MÓDULO 3 PRESUPUESTOS
POLITÉCNICO DE COLOMBIA EDUCACIÓN PARA EL TRABAJO Y EL DESARROLLO HUMANO
GU A DID CTICA C DIGO: DIGO: M2-FR1 M2-FR17 7
VERSI VERSI N: 1
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GESTIÓN FINANCIERA EN INSTITUCIONES DE SALUD
DIPLOMADO:
MÓDULO DE FORMACIÓN:
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MÓDULO DE FORMACIÓN 3: PRESUPUESTOS
Hacer un presupuesto es la segunda cosa más importante después de los sistemas de asistencia médica en un hospital. De hecho, si el presupuesto no está apropiadamente escrito, el hospital puede ser incapaz de ofrecer servicios médicos. Muchos gastos y fuentes de ingresos deben ser tenidos en cuenta, por lo que el proceso presupuestario debe hacerse con mucho cuidado. L
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OBJETIVOS DE APRENDIZAJE: N
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Al finalizar el desarrollo d esarrollo de esta e sta Unidad, el participante podrá explicar la importancia importanc ia de los presupuestos en cualquier empresa. A
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Diferenciará las clases de presupuestos A
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Enunciará las partes de un presupuesto IÓ
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DESCRIPCIÓN DEL MATER M ATERIAL IAL RI
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CONTENIDO
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Presupuestos, ventajas, desventajas, limitaciones. Clases de presupuestos Presupuesto clínico Bases para el desarrollo del presupuesto por unidades clínicas ¿Cómo está conformado el presupuesto? Alternativas al presupuesto Control presupuestario Balance proyectado D
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PRESUPUESTOS El presupuesto es una herramienta administrativa de planeación y control financiero que presenta ordenadamente y en términos monetarios, los resultados previstos de un plan, un proyecto, una estrategia. A propósito, esta definición distingue, entre otros, los siguientes aspectos: El presupuesto no es algo aislado, más bien, como herramienta administrativa, es el resultado del desarrollo eficaz del proceso gerencial. El presupuesto se encuentra íntimamente relacionado con la planeación financiera. El presupuesto está orientado hacia el futuro y no hacia el pasado, aunque en su función de control, el presupuesto se compara con los resultados reales. El presupuesto puede referirse a cualquier lapso de tiempo (días, semanas, meses y años) El presupuesto puede referirse fácilmente a un artículo, a un proyecto o integralmente a todas las operaciones de la empresa.
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La gestión presupuestal moderna no es ya competencia exclusiva de la alta Gerencia, delegado en cabeza de un Director de Presupuestos, es una labor a desarrollar por todos los niveles de la empresa, en los cuales los responsables de los centros de costos con todo el personal que trabaja en el centro deben estar comprometidos a lograr las metas y objetivos propuestos Los Presupuestos son la base sobre la cual se fundamentan: la Administración por Objetivos, la Planeación Estratégica, la Gerencia Participativa, la Calidad Total y aún la Gerencia de Proyectos. Los programas de presupuestos cuantifican los planes administrativos y los ayudan a evaluar. Los Presupuestos deben comprender: Objetivos Generales a Largo Plazo. Metas específicas a corto plazo. Un Plan Financiero a Largo Plazo y elaborado en forma general.
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Un Plan Financiero a Corto Plazo presentado en forma discriminada. Informes de resultados, presentados periódicamente para las diferentes áreas de acuerdo con las responsabilidades atribuidas, y Una acción de seguimiento y control permanente y continuo.
VENTAJAS DE LOS PRESUPUESTOS
Permite a los directivos de la empresa mirar hacia el futuro; por lo tanto las decisiones que tomaran serán más productivas y oportunas para la empresa. Permite crear una buena integración entre el personal de la empresa. Sirve para el control de costos y gastos. Permite el autoanálisis periódico de la compañía. Permite la obtención de créditos bancarios. Se crea en el personal de la empresa la necesidad de idear medidas para utilizar eficazmente los limitados recursos de la empresa. OI
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Cualquier persona, sea natural o jurídica, es sujeta de presupuesto, porque siempre tratamos de anticiparnos al futuro previendo lo que pueda suceder, buscando obtener los mejores resultados e ideando mecanismos o analizando estrategias para hacer frente a circunstancias inciertas. C
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DESVENTAJAS
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Sus datos al ser estimados estarán sujetos al juicio o la experiencia de quienes los determinaron.
