos de marketing, orienta el entrenamiento y encauza las inversiones (figura 4.2). Por ello, la misión es la razón de ser, o propósito, de la empresa y orienta orienta sus objetivos y estrategias.

–Naturaleza de la misión Mientras la visión orienta a la organización al poner de manifiesto lo que se pretende que sea el negocio en un futuro imaginario, la misión representa el propósito del negocio y expresa la razón de su existencia y por qué fue creada. Si bien la misión muestra la razón de la existencia de la empresa, la visión trata de proyectar esta existencia hacia el futuro; la misión es el medio que lleva a hacer realidad la visión. La misión es la carta de presentación de la organización que determina «a dónde la empresa quiere ir» y explica cuál es su razón de ser, para qué sirve, cuál es la justificación de su existencia en la sociedad y su propósito estratégico. Dentro de la misión se deben establecer los propósitos de la empresa y su posición estratégica. Los primeros corresponden a la explicación de los sectores de actuación dentro de la misión, sea en los que ya actúa o en aquellos en los que tiene posibilidad de hacerlo. La posición estratégica corresponde a la manera más adecuada en la cual una empresa alcanza o logra sus propósitos dentro de la misión, respetando su situación interna y externa actual, establecida en el diagnóstico estratégico. Es el proyecto conjunto de una organización, el «código genético» que involucra los bienes y/o servicios que la organización ofrece a la sociedad para satisfacer sus necesidades, ya que como empresa sólo se tiene una razón de ser: que su acción satisfaga una necesidad de las personas en la sociedad, es decir, que entregue ese bien o servicio.

FIGURA 4.2. SECUENCIA: MISIÓN, NEGOCIO Y CLIENTES Definición del negocio

MISIÓN

Oferta

CLIENTES (necesidades)

NEGOCIO Respuesta

Satisfacción

Capítulo 4


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La misión de una empresa debe expresar la necesidad permanente de lo que va a hacer y definir su rumbo futuro. Debe responder en forma simple: ¿qué hace la empresa?, ¿cómo lo hace? y ¿dónde lo hace y con qué responsabilidad social? Las respuestas coherentes a estas preguntas definen la misión en forma clara y completa, la cual debe revisarse periódicamente e, incluso, modificarse para poder asegurar su vigencia en el tiempo. La misión enfatiza las fortalezas organizacionales y especifica las funciones o las áreas de competencia de la empresa: indica cómo, dónde y con qué cumplirlas. Usualmente, las declaraciones de una misión definen los productos o servicios que se quiere entregar y los mercados que se van a atender, aunque muchas veces incluyen también los valores de la administración y sus objetivos prioritarios. Es importante resaltar que para responder a estas preguntas se debe considerar quiénes son y dónde están los clientes, quiénes podrían serlo o qué se puede hacer para mantenerlos; además, se compara aquello que diferencia una empresa de las demás. Un ejemplo interesante de misión es la de la cadena Disney: «Alegrar a las personas». La declaración de la misión debe comunicar interna y externamente el propósito del negocio. La misión define la razón de ser de una organización rumbo a una visión futura, es decir, qué hace, cómo lo hace y qué no debe hacer para poder transformar la visión en realidad. En forma análoga a la visión, la misión debe ser concisa, clara y objetiva, para después hacerla explícita y detallarla al interior de la organización. Un caso típico de una misión que en su época representaba los valores y la cultura del país más poderoso del planeta es el viaje a la Luna propuesto por el presidente John Kennedy ante el Congreso estadunidense en mayo de 1961. En esta misión se comprometió Estados Unidos con el programa Apolo, cuyo propósito era «Depositar sobre la Luna una nave espacial tripulada antes de que termine la década» (Johnson, 1988: 633). La misión era «Depositar una nave espacial tripulada en la Luna» y la visión era el sueño o la imagen futura: «Estados Unidos debe comprometerse con ese objetivo antes de que termine esta década». Lo mismo ocurre en el ámbito de una empresa donde la misión es la razón de ser y el porqué de la organización, basada en los valores y la cultura empresarial. La misión constituye la principal estrategia para que la dirección del negocio pueda tomar decisiones con una comunicación más fluida para establecer políticas y volcarlas en planes estratégicos que persiguen un buen desempeño (figura 4.3). En algunos casos se confunde la misión con el propósito o la razón básica de ser de un negocio para poder mantenerse en el mercado; por ejemplo, una empresa que en forma muy simple señalaba que su misión era «ganar dinero», sin indicar cómo lo iba a hacer. En otros casos se incurre en otra forma de «miopía estratégica» al estancarse en el tiempo. Por ejemplo, Kodak se quedó en el negocio de la fotografía y no evolucionó a una acepción más amplia que era la captura y la transformación de imágenes en el medio digital. En sí, el negocio de Kodak debió enfocarse a la preservación de recuerdos y la captura de imágenes y así ayudar a que la gente vinculase sus experiencias a través del tiempo, incluyendo el futuro, y no sólo a la fotografía, ya que en todo el sector se estaba innovando. Bajo estas premisas, algunas de las características de la misión son: • Dar respuesta a la realidad y a la problemática actual de la organización.

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FIGURA 4.3. MISIÓN Y VISIÓN ESTRATÉGICA

Situación actual

Situación futura

Situación futura

Situación futura

Meta (corto plazo)

Objetivo (mediano plazo)

Visión (largo plazo)

Tiempo Fuente: De Wit y Meyer, 2005: 253.

• Mostrar sus capacidades y deseos como empresa. • Ser reflejo de los valores de la organización y estar alineados con éstos. • Ser permanente y tener validez independientemente del tiempo. • Ser clara, con lenguaje simple y fácilmente entendible por todos. La misión debe ser corta, simple, extremadamente objetiva y resultado del consenso entre los dirigentes de la organización. Debe implicar un compromiso y el entusiasmo de todos por el rumbo establecido por la dirección de la empresa. Porconstituyen otro lado, las creencias los valores y las de los directivos de la empresa la filosofía debásicas, la corporación y son un aspiraciones importante elemento de misión. Muestran cómo actúa la empresa y cuál es su conducta de negocio, así como sus prioridades, lo cual refleja la cultura corporativa. Aquí se presentan algunos ejemplos de misión. Kola Real «Ser la empresa proveedora de productos y servicios relacionados con el sector de productos de consumo de mayor éxito a nivel latinoamericano, con un destacado posicionamiento en sectores masivos a través de un producto de bajo costo y excelente calidad».

Duke Energy Peru «Generamos energía confiable y eficiente de manera segura y responsable con el mejor equipo humano. Impulsamos la competitividad de nuestros clientes y mejoramos la calidad de vida de las personas».

Capítulo 4


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Contar con una adecuada misión en las empresas ofrece las siguientes ventajas (Bartkus et al., 2000: 24-26): • Comunica un sentido de dirección y el propósito o la razón de ser de la organización en forma fluida a todos aquellos relacionados con el negocio, y evita así desviaciones. • Sirve como mecanismo de control para que las empresas se mantengan en la dirección adecuada. La misión también puede convertirse en una limitante para las empresas que requieren tener la flexibilidad para adaptarse al cambio porque su entorno de negocios cambia permanentemente. • Sirve de ayuda para la toma de decisiones en el día a día de la empresa, lo que permite a la administración conocer dónde y qué está haciendo la empresa ahora. • Inspira, motiva y compromete a los empleados a proveer un sentido y un significado a su trabajo al proporcionar una perspectiva sobre hacia donde deben ir. Lo más importante es que una misión ayuda a la dirección a ser proactiva. Asimismo, la misión permite un mejor trabajo de conjunto para la organización. Un aspecto interesante a tener en cuenta es la determinación de la misión en empresas diversificadas, aquellas con múltiples actividades y una sede central. Lo más importante es tener un objetivo común y que los valores que sustentan la misión central encajen adecuadamente, o sean compartidos, por el resto de las empresas del grupo, con lo cual se crea un sentido de identidad y misión en el grupo empresarial. Esto permite un mejor desempeño de todas las empresas afiliadas.

–El logo estratégico y las políticas Igual de importante que la misión para el éxito de una empresa es el papel clave del logo estratégico. Éste es de gran ayuda y permite dar a conocer los valores, construir una fuerte cultura e inspirar a los trabajadores en lo que se hace diariamente. Un logo estratégico es una pequeña y única frase que comunica la esencia de la estrategia de la empresa, por lo cual sirve como guía explícita para que todo el personal conozca y trabaje hacia el logro de los mismos objetivos estratégicos. Orienta las decisiones en la organización para sean consistentes (Gadiesh y Gilbert, 2001: 74-75). Walmart plantea «Bajos precios todos los días» y General Electric «Ser el número uno o el número dos en todas aquellas industrias en las que compiten». Un caso interesante es el de Kola Real, cuyo logo estratégico es «Ser la bebida del precio justo». En el caso de Coca Cola es «Poner la bebida al alcance de todos los habitantes de la Tierra» y para Komatsu «Vencer a Caterpillar, que es el más grande líder en el mercado de tractores». Es importante anotar que hay determinadas circunstancias en las cuales no resulta adecuado formular la misión de la organización. La primera de ellas ocurre cuando la estrategia es incierta porque se está cambiando el modelo de negocio y la dirección debe tener gran flexibilidad para poder enfrentar al futuro. La segunda, cuando existen grandes diferencias entre los directivos de la empresa o cambios permanentes entre ellos, con lo cual se limitan las posibilidades de lograr un consenso que permita tener una visión de futuro. Las políticas son los criterios de actuación que guían las actividades programadas y los planes de acción de los distintos grupos de interés de la organización ( stakeholders) para poder lo-

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grar sus objetivos y apoyar las estrategias corporativas. Las políticas pueden determinarse en diferentes instancias, general para toda la empresa, específicas por área funcional (finanzas, marketing, logística) o por área geográfica o unidad de gestión. La eficacia de una política se determina por la medida en que la empresa logra cumplir sus metas y objetivos. Como ejemplo de políticas organizacionales se tiene: la prohibición de contratar a los familiares de los directivos, las condiciones de venta, la modalidad de pago a los proveedores, la forma de atención a los reclamos, entre otros. En sí, las políticas indican cómo debe llevar una organización los problemas recurrentes en las operaciones del día a día. A diferencia de las políticas, las estrategias implican un programa de acción para lograr los objetivos de largo plazo, para lo cual se utilizan los recursos existentes y las políticas que indican el uso de estos recursos.

5 Metas y objetivos Conocidos los valores de la organización y determinadas la visión y la misión, es necesario que éstas se concreten y traduzcan en tareas específicas, las cuales constituyen las metas y los objetivos. La meta es el propósito o la declaración de la intención del negocio y el objetivo es una declaración mucho más concreta y precisa (cuantificada o no) que debe estar alineada con la meta (Johnson y Scholes, 2001: 13). Los objetivos son los resultados que una empresa debe lograr en un plazo determinado para poder hacer realidad su visión; es decir, la detallan y cuantifican e indican cuánto y cuándo realizar actividades, focalizando los recursos y los esfuerzos de la organización (figura 4.4). Los objetivos deben constituir un reto; es decir, ser desafiantes y coherentes, o consistentes entre sí, teniendo en cuenta las limitaciones de la organización.

FIGURA 4.4. OBJETIVOS Y ESCENARIOS Escenario B

Estado ideal en 5 años

Objetivos Escenario A

Estado actual de la organización

La mejor ruta para ir de A a B

Capítulo 4


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Es importante tener claros los objetivos; de lo contrario, sin una guía para el proceso de toma de decisiones, la estrategia puede conducir a cualquier lugar. Como ejemplo, el fracaso de EUA en la guerra de Vietnam se debió en gran parte a la falta de claridad sobre los objetivos por los que ese país participaba en el conflicto, al no tener definidos cuáles eran los objetivos y quiénes los enemigos y si era el papel de EUA apoyar el régimen de Vietnam del Sur, combatir el terrorismo del Vietcong, derrotar militarmente a Vietnam del Norte o erradicar el comunismo del mundo (Grant, 1996: 32). Esta situación generó confusión y llevó, en abril de 1975, a la derrota de la nación más poderosa de la Tierra. A diferencia de ello, los norvietnamitas sí tenían claro que estaban dentro de una guerra popular de largo aliento contra EUA y se prepararon para ello. Su éxito se debió a que su estrategia estaba claramente definida. Paul Johnson (2002: 41) recuerda, entre lo que denomina reglas de oro de las acciones militares, la gran importancia de trasladar en forma clara, sin ambigüedades, las órdenes específicas al ejército para que se alcancen los objetivos, lo cual es evidente que no sucedió en Vietnam, ya que los comandos estadunidenses y sus tropas permanecieron solos y nunca tuvieron en claro los objetivos finales a lograr.

–Naturaleza de metas y objetivos Los objetivos de una organización son cruciales para llevar a cabo la estrategia determinada de acuerdo con los recursos y las circunstancias propias de cada empresa y constituyen su sustento, ya que permiten tener claro hacia dónde se dirige ésta. Pueden entenderse como un estado, una situación o un resultado futuro que la empresa pretende alcanzar. Si bien el objetivo de toda empresa es maximizar el valor para el accionista y todas las estrategias tienen ese objetivo, la pregunta que surge es ¿cuáles son los objetivos que, alineados con la estrategia, van a permitir maximizar el valor para los accionistas? Estos son los grandes objetivos del negocio denominados estratégicos, que sirven para hacer realidad la visión y cumplir con la misión de la organización. Este conjunto armónico y consistente de objetivos debe ser definido por la dirección de la empresa y concertado con los accionistas para un periodo; deben ser precisos, mensurables y estar sujetos a plazos determinados para su ejecución (Collis y Rukstad, 2008: 13). Por otro lado, los objetivos plazo de la organización deben guardar una coherencia lógica con aquellos de largo plazo; normalmente, abarcan un periodo menor al año fiscal y se diseñan para lograr sus grandes objetivos. Es muy importante que los estrategas del negocio tengan en cuenta la jerarquía o la prioridad que debe existir en los distintos objetivos planteados en la organización de acuerdo con su situación. Por ejemplo, para la empresa en crisis lo más importante es tratar de generar ingresos y reducir costos dejando de lado los otros objetivos de la organización. Si bien los términos «objetivo» y «meta», en la práctica se usan muchas veces indistintamente, es necesario distinguir que los objetivos son la expresión cualitativa de ciertos propósitos de la organización y las metas constituyen la expresión cuantitativa de los objetivos; es decir, son la meta concreta en cifras de los enunciados cualitativos de un objetivo para poder llevarlo a cabo y operacionalizarlo. Existen dos tipos de objetivos: financieros y estratégicos. Los primeros se definen como metas establecidas por la gerencia para el desempeño financiero de la organización, y los segundos

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se vinculan a las metas determinadas por la gerencia para reforzar la posición general de la empresa en el mercado y ganar competitividad. Los objetivos deben tener prioridades claramente establecidas para ayudar en la formulación de las estrategias. Es importante considerar que los objetivos deben establecerse garantizando la participación de abajo hacia arriba, pues cuando los fijan únicamente los propietarios o los dirigentes el resto de la organización asume un papel pasivo y no se logra un auténtico compromiso institucional. También tienen que renovarse periódicamente de acuerdo con los cambios en el contexto de la empresa para no quedar desfasados. Los objetivos deben ser realistas y deben implicar con claridad un reto y una motivación a futuro, cuantificarse mediante indicadores y tener un plazo determinado de inicio y término (límite de tiempo) para su ejecución, con el fin de que sean consistentes y viables, ya que es imposible controlar eficazmente el logro de un objetivo si antes no se ha fijado y transmitido claramente a la organización. Asimismo, un objetivo para estar correctamente redactado debe: • Iniciarse con un verbo de acción como: aumentar, cambiar, mantener, conseguir, etc. • Señalar resultados que puedan medirse y sean alcanzables. • Estar limitados en el tiempo para su ejecución dentro de un plazo dado. Por ejemplo: un objetivo de rentabilidad es: «Lograr un margen sobre las ventas de un 15% después de cubrir gastos e impuestos para los próximos 5 años». Objetivos de consolidación son: «Tener un mínimo de 15% de las ventas de nuevos productos o servicios para los próximos 3 años», o «Tener al menos un 15% de ingresos de nuevos mercados». La formulación de los objetivos de la organización debe llevarse a cabo en las siguientes etapas: • Analizar las grandes tendencias ambientales a partir de la visión y la misión; los objetivos estratégicos deben guardar consistencia con el análisis FODA de la organización y el contexto en el cual esta actúa. • Convertir la misión y la visión de la empresa en los objetivos estratégicos para la organización en su conjunto. • Elaborar una jerarquía de los objetivos con el fin de garantizar que toda la organización conozca el papel que le corresponde en su ejecución, tanto en el corto como en el largo plazo, de modo que se ejecuten los grandes objetivos estratégicos de la organización. • Determinar los objetivos individuales al señalar claramente las metas específicas para los miembros de la organización, de modo tal que contribuyan al cumplimiento de los objetivos específicos y éstos a su vez a los grandes objetivos estratégicos de la organización. Los objetivos constituyen la base para la asignación de los recursos, el diseño de las posiciones y la organización de las actividades que se llevan a cabo dentro de la empresa. Así, se delimita el

Capítulo 4

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ejercicio de la autoridad y se cuenta con elementos para una adecuada evaluación del desempeño al identificar al responsable de alcanzar cada objetivo propuesto previamente. Por otro lado, es importante recompensar por el logro de los objetivos, sea en dinero, ascensos o una mayor participación en las decisiones. Al elegir entre los objetivos de la organización, estos pueden ser de distintos tipos: independientes, complementarios y excluyentes. Son independientes si no guardan relación entre sí y la ejecución de uno no afecta la de otro. Son complementarios, o compatibles, cuando el logro de algunos de ellos se requiere para poder llevar a cabo el otro. Son excluyentes si no es posible ejecutar ambos a la vez; es decir, cuando dos o más objetivos entran en conflicto entre sí y no pueden optimizarse simultáneamente. Es el caso típico de las campañas electorales cuando los candidatos proponen, por un lado, mantener el equilibrio macroeconómico evitando el déficit fiscal pero, por otro, ofrecen una serie de acciones basadas en el gasto público que exceden las restricciones presupuestales existentes. También ocurre cuando una empresa tiene como objetivos «reducir el costo de mano de obra y a su vez tener el mejor equipo humano del sector», situaciones que no se pueden conseguir simultáneamente, pues atraer a la gente más capacitada del sector implica una inversión y tiene un mayor costo, lo que se contrapone al objetivo de disminuir el costo de mano de obra en la organización. Estos objetivos están en conflicto, ya que son contradictorios debido a las restricciones existentes. También puede suceder que inicialmente los objetivos se comporten como complementarios para después pasar a ser excluyentes, es decir, entrar en conflicto (figura 4.5). Si bien existen muchos métodos complejos de programación matemática para tratar de solucionar el conflicto, se trata de establecer un orden o una jerarquía de los objetivos que sea compatible con los grandes lineamientos estratégicos, de modo tal que la elección resulte satisfactoria para quien la realiza.

FIGURA 4.5. TIPOS DE OBJETIVOS EMPRESARIALES Objetivo 1 Objetivos independientes

Objetivos independientes excluyentes

Objetivos excluyentes Objetivo 2 Fuente: Menguzzato y Renau, 1991: 111.

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–Objetivos estratégicos Los objetivos estratégicos son los grandes lineamientos que indican los temas prioritarios sobre los cuales una organización debe concentrar sus esfuerzos para llevar a cabo la misión y la estrategia del negocio (Chatterjee, 2005: 34-35). Como regla práctica, no deberían ser más de cinco o seis; de lo contrario, fijar demasiados objetivos diluiría los esfuerzos y confundiría a la dirección del negocio. Esto permite detallar y cuantificar la visión de la organización, y orientar el proceso de toma de decisiones y la formulación de estrategias. Los objetivos estratégicos constituyen las bases para definir los objetivos funcionales y operativos. La definición de objetivos estratégicos requiere de un proceso de negociación y definición (trade-off ) dentro de la organización para elegirlos por consenso y siempre debe guardar consistencia con el plan estratégico. Esto significa que los objetivos a elegir deben estar condicionados a lo que la organización quiere ser en el futuro, se tiene que definir qué clientes atender o si su estrategia va a ser de liderazgo de costos (crecimiento), diferenciación o segmentación con énfasis en la rentabilidad, lo cual constituye la propuesta de valor. Por ejemplo, si un objetivo estratégico para una compañía constructora es «Lograr una mayor participación en el mercado y estar ubicada entre las cuatro empresas de mayor tamaño», para hacer realidad este objetivo se tiene que cumplir con una serie de acciones específicas, como contar con el equipo técnico y de dirección de obras adecuado, o disponer de nuevas fuentes de financiamiento de mercado y venta, de modo que permitan cumplir con el objetivo planteado. Un objetivo estratégico plantea un propósito o una aspiración para toda la empresa; por ejemplo, ser la empresa comercializadora de vehículos más importante del país. Este objetivo es de poca ayuda para la toma de decisiones operativas en el negocio; para ello se requieren objetivos específicos o concretos, como participación del mercado, utilidades o rentabilidad, para así hacer realidad el objetivo estratégico que es más general. En sí, los objetivos estratégicos son los cambios o los efectos de mediano y largo plazo y comprometen el quehacer de toda la empresa, mientras que los objetivos específicos comprometen un área determinada de la empresa. Sáinz de Vicuña (2009: 158-163) señala que los objetivos estratégicos varían ampliamente de una organización a otra y pueden ser categorizados como: • Objetivos de consolidación: vinculados a la supervivencia o la estabilidad futura de la em-

presa, lo cual varía de acuerdo con la etapa en la cual se encuentre. Si es una empresa naciente requiere consolidarse en el mercado; si está en dificultades necesita estabilizarse y sobrevivir, y si es totalmente madura busca mantenerse con el fin de evitar una pérdida de participación. • Objetivos de rentabilidad: son los objetivos económico-financieros planteados para la orga-

nización en su operación. El dilema es si se priorizan los resultados de corto o de largo plazo y cómo se van a medir. Éste es el caso del crecimiento de los ingresos o de las utilidades, de la rentabilidad sobre la inversión o de otros indicadores del valor del negocio. • Objetivos de crecimiento: como su nombre lo indica, persiguen tener una mayor participa-

ción en el mercado y, por ende, mejorar su posición competitiva.

Capítulo 4

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La prioridad de estas categorías de objetivos estratégicos varía de acuerdo con el tamaño de la empresa. De acuerdo con Sáinz de Vicuña, en el caso de las grandes empresas el objetivo principal sigue siendo el crecimiento y no la rentabilidad, ya que lo importante para su supervivencia es el tamaño. En el caso de las pequeñas empresas lo principal es consolidarse en el mercado para alcanzar un tamaño crítico con el fin de tener cierta rentabilidad en el corto plazo. Finalmente, en las empresas medianas la jerarquía de los objetivos varía según decidan mantenerse en el negocio o venderse. Si desean mantenerse lo fundamental es consolidarse en el mercado al lograr un tamaño crítico, y si buscan venderse es básico conseguir una rentabilidad que las haga atractivas. TABLA 4.1. PRIORIDAD EN LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS SEGÚN TAMAÑO Y FASE DE DESARROLLO DE LA EMPRESA Empresa mediana Objetivos

Empresa Grande

Sobrevivir

Venderse

Empresa pequeña

Consolidación

3º

1º

3º

1º

Crecimiento (altas tasas)

1º

Rentabilidad

2º 2º

2º 3º

3º 1º

2º

Fuente: Sáinz de Vicuña, 2009: 161.

–Objetivos específicos Los objetivos específicos deben estar integrados con los objetivos estratégicos. Involucran a las diversas áreas o sectores de la empresa, los cuales deben quedar claramente definidos y cuantificados para poder ejecutarse o realizarse en un plazo determinado por los diferentes responsables de la gestión del negocio. Éstos se concretan en actividades que son las tareas determinadas a escala operativa (ejecutiva) para poderlos cumplir. Es un error confundir las estrategias con las actividades, pues estas últimas son las estrategias en detalle (figura 4.6). En resumen, los objetivos adecuadamente planteados permiten proveer de una dirección a la empresa, establecer un orden de prioridades en lo que hace, localizar adecuadamente los recursos, reducir la incertidumbre en la toma de decisiones y designar los trabajos y sus responsables. Finalmente, es importante tener en cuenta que el que los objetivos estén bien definidos y ejecutados no significa necesariamente que las decisiones estratégicas sean las correctas, sino que se definieron los resultados que se esperaban y éstos se consiguieron.

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FIGURA 4.6. LA PIRÁMIDE ESTRATÉGICA Visión

Valores

Propósito estratégico Misión

Objetivos estratégicos

Objetivos específicos

Marketing

Producción

Ventas

Recursoshumanos

Capítulo 4


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capítulo cinco El desarrollo de opciones estratégicas

Los resultados se ganan por explotar oportunidades y no por solucionar problemas.

Peter Drucker

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo, usted debe ser capaz de: 1. 2. 3.

Comprender el contenido de las matrices estratégicas para fines de análisis estratégico. Entender las ventajas y las desventajas del análisis de matrices estratégicas. Introducir el concepto de creación de valor al análisis estratégico de las matrices.

134


Entre las décadas de 1960 y 1970 surgió el enfoque de matrices estratégicas, que son cuadros de doble entrada en los que cada uno de los ejes (horizontal y vertical) representa una variable determinante del negocio para el análisis y la formulación de estrategias. Nació como respuesta a las muchas empresas que se organizaron bajo el esquema de unidades estratégicas de negocios (UEN); negocios a evaluar en forma independiente dentro de una misma empresa, lo que permite entender mejor su realidad. Los criterios para desglosar una empresa en UEN pueden estar vinculados a los productos de la empresa, a segmentos del mercado o al proceso de producción, entre otras variables. El análisis de la empresa se lleva a cabo desde la perspectiva de una cartera de negocios, donde la estrategia se realiza en forma global a partir del análisis de las necesidades de recursos de cada UEN y sus resultados. Desde entonces, su uso se ha difundido y constituye un instrumento de análisis estratégico que interrelaciona variables derivadas del análisis externo e interno con el fin de comparar las diferentes UEN y plantear estrategias diferentes de acuerdo con la posición competitiva que resulta de las propias características en el mercado de cada unidad de negocio.

1 Las matrices estratégicas Las distintas estrategias competitivas sirven para determinar los grandes lineamientos estratégicos de la organización; éstas son las orientaciones a seguir para hacer realidad la visión y la misión. Así, la empresa adopta una estrategia genérica básica que rige o da las pautas básicas para la organización. Las matrices estratégicas son instrumentos de ayuda, simples de elaborar, que sirven para la formulación y la evaluación de estrategias en las empresas. Permiten comunicar fácilmente a la organización las distintas opciones estratégicas adoptadas en las diferentes UEN. Lo más importante son los criterios empleados durante el proceso de construcción y el análisis estratégico complementario de la posición competitiva de la empresa. Usualmente, las actividades de una empresa pueden dividirse en UEN, aquellas unidades de operación dentro de una organización que se distinguen por la venta de un conjunto de bienes y servicios identificables respecto de un grupo de clientes y competidores externos a la empresa. Asimismo, su desempeño se puede medir en términos de ganancias y pérdidas, como centro de utilidad independiente dentro de la organización (Rothschild, 1980: 14).

2 Las matrices de gestión de cartera Las matrices más usadas en la administración estratégica son las de producto-mercado (Ansoff); crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG); gestión del valor de la empresa (nueva BCG); posición de la empresa/atractivo de la industria (McKinsey/General Electric); ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little); política direccional (Shell); administración del riesgo; maximización del valor (Marakon Asociados), y fortalezas y oportunidades/debilidades y amenazas, cuyas características veremos a continuación.

Capítulo 5 •

135

El desarrollo de opciones estratégica s

–Matriz de producto-mercado (Ansoff) Esta matriz (Ansoff, 1957) considera dos entradas: los productos/servicios existentes y los nuevos, tanto con los mercados existentes como con los nuevos mercados, para definir cuatro alternativas de estrategia de crecimiento de una empresa, sea en expansión o en diversificación, con mayor o menor riesgo (figura 5.1). Las estrategias de expansión son aquellas que se dirigen hacia el desarrollo de los productos y los mercados tradicionales de la empresa: penetración del mercado y desarrollo de nuevos productos. Por ello, se basan en utilizar los mismos recursos técnicos, financieros y comerciales que se emplean para la línea inicial de productos (Navas y Guerras, 1998: 323).

• Penetración del mercado: tiene como propósito principal impulsar las ventas y con ellas ampliar la cuota de mercado. Una mayor participación de mercado se puede lograr mediante tácticas de mercadotecnia o mediante la obtención de una ventaja competitiva; ésta última permite un mayor crecimiento en el largo plazo. La penetración del mercado se considera la estrategia de expansión más segura. • Desarrollo de nuevos mercados: consiste en una expansión territorial hacia un nuevo mercado que no tiene conexión física con el actual. Es el caso del ingreso a nuevos mercados o de llegar a nuevos segmentos de clientes del mercado actual. Las estrategias de diversificación se dirigen hacia el desarrollo de nuevos mercados:

• Desarrollo de nuevos productos: consiste en innovar el producto actual modificando su diseño, o sencillamente en crear nuevas versiones del mismo. Es el caso del mismo producto (contenido) con un envase diferente. Esta estrategia permite a la empresa obtener una imagen de innovación mientras genera sinergias en la producción. Cuando los ciclos

FIGURA 5.1. MATRIZ DE PRODUCTO-MERCADO (ANSOFF)

Productos

s o d a c r e M

s e l a u t c A

s o v e u

N

Actuales

Nuevos

Penetración de mercado

Desarrollo de nuevos productos

Desarrollo de nuevos mercados

Diversificación

136


de vida de los productos son muy cortos, como en el caso de los productos de alta tecnología, el desarrollo de nuevos productos constituye una estrategia esencial para la empresa.

• Diversificación: se da cuando la empresa multinegocios puede explotar ventajas competitivas derivadas de las relaciones entre sus diferentes actividades, lo que se conoce como sinergias. La diversificación se justifica sea por un mayor potencial de beneficio del sector en el que se entra o por la capacidad de la empresa para crear ventajas competitivas en el nuevo sector (Grant, 1999: 432). La diversificación puede ser de varios tipos: 

Horizontal: venta de nuevos productos en mercados similares.



Vertical o integración vertical: colocación de productos relacionados con el ciclo de explotación de la empresa. Puede ser hacia delante, al buscar mayor cercanía con los clientes, o hacia atrás, al convertirse en el propio proveedor.  Concéntrica o relacionada: extensión de la línea de productos: consiste en la manufactura de nuevos productos, relacionados o no tecnológicamente con los anteriores.  Conglomerada o pura: se trata de productos y mercados nuevos que no guardan relación con los anteriores. Representa una estrategia mucho más ambiciosa y con mayor riesgo.

–Matriz de crecimiento del mercado y participación del negocio (BCG) La matriz de crecimiento-participación, matriz BCG (Henderson, 1973 y 1979), permite que una empresa con varias UEN que se manejan en forma independiente pueda elaborar una estrategia individual para cada una de ellas, lo que otorga una mejor posición competitiva a la empresa en su conjunto. Esta técnica se ilustra en un modelo gráfico, que sigue determinados supuestos al agrupar los distintos negocios de la empresa en una cartera de negocios o portafolio. Se construye con base en dos criterios: • La tasa de crecimiento del mercado (TCM) del segmento del negocio: sirve como indicador de su atractivo; aunque no es fácil de definir, refiere el crecimiento futuro anual del mercado en su conjunto con la fórmula: TCM

Mercado año (n) – Mercado año (n-1) =

Mercado año (n-1)

La TCM indica que si el mercado crece más rápidamente hay más oportunidad de ganar participación y más clientes por atender. El primer supuesto inherente a la matriz BCG es que la alta participación en el mercado y la rentabilidad del negocio están muy correlacionadas, lo cual sólo es válido para una estrategia basada en el liderazgo de costos en la que, como resultado de un mayor volumen de producción, se obtienen menores costos y economías de escala que llevan a una mayor rentabilidad de la empresa. Mayor participación del mercado

Mayor volumen de producción

Menor costo unitario

Mayor rentabilidad

Capítulo 5 •

137


La participación relativa en el mercado (PRM), medida en función del principal competidor o del líder en un negocio, es un indicador de la posición competitiva de la empresa que revela la capacidad de generar recursos. El supuesto inherente al modelo es que a mayor participación que se tenga en el mercado existe una mayor ventaja, lo cual hoy en día no es necesariamente cierto, ya que no siempre los negocios más grandes son las más rentables. Por otro lado, un aspecto importante es definir adecuadamente el mercado (nacional, regional, local) para tener una correcta medición de la participación en éste. Asimismo, el grado de atractivo del mercado toma en cuenta el ciclo de vida del negocio en sus diversas etapas: nacimiento, crecimiento, madurez y declive, lo cual constituye el segundo supuesto inherente al modelo. La participación relativa del mercado (PRM) se mide como: PRM

Ventas de la empresa =

Ventas del líder – Competidor

La matriz BCG se construye poniendo en el eje horizontal la PRM y en el eje vertical la TCM y distingue las zonas en donde se consideran altas o bajas para ambas variables. Las unidades de negocio se representan por círculos cuyo tamaño indica el volumen de ventas de cada unidad con respecto de las ventas de toda la organización (figura 5.2).

FIGURA 5.2. MATRIZ DE CRECIMIENTO/PARTICIPACIÓN DEL BCG

Alta

30%

TASA DE CRECIMIENTO DEL MERCADO (TCM) Baja

0%

Estrellas Autofinanciado Beneficios medios Endeudamiento moderado

Interrogantes Absorbe liquidez Beneficios medios Endeudamiento elevado

Vacas lecheras Generador de liquidez Beneficios elevados Endeudamiento nulo

Perros Generador débil de liquidez Beneficios elevados Endeudamiento bajo 0

8 Alta

1 Baja PARTICIPACION RELATIVA EN EL MERCADO (PRM)

Fuente: Boston Consulting Group.

138


Esto nos lleva a considerar cuatro tipos de negocio: • «Estrellas»: son negocios o productos que resultan más atractivos o deseados, en los cuales se tiene una alta participación relativa en un mercado en crecimiento. Son altamente rentables y, por lo general, generan caja (principalmente a futuro) por su posición dominante, pero a la vez necesitan muchos recursos para sostener las inversiones que requieren y explotar sus oportunidades. Asimismo, deben constituirse en el futuro en las «vacas lecheras» de la empresa. • «Vacas lecheras»: son aquellos negocios oproductos en los cuales la empresa domina elmercado, el cual ya no está en fase de crecimiento sino, por lo general, en fase de madurez o declive, de tal manera que requiere escasa inversión. Son generadores importantes de flujos de caja y usualmente brindan recursos para los negocios deficitarios. La estrategia óptima es «ordeñar la vaca», es decir, tratar de consolidar su posición durante el mayor tiempo posible. • «Interrogantes»: son negocios o productos también denominados «comodín» en los que el mercado y el sector crecen pero la participación en el mercado es pequeña y, en cierta forma, depende de lo que hagan sus competidores, por ello se representan como una interrogante. Es necesario tomar la decisión estratégica para convertir el negocio o el producto en «estrella» (oportunidades no explotadas o latentes) o, de lo contrario, liquidar o retirarse del negocio. Los negocios «estrella» usualmente requieren mayores recursos de caja de los que pueden generar. La mayoría de los negocios se inician como interrogantes cuando se decide entrar a un mercado que crece rápidamente y en el que ya existe un líder. • «Perros»: son negocios en la peor de las situaciones, ya que el mercado no crece e, incluso, está en descenso y la empresa tiene poca participación en él. Estos negocios no suelen tener futuro, son consumidores de caja y deben ser eliminados o limitados para evitar mayores pérdidas, salvo que sirvan de apoyo o soporte estratégico para otros negocios o exista la posibilidad de relanzarlos. De este modo la matriz BCG permite optimizar una política de cartera al planificar adecuadamente los flujos de caja para una empresa diversificada que tiene distintas unidades de negocio (tabla 5.1). Con el tiempo, el enfoque srcinal de la matriz BCG ha estado sujeto a críticas; por ejemplo, Hambrick et al. (1982: 518-519) señalan que si bien los negocios «vacas lecheras» generan efectivo, los «estrellas» usualmente proporcionan tanta caja como la que requieren y los «interrogantes», futuras «estrellas», necesitan más efectivo del que generan. Por otro lado, los negocios denominados «perros», que resultan los menos atractivos y cuya recomendación srcinal es abandonarlos, se pueden mantener en cartera mediante una adecuada estrategia de diferenciación o focalización que en el modelo srcinal no se consideraba. Por ejemplo, de acuerdo con el modelo srcinal de la matriz BCG, los vehículos Mercedes Benz serían considerados un negocio «perro» y habría que abandonarlo pese a tener una gran rentabilidad y notable participación en el segmento de altos ingresos, a pesar de su reducida participación en el mercado total de venta de vehículos, algo que el modelo revisado no recomendaría.

Capítulo 5 •

139


TABLA 5.1. UNIDADES DE NEGOCIO EN LOS CUADRANTES DE LA MATRIZ BCG Categoría

Rentabilidad

Requerimiento de inversión

Flujo neto de caja

Estrella

Alta

Alto

Alrededordeceroo levemente negativo

Vaca

Alta

Bajo

Altamentepositivo

Perro

Bajaonegativa

Interrogante

Ceroonegativa

Nulo Muyalto

Estrategia a seguir Mantener o incrementar inversión Mantenerinversión

Positivo

Desinvertir

Altamentenegativo

Invertir

Fuente: Francés, 2001: 134.

Por ello, se requiere una definición precisa de mercado, que no sea tan estrecha como para que la empresa se encuentre siempre como líder, ni tan amplia como para que el negocio se encuentre débilmente representado. Strategor (1995: 115), señala que el modelo BGC se adecua más a productos estandarizados (commodities ) sobre los que existe experiencia; en ellos, el costo es su principal ventaja vinculada a una estrategia de volumen. Bajo el enfoque de la matriz BCG se dejan de lado las estrategias de diferenciación y segmentación, las cuales cobran mayor vigencia por el cambio tecnológico existente. Es decir, no necesariamente las inversiones planteadas en los productos «estrella» implican que van a ser más rentables para la empresa, ya que crecimiento y rentabilidad no siempre están directamente relacionados. Asimismo, la lógica de la matriz BCG no siempre es válida (Francés, 2006: 220), como sucede en algunos negocios de alta tecnología en los cuales es factible ingresar al mercado como líder y mantenerse como tal. Más aún, en los mercados en desarrollo se ingresa como líder por ser el primero en invertir en el sector y la situación cambia no por los ciclos de vida de los productos sino como resultado de la situación económica. Limitaciones que hoy en día deben tenerse en cuenta para sopesar la real aplicabilidad de la matriz BCG por su excesiva simplicidad.

–Matriz de gestión del valor de la empresa (nueva BCG) La denominada nueva matriz BCG considera dos variables adicionales: el encaje, o alineamiento con la visión de la empresa, y la creación de valor, o rentabilidad. Esta se mide por el rendimiento del flujo de caja (cash flow) sobre la inversión, que compara los flujos de caja que genera el negocio con la inversión que requiere, en cifras actualizadas, durante toda su vida útil. Se calcula usando la fórmula: CFROI

VAN de los flujos de caja =

Inversión bruta actualizada

En la cual, el CFROI (cash flow rate on investment ) es el rendimiento del flujo de caja sobre la inversión realizada, el VAN es el valor actual neto de los flujos de caja y la inversión bruta ac-

140


tualizada es la inversión con la amortización acumulada al valor en libros y ajustada en función de la antigüedad de los activos y la inflación. La nueva matriz BCG de gestión del valor de una empresa (figura 5.3) presenta cuatro cuadrantes (Martén, 1994: 27-29):

• Joyas de la corona: aquellos negocios que encajan con la visión y tienen un alto potencial de crear valor, sea mediante la rentabilidad o el crecimiento, por lo cual es importante desarrollarlos. • Chatarra: los negocios que no encajan con la visión ni cr ean valor a la empresa, por lo cual se recomienda descontinuarlos y llevar a cabo una desinversión.

• Plata de la familia: los negocios que tienen un alto potencial de cre ación de valor (rentabilidad) pero no encajan con la visión, por lo cual su futuro no es claro y se recomienda tratarlos como si fueran una inversión financiera, es decir, como una fuente de recursos para invertir en negocios que encajen con la visión y generen valor. • Bisutería: son los negocios que encajan o se alinean adecua damente con la visión de la empresa pero no aportan valor, es decir, lucen mucho pero valen poco. En este caso se requiere transformar estos negocios en actividades rentables que generen valor.

–Matriz de posición de la empresa, atractivo de la industria (McKinsey/General Electric) o tres por tres Este modelo lo desarrolló, en la década de 1960, la consultora McKinsey para aplicarse en General Electric, empresa que en aquel entonces tenía un alto crecimiento pero cuyas utilidades

FIGURA 5.3. MATRIZ DE GESTIÓN DE VALOR DE UNA EMPRESA (NUEVA BCG) +

Encaje con la visión de la empresa

-

Tomado de Marten, 1994: 27.

Bisutería

Joyas de la corona

Chatarra

Plata de la familia

Creación de valor (CFROI)

+

Capítulo 5 •

141


se mantenían estancadas. Fue la primera empresa en introducir criterios de múltiples variables para el análisis interno y externo en la estrategia con el fin de detectar las nuevas áreas de oportunidades del negocio. También se le denomina «matriz interna-externa», «matriz de atractivo de la industria», «matriz de la pantalla de negocio» o «matriz de posición de la empresa», entre otros nombres. El modelo de evaluación de posibilidades elimina la mayoría de las limitaciones inherentes a la matriz BCG y considera dos variables básicas: el atractivo de la industria del sector y la posición competitiva (fortaleza) del negocio (tabla 5.2). A su vez, cada una de estas variables tiene tres posiciones alternativas, con lo cual posiciona los negocios de una empresa en una matriz con nueve sectores como resultado de la división de los ejes vertical y horizontal. Asimismo, indica el porcentaje de ventas de cada negocio y su contribución a la empresa. Es importante tener en cuenta que, una vez identificadas las variables, se requiere aplicar un criterio para establecer prioridades. Cada una de las variables se construye eligiendo los factores que la empresa considera relevantes, a los cuales se asigna determinada ponderación. Por ejemplo, si para una empresa en la variable «atractivo de la industria» se considera factores relevantes tamaño del mercado, rentabilidad del sector y factor tecnológico, se les asigna un peso, o ponderación, a cada uno de ellos de acuerdo con su importancia. A su vez, se multiplica por la calificación del desempeño de cada uno de estos factores en una escala de 1 a 5, en la cual 1 es muy poco atractivo y 5 muy atractivo. El resultado de la ponderación multiplicado por la calificación da el valor asignado al factor, y la suma de todos estos valores ponderados da el valor de la variable. Lo mismo se hace con la variable «posición competitiva». Este modelo facilita el proceso de toma de decisiones estratégicas en las empresas, dependiendo en gran parte de la evaluación subjetiva que se realice en el análisis.

TABLA 5.2. VARIABLES DEL MODELO DE POSIBILIDADES DE NEGOCIO DE McKINSEY/GENERAL ELECTRIC Atractivo de la industria (sector/mercado ) •

•

Tamaño del mercado Precios

Posicionamiento competitivo (fortaleza) del negocio •

Tamaño de la empresa

•

Tasa de crecimiento dela empresa Participación de la empresa en el mercado

•

Crecimiento del mercado

•

•

Rentabilidad delsector

•

Posición relativa enel sector

•

Legislación imperante

•

Rentabilidad de la empresa

•

Estructura competitiva

•

Liderazgo tecnológico( know how)

•

Factor tecnológico

•

Imagen de la marca

•

Entorno social, político

•

Capital humano (personas)

•

Condiciones ambientales

•

Ventajas competitivas

•

Capacidades desarrolladas

142


Los nueve sectores de la matriz Mc Kinsey/General Electric, numerados de izquierda a derecha y de la parte superior a la inferior, crean tres zonas diferenciadas en relación con la estrategia de inversión a adoptarse en cada caso sobre la base de su desempeño competitivo (figura 5.4). Como se aprecia, los negocios que ocupan la posición de media a fuerte, en términos de atractivo del sector, se consideran como negocios para invertir. Aquellos localizados en el sector poco atractivo y los negocios intermedios, denominados selectivos, se deben estudiar con mayor profundidad para tomar una decisión sobre donde canalizar los recursos. Esta matriz tiene dos ventajas frente a la BCG. La primera es que permite categorizar las variables en tres niveles: alto, medio y bajo; y la segunda, que incorpora una serie de variables estratégicas relevantes, lo cual permite orientar los recursos a los negocios que combinan el posicionamiento del mercado con la fortaleza del negocio. Se debe destacar que éste análisis no toma en cuenta los riesgos inherentes que puedan existir en los diferentes negocios del portafolio a elegir. Este modelo, por la subjetividad que introduce al definir las variables, para algunos autores es «más un cuadro de reflexión que un modelo para definir una estrategia» (Strategor, 1995: 116), pues presenta sólo prescripciones genéricas

FIGURA 5.4. MATRIZ DE LA POSICIÓN DE LA EMPRESA/ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA (MCKINSEY/GENERAL ELECTRIC) Atractivo del mercado de la industria

ALTA

M ED I A

BAJA

T A L A

Inversión y crecimiento (1)

Crecimiento selectivo (1)

Seleccionar (2)

IA D E M

Crecimiento selectivo (1)

Seleccionar (2)

Desinvertir / retirar (3)

A J A B

Seleccionar (2)



io c o g e n d e d a d i n u a l e d to n ie m a n io ic s o P

Zona 1 = Alta prioridad para invertir Zona 2 = Moderada prioridad para invertir Zona 3 = Baja prioridad para invertir

Capítulo 5 •

143


sobre «como invertir y crecer», no estrategias específicas, por lo que se puede utilizar más como un punto de partida para desarrollar la estrategia.

–Matriz del ciclo de vida del negocio (Arthur D. Little) Desarrollada en 1974 por la consultora Arthur D. Little mantiene, como la matriz de McKinsey/ General Electric, el posicionamiento competitivo en uno de los ejes y en el otro incluye las fases de vida del producto o la madurez del sector o de la industria; de esta manera: • El ciclo de vida del sector en el eje vertical indica el grado de madurez de l a industria y condiciona las estrategias de la empresa. Se divide, en forma análoga al ciclo de vida de un negocio, producto o servicio, en introducción, crecimiento, madurez y declive, pero con la salvedad de que divide el crecimiento en: crecimiento rápido (antes del punto de inflexión de la curva) y crecimiento estable (antes de llegar a la fase de madurez). • El posicionamiento competitivo se mide en el eje horizontal, en forma similar a la matriz de McKinsey, e indica en qué medida la unidad estratégica de negocio tiene ventajas o atributos a través del tiempo con respecto de su competencia y se vincula a la rentabilidad del negocio, para lo cual tiene tres posiciones: fuerte, media y débil. El resultado es que la matriz Arthur D. Little tiene 15 posiciones y señala la estrategia a seguir en cada caso (figura 5.5).

FIGURA 5.5. MATRIZ DEL CICLO DE VIDA DEL NEGOCIO (ARTHUR D. LITTLE)

Mantener o ganar

Intervenir selectivamente

Intervenir selectivamente

participación

y mantener participación

o desinvertir

Crecimiento rápido

Mantener o ganar participación

Intervenir selectivamente y mantener participación

Invertir o desinvertir

Crecimiento estable

Mantener posición o crecer con la industria

Invertir selectivamente

Invertir o desinvertir

Madurez

Intervenir selectivamente o desinvertir

Invertir selectivamente o desinvertir

Invertir selectivamente o desinvertir

Mantener o cosechar

Cosechar o retirarse en etapas

Desinvertir

Introducción

a i r t s u d n i a l e d z e r u d a M

Declive

Fuerte

Media Posicionamiento competitivo

Débil

144


La asignación de recursos a las UEN está en función de la posición que ocupen en la matriz del ciclo de vida del negocio. Los recursos se canalizan a aquellas UEN que tienen una posición competitiva fuerte y están en un sector embrionario; no sucede lo mismo cuando el sector está en declive. De manera general, las estrategias derivadas de la matriz del perfil del negocio de Arthur D. Little son: • Si la UEN está en una situación dominante, o fuerte para un sector embrionario en crecimiento, se deben canalizar todos los esfuerzos posibles para consolidar la posición favorable. • Si la UEN tiene una posición competitiva fuerte o favorable en un sector maduro o en declive se debe tratar de mantener la posición competitiva. • Si la UEN se encuentra en una situación embrionaria y, al mismo tiempo, está en crecimiento con una posición competitiva desfavorable o marginal, se deben seleccionar cuidadosamente los productos y/o servicios y los segmentos del mercado en los cuales se va a actuar. • Si la UEN está situada en la madurez o declive del ciclo de vida y la posición competitiva es desfavorable o marginal, la decisión adecuada es proceder a liquidar el negocio. Como se aprecia, el modelo introduce el ciclo de vida, lo que constituye una variable más confiable que el simple crecimiento en un momento dado y, a diferencia de la matriz BCG, evalúa la competitividad con el respaldo de su posición relativa sobre los competidores, lo cual no está exento de la subjetividad del analista (Strategor, 1995: 115-116). Además, la matriz Arthur D. Little no considera los riesgos inherentes a cada UEN (tabla 5.3).

TABLA 5.3. CUADRO COMPARATIVO DE LOS TRES MODELOS INSTRUMENTALES BC G

Puntos fuertes

Instrumentalidad

Puntos débiles

Se reduce únicamente a factores clave de éxito (FCE: el coste)

Campo de utilización

Actividades de volumen

Tomado de Strategor, 1995: 117.

