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A mi esposa, por su apoyo.
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Introducción al coaching ejecutivo 1 Es agradable volver a encontrarme en el papel de compartir con personas desconocidas el interés por acercarse al coaching. Quizás usted, lector, tenga su interés enfocado en la curiosidad, quizás en la ampliación y contraste de conceptos que ya conoce, o quizás en el aprendizaje o la investigación. Agradecido, en cualquier caso: compartir supone una íntima satisfacción para mí. Sepa usted que «Nada de lo que digo es la verdad». Sí, es la frase con la que me gusta comenzar los cursos. El auditorio deja de ser un oyente pasivo y se siente en la obligación de ponerse en el papel de evaluador activo. Es como una alarma que les avisa de un peligro inminente: ¿No es verdad lo que dice? ¿Y or qué nos lo cuenta, entonces? Pero… ¿qué no es verdad? Cuando les observo puedo leer en sus gestos cierta incomodidad y contrariedad. A partir de ahí la información supone una responsabilidad compartida con el auditorio, como parte del proceso de coaching. En mi opinión, les dispone a no sentirse satisfechos con lo que les pueda trasmitir, les lleva a sospechar de la autenticidad de lo que digo. Les invito a buscar alternativas, lecturas y debates para contrastar opiniones y terminen aceptando, modificando o desechando lo que les cuento. Esta vuelve a ser la intención con el texto que tiene usted delante. Le invitaré a que no sea usted un lector pasivo. Añadiré que no me siento con más mérito en lo que le ofrezco que la composición, interpretación e implementación, desde mi experiencia, de teorías que son por lo demás conocidas, buscando la facilidad de comprensión y aplicación práctica de la disciplina del coaching. Quiero recordar aquí y ahora, específicamente, lo que siento sobre el coaching ejecutivo y que ya publiqué anteriormente. Cuando empecé con la profesión de coaching a finales de los noventa solo diferenciábamos dos tipos de sesiones: las que tienen por objeto una meta de carácter personal y, en consecuencia, diríamos que el coaching es personal; y aquellas que tienen una meta de carácter profesional, y entonces hablamos de coaching ejecutivo.
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Hemos de decir que socialmente está más prestigiado el coaching ejecutivo, por las dificultades añadidas que conlleva y el nivel de exigencia en el cumplimiento de los resultados. Si bien esto es relativamente cierto, no lo comparto. No deberíamos olvidar que debajo del profesional hay una persona y que, por tanto, la diferencia puede ser grande en lo formal, pero no en lo esencial. En la sesión de presentación oficial a la prensa del master en coaching de la Escuela de Inteligencia, adscrita a la Universidad Camilo José Cela de Madrid en aquel entonces, los periodistas preguntaban sobre coaching; les respondíamos Marta Williams, Pilar GómezAcebo y yo como coachs, Javier Mañero como Director de la Escuela de Inteligencia y el Vicerrector de la Universidad, Enrique Fernández. Un periodista me pidió que clarificara el punto de vista expuesto en los párrafos precedentes sobre el coaching personal y ejecutivo. Le hablé de las festividades veraniegas de los pueblos de España, donde se suele utilizar a los gigantes y cabezudos, personajes entrañables, que atemorizan a los niños más pequeños y asombran a los niños más mayorcitos. Eso es para mí el coaching ejecutivo: un gigante con adornos, oropeles y boatos, con la congelada expresión ausente de cartón piedra; que asusta a los más pequeños y asombra a los más mayorcitos. Cuando te fijas en el faldón del gigante, una oquedad permite ver la cara de la persona que lo soporta. Sola, sudando, y que a duras penas sujeta el peso del andamiaje sobre el que se viste al muñeco, bailando al son de una música que él no toca, por un camino que él no elige. Marta Williams, sentada a mi lado, que es la persona más veterana haciendo coaching ejecutivo en España que yo conozco, rompió el protocolo del acto para quedarse mirándome unos segundos, ausente de la situación, asintiendo en silencio entre sorprendida y regocijada. Al terminar el acto y mientras la acompañaba a la salida del hotel, me susurraba «bueno, muy bueno», con sus pasitos cortos y sus brazos en jarras. No deberíamos hacer coaching solo al muñeco. La persona, hasta donde yo conozco, lo necesita tanto o más. Cuando abordamos temas como la autoestima, autoconfianza, automotivación, culpabilidad, resentimiento, victimismo, control económico, financiero, emocional, relaciones personales o sociales, etc., se dice que tienen el carácter personal. Cuando abordamos temas como la motivación, el liderazgo, gestión del tiempo, gestión de equipos humanos, reuniones de trabajo, cambios organizacionales, cultura de empresa, comunicación y otros análogos, suelen tener el carácter profesional. Un análisis más detallado permite descubrir al observador avanzado que para proponer motivación se requiere estar automotivado, que para liderar es bueno saber liderarse… y así sucesivamente; por lo que el coaching ejecutivo yo no lo concibo sin la base del
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coaching personal. Voy más allá, el coaching ejecutivo es la aplicación, específica y práctica, de un proceso de coaching personal que es más amplio y generoso. En consecuencia y en mi opinión, el coaching ejecutivo tiene sentido aplicarlo sin perder la referencia de base del coaching personal. Para aquellos de ustedes que deseen introducirse en mi visión del coaching les invito a que lean el siguiente apartado. A aquellos que hayan leído mi anterior libro Herramientas de coaching personal les sugiero que se lo salten, puesto que sería una lectura repetida.
1.1. ¿QUÉ ES COACHING? Imaginemos una persona cuando llega tarde, estado de ansiedad asociado, al cine (proceso de coaching). Saca su entrada (meta) en la ventanilla y se dirige precipitadamente hacia la sala que está a oscuras. Su deseo es ver la película, su necesidad es encontrar su lugar en la fila tal, butaca cual. Tiene cierta sensación de angustia por no quererse perder más de la película, y está detenido en la puerta de acceso a la sala, sin saber adónde dirigirse. De la oscuridad surge el acomodador (coach) que, linterna en mano, acompaña al espectador (coachee) al lugar adecuado. El acomodador se adecúa en el trayecto al paso del espectador; le acompaña y le ilumina a él (apoyo), no a sí mismo; circunstancialmente puede abrir la butaca (ayuda) o como es más habitual, indicarle (apoyo) cómo se hace. Sería sorprendente que el acomodador, en un exceso de celo profesional, tomara en brazos al espectador (ayuda) y le llevara a su butaca (¿?). Esto no significa que teniendo el espectador alguna discapacidad se limitase a apoyarlo si este precisase de ayuda. Se adecuaría a sus necesidades, brindándose, siguiendo las propias indicaciones del cliente, pero dejando que este lidere la situación, para que sea autónomo y no dependiente. Para mí esta metáfora encierra el proceso de coaching. Aunque no siempre ha sido así, el coaching ha sufrido en estos años de ejercicio profesional una trasformación, adecuándose a los tiempos e incorporando disciplinas que lo han enriquecido y consolidado. Cuando yo lo descubrí en la década de los noventa no era conocido en España. El primer coach que conocí, Esteban Ruiz, se había preparado en Estados Unidos y vendía el proceso de coaching recogido en cinco carpetas, editadas en hojas intercambiables con las lecciones necesarias y acompañadas de una sexta carpeta con cintas de casete donde se verbalizaban las sesiones. Este proceso, cuya paternidad se debía a John Paul Meyer del SMI, se parecía, metafóricamente hablando, a una línea de autobuses convencional.
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El autobús hacía siempre el mismo recorrido, y tú te subías en él para poder pasar por la parada que era de tu interés. Quisieses o no, recorrías lección tras lección, parada tras parada, la línea de autobuses hasta llegar a la tuya. Cuando esto ocurría, aun siendo útil, echabas de menos más información para atender tus necesidades pero… Cuidado, el autobús se ponía en marcha y tenías que volver a subir, con la esperanza de encontrar en paradas sucesivas más información que pudiera serte complementaria. En la actualidad, el coaching es más un taxi que un autobús. El taxi te lleva personalmente a tu meta, por el camino más oportuno y sin paradas intermedias innecesarias. ¿Cómo definiríamos el proceso de coaching entonces? Veamos las definiciones de algunos autores. José Luis Menéndez y Christian Worth, en su libro Abre el melón proponen como definición de coaching: Definición 1ª En términos generales el coaching es una serie de técnicas y procesos que te ayudan a realizar mejor todo aquello que ya sabes hacer, potenciando todas las habilidades y capacidades y al mismo tiempo, permite el aprendizaje de conceptos necesarios para llegar hasta donde deseamos. Por su parte, Talane Miedaner en su libro Coaching para el éxito lo define así: Definición 2ª Proceso de entrenamiento personalizado y confidencial, que cubre el vacío existente entre lo que eres ahora y lo que deseas ser. Por último, John Withmore en su libro Coaching lo define: Definición 3ª Consiste en liberar el potencial de una persona para incrementar al máximo su desempeño. Consiste en ayudarle a aprender en lugar de enseñarle. He querido subrayar la palabra «ayudarle» respetando la definición original, aunque no comparto el término empleado. Entiendo que en un proceso de coaching lo que se requiere fundamentalmente es apoyo y en situaciones excepcionales ayuda. Me explico: imagínese a una madre atando los zapatos de su hijo de dos años. ¿Tiene la imagen en su mente? Parece razonable que la madre ayude a su hijo, puesto que este aún no es capaz de hacerlo por sí solo. La ayuda aquí es necesaria. Ahora bien, cuidado con la ayuda, puede convertirse en un proceso pervertido si se abusa de ella, creando una relación perniciosa entre ayudado y ayudador. ¿Se imagina a esta madre haciendo lo mismo con su niño de… treinta años? Pues ocurre. No con los zapatos, claro, sí con la cama, la ropa, la comida. La relación ha desembocado en un proceso de pereza e incompetencia
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por parte de una de las partes y de sacrificio por la otra. En cualquier caso, un buen proceso de coaching puede y debe llevar al individuo más allá de las limitaciones tanto del coachee como del propio coach, como diría el propio Withmore. El objetivo del coach es hacer tomar conciencia al coachee, hacerle dueño de su responsabilidad, para encarar su meta, más allá de sus limitaciones actuales. ¿Cómo? Sin dar respuestas, haciendo preguntas y dejando al coachee que busque sus respuestas, las que se adecúen a su entorno e intorno.
1.2. ¿UNA HERRAMIENTA NUEVA? Ahora el coaching es más conocido. En los noventa, cuando quise comprar algún libro que ampliase mi interés, fui a unos grandes almacenes de Madrid y la señorita que me atendió me hizo escribir el término, para terminar reconociendo que no tenía libro alguno al respecto. La situación se repitió en librerías especializadas. En la actualidad la prensa, particularmente la económica, lo divulga; artículos y libros hacen que hoy no sea algo extraño, del todo. Con el título de coach quizás no conozca a nadie aún, pero personas que han apoyado a otros a la consecución de sus metas, en mi opinión las ha habido en todas las épocas. Algunos reconocidos y otros en el más completo anonimato. Veamos algunos ejemplos.
Sócrates (Atenas 469 a.C. a 399 a.C.) Adoptó una actitud crítica que, en su caso, consistía en buscar el medio para llegar al saber cierto y a la verdad. Su método era el dialogo, consistente en formular preguntas acerca de los términos que estaban en discusión y confrontar las opiniones hasta llegar a una idea adecuada y válida. El método de clarificación, cuyo primer paso era la ironía, es el reconocimiento de la propia ignorancia («solo sé que no sé nada») para llegar a saber algo, destruyendo todo saber aparente. El segundo paso, la mayéutica, consistía en esclarecer las ideas en la mente de los demás para dar a luz las verdaderas ya que, según él, solo así se puede acceder a los valores absolutos.
Baltasar Gracián (Belmonte 1601, Tarazona 1658) Jesuita español de ideas claras y expresión locuaz. En su obra El arte de la prudencia recoge en trescientos aforismos los consejos necesarios para todo hombre de bien. Hablando de jesuitas, ¿acaso la iglesia católica no lleva más de dos mil años haciendo coaching, mentoring y counseling?
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Nicolás Maquiavelo (Niccolo Machiavelli - Florencia 3 Mayo 1469, 22 Junio 1527) En su obra El príncipe recoge una serie de consejos políticos, base de la cultura de los modernos Estados europeos. Fue asesor personal de la familia Medicis, ocupando diversos puestos dentro de la administración de esta en Florencia. Esta obra es especialmente interesante para leer y en la que apoyarse en el coaching ejecutivo. Sustituir ciertos términos, como «príncipe» por «ejecutivo», o «Estado» por «departamento» o «empresa», le dan una lectura de fácil aplicación práctica.
Shun Tzu (China siglo v a.C.?) Militar que escribió El arte de la guerra, libro que ha sido traducido, reescrito e interpretado, buscando la aplicación más adecuada no solo al ámbito para el que fue escrito, sino también al ámbito empresarial. Otra referencia clave de apoyo al proceso de coaching ejecutivo. ¿Cuántos autores podríamos citar más? A cualquiera de ustedes se les podrían ocurrir otras personas eminentes o que, sin serlo, han contribuido a que otros lo sean, sirviéndoles de coach.
1.3. ¿QUÉ NO ES COACHING? El proceso de coaching tiene la clave en la actuación del coach, quien provoca en el coachee el despertar de sus propias habilidades, apoyándole a reducir o incluso eliminar sus limitaciones internas, permitiendo que aflore su propia capacidad; todo ello en un proceso continuo que se desarrolla en reuniones periódicas (sesiones) a lo largo de un lapso temporal previamente acordado.
Mentoring. Siendo un proceso análogo, el mentoring sí supone una enseñanza explícita sobre temas técnicos. De tal forma que el mentor primero informa y luego sugiere propuestas específicas de actuación. En las primeras fases del proceso, tutela al cliente hasta el extremo de llegar a usurpar la capacidad de decisión de la persona mentorizada. La propia etimología del nombre se debe al personaje de Homero, al que Ulises cede la tutela de su hijo Telémaco durante su ausencia, Mentor. Counseling. Es el trabajo propio del consejero. Requiere, por parte del asesor, de importantes conocimientos técnicos específicos sobre la materia en que asesora, aunque no tiene la capacidad última de decisión, que sigue en manos del cliente. Terapias. Este es un punto complicado de abordar, dado que hay similitudes muy próximas entre las terapias y el coaching.
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Nos parecemos en la relación emocional que nace entre terapeuta y paciente. También en el desarrollo de la sesión (reunión), en un bis a bis, confidencial. Aunque en este punto, las terapias son más oficiales, se desarrollan en lugares clásicos adecuados, donde el entorno invita al recogimiento y la serenidad. Las sesiones de coaching se hacen en lugares semejantes, pero no excluyen otros posibles entornos. Aunque el terapeuta está capacitado profesionalmente para tratar a personas con o sin trastornos mentales, el coach solo puede dirigirse a personas sin trastornos. Podría asimilarse al coach con un psicólogo o con un terapeuta, y sin embargo su labor es diferente, no puede centrarse en personas con graves problemas psicológicos. La psicoterapia tiene a mí entender un enfoque sobre el cliente; su objetivo es facilitar un cambio en la personalidad del sujeto patológico, trabajando con sus conductas. El abordaje se hace desde un punto de vista mental (mente).
Psiquiatría. Estudio, diagnóstico, tratamiento y prevención de los trastornos mentales, emocionales y de la conducta. El abordaje se hace desde un punto de vista médico (cuerpo), esto implica que un psiquiatra es primero médico, luego especialista. Aceptan la existencia de una relación psicosomática (mente-cuerpo), opinión que comparto al cien por cien, utilizando además las medicinas como soporte a su trabajo terapéutico. Neurología. Médicos especialistas en cirugía que tratan enfermedades del sistema nervioso, de su funcionamiento, incluso de su estructura microscópica (la enfermedad de Parkinson, por ejemplo). 1.4. LA FIGURA DEL COACH Es el término anglosajón que identifica al profesional que se dedica a realizar coaching. o existe en castellano un término que pueda traducirse y que recoja el significado completo. La propia traducción literal coach = entrenador, solo asume una de las –al menos cinco– facetas del coaching. Imaginemos que en una probeta introducimos las cualidades de una serie de personajes. Las cualidades de un entrenador deportivo: disciplina, carácter, conocimientos técnicos, motivación y orientación a resultados; de un sacerdote: disciplina, espíritu de servicio, espíritu de sacrificio, amor al prójimo, indulgencia y capacidad de escucha; de un psicólogo: conocimientos de la mente, la conducta y las motivaciones del ser humano, su saber observar; de un filósofo: conocimientos del ser humano, sus valores, creencias, principios… Y de un sociólogo, en tanto que el hombre es un ser social. Todo ello lo agitamos y el resultado obtenido sería un magnífico coach.
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¿Un superhombre? No. Alguien que sabe apoyar a los demás, dando de sí mismo lo mejor, sin ego . En el texto de Talane Miedaner se hace mención explícita a los rasgos que deberían poseer un buen coach, según Sandy Vilas, presidente de la Coach University, que aquí reproduzco:
Son entrañables, amables y solícitos, de forma intimista, sin alharacas. Esta profesión está relacionada con el desarrollo individual, no se trata de dar simple información. El proceso de asesoramiento que se propone fluye sin problemas, gracias a la actitud entrañable del coach. Una actitud educada y orientada a las necesidades del cliente . Son optimistas y positivos por naturaleza. No les cuesta trabajar con las personas, disfrutan trabajando con ellas y esto se nota. Trasmiten entusiasmo natural a todo el mundo. No consiste, por tanto, en una pose teatral de positivismo hueco, tan de moda en ciertos ambientes. Es más bien la percepción que los demás tienen del coach por su forma de hacer y actuar; no tan solo de lo que dice, sino de cómo lo dice. Son perspicaces, es decir, son sensibles, capaces de percibir la energía y estado de ánimo de su cliente, de distinguir sutilezas, de sentir la información en lugar de adquirirla, de intuir correctamente. No creo en la intuición como un don divino sino más bien como la evolución natural de los conocimientos adquiridos, experiencias vividas y conductas observadas, acuñadas en el crisol de nuestro subconsciente. Cuando un médico veterano diagnóstica una determinada enfermedad en presencia de sus jóvenes colegas, en base a una serie de observaciones e informaciones (síntomas), estos quieren conocer el más íntimo porqué, dado lo confuso que les resulta a ellos definir con precisión la enfermedad, con las mismas observaciones e informaciones. ¿Intuición? Puede ser la respuesta. Pero como ya hemos comentado, «algo» le dice al veterano doctor que aun siendo los síntomas comunes entre varias enfermedades, en esta ocasión es tal o cual, y lo afirma con seguridad y certeza. Los libros recogen la partitura, el médico los interpreta, y esto se acerca más al arte que a la técnica. Saben escuchar y hablar. Dado que el coaching se basa en la comunicación, la conversación verbal, paraverbal y no verbal debe ser su dominio. Ideas, conceptos, sentimientos, deseos, valores, emociones, brotan en la sesión. Los clientes necesitan ser comprendidos rápidamente; alguien que les haga sentirse cómodos, como en casa, que les inspire a hablar de aquellos temas de los que quizás nunca han hablado antes de ese
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momento, de despojarse de sus miedos, de abrirse en armoniosa confianza.
Técnicos, y no solo en comunicación. Han de estar sólidamente formados, sobre todo en el área de su especialización. Abiertos a aprender de sus propios clientes. Tener un espíritu fresco, humilde y abierto les permite estar al día, adaptarse al cliente y adaptar sus conocimientos a la situación; no solo aleccionan, sino que sintetizan. La humildad les brinda la oportunidad de ver las necesidades de su cliente y evadir las propias, permitiendo que toda la energía fluya hacia el cliente, como única razón de ser del coaching. He visto con demasiada frecuencia cómo sesiones de coaching, cursos y ponencias se van al traste en cuanto aparece el ego del coach, del facilitador o del ponente.
Coherentes. Como consecuencia de todo esto, los coachs se convierten en figuras de referencia para sus clientes, despiertan curiosidad e interés para otras personas, que han oído hablar de ellos. Así que ser coherentes (consecuentes y congruentes) se vuelve una obligación para el coach. Entiendo por consecuente aquella persona que actúa en paralelo con sus valores internos. No hay contradicción entre lo que hace, dice y piensa. Entiendo por congruencia la habilidad que tienen algunas personas para adecuarse a las circunstancias que les rodean, adelantándose incluso (proactivos) a ellas, es decir, actúan en paralelo con los valores del entorno. Hacen y dicen lo adecuado. Personas con una u otra habilidad las hay; pocas, pero las hay. Si además son capaces de aunar las dos características simultáneamente, de enlazar las dos, entonces son coherentes, y les da una solidez aplastante, que les hace ser personas macizas. Si aplican su coherencia ecológicamente, en un ganar todos, entonces diremos que son íntegras. Me han dicho que existen.
Artistas. Una vez conocidas las técnicas de coaching, ser un buen o un magnífico coach depende del arte que la persona posea para plasmarlas, como un pintor o un escultor: conocer acuarela, pastel, carboncillo, óleo, etc. es necesario, pero no es suficiente para realizar un cuadro. Aquí está la magia del coach. Como si de un jugador de ajedrez se tratara, aprender el movimiento de los trebejos no es suficiente, lo que diferencia a un buen ajedrecista de otro no es el conocimiento de los movimientos, sino las combinaciones, estrategias entre las diferentes fichas (herramientas) y sus posibilidades, fortalezas y debilidades,
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correlacionándose entre sí, en infinitas posibilidades.
1.5. LA FIGURA DEL COACHEE Es el término anglosajón que se emplea para definir a la persona (cliente) que está recibiendo coaching. Son personas totalmente normales: amas de casa, médicos, empresarios, autónomos, ejecutivos; no hay nada específico que les distinga que no sea su interés por mejorar. Por supuesto, no son enfermos mentales. El acercamiento del cliente al coaching suele ser por dos vías, voluntaria u obligatoria. En el primer caso (voluntarios), no siempre tienen las ideas claras sobre qué es, cómo se hace y para qué sirve. Conocen a un amigo, pariente, o alguien en el que han observado un cambio; cambio que el futuro cliente quiere emular. Quizás le han hablado del proceso pero, aun así, la confusión suele ser alta. En el segundo caso (obligados), suelen ser profesionales cuyos jefes u organizaciones han decidido por ellos la conveniencia de que reciban la asistencia profesional de un coach, para apoyarles a mejorar ciertos aspectos que les permitan acceder a una situación laboral más confortable. No siempre el coachee es el cliente. Cuando una empresa nos contrata un proceso de coaching, el cliente es la empresa, el coachee es la persona con la que realizamos el proceso. En estos casos soy de la opinión de permanecer fiel al coachee, incluso a riesgo de perder al cliente. La experiencia me dice que si la contratación es honesta la satisfacción del coachee tendrá como resultado la satisfacción del cliente. Al revés no me ha funcionado. He perdido posibles contratos de coaching por permanecer fiel a esta presuposición. Recuerdo el caso de una empresa francesa de logística ubicada en Torrejón de Ardoz (Madrid), que me pidió la realización de trabajos con sus mandos intermedios con el fin de alinearlos con los objetivos de la empresa. Después de escuchar su planteamiento del problema llegué a la conclusión de que no querían alinearles sino provocar la alienación del personal. La negociación terminó cuando no acepté la velada amenaza, por parte de mi interlocutora, de perder el negocio que me ofrecía, a pesar de las «magníficas referencias que tengo de usted». No ha sido desgraciadamente la única ocasión. Un departamento de una compañía española de telefonía, después de una primera fase del trabajo contratado, con resultados óptimos a juicio de los interesados y de los responsables del propio proyecto, nos solicitó un «giro» en los procesos a realizar en la segunda fase del proyecto total, con idéntica
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intención que la empresa anterior, y con la misma velada amenaza. Fue patético observar las caras de las personas responsables del departamento en cuestión, cuando escucharon de su directora la petición. Los movimientos en sus asientos demostraban su incomodidad interna. Mantuvieron el tipo con la mirada perdida en el vacío. Incluso uno de ellos no tardó en rehacerse y repetir como un eco, inmediatamente, la petición «no tan personal y sí más empresarial» de su directora. Terminada la reunión, fuera de las oficinas, la persona encargada de dar forma al proceso, que pertenecía al departamento de recursos humanos, no salía de su asombro. También recuerdo una empresa de eventos, que actuaban de intermediarios frente a su cliente, una empresa de licores, cuyas marcas son conocidísimas. Por no hacer mención de aquella empresa farmacéutica catalana, o aquella otra del sector seguros madrileña. En fin…
1.6. LA SESIÓN DE COACHING Es la reunión durante la que coach y coachee evalúan los avances, clarifican las dudas, planifican la estrategia a seguir y se proponen sugerentes alternativas a todo lo que parece establecido como una verdad irrefutable, de forma socrática. Hay que valorar que el proceso de coaching se produce más entre sesión y sesión que durante la sesión misma; es importante prestarle atención a las tareas a realizar para la siguiente sesión: será material para provocar reflexiones del coachee. Hay que tener en cuenta dos aspectos, el lugar físico y la preparación de la sesión. El lugar debería invitar a la discreción, al silencio, al recogimiento, sin interrupciones telefónicas y de visitas. Un despacho tradicional es un buen lugar. Prefiero como mesa de trabajo para coaching la mesa de referencias adyacente en vez de la propia mesa de despacho, que parece interponerse y marcar un campo de juego entre adversarios o rivales. Si la mesa de referencias es redonda, aún mejor, para evitar a priori cualquier delimitación territorial. Obviamente, las circunstancias pueden provocar que la sesión se produzca en lugares diferentes al ideal. Aceptémoslo, si va en beneficio del cliente él tiene la primera y última palabra. En este sentido, apuntaré que con mucha frecuencia el cliente elige el lugar: nuestro despacho profesional, el suyo, o si quiere comentar temas más discretos o sin interrupciones nos trasladamos a restaurantes o cafeterías próximas. Hemos aprovechado los tiempos de comida, los trayectos en taxi al aeropuerto, cacerías, visitas a exposiciones y congresos, cabina de un avión comercial, paseos…
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Sí, ha leído bien, la cabina de un avión comercial. Es una anécdota curiosa. Un 22 de diciembre estaba sentado en un avión que me llevaría de Madrid a Barcelona, para realizar un proceso de coaching con un cliente. El vuelo retrasaba su salida sin causa ustificada, con la puerta ya cerrada y desconectado el finger que nos unía a la terminal de Barajas. Los viajeros empezaron a impacientarse y pedían explicaciones. La tripulación trataba de tranquilizarles, desdoblándose, sin éxito. La voz en off del comandante de la nave se dejó de oír por los altavoces, advirtiéndonos de que, como máxima autoridad, podría proceder al desalojo del avión. Aquello causó el efecto contrario al deseado. Una mujer argentina arengó a los viajeros en contra de la compañía aérea, apoyada por un compatriota (¿?) vestido a la forma tejana con botas y sombrero, camisa bordada y abotonada al cuello, con broche de cordones terminados en brocados. Los viajeros acudieron hacia la cabina del avión y la tripulación formó un frente de resistencia, codo con codo, que detuvo a los malhumorados viajeros. Una vez más el comandante volvió a amenazar con llamar a la Guardia Civil y desalojar el avión si no se calmaban. Esta vez surgió efecto y todos los rebelados volvían hacia sus respectivos asientos. El avión al completo empezó entonces a patalear en el suelo. Como eran ya las tres de la tarde solicité a una de las azafatas de cola que me trajera algo para comer. La azafata me miró sorprendida, y procedió a atender el pedido. Comía mientras mis compañeros de viaje seguían en su malestar, dando voces por encima de murmullos constantes aquí y allá. Hora y media después de lo previsto el avión salió hacia Barcelona. El despegue fue accidentado. Pensé que el comandante estaría también enfadado y le escribí en una tarjeta de visita: «en sus manos encomiendo mi espíritu», y le solicité una vez más a la azafata anterior que se la llevase al comandante. Al poco tiempo fui invitado a entrar en la cabina, de donde se desplegó un asiento que antes no había, justo detrás de los pilotos y entre ellos. La azafata hizo las presentaciones, «El comandante; el señor que me pidió de comer». Y sí, el comandante estaba enfadado. Después de escuchar su punto de vista sobre la situación vivida, sobre el handling , el aeropuerto, Aena, y su responsabilidad como comandante, terminamos hablando sobre lo que se divisaba, todo a la vez, desde allí arriba: desde Zaragoza a Reus. Luego sobre su familia, la casa nueva, la preocupación que tenía con su hijo mayor. Por último, media hora después, tuvo curiosidad por mi conducta. Curiosidad que fue creciendo según le comentaba mi punto de vista sobre la experiencia vivida, y que fue extendiéndose a mi profesión y a la razón de mi viaje. Le llamaba la atención especialmente que alguien pagase un viaje de ida y vuelta para
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mantener una conversación que, según agenda, no duraría más de una hora. El comandante de aquel vuelo conoció qué era el coaching, viviendo en primera persona una sesión improvisada que le permitió comprender su utilidad. Tengo más anécdotas de sesiones en sitios impropios, en la popa de un barco de recreo, en un taxi camino del aeropuerto, en un parque o en el metro. Sin embargo, el tema clave es la preparación de la sesión. No todos los individuos somos iguales y, en consecuencia, nuestra capacidad de entendimiento, de comprensión, de asumir cuánto se expone, varía enormemente de una a otra persona. Un papel fundamental en este sentido lo juegan las creencias. Si el coachee cree que el coach le puede apoyar, hace que su actitud frente al coaching cambie radicalmente, del escepticismo a la entrega más confiada, responsable y eficiente.
1.7. COACHING PERSONAL, COACHING EJECUTIVO Cuando empecé con el coaching básicamente podíamos diferenciar dos tipos de sesiones: las que tienen por objeto una meta de carácter personal y, en consecuencia, diríamos que el coaching es personal; de aquellas que tienen una meta de carácter profesional y, entonces, es coaching ejecutivo. Ya he comentado que está más prestigiado socialmente el coaching profesional, por las dificultades añadidas que conlleva y el nivel de exigencia en el cumplimiento de los resultados. Y ya he dicho que si bien esto es cierto no deberíamos olvidar que debajo del profesional hay una persona, y que por tanto, la diferencia formalmente es grande pero, fundamentalmente, no tanto. Hoy en día hay más tipos de coaching: coaching organizacional, coaching ontológico, coaching político, coaching deportivo, coaching sistémico, coaching empresarial, coaching sanitario, coaching mayéutico o zen coaching. En fin, no crean que siento alegría al expresar lo que escribo. En ocasiones solo resultan ser nombres huecos que atienden más a necesidades de marketing, para singularizar al coach, que a diferencias reales y sustanciales entre una forma y otra de realizar los procesos. En ocasiones. Todo esto no hace más que generar confusión y cierto escepticismo entre el público en general, que termina mirando el proceso de coaching como una moda progresista y esnob. Y al posible cliente le genera desconfianza; objetivo, por cierto, que está en las antípodas del interés real del coaching.
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Sugerente palabra, muy de moda hoy en día. Parece que si no tienes éxito no tienes nada, y que si ese éxito no es popular, es un éxito devaluado. Sin comentarios. Pero, ¿qué es éxito? Las definiciones de diccionario son buenas, claro, pero en coaching la mejor definición es la propia, la del coachee, con la que él se sienta comprometido . Nuestra labor como coach es perfilar la definición del cliente y después de negociar, aceptarla. Citando a Withmore: «Para que las personas desarrollen su autoestima, además de acumular éxitos, necesitan saber que se deben a su propio esfuerzo». Conseguir resultados de manera fortuita no nos proporciona satisfacción. Ahora, si se debe a nuestro esfuerzo, aunque el resultado sea nimio… es otra cosa. No es la misma satisfacción la que se siente al consumir un plato prefabricado del supermercado que el realizado en casa. Por ello, en la definición de éxito deben aparecer dos conceptos claves: el éxito debe comprenderse cuando se consigue una meta predefinida, a la que hemos dedicado nuestros esfuerzos y recursos. La definición de éxito está íntimamente ligada a la definición de META, acróstico que desarrollamos como herramienta básica número dos, y que aquí solo traemos como enunciado:
M de medible E de específica T de tangible A de alcanzable 1.9. TOMAR CONCIENCIA Como ya he comentado, cuando el cliente viene por primera vez a una sesión de coaching no suele tener ideas claras. El primer paso es informarle y que tome conciencia, el segundo. Además, y como ensayo previo, sugiero que las herramientas que comentemos empecemos por aplicarlas en nosotros mismos. En la sesión inicial, en un primer punto, sería conveniente explicarle qué es coaching y qué no lo es, con ánimo de no alimentar expectativas que luego no podamos cumplir. Además, si comprendemos que sus necesidades no las podemos cubrir, actuar honestamente y desviarle hacia otro coach más experimentado, más especializado u otro profesional más adecuado: psicólogo, psiquiatra, etc., provocará en el cliente la sensación de profesionalidad y confianza tan necesarias para el proceso.
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En un segundo punto, que puede omitirse según proceda, hacerle una breve semblanza de nuestro currículo como coach. El tercer punto sería hacerle tomar conciencia de que quien hace coaching no es un inútil, un fracasado, un inepto y mucho menos un enfermo mental. En este sentido, el ejemplo del entrenador deportivo viene muy bien. Cuando un deportista pasa a ser profesional necesita mejorar su técnica –que ya conoce básicamente– para optimizar su rendimiento. Su entrenador no lo trata como un inepto o un patán sino que, partiendo de sus conocimientos previos, crea una relación de confianza mutua y desde ahí elimina – apoyando al deportista– los obstáculos, para mejorar su competencia y conseguir un resultado más satisfactorio. La toma de conciencia puede hacerse de diferentes formas. En coaching me gusta aplicar los reencuadres, las confrontaciones y la observación. El reencuadre es una herramienta aplicada con notable éxito. Consiste en hacer que el coachee cambie su punto de vista sobre un asunto. En fotografía se ve muy bien este concepto cuando se utiliza una cámara réflex que permite, sin cambiar el objetivo y ugando con la profundidad de campo, hacer nítido un objeto y dejar borroso el entorno donde está; o al revés, dejar nítido el entorno dejando borroso el objeto. Otro ejemplo es observar el objeto, cambiando los entornos, y comprobar cómo cambia la interpretación que se hacía del propio objeto. Ampliaremos esto en el capítulo dedicado a la Motivación, cuando hablemos de la Percepción. Técnicamente consiste en hacer una asociación emocional, seguida de una disociación y terminar con una nueva asociación. Veamos un ejemplo. En una ocasión, un directivo de un gran hospital de Madrid me comentó mientras hacíamos coaching ejecutivo la dificultad que tenía en mantener una relación satisfactoria con su hijo adolescente. Al parecer, el muchacho evitaba la conversación con su padre, prefiriendo la PlayStation, la música o la televisión. Cualquier oportunidad de diálogo se veía frustrada, con el consiguiente desánimo de mi coachee. «Soy capaz de dirigir un equipo de profesionales y no consigo establecer una conversación con mi hijo», me decía. Le pregunté cuál era su plato favorito. Se quedó sorprendido de la pregunta en ese momento. «¿Mi plato favorito?», dijo mientras me dirigía una mirada penetrante. A esas alturas del proceso sabía que en coaching no se da puntada sin hilo, por lo que se prestó al juego, y tras unos segundos de concentración me contesto: «La tortilla de patata». Volví a insistir, «¿Seguro que la tortilla de patata es tu plato favorito?». Guardó silencio y
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confirmó, asintiendo con la cabeza y mirándome, preguntándose adónde llevaría esto. La primera asociación emocional estaba hecha. Disociación. Le volví a preguntar: «Entonces, si tuvieras que pescar truchas, ¿le pondrías tortilla de patata?». Volvió a mirarme incrédulo y me contestó: «No soy pescador, no sé qué comen las truchas, pero no creo que sea tortilla de patata. Supongo que comerán gusanos o moscas ¿no?». Nueva asociación. Si quieres pescar a tu hijo, ¿de qué le hablas? ¿Le pones tortilla de patata que te gusta a ti, o moscas que le gustan a él? Ya está. Su respuesta fue una mirada cómplice y una amplia sonrisa. Las personas son inteligentes y en esos puestos además lo demuestran día a día. No hay que explicar más. i qué decir tiene que recuperó la comunicación con su hijo, familiarizándose primero con los juegos y el uso de la Play; y desde ahí, compartiendo los deportes que al chico le agradaban, surgieron de forma natural las conversaciones que ahora resultaban fáciles y fluidas. Este reencuadre lo he utilizado docenas de veces, con idéntico resultado. Obsérvese que no se le dan pautas de qué cebo colocar o cómo hacerlo, ese es su trabajo. A este reencuadre le doy el nombre de «Reencuadre de la mosca» y con este nombre y ejemplo se lo trasmito a mis alumnos. Otros reencuadres que he utilizado y trasmito en las clases, son el «Reencuadre de la Tela de Araña», el «Reencuadre de Dios», el «Reencuadre del ascensor», el «Reencuadre de la Reconquista» o el «Reencuadre del mago». Ahora quiero hablar de otra forma de tomar conciencia, las confrontaciones. Una confrontación es otra útil herramienta para despertar al coachee a la toma de conciencia. Consiste en hacerle una crítica especial a sus conductas. Una crítica consiste en analizar una conducta del cliente y someterla a nuestro criterio, en función de nuestras creencias y valores, y emitir un juicio. Nuestro juicio. Nuestra sentencia. Una confrontación consiste en observar una conducta del cliente y ofrecérsela para que la someta a su criterio, en función de sus creencias y valores y emita un juicio. Su uicio. Su sentencia. Veamos un ejemplo. El responsable de mantenimiento de una planta industrial de producción azucarera estaba resentido con su equipo. No conseguía que las personas le siguiesen en los momentos claves de sus actuaciones, ante averías imprevistas en plena campaña si no era a cambio de primas o incentivos económicos. La empresa me había
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contratado porque siendo un magnífico técnico en tres especialidades –mecánica, eléctrica e hidráulica–, su humor le hacía insoportable tanto para su personal como para sus superiores. Durante el proceso de coaching, en una sesión le pedí que me comentase con detalle una de esas situaciones. Cuando lo hizo, según refería los hechos y cómo se produjo la reacción del equipo, anoté palabras clave que fue diciendo: «todos», «ninguno», «siempre», «como siempre», mientras su voz iba subiendo el volumen y su tono se hacía agresivo. Luego fuimos repasando cada uno de los acontecimientos que se concatenaron, cada una de las conversaciones con cada uno de los miembros, pero el foco, en vez de ponerlo en las reacciones de los interpelados como hizo él la primera vez que me comentó la situación, ahora en esta segunda vez lo fuimos colocando en él. Así, en cada ocasión, con cada persona, dejamos en evidencia su propia conducta, su estilo de informar, de solicitar la ayuda de su equipo. No pudimos terminar, en un momento determinado se quedó en silencio cabizbajo. Cuando, al cabo de un rato me devolvió la mirada, se justificó. Me dijo que estaba muy presionado, que su responsabilidad era muy grande y «nadie» le seguía, «todo» lo tenía que hacer él. Le interrumpí: «¿Nadie te seguía? –silencio–, ¿todo lo tenías que hacer tú?». Había escuchado su relato con atención y no me resultaba difícil encontrar contraejemplos a lo que estaba diciendo, aunque no me hizo falta decirle ninguno. Nuevo silencio; esta vez largo, muy largo. Fue magnífico observar cómo él mismo –en aquel silencio– sometía a juicio sumarísimo sus propias conductas. Cuando minutos más tarde terminó, todavía con la cabeza entre las manos y sin mirarme me dijo: «¿Me puedes ayudar?, no sé mandar a mi gente». La tercera forma de tomar conciencia es la observación. La observación, a diferencia del análisis, no se centra en la reflexión de las situaciones, racionalizando, comparando y evaluando. En la observación nos salimos de la situación y, desde fuera, repasamos los acontecimientos como si estuviéramos viendo una película en la que nosotros, aun siendo actores, la observamos como espectadores. La observación implica ir más allá del análisis, sin emitir condenas, sin hacer comparaciones, sin hacer críticas, sin volver a sentir las emociones asociadas a la situación vivida. Observar no es fácil. ¿Quiere un ejemplo? Esta vez usted va a ser el ejemplo. Elija una situación reciente en la que haya experimentado una carga emocional asociada. Quizás el desaire de un compañero en la oficina, un debate con su pareja, o el robo de «su» plaza de parking en el supermercado por un listillo. Concéntrese en esa situación. ¿La recuerda? Por favor, recuérdela con todo lujo de detalles posibles. ¿Qué vio? ¿Qué escuchó? ¿Qué sintió? Ahora imagínese en una sala de cine en la que se encuentra usted solo, sentado
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cómodamente en una de las butacas centrales. En su mano tiene el mando que controla automáticamente la proyección a visualizar sobre la enorme pantalla que está frente a usted. Se siente tranquilo, y presionando el botón adecuado sobre la pantalla se proyecta la situación que ha elegido. Allí se ve usted a sí mismo interactuando con las personas que le acompañaron en la vivencia de la experiencia. Desde esta nueva situación ¿qué siente ahora mientras ve la proyección? Esta posición de espectador disociado de la situación se parece al concepto observar. Este ejercicio se utiliza para disociarse lo suficiente como para minimizar la carga emocional que sintió en origen, incluso hasta llegar a hacerla desaparecer, aplicando técnicas de programación neurolingüística añadidas que en este momento no es oportuno comentar. Volveremos sobre ello y comprobará y comprenderá cuando digo que minimiza e incluso desaparece la carga emocional asociada. Antes necesitamos abordar el tema de tomar conciencia a través de la observación con ejercicios más sencillos e igual de potentes. Para apoyar al cliente en la observación vamos a llevar su atención a hechos pequeños, domésticos, imperceptibles, que tienen una importancia mayor de la que, en principio, pudiera considerarse, por sus consecuencias. Fíjese. Piense en usted mismo ahora. ¿Cómo está? ¿Sentado? ¿Nota cómo están colocados sus pies? Probablemente cuando estaba leyendo estas notas no era consciente de las respuestas, aunque su cuerpo sí las conocía… a nivel subconsciente. La clave está en llevar al consciente lo que es dominio del subconsciente.
Solo lo que está en el consciente es susceptible de ser cambiado . Solo tenemos la opción de controlar lo que está en el consciente, ¡lo que está en el subconsciente tiene la opción de controlarnos a nosotros! No siga leyendo. Medite el párrafo anterior. Tiene su encanto, mucho encanto.
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La empresa 2 En coaching ejecutivo suele ser la empresa, en la mayoría de las ocasiones, nuestro cliente. En otras, es el propio directivo quien solicita nuestros servicios. De hecho, empieza a ser más normal que sea así. Sin embargo, desde mi experiencia, es la organización la que con más frecuencia busca un profesional de coaching para prestar apoyo en su carrera profesional a sus ejecutivos. Dado que en España el coaching es joven y no está implantado culturalmente en el tejido empresarial, suele también ser normal que las intervenciones profesionales se realicen desde una visión más correctiva que preventiva o predictiva. Tanto es así que solo conozco dos grupos empresariales españoles, ambos con fortísima proyección internacional, que aplican el coaching de esta última forma. Esto nos coloca con una sensación de bomberos, estado anímico asociado a esta profesión, que nos hace realizar actuaciones puntuales, sometidos a presión, con escasez de tiempo de actuación, tanto en periodos como en procesos y con la espada de Damocles de obtener resultados. Aquí surge un debate que nos confunde, sobre todo al principio, cuando iniciamos nuestra profesión: si nos contrata la empresa, la meta a conseguir en el proceso de coaching quién la establece, ¿la organización o el directivo? La empresa tendrá unos objetivos puestos en el proceso de coaching que pueden ir en paralelo con los del ejecutivo, nuestro coachee. En este caso la situación no genera conflicto de intereses. Ahora bien, ¿qué hacemos cuando los intereses de la organización y del directivo difieren? Para mí el debate no existe, solo es aparente. La empresa es nuestro cliente y nos contratará siempre que los servicios prestados le sigan dando resultados. Quizás desde este punto de vista elegiríamos la meta de la organización, independientemente de la del coachee. Y en mi opinión nos precipitaríamos. La clave está en descubrir las relaciones personales que mantiene la organización con su ejecutivo. Cuando las relaciones entre ejecutivo y su organización son buenas, es más fácil que coincida la meta de la empresa y la del coachee. Probablemente habrá
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comunicación y hayan negociado previamente una meta de interés común. Cuando no es así y la organización está preocupada por los resultados, es posible entonces que la comunicación sea tensa o no exista y los intereses puedan ir en común, aunque expresados con palabras diferentes –situación más habitual– o, lo que es peor, que los objetivos sean dispares, incluso con intereses opuestos. No es fácil la respuesta, cada coach actuará probablemente en función de sus valores personales y sus necesidades económicas cuando además tampoco todas las organizaciones aceptan una conducta independiente por parte del coach. En mi opinión la preferencia la tiene el coachee, la persona con la que trabajamos. Cuando él está satisfecho con los resultados, por ende, su organización también lo está en general.
2.1. LA EMPRESA Quiero aportar qué entiendo por empresa sin pretender ser exhaustivo y científico en su abordaje. Considero necesario tener un concepto, más allá del vulgar, para comprender el entorno donde nuestro ejecutivo se desenvuelve. Mi formación universitaria es en Empresariales y a este tema se le dedicaba una atención exhaustiva durante la carrera que trasciende la intención de esta obra. Lo que parece un concepto sencillo de todos conocidos, resulta ser una tarea ardua a la hora de definirlo. La empresa es un organismo vivo, dinámico, cuyos objetivos, resultados y medios cambian a lo largo del tiempo. Además, por ser una realidad social que agrupa personas y elementos materiales (equipos de producción, instalaciones, materias primas, productos) e inmateriales (organización, estrategias, gestión) de una forma compleja y en la que, además, se mezcla la idea de empresa con la de empresario, lo que dificulta aún más la definición. Hemos heredado en ocasiones la confusión empresa-empresario, incluso desde autores clásicos como Walras, que, de hecho, no distinguía entre la institución (empresa) y la persona (empresario). Históricamente se evolucionó desde las empresas agrarias y artesanales en pequeños talleres del feudalismo, pasando por el capitalismo mercantil o comercial de los siglos XVII y XVIII, donde las empresas crecen en tamaño y surge el concepto de mercado – como ente general de intercambio, perdiéndose la referencia local– para seguir con el capitalismo industrial, de finales del XVIII y XIX, donde nace el concepto de sociedades capitalistas –especialmente la sociedad anónima, con ánimo de captar capital suficiente de
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financiación, perdiéndose en las más grandes, el binomio empresa/empresario, figura que ahora se profesionaliza, quedando la propiedad diseminada y separándose la propiedad del capital de la dirección de la empresa– hasta las actuales donde la pluralidad de fines y el espíritu innovador son característicos (empresas de producción de bienes, servicios o financieras) en lo que podríamos llamar capitalismo multinacional, debido a las actuaciones de las empresas a nivel mundial. Situación que ha puesto en guardia a los gobiernos, por cierto, haciéndoles entrar en el mercado con ánimo regulador. Sin embargo, a pesar de la complejidad, hay seis funciones básicas que realiza una empresa para cumplir su objetivo en mi opinión: compras o aprovisionamiento, producción, distribución o comercial, investigación y desarrollo, administración, y dirección. Así, concluimos una definición que podría ser: una empresa es una unidad técnica, urídicamente constituida, en la que se aúnan, por un lado, trabajo, tierra y capital, dirigidos por técnicos profesionalmente cualificados; y, por otro, la intervención de terceros (proveedores, clientes, sindicatos, competencia, gobiernos…), configurando un crisol de objetivos e intereses entremezclados, que la utilizan para satisfacer sus necesidades y deseos. De lo comentado hay figuras que quiero destacar. La primera la del empresario, la persona que siguiendo un sueño o una necesidad crea la empresa y en principio es su propietario. Si algo caracteriza al empresario es que asume el riesgo de llevar a la realidad su idea. Por el aroma de reto que conlleva supone un fuerte elemento motivador –como veremos más adelante al hablar de este tema específicamente en Motivación– y, a la vez, la responsabilidad de conseguirlo. Puede ocurrir que la empresa sea propiedad de varios socios que aúnan esfuerzos para conseguir su objetivo. O, como en el caso de las sociedades anónimas, donde la propiedad está diseminada en títulos que la representan (acciones) y que las personas físicas o jurídicas (accionistas) las pueden adquirir en un mercado especial (la bolsa) donde se venden y se compran. Las empresas más grandes tiene este último formato, donde quien manda es el accionista mayoritario, que en nuestra legislación supone tener al menos el 51% de las acciones. El organigrama clásico de una empresa de este tipo comenzaría en su parte superior con el diagrama siguiente:
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Los accionistas representan la propiedad de la sociedad, son los dueños de la empresa y su interés de inversión en la adquisición de acciones de la empresa estriba en las probabilidades de obtener beneficios (dividendos). La Junta General de Accionistas nace del conjunto total de accionistas y es el órgano donde se toman las decisiones claves o grandes decisiones que afectan a la estrategia empresarial y se aprueban las cuentas anuales. Cuando la empresa tiene muy dispersas las acciones, en función del porcentaje que se posea, se crea el Consejo de Administración, órgano encargado de ejecutar las decisiones clave de la Junta General de Accionistas, y de administrarla con ánimo de conseguir beneficios. Hasta aquí están representados los órganos de poder de la empresa. Aunque hay libertad para establecer estatutariamente su organización interna existen figuras obligadas legalmente: • Presidente del Consejo, que es la persona que por propiedad normalmente o por delegación tiene o representa el mayor porcentaje de acciones. Tendrá más poder cuanto mayor sea el porcentaje de representación que ostenta. En función del tamaño de la empresa puede haber Vicepresidentes. • Secretario del Consejo, que es la persona que se encarga de levantar actas de las reuniones del consejo donde quedan reflejadas las decisiones tomadas y acciones a
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realizar para llevarlas a la práctica. Una vez más, puede haber Vicesecretarios. • Consejeros, que son los miembros del Consejo, representantes de los accionistas. Una figura de interés en la legislación española es el Consejero Delegado, que es la persona que estando en el consejo, además, lleva a cabo la puesta en marcha de las decisiones adoptadas, luego es el primer ejecutivo de la organización, ya que, dado el carácter corporativo y colegiado del Consejo de Administración, este no es el órgano adecuado para atender la gestión diaria. Supone el eslabón de unión dentro de la empresa entre los órganos de decisión estratégica y la parte operativa, ejecutiva (porque ejecutan y diseñan las acciones necesarias para realizar las instrucciones genéricas que recibe del Consejo) . En la cultura anglosajona existe una figura semejante que se denomina CEO, del inglés Chief Executive Officer y que, por mimetismo, hemos incorporado en la nuestra. Quizás los lectores más versados encontrarán diferencias legales, pero para nuestros requerimientos me parece suficiente la definición. • Debajo del Consejero Delegado estaría el Director General, máximo responsable de la gestión y administración de la empresa. Cuando el tamaño es muy grande las distintas funciones mencionadas pueden tener el rango de direcciones generales. • Debajo del Director General vienen las distintas direcciones de las áreas encargadas de las funciones citadas: compras o aprovisionamiento, producción, distribución o comercial, investigación y desarrollo, y administración. Hasta aquí lo que podríamos llamar la dirección de la empresa donde se toman las decisiones tácticas. Debajo de los respectivos directores de área están los jefes de departamento. A modo de ejemplo, debajo del director del área de compras y, en función del sector, estarían los Jefes de Compras de Materia Prima, de Energía, de Materias Auxiliares, de Equipos… Análogamente, debajo del director del área de Recursos Humanos estarían los Jefes de Reclutamiento, de Contratación, de Administración de Personal, de Formación y el de Relaciones Laborales, por ejemplo. Cada empresa se organiza por áreas y departamentos según sus necesidades. A veces, distintas funciones se funden en un mismo departamento o incluso en la misma área. Todo depende del tamaño de la empresa y del nivel de control que se quiere realizar. Incluimos un organigrama clásico:
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Me parece de interés familiarizarse con la terminología, conocer qué capacidad de decisión y responsabilidad tiene cada nivel, dado que será nuestro campo de aplicación. ecesita como coach entender «su» mundo, para comprender qué cosas puede o no hacer, y además para que el coachee se sienta entendido. Por favor, que nadie se sienta ofendido por la forma en que me expreso. No se corresponde con una visión machista en mi caso sino más bien con el histórico que he vivido. Afortunadamente, en la actualidad son muchas las mujeres que desempeñan puestos en cualquier nivel con plena solvencia, como se puede comprobar con facilidad en la prensa especializada cotidiana y demostraré con los ejemplos que propongo como coach ejecutivo a lo largo de estas páginas. Añadir que la variedad de empresas es tal, que clasificarlas vuelve a ser una tarea que nos supera. Para entendernos, aplicaremos la siguiente tabla: CRITERIO
TIPO DE EMPRESA
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Tamaño
Pequeñas Medianas Grandes Sin que exista acuerdo sobre la medición (volumen de activos, de ventas, capital, trabajadores…)
Actividad
Del sector p rimario Del sector secundario: Indust riales Del sector terciario: Servicios (A su vez en subsectores: agrario, ganadero, pesquero, minero, siderometalúrgico, transporte, bancario, seguros, turismo…)
Ámbito
Locales Provinciales Regionales Nacionales Multinacionales
Forma jurídica
Públicas: propiedad del Estado Privadas: propiedad de particulares Individual: con un único propietario Social: Sociedades anónimas, colectivas, comanditarias, limitadas…
Quiero terminar la aproximación al concepto de empresa con una reflexión que surge desde mi propia experiencia profesional a la hora de ser contratado. En el pasado reciente lo habitual era que te contratara la empresa. En mi caso, a través de Dirección General o Comercial, con pegas –cuando no desaprobación– de Recursos Humanos. Como ya he avanzado, hoy es tan frecuente que te contrate tanto la empresa, como directamente el ejecutivo. Recursos Humanos ha tenido frente al coaching un cambio de actitud y es hoy valedor de nuestro trabajo. Las asociaciones de coaching han tenido, en mi opinión, mucho que ver al dotarnos de un marco de referencia regulado y contrastable a través de las acreditaciones. Cuando lo hace el ejecutivo lo hace por referencias explícitas, por la información ofrecida por nuestros antiguos clientes. No necesitan nuestro currículo, lo que no nos exime de la responsabilidad de un trabajo bien hecho. Tengámoslo presente a la hora de aceptar o derivar un proceso que nos propongan. Para más información sobre el mercado de Coaching Ejecutivo es interesante leer la encuesta realizada por Jaime Bacás y Jorge Salinas, donde se recoge desde el año 2006 hasta la actualidad, la evolución en España. Rescato de ella algunos puntos de interés: • Sobre el perfil del coach: – Hombre o mujer mayor de 41 años. – Reside y ejerce en Madrid, Cataluña y País Vasco, mayoritariamente. – Más de tres años de experiencia profesional. – Acreditado por la Asociación Española de Coaching y Consultoría de Procesos. – Modalidad individual, presencial y opera como externo a la organización.
