Guide Master PNL

FORMATION

DE

Master certifié en PNL MANUEL 1998-1999

Luc Rambaldi [email protected] © Luc Rambaldi 1998-2008 • www.pragmacoach.com • Manuel distribuable gratuitement (y compris dans le cadre de formations certifiantes en PNL) en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe

Master certifié en PNL • 1/156

Ceci est la version gratuite d’un manuel d’une formation systémique spécifique (Manuel de Master PNL Certifié, 1998-1999). Elle gagnera à être régulièrement actualisée si vous le souhaitez. Merci de la diffuser largement selon vos besoins, en respectant les conditions de la licence «copyleft» jointe à toute copie. Vous pourrez modifier ce manuel à la double condition : • De respecter les termes de la licence «copyleft» dont un résumé est reproduit sur cette page, et dont la version intégrale est disponible auprès de Creative Commons (creativecommons.org) ; • De ne rien retirer aux contenus (ce qui ne vous paraît pas pertinent aujourd’hui peut vous sembler indispensable à un autre moment de votre parcours, et il en va de même pour les personnes auprès desquelles vous pourrez distribuer ce manuel) : vous êtes invités à ajouter des notes et encarts, ou insérer des pages avec vos propres schémas, pour compléter les contenus déjà présents. Dans ces conditions, ce manuel ne pourra qu’être enrichi et non diminué par mégarde ou par ignorance. Merci d’employer des formats informatiques que chacun pourra ouvrir (convertir en PDF, par exemple, plutôt que dans les formats des «grands» logiciels qu’un nombre grandissant de personnes préfèrent ne plus acquérir). Pour des versions imprimées, merci de veiller à la qualité du support, à chaque fois que vous souhaiterez partager ce manuel avec d’autres personnes. Pour obtenir des droits supplémentaires, merci de contacter Luc Rambaldi, notamment via le site www.pragmacoach.com. Cette création est mise à disposition selon le Contrat PaternitéNonCommercial-ShareAlike 2.0 France disponible en ligne http://creativecommons.org/licenses/by-nc-sa/2.0/fr/ ou par courrier postal à Creative Commons, 559 Nathan Abbott Way, Stanford, California 94305, USA. © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


conceptuelle dont vous avez besoin, classée par thèmes.

LE MASTER EN PNL

Nos expérience respectives et communes sont trop riches pour rentrer dans des boîtes. Tous les thèmes abordés ici ne sont donc que des modèles qui, sur le terrain, se croisent et s’enrichissent. Seuls les modèles savent être limpides et triviaux au point de tenir en quelques schémas. Et c’est pour cela qu’ils nous sont utiles pour apprendre et communiquer. Mais vous découvrirez que c’est d’abord et surtout en expérimentant les processus que nous vous proposons que vous saurez quoi faire de ces quelques 160 pages.

Note 2008 : Ce manuel a été rédigé en 1998-1999. Il a été mis à jour par quelques compléments ponctuels et remis en pages plusieurs fois. La dernière en date est celle permettant de passer du logiciel professionnel de départ à un format plus propice à partager largement ce manuel (format de la puissante suite bureautique gratuite OpenOffice.org, et PDF). Quelques "coquilles" de conversions peuvent encore y figurer : merci pour votre souplesse ! D'autres documents complètent, depuis sa création, ce manuel déjà conséquent. Mais il reste une très bonne base pour votre apprentissage, votre perfectionnement et votre réflexion !

Les modèles de la PNL sont génériques. Ils ne servent qu’à cadrer et recadrer les expériences que nous nous offrons. Votre manuel est simplement un recueil de repères, auquel vous pourrez vous référer lors de votre découverte des nouveaux outils de cette formation avancée, comme au cours du développement de votre pratique ultérieure. Enfin, puisque les formations en PNL - comme les pratiques des participants - évoluent généralement plus vite que les manuels, offrez-vous la permission d’enrichir le vôtre avec vos notes personnelles, vos croquis, vos questions, vos idées et vos défis, et les ressources récentes amenées par le formateur lors de votre cursus.

Bienvenue dans ce manuel qui accompagnera votre mémoire, votre réflexion et le développement de votre maîtrise technique des outils du Master Certifié en PNL. Il fait suite au manuel et au cycle certifiant de Praticien PNL, indispensable pour comprendre et utiliser avec précision tout ce qui est présenté ici. Vous comprendrez à quel point ce document, par définition assez linéaire, se découpe très différemment de ce que vous expérimenterez concrètement en formation. Son objectif n’est pas d'être une “projection de Mercator" de la planète Master, simplement de vous laisser accéder à l’information

A la fin du processus de formation correspondant au niveau Master, tel que vous l’aurez investi avec nous, vous saurez vous repérer facilement dans le monde de la PNL, parce que tous les modèles y existant actuellement vous seront accessibles. C’est un point important, parce que la PNL évolue suffisamment pour que chacun ait besoin de continuer à la comprendre et à l’investir bien après sa formation. Le cycle qui se construit désormais avec vous est d’ailleurs une nouvelle étape dans cette évolution. En effet, quand démarre chaque nouveau cycle, nous savons déjà ce que nous allons vous transmettre (c’est rassurant), mais nous ne savons pas encore tout ce que nous allons pouvoir apprendre de nouveau en interagissant ensemble (c’est stimulant). Bonne formation certifiante de Master !

© Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


Table des matières Le Master en PNL..........................................................................................2 Devenir Master en PNL............................................................................8 Objectifs généraux...............................................................................8 Trans-former........................................................................................9 Normes et critères de certification.......................................................9 Normes internationales.................................................................10 Habiletés et attitudes................................................................10 A. Le niveau d’intégration, de maîtrise et d’élégance dans l’utilisation des compétences acquises au niveau de Praticien. 10 B. Le niveau d’intégration des habiletés au niveau de MaîtrePraticien...................................................................................10 C. L’intégration des connaissances et des habiletés au niveau de Maître Praticien.......................................................................10 La certification, concrètement............................................................11 Tout au long du stage....................................................................11 Le Projet Master.................................................................................12 Critères concrets......................................................................12 Le Mémoire Master............................................................................13 Comment choisir votre thème de mémoire ?............................13 Quelles sont les principales différences entre le Projet et le Mémoire Master ?....................................................................14 Pour la certification de Master, nous n’évaluons pas votre capacité à analyser et expliquer, mais à agir et modéliser........15 Croyances et Auto-Références.....................................................................16 De la soupe VAKOG à son organisation............................................16 La structure d’une croyance....................................................................17 Le sens...............................................................................................18 Congruence entre le sens donnés par le digital et par les états internes.........................................................................................18 Sens et objectif..............................................................................18

Les croyances ont tendance à se confirmer........................................19 Première conséquence : une médaille à deux faces.......................20 Deuxième conséquence : Le type d’actions à mener pour provoquer ou conduire un changement.........................................20 Les croyances et l’intégrité vécue par les personnes..........................21 Quelques limites potentielles avec les croyances...............................21 Un catalogue d’outils puissants et créatifs.........................................21 Comment détecter des croyances fortes ?..........................................22 Détecter comportementalement les croyances..............................22 Les Présuppositions du langage naturel........................................23 Le Méta-modèle............................................................................24 Détecter les “Oops".......................................................................24 Calibrer.........................................................................................25 Premières pistes pour “décadrer" des croyances fortes......................25 Panorama de quelques outils puissants de décadrage des croyances.......27 Le surcadrage................................................................................27 Les inverses..................................................................................27 Principe....................................................................................27 Exemples de schémas..............................................................28 Ressources utiles pour générer des inverses..................................28 Exposer les inverses à l’expérience de notre interlocuteur............28 Notes utiles..............................................................................30 Quelques exemples de schémas d’inverses...................................30 Notes........................................................................................32 Une étape écologique : Générer de nouvelles croyances....................32 L’idée est "simple"........................................................................32 Démarche......................................................................................33 Notes........................................................................................34 Le “Désidentificateur par comparaison visuelle"...............................34 Le “Désidentificateur Cognitif".........................................................34 Les étapes.....................................................................................34 Le “Désidentificateur verbal".............................................................35 Principe.........................................................................................35 Processus......................................................................................36 Le “Désidentificateur temporel"........................................................36



Principe.........................................................................................36 Processus......................................................................................36 Vous travaillez déjà avec les croyances..............................................36 Généraliser les changements de façon écologique.............................37 Elargir le cadre du changement.....................................................37 Modérons notre soif de contrôle, certaines choses se font très bien toutes seules.....................................................................38 Qui nous ne sommes pas.........................................................................38 Les valeurs...................................................................................................41 Aperçu général...................................................................................41 Rappel : Toute valeur est une auto-référence.....................................41 Par conséquent..............................................................................41 Vocabulaire..............................................................................42 Dans ce chapitre.................................................................................42 Les 2 directions de nos valeurs................................................42 La carte unifiée des valeurs......................................................42 Les 3 niveaux d’engagement....................................................42 Distinguer les désirs des besoins..............................................42 Vers le plus court chemin :.......................................................42 Les 2 directions de nos valeurs...............................................................43 De l’inertie au mouvement............................................................43 Note.........................................................................................44 Valeurs et stratégies1.....................................................................44 Apprentissage..........................................................................45 Critères VAKOG......................................................................45 Opérations.....................................................................................46 Critères de définitions des objectifs..............................................46 Tests..............................................................................................47 Valeurs & Etats Internes................................................................48 Note.........................................................................................49 Calibrer.........................................................................................50 Valeurs & Décisions......................................................................50 La Carte Unifiée des Valeurs...................................................................51 Découvrir la chaîne des valeurs et ses caractéristiques............53 Ressources....................................................................................53

Enjeux...........................................................................................53 Les 3 niveaux d’engagement...................................................................54 Valeurs Conceptuelles...................................................................55 Explicitées & utilisées pragmatiquement.................................55 Par défaut (le plus souvent)......................................................55 repères pour les mettre à jour10...............................................55 Valeurs d’Actualisation.................................................................55 Explicitées & utilisées pragmatiquement.................................55 Par défaut (le plus souvent)......................................................56 repères pour les mettre à jour...................................................56 Valeurs de Fondation.....................................................................56 Explicitées & utilisées pragmatiquement.................................56 Par défaut (le plus souvent)......................................................56 repères pour les mettre à jour...................................................57 Comment une valeur peut passer d’un niveau d’engagement à un autre..............................................................................................57 Le sort des valeurs conceptuelles..................................................60 Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?..60 Distinguer les Désirs des Besoins...........................................................63 Les désirs exprimés ne sont souvent que des réactions à des besoins13......................................................................................63 Quelques caractéristiques des désirs.............................................64 Vers le plus court chemin........................................................................64 Principe.........................................................................................65 Procédé.........................................................................................65 Ressources utiles...........................................................................66 Vers une fluidité relationnelle & émotionnelle.............................................68 Intégrer les Méta-Programmes a votre compréhension et à vos choix.....68 Les 3 catégories de méta-programmes..........................................70 Focalisation........................................................................................70 Energie.....................................................................................70 Temps......................................................................................70 Catégories................................................................................71 Personnes.................................................................................71 Evaluation..........................................................................................71



Niveau de détail & intuition.....................................................71 Relations entre les représentations...........................................72 système de représentation........................................................73 Cadre de référence...................................................................73 Valeurs.....................................................................................74 Action................................................................................................74 Options....................................................................................74 Adaptation...............................................................................74 Orientation...............................................................................74 Echange...................................................................................75 Action......................................................................................75 Que faire de bon avec les méta-programmes ?...................................76 Quelques cadrages utiles...............................................................76 Diagnostiquer................................................................................76 Faire levier....................................................................................77 Développer notre créativité relationnelle et notre sens de l’adaptation...................................................................................77 Le Pentagone Relationnel.......................................................................79 Hier...............................................................................................79 Aujourd’hui..................................................................................79 Les positions relationnelles...........................................................79 Les Positions Systémiques Internes..............................................................81 Notre cohérence interne.....................................................................81 5 PSI interdépendantes.......................................................................83 Objectif général avec chaque position................................................83 Associée........................................................................................83 Fictive...........................................................................................83 Interdite.........................................................................................84 Rebelle..........................................................................................85 Hors-système................................................................................85 Apprendre & changer : modèles systémiques..............................................85 Les niveaux d’apprentissage..............................................................85 L’Apprentissage zéro....................................................................85 L’Apprentissage I..........................................................................86 L’Apprentissage II........................................................................86

Ethique comportementale........................................................86 Les niveaux de changement...............................................................87 Note.........................................................................................87 Le Changement I...........................................................................88 Le Changement II.........................................................................88 Associer changement I & changement II pour faire évoluer les systèmes de valeurs..................................................................88 Les niveaux de confort.......................................................................89 Le Confort " zéro "........................................................................89 Le Confort I..................................................................................90 Le Confort II.................................................................................90 Morphogénèse & Homéostasie..........................................................90 Le surcadrage & la notion de Seuil....................................................91 Le cadrage.....................................................................................91 Le recadrage..................................................................................91 Le décadrage.................................................................................91 Le surcadrage................................................................................92 Du Profil de problème au Profil de solution.......................................92 Vers le Plus Petit Pas Possible............................................................93 Elargir la notion d’Objectif................................................................93 Les 3 Phases Perceptuelles.................................................................94 P1..................................................................................................94 P2..................................................................................................94 P3..................................................................................................94 Simplifiez votre expérience pour l’enrichir........................................95 Comment s’organise votre temps.................................................................95 La ligne du temps...............................................................................96 Mettre à jour la ligne du temps.....................................................96 D’autres sous-modalités visuelles.................................................97 Mise à jour concrète de la ligne du temps..........................................97 Informellement.............................................................................97 Formellement................................................................................98 Les formes et les positions génériques d’une ligne du temps.............98 Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer :....98 Dans le temps / A l’extérieur du temps.........................................98



Dans le temps...........................................................................98 A l’extérieur du temps..............................................................99 Monochrone / Polychrone.............................................................99 Problèmes et ressources liés à la forme ou la position d’une ligne de temps................................................................................................100 Déformations de la ligne du temps..............................................100 Modifier la ligne de temps...............................................................100 Les transformations naturelles....................................................100 Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de la PNL.........................................................................................101 Transformer directement la ligne de temps.................................101 Précaution écologique............................................................101 Accompagnement..................................................................101 Coacher les Personnes................................................................................102 Introduction : le coaching, une action de modélisation systémique.......102 Domaines d’action et enjeux............................................................102 Les formes principales.....................................................................102 Le coaching est une discipline.........................................................103 Faire du coaching, c’est construire un modèle de développement....103 Sur les règles du jeu.........................................................................103 Les modélisations systémiques........................................................104 La démarche du coaching en Première Systémique..............................105 Un rationalisme intelligent, rigoureux et avancé..............................105 Ses ressources.............................................................................105 1ère révolution.................................................................................106 Démarche.........................................................................................106 Objectif.......................................................................................106 Méthode générique.....................................................................106 Avantages.........................................................................................107 Limites.............................................................................................107 Exemple......................................................................................108 La démarche du coaching en Deuxième Systémique............................109 Vers un constructivisme radical........................................................109 Objectif.......................................................................................109 Principe d’action.........................................................................109

Des inconvénients potentiels aux ressources appropriées.................109 De la demande aux objectifs..................................................................111 Recadrer les modèles en amont du contenu......................................111 Visiteurs, Demandeurs et Partenaires....................................................111 Les positions de départ face au changement.....................................111 En position de Visiteur.....................................................................112 Position.......................................................................................112 Objectif.......................................................................................112 Principe d’action.........................................................................112 Outils..........................................................................................113 En position de Demandeur...............................................................113 Objectif & outils.........................................................................113 En position de Partenaire..................................................................114 Votre rôle de coach................................................................................114 Supervision & Feed-back......................................................................115 Même vos réactions les moins désirées vous informent sur le rôle et l’organisation de votre modèle du monde................................115 Techniques types ?......................................................................116 Du Praticien :.........................................................................116 Du Master :............................................................................116 La vidéo ?....................................................................................116 Le travail en équipe ? (co-interventions).....................................116 En réseau de coaching mutuel ?..................................................116 Petit auto-recensement.....................................................................116 Stratégies d’auto-évaluation.............................................................117 Repères en interaction...........................................................................117 Les pièges à éviter............................................................................117 Le collègue qui vous envoie quelqu’un ou qui vous donne son avis ....................................................................................................117 Ce que vous recherchez....................................................................118 Le cadre de temps............................................................................118 Rythme........................................................................................118 Nombre de séances......................................................................119 Quelques leviers-types pour le développement.....................................120 Les scénarios....................................................................................120



Les interventions paradoxales..........................................................120 Les tâches comportementales...........................................................120 Transmettre & Former................................................................................121 Qui tient la barre ?.................................................................................121 Formater ou Trans-Former ?............................................................121 En PNL comme ailleurs..............................................................121 ... Et ailleurs comme en PNL......................................................122 Alors, formater ou trans-former ?..........................................123 Vision et cadrages.................................................................................124 Le sens : point commun à la multiplicité des actions.......................124 Pour me créer une vision..................................................................125 Les logiques en jeu.....................................................................125 Tracer / écouter / ressentir sa "vision".........................................125 Cadrer chaque moment de la formation...........................................126 Pré-cadrer et post-cadrer les contenus de formation.........................126 Les 4 "portes d’entrée" aux contenus....................................................127 4 thèmes par contenu.......................................................................127 Le "Pour Quoi ?".........................................................................127 Le "Quoi ?".................................................................................127 Le "Comment faire ?".................................................................127 Les ouvertures.............................................................................128 Formation "inductive" ou "déductive"..................................................130 Déduire............................................................................................130 Induire..............................................................................................131 Hors des sentiers battus, pour avancer........................................131 Une pédagogie de l’autonomie....................................................131 La zone de confort......................................................................132 Vos ressources.............................................................................132 Stabiliser pour donner la latitude nécessaire à généraliser les apprentissages.............................................................................132 Votre langage........................................................................................132 "Milton-modéliser"..........................................................................133 "Méta-modéliser".............................................................................133 Structurer..............................................................................................133 Expérimenter avant de philosopher..................................................133

Planifier et/ou interagir....................................................................134 Découper en étapes : les "stratégies élémentaires"...........................134 Les séquences de réussite.................................................................135 Le rapport individuel et collectif...........................................................136 Se synchroniser................................................................................136 Calibrer............................................................................................136 Ceux qui parlent et les autres...........................................................136 Valeurs conceptuelles/positions interdites du groupe.......................136 La communication multi-niveaux....................................................136 Ancrer des stratégies-types....................................................................137 S’installer quelques clés en Référence Interne.................................137 Ancrer des processus........................................................................137 Les stratégies d’évaluation....................................................................137 Les possibilités de feed-back dans le temps.....................................138 Quand le formateur s’auto-évalue....................................................138 Transmettre...........................................................................................138 Coacher les Organisations : Eléments de Leadership en Equipes, Projets, Réseaux......................................................................................................139 La vie du système..................................................................................139 Agrandir la marge de manœuvre...........................................................140 Exercice......................................................................................141 Partenaires "externes"......................................................................141 Les "règles du jeu" en équipe................................................................142 L’identité "équipe"...........................................................................142 Des représentations créées en commun : l’équipe produit son histoire .........................................................................................................142 Le "milieu interne" de la jeune cellule "équipe"..........................142 Vis-à-vis de "l’extérieur".............................................................143 Quelques règles du jeu transversales et fréquemment utiles.............143 Dialogue & Discussion...............................................................144 Les logiques bouclées......................................................................145 Des enjeux humains....................................................................146 Les styles cognitifs et relationnels....................................................146 Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique de recadrage, créatrice de compétences nouvelles en équipe......147



Quelques distinctions à enseigner...............................................148 Vers un "Knowledge Management" vivant............................................148 Précadrer les phénomènes liés aux changements..................................149 Concrètement...................................................................................150 Votre capacité à cadrer et recadrer en temps réel les interactions et les réactions spontanées des personnes.......................................150 Votre capacité à découper le changement en étapes....................150 En amont : le précadrage lui-même.............................................151 Comment le changement change le leadership qui le crée...............151 Un pôle de stabilité.....................................................................152 Percevoir l’avenir : une boucle créative................................................153 Se projeter dans l’avenir..................................................................153 Le Cadre de Différence....................................................................153 Les scénarios....................................................................................153 Des tableaux de bord délibérément orientés vers le développement......154 Quelques boucles d’apprentissage.........................................................155 1er repère....................................................................................155 2e repère.....................................................................................156 Pour une bibliographie Systémique............................................................156

DEVENIR MASTER EN PNL Objectifs généraux • Vous accompagner dans l’acquisition de la maîtrise technique des outils du Master en PNL systémique (sur la base si riche du Praticien). • Comprendre dans l’action les démarches, les attitudes et les enjeux possibles de la modélisation PNL. • Inscrire par vous-mêmes ces démarches et ces outils, d’une manière transversale, dans vos enjeux personnels et professionnels quotidiens et dans leurs évolutions possibles. • Viser clairement des expériences de référence du changement systémique (“changement 2"), pour vous-mêmes et vos partenaires. • Participer en filigrane à l’évolution de la PNL, par vos retours d’expériences et les nôtres. La formation de Master telle que nous vous la proposons est donc plus et autre chose qu’un simple cursus technique. Certes, les habiletés que nous vous proposons d’y acquérir sont nombreuses et rapidement utilisables dans des contextes variés et à forte valeur (humaine) ajoutée.



Mais, à la mesure de la puissance de ces outils, c’est votre implication personnelle qui vous ouvrira à la véritable dimension du Master. C’est donc à vous de jouer, avec ce que vous allez découvrir.

attention éclairée par les concepts systémiques, ainsi que par vos propres découvertes au cours de ce stage - certaines étant parfois vraiment déroutantes à première vue.

Il arrive que des participants s’offrent avec ces démarches des expériences décapantes. Fait intéressant à noter : selon notre toute dernière étude, il semble qu’ils survivent. Nous accompagnons donc les chapitres présentant ces démarches par une section réservée aux cadres du changement systémique. Vous repérer à travers quelques concepts simples pourra vous ressourcer ou vous conforter dans cet investissement qui est le vôtre. Cela vous sera utile également, notamment sur un plan professionnel, à structurer des interventions puissantes visant le changement dans vos contextes de prédilection, comme dans vos nouveaux champs d’investig’action.

Si, à l’issue de ces quelques lignes, vous vous demandez où fichtre vous mettez les pieds, vous avez bien raison. Vous nous aurez oubliés depuis longtemps que vous récolterez encore des éléments de réponse à cette question. Lorsque vous avez appris à lire, rien n’était évident ; mais vous y êtes arrivés. Et un jour est arrivé où vous avez peut-être découvert que vous y preniez du plaisir, et que cela vous ouvrait des portes. Beaucoup de portes. Alors vous avez compris que la petite période déroutante que vous aviez traversée à la petite école avait un sens bien plus large que vous ne l’aviez perçu à l’époque. Et encore, ce n’était que le début. Car aujourd’hui, vous continuez à apprendre, à vous cultiver et à partager grâce à l’écriture.

Trans-former

Et bien, aujourd’hui, vous allez apprendre la (ou plutôt "une") modélisation de l’expérience humaine, celle qui fait la complexité de tous les jours. Certains éléments que vous allez expérimenter font la différence. Vos premières expériences vous apporteront de premiers feed-back, et peut-être que vous comprendrez déjà leur importance. Et pourtant, ce ne sera pour vous qu’un commencement. Le meilleur vous attend, patiemment ; c’est ce que vous vous offrirez après le Master, avec les ressources que vous y aurez puisées.

Si, comme nous le croyons, vous avez choisi de vous investir dans cette formation pour répondre à des valeurs fortes qui vous sont propres, alors il ne vous reste plus qu’à offrir à ces valeurs l’écho qu’elles méritent. Nous veillons, dans ce type de formation, et dans celle-ci en particulier, à mobiliser des processus d’apprentissage souvent assez éloignés du rassurant apprentissage déductif, explicitement structuré, linéaire et paisible. Comme vous vous y attendez peut-être déjà, le Master n’est pas une formation de tout repos. Le confort que vous allez pouvoir y expérimenter est certainement moins évident à percevoir que celui auquel nous sommes habitués, mais aussi certainement plus profond. Il fait partie de ces ressources méconnues qui font la différence entre ceux qui sont à l’aise avec la complexité, les incertitudes et le changement, et ceux qui n’y parviennent pas encore malgré, parfois, leurs efforts. Quant à l’écologie, ce concept sympathique qui a cours en PNL, il mérite une attention nouvelle ; une

Normes et critères de certification Une reconnaissance internationale des compétences pointues en PNL passe par un langage et des engagements-qualité communs. C’est l’utilité de ces critères. Bien sûr, ils ne sont pas restrictifs, et ils laissent aux Enseignants certifiés la responsabilité des modalités concrètes de leur



validation. Normes internationales

Voici une formulation francisée des normes de l’International NLP Trainers Association (INLPTA).1 Habiletés et attitudes A. Le niveau d’intégration, de maîtrise et d’élégance dans l’utilisation des compétences acquises au niveau de Praticien B. Le niveau d’intégration des habiletés au niveau de Maître-Praticien 1. L’intégration consciente et inconsciente des trois piliers de la PNL : • Objectif • Acuité sensorielle • Flexibilité comportementale 2. L’intégration consciente et inconsciente des postulats de base ou présuppositions de la PNL. 3. L’intégration du concept et des principes d’intervention à des niveaux multiples • Objectif à plusieurs niveaux • Calibration à niveaux multiples 4. Travail à plusieurs niveaux et ce, de façon consciente ou inconsciente. 5. L’usage varié et précis des systèmes de représentation. 6. L’étendue au niveau de la flexibilité sensorielle.

7. Flexibilité de tri de l’information (métaprogrammes et positions perceptuelles). 8. L’habileté à identifier son propre processus épistémologique et celui des autres. 9. Flexibilité au niveau épistémologique. 10. L’habileté à utiliser les niveaux logiques et la typologie logique. 11. L’habileté à traduire ses résultats en processus d’apprentissage. 12. L’habileté à créer et maintenir le rapport à plusieurs niveaux. 13. L’habileté à créer des techniques avec le processus et la structure du contenu dans une démarche d’intervention. 14. L’habileté à communiquer volontairement à plusieurs niveaux. 15. L’habileté à intégrer les compétences au niveau de Maître Praticien à d’autres disciplines ou champs d’intérêt. C. L’intégration des connaissances et des habiletés au niveau de Maître Praticien Un Maître Praticien reconnu par L’INLPTA doit maîtriser un ensemble de connaissances et les intégrer aux cadres, principes, techniques et raffinements appropriés : 1. Les métaprogrammes (mise à jour, calibration, utilisation, changement, flexibilité) (...) 2. Les valeurs ou critères (mise à jour, calibration. clarification. utilisation, changement) (...) 3. Le recadrage avancé 4. Les stratégies avancées (...)



5. Les sous-modalités avancées (...) 6. Les schémas avancés de Milton Erickson (...) 7. Les croyances (mise à jour, installation, changement, utilisation) (...) 8. Modélisation (mise à jour, explication, reproduction, transfert, utilisation) (...)" La traduction des points ci-dessus, formulés par l’INLPTA, est celle de F. Briefer, enseignante PNL certifiée suisse. Note 2008 : Parmi les normes disponibles, la plus exigeante et engageante à notre sens est la norme SYSTÉMIS. Nous vous invitons à la consulter et la télécharger, voire l'imprimer et l'utiliser dans vos propres formations si tel est le cas : www.pragmacoach.com (onglet "l'éthique SYSTEMIS"). Les points suivants sont de notre cru.

La certification, concrètement Nous évaluons les critères correspondant à notre vision du niveau Master selon 3 dimensions complémentaires : Tout au long du stage

Par cadre de différence, notamment en termes de capacités à : • Tester et acquérir comportementalement les outils techniques et les stratégies du Master ; • Utiliser ces outils et démarches pour soi-même ; • Explorer de nouvelles pistes de flexibilité pour soi-même ; • Repérer ses propres enjeux, en termes de valeurs, croyances,

positionnements, stratégies, avec une attitude de transparence et de respect vis-à-vis de soi-même ; • S’enquérir de feed-back variés destinés à enrichir sa propre expérience ; • Construire des feed-back ouverts et bien visés ; • Recevoir des feed-back, les accepter et faire soi-même son propre tri (cf. “méta-programme Référence Interne avec vérification externe") ; • Passer à l’action ; • Apprendre, faire et s’entraîner avant de “dépasser le modèle" ; • S’ouvrir à la nouveauté, à la surprise, à ses fonctionnements (y compris les plus saugrenus) ;

propres

• Intégrer intellectuellement et surtout émotionnellement la notion de “confort 2" (cf. partie du manuel sur les types d’apprentissages et de changements) ; • Reconnaître et choisir son propre positionnement vis-à-vis des processus et objectifs de la formation, vis-à-vis du groupe (membres individuellement et groupe en lui-même), vis-à-vis des formateurs ; • Capitaliser sur les acquis du Praticien par soi-même ((se) les démontrer constamment sans avoir à y revenir formellement sur le temps de formation de Master) ; • Et notamment gérer la pertinence de ses états internes et de son langage, travailler dans un cadre d’objectifs micros et macros, sur la base constante d’observations VAKOG, en détectant les



éléments de stratégies employés ou à mettre en œuvre, dans un cadre relationnel approprié, utiliser la créativité d’une manière pragmatique ; • Enrichir ses expériences en les simplifiant.

Le Projet Master C’est une démarche construite par chacun, très impliquante. Vous y amorcez et conduisez les processus de “changement 2" présentés plus loin dans ce manuel, en particulier les outils de positionnement systémique et de Profil de Problème / Profil de Solution. Ce projet nécessite, par définition, du développement personnel, dont les modalités vous appartiennent, et conduit grâce aux outils de la PNL. Il est différent du Projet Praticien : plus impliquant, plus ardu, évalué sans concession... Réjouissez-vous, les outils du Master que nous vous proposons sont destinés à ce genre d’usage intensif auquel vous les soumettrez. Nous voulons que vous en ayez pour votre argent. Vous présenterez ce projet devant le groupe, lors des journées de certification, dans les cadres de la PNL.

construirez pour le mener à bien. • Nous attendons que vous construisiez votre projet de manière autonome (“référence interne", cf. métaprogrammes), tout en nous sollicitant pour un feed-back au moins une fois en cours de route, suffisamment tôt avant la certification pour que cela vous soit utile et que vous puissiez utiliser avec puissance ce ou ces feed-back dans l’élaboration de votre projet (“vérification externe"). Ce point est une condition sine qua non de notre évaluation de ce projet en vue de la certification. Justement pour que vous en tiriez beaucoup de ressources nouvelles. • Vous choisissez votre thème comme cela vous convient en respectant les critères suivants : a) il peut concerner un ou plusieurs domaines de votre vie personnelle et/ou professionnelle ; b) il touche d’une manière transversale à un ou des pans entiers de votre quotidien ; c) et vous entraîne sur des terrains émotionnellement glissants que vous avez jusqu’alors savamment inexplorés. Que vous pensiez l'être déjà ou non, nous attendons de vous que vous montriez à travers ce projet que vous êtes d’intrépides et sereins explorateurs-aventuriers de votre propre monde, avec les outils de la PNL dans vos bagages...

Critères concrets • Vous n’avez pas besoin de partir d’un objectif précis, au contraire...

• Chaque Master en cours de certification présentera au groupe son projet pendant environ 1 heure (feed-back compris).

• Mais vous avez à aboutir à au moins un objectif “macro" et des objectifs opérationnels intermédiaires et minimaux.

• Le jour de la certification, au plus tard, vous nous remettrez un exemplaire d’un document formalisant ce projet : a) une page minimum ; b) avec une présentation visuelle (schémas, tableaux, etc...), libre et synthétique, venant appuyer le message ou “l’accroche" de ce document ; c) imprimée avec un ordinateur si possible (mon Dieu ce que la PNL peut être terre-à-terre !) ; d)

• Vous devez repérer et formaliser vos propres repères, vos propres balises, savoir vous y ouvrir et les communiquer. • Votre projet inclut donc les stratégies de feed-back que vous vous



fouillé (même si vous devez écrire très petit) et clair dans sa logique (d'où l’intérêt d’une présentation visuelle) ; e) et portant votre nom et une date (mais pas votre numéro de carte bancaire !). Si ce document et votre présentation au groupe et aux formateurs sont formalisés, clairs et que l’on peut vous suivre, gardez-vous néanmoins le droit, en amont, d’avoir patiné, tâtonné, trébuché, mélangé, disjoint, exploré des pistes plus juteuses que d’autres, goûté à des fruits plus surprenants que d’autres, avancé par essais-et-erreurs, etc... En aval, de là où nous serons postés pour observer ce qui nous arrive au bout de votre démarche d’expériences et de cadrages de ces expériences, nous souhaitons simplement que vous ayez su canaliser suffisamment les choses en un fleuve puissant et d’apparence tranquille, voyageant paisiblement dans le cours qu’il s’est choisi et tracé, au milieu de reliefs accueillants, sous un climat agréable.

Votre projet doit être présentable en l’état, cohérent et ouvert, le jour de la certification. Toutefois, si avancé qu’il soit, il peut ne pas être abouti (certains objectifs étant en cours). C’est possible et admis. Sachez présenter alors le chemin que vous avez parcouru ("le chemin se trace en marchant"), les éléments que vous utilisez actuellement pour évaluer ce que vous faites, où vous en êtes et où vous vous dirigez maintenant (votre horizon vis-à-vis de votre projet et vos prochains petits pas). Sachez présenter comment vous intégrerez le feed-back issu de cette présentation de certification, et sachez l’accueillir et le recueillir. Comme toutes vos contributions concernant votre vie privée et que vous pouvez choisir de communiquez à l’occasion du stage, les informations personnelles que vous porterez sur votre document relatif au Projet resteront confidentielles.

Le Mémoire Master Il s’agit simplement, sur une vingtaine de pages minimum environ, de structurer, de fouiller un thème, en suivant des cadres de travail et de

présentation empruntés à la PNL, avec ses démarches et ses concepts. Ce mémoire est là pour démontrer votre intégration intellectuelle et opérationnelle, créative et rigoureuse, de la démarche de modélisation de la PNL. Il ne s’agit pas de rationaliser, mais de construire vers une utilité concrète dans un domaine, personnel ou professionnel, dans lequel il permettra, sur-mesure, de mobiliser des ressources puissantes et/ou de résoudre des difficultés. Vous êtes libres de tirer cette modélisation de votre expérience actuelle, ou de créer un modèle que vous allez tester dans votre expérience pour en recueillir le feed-back et formaliser le tout dans votre mémoire. L’important est que ce modèle puisse être communiqué, enseigné, utilisé en suivant ses formalisations PNL : nous devons pouvoir comprendre ses enjeux, sa logique et reproduire cette expérience, ou l’adapter à nos contextes, justement parce qu’elle est modélisée. Comment choisir votre thème de mémoire ? Optez pour une piste distincte de celle de votre Projet. L’enjeu est différent. Il ne s’agit plus, ici, de vous décadrer et de bousculer votre développement personnel. D’autre part, vous aurez déjà formalisé la démarche de votre Projet, et puis ce Projet est quelque chose à vivre plutôt qu’à écrire... Le mémoire s’intéressera à une expérience qui vous appartient, ou qui appartient à quelqu’un que vous aurez pu finement observer : ainsi, le mémoire décrit votre modélisation, par laquelle vous transmettez un savoirfaire et/ou vous en acquérez un nouveau. Ce savoir-faire correspond à votre niveau de Master : il est étendu, fouillé et construit. C’est par exemple une compétence importante, avec une “valeur ajoutée" concrète en formation, en accompagnement, en décision, etc... une démarche au point pour faire grossir son porte-monnaie d’une manière



écologiquement attirante, ou élargir sa palette de relations, d’horizons, concilier la crédibilité professionnelle avec une innovation institutionnelle décapante, optimiser sa santé sans avoir besoin d’apprendre la diététique ni faire du body-building, ... Si vous créez un outil professionnel directement commercialisable, signalez-nous que vous souhaitez que cet outil reste votre propriété, si vous le voulez. La modélisation donnant lieu à votre mémoire est un travail de qualité professionnelle en PNL, et ce travail vous appartient. Quoi qu’il en soit, et sauf demande contraire de votre part, nous pourrons faire référence à votre travail (par exemple, sous la forme d’une contribution dans un stage ou un manuel), en mentionnant votre nom sur les parties dont vous êtes l’auteur.

Comme pour votre Projet, nous vous demandons de nous contacter une fois, en cours de travail, pour que nous puissions savoir où vous en êtes et vous communiquer un feed-back. Quelles sont les principales différences entre le Projet et le Mémoire Master ? Pour mener à bien votre projet, vous explorez comment appliquer les outils que vous aurez acquis en Master, sur un sujet “brélant" de votre vie personnelle ou professionnelle, ou souvent les deux à la fois... Vous débusquez des patterns qui vous appartiennent et que seuls, jusque-là, les outils du Master vous ont permis de mettre à jour. Vous les travaillez en visant un “changement 2", c’est-à-dire, comme nous le verrons, souvent abrupt et inattendu. Viser l’inattendu vous paraît paradoxal ? Vous avez raison. C’est pourquoi vous allez découvrir certains outils du Master qui font tout en finesse, mais qui ne font pas vraiment dans la demi-mesure... Le projet donne lieu à une formalisation riche, mais très synthétique et minimale (en volume et en verbalisation). Le parcours du Projet s’aventure en terrains inconnus, ou d’habitude évités, et il mène souvent à travers des

sentiers suffisamment escarpés pour échapper aux recettes et aux solutions “raisonnables" habituelles. Il correspond à une démarche de développement personnel très engageante (vis-à-vis de vous-même, pas de nous) ; or, modéliser des processus, quand on est soi-même le siège de ces processus, c’est parfois complexe et paradoxal, souvent vivifiant, de temps en temps déroutant, rarement linéaire, jamais trivial. Le mémoire se “contente" de viser ce que nous présenterons dans ce stage comme étant un apprentissage 1. C’est donc plus “soft", beaucoup moins impliquant. Par contre, c’est un travail professionnel très bien construit, rigoureux et clair. Ici, vous utilisez votre curiosité et votre sens du terrain pour aboutir à “quelque chose de bien léché", un outil professionnel. Dans le projet, vous explorez et transformez votre propre modèle ; pour aboutir à votre mémoire, vous créez et formalisez un modèle soit nouveau, soit pas encore mis à jour et qui mérite de l'être. A vous de savoir nous persuader de ce en quoi il le mérite. Et merci d’avance pour cela. Le Projet et le Mémoire de Master sont deux réalisations tout à fait complémentaires. Dans l’un et dans l’autre, vous vous concentrez sur 2 types d’enjeux différents. Pour employer une métaphore un peu lapidaire : avec le premier, vous vous orientez vers un chemin qui vous verra devenir un Sage. Avec le second, vous mettez en pratique les compétences en modélisation propres à (vous) démontrer que vous êtes un Ingénieur. Nous vous rappelons à ce titre qu’il n’y a pas une façon de voyager sur ces routes-là et à obtenir ce que vous pouvez y obtenir. Il y en a des milliards. La PNL n’est pas un cadre restrictif, elle est un cadre générique, assorti d’un ensemble de démarches, opérationalisées par un ensemble d’outils précis et puissants. Nous ne connaissons pas aujourd’hui de démarche propre à



formaliser mieux la richesse de nos expériences, à la hauteur de nos enjeux actuels et à venir, que la PNL et la systémique réunis. Ceci ne veut pas dire pour autant que ces 2 approches n’ont pas à être enrichies ; bien au contraire, elles méritent de l'être. Pour la certification de Master, nous n’évaluons pas votre capacité à analyser et expliquer, mais à agir et modéliser C’est dans ce sens que nous vous invitons à formaliser vos démarches avec les outils que vous aurez appris avec nous (ou dans d’autres stages de PNL), et pas d’autres outils d’action que vous pouvez connaître. Il s’agit ici de “modélis’action". Nous évaluons ainsi votre intégration de ce point : comprendre en quoi et comment la PNL est autre chose qu’une théorie, autre chose qu’une explication, autre chose qu’une description : la PNL permet de structurer ce que nous percevons et ce que nous faisons et créons, d’une manière pragmatique.

dimensions que nos lorgnettes PNL ne nous avaient pas encore laissés entrevoir. Erickson n’est pas encore complètement modélisé par la PNL. Bandler lui-même enseigne plus que ce qu’il formalise. Raison de plus pour devenir non plus seulement de fins et puissants praticiens (ce que quelques autres approches permettent de faire très bien dans certains domaines circonscrits), mais aussi de fins modélisateurs, "chemin faisant" comme disent certains constructivistes. Alors bonne route !

Ce point n’est pas une simple subtilité intellectuelle. Il représente beaucoup plus et autre chose : en effet, de nombreuses démarches, dans les domaines de la santé, du management, de la formation, etc, parviennent, dans certaines conditions, à créer des résultats tangibles. Et souvent, ces démarches parfois efficaces (ou pas, sans que l’on puisse comprendre pour de bon ce qui fait la différence), se contentent de fournir des explications ou des descriptions. Même un génie comme Milton Erickson aurait très bien pu laisser perdre son apport après sa mort, s’il n’avait pas rencontré d’autres types de génies, comme les modélisateurs systémiques, et les modélisateurs Bandler et Grinder. Les mouvements dits “ericksoniens" qui ont cru pouvoir se passer de ces deux courants complémentaires de modélisation sont aujourd’hui plutôt pâlots et limités. A ce jour, la PNL avancée sait beaucoup mieux modéliser, adapter et transférer les modèles. Elle-même évolue, et avec ces évolutions, nous découvrons d’autres © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


émotions, nos évaluations, ...).

CROYANCES ET AUTO-RÉFÉRENCES De la soupe VAKOG à son organisation Notre expérience sensorielle émerge de l’interaction entre notre corps, ce système très complexe, et notre environnement, ce système plus large encore qui nous englobe. Notre subjectivité se base sur des représentations sensorielles issues de nos sens (VAKOG). Mais si nous en restions là, juste à cet endroit où émergent des informations en même temps que nos sens, nous serions noyés dans une soupe constituée de milliers, de millions et plus de représentations brutes. Nous avons besoin de les trier un peu, de les relier entre elles, de les faire se rencontrer, de les organiser. Ainsi peuvent alors émerger de cette soupe des expériences cohérentes. Ce sont ces expériences qui nous permettent d’agir, et donc de vivre au quotidien. Ce processus est celui décrit par l’outil de la Hiérarchie Fonctionnelle des Idées, proche du “Découpage" (“Chunking" en anglais) en PNL. Chacun de ces îlots d’organisation sensorielle est ce que l’on appelle en PNL une croyance. Sans cette organisation, nos informations sensorielles n’ont en elles-mêmes aucun sens. Ainsi, lorsque nous rencontrons une situation et que nous en tirons des représentations, ces représentations activent une ou plusieurs croyances. Et cela détermine le sens pour nous-même qu’a la situation et la manière dont nous allons y agir (nos comportements, nos

Nos croyances s’organisent entre elles, à leur tour, pour en faire émerger d’autres, plus générales, reliées à un plus grand nombre d’expériences, à un domaine de vie plus vaste. Ces nouvelles croyances sont un pas de plus dans notre organisation subjective. C’est aussi un pas vers plus d’abstraction. En effet, chaque croyance s’accompagne et s’appuie sur tout un lot de généralisations, de distorsions et d’omissions. Et plus une croyance s‘abstrait de sa base sensorielle (c’est à dire plus elle est issue d’un degré d’organisation et de complexité élevé), et plus ces figures du méta-modèle sont fortes. En d’autres mots, à chaque fois que nous organisons un peu plus notre expérience subjective, au travers de nos apprentissages et de nos apprentissages d’apprentissages, nous nous traçons une route nouvelle, mais en prenant le risque d’oublier que cette route bien utile n’est qu’une possibilité parmi des milliards d’autres cheminements potentiels dans l’ensemble du paysage. Ainsi, nos croyances ne disent rien de La Vérité. Même nos certitudes les plus fortes ne sont que des croyances et ne nous ouvrent pas plus les voies de la sagesse ultime ! Nos croyances sont des choix que nous avons construits en même temps que toute notre expérience. Il est nécessaire de faire des choix. Nous n’avons que deux jambes, nous ne pouvons donc pas emprunter tous les sentiers possibles en même temps ! Nous n’avons qu’une vie, et chaque sentier nous menant un peu plus loin, vers d’autres aspects de cette vie, nous nous éloignons à chaque pas de la possibilité de vivre ces autres chemins possibles. Si nos croyances ne nous disent rien de la vérité, alors que nous disentelles ? Elles nous renvoient à la manière dont nous nous sommes construits et dont nous continuons à le faire. Elles ne nous informent pas sur la Réalité mais sur notre réalité, personnelle, singulière. Sur ce que nous avons su faire



avec nos apprentissages biologiques, culturels, interactionnels, individuels. C’est parce que nos croyances nous renvoient à nous-mêmes et à nos manières d’interagir dans et avec le monde que l’on peut leur donner cet autre nom, plus systémique, d’Auto-Références. Ce n’est qu’une autre nominalisation pratique. Elle nous informe un peu plus sur les processus en jeu et, surtout, elle nous donne un choix de plus pour parler des “croyances" dans des contextes où le terme est très connoté. Si vous rencontrez des scientifiques, par exemple, ils utilisent très souvent le mot croyance pour l’opposer au savoir rationnel ! Or, ce savoir rationnel est lui-même un système de croyances. Et dans le reste de notre culture, le terme croyance est souvent associé à celui de religion. “Tu cois en quelque chose ? - Non." Quelle plaisanterie ! Même un légume, s’il savait parler, n’oserait pas dire une chose pareille. Nos croyances sont la structure de notre expérience subjective.

LA STRUCTURE D’UNE CROYANCE Une croyance relie entre elles des représentations sensorielles (VAKOG), ainsi qu’une (ou plusieurs) éventuelle formulation digitale (D) et un (ou plusieurs) état interne (E.I.). Une même représentation sensorielle peut appartenir à une croyance et à une autre : elle est alors une passerelle entre les deux (par exemple, une équivalence complexe ou une cause-à-effet).

S’il est nécessaire d’avoir des croyances, toutes nos croyances ne sont pas nécessaires... Loin de là ! Nous vous laissons le soin d’expérimenter ce point tout au long de votre développement personnel, et en particulier au travers du travail avec les croyances, pour lequel ce chapitre donne repères et outils. Note : Ces outils sont très récents et encore peu diffusés. Ils constituent une évolution très riche de la PNL. Ce sera un plaisir si vous les utilisez pour débrider votre créativité et si vous les investissez généreusement !