AD L Respeta el dinamismo y la diversidad de las estructuras competitivas Subjetividad Instrumentalidad limitada

McKinsey No reductor Antepone la diferenciación No instrumental Muy subjetivo

Empirismo

Cuadro de clasificación de los negocios

Empresas diversificadas tipo conglomerados

Selección (diversificaciónrecorte) para empresas con actividades relacionadas

Capítulo 5 •


145

–Matriz de la política direccional (Shell) Fue desarrollada en 1975 por Royal Dutch Shell y tiene como objetivo evaluar el desempeño de un portafolio de negocios, productos o servicios de una empresa, o corporación, con el sustento de los resultados obtenidos en el sector en el que desarrolla sus actividades. Las variables a considerar en esta matriz son las perspectivas de rentabilidad del sector, en el eje horizontal, y el posicionamiento competitivo de la empresa; en el eje vertical. La variable perspectivas de rentabilidad del sector (prospectiva) queda determinada por el crecimiento y la calidad del mercado en el cual la empresa desarrolla sus actividades, sea por medio de una línea de productos o servicios o una UEN. La calidad del mercado la define el desempeño del sector y sus características estructurales, v inculadas con la rentabilidad y planeadas en el modelo de las cinco fuerzas competitivas de Porter. La variable posicionamiento competitivo, en forma similar que las matrices McKinsey/General Electric y Arthur D. Little, indica en qué medida la UEN tiene ventajas o atributos sobre su competencia, con tres posiciones: alta, media y baja. La calificación adopta reglas similares a las sugeridas en el modelo BCG. Así, los productos o servicios o negocios que resultan clasificados en una posición de fuerte capacidad competitiva en un sector no atractivo son similares a los negocios denominados «vacas lecheras» en la matriz BCG, y los productos denominados líderes equivalen a las «estrellas». Del análisis de la matriz Schell (figura 5.6) se infiere: • Los productos, se rv icios o negocios localizados en la col umna central son aquellos cuya posición competitiva es aproximadamente equivalente a la media del sector. La zona de crecimiento corresponde por lo general a los casos de concentración de empresas competidoras que son semejantes, pues ninguna de ellas se define como líder. En este caso, la inversión requerida es la necesaria para mantener la posición competitiva a medida que crezca el mercado. • La zona de análisis de retirada corresponde, en general, a aquellos casos en los cuales hay muchas empresas competidoras en situación débil en el mercado. • La zona comprendida por debajo de la media de atractivo es semejante a la «vaca lechera», que está por debajo de la matriz BCG, y corresponde a las estrategias de transferencia de recursos o desinversión. La principal crítica a la matriz de política direccional radica en que no considera el aspecto de la demanda del mercado, ya que ni la dimensión de la capacidad de la empresa ni la perspectiva de rentabilidad del sector tienen en cuenta este aspecto.

–Matriz de administración del riesgo del negocio El riesgo se define como la exposición a la adversidad, es decir, a un daño o una pérdida que resulte diferente a lo esperado. La administración del riesgo es la ciencia que busca manejar las eventualidades que enfrentan los negocios. John Coppendale, de PA Consulting Group (Van Maurik, 1999: 140-142), considera el riesgo en el análisis de las matrices de gestión de cartera y propone:

146


FIGURA 5.6. MATRIZ DE LA POLÍTICA DIRECCIONAL (SHELL) PERSPECTIVAS DE RE NTABILIDAD (PROSPECTIVA DEL SECTOR)

O T N E I M N A O I IC S O P

) A IV T I T E P M O C D A D I C A P A C (

Escasa

Media

Atrayente

il b é D

Desinvertir

Retirarsegradualmente

Abandonaroreajustarse

a i d e M

Retirarsegradualmente

Cosechar

Tratardemejorar

e t r e u F

Generar caja

Desarrollarse y buscar el liderazgo

Conquistar o defender el liderazgo

• Identificar el riesgo potencial inherente a cada unidad de negocio. • Clasificar el riesgo entre las diferentes áreas del negocio como marketing, finanzas, tecnología, operaciones, etc. • Definir la probabilidad y el impacto, lo cual se logra analizando la posibilidad de ocurrencia de cada riesgo y su efecto sobre los eventos si así fuese. Ambas variables se ponen en una escala de bajo, medio y alto en un gráfico, lo que permite apreciar el riesgo inherente a cada negocio. El modelo posee tres niveles en la probabilidad de ejecutar la estrategia planteada y también tres niveles del impacto sobre el negocio (figura 5.7); lo cual es muy útil para el proceso de toma de decisiones, principalmente para evaluar las estrategias que tengan mayor impacto en el negocio y también mayor probabilidad de ejecutarse. Desarrollar un plan de acción para el riesgo identificado en cada uno de los negocios implica elaborar un plan de contingencias con las medidas a adoptar en cada caso. La idea central es que no es posible eliminar completamente el riesgo pero sí es posible administrarlo y controlarlo.

–Matriz de maximización del valor (Marakon Asociados) La matriz de Marakon Asociados permite hacer el diagnóstico económico de cada unidad de negocio bajo un enfoque integrado de finanzas y estrategia, y surge como una nueva alternativa al enfoque convencional planteado por el BCG, pues integra rentabilidad, crecimiento y generación de caja. A diferencia del enfoque contable, este modelo considera que una empresa crea valor económico para sus accionistas si (y sólo si) consigue obtener una rentabilidad sobre el patrimonio o sus recursos propios (Return on Equity o ROE) que supere el costo del capital propio ( Ke), o

Capítulo 5 •

147


FIGURA 5.7. MATRIZ DE ADMINISTRACIÓN DEL RIESGO DEL NEGOCIO

o lt A

to a c p Im

io d e M

o j a B

Bajo

Medio

Alto

Probabilidad Fuente: Van Maurik, 1999: 142.

sobre el capital propio después de descontar la carga financiera. El valor se crea cuando el efectivo generado por las operaciones al vender los productos de la empresa provee un retorno que excede el costo del capital empleado. El crecimiento del volumen del negocio magnifica, pero no altera, el efecto de este diferencial (ROE – Ke). Es importante tener en cuenta que si una empresa no posee ventajas competitivas sostenibles se ve obligada por la competencia a ganar una rentabilidad para los accionistas igual o menor que el costo de oportunidad del capital propio. Asimismo, para determinar el costo de los recursos propios se necesita tener claro el concepto de costo de oportunidad que involucra lo que se deja de ganar al optar por una alternativa en lugar de otra. En otras palabras, para que una empresa se considere creadora de valor debe retribuir financieramente a los dueños, o propietarios de capital, una rentabilidad mayor que las expectativas mínimas de ganancia que éstos tienen o exigen. Bajo el enfoque de creación de valor, la matriz de Marakon se elabora con el spread sobre el patrimonio ( ROE menos costo del capital propio), que se representa en el eje vertical, y el crecimiento relativo (crecimiento del negocio con el sector), en el eje horizontal (figura 5.8). El gráfico se construye con el costo del capital como referencia en el eje ve rtical, de t al manera que las unidades de negocio que producen una rentabilidad superior al costo de capital crean valor para la empresa, y las que producen un rendimiento menor (ubicadas por debajo) lo destruyen. Vale la pena notar que cua lquier inversión cuyo rendimiento sea superior al costo de c apital puede considerarse atractiva por ser rentable.

148


El eje horizontal representa el crecimiento en la participación del mercado o de las ventas para cada negocio. La diagonal de la matriz indica los negocios cuyo crecimiento o participación de las ventas en el mercado dan un retorno igual al costo del capital propio. Los negocios que estén por encima de la diagonal son generadoras de caja y aquellos que estén por debajo absorben el efectivo de la empresa. Se debe anotar que el crecimiento del negocio es independiente de la creación de valor de este; es decir, el crecimiento y la inversión no siempre van juntos y, en muchos casos, pueden resultar excluyentes. En el eje horizontal se tiene el crecimiento de la participación en el mercado de la empresa (g) cuya referencia es el crecimiento del mercado (G). De este modo, las unidades de negocio ubicadas a la derecha son las que ganan participación porque tienen un crecimiento superior al del mercado y las ubicadas a la izquierda son las que la pierden. La diagonal bisectriz que divide la matriz separa los negocios generadores de los consumidores de efectivo. Los negocios que se localizan en la parte superior de la diagonal, al tener una rentabilidad superior a su crecimiento, son los que recuperan más efectivo que el que demandan; lo contrario ocurre en los negocios ubicados en la parte inferior de la bisectriz. Se puede observar que en la matriz hay negocios que, a pesar de generar caja y ganar participación de mercado, atributos deseables en los modelos tradicionales de cartera de productos, destruyen valor económico porque la rentabilidad que obtienen sobre los recursos propios no alcanza a la exigida por los inversionistas. Esto significa que se debe considerar cuidadosamente la participación en el mercado y la rentabilidad, pues la cuota de mercado no necesariamente asegura la rentabilidad.

–Matriz de fortalezas y oportunidades/debilidades y amenazas La matriz de fortalezas y oportunidades/debilidades y amenazas (FODA), desarrollada hace más de cuarenta años por Kenneth Andrews y Roland Christensen (Andrews, 1971), es una de las herramientas más antiguas del análisis estratégico. Permite analizar una empresa o una unidad de negocio con respecto de su posicionamiento en el mercado y en relación con sus competidores. Integra los resultados del análisis externo e interno con el fin de identificar los factores estratégicos del negocio y desarrollar las estrategias adecuadas para cualquier tipo de empresa o institución, con independencia del sector de actividad o tamaño de esta. Los componentes del análisis FODA son el análisis externo y el análisis interno (figura 5.9). El análisis externo consiste en identificar y analizar las oportunidades y las amenazas del entorno de la empresa, factores que la empresa no controla:

• Oportunidades: son situaciones o factores socioeconómicos, políticos o tecnológicos favorables a la empresa fuera de su control. Las oportunidades las puede aprovechar la organización si se cumplen determinadas condiciones, que se presentan con independencia de que esta las perciba o no. Entre las oportunidades a considerar están, por ejemplo, la aparición de nuevos mercados, como en el caso de la suscripción de tratados de libre comercio (TLC) que promueven la mejora en el poder adquisitivo y el crecimiento del mercado; los cambios en los hábitos de consumo y en el modelo de negocio; la aparición de nuevos productos, etc.

Capítulo 5 •

FIGURA 5.8.

149


MATRIZ DE MAXIMIZACIÓN DEL VALOR (MARAKON ASOCIADOS)

Rentabilidad sobre el patrimonio (ROE) Rentable: creación de valor (ROE > Ke)

+ Valor económico + Caja - Participación

+ Valor económico + Caja + Participación

- Valor económico + Caja - Participación

- Valor económico + Caja + Participación

+ Valor económico - Caja + Participación

Costo de capital (Ke)

No rentable: destrucción de valor (ROE < Ke)

Generadores de caja Absorbentes netos de caja

- Valor económico - Caja - Participación

Negocios neutrales en generación de caja

Se pierde participación de mercado (g < G)

- Valor económico - Caja + Participación

Crecimiento de mercado (G)

Se gana participación de mercado (g > G)

Crecimiento en la participación en el mercado (g)

• Amenazas: son aquellos factores del entorno desfavorables para la empresa, que están fuera de su control y que, a pesar de ser previsibles, podrían perjudicar y/o limitar el desarrollo de la organización con independencia de que ésta las perciba o no. Entre las amenazas se pueden encontrar, por ejemplo, el ingreso de nuevos competidores, la aparición de productos sustitutos en el mercado y los problemas socioambientales para explotar determinados recursos, entre otros aspectos. Lo más importante para su análisis es tener claro el efecto y no la causa de la amenaza, aspectos que no se deben confundir.

150


El análisis interno consiste en identificar las fortalezas y las debilidades de las empresas, que srcinan sus ventajas o desventajas competitivas.

• Fortalezas: son los puntos fuertes (recursos, habilidades o ventajas relativas), o lo que una empresa es capaz de hacer bien frente a su competencia. Son las capacidades humanas y materiales con las que cuenta la organización para aprovechar las oportunidades o contrarrestar las amenazas. Son el sustento de la ventaja competitiva y favorecen el logro de los objetivos en la organización siempre y cuando la empresa sea capaz de explotarlas. Por ejemplo, de nada sirve tener un diseñador de ropa exclusiva para una empresa textil que fabrica productos masivos de bajo costo. Como fortalezas a ser tomadas en cuenta están las economías de escala, la calidad del producto fabricado, la tecnología existente y el posicionamiento de la empresa en el mercado, entre otros factores. • Debilidades: son las limitaciones, deficiencias o carencias de habilidades que surgen al compararse con otros; aquellos conocimientos, información, tecnología y recursos financieros que limitan el desarrollo competitivo de la organización y que es necesario eliminar o minimizar. Las debilidades impiden el aprovechamiento de las oportunidades y no permiten defenderse de las amenazas. Usualmente, son difíciles de aceptar por la dirección de la empresa y no son fáciles de solucionar. Entre las debilidades a considerarse están la baja participación en el mercado, la tecnología obsoleta, la falta de respaldo financiero, la poca calidad del producto y la no diferenciación en el mercado, entre otras. Las oportunidades y las amenazas son específicas para cada empresa, y un determinado factor se considera una fortaleza o una debilidad sólo después de haber sido comparada ésta con el resto de empresas del sector. En determinadas circunstancias, algunos factores externos como los TL C pueden considerarse una amenaza y una oportunidad a la vez. La oportunidad es el acceso para los productos competitivos del país a un mercado que es mucho más grande y con poder adquisitivo creciente, pero, por otro lado, la amenaza es el ingreso de productos importados en mejores condiciones al mercado interno. Por tanto, los acuerdos comerciales o los TLC, si bien permiten un mayor acceso al mercado internacional, también acarrean una serie de riesgos que es necesario tener en cuenta para poderlos afrontar en forma adecuada. Un aspecto a considerar es que el análisis de la matriz FODA corresponde a un enfoque estático en un momento dado, pero las condiciones externas e internas son dinámicas y cambian en el tiempo, por lo cual es posible elaborar varias matrices con distintos escenarios a futuro. El método del análisis FODA consiste en: • Identificar y clasificar las posibilidades de cambio en el entorno para establecer las oportunidades y las amenazas. • Analizar los recursos y las competencias de la organización para identificar las fortalezas y las debilidades de la empresa que srcinen ventajas o desventajas competitivas. Una vez

Capítulo 5 •

151


FIGURA 5.9. MATRIZ FODA ANÁLISIS INTERNO

ORGANIZACIÓN

FORTALEZAS ¿Qué tengo? ¿Cuánto tengo?

DEBILIDADES ¿Qué me falla? ¿Qué me debilita?

ENTORNO

OPORTUNIDADES ¿Qué favorece mi acción? ¿Quiénes?

AMENAZAS ¿Qué obstruye mi acción? ¿Quiénes se oponen?

ANÁLISIS EXTERNO

Ámbito positivo

Ámbito negativo

elaborada la matriz es necesario establecer una jerarquía y priorizar todos los factores según su importancia para el negocio. • Elaborar la matriz es un punto de partida que permite apreciar la interrelación entre oportunidades y amenazas externas y fortalezas y debilidades internas, lo que constituye un buen inicio para el análisis estratégico y para alcanzar los objetivos propuestos. Un análisis de este tipo también se puede aplicar a escala de un país (figura 5.10). A partir de la matriz FODA se pueden desarrollar cuatro distintas estrategias alternativas (figura 5.11):

• Estrategias FO: constituyen la mejor situación, ya que la empresa utiliza sus fortalezas i nternas para aprovechar la ventaja de las oportunidades externas. Si el negocio cuenta con grandes fortalezas y numerosas oportunidades, debe desarrollar una estrategia de crecimiento «firme y decidida» con sus productos y mercados para explotar su situación privilegiada. • Estrategias DO: pretenden superar las debilidades internas mediante el aprovechamiento de las oportunidades externas. Una posición con numerosas oportunidades y debilidades requiere una estrategia de «cambio» o «reconversión» que minimice las debilidades y aproveche las oportunidades.

152


FIGURA 5.10. UN ANÁLISIS FODA PARA EL PERÚ) Fortalezas

Oportunidades

• Estabilidad económica y buenos indicadores

• Mayor crecimiento económico mundial en países en

macroeconómicos como país

desarrollo

• Economía de mayor crecimiento en América Latina • Ventajas comparativas en minería, turismo, pesca

(agricultura), confecciones y recursos forestales

• Bonanza exportadora por mejores precios en el

mercado mundial • Creciente demanda por minerales desde China • Integración al mundo con TLCy con Brasil, nexo del

• Potencial en biodiversidad, patrimonio histórico y

potencial hidroenergético

Atlántico con el Pacífico

• País atractivo para la inversión extranjera directa y

mercados de exportación diversificados

• Nuevos mercados o cluster por

desarrollar:

gastronomía, turismo

• Ubicación geográca privilegiada y posible hub en

• Alianzas público-privadas para invertir en

América Latina

infraestructura y retorno del capital humano por situación económica favorable

FODA PERÚ Debilidades • Sistema educativo discriminatorio y de baja calidad • Altos niveles de pobreza y desigualdad y condiciones

de salud y nutrición deficientes • Décit de infraestructura para el desarrollo • Problemas de corrupción latentes y sistema judicial

ineficiente y corrupto • Estado ineciente y ausencia de instituciones y

partidos políticos sólidos, sistema presidencialista • Economía exportadora basada en materias primas • Falta de investigación y desarrollo comopaís

Amenazas • Desaceleración del crecimiento de China • Recrudecimiento de la crisis nanciera internacional • Conictos sociales latentes ycrecientes durante

periodos electorales como el actual • Corrupción e impunidad crecientes en el sistema

político y en el Estado • Surgimiento de nuevos caudillos electorales y de un

neopopulismo • Efectos del calentamiento global y el cambio climático

en la actividad económica

Fuente: Indacochea. DiarioEl Comercio, 2010.

• Estrategias FA: aprovechan las fortalezas internas para enfrentar una amenaza externa y minimizar su impacto. Los negocios con muchas fortalezas y pocas oportunidades son los que usualmente adoptan una estrategia «conservadora». Estas empresas deben optar por un proceso selectivo de cambio en busca de nuevos mercados y productos. Estos negocios suelen ser sólidos financieramente y se encuentran en mercados maduros con una rentabilidad decreciente. • Estrategias DA: son tácticas defensivas que pretenden disminuir o contrarrestar las debilidades internas y evitar las amenazas del entorno. Si el negocio cuenta con muchas debilidades y amenazas se verá obligado a llevar a cabo una estrategia de «supervivencia» o «defensa» mediante la cual va a tratar de abandonar determinados productos o mercados al reducir su inversión y minimizar sus costos.

Capítulo 5 •

153


FIGURA 5.11. ESTRATEGIAS EN LA MATRIZ FODA F Fortalezas (Explotar)

D Debilidades (Neutralizar)

O Oportunidades (Aprovechar)

Estrategias FO (Potencialidades) Ofensivas Usar las fortalezas para aprovechar las oportunidades

Estrategias DO (Desafíos) Adaptativas Superar las debilidades aprovechando las oportunidades

A Amenazas (Enfrentar)

Estrategias FA (Riesgos) Reactivas Usar las fortalezas para evitar las amenazas

Estrategias DA (Limitaciones) Defensivas Reducir las debilidades y evitar las amenazas

La adecuada priorización y jerarquización de las ideas fuerza de la matriz FODA es un aspecto importante a considerar porque será el sustento de una adecuada formulación de los objetivos estratégicos. Al desarrollar la matriz FODA se debe hacer una lista completa de fortalezas, oportunidades, amenazas y debilidades según su importancia: 1 = Muy importante 2 = Medianamente importante 3 = Poco importante También se debe asignar una ponderación a cada factor que indique su grado de importancia relativa con respecto al total: 1 = Muy importante y 0 = Sin importancia. Por otro lado, la suma total de las ponderaciones de los distintos factores debe ser igual a 1. Calcular el resultado final ponderado para cada variable permitirá determinar el resultado total ponderado de la empresa. El análisis FODA permite que los objetivos planteados inicialmente para la organización se puedan reevaluar a la luz de la situación de la empresa considerando las posibilidades reales de alcanzarlos, teniendo en cuenta los factores que obstaculizan el logro del objetivo (debilidades y amenazas) y aquellos factores que favorecen su logro (fortalezas y oportunidades). Finalmente, se pueden tener las siguientes opciones para los objetivos finales: • Que se mantengan iguales a los iniciales. • Que se reformulen o replanteen como resultado de su revisión. • Que se dejen de lado o abandonen los objetivos inicialmente planteados. En la última de las opciones se requiere formular un objetivo totalmente nuevo ya que el inicial es prácticamente imposible de alcanzar. Una vez formulados los objetivos finales, que deben

154


guardar coherencia con la misión y el análisis FODA del negocio, se elaboran a partir de estos las metas, las estrategias y los planes de acción (figura 5.12). La comparación con otros competidores (benchmarking) consiste en contrastar los recursos y las competencias con respecto a los competidores existentes y potenciales, pues las empresas dentro de una misma industria tienen diferentes habilidades, recursos financieros y operativos, conocimientos técnicos, capacidad gerencial, imagen de marca, comunicación corporativa, etc. La diferencia entre estos recursos internos con los de la competencia puede constituir fortalezas o debilidades según sea la estrategia elegida. Un aspecto interesante del benchmarking es poder identificar las mejores prácticas del sector en lo que constituyen los factores de éxito. Por ejemplo, en el caso del negocio de comida rápida la velocidad de la atención al cliente constituye un factor de éxito del sector; el benchmarking ayuda a identificar los recursos y las competencias que permiten una mayor rapidez en la atención. Como todas las herramientas del análisis estratégico, el análisis de las matrices estratégicas tiene ventajas y limitaciones. Entre las principales ventajas están: • Constituye una herramienta útil para la gestión de una empresa bajo el enfoque de UEN, lo que permite la elaboración de estrategias diferenciadas para cada una de ellas (Haspeslagh, 1982: 61-67). • En algunos casos el enfoque de UEN ha llevado a tomar decisiones adecuadas de abandono de ciertas líneas de productos o mercados. • Permite evaluar si existe adecuada concordancia o alineamiento entre la estrategia corporativa y la adoptada en las d istintas UEN. • Ayuda a hacer un análisis comparativo con las UEN de la competencia, lo que permite la elaboración de estrategias diferenciadas. • El análisis puede realizarse a distintas escalas, como países, re giones, etc., con el fin de plantear estrategias diferenciadas en un mundo cada vez más competitivo.

FIGURA 5.12. FORMULACIÓN DE LOS OBJETIVOS EN LA MATRIZ FODA

Objetivos iniciales

Análisis FODA

Objetivos finales Mantener Reformular Dejar de lado

Capítulo 5 •


155

Si bien el análisis de «matrices estratégicas» o «modelos de cartera» constituye una importante «herramienta» de análisis estratégico, al buscar el mejor posicionamiento de la empresa en el mercado se deben tener en cuenta sus limitaciones; de otra manera, «sin un análisis más exhaustivo de otros factores, puede conducir a conclusiones simplistas e incluso peligrosas» (Navas y Guerras, 1998: 206). Entre las principales limitaciones a tener en cuenta están: • El análisis de las matrices estratégicas está limitado a la propia elección de dos variables básicas de análisis, como es el caso del atractivo del mercado y la posición competitiva, lo cual lleva a una simplificación del problema estratégico de la empresa. En el caso de la ya mencionada matri z BCG se ignora, o se deja de lado, la rentabilidad del negocio, ya que sectores con alto crecimiento, como son los denominados «estrellas», resultan en algunos casos no rentables. • Las matrices estratégicas llevan a un análisis estático de la situación en un momento dado y no consideran la evolución d inámica a f uturo de los negocios, es decir, asumen que el contexto competitivo se va a mantener en el tiempo. La información sobre la competencia con la cual se hace el análisis usualmente es pública, por lo que no necesariamente resulta la más útil o la que se precisa para la evaluación estratégica. • En muchos casos, las denominadas UEN no constituyen negocios verdaderamente independientes dentro de una empresa. Más aún, el uso de cualquiera de las matrices se basa en que se puede identificar adecuadamente las distintas actividades de la empresa y dividir en UEN. Tampoco considera la sinergia que puede existir entre las diferentes unidades de negocio dentro de una misma empresa. • Al tratar sólo con las UEN existentes se dejan de lado los nuevos negocios o actividades a emprender por la organización; es decir, se restringe el análisis a la situación actual y no se proyecta al futuro, donde puede estar la mayor rentabilidad para la empresa. • Las variables involucradas para analizar los productos dentro de la matriz se valoran con criterios subjetivos, y muchas veces con intereses políticos dentro de una empresa, por lo que no resultan las más adecuadas. Este hecho genera resultados e interpretaciones bastante diferentes que, en la mayoría de los casos, presentan dificultades para ser consensuados. Más aún si la información de base, o de srcen, mantiene la apreciación subjetiva al cambiar de técnica de análisis. Wind y Mahajam (1981) señalan que las «matrices adoptadas» constituyen una mejor opción por tratarse de matrices propias que reflejan la situación específica de cada empresa, al seleccionar las variables más adecuadas y representativas de ésta.

156


Referencias Andrews, K. R. (1971). The concept of Corporate Strategy . Homewood: Dow Jones Irwin. Ansoff, H. I. (1957). "Strategies for diversification". Harvard Business Review, 35(5): 113-124. Francés, A. (2001). Estrategia para la empresa en América Latina . Caracas: IESA. Francés, A. (2006). Estrategia y planes para la empresa: con el cuadro de mando integral . México: Pearson. Grant, R. M. (1999). Dirección estratégica . Conceptos, técnicas y aplicaciones (2ª ed.). Madrid: Civitas. Hambrick, D. C., MacMillan, I. C. y Day, D. L. (1982). "Strategic attributes and performance in the BCG Matrix – A PIMS – Based analysis of industrial product businesses ". Academy of Management Journal , 25(3): 510-531. Haspeslagh, P. (1982). "Portfolio Planning": Uses and Limits. Harvard Business Review, 60 (1): 58-73. Henderson, B. D. (1973).The Experience Curve-Revi ewed, IV. The Growth Share Matrix or The Product Portfolio. Boston: The Boston Consulting Group. Henderson, B. D. (1979).Henderson on Corporation Strateg y. Cambridge Mass. Abt Books. Indacochea, A. (2010, 8 de noviembre). "Armando un FODA para el Perú". El Comercio. Día_1: 4. Marten Uliarte, I. (1994). "Nueva matriz del Boston Consulting Group. Cómo gestionar el valor de la empresa". Nueva empresa , 391: 27-29. Navas López, J. E. y Guerras Martín, L. A. (1998). La dirección estratégica de la empresa. Teoría y aplicaciones (2ª ed.) Madrid: Civitas. Rothschild, W. E. (1980). "How to ensure the continued growth of strategic planning". Journal of Business Strategy , 1(1): 11-18. Strategor. (1995). Estrategia, estr uctura, decisión, identida d. Política general de la empresa . Barcelona: Masson. Van Maurik, J. (1999). The Effective Strategist. Key Skills for All Managers . Farnham: Gower. Wind, Y. y Mahajam, V. (1981). "Designing products and business portfolios". Harvard Business

Review, 59(1): 155-165.

capítulo seis Las estrategias competitivas y su formulación

No importa que el gato sea blanco o negro. Mientras pueda cazar ratones es un buen gato.

Deng Xiaoping Discurso del secretario general del Comité Central del Partido Comunista de China, 1960

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted será capaz de: 1. 2. 3. 4.

Entender las estrategias genéricas de liderazgo de costos, diferenciación, segmentación y las estrategias duales. Comprender las distintas modalidades o formas de competir en los negocios. Entender el enfoque dinámico de la estrategia empresarial o de hipercompetencia. Comprender el proceso de formulación y ejecución de las estrategias empresariales.

158


Para Porter (1987: 19), la estrategia es la búsqueda de una posición competitiva favorable y sostenible en el largo plazo que se inicia con un análisis de la empresa, sus productos y el mercado. La esencia de la estrategia involucra el conjunto de acciones que permiten el logro de una ventaja competitiva sostenible para hacer frente a las cinco fuerzas, la cual se puede obtener mediante estrategias genéricas. Este capítulo trata de esas estrategias genéricas que pueden seguir las empresas y de las posiciones competitivas que una empresa puede ocupar dentro de su sector. Para ello, se identifican las estrategias que resultan más eficaces para construir una ventaja competitiva, se desarrolla el contenido de las grandes estrategias genéricas, se expone la estrategia en condiciones de «hipercompetencia», o gran competencia, y se presenta el proceso de formulación de las estrategias empresariales.

1 Estrategias competitivas Toda empresa tiene que elegir cómo va a competir, ya que «ser todo para todos» significa no tener ventaja competitiva alguna, lo cual implica una indefinición de estrategias. Muchas veces no es fácil obtener una ventaja competitiva que sea sostenible, lo cual requiere que la empresa se aboque a aquellos aspectos que le permitan ser diferente a las demás. Sin duda, tener costos bajos y mantener una buena calidad son importantes, pero, en la práctica, muchas empresas dedican buena parte de su esfuerzo a reducir costos y a diferenciarse, sin lograr ninguno de los dos objetivos. Esas empresas corren el riesgo de encontrarse en una situación difícil, lo que Porter (1987: 30) denomina «atrapadas a la mitad», ya que no cuentan con una estrategia definida y, por ende, no tienen un futuro asegurado al carecer de una ventaja especial pues no pueden competir bajando los costos como el líder en costos ni distinguiéndose como el diferenciador, aunque vale la pena comentar que esta estrategia de no diferenciación se da en la práctica cuando el mercado ofrece espacio para que una empresa se especialice en copiar las acciones de otras, lo que introduce el producto con acciones innovadoras de marketing respecto de su competencia. La esencia de la estrategia consiste en saber elegir adecuadamente, lo cual involucra recursos y capacidades para hacer realidad el posicionamiento elegido. A continuación se presentan las estrategias de liderazgo de costos, de diferenciación, de focalización o alta segmentación, las estrategias duales y el concepto de reloj estratégico, y se identifican los niveles de la estrategia.

–Estrategia de liderazgo en costos Esta opción estratégica basa su ventaja competitiva en tener costos menores a los de sus competidores. Se aplica principalmente en productos de consumo masivo en los cuales la elección del consumidor se da principalmente por el factor precio, como sucede en las tiendas de descuento y las aerolíneas low cost . La estrategia de liderazgo de costos se sustenta en la denominada curva de experiencia, en donde el costo unitario disminuye con el número de unidades producidas (economías de escala), siempre y cuando no haya un cambio tecnológico que sea determinante en el sector.

Capítulo 6

•

159

Las estrategia s competitivas y su formulación

Por esta razón, una empresa que se traslada dentro de la curva de experiencia más rápido que su imitador puede, teóricamente, mantener una ventaja de costos. Si se consideran las dos curvas de costos para las empresas «X» y «Y», que empiezan al mismo nivel de costo, tienen igual tasa de aprendizaje y compiten principalmente en precio, pero X se traslada dentro del negocio y por debajo de la curva de costos de su rival Y, manteniendo así la ventaja de costos a través del tiempo, en un momento dado adquirirá ventaja en costos sobre la empresa Y que, por su desventaja en éstos, tiene un margen menor, e incluso puede verse obligada a salir del mercado (figura 6.1). FIGURA 6.1. LA CURVA DE LA EXPERIENCIA X

Y

to s o C

Ventaja en costos

Tiempo

t

El efecto de economías de escala ocurre cuando algunas empresas invierten en una capacidad mayor de la que requiere el mercado, lo que crea una poderosa barrera de entrada para los competidores. Al tener una mayor utilización de la capacidad productiva instalada se logra un menor costo unitario al distribuirse los costos fijos de la empresa entre un mayor número de unidades producidas. También las economías de aprendizaje, en las cuales se logra una reducción en el costo unitario a medida que se acumula experiencia en la producción de un bien o un servicio, constituyen una ventaja competitiva en este tipo de estrategia. El efecto experiencia es solo útil en la medida que la empresa sea capaz de aprender de sus competidores. Como se ve, los efectos de la curva de experiencia y de la economía de escala son factores decisivos para competir en una estrategia basada en el liderazgo de costos. En ese sentido, el diseño del producto o el servicio y la mejora en la eficiencia de los procesos productivos con el fin de abaratar los costos constituyen aspectos claves en este tipo de estrategia para obtener una ventaja competitiva.

160


Otro aspecto a tener en cuenta es la elección de la localización de las distintas actividades de la cadena de valor de la empresa para lograr una ventaja mediante la diferencia en el costo de los salarios. Este proceso de deslocalizació n lo han realizado las empresas multinacionales al trasladar sus centros productivos a China debido a los costos salariales más bajos. En la estrategia de liderazgo de costos se requieren determinadas habilidades y recursos como el acceso al capital, la capacidad de llevar a cabo inversiones y habilidades en los procesos productivos, entre otros. Siempre que los precios de venta sean iguales para las empresas que están en el mercado, las fuentes del liderazgo de costos pueden ser varias: • Acceso favorable o privilegiado a las materias primas. • Localización de las empresas que permite reducir los costos (mano de obra o energía). • Aprovechamiento del cambio tecnológico en los procesos productivos. • Relaciones especiales con los clientes o los proveedores. • Rediseño del producto. • Estricto control de los costos de fabricación y los gastos de administración. • Reducción al mínimo de los gastos en servicio y atención al cliente. Este tipo de estrategia persigue lograr la mayor participación del mercado mediante el mayor número posible de clientes para obtener el margen más alto con una determinada participación del mercado, buscando siempre incrementar la rentabilidad del negocio. La estrategia de liderazgo de costos es especialmente importante en mercados en los cuales los clientes son sensibles al precio, para lo cual se busca mantener costos bajos y un costo fijo mínimo respecto de la competencia. En algunos casos, el líder de costos busca reducir sus precios para dejar sin margen a las empresas competidoras. Es importante tener en cuenta que la estrategia de liderazgo de costos no debe olvidarse de diferenciar el producto de la competencia aunque su ventaja competitiva se sustente en el costo final. Un ejemplo ilustrativo se da en la rama de las computadoras personales (PC). En ella, la empresa Dell empezó a vender directamente a los consumidores sin intermediarios y además a fabricar las PC con la orden específica, ahorrándose el costo de tener inventarios terminados en los cuales su competencia sí se ve obligada a incurrir. La ventaja de Dell frente a su competencia es el manejo eficiente de la cadena de abastecimiento, lo cual permite trasladar menores costos a los clientes, aunque posteriormente Hewlett-Packard redujo la ventaja de costos de Dell mediante la entrega inmediata y la capacidad de ver los productos físicamente en las tiendas. Este caso evidencia la dinámica de cambio existente en el mercado. Como se ve, la empresa que decide ser líder en costos tiene que enfocarse también en ser istinta; d de otra manera pierde su ventaja competitiva. Esta estrategia no implica que todos son iguales sino que hay una diferencia adicional al costo (recuérdese que la esencia de la estrategia es ser distintos).

Capítulo 6

•

161


La gran desventaja de la estrategia de liderazgo de costos es que resulta fácilmente imitable en el mercado por otras empresas, ya que el producto o el servicio usualmente es considerado un commodity en el mercado. Un factor adicional a tener en cuenta es que toda estrategia debe ser siempre sostenible a través del tiempo, porque si los costos que se obtiene son inferiores a los de la competencia como resultado de ofrecer un producto de menor calidad la situación no es sostenible. Entre los riesgos inherentes a una estrategia de liderazgo de costos se tiene que el cambio y la innovación tecnológica de los competidores pueden hacer obsoletos los equipos, los sistemas de producción, y que los cambios mismos que se pueden presentar en las necesidades de los consumidores son capaces de trasladar el consumo a productos más económicos. Por tanto, el mayor riesgo ocurre al tratar de ser el productor de menor costo buscando la eficiencia sin percatarse de que los cambios del mercado van a afectar justamente su ventaja competitiva (figura 6.2). FIGURA 6.2.

FORMULACIÓN DE UNA ESTRATEGIA DE COSTOS

Revisar el abastecimiento actual en bienes y servicios Reconfigurar actividades

Opciones para mejorar el posicionamiento económico en

Proveer algunos bienes y servicios

Proceso de innovación Reducir los residuos

costos Aumentar la utilización Reducir el costo económico de las actividades

Reubicar Reducir la complejidad Mejorar el diseño Mejorar el tiempo

Fuente: McTaggart et al., 1994: 140.

Al respecto, un caso interesante es el de Ryanair e Easy Jet, las aerolíneas más exitosas de bajo costo en Europa ( y ), ante las cuales las aerolíneas tradicionales se ven limitadas de competir pese a que en muchos han creado sus propias aerolí-

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neas de bajo costo, lo que las ha llevado a una indefinición estratégica sin lograr resultados. Entre las diversas razones que llevan al bajo costo de los pasajes de esas empresas están: • Estandarizaron la flota de sus aviones y los servicios de mantenimiento para reducir sus costos. • Se trasladaron a aeropuertos secundarios de costo bajo en las grandes ciudades para evitar la congestión de pasajeros. • Atienden sólo las rutas más rentables, con lo cual logran el pleno uso de la capacidad instalada (horas de vuelo) de los aviones. • Adoptaron medidas estrictas para redu cir costos, como eliminar la clase ejecutiva y los viajes de placer, comidas y bebidas gratis en los vuelos. • El estricto cumplimiento y la exigencia de lo acordado en el peso y el tamaño del equipaje (sólo se permite una pieza de equipaje de mano) y un costo muy alto por el sobrepeso. • Prácticamente no existen cancelaciones ni postergaciones de los pasajes. El cambio tiene un costo tan elevado que lleva a perder el boleto del pasaje. • Uso máximo de los servicios por Internet para la venta de pasajes mediante la emisión de billetes electrónicos en su página web. • El estricto cumplimiento de la puntualidad: las puertas se cierran 30 minutos antes de la salida del vuelo y los vuelos planificados con anticipación que no son de fin de semana tienen un menor costo.

–Estrategia de diferenciación La base de esta estrategia consiste en la habilidad para que los clientes perciban el producto o el servicio como único en el mercado o con muy pocos sustitutos. En este tipo de estrategia los clientes, al tener menos opciones, no cuentan con mayor poder ante la empresa diferenciadora. Los productos o los servicios ofrecidos se diferencian por la calidad, el servicio y la atención al cliente, el diseño del producto, el nombre de la marca, la red de ventas, y sus características técnicas, entre otros aspectos. A diferencia de la estrategia de liderazgo de costos, el énfasis no está puesto en el precio sino en el adicional (sobreprecio) que el consumidor está dispuesto a pagar por obtener determinado bien o servicio, el cual debe superar al costo de la diferenciación. La estrategia de diferenciación puede abordarse en dos formas: realizar actividades que sean diferentes a las de la competencia o similares pero en forma diferente. Este es el caso de la estrategia de diferenciación en los vehículos, por ejemplo, con una imagen de marca exclusiva como Mercedes-Benz o BMW, que ofrece un producto de características

Capítulo 6

•


163

únicas. Lo mismo ocurre en el caso de bebidas como Coca Cola, que se ofrece como única o diferente al resto del mercado. En este tipo de estrategia el reto es claro: identificar lo que da valor según el cliente, sea a un grupo de clientes, a un mercado territorial o a un segmento específico de una línea de productos. En la estrategia de diferenciación se tiene como principales ventajas las habilidades y las fortalezas del mercado, la investigación y el desarrollo de nuevos productos, la calidad de los productos, las características del diseño y la ingeniería de los productos. Una fuente de diferenciación es el abastecimiento de materias primas de calidad, como en el caso de ciertos productos naturales usados en la producción de alimentos. Otra fuente de diferenciación reside en la rapidez en la atención a los pedidos de los clientes y la atención posventa. La diferenciación se logra de distintas formas; así, la cadena de cafeterías Starbucks o el Circo de Soleil la obtienen mediante la innovación del concepto empresarial al cambiar el modelo de negocio proporcionando una experiencia diferente o única. El caso de Starbucks es interesante pues va más allá de ser un café de negocios, constituyéndose en una «experiencia de consumo diferente» (estatus y vínculos sociales, acceso a Internet, lugar cómodo para compartir) en la cual el café es simplemente una parte. También es el caso de la línea de motocicletas HarleyDavidson que, mediante la imagen de marca y la calidad del servicio a los distribuidores, logra ser diferente. En la estrategia de diferenciación el marketing, la investigación y el desarrollo constituyen aspectos claves del negocio para que el cliente perciba al bien como un producto con un atributo único o un diseño exclusivo. Por ello, las empresas que optan por este tipo de estrategia tienen que invertir más en investigación y desarrollo que aquellas que se deciden por el liderazgo de costos. Entre las estrategias diferenciadoras, ciertas empresas se caracterizan por introducir nuevos productos o procesos mediante habilidades distintivas desarrolladas en el campo de la tecnología; algunas empresas se distinguen por su capacidad de adoptar y mejorar las innovaciones desarrolladas por otra empresa y ejercer explícitamente una estrategia de seguimiento. En contraste, algunas empresas tienen la habilidad de introducir paulatinamente mejoras en los actuales productos del mercado; lo cual también constituye una fuente de diferenciación. Estas empresas se ven obligadas a dejar de lado una parte del mercado: aquellos clientes que gustan del producto pero que no pueden o no están dispuestos a pagar por este. Para que esta estrategia sea exitosa, el producto o el servicio diferenciado deben tener un valor que sea percibido como único por los clientes objetivo, con la lealtad a la marc a de la empresa como la mejor defensa ante los competidores. La estrategia de diferenciación implica crear un producto diferente resultado de un desarrollo propio, el cual debe estar protegido por patentes o sistemas de propiedad que dificulten o imposibiliten la copia por parte de sus competidores. Un aspecto interesante en este tipo de estrategia es que no necesariamente al crear un nuevo producto se pueden satisfacer las necesidades de los consumidores, sino combinando las ventajas que ofrecen los productos de la competencia para ofrecer un nuevo valor o un valor diferente a los clientes. El riesgo inherente a una estrategia de diferenciación ocurre cuando el consumidor decide que el precio a pagar es demasiado elevado respecto del valor recibido por la diferenciación,

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o que la forma de diferenciar dejó de ser atractiva para el cliente al cambiar sus preferencias (figura 6.3). FIGURA 6.3.

PRECIO FRENTE A DIFERENCIACIÓN DEL PRODUCTO

Mayor

+

Diferenciación

n ió c a i c n e r e fi D

Especialización Estrategia del negocio

Liderazgo de costos

_ Commodities

Menor

Mayor

Menor

Precio Strategor (1995: 79-80) señala que, a diferencia de la estrategia de liderazgo de costos en la cual la ventaja es perfectamente identificable y homogénea, la estrategia de diferenciación tiene una serie de variantes en el valor/precio y el segmento del mercado al que se dirige la oferta. Define cuatro categorías de estrategias:

• Estrategias de mejora: son el nivel más alto de una estrategia de diferenciación que corresponde a un bien o un servicio valorado por todo el conjunto de mercado; por lo tanto, a un precio dado, lo ofrecido desplaza a la competencia; es el caso de las grandes marcas como Coca Cola, Mercedes-Benz, BMW, etc. • Estrategias de especialización: corresponden a una oferta destinada a un segmento específico del mercado que valora las características peculiares de lo ofrecido. Es lo que sucede con la oferta de bienes y servicios para personas con discapacidad o con sobrepeso. • Estrategias de depuración: corresponden a una estrategia de diferenciación por lo bajo donde la oferta «depurada» se mantiene sólo por el precio. Son los v uelos fletados (charter) o la oferta de apertura de una nueva ruta turística a precios más bajos en el transporte aéreo.

Capítulo 6

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165


• Estrategias de limitación: similar a la anterior, la oferta se dirige a un segmento específico del mercado en el cual las características de la oferta de referencia son superfluas o momentáneas. Es el caso de la venta del servicio de telefonía celular en un paquete mínimo que mantiene una serie de restricciones, dir igido a un segmento específico del mercado con ingresos limitados en ese momento. Toda estrategia genérica debe entenderse como el marco general dentro del cual se lleva a cabo y constituye una decisión sobre cómo competir ante determinada ventaja que no es fácil dejar de lado (figura 6.4). Este cambio es muy costoso porque implica cambiar la forma de percibir a la empresa en el mercado, lo cual involucra tiempo y recursos. Es el caso de Volkswagen que, tras fabricar durante varias décadas su modelo «escarabajo», al cambiar hacia modelos exclusivos tuvo que enfrentar por un tiempo una situación muy difícil y costosa para la empresa. FIGURA 6.4.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN

La especificidad de la oferta diferenciada es percibida y valorada por el conjunto del mercado.

La especificidad de la oferta diferenciada sólo es percibida y valorada por el segmento concreto del mercado.

Crecimiento del binomio «valorprecio» en relación con la oferta de referencia.

Estrategia de mejora

Estrategia de especialización

Diferenciación por lo alto

Disminución del binomio «valorprecio».

Estrategia de depuración

Estrategia de limitación

Diferenciación por lo bajo

Segmentación a posteriori provocada por la oferta diferencial.

Segmentación a priori que determina el carácter específico de la oferta diferenciada.

Fuente: Strategor, 1995: 79.

–Estrategia de focalización o alta segmentación La estrategia de focalización o alta segmentación consiste en atender las necesidades específicas de un grupo de compradores en un segmento dado o específico del mercado (nicho de mercado). A diferencia de las estrategias de liderazgo de costos y de diferenciación, este tipo de estrategia trata de circunscribirse a un mercado objetivo limitado.

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Es el caso de vehículos deportivos (Alfa-Romeo) dirigidos a gente de cierta edad y con determinadas características, y de las bebidas energizantes para deportistas o los jugos natural es para quienes buscan una alimentación saludable. Otro caso interesante es el de un centro médico especializado que, con base en el análisis del perfil genético de las personas, determina la predisposición a contraer determinadas enfermedades. El centro médico se ha especializado en tomar las medidas preventivas incluyendo un tratamiento médico específico que permite disminuir a futuro el riesgo genético existente. En este caso, el mercado es muy restringido, pues involucra sólo a aquellos pacientes que están dispuestos a pagar el costo de la prueba genética y desean tomar las medidas de prevención que eviten enfermedades a futuro. La estrategia de focalización tiene dos variantes: • Focalización en costos que explota las diferencias de costos en algunos segmentos. • Focalización en diferenciación que se aboca a las necesidades especiales de los compradores en determinados segmentos del mercado. En esta estrategia la empresa tiene una particular ventaja competitiva para atender a un segmento específico del mercado que no posee el resto de empresas. Su sustento radica en que la empresa tiene las habilidades o los recursos para atender en forma más eficaz o eficiente a un segmento determinado del mercado frente a las demás empresas, o de atender ciertas necesidades únicas o que están mal atendidas por el mercado. La focalización o la alta segmentación son atractivas cuando el segmento es lo suficientemente grande para ser rentable, o tiene un crecimiento potencial interesante. El riesgo inherente a una estrategia de este tipo ocurre cuando las necesidades de los consumidores en el segmento de referencia elegido se asemejan a las necesidades de los otros segmentos del mercado sin mayor distinción. También existe el riesgo de que las empresas que atienden a todo el sector empiecen a competir focalizadas en el segmento de referencia elegido, como sucede cuando el líder de costos se convierte además en un diferenciador en el mercado (figura 6.5). FIGURA 6.5.

ESTRATEGIA DE DIFERENCIACIÓN Superior

Ventajas de diferenciación

Diferenciación con ventaja de costos

Ventaja de diferenciación Atrapado en el medio

Ventaja de bajos costos

Inferior Inferior

Superior

Ventaja de costos Fuente: Porter, 1987: 29.

Capítulo 6

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167

–Estrategias duales Las denominadas «estrategias duales» son aquellas mediante las cuales una empresa descubre que el segmento de clientes de precios bajos es grande y decide establecer su propio negocio de bajo costo. No son usuales, pero se encuentran en casos como McDonald’s que, con una marca fuerte y gran volumen de producción, logra obtener costos más bajos que sus competidores mediante el abastecimiento inte grado de sus materias primas y servicios estandarizados. En este tipo de estrategia hay múltiples fuentes de ventaja competitiva; es decir, ventajas en costos y en diferenciación a la vez, que no son tantas como los líderes en cada sector. Un aspecto importante es que hoy en día no sólo se requiere llegar al mercado adecuado con el producto apropiado sino en el tiempo adecuado. La variable respuesta rápida al cliente, que consiste en actuar mucho más rápido que los competidores es determinante en muchos casos, lo cual va más allá de la estrategia de diferenciación o de liderazgo de costos. Esto significa que la capacidad de responder con rapidez ante cambios en la demanda de los clientes (velocidad estratégica) resulta un factor muy importante en el cual la variable tiempo se convierte en fuente de ventajas competitivas (Miller & Dess, 1993: 573). Otro caso interesante es el de las computadoras Dell (Schinwald, 2004), en el que el fundador de la corporación cambió las reglas del sector (estrategia de diferenciación) al atender mejor a los clientes más informados al darles la posibilidad de armar los componentes de su computadora, con lo cual logró reducir los costos de distribución y ofrecer precios más bajos que la estrategia de liderazgo de costos. Kumar recomienda: […] establecer operaciones de bajo costo sólo si, como resultado de la operación, la empresa se volverá más competitiva y el nuevo negocio obtendrá algunas ventajas (sinergias) que no tendría como entidad independiente en los negocios tradicionales y no como una táctica permanente defensiva para simplemente dañar a los rivales (2006: 93). También señala que cuando no existan estas sinergias con los negocios tradicionales de la empresa se debe cambiar la simple venta de productos a la venta de soluciones, lo que implica vender mezclas de productos y servicios complementarios que los clientes valoren.

–El reloj estratégico Johnson y Scholes (2001: 244-250) amplían los conceptos de Porter y presentan el enfoque del reloj estratégico: • El liderazgo en costos no tiene por qué implicar precios bajos, como afirmaba Porter. El costo es una variable interna a la empresa y el precio es una variable externa vinculada al mercado. Una empresa de bajo costo no tiene necesariamente que reducir sus precios. • La diferenciación parece que implica necesariamente el aumento de precios para Porter, pero tampoco tiene que ser así.

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Plantean así la posibilidad de que las estrategias de liderazgo de costos y de diferenciación no sean tan excluyentes como se pensaba, y proponen ampliar las estrategias genéricas de Porter. El reloj estratégico (figura 6.6) considera ocho alternativas:

• Estrateg ia tipo 1 «Sin filigranas»: mezcla bajos precios y bajo valor añad ido percibido. Los productos o los servicios no son de calidad y se dir igen con bajos precios a segmentos específicos de la población para los cuales el precio es importante. Este es el caso, por ejemplo, de las baratijas o los productos de fantasía que usualmente se venden al peso a un precio mínimo. Después, ya introducidos al mercado, pueden mejorar de calidad y avanzar hacia otra posición más ventajosa. • Estrategia tipo 2 «Precio bajo»: se basa en una reducción de precios con re specto de la competencia al ofrecer un producto o un servicio con el mismo valor. El riesgo es que se suscite una guerra de precios, en la cual finalmente nadie gana. • Estrategia tipo 3 «Híbrida»: trata de conseguir cierta diferenciación con precios inferiores a los de los competidores ya que, una vez obtenida la diferenciación, no se necesitan precios menores que los de la competencia. • Estrategia tipo 4 «Diferenciación» : trata de proporcionar productos o servicios que sean mejores a los que ofrecen los competidores, apoyándose en las características que más valoran los clientes, con un precio ligeramente superior. • Estrategia tipo 5 «Segmentación en la diferenciación» : pretende conseguir un valor percibido que sea alto, de modo que sustente el mayor precio que se pide por determinado bien o servicio. Es el caso típico de vehículos de algunas marcas de lujo, con un mercado muy exclusivo y reducido. • Estrategia s tipo 6, 7 y 8 «Destinada s al fraca so total»: no tienen posibilidades de éxito fuera de un entorno monopolístico o de empresas protegidas por el Estado. La de tipo 6 implica precios elevados sin proporcionar un mayor valor añadido percibido, lo cual lleva a la pérdida de mercado. La de tipo 7 pretende reducir el valor percibido por el cliente y, a la vez, incrementar el precio, lo cual incrementa el riesgo de perder mercado. La de tipo 8 tampoco resulta viable pues pretende reducir el valor percibido por el cliente y mantener el precio. Estas estrategias no son sostenibles en mercados competitivos.