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– Los procesos suelen durar entre seis y ocho sesiones, de noventa minutos cada una de media, durante seis meses. • Los objetivos más demandados han sido, por este orden: – Mejora en ventas. – Integración en nuevos equipos/proyectos. – Promoción profesional. – Gestión del tiempo. – Formación profesional. – Rediseño de la carrera profesional. – Gestionar el equipo. – Relaciones interpersonales. • Los beneficios adicionales que los coachees declaran haber tenido son: – Autoconsciencia. – Autoconfianza. – Mayor compromiso. – Mayor proactividad. – Autocontrol. – Mayor libertad. • De su encuesta se deduce que la decisión de contratación ha sido por parte de: – Recursos Humanos, el 48% – El máximo ejecutivo de la organización, el 26% – El propio coachee, el 23% – Otros, el resto.
2.2. EL EJECUTIVO Sin pretender ser dogmático quiero dar unas pinceladas del perfil de un ejecutivo, orientadas a los lectores más noveles. Como decíamos, dentro del concepto ejecutivo englobamos distintos niveles de la organización, que van desde el presidente hasta los mandos intermedios, pasando por directores generales, directores de área y jefes de departamentos. Las características comunes a todos ellos, variando la profundidad en función de su nivel, son: el riesgo que asumen, el ambiente de incertidumbre en el que están, la capacidad de gestionar factores,
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la capacidad innovadora y la toma de decisiones. Si tuviera que describir a un ejecutivo español, basándome en mi experiencia diría que suelen tener la necesidad maslowiana de reconocimiento y, en ocasiones, la de seguridad simultáneamente, por lo que desde el punto de vista de la Inteligencia Emocional, tendríamos servido un cóctel explosivo que daría como resultado conductas orgullosas, cuando no soberbias. Si atendemos a los rasgos personales, diríamos que son hombres o mujeres de 35 a 50 años, con titulación universitaria en la mayoría de los casos, con experiencia laboral, casados y con hijos; conocen su trabajo y se interesan por él. Si atendemos a sus hábitos laborales, diríamos, entonces, que suelen llegar pronto a trabajar y salir tarde. Se llevan trabajo a casa y las preocupaciones también. Dedican poco tiempo a la familia, ocio y amigos, que suelen juntar para aprovechar el tiempo con el lema «más vale la calidad que la cantidad», creencia en la que se justifican. Viajan habitualmente y pasan buena parte de su tiempo laboral en reuniones que derivan habitualmente a los horarios de comida y tienen una agenda endemoniada. Si atendemos a los símbolos, usan prendas de vestir y coche de marca, viven en zonas prestigiadas y con viviendas amplias cuando se lo pueden permitir; pertenecen a clubs y asociaciones profesionales, asisten a conferencias y eventos de su profesión. Les cuesta reconocer en público sus errores y hablar de temas personales, entendiendo que la emoción y los sentimientos («sensiblerías», diría un director de producción que conozco) no pueden convivir en el ambiente laboral en el que se desenvuelven, a pesar de ser conscientes del precio que pagan: la somatización de las situaciones no resueltas emocionalmente. Por todo ello es clave generar una seguridad brutal en la relación que se establece durante el proceso de coaching, basada en la confidencialidad y en un profundo respeto, para que nos den su confianza y poder, desde ahí, ayudarles.
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Liderazgo 3 Este es, con diferencia, el tema estrella en coaching ejecutivo. Sea porque se nos solicita de forma explícita, sea porque es necesario recurrir a él, para atender situaciones que requieren de su aplicación de forma implícita, como apoyo. A pesar de esto, no conozco ningún ejecutivo en ejercicio activo que no se considere a sí mismo un buen líder. Esta situación dificulta al principio el trabajo de coaching. Se ven más bien como víctimas de las distintas situaciones que les toca lidiar en su día a día, además, sin el apoyo del equipo. Es por esto que no se reconocen como parte activa de los problemas que surgen entre los miembros de sus equipos o en sus relaciones laborales con otros departamentos. Quiero hacer ahora un inciso y abordar brevemente el concepto de víctima. Desde la Inteligencia Emocional se trabaja esta figura con especial interés y hay ideas que quiero traer aquí para tener una primera pauta de trabajo durante las sesiones. Aquellas personas que se consideran víctimas se sienten objeto (y en ocasiones objetivo) de un destino adverso. Las circunstancias les sobrepasan, se sienten estresados y sin embargo, no actúan realizando acciones eficientes. Más bien acciones «papelera» – véase el capítulo dedicado a Gestión del Tiempo– que realizan perfectamente porque les son conocidas, pero que no son las adecuadas y en muchas ocasiones son inoportunas. Este planteamiento general tiene como consecuencia que esperan que los demás sean los que deben actuar, incluso esperan que la propia situación se resuelva por sí misma con el paso del tiempo, con las consiguientes frustraciones, que terminan por trasmitir a su entorno en forma de enfado, normalmente. Diríamos que dado que se sienten víctimas sienten que es a ellos a los que hay que ayudar y, en consecuencia, se autorizan a nohacer, en espera de la acción ajena, a pesar de su recargada agenda. Cerramos este apartado dedicado a las víctimas (habría que decir con propiedad al victimismo) proponiéndole al coach que su primer paso será sacarles de este escaque que les impide actuar de forma eficiente. Para ello, sugiero la aplicación de la herramienta del Talento (Mihaly Csikszentmihalyi) propuesta en mi libro anterior y tratado brevemente en este, en los capítulos Estrés y Asertividad .
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Antes de entrar en la aplicación práctica de la herramienta considero de interés traer aquí las teorías y autores en los que me apoyo, selección que he realizado de acuerdo con mi propio criterio, aceptando unos y desterrando otros, quizás tan meritorios como los anteriores. Algunos son conocidos y con prestigio reconocido, otros no tanto. Me gustan por la claridad de sus ideas, porque las comparto y porque, desde mi experiencia, me han sido útiles. Sean pacientes, son las bases que nos permitirán actuar.
3.1. ANTECEDENTES Comencemos por dotarnos de una definición que nos permita abordar de forma práctica el liderazgo. Entenderemos por líder aquel que provoca que los demás hagan lo que él quiere y, además, les guste hacerlo. Desde luego, la definición que nos hemos dado es discutible. Tiene incluso un aroma a posible manipulación. Lo acepto. Ya veremos en el desarrollo del capítulo que los fines han de ser ecológicos para que tenga sentido. No se queden con la forma, fíjense en el mensaje que conlleva. Pero no nos adelantemos. Vayamos despacito. El primer autor que propongo es Warren Bennis, profesor de la Universidad del Sur de California y asesor presidencial. Coautor del libro Leaders, the strategies for taking charge. Rescato en síntesis lo que considero sus ingredientes básicos para ser un buen líder:
Pasión. Tiene una pasión fundamental por las promesas de la vida, combinada con una pasión muy particular por una vocación, profesión, acción. Ama lo que hace. Aprender. Tiene curiosidad por todo. Todo se lo cuestiona y quiere aprender lo máximo posible. Confianza. Se ha ganado la confianza de los demás. Osadía. Está deseando asumir riesgos, experimentar y probar cosas nuevas. Visión. Tiene una idea clara sobre lo que quiere hacer –profesional y personalmente– y la fuerza para persistir en caso de contratiempos e incluso fracasos. Integridad. Su integridad deriva del conocimiento de sí mismo, franqueza y madurez. Conoce sus fuerzas y sus debilidades, actúa de acuerdo con sus principios. El segundo autor es Burt Nanus, coautor del libro Leaders, the strategies for taking charge. Profesor emérito de la Universidad del Sur de California. Rescato en síntesis lo que considero sus siete habilidades para ser un buen líder:
Diseña la organización. Es un constructor en la institución, cuyo legado es una
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organización capaz de triunfar al cumplir sus predicciones, aun sin él.
Aprender. Es un aprendiz de por vida que está comprometido a promover el aprendizaje organizativo. Se lo cuestiona todo y quiere aprender lo máximo posible. Visión. Mantiene su vista firme en el horizonte lejano, incluso cuando camina hacia él. Iniciativa. Demuestra tener la habilidad para hacer que las cosas sucedan. Dominio de los cambios. Regula la velocidad, dirección y ritmo del cambio en la organización, de forma que su crecimiento y evolución concuerdan con el ritmo externo de los acontecimientos. Integridad. Es honrado, honesto, tolerante, formal, cuidadoso, abierto, leal y comprometido con sus principios. Confianza. Inspira a otros a tener ideas y confiar entre ellos, a comunicarse bien y frecuentemente, y a buscar soluciones colaboradoras a los problemas. Merece la pena observar las coincidencias y diferencias entre estos dos autores. Invito al lector a una reflexión sobre sus propuestas: buscar personas que sean referencia en nuestro entorno, presente o pasado, a los que acoplar las características propuestas. James O´Toole, director del Leadership Institute de la Universidad del Sur de California, junto con Nanus, propone alguna novedad de interés, propia de la evolución en las empresas, en la forma de ejercer el liderazgo. Leamos los valores del liderazgo:
Respeto. Es un líder de líderes. Es pragmático en lo esencial, pero cree pasionalmente en lo que dice y hace. Integridad. Nunca pierde de vista sus objetivos o compromete sus principios. Es, simultáneamente, una persona de fuertes principios y pragmática. Confianza. Refleja los valores y aspiraciones de sus seguidores. Acepta el liderazgo como una responsabilidad, no como un privilegio. Sirve a los demás. Escucha a aquellos a los que sirve, pero no es prisionero de la opinión pública. Estimula opiniones disidentes entre sus consejeros. Pone a prueba las ideas, explora todas las posibles consecuencias y trasmite toda la gama de opiniones. Las aportaciones de O´Toole son el respeto y la escucha, con respecto a los anteriores. Dos valores en alza en las actuales organizaciones. Mención especial merece Stephen Covey, director del Covey Leadership Center y autor del celebérrimo título 7 hábitos de la gente altamente efectiva, entre otros. Recordemos cuáles son estos hábitos:
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Visión. Puede visualizar el futuro que quiere conseguir. Tiene una idea clara de dónde quiere ir y qué quiere conseguir. Vive la vida sobre unas creencias y principios que sostiene profundamente. Entiende y escucha con la fuerte intención de entender total y profundamente a la otra persona, tanto emocional como intelectualmente. Diagnostica, antes de aconsejar. Sinergia. Es creativo, pionero y explorador. Cree que el todo es más importante que la suma de las partes. Tiene en cuenta las diferencias entre las personas e intenta construir en función de esas diferencias. Cuando se presentan dos alternativas conflictivas busca una tercera respuesta, más creativa. Proactividad. Es responsable de su propio comportamiento. No culpa a las circunstancias, a las condiciones o a su comportamiento. Elige su respuesta para cada situación y cada persona. Aprender. Busca continuamente mejorar, innovar y refinar. Siempre quiere aprender algo nuevo. Ganar. Tiene una mentalidad abundante. Cree que hay mucho para todo el mundo. No cree en que para que una persona triunfe otra tiene que fracasar. Busca soluciones sinérgicas a los problemas, con beneficio a todas las partes. El famoso ganar-ganar . Lo primero es lo primero. Pone las cosas importantes en primer lugar. Vive una vida disciplinada. Se centra en aquellas actividades primero de gran importancia aunque no necesariamente urgentes (por ejemplo: construir relaciones, escribir, hacer planes a largo plazo, hacer ejercicio, prepararse… todo esto que todos sabemos que debemos hacer, pero que no hacemos porque no son urgentes). Sabe decir «no» a cosas urgentes que no son importantes. Incluyo también al profesor de la Stanford University, John W. Gardner por méritos propios y por una carrera que no se circunscribe al ámbito universitario, ya que trabajó para distintos presidentes norteamericanos, Kennedy, Johnson, Carter o Reagan. Nos propone los siguientes atributos:
Vitalidad. Tiene un nivel de energía elevado y es resistente físicamente. Osado. Valiente, resolutivo con firmeza. Está deseando tomar riesgos. Nunca abandona. Competente. Conoce lo que tiene entre manos. Escucha. Puede apreciar con exactitud la disponibilidad o resistencia de los seguidores para moverse en una determinada dirección. Saca todo el provecho posible a sus
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razones y comprende sus sensibilidades.
Asertivo. Sabe decir «NO». Tiene un fuerte impulso para asumir responsabilidades. Motivador. Se comunica persuasivamente. Impulsa a la gente a actuar. Inteligencia. Puede combinar datos firmes, datos cuestionables e intuición; espera llegar a una conclusión que al final los hechos demuestran correcta. Comprensivo. Comprende a sus seguidores, con los que trabaja, satisfaciendo sus necesidades. Ilusión. Tiene un impulso que le lleva a querer tomar la iniciativa en situaciones difíciles. Da un paso adelante cuando nadie más lo daría. Tiene una fuerte voluntad que le impulsa a seguir. Flexible. Puede cambiar de táctica si esta falla, a otra diferente, y a otra si esta falla, y a otra, y a otra… Confianza. Tiene una extraordinaria habilidad para ganarse la confianza de la gente. Se nombra a sí mismo para tareas de liderazgo, constantemente, confiando en que los otros reaccionarán adecuadamente. Y por último, Kenneth Blanchard, catedrático de la Massachusetts University y autor y coautor de una amplia bibliografía, escrita de forma amena y didáctica, en formato de libro corto, de ideas claras y precisas, al estilo «sírvase usted mismo». Utilizaremos más adelante sus ideas, por la sencillez y rentabilidad de su aplicación. Su mezcla secreta del liderazgo sería:
Colaboración. El líder tiene que ayudar a su gente a trabajar, aprender y desarrollarse juntos, dentro de una unidad. Integridad. Cimenta la confianza y el respeto. Reconocimiento. La gente tiene que sentir que aprecian lo que hace, que es importante. Fíjense ahora en todas las características que los autores, de reconocido prestigio, nos proponen, clasificadas por orden alfabético: Aprender, asertividad, colaboración, competencia, comprensión, confianza, dominio del cambio, escuchar, flexibilidad, ganar-ganar, ilusión, iniciativa, integridad, inteligencia, motivación, osadía, pasión, lo primero es lo primero, proactividad, reconocimiento, respeto, sinergia, visión y vitalidad. Cuando las lees todas juntas resulta desesperanzador. Ahora bien, si uno se fija un
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poco más, observará que en los distintos autores se repiten habilidades, de tal forma que organizándolas por el número de veces que se citan y por orden alfabético después, la lista quedaría así: Confianza (4), Integridad (4), Aprender (3), Visión (3), Escuchar (2) y Osadía (2). No digo que el resto no sean importantes, lo que pretendo es obtener la quintaesencia, lo que parece imprescindible para ser un líder a juicio de los autores reseñados. Esto nos permitirá ser ágiles y prácticos a la hora de proponer a nuestro coachee pautas de actuación asequibles.
3.2. CÍRCULOS DE LA DIRECCIÓN Tuve la oportunidad de leer el libro sobre liderazgo El reloj de arena, de Juan José Almagro, hace tiempo, donde se propone un acercamiento de forma intuitiva. Me gustó el planteamiento y lo he realizado en la práctica tanto en los cursos de coaching a mis alumnos, como a ejecutivos en activo en empresas cuando me han solicitado trabajar con ellos este tema. La aplicación que hago de las ideas propuestas por Almagro la realizo en forma de ejercicio interactivo con algún voluntario de la sala. Les comento cómo lo ejecuto. Tomo como referencia la situación vivida con una importante empresa industrial de ciclo continuo con arraigo y tradición en su sector. Una de sus plantas de producción situada en Asturias tenía dificultades, no conseguían la producción deseada, a pesar de la excelente cualificación y experiencia de su personal, avalada por su histórico, con el agravante de una reciente inversión multimillonaria en la actualización de los equipos industriales. Esto le costó el puesto a su director general, quien había liderado la implantación de los nuevos equipos comentada en un tiempo record, seis meses por debajo del tiempo inicial previsto de implementación. Ingeniero con experiencia, prestigiado en la organización, buen conocedor del mercado y con una cualificación técnica específica reconocida en toda la empresa. Pero no conseguían la producción prevista. Habían reclutado un nuevo director, también ingeniero cualificado, que aun siendo oven aportaba experiencia en dirección, traído del sector del automóvil, sector que se caracteriza por su agilidad en adecuarse a las circunstancias del mercado. Después de una visita a la planta, entrevistas con diversos miembros de todos los niveles, dirección, mandos intermedios, personal y sindicatos, la conclusión era clara. La dificultad no era técnica, sino de relaciones personales.
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La relación entre el equipo directivo de la planta y de estos con sus mandos era mala. Esto se proyectaba sobre el personal de base. La reciente incorporación de su nuevo director, había provocado un cambio drástico en los hábitos laborales del personal que, si bien era necesario, la forma de realizarlo había provocado a su vez tal nivel de malestar que se traducía en huelgas y paradas incitadas mediante accidentes provocados. No se conseguía la producción prevista. Aceptado este diagnóstico de nuestra visita por la Dirección de Recursos Humanos fuimos contratados para apoyar al equipo, mediante un proceso que constaba de un curso de dos días de duración para la dirección completa de la planta y algunos de los mandos intermedios. Posteriormente, realizamos sesiones de coaching con quien de forma voluntaria lo solicitase. Este era el escenario. El curso comenzó, después de la bienvenida, con los Círculos de la Dirección. Para ello, le pedí al nuevo director que saliera voluntario para realizar un ejercicio delante de su equipo. Le tapé los ojos, impidiendo que pudiera ver y le solicité que localizará a otro participante del evento que llevara calcetines de color granate. Yo le apoyaría en la realización del ejercicio con las siguientes pautas: si se encaminaba de forma correcta, escucharía silencio; si lo hacía de forma incorrecta, le daría con una fusta –que llevé al efecto– en las piernas. Cuando entendió las reglas le pedí a sus compañeros que se cambiaran aleatoriamente de lugar. Con paso titubeante comenzó a caminar. Si la dirección era correcta, silencio. Si la dirección era incorrecta recibía un golpe moderado en las piernas. Tardó unos tres minutos en conseguir localizar al compañero. Una vez conseguido le quité la banda de los ojos y le pedí que me comentara qué sintió durante la prueba. Cada una de las palabras las fui recogiendo en el rotafolios de la sala. Fueron estas: «Ilusión al principio, desorientación, no me gusta que me pegues, frustración, no me gustan las risitas que escuchaba, humillación, quería terminar, alegría cuando lo conseguí. Se me ha hecho muy largo. ¿Para qué sirve esto?». Arranqué la hoja y la pegué en la pared más próxima. Una vez que terminó le pedí repetir el ejercicio, cambiando el objetivo y las reglas. El objetivo ahora era localizar un rotulador, de los cuatro que había, negro, azul, verde y rojo. Los rotuladores los distribuí de forma aleatoria entre los asistentes, y el azul lo dejé en el suelo, detrás de las mesas y sillas que en forma de «u» permitían a los participantes acomodarse en la sala del curso. Las reglas ahora eran diferentes. Si lo hacía bien escucharía palmadas, que se irían acelerando cuanto más próximo estuviera del objetivo (rotulador azul). Si lo hacía mal, escucharía silencio. Una vez que me cercioré que comprendió las nuevas instrucciones comenzamos el ejercicio. Tardó poco más de un
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minuto. Al volver al punto de origen y quitarle la banda de los ojos le pedí que volviera a decir sus sensaciones. Estas fueron sus respuestas: «Estaba mosqueado por el ejercicio previo, quería hacerlo rápido, luego enseguida me orienté con las palmadas. Ha sido fácil». Al insistirle en que me comentara sensaciones, contestó: «Me sentí guiado, tranquilo, seguro… decidido». Todas las palabras fueron escritas en el rotafolios. Arranqué la hoja y la volví a pegar en la misma pared, junto al listado anterior. Le agradecí su participación y el auditorio aplaudió divertido el ejercicio. Observe, lector, las sensaciones que el nuevo director sintió. Imagínese a usted mismo siendo el protagonista de la situación. ¿Qué sentiría usted? Le sugiero que lo anote en un papel, tanto las sensaciones de una situación como las de la otra. Esto mismo le pedí al auditorio. Hecho esto, pinté en el rotafolios el primer Círculo de la Dirección.
CÍRCULO de la DIRECCIÓN NÚMERO 1
Después le pedí al auditorio que reflexionásemos juntos, respondiendo a las preguntas que les formulaba sobre la hipotética entrada de un trabajador nuevo en la organización: ¿Qué siente?; o quizás un trabajador veterano que ha sido ascendido a un nuevo puesto: ¿Qué siente? Fui rellenando los apartados del uno al cinco con sus propias respuestas. Este fue el resultado.
CÍRCULO de la DIRECCIÓN NÚMERO 1
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Luego dibujé un segundo Círculo de Dirección empezando por el número 1 nuevo (evaluación), que se correspondía con el número 6 del gráfico anterior y les pedí que se centraran en lo que había ocurrido en el ejercicio que acababan de presenciar con su director de planta como «conejillo de indias». A la pregunta ¿qué ocurre cuando la evaluación por parte de la empresa se hace en función de los errores?, las respuestas fueron:
CÍRCULO de la DIRECCIÓN NÚMERO 2
La sala se quedó en silencio viendo el resultado. Arranqué el papel y lo pegué debajo del primer listado. Dibujé entonces un tercer círculo y la pregunta ahora fue: ¿Qué ocurre cuando la evaluación por parte de la empresa se hace en función de los aciertos? Las respuestas fueron:
CÍRCULO de la DIRECCIÓN NÚMERO 3
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Dejé unos segundos de reflexión, en silencio, a la vista de los resultados que habíamos planteado. Y les comenté en el tono más solemne del que fui capaz la siguiente obviedad manifiesta (y olvidada): las personas, cuando se incorporan a la organización, vienen motivadas, con ganas de trabajar y la esperanza de aprender. Somos nosotros, sus responsables, quienes las convertimos en lo que ahora son. Es nuestra forma de evaluar sus acciones la que provoca un trabajador motivado y entusiasta, o un trabajador desmotivado que solo busca hacer el trabajo que se le solicita, sin iniciativa… sin ilusión, sin aportar lo mejor de sí mismo. El silencio fue absoluto. Cualquiera de nosotros que tenga experiencia laboral comprende los cuadros propuestos. Tenemos experiencias vividas, quizás en propia carne, donde hemos visto cómo se ha aplicado en exceso el Círculo número 2, y los efectos obtenidos. Quizás nuestra cultura, más orientada en señalar los errores que en reconocer los aciertos, ha influido en el actual entorno laboral, como influyeron en nuestro pasado el entorno familiar, escolar o universitario, con idéntico resultado: trabajadores desmotivados, ajenos a su propio desarrollo personal y laboral, en espera de un trabajo mejor. Una cultura donde parece más fácil detectar el error que el acierto. Basta con ver la prensa y las noticias para comprobar el número de páginas o minutos dedicados a unos y otros. Esto no quiere decir que se acepte plenamente el Círculo número 3 y se deseche el número 2. Lo que defiendo es que utilicemos de forma generosa el 3, buscando incluso la oportunidad de llevarlo a la práctica. Dejemos el 2 para aquellas circunstancias adecuadas, en el momento oportuno. Hablaremos más de esto. A modo de resumen quiero sintetizar los tres Círculos de Dirección en forma de tabla, con las palabras clave que, aun no siendo las propuestas por este auditorio, recogen los
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conceptos propuestos. Por favor lee siguiendo la secuencia numerada: CÍRCULO de la DIRECCIÓN Nº1
CÍRCULO de la DIRECCIÓN Nº2
CÍRCULO de la DIRECCIÓN Nº3
EMPRES A
TRABAJADO R EMPRES A
TRABAJADO R TRABAJADO R EMPRES A
Interpreta:
1 Actitud: Excitados
4 Actitud: Reactiva
3 Interpreta: Subordinados
3 Interpreta: Profesionales
4 Actitud: Proactiva
2 Motivación: Consecuencia: Alta
2 5 Motivación: Consecuencia: Externa Ordenes
2 Consecuencia: Reto
5 Motivación: Interna
6 Evaluación: ¿?
3 Aptitud: Baja
1 Evaluación: Errores
6 Aptitud: Dependiente
1 Evaluación: Aciertos
6 Aptitud: Independiente
5 Resultado: Mediocre
4 Acción: Entusiasta
8 Resultado: Mínimo
7 Acción: Cumplir
8 Resultado: Éxito p ersonal
7 Acción: Trabajar
De la tabla anterior, decimos que el círculo número 2, representa el poder y el 3 representa la autoridad. Entiendo por poder el otorgado por la silla, no por la persona que lo ocupa. Se basa en evaluaciones que utilizan el castigo y el miedo como herramientas de motivación. Entiendo por autoridad el poder que emana de la persona, por sus conocimientos, valores y creencias. Se basa en evaluaciones que utilizan la recompensa, el premio, como herramientas de motivación, de una manera ecológica, es decir, buscando el beneficio de los elementos implicados, empresa, mando y subordinado. El abuso del Círculo del Poder (número 2) trae como consecuencia un ambiente laboral donde reina el miedo, el silencio, conductas reactivas, de ocupación, no de producción. Las personas se convierten en «vegetales laborales». Cumplen con lo que se les pide y ya. La utilización del Círculo de la Autoridad (número 3) tiene como consecuencia un ambiente distendido, alegre y estimulante. Las conductas son proactivas, sin miedo al error; de producción, no de ocupación. Las personas se convierten en «animales laborales». Hacen más de lo que se les pide. He tenido la oportunidad, en esta empresa comentada y en otras, de ayudarles a implantar con éxito este modelo de liderazgo. Conozco los resultados que han conseguido. Me parece un modelo evolutivo, de implementación firme aunque adecuándose a la idiosincrasia de la propia organización, educando primero a la cúpula
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directiva y luego, en cascada, a los ejecutivos, mandos intermedios y personal de base. En la docena de ocasiones que lo he podido llevar a cabo tengo la certeza de que funciona. Pero no todo es perfecto. La paradoja del modelo la vi con el paso del tiempo. Años después me encontré con que en una de estas empresas, con una economía saneada y sin deudas, que había conseguido ser líder en su sector –muy competitivo por otra parte– se había producido en su equipo directivo una curiosa y desagradable incongruencia. Los directivos, ebrios de éxito, se atribuían a sí mismos la proeza conseguida, especialmente su director general y el director comercial, sintiendo a la empresa solo como el escenario donde se había producido su hazaña y considerándola a partir de entonces como el escaparate público donde lucirse personalmente. Mostraban con orgullo los resultados conseguidos y se proponían como candidatos para repetir la experiencia en otras organizaciones deseosas de conseguir lo mismo. Esto no era lo pretendido por la propiedad, que veía cómo se quebraba la armonía y, en ocasiones, se producía una fuga de talentos que ponía en peligro la propia estabilidad de la organización. Dado que el propietario había sido mi coachee, me convocó a una reunión para comentar lo que estaba sucediendo. En esta circunstancia procede dar un paso más allá y reflexionar sobre un cuarto Círculo de Dirección basado en el equipo. Lo representamos, a imagen y semejanza de los anteriores, de la siguiente manera:
CÍRCULO de la DIRECCIÓN NÚMERO 4
Así, dotamos a la empresa de un proyecto común a largo plazo de mejora continua. Buscaron una asesoría especializada en este tema y se produjo el cambio. Las aguas volvieron a su cauce.
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Insisto en que, desde mi experiencia, el proceso ha de ser evolutivo. Lo normal es encontrarse en las organizaciones el Círculo del Poder y pasar al Círculo del Equipo, y esto ha de ser a través del Círculo de la Autoridad. No he conseguido una implementación directa. Un periodo de dos o tres años entre unos y otros, en función de la madurez de la empresa, me parece lo razonable. La pregunta ahora es cómo hacerlo. Las herramientas que propongo a continuación son las que he utilizado. Dicha utilización no se circunscribe exclusivamente a la implementación de los Círculos de Dirección, sino que se pueden y deben plantear cuando las circunstancias lo requieran. Vamos a verlas.
3.3. HERRAMIENTAS Quiero comentarlas siguiendo un orden que me parece el más adecuado a nivel docente, lo cual no significa que no puedan plantearse de manera independiente o conjunta, según las circunstancias. Por último, hacer notar que, como en otras ocasiones, el orden de los factores sí altera el producto.
3.3.1. Maslow Volvemos a recuperar sus reflexiones sobre motivación, que nos darán pautas claras sobre liderazgo. Pero esta vez tomaremos la referencia de sus pensamientos más tardíos sobre su famosa teoría. Quiero empezar recordando lo comentado sobre él en mi anterior libro Herramientas de coaching personal, para aquel lector que no haya tenido la oportunidad de leerlo. Si no es este su caso, puede saltarse las siguientes páginas y dirigirse directamente al siguiente capítulo, titulado Maslow-2. 3.3.1.1. Maslow-1
Teoría tan conocida como denostada. Abraham Harold Maslow (1908-1970) fue el más destacado teórico y organizador de la psicología humanista. Comenzó aplicando sus conocimientos de psicología sobre animales en la clínica donde trabajaba para pagarse sus estudios, y acabó centrando su atención en la cuestión de la creatividad en las artes y las ciencias. Estudiando personas creativas llegó a la conclusión de que estas actuaban sobre la base de necesidades que en la mayor parte de los humanos se encuentran adormecidas y no se ven realizadas. Denominó a estas personas «auto realizadores», porque hacían realidad – llevaban a la práctica– sus poderes creativos humanos, en contraste con la mayor parte
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de las personas, que trabajaban solo para satisfacer sus necesidades animales de alimentación, cobijo y seguridad. Maslow concluía que los genios creativos no eran seres humanos peculiares; todos poseemos talentos creativos latentes que podrían realizarse si no fuera por la inhibiciones sociales que nos son impuestas, lo que Gustavo Bertolotto llama con atino «educastración». El apelativo de humanista viene porque, al igual que los clásicos griegos, creía que «los valores para guiar la acción humana deben encontrarse dentro de la naturaleza de lo humano y en la propia realidad natural», en contraposición a la psicología conductista que trataba a los seres humanos como si fueran cosas, robots programados, sin apreciar su subjetividad, conciencia y libre albedrío. Según Maslow, el hombre busca –a lo largo de su vida– nuevas satisfacciones para sus necesidades no satisfechas, es decir, que nuestro comportamiento estaría guiado por la satisfacción de las necesidades que caracterizan a todo ser humano, y que son indistintas, biológicas y fundamentales; por lo que –según él– la aplicación de su teoría es universal, trascendiendo lugares y épocas. Podría aplicarse tanto a Marco Polo, como a Wiston Churchill o al Cid Campeador. Vamos a ver qué nos dice el amigo Maslow. Distingue cinco grupos de necesidades:
Fisiológicas: que aspiran a garantizar la supervivencia, el alojamiento y el abrigo. Estudios recientes asignan estas funciones al hipotálamo, nuestro cerebro más primitivo, situado debajo del tálamo y encima de la hipófisis, conectado al encéfalo y a la médula espinal, actúa de nexo entre el sistema endocrino y el sistema nervioso. Controla la sed y el impulso de buscar agua. Controla la regulación de la temperatura interna del organismo, haciendo de termostato y obligándonos a vestirnos más o menos según la temperatura exterior. Controla el hambre, en función –al parecer– del nivel de azúcar en la sangre, a más nivel menos hambre y viceversa. Controla la agresividad, como respuesta a una amenaza o sentirse vulnerable. Y por último, en su área dorsal se localiza el placer. Podemos concluir por tanto que regula los instintos básicos. Seguridad: de protección contra cualquier amenaza o peligro, ya sea poniéndonos a cubierto con una quietud bloqueada o a través de una huida; en caso de no tener la oportunidad de huida o percibir la amenaza como un reto, mediante la agresividad. También seguridad de mantener lo conseguido. Ya bebo, quiero mantener la posibilidad de hacerlo cuando lo necesite. Ya como, quiero comer todos los días. Es decir, la seguridad de conservar.
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Hasta aquí las necesidades que él denomina primarias, puesto que las asocia al ser humano como animal y en consecuencia las compartimos con ellos. A partir de aquí, las secundarias, algunas de las cuales son compartidas, pero en general no. Son las que nos dan la singularidad como seres humanos.
Sociales o de pertenencia. Pertenecer a un grupo social, tener amigos, estar en disposición de recibir afecto de los demás, notarse apoyado por la tribu referente. Reconocimiento y después liderazgo. Necesidad de estima, de ser apreciado y respetado por los otros en nuestras relaciones con los demás, en el sentido de ellos hacia mí. Dentro de estas mismas relaciones cuando es desde mí hacia ellos, sería singularizarme, ser distinto, ser único. Terminaríamos en querer dirigir la tribu, en que los demás hicieran lo que debe ser según mi criterio, es decir, liderazgo. Por último, en la relación que mantengo conmigo mismo –también liderazgo–, es decir, sentir la satisfacción de ser dueño de mis actos. Autorrealización, «de ser cada vez más uno mismo, de ser todo aquello que soy capaz de ser», en palabras del propio Maslow. La autorrealización puede materializarse de forma diferente según los individuos; para unos, por ejemplo, a través de su éxito profesional, para otros como padre o madre de familia, para otros, a través de actividades caritativas. En cualquier caso, subyace la actividad creativa fuera del ego, ya que de existir, nos lleva a la segunda, tercera y/o cuarta necesidad. Es decir, la creatividad como trascendencia a nosotros mismos, pero sin nosotros. Nadie ha dicho que el concepto sea fácil. Por ejemplo, pensar en el éxito profesional, imaginándonos a nosotros mismos dando una conferencia multitudinaria, alimentaría más nuestra necesidad de pertenencia y reconocimiento, que de autorrealización. Si adecuáramos nuestro mensaje, pensando en la utilidad para los oyentes… bueno, esto empezaría a sonar mejor. Otro doloroso ejemplo es hacer un proceso de coaching pensando lo bien que vamos a quedar con tal o cual herramienta como profesionales, en vez de pensar la utilidad que puede tener para nuestro coachee. Cada una de las necesidades descritas tiene características sobre las que merece la pena reflexionar. La primera destacable es que una necesidad no nace hasta que la anterior no se satisface. Esto, que en sentido estricto no es totalmente cierto, sí nos permite una regla nemotécnica de recordatorio, que aplicada a nivel práctico se entendería como que un individuo no sentiría la necesidad de pertenencia hasta que la de
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seguridad no empezase –al menos– a satisfacerse. Y a su vez, esta no surgiría si las fisiológicas no estuvieran satisfechas. Y así sucesivamente. Otra característica es que las dos primeras –las primarias– una vez satisfechas, no siguen creciendo. Es decir, tengo hambre y una vez saciada, no tengo más hambre. Bien es cierto que al cabo de un tiempo vuelvo a sentir la necesidad, pero nuevamente saciada, se agota. Hay que hacer notar que cuando hablo de comer, beber o sexo, lo digo en sentido fisiológico y no social. Socialmente, el hombre es el único animal que puede beber aunque no tenga sed, por satisfacer precisamente la necesidad de pertenencia, que no la fisiológica propiamente dicha. Como comer o sexo. Esto ocurre, como hemos dicho, con las fisiológicas y las de seguridad. La tercera característica es que la tercera y la cuarta necesidad no se satisfacen del todo. Lo que quiere decir que nuestra sed de pertenencia no se agota al sentirnos integrados en un grupo social, sino que tenemos la tendencia a pertenecer a más de un grupo social, sin satisfacción permanente. Podemos por ejemplo pertenecer (y sentirnos satisfechos con ello) a nuestra familia, pero esto no implica que no podamos pertenecer al grupo «socios del Real Madrid» y además al grupo que tiene tarjeta Visa, a la asociación de antiguos alumnos y además a la Mutua Madrileña Automovilista… y así sucesivamente. En estudios sociológicos se comprueba que en las sociedades occidentales hay más asociaciones que individuos (¡!). La cuarta característica es que las necesidades son universales en su aplicación y atemporales, es decir, se puede ver la conducta de cualquier persona, del presente o del pasado, con las gafas de Maslow e interpretar sus motivaciones íntimas. Para Maslow, la mayoría de los humanos se encuentran enzarzados en satisfacer las dos primeras siguiendo su instinto animal, y la tercera y cuarta siguiendo su instinto social. La cuarta necesidad no desaparece, ni tan siquiera su tendencia creciente. Nuestra sed de reconocimiento o liderazgo no parece verse saciada nunca, siempre en crecimiento insatisfactorio. A más reconocimiento más sed. Esta necesidad es especialmente perversa por su propia naturaleza, obsérvese que hemos comentado que cuanto más se nos da, más necesitamos de ella. De hecho, conozco a un buen número de personas, ejecutivos, directivos, gerentes, profesionales independientes, hombres y mujeres, que siendo técnicos excelentes en sus respectivas áreas, son en mayor o menor medida sensibles a la borrachera que les produce el reconocimiento. Esta necesidad de reconocimiento se
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transforma en conductas vanidosas u orgullosas, e incluso en una despreciable soberbia. Es la principal enfermedad del coach. Está haciendo estragos en nuestra población profesional. Veamos una gráfica clarificadora:
La gráfica plantea en el eje vertical la intensidad con la que sentimos la necesidad, abajo poco y hacia arriba cada vez más. En el eje horizontal se representa el tiempo. Si pudiéramos disponer de una máquina como aquellas viejas Polaroid en las que la foto salía impresa en el momento de realizarla, pero de la marca Maslow, e hiciéramos fotos en las que se obtuviera nuestra propia gráfica, podríamos tomar conciencia de cuál sería nuestra necesidad actual más potente y, una vez más, comprender qué es lo que más nos motiva. En la gráfica precedente, alguien que estuviera en el tiempo t1 tendría abiertas las necesidades fisiológicas, que estarían sin satisfacer, en consecuencia su motivación estaría canalizada en obtener los recursos necesarios para satisfacer el hambre, la sed, el sueño, la temperatura corporal o sexo. Sería el caso –triste ejemplo que la televisión nos ofrece con más frecuencia de la que sería deseable– de inmigrantes ilegales que alcanzan las costas españolas en pateras. A su
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llegada necesitan agua, comida, abrigo y desentumecer los miembros dormidos por las posiciones físicas obligadas durante el largo tiempo del inhóspito viaje. Están dispuestas a trabajar por poco más que la comida y un lugar donde dormir encima de una estera, en habitáculos normalmente reservados a animales de granja. Una persona en el momento t2 tendría satisfechas las necesidades fisiológicas y abiertas las necesidades de seguridad. Ellas serían las impulsoras de sus actos. Manteniendo el ejemplo anterior, estaríamos con aquellos inmigrantes ilegales que ya ubicados, trabajan ocultos y solo salen a los pueblos cercanos en grupos, en busca de prendas, utensilios y comida, al amparo de la protección que les brinda el propio grupo. Lo más triste es que las sociedades avanzadas de cultura occidental tienen a más del 70% de sus miembros apegados a esta necesidad. El resto del mundo se debate cada día en las necesidades fisiológicas. En el caso de que la persona «fotografiada» estuviese en el momento t3, tendría satisfechas las necesidades primarias, fisiológicas y de seguridad. Tendría abierta la necesidad de pertenencia, por lo que su energía se canalizaría en obtener la aceptación e integración en su grupo, en su «tribu» social que le sirve de referencia. En este sentido, es curioso observar cómo nos mimetizamos con los símbolos de nuestra tribu con el ánimo de ser aceptados. Las marcas juegan un papel fundamental en este aspecto. Gracias a ellas identificamos a los miembros de nuestra tribu, lo que nos transmite seguridad, o en el caso de observar a un miembro de una tribu diferente, nos transmite desconfianza. Si en un transporte público, a un ciudadano de a pie alguien se le acerca con su traje de chaqueta y corbata, la camisa con el anagrama de la marca de moda, la tranquilidad le llegaría suavemente. Si lleva la cabeza rapada, con una chaqueta de cuero con tachuelas, camiseta desarrapada, pantalones y botas militares, todo ello acompañado de cadenas decorativas y piercings , entonces le invade la desconfianza. En el ejemplo de nuestro inmigrante, si la «foto Maslow» fuese la suya en el momento t3, estaríamos ante un inmigrante más integrado socialmente en demanda de «papeles» que oficialicen su presencia. En el momento t4 ya tenemos satisfechas las necesidades primarias y nos sentimos pertenecientes a nuestra tribu de referencia. Ahora queremos ser singulares dentro de nuestra tribu y aun estando miméticamente vestidos, necesitamos que se nos conozca por nuestra identidad personal, no nos basta con pertenecer, queremos sentirnos especiales dentro del grupo. Empezamos a utilizar elementos que nos singularicen tanto en el atuendo personal, como en las conductas que dentro del grupo desarrollamos.
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Sin embargo, no estamos salvados. Volver a las necesidades inferiores es un duro reencuentro, que a pesar de todo es habitual. ¿Qué ocurre cuando nos despiden? Se rompe la pertenencia, queda en juego la seguridad y nos preocupan las necesidades fisiológicas. Recuerdo un caso particular al respecto. Estaba haciendo coaching con una profesora de una universidad privada ubicada a las afueras de Barcelona. Cuando llegué a la puerta de la universidad, un grupo de alumnos se manifestaba pacíficamente con pancartas en la puerta. Me abrí paso entre los alumnos, que amablemente me permitieron cruzar la puerta de acceso, y una vez en el despacho le pregunté a mi coachee por el curioso recibimiento. Ella es la responsable de psicología en esa universidad y me contó que los alumnos estaban enfadados porque no se había contado con ellos a la hora de establecer las fechas de exámenes. Para alguien que, como yo, ha estudiado en una universidad pública, parecía una respuesta exagerada ante algo que, por otra parte, en nuestro caso era lo habitual, nadie nos pedía opinión sobre las fechas de examen. A mi coachee le preocupaba la incidencia de la manifestación, aunque fuese pacífica. Como universidad privada, la publicidad que pudiera hacerse no sería nada beneficiosa. Hay que entender que estos alumnos tienen apellido compuesto, y los numerosos coches aparcados en el parking de la universidad demostraban a las claras que estos muchachos tenían ampliamente cubiertas sus necesidades primarias y también sus necesidades de pertenencia. Estaban de bruces en la necesidad de reconocimiento, precisamente la que la universidad no había satisfecho con su decisión unilateral. Le propuse que aplicase Maslow y no supo interpretarme. Sugerí entonces que cerrase los aseos con la excusa de una avería o una inspección sanitaria. Se le iluminó la cara y marchó a gestionar el cierre con una sonrisa esbozada en los labios. La huelga duró el tiempo en el que los alumnos tuvieron que atender sus necesidades más primarias. No era caso de utilizar el magnífico jardín que rodea la universidad, tenían que coger el coche y bajar a Barcelona, y claro, una vez allí no iban a volver a subir. Se acabó la manifestación, su preocupación y empezamos la sesión de coaching. Por último, alguien que esté en el momento t5 experimenta la liberación de las necesidades anteriores y se enfrenta a la canalización de la energía hacia la satisfacción ajena, que no propia. Es el momento de fluir, de sentir el propósito de nuestra vida y dirigirnos sin vacilación a su ejecución, es el momento del desarrollo personal y del sentimiento íntimo de legado. Sin embargo, las necesidades de Maslow nos atrapan como a una mosca en una tela de
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araña. Somos capaces de soltarnos de las primeras –fisiológicas– en nuestra sociedad occidental con relativa facilidad. Nos quedamos más enganchados en la seguridad (fíjese en la cantidad de seguros que tiene contratados, el coche, la casa o el de vida, y eso sin contar con aquellos que todavía no hemos terminado de pagar la hipoteca). Es muy difícil soltarse de las de pertenencia, que puede generar situaciones patológicas. Por ejemplo las adolescentes aquejadas de anorexia, por querer tener cuerpos perfectos y poder ser aceptadas en los templos de la moda doméstica. Mire su cartera, ¿cuántas «pertenencias» tiene? El carné de identidad, el de la seguridad social, el de conducir, del grupo sanguíneo, el del Atlético de Madrid, etc. Y es prácticamente imposible desprenderse de las de reconocimiento, que provocan dudosas conductas, acogiéndonos a creencias cuestionables apoyadas en valores más que dudosos. No hay más que ver cuántas personas se esfuerzan en sus empresas de forma estéril y vacía, utilizándolas en ocasiones como escenarios de su propia capacidad como ejecutivos insignes. Y qué me dicen de la programación telebasura donde nos presentan personajes cuyos méritos nos hacen enrojecer. Se diría que cuanto más ascendemos, más nos enredamos. Más pegajosas son las necesidades. Solo existe una posibilidad de salirse de esta espiral, tomar conciencia de nuestro ego. Este es un trabajo que específicamente se realiza en el desarrollo de los cursos de Inteligencia Emocional nivel II, la esencia de tomar conciencia de las limitaciones y ataduras que suponen el ego. Pero esa es otra historia. Ahora bien, cuando tomas conciencia de ello –tarea que no es nada fácil aun conociendo los mecanismos de realización– y consigues evitar la espiral, esta nueva situación te otorga un nivel próspero y fértil de autorrealización y entonces tu eficiencia y creatividad fluyen, parece suficiente y en ese momento todo parece tener sentido, no sientes el esfuerzo y… las necesidades… ¡desaparecen! Llegados a este punto sé que algunos lectores pensarán que he perdido el juicio. ¿Cómo vamos a subsistir sin comer? No, no digo esto. Digo que la necesidad de comer desaparece; que el hambre ya no se siente. Que la energía ya no se canaliza para obtener alimento. Naturalmente debemos mantener nuestro organismo en funcionamiento, como una ley natural lógica. Veamos algunos ejemplos vividos probablemente por ustedes mismos. Piensen, recuerden. Traigan a la conciencia aquella situación del pasado en la que la realización de una determinada actividad les llevó a tal grado de concentración que perdieron la conciencia del tiempo: no sentimos hambre, sed, cansancio, perdimos la
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conciencia de nosotros mismos, nuestra mente se calla –por fin– y entonces… ¡op!, libres. Personalmente, cuando estoy en el jardín, podando, segando… me voy. Mi hija pequeña viene a buscarme con la misión de arrastrarme a la mesa: «¡Papá! ¿Es que hoy no vas a comer? ¡Son las cuatro de la tarde!». Y es en ese momento cuando, al «despertar», siento deseos de ir al baño, me duele la espalda, siento vacío en el estómago. Recuerdo la misma experiencia cuando hacía maquetas creativas o dibujaba. Todas ellas vivencias que nos permiten experimentar una autorrealización efímera. La vivo gracias a Dios cada día, cuando en las clases hay momentos en los que la energía fluye y se respira en el ambiente, produciéndose una comunión con mis alumnos, y el tiempo… se para. Ahora bien, «cuidado con la obsesión autorrealizadora que muchas veces me lleva a erigir un monumento a mi propio yo, y entonces, más que escoger mi vida, estoy escogiéndome a mí, aun a riesgo de no vivir, ni vivirme», como nos recuerda el jesuita y psicólogo español José Antonio García Monje. Esta magnífica frase debería estar grabada en piedra en el frontispicio de alguna que otra profesión, incluida la nuestra de coachs. 3.3.1.2. Maslow-2
Ya estamos en condiciones de retomar el planteamiento inicial. Como decíamos páginas atrás, durante la última etapa de su vida, Maslow perfiló su teoría modificándola sensiblemente, de tal manera que fundió en una sola necesidad las fisiológicas y las de seguridad, que denominaremos de Seguridad. La de pertenencia la renombró como Conexión. Desdobló la necesidad de reconocimiento en dos, Singularidad y Variedad. Y por último, a la de autorrealización la desdobló en Crecimiento y Contribución. Por este enfoque se le considera pionero de la Psicología Humanista y Transpersonal. Desde este nuevo punto de vista es fácil observar que los deseos (que navegan entre el consciente y el subconsciente) son la expresión social de las necesidades (que, a su vez, navegan entre el subconsciente y el inconsciente). Satisfacer un deseo, no implica necesariamente satisfacer la necesidad que lo provoca.