La naissance de ce système VAKOG-DE fait émerger un sens, partiellement © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


exprimable sous une forme digitale (D). C’est d’ailleurs au travers de cette formulation digitale que l’on peut utiliser le Méta-modèle. Le Méta-modèle est un excellent outil associé au travail avec les croyances. Mais le sens est aussi “sensible" par l’état interne associé (noté E sur le schéma). Enfin, chaque représentation sensorielle s’accompagne de sous-modalités particulières. Par exemple, chez certaines personnes, pour une image, la distance ou la luminosité vont déterminer si la croyance est une certitude ou un doute... pour un même contenu.

on observe une réponse émotionnelle importante (par cadre de différence ; tension, colère parfois “inconsidérée", ou au contraire grande détente, etc... la gamme des émotions est immense). Il existe alors plusieurs moyens de travailler avec (si c’est dans le cadre d’objectif bien sûr) ; nous allons, dans cette partie, nous intéresser à une voie particulière parmi d’autres possibles : celle qui passe par l’explicitation verbale (digitale) de ces états internes. Elle donne une forme verbale au sens de l’expérience et ouvre la voie à de nombreux outils novateurs affiliés au Méta-modèle. Notons au passage 2 petites choses qui peuvent paraître importantes :

Le sens Ouvrons une petite parenthèse sur le sens de notre expérience. Face à une situation donnée, dans un contexte particulier et à un moment précis, nous allons évaluer notre environnement, comment nous agissons, ce que nous sommes capables ou non de faire et comment le faire, ce qu’il y a d’important (valeurs), qui nous sommes (rôles, identités) et éventuellement au service de quoi nous mettons tout cela (“trans-mission"). Ce sont les différents “niveaux" de sens que nous donnons à la situation, en fonction de l’organisation de nos croyances. Nous décidons de tout cela inconsciemment la plupart du temps (ce qui nous permet de faire autant et si vite). Certaines croyances sont à la fois plus générales que d’autres, moins nombreuses et reliées à des états internes forts. Ce sont celles qui déterminent nos valeurs et nos identités notamment. Il existe beaucoup de situations apparemment anodines, mais qui pourtant les activent particulièrement. Ce sont ces situations et ces croyances-là auxquelles nous attachons le plus de “sens", parce qu’elles engagent qui nous sommes et ce qu’il y a d’important pour nous. On peut facilement savoir que l’on a mis le doigt sur ces croyances-là quand

Congruence entre le sens donnés par le digital et par les états internes

2 exemples de situations, contenant les mêmes représentations VAK de départ, peuvent déboucher sur 2 sens, autant en D qu’en E, bien différents l’un de l’autre, du fait de l’organisation : cela illustre que le sens n’est pas dans les éléments eux-mêmes, mais dans l’organisation entre eux. Sens et objectif

C’est le sens que nous allons donner à nos objectifs, quels qu’ils soient, qui va les pousser à se réaliser. Un objectif qui ne correspond à rien d’important pour la personne et ce qu’elle est, même indirectement, n’aboutira probablement jamais. C’est pourquoi il est très utile, lorsque l’on utilise la stratégie d’objectifs : • de veiller à bien obtenir 1 ou plusieurs représentations VAKOG-DE de l’objectif atteint, avec ses sous-modalités ; • de poser les questions sur le but du but, l’écologie, le regard des autres, pour qui, ... toutes ces questions suscitant des liens, à l’intérieur de l’expérience, vers des croyances sur les valeurs et les identités (que l’on veut satisfaire ou atteindre) ;



• adopter les états internes appropriés pendant le travail, y compris lorsque vous accompagnez une personne. En effet, vos états internes véhiculent autant que vos questions... et vos questions vont prendre toute leur force, tout leur... sens, si vous les accompagnez d’états internes pertinents.

Parfois, certaines croyances expriment leur sens (D ou E.I.) sans que l’on sache très bien à quoi les relier en termes VAKOG. Il est alors utile de bricoler un peu : • soit en faisant varier les submodalités, pour voir si des informations sensorielles apparaissent plus clairement ; • soit en redescendant dans la Hiérarchie Fonctionnelle des Idées (Découpage vers le bas) pour vérifier la base VAKOG qui a permis à cette croyance d’émerger. On utilise pour cela la Métamodèle, bien sûr. On s’aperçoit alors parfois que la croyance a poussé le bouchon un peu trop loin, en termes de généralisation, de distorsion et de sélection ! Cela peut constituer un recadrage... sous la forme d’une redécision, par exemple, ou d’un peu de ménage (beaucoup de généralisations, faites à un certain âge, ne se justifient plus dans le monde VAKOG d’aujourd’hui).

Les croyances ont tendance à se confirmer Un petit schéma métaphorique peut illustrer une tendance naturelle de notre expérience subjective qui s’organise en croyances :

Que faire quand nos perceptions nous proposent un nouvel élément VAKOG ? Pour que nous puissions utiliser ce nouvel élément, il doit se relier au reste de notre expérience. Et c’est ici que le schéma illustre ce qui se passe : de nombreux liens tendent les bras à ce nouvel élément VAKOG pour venir enrichir la croyance déjà en place, d’autant plus que cette croyance est déjà pleine de ramifications, de portes d’entrée (elle est très généralisée, par l’habitude notamment). La croyance agit comme une sorte d’attracteur puissant autour duquel se condense et s’organise toute une © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


partie de notre expérience. Tandis que l’élément seul, encore peu organisé au reste de notre expérience, ne peut pas attirer grand chose. C’est une sorte de graine qui a besoin de temps pour germer, avant de devenir la belle plante qui saura peut-être un jour attirer l’attention, “si Dieu lui prête vie". Première conséquence : une médaille à deux faces

1. Nos croyances permettent d’organiser facilement notre expérience, en lui assurant un certain degré de généralité et une certaine cohérence. 2. En contrepartie, elles ont tendance à tout ramener à elles-mêmes, à toujours avoir la parole, à se renforcer parfois jusqu’à outrance, à écarter des “exceptions à la règle" qui auraient pourtant une grande importance qualitative sur ce que vit la personne (notamment pour enrichir sa pensée en la complexifiant - cf. Edgar Morin), à se confirmer au lieu de stimuler la curiosité et l’ouverture vers d’autres points de vue, vers d’autres compréhensions, d’autres sens.

grandir, de nombreuses espèces d’arbres poussent volontairement un peu à l’écart. Et de proche en proche, plus nous avons de croyances diverses, qui sont autant d’attracteurs, et plus nos représentations VAKOG, nouvelles et même anciennes, auront de choix à ouvrir au sein de notre expérience. Les croyances pourront elles-mêmes se recadrer mutuellement. Dans un contexte de thérapie, c’est un peu “diviser pour mieux régner", dans un sens créatif, vers plus de choix ; dans un contexte de développement autre, c’est la magie des réseaux qui créent de fabuleuses synergies et font émerger de nouvelles ressources, de nouveaux possibles, tout en coupant l’herbe sous les pieds des abus classiques de l’institutionnalisation (par nature un peu coercitive).

Deuxième conséquence : Le type d’actions à mener pour provoquer ou conduire un changement

Pour pallier à cela, on peut aller (délibérément ou pas) agir dans d’autres contextes, se confronter à de nouvelles situations, voyager dans d’autres cadres, ... C’est-à-dire se donner des occasions d’expériences suffisamment différentes de celles que l’on connaît déjà ; le but est de récolter de nouvelles représentations VAKOG.

Sur le schéma, on constate par exemple que le pauvre Digital, tout seul, aura bien du mal à faire entendre sa voix et à s’attirer des alliés, face aux croyances bien établies, bien plus fédératrices et séductrices. Eh bien, c’est ce qui arrive dans le cadre, par exemple, de la relation d’aide ; ou bien après un audit en entreprise. Les conseils ou les prescriptions (D), très faiblement reliés et reliables à l’expérience des personnes concernées (celles qui reçoivent les conseils ou le rapport d’audit) n’auront pas ou peu d’incidence sur le comportement. On sait maintenant que les conseils, en thérapie par exemple, aussi “bons" soient-ils, sont rarement suivis (ni suivables) par la personne : elle a des croyances concurrentes bien plus puissantes. Nous évitons donc les bons conseils qui, de toutes façons, ne renvoient en général qu’à l’expérience de celui qui les énonce, pas à celle du destinataire.

Ces VAKOG ont besoin d'être suffisamment nouveaux pour n'être que faiblement reliables, au début, aux croyances déjà bien en place. Ceci permet à d’autres croyances de s’installer sans ombrage. Pour avoir une chance de

Préférez de loin donner des tâches comportementales, sans avoir besoin de les expliquer (c’est à la personne de faire émerger son propre sens en fonction de son expérience), en vous arrangeant pour qu’elles amènent la

Pour dire les choses différemment, nos croyances permettent les généralisations, les distorsions et les sélections (et naissent d’elles), à la fois utiles et potentiellement limitantes.



personne à agir selon des modes qui n’appartiennent pas à ses habitudes (tout en étant faciles à exécuter) ; ces tâches sont riches en VAKOG, parce qu’elles sont agies. Les effets sur le changement seront bien plus importants (si votre tâche est bien conçue et bien visée). OU encore, si vous voulez que votre langage verbal porte les fruits de changements, il vous suffit d’utiliser des mots : • soit proches du VAKOG (des prédicats sensoriels) • soit appartenant au vocabulaire de la personne : ces mots-là sont de puissants ancrages naturels (même s’ils sont très digitaux) ; ce sont ces mots qui donnent toute leur puissance aux suggestions ericksoniennes et autres patterns d’influence verbaux.

Les croyances et l’intégrité vécue par les personnes Certaines personnes croient que si elles touchent à certaines de leurs croyances, elles touchent à leur intégrité. C’est une croyance limitantes qui leur fait dire ça ! On n’a jamais vu une personne s’évaporer pendant un protocole ! après le processus, elle est encore là, elle se rappelle de son nom et parfois de son numéro de sécurité sociale ! Dans ces cas, il est souvent utile de procéder à de petits échauffements, en jouant avec le VAKOG de quelque chose qui n’a rien à voir avec la question, éloigné de ce qui est important a priori pour la personne. On peut ensuite lui proposer d’apprendre le processus sur quelque chose de simple et facile (un contexte amusant, ludique) ; sans commentaire, juste comme une petite expérimentation. Puis, le cerveau ayant alors fait son premier tour de piste, et ayant commencé à saisir le processus, et voir que la personne survit à ces petits jeux-là, il peut avoir envie d'être d’accord pour transférer ce processus

à des sujets plus “chauds".

Quelques limites potentielles avec les croyances • Les croyances, pour la plupart, sont fondées sur une évaluation passée de l’expérience (mais pas forcément que de l’expérience du passé...). Cette évaluation, avec son lot de généralisations, distorsions, sélections, n’a peut-être plus beaucoup de rapport avec le présent, ni avec les ressources et l’environnement actuels, ni avec les conditions utiles pour réaliser des objectifs nouveaux et ambitieux dans l’avenir. • Les croyances les plus actives sont quasiment tout le temps - même si beaucoup s’en défendent... - des interprétations inconscientes qui n’ont jamais été formulées consciemment (et les formulations conscientes les plus officielles sont souvent, à l’inverse, les plus détachées de l’expérience concrète, les plus verbales et les plus creuses...). Note : Ce que l’on nominalise par “attitude" est le résultat comportemental et émotionnel d’un système de croyances actives dans un contexte donné.

Un catalogue d’outils puissants et créatifs Le catalogue d’outils nouveaux et puissants pour jouer avec les croyances s’étoffe actuellement. Vecteurs de créativité débridée, de plaisirs et de grands bols d’air pur, ces outils vous invitent à les utiliser, les expérimenter, et les développer par votre propre modélisation PNL des pistes que vous allez pouvoir explorer avec eux. Les pages qui suivent présentent quelques axes possibles :



• pour repérer les croyances fortes, • et pour agir avec.

Comment détecter des croyances fortes ? Ces croyances peuvent être a priori limitantes ou pas, peu importe. Le travail avec les croyances tel que nous le pratiquons ne retire rien à l’expérience, surtout si c’est bon ! Au contraire, ces outils invitent simplement à augmenter le nombre de choix pour vivre. Alors, vous pouvez jouer aussi avec les aspects de votre vie que vous préférez. Il peut être important de noter que les croyances que nous recherchons pour le travail de décadrage sont celles qui ont un rapport avec des valeurs ou des identités. Ce rapport peut être : • explicite (“Je suis quelqu’un qui...", “Il ne faut surtout pas que...") • ou indirect (des croyances qui concernent des sujets apparemment anodins mais pour lesquels la personne investit une grande attention et une énergie précieuse). Vous trouverez, dans les pages qui suivent, quelques moyens utiles pour repérer les croyances : • Détecter comportementalement une croyance • Détecter par les Présuppositions du langage naturel • Détecter avec les figures du Méta-modèle • Détecter les croyances “Oops" • Détecter en calibrant...

Détecter comportementalement les croyances

Il s’agit de se poser des questions du type : • “Que faut-il penser pour (ré)agir comme le fait cette personne dans cette situation ?" ; • “Comment doit-elle percevoir les choses pour agir ainsi ?" ; • “Qu’est-ce qu’il peut bien être important pour elle de satisfaire ou d’éviter dans cette situation pour qu’elle agisse ainsi ?" ; • “Quel rôle ou quelle identité cette personne maintient-elle ou cherche-t-elle à valider à travers ce comportement ?". Bien sûr, les réponses à ces questions ne sont que des lectures de pensée, au sens du méta-modèle. Pour les rendre utiles, vous allez devoir les tester par divers moyens pour en faire d’éventuelles hypothèses de travail plus sérieuses : pour cela, vous allez recouper ces informations avec celles obtenues par d’autres moyens (méta-modèle, autres situations pouvant éventuellement illustrer la présence de ces mêmes croyances, etc...) Pour utiliser cette voie de décryptage des croyances, très utile et souple parce qu’elle ne nécessite pas de poser des questions ni de faire un travail explicite à leur sujet, il est nécessaire : • soit de pouvoir observer le comportement au moment où il se produit, • soit de faire évoquer à la personne des éléments VAKOG (en associé et contextualisés) de la situation dont il s’agit. Sinon, le piège serait de tomber dans des déclarations générales pleines de bonnes intentions et fourmillant de fausses pistes. L’outil à manier avec bonheur à ce moment-là est bien sûr le méta-modèle ; le but étant d’accéder d’abord à une description comportementale et non



à des commentaires.

Vis-à-vis d’un problème particulier :

On peut s’aider d’un ou deux commentaires de la personne de manière toutefois fort utile, à condition d’adopter la démarche suivante :

• dans le premier cas, on pourra par exemple avoir un énoncé du type : “Je ne peux pas..." ou “Il faut que je... sinon..." ;

• D’abord faire décrire (VAKOG associé et contextualisé) les éléments de la situation (tout en calibrant), et les comportements des personnes avec lesquelles elle interagit à travers ses propres comportements.

• dans le second cas, on peut s’attendre plutôt à des énoncés sur ce que d’autres pourraient penser de la personne ou de la situation, du type : “Quand je fais ça, j’ai vraiment l’air d’un abruti", ou “Il doivent dire que je ressemble à quelqu’un qui a besoin de s’aplatir en attendant que ça passe".

• Ensuite, “à chaud", dans le feu de l’action qu’elle revit, poser une question du type “Et qu’est-ce que ça signifie pour toi ?", “Pourquoi t’y prendre ainsi et pas autrement ?, “Et qu’est-ce que tu en penses ?", “Et en quoi est-ce important ?", “Et qui tu es, à cet instant précis ?", etc... Si la personne vous répond du tac-au-tac, d’une manière simple, concise et directe, avec une réaction émotionnelle, recueillez sa réponse première : elle vient très probablement de vous livrer 1 ou 2 croyances. Si sa réponse est alambiquée, corrigée, suit des détours, s’intellectualise, ré-essayez autrement : la personne vous a vu venir, au moins inconsciemment, et sa réponse est une réponse trop “politiquement correcte" pour être utile. Notez que, pour faire décrire la situation, vous pouvez inviter la personne à être : • visuellement en associé, • puis en dissocié (attention, il ne s’agit pas de se dissocier émotionnellement, juste d’accéder à un angle de vue externe) ; c’est une variante fort utile mettant à profit les positions de Bateson. Le “risque" est de voir déjà le système de croyance évoluer à ce moment-là.

Ces deux types d’énoncés (venant de soi / supposés décrire un point de vue extérieur sur soi) peuvent être aussi intéressants l’un que l’autre. Les Présuppositions du langage naturel

Il s’agit ici de repérer les croyances qui transparaissent implicitement à travers le langage verbal utilisé par la personne. Un peu comme pour la détection comportementale des croyances, on cherche ici quelles sont les hypothèses de base sans lesquelles cette personne ne pourrait pas parler ainsi. Reportez-vous au tableau correspondant, dans la partie du manuel consacrée aux outils linguistiques. Détecter des croyances par ce biais est un apprentissage riche en couleurs ! Et attendez-vous à découvrir les coulisses d’une modèle du monde, là où la personne ne voulait (se / vous) montrer que la vitrine. Avec un peu d’entraînement, de curiosité, de rigueur et le goût de la surprise, vous allez accéder à des fondations, celles sur lesquelles sont bâtis les décors de la pièce qui se joue pour la personne. Autant vous dire que vous augmentez grandement vos chances de mettre le doigt là où ça réagit. L’outil des Présuppositions du langage naturel est une démarche synthétique servant :



• soit à induire (inviter vers certaines croyances et représentations), • soit à inférer les croyances que la personne véhicule et qui transparaissent à travers ce qu’elle dit, entre les lignes. Cet outil emprunte pour partie aux catégories du méta-modèle : Le Méta-modèle

Nous avons vu que nos croyances émergent d’une organisation particulière entre diverses représentations. Ces représentations y perdent en autonomie et y gagnent en sens. Souvent, ce sens est unique. Il résulte entre autres de généralisations et distorsions qui limitent le nombre de choix (jusqu’à ce que sens et autonomie des représentations se réconcilient grâce au décadrage des croyances - spontané ou PNLement induit). La plupart des croyances limitantes sont ainsi formulables digitalement par des liens exclusifs entre représentations : ces liens correspondent principalement aux figures repérées par le méta-modèle, notamment :

“Je dois changer d’attitudes si je veux rentrer dans ce milieu-là". “Pendant que je suis au chômage, ma vie professionnelle n’avance pas".

• Opérateurs modaux : “Il (ne) faut (pas) que X, pour obtenir Y", ou “Il (ne) faut (pas) que X, sinon Y", etc... Note : ces énoncés peuvent parfois se décrire comme relevant des schémas précédents ou d’une combinaison entre eux.

Détecter les “Oops"

Il s’agit ici de faire réagir votre interlocuteur (ou de calibrer comment vous réagissez quand une personne vous parle de certaines choses sur lesquelles vous êtes chatouilleux(se)). Pour cela, il existe au moins 2 moyens simples : • Reformuler ce que l’on vient de vous dire, mais en changeant “naïvement" le sens.

• Equivalence complexe : “X = Y" “Partir, c’est mourir un peu". “J’ai toujours été attiré par ce genre de choses ; ça doit être important".

• Cause-à-effet : “X => Y" “Ce qui se passe au bureau me pèse sur les épaules". “Pour être en bonne santé, va donc voir un médecin".

• OU exclusif : “Soit X, soit Y, mais pas les deux"

Par exemple : modifiez les éléments de cet énoncé, ou rajoutez une information impertinente. Si votre reformulation conduit la personne hors du sentier limitant qu’elle s’était tracé, elle va réagir (calibrez !) : “Non ! ce n’est pas ça du tout ! Tu n’as pas compris ! Ce que je veux dire, c’est que...", ou encore “Ah non ! Là, ça ne veut plus rien dire, ça gâche tout !". Jouez donc les maladroits, ou ceux qui veulent plaquer sur un modèle du monde des éléments qui n’ont rien à y faire, simplement pour faire comme si vous pensiez que c’était ça qui était bon pour la personne.


Master certifié en PNL • 25/156 Notez que la Thérapie Provocative joue constamment avec le “Détecteur Oops" : elle enfonce le clou un peu trop, formule tout haut une caricature de ce que la personne pense tout bas mais s’interdit de (se) dire, ou encore propose des “solutions" inacceptables. Il s’agit alors de recueillir les objections, souvent “à chaud"... justement ce qu’il nous faut. Nous obtenons ainsi de belles croyances bien limitantes : c’est d’ailleurs l’un des arts des Patterns d’Influence 2.

• Utiliser des formulations “inverses" à celles de la personne. C’est tout un travail défini plus loin dans ce chapitre, un outil linguistique du Master PNL. Calibrer...

Vous connaissez probablement ce jeu de devinette dans lequel celui qui a la solution répond aux questions de son interlocuteur par “Tu chauffes, tu brûles... tu refroidis...". Vous connaissez donc déjà les règles du jeu sur les croyances “Calibrez !". Ces règles sont faciles. Vous utilisez le cadre de différence ; vous posez des questions, ou vous reformulez, et pendant tout l’entretien, vous vous tenez à l’affét de tout changement de la physiologie qui vous révèle des changements d’états internes. Plus ces variations sont fortes, plus vous vous approchez d’une croyance bien juteuse et croustillante, pleine de saveurs, même si elle n’est pas formulée. Quand vous avez cerné ses contours, formulez-la (“Si j’ai bien compris, ....", ou “Tu veux dire que.... ?") ou invitez votre partenaire à le faire. Attendez-vous à recevoir une réaction émotionnelle importante si c’est vous qui prenez les devants (quitte à ce que la personne fasse un beau “Oops", ou vous dise “Pas du tout !" avec un ton révolté qui vous suggère que vous êtes tout près quand même...). Si vous êtes tombé(e) à côté (ça arrive, ça fait partie du jeu : il n’y a que des hypothèses, pas de certitudes...), vous le saurez... en calibrant.

Un thérapeute très connu, W. H. O’Hanlon, qui fait de la PNL et qui a aussi travaillé avec Erickson, a une jolie expression pour désigner ce jeu de la calibration qui utilise le feed-back pour décider de la direction à suivre pour se rapprocher des points sensibles : “Prêt... Tirez...Visé !". Notez que c’est comme ça que Norbert Wiener a "inventé" la cybernétique. C’est souvent le feed-back qui nous conduit vers le but à atteindre, surtout quand nous ne savons pas a priori par où prendre un problème complexe pour en tirer quelque chose de bon.

Premières pistes pour “décadrer" des croyances fortes Premier point utile, lorsque vous travaillez vos croyances : apprenez à vous laisser surprendre agréablement par ce qui peut émerger, notamment par des états internes et les réactions physiologiques qui leurs sont associées (rires irrépressibles, chaudes larmes, énergie, détente soudaine, ...). Pour le PNLien désireux de travailler avec lui-même, il suffit d’auto-calibrer et de recevoir avec ouverture ces états, réactions, représentations ; de respecter cet aspect de lui-même, tout en laissant sagement l’intellect pour plus tard. Nous nous intéresserons ici aux croyances “fortes", c’est-à-dire à celles qui conduisent à des états internes “forts". Ces états internes sont généralement assez facilement pointables : en effet, ils sont liés à une physiologie appropriée facilement observable pour le PNLien exercé. Ils correspondent à des croyances sur nos valeurs ou nos rôles et identités. Ce sont donc des formulations en termes de valeurs et d’identités que nous chercherons à obtenir. Si une personne nous offre un énoncé sur des points apparemment moins impliquants, mais que nous calibrons des changements importants de physiologie, alors nous pouvons interroger un peu plus loin : “Et en quoi est-ce important pour toi ?", “Et qui es-tu


Master certifié en PNL • 26/156 dans cette situation ?", etc...

Le plus souvent, nous travaillons avec des croyances “limitantes", en ce sens qu’elles conduisent à des situations difficiles, des “impasses" ou des problèmes épineux ou douloureux. Nous avons essentiellement tendance, dans notre culture, à focaliser notre développement personnel sur les points qui bloquent.

ce détachement, loin de les en éloigner, les libère pour mieux la réaliser (cf. néanmoins le chapitre sur les PSI pour des "subtilités" à ce sujet).

Note 2 : Pour les techniques qui suivent, nous nous intéressons à des représentations concrètes de ce à quoi les croyances se rapportent. Nous laissons de côté les croyances formulées de façon métaphoriques : dans ce cas, nous cherchons un exemple concret contextualisable de ce dont parle la métaphore.

Mais, comme nous le suggère Bandler, nous pouvons aussi nous intéresser à ce qui va bien pour nous développer ! Dans le cas présent, on peut considérer certaines croyances aidantes comme étant elles aussi limitantes : comme tout va bien, nous considérons que ça nous suffit. Et si ce confort cachait lui aussi des opportunités bien plus intéressantes encore ? Le décadrage des croyances permet aussi d’explorer le monde tel que nous pourrions le découvrir avec un peu plus d’ambition. L’idée est que derrière chacun des paysages que vous aimez tant et tant se trouvent 2 ou 3 autres lieux tout aussi fabuleux et qui n’attendent que vous. Rassurez-vous : vous ne vivrez jamais assez longtemps pour découvrir-inventer tous ceux qui se trouvent derrière ceux qui se trouvent derrière ceux qui se trouvent derrière ceux qui se trouvent... Osons donc une petite phrase hypnotique : pour adopter une telle attitude aussi magnifiquement créative, il suffit d’apprendre à apprendre comment l’adopter. Note “importante" : Le décadrage des croyances conduit au détachement (belles nominalisations, n’est-ce pas ?). Ce détachement n’a rien à voir avec une insipide ascèse, sensée libérer “l'être" des bassesses humaines et des plaisirs aveuglants... Il faudrait être fou pour prendre ça pour de la sagesse ! Non, le détachement qui nous intéresse ici est celui qui nous permet au contraire de mieux nous investir dans les petites actions du quotidien et d’y trouver des petits et grands plaisirs, des opportunités nouvelles et des pistes généreuses. Simplement, les impasses qui nous attachaient se dissolvent dans de nouveaux choix, et les plaisirs qui nous attachaient deviennent des plaisirs de choisir parmi les plaisirs. Quant à ceux qui croient être investis d’une mission, © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


PANORAMA DE QUELQUES OUTILS PUISSANTS DE DÉCADRAGE DES CROYANCES

qu’elles veulent bien le paraître, et que l’on peut les accompagner respectueusement sans les ménager, • faculté de gérer avec souplesse ce qui peut sortir quand vous mettez les pieds dans le plat, • sens du jeu et de la théâtralisation si vous voulez, • ouverture au modèle du monde de la personne et à ce qu’elle peut amener (d’éventuellement surprenant) • “Référence Interne" (bien pratique notamment pour gérer ses états internes de façon écologique en situation délicate), • empathie (un rapport de très bonne qualité), • capacité à s’associer/dissocier et à utiliser les 3 positions perceptuelles de Bateson. Les inverses

Il en existe d’autres... Le surcadrage

Il s’agit de se synchroniser sur les croyances que la personne amène et “d’en rajouter", jusqu’à dépasser un seuil au-delà duquel elle ne veut plus suivre dans cette direction (changement de sens qui s’accompagne d’un beau “Oops" et des états internes qui vont avec). A manier avec précaution, car c’est un joli outil de thérapie provocative ; ressources appropriées : • humour (sur les autres et sur soi) • et détachement de l’intervenant, • croyance pragmatique que les personnes ne sont pas aussi fragiles

Principe Lorsque nous avons repéré une croyance limitante, nous regardons - si ce n’est pas déjà fait - à quelle figure du méta-modèle elle correspond. Nous pouvons alors générer de nouvelles formulations “inverses" à celle que nous a donnée la personne. On utilise ensuite ces inverses d’une manière particulière décrite un peu plus bas. Pour générer des inverses, on peut jouer avec des représentations “contraires" à celles utilisées dans la croyance originale, ou bien sur le lien entre ces représentations. Ce que l’on obtient peu parfois paraître farfelu ou saugrenu (à réserver peut-être à certains contextes). L’important est de placer la personne en face de représentations totalement incompatibles avec le caractère exclusif de sa croyance, et non pas d’y aller avec le dos de la



cuillère. Là où le monde n’avait qu’une seule définition possible, on en propose 10 autres nouvelles, incompatibles, parfois sauvages. Exemples de schémas • Pour “X = Y", on peut obtenir : “X [OU exclusif] Y", “Contraire de X = Y", “X = Contraire de Y". • Pour “X => Y" : “Y => X", “X => Contraire de Y", etc... • Pour “X [OU exclusif] Y" : “X et Y", “X => Y", “Y => X", “X = Y", “X [OU exclusif] Contraire de Y", etc... Exemple : “Pour être un bon père, je dois montrer à mes enfants ce qu’est la stricte discipline." peut donner comme inverses : “Pour être un bon père, je dois montrer à mes enfants toutes les subtilités du laxisme", “La stricte discipline apprend à mes enfants comment devenir de mauvais pères", “Pour devenir disciplinés, mes enfants doivent me montrer comment être un bon père", “Pour être sûr de rester un père médiocre, il me suffit de montrer à mes enfants la stricte discipline". On peut aussi s’autoriser à quitter légèrement les sentiers battus tracés par les schémas et s’offrir des : “Rien de tel qu’un vrai père mauvais pour donner à ses enfants de goût de la discipline", “Mes enfants sont en train d’apprendre comment un bon père se discipline", etc... Dans ces derniers cas, veillez à bien conserver les mots-clés de la personne (ses ancrages naturels). Ressources utiles pour générer des inverses

Pour travailler avec les inverses, nous nous arrangeons pour formuler ces inverses positivement (sur le plan grammatical). Lorsque les inverses sont utilisés pour générer des croyances nouvelles (dans

le but de les utiliser dans la démarche du “désidentificateur par comparaison" et celle du “désidentificateur cognitif"), nous cherchons à les représenter (notamment verbalement) en termes d’apprentissages nouveaux, éventuellement de plaisirs nouveaux : “Quel plaisir d’apprendre à...". Pour utiliser les inverses en eux-mêmes (notamment d’une manière provocative), nous ne nous occupons pas de ce point. Exposer les inverses à l’expérience de notre interlocuteur

L’objectif de proposer à une personne des inverses à ses croyances limitantes peut être double : • décadrer la croyance limitante en la confrontant à un énoncé qui condense une vision du monde totalement différente : cela peut être aussi ludique que bon pour la santé, à condition de le faire dans un cadre approprié de développement personnel ; C’est pourquoi on se réserve cette option pour, par exemple, des stages dans lesquels les participants sont déjà en développement personnel depuis quelques temps, suffisamment pour s'être assuré qu’ils ont intégré un état d’esprit adéquat, avec les ressources pertinentes (gestion des E.I., ouverture à la surprise, à des modèles du monde différents, à des jeux délibérés avec l’expérience subjective, à ses propres émotions et à celles des autres, ...) ;

• chercher les inverses les plus appropriés pour générer de nouvelles croyances constructives et utiliser les protocoles de “désidentification" présentés plus loin. Dans ce cas, on cherche les inverses qui à la fois : a) provoquent en premier lieu un “trou socio-cognitif" béant, b) font le plus d’effet émotionnel auprès de la personne, ..., c) ont une formulation positive (grammaticalement),



d) supposent du plaisir (ou un état interne confortable) et un nouvel apprentissage, et enfin e) plaisent à la personne. Pour cela, comme pour beaucoup d’autres techniques d’ailleurs : • maintenez un bon rapport avec votre interlocuteur ; • adoptez des états internes utiles et écologiques (jeu, curiosité, respect de son modèle du monde, ...) : rappelez-vous, en effet, que vos états internes communiquent et déterminent au moins autant de choses que vos mots... • souvenez-vous également que la personne traverse des “états modifiés de conscience" (= “des états hypnotiques") : utilisez donc un langage très concret, simple et direct pour donner d’éventuelles consignes ou décrire la procédure ; adoptez endehors de ça un accompagnement hypnotique très permissif et utilisationnel, en évitant toutes les formulations digitales sur votre modèle du monde (vos commentaires, interprétations, encouragements, etc... sont de trop à ce moment-là, en règle générale). Enfin, au moment où vous soumettez à la personne les inverses que votre gentille mécanique intellectuelle et votre créativité ou votre humour ont concoctés : • Demandez à la personne de prendre le temps nécessaire pour s’associer un court instant à l’inverse, à chaque fois que vous lui en proposerez un. C’est-à-dire pour se représenter, par exemple, comme ayant ce point de vue, ou comme étant dans la peau de quelqu’un qui penserait en ces termes, ou plus simplement de

chercher à comprendre ce que vous lui direz, etc... • Formulez l’inverse (et pas un mot de plus). • Laissez alors le temps à la personne de se faire une représentation de cet inverse. • Calibrez attentivement : seuls les inverses qui provoquent un Trou Socio-Cognitif sont dignes de foi. Mais souvenez-vous encore : il arrive souvent que, face à un TSC, une personne passe rapidement à autre chose (la première chose solide à quoi elle peut se raccrocher). Dans la vie de tous le jours, cela peut lui être utile (pour éviter de se “débrancher" et d’avoir des absences à tout bout de champ). Mais ici, nous sommes en développement personnel, et l’objectif est de profiter de l’occasion pour ouvrir le modèle du monde. Donc : a) si la personne a comme “glissé" sur ce que vous venez de dire, comme si ce n’était pas digne d’y accorder d’attention, vous pouvez vérifier sur le champ s’il n’y a pas là justement un beau TSC qui lui tend les bras ; et b) ne dites rien à la personne, car elle pourrait s’y raccrocher et enjamber le TSC comme si de rien n’était ; au contraire, maintenez savamment le silence ouvert sur la brèche qui se révèle... • Ne vous préparez pas à accueillir une remontée d’émotion de la part de votre interlocuteur : préférez rester ouvert(e) sur tout sans attendre rien. Mais sachez l’accueillir si elle arrive : pour cela, accompagnez non-verbalement (rapport discret + états internes connotant positivement la situation).



• Vous n’aviez pas hésité une seconde à écrire tous vos inverses sur un papier ? Eh bien, félicitez-vous de l’avoir fait, car maintenant, vous allez pouvoir noter studieusement, un à un, ceux qui provoquent un effet important et ceux qui n’en provoquent pas (ou pas encore), ceux qui plaisent à la personne pour un travail ultérieur et ceux qui lui ont plu “juste pour le fun", l’intensité et le type d’émotion éventuelle, ceux que la personne a très bien compris dès la première lecture (ils étaient donc beaucoup plus près que prévu de son modèle du monde et n’étaient pas de vrais inverses), etc... • Pour certains inverses, votre interlocuteur ne comprend tout simplement pas ce que vous lui dites : il sait que vous parlez sa langue, il est capable de comprendre chaque mot que vous avez prononcé, mais il est incapable de saisir le sens de la phrase, et même, parfois, il trébuche s’il veut la répéter. C’est normal : même avec un Q.I. de 200, le plus fou des génies pourrait lui aussi tomber dans un TSC. Et cela arrive fréquemment, les personnes les plus “brillantes" intellectuellement se retrouvant comme tout le monde - ô humilité première face au TSC ! - comme un primate lambda devant une machine à laver. Soyez patient(e), compréhensif(e) (attendez un peu que ça vous arrive et vous comprendrez...), et répétez mot à mot, puis groupe de mots par groupe de mots, paisiblement, en prenant tout le temps qu’il lui faut, jusqu’à ce que votre interlocuteur comprenne (tisse des liens dans son esprit). Invitez-le alors, par vos attitudes, et sans digitaliser, à rester avec ça jusqu’à ce qu’il soit passé par toutes les couleurs ! • Ne passez à l’inverse suivant que lorsque vous vous êtes assuré(e) que la personne a bien pu considérer celui que vous venez de lui

présenter. Entre deux inverses, ramenez la personne ici-etmaintenant, dans ce jeu nouveau auquel elle participe avec vous. Vérifiez qu’elle s’est bien dissociée de sa représentation de l’inverse, quoi que la plupart du temps elle le fasse très bien ellemême, et très vite ! Notes utiles • Enoncer certains inverses peut provoquer de très beaux “Oops" ! Si c’est le cas, récoltez la croyance ainsi mise à jour (cf. le paragraphe consacré au “détecteur de croyances Oops", dans ce chapitre). • En passant vos inverses un à un, vous avez pu noter une grande disparité dans les effets. C’est normal. L’expérience de la personne est plus subtile que la mécanique utilisée pour générer des inverses, d’où l’utilité de tout avoir noté et de tout avoir proposé. • Cet exercice peut se faire, dans certains contextes, à plusieurs compères. Chacun génère les inverses qui lui viennent à l’esprit, puis livre le fruit de sa créativité au “client". Il arrive alors qu’il n’y ait pas que ce client qui tombe dans un TSC ! Et puis, d’inverse en inverse, ce partage stimule la créativité des compères, et d’autres formulations, toutes plus nouvelles les unes que les autres, voient le jour. Le grand gagnant de cette émulation, c’est le “receveur"... • Enfin, vous pouvez varier les intonations, lorsque vous formulez vos inverses à la personne. L’effet varie parfois beaucoup selon les modalités paraverbales. Quelques exemples de schémas d’inverses (dans ce tableau, on note Z un inverse de X) :


Master certifié en PNL • 31/156 Croyance

Inverses possibles de la croyance

Equivalence complexe

Je suis X

Je suis Z

Je suis quelqu’un d’important

Je suis humble

Le monde est X

Le monde est Z

La négociation est un combat

Négocier est un plaisir

Opérateurs modaux

Il faut faire / avoir / être X pour obtenir Y

Il faut faire / avoir / être Z pour obtenir Y

Il faut défendre sa place pour être quelqu’un

Il faut offrir sa place pour être quelqu’un Il faut défendre sa place pour être quelqu’un d’insignifiant

OU exclusif

X OU Y Cause à effet

X =>Y

L’inverse de X => Y

Si l’on veut être aimé, on doit abandonner sa fierté

Je suis très fier d'être aimé !

X => l’inverse de Y L’inverse de Y => l’inverse de X

Autres

L’inverse de X => l’inverse de Y

J’ai / je fais X

J’ai / je fais Z

L’inverse de Y => X

J’ai mauvais caractère

J’ai un caractère d’ange

Je dis beaucoup de choses idiotes

Je fais beaucoup de choses intéressantes

Notre vie est dure parce que l’on a des Notre vie est agréable parce que l’on a des problèmes problèmes Notre vie est dure parce que nous ignorons les problèmes Nous n’avons aucun problème parce que notre vie est agréable

Je perçois la situation, les autres, comme X Je perçois la situation, les autres, comme Z J’ai l’impression de nous n’y arriverons J’ai l’impression que nous en venons à bout jamais

Notre vie est agréable parce que tout va bien

Je veux X

Je veux Z. J’ai Z, j’avais Z

Tout va bien dans notre vie parce qu’elle est dure

Je veux réussir à sauver mon projet

Encore un petit effort et j’aurai réussi à couler mon projet



Notes • Travailler avec les inverses est un outil en soi. C’est aussi utilisé comme élément d’un protocole assez construit et très puissant que l’on appelle “Désidentificateur Cognitif", nom barbare à la hauteur des effets produits et des deutero-learning très constructifs qu’il invite à réaliser. C’est également l’un des éléments primordiaux d’une démarche de développement personnel et de thérapie brève systématiquement décapante... • Il est particulièrement difficile de se livrer soi-même à l’exercice des inverses, sauf, au mieux, d’une manière très mécanique (en ne réfléchissant au contenu de la croyance inverse que quand on a fini de l’écrire). En effet, nous tombons dans le processus du “Trou Socio-Cognitif". Une personne initiée à la construction d’inverses procédé peut donc nous être très utile lorsque nous désirons travailler pour nous-même.

Une étape écologique : Générer de nouvelles croyances Il s’agit de fournir au cerveau de nouveaux choix dans lesquels s’investir. L’idée est "simple"

Lorsque je rencontre une difficulté, je la transforme rapidement en problème si je reste coincé dans 1 type d’évaluation de la situation, 1 type d’états internes pour y réagir, dont découle 1 type de stratégies et de comportements, qui produisent, par interaction avec mon environnement, 1 type d’effets qui renforcent mon problème, ce qui valide mon évaluation (“Je l’avais bien dit ! Je le savais, j’en étais sûr !"), renforce mes états internes, me fait agir encore plus dans le même sens, etc... (Notez qu’évaluer, ce n’est

pas décider si les choses sont vraies ou pas, mais si elles sont cohérentes avec une organisation interne). Tout cela constitue une logique. Si je reste dans cette logique, je reste dans “le modèle du monde du problème". Au “mieux", je vais chercher des “solutions" qui sont autant de réponses au problème. Avez-vous déjà pensé que pour répondre à quelqu’un, il fallait reconnaître que ce quelqu’un existait ? Eh bien, c’est la même chose ici. Ces “solutions" reconnaissent implicitement que ce problème existe tel qu’il est. Mes solutions rentrent donc dans la logique du problème : le piège s’est refermé. Pour changer, je dois changer de logique. Plutôt que de répondre à la logique de mon problème, je vais remettre en question ses fondements-mêmes, ses présupposés, sortir de cette logique, en adopter une autre plus vaste qui dissout et recadre l’ancienne. Dans le jargon familier de la PNL, “je me mets en Méta- par rapport à la situation". Notez que c’est ce que fait naturellement le “marsien" de la 3ème position de Bateson : pour lui, c’est facile de prendre spontanément cette attitude, car il n’est pas l’auteur de la logiqueproblème. Pour l’exprimer différemment, plutôt que de chercher à résoudre les problèmes rencontrés, générés, entretenus par mon modèle du monde du problème, je vais passer carrément à un modèle du monde de la solution. Ce modèle du monde de la solution n’existe pas encore dans mon expérience. J’ai accès, pour l’instant, à mes croyances limitantes, celles qui fédèrent mes représentations en un problème. Qu’à cela ne tienne ! A partir des inverses, je vais générer de nouvelles croyances (avec un coup de main externe pour les techniques présentées ici, à cause du TSC...). Note : Ce processus de changement par le décadrage peut se réaliser de nombreuses manières possibles. Beaucoup correspondent aux mécanismes modélisés dans les outils


Master certifié en PNL • 33/156 qui font l’objet de ce chapitre. Mais à partir de cette modélisation, on peut obtenir de nombreux autres protocoles ! Et enfin, il ne s’agit ici que d’une manière formelle de travailler les choses. Nous avons tous déjà connu des décadrages puissants qui nous ont fait “sortir" de problèmes ou les “dissoudre", spontanément, sans que nous sachions quelles stratégies notre cerveau a utilisées à ce moment-là. Il y a de fortes chances pour qu’il retrouve des stratégies très approchantes dans ces quelques pages (inconsciemment).

Les croyances nouvellement générées ne sont pas (encore) les siennes, mais elles vont pouvoir devenir soit de nouvelles pistes, soit des leviers pour sortir de vieilles croyances de l’ornière. Pour cela, nous allons utiliser les inverses et les submodalités. Générer de nouvelles croyances est particulièrement indiqué lors des décadrages, quels qu’ils soient. En effet, il semble bon : • non seulement de ré-ouvrir le modèle du monde sur de nouveaux possibles (en apprenant au passage des choses sur ce que ma réalité n’est pas), • mais aussi de suggérer de nouvelles voies où s’investir. Décadrer sert en effet à continuer à vivre ! C’est une chose d’avoir de nouvelles possibilités, c’en est une autre de s’y lancer. Générer de nouvelles croyances par la technique présentée ici est probablement l’un des moyens les plus rapides et directs. Il en existe d’autres (utilisables dans plus de contextes que celui du développement personnel) : par exemple, donner des petites tâches comportementales simples, accessibles, “anodines", susceptibles de faire émerger de nouveaux plaisirs, de nouveaux centres d’intérêt, etc... Ou encore construire un objectif agréable et motivant, dans les nouvelles possibilités conquises grâce au décadrage.

Démarche

• Détectez, à partir d’un contexte précis, la croyance limitante avec laquelle vous voulez travailler. Faites-la formuler verbalement. • Faites rapidement évoquer les éléments VAKOG de cette croyance limitante, et trouvez une représentation significative de cette croyance (visuel la plupart du temps). Notez les sous-modalités utilisées par la personne pour avoir codé cette représentation comme une croyance forte. • Générez plusieurs inverses (donnez libre cours à votre imagination). Soumettez-les à votre interlocuteur. Ne conservez que celles qui le font réagir par un TSC (trou socio-cognitif) et un changement d’état interne significatif. Veillez à ce que les inverses qui vous restent soient formulés positivement (grammaticalement, c’est-à-dire à la forme affirmative), concernent explicitement une identité ou une valeur forte, qu’ils soient formulés en termes de nouveaux apprentissages, de plaisirs et de choix nouveaux pour la personne. Sélectionnez celui qu’elle préfère (nouveauté surprenante qui ne fait pas encore partie de son modèle du monde mais qu’elle envisage avec confort). • Invitez la personne à créer le VAKOG pouvant être associé à l’inverse. Faites coder la représentation la plus significative de cet inverse avec les sous-modalités relevées sur la croyance précédente (mais pas les éléments de contenu !). A l’occasion, vous pouvez noter les réactions de la personne au moment où elle accomplit cette dernière étape. Il arrive fréquemment qu’il se produise un décadrage. Forcément : nous sommes à mi-chemin entre le travail avec les inverses (qui produit parfois des résultats étonnants en termes de décadrages) et les protocoles de “désidentification".


Master certifié en PNL • 34/156 Pour chaque technique, il est souvent utile de procéder à 1 ou 2 petits échauffements, histoire d’habituer le cerveau aux processus avant de revenir tout droit nous occuper du contenu dont il s’agit. Lorsque le cerveau a compris le principe de changement par le décadrage et d’éventuelles variantes (différentes stratégies), il lui suffit ensuite d’appliquer ce qu’il a appris à des contenus plus “chauds". Notez que les gens survivent généralement à ces exercices d’évolution personnelle.

Notes • Comment savons-nous que l’inverse est devenu une nouvelle croyance potentielle ? Nous avons en fait utilisé le processus par lequel la personne crée du sens : nous l’avons invitée à agencer les nouvelles représentations comme elle l’avait fait avec les anciennes : modalités VAKOG-D (laissez faire les états internes pour le moment, ils n’ont pas besoin d'être manipulés consciemment) et sous-modalités. On appelle cela une “Stratégie de Réalité". La stratégie de réalité répond à la question : “Comment est-ce que je fais pour savoir que cela est vrai ?". • Si cela vous chante, vous pouvez ancrer la représentation de la nouvelle croyance. • Théoriquement, à ce stade, la croyance limitante n’a pas encore bougé pour de bon. Générer une nouvelle croyance est une étape utile, souvent écologiquement intéressante, dans un processus plus large : celui du décadrage. En pratique, nous expérimenterons que le cerveau va parfois plus vite que le protocole. Toutefois, s’il reste un peu de la croyance même si la personne s’est offert en cours de route quelques “décompensations" récréatives, vous pouvez poursuivre jusqu’au bout du protocole de désidentification cognitive, notamment. Tous les protocoles rapidement présentés maintenant sont écologiques en eux-mêmes, du fait des processus en jeu. Nous gardons ici l’appellation d’origine “Désidentificateurs" qui provoque habituellement quelques délicieuses réactions. Pour faire plus “soft", nous parlerons aussi de “Décadrage". Ces techniques sont de véritables protocoles. Ils sont présentés ici rapidement pour que vous puissiez commencer à les explorer.

Le “Désidentificateur par comparaison visuelle" On utilise d’abord “Générer une nouvelle croyance". Ensuite, le processus consiste à mettre l’une à côté de l’autre les 2 représentations incompatibles : • la croyance limitante avec ses sous-modalités, et • la nouvelle croyance avec les mêmes sous-modalités que l’autre. La personne peut alors les regarder l’une et l’autre, jusqu’à cet instant fugace où le décadrage se produit (cf. le concept “P3".) Veillez à bien accompagner la personne en maintenant le rapport hypnotique sans intervenir : ni commentaire, ni information nouvelle, ni attente. Soyez là en arrière-plan (mais soyez-là quand-même !). Laissez à la personne le temps dont elle a besoin pour laisser se faire ce qui se passe en elle-même, pour elle-même. Vous êtes là par votre présence ouverte, c’est tout.

Le “Désidentificateur Cognitif" C’est le “must" de la désidentification formelle. Les étapes

1. Générer une nouvelle croyance (rappel : une croyance identitaire), 2. Disposer

les

croyances

spatialement

comme

pour


le


Désidentification par comparaison visuelle, et (si la personne vous en laisse le temps) : 3. Demandez à la personne de bien se représenter sa croyance limitante, avec son VAKOG et ses sous-modalités ; invitez-la à bien se dire, voir et ressentir que cette croyance sur elle est vraie. 4. Puis, demandez-lui de passer à la représentation de la nouvelle croyance, avec son propre VAKOG et les mêmes sous-modalités que l’autre croyance ; invitez-là à se dire, voir et ressentir que cette représentation sur elle aussi, avec ces sous-modalités, a l’air vraie. 5. Répétez plusieurs fois les étapes 3 & 4, en invitant peu à peu la personne à se représenter que la vérité sur ce qu’elle est dans la première croyance et la vérité sur ce qu’elle est, définie dans la seconde croyance, sont incompatibles, contraires. Puis poursuivez le processus en l’invitant à comprendre que si l’une et si l’autre croyance sont “vraies" et qu’elles sont incompatibles, alors ni l’une ni l’autre n’est totalement vraie : la vérité sur ce qu’est la personne n’est ni dans l’une, ni dans l’autre. La personne est plus et autre chose, quelqu’un d’autre. Ce qu’elle est vraiment est au-delà de ces deux croyances. Si vous accompagnez bien et que la personne n’a pas eu un déclic avant, alors vous allez pouvoir assister à une apparition importante d’énergie : sous forme de rire irrépressible (déjà expérimenté jusqu’à 1/4 d’heure...), ou de chaudes larmes (qui peuvent durer longtemps elles aussi), ou alternativement les deux... Laissez bien à la personne toute la liberté et le temps qu’elle peut prendre pour ce moment-là (dont elle se souviendra peut-être toute sa vie). Soyez là, disponible, et c’est tout. Si la personne vous parle, acquiescez, et c’est tout. Ne répondez-pas. Laissez son modèle du monde s’occuper de luimême et profiter jusqu’au bout du processus. Souvent, il arrive que l’on

pense que ce soit fini, mais si on laisse quelques instants de plus, ça repart ! Or, plus ça sort, mieux c’est. Vous le comprendrez vite en l’expérimentant vous-même... Si vous avez parcouru le processus avec des représentations dissociées, vous pouvez recommencer en associé (et inversement) : dans le premier cas, vous aurez plus joué sur la dimension “mentale" du changement, dans le second, sur son intégration émotionnelle. En fait, les choses ne sont pas forcément aussi schématique ; par contre, les 2 phases sont bien complémentaires. Note : Menée jusqu’à son terme, la désidentification cognitive est celle qui génère des changements les plus en profondeurs (quoi que cette affirmation mérite d'être passée à travers la moulinette du méta-modèle). Ce n’est pas toujours facile à manier (consignes en langage très direct, synchronisation, attention à porter à de nombreux points en même temps pour accompagner la personne dans toutes les subtilités qui amènent ce processus) ; mais ceux qui sont arrivés jusqu’au bout s’en souviennent, autant comme accompagnateur que comme acteur. C’est une démarche puissante pour apprendre à apprendre, et quelle libération !