–Niveles de la estrategia Thompson y Strickland (2001: 46-48) señalan que las estrategias, de acuerdo con su alcance o su amplitud, ocupan diferentes posiciones en lo que se denomina la pirámide de creación de la estrategia (figura 6.7).

Capítulo 6

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169


FIGURA 6.6. Enfoque del reloj estratégico Diferenciación Valor agregado percibido por el consumidor

Mayor precio Híbrido Diferenciación a bajos costos

o d i ib c r e p o d i d a ñ a r o l a V

Precio bajo Riesgo de guerra de precios

4 3

5

2

"Sin filigranas" (baja relación precio / valor agregado) Segmento específico

Menor precio Menor precio

Segmentación en diferenciación Valor agregado segmento específico (mayor precio)

6

1

7 8

Precio incrementado/ Valor estándar Se puede perder mercado

Precio incrementado/ Valor reducido Posible sólo en monopolio

Valor reducido/ precio estándar Perder mercado

Precio

Fuente: Tomado de Johnson y Scholes, 2000: 245.

Mayor precio 6-7-8 Estrategias estinadas al fracaso

FIGURA 6.7. Enfoque del reloj estratégico Responsabilidad de los administrativos a nivel corporativo Responsabilidad de los administradores generales a nivel del negocio

Estrategia corporativa

Qué negocio se adoptará

Cómo competir en Estrategia de negocios Responsabilidad de los jefes de las cada negocio principales actividades funcionales Estrategias funcionales dentro de una unidad de negocios o de (investigación y desarrollo, fabricación, una división Cómo utilizar mercadotecnia, finanzas, recursos los recursos humanos, etc.) Responsabilidad de los jefes de las principales actividades funcionales Estrategias de operación dentro de una unidad de negocios o de (regiones y distritos, plantas, departamentos Cómo llevar a cabo una división dentro de áreas funcionales) las actividades Fuente: Thompson y Strickland, 2001: 47.

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• La estrategia matriz o corporativa: es la que compromete a los responsables del más alto nivel de la empresa e involucra a toda la organización. La estrategia corporativa abarca todos los aspectos de integración del negocio en una posición unificada en relación con el entorno y la competencia Además, sirve como referencia para la aplicación de la estrategia en los siguientes niveles. • La estrategia en las diferentes unidades de negocios: está orientada a los productos o los servicios dirigidos a un grupo de consumidores y comprende las actividades de segundo nivel realizadas con los grandes lineamientos de la etapa anterior, las cuales deben estar alineadas y guardar coherencia y consisten cia con la gran estrategia matriz o corporativa. La plantean las gerencias de las distintas unidades de negocio con la principal misión de definir las estrategias competitivas que deben adoptarse para que se ejecute la gran estrategia corporativa. • Las estrategia s funcionales: son las que apoyan a las estrategias en los negocios, se formulan en un tercer nivel de la estrategia por los especialistas de cada área administrativa de la empresa (marketing, recursos humanos, finanzas, producción, etc.). Deben describir las tareas específicas a ejecutarse para implementar la gran estrategia de la empresa. Es importante que los administradores de las distintas áreas funcionales coordinen sus actividades para garantizar que todas las estrategias estén alineadas. • La estrategia operativa: es la más detallada de las estrategias y está relacionada con los componentes de la organización en términos de los recursos, los procesos, el personal y sus habilidades. Es importante porque garantiza que las estrategias planteadas por la alta dirección mantengan su consistencia en todos los niveles de la organización en la administracion cotidiana. En todo momento, la estrategia corporativa tiene que ser integradora y coherente con las estrategias planteadas en las unidades de negocio y las áreas funcionales de la empresa. Por ejemplo, no es posible tener una unidad de negocio basada en una estrategia de bajo costo y otra en diferenciación sustentada en una marca lujosa.

2 Las grandes estrategias genéricas Las llamadas grandes estrategias genéricas se pueden clasificar de diferente manera de acuerdo con los criterios que se adopten. David (1997: 56) identifica trece tipos:

• Estrategia de integración vertical hacia adelante: la cadena vertical es la sucesión de actividades que a partir de las materias primas llega con el producto terminado al consumidor final. Representa la expansión de una empresa mediante la incorporación de los procesos dirigidos hacia el cliente y así se acercan al consumidor final. Esto sucede cuando se incorporan actividades de una empresa de distribución o un canal mayorista, lo que se de-

Capítulo 6

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nomina integración vertical hacia delante o aguas abajo. Usualmente, ocurre cuando los distribuidores manejan varias marcas sin ninguna lealtad y es necesario tener el control sobre ellas cuando se requiere eliminar los costos de algunos canales de distribución mediante la venta directa. Un caso interesante a favor de la integración vertical es el que señalan Fairbanks y Lindsay (1999: 64) quienes se refieren a que los líderes de los países en desarrollo deben «aprender a competir no sólo cerca del lugar donde se crea ese valor, sino también cerca de donde se captura ese valor, es decir, más cerca del usuario final». Así, en el caso de la industria colombiana de flores gran par te del valor agregado se genera en los mayoristas y los minoristas estadunidenses, que son quienes llevan la mejor parte, en lo que estos autores denominan «el reto de posicionamiento vertical» con el fin de obtener los beneficios de la integración vertical (figura 6.8). FIGURA 6.8.

DISTRIBUCIÓN DEL VALOR EN LA INDUSTRIA COLOMBIANA DE FLORES, 1993

154.2 a s o r r o p to e n o s e r g n I

te n e n o p m o c a d a c a r a p

r lo a v e d a m te is s l e d

) r a l ó d e d s o v ta n e c (

102.8 51.4 23.4 14.6

17.0

6.4

25.7

25.7

2.3

2.4 2.1 Productor Transp. aéreo

Intermediario

Transp. Mayorista Detallista terrestre

Fuente: Fairbanks & Lindsay, 1993: 70.

• Estrategia de integración vertical hacia atrás: representa la extensión o la expansión de una empresa mediante la incorporación de los procesos productivos precedentes que antes adquiría a un proveedor externo. Es el caso de la empresa que incorpora un proceso o una actividad que antes hacía un proveedor, lo que se denomina integración vertical hacia atrás o aguas arriba. Estas estrategias permiten tener un mayor dominio y reducen los costos de transacción de la secuencia del proceso de producción o comercialización, al asegurar el abastecimiento de las materias primas o el acceso a los canales de distribución, lo que en muchos casos crea barreras de entrada para los nuevos competidores. Por ejemplo, es el caso de los principales fabricantes de neumáticos que adquieren plantaciones de caucho natural e instalaciones para fabricar caucho sintético. La empresa

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que opta por esta estrategia tiene un mayor control sobre sus necesidades de materias primas y logra llegar directamente a sus clientes, eliminando el costo de los intermediarios. La desventaja de la integración vertical es que las empresas se tornan poco flexibles ante los cambios que ocurren en la actividad económica al tener una estructura mayor que aumenta los costos fijos. Asimismo, estas empresas tienen un mayor riesgo al depender sólo de un segmento específico de la demanda global del mercado. Por otro lado, la integración vertical lleva a una mayor complejidad organizativa al tener que gestionar negocios que requieren de competencias diferentes al negocio srcinal. En el pasado este tipo de estrategia tenía gran acogida pero hoy en día, bajo el enfoque de la denominada «coopetencia», las empresas prefieren dedicarse a sus competencias centrales (core competencies ) y subcontratar o encargar la ejecución de aquellas actividades que no constituyen una fuerte ventaja competitiva para la organización. De esta manera, algunas actividades que no se consideran estratégicas se transfieren a empresas especializadas mediante la tercerización u outsourcing . Además, las denominadas alianzas estratégicas constituyen una buena opción a la integración vertical convencional. Algunas empresas se integran verticalmente hacia adelante y hacia atrás, tal como sucede en las grandes corporaciones petroleras, al incorporar las distintas etapas de exploración, producción, transporte, refinación y comercialización para colocar sus propios productos. Thompson y Strickland (2001: 167) señalan las siguientes desventajas estratégicas de la integración vertical: • Al incrementar las inversiones de una empresa en el sector se aumenta el riesgo del negocio y se restringen los recursos para otras actividades. • En muchos casos, llevar a cabo las actividades de integración vertical por la propia empresa puede resultar más costoso. • La integración vertical puede plantear el problema de equilibrar la capacidad en cada etapa de la cadena de valor y es posible sobredimensionar la situación de la propia empresa. • La integración hacia adelante o hacia atrás a menudo requiere de destrezas y capacidades de negocios radicalmente diferentes. • La integración ve rtical hacia atrás en la producción de partes y componentes puede reducir la flexibilidad de fabricación de una empresa para atender sus propios requerimientos.

• Estrategia de integración horizontal: mediante este tipo de estrategia se busca tener la propiedad o un mayor control de los competidores para ganar mercado. Implica la expansión de los negocios con la misma estructura de los productos actuales, como es el caso de una empresa que incrementa su volumen de ventas al penetrar al mercado local y el internacional. En esta estrategia, el principal objetivo es aumentar la participación del mercado y

Capítulo 6

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beneficiarse de la sinergia en sus operaciones. El concepto de sinergia implica que el todo es mayor que la suma de sus partes. Esta estrategia persigue aumentar el tamaño o la escala de los negocios y es más frecuente en sectores en crecimiento, como es el caso en el Perú de Coca Cola al adquirir Inca Kola. La estrategia de integración horizontal se puede llevar a cabo de varios modos: mediante la adquisición de una empresa competidora en el mercado de valores, la compra de los activos de la empresa competidora o por un acuerdo entre ambas empresas.

• Estrategia de penetración de mercado: se busca tener una mayor participación en los mismos mercados para los productos existentes mediante un mayor esfuerzo de mercadeo. • Estrategia de desarrollo de mercado: se trata de introducir los productos existentes en nuevas áreas o zonas geográficas de venta mediante nuevos canales de distribución o con cambios en el contenido de la promoción para la venta. Busca atraer otros segmentos del mercado al mercado actual. • Estrategia del producto: se busca mayores ventas por la mejora o la modificación de los productos actuales. Se trata de ampliar el ciclo de vida de los productos existentes. En este tipo de estrategia se obtiene ventaja de la buena reputación o de la marca para atraer consumidores satisfechos hacia los nuevos productos. • Estrategia de diversificación concéntrica (relacionada): se trata de añadir nuevos productos y mercados que a su vez estén relacionados entre sí mediante la cadena de valor. Involucra la adquisición de negocios relacionados con la empresa adquirente en términos de tecnología, mercado y productos. Es el caso, por ejemplo, de una empresa de software que decide fabricar equipos para oficina. Los beneficios de este tipo de estrategia son la mejora y la estabilización de las ganancias al balancear las líneas de producto existentes mediante el incremento de las ventas. Se logra así una importante sinergia con el negocio actual. Las estrategias de concentración en determinado negocio del mercado implican que una organización se especializa en un solo producto, un solo mercado o una tecnología determinada siempre dentro del sector. La diversificación concéntrica es usual en sectores económicos maduros sin mayores cambios tecnológicos en un mercado estable. Las ventajas de este tipo de estrategia es que, al tener bien definido el foco del negocio, la administración puede desarrollar un gran conocimiento de éste, del mercado y de la organización de sus clientes y competidores. Por otro lado, la estrategia de especialización, «al poner todos los huevos en una misma canasta», implica un mayor riesgo al tener concentradas todas sus operaciones, ya que los cambios de las necesidades de los consumidores, las innovaciones tecnológicas o la aparición de nuevos productos sustitutos pueden destruir el negocio principal. Lo que hace atractivo este tipo de estrategia es la oportunidad que se tenga de transferir capacidades y/o combinar las actividades de la cadena de valor con costos más bajos, y/o colaborar con el fin de crear nuevas fortalezas de recursos y capacidades, y/o utilizar una marca registrada común, lo que crea una ventaja competitiva (Liedtka, 1996: 21).

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• Estrategia de diversificación tipo conglomerado (no relacionada): se trata de añadir nuevos productos que no están relacionados con la empresa en términos de mercados, productos o tecnología. La diferencia con los otros tipos de diversificación es que en ésta la principal razón para la diversificación es de tipo económico, pues se busca rentabilidad y no similitud de mercados, productos o tecnología. Es el caso de una casa comercial que decide crear una empresa de financiamiento para vender electrodomésticos. Este tipo de estrategia involucra un mayor riesgo, ya que implica crecer en negocios que no tienen relación alguna con la actividad srcinal y no crean ningún tipo de sinergia, pues la única razón es el ingreso a nuevas actividades rentables. La diversificación tiende a ser una actividad menos rentable en el largo plazo que en los otros tipos de estrategia, y la principal crítica es que la diversificación en actividades no relacionadas muchas veces obedece a un sentido de poder de la dirección empresarial. Su principal ventaja es que se diversifica el riesgo con inversiones en actividades que no estén correlacionadas, con lo cual se consigue una cartera de negocios con un menor riesgo conjunto. En todo caso, se recomienda elegir la estrategia de diversificación tipo conglomerado después de una evaluación y no simplemente por diversificar, ya que la diversificación trae a la par problemas administrativos vinculados al tamaño del conglomerado. En algunas ocasiones la razón de ser de estas estrategias obedece a que constituyen la opción para escapar de una industria o un sector que está en declinación, o se requiere reducir la dependencia de un solo producto o una sola área, con lo que se disminuye el riesgo. Sin embargo, el riesgo de la diversificación no relacionada radica en ingresar a negocios en los cuales se carece de habilidades o experiencia previa, lo que muchas veces genera desconfianza en el negocio principal. Asimismo, en una estrategia de este tipo el funcionamiento no es tan eficiente como en el caso de empresas independientes, ya que las políticas centralizadas tienden a socavar la rapidez y la flexibilidad para atender los negocios. En muchos casos, al combinar negocios diferentes las sinergias son difíciles de alcanzar. Thompson y Strickland (2001: 246) señalan: «la diversificación tipo conglomerado (no relacionado) es fundamentalmente un enfoque impulsado por las finanzas con el fin de crear un valor para el accionista, mientras que la diversificación concéntrica (relacionada) está impulsada fundamentalmente por la estrategia», es decir, para crear una ventaja competitiva para sus subsidiarias de negocios. En el caso de la diversificación (no relacionada) la creación de sinergias (2 + 2 = 5) plantea a los estrategas corporativos un verdadero reto para crear valor en los nuevos negocios. • Estrategia de diversificación horizontal: consiste en la inversión de los recursos estratégicos de la empresa en el desarrollo de nuevos productos no relacionados con los clientes actuales. • Empresa en participación (asociación o «alianzas estratégicas»): se trata de una estrategia de cooperación con un objetivo en común, donde dos o más empresas trabajan en un proyecto especial sin llegar a ser una fusión, para reducir los costos y el riesgo y compartir el beneficio de las nuevas oportunidades de negocios. Estos acuerdos incluyen joint ventures , acuerdos de mercados, franquicias y acuerdos sobre el uso de licencias. Las alianzas implican un acuerdo entre las empresas mediante el cual se proveen de los recursos y las habilida-

Capítulo 6

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175

des para producir o proveer nuevos productos o servicios, caso típico del sector construcción en que las empresas se asocian con el fin de tener un tamaño mínimo que les permita contratar determinado monto de obras. El joint venture implica que dos o más empresas llegan a un acuerdo temporal combinando sus fortalezas para superar obstáculos en el desarrollo de su propio patrimonio. En este caso, cada empresa mantiene su propia identidad, aporta su propia tecnología y su experiencia en el mercado y comparte el riesgo del proyecto.

• Estrategia de encogimiento (reducción): se trata de una empresa que se reestructura mediante la reducción de costos o de activos para disminuir la declinación de las ventas que ocurre a través del tiempo. • Estrategia de desinversión (desposeimiento): se trata de la venta de una par te de una organización (unidad de negocio) que no es rentable, luego de que usualmente los intentos de reconversión del negocio no han tenido el éxito esperado. La desinversión parcial libera a las empresas de los negocios que no son rentables o son menos convenientes para la organización. Otra razón para la desinversión es tener una porción pequeña del mercado que no permite ser competitivo, lo cual requiere de una gran inversión. Esta estrategia se adopta cuando es preferible concentrarse en las actividades más rentables para la organización. En muchos casos lleva a una mayor especialización de la empresa y a subcontratar actividades. Ocurre cuando la empresa lleva a cabo una sustitución del producto o el servicio (es decir, hay una desinversión) para poder invertir los recursos en otro negocio. La desinversión se da en empresas que perciben que el ciclo de vida del producto o del negocio está en etapa de declive y es necesario recuperar los recursos o dedicarse a actividades que sean más rentables. Mankis et al. (2009) refieren que la mayoría de las empresas están preparadas para comprar activos y no para venderlos; recomiendan cuatro reglas básicas para ejecutar una buena estrategia de desinversión: • Arme un equipo competente que se dedique a manejar profesionalmente el proceso. • Evite mantener negocios que no se justifiquen estratégicamente a pesar del efectivo que puedan generar. • Planifique el tipo de separación que sea el más adecuado y la mejor forma de llevarlo a cabo. • Comunique claramente los beneficios de la separación para todos los agentes involucrados, sean posibles compradores o empleados. Entre las diversas razones que llevan a desinvertir están no tener una ventaja competitiva en el sector, que el foco de la atención de los negocios haya cambiado, que la actividad consuma demasiados recursos de los directivos, estar excesivamente diversificados o requerir efectivo para otros negocios. Esta estrategia se adopta como resultado de reestructurar y racionalizar las operaciones en la empresa. Existen varias opciones para llevar adelante una estrategia de desinversión:

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• La venta del negocio a terceros potencialmente interesados en ingresar al sector o a los propios competidores. • Llevar a cabo un proceso de «escisión del negocio» por el cual se crea una empresa nueva a partir de la empresa madre y se venden las acciones a un comprador potencial. • La venta de la empresa a los empleados es una alternativa a considerar. Un caso interesante es la decisión de cerrar Walt Disney en Francia por el reducido público asistente.

• Estrategia de liquidación : significa dar por terminada la empresa mediante la venta de todos o parte de sus activos, como un como un negocio paralizado que no está funcionando. Este tipo de estrategia es usado por las organizaciones en un contexto de demanda declinante de sus productos, donde todos los competidores se ven afectados por la misma situación de un mercado en deterioro. La quiebra es similar a la liquidación pero involucra a los tribunales. En sí, la liquidación es la estrategia menos deseable de llevar a cabo por una corporación. En muchos casos se recurre a combinar varias de las estrategias genéricas, principalmente cuando se trata de atender distintos mercados. Así, una estrategia de desinversión en un área del negocio puede estar acompañada de una estrategia de crecimiento y consolidación en otra área de la empresa.

3 La «hipercompetencia» A diferencia del modelo de Porter de una competencia estructurada en donde todos los participantes usan una tecnología definida, Hamel y Prahalad (1995: 43-44) plantean el reto de implantar estrategias diferentes que sean imaginativas e innovadoras, y señalan: «la aplicación de conceptos como la ‘adaptación estratégica’ (entre recursos y oportunidades), las ‘estrategias genéricas’ (bajo costo frente a diferenciación y especialización) y la ‘jerarquía estratégica’ (objetivos, estrategias y tácticas) han estimulado a menudo el proceso de la debilitación competitiva» con un enfoque estático de la competencia, ya que los nuevos competidores abordan la estrategia desde una perspectiva diferente. Más aún, los mismos autores sugieren cambiar las reglas de juego en el sector que se compite, creando nuevos espacios competitivos para lo cual es necesario desaprender del pasado. Por eso, proponen un enfoque dinámico de la estrategia, ya no sólo administrar con eficiencia los negocios del futuro al crear nuevos mercados, nuevos productos, nuevas industrias y espacios para competir en el futuro. D’Aveni formula el concepto de hipercompetencia para un entorno de gran cambio e incertidumbre en el que se hace necesario desarrollar competencias dinámicas que varíen en forma permanente a través del tiempo. Esta perspectiva sostiene que los enfoques estáticos de la estrategia están basados en ventajas competitivas que hoy en día no son sostenibles; por ejemplo, la simple ventaja basada en costos que se logra con una mejora en el desarrollo de la eficiencia,

Capítulo 6

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un desarrollo de conocimiento exclusivo y permanente a través del tiempo o la construcción de barreras de entrada para impedir el ingreso de nuevos competidores, entre otros. Al respecto, D’ Aveni propone lo siguiente (1994: 272-277): • Más que buscar desarrollar ventajas competitivas que sean sostenibles en el largo plazo, hay que tratar de destruir todas las posibles ventajas, incluso las propias, con el fin de generar una nueva situación que favorezca a la empresa. • La hipercompete ncia se sustenta en la velocidad de respu esta, la rapidez, la sorpresa, la búsqueda de una permanente innovación y el cambio constante. A diferencia de la competencia tradicional, se basa en una estrategia más definida y estable a través del tiempo. • La hipercompetencia trata de alterar y cambiar las estructuras al generar caos, a diferencia de la estrategia tradicional que busca crear estructuras más rígidas o definidas que permitan una competitividad sostenible. • La hipercompetencia crea y se basa en ventajas competitivas temporales que no son sostenibles en el largo plazo, mientras la estrategia tradicional se sustenta en ventajas competitivas sostenibles. Los mejores ejemplos de hipercompetencia se encuentran en los mercados de la tecnología de software , en los cuales Microsoft genera cambios en el mercado (DOS, Windows) con el fin de introducir nuevos productos más caros y mejores que los anteriores. En sí, la clave del éxito en la industria del software no depende tanto del tamaño de la empresa sino de lo agresivo de su desplazamiento frente a la próxima ventaja competitiva antes de que lo hagan sus competidores. Esto es lo que Bill Gates, fundador de Microsoft, llama un mercado hipercompetitivo. D’Aveni (1996) propone siete nuevas estrategias para afrontar el entorno de hipercompetencia (figura 6.9):

• Satisfacción superior del actor principal(stakeholder): a diferencia del enfoque tradicional en el que el orden de prioridad lo daban los accionistas, los empleados y, al final, los clientes, en la hipercompetencia el orden de prioridad se invierte ylo más importante son los clientes. • Predicción estratégica: consiste en prever las nuevas necesidades de los clientes antes de que puedan surgir. • Rapidez:habilidad para actuar con prontitud, ya que en la hipercompetencia todas las ventajas son temporales, por lo cual se hace necesario ver las oportunidades antes que la competencia. • Sorpresa: capacidad para generar asombro y así poder cambiar la ventaja temporal. • Modificar las reglas: lo mejor es ser el primero en ver la oportunidad con el propósito de alterar las reglas de la competencia y aprovecharlas.

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• Enviar señales: proyectar el objetivo estratégico con la clara intención de ganar. • Ataques estratégicos simultáneos y secuenciales: éstos deben ser capaces de perturbar las respuestas de los competidores. FIGURA 6.9. LA PERTURBACIÓN Y LAS SIETE NUEVAS ESTRATEGIAS

VISIÓN PARA PERTURBAR Identificar y crear oportunidades para generar ventajas temporales mediante: • Satisfacción del actor principal • Predicción estratégica

dirigidas a identificar nuevas formas para satisfacer mejor a los clientes existentes o a nuevos clientes que nadie más satisface actualmente

Perturbación del mercado

CAPACIDAD PARA PERTURBAR

TÁCTICAS PARA PERTURBAR

Mantener el ímpetu mediante el desarrollo de capacidades flexibles:

Apoderarse de la iniciativa para obtener ventaja al:

• Rapidez • Sorpresa

que se pueden aplicar en muchas acciones con la finalidad de crear una serie de ventajas temporales

• Cambiar las reglas • Enviar señales • Efectuar ataques estratégicos simultáneos y secuenciales

mediante acciones que den forma, moldeen o influyan sobre la dirección o la naturaleza de las respuestas de los competidores

Fuente: D’Aveni, 1996: 324.

4 Modalidades o formas de competir La complejidad del actual proceso de cambio y la necesidad de competir en forma más eficaz llevan a tener en cuenta las distintas opciones que existen para crecer y competir (figura 6.10). Opciones que varían dentro de un espectro en el grado de colaboración que se tenga con otras empresas en el mercado (Abraham, 2005: 56-57):

• Subcontratación de servicios (outsourcing): las empresas pueden subcontratar sus distintas funciones como procesos productivos, investigación, marketing, o finanzas, para concentrarse en sus competencias centrales y así lograr una ventaja competitiva al acceder a capacidades que no poseen. Algunas empresas han optado por estrategias de desintegración vertical (desagrupacion) que implican retirarse de algunas actividades de la cadena de valor para encargarla s externamente. Entre las ventajas de la subcontratación

Capítulo 6

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179

están tener mayor flexibilida d para el manejo de los negocios, requeri r menor capital de inversión, disminuir los gastos generales de ciertas actividades, tener acceso a proveedores más especializados en el mercado y no asumir el riesgo del cambio tecnológico del mercado, entre otros.

• Licencias (f ranquicias): incluyen el uso de la tecnología de otra empresa o licencia r la propia tecnología para su uso comercial en el mercado. • Recursos compartid os: se refiere a compartir el costo de algún recurso entre empresas, como el caso de los exportadores de productos agroindustriales que constituyen un consorcio para compartir los costos de las cámaras fr igoríficas y del transporte de sus productos al aeropuerto. • Adquisición parcial de las em presas sin control (menor al 50% de capital accionario ): es una forma muy usual; en ella, las grandes empresas participan en pequeñas empresas, donde tienen algún tipo de interés, que requieren capital para su desarrollo y crecimiento. En el futuro, la gran empresa podría o no adquirir el control de la pequeña empresa con una inversión adicional, lo que llevaría a la dilución de la participación accionaria de los propietarios srcinales. • Adquisición parcial de las empresas con control (mayor al 50% de capital accionario): conlleva la dilución de la participación accionaria de los propietarios srcinales. • Joint ventures: son un tipo especial de alianza estratégica que requiere de un alto grado de colaboración; en él se mantienen separadas las dos empresas que forman la alianza. Esto implica complejos acuerdos en tre las dos partes con participaciones diferentes que contribuyen al desarrollo de un proyecto común. En algunos países el ingreso de las compañías extranjeras al mercado local está condicionando a constituir joint ventures con empresas locales. • Fusiones y adquisiciones: implican hacer más grande la empresa. En las fusiones dos empresas se integran para constituir una nueva que usualmente toma lo mejor de ambas; en este caso las acciones de las empresas son intercambiadas por las acciones en la nueva empresa constituida. La adquisición es un movimiento estratégico que implica adquirir o comprar otra empresa con lo cual se facilita el ingreso a otra industria o mercado. Las fusiones y las adquisiciones se pueden llevar a cabo en un entorno amigable u hostil. El entorno amigable se da cuando los accionistas de ambas empresas están de acuerdo y participan del beneficio que se va a lograr con la fusión de las empresas. El caso de la adquisición en un entorno hostil (take over ) se presenta cuando la empresa a ser adquirida se resiste a la operación de compra. Usualmente, estas operaciones ocurren en un contexto de sorpresa y se dan cuando la empresa que será adquirida tiene un bajo desempeño y la empresa adquirente cuenta con recursos en efectivo para llevar a cabo la operación.

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FIGURA 6.10. CONFIGURACIÓN DE LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS, LAS FUSIONES Y LAS ADQUISICIONES FUSIONES Y ADQUISICIONES TRADICIONALES

ALIANZAS CORPOR ATIVAS Licencias (franquicias)

SUBCONTRATACIÓN DE SERVICIOS (OUTSOURCING)

Recursos compartidos

Adquisición parcial sin control (menor al

Joint ventures

Adquisición parcial con control (más del 50%)

Adquisición del 100%

50%) Acuerdos contractuales

AUMENTO DE LA COLABORACIÓN E INTEGRACIÓN

Fuente: Pekar, 2001 citado en Abraham, 2005: 57. Traducción propia.

5 La formulación de las estrategias empresariales La formulación de las estrategia s empresariales representa la etapa más importante del proceso de planeamiento estratégico y requiere de un alto grado de creatividad por parte de los ejecutivos de la empresa. La empresa, al formular su estrategia, toma en cuenta las características del entorno (análisis externo) y los recursos y las capacidades (análisis interno) mediante un análisis FODA. La estrategia integra ambos aspectos y, mediante la denominada «sincronía estratégica», modula y ajusta los recursos y las capacidades de la empresa en función de las características del entorno para lograr ventajas competitivas. La estrategia diseñada lleva a definir objetivos empresariales, los cuales a su vez pueden ser reformulados, lo que lleva a replantear la estrategia empresarial. Este proceso va en dos direcciones y conduce a una reformulación permanente para lograr una ventaja competitiva y, por ende, resultados mejores que los de la competencia.

–El proceso de formulación de las estrategias empresariales La formulación de cualquier estrategia es el trabajo interno que se lleva a cabo una vez que se han identificado, evaluado y seleccionado diferentes cursos de acción. El proceso se inicia con la elaboración de una lista de alternativas posibles y plausibles y el desarrollo de un conjunto de elementos de juicio, o criterios, que sir van como pauta de evaluación (con el establecimiento de cierta jerarquía entre las opciones disponibles) para así eliminar, progresivamente, cada una de las alternativas con el fin de seleccionar la mejor opción de combinación de rentabilidad (retorno) y riesgo de los negocios actuales y futuros que posee la empresa. Al evaluar las estrategias

Capítulo 6

•


181

es importante definir los criterios homogéneos y cuantificables que se aplicarán a las diferentes alternativas estratégicas, como nivel de inversión y rentabilidad esperada, grado de complementariedad con la línea actual de productos o servicios, posibles efectos sobre la imagen de la empresa, disponibilidad de las fuentes de financiamiento y acceso a la tecnología, entre otros aspectos. En la práctica, el proceso no resulta tan claramente definido, ya que se suelen establecer al mismo tiempo los objetivos y las estrategias. Así, ambos se van concretando conforme se formulan y se seleccionan las estrategias viables de acuerdo con su grado de importancia. Se debe considerar que una o más estrategias o acciones pueden estar vinculadas con uno o más objetivos. Durante todo el proceso de formulación de las estrategias, que debe comprometer a la dirección de la empresa, hay una retroalimentación permanente a medida que la información que se va obteniendo sirve para reformular la estrategia propuesta con el propósito de lograr la mejor solución. Por otro lado, las estrategias deben ser coherentes, es decir, no debe haber conflicto entre ellas. Como se aprecia, el análisis de los factores internos y externos es una herramienta útil para entender la situación global de la empresa, a través de la cual se trata de equilibrar las fortalezas y las debilidades con las oportunidades y los riesgos que presenta el ambiente externo. En cierta forma, las estrategias se pueden formular para atender el análisis interno y el externo. La formulación de estrategias incluye el análisis, el planeamiento y la selección de las estrategias que den una mayor opción para que se alcancen los objetivos empresariales. Es importante tener en cuenta que la formulación estratégica no es un acto que se produzca de un modo regular continuo y sistemático, sino un proceso irregular, discontinuo y principalmente creativo, que está en constante cambio y va más allá de la planificación formal. Las mejores estrategias en los negocios no son resultado de un análisis riguroso sino de un proceso más creativo e intuitivo que racional, cuya característica principal es la innovación. La aplicación de modelos mecanicistas no resulta lo más adecuado para la formulación de las opciones estratégicas, ya que la generación de las alternativas estratégicas es un ejercicio complejo e imaginativo en el cual la capacidad analítica y lógica no siempre resulta determinante. Las estrategias constituyen posibilidades y son la dirección que debe seguir una empresa. Deben ser creativas e innovadoras, además de coherentes entre sí, puesto que implican decisiones y no debe haber conflicto entre ellas. Las estrategias nunca consideran todas las alternativas viables que se pueden adoptar, ya que existen múltiples caminos y opciones a tomar. Se deben seleccionar dentro de los límites de riesgo que son aceptables para la empresa, teniendo en cuenta ventajas y desventajas, costos y beneficios de cada una de ellas (figura 6.11). Las estrategias deben reconocer las realidades del mercado y la situación de las empresas competidoras, identificar aquellas con mayor poder en el mercado y recursos financieros para competir en aquellas áreas donde la competencia es más débil o no tiene interés en competir. Vale la pena comentar que si bien es importante definir en qué actividades debe actuar la empresa, lo principal es establecer en qué actividades no debe hacerlo. Tal vez el peor error estratégico es «hacer bien lo que no debemos hacer» en el negocio. Finkelstein (2005: 19) señala que la estrategia de la exitosa aerolínea Southwest es proveer a un consumidor de clase mundial la satisfacción de volar con frecuencia y a un bajo costo, y que la de Dell es entregar directamente al consumidor una computadora que ha sido ordenada y construida en forma individual para cada caso. En estos casos, hay tres elementos en común que es necesario conocer acerca de la estrategia:

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FIGURA 6.11. FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS ANALISIS EXTERNO (Amenazas y oportunidades)

Entorno

Análisis FODA

Sincronía estratégica

ANALISIS INTERNO (Fortalezas y debilidades)

Recursos y capacidades

Formulación de estrategias

Objetivos empresariales

Fuente: Adaptado de De Kluyver, 2001: 12.

• Si se conocen «quien, qué y cómo», entonces se conoce la estrategia. En el caso de Dell lo importante son las personas que valoran el armado de los equipos y su velocidad de entrega, y en el de S outhwest los clientes que valoran los precios bajos de los pasajes. E n lo que se refiere al «que», para Dell está la entrega de productos confiables de cómputo y para Southwest un v iaje a precio conveniente. Cómo: en el caso de Dell es la ejecución logística y en el de Southwest es el servicio al cliente y la gran velocidad de rotación en la frecuencia de vuelos. • La estrategia establece lo que se decide no hacer y qué es lo que se debe hacer. Si se decide hacer todo, realmente se carece de estrategia para el negocio. Dell no vende productos de marca y Southwest no ofrece vuelos en primera clase. Una de las cosas más importantes que los directivos deben tener en cuenta es que «algunas veces es necesario decir que no». • No todas las estrategias s e crean de igual manera. Las estrategias de ben sustentarse en las competencias internas que el consumidor valora y está dispuesto a pagar y que los competidores no pueden replicar con facilidad. Por ejemplo, Hewllet-Packard conocía cómo hacer computadoras personales pero perdió frente a Dell porque carecía de los canales de distribución para llegar directamente al cliente. De igual forma, muchas aerolíneas trataron de replicar el modelo Southwest pero justamente los procedimientos después del 11 de septiembre dificultaron replicar los atributos de una aerolínea de bajo costo. Transformar un concepto abstracto como la estrategia en un producto tangible constituye todo un reto y tiene una parte de ciencia y otra de arte. La parte de ciencia viene de la agudeza mental que se requiere para analizar todos los aspectos implicados en el análisis del negocio.

Capítulo 6

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183

La parte artística viene de la necesidad de sintetizar los elementos individuales en un propósito dentro de un sistema de actividades para lograr metas y objetivos. Horwath (2011: 128-130) presenta la fórmula de la estrategia para guiar el proceso de trasladar la estrategia de la mente al papel:

Fórmula de la estrategia = Qué + Cómo + Quién + Impacto • Qué: la actividad que representa el propósito de la estrategia. • Cómo: los medios o los métodos para conseguir la estrategia. • Quién: la audiencia a la que la estrategia designada debe alcanzar. • Impacto: el resultado deseado de desarrollar y ejecutar la estrategia Para registrar una estrategia se deben tener claros estos cuatro aspectos. Por ejemplo, si se aplicase la fórmula a una empresa de confecciones: • Qué: lograr una cartera de clientes eficiente y efectiva. • Cómo: hacer uso de las relaciones públicas y profesionales para llegar a los clientes indicados identificando correctamente sus necesidades actuales y futuras. Tener una buena definición del cliente. • Quién: el cliente debería ser las grandes marcas de ropa que tercerizan su p roducción y mantienen grandes volúmenes de venta, no las casas de moda de productos exclusivos y menor nivel de producción. • Impacto: hacer uso de los recursos y aprovechar las eco nomías de escala. Manejar costos bajos.

–El proceso de aplicación de las estrategias empresariales El primer paso para formular una estrategia es el análisis de los datos proporcionados por el ambiente y el estudio de los aspectos críticos: fortalezas y debilidades, oportunidades y amenazas, lo cual define «dónde y cómo está la empresa», para después establecer «hacia dónde va la empresa y cómo debe llegar». El análisis de los aspectos críticos provee la estructura general para estudiar la situación actual de la organización y establecer las directrices organizacionales: la misión y los objetivos estratégicos. La misión es la propuesta o la razón por la cual la organización existe, la cual contiene, de modo general, información sobre los tipos de productos y serv icios que produce, los clientes que posee y los valores que considera importantes. Los objetivos organizacionales y las metas indican hacia dónde se dirige la organización y orienta sus esfuerzos buscando alcanzarlos. El establecimiento de los objetivos organizacionales

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debe ser consistente con la misión de la organización y son cruciales, ya que los administradores los usan como ayuda para la toma de decisiones y como guía para mejorar la eficiencia de la organización y evaluar su desempeño (figura 6.12). FIGURA 6.12. FORMULACIÓN Y APLICACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS EMPRESARIALES Análisis ambiental, PEST, oportunidades y amenazas: •• • •

Político-legales Económico Socioculturales Tecnológicos

Diagnóstico estratégico • Análisis

interno y externo

Análisis competitivo y de posicionamiento

Análisis FODA

Directrices organizacionales:

Formulación de estrategias:

• Misión de la

• Alternativas es-

empresa • Identicación de

objetivos y metas

tratégicas • Elección de alter-

nativas estratégicas

Evaluación de estrategias (criterios): • Recursos • Riesgo/

retorno

Implementación y ejecución de estrategias • Control • Evaluación

ANÁLISIS DE LA EMPRESA Fortalezas y amenazas • Recursos • Capacidades • Competencias centrales

Dónde y cómo está la empresa

¿Hacia dónde va la empresa?

¿Cómo debe llegar?

Fuente: Thompson y Strickland, 2001: 14; De Kluyver, 2001: 12. Elaboración propia.

La definición de «hacia dónde la empresa espera llegar» constituye el sustento para plantear las diferentes opciones estratégicas, pues responde a la pregunta «cómo llegar allí». El propósito de plantear diferentes estrategias alternativas es definir las distintas configuraciones que pueden existir entre el mercado y la empresa. Para establecer las estrategias alternativas el estratega debe evaluar su aceptabilidad, considerando los valores y la ideología de la organización, así como su ejecución tomando en cuenta los recursos y las circunstancias disponibles y su coherencia y eficacia. Después de establecer las diferentes alternativas u opciones estratégicas es necesario identificar las estrategias que proporcionan a la empresa las mayores ventajas para usufructuar las oportunidades del contexto. Es decir, escoger las estrategias que deben equilibrar riesgo míni-

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mo y máximo potencial de generar rentabilidad de acuerdo con los recursos y las perspectivas de la propia empresa. Este proceso de selección es complejo e impreciso, con una fuerte dosis de subjetividad e influencia de aquel o aquellos que deciden. Lafley y Martin (2013: 159-177) presentan la denominada lógica del flujo estratégico. Señalan que existen cuatro dimensiones secuenciales claves o críticas que se deben tener en cuenta antes de elegir dónde competir, cómo competir y cómo lograr la posición ganadora para la empresa (ventaja competitiva):

• La industria: conocer la estructura de la industria y el atractivo de sus segmentos constituye el primer paso de la secuencia, ya que determina dónde competir. • Clientes: comprender cuál debe ser el canal de atención y qué constituye el valor para el consumidor final representa el segundo paso en el diseño de la estrategia, ya que identifica a quién se dirige ésta. • Posición relativa: establecer la situación de la empresa y su posición relativa con respecto de su competencia, tanto en capacidades como en costos, es el tercer paso y debe permitir tener claro cómo se deben configurar las capacidades, de modo tal que puedan ser mensurables, es decir, en una ventaja competitiva que sea sostenible. • Competencia: evaluar cómo va a reaccionar la competencia cuando se elija un curso de acción dado constituye el paso final de la secuencia y previene del grave error de asumir que los competidores del sector no van a hacer nada ante nuestras acciones. Como se aprecia en el diagrama, la lógica del flujo estratégico plantea siete preguntas claves, en cuatro dimensiones, que se deben responder antes de elegir una estrategia ganadora. A su vez, constituye un proceso interactivo que puede trabajarse también del final al inicio, como un proceso de «ingeniería a la inversa», lo que permite su análisis en ambas direcciones para validar la estrategia elegida (figura 6.13). Lyles y Fahey catalogan las alternativas estratégicas en tres tipos (2001: 258):

• Alternativas incrementales: son típicamente extensiones o correcciones de las estrategias actuales. • Alternativas renovables: toman como referencia o punto de partida las estrategias actuales para mejorarlas significativamente, como en el caso de los nuevos productos o los nuevos segmentos del mercado. • Alternativa s de invención: aquellas que implican un cambio radical de la estrategia de la firma y requieren de nuevos modos de pensar y analizar. En muchos casos, este tipo de alternativas se catalogan como «impensables», no porque realmente lo sean, sino porque entran en conflicto y contradicen las reglas implícitas o explícitas que existen en la organización para tomar decisiones.

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FIGURA 6.13. DIAGRAMA DEL FLUJO ESTRATÉGICO Análisis de la industria

Análisis del valor del cliente

Análisis de la posición relativa

Segmentación

Canal de atención

Capacidades

Estratégicamente cuáles son los segmentos distintivos.

Análisis del competidor

Cómo están nuestras Qué atributos constituyen el valor en el canal.

capacidades actuales con respecto de las de nuestros competidores.

La elección estratégica

Cómo actuar o competir: eligiendo «A» y cómo ganar eligiendo «Y». Predicción

Cómo reaccionarán nuestros competidores ante nuestras

o...

acciones.

Estructura

Consumidorfinal

Costos

Estructuralmente, cuán atractivos son los segmentos elegidos.

Qué atributos constituyen el valor para el consumidor final.

Cómo están nuestros costos con respecto a los de nuestros competidores.

Fuente: Lafley y Martin, 2013: 161.

Como actuar o competir eligiendo «B» y cómo ganar eligiendo «Z».

Capítulo 6

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A menudo se comete el error de que las alternativas incrementales y las renovables resultan simples variaciones de la estrategia actual y no desarrollan nuevas alternativas de invención, con lo cual el futuro es el mismo y no existe cambio alguno que permita mejorar la competitividad de la empresa. Una buena alternativa es aquella que se puede elegir entre distintas opciones y representa un cambio en la situación actual; además, constituyen todo un reto porque no son fáciles de lograr. Vale la pena tener en cuenta que previamente no hay forma de determinar que una estrategia dada sea la óptima y tendrá éxito o, por el contrario, será un fracaso. Más aún, el proceso de evaluación de estrategias requiere de criterio, buen juicio, intuición y valoración subjetiva de los elementos que van más allá de un proceso totalmente racional y estructurado. En sí, una estrategia persigue establecer una posición diferente en el sector que actúa y poder competir con base en esa posición de forma que sea la mejor dentro del sector. Pero siempre debe buscar nuevos posicionamientos estratégicos en el sector y gestionar en forma eficiente la posición actual. A su vez, debe llevar a cabo una adecuada transición entre el posicionamiento anterior y el nuevo. Como se verá, la estrategia implica un cuestionamiento permanente a las condiciones cambiantes del mercado. Un caso ilustrativo de una estrategia exitosa es la de Kola Real, denominada la «bebida del precio justo», que se ha internacionalizado concentrándose en el amplio sector de bajos ingresos de la población, al cual ofrece calidad a bajo precio. Para atender a este sector con amplio potencial de crecimiento ha organizado un sistema de distribución con base en microempresarios, y ofrece diferentes sabores y presentaciones en envases desechables.

–La matriz atractivo/dificultades de implementación Esta matriz es una herramienta para la definición de estrategias. Muestra la ubicación de las estrategias (proyectos) y sus iniciativas para cambiar de acuerdo con el grado de dificultad que ofrece su implementación y cuán atractivas resultan en términos de los beneficios que proporcionan frente a su costo. La dific ultad en la implementación se refiere al número de barreras y las p osibles respuestas a las iniciativas que se presentan. Así, la estrategia A resulta una estrategia ganadora, la estrategia C proporciona bajos beneficios y puede ser cuestionada y la estrategia D necesita revisarse y tener en cuenta varias consideraciones adicionales para facilitar su aplicación (figura 6.14). Markides (2001: 7) señala que uno de los mayores problemas que existe hoy en día con la estrategia es que a menudo se confunden las herramientas y los modelos con la estrategia en sí misma, lo cual ha creado una gran confusión en las corporaciones modernas y ha degenerado en la búsqueda de fórmulas de éxito para los negocios con los famosos eslogans de los estados de visión, por lo cual recomienda que el pensamiento estratégico debe ser un proceso de pensamiento creativo basado en hechos reales y un análisis que combine lo racional con lo emocional. Además, plantea que el pensamiento estratégico debe ser creativo e intuitivo (más que racional) y reforzado, pero no sustituido, por el análisis. Más importante que encontrar las «soluciones» es formular las preguntas correctas y pensar pensar con perspectivas diferentes. Y, a menudo, más productivo que juntar y analizar datos es experimentar con nuestras ideas, lo cual es más crítico que el análisis científico y su discusión.

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FIGURA 6.14. MATRIZ ATRACTIVO FRENTE A DIFICULTAD DE IMPLEMENTACIÓN Alto

A

D

Atractivo (beneficio neto/costo)

B

C Bajo Fácil

Dificultad de implementación

Bastante difícil

Fuente: Balogun y Hope Hailey, 1999: 169. Traducción propia.

–Aplicando la estrategia del judo a los negocios David B. Yoffie y Mary Kwak (2002) han incorporado a la estrategia de los negocios los tres principios básicos del deporte de judo: dominar el movimiento, el juego del equilibrio y el apalancamiento de los recursos. Los autores señalan que es posible usar estos principios en los negocios para enfrentar a rivales que sean más fuertes y poderosos. El primer principio, «dominar el movimiento», permite romper el balance inicial de fuerzas y neutralizar las ventajas que posee el contendedor al evitar enfrentamientos directos con rivales más fuertes y poderosos. Esto se logra al desarrollar negocios a los que el competidor no les preste atención; de este modo, al usar la rapidez y la agilidad para moverse a una posición de relativa fortaleza, se logra poner al rival fuera de juego, lo cual ayuda a mantenerse en la competencia y sobrevivir al ataque de competidores más fuertes y poderosos. Un caso interesante es el surgimiento de las miniacerías que estratégicamente llevaron a las mayores acerías, con grandes inversiones en activos, métodos de producción estandarizados y rígidos contratos laborales; esto en un campo donde lo importante era la flexibilidad para trasladarse a ganar las nuevas oportunidades del mercado y adoptar nuevos procesos de producción, y así evitaron un enfrentamiento directo con los rivales más poderosos del sector. El «juego del equilibrio» permite mantenerse dentro de la competencia y sobrevivir al ataque al aprender a lidiar con los oponentes para ganar donde es posible hacerlo. Es allí donde el equilibrio del movimiento entra en juego. Es el judo: déjese llevar y, cuando sea arrastrado, use la fortaleza de su atacante para avanzar a su favor en su posición. Tal es el caso de una empresa que decidió captar el canje de los cupones de su competencia, mucho más poderosa, para el canje de sus productos, con lo cual aprovechó y sacó ventaja de la distribución y del costoso programa de promoción que emprendió su competencia.

Capítulo 6

•


189

El «principio del apalancamiento», como en el judo, permite convertir la fortaleza del oponente en su debilidad al usar su misma fuerza a nuestro favor con la finalidad de derrotarlo. Esto puede lograrse al crear un conflicto entre el competidor y sus aliados, causando así una fisura entre ellos, lo cual permite llevar a cabo acciones que transforman los activos de sus rivales en sus pasivos o handicaps . Tal es el caso de un concesionario automotriz que, estando muy bien posicionado en el mercado, es persuadido por la competencia para vender sus vehículos de marca al ofrecérsele mejores condiciones de financiamiento en la venta del producto con mejor asistencia y servicio técnico. Los autores plantean que si se aplican adecuadamente los principios básicos del judo a los negocios es posible enfrentar a los rivales, independientemente de su fuerza y tamaño, para lo cual ofrecen diez consejos prácticos.

• Técnica 1. Juegue a ser inofensivo: en una competencia el primer objetivo es mantenerse en el juego, de modo que, de acuerdo con las estrategias del judo, se aconseja mantener un perfil bajo y evitar los enfrentamientos directos o confrontacionales. • Técnica 2. Defienda el espacio competitivo: todo competidor tiene áreas en donde es débil; el consejo del judo es que se debe tomar ventaja de estos puntos débiles para definir el juego en que se debe ganar. • Técnica 3. Muévase rápidamente: mediante el movimiento es posible crear ventanas de oportunidad. Se necesita usar esta apertura para fortalecer su posición ante un ataque continuo. • Técnica 4. Asegure al oponente: evite el enfrentamiento innecesario y solo hágalo cuando esté seguro de la victoria. Hay muchas formas de asegurar al oponente llevándolo a su propio territorio. Si desea evitar combates o enfrentamientos a futuro, dé a sus potenciales competidores la opción de constituir alianzas. Ofrezca sus servicios o productos a sus competidores para limitar el desarrollo de sus propias capacidades. Recuerde que la estrategia moderna es «coopetencia», competir y cooperar al mismo tiempo con otras empresas. Siempre tenga presente que el verdadero objetivo es asegurar o delimitar el campo de acción del oponente con el fin de defenderse de su posición competitiva. • Técnica 5. Evite la política de «ojo por ojo»: estudie cuidadosamente a sus oponentes antes de decidir un ataque reactivo; lo último que debería hacer es una guerra de desgaste o enfrentamiento por revancha. • Técnica 6. Use la fuerza de sus competidores: minimice el impacto del ataque de sus competidores. Cuando ellos ataquen, vaya siempre un paso adelante usando la fuerza de su oponente como una ventaja a su favor. • Técnica 7. Practique ukemi: en el judo, el ukemi es la primera técnica que un estudiante aprende y consiste en saber luchar en el piso. Si temporalmente se está perdiendo, es

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importante una retirada estratégica para regresar a la pelea con más fuerza, lo cual resulta más inteligente que resistir y correr el riesgo de perder el control.