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Es sólo una herramienta de la gerencia. "Un plan presupuestario se diseña para que sirva de guía a la administración y no para que la suplante". A
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Su implantación y funcionamiento necesita tiempo, por tanto, sus beneficios se tendrán después del segundo o tercer periodo cuando se haya ganado experiencia y el personal que participa en su ejecución esté plenamente convencido de las necesidades del mismo.
LIMITACIONES DE LOS PRESUPUESTOS “Entre
las principales limitaciones se nombran las siguientes: Están basados en estimaciones. Deben ser adaptados constantemente a los cambios de importancia que surjan. Su ejecución no es automática, se necesita que el elemento humano comprenda su importancia.
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Es un instrumento que no debe tomar el lugar de la administración. Es una herramienta que sirve a la administración para que cumpla su cometido, y no para entrar en competencia con ella.
El presupuesto no debe ser una camisa de fuerza implantada por la alta gerencia a la organización. Debe establecerse con la plena participación de los individuos responsables de su realización, a los que se les debe delegar la autoridad adecuada. La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades, establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones”.1 D
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CLASES DE PRESUPUESTOS S
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presupuestos se pueden clasificar de las siguientes maneras: N
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Según el Sector: Pueden ser Oficiales o Privados: S
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Oficiales: son aquellos presupuestos de tipo gubernamental realizados por los Gobiernos, Estados, Empresas Descentralizadas, etc., para controlar las finanzas de sus diferentes dependencias. En estos se cuantifican los recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la deuda pública de los organismos y las entidades oficiales. Buscan el equilibrio entre los recaudos por impuestos y los gastos e inversiones necesarios para el desarrollo de una región o entidad pública. Privados: son los de las entidades o personas que buscan principal, aunque no necesariamente, una utilidad económica o de lucro. Según el Tiempo: Pueden ser Estratégicos o Tácticos: Estratégicos: son los presupuestos a largo plazo. Tienen una visión general en el alcance de las actividades. Están orientados hacia el logro de los objetivos. 1
Monografías: http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml#desvent
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Tácticos: son presupuestos a corto plazo (los más conocidos) son los generales de todas las empresas. Muestran los planes del período normal del ejercicio anual. La visión en el alcance de las actividades es detallada. Están orientados hacia el logro de las metas específicas. Según el Comportamiento o forma: Se dividen en Flexibles (variables) o Fijos (rígidos). Esta clasificación es útil para ajustar las provisiones presupuestarias de gastos al nivel de actividad proyectado de un centro de respo nsabilidad en el sentido de que nos permite visualizar cual debe ser el comportamiento de cada partida de gastos ocasionados en un centro de responsabilidad, en la medida en que el volumen o la actividad en dicho centro aumenta o disminuye. S
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Flexibles: denominados también presupuestos variables. Son aquellos presupuestos que se pueden ajustar de acuerdo con las situaciones que se estén presentando. T
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Los presupuestos variables son estados de costos o gastos que indican como deben variar cada costo ante cambios en el volumen de producción o de la actividad que se esté realizando. El principio fundamental del presupuesto variable es el concepto de variabilidad del costo. Este concepto sostiene que los costos pueden ser relacionados con la producción o actividad y que cuando se relacionan así, los costos son principalmente una función de dos factores: (1) El transcurso del tiempo y (2) la actividad
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Fijos: llamados también presupuestos rígidos. Son aquellos presupuestos que no se pueden variar. Son las denominadas "Camisas de Fuerza" en la planeación y el control administrativos. Los presupuestos fijos son estados de costos o gastos que muestran los costos fijos, es decir, los que no varían con la producción o la actividad de fabricación o ventas. Se acumulan con el transcurso del tiempo y permanecen constantes en valor durante un período a corto plazo dado, dentro de un rango pertinente de actividad. Los costos fijos son ocasionados por el mantenimiento de activos y de los otros factores de producción; de ahí, que frecuentemente son denominados costos de capacidad. Los pr esupuestos fijos los podemos dividir en de dos tipos principales: Primero, ciertos presupuestos fijos son establecidos por decisiones administrativas previas. Algunos de estos presupuestos son los presupuestos de depreciación, los de impuestos, los de seguros y otros.