Vous pourrez vous laisser étonner par ce moment précieux où la personne peut, sans prévenir personne (pas même elle), sortir des larmes qui s’accumulaient depuis 20 ans, ou un fou rire sur l’absurde de s'être piégé ainsi pendant si longtemps, ou les deux. après cela, laissez votre intellect et vos commentaires en pause pendant un bon moment. L’important est ailleurs.

Le “Désidentificateur verbal" Principe

Cette technique correspond aux croyances du type “Je n’ai pas X", formulées négativement et où X est une ressource : la personne nie avoir en elle cette ressource.



Le désidentificateur verbal permet de ré-accéder aux ressources niées par la personne.

Cette démarche est certes plus “superficielle" que le désidentificateur cognitif, mais elle est aussi beaucoup plus facile à utiliser, notamment dans des contextes autres que ceux de la relation d’aide et de l’entretien individuel. Processus

Processus

• Repérer des événements du passé dans lesquels on a agi selon la croyance dont on souhaite se désidentifier : • Trouver un souvenir visuel de chaque événement.

• Repérer toutes les croyances négatives du client du type “Je n’ai pas la ressource X". • Pour chaque mentalement :

phrase,

demander

à

l’acteur

d’en

séparer

• la négation, d’une part : “Je n’ai pas", • et la ressource, d’autre part : “la ressource". • Explorer ensuite les représentations qu’a le client de la ressource, et en faire une évocation riche VAKOG-DE. • Amener l’acteur à s’associer dedans.

Le “Désidentificateur temporel"

• Il peut être utile de trouver le tout premier événement, celui à partir duquel la croyance s’est construite. • Transformer une à une toutes les images associées en images dissociées, de manière à se voir clairement dedans : L’acteur peut alors être conscient que cette image représente ce qu’il était dans le passé, et que depuis il est devenu quelqu’un d’autre aujourd’hui. • Prendre quelques instants pour intégrer ce point de vue. • Tester et consolider : Répéter le processus jusqu’à ce que cette image dissociée soit pleinement vécue comme appartenant au passé, de manière à ce qu’elle puisse ressurgir à chaque remémoration des événements en question.

Vous travaillez déjà avec les croyances...

Principe

Rester identifié à quelque chose revient à transférer dans

Une personne peut donc se désidentifier en apprenant à “remettre dans le passé" certaines représentations sur ses identités. Elle s’ouvre à nouveau sur ce qu’elle peut être au présent, et donc agir d’une manière plus constructive, plus créative.

le

présent

un

élément

de

l’identification repose sur notre mémoire.

notre

passé :

Les outils que nous venons de voir visent essentiellement à développer l’identité et les valeurs d’une personne, à commencer par nous-mêmes. Et il est utile aussi de savoir que les outils du Praticien en PNL aussi, jonglant avec l’expérience subjective, sont des moyens de changer certaines



croyances. La plupart du temps, ces outils visent des croyances sur les comportements, les capacités, limites, habitudes, stratégies, ainsi que certaines valeurs, à travers les états internes qui leur sont associés. • Recadrage verbal, désactivation d’ancre bien préparée (recadrage VAKOG-E) : Nous proposons là de nouvelles représentations VAKOG-DE capables de “dissoudre" des liens trop forts entre représentations ; nous pouvons ainsi modifier nos perceptionscroyances de certaines situations. • Swish, modification de stratégie : On peut ici voir le processus comme modifiant des relations de cause-à-effet. On peut également changer des équivalences complexes entre un critère VAKOG-DE (déclencheur) et la valeur à laquelle ce critère est relié. Il s’agit ici aussi de recadrage. • Négociation entre parties : Ce protocole permet de rétablir des relations de coopération entre plusieurs parties animées d’intentions positives. Avant résolution, le schéma du conflit est : “C’est soit X, soit Y, mais pas les deux" ; il y a concurrence. Il s’agit d’une croyance de type “OU exclusif", que le protocole va dissoudre dans un cadre plus large, dans lequel les deux intentions positives se servent et s’enrichissent mutuellement. • Certaines questions du méta-modèle : Nous avons vu que notre expérience subjective s’organise en croyances, grâce aux processus de Généralisation, Distorsion et Sélection. Le Méta-modèle permet ici, en particulier, de retrouver l’information perdue à travers ces processus et de ré-évaluer les liens qui se sont tissés entre les représentations à travers les apprentissages. • etc...

Généraliser les changements de façon écologique Les réactions entraînées par les bons résultats des processus de désidentification présentés passent souvent de l’incompréhension à la perplexité, puis à l’incrédulité, l’hilarité ou les larmes de crocodile, puis enfin le plus souvent énergie et légèreté... bien méritées ! Reste maintenant à généraliser les changements. Lorsque l’on met un pied dans une contrée nouvelle, on peut en apprécier le grand air et les paysages et continuer à l’explorer pour en profiter plus encore. Elargir le cadre du changement

Premier point : le cerveau apprend vite. Et cette expérience-ci, il serait étonnant qu’il ne la renouvelle pas, d’une manière ou d’une autre, assez rapidement. C’est si bon et si prenant, l’évolution personnelle ! Vous pouvez vous entraîner un petit peu à ces outils, dans divers contextes, et à divers niveaux d’identification. Vous pouvez d’ailleurs très avantageusement vous faire accompagner d’un témoin pour tous les désidentificateurs qui demandent de passer par le générateur de nouvelles croyances. Puis vous pouvez généraliser en abordant les points suivants : • Evoquez la nouvelle position identitaire dans différents contextes du présent, notamment ceux qui ont un rapport direct avec ce qui était un problème, et les autres contextes dans lesquels vous pouvez percevoir une utilité ou en inventer une qui soit écologique. • Evoquez les conséquences de votre travail pour vous-même. • Puis évoquer les conséquences pour votre environnement, votre entourage. • Evoquez le regard des autres, afin de conforter la position nouvelle au contact des personnes signifiantes pour vous.



• Evoquez le passé : vous pouvez alors reconsidérer votre passé avec l’aisance et la bienveillance que vous procure votre nouvelle position par rapport à vos identités. Enfin, il peut être utile d’installer d’éventuelles nouvelles stratégies correspondant à des compétences qui s’accorderont désormais avec cette nouvelle position. Modérons notre soif de contrôle, certaines choses se font très bien toutes seules... Quoi qu’il en soit, pas la peine donc de s’acharner sur de nouveaux aménagements, une exploration consciente de tout ce qui vous passe sous la main, etc... car après de bons décadrages, les choses se réorganiseront très bien sans trop d’intervention consciente, et probablement d’une manière bien plus intègre. Voilà qui devrait convenir à ceux qui n’aiment travailler que jusqu’à un certain point, n’est-ce pas ? Contentez-vous de cadrer le sens de l’expérience vécue lors du décadrage de croyance. Pour cela, utilisez un langage de ressources ericksonien et des états internes appropriés : pour les choisir, posez-vous la question : “Quel sens est-ce que je veux que cette personne relie à cette expérience forte ?".

QUI NOUS NE SOMMES PAS • Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mon environnement. • Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes comportements. • Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes capacités, mes habitudes de pensée et d’action. • Je suis plus et autre chose que mes croyances sur mes valeurs ; plus et autre chose que mes états internes. • Je suis plus et autre chose que mes croyances sur qui je suis, sur mes rôles. • Je suis plus et autre chose que ce que je crois transmettre de moi, que ce à quoi je crois appartenir, que ce au service de quoi je crois me mettre. Si je ne suis pas vraiment ce que je crois de tout cela, alors que suis-je et qui suis-je ? La réponse à cette question n’est pas non plus la réponse. Tout ce que je sais, c’est ce que ne suis pas. Je suis autre chose, mais je ne sais pas quoi. Alors, ce que je choisis d'être n’est pas moi tout entier, mais un “moi" vu, écouté, ressenti, formalisé, perçu à travers un cheminement de Sélections,



Distorsions et Généralisations parmi un paysage d’autres Sélections, Distorsions, Généralisations possibles... c’est une piste possible que je peux investir pragmatiquement pour vivre telle ou telle dimension. Cette position, en épistémologie systémique, s’appelle “Constructivisme radical". Certains y adhèrent : c’est un système de croyances qui leur convient pour certaines choses. D’autres n’y adhèrent pas. De toutes façons, ce n’est qu’un système de croyances. En PNL avancée (beaucoup de PNLiens ne connaissent pas cette modélisation novatrice de l’évolution humaine), nous positionner dans ce débat ne nous intéresse pas. Ces questions sont théoriques. Ce que je sais, par contre, c’est que toutes les croyances qui me limitent peuvent être décadrées, que je peux m’en désidentifier, car elles ne sont qu’une carte de moi, et moi je suis autre chose, quelqu’un d’autre que ce que ces cartes en décrivent. Et puis je ne suis pas figé, je suis processus.





LES VALEURS

• de les modifier ou de jouer avec ; • d’apprendre à reconnaître celles des autres personnes, ou des autres organisations, pour comprendre ce qui les met en mouvement et agir en conséquence.

Nous fonctionnons tous d’une manière trop complexe pour être convenablement décrits par des modèles. Notre expérience subjective est trop riche et trop souple pour entrer dans des boîtes aux contours trop précis.

Rappel : Toute valeur est une auto-référence

Nos modèles, quels qu’ils soient, ne sont que des cartes ; et ces cartes comportent leur lot de généralisations, distorsions et sélections. Elles n’ont donc pas pour mission de nous décrire d’une manière " objective " et claire, ni simple, ni compliquée. Nos modèles sont juste faits pour choisir pragmatiquement et agir avec élégance, en jouant à nous associer " à la volée " à des processus qui les dépassent tous de loin.

Elle ne nous apprend rien sur les choses, les contextes, etc... sauf le type de relations qu’une personne engage avec son environnement, dans ce contexte et à ce moment ; et comment elle s’y prend pour organiser son expérience subjective, puisque l’expérience subjective n’est pas qu’une donnée interne à l’individu, mais surtout une " variable " relationnelle.

Ainsi, les modèles relatifs aux valeurs ne sont que des modèles. Nous espérons simplement que les généralisations, les distorsions et les sélections opérées à cette occasion vous ouvrent à vous aussi de nouveaux choix pour agir dans et avec l’expérience subjective-relationnelle dont nous sommes les co-auteurs.

Aperçu général Il n’y pas de mouvement (au sens large), chez une personne, sans valeur. Une valeur est " ce qu’il y a d’important pour moi ", dans un contexte donné, à un moment donné. Tant que suis vivant, je ne peux pas ne pas avoir des valeurs. • A moi donc de savoir reconnaître celles que j’ai adoptées et qui me mettent en mouvement ;

Par conséquent...

A ce titre : • les valeurs peuvent changer lorsque change la relation avec les éléments de l’environnement auxquels elle se rapporte : comme pour la perception, chacune de mes valeurs dépend du type d’actions que je mets en œuvre. D’ailleurs, une valeur ne fait pas grand chose d’autre qu’organiser l’expérience sensorielle en une entité abstraite et arbitraire. Toute personne est plus et autre chose que ses valeurs.

• Si une personne est " coincée " dans un système de valeurs, elle dispose néanmoins de nombreuses autres ressources potentielles " hors système ", bien différentes. Ces autres ressources permettent tout autant de la caractériser, pour ceux qui croient devoir caractériser les gens.



• Toute personne peut faire évoluer ses valeurs, et même y faire un grand ménage : après cela, elle reste toujours la personne qu’elle est. On découvre alors simplement ce qu’elle n’était et n’est pas. Toute valeur est une abstraction subjective.

• Elle permet simplement de fédérer d’une manière ou d’une autre l’expérience sensorielle, en lui donnant un sens ainsi que des repères relativement stables. • Nos valeurs sont, par définition, ce qui nous apparaît comme le plus important ; et pourtant, elles sont volatiles, faillibles, et disparaîtront avec nous. Plus elles sont " hautes " (l’Amour, la Beauté, le Respect, la Curiosité, le Bonheur, ... la Raison !), et plus elles sont des inventions fluettes, " biodégradables "... (mais parfois si belles !) Enfin, contrairement à des idées reçues courantes, nos valeurs les plus prégnantes sont assez basiques et accessibles. Les " valeurs " intellométaphoriques de haut vol, parfois parmi les plus " rationnelles " ou compliquées qui soient, même très connotées émotionnellement (il suffit de regarder comment les personnes réagissent quand on y touche), ne font pas le poids. Vocabulaire Nous utiliserons plusieurs termes très proches, qui ont en commun de désigner une façon de se représenter les éléments de cette famille de processus : valeurs, besoins, motivations, intentions positives, priorités, etc...

Dans ce chapitre Les 2 directions de nos valeurs • " aller-vers " (les valeurs qui désignent ce qu’il est important de satisfaire), et • " s’éloigner-de " (celles qui désignent ce qu’il est important d’éviter). La carte unifiée des valeurs • Outil pour mettre à jour bien des éléments... " importants " de l’expérience d’une personne. Il ouvre directement sur plusieurs types d’interventions avec les valeurs. Les 3 niveaux d’engagement • Valeurs Conceptuelles, • Valeurs d’Actualisation et • Valeurs de Fondation. • Comment les reconnaître les unes des autres ; • Ce à quoi elles mènent concrètement ; • Comment elles peuvent évoluer, et la personne avec elles. Distinguer les désirs des besoins Une distinction plus pragmatique qu’il n’y paraît. Vers le plus court chemin : • Simplifier l’expérience pour l’enrichir : les chaînes qui relient les valeurs les unes au service des autres empruntent souvent des détours impertinents pour mener au " but du but ". Nous examinons ici un moyen simple de court-circuiter une chaîne. Il s’agit en fait



d’un nouvel exemple de démarche concrète de décadrage, explicitement sur les valeurs cette fois.

Nous abordons ici, à chaque fois : • en quoi les outils présentés sont directement utiles, et • en quoi ils sont très liés, concrètement, à d’autres modèles de changement évolutif (systémiques notamment).

LES 2 DIRECTIONS DE NOS VALEURS Allons droit au but. Lorsque vous vous mettez en mouvement, • soit vous cherchez à atteindre quelque chose, • soit vous cherchez à vous éloignez de quelque chose. Même si votre mouvement consiste à tourner en rond, c’est simplement : • soit que vous ne savez pas exactement vers quoi vous vous dirigez (ce qui n’aide pas, avouons-le, à se repérer ou à recueillir le feedback le plus pertinent) ; • soit que vous ne savez pas comment l’atteindre ; • soit que vous n’êtes pas sûr(e) de vouloir l’atteindre.

• que soit vous ne savez pas comment vous éloigner de ce dont vous souhaitez vous éloigner ; • soit que vous vous focalisez trop sur cette chose, ce qui vous empêche de vous en éloigner ; • soit que vous n’êtes pas sûr(e) de vouloir trop vous en éloigner... Voici donc une manière de présenter, avec des mots simples, nos 2 types de valeurs. Ce sont 2 types de motivations tout aussi valables les uns que les autres, et tout aussi complémentaires. Nous avons tous ces 2 types de motivations. Quoi que nous fassions dans notre expérience relationnelle et intérieure, nous les mettons les unes et/ou les autres en route pour : • satisfaire des éléments de cette expérience : simplement ressentir du plaisir, comprendre des informations nouvelles, ou être apprécié(e) de certaines personnes, faire grandir une entreprise, créer une nouvelle activité, découvrir le monde... Ce sont les valeurs que nous désignons sous l’appellation " Aller-vers ". • éviter des éléments de cette expérience : simplement éviter une douleur physique (avec précaution, en maniant quelque ustensile, par exemple), éviter un état interne inconfortable (comme la " confusion ", inconfortable pour certaines personnes, ...), ou éviter d'être rejeté par certaines personnes ou dans certains contextes, ou de voir un projet s’effilocher, etc... Nous pouvons appeler ces valeurs " S’éloigner-de ". De l’inertie au mouvement

Une valeur met donc en mouvement celui qui l’adopte. C’est énorme, mais c’est tout. Elle ne garantit pas que ce mouvement soit efficace pour la satisfaire...

Ou bien, à l’inverse : © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


On peut très bien tourner en rond avec les plus belles valeurs du monde, ou les plus fortes qui soient ; tout comme on peut franchement aller de l’avant, avec les valeurs les plus simples. Sans valeurs, nous serions inertes. A quoi bon me lever de ma chaise si ce n’est pas pour atteindre un objet, rejoindre une personne, passer à une activité qui m’intéressera ou m’occupera mieux, ou encore pour mettre fin à l’inconfort occasionné par cette position trop longtemps tenue, par exemple ?

Etre motivé est nécessaire à quoi que ce soit. Et nous ne pouvons pas ne pas être motivés, tant que nous sommes vivants. Que les motivations soient d’" aller-vers " ou de " s’éloigner-de ", ce sont des motivations. Note • On peut être " motivé à ne rien faire " : pour le plaisir de se détendre et de lâcher du lest un moment (Aller-vers), ou par peur d’avoir un geste ou une parole aux conséquences douloureuses (S’éloigner-de). concrètement, si vous travaillez avec une personne en développement personnel, ou un enfant à l’école, ou une équipe en entreprise, ou que vous avez vous-même un projet, commencez par aller contacter le réservoir de valeurs de ces personnes (ou votre propre réservoir de valeurs). Il n’y a pas de gens démotivés. Il n’y a que des gens qui, par souci écologique, ne se lancent dans des activités que lorsqu’ils ont inventé ou découvert en quoi cela va leur apporter quelque chose d’important pour eux. D’ailleurs, vouloir motiver les personnes en leur expliquant seulement que c’est pour leur bien (l’école fait si bien ce genre de " trucs ") ne sert à rien

d’autre qu’à les bloquer, s’il ne s’agit que de vouloir plaquer sur eux nos propres valeurs. " Tu devrais faire ceci " peut déclencher chez moi une motivation S’éloigner-de du type : " Eviter que l’on vienne faire de l’ingérance dans mes responsabilités " et " Eviter que l’on me piège dans des désirs qui ne sont pas les miens ". Combien de scènes de ménages, " d’enfants en difficulté scolaire ", de promesses faites non pas pour les tenir mais pour repousser un problème, combien de " bons conseils " non suivis d’effet, de stratégies renversées, de " résolutions de problème " devenues elles-mêmes problématiques tiennent à ce type de maladresses dans les valeurs (ou de tentatives de petites manipulations) ? Combien de personnes apprennent à se méfier, ou à " échouer " régulièrement dans ce qu’elle font, à force d’avoir appris à se positionner ainsi pour faire face à ce type d’interactions ?

Ceci nous invite donc à veiller à la qualité d’écoute et d’ouverture que permettent les outils relationnels de la PNL. Il s’agit simplement d’accompagner la personne qui le souhaite pour qu’elle découvre et mobilise ses propres valeurs. Même si nous aimerions qu’elle fasse ceci ou cela (ce qui n’est pas de notre responsabilité, mais de la sienne), il n’est pas nécessaire qu’elle adopte pour autant notre système de valeurs : deux personnes peuvent se lancer dans une même activité, chacune en réponse à des valeurs très différentes ! Et vous, au fait, qu’est-ce qui vous motive à lire ce manuel ? Valeurs et stratégies1

Une fois les valeurs contactées, comment faire pour que le " mouvement " (au sens littéral ou métaphorique du terme) qu’elle lance puisse la satisfaire ? Bouger, penser, c’est une chose. Que cet effort mène à un résultat attendu, c’en est une autre. Et encore, comment, à travers un de ces " mouvements ", reconnaître la valeur qui l’a poussé à se réaliser ?



Apprentissage Comme le suggère Nadine Faingold2, à travers l’une de ses contributions méthodologiques précieuses au décryptage des ressources des personnes, les valeurs et les stratégies peuvent être vues comme les carrefours de 2 niveaux complémentaires et " parallèles " de l’expérience subjective. • Les valeurs sont des condensations de ressources assez abstraites, qui fédèrent des pans entiers d’expérience et décident de mettre en action. • Les stratégies appartiennent justement au niveau des actions, des comportements concrets. Elles opérationnalisent les valeurs. Toute stratégie a besoin d’au moins une valeur pour se déclencher (et même pour être intégrée par la personne) ; et toute valeur a besoin de stratégies pour réaliser les actions concrètes destinées à lui répondre. En termes d’apprentissages, nos valeurs sont nées dans le flot de l’action et doivent y revenir pour avoir... une valeur. Et nos stratégies, pour se décider, s’évaluer, se modifier, doivent se référer à des apprentissages d’un autre niveau de complexité, un niveau qui les englobe, au prix d’une certaine abstraction (cf. méta-modèle) : le niveau des valeurs3. Stratégies Une valeur pousse à l’action. Toutefois, c’est la pertinence de la (des) stratégie(s) qui va définir si cette action satisfera ou pas cette valeur. Pour cela, il va falloir en particulier : • que le déclencheur soit adapté, c’est-à-dire que la stratégie se mette en route dans le bon contexte et au bon moment ; • que le test de sortie soit adapté, c’est-à-dire qu’il permette bien d’évaluer concrètement si l’on s’est convenablement rapproché de

ce qu’il fallait atteindre, ou, à l’inverse, convenablement éloigné de ce qu’il fallait éviter ; • que les opérations mises en œuvre soient aussi précises que la satisfaction de la valeur le requiert, et choisies (ce qui suppose de pouvoir adapter la stratégie en puisant parmi plusieurs possibilités d’opérations) de façon à rapprocher de cette satisfaction ; • que les critères formels de validité d’une stratégie soient respectés (cf. chapitre sur ce point) ; • et, notamment dans le cadre d’une valeur aller-vers, que l’objectif soit représenté d’une manière qui corresponde à une formulation grammaticalement positive (" forme affirmative ") et par des éléments sensoriels suffisants. Critères VAKOG Une valeur est une sorte de cerveau (en ce qu’elle est un carrefour qui relie des informations sensorielles internes) ; pour que quelque chose se passe, il lui faut donc s’adjoindre les services d’un corps. Déclencheurs et tests de sortie (et autres tests éventuels) doivent être définis en termes sensoriels. Ces éléments sensoriels donnent à la valeur les moyens d’avoir les pieds sur Terre. Exemple : Si être respecté est une valeur forte pour moi, alors : a) j’ai une idée de ce que cela représente (je peux accéder à l’image interne d’une personne qui me sourit sans parler et qui m’écoute, entendre en interne un certain ton de voix quand elle me répond, etc... et b) je suis donc capable de comparer ce que je perçois sensoriellement de qui se passe, au moment où je désire être respecté par quelqu’un, à ces exemples de représentations internes de référence. Si je vois et entends la



personne qui me sourit, me regarde et me répond d’une manière suffisamment proche de mes représentations internes de référence, alors je peux me sentir respecté. Si tel n’est pas le cas, peut-être ai-je en réserve des stratégies actives pour tenter d’obtenir ce type de comportement de la part de mon interlocuteur.

Chacune de mes valeurs - qui est une auto-référence - renferme donc notamment son lot d’équivalences complexes de critères VAKOG. Nous voyons bien que sans ces équivalences complexes, il n’y a pas de valeur... Ainsi, dans l’exemple ci-dessus, j’évalue le respect qu’on me porte en utilisant ces équivalence complexes :

Opérations

Les opérations sont elles aussi là pour satisfaire la valeur. Il est donc utile qu’elles soient suffisamment concrètes et bien choisies. Notamment : • Sont-elles comportementales (au sens où elles manipulent du VAKOG externe) ou internes ? Par exemple, certains métaprogrammes (cf. chapitre correspondant) mobilisent des stratégies maniant plutôt des actions VAKOG externes (Extraverti, Actif) ou interne (Introverti, Réflexif). • Rapprochent-elles de la satisfaction de la valeur (aller-vers / s’éloigner-de), ou pas ? Pour qu’elles deviennent pertinentes, il est fort utile que la personne puisse choisir ces opérations :

On me regarde de telle manière, on me parle avec tel ton (critères sensoriels), cela veut dire (équivalence complexe) que l’on me respecte (valeur). Ce type de " lectures de pensées " est tellement courant, n’est-ce pas ?

a) dans un réservoir de possibilités, et b) en se référant à des critères de test suffisamment pertinents et précis (VAKOG) pour évaluer l’impact des opérations mises en œuvre.

Travailler avec le méta-modèle permet donc, en particulier : • soit de recadrer en quoi les critères définissent la valeur : sont-ils adaptés (recadrage de stratégie), n’y a-t-il pas une petite équivalence complexe ou une cause-à-effet abusive qui s’est glissée par là ? • soit d’aller découvrir, par un questionnement " simple ", la ou les valeurs sur lesquelles s’appuie la stratégie ; • soit carrément de recadrer complètement une valeur en n’ayant l’impression de n’avoir touché " que " aux stratégies. Nous revenons sur les critères quelques lignes plus loin, au sujet des tests.

Critères de définitions des objectifs

Toutes les valeurs ne sont pas satisfaites avec le même succès. Sur ce thème, il y a bien sûr des considérations relatives au type de valeurs (fonctionnement des auto-références, types d’engagement, Positions Systémiques Internes, niveaux de priorités, etc...). Mais certaines questions toutes simples permettent parfois de faire la différence : En effet : • Comment choisir les opérations pertinentes si l’on n’a pas une représentation claire du résultat à atteindre ?



• Comment évaluer où l’on en est, sur le chemin de cette satisfaction, sans des critères convenablement choisis et concrets ? • Comment combler une valeur quand on ne dispose que d’une seule possibilité d’action pour lui répondre ? Autrement dit, répétons-le : les valeurs auxquelles nous tenons ne suffisent pas à elles seules à se satisfaire4. Un cerveau sans corps ne peut même pas crier qu’il a faim et qu’il a besoin de voir du pays. Nous devons donc passer un peu de temps à nous construire des représentations : • de ce à quoi ressemble ce que nous devrons percevoir lorsqu’elle seront satisfaites ; • du genre d’indicateurs très concrets (VAKOG) qui peuvent nous indiquer où nous en sommes et dans quelle direction chercher ou continuer ;

de stratégies d’objectifs). Et bien, cette simplicité, toute simple qu’elle soit, n’avait jamais été formulée en des critères précis avant la PNL. Et elle est sous-tendue par une vision de l’expérience subjective relationnelle proche de celle développée dans cette partie du chapitre. Le résultat de la modélisation, c’est simple (sinon, à quoi ça servirait ?). Mais ses origines ont demandé à ses concepteurs un sacré travail de débroussaillage !

Il est plus évident de lancer une stratégie d’objectif vis-à-vis d’une valeur aller-vers que d’une valeur s’éloigner-de. Toutefois, on peut apprendre à choisir avec transparence quel(s) objectif(s) peuvent nous éloigner avec élégance et créativité de quelque chose à éviter. Tests

Nous avons vu que nous avons tout intérêt à ce que les tests utilisés dans chaque stratégie soient précis, pertinents et très " VAKOGuisés ". Nous avons abordé comment la pertinence d’un Test dépend des sélections, distorsions et généralisations qui relient les critères qu’il utilise à la valeur correspondante.

• des possibilités d’opérations, déjà éprouvées ou nouvelles, qui peuvent rapprocher de ces résultats.

Le test-déclencheur de stratégie a pour fonction d’évaluer s’il y a un écart significatif5 entre le critère VAKOG perçu et le critère VAKOG qui sert de référence :

Il est utile que ces représentations soient multiples (pour couper l’herbe sous les pieds de représentations et de violations du méta-modèle trop exclusives), afin d’entretenir sa flexibilité et sa créativité.

• Il déclenche alors la stratégie pour une valeur aller-vers ; ne déclenche rien si ces 2 critères se ressemblent (ou sont identiques) ;

Il est utile également de se construire des représentations concrètes, certes, mais aussi réalistes : ce sont vos valeurs, il va falloir que ce soient vos stratégies qui soient capables de les satisfaire (sinon, elles resteront... des valeurs conceptuelles, cf. dans ce chapitre). Nous pouvons donc noter que les " critères d’une stratégie d’objectif bien formulée " ne sortent pas de la cuisse de Jupiter ! Lorsqu’un " profane " découvre ce type d’outils, il dit parfois : " C’est simple, c’est juste du bon sens ! " (surtout s’il n’applique jamais ce type

• Il ne déclenche rien pour une valeur s’éloigner-de (écart suffisant : pas besoin de s’en éloigner plus) ; lance la stratégie si les 2 critères se ressemblent (ou sont identiques). Quant au test de sortie, il permet de décider très concrètement, selon la même logique, si la valeur est satisfaite ou non, selon qu’elle est du type aller-vers ou s’éloigner-de, en comparant les critères perçu et de référence. Les critères utilisés par le déclencheur et le test de sortie peuvent donc tout à



fait être les mêmes. Il s’agit alors du même test, test " polyvalent " dont les conclusions (écart/similitude) sont utilisées à 2 fins complémentaires. Vous pouvez utilement enrichir la pertinence et le choix des informations sensorielles mobilisables dans les tests : il vous suffit pour cela de poser quelques questions du méta-modèle, d’évoquer divers contextes et situations différentes, etc... Ce type de travail " léger " en apparence permet d’affiner considérablement les critères utilisés dans les tests et de les mettre mieux au service des valeurs correspondantes que lorsqu’ils ont été décidés à la volée, parfois un peu vite, au cours d’une expérience passée. Parfois, cela mène aussi à de puissants recadrages, tout discrets qu’ils soient... Valeurs & Etats Internes

Les valeurs mobilisent l’expérience d’une manière globale. Elles émergent de l’expérience sensorielle. Comment décidès-je que quelque chose est important pour moi ? Que c’est bon à atteindre ou désagréable à approcher ? Nous sommes souvent " sensibles " à la dimension kinesthésique des états internes. C’est que notre confort physique (ou notre inconfort) est l’un des tout premiers repères pour évaluer l’environnement que nous découvrons en interagissant avec lui, et probablement le principal, loin quantitativement et qualitativement devant les autres. Au fil de notre expérience, ces interactions s’enrichissent ; nous généralisons, omettons, adaptons. Nos évaluations deviennent potentiellement plus fines et plus riches : il n’y a qu’à voir ce que nous parvenons à faire avec le canal digital qui émerge lui aussi de cette complexité organisée. Toutefois, pour ce qui nous concerne, qui nous engage à titre personnel, nous

nous référons avant tout à " ce que nous fait " telle ou telle expérience : confort ou inconfort ? Puis, pour affiner nos évaluations, nous affinons nos états internes (qui incluent aussi des images, des sons, des postures et mouvements, des odeurs et des goûts, etc...). Autrement dit, nous évaluons ce qui nous touche personnellement et globalement avec nos états internes. Autant dire que nos valeurs et nos états internes sont très proches. • Tout état interne pointe potentiellement une valeur. • Toute valeur est liée à (au moins) un état interne. D’ailleurs, une valeur peut ne pas du tout être consciente (c’est le cas la plupart du temps, tous niveaux d’éducation confondus...) : elle n’est alors simplement pas nominalisée (D). Néanmoins, elle peut être très active. Or, nous mettons peu d’actions en route sans valeurs personnelles, par définition... Donc la plupart de nos évaluations et de nos décisions passent par nos états internes. Les processus de décisions hautement rationalisés, quant à eux : • sont légitimes lorsque ces décisions portent sur des concepts (en science par exemple), ou lorsque nous souhaitons explicitement qu’elles dépassent nos intérêts personnels propres (ou notre zone de confort actuelle) ; • sont beaucoup plus douteuses lorsque ces décisions sont d’ordre relationnelles, portent sur nos projets personnels ou notre engagement dans une activité. Elles génèrent et entretiennent souvent des incongruences d’autant plus subtiles que notre culture est friande de ce genre de façades " intelligentes ", rationnalistes6.


Master certifié en PNL • 49/156 Apprendre à repérer mes états internes et comment je les utilise dans mes évaluations et décisions est un travail de congruence. C’est écologique vis-à-vis de moi-même comme de mon environnement biologique, familial, professionnel, social, culturel, politique, économique, etc...

En rapport avec la structure des stratégies, nous retrouvons des états internes au moment de la sortie. Lorsque les opérations ont été efficaces : • soit j’ai évité ce que souhaitais éviter, et je sais que je peux passer à autre chose (d’autres stratégies) lorsque je ressens, par exemple, un état interne " détente " ; • soit j’ai atteint ce qui m’attirait ; je sais que je peux aller me consacrer à autre chose dès que je ressens, par exemple, du plaisir, et que j’ai profité pleinement de ce plaisir pendant quelques instants ; • soit les 2 en complément l’un de l’autre ; par exemple : Je viens de percevoir [des éléments VAK] que j’utilise pour décider que la situation est suffisamment différente de ce que je voulais éviter à tout prix. Je peux alors ressentir une grande détente physique et un soulagement. Je profite alors tout de suite du plaisir de me représenter que j’ai su résoudre tel type de difficulté, puis cet autre plaisir de me trouver du coup dans tel nouveau contexte, confortable et nouveau.

Si, par contre, je n’ai pas pu et/ou su et/ou voulu atteindre un résultat qui me convienne, alors j’accède à un état interne qui me le confirme clairement, et : • je peux utiliser cet état interne, par exemple, comme déclencheur d’un autre type de stratégie pour satisfaire ma valeur, par une voie

plus efficace ; • ou bien des contraintes m’invitent à passer à autre chose (" je n’ai plus le temps de continuer à m’occuper de ça tout de suite "), et je risque de " traîner " cet état interne tant que ma valeur n’aura pas été satisfaite. En effet, les états internes ont cette faculté de se maintenir dans le temps et entre les contextes, quitte à rester " en toile de fond " à certains moments et de ressurgir de temps en temps (" ce qui me rappelle la dure réalité alors que j’étais en train de penser complètement à autre chose ") ;et ce pour permettre à ma valeur, " en attente " d'être actualisée convenablement, de se rappeler à mon bon souvenir... Note Il arrive parfois que, n’ayant pas satisfait mes valeurs, je relâche pourtant latension (pour souffler un peu). Or, certaines de mes stratégies utilisent justement cette tension pour évaluer où j’en suis et déclencher leurs opérations. Relâcher ma tension correspond donc ici à me démobiliser (et donc repousser encore plus loin la satisfaction de ma valeur...). Que faire ? Rester " tendu dans le mouvement " des jours durant, même lorsque je traverse en cours de route des contextes dans lesquels j’aurais besoin d'être disponible à autre chose ? Ou me rendre disponible complètement, en me démobilisant, sachant que cette disponibilité vis-à-vis d’autres thèmes ne peut être que transitoire parce que la valeur en question est toujours insatisfaite ? Je peux heureusement trouver des alternatives à ces réponses opposées. Je peux apprendre d’autres stratégies, et notamment apprendre à jouer avec d’autres déclencheurs7.



Calibrer

Enfin, le fait que les valeurs soient reliées à des e.i. est très intéressant pour les repérer. Souvenons-nous : Ce qui différencie une valeur aller-vers d’une valeur s’éloigner-de, c’est le type de test déclencheur. Ce test utilise des critères. Je peux schématiquement définir un critère comme étant un élément de mon expérience sensorielle que je juge significatif : j’en ai fait un exemple, une illustration sensorielle de l’une de mes valeurs, à travers tout un jeu de généralisations, distorsions et sélections (notamment des équivalences complexes). Chaque critère de référence (auquel je compare tout ce que je perçois d’une situation au moment où je la vis ou l’évoque) est donc une ancre (au sens PNL du terme bien sûr). Ce critère a un sens : le simple fait de l’évoquer me relie à un pan global de mon expérience (une valeur), et à un état interne associé. Evoquer quelque chose d’important à éviter (une valeur s’éloigner-de), revient pour moi à utiliser à ce moment-là une représentation VAK (un critère de référence) dont le contenu ne me plaît pas, et à susciter un état interne correspondant à cette représentation... Et inversement pour des valeurs aller-vers. Connaissez-vous beaucoup de personnes qui contactent un état interne de plaisir et de détente au moment où ils revoient et réentendent un banquier les sermoner ? Vous pouvez tenter l’expérience d’adopter délibérément des e.i. de ce type dans des situations comme celle-là et que vous avez vécues. Utilisez pour cela les ancrages, par exemple. De 2 choses l’une (si vous y parvenez) : soit vous obtenez un recadrage " soft " du type de

celui obtenu classiquement par la désactivation d’ancre ; soit vous obtenez un bon décadrage (local, restant à généraliser) d’une valeur. Expérimentez !

• Je peux donc calibrer (ou auto-calibrer), et savoir si la personne (ou moi-même) se réfère à une valeur concernant quelque chose à atteindre ou plutôt à éviter. Il m’est alors facile d’évaluer ainsi la congruence entre : • une déclaration verbale (D, rationalisée) concernant les éléments consciemment utilisés pour une décision, ou le type de valeur officiellement poursuivie, et • le type de valeur ou le processus de décision effectivement utilisé (cf. par exemple la partie sur les Valeurs Conceptuelles et le modèle des Positions Systémiques Internes (PSI))... • Je peux donc pointer ces écarts éventuels, explicitement (en le formulant tout haut) ou indirectement (en interrogeant sur les éléments de la stratégie employée, par exemple). • Je peux également repérer, ainsi, au cours d’un entretien, à quels moments la personne (ou moi-même) se mobilise, au nom de quelles valeurs. Valeurs & Décisions

Nos stratégies de décision mettent donc toutes en jeu nos valeurs, et sollicitent grandement nos états internes. La question de savoir si l’on écoute ou non ces états internes, si on les reconnaît ou qu’on les masque sous des airs moins impliquants est une autre question.



Nos décisions impliquent concrètement des critères, mis à contribution dans des tests, le tout au service d’un sens qui mérite des opérations adéquates pour : • satisfaire ces valeurs bien sûr ; • mais aussi pour respecter ce sens... ce qui nous amène à ce que l’on appelle l’auto-validation... ce qui nous rappelle que les valeurs sont avant tout des auto-références. Lorsque nous décidons d’agir, c’est autant pour mobiliser les actions propres à satisfaire quelque chose que nous trouvons légitime, que pour légitimer ce quelque chose...

LA CARTE UNIFIÉE DES VALEURS Les valeurs sont tout sauf des entités isolées. Des pans très différents de nos expériences s’y rejoignent de façons parfois surprenantes. La Carte Unifiée des Valeurs (CUV) illustre bien cela. Elle recueille et fédère de nombreuses informations en un tout cohérent, bien pratique pour choisir parmi de multiples interventions possibles visant le changement. La Carte Unifiée des Valeurs prend toute sa pertinence et sa richesse lorsqu’elle est tracée au cours d’une relation de confiance et de curiosité, solide et fluide à la fois. Là encore, observer, se synchroniser et piloter sont des ressources nécessaires, et aux bénéfices immédiats. Vous pouvez consulter la page synthétique qui vous est proposée : elle vous présente concrètement comment construire cette carte avec chaque nouvelle personne.





Objectifs

observation/synchronisation/pilotage). • Calibrer finement : “radar" qui permet de :

Découvrir la chaîne des valeurs et ses caractéristiques • Avec une idée rapide des équivalences, ou des oppositions, entre les valeurs sources de motivations.

• décider parmi les questions possibles, et • d’évaluer si une réponse verbale ne cache pas une autre réponse plus authentique (pour aller la questionner).

• Trouver où la personne investit le plus d’énergie, et quelles sont les valeurs auxquelles elle est le plus attachée :

• S’autoriser à ce que la feuille de papier devienne rapidement un véritable chantier, à force de rectifications, de tris, de croisements, de précisions, etc...

• en reliant ce que l’on observe chez elle et la valeur évoquée (calibration) et • en notant les questions (et les réponses) qui conduisent aux états internes les plus forts chez la personne.

• Utiliser un minimum de méta-modèle pour faire préciser des réponses trop vagues, trop détachées du VAKOG, les nominalisations trop peu spécifiques (“C’est-à-dire ?"), et pour maintenir l’évocation dans un contexte.

• Différencier les valeurs aller-vers et s’éloigner-de. • Repérer les réponses aller-vers qui cachent en fait des motivations de type s’éloigner-de (calibration)8. • Repérer celles qui sont des carrefours auxquels la personne revient plusieurs fois par plusieurs chemins différents, ou celles qui sont des points finaux dans la chaîne (au-delà de l’importance desquelles il n’y a rien) ; • Celles (souvent les mêmes) qui sont communes à plusieurs contextes différents (et qui permettent de relier ces différents contextes sur la carte, à partir d’un certain degré de généralité et d’importance pour la personne). • Chercher à chaque question à élargir le cadre (vers le but du but...). Ressources

• Etablir un climat relationnel confortable (tranquille + confiance + curiosité ouverte + permissions émotionnelles +

Enjeux

• Obtenir des croyances sur lesquelles travailler potentiellement, ainsi qu’une vue d’ensemble de la logique des motivations, des attirances, des évitements, des “nœuds" de l’expérience. • Amener la personne à reconnaître ses valeurs : qu’elle apprenne ce qui la pousse vraiment à l’action (ou ce qui la retient d’agir), que ce soit source de difficulté ou de nouveaux apprentissages, est le point de départ d’une véritable congruence. • Simplifier la chaîne des valeurs en recadrant vers ce qui est le plus important pour la personne, ou en pointant les détours inutiles et la somme d’énergie qu’ils représentent. • Faire le tri entre les valeurs de fondation / d’actualisation / conceptuelles : notamment en demandant, pour chaque valeur



importante de la carte, de donner 3 exemples concrets et univoques, VAKOG, dans lesquels la personne se met en action pour satisfaire par ses propres moyens (son propre comportement) cette valeur. Ce “Test du VAKOG" est sans concession... Ce tri permet de re-décider où porter notre attention, notre énergie, notre temps, nos ressources relationnelles. • Apprendre que nos actions les plus quotidiennes et " anodines " sont au service de valeurs puissantes (et souvent transcontextuelles). • Apprendre que des pans apparemment très différents de l’expérience, éloignés les uns des autres par leurs contenus et leurs contextes respectifs, sont en fait reliés par nos valeurs : notre expérience est à la fois très diversifiée et cohérente. Ces 2 derniers points laissent entrevoir de nombreuses applications pragmatiques possibles : travailler vœux implicitement sur les " nœuds " du système en jouant sur des contextes peu connotés ; trouver des patterns, une même logique systémique, régissant selon les mêmes schémas des actions " qui n’ont rien à voir ", patterns qui restent invisibles d’un point de vue réductionniste. • Etc. La Carte Unifiée des Valeurs semble être un outil si simple... C’est pourtant un outil de développement personnel puissant, s’il est utilisé dans une optique relationnelle constructiviste comme en PNL. Et puis, sa " simplicité " demande un assez haut niveau de pratique aux outils relationnels, de questionnement, d’observation, d’accompagnement, ainsi qu’un entraînement conceptuel certain.

LES 3 NIVEAUX D’ENGAGEMENT Toutes nos valeurs ne se " valent " pas. Il n’y a pas non plus de bonnes et de moins bonnes valeurs. Il y a celles qui sont plus ou moins appropriées, celles qui sont plus ou moins orientées vers de nouveaux apprentissages, celles qui permettent d’agir efficacement ou pas, ... Nous examinons ici une distinction importante entre 3 niveaux d’engagement9. Ces niveaux ne sont pas dus aux thèmes, aux contenus des valeurs, mais à leur façon de se relier à nos comportements concrets (donc à leur degré de " réalité "), et à ce qu’elles mobilisent chez nous pour être satisfaites. Une même valeur peut être à des niveaux d’engagement différents selon les personnes, ou chez une même personne selon les époques et les moments de sa vie.

• Les Valeurs Conceptuelles correspondent au niveau d’engagement le plus faible... et n’ont de valeur que dans des contextes pragmatiques très précis (de type modélisation) : il s’agit de faire " comme si " tel ou tel élément était important. • Les Valeurs d’Actualisation correspondent au niveau d’implication concrète dans les actions le plus tangible, le plus facilement repérable : il s’agit de mettre en œuvre des stratégies pour conquérir concrètement de nouvelles zones de confort. • Les Valeurs de Fondation veillent à un engagement quotidien à leur



service, mais inconscient, implicite : il s’agit ici de veiller à ce que les acquis qui permettent de s’engager plus loin sont bien entretenus. Valeurs Conceptuelles

Abstraites & détachées de l’action Explicitées & utilisées pragmatiquement • Permettent de raisonner sur la logique des motivations qui sont celles de notre interlocuteur, ou qui ne sont pas encore les nôtres. Par exemple, vous avez besoin de manier des valeurs conceptuelles pour comprendre le modèle des niveaux de priorités du chapitre suivant.

• Indique à l’intervenant “les pistes de travail" à éviter, à moins qu’il ne cherche justement à saper les valeurs conceptuelles par défaut. Par défaut (le plus souvent) • Sources de leurres. • Inutiles au développement (qu’elles bloquent même parfois). • Coûteuses en énergie et en résultats, elles inhibent l’action. • Souvent défendues âprement comme étant des valeurs légitimes et “fondamentales" (états internes de forte intensité, réactions vives lors d’une remise en question extérieure explicite. Cf. positions Fictives & Rebelles dans le modèle des Positions Systémiques Internes - PSI). repères pour les mettre à jour10 • Lorsque la personne parle (D) de ce qui est “fondamental" pour

elle. • La personne est incapable de donner des exemples spécifiques & contextualisés (VAKOG daté et localisé précisément) d’actions qu’elle a mises en œuvre pour satisfaire directement (d’une manière univoque), concrètement et par elle-même (cadre d’expérience) l’une de ces valeurs. • En posant des questions du type : “Depuis combien de temps est-ce que cette valeur est si importante pour toi ?". La personne y répond en mentionnant une durée... malgré laquelle elle n’a toujours pas satisfait sa valeur : elle a survécu quand même ! Valeurs d’Actualisation

Elles motivent ouvertement des actions concrètes pour être satisfaites. Explicitées & utilisées pragmatiquement • Permet de reconnaître ses véritables moteurs de développement personnel. • Permet alors de construire et atteindre des objectifs écologiques puissants. • Les valeurs d’Actualisation ont besoin d'être mises à jour pour construire des décisions éclairées, impliquant sa pleine responsabilité personnelle. • Explicitées, elles peuvent conduire la personne à faire “le ménage" dans la chaîne de ses motivations (cf. Carte Unifiée des Valeurs) et se recentrer en distinguant ce qui lui paraît prioritaire et ce qui n’est que secondaire ou intermédiaire. Elle peut alors simplifier son expérience pour l’enrichir en redistribuant ses ressources, directement vers ce qui lui importe. Ce type de redécision conduit



souvent à des recadrages de stratégies, à moins que ce ne soit l’explicitation de stratégies qui provoque en premier le ménage dans la chaîne des valeurs d’actualisation.

• Permet de continuer discrètement à prendre soin de soi, de sa santé, de ses racines, de son réseau d’interactions sociales, etc...

Par défaut (le plus souvent) • Ces valeurs peuvent servir des actions concrètes mais au service de Positions Fictives (cf. modèle des PSI), y compris dans des démarches de développement personnel.

• Permet de décider si la satisfaction de certaines valeurs n’a pas à être reconsidérée (cf. les types de satisfaction des valeurs), afin de fournir des bases plus solides aux valeurs d’actualisation ; ou bien que l’on n’a pas “grillé des étapes" dans notre croissance (en bâtissant un château sur des marécages...).