Un líder satisface la necesidad que provoca el deseo, no el deseo en sí mismo. Reflexione sobre la frase anterior. Es la primera clave práctica de aplicación para el liderazgo. De satisfacer el deseo explícitamente solo conseguirá una satisfacción temporal y además promueve el capricho. Quiero darles un ejemplo. Vivimos en una urbanización próxima al aeropuerto de
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Madrid, por lo que es común que algunos de nuestros vecinos sean pilotos de líneas aéreas. Una amiga –que llamaremos Andrea– de mi hija menor, cuyo papá es piloto y la mamá azafata, pasa los días en soledad. Los padres viajan constantemente debido a su profesión y cuando coinciden, se van a celebrarlo a una casa rural con encanto. La niña está sola, atendida por una abnegada niñera que la cuida permanentemente. El proceso que les cuento se repite constantemente. Suena el timbre y aparece Andrea con una GameBoy, una PlayStation, o la última muñeca de moda, que me enseña desde la puerta, a modo de pasaporte y con la pregunta: «¿Está Belén?». Mi hija sale a su encuentro, suben a su cuarto y pasan unos veinte minutos jugando con la novedad del día. Después de este tiempo me piden que juegue con ellas a piratas, peluqueras o lo que propongan. Durante el juego, una mirada atenta pone de manifiesto la necesidad de Andrea al descubierto: la pertenencia, la conexión. Los papás de Andrea no pasan tiempo con su hija, no juegan con ella, no pueden trasmitirla en lo cotidiano lo que está bien o mal, ni resolver las dudas propias de su edad. Tengo el recuerdo claro del día que la sorprendí quitándole el rabo a una lagartija en el ardín. Cuando le hice notar su gesta, me contestó –como suele– con desaire, que era divertido ver los movimientos del rabo separado del cuerpo y que a la lagartija no le pasaría nada, le saldría otro. Cuando la pellizqué en el culo, se quedó paralizada. No creo que hubiera tenido esta experiencia previamente. En esa situación le comenté que el dolor que sentía era semejante al que ella infringía al animalito, haciéndole notar que no se preocupara, que no la pasaría nada. O aquella otra ocasión en que arrancaba rosas del rosal y quise hacerla entender que de esa forma, solo ella disfrutaría de las flores, mientras que en el rosal cualquier persona que lo viese podría disfrutar de ellas y por más tiempo. Andrea tiene todo lo que pueda desear, incluso antes de que alguna de las novedades que le trae papá, puedan estar en España. Cualquier deseo es satisfecho. Tendrá scooter pronto y coche con la edad adecuada. No le faltará de nada… ¿De nada? Le faltan sus papás, le falta convivir en su día a día. Cualquier deseo que tenga será satisfecho, pero no la necesidad que los provoca. Cada regalo aportado satisfará temporalmente su necesidad, sin cubrirla. Le harán ser caprichosa. Cuando se satisface la necesidad, apoyamos a la persona en su crecimiento. Siguiendo a Maslow, satisfacer una necesidad es proponerles el paso hacia la siguiente, sin dejar que las personas se estanquen.
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Esta visión nos propone potentes reencuadres con los coachees. Fíjese. Las necesidades de Seguridad y Conexión tienen un aroma femenino, mientras que las de Variedad y Singularidad lo tienen masculino. Piénselo. No digo que todas las mujeres tengan conductas apoyadas en las necesidades descritas y, viceversa, que todos los hombres tengan conductas apoyadas en la Variedad y Singularidad. Digo que en occidente es fácil observar que las conductas de unas y otros, tienen como denominador común, la satisfacción de estas necesidades, aunque también sientan las del sexo opuesto, en menos intensidad. Cuando una persona se siente atrapada en conductas que tienden a satisfacer una necesidad, proponerle durante el proceso de coaching tareas de necesidades opuestas les produce una apertura en sus planteamientos muy enriquecedora. Recuerdo un CEO estresado por la situación de la empresa que dirigía, muy orientado en la Variedad y Singularidad, cuya tarea consistió en planchar sus propias camisas, a pesar de tener personal suficiente en casa que atendía estos menesteres. O aquella hermosa abogada de reconocido prestigio, orientada en la Seguridad y Conexión, cuya tarea fue cambiar su estilo de ropa en la atención a sus clientes, por uno más masculino. Y al revés, una concejal orientada hacia la singularización dentro de su partido, cuya tarea fue visitar (Conexión) centros públicos de atención a la tercera edad, colegios y guarderías infantiles de su localidad. O aquel ejecutivo de una ONG muy conocida a nivel internacional, orientado a la Conexión, cuya tarea fue crear un proyecto revolucionario (Variedad y Singularidad) de atención en la franja del Sagel. Y así podría seguir en un largo etcétera. Ni qué decir tiene que todas las tareas propuestas son negociadas con el coachee, atendiendo a su propia situación. Conviene ahora considerar un punto importante en esta visión maslowiana que estamos tratando. Estas necesidades de Seguridad, Variedad, Singularidad y Conexión, son en las que estamos habitualmente enredados, en nuestro día a día. Me gusta visualizarlas como aquellos balancines infantiles de los parques de juego públicos, donde un niño se pone en un asiento situado al extremo del balancín y el compañero de juego en el opuesto, y con sus impulsos, suben y bajan suavemente. Esta es la sensación que percibo en mi entorno y en mí mismo, cuando nos orientamos a estas necesidades. Pareciera que atender una provoca la insatisfacción en la opuesta. En un balancín estarían la Seguridad y la Variedad. En otro la Conexión y la Singularidad. Si me dedico a una, la otra queda desamparada y requiere nuestra atención. Entonces le dedico mi energía a aquella y es entonces cuando la primera me reclama. Y así sucesivamente en un proceso interminable.
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Estas necesidades conforman lo que queremos dar como imagen hacia los demás de nosotros mismos. Esta situación tiene un fuerte aroma a ego, entendiendo por ego la imagen que tenemos de nosotros mismos y que intentamos «vender» a los demás, a toda costa. Maslow nos propone una alternativa que he experimentado personalmente con éxito. ¿Qué ocurre si no les dedico atención? ¿Qué ocurre si mi atención se dirige hacia el Crecimiento y la Contribución? Pues el resultado ha sido mágico. Cuando mi energía vital se canaliza hacia las necesidades nobles, las anteriores se equilibran, es decir, los balancines se quedan horizontales, no hay demanda de atención. No sientes la necesidad. Las necesidades de Crecimiento y Contribución son las nobles, dado que suponen un desapego de las anteriores, donde la trascendencia personal y global adquieren protagonismo. Cuando nuestra actividad cotidiana está orientada hacia un «para qué», este nos dota de una brújula interior que nos permite determinar in situ qué acciones son importantes y cuáles no. Crecimiento supone conocerse a uno mismo, conocer cuáles son tus más íntimas motivaciones, reconocerlas y aceptarlas. Decidir cuáles quieres mantener porque te apoyan y cuáles quieres desterrar porque te generan preocupación, distracción o dispersión de tu «para qué». Desde el punto de vista transpersonal supondría adquirir estadios –por el carácter de permanencia en el tiempo, que no estados, por el carácter de transitoriedad asociada– de conciencia superiores. Contribución supone realizar acciones que generen crecimiento en tu entorno, de forma ecológica, no egoísta. Sintiendo una satisfacción íntima y sensación de plenitud, sin ego. Un líder satisface necesidades, no deseos. La habilidad del líder estriba, en primer lugar, en saber detectarlas, escuchando de forma activa los deseos y exprimirlos para determinar la necesidad que los provoca. No quedarse con la forma, ir al fondo. Estar atento a las alarmas que nos invitan a ponernos las «gafas de Maslow» para observar; a saber, las quejas, las justificaciones y las resistencias que ofrecemos ante los cambios. En segundo lugar tener la habilidad de satisfacer la necesidad psicológica, desde un plano psicológico que se traduzca en acciones tangibles ecológicas, desde un «yo gano, tú ganas». ¿Cómo podemos, cual líderes, satisfacer estas necesidades? ¿Cuáles han de ser nuestras conductas ecológicas? Las respuestas que propongo las recojo en los siguientes subcapítulos con los epígrafes Fastfood y Goodfood . Vamos a ello.
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3.3.2. Fastfood Es un término que no existe en español y que importamos del inglés, aplicándolo a los restaurantes de comida rápida, que salpican las esquinas de las ciudades. Nos permiten quitar el hambre, pero no nos nutren. Y esta es la clave: quitan el hambre, pero no nutren. Diremos entonces que las conductas del líder que quitan el deseo pero no nutren la necesidad, dejándola insatisfecha, serán conductas de fastfood . Durante el seminario de octubre de 2003 con el Profesor Huete, al que tuve la oportunidad de asistir y que recuerdo con agradecimiento, pude contrastar primero y adecuar después mi experiencia de coaching a la suya, y proponer un modelo fácil de detectar. He visto después que recogió buena parte del debate de sala, por él y por los asistentes, en su libro Construye tu sueño, de recomendable lectura. Las cuatro conductas fastfood clásicas que propongo en forma de regla nemotécnica como ERIC, son:
E: Representa los euros, el dinero. Cuando quieres satisfacer las necesidades comentadas con dinero consigues quitar el hambre temporalmente, pero no nutres. Necesitas cada vez más. Conviertes un medio, en el fin. Tu orientación se dirige a conseguirlo y tu entorno lo percibe, y consigues el efecto contrario al deseado. Pierdes capitalización emocional. En mi opinión, el dinero solo debe ser un medio. Es la conducta clásica para querer cubrir las necesidades de Seguridad, aunque no exclusivamente. R: Representa las relaciones que mantienes con los demás, al nivel que sea, personal, laboral, social, deportivo, ocio. Cuando utilizas las relaciones en beneficio propio, el entorno lo nota y una vez más, las vas perdiendo por el interés egoísta que se percibe. A nadie le gusta ser usado. Es la conducta clásica para querer cubrir las necesidades de Conexión, aunque no exclusivamente. I: Representa la imagen que quieres «vender» a tu entorno: volvemos al ego. No es lo mismo que el entorno tenga una imagen nuestra desde las conductas que con el tiempo nos ven, que orientarse a las conductas estudiadas con ánimo de generar una imagen deseada, aunque no sea coherente con nosotros. Es la conducta clásica para querer cubrir las necesidades de Singularidad, aunque no exclusivamente. C: Representa la carrera profesional o personal que queremos trazarnos, en busca de un estatus, puesto de trabajo, títulos sociales, que nos lleven al Círculo de Dirección del Poder. Una vez más, alterando los medios y haciéndolos fines. Es la conducta clásica para querer cubrir las necesidades de Variedad, aunque no exclusivamente.
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¿Cómo notamos el alimento fastfood en una organización? No es difícil, propongo algunas pautas que nos ayuden a identificar si se produce esta forma de cubrir necesidades. En las organizaciones que me contratan me gusta proponer visitas a las plantas de producción y centros de trabajo, con ánimo de conocer el interior de la empresa; situación que aprovecho para observar, desde las «gafas de Maslow» (y otras herramientas tótem) la organización en su propio hábitat. • El primer punto a observar es la invisibilidad. Los trabajadores se sienten números, no son reconocidos personalmente, lo que les hace sentirse trasparentes para la organización. Piensan subjetivamente que lo que hacen, o cómo lo hacen, parece no tener importancia, no se entera nadie. No tienen sentido de equipo, ni de pertenencia, conexión. En términos futbolísticos he oído que lo definen como que no sienten los colores. En este aspecto, recuerdo una empresa ubicada en Zaragoza y en plena expansión, dedicada a las franquicias de pastelería y panadería. Se me convocó a una entrevista para abordar las dificultades por las que estaban pasando con el personal. En el preámbulo de la reunión, su director general solo hizo su propia presentación donde, además, nos comentó los distintos cargos que tenía fuera de la empresa en diferentes asociaciones empresariales, omitió la presentación de la Directora de Recursos Humanos allí presente, ustificándose por su habitual despiste hacia las personas, vanagloriándose de no conocer a los once integrantes de la sede central, argumentando –literalmente– que las personas para él son «trasparentes». Le respondí que quizás no haya personas trasparentes, sino ejecutivos ciegos. La reunión terminó ahí, no fui contratado. El que sí me contrató fue el director general de una empresa ilicitana de calzado, para trabajar con su presidente porque, al parecer, perdía el tiempo en charlar con los empleados y hacía esperar a los bancos, proveedores y grandes clientes. Cuando le conocí y pasé una mañana haciéndole de sombra me quedé fascinado. Cuando entré con él en la sede central, ubicada en el polígono industrial de Torrellano, se dirigió al portero por su nombre y le pregunto por el hijo que tenía en el hospital. Aparcado el coche, se dirigió a recepción y –una vez más por el nombre de pila– le preguntó a una de las recepcionistas cómo le habían salido los exámenes universitarios. Subiendo por la escalera nos cruzamos con el director de producción y le formuló –sin saludarle– una pregunta directa y concreta sobre una de las once plantas que la empresa tiene. Esperó la respuesta completa y se despidió con un «dime algo a las once». Mientras cruzábamos la espaciosa sala de trabajo hacia su despacho, iba presentándome a cada uno de los treinta
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empleados, con una coletilla añadida en cada caso, que provocaba la sonrisa inmediata del presentado. Años después asistí a la inauguración de un inmenso almacén, totalmente informatizado, de esta empresa y a la que todos los trabajadores estaban invitados; fue capaz de pedirles a dos personas que estaban hablando en la sexta fila, por sus nombres, que le prestaran atención. Había más de doscientas personas en la sala. • El segundo punto a observar es el régimen de recompensas y castigos . Aunque en España está legislada la disciplina laboral, las empresas por convenios colectivos pueden regular más específicamente su puesta en práctica, lo que es muy habitual. En algunas existen también programas establecidos de incentivos ceñidos a la consecución de objetivos o de producción. Lo triste es que, teniendo el marco de referencia, no se utiliza, provocando en la organización una sensación de desamparo en aquellos que cumplen las normas establecidas, al observar que no pasa nada para aquellos que no las cumplen. Son ilustrativas las conductas en lugares comunes, como aseos, vestuarios, comedores y parking , o en el uso de protección laboral reglamentaria, prendas de trabajo, etc. Me viene a la mente una situación de enfado y frustración por parte de unos operarios adecuadamente equipados (mono de trabajo, arnés, botas, cascos y guantes) que observaban atónitos cómo un compañero andaba por una viga de una estructura metálica en una torre de craqueo en construcción, a quince metros de altura, descamisado, sin casco y sin atar, con un trozo de una viga «doble T» en una mano y la cabeza del soplete en la otra, delante del capataz, sin que este hiciera el más mínimo comentario. La situación se produjo en el mes de julio en una refinería de Huelva. • El tercer punto a observar son las holguras. Entiendo por holguras las acciones que un empleado puede hacer en su puesto de trabajo para mejorar el rendimiento que se espera de él. Es el espacio de crecimiento que un trabajador puede darle a su puesto de trabajo. Cuando se limitan las holguras con el argumento «aquí siempre se ha hecho así», inhibiendo la oportunidad de incidir en la ejecución del trabajo encomendado, me produce tristeza y supongo que al empleado, frustración. Siendo jefe de personal de una multinacional americana, tuve la oportunidad de asistir durante la fiesta que la empresa organizaba para empleados y familiares el 4 de julio, a la entrega de premios anuales. Una de las galardonadas fue la señora de la limpieza, por la idea que tuvo de sugerir a su departamento la compra de mopas largas que había visto al
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personal de limpieza del aeropuerto. Otro de los galardonados fue un veterano delineante de CAD, que había ideado un modelo de corta-pega en el ordenador, para el diseño de tuberías. Ambos ahorraron una importante cantidad a la organización con sus ideas. El deseado galardón era un pisacorbatas de oro (para hombres y mujeres) con el anagrama de la empresa y con hasta cinco diamantitos rojos, en función del reconocimiento que se le quería dar. Observé que en las reuniones internacionales de la citada empresa, se estaba más pendiente del número de diamantitos de los pisacorbatas y en quién los tenía, que de la escarapela con el nombre y cargo del asistente. Con ese gesto, la empresa satisfacía de golpe las necesidades de Conexión y Singularidad. • El cuarto punto de observación es cuando el sistema no te deja hacer bien hacer tu trabajo. Las normas establecidas, con ánimo de salvaguardar la seguridad, no te permiten actuar de forma eficiente. Esta vez el ejemplo lo viví en la anterior empresa, cuando un director de proyecto me hizo notar en una visita realizada a su centro de trabajo que, como director, tenía limitadas su capacidad de compra, dándose la paradoja que tenía que alquilar los plotters para los delineantes, en vez de comprarlos. Con el alquiler anual de los plotters que necesitaba podía haberlos comprado y amortizado en ocho meses. La duración del proyecto se estimaba en tres años. Su capacidad limitada por los estatutos de la sociedad, refrendados en escritura pública, se lo impedía. Otra situación la viví realizando coaching en una empresa de marisco congelado. A los compradores se les tenía limitado el precio a pagar por el producto, por lo que uno de ellos encargó una partida de gambas a un precio fantástico que hubo que retirar del mercado posteriormente, al comprobarse que una vez descongeladas, se deshacían. Esto le costó el puesto al citado comprador, pero no a su director, que fue el autor del protocolo de compras y el que la autorizó. En mi opinión, en este punto está enquistada la cultura empresarial española. • El quinto punto se produce cuando las relaciones jefe-subordinado son malas. He visto esta situación muchas veces. El desgaste emocional que les produce a uno ya otro es tremendo. En ocasiones, con eco en la cuenta de resultados. • El sexto y último punto se produce cuando las reglas del juego son excesivas . O son poco claras, y si alguien las quebranta sin autorización no pasa nada. Aquí las situaciones que he visto son patéticas. Generan un desconcierto generalizado.
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Conozco una ONG internacional, muy conocida, que tiene tal volumen de protocolos establecidos para todo que no es posible actuar sin desavenir alguna de las normas, por lo que sus miembros las quebrantan constantemente para poder realizar su trabajo, con el consiguiente riesgo. Estas son las consecuencias de una organización alimentada desde el fastfood y el eco que deja en la organización también es visible. Cuando un directivo toma conciencia de la tercera (holguras) y quiere evitarla, sin realizar previamente la primera (invisibilidad) y la segunda (premios y castigos inexistentes) se producen «reinos de taifas». A raíz de un curso, uno de los asistentes –directivo de una multinacional informática americana– me contrató para solventar las holguras, siendo consciente de que en este sector la aportación del empleado es clave en el desarrollo de la empresa. A pesar de ponerle en aviso del riesgo que suponía proponer un sistema de incentivos a la creatividad en la organización, sin los pasos previos comentados (invisibilidad y premiocastigo), lo instauró y generó que los departamentos comenzarán a competir entre ellos, poniendo en riesgo el resultado económico de la filial en España. Por último, comentar que si aplicas acciones que eviten las tres primeras (invisibilidad, no hay premio-castigo, no hay holguras) y no actúas en las tres últimas (el sistema no te deja hacer bien tu trabajo, la relación jefe-subordinado es mala y excesivas reglas que terminan por no cumplirse), el nuevo sistema propuesto hace que la empresa se te vaya de las manos. Merece la pena dedicar unas palabras al perfil de los fastfoodores: personas que teniendo el poder de actuar lo hacen de forma poco ecológica, con miras cortoplacistas y enfocados normalmente en su propio prestigio personal como directivo. A aquellos directivos orientados al proceso, a la tarea, a los «cómo» que, aun siendo buenos planificadores, tienen conductas dominantes; que cuando hablan no opinan, sentencian; más lógicos que emotivos, los denomino Gestores. El perfil puede ser el de un director de proyecto, por ejemplo. A aquellos directivos precisos y disciplinados que opinan solo cuando se les solicita; buenos organizadores, muy lógicos y nada emotivos, los denomino Analíticos . Un buen ejemplo pueden ser algunos contables. A aquellos que son influyentes y seductores, que improvisan y son creativos; que opinan sin pedírselo; que están orientados en ellos mismos; más emotivos que lógicos, los denomino Persuasivos. Los de ventas podrían ser un ejemplo.
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Por último, nos encontraríamos a los Integradores, estables y buenos comunicadores; orientados al resultado; que opinan si se les pide; muy emotivos y poco lógicos.
3.3.3. Goodfood Dar en la empresa goodfood supone nutrirla, además de alimentarla; la hace crecer como organización y provoca en los empleados la satisfacción de las necesidades maslowianas de Seguridad, Variedad, Conexión y Singularidad. Su puesta en práctica ha de ser paciente y meticulosa. Los distintos parámetros a utilizar la hacen al principio aparecer compleja. El resultado es tan espectacular que el esfuerzo merece la pena. La primera aproximación al goodfood la hacemos de lo general a lo particular. Empezamos por la propia empresa o departamento, en su defecto, y la completamos con las acciones a realizar con la persona. Para ello nos apoyamos en Blanchard. Kenneth Blanchard –autor al que ya hemos hecho referencia– introdujo la idea de «liderazgo situacional» que revolucionó a mi juicio el concepto tradicional de liderazgo. Añadir el adjetivo de situacional no es baladí. Estábamos acostumbrados a liderar a las empresas, departamentos y personas, de un modo global, sin tener en cuenta la situación, entendiendo por situación el binomio persona-tarea o departamento-función. Vamos a trabajarlo despacio con ánimo de que quede clara la interpretación que hago de su teoría. 3.3.3.1. Goodfood en la empresa
Tomaremos como referencia la empresa o, en su defecto, un departamento y la situación en la que se encuentra de acuerdo con la visión («para qué») que hay y con los procedimientos (tareas y normas) establecidos en ese momento. Construyamos un cuadro con ánimo de clarificar:
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Para entender el cuadro vamos a utilizar una empresa de fabricación de caramelos y golosinas de las afueras de Madrid, con algo menos de doscientos trabajadores. La empresa familiar pasó a la segunda generación, sin que esta estuviera preparada, al fallecer inesperadamente su fundador. Cinco años más tarde y después de fuertes tensiones familiares entre las dos hermanas herederas, se me contrató como coach de la hermana mayor que ejercía el papel de Presidenta del Consejo de Administración de la compañía. Su mano derecha era un veterano que empezó en la empresa como administrativo y fue ascendiendo por su buen hacer y la confianza ganada con el paso de los años, hasta ser el responsable administrativo; fue formándose con los años, con cursos específicos de legislación fiscal y contable. Cuando yo llegué acababa de ser nombrado director general, sin dejar de ser director de administración. Solo los mandos intermedios tenían titulación universitaria. Durante estos cinco años, habían pasado por la organización tres directores generales, sin que ninguno pudiera terminar de implantar un modelo productivo rentable. Todos fueron destituidos por distintos motivos. La empresa tenía básicamente cuatro departamentos: compras, administración, ventas y producción, cuya situación era en ese momento la siguiente. El departamento de compras tenía claro su objetivo, pero la responsable y su equipo no tenían establecido un protocolo de trabajo. Todos hacían de todo, con buena voluntad y sin proveedores asignados ni normas para realizar los pedidos. Sería el caso del cuadrante superior izquierdo. La recomendación fue establecer normas claras, un procedimiento de trabajo, la asignación de proveedores a los compradores y límites de compra por volumen de
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materias primas o facturación, en función de la demanda del departamento de producción. Contamos con la responsable del departamento de compras para diseñar e implementar el protocolo. El departamento de administración estaba normalizado. El protocolo de trabajo establecido y asignado a cada miembro era claro; se conocía quién llevaba proveedores, quién clientes, quién facturación, quién bancos, etc. Es el caso del cuadrante superior derecho. El líder debería delegar en el responsable del departamento y controlar en reuniones periódicas mediante informes establecidos su funcionamiento. El departamento de ventas era un caos. Los comerciales no tenían asignados ni clientes ni zonas geográficas definidas. No se controlaban los gastos de representación ni las visitas que realizaban. No había uniformidad en la política de descuentos. Los pedidos se tramitaban de forma personal directamente a producción. Era el caso del cuadrante inferior izquierdo. Aquí el líder necesitaba ejercer el poder. Se establecieron normas claras, asignación de clientes y zonas, control de visitas y de gastos, normas de pedidos y se procedió al despido de dos comerciales que, además de representar a la empresa, habían cogido la representación de otras firmas, con la excusa de que eran compatibles, a las que no imputaban gastos. El responsable del departamento, otro veterano que nació profesionalmente en esta empresa como comercial, fue amonestado y no despedido, por su lealtad y los contactos con clientes claves. La presidencia estableció contacto personal con estos clientes. El departamento de producción era el claro ejemplo del cuadrante inferior derecho. Funcionaba por inercia. Recuerdo una reunión del comité de dirección a la que se me invitó a asistir, entre otras, en la que ocurrió una anécdota esclarecedora. Había dos partidas llamativas en los informes mensuales, las horas extras del personal de mantenimiento y el alquiler de un camión con el epígrafe «cerdos». Desde la ignorancia, pregunté por estos apuntes y las respuestas fueron increíbles. El director de producción, otro veterano que empezó años atrás en mantenimiento me dijo, con paciencia, que las horas extras se debían a la limpieza los sábados por la tarde de los tubos vaporizados. Me explicó que los productos se movían por el interior de la fábrica en tuberías a presión y para mantenerlos licuados se vaporizaban. Como el regaliz, especialmente, era un producto que manchaba los tubos, los sábados por la tarde se desmontaban, limpiaban y se volvían a montar para fabricar caramelo a partir del lunes. Cuando volví a preguntar por qué se fabrica regaliz los viernes, me contestó, ahora impaciente, que «siempre se había hecho así; de lunes a jueves, caramelo; los viernes regaliz». A nadie le pareció extraña la respuesta, estaban acostumbrados.
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No me podía creer lo que oía. «Siempre se había hecho así». El colmo era que el regaliz fabricado se almacenaba en espera de ser vendido. Como no se vendía la cantidad suficiente, caducaba y se alquilaba entonces un camión que llevaba el producto caduco a una granja de cría de cerdos, a la que se le regalaba. Todos los meses. El director de producción fue destituido y la responsable de calidad hasta ese momento, una bióloga con máster en dirección y administración de empresas ascendida a la dirección de producción. Además, se contrató a un joven ingeniero industrial como segundo de a bordo. Hay que observar de la situación comentada que, a partir del proceso de coaching, la presidenta realizó un estilo de liderazgo diferente para cada departamento, siguiendo el cuadro comentado. Al principio, su comité de dirección se sorprendió; primero del giro en su estilo que hasta ahora había sido paternalista. Segundo, porque los departamentos fueron tratados de forma distinta. En poco tiempo tomaron conciencia del porqué de los distintos estilos. Comprendieron y se adecuaron. Fue el proceso de coaching más largo que he realizado a lo largo de mi carrera profesional, 26 sesiones en dos años. Mi presencia se hizo tan habitual que los miembros del comité de dirección empezaron a solicitarme, a pedirme opinión, lo que desembocó en una propuesta formal por parte de la organización de ser consejero permanente y pertenecer al comité. Entonces decidí terminar el proceso. Quiero ser coach, no consejero. 3.3.3.2. Goodfood al trabajador
Volvemos nuevamente a Blanchard y su liderazgo situacional . Su teoría nos propone un estilo de liderazgo diferente para cada conducta del liderado, atendiendo al binomio persona-tarea. La idea general la resumimos en el siguiente cuadro, en el que se analiza al liderado y, en consecuencia, las acciones del líder sobre él:
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Quiero empezar con un ejemplo fácil vivido en casa. Mi esposa tenía una asistente para las labores domésticas. La mujer, de origen rumano y con dificultades para expresarse en español, tenía conductas distintas para cada tarea. Las labores de limpieza las realizaba con una eficacia admirable. Era rápida y concienzuda. La casa notó su presencia. Todos parecíamos estar muy satisfechos con ella en este aspecto, excepto yo, cuando limpiaba la biblioteca. Me gusta el orden en los libros, mi orden, por temas. Eso me permitía localizar los títulos cuando los necesitaba consultar. Cuando limpiaba, vaciaba las estanterías y al colocarlos… no estaban en la misma posición, ni tan siquiera en la misma estantería. Ella los colocaba por tamaños y colores. Muy bonito, pero un caos. Hay más de tres mil volúmenes y localizar un título era una tarea tediosa. Esta situación se repetía en el ropero, utensilios de cocina… Cuando nos quería obsequiar con una comida realizada por ella, elegía un menú propio de su país, al que no estábamos acostumbrados. Las plantas de casa también notaron su exceso de celo en su cuidado, las ahogaba con riegos en demasía. Cuando hablamos con ella al respecto, la felicitamos por su esmero e interés, pero también le dijimos que no éramos capaces de encontrar las cosas. En ella empezamos a percibir desazón y tristeza. En cónclave familiar escribimos lo que cada uno necesitaba de ella. Después, pacientemente, aplicamos el cuadrante anterior y el resultado fue satisfactorio para todos.
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Ella dejó de sentirse frustrada y la armonía volvió a casa. Delegamos la limpieza, la instruimos en el orden, la apuntamos a clases de español y mi esposa le enseñaba cocina mediterránea. La sonrisa volvió a su rostro. No todo fue bonito, la biblioteca la hacíamos juntos, ella limpiaba, yo ordenaba. He tenido la oportunidad de vivir numerosos ejemplos de aplicación en la empresa. Para no ser tedioso, regresemos a la anteriormente comentada empresa de caramelos. El primer paso es reflexionar sobre el perfil de cada uno de los directores de área. Recordémoslo. La responsable de compras, una mujer joven, educada en la propia organización, que fue ascendiendo paulatinamente. Buena actitud, tanto de ella como de su equipo, pero sin procedimiento ni normas claras establecidas. El responsable de administración, con una historia idéntica a la anterior, había establecido sin embargo en su departamento una asignación de tareas y una definición de procedimientos por todos conocida. Se ceñía escrupulosamente a los criterios fiscales y contables. Además llevaba la dirección general simultáneamente. El responsable de ventas, con igual historia que los anteriores, vendedor de base ascendido con el paso del tiempo por su buen hacer, tenía una magnífica actitud, pero no sabía cómo controlar a su equipo, siendo el departamento con peores resultados, que arrastraba a los resultados de la propia empresa. Los gastos eran disparatados y las acciones comerciales incoherentes. El responsable de producción, jefe de mantenimiento en su día, conocía cada rincón de la fábrica, cada máquina principal o auxiliar perfectamente. Seguía un proceso productivo basado en lo que siempre se había hecho, independientemente de los pedidos que personalmente los vendedores le entregaban cada mañana en la tertulia de la máquina de café, a la que asistía la responsable de compras, para tener una idea de qué sería necesario comprar aproximadamente, y el director general, para «tomar el pulso de la fábrica», cito textualmente. Aplicando el cuadrante de Blanchard para personas, desde la presidencia de la compañía se empezó a liderar a cada uno de forma diferente, alejándose del comentado estilo paternalista que había sido su modelo tradicional de actuación. Con la responsable de compras se establecieron los procedimientos, normativa de ejecución y distribución de tareas, recurriendo a la colaboración inestimable de una empresa de asesoría técnica catalana especializada.
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Esta misma asesoría se utilizó con producción y ventas, para definir las líneas y documentos de trasmisión de información necesarios, con ánimo de optimizar tanto los almacenes de productos terminados como de materias primas. El responsable de producción fue destituido, volviendo a su antiguo puesto de jefe de mantenimiento, y a la recién nombrada (antes responsable de calidad, bióloga y máster en dirección y administración de empresas) se le dotó de tres elementos clave: un curso de formación en producción, el reclutamiento de un joven ingeniero industrial entusiasta y todo el apoyo emocional necesario para encarar con éxito la nueva función, quitándole miedos en su nuevo desempeño, despachando diariamente con presidencia, en un ambiente de motivación, confianza y seguridad. Al responsable de ventas se le amonestó por los resultados obtenidos; se establecieron las normas necesarias para su equipo, control semanal de gastos y visitas, se reestructuró de forma eficiente la asignación de clientes, tanto por zonas geográficas como por nivel de facturación, y la propia presidencia personalmente le empezó a acompañar a las reuniones comerciales con los dos grandes clientes, que suponían entonces, entre los dos, 50% de la facturación. Se despidió a los dos comerciales desleales.
3.3.4. Fórmula del Valor La clave para poner en movimiento cuanto he comentado fue la proposición de la fórmula del Valor, concepto que quiero desarrollar ahora. Comenzó con una pregunta inquietante hacia la Presidenta de la empresa mencionada durante una de las primeras sesiones del proceso de coaching: «¿Qué valor aportas tú a la empresa?». No obtuve respuesta. Después de unos minutos de silencio empezó a quejarse, del personal, de la situación, del sector, de los clientes… Acepté el desahogo, aunque no obtuve respuesta, solo justificaciones. Volví a la carga. «¿Qué valor aportas a tu gente?». En esta pregunta se apresuró a contestarme con argumentos difusos e inconexos. Terminé: «¿Lo saben ellos?». La respuesta ahora fue un escueto: «Supongo». Di por concluida la sesión. Esperé a que me llamara por teléfono. Tardó diez días. Convocamos una nueva sesión y empezamos a trabajar. Cuando he trabajado con ejecutivos que ocupan un nivel intermedio en la organización me gusta confrontarles, además de con las preguntas anteriores, con el reencuadre del autónomo. En España existe una figura laboral que coloquialmente recibe ese nombre: autónomo. Se trata de trabajadores que costean sus propios gastos y prestan sus servicios mediante la modalidad de contrato mercantil, en vez de laboral.
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Las diferencias son grandes. Un trabajador laboral está sujeto a las leyes laborales y fiscales, pero es la empresa quien se encarga de gestionar el cumplimiento. Además, la empresa le dota de una seguridad de la que no siempre se es consciente, cubriendo sus periodos eriodos de baja por enfermedad, licencias, cencias, permisos, permisos, vacaciones vacaciones y desempleo. desempleo. Estos hitos han sido conseguidos en la historia reciente (aunque parezca mentira) a través de reivindicaciones sindicales. Los trabajadores autónomos también están sujetos a las leyes laborales y fiscales, pero son ellos mismos quienes las gestionan. No tienen cubiertos los periodos de baja por enfermedad, licencias, permisos, vacaciones y desempleo (a menos que contraten un seguro al efecto). Abogados, médicos, psicólogos, fontaneros, carpinteros, taxistas, comerciantes… engrosan la larga lista de trabajadores autónomos, todos ellos englobados en lo que se ha dado en llamar profesionales rofesionales li bres. bres. Nosotros, los coach, también. Desde esta perspectiva reflexione, querido lector. ¿Quién es el responsable de motivar? ¿Quién es el responsable de mantenerse al día a través de una formación continua? ¿Quién se ocupa del material de trabajo? ¿Quién busca clientes? ¿Quién…? La respuesta siempre es la misma: para un trabajador laboral, la empresa: para un autónomo, él mismo. El reencuadre consiste en hacerse ver al ejecutivo cliente, no como trabajador laboral (aunque lo sea realmente) si no como si fuese autónomo. Esto provoca una sensación de independencia e inseguridad, sobrevenida como consecuencia. Les asusta al principio, pero no es menos cierto que les da la responsabil responsabilidad idad de sus decisi decisiones ones y actos. Para dar respuesta a las preguntas planteadas, «¿Qué valor le das a tu empresa? ¿Qué valor le das a tu gente?», y moverles a la acción, les propongo la siguiente fórmula, que si bien tiene un aspecto matemático, no obedece estrictamente a sus leyes, solo nos permite ermite poder jugar con un model m odeloo que incita incita a la reflexi reflexión y la acción:
La fórmula, ahora modificada por mi propia experiencia, la propuso un directivo de Siemens durante la ponencia del profesor Huete a la que ya he hecho referencia. Recuerdo la ponencia con agradecimiento y admiración, porque el profesor –ponente exclusivo– supo dar la palabra cuando alguno de los participantes le proponíamos alternativas a su exposición, para convertirse entonces en moderador, creando un clima
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de debate instructivo y enriquecedor. Aprendí con su conducta que no somos omnisapientes, que puede haber participantes con un nivel de conocimientos y experiencia muy superiores a los nuestros, por muy expertos que nos creamos. Actitud humilde que he modelado y ahora mantengo cuando me toca a mí ser ponente. Cuando hablamos de sueldo nos referimos a todos los conceptos retributivos, tengan la modalidad que tengan: salario, incentivos, primas, bonus, comedor de empresa, economato de empresa, seguros de vida, de enfermedad, de accidentes, tarjetas de crédito, coche de empresa, vivienda de empresa… Cuando hablamos de incomodidades nos referimos a los aspectos propios del puesto de trabajo y tarea, es decir: horario, viajes, esfuerzo físico o intelectual, turnos, toxicidad, penosidad, enosidad, ubicación, ubicación, desplazamientos, desplazamientos, conocimientos conocimientos técnicos, idi idiomas, omas, responsabi re sponsabillidad, decisiones… Este primer quebrado de la ecuación debería estar equilibrado. El cociente debe ser 1. En el capítulo siguiente, dedicado a la motivación, se correspondería con la Teoría de la Equidad de Adams. Si el resultado del cociente es mayor que 1, significa que el numerador es mayor que el denominador, lo que supone que el trabajador está recibiendo más de lo que da; se produce un desequilibrio, que le lleva a un planteamiento prepotente, arrogante arrogante de su tarea, creyéndose imprescindi mprescindibl ble; e; de no corregirs corregirse, e, al orgull orgulloo y la soberbia, descapitalizándose emocionalmente. Si el cociente es menor que 1 significa que el numerador es más pequeño que el denominador, lo que supone que el trabajador está dando más de lo que recibe, produciéndose roduciéndose un desequil desequilibrio, brio, que le genera frustración, frustración, desmotivaci desmotivación, ón, estrés y ansiedad, que le lleva a un planteamiento victimista. De mantenerse la situación en el tiempo, pierde la autoestima, descapitalizándose emocionalmente. El líder debería jugar a corto plazo con este primer sumando, según proceda, con ánimo de restablecer el equilibrio a medio y largo plazo. En el segundo sumando el numerador recoge la idea de proyecto común, de «para qué» de la empresa, el «adónde vamos». Las tareas, los «cómo», deberían estar regidas por la eficiencia en la consecución de ese «para qué», en paralelo. Seguir con la mirada en el horizonte mientras caminamos garantiza no perder el norte. Si lo perdemos, entonces los «cómo» se convierten en el objetivo. Es la línea argumental de una clásica película bélica, El uente sobre el río Kwai, con Alec Guinness como protagonista, donde el comandante inglés, capturado con parte de sus soldados por los japoneses, diseña y fabrica un puente para el enemig enemigo.
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El denominador, las inseguridades, tiene el aroma a procesos psicológicos de descapitalización emocional, de insatisfacción de necesidades maslowianas: las injusticias, la sensación de no llegar a fin de mes, de culpa, de incompetencia, desconsideración, humillación, crítica, vejación… Que se traducen en conductas visibles como las comparaciones, juicios, quejas, resistencias, justificaciones, compadreos, camarillas… El cociente debería ser mayor que 1. Si lo es, significa que el numerador es mayor que el denominador, que el proyecto es motivante, que dirige nuestro criterio hacia las tareas, diferenciando las estériles de las fértiles, haciéndolas más eficientes. Hay, entonces, buen clima laboral. Si es menor que 1, mal panorama: el denominador es mayor que el numerador, no hay proyecto, o es pobre, o quizás demasiado lejano para ser motivante. Las tareas no están definidas, los procedimientos no son claros. El clima laboral es perjudici erjudicial al,, perturba el ánimo ánimo y corrompe las conductas, que se vuelven egoístas. egoístas. El líder aquí debe ser visionario, dotar a la organización de un proyecto estimulante y alcanzable, que aglutine, motive y ponga a remar a todos en el mismo sentido. Es un error pensar que los demás le dan el mismo valor que nosotros a nuestros actos, creyendo que son visibles y entendidos. La tarea del líder ha de ir encaminada a disminuir las incomodidades e inseguridades, hacer real el sueldo, el proyecto y las tareas que del proyecto emanan, en función de la organización en la que se está y de su entorno. Aquí surge la segunda clave del liderazgo:
Un líder absorbe incertidumbre. Cuando soy contratado para trabajar en una organización con sus directivos les propongo ropongo antes de hacer coaching coaching con cada uno de ell ellos, unos días de curso, donde incluyo juegos de out-door como herramienta que me permiten, entre otras cosas, observar quién es el líder y cómo funcionan como sistema. Y no siempre coincide con el efe, por cierto. En cada situación a resolver que les propongo, en forma de reto, las miradas se dirigen hacia una persona en concreto. Ese es el líder. Suele ocurrir que una vez consultado, la organización del equipo y la planificación de acciones concretas, recae entonces en aquella persona que, por experiencia o conocimientos previos, más aporta a la consecución del objetivo. Ese es el jefe. La frase propuesta como segunda clave del liderazgo se debe a Marshall Goldsmith, considerado como uno de los mejores coach mundiales, alumno aventajado de Blanchard.
3.3.5. Cuadrante de Scott Scott es uno de los fabricantes de elementos auxiliares de informática en Sillicon
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Valley, el famoso valle californiano donde tienen su sede las principales empresas productoras del sector. Según Según me cuentan, su particul particular ar estil estilo de direcció direcciónn es objeto de debate. Durante una de sus ponencias se le preguntó sobre su estilo de gerencia hacia el personal. ersonal. En la contestación, contestación, que no viene viene al caso reproducir reproducir aquí, plasmó plasmó en un cuadro las bases en las que se apoyaba para dirigir su equipo. Su simpleza y facilidad resultan muy útiles para nuestros intereses. Distinguía cuatro tipos de personas entre sus empleados, a saber:
En función del cuadrante anterior observamos que cuando el empleado tiene interés por la empresa, pero la empresa no tiene tiene interés por el trabajador, trabajador, surge surge la fig figura del rehén. Suele ser un veterano que vivió tiempos mejores y en la actualidad, presa de unas buenas condicio condiciones nes laborales, aborales, salari salarioo alto, alto, horario, horario, cercanía a su domici domicillio, necesidades necesidades familiares, no puede cambiar de empresa. Ha perdido la motivación y carece de proyecto propio. ropio. Se descapital descapitaliiza profesional profesional y emocional emocionalmente mente día a día, lo sabe, es consciente; consciente; pero le puede la seguri seguridad dad que para él representa la firma firma para la que trabaja. Se ha salido del mercado. Podría parecer una figura inocua. En mi experiencia he visto cómo los rehenes, cuando la situación empresarial ha cambiado de una forma no ecológica y han tenido la oportunidad de recuperar el poder perdido, erdido, dirig dirigen en su conducta a dar la vuelta vuelta a la situaci situación ón mediante mediante una veng venganza anza que busca la humil humillación ación ajena; a provocar que la organi organizaci zación ón sea ahora su rehén, mostrándose despóticos en su liderazgo. Cuando es la empresa la que tiene interés en el trabajador, por sus conocimientos,
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habilidades, capacidades y experiencia, pero este no lo tiene por la empresa, surge el mercenario . El nombre propuesto nos trae a la mente rápidamente esos soldados de fortuna, que trabajan motivados por el dinero, no por los valores y creencias del ejército que les contrata. En el caso de un ejecutivo, sus motivaciones son, además, las relaciones que la empresa contratante les puede dar, internas y externas; el escenario más vistoso donde lucirse y mejorar su imagen, porque les permite un escalón más en su carrera profesional. Cuando ambos tienen interés mutuo, surge el apóstol. Otra vez el nombre es sugerente. Alguien que vive la empresa como propia, que se mimetiza con sus valores, con su funcionamiento. Que busca la mejora en los procedimientos, que busca el crecimiento y desarrollo de la organización. Cuando ninguno tiene interés, surge el terrorista. Personas resentidas con la organización por hechos pasados, que aun justificados en algunos casos, no han podido superarlos. Ya no ven futuro, han perdido el proyecto, no confían en la dirección y su objetivo ahora es destruirla. Buscan bonitas banderas en las que afiliar seguidores, y con la excusa de defender la bandera adquirida corrompen la organización desde su interior. Sé que todos querríamos tener solo apóstoles en nuestras propias empresas y no tener terroristas, pero no es oro todo lo que reluce. Si somos serios, no es difícil ver que en la evolución laboral de estas personas, estén en el cuadrante que estén en la actualidad, la propia organización ha tenido mucho que ver en su transformación. Recuérdese ahora los Círculos de la Dirección ya comentados: este es el eco de su aplicación. Para poder intervenir con estos perfiles, las sugerencias que propongo a continuación, toman la fórmula del valor como elemento de base, el goodfood comentado como pautas de acción y algunas herramientas de motivación que veremos en el capítulo siguiente. Para trabajar coaching ejecutivo con un rehén que se ha descapitalizado intelectual y emocionalmente, que está fuera del mercado, que quizás se le pague más de lo que aporta, generando un cierto servilismo por su parte, hay que saber que aunque son sensibles a los dos sumandos de la fórmula del valor, el peso de su interés está en el primer sumando. Y aplican el denominador del segundo. Esto nos da las pautas de actuación. Sugiero reencuadres masculino-femenino de las necesidades de Maslow. Dotarles de un proyecto personal vertebrado con el proyecto empresarial, negociando con ellos las tareas de futuro, dentro de sus fortalezas demostradas. Quitarles miedos y recuperar el histórico compartido. Borrar el sentimiento de víctima supone por parte de la organización pedir disculpas por los errores cometidos, si así fue, o justificar con
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trasparencia las decisiones tomadas en el pasado que hoy hacen que se sientan víctimas. En la empresa española es la figura que más me he encontrado, con diferencia. Cuando trabajo con ellos en coaching me gusta proponerles tareas en las sesiones que les provoque reencuadres, desde el siguiente cuadrante, propuesto por el profesor Huete.
Aunque algunas personas permutarían los ejemplos de los cuadrados inferiores, yo prefiero dejarlo así. Para un mercenario, la forma de trabajar sería parecida. Hay que pensar que los mercenarios solo consideran la primera parte de la Fórmula del Valor, no tienen sensibilidad por el segundo sumando. Como están muy orientados a los resultados, a los objetivos a corto plazo, sin espíritu corporativo y, a veces, sin ética. Habría que aplicarles reencuadres masculino-femenino de las necesidades maslowianas, dotar a las tareas que realiza de un significado superior, trascendente, acorde con el proyecto común, con el «para qué» de empresa. Con los apóstoles es más fácil trabajar, bastará con dotarles de los recursos que necesitan para realizar sus tareas, haciéndoles responsables con el reencuadre del autónomo. Se me viene a la mente una anécdota que lo documenta: el CEO de una importante empresa industrial habla con uno de sus directores de área –mi coachee– y le pide un esfuerzo para conseguir el objetivo propuesto del año, que encaja con el plan a cinco años que se había aprobado por la junta general de accionistas. Mi coachee,
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apóstol de la organización, le dice que no puede cumplirlo. El CEO le responde: «No me digas que no puedes, dime qué necesitas». Mi coachee me llamó abrumado pidiéndome una reunión urgente para preparar un plan viable (Ishikawa) de los recursos necesarios para cumplir el objetivo solicitado. Con los terroristas… ¿Seguro que quiere hacer coaching con un terrorista? ¿Ha pensado la organización el coste de oportunidad que le supone? ¿Seguro que quiere hacer coaching con un terrorista? No, no lo recomiendo. No obstante, hay organizaciones que por su idiosincrasia particular no pueden despedirles (funcionarios, por ejemplo). El terrorista es el supuesto más difícil de coaching ejecutivo al que yo me he enfrentado. No están por la labor y procuran en las primeras sesiones de coaching boicotear el proceso. Si consigues generar confianza con ellos y permiten al menos que el proceso se dé, se producen avances que les sacan del escaque de terroristas y se instalan en el escaque de rehenes o mercenarios. Salvo honrosas excepciones, no he conseguido acompañarles al apostolado. Este caso me lo he encontrado repetidamente en los hospitales para los que he trabajado. Profesionales con alta cualificación, buenos profesionales en su especialidad que han perdido todo interés por el hospital para el que trabajan, más bien al contrario, parecen querer dinamitarlo. En estos casos he encontrado el punto de apoyo, que ha hecho que algunos pasaran a mercenarios… en los pacientes. Desde ahí, recuperando el objetivo que les llevó a ser médicos, he podido apoyarles a recuperar la ilusión por la profesión, que no por el hospital. Como ya he dicho, me gusta visitar las organizaciones –si tengo la oportunidad– para tener mi propio criterio, al margen del planteamiento que se me haya hecho. Para ello, en la observación de las conductas y el lenguaje no verbal prefiero formarme un mapa de la situación, a modo de borrador, aun a sabiendas de que es general y sujeto a posteriores modificaciones, ajustes, comentarios y modificaciones. Dos compañeras de coaching más noveles con las que he realizado esta labor en alguna ocasión, con ánimo de crear un protocolo de cómo hacerlo cuando no estuviese con ellas, iniciaron un modelo que ahora les presento y que una de ellas dio en llamar «la brújula del ejecutivo», donde comprender cómo están orientados en sus intereses y motivaciones. No pretende ser una ciencia exacta y solo se apoya en mi experiencia. El dibujo se corresponde con una estrella de seis puntas, formada por dos triángulos equiláteros.
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Consideraremos el primer triángulo, el que tiene la base hacia abajo y el vértice hacia arriba. Los ejecutivos asentados en el primer triángulo tienen su motivación en la satisfacción del cliente, y se apoyan en el proyecto de la organización y en las personas que la componen; luego para ellos estos vértices representan lo que tiene valor, lo que les motiva. El segundo triángulo, que tiene la base hacia arriba y el vértice hacia abajo, son los ejecutivos que están orientados hacia la satisfacción de su jefe y se apoyan para ello en sus resultados, dándose todo el prestigio del que son capaces. Dentro de un mismo triángulo acepto el cambio de contenidos en el vértice hacia el que apuntan y desde donde se apoyan. No veo tan claro la permuta de títulos entre triángulos. Así, en el triángulo orientado hacia arriba, he visto directivos orientados hacia el proyecto organizativo, apoyándose en personas y clientes; incluso orientados a las personas. Análogamente, en el triángulo orientado hacia abajo, por lo que he comprobado, hay una importante cantidad de directivos que están orientados al resultado y se apoyan entonces en su prestigio y su jefe para conseguirlos. También observo con más tristeza la orientación hacia sí mismos, vendiéndose por los resultados y utilizando al jefe como
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portavoz de sus hazañas. Me siento más cómodo con los directivos de vértice hacia arriba, que asocio al símbolo matemático de incremento (▲), especialmente interesados en la búsqueda de los resultados a largo plazo y la estabilidad futura de la empresa. Mientras que el vértice hacia abajo lo asocio al símbolo matemático de decremento (▼), los que buscan el éxito fácil, el pelotazo, el beneficio a corto plazo, aun poniendo en riesgo el futuro de la organización. La aplicación de cuanto antecede en la práctica, me recuerda al director de una orquesta sinfónica. Sus conocimientos musicales le permiten leer la partitura correctamente. También los músicos, todos ellos profesores, conocen la técnica y pueden leer la partitura, traduciéndola a cada uno de los instrumentos en los que están especializados. Sin embargo, el resultado depende de su interpretación. De su interpretación. ¿Comprende? La música está objetiva, metódicamente escrita; el sonido que surja de la orquesta es subjetivo. No es la técnica, sino la capacidad de interpretarla lo que marca la diferencia. Cualquier aficionado a la música clásica, puede distinguir las versiones de La quinta sinfonía de Ludwig Van Beethoven, realizada por la Orquesta Sinfónica de Chicago al mando de Sir Georg Solti de la interpretada por la Orquesta Filarmónica de Berlín dirigida por Herbert Von Karajan (más pasión, vitalidad y energía), por ejemplo, aun siendo buenas las dos. Veamos algunos ejemplos reales recogidos desde mi experiencia profesional, que nos ayuden en la aplicación de las teorías comentadas. Verá cómo la realidad ofrece tal riqueza de matices, que a veces, nos confunde. Espero evidenciar la importancia de la interpretación y la dificultad de su práctica, no por las técnicas ofrecidas como hemos dicho, sino por nuestro propio sistema de creencias y valores que nos hacen interpretar, que no «leer» las situaciones. Esta es una razón por la que no desligo el coaching ejecutivo del coaching personal. Recuerde, debajo de un ejecutivo hay una persona (con sus fortalezas y debilidades). En cada caso planteado póngase en el lugar del coach que trabaja con el jefe o colegas, según corresponda. Probablemente, a usted se le ocurran otras alternativas añadidas a las que ofrezco –como a mí hoy–, sin embargo, he querido ser fiel y en cada uno de ellos he recogido aquellas alternativas que los responsables (líderes) proponían como solución a las situaciones, además de las que personalmente les sugerí en aquel momento en mi rol de coach.
