UNIVERSIDAD MAYOR DE SAN SIMON
Facultad de Ciencias y Tecnología Ingeniería Industrial
TRABAJO DE INVESTIGACION DE PROCESOS INDUSTRIALES 1
Estudiantes: ALBA MUKLED JOSE LUIS FRANCO MONTAÑO JOHANS M. OLIVERA FERNANDEZ ANDRES NOGALES ANDRADE ANDRES SOLIZ UREÑA MARCELA VILLCA CACERES ENRRIQUE
Docente: ING. EMIR VARGAS PEREDO
Grupo: #1
Fecha: 28 DE AGOSTO DEL 2017
Cochabamba-Bolivia
GUSTAVO GROBOCOPATEL
¿Quién es?
Gustavo Grobocopatel nieto de inmigrantes ucranianos, tiene 46 años estudio, ingenieria agrónoma en la Universidad de Buenos Aires, la misma casa de estudios en la que luego de hacer algunos posgrados en Estados Unidos fue durante ocho años docente de la cátedra de Manejo y Conservación de Suelos, saber desde el que refuta las críticas que le hacen, por ejemplo, los agricultores reunidos en el Grupo de Reflexión Rural, formado una década atrás y contrario a la producción transgénica. También presidió hasta el año 2016 la Fundación de la Facultad de Agronomía. El decano era Fernando Vilela, posible secretario de Asuntos Agrarios bonaerense una vez que Daniel Scioli asuma como gobernador. De hecho, no faltó en los últimos tiempos quien asegurara que fue él quien le sugirió esa designación al actual vicepresidente de la Nación, con quien tiene trato frecuente. De hecho, en septiembre de 2004 el empresario fue distinguido en el Senado de la Nación con la "Mención de Honor Senador Domingo Faustino Sarmiento", y Scioli estuvo durante la reciente campaña en sus oficinas, en una charla con productores sojeros organizada por Grobocopatel. ¿Qué empresa dirige?
Gustavo Grobocopatel es presidente de Los Grobo, una empresa argentina de agronegocios que factura 800 millones de dólares por año, administra 150 mil hectáreas (repartidas entre varios países) sembradas en 60 por ciento de soja. La planta, que algunos llaman el oro verde, se ha convertido en uno de los principales productos de exportación de Argentina. Ar gentina. Sin embargo, los métodos de Grobocopatel han sido
duramente criticados. Él defiende su sistema y está convencido de ser un visionario que está transformando la economía de su país. ¿Cuáles son las políticas de liderazgo empleadas? •
En la compañía liderada por Gustavo Grobocopatel el liderazgo es "colectivo". Apuestan a la construcción comunitaria porque, según dicen, no quieren convertirse en "grobolandia".
•
De qué manera forman a sus 1000 empleados y a las 5000 PYME con las que se articulan en los 4 países en los que operan” La gente que trabaja con nosotros cuenta con muchos estímulos para
capacitarse, ya que tenemos todo un plan de incentivos por el cual, si se hace el trabajo bien, se gana más, y se recibe más ayuda, por ejemplo, financiera", resalta la ingeniera agrónoma. •
Los Grobo organizaron encuentros en distintas instituciones de Casares en los que los participantes tuvieron la oportunidad de escuchar a líderes de distintos ámbitos porque "para que la empresa sea más parte de la comunidad, es necesario de salir de la compañía y poder realizar así un proceso de construcción de liderazgo colectivo"
•
La iniciativa cuenta a su vez con un micrositio (con videos, herramientas, testimonios, materiales de lectura recomendados) al que los interesados pueden acceder y utilizarlo como plataforma para desarrollar su potencial de liderazgo.
¿Cuál es el modelo innovador empleado? •
Ese modelo implica una novedad prácticamente inédita, porque parte del concepto de un terrateniente sin tierras ni máquinas, que impulsa una red de productores y proveedores asociados, a partir de un nuevo paradigma de la agricultura, basado sobre el conocimiento y el avance tecnológico.
•
"Ese es nuestro modelo de negocios, que se adapta a lugares en donde hay conflictos en torno a su propiedad. Nos especializamos en hacer esas tierras más productivas, para generar más competitividad", remarcó.