• Técnica 8. Apalánquese (apóyese) en los activos de sus competidores: en el judo, el cuerpo del oponente se convierte en una palanca para sus manos. En los negocios sucede lo mismo: los activos de sus competidores, que son su fortaleza, pueden transformarse en una debilidad. Tenga presente que una empresa que tiene grandes activos cuenta también con grandes pasivos. • Técnica 9. Apalánquese (apóyese) en los socios de sus oponentes: muchos competidores, al constituir una red de proveedores, distribuidores y complementadores, cuentan con una fortaleza pero, si se explotan las diferencias entre ellos, es posible transformar los socios de sus rivales en «falsos amigos». En algunos casos, usando la vieja táctica de divide y vencerás, sembrando enemistad entre ellos. • Técnica 10. Apalánquese (apóyese) en los competidores de sus oponentes: es una conocida técnica que consiste en apoyar el desarrollo de los competidores de sus oponentes, siguiendo el viejo adagio «el enemigo de mi enemigo, es mi amigo».

Capítulo 6

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capítulo siete El planeamiento estratégico

El que mejor resuelve las dificultades es aquel que las resuelve antes de que hayan surgido. El que mejor vence a sus enemigos es aquel que triunfa antes de que las amenazas de éstos se concreten.

Sun Tzu El arte de la guerra

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE


Entender el proceso de planeamiento estratégico en las organizaciones. Comprender la diferencia entre planeamiento y pensamiento estratégico. Conocer los factores de éxito para la adecuada aplicación de la estrategia. Entender la importancia de un adecuado sistema de control y de incentivos al aplicar la estrategia. 5. Presentar los errores usuales en los que se incurre al desarrollar el planeamiento estratégico.

194


El planeamiento estratégico constituye una importante herramienta de la gestión empresarial ampliamente utilizada para controlar el destino de las organizaciones, cuyo concepto ha evolucionado a través del tiempo. Es un proceso para determinar cómo será el negocio de la empresa en el futuro y cuál es la mejor forma de llegar a él mediante un análisis del pasado y el presente. Este proceso no trata de anticipar las decisiones que se tomarán en el futuro sino de considerar cuáles serán las implicaciones futuras de las decisiones que deben tomarse en el presente para tener un plan de respuesta ante los cambios que ocurren en el ambiente. Busca también dar un sentido de dirección a la empresa al identificar objetivos, tácticas y metas de modo que permitan medir el desempeño con la intención de lograr el objetivo final propuesto. Su propósito no es elaborar planes sino producir resultados y debe ser vista como una actividad permanente, no como una actividad esporádica o anual de la organización. El mayor aporte del planeamiento estratégico es ser una herramienta para preparar a la organización para la toma de decisiones, más que para la elaboración de planes y programas que en muchos casos no tienen nada de estratégicos. En el presente capítulo se tratará de responder a la pregunta ¿qué es el planeamiento estratégico? mediante la presentación de sus principales características, la diferenciación entre pensamiento estratégico y planeamiento estratégico, la exposición de los lineamientos de desarrollo del planeamiento estratégico, el análisis de la forma de poner en práctica la estrategia y los errores más comunes en su aplicación.

1 ¿Qué es planeamiento estratégico? Existen múltiples definiciones de lo que es el planeamiento estratégico. Entre ellas: • Ackoff define el planeamiento estratégico como «el pensamiento empresarial a largo plazo que se orienta hacia los fines (metas y objetivos) de la empresa» (1969: 3). • Drucker afirma que es «el proceso continuo que consiste en adoptar ahora decisiones (asunción de riesgos) empresariales sistemáticamente y con el mayor conocimiento posible de su carácter de futuro, en organizar sistemáticamente los esfuerzos necesarios para ejecutar estas decisiones y en medir los resultados de estas decisiones comparándolos con las expectativas mediante la retroacción sistemática organizada» (1973: 88). • Ansoff et al . definen el planeamiento estratégico como «un análisis racional de las oportunidades ofrecidas por el ambiente externo y las fortalezas y debilidades de la empresa, a fin de seleccionar un camino (estrategia) que armonice estos dos aspectos y satisfaga óptimamente los objetivos de la empresa» (1976: 1). • Steiner (1983: 20-21) lo perfila de acuerdo con los siguientes atributos básicos: 

Trata sobre las decisiones futuras y las alternativas de los posibles cursos de acción buscando una interacción permanente con el ambiente para la supervivencia de la empresa.



Es un proceso que se inicia con la determinación de metas organizacionales, la definición de las estrategias y las políticas para lograr esas metas, y el desarrollo de planes detallados para asegurar la aplicación de las estrategias con el fin dealcanzar los objetivos propuestos.

Capítulo 7 •

195

El planeamiento estratégico



Es una actitud, una forma de vida, requiere de dedicación para actuar a partir de observar y analizar el futuro. Es un proceso mental que va más allá de una serie de «procesos» prescritos (procedimientos, estructuras o técnicas).



Vincula y sirve como guía para elaborar tres tipos de planes para la organización: planes estratégicos, programas de mediano plazo, y presupuestos de corto plazo y planes operativos.

Para este estudio, el planeamiento estratégico es un proceso lógico de racionalización, organización y coordinación de actividades que tiene como objetivo mejorar la capacidad competitiva de la organización para lograr una mejor posición con respecto de sus competidores en el mercado. El planeamiento estratégico permite que las empresas tomen la iniciativa y sean competitivas. Durante el proceso se describen las actividades que se requieren para ir del lugar en el cual nos encontramos al objetivo deseado. El planeamiento estratégico mejora el desempeño del negocio mediante la elaboración de un diagnóstico organizacional, sea preparando a la empresa para la competencia actual y futura, redefiniendo el negocio o identificando las oportunidades del mercado. Además, permite mejorar la eficiencia en el proceso de la toma de decisiones, como, por ejemplo, el posicionamiento, la localización de los recursos para la elección de los productos y los servicios (figura 7.1). FIGURA 7.1. EL PROCESO DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO

Oportunidades

Amenazas

Análisis externo

VALORES

VISIÓN

Fortalezas

AnálisisFODA

Análisis FODA

ESTRATEGIAS

MISIÓN


Análisis interno


Debilidades

Actividades

Indicadores y metas

196


Si bien no existe un modelo único para el proceso de planeamiento estratégico, ya que éste tiene que ser adecuado a las circunstancias de cada empresa o negocio, sí hay una serie de elementos básicos para cualquier proceso de planificación formal en las empresas: • La elaboración de la visión y la misión con el apoyo de los valores constituyen la razón de ser y definen el rumbo de la organización. • El análisis externo del entorno e n el cual se desenvuelve la empresa para identificar las oportunidades y las amenazas. • El análisis interno de la empresa con el fin de determinar sus fortalezas y debilidades. • La determinación de los objetivos estratégicos y específicos, y el planteamiento de la selección de las estrategias y sus cursos de acción mediante las actividades. • El seguimiento y la evaluación del planeamiento estratégico para seleccionar los indicadores y su impacto en la medición del desempeño de la organización. Es importante tener en cuenta que el análisis estratégico puede iniciarse indistintamente con el análisis interno o externo, lo más importante es el desarrollo de un pensamiento activo que conduzca a una verdadera innovación estratégica y que lleve a una redefinición del negocio más que a mejorar lo existente (Markindes, 2001: 6). Un aspecto importante lo constituye la preparación previa al planeamiento estratégico para todos los funcionarios y/o los ejecutivos de la organización quienes deben adoptar una mentalidad estratégica. Los denominados objetivos estratégicos son objetivos de mediano y largo plazo que contribuyen a hacer realidad la visión de la organización. Sirven para evaluar el desempeño general de la organización respecto de los grandes propósitos empresariales, los definen la alta dirección y los gerentes de las áreas estratégicas. El planeamiento estratégico implica elegir un destino, evaluar los caminos alternativos para, finalmente, decidir un curso específico para alcanzar el destino elegido. Es un proceso de construcción de consensos que conduce al conjunto de la organización a obtener un mejor desempeño a través de un comportamiento activo en el largo plazo, lo que maximiza las oportunidades identificadas en el ambiente actual y en el futuro a ser creado, lo que lleva a una mejora en la toma de decisiones empresariales y en el desempeño del negocio. El procedimiento de elaboración del planeamiento estratégico debe ser claro, transparente y participativo, además de basarse en el aprendizaje y la interacción entre el conocimiento, las ideas y las experiencias de quienes participan. El objetivo del planeamiento estratégico no es hacer un plan (éste es un subproducto), lo más importante es el proceso continuo de toma de decisiones con una visión de largo plazo para permitir que las organizaciones no actúen en forma reactiva y puedan anticiparse a las dificultades construyendo en muchos casos un futuro diferente. La formulación de las estrategias empresariales representa la etapa más importante de ese proceso y requiere de un alto nivel de creatividad por parte de los ejecutivos de la empresa. Debe ser un proceso permanente y dinámico, donde se discute la orientación futura de la empresa.

Capítulo 7 •


197

No debe ser entendido como un producto o la elaboración de un manual, sino como el proceso que permite trabajar un futuro deseado. El planeamiento estratégico involucra y necesita de un compromiso para integrar la decisión y la acción. Un buen planeamiento estratégico promueve el trabajo en equipo, mejora el conocimiento y la comunicación de la organización y las habilidades generadas con el fin de establecer un patrón de éxito y crecimiento que ayude a que las empresas influyan y puedan controlar el entorno externo.

2 Pensamiento estratégicoy planeamiento estratégico Existe diferencia entre planeamiento estratégico y pensamiento estratégico, porque, como señala Heracleous (1998: 482), éstos son dos procesos distintos interrelacionados y complementarios, que se refuerzan y apoyan mutuamente. El pensamiento estratégico está vinculado a la pregunta «¿A dónde quiere dirigirse usted?», mientras que el planeamiento estratégico señala cómo conseguir llegar a donde se ha propuesto dirigirse. El pensamiento estratégico es un proceso racional, y a la vez intuitivo, que conjuga las oportunidades del entorno con los recursos de la organización con el fin de tener una dirección de futuro que permita lograr una ventaja competitiva para la organización. El planeamiento estratégico se refiere más al análisis de procedimientos y sistemas formalizados ya establecidos. Sus coincidencias y diferencias se aprecian en el concepto, las dimensiones claves, la formulación, las medidas de desempeño, el análisis y el desarrollo de las personas y la organización (tabla 7.1). Kenichi Ohmae (1982: 13) ofrece una de las mejores explicaciones de lo que es el pensamiento estratégico, que contrasta con el enfoque convencional de los sistemas mecánicos basados en un pensamiento lineal o en la intuición sin un adecuado análisis o desglose de las partes. La característica principal del pensamiento estratégico es que constituye un análisis racional que no sigue la lógica lineal sino que realiza una recomposición imaginativa de las pautas. Más aún, en la lógica estratégica lo importante no es optimizar parte por parte, sino en qué forma se logra el armado o el resultado final para elaborar estrategias que sean favorables para la empresa (figura 7.2). Liedtka (1998: 30) señala que, en el actual contexto de alta volatilidad y el mercado muy competitivo, la capacidad de innovación y de pensamiento estratégico divergente en todas las instancias de una organización es el elemento central para crear y mantener la ventaja competitiva, con cinco atributos importantes a considerar sobre el pensamiento estratégico: • Que refleje una visión sistémica (holística) para poder apreciar cómo influyen y se refuerzan entre sí las diferentes partes de la organización. • Que se involucre con una intención; como contraparte, el planeamiento estratégico tradicional trata de crear un nexo entre los recursos existentes y las oportunidades que emergen en el entorno. • Que involucre el pensamiento a través del tiempo. Los pensadores estratégicos entienden la interconexión entre pasado, presente y futuro. • Que la generación de la hipótesis y la prueba de ésta constituyan aspectos centrales de las actividades.

198


Tabla 7.1. Planeamiento estratégico vs. Pensamiento estratégico Factor

Planeamientoestratégico

Pensamientoestratégico

- Un «producto». - Análisis, métricas, números. - La estrategia exitosa es tiempo presente y futuro. - Convergente.

- Un «proceso» que es renovable, recreativo, generativo y adaptable. - Innovación, ideas, perspectiva. - La estrategia exitosa es tiempo pasado. - Divergente.

- Financiero - Singular, exclusivo y económico.

- individual, Financiero,evaluación contribución del social, riesgo,desarrollo negocios, integridad. - Múltiple o inclusivo. - Económico, sociológico, histórico, político, ciencias, artes y humanidades.

- Jefes de unidades de negocio. - Equipo de gestión corporativa. - Comité ejecutivo.

- Jefes de unidades de negocio. - Equipo de gestión corporativa. - Jefes funcionales. - Pensadores estratégicos.

- Financiera. - Dinero como activo. - Estáticas. - Cuantitativas.

- Comprensiva. - Relaciones como activo. - Dinámicas. - Cualitativas y cuantitativas.

- Convergente.

- Cuantitativo y cualitativo.

Análisis

- Cuantitativo. - Neutral. - Objetivo.

- Relaciones contextuales. - Objetivo y subjetivo.

Desarrollo de las personas y la organización

- Costos / Gastos. - Rentabilidad.

- Inversión / Activos. - Crecimiento sostenible.

Concepto

Dimensiones claves

Formulación

Medidas de desempeño

Fuente: Sloan, 2006: 25. Traducción propia.

• Que tenga la capacidad de ser un ‘oportunista estratégico’ y reconocer y tomar ventaja de las nuevas oportunidades que emergen en el entorno. Esto significa que el pensamiento estratégico implica poder mirar el conjunto del sistema más allá de sus partes y entender que un pequeño evento en un sector dado puede tener un gran impacto en otros. Su lógica para entender los hechos no es lineal, lo cual permite percibir interrelaciones e interconexiones entre las cosas y entre orden y desorden, y así prever los cambios del entorno.

Capítulo 7 •

199


FIGURA 7.2. TIPOS DE PROCESO INTELECTUAL Sistemas mecánicos del pensamiento

Intuición

Pensamiento estratégico

Prototipo de problema

Análisis de la esencia

Proceso intelectual

Solución

Reacomodo de los elementos

Optimización local, o percepción de los árboles no del bosque

Transformación o configuración modificada

Fuente: Ohmae, 1982: 14. Hoy en día, en el dinámico contexto de los negocios, la habilidad de los ejecutivos de pensar estratégicamente con visión de futuro constituye la más importante habilidad para dirigir una empresa. Sin duda, nada sustituye al pensamiento estratégico. El planeamiento estratégico se lleva a cabo en forma anual y está vinculado a una serie de actividades que forman un plan de acción para lograr metas y objetivos. El pensamiento estraté-

200


gico se ejerce en forma permanente en nuestra actividad diaria. Al respecto el profesor Richard Rumelt señala: Muchos planes estratégicos no tienen nada de estrategia. Éstos son simplemente un presupuesto de recursos a tres o cinco años, alguna proyección de la participación en el mercado que llaman planeamiento estratégico, lo cual crea falsas expectativas ya que el ejercicio debería producir y mostrar una estrategia coherente (Lovallo y Mendoca, 2007).

3 Desarrollo del plan estratégico Luego de terminado el proceso de análisis estratégico, y formuladas las diferentes opciones estratégicas, se elige aquella que será adoptada por la empresa. El desarrollo del plan estratégico requiere plasmar el análisis estratégico en planes y acciones que son el medio para alcanzar los objetivos planteados y las metas establecidas (figura 7.3).

–Planes y acciones Un plan de acción es un documento que se inicia con los objetivos estratégicos que son los grandes objetivos o fines que la organización espera conseguir a futuro como resultado de la visión y la misión del negocio. Los planes y las acciones deben partir de los objetivos estratégicos, los grandes ejes alrededor de los cuales se articulan los objetivos específicos, las metas establecidas y las actividades con el fin de señalar claramente cómo lograr los grandes objetivos y cumplir las metas establecidas de la organización. El nexo entre los objetivos estratégicos y los objetivos específicos se da mediante un efecto de cascada, lo que es necesario para poderlos plasmar en actividades y determinar las metas. Asimismo, una actividad puede ayudar a cumplir con varios objetivos y, a la vez, un objetivo puede ejecutarse mediente distintas actividades. Los planes de acción deben indicar cómo lograr los objetivos estratégicos específicos a través de actividades concretas cuyos responsables se deben señalar para medir su avance en el tiempo (figura 7.4). Se debe evitar confundir estrategias con actividades, ya que estas últimas son el detalle final de las estrategias e indican cómo se llevarán a cabo, incluyendo la planificación en el uso de los recursos. El plan estratégico permite que el personal operativo comprenda su rol para llevar a cabo la misión de la empresa. Asimismo, lo compromete e involucra en la ejecución de la estrategia del negocio. Un aspecto importante a tener en cuenta es que una estrategia exitosa requiere coherencia y consistencia entre los objetivos propuestos y las actividades que se van a llevar a cabo, al igual que los recursos y los responsables necesarios para movilizar su logro. Los recursos son los medios con que se cuenta para llevar a cabo las iniciativas estratégicas. Cada objetivo debe ser asignado a un responsable que debe velar por su cumplimiento. Los planes de acción deben asegurar que los miembros de la organización tengan los recursos necesarios para llevarlos a cabo y evitar subestimarlos, razón por la cual fracasan mu-

Capítulo 7 •

s ta e M

s a d i c e l b a t s e

s ta e M

s a d i c e l b a t s e

s ta e M

s a d i c le b ta s e

s ta e M

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s e l b a s n o p s e R

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1. 1 o c ífi c e p s e

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O IC G É T A R T S E L O B R Á L E

201


s e l b a s n o p s e R


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1. 2 o c fi í c e p s e

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1 o ci g té a rt s e

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s e r ol a V

. a i p o r p n ó i c ra o b a l E

202


chos planes estratégicos. Entre los recursos necesarios están: recursos humanos, recursos financieros y espacio físico, entre otros. Por ejemplo, en el caso de una escuela de negocios, para contar con una acreditación internacional se requiere un número suficiente de doctores en administración que proporcionen y apoyen la investigación de base requerida, al igual que nombrar al responsable de llevar a cabo esta tarea quien sería el director académico de la institución. Por otro lado, el punto de partida al más alto nivel son los objetivos estratégicos que se subdividen en objetivos específicos, aquellos que determinan cómo la organización debe concentrar sus esfuerzos para su logro durante el horizonte de duración del planeamiento estratégico. A su vez, cada uno de estos objetivos estratégicos puede alcanzarse mediante la aplicación de las estrategias correspondientes. Asimismo, los objetivos individuales/grupales del plan de actividades deben partir de los objetivos estratégicos y específicos e irse desglosando mediante un efecto cascada. La dirección de la empresa debe asegurarse de que en las diferentes instancias de la organización los objetivos se sustenten y sean compatibles con la estrategia general de la empresa, y evitar que entren en conflicto entre sí. La tarea es traducir en un lenguaje sencillo la estrategia diseñada para que pueda ser ejecutada en la organización. Asimismo, se requiere negociar los objetivos grupales e individuales dentro de la organización con el fin de que se vean plasmados en el plan estratégico que permita alcanzar los objetivos de la empresa. Los objetivos grupales van en la dirección del trabajo en equipo, o por áreas dentro de la empresa, y los objetivos individuales están vinculados a las personas y a su actividad diaria en la organización. Es necesario que exista equilibrio entre ambos. FIGURA 7.4. EL PLAN DE ACCIÓN


Coherencia estratégica


Indicadores de desempeño

Actividades

Responsables

Elaboración propia.

Recursos

Capítulo 7 •


203

Asignados los objetivos en las diferentes unidades de gestión, el siguiente paso es cómo lograrlos, para lo cual se requiere formular planes de acción o actividades. Estos deben incluir las acciones específicas que se requieren, quién, qué y cuándo deben llevarlas a cabo, así como los recursos necesarios para cumplir con los objetivos planteados dentro de un límite de tiempo. Los objetivos y los planes de acción deben plasmarse en indicadores claves de gestión que permitan medir el desempeño en términos de estos objetivos y sirvan para monitorear si se está logrando el propósito. Estos indicadores deben ser realistas y alcanzables, así como específicos y claros para lo que se desea medir en un periodo de tiempo dado. Los indicadores permiten identificar los resultados concretos que se espera lograr en las áreas clave de la empresa. Por ejemplo, si el indicador seleccionado para una agencia bancaria es el número de nuevas cuentas (clientes), la meta específica es llegar a un número dado de nuevas cuentas por trimestre. La meta pone en cifras el resultado que se espera alcanzar, medido por el indicador en un plazo dado, y debe constituir un reto que pueda ser alcanzado. En el caso anterior, la meta específica puede ser llegar a 200 nuevas cuentas por trimestre. Finalmente, se recomienda que el plan operativo señale con claridad los responsables de su ejecución y los recursos que se requieren para cumplir con las metas asignadas. Es muy importante que haya consistencia y compatibilidad entre las actividades y la estrategia empresarial en su conjunto con una visión única de la estrategia. Es necesario tener en cuenta que, si bien las estrategias determinan el gran curso de acción de la organización, el plan operativo proporciona los detalles para hacer realidad la estrategia en las operaciones cotidianas de la empresa. El plan operativo se elabora teniendo en cuenta: • El objetivo de la estrategia seleccionada y las metas que se espera alcanzar. • El listado de todas las actividades que se requieren para cumplir con la meta. • La priorización de las distintas actividades con determinado orden de importancia. • La asignación de los responsables y el plazo de ejecución para cada actividad. Una técnica sencilla y útil es la «matriz Eisenhower» mediante la cual se logra ordenar las tareas con un orden de prioridad dado para actuar con la mayor eficiencia (figura 7.5). Esta matriz considera cuatro alternativas, una para cada cuadrante: • Cuadrante 1: cuando algo sea importante pero no urgente se debe planificar en la agenda

y, por supuesto, cumplirlo debidamente en su momento. • Cuadrante 2: cuando algo resulta urgente y también importante se debe hacer ya, de lo

contrario será desastroso para la empresa o se estará dejando pasar una oportunidad, lo cual no se puede permitir. Cuanto más arr iba y a la derecha esté algo, más importa nte y urgente es. • Cuadrante 3: si algo no es importante ni urgente, no se debe hacer. Si se desea mayor efi-

ciencia y organización se debe tener la saludable costumbre de identificar y dejar de hacer las actividades innecesarias, aunque sea difícil.

204


FIGURA 7.5. MATRIZ EISENHOWER tla A

1 Ponlo en agenda y cumple

2 Hazlo ya

3 Deséchalo

2 Delega (o al menos inténtalo)

a i c n a rt o p Im

a j a B

Menos

Urgencia

Más

Fuente: Krogerus y Tschappeler, 2008, 11.

• Cuadrante 4: si algo es urgente pero es poco importante, se debe delegar siempre que se

pueda, de lo contrario se empleará un precioso tiempo en act ividades que aportarán poco valor. Por otro lado, las actividades del plan operativo pueden ser de dos tipos: recurrentes y no recurrentes. Las primeras dan srcen a políticas permanentes que se ven reflejadas en métodos y procedimientos estandarizados de trabajo. Las segundas son eventuales pues ocurren una sola vez y su ejecución requiere de un proceso que las apoye. El reto es cómo hacer que la estrategia se vea reflejada en los planes operativos y sus actividades. Asimismo, la estrategia debe incluir varias opciones para acomodar los objetivos, las propuestas y las actividades de apoyo de modo tal que estén de acuerdo con los recursos disponibles de la organización. El proceso de planeamiento estratégico en general, y la formulación de las estrategias en particular, se deben llevar a cabo en un ambiente que propicie el pensamiento creativo, para lo cual se debe evitar que existan restricciones a las ideas creativas. Un aspecto importante es la tarea y el rol del facilitador, quien es el encargado de explicar el significado y las características del planeamiento estratégico y liderar el proceso de su adecuada ejecución. Mientras guía las discusiones durante el trabajo del planeamiento estratégico en la organización, el facilitador debe permanecer neutral y ganar el respeto y la confianza de quienes participan en su ejecución, ya que en algunos momentos va a ser necesario confrontar a los miembros del grupo.

–Un ejemplo práctico Para ilustrar lo expuesto se usará el ejemplo hipotético de Textiles S. A., empresa dedicada a la producción masiva de prendas de vestir, la cual tiene los siguientes problemas internos: • Alta rotación y ausentismo laboral. • Elevado costo de ventas.

Capítulo 7 •


205

• Un cliente con alta concentración de las ventas. • Dificultades para alcanzar los objetivos estratégicos. Estas limitaciones impiden que sea competitiva en el mercado de exportación de prendas de vestir. En su último plan estratégico la gerencia definió objetivos estratégicos, objetivos específicos y actividades para terminar el año con cifras exitosas y mejoras en la empresa. Los objetivos representan un compromiso gerencial con el fin de producir resultados específicos en un tiempo determinado y deben indicar valores cantidades, plazos y responsabilidades. El ejemplo (tabla 7.2) muestra el desglose de los objetivos estratégicos en objetivos específicos y en actividades, así como sus indicadores de control. El cuadro puede complementarse con información detallada acorde con la situación específica de cada empresa: nombre de los responsables, plazo de ejecución, presupuesto asignado, recursos necesarios para llevar a cabo las actividades y etapas para hacer el seguimiento correspondiente; se debe cuidar de no confundir las estrategias con las actividades. Los indicadores identifican los objetivos estratégicos para medir su cumplimiento en un periodo dado. Se debe considerar el importante aspecto del armado de conjunto, en el cual los diversos componentes se refuerzan mutuamente para obtener un adecuado resultado final. Si las actividades se han entendido correctamente, y se han llevado a cabo, ésto debe conducir a estrategias exitosas y a lograr los objetivos planteados en forma adecuada. Miller et al. (2004: 212-213) señalan que el planeamiento estratégico es necesario pero no suficiente, por lo que se deben tener en cuenta los siguientes factores adicionales que contribuyen a una adecuada aplicación de las decisiones estratégicas: • Priorizar las decisiones: las decisiones deben jerarquizarse en la organización de acuerdo

con su orden de importancia, lo que permite una mejor ejecución al concentrar los esfuerzos en lo que es más importante. • Lograr empoderamiento y aceptabilidad política: la puesta en práctica de la estrategia re quiere de la aceptación del proceso por todos los agentes comprometidos, o stakeholders . De

lo contrario, al contener intereses contrapuestos, se dificulta su funcionamiento. Al respecto es importante conocer a los stakeholders claves del proceso para comunicarse con ellos de manera eficaz y que contribuyan con la aplicación de las decisiones; así se evitan posibles fragmentaciones políticas ocasionadas por la existencia de diversos focos de interés. • No cambiar la estructura organizacional a menos que sea realmente necesario: si bien no

existe una estructura organizacional óptima que pueda garantizar la toma de decisiones, se recomienda no cambiar la existente a menos de que sea un verdadero obstáculo para la puesta en práctica de las decisiones. • Las decisiones estratégicas son específicas en cada caso: una aplicación exitosa depende de

una adecuada combinación de la experiencia relevante y la capacidad de adaptación que se tenga en cada circunstancia. • Las decisiones estrat égicas no son repetitivas: cada una representa para los directivos un

nuevo conjunto de retos por separado, que depende de una adecuada mezcla de la expe-

206


E V A L C R O D A C I D IN

S E D A ID V I T C A

. A . S s e li t x e T E D o c i g é t a rt s e to n e i m a e n a l P . .2 7 al b a T

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te n ie l c a d a c a t n e s re p re e u q e j ta n e rc o p l e r a re o it n o M

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r o n e m n o c s e t n e li c s o l a r a p s o v it n e c n i r a r e n e G

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S O V I T E J B O

S O C I F Í C E P S E

) o r e m ú n ( s o d a v o n e r s o t a rt n o C

. s ta n e v s a l n e n ió c a p i ic rta p

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r a id l o s n o C

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1. .2 1

s a d a h c e v ro p a s e d a d i n u tr o

.11

. s o d a rc e m s o v e u n a r a s re g n i ra a p s e d a d i n tu r o p o r a c s u B .2 2 1.

s le a tu c a s e t n ie l c

r a ll ro r a s e d y

3 . .2 1

4 . .2 1

1. .1 2

s o v e u n

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s e t n ie l c

2 1.

s o l r a d li o s n o C

. s te n ie l c e d o v it je b o to n e m g e s l e r ia l p m A

. s io ic v r e s r e c rfe o a r a p s e d a id n u rt o p o s a l r a h c e v ro p A

) (% n ió c c a f s ti a s e d e ic d Ín . s o d a le p m E s o l a to n ie m i c o n o c e R e d a m ra g o r P l e r a i c n te o P

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r a ll ro r a s e D

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) o r e m ú n ( s e t n e li c s o v e

s te n ie l c s o v e u n

1 OCI GÉTARTSE OVI TEJ B O

a m li c / o t s e u p ro p l a r o b la a m i l C

) (% l a re l ra o b la

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o R n e l a r o b la a m li c l e d a r jo e m e d n la p n u r ta u c e j e y r a u lv a E

l. a r o b la a m li c re b o s s a t s e u c n e r a lu a v e y r a iz le a R

3 .1 . 2

2 1.. 2

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o is m o r p m o c

.l a r o b a l a m li c re b o s ta s e u c n e a l e d s o d a lt u s e r s o l a n ó i c n u f

n ió c n te e r la y

l a n o s r e p l e d

a s e r p m e a l e d

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y s a d la u m r fo a r re r a c e d s a e n í L

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. a r e rr a c e d s a e n lí r e c le b ta s E

. s e l a ri a l a s s a d n a b r e c e l b ta s E

. s o d a lt u s e r e d n ó i c n fu n e s o ri la a s e d a m e t s i s l e ri d n fu i D

.1 2 . 2

2 . .2 2

3 . 2 . 2

r e c e l b ta s E

e d a m te s i s

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n e s io r a l a s

e d n ió c n u f

tt n a G : e c n a v A

e d n ió c n u f n e s io r la a s e d a m e t s i S l e r ta n e m e l p m I

. s o d tla u s re

4 . 2 . 2

s o d a tl u s e r

2 . 2 a m li c l e r ra jo e M

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2 OCI GÉTARTSE OVI TEJ B O

o d a b o r p a n ó i c a ti c a p a C e d a m a r g o r P

) % ( s o d a it c a p a c s e r o d ja a b a r T

o d a t n e m u c o d y o id ib c e r k c a b d e o fe P

n o c s o d a e l p m e e d e j a t n e rc

. n ó i c a ti c a p a C e d a m a r g ro P ir n fi e D

. n ió c tia c a p a C e d a m ra g o r P r a r o b a l E

. n ó i c a it c a p a C e d a m a r g o r P l e d s o d a tl u s e r ir d e M

.1 3 . 2

2 . 3 . 2

3 . 3 . 2

r a ll ro r a s e D

e d a m a r g o r P .3 2

n ió c ta i c a p a C

Capítulo 7 •

E V A L C R O D A C I D IN

S E D A ID V I T C A

S O V I T E J B O

S O C I F Í C E P S E

s o d i c o n o c e r s to s o c e d s e r o d a s l u p Im

207


o id c e l b a t s e a i c n a tr o p im e d g n i k n a r

y

. s o t s o c e d s e r o d a s l u p im s o l r e c o n

te n e li c r o p : n ió c c u d ro p e d to s o C

o s e c o r p r o p : n ió c c u d ro p e d to s o C

c o e R

. s o d a u c e d a n i s o t c u d o r p r a c fi ti n e Id

. s e t n ie c fi e n i s o s e c o r p r a c fi ti n e Id

.1 .1 3

2 1.. 3

3 1.. 3

r a iz im x a M

ir n fi e D

m r ta u c e j E

$ S U n e s a o j tn fi e to v s e o d c e l j e a t d n s e e t rc n o e p n o o p m o m c o y C . s to s o c e d n ió c c u d e r e d s e d a d i n tu r o p o n o c s a re á r a c fi ti n e Id

4 1.. 3

5 1.. 3

.1 2 . 3

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e d o s u l e n e

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.1 3

) ro e m ú n ( s a d ta n e m e l p m i s a r jo e M

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o c i m ó n o c e o d a t s e l e d n ó i c a t n e s e


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. a ñ a p m a c la e d s o d a lt u s e r ri d e M

. s to s o C e d s re e íd L a m a r g o r P r a t n e m e l p m I

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.2 3 . 3

3 . 3 . 3

o v i jo tit fi e to p s m o o c c 2 . 3

s a t n e v e d to s o c

s o d tia c a p a c s re o d a j a b ra t e d % 0 10

o v ti ti e p

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3 OCI GETARTSE OVI TEJ B O

r a iz r io r te In

e d ra u lt u c a n u .3 3

s to s o c

o c i m ó n o c e o d a t s e l e d n ó i c a t n e s e

s a ri to c fa s ti a s y s a d li p m u c s e n o i n u e R

a ri o t c a f is t a s y a d il p

r P

m u c n ó i n u e R

. s o t s o C n e s e r e d í L a m ra g ro P l e d s o d a lt u s e r s o l ri d e M

. s o c i g té ra t s e s o v ti je b o re b o s l a r e n e g n ó i n u e r la r a iz le a R

4 . .3 3

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4 OCI GÉTART SE OVI T EJ B O

. a i p o r p n ó i c ra o b a l E

208


riencia y la versatilidad que se tenga en cada caso; y cada decisión estratégica tiene sus propias características y retos. Que la decisión anterior fuese exitosa no garantiza que la próxima también lo será.

4 La aplicación de la estrategia Una vez formuladas las estrategias y analizadas las diferentes alternativas se elige la opción más conveniente. Si bien estas etapas son importantes, los resultados sólo se garantizan con una adecuada puesta en marcha de la estrategia. Ésta es el conjunto de actividades vinculadas entre sí que se requiere para ejecutar el plan estratégico, es decir, para que la estrategia logre los resultados esperados. Describe las medidas concretas que convierten la intención estratégica en acciones con el fin de producir resultados, y requiere de una adecuada atención en todos los niveles de la organización.

–La brecha estratégica Las empresas invierten tiempo y recursos en el desarrollo de los planes estratégicos pero muchos de ellos no llegan a obtener los resultados esperados debido a una deficiente aplicación. De nada sirve elaborar un plan estratégico sino se diseña la manera de ponerlo en práctica; es lo que muchas veces se denomina el «idealismo estratégico». La estrategia debe verse reflejada en las actividades diarias de todos los miembros de la organización y los directivos deben orientar y controlar las acciones para ajustarlas a los cambios requeridos. Una estrategia puede ser muy buena pero, si no se ejecuta adecuadamente, los resultados no van a ser los esperados. De otro lado, una estrategia mediocre puede dar mejores resultados con una buena ejecución. Por ello, para que una estrategia se convierta en acciones y dé buenos resultados se requiere una serie de habilidades para orientar el cambio organizacional, proyectar y supervisar los procesos del negocio, administrar al personal y alcanzar los objetivos planteados. Se denomina «brecha estratégica» a la separación que muchas veces existe entre el campo estratégico (formulación de la estrategia) y el campo operativo (ejecución de la estrategia) en las organizaciones, lo cual condiciona los resultados a obtener (figura 7.6). Para que se ejecute en forma adecuada, una estrategia exitosa debe estar alineada con la cultura, la estructura organizacional, los recursos humanos (personas) y los sistemas de control e incentivos apropiados, de modo que apoyen los grandes objetivos estratégicos de la organización (Raps, 2004: 49) (figura 7.7).

–Cultura organizacional y liderazgo Es una cualidad difícil de medir o describir con precisión ya que se refiere a la calidad del entorno interno de cada empresa. La cultura organizacional la constituyen los valores, las tradiciones y el estilo de operar de una empresa: sentimientos impregnados a través del tiempo que forman parte de la estrategia. La cultura describe cómo la gente ve su lugar de trabajo y hace las cosas y, por ello, condiciona la estrategia que se adopta en la empresa. Las estrategias adoptadas tienen que ser consistentes con la cultura ya que en gran parte ésta condiciona el cambio en la organización, pues ayuda o impide su aplicación. Por ejemplo, una empresa que no ha desarrollado una

Capítulo 7 •

209


FIGURA 7.6. LA BRECHA ESTRATÉGICA Nivel estratégico Formulación de la estrategia (largo plazo)

Visión y Misión Valores y cultura Estrategias Indicadores de medición Objetivos estratégicos

Brecha estratégica

Objetivos específicos Actividades

Nivel operativo Ejecución de la estrategia (corto plazo)

Indicadores de medición Metas establecidas


FIGURA 7.7. FACTORES DE ÉXITO EN LA APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

CULTURA Y LIDERAZGO APLICACIÓN DE LA ESTRATEGIA RECURSOS HUMANOS (PERSONAS)

Fuente: Raps, 2004: 50.

SISTEMAS DE CONTROL E INCENTIVOS

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cultura de servicio al cliente difícilmente va a poder llevar a cabo con éxito una estrategia que para su ejecución necesite proporcionar atención adecuada al cliente. El cambio de cultura requiere de la confianza, la cooperación y las competencias técnicas y administrativas de las personas con el fin de ejecutar la estrategia en forma adecuada. Por otro lado, el clima organizacional mide las condiciones específicas del ambiente y ayuda a una adecuada ejecución de la estrategia. La comunicación apropiada permite que los miembros de la organización conozcan y estén informados, desde adentro, sobre la estrategia, para que se comprometan con el proceso generando un ambiente en el cual puedan desarrollar también un sentido de la estrategia, lo que se conoce como «apropiarse de la estrategia». Se denomina «alineamiento estratégico» al nexo existente entre la estrategia, la estructura y la cultura de una organización, de modo tal que permita ejecutar adecuadamente la estrategia planteada con la cultura como el componente más importante y difícil de manejar (Morgan et al ., 2007: 91-93). En algunos casos es necesario cambiar la cultura, para lo cual se requiere identificar aquellos aspectos que se deben modificar para alinearla con la nueva estrategia y que apoye su aplicación. Aspecto importante es la diferencia entre el líder y el gerente tradicional del negocio: el líder se caracteriza por ser más dinámico que reactivo y por tener visión de futuro que se interesa por nuevos enfoques para enfrentar los retos y escoge las oportunidades que se presenten; en muchos casos no es un administrador hábil pero siempre asume un compromiso personal con su tarea.

–La estructura organizacional La estructura organizacional es la forma en la cual una empresa se configura formalmente y comprende los procedimientos de gobierno y los mecanismos de control y de autoridad, así como aquellos de toma de decisiones para obtener resultados. El diseño organizacional es la determinación de la estructura organizacional que resulta más conveniente para llevar a cabo la estrategia elegida por la dirección de la empresa. Se refiere al marco de referencia para que personas, recursos y procesos permitan llevar a cabo adecuadamente la estrategia de la empresa. Un buen diseño de la estructura constituye un aspecto clave para un adecuado proceso de toma de decisiones en la empresa y permite lograr los objetivos en las diferentes instancias de la organización. Esto determina cómo los grandes objetivos estratégicos se desagregan y ejecutan en las distintas instancias de la empresa (tabla 7.3). Tabla 7.3. Estrategia del negocio y estructura organizacional LIDERAZGOENCOSTOS Centralizada

DIFERENCIACIÓN Descentralizada

Formalizada en roles y procedimientos

Flexible

Énfasis en el control de costos

Los roles y el trabajo se estructuran mejor

Énfasis en la innovación de proyectos

Énfasis en la innovación de productos


Capítulo 7 •

211


Higgins y Vincze (1993: 236-237) presentan los siguientes tipos de estructuras organizacionales: • Estructura organizativa simple: es aquella que sólo tiene dos niveles, el del propietario-em-

presario, quien toma las principales decisiones y hace el seguimiento de todas las actividades, y el del personal. Permite una ejecución rápida y flexible de las decisiones estratégicas pero, al depender de una sola persona, en el largo plazo, a medida que la organización crece, se constituye en un problema (figura 7.8). • Estructura organizativa funcional: es aquella en la cual el equipo directivo lleva a cabo la

administración del negocio en líneas funcionales en las principales áreas como finanzas, producción, recursos humanos, marketing, etc. (figura principal es la existencia de mayor especialización y conocimiento dentro 7.9). de lasSuáreas, pero ventaja puede haber problemas de coordinación y rivalidad entre los diversos departamentos, así como lentitud en las respuestas. Al promover la especialización dentro de la empresa se limita el desarrollo de administradores generales. En casos extremos puede ocurrir una excesiva segmentación al interior de la empresa. • Estructura organizativa divisional: en esta estructura cada división puede operar con in-

dependencia bajo la dirección de un gerente de división que responde al gerente general. FIGURA 7.8. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA SIMPLE Propietario-empresario

Empleados

Elaboración propia. FIGURA 7.9. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL Gerente general

Producción

Marketing

Subfunciones


Finanzas

Recursoshumanos

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Las divisiones se sustentan en mercados, áreas geográficas, líneas de producto, etc. (figura 7.10). Los gerentes de división dirigen sus propias funciones y formulan y ejecutan sus estrategias, lo cual hace más fácil el planeamiento y el control por la dirección de la empresa al descentralizar las funciones y las responsabilidades. Pueden surgir conflictos si las divisiones compiten por los recursos de la empresa y, por otro lado, las instancias adicionales de administración aumentan el número de personas en la organización. En algunos casos, por su semejanza se agrupa un número de divisiones en líneas de productos o de mercados, lo cual da srcen a unidades estratégicas de negocio que mantienen su especialización. Entre las desventajas de esta estructura está la aparición de problemas sobre el grado de autoridad dado a los gerentes divisionales y algunas inconsistencias en la política de la organización. Asimismo, se presentan problemas al asignar y distribuir los gastos entre las distintas divisiones de la empresa. • Estructura organizativa matricial: es aquella que facilita el desarrollo y la ejecución si-

multánea de varios proyectos grandes. En ella, cada gerente funcional asume su responsabilidad respecto de todos los proyectos dentro de su función, lo cual permite un buen entrenamiento para los gerentes generales en la organización y, además, un uso más eficiente de los recursos funcionales (figura 7.11). Este tipo de organización consigue una mayor flexibilidad de manejo ante el rápido cambio del mercado y de los productos, y los empleados se mantienen más involucrados en los proyectos en la organización, con lo que se logra un uso más eficiente de los recursos funcionales. Sin embargo, en muchos casos los empleados se confunden con sus responsabilidades y a quien deben reportar, si al jefe del proyecto o al gerente funcional, por lo cual se requiere de una mayor coordinación entre los gerentes. Asimismo, pueden suscitarse conflictos entre los gerentes, ya que éstos pueden tener diferentes prioridades. Por ejemplo, el jefe del proyecto trata de cumplir con el calendario de ejecución y reducir sus costos, mientras el gerente funcional procura conseguir mayor calidad en sus especializado productos. Asimismo, este tipo de estructura es más costosa ya que requiere de personal en sus tareas. • Estructura organizativa en red: podría denominarse una «no estructura» debido a que

elimina gran parte de las funciones de la empresa para llevarlas a cabo virtualmente me-

FIGUR A 7.10. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA DIVISIONAL Gerente general

Gerente División 1


Gerente División 2

Gerente División 3

Capítulo 7 •

213


FIGURA 7.11. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL Gerente general

Gerente de producción

Gerente de marketing

Gerente de I&D

Gerente de finanzas

Jefe de proyecto 1

Jefe de proyecto 2

Elaboración propia. diante la tercerización (outsourcing ) de sus actividades. En este tipo de estructura se suprimen actividades internas tradicionales para reducir su tamaño, limitándose a aquellas actividades que la empresa hace mejor. Se buscan permanentemente oportunidades para subcontratar y encargar a empresas externas el abastecimiento de servicios, la realización de determinadas funciones o la producción de algún componente, en lugar de hacerlo por sí misma. Es el resultado del actual proceso de globalización con el desarrollo de las comunicaciones, lo cual lleva a una reconfiguración permanente de la cadena de valor en busca siempre de mejorar la competitividad. Esto lleva a que las empresas sólo hagan lo que mejor dominan en el mercado, por lo que requieren gran flexibilidad. Por ello, la matriz es una pequeña oficina con un broker central que actúa electrónicamente y se mantiene totalmente conectado a sus divisiones y, de forma parcial, a sus subsidiarias y a otras compañías independientes. La organización en red está constituida por una serie de unidades de negocio independientes conectadas entre ellas por computadora, y los sistemas de información que diseña producen y venden los productos o los servicios (tabla 7.4). Casos típicos de la organización en red en sus operaciones son Nike y Reebook, que subcontratan la fabricación a otras empresas ubicadas en países con costos bajos y limitan sus tareas a la coordinación de las actividades, la asesoría técnica y el control de calidad. Otro caso interesante es el de Toyota, que cuenta con un sistema de manufactura integrada en sus tres principales mercados: América del Norte, Europa y Asia, con 35 plantas de manufactura afiliadas en 25 países diferentes. Así, en el sudeste asiático, los paneles del piso, las lámparas y el eje de levas se fabrican en Tailandia; la caja de transmisión en Filipinas; el mo-

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Tabla 7.4. De la empresa industrial a la empresa red Empresaindustrial

Empresaenred

Estrategia 1. Mercados nacionales e internacionales 2. Ventajas económicas de escala y costos 3. Relación aislada con losstakeholders

1. Mercados globales: el mundo las 24 horas 2. Diferenciación/adaptada/calidad 3. Alianzas y colaboradores

Organización 4. División del trabajo: atomización y ejecución 5. Coordinación del trabajo: centralización y jerarquía 6. Estructura: organización científica y «toyotismo»

4. Equipos variables porcompetencias 5. Descentralización yautonomía 6. Organización horizontal enla red

Producción 7. Tecnología: manufacturera (habilidades manuales) 8. Input básicos: capital físico y trabajo manual 9. Esquema de producción flexible 10. Trabajo: seguridad vía especialización 11. Empresa: crecimiento vía acumulación 12. Contrato social: productividad por salario

7. TIC ampliación/sustitución de capacidades mentales 8. Flujos intangibles: información y conocimiento 9. Negocios en red: cadena desintegrada de valor 10. «Flexibilidad» vía creatividad y polivalencia 11. Crecimiento vía coinnovación 12. Competitividad por gestión colaborativa

Fuente: Torrent Sellens,2010: 77.

tor en Indonesia; la caja de cambios, los amortiguadores y el radiador en Malasia; las partes de estampado en Taiwán; el control digital en Japón; la comercialización de las partes y los componentes entre las firmas de Asia se coordina desde Singapur y, finalmente, comercializa Mitsui en Japón (figura 7.12). Como se aprecia, la comunicación dentro de una organización en red se da con enlaces horizontales y jerarquías que están a igual nivel. La organización en red es muy flexible y adaptable, lo que permite liderar en un contexto de cambio tecnológico y gran competencia internacional que se concentra en las competencias centrales o distintivas. La desventaja es que contar con tantos proveedores complica la gestión y, al haber una gran especialización en sólo una parte del negocio, se pierde la visión y el manejo de conjunto, lo cual requiere contar con trabajadores más capacitados y autónomos en sus decisiones.

–Recursos humanos Los recursos humanos representan los activos intangibles y constituyen el factor más importante para la adecuada ejecución de la estrategia empresarial. La dirección de la empresa debe seleccionar personas con las habilidades suficientes y las competencias necesarias para que la estrategia tenga apoyo adecuado para su aplicación exitosa. Más aún, el cambio estratégico requiere de la confianza, la cooperación y las competencias técnicas y administrativas de las personas con el

Capítulo 7 •

215


FIGURA 7.12. ESTRUCTURA ORGANIZATIVA FUNCIONAL TAILANDIA

FILIPINAS

Toyota Motor Thailand Co. Ltd. Slam Toyota Manufacturing Co. Ltd. PANELES DEL PISO LÁMPARAS, EJE DE LEVAS

Toyota Motor Phillippines Co. Toyota Autoparts Philippines Inc TRANSMISIÓN SINGAPUR Toyota Motor Management Services Singapure Pte. Ltd.

TAIWÁN

JAPÓN

Fung Yong Co. Ltd. Kuozui Motors Ltd. PARTES DE ESTAMPADO

MALASIA UHV Toyota Motor Sdn. 7&K Autoparts Sdn. CAJA DE CAMBIOS AMORTIGUADORES LUCES INTERMITENTES RADIADOR

Mitsui INDONESIA P. T. Toyota-Astra Motor MOTOR

Fuente: World Investment Report (1996) fin de aplicar la estrategia de manera adecuada. Esto significa modelar conductas y comportamientos en la organización para ejecutar la estrategia planteada por la dirección de la empresa. Por otro lado, el tener una adecuada comunicación por parte de los ejecutores del plan estratégico, es decir, su correcta interpretación, aceptación y adopción, es un factor determinante para aplicarlo con éxito (Aaltonen y Ikavalko, 2002: 417).

–Sistemas de control e incentivos Proporcionar la información necesaria que permita medir el desempeño durante y después de la aplicación de la estrategia en una empresa constituye un aspecto clave para el planeamiento estratégico. Los sistemas de medición reflejan la cultura organizacional y su filosofía, y describen lo bien que se realiza el trabajo en costos de tiempo y calidad. Los sistemas de control permiten que la dirección de la empresa brinde adecuada atención a los aspectos críticos para la ejecución de la estrategia. Asimismo, la apropiada selección de los indicadores de control es un aspecto importante, pues proporciona señales sobre la marcha del negocio. El reto es cómo volcar la estrategia en un conjunto de indicadores, de tal modo que se refleje adecuadamente en éstos. Un indicador se constituye teniendo en cuenta la definición clara de lo que se va a medir y cómo se va a medir en la organización. Por ejemplo, si se desea medir la rentabilidad se debe definir claramente qué se debe medir, si es la utilidad sobre los activos, el patrimonio o las ventas. Otro aspecto a considerar es que los indicadores de gestión no deben sesgarse sólo a las medidas financieras.