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Estos ejemplos se los propongo a mis alumnos de coaching en formato de juego, tipo test. Les organizo en equipos de trabajo de cuatro personas para que debatan sobre cada caso durante unos minutos y les doy las siguientes condiciones. El juego consiste en anotar, como respuesta al caso que se le formula, todas las letras que figuran como alternativas de respuesta, según el orden que consideren más adecuado de acuerdo con: a. Las situaciones planteadas. b. Los conocimientos de liderazgo comentados. c. Cuando proceda, marcando la estrategia a seguir, como coachs. d. Teniendo presentes las herramientas de Coaching Personal.
Caso 1 SITUACIÓN Una empresa consultora de RR.HH. contrata a una mujer de 26 años, licenciada en psicología y con un master conductista, como secretaria. Entra con mucha ilusión. Se le promete una promoción en un futuro próximo, más acorde a su formación profesional. Seis meses después no se la promociona porque se detectan errores graves en los archivos y en la base de datos informática de clientes que utiliza. Su atención telefónica es deficiente.
Su responsable debería: ALTERNATIVAS a. Enseñarle las funciones de secretaria, al notar que no las controla. b. Despedirla por incapaz y como ejemplo para el resto de la plantilla. c. Establecer una estrategia CERCO. d. Promocionarla a técnico de selección, que fue lo prometido.
Caso 2 SITUACIÓN Empresa Consultora especializada en formación contrata a un joven Ingeniero Informático como responsable del área. Se le definen con claridad las tareas a realizar y los resultados que se esperan de su trabajo. Tras un periodo de dos años de formación en consultoría específica, en la que demuestra solvencia se detectan, sin embargo, graves deficiencias informáticas así como una conducta arrogante con sus compañeros. Sigue motivado.
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Su responsable debería: ALTERNATIVAS a. Volver a definir sus funciones y lo que de él se espera. Darle un tiempo para ver cómo responde. b. Hablar con claridad, exponer cuáles son sus deficiencias y corregirlas con directrices precisas. c. Mandarle a casa sancionado, para que reflexione sobre el coste de sus errores. d. Hacer un seguimiento de sus tareas y corregir in situ los errores para que aprenda. Caso 3 SITUACIÓN Un Director General no se siente respaldado por su Departamento Comercial. El responsable del departamento es una buena persona, amigo del Director General desde la universidad, leal y comprometido con la organización. Sin embargo, ejerce más labores de gestor de cuentas que de responsable comercial, estando más orientado en las buenas relaciones con su equipo y clientes que en los objetivos. La empresa está pasando un periodo difícil, con una considerable bajada en las ventas y aunque el ejecutivo sigue motivado, también él nota la lejanía con Dirección.
Su responsable debería: ALTERNATIVAS a. Darle los recursos necesarios que ha demando el ejecutivo para que cumpla los objetivos marcados por el comité de dirección. b. Formarle en ventas y exigir el cumplimiento de objetivos. c. Atarle en corto. Marcarle objetivos. Evitar las relaciones personales. d. La situación de la empresa es difícil. No podemos esperar, cada uno es como es, no hay nada que hacer. Invitarle a que abandone.
Caso 4 SITUACIÓN El responsable del departamento de formación de una empresa nos trasmite la situación de uno de sus colaboradores: un técnico veterano y prestigiado en la plantilla, anárquico en sus horarios, que dedica su tiempo a la creación de bonitos powerpoints con los que obsequia a sus compañeros. Su rendimiento laboral es bajísimo y a pesar de las sucesivas recomendaciones mantiene su actitud, arguyendo que se considera
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suficientemente formado.
El responsable debería: ALTERNATIVAS a. Sancionarle por la pérdida de tiempo y recursos de la compañía. b. Hacerle corresponsable de proyectos para que se sienta útil y exigirle el cumplimiento de objetivos. c. Hacerle saber qué se espera de él. Darle los medios necesarios para que cumpla los objetivos y controlar sus acciones. d. Ya no hay nada que hacer. Invitarle a que abandone la empresa. Caso 5 SITUACIÓN Una colega de nuestro coachee está constantemente comparándose con los demás de su nivel. Si la comparación es positiva la acepta. Si es negativa se queja ante la dirección y pide acciones correctivas enérgicas e inmediatas, que de no producirse le frustran e incomodan, tomando una actitud reactiva.
Su colega debería: ALTERNATIVAS a. Entender que todos tenemos el mismo rango dentro de la misma función, y que las diferencias son formales, no fundamentales. b. Dejar de quejarse. Escuchar y argumentar, en base a criterios profesionales, la razón de las diferencias. c. Haría comprender a la persona afectada que no hay nada más injusto que tratar a todo el mundo por igual. d. Amonestar a la persona por su conducta y que acepte la situación, le guste o no. Y si no le gusta, ¿por qué no se marcha?
Caso 6 SITUACIÓN La telefonista-recepcionista de la empresa está desmotivada por un trabajo que ella considera poco reconocido. Para incentivarla y aprovechar los tiempos muertos se le ha dado, desde Administración, labores sencillas de ordenar recibos y facturas que faciliten su posterior archivo. Además, dada su magnífica presencia física, tiene que soportar diariamente los comentarios inconvenientes de los compañeros. A cada oportunidad nos
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trasmite su malestar.
Su responsable debería: ALTERNATIVAS a. Pedirle que se centre en su trabajo, para el cual se le ha contratado y que además ella aceptó encantada. b. Amonestarla por su conducta y mantener la situación, le guste o no. Y si no le gusta, que se marche. c. Dado que en su trabajo administrativo ha demostrado eficiencia, promocionarla y buscar una sustituta para su puesto. d. Dotarla de recursos informáticos que le permitan desarrollar otras labores de apoyo administrativo. Formarla, en paralelo, para una futura promoción. Hacerla partícipe activa de los Círculos de Calidad que se han instaurado en la empresa. Caso 7 SITUACIÓN A un técnico de mantenimiento muy cualificado de una mediana empresa industrial se le ha visto realizando labores de reparaciones a los vehículos de los compañeros de planta, en horario laboral y utilizando el taller de la empresa. Por los servicios realizados cobra precios económicos. Al llamarle al orden nos comenta que su sueldo es insuficiente. Dado que la empresa está en un polígono industrial alejado, conoce los equipos y él es un magnífico técnico, su sustitución es muy difícil.
Su responsable debería: ALTERNATIVAS a. Pedirle que se centre en su trabajo, para el cual se le ha contratado y al que además aceptó encantado. b. Subirle el sueldo al nivel que nos solicita; no vamos a encontrar otro tan cualificado como él. c. Sancionarle por su conducta. Dotarle de un Ishikawa de trabajo que incluya mantenimiento preventivo y subirle el sueldo, en forma de incentivo sobre resultados. d. Darle un incentivo sustancioso, por una sola vez, que le permita cubrir las deudas inmediatas que le ahogan.
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SITUACIÓN Un coachee nos pide ayuda para resolver la situación con uno de sus colegas. Su colega es una mujer cualificada y antiguamente eficiente. En la actualidad, y al parecer por su maternidad, su nivel de compromiso con la empresa ha bajado y elude sistemáticamente la realización de aquellas funciones que, siéndole propias, requieren un esfuerzo personal (viajes, horarios ajustados a necesidades del cliente, labores de logística…).
Nuestro coachee debería: ALTERNATIVAS a. Debería aconsejarla que decida entre la familia y el trabajo, ya que todos los demás colegas se sienten directamente afectados por su conducta. b. Debería proponerle al superior jerárquico de ambos que tomara una acción enérgica. c. Propondría al responsable que le buscase un puesto de trabajo cuyas funciones y sueldo estuviesen más ajustadas a su nueva situación. d. Aguantar a que la situación se resuelva; al fin y al cabo es una compañera.
Caso 9 SITUACIÓN Un Director de Área, coachee nuestro, detecta la formación de un grupo de poder dentro de su departamento. La líder informal tiene la intención clara de provocar una situación que la evidencie como la alternativa adecuada a ocupar el puesto de responsabilidad de nuestro coachee. La líder informal es una hermosa mujer, inteligente y hábil en relaciones humanas que no duda en utilizar con pocos escrúpulos. Mantiene una relación seductora con el Director General, quien no parece enterarse de lo que está pasando.
Nuestro coachee debería: ALTERNATIVAS a. Hablar con Dirección General haciéndole notar lo que está pasando y solicitar su ayuda. b. Hablar con la líder informal y recomendarle que actúe con la ética de la que esta empresa y en particular este área hacen gala. c. Preparar un contragolpe que deje claro quién es el que manda y dejarla en evidencia. d. Reunir al equipo completo y establecer unas jornadas de trabajo en equipo,
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estableciendo claramente las funciones y objetivos que de cada uno se espera.
Caso 10 SITUACIÓN El Controller de una empresa industrial es invitado a realizar un proceso de coaching por su Director General, que también es nuestro coachee. Al parecer, su capacidad de comunicación es monótona y aburrida por lo que no suele ser llamado a las reuniones del Comité de Dirección, con el riesgo que esto supone. Técnicamente cualificado, se muestra cerrado al comité y sumiso a la Dirección General. Además, es inflexible en su horario laboral. Al trabajar con él descubrimos que su esposa, de genio muy vivo, acude puntualmente a recogerle cada día a la empresa, dado que él no conduce. Nuestro coachee, el controller , debería: ALTERNATIVAS a. Sacarse el carné de conducir para dejar de depender de su esposa. b. Clarificar asertivamente su situación personal. Aprender técnicas de comunicación y oratoria. c. Hablar con su esposa y hacerle notar la situación que está provocando. d. Divorciarse. Le vendrá bien a nivel personal y profesional. Por lo que él cuenta, menuda es la señora.
Caso 11 SITUACIÓN La responsable del Departamento de Calidad de una empresa farmacéutica, está sufriendo mobbing por parte de su jefa. Además, tiene un equipo de cuatro personas altamente cualificadas que, debido a su humor cambiante, se sienten afectados. El más veterano –Sr. A.–, quiere mantenerse al margen del problema y elude todo contacto personal. Se dedica a su trabajo. La Sra. B., también veterana, le da su apoyo personal dedicándole consuelo en su jornada laboral, en largas charlas de café, incumpliendo objetivos. La Srta. C., joven feminista, se enoja enfrentándose a nuestra coachee, su efa, generando un ambiente de tensión en el departamento. El Sr. D. es el más novato, se ausenta del laboratorio ante cualquiera de estos episodios, con cualquier excusa. Nuestro coachee, la responsable del departamento, debería: ALTERNATIVAS a. Hablar con Dirección General, saltándose a la Directora de Producción que es su
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jefa directa, haciéndole saber lo que está pasando y solicitar su ayuda. b. Felicitar al Sr. A. por su excelente labor y delegarle las acciones según el programa previsto. Dirigir a la Srta. C. y al Sr. D. para que resuelvan sus objetivos. Agradecer a la Sra. B. su apoyo. c. Felicitar al Sr. A. por su excelente labor y delegarle las acciones según el programa previsto. Dirigir a la Srta. C. para que consiga sus objetivos. Instruir al Sr. D. y agradecer a la Sra. B. su apoyo y orientarla a la consecución de sus objetivos. d. Felicitar al Sr. A. por su excelente labor y delegarle las acciones según el programa previsto. Instruir a la Srta. C. en su labor y poner de tutora a la Sra. B. para que enseñe al Sr. D.
Caso 12 SITUACIÓN Nos contrata personalmente el Director de una oficina bancaria, porque tiene dificultades con su equipo. El apoderado, un hombre joven y ambicioso, efectúa una labor de supervisión sobre su trabajo, que dificulta sus acciones comerciales. En su ausencia trata con desprecio al administrativo. La cajera es una mujer mayor, con una enfermedad nerviosa y mal humor, de la que se han recibido quejas de los clientes. Comete errores y descuadres de caja, aunque es honesta. Hay un administrativo veterano, amable y solícito que solo piensa ya en jubilarse. Su trabajo es inmaculado.
Nuestro coachee, el director de oficina, debería: ALTERNATIVAS a. Felicitar al apoderado por su labor. Reconocer a la cajera su esfuerzo y agradecerle su entrega. Delegar las tareas que le son propias al administrativo, haciéndole partícipe de estas decisiones de la oficina. b. P resentar la dimisión. c. Felicitar al administrativo por su labor y delegarle las tareas que conoce. Despedir a la cajera argumentando las quejas de los clientes. Dirigir al apoderado. d. Felicitar al apoderado por su labor y amonestarle por su conducta para con el administrativo. Reconocer a la cajera su esfuerzo y agradecerle su entrega. Delegar las tareas que le son propias al administrativo, haciéndole partícipe de estas decisiones de la oficina.
Caso 13 SITUACIÓN
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Un Director Comercial, nombrado hace un mes, nos contrata un servicio de coaching. o se siente seguro en el desarrollo de su función en esta nueva empresa, cuyo sector de la moda no conoce. Es universitario, con cuatro idiomas y experiencia en el sector de los perfumes y fragancias de primer nivel. Los compañeros lo han aceptado en el Comité de Dirección por su magnífico currículo. Pero él se siente boicoteado y enfrentado con el compañero (muy veterano aunque sin idiomas) que antes realizaba las funciones para las que él ha sido ahora contratado. El Director General es consciente de las tensiones, pero parece esperar que la solución la aporten los interesados. ¿Durante cuánto tiempo?
Nuestro coachee debería: ALTERNATIVAS a. Aprender lo necesario sobre el sector, apoyándose en sus subordinados más veteranos. Declararse colaborador y asertivo con su predecesor. b. P resentar la dimisión. c. Aprender lo necesario sobre el sector, apoyándose en su predecesor y los más veteranos de sus colaboradores. d. Hacer partícipes de sus decisiones a sus colaboradores más veteranos. Ser asertivo con su predecesor. Informar a RRHH de la situación.
Caso 14 SITUACIÓN En una empresa de publicidad su mejor creativo sufre un estado melancólico, que se ha evidenciado por una conducta laboral apática. Su esposa ha llamado a la empresa preocupada por sus continuas ausencias y por la falta de sueldo en casa, a pesar de su magnífico salario. La investigación llevada a cabo por la dirección pone al descubierto nuevos y perniciosos hábitos: drogas, alcohol y deudas de juego. Temen perderlo pues es un buen profesional, cotizado en el sector. Por otra parte, su historial en la organización ha sido intachable y muy rentable a pesar de sus conductas algo excéntricas y desordenadas.
Nuestro coachee debería: Alternativas a. Mantener una conversación con él en la que se sienta apoyado. Financiar sus deudas económicas. b. Dado que la situación es un secreto a voces entre el resto del personal, despedirlo para que sirva de ejemplo.
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c. Proponerle un nuevo reto motivador, acorde a su talento. Ayudarle con las deudas contraídas. d. Darle un incentivo sustancioso, por una sola vez, que le motive; ya que proponerle un sistema salarial acorde a los resultados podría provocar su abandono. Caso 15
SITUACIÓN En un hospital se crea un nuevo servicio transversal que permita atender a pacientes cuyas patologías hacen necesarias distintas especialidades. En poco tiempo se observa que los profesionales que lo componen mantienen la inercia hacia sus especialidades de origen, siguiendo las directrices de sus antiguos jefes de departamento y obviando las instrucciones del actual responsable, perdiéndose el sentido con el que se creó el nuevo equipo. Siguen produciéndose sobrecostes, análisis duplicados y situaciones que conllevan las demoras en los tratamientos, y siguen los conflictos que se pretendían eludir.
Nuestro coachee, jefe del nuevo departamento, debería: ALTERNATIVAS a. Realizar una jornada de trabajo en equipo que les haga sentir al personal la razón de ser del nuevo departamento. Establecer estrategias CERCO con cada miembro. Establecer un Ishikawa de implantación. b. Volver a la situación de origen, desmantelando el nuevo departamento c. Cambiar a los profesionales por otros. d. Crear un incentivo económico en base a los resultados exigidos por la dirección del hospital. Las respuestas deberían haber sido: Puntuación:
4 2 -2 0
Caso 1
CABD
Caso 2
BACD
Caso 3
ABDC
Caso 4
CBDA
Caso 5
BCDA
Caso 6
CD BA
Caso 7
CD BA
Caso 8
CABD
Caso 9
DBCA
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Caso 10
BADC
Caso 11
CD AB
Caso 12
DACB
Caso 13
ACDB
Caso 14
CABD
Caso 15
ACBD
Debatidos los casos, les pido a los alumnos que comparen sus respuestas con la ofrecida y que valoren cada letra que han dado como respuesta, con la puntuación superior de cada letra para cada caso. Tomamos como referencia para puntuar solo las dos primeras letras de sus respuestas. Por ejemplo, si los alumnos hubieran contestado al caso 1 con la respuesta D C A B, comprobando su valoración con la puntuación, a la D le corresponde 0, a la C le corresponde 4, a la A le corresponde 2 y a la B le corresponde -2. Como solo tomamos como referencia las dos primeras letras de su respuesta, las únicas válidas serían la D y C, es decir, 0 + 4 = 4 puntos obtenidos en el caso 1. Otro ejemplo, si la respuesta del alumnado en el caso 10 fuese D C B A, a la D en esta ocasión le corresponde -2, a la C le corresponde 0, a la B le corresponde 4, y a la A le corresponde 2. Como solo tomamos las dos primera letras de su respuesta D y C, de valores -2 + 0 = -2 que sería su puntuación en el caso 10. Para obtener la puntuación total, se suman las puntuaciones obtenidas en cada respuesta siguiendo el criterio comentado en los párrafos precedentes. La puntuación máxima posible sería 90. El hecho de poner todas las letras en sus respuestas nos da pie a un debate sobre su análisis, que es más enriquecedor que el propio test. Como los casos están basados en procesos reales, al final del capítulo siguiente, dedicado a Motivación, haré un breve comentario sobre las herramientas de coaching aplicadas en cada caso y los resultados obtenidos.
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Motivación 4 Me encanta este tema. Desde mi punto de vista es la otra cara del liderazgo. Liderazgo y motivación son las dos caras de una misma moneda: gestión de personas. Decíamos que liderar es provocar que los demás hagan lo que tú quieres y además, les guste hacerlo. Ya, pero ¿cómo lo provocas? Con motivación. A pesar de ser otro tema manido, sobre el que la bibliografía es abundante, me parece interesante empezar con una brevísima reflexión psicológica al respecto. Más bien tendría que haber dicho seguir, porque empezar ya lo hemos hecho, utilizando la teoría de Maslow, reflexiones extraídas de su libro Motivación y personalidad. En la psicología clásica se considera la motivación como el primer elemento cronológico de la conducta; es la motivación la que pone en movimiento el organismo hasta la satisfacción de la necesidad. Y aunque distingue entre los «motivos» (causas intelectuales) y los «móviles» (causas emocionales), para nosotros, dada la íntima relación que existe entre unos y otros, aceptaremos como definición de motivación: el impulso interior que inicia y sostiene cualquier actividad, dirigiéndola al logro de un objetivo determinado. De la definición propuesta surge la primera dificultad en el planteamiento que estamos trabajando de gestionar personas: la incoherencia entre la provocación externa del líder y el impulso interior del motivado, el liderado. Vamos a reflexionar sobre esto. Quiero proponer un modelo que nos ayude a interpretar la complejidad del proceso de motivación, basado en dos fases, percepción (desde el exterior al interior) y respuesta (desde el interior al exterior).
Percepción exterior: 1. Estímulo. 2. Entorno físico en el que se produce. 3. Entorno social (cultura). 4. Entorno anímico (estado de ánimo que impera).
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Frontera exterior-interior: 1. Capacidad visual, auditiva y kinestésica del observador.
Percepción interior (Pirámide neurológica de Robert Dilts): 1. Actitudes y aptitudes del observador. 2. Creencias y valores del observador. 3. Interpretación del estímulo percibido. Respuesta interior (pirámide neurológica de Dilts): 1. Elección de respuesta desde las creencias y valores del observador. 2. Traducción de la respuesta a una acción que encaje con sus actitudes y aptitudes. 3. Intorno anímico del observador en el momento.
Respuesta exterior: 1. Acción (Conducta, comportamiento). Con las fases descritas, ante un mismo estímulo, dos personas reaccionarán de forma diferente, en base a cualquier modificación en sus propios niveles. No es difícil pensar que un perro de raza considerada agresiva puede despertar reacciones muy distintas en las personas con las que se cruce; porque el entorno físico sea hostil, o relajado; porque el entorno cultural sea favorable o desfavorable; porque el entorno anímico sea festivo o agresivo; porque la persona tenga una capacidad limitada, visual, auditiva o kinestésica que no le permita ser plenamente consciente del animal; por cómo haya sido educado el individuo en su trato con los perros; por la consideración que desde sus creencias y valores tenga hacia los animales. Todo ello alterará la percepción objetiva del estímulo y, desde ahí, su respuesta volverá a recorrer el mismo camino en sentido inverso, una vez elegida, con los mismos condicionamientos anteriormente expuestos. En esto se basan los reencuadres, en cambiar la percepción. Buena parte de las dificultades de motivación vienen precisamente por el error cometido en la interpretación de nuestra percepción en lo que nos acontece. Fíjese, quiero que vea el dibujo siguiente y conteste. ¿Cuántos rectángulos hay?
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De un primer vistazo cualquiera puede ver que hay 16, cuatro filas por cuatro columnas. Después, si consideramos el rectángulo exterior, serían 17 entonces. ¿Y si los tomamos de dos en dos en sentido vertical? Entonces hay ocho más. Si los tomamos de dos en dos en sentido horizontal, también hay ocho más. Ya hay 33 rectángulos. ¿Y si los tomamos de tres en tres en vertical y horizontal?, ¿y de cuatro en cuatro?, ¿y de dos por dos?, ¿y de tres por tres? Muchos rectángulos. No me interesa la respuesta, me interesa que tome conciencia de cómo las respuestas ante un estímulo son diversas, según cómo interprete el concepto «rectángulo», y la interpretación variará en función de su capacidad visual, de la atención que le pueda prestar al dibujo, del tiempo del que disponga, de su propio estado de ánimo, de su formación… Dos ejemplos más. El primero: observe el cuadro Mercado de Esclavos del pintor español Salvador Dalí. He elegido expresamente la parte del cuadro que pone de manifiesto cómo varía el objeto según la percepción. Tenemos la cueva del fondo, dos mujeres vestidas de oscuro, con pectorales blancos, que dan forma, a su vez, a la cabeza, ojos, nariz, pómulos y mentón del célebre dramaturgo francés Voltaire. Ahora observe el dibujo de la dama, la figura de la joven-vieja. La primera impresión es una anciana con pañuelo, nariz pronunciada, ojos pequeños, mentón protuberante y labios finos y apretados. Si toma como referencia la nariz de la mujer vieja y la ve como el mentón de la mujer joven; el mentón de la vieja como cuello de la joven; los labios de la vieja, como la gargantilla de la joven; el ojo de la vieja como la oreja de la joven, verá otro dibujo de una joven también con pañuelo a la cabeza pero mirando hacia el fondo del propio dibujo, en sentido opuesto al observador. Este es el problema de la percepción. Las respuestas dependen enormemente de la percepción que tenemos de las cosas. El segundo: ve a su marido abrazado a una mujer joven y hermosa que no conoce. ¿Cuál sería su reacción? Después descubre que es su prima, aquella que emigró años atrás y que ha vuelto a visitar a la familia. ¿Comprende? Ahora parece tener más significado la frase de Alfred Korzybski, creador de la Semántica General, «el mapa no es el territorio», haciendo referencia a las limitaciones de los seres humanos en su conocimiento por las estructuras de su sistema nervioso y de su lengua.
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4.1. HERRAMIENTAS Como hicimos con el capítulo sobre liderazgo, quiero compartir los autores y teorías en los que me apoyo, desarrollándolas en esta ocasión desde mi interpretación personal en formato de herramientas de aplicación en coaching. Una vez más, recordar que la elección es propia, así como la interpretación que hago de sus lecturas. En cualquier caso quiero ser muy breve y conciso, solo quiero extraer lo que necesito aplicar. El primer autor es el referido Abraham H. Maslow al que ya le hemos dedicado suficientemente nuestra atención, pero si hablamos de motivación, es justo mencionarle nuevamente. El segundo autor es Iván P. Pavlov, fisiólogo y psicólogo ruso, premio Nobel de Medicina, quién nos habla de los «reflejos condicionales». Hago una referencia breve a los trabajos pavlovianos con perros, por entender que son suficientemente conocidos. Las investigaciones que desarrolló consistían en provocar estímulos incondicionales, cuyas respuestas por parte del animal eran siempre las mismas ante la presentación de la comida, entre otras, la salivación del perro. Ante la observación casual de la salivación, aunque no hubiera aún comida, por la mera presencia del cuidador a la hora habitual, Pavlov empezó a experimentar, asociando a la comida el sonido de una campana (un metrónomo exactamente), de tal manera que el perro salivaba aun sin comida, solo por oír la campana. A esto le llamó reflejos condicionales, debido a la relación mental que establecía el perro entre comida-campana. Sus estudios tenían especial interés porque pudo determinar a través de experimentos semejantes, cómo se podían producir procesos neuróticos en los animales y, lo que es más importante, su involución. Dejan de ser simpáticos desde nuestra perspectiva actual cuando empleaba también estímulos de refuerzo para consolidar la respuesta, utilizando el hambre o las descargas eléctricas
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medidas. Para quien tenga interés puede buscar en internet el experimento de los perros en el sótano inundado, de las ratas en sus laberintos, o el de las palomas, y ver cómo les producía neurosis; para luego intentar quitársela, invirtiendo los procesos. Podrá pensarse que tiene poca aplicación en humanos y menos en una empresa. No estoy de acuerdo, he visto reflejos condicionales en nuestra sociedad, fábricas y oficinas constantemente. Desde los semáforos que canalizan el tráfico hasta el sonido de la sirena avisando de las emergencias en los coches de bomberos, policía o ambulancia; el sonido de la sirena para el cambio de turno de una fábrica, el silbato del metro que anuncia su partida, o los más sutiles, como las reacciones de aprobación o desaprobación por tu estilo de vestir en una empresa dedicada a la moda, o el de todo un comité de dirección ante la entrada de su presidente, solo por la forma de dar los buenos días al entrar y dirigirse directamente hacia la mesa de reunión, o hacia la mesa auxiliar del café. Las sutilezas en los reflejos condicionales llegan a extremos inauditos. El tercer autor es Victor Vroom, profesor de la Universidad de Yale, quien propone la motivación como el impulso tanto positivo –querer hacerlo–, como negativo –obligado a hacerlo o a evitarlo– para ponerse en acción. La propone como el resultado de la siguiente ecuación:
Motivación = Probabilidad x Valencia Siendo la probabilidad el concepto estadístico de que un hecho ocurra. En un dado, por ejemplo, la probabilidad de que salga un 5 (una cara del dado, de las seis que tiene) sería 1/6. La valencia representa el nivel (valorado de 0 a 1) de agrado, y por tanto quiero hacerlo (con signo positivo); o desagrado, y por tanto debo hacerlo o evitarlo (con signo negativo), al cumplirse el hecho. Para entender la fórmula de Vroom pensemos en la motivación que me podría suponer a mí hacer un viaje espacial, como astronauta. Me encantaría hacer ese viaje, por lo que el nivel de agrado sería +1. Como la probabilidad de poder conseguirlo es muy, muy baja, la motivación que me impulsaría a conseguirlo, terminaría siendo también muy, muy baja. Otro ejemplo, escribir este libro; me produce una satisfacción agradable, digamos que de un +0,8, la probabilidad está siendo del 100%, luego la motivación terminaría definida por un +80%. Un ejemplo más, segar el césped del jardín; me propone una valencia del -0,1 ya que me siento obligado a hacerlo y cuanto más tiempo pasa, más obligado me siento. La probabilidad de hacerlo hoy la estimo en un del 20% – hace poco que lo segué– por lo que la motivación sería del 20% en negativo.
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Hay que entender, según Vroom, que la motivación para la acción ha de ser alta, ya sea en negativo (debo hacerlo) o en positivo (quiero hacerlo). Para John Stacey Adams, creador de la teoría de la equidad, el trabajador busca el equilibrio entre lo que él da a la organización para la que trabaja y el resultado que en compensación obtiene de ella. Se basa en la creencia del valor justo que se atribuye a cada persona según lo que aporta, de tal forma que se vería como razonable que alguien que aportase más, cobrase más y viceversa. Hace referencias al primer sumando de la Fórmula del Valor comentada en el capítulo anterior. Mientras el equilibrio exista, el trabajador se mantiene motivado según Adams y el hecho de que un compañero gane más, siendo justa la compensación por lo que aporta, le produciría a nuestro trabajador un elemento más de motivación hacia la promoción y el ascenso. Obviamente es un concepto subjetivo y en consecuencia difícil de cuantificar; situación que se intenta minimizar en las organizaciones cuando todas las personas del mismo nivel de contribución, perciben las mismas compensaciones. Y cuando hay diferencias, deberían estar justificadas por conocimientos específicos o experiencias aportadas. Adams lo simboliza como una balanza, donde en un platillo el trabajador coloca sus conocimientos, experiencia, habilidades y capacidades; en el otro platillo, la retribución económica, las relaciones con jefe, colegas y colaboradores, el clima laboral, y las posibles compensaciones no retribuidas (respeto, reconocimiento, formación, proximidad a su residencia, horario, beneficios sociales…). La motivación cae cuando se rompe el equilibrio. Si pesa más el primer platillo que el segundo, tendríamos la figura del arrogante, si el clima laboral es favorable, porque se siente bien pagado. Si el clima laboral es desfavorable surge la figura ya comentada del rehén del cuadrante de Scott. El arrogante recibe más de lo que da. De enquistarse en el tiempo, devendrá, en el primer caso un Csikszentmihalyi 4, y en el segundo, el victimismo; y en los dos, la descapitalización tanto profesional como personal. Si pesa más el segundo platillo que el primero tendríamos en el trabajador la sensación de no sentirse valorado por la organización, que de permanecer en el tiempo le llevarían a buscar otro trabajo y, de no ser posible, nuevamente al citado escaque de víctima. También quiero citar aquí a Frederick Irving Hertzberg, profesor de las Universidades de Cleveland y Utah. Hertzberg realizó un concienzudo trabajo de campo en una de las organizaciones más grandes de los Estados Unidos, ATT. Con ánimo de detectar cuáles eran los factores que motivaban a los empleados, realizó un cuestionario con preguntas sencillas, que trató estadísticamente después, para obtener resultados fiables.
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Cuando conocí su teoría la pude poner en práctica, como Jefe de Personal en la empresa del sector de telecomunicaciones en la que trabajaba, con excelentes resultados. La empresa tenía dos mil empleados, en once delegaciones distribuidas por la geografía española. Excelentes resultados. Recuerdo con gratitud que cuando abandoné la empresa, por promoción profesional, hubo tres gestos conmovedores que me emocionaron. Mis colegas, jefes de departamento como yo, me regalaron una placa conmemorativa. La delegación sindical se negó a firmar el convenio de empresa que ya habíamos acordado para forzarme a seguir. El tercero ocurrió en mi último día de trabajo. Al terminar la jornada laboral, los trabajadores de base operarios y administrativos, formaron un pasillo humano desde la puerta de la oficina hasta el aparcamiento, aplaudiendo. Las conclusiones de Hertzberg fueron claras. Todas las respuestas se referían a factores motivantes que se podían aglutinar en dos grandes grupos. Al primero los denominó Factores Higiénicos, ya que observó que cuando se producía el factor la motivación permanecía estable, no se incrementaba. Pero cuando no se producía, provocaba la desmotivación del trabajador. Entre estos estaban el salario y las retribuciones, donde se incluyen salario básico, incentivos, bonificaciones, vacaciones, coche de empresa y similares; las condiciones de trabajo, donde se incluyen el horario laboral, la disposición del lugar de trabajo, su ubicación, las instalaciones y dotación del puesto; la seguridad laboral, es decir, el grado de confianza del empleado con respecto a la continuidad de su trabajo; el estatus, determinado por la jerarquía, la autoridad y las relaciones con los demás; la política de la empresa, donde están las reglas y reglamentos, que rigen tanto a los empleados como a los directivos; la supervisión y autonomía en el puesto de trabajo, referidos al grado de control del que dispone un individuo sobre el contenido y la realización de su tarea; las holguras comentadas en el capítulo anterior; la vida laboral referida a las relaciones interpersonales dentro del ambiente laboral; la vida personal, que es el tiempo que el trabajo permite dedicar al individuo a la familia, amigos y aficiones. Al segundo grupo los llamó Factores Motivadores, que suponen una fuerte motivación cuando se producen. Aquí hablamos de la sensación de logro, que supone alcanzar o sobrepasar los objetivos de una tarea. Es muy importante porque el impulso humano de «avanzar» es uno de los motivadores más poderosos y una gran fuente de satisfacción. Los factores motivadores son: el reconocimiento que los miembros del personal directivo hacen de los logros, porque ayuda a aumentar la propia estima. De hecho, muchos miembros del personal pueden considerar el reconocimiento como una recompensa en sí
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misma. El interés por el trabajo, entendiendo que una tarea que proporciona satisfacción al individuo le dotará de mayor impulso motivador que una tarea desalentadora. La delegación de responsabilidades, que dentro de lo posible debe adaptarse a los intereses de los propios individuos; tener responsabilidades, ejerciendo la autoridad delegada asociada (aun exigiendo aptitudes para la dirección) supone un reto y tomar decisiones, que son elementos que aumentan la autoestima. La sensación de progreso, determinada por la posibilidad de que los ascensos y recompensas son posibles, alcanzables. Y sin embargo lo sorprendente es que si le preguntas a un empleado para qué trabaja te dirá, probablemente, que para conseguir dinero. Si aceptamos la proposición de Hertzberg, las motivaciones ordenadas las podríamos resumir en seis: (1ª) que te guste el trabajo que realizas, (2ª) que exista el re conocimiento de tu tarea por parte de tu jefe, (3ª) colegas, (4ª) y subordinados, (5ª) el clima laboral y (6ª) por último la remuneración… ¡En sexto lugar! Quién lo iba a decir. No podemos hablar de motivación sin incluir a McClelland y a McGregor. David McClelland fue profesor del MIT y de Harvard. Su teoría se resume en la satisfacción de cuatro deseos: el triunfo, la sensación de logro, así como el deseo de asumir responsabilidades y riesgo, en forma de retos, alcanzándolos o sobrepasándolos; la afiliación, como el deseo de aceptación del grupo, por la seguridad y apoyo que proporcionan; el poder , entendido como el deseo de influir en los demás; y la autonomía, como el deseo de trabajar solo, a tu ritmo, sin ser importunado por reglas demasiado estrictitas. Para abordar la Teoría X e Y de Douglas McGregor, también profesor de Harvard, recurrimos a una tabla que recoge su visión sobre la conducta que el líder debe tener con respecto a sus subordinados cuando estos se ajustan al modelo X o Y que representamos: S UPUES TOS DE LA TEORÍA X
S UPUES TOS DE LA TEORÍA Y
En general, las personas tienden a:
En general, las personas tienden a:
1º Trabajar lo menos posible.
1º Considerar al trabajo natural como un juego.
2º Carecer de ambición.
2º Autodirigirse hacia la consecución de los objetivos que se les confían.
3º Evitar responsabilidades.
3º En ciertas condiciones, buscar responsabilidades.
4º Preferir que les manden.
4º Tener imaginación y creatividad.
5º Resistirse a los cambios.
5º Sentir motivación y desear p erfeccionarse formándose.
6º Ser crédulas y estar mal informadas.
6º Asumir los objetivos de la empresa si reciben compensaciones p or lograrlos.
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7º Hacer muy poco por la empresa si no fuera por la dirección.
La visión que el líder tenga de los subordinados actuará como catalizador de sus conductas, que en el primer caso, supondrá un estilo autocrático (círculo 2 del poder), y tras un periodo de tiempo la mayoría de los empleados se rebelarán contra ese autoritarismo resistiéndose a la dirección, evitando responsabilidades, trabajando lo menos posible; en definitiva cumpliendo la Teoría X. Si el líder los ve como los descritos en la Teoría Y actuará en consecuencia siendo su estilo más democrático. El planteamiento expuesto no lo comparto, puesto que deja la responsabilidad del liderazgo al liderado, aunque entiendo por qué lo formula en estos términos. Lo que me parece interesante de su formulación lo concluyo en el siguiente cuadro:
Por último, quiero incluir una reflexión trivial: «Cada experiencia gratificante refuerza la conducta, por lo que se tiende a repetir. Cada experiencia desagradable debilita la conducta, por lo que se tiende a evitar». Parece una obviedad, yo también lo creo, pero está firmada por Skinner y avalada por sus centenares de experimentos. Burrhus F. Skinner. Es el psicólogo americano representante del conductismo por excelencia. Acusado constantemente de haber educado a sus hijos de acuerdo con sus principios conductistas, al estilo de como lo hacía con los animales de laboratorio. Esto provocó con los años la denuncia de su propia hija mayor y se dice fue la causa de su
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posterior suicidio. He leído acalorados detractores, denostándolo, y apasionados seguidores, encumbrándolo. Skinner propuso su Teoría del Condicionamiento Operante basándose en los estudios previos de Edward Thorndike, psicólogo y docente en la Universidad de Columbia de ueva York, recogidos en su teoría que denominó Ley del Efecto. De Thorndike me interesa extraer, en forma de cuadro, una aplicación práctica para la motivación en coaching, que propongo a continuación y cuya paternidad se debe a Alex Linley, psicólogo británico, reconocido como uno de los expertos en psicología positiva. Veo su aplicación como desarrollo a las fortalezas obtenidas desde un DAFO, por lo que la herramienta, aunque puede practicarse por separado siguiendo las recomendaciones de Linley, supone también un paso más allá en la propia aplicación del DAFO.
El propio Linley nos da claves para detectar las fortalezas de su modelo 3M (Maximizar, Marshall, Minimizar) basándose en tres aspectos: • Respecto del talento Anotar recuerdos de la infancia gratificantes. ¿Qué estábamos haciendo? Recomienda prestar atención al denominador común de los recuerdos. Tienen el aroma a fortalezas.
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Hacer una lista de cosas que se hacen habitualmente. Observar las que aparecen más veces y preguntarse: «¿son fortalezas?». Las que no aparecen suenan a debilidades. Realizar aquellas actividades que durante su ejecución me relajan. Tienen el aroma a fortalezas. • Respecto de las destrezas y habilidades Hacerse conscientes de aquellas que aprendo rápidamente.; las que me motivan, las que atraen mi atención, las que me provocan concentración. Otra vez, suenan a fortalezas. • Respecto de la energía Las actividades que me dan autenticidad, las que me hacen hablar de forma emocionada, las que provocan que mi lenguaje no verbal y paraverbal sean apasionados, las que me inducen a la actividad, las que me inducen atención… son fortalezas.
4.2. HERRAMIENTAS DE COACHING APLICADAS A CASOS Vamos a terminar analizando brevemente los casos propuestos en el capítulo anterior dedicado al liderazgo, para comentarlos enlazando las herramientas propuestas en Gestión de Personas (Liderazgo-Motivación) con las de Coaching Personal y los resultados obtenidos. Destacar que en todos ellos se han aplicado tanto los Círculos de la Dirección (el número 3), como Blanchard al departamento y al empleado, además de Maslow. • En el caso 1, referente a la psicóloga conductista contratada como secretaria, utilicé un cuadrante de Scott para entender la posición de su responsable con respecto a la empleada (rehén según su punto de vista) y un DAFO, tanto del puesto como de la persona para que él definiera la esencia del problema. Analizamos las desviaciones entre los dos DAFO. Desde ahí establecimos una entrevista de evaluación, donde se definió la estrategia CERCO (que no se había hecho en su incorporación) y un plan de formación tutelado por una secretaria veterana. Invertimos dos de las sesiones de su proceso de coaching. El resultado fue exitoso. • En el caso 2, referente al ingeniero informático en el que sí se había hecho una estrategia CERCO en su incorporación, constatamos que su vocación había cambiado y se orientaba más a impartir formación que al mantenimiento informático por el que se le contrató inicialmente. Como era válido como docente, su responsable optó por hacer un seguimiento de su función como informático (dirigir) incidiendo, in situ, sobre los hitos
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del programa de ejecución previsto, por delegar la función docente y controlar ambas mediante informes semanales. Invertimos una sesión de su proceso de coaching con éxito en el resultado. • En el caso 3, sobre el Director General que no obtenía los resultados necesarios de su Director Comercial, se optaron por tres vías. La primera, dotarle de los medios que solicitaba insistentemente para cumplir los objetivos previstos y que se basaban, fundamentalmente, en un cambio del departamento con reasignación de funciones y geografía a determinados comerciales. La segunda, la implantación de un modelo CRM informatizado a través de terminales para los comerciales. La tercera, se le propuso un proceso de coaching donde partiendo de la Fórmula del Valor, aplicamos Gestión del Tiempo, utilizando Eisenhower, Negociación y Gestión de Reuniones para él y la creación de un proyecto comercial para el departamento del que surgió la necesidad del CRM. Necesitamos dos sesiones con el Director General de su proceso de coaching y un proceso de siete sesiones con el propio Director Comercial. El resultado fue exitoso. • En el caso 4, sobre el formador veterano y displicente, su responsable –mi coachee– dedicó dos sesiones de su proceso de coaching. Decidió hacerle co-responsable de un proyecto formativo, dotándole de los medios necesarios para su ejecución y realizando una estrategia CERCO. El resultado fue inmediato; pero a corto plazo. No fue satisfactorio. • En el caso 5, mi coachee –que era su colega– le hizo una estrategia CERCO que provocó una queja desairada e inmediata en la jefatura del departamento por parte de la afectada. Su jefe decidió despedirla. • En el caso 6 de la hermosa telefonista-recepcionista, decir que su responsable decidió promocionarla. Su trabajo fue excelente y su dedicación encomiable, lo que la permitió ascender con facilidad. Su actitud para con sus compañeros, ahora subordinados, déspota. Recuerden el comentario de que cuando un rehén tiene un cambio favorable, puede hacer rehén a la organización. Este es un ejemplo de cómo lo hizo con su departamento. • El caso 7 se refería a un técnico de mantenimiento que dedicaba parte de su jornada laboral a arreglar los vehículos de sus compañeros en las instalaciones de la fábrica. Fue sancionado, se le hizo una estrategia CERCO, un Ishikawa, con un severo seguimiento de su jefe. Se le estableció, mediante un sistema de primas, un incentivo asociado a los equipos de su responsabilidad en función de la producción obtenida. El resultado fue exitoso.
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• El caso 8 también se resolvió exitosamente, adecuando la jornada, salario y funciones a su nueva situación maternal (Adams) aplicando una estrategia CERCO en el cambio. • El caso 9 se resolvió mediante una jornada de trabajo en equipo, donde se evidenció su conducta. Desde un Scott, DAFO e Ishikawa, se realizó una estrategia CERCO. Se la propuso la gerencia de una delegación provincial cuyo reto exigía de todo su talento, apartándola de la sede central. La función con fuerte proyección (Vroom) suponía además que si ella tenía éxito, su ambición tendría el camino abierto en delegaciones cada vez de mayor peso en la organización. • El caso 10 no terminó bien a la larga para la organización, aunque los motivos no fueron predecibles. Se dieron los pasos (sacarse el carné de conducir, curso de oratoria y asistencia al comité de dirección, con éxito en sus intervenciones) pero la esposa del controller le obligó a abandonar la organización, aprovechando un golpe de fortuna, para crear una empresa más pequeña, competencia de esta, en la que actúa como Director General. • El caso 11 termino con éxito. Se hizo un DAFO de cada empleado del departamento de calidad. Se hizo un cuadrante Scott, y se aplicó Adams al departamento, además del Reencuadre del Autónomo a cada persona. Se realizó un Ishikawa donde cada cual tenía perfectamente asignada su labor, calendario de ejecución y fechas de entrega. El mobbing se solucionó mediante Csikszentmihalyi y desde ahí con un Reencuadre. Los propios resultados del departamento, que fueron inmediatos, ayudaron. • El caso 12 también se realizó con éxito siguiendo los pasos propuestos en la respuesta D del test. Especial interés tiene la acción con la cajera, a la que se le aplicó reconocimiento maslowiano, dedicándole al principio tiempo simplemente para escucharla y se le obsequió en su cumpleaños con un animal de compañía. • El caso 13 lo recuerdo con especial satisfacción. Nuestro joven Director Comercial de una conocida empresa de modas fue un magnífico coachee. Aprendía con interés todo cuanto tratábamos en las sesiones. Aprendió muy bien lo que significa asertividad. Partiendo de Csikszentmihalyi comprendió su situación. Abordamos su propio DAFO y desde ahí desarrollamos sus fortalezas Linley para que tomara conciencia de su capacidad. Planificamos reuniones con su equipo para detectar, a través de Scott y DAFO personalizados, en quién podría confiar y establecer alianzas. La Fórmula del Valor le orientó en las acciones comerciales a realizar. Sacamos la foto Maslow y el DAFO de su predecesor. Con todos los resultados quería intervenir inmediatamente.
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Le conté entonces un chiste que vi en la película Colors. Dos policías están a punto de abordar el escondite de unos malhechores. El policía más joven –protagonizado por Sean Penn– quería llevarse la gloria y entrar en la casa para apresarlos. El más veterano – interpretado por Robert Duvall– prefiere solicitar refuerzos y mientras esperan le cuenta el chiste: dos toros pasean por una colina; en el valle, un grupo de vacas pastan plácidamente… el toro joven dice entonces: «Oye, ¿por qué no bajamos corriendo y visitamos una vaca?», y el toro veterano le responde: «¿Y por qué no bajamos andando y visitamos a todas?». Diseñamos sus intervenciones (Comunicación y Negociación) aprovechando un peculiar curso de dirección que el propietario de la marca había contratado para sus directivos en un crucero sobre el río Rin. Generó una relación de interdependencia con su predecesor. Sus conocimientos de idiomas le pusieron en una situación ventajosa sobre él, que tuvo que depender de mi coachee durante el trayecto y en las visitas planificadas que realizaron a sus clientes alemanes. Mi coachee se apoyaba constantemente en la experiencia de su predecesor de forma inequívoca, dándole reconocimiento maslowiano explícito. La experiencia le permitió marcar los límites de la relación, tal y como habíamos planificado. • En el caso 14, la dirección de la empresa de publicidad, constituida por dos socios (uno, mi coachee), planteaba soluciones distintas al problema. Improvisamos un DAFO de la empresa y analizamos la repercusión que tenía el creativo en la organización. Tomó conciencia de que en ese momento la empresa era rehén del creativo. Su posición de vulnerabilidad sesgó la solución. Mi proposición era la letra C de las respuestas, aplicando la Fórmula del Valor, que mi coachee aceptó por encima de la suya que era la respuesta A. El socio, ajeno a nuestra sesión, optaba por la letra B. Se llegó a una solución de consenso aplicando la respuesta D. Resultado: «Pan para hoy, hambre para mañana». El ejemplo lo traigo para demostrar que nosotros, como coach, apoyamos, ayudamos y debatimos con nuestros clientes hasta que se toma una decisión, su decisión. • Por último, el caso 15 del hospital se abordó realizando dos jornadas de trabajo. En la primera, una jornada de trabajo en equipo dotada de ejercicios out-door, donde a los participantes no se les explicó teoría, sino que se les hizo sentir la tensión propia de su día a día y desde ahí tomar decisiones. Se les hizo sentir cómo las soluciones a los retos planteados durante la jornada, cuando se hacían en equipo suponían un ahorro en recursos (personas, tiempo y materiales) versus las decisiones personales. En la segunda, se les invitó a exportar las conclusiones de las experiencias de la jornada out-door a sus
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distintas funciones y compartir con los compañeros la coordinación necesaria en la implantación de las mismas. Al responsable se le hizo un proceso de coaching ejecutivo, dotándole de las herramientas comentadas, personalizándolas a las situaciones clave (personas-puestosfunciones) que articulan el programa de atención al paciente.
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Conflictos 5 Cuando el líder no hace bien su trabajo, liderazgo y motivación no están bien planteados, y entonces surgen los conflictos. Las posibles soluciones componen las herramientas propuestas en los siguientes capítulos. Cada una puede realizarse con ánimo de apoyar y ayudar a nuestros clientes para resolver los conflictos o pueden utilizarse de forma independiente cuando la situación lo requiera. En este sentido, veremos ahora el conflicto y la diferencia que desde la inteligencia emocional hacemos con los problemas y terminaremos con el estrés como su consecuencia más inmediata y evidente. En los capítulos siguientes abordaremos la asertividad, la negociación, la gestión del tiempo ampliando el tratamiento de la delegación y terminaremos con la gestión de reuniones.