• Ne débouchent pas nécessairement sur des objectifs qui leur soient des réponses appropriées et constructives (dépend des stratégies et de la congruence globale relative au thème abordé).

• Permet de se libérer de valeurs dont la satisfaction était importante à un moment de sa vie, mais qui ne l’est plus depuis (décadrage ou recadrage d’anciennes croyances).

• Pas encore explicitées, elles peuvent laisser des opérations inappropriées s’insérer dans des micro- et macro-stratégies.

• Permet de comprendre et respecter les moments où notre disponibilité ou celle de nos partenaires diminue fortement pour se concentrer sur des aspects plus basiques et centrés sur soi : c’est ce qui se produit lorsqu’une valeur de fondation est menacée et qu’elle redevient une valeur d’actualisation prioritaire.

repères pour les mettre à jour La personne peut facilement évoquer des exemples d’actions récentes ou en cours (spécifiques & contextualisés : VAKOG daté et localisé précisément) qu’elle a mises en œuvre pour satisfaire directement (d’une manière univoque), concrètement et par elle-même (cadre d’expérience) ses valeurs d’actualisation. Valeurs de Fondation

Ce sont des priorités actuellement satisfaites : elles motivent des actions concrètes, implicites et quotidiennes “d’entretien des acquis". Explicitées & utilisées pragmatiquement • Cela permet de reconnaître les priorités déjà suffisamment satisfaites sur lesquelles nous pouvons baser nos nouvelles avancées concrètes, au service de notre développement (nos actualisations).

• Indique à l’intervenant ce sur quoi il est approprié de travailler (en thérapie par exemple, ou en équipe) lors d’une situation de crise. Par défaut (le plus souvent) • Ces valeurs produisent des réactions de type “état d’urgence", et parfois un ménage dans les priorités et les choses “importantes", lorsqu’elles sont menacées. • Des valeurs devenues valeurs de fondation peuvent être inutilement coûteuses en énergie, confort et possibilités d’apprendre si elles n’ont plus lieu d'être mais qu’elles opèrent toujours (notamment les Positions Interdites, cf. PSI). • Elles peuvent n’avoir seulement été satisfaites que par des



conditions indépendantes de la volonté de la personne (environnement), et non par des processus choisis par cette personne elle-même et sous sa responsabilité. repères pour les mettre à jour • Chercher ce dont la personne n’a pas parlé mais qui doit nécessairement être satisfait pour qu’elle puisse agir comme elle le fait. • Se poser la question de ce que la personne a soigneusement évité d’aborder (grâce à de remarquables stratégies inconscientes) : Positions Interdites. • Demander à la personne ce qui se passerait si telle ou telle petite action quotidienne ne pouvait être satisfaite (notamment portant sur le quotidien lié au thème de travail abordé avec l’intervenant : cadre de pertinence !). Généralement, on trouve certaines réactions vives (cadre de différence, notamment sur les états internes), des réactions d’urgence. En effet, beaucoup de “petites" actions quotidiennes sont des opérations de microstratégies destinées à satisfaire des critères concrets de valeurs de fondation (par exemple : santé, place dans le couple, la famille ou l’équipe, reconnaissance sociale, moyens d’action et de responsabilités, liberté de mouvement, etc...

• Chercher une corrélation simple entre une modification survenue dans l’environnement interne ou externe de la personne et le moment où cette personne entre en situation “de crise" (mauvaise humeur subite, inconfort, etc...). Il ne s’agit pas de chercher une “cause objective", juste quelle valeur la personne n’est subitement plus en mesure de satisfaire dans son expérience subjective. Ceci permettra un travail sur les processus d’une bien plus grande

portée, élégance et pertinence qu’une investigation illusoire dans le contenu... Comment une valeur peut passer d’un niveau d’engagement à un autre

C’est le lien qu’une valeur entretien avec notre expérience sensorielle quotidienne qui détermine le type d’engagement auquel elle conduit, et non son contenu. La Paix-dans-le-Monde est pour moi une valeur conceptuelle aujourd’hui. Je n’exclus pas que, si je devenais président de l’une des plus grandes puissances économiques /politiques /culturelle /religieuse, par exemple, cette valeur ne deviendrait pas chez moi une valeur d’actualisation. Mais aujourd’hui, ce n’est pas le cas. La paix avec telle ou telle personne que je connais personnellement, elle, en est une. Aujourd’hui, ma santé est une valeur de fondation. Mais elle était valeur d’actualisation quand j’ai dé mobiliser beaucoup de mes ressources dans un passage délicat (biologiquement parlant). Et si je comptais sur l’absorption régulière de médicaments pour " m’assurer de ma santé " ? Ce serait toujours une valeur d’actualisation, mais elle correspondrait à une Position Fictive (cf. modèle des Positions Systémiques Internes, plus loin dans ce manuel).

Schématiquement, les valeurs de fondation sont d’anciennes valeurs d’actualisation. Elles ont été satisfaites d’une manière relativement stable, ce qui fait que je n’ai plus besoin de m’en occuper, sauf pour les entretenir. Mes petits actes routiniers (non compulsifs !), ce que je fais habituellement, sans même avoir besoin d’y penser, se consacrent bien à cette tâche. Je peux donc



utiliser ce qu’il me reste de ressources disponibles pour actualiser d’autres éléments, au service d’autres valeurs : Aller chercher mon billet de train à l’autre bout de la ville pour le prochain séminaire, négocier un contrat intéressant mais qui n’est pas " tout cuit ", rédiger mon nouvel article, régler un point important avec un proche, réussir enfin à maîtriser telle satanée méthodologie, calculer comment partir en voyage la semaine prochaine, inventer un nouveau thème sur ma guitare, faire ma comptabilité, adapter un nouvel outil d’intervention pour l’entreprise Truc.

Il y a, derrière tous ces exemples, des valeurs en cours d’actualisation (parfois très diverses) ; par exemple : Résoudre la question de mon transport, faire bonne impression à un client potentiel (pour avoir une place dans ce contexte) et mobiliser avec lui des compétences relationnelles nouvelles, exprimer mes idées, mes questions et mon expérience d’une manière qui à la fois soit utile à la pratique du lecteur et qui me serve sur le plan de la notoriété, re-souder une amitié importante (et... en quoi cette amitié est-elle importante ? Cf. chaîne de valeurs, sur la Carte Unifiée), m’offrir le confort de nouveaux outils (les outils représentant ici une valeur au service de la valeur plus importante qui est mon confort), me dépayser, créer et m’entraîner à jouer facilement avec mes émotions musicales, éviter des pressions administratives, me prouver que je suis bien fait (ma place sociale, mon identité professionnelle) pour un métier à tel haut niveau d’exigences. On peut bien sûr continuer à questionner ces valeurs et obtenir, entre ces différents contextes, une belle Carte Unifiée.

Si je parviens à les satisfaire d’une manière stable, elles pourront à leur tour venir enrichir mon réservoir de valeurs de fondation (et ma zone de confort). Elles seront donc à leur tour les bases sur lesquelles je pourrai partir conquérir de nouveaux horizons, jusque-là hors de ma portée. Je dispose de 2 types de moyens, inégaux en qualité d’actualisation, pour satisfaire ces valeurs et les transformer, à terme, en valeurs de fondations : • Soit j’ai eu " la chance " de les voir comblées (ou rendues horssujet) par mon environnement : Je suis promu à une place assez intéressante et sans risque, à laquelle ma crédibilité est un acquis.

• Soit j’ai satisfait les critères relatifs à ma valeur, en travaillant avec mes ressources internes (celles dont je suis responsable) : Mes interventions passées, dans différents contextes difficiles et pour différents partenaires, sont devenues pour moi de solides références, en même temps qu’une source d’expériences assez riches pour que je puisse m’adapter avec élégance à de nombreux nouveaux contextes de travail.

Dans l’un et l’autre cas, la crédibilité professionnelle, dans cet exemple, peut devenir une valeur de fondation. La personne peut alors se tourner vers d’autres conquêtes possibles : devenir un acteur du changement institutionnel local, créer un réseau étendu, etc... Avant cela, ces nouvelles conquêtes ne pouvaient que rester au stade de valeurs conceptuelles : des vœux pieux. Et si elle avait investi plus tôt beaucoup d’énergie dans ces conquêtes-là, cette énergie se serait gaspillée, d’une part, et, d’autre part, elle n’aurait pas pu l’investir, en même temps, dans sa crédibilité professionnelle.



Au bout du compte et de beaucoup d’efforts (et éventuellement de désillusions), elle aurait toujours été au point de départ (ou pire). Par contre, l’actualisation qui dépend des ressources internes à une personne (ou, si l’on se consacre aux valeurs d’une culture d’entreprise par exemple, les ressources internes à l’entreprise) assurera plus de stabilité face aux évolutions ultérieures. En effet, si ce sont des facteurs externes qui ont satisfait mes valeurs au point de les " ranger " dans les Fondations, alors je risque de me trouver démuni face à ces évolutions : • évolutions de l’environnement : si ma place tranquille est menacée, je n’ai toujours pas acquis les ressources personnelles pour combler mes valeurs ; je vais donc : • d’une part me retrouver à devoir ré-actualiser ces valeurs sur lesquelles je comptais au quotidien comme étant des acquis (peut-être enfin par un travail de développement personnel, cette fois ; " mieux vaut tard que jamais ") : c’est prioritaire ;

par ailleurs11. Par exemple, j’ai acquis un haut niveau de compréhension et de compétences techniques dans un domaine professionnel pointu. Pour cela, j’ai actualisé certaines valeurs au travers de nombreuses et coûteuses formations, d’une grande richesse, formations pour lesquelles j’ai concrètement débloqué des moyens qui paraissaient pourtant, a priori, hors de ma portée. Et j’ai réussi avec grand succès de nombreuses épreuves qui m’ont permis de valider directement et indirectement mon niveau d’expertise... Mais j’ai bâti tout cela sur une trop courte expérience professionnelle, sur des apparences peu assurées, sur un développement personnel bancal, ce qui m’a ôté la crédibilité qui m’était nécessaire pour faire valoir à leur niveau ces compétences professionnelles particulières. J’ai grillé des étapes, et alimenté du même coup une Position Fictive.

Certains connaissent aussi l’histoire de cet homme qui, parti de rien, envers et contre tout, s’est bâti une vie sociale et familiale très riche, et qui, devenu PDG d’un grand groupe industriel qu’il a lui-même créé, a annoncé à tous que depuis toutes ces années d’ascension, il avait caché qu’il ne savait ni lire, ni écrire...12

• et, d’autre part, laisser tomber momentanément tout ce que je me permettais d’actualiser comme autres valeurs, grâce à ces fondations-là : ça devient secondaire (je peux toujours me construire l’illusion que j’y travaille toujours : ces valeurs deviennent alors des valeurs conceptuelles).

Comment faire alors pour s’en sortir ? Renoncer aux nouvelles ressources concrètes qui se sont mobilisées autour ? Non et non (sauf sous la forme fictive sous laquelle je comptais les utiliser) ! Continuer à contourner ce qui devient de plus en plus délicat à éviter ? Plus possible pour très longtemps. Alors ? Rentrer dans la " crise ", c’est-à-dire prendre les devants, et s’assurer d’une nouvelle transparence. Il me faut apprendre comment actualiser ce qui me manque. Pour cela :

• évolutions de mon expérience personnelle : j’ai acquis de nouvelles habiletés, j’ai conquis de nouvelles zones d’activités, j’ai découvert de nouveaux horizons et... tout cela me demande, pour prendre toute la dimension que j’en attends... des ressources personnelles que je n’ai pas. Il y a " des trous dans le gruyère " de mes ressources, des lacunes d’autant plus embêtantes qu’elles tranchent avec mes nouveaux savoir-faire pointus, avec ma nouvelle aisance

• un peu de ménage, en terme de développement personnel, est nécessaire : croyances, valeurs et stratégies (d’évitement) sont à mettre à jour. Je dois apprendre à repérer mes processus internes en jeu (par exemple, en développant l’auto-calibration de mes états internes), pour re-décider de la manière dont je vais agir lorsque je repèrerai ceci ou cela, dans tel et tel contexte ; opérer quelques décadrages relatifs aux Positions Systémiques de mon Expérience ;



• apprendre à puiser un maximum d’éléments VAKOG dans les situations que je traverse et celles que je ré-évoque : seule une expérience sensorielle de terrain m’apportera les apprentissages que les processus intellectuels trop abstraits m’ont jusqu’alors permis d’éviter ; je peux aussi fertiliser les pans de mon expérience qui en ont besoin avec des exemples sensoriels tirés de contextes très éloignés (loisirs, voyages, relations personnelles, jardinage !) ; • laisser de côté la promotion coûte-que-coûte de mes compétences. Retrouver un peu de l’humilité de celui qui apprend et découvre, de celui qui ne sait pas, qui accepte qu’il soit maladroit, etc... Si ces compétences et ce statut d’expert obnubile mon attention, cela va maintenir mes valeurs conceptuelles en place (crédibilité, reconnaissance, réseau professionnel, ...). Mieux vaut reconnaître qu’elles sont conceptuelles et les laisser patienter, voire les démolir. Les valeurs rationalisées peuvent dépérir, mes compétences concrètes resteront. Simplement, et seulement quand le temps sera venu et que j’aurai actualisé les valeurs à actualiser en priorité, je redéciderai plus sainement ce que je peux vraiment faire avec ces capacités, c’est-à-dire concrètement, avec congruence, puissance (sur des bases porteuses solides cette fois), et avec plaisir : une authentique motivation aller-vers (complétée par d’éventuelles authentiques motivations s’éloigner-de clairement mises à jour). Ah ! Les valeurs ! Le sort des valeurs conceptuelles

Notons que les valeurs conceptuelles deviennent rarement des valeurs d’actualisation ou de fondation.

• Justement, le fait qu’elles soient " vécues " intellectuellement et émotionnellement comme " fondamentales " fait que l’on n’y touche guère, et qu’elles risquent d'être des prisons de ressources à perpétuité... Sauf décadrage, ce dont nous vous invitons à vous délecter, par amour pour vous-même. • Pour libérer l’énergie et les ressources qu’elles emprisonnent, on commence par les " saper ", discrètement souvent, parfois plus " violemment ", à condition de maîtriser des compétences relationnelles et en gestion des ressources suffisantes (vous êtes des Maîtres-Praticiens). • Il arrive parfois, - ET SEULEMENT APRÈS QU’ELLES AIENT EFFECTIVEMENT ÉTÉ " DÉMOLIES " EN TANT QUE VALEURS - que ces aspirations conceptuelles laissent place, sur leurs ruines encore fumantes ou leurs cendres déjà froides, à de nouvelles motivations répondant aux même thèmes ; mais sous une forme souvent plus humble, plus souple, riche, comportementale et bien étayée, cette fois. Cela tient au fait qu’après avoir bâti tant de ressources autour, et récupéré de nouveaux choix concrets, s’investir dans ce choix-là fait maintenant partie des possibles potentiellement attracteurs. Enfin, les valeurs de fondation peuvent-elles changer de statut ?

Pour devenir conceptuelles, cela paraît assez rare. Il faut vraiment que la personne subisse une " dégringolade ". Les rares exemples sont ceux dans lesquels une personne se retrouve du jour au lendemain précarisée par rapport à ses besoins de santé, de sécurité, de place relationnelle, et qu’elle continue à se raccrocher à des valeurs qui n’ont plus leur place tant que sa situation n’a pas trouvé une issue : son " petit confort ", son statut social, ses voyages à l’étranger, ses loisirs d’avant la crise, tout cela n’est plus que



conceptuel. Ceci dit, cela peut aider des personnes " à tenir ", dans des situations limites ou elles n’ont même pas la latitude d’actualiser grand chose (des personnes en situation de guerre, ou prisonnières, etc... qui se prennent à rêver à ce qui faisait leurs bonheurs passés, en serait un cas extrême mais typique).

nous mettons à contribution dans le chapitre suivant, portant sur les niveaux de Priorités.

Par contre, que des valeurs de fondation deviennent des valeurs d’actualisation, c’est assez courant (heureusement, c’est rarement la même valeur de fondation qui est concernée). Dès qu’une valeur de fondation est mise en péril par une évolution de l’environnement et/ou une évolution personnelle qui l’appelle vers d’autres horizons, elle se met " en crise " et demande à être à nouveau rassasiée. Cela ne veut pas dire qu’il faille lui répondre comme à un caprice. Il arrive en effet que ce soit l’occasion d’un travail de changement intéressant. Les valeurs qui sont devenues des fondations par des apprentissages personnels, consistant à mobiliser de nouveaux types de ressources internes, ont beaucoup plus de chances : • de rester des fondations, même dans les coups durs ; • d’évoluer sans avoir à mettre la personne en crise, puisque c’est elle-même qui a construit ses processus, leur agencement, les moyens de leur satisfaction : il lui suffit d’adapter. Cela se fait probablement le plus souvent en douceur et en filigrane, au cours du développement de la personne ; • d'être facilement ré-actualisées en cas de besoin, puisque la personne dispose déjà d’une bonne base de ressources à leur service. Comprendre ce type de processus et de parcours est un point important que © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe




DISTINGUER LES DÉSIRS DES BESOINS Les désirs exprimés ne sont souvent que des réactions à des besoins13

La question “Qu’est-ce qui est important pour toi ?" ouvre à 2 types de réponses : les désirs d’une part, les besoins de l’autre. Grossièrement, les désirs risquent souvent de viser des valeurs conceptuelles et/ou des positions fictives (cf. modèle des PSI, plus loin dans ce manuel), tandis que les besoins correspondants (donc pas encore satisfaits) sont des valeurs d’actualisation. Il est donc utile de trier un peu. • Il est utile d’aller rechercher le besoin sous-tendu par le désir exprimé. • On peut alors répondre au besoin. Se contenter des désirs, c’est se contenter d’une réponse pré-mâchée (et généralement peu mûrie) à un besoin, réponse qui occulte le fait que c’est le besoin qui est important. Les conséquences de cela apparaissent dans des domaines aussi variés que les attitudes des cadres en entreprise, les réponses “palliatives" des travailleurs sociaux, les impasses politiques face à “l’exclusion", les chausse-trappe thérapeutiques, les caprices des enfants (et

des adultes...), les dépenses inconsidérées dans des objets (vêtements, techniques, automobile, options en tout genre, ...) ou dans des " jeux " relationnels opaques, etc... Je désire mettre toutes mes économies dans le nouveau autoradio-laser-changeur 20 CD 6x120 Watts avec système hyperbasses archi-renforcées à m’en faire exploser les tympans et vibrer tous mes os jusqu’à saturation d’adrénaline... J’ai besoin de ressentir des stimulations physiques (quand je suis en voiture et que j’écoute de la musique) / d'être reconnu (prestige) par les jeunes de mon milieu / de prouver que j’existe aux gens partout où je passe.

Expliciter un besoin (une valeur) permet de recadrer les désirs et de construire des réponses appropriées, par exemple sous la forme d’objectifs bien construits.

A l’inverse, répondre aux désirs, c’est s’exposer à : • dépenser des ressources dans un travail dont les effets espérés seront balayés au premier coup de vent. Ce n’est bon ni en termes d’investissement des ressources, ni en termes de résultats, ni même de crédibilité de l’intervenant... • se heurter à un appétit toujours insatisfait : le désir auquel on a répondu laisse la place à un autre, puis à un autre, etc... tant que le besoin, lui, n’est pas reconnu et n’a pas trouvé une réponse valable (cf. schéma sur les différents types d’actualisation des valeurs, au chapitre suivant) ;



• voir ses choix de réponses très réduits : la marge de manœuvre pour répondre à un désir est étroite. Au contraire, trouver une réponse à un besoin est plus stimulant et laisse beaucoup plus de latitude quant aux modalités possibles. Une demande (thérapeutique, professionnelle) correspond souvent à un désir : il est utile d’aller découvrir les besoins, pour répondre à leur niveau avec élégance et efficacité. Quelques caractéristiques des désirs...

• Les désirs correspondent souvent à une demande formulée spontanément (sans travail préalable), à un souhait délicat à satisfaire ou s’expriment à travers des actes pas toujours appropriés... • Les désirs sont volatiles et “capricieux". • Répondre au niveau du désir peut très bien laisser l’appétit insatisfait (et entraîner d’autres désirs du même type). • Un désir est souvent une réaction à un besoin : il est plus utile d’aller découvrir ce besoin pour répondre à son niveau. • Les besoins d’une personne, quant à eux : • sont souvent des thèmes assez basiques et prégnants (reconnaissance, expression de soi, ...) ou des besoins en ressources sous forme de moyens simples au service de ces thèmes (besoin d’un moyen de transport, besoin d’implication au sein d’un groupe, etc...) ; • ils correspondent ainsi à la " colonne vertébrale " des valeurs qui fait l’objet du chapitre suivant (dans l’exemple précédent : modèles du monde 1 & 2).

Il est très utile d’apprendre à reconnaître les états internes spécifiques associés aux désirs, par exemple à l’occasion d’un travail avec les PSI ou les valeurs en Master PNL. Ils sont souvent plus limitants (jusque dans les impressions physiques) que ceux que l’on contacte lorsque l’on explicite un besoin (états internes beaucoup plus " simples ", basiques, " globaux " physiquement). Ceci peut devenir un moyen nouveau et particulièrement puissant d’apprendre à se respecter en recadrant ses désirs ou ses positions fictives/rebelles (cf. PSI). Cette explicitation, passant par une autocalibration développée, et qui n’a pas besoin d'être verbalisée d’ailleurs, permet de s’installer de nouvelles stratégies capables de " booster " l’évolution personnelle d’une manière très libératoire de ressources... Il ne s’agit plus en effet de continuer à construire un édifice compliqué, de se développer par de nouvelles acquisitions, non, simplement de se développer par de nouvelles et agréables... pertes. Déroutant ? Paradoxal ? Expérimentez. Vous déciderez après. Amateurs du fameux " lâcher-prise ", il est temps de montrer si ce lâcher-prise est pour vous fictif ou bien évolutif.

VERS LE PLUS COURT CHEMIN Un outil comme la carte unifiée des valeurs illustre bien la richesse avec laquelle nous apprenons à aménager notre monde intérieur pour le rendre unique. Nous ne nous contentons pas d’une valeur de base, d’une colonne vertébrale, pour y répondre le plus directement possible. Notre monde



complexe et relationnel nous invite à nous inventer des valeurs intermédiaires. Ces valeurs sont autant de chemins singuliers et créatifs sur lesquels nous nous lançons tout en les traçant, vers la satisfaction de ce que nous souhaitons actualiser ou maintenir. Reste à savoir si ces détours sont appropriés (élégants, efficaces) et s’ils nous permettent de bien garder en vue ce qu’il y a d’important derrière eux (un besoin premier, une priorité, une motivation " essentielle14 "). En effet, certains de nos actes peuvent parfois nous apparaître comme insensés (éloignés d’un sens lié à une valeur forte), compliqués, agaçants... Ils méritent d'être recadrés. Ce qui suit est donc une technique de recadrage.

fonction éventuelle au service du système ; • à redécouvrir une transparence entre la motivation première et le comportement : simplifier la chaîne des valeurs (et se débarrasser de certains désirs inopportuns) ; • à redécider si ce comportement est bien approprié (ce qui est rarement le cas dans ce travail !), quitte à comprendre l’aspect comique des situations que l’on se crées, et du décalage qu’elles ont entretenu jusque-là ; • à libérer les émotions jusqu’alors enchaînées dans cette construction de bric et de broc. Note : ce type d’exercice simple peut constituer une stratégie appropriée dans le cadre des " facteurs de croissance " (cf. module systèmes de Valeurs et Développements Durables)

Principe

Tous nos comportements sont poussés par une intention positive louable en soi. Mais il arrive fréquemment que cette intention positive soit elle-même au service d’une autre intention positive, etc... Si bien que l’on arrive parfois à une longue chaîne d’intentions positives reliant le comportement sur lequel on veut travailler et la valeur première. Entretenir cette chaîne est coûteux en attention, en ressources. On peut être tenté d’en oublier l’utilité originelle, tout comme le fait que d’autres cheminements auraient aussi bien pu être possibles. De plus, cette chaîne coupe peu à peu les comportements des valeurs à satisfaire. Trop de détours complique l’expérience. La technique présentée maintenant cherche donc : • à comprendre une motivation (et une chaîne de motivations) et dépasser ainsi le jugement limitant ou la tentative de rejeter à l’aveuglette un comportement problématique sans savoir sa

Procédé

Cette démarche peut aussi être auto-administrée, à condition de se mettre dans un état de réceptivité vis-à-vis de soi-même, de disponibilité, d’autocalibration suffisant. • Demander à la personne lequel de ses comportements / attitudes concrètes lui posent encore difficulté (dans un cadre d’objectif) : X. Préciser bien sûr le contexte (lieu exact, date, moment, entourage relationnel, etc...). • Lui demander (en posant par exemple la question à son esprit inconscient) de laisser émerger l’intention positive qu’elle cherche à satisfaire à travers ce comportement (ip 1). • Puis, de la même manière, lui demander l’intention positive, ce



qu’il y a d’important pour elle, derrière cette ip 1. On obtient l’ip 2. • Poursuivre ainsi en notant chaque ip qui se cache derrière la précédente, jusqu’à ce que la personne soit arrivée à une intention positive première, une valeur basique. Exemple : " ... Etre moi ?! "

• Poser une question naïve qui relie en quelques mots l’intention première (I) et le comportement (recadrage final). Par exemple : " Et c’est pour mieux I que tu fais X ? ". / " Et X, c’est le meilleur moyen que tu as trouvé pour I ? " / " Tiens, je n’avais encore jamais pensé à faire X pour réussir à coup sûr à être moi ". Note : Laissez votre créativité et votre sens du jeu relationnel trouver une manière de formuler cette question simple. Par définition, elle sera de toutes façons au minimum un peu provocative. Faites le deuil de passer de la pommade à la personne à ce moment-là. Vous allez devoir vous exposer...

Ressources utiles

• Reformulez à chaque fois (en miroir) la réponse de la personne (l’intention positive). • Il arrive qu’en guise de réponse, la personne vous formule quelque chose en terme de comportement, de moyen, et non de valeur : faites-lui exprimer ce qu’il y a d’important là-dedans (l’intention positive), et maintenez-là dans le contexte qui fait l’objet du travail en cours.

ou un mot-clé, lorsqu’elle ne sait pas exprimer (verbalement) la réponse qui lui vient ; indiquez-lui que l’on sait très bien que son expérience, et notamment la réponse que son inconscient vient de lui fournir, reste toujours infiniment plus riche que tous les mots. Utilisez aussi un mot-clé lorsqu’il s’agit d’une démonstration devant d’autres personnes. • Etablissez un rapport postural et auditif dynamique, surtout au moment du recadrage final. Choisissez un état interne de curiosité et de jeu, par exemple. Souvenez-vous que ce sont vos états internes, à travers ce que vous en communiquez par la qualité de votre rapport, qui déterminent la puissance et le sens global du travail en cours. L’expérience montre que cette petite piqére de rappel à l’attention des Maîtres-Praticiens n’est pas toujours du luxe... • Calibrez les changements physiologiques, notamment au moment auquel la personne contacte sa motivation de base (puis au moment du recadrage final bien sûr !) : • le plus souvent, il y a une première libération d’énergie à ce moment-là (vers une détente, par exemple) ; • l’état interne vécu à ce moment-là est simple (à l’opposé des frustrantes élaborations d’états internes de bric et de broc quand toutes sortes de motivations brouillent les pistes). • Formulez vos phrase simplement. • Cette technique se fait sur un ton conversationnel. Pas d’hypnose formelle ! Soyez bien présent ici-et-maintenant à la relation. • Si le recadrage final ne produit pas sur-le-champ une remontée

• Proposez à la personne de donner simplement un " nom de code " © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


émotionnelle importante (rire le plus souvent) :

opérationnel dans le contexte dans lequel il a été conceptualisé (schéma non inclus dans ce manuel). Nous pouvons distinguer 3 pôles nécessaires pour arriver à satisfaire une valeur : Vouloir le faire, Pouvoir le faire, et Savoir Comment le faire. 4

• laissez du temps (silence, accompagnement non-verbal de quelques secondes... apprenez à gérer confortablement ce silence-là, car lui non plus n’est pas du luxe pour un Master...), sans montrer que vous attentez quoi que ce soit ; • suggérez, après ce temps de latence, si rien n’est encore venu, que l’inconscient peut prendre le temps, dans les heures ou les jours qui viennent, de simplifier d’une manière confortable son expérience, en fonction du travail qu’il vient de réaliser, et libérer les ressources que cela rendra à nouveau disponibles, au moment où ce sera opportun, pendant que l’esprit conscient peut s’occuper d’autres choses, lui.

Notes 1

Il est ici question des micro-stratégies ; mais il est possible d’extrapoler à des stratégies " macro ".

Notre amie Nadine Faingold est Maître de Conférences, chercheur et formatrice, Docteur en Sciences de l’Education. Formée en PNL, elle enrichit par des concepts et des schémas créatifs et opérationnels une discipline nouvelle appelée " Entretien d’Explicitation ", fondée par Pierre Vermersch [note 2008 : vous pouvez consulter le site http://www.expliciter.net]. Elle participe activement à cette discipline depuis plusieurs années, au sein du " noyau " central de ceux qui l’ont développé dans le groupe de recherche sur l’Entretien d’Explicitation (GREX). L’Entretien d’Explicitation (EdE) se distingue de la PNL par ses positions théoriques explicites, mais s’en rapproche beaucoup sur le plan de ses méthodes concrètes (ce qui nous intéresse). Il faut savoir que les concepteurs de cette approche sont tous formés en PNL... En particulier, l’EdE affine les techniques et les concepts relatifs à l’accès aux stratégies. En ce sens, elle rend bien à la PNL ce que la PNL lui a insufflé. Ces apports nouveaux, opérationnels et riches sont également présentés d’une manière claire et concrète dans le livre de Henry Roux-de-Bézieux : " L’Entretien d’Explicitation en Entreprise (Savoir questionner pour manager et former) " (Dunod, 1999). 2

Ici, nous nous distancions clairement du " modèle des niveaux logiques " de Robert Dilts. Nous réservons ce modèle aux techniques de questionnement et de recadrages dans lesquels il est utile, comme " l’Alignement des niveaux logiques ". Nous le conservons comme outil pragmatique de découpage, et nous l’abandonnons comme modèle théorique. Le modèle des 2 niveaux auquel nous nous référons ici appartient à Nadine Faingold : vous pouvez vous reporter à ses travaux récents (articles et ouvrages édités en EdE) pour trouver son schéma 3

Ce " significatif " est subjectif : il dépend notamment d’une notion de " seuil " en-deçà ou au-delà duquel la personne peut estimer que deux éléments sensoriels se ressemblent ou sont différents. Ce seuil dépend donc luimême de certaines généralisations (" jusqu’à quel point ce que je perçois se ressemble ", distorsions (" jusqu’à quel point je peux estimer que ceci équivaut à cela "), sélections (" de quels éléments sensoriels je tiens compte pour en juger, et lesquels je laisse de côté "). 5

Comme la plupart des personnages politiques qui se produisent sur nos écrans, beaucoup de scientifiques devraient laisser tomber leurs rationalisations, lorsqu’ils ne sont plus dans leur domaine technique mais qu’ils extrapolent leurs positions à des enjeux sociaux, culturels, éducatifs, politico-économiques, écologiques. On entend dire souvent que " la science est détachée, objective, rationnelle " : les équations, oui, les hommes qui les écrivent, certainement pas ! On peut prescrire à beaucoup une cure de ressenti, de repérages de leurs états internes et, pour se synchroniser sur le canal digital, de mise à jour des micro-stratégies qui leurs sont personnelles, et de nominalisation des valeurs correspondant aux états internes découverts...Les plus grands scientifiques, ceux qui inventent (et parfois obtiennent des Prix Nobel) et ceux qui ont aussi une réflexion éthique, font généralement une grande place à leur expérience interne personnelle. 6

Je peux aussi apprendre à décadrer ma valeur, mais c’est un autre type d’objectifs de travail. Réservons le décadrage pour un travail de changement II ; évitons de l’utiliser pour s’éviter d’avoir à acquérir de nouvelles compétences... Le décadrage prend tout son intérêt lorsque, parallèlement, j’apprends à enrichir mon expérience . Laissons aux ascètes les joies du détachement intégral. Ce détachement-là arrivera bien assez tôt (mais le plus tard possible !). 7

8

Vous avez peut-être noté qu’en Master, nous aimons bien jouer à découvrir les règles des jeux de cache-cache.

9

Cf. schéma correspondant.

Les repères mentionnés ne sont pas fournis de manière exhaustive, et ne constituent pas des " preuves ", mais des pistes sérieuses d’hypothèses. 10

Les personnes qui le souhaitent pourront faire le pont entre ce type de processus et le fameux " Principe de Peters "... Certaines de mes ressources m’ont porté (ou m’ont permis de me faire porter) vers une nouvelle situation de plus haute responsabilité ; mais cela m’amène à mettre à jour des lacunes, dues à des valeurs que je m’étais permis de ne pas convenablement actualiser, et qui sont maintenant d’autant plus pointées comme étant nécessaires. J’ai " grillé les étapes ". 11

Cf. en bibliographie, le recueil de textes édité par Jack Canfield et Mark Victor Hansen, traduit en " Vitamines pour l’âme " : John Corcoran, l’homme qui ne savait pas lire. 12

13

D’après un travail de Henry Roux de Bézieux.

Nous utilisons assez peu ce terme " essentiel " dans notre approche, certaines écoles de PNL francophone l’ayant un peu galvaudé, réifié, au risque de manger la carte du menu à la place du repas. 14



VERS UNE FLUIDITÉ RELATIONNELLE & ÉMOTIONNELLE

INTÉGRER LES MÉTAPROGRAMMES A VOTRE

Les outils de la PNL nous permettent : • d’élargir les "VAKOG" que nous nous faisons de nos interactions • d’agrandir notre palette de choix comportementaux lors des différentes situations que nous nous donnons à vivre.

COMPRÉHENSION ET À VOS CHOIX

Les 2 outils qui suivent servent ainsi à la fois : • à apprendre d’une manière plus créative que ce à quoi nous nous restreignons habituellement • à découvrir des modalités d’interactions capables de figer et entretenir un problème (dont nous attribuons bien souvent les " causes " à tout autre chose) • à passer clairement à d’autres configurations relationnelles et à remettre en peu de souplesse dans les interactions dans lesquelles nous nous investissons • à appuyer " là où ça va bouger " et piloter le changement relationnel et émotionnel.

Les Méta-Programmes sont un modèle de la PNL très riche d’applications concrètes. Ils sont issus de modèles antérieurs à la PNL elle-même (Jung notamment) qui découpaient la "réalité", mais elle en a fait un outil aux répercussions beaucoup plus riches, porteuses de sens, et même stratégiques. Dans toutes les situations auxquelles nous participons, nous choisissons une orientation particulière plutôt qu’une autre. Pour cela, nous adoptons une configuration de méta-programmes qui détermine les stratégies que nous allons pouvoir adopter, et celles que nous allons systématiquement écarter. Les méta-programmes sont des filtres de notre expérience subjective. Ils participent grandement à déterminer le type de relation que nous engageons avec notre environnement et même avec nous-même.





Vous pouvez vous reporter au tableau qui figure dans ces pages.

difficultés et décider, j’ai besoin d’espace intérieur et de tranquillité. Je perçois les " extravertis " comme bruyants, brasseurs de vent devant l’Eternel, trop imposants, pas respectueux de mes rythmes, et pas très " profonds ".

Les 3 catégories de méta-programmes

Ces filtres très puissants contribuent à : • Focaliser notre attention

• Extraverti : je rayonne mon énergie vers les autres et j’y puise la mienne ; Je recherche les interactions, même celles dont je ne sais pas quoi faire avec le contenu. Je perçois " les introvertis " comme timides, voire " coincés ", cachant des choses, pas comme de bons vivants. Pour régler les problèmes, j’ai besoin d’en parler, d’aller vers les gens, de les solliciter (ce qui n’est pas toujours pertinent, surtout justement avec des introvertis).

• Déterminer nos évaluations • Structurer nos actions Passer d’une modalité à une autre d’un méta-programme change donc : • Ce que nous percevons, ce à quoi nous accordons de l’attention, donc ce que nous croyons avoir vécu dans la journée, et ce que nous envisageons pour notre avenir

Note : la rencontre entre une personne en extraverti et une autre en mode introverti crée souvent des boucles de feed-back génératrices de difficultés relationnelles que seule la souplesse comportementale et émotionnelle nécessaire pour apprendre à être à l’aise " dans la peau " de l’autre modalité permet de dissoudre et de recadrer.

• Ce que nous décidons, comment nous nous sentons, comment nous jugeons, donc comment nous allons orienter notre vie et le sens que nous lui donnerons • Comment nous agissons et nous adaptons et transformons notre environnement.

Focalisation Energie Où vais-je puiser mon énergie, mes ressources ? De quoi ai-je besoin pour recharger mes batteries ? Le type de réponse à ces questions détermine comment je vais interagir avec ma source d’énergie : • Introverti : je me centre sur moi-même, je puise mon énergie à l’intérieur. J’ai besoin que l’on me laisse tranquille régulièrement. Les sollicitations externes me coûtent en énergie. Pour régler les

Je peux être extraverti selon certaines modalités sensorielles plutôt que d’autres (visuellement, à travers ma manière de me mouvoir ou de m’habiller, par exemple). Temps • Orienté Passé : j’utilise d’abord des représentations de ce que j’ai vécu, de ce l’Histoire ou les expériences passées nous apprennent • Orienté Présent : ce qui m’intéresse, c’est où j’en suis, où nous en sommes • Orienté Avenir : je focalise mes représentations vers ce qui va arriver, j’anticipe, je me fixe des objectifs. Le passé et le présent ne sont au plus qu’utilitaires, déjà révolus, et parfois des poids dont je veux me débarrasser.



J’ai aussi la possibilité d’engager une relation particulière avec la structure de ma représentation du temps : voir le chapitre sur la Ligne du temps.

que je trouve plus propices que d’autres à l’émergence de ressources ou à la créativité.

Catégories • Tri orienté vers les Personnes : " As-tu vu Untel ? " " Comment vas-tu ? ", " Je me demande ce que va en penser Truc ". Les personnes ont un rôle à jouer, dans mon modèle du monde à un moment donné, qui est plus important que le lieu, ce que nous y faisons, etc...

• Tri orienté vers les Informations : je veux savoir d’où ça vient, comment ça marche, je lis les articles ou les écriteaux bien au-delà de l’utilitaire, si je suis un peu extraverti à ce moment, alors je vous assomme d’informations dont vous ne saurez pas forcément quoi faire, et bien au-delà de la question que vous m’avez posées. Je m’intéresse à plein de sujets, et je souhaiterais que vous vous y intéressiez aussi : nous aurions plein de nouvelles informations à partager...

• Tri orienté vers les Objets : je cherche les objets qui me plaisent, je fais les boutiques, que commande ce qui me passe par la tête, je prête attention à ce qui est posé sur la cheminée et à la texture du pull de mon interlocuteur, je me concentre sur ma sculpture, je suis soigneux avec ce que j’ai entre les mains, je regarde ce que c’est, ... • Tri orienté vers les Activités : Ce qui est important, c’est ce que nous faisons et la manière dont nous le faisons ; l’organisation avant les personnes ou les moyens matériels qui seront mis au service de cette organisation ; le métier et les habiletés techniques, etc... je vous parle de ce que j’ai fait la veille, ou de ce que je ferai demain. Je me décris comme quelqu’un qui fait ceci ou cela, ... • Tri orienté vers les Lieux : je suis très sensible au cadre de travail, à l’aménagement de mon bureau, à la décoration globale harmonieuse et à l’ambiance qui se dégage d’un endroit ; je recherche les paysages et j’en prends des photos, même si ça agace ceux qui sont avec moi et qui préféreraient faire ou parler avec moi, ou que je m’intéresse un peu d’abord à eux. Je peux avoir grand besoin de choses " inutiles ", comme une fenêtre, chez moi, qui me permette de voir loin, et de voir le ciel. Et il y a des lieux

Personnes • Tri sur Soi : ce qui m’intéresse, c’est en quoi ça va être bon pour moi, utile ou nourrissant pour moi, orienté vers moi. " ... Oui, et d’ailleurs, moi, je... ". • Tri sur les Autres : je suis altruiste, je veille à ce que vous y trouviez votre compte, ce que vous pensez est important à prendre en compte, je vais vous rendre service même si cela ne me rend pas service. Attention, autant le Tri sur soi franc et transparent est ponctuellement indispensable à un bon équilibre de vie, autant le Tri sur les autres est parfois un moyen louable mais détourné de se nourrir soi-même en vampirisant les autres. Un petit détour par le chapitre des PSI et des Valeurs de Hall est conseillé aux altruistes intègres.

Evaluation Niveau de détail & intuition • Intuitif : " Ne me demandez pas comment je le sais, parce que je



ne le sais pas moi-même, mais je suis sûr que c’est ça, faites-moi confiance. Quelque chose me le dit ". Je traite l’information dans toute sa complexité, j’appréhende les situations dans leur ensemble, dans leur configuration émergente, en état hypnotique " léger ". Si viennent interférer dans ce processus des équivalence complexes limitantes, mon intuition risque de m’orienter dans une direction non-pertinente, mais c’est un risque que j’accepte de courir. • Factuel : je suis plus terre-à-terre. Je forge mon opinion sur des faits. Dans nos discussions, je vous livre par le détail tout ce qui s’est passé (ou va se passer) concrètement. " Je lui ai dit ceci ; alors il m’a répondu cela ; là, je lui ai fait : " Dis-donc, mon vieux, tu... " ; là, il a changé de tête, et... ". Je pose des questions sur la manière dont ça s’est passé, et les appréciations générales ne me conviennent pas tant que l’on ne m’a pas décrit ce dont il retourne. Je n’ai pas pour autant un sens de l’observation plus affiné que celui de l’ " intuitif ", mais je suis plus conscient des informations que je manipule. Le défaut est le risque d'être réducteur ; la qualité est ma capacité à contacter les éléments de mon expérience sensorielle. • Global : souvent lié à l’intuitif, mais pas forcément. Je recherche une vue d’ensemble pour être à l’aise avec ma perception des faits et mes décisions. La tournure qu’a pris la conversation avec mon interlocuteur dans l’ensemble de notre conversation, ainsi que la structure globale de son modèle du monde, ne m’ont pas échappé, pas plus que ses changements d’états internes. Par contre, je suis incapable de vous dire de quelle couleur étaient ses yeux. Je perçois la forêt, mais pas l’arbre.

• Détail : souvent lié au factuel, mais pas forcément. Je recherche tous les détails pour fonder mon avis. Sinon, j’aurais l’impression d’avancer à l’aveuglette. Il me faut des repères, je note une foule de petites choses. Je les relierai ensuite au sens qu’elles peuvent avoir. Je cultive mon sens de l’observation fine conscient ; mais, tant que je suis dans ce mode, j’ai du mal à comprendre l’ensemble de ce qui se joue, la cohérence du tout, ce qui ne me met pas très à l’aise dans les situations complexes. Je sais percevoir l’arbre, mais la forêt est plus une abstraction pour moi (au moment où j’expérimente dans ce mode de fonctionnement). Relations entre les représentations • Similitude : je recherche en quoi ce que je vis ressemble à ce que j’ai déjà vécu ou ce que j’ai déjà anticipé ; comment retrouver les mêmes repères d’un moment à un autre ou d’une situation à une autre. Je m’intéresse à nos points communs, à ce que je souhaite retrouver ailleurs que je connaisse déjà (un bon hamburger dans un vieux quartier de Budapest, un bon lit à 2500 m d’altitude). Si je suis aussi un peu en mode mismatch (voir plus loin), je vois en quoi, " de toutes façons, c’est toujours la même chose ". • Différence : je m’intéresse à ce qui a bougé, ce qui s’est transformé, ce qui est apparu ou qui a disparu. Je regarde en quoi nous sommes différents, éventuellement complémentaires si je suis en mode match ou créatif. J’aime changer régulièrement (mais pas avec régularité !) mes habitudes quotidiennes, le lieu où je vis, les gens avec lesquels je travaille, mes destinations de voyage, la présentation de mes documents. Je peux passer à côté de repères qui me seraient pourtant bien utiles pour structurer un peu plus ce que je vis et donnerait des ailes, à un autre niveau, à ma créativité.



système de représentation • Digital : j’évalue les situations d’une manière conceptuelle, rationnelle. Et d’ailleurs, " je me dis que... " • Kinesthésique, Emotionnel : je décide en fonction de ce que je sens, pressens ou ressens. • Associé : je vis les choses en les expérimentant et les évaluant de l’intérieur ;je les vis et les revis, je me mets dans la peau de l’acteur. C’est mieux pour saisir les véritables états internes en jeu : quand c’est plaisant, tant mieux ! Par contre, pour prendre du recul, c’est un peu juste. • Dissocié : souvent lié au mode d’évaluation Digital, mais pas forcément. Je considère les choses d’une manière détachée. Si je ressens alors mes états internes, ils sont différents de ceux que j’expérimenterais de l’intérieur. Pour prendre du recul et se désimpliquer, c’est bien. Pour analyser, c’est bien aussi, si toutefois on veut analyser d’une manière rigoureuse. Trop de gens engagés dans ce qu’ils font évaluent en mode associé mais font croire qu’ils ont du recul en utilisant conjointement le mode digital. Ah, tant de psychologues... Par contre, pour jouir des plaisirs de la vie, mieux vaut apprendre à laisser le mode Dissocié momentanément de côté... Cadre de référence • Référence Externe : j’évalue et je décide en fonction de ce que je crois être l’avis des autres (en fait, donc : en fonction de mes représentations sur les autres). Si l’on me demande mon avis, je réponds que Untel m’a dit que... ou que j’ai lu quelque part que... Ma richesse est de rechercher sans arrêt des informations autour de

moi pour pouvoir m’y situer. Le problème est que je ne suis pas stable à ce niveau, et que je suis capable de me laisser me remettre en cause par n’importe qui. Lorsque la référence interne s’applique à mes expériences identitaires, c’est ma place elle-même qui peut être bousculée par un petit rien. Si, aujourd’hui, on m’a regardé de travers, je suis fatigué en fin de journée, et pourquoi pas déprimé, et je ne vois pas la vie en rose ; si l’on ma souri ou que je perçois que les événements ont été de mon côté, alors je suis heureux (et je me dis que j’ai résolu mes problèmes... jusqu’à ma prochaine Lecture de Pensée négative). Mes stratégies de gestion des états internes passent par les autres (représentations externes), de même que la plupart de mes autres stratégies d’évaluation et de décision. • Référence Interne : j’évalue et je décide en fonction de représentations dont le contenu dépend de moi. Cela ne veut pas dire que je ne me compare pas à d’autres, par exemple, mais j’utilise des représentations internes auxquelles j’ai accès assez facilement, relativement autonomes par rapport à mon environnement direct. Ma force, c’est ma stabilité face aux événements et aux avis divergents (mais les représentations internes que j’utilise ne sont pas forcément confortables ni utiles). Si ma référence interne s’applique à mes expériences identitaires et que quelqu’un me regarde de travers, il n’a qu’à aller voir ailleurs. Là où le bât blesse, c’est que je me prive assez facilement de nouvelles informations ou feed-back provenant de mon environnement et des conséquences de mes actions ; en effet, je ne suis pas aussi motivé par l’adaptation que le " référence externe " toujours à l’affût de ce qui lui permettra de sauver sa peau ou de trouver sa place.



• Référence Interne avec Vérification Externe : mes représentations sont stables et disponibles ; cela me procure en sentiment de sécurité global et libère mon attention pour m’intéresser à ce qui se passe et ce qui évolue autour de moi ; je ne crains pas les feedback, je les recherche pour comprendre ce que j’ai fait, ce que je peux apprendre de nouveau et comment je peux faire évoluer ma place et ce que j’y entreprends. J’ai suffisamment confiance en moi pour pouvoir remettre en question mes évaluations et les faire évoluer en restant ouvert sur le monde. Ma capacité à habiter cette modalité de méta-programme apparaît lorsque je commence à actualiser des valeurs de la Logique 4. Valeurs J’ai 2 types de valeurs (2 types de motivations et 2 types de critères d’évaluation) : • Valeurs " s’éloigner de " : j’évalue où j’en suis et si la situation me convient ou pas en fonction de ce que je veux éviter. • Valeurs " aller vers " : j’évalue en fonction de ce que je satisfaire.