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Algunas mediciones se pueden obtener con un pequeño esfuerzo extra, mientras otras requieren de un costo adicional. Lo más importante es comprender la naturaleza y la importancia de lo que se está midiendo y su impacto sobre los sistemas de planeamiento y control. El sistema de incentivos debe estar alineado con la estrategia de modo que permita su aplicación en todos los niveles para hacer realidad la misión de la empresa. Por otro lado, no todas las áreas dentro de la organización tienen igual importancia, lo que hace necesario reconocer las «áreas claves», que son determinantes para ejecutar adecuadamente la estrategia. Los instrumentos de medición son las herramientas que permiten monitorear el progreso de la organización hacia las estrategias, los objetivos y las tácticas del negocio y pueden establecerse en tres instancias: • De la visión: sirven para evaluar el desempeño de la empresa en su conjunto con múltiples

objetivos y se revisan anualmente en el directorio, tal como sucede con la cotización de la acción en bolsa. • De los objetivos: indican el proceso relativo a un objetivo específico y se revisan en forma

anual o semestral por los principales ejecutivos de la organización, como los indicadores financieros relativos; por ejemplo, el índice de endeudamiento. • De la estrategi a/táctica: indican el progreso o el avance relativo de una estrategia o una

acción específica y se revisan de manera trimestral, mensual o semanal por el personal administrativo de mando medio de la organización. Es el caso de algunos indicadores financieros específicos relativos al costo de la mano de obra o el grado de desperdicio, entre otros. Entre los indicadores más usados para medir el desempeño se tiene: • Rentabilidad: utilidad generada por el negocio respecto del capital. • Posicionamiento en el mercado: participación y crecimiento en el mercado. • Ambiente laboral: encuesta a empleados, rotación y ausentismo de personal. • Productividad: producción vs. insumos. • Desarrollo personal: programa de capacitación y su eficacia. • Liderazgo de productos: innovación y posicionamiento competitivo. • Compromiso social: encuestas a grupos de referencia. • Relación con clientes: encuestas a clientes antiguos y nuevos. La elección del indicador adecuado permite que la dirección del negocio se focalice en hacer las cosas bien y no diluir esfuerzos en actividades que no son relevantes. El gran límite de los indicadores financieros es que no proporcionan mayor información sobre los aspectos intangibles del negocio, lo cual es una limitación propia de la contabilidad empresarial. Salgueiro (2001:14-26) da las siguientes recomendaciones para buscar y seleccionar indicadores:

Capítulo 7 •


217

• Usar sólo aquellos indicadores que sean verdaderamente representativos de la realidad empresarial. • Coordinarse internamente con el resto del personal, el denominado «cliente interno», para obtener información que sea verdaderamente útil y beneficiosa para todos. • Tener en cuenta siempre la variable tiempo, pues hoy en día no sólo se trata de llegar al productor y al mercado adecuados sino llegar en el momento oportuno. • Reflexionar sobre el uso de los indicadores: cómo se pueden usar y qué espera la empresa de ellos. • Compararse permanentemente con la competencia, es decir, hacer un benchmarking permanente. Siempre se debe tener en cuenta al cliente o al consumidor final, pues todo se hace en función de él. • Generar una cultura de trabajo con indicadores en la empresa para que quede claro que el trabajo se mide permanentemente. • Considerar diversas alternativas y, después, seleccionar los indicadores más adecuados. • Dar la opción al trabajador que va a ser evaluado de definir su propio indicador. • Considerar el indicador como un medio y no un fin que debe servir y tener siempre una razón de ser. • Medir sólo aquello que realmente vale la pena medir porque es importante. • Revisar periódicamente y actuali zar en forma permanente los indicadores para que no pierdan vigencia. Asimismo, evitar medir demasiados factores, dedicar demasiado tiempo a la medición o medir los elementos errados. El sistema de control de gestión t iene como finalidad que el comportamiento de los trabajadores esté a lineado con los objetivos de la empresa. Para lograrlo es necesario tener claro lo que se quiere obtener, asigna r responsabilidades y poner un límite de tiempo para su ejecución. Un aspecto importante es contar con un sistema de evaluación del desempeño que defina en forma clara, simple y transparente cómo se va a realizar, los criterios con los cuales se a evaluar y por quién. Sobre esta base, el sistema de incentivos debe diseñarse teniendo en cuenta dos componentes: una parte fija de la remuneración (equidad interna) y una parte variable (equidad externa) en función de los resultados obtenidos. Asimismo, el sistema de retribución salarial debe considerar el cumplimiento (grado de ejecución) de los objetivos grupales e individuales con el fin de garantizar y motivar el cumplimiento de los objetivos de la empresa (figura 7.13). Por ejemplo, en el caso de una empresa en el área de la energía eléctrica cuyo objetivo estratégico era: «Lograr una imagen de excelencia basada en la calidad del servicio», se requería verificar si se estaba logrando en la práctica a partir de hechos concretos que el cliente pudiese percibir. Para ello se determinaron los siguientes indicadores a verificar cada seis meses:

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FIGUR A 7.13. SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN E INCENTIVOS Sistema de control de gestión Fe ed ba ck

Sistema de evaluación del desempeño

Sistema de incentivos

Elaboración propia. • Indicadores de confiabilidad del servicio: número de interrupciones ocurridas y factor de utilización de las subestaciones. • Indicadores de eficiencia del servicio: carga perdida por las interrupciones. • Indicadores de calidad del servicio como tasa de reclamaciones; so n importa ntes pues constituyen la voz del cliente. Para la misma empresa, que tenía como otro objetivo estratégico «Mejorar la productividad laboral», se determinaron estos indicadores que servirían como benchmark dentro del sector: • Número de clientes/Número de trabajadores • kWh distribuidos/Número de trabajadores • kWh facturados/Número de trabajadores El cuadro de mando integral (Balanced ScoreCard), creado por Robert Kaplan y David Norton a inicios de la década de 1990, es un modelo de orientación estratégica cuyo objetivo es permitir que la dirección de la empresa tenga una visión global de la gestión del negocio mediante un conjunto de indicadores operativos que son los impulsores del valor del negocio. Es un método de formulación y ejecución de estrategias (plan estratégico) en las organizaciones, sean empresas públicas o privadas. Enfatiza la necesidad de incluir objetivos no financieros, agrupándolos en cuatro perspectivas (figura 7.14): • De los clientes • De los procesos internos • Del aprendizaje y la innovación • Financiera (de los accionistas)

Capítulo 7 •

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FIGURA 7.14. EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL FINANCIERA Para ser exitosos financieramente, ¿cómo deberíamos vernos frente a nuestros accionistas? CLIENTES Para cumplir con nuestra visión, ¿cómo deberíamos vernos frente a nuestros clientes?

Visión y estrategia

PROCESOS INTERNOS Para satisfacer a nuestros dueños y clientes, ¿qué procesos de negocio deben ser de excelencia?

CRECIMIENTO Y APRENDIZAJE Para cumplir la visión, ¿cómo sostendremos nuestra habilidad para mejorar y cambiar?

Fuente: Kaplan y Norton, 1997: 22. Bisbe (2010: 62), al referirse al desarrollo del cuadro de mando integral 18 años después, señala: «en la práctica se ha revelado muy útil como un instrumento para implementar las estrategias predefinidas pero menos útil como instrumento para detectar la necesidad de reformular estrategias». Además indica que no se debe olvidar que es un concepto complejo, difícil y costoso de ejecutar y actualizar, y presenta problemas de flexibilidad en entornos cambiantes. Beer et al. (2005: 450-451) encontraron cuatro barreras que obstruyen la ejecución de una estrategia exitosa (figura 7.15): • La falta de voluntad política para ejecutar la estrategia en la organización: cada organización tiene determinados niveles de actividad política en la cual los individuos y los departamentos protegen su propio interés, ya que en las organizaciones se compite implícita y explícitamente por los recursos y los derechos para decidir la línea de carrera en la organización. • La pérdida del propósito de la organizac ión y la falta de compromiso con ésta: el com-

promiso es un aspecto clave para lograr la coordinación y la integración para la adecuada ejecución de la estrategia en el negocio. Los trabajadores deben estar informados acerca del propósito de la organización con el fin de trasladar el propósito a la acción; en muchos casos no están informados ni comprometidos en el proceso. Los directivos usualmente fallan en comunicar a las diferentes áreas de la organización la estrategia adoptada para que se conozca y ejecute en las decisiones cotidianas. • La resistencia al cambio en la organización: esto puede ocurrir en todas las instancias en

las cuales se asume una serie de «rutinas defensivas» para proteger y mantener la forma en la cual se hacen las cosas con el fin de protegerse de cambios que resulten significativos.

220


FIGUR A 7.15. OBSTÁCULOS A LA IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA EXITOSA Falta de voluntad política en la organización: • Prioridad de losintereses

personales • Ineciente asignaciónde los

recursos

Aprendizaje organizacional previo: • Viejos modelos mentales • Pérdida de un honesto feedback y de comunicación

Pérdida del propósito de Barreras a la implementación de la estrategia

la organización y falta de compromiso: • Débil o ineciente

comunicación • Pérdida de compromisos

Resistencia al cambio: • Rutinas defensivas • Silencio organizacional

Fuente: Beer et al., 2005: 450. Traducción propia. El denominado «silencio organizacional» encierra un lenguaje y se usa como medio para evitar cambios organizacionales . • La falta de del aprendizaje organizacional previo: muchas organizaciones toman decisiones basadas en sus viejos modelos y pierden la capacidad de obtener un feedback que sea

sincero y verdadero. Para que la estrategia pueda ser adecuadamente ejecutada se requiere trabajar sobre muchos factores con el fin de vencer los obstáculos que impiden que las estrategias funcionen o den los resultados esperados. El proceso de aplicación de la estrategia constituye un factor clave que en muchos casos demanda más energía y tiempo que su formulación; este es un aspecto en el cual fallan muchas organizaciones. Otro factor importante a considerar es lo que se denomina el «aprendizaje retroalimentador» que permite hacer los ajustes necesarios para llevar a cabo un buen planeamiento estratégico. Finalmente, el responsable del planeamiento estratégico es el encargado de diseñar la ruta y «señalizarla» para que quienes trabajan en la organización sepan dónde ir, además de crear el ambiente y las condiciones para poder hacerlo.

5 Errores en el planeamiento estratégico La aplicación del planeamiento estratégico no siempre tiene éxito. Oliveira (2001) y Campbell y Alexander (1997) han identificado treinta razones por las cuales el planeamiento estratégico fracasa:

Capítulo 7 •


221

• Creer que el planeamiento estratégico es un instrumento casi mágico para solucionar todos los problemas de la organización. • Ejecutar el planeamiento estratégico sólo una vez al año como un ritual, sin hacer un adecuado seguimiento o revisión de éste. • Los ejecutivos no aceptan la necesidad de realizar previsiones de largo plazo y la consideran una utopía para la empresa. • La inadecuada organización o la incompetencia del equipo humano que tiene a su cargo el planeamiento estratégico de la empresa. • Carecer del apoyo de la alta dirección para llevar a cabo el planeamiento estratégico en un equipo que sea abierto y multidisciplinario. • Los ejecutivos no están acostumbrados a tomar en cuenta, o a trabajar, con el contexto externo a la empresa y los cambios que puedan ocurrir en el entorno. • Elaborar el planeamiento estratégico en un grupo aislado entre cuatro paredes y desvinculado del resto de la empresa. • Falta de divulgación e información sobre lo que significa el planeamiento estratégico y ausencia de una cultura participativa en la organización. • Continuar haciendo lo mismo que en el pasado, con base en el éxito de la empresa, es decir, continuar en lo que se denomina «piloto automático». • Confundir el planeamiento estratégico con un proceso administrativo más de la empresa que lleva a un resultado final, en vez de considerarlo como algo permanente para la toma de decisiones estratégicas. • No corregir las fallas anteriores del planeamiento estratégico en la empresa y arrastrar sus limitaciones. • Creer que el planeamiento estratégico proporciona resultados rápidos a la empresa para solucionar los problemas de inmediato. • Trasladar mecánicamente el planeamiento estratégico de una empresa exitosa con culturas, políticas y realidades diferentes como la ruta a seguir en la propia empresa. • Resistencia de los funcionar ios de la propia empresa a la ejecución del planeamiento estratégico. • Tener recursos humanos inadecuados y sobredimensionar las capacidades de la propia empresa para la ejecución del planteamiento estratégico. • La cultura de la propia empresa no permite una adecuada aplicación del planeamiento estratégico.

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• Considerar que el planeamiento estratégico es un proceso mu y fácil o muy difícil para desarrollar. • Dejar de lado los aspectos intuitivos y de creatividad para el desarrollo del planeamiento estratégico, considerándolo un proceso totalmente formalizado y estructurado. • Falta de compromiso y colaboración (focos de resistencia) para la ejecución del planeamiento estratégico en los mandos medios de la empresa. • Desconocimiento de la verdadera importancia y significado del planeamiento estratégico para la empresa. • Exceso o falta de simplicidad, formalidad y flexibilidad en el planeamiento estratégico de la empresa. • Ausencia de responsables en la ejecución y el seguimiento del planeamiento estratégico. • Inadecuado sistema de control y de evaluación en el proceso de planeamiento estratégico. • Actitudes inapropiadas (reactivas) de la alta y la media administración ante el planeamiento estratégico. • Tener un marcado sesgo presupuestal que lleva a dejar de lado la planificación estratégica y concentrarse en actividades operativas que se llevan a cabo en forma rutinaria. • Desconocimiento de los conceptos básicos e inherentes al planeamiento estratégico. • Desconocimiento y resistencia para ver la realidad empresarial, lo cual lleva a situaciones poco realistas o utópicas. • Falta de interrelación entre el planeamiento estratégico y el planeamiento operativo. • Llevar a cabo un planeamiento inercial (sin mayor innovación y creatividad) para continuar con las mismas estrategias del pasado. • Tener la visión y las estrategias no alineadas con los objetivos del negocio.

Capítulo 7 •


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capítulo ocho Modelos de negocios y migración de valor

Los analfabetos del siglo XXI no serán aquellos que no sepan leer y escribir, sino aquellos que no sepan aprender, desaprender y reaprender. Alvin Toffler

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE


Comprender el concepto y el significado de lo que constituye el modelo de un negocio. Entender el proceso de la migración del valor y su efecto en la vida de los negocios. Explicar los patrones existentes de modelos de negocios. Comprender el concepto de auditoría de los negocios.

226


El término modelo de negocios apareció primero en las revistas sobre computación en la década de 1970 y su uso se ha extendido después al campo de la administración. No se trata de un concepto fácil de definir. En este capítulo trataremos de responder a la pregunta ¿qué es un modelo de negocios? mediante la exposición de los patrones de modelos de negocios, el modelo de Osterwalder y Pigneuri, el proceso de la migración del valor y la auditoría del modelo de negocios. 1 ¿Qué es un modelo de negocios?

De acuerdo con el Diccionario de la Leng ua Española , un modelo es un «esquema teórico de un sistema o una realidad que se elabora para facilitar su comprensión y el estudio de su comportamiento». El modelo de negocios es la lógica o la arquitectura de la organización para crear valor y generar una experiencia para el cliente; especifica la manera en la cual la empresa combina de forma única todos sus recursos y actividades relevantes para lograr ese valor diferente para sus clientes: • Slywotzky define el modelo de negocios como «el conjunto de factores que hacen que una empresa seleccione a sus clientes, defina y diferencie sus ofertas, delimite las tareas que realizará ella misma y aquellas que contratará fuera, configure sus recursos, salga al mercado, cree utilidad para sus clientes y consiga beneficios» (1997: 18). • Osterwalder se refiere al modelo de negocios como «una herramienta conceptual que, mediante un conjunto de elementos y sus relaciones, permite expresar la lógica a través de la cual una compañía intenta ganar dinero generando y ofreciendo valor a uno o varios segmentos de clientes, a la arquitectura de la firma, y a su red de aliados para crear, mercadear y entregar este valor, además del capital relacional para generar fuentes de ingresos rentables y sostenibles» (2004: 15). En sí, el modelo de negocio es la forma de operar de una empresa en la cadena de valor, al transformar una experiencia en algo palpable a través de procesos para delinear y definir sus variables de valor. El modelo de negocio trata de crear una experiencia única para el cliente; para ello es necesario alinear todos los procesos de la estructura organizacional, la infraestructura, los procesos y la estructura, así como el liderazgo de las personas, de tal forma que garanticen que la organización genere en forma consistente esa experiencia única al consumidor. Magretta (2002) señala que los modelos de negocios son «historias que explican cómo funcionan las empresas». Califica como un buen modelo de negocios a aquel que responde a las siguientes preguntas: ¿quién es el cliente y qué valora? y ¿cuál es la lógica económica subyacente que explica cómo podemos aportar dicho valor al cliente a un costo apropiado? Para que una historia sea buena, como plantea Magretta, debe superar dos pruebas, la primera es un test de narrativa para comprobar si la historia tiene sentido y la segunda es la prueba de los números para ver si la historia genera utilidad. Desde el momento en que una empresa empieza a operar, los supuestos subyacentes al modelo del negocio pasan a ser probados interrumpidamente por el mercado. Sin duda, el éxito de las

Capítulo 8

227

• Modelos de negocios y migración de valor

empresas no va a depender de lo que fueron y de lo que son sino de cómo van a evolucionar y cómo va a ser su modelo de negocios en el futuro. Por ello, el mayor reto para la dirección de las empresas es cómo dejan de ser lo que son hoy en día, lo que implica un cambio del modelo de negocio. La matriz de la figura 8.1 representa el proceso de mejoras que pueden ocurrir en una empresa en función de la magnitud y el número de los cambios que necesite realizar: • El nivel 1 es el básico de mejora de procesos: corresponde simplemente a tratar de ser más

eficiente en la cadena de valor sin cambiar lo que ya existe en la empresa. Es el caso de la mayoría de programas de ahorro de costos que se adoptan en las empresas. • El nivel 2 es de mejora en la eficiencia: corresponde a una mejora en el uso de varios elemen-

tos de la cadena de valor del negocio. Es el caso de la mayoría de los programas de mejora de la calidad, en los cuales se trata de optimizar lo ya existente.

• El nivel 3 es de mejora de la diferenciación: los cambios ocurren en algunos elementos de

la propuesta de valor, lo cual implica mejorar la diferenciación con respecto al mercado. • El nivel 4 es de cambio del modelo del negocio: implica un cambio ya no sólo en los elementos

de la cadena de valor sino en la propuesta de valor. En este nivel, un caso interesante es el cambio del modelo a una aerolínea de bajo costo (tabla 8.1) que ocurre cuando el precio constituye el factor determinante para la toma de decisiones bajo determinadas condiciones de calidad del servicio. Por ello, el modelo de negocios de las aerolíneas de bajo costo lo determina FIGURA 8.1. CAMBIO DE MODELO VS. MEJORA EN PROCESOS Y FUNCIONALIDAD 3 Mejora de funcionalidad

io b m a c l e d d tu i n g a M

Mayor cambio (+)

Se cambia un elemento de la propuesta de valor al mercado con el propósito de mantener o ganar nuevos consumidores o clientes.

4 Cambio de modelo

Se cambian o modifican la mayoría de los elementos de generación de valor para el mercado. Nuevos modelos de negocio

Mejora de la diferenciación

Menor cambio (-)

1 Mejora de procesos

Se modifica un elemento crítico de la cadena de valor: logística, tiempo de entrega, materia prima… Ahorro en costos

2 Mejora de funcionalidad

Se modifican varios elementos críticos de la cadena de valor: logística, tiempo de entrega, materia prima, generalmente interrelacionados entre sí. Mejora en eficiencia

Pocos Muchos Número de elementos, procesos o sistemas que se cambian

Fuente: Rovira, 2011: 92.

228


el conjunto de elementos que permite reducir su estructura de costos mediante una serie de acciones con el uso de aeropuertos secundarios y la subcontratación de procesos y actividades. Tabla 8.1. Comparación entre el modelo de negocios de las compañías aéreas tradicionales y el de las compañías

de bajo costo Ru b ros

Aeropuertosutilizados

C o m p a ñ ía st ra d ic i o n a l e s

C o m p a ñ ía sd eb a j oc o sto

Principales

Secundarios

Reservas

Oficinas propias, Internet, agencias de viaje, Global Distribución Systems

Clases

Business turista y

Facturación

Anticipada

Destinos

Medioylargoradio

No es posible unificar, debido a las diferentes necesidades de alcance (distancia) y calibre (densidad de la ruta)

Única

Flota Servicio a bordo

Gratuito en business y en largo radio en turista

De pago

Gestión directa y con la mayor eficiencia posible

Menor dedicación de recursos

Se realiza tratando de maximizar el ingreso por AKO* de la red

Se realiza tratando de maximizar el ingreso por AKO de la ruta

En general, estructura más simple de cara al pasajero

En general, deben sumarse cargos por medio de pago, equipaje para facturar (en revisión), preacceso al avión, reserva de asiento, etc.

Considerado, en mayor o menor medida, según la compañía

Obviado, sólo utiliza las bodegas para equipaje

Alguna participación, dependiendo de la compañía, como puede ser handling, mantenimiento o catering

Acude al outsourcingde forma prioritaria, pues trata de maximizar ingresos accesorios (ancillary) a través de productos y servicios a bordo y en la web

De más difícil gestión, en caso de existir

Se realizan normalmente como campañas de publicidad y/o comunicación

Gestión de incidencias (conexiones, anulaciones de vuelo, equipaje, etc.) Gestión de ingresos

Precio ofrecido

Negocio de carga

Otros negocios auxiliares

Ayudas públicas Estructuradered

Mercado

Básicamente Internet Única Enelaeropuerto Medioradio

Puntoapunto

* AKO: Asientos por kilómetros ofrecidos mediante homogeneización de la oferta en el sector. Fuente: Tomado de Campa Planas y Campa Lewkowycz, 2009: 46.

Capítulo 8


229

Un aspecto importante es no confundir el modelo de negocios con la estrategia. El modelo de negocios explica el camino para entregar valor al cliente, la lógica del negocio o cómo la empresa desarrolla su negocio, mientras que la estrategia se refiere a cómo se desarrolla una ventaja competitiva (posicionamiento competitivo), es decir, cómo se consigue ser diferente al resto de la competencia. Más aún, el modelo de negocios es el nexo entre la formulación y la ejecución de la estrategia; es decir, la estrategia sirve de insumo para generar el modelo del negocio (Currie, 2004: 12). En la estrategia, el foco de atención es la competencia y su entorno externo; lo inverso ocurre en el modelo de negocios que, al estar ligado con su funcionamiento, mira más hacia el interior. Muchas veces se piensa que el modelo del negocio constituye la clave del éxito mediante una plantilla o un esquema definido y se olvida que lo más import ante es la estrateg ia del negocio para diferenciarse del resto. En sí, la estrategia y el modelo del negocio son complementarios para poder generar una ventaja competitiva. Un buen modelo de negocios es condición necesaria para lograr el éxito de una empresa, pero no suficiente, porque tiene que ir acoplado con una buena estrategia. Por otro lado, el modelo de negocios no es estricto o rígido, ya que tiene que evolucionar a través del tiempo con los cambios que ocurran en el entorno y la competencia, que muchas veces lo imita o copia. 2 Patrones de modelos de negocios

Un aspecto muy interesante es el modelo de desarrollo de los negocios que se sigue en los distintos tipos de industria o sector de actividad. No existe uno sino varios modelos (figura 8.2), los cuales se han catalogado en cuatro patrones (De Wit y Meyer, 2005: 185-186): • Patrón de desarrollo gradual: corresponde a una industri a en la cual el modelo de negocios

dominante mantieneque porintroduce un largo periodo tiempo y En es lentamente un modelo se alternativo mejorasdegraduales. este caso, lareemplazado competenciapor es débil con reglas de juego definidas, situación en la que las empresas que ya están establecidas tienen una gran ventaja sobre las nuevas. • Patrón de desarrollo continuo: es similar al patrón anterior con cambios más frecuentes y

de pequeña magnitud en el modelo de negocios dominante, pero el proceso de desarrollo es continuo. En este contexto, la rápida adaptación a la nueva posición competitiva constituye la mayor fortaleza. • Patrón de desarrollo discontinuo: la industria tiene un modelo de negocios que es domi-

nante por un largo periodo de tiempo hasta que, en forma rápida, resulta desplazado por un modelo radicalmente mejor que el anterior; es decir, el proceso de desarrollo es discontinuo. En este caso, la empresa que innovó y adoptó el nuevo modelo de negocios tiene una gran ventaja con respecto de otras empresas que deben acomodar el anterior modelo a las nuevas reglas de la industria. • Patrón de desarrollo hipercompetitivo : el modelo de negocios es frecuente y radicalmente

distinto en un contexto de hipercompetencia. En este caso, el enfoque estático de mante-

230


ner la ventaja competitiva y una posición dominante en el sector es imposible de sostener. Lo único permanente es el cambio y la ventaja competitiva es ser el innovador que cambie las reglas de juego y propicie el cambio a su favor. 3 El modelo de Osterwalder y Pigneur

Uno de los métodos más reputados para definir y desarrollar un modelo de negocios es el propuesto por Alexander Osterwalder e Yves Pigneur, conocido como el modeloOsterwalder y Pigneur. –El lienzo del modelo de negocios

Osterwalder y Pigneur (2011: 18-40) señalan que un modelo de negocios está constituido por nueve módulos básicos que, juntos y entre sí, permiten la creación de valor: • Segmentos de mercado (SM): es el módulo que define el tipo de clientes que atendemos y

sus características y necesidades específi cas. FIGURA 8.2. PATRONES DE MODELOS DE NEGOCIOS

e t n e li c l e d r lo a V

Desarrollo gradual

Desarrollo continuo

(Entorno de equilibrio)

(Fluctuación del entorno de equilibrio)

Modelo A

Modelo B

te n e li c l e d r lo a V

Tiempo

Modelo D Modelo C Modelo B Modelo A Tiempo

Desarrollo discontinuo

Desarrollo hipercompetitivo

(Entorno de equilibrio puntuado)

(Entorno de desequilibrio) Modelo E Modelo D

Modelo B e t n ie l c l e d r o l a V

Modelo A

Tiempo

Fuente: Traducción propia

e t n ie l c l e d r o l a V

Modelo C Modelo B Modelo A Tiempo

Capítulo 8


231

• Propuestas de valor (PV): módulo que implica comprender las prioridades que tiene el

cliente más que sus necesidades. Las propuestas de valor llevan a que las empresas se concentren en lo que sus productos o servicios realmente valen para sus clientes, dándoles atención prioritaria. Anderson et al. (2006: 70-72) señalan que existen tres tipos de propuestas de valor: 

Propuesta de valor basada en todos los beneficios: consiste en plantear un paquete básico de todos los beneficios que se podría entregar a los clientes. El riesgo de esta propuesta es que, de no estar claramente definidos los atributos, no podrán diferenciarse del resto y por ello podría diluirse entre las otras opciones ofrecidas por la competencia.



Propuesta de valor basada en puntos favorables de diferencia: en este caso se reconoce que el cliente tiene otras alternativas pero se enfatizan las diferencias existentes con ellas al señalar por qué es preferible comprar nuestro bien o servicio. El riesgo de esta propuesta de valor es caer en lo que se denomina la «trampa de la presunción de valor», que consiste en suponer aspectos favorables de diferencia que son valiosos para el cliente cuando en realidad no lo son. Es el caso de las aerolíneas de bajo costo que enfatizan el factor precio ante sus competidores.



Propuesta de valor basada en el foco de resonancia: es lo más recomendable, ya que consiste en enfatizar uno o dos puntos de diferencia que verdaderamente son los más valiosos para el cliente objetivo. Esta opción requiere investigar y tener pleno conocimiento de cómo el producto o el servicio proporciona un valor superior a los clientes al compararlo con la siguiente mejor opción.

A diferencia del análisis de las necesidades del cliente que determina los productos a ofrecer, el análisis de las prioridades determina el modelo del negocio que implique la mayor creación de valor para 1997: 30-31). El valor proporcionado nuestros clientes puede serlos de clientes diversos(Slywotzkyi, tipos: un producto o un equipo nuevo más eficiente,a trato personalizado, mejor precio, uso de una marca o menor costo, entre otros factores. • Canales (C): módulo que se refiere a la forma en que una empresa se comunica y llega a sus

clientes para proporcionarles la propuesta de valor. • Relaciones con clientes (RCI): módulo referido al vínculo que se establece con el cliente,

sea mediante asistencia personalizada, autoservicio o servicios automatizados, entre otras posibilidades. • Fuentes de ingresos (FI): módulo que informa cómo la empresa crea valor, determinando

el uso de los recursos y la medición de éstos. Entre las diversas formas de generar ingresos están la venta de un bien físico, el pago de una cuota por el uso de un servicio o por la propiedad intelectual, el pago de comisiones, etc. • Recursos clave (RC): módulo que comprende insumos, personas, tecnología, productos,

instalaciones, equipamiento, canales y marca, todos ellos requeridos para entregar valor al cliente.

232


• Actividade s claves (AC): módulo que alude a los procesos operativos y de gestión (accio-

nes más importantes) que permiten la entrega de valor para el cliente. Para el caso del fabricante de programas de cómputo Microsoft, la ac tividad clave es el desar rollo de software , mientras que para el fabricante de ordenadores Dell lo es la gestión de la cadena de suministro. • Asociac iones claves (AsC): módulo que incluye a la red de socios que estratégicamente

ayudan al funcionamiento del modelo del negocio, la cual puede tomar varias formas: de cooperación, como es el caso de las alianzas estratégicas, o de asociación con los competidores del sector. • Estructura de costos (EC): módulo que se refiere a todos los costos involucrados en la puesta

en marcha de un modelo de negocios, como en el caso de las compañías aéreas de bajo costo. Los nueve módulos del modelo del negocio constituyen lo que se denomina el «lienzo del modelo de negocios», denominado así por parecerse al lienzo de un pintor. La propuesta de valor de una empresa depende de sus capacidades y competencias esenciales, de la coordinación de todas sus actividades para configurar valor con el objetivo de que se llegue a los consumidores adecuados por intermedio de las relaciones con clientes, y de sus canales de distribución. Todas estas relaciones definen los aspectos financieros de la empresa, que constituyen un balance de todos los gastos que una empresa posee con los de otros bloques del modelo del negocio, de modo tal que la empresa reciba una contraprestación por sus proposiciones de valor. –El caso del Cirque du Soleil

El Cirque du Soleil es una empresa fundada en Québec (Canadá) en 1984 con sólo 73 personas. A la fecha casi 50 millones de personas han asistido al circo, el cual tiene más de 4000 empleados en todo el mundo con más de 900 artistas de 40 nacionalidades que hablan más de 25 idiomas. Resulta sorprendente el éxito alcanzado en un sector que está en declinación por el surgimiento de nuevas formas de entretenimiento, principalmente las del mundo digital. Guy Laliberte y Daniel Gauthier, los fundadores, pasaron de ser artistas callejeros a reinventar el circo convencional al combinar el teatro y la danza con las artes circenses y sin presencia de animales. Su nombre significa Circo del Sol, ya que, en palabras de uno de los fundadores, cuando necesita tomarse tiempo para retomar con energía sus actividades va a algún lugar cerca del mar para ver el atardecer, una alusión al sol que es para él símbolo de la juventud y la energía. Chan Kim y Mauborgne (2005: 5-6), creadores del concepto de «estrategia del océano azul», señalan que el éxito del Cirque du Soleil se debió a que decidió abandonar «el océano rojo», como llaman al sector de gran competencia en el cual las compañías reducen su rentabilidad y crecimiento. Estos autores indican que cuando un sector es rentable más y más empresas competidoras ingresarán a él hasta que llega un momento en que pierde atractivo y genera pérdidas, a lo que denominan «teñir de sangre» el agua del océano. A diferencia de ello, en lo que nombran el «océano azul», los espacios con nuevas oportunidades todavía están por descubrir, en ellos puede haber un crecimiento rentable que implica la creación de un mercado nuevo (tabla 8.2). Esto fue lo que hizo el Cirque du Soleil con la reinvención del modelo del negocio que fue la clave de

Capítulo 8

233


su éxito. El circo dejó de ser una sucesión de equilibristas, payasos y animales y se convirtió en una historia que a la vez articula especialidades. Tabla 8.2 . La estrategia del océano rojo frente a la estrategia del océano azul E s t r a te g i a d e l o c é a n o r o j o

E s tr a te g i a d e l o cé a n o a z u l

Competir en el espacio existente del mercado.

Crear un espacio sin competencia en el mercado.

Vencer a la competencia.

Hacer que la competencia pierda toda importancia.

Explotar la demanda existente en el mercado.

Crear y capturar nueva demanda.

Elegir entre la disyuntiva de valor o costo.

Romper la disyuntiva de valor o costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con la decisión estratégica de la diferenciación o del bajo costo.

Alinear todo el sistema de las actividades de una empresa con el propósito de lograr diferenciación y bajo costo.

Fuente: Chan Kim y Mauborgne, 2005: 25.

A su vez, el Cirque du Soleil mantiene una innovación permanente al crear cada año un nuevo espectáculo. En el 2012 crearon su espectáculo número 14: Varekai, que en lengua romaní significa en cualquier lugar y constituye una adaptación del mito de Ícaro, el personaje de la mitología griega que por su soberbia trató de volar muy cerca del Sol hasta que sus alas de cera se derritieron. La creación de una fuerte y atractiva imagen de marca vinculada a la vez con calidad e innovación permanente permitió diversificar las fuentes de ingreso, características que se reflejan en su lienzo de modelo de negocios (figura 8.3). Otros factores de éxito del Cirque du Soleil son su cultura organizacional que permite el trabajo de colaboración en equipo más que los artistas estrella de los circos tradicionales, y la «conexión emocional» con el espectador ya que, en palabras del fundador, el objetivo del circo es «asombrar y dejar al público sin aliento». El siguiente recuadro sintetiza el modelo de negocios del Cirque du Soleil.

ELIMINAR

Artistas célebres Espectáculos de animales Ventas por concesión en pasillos Varias pistas de espectáculos AUMENTAR

Instalaciones únicas

REDUCIR

Diversión y humor Emoción y peligro

CREAR

Tema Ambiente elegante Varias producciones Música y baile artísticos

234


Figura 8.3. El lienzo del modelo de negocios: Cirque du Soleil

A sC

AC

PV

RC I

SM

Artistas célebres Desarrollo artístico

Cuidado de animales

Espectáculos con animales

Ventas por concesión de pasillos

Varias pistas con espectáculos RC

Diversión y humor

Animales Artistas célebres Ambiente elegante

C

Familiar

+

Para aficionados al teatro y la ópera

Emoción y peligro Tema Ambiente elegante Varias producciones Música y baile artísticos Instalaciones únicas

EC Mantenimiento de los animales caro

Artistas célebres con caché muy elevado Producción artística

Fuente: Osterwalder y Pigneur, 2011: 229.

FI Precio de las entradas en aumento

Ventas por concesión de pasillos

Capítulo 8


235

La estrategia de negocios trata de responder a las preguntas ¿quién es nuestro cliente?, ¿qué le ofrecemos? y ¿cómo entregamos el bien o el servicio? Sin embargo, en la mayoría de los casos nos concentramos en el aspecto operativo de la entrega del bien o el servicio, pero lo más importante son las dos primeras preguntas: ¿quién es nuestro cliente? y ¿qué le ofrecemos?, lo cual implica ir más allá de las fronteras de la industria o del sector, que es lo que proponen los autores de la teoría del océano azul, mediante una estrategia de innovación que va más allá de competir en los espacios convencionales. 4 El proceso de la migración de valor

Un aspecto clave del modelo del negocio es reconocer la capacidad que tiene de atender adecuadamente al cliente y cuándo esa capacidad pierde vigencia, para lo cual es importante entender el concepto de migración de valor. Slywotzki (1997: 17-18) señala que el valor migra cuando el modelo del negocio se desacopla de la estructura de prioridades del cliente y surgen otras formas más adecuadas de atención que van más allá de responder a simples necesidades. Esto ocurre cuando la estructura básica de la industria cambia en forma radical y lleva a que la forma clásica de hacer negocios ya no dé resultados, por lo cual el modelo del negocio se vuelve obsoleto y necesita replantearse para poder afrontar la nueva situación imperante. Este proceso se puede denominar de ajuste estructural para la organización, el cual implica transformar el modelo del negocio actual hacia uno más productivo. Cuando el modelo del negocio pierde vigencia y se hace obsoleto, no hay estrategia, por muy bien planteada que esté, que permita solucionar el problema, pues la única opción es la redefinición del modelo del negocio. Govindarajan (2011: 5) propone una matriz de tres casillas para evaluar la vulnerabilidad del modelo del negocio y llevar a cabo una reflexión estratégica; según su planteamiento, son tres los bloques de iniciativas o acciones más importantes (figura 8.4): • Casilla 1: incluye todas aquellas iniciativas que tienen como objetivo mejorar el desempeño actual del negocio, es decir, «gestionar el presente». • Casilla 2: involucra a todas aquellas iniciativas que impliquen abandonar selectivamente el pasado, dejando de lado los productos y los servicios que no proporcionen una rentabilidad adecuada y cambiando las políticas que resulten obsoletas en los tiempos actuales, entre otras acciones. • Casilla 3: considera todas aquellas iniciativas que preparan a la organización para el largo plazo. La tarea más importante de un directivo es lograr un adecuado equilibrio en la gestión de estas tres casillas: la casilla 1 de preservación, que implica mejorar las tareas actuales; la casilla 2 de destrucción, que supone dejar de lado lo que ya no resulta adecuado para los tiempos actuales, y la casilla 3, la más importante, que se orienta a crear el futuro. Sin embargo, en la mayoría de los casos los directivos dejan de lado las casillas 2 y 3 (destrucción y creación) y, cuando se dan

236


cuenta de que el modelo de su negocio es obsoleto, resulta demasiado tarde para llevar a cabo el cambio o la migración de este. En la misma dirección, Hamel y Prahalad (1999: 89) señalan que para poder crear el futuro es necesario aprender a olvidar y desaprender el pasado y que, a diferencia de la «curva del aprendizaje», hoy en día es más importante la «curva del olvido», que es la tasa a la cual una empresa puede desaprender los hábitos que le impiden tener éxito en el futuro, es decir, las empresas deben esforzarse tanto en olvidar como en aprender. Un caso clásico de la migración de valor se dio en el cambio del modelo único de auto de Ford al de General Motors, con diferentes precios y modelos, para después llegar a modelos flexibles como Toyota. El caso de IKEA es una situación interesante, pues evolucionó de ser un proveedor de muebles de calidad a bajo precio a constituir una red exclusiva de diseñadores, proveedores, red de distribución y negocios minoristas con participación del cliente y ayuda de la tecnología informática, que complementó y creó valor al negocio de srcen. Entre otros ejemplos de migración de valor se puede citar el tránsito de la radio a la televisión, y, hoy en día, de la televisión convencional hacia la de pantalla plana y digital, todos generados por la innovación producida por un cambio tecnológico en el sector. Los productos fílmicos se vieron obligados a cambiar por los medios digitales; Kodak, a pesar de redefinirse como una empresa de productos de imagen y dejar de lado el enfoque tradicional de productos fotográficos, no pudo adaptarse a las nuevas condiciones del mercado: después de 130 años de su creación, y luego de haber estado entre las cinco marcas más valorizadas del mundo, tuvo que acogerse en el 2012 al capítulo 11 de la ley de quiebra estadunidense. Otro caso es la transformación sucesiva del negocio cinematográfico; al inicio, los cines tenían una sola sala y, posteriormente, migraron al concepto de multicines, lo cual permitió una oferta variada que atendiese los gustos más diversos. Por el momento, lo último es el tránsito a la proyección en 3D con imágenes digitales. Las empresas editoras de enciclopedias se vieron afectadas por la industria del software para ordenadores creado por Microsoft. Situación similar ocurrió con las librerías tradicionales y las librerías virtuales como Amazon, que ofrece una serie de servicios adicionales en tiempo real. Figura 8.4. EL MODELO DE LAS TRES CASILLAS

Casilla 1

Gestionar el presente

Casilla 2

Casilla 3

Olvidar selectivamente

Corto plazo Fuente: Govindarajan, 2011: 5. Adaptación propia.

Crear el futuro

el pasado

Largo plazo

Capítulo 8


237

Asimismo, el impacto del mundo digital sobre los diarios los está llevando a la necesidad de reconvertirse. Similar cambio ocurre en la industria gráfica en la cual la impresión de la información está perdiendo vigencia y existe una marcada migración hacia la fabricación de empaques. Un efecto similar ocurrió en otras ramas como las agencias de viajes, la venta de vehículos y de productos en general, afectadas por la realidad virtual. Nokia también es otro caso a considerar: se mantuvo en el mercado celular sencillo y de bajo costo y no se adaptó adecuadamente al mercado de los smartphones , por lo que perdió oportunidades y permitió el ingreso de una empresa líder del sector como Apple. En el caso de Disney, el modelo de negocios ha cambiado significativamente en los últimos veinte años. De alquilar propiedades como los parques temáticos a otorgar los derechos de propiedad intelectual, evolucionando así al mundo intangible de los derechos de propiedad intelectual (Weill et al ., 2011: 17). En general, el proceso de migración de valor ocurre cuando las industrias tienen que reconvertirse permanentemente, como Amazon con libros iniciales, Skype al hacer más fácil y económica la comunicación telefónica internacional, o Apple, que se ha convertido en el mayor operador de música en el mundo al hacer fácil la descarga digital de música. En el caso de Google el cambio ha sido de una empresa de búsqueda de datos a una empresa de Internet y software líder en el análisis de datos y la inteligencia artificial. El cambio del consumo de bodegas a supermercados y de farmacias aisladas a cadenas son casos típicos de la migración de valor en los negocios. También son interesantes el traslado hacia el consumo de alimentos naturales orgánicos o la venta de calzado y ropa por catálogo, todo lo cual implica un cambio a nichos más rentables del negocio. Slywotzki (1997: 6) señala que en el proceso de migración de valor existen fases o etapas durante el proceso (figura 8.5): • Fase de entrada: la empresa empieza a absorber el valor de otras partes del sector porque

su concepción del negocio demuestra ser superior en el sentido de atender las prioridades de los clientes. En general, una competencia que srcina migración de valor proporciona una nueva concepción del negocio al responder a las prioridades del cliente que la competencia establecida no identificó o dejó de lado. El valor fluye para esas concepciones debido a su economía superior y al creciente reconocimiento de su capacidad de satisfacer a los clientes. • Fase de estabilidad: las concepciones del negocio se ajustan a las prioridades del cliente y

se produce un equilibrio competitivo en general. • Fase de salida: se comienza a dejar de lado las actividades tradicionales de la organiza-

ción, aproximándose a las concepciones del negocio que satisfacen de manera más eficaz las prioridades de los clientes. A medida que una concepción del negocio pasa por las tres fases de la migración de valor la tarea de la gestión cambia. Un aspecto clave es entender claramente la fase en la cual se encuentra el negocio con el fin de adoptar la estrategia más adecuada que permita un manejo correcto del proceso de migra-

238


Figura 8.5. LAS TRES FASES DE LA MIGRACIÓN ESTRATÉGICA DE VALOR

Valor de mercado

En la etapa de salida los recursos y los clientes disminuyen en brusca proporción

• Competencia limitada • Gran crecimiento • Estabilidad competitiva • Cuota estable de mercado

• Intensidad de la competencia • Bajos Disminución de lasventas benecios (Beneficios generados)

Valor de entrada

Una empresa emprendedora empieza a captar valor de otras partes de la industria porque su modelo de negocio es superior para satisfacer las nuevas prioridades del cliente.

Valor de estabilidad

Los modelos de negocio encajan perfectamente con las prioridades de una amplia base de clientes. Aunque el número de competidores va en aumento, la mayoría recoge beneficios.

Valor de salida

El valor empieza a emigrar hacia nuevos modelos de negocio que satisfacen con mayor eficacia las nuevas prioridades del cliente. El modelo pierde importancia para un número cada vez mayor de clientes.

Fuente: Slywotzky, 1997: 67.

ción de valor; lo más importante es anticiparse al nuevo modelo del negocio antes de que lo hagan los competidores, para lo cual es necesario conocer los factores de cambio de los clientes. 5 La auditoría del modelo de negocios

La contabilidad mide los resultados históricos obtenidos por una empresa, los cuales a su vez dependen de las ventajas competitivas que la empresa tuvo durante ese periodo. La auditoría convencional consiste en la revisión de la contabilidad de una empresa para verificar su autenticidad. Pero el valor de una empresa, que es la capacidad de generar riqueza a futuro, no depende de las ventajas competitivas históricas sino de las ventajas competitivas actuales y futuras, las cuales muchas veces no guardan relación con los resultados históricos del pasado. Para poder

Capítulo 8


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conocer el sustento de la riqueza a futuro las empresas necesitan llevar a cabo una auditoría de las ventajas competitivas, o del modelo del negocio, con el fin de examinar y verificar en qué forma los componentes de ese modelo funcionan adecuadamente y están alineados para generar riqueza en el futuro. Slywotzky et al. (2006: 20-21) presentan este raciocinio, llamado la «auditoría del modelo de negocios», el cual permite conocer si la fortaleza o la debilidad de una empresa está en la estrategia o en la ejecución de ésta; para ello se plantean algunas preguntas claves para la administración: • ¿Cuántos modelos de negocios distintos existen hoy en día? • ¿Son estos los modelos correctos pero necesitan una mejora en su desempeño o son obsoletos y deben ser reinventados para crear una posición única en el mercado? • ¿Cuán lejos está cada uno de ellos de su frontera de desempeño? • ¿Cuáles son los principales riesgos que enfrentan nuestros modelos? Como se aprecia, una auditoría del modelo de negocios permite adecuar las ventajas competitivas para poder generar riqueza a futuro dejando de lado los resultados obtenidos en el desempeño pasado. Hoy en día, las empresas necesitan revisar y verificar cómo su modelo de negocios va evolucionando a través del tiempo con el propósito de percatarse de su vigencia y de los ajustes que necesita para mantenerse competitivo en el mercado. El gran reto de los estrategas es decidir cuándo es más indicado cambiar el modelo de negocios y que esta decisión vaya más allá de ser sólo una mejora estratégica del mismo negocio (tabla 8.3). La capacidad de darse cuenta y adaptarse a los nuevos requerimientos del mercado, que implican cambios muchos más profundos, o estructurales, en el largo plazo, constituye hoy en día una importante ventaja competitiva.

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Tabla 8.3. La auditoría del modelo de negocios M e j o ra d e l p ro c e s o tr a d i c i o n a l

• De adentro hacia afuera • Componentes individuales • Movimientos únicos

A u d i to r í a d e l m o d e l o d e n e g o c i o s

• De afuera hacia adentro -Empezar con el cliente • El sistema vistocomo conjunto • Combinaciones y secuencia

• Énfasis en la reducción de costos

• Orientación a la reducción de costos y al crecimiento de los ingresos • Espiral ascendente • Rol funcional

• La estrategia vista en forma independiente

• Se conecta la estrategia a su ejecución (desempeño operativo)

Fuente: Slywotzkyet al. 2006: 21. Traducción propia.

Capítulo 8


241

Referencias

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capítulo nueve El gobierno corporativo en las empresas

En América Latina muchas veces los tres grandes protagonistas del gobierno corporativo —accionistas, gerencia y consejo de administración— resultan pertenecer a la misma familia. Luis Sanz y Pablo Martin de Holan

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted será capaz de: 1.

Entender la importancia de tener un buen gobierno corporativo en las empresas.

2.

Entender el fenómeno de la expropiación de los accionistas minoritarios por parte de los accionistas controladores o mayoritarios. Comprender el rol y la importancia de los agentes vinculados o stakeholders en el desarrollo de la estrategia empresarial. Explicar las tareas y las responsabilidades inherentes al consejo de administración y el aporte de los directores independientes.

3. 4.

244


El tema gobierno corporativo, que es el modo o la manera en que se controlan las empresas, está relacionado con la gestión de una organización y su relación con los accionistas (shareholders) y las demás par tes interesadas o grupos de interés (stakeholders) de la empresa, como clientes, trabajadores, funcionarios, Gobierno y sociedad, entre otros agentes vinculados. En los últimos años, el número de empresas e instituciones que han adoptado prácticas de gobierno corporativo ha ido en aumento pero, lamentablemente, estos cambios no han ocurrido en la magnitud que se esperaba y distan mucho de lo que podría ser denominado un buen gobierno corporativo en las organizaciones. Los problemas se mantienen latentes y en muchos casos las regulaciones sólo han servido para agregar trámites y procedimientos a las organizaciones. Los asuntos verdaderamente importantes, como las excesivas remuneraciones para los ejecutivos, la falta o lim itada evaluación del desempeño y de los criteriosde selección de éstos, la carencia de comunicación entre los accionistas y los directores en general, y el trato discriminatorio a los accionistas minoritarios, en América Latina en particular, son los temas de la agenda pendiente en el gobierno corporativo. En el presente capítulo se va a abordar el tema del gobierno corporativo de las empresas, reseñando su historia, destacando su papel e importancia, planteando el problema de agencia, exponiendo los modelos de gobierno corporativo en el mundo y en América Latina, analizando el papel y la importancia de los stakeholders, estableciendo el valor económico del gobierno corporativo y revisando la función del consejo directivo (directorio) del negocio.

1 Historia del gobierno corporativo El movimiento por el gobierno corporativo tuvo su srcen en EUA, el mayor mercado de capitales del mundo, a inicios de la década de 1980, cuando los grandes inversores institucionales se movilizaron contra algunas corporaciones que no eran administradas adecuadamente, lo que afectaba a sus accionistas. Desde entonces, este movimiento se ha expandido por el mundo, llegando en su inicio a Inglaterra y después al resto de Europa y América Latina. La estructura del mercado corporativo en EUA se caracterizaba por tener la propiedad diseminada, situación en la cual ningún accionista posee una porción mayoritaria del capital bajo la administración a cargo de un ejecutivo principal de la empresa (Chief Executive Officer o CEO) que en muchos casos también era el presidente del consejo de administración (chairman). En este contexto, los accionistas eran sólo agentes pasivos y no acompañaban las decisiones tomadas por el directorio. Fue desde mediados de la década de 1980 que este panorama empezó a cambiar en EUA, a partir de una fuerte ola de las denominadas adquisiciones hostiles (takeovers) en el mercado bursátil. Este movimiento tenía como objetivo obtener ganancias extraordinarias mediante una valorización de las acciones posterioriores a la venta de la empresa, con lo cual todas las empresas se vieron amenazadas, en especial aquellas administradas de manera ineficiente. A su vez, el peso cada vez mayor de los inversores institucionales en el mercado de capitales,6 llevó a una mayor exigencia en la administración de las empresas para desarrollar mecanismos

6

Son instituciones que disponen de grandes recursos para inversión manejadas muy profesionalmente y

de propiedad colectiva como el caso de los fondos de pensiones.