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Segundo, otros presupuestos fijos con establecidos por d ecisiones administrativas de acuerdo con una base a corto plazo, los sueldos y salarios, los gastos de publicidad y los gastos de investigación caben en esta categoría.
Según el Contenido: Se dividen en Principales y Auxiliares.
Principales: aquellos que son una especie de resumen, en los cuales se prese nta lo básico o general de un área específica o de la empresa. Auxiliares: Son los presupuestos detallados y presentados específicamente para cada centro de costo. U
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Según el Área: Pueden ser presupuestos de ventas, presupuestos de producción, presupuestos de administración, presupuestos de servicios, presupuestos de contabilidad, presupuestos de costos,... S
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Según la Finalidad que se persiga: Pueden ser de promoción, de aplicación, de fusión, de programas, de obras, base cero, tradicional”,2 IN
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http://aprendeenlinea.udea.edu.co /lms/moodle/file.php/482/Modulo_1/Documentos/UNIDAD_1_ _Generalidades_de_los_Presupuestos.pdf
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PRESUPUESTO CLÍNICO El presupuesto está ligado necesariamente al volumen y tipo de actividad de la organización. Hasta fechas más recientes, los centros Hospitalarios recibían un presupuesto en función del gasto generado en años anteriores, y sus responsables administraban estos recursos sin otra referencia que el monto total que tenía n asignado. De acuerdo con la filosofía que emana de los nuevos modelos organizativos y de gestión en los centros Hospitalarios, es importante que las decisiones operativas se descentralicen a los centros o departamentos en los que se organiza el centro hospitalario (Unidades Clínicas). De esta manera, el presupuesto se elaboraría en cada centro de responsabilidad y cada responsable asumiría la gestión de los recursos que tiene asignados y los resultados derivados de esta gestión, y los presupuestos vinculen recursos asignados con la actividad prevista y resultados esperados. E
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Este tipo de presupuestos (Presupuestos Clínicos) suponen unas mejoras respecto a los presupuestos que se han venido utilizando en los centros Hospitalarios, incluso en los mejores gestionados. La mejora radica en que tanto actividades previstas como recursos se asignan según el médico, grupo de médicos o servicios que son responsabilidad de ellos. Así en los presupuestos por servicios existentes en algunos hospitales, tanto cirugía general como radiología, por ejemplo, serían centros de responsabilidad con sus actividades previstas. Ahora bien, el número de placas consumidas, por seguir con el ejemplo, solo en parte depende de radiología, ya que las pruebas son ordenadas por los otros servicios, y el responsable de radiología no tiene especial control sobre una variable que tanto le influye en la ejecución de su presupuesto 3.
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Fernadez Diez, Angel. Presupuestos Clinicos.
http://www.paho.org/hq/documents/events/antigua06/Lecturas_Gestion_El_Presupuesto.doc?ua=1
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BASES PARA EL DESARROLLO DEL PRESUPUESTO POR UNIDADES CLÍNICAS. En primer lugar indicar que la elaboración de los presupuestos por Centros de Responsabilidad, permiten la utilización de una herramienta fundamental para la gestión de los centros Hospitalarios ya que permite: D U
Implicar a los diferentes responsables en la preparación y elaboración de los Planes de actuación de la organización sanitaria, lo que contribuirá a incrementar el propio conocimiento por parte de los directivos sobre la capacidad de la organización y de sus componentes para alcanzar los objetivos. Disponer de información que facilite la toma de decisiones. Planificar actividades para cada una de las unidades organizativas. Coordinar los diferentes centros de responsabilidad para la consecución de los objetivos estratégicos. La motivación para el logro de los objetivos . La evaluación posterior del resultado y de la actuación de los diferentes responsables. E
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Los requisitos que la organización debe cumplir para realizar presupuestos descentralizados por unidades clínicas son: RI
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Modelo organizativo que permita descentralizar las decisiones operativas de las unidades. Definir una unidad de producto asistencial representativa de la actividad desarrollada, que se pueda medir y que tenga significado clínico. Disponer de un sistema de información que permita recoger y explotar la información económica. El proceso de presupuestos por unidades clínicas sólo tendrá éxito con la implantación de una dirección participativa que configure la organización del centro sanitario en centros de responsabilidad y que establezca mecanismos de vinculación (Acuerdo Cooperativo, Contrato Programa, Etc.) de forma que cada centro de responsabilidad tenga su propio ciclo presupuestario, con el establecimiento de pactos de actividad y recursos.4
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Ibid.