Action Options • Procédure : je me lance dans l’action (ou je sais m’associer à une action) si elle se présente par étape et qu’elle peut s’accomplir pas à pas, dans un certain ordre. Si ce n’est pas le cas, je ne suis pas à l’aise, et je cherche à ramener les choses dans le droit chemin, pour m’y retrouver. • Options : face à une situation, je cherche à choisir parmi les

diverses possibilités d’action. Les " procéduriers " me paraissent trop rigides et pas très créatifs, ni tellement respectueux des choix. En contrepartie de ma souplesse, je peux dépenser beaucoup d’énergie à me compliquer la vie dans des options sur des thèmes non prioritaires, et ne plus avoir de temps ou de ressources de reste pour me concentrer sur des options là où ce serait vraiment prioritaire de fonctionner dans ce mode Options. Adaptation • Perceveur : je m’adapte au monde. Je reçois volontiers de nouvelles informations, je les accueille, au point parfois de me laisser déborder par les sollicitations. Ce mode est particulièrement adapté aux moments et situations dans lesquels il est important de tenir compte des avis, d’écouter les expériences, les divergences, les nuances et les enrichissements, avant de se faire un avis vraiment complet. C’est un mode qui permet d’agir de manière très évolutive, à condition de l’associer au mode jugeur lorsqu’il est temps de prendre des décisions pour passer à l’action et s’en tenir à ce que l’on a décidé d’atteindre. • Jugeur : le monde doit s’adapter à moi. C’est au monde de changer en fonction des décisions qui ont été prises et non aux décisions d'être réévaluées continuellement en fonction des éternels aléas de la vie ; " Il y a eu un temps pour donner votre avis, maintenant c’est trop tard ; nous ferons comme ça, et pas autrement ". Ce mode est particulièrement adapté aux moments et situations dans lesquels il faut diriger, décider (pour un chef d’entreprise, par exemple). Orientation • Match : je regarde ce qui va, je cherche ce qui marche, je soulève



et mets en valeur les ressources, je suis très fort pour débusquer des opportunités et créer de l’enthousiasme. Je peux parfois aller très vite sans trop me soucier d’exercer mon esprit critique, car il est étranger à ce mode. Toutefois, mes états internes et mes attitudes peuvent créer parfois plus de " chances " que de risques. • Mismatch : " Oui, mais... " Je me focalise sur ce qui n’a pas marché, ne marche ou ne marchera pas. Je soulève les problèmes, les coûts cachés, et, en associant ce mode à d’autres métaprogrammes, je peux jouer les redresseurs de tort. Le risque que je cours et que je fais courir à mon entourage est une gestion tronquée des états internes (états désagréables, faire naître ou cultiver des inquiétudes, une démotivation), étouffer - avec les meilleurs intentions - les premières petites amorces de changement et qui ne serviront donc pas de levier. Par contre, passer ponctuellement dans ce mode puis repasser rapidement en match ou en créatif va me permettre de faire jouer mon esprit critique, de stimuler mon imagination pour prendre en compte, répondre à- ou recadrer les obstacles avant même qu’ils ne se présentent. Ce mode permet aussi de couper l’herbe sous les pieds des discours idéologiques ou scientifiques aux apparences honnêtes mais aux logiques limitantes ; et passer ensuite, grâce aux autres modes complémentaires (match et créatif) à d’autre choses plus constructives. • Créatif : je cherche comment répondre à tel enjeu, éventuellement comment intégrer à la fois les richesses du match et les remarques du mismatch en un tout constructif et original. Je suis attentif à la nouveauté et à ce que l’on peut faire pour en profiter ou même la créer de toutes pièces.

Associer (séquentiellement) Match - Mismatch et Créatif peut être un moyen très puissant de faire naître, porter et réaliser des perspectives et des projets originaux, écologiques et fiables. Echange • Réactif : j’agis en fonction de ce que j’ai perçu ; je me tiens sur mes gardes ou j’attends que quelque chose se passe, et là, j’y réponds. • Pro-actif : je lance des actions avant que quoi que ce soit dans mon entourage ne m’indique de le faire. En effet, je compte que ce soit moi qui mène la danse. Il faut bien que quelqu’un s’en charge. Les autres répondront. • Pro-réactif : je suis attentif à tous les petits et grands indicateurs d’évolution de mon environnement. Je n’y réponds pas " selon ce qui se fait " ni " en faisant ce qui est approprié a priori ", mais plutôt en créant une réponse originale et sur mesure, voire surprenante ou volontairement " paradoxale ". Cette réponse change le sens de ce qui est en train de se jouer (observationsynchronisation-conduite...) et redistribue éventuellement les cartes. Et dès mon action lancée, je suis attentif à tout feed-back local et global, direct (" cause-à-effet ") ou indirect (systémique). Je varie alors ma prochaine visée en fonction de ces feed-back. Ce mode me permet de combiner les avantages des deux précédents, sans le risque de pauvreté ou de normalisation du premier, ni celui de fausse piste du second. Il émerge en fait d’une configuration dynamique particulière de plusieurs méta-programmes. Action • Réflexif : je me pose des questions, je passe un maximum de points



en revue, j’ai un faible pour les apprentissages... sans pour autant les transformer en actions ni en changements. En me caricaturant, je suis " en recherche " sur un petit nuage, et le problème est que même si je trouve quelque chose, cela ne changera rien car je chercherai encore et que je ne me mettrai pas à agir en fonction de mes " trouvailles ". Il est bon que j’apprenne à laisser de côté mon simulateur de vol interne et d’aller agir, en commençant par poser mes pieds sur le sol et à sentir ce que ça fait, là-bas sur la planète Terre... • Actif : je me lance. On réfléchira peut-être après. J’agis, je fais, j’expérimente, je bouge, je vais susciter comportementalement les actions autour de moi. Si je n’ai pas tout le temps qu’il me faudrait pour donner un sens et une vision globale à ce que je fais, je n’ai qu’à apprendre à associer le meilleur des mondes et apprendre à découvrir, régulièrement et par petites doses digestes, le mode réflexif.

Que faire de bon avec les méta-programmes ? Quelques cadrages utiles

• Il n’y a pas des méta-programmes " bons " et des " pas bons ". Tous sont complémentaires et utiles à un fonctionnement humain équilibré. Les problèmes apparaissent justement lorsque nous ne nous autorisons pas à adopter la souplesse qui consiste à jouer avec les différentes modalités de chaque méta-programme : • Soit que l’on adopte systématiquement telle modalité (nous avons pu apprendre à un moment de notre vie que " c’est comme ça qu’il faut faire ")

• Soit que l’on évite systématiquement la modalité opposée (position interdite, ou simplement pas encore de microstratégie comportementale appropriée disponible en soi). • Nous ne pouvons pas ne pas adopter une configuration de métaprogrammes. • Nous adoptons tel et tel méta-programmes dans un contexte. Parfois, nous généralisons ce fonctionnement à un grand nombre de contextes différents (même dans des contextes où ce n’est pas approprié), mais nous ne sommes pas nos méta-programmes : nous sommes plus et autre chose (je ne suis pas introverti, je ne suis pas mismatch, je ne suis pas référence interne, car je peux apprendre à adopter un fonctionnement extraverti, match, référence externe, etc...). L’intérêt en PNL est justement d’apprendre à jouer avec toutes les modalités des méta-programmes (pour pouvoir choisir l’interaction appropriée ; sans quoi le choix n’est pas un choix). Pour être encore plus soi-même. Souvenez-vous que l’intégrité, ce n’est pas d’éviter à tout prix quelque chose qui ne serait " pas soi ", mais, à l’inverse, d’augmenter le nombre de possibles pour être " mieux soi ".. Diagnostiquer

Ou, dit plus joliment, Modéliser (c’est aussi plus dynamique et plus processuel). Vous notez : • Les comportements concrets, • Les attitudes, • Les stratégies.



Puis vous déterminez ainsi les méta-programmes que la personne utilise dans la situation où vous modélisez son expérience. Puis : • Vous vous dotez vous-même d’une représentation générique de chacune des modalités de chacun des méta-programmes ; • Et vous vous associez à celles de ces représentations qui correspondent aux méta-programmes de la personne dans cette situation, pour comprendre les rouages et expérimentez si, avec cette configuration, ces filtres articulés les uns aux autres, vous retrouvez bien les processus du problème (ou de la compétence, selon le cas !) que la personne vous a évoqué. Vous pouvez ainsi comprendre où se situent les leviers du changement dans cette situation. Note : Pensez ensuite à vous désidentifier de cette expérience (être identifié(e) à la vôtre vous suffit déjà bien assez).

Faire levier

Une fois ces processus-clés repérés, vous pouvez : • S’il s’agit d’une compétence, trouver la ou les stratégies pour adopter la configuration de méta-programmes à mettre en œuvre pour cette compétence. Vous pouvez ainsi enrichir et compléter le protocole " Générer un comportement nouveau ". • S’il s’agit d’un problème :

les points précis où ça coince ; • Lui donner une tâche comportementale simple destinée à lui faire découvrir et vivre le méta-programme avec lequel elle a besoin d’apprendre à fonctionner (posez-vous la question de Milton Erickson : " Qu’est-ce que cette personne a besoin d’apprendre ? ", et répondez-y en termes de processus) ; • Repérer une éventuelle position interdite (elle ne parvient pas à expérimenter tel méta-programme). Vous pouvez alors utiliser tous vos outils sur les croyances ou les PSI pour lui faire re-contacter concrètement cette partie depuis trop longtemps occultée de sa vie. Développer notre créativité relationnelle et notre sens de l’adaptation

En développement personnel, et notamment en PNL, nous ne cherchons pas à atteindre le Nirvana, mais la flexibilité nécessaire pour découvrir tout ce qu’il nous plairait de réaliser, et le réaliser. Lorsque nous mettons à jour les méta-programmes, nous constatons facilement que nous sommes très à l’aise avec certains, et pas ou peu avec d’autres. Pour devenir encore plus entier et intègre que nous le sommes déjà, nous pouvons donc apprendre à nous associer à ces méta-programmes. Lorsque nous sommes ensuite capables de passer très à l’aise par tous ceux du tableau joint à ce chapitre, il ne nous reste plus qu’à ancrer ces compétences et aller fertiliser les champs de notre vie dans lesquels nous avons besoin de flexibilité.

• Chercher, par exemple, dans l’expérience de la personne, l’exception dans laquelle elle a déjà expérimenté une configuration différente, en termes de méta-programmes, sur © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe




LE PENTAGONE RELATIONNEL Ce modèle est issu des travaux de la célèbre thérapeute familiale Virginia Satir (modélisée depuis bien longtemps par la PNL à travers d’autres modèles). Hier

Son principe est que, dans notre famille, les différents membres se sont répartis des rôles complémentaires. Il n’y a pas 2 places identiques dans un jeu relationnel, alors, dans ma famille, j’ai pu apprendre à m’identifier à tel ou tel rôle plutôt qu’à tel autre. Si les relations familiales, au sein desquelles je me suis d’abord construit, étaient suffisamment souples, alors j’ai pu expérimenter plusieurs rôles (les rôles n’étaient pas l’exclusivité des gens, mais, au contraire, les membres de ma famille étaient flexibles). Si, à l’inverse, un certain rôle relationnel était une propriété individuelle bien gardée, je n’ai jamais pu y avoir accès et, pourquoi pas, j’ai même pu en faire une position relationnelle interdite. Aujourd’hui

Selon les rôles que j’ai pu expérimenter et mettre ainsi dans mon catalogue de comportements et d’attitudes disponibles, je vais m’autoriser à me positionner - le plus souvent en pilote automatique - dans l’un de ces rôles, aujourd’hui, dans mes interactions sociales. Si j’ai plusieurs rôles possibles, et que l’un de mes interlocuteurs en prend

un, alors je peux toujours en adopter un autre. Mieux, si je suis désidentifié à un rôle et un PNLien flexible, je peux conduire la personne vers un autre rôle que celui qu’elle adopte spontanément. Je change ainsi radicalement la tournure de la relation. Au lieu de la laisser reproduire toujours les mêmes schémas, je vais l’accompagner vers autre chose. D’où l’intérêt du modèle en thérapie familiale, mais aussi partout ailleurs, là où des enjeux relationnels sont présents... Si, par contre, toutes les places que je sais adopter sont déjà prises et que je ne sais pas faire évoluer celle des autres, je risque de me mettre " hors jeu ", non par choix, mais par défaut ou par habitude. Mieux vaut donc apprendre à assouplir mes capacités relationnelles en apprenant à m’associer à toutes les positions. Les positions relationnelles

Elles sont présentées dans leur forme générique sur le schéma. On pourrait penser qu’elles sont beaucoup moins riches que le modèle des méta-programmes. D’une certaine façon, c’est vrai. Mais elles ont 2 qualités complémentaires des qualités innombrables du modèle des métaprogrammes : • Plus rapides à détecter et à mettre en œuvre qu’une configuration de méta-programmes, les positions du pentagone relationnel de Virginia Satir sont donc bien pratiques ; • De plus, elles sont explicitement relationnelles ; c’est-à-dire qu’adopter l’une d’entre elles est : • soit une réaction au fait que je suis en présence de quelqu’un qui a adopté une position complémentaire, • soit un comportement qui va avoir une répercussion sur le



positionnement relationnel des autres personnes en présence. On peut aussi jouer avec ce point avec les méta-programme, mais, si c’est plus affiné, c’est en revanche plus compliqué à mettre en œuvre au pied levé. Jouer avec les positions relationnelles, c’est un petit peu comme si l’on jouait avec des aimants, l’un adoptant une position complémentaire de l’autre sans pouvoir prendre sa place (ou alors en forçant la place de l’autre à changer). A ceci près qu’il y a ici 5 pôles, et non 2.



LES POSITIONS SYSTÉMIQUES INTERNES Ce modèle est à mi-chemin entre la PNL (qui lui offre de nombreuses stratégies grâce au rapport et au VAKOG) et le reste des modèles systémiques du changement, et notamment ceux du champ du développement personnel et relationnel. A notre connaissance, il a d’abord été formalisé par Henry Roux-de-Bézieux. Aujourd’hui, peu d’organismes le proposent encore, mais la diffusion de ce puissant modèle de repérage et de changement se réalise peu à peu. Il évolue également, d’un groupe de recherche en PNL à un autre. Ce modèle peut aussi bien être mis à profit : • Dans le domaine thérapeutique où il peut amener à des réorientations puissantes du mode de vie d’une personne ou de son système familial et relationnel

solutions, des tabous et des mythes de l’organisation, les véritables leviers du changement • En ingénierie d’objectif où il permet, d’une part, de retrouver des ressources jusqu’alors détournées (mais bien existantes), et, d’autre part, de s’assurer de la fiabilité de l’engagement des personnes dans un projet.

Notre cohérence interne Certains de nos comportements, certaines de nos attitude, certains de nos élans nous paraissent plus faciles à cerner que d’autres ; certains sont plus confortables que d’autres, et nous pourrions parfois voir ceux qui reviennent régulièrement sans nous convenir comme d’illogiques obstacles dont nous nous passerions volontiers parce que nous ne nous y retrouvons pas. Les Positions Systémiques Internes (PSI - appelées aussi "Positions Systémiques de l'Expérience" : PSE) permettent de retrouver la cohérence qui relie tous ces aspects différents, parfois divergents, de nous-mêmes. Cette cohérence est d’ailleurs un présupposé du modèle. Nous pouvons toujours apprendre et élargir notre modèle du monde, mais nous ne sommes pas incomplets. Au contraire, nous sommes cohérents, et pour retrouver toute la force potentielle de cette cohérence, au lieu de rajouter des couches de ressources, nous allons nous alléger de fonctionnements interdépendants, coûteux en énergie et qui limitent notre intégrité à court terme.

• Lors d’une réorganisation en équipe, en entreprise ou en association, où il peut faire tomber des masques, amener les acteurs à reprendre la responsabilité entière des jeux relationnels et de pouvoirs qui se jouent, et d’aller chercher, au-delà des fausses © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe




5 PSI interdépendantes

• Etats internes

Ces 5 positions représentent 5 modes de fonctionnement complémentaires, 5 familles de processus interdépendantes, qui se renvoient les unes aux autres pour former un tout cohérent et viable malgré des limitations et des blessures non encore cicatrisées (des apprentissages limitants très souvent bien inconscients et très puissants)..

• Stratégies

Lorsque je souhaite modéliser l’expérience d’une personne (ou d’une famille, ou d’un groupe en tant que tel), je peux repérer leurs comportements, croyances, motivations et logiques, et les répartir selon ces 5 positions. Le schéma joint présente ces 5 " boîtes " qui vont me permettre de trier l’information pour commencer à en extraire la logique interne globale. Ce tri est valable dans le contexte auquel je m’intéresse, mais pas forcément dans tous les contextes de la vie présente de la personne. Cette précaution étant prise, sachez toutefois que ces positions sont relativement généralisées dans notre expérience, et dans le temps. Et, bien sûr, elles peuvent évoluer spontanément au cours du temps, même si certains patterns visés par le modèle des PSI sont justement ceux dont on a souvent l’impression que l’on ne peut pas " s’en débarrasser ". C’est d’ailleurs toute l’originalité du modèle d’aller voir ce qui s’y passe et de mettre le doigt dessus pour que ça bouge enfin. Entre les différentes boîtes, je peux répartir tout ce que j’ai noté en termes de : • Croyances • Méta-programmes • Positions relationnelles (V. Satir)

• Autres filtres, etc...

Objectif général avec chaque position Associée

Ramener les ressources (énergie, attention, possibilités, ...) détournées par les positions interdites, fictives et rebelles en position Associée, pour que la personne y retrouve plus de choix que les fonctionnements dans lesquels elle se limite actuellement. Fictive

Leur faire subir un " sabotage bienveillant ", sous forme provocative ou non. Par exemple, en amenant la personne à montrer qu’elles sont de simples béquilles et un moyen d’entretenir des illusions ; ou en les passant à travers la moulinette de l’outil des Inverses (cf. chapitre sur les croyances dont les techniques peuvent être bien mises à profit par un travail avec les PSI). Les positions fictives veillent à l’apparence enviable et " honnête " de l’ensemble de l’expérience dans ce contexte. Elles créent des objectifs qui détournent à la fois l’attention et les ressources, en niant la logique du problème (objectifs qui se réalisent ou s’auto-sabotent, peu importe : ils ne sont pas une finalité en eux-mêmes). Il est donc important de pointer comme fictifs ces objectifs-là ; sans quoi on peut risquer de s’y faire prendre (si l’on est par exemple un collègue de la personne) au lieu d'être aidant. Il s’agit d’éviter d’entretenir les positions fictives : donc, de nombreuses demandes explicites de changement, et de nombreux objectifs, méritent qu’on ne les aide pas...



Les positions fictives protègent les positions interdites, en détournant l’attention et en donnant quelques illusions attirantes à l’esprit conscient au quotidien. Faire le deuil des positions fictives est ainsi l’objectif général de travail avec elles. Quelques larmes coulent à cette occasion ? C’est normal. Mais toutes les ressources ainsi libérées vont pouvoir désormais venir reprendre leur place légitime, là où elles pourront servir des objectifs intègres et fiables, au service d’une personne qui les vivra comme des moyens pour se développer et être entière : dans les positions associées. Note au service de soi-même : les positions fictives sont généralement associées à un certain type d’états internes. Vous pouvez apprendre, au fur et à mesure que vous intégrez ce modèle des PSI, à auto-calibrer les états internes que vous avez liés à vos propres positions fictives. Vous pourrez ainsi apprendre à les pointer et, petit à petit, les recadrer par vous-même.

Interdite

Ce réservoir d’apprentissage est bien protégé. Barbelés, stratégies d’évitement (internes et relationnelles), détournement de l’attention, Trous Socio-Cognitifs (TSC, cf. Praticien) de circonstance, etc... La personne a appris des choses qu’elle cache bien, et d’autant mieux qu’elle se les cache bien. Mais ces apprentissages sont là. Ils consomment de l’énergie, pour se faire protéger des investigations et pour empêcher la personne de vivre les expériences qui s’y trouvent. Ils focalisent l’attention. Nous sommes même capables de reprocher à d’autres d’avoir les défauts qui sont en fait inscrits dans nos propres positions interdites. Recadrons ce fonctionnement d’une manière pragmatique : c’est justement cette débauche de moyens très puissants d’évitement qui crée toute une agitation lorsque l’on s’en approche trop près (1er indicateur pour les repérer

et les viser), et qui crée leur place aux positions fictives et rebelles (2e type d’indicateurs). On peut enfin se poser des questions du type : " Qu’est-ce que la personne n’a pas du tout abordé comme sujet ou comme aspect, dans notre conversation ? ", " Quelle est la question à laquelle l’ensemble des positions rebelles et fictives (pris non pas élément par élément, mais en tant que tout) est une réponse ? " (3e type d’indicateurs pour pointer une position interdite). Il va donc être plus facile, pour vous, PNLien(ne) averti(e), d’arriver à vous formuler des positions interdites de la personne comme de bonne hypothèses (à mettre à l’épreuve), que ça ne l’est pour la personne elle-même. Une fois ce travail réalisé, vous pouvez amener la personne à aller ré-investir ce qu’elle voulait à tout prix éviter. Non pas pour devenir enfin ce qu’elle a toujours détesté, non, mais pour avoir des choix, sans lesquels même ses " choix " opposés ne seraient pas de vrais choix. Pour pouvez éviter les techniques connues " d’immersion dans l’angoisse ", pas forcément très élégantes. Vous pouvez formuler tout haut les positions interdites en expliquant à la personne ce que c’est, la fonction de protection qu’elles ont eu à un moment de sa vie et leur mode de fonctionnement vis-à-vis du reste de son expérience. Vous pouvez aussi lui donner de toutes petites tâches comportementales lui apprenant à se sécuriser peu à peu. Vous pouvez encore utiliser des inverses aux autres positions, dont certaines sont justement la formulation de positions interdites (puisque les PSI se renvoient les unes aux autres, notamment Fictives-Interdites). Vous pouvez encore utiliser une technique de type résolution de phobie, etc... Note : les positions interdites sont plus faciles à travailler lorsque les positions fictives ont déjà été bousculées.



Un excellent rapport est plus qu’utile lorsque vous travaillez avec les positions interdites (et fictives aussi, d’ailleurs, par ricochet) : confiance, acceptation inconditionnelle et sécurité sont des ressources que la personne aura besoin de trouver auprès de vous à chaque instant. Rebelle

Les positions rebelles peuvent être recadrées, comme les fictives. Elles sont un peu issues du même processus, à ceci près qu’elles jouent à court ou très court terme et débouchent rarement sur de l’action.

APPRENDRE & CHANGER : MODÈLES SYSTÉMIQUES

Vous pouvez les surcadrer (cf. chapitre sur le changement systémique), ou en formuler les inverses, etc... Hors-système

Les niveaux d’apprentissage

• des ressources qui appartiennent à des contextes très différents de celui du problème (sans lien avec lui)

Tous les apprentissages ne se valent pas. Certains vont vous permettre de modifier vos positions, vos points de vue, d’autre simplement les enrichir, certains enfin simplement vous informer sans apporter quoi que ce soit d’autre de nouveau dans votre expérience.

• plus les exceptions au problème que vous pouvez débusquer aussi avec un questionnement spécifique.

Pour approfondir ces points, nous vous suggérons de lire les travaux de Gregory Bateson.

Vous avez là :

Vous pouvez amener la personne à cultiver ces ressources et à les faire grandir, s’il s’agit des exceptions au problème : leur évolution pourra permettre un recadrage naturel des autres positions. Travailler avec les exceptions est aussi puissant pour transformer la logique bien huilée entre les PSI que de mettre 2 ou 3 grains de sable dans les rouages d’un mécanisme d’horlogerie... La personne va ensuite pouvoir (et devoir) passer à autre chose. Vous pouvez aussi fertiliser " l’espace problème " avec des ressources horssystème, pour le changer.

L’Apprentissage zéro

Vous jetez un œil à l’horloge du village, en passant près de la boulangerie. Vous apprenez qu’il est midi et vingt. C’est de l’apprentissage zéro. Votre expérience ne s’est pas enrichie. Vous ne changez pas de point de vue sur quoi que ce soit. Si vous veniez d’apprendre, à l’instant, à lire l’heure, il y aurait aussi un apprentissage I. Et si cela avait changé votre vision du monde, un apprentissage II. Mais cela fait bien longtemps que ce n’est plus le cas pour vous, n’est-ce pas ?



L’Apprentissage I

Nous nous adaptons très, très souvent, consciemment ou pas, à notre environnement. J’apprends un nouveau numéro de téléphone, j’apprends à répondre comme ceci à mon collègue quand il est dans une humeur raisonnable, j’apprends à jouer sur le diaphragme et la vitesse pour modifier la profondeur de l’image sur les photos de voyage que j’aurai plaisir à agrandir. Tout cela, c’est de l’apprentissage I. Beaucoup de stratégies de Résolution de Problèmes, beaucoup de décisions gestionnaires, beaucoup de techniques de développement personnel consistent à produire de l’apprentissage I. Toutes ces approches sont indispensables pour nous faire évoluer, acquérir de nouvelles capacités, etc... Nous aurons besoin de l’apprentissage I tout au long de notre vie, et quelle que soit la logique de valeurs que nous actualiserons à tel ou tel moment de cette vie. Le langage courant, et même technique, utilise le terme d’apprentissage en désignant les apprentissage zéro et I. L’Apprentissage II

Beaucoup plus rares sont les démarches et les techniques de développement personnel, de thérapie, de management, de formation, de créativité qui créent volontairement de l’apprentissage II. La Systémique l’a conceptualisé grâce à Bateson, et du coup elle l’a visé comme objectif de travail courant. La PNL y touche souvent, parce qu’elle en a les moyens, et de plus en plus les concepts. Le génie de Milton H. Erickson lui faisait créer des stratégies de changement d’autant plus déroutantes et d’autant plus puissantes et rapides qu’il jouait à faire réaliser des apprentissages II à ses clients. Les aventures de votre créativité en quête de proposer des Plus Petits Plus Possibles ont cette vertu de vous pousser à générer des stratégies visant à provoquer un apprentissage II. Note : Lorsqu’une personne décide, dans sa vie, de se mettre à voir systématiquement les choses comme ceci ou cela, c’est qu’elle réalise aussi un apprentissage II. Tous les apprentissages II ne sont pas utiles, même s’ils sont tous créatifs. Celui qui a décidé qu’il ne se mettrait plus jamais en valeur en société parce que cela a représenté un danger pour lui à un certain moment de sa vie a créé une configuration particulière entre ses représentations subjectives qui génère des états internes limitants (et une belle position interdite), des évaluations, un sens donné aux interactions et à sa place, des lectures de pensées et autres équivalences complexes qui constituent une manière d’apprendre à apprendre (le tout au nom des meilleures intentions positives du monde). C’est aussi un apprentissage II. Mais les innombrables apprentissages I qui vont être stimulés par cet apprentissage-là seront cadrés d’une manière très limitante.

Mais comment apprenons-nous à apprendre ? C’est tout l’objet de l’apprentissage II. Passer d’une logique-problème à une logique-solution, ce n’est plus résoudre un problème, c’est le dissoudre : vous sortez du cadre, vous changez de prémisses, de critères et fondements d’évaluation sur tel ou tel point. Passer d’une certaine logique des valeurs à la suivante, plus intégrante, c’est aussi changer le système de repères pour l’action, l’évaluation, etc... Tout cela, c’est du changement II.

Travailler avec les présuppositions du langage naturel, avec les autoquestions, avec les inverses des croyances, avec certains schémas de la joute oratoire permet d’orienter les processus vers une bonne probabilité de créer des apprentissages II. Ethique comportementale... Vos propres états internes, lors de ce travail-là, et votre démonstration comportementale des présupposés de la PNL vont déterminer :



• L’importance de cette probabilité

Les niveaux de changement

• Et le sens global de la réorganisation interne qui aura peut-être lieu : apprentissage II, oui, mais génératif ou limitant ?

Apprendre n’implique pas toujours changer. Il faut parfois plus qu’un apprentissage pour changer.

Par exemple, il arrive souvent qu’une personne se fasse surprendre par une montée d’émotion et des larmes, en séance de thérapie ou de développement personnel. Que faites-vous alors, vous ? Si je tente de rassurer la personne verbalement, avec un ton grave, j’induis (ou j’entretiens) une logique (un apprentissage II) de type limitant. Si, au contraire, je l’encourage à accueillir ce qui vient et que je lui souris, en me mettant dans un état interne serein, tranquille, acceptant, attendri, ... (variantes selon le type de rapport et de synchronisation), alors je suis en train d’induire une nouvelle logique, un sens radicalement différent de celui que la plupart d’entre nous a appris à accorder aux émotions, et notamment aux larmes.

Maîtriser des techniques pour faire sortir des émotions, c’est à la portée de n’importe qui, de n’importe quel gourou qui sait ainsi se synchroniser sur le sens commun. Acquérir soi-même la flexibilité très pragmatique nécessaire à la qualité émotionnelle de l’accompagnement plutôt qu’a son déroulement technique, c’est à la portée des bons Praticiens et Maîtres-Praticiens. C’est cela d’abord, l’éthique d’un travail relationnel. C’est pour cela que nous avons tous besoin de développement personnel dans nos pratiques, et d’une bonne dose d’entraînement à la gestion de nos états internes, au recadrage de nos stratégies d’évaluation, de positionnement, de mouvement. L’écologie de l’intervention interactionnelle puise sa congruence ici.

Par exemple, un bon travail personnel peut conduire à de nouveaux points de vue (avec un décadrage ou les positions de Bateson, etc...), sans pour autant que vous fassiez évoluer votre comportement : En effet, vous pouvez très bien rester dans un méta-programme réflexif inapproprié dans ce contexte (il vous reste donc au moins un autre apprentissage I ou II à réaliser) ; ou encore, maintenant que la voie est libre, après un apprentissage II, dans vos représentations, vous avez besoin d’acquérir de nouvelles stratégies comportementales. C’est là que le protocole " Générer un comportement nouveau " reprend toute sa valeur. Note Il y a deux processus systémiques qui peuvent générer des apprentissages II limitants et qui méritent d'être mentionnés ici : • Effectuer plein d’apprentissages II sans que cela ne soit suivi, au bout d’une durée-seuil, par des changements comportementaux : la personne (ou son entourage) risque l’usure morale ou l’aigreur : " Tout compte fait, ça ne sert pas à grand chose, tout ça ". Dans ce cas, c’est le moment de concentrer vos efforts concrets sur des stratégies comportementales qui vont mettre en œuvre les apprentissages II génératifs que vous avez réalilsés et qui n’attendent que cela pour vous montrer à quel point vous avez évolué (pour l’instant, potentiellement seulement). C’est à ce moment-là que l’apprentissage II vous mènera rapidement vers un changement II. Enfin !



• Chercher des trésors de techniques de changement I pour résoudre les problèmes. Watzlawick et ses collègues de Palo Alto ont formulé cela à travers une petite phrase qu’ils ont rendue célèbre : " Plus ça change, et plus c’est la même chose ". Pour justement mettre en place " la différence qui fait la différence ", prenez l’habitude (attention, ceci est une généralisation...) : • De réserver les changements I à l’acquisition de nouvelles capacités • En évitant d’en faire usage pour résoudre des difficultés, • Sauf pour panser les plaies à court terme ou préparer un terrain propice à un vrai changement : un changement II. Le Changement I

Il s’agit d’une adaptation comportementale. Vous avez pris de l’endurance, vous maîtrisez techniquement vos états internes, vous apprenez à vous synchroniser de mieux en mieux, etc... Le changement I ne résout rien dans la logique sous-jacente. Il enrichit cette logique. Si donc elle est générative, très bien ! Si toutefois vous rencontrez une logique limitante, visez plutôt du changement II. Le Changement II

En thérapie, le changement I consiste à ancrer des états internes appropriés pour vivre plus facilement une situation délicate ; les médicaments joueront aussi ce genre de rôle. Mais il faudra bien se décider à créer un changement II, pour que cette thérapie passe le plus vite possible d’un processus de dépendance ou d’assistance à un processus d’autonomie. Le changement II auquel nous nous intéressons est celui qui consiste à associer des comportements nouveaux - sous-tendus par des apprentissages

II nouveaux et génératifs Ð à des contextes actuels. Mais au moment-même où le changement intervient, le comportement change le contexte en autre chose que ce qu’il était jusque-là... • Les interactions et les feed-back • Les évaluations et les états internes • Les décisions et les choix • Les objectifs et les valeurs, etc... Tout cela est trans-formé par les comportements-apprentissages liés au changement II. Associer changement I & changement II pour faire évoluer les systèmes de valeurs Dans le cadre de l’évolution des valeurs, par exemple, vous pouvez commencer par actualiser une logique de la manière la plus riche possible en créant une série de changements I génératifs. C’est seulement ensuite que vous pourrez raisonnablement viser des changements II (pour passer d’une logique des valeurs à la suivante). Comprenez bien ici que associer les 2 types de changements est important (plutôt que de naïvement les opposer). En effet, si vous ne faisiez que du changement I, le système n’évoluerait pas vers un système plus intégrant (ou alors spontanément, lorsque la coupe serait pleine, mais alors, ce ne serait pas vous qui auriez piloté ce changement-là ; or, les outils que vous connaissez permettent, normalement, de piloter plus vite et en visant avec plus de précision, tout en veillant au cadre au moment opportun). Et si vous ne visiez que du changement II pour passer le plus vite possible à la logique suivante, sans vous soucier d’abord que la personne (ou vousmême) ait acquis une richesse d’expérience dans la logique actuelle, alors :



• Vous prendriez le risque que la personne ne puisse pas prendre un véritable envol dans la logique suivante, faute de fondations solides et d’une piste de décollage claire tracée par les logiques antérieures. Comment en effet actualiser dans un nombre raisonnable de contextes une logique 5 si les valeurs de fondation des logiques précédentes, même bonnes, sont trop pauvres ? • Les tentatives pour actualiser les valeurs de cette nouvelle logique pourraient se solder par un grand nombre d’apprentissages I ou II, mais rarement suivis de changements II. Dans ces cas-là, faites comme en voiture. Si une côte ou un virage est trop ardu, vous acceptez de laisser la 5e vitesse pour un autre tronçon de route, et vous rétrogradez en 4e ou en 3e, pour redonner toute sa puissance à votre cheminement. Vous qui connaissez le modèle, vous pouvez concevoir ce " rétrogradage " comme cela, d’une manière écologique et saine. Mais pensez à prendre soin des personnes que vous accompagnez, formez, éduquez : elles vivront certainement plus confortablement le processus qui consiste à se renforcer d’abord, avant de se lancer avec un nouvel élan (cf. morphogénèse et Homéostasie). Une voiture en tôle lourde avance plus vite, plus loin et plus en sécurité qu’un avion à réaction qui aurait des ailes en papier.

Les niveaux de confort Nous nous inspirons ici des distinctions précédentes pour vous proposer d’élargir la vision classique du confort. En effet, nous cherchons tous du confort. Mais cherchons-nous tous et dans tous les contextes la même chose ?

Le Confort " zéro "

C’est la satisfaction immédiate et automatique d’une valeur : • Physique : la personne se défoule, se laisse emporter dans une boucle émotionnelle (colère, euphorie, aigreur, fou rire, ...), un plaisir physique centré sur lui-même, elle se gratte furieusement un bouton de moustique, etc... • Relationnelle : la personne s’adonne à ses caprices : • tri objet (j’achète tout ce à quoi je pense sur un coup de tête, etc...) • tri personnes (je vais trouver quelqu’un, ou prendre un bain de foule (" je vais faire un tour en ville ", non pas pour enrichir mes relations mais par " instinct grégaire ") • tri information (j’ingurgite ou je ressors tout ce qui passe sans aucun effort comportemental de pertinence) • etc... Le confort zéro ne permet pas de faire évoluer les valeurs, y compris celles auxquelles il répond. Il ne permet pas non plus de viser des objectifs. Les stratégies de confort I détournent l’attention. S’il est parfois bon de " se lâcher " (ce qui est très différent du lâcher-prise), la question " Et bon pour quoi ? " n’obtient généralement pas de réponse très riche : " Eh ben, c’est bon parce que c’est bon, c’est tout ! ". Le confort zéro est le processus pour répondre à des valeurs le plus immédiat, le plus facile et avec les boucles de feed-back les plus courtes. On trouve beaucoup de stratégies de confort zéro en réponse aux valeurs des logiques 1 (physiques) & 2 (relationnelles), et majoritaires auprès des personnes qui n’ont pas encore réussi d’excursions dans les logiques



suivantes. Travailler sur les stratégies (par exemple, les stratégies des " boulimiques " et autres " obsessionnels compulsifs ") peut être très utile pour apprendre à satisfaire ces valeurs d’une manière plus évolutives. Le swish est une technique très appropriée, par exemple.

salutaire, comme un deuil décapant et bon, comme une libération de ressources, comme un nouveau pas dans le paysage de votre intégrité, un peu plus loin dans l’expérience de qui vous êtes.

Quant aux valeurs des logiques suivantes, elles demandent en effet d’apprendre à se gérer soi-même à travers des boucles de feed-back beaucoup plus larges en termes d’attention, de vision et de temps.

Morphogénèse & Homéostasie

Le Confort I

C’est celui auquel vous travaillez pour arriver à vous sentir confortable dans une situation dans laquelle c’est important pour vous. Eviter les trop gros efforts, ou les remises en questions trop brutales, relève du confort I. Prendre soin de vos rythmes de sommeil, de l’ergonomie de votre matériel, du bon déroulement d’une relation aussi. Nous investissons beaucoup de temps à satisfaire nos valeurs d’une manière riche, appropriée, simple, sécurisante. C’est cela, le confort I. Vive le confort I ! Le Confort II

Le confort II est celui auquel nous vous invitons à ouvrir les portes de votre expérience en Master, et bien après. Vous connaissez déjà le confort II. Lorsque vous êtes investi(e) dans une action qui vous demande beaucoup de flexibilité parce qu’elle est délicate et que vous êtes exposé(e), mais que vous êtes content(e) comme tout de la portée de cette expérience-là pour la richesse de ce que vous vivez ; quand vous acceptez de passer à la moulinette certaines de vos vieilles croyances avec les outils de la PNL avancée ; à chaque fois que de chaudes larmes emplissent vos yeux, et que vous savez les cadrer comme un passage

Ce sont 2 processus complémentaires du changement en systémique. • La morphogénèse est la phase de transformation d’un système. Sa forme naît ou évolue (aucun jugement de valeur à ce niveau : l’évolution peut être ensuite vue comme constructive ou non). • L’homéostasie est la phase d’équilibre et d’ajustement du système. L’image type est celle de la température ambiante dans une maison à la saison froide. Le sous-système qui prend en charge l’homéosthase est le thermostat : il est réglé pour ne tolérer qu’une petite fourchette de température, en-deçà de laquelle le chauffage est remis en marche, et au-delà de laquelle il s’éteint. • Le feed-back positif est celui par lequel un écart à la normale est accentué pour produire un changement : il est lié à la morphogénèse. • Le feed-back négatif est le processus qui consiste à corriger tout écart à une situations jugée " normale ". C’est un facteur d’équilibre, d’homéostase.



Si, cette fois, vous intervenez auprès d’un système qui souffre de son manque de cohérence, de la dispersion de ses éléments ou de ses processus, alors vous pouvez créer ou mettre en valeur quelques pôles de stabilité, proposer des rituels (métaphoriques, par exemple), etc... Vous introduisez ainsi le système dans sa phase d’équilibration (homéostase) et lui donnez d’apprendre à trouver un certain auto-contrôle de ses processus à travers des stratégies de feed-back négatif.

Le surcadrage & la notion de Seuil Encore quelques notions à garder en tête pour se faire une vision globale du système dans ou avec lequel vous interagissez, et une vision globale de ce que vous voulez obtenir avec cela. Le cadrage

Chaque système (personne, famille, équipe, entreprise, système social, par exemple) a besoin de combiner morphogénèse et homéostase. Il a besoin de se transformer d’une part (adaptation, créativité nécessaires à sa survie), et de se maintenir, d’autre part (unité, cohérence nécessaires à se survie). Si vous souhaitez intervenir auprès d’un système dont la rigidité et la stabilité (ou le manque d’ouverture à des réalités différentes) nuit à son intégrité à court ou à long terme, vous pouvez introduire du changement, en relevant et suscitant les écarts à la norme, les exceptions, les différences et les nuances dans les règles établies. Que vous optiez pour le " soft " PPPP ou pour une approche paradoxale plus provocative, vous relancez ainsi la morphogénèse à travers des boucles de feed-back positif dans le fonctionnement du système.

Cadrer, c’est définir les repères, les critères qui vont orienter le sens, les évaluations, décisions, actions qui vont suivre dans un contexte. Cadrer est un bon outil relationnel, parce qu’il détermine où vont nous diriger tout ce qui va sortir, et même filtrer les processus en fonction de leur pertinence. Le recadrage

Recadrer, c’est proposer un sens nouveau à une interaction. Recadrer change donc les états internes et les interactions. " Re-cadrer ", parce que le processus consiste métaphoriquement (ou parfois littéralement) à se représenter et regarder les mêmes choses à travers un angle de vue, un filtre, un cadre différent. Le décadrage

Décadrer, c’est invalider le cadre que l’on utilisait jusque-là, en en montrant les limites ou en lui coupant l’herbe sous les pieds. Les outils de



" désidentification " peuvent être aussi appelés des décadrages, parce qu’ils ne se contentent pas de remplacer une croyance par une autre : ils procurent un apprentissage nouveau qui consiste à envisager notre expérience comme une expérience possible, un élément de choix. • D’une part, rien ne nous oblige à l’abandonner : elle peut toujours servir. • D’autre part, si nous l’utilisons, elle n’a plus à être vraie et défendue comme telle, mais à être utile et/ou bonne et mise à profit comme outil pragmatique (... au service de quoi ?... d’une autre expérience !...) • De surcroît, toute alternative à cette expérience, tout autre cadrage, est désormais considéré comme un nouveau choix possible, lui aussi, et non une nouvelle vérité qui aurait été, même en tant que solution, une nouvelle erreur. Le surcadrage

Surcadrer, enfin, consiste à viser un décadrage à travers une manière un peu particulière. Nous n’approfondirons pas ici la notion de seuil, mais simplement, le surcadrage est le processus par lequel nous nous synchronisons sur la logique limitante de notre interlocuteur pour la nourrir au point de la faire gonfler et éclater, la pousser au point de l’amener jusqu’à ses derniers retranchements (seuil) et justement la pousser au-delà. Là où cette logique devient explicitement absurde. Le surcadrage est donc par nature un peu provocatif. Notons qu’il demande un bon rapport. Notons aussi qu’il s’agit de pousser la logique jusqu’au-delà du seuil, sans quoi nous n’aurions fait qu’aider la personne à développer un peu plus cette logique.

Le surcadrage existe évidemment au niveau naturel : arrivé au bout d’une logique, nous finissons parfois par passer le cap et l’invalider. Nous changeons alors de mode de vie, au moins dans le contexte concerné. Toutefois, être accompagné par un bon PNLien est très utile à ces momentslà : pour cadrer les états internes et le sens de ce " passage ", pour que la personne se sente en présence de quelqu’un d’autre plutôt que toute nue perdue au milieu du désert et des vents, et pour profiter de la place vacante pour introduire de nouvelles options (cf. Générer de nouvelles croyances). Dans tout décadrage, une bouffée émotionnelle émerge. Vous êtes invité(e) à la cadrer comme étant libératoire. Utilisez pour cela vos propres états internes.

Du Profil de problème au Profil de solution Votre boîte à outils fourmille désormais de modèles, et les modèles sont non seulement issus de- mais également servent à... la modélisation. Selon le type d’interaction que vous conduisez avec votre interlocuteur, vous allez mettre à jour : • Des auto-références (croyances) • Des stratégies • Des valeurs et leur logique • Des positions relationnelles (V. Satir) dans le système auquel appartient cette personne • Des positions interdites / fictives / rebelles / associées / horssystème (PSI) • Une ligne de temps



• Une configuration de méta-programmes Tout cela constitue une modélisation du fonctionnement de la personne dans la situation problématique qu’elle souhaite changer (vous pouvez d’ailleurs y rajouter sa position par rapport au changement lui-même : visiteuse, touriste / demandeuse, plaignante / partenaire, cliente). Vous pouvez alors pointer les " nœuds " autour desquels le problème s’articule, évolue et se maintient. Vous pouvez alors viser un nœud, à travers un protocole ou une tâche par exemple, pour le dissoudre et dissoudre ou déstabiliser ainsi le problème.

Vers le Plus Petit Pas Possible Ce désormais fameux " petit pas " ou " petit plus " consiste justement à trouver le point du modèle qui, s’il est touché par cette tâche ou cette technique, va s’ouvrir en dénouant l’ensemble du problème. • S’agit-il d’apprendre tranquillement à la personne à se vivre quelques instants par jour dans la peau d’un introverti, elle qui a toujours été extravertie ? Ou en Match (ou Mismatch), ou en Différence ? • S’agit-il de lui proposer juste un critère-grain-de-sable qui viendrait complètement recadrer sa stratégie-problème nœudale ? • S’agit-il de l’accompagner vers les facteurs de croissance qui vont lui permettre enfin d’aller actualiser concrètement la logique des valeurs suivante, sur des bases saines ? • Ou bien encore de lui faire transformer sa ligne de temps, ou sa position par rapport à elle ? Trouver le PPPP est un outil pour provoquer le changement facilement, en

visant le talon d’Achile du problème ou en créant une petite ouverture à travers laquelle la lumière va passer et la poussière s’évacuer, etc... Il s’agit de faire dans l’économie apparente. En fait, pour cela, vous avez besoin d’information sur les processus, et d’un choix parmi plusieurs modèlesangles de vue possibles.

Elargir la notion d’Objectif L’objectif que formule un système de l’intérieur est légitime et logique. Mais il ne sert pas forcément le changement. Peut-être donc que le type d’accompagnement que vous allez mettre en place va permettre au système d’aller se rendre compte de ses processus et de recadrer ainsi sa demande. Peut-être que ses objectifs de départ vont se dissoudre eux aussi, ou bien paraître dérisoire ou faire rire ceux qui, quelques temps avant, les avaient formulés. • Soit, donc, vous conservez les objectifs, mais à travers la finesse et la pertinence de vos questions et des petits exercices d’échauffement anodins que vous donnez à la personne, elle va elle-même modifier le mouvement qu’elle veut imprimer à sa vie. • Soit vous l’amenez peu à peu à expliciter elle-même ses propres règles du jeu : elle prendra ainsi pleinement les commandes de son propre changement, fera elle-même ses propres recadrages d’objectifs et vous remerciera plus pour l’autonomie vers laquelle vous l’avez accompagnée que pour l’aspect technique de votre accompagnement (même s’il était justement très présent et très orienté, elle ne l’a pas vu). • Soit enfin il ne s’agit pas de transformation, mais d’un objectif : • de résolution de problème plus circonscrit



• de créativité moins globale • de modélisation, compétences.

mobilisation

% de notre temps quotidien. et/ou

transfert

de

Les 3 Phases Perceptuelles Nous passons le plus clair de notre temps à organiser ce que nous percevons. C’est le " programming " de la PNL.

C’est cela, la transe naturelle, l’hypnose commune : nous utilisons un savant mélange de représentations internes, que nous agrémentons avec - et confrontons à - des représentations externes. A ce titre, presque tout ce que nous vivons subjectivement est hypnotique ; problème ou solution sont de nature hypnotique. Dès que vous ressentez un état interne, par exemple, vous pouvez être sûr(e) que vous êtes en P2.

Nous passons très peu de temps à percevoir uniquement notre environnement externe.

P3

Et nous en passons encore moins à reconsidérer les patterns selon lesquels nous avons " programmé " notre expérience sensorielle subjective.

C’est le fin du fin (mais inutile sans P1 et P2) : l’instant fugace du décadrage, de l’apprentissage II, il est là. Nous passons une proportion infinitésimale de notre temps de vie en P3. Mais à chaque fois, nous relativisons notre cadre de référence et retrouvons des choix potentiels à vivre.