5.1. CONFLICTO El significado coloquial hace referencia a la lucha, al momento más álgido de un combate. Leemos en el diccionario: «Momento más violento o indeciso del combate. Apuro, situación difícil en la que no se sabe qué hacer. Colisión de valores, derechos, pretensiones o intereses». Estas dos últimas acepciones son más convenientes para nosotros. Desde un punto de vista psicológico, el conflicto es la lucha interior entre dos tendencias de semejante intensidad y opuestas, que cuando resulta insoluble genera conductas neuróticas. El ser humano dispone de mecanismos para resolver de forma natural los conflictos, tales como la represión, el desplazamiento o la sublimación, por lo que no siempre el conflicto –si se resuelve– es negativo, es con frecuencia incluso útil – que no indispensable– para la formación de la personalidad. Podríamos decir, profundizando un poco más, que la represión es un mecanismo psicológico, consciente y voluntario, consistente en renunciar a la satisfacción de un objetivo que no es compatible con nuestra moral. El individuo rechaza de su consciencia ciertos sentimientos para reducir la tensión emocional que traen consigo, adiestrándose en no pensar en ellos y llega, por la fuerza del hábito, a reprimir sus pensamientos
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indeseables. El desplazamiento es un mecanismo psicológico inconsciente mediante el cual una emoción se transfiere desde su objetivo verdadero a un elemento sustitutivo. El ejemplo clásico es el del niño que retirado del pecho materno comienza a chuparse el dedo. La sublimación, término acuñado por Sigmund Freud, es un desplazamiento especial, que se produce cuando este se dirige hacia un objetivo social elevado. Tiene especial interés en psicoanálisis porque ciertas pulsiones reprochables socialmente se pueden traducir en conductas y acciones positivas, lo que provoca la adaptación del individuo a la sociedad y permite su desarrollo personal. De lo comentado hasta ahora podríamos concluir que el conflicto se caracteriza por ser interno, propio, que surge desde el interior y supone una oportunidad de crecer. Cuando nos enfrentamos al conflicto hay una serie de conductas inmaduras, cuya observación me permiten como coach detectar que el coachee tiene un conflicto. Las clásicas son el miedo, la obsesión, los bloqueos, la indecisión, la ignorancia y los mapas. • El miedo es el sentimiento de inquietud experimentado ante la idea o en presencia de un peligro, que de ser imaginario llamaremos angustia (cuyo estudio dio origen a la psicología, por cierto). En el ámbito laboral puede presentarse en diferentes situaciones, en las que el individuo siente que carece de recursos para enfrentarse al reto que se le propone (Csikszentmihalyi 4 o 7). • Por ejemplo, ante la oportunidad de promoción a un puesto de nuestro interés en una delegación de la empresa, en la que no conocemos a nadie, en un país extranjero. Surgen un sinfín de dudas, algunas serias y otras… Recuerdo a una ejecutiva de una conocida empresa farmacéutica de Barcelona en este supuesto. La ascendían como directora de planta en Brasil. Sobradamente preparada para realizar las funciones que se le solicitaban me contrató para preparar la entrevista con la dirección sobre los temas a tratar. Lo paradójico es que su planteamiento inicial solo contemplaba temas de segundo orden en mi opinión, como coche, vacaciones y viajes pagados para ver a la familia. No había pensado en las funciones y responsabilidades del nuevo puesto, información sobre el perfil de su equipo directivo, objetivos a cumplir por la planta, recursos, acciones recomendadas desde la central, sueldo, bonus y casa. Según se aproximaba la fecha de partida empezó a sentir angustia, miedo imaginario, por la inseguridad ciudadana que creía que podía haber. La aplicación de la estrategia CERCO, que luego comentaré, fue la solución. Hoy mantiene su puesto y está felizmente casada con un brasileño. • La obsesión es el bucle intelectual o emocional que acosa a la conciencia. Ahora el
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caso que me viene a la memoria es el de un ejecutivo con aspiraciones de promoción que trabaja para una organización dedicada a la atención de minusválidos. A pesar de ser un magnífico profesional, cada una de sus acciones estaba perversamente dirigida a darse prestigio, situación que era conocida por la empresa y, en consecuencia, le anclaban al puesto que desempeñaba. Sacarle del escaque de victimismo y dotarle de un proyecto personal en paralelo al profesional le permitieron cumplir su sueño. • El bloqueo es la incapacidad de analizar, que provoca parálisis intelectual y emocional. Aquí tenemos el caso de la responsable de calidad de otra empresa farmacéutica de Madrid, que debido a la falta de ayuda de su propio equipo, se sentía colapsada para tomar las decisiones necesarias en su departamento y normalizar el exceso de trabajo sobrevenido. Apoyarla en metaposición fue la solución. Le plantee una situación similar, aprovechando el problema que estaba viviendo su hija en el colegio. Marcar las pautas allí le permitió exportarlas después a su propia situación. • La indecisión es el no saber elegir entre las alternativas que se presentan. Era el caso más habitual de la Presidenta de la empresa de caramelos y golosinas comentada como ejemplo en el capítulo anterior. Dotarla de un protocolo de análisis y de un plan de acción sobre las alternativas, donde quedaran de manifiesto bondades, maldades y posibilidad de ejecución de cada alternativa (Ishikawa), fue suficiente. • Cuando las situaciones nos sobrepasan, surge la ignorancia, el no saber qué hacer. Aquí aplico el cuadrante de Csikszentmihalyi que comentaré después brevemente cuando hablemos del estrés. • Por último, los mapas. Es cuando las personas mantienen su punto de vista sobre la situación que les acontece en la creencia de que es único. El mapa no es el territorio. Hacerles ver con reencuadres y empatía otros puntos de vista, les abre la mente a descubrir, cuando no crear, nuevas alternativas. Es el caso de una empresa de auditoría cuyos socios, por la edad, quieren retirarse y buscan a quién cederla o en su defecto venderla. Su planteamiento inicial era egoísta, sin pretenderlo. El reencuadre de la mosca les ha permitido crear atractivas alternativas que han despertado el interés de distintas firmas del sector; además de generar otras oportunidades que les permitieron elegir el camino. Cuando profundizamos en estas conductas inmaduras quedan de manifiesto las actitudes con las que enfrentamos el conflicto y según mi experiencia, se traducen al final en culpa, ansiedad, rencor y angustia. Estos temas los enfrento desde la Inteligencia Emocional, las herramientas de coaching personal y el apoyo de las pautas marcadas por
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el profesor Huete. El sentimiento de culpa se produce cuando tenemos una imagen de nosotros mismos por encima de la realidad que vivimos. Creamos un YO ideal que se parece más a lo que nos gustaría ser que a lo que realmente somos (YO real). Cuando la diferencia entre uno y otro es irreconciliable surge el sentimiento de culpa, que será tanto mayor cuanto mayor sea el desfase entre el YO ideal y el YO real. Trabajar este tema no cabe en coaching ejecutivo, es más propio del coaching personal; no obstante, el proceso se enfoca con estos clientes, estableciendo un nuevo código de conducta, redefiniendo creencias de lo que es correcto e incorrecto, y estableciendo una nueva forma de comunicación con nuestra propia voz de la conciencia, de forma que su aplicación sea asequible a las posibilidades actuales del individuo. Se propone en el capítulo sobre asertividad un cuestionario sobre nuestro autoconcepto como coach, que ayuda a clarificar la diferencia entre el YO real y YO ideal. La ansiedad es un hermano pequeño del miedo. Socialmente está muy aceptada, comprendemos al individuo afectado y entendemos el motivo que la produce. Nos conmueve cuando además la persona nos es próxima afectivamente hablando. El individuo siente que no tiene recursos para enfrentar la situación, que ve como un problema; cuya solución además se le escapa. En el cuadrante mencionado de Csikszentmihalyi queda determinado en el 4, donde el nivel de reto al que se enfrenta está abordado desde un talento bajo. El proceso de coaching está basado en tareas que le permitan subir el talento. El rencor se produce cuando en el pasado no pudimos enfrentar una situación provocada por otra persona a la que le guardamos rencor, si no odio, por el mal que sentimos que nos ha infligido, volcando nuestra atención y sentimiento no solo a la situación, sino también hacia la persona. Vuelve a ser un tema de coaching personal. La figura del rencor surge por la diferencia entre la imagen (TÚ ideal) que teníamos de la persona que provocó la situación, y la realidad de sus conductas (TÚ real). Una vez más el proceso consiste en comprender lo que ocurrió –proceso complejo que no afecta solo a la razón, sino al tratamiento de las emociones asociadas sentidas en aquel momento y que aún siguen retenidas y ampliadas, pudriendo nuestra conciencia– aceptar y perdonar. Cada uno de estos pasos requiere un trabajo específico que va más allá del ámbito ejecutivo. Mi sugerencia es que si no se tienen herramientas de coaching personal, se derive esta parte del proceso a un profesional de la psicología o psiquiatría. La angustia, a diferencia de la ansiedad que, a pesar de pertenecer a la misma familia
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del miedo, supone la sensación de inquietud por una circunstancia improbable o que no se ha producido aún: es sentir miedo sin necesidad, puesto que el estímulo que lo produce no está presente. Esta es la razón por la que la angustia no despierta comprensión social, no se entiende el porqué de la tensión emocional que sufre el individuo. También está recogido en el cuadrante de Csikszentmihalyi, con el número 7, donde el nivel de reto es percibido por el individuo como muy alto, para el nivel de talento en el que él se ve, muy bajo. Vuelve a ser un tema que nos supera como coachs ejecutivos, y derivarlo a profesionales competentes es la mejor opción. Cuando llegamos a una organización en la que detectamos la existencia de conflictos podemos detectar en qué situación está, atendiendo al siguiente cuadro:
Para entender el origen del conflicto me gusta emplear la proposición que el profesor Huete realiza al efecto y que denomina Modelo de las 5 «R», haciendo referencia a las siglas de cada uno de los pasos evolutivos. La primera «R» hace referencia al Resplandor, el deslumbramiento, la atracción que sentimos hacia una persona por sus capacidades, conocimientos, conductas que lo hacen seductor para nosotros. Entramos en una situación de confluencia que no nos permite ver más allá, a pesar de que nuestro entorno nos pueda avisar de su lado oscuro. La segunda «R» hace referencia a la Resistencia al cambio, a lo nuevo, al reto que nos plantean las proposiciones que emanan de la persona deslumbrante anterior. Nos cuesta aceptar sus propuestas, sus conductas, que no terminamos de entender y que en
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ocasiones aceptamos por evitar un enfrentamiento. El conflicto empieza a nacer en nosotros. La tercera «R» se refiere al Rechazo, ahora definido hacia la persona o las circunstancias en las que nos vemos metidos. El conflicto va tomando cuerpo, empezamos a ser conscientes de que así no, pero somos incapaces de enfrentarlo de forma asertiva, marcando límites a la relación. La cuarta «R» es el Rencor, al que hemos hecho referencia anteriormente. Tomamos conciencia de que no supimos parar a tiempo. De que no dijimos «NO» en el momento oportuno. Ahora nos sentimos desbordados e incompetentes para resolver la situación que nos inunda. El conflicto está servido. La quinta «R» es la Represión, si tenemos la oportunidad, nuestra conducta para con la persona deslumbrante, será ahora inquisitiva, agresiva, incluso destructora, amparada en una venganza que consideramos justa. Saber en qué paso estamos nos da la oportunidad de no completar el ciclo descrito. En la etapa de resplandor no somos conscientes de la posibilidad de conflicto, nuestro estado de confluencia nos lo impide; vivimos un momento feliz. Ser prudentes es la alternativa, dar tiempo al tiempo, comprobando que las propuestas son fiables y viables. El primer toque de atención deberíamos tenerlo cuando se producen las resistencias. Escucharnos es el primer paso. Determinar qué sí y qué no estamos dispuestos a aceptar, supone una respuesta asertiva para la que necesitamos estar preparados. Establecer una estrategia CERCO que comentaremos más adelante es una alternativa saludable. Cuando surge el rechazo es el momento de interrumpir la relación, darnos un tiempo de reflexión y después decidir sobre el camino a seguir. Sobre el rencor ya hemos comentado que supone un trabajo especializado. La represión es una guerra abierta. Aquí ya solo cabe la negociación. Una manera fácil e intuitiva de indagación sobre el estado del conflicto es aplicar el siguiente cuadro, al que podríamos titular: ¿Cómo está la persona ante el conflicto en este momento? ME OPONGO
ANSIEDAD, RENCOR
ANGUSTIA, INCOMODIDAD: DISPUESTO AL CAMBIO
LO ACEPTO
ACEPTACIÓN, PAZ
RESIGNACIÓN
COMO REALIDAD
COMO POS IBILIDAD
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Las conductas maduras que sugiero en formato de tarea ante los procesos donde tengo que lidiar con conflictos, las resumo en: • Desdramatización: quitándole la carga emocional a través de reencuadres y confrontaciones, donde suelo introducir el sentido del humor o situaciones hipotéticas ridículas que lo induzcan. Recuerdo un proceso reciente con un director de planta cuya relación con su director de área, maleducado e irrespetuoso, era humillante. Cada vez que tenían que reunirse le provocaba días antes angustia, llevándole a somatizaciones que le generaban, además, ansiedad añadida, medicándose para evitar los trastornos. Proponerle que cuando recibiera sus acostumbrados gritos le imaginara con los pantalones bajados, sentado en el aseo, le hizo reír en el momento y en la situación real – que luego me contó–, le hizo ver a su jefe como una persona indefensa y miedosa que le inspiró a mi coachee una nueva conducta hacia su jefe, de apoyo y protección. Esto dejó al director de área en cuestión, primero sorprendido y luego agradecido, sincerándose con mi coachee en privado, por la situación que estaba atravesando. Terminó con un «tú eres el único que me entiende». • Actividades de ocio o lúdicas que le saquen de la situación, que le permitan soltar las emociones negativas negociando con el coachee un calendario con ánimo de crear un hábito curativo, o preventivo, cuando tengo la oportunidad. • Descomponer el conflicto en elementos que me permitan apoyar a mi cliente en el análisis de cada parte, abordándolos uno a uno, razonando sobre cada uno, buscando aquellos elementos que sí tienen solución. • Anticiparse es la mejor opción aplicando la estrategia CERCO, acróstico que nos permite una regla nemotécnica y recordar los pasos de una negociación, cuando es posible antes de que se produzca el conflicto. La palabra «cerco» nos sugiere límites, acotaciones. Lo ejecutaremos al revés de cómo está escrito, empezando por la «O», que representa el Objetivo al que se quiere llegar, dejando claro qué esperas tú de mí, qué espero yo de ti. La «C» que le precede representa los Criterios de evaluación en la consecución del procedimiento, las reglas del uego en las que nos vamos a basar en nuestra relación. La «R» representa los recursos que serán necesarios para con esas reglas, para conseguir el objetivo: técnicos, económicos, humanos y financieros. La «E» representa la evaluación, es decir, quién evalúa, cuándo, cómo y dónde se produce la evaluación sobre la base de los criterios comentados anteriormente. La primera «C» son las consecuencias, es decir, conseguido
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el objetivo, ¿qué ocurre entonces? Y si no lo conseguimos, ¿qué ocurre entonces? ¿Recuerdan a mi directora brasileña (ya mencionada en un ejemplo anterior)? Esta fue la guía que marcó nuestros pasos durante el proceso de coaching para preparar su negociación con la dirección de la empresa y aceptar el puesto en Brasil.
5.2. PROBLEMAS A veces confundimos los problemas con los conflictos. Quiero abordar las diferencias entre unos y otros, reflexionando con brevedad al respecto. Para ello voy a seguir un paralelismo con la exposición anterior. Un problema lo podríamos definir como una cuestión que se trata de aclarar; hechos o circunstancias que dificultan una acción o un asunto difícil, susceptible de varias soluciones. Y ya empiezan las divergencias, porque si aceptamos lo expuesto, un problema se caracteriza por ser algo externo, ajeno, que nos incide desde el exterior, solucionable, y que representa una oportunidad de aprender. También los problemas tienen sus propias conductas inmaduras y que resumo a continuación: Huir, siendo conscientes del problema, salir corriendo. Evadir, mirar para otro lado, negándonos a ver la realidad –realidad que conocemos– como si no fuera con nosotros. Endosar, echar la culpa a los demás, eximiéndonos de nuestra responsabilidad, lo cual provoca un abismo en las relaciones entre los demás y nosotros. Aquellos que para no ver su propio problema, van de salvavidas metiéndose en los problemas ajenos. Analizar, analizar, analizar y no actuar: ¡cuidado! Análisis igual a parálisis. Y al profundizar en las conductas citadas surgen sus propias actitudes: preocupación, dispersión y distracción. • La preocupación es una atención dirigida hacia algo que ha ocurrido o va a ocurrir, que genera intranquilidad, desasosiego, temor o angustia en el ánimo. Desde la Inteligencia Emocional decimos que es estéril, es preocuparse dos veces: antes y durante. La propuesta es quitar el prefijo «pre» y ocuparse de nuestra inquietud. • Dispersión supone dividir la atención, el esfuerzo o la actividad de forma desordenada en múltiples direcciones. No somos capaces de priorizar a qué dedicar nuestra atención. Ser disciplinados y dedicar nuestro esfuerzo a un tema elegido, estableciendo un programa de acción y manteniendo el compromiso adquirido hasta su ejecución, sería una alternativa de trabajo en coaching. • La distracción supone un desplazamiento de la atención hacia un objetivo diferente del
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que la ocupaba originalmente. Supone una defensa inconsciente de la persona contra una situación que le resulta penosa. Puede deberse a dos circunstancias. La primera, la fatiga o falta de interés que produce el objetivo. Aquí la sugerencia es, ante la fatiga, proporcionarse espacios de descanso y ocio suficientes para poder retomar el tema. Ante la falta de interés, delegar o, si no es posible, agendar las actividades a un tiempo concreto. La segunda circunstancia puede deberse al conflicto de dos motivaciones, una consciente y otra inconsciente, que operan en sentido contrario. Aquí sugiero, desde el coaching personal, un trabajo de toma de conciencia colocando a la persona en metaposición sobre la situación y aplicando lo comentado en el tema sobre los conflictos. Aunque podría considerarse una tercera circunstancia, que podríamos llamar el «síndrome del sabio distraído» para aquellas personas que viven encerradas en su mundo; yo no la considero como tal, porque no se debe a la propia debilidad de su atención, sino más bien a la restricción de su campo de conciencia, a la concentración excesiva en los asuntos que le ocupan. Me gusta aplicar el reencuadre GEL para despertar la conciencia del individuo, mientras me comenta el problema. ¿ Generalizo ?: Es decir, cuando pienso en el problema, en mi dialogo interno utilizo palabras como «siempre», «nunca», «todos», «nadie», «todo», «nada», para poder confrontar al coachee y acotar la dimensión del problema, en términos que puedan ser abordables. ¿ Exagero ?: Planteando el problema de manera que lo hago mayor de lo que es. ¿ Limito las alternativas?: Es decir, ¿me quedo en mi mapa para abordar el problema? Aquí les hago la pregunta: «aritméticamente hablando, ¿cómo puedes conseguir el resultado 4?». Las personas inmediatamente plantean el 2 + 2. Luego 1 + 1 + 1 + 1. Luego 1 + 3 y 3 + 1. Y guardan silencio: su mapa está circunscrito a sumar. Si cambiamos el mapa por restar o dividir, las soluciones son infinitas. Observe el lector que, en esencia, lo que he ido aplicando han sido reencuadres, confrontaciones, catarsis, análisis de los elementos, negociación, y añado ahora para la visualización del problema la ejecución de un DAFO.
5.3. ESTRÉS Es un término que viene del inglés stress, una de cuyas acepciones nos da un significado: «una influencia mental y emocionalmente inquietante». Coloquialmente se asocia a la tensión provocada por un exceso de trabajo. Aunque si profundizamos un poco más, nos daremos cuenta de que no es la auténtica razón. Es tan común en los
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ejecutivos que parece que si no tienes estrés, no eres ejecutivo, o tu puesto carece de nivel. Me gusta utilizar al profesor Mihaly Csikszentmihalyi de la Universidad de Chicago para, desde sus planteamientos, poder extraer nuestra aplicación al coaching y cuyo abordaje a este tema me parece revelador. Para Csikszentmihalyi la cuestión se clarifica al contrastar el nivel de reto al que nos enfrentamos con el nivel de talento (recursos personales) del que disponemos. Sus reflexiones quedan recogidas en el cuadro siguiente:
Si observa la tabla propuesta, el cuadrante número 7 se refiere al estrés malo (distrés), el que nos origina trastornos mentales primero y que de no corregirse, se traduce luego en somatizaciones –que pueden ser graves– y que adecuadamente interpretadas nos dan la alarma de nuestro estado. La primera conclusión es que el individuo está enfrentado a un nivel de reto alto, con un nivel de talento bajo.
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Entiendo por nivel de talento la conjunción de la inteligencia racional (la clásica) con la inteligencia emocional. La inteligencia emocional supone la capacidad de reconocer, aceptar y canalizar nuestras emociones para dirigir nuestras conductas a objetivos deseados, lograrlos y compartirlos con los demás (Goleman). Luego, aumentar el nivel de talento pasa por tener capacidades propias a la inteligencia clásica (lógico-matemática, espacial, lingüística…) o a la inteligencia emocional (conocer y saber gestionar emociones propias y ajenas). Desde mi experiencia esta última tiene mayor relevancia. El cuadrante 8 es el del estrés bueno (eustrés), alerta que nos mantiene despiertos ante la situación sin que se produzcan somatizaciones graves. Un nivel de reto alto, para un nivel de talento medio. Nos interesa conocer bien el cuadrante de Csikszentmihalyi para poder ver a nuestros coachees desde esta perspectiva y marcar las pautas de nuestras sesiones de coaching. Vamos a analizarlo. ¿Cómo cree que se siente un operario que está sometido día a día al mismo trabajo?, un trabajo monótono y sencillo que no le propone ningún estímulo: así hemos querido representar al cuadrante 1 (nivel de reto bajo, nivel de talento bajo). Por lo general el operario se sentiría aburrido, apático y con desidia. Su trabajo no es motivante y él no está motivado. Un ejemplo sería el de un conserje en una institución pública poco visitada. En el cuadrante 2 (reto bajo, talento medio) se le propone un incremento del talento que al principio provoca motivación, por la novedad, para luego caer nuevamente en el aburrimiento, si el reto no ha subido en la misma proporción. Siguiendo con el ejemplo anterior sería como dotar a nuestro conserje de conocimientos de inglés o informática que después no va a aplicar en su tarea habitual. En el cuadrante 3 (reto bajo, talento alto) el operario se siente el rey del mambo. Su dominio es tal que siente que su capacidad está desaprovechada, no obstante hace gala de ella en cualquier oportunidad. Su conducta es característica: arrogante, se expresa con una «dignidad» inoportuna, ejerce con una solvencia propia de los personajes cinematográficos que le adjudicaban al actor John Wayne. Hasta su lenguaje no verbal los define. En el cuadrante 4 (reto medio, talento bajo) el operario tiene una tarea para la que no está suficientemente preparado. Su ánimo es hacer las cosas bien pero se siente desbordado. Solo ve problemas, no oportunidades de desarrollo. Comienza a sentir
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periodos de ansiedad y malestar físico que le avisan de la situación en la que se encuentra. Sería como si a nuestro conserje se le ascendiera a un puesto sin preparación previa. No controla la situación, más bien la situación le controla a él. En el cuadrante 7 –el de nuestro interés ahora– (reto alto, talento bajo) el operario tiene una tarea para la que no solo no está preparado sino que está muy por encima de sus capacidades intelectuales y/o emocionales. Aquí la sensación de ansiedad se ha instaurado como habitual, transformándose en estrés. La tensión a la que se siente sometido le provoca un estrés perjudicial, que somatiza. Es clásico en estos casos cuadros de trastornos del sueño (o tarda en dormirse o, dormido, se despierta a media noche para no volver a conciliar el sueño). Puede mostrar conductas neuroides obsesivas por el orden, por el protocolo, por las normas establecidas, que se empeña en repetir, en busca de la seguridad de la que carece para encarar su verdadera tarea, incluso en momentos inoportunos. Son las actividades «papelera» del cuadrante de Eisenhower que veremos más adelante. En otros casos son trastornos gastrointestinales, que no le dejan ser puntual en sus visitas al aseo, o sus visitas son demasiado frecuentes. Únase a ellos los mareos, náuseas, pérdidas de apetito, sensación de vacío en el estómago y sudoración fría en la espalda y en las palmas de las manos. Por último, también son clásicos los trastornos menstruales en el caso femenino, perdiendo su periodicidad; o la disfunción sexual en el caso masculino. Todos ellos son avisos de que nuestro cuerpo está siendo sometido a tensiones por encima de lo que está en ese momento capacitado a soportar. ¿Qué cree que le ocurriría a nuestro famoso conserje si fuese nuevamente ascendido? El ejemplo propuesto es real; su cuñado fue nombrado concejal y su ascenso en el ayuntamiento le provocó algunas de las somatizaciones descritas, desventuras que no podía eludir. No podía fallar la confianza en él depositada. Hasta aquí hemos trabajado con la parte exterior del cuadrante de Csikszentmihalyi, que provoca una descapitalización emocional, restando energía a la persona sometida a los procesos descritos en estos cuadrantes, situaciones que resultan frustrantes a corto plazo y con finales funestos a medio y largo plazo. La baja laboral por depresión asoma en el horizonte. El cuadrante 5 (reto medio, talento medio) supone el primer cuadrante en el que la persona empieza a saborear, eventualmente, las mieles del bienestar. No controla la situación y se ve sometido a una montaña rusa emocional en la que pasa de emociones agradables y potenciadoras a emociones desagradables y desestabilizadoras, y viceversa. Con las primeras siente fuerza como para comerse el mundo. Con las segundas siente que el mundo se lo ha comido a él. Conozco un buen número de comerciales –quizás
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porque he trabajado con más de un centenar de ellos– que se ven sometidos a este cuadrante. Cuando cumplen objetivos se sienten por encima del bien y del mal. ¡Ay, cuando no los cumplen! El cuadrante 8 (reto alto, talento medio) supone una situación de estrés positivo (eustrés), de disposición a la acción; aunque no se tiene el control total de la situación, se tiene conciencia de una probabilidad alta de éxito. Es el caso de los exámenes. ¿Los recuerdan? Cuando asistía a los exámenes en la universidad era consciente de que no dominaba el 100% del temario, pero como buen estudiante sabía que conocía con solvencia su mayor parte. Llegaba a las puertas del aula de examen y alguien comentaba «de buena tinta» que iba a caer la pregunta catorce. «¿La catorce? Pero si dijo en clase que no era importante». Horror, tenías que aislarte y releer deprisa y corriendo la pregunta catorce, mientras tu estómago se retorcía y el aire parecía no querer entrar en los pulmones. O aquella otra situación escalando, en un paso complicado, te parabas a observar y te planteabas quién te mandaba estar allí. Digo que es positivo porque te alerta y concentra tu energía en la consecución de la tarea. El cuadrante 6 (reto medio, talento alto) supone una situación de dominio, de control, sabes qué es lo que tienes entre manos, qué has de hacer. Tu experiencia y conocimientos se ponen a tu disposición para abordar la tarea y aun siendo consciente del riesgo que supone te satisface encararla por la confianza en el éxito que sientes. Sabes que hay riesgo y, sin embargo, sabes que puedes superarlo. Ante las dificultades ves, en esta ocasión, oportunidades de desarrollo y crecimiento, no problemas. Si han tenido la oportunidad de esquiar es la sensación que se tiene a primera hora de la mañana, cuando la pista está sin pisar y solo para ti. O cuando se presentan en casa unos amigos de forma inesperada y has de improvisar una comida. El cuadrante 9 (reto alto, talento alto) es una situación de satisfacción intima, difícil de explicar, puesto que no siempre se evidencia hacia el exterior; tiene un componente interno muy fuerte, donde notas que estás haciendo lo que debes, que tienes sensación de esfuerzo pero no de cansancio, tu energía psíquica se ha canalizado hacia la consecución de tus metas predefinidas. Puedes compartir tu estado anímico, aunque no lo necesitas. Te llena de un gozo interior, placentero y tranquilo. Estos últimos tres cuadrantes, y el número 5, cuando las cosas salen bien, nos capitalizan emocionalmente, haciéndonos crecer y preparándonos a nuevos retos con ilusión y optimismo. El reto es la oportunidad de canalizar nuestra energía psíquica, dotándonos de una vida
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rica en forma y contenido. Es el estímulo que despierta nuestro talento. Todos tenemos la posibilidad de actuar. No depende del entorno, depende de cómo encaremos, de cómo interpretemos ese entorno. La clave de cómo abordar el estrés en coaching está en aumentar el talento, que nuestra inteligencia emocional y racional trabajen juntas El propio Csikszentmihalyi nos da las pautas en su libro Fluir. Una psicología de la elicidad para trabajar la atención. Transcribo aquí las que necesitamos en coaching: • Una actividad desafiante que requiera de habilidades. Las experiencias de fluir, ocurren dentro de aquellas actividades que se hallan dirigidas hacia una meta y reguladas por normas; actividades que requieren el empleo de energía psíquica y que no pueden realizarse sin las habilidades adecuadas. Todas las actividades en las que se obtiene disfrute, se producen cuando las oportunidades para la acción, tal y como las percibimos, se igualan a nuestras capacidades. • Metas claras y retroalimentación. La razón que justifica una involucración tan completa en una experiencia de fluir es que, normalmente, las metas están claras y el feedback es inmediato. Sabemos, in situ, si lo estamos haciendo bien o mal, teniendo la oportunidad de corregirnos. • Combinar acción y conciencia. Cuando utilizamos todas nuestras habilidades para enfrentarnos a los desafíos de una situación nuestra atención está tan absorbida por la actividad que dejamos de ser conscientes de nosotros mismos como seres separados de las acciones que estamos realizando. • La concentración sobre la tarea actual. Mientras dura una experiencia de fluir somos capaces de olvidar todos los aspectos desagradables de la vida. • La paradoja del control. Las experiencias de flujo llevan asociadas la sensación de control, o más exactamente, la falta de preocupación por perder el control, que es típica en las demás situaciones de la vida cotidiana. Lo que provoca el disfrute no es tanto el sentimiento de tener el control, sino la sensación de poder ejercerlo. Esta situación de control es peligrosa para el profesor Csikszentmihalyi, quien ha constatado en sus observaciones experimentales la adicción que pueden llegar a crear en el individuo al encontrar las actividades agradables, en base a la capacidad que tienen de mejorar la calidad de la existencia por el orden que crean en la mente, orden que puede convertirse en un objetivo en sí mismo, convirtiendo al sujeto en prisionero de este orden, alejándolo de las ambigüedades de la vida real, viviendo entonces una vida virtual.
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• La pérdida de la autoconciencia. Es lo que hemos comentado en el párrafo precedente de acción y conciencia. Es un tema clave y espinoso, a ver si consigo explicarme. Normalmente somos conscientes de nuestra propia personalidad cuando necesitamos de ella para interpretar el entorno en sentido de reto o amenaza. Como las experiencias de fluir no conllevan sensación de amenaza, al estar equiparados los desafíos con las capacidades, no necesitamos de nuestra personalidad. Por tanto perdemos la conciencia de nosotros mismos durante su ejecución. Nuestra mente se calla, ¡por fin! Esta sensación es especialmente tranquilizadora y agradable en sí misma, pero además, nos posibilita entrar en una nueva dimensión, más trascendente, de expandirnos fuera de nosotros mismos, de ir más allá de nuestro yo. No hay nada misterioso o místico en ello. Cuando una persona invierte toda su energía psíquica en una tarea, llega a ser parte de un sistema de acción mayor que la personalidad individual que había sido hasta ese momento. Después de la experiencia de fluir, con la vuelta a la toma de conciencia de nuestro yo, nos permitimos tomar conciencia a continuación de nuestro crecimiento, ahora enriquecido con habilidades y logros nuevos. Recuerde que esta situación, según el profesor Csikszentmihalyi, puede crear adicción como ya se ha comentado. • La ralentización del tiempo. Cuando hemos terminado de vivir una experiencia de fluir, es cuando tomamos conciencia del tiempo y de nuestras necesidades maslowianas. En el transcurso de la experiencia, el tiempo carece del sentido racional, parece transcurrir a cámara lenta, muy lenta. Así, mientras nuestro reloj nos habla de horas, nuestra conciencia nos habla minutos. Recapitulemos: • Una actividad desafiante que requiera de habilidades. • Combinar acción y conciencia. • Metas claras y retroalimentación. • La concentración sobre la tarea actual. • La paradoja del control. • La pérdida de la autoconciencia. • La ralentización del tiempo. Aquí tenemos las claves. Nuestro trabajo como coach será proponer tareas negociadas con nuestro coachee que recojan estas claves dirigidas a su meta.
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Asertividad 6 La asertividad supone para mí un estilo de comunicación basado en el ganar-ganar de Covey. Su práctica nos proporciona unas relaciones interpersonales más veraces y saludables. Es una de las habilidades a desarrollar, por la trascendencia transversal en el resto de las que vamos a comentar en capítulos posteriores. Dado que un ejecutivo pasa buena parte de su tiempo laboral relacionándose con personas y resolviendo problemas, la gama de situaciones en las que ponerlo en práctica es enorme, especialmente con su propio personal.
6.1. ¿QUÉ ES ASERTIVIDAD? Veamos algunas definiciones que nos acerquen al concepto. Asertividad es una conducta centrada en uno mismo, que nos permite conseguir nuestros objetivos al relacionarnos con los demás, sin perjudicar al otro. Es la forma adecuada de comunicarnos y enfrentarnos a situaciones sociales, expresando abiertamente nuestras opiniones, deseos y sentimientos. Para Olga Castanyer, psicóloga clínica española, especialista en este tema con numerosas publicaciones al respecto, «es la capacidad de autoafirmar los propios derechos, sentimientos y opiniones, sin dejarse manipular y sin manipular a los demás». Por tanto, ser asertivo supone expresar los sentimientos, actitudes, deseos y opiniones personales, dándoles valor y defendiendo nuestros derechos, haciendo respetar nuestros límites y respetando los límites de los demás. Respeto y valor son las claves. Yo te respeto, yo me respeto; yo te valoro, yo me valoro. Las personas asertivas se caracterizan, por tanto, por su comunicación directa, adecuada, abierta y franca, sintiéndose libres en la expresión; por la facilidad que tienen para comunicarse con todo tipo de personas; por su comportamiento respetable, no siendo agresivo con los demás, llevando a la práctica sus decisiones a pesar de las presiones que puedan existir en su entorno, sin sentirse obligado a dar excusas o ustificaciones. No huyen o ceden ante los demás para evitar los conflictos, están abiertos a tratar las diferencias, sin poner su dignidad ni la de los demás en cuestión.
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La característica más interesante para mí, es que no «entran al trapo». Saben distinguir entre lo que son y lo que los demás le atribuyen, aceptando los juicios o etiquetas como parte de la expresión emocional del interlocutor, sin sentirse aludidos. Me fascina. No hay ofensas, ni ofendidos, solo ofensores. Cuando en el fragor de una discusión se dicen expresiones impropias, sabiendo que obedecen al estado emocional del propio interlocutor –que lo definen– sin sentirse ofendidos, esto les otorga a las personas asertivas un plus de control extraordinario. Todo esto supone entender y aceptar que el comportamiento asertivo tiene un precio. Por esta razón no somos asertivos. Preferimos la aprobación de los demás, el cariño, su atención, sentirnos útiles, conseguir nuestro objetivo manipuladoramente, evitar las discusiones, la ansiedad, el rechazo o el miedo a estar solo. Son beneficios a corto plazo, con un coste elevado a largo plazo. El ejercicio de la asertividad puede tener coste a corto plazo, lo que ocurre es que a largo plazo el beneficio obtenido hace que sea rentable. Para entender la asertividad nos fijamos en que cada persona tiende a un estilo de comportamiento, es decir, una forma general de comunicarse con los demás. Para matizar el tema hay que decir que los estilos no son fijos de modo absoluto sino solo tendencias y que, en ocasiones, o incluso de modo habitual, una persona adopta varios estilos. De manera global se pueden clasificar en los siguientes grupos:
Estilo Sumiso «Tú eres importante. Yo no soy importante». Supone la violación de los derechos propios, no expresando sincera y claramente los propios pensamientos, creencias y deseos, dando así ocasión a los demás a violarlos; o a expresarlos con tanta inseguridad o falta de confianza que los ignoren fácilmente.
Estilo Agresivo «Yo soy importante. Tú no eres importante». Expresa sentimientos, pensamientos y creencias de una manera irresponsable, violando los derechos de los demás, con el fin de dominar y ganar a toda costa, o más bien forzar a la otra persona a ceder, no dejándola el espacio necesario para que exprese y defienda sus derechos y deseos.
Estilo Manipulador «Tú no eres importante. Yo no soy importante». Se expresa de manera engañosa, sin mostrar sus verdaderos sentimientos, pensamientos y creencias. Ni se presenta a sí mismo como es, ni respeta al otro en lo que es. Es el estilo que peor respeta los derechos de cada uno. Uno es engañado y el otro no aparece como quien en realidad es.
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Estilo Asertivo «Tanto tú como yo somos importantes». Minimiza la probabilidad de aparición de conflictos, o bien una vez surgidos facilita su resolución. Significa expresar lo que se piensa, siente y cree… respetando al otro y a uno mismo. Yo gano y tú ganas. Un tema recurrente cuando se habla de asertividad es el tratamiento de las críticas. Hemos comentado anteriormente este concepto distinguiéndolo de las confrontaciones. La crítica, aunque su ánimo pueda vestirse de constructiva, suele expresarse de forma ofensiva. Para poder hacer críticas que sean constructivas, deberíamos reflexionar previamente si merece la pena expresarlas, elegir un momento adecuado y preparar al otro a recibirlas. Una forma clásica de proponer una crítica es el modelo «sándwich» empezando con algún aspecto positivo, haciendo en el medio las sugerencias de cambio sin invalidar lo que la persona ha realizado y ofreciendo al final un compromiso mutuo. A modo de ejemplo podríamos empezar con un «me ha gustado…, te felicito por… has hecho bien…, me parece estupendo que…». Seguir con «creo que podrías mejorar si…, qué te parece si…, creo que sería adecuado que…». Terminar con «…entonces yo me comprometo a…, juntos podríamos…, esto me haría sentir…». Cuando las recibimos, pedir detalles para obtener el máximo de información posible que nos permitan calibrar nuestra propia conducta, con ánimo de cambiar aquel comportamiento específico que la dio origen. Siendo coherentes; aunque no es agradable recibirlas, ser asertivo supone reconocer el derecho de nuestro interlocutor a expresarlas. La dificultad está en recibir críticas destructivas, y cuando esto ocurre hay una serie de técnicas que nos permiten afrontarlas. Manuel J. Smith es psicólogo e impulsor de la terapia asertiva sistemática y nos propone las siguientes: • Disco rayado: supone repetir serena y constantemente nuestros argumentos. Una y otra vez. • Banco de niebla: se utiliza en regañinas recurrentes y supone aceptar que parte de la información que se recibe es verdadera, puede serlo o tiene lógica. Por ejemplo, cuando mi esposa me critica por mi afición a fumar en pipa, aplico la técnica del banco de niebla, aceptando la lógica de sus argumentos –irrefutables por otra parte– y la técnica del disco rayado, cuando le repito tranquila y pausadamente que es una situación que a día de hoy me resulta agradable, que el protocolo de cargarla y encenderla me permite unos minutos de distraer la atención y que la realizo cuando no molesto a nadie.
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• Libre información: supone atender más que a la información que nos propone, la forma en que lo hace, lo que me permite evaluar su estado emocional y elegir palabras, tonos, frases que ponen en evidencia lo que realmente le interesa a la otra persona. • Compromiso viable: ofrecer una solución de compromiso, en el que ambas partes cedan, pero sin lesionar derechos de ambos. • Autorrevelación: es la técnica que se aplica cuando, para desmontar la crítica, ponemos encima de la mesa temas ignorados por la otra persona. Por último, terminar con los derechos asertivos de Albert Ellis, psicoterapeuta estadounidense considerado como fundador de las terapias cognitivo-conductuales y reconocido como el psicólogo más influyente del siglo xx en Estados Unidos, después de Carl Rogers y antes de Freud. Su biografía me parece tan interesante como su obra. Estableció una lista donde se recogen los derechos asertivos: 1. Derecho a ser tratados con respeto y dignidad. 2. Derecho a tener y expresar los propios sentimientos y opiniones. 3. Derecho a ser escuchado y tomado en serio. 4. Derecho a juzgar mis necesidades, establecer mis prioridades y tomar mis propias decisiones. 5. Derecho a decir «NO» sin sentirme culpable. 6. Derecho a pedir lo que quiero, dándome cuenta de que también mi interlocutor tiene derecho a decir «NO». 7. Derecho a cambiar. 8. Derecho a cometer errores. 9. Derecho a pedir información y ser informado. 10. Derecho a obtener aquello por lo que pagué. 11. Derecho a decidir no ser asertivo. 12. Derecho a ser independiente. 13. Derecho a decidir qué hacer con mis propiedades, cuerpo, tiempo…, mientras no se violen los derechos de otras personas. 14. Derecho a tener éxito. 15. Derecho a gozar y disfrutar. 16. Derecho a mi descanso, aislamiento. 17. Derecho a superarme, aun superando a los demás. Tres añadidos más. Primero, una tabla que he utilizado en las sesiones de coaching con
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personas que necesitan ejercer la autoridad en un grupo y no tienen conciencia de cuándo, en situaciones de tensión con el grupo, su respuesta es asertiva o no. Lo he utilizado con personal docente, especialmente. Les propongo entonces un diario donde reflejar estas situaciones y desde ahí obtener comportamientos, con ánimo de instalar un hábito de conducta asertiva, con el siguiente formato: SITUACIÓN Fecha/hora
¿QUÉ PIENS O?
¿QUÉ S IENTO?
¿QUÉ HAGO?
DES ENLACE
El segundo, un Cuestionario adaptado de asertividad , de Grambill y Richey (1995), que incluso siendo criticado es el que mejor resultados ofrece, con respecto a otros. Pretende recoger tres tipos de información que pueden resultar interesantes al evaluar conductas asertivas: a. El grado de malestar que provocan en el sujeto diversas situaciones sociales. b. La probabilidad estimada de que una persona realice una conducta asertiva específica. c. La identificación de situaciones en las que a una persona le gustaría ser más asertiva.
6.2. MATERIAL COMPLEMENTARIO aterial Complementario: Inventario de asertividad (Gambrill y Richey, 1995)
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Muchas personas tienen dificultades al comportarse en situaciones sociales e interpersonales que de alguna manera les exigen ser asertivos (por ejemplo, rechazar una petición de alguien, pedir un favor, hacer un cumplido a una persona, expresar acuerdo o desacuerdo, etc.). Indique, por favor, su grado de malestar o ansiedad ante cada una de las situaciones enumeradas abajo. Utilice para ello la siguiente escala: 1 = ninguno 2 = un poco 3 = bastante 4 = mucho 5 = muchísimo A continuación, vuelva a leer la lista por segunda vez e indique detrás de cada situación la probabilidad con que usted lo haría si se le presentara la ocasión. Si Vd., por ejemplo, raramente se disculpa cuando se equivoca, entonces pondría un “4” después de esa situación. Utilice la siguiente escala para indicar la probabilidad de respuesta. 1 = siempre lo hago 2 = generalmente lo hago 3 = unas veces sí y otras no (mitad-mitad) 4 = raramente lo hago 5 = nunca lo hago Nota: Es importante que tape los números que ha puesto en la escala de malestar (en la parte izquierda) cuando cumplimente la escala de probabilidad de respuesta (parte de la derecha), con el fin de evitar que la segunda puntuación se vea influida por la primera. Para ello, ponga un trozo de papel sobre la escala de la izquierda cuando rellene el de la derecha. Grado de malestar
SITUACIÓN 1. Decir que no a alguien que t e p ide que le p rest es el coche. 2. Hacer cumplidos a un amigo. 3. Pedir un favor a alguien. 4. Resistir la presión de un vendedor que insiste en que compres algo. 5. Disculparse cuando te equivocas. 6. Rechazar la petición de una entrevista o de una cita.
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Probabilidad de respuesta
7. Admitir algún tip o de temor y solicitar ayuda a alguien. 8. Llamar la atención a una persona que dice o hace algo que te molesta íntimamente. 9. Reclamar un ascenso. 10. Admitir ignorancia en algún tema. 11. Decir que no a alguien que te p ide que le p restes dinero. 12. Hacer preguntas personales. 13. Hacer callar a un amigo demasiado charlatán. 14. Solicitar crítica constructiva. 15. Iniciar una conversación con un extraño. 16. Decir cumplidos a una persona con la que estás ínt imamente relacionada/o. 17. Solicitar una entrevista o una cita con una persona. 18. Solicitar de nuevo una entrevista cuando la anterior había sido rechazada. 19. Admitir que p ueda existir confusión en algún tema de discusión y pedir que se clarifique. 20. Solicitar un empleo. 21. Preguntar si has ofendido a alguien. 22. Decirle a alguien que te gusta. 23. Solicitar la atención debida en caso de no recibirla (por ejemplo: en un restaurante). 24. Discutir abiertamente con la persona que critica tu forma de comportarte. 25. Devolver objetos defectuosos (por ejemplo: en unos grandes almacenes o en un restaurante). 26. Expresar una opinión diferente a la de la persona con la que hablas. 27. Resistir propuestas de índole sexual cuando no te interesan. 28. Decirle a una persona lo que sientes cuando ha hecho algo que te ha disgustado. 29. Aceptar una cita. 30. Contarle a alguien buenas noticias sobre ti mismo. 31. Resistir la presión de gente que te incita a beber. 32. Oponerse a exigencias injustas de una persona significativa. 33. Dejar un trabajo. 34. Resistir la tentación de «dejarlo todo». 35. Discut ir abiert ament e con la p ersona que crit ica t u t rabajo. 36. Solicitar la devolución de objetos prestados.
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37. Recibir cumplidos. 38. Mantener una conversación con alguien que no comparte tu opinión. 39. Advertirle a un amigo o compañero de trabajo cuando hace algo que te molesta. 40. Decirle a una persona que se calle cuando está diciendo en público algo que te molesta.
Finalmente, indique, por favor, las situaciones en las que le gustaría comportarse más asertivamente, poniendo un círculo alrededor de los números correspondientes. A continuación, tercer y último formulario para describirte como coach, cómo eres y cómo te gustaría ser, inspirado en la Escala de Bledsoe. Escala de autoconcepto como Coach (Inspirada en la Escala de Bledsoe)
Esta escala pretende ayudarle a describir cómo es y cómo le gustaría ser. No hay respuestas verdaderas o falsas; cada persona puede tener diferentes ideas. Responda según lo que usted crea. Es importante que sea honesto. Piense sus respuestas y tache la opción que más se acerque a cómo es y a cómo le gustaría ser. ASÍ ES COMO SOY Casi Alrededor de la siempre mitad del tiempo
ASÍ ME GUSTARÍA SER
De vez en cuando
Casi Alrededor de la siempre mitad del tiempo Abiert@ Cálid@ Castigador Complaciente Comprensiv@ Con vocación de servicio Discip linad@ Ecuánime Efectiv@ Eficaz Empátic@ Flexible Firme
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De vez en cuando
Honest@ Proctiv@ Prudente Segur@ Seren@
ASÍ ES COMO SOY Casi Alrededor de la siempre mitad del tiempo
AS Í ME GUSTARÍA SER
De vez en cuando
Alrededor de la Casi siempre mitad del tiempo Auténtic@ Centrad@ en las necesidades del otro Confidencial Eficiente Entusiasta Equilibrad@ Estrict@ Humilde Íntegr@ Juez Modelo Motivador/a Oportun@ Perspicaz Potenciador
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De vez en cuando
Protector Respetuos@ Saludable Útil
Es útil, además, para aproximarse al citado concepto de culpa, analizando las diferencias entre el «yo real», a la izquierda del cuestionario y el «yo ideal», a la derecha. Si unimos con líneas rectas de punto a punto las casillas marcadas del cuestionario en las tres columnas izquierdas con un color y repetimos con las tres columnas de la derecha, uniendo con líneas rectas casilla a casilla con otro color, quedan de manifiesto visualmente las diferencias.
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Negociación 7 Cuando el líder no hace bien su trabajo, liderazgo y motivación no están bien planteados, y entonces surgen los conflictos y los problemas. Para evitarlos o resolverlos una herramienta eficaz es la Negociación, especialmente cuando las partes –aun mostrando intereses contrapuestos– se muestran predispuestas a alcanzar algún tipo de acuerdo. ¿Qué es negociar? El significado más aceptado haría referencia al conjunto de reuniones, de intercambio de opiniones, de gestiones, que se emprenden para llegar a un acuerdo y concluir un asunto. Negociar no solo es vender o comprar, no es ceder. La negociación lleva implícito un proceso de influencia, un proceso orientado a la acción, un proceso de modificación de conductas, un medio de conseguir cosas, de resolver problemas y conflictos. Cuando el objetivo del proceso de coaching es preparar al ejecutivo para la negociación, o directamente intervenir como consultor en un proceso donde se requiere negociar, empiezo por desbrozar los siguientes puntos: • Contenido , qué negociamos; es lo que se ve, lo que un tercero ajeno al proceso podría definir por observación. • Proceso : cómo negociamos; qué pautas regirán nuestras conductas durante la negociación. • Objetivo : para qué negociamos; cuál es nuestro objetivo, lo que nos permite medir el nivel de éxito conseguido en la negociación. La experiencia me dice que mezclamos los conceptos y aplicamos –si es que sabemos– inoportunamente las técnicas. A lo largo del capítulo me voy a ir apoyando en dos ejemplos que documentan la parte teórica y su aplicación práctica. El primer ejemplo es el de una empresa alicantina dedicada a la fabricación de paneles solares. En un principio fui contratado por uno de sus socios para ayudarle en la creación de un cuadro de mando, que recogiera de forma rápida las principales variables de producción de la fábrica y le permitiera tomar decisiones con celeridad. Terminado el proceso y dado que la empresa había crecido espectacularmente, habiendo cumplido
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prácticamente su plan estratégico establecido a cinco años en solo nueve meses, me contrataron para ayudar a la dirección a preparar la negociación que se avecinaba. ecesitaban financiación para mantener su ritmo de crecimiento y abordar, mediante franquicias, su expansión nacional. Habían localizado una empresa inversora francesa interesada en el proyecto. Ayudé a la dirección de la empresa en la negociación, junto con un despacho de abogados especialistas en internacional –para llevar el tema legal– que solicité y me aprobaron. El segundo ejemplo será el de un alto ejecutivo de una ONG internacional que quería implementar en su organización un modelo de asistencia diferente, a su juicio más eficiente, pero que presumía chocaría con el Patronato –órgano rector, semejante al Consejo de administración de una empresa–, muy tradicional, lo cual provocaría resistencias al cambio. En el primer ejemplo la aplicación fue así. Contenido: qué negociamos. Dejar claro qué íbamos a negociar y en este caso se decidió después de un debate en el que intervino de forma activa el despacho de abogados, la ampliación de capital y venta posterior al grupo inversionista francés. Proceso: cómo negociamos. Elegí el Modelo Harvard, estableciendo el proceso de acuerdo a las pautas propuestas, modelo que ya conocía por el uso que de él había hecho, durante mi etapa como Jefe de Personal y Director de Recursos Humanos, durante las negociaciones de convenio. Objetivo: para qué negociamos. La idea final era obtener una fuente de financiación para mantener el ritmo de crecimiento en la producción y que permitiera la expansión nacional e incluso internacional, si se podía. En el segundo ejemplo, el Contenido: qué negociamos, consistía en la implementación internacional del nuevo modelo de asistencia y vías alternativas en caso de no ser posible. Proceso: cómo negociamos; volví a elegir del Modelo Harvard, por las razones anteriormente expuestas. Objetivo: para qué negociamos, y en este caso el objetivo era romper la rigidez asfixiante del modelo actual, flexibilizando la toma de decisiones, delegándolas en los respectivos responsables de país, dejando a la Central el proceso de control de proyectos y asignación de recursos. El Modelo Harvard, propuesto por Fisher y Ury en 1984, plantea unos principios de base para la negociación que deben ser conocidos por los negociadores y que interpreto así:
1º Separar la posición de la persona Esto ocurre en un doble sentido. Por un lado es frecuente confundir a la persona que
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se sienta frente a nosotros con la posición que defiende. No debemos creer que alguien que sostiene una posición durante la negociación cree en ella, que es suya. Si es un profesional probablemente sea el «papel» que le toca realizar, por lo que «personalizar» nos propone limites en la negociación y le empezamos a ver como un rival o adversario, cuando no un enemigo. Por otro lado, lo que suele ocurrir cuando las negociaciones duran demasiado tiempo es que solemos mimetizarnos con la posición que sostenemos, llegando a sentirnos ofendidos personalmente cuando se la ataca y a protegerla, como si de nuestra vida se tratara. Cuidado, ser consciente de quiénes somos y qué posición nos toca defender nos evita conflictos internos.