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¿COMO ESTA CONFORMADO EL PRESUPUESTO? El presupuesto está dividido en dos: presupuestos de ingresos y el presupuesto de gastos.
A. PRESUPUESTO DE INGRESOS (lo que espero recibir): Es el dinero que la entidad proyecta va a recaudar en una vigencia fiscal (1 año). El presupuesto de ingresos está conformado por:
a) LOS INGRESOS CORRIENTES: que son aquellos producto del desarrollo del objeto social, entre ellos tenemos los rubros de venta de servicios a usuario final, venta de servicios a otras empresas, comercialización de mercancías (venta de medicamentos), otros ingresos de explotación y aportes de la nación. S
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(consultas, exámenes laboratorio, cirugías, ventas de farmacia, convenios docentes asistenciales e investigación, etc). T
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b) LOS RECURSOS DE CAPITAL que son aquellos que obtenemos de forma extraordinaria, acudiendo a mecanismos financieros, como son los rendimientos financieros producto de la colocación de inversiones, TES, CDTS, etc. N
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El presupuesto de ingresos es muy importante porque es el punto de partida de todo el proceso presupuestario y permite establecer el nivel de actividad para la empresa; su importancia es fundamental porque: 1. Sirve para elaborar el presupuesto de gastos 2. Permite determinar las necesidades de personal (MOD). 3. Permite calcular la inversión en activos fijos. 4. Por él se planean los costos y gastos de operación. 5. Se planean los pagos de deuda.
FORMAS DE PRESUPUESTAR LOS INGRESOS Para presupuestar los ingresos se puede utilizar algunos de los métodos usados para proyectar la demanda de servicios y que en otras empresas se aplican para el presupuesto de ventas. “Entre
esos métodos tenemos:
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Métodos Estadísticos: a).- Análisis de tendencia: Conocido también como el "método del ritmo económico" y se basa en la proyección de las tendencias. Esto se logra por medio de series cronológicas de los datos que interesa estudiar. Los métodos más usuales para obtener las tendencias son:
Los métodos de incremento porcentual relativo. Se determina el incremento de la demanda de cada período con respecto al anterior, tanto en valor como en porcentaje, posteriormente se saca el promedio aritmético de los incrementos porcentuales y se aplica dicho incremento al último valor real conocido y así sucesivamente. La formula a aplicar es: T
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n: y:
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Período Demanda Primer dato de demanda conocido. Incremento porcentual promedio Período
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Veámoslo con un ejemplo:
Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008 ∆%
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Variación Ventas V/r. % 500 530 30 6.00% 570 40 7.55% 610 40 7.02% 620 10 1.64% 680 60 9.68% Suma 31.89%
promedio = 31.89% / 5 = 6.378% anual.
y = y0 (1+∆%)n y0 = 500 (Primer dato conocido, correspondiente a la demanda del 2003) n = Período a proyectar. n = 0 para el año 2003, y así sucesivamente.