Nous pouvons donc distinguer 3 phases : P1

Je perçois mon environnement externe uniquement, comme une plaque photographique, un micro et un appareil sensitif en même temps. Je pense à quelque chose d’autre ? : je ne suis plus en P1. Je me dis que je suis si bien en P1 ? : je ne suis déjà donc plus en P1. P2

Je perçois au sujet de ce que je perçois. Mes représentations sensorielles se rencontrent, se relient entre elles ; je leur donne un sens, les évalue, les compare, les mémorise, les remets en selle ; je les comprends, je les classe, je les généralise, sélectionne, distords, je les transforme, je réorganise un pan de mon expérience, ...

Je perçois que je perçois au sujet de ce que je perçois.

P3 permet de changer ce que nous avons fait en P2, bien plus radicalement que les changements faits sans sortir de la phase P2. En effet, P3 est l’apprentissage que notre organisation subjective et nos perceptions ne sont que des produits de nous-mêmes. Si l’on ne connaît pas la modélisation pragmatique, il est normal que l’on veuille attribuer un sens (P2...) à ce genre d’expérience très fugace, surtout si elle a porté sur un thème que l’on considère comme prioritaire. Alors, on peut être tenté d’appeler cela l’illumination, par exemple. Mais toutes les expériences P3 ne sont pas aussi fortes. L’objectif de travail des stratégies de décadrage des croyances est de provoquer cette phase P3.

Nous faisons tous cela, et cela, cette phase P2, nous prend probablement 99 © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe

Master certifié en PNL • 95/156 Note : ne cherchez pas à retenir cette expérience. On ne s’y installe pas.

Simplifiez votre expérience pour l’enrichir Pour clore ce chapitre, nous vous invitons à profiter de toutes ces considérations sur le changement pour vous poser des questions du type : • Toute l’arborescence de mes valeurs crée-t-elle de nouvelles ressources ?

COMMENT S’ORGANISE VOTRE TEMPS

• Et quels sont ceux de mes bagages qui ne servent qu’à être portés ? • Si je suis en pleine effervescence, ai-je besoin ici-et-maintenant d’aller glaner de nouvelles ressources alors que je ne sais pas encore quoi faire avec les autres ? • Quels sont les décadrages qui se suffiront à eux-mêmes (pas besoin d’aller mettre quelque chose à la place de mes anciennes stratégies limitantes) et quels sont ceux qui m’invitent à générer ensuite de nouvelles pistes ? • Est-ce que la solution est toujours dans une nouvelle organisation de mes fonctionnements P2 (je remplace un P2 par un autre P2, une transe par une autre) ou dans un allègement de mes transes par rapport à mes phases P1 ? • Quels sont les détours que je veux garder pour eux-mêmes, et quels sont ceux dont je peux faire le deuil dès maintenant ?

Nous avons tous une histoire, une expérience actuelle, des représentations de notre avenir. Et nous avons tous une expérience subjective du temps. Mais comment savez-vous que tel événement que vous avez vécu appartient à votre passé ? Et comment savez-vous s’il s’est passé avant ou après tel autre ? Et jusqu’où voyez-vous votre avenir ? Dans 3 mois, dans 10 ans, dans 80 ans ? En tant que Master en PNL, vous savez que la manière dont votre cerveau va gérer ces représentations subjectives va influer en profondeur sur votre vécu actuel du passé, sur la place que vous laissez au présent ainsi que sur l’avenir que vous vous programmez. Il paraît donc important de comprendre la structure de notre expérience du temps. Vous pourrez ensuite utiliser ce modèle en l’associant aux autres outils de la PNL : • Changement d’histoire • Décadrages de croyances



• Fertilisation d’une partie de la ligne du temps avec des ressources issues d’autres parties

Ce modèle a été développé depuis, et il est utilisé notamment comme outil thérapeutique puissant.

• Modification des submodalités constitutives de la ligne du temps

Connaissant le goût de Bandler pour les submodalités, vous ne vous étonnerez pas trop d’apprendre que la Ligne de Temps les met à contribution.

• Acquisition d’une souplesse de positionnement par rapport à elle • Recadrage dans le temps • Remonter changer les décisions ou les ressources avant que ne se produise tel ou tel événement • Travail avec les positions interdites qui modifient la ligne du temps • Programmation de l’avenir, objectifs et scénarios • Ancrages sur la ligne du temps • Stratégies de mémorisation, de planification • Prise de recul, dissociation ou ré-association • Stratégies de créativité • Etc... Cette découverte s’annonce déjà comme une source très riche de transformations possibles de ce que jusque-là vous aviez laissé votre cerveau programmer par défaut. Organisez vous-même votre temps, ce temps que vous accordez à votre vie.

Mettre à jour la ligne du temps

Notre cerveau " range " les différents éléments que nous nous représentons dans l’espace qui nous entoure. • Par exemple, lorsque j’accède à un souvenir visuel de ma petite enfance, l’image arrive dans mon champ visuel en provenance d’un point situé a) devant moi, b) sur ma gauche, c) à une distance de mes yeux d’environ1,5 mètres, et d) légèrement au-dessus du niveau de mes yeux. • Un élément de mon passé proche (hier) m’arrive d’un endroit situé dans la même région de mon espace visuel, mais au-dessous du niveau de mes yeux et à environ 30 cm. • De même, les éléments de mon futur me parviennent de la partie droite de mon champ visuel. • En fait, plus ils sont éloignés (dans le passé et dans le futur), et plus ils me viennent de loin, et les plus proches me demandent d’aller les chercher en bas de mon champ visuel.

La ligne du temps après un séjour de ressources à Hawaï, au cours duquel il semble avoir rencontré un chaman local qui avait une façon particulière de travailler avec les représentations du temps, Richard Bandler a créé un modèle PNL générique de notre expérience du temps. © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


D’autres sous-modalités visuelles

Notre ligne du temps est donc répartie dans l’espace, afin de nous repérer dans le temps. Mais si nous avons vécu plusieurs choses en parallèle, par exemple, nous allons peut-être affiner cet usage des submodalités, en ajoutant une " épaisseur " à la ligne.

Si l’on relie différents points dans l’avenir, le présent et l’avenir, on obtient une ligne (d’où " la Ligne " du temps), ou bien une bande, etc... Dans l’exemple précédent, le tracé (dans le champ visuel situé devant moi) peut ressembler au schéma ci-dessus. Il peut être utile de garder à l’esprit que Bandler appartient à une culture dans laquelle la notion du temps est assez linéaire. D’après E.T. Hall 1, les cultures nord-américaines sont très marquées en ce sens, à la différence de cultures plus latines ou orientales, par exemple. En menant une étude spécifique sur la " Ligne " du Temps, nous pourrions donc trouver qu’en fait de ligne, il s’agirait parfois d’un véritable paysage, ou au contraire d’une représentation plus limitée dans les cultures qui ont une représentation du temps plus sommaire.

Pour s’y retrouver dans le temps tel que nous l’avons vécu, notre cerveau " classe " donc très finement nos représentations dans l’espace, • les unes par rapport aux autres (celle-ci plus éloignée ou plus haut ou plus à gauche que celle-là, par exemple) • et toutes par rapport à soi (devant moi, derrière moi, sur ma gauche ou ma droite, en haut ou en bas, à portée de mains ou non, à l’intérieur de moi ou autour de moi, etc...).

Par ailleurs, une fois que nous avons mis à jour notre ligne, nous pouvons parfois repérer que certaines portions de cette ligne sont plus lumineuses que d’autres, ou plus colorées, etc... Utiliser les submodalités nous permet donc d’enrichir qualitativement ce classement, en fonction par exemple de la vision plus ou moins claire ou attirante de certaines époques de notre vie, de la place que nous accordons à certains passages de notre passé ou de notre avenir, etc... Tout ceci influe sur la façon dont nous évaluons notre vie passée, présente ou future. Jouer avec ces submodalités supplémentaires pourra avoir un impact considérable sur la vision de notre vie et la relation que nous accordons à ce vécu. Parmi toutes ces subtilités, le plus souvent personnalisées (différentes d’une personne à une autre, comme le sont les équivalences complexes que les personnes tissent entre les submodalités critiques et leurs états internes), nous nous intéressons plus loin aux problèmes et ressources liés à la forme de notre ligne du temps.

Mise à jour concrète de la ligne du temps Informellement

Pour mettre à jour la ligne du temps d’une personne d’une manière informelle, vous pouvez accompagner cette personne lorsqu’elle vous décrit globalement sa vie. En fin calibreur que vous devenez chaque jour un peu



plus, vous pourrez parfois noter de nombreuses indications sur la forme de sa ligne de temps, en particulier à travers : • la direction de son regard • ses gestes (les mains ou un petit mouvement de tête qui indiquent une direction, une position par rapport à elle, une distance) • ses prédicats (" proche ", " loin ", bien sûr, par exemple). Formellement

Vous pouvez, après un petit échauffement, demander à la personne de retrouver visuellement : • un souvenir de ce qu’elle a vécu il y a X années ou mois, ou jours, ou à l’âge Y, ou Z années ou mois ou jours après ou avant tel événement • une représentation de ce qu’elle pense être devenue ou ce qu’elle pense faire dans X jours, mois, années • ce qu’elle vient de faire, ce qu’elle va faire dans un instant. Pour chacun de ces points (passé, futur, présent), posez-lui plusieurs questions à des dates différentes.

cette image s’en va. Enfin, vous reliez ces points dans l’ordre chronologique : • du plus lointain passé • vers le plus lointain avenir, • en passant par le plus proche ici-et-maintenant. A ce stade, cette personne a mis à jour sa ligne du temps. Nous voyons un peu plus loin dans ce chapitre quelques suggestions pour l’utiliser. Ce ne seront que des suggestions parmi de nombreuses autres possibles, car votre créativité peut désormais inventer de nombreuses applications pragmatiques intéressantes, voire très puissantes, de ce modèle du temps.

Les formes et les positions génériques d’une ligne du temps Chacun de nous, selon sa " relation au temps ", peut se situer : Dans le temps / A l’extérieur du temps

Dans le temps

Et pour chaque question : • soit juste avant de la poser, demandez-lui de repérer d’où vient cette image avant qu’elle se place devant elle dans son champ visuel, • soit au moment où elle va " nettoyer son écran mental ", c’est-àdire laisser cette image aller se ranger à nouveau, demandez-lui de repérer dans quelle direction, à quelle distance et vers quel point © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


Une partie de ma ligne du temps échappe à mon champ visuel (derrière ou à l’intérieur de moi par exemple). Je suis pris dans le mouvement, engagé dans l’action, pressé par les événements, parfois poussé par l’urgence. A l’extérieur du temps

le faire tout en visualisant sa ligne du temps peut donc faire basculer d’un modèle du monde à un autre tout aussi rapidement. Si une personne vous indique qu’envisager sa vie lui donne le vertige, vous pouvez vérifier l’hypothèse selon laquelle sa ligne du temps est peut-être disposée verticalement. Vous pouvez peut-être alors, si c’était bien le cas, l’accompagner dans l’expérience de la redresser. De nombreux autres changements auront alors lieu dans son ressenti et sa vision. Monochrone / Polychrone

Toute ma ligne du temps est située devant moi. Je peux planifier, je sais être ponctuel, je suis aussi plus froid par rapport " au temps qui passe ". Cette relation au temps induit des états internes et des évaluations de ce que l’on vit très différents. Un petit exercice consistant à faire un pas en avant ou en arrière par rapport à sa ligne du temps, ou à pivoter par rapport à elle, pour tantôt être à l’intérieur du temps, et tantôt à l’extérieur, peut illustrer ce point d’une manière forte. Cet apprentissage étant fait, il peut être mis à contribution dans des contextes de thérapie ou de développement personnel, par exemple. Toutes les positions respectives entre la personne et sa ligne du temps induisent des modèles du monde différents. Vous pouvez en explorer quelques-uns, avec quelques précautions (comme lorsque vous jouiez en Praticien avec les submodalités critiques, mais sur un champ beaucoup plus large cette fois...). Comme changer de position dans l’espace est très facile,

Notre culture est plutôt monochrone ; c’est à dire que nous avons plus tendance que dans d’autres cultures à penser et agir les choses les unes après les autres. D’une manière complémentaire, les cultures latines ou nord-africaines, par exemple, conçoivent le temps d’une manière polychrone : les personnes peuvent très bien gérer plusieurs choses à la fois en toute sérénité, là où " l’occidental-du-nord-type " n’y verra que de la confusion ou un manque d’organisation. Au sein d’une même culture, certains peuvent être monochrones et d’autres polychrones, avec en plus un certain nombre de nuances possibles situées dans un continuum entre ces deux pôles. Peut-être que l’on vous a déjà fait remarquer que " vous ne saviez pas organiser votre temps " ? En référence interne, qu’en pensez-vous ? Peut-être que vous rencontrez vraiment des difficultés, mais peut-être aussi que vous ne vous heurtez qu’à des modèles du monde différents du vôtre vis-à-vis du temps et de tout ce que cela implique.



Problèmes et ressources liés à la forme ou la position d’une ligne de temps Déformations de la ligne du temps

Imaginons cette fameuse ligne comme une ficelle élastique. Il arrive parfois que nous représentions certaines périodes de notre vie comme tellement riches en événements que, pour classer tout cela, nous avons dé créer une boucle comme ceci :

Parfois, au contraire, certaines périodes ont vu la place qui leur était allouée réduite à sa plus simple expression. Les représentations ont alors du mal à être clairement rangées, faute d’espace, les unes par rapport aux autres, et les personnes qui ont cette configuration connaissant des difficultés pour se repérer dans cette période (confusion des dates respectives, difficultés à retrouver un souvenir, etc...). Moyennant une vérification écologique appropriée, étirer une telle portion de cette ligne peut permettre à la personne de clarifier la période de sa vie qui s’y trouve (en créant une boucle comme précédemment, par exemple).

obscurcies ou rendues si fines qu’elles sont à peine perceptibles) : la personne ne sait plus accéder à ce qui devrait d’y trouver : amnésie, etc... Là encore avec quelques précautions écologiques, on peut redonner du corps ou une image à cette portion. Parfois encore, une partie s’est détachée de l’agencement linéaire des représentations, et est venu se placer ailleurs, en-dehors de la répartition du reste des représentations, et peut-être à un endroit peu accessible à la personne. Elle aura alors des difficultés à accéder aux expériences qui s’y trouvent et à les relier au reste de sa vie. Elle ressentira peut-être un " poids " inexplicable quelque part, ou un manque de cohérence dans sa vie. Retrouver cette portion détachée, la déplacer et aller l’insérer dans le reste de la ligne peut induire des changements très profonds dans ce que la personne va désormais vivre d’elle-même.

Modifier la ligne de temps Les transformations naturelles

Elles s’opèrent d’elles-mêmes quand la vision du monde change. Le cerveau sait comment il a codé les choses, donc il continue à s’en servir.

On trouve aussi des portions manquantes (qui ont été coupées, ou tellement © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


Transformer la ligne du temps indirectement avec les techniques de la PNL

Les techniques de PNL sont donc ainsi des moyens indirects (et donc peutêtre assez écologiques) de faire évoluer la ligne du temps rapidement. Transformer directement la ligne de temps

Précaution écologique La ligne du temps s’est étirée souvent " par défaut ". Toutefois, une fois les équivalences complexes faites entre la répartition spatiale des différentes représentations et la vision de la vie de la personne par elle-même, ce n’est pas forcément par hasard que son cerveau a réservé tel ou tel sort à telle ou telle portion. Par exemple, Martine a décidé, à l’âge de 17 ans, de ne plus jamais vivre ce qu’elle venait de faire dans les dernières semaines, et de l’effacer complètement de sa mémoire. C’est une décision qu’elle a prise pour se protéger des états internes très douloureux qui l’envahissaient à la simple évocation des événements qu’elle avait subis. En mettant à jour sa ligne du temps, 20 ans plus tard, nous nous apercevons qu’il manque quelques mois de vie dans le tracé de cette ligne.

Certains événements, traumatiques notamment, méritent que la personne soit préparée à les renégocier avec elle-même avant que cette portion de vie soit réinsérée, même avec les meilleures intentions du monde, dans le reste de sa ligne du temps. Ce travail écologique est à faire sur mesure, et avant toute " normalisation " ou " rationalisation " de la ligne du temps de quelqu’un. Vous pouvez utiliser des techniques de recadrage, désactiver une phobie, etc....

ligne du temps à travers d’autres techniques. Ce travail préalable étant fait, apprendre à changer volontairement la forme de la ligne du temps ou la position de la personne par rapport à cette ligne peut avoir un impact très rapide sur l’ensemble de l’expérience de vie d’une personne. Accompagnement On procède : • progressivement, lentement, • en ne changeant qu’une caractéristique de la ligne à la fois. On calibre très finement, afin de s’assurer du confort de la personne, et pour se synchroniser sur son rythme. Un accompagnement hypnotique est très approprié. Employez un langage simple, direct, concret, précis, éventuellement permissif. On ne produit que les changements de forme et de position que l’on conçoit comme étant pertinents au regard des objectifs définis. L’expérimentation tous azimuts est à réserver à des curieux volontaires qui maîtrisent beaucoup la PNL, et pour eux-mêmes ou entre eux. Une fois les changement souhaités effectués, on invite la personne à prendre le temps de laisser les changements s’ancrer en elle, qu’elle les ressente, etc... et " commence à les généraliser et les ajuster au reste de son expérience "...

Cette précaution n’est pas nécessaire avec une transformation indirecte de la © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


COACHER LES PERSONNES INTRODUCTION : LE COACHING, UNE ACTION DE MODÉLISATION SYSTÉMIQUE Le coaching est une démarche qui consiste en un accompagnement dont l’objectif est de dépasser des difficultés, construire des projets et mettre en œuvre les conditions qui porteront leur réussite. Quoi de plus simple ? Mais quels enjeux !

Domaines d’action et enjeux Il se pratique essentiellement en milieu professionnel, mais aussi, et de plus en plus, directement dans un cadre de développement personnel en dehors des seuls enjeux socio-économiques. Dans ce sens, il tend même à remplacer la traditionnelle "psychothérapie des bien-portants", par un cadre bien souvent beaucoup plus pragmatique, plus ouvert (...) et dès le départ orienté vers des résultats. La PNL est d’ailleurs à l’origine de l’explosion de cette démarche qui s’émancipe enfin des lourdeurs et des prises de pouvoirs obscurantistes des milieux "psys" traditionnels. Enfin, il s’ouvre progressivement à des domaines (des "publics") de plus en plus larges (des cadres supérieurs aux personnes en insertion socioprofessionnelle), et l’on découvre que les outils avancés peuvent être mis à profits au service d’enjeux et à des échelles très divers. Le coaching est donc aussi un enjeu social et culturel, parce que se prendre en main avec les bons outils devient enfin une démarche démocratisée et reconnue. Quelles transformations pourrons-nous observer lorsque, dans 10 ou 20 ans, ce type de démarche (qui vraisemblablement va continuer d’évoluer) aura atteint les sphères les plus quotidiennes de nos domaines d’action ? Lorsque la vague des outils constructivistes aura déferlé dans le champ de l’éducation, celui de la création sous toutes ses formes, celui du développement culturel, social, international ?

Les formes principales La discipline du coaching peut être pratiquée sous plusieurs formes très complémentaires qui impliquent quelques nuances et savoir-faire spécifiques : • en entretiens ou supervisions individuels



• en travail d’équipe ("Team Building" par exemple) et en gestion de projets

Faire du coaching, c’est construire un modèle de développement

• en développement d’entreprise : projets nouveaux et/ou à grande échelle, groupes pilotes, réorganisation en profondeur, transformation culturelle, gestion de crise, stratégie, etc.

En devenant coach, vous vous mettez à "vendre" le résultat de vos positionnements, de vos expertises, de votre art de transformer la communication en chantier, en voyage initiatique, en atelier de création, en quartier général des armées, en recherche anthropologique, selon les métaphores que vous préférez.

Le coaching est une discipline En tant que discipline : • Il a besoin d’un noyau d’outils centraux formels : les plus puissants et polyvalents sont, de loin, ceux de la PNL associés à la Systémique. • Il met à contribution des démarches complémentaires spécifiques selon les champs d’action dans lesquels nous le mettons en place : techniques et modèles de formation, techniques de négociation et de médiation, gestion de groupes, démarches de types "thérapeutiques", etc. • Il nous demande, en tant que coach, une flexibilité et une capacité à apprendre rapidement, de façon généraliste mais rigoureuse, des enjeux appartenant à des domaines dont nous ne sommes pas spécialistes. • Et, enfin, il nous implique de façon pleine et entière, à chaque instant, comme nous le verrons plus loin : le coaching s’assied donc complètement sur notre propre démarche personnelle.

Si le coaching peut être aussi divers, c’est qu’il dépend en partie de votre modèle du monde, et de la façon dont vous allez jouer à le faire se rencontrer avec celui de vos interlocuteurs. Au moment-même où vous commencez une action de coaching, c’est une machine à modéliser que vous mettez en marche. Mais vous ne faites pas que la conduire. Vous faites aussi partie de ses rouages. Et c’est là que commence, derrière une démarche d’apparence simple, tout un jeu complexe, mais aussi toute une poésie pour ceux qui veulent voir ainsi le coaching : vous écrivez un avenir possible, mais les règles d’écriture sont elles aussi, en partie au moins, à écrire. Le coaching est donc certes un métier, un métier pointu, un métier dont l’expertise consiste à stimuler les expertises de vos clients, mais aussi un art.

Sur les règles du jeu Comme dans les approches stratégiques (systémiques) du changement qui évoluent depuis près d’un demi-siècle en thérapie brève, nous allons porter notre attention sur 3 types de règles du jeu. Histoire de bien garder en tête la complexité des processus dans les interstices desquels nous nous insérons, et de nous rappeler que nous faisons du coaching basé sur une approche



avancée de la communication et du changement : la PNL. Ces 3 familles de règles du jeu qui interagissent en coaching sont : • Les "explicitement pertinentes" : vous êtes un professionnel rigoureux, vous avez des outils, vous savez bâtir une démarche. C’est le 3e étage du modèle. • Les "Résonances" : en tant qu’intervenant PNLien pragmatique, vous utilisez votre propre modèle du monde pour comprendre, décider, réagir, cadrer, réorienter, évaluer, rebondir, créer, ... Et il est bon, n’est-ce pas, de voir, entendre et ressentir comment intégrer cela formellement dans votre démarche. • Les "centrées sur soi" : dans les métiers du coaching, nous agissons parfois selon des axes qui n’ont aucune valeur pragmatique orientée vers les objectifs du client. Il s’agit de satisfaire nos vieilles chimères, nos propres manques de flexibilité, nos soifs de reconnaissance, nos besoin de nous sécuriser, toutes ces choses que nous reportons inconsciemment dans nos relations... Or, le coaching est d’abord une relation, et il n’échappe pas à ces "parasitages". L’art du coach va donc être de les reconnaître, progressivement, afin de les intégrer à son propre développement personnel, et de les recadrer comme leviers et comme instruments de travail, dans le cadre de la catégorie précédente (Résonances).

L’histoire des approches systémiques est palpitante, et la variété de travaux, comme de l’ensemble des richesses et des évolutions qui en ont été les fruits, mériterait bien à elle seule de lui consacrer de nombreux chapitres. Mais notre cadre de pertinence se limite à ce que nous expérimenterons de tout cela. Nous allons donc réserver quelques pages à la distinction qui a besoin d'être faite entre 2 "époques" majeures de la Systémique, parce qu’elles ont une relation directe avec nos façons de faire du coaching. Le terme "époque" est entre guillemets parce que l’histoire de la Systémique est très loin d'être linéaire. Nous allons nous référer tour à tour à 2 modèles systémiques, en en puisant à chaque fois les richesses pour le coaching, mais il est important de garder en tête que le premier est inclus dans le second : • Le premier est désigné par "Systémique I", car lié au cadre de la "Première Cybernétique" (la première révolution dans les sciences de l’organisation). • La seconde est la "Seconde Systémique", liée quant à elle au modèle de "Seconde Cybernétique" ou "Cybernétique de la Cybernétique". Compliqué ? Non, ce ne sont que des nominalisations. Nous verrons à quoi elles correspondent concrètement dans nos expériences vécues.

Le concept de Résonance est un concept systémique. Nous le prendrons en compte dans les processus avancés du coaching.

Dans une démarche de coaching, pour choisir concrètement d’utiliser des outils appartenant à la première ou la seconde Systémique, ou encore pour savoir comment allier les deux, nous aurons besoin de nous donner quelques repères.

Toutefois, c’est un concept assez récent.

Et pour commencer, nous pourrions résumer nos modalités de choix par les 2

Les modélisations systémiques



questions qui suivent. Lorsque commence une séance de coaching, nous voulons résoudre des choses et en atteindre d’autres. Alors : • Jusqu’où avons-nous besoin de connaître le problème ? • Et à partir d’où commençons-nous à construire ?

LA DÉMARCHE DU COACHING EN

PREMIÈRE SYSTÉMIQUE Un rationalisme intelligent, rigoureux et avancé Ses ressources

Née de la première Cybernétique, elle consiste à clarifier les liens qui définissent un système, avec : • les ressources qu’il consomme (entrées) et ses résultats (sorties) • ses limites et contraintes, • ses pôles et ressources disponibles, • ses unités (les "parties" qui le composent), • ses boucles de feed-back régulatrices ou amplificatrices, • et donc ses finalités, • son "enveloppe" et son environnement (à l’extérieur de cette © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


enveloppe) • ses "propriétaires" (ceux qui peuvent poser leur "veto" quant au devenir du système). La 1ère Cybernétique permet ainsi de clarifier et comprendre comment fonctionne un système, sa logique propre à un moment donné.

Démarche Objectif

Comprendre un problème, une situation, pour agir dessus. Se donner des repères pour faire de cette action une action efficace. Méthode générique

1ère révolution La 1ère Cybernétique a encore un pied dans les démarches analytiques. Mais elle est une révolution de ces démarches parce que les boucles de feed-back permettent de passer : • d’une causalité linéaire simple : Cause-à-Effet, un effet est toujours dé à la même cause et une cause produit toujours le même effet • à une causalité circulaire : par Rétro-Action, le système s’affranchit pour partie des causes-à-effet simples (propres au monde physique) extérieures à lui-même, et détermine lui-même comment s’adapter aux conditions qu’il perçoit, pour atteindre ses propres finalités. Les finalités sont des propriétés de ce système, qui naissent du feed-back. Les différents feed-back rendent "intelligent" le système au sein duquel ils s’insèrent. Il peut réagir, viser, s’adapter, utiliser ses erreurs comme ressources pour atteindre ses objectifs. concrètement, la Cybernétique I fait naître des stratégies d’objectifs, des stratégies de résolution de problèmes, des stratégies d’adaptations. En coaching, nous l’utilisons dans ce sens.

C’est une méthodologie explicitement très rationnelle. Nous questionnons sur le système tel qu’il est perçu, et enrichissons encore cette perception. Nous cherchons des informations sur : • Les personnes, les groupes et les autres tiers (institutions, financeurs, partenaires, etc.) impliqués : c’est-à-dire qui ont un lien, quel qu’il soit, avec la situation • Ceux qui font partie du système et ceux qui appartiennent à son environnement, ainsi que leurs positions respectives par rapport à la situation et au système • Les ressources dont il dispose et les contraintes à mettre à jour • Les événements et les comportements : problématiques, ainsi que leurs conséquences

acceptés

ou

• Les résultats obtenus : désirés ou non désirés • Les critères qui permettent de décider si ces résultats sont désirés ou non • Les ressources • Les conséquences perçues (attendues ou à éviter) que peuvent avoir ces résultats (respectivement désirés ou non voulus) sur les ressources : premiers éléments pour du feed-back



• Les solutions déjà tentées et qui n’ont pas marché : pour apprendre encore comment faire autrement,

peut aussi assurer la base d’une crédibilité à l’action, en attendant d’avoir des résultats.

• Et les mesures correctives pour minimiser les résultats non voulus et améliorer encore les résultats souhaités.

Elle a aussi le mérite :

• Nous cherchons aussi à savoir qui ou quoi a le pouvoir d’infléchir ou de potentialiser, de mettre un terme ou de transformer complètement les actions de ce système. Ainsi, la personne ou l’équipe coachée a explicité toutes les informations formelles dont elle a besoin pour prendre en main la résolution ou l’objectif qu’elle vise. Le rôle du coach a été (sur la base bien sûr d’une relation de confiance, d’une synchronisation forte et d’une calibration précise) : • de poser les bonnes questions sur ces points, aux bons moments, • de délimiter le champ perceptuel pertinent • de cadrer les réponses avec rigueur et d’accompagner leur synthèse en un tout cohérent : le système formalisé. Son client peut alors décider clairement de ses actions, positions, et mettre en œuvre des stratégies pour réaliser des changements efficaces dans ce cadre.

Avantages Comme il s’agit d’une démarche très rationnelle, cela peut rassurer une personne ou une équipe qui ne sait pas toujours où elle va, et encore moins qui est ce coach qui ne connaît pas le système et se permet pourtant d’y intervenir. Dans certains milieux professionnels, cet aspect très rationnel

• de mettre à jour de nombreux éléments • de montrer leur portée et les liens entre eux, dans une compréhension à la fois opérationnelle et globale • d’engager la réflexion sur un terrain pragmatique au-delà de la perception immédiate des événements (ce qui justifie votre présence) • et enfin de mettre sur la table des choses qui restaient obscures ou cachées, ce qui les rend désormais accessibles à l’esprit critique, donc aux nouvelles décisions et actions. En équipe, elle permet de plus de partager une vision commune de la situation, et aussi de se définir comme un tout et non comme un amas de collègues. En termes PNL, c’est un outil pour se constituer une Référence Interne puissante car systémique (pensée globale, action locale). En effet, elle permet de mettre à jour, préciser et rassembler de nombreuses représentations, et de les relier entre elles de façon pertinente (orientée vers un ou plusieurs résultats).

Limites La Cybernétique a considérablement élargi la vision mécaniste du monde et des événements. Enfin, les choses deviennent cohérentes et on peut agir dessus. Elle est particulièrement utile pour formaliser et comprendre la plupart des phénomènes que nous observons et sur lesquels nous souhaitons



agir. Mais cette vision informatique est encore une vision mécanique. Nous observons, mais le système qui s’éclaire devant nous n’éclaire pas encore le système plus large, celui qui conceptualise le système premier. Ce "système de second niveau" inclut les actions, comportements et perception du coach et du coaché. Le premier résultat de ce second système est de créer le premier, un modèle. Et nous savons tous, en temps que PNLiens, à quel point ce sont nos modèles qui déterminent ce que nous vivons et comment nous évoluons, et non la "réalité", fét-elle "mise à jour" dans un cadre cybernétique.

Exemple

En situation conflictuelle, nous pouvons être amenés à chercher comment réagir efficacement à tel manager manipulateur. Nous allons chercher des solutions. Mais nous pourrions tout aussi bien chercher comment transformer une relation Manipulateur-Manipulés (ce qui est plein de présupposés que nous avons le droit de vouloir recadrer) en autre chose. En quelque sorte, c’est quand la Cybernétique I s’est appliquée à elle-même qu’est née la Cybernétique II (ou Cybernétique de deuxième ordre), généralement assimilée à la seconde Systémique.

Autrement dit, nous ne mettons pas à jour un système donné, nous dessinons, comme pour la première fois, un modèle de ce système. Et selon notre façon de dessiner, de modéliser le modèle que nous créons en coaching, cela aura des répercussions très différentes. Mais cette première approche ne voit pas cette dimension. La Cybernétique I cache en quelque sorte la responsabilité du modélisateur. Elle ne donne qu’une partie de l’énigme. L’énigme, ce sont les règles du jeu qui détermineront comment le système va évoluer. Et le type d’autonomie dont devient capable ou non le système. concrètement, les situations qui poussent à faire appel à un coach partent d’un "constat". Mais nous devons nous souvenir que ce constat est déjà luimême un modèle. Allons-nous valider ce modèle implicitement en lui répondant directement (méthode rationaliste plus que rationnelle), ou bien faire évoluer jusqu’au mode de perception lui-même et dont découle le constat ? L’enjeu est important : souhaitons-nous résoudre une difficulté du système, ou bien transformer ce système ? © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


LA DÉMARCHE DU COACHING EN

Le principe qui guide l’action du coach est donc de transformer les règles du jeu, voire les contours du système, au moment-même où l’on est sensé seulement les "mettre à jour". Et pour cela, chaque information, donc chaque représentation sensorielle, devient potentiellement un levier. Le petit schéma suivant suggère qu’il existe différents niveaux de transformation des informations disponibles.

DEUXIÈME SYSTÉMIQUE Vers un constructivisme radical Objectif

Faire évoluer les règles du jeu du client-modélisateur. Intégrer les vécus personnels des clients et du coach, comme ressources pragmatiques faisant partie de la démarche. Principe d’action

Chaque instant d’une interaction, et notamment lors du coaching, est un instant de modélisation. Toute représentation, tout lien entre les représentations ont une incidence sur la perception des événements, les évaluations, décisions et actions futures. L’important pour atteindre les objectifs fixés est donc moins de savoir "exactement" quel est le système que de définir les orientations selon lesquelles le système va se définir.

Des inconvénients potentiels aux ressources appropriées Le coach doit avoir une perception très systémique de la situation dont il fait partie, y compris ses propres comportements. Il va même utiliser ses réactions, ses ressentis et l’image de lui-même telle qu’il peut la faire percevoir par son client, comme autant d’outils de travail. C’est à ce titre que cette formation et ce document de travail font une telle place au(x) modèle(s) du Monde que le coach projette en coaching : • C’est certes pour planter un cadre professionnel pertinent dans lequel chacun est respecté, dans lequel les informations deviennent accessibles et la méthodologie applicable. • Mais c’est aussi, plus loin encore, pour apprendre à jouer avec les



cadres implicites et explicites, tout autant - et parfois plus - qu’avec tout autre outil. En ce sens, • la Cybernétique II est plus ardue à apprendre à mettre en oeuvre et demande un développement personnel fort (sinon comment avoir jusqu’au choix de jouer avec ses propres choix et son propre modèle du Monde ?), • Mais elle est aussi plus "simple", en ce sens que tout devient utilisable. En ce sens, par exemple, changer délibérément et pragmatiquement d’Etat Interne en pleine intervention, ou encore créer une situation inattendue, enfreindre une règle ou ne pas avoir vu venir une "petite manipulation" à temps constitue un outil d’action Systémique II à part entière. La démarche est moins rassurante, sauf si l’on focalise l’attention consciente des clients sur un modèle Cybernétique I (le coach aura donc besoin des Patterns d’Influence). Autrement dit, une ressource est d’avoir soi-même en tête une visée de Systémique II, et circonscrire le discours et les schémas explicites au modèle de Systémique I. En contrepartie, cette démarche peut être beaucoup plus légère, fluide et sereine que celles issues de Cybernétique I, et ce assez rapidement dans votre pratique. Le seul piège à éviter gaiement est celui qui consiste à vouloir revenir à une intervention formelle non seulement au niveau explicite, mais aussi au niveau des règles du jeu implicites du coaching. C’est bien, mais parfois l’avion qui survole les terrains accidentés et ne se pose que dans un paysage fertile va plus vite et plus élégamment au but

qu’un char d’assaut, même si ce dernier a de puissantes chenilles. La différence réside : • dans la quantité d’énergie nécessaire et suffisante pour produire un changement, ce dont découle souvent le cadre d’élégance, de temps et de pertinence (songez que le recul, la disponibilité et la créativité d’une personne ou d’une équipe sont des denrées qui se raréfient très très vite, parfois plus vite que ne se déroule la méthode de Systémique I...) • dans la vision globale ultime : résoudre ou trans-former ? • donc dans la dissociation entre les moyens formels et le But du But : la méthodologie est-elle sacrée, ou bien la transformation estelle plus importante encore ? Par contre, il peut également paraître important de préciser ceci : • Les méthodes analytiques ne sont pas opposées (sauf idéologiquement bien sûr) aux méthodes systémiques, mais incluses en tant que cas particuliers applicables dans des domaines simples bien circonscrits. • La Systémique I est elle-même incluse au sein de la Systémique II, comme focalisation partielle permettant de simplifier à un premier niveau de compréhension des processus complexes. La Systémique I est une "charnière". Elle a une valeur pédagogique considérable si l’on souhaite que les personnes, équipes ou groupes sociaux puissent passer d’une épistémologie analytique ancienne (encore si répandue) à une épistémologie constructiviste effective (déjà en pleine croissance).



DE LA DEMANDE AUX OBJECTIFS Recadrer les modèles en amont du contenu Un client (ou un décideur) fait appel à du coaching en formulant : • au moins un embryon de Demande,

valider implicitement les "Positions Fictives" et les "Valeurs Conceptuelles" (cf. Master). • Pour passer des Désirs aux Besoins centraux, il va se référer à des modèles qui lui économiseront probablement très souvent beaucoup d’énergie et de pertinence : notamment le modèle systémique du développement du module "Visée Systémique 2". • Enfin encore, pour comprendre les différents niveaux d’engagement dans les processus du changement, puis cadrer dès le départ son intervention, il va repérer les positions suivantes : le client est-il en mode "Touriste-Visiteur", "Plaignant-Demandeur" ou "Client-Partenaire" ? (pages suivantes).

• au plus un plan de bataille déjà prêt. C’est très bien. Dans tous les cas, cette démarche est elle-même une source d’informations très précieuse sur le "système de perception", donc la logique sous-jacente (hypothèses présupposées et systèmes de croyances actifs, règles du jeu implicites et finalités inconscientes au sein des systèmes en jeu). Pour explorer les logiques, leur "mécanique" et leur devenir, reportez-vous aux modules "Visée Systémique 1 & 2" présupposés dans votre parcours si vous suivez celui-ci sur les processus avancés du coaching.

VISITEURS, DEMANDEURS ET PARTENAIRES

Le premier terrain sur lequel le coach va exercer son art est donc déjà celui de la Demande. Son 1er objectif de travail est de la transformer en Objectif de travail...

Les positions de départ face au changement

Pour y parvenir, il s’appuie sur tous ses outils, et notamment : • Pour éviter les pièges insérés au coeur de certaines Demandes, il va débusquer les éléments de cette Demande qui risqueraient de

Selon que l’on vous envoie votre client ou qu’il décide lui-même de sa démarche, selon l’axe selon lequel il attribue les responsabilités dans les situations qu’il traverse, votre travail de coach peut être très différent. Vous aurez besoin de déterminer rapidement le type de positionnement de



votre client. Sinon, plusieurs séances pourront passer sans que vous n’avanciez, et sans que vous ne compreniez "pourquoi". Pour nous simplifier la vie en tant qu’intervenants, nous pouvons utiliser la distinction qui suit, empruntée aux célèbres modèles de thérapies brèves systémiques de Palo Alto. L’objectif est de décider si l’on travaille ou non avec ce client potentiel, et si oui, comment s’assurer qu’il va bien prendre en main son propre développement et celui de ses projets.

En position de Visiteur Position

Il est généralement envoyé sur la directive ou la pression de quelqu’un d’autre. La démarche de changement n’est pas la sienne et ne le concerne pas vraiment. • Au pire, il veut se débarrasser de vous en sabotant avec art tout ce que vous amenez, histoire de montrer que tout cela (y compris vous-même) ne sert à rien. • Au mieux, il veut poliment répondre à ce que "vous attendez de lui" et se met dans la position d’une marionnette docile dont vousmême ou d’autres tiendraient les fils. Les changements lui glissent dessus. Dans le premier cas, • il y a certes votre crédibilité qui est en jeu, • mais aussi l’efficacité de votre action plus globale.

suffisamment influent et "comme il faut" peut chercher à se débarrasser de la remise en questions que vous incarnez, et induire toutes sortes de réactions et d’événements (inconsciemment ou non) auprès des autres acteurs impliqués. Mieux vaut alors comprendre quoi faire. après tout, c’est à vous, la ou le coach, de conduire le processus, pas à lui. Du moins pas encore, pas tant qu’il est dans cette optique de "résistance" active ou passive (basée sur des intentions positives). D’où l’éternelle question constructive : • Qu’est-ce que ces personnes ont besoin d’apprendre ? En fait, si la personne est en mode "Visiteur", c’est qu’elle est "branchée" sur tout type de motivations (valeurs), sauf celles dont vous pensez avoir besoin a priori. Acceptons le principe pragmatique suivant (cadre du "Comme Si") : Les personnes ne sont pas démotivées. Elles ne font pas non plus de la résistance. Elles n’ont simplement pas encore trouvé en quoi le changement et la responsabilité du changement ont quelque chose d’important pour valoriser un peu plus qui elles sont. Objectif

Le but de travail du coach est, avant tout autre, de faire au moins passer les personnes en mode "Demandeur". C’est le Premier Petit Pas à viser à ce moment. Le reste ne viendra qu’ultérieurement, une fois cette base satisfaite. Principe d’action

Vous allez créer des liens entre le processus du coaching et les Priorités inconscientes de la personne (cf. Visée Systémique 2), et ce avec les outils tels que Patterns d’Influence 1 & 2.

Par exemple, dans un coaching d’équipe, un directeur de service © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


Outils

pour écouter, valider et adopter mon modèle du monde".

Pour y parvenir, vous pouvez :

• "Je veux changer, mais vous n’y arriverez pas".

• Réveiller la machine en l’obligeant à sortir de l’état "électroencéphalogramme plat", • Faire passer de "Inconsciemment Incompétent" à "Consciemment Incompétent", ou encore • Recadrer le Touriste en Militant.

• travail avec les Valeurs (cf. Master PNL) • intervention paradoxale (par exemple, l’encourager dans son attitude actuelle) personne

sur

une

valeur

• Etc.

Clientéliser ces personnes. C’est à dire leur rendre leur responsabilité propre dans les interactions. En effet, qu’ont-elles besoin d’apprendre ?

• approche provocatrice modérée (cf. Patterns d’Influence 2)

la

• La personne n’a pas fait ce dont vous aviez convenu ensemble lors d’un précédent entretien.

Objectif & outils

Pour cela, vous avez un choix d’outils très efficaces. Par exemple :

• compliments : mobiliser reconnaissance.

• "Je suis la victime de telle personne qui a un problème".

de

En position de Demandeur Il vous dit qu’il y a un problème, mais il trouve des "causes" extérieures à lui-même, ou pense que vous allez pouvoir l’aider à changer quelqu’un d’autre que lui-même. Il a d’ailleurs beaucoup à vous dire là-dessus.

Que chaque élément de leurs interactions (y compris leur façon de percevoir les événements) a un impact sur la "réalité" et ce qu’elle devient. Mais inutile de préciser que ce type de message ne doit pas être formulé consciemment. En effet, ces personnes ont aussi besoin de se sécuriser sur leurs systèmes de croyances par rapport à elles-mêmes. Evitez de les braquer... Pour cela, vous allez donc choisir parmi des possibilités comme les suivantes :

• "Changez tout, mais ne me changez pas".

• Valider ce que votre client dit, et utiliser les Patterns d’Influence 1. Evitez les Patterns d’Influence 2 dans un certain nombre de cas, sauf si vous les maniez très bien : surtout, ce n’est pas le moment de "braquer" ; réservez ce genre de friandises pour un peu plus tard, lorsque la personne sera devenue Partenaire du changement. Ou alors, si vous aimez déjà vraiment trop ça.

• "Vous voyez bien que ce n’est pas vers moi qu’il faut attirer votre attention mais vers ce que je vous montre du doigt, sauf bien sûr

• Demandez-lui son aide, ou montrez de façon congruente que les personnes qu’elle désigne comme "porteurs de symptômes" ont

Autrement dit, vous repérez cette position aux messages génériques suivants :



justement besoin de l’aide concrète de gens lucides comme elle. Ainsi, vous proposez une petite tâche comportementale qui agit à 2 niveaux : a) consciemment, vous validez et valorisez le modèle du monde de votre client ; b) inconsciemment, vous le mettez en position de repérer qu’il a une influence (positive) sur les événements, ce qui pourra plus tard être cadré comme tel et généralisé. • Utilisez une démarche paradoxale du type : "Vous avez raison, nous ne pouvons rien faire, c’est hors de notre portée, c’est dommage". Puis n’apportez aucune ressource, et restez "respectueusement sceptique" sur les "solutions" spontanées que l’on peut vous formuler alors. Le but est que la personne commence à sentir que tout au bout de sa logique, elle se retrouve toute seule avec ses plaintes et qu’elle doit faire le deuil. Elle a alors de grandes chances, si vous laissez ainsi monter la pression en silence, de finir par poser elle-même la question générique que vous attendez : "Comment faire pour... ?". Gagné !

En position de Partenaire Vous le repérez à des messages (congruents) tels que : • "Que puis-je faire pour...". Une personne en position de Partenaire attend de vous de comprendre le processus pour se l’approprier. Les conseils pré-digérés comme ceux qui étaient à la mode dans le management ancien ou les démarches de développement ne l’intéressent généralement guère, ou tout au plus comme appoint. En effet, ses priorités sont de prendre les commandes de sa propre démarche,

de son propre développement. Elle cherche des outils avec lesquels elles pourra agir avec plus de choix et d’autonomie. Elle sait que les changements passeront par des actes, et qu’elle est la première à devoir le démontrer.

VOTRE RÔLE DE COACH Un coach a besoin d’accéder à : • une Référence Interne qui lui est propre : la PNL et la Systémique fourmillent d’outils et de modèles qui permettent de développer cette référence interne, en mobilisant, cadrant et ancrant les ressources potentielles. Pensez par exemple à vous poser régulièrement des questions sur les "niveaux logiques" • une vision globale qui relie toutes ses interventions : un répertoire (toujours Référence Interne) d’objectifs de travail génériques • une flexibilité comportementale et émotionnelle suffisante pour savoir s’utiliser lui-même de façon sécurisée et créative • des critères concrets qui tracent sa marque, le style qui lui est propre, unique • des capacités d’autocalibration importantes : il se dotera ainsi de repères précis et disponibles assez automatiquement pour continuer à l’éclairer lorsque la majeure partie de son attention consciente



sera centrée sur le modèle du monde de la personne • une vision de + en + transparente de "Qu’est-ce que je fais là ?" • donc, globalement, à un ou plusieurs modèles de ce rôle : métaprogrammes, stratégies, états internes, ligne de temps, positions relationnelles de Virginia Satir, ingénierie des valeurs • quelques repères sur des situations-types de coaching (questions fréquentes, "pièges", et donc aussi ses bottes secrètes... :-) Pour accéder ainsi à cette Référence Interne, vous avez donc besoin : • de puiser dans vos propres expériences et de les cadrer en ressources • de puiser dans celles que d’autres veulent bien vous partager • d’accéder à différentes références (bibliographiques par exemple) sur des modèles du monde allant dans le sens du vôtre, et sur d’autres encore qui en prennent le contrepied • d’avoir des cadres dans lesquels vous pouvez remettre vos pratiques et vos rôles en questions (réseau de pairs, supervisions diverses, formations nouvelles, expériences professionnelles inattendues, etc).

SUPERVISION & FEED-BACK Même vos réactions les moins désirées vous informent sur le rôle et l’organisation de votre modèle du monde.

Le coaching est une profession très particulière, mais sa caractéristique principale pourrait bien se généraliser à la démarche de la plupart des professionnels dans les décennies qui arrivent à grand pas. Quel rôle aurezvous joué, à l’échelle de vos actes et de vos positionnements, dans cette évolution ? Quelle est cette caractéristique ? Le coaching demande d'être constamment en train d’apprendre et d’apprendre à apprendre. Cela suppose des outils et expériences de modélisation de plus en plus riches. Vous ne pouvez pas devenir coach une bonne fois pour toutes. Au contraire, le coach est un professionnel en devenir constant. Il continue à apprendre parce que c’est son activité principale. S’il ne le fait pas, il ne peut tout simplement pas rester coach. Mais soyez heureux ! Vous apprenez grâce à l’expérience des autres, et encore c’est vous qui facturez ! Voilà une bonne raison de leur être définitivement reconnaissant, n’est-ce pas ? Et aussi de les respecter inconditionnellement : chaque coaché a quelque chose à vous apprendre. • Comment susciter les capacités d’apprentissages ? • Quels moyens allez-vous vous donner pour faire évoluer votre



expérience et votre flexibilité ? • Quelles règles du jeu allez-vous négocier avec vous-même ? Beaucoup peuvent déjà vous être inspirées par votre travail personnel à travers les modèles récents du Master PNL (cf. PSE, par exemple). • Comment allez-vous continuer à vous confronter aux limites de votre zone de confort, au fur et à mesure que vous allez les faire reculer ? Comment allez-vous continuer, même lorsque vous serez des experts en modélisation, à vous offrir des zones de "Conscient Incompétent", et "Conscient Compétent" ? • Comment allez-vous faire évoluer même vos modèles préférés ? • Et pour y parvenir, quels moyens de feed-back techniques allezvous vous offrir ? Techniques types ?