Capítulo 9 •

El gobierno corporativo en las empresas

245

de gobierno corporativo. Uno de los casos más conocidos es el de California Public Employees’ Retirement System (CalPERS), el fondo de funcionarios públicos de California que es el mayor fondo de pensiones de EUA, el cual, en 1989, decidió enviar una larga lista de recomendaciones a la comisión de valores de EUA (Security Exchange Commission [SEC]) para mejorar las relaciones de la empresa con el mercado exigiendo mayor fiscalización, transparencia y comunicación. Si bien históricamente existían antecedentes de gobierno corporativo en Europa, la expansión de este modelo de gestión se inició en el Reino Unido, en 1992, con el informe del Comité sobre Aspectos Financieros de Gobierno Corporativo (The Committee on the Financial Aspects of Corporate Governance, 1992).7 Desde entonces el tema del gobierno corporativo se ha ido difundiendo en diferentes países con la publicación de códigos, sea de parte del Estado o del sector privado. Así, la Organización de Cooperación y Desarrollo Económico (OECD, por sus siglas en inglés) aprobó en abril de 1999, y revisó en 2004, los principios de gobierno corporativo, lo que sin duda ha tenido un efecto multiplicador a escala global (OECD, 2004). A fines de 2001 estalló el mayor escándalo de fraude corporativo en EUA, protagonizado por la compañía de energía Enron, la séptima mayor empresa de ese país, que pidió protección ante sus acreedores por deudas que superaban los US$ 30,000 millones. Su auditora, Arthur Andersen, una de las mayores empresas auditoras del mundo, fue acusada de obstruir la justicia por destruir las pruebas del proceso. A esto se sumaron otros escándalos financieros como el de WorldCom, el segundo proveedor de servicios de telefonía, al que se acusó de haber realizado manipulaciones contables por US$ 3,850 millones. Posteriormente, las denuncias de fraude corporativo llegaron también a la Casa Blanca, cuando el presidente George W. Bush y su vicepresidente Richard Cheney fueron acusados de fraude durante su gestión como directores de grandes empresas. Los casos de Enron, Tyco, Xerox y WorldCom, en EUA, y Parlamat, en Italia, pusieron en evidencia que buena parte de estos fracasos empresariales se debieron, más allá de las malas prácticas contables, a una mala gestión, situación que llevó a replantear el estilo de gobierno de las empresas. Desde entonces las reformas se han sucedido. Lo primero que hizo la SEC fue endurecer las leyes para los defraudadores, poniendo en prisión a algunos ejecutivos acusados de fraude empresarial. Luego, el Congreso estadunidense aprobó la ley Sarbanes-Oxley (SOX), promulgada en julio de 2002 y reglamentada por la SEC en marzo de 2003, que estableció nuevas pautas para las prácticas financieras de las empresas, pautas que son de cumplimiento obligatorio para las empresas estadunidenses y extranjeras que pretendan cotizar en el mercado de valores. Esta ley impuso también nuevas responsabilidades a los ejecutivos y los directores de las empresas y amplió el papel de los miembros del directorio en los comités de auditoría, los cuales tienen que ser independientes y con mayores responsabilidades en caso de que las cosas salgan

7

El comité que elaboró este informe, a iniciativa del Financial Reporting Council (Consejo de Información Financiera), la Bolsa de Londres y otras entidades, es conocido como el Comité Cadbury por haber sido presidido por sir Adrian Cadbury.

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mal. Así, muchas empresas han creado líneas telefónicas para recibir los reclamos de empleados, inversionistas y otros interesados acerca de faltas éticas, aunque se critica que los ejecutivos filtren estas quejas confirmándolas antes de comunicarlas al directorio (Alkhafaji, 2007: 200-201). Por otro lado, la ley regula el alcance de los servicios de asesoría tributaria que dan las auditoras a sus clientes, señalando claramente que el auditor no puede prestar servicios de evaluación y valorización a sus clientes de auditoría; es decir, el auditor no puede auditar su propio trabajo. Sin embargo, la crisis de las hipotecas subprime iniciada en 2008 puso en evidencia que, a pesar de la SOX, el problema es mucho más profundo y va más allá de las regulaciones del mercado. Ante circunstancias como estas, en Gran Bretaña, en 2010, se publicó el Código Stewardship. En Alemania ya regía un código corporativo desde 2002 y en España existía una normativa basada en distintos documentos: Olivencia (2004) y De Aldama y Miñon (2004)H. Se puede afirmar que hoy en día en la mayoría de países la adopción de los códigos nacionales constituye un prerrequisito para el registro en las bolsas de valores. Asimismo, la International Corporate Governance Network trabaja desde 1999 con alcance mundial para fijar principios de gobierno corporativo válidos en todo el orbe.

2 Papel e importancia del gobierno corporativo La palabra «gobierno»deriva del verbo latino gubernare que significa gobernar, conducir, dirigir, guiar. El gobierno corporativo es el sistema mediante el cual se dirigen y controlan las empresas. Al respecto es importante distinguir el hecho de dirigir y controlar una empresa de la actividad de gestión o gerencia: dirigir implica participar en las decisiones estratégicas de la empresa y controlar significa supervisar la labor de la dirección, mientras que la gestión es la gerencia diaria del negocio acorde con las políticas de la dirección. No existe una sola definición de lo que significa el gobierno corporativo si no diferentes acepciones: • OECD. La definición adoptada en 2004 es: «El gobierno corporativo involucra las relaciones entre la administración de las empresas, su directorio, sus accionistas y demás agentes económicos que mantengan algún interés en la empresa. El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar estos objetivos, así como la forma de hacer un seguimiento a su desempeño». • IBGC. En 2009 adoptó esta definición: «Gobierno corporativo es un sistema por medio del cual las sociedades son dirigidas y supervisadas, involucrando las relaciones entre accionistas propietarios, consejo de administración, directorio, auditoría independiente y consejo fiscal. Las buenas prácticas de gobierno corporativo tienen la finalidad de aumentar el valor de la sociedad, facilitar su acceso al capital y contribuir para su perennidad». Si bien las prácticas el gobierno corporativo son aplicables a todo tipo empresas, sean multinacionales o familiares, el mayor énfasis lo tienen las empresas que cotizan en el mercado de valores. Esto es, para proteger las inversiones globales de los problemas por conflictos de intereses que se pueden presentar durante el proceso de toma de decisiones, se requieren prácticas con estándares internacionales de buen gobierno.

Capítulo 9 •


247

Al respecto, los principios generales del buen gobierno corporativo de la OECD abarcan cinco aspectos medulares de la gobernabilidad de las empresas: • Protección de los derechos de los accionistas. • Tratamiento equitativo para los accionistas, incluidos los minoristas y los extranjeros. • Delimitación de la función de los stakeholders en el gobierno de las empresas. • Comunicación y transparencia informativa. • Precisión de las responsabilidades del directorio. Un aspecto importante lo constituye la adecuada protección de los accionistas minoritarios, lo cual ha llevado a que en algunos países se organicen asociaciones de estos que buscan una participación eficaz en la gestión de la empresa mediante un equilibrio de los distintos intereses. La Corporación Andina de Fomento (CAF) aprobó, en 2005, lineamientos para un código andino de gobierno corporativo (CAF & IAAG & Corporate Finance, 2005) y, en 2010, lineamientos para el buen gobierno corporativo de las empresas del Estado (CAF, 2010). Resulta importante anotar que todas las empresas legalmente constituidas tienen gobierno corporativo, pero tener un buen gobierno corporativo es algo diferente. Se refiere a aquellas empresas que han adoptado y ejercen prácticas de gobierno corporativo acordes con los estándares internacionales de una entidad reconocida. Aspecto importante a considerar es que un código es una serie de reglas o estándares aceptados como principios generales, por propia voluntad, por un grupo de gente en una actividad dada; a diferencia de una regulación, la cual se refiere a las reglas oficiales o al acto de controlar cómo deberían hacerse las cosas. Ambas se basan en una serie de reglas o principios que tratan de guiar, controlar o limitar la conducta de las personas. Es importante tener en cuenta también que lo importante es la aplicación del conjunto de principios que rigen un buen gobierno corporativo, más que la aplicación en forma aislada de uno u otro principio. El gobierno corporativo también provee la estructura a través de la cual se establecen los objetivos de la empresa, los medios para alcanzar los objetivos y la forma de hacer un seguimiento (monitoreo) a su desempeño. Gregory (2000: 56-57) refiere que las prácticas de buen gobierno corporativo son importantes para las empresas por los siguientes motivos: • Promueven un uso más eficiente de los recursos para la economía en su conjunto, ya que el dinero fluye más fácilmente a las empresas eficientes. • Al ganar la confianza de los inversores se logra atraer recursos para su inversión en la empresa a un menor costo. Estas empresas, al cumplir con los requerimientos y las regulaciones de los mercados financieros y de capitales, van a tener mayor acceso a ellos y así un mayor crecimiento, lo que contribuirá a su mejor desarrollo.

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• Pueden alcanzar más fácilmente sus objetivos empresariales. • Cumplen con las leyes, las regulaciones y, en general, las expectativas de la sociedad en su conjunto. • Permiten tener una mejor supervisión de los administradores en la gestión del negocio, al separar claramente la dirección y el control de la gestión. • Las empresas con buenas prácticas de gobierno corporativo son menos propensas a caer en prácticas corruptas y generan más confianza al garantizar que los recursos de la empresa tengan un uso racional y eficiente. Las buenas prácticas del gobierno corporativo no sólo son importantes para el buen funcionamiento de las propias empresas, al alinearlas con las tendencias globales y las recomendaciones de los mercados; además de crear valor en las organizaciones, la transparencia y la responsabilidad inherentes a estas prácticas, son necesarias para la integridad y la credibilidad, elementos esenciales para que una economía de mercado funcione en forma correcta y eficiente.

3 El problema de agencia El problema de agencia ocurre cuando los administrativos (agentes) toman decisiones con la intención de maximizar su utilidad personal y no la riqueza de los accionistas principales, que es la razón por la cual fueron contratados. Jensen y Mecking (1976: 308) definen una relación de agencia como «un contrato en el cual una o más personas (principal) encargan a otra persona (agente) desempeñar alguna tarea a su favor, lo cual implica la delegación de autoridad para la toma de decisiones de parte del agente». Según estos autores, ambas partes tienen como objetivo maximizar sus utilidades personales, lo cual es una buena razón para señalar que el agente no actuará siempre de acuerdo con el mejor interés del principal. Los accionistas pueden limitar estas divergencias monitoreando adecuadamente las actitudes de sus ejecutivos y estableciendo incentivos contractuales que sean apropiados. Así, los accionistas incurren en costos para alinear los intereses de los administradores, los cuales se llaman costos de agencia. Estos involucran: • Los costos de creación y estructuración de contratos entre el agente y el principal. • Los gastos de monitoreo de las actividades llevadas a cabo por los administradores por el principal. • Los gastos promovidos por el propio agente para mostrar al principal que sus actos no serán perjudiciales. • Las pérdidas residuales resultantes de una reducción de la riqueza del principal por eventuales divergencias entre las decisiones del agente y las decisiones que maximizarían la riqueza del principal.

Capítulo 9 •


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Igualmente, Shleifer y Vishny (1997: 746) señalan las principales formas en que los administradores expropian la riqueza de los accionistas (inversores): • Diversificación excesiva de la empresa. • Un crecimiento mayor del necesario, reinvirtiendo los recursos de l flujo de caja libre en proyectos que no agregan valor. • Remuneración excesiva de los administradores. • Robo de las ganancias. • Venta de productos, activos o títulos de la empresa por debajo de su precio de mercado por otra empresa cuya propiedad controlan. • Designación de familiares no calificados para los puestos gerenciales (nepotismo). • Ejecución de proyectos debido a motivos personales sin tener los debidos estudios técnicos que demuestren su viabilidad. • Resistencia a liquidar o fusionar la empresa en beneficio de los accionistas. Además de estas formas de expropiación, los administradores también pueden expropiar la riqueza de los accionistas protegiendo y afianzando excesivamente sus puestos, afectando a la empresa cuando no son los más competentes o calificados para dirigirla. En sí, la esencia del problema de agencia es el conflicto de intereses debido a la separación entre propiedad y control y se refiere a las dificultades de los accionistas para garantizar que sus fondos no sean expropiados o perdidos en proyectos no atractivos (Jensen & Meckling, 1976; Fama & Jensen, 1983). El problema de agencia también se manifiesta en la relación entre los accionistas mayoritarios y los accionistas minoritarios, caso que cobra una mayor vigencia en los países en desarrollo. La Porta et al. (2000: 17) constataron que las grandes empresas en los países con baja protección legal para los inversionistas tienen dificultades para captar recursos del exterior, siendo la mayoría de empresas controladas por el Estado o las familias que las fundaron. Asimismo, comprobaron que en la mayor parte del mundo el problema fundamental de agencia no ocurre entre los inversores externos y los administradores (gestores), sino entre los pequeños inversionistas externos y los accionistas controladores (mayoritarios) que tienen el control casi total sobre los administradores del negocio. Según Sheleifer y Vishny (1997: 754), los grandes accionistas pueden constituir un problema de agencia, pues tienen intereses en maximizar el valor y el poder para que sus intereses sean respetados. Por ello, la presencia de grandes accionistas mayoritarios (controladores en las empresas) tiene efectos positivos y negativos. El principal efecto positivo de tener accionistas controladores es el denominado efecto «incentivo»: los accionistas mayoritarios, al poseer mayores recursos comprometidos en la empresa, tienen un mayor interés en acumular la información y así poder controlar a la gerencia. En contraparte, el efecto negativo que acarrean es lo que se denomina el efecto «atrincheramiento»

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que ocurre cuando, a partir de la concentración de la propiedad, los accionistas mayoritarios pasan a tener beneficios privados derivados del control sobre los demás inversores (Claessens et al., 2002: 2742). En este contexto, el gobierno corporativo trata de armonizar los intereses de los accionistas y los administradores mediante un adecuado manejo del problema de agencia (figura 9.1). La Porta et al. (2000: 17) constataron que las grandes empresas en los países con baja protección legal para los inversionistas tienen dificultades para captar recursos del exterior, siendo la mayoría de empresas controladas por el Estado o las familias que las fundaron. Asimismo constataron que en la mayor parte del mundo el problema fundamental de la agencia no ocurre entre los inversores externos y los administradores (gestores), sino entre los pequeños inversionistas externos y los accionistas controladores (mayoritarios) que tiene el control casi total sobre los administradores del negocio. Según Sheleifer y Vishny (1997: 754) los grandes accionistas pueden constituir un problema de agencia, pues por un lado tienen intereses en maximizar el valor así como el poder para que sus intereses sean respetados. Es así que la presencia de grandes accionistas mayoritarios (controladores en las empresas) tiene efectos positivos y negativos.

FIGURA 9.1.

EL PROBLEMA DE AGENCIA Y EL GOBIERNO CORPORATIVO

Para maximizar la riqueza de los accionistas

Remuneración

Incentivo

Accionistas (principal)

Control

Administradores (agentes)

Toma de decisiones

Monitoreo

Servicios

Para maximizar la ganancia personal de los administradores

4 Modelos de gobierno corporativo en el mundo: los diferentes capitalismos Los capitalismos nacionales se distinguen, más allá del obvio objetivo de las empresas que es simplemente producir bienes y servicios con una rentabilidad adecuada, en la definición de cuáles son los derechos y las obligaciones de esas empresas con la sociedad en su conjunto y quién tiene la prioridad en la estructura empresarial de cada país. En la filosofía corporativa de shareholders se busca el máximo valor en términos financieros de la empresa para el propietario; mientras que en la filosofía corporativa de los stakeholders se persigue el crecimiento en el largo plazo mediante la búsqueda del máximo valor de la empresa en términos financieros, humanos y de participación en el mercado, entre otros.

Capítulo 9 •


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–Gobierno corporativo comparado A continuación se analizan tres modelos alternativos de gobierno corporativo: EUA, A lemania y Japón. El modelo estadunidense, que es el adoptado en los países anglosajones (principalmente el Reino Unido, Irlanda, Australia y Nueva Zelanda), considera a la empresa como un bien particular que pertenece a sus propietarios y va en la dirección de diluir el control accionario de las grandes empresas. Así, resulta difícil encontrar un accionista individual que posea más del 10% del capital en alguna de las empresas consideradas entre las 500 mejores del país. En EUA el gran cambio viene ocurriendo con los fondos de pensiones que actualmente tienen más del 50% de las acciones de las empresas más grandes de ese país, lo cual ha dado srcen a un nuevo capitalismo institucional, al que Peter Drucker (1993: 67) denominó «capitalismo sin capitalistas». Este mismo autor destacó la necesidad de proteger y resguardar esos grandes montos de inversión con una adecuada regulación para que en los fondos de pensiones, en los cuales los verdaderos propietarios son los futuros pensionistas o beneficiarios finales, quienes gestionen el fondo se comporten como si fueran los verdaderos dueños, con una visión de largo plazo, fiscalizando a la gerencia, ya que la búsqueda de rentabilidad es en el largo plazo y no la liquidez inmediata. El modelo alemán es un sistema más colectivista y tiene un enfoque más social con las siguientes características: • El objetivo primordial de las empresas es la búsqueda del equilibrio de los diferentes intereses vinculados a los stakeholders del negocio, además del interés del accionista. Carlsson (2001: 631) señala que este modelo de equilibrio de los intereses es el resultado de una serie de acontecimientos ocurridos en la Alemania del siglo XX, como las dos guerras mundiales, la hiperinflación y la integración de sus dos gobiernos, los cuales llevaron a que el consenso y la colaboración se convirtieran en importantes valores sociales. • Comparativamente con otros países desarrollados, tiene un menor desarrollo del mercado de capitales y del capital de riesgo con una gran participación de los bancos en el financiamiento de las empresas. • Existe una marcada tendencia a la gestión colectiva de las empresas mediante un Consejo de Gestión responsable del funcionamiento de la empresa, y a no concentrar la toma de decisiones, como ocurre en otras sociedades. El modelo japonés, en el que impera el enfoque de los características:

stakeholders, muestra las siguientes

• El objetivo de las empresas hasido la búsqueda delequilibrio de losstakeholders y la garantía de trabajo vitalicio para sus funcionarios, así como las relaciones comerciales de largo plazo entre los diversos interesados en el negocio, lo cual está cambiando en los últimos años. • La existencia de los keiretsu , conglomerados constituidos por varias empresas y bancos vinculados por redes cruzadas de participación, los cuales han convertido a los bancos en la principal fuente de recursos para las empresas.

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• Los consejos de administración de las empresas están integrados por un gran número de miembros que son exclusivamente ejecutivos de éstas (Carlsson, 2001: 85). Mientras en EUA y el Reino Unido la prioridad está dada por los accionistas del negocio y el objetivo central es ma ximizar el valor o el retorno para los accionistas, en Japón y la Europa continental, como Alemania, la prioridad la tienen los trabajadores y las empresas que aceptan no sólo compromisos con los accionistas del negocio sino con el resto de los stakeholders (Gobierno, comunidad, clientes, proveedores, entre otros), lo cual podría ser denominado un «capitalismo de stakeholders» o de los agentes interesados (The Economist, 1996: 23-25). En Japón la propiedad la tienen loskeiretsu, y en Alemania los trabajadores y los grandes bancos.

–El ambiente institucional Un aspecto interesante es cómo las empresas, a pesar de los costos de agencia, consiguen atraer capital, lo que pone de manifiesto la eficacia de un buen sistema de gobierno corporativo. Shleifer y Vishny (1997: 739) señalan que algunas empresas logran captar recursos sin otorgar ningún poder a los inversionistas debido a su buena reputación en el mercado de capitales, o a un excesivo optimismo de parte de los inversionistas. Esta situación que ocurre en pocas empresas esporádicamente, de acuerdo con los ciclos del mercado financiero. La mayoría de las veces, las empresas tienen que conceder poder a los inversores a cambio de los recursos. Una de las formas de hacerlo es a través de una efectiva protección legal contra la expropiación de los administradores o de los accionistas controladores. Cuando esta protección no existe, el mecanismo alternativo es la concentración de la propiedad en grandes inversores que poseen incentivos y derechos de control suficientes para disminuir el problema de agencia. Lo que es importante tener en claro es que no se trata de crear valor a cualquier precio y que para que las empresas sean sostenibles en el largo plazo se deben considerar los intereses de todos los stakeholders. De esta manera, una combinación adecuada de protección legal a los inversores y cierta concentración de la propiedad son elementos esenciales y complementarios de un buen sistema de gobierno corporativo: • EUA e Inglaterra poseen un sistema legal que garantiza mejor la protección de los accionistas más que de los acreedores, lo que fomenta el desarrollo del mercado de capitales (La Porta et al., 2000: 23). • En Alemania, los acreedores tienen más derechos que en EUA, por lo que los derechos de los accionistas son más débiles. Este sistema de gobierno corporativo se caracteriza por el predominio de los grandes inversores (accionistas y bancos) y la baja participación de los pequeños accionistas en el mercado. • Japón se sitúa en una posición intermedia entre EUA y Alemania en el grado de protección a los accionistas y a los acreedores, ya que cuenta con grandes y pequeños inversionistas. En la mayor parte de países, la protección legal a los inversionistas es mucho menos eficaz, tanto por la ausencia de leyes apropiadas como por la fragilidad del sistema judicial en hacer cumplir

Capítulo 9 •

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la ley. Como consecuencia, las empresas continúan controladas por las familias, como sucede en Italia, con dificultades para captar recursos externos para el financiamiento interno. En definitiva, las instituciones económicas y legales de los países afectan directamente el sistema de gobierno corporativo adoptado por las empresas. Es decir, el Estado puede actuar de forma decisiva para perfeccionar la estructura de gobierno corporativo de las empresas al cambiar el marco institucional mediante el aumento de la protección legal a los inversionistas o el desarrollo del mercado de capitales (figura 9.2). En el mundo, las empresas adoptan determinado sistema de gobierno corporativo en gran parte determinadas por el ambiente institucional en el cual se encuentran inmersas. Así, los países, al definir su sistema jurídico-financiero, determinan el mercado de capitales local y el grado de protección de los inversionistas, con lo cual establecen el modelo de gobierno corporativo a ser adoptado por sus empresas (tabla 9.1). TABLA 9.1. SISTEMA DE GOBIERNO CORPORATIVO Y FUENTES DE RECURSOS EN DISTINTOS PAÍSES País

Bancos

Mercadodecapitales

Alemania

Fuertes

Pocaparticipación

Sistemadegobiernocorporativo

Estados Unidos

Moderados

Granparticipación

Centralizado en el mercado

Japón

Fuertes

Granparticipación

Indefinido

Francia

Débiles

Pocaparticipación

Indefinido

Italia

Débiles

Pocaparticipación

Indefinido

Centralizadoenelmercado

Fuente: La Porta et al., 2000. FIGURA 9.2.

FORMAS EN LAS CUALES LAS EMPRESAS CONSIGUEN ATRAER CAPITAL Razones: • Reputación de la empresa en el mercado

de capitales Sin conceder poder a los inversionistas

• Excesivo optimismo delos inversionistas

Protección legal a los inversionistas contra la expropiación de los administradores

Cómo las empresas consiguen atraer capital a pesar del problema de agencia Concediendo poder a los inversionistas

Principales tópicos del gobierno corporativo Concentración de la propiedad por parte de los inversionistas

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5 El gobierno corporativo en América Latina Si bien en los últimos años están ocurr iendo cambios en el modelo de gobierno corporativo de las empresas, como una mayor profesionalización, estructuras y procesos mejor definidos, personal calificado en la dirección de los negocios y una mayor presencia de los accionistas minoritarios, en gran parte de las organizaciones todavía rige el esquema de la empresa familiar donde el control permanece en manos de los fundadores, quienes no están dispuestos a realizar una apertura del capital accionario. Así, en el caso de Brasil el modelo de gobierno corporativo de las empresas que cotizan en la bolsa tiene las siguientes características (IBCG, 2001; McKinsey & Company & Korn/Ferry International, 2001): • Estructura de propiedad con fuerte concentración de la propiedad en las acciones con derecho a voto. • Las empresas tienen el control familiar, el cual comparten con pocos inversionistas. • Poca presencia activa de accionistas minoritarios. • Superposición entre la propiedad y la gestión del negocio, con los miembros del directorio que representan los intereses de los accionistas controladores. • Poca claridad en la separación de los roles del directorio y del consej o en las empresas familiares. • Escasez de directores profesionales. • Estructura informal del consejo de administración, con ausencia de comités. Esta situación se repite, en mayor o en menor grado, en el resto de países en América Latina, lo que marca la diferencia con el mercado de EUA, en el cual la propiedad está diseminada. En América Latina, en cambio, por los porcentajes de acciones que poseen los mayores accionistas de las empresas que listan en bolsa, éstos actúan como controladores y directores de la empresa. Tal concentración de la participación accionaria limita que las empresas puedan obtener mayor liquidez en el mercado y también afecta su cotización en el mercado de valores. Este modelo empresarial tiene implicancias para los consejos directivos que, por estar constituidos por miembros de la misma familia y ser una extensión de la administración del negocio, pierden eficacia al tener un limitado poder de decisión. Según La Porta et al. (1999: 482), la concentración de la propiedad parece un mecanismo importante para asegurar el retorno sobre la inversión en países con menor protección legal. Así, los emprendedores hacen uso de diversos mecanismos para aumentar el capital propio en una empresa con el fin de mantener el control sobre ella. Entre los diversos mecanismos utilizados están: • Venta de acciones con un derecho de voto limitado (o sin derecho de voto) y poseer acciones con derecho a un voto superior.

Capítulo 9 •


255

• Utilizar estructuras piramidales en un grupo de empresas (holding), controlado por el emprendedor quien vende las acciones controladas de las subsidiarias. • Mantenimiento de un grupo de empresas con estructura cruzada de la propiedad, lo cual dificulta a otros inversionistas obtener el control de una empresa sin comprar las otras. Estos mecanismos evitan cualquier pérdida involuntaria de control y de los beneficios que implica este en las empresas. En América Latina, además, el énfasis del gobierno corporativo ya no está en el clásico problema de agencia, que trata del conflicto existente entre los accionistas y el administrador del negocio, sino en cómo garantizar que el accionista mayoritario, quien es el controlador, pueda tomar decisiones que favorezcan a todos los accionistas y evite la expropiación de los accionistas minoritarios (Sanz et al., 2008: 46). Entre algunas de las prácticas de trato discriminatorio a los accionistas minoritarios está no entregar la información pertinente sobre la marcha de la empresa a quienes también tienen derecho a estar informados por ser dueños. Otro caso de práctica discriminatoria ocurre cuando se viola el derecho de vender las acciones minoritarias en una oferta pública de adquisición (OPA) de la empresa en el mercado. Sanz y Martin de Holan (2004: 42-44) señalan que el mayor problema del gobierno corporativo en América Latina es la expropiación de los accionistas minoritarios que muchas veces hacen legalmente los accionistas mayoritarios, para lo cual plantean construir una relación de confianza con los accionistas minoritarios basada en: • Ajustes de capital: mediante el uso de bonos y acciones preferentes de parte de los accionistas minoritarios. Estos instrumentos, al ser convertibles en efectivo, permiten que si los accionistas minoritarios ven afectados sus intereses puedan recuperar su inversión inicial y tener un retorno garantizado. • Gobierno corporativo de la sociedad: por medio de cambios en los estatutos de la empresa que otorguen protección a los accionistas minoritarios. Por ejemplo, que para tomar determinadas decisiones societarias se requiera la aprobación de un porcentaje dado, el cual incluya los votos de los accionistas minoritarios en lugar de la mayoría simple. • Alta gerencia profesional: separar la gerencia de la propiedad de la empresa media nte una gerencia profesional que proteja los intereses de todos los accionistas en general. Situación aplicable a las empresas familiares en las cuales es usual la figura del gerente-accionista. Otro aspecto a considerar en el desarrollo del gobierno corporativo en América Latina es la participac ión de los fondos privados previsionales que, a través de las empresas adminis tradoras de fondos de pensiones (AFP), han cambiado la estructura de la propiedad por la presencia de inversionistas inst itucionales, lo que ha contribuido a mejorar las práctica s de gobierno corporativo. Sin duda, uno de los temas prioritarios del gobierno corporativo en los países en desarrollo es cómo evitar los efectos negativos sobre los accionistas minoritarios de ciertas intervenciones de los accionistas mayoritarios o controladores, lo cual a su vez se ve reflejado en un menor va-

256


lor de la empresa en el mercado. El reto a futuro es claro: ¿cómo lograr la igualdad de derechos para todos los accionistas?

6 Papel e importancia de los stakeholders A diferencia de la definición tradicional de empresa pública, en EUA es una sociedad abierta cuyas acciones se cotizan en la bolsa de valores y en la cual el accionista se considera un inversionista, por lo que se separa la dirección de la gestión diaria del negocio. En América Latina la estructura empresarial se ha caracterizado por tener empresas privadas que permanecen cerradas pues la propiedad se mantiene muy concentrada y el inversionista actúa básicamente como dueño. En este contexto, el único objetivo de la empr esa es crear valor para el accionista mayoritario sin considerar a los otros agentes vinculados a la empresa. Con el actual proceso de globalización y la apertura existente en América Latina las empresas se están viendo obligadas a convertirse en empresas públicas; es decir, privadas pero «abiertas», en las cuales existe una separación clara y definida entre la gerencia y la propiedad. En este contexto la presencia de los stakeholders se torna importante. ¿Cuál es el papel que desempeñan y qué importancia tienen?

FIGURA 9.3.

CREACIÓN DE VALOR Y STAKEHOLDERS • Alta productividad • Bajos costos

• Relaciones estables conproveedores • Alianzas o asociaciones

Clientes

• Aumento estable

Empleados

de precios/ ventas

Proveedores

• Condiciones de trabajo

atractivas

• Material de alta productividad • Bajos costos de adquisición

• Calicaciones por encima

del promedio

Valor de un crecimiento basado en la gestión para stakeholders

• Crecimiento de capital • Pago de dividendos

Accionistas

• Rentas garantizadas • Relaciones de largo plazo • Infraestructura • Estabilidad jurídico-política

• Facilidad para aumentarel capital

Fuente: Botzel & Schwilling, 1999: 202.

• Trabajos • Impuestos • Contribuciones

sociales Gobierno/ Comunidad

Acreedores de fondos • Baja tasa de interés • Buenas condiciones

Capítulo 9 •

257


Se debe empezar por precisar la definición destakeholder, concepto que tiene una amplia gama de acepciones. Así, en un enfoque abierto,stakeholder es cualquier persona o grupos de personas que tiene una relación o un interés legítimo en la organización y/o todos aquellos que pueden afectarse o verse afectados por el logro de sus objetivos (Donaldson, 1995: 67; Freeman, 1984: 46). En el otro extremo existen definiciones mucho más focalizadas, como catalogar a los stakeholders en primarios o secundarios según sean o no propietarios de la empresa, o en función de ciertos atributos o conducta frente a la organización (Mitchell et al., 1997: 853; Savageet al., 1991) (figura 9.3). En todos estos enfoques destaca el reconocimiento de la gran importancia que tienen los stakeholders en la nueva teoría de la empresa. A diferencia del enfoque convencional que centra todo su interés en el éxito económico y las estrategias y las tácticas para lograr este objetivo, con un sesgo netamente financiero, el modelo basado en los stakeholders es mucho más amplio y enfatiza el comportamiento y la actitud de todos los agentes vinculados con la empresa. La creación de valor tiene que ser un proceso sostenible a través del tiempo, para lo cual debe estar alineada y satisfacer los intereses de los diferentes stakeholders de la empresa y de la misma sociedad, entendidos en sentido amplio. Por ello, los directivos de la empresa deben tomar decisiones que tengan en cuenta los intereses y los puntos de vista de todos los stakeholders, lo cual supone una visión integral de la empresa. Para ello es necesario entender las expectativas y el alcance de la influencia de esos stakeholders con el fin de compatibilizar sus intereses como parte del análisis estratégico, enfoque que resulta de especial importancia en las empresas donde los empleados, clientes y socios de la organización provienen de culturas diferentes, como sucede en las empresas mineras que se ubican en lugares apartados y en las que los principales agentes de diálogo son las comunidades indígenas y las organizaciones sin fines de lucro (ONG). Savage et al. (1991) catalogan a losstakeholders de acuerdo con dos variables: grado de potencial amenaza y de cooperación con la organización. Definen así cuatro tipos y una estrategia adecuada de gestión para cada uno de ellos (figura 9.4):

FIGURA 9.4. TIPOS DE STAKEHOLDERS ORGANIZACIONALE S STAKEHOLDERS

POTENCIAL AMENAZA A LA ORGANIZACIÓN Alto Alto STAKEHOLDERS

POTENCIAL COOPERACIÓN CON LA ORGANIZACIÓN

Fuente:

Stakeholder Tipo 1

INCIERTOS

APOYADOR

Estrategia

Estrategia

COLABORAR

INVOLUCRAR

Stakeholder Tipo 3 Bajo

Savage et al., 1991: 65.

Stakeholder Tipo 4

Bajo

Stakeholder Tipo 2

NO APOYADOR

MARGINAL

Estrategia

Estrategia

DEFENSA

MONITOREAR

258


• Tipo 1: « Stakeholder apoyador» Es el ideal, por apoyar los objetivos y las acciones de la organización. Los ejecutivos desean que todos los stakeholders sean de este tipo. Estrategia: «inv olucrar», lo que vincula a estos stakeholders en tópicos de relevancia y permite que los ejecutivos maximicen el potencial de cooperación. Es importante porque a menudo se les ignora y su potencial de cooperación resulta subestimado. • Tipo 2: « Stakeholder marginal» Generalmente no está interesado en la mayoría de los tópicos de la organización; por ello no se le considera como una amenaza mayor ni como especialmente cooperativo, aunque pueda tener influencia en la organización y sus decisiones, Estrategia: «monitoreo», la cual ayuda a manejar a estos stakeholders. • Tipo 3: « Stakeholder no apoyador» Es el que está abiertamente enfrentado a la empresa. Estrategia: «defensa», la cual al inicio permite manejarlos, aunque los ejecutivos siempre deben tratar de encontrar maneras de cambiar el estatus de los stakeholders principales. • Tipo 4: « Stakeholder incierto» No tiene un rol definido y puede o no convertirse en apoyador, de acuerd o con las circunstancias. Estrategia: «colaboración», que permite manejarlos, aunque si no se usa en forma adecuada entraña el riesgo de que el stakeholder se convierta fácilmente en «no apoyador». Vale la pena preguntarse si en un continente con una gran inequidad en la distribución de la riqueza y la pobreza se deberían subordinar todas las actividades de la empresa sólo a maximizar el valor para los accionistas o migrar hacia un capitalismo más amigable con los stakeholders, el cual se puede ver plasmado en el nuevo lenguaje de la globalización mediante adecuados códigos de gobierno corporativo. Sin duda, al priorizar a todos los agentes vinculados o comprometidos con la empresa se está optando por un capitalismo más sustentable y no de marcados contrastes, que finalmente conducen a una mayor inestabilidad de la sociedad. El objetivo de la empresa sigue siendo «maximizar el valor para los accionistas», siempre y cuando cuente con el apoyo de todos los stakeholders del negocio; sin ello el negocio no es sustentable y está orientado al fracaso (Campbell y Marcus, 1997) Más aún, el principal objetivo de una empresa es la elaboración de los productos de manera óptima bajo las restricciones que los objetivos del resto de los stakeholders plantean. El propósito fundamental de las empresas es la producción óptima de bienes y servicios, lo cual implica ser eficiente y productivo, y no la creación de valor para los accionistas. Es decir, la creación de valor para el accionista es una condición para la realización del principal objetivo de la empresa, que es la elaboración de productos o un servicio específico para el mercado y el público, pero no es la primera condición. Esto significa que la capacidad de una organización para generar riqueza sostenible en el largo plazo está determinada por las relaciones dinámicas que mantiene con los stakeholders del

Capítulo 9 •


259

negocio. Una adecuada gestión tiene como objetivo las buenas relaciones con todos ellos para lograr la mayor riqueza para todos. El objetivo de «maximizar el valor para los accionistas» es una condición necesaria pero no suficiente para garantizar el éxito y la sostenibilidad de los negocios. El principal propósito de una empresa debe ser aceptado por todos los stakeholders; vale la pena tener en cuenta que no todos los miembros de la empresa son accionistas. En países con marcados contrastes se debería hablar de «optimizar el valor para el accionista» en lugar de sólo «maximizar el valor para el accionista» como el objetivo central de una organización. Esto implica que, además de la búsqueda de rentabilidad del negocio, se deben considerar los intereses de todos los agentes involucrados o comprometidos con la empresa. Ello significa que para que el negocio sea sustentable se necesita el apoyo y la colaboración de esos stakeholders, lo cual cobra mayor vigencia en economías emergentes. La responsabilidad social es el compromiso que tiene la empresa con el entorno que la rodea para que ésta sea viable en el largo plazo.

7 ¿Cuánto vale el gobierno corporativo? En 2000, McKinsey y Company realizaron una investigación en todo el mundo acerca de cuánto más estarían dispuestos a pagar los inversores institucionales por aquellas compañías con buenas prácticas de gobierno corporativo. La investigación se hizo con más de 200 empresas de EUA, Europa, Asia y América Latina, que representaban más de US$ 3,25 trillones en activos. Los hallazgos más importantes de este trabajo pionero fueron: • El 75% de los encuestados señaló que las prácticas de gobierno corporativo son tan importantes como el desempeño financiero cuando evalúan empresas para invertir. • Más del 80% de los inversores señaló que están dispuestos a pagar más, o un plus, por las acciones de las compañías que poseen buenas prácticas de gobierno corporativo frente a aquellas que no las poseen, en igualdad de condiciones financieras. • El premio, o plus adicional, a pagar por las empresas que poseen buenas prácticas de gobierno corporativo difiere de un país a otro: es mayor en aquellos países donde estas prácticas no son usuales y el marco legal es desfavorable. Otro caso interesante es el llamado «efecto CalPERS» por el cual se analizó el comportamiento de 62 empresas que recibieran recursos de ese fondo de pensiones durante diez años. Las acciones de estas empresa en los cinco años previos a la presencia de CalPERS estuvieron un 89% por debajo del índice Standard & Poor’s 500 de la Bolsa de Nueva York; posteriormente, con la presencia del fondo, las mismas acciones tuvieron un desempeño 23% superior al índice en los cinco años siguientes. Las empresas que poseen una estructura de gobernanza corporativa más adecuada a las prácticas recomendadas por los agentes del mercado resultan mejor evaluadas por el mercado en el precio de sus acciones que aquellas que tienen una estructura de gobernanza no tan adecuada (figura 9.5).

260

FIGURA 9.5.


PREMIO RELATIVO: EL VALOR DEL BUEN GOBIERNO EN TRES REGIONES DEL MUNDO Asia

Europa, EUA

América Latina

Indonesia

27

Italia

22

Venezuela

28

Tailandia

26

Francia

20

Colombia

27

Malasia

25

Alemania

20

Brasil

23

Corea del Sur

24

España

19

México

22

Japón

20

Suiza

18

Argentina

21

Taiwán

20

Inglaterra

18

Chile

21

EUA

18

Fuente: McKinsey & Company, 2000: 15.

Actualmente, con la crisis financiera, el tema del gobierno corporativo es de vital importancia y trascendencia para todos los países. Estos tienen que adoptar un marco de referencia y gobernabilidad adecuado para las empresas (gobierno corporativo), con el fin de proporcionar un entorno claro y definido que permita atraer inversionistas e iniciar una etapa de crecimiento sostenido que involucre a la población. El beneficio de adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo no sólo reside en mejorar la capacidad de atraer inversiones, sino en mantenerse y subsistir dentro de la economía de mercado. Asimismo, es necesario destacar que las empresas que adoptan buenas prácticas de gobierno corporativo son menos propensas a caer en prácticas corruptas, aspecto que adquiere mayor importancia en aquellos países donde la corrupción es un problema latente. A pesar de la globalización, no se debe esperar que los países y las empresas adopten iguales reglas y prácticas de gobierno corporativo, pero sí que converjan en la búsqueda de una mayor transparencia y responsabilidad hacia la sociedad; más aún, no hay evidencia que señale que determinado modelo de gobierno corporativo es mejor que otro, pues varían no sólo entre las empresas sino dentro de ellas a través del tiempo, ya que cambian sus estructuras y prácticas de gobierno corporativo de manera permanente para adaptarse al mundo globalizado. Esto implica profundos cambios tecnológicos, problemática que dificulta la evaluación de la calidad del gobierno corporativo de las empresas para tomar decisiones de inversión adecuadas.

8 El consejo directivo (directorio) El gobierno corporativo no se reduce sólo a ordenar y disciplinar las relaciones entre las diversas áreas de una organización con sus contrapartes externas, sino que trata sobre la tarea, el papel y las atribuciones del consejo directivo (directorio). El consejo directivo (directorio) es el órgano de gobierno más importante de una empresa, el cual representa y defiende los intereses de los

Capítulo 9 •

261


accionistas y constituye el nexo entre los accionistas y la dirección; además, es responsable de la definición de los objetivos y las estrategias que deben ser puestas en práctica por la dirección de la empresa. La responsabilidad del gobierno corporativo en una empresa le corresponde al consejo directivo (directorio) y a los directores, quienes responden ante los accionistas y los stakeholders por adoptar buenas prácticas de gobierno corporativo. La dirección de la empresa reporta al consejo directivo (directorio) que los controla y supervisa. De esta manera, las buenas prácticas de gobierno corporativo posibilitan tener una gestión más transparente y profesionalizada, en la cual convergen los intereses de todas las partes involucradas, buscando crear y maximizar valor para la empresa.

FIGURA 9.6.

ÓRGANOS DE GOBIERNO DE LA EMPRESA Accionistas

Consejo directivo (directorio)

Presidente del consejo directivo (Chairman)

Ejecutivo principal (CEO)

Dirección de la empresa

Z [ \ Z ] ] [ ] ]\ Z [ \ Z [ \

• Eligen y destituyen al consejo directivo • Aprueban las cuentas

• • • • •

Toma las decisiones estratégicas Aprueba el plan estratégico Elige y destituye a la dirección Hace el seguimiento del negocio Fija atribuciones y remuneraciones

• Ejecuta las decisiones ylos objetivos denidos por el consejo directivo • Rinde cuentas alpresidente del consejo

directivo

• Ejecuta las estrategias • Realiza las operaciones

La responsabilidad del consejo directivo (directorio) la fijan las leyes y las regulaciones nacionales, pero éstas varían en los distintos países. Entre las principales responsabilidades del consejo directivo (directorio) están: • Aprobar la estrategia de la empresa y controlar su ejecución.

262


O D A R C U L O V N I S Á M

S O V I T C E IR D S O J E S N O C E D S O L E D O M . 2 . 9 A L B A T

O D A R C U L O V N I S O N E M

o iv t a r e p o jo e s n o c l E

e v la c s e n io s i c e d a m o T •

r to n e v r e t n i o j e s n o c l E

n e e t n e m a v i v a r c u l o v n i e S •

o id t e m o r p m o c o j e s n o c l

, s a e d i a n o i c r o p o r P

E

•

r o d a c fi it r e c o j e s n o c l E

o v i s a p o j e s n o c l E

s ta is n o i c c a s lo a a c it r e C •

ta l a a l ta u c je e o g e lu e u q

s ío c a v s o l a n e l L •

. ia c n e r e g

e r b o s s e n io s i c e d e d a m to a l

y O E C l a a y o p a y ja e s n o c a

s e n o i n u e r a a c o v n o C •

. s le a i c u r c s a m te

la n o c s o d a n o i c a l e r

s lo e d ia c n e ir e p x e

, s a s n te in e s e t n e u c e rf

a c o p n o s c e s c a e d v a s m a a h r c g u o r m p

. n ó i c a p i c ti n a

O E C l e d r o is v r e p u s o m o c

. a g z u j y a í u g ; a s re p m e

a im tl ú d a u d s iil e b c a o s n n o o c p s e e R r

. o v ti u c je e o ip u q e l a

. s o v ti u c je e

la e d o ñ e p m e s e d l e d y

• o d n e i c a h á t s e O E C l e e u q

a a n io c n u F •

y a r e p s e jo e s n o c l e e u q lo

s a id d e m n á r a m to e s e u q

l e d n ió c e r c is d

a e s o d n a u c s a v it c e r r o c

. O E C

. io r a s e c e n

e d d a d i s e c e n la a z ti fa n E •

s e n o i s u c s i d e n e ti s o S

e r b o s ía v le b o d e d y s e l ti ú

e u q e v a l c s e n io s i c e d s la

l ira o t c e s a i c ri e p la a c s u B

. a s re p m e la a t n e fr n e

• s e t n ie d n e p e d n i s o r je e s n o c

•

u s y s s e u s d a d a ti iv it im c L a

•

. n ió c a p i c ti r a p

. s e n o i is c e d

•

s o r b o d m a o e i m ñ r e m fo p a m n in e g e s is n e e e it ld d n e y a e l m r a u t e b o c S s a

. O E C l e n i s e n ú e r e s y

s la a r lo a v r a g e r g a a r a p

te n ie c fi u s a r ie c n a n fi y

. d a ild i b u a s s n a ti o p s im e L r

•

l a r a u l a v e a r a p s o n r e t x e

s to n ie m a t r o p m o c

l e d s e d a d il i b a s n o p s e r s la

. jo e s n o c l e d y O E C

• l a r ia b m a c a o t s e u p is d á t s E •

. o n s ó e is c e ro c u p s

. O E C

s lo y a s o e l p o m r e s ti o l a r ic in d fi e e D d

e d s tie ílm s lo y , s o d ir e u q e r

n u e c e l b a t s E •

e d o d a n e d r o

s a l a c  it a R •

a l e d s ia c n e r fe e r p

. n ó i c c e r i d a tl a

r e s a r a p o iv t u c e j e o p i u q e

. s a t s i n o i c c a s lo te n a e l íb re c

. 5 8 : 4 0 0 2 ,r e l d a N e d o d a m o T

Capítulo 9 •


263

• Elegir al gerente general y fijar su remuneración. • Controlar, monitorear y supervisar a los directivos. • Revisar y aprobar el uso de los recursos y otras decisiones financieras. • Velar por el interés de los accionistas. El consejo directivo (directorio) puede adoptar diferentes modelos (tabla 9.2) en función de cuál es el más adecuado a la realidad de la propia empresa. Además, es importante que toda empresa cuente con un reglamento del directorio que defina las funciones, las tareas las responsabilidades, así como la estructura, la composición, el tamaño y la naturaleza de lasycomisiones. Los consejos directivos (directorio) de las empresas usualmente tienen comités con distintas funciones para servirles como apoyo en diferentes áreas de la empresa, los cuales deben estar formados por personas competentes: • Comité Ejecutivo: normalmente tiene autoridad para actuar en nombre de todo el directorio y está vinculado con el gerente general. • Comité de Auditoría: tiene como tarea seleccionar y recomendar a los auditores ante el directorio, revisar los resultados de la auditoría y los procedimientos contables para garantizar la fiabilidad de la información y el cumplimiento de la legislación. • Comité de Compensación: propone las recomendaciones de sueldos y salarios incluyendo el pago para el consejo de administración y para la alta dirección en bonos y otro tipo de compensaciones. • Comité de Finanzas: es responsable de revisar y plantear las recomendaciones de las políticas financieras de la organización. • Comité de Responsabilidad Social: ha ido adquiriendo importancia durante l os últimos tiempos; se ocupa de las relaciones y los efectos de la actuación de la organización sobre la comunidad, los empleados, los consumidores, el público y el medio ambiente en general. • Comité de Planeamiento: sus funciones están vinculadas con el proceso de planeamiento estratégico de la organización. En la práctica se debe evitar tener muchas comisiones porque diluyen las responsabilidades del consejo directivo. Los miembros del consejo directivo, o directores, se clasifican en tres grupos (Hitt et al., 1999: 366-367): • Los directores internos: son los ejecutivos de la empresa que, al estar en la dirección del negocio, proporcionan información sobre las operaciones y la problemática interna. • Los directores externos relacionados: no participan en las operaciones cotidianas de la empresa pero tienen un vínculo con ésta que puede afectar su independencia.

264


• Los directores externos independientes: no participan en las operaciones cotidianas y cumplen una serie de requisitos que garantizan su independencia. Los directores independientes son personas ajenas a la empresa, cuidadosamente seleccionadas y que, con una visión diferente del negocio, dan un aporte objetivo y profesional. En muchos casos, la independencia sólo es en la forma, ya que existen vínculos con los propietarios que condicionan o limitan su juicio, situación que se debe evitar. Un director independiente debe cumplir los siguientes requisitos (Koontz, 1967): • No haber sido empleado de la compañía por lo menos en los últimos cinco años. • No ser consultor ni asesor con remuneración alguna de la empresa, ni obtener beneficio patrimonial alguno de la entidad que asesora a la empresa de la que es miembro del directorio. • No ser parte del comité ejecutivo ni presidente o director ejecutivo la e mpresa, socio o accionista mayoritario o proveedor. • No tener ningún tipo de contrato con la empresa. • No tener vínculo familiar o civil con el ejecutivo principal de la empresa. Estos son los requisitos que deben cumplir los directores independientes, además de sus cualidades profesionales. Lo que se busca es que, además de su verdadera independencia, estos directores puedan realmente cuestionar y discrepar con la dirección de la empresa con un aporte y una perspectiva diferente que redunde en beneficio de la propia empresa. La experiencia indica que cuántos más directores independientes haya en un directorio, y menos vinculados estén al presidente del directorio, mejores van a ser el control y la vigilancia de los intereses de los accionistas. En algunos casos, las empresas recurren al apoyo de empresas especializadas para la elección de los directores independientes, las cuales se encargan de su búsqueda y selección de acuerdo con determinados perfiles y el aporte que se espera de ellos. Shultz (2004: 5-9) señala diez errores que usualmente limitan poder contar con un directorio competente: • Error 1: No realizar la selección d e sus miembros en forma estratégica y hacerlo por un factor de relaciones o amistad. • Error 2: Demasiados miembros de la propia empresa, con lo cual se presentan conflictos de interés. • Error 3: Demasiados asesores pagados y vinculados al consejo de administración; se da un conflicto en que prima el interés económico propio sobre el de la empresa. • Error 4: Demasiados amigos y compañeros, se pierde la objetividad y se da pie al favoritismo personal. • Error 5: Demasiada familia; las empresas familiares requieren para su buen desempeño separar los intereses de la empresa de los de la familia.

Capítulo 9 •


265

• Error 6: Equivocarse con el dinero; muchos consejos de administración recompensarán la mediocridad, como es el caso de los paquetes de despedida inmerecidos. • Error 7: Miedo a la diversidad, que impide contar con enfoques y puntos de vista distintos que puedan enriquecer la toma de decisiones en el consejo de administración. • Error 8: Bloquear la información; dosificar la entrega de información al consejo de administración, dándole sólo aquella que es conveniente para la gerencia, lo que impide tomar decisiones adecuadas. • Error 9: Consejos de administración pasivos o inertes que mantienen el statu quo y no le permiten cumplir con su tarea: la dirección estratégica del negocio. • Error 10: Liderazgo deficiente; constituye un problema ya que quien dirige el consejo administrativo es quien le confiere el papel y la tarea que éste va a desempeñar.

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Capítulo 9 •


267

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capítulo diez Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbr e

La forma en que se estaba enseñando desarrollo estratégico en la mayoría de las escuelas de negocios, así como la manera en que lo estaban aplicando las compañías importantes, era anticuada y no servía para la mayoría de los problemas actuales.

Hugh Courtney McKinsey & Company

 OBJETIVOS

DE APRENDIZAJE

Después de estudiar este capítulo usted debe ser capaz de: 1. 2. 3. 4. 5.

Entender los conceptos de certidumbre, riesgo y ambigüedad así como sus implicaciones en el proceso estratégico de toma de decisiones. Comprender los principios de la prospectiva y sus diferencias conel pronóstico y la previsión. Conocer las distintas herramientas prospectivas y su uso para planificar el futuro. Desarrollar los escenarios y su aplicación práctica en los negocios. Entender la problemática de los denominados problemas perversos y la complejidad de su tratamiento.

