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Harvard Deusto Business Review

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¡Haciendo que el elefante baile! El conocimiento y la gestión del cliente constituyen una indudable fuente de generación de valor en un entorno hipercompetitivo y multicanal, aunque lograr que ambos aspectos sean adecuados, a veces, resulta casi tan difícil como hacer que un paquidermo se mueva al son de la música. Pero hay fórmulas que ayudan a conseguirlo Javier de Paz Socio de PwC. Solución Customer

Manuel Rodríguez Contra Director de PwC. Solución Customer

Juan M. Zanón Pérez Colaborador de PwC. Exdirector de CRM de Bankinter

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odos somos clientes, y hemos tenido experiencias que nos han sorprendido, confundido o incluso enfadado. ¿Quién no se ha visto obligado a llamar múltiples veces a un servicio de atención al cl iente para solucionar un problema?, ¿quién no ha recibido promociones promociones que no se corres pondían con sus necesidades? Sin embargo, también hay ejemplos de servicios absolutamente esmerados: como aquella compañía aérea que en cuestión de minutos cambió a un pasa jero de asiento al detectar que éste se había quejado quejado a través de una red social sobre el exceso de perfume de su compañero de vuelo. La gestión de clientes se está configura ndo como uno de los elementos clave de ventaja competitiva, y en las siguientes líneas pre-

tendemos dar respuesta a aquellas preguntas que, pensamos, deben estar siempre en la cab eza de un ejecutivo: ¿por qué, ¿qué? y ¿cómo?

EL FUTURO ES HOY, MAÑANA SERÁ TARDE Las empresas se enfrentan hoy en día a mercados cada vez más más maduros, maduros, con con márgenes márgenes operati operativos vos reduci reducidos, dos, elevadas tasas de desconexión y niveles de ingresos por cliente cliente moderados. moderados. La presión competitiva afecta tanto a la captación de nuevos clientes como a la retención de los actuales. Y en este contexto se hace necesario contar con una visión comercial y operativa que permita captar mejor a los cl ientes y retener a los actuales mediante la aportación de valor y haciéndoles vivir experiencias únicas.

Precisamente ahora, en medio de un entorno tan miento exhaustivo que ayude en la mejora continua. Hasta aquí la teoría, con la que, en mayor o menor complejo, nadie se puede permitir el lujo de no atender a un cliente cada vez más informado, más exigente y medida, todos estaríamos de ac uerdo. Pero, ¿por qué más influyente. Se necesita desarrollar una estrategia es tan difícil que la práctica real se parezca a la teoría? ¿Porr qué sectores y compañías que l levan años gestiode gestión de clientes que los sitúe en el centro del ¿Po ecosistema de la empresa. nando clientes siguen manteniendo niveles de insaLos fundamentos para que las compañías, inde- tisfacción y reclamación altísimos? ¿Por qué gestionar pendientemente pendientem ente del del sector,gestionen eficaz y eficien- adecuadamente a los clientes puede parecer tan comtemente a los clientes siguen intactos: captación ren- plejo como hacer bailar a un elefante? table de clientes, aumento de la relación y vinculación Sólo desde una perspectiva global, que ponga al mediante el contacto, reducción de costes a través de cliente en el centro de todas las decisiones y que apromejoras en la elección de clientes, más y mejores cam- veche los pasos que ya s e hayan real izado, seremos pañas comerciales, gestión eficaz de la multicanal i- capaces de construir modelos de negocio sólidos y dad, procesos que perfeccionen la experiencia de sostenibles. Por ello, a las compañías no les queda cliente y métricas adecuadas que permitan un segui- más remedio que desarrollar, mejorar y afi- ➤➤➤

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¡Haciendo que elelefante baile!


nar modelos enfocados y centrados en el cliente. Modelos que: Integren definitivamente el conocimiento del cliente en la actividad comercial. • Incrementen el valor del cliente mediante protocolos dinámicos de gestión. • Aprovechen las ventajas de la multicanalidad. • Incorporenherramientaspotentespara lagestión. • Mejoren la eficacia de las acciones comerciales. • Desarrollen procesos fáciles de implantar. • Impacten directamente en el negocio y con resultados a corto y medio plazo. •

En definitiva, modelos que permitan sumar (+), multiplicar (x), pero no restar (-), o, en palabras más “tradicionales”, captar, vincular y no perder a los clientes. Pensamos que, en la situación actual, en la que los presupuestos s on cada día má s lim itados, e s muy importante crecer e invertir en una eficiente y eficaz gestión de clientes. Ahora más que nunca. El futuro es hoy, mañana será tarde.