Du Praticien : • Dissociation • Recadrages • Présuppositions • Bateson, ... Du Master : • Autoréférences

La vidéo ? Le travail en équipe ? (co-interventions) En réseau de coaching mutuel ?

Enfin, comment allez-vous cultiver votre "Hors système" ? Toutes ces choses qui n’ont rien à voir avec le coaching pourraient néanmoins devenir les alliés de votre propre développement, et votre "assurance-équilibre" dynamique.

Petit auto-recensement Chaque limite que vous pointez dans votre propre flexibilité, dans votre propre vision, est un indicateur. Il vous montre où vous avez beaucoup de chances d’apprendre. Apprenez donc à recadrer vos limites en indicateurs et en démarreurs du changement : elles vous font l’irremplaçable cadeau de vous propulser en "Consciemment Incompétent". Quels sont les événements, comportements, réactions émotionnelles qui, ainsi, peuvent vous indiquer dès aujourd’hui les zones de fort potentiel d’apprentissage ? Profitez-en ! Pour cela, imaginez maintenant une micro-stratégie PNL qui utilise comme déclencheur le critère sensoriel qui vous fait pointer une limite, et qui vous branche directement vers des : • Etats Internes • Opérations VAKOG

• Valeurs

• Critères d’objectifs

• Méta-Programmes

• Et autres ressources créatives propres à vous propulser vers de nouveaux apprentissages évolutifs. C’est d’ailleurs le meilleur

• Positions Interdites, ...



moyen d’apprendre à en faire autant avec vos clients.

Stratégies d’auto-évaluation Elles regorgent de critères dont la prise de conscience va sérieusement vous libérer d’apprentissages limitants. Vous économiserez rapidement en énergie, gagnerez en pertinence, en puissance de travail, en élégance, ainsi qu’en capacité à agir de façon écologique. Mettez ici à jour 3 stratégies (ou éléments de stratégies tels que critères de tests) d’auto-évaluation dans vos domaines d’intervention. Pour commencer, précisez à chaque fois le contexte, puis utilisez vos savoir-faire appris en Praticien PNL destinés à mettre à jour les stratégies. Pour vous guider dans le choix des stratégies à mettre à jour, vous pouvez commencer par vous poser les questions du type :

REPÈRES EN INTERACTION Vous avez dans vos différents manuels une masse considérable de techniques et de modèles d’action. Il s’agit ici de vous indiquer quelques points-clés spécifiques aux situations de coaching, en réponse auxquels vous utiliserez comme bon vous semble ces techniques et modèles.

Les pièges à éviter

• "Comment sais-je que cette séance s’est bien déroulée ?"

Le collègue qui vous envoie quelqu’un ou qui vous donne son avis

• "Comme sais-je qu’à cet instant j’ai posé la bonne question ?"

très couramment, un professionnel, expert, collègue, nous indique, à travers un courrier, un coup de téléphone ou une entrevue des "informations utiles" sur la ou les personnes avec lesquelles vous allez travailler.

• "Comment sais-je que c’est le moment de..." • "Comment sais-je que j’ai besoin d’apprendre à ... plus que je ne l’ai fait cette fois-ci ?"

Piège ! Ces informations sont essentiellement issues de leur modèle du monde ! Les thérapeutes systémiques de Palo Alto vont jusqu’à ignorer délibérément ces informations. En effet, en systémique, comme en travaillant avec le modèle des croyances en PNL, nous savons que le type d’interactions que nous avons est intimement lié à notre modèle du monde, et à la rencontre entre ce modèle du monde et celui de notre client à un moment donné. C’en est presque une lapalissade, à force de faire de la PNL. Autrement dit, les informations que l’on nous communique "pour nous aider" ou "pour nous faire gagner du temps", ou encore "pour bien porter à



notre connaissance des points importants", sont autant de précadrages. Ces précadrages sont issues de l’expérience d’autres, pas de la nôtre. Surtout si ces autres n’ont pas réussi à obtenir de résultats probants, nous devons mettre entre parenthèses ces informations. Au "moins pire", elles risqueraient de brider notre propre liberté d’interaction, nos résonances ; au "plus pire", elles risqueraient de nous orienter vers un modèle du monde dont la logique appartient au problème, non aux solutions. La Systémique II nous rend donc de plus en plus libres et clairvoyants : une information n’est jamais "brute", elle appartient à un modèle du monde, à un type d’interaction, à une logique souvent différente de celle que nous voulons investir. Nous nous fierons donc essentiellement aux seules informations que nous aurons fait émerger nous-mêmes directement dans nos interactions avec nos clients. Si vous voulons utiliser les indications données par d’autres, nous le ferons comme ceci : en les prenant comme des indications sur le modèle du monde de l’informateur. Ceci pourra être utile pour comprendre les interactions que notre client met en place autour de lui, avec d’autres modèles du monde que le sien.

Ce que vous recherchez Les résonances guideront souvent votre recherche d’informations. Autrement dit, ce que vous recherchez pourra vous indiquer 3 types d’informations utiles : • Evidemment, les réponses que vous obtiendrez : contenus, stratégies, critères, croyances, sur le modèle du monde de votre

client. • Mais aussi sur votre propre modèle du monde : "Tiens, je suis en train de chercher tel type d’infos, plutôt que tel autre. Je focalise mon attention sur tel élément, cherche des liens entre tel et tel, etc... (mes généralisations, mes sélections, mes distorsions)". C’est ainsi que vous allez progressivement mettre à jour les éléments de votre modèle du monde qui deviennent les axes de votre travail. Vous n’en gagnerez qu’infiniment plus en flexibilité, en transparence, en évolutivité dans vos interventions, en confort de travail et en pragmatisme. • Enfin, sur le type d’interaction que met en œuvre votre client : "Tiens, dans quelle position me retrouvès-je si je le laisse conduire la relation ?" Tout ceci est particulièrement instructif en Systémique II, pour comprendre les règles du jeu sur lesquelles jouer pour que le changement s’opère de luimême. Où appuyer simplement pour que la complexité des processus fasse le travail elle-même.

Le cadre de temps Rythme

Comment répartir les séances ? Plutôt que de suivre des règles qui trop souvent sont des origines perdues ou des héritages de l’obsolète et antiméthodologique psychanalyse, vous pourrez vous poser des questions comme : • "Combien de temps cette personne pourra-t-elle avancer avec ce que nous avons fait dans cette séance ?"



Je propose un prochain rendez-vous : • à une "distance" suffisante pour qu’elle ait digéré et généralisé les nouvelles représentations que nous avons partagées cette fois-ci • mais assez resserrée pour maintenir l’élan que nous avons impulsé : les représentations doivent être maintenues à l’esprit suffisamment pour faire une "masse critique" (dans son VAKOG) capable de contrebalancer les autres habitudes de pensée. Demandez-vous aussi si votre client disposera d’un cadre de temps lui laissant la possibilité d’expérimenter les nouvelles ressources de votre travail. Nombre de séances

Avec les approches stratégiques, le travail de changement est devenu rapide. Les thérapies les plus efficaces sont devenues les "thérapies brèves". Dans ce cadre, le nombre de séances "raisonnable" avait rapidement été réduit par les pionniers à 10. Autrement dit, au début de chaque démarche avec un ou plusieurs clients, les intervenants annonçaient que les objectifs seraient à atteindre au plus tard à la 10e séance, et que si ce n’était pas le cas, c’est que la démarche n’était pas appropriée ou qu’ils n’étaient pas des intervenants compétents, et que par conséquent il arrêteraient quand même les séances (parfois, une nouvelles et dernière série de 10 séances pouvaient être accordée dans des cas particuliers).

même changements intervinrent désormais en 4 séances environ. Pour de nombreux praticiens du développement personnel, du travail thérapeutique ou du coaching moderne, le nombre de séance tient un rôle important. Il trace un cadre : • qui focalise les représentations • fournit des repères temporels pour mesurer le chemin parcouru et à parcourir • empêche les personnes de s’installer dans la démarche • force une nécessaire démarche d’autonomie de la part de votre client. En effet, que penser d’une démarche sans fin ? Le coaching Systémique prend très clairement le contre-pied des démarches qui créent de la dépendance (et qui s’en défendent, bien entendu...). C’est plutôt un transfert d’expertise. En tant que coach, habituez-vous à vous asseoir vous-même sur un siège éjectable, même si l’on vous apprécie et vous convie à rester. Si vous restez dans une entreprise après un coaching réussi, par exemple, alors que ce soit clairement marqué comme une nouvelle intervention, distincte de la précédente, et assortie de nouveaux objectifs clairement différents (même s’ils sont complémentaires).

Ceci permettait de mettre une pression au changement. Pas de cadre de temps = risque qu’il n’y ait pas de changement. Toutefois, ils se sont aperçu que la plupart des changements qui survenaient arrivaient lors des toutes dernières séances. Aussi, ils décidèrent de réduire, certains jusqu’à 4 séances. Et en effet, les © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


QUELQUES LEVIERSTYPES POUR LE DÉVELOPPEMENT

• Elles pourront aussi confronter "à tête reposée" la situation et les ressources actuelles à des conditions possibles difficiles (comme une forme particulière de "jeu de rôle", l’insécurité et l’urgence du temps en moins). • Enfin, elles pourront être utilisées pour débrider la créativité des clients et leur donner l’autorisation d’aller au bout de leurs idées.

Les interventions paradoxales Les scénarios Vous avez énormément d’outils en PNL pour apprendre aux personnes à se créer différents avenirs constructifs possibles. Vous pouvez ainsi apprendre à vos clients à envisager plusieurs avenirs alternatifs, et à se construire un répertoire de réponses appropriées. Le moment venu, votre client sera devenu capable d’une grande souplesse pour répondre avec pertinence non seulement à un avenir (fût-il un objectif merveilleusement attirant), mais à une large gamme d’événements. Notez que, selon la petite histoire relatée par beaucoup de livres de management réputés avancés, l’idée semble avoir été rendue célèbre par la société Shell qui a ainsi préparé ses managers à la crise pétrolière de 1973 et qui s’en est plutôt bien sortie. Vous pouvez aussi inviter vos clients à faire "des expériences de pensée" (cadre du "Comme Si") relatives à différents avenirs possibles : • Elles permettront de sensibiliser sur des thèmes ou des possibilités pas encore envisagés, afin de commencer à préparer des ressources appropriées.

Elles consistent à prendre le contre-pied de ce que le "bon sens" indiquerait de faire dans une situation donnée pour la résoudre. Vous pouvez bâtir une intervention paradoxale dès que vous avez modélisé un ou plusieurs points-clés du système {coaché + coach + leur interaction + ce qui en émerge}. Elle pourra vous permettre : • d’atteindre la limite d’un modèle du monde par le surcadrage : vous pouvez ainsi interrompre ou recadrer très efficacement une interaction ou une logique limitante • de rendre au client la responsabilité de ce qui lui arrive (par exemple si vous lui prescrivez une procédure précise dans laquelle il doit mettre en œuvre les comportements et réactions jusque-là perçus comme problématiques) • de surprendre : vous mettez la personne en-dehors de ses habitudes de réaction ; elle va réagir d’une manière nouvelle, souvent créative.

Les tâches comportementales En coaching, vous transmettez l’art du développement.



Vous invitez donc continuellement les personnes à mobiliser de nouvelles options. Et comme le coaching vise des résultats tangibles dans la vie personnelle ou professionnelle, ces options nouvelles devront bien se traduire par des comportements. Par ailleurs, les petits comportements faciles sont une voie royale pour :

TRANSMETTRE & FORMER

• changer les perceptions, • focaliser l’attention • installer de nouveaux "pôles attracteurs" (VAKOG) capables de transformer en toute discrétion un système de croyances, de planter de nouvelles graines, de faire mettre un pied dans des rôles entièrement nouveaux pour votre client, etc. Autant dire que les tâches comportementales sont un outil par excellence du coaching. Pour les construire, vous vous poserez la question qui désormais fait si joliment partie de votre patrimoine interne et de vos réflexes de pensée : • "Qu’est-ce que cette personne a besoin d’apprendre maintenant pour [votre vision] ?" La réponse à cette question découle de votre modélisation (et non d’a priori issus de le seule expérience du modélisateur). Et la tâche comportementale que vous allez proposer a pour objectif opérationnel de mettre la personne dans un contexte dans lequel elle va pouvoir apprendre cette ressource-clé. Aussi, pour conclure ce manuel sur le plus concret des ressources du coaching, vous pouvez commencer dès cette page à faire correspondre quelques exemples de situations professionnelles que vous avez rencontrées avec une tâche comportementale que vous pourriez proposer dans pareille situation. Et puis en faire une habitude. Constructive.

QUI TIENT LA BARRE ? La question est de Richard Bandler ("Un cerveau pour changer", Inter Editions, Paris, 1990, pour la traduction française).

Formater ou Trans-Former ? En PNL comme ailleurs...

En PNL, nous avons coutume d’annoncer que ce que nous cherchons, c’est offrir et nous offrir plus de choix. Pourtant, souvent, même dans cette approche, les personnes qui servent de modèles ne parviennent pas facilement à se détacher des propres modèles auprès desquels elles ont elles-mêmes appris à apprendre au cours de leur vie. Nous pouvons alors assister à un phénomène curieux : elles enseignent une technique, mais ne supportent pas que l’on change une virgule ni que



l’on cherche à élargir la compréhension de cette technique. Alors, réellement plus de choix ou formatage déguisé ? Même en PNL, nous devons nous poser la question, parce que la congruence est rarement un acquis... ... Et ailleurs comme en PNL

Voici donc un enjeu pour tout consultant-formateur, coach d’équipe, manager cherchant à animer son réseau de collègues ou de partenaires. Que souhaite-t-il transmettre, au fond ? • Que les personnes se rapprochent le plus possible de son modèle du monde ? De la psychanalyse au management classique, nous connaissons cela depuis longtemps. Il y a là un côté rassurant pour l’intervenant. Et en même temps, sachant la complexité et la créativité sans borne des systèmes humains, permettons-nous de lui souhaiter bien du courage ; ne serait-ce que parce qu’il n’est pas au bout de ses frustrations. Car, en chemin, de nombreux feed-back sauront lui rappeler - s’il apprend à les prendre comme tels, ce qui n’est pas gagné a priori - qu’il ne s’agit, au mieux, que d’une étape dans un cadre tellement plus large.

• Que les personnes apprennent comment élargir elles-mêmes leur propre modèle du monde, en découvrant de nouvelles choses à observer, de nouvelles expériences à tisser, en fait, de nouvelles formes d’interactions à mettre en œuvre ? Pour l’intervenant, c’est apprendre à mettre entre parenthèse le langage que lui susurre son propre nombril, et proposer à ses interlocuteurs quelques repères pour en inventer un autre avec eux. Un langage qui parle à la fois à ses expériences et aux leurs. C’est, pour lui, se replacer comme une ressources au sein de systèmes plus larges que lui.

Bien sûr, c’est cette seconde piste que nous avons besoin de viser, à terme, pour être congruents avec nos outils systémiques. Parce que notre modèle du monde n’est qu’un modèle du monde. Parce que le simple fait que nous soyons là, dans une situation de type formation, indique que le monde à besoin de continuer à apprendre, à créer. Si ce monde était arrivé à destination, ce ne serait plus nécessaire. Mais il semble que la réalisation de cette utopie simplette ne soit pas à l’ordre du jour du monde lui-même. Beaucoup d’événements nous indiquent au contraire que nous pourrons tous encore apprendre et créer pendant un bon bout de temps. Et comme nous faisons partie, nous-mêmes, de ce monde en cours d’apprentissage, alors nous avons nous-mêmes besoin d’apprendre. Cela tombe plutôt bien : chaque situation de coaching individuel ou d’équipe, de formation, de management, semble devenir spontanément une mine de nouvelles perspectives à chaque fois que j’écarquille les yeux un peu plus que d’habitude. Ces interactions participent à me former autant que les personnes s’y forment. Ce que j’y "injecte" comme ressources, visions, positionnements, tout cela me revient sous la forme de feed-back divers.



C’est vrai qu’un formateur qui se contenterait de formatage pourrait vite s’enfermer dans le cercle vicieux qu’il a lui-même mis en place (jusqu’à ce que, par chance, sa logique soit mise en crise, une crise incontournable). En effet, s’il apprenait vraiment aux autres personnes à apprendre, alors il se ferait doubler plus vite que prévu, donc jouerait sa place et la sécurité de son identité fragile, ou encore autoriser que soient remises sur la table les règles du jeu institutionnel et social dans lequel il se définit. Tandis qu’en formatant, en veillant à "bien couper tout ce qui dépasse", il pourrait entretenir encore un moment son illusion de contrôle. Pour celles et ceux qui connaissent les Logiques du développement des systèmes inspirées du modèle de Brian P. Hall (stage "systèmes de Valeurs & Développements Durables"), nous reconnaissons là des besoins mal actualisés en Logiques 2 et/ou 3. C’est très courant, notamment dans nos métiers.

ponctuel, un choix à certains moments, pour l’intervenant pragmatique. • Quant à la seconde, elle pourra être aussi bien une étape (sur le chemin de trans-formations plus larges encore), ou une fin en soi. Mais les 2 ont leur utilité. Ce choix vous appartient donc. Avec la subtilité nouvelle que vous avez désormais quelques repères pour que ce soit un choix, et non plus une option par défaut comme c’est souvent le cas chez les formateurs. Et sur la base de ce choix, vous trouverez vite quoi faire, à partir des repères proposés par les chapitres suivants et de la richesse de vos expériences propres.

Alors, formater ou trans-former ? • La première dimension sera au mieux une étape, un moyen © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


VISION ET CADRAGES

défini, ou parce que vous n’aurez pas le temps de faire du surmesure. • Ou bien vous trouver en situation de laisser émerger ce qui vient, sans savoir à l’avance quelles expériences vont être communiquées : par exemple pour construire un nouveau projet innovant basé sur les connaissances et les valeurs jusqu’alors implicites des participants. • Vous pouvez avoir besoin de définir un cadre d’objectif et de pertinence strict : par exemple, pour apprendre aux personnes à se cadrer, individuellement ou en équipe, ou pour rompre avec les "réunionites" qui ne font pas avancer.

Le sens : point commun à la multiplicité des actions Imaginez : • Vous pouvez avoir préparé votre intervention, selon le métaprogramme détail par exemple : notamment pour être en pleine possession de vos moyens, pour répondre à un programme préétabli que l’on vous impose, ou pour être capable de vous référer à des éléments stables et clairs en cas de besoin. • Ou encore vous pouvez vous retrouver en situation de prendre la parole au pied-levé : par exemple pour réagir dans un contexte où vous ne pouviez pas prévoir dans quel sens vous auriez à le faire, ou pour faire face à une demande au dernier moment. • Vous pouvez savoir d’ores et déjà tout ce qui va être abordé : par exemple pour amener les personnes à atteindre un niveau pré-

• Ou bien chercher à laisser le cadre s’élargir et se tracer de luimême, en fonction des interactions spontanées (que vous "métacadrez") : par exemple pour qu’une équipe apprennent à se créer une identité qui lui soit propre, ou pour explorer des pistes auxquelles personne n’avait encore pensé concrètement. Dans tous les cas, vous allez avoir besoin de vous débrouiller pour : • Que votre action ait un sens pour vous : sinon, que feriez-vous là ? • Avoir une représentation condensée, très facilement, confortablement et rapidement accessible : afin que vos processus internes et vos comportements puissent s’y référer à tout instant où des choix, petits et grands, se présentent ; et pour qu’ils soient en congruence avec vos états internes, vos valeurs. C’est ainsi que vous tracerez le mieux une passerelle fiable entre votre modèle du monde et ceux qui ont cours dans le groupe. • Qu’un ciment en assure la cohérence : pour que les processus



puissent être assimilés, reliés, congruents chez les participants ; suffisamment pour déboucher sur de nouvelles palettes d’action (sinon, à quoi bon former ?). • Que les participants puissent lui donner un sens utile, orienté pragmatiquement (tout en restant respectueux de leurs modèles du monde respectifs) : pour comprendre, contextualiser et mettre en perspective, pour se motiver à apprendre, aussi. Vous avez alors le choix : • Soit vous construisez votre intervention en fonction de contenus que vous désirez aborder, et vous vous arrangez pour que chacun puisse y mettre du sens : le risque est de limiter la portée de votre action. Cela convient surtout pour des contenus très intellectuels ou des sensibilisations. Si le thème est complexe ou riche, que les personnes ont ensuite un rôle à jouer, et que vous faites ça pour autre chose que de gagner de l’argent à court terme, alors vous avez le droit de passer plutôt à l’alinéa suivant ! • Soit, à l’inverse, vous partez délibérément du sens que cette intervention peut avoir pour vous, que vous voulez lui donner, et à partir duquel les participants pourraient trouver un ciment fort dans leur propre expérience. Se créer une vision est un processus actif. Lorsque vous le faites, vous construisez quelque chose (avec généralisations, sélections et distorsions). Ou, pour dire les choses dans l’autre sens, ne pas prendre le temps (quelques secondes suffisent parfois pourtant) de se créer une vision, c’est ne pas se préparer à donner de la puissance et de la portée à son message. Pourquoi diable ne pas vous offrir une ressource que vous pouvez vous inventer facilement ?

D’autant plus qu’une bonne vision vous simplifie la tâche. Ce que vous allez entreprendre (et éventuellement ne pas entreprendre) va s’agencer et s’éclaircir de façon naturelle. Quelle aubaine ! Labeur et formation en puissance sont donc parfois bien distincts.

Pour me créer une vision Les logiques en jeu

Si, déjà, j’ai déjà une petite idée de la Logique (modèle du module "systèmes de Valeurs") que je suis principalement en train d’actualiser dans la période de vie que je traverse, alors me définir une vision peut devenir encore plus simple : le fait de savoir quelles valeurs je cherche à nourrir peut constituer la base de ma vision. Pensez toutefois à y articuler une synchronisation forte sur les valeurs que vous avez des chances de rencontrer auprès du groupe. En effet, vous êtes dans une situation de leadership, alors pensez aux interactions entre logiques ! Enfin, si vous observez que vous (ou que l’un de vos collègues) ne parvenez pas (ou refusez) de penser en terme de vision (ou de son équivalent désigné avec un terme moins visuel !), alors il est probable que vous soyez en face d’une situation dans laquelle l’enjeu prioritaire pour vous (ou votre collègue) consiste à actualiser des valeurs de logique 2, dans un modèle du monde un peu limité. En tout cas, un peu trop limité pour profiter pleinement des outils avancés de formation et transmission. Et ça arrive... Tracer / écouter / ressentir sa "vision"

Je m’imprègne de quelque chose de fort pour moi ; ou je laisse venir à mon esprit une image, précise ou non, qui représente quelque chose de très global



et qui soit important pour moi ; ou encore je me pose la question : "Au nom de quoi, au service de quoi je désire faire ce que je fais ?". Le but étant d’obtenir : • soit une représentation très globale, capable ainsi d’englober un très grand pan de mon expérience subjective, • soit une représentation locale, spécifique, mais qui illustre à elle seule un thème global qui mérite que l’on y mette de l’énergie et qu’on y investisse un peu de sa vie. Je fais porter ces représentations sur un thème qui pourra être partagé, par exemple parce qu’il tourne autour d’une valeur centrale des participants et que je crois moi-même importante.

Cadrer chaque moment de la formation En formation, et surtout si vous suscitez l’expérience des participants de façon interactive, alors vous avez besoin de "planter le cadre" pour chaque moment ayant une unité de sens pour vous. Ces cadres sont des repères, guides et matrices "invisibles" qui permettent de structurer ce que vous souhaitez transmettre.

C’est que vous avez fait quelque chose qui les a invités à passer d’un cadre à un autre. Et tant que vous n’obtenez pas une modification complète de ces CE, PI et EI, alors vous trouvez d’autres éléments pour planter le cadre plus efficacement. Du simple message de "Bienvenue !" (alors que vous discutiez déjà avec les gens depuis 10 minutes), prononcé depuis une place bien spécifique dans la pièce et avec une voix choisie elle aussi, jusqu’à des stratégies plus élaborées, vous utilisez en fait tout un système d’ancrages naturels, et vous en installez d’autres.

Pré-cadrer et post-cadrer les contenus de formation Comme, pour suivre ce module, vous avez déjà participé à celui sur les Patterns d’Influence 1, vous savez déjà ce qu’est un précadrage ou un postcadrage. Néanmoins, ces 2 manières de fédérer les représentations dans une vision cohérente et porteuse sont particulièrement importantes en formation ou interventions visant à transmettre quoi que ce soit. Apprenez donc à les utiliser très fréquemment dans la plupart de vos présentations.

Par exemple, au tout début d’une journée de formation, vous pouvez vous trouver, à un moment précis, au milieu de gens sirotant un café tout en dissertant sur les transports en commun du matin, tandis que d’autres agencent consciencieusement leurs stylos, classeurs et bloc-notes à portée de main et que d’autres encore triturent frénétiquement leur téléphone portable. Et puis, une minute après, tout le monde est assis, quasiment immobile et silencieux, attendant que vous présentiez quelque chose : tous leurs comportements externes, processus internes, états internes sont différents. © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


LES 4 "PORTES D’ENTRÉE" AUX CONTENUS Ce modèle est connu des Enseignants certifiés en PNL sous l’appellation nord-américaine "4-MAT" (à prononcer "for-mat"). Il nous invite à répondre, lors de toute présentation, à 4 aspects complémentaires d’un même contenu de formation. Ces 4 aspects correspondent, selon ce modèle, à 4 orientations cognitives des personnes. Nous remarquons souvent, face à un groupe de formation ou une équipe par exemple, que si nous ne répondons pas à chacune de ces 4 orientations, une personne présente et pour laquelle cette orientation est prioritaire (pour organiser ses apprentissages) nous renverra un feed-back visant à combler ce qui - pour elle - est une lacune. En tant qu’intervenant, nous avons donc tout intérêt, si nous souhaitons renforcer notre message, à préparer la présentation de chaque contenu de la formation en remplissant chacune des "cases" du "4-MAT".

4 thèmes par contenu Le "Pour Quoi ?"

Le personnes ont besoin de comprendre le sens de ce qu’elles apprennent : c’est le gage de leur motivation à aller plus loin : en quoi ce contenu va-t-il

apporter une réponse à l’un de mes questionnements, à l’un des thèmes de mon expérience, à l’un de mes besoins à actualiser ? • Note : Loin de nous l’idée dans laquelle s’est embourbée la psychanalyse et qui consistait à chercher frénétiquement une explication à tout, même mythique s’il le fallait. D’où notre découpage "Pour" et "Quoi" : il répond beaucoup mieux à la recherche d’une réponse à un besoin de relier à un pan important de l’expérience, plutôt qu’à une prétendue "cause". D’autant plus que la plupart des "pourquoi ?" ne sont que des "comment ?" appauvris de la vision interactionnelle capable de donner une valeur utile à la réponse. Le "Quoi ?"

C’est peut-être la dimension à laquelle nous pensons le plus facilement lorsque nous souhaitons présenter un thème. Nous nous emploierons ici à décrire ou faire découvrir : • Ce dont nous allons traiter, et d’où vient ce contenu : par exemple, son contexte d’origine, les contours du concept ; • Quels sont les principes qui l’animent : par exemple, son cadre épistémologique, ses assises scientifiques, ce qui fait que ça fonctionne ; • Comment cela fonctionne (processus en jeu), par exemple en termes de systèmes ; • Les démarches pour le mettre en application (procédures, procédés). Le "Comment faire ?"

Voici une force de la PNL : après les 2 cadres précédents, la place est libre



pour répondre à la question : "Comment faire pour transformer ce concept en comportements concrets maintenant ?". L’objet, à ce stade expérientiel, est de modéliser par la pratique : exercices, démonstrations de techniques, feed-back... C’est la place pour toutes les ressources qui vont permettre spécifiquement aux participants de se créer une référence interne VAKOG d’eux-mêmes en train de donner corps à une compétence concrète. Les ouvertures

Une fois ce VAKOG ancré (au moins une première fois), le concept compris (ce qui ne coule pas de source contrairement à ce que présupposent un peu vite certains formateurs peu amis avec les stratégies d’(auto-)évaluations...), et les valeurs mobilisées, reste à ancrer tout ceci dans un nouveau VAKOG : l’avenir. Pour que tout ce travail enrichisse désormais ce qu’est peut-être déjà en train de devenir la réalité.





Déduire

FORMATION "INDUCTIVE" OU "DÉDUCTIVE" Lorsque vous concevez puis présentez un thème, vous pouvez opter pour l’une des 2 "directions" complémentaires suivantes : • Soit présenter le cadre général et en faire découler les différents points, des concepts jusqu’aux illustrations concrètes puis aux applications. Par convention, nous qualifierons cette approche de "déductive".

C’est la solution la plus simple pour transmettre un message. C’est aussi la plus courante, la plus classique, en un mot la plus proche de ce à quoi nous avons été habitués culturellement, via le système scolaire pour commencer. Les participants n’ont qu’à se laisser guider logiquement, du sens global, quelle que soit son étendue, jusqu’aux conséquences pratiques. C’est simple, clair, et... rassurant. Autant pour l’intervenant que pour les autres participants. Par contre, cette façon de faire confortable limite l’appropriation personnalisée et la profondeur des apprentissages, ainsi que la motivation singulière de chacun et sa créativité, tout simplement parce que l’approche déductive "caresse dans le sens du poil" les expériences, mais reste assez passive.

• Soit, à l’inverse, partir d’expériences concrètes suscitées chez les participants, puis "remonter" dans l’organisation subjective jusqu’à ce qu’ils en comprennent le sens pour eux-mêmes. Appelons cette démarche l’approche "inductive". Ces 2 approches sont utiles, elles ont leurs avantages propres et leurs limites. Mais vous pouvez avoir une préférence pour l’une ou l’autre... Pour utiliser une métaphore empruntée à l’apprentissage des langues, disons que l’approche déductive est à l’inductive ce que la version est au thème. Dans le premier cas, je ramène les choses à une logique connue, tandis que dans l’autre je dois construire dans une autre logique, vis-à-vis de laquelle je n’ai pas mes repères habituels. © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


et, à votre manière, vous bousculez. Vous invitez ainsi les participants à remplir leur esprit de points d’interrogations, d’une tension créatrice qui va les pousser à créer de nouveaux liens dans leur esprit, des liens qui vont faire grandir et affiner leur vision, leur modèle du monde.

Induire Préférerez-vous un jour cette seconde démarche ? Elle est certes plus ardue, mais elle rend les participants cognitivement, émotionnellement beaucoup plus actifs : donc, ils s’approprient un sens bien à eux au travers de ce que vous présentez. Alors, il vous "suffit" de bien cadrer votre présentation pour que ce sens aille dans la direction du message que vous souhaitez transmettre. Hors des sentiers battus, pour avancer

Pour induire, vous commencez par susciter des interrogations, à travers des exercices qui vont au-delà des repères confortables habituels. Vous mobilisez

Une pédagogie de l’autonomie

Alors, plus que de proposer un but pré-défini (ce avec quoi la "pédagogie par objectifs" à appauvri la notion d’objectif), vous proposez un cadre dans lequel les personnes vont pouvoir puiser elles-mêmes dans leur expérience (déjà vécue + ce que vous leur suggérez d’expérimenter à cet instant), pour se construire elle-mêmes un sens. Un sens qui les concerne. Du petit lait pour les personnes avançant en Logique 4 dans notre modèle des systèmes de Valeurs.



La zone de confort

Veillez donc à ce que ce que vous leur proposez se situe à proximité de leur zone de confort (votre présentation les mettra déjà d’office dans leur zone de tolérance et non plus leur zone de confort). Parce que si vous vous éloigniez un peu plus, vous risqueriez de les braquer ! La démarche inductive est très active, mais joue avec les étages "Consciemment Incompétent" et "Consciemment Compétent" des étapes d’apprentissage (en contrepartie, elle permet aussi d’aller beaucoup plus efficacement investir ensuite l’étage "Méta-Conscient Compétent"). Elles remettent donc sur la table des choses : • soit que les personnes n’avaient pas encore explorées, • soit qu’elles avaient arrêté depuis longtemps d’actualiser, depuis qu’elles avaient appris à se débrouiller avec à un niveau inconscient. Donc, cette approche est beaucoup moins rassurante que la précédente. Lorsque vous présentez, ayez un bon rapport, et une bonne vision générique, quitte à en formuler (en pré-cadrage) quelques éléments très généralisés. Vous commencez avec des exercices ou des questions dont une caractéristique est que les participants ne comprennent pas encore où vous voulez en venir. Ils commencent pourtant déjà à mettre certaines choses en question ; aussi, face au "vide" créé, il auront besoin de s’accrocher aux éléments stables de sens que vous leur communiquerez dans ces moments. Vos ressources

Pour synthétiser, vous prenez entre vos mains 3 éléments stratégiques : • une vision générique • un rapport de qualité

• et des états internes confortables, congruents avec votre vision et vos comportements quant au sens que vous souhaitez faire naître à travers cette expérience. Plus qu’un donneur de leçons ou qu’un conseiller, vous devenez alors un(e) créateur(-trice) de contextes d’Apprentissages II systémiques. Stabiliser pour donner la latitude nécessaire à généraliser les apprentissages

Entre 2 périodes d’apprentissage de ce type, pensez de temps en temps à intercaler des "plages de repos" : un peu d’apprentissage facile de type déductif ! Ainsi, vous laisserez les personnes re-stabiliser leur système interne. Souvenez-vous qu’un système à besoin à la fois de morphogénèse et d’homéostasie, pour évoluer. Votre mission de trans-formation dépend aussi de cet équilibre dynamique.

VOTRE LANGAGE Dès que je prends la parole, j’induis des processus internes. Ce n’est plus un secret. Les Patterns d’Influence sont là pour expliciter tout cela. Aussi, à tout moment, j’ai un choix à faire : • Soit j’emploie plutôt le méta-modèle • Soit je fais levier sur le Milton-modèle. Savoir passer de l’un à l’autre, selon les objectifs pragmatiques d’apprentissage à un moment choisi, est une compétence importante à cultiver par l’intervenant.



"Milton-modéliser" Je cherche à ce que les participants puissent tous créer des G, S, D confortables, écologiques et nouvelles, tout en respectant la diversité de leurs modèles du monde. C’est par exemple un enjeu lorsque, pour servir ma vision, je vise qu’à la fois : • Ils mobilisent leurs VAKOG dans la direction et le cadre que je trace, et • Ils puisent librement dans les représentations à partir desquelles ils vont personnaliser et donc "incarner" mon message dans leurs actions et vécus. Toutefois, l’usage de ce modèle en formation doit s’équilibrer avec le suivant, sans quoi de nombreuses actualisations importantes ne peuvent avoir lieu.

"Méta-modéliser" Je cherche à ce que les personnes se rapprochent d’expériences VAKOG concrètes et précises, ici-et-maintenant. C’est un gage de dynamisme dans le groupe, de curiosité aussi. Exemples concrets, questions "incisives" et formulations très précises permettent d’explorer des pistes nouvelles, et que chacun explicite comment il prend les commandes de son développement et de ses responsabilités. Le méta-modèle permet de sortir les gens de leurs transes, et donc de passer à autre chose... notamment d’autoriser le "Méta-Conscient Compétent" potentiel.

STRUCTURER Certains repères facilitent considérablement les choses (mais évitons ceux qui les simplifieraient trop - au sens de nier la complexité). Lorsque vous structurez ce que vous allez présenter, là encore (décidément...) vous avez des choix à faire. Et aussi des écueils classiques à éviter. Voici brièvement quelques points utiles.

Expérimenter avant de philosopher Ah, la bonne vieille culture française ! très fine, très critique, mais pas très pragmatique... Aussi, en formation, un dérapage et une perte de temps et d’énergie courants consistent à disserter sur des processus, pendant leur présentation, en laissant aux participants un espace de parole sur des compétences et des enjeux... qu’ils n’ont pas encore expérimenté. Or, gardant en tête le fameux "cadre d’expérience" de la PNL, nous choisissons, quitte à débattre après, d’expérimenter d’abord, pour savoir de quoi on parlera. Surtout lorsque nous travaillons avec des personnes ayant de puissantes stratégies intellectuelles (ce qui, comme nous le savons depuis que nous nous sommes familiarisés avec les subtilités du Digital, est tout à fait distinct de la puissance de leur expérience à tous les autres niveaux : comportements, émotions, efficacité...). De plus, cette sage discipline permettra d’ancrer plus naturellement une focalisation sur les processus et les solutions plutôt que sur les contenus et les justifications stériles dont nos cultures occidentales sont si friandes. Entendons-nous bien : gardons notre aptitude à prendre du recul, à exercer



un scepticisme constructif, et même encourageons-les. Mais en les libérant de leurs valeurs conceptuelles (cf. systèmes de Valeurs) et de leurs positions fictives (cf. PSI dans notre Master PNL).

Planifier et/ou interagir Vous pouvez : • Soit avoir un programme minuté, très précis, comportant une description précise des différentes phases de votre présentation, et des séquences que vous voulez suivre. • Soit vous laisser guider par ce que votre référence interne vous indiquera, à chaud, au cours de chaque interaction. En fait, dans le premier cas, vous vous constituez une référence interne, très utile lorsque vous animerez les premières fois des modules nouveaux pour vous. Si, ensuite, vous apprenez à vous libérer de votre papier, vous vous apercevrez peut-être que votre référence interne vous permet d’assouplir les processus sur lesquels vous surfez et de rebondir plus facilement qu’auparavant sur les expériences qui se communiquent à un moment donné : vous pourrez faire incursion dans le second mode. Ce second mode, justement, vous pourrez l’investir pour "improviser" de façon très interactive, et donc pour capitaliser directement sur les expériences des participants, tout en les valorisant, puisqu’elles deviennent elles-mêmes éléments de la structure de votre présentation. Toutefois, pensez que ce mode fonctionne si : • Vous êtes en bonne santé : un gros coup de fatigue peut vous faire "dégringoler" dans les logiques systémiques des valeurs (cf. Visée Systémique 2). Ayez alors sous la main un plan de présentation

auquel vous pourrez vous référer en cas de besoin, si par mégarde vos processus internes ne sont pas en pleine forme • Vous avez une vision claire (chapitres précédents), même si elle peut être très générique : vous avez bien en mains le sens global que vous voulez transmettre. • Vous avez en référence interne un choix raisonnablement riche d’amorces possibles pour démarrer. Elles seront vos déclencheurs (des ancrages), mais elles ont aussi un petit côté rassurant : les premières minutes (ou heures) d’une intervention étant celles qui sont le moins confortables en général (pas encore de cadres, ni de repères stratégiques précis), quelques façons de faire simples (exercices-types de présentation, par exemple), vous offriront quelques instants de répit et une latitude raisonnable pour commencer à concevoir du sur-mesure. Pensez-y.

Découper en étapes : les "stratégies élémentaires" C’est désormais un grand classique dont vous êtes familier(e) : dès que vous créez un contexte de développement, vous vous posez la question (sous une forme ou une autre, consciemment ou de plus en plus en pilote automatique) : • "Qu’est-ce que cette (ces) personne(s) a (ont) besoin d’apprendre pour devenir capable(s) de... ?". Or, en formation, de même qu’en "team building" (développement d’équipe) ou dans beaucoup de réunions, les décisions, les compétences, les solutions à long terme ont besoin, en amont, de ressources plus locales. Ces ressources sont souvent :



• Soit des compétences intermédiaires : des "morceaux" d’une technique complexe, la mise à jour de critères d’évaluation, etc.

transversal selon lequel elles pourront s’approprier les ressources que vous proposez et dont elles auront besoin pour avancer.

• Soit des savoir-faire implicites, transversaux : se dissocier et passer en 2e ou 3e position de Bateson, prendre la parole/écouter, se sentir sécurisé, etc.

Alors, pour prendre soin de tout cela, vous allez créer des séquences de réussite. L’idée est simple ; à vous de l’actualiser.

Par convention de langage et pour faire écho à un concept très riche de Robert Dilts, nous appellerons ces éléments des stratégies élémentaires. Que vous visiez une très rationnelle "ingénierie pédagogique" réelle ou une forme de "génie" intuitif du même ordre, vous aurez besoin de savoir découper vos interventions en "séquences d’apprentissages" : créer une nécessaire chronologie pertinente et puissante entre les pré-requis et le but du but. Concevoir ces pré-requis, créer des modalités pour qu’ils puissent être intégrés, animer le tout de façon cohérente n’est pas donné au premier formateur venu. concrètement, il vous "suffit" d’inventer des exercices ou des tâches comportementales mettant à jour et ancrant dans la référence interne des participants des PI, CE et EI qui ont besoin d’y trouver leur place. Pour trans-former, cette compétence que vous vous développerez à votre rythme est tout simplement cruciale. Tout dépend du respect que vous portez à votre propre mission. Vous allez devenir de plus en plus capable d’accompagner en profondeur le développement de modèles du monde, même très différents du vôtre.

Les séquences de réussite Vous allez jouer avec les zones de confort. Vous allez vous appuyer sur les motivations diverses des personnes, motivations avec lesquelles elles se pousseront elles-mêmes à apprendre. Vous allez transmettre un message

Vous avez besoin de ponctuer votre intervention d’expérimentations originales mais qui marchent facilement, pour que les participants sentent qu’ils comprennent et apprennent. Des expériences ludiques et agréables pour se sentir sécurisé et faire "comme si" avec légèreté. Ancrer des repères presque évidents qui aideront les participants à se sentir en terrain familier. Vous pourrez alterner des phases inductives très impliquantes pour le système émotionnel et des phases déductives rassurantes. Des moments de recherche et des moments où valoriser des acquis et des ressources connues. Des éléments qui créent des brèches en "Consciemment Incompétent" ("Ouh là là !), et d’autres qui propulsent en "Méta-conscient Compétent" ("Ah, génial, je n’avais même pas remarqué !"). Et vous articulerez tout cela dans une chronologie de présentation dans laquelle : • Chaque élément porte le précédent : ancrer un pré-requis, recharger les batteries avant de passer à la suite, remobiliser, sécuriser, poser une question qui ne peut rester sans réponse, resserrer le groupe, etc. • Et éventuellement chaque élément suscite des liens qui permettront de mieux comprendre tous les autres. Là encore, les intervenants capables de créer ce genre de choses ne courent pas les rues. Et même en PNL, car avoir un potentiel entre les mains ne suffit pas à s’en servir. Créez de véritables et originales séquences de réussites, et



vous deviendrez des intervenant(e)s ayant une sacré envergure (si ça colle avec les croyances sur vos identités ! ;-))

LE RAPPORT INDIVIDUEL ET COLLECTIF Se synchroniser Se centrer sur une personne en reproduisant des éléments de son expérience subjective est en soi une auto-induction d’un état de conscience et de réceptivité spécifique. Reproduire des éléments de comportement ou de l’expérience de plusieurs personnes distinctes en même temps l’est donc aussi. Au-delà des mots, un petit entraînement quotidien pratique est bien utile pour être à l’aise avec ce point.

Ceux qui parlent et les autres Encore en calibrant, mais aussi en ancrant implicitement avec vos comportements, vous pourrez distribuer la parole, la contenir, la laisser courir, éveiller des questions et des réponses, sans avoir l’air de gérer tout cela. C’est à vous de conduire, et parfois en dépassant vos propres habitudes relationnelles. Des personnes qui ne vous inspirent rien a priori ou qui ne semblent pas vouloir s’exprimer peuvent se révéler être des mines de pertinence, d’ouvertures ou d’apprentissages de qualité.

Valeurs conceptuelles/positions interdites du groupe En considérant l’équipe en face de vous comme un système qui a son identité et ses valeurs, vous mettrez à jour là aussi ces repères, en vue de dépasser des limitations collectives puissantes et élargir le cadre des possibles : tabous, habitudes, mythes-fictions, origines perdues, ...

La communication multi-niveaux En plus des métaphores et de la force de vos EI, vous pouvez utiliser la structure-même de votre intervention pour illustrer de façon implicite un sens à transmettre.

Calibrer Les participants sont une mine de feed-back quant à la forme de votre présentation : rythmes, synchronisation, découpage en séquences respectant les zones de confort, etc. En calibrant, vous pourrez rebondir et décider en temps réel.



ANCRER DES STRATÉGIES-TYPES Afin de libérer ma tranquillité et donc mes capacités d’attention, je peux me "programmer" des stratégies-types, via le principe du "générateur de comportements nouveaux" par exemple. L’objectif de ces stratégies sera de rendre fluides, et pourquoi pas transparentes, et même fructueuses des situations relationnelles en groupe que beaucoup considèrent comme à éviter. Parce que dès que vous voulez aller loin dans le développement en sortant toute votre artillerie de PNLiens-systémiciens, on quitte le terrain des mondanités rassurantes, ce qui requiert quelques compétences bien accessibles.

S’installer quelques clés en Référence Interne Ainsi, vous pourrez concevoir et vous installer des micro-stratégies simples pour : • Répondre à des objections ou des interrogations incontournables. Rassurer, sur des points très connotés émotionnellement ; • Passer en position "méta-" pour sortir de situations délicates ; • Recadrer pour devenir capable d’utiliser tout ce qui vient de façon productrice (le fameux "principe d’utilisation" de Milton Erickson). L’art du recadrage rapide et élégant est aussi un atout de

base du coach-formateur-tuteur-conférencier-animateur de projet.

Ancrer des processus Vous apprécierez de voir progressivement le groupe se "discipliner" au fil du temps, réagir au moment que vous attendez, vous écouter lorsque vous proposez un nouvel éclairage, etc. En fait, vous vous apercevrez que vous mettez inconsciemment en place, par les interactions au sein du système {vous+les membres du groupe}, tout un ensemble d’ancrages naturels. Ainsi, par exemple, les personnes prennent la parole au moment souhaité une seconde avant que vous ayez eu le temps de leur proposer. Comme c’est confortable d’avoir l’impression que tout coule naturellement ! En jouant avec ce que vous ancrez, vous libérerez l’attention de tous des "routines" (fondation), vers ce qui doit être sur le devant de la scène (actualisation).

LES STRATÉGIES D’ÉVALUATION Encore une clé des formations avancées. L’évaluation, bien au-delà du traditionnel jugement qui sanctionne si les personnes sont dans une norme ou non, est pour nous un outil de feed-back pour apprendre à partir de nos expériences.



Les possibilités de feed-back dans le temps

Quand le formateur s’auto-évalue...

Nous souhaitons que les participants profitent de feed-back qui leurs permettent d’améliorer leur intégration. Dans cette optique, nous pouvons jouer avec 3 cadres de temps différents, correspondant à 3 opportunités distinctes :

Enfin, le formateur a besoin, lui-même, de découvrir les critères qu’il utilise pour savoir (à chaud, avant l’intervention ou après coup) s’il se sent bien avec ce qu’il anime, avec le groupe, si son message passe, s’il peut passer à la suite, ... C’est la part incompressible du développement personnel et professionnel garant de ses qualités d’intervenant. Le trans-formateur clarifie comment lui-même fonctionne. Et parfois, il s’expose à des surprises !

• Le feed-back à très court terme : dans les 1 à 3 minutes qui suivent l’action du participant (par exemple, sa prise de parole ou son exercice) : la personne est encore associée au contexte (ou peut s’y ré-associer très facilement). Elle pourra donc enrichir directement sa perception directe de l’action, à partir des informations que nous allons lui communiquer "à chaud". • Le feed-back à moyen terme : dans le temps de travail, mais audelà de l’action elle-même d’environ 5 à 10 minutes. L’apprentissage sera plus dissocié. La personne aura donc plus de latitude pour en apprécier la portée ; et, en contrepartie, les informations auront moins de facilité que précédemment pour s’insérer dans le VAKOG associé avant un nouvel exercice. • Le feed-back à long terme : par exemple, "à froid", plusieurs heures ou jours après. L’apprentissage possible sera plus intellectuel (très utile aussi pour généraliser et laisser pousser des ressources transversales). Ajoutons que si les participants ont la possibilité de se référer eux-mêmes à une grille pré-établie, comportant des critères clairs pour s’auto-évaluer, alors ils pourront la mettre à profit selon ces 3 axes.