270


El proceso convencional de formación de la estrategia se inicia con el análisis de la empresa, su entorno y el futuro (análisis estratégico). El siguiente paso es escoger y describir una solución estratégica (formulación estratégica) y, finalmente, todo este conocimiento se lleva a la práctica a través de una serie de actividades (ejecución estratégica). El planeamiento estratégico funcionó bastante bien bajo condiciones estables en un entorno en el que la complejidad que rodeaba los hechos era baja y la incertidumbre mínima, con lo cual la predictibilidad del mercado era alta. En este contexto, los modelos de administración estratégica eran adecuados, ya que la administración tenía pleno conocimiento y control de las decisiones que tomaba. Sin embargo, en las últimas décadas el fenómeno de la globalización ha impactado todos los campos de la actividad de los negocios, lo que, aunado a un proceso de cambios profundos en la economía, la ciencia, la tecnología y la política, ha tornado la realidad mucho más compleja e incierta. Es en este nuevo contexto que se hace necesario gestionar la incertidumbre en los negocios mediante un enfoque que considera distintos grados de incertidumbre en los que puede estar involucrada una empresa. Asimismo, se requiere complementar el planeamiento estratégico convencional con la prospectiva estratégica y sus nuevas herramientas. Dado que el futuro no se puede predecir porque está por suceder, el objetivo de la prospectiva es el estudio de los diferentes futuros, o «futuribles», y la capacidad para construir un futuro elegido y deseable desde el presente. En este capítulo se abordan los temas de la estrategia y los grados de certidumbre, el análisis de las tendencias, las concepciones del futuro, las herramientas dela prospectiva y los problemas perversos.

1 La estrategia y los grados de incertidumbre La teoría de la decisión racional plantea que para analizar la realidad es necesario simplificarla mediante un modelo en el cual se asume que las variables son predecibles y bajo condiciones de certeza total, lo cual no es del todo cierto (Vélez, 2003: 23). Por ello, se debe tener en cuenta que, atendiendo a sus grados de indeterminación y predictibilidad, la realidad puede plantear las siguientes situaciones: • Certeza: ocurre cuando se conocen las variables y las relaciones entre ellas son predecibles

con una certeza total. • Riesgo: en este caso se conocen las va riables y se pueden conocer los resultados futuros aso-

ciados con una alternativa, lo que hace posible asignar probabilidades a cada una de ellas. • Incertidumbre: en esta situación se conocen todas las variables, pero algunas no se pueden

medir, se desconocen las relaciones y no es posible asignarles probabilidades (Vélez, 2003). • Ambigüedad: ocurre cuando todavía deben identificarse las variables pertinentes y se pue-

de imaginar el evento (Van der Heijden, 1996: 84). Medina y Ortegón (2006: 185-191) señalan que las decisiones estratégicas se caracterizan por la incertidumbre y la complejidad inherentes a su propia estructura, de tal forma que no es posible

271

Capítulo 10 • Prospectiva estratégica: la estrategia bajo condiciones de incertidumbre

calcular matemáticamente las consecuencias de las decisiones que se tomen en el presente, lo que hace necesario para quienes deciden enfrentar y gestionar la incertidumbre dar a cada grado de ésta un tratamiento diferente (tabla 10.1). TABLA 10.1. GRADOS DE INDETERMINACIÓN Y PREDICTIBILIDAD DE LA REALIDAD Grado de indeterminación Certeza

Tipodeanálisis Certeza mecánica

Niveldepredictibilidad

Situacionesfuturas

Eventos que ciertamente ocurrirían

Determinísticas Aproximables por hipótesis convencionales de regularidad estocástica

Riesgo

Probabilidad estadística

Eventos que probablemente ocurrirían

Incertidumbre

Universo conocido de los estados posibles

Eventos que podrían ocurrir dentro de Preidentificadas, aunque se un espectro de situaciones conocidas, desconozca el círculo de eventos sin que se sepa la secuencia en que en el que puedan ocurrir una determinada situación se produciría

Ambigüedad

Incertidumbre no estructurada

Eventos francamente indeterminados

Marcadas por acciones caracterizadas por la creatividad, la innovación y la sorpresa

Fuente: Medina & Ortegón, 2006: 192.

En el caso de la certeza se recurre a predecir los hechos; en el riesgo es suficiente un pronóstico; en la incertidumbre se requiere de la prospectiva, y en la ambigüedad se recurre al pensamiento complejo (figura 10.1). Fink et al. (2004: 173) señalan tres trampas que los planificadores deben evitar: • La supresión de la incertidumbre: muchas empresas rechazan o dejan de lado la incerti-

dumbre y planifican como si hubiera sólo un futuro totalmente predecible. Sin embargo, las empresas deben trabajar de manera preventiva, aceptar la incertidumbre y ser capaces de desarrollar alternativas claras para un rango de futuros posibles. • La supresión de la complejidad: las nuevas tecnologías, la desregulación, el proceso de

globalización, las demandas de la sociedad, el cambio en los clientes y los empleados constituyen toda una variedad de factores que los planificadores deben considerar. Lo cual, unido a la actual velocidad del cambio, lleva a una combinación de variedad y dinámica de resultados de alta complejidad que puede hacer fallar a la administración tradicional de las empresas si no los tiene en cuenta. • La supresión del cambio: la empresa como sistema complejo está orientada a mantenerse

para ser capaz de sobrevivir. En el corto plazo necesita liquidez, la cual puede aumentar con

272


el éxito monetario. Muchas empresas ven la maximización de utilidades como su objetivo central. Sin embargo, las empresas que quieren ser exitosas en el largo plazo tienen que concentrarse en la creación y el mantenimiento de los prerrequisitos para tener éxito en el futuro: deben orientar su atención a lo que se denomina «el potencial del éxito» a futuro. FIGURA 10.1. NIVELES DE ANÁLISIS Y ENFOQUES BÁSICOS ACERCA DEL FUTURO Espacio de trabajo Ambigüedad

+ d a d ij e l p m o C

+ d a d ij e l p m o C

Incertidumbre Riesgo -

Nivel 4 Ambigüedad

Nivel 1 Certeza

Nivel 3 Incertidumbre

-

Certeza +

-

Nivel 2 Riesgo

Indeterminación

+

Indeterminación

Fuente: Medina & Ortegón, 2006: 186 y 192.

Como se ha mencionado, el modelo tradicional de la estrategia asume que la incertidumbre en una industria es baja y los ejecutivos pueden hacer predicciones exactas y razonables sobre el futuro, en las cuales se sustenta la estrategia del negocio. Sin embargo, hoy en día no existe en el mundo de los negocios una situación determinística; por el contrario: • Coyne y Subramanian (1996: 32-33) señalan que en la realidad el futuro es usualmente más complicado y los ejecutivos por lo general adoptan una de estas posiciones: la más simple pretende que la incertidumbre no existe y la otra es una parálisis ante el problema. • Courtney (2002: 32) critica esta visión binaria de la incertidumbre de «todo o nada» y propone lo que denomina una previsión 20/20, para lo cual se debe limitar la incertidumbre residual al nivel más bajo posible. Es la incertidumbre que queda después de haber hecho el mejor análisis posible del problema para separar lo desconocido de lo incognoscible. Señala que la incertidumbre residual «no es lo que uno no hace, sino lo que no se puede conocer». Vale la pena tener en cuenta que, si no hay incertidumbre (incertidumbre residual cero), un simple pronóstico es suficiente para tomar decisiones. Al respecto, Courtney et al . (1997) proponen un modelo que distingue entre cuatro grados de incertidumbre (figura 10.2).

273


FIGURA 10.2. LOS CUATRO GRADOS DE CERTIDUMBRE Y SUS ESTRATEGIAS

1

2

?

3

Un futuro bastante claro

¿Qué se puede saber?

Herramientas analíticas

Futuros alternativos

Una única previsión

Conjunto tradicional de herramientas de estrategia

Un abanico de futuros

Algunos resultados específicos que definen el futuro

Un abanico de posibles resultados, pero sin escenario natural alguno

Análisis de decisiones

Investigación de la demanda latente

Modelos de valorización de las opciones

Previsión de la tecnología

Teoría de juegos

Ejemplo

Estrategia frente a una nueva compañía de bajo costo

Estrategia de los proveedores de telefonía de larga distancia para introducirse en el mercado liberado o el servicio local Estrategias de capacidad para plantas

Fuente: Courtney et al., 1997: 70-71.

Auténtica ambigüedad

Planificación de escenarios

Entrada de mercados emergentes, por ejemplo India Desarrollo o adquisición de tecnologías emergentes en productos electrónicos de consumo

Sin base alguna para prever el futuro

Analogías y reconocimiento de pautas Modelos dinámicos no lineales

Entrada en el mercado de aplicaciones multimedia de consumo Entrada en el mercado ruso en 1992

274


• Un futuro bastante claro En el primer grado de incertidumbre el futuro es bastante claro, altamente predecible y cierto. Es posible desarrollar un simple pronóstico con una visión única del futuro que permite el planteamiento de la estrategia. En cierta forma, existe un solo pasado y un solo futuro y lo que se quiere planificar es totalmente predecible. La incertidumbre general podría existir pero no es necesario tomarla en cuenta, ya que no altera lo medular o central del proceso de toma de decisiones. Esta situación ocurre en industrias de aquellos sectores cuya demanda está en función del crecimiento poblacional (factor demográfico), como podría ser el caso de un negocio de consumo permanente y masivo. Aquí se utilizan todas las herramientas tradicionales del planeamiento estratégico convencional, como el análisis de las cinco fuerzas de Porter, el análisis de la cadena de valor, la investigación de mercados, la extrapolación de tendencias, las necesidades del consumidor, el benchmarking de costos, el análisis FODA, el diagnóstico de competencias básicas y los modelos de flujos descontados de fondos, entre otras. La dinámica competitiva opera bajo un enfoque prescriptivo (racional) totalmente estructurado, y aplica la estrategia tradicional basada en los conceptos militares de ataque y defensa. La gran paradoja surge al desarrollar un plan estratégico, ya que éste trata de cambiar el futuro, el cual está claramente definido por el pasado (Courtney, 2002: 201-205). • Futuros alternativos El segundo escalón de incertidumbre se caracteriza por el contexto cambiante: se tiene la posibilidad de describir el futuro en algunas alternativas o escenarios discretos. Es una situación similar a una prueba de selección de respuestas múltiples. Un caso típico es el de la predicción probabilística de las características genéticas de la herencia según las leyes de Mendel, en el cual las probabilidades de que la descendencia tenga determinadas características de sus antecesores están definidas con claridad. Otro ejemplo es el comportamiento del tipo de cambio del sol frente al dólar, no se sabe si la moneda local se aprecia o deprecia, pero sí se puede especular sobre las consecuencias de diferentes escenarios discretos con distintos tipos de cambio. Otro caso es el de los proveedores de servicios telefónicos cuya posición competitiva está en función del marco regulatorio y legislativo que determina el gobierno. Tradicionalmente, las empresas se han organizado alrededor del escenario más probable y los planes de contingencia contemplan que los otros escenarios se hagan realidad. Se han desarrollado muchas herramientas para tratar los futuros alternativos, como el análisis de matrices, los árboles de decisión, los planes de contingencia, el modelaje de negocios y la teoría competitiva de juegos. Los árboles de decisiones se usan para seleccionar el mejor curso de acción entre dos o más opciones. Por ejemplo, ante la llegada de los supermercados un pequeño empresario puede decidir tratar de mantenerse igual, asociarse o vender el negocio y buscar cuantificar qué sucedería bajo cada una de estas opciones. De modo tal que un árbol es un modelo


275

que permite poner en evidencia la opción en la cual sea más probable obtener un rendimiento favorable. Esta instancia requiere un mapeo de los principales caminos alternativos (que toman la forma de escenarios) y asignar probabilidades que sean objetivas, tanto del análisis de la matriz de impacto cruzado como de la aplicación de las herramientas clásicas del análisis de toma de decisiones para evaluar el riesgo y el retorno asociados con cada opción (Courtney, 2002: 205-217). • Una variedad de futuros posibles Esta situación se parece en algo a la anterior, pues se pueden pronosticar en forma razonable una serie de posibles estados futuros no discretos, pero este pronóstico es sólo cualitativo, ya que no es posible asignarles probabilidades. Se enfrenta un rango de estados futuros posibles entre un extremo positivo y otro negativo. Por ello, a falta de las medidas cuantitativas de la situación anterior, como valor esperado y equivalente de certidumbre, se trabaja con el análisis cualitativo de las decisiones, ya que las herramientas tradicionales de pronóstico no sirven. Se trata de «concretar» el futuro al tomar decisiones estratégicas dentro de un abanico (gama) de resultados que se pueden identificar. Las técnicas más usadas son ejercicios de planeación de escenarios, teoría de juegos, técnicas de investigación de mercados de demanda latente, modelos de dinámica de sistemas y técnicas VOR basadas en modelos de valoración financiera, como el Black-Scholes. Los temas socioeconómicos sobre el futuro como cambio climático, disponibilidad de agua, producción de alimentos, planificación urbana o de salud pública, entre otros, y el desarrollo de casi todas las tecnologías emergentes, como es el caso de las aplicaciones a futuro de la nanotecnología, se caracterizan por aludir este grado de incertidumbre. Los escenarios que describen los puntos extremos en el rango de posibles resultados suelen ser relativamente fáciles de desarrollar, pero los puntos intermedios, que son los que dan más información para tomar decisiones estratégicas, son más difíciles de identificar. Las herramientas más usuales en esta instancia se basan en trabajos colectivos (paneles, Delphi) o en la construcción de futuros alternativos posibles (planeamiento de escenarios) que brindan la posibilidad de trabajar los múltiples futuros alternativos (Courtney, 2002: 217-223). • Ambigüedad verdadera Esta es la situación de mayor incertidumbre, pues en ella aparecen múltiples alternativas cuyas interacciones crean un entorno imposible de predecir. El pasado ya ocurrió y el futuro tiene muchas posibilidades qu e resultan i nimaginables. Esto sucede en especial en las áreas de alta tecnología (biotecnología o genética), en las cuales hay un alto grado de incertidumbre residual. Como las dimensiones de incertidumbre son múltiples, el análisis ni siquiera permite identificar un rango de posibilidades, ni tampoco escenarios dentro de ese rango, y la capacidad de predicción queda anulada por la variedad y el número de circunstancias fuera

276


de control. El rango es ilimitado y no se pueden identificar todas las variables pertinentes que van a definir el futuro. Estas situaciones son raras y suelen ocurrir durante grandes discontinuidades tecnológicas, económicas o sociales de un mercado o cuando los mercados recién se están formando, como fue el caso de Rusia en 1992 y hoy lo es el de China. En estas situaciones, las herramientas más apropiadas son estrictamente cualitativas, basadas en la aplicación de analogías y metáforas (Courtney, 2002: 223-230). Este modelo de diferentes niveles de incertidumbre se utiliza para determinar las herramientas más usadas para planificar la situación particular de cada proyecto a futuro.

2 Análisis de tendencias Tendencia, de acuerdo con el Diccionario de la lengua española , es una fuerza que impulsa un proceso en determinada dirección y el resultado de factores de cambio (drivers) que impactan los campos en los que el hombre actúa. Hay tendencias que son resultado de procesos históricos y pueden ser extrapoladas con los datos existentes, como el caso del crecimiento poblacional a futuro. Existen otras que requieren una visión mucho más amplia de la realidad y analizar sus aspectos cualitativos y cuantitativos para detectar los factores que están ocultos, pues no son evidentes (semillas de cambios). Esto significa que no todas las tendencias son iguales. Según el Institute for Prospective Technological Studies (IPTS), la naturaleza de las tendencias se define por su incidencia y probabilidad de ocurrencia (tabla 10.2): • La bulla son los eventos con baja probabilidad de ocurrencia y baja incidencia o impacto. • Las señales débiles son los eventos que tienen baja probabilidad de ocurrencia y alta incidencia o impacto. Son eventos inesperados que podrían tener enormes consecuencias si en verdad ocurrieran (Wagner, 2009: 18). • Las tendencias son los eventos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y baja incidencia o impacto. • Las megatendencias son los eventos con alta probabilidad de ocurrencia y alta incidencia o impacto. TABLA 10.2. MEGATENDENCIAS Y SEÑALES DÉBILES: LOS DOS EXTREMOS Bajaincidencia Bajaprobabilidad

BULLA

Altaprobabilidad

TENDENCIAS

Fuente: FOREN (Foresight for Regional Development Network), 2001.

Altaincidencia SEÑALESDÉBILES MEGATENDENCIAS


277

Aburdene (2006: XVI) señala que una megatendencia es: «una gran dirección dominante que modela nuestra vida durante toda una década o más». Las megatendencias se caracterizan por: • Ser elaboradas por expertos a escala mundial. • No ser verdades absolutas sino servir como guías de futuro. • Permitir detectar posibles oportunidades y/o amenazas. Un ejemplo de construcción de una megatendencia es al análisis del National Intelligence Council de EUA en 2012 sobre las tendencias globales para los próximos 15 a 20 años (tabla 10.3). TABLA 10.3. MEGATENDENCIAS AL 2030: UNA VISIÓN GLOBAL Megatendencias

Empoderamiento individual

El empoderamiento individual debe acelerar la reducción de la pobreza con un fuerte crecimiento de la clase media global, mayor atención a la educación, amplio uso de los nuevos medios de comunicación, de las tecnologías de manufactura y de los avances en el cuidado de la salud.

Difusión del poder

No debería haber una potencia hegemónica. El poder debería estar constituido en redes y coaliciones en un mundo multipolar.

Patrones demográficos

La inestabilidad de la brecha demográfica se reducirá. El crecimiento económico debe declinar en los países más prósperos. El 60% de la población mundial debería vivir en áreas urbanizadas: la migración debe aumentar.

Alimentos, agua y energía

La demanda por estos recursos debe crecer sustancialmente ante el incremento de la población mundial. Los problemas asociados a uncommodity deberían estar vinculados a la oferta y la demanda. Factores de cambio

Economía global propensa a la crisis

La volatilidad global y los desbalances entre los intereses de los distintos jugadores resultarán en un colapso, o la multipolaridad debería llevar a un mejor acople en el orden económico mundial.

Brecha de gobernanza

Deberían los gobiernos y las instituciones ser capaces de adaptarse rápida y decididamente al cambio, en lugar de ser sobrepasados por él.

Incremento potencial de conflictos

Los cambios de los ejes de poder deben llevar a más conflictos dentro y entre los Estados.

Amplia y creciente inestabilidad regional

La inestabilidad regional, en especial en el Medio Oriente y el Sureste Asiático, deben llevar a crear una inseguridad global.

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Impacto de nuevas tecnologías

Roles de Estados Unidos


El cambio tecnológico debe conducir aun incremento dela productividad económica y a solucionar los problemas srcinados por el crecimiento de la población mundial, la rápida urbanización y el cambio climático. EUA debería ser capaz de trabajar con nuevos socios para reinventar el sistema internacional. Mundos probables

El mundo como está

En el más plausible del peor escenario, el riesgo de conflictos entre estados se incrementa, EUA colapsa y la globalización se paraliza.

El mundo integrado

En el más plausible de los escenarios óptimos, China y EUA deben colaborar en muchos campos llevando al mundo a una amplia cooperación mundial.

El mundo sin control

Explotan las desigualdades en algunos países que se convierten en los grandes ganadores y otros en perdedores. Las desigualdades dentro de los países están completamente desacopladas de EUA, el cual no es el «policía del mundo».

El mundo sin Estados

Con el impulso de las nuevas tecnologías los principales actores no son los Estados, que toman el liderazgo en los retos que implica el enfrentamiento global.

Fuente: National Intelligence Council (2012: ii). Traducción propia.

Es importante distinguir entre las señales débiles y las wild cards , o «señales fuera de caja» (Hiltunen, 2006: 65). Las señales débiles son indicadores prematuros de posibles eventos o tendencias a ocurrir en el futuro. Son pequeños e insignificantes eventos, los cuales no tienen una historia previa y dan una pauta sobre el cambio a ocurrir en el futuro que debe convertirse en un factor de gran impacto. Un ejemplo típico es Internet en la década de 1990 y lo que iba a ser su desarrollo. Otros ejemplos de señales débiles pueden ser las nuevas definiciones de derechos humanos que incluyen a los animales, la nueva convergencia tecnológica y su impacto, así como la inmortalidad humana a futuro, entre otros. Las wild cards son eventos inesperados, o de baja probabilidad de ocurrencia, que podrían tener enormes consecuencias y un alto impacto si sucedieran. Se denominan también sorpresas, disrupciones o rupturas. Impactan directamente sobre la condición humana, ocurren en forma muy rápida, cambian la situación existente, sea positiva o negativamente, y están fuera del control de empresas e instituciones. Ejemplo típico de wild card fue el at entado del 11 de septiembre de 2001 a las Torres Gemelas en Nueva York (Hiltunen, 2006: 61). Si bien pueden tener efectos positivos, como el descubrimiento de nuevas tecnologías y sus beneficiosos efectos, también puede tratarse de pandemias, atentados terroristas o conflictos in-


279

ternos, guerras, desastres naturales como terremotos o tsunamis, cambios políticos imprevistos, crisis económicas, productivas o financieras, etc. Entre algunos ejemplos de wild cards están: una catástrofe ambiental que sobrepasa al huracán Katrina, una crisis económica en China que causa el colapso del sistema político y desestabiliza la economía mundial, la interrupción de la oferta global de alimentos que afecte la seguridad alimentaria, el colapso de Internet que puede ocurrir por razones técnicas o humanas con sus graves consecuencias económicas y sociales sobre los individuos (Pomeroy, 2009: 22). En el campo de la energía, otros casos a considerar serían la comercialización de la energía de fusión nuclear, el uso de la energía solar del espacio y los automóviles que funcionen sin combustible (Docksai, 2009: 56). Nassim Taleb (2007: 23-36) presenta lo que se denomina «lógica del cisne negro»: Antes del descubrimiento de Australia, las personas del Viejo Mundo estaban convencidas de que todos los cisnes eran blancos, una creencia irrefutable pues parecía que las pruebas empíricas la confirmaban en su totalidad. La visión del primer cisne negro pudo ser una sorpresa interesante para algunos pocos ornitólogos (y otras personas con mucho interés por el color de las aves), pero la importancia de la historia no radica aquí. Este hecho ilustraba una grave limitación de nuestro aprendizaje a partir de la observación o la experiencia y la fragilidad de nuestro conocimiento. Una sola observación puede invalidar una afirmación generalizada derivada de milenios de visiones confirmatorias de millones de cisnes blancos. Todo lo que se necesita es una sola (y, por lo que me dicen, fea) ave negra. Este autor señala tres características de los denominados «cisnes negros»: • Son una rareza, pues no habitan en el reino de las expectativas normales porque nada del pasado puede apuntar de forma convincente a su existencia. • Producen un tremendo impacto. • Pese a su condición de rareza, la naturaleza humana hace que se inventen explicaciones de su existencia después del hecho, así se hacen explicables y predecibles. Deduce así que lo que no sabemos es más importante que lo que sabemos y, dado que los cisnes negros son impredecibles, nos debemos amoldar a su existencia más que tratar ingenuamente de preverlos; así, las grandes oportunidades surgen de las situaciones inesperadas. Por ello, debemos estudiar en especial los sucesos raros y extremos para entender los habituales, ya que el mundo está dominado por lo extremo, desconocido y poco probable.

3 Las concepciones del futuro Los estrategas destacan la importancia que tiene el futuro en el diseño de la estrategia empresarial. Sin embargo, a pesar de expresar su preocupación por el futuro, al formular la estrategia

280


asumen que éste es un campo auxiliar de su dominio, el cual se trabaja en forma complementaria, un supuesto que no necesariamente es cierto. Actualmente en el mundo global, con los complejos cambios que mantienen gran interacción con aspectos socioeconómicos, ambientales, tecnológicos y culturales, existe gran dificultad para tratar el futuro en temas estratégicos.

–El forecasting y el foresight Existen dos grandes corrientes en los estudios sobre el futuro: la estadunidense, calificada como «determinista», y la de srcen francés, calificada como «voluntarista» (Mojica, 2005: 105-106). La escuela determinista lleva a cabo una lectura lineal de la realidad mediante estudios de pronóstico o forecasting. La escuela voluntarista, fundada por Gastón Berger y Bertrand de Jouvenel, postula que el futuro no se predice y es multidireccional: es decir, existen varios futuros posibles ,denominados «futuribles», frente a los cuales es posible elegir el más conveniente con el fin de construirlo desde el presente (De Jouvenel, 2004: 12). El Diccionario Webster define al pronóstico ( forecasting) como «un cálculo o una predicción sobre algún evento que es el resultado de un estudio racional y un análisis de datos pertinentes». Se basa en las tendencias observadas en el pasado y en una proyección histórica de las variables hacia el futuro mediante herramientas matemáticas o estadísticas sustentadas en algunas hipótesis o supuestos de inicio. En el pronóstico se ve el futuro y la realidad en forma lineal, como si fuese uno solo, resultado de la continuidad en la tendencia observada en el pasado. Es el que se usó en los modelos econométricos para elaborar sus previsiones y, así, poder simular el futuro (figura 10.3). FIGURA 10.3. ENFOQUE DE PRONÓSTICO (TENDENCIAS) Futuros posibles Visión del futuro desde el presente

N

s e r o d a c i

d n I

F1 F2 F3 F4 (Tendencia futura) Planteamiento estratégico (PE) F5

Tendencia del pasado

F6

Pasado

Presente

Fuente: Miklos et al., 2008: 30; Cuhls, 2003: 95. Adaptación propia.

Futuro


281

Miklos et al. (2008) señalan que «bajo el procedimiento de la extrapolación las mismas cosas cambiarán siempre de la misma manera, al mismo ritmo y en el mismo sentido» (2008: 29), con lo cual el futuro es la simple continuidad del pasado. Es lo que ocurre con el planeamiento estratégico cuando se elabora a partir de datos históricos, manteniendo la estructura base o de partida constante a través del tiempo. Lo cual en esencia constituye una contradicción con el concepto mismo de lo que es la estrategia empresarial, la cual es la búsqueda de nuevas posiciones en el mercado con el fin de lograr ventajas competitivas. Van Vught (1987: 187) critica los métodos de pronóstico porque: • Hay un falso continuismo: no siempre el futuro es la continuidad del pasado. • Existe ignorancia teórica: l os pronósticos se desarrollan sin una base teó rica que pueda predecir el futuro. • Se parte de una confirmación engañosa: lospronósticos se elaboransobre aquelloque se cree tiene mayor probabilidad de ocurrir, mas no es cierto que siempre suceda lo más probable. • Hay una intuición peligrosa: puesto que la intuición empleada en los pronósticos es muchas veces subjetiva. • Existe determinismo científico: se parte de la idea de que gran cantidad de números e información pueden determinar mejor las cosas a futuro. Las limitaciones del enfoque de pronóstico se evidencian en la actual crisis económica global, cuya naturaleza no alcanzamos a conocer por tres poderosas razones (Wolf, 2009: 36-37): • No se puede pronosticar la economía. Los pronósticos siempre se equivocan, son válidos solamente si las cosas permanecen como están; los puntos de inflexión son inherentemente impredecibles. Las consecuencias cuando las cosas cambian son siempre impredecibles justamente porque muchas otras están cambiando al mismo tiempo. • Las fuerzas del actual cambio son desconocidas y raras, ya que nunca antes se había visto esta combinación. Mirar hacia atrás para ver lo que ha sucedido históricamente resulta una actividad muchas veces inútil. • No se puede conocer cómo va a evolucionar la economía global ya que su desempeño futuro va a depender de lo que la gente y los hacedores de política económica realicen. Esto se complica porque en muchos casos se toman decisiones malas o inadecuadas. En otros, la decisión correcta debería ser aceptar una recesión severa, justamente para evitar una depresión severa que sería mucho peor. Al proyectar el futuro mediante un pronóstico, el resultado es un solo punto en medio de todo un rango de incertidumbres, ya que el futuro por su naturaleza es múltiple e incierto; lo que

282


conduce a errores de apreciación sobre él. Ignorar el «rango de incertidumbre» es la gran debilidad del pronóstico (figura 10.4). FIGURA 10.4. DE LAS TENDENCIAS A LOS ESCENARIOS: EL PELIGRO DEL PRONÓSTICO (FORECASTING) Simple punto de pronóstico

Hoy en día

Tendencias Riesgo de incertidumbre

Tiempo Fuente: Ringland, 2006: 34.

Al respecto Godet (1993: 13) distingue el concepto de proyección del de previsión. La proyección es la prolongación a futuro de un desempeño pasado mediante algunas hipótesis que exploran variables o tendencias. Una previsión («pre-visión», es decir, ver antes) es la apreciación cuantificada a partir de datos del pasado, la cual está provista de un determinado grado de confianza (probabilidad) de evolución de las variables en un horizonte dado de tiempo. Godet señala que la previsión resultará válida sólo si se producen cambios lentos en el entorno y se mantiene una permanencia estructural a través del tiempo. El concepto de previsión ( foresight) surgió en la década de 1990, dentro de la escuela anglosajona, como una evolución del concepto de forecasting, y se constituyó en un área multidisciplinaria de los estudios sobre el futuro basados en el método científico. Si bien su sustento sigue siendo el análisis de las tendencias, su aporte es analizarlas con la opinión de expertos y la participación de distintos agentes para determinar un futuro frente al cual estar preparado. Esto dio srcen al enfoque conocido como previsión tecnológica ( technology foresight ) y a los estudios de previsión ( foresight studies). El proyecto Foresight for Regional Development Network (FOREN) de la Unión Europea define foresight como: «un proceso sistemático y participativo para recopilar conocimientos sobre el futuro y construir visiones a medio y largo plazo, con el objetivo de informar las decisiones que han de tomarse en el presente y movilizar acciones conjuntas» (FOREN, 2001: 3).


283

Asimismo, el proyecto del APEC Center for Technology Foresight (APEC CFT) lo define como: «un estudio sistemático que atiende y mira el futuro de la ciencia, la tecnología, la sociedad y la economía, así como sus interrelaciones, a fin de promover beneficios sociales, económicos y ambientales» . Esta definición enfati za la necesidad de contar c on proyectos de desarrollo para satisfacer necesidades específicas de la sociedad (APEC CTF & NSTDA, 2005: 10). El foresight considera cinco elementos (FOREN, 2001: 4): • Anticipación y proyecciones estructuradas de largo plazo de las tendencias y las necesidades sociales, económicas y tecnológicas. • Métodos interactivos y participativos de debate, análisis y estudio de tales tendencias y necesidades. Estos métodos interactivos implican la creación de nuevas redes sociales, lo que constituye un logro de igual o mayor importancia que los productos formales del estudio (informes y propuestas de líneas de acción). • Los productos formales del foresight van más allá de la presentación de escenarios y la formulación de planes. Lo que realmente importa es la elaboración de una visión estratégica guía, alrededor de la cual pueda existir un compromiso compartido de los actores sociales. • Esta visión compartida no debe ser considerada otra utopía: se requiere combinar lo que se desea con lo que es factible conseguir. Esto hace necesario reconocer y explicar con claridad sus implicaciones para las decisiones y las acciones en el presente. Las características que distinguen el foresight de otros tipos de estudios sobre el futuro son (figura 10.5): • Orientado a la acción: no sólo analiza y considera el desarrollo del futuro sino que apoya a

los actores involucrados para hacer realidad ese futuro. • Abierto a futuros alternativos: no se asume que el futuro está predeterminado y existe li-

bertad para escoger entre los diferentes futuros con el fin de hacer realidad el futuro elegido o seleccionado. • Participatorio: no puede ser elaborado por un pequeño grupo de expertos o académicos,

ya que involucra a diferentes grupos y actores comprometidos con el área de estudio. Este proceso implica intensos talleres de trabajo abiertos a la reflexión, la consulta y la discusión para llegar a visiones de futuro que permitan explotar las oportunidades. • Multidisciplinario: para comprender ampliamente el problema, éste no puede reducir-

se a una sola dimensión y requiere el apoyo de una serie de disciplinas académicas. La previsión no es determinista sino participativa y demanda una aproximación multidisciplinaria.

284


FIGURA 10.5. EL TRIÁNGULO DEL FORESIGHT (PREVISIÓN) Pensar sobre el futuro

Foresight •

(previsión) Abierto

• •

Participativo Orientado a la acción

Debatirsobreelfuturo

Construirelfuturo

Fuente: European Commission’s Joint Research Centre, 2008: 2.

El foresight como multidisciplina ha sido el resultado de la convergencia de tres tendencias: la planificación estratégica, los estudios de futuro y las políticas de desarrollo realizadas mediante un trabajo en red (FOREN, 2001: 5). • En la planificación estratégica ha habi do un cambio de un enfoque «racional», dirigido a lograr equilibrio y estabilidad, hacia un enfoque evolutivo. Esto, en el contexto actual, es resultado del alto grado de incertidumbre existente, lo que constituye la norma y no la excepción. • El progreso económico ha sido resultado de innovaciones bruscas que han alterado el equilibrio existente y, a su vez, la dinámica de la vida social y económica se ha visto impactada por los cambios cualitativos ocurridos. Lo anterior ha llevado a que muchos de los supuestos tomados como base para los modelos de planeamiento estratégico pierdan vigencia y validez, por lo cual el «planeamiento de largo plazo» se ha visto desacreditado; sin embargo, el largo plazo todavía se toma en cuenta en las decisiones de los planificadores, quienes tienen que encontrar la mejor forma de considerarlo. • En los estudios de futuro también ha habido importantes desarrollos. El énfasis ha estado en un cambio de los métodos predictivos hacia los exploratorios que tratan de visualizar los retos y las oportunidades a futuro, para lo cual es muy importante involucrar la participación de los usuarios dentro del proceso de estudio, más que presentar la visión del futuro de los expertos. • En las políticas de desarrollo (trabajo en red) el énfasis ha evolucionado de un trabajo de elite hacia otro participativo y de base, lo cual otorga mayor democratización y legitimidad al proceso político emprendido.


285

Así, la prospectiva no es sólo una materia académica o de consultoría basada en proyectar el futuro. Tampoco es el planeamiento estratégico sin definición de las políticas de desarrollo y participación de los involucrados: es resultado de la convergencia de estas tres tendencias (figura 10.6) que enlazan a agentes del cambio con varias fuentes de conocimiento para desarrollar visiones estratégicas y anticiparse de manera inteligente a los hechos (STRATA-ETAN Expert Group, 2002: 11). FIGURA 10.6. FORESIGHT COMO RESULTADO DE LA CONVERGENCIA DE TRES TENDENCIAS

Planificación estratégica PROSPECTIVA Estudios de futuro

Políticas de desarrollo (trabajos en red)

Fuente: FOREN, 2001: 5.

Un aspecto interesante a tener en cuenta es que el pronóstico y la previsión no se excluyen. A menudo, el foresight selecciona aquellas áreas a examinar con mayor detalle a través de los métodos de forecasting, pues el pronóstico es un componente importante de la previsión (tabla 10.4) (Cuhls, 2003: 99). TABLA 10.4. DIFERENCIAS ENTRE PRONÓSTICO ( FORECASTING) Y PREVISIÓN ( FORESIGHT ) Previsión (foresight)

Pronósti(co forecasting)

Puntos básicos, necesidades, preguntas de investigación Puntos básicos, tópicos y preguntas de investigación a que todavía se mantienen abiertas y en observación ser aclaradas durante el avance. como parte del proceso de previsión. Más cualitativo que cuantitativo.

Más cuantitativo que cualitativo.

Atiende la información acerca del futuro como un objetivo prioritario.

Las preguntas acerca del futuro se tratan en un área seleccionada.

Compromete a la gente para discutir acerca del futuro y usa una red de contactos (networking) para explotar la inteligencia colectiva.

La orientación de muchos de los resultados está en función del desempeño individual de la gente o de estudios aislados (dependiendo de la metodología).

Sirve como criterio para sustentar y preparar las decisiones.

No necesariamente sirve para sustentar, elegir o preparar las decisiones.

286


La comunicación acerca del futuro es un objetivo prioritario.

Describe opciones del futuro, los resultados son más importantes que los aspectos de comunicación.

Orientación de largo, mediano y corto plazo con sus implicaciones para el presente.

Orientación de largo, mediano y corto plazo como parte de la trayectoria hacia el futuro como puntos importantes.

La investigación busca al exterior el consenso acerca de No existe necesariamente información acerca del determinados temas. consenso. Los «expertos» y otros participantes son bastante

Principalmente los «expertos» y/o las metodologías son

dependientes de las opiniones vertidas.

estrictas y menos dependientes de las opiniones.

Fuente: Cuhls, 2003: 100. Traducción propia.

Los futuros posibles surgen de la interrelación de las tendencias actuales y de las señales débiles del cambio.

–La prospectiva y el planeamiento estratégico La palabra prospectiva viene del griego prospekt que significa modo de mirar algo. Su acepción moderna es más compleja y proactiva. Así, la prospectiva de srcen francés no busca pronosticar o predecir el futuro y estar condicionado a él para que las cosas ocurran, sino poder construir con inteligencia el futuro deseado, dentro de varios futuros posibles y deseables que se pueden imaginar desde el presente. En este enfoque no se considera al futuro como lineal (supuesto de los modelos deterministas) sino múltiple e incierto y es dentro de estos futuros po sibles («futuribles») que se elige uno para constr uirlo mediante el diálogo desde el presente: este es el objeto de la prospectiva (figura 10.7). Godet (1993) precisa: «el futuro no ha de contemplarse como una línea única y predeterminada en la prolongación del pasado: el futuro es múltiple e indeterminado. La pluralidad del futuro y los grados de libertad de la acción humana se explican mutuamente: el futuro no está escrito, está por hacerse». Esta es la premisa básica de la prospectiva: el futuro no es único y predecible sino que está abierto a que se le construya. Además, este autor define la prospectiva exploratoria como: «un panorama de los futuros posibles (futuribles), es decir de los escenarios no improbables, teniendo en cuenta el peso de los determinismos del pasado y de la confrontación de los proyectos de los actores» (Godet, 1993: 13). Señala también que cada escenario (un juego de hipótesis coherente) de la prospectiva puede ser objeto de una apreciación cifrada, es decir, de una previsión. Según la OECD, la prospectiva tecnológica consiste en el conjunto de «tentativas sistemáticas para observar a largo plazo el futuro de la ciencia, la tecnología, la economía y la sociedad con el propósito de identificar las tecnologías emergentes que probablemente produzcan los mayores beneficios económicos y/o sociales». Esta organización señala tres características básicas que diferencian la prospectiva del pronóstico (De Jouvenel, 2004: 44-45):

287


FIGURA 10.7. ENFOQUE PROSPECTIVO Futuros posibles (futuribles) Visión del futuro deseado desde el presente

s e r d o a ic d In

el ia d enc d n Te

Pasado

ad pas

o

Construcción desde el futuro que ha sido s eleccionado: "deseado"

Futuro

Futuro

Fuente: Miklos el al., 2008: 31; Cuhls, 2003: 97. Adaptación propia.

• La prospectiva tiene un enfoque multidisciplinario y sistémico; ya que los problemas sobre los que trata no pueden reducirse a una sola dimensión ni bajo un solo aspecto del conocimiento. • La prospectiva integra la dimensión de largo plazo de pasado y porvenir; sólo con un análisis sobre un horizonte de largo plazo se eliminan los efectos de la coyuntura y se entiende la dinámica profunda de los sistemas. • La prospectiva integra rupturas mucho más profundas de discontinuidad en vez de postular la permanencia del cambio: en el pronóstico «todo se repite» y «todo se parece», las cosas cambian siempre de la misma manera respaldadas por datos numéricos (pronósticos). El enfoque de la prospectiva es global y sistémico al tener una visión de conjunto de la problemática a tratar y evitar los enfoques parciales. A su vez, es más cualitativo que cuantitativo al no estar sesgado hacia la extrapolación de tendencias. Por otro lado, como en el caso de la previsión ( foresight), todas las variables claves se interrelacionan entre sí involucrando a los actores en el proceso, constituyéndose en una forma de reflexión colectiva. Por su complejidad y amplitud, los estudios prospectivos tienen un conjunto de características que los distinguen del resto de ciencias (tabla 10.5).

288


Tabla 10.5. CARACTERÍSTICAS BÁSICAS DE LA REFLEXIÓN PROSPECTIVA Características

Descripción

Transdisciplinariedad

Implica el conocimiento de un saber de base y un saber aplicado. Por ejemplo, la utilización del método Delphi conlleva el uso de las matemáticas y la sociología.

Complejidad

El estudio del futuro implica múltiples enfoques más allá de las disciplinas tradicionales; por ejemplo, en el estudio del desarrollo, el medio ambiente, el género o las ciencias de la administración.

Globalidad

Se busca establecer las relaciones entre lo interno y lo externo de un sistema y conocer cómo se dan sus interacciones e interdependencias. Los modelos sirven para comprender nexos y vínculos entre sistemas, suprasistemas y subsistemas involucrados.

Normalidad

Se proponen futuros deseables que constituyen un «deber ser» de la sociedad. Ello implica reconocer las influencias de los valores y las visiones en el desarrollo de los diferentes estudios. Se recomiendan equipos con valores diversos.

Cientificidad

El futuro no es un objeto experimental en sentido estricto porque no es repetible ni predecible y, por tanto, no tiene carácter de ley universal. La cientificidad de las prospectivas radica en el método, el rigor en la formulación de las hipótesis y los procesos de simulación, y en la validacióna posteriori de sus resultados.

Dinamicidad

Conlleva un continuo adaptarse, renovarse, frente al cambio. Constituye un inmenso reto el ponerse al día con los nuevos acontecimientos. Implica una sólida capacidad de aprendizaje.

Participación

En un ejercicio se debe conocer el número de actores involucrados y los procesos de preparación, animación y diálogo social con cada uno de ellos.

Fuente: Medina & Ortegón, 2006: 139, adaptado de Barbieri, 1993: 20-28.

Georghiu et al . (2008: 12-13) señalan que la prospectiva es un proceso participativo de decisiones que tiene las siguientes características: • Una perspectiva de largo plazo. • Su centro de atención está en los cambios a futuro. • Es un proceso interactivo entre los participantes. • Es un proceso transparente y abierto a la discusión. • Implica una apropiación del proceso por los diferentes agentes involucrados o stakeholders .


289

• La diversidad que los diferentes actores proporcionan aporta por su variedad de conocimientos y visiones de futuro. • Se interesa en la investigación y el desarrollo, en lo social, lo económico y lo ambiental. • Formula alternativas, identifica y explora hipótesis y eventos de relevancia para los distintos actores. • Formación estratégica. En la prospectiva, las imágenes del futuro que se desea alcanzar sirven para diseñar el escenario-apuesta (el más conveniente o el mejor futuro) y las acciones (objetivos) consecuentes determinarán la estrategia a seguir. Esta es la unión o el vínculo existente entre la prospectiva y la estrategia denominada «prospectiva estratégica» Si bien, en la práctica, el término foresight se traduce como prospectiva, no se trata de equivalentes. Es cierto que existen similitudes entre ambos conceptos, ya que estudian futuros alternativos para compararlos y elegir entre las distintas opciones y, a su vez, promueven la participación de los diferentes agentes sociales; no obstante, se diferencian en el valor que otorgan a los resultados de las probabilidades provenientes de las diferentes técnicas. En el caso de la prospectiva, las técnicas tienen un valor relativo para reducir la incertidumbre, mientras que en el foresight (previsión) poseen un mayor valor, fruto de la visión de los participantes (Mojica, 2005: 125-126). La traducción al español de la palabra foresight es previsión y no prospectiva, aunque en español se denomina prospectiva a todo aquello referido al campo de los estudios de futuro. Sin embargo, si bien tienen similitudes también existen importantes diferencias entre el enfoque predictivo de la previsión y la visión de futuro de la prospectiva (tabla 10.6). TABLA 10.6. COMPARACIÓN ENTRE PREVISIÓN Y PROSPECTIVA Características Criterios Previsión

Prospectiva

Visión

Parcial (asumir que las variables del entorno no van a cambiar)

Global (asumir que las variables del entorno pueden cambiar)

Variables

Cuantitativas, objetivas y conocidas

Cualitativas, cuantitativas, conocidas o potenciales

Relaciones

Estáticas,e structurasconstantes

Dinámicas,e structurasevolutivas

Explicación

El pasado explica el futuro

El futuro es la razón de ser del presente

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Futuro

Únicoycierto

Múltipleeincierto

Método

Modelos deterministas y cuantitativos (econométricos y matemáticos)

Análisis de juego de actores. Modelos cualitativos (análisis estructural) y estocásticos (impactos cruzados)

Actitud frente al futuro

Pasiva o reactiva (hay que soportar el futuro)

Activa o proactiva (hay que construir el futuro)

Fuente: Godet, 1993: 17.

–Actitudes hacia el futuro Godet y Roubelat (1996) señalan que existen cuatro posibles actitudes hacia el futuro: pasiva, reactiva, preactiva y proactiva (tabla 10.7). TABLA 10.7. ACTITUDES HACIA EL FUTURO Actitud

Comparación

Descripción

Pasiva

Avestruz

Renuente a ver el cambio que acontece, el cual se le impone con dureza.

Reactiva

Bombero

Quien espera que ocurra el incendio para combatirlo (apagafuegos).

Preactiva

Asegurador

Aquel que se prepara para los cambios previsibles.

Proactiva

Conspirador

Quien provoca los cambios deseados.

Fuente: Godet & Roubelat, 1996: 165.

Estas actitudes tienen las siguientes características: • La actitud pasiva, o de simple contemplación del futuro, lleva a no hacer nada y al conformismo. Constituye un legado del fatalismo religioso. De acuerdo con esta visión, el futuro es inevitable y está virtualmente predeterminado, como si estuviera escrito por una divinidad, por lo que no queda otra alternativa que someterse a un destino fijado o predeterminado. En las organizaciones, esta actitud puede llevar a una posición catastrófica.


291

• La actitud reactiva denota una postura de resistencia al cambio. Sólo se reacciona cuando el cambio ocurre. Las organizaciones que adoptan esta actitud ignoran las señales de alerta del ambiente interno y externo y solo sedisponen a superar la inercia ant e la amenaza de una crisis. • La actitud preactiva (o preventiva) permite anticipar las situaciones futuras preparándose para el cambio. Para la organización, puede significar tener alguna ventaja competitiva al saber posicionarse estratégicamente con una preparación previa ante eventuales cambios. Esta actitud es adaptativa al futuro porque implica reaccionar ante el cambio. Se sustenta en previsiones económicas, sociales y tecnológicas basadas en modelos matemáticos y econométricos, sustituye a la actitud pasiva apoyada en «esperar lo que viene» y se fundamenta en la ciencia y la tecnología para resolver los problemas. • La actitud proactiva implica una postura diferente, más osada y retadora, hacia la comprensión de lo inexorable y la aceptación de la incertidumbre para construir el cambio. Las organizaciones que adoptan esta actitud tienen la libertad de actuar para provocar el cambio deseado y así asumir la responsabilidad de empezar a construir su propio futuro, al no ver el futuro como continuidad del pasado si no abierto para el desempeño de numerosos actores, quienes a su vez se ponen de acuerdo en sus planes para construirlo. Así, la prospectiva no busca eliminar la incertidumbre mediante predicciones ilusorias sino reducirla al máximo posible mediante la viabilidad de tomar decisiones basadas en futuros hipotéticos o posibles («futuribles»). La primera acción de la prospectiva es iluminar las acciones del presente a la luz de los futuros posibles. Miklos et al. indican: «la prospectiva estudia y trabaja sobre el futuro. Se sostiene bajo la siguiente premisa: no sólo es factible conocer de modo inteligente el futuro, sino que también es posible concebir futuros alternativos, seleccionar entre ellos el mejor y construirlo en forma estratégica» (2008: 22-23). Es decir, la necesidad de conocer el futuro potencial o posible está asociada con la necesidad de diseñar el futuro deseado, para finalmente hacerlo realidad (figura 10.8). Las premisas básicas del planteamiento prospectivo son: • Mientras que el pasado ya sucedió (esto es, existe como tal) y el presente está sucediendo (es decir, también existe) el futuro no existe en la realidad actual. Sólo puede estar presente como imaginario, como objeto de la imaginación, el deseo, el temor, algo que habrá de existir más adelante. • El futuro no es el destino: no está predeterminado, no es ineludible ni inflexible. • El futuro no es único, en realidad es múltiple, por lo menos visto desde el presente; debería hablarse de varios «futuribles». • A pesar de todo, se considera queese futuro, esosfuturos, son cognoscibles, sonvisualizables. • Por ello, esos futuros son influenciables y manipulables.

292


FIGURA 10.8. PLANEACIÓN PROSPECTIVA Y ESTRATÉGICA

Construir

P

re

s

e

te n

Diseñar Conocer

PASADO

FUTUROS

Fuente: Miklos et al., 2008: 23.

–El triángulo griego Godet y Durance (2011: 28) señalan: «la apropiación intelectual y afectiva constituye el único camino para que la previsión se convierta en acción eficaz». Para este efecto, Godet enfatiza la teoría del triángulo griego con sus tres componentes: Logos (el pensamiento, la racionalidad del discurso), Epithumia (el deseo en todos sus aspectos, nobles y menos nobles) y Erga (las acciones y las realizaciones). La anticipación hace alusión al análisis del futuro, la teoría; la acción es la práctica y la apropiación significa que el futuro debe ser construido por los propios actores involucrados y comprometidos en el proceso. La unión entre la pasión y la razón, entre el corazón y el espíritu, es la clave del éxito de la acción y de la plenitud de las personas (el cuerpo). Así, no existe oposición entre intuición y razón sino complementariedad (figura 10.9). Es lo mismo que sucede con los seres humanos en quienes la racionalidad se localiza en el hemisferio izquierdo del cerebro y la parte práctica en el hemisferio derecho. Lo ideal es la mezcla de teoría y práctica. Éste es es el enfoquede Godet en su teoría del triángulo griego (Mojica, 2005: 119). FIGUR A 10.9. EL TRIÁNGULO GRIEGO ANTICIPACIÓN

ACCIÓN

Reflexión estratégica

Voluntad estratégica

APROPIACIÓN Motivación y movilización colectiva Fuente: Godet, 2001: 13.