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FIGURA 1. LOS ASPECTOS INDISPENSABLES

No se lee bien Tecnología. comercial, en baja

La base de la gestión del cliente es la comprensión mover el uso de modelos estadísticos descriptivos y profunda del mismo. Necesitamos saber lo que el predictivos. El mundo del Big Data ya es una realidad cliente hace, no lo que dice que hace. Informaciones en muchas organizaciones empresariales, pero no podecomo las sensibilidades al precio, las frecuencias y los mos olvidar que el manejo de esos datos debe enfocarhábitos de compra, las preferencias de productos y se sobre la base de un porqué, encaminado a mantener marcas, además del grado de aceptación de promo- una relación duradera con el cliente mediante la gestión ciones y ofertas y la afinidad a los canales de venta, del contacto, la calidad de la oferta y el desarrollo de son datos clave para elaborar una estrategia dirig ida una experiencia. Este enfoque es lo que generará rentabilidad para la compañía y valor para el cliente. a cada segmento de clientes. Al contrario de lo que tradicionalmente se dice, en este caso, la información no es poder. Sino que saber La oferta comercialderivada de ese conocimiensacar partido a esa información y saber explotar y to es uno de los elementos críticos en este llamacompartir ese conocimiento, así como saber por qué do “baile del elefante”. Las compañías, en muchos y para qué queremos conocer a nuestros clientes, es casos, han creado sus ofertas y productos desde las lo que realmente va a dar poder a una compañía y va capacidades desarrolladas por sus ingenieros o sus a impactar en su posición competitiva. departamentos técnicos o de producto, en un proceOperadores de telecomunicaciones, compañías so “desde la compañía hacia el mercado”. El conocienergéticas, instituciones financieras o compañías de miento del cliente, de sus necesidades, de su “por qué distribución son ejemplos claros de organizaciones y para qué”, debe ser la base sobre la que construir la empresariales que han desarrollado la capacidad de oferta realmente demandada “desde el mercado hacia

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con la estrategia de la empresa es la mejor fórmula para atraer clientes rentables , mantener l a cartera actual y aumentar los márgenes

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Es imprescindible que exista una cultura extendida, porque son muchas las áreas implicadas y porque esto va, en último término, de “personas”. Es el trabajo conjunto de personas conocedoras del negocio, de personas responsables de departamentos de NO HAY INGREDIENTE SECRETO “El ingrediente secreto de mi sopa es… ninguno”, le gestión de clientes y de personas expertas en tecnorevela el padre a su hijo en la película Kung Fu Panda . logía lo que hará que se consiga el éxito en todo pro Aquí pasa algo parecido. Nohay ingredientessecretos. yecto que tenga como objetivo la mejora y la excelenTodos sabemos cuáles son los elementos o “ingredien- cia en la gestión del cliente. En todo caso, hace falta tes” necesarios para una correcta gestión y relación contar con una “visión” clara y un equipo “único e con los clientes. Saberlos conjugar es lo que permite a integrador” que derrumbe los “silos” existentes y que las empresas de hoy en día gestionar de forma excelen- sea la pieza clave para todos los negocios, todos los te a sus clientes. No es una tarea fácil, requiere la estre- productos y todos los canales. cha combinación de cinco elementos clave: cultura , También debemos tener planes precisos y claros cliente, comercial, canal y control y de una correcta que ayuden a centrarse en el cliente en todos los ámbiintegración de la tecnología . Para describirlo gráfica- tos de la organización, sabiendo que este proceso commente: la dificultad estriba en ser capaz de manejar bina personas, procesos y tecnología. Además, teneesos “5+1” elementos como si de un malabarista, con mos que ser capaces de formar y entrenar a las fuerzas “5+1” bolas en el aire, se tratara (verfigura 1). comerciales para que ofrezcan una excelente atención Nuestra experiencia nos demuestra que saber com- al cliente, con estructura y segmentaciones que facibinarlos entre sí, abordarlos desde una perspectiva liten la actividad comercial, y que dicha atención esté global e integrarlos con una tecnología avanzada y preparada para los cambios enlos procesos y roles. Es clave, en este apartado, impulsar y mejorar la “experiencia de cliente” en cada proceso, debido a su enorme impacto en la fidelidad. Aquellos que consigan altos índices en la “experiencia de cliente” lograrán que sus Gestionar los clientes de una forma apropiada no resulta clientes repitan compras, no se lleven el negocio a otro competidor y se conviertan en promotores del negocio, una tarea fácil. Requiere combinar cinco elementos clave: recomendando a sus amigos y allegados. Máximas como “el cliente es el jefe”, que aplican cultura, cliente, comercial, canal y control, además de compañías como Mercadona, y que también hacen suyas otras empresas, son una clara muestra de cómo asegurar una correcta integración de la tecnología ("5+1") debe impregnarse la cultura del cliente en una organización para conseguir hacer bailar al elefante.