TRANSMETTRE Vous voici avec, entre les mains, tout un paquet de dimensions à explorer pour devenir un formateur-coach-intervenant de haut vol. Une suggestion : • faites à la fois vite pour saisir les opportunités qui s’offrent à vous de donner de l’envergure à vos actions, • et offrez-vous quelques années pour y parvenir. En effet, les outils de formation et de trans-mission avancés sont à l’image de la PNL pur jus : on sait quand on commence, mais la fin du chemin n’est pas encore tracée (et certains indicateurs suggèrent qu’elle ne le serait pas de sitôt). Offrez-vous alors la même latitude que celle que vous prenez l’habitude d’offrir aux personnes qui participent à vos actions. Vous avez les mêmes droits : vous apprenez quand ils apprennent. L’important ne semble pas être d'être arrivé, mais celui de continuer à apprendre. Le formateur-coach de haut niveau est celui qui continue d’apprendre.



S’il joue souvent le rôle de modèle (au sens où il va être modélisé implicitement, du fait de son rôle de leadership et de fournisseur "à chaud" de VAKOG pertinents à travers son comportement informel et ses démonstrations explicites), quel genre de modèle serait-il s’il ne montrait pas que lui-même poursuit son chemin ? Quel genre de promoteur de changement serait celui qui se donnerait l’air de ne plus avoir besoin de changer ? Pour synthétiser, donc, vous allez prendre une place de modèle, ce qui à la fois étend votre champ de responsabilités, vous expose, et vous invite à utiliser de façon pragmatique tout levier qui vous passe sous la main. De la structure de votre intervention jusqu’à votre nécessaire développement personnel, en passant par la création de votre propre style d’interactions, tous les éléments qui vous sont proposés dans ce module ont une place de premier choix. Alors, lorsque vous vous sentirez devenir un(e) expert(e), et tout en continuant à exercer votre curiosité pour continuer à apprendre et à améliorer cette expertise, alors, si le cœur vous en dit, merci de trans-mettre ces outils à votre tour, en les enrichissant de vos trouvailles et modèles propres. Tout simplement parce qu’aux dernières nouvelles, l’évolution humaine est loin d'être terminée. Et, plus que de solutions toutes faites, elle semble avoir surtout besoin d’apprendre à se créer plus de choix.

COACHER LES ORGANISATIONS : ELÉMENTS DE LEADERSHIP EN EQUIPES, PROJETS, RÉSEAUX LA VIE DU SYSTÈME Les entreprises, les organisations, les équipes qui les constituent peuvent être perçus comme des systèmes auto-organisés : vivants, organiques, complexes. Mais les projets, le leadership, l’apprentissage, la prospective aussi peuvent être modélisés comme autant de systèmes. Ils ne sont pas "matériels", avec une membrane palpable comme des cellules, mais la modélisation



systémique de seconde génération (constructiviste, 2e cybernétique), s’applique complètement et avec beaucoup de pertinence aux processus dont ils émergent. Dans ce manuel, nous abordons une vision constructiviste du développement des équipes, de leurs projets, de leur organisation. Certains modèles systémiques expliquent avec puissance et permettent des diagnostiques très riches ; un bon truc de stratèges, au sens de la logique 3 du modèle enseigné dans le module Systémique 2.

dans vos actions.

AGRANDIR LA MARGE DE

Mais ici l’objet est ailleurs : accompagner une équipe ou une organisation dans un apprentissage organisationnel par lequel il va se transformer ellemême. Alors, à quoi bon figer son attention sur un diagnostique dont la pertinence va s’évaporer d’elle-même au fur et à mesure que le système va nous montrer qu’il est vivant ?

MANŒUVRE

Il ne s’agit plus de figer une vision - si puissante soit-elle - de ce qu’est le système, ni de contrôler quoi que ce soit. Il s’agit plutôt d’accéder à une vision organique et transversale, attentive aux contenus mais désidentifiée d’eux, légère mais précise, capable de cadrer les processus complexes dans le sens du développement du système.

Pour l’entreprise globale, l’enjeu est :

Il s’agit aussi de se placer dans ce système : en tant que responsable de l’équipe, en tant que partenaire occasionnel, en tant que coach, je suis impliqué dans ce qui se passe, et ce que j’observe ou simplement imagine et ressens transforme ce système. Ma vision n’est donc qu’une vision. Elle n’a pas même besoin d'être descriptive ; il lui suffit d'être pragmatique et organique, elle aussi, voire biodégradable. Et là, toute votre flexibilité et votre créativité de Masters va être mise à contribution, en lien avec "la rigueur organique" de la systémique, pour que les repères esquissés ici (et éprouvés) donnent lieu à des modèles vivants

Comme tout système, l’entreprise et les sous-systèmes qui la constituent ont chacun une zone de confort et de tolérance, une marge de manœuvre.

• d’assurer d’abord sa survie "organique" (humaine, financière, juridique, ...) • puis de se faire reconnaître pour avoir une place dans un milieu économique et social qui ne lui a peut-être rien demandé jusque-là (une fonction minimale du marketing, mais aussi d’autres processus en interne) • d’utiliser ses ressources comme moyen de se synchroniser sur les mouvements de son environnement et d’anticiper (éventuellement) ou au moins suivre (très souvent) • de resserrer ses rangs, de comprendre ses phases de croissance et de se transformer en veillant à son identité • de changer les règles du jeu sur son marché et créer de nouvelles



ressources, de nouvelles optiques, de nouveaux marchés • d’avoir un impact social concret, délibéré et clair, ... En tant que connaisseurs, vous aurez reconnu là les 6 premières logiques du modèle développé dans le module "systèmes de Valeurs et Développements Durables". Pour chaque équipe, chaque projet, chaque système d’apprentissage de l’organisation, le système de leadership, les enjeux sont les mêmes. Notamment : • pour survivre (chacun sait que c’est loin d'être une évidence pour les projets), • se placer face à la concurrence interne, aux bonnes vieilles habitudes et à l’insécurité vécue des autres équipes et soussystèmes de l’organisation (par exemple, j’appartiens à une nouvelle équipe projet, mais je ne peux pas m’y investir parce que mes tâches classiques et mes collègues habituels me mettent la pression pour obtenir des résultats sur les terrains déjà en place) • gérer ses ressources et ses interactions dans le temps (pour puiser sa part de gâteau dans le budget annuel, créer des alliances internes, ...) • se définir de façon évolutive en comprenant ses propres règles du jeu : la Référence Interne du système (pour devenir vraiment créatif et se développer en tant que système autonome ; par exemple comme une équipe-pilote dans un groupe de plusieurs établissements) • comprendre le rôle et les modalités de ses interactions avec les autres sous-systèmes de l’organisation, pour créer des partenariats

internes et recadrer les processus de l’entreprise, ... Exercice

Esquissez-donc quelques moyens ou usages possibles des services classiques des entreprises (marketing, comptabilité, ...) ou de la diversité des compétences professionnelles des membres d’une équipe pour répondre à ces enjeux (par exemple en utilisant les cadres libres en face de ces quelques paragraphes, dans cette page et la précédente).

Partenaires "externes" Dans une vision globale et décloisonnée de l’organisation apparaissent aussi des enjeux locaux du développement de la marge de manœuvre, vis-à-vis de parties externes des processus sur lesquels se base le système. Ils ne font pas partie de "l’intérieur de la membrane de la cellule", mais du système organique plus large : • le banquier : celui qui gère l’approvisionnement "du frigo, de l’électricité et de l’eau" : comment établir avec lui un rapport de confiance gagnant/gagnant durable ? • les propriétaires : ceux qui ont le pouvoir de mettre la clé sous la porte, de lancer ou de dissoudre le système (dirigeants, actionnaires, financeurs, politiques, experts-clés, ...) : comment les reconnaître et trouver des réponses créatives à leurs valeurs ? (voilà un enjeu vital du processus des négociations entre parties...) • les clients et partenaires : comment utiliser la communication externe et le marketing comme modes de définition identitaire (nécessaire pour rester stable dans les interactions avec d’autres) et des relations productrices de ressources ?



LES "RÈGLES DU JEU" EN ÉQUIPE L’identité "équipe" L’équipe a besoin de se vivre comme un système doté d’une identité. On rencontre souvent des amas de gens bien intentionnés, rassemblés dans une même salle, mais qui ont des représentations de ce qu’ils font là très parcellaires. Ils sont interdépendants, mais se perçoivent le plus souvent comme tantôt dépendants tout court, tantôt indépendants ("les autres n’ont qu’à..."). Là encore, c’est une histoire de représentations. Notre but est que l’équipe elle-même puisse avoir sa propre histoire, son propre présent, son propre avenir, ses propres compétences, ... sa propre référence interne. Pour cela, nous allons utiliser chaque prétexte (réunion, ...) pour créer des contextes dans lesquels les personnes vont pouvoir donner un sens à ce qui se passe collectivement là plutôt qu’ailleurs. Nous allons les inviter à créer : • des distorsions : par exemple, relier des représentations différentes dans un même cadre, recadrer des comportements individuels comme faisant partie d’un processus systémique, etc. • des généralisations : à commencer par le fait de nominaliser le projet, l’équipe, les capacités qu’elle démontre ("Vous venez de montrer depuis 1 heure que vous êtes une équipe qui est capable d’une écoute respectueuse"), etc.

• des sélections : en instaurant un cadre de pertinence et certaines focalisations de l’attention, nous invitons par exemple les personnes à s’intéresser à leur identité et leurs comportements dans l’équipe, et non à celles dans d’autres contextes, éventuellement par cadre de différence (ce qui permet de reconnaître implicitement les autres identités et ressources, et donc de stabiliser les personnes dans leurs rôles au sein de l’équipe). Les Milton-modèle et Patterns d’Influence (1 & 2) sont donc des outils particulièrement puissants à ce stade, pour ceux qui s’intéressent à leur usage. En utilisant la Ligne du Temps (explicitement, comme une métaphore tracée au tableau de la salle de réunion, ou implicitement via les Patterns d’Influence), nous pouvons ancrer en référence interne une histoire commune ayant une existence en tant que telle (ce qui présuppose que l’équipe / le projet / existe lui aussi).

Des représentations créées en commun : l’équipe produit son histoire Le "milieu interne" de la jeune cellule "équipe"

Par ailleurs, différents exercices en groupe complet ou sous-groupes, en position de prise de parole (y compris des confrontations entre membres de l’équipe) vont permettre de créer un vécu commun. Dans ce cadre, les raisonnements issus du travail en commun (PI), les réalisations collectives concrètes (CE) et les émotions vécues en situation (EI) sont les bienvenus. Même si le résultat explicitement formulé de chaque exercice n’est pas atteint.



Les interactions proposées sont donc conçues pour que chacun individuellement puisse se créer implicitement une référence interne directement liée à sa place (reconnue et valorisée de préférence...) au sein de ce qui devient ainsi une équipe. Dans ce processus de construction, il est utile : • de laisser émerger les modalités de chaque positionnement (car on ne contrôle pas la complexité, on dialogue avec elle pour l’orienter), • tout en les focalisant et recadrant plutôt (à chaud) vers des positionnements ressourçants. Par exemple, veiller à ce que chaque personne puisse conserver une flexibilité entre plusieurs positions, lors de la répartition implicite des rôles selon le "pentagone relationnel" de Virginia Satir. Le fait que les représentations des uns et des autres se croisent et se recoupent permet à l’équipe de se constituer une référence interne qui lui sera propre. Elle émerge des interactions, et au travers de ces interactions elle est reconnue en tant que telle. Notons que ce paragraphe lui-même suggère que l’intervenant fasse aussi des distorsions, généralisations et sélections, pour considérer l’équipe en tant que telle de façon congruente (pour induire puissamment cette "éducation" implicite de la perception des participants). Selon l’expression de Bandler et Grinder, il va "halluciner" qu’une équipe, ça existe. La principale différence avec les participants, s’il n’appartient pas lui-même à l’équipe, c’est qu’il va prudemment rester désidentifié de ces D, G, S (sa carte est différente du territoire). Vis-à-vis de "l’extérieur"

Inviter aussi l’équipe à se confronter (sur le terrain ou en imagination) à des entités, enjeux et points de vue extérieurs aux siens est aussi un atout majeur

de sa constitution. En effet, la Référence interne va ainsi pouvoir se boucler, en distinguant clairement ce qui appartient au système-équipe et ce qui lui est extérieur. C’est aussi une assurance qui permet d’apprendre à distinguer : • d’une part, les interactions entre les unités qui forment l’équipe • et, d’autre part les autres interactions, pertinentes seulement entre l’équipe et son environnement externe. "Assurance", parce qu’au moment (inévitable, et même nécessaire) où l’équipe va se confronter pour de bon, avec de véritables enjeux, à son environnement, elle sera capable de rester elle-même, y compris face à des "agressions" vis-à-vis de son identité, de sa "membrane" (au sens cellulaire) ; elle sera mieux "armée" pour sauvegarder son "milieu interne" (également au sens cellulaire), notamment en protégeant ses membres, en les gardant en son sein (plutôt que de les laisser changer de camp), et pour poursuivre ses choix. Par exemple, même tout en douceur, un membre d’une équipe qui agit dans son cadre peut se faire solliciter par un autre projet, un autre enjeu concurrent ou antagoniste ; et à cet instant, sa référence interne individuelle aura besoin de savoir puiser dans ce qu’elle aura intériorisé de la référence interne de l’équipe. En ce sens, faire en sorte que "le Tout soit dans la Partie".

Quelques règles du jeu transversales et fréquemment utiles Pendant et pour la constitution de l’identité de l’équipe, nous allons aussi instaurer des règles du jeu explicites. Elles sont destinées :



• à renouveler et éduquer la perception consciente des participants, • et à cadrer ou recadrer les interactions entre eux. Par exemple : Dialogue & Discussion

Lors des échanges au sein d’un groupe, on peut distinguer (et nominaliser pour ancrer cette distinction - classique !) : • le Dialogue qui consiste à ce que les personnes qui le souhaitent ou qui y sont invitées prennent à tour de rôle la parole, aient la possibilité de présenter leur point de vue sans être coupées, pendant que les autres cherchent simplement à se représenter ce modèle du monde (on est surtout dans une phase de modélisation implicite) • la Discussion qui suppose que plusieurs modèles du monde irréductibles l’un à l’autre se confrontent (confortablement !), chacun soutenant ses arguments et cherchant la faille dans ceux de leur interlocuteur. Là, la répartition de la parole est plus dynamique que dans le Dialogue (phase de plaidoirie qui peut être plus passionnée - donc, au passage, une source d’EI et de connaissance sur les valeurs concrètement en jeu). Les interactions sont limitées lorsque seul l’un de ces 2 modes est utilisé. Les présenter ouvertement aux participants comme 2 possibilités qui leurs sont offerts, valables l’une comme l’autre et à condition qu’il y ait de la place pour les 2, tout cela est déjà un sacré recadrage dans la plupart des équipes. Ensuite, le fait d’annoncer (sous une forme ou sous une autre) "Ceci est un temps de Dialogue : allez-y" / "Ceci est un temps de Discussion : allez-y"

est aussi un recadrage : accompagnée d’une certaine vigilance (bienveillante et ferme à la fois), le temps que les participants se conforment à la règle du jeu, la forme des interactions pourra passer rapidement du statut de fatalité qu’il faut subir ("Ils se sont engueulés pendant toute la réunion...") à celui de choix responsable et méthodologique ("On a utilisé le Dialogue à tel moment pour (...), puis la Discussion, puis le Dialogue"...). Un petit pas pour chacun, un grand pas pour l’équipe et son projet ! Les connaisseurs (encore vous !) reconnaîtront dans tout cela : • des Distorsions, Généralisations et Sélections (prenez un petit moment pour vous en assurer avant de lire la suite) • les Positions Perceptuelles de Gregory Bateson ; eh oui, encore elles ! Dès qu’il y a interactions et qu’il est question de changements... Notons que Dialogue et Discussion sont à alterner, ce qui permet de faire avancer les choses. A ce stade de l’éducation de l’équipe en tant que telle (eh oui, puisque c’est un jeune système, en tant qu’éducateurs systémiques nous avons besoin de lui proposer des repères qui lui seront utiles dans la vie !), nous pouvons même proposer un exercice précieux et subtile ; et même l’ancrer comme une ressource qui sera sûrement utile plus tard : • Configuration : 2 points de vue s’affrontent au sein de l’équipe (ou entre 2 équipes). après une phase de Dialogue (au cours de laquelle chacun joue le jeu, ce qui est assez facile à obtenir de gens honnêtes et responsables, même si leur affrontement est musclé), nous cadrons un temps spécifique au cours duquel nous allons inverser les rôles : après un temps de préparation, les représentants



d’un point de vue vont présenter le modèle du monde de leurs adversaires, en l’argumentant et le protégeant comme si c’était le leur, pendant que les auteurs de ce modèle du monde font, eux, les avocats du diable. Puis vice versa. Ceci est un puissant moment de modélisation, qui exploite pleinement de façon collective les positions de Bateson. L’interaction qui s’ensuit a beaucoup de chances d'être plus ouverte, plus créative et plus précise qu’elle ne l’était juste avant.

Les logiques bouclées Au sein des entreprises, des associations (même officiellement humanistes), des administrations (où l’on utilise pourtant les ressources des autres et pas les siennes propres), ... apparaît souvent une logique dite "de pénurie". C’està-dire que chacun fait en sorte de s’octroyer une part du gâteau (budget, temps de disponibilité du supérieur hiérarchique ou du secrétariat, pouvoir décisionnel, ...). Le présupposé est qu’il n’y a qu’un gâteau, que les ressources sont donc finies (au sens mathématique du terme). Si Untel prend tout cela, à moi il ne va plus rester que quelques miettes : donc je me précipite pour défendre ma part (ou mon dé, ou mes droits, ...) ; et si Untel réagit, cela prouve bien son égoïsme, sa prise de pouvoir, etc... Alors si je peux, je sors les griffes. Et pour interpréter son comportement, plutôt que de voir qu’il fait en fait exactement la même chose que moi, je confirme que c’est un méchant concurrent, un stratège pervers, un arriviste, ... Les logiques bouclées sont partout ! • Toutes sont basées sur des présupposés : donc, choisissons bien nos présupposés (c’est l’intérêt d’expliciter et d’adopter

pragmatiquement - et de façon congruente... - ceux de la PNL, par exemple). Si, dans l’exemple précédent, nous pointons le présupposé, nous pouvons ensuite questionner dans le sens de faire apparaître des possibilités de création de nouvelles richesses. C’est notre changement de présupposé qui va dissoudre la boucle limitante. • Toutes ont un impact sur les relations : monsieur Untel était très gentil, jusqu’à ce que cette idée de concurrence, de compétition, s’insinue dans l’esprit d’une personne (quelle qu’elle soit au sein de l’entreprise). Il suffit d’amorcer, et bien souvent tout le monde se fait piéger et aveugler ! Autrement dit, dans le cas présent, recadrer la compétition en logique de coopération permet là encore de passer à autre chose. C’est une seconde piste de solutions. • Toutes modifient les D, G, S, les focalisations de l’attention. Elles détournent donc aussi les ressources : une ressource ne devient ressource que lorsqu’un système se décide à l’utiliser. Elle emprunte donc spontanément les logiques en place. Aussi, beaucoup de ressources et d’intentions honnêtes et louables débouchent sur des "tentatives de solutions" qui actualisent et nourrissent encore le problème. Eh non, l’honnêteté ne suffit pas à résoudre ce qui a besoin de l'être ! (Est-ce pourquoi tant de gens d’affaires s’autorisent à la sacrifier en toute "bonne foi" ?) Une forme d’intelligence systémique dans les perceptions et les décisions est nécessaire. Dans les logiques-problèmes, les comportements - co-produits par les intentions positives et les interactions en boucle - sont donc perçus d’une façon très différente de celle qui aurait eu cours dans une autre logique. Les



jugements vont bon train (les équivalences complexes sont des raccourcis qui évitent d’apprendre à penser systémiquement), dans un sens comme dans l’autre. La plupart du temps, le méchant est celui d’en face, c’est bien connu. Il y a donc une personnalisation des problèmes. Mais certaines personnes deviennent tout aussi subitement les gentils, les sacrifiés, les sauveurs, les... Dès que vous percevez que les rôles sont ainsi distribués : • Déclinez les avances des gentils, refusez les sacrifices des victimes, la noirceur des méchants, les bons plans des bienpensants. Tout cela n’est qu’une répartition systémique des rôles ! • Pensez au pentagone relationnel de Virginia Satir. D’une part, un rôle peut se transformer d’une situation à l’autre (même les gentils peuvent vous réserver des surprises en devenant des méchants, et alors, si vous n’êtes pas désidentifiés de ces jeux, que ferezvous ?). Si vous pensez systémique, ce genre de phénomènes vous glissera dessus, n’activant que votre curiosité et votre perspicacité systémiques ! D’autre part, puisque les rôles peuvent se transformer d’une situation à une autre, voyez au-delà de la situation relationnelle observable - comme en transparence à travers elle - et cherchez, plutôt que de définir les gens, à modifier la logique par laquelle ils se définissent. Là, vous aurez de bonnes surprises, et eux aussi ! Nous avons vu les processus bouclés dans le module Visée Systémique. Vous pouvez donc vous y reporter. Ici, il s’agit de suggérer l’idée que, dans les équipes et les organisations, les présupposés installés ou recadrés pendant l’interaction (Patterns, dont ceux issus de Milton) ont un impact direct sur ce qui sera construit après, et même sur la façon dont le passé

sera perçu. Eduquer les membres de l’équipe aux principes systémiques, explicitement et implicitement à travers les processus de l’action en cours, sera un atout majeur pour l’avenir de celle-ci, pour passer le cap de certaines crises de croissance, etc... et pour son autonomie vis-à-vis des intervenants ;-) Des enjeux humains

Sans compter l’enjeu humain qui consiste à réduire considérablement les conflits et les crises stériles entre les personnes, les dépressions, les processus de harcèlement moral et de mobbing (un bouc-émissaire isolé face à tout un troupeau de gens qui pensent être des gentils et des justiciers), les licenciements aveuglés (et les recrutements tout aussi aveuglés), les démotivations, les usures professionnelles diverses, individuelles et collectives. De grands classiques dans les organisations, les équipes-projets, les partenariats ! Pensez aussi à tout ce que cela entraîne sur les résultats de l’organisation, donc sur sa survie et celle de sa mission économique, sociale, ou encore la définition identitaire de ses membres ("j’ai passé X années de ma vie à participer à faire avancer les choses"), etc... Si cela vous semble important, l’art de cadrer ou recadrer des logiques bouclées pour en faire "de vrais trucs constructifs" est l’atout principal à votre disposition, à associer à vos modèles de PNL bien sûr.

Les styles cognitifs et relationnels Il s’agit de reconnaître et de valider une place aux processus préférés de chaque membre de l’équipe. En effet, la plupart du temps, dans une réunion stratégique par exemple, ceux



qui veulent des faits vont s’étriper avec ceux qui décident selon leur intuition, ceux qui perçoivent globalement vont prendre des raccourcis de pensée qui vont braquer ceux qui ont besoin de détails, eux-mêmes endormant les premiers par leurs énumérations fastidieuses... Ceux qui fonctionnent plutôt en extravertis vont prendre toute la place, tandis que "les introvertis" vont sentir que la conduite du processus leur échappe à cause de ces gens imbus de pouvoir, qui eux-mêmes considèrent ceux qui ne font pas de bruit comme insipides, démotivés ou peureux, peu productifs, les obligeant à prendre encore plus de place...

Enseigner les styles cognitifs et relationnels : puissante technique de recadrage, créatrice de compétences nouvelles en équipe

Tout cela aussi peut se percevoir comme des processus en boucle. Et tout cela peut être facilement recadré. Tous ces fonctionnements ont leur place. Cette diversité est même un gage d’avancées (au prix d’une flexibilité en équipe pas toujours confortable à conquérir) que l’uniformité des styles ("je vous recrute parce que vous pensez comme moi, que vous êtes dynamique comme moi, etc.") est incapable d’atteindre. • Apprendre donc à repérer ces diversités permet de faire des interruptions de patterns et d’ouvrir la réflexion et la connaissance mutuelle • Apprendre à les reconnaître en tant que telles permet de dépasser les jugements hâtifs habituels qui gâchent tant de relations professionnelles et limitent tant de potentiels collectifs • Apprendre à leur donner une valeur, enfin, dans le cadre du projet ou de l’équipe, permet de créer des synergies puissantes, d’ancrer la place, la responsabilité et la compétence de chacun comme

constituants de l’identité-même de l’équipe, et de ce qu’elle devient ainsi capable de réaliser. A contrario, ériger des règles du jeu en Loi d’Airain, comme "Ici, pas de confrontations entre les modèles du monde : que de la coopération", ne mènerait pas à grand chose. Ce serait même en soi une démonstrations d’incongruence si cela visait à éviter que ne s’expriment certains styles cognitifs différents de ceux avec lesquels l’animateur se sent rassuré ! En effet, cela reviendrait à confronter la "bonne" attitude de cet intervenant aux "mauvaises" attitudes potentielles d’autres. Cette pratique est donc à réserver à ceux qui n’entreprennent pas le développement personnel nécessaire pour respecter les styles cognitifs différents des leurs dans leurs groupes. Bien sûr, même en formation PNL, beaucoup d’animateurs tombent dans le panneau ; alors quand ces spécialistes interviennent dans leurs propres équipes ou auprès de celles des autres, ils ne comprennent pas que tout n’aille pas dans le "bon" sens (le leur). Leurs intentions positives deviennent donc de bons moteurs pour manipuler sans s’en rendre compte. "Connaître" les modèles est déjà une choses pas aussi évidente que certains le croient parfois un peu vite, mais être congruent avec est encore une autre aventure. Par contre, pourquoi ne pas enseigner aux personnes à repérer chez elles et chez leurs interlocuteurs les métaprogrammes qu’elles emploient - puisqu’en ce qui nous concerne, c’est l’un de nos modèles centraux pour reconnaître les "styles cognitifs" ? (et pourquoi pas, dans les groupes de Praticien PNL, dès les premiers jours, pour qu’ils comprennent un peu mieux ce que sont la coopération et l’acceptation inconditionnelle ?). Lorsque les personnes ont compris que quoi qu’elles fassent, elles utilisent des méta-programmes (pour ne citer que ce modèle), qu’elles sont aussi autre chose que ces méta-programmes, qu’il en existe d’autres et que tous ont leur utilité dans des contextes qui les rendent pertinents (recadrage de



contexte), alors : • l’intervenant n’a plus besoin de "remettre les gens dans le droit chemin" : les participants commencent à réguler eux-mêmes leurs interactions, et même de façon ludique parfois, et parfois beaucoup plus créatives que ce à quoi l’intervenant s’était préparé ! • les "parties" internes des personnes ont beaucoup moins besoin de s’exprimer maladroitement, parce qu’elles sont en bonne voie d'être reconnues (moins de perturbateurs en réunions, par exemple : ils sont devenus des partenaires, parce qu’ils sont reconnus, y compris par eux-mêmes, et parce que le regard que leurs portent les autres participants "éduqués" à ces modèles, comme les feed-back, ont changé : ils ont donc trouvé là des moyens plus efficaces de répondre à leurs valeurs - ce qui constitue un recadrage là encore). Quelques distinctions à enseigner

Les Méta-Programmes sont des atouts de taille pour les PNLiens qui s’investissent dans cette optique. Par exemple, quelques distinctions à mettre en lumière : • global/détail et intuitifs/factuels • introvertis/extravertis • match/mismatch/créatifs. L’utilisation du pentagone relationnel de Virginia Satir est un peu plus délicat pour des personnes qui ne sont pas encore un peu plus avancées dans les apprentissages du type de ceux que l’on met à profit en Master PNL. Si vous comptez les utiliser, veillez à ce que les personnes s’y réfrènent avec humour : "Ah, toi, tu es encore en train de nous faire ton impérieux ! ;-))". Si

vous parvenez à dépasser les glissades classiques liées à des usages trop superficiels de ce modèle, alors vous aurez vraiment libéré beaucoup de ressources collectives et l’équipe aura elle-même passé la vitesse supérieure dans son "développement personnel" à elle.

VERS UN "KNOWLEDGE MANAGEMENT" VIVANT Dans les organisations qui se veulent modernes, il est question du fameux Knowledge Management (dont les contours début 2000 étaient encore bien flous - ce qui est une chance pour les chercheurs et les praticiens sérieusement outillés). Mais il reste souvent à comprendre que ce sont des repères comme ceux proposés ici qui permettent de capitaliser sur les connaissances et l’intelligence des équipes, bien avant les "investissements" sur de lourdingues équipements informatiques. Si les équipements informatiques sont utiles, voire cruciaux dans certains cas, ils sont pour autant des moyens et non des fins, des moyens au service d’un processus de modélisation humaine : • à la fois globale : c’est de toute l’organisation qu’il s’agit, inscrite



dans des perspectives multiples et vastes • et précise, locale : c’est de gens vivants dont il s’agit, des gens avec des tripes, un coeur, une tête et un corps, des gens avec une vie et des expériences. Pour piloter tout cela, on ne peut donc que mettre la main à la pâte. Le Knowledge Management n’est pas une affaire d’actionnaires, mais une affaire de gens humains (encore !) qui décident d'être au moins un petit peu visionnaires. Avec ce que cela comporte de curiosité sur les être vivants qui les entourent, d’expérimentations et de risques dans un monde où la poésie est faite de complexités, et d’humilité aussi. A moins que des actionnaires sachent aussi apprendre à devenir tout cela. Le Knowledge Management peut passer voeu du vœu pieux à l’évolution efficace et pérenne dès que l’on s’intéresse de façon congruente à tout ce qui constitue le capital qu’il recherche : dès que l’on s’intéresse à des gens et aux réseaux d’interactions entre eux, complexes et incontrôlables - mais cadrables. C’est alors que l’organisation, s’appuyant sur des personnes et des équipes dont la vision s’éclaire, fédère et motive, peut mettre à jour ses véritables gisements de connaissances, • leur donner une vie et une dynamique qui transforme l’action, une perspective et un relief qui transforment le sens, • et puis, bien sûr, une valeur (au sens monétaire du terme, mais aussi social, créatif, culturel... humain, en somme) qui élargit et transforme la vision économique - au sens large - du système, avec sa capacité à s’adapter, à anticiper, à créer de nouvelles règles du jeu, de nouveaux résultats et de nouvelles manières d'être.

PRÉCADRER LES PHÉNOMÈNES LIÉS AUX CHANGEMENTS Dès qu’un processus systémique de changement se met en place, les répercussions sur le vécu des personnes peuvent jouer le rôle de feed-back négatifs. Cette vision cybernétique est plus utile que le modèle plus ancien et très connu de Kurt Lewin qui suggérait qu’il y a des forces de changement, auxquelles s’opposent des forces de résistance d’intensité égale. Selon Lewin, il fallait diminuer les secondes et cultiver les premières. Ses observations étaient pertinentes, mais sa vision pas assez constructiviste pour recadrer ces résistances supposées. Dans la vision très opérationnelle systémique et ericksonienne, nous percevons les réactions naturelles au changement respectivement : • comme des feed-back négatifs (stabilisants) produits par le système lui-même (le même système qui produit les "forces de changement"), • et comme des ressources légitimes à valider en tant que telles (principe d’utilisation d’Erickson). Ce sont là 2 formes de recadrage !



Concrètement Les personnes adaptent leurs représentations (avec leurs D, G, S) aux conditions dans lesquelles elles vivent au sein de leur organisation. Selon les boucles en place, elles renforcent leurs systèmes de croyances, ce qui en retour renforce les boucles en place, etc. Ceci stabilise le système : • l’identité et les comportements de l’équipe sont validés par chaque membre (même si dans les discours, en positions de Plaignant - ou Rebelles dans le modèle des PSI - certaines choses sont dénoncées, ou que les EI ne sont pas confortables : les règles du jeu sont implicitement nourries tous) • et, en retour, l’équipe valide la définition identitaire et les comportements de ce membre - même si c’est en position de victime - en leur donnant un sens et une place dans ce système. En effet, souvenons-nous que le vécu des personnes est d’un niveau "logique", d’un niveau de perception et de complexité distinct de celui du groupe ou de l’organisation auxquels elles participent. Ainsi, une personne peut dénoncer un problème à son niveau, tandis que le système plus large peut très bien, dans le même temps, adopter ce problème et cette dénonciation comme faisant partie de ses propres règles du jeu - et vivre ça très bien, de façon stable, lui (il s’en nourrit sans vergogne !). CE POINT EST TRÈS IMPORTANT A COMPRENDRE POUR UTILISER LA SYSTEMIQUE DANS DES SYSTÈMES HUMAINS COLLECTIFS. Alors, dès que les interactions quotidiennes changent par rapport aux habitudes, les membres de l’équipe doivent remettre en questions leurs représentations d’eux-mêmes, de leurs comportements, de leurs ressources ; leurs repères stables deviennent mouvants, la façon dont ils avaient actualisé leurs valeurs n’est peut-être plus valable (cf. module systèmes de Valeurs),

etc. Alors bien sûr qu’ils réagissent ! Cela veut dire qu’ils sont bien vivants ! Ils cherchent à nourrir leurs valeurs. Et souvent, dans un premier temps, ils n’ont pas encore compris qu’ils ont "simplement" besoin d’apprendre à les actualiser de façons nouvelles (du coup, ils "dégringolent" facilement aux logiques des valeurs antérieures : de 4 à 2, par exemple). Vous avez alors 2 atouts entre les mains : Votre capacité à cadrer et recadrer en temps réel les interactions et les réactions spontanées des personnes

Si vous êtes sur place et que les outils de la PNL sont bien entre vos mains, vous utilisez pour cela : • votre fluidité personnelle et votre sens de la désidentification • vos EI (pour induire des EI confortables et désactiver en temps réel des EI limitants avant même qu’ils aient eu le temps de nourrir une boucle) • les techniques de recadrage en 1 phrase (issus du Praticien PNL et de Patterns d’Influence 1 & 2) Votre capacité à découper le changement en étapes

Un peu en amont, vous préparez les paliers successifs : • "Qu’est-ce que ces personnes ont besoin d’apprendre pour être ensuite capables de..." Vous jouez avec le cadre de temps pour que chaque changement puisse être digéré avant de passer au suivant : • et à chaque fois, vous ancrez ce qui est "bon et nouveau" en le cadrant et en le nominalisant. Vous créez ainsi une dynamique d’apprentissage en boucle qui valorise les évolutions, leur donne



un sens. Ainsi, vous veillez à associer les 2 principes systémiques Homéostasie (stabiliser) et morphogénèse (transformer), l’un nécessaire à l’autre. En amont : le précadrage lui-même

Vous formulez, d’une manière confortable, avec curiosité et respect, dans un langage familier et issu du Milton-modèle, des choses que les personnes vont observer dès qu’il y aura changement. Vous les invitez à anticiper en se créant des VAKOG probables et en leur donnant un sens favorable : ainsi, au moment où les personnes vivront quelque chose d’approchant, elles sauront déjà le vivre selon ce sens utile. C’est ça, l’art précieux du précadrage ! • "Probablement, Mr X va vous demander des trucs d’une façon qui pourra vous surprendre. Et ce sera normal : ça voudra dire que vous êtes bien en train de... :-)" • "Peut-être qu’à certains moments, vous sentirez que... ce sera bon signe ! Ce sera le signe que... :-)" Que faites-vous ? Vous installez des stratégies qui seront toutes prête à se lancer automatiquement lorsque les personnes rencontreront tel ou tel déclencheur. Ce faisant, vous allégez aussi votre travail ultérieur : les gens se prendront par la main eux-mêmes en s’appropriant avec naturel le recadrage des phénomènes qu’ils vivront. Bravo ! Pour y parvenir, vous pouvez précadrer ce précadrage lui-même en transmettant quelques éléments de compréhension systémique.

Comment le changement change le leadership qui le crée... Le leadership est lui-même un sous-système dans celui plus large de l’organisation. Dans le module systèmes de Valeurs & Développements Durables, nous nous sommes familiarisés avec la diversité des formes de leadership, ainsi qu’avec les interactions souhaitables (ou à éviter) entre certaines formes de leadership et certaines familles de modèles du monde. Autrement dit, le module systèmes de Valeurs : • fournit des repères sur la façon d’adapter le leadership aux logiques que les personnes ont besoin d’actualiser • indique clairement que, dès que les conditions changent, la personne qui a un rôle de leader (implicite ou explicite) a ellemême besoin de s’adapter à ces changements. Elle peut le faire soit en résistant (...!), soit en faisant évoluer elle-même ses logiques et ses façons de les actualiser. Il ne suffit donc pas, pour un dirigeant par exemple, de décider de changer les choses et de se sentir prêt. Il faut aussi prévoir que le changement va aussi bousculer les données de départ qui avaient poussé à le décider ; par exemple, les attitudes du dirigeant au départ... La boucle est bouclée ! Cela aussi a besoin d'être TRES sérieusement pré-cadré. En effet, le dirigeant, notamment, est un "propriétaire" du système "changement" (au sens présenté dans les premières pages de ce manuel). C’est-à-dire qu’il peut aussi l’abandonner en cours de route ou l’arrêter, alors même que les choses commencent à prendre une sacré tournure. Cela arrive très souvent... Que faire ? Du coaching, bien sûr ! Du coaching individuel notamment. Le dirigeant aura besoin de se représenter certaines choses de façon très



prospective. Voici donc quelques questions de base auxquelles répondre : • Quelles sont mes valeurs complètement personnelles (intimes, comme on les travaille en Master et dans systèmes de Valeurs & Dév.) qui comptent se nourrir de ce programme de changement ? • Comment pourraient-elles être remises en questions elles-mêmes par ce changement quand il deviendra visible ? • Qui suis-je si mon équipe devient... ? • Qui suis-je si un jour j’observe tel comportement nouveau ? • Qui suis-je pour créer, maintenir, soutenir les changements dans mon équipe ? • Quelle est ma vision globale de cette évolution (dont ma vision personnelle) ? • Comment vais-je répondre à telle et telle remise en questions concrète des repères selon lesquels je me définissais en tant que leader ? • Comment pourrais-je réagir de façon constructive / encaisser des choses nouvelles en acceptant de les prendre sur moi tout en préservant le processus de changement ? Le leader explicite ou implicite a besoin de choisir, déjà : • s’il souhaite passer la main naturellement (peut-être que son équipe va devenir autonome), • ou s’il souhaite que son développement personnel et professionnel ait un temps d’avance, pour que le fait d'être leader continue d’avoir un sens quand le changement aura fait son chemin.

Cette question a l’air un peu "raide", mais dans un processus de coaching avancé, dans un véritable climat de confiance et de partenariat entre le coach et son client, elle mérite bien souvent d'être posée. Ceux qui commencent à se sentir à l’aise avec les Patterns d’Influence 2 ont la souplesse d’y arriver en douceur :-) Un pôle de stabilité

Enfin, le leader, tout comme son équipe, a besoin d’une Référence Interne ouverte et évolutive, sachant tirer partie de la Vérification Externe. Une référence interne dont les représentations permettent de se définir dans un cadre plus diversifié et plus global que celui dont on attend qu’il change. Et, même, un cadre qui a explicitement besoin que le changement secoue un peu les habitudes et les identités pour se réaliser. Le leader a besoin de choisir un pôle de stabilité, pour répondre à cette exigence des systèmes qui consiste, pour qu’ils évoluent, à associer stabilité et transformations en un équilibre dynamique. • Il doit se choisir un pôle de stabilité à lui, bien spécifique. • Il doit en choisir un aussi pour les autres. Un système de repères quotidiens (outils de travail, communications internes, ...) et identitaires (places, rôles, ...) fiables et sécurisants, confortables et valorisés, qui restera le même tout au long du parcours. Par exemple, certaines règles du jeu en équipe auront besoin d'être protégées, et le leader aura besoin de montrer qu’il en est justement le garant. Même si le changement l’affecte ; car être le garant de règles du jeu sécurisantes dont tout le monde a besoin sera peutêtre le base la plus solide sur laquelle il pourra construire sa nouvelle identité de leader, reconnue par tous.



PERCEVOIR L’AVENIR : UNE

l’époque elle n’imaginait pas cela ou ne s’en serait pas cru capable, on permet de valider en Référence interne des ressources majeures qui seraient passées inaperçues tellement elles sont comme le nez au milieu de la figure. Et même la capacité, dans l’avenir, à recréer un tel écart majeur avec aujourd’hui : et le plus inimaginable devient plus proche !

BOUCLE CRÉATIVE

Les scénarios

Dans la logique selon laquelle nous pré-cadrons le changement, une habitude très utile consiste à adopter des attitudes pro-actives face à des avenirs possibles. C’est déjà ce que nous faisons avec la Stratégie d’Objectif, technique qui peut d’ailleurs très bien être utilisée avec une équipe entière. Voici quelques suggestions rapides de repères, développés dans le module "Anticiper et Innover".

Se projeter dans l’avenir Dans une optique prospective, il s’agit de se créer en équipe des représentations de l’avenir (par exemple, en utilisant la métaphore de la Ligne de Temps) utiles, dont en émergeront notamment certaines décrivant les niveaux des valeurs et des identités. Il s’agit pour l’équipe, comme pour chacun de ses membres, de s’habituer à l’idée qu’ils seront différents, qu’ils se vivront et agiront de nouvelles manières.

Inspirés du management de Shell qui lui a permis de traverser bien mieux que les autres compagnies pétrolières la crise de 1973, les Scénarios consistent (pour dire les choses brièvement) à imaginer PLUSIEURS avenirs possibles, leurs conséquences, et d’inventer les réactions appropriées. Résultat : flexibilité, préparation constructive aux coups durs et détachement par rapport à un avenir en particulier. Mais aussi créativité, réactivité, capacité à anticiper de façon stratégique, et... renforcement d’équipe. Tous ces processus peuvent créer des boucles capables de générer les changements imaginés (les fameuses "prédictions qui se réalisent" de la Systémique). Ce n’est pas nouveau pour les PNLiens, mais c’est très précieux en management.

Le Cadre de Différence En invitant les membres d’une équipe à considérer ce qu’elle a réalisé et ce dont elle est devenue capable depuis X mois ou années, alors même qu’à © Luc Rambaldi 1998-2008 • [email protected] • Manuel distribuable gratuitement en respectant les termes de la licence «copyleft» jointe


DES TABLEAUX DE BORD

que la route est droite (et sans obstacle :-). Ce qui marchait dans les 30 glorieuses est désormais dangereux pour conduire une entreprise dans l’environnement complexe et changeant actuel. Aujourd’hui, nous avons aussi besoin d’un bon pare-brise, pour voir ce qu’il y a devant nous. Par exemple, l’équipe peut avoir besoin de fixer son attention sur :

DÉLIBÉRÉMENT

• le nombre de nouveaux prospects qu’elle souhaite avoir rencontrés dans le mois qui suit

ORIENTÉS VERS LE

• la part de chiffre d’affaire qu’elle compte faire sur des clients nouveaux • le renouvellement de ses clients ou de ses produits

DÉVELOPPEMENT L’idée est tellement simple, pour des PNLiens avertis, qu’elle va tenir en 2 pages. Et pourtant, elle (r)évolutionne les pratiques de gestion - au sens large du mot. Les choses sont ainsi faites : il y a ceux qui mettent leur énergie à limiter les risques à la lueur de ce qui s’est déjà passé ; et il y a ceux qui investissent dans des risques qui ont des chances de payer, à la lueur de ce qu’ils veulent obtenir dans l’avenir. Heureusement, les uns peuvent aussi devenir les autres. Classiquement, en gestion, on utilise des tableaux de bord (TdB) de suivi : ils vous informent sur ce que l’entreprise a déjà réalisé (avec un lot de G, D, S d’ailleurs : il n’y a qu’à voir comment certains actionnaires raisonnent pour s’en persuader). Autrement dit, ces TdB informent sur le passé de l’entreprise. Ce sont des rétroviseurs. Mais comme l’écrit Neil Glass dans son livre ("Management, les 10 défis", cf. bibliographie dans votre manuel Master PNL), les rétroviseurs, c’est tout à fait approprié pour conduire... tant

• le type de nouveaux marchés sur lesquels investir. Et, très utile pour une gestion prospective des compétences et de la formation : • les points à renouveler et les nouvelles tâches à confier chaque trimestre pour faire évoluer nos métiers dans les 5 années à venir, etc... • le nombre de nouvelles expertises à apporter à nos équipes dans tel cadre de temps, etc... Vous pourrez vous laisser surprendre par la simplicité créative des équipes dès qu’elles - qui connaissent le mieux leur terrain d’action - débusquent les indicateurs qui pourraient bien leur devenir rapidement les plus utiles : • "Bon sang ! Comment avons-nous fait pour nous passer de ça jusqu’à aujourd’hui !". Ils n’ont pas à s’en vouloir, mais plutôt à se réjouir d’avoir enfin dépassé les carcans hérités des bonnes vieilles recettes de cuisine de la gestion "pure et



dure" dont ils ont été gavés pendant leurs études. Et d’un coup, ils libèrent leur créativité qui n’attendait que ça et - à condition d’apprendre aussi à la cadrer un peu - ils dessinent des contours clairs pour ce qu’ils veulent réaliser. Les TdB prospectifs sont une bonne manière de créer des logiques bouclées créatrices de valeur et d’évolutions dans les entreprises. C’est que leur principe est le même que celui dans lequel la fameuse Stratégie d’Objectifs de la PNL est si efficace. Ces critères sont à inventer en fonction des objectifs (tandis que les TdB de suivi n’ont pas besoin d’objectifs), mais parfois ce sont eux qui créent les objectifs. Les TdB sont à créer sur mesure. Ils nourrissent la vision des participants. Ils la concrétisent aussi et focalisent les énergies : les actions et les décisions visent directement à satisfaire les indicateurs créés. Ils sont une production de l’équipe qui les propose, les discute, les adopte. Apprendre qu’il suffit de les inventer, puis s’y entraîner en équipe : • cadre les efforts de tous • met à jour une vision opérationnelle commune • et fait prendre conscience à chacun de nombreuses informations stratégiques qui, sinon, seraient passées inaperçues !

QUELQUES BOUCLES D’APPRENTISSAGE Pour conclure, proposons 2 boucles d’apprentissage génériques, abstraites de pratiques managériales avancées, parfois très connues. Bien sûr, ces boucles ne sont que de pures vues de l’esprit tant qu’elles ne sont pas actualisées par des outils et des attitudes constructivistes congruents. A vous de jouer. 1er repère

• 1. Action : les personnes/équipes sont associées à leur ligne de temps, dans une phase comportementale. • 2. Réflexion : dissociées et à l’extérieur de leur ligne de temps, elles sont invitées à se créer une vision globale de ce qu’elles ont vécu en associé. • 3. Modélisation : elles cherchent ou synthétisent des modèles transversaux, capables de leur donner un sens systémique opérationnel et une prédictibilité par rapport à ce qu’elles ont vécu (la seule explication étant souvent stérile) • Décision pragmatique : fortes de ces modèles et de cette vision bien assimilée, elles sont prête à prendre des orientations concrètes débouchant sur une nouvelle phase d’Action, puis Réflexion, puis enrichissement/ajustement des modèles, puis Décisions pragmatiques, etc.



2e repère

Dans une boucle du même type, • vous commencez par ancrer une identité "équipe" et ses capacités, • puis vous la faites avancer avec un travail prospectif (TdB notamment), • ce qui lui permet, dans le temps, de réussir la transition qu’elle visait, • et donc crée de facto une histoire commune et des repères communs, ce qui renforce l’équipe dans son identité et sa référence interne, ce qui lui permet de développer ses capacités prospectives, etc... Et c’est parti pour l’apprentissage organisationnel ! Bon voyage !

POUR UNE BIBLIOGRAPHIE

SYSTÉMIQUE Note générale : la bibliographie, commune avec le manuel de Praticien PNL 1998, est disponible en téléchargement gratuit sur notre site : www.pragmacoach.com Vous y trouverez environ 200 entrées, et vous êtes invité(e) à la compléter par vos propres lectures récentes (celle-ci datant de 2004). Bonnes recherches et bons cheminements !


Guide Master PNL

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