2º Centrarse en intereses, no en posiciones Tener claro desde el principio cuál es nuestro «para qué» nos dota de la flexibilidad necesaria para abandonar las posiciones iniciales con las que habíamos planteado la negociación si las propuestas ofrecidas nos hacen alcanzar nuestro objetivo. Recuerde el concepto de mapa, ya comentado: nuestro punto de vista no tiene por qué ser el único que satisfaga nuestra meta.
3º Desarrollar el mayor número de opciones Solo si sabemos mantener claro nuestro «para qué» podemos abordar el nuevo principio. Saber separar el acto de buscar opciones del acto de juzgarlas, genera un ambiente de confianza –sobre todo en nuestro propio equipo de negociación, durante la preparación previa– que permite engendrar alternativas nuevas y creativas. No las uzgue, no es el momento. Cuando se agote el proceso creativo, entonces analice cada una de ellas y elija la que considere oportuna, buscando beneficios conjuntos. Esto mejora las opciones iniciales propuestas. Prepare fórmulas que faciliten la decisión de la otra parte, de tal forma que cuando surjan las dudas en nuestros interlocutores, ofrézcaselas.
4º Basar el resultado en criterio objetivos Para poder ofrecer y aceptar alternativas que sean presumiblemente aceptadas es recomendable estudiar casos precedentes, usos y costumbres en el tipo de negociación que esté realizando, o prever la posible intervención de un árbitro, reconocido y aceptado por ambas partes. Teniendo como marco de referencia permanente estos principios, el Modelo Harvard propone cinco etapas a considerar:
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1ª Detectar necesidades
Antes de sentarnos a negociar hemos de reflexionar qué necesidades queremos cubrir y qué necesidades podría tener el equipo de negociación contrario. Nos referimos a necesidades en su amplio sentido y es por esto que volvemos a recurrir, dado nuestro estilo de Coaching Humanista, a la teoría de Maslow ya comentada. Ser conscientes de ellas, conocerlas, nos dará la oportunidad de dosificar su satisfacción, según nuestro interés. En el primer ejemplo, el de la empresa alicantina, estudiamos a los representantes del equipo de negociación francés. Cuando supimos quiénes eran trazamos un perfil profesional apoyándonos en la información que nos facilitaron, en internet y en las redes sociales. No sabíamos con certeza si lo que teníamos era real, aun y así, con las gafas de Maslow en la mano esbozamos también un hipotético perfil personal. Esto nos permitió diseñar el clima favorable que queríamos para la negociación. En el segundo caso, el del directivo de la ONG, fue interesante hacerle tomar conciencia de la cantidad de información que podía tener de las personas de su entorno laboral, incluido el Patronato, sin ser plenamente consciente. También trazamos un perfil hipotético. En esta ocasión, ampliado a cada uno de los miembros de su propio equipo, que de alguna manera intervendrían en el proceso de negociación, aplicándoles, además de Maslow, el cuadrante de Scott y de Csikszentmihalyi para el proyecto. 2ª Elegir el estilo de negociación
Es elegir la forma en la que nos presentaremos y defenderemos nuestra posición, desde el estilo colaborador al competitivo, pasando por el flexible o complaciente o evasivo; supone elegir el traje con el que quiero que me perciban. Tenga que ver con mi propia personalidad o no; y en ocasiones es mejor que vayan en paralelo, y en ocasiones no. Aunque si las negociaciones se presumen largas aconsejo elegir el estilo que nos sea más próximo ya que tarde o temprano saldrá a escena. Quiero reflejar las características de los dos estilos más antagónicos, siendo el resto de los comentados una mezcla de estos dos. Competitivo
Cooperativo
Intentan dominar.
Somos iguales.
Ellos son el enemigo.
Ellos son adversarios.
Fuertes y exigentes.
Flexibles y equilibrados.
Manipulan con emociones Razonan, no emocionan. supuestas.
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Ocultan información.
Abiertos, confiados.
Afirman, no preguntan.
Preguntan, no afirman.
Piensan en ganar-perder.
Piensan en ganar-ganar.
Beneficio a corto plazo.
Beneficio a largo plazo.
Decíamos que el resto de estilos son una mezcla de los dos, basándonos en el siguiente cuadro, donde en un eje proponemos el estilo competitivo y en otro el cooperativo:
No es mejor un estilo que otro, dependerá de las circunstancias. Jugar bien en los dos campos nos dará la cintura necesaria para poder ajustarnos a las exigencias del guión, aunque surjan imprevistos. Asemejo esta situación a los tiempos –breves– en que jugué al tenis de niño. Era mal jugador. Soy diestro y me gustaban las bolas que podía devolver con comodidad, dado que mi interés en este deporte era disfrutar pasando un rato agradable, no me gustaban las que me enviaban a devolver de revés en el campo que quedaba a mi izquierda. Me frustraba mi incompetencia y me enfadaba. Cuando mi rival compartía mi objetivo disfrutábamos dándonos bolas cómodas. Cuando mi rival tenía como objetivo ganar, entonces bastaba con enviar todas a mi izquierda. Para ser un buen ugador, hay que saber devolver unas y otras; para ser un buen negociador hay que saber moverse en los dos campos. En la elección del equipo de negociación de la empresa alicantina, tuvimos en cuenta nuestros propios perfiles, de la empresa y de los abogados asignándonos roles según el carácter de cada uno y diseñamos las intervenciones en cada fase de la negociación. Preparamos tácticas previsibles de actuación para la segunda y tercera etapa del proceso. Análogamente, en el ejemplo dos. A modo de guía, sugiero elegir un estilo u otro en función de las siguientes circunstancias:
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Competitivo
Cooperativo
Si él gana, yo pierdo.
Cuando los dos podemos ganar.
No habrá más relaciones.
Sí habrá relaciones en el futuro.
Tengo el poder.
Fuerzas equilibradas.
No veo alternativas.
Hay alternativas.
Incertidumbre, inseguridad.
Certidumbre, me veo seguro.
Situaciones reactivas.
Situaciones proactivas.
No hay nada que hacer.
Somos parte de la solución.
Ocultamos la ignorancia.
Demostramos conocimiento.
La cultura es competitiva.
La cultura es cooperativa.
Soy de la opinión que todos tenemos una tendencia natural más hacia un campo que hacia otro, lo que no significa que no debamos entrenarnos para poder contestar las boleas de revés cuando vengan, por esta razón sugiero comparar nuestra sensación con el test de Thomas Killmann y contrastar las puntuaciones obtenidas, con una reflexión serena. A tal efecto lo incluyo al final del capítulo. 3ª Clima de negociación
El clima es un compendio de tres factores: lugar, tiempo y forma. Me refiero al l ugar donde se va a realizar la negociación. Hacerlo en sus oficinas, en las nuestras o en terreno neutral, tiene tantas ventajas como inconvenientes. Analicemos algunas: Ventajas de hacerlo en nuestra sede Ventajas de su sede Absorber deferencia.
Demostrar deferencia.
Decidir in situ, tenemos cerca datos
Demorar decisiones.
M arcar los tiempos.
Posibilidad de retirarse.
Acceso a información adicional.
Retener información.
Redactar el acuerdo.
Que redacten el acuerdo.
Ahorro de tiempo.
Solicitar medios.
Ahorro de traslados y viajes.
Ellos preparan la logística.
Atender otros asuntos.
Solo negociamos.
Además de decidir la sede, el lugar donde realizar las reuniones requiere cierta atención, con el fin de crear un clima favorable o desfavorable a la negociación: la sala y espacios anexos, el ambiente, la temperatura e iluminación, las mesas (formato y disposición), las sillas (ubicación, disposición y espacios), recursos añadidos (pizarra, rotafolios, video, cañón de proyección, conexión a internet…) y personal de apoyo (apariencia, indumentaria, idiomas…).
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En el caso de Alicante les ofrecimos venir a España y aceptaron. Se les recogió en un monovolumen elegante en el aeropuerto del Altet. Se les trasladó a un palacio del siglo XVIII de una ciudad próxima a nuestra sede. Desde allí realizamos una visita guiada a la planta de fabricación e instalaciones, se les explicó con detalle el proceso productivo y pudieron ver en el propio lugar las pruebas de calidad a las que era sometido el producto. Sin embargo, las reuniones las hicimos en el mismo palacio en el que se hospedaban. Una sala central con dos adosadas y de acceso directo. La sala central se montó con mesas en forma de cuadrado, con grandes y pesadas sillas de época, cuyo movimiento – una vez sentado– resultaba dificultoso. En el centro unas masas florales colocadas formando los colores de las banderas española y francesa. Dos mesas auxiliares, una para café, bebidas y bocados; otra en la diagonal opuesta, con productos de la fábrica y material de oficina (grapadoras, folios, carpetas, bolígrafos, folletos de los productos, fax, impresora y conexión a internet por cable). Las dos salas auxiliares tenían una mesa más pequeña de reuniones cada una, dotadas de sillas prácticas, un sofá y una mesa auxiliar nuevamente con productos y material. Nos esmeramos en dotar de un ambiente agradable a las tres salas, con la ayuda del personal del hotel, una climatización adecuada, luz natural e intimidad, además de una cuidada selección de menús y bodega. En el caso de la ONG no tuvimos opción, tenía que hacerse en la sala de juntas, tal y como acostumbraba a estar, austera. Cuando hablamos del tiempo distingo en tres fases: la prenegociación, la negociación propiamente dicha –a la que le dedicaremos espacio específico– y la postnegociación. La prenegociación supone, enfocándonos en nosotros, primero la elección de nuestros «qué», «cómo» y «para qué». Después, la preparación de la información que necesitaremos, la elección del equipo negociador, generar alternativas y propuestas, establecer posibles tácticas, buscar alianzas estratégicas previas, contactar con árbitros disponibles si fuera necesario y, por último establecer una previsión de calendario. Enfocándonos en ellos, quiénes son, su equipo, perfil, quién está detrás, su cultura, alianzas que puedan tener… Esto nos llevó meses de preparación. El equipo de abogados hizo un trabajo excelente y no solo en el aspecto legal. Su disposición a colaborar, más allá del ámbito legal fue magnifica. En el caso de la ONG, las reuniones de preparación las teníamos él y yo, como dos meses antes, en una cafetería próxima a la sede. La postnegociación supone nombrar los equipos de seguimiento de los acuerdos alcanzados, su implementación, calendario de seguimiento, recursos necesarios…
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En el primer ejemplo, esta fase, estudiada en la prenegociación, supuso seguir simplemente el plan trazado. Una vez conseguida la conformidad de las partes, los abogados de una parte y la otra, mantuvieron dos reuniones más para darle aspecto formal al acuerdo alcanzado. En el caso de la ONG, en esta fase, tuvimos que tomar una alternativa planificada que teníamos en reserva, cuando el ambiente –como se preveía– se tornó hostil y que terminó siendo el consenso. No era la que nos gustaba, pero… Cuando hablamos de formas me refiero a los preacuerdos que han de establecerse sobre el lugar de la reunión, calendario, ubicación, disposición de recursos, atención y solicitud de necesidades… 4ª Tácticas
En este apartado incluyo aquellas situaciones –como escenas de una película– cuyo aspecto formal se propone con intención, independientemente del contenido que se defiende. Con el paso del tiempo he ido acumulando experiencias que, contrastadas con colegas y expertos en negociación, se han ido perfilando y engrosando, hasta conformar ahora una referencia que utilizo para ayudar a los clientes. 1. Sugerir una exigencia hipotética: presentar una oferta prospectiva (lanzar una idea para sondear una opinión) para ver cómo reacciona el otro. Por ejemplo: ¿Qué pasaría si…? Es útil, pues nos libra de comprometernos hasta estar realmente listos. 2. Presentar falsas exigencias: cuando tenemos muchas exigencias, introducir puntos falsos para disfrazar nuestros intereses serios. 3. Fingir retirarse / Abandonar: pedir un aplazamiento, dejar la respuesta para más tarde, solicitar un periodo para que se aplaquen los ánimos, mitigar la tensión o tomarnos un tiempo para pensar… Una táctica similar es la siguiente. 4. Retirarse / Abandonar: aquí nos negamos a seguir negociando. Si estamos fanfarroneando debemos ser precavidos y explicar nuestras razones para dejar una puerta abierta que nos permita reanudar la negociación. 5. Fijar límites: existen muchas clases de límites que pueden establecerse en una negociación (por ejemplo: límites de comunicación, geográficos, financieros, o de tiempo…). 6. Recurrir a la competencia: retar a la otra parte frente a un segundo oponente, real o imaginario. Tener competencia refuerza nuestra posición. 7. Darle bombo a nuestros logros: citar nuestros excelentes logros pasados y parecer trastornados (u ofendidos) si la otra parte se atreve a ponerlos en tela de juicio. 8. Modificar niveles: modificar la implicación en el problema hacia un nivel más alto o
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más bajo (dándole un matiz personal, organizacional, nacional…). Redefinir el punto de alguna otra manera. 9. Plantear dos exigencias: así la otra parte se siente presionada a aceptar una de ellas (usualmente la menos onerosa). 10. Compartir la diferencia: táctica útil para zanjar una brecha o sondear la reacción de la otra parte. Cabe observar que esta táctica se emplea mucho como oferta final. 11. Fingir ignorancia: demorar los procedimientos o hacer que la otra parte baje la guardia, actuar como si estuviéramos mal informados o fingir que no entendemos. 12. Recurrir al humor: una táctica a menudo olvidada es la habilidad para dar un toque de humor que mitigue la tensión o la gravedad del asunto. Por lo general es mejor bromear sobre uno mismo y no debemos olvidarnos de sonreír. 13. Dos negociadores desempeñan un papel diferente: fingiendo una riña interna, un negociador actúa como el malo de la película (el tipo duro que no ofrece concesiones, el «poli» malo) mientras que el otro hace el papel de bueno (dando la impresión de ser más razonable y estar dispuesto a transigir, el «poli bueno»). 14. Ser persistentes (y pacientes): no cejar en las demandas que hemos presentado. Perseverar, mostrarse decidido y no rendirse. Para ello hay que tener aguante y ser optimista. La parte persistente suele obtener resultados mejores a la larga. Pero no debemos ser tercos, hay que saber parar. 15. Tirarnos un farol: dar la impresión de que tenemos más información de la que realmente tenemos puede llevar a la otra parte a pensar que está en desventaja. 16. Dar un rodeo: pedir un aplazamiento, dejar la respuesta para más tarde y cuando menos se lo esperen y más disperso esté el ambiente ir directamente al punto que nos interesa. 17. Hacer comentarios negativos: hacer que la otra parte se ponga a la defensiva, haciendo comentarios o poniendo en tela de juicio su posición, condición, etc., con ánimo de desviar su atención del punto que nos interesa y que ahora sentimos en desventaja. 18. Inversión de la actuación: actuar de forma opuesta a lo que la otra parte podría considerar como adecuada, usual o esperada. Muchas veces el simple hecho de considerar una inversión de la actuación nos ayuda a que se nos ocurran alternativas nuevas. Debemos ser creativos. 19. Un malentendido intencionado: malinterpretar deliberadamente a la otra parte y comportarse como si este malentendido fuera un hecho. 20. Apelar a la indulgencia: hacer algunas concesiones menores durante la negociación
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y ampararnos en ellas para tachar a la otra parte de falta de buena voluntad o sinceridad si no actúa en reciprocidad. 21. Enojo fingido (o real): escudarnos en un convincente ataque de enfado o dar a entender que la situación reviste mayor seriedad de la que se le ha dado hasta ese momento. 22. Ser inescrutables: adoptar un semblante que no dé muestras de nuestras reacciones emocionales, no responder o no hablar en exceso, o llegar a guardar silencios que puedan resultar incluso incómodos. El silencio puede resultar insoportable para algunas personas, haciéndolas más ansiosas. Puede que los negociadores inexpertos no esperen a obtener una respuesta y procedan a hacer su oferta sin más. 23. Hacer promesas: prometer otras recompensas en fechas futuras si la otra parte cede de alguna forma. 24. Resumir la posición: hacer frecuentes resúmenes breves de la situación actual de la negociación o la base del acuerdo. Es una táctica útil para conferir sentido de logro y de que la negociación está avanzando. En fin, conozco un veterano colega que tiene una amplia colección y supongo que ustedes mismos irán incrementando, con su propia experiencia, la presentada. En nuestros ejemplos, planificamos las tácticas y luego utilizamos solo algunas, dado que la negociación siguió el itinerario previsto en el caso de Alicante. En la ONG, mi coachee es un hombre culto, ingeniero de profesión, políglota y de fuertes convicciones morales. Aunque ensayamos las tácticas a utilizar no se sentía cómodo en su ejecución, se le notaba –al menos conmigo– que estaba teatralizando. 5ª Negociación
En la negociación propiamente dicha se distinguen cinco etapas, independientemente de las reuniones que cada una conlleve.
1ª Presentación En esta fase se presentan formalmente los equipos de negociación, cargos que ostentan en las respectivas organizaciones o razón de su presencia en el caso de no pertenecer a estas. Se suele hacer desde la persona de mayor rango, desde su segundo, o cada quien se presenta cuando le toca el turno en la ronda. También se presenta el motivo de la reunión.
2ª Separación En esta fase se definen las posiciones, aun siendo antagónicas. Se exponen los deseos
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que supuestamente se quieren conseguir –depende de las tácticas elegidas– y se deja entrever lo que estamos dispuestos a ofrecer a cambio de lo que queremos. No he visto ser completamente honesto a nadie en esta etapa, desde mi experiencia. Las concesiones son escasas y las posturas enconadas. Se puede dilatar en el tiempo, en función de nuestro objetivo, y mantener distintas reuniones, donde las posturas parecen irreconciliables. Aquí las tácticas tienen su apogeo y esplendor: la del abandono, justificada por la humillación (¿?) sufrida o la de posponer la reunión, argumentando una consulta a las bases, eran muy habituales cuando la negociación era con los sindicatos.
3ª Integración El planteamiento es justo el contrario; ahora se busca el terreno común para cerrar acuerdos parciales, eso sí, sujetos al acuerdo definitivo. Vuelven las tácticas, ahora moderadas, con ánimo de convenir. No obstante también se pueden dilatar en el tiempo, aunque el ambiente sea más cómodo o al menos no tan hostil como en la fase anterior.
4ª Acuerdo Llegamos al convencimiento de que el éxito obtenido en nuestro objetivo compensa las concesiones realizadas. Se firma el contrato.
5ª Celebración Esta última etapa no siempre se realiza, formalmente al menos. Una vez conseguido el acuerdo, para limar las asperezas sufridas durante la negociación y establecer un clima favorable en la futura relación, se celebra un evento adecuado a cada situación. En el caso de nuestros ejemplos, con los franceses, la celebración consistió en una cena típica, flamenco incluido, hasta altas horas de la madrugada. Con mi coachee no hubo celebración entre los negociadores; él y yo nos dimos un homenaje con una comida sencilla, comentando los pormenores del proceso.
7.1. APÉNDICE: TEST DE THOMAS KILLMANN Conteste sobre el cuestionario, señalando la letra que precede a la afirmación que más se aproxime a su propia conducta. No hay tiempo determinado de respuesta, lo habitual es realizarlo en veinte minutos aproximadamente. Después compare con la hoja de respuestas que se le facilita a continuación.
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1. a. Hay veces que permito que otros sean los responsables de resolver el problema. b. En vez de negociar los elementos en desacuerdo intento maximizar aquello en los que estamos en acuerdo. 2. a. Intento encontrar una solución de compromiso. b. Trato de solucionar todos sus problemas y los míos. 3. a. Normalmente soy firme a la hora de conseguir mis objetivos. b. Suelo intentar apaciguar los ánimos del otro y mantener nuestra buena relación. 4. a. Intento encontrar una solución de compromiso. b. A veces sacrifico mis propios deseos en pro de los deseos de la otra persona. 5. a. Busco constantemente la ayuda del otro para llegar a una solución. b. Intento hacer todo lo posible para evitar que haya tensiones innecesarias. 6. a. Intento evitar situaciones desagradables para mí. b. Intento ganarme la situación en la que me encuentro. 7. a. Intento posponer la situación hasta que he tenido tiempo suficiente para pensar en ello. b. Tengo que ceder en algunas cosas a cambio de otras. 8. a. Normalmente me mantengo firme en la consecución de mis objetivos. b. Intento sacar a la luz inmediatamente todas las preocupaciones y cuestiones. 9. a. Pienso que no siempre merece la pena preocuparse de las diferencias. b. Hago algún esfuerzo para salirme con la mía. 10. a. Soy firme a la hora de conseguir mis objetivos. b. Intento encontrar una solución de compromiso. 11. a. Intento sacar a la luz inmediatamente todas las preocupaciones y cuestiones. b. Suelo intentar apaciguar los ánimos del otro y mantener nuestra buena relación. 12. a. A veces evito tomar una postura que pueda dar lugar a una discrepancia. b. Le dejo que mantenga parte de su postura si me deja mantener parte de la mía. 13. a. Propongo una postura intermedia. b. Presiono para que sea mi postura la que prevalezca. 14. a. Le doy mis puntos de vista y le pregunto por los suyos. b. Intento razonarle los puntos de vista de mi postura. 15. a. Suelo intentar apaciguar los ánimos del otro y mantener nuestra buena relación. b. Intento hacer todo lo posible para evitar que se produzcan tensiones.
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16. a. Intento no herir los sentimientos del otro. b. Intento convencer a la otra persona de las ventajas de mi postura. 17. a. Suelo ser firme a la hora de conseguir mis objetivos. b. Intento hacer todo lo posible para evitar que se produzcan tensiones. 18. a. Si hace feliz al otro, le permito que mantenga su punto de vista. b. Le dejo que mantenga parte de su postura si me deja mantener parte de la mía. 19. a. Intento sacar a la luz inmediatamente todas las preocupaciones y cuestiones. b. Intento posponer la situación hasta que he tenido tiempo suficiente para pensar en ello. 20. a. Intento resolver inmediatamente nuestras diferencias. b. Intento encontrar una justa combinación de ventajas y desventajas para los dos. 21. a. A la hora de enfocar las negociaciones, intento ser considerado con los deseos del otro. b. Siempre me inclino por una discusión directa del problema. 22. a. Intento encontrar una postura intermedia entre la suya y la mía. b. Me empeño en mis deseos. 23. a. Muy a menudo me preocupo por satisfacer todos nuestros deseos. b. Hay veces que permito que otros sean los responsables de resolver el problema. 24. a. Si la postura del otro parece muy importante para él, intento satisfacer sus deseos. b. Intento que él llegue a un acuerdo. 25. a. Intento razonarle las ventajas de mi postura. b. A la hora de enfocar las negociaciones, intento ser considerado con los deseos del otro. 26. a. Propongo una postura media. b. Casi siempre estoy preocupado por satisfacer nuestros deseos. 27. a. A veces intento evitar posturas que puedan dar lugar a discrepancias. b. Intento convencer a la otra persona de las ventajas de mi postura. 28. a. Normalmente me mantengo firme en la consecución de mis objetivos. b. Normalmente pido ayuda al otro para encontrar una solución. 29. a. Propongo una solución intermedia. b. Pienso que no siempre merece la pena preocuparse por las diferencias.
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30. a. Intento no herir los sentimientos del otro. b. Siempre comparto el problema con la otra persona para que podamos solucionarlo. Marque en la siguiente hoja de corrección la letra que ha señalado previamente en la ejecución del test. %
COLABORADO R FLEXIBLE COMPLACIENTE COMPETITIVO
3.3
11
6.7
12
B B
16.7 55
A
B A
44
B
20.0 66
26.7 88
B B B
36.7 111
B B A B
113
A
A
116
A
B
A
114 B
115 116
B B
A
117 118 119 220 221
A A
B
223 A
222 B
225
112
B
B
B
89 110
B
221 B
226 B
88
113
A
224
77
B
A
222
A
111
117
220 A
66
A
115
119
A
A
A
118
55
B
40.0 112
114
B
A
30.0 99 33.3 110
33
A
A
23.3 87
11 22
A
10.0 13 13.3 44
EVAS IVO
223 224
A B
A
225 226
A
142
B
227
A
228 B 229
228
A A
330 B
227
B
229 330
A
Tot al %
COL CO LABOR ORA ADO DOR R FLEXIBLE CO COM MPLACI CIE ENT NTE E CO COM MPETITIVO
EVASI SIV VO
En la fila de totales ponga el número de veces que ha marcado dentro de la columna cada letra. En la columna izquierda exterior a la tabla, tiene la conversión a porcentaje de los totales, por ejemplo si el total es 3, el porcentaje calculado es 10.0, si el total es 8, le corresponde un 26,7%. • Interpretación de Resultados
Los cinco modos de manejar los conflictos El instrumento Thomas Killmann sobre situaciones conflictivas está diseñado para evaluar el comportamiento individual en situaciones en las que se producen conflictos. Situaciones conflictivas son aquellas en las que aparentemente hay una incompatibilidad de puntos de vista. En tales situaciones se puede describir el comportamiento de la persona con arreglo a dos dimensiones básicas: 1) firmeza, la medida en que la persona intenta satisfacer su propio punto de vista; y 2) capacidad de cooperar; hasta qué punto la persona intenta satisfacer los puntos de vista de la otra persona. Estas dos dimensiones básicas del comportamiento pueden usarse para definir cinco modelos específicos para tratar las situaciones conflictivas. Estos cinco modos de manejar conflictos se presentan a continuación: a. Competitivo b. Colaborador c. Flexible d. Evasivo e. Complaciente f. Interpretando las puntuaciones
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Normalmente, cuando se dan los resultados resultados de cualqui cualquier er test, lo primero primero que la gente quiere saber es: ¿cuáles son las respuestas correctas? En el caso del test de manejo de las situaciones conflictivas no hay respuestas correctas. Los cinco modelos son útiles en algunas situaciones. Cada modelo representa una serie de cualidades sociales útiles. La sabiduría popular dice: «Dos cabezas piensan mejor que una» (colaborador), pero también dice: «La dulzura acabará con sus enemigos» (complaciente), «comparte las diferencias» (flexible), «más vale estar solo» (evasivo), « might makes right» (competitivo). La efectividad de un modelo de manejo de situaciones conflictivas depende de las necesidades de la situación conflictiva específica y la habilidad con que se utilice el modelo. Cada uno de nosotros es capaz de hacer uso de los cinco modelos. Nadie se limita a aplicar un único modelo rígido para manejar los conflictos. Sin embargo, cada persona utiliza unos modelos mejor que otros y tiende a usar estos más que otros, bien sea por temperamento o por práctica. Los comportamientos de la persona en momentos conflictivos dependen, pues, tanto de sus predisposiciones personales como de las necesidades de las situaciones en las que se encuentra. El instrumento Thomas Killmann sobre situaciones conflictivas está diseñado para evaluar esta mezcla de modelos. Para ayudarles a juzgar hasta qué punto están ustedes haciendo el uso más adecuado de los cinco modelos en su situación, hemos enumerado una lista de usos para cada modelo (basado en las listas que nos han proporcionado presidentes de empresas). Su puntuación, untuación, alta alta o baja, indi indica ca su util utilidad en su situaci situación. ón. Sin embargo, embargo, exi existe la posibi osibillidad de que su capacidad capacidad de actuar en la sociedad sociedad le lleve a util utilizar modelos modelos de resolución de conflictos más o menos de lo necesario. Para ayudarle a determinarlo, hemos hecho una lista con preguntas que están diseñadas como señal de alarma contra el uso excesivo de cada modo o, por el contrario, de infrautilización del modelo.
A- Competitivo: Es impositivo y no preconiza la cooperación (la persona solo busca satisfacer sus propios ropios deseos a costa de la otra). Este modo se caracteri carac teriza za por su tendencia a la fuerza, fuerz a, y la persona usa todos los poderes que considera adecuados para lograr imponer su postura (la capacidad de discusi discusión, ón, su cargo, sanciones sanciones económicas…). económicas…). La competitividad puede significar «el defender sus derechos», defendiendo la postura que uno considera correcta; o simplemente intenta ganar.
Usos:
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1. Cuando es vital una acción rápida y decisiva (por ejemplo, en caso de emergencia). 2. En cuestiones importantes cuando hay que aplicar medidas poco populares (ejemplos: reducciones de costes, aplicaciones de reglas, disciplina…). 3. En cuestiones vitales para el bien de la empresa cuando sabe que usted tiene razón. 4. Para protegerse contra las personas que se benefician del comportamiento no competitivo. Si su puntuación ha sido alta: 1. ¿Está rodeado de gente que siempre dice que «sí»? En caso afirmativo puede que sea porque se han dado cuenta de que no es aconsejable discrepar con usted o que se hayan dado por vencidos. Esto impide que usted llegue a mucha información. 2. ¿Tienen acaso miedo los subordinados de admitir ante usted que ignoran algo o que no están seguros? En ambientes competitivos uno tiene que luchar para conseguir influencia y respeto, lo que significa actuar con más certeza y confianza de la que se siente. El inconveniente es que la gente tiene menos posibilidad de pedir información y opinión, y por ello tiene menos posibilidad de aprender. Si su puntuación ha sido baja: 1. ¿Se siente a menudo impotente en algunas situaciones? Quizás sea porque desconoce el poder que tiene, no sabe cómo utilizarlo o le incomoda la idea de usarlo. Esto puede obstaculizar su efectividad al restringir su influencia. 2. ¿Tiene problemas para imponerse, incluso cuando cree que es necesario? A veces el preocuparse de lo que piensen piensen los demás de nuestro uso del poder o las necesidades que les cause, nos hace vacilar, lo que puede hacer que pospongamos las decisiones y contribuyamos a aumentar el sufrimiento y/o el resentimiento de otros.
B- Colaborador: Es tanto impositivo como cooperativo (lo contrario de evasivo). La colaboración implica un intento de trabajar con la otra persona para encontrar alguna solución que satisfaga totalmente los deseos de ambos. Supone adentrarse en el problema para identificar los deseos de las dos personas y encontrar una alternativa que satisfaga los deseos de ambas. La cooperación entre dos personas puede hacerse estudiando el conflicto para sacar una elección instructiva de los dos puntos de vista, resolviendo la situación que de otra forma les enfrentaría, o confrontando puntos de vista e intentando encontrar una solución creativa a un problema entre las dos personas.
Usos:
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1. Encontrar una situación integrada cuando los dos puntos de vista son demasiado importantes como para que sean flexibles. 2. Cuando el objetivo es aprender (ejemplo: poner a prueba sus propias hipótesis, comprendiendo los puntos de vista de los demás). 3. Aunar los puntos de vista de personas con distinta perspectivas sobre el problema. 4. Obtener un flexible incorporando los deseos de otros en una decisión consensuada. 5. Superar resquemores que hayan estado interfiriendo con una relación interpersonal. Si su puntuación ha sido alta: 1. ¿Dedica tiempo a discutir los temas con detenimiento cuando parece que no es necesario? El cooperar lleva tiempo y energía, que a menudo son los recursos más escasos de una empresa; los problemas triviales no requieren soluciones óptimas y no todas las diferencias personales requieren solución. El uso excesivo de la colaboración y la decisión consensuada a veces representa un deseo de minimizar riesgos, al distribuir responsabilidad por una decisión o al posponer la acción. 2. ¿Su actitud colaboradora no da lugar a una respuesta igualmente colaboradora? A veces, cuando la actitud colaboradora tiene un carácter tentativo, los demás pueden no dar la importancia adecuada a este deseo de cooperación y se aprovechan de la confianza y la apertura que se les demuestra. A veces no se pueden percibir elementos que denotan la presencia de actitudes defensivas, radicales, impacientes, competitivas o de conflicto de intereses. Si su puntuación ha sido baja: 1. ¿Le resulta difícil ver las discrepancias como posibles oportunidades para ambos y como oportunidades para aprender o resolver problemas? Aunque hay a menudo aspectos amenazantes o improductivos en el conflicto, el pesimismo indiscriminado puede impedirl mpedirlee ver las posibi posibili lidades dades de cooperación cooperación y privarl privarlee de los beneficio beneficioss y satisfacciones mutuas que conlleva la cooperación. 2. ¿No se comprometen sus subordinados a cumplir sus decisiones y políticas? A lo mejor no está teniendo en cuenta sus deseos cuando toma decisiones y dicta políti olíticas. cas.
C- Flexible: Es el punto intermedio entre impositivo y cooperativo. El objetivo es encontrar una solución rápida aceptable para las dos partes y que satisfaga parcialmente a ambos. Está en el punto medio entre la competitividad y la complacencia. El ser flexible supone estar
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más dispuesto a dar su brazo a torcer que el competitivo, pero menos que el evasivo. Igualmente, ataja el conflicto más directamente que el evasivo, pero no lo explora con tanta profundidad como el colaborador. El ser flexible supone el dividir las diferencias, intercambiar concesiones, o buscar una postura intermedia rápidamente.
Usos: 1. Cuando los objetivos son moderadamente importantes, pero no merece la pena el esfuerzo o el trastorno potencial de modelos más impositivos. 2. Cuando dos oponentes con igual poder están muy comprometidos con objetivos incompatibles, como en las negociaciones entre trabajadores y dirección. 3. Conseguir acuerdos temporales sobre temas complejos. 4. Obtener soluciones rápidas cuando el tiempo apremia. 5. Como modelo de apoyo cuando la cooperación y la competitividad no tienen éxito. Si su puntuación ha sido alta: 1. ¿Se concentra usted tanto en las cuestiones prácticas y tácticas a la hora de llegar a un acuerdo que desatiende temas más importantes como valores, principios, objetivos a largo plazo, el bienestar de la empresa…? 2. ¿Acaso el énfasis que se da a la negociación da lugar a un ambiente de cinismo propio del juego de azar? Un clima así podría minar la confianza personal y desviar la atención de las ventajas de los temas que se discuten. Si su puntuación ha sido baja: 1. ¿Le parece que se siente demasiado sensible o violento como para negociar de forma eficaz? 2. ¿Le cuesta trabajo hacer concesiones? Sin esta válvula de seguridad puede que tenga problemas para salir bien de argumentos que puedan ser destructivos para ambos, de luchas de poder, etc.
D- Evasivo: No es impositivo ni colaborador (la persona no busca que se cumplan sus deseos ni los de la otra persona). Simplemente, evita el conflicto. El medio de evitar el conflicto puede ser salir del paso de forma diplomática, o posponiendo el tema hasta un mejor momento, o simplemente retirándose de una situación amenazadora.
Usos: 1. Cuando el tema es trivial, de una importancia pasajera, o cuando hay temas de
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mayor importancia que se imponen. 2. Cuando se da cuenta de que no hay manera de satisfacer sus propios deseos (ejemplo: cuando tiene poca fuerza o le frustra algo que es muy difícil de cambiar como políticas nacionales, la personalidad de alguien…). 3. Cuando el daño potencial de enfrentarse al conflicto supera los beneficios que se alcanzarían con su resolución. 4. Para dejar que la gente se tranquilice, para reducir tensiones hasta llegar al nivel productivo y poder volver a tener la compostura y perspectiva adecuadas. 5. Cuando el recabar más información es mejor que tomar una decisión inmediata. 6. Cuando hay otras personas que pueden resolver el conflicto de forma más eficaz. 7. Cuando los temas parecen indicar o ser síntomas de otra cuestión más importante. Si su puntuación ha sido alta: 1. ¿Se ve afectada su capacidad de coordinación porque la gente no puede entender sus puntos de vista sobre los temas? 2. ¿A menudo parece que la gente «va pisando huevos»? A veces una enorme cantidad de energía innecesaria se dedica a evitar que surjan cuestiones conflictivas, lo que indica que dichas cuestiones deberían atajarse y resolverse. 3. ¿Se toman decisiones sobre temas importantes por defecto? Si su puntuación ha sido baja: 1. ¿Tiene usted tendencia a herir los sentimientos de los demás o a causar hostilidades? Quizás deba ser más discreto a la hora de enfrentarse a cuestiones problemáticas o tener más tacto y presentar las cosas de una manera que no parezca amenazadora. El tacto consiste en el arte de evitar aspectos especialmente espinosos cuando existen situaciones problemáticas. 2. ¿A menudo se siente apabullado por la enorme cantidad de problemas, o piensa que estos pueden con usted? Quizás necesite dedicar más tiempo a establecer prioridades y a decidir qué temas son relativamente menos importantes y si puede delegarlos en otros.
E- Complaciente: No es impositivo ni colaborador (lo contrario al competitivo). Una persona es complaciente cuando deja a un lado sus deseos para satisfacer los deseos de otra. Existe un cierto elemento de autosacrificio en esta modalidad. El ser complaciente puede tomar la forma de generosidad o caridad, obedeciendo la orden de otra persona cuando
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preferiría no hacerlo, o claudicando ante el punto de vista del otro.
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Delegación 8 8.1. ¿QUÉ ES DELEGAR? Es un tema recurrente en nuestros procesos de coaching ejecutivo que, explícita o implícitamente, surgen cuando les apoyamos en su gestión del tiempo. Me baso en el cuadrante de Eisenhower, herramienta comentada en Herramientas de Coaching Personal (Desclée De Brouwer, 2012), y utilizada de como base para la Gestión del Tiempo, cuyo cuadrante reproduzco ahora aquí.
Como en aquella ocasión comentamos el cuadrante, ahora no procede, por lo que me voy directamente al primer cuadrante superior izquierdo para desarrollarlo. Delegar supone investir a un tercero de la autoridad necesaria para que me represente y actúe en mi nombre. De esta definición podemos deducir los primeros aspectos a considerar para una delegación eficiente. Por un lado, investir a un tercero de la autoridad necesaria supone, en mi opinión, otorgarle autonomía: la capacidad de decidir en nuestro nombre. La autonomía debería llevar aparejado la supervisión de las decisiones que toma, con ánimo de que los resultados de su gestión sean los deseados.
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Delegar no es endosar, por lo que debemos, aun delegando, ejercer un control sobre la delegación. Por último, para que la situación pueda ser controlada hay que establecer objetivos claros, realizar antes de la delegación una estrategia CERCO negociada con el delegado. La necesidad de delegar surge cuando la agenda del ejecutivo resulta imposible para atender los temas que requieren su atención. La delegación ofrece ventajas al ejecutivo, al delegado y a la empresa. Al delegado, porque le incrementa la capacitación, lo que supone de por sí un elemento motivador. Recuérdese aquí a McClelland o Hertzberg. La única manera de desarrollar la responsabilidad en el delegado es obligarle a ejercer la responsabilidad. Al ejecutivo, porque gana tiempo para dedicar sus acciones hacia el cuadrante de atender aquellas tareas que sean importantes, lo que supone ganar tiempo y disminuir su estrés. A la empresa, porque le garantiza un trabajo de calidad, que redundará en la cuenta de resultados. La dificultad está en qué y en quién delegar. Es habitual encontrar resistencias en el ejecutivo, que prefiere hacer él mismo las tareas porque considera que nadie las realizará mejor. Esta creencia es el escollo a salvar. Surge la primera clave de delegación:
Baja tu nivel de exigencia No se puede delegar si no bajamos el nivel de exigencia del ejecutivo, haciéndole aceptar como mal menor lo que probablemente ocurrirá: que al principio el delegado no tendrá el mismo nivel de resultados que se exige el ejecutivo o la situación. Normalmente las propias circunstancias en las que vive, su falta de tiempo y alto nivel de estrés, nos ayudarán a hacerle tomar conciencia con reencuadres y confrontaciones de la situación en la que está y nos facilitará poder establecer un plan de delegación, plan que comenzará determinando qué tareas delegar. Fíjese en el siguiente dibujo, la «bandera de tiempos», que los responsables de una organización dedican a las funciones más clásicas:
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No importa demasiado el cálculo porcentual exacto de las superficies representadas, lo que pretendo es dar una imagen de cómo se asignan los tiempos, en función de los niveles de decisión y responsabilidad dentro de la organización. Presidencia dota la mayor parte de su tiempo a reuniones, luego a «pensar» y menos a la acción directa, a las tareas. Los directivos dedican mucho tiempo a reuniones y el tiempo dedicado a pensar y actuar queda equilibrado. Los mandos intermedios dedican mucho tiempo a reunirse, una buena cantidad de tiempo a las tareas y poco a pensar. Si bajásemos a niveles inferiores, proyectando las líneas inclinadas, se iría reduciendo el tiempo dedicado a reuniones e iría ganado espacio el tiempo dedicado a las tareas. Las pendientes de las líneas inclinadas dependen de la cultura de la organización. Para elegir las tareas en las que delegar recomiendo las rutinarias, repetitivas, urgentes o que sean menos importantes. Habrá que negociar con el ejecutivo qué tareas cumplen estos requisitos. Para ello, analizar las tareas apoyándonos en el cuadrante de Eisenhower, dándonos a nosotros mismo una definición de importante y urgente con las que nos sintamos cómodos; realizar un DAFO de la tarea; analizar las tareas en función del tiempo de dedicación necesario para su ejecución –delegando las que más tiempo conllevan– o en función del beneficio que nos reporta –delegando las que menos beneficio reportan– y agrupar tareas que tengan un denominador común. Elegidas las tareas, el siguiente paso es preguntarse en quién delegar. Para ello sugiero
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la construcción del cuadrante de Scott para el equipo, hacer una DAFO de cada miembro y aplicar la Fórmula del Valor. A la vista de los resultados obtenidos, elegir a la persona idónea para cada tarea resulta una tarea sencilla. Es posible que el candidato necesite formación específica, por lo que capacitar al empleado, será el siguiente paso, antes de proceder a la delegación.
Recuerde: una tarea, un delegado Es conocida la anécdota atribuida a Napoleón Bonaparte sobre este aspecto de la delegación. Cuando quería que una tarea no saliera adelante, se la asignaba a un comité. Cuando quería que se realizara, la delegaba en un general.
8.2. DELEGAR CON EFICACIA Podemos resumir que los pasos serían, primero, elegir la tarea a delegar, analizando aquellas que cumplan los requisitos que hemos propuesto anteriormente. Segundo, elegir la persona; designación que haremos con los resultados obtenidos de la aplicación de las herramientas ya comentadas: Scott, DAFO y Fórmula del Valor. Tercero, negociar con el delegado, basándonos en la estrategia CERCO, dando instrucciones claras y determinando objetivos definidos. Cuarto, establecer un mecanismo de control, comprobando los resultados y las acciones llevadas a cabo para conseguirlos, apoyando la delegación más que ayudando, supervisando más que interviniendo. Quinto, realizar una evaluación (Círculos de la Dirección) dándole feedback al delegado que le permita ganar seguridad en la tarea delegada, reconociendo los buenos resultados, lo que provocará motivación. Y por último, darle instrucciones precisas sobre las acciones a corregir. Quiero ahora retomar la eficacia en la elección de tareas. Suele ocurrir que se nos presenten resistencias, frenos que impiden la delegación, la ya comentada creencia de que el ejecutivo es mejor realizando la tarea y cuya solución hemos propuesto desde la clave: baja tu nivel de exigencia . Pero no es el único freno, en ocasiones la justificación para no delegar es que el equipo está también muy ocupado. La solución que propongo es la revisión de las tareas asignadas y la delegación de tareas del equipo en sus colaboradores. Hay tareas que entiendo que no se deban delegar, según las circunstancias. Dirigir es responsabilidad del ejecutivo, es esencial para alcanzar el éxito de un proyecto. Lo que sí es posible es compartirla. Tampoco delegaría los premios, ni la determinación de las políticas de empresa. Establecer los niveles salariales ya sean grupales o individuales, las
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políticas de beneficios sociales, la atribución de funciones y tareas, el estilo de empresa, sus valores… en mi opinión, corresponden al ejecutivo. Tampoco delegaría las relaciones con clientes clave –internos y externos– ni el establecimiento de planes de acción a corto y medio plazo. Para ser eficientes en la elección de en quién delegar, nos deberíamos hacer una serie de preguntas previas: ¿Hay alguien que podría hacerlo mejor? ¿Tiene la delegación al menos una tarea estimulante? ¿Todos los candidatos tienen aptitudes? ¿Todos los candidatos tienen actitudes? Preguntas de interés que propongo durante el proceso de delegar serían: ¿Es la persona idónea? ¿El delegado supone un plus en el proyecto? ¿Es la delegación un exceso de transferencias? ¿El nivel de desempeño se corresponde con lo esperado? Sugiero al ejecutivo que tenga una actitud positiva y constructiva, que no espere al final del proyecto para realizar evaluaciones, nos permitirá hacer correcciones en caso necesario y para ello, tiene que mantener una comunicación abierta. Esta supone, de manera informal, hacer sugerencias o invitaciones al delegado para que este tome conciencia de los puntos clave de la tarea. Es especialmente adecuado cuando las personas se conocen bien o las tareas son sencillas. Una sugerencia verbal bastará, haciendo un seguimiento de control formal después. Formalmente, las comunicaciones serían por escrito y con publicidad suficiente en la organización cuando la tarea es importante y se necesite de su implicación. Personalmente detesto los mail dentro de la empresa donde te ponen en copia alegremente, no con ánimo de que estés informado, o porque se solicite tu colaboración u opinión, sino como medida de endoso de posibles responsabilidades futuras. En una empresa para la que trabajé con su Director General, este se veía abrumado por la cantidad de mails recibidos cada día, donde se le hacía partícipe de cualquier situación que acontecía en la empresa, con ánimo, como he dicho, de compartir –cuando no de eludir– la responsabilidad. Durante su proceso de coaching, trabajamos también la delegación; una de las decisiones que adoptó para la organización fue que solo se podían poner en copia a tres personas como máximo. Drástico pero eficaz, se acabaron los mail. Recuerde: las tareas deben delegarse al nivel de la organización más bajo que sea posible. El modo de delegar puede ser diferente: colegiado (cuando es el grupo quien elige al delegado), pasivo al estilo francés de laissez-faire (se delega totalmente la ejecución del proyecto) perfecto para apóstoles de Scott, y bombero (la premura motiva la elección),
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válido para delegados creativos, resolutivos y leales; se les cuenta el problema y el delegado busca las soluciones.
8.3. CONTROL El último punto espinoso de la delegación eficiente es el control. Para este punto me gustan dos claves. La primera:
Unas riendas sueltas, en una mano firme Es la premisa que mi profesor me proponía constantemente cuando aprendía a montar a caballo. Dado que el picadero tenía caballos entrenados para principiantes, su filosofía era dejar que el caballo eligiera el camino y el jinete marcara el destino. Llevado a nuestro tema lo he interpretado como realizar un control, dejando espacio al delegado, no interviniendo por sorpresa, sino agendando las intervenciones; no trasmitir dudas sobre el delegado, sino alentarle a tomar decisiones propias; no permitir que comente el problema, si no trae además alternativas de solución; no retirar una tarea de forma oculta o nombrar un delegado en paralelo; no hacer un nombramiento innecesario, por encima de la capacidad del delgado, para darle autoridad a él y poner en peligro la armonía entre los afectados. Soy partidario de realizar el control, primero, en reuniones personales con el delegado, creando un ambiente de confianza que le permita trasmitir sus dudas sin vacilación y donde el ejecutivo pueda quitar miedos y generar seguridad. Un modelo que podríamos llamar «de puertas abiertas», con accesibilidad, que nos permitiría atender situaciones conflictivas. Por supuesto, marcando límites para que nuestro delegado no se convierta en un ladrón de tiempo. Las reuniones con otros miembros implicados las sugiero cuando se requiere informar o solicitar opiniones expertas. Hay que medir cuándo hacerlas, porque si bien incentivan el trabajo en equipo, también reducen la responsabilidad del delegado. Recurrir al mail solo lo recomiendo cuando interesa enviar un dato relevante, porque permite informarle de una forma completa y ordenada. La pega es que no permite el debate ni fomenta el espíritu de equipo. La segunda clave sería:
Un delegado preocupado es el humo de un fuego que no se ve Esté atento. Si el delegado no tiene confianza suficiente con el ejecutivo, observar su
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conducta nos puede dar la alarma sobre una situación que está latente, y así poder actuar sobre ella. A modo de referencia, utilizo una hoja de planificación sencilla, después de elegir la tarea delegada y la persona en quién delegar, donde se recogen los principales hitos, que incluyo como apéndice.
PLANIFICACIÓN PARA LA DELEGACIÓN TAREA: DELEGADO:
DESCRIPCIÓN DE LA TAREA: _________ DELEGADO: DEBILIDADES frente a la tarea delegada: _________ FORTALEZAS frente a la tarea delegada: _________ POSIBLES AMENAZAS: _________ OPORTUNIDADES para mí: _________ OPORTUNIDADES para el delegado:
PASOS PARA DELEGAR LA TAREA Fecha de Inicio Fecha de Finalización 1.2.3.4.5.6.7.8.-
Comunicación:
Sistema de seguimiento:
Fecha de Aprobación:
Progreso:
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Gestión de reuniones 9 Si recuerda la «bandera» de dedicación temporal comentada en el capítulo anterior, observará que buena parte del tiempo laboral está dedicado a reuniones, por lo que en ocasiones se nos solicita ayuda en esta área. Lo que propongo son las técnicas que he protocolizado de lo aprendido durante el periodo en el que desarrollé la función de Jefe de Personal en la sede española de una multinacional americana de ingeniería del petróleo. Para mí fue muy sorprendente su modelo de gestión de reuniones, máxime viniendo de una multinacional española de telecomunicación, en la que también desarrollaba las mismas funciones, y donde las reuniones eran poco productivas y extremadamente largas. De entrada me llamó la atención dos cosas. La primera, que los despachos de las personas que teníamos responsabilidades tenían unas dimensiones discretas, solo eran lugares donde poder desarrollar cómodamente las funciones y tareas requeridas para el puesto con intimidad. Sin embargo, proliferaban las salas de reunión, adecuadamente equipadas. La segunda, que las convocatorias a una reunión donde se te solicitaba asistir se hacían con una precisión exquisita, que luego desarrollaré. Se te convocaba anunciándote el objetivo de la reunión, es decir, qué se quería conseguir; la sala; el motivo de tu presencia (estar informado, pedirte opinión o una tarea que presentar), el día y, lo más sorprendente, el tiempo de presencia durante la misma, hora de inicio y hora de finalización estimada de tu presencia, lo que te permitía hacer una agenda ajustada de la reunión, y liberaba la tuya propia. Lo que quiero resaltar, a diferencia de mis experiencias pasadas, es que las reuniones podían ser largas, tu presencia en ellas, no. Además, el cumplimiento de los tiempos previsto, generaba una magnífica imagen de empresa y te daban seguridad en tus intervenciones.