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Para 2009
Y = 500(1+0.06378)6 =
n=6
724.6
Para 2010
n=7
Y = 50 0(1+0.06378)7 =
770.8
Para 2011
n=8
Y = 500(1+0.06378)8 =
819.9
Para 2012
n=9
Y = 500(1+0.06378)9 =
872.2
Para 2013
n = 10
Y = 500(1+0.06378)10 =
927.9
Método de los mínimos cuadrados. Este método se utiliza cuando al graficar los datos se presenta una tendencia con A
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características de línea recta, cuya ecuación es: S
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ƒ(x) = Y = a + bX U
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Específicamente la ecuación de los mínimos cuadrados se establece de la siguiente manera: A
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= a + bt :
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t : Período de tiem o.
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a b : constantes. L
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n : número de datos.
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Ejemplo: Se tienen los siguientes datos históricos de las ventas. VENTAS 2003 2004 2005 2006 2007 2008
AÑO (En Miles de Unid.) 500 530 570 610 620 680
Se necesita hallar la tendencia y proyectar las unidades a vender de 2.010 al 2013
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Solución: Año 2003 2004 2005 2006 2007 2008
t 1 2 3 4 5 6 21
Yi 500 530 570 610 620 680 3.510
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500 1 1.060 4 1.710 9 2.440 16 3.100 25 4.080 36 12.890 91
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b).- Análisis de Correlación: Es uno de los temas más importantes de la estadística y consiste en el estudio de la relación entre dos variables. Ej.: Ver como varían las ventas de a cuerdo con diferentes volúmenes de gastos en campañas publicitarias. El objetivo consiste en expresar la relación entre dos variables en forma tal que, conocido el valor de una de ellas se pueda estimar el valor de la otra. De esta manera podemos proyectar la demanda con base en la relación existente entre dos o más variables D U
Métodos No Estadísticos. E
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Son todos aquellos métodos basados en la experiencia o e n los criterios personales. Dentro de ellos tenemos: - Los criterios del personal de ventas. - Los criterios de los supervisores de ventas. - Los criterios de los ejecutivos de ventas, y - Los criterios de los ejecutivos de la empresa. A
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Las empresas que utilizan estos métodos piden a cada persona componente del grupo, que calcule las ventas, ya sea para su territorio o zona específica o para la empresa. Cada persona elabora sus cálculos, de acuerdo con lo solicitado y posteriormente son revisados por los superiores y en consenso se determina en el presupuesto global. A
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Métodos De Propósito Específico. Dentro de éstos tenemos:
El método de Análisis de la industria : Este procedimiento determina la relación que existe entre, las ventas totales previstas para el sector industrial total, en un país o en una región determinada y, la participación porce ntual del mercado que se espera en la empresa específica.
El Método de Análisis de la línea del producto : El procedimiento se basa en un análisis separado para cada producto y su proyección respectiva. La suma de todas las proyecciones individuales constituyen la proyección total de ventas de la empresa.
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El Método de Análisis del uso final: Consiste en analizar cuidadosamente el uso final de cada producto a vender y si su demanda está relacionada con la venta o fabricación de otros artículos de empresas diferentes, ya sea porque lo utilicen como un insumo de sus productos o porque sirva para el mercado de reposición o repuesto de dichos productos. Ej.: La fabricación y venta de radiadores de automóviles esta relacionada con la fabricación de autos.
Combinación de Métodos. D
Realmente para la proyección de la demanda no se sigue un solo método ya que los diferentes artículos de una empresa pueden suponer métodos diferentes para
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cada producto.
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Generalmente los métodos de criterios personales y los de propósito específico se
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ayudan de métodos estadísticos, por lo cual es muy usual que al pronosticar o
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proyectar la demanda total de una empresa se utilicen en sus cálculos varios métodos o que se combinen dos o más de los métodos nombrados. ”5
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B. PRESUPUESTO DE GASTOS (Lo que requiero): Es el monto máximo de dinero que la entidad proyecta va a gastar en una vigencia fiscal (1 año).