Para elaborar una buena estrategia, necesitamos saber lo que el cliente hace, no lo que dice que hace. Es básico tener información sobre las sensibilidades al precio, las frecuencias y los hábitos de compra, así como sobre laspreferencias de marcas o productos adquirir y manejar ingentes ca ntidades de informa- la compañía”. Además, esta oferta comercial tiene que ción del cliente. La explotación de esa información, adaptarse a las circunstancias del cliente y a su de modo que el “dato” se convierta en “conocimiento” momento relacional con la compañía, desde las fa ses del cliente, es lo que puede permitir a una empresa iniciales de captación a las fases más tardías, que pueadquirir una ventaja competitiva. den suponer la pérdida del cliente. Empresas de los sectores antes mencionados han Para ello es imprescindible contar con una v isión venido desplegando, desde hace ya años, desarrollos única, integrar información comercial pasada y actual más o menos a medida con al goritmos matemáticos en sistemas que agilicen la relación con el cliente y que capaces de prevenir los comportamientos del cliente prioricen a los de mayor potencial, dinamiza ndo y en función de múltiples variables de uso, consumo, dando preferencia a las acciones comerciales y combigasto, etcétera, fundamentalmente sobre la base de nando los canales en f unción de las predilecciones del la información interna. Hoy, la complejidad se incre- cliente a lo largo de su vida, con acciones tanto de capmenta cuando el usuario “social-digital-móvil” es tación como de vinculación o retención (ver figura 2). capaz de generar, en un solo día, múltiples interaccioDiseñar e implantar la acción comercial requiere nes, incluso con diferentes identidades, que pueden considerar como palancas principales a los clientes afectar a su relación con la empresa. (quién), la oferta (qué), el canal (cómo) y el momento Entendemos, por ello, que las compañías no deben (cuándo), teniendo en cuenta, lógicamente, todos los escatimar esfuerzos que ayuden a conocer el compor- filtros legales (LOPD, LSSI, etcétera). Así, las capacitamiento de sus clientes a fin de actuar eficazmente, dades comerciales deben ser capaces de dar respuesusar información interna y externa, cualitativa y cuan- ta a ciertas preguntas clave: ¿estoy captando a los titativa, agruparlos bajo variables demográficas y psi- clientes que realmente quiero? ¿Qué cliente es más cográficas que faciliten la actividad comercial y pro- probable ás servicios duc- ➤➤➤

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FIGURA 2. LA OFERTA COMERCIAL ADAPTADA AL CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

D A D I L I B A T N E R

· Venta cruzada · Asesoramiento · Gestión · Alertas · Sinergias

· Retención · Reactivación · Holístico, es decir, a lo largo de toda la vida del cliente

· Específico, es decir, especializadopornegocio · Captación · Desarrollo de clientes · Multicanal, es decir, a través de todos los canales