9.1. REUNIONES GENÉRICAS De lo comentado surgen ya las ideas embrionarias de una gestión de reuniones eficiente: definir y publicitar previamente los objetivos de la reunión, el «para qué» se realiza. Esto permite a los asistentes saber que se necesita de ellos durante su presencia y les dispone a la preparación de la misma, documentándose cuando es necesario. Saber
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qué se quiere conseguir al finalizar la reunión orienta a los asistentes hacia un objetivo común. No obstante, los objetivos son diversos y no siempre explícitos. Aunque formalmente su exterior sea para informar, analizar resultados, comerciales, o para seguir un proyecto, informalmente también puede ser el escenario adecuado para realizar motivación, reconocimiento, marcar reglas, demostrar el poder y sobre todo para gestionar un proyecto y su equipo. Una reunión es cara si no se consigue el resultado pretendido. Piénselo. Haga un cálculo aproximado. Divida el sueldo anual de cada uno de los asistentes entre el número de horas de su jornada laboral oficial. Tendrá el coste de una hora de sueldo de cada asistente. Sume los resultados y no se asuste. De esta reflexión surge la primera clave para montar una reunión:
Las reuniones se hacen para ganar dinero, no para perderlo Por lo tanto, no hay que ser alegre a la hora de convocar a los miembros que asistan indiscriminadamente. Una regla sencilla para determinar el número de asistentes es pensar en el objetivo de la reunión, teniendo presente que cuantos más asistentes menos interacción habrá entre sus miembros y más difícil será llegar a acuerdos. Por lo que si el objetivo es informativo, el grupo puede ser mayor; si el objetivo es de gestión, el grupo necesariamente ha de ser pequeño. Si fuera necesaria la intervención de varios miembros, elegir un criterio de asistencia temporal facilitará su presencia solo cuando es necesario. El ejemplo más claro lo tenía en la mencionada empresa de ingeniería, donde se te convocaba siguiendo el orden de ejecución del proyecto y si era necesario, una intervención antes y otra después de la propia, para garantizar la coordinación. Esta situación la he sugerido y aplicado con éxito, en distintas empresas de diferentes sectores. La más llamativa fue la implementación del modelo en una planta industrial donde las reuniones de seguimiento de la producción llevaban la mañana completa de los lunes y después del proceso de coaching terminó por requerir la presencia del subdirector de planta a tiempo completo y del resto de los miembros –director incluido– solo cuando era necesaria su presencia, siguiendo un criterio semejante al anterior. Es recomendable a la hora de fijar un criterio también en la periodicidad de las reuniones atender a la situación, que a su vez depende del tipo de empresa y al momento en que se está. A modo de referencia: las del comité de dirección, gestión de proyecto, gestión de equipos y análisis de resultados de producción, con carácter semanal; las de análisis de resultados financieros, revisión de objetivos y su cumplimiento e incentivos,
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con carácter mensual. Trimestralmente, las de resultados generales, motivación y reconocimiento. Semestrales, las de previsiones y anuales, las convenciones, cohesión de equipos y resultados del ejercicio. A la hora de planificar las reuniones, tres pasos. El primero, analizar la procedencia de la reunión y las alternativas de ejecución. Segundo, definir –consensuando si procede– y publicitar con claridad los objetivos, lo que se espera de ella. Tercero, los participantes; su nivel de involucración en el objetivo a tratar, capacidad de proponer soluciones, alternativas, tomar decisiones y conocimientos sobre el tema. Esto determinará tanto el número de miembros (entre cinco y siete es óptimo) como el rol del participante. Los roles de participación preestablecidos agilizan la reunión. Hay que contar con un líder –normalmente la persona de mayor autoridad y responsabilidad, que modere la reunión; con un secretario que tome notas (tanto de los asuntos tratados, como de las aportaciones, recapitulando contenidos y acuerdos alcanzados) realizando las actas que luego se remitirán a cada miembro y, por último, con los participantes. En cuanto a la duración, lo recomendable es no pasar de dos horas y si esto se prevé que puede ocurrir, establecer entonces un descanso intermedio. Si fuesen mayores de cuatro horas, provocar actividades paralelas, sin distracción, puede ayudar a hacerla más llevadera (el cambio de sitio provoca en los asistentes, por ejemplo, cambios de perspectiva y ruptura de con procesos emocionales no deseados, o la comentada asistencia temporal que genera puntos de vista alternativos y puede romper con posiciones enquistadas). La preparación logística supone la reserva de sala, para evitar interrupciones, planificar los medios necesarios de soporte (proyector, rotafolio, pizarra electrónica, impresoras, informes y documentación que soporte los puntos a tratar), dotarla de la mesa adecuada y su disposición, sillas adaptables (con cuidado de que sean las justas, ya que las sillas vacías significan ausencias, lo que provoca turbación y desmotivación) y elementos de atención (café, agua…). Elegir la distribución de los asistentes en función de su rol, o de su rango, dotándoles de escarapelas identificativas o carteles sobre la mesa con su nombre cuando proceda. Preparar la agenda de la reunión se traduce en respeto a los miembros y se gana en eficiencia. Enviándosela dos semanas antes y con un recordatorio previo de 48 horas facilita la preparación que tenga que hacer cada asistente. El orden del día establecido debería prepararse agrupando aquellas cuestiones que estén relacionadas para darle continuidad; eligiendo los temas más conflictivos en el medio (estrategia sándwich);
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ordenarlos según su importancia y urgencia de mayor a menor, de tal manera que podamos ir liberando a los asistentes. Y terminar con un espacio dedicado a ruegos y preguntas. A modo de resumen, el formato de la convocatoria debería contener: • Nombre de la empresa. • Nombre del convocante. • Lugar, día, hora de inicio y de finalización. • Objetivo general. • Relación de puntos a tratar, responsable de cada uno y tiempo estimado. • Documentos e informe adjuntos que apoyen el contenido. • Petición de documentos e informes por parte del asistente. • Relación de participantes. • Información de apoyo, acceso, transporte, parking y otros detalles que se consideren necesarios. • Petición de confirmación de asistencia. Durante el desarrollo: • En la fase de inicio, colocación de los participantes, presentaciones del moderador –si procede también de los asistentes– y del objetivo que se persigue con la reunión. • En la introducción, se explica el orden del día, se hace referencia a reuniones previas o situación que dio origen a la reunión y se establecen las reglas del juego (normas que nos damos para su desarrollo). • En la de desarrollo, el moderador dirige la reunión hacia el objetivo pretendido desde: – La neutralidad, no valorando ni imponiendo ideas. Buscando el fin común en un ganar-ganar. Anulando a miembros agresivos y evitando «familias» de poder dentro de la reunión. – Separando posiciones de personas, fomentando la confrontación de ideas y no de personas. – Centrándose en el objetivo, no en las posiciones, manteniendo el debate centrado, destacando los puntos de acuerdo y desacuerdo, fomentando la participación, invitando a tomar decisiones, respetando las ideas en sí mismas, independientemente del rol o persona que la propone. Buscando consenso. • En la fase de finalización, el moderador, apoyado por el secretario, lee y confronta los acuerdos alcanzados, estableciendo el calendario de próximas reuniones si
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procede. Termina agradeciendo la asistencia, interés y aportaciones de los miembros. El secretario, por su parte, redacta un borrador del acta de la reunión, que una vez cotejado por los asistentes, se hace definitivo y se envía copia a cada miembro, quedando otra en el archivo del proyecto que la originó. Cuando las reuniones se saben periódicas resulta más práctico un «Libro de Actas». Hay situaciones que invitan a suspender una reunión, y en estos casos, hay que ser prudente al tomar esta decisión, pues suele tener consecuencias. En la citada empresa de ingeniería americana otra de las sorpresas que tuve era que las reuniones se suspendían cuando el tiempo asignado había finalizado aun quedando temas pendientes. Esto educaba a la organización y la disponía en lo sucesivo a evitar tiempos muertos o pérdidas en divagaciones innecesarias. Otra razón de suspensión puede ser cuando no hay información suficiente para tomar una decisión o finalmente cuando no hay consenso. Recordar que provocar la suspensión de una reunión puede deberse a una táctica de negociación como ya se comentó en el capítulo dedicado a este tema. Hay reuniones que por sus características merecen un comentario explícito: las de negociación, a las que hemos dedicado un capítulo precedente. Las propias de un comité de dirección, que se establecen normalmente con periodicidad semanal –viernes o lunes es clásico– dependientes del director general, consejero delegado o directamente del presidente. Se analizan los resultados de producción, comerciales y financieros, a propuesta de uno de sus miembros y por consenso de los demás; se establecen prioridades, se aprueban y asignan recursos, se coordina la acción conjunta de los distintos departamentos de la organización. Por último referir la experiencia vivida en un departamento de publicidad de una conocida empresa de fragancias para el que trabajé como coach de su equipo. Inmediatamente me llamó la atención cómo realizaban las reuniones, situación que para mí era nueva. Aun manteniendo el formato convencional en la convocatoria –ajustada a las pautas comentadas– en lo demás era peculiar. La sala, muy iluminada por grandes ventanales que ocupaban toda una pared; la opuesta estaba decorada con frases motivantes en distintas tipografías, colores y tamaños; en otra, todo el equipo clásico de apoyo (pizarra digital, rotafolios electrónico, impresora, fax…), regentado por un magnífico equipo informático que lo integraba y gestionaba. En la última pared, productos y un sinfín de diseños inconclusos de cajas de cartón, de distintos tamaños, frascos, tapones… se alineaban en sus estanterías. Una amplia mesa de cristal cuadrada en el centro.
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Pero lo más seductor era la manera en que se producían, en un clima muy distendido, desenfadado, sin protocolo social aparente. Cualquier persona ajena no habría sabido quién era el moderador, líder, director, secretario o participante. Cada quien intervenía cuando lo consideraba, sin críticas ni amonestaciones aunque se dijesen disparates (desde mi punto de vista). Podía haber una única reflexión escuchada por todos o solape de diálogos, conversaciones paralelas dos a dos, o silencios. Un aparente caos de reunión, donde uno comía un bollo; otra tomaba un té con parsimonia de pie a su espalda; mientras el de al lado, también de pie, intentaba encestar pelotas de papel en la papelera situada en su diagonal; alguien dibujaba frenéticamente en la pizarra digital y el último ugaba haciendo castillos, con los embalajes vacíos que iba cogiendo uno a uno de la estantería a su espalda… un caos y sin embargo… ¡Milagro! Todos hablaban del mismo tema, con distintos enfoques que el dibujante iba plasmando a toda velocidad, borrando, modificando, añadiendo. Aprendí el concepto de reuniones creativas, también llamadas tormenta de cerebros o brainstorming. Hasta ese día no había tenido una experiencia semejante.
9.2. REUNIONES ESPECIALES: ENTREVISTAS En este apartado entrarían aquellas reuniones en formato de entrevista, cuya finalidad está predefinida. Son clásicas las de selección, evaluación del desempeño y disciplina. Me voy a centrar exclusivamente en estas últimas por dos razones. La primera, por entender que de las anteriores hay mucho publicado y de fácil acceso, donde son recogidas las fases en que se desarrollan y las técnicas necesarias aplicadas a cada fase. Además suelen delegarse en personas técnicamente cualificadas, especialistas en el tema. La segunda, me la dicta la experiencia. Me llama la atención el estado de estrés que le produce al ejecutivo enfrentarse a esta situación, cuando he tenido oportunidad de estar presente, mientras realizaba un proceso de coaching con ellos. Ha supuesto una suspensión del proceso, para dedicar una sesión específica a la entrevista disciplinaria y luego volver a retomarlo. Las entrevistas de disciplina persiguen que nuestro ejecutivo pueda orientar a su personal en el cumplimiento de las normas organizativas del trabajo, ya sea desde un punto de vista preventivo –menos habitual en nuestra cultura– o correctivo. Los principios en que deberíamos basar la entrevista están propuestos por Michael Armstrong en su libro sobre la dirección de recursos humanos y que reproduzco a continuación, adaptados:
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• Las normas y el nivel exigido de cumplimiento deben ser conocidos por los empleados. • Debe advertírsele al empleado infractor, antes de sancionarle. • Las infracciones deben ser comunicadas de forma clara, haciendo mención expresa a la norma infringida. • Salvo prueba de lo contrario, el empleado se considera inocente. • El empleado debe conocer la acusación que se realiza contra él antes de aplicarle el régimen disciplinario. • El empleado debe ser escuchado, para darle la oportunidad de defenderse. • La aplicación del régimen disciplinario deberá ser proporcional a la infracción cometida y probada. Añadir que parece lógico que la entrevista tenga lugar lo antes posible, sin dejar pasar más tiempo del necesario, para prepararla y documentarla, entre la ejecución de la infracción y la propia reunión. Cuando me han pedido ayuda al respecto, aplico como técnica de feedback las fases formuladas por el profesor Blanchard, ajustada a nuestro interés actual. Recordemos que la estructura básica estaba propuesta en cinco pasos: Paso 1: Comprobación de los hechos. Paso 2: Descripción aséptica de los hechos. Paso 3: Decir cómo me hace sentir. Paso 4: Silencio. Paso 5: Puertas abiertas.
Paso 1: Comprobación de los hechos Para una entrevista disciplinaria, este paso es fundamental. Comprobar los hechos supone: contrastar de primera mano qué ocurrió, dónde, cuándo, si había testigos y recabar su opinión sobre lo sucedido, pedirles testificar si es necesario. Comprobar si ha quedado constancia documental (parte de trabajo, grabaciones, registro informático…) o pericial (pruebas, piezas, productos, equipos…), y que pueda ser aportada objetivamente como prueba. Tomar como referencia de infracción la normativa y protocolos de trabajo de la compañía, así como las leyes de infracciones locales o nacionales en vigencia.
Paso 2: Descripción aséptica de los hechos Supone estructurar de forma secuencial lo ocurrido, documentando cada uno de los
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hitos.
Aséptica quiere decir que nos centremos en las conductas o comportamientos del infractor y no en su carácter o personalidad. Quiere decir describir, no interpretar. De hacerlo, estamos dotando de una determinada intención a su conducta y le pondrá a la defensiva, con la carga emocional asociada, además de las justificaciones, quejas y resistencias que llevan aparejadas normalmente. Por esto es mejor ser específico, cuanto más concreto mayor provecho puede obtenerse de la entrevista, tanto el infractor –que puede entender y aprender del error cometido– como el ejecutivo, que ahorrará tiempo y explicaciones. Si tenemos la capacidad asertiva desarrollada centrarse en las necesidades psicológicas del receptor del feedback nos ayudará a apoyarle en definir específicamente sus comportamientos a mejorar, haciendo un planteamiento que le sea más próximo, asequible a sus capacidades. Por último, ser conscientes de nuestro propio estado de ánimo. Si no está equilibrado, mejor buscar un momento más adecuado.
Paso 3: Decir cómo me hace sentir Describir las consecuencias que a nivel técnico (producción, seguridad laboral, administrativo…) producen en la organización las conductas reprobadas, dejando clara la posición de la dirección –como institución– así como a nivel emocional en el ejecutivo – como persona, como profesional– sin emitir opiniones, desde la asertividad.
Paso 4: Silencio Es importante guardar silencio, «los silencios generan espacios», que diría mi colega Fernando Bayón. Espacios en nuestro interior que nos permiten escuchar, recordar, asimilar conceptos, ordenar ideas y… sentir, tomar medida emocional de lo que se nos informa, más allá de los datos racionales.
Paso 5: Puertas abiertas Es decir, dejando la conversación cerrada con respecto a la información que se quería dar pero abierta en cuanto a las acciones a tomar. Abierta a la búsqueda de alternativas y compromisos que permitan tanto la reparación del daño causado, como facilitar su mejora. En nuestra legislación, cuando la infracción es grave, el empleado puede solicitar la asistencia y presencia del sindicato. En estos casos no cambia el protocolo establecido, sino que se amplía por ser más de uno el interlocutor.
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Cuando es así, debe cumplirse adicionalmente un procedimiento añadido recogido en los convenios de empresa, en su defecto en los convenios colectivos de sector y de todas formas ajustarse a lo establecido en la legislación laboral vigente.
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Feedback 360º 10 Es una herramienta muy generalizada en el mundo empresarial que se utiliza para medir al ejecutivo, capacidades de liderazgo, motivación, comunicación y desempeño en general en sus conductas sociales en el ámbito laboral, desde el punto de vista de las personas que le rodean. El aspecto del Feddback360º (a partir de ahora, FB360) es el de un informe que recibe el ejecutivo de forma confidencial y que es tratado –cuando procede– con su coach. Los resultados obtenidos del FB360 permiten apoyar y potenciar a nuestro coachee. A la vista del informe resultado del proceso, el coach puede plantear sugerentes alternativas y negociar tareas con el coachee que le permitan trabajar sus áreas de mejora; por lo que en ningún caso –desde mi punto de vista– se debe considerar al FB360 una herramienta de evaluación para el departamento de Recursos Humanos. Para eso, existen otras potentes herramientas. La peculiaridad del FB360 es que el ejecutivo es evaluado desde tres puntos de vista al menos: su jefe directo, sus colegas de nivel y sus colaboradores. Eventualmente, según la empresa y sector, puede hacerse partícipes, a proveedores y clientes cuando las relaciones con estos son especialmente sensibles para el devenir de la organización. Empresas cuya materia prima está en un mercado cautivo o que trabajen en Defensa para el Gobierno, serían ejemplos.
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10.1. DEFINICIÓN En inglés, feedback se define como los resultados de cualquier comportamiento. Este conocimiento tiene interés para influir o modificar nuestras conductas y mejorar así nuestro rendimiento. Recordemos nuestra definición que rescato de la propuesta en mi anterior libro Herramientas de Coaching Personal , «como cualquier información, que viene de cualquier parte, tanto externa como interna y que nos informa de cómo somos o cómo se nos percibe. Decimos tanto externa –a lo que sí estamos acostumbrados–, como interna, dado que nuestro propio cuerpo nos manda información, que adecuadamente interpretada resulta ilustrativa y reveladora. A los que nos gusta la inteligencia emocional consideramos que las emociones nos dan una información valiosísima, cada emoción y cada sentimiento nos aportan información. El miedo: estado de alerta; el enfado que surge ante nuestros deseos frustrados; la alegría, por la satisfacción, etc.». Resumiendo, podríamos decir que el feedback puede ser definido como un proceso a través del cual una persona comunica a otra sus percepciones y sentimientos sobre la
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actitud o el comportamiento de esa otra persona. Normalmente, además, con una solicitud implícita de cambio. El feedback, por tanto, incluye un componente de percepción, es decir, lo que yo observo en la conducta del otro y un componente emocional, como eco que deja la conducta del otro sobre mí. Nos encontramos inmersos en un proceso de comunicación interpersonal permanente, ya sea dando o recibiendo feedback. En mi libro mencionado, tratábamos una serie de claves para que este proceso se realice de la forma más eficiente posible, primero tratando las claves desde el punto de la persona que da el feedback y después desde la perspectiva de la persona que lo recibe. Es beneficioso recibir el feedback, puesto que nos permitirá validar la comunicación inicial, es decir, para que el emisor pueda notar cómo se ha percibido su mensaje y conocer cuál fue la validez real para el receptor; y nos invita por tanto, a modificar nuestra próxima intervención, con ánimo de mejorar la comunicación. Además, nos estimula –cuando estamos en el papel de receptores– a tomar conciencia de la conducta, actitud y manera de percibir del emisor. Por otro lado, cuando damos el feedback, damos a la persona que nos escucha la oportunidad de analizar sus conductas, desde nuestro punto de vista. Cuáles son los comportamientos que le animamos a realizar, dado los efectos positivos que causan, y cuáles podría cuestionarse cambiar por el impacto negativo que consideramos que producen; siempre, desde nuestro punto de vista. Ahora pretendemos crear un protocolo sistematizado para que el proceso sea exportable a toda la organización y sobre conductas o comportamientos (competencias) que le son de interés.
10.2. CONSTRUCCIÓN DEL INFORME Lo común es que el proceso de construcción surja de una serie de reuniones con la empresa cliente. Cuando somos llamados e informados del interés de una organización en realizar un FB360, mi primera inquietud es saber si la organización conoce el modelo y las consecuencias de su implementación. No es la primera vez que me encuentro con un posible cliente que quiere imitar a un tercero en la implantación del FB360 o que se deja llevar por una moda. Las organizaciones son especialmente sensibles a esta herramienta y antes de implantarla deben conocer sus consecuencias. Si la empresa no está madura, en
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condiciones de hacerlo, puede encontrarse con el efecto contrario al deseado. Hemos dicho que el feedback lleva implícito una solicitud de cambio. Si después de realizado el proceso de FEB360 la dirección no hace cambios, la frustración, el desengaño y la desmotivación serán generalizados, puesto que los evaluadores sienten estériles sus apreciaciones, y su petición de cambio no ha sido atendida. Por tanto, mi invitación es hacer tomar conciencia a la empresa cliente de su responsabilidad para actuar como consecuencia de los resultados obtenidos. Además, en esta primera reunión me preocupo de saber qué recursos quieren asignar al proceso, explicándoles a través de un calendario estándar el proceso y les hago saber la dedicación que requiere. • Calendario Estándar. 1ª Reunión: de información (en la que estamos). 2ª Reunión: definición de visión, misión y propósito de la empresa cliente. Si está definido pasaríamos a la cuarta. 3ª Reunión: apoyo a la construcción de la visión, misión y propósito de la empresa cliente. 4ª Reunión: debate de las cuatro o cinco competencias a evaluar, de las que la empresa desea según su situación. Primera aproximación a las preguntas (ítem) que determinen la evaluación por cada competencia. Elección de evaluados. 5ª Reunión: consensuar las competencias y agrupar en bloques los ítems relativos a cada competencia. Elección de evaluadores. 6ª Reunión: comunicación formal a la organización. Sugiero que la información a los evaluados se haga personalmente; a los evaluadores en común, en una sala habilitada al efecto. 7ª Rellenado del cuestionario y envío. 8ª Tratamiento estadístico de datos. 9ª Edición del informe. Entrega personal y confidencial al evaluado. 10ª Edición y entrega a la dirección de un informe consolidado. Cada una de estas reuniones y fases conlleva tiempo como recurso fundamental, por la asistencia de miembros de la organización al proceso. Cada empresa cliente, según su situación, define periodos diferentes entre reunión y reunión, o en ocasiones funde en un solo día los contenidos propuestos para dos reuniones.
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Termino haciéndoles las recomendaciones preventivas necesarias para que el resultado sea el deseado y si –como en ocasiones me ha ocurrido– la empresa no puede abordar los cambios o los programas de acción, que como consecuencia del FB360 se soliciten, les sugiero posponer el FB360 para mejor ocasión. En el caso de que aprueben el proceso, entonces cerramos las reuniones del calendario estándar con fechas reales, ajustando el modelo a sus necesidades.
10.2.1. Definición de visión, misión y propósito de la empresa cliente Citando a Covey, «Primero, lo primero». Tener claro cuál es la visión (cómo) la misión (qué) y el propósito de la organización (para qué) nos permitirá realizar un trabajo ceñido a sus creencias y valores –su cultura–, lo que irá en beneficio de la aceptación del FB360 sin producir estridentes resistencias. El último trabajo que he realizado fue hace tres meses, para un hospital público de gestión privada. El primer contacto (digamos que a mediados de enero) lo establecí a través del departamento de recursos humanos cuyo inquieto director –profesional ilustrado y experimentado–, consciente de la situación del comité de dirección, me propuso abordarla profesionalmente desde un FB360. Él era conocedor de la herramienta, la había vivido, aunque no la gran mayoría de los miembros de la organización. Comentados los puntos a considerar mencionados en párrafos precedentes, y de común acuerdo, cerramos un calendario del proceso. Quiso aprovechar esta circunstancia para que sus colaboradores más próximos conocieran «de primera mano» cómo funciona un modelo FB360. Acepté encantado, por lo que la segunda reunión (fechada para un doce de febrero) en la que supuestamente hablaríamos de visión, misión y propósito, quedó transformada en una reunión docente sobre los mecanismos del proceso durante las tres primeras horas de las cuatro que le dedicamos; empleando la última hora en debatir sobre cuáles deberían ser las competencias evaluadas, entre liderazgo, motivación, comunicación, organización, trabajo en equipo, negociación y gestión de conflictos, que eran de su interés. La reunión terminó con una asignación de tareas que nos propusimos realizar para la siguiente reunión. Fueron asignadas tanto al grupo de trabajo (¿hasta qué nivel llegamos eligiendo evaluadores?, ¿qué cuatro competencias elegimos?, ¿cuántos ítems preparamos por competencia, seis o siete?), lo que supondría reuniones internas a las que no asistiríamos los coach, como a miembros individuales (Señorita R: preparar un folleto «para tontos» de cómo se rellena el cuestionario; Señorita C: pensar y provocar acciones previsibles tras la entrega de los informes).
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Ellos ya tenían recogidas en un folleto publicitado para todo el personal sus valores, que recojo a continuación y que he modificado y resumido: • Compromiso social, entendido desde la organización como el desarrollo sostenible de los sistemas sanitarios accesible a toda la sociedad y el mantenimiento del medio ambiente. • Innovación, entendida como la aplicación de nuevas ideas, tecnologías y servicios para desarrollar un modelo asistencial integral orientado hacia la comunidad. • Excelencia , basada en la calidad y la superación de las expectativas de sus clientes, apoyadas en programas de Docencia e Investigación como mejora de la efectividad clínica. • Empatía, poniéndonos en el lugar del usuario, percibir su interés y lo que espera del servicio prestado en cada momento. Solo desde la comprensión de la perspectiva del usuario se pueden prestar servicios sanitarios personalizados. • Trabajo en equipo , compartiendo una meta común y la voluntad conjunta de alcanzarla. Estos valores son el marco de referencia en el que se construye para esta empresa el modelo FB360 a medida. Es por esta razón que no soy partidario de aplicar modelos preestablecidos y comercializados, salvo en situaciones donde la empresa no pueda abordar, por su pequeña dimensión, el modelo personalizado.
10.2.2. Consensuar las competencias y agrupar en bloques los ítems relativos a cada competencia. Elección de evaluadores Sugiero elegir pocas competencias, cuatro o cinco, representadas por seis o siete ítems. Prefiero hacerlo así, para que rellenar el cuestionario lleve poco tiempo, lo que invita a la participación y no resulte tedioso. La última palabra la tendrá la empresa cliente. Piense, lector, que si a usted le llega desde su empresa un cuestionario para evaluar a un compañero con más de cuarenta preguntas, por el tiempo que necesitará para leer, entender y cumplimentarlo, probablemente lo irá posponiendo, si es que no queda olvidado. En nuestro ejemplo, la siguiente reunión fue ágil (un 26 de febrero). El equipo de trabajo se había reunido entre tanto y completado las tareas solicitadas. Se habían decidido las competencias a evaluar: Liderazgo, Comunicación, Motivación y Trabajo en Equipo. También se había decidido el número de ítems por competencia. Por último, habían confeccionado una colección de ítems aplicables, que habían debatido, quedando
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algunos sin acuerdo. Me gusta compartir con otros colegas este tipo de acciones y en esta ocasión le había pedido a un coach amigo, doctor en ingeniería informática, que domina el FB360 y con el que comparto filosofía de trabajo, que me acompañara en la implantación del proceso. Tanto Daniel López, que así se llama mi colega, como yo, nos pusimos a buscar errores en la confección de ítems, haciéndoles preguntas referidas a aquellos puntos específicos que no cumplían los requisitos. Recuerdo que Daniel les hizo un reencuadre para hacerles entender el concepto de «conductas observables». Ante la insistencia del equipo de trabajo en mantener la redacción propuesta en un ítem que les parecía importante, les preguntó: «Esa conducta que describís, ¿la puede captar una cámara?». Era obvio que no y a partir de ahí, ellos solos hicieron un repaso modificando los ítems para que pudieran ser «grabados por cámaras», dedicándonos a supervisar o ayudar en algún giro gramatical. Las conductas deben ser observables, lo más objetivamente posible. El cuestionario quedó así:
Liderazgo 1. Te genera confianza. 2. Cumple los compromisos que se acuerdan. 3. Define claramente los objetivos. 4. Da instrucciones concretas. 5. Propone alternativas ante situaciones adversas. 6. Reconoce sus puntos de mejora.
Comunicación 1. Te sientes escuchado. 2. Se asegura de que he entendido sus mensajes. 3. Favorece una comunicación fluida. 4. Empatiza contigo. 5. Sus palabras coinciden con sus acciones.
Motivación 1. Conoces lo que espera de ti. 2. Reconoce tus logros en el proyecto. 3. Te apoya a solventar los errores. 4. Te involucra en el proyecto.
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5. Te da autonomía en tu trabajo. 6. Contribuye a tu motivación.
Trabajo en equipo 1. Aporta valor al equipo. 2. Colabora en las metas comunes. 3. Comparte la evolución de los proyectos. 4. Acepta las discrepancias. 5. Llega a acuerdos en situaciones de conflicto. 6. Sigue las directrices dadas por la organización. Hay que hacer notar que es «su» cuestionario. Si pensamos desde nuestra propia organización, habrá ítems que tengan sentido y otros no. O quizás la redacción fuese diferente. La evaluación por ítem se realizaba con una escala de 0 a 5, donde el 0 se proponía para aquellas conductas no observadas, 1 poco frecuentes, 2 a veces si, a veces no, 4 como habituales y 5 como muy frecuentes. El cuestionario permitía, en diez renglones cada uno, cumplimentar libremente dos bloques titulados «Puntos Fuertes» y «P untos de Mejora», respectivamente. Esto facilitaba que cada evaluador pudiera expresar su opinión más allá de la rigidez propuesta, rellenando a su voluntad lo que estimara oportuno. Por último repasamos, organigrama de la empresa en mano, los evaluadores, y dado el volumen de personal que cada evaluado soportaba, la decisión de corte no fue el nivel erárquico, sino la frecuencia con la que despachaban, establecida de común acuerdo dentro del grupo de trabajo. En total había nueve evaluados y algo más de setenta evaluadores. Terminamos la reunión adjudicándonos nuevas tareas para la siguiente. A nivel de grupo de trabajo nos planeábamos que hacer con un director recientemente ascendido. ¿Quién lo evalúa? ¿Su exjefe, hoy colega? ¿Dirección General? ¿Su nuevo jefe? ¿Qué hacemos con el asesor legal, miembro del comité de dirección, sin personal asignado? A nivel de miembros, se adjudicó a Daniel López subir el cuestionario aprobado a la plataforma informática, y a la responsable de formación, informar a los evaluados y agendar una reunión personal con el coach asignado, así como convocar a una reunión general en el salón de actos con los evaluadores.
10.2.3. Comunicación formal a la organización
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Como había sugerido, la información a los evaluados se ha de hacer personalmente; a los evaluadores en común, en una sala habilitada al efecto. Establecimos como fechas los días doce y trece de Marzo. Daniel y yo nos distribuimos a los nueve miembros del comité de dirección y tuvimos las reuniones personales de información de unos treinta minutos cada una, aportándoles una copia del cuestionario y explicándoles el objetivo del proceso. Excepto en un caso que lo recibió con escepticismo, cuestionándose la honestidad de los evaluadores, los demás miembros del equipo directivo lo acogieron con entusiasmo. A los más de setenta evaluadores se les convocó en el salón de actos y se les explicó el modelo FB360 y el «para qué» de su ejecución. Después, temas de logística, cómo debían entrar en la página web que Daniel había creado al efecto, uso de la clave personal, cómo se rellenaba el cuestionario y haciendo énfasis en que la cumplimentación no llevaría más de diez minutos. Además, lo habíamos preparado de tal forma que el cuestionario se podía recuperar, por lo que el rellenado se podría hacer a ratos perdidos, aceptando modificaciones, hasta el momento en que cada evaluador decidiera enviarlo, momento en el que ya no se podía recuperar el documento.
10.2.4. Rellenado del cuestionario y envío Daniel envió por mail la clave personal de acceso al día siguiente, estableciéndose un periodo de cumplimentación de diez días. Pasada la fecha, se cerraría el acceso y se procedería al tratamiento estadístico de los datos. El nivel de participación fue del 98%, poco habitual desde mi experiencia.
10.2.5. Tratamiento estadístico de datos Durante los diez días establecidos, Daniel puntualmente me enviaba por mail la estadística de participación. Solo fue rechazado un cuestionario, por errores en la cumplimentación. Puestos en contacto con la persona, se corrigieron y se aceptó dentro del plazo el nuevo cuestionario rectificado.
10.2.6. Edición del informe. Entrega personal y confidencial al evaluado El 25 de Marzo estábamos entregando los informes a los evaluados. Atendiendo a su personalidad, elegíamos una forma u otra de presentación. En ocasiones comenzábamos por la lectura del consolidado que figuraba en la segunda página, a través de dos modelos de gráficas –en diana o en barras– para continuar con el desarrollo bloque por bloque, ítem por ítem y terminar con los comentarios libres de la última página. En otras ocasiones, el proceso era el inverso, comenzábamos por los comentarios libres y
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terminábamos por el consolidado. El criterio de elección venía determinado por la presumible aceptación a la crítica del evaluado. Si era reacio, partíamos de lo general a lo particular. Si era favorable, de lo particular a lo general. Terminábamos la sesión de entrega con una conclusión que solicitábamos al ejecutivo y cuando este nos lo pedía añadíamos alternativas de acción. Lo ideal sería continuar con un proceso de coaching personalizado, para apoyar al directivo en las áreas de mejora, basándonos en sus puntos fuertes El informe recoge, en cada bloque, el resumen de las puntuaciones obtenidas por ítem de la competencia evaluada. Represento en la gráfica siguiente el bloque correspondiente a los bloques Liderazgo y Gestión del Tiempo, realizados en un modelo FB360 en otra empresa. La gama de grises del informe adjunto se corresponde a un código de colores en el modelo real, que no es factible reproducir en esta edición.
Liderazgo Capacidad para motivar y desarrollar personas, fomentando la participación, la incorporación de ideas nuevas, gestionando el cambio para alcanzar la meta común y desarrollar nuevos líderes.
Gestión del tiempo Optimizar el tiempo distribuyendo las tareas para conseguir un objetivo de la forma más eficaz y eficiente posible.
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Son sus definiciones, estemos de acuerdo o no, y quiero que observen que en aquella ocasión eligieron una escala de puntuación de 0 a 4. Cada bloque se acompaña de la evaluación ítem por ítem, con su gráfica correspondiente. Veamos como ejemplo un bloque completo referido a una tercera empresa donde también eligieron la escala de puntuación de 0 a 4, y solo cinco ítems por bloque, correspondiente al bloque Comunicación:
Comunicación Proceso de intercambio de información verbal y no verbal entre un emisor y un receptor con el propósito de que este último capte de forma precisa el mensaje objeto de la comunicación.
177
178
10.2.7. Edición y entrega a la dirección de un informe consolidado En reunión con la Dirección General aproveché la entrega de su propio informe de FB360 para a continuación comentar el consolidado de todo el comité de dirección. Hablamos de alternativas de acción para corregir las desviaciones globales más llamativas.
10.2.8. Análisis estadístico Observará el lector que en el informe que se adjunta como apéndice, debajo de la gráfica de valoración general en cada bloque, se incluye a pie de página una tabla de distribución de puntuaciones. La tabla recoge los ítems que componen el bloque en la columna izquierda. A continuación, y por columnas, se incluye el número de personas que han elegido las puntuaciones NS/NC (no sabe/no contesta) 1, 2, 3, 4 y 5 para cada
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ítem. El análisis de la tabla de distribución de puntuaciones nos va a permitir obtener una información adicional valiosa, que debemos contrastar cuando entreguemos el informe al interesado. De la lectura atenta, lo que primero nos llama la atención es la concentración o dispersión de las puntuaciones. Entendemos por concentración cuando un número significativo de evaluadores puntúa lo mismo. Esto supone homogeneidad en la puntuación y en consecuencia en la conducta observada, lo que determina su veracidad. Así por ejemplo en la valoración general del bloque “Trabajo en Equipo”, el primer ítem es “Acepta las discrepancias”, en el que ninguna persona ha reusado la valoración (hay un 0 en la casilla NS/NC) y nadie ha puntuado con un uno o con un cinco (también hay 0 en la casilla 1 y 5). Cinco personas han puntuado con un dos (en la casilla del 2 hay un 5) y cinco personas han puntuado con un cuatro (en la casilla del 4 hay un 5). Por último, once personas han puntuado con un tres (en la casilla del 3 hay un 11). Podríamos en este caso hablar de concentración, por lo que concluiríamos que el ítem “Acepta las discrepancias” al tener la concentración en 3, conlleva coherencia en la conducta evaluada. En esta ocasión la lectura nos indica que unas veces sí y otras no, el evaluado tiene esa conducta. Máxime cuando las puntuaciones de las casillas 3 y 4 son simétricas con idéntica puntuación (5). La concentración máxima se daría cuando las 21 personas que evalúan coincidieran en la misma puntuación. Análogamente ocurre en mayor o menor medida, con el resto de los ítems, excepto con el segundo, donde al puntuar el ítem “Aporta valor al equipo” ocho personas le puntúan con un 3, seis personas con un 4 y siete personas con un 5. La lectura que hacemos aquí es que hay dispersión moderada, es decir, que en algunos ambientes (o niveles jerárquicos de la organización o departamentos relacionados con el evaluado) esta persona presenta esta conducta de forma diferente. Como no sabemos quién ha puntuado y a qué nivel jerárquico (o departamento) pertenece, no podemos saber dónde realiza en mayor (siete personas puntúan con 5) o menor medida (ocho personas puntúan con un 3) la conducta “Aporta valor al equipo”. Solo sabemos que su entorno lo percibe de forma diferente, por lo que la conducta no es coherente en todos los ámbitos. La dispersión suele mostrar aquellas conductas que no están afianzadas en el evaluado y en consecuencia no las realiza sistemáticamente. Sería una conducta a trabajar en un proceso de coaching posterior, como área de mejora. La dispersión máxima se produciría
180
cuando todas las casillas tienen el mimo número de evaluadores. Hay otras figuras de interés que analizaremos a continuación, cuyos nombres estableció Marta Williams con ánimo docente. Son más visibles cuando las puntuaciones son en general concentradas. El Profesor Oculto se da cuando sistemáticamente hay una persona que puntúa levemente más bajo que los demás, siendo esta puntuación general concentrada. Hay que entender que este evaluador está dando un mensaje positivo al evaluado (a pesar de ser baja la puntuación) en el sentido de querer más de él. Alguien que entiende que las conductas pueden ser mejoradas porque presume y confía que el evaluado tiene capacidad para dar más de sí mismo. A modo de ejemplo, tomando como base el mismo estudio referido, fuerzo las puntuaciones para evidenciar la figura. Ítem
NS/C
1
2
3
4
5
Conoces lo que espera de ti
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0
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Contribuye a tu motivación
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Reconoce tus logros en el proyecto
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Te apoya a solventar errores
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Te da autonomía en tu trabajo
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0
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8
5
En el polo opuesto, estaría el Fan, una persona que nos sobrevalora constantemente. Se observa cuando sistemáticamente nos puntúa más alto que los demás, estando la puntuación general concentrada en una valoración más baja. Una vez más, he procedido a modificar las puntuaciones originales con ánimo de ejemplificar, por tanto no se corresponde con un caso real. Ítem
NS/C
1
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3
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Conoces lo que espera de ti
1
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Contribuye a tu motivación
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Reconoce tus logros en el proyecto
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Te apoya a solventar errores
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Te da autonomía en tu trabajo
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Te involucra en el proyecto
0
0
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7
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1
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Una tercera figura que Marta Williams denomina Lobo con piel de oveja, se da cuando el evaluador puntúa muy bajo y de forma continua en todos los ítems, mientras que el resto de las puntuaciones se mantienen medias o altas. Cuando entregamos el informe FB360º al evaluado y este nos comenta, desde su apreciación, que el ambiente de su entorno es bueno, no parece razonable que alguien establezca una puntuación sistemáticamente muy baja. Como esta es única, suponemos la existencia del Lobo, alguien resentido con el evaluado o con la organización, que no demuestra públicamente su inconformidad o desacuerdo. Ítem
NS/C
1
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Conoces lo que espera de ti
1
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Contribuye a tu motivación
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Reconoce tus logros en el proyecto
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Te apoya a solventar errores
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Te da autonomía en tu trabajo
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Te involucra en el proyecto
0
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5
Por último, la figura más difícil de ver es la Bala perdida. Es curioso que se le diera ese nombre. Hace referencia a las batallas navales de los siglos XVII y XVIII, donde las flotas beligerantes entremezclaban sus propios buques de guerra entre los del enemigo. En esa situación, una bala disparada por uno de los contendientes podía sobrevolar, cuando no atravesar, la nave enemiga y hacer blanco además en un buque propio. Lo que se ha dado en llamar “daños colaterales” como consecuencia del “fuego amigo”. Esta figura se produce cuando las puntuaciones observadas en la Tabla de distribución se mantienen aceptablemente concentradas en un nivel y aparece una única puntuación tanto muy alta como muy baja, aleatoriamente, sin que entre los ítems observados exista una correspondencia que permita obtener un patrón de conducta del evaluador. Pareciera que las respuestas las hubiera rellenado caprichosamente, como si hubiera contestado al azar. Se correspondería con una persona del equipo, probablemente nueva en el puesto o la organización, que no conoce suficientemente al evaluado (esto suponiendo por parte del evaluador buena intención en la cumplimentación del cuestionario). Si este no es el caso, habría que pensar que el evaluador tiene la sospecha de poder ser identificado y no quiere ser reconocido. Ítem
NS/C
182
1
2
3
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5
Conoces lo que espera de ti
0
1
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Contribuye a tu motivación
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Reconoce tus logros en el proyecto
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Te apoya a solventar errores
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Te da autonomía en tu trabajo
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Te involucra en el proyecto
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5
Como apéndice he querido incluir para mayor comprensión de lo expuesto, un modelo FB360 anónimo, atribuido a un hipotético Señor López. No obstante, hay que hacer notar que la presentación del informe difiere de unos modelos a otros. Por último y una vez más, la gama de grises del informe adjunto se corresponde a un código de colores en el modelo real, que no es factible en su edición en formato libro.
183
184
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BIENVENIDO A TU INFORME DE FEEDBACK Estimado Sr. López, este informe de Feedback360º es un estudio detallado sobre tus comportamientos que se caracteriza por recoger y mostrar las percepciones de tu entorno profesional al respecto de un conjunto de competencias previamente seleccionadas. Tu informe está compuesto por una serie de textos e instrucciones que te guiarán en su lectura, así como de los resultados que hemos recogido y que te mostramos estructuradamente mediante diversas gráficas y comentarios. Para sacar el máximo rendimiento al informe, te animamos a que estudies en profundidad los resultados obtenidos y a que prestes atención a los recuadros explicativos.
El feedback es aquella información que una persona recibe de su entorno con el objetivo de que la misma sea una valiosa fuente de conocimiento para que las personas mejoren su rendimiento actual y lleguen a los resultados deseados. De esta forma, estimado Sr. López, considerar los resultados que tienen tus comportamientos en los demás te puede servir para modificar determinados hábitos y mejorar así tu bienestar y rendimiento profesional. Con el objetivo de que consideres integralmente el feedback que te ha proporcionado tu entorno, queremos destacar las dos dimensiones clave del concepto de feedback que abordamos a continuación. • El aspecto racional se caracteriza por ser altamente funcional y partir de una visión mecanicista (que trata a las personas como máquinas que articulan una serie de acciones para lograr unos objetivos), este aspecto te va a servir para identificar una serie de conductas que según el parecer de tu entorno necesitan ser reforzadas, en caso de ser efectivas, y modificadas o eliminadas, en caso de ser inefectivas. • El aspecto emocional se caracteriza por ser altamente social y partir de una visión humanista (que trata a las personas como un conjunto de deseos, intereses y estados de ánimo que interactúan con otras personas para conseguir unos objetivos compartidos), este aspecto te va a servir para aumentar el grado de comprensión y empatía con tu entorno, ya que vas a poder “sentir de vuelta” el eco que generan tus conductas, hábitos y actitudes en los profesionales con los que trabajas. Cabe advertir que el feedback es la p ercepción subjetiva de una persona al resp ecto de tus comport amientos. En algunos casos esta opinión puede resultarte sorprendente o conocida, agradable o desagradable, útil o inútil, compartida o rechazada. Sea como sea, te recomendamos que aceptes la información recibida y que teniendo en cuenta todas las opiniones en su conjunto realices un proceso de filtrado para descubrir aquellas claves que consideras que pueden mejorar tu rendimiento. Para ilustrar esta situación te proponemos que te imagines a un buscador de oro del antiguo oeste que p asaba el día buscando valiosas pep itas doradas en las p rofundidades de los ríos. Pues bien, tú eres ese buscador, y tu labor es observar y desgranar la información recibida para finalmente extraer unas valiosas p epitas de conocimiento que te ayuden a mejorar tu rendimiento.
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UTILIDADES DE ESTE INFORME Sr. López, este informe te facilitará lo siguiente: · Identificar tus áreas destacadas y áreas a mejorar · Comprobar tu auto-percepción en relación con los demás · Comprender la visión de las personas de tu entorno · Ampliar la visión que tienes sobre tus comportamientos · Establecer objetivos y acciones que te ay uden a mejorar
Para obtener unos resultados ricos y honestos, existen dos características básicas que tanto tú como tus evaluadores ya conocéis. A continuación te recordamos los beneficios de estas características clave, que son la confidencialidad y el anonimato. • Este informe es confidencial , esto es, los resultados que leerás a continuación te pertenecen y solo son entregados a ti. Esto no es una herramienta de evaluación del desempeño que le sirva al departamento de RRHH o a Dirección para premiar o castigar tu labor, esto es una herramienta privada para tu mejora continua como profesional. Dicho esto, eres libre de compartir los resultados de tu informe con quien consideres. • El proceso de recolección de información ha sido anónimo , esto es, a excepción de los grupos de evaluadores conformados por una sola persona, las valoraciones y comentarios se muestran de forma agregada de manera que no podrás conocer “quién” ha valorado “qué”. Esto facilita que la información recogida sea honesta y sincera, ya que posibilita que tus evaluadores se sientan libres de expresar su opinión sobre el acierto o desacierto de tus comportamientos. Te pedimos que dejes a un lado los posibles ejercicios de averiguación y adivinación que puedas hacer, y que te centres en tu comportamiento y en cómo consideras que puedes reforzar lo efectivo y mejorar lo inefectivo. A modo de índice, en este informe encontrarás las siguientes secciones: 1. Valoración general por competencias 2. Valoración detallada por competencias 3. Puntos fuertes y puntos débiles 4. Comentarios abiertos p or evaluadores 5. Conclusión y plan de mejora profesional
VISIÓN GENERAL DE LAS COMPETENCIAS
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Sr. López, a continuación puedes ver dos representaciones gráficas que t e servirán para t ener una visión global y de alto nivel de las competencias sobre las que has recibido información. En ambas representaciones, la p untuación obtenida para cada competencia es el p romedio de todas las valoraciones medias obt enidas en cada uno de los bloques de preguntas que respondieron los evaluadores. Podrás identificar fácilmente aquellas áreas de desarrollo en las que a primera vista parece que tienes un mayor o menor desempeño, y también podrás empezar a encontrar int eresantes diferencias entre las percepciones de los diferentes grupos de evaluadores que conforman tu entorno profesional.
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VISIÓN DETALLADA DE LAS COMPETENCIAS Sr. López, en las p róximas páginas estudiarás una p or una las competencias que componen tu informe. En cada bloque podrás ver dos tip os de gráficas y una tabla de puntuaciones que te servirán para tener una visión detallada de cada una las competencias sobre las que has recibido información.
En primer lugar, la gráfica de valoración general de la competencia proporciona una visión segmentada por grupos de evaluadores en la que se muestra la valoración media obtenida en el conjunto de preguntas que conforman la competencia estudiada. En segundo lugar, la tabla de distribución de puntuaciones proporciona una visión de
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cómo se han repartido las puntuaciones de todos tus evaluadores en cada una de las preguntas asociadas a la competencia en cuestión. Cuando la mayoría de las personas haya votado algo muy similar en una pregunta, encontrarás una alta concentración de puntuaciones que suele reflejar coherencia y/o transversalidad de la conducta en cuestión. En contraposición, cuando las personas hayan votado cosas muy diferentes en una pregunta, encontrarás una alta dispersión de puntuaciones que suele reflejar incoherencia o falta de transversalidad de la conducta estudiada. En tercer lugar, la gráfica de valoración detallada de la competencia proporciona una visión segmentada por grupos de evaluadores en la que se muestra la valoración media obtenida para cada una de las preguntas que conforman la competencia estudiada. En el caso de grupos de evaluadores formados por una sola persona se representa la valoración directa de la persona que conformaba ese grupo, y en los casos donde existen varios se representa la valoración media de todas las personas que conforman ese grupo. Las competencias sobre las encontrarás información en esta sección son: A. Trabajo en equipo B. Comunicación C. Motivación D. Liderazgo
Trabajo en equipo
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Tabla de distribución de puntuaciones Ítem
NS/NC
1
2
3
4
5
Acepta las discrepancias
0
0
5
11
5
0
Aporta valor al equipo
0
0
0
8
6
7
Colabora en las metas comunes
0
0
2
5
10
4
Llega a acuerdos en situaciones de conflictos
0
0
3
8
9
1
Se anticipa a los imprevistos
0
0
3
10
4
4
Sigue las directrices dadas por la organización
1
0
0
3
11
6
191
192
Comunicación
Tabla de distribución de puntuaciones Ítem
NS/NC
1
2
3
4
5
Comparte la evolución de los proyectos
1
0
2
7
6
5
Empatiza contigo
0
0
1
4
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6
Favorece una comunicación fluida
0
0
2
4
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6
Se asegura de que he entendido sus mensajes
0
0
2
7
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4
Sus palabras coinciden con sus acciones
1
0
3
6
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5
Te sientes escuchado
0
0
1
3
10
7
193
Motivación
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Tabla de distribución de puntuaciones Ítem
NS/NC
1
2
3
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5
Conoces lo que espera de ti
1
0
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3
Contribuye a tu motivación
0
0
2
8
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Reconoce tus logros en el proyecto
1
0
2
5
8
5
Te apoya a solventar los errores
0
0
4
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9
5
Te da autonomía en tu trabajo
1
0
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9
8
Te involucra en el proyecto
0
0
1
7
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5
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Liderazgo
Tabla de distribución de puntuaciones Ítem
NS/NC
1
2
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Cumple los compromisos que se acuerdan
0
0
0
5
13
3
Da instrucciones concretas
0
0
1
7
9
4
Define claramente los objetivos
0
0
3
5
10
3
Propone alternativas ante situaciones adversas
0
0
2
6
10
3
Reconoce sus puntos de mejora
0
0
3
7
7
4
Te genera confianza
0
0
3
4
9
5
197
FORTALEZAS Y DEBILIDADES Sr. López, una vez que has profundizado competencia por competencia en cada una de las conductas sobre las que te han proporcionado información, resulta necesario que hagas un ejercicio de recapitulación para que
198
observes en su conjunto todos los comportamientos evaluados, los relaciones entre sí y extraigas derivadas de mayor profundidad. Para ayudarte en esa labor, se muestra a continuación el listado de las 5 conductas que, en p romedio, tu entorno valora más positivamente y las 5 conductas que, en promedio, tu entorno valora más negativamente.