293

Por otro lado, la diferencia entre la prospectiva y el planeamiento estratégico radica en que mientras el planeamiento estratégico constituye una de las herramientas usadas en la prospectiva para ejecutar o hacer realidad el futuro elegido, la prospectiva es el estudio de los futuros posibles en el largo plazo y una etapa previa al planeamiento estratégico. Más aún, el planeamiento estratégico es por definición concebir un objetivo previamente definido y los medios para alcanzarlo, lo cual resulta menos útil cuando se trata de decidir cuál podría ser el objetivo a elegir, ya que trabaja sobre la base de un futuro elegido. La prospectiva y el planeamiento estratégico tienen diferentes enfoques y aproximaciones teóricas. Mientras la prospectiva se abre a mirar el futuro en contextos intelectuales diferentes bajo condiciones de riesgo e incertidumbre, el planeamiento estratégico se basa en predicciones acertadas para ambientes relativamente estables, en los cuales existe una incertidumbre limitada. Como se aprecia, la prospectiva no sustituye al planeamiento estratégico, sino lo complementa. La prospectiva permite reducir el riesgo y la incertidumbre al analizar los escenarios posibles y seleccionar un escenario-apuesta, y la estrategia nos indica cómo construir ese futuro y su adecuada ejecución mediante el planeamiento estratégico. Esto significa que la prospectiva no sólo involucra el estudio del futuro sino influir en él y moldearlo de acuerdo con nuestros deseos. Es importante siempre tener en cuenta lo que se conoce como la «actitud prospectiva», que implica tener la disposición a investigar el futuro para tratar de establecer los «futuribles» basados en el objetivo de la investigación y, a la vez, la intención de intervenir activamente para orientar nuestras acciones hacia un futuro deseable. El foresight es de gran utilidad y apoyo para el desarrollo de políticas de ámbito nacional y regional. De acuerdo con la definición de la European Research Area Foresight and Society (ERA-NET For Society, 2004: 8-9), entre sus principales características destacan las siguientes: • Apoyo a quienes toman decisiones en el campo de la investigación, el desarrollo y la innovación por constituir un instrumento estratégico clave para los decisores de políticas en este campo al detectar las tendencias y el desarrollo a futuro e identificar los objetivos estratégicos, las políticas y las recomendaciones para la acción. • Elemento de diálogo entre la ciencia, la sociedad y los decisores de política; tiene un claro potencial como proceso participativo que requiere del intercambio interdisciplinario entre la industria, la ciencia y la sociedad, lo cual lleva a una mayor legitimidad en la toma de decisiones pues proporciona ideas innovadoras a los decisores de política. Asimismo, constituye un instrumento de gran ayuda para los sistemas nacionales de innovación y de desarrollo regional. • El foresight genera una mayor cultura de innovación y democracia en la sociedad pues, al ser resultado de un proceso de concertación, provee de visiones a todos los sectores en el largo plazo durante el proceso de hacer políticas, lo cual ayuda a generar una cultura más democrática para la construcción del desarrollo. La gente entiende que el futuro de la sociedad, la ciencia y la tecnología no es predecible ni está determinado, pero sí está abierto a un proceso conjunto de reflexión y acción. Más

294


aún, los ciudadanos tienen la oportunidad de desarrollar escenarios alternativos del futuro y de participar activamente en construir el futuro dentro de sus sociedades. A diferencia de los estudios de prospectiva llevados a cabo en la Unión Europea, en América Latina la tarea no es sólo referirse al desarrollo tecnológico a futuro sino proponer un proyecto de desarrollo integral a futuro que involucre a toda la sociedad con los problemas que le son inherentes. El uso de la prospectiva ( foresight) por parte de las empresas se ha difundido para el cumplimiento de las siguientes funciones (Reger, 2001): • Asegurar la competitividad de las empresas en el horizonte temporal. • Diferenciar a la empresa por su competitividad futura. • Desarrollar las áreas actuales de conocimiento y tecnología. • Identificar las áreas emergentes de conocimiento y tecnología. • No dejar de lado las nuevas tendencias tecnológicas ayudando a la innovación. • Proporcionar apoyo a la estrategia de cooperación y externalización. • Desarrollar nuevos y futuros negocios y conocimientos tecnológicos. • Anticipar discontinuidades tecnológicas y cambios globales y/o señales débiles. Como se aprecia, en la actualidad la prospectiva permite adelantarse a los hechos; por ello, las empresas ya no pueden seguir actuando con una estrategia reactiva o considerando que el futuro será la simple continuidad del pasado en un contexto que se caracteriza por un cambio tecnológico sin precedentes que lleva a que en el mercado se generen en forma permanente nuevos productos en un mercado global de hipercompetencia. Explorar los distintos escenarios o campos a futuro (probables, posibles y deseables) para una empresa, la llamada exploración prospectiva, permite a las empresas estar preparadas para enfrentar de manera exitosa el futuro. Su estrategia debe anticiparse e interpretar los cambios que ocurren a su alrededor y aquellos que vendrán, y plantear estrategias exitosas ante ellos que se concretarán en planes de negocios (figura 10.10).

4 Las herramientas de la prospectiva La prospectiva trabaja con distintas herramientas metodológicas que permiten construir los escenarios o las imágenes «futuribles» con el fin de reducir la incertidumbre sobre el futuro. Existen distintos métodos para pensar acerca de los eventos del futuro. Para su selección Rafael Popper ha elaborado el denominado «diamante del foresight ». Entre los métodos más


295

importantes están el de escenarios, el árbol de competencias tecnológicas, el método Delphi, y el análisis FODA bajo enfoque prospectivo, los que presentaremos brevemente. FIGURA 10.10. DE LA PROSPECTIVA ESTRATÉGICA AL PLAN DE NEGOCIOS Prospectiva estratégica

Planteamiento estratégico

Plan de negocios

Prospectiva de negocios: 5-10 años

Plan estratégico: 3-5 años

Presupuesto: 1 año

–El diamante del foresight Popper describe los dos atributos fundamentales de los métodos de foresight (2008b: 64-66): • Por su naturaleza pueden caracterizarse como: cualitativos, cuantitativos osemicuantitativos. • Cualitativos : son los que por lo general proveen el significado a través de eventos y

percepciones ya que, usualmente, no existen datos disponibles. Las interpretaciones tienden a basarse en la subjetividad y estimulan la intuición y la creatividad, lo cual a su vez hace que sean más difíciles de comprobar. Por ejemplo, opiniones, juicios, creencias o actitudes. • Cuantitativos : son los que suelen medir numéricamente variables y aplican el análi-

sis estadístico usando o generando al menos una teoría y datos relevantes, como los indicadores socioeconómicos. • Semicuantitativos : aquellos que básicamente aplican pri ncipios matemáticos a la

medición de la subjetividad; así, los juicios racionales y el punto de vista de los expertos y sus comentarios se transforman en opiniones ponderadas y probabilidades. Los métodos cuantitativos son los más usados en el campo de la economía, los cualitativos en el de la investigación socioeconómica y los semicuantitativos en ambos. • La capacidad de los métodos es la habilidad para conseguir o procesar información basada en los siguientes atributos: evidencia, experiencia, interacción y creatividad, los cuales no son exclusivos o restrictivos y constituyen el componente «genético» o específico de cada método.

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• Creatividad : se refiere la mezcla del pensamiento srcinal y el imaginativo. Son ejem-

plos los artistas y los «gurús» de la tecnología. • Experticia o pericia : se refiere a la habilidad y el conocimiento de algunas personas

en un área en particular y con frecuencia se utiliza para sustentar las decisiones de arriba hacia abajo, mediante consejos y recomendaciones. • Interacción : reconoce la experticia a menudo obtenida de unir y articular a varios peritos. Así, los estudios de foresight suelen tener lugar en aquellas sociedades en las

cuales las ideas democráticas se discuten y ganan legitimidad a través de un proceso participativo. • Evidencia : reconoce que es importante atender y explicar y/o proyectar un fenómeno

en particular con el apoyo de documentación relevante y medios de análisis, como la estadística y diversos tipos de indicadores de medición. Si bien existen muchos métodos a emplear en el análisis, Popper (2008b: 66) selecciona 33 de ellos que forman parte de su «diamante del foresight » (figura 10.11), el cual clasifica los métodos de acuerdo con su naturaleza en: cuantitativos, cualitativos y semicuantitativos y sus atributos en evidencia, experiencia, interacción y creatividad (lo cual forma un rombo). FIGURA 10.11. EL DIAMANTE DEL FORESIGHT Creatividad Wild cards Ciencia ficción Juegos de simulación Redacción de escenarios Pronóstico experto – Juegos de roles Backcasting – FODA – Tormenta de ideas Árbol de pertinencia – Taller de escenarios Roadmapping – Delphi – Encuestas – Panel ciudadano Panel de expertos – Aná lisis morfológico – Talleres Tecnologías críticas – Análisis multicriterio – Votaciones Escenarios cuantitativos (SMIC)* – Análisis de stakeholders Entrevistas – Impacto cruzado – Análisis estructural Indicadores (TSA) – Análisis de patentes Bibliometría – Benchmarking Extrapolación – Scanning Revisión de literatura Modelos

Experticia

Interacción

Evidencia

CUALITATIVO * Sistema y matriz de impactos cruzados Fuente: Popper, 2008a: 71.

SEMICUANTITATIVO

CUANTITATIVO


297

Popper (2008b: 80) sostiene que no hay un método ideal apropiado para todos los ejercicios prospectivos, ya que la selección y la ejecución de las herramientas depende mucho de los objetivos del programa y de la experiencia de los consultores, por lo que recomienda combinar los métodos. En todo caso, lo importante es concentrarse en el problema a tratar y no en la herramienta para hacerlo. Asimismo, es necesario comprender cómo trabaja la herramienta antes de poder interpretar los resultados. Se deben usar aquellas más adecuadas para cada caso, no necesariamente las que manejen los expertos.

–El método de escenarios El concepto de escenarios procede del teatro, en él se detallan escenas o situaciones que son imágenes alternativas de los futuros posibles. En los negocios los escenarios son historias que describen los futuros posibles en los cuales una empresa debe competir y ayudan a tomar decisiones estratégicas sobre lo que puede suceder a futuro. Se ha usado como herramienta de planeamiento desde las décadas de 1960 y 1970. Pero ¿qué es un escenario? Existen varias acepciones de lo que significa un escenario: • El Diccionario Oxford define escenario como una secuencia de eventos futuros (historias del futuro). • Fink et al. (2004: 174) proponen que un escenario es «una de algunas imágenes del futuro que describen una situación futura en un número significativo de desarrollos consistentes». • Ringland (2006: 4) cree que los escenarios constituyen una parte del planeamiento estratégico que se relaciona con las herramientas y las tecnologías que permiten manejar las incertidumbres del futuro. • Para Schwartz (1991: 4) los escenarios son instrumentos que ordenan las percepciones de la gente acerca de situaciones alternativas futuras sobre las cuales debe decidir hoy en día.

–Origen General Electric (el conglomerado estadounidense) fue una de las primeras empresas en usar la técnica de escenarios en las décadas de 1960 y 1970. Pero fueron Pierre Wack, planificador de Shell, y Peter Schwartz, miembro del Instituto de Investigación de la Universidad de Stanford, quienes introdujeron el planeamiento de escenarios como herramienta estratégica para los negocios hace cincuenta años. Wack llevó el uso de los escenarios a un nuevo nivel al lograr que los responsables de la toma de decisiones los tuviesen en cuenta para efectuar sus decisiones estratégicas. Así, en la década de 1970 los precios del petróleo bajaron y todo indicaba que la situación se mantendría; sin embargo, los planificadores de Shell se plantearon un escenario crítico en el cual la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) conviniese en limitar la producción para elevar los precios del petróleo, situación que en realidad ocurrió. Shell supo anticiparse a la formación de la OPEP y al aumento del precio del petróleo que impactó el mercado mundial, con lo cual logró superar la situación con mayor éxito que sus competidores.

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En 1982, Schwartz se integró a Shell y, junto con Wack, iniciaron la aplicación de los escenarios como instrumento de planeamiento estratégico, el cual desde entonces se ha difundido en el ámbito empresarial.

–Utilidad La razón de ser de los escenarios es reducir la incertidumbre ante el futuro y constituir una herramienta valiosa para identificar las circunstancias que pudieran presentarse a una organización. Su objetivo es ayudar a los usuarios a prepararse para el futuro. Los constructores de escenarios diseñan maneras alternativas de pensar sobre el futuro, para lo cual deben identificar las posibilidades de cambio en el ambiente de negocios. Un escenario es una hipótesis sobre el futuro y, para que sea eficaz en la toma de decisiones estratégicas, debe ser: creíble, probable, internamente consistente, y generar compromiso para quienes trabajan en abrir nuevas opciones o posibilidades que sean desafiantes pensando en el futuro (Sharpe & Van der Heijden, 2007: 14-15). Un aspecto que es importante tener en cuenta es que los escenarios no predicen, ya que el futuro permanece impredecible, sino que sirven como herramientas exploratorias que ayudan a comprender a quienes toman decisiones la complejidad de las fuerzas que van a moldear el futuro, es decir, ayudan a prepararse para este (Saurin & Ratcliffe, 2001: 49). Cornelius et al. (2005: 95) identifican los siguientes beneficios del método de escenarios: • Proporciona el sustento para el diseño y la selección de las estrategias empresariales. Después de todo, no hay una sola estrategia que funcione en forma óptima para todos los escenarios, se requiere de un criterio de selección para trabajar en el escenario más probable o la flexibilidad necesaria para identificarlo. • Ayuda a que los directivos comprendan la incertidumbre del contexto al enfrentar diferentes estados o situaciones de futuro. • Provee una herramienta para identificar qué puede suceder y cómo una organización puede actuar o reaccionar ante los desarrollos futuros, ya que estos pueden servir como un sistema de alerta. • Ofrece la posibilidad de combinar datos cuantitativos y cualitativos y permite a los planificadores incorporar las técnicas de pronóstico. • Contribuye a que los modelos mentales de los directivos sean explícitamente confrontados con sus propios puntos de vista por su mayor vinculación con el pensamiento estratégico que con el planeamiento estratégico. Los escenarios permiten que los líderes consideren que las decisiones tomadas hoy en día podrían verse afectadas por el cambio de las fuerzas en el futuro y a comprender los posibles cambios en las fuerzas de modo que puedan anticiparse a los efectos de las decisiones futuras (Wilburn & Wilburn, 2001: 164).

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¿Cuándo usar el método de escenarios? Es importante tener en cuenta que los escenarios no constituyen proyecciones, predicciones o preferencias, sino que ayudan a prepararse para un rango de alternativas y f uturos diferentes (rango de posibilidades), usándose en la elaboración de planes de contingencia. Por este motivo, el método de escenarios no resulta apropiado cuando se trata de obtener respuestas cuantitativas, ya que es un método en gran parte cualitativo. Los escenarios eficaces son aquellos que comprometen a quienes participan en ellos, se pueden identificar en un horizonte de tiempo, explican y ayudan a comprender cómo debe desarrollarse el futuro en contraste con el presente y así nos preparan para actuar con respuestas proactivas ante los diferentes futuros que es posible que ocurran. Los escenarios constituyen una poderosa herramienta para planificar bajo condiciones de incertidumbre, lo que hace que sean especialmente apropiados ante ciertas situaciones (figura 10.12): • Pronósticos esperados: aquellos hechos que tienen alta probabilidad de ocurrencia y gran impacto se tratan simplemente con los métodos convencionales de pronóstico, tal como sucede con el crecimiento poblacional. • Wild cards : en el otro extremo están las denominadas wild cards , aquellos hechos que tie-

nen baja probabilidad de ocurrencia pero que, de presentarse, tendrían un gran impacto, como sucedió con el atentado a las Torres Gemelas de Nueva York el 11 de septiembre de 2001. • Escenarios: los hechos que tienen una probabilidad moderada de ocurrir pero, a su vez, tendrían un gran impacto son materia del campo de los escenarios. FIGURA 10.12. EL CAMPO DE LOS ESCENARIOS Impacto Alto

Wildcards

E s c e n a ri o s

Menos Importante

Bajo

Bajo

Moderado Probabilidad de ocurrencia

Fuente: Bishop, 2005: 17.

Pronósticos esperados

Alto

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–Del feedback al feedforward Al respecto, Lindgren y Bandhold (2009: 23) advierten que todos los organismos vivientes, humanos y organizaciones, necesitan contar con un sistema de retroalimentación ( feedback) que les permita conocer qué está sucediendo, es decir, necesitan aprender de lo que han hecho. Sin embargo, para ser capaces de elegir qué camino tomar se requiere también información acerca del futuro, lo que se denomina anticipación ( feedforward ) (figura 10.13). Para lo cual los métodos de estudio del futuro, como los escenarios, constituyen una herramienta importante para trabajar sobre este. FIGURA 10.13. DEL FEEDBACK AL FEEDFORWARD

Feedforward: escenarios,

tendencias y p ronósticos

Presente

Feedback: resultados

históricos, evaluación Fuente: Lindaren & Bandhold, 2009: 23. Traducción propia.

Godet (1993: 43) señala que los escenarios son de tres tipos (figura 10.14): • Posibles: todos aquellos que la mente humana puede imaginar (futuros que pueden suceder). • Probables o realizables : todos aquellos escenarios posibles en los cuales se tienen en cuen-

ta las restricciones que se presenten a futuro (futuros con probabilidad de que ocurran). • Deseables : aquellos que se encuentran entre los escenarios posibles pero no todos son ne-

cesariamente realizables (futuros que deseamos que sucedan). El escenario tendencial resulta de la extrapolación de tendencias mediante métodos estadísticos. Usualmente, se lo asimila al escenario más probable, lo cual no es necesariamente cierto, ya que lo más probable no es la continuidad de las tendencias, sino que corresponde a un escenario exploratorio de la evolución hacia una situación dada.


301

El denominado escenario contrastado es una situación inversa; en él se determina una escena a futuro que, como su nombre indica, contrasta con la situación actual y, a partir de él, se busca la ruta para llegar a él. FIGURA 10.14. ESCENARIOS POSIBLES, PROBABLES Y DESEABLES Prospectiva

Futuros deseables o preferidos

Futuro

Futuros posibles Futuros probables

o realizables

Presente Fuente: Godet & Roubelat, 1996: 167.

–El proceso de construcción de escenarios Saurin y Ratcliffe (2011: 51-53) distinguen las siguientes etapas para la elaboración de escenarios: • Plantear las preguntas estratégicas pertinentes : aclarar las preguntas estratégicas y definir-

las en forma precisa ayuda a identificar el propósito del trabajo a llevar a cabo y a tener claro lo que realmente importa. Usualmente, las preguntas se investigan mediante entrevistas, análisis y discusiones en consulta con especialistas internos y externos. Diversos autores sugieren que un trabajo de escenarios debe iniciarse con un estudio de las preguntas estratégicas (principales) para avanzar desde dentro de la organización al ambiente externo. Se debe tener claro por qué se necesita y qué se espera lograr con el trabajo de escenarios. Las preguntas estratégicas deben estar claramente identificadas y tratar los temas que realmente importan. También deben establecerse la importancia y la implicancia de los resultados a obtenerse en el taller. • Identificar las fuerzas impulsoras del cambio (variables claves o puntos focales), sus interrogantes y tendencias : la exploración del futuro se inicia con la identificación y el or-

denamiento de las fuerzas que promueven el cambio. Las también denominadas variables claves son las principales fuerzas existentes en el ambiente próximo, muy vinculadas con

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el ramo de la empresa o la organización en estudio. Se identifican las tendencias económicas, políticas, tecnológicas, ambientales y sociales que pued en afectar a la organización. Se identifican las fuerzas impulsoras vinculándolas a un análisis global lo más detallado y explicativo posible. Un aspecto importante es señalar los agentes involucrados, los stakeholders interesados en el propósito o la razón de ser del trabajo de escenarios. Esto implica puntualizar sus actuales roles, intereses y posiciones de poder. • Aclarar los grados de impacto e incertidumbre de las variables claves elegidas : esta eta-

pa del proceso implica identificar el «pivote de la incertidumbre» en el cual se presentan las preguntas estratégicas para determinar el grado de impacto y de incertidumbre existente. Se proponen las preguntas que probablemente tendrán un mayor impacto y van a desempeñar un papel crítico en el futuro. El análisis de las variables claves se lleva a cabo mediante el «pivote de la incertidumbre», que consiste en colocarlas en dos ejes, de alta a baja incertidumbre y de alto a bajo impacto, lo cual lleva a proponer un ránking de la incertidumbre y la importancia de las variables claves. En la práctica se recomienda utilizar dos o tres variables como las de mayor incertidumbre e impacto con el fin de facilitar la identificación lógica de los cuatro escenarios en la matriz (figura 10.15). FIGURA 10.15. MATRIZ DE ESCENARIOS (PIVOTE DE LA INCERTIDUMBRE) Más importante

Tendencias más significativas del planeamiento es tratégico O T C A P IM

Escenarios impulsores (críticos) INCERTIDUMBRE

(Menos incierto)

Monitorear

(Más incierto)

Revisar

Menos importante Fuente: Ringland, 2006: 221. Traducción propia.

Un ejemplo de este ejercicio puede encontrarse en el estudio llevado a cabo en 2011 por The Millenium Project, El Proyecto del Milenio promovido srcinalmente por Naciones Unidas, sobre el futuro de América Latina y sus cuatro escenarios al 2030. Escenarios definidos por el eje tecnoeconómico en la posición vertical y el eje sociopolítico en la posición horizontal (figura 10.16); para el efecto se distribuyó una encuesta con la metodología Real-Time Delphi (RTD) a más de 550 participantes de alrededor de 60 países.


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FIGURA 10.16. MATRIZ DE ESCENARIOS PARA AMÉRICA LATINA AL 2030 Eje tecnoeconómico (positivo) ESCENARIO 4

ESCENARIO 1

La red

<>

Muerte y rendimiento

Éxito latinoamericano

Eje(negativo) sociopolítico

Eje (positivo) sociopolítico ESCENARIO 3

ESCENARIO 2

<>

Tecnología como ideología

Este informe es SECRETO

Creyentes y agnósticos

Eje tecnoeconómico (negativo) Fuente: Cordeiro et al., 2012: 44.

• Establecer la lógica de los escenarios : la racionalidad lógica y la estructura de los escenarios

se definen en esta etapa para la construcción de cada uno de los escenarios planteados. Los escenarios son ejercicios de imaginación y reflexión creativa acerca de los futuros posibles para un horizonte dado de tiempo. Cada escenario debe representar una situación distinta, que sea consistente e implique un reto a futuro. La lógica dentro de cada escenario debe sustentarse en la ubicación dentro de la matriz de las fuerzas más significativas de cada uno. El reto es cómo identificar la situación que mejor describa cada escenario y lo comunique adecuadamente. • Crear diferentes escenarios alternativos : definida la estructura de los escenarios, esta etapa

implica establecerlos para realizar en forma coherente las variaciones acerca del futuro. Los escenarios deben presentarse de modo que expliquen en detalle cómo evolucionan a través del tiempo. Para ello, deben ser evocativos, provocativos e innovadores y tener un inicio y un final en un horizonte dado de tiempo. Cada uno debe tener rasgos que lo distingan y poner de manifiesto características propias de manera tal que sea internamente consistente. El proceso de elaboración de escenarios involucra investigación y monitoreo interno y externo de la empresa; es decir, cada escenario implica una investigación específica. El objetivo no es encontrar solo una proyección que sea la más probable de ocurrir sino ubicar imágenes plausibles que puedan ser usadas y permitan que los escenarios describan la «ventana de oportunidad», para lo cual son suficientes tres o cuatro proyecciones (Fink et al ., 2004: 175). Asimismo, se debe evaluar la consistencia entre los diversos escenarios y las implicancias de cada uno de ellos sobre el resto.

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• Identificar las opciones políticas : constituye la parte fundamental del proceso el poder

identificar un conjunto de estrategias posibles y cursos de acción que sean capaces de tratar la amplia variedad de alternativas posibles en el futuro, lo cual involucra dos importantes etapas: • Aproximar un conjunto de políticas posibles o temas a tratar. • Identificar un rango de acciones específicas b ajo una agenda para cada una de las opciones. En esta etapa se debe decidir si se adopta una estrategia amplia que cubra todos los escenarios planteados o una estrategia para cada escenario (figura 10.17). FIGUR A 10.17. EL PROCESO DE FORMACIÓN DE LOS ESCENARIOS

Plantear las p reguntas estratégicas pertinentes

Divergencia

Apoyo de facilitadores

Identificar las fuerzas impulsoras del cambio, sus interrogantes y tendencias

Lluvia de ideas

Aclarar los grados de impacto e incertidumbre existentes en las variables elegidas

Cuestionarios

Establecer la lógica de los escenarios

Conversaciones estratégicas Escritura creativa

Emergencia Crear diferentes escenarios alternativos

Identificar las opciones políticas Convergencia

Fuente: Saurin & Ratcliffe, 2011: 51. Traducción propia.

Talleres

Pruebas


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–Los escenarios y el planeamiento estratégico Los escenarios constituyen una herramienta importante en el planeamiento estratégico de las organizaciones y su principal mérito no es predecir el futuro sino ayudar a dar respuestas para poder desarrollar las estrategias a futuro. En sí, un escenario es un conjunto de condiciones hipotéticas y supuestos donde se sitúa y opera un plan estratégico para promover los cambios deseados en la mejor forma posible. Fahey (2003: 8-9) señala que el propósito de los escenarios es desarrollar el conocimiento acerca del futuro (y el presente) e integrar este conocimiento dentro de los procesos de toma de decisiones, para lo cual recomienda: • Los escenarios son solo un medio y no un fin, tienen valor solamente en la medida en que sirven para informar y tomar decisiones. • Los escenarios únicamente agregan valor a la toma de decisiones cuando los directivos y los otros usuarios se plantean de manera sistemática preguntas acerca del presente y el futuro y guían sus posibles respuestas. • En cada etapa de desarrollo de los escenarios el énfasis debe estar en identificar los retos a futuro y tratar lo que es verdaderamente relevante y no en refinar y perfeccionar el contenido de los escenarios. • Las proyecciones alternativas del futuro deben implicar todo un reto para los actuales modelos mentales de los directivos y crear tensión entre sus propias ideas, hipótesis, perspectivas y supuestos. • El diálogo y la discusión sobre los futuros alternativos afecta directamente el conocimiento de los directivos. • Los escenarios no son un evento en el tiempo, generan indicadores que permiten a los directivos guiarse sobre cómo se desarrollará el futuro, aprendizaje que es inducido por los escenarios y nunca termina. El método de escenarios tiene algunas limitaciones por ser más complejo que los métodos tradicionales de planeamiento estratégico y porque los escenarios son básicamente cualitativos y, en muchos casos, bastante intuitivos y subjetivos. Fink et al. (2004: 176-177) proponen que el proceso de construcción de los escenarios basados en el planeamiento estratégico tiene tres pasos: • Primer paso : desarrollo del análisis estratégico con el uso de todas las herramientas cono-

cidas en el planeamiento estratégico convencional. • Segundo paso : consiste en evaluar el contexto externo de la organización, lo que incluye

el análisis del sector y del entorno político, legal, económico y tecnológico (análisis PEST).

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En esta etapa se deben incluir los escenarios de evaluación del mercado a futuro, teniendo en cuenta la incertidumbre y la complejidad existentes. • Tercer paso: implica la detección de las propias opciones estratégicas mediante la evalua-

ción de cada escenario con el análisis FODA. Lo fundamental es «encontrar la estrategia», la cual se apoya tanto en la situación actual como en la perspectiva interna y externa del futuro. La estrategia encontrada podría basarse en la actual, o podría implicar una nueva estrategia a desarrollar (figura 10.18). FIGURA 10.18. EL PROCESO DE ESCENARIOS BASADO EN EL PL ANEAMIENTO ESTRATÉGICO Cambios en el contexto corporativo

1. Análisis estratégico ¿Cuáles son nuestras fortalezas y debilidades actuales?

2A.Contexto global / tendencias ¿Qué podría suceder?

3A.Opciones estratégicas ¿Qué podríamos hacer?

2B. Escenarios del mercado ¿Cuáles son

3B. Escenarios estratégicos ¿Cuáles son nuestras

los posiblesen desarrollos el contexto del mercado y su probable evolución?

opciones futuras y cómo afectan nuestros objetivos y recursos?

4. Encontrando la estrategia ¿Cuál es la estrategia óptima para nosotros? La combinación de la estrategia y los posibles escenarios del mercado lleva a la dirección estratégica

5. Formulación de la estrategia ¿Cuál es nuestra visión? ¿Dónde quisiéramos estar en el futuro? a) visión estratégica b) objetivos c) competencias d) posicionamiento (productomercado)

6. Ejecución estratégica ¿Cómo queremos alcanzar la visión? ¿Qué debemos hacer? Desarrollo de las consecuencias de la estrategia, las acciones concretas, los programas y los proyectos

7. Medición del desempeño Incluye el control permanente del proceso de ejecución de la estrategia Fuente: Fink et al., 2004: 77.

–El árbol de las competencias tecnológicas De acuerdo con este modelo, el potencial tecnológico de una empresa determina el inicio del proceso estratégico. A diferencia del enfoque tradicional cuyo énfasis estaba en las relaciones producto-mercado como ejes tecnológicos de la empresa, Marc Giget, en 1983, presentó el enfoque del árbol de competencias tecnológicas que surgió como fruto de un análisis estratégico de las empresas japonesas (Godet, 2001: 71-72). Mediante el enfoque del árbol de competencias


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tecnológicas la empresa «no debe morir con su producto», ya que no hay necesidad de cortar el tronco cuando una rama se encuentra enferma. Lo importante son las competencias tecnológicas básicas distintivas que corresponden a las tecnologías genéricas que ha logrado la empresa y que pueden aplicarse en distintos campos de actividad. Las raíces constituyen el núcleo tecnológico que sustenta a la organización. El núcleo tecnológico es el abultamiento donde terminan las raíces, el cual le da vida y energía a la organización. El tronco representa el potencial económico desarrollado por la empresa que le permite explotar adecuadamente las competencias tecnológicas genéricas. El potencial tecnológico se puede aplicar a través de las líneas de producto-mercado que constituyen las ramas del árbol de competencias. Los distintos negocios de la empresa se gestan a partir de un conjunto en común y, en forma análoga a la savia de los árboles, fluyen hacia las ramas. Lo fundamental del árbol es el núcleo tecnológico y sus raíces. La gestión de las empresas busca controlar las competencias tecnológicas que sustenten la actividad económica. La dinámica del árbol de competencias funciona en las dos direcciones, ya que el flujo va de las raíces a las ramas, al llevar la savia, y las ramas (relaciones producto-mercado) nutren las raíces mediante la fotosíntesis y el humus de las hojas caídas, todo lo cual mejora las competencias tecnológicas. Una buena gestión de los diferentes negocios permite tomar nuevas ideas que darán origen a nuevas competencias tecnológicas: las semillas que caen del árbol y generan una nueva raíz. FIGURA 10.19. ÁRBOL DE LAS COMPETENCIAS TECNOLÓGICAS

Valorización sectorial de las competencias en «campos de actividad»

RAMAS Líneas de producto-mercado

Integración de las competencias tecnológicas genéricas en la capacidad de producción (núcleo tecnológico

TRONCO Potencial (núcleo) tecnológico-industrial

Competencias esenciales y saber hacer • Técnica • Organizativa • Financiera

RAÍCES Tecnologías

Fuente: Godet, 1993: 193.

Sin duda, el esfuerzo de las empresas busca controlar las competencias tecnológicas que constituyen el soporte de la actividad económica. El árbol de las competencias tecnológicas per-

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mite que la empresa explote con eficacia y eficiencia su potencial tecnológico mediante adecuadas combinaciones producto-mercado, a las cuales puede aplicar este potencial. La tecnología es el factor determinante para identificar los distintos negocios, o áreas de actividad, de la empresa vinculados por una esencia tecnológica común.

–El método (encuesta) Delphi El nombre proviene del oráculo de Delfos, ciudad de la antigua Grecia situada en las laderas del monte Parnaso. En el templo, los asistentes preguntaban al dios Apolo, a través de una pitonisa (sacerdotisa), sobre su futuro y recibían respuestas a sus preguntas. El método Delphi fue desarrollado por los investigadores de la Rand Corporation con el apoyo del Departamento de Defensa de EUA, en la década de 1950, con el fin de estudiar el futuro de los problemas de la época. Hoy en día se ha difundido a escala mundial en áreas muy diversas como energía, medio ambiente o tecnología. Su supuesto básico es que un grupo de expertos especializados es capaz de hacer una apreciación más realista acerca de algún aspecto del futuro de lo que podría hacer un grupo de la población en general. Por ello, está mucho más focalizado que las encuestas dirigidas a la opinión pública en general o las entrevistas a especialistas en un sector determinado (figura 10.20). Tiene como propósito analizar las convergencias de opinión en torno a un problema o un tema de interés común buscando el consenso de un grupo de expertos mediante la consulta sucesiva de un cuestionario que se va afinando con la retroalimentación obtenida en las diferentes rondas efectuadas. La gran ventaja del método Delphi es que reduce la influencia de algunos factores psicológicos que afectan el trabajo grupal, como la persuasión engañosa, la poca disposición para abandonar opiniones expresadas en público y el efecto de la presión grupal (Bas, 2008: 117-118). FIGURA 10.20. PÚBLICOS OBJETIVOS DE LOS MÉTODOS CUALITATIVOS • Encuesta de opinión dirigidas a la

población en general • Entrevista a expertos dirigidas a

especialistas en un sector determinado • Método Delphi, diseño de escritorios y matriz de

impactos cruzados dirigidos a expertos, científicos, dirigentes políticos y personalidades

Fuente: Bas, 2008: 122.


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El método Delphi permite lograr acuerdos a partir de la reflexión y el análisis de las respuestas en torno a uno o varios problemas en estudio, para lo cual requiere la participación de expertos calificados. Es importante el planteamiento del problema y sus preguntas en un cuestionario, el cual se somete a la opinión de los expertos para que emitan su dictamen. La selección de los expertos (conocedores del tema) y su anonimato (ningún participante del estudio conoce la identidad del resto para garantizar la independencia de opinión entre ellos) evita la influencia de las personalidades con mayor ascendencia, lo cual es determinante para un buen trabajo. FIGURA 10.21. PROCESO DE DESARROLLO DEL MÉTODO DELPHI Inicio del proceso

Definición del problema

Selección del panel de expertos basada en la experiencia requerida

Preparación y envío del cuestionario

Recojo y análisis de las respuestas al cuestionario

Repetición del proceso

Sí

Se alcanza el consenso

No Tabular las respuestas y proveer de la información necesaria

Redacción del informe final

Fuente: European Foundation for the Improvement of Living and Working Conditions, 2003: 48.

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Este método tiene varios pasos. En primer lugar, se envía a los expertos un cuestionario que se somete a su opinión inicial; en segundo lugar, como fruto del análisis y la evaluación de las respuestas, se reformula este para devolverlo a los participantes y recabar una segunda opinión ( feedback). Los encuestados pueden analizar sus respuestas (anónimas) y redefinirlas de ser necesario. Este procedimiento puede repetirse sucesivamente hasta lograr un grado de acuerdo que se considere adecuado (figura 10.21). En la práctica, el límite para evitar el agotamiento es cuatro rondas, siendo dos rondas lo recomendable. Una de las facilidades del método Delphi es que hoy en día, con la gran ayuda de Internet, los expertos se pueden seleccionar y estar localizados a escala global. Asimismo, el método se puede aplicar de manera «sincrónica», si los expertos reciben simultáneamente las opiniones del resto de miembros, o «asincrónica», en la que los participantes no las reciben en el mismo momento. Como ventaja de este método se puede citar la certeza de que se lograrán consensos sólidos sobre el tema de interés; sin embargo, es importante señalar que no siempre las convergencias significan coherencia. Este método se puede utilizar cuando exista interés por resolver un problema en las organizaciones y usualmente se acompaña con otros métodos. Entre las debilidades del método se tiene el tiempo que toman las sucesivas rondas y la preparación y el análisis de los cuestionarios. Por otro lado, se ha encontrado que no necesariamente proporciona respuestas más precisas que otros métodos, ya que en muchos casos el consenso ocurre como resultado de la presión ejercida por los participantes que tienen opiniones extremas (Gordon, 1999: 11). Todo descansa en gran medida en la intuición de los expertos que, si bien se basa en su experiencia y conocimientos específicos, también puede ser inducida. Por ello, la selección de los expertos se debe hacer teniendo en cuenta dos aspectos: el cualitativo (de acuerdo con el objetivo predeterminado considerando su experiencia, posición, responsabilidad, acceso a la información y disponibilidad) y el cuantitativo (elección del tamaño de la muestra, disponibilidad de recursos, medios y tiempo) (Bas, 2008: 121-122). El método Delphi es ampliamente utilizado para pensar acerca del futuro y no para dar explicaciones de cómo el futuro podría venir (Coyle, 2004: 57), se usa principalmente en el estudio de tecnologías que se caracterizan por su alto grado de incertidumbre y gran velocidad de cambio.

–El análisis FODA bajo un enfoque prospectivo El análisis FODA se elabora a partir de la situación pasada y actual de una organización, sin tener en cuenta el futuro. Cervera Mendel (2008: 13) bosqueja un FODA bajo un enfoque prospectivo y presenta algunas interrogantes y/o limitaciones sobre el FODA convencional: • Nos preparamos para aprovechar las oportunidades: ¿y si no se presentan? • Nos preparamos para manejar las amenazas: ¿y si no se presentan? • Consolidamos nuestras fortalezas: ¿lo serán en el entorno cambiante? • Trabajamos para reducir nuestras debilidades: ¿realmente será necesario?


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Por ello, dentro de un enfoque prospectivo, en el análisis FODA hay que crear los factores para que sucedan (tabla 10.8). TABLA 10.8. ANÁLISIS FODA: ENFOQUE ESTRATÉGICO Y PROSPECTIVO Rubro

Visiónestratégica

Visiónprospectiva

Nos dice que se debe: Fortalezas

Conservarlasyaprovecharlas

Oportunidades

Aprovecharlas

Debilidades

Reducirlasoeliminarlas

Amenazas

Prepararse

Construirlas Buscarlas Preverlas ¿Lo son?

Fuente: Cervera Medel, 2008: 14.

De este modo, el análisis FODA con un enfoque prospectivo sirve para construir o generar el futuro que se desea. Al mismo tiempo, surgen nuevas interrogantes a tener en cuenta (tabla 10.9). TABLA 10.9. ANÁLISIS FODA: NUEVAS INTERROGANTES EN EL ENFOQUE PROSPECTIVO Rubro

Visiónestratégica

Visiónprospectiva

Nos dice que se debe: Fortalezas

¿Lasatendemos?

¿Cuálesnecesitamos?

Oportunidades

¿Sepresentarán?

¿Quéhayqueprovocar?

Debilidades

¿Todavíalastenemos?

Amenazas

¿Ocurrirán?

¿Cuálespodríanser? ¿Quéafectanuestrofuturo?

Fuente: Cervera Medel, 2008: 14.

Como se aprecia, el análisis FODA bajo un enfoque prospectivo lleva a replantear la visión estratégica con énfasis en el futuro del negocio en estudio.

–Otros métodos Además de los ya presentados, existen otros métodos útiles para el estudio del futuro. Entre ellos: análisis morfológico, análisis estructural, método de impactos cruzados, ábaco de Reignier, paneles de expertos, escaneo y simulaciones.

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–Análisis morfológico Es una técnica creada por el astrónomo suizo Fritz Zwicky que plantea explorar de manera sistemática los futuros posibles a partir del estudio de todas las combinaciones resultantes de la descomposición de un sistema. Zwicky lo define como: … una técnica que tiene que ver con el desarrollo y la aplicación práctica de métodos básicos que nos permitirán descubrir y analizar las interrelaciones estructurales o morfológicas entre objetivos, fenómenos y conceptos, así como explorar los resultados obtenidos para la construcción de un mundo sólido. (1962: 275) El análisis morfológico incluye cinco pasos básicos (Bas, 2008: 144-145): • Formulación explícita y definición del problema. • Identificación y caracterización de todos y cada uno de los parámetros que pueden formar parte de la solución (Pi). • Construcción de una matriz multidimensional, la «caja morfológica», que contenga todos los parámetros identificados en el paso anterior, cada uno de los cuales contiene a su vez las distintas alternativas (Aij) consideradas para esa dimensión. Esta matriz contendrá todas las posibles soluciones, cuyo número será igual al producto del número de Aij contenidas en todos los Pi. • Se debe examinar la viabilidad de todas las soluciones contenidas en la «caja morfológica», las cuales se analizarán y evaluarán de acuerdo con los propósitos fijados. • Las mejores soluciones identificadas en el paso anterior deben analizarse respecto de la posibilidad de llevarlas a cabo con arregloteniendo a los recursos disponibles; es decir, el trabajo consiste en reducir el espacio morfológico en cuenta las preferencias encontradas.

–Mapas estratégicos de ruta Son mecanismos que permiten a una organización visualizar sus activos críticos, las relaciones entre ellos y las habilidades tecnológicas, y las competencias requeridas para satisfacer las demandas futuras del mercado. El proceso del mapa de ruta significa conectar la visión, los valores y los objetivos con las acciones estratégicas que se requieren para alcanzar estos objetivos (Technology Futures Inc., 2005: 1-2). Asimismo, la creación de los mapas estratégicos de ruta involucra dos elementos claves: • Un proceso que contribuya a la integración del negocio y la tecnología y a la definición de la estrategia tecnológica que permita una adecuada interacción entre los productos y la tecnología a través del tiempo. • Un mapa de ruta como respuesta dinámica a un plan.


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El mapa de ruta describe un «destino» en un momento dado y los pasos intermedios para llegar a él, la interdependencia o la relación entre ellos y las rutas o los caminos alternativos para conseguir optimizar los recursos frente al riesgo.

–Futures workshop En esta técnica se estudia el futuro basado en la premisa de que uno mismo participa en su construcción, para ello es necesario definir ese futuro deseado con el fin de converger hacia él (reflexión colectiva) (Bas, 2008: 148-150). Esta técnica incluye cinco pasos: • La preparación para definir el problema a solucionar. • La identificación del problema en forma clara y concisa. • La imaginación para tomar en cuenta las ideas. • La realización de las acciones concretas que permiten ejecutar las ideas. • La documentación del proceso.

–Análisis estructural Es una herramienta que tiene como objetivo lograr una representación lo más detallada posible de un sistema con el fin de reducir la complejidad del conjunto de las variables, analizar la relación existente entre ellas y determinar su importancia. El análisis estructural se elabora en tres etapas (Godet, 2000, 68-73): • Identificar y definir las variables internas y externas que determinan el sistema. • Establecer las relaciones de cada una de las variables con el resto (interrelaciones) en una matriz de doble entrada. Se determina si la relación entre las variables es débil, mediana, fuerte o potencial mediante la denominada matriz de impactos cruzados. • Establecer el grado de influencia y dependencia de las variables para encontrar las principales variables claves o estratégicas: aquellas que tienen un mayor valor explicativo para el sistema. El análisis estructural se aplica en la definición de las estrategias de desarrollo económico regional, en donde se trabaja con una serie de variables con el propósito de determinar su orden de importancia. Este debe constituir la base para la construcción de escenarios futuros de la región en estudio. Por ejemplo, en el caso de la comunidad autónoma de Cantabria en España se encontró mediante el análisis estructural que las variables más influyentes para el desarrollo regional eran: la actuación del gobierno regional, el grado de intervencionismo, las directivas de la Unión Europea, el parque tecnológico y los incentivos a la creación de nuevas empresas (Díaz González &

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Ambrosio Orizaola, 2003: 125-140). A su vez, las variables claves sirven de base para plantear la estrategia de desarrollo regional y constituir así el escenario por el que se apuesta para el desarrollo de determinada región.

5 Los problemas perversos En 1973, Horst W. J. Rittel y Melvin M. Webber, dos profesores de la University of California Berkeley, publicaron un artículo en el cual introdujeron la noción de problemas sociales «perversos» (wicked problems), entendiéndolos como aquellos de difícil o imposible solución debido a lo incompleto, contradictorio e inestable de la evolución del contexto en el que acontecen. En este rango podrían considerarse problemas como el terrorismo, el cambio climático, los movimientos sociales, la intolerancia religiosa, la pobreza y el tratamiento de las pandemias, entre otros (Indacochea, 2014: 54-55). Los problemas perversos tienen tres características que los distinguen de los problemas usuales (Ritchey, 2011; Kahane, 2005): • Muchos de los factores involucrados no son cuantificables, ya que implican aspectos sociales, políticos y de percepción, todo lo cual lleva a que no sean problemas de fácil solución. • La incertidumbre inherente a cada uno de estos problemas lleva a que a menudo no puedan ser totalmente descritos o delineados y se desarrollen de manera desconocida e impredecible. • La causa y el efecto no están en el mismo nivel en el espacio y en el tiempo (no linealidad de los problemas). A su vez, todos los factores involucrados dependen unos de otros; situación que lleva a que los métodos tradicionales cuantitativos y matemáticos de modelado y simulación sean muy poco usados para su tratamiento. Sin duda, los problemas perversos constituyen un campo con un todavía incipiente desarrollo para la administración estratégica. Ritchey (2011: 26) señala diez características inherentes a los problemas perversos: • No tienen una formulación clara o definida : no es posible describir claramente o en detalle

el problema, ya que se dificulta llevar un inventario exhaustivo para considerar las soluciones posibles, lo que sí es posible en el caso de un problema habitual. • No se puede saber cuándo terminan : con un problema común es posible establecer cuándo

se ha logrado una solución, mientras que con los problemas perversos nunca se tiene una solución final que se considere totalmente correcta. Los problemas perversos mutan continuamente, lo cual lleva a que la búsqueda de soluciones nunca termine, ya que, cuando se trata de abordarlos, cambian. • Sus soluciones no son verdaderas o falsas, sino mejores o peores : los problemas usuales tie-

nen soluciones que pueden evaluarse objetivamente como correctas o incorrectas. El cri-


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terio para juzgar la validez de una solución a un problema perverso depende de los agentes vinculados a este (stakeholders ). El criterio de evaluación depende del interés personal de cada grupo de referencia, sus valores y preferencias ideológicas, lo cual lleva a que se tengan diferentes soluciones para los distintos grupos de agentes involucrados y, de acuerdo con su propio criterio, se catalogue una solución como mejor o peor. En muchos casos, la cultura organizacional dificulta el tratamiento del problema. • No existe una solución inmediata o última : en los problemas perversos las soluciones apli-

cadas pueden generar a su vez consecuencias imprevistas a través del tiempo. Más aún, las consecuencias de la solución pueden generar también resultados indeseables, lo cual dificulta su tratamiento. • Todas las soluciones son operaciones que se efectúan una sola vez : debido a que no existe

una oportunidad para aprender mediante ensayo-error, cada intento es de gran importancia. A diferencia de los problemas usuales en los cuales se pueden poner a prueba las soluciones y abandonarlas, en los problemas perversos la solución que se ejecute tiene en la mayoría de los casos consecuencias que no pueden ser dejadas de lado o que son irreversibles. Por otro lado, la ejecución de soluciones parciales, o paliativas de corto plazo, complica y srcina una serie de problemas adicionales. • No cuentan con un conjunto de soluciones posibles rigurosamente descrito ni con una serie clara de operacione s admisibles que se puedan incorporar dentro de un plan : no existe

un criterio que permita probar todas las soluciones para un problema perverso que se han identificado o tenido en cuenta. Es muy probable que no se encuentre una solución y se mantengan las inconsistencias del propio problema perverso. • Cada problema perverso es esencia lmente único : no existen clases o tipos de problemas

perversos que permitan catalogarlos y tener soluciones que puedan ser útiles para los problemas de determinada clase. Cada problema perverso es desconocido, no tiene precedentes y es único, por lo cual ante él la experiencia no es útil.

• Todo problema perverso puede percibir se como síntoma de otro problema : los problemas

perversos tiene muchas causas con diferentes niveles y existe una relación circular y de dependencia entre ellos. Se requieren evaluaciones complejas para poder determinar un grado apropiado de abstracción que permita definir el problema. • Sus causas se pueden explicar de diferentes formas : la explicación al problema perverso

determina la naturaleza de la solución a adoptarse. En los peores problemas perversos no existe una regla o un procedimiento para determinar la «explicación correcta» (o las explicaciones) de este. • El planificador no tiene derecho a equivocarse : en las ciencias físicas se pueden proponer

hipótesis que posteriormente se refutan, lo cual lleva a generar nuevas opciones. En el caso

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de los problemas perversos las consecuencias de las acciones que se adopten tienen un impacto muy profundo sobre el conjunto y resultan difíciles de justificar. • Como los problemas perversos «no p uedan resolverse con los procesos tradicionales de una solución prefabricada en el pasado la solución tiene que buscarse a medida que la situación se desenvuelva mediante un proceso creativo, innovador y productivo» (Kahane, 2005: 123) en el cual deben primar el diálogo y la apertura para encontrar opciones plausibles de manejo.


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ESTRATEGIA PARA EL ÉXITO DE LOS NEGOCIOS LA PROSPECTIVA EMPRESARIAL: MÁS ALLÁ DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO En el mundo actual, el fenómeno de la globalización genera una dinámica de cambios nunca antes vista. La realidad se ha tornado mucho más compleja y el futuro cada vez más impredecible y difícil de anticipar. Para enfrentar en forma exitosa este entorno necesitamos actuar estratégicamente en los negocios. Nunca antes ha sido tan necesaria la capacidad de análisis estratégico, pues la velocidad del cambio nos exige tener una visión de futuro y ser proactivos para aprovechar las nuevas oportunidades de este mundo tan prometedor como incierto y cambiante. Este libro, resultado de más de veinte años de trabajo del autor en distintos tipos de organizaciones, está dirigido a estudiantes, profesores, administradores y ejecutivos de negocios a quienes el mundo de hoy les exige el uso de la estrategia como instrumento de toma de decisiones. Sus páginas explican de manera didáctica y práctica, en lenguaje simple pero riguroso, los temas y los conceptos más relevantes en el campo de la estrategia de los negocios como: el modelo de negocios, el gobierno corporativo en las empresas y la prospectiva estratégica, adaptándolos a la realidad y a la problemática latinoamericana. La obra responde interrogantes fundamentales: ¿cómo se formula una estrategia y qué factores se deben tomar en cuenta?, ¿qué factores influyen o condicionan una estrategia de éxito?, ¿cómo debe ser desarrollada la estrategia en la organización? Ofrece, además, una visión actualizada de los diferentes enfoques y perspectivas y las controversias existentes sobre el tema, tan multifacético como imprescindible. Acerca del autor

El autor es un reconocido analista económico y consultor en temas de estrategia y finanzas en los negocios. Es ingeniero mecánico por la Universidad Nacional de Ingeniería (UNI) y MBA en Administración de Empresas por la Universidad ESAN. Durante más de veinte años se ha desempeñado como profesor en programas de maestría y de posgrado en instituciones nacionales e internacionales. A la fecha es profesor en CENTRUM, la Escuela de Post Grado en Administración de Negocios de la Pontificia Universidad Católica del Perú, y del Senior Management Program en el Instituto de Empresas-IE Business School, en España. Ha sido profesor visitante en la Universidad de Austin en Texas. Es presidente de Indacochea Asociados, banca de inversión dedicada a la compra-venta de empresas. También es autor de los libros Finanzas en inflación, El nuevo orden económico mundial, Junín competitivo, Cajamarca competitiva y Ayacucho competitivo, al igual que de más de cien artículos y publicaciones en el Perú y en el exterior

ISBN-13: 978-607-522-818-1 ISBN-10: 607-522-818-7

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5 228181

INDACOCHEA Estrategia Para El Éxito de Los Negocios 2016

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