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CICLO DE VIDA DEL CLIENTE

Es fundamental que, desde un inicio, se cuente con la participación de los gestores comerciales al diseñar acciones de contacto con el cliente y al marcar los protocolos que se construyan en este sentido tos? ¿Y cuáles? ¿Qué clientes están en riesgo? ¿En quién reinvierto para que vuelva a ser cliente? Las empresas que disponen de puntos de venta u oficinas con una fuerza comercial encargada de realizar las acciones comerciales, que son los puntos de venta u oficinas que, en último término, deben establecer el contacto con el cliente, han de tener mucho cuidado a la hora de generar las mejores acciones comerciales. Para ello, recomendamos y consideramos fundamental, desde un inicio, contar con la partici pación de los gestores comerciales en el diseño de las acciones. Son ellos los que mejor conocen al cliente y su forma de trabajo; por lo tanto, es clave trasladar ese conocimiento a los protocolos que se vayan construyendo. Hacerlos partícipes y cómplices de todas las acciones que se produzcan es fundamental para extender el CRM a lo largo de toda la organizac ión, y así conseguir aumentar la eficacia de las acciones y la eficiencia en su trabajo diario. La experiencia nos dice que, con el fin de dar un sentido amplio y sencillo a la generación de las accio-

marcados. Disponer de las acciones por tipología facilita la labor comercial y de seguimiento, tanto a los gestores comerciales como a las áreas de CRM, o “inteligencia de cliente”, responsables de construirlas, ya que ambos se encargan de realizar el seguimiento mensual del éxito de las acciones. Ejemplos relevantes del manejo de este tipo de modelos que conectan el conocimiento del cliente con la acción comercial, los podemos encontrar en compañías de comercio electrónico como Amazon, que, históricamente, ha puesto el foco en desarrollar una capacidad de adaptar su oferta, de personalizarla a cada cliente sobre la base del conocimiento adquirido. No sorprende que su CEO y fundadordiga, por este motivo: “Sitienes tresmillones de clientes en la web, debo tener tres millones de tiendas en la web”.

nes comerciales, es relevante esquematizar las distintas oportunidades según la tipología. Por ejemplo, si estamos interesados en gestionar las relaciones con los clientes del segmento de banca personal en una entidad financiera, deberían tenerse en cuenta los distintos tipos de leads , u oportunidades, que se muestran en la figura 3. Hoy en día, se podría decir que existen tres grandes bloques de acciones comerciales que mejoran la relación con el cliente:

El concepto de canal está sufriendo, seguramente, una de las transformaciones más acusadas en los nuevos modelos de gestión de clientes. Es absolutamente clave sacar todo el provecho a la multicanalidad, entendida como la posibilidad que ofrece una compañía para que el cliente acceda cuando quiera y utilizando el canal más adecuado, integrando plataformas operativas y comerciales, aprovechando cada contacto y entendiendo las redes sociales como un nuevo canal de comunicación para escuchar y conocer tendencias y pautas de comportamiento. El conflicto

entre canales no es evitable, ha existido, existe y existirá, pero debe ser gestionable. La multicanalidad es una característica de relación con los clientes que debe ser desarrollada y fomentada; impone una serie de requisitos muy exigentes en cuanto a personas, procesos y tecnología. La clave del éxito es saber cómo obtener la mayor parte de los benef icios mini mizando los impactos que dicha multicanalidad trae consigo. Se hace imprescindible integrar plataformas operativas y comerciales de colaboración vs. competencia de canales, compartir información relevante de clientes y no clientes, con una visión única del cliente, apro vechar todo contacto como una potencial oportunidad comercial y desarrollar, motivar y alinear a las person as en una siste mátic a comer cial común , migrando hacia los canales más eficientes y eficaces en cada circunstancia. Consideramos que la mejor manera de lograr que una empresa sea multicanal es cuando se enfrenta a la multicanalidad como si fuera una aspiración, cuando se acerca poco a poco a ella siguiendo un programa “constructivo” bien estructurado. No se puede conseguir todo de un día para otro. Lo mejor es contar con una buena visión, tener presentes las fases del proyecto, seguir un estr icto y bien diseñado road map y que los integrantes sepan que el éxito se consigue si se mantiene un espíritu “colaborativo” entre ➤➤➤

FIGURA 3. LAS OPORTUNIDADES AL GESTIONAR LA RELACIÓN CON LOS CLIENTES DE BANCA PERSONAL

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Las alertas, es decir, “avisos” diseñados para alertar al comercial sobre ciertas operaciones que realiza el cliente o acerca de situaciones del mercado que es necesario que el comercial conozca de inmediato, para así aumentar el contacto, la cercanía y la relación.