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En ambos casos, hay una distribución por los diferentes rubros y recursos (fuentes de financiación) que lo conforman. Los presupuestos de instituciones públicas tienen dos fuentes de donde se originan los recursos: Recursos Propios y Aportes de la Nación. Las entidades privadas obtienes sus ingresos con recursos propios, fruto de sus actividades y además con financiación externa. 5
Correa Medina, Pedro Nel. Presupuestos de ventas. Unidad #4
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El presupuesto de gastos está formado por:
GASTOS DE FUNCIONAMIENTO, que son los que tienen por objeto atender las necesidades para cumplir a cabalidad las funciones de la institución. Aquí se encuentran los Gastos de Personal , que son aquellos en que incurre el Instituto para proveer las necesidades de personal y demás gastos inherentes a ellos (sueldos, prestaciones, servicios personales indirectos, etc)
GASTOS DE COMERCIALIZACIÓN: que son aquellos que realiza el Instituto para adquirir bienes y servicios destinados a la compra de productos o servicios que posteriormente va a vender (medicamentos, cafetería, remisión de exámenes de laboratorio). S
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Contamos con los rubros Compra de Bienes para la Venta que son aquellos que ad quiere el Instituto para la comercialización como son los medicamentos para la venta en farmacia y los productos de cafetería. Igualmente contamos con el rubro de Compra de Servicios para la Venta que son los gastos que hace el Instituto para adquirir Servicios destinados a la comercialización, como son la remisión de exámenes a otros laboratorios para ser procesados. Por último, dentro de los
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GASTOS DE INVERSIÓN: que son aquellos que permiten acrecentar la capacidad de producción y productividad en el campo de la infraestructura física, económica y social. Dentro de ellos V
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Mejoramiento, remodelación ampliación y dotación de la planta física, Investigación Básica y Aplicada, y Acciones en Salud Pública entre otros. Las inversiones en bienes de uso pueden clasificarse en: 1) Expansión e instalación de nuevos equipos y maquinarias, 2) Mantenimiento y sustitución de los equipos y maquinarias actualmente en uso.
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La presupuestación se dividirá de acuerdo a la clasificación determinada por el plan de cuentas utilizado por la empresa: - Terrenos y mejoras, - Edificios y mejoras, - Maquinarias y equipos, - Instalaciones industriales, - Instalaciones Varias, - Equipo de transporte - Obras en curso. En la presupuestación de las inversiones en bienes de uso habrá de tenerse en cuenta tres momentos: 1) Los meses en que los bienes se incorporan al patrimonio de la empresa, identificado por la contabilización de la factura del proveedor. 2) Mes en el que se estima esa inversión comenzará a amortizar. 3) Los meses en que son abonadas las respectivas facturas, tomando como referencia las condiciones de pago pronosticadas. Esto será la parte financiera del presupuesto de inversiones. N
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GASTOS GENERALES: que son aquellos gastos relacionados con la adquisición de bienes y servicios necesarios para el cumplimiento de las funciones del Instituto, como son la compra de papelería, reactivos, material médico quirúrgico, pago de servicios públicos, impuestos, seguros, viáticos, etc., y Transferencias Corrientes que son los recursos que se transfieren a las entidades públicas con fundamento en un mandato legal (cuota de auditaje a la Contraloría, Cuota a la Supersalud). D
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ALTERNATIVAS AL PRESUPUESTO
Este nuevo enfoque se reduce en seis puntos principales:
1) En lugar de empezar con números se empiece con objetivos: la presupuestación tradicional comienza teniendo en cuenta las cifras del año anterior, se toma las cifras del año anterior y se le agrega lo que se piensa que se puede conseguir. Un punto mejor de partida son los objetivos de su unidad, es decir lo que cada uno quiere que suceda durante el próximo año. Esto no solo ayuda a dar un marco de debate, sino que reduce algunas típicas idas y venidas involucradas en la presupuestación. D U L A S
2) Verificar que los objetivos de cada unidad estén alineados con los de la compañía: si la alta gerencia no ha definido los objetivos de la compañía, usted tiene la responsabilidad de fijar los suyos, y luego preguntarse si concuerdan con los de la organización. S
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3) Vincular el presupuesto con los impulsores de desempeño: los presupuestos son financieros, no miden los indicadores de desempeño, como calidad y velocidad de operación. Por lo que se deben graficar esos logros independientemente del presupuesto. S
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El proceso de presupuestación debería relacionar el dinero con los impulsores de desempeño, aclarando exactamente lo que se espera que ocurra en cada área de desempeño si se gasta lo previsto en el presupuesto. A
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4) Presupuesto en equipo: según la vieja escuela, presupuestar es responsabilidad del gerente, un enfoque más efectivo consiste en convertir la presupuestación en un ejercicio de equipo. Este proceder compromete más a los empleados, aprovecha los detalles operativos conocidos por los empleados de menor jerarquía. 5) No guardar el presupuesto en un cajón del escritorio: una vez hecho el presupuesto, muchos gerentes lo archivan, resulta mucho más útil ponerlo a la vista de todos (o en la intranet de la empresa) a fin de que los miembros del equipo puedan monitorear sus avances y logros.