•
Al hablar de la teoría de las redes que ha cultivado, explicó que "en el mundo hay una tensión entre el individuo y lo colectivo, con personas creativas e independientes, frente a la necesidad
de trabajar en equipo para poder ser algo. En la medida en que resolvemos estos vínculos, logramos equipos más competitivos, ésa es la teoría de las redes". Entre Argentina y China somos "países súper complementarios, aunque Argentina necesita tener un comercio un poco más diversificado, y China puede ayudar. Podemos vender soja, pero necesitamos vender también pollo, cerdo, lácteos. Necesitamos empresas argentinas que se instalen en China y empresas chinas que se instalen en Argentina, y necesitamos hacer empresas mixtas, con accionistas de los dos países". ¿Nivel de facturación anual desde la gestión 2011 a la actual (ingresos anuales)?
Grobocopatel administra a través de Los Grobo Agropecuaria 50.000 hectáreas en la Argentina, 80.000 en Uruguay, 15.000 son las de la NASA familiar, y 2.000 las personales
. La facturación de 900 millones de dólares anuales corresponde a los negocios de Argentina (75%), Uruguay (20%) y Brasil (5%)
Produce 300.000 toneladas anuales de soja, 100.000 de trigo, 100.000 de maíz y 10.000 de girasol
“Demostramos que esto se puede hacer sin la propiedad de la tierra, que la l a arrendamos; del capital, que nos lo prestan para que lo hagamos producir; y del trabajo, que lo tercerizamos”,
El negocio abarca la producción agrícola y los cultivos, la comercialización de granos y oleaginosas, logística, acopio, transporte y comercialización de granos, agroinsumos y, entre otras cosas
La empresa vendió el año pasado gran parte de sus activos, justamente en Brasil, que representaban casi la mitad de su facturación, hecho que resultó curioso para los observadores
La empresa vendió el año pasado gran parte de sus activos, justamente en Brasil, que representaban casi la mitad de su facturación, hecho que resultó curioso para los observadores
Resumen ejecutivo de Gustavo Grobocopatel:
EL MODELO DE NEGOCIOS DE LOS GROBO El lema de la empresa “juntos agregamos valor” se encuentra en el corazón de su red. Su enfoque en la
asociación con los mejores técnicos y proveedores de servicios agrícola para realizar todas las actividades relacionadas con la agricultura (evitando así toda inversión en tierras, maquinarias, equipos,
o depósitos) es la principal ventaja competitiva de los GROBO. La empresa se beneficia de servicios altamente especializados aun costo competitivo en lugar de incrementar sus propios costos fijos prefiriendo desarrollar una un a red única de servicios s ervicios agrícolas profesionales pro fesionales en vez de una estructura propia p ropia de elevados costos fijos. PRODUCCIÓN PROPIA Los GROBO giran en torno a la práctica de cultivar materias primas para la industria alimenticia. Mientras las operaciones en Brasil y Uruguay difieren de las de argentina en algunas adaptaciones críticas a las condiciones locales, el modelo básico sigue siendo el mismo. Para la campaña de 2012 y 2013 los GROBO arrendaron 56000 hectáreas en Argentina y la operaron a nivel local. Tienen 15 gerentes en el campo quienes son recompensados en función de los resultados obtenidos. Mientras las decisiones acerca de que cultivos plantar se toman a nivel central. Los gerentes deciden cada operación agrónoma a nivel local: cuando sembrar, fumigar, cosechar y embolsar. Para cada una de estas operaciones básicas, el gerente contrata operadores locales de maquinarias de 3 a5 sembradoras especializadas, pulverizadores, cosechadoras y embolzadoras en el transcurso de la temporada de cultivo. Cada una de estas maquinarias a su vez empleara típicamente de 2 a 4 empleadores. Así, la fuerza laboral empleada de manera indirecta que cultiva las 56000 hectáreas de tierra tiene un promedio de 60 trabajadores agrícolas por gerente durante el ciclo estacional, o un equivalente de jornada completa de 15, cuando se los divide por las 4 temporadas operativas. La dotación de personal de jornada completa promedio de 15 trabajadores agrícolas por cada uno de los 15 gerentes de campo da como resultado 225 FTE del total de empleados en las 56000 hectáreas de tierra. FUENTES DE INGRESOS Alrededor del 70% de todos los ingresos por manejo de cosechas e insumos de los GROBO provienen de los servicios de operación prestados a las comunidades agrícolas locales, en tanto que el 10% de los ingresos por cosecha e insumos provienen de los campos asociados y un 20% de la propia producción de la propia empresa. COMPETIDORES DIRECTOS DE LOS GROBO -
El tejar. Adecoagro Cresud Libero Commodities