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Las acciones de gestión, que son acciones u oportunidades que tienen que ver con la gestión diaria de los clientes (datos, asesoramiento, rentabilización, calidad, etcétera).

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Las acciones multicanales, es decir, que vayan enca-

Alertas Captación Multicanalidad

Desarrollo

Retención

Gestión

Datos

Rentabilización

CRM Acciones destacadas

Asesoramiento

minadas a incrementar el uso de los canales digitales que son claves para avanzar en la multicanalidad.

Cross /Up Selling

Alertas

En definitiva, son distintos tipos de acciones, muy bien perfiladas, para que los comerciales logren mantener una excelente relación con el cliente, y a su vez les permitan cumplir con los objetivos que tengan

Calidad

Internetización

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todas las áreas implicadas y con un gra n pro- dista mucho de ser una realidad en la gestión de cliengrama de “comunicación” que extienda los beneficios tes de un gran número de compañías. de la muticanalidad por toda la organización. La Contar con unas métricas adecuadas y con un repo paciencia es una virtud. sitorio único de datos que permita analizar los distin Apple es un buen ejempl o de ese proces o. El tos sistemas y fuentes de datos para realizar un seguidesarrollo del canal físico, en el que se valora tanto, o miento eficaz, garantizar la coherencia de los mismos más, la experiencia del usuario como el acto de com- y medir el éxito de cada acción con tal de mejorar pra y su integración con el canal en línea, permitién- continuamente las campañas usando herramientas dole reservar slots de atención en la tienda física o de business intelligence es todavía, en muchas ocasio pagar enésta como sehace enla virtual, es un ejemplo nes, una quimera para las empresas, más que una reasencillo y claro de cómo trabajar la multicanalidad e lidad. Nos encontramos, aún hoy, una dedicación integrar conocimiento de cliente, oferta y experiencia. ingente de esfuerzos al tratamiento y generación de informes y una significativa carencia en la capacidad “Lo que no se mide no existe”. El control, la medi- de análisis e interpretación de los mismos. ción y el seguimiento de resultados deben permiLa tecnología juega, en la actualidad, un tir cuantificar la efectividad y rentabilidad de las papel vital en nuestras vidas, y así es tamacciones comerciales y de la gestión de los clientes. bién en los modelos de gestión de clientes. El objetivo Sorprendentemente, algo que parece tan evidente debe ser un modelo comercial integrado y automatizado, en el que la tecnología se emplee como facilitadora para conocer al cliente y para diseñar ofertas de valor personalizadas en relación a sus intereses. Contar con un Data Warehouse que almacene, proEl objetivo debe ser crear un modelo comercial cese y proporcione información relevante del cliente para construir buenas acciones comerciales, disponer integrado y automatizado, en el que la tecnología de herramientas integradas, como gestores de cam pañas, actua lizar constantemente la in formación y se emplee como un elemento facilitador para estar en permanente contacto con el negocio serán elementos fundamentales de la solución tecnológica conocer al cliente y para diseñar ofertas de valor necesaria para soportar este tipo de modelos. Consideramos que, a pesar de las dificultades actua personalizadas en relación asus intereses les, la tendencia a mejorar la gestión eficiente y eficaz ➤➤➤

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5+1

FIGURA 4. EL CONOCIMIENTO DEL CLIENTE PARA AUMENTAR LA EFICACIA DE LAS ACCIONES COMERCIALES

¿Qué es lo más probable que suceda? L A I C R E M O C R O L A V

Optimización

Conocimiento del cliente para influir en el comportamiento

Simulación

CRM descriptivo

Segmentaciones eficaces

Predicción Data Mining Reporting

Data Mgmt.

CRM predictivo NBS (next best sell )

¿Qué sucedió? ¿Cuándo? ¿Quién?

Acceso Data

Modelos de retención

INTELIGENCIA

X3 tasas de éxito

de los clientes no ha desaparecido. Es más, entendemos que las organizaciones necesitan, ahora más que nunca, relacionarse de manera efectiva con sus clientes, así como aprovechar este momento para apuntalar los métodos y las herramientas necesarios para conseguirlo. Definir y cuantificar los objetivos de negocio, tener una buena estrategia en la gestión de clientes, formular una táctica adecuada de aproximación y diseñar las métricas necesarias que nos muestren los beneficios de cada proyecto son los ingredientes requeridos para construir un modelo de negocio sólido. Competir y tener éxito en el mundo actua l implica hacer un análisis y una reflexión cuidadosos acerca de las capacidades de la organización en cada una de las áreas (“5+1”) de un modelo que podemos denominar, en terminología anglosajona, Customer Centric.