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6) Explicar los beneficios: algunas compañías incentivan a sus emp leados a focalizarse en los objetivos presupuestarios mediante el pago de una bonificación si los cumplen, posiblemente no todas las compañías, ni todos los niveles de una compañía tengan la posibilidad de dar este tipo de incentivos, pero esto no significa que los empleados no serán recompensados de alguna manera. CONTROL PRESUPUESTARIO Consiste básicamente en la comparación de las cifras presupuestadas con las reales, atendiendo primordialmente por el principio de excepción, a los desvíos negativos de mayor magnitud. Las diferencias entre los presupuestos y los datos reales, se llaman variaciones. S
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Al evaluar las variaciones para determinar las causas que les dieron origen, se deben considerar las siguientes posibilidades: C
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La variación no es importante. NI
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La variación se originó por errores en el proceso de elaboración del informe, esto puede ser desde la contabilización errónea de un asiento contable en el departamento de contabilidad, hasta un error en la forma de solicitar el informe que nos sirve para el análisis. IÓ
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La variación se debió a una decisión específica de la administración, por ejemplo se decidió elevar el salario de un empleado determinado en un puesto clave pa ra que no se lo lleve la competencia y dicho aumento de salario no estaba previsto en el presupuesto. Las variaciones de este tipo deben identificarse, porque una vez que se las conoce, por lo general no requieren mayor análisis, ya que en el momento en el que se tomo la decisión se debió conocer que implicaría una variación en el plan o presupuesto.
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Variaciones que son explicables en término del efecto de los factores no controlables que puedan identificarse, como por ejemplo pérdidas debido a una tormenta.
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Variaciones cuyas causas no se conocen, deben ser el objeto de mayor estudio e investigación, estas requieren una explicación y por lo general una acción correctiva.
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Variaciones que se puedan deber a errores en el proceso de presupuestación, como por ejemplo la interpretación errónea de la clasificación de un gasto.
Existen muchas formas de investigar las variaciones para determinar las causas que las originaron, los principales métodos son:
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Reuniones con los gerentes y supervisores de las áreas responsabilidad. Investigación en los sitios mismos por los gerentes de línea. Investigación por grupos de asesoría especiales para cada caso. Auditorias internas. Estudios especiales. Análisis de las variaciones.
o centros de
Las metas del presupuesto se utilizan como la base. Los controles y comparaciones son más detallados en la medida que se desciende en la escala organizacional. S
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Es indispensable que se confeccionen estados contables mensuales de carácter interno y que las registraciones sean llevadas rigurosamente al día, para poder contar con un estado patrimonial cercano a la fecha de inicio de la ejecución del presupuesto, de manera que el período a cubrir entre ambos (último estado real e inicio de la ejecución) sea el más breve posible, disminuyendo por tanto la magnitud de los desvíos en la presupuestación de ese lapso de enganche, y por otro lado para que el control de la ejecución (control presupuestario) sea llevado a cabo inmediatamente de la finalización de cada mes. Una manera de simplificar el control presupuestario consiste en hacer concordar los ítems/rubros presupuestarios con las cuentas del plan contable.