Puntos fuertes + Te da autonomía en tu trabajo (4,35) + Sigue las directrices dadas por la organización (4,28) + Cumple los compromisos que se acuerdan (4,17) + Te apoya a solventar los errores (4,09) + Aporta valor al equipo (3,96)
Puntos débiles – Acepta las discrepancias (2,79) – Llega a acuerdos en situaciones de conflictos (3,21) – Conoces lo que espera de ti (3,23) – Se anticipa a los imprevistos (3,25) – Reconoce sus puntos de mejora (3,31)
COMENTARIOS DE TUS COLEGAS Además de responder a una serie de preguntas cerradas, tu entorno te ha proporcionado una serie de comentarios abiertos al respecto de las que ellos consideran tus áreas destacadas y tus áreas a mejorar. Este apartado resulta esp ecialmente útil puesto que puede recoger ideas no contempladas en las preguntas cerradas y p resentar op iniones más elaboradas que describan algún asp ecto clave de tu comportamiento. Lee con atención este apartado, trata de entender qué motiva a los evaluadores a escribir eso, y encuentra puntos comunes que te p ermitan comprender tu comport amiento en todo su conjunto.
Áreas destacadas Su formación y experiencia Profesionalidad, es un gran profesional. Experiencia, tiene un gran bagaje en el mundo profesional. Personalmente aprendo mucho al hablar con él. Se preocupa de las personas. Muy educado y dispuesto al diálogo. Experiencia directiva, ideas claras, organización y serenidad.
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Áreas a mejorar Trabajo en equipo Es demasiado directo para implementar cambios (desde mi punto de vista). Colaboración efectiva. Independiente.
COMENTARIOS DE TUS COLABORADORES Además de responder a una serie de preguntas cerradas, tu entorno te ha proporcionado una serie de comentarios abiertos al respecto de las que ellos consideran tus áreas destacadas y tus áreas a mejorar. Este apartado resulta esp ecialmente útil puesto que puede recoger ideas no contempladas en las preguntas cerradas y p resentar op iniones más elaboradas que describan algún asp ecto clave de tu comportamiento. Lee con atención este apartado, trata de entender qué motiva a los evaluadores a escribir eso, y encuentra puntos comunes que te p ermitan comprender tu comport amiento en todo su conjunto.
Áreas destacadas Alta grado de Comunicación. Lidera los proyectos involucrando a su equipo. Reconoce los logros de sus colaboradores y los defiende cuando se producen errores, generando un gran trabajo en equipo, dando lugar a un alto grado de motivación. Otorga gran autonomía y delega en sus colaboradores. Es de destacar la confianza que deposita, contribuyendo así a la motivación por las tareas desempeñadas. Gran capacidad de delegación y por tanto de autonomía en las tareas. Te respalda y apoya siempre. En mi opinión es un directivo con grandes dotes para el liderazgo, sabe motivar a su equipo y le anima a conseguir las metas comunes, genera confianza y es respetado profesionalmente a todos los niveles. Gran trayectoria profesional, con dilatada experiencia y previsión de eventos. Trazabilidad con estructuración en la línea argumental y aplicación en la toma de decisiones. Buen conocimiento de su área de competencias, habilidad en la negociación. Gran transversalidad y capacidad de gestionar conflictos. Accesibilidad. Estilo y saber estar. Buen comunicador. Ideas claras, argumenta bien las decisiones.
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Es un buen orador pero en ocasiones no transmite con claridad los contenidos; en ocasiones habla demasiado para no decir nada claro.
Áreas a mejorar Concreción en los mensajes. En algunas ocasiones no es claro en sus planteamientos, creando incertidumbre y a veces tarda demasiado tiempo en dar feedback a algunas peticiones pendientes de su respuesta. Quizá sería deseable que adaptara algo más el lenguaje o el discurso según el interlocutor al que se dirige; en algunos casos la transmisión de conceptos sobre gestión las realiza en un lenguaje no del todo entendible para según qué destinatarios, aunque casi siempre intenta asegurarse de que se le entiende. En algunas ocasiones, se quedan muchos trabajos y esfuerzos pendientes de llevar a cabo, posiblemente no dependan de él directamente pero esto genera una desmotivación en los empleados que nos estamos esforzando. “A pie de obra”. Mantener los compromisos. Autonomía de los colaboradores. Dar explicaciones del porqué y para qué se hacen o no las cosas; sobre todo las que no se llevan a cabo cuando te dan por hecho que sí.
COMENTARIOS DE TU JEFE Además de responder a una serie de preguntas cerradas, tu entorno te ha proporcionado una serie de comentarios abiertos al respecto de las que ellos consideran tus áreas destacadas y tus áreas a mejorar. Este apartado resulta esp ecialmente útil puesto que puede recoger ideas no contempladas en las preguntas cerradas y p resentar op iniones más elaboradas que describan algún asp ecto clave de tu comportamiento. Lee con atención este apartado, trata de entender qué motiva a los evaluadores a escribir eso, y encuentra puntos comunes que te p ermitan comprender tu comport amiento en todo su conjunto.
Áreas destacadas Gran experiencia profesional, liderazgo y compromiso. Buen sistema de organización y planificación del trabajo.
Áreas a mejorar Trabajo en equipo, sobre todo con el resto de direcciones.
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CONCLUSIONES Y PLAN DE MEJORA
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Versión adaptada del informe por cortesía de Daniel López Fernández
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Coaching ejecutivo en el cine Como hice en mi anterior libro, y con el mismo ánimo, invito al lector a ver con tranquilidad, lápiz y papel en mano, las películas que recomiendo a continuación, donde quedan recogidas buena parte de las herramientas expuestas y que nos permitirán asentar los conceptos que he ido trasmitiendo a lo largo del libro.
La torre de los ambiciosos Executive suite
Interpretada por William Holden, June Allyson, Barbara Stanwyck, Fredric March, Walter Pidgeon y otros Dirigida por Robert Wise en 1954 Nos cuenta cómo funciona el consejo de administración de una empresa manufacturera; cómo se desarrollan las reuniones del consejo, el papel de los accionistas, presidente, secretario (secretaria en este caso) y consejeros. La lucha por el poder a la muerte prematura de su presidente, las alianzas, las motivaciones y las negociaciones que en paralelo se desarrollan. Traza los distintos perfiles que puede tener un ejecutivo representados en los personajes del film. Es perfecta para entender el funcionamiento de la cúpula de la empresa.
La última fortaleza The last castle
Interpretada por Robert Redford y James Gandolfini Dirigida por Rod Lurie en 2001 Están perfectamente diferenciados los círculos del poder y la autoridad en los personajes que representa Gandolfini (Coronel Winter) y Redford (General Irwin), donde se explicitan con claridad las pautas del liderazgo basadas en uno y otro estilo, el fastfood y el goodfood . También se recoge el perfil de un ejecutivo, el General en este caso, entregado a la organización y los precios que paga por ello.
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Quedan recogidos además en los personajes secundarios los cuadrantes de Scott. Son visibles las herramientas de Pavlov, Vroom, Hertzberg y Adams en motivación, así como la Fórmula del Valor y su aplicación en Liderazgo.
Doce del patíbulo The dirty dozen
Interpretada por Lee Marvin, Charles Bronson, John Cassavettes, Ernest Borgnine, George Kennedy, Donald Sutherland, Telly Savalas, entre otros Dirigida por Robert Aldrich en 1967 Esta película no tiene desperdicio. Desde el inicio nos da pistas de cómo formar un equipo no eligiendo los mimbres del cesto. Todo el proceso de negociación con la erarquía militar a la hora de aceptar la misión; las sucesivas entrevistas con los miembros del equipo– estableciendo la comunicación PAN con cada uno de ellos, aderezadas con reencuadres y confrontaciones por parte del Mayor Reisman (Lee Marvin)– hacen de la primera parte una herramienta docente. Durante la conformación del equipo, los cuadrantes de Scott, el uso de Csikszentmihalyi, Pavlov, Vroom, Hertzberg, Adams, Skinner son evidentes. El equilibrio en el uso de Fastfood y Goodfood para dirigirlos, la aplicación de Blanchard al departamento y a la persona… en fin, toda la segunda parte vuelve a ser material docente. La película pierde interés para nosotros cuando se producen las maniobras de ensayo y la ejecución de la misión propiamente dicha.
El diablo se viste de Prada The devil wears Prada
Protagonizada por Meryl Streep, Anne Hathaway, Emily Blunt y Stanley Tucci Dirigida por David Frankel en 2006 Es la película que mejor recoge en los primeros momentos la motivación pavloviana en la empresa, a través de las reacciones del equipo de trabajo ante la llegada de su directora. Aunque en tono de sátira hacia la moda, queda expuesto con toda claridad el Círculo de la Dirección número 2, aderezado con una colección de conductas de Fastfood al
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mejor estilo. También muestra las luchas de poder, las tácticas y contratácticas empleadas en un mundo glamuroso pero no por ello menos perverso.
Una monja de cuidado Sister act
Protagonizada por Whoopi Goldberg Dirigida por Emile Ardolino en 1992 Es una comedia simpática y divertida que narra la historia de una cantante de cabaret que presencia de manera fortuita el asesinato de un colaborador desleal de su amante, propietario del cabaret y mafioso. La policía, en su programa de protección de testigos, la mantiene en custodia en un convento de la ciudad. Allí, Deloris Van Cartier (Whoopi Goldberg) pasa de ser cantante a monja eventual y a desarrollar un liderazgo basado en la Fórmula del Valor, aplicando Goodfood constantemente. Recomendable verla en familia, por los valores que acompañan el argumento de la película.
Invictus Protagonizada por Morgan Freeman Dirigida por Clint Eastwood en 2009 Tomando como referencia la vida política de Nelson Mandela a su llegada al poder en Sudáfrica y los mundiales de Rugby de 1995, se pone nuevamente en escena la Fórmula del Valor y el Goodfood aplicado por Mandela en la delicada situación de su país. Aunque la película es buena, los guiños a nuestras herramientas son menos tratados. Una vez más la película puede verse en familia, aunque su tono sea de drama.
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Bibliografía Adair, John. Desarrolle su capacidad de liderazgo. The Sunday Times. Ailes, Roger. Tú eres el mensaje. Paidós. Almagro, Juan José. El reloj de arena. Pearson. Blanchard, Kenneth. El ejecutivo al minuto. Debolsillo. Blanchard, Kenneth. El ejecutivo al minuto y la organización del tiempo. Grijalbo. Blanchard, Kenneth. La píldora del liderazgo. Grijalbo. Blonna, Richard. Estrésese menos y viva más. Desclée De Brouwer. Boyett, Joseph y Jimmie. Lo mejor de los gurús. Gestión 2000. Castanyer, Olga. La asertividad: expresión de una sana autoestima. Desclée De Brouwer. Csikszentmihalyi, Mihaly. Fluir (Flow). Una psicología de la felicidad. Kairós. Covey, Stephen. Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Paidós. Covey, Stephen. Primero, lo primero. Paidós. Drucker, Peter. El management del siglo xxi. Edhasa. El-Ghandouri, Lotfi. El despido interior . Alienta. Fensterheim, Herbert. No diga SÍ cuando quiera decir NO.D ebolsillo. Fernández Aguado, Javier. Liderar. 1000 consejos para un directivo. Dossat 2000. Fisher, Roger y Ury, William,. Obtenga el Sí. Gestión 2000. Gil, Francisco y García, Miguel. Habilidades de dirección en las organizaciones. Eudema. Goldratt, Eliyahu. La meta. Díaz de Santos. Goldsmith, Marshall y otros. El líder del futuro. Deusto. Goleman, Daniel. El líder resonante crea más. Plaza y Janés. Gómez-Acebo, Pilar y otros. Resiliencia. Gestión del naufragio. Lid. Huete, Luis. Construye tu sueño. Lid. Hunter, James C. La paradoja. Empresa Activa. Jovell, Albert J. Liderazgo afectivo. Alienta. Kotter, John P. Qué hacen los líderes. Deusto. Maquiavelo, Nicolás. El príncipe. Edaf. Maslow, Abraham H. Motivación y personalidad. Díaz de Santos. Oliver, David. 101 caminos para negociar con eficacia. Libérica.
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Puig, Mario Alonso. Madera de líder . Empresa Activa. Sharma, Robin. El líder que no tenía cargo. Debolsillo. Sharma, Robin. El monje que vendió su ferrari. D ebolsillo. Sun Tzu. El arte de la guerra. Edaf. The Arbinger Institute. De la guerra a la paz. Empresa Activa. Valls, Antonio. Las 12 habilidades directivas clave. Gestión 2000. Vinyamata, Eduard. Manual de prevención y resolución de conflictos. Ariel. Yuste, Francisco. Herramientas de coaching personal . Desclée De Brouwer.
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Acerca del autor
Francisco Yuste es el coordinador del Master en Coaching de la Universidad Camilo José Cela de Madrid, formación que a nivel universitario es la más antigua en España, con siete promociones y más de doscientas cincuenta personas formadas. Dentro del propio Master realiza las labores propias de coordinación y dirección, imparte clases teóricas, supervisa los trabajos y realiza la tutoría de alguno de los grupos de alumnos en sus prácticas.
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Otros libros
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Herramientas de coaching personal Francisco Yuste ISBN: 978-84-330-3491-5
Considero que muchos de los libros actuales de coaching carecen de las explicaciones necesarias para realizar coaching como profesión. Gran parte de la bibliografía divulgativa de la profesión está en ocasiones más orientada a dar a conocer al autor que al propio proceso de coaching. No hay bibliografía a nivel docente, no para enseñar coaching. La presente obra quiere ser una referencia para aquellos profesionales en ejercicio o en formación que necesiten ampliar o consultar herramientas claras para practicar coaching. Este libro es el primero de tres volúmenes. Está distribuido en cuatro partes. La primera contiene la presentación y una introducción al coaching con las definiciones necesarias. La segunda y la tercera conforman el cuerpo docente, donde se encuentran las herramientas de aplicación. La cuarta, a modo de apéndice, recoge filmografía que puede ser útil como soporte para la comprensión de los contenidos.Aunque existen buenos libros de coaching, donde el autor nos cuenta su modelo, no conozco ninguno que pudiera competir con el presente, primero porque no lo pretende y segundo porque nace para ser referencia docente y, en consecuencia, complementario a los que ya están escritos.
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Yo decido La tecnología con alma José Luis Bimbela ISBN: 978-84-330-3701-5
www.edesclee.com Aquí y ahora. Inmersos en diversas y convergentes crisis: económica, política, social y ética, ha llegado el momento de retomar el poder sobre nosotros mismos y sobre nuestras vidas. Sobre nuestra felicidad y nuestras decisiones. Nos lo ugamos (casi) todo. Ha llegado el momento del self counseling, porque aquí y ahora... nosotros decidimos. El self counseling es un qué (un conjunto de habilidades para la relación con uno mismo y con los demás) y es también un para qué (mejorar el bienestar; la salud, física, emocional, espiritual y social de uno mismo y de los demás). Y ese para qué, ese objetivo final (irrenunciable) constituye el alma del self counseling, lo que le diferencia de otro tipo de técnicas, habilidades o estrategias que se ofrecen en el mercado de la inteligencia emocional, la autoayuda o el crecimiento personal. Mi bienestar, mi felicidad y el bienestar y la felicidad del otro, el con quién del self counseling, que constituye una forma distinta de relacionarse con uno mismo y con el mundo, basada en el respeto mutuo y la confianza. Una forma distinta, más saludable, de vivir. No hay pastillas para el dolor emocional o el malestar social. Lo que sí hay, y se
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las presentamos entusiasmados en este libro, son Tablas de Gimnasia (Emocional, Social, y Motivacional) que le ayudarán a que los dolores (emocionales, espirituales, sociales y buena parte de los dolores físicos asociados) disminuyan, se hagan más soportables e incluso, desaparezcan. De manera que el bienestar, el goce, y la felicidad, ocupen cada vez más espacio en su día a día.
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Diseña tu vida Atrévete a cambiar Diana Sánchez y Mar Mejías ISBN: 978-84-330-3688-9
www.edesclee.com ¿Cuánto tiempo llevas esperando a que tu vida sea como realmente te gustaría? ¿Cuántos miedos e incertidumbres hacen que te bloquees y no logres dar los pasos que necesitas en la dirección que deseas? ¿Por qué dejamos que las personas y circunstancias que nos rodean sean las que diseñan nuestra vida? Hoy en día existen muchos libros teóricos sobre el Coaching y sus beneficios. Por esta razón hemos querido dar un paso hacia adelante, acompañando al lector de forma práctica a vivir en primera persona un proceso de Coaching Grupal. Somos pioneras desde hace años en llevar el Coaching Personal a los grupos, consiguiendo resultados espectaculares con una sola sesión mensual. A través de este libro queremos llegar al mayor número posible de personas, para ofrecerles técnicas y habilidades que les ayuden a conseguir sus objetivos. Son técnicas sencillas, de fácil manejo para el lector, asequibles y de rápida adquisición. Ya es hora de diseñar tu propia vida y de atreverte a dar el paso… Pasa, ponte cómodo y empieza a disfrutar…
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Tunea tus emociones José Manuel Mont Montero ero ISBN: 978-84-330-3722-0
www.edesclee.com Si usted es de los que piensan que las emociones son incontrolables y que vivimos con ellas incorporadas de serie, sin opciones de cambio; este libro puede cambiar su punto de vista. Al igual que se tunean los coches para adaptarlos a nuestros gustos y exigencias, también podemos modificar y enriquecer nuestros afectos. El Tuning Emocional es un método para desarrollar las emociones y los sentimientos derivado de la experiencia de tratar con personas que consultan a los profesionales de la salud por problemas afectivos. Basado en la similitud con la forma en que los apasionados del motor realizan cambios sobre su vehículo, propone un método comprensible y ameno para quienes desean aprender a diferenciar, personalizar y elegir como sentirse, más allá de la rutina y los contratiempos de cada día.
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AS TANYER ANYE R DIRECTORA: OLGA C AST
1. Relatos para el crecimiento crecimiento personal . C ARL OS ALEMANY ( ED.). (6ª ed.) 2. La asertividad: expresión de una sana autoestima. autoestima . OLGA C AS TANY ER. (35ª ed.) 3. Comprendiendo cómo somos. Dimensiones de la personalidad . A. G IMENO -B AYÓN . (5ª ed.) 4. Aprendien 4. Aprendiendo do a vivir. vivir. Manual contra el aburrimiento abur rimiento y la prisa. prisa . ESPERANZA BORÚS. (5ª ed.) 5. ¿Qué es el narcisismo? J narcisismo? JOSÉ LUIS TRECHERA. (2ª ed.) 6. Manual práctico de P.N.L. Programación neurolingüística. neurolingüística . R AM IRO J. J. ÁLVAREZ. (5ª ed.) 7. El cuerpo vivenciado y analizado. analizado. C ARLO S ALEMANY Y VÍCTOR G ARCÍA (eds.) 8. Manual de Terapia Infantil Gestáltica Gestáltica.. L ORETTA Z AIRA CORNEJO P AROL INI. (5ª ed.) 9. Viajes hacia uno mismo. Diario de un psicoterapeuta en la postmodernidad . F ERNANDO JIMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN. (2ª ed.) 10. Cuerpo y Psicoanálisis. Por un psicoanálisis más activo. activo . JEA N S ARKI SSO FF. (2ª ed.) 11. Dinámica Dinámica de grupos. Cincuenta años después. después. LUIS LÓPEZ-Y ART O ELIZALDE. (7ª ed.) 12. El eneagrama de nuestras relaciones. relaciones. M ARIA -ANNE G ALL EN - H ANS NEIDHARDT . (5ª ed.) 13. ¿Por qué me culpabilizo tanto? Un análisis psicológico de los sentimientos de culpa. culpa . LUIS Z ABA LE GUI. (3ª ed.) 14. La relación de ayuda: De Rogers a Carkhuff . BRUNO GIORDANI. (3ª ed.) 15. La fantasía como terapia de la personalidad . F. JIMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN. (2ª ed.) 16. La homosexualidad: un debate abierto. abierto. J AVIE R G AFO (ed.). (4ª ed.) 17. Diario de un asombro. asombro . ANTONIO G ARCÍA RUBIO. (3ª ed.) 18. Descubre tu perfil de personalidad en el eneagrama. eneagrama. DON RICHARD RISO . (6ª ed.) 19. El manantial escondido. La dimensión espiritual de la terapia. terapia . T HOMAS H ART . 20. Treinta palabras para la madurez . JOSÉ ANTONIO G ARCÍA -MONGE . (12ª ed.) 21. Terapia Zen. Zen. D AVID BRAZIER. (2ª ed.) 22. Sencillamente cuerdo. La espiritualidad de la salud mental . GERALD M AY. 23. Aprender 23. Aprender de Oriente: Orie nte: Lo cotidiano, co tidiano, lo lento le nto y lo callado. callado . JUAN M ASI Á CLAVEL . 24. Pensamientos del caminante. caminante. M. SCOTT PECK . 25. Cuando el problema es la solución. Aproximación al enfoque estratégico. estratégico . R. J. ÁLVAREZ. (2ª ed.) 26. Cómo Cómo llegar a ser un adulto. Manual sobre la integración psicológica psicológica y espiritual . D AVID RICHO . (3ª ed.) 27. El acompañante desconocido. De cómo lo masculino y lo femenino que hay en cada uno de nosotros afecta a nuestras relaciones. relaciones. JOHN A. A. S ANFORD . 28. Vivir la propia muerte. S TANLEY KELEMAN. 29. El ciclo de la vida: Una visión sistémica de la familia. familia . ASCENSIÓN BELART - M ARÍA F ERRER. (3ª ed.) 30. Yo, limitado. Pistas para descubrir y comprender nuestras minusvalías. minusvalías . MIGUEL ÁNGEL CONESA FERRER. 31. Lograr buenas notas con apenas ansiedad. Guía básica para sobrevivir a los exámenes . KEVIN FLANAGAN. 32. Alí 32. Alí Babá y los cuarenta ladrones. ladron es. Cómo volverse volverse verdad verdaderamente eramente rico. rico . VERENA K AS T . 33. Cuando el amor se encuentra con el miedo. miedo. D AVID RICHO. (3ª ed.) 34. Anhelos 34. Anhelos del corazón. cor azón. Integración Inte gración psicológica y espiritualidad esp iritualidad . WILKIE AU - NOREEN C ANNON . (2ª ed.) 35. Vivir Vivir y morir conscientemente. conscientemente . IOSU C ABO DEVI LL A. (4ª ed.) 36. Para comprender la adicción al juego. juego. M ARÍA PRIETO URSÚA. 37. Psicoterapia psicodramática individual . T EODORO HERRANZ C ASTI AS TI LL O . 38. El comer emocional . EDWARD ABRAMSON . (2ª ed.) 39. Crecer en intimidad. Guía para mejorar las relaciones interpersonales. interpersonales. JOHN AMODEO - KRIS WENTWORTH. (2ª ed.) 40. Diario de una maestra y de sus cuarenta alumnos. alumnos . ISABEL AGÜERA ESPEJO -S AAVE DRA. 41. Valórate por la felicidad que alcances. alcances . X AVIE R MORENO L ARA . 42. Pensándolo bien… Guía práctica para asomarse a la realidad . R AM IRO J. J. ÁLVAREZ.
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43. Límites, fronteras y relaciones. Cómo conocerse, protegerse y disfrutar de uno mismo . CHARLES L. WHITFIELD. 44. Humanizar el encuentro con el sufrimiento. sufrimiento . JOSÉ C ARLO S BERMEJO. 45. Para que la vida te sorprenda. sorprenda. M ATI LDE DE TORRES . (2ª ed.) 46. El Buda que siente y padece. Psicología budista sobre el carácter, la adversidad y la pasión. pasión . D AVID BRAZIER. 47. Hijos que no se van. La dificultad dificultad de abandonar el hogar . JORGE B ARRACA . 48. Palabras para una vida con sentido. sentido . Mª. ÁNGELES NOBLEJAS . (2ª ed.) 49. Cómo llevarnos bien con nuestros deseos. deseos . PHILIP SHELDRAKE . 50. Cómo no hacer el tonto por la vida. Puesta a punto práctica del altruismo . LUIS CENCILLO. (2ª ed.) 51. Emociones: Una guía interna. Cuáles sigo y cuáles no. no . LESLIE S. GREENBERG . (3ª ed.) 52. Éxito Éxito y fracaso. fr acaso. Cómo Có mo viv vivirlos irlos con acierto. acierto . AMADO R AM ÍREZ VILLAFÁÑEZ. 53. Desarrollo de la armonía interior. La construcción de una personalidad positiva. positiva . JUAN ANTONIO BERNAD. 54. Introducción al Role-Playing pedagógico. pedagógico. P ABL O POBLACIÓN KNAPPE Y ELISA LÓPEZ B ARBE RÁ. (2ª ed.) 55. Cartas a Pedro. Guía para un psicoterapeuta que empieza empieza.. LORETTA CORNEJO. (3ª ed.) 56. El guión de vida. vida . JOSÉ LUIS M ART OREL L . (2ª ed.) 57. Somos lo mejor que tenemos. tenemos. ISABEL AGÜERA ESPEJO -S AAVE DRA. 58. El niño que seguía la barca. Intervenciones sistémicas sobre los juegos familiares. familiares . GIULIANA PRATA , M ARIA VIGNATO Y SUSANA BULLRICH. 59. Am 59. Amor or y traición . JOHN AMODEO . 60. El amor. Una visión somática. somática . STANLEY KELEMAN. (2ª ed.) 61. A 61. A la búsqueda búsqu eda de nuestro genio interior: inte rior: Cómo cultivarlo y a dónde nos guía. guía . KEVIN FLANAGAN. (2ª ed.) 62. A 62. A corazón abierto. abierto . Confesiones Confesione s de un psicoterap p sicoterapeuta euta.. F. JIMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN. 63. En vísperas de morir. Psicología, espiritualidad y crecimiento personal . IOSU C AB ODEV ILL A. 64. ¿Por qué no logro ser asertivo? OLGA C AST ANYE R Y ESTELA ORTEGA . (7ª ed.) asertivo? O 65. El diario íntimo: íntimo: buceando ha cia el yo profundo. profundo . JOSÉ -VICENTE BONET , S.J. (3ª ed.) 66. Caminos sapienciales de Oriente. Oriente. JUAN M AS IÁ . 67. Superar la ansiedad y el miedo. Un programa paso a paso. paso . PEDRO MORENO. (9ª ed.) 68. El matrimonio como desafío. Destrezas para vivirlo en plenitud . K ATHL EEN EE N R. F ISCHER Y T HOMAS N. N. H ART . 69. La posada de los peregrinos. Una aproximación al Arte de Vivir . Vivir . ESPERANZA BORÚS . 70. Realizarse mediante la magia de las coincidencias. Práctica de la sincronicidad mediante los cuentos. cuentos. JEAN EA N-P ASCA L DEBAILLEUL Y C ATHE RINE F OURGEAU. 71. Psicoanálisis para educar mejor . F ERNANDO JIMÉNEZ HERNÁNDEZ-PINZÓN. 72. Desde mi ventana. Pensamientos de autoliberación. autoliberación . PEDRO MIGUEL L AM ET . 73. En busca de la sonrisa perdida. La psicoterapia y la revelación revelación del ser . JEAN S ARKI SS OFF. 74. La pareja y la comunicación. La importancia del diálogo para la plenitud y la longevidad de la pareja. pareja . Casos y reflexiones. reflexiones. P ATRI CE CUDICIO Y C ATHE RINE CUDICIO. 75. Ante 75. Ante la enfer medad de Alzheimer. Pistas Pistas para cuidador cu idadores es y familiares. familiares. M ARGA NIETO C ARRERO . (2ª ed.) 76. Me comunico… Luego existo. Una historia de encuentros y desencuentros. desencuentros . JESÚS DE L A G ÁNDARA M ART ÍN. 77. La nueva sofrología. Guía práctica para todos. todos. CLAUDE IMBERT . 78. Cuando el silencio habla. habla. M ATI LDE DE TORRES VILLAGRÁ. (2ª ed.) 79. Atajos 79. Atajos de sabiduría sabidu ría.. C ARL OS DÍAZ . 80. ¿Qué nos humaniza? humaniza? ¿Qué nos deshumaniza? deshumaniza? Ensayo de una ética desde la psicología. psicología. R AM ÓN ROSAL CORTÉS . 81. Más allá del individualismo. individualismo . R AFAE L REDONDO. 82. La terapia centrada en la persona hoy. Nuevos avances en la teoría y en la práctica . D AVE MEARNS Y BRIAN THORNE. 83. La técnica de los movimientos oculares. La promesa potencial de un nuevo avance psicoterapéutico psicoterap éutico.. F RED F RIEDBERG . Introducción Introducción a la edición española por R AM IRO J. J. ÁLVAREZ 84. No seas tu peor enemigo… ¡…Cuando puedes ser tu mejor amigo! A ANN-M. MCM AHON . 85. La memoria corporal. Bases teóricas de la diafreoterapia. diafreoterapia . LUZ C AS ASNO VAS SUSANNA. (2ª ed.)
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86. Atrapando 86. Atrapando la felicidad con redes pequeñ p equeñas as.. IGNACIO BERCIANO PÉREZ. Con la colaboración de ITZIAR B ARRENE NGOA . (2ª ed.) 87. C.G. Jung. Vida, obra y psicoterapia. psicoterapia . M. PILAR QUIROGA MÉNDEZ. 88. Crecer en grupo. Una aproximac aproximación ión desde el enfoque centrado en la per sona. sona. T OMEU B ARCEL Ó. (2ª ed.) 89. Automanejo 89. Automanejo emocional. Pautas para par a la interv inter vención cognitiv cog nitiva a con grupos gr upos.. ALEJANDRO BELLO GÓMEZ, ANTONIO CREGO DÍAZ . 90. La magia de la metáfora. metáfora. 77 relatos breves para educadores, formadores y pensadores. pensadores . NICK OWEN. 91. Cómo volverse volverse enfermo enfer mo mental . JOSÉ LUÍS PIO ABREU . 92. Psicoterapia Psicoterapia y espiritualidad. La integración de la dimensión dimensión espiritual en la práctica terapéutica. terapéutica. AGNETA SCHREURS . 93. Fluir en la adversidad adversidad . AMADO R AM ÍREZ VILLAFÁÑEZ. 94. La psicología del soltero: Entre el mito y la realidad . JUAN ANTONIO BERNAD. 95. Un corazón auténtico. Un camino de ocho tramos hacia un amor en la madurez . JOHN AMODEO (2ª ed.). 96. Luz, más luz. Lecciones de filosofía vital de un psiquiatra . BENITO PERAL. (2ª ed.) 97. Tratado de la insoportabilidad, la envidia y otras “virtudes” humanas. humanas. L UIS R AIM UNDO GUERRA. (2ª ed.) 98. Crecimiento personal: Aportaciones de Oriente y Occidente. Occidente . MÓNICA RODRÍGUEZ-Z AFRA (Ed.). 99. El futuro se decide antes d e nacer. La terapia de la vida vida intrauterina. intrauterina. CLAUDE IMBERT . (2ª ed.) 100. Cuando lo perfecto no es suficiente. Estrategias Estrategias para hacer frente al perfeccionismo perfeccionismo. M ART IN M. ANTONY - RICHARD P. P. SWINSON. (2ª ed.) 101. Los personajes en tu interior. Amigándote con tus emociones más profundas. profundas. JOY CLOUG. 102. La conquista del propio respeto. Manual de responsabilidad personal . T HOM RUTLEDGE . 103. El pico del Quetzal. Sencillas conversaciones para restablecer la esperanza en el futuro. futuro . M ARGA RET J. J. WHEATLEY . 104. Dominar Dominar las crisis de ansiedad. Una guía para pacientes. pacientes. PEDRO MORENO , JULIO C. M ART ÍN. (10ª ed.) 105. El tiempo regalado. La madurez como desafío . IRENE ESTRADA ENA . 106. Enseñar a convivir no es tan difícil. Para quienes no saben qué hacer con sus hijos, o con sus alumnos. alumnos. M ANUEL SEGURA MORALES. (14ª ed.) 107. Encrucijada Encrucijada emocional. Miedo (ansiedad), tristeza (depresión), r abia (violencia), (violencia), alegría (euforia). K (euforia). K ARM EL O BIZKARRA. (4ª ed.) 108. Vencer la depresión. Técnicas psicológicas que te ayudarán. ayudarán. M ARIS A BOSQUED. 109. Cuando me encuentro con el capitán Garfio… (no) me engancho. La pr áctica en psicoterapia gestalt . ÁNGELES M ART ÍN Y C ARM EN V ÁZQUE Z. 110. La mente o la vida. Una aproximación a la Terapia de Aceptación y Compromiso . JORGE B ARRACA M AIRA L. (2ª ed.) 111. ¡Deja de controlarme! Qué hacer cuando la persona a la que queremos ejerce un dominio dominio J. STENACK . excesivo sobre nosotros. nosotros. RICHARD J. 112. Responde a tu llamada. Una guía para la realización de nuestro objetivo vital más profundo. profundo . JOHN P. SCHUSTER. 113. Terapia meditativa. Un proceso de curación desde nuestro interior . MICHAEL L. EMMONS, PH.D. Y J ANET EMMONS, M.S. 114. El espíritu de organizarse. Destrezas para encontrar el significado significado a sus tareas. tareas. P. KRISTAN. 115. Adelgazar: 115. Adelgazar: el e l esfuerzo posible. p osible. Un sistema grad ual para par a superar super ar la obesidad ob esidad . A. CÓZAR. 116. Crecer en la crisis. crisis. Cómo recuperar el equilibrio perdido. perdido. ALEJANDRO ROCAMORA. (3ª ed.) 117. Rabia sana. Cómo ayudar a niños y adolescentes a manejar su rabia . BERNARD GOLDEN. (2ª ed.) 118. Manipuladores cotidianos. Manual de supervivencia. supervivencia . JUAN C ARL OS VICENTE C ASA DO. 119. Manejar y superar el estrés. Cómo alcanzar una vida más equilibrada . ANN WILLIAMSON. 120. La integración de la terapia experiencial y la terapia breve. Un manual para terapeutas y consejeros. consejeros. B AL A J AIS ON. 121. Este no es un libro de autoayuda. Tratado de la suerte, el amor y la felicidad . LUIS R AIM UNDO GUERRA . 122. Psiquiatría Psiquiatría para el no iniciado. iniciado. R AFA EUBA . (2ª ed.)
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123. El poder curativo del ayuno. Recuperando un camino olvidado hacia la salud . K ARM EL O BIZKARRA . (3ª ed.) 124. Vivir lo que somos. Cuatro actitudes y un camino . ENRIQUE M ART ÍNEZ LOZANO. (4ª ed.) 125. La espiritualidad en el final de la vida. Una inmersión en las fronteras de la ciencia. ciencia . IOSU C ABO DEVI LL A ERASO. (2ª ed.) 126. Regreso a la conciencia conciencia. AMADO R AM ÍREZ . 127. Las constelaciones familiares. En resonancia con la vida. vida . PETER BOURQUIN. (10ª ed.) 128. El libro del éxito para vagos. Descubra lo que realmente quiere y cómo conseguirlo sin estrés. estrés . THOMAS HOHENSEE. 129. Yo no valgo menos. Sugerencias cognitivo- humanistas para afrontar la culpa y la vergüenza . OLGA C AST ANYE R. (3ª ed.) 130. Manual de Terapia Gestáltica Gestáltica aplicada a los adolescentes. adolescentes. LORETTA CORNEJO. (4ª ed.) 131. ¿Para qué sirve el cerebro? Manual para principiantes. principiantes. Javier Tirapu. (2ª ed.) 132. Esos seres inquietos. Claves para combatir la ansiedad y las obsesiones. obsesiones . AMADO R AM ÍREZ VILLAFÁÑEZ. 133. Dominar Dominar las obsesiones. Una guía para pacientes. pacientes. PEDRO MORENO , JULIO C. M ART ÍN, JUAN G ARCÍA Y ROSA VIÑAS . (3ª ed.) 134. Cuidados musicales musicales para cuidadores. Musicoterapia Autorrealizadora Autorrealizadora para el estrés asistencial. CONXA TRALLERO F LIX Y JORDI OLLER V AL LE JO 135. Entre personas. Una mirada mirada cuántica a nuestras relaciones humanas. humanas. T OMEU B ARCEL Ó 136. Superar las heridas. Alternativas Alternativas sanas a lo que los demás nos hacen o dejan de jan de hacer ha cer . WINDY DRYDEN 137. Manual de formación formación en trance profundo. Habilidades de hipnotización. hipnotización. IGOR LEDOCHOWSKI 138. Todo lo que aprendí de la paranoia. paranoia . C AM ILL E 139. Migraña. Una pesadilla cerebral . ARTURO GOICOECHEA 140. Aprendien 140. Aprendiendo do a morir . IGNACIO BERCIANO PÉREZ 141. La estrategia del oso polar. Cómo llevar adelante tu vida pese a las adversidades . HUBERT MORITZ 142. Mi salud mental: Un camino práctico. práctico . EMILIO G ARRIDO L ANDÍVA R 143. Camino de liberación en los cuentos. En compañía de los animales . ANA M ARÍA SCHLÜTER RODÉS 144. ¡Estoy furioso! Aproveche la energía positiva de su ira . ANITA TIMPE 145. Herramientas Herramientas de Coaching personal . F RANCISCO YUSTE (2ª ed.) 146. Este libro es cosa de hombres. hombres. Una guía psicológica psicológica para el hombre de hoy . R AFA EUBA 147. Afronta 147. Afronta tu depresió d epresión n con psicoterapia psicote rapia interperso inte rpersonal. nal. Guía de autoayuda auto ayuda.. JUAN G ARCÍA S ÁNCHEZ Y PEPA P AL AZÓN RODRÍGUEZ 148. El consejero consejero pastoral. Manual de “relación de ayuda” para sacerdotes y agentes de pastoral . ENRIQUE MONTALT ALCAYDE 149. Tristeza, miedo, cólera. Actuar sobre nuestras emociones. emociones . DRA. STÉPHANIE H AHUSS EAU 150. Vida emocionalmente inteligente. Estrategias para incrementar el coeficiente emocional . GEETU BHARWANEY 151. Cicatrices del corazón. Tras una pérdida significativa. significativa . ROSA Mª M ART ÍNEZ GONZÁLEZ 152. Ojos que sí ven. “Soy bipolar” (Diez entrevistas). A entrevistas). ANA GONZÁLEZ ISASI - ANÍBAL C. M ALVAR 153. Reconcíliate Reconcíliate con tu infancia. Cómo Cómo curar antiguas heridas. heridas. ULRIKE D AHM 154. Los trastornos de la alimentación. alimentación. Guía práctica para cuidar d e un ser querido. querido. J ANET TREASURE GRÁINNE SMITH - ANNA CRANE 155. Bullying entre adultos. Agresores y víctimas. víctimas . PETER R ANDAL L 156. Cómo Cómo ganarse a las personas. El arte de hacer contactos. contactos . BERND GÖRNER 157. Vencer a los enemigos del sueño. Guía práctica para conseguir dormir como siempre habíamos soñado. soñado. CHARLES MORIN 158. Ganar perdiendo. Los procesos de duelo y las experiencias experiencias de pérdida: M uerte - Divorcio Divorcio Migración. Migración. MIGDYRAI M ART ÍN REYES 159. El arte de la terapia. Reflexiones Reflexiones sobre la sanación para terapeutas principiantes y veteranos veteranos.. PETER BOURQUIN 160. El viaje al ahora. Una guía sencilla para llevar la atención plena a nuestro día a día. día . JORGE B ARRACA M AIRA L 161. Cómo envejecer con dignidad y aprovechamiento. aprovechamiento . IGNACIO BERCIANO 162. Cuando un ser querido es bipolar. Ayuda Ayuda y apoyo para usted y su pareja. pareja. CYNTHIA G. L AS T
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163. Todo lo que sucede importa. Cómo orientar en el laberinto de los sentimientos . F ERNANDO ALBERCA DE C AST RO (2ª ed.) 164. De cuentos y aliados. El cuento terapéutico. terapéutico . M ARIA NA F IKSLER 165. Soluciones para una vida sexual sana. Maneras sencillas de abordar y resolver los problemas sexuales cotidianos. cotidianos. DRA. J ANET H AL L 166. Encontrar las mejores soluciones mediante Focusing. A la escucha de lo sentido en el cuerpo. cuerpo . BERNADETTE L AM BOY 167. Estrésese menos y viva más. Cómo la terapia de aceptación y compromiso puede ayudarle a vivir una vida productiva y equilibrada. R equilibrada. RICHARD BLONNA 168. Cómo Cómo superar el tabaco, el alcohol y las drogas. drogas. MIGUEL DEL NOGAL TOM É 169. La comunicación humana: una ventana abierta. abierta. C ARL OS ALEMANY BRIZ 170. Comida Comida para las emociones. emociones. Neuroalimentación Neuroalimentación para que el cerebro se sienta bien. bien. S ANDI KRSTINIC 171. Aprende 171. Aprenderr de la ansiedad. a nsiedad. La L a sabiduria sabidu ria de las emociones e mociones.. PEDRO MORENO 172. Cuidar al enferm en fermo. o. Migajas de psicología psicología. PEDRO MORENO 173. Yo te manejo, tú me manejas. El poder de las relaciones cotidianas. cotidianas . P AB LO POBLACIÓN KNAPPE 174. Crisis, crecimiento y despertar. Claves y recursos para crecer en consciencia. consciencia . ENRIQUE M ART ÍNEZ LOZANO 175. Cuaderno de trabajo para el tratamiento corpomental corpomental del trastrono del trastorno de estrés postraumático postrau mático (TEPT). Programa Progra ma para curar cura r en 10 1 0 semanas las secuelas del d el trauma. trauma . STANLEY BLOCK Y C AROLY N BRYANT BLOCK 176. El joven homosexual. Cómo comprenderle y ayudarle. ayudarle . JOSÉ IGNACIO B AIL E AYENSA 177. Sal de tu mente, entra en tu vida. La nueva Terapia de Aceptación y Compromiso . STEVEN H AYES 178. Palabras caballo. Fuerza vital vital para el día a día. día. DR. JUAN-MIGUEL F ERNÁNDEZ-B AL BOA B ALA GUER 179. Fibromialgia, el reto se supera. Evidencias, experiencias y medios para el afrontamiento. afrontamiento . BRUNO MOIOLI 180. Diseña tu vida. Atrévete a cambiar . DIANA S ÁNCHEZ GONZÁLEZ Y M AR MEJÍAS GÓMEZ 181. Aprende 181. Aprenderr psicología desde el e l cine. cine. JOSÉ ANTONIO MOLINA Y MIGUEL DEL NOGAL 182. Un día de terapia. terapia . R AFAE L ROMERO RICO 183. No lo dejes para mañana. Guía para superar la postergación. postergación. P AM EL A S. WIEGARTZ, PH.D. Y LEVIN L. Y GYOERKOE, PSY .D 184. Yo decido. La tecnología con alma. alma . JOSÉ LUIS BIMBELA PEDROLA 185. Aplicaciones 185. Aplicaciones de la asertividad a sertividad . OLGA C AST ANYE R 186. Manual práctico para el tratamiento de la timidez y la ansiedad social. Técnicas demostradas para la superación supera ción gradual gra dual del miedo. miedo. M.M. ANTONY, PH .D Y R.P. SWINSON, MD. 187. A 187. A las alfombras felices no les le s gusta volar. Un libro de (auto) (au to) ayuda… ayud a… a los demás. demás . J AVIE R VIDAL QUADRAS. 188. Gastronomía para aprender a ser feliz. PsiCocina socioafectiva. socioafectiva . A. RODRÍGUEZ HERNÁNDEZ 189. Guía clínica de comunicación comunicación en oncología. Estrategias para mantener una buena relación durante la trayectoria de la enfermedad . JUAN JOSÉ V ALVE RDE, M AM EN GÓMEZ COLLDEFORS Y AGUSTÍN N AVARRET E MONTOYA 190. Ponga un psiquiatra en su vida. Manual para mejorar la salud mental en tiempos de crisis. crisis . JOSÉ C ARL OS F UERTES ROCAÑÍN 191. La magia de la PNL al descubierto. descubierto . BYRON LEWIS 192. Tunea tus emociones. emociones. JOSÉ M ANUEL MONTERO
SERIE MAIOR 1. Anatomía 1. Anatomía Emocional. Emocional. La estructura estructur a de la experiencia somática. somática. L UCIANO S ANDRIN. (9ª ed.) 2. La experiencia somática. Formación de un yo personal . STANLEY KELEMAN. (2ª ed.) 3. Psicoanálisis y análisis corporal de la relación. relación . ANDRÉ L API ERRE . 4. Psicodrama. Teoría y práctica. práctica . JOSÉ AGUSTÍN R AM ÍREZ . (3ª ed.) 5. 14 Aprendizajes vitales. vitales. C ARL OS ALEMANY (ED.). (13ª ed.) 6. Psique y Soma. Terapia bioenergética. bioenergética. JOSÉ AGUSTÍN R AM ÍREZ . 7. Crecer bebiendo del propio pozo. Taller de crecimiento personal . C ARL OS R AFAEL C ABA RRÚS, S.J.
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(12ª ed.) 8. Las voces del cuerpo. Respiración, sonido y movimiento en el proceso terapéutico. terapéutico . C AROLY N J. J. BRADDOCK. 9. Para ser uno mismo. De la opacidad a la transparencia. transparencia . JUAN M ASI Á CLAVEL 10. Vivencias desde el Enneagrama. Enneagrama. M AIT E MELENDO. (3ª ed.) 11. Codependencia. La dependencia controladora. La dependencia sumisa. sumisa. DOROTHY M AY. 12. Cuaderno de Bitácora, Bitácora, para acompañar acompañar caminantes. caminantes. Guía psico-histórico-espirit psico-histórico-espiritual ual . C ARLO S R AFAE L C ABA RRÚS. (5ª ed.) 13. Del ¡viva los novios! al ¡ya no te aguanto! Para el comienzo de una relación en pareja y una convivencia convivencia más inteligente. inteligente . EUSEBIO LÓPEZ. (2ª ED.) 14. La vida maestra. El cotidiano como proceso de realización personal . JOSÉ M ARÍA TORO . 15. Los registros del deseo. Del afecto, el amor y otras pasiones. pasiones . C ARL OS DOMÍNGUEZ MORANO. (2ª ed.) 16. Psicoterapia Psicoterapia integradora humanista. humanista. Manual para el tratamiento de 33 problemas psicosensoriales, psicosensor iales, cognitivos y emocionales. emocionales. ANA GIMENO -B AYÓN Y R AM ÓN ROSAL. 17. Deja que tu cuerpo interprete tus sueños. sueños. EUGENE T. T. GENDLIN. (2ª ed.) HRIS LEINKE 18. Cómo afrontar los desafíos de la vida. vida . C L. K . 19. El valor terapéutico del humor . ÁNGEL RZ. IDÍGORAS (Ed.). (3ª ed.) 20. Aumenta 20. Aumenta tu creatividad mental en ocho días. días . RON D AL RYM PL E, PH.D., F.R.C. 21. El hombre, la razón y el instinto. instinto . JOSÉ Mª PORTA TOVAR. 22. Guía práctica del trastorno obsesivo compulsivo (TOC). Pistas para su liberación. liberación . BRUCE M. HYMAN Y CHERRY PEDRICK. 23. La comunidad terapéutica y las adicciones. Teoría, modelo y método. método . GEORGE DE LEON . 24. El humor y el bienestar en las intervenciones clínicas. clínicas . W ALE ED A. A. S AL AM EH Y WILLIAM F. F. F RY. 25. El manejo de la agresividad. Manual de tratamiento completo para profesionales . HOWARD K ASS INOV E Y R AYM OND CHIP T AFRAT E . 26. Agujeros 26. Agujeros negros ne gros de la mente. Claves de salud psíquica. psíquica . JOSÉ L. T RECHERA. 27. Cuerpo, cultura y educación. educación . JORDI PLANELLA RIBERA. 28. Reír y aprender. 95 técnicas para emplear el humor en la formación. formación . DONI T AM BLYN . 29. Manual práctico de psicoterapia gestalt . ÁNGELES M ART ÍN. (8ª ed.) 30. Más magia de la metáfora. metáfora. Relatos de sabiduría para aq uellas personas que tengan a su cargo la tarea de Liderar, Influenciar y Motivar . Motivar . NICK OWEN 31. Pensar bien - Sentirse Sentirse bien. Manual práctico de terapia cognitivo-conductual cognitivo-conductual para niños y adolescentes. adolescentes. P AUL STALLARD. 32. Ansiedad 32. Ansiedad y sobr eactivación. Guía práctica prá ctica de entr enamiento en control co ntrol respirator re spiratorio io.. P ABL O RODRÍGUEZ CORREA . 33. Am 33. Amor or y violencia. La dimensión afectiva del maltrato. maltrato . PEPA HORNO GOICOECHEA . (2ª ed.) 34. El pretendido Síndrome de Alienación Parental. Un instrumento que perpetúa el maltrato y la violencia. violencia. SONIA V ACCARO - CONSUELO B AREA P AYUET A. 35. La víctima no es culpable. Las estrategias de la violencia. violencia . OLGA C AS TANY ER (Coord.); PEPA HORNO, ANTONIO ESCUDERO E INÉS MONJAS . 36. El tratamiento tratamiento de los problemas de drogas. Una guía par a el terapeuta. terapeuta . MIGUEL DEL NOGAL . (2ª ed.) 37. Los sueños en psicoterapia gestalt. gestalt. Teoría y práctica. práctica. ÁNGELES M ART ÍN. 38. Medicina y terapia de la risa. Manual . R AM ÓN MORA RIPOLL . 39. La dependencia del alcohol. Un camino de crecimiento. crecimiento . T HOMAS W ALL ENHORS T . 40. El arte de saber alimentarte. Desde la ciencia de la nutrición al arte de la alimentación . K ARM EL O BIZKARRA . 41. Vivir con plena atención. De la aceptación a la presencia. presencia . VICENTE SIMÓN. (2ª ed.) 42. Empatía Empatía terapéutica. La compasión compasión del sanador herido. herido. JOSÉ C ARLO S BERMEJO. 43. Más allá de la Empatía. Una Terapia de Contacto-en-la-Relación. Contacto-en-la-Relación . RICHARD G. ERSKINE - J ANET P. P. MOURSUND - REBECCA L. T RAUTMANN. 44. El oficio que habitamos. Testimonios y reflexiones de terapeutas gestálticas . ÁNGELES M ART ÍN (ED.) 45. El amor vanidoso. Cómo fracasan las relaciones narcisistas. narcisistas . B ÄRBE L W ARDET ZKI 46. Diccionario de técnicas mentales. Las mejores técnicas de la A a la Z . Z . CLAUDIA BENDER - MICHAEL DRAKSAL 47. Humanizar la asistencia sanitaria. Aproximación al concepto. concepto . JOSÉ C ARLO S BERMEJO 48. Herramientas de coaching ejecutivo. ejecutivo . F RANCISCO YUSTE
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49. La vocación y formación del psicólogo clínico. AQUILINO POLAINO-LORENTE Y GEM A PÉREZ ROJO (COORDS.)
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