'SABER Y GANAR'

debemos dudar de que cuantas más decisiones comerciales sobre la base del conocimiento del cliente y de los datos tomemos, mayor será nuestra probabilidad de conseguir los resultados y objetivos marcados. Hacer del conocimiento y la gestión del cliente una fuente de generación de valor es, por todo lo anteriormente expuesto, un camino la rgo y proceloso, pues, como el elefante de nuestro título, es un animal vivo que evoluciona y cambia constantemente, y una vez que le hagamos bailar, podemos estar seguros de que la música nunca se va a detener.

LECCIONES APRENDIDAS Nos gustaría terminar este artículo compartiendo las lecciones aprendidas después de nuestra larga experiencia en la gestión de clientes. Destacaríamos, en este sentido, las siguientes:

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Pasa lo mismo que en el concurso de preguntas y res“La solución está en la cal le”.Es necesario escu puestas más veterano de la historia dela televisión en char, mucho antes de desarrollar o mejorar las España. Cuanto mayor conocimiento se tiene, más iniciativas en este mundo de Customer Centric. Escu posibilidades habrá de ganar y seguir compitiendo. char a los clientes, a los gestores comerciales o agentes Combinar conocimiento del cliente (inteligencia) y (oficinas y centros de atención telefónica), a los direc valor comercial (importancia para el negocio) es clave tores de negocio, a los miembros del equipo de már para multiplicar el éxito de las acciones comerciales. keting, a las personas que conocen los procesos y la Conjugar lo descriptivo (¿qué sucedió?, ¿cuándo?, tecnología, etcétera. En definitiva, coordinar e inte¿quién?) con lo predictivo (¿qué es lo más probable grar todo el conocimiento. que suceda?) es fundamental si queremos mantener “Adaptar el área de gestión de clientes a las e incrementar la relación con nuestros clientes. necesidades de la compañía”. Si la organizaLos modelos estadísticos son necesarios y mejoran la efectividad de las acciones. Es mejor tenerlos que ción cambia, el área o departamento encargado de la no tenerlos. Pero de nada sirve tenerlos si no los utili- gestión de clientes también varía. Seguir u na aproxizamos adecuadamente, combinándolos con la intui- mación modular es clave, ya que nos permite modifición comercial y aprendiendo de los resultados. Pri- car y adaptar el equipo (personas, estructura y modos mero empezamos disponiendo de acceso a la de trabajo) a las necesidades de la compañía. información (integrando las bases de datos), teniendo una visión única del cliente, y luego avanza mos por el “La gestión de clientes es un ar te”. Es verdad Data Mining hacia los modelos de propensión que nos que se necesitan muchas soluciones y herramien permitan optimizar y aume ntar l a ef icacia de la s tas informáticas para integrar todo el conocimiento, acciones comerciales. El mayor conocimiento del perola clave del éxito es saber combinar las herramiencliente y el uso de los modelos estadísticos nos permi- tas, las personas y el talento para diseñar, generar y ten personalizar y afinar la s acciones, siendo el clien- poner en práctica las mejores acciones comerciales. te el mayor beneficiado de su uso (ver figura 4). Pero, como hemos comentado con anterioridad, el Por último, reseñar que todo lo anterior no es posidato por el dato, la información por la información, ble sin los elementos fundamentales en todo proyecno tiene valor alguno. La acción comercial y la gene- to de cambio. Estamos hablando de “soñar”, es decir, ración de rentabilidad para la compañía y de valor de visualizar lo que queremos conseguir, de poner para el cliente son los objetivos de todo este proceso. toda la “pasión” del mundo para lograr construir el Adecuar la oferta a las necesidades de cada cliente es mejor modelo de gestión de clientes y de tener la complejo en cantidad y calidad, y trasladar el conoci- “determinación” para llevarlo a cabo. ■ miento a la acción comercial no es evidente, ya que requiere dinámicas de prueba y error a las que las “¡Haciendo que el elefante bai le!”. compañías no siempre están habituadas. Pero no

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