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Las clasificaciones de los desvíos son variadas según los diferentes autores, pero en definitiva todas tienden a la obtención de los mismos datos, con mayor o menor apertura. A
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Dentro de este análisis podemos señalar: D
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El presupuesto operativo anual debería tener un proceso de revisión y actualización en períodos preestablecidos, al menos cada seis meses. Con frecuencia durante la aplicación de un presupuesto operativo se produce que las pautas o premisas con las cuales el mismo se realizó, se han modificado y por lo tanto las estrategias desarrolladas deben readaptarse, esto es realizar una revisión que introduzca la nueva información disponible. La frecuencia y magnitud de las revisiones estarán condicionadas a la velocidad e importancia de la modificación de las premisas o supuestos sobre los que se basaron los cálculos.
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Para el presupuesto financiero por su gran dinámica obliga a la reformulación de las previsiones mensualmente, de manera independiente del resto del presupuesto operativo anual. Esta represupuestación o actualización del presupuesto es de suma importancia para que el presupuesto no pierda importancia o no entre en obsolescencia ante el primer cambio en las pautas que sirvieron para su elaboración. Otros autores, dicen que es necesario hacer una reingeniería del proceso de presupuestación y una vez realizada, hay que repensar la mane ra de usarlo. Según estos autores el presupuesto tradicional es una reliquia de las primeras etapas de la era industrial, cuando la principal actividad de la alta gerencia consistía en ma nejar el capital y asegurarse de que la compañía recuperara sus costos fijos. El proceso de presupuestación les permitía a los ejecutivos asignar recursos, mientras que el desempeño de cada unidad en relación con el presupuesto facilitaba el monitoreo del progreso de la compañía hacia sus objetivos financieros en el curso de un año. Los presupuestos para la economía actual tienen tres fallas críticas: S
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Por sí mismos, los presupuestos no ayudan a las compañías a focalizarse en los impulsores de rendimiento. Los presupuestos tratan a todos los empleados de la misma manera, todos representan costos, pero como todos saben, el talento y el compromiso de los empleados son mucho más importantes para determinar desempeño de una unidad que el volumen de sus sueldos. El flujo convencional de información (hacia arriba y hacia abajo), de cualquier proceso de presupuestación, de hecho compartimenta a una compañía en pequeñas unidades, por ejemplo cualquier empleado es juzgado por lo que sucede dentro de su radio de acción, y no hay incentivo para ver lo que ocurre afuera. .
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BALANCE PROYECTADO El objetivo que debe lograrse en esta etapa es la determinación de la situación patrimonial del ente, al final de cada uno de los subperíodos que conforman el lapso de presupuestación. Partiendo de un estado patrimonial previsto para el inicio del período, se elabora el balance proyectado con desagregación mensual. Estos saldos mensuales surgirán como resultado de la registración de movimientos de las cuentas utilizadas para los distintos presupuestos. D
El presupuesto integrado es la conjunción de todos los presupuestos de una manera coordinada, en el que se encuentran expresados los objetivos de todas las áreas de la empresa. Para su armado se debe tener en cuenta, entre otras, las siguientes situaciones:
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El saldo inicial del presupuesto financiero deberá coincidir con el saldo de disponibilidades del balance inicial, a su vez el saldo final del presupuesto financiero será igual al rubro disponibilidades del balance proyectado. La utilidad o pérdida neta que resulte del pre supuesto económico será la que figure como resultado previsto para el período presupuestario en el balance proyectado.
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El presupuesto económico se regirá por el principio de lo devengado, mientras que el presupuesto financiero se regirá por el principio de lo erogado. V
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Con todos estos datos, estamos en condiciones de armar el Balance Proyectado, para dar el cierre al Presupuesto y poder ver el trabajo como un todo. D
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VER EJEMPLO RESUMEN DE UN PRESUPUESTO HOSPITALARIO EN LA SIGUIENTE DIRECCIÓN(También está como material de apoyo) http://www.hospitaldelsur.gov.co/images/espanol/PDF/nuestra-institucion/gestion-institucional/resumenpresupuesto/2014/PRESUPUESTO%20INGRESOS%20Y%20GASTOS%20%20APROBADO%202014.pdf
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BIBLIOGRAFIA Correa Medina, Pedro Nel. Presupuestos de ventas. Unidad #4
WEBGRAFÍA Monografías:http://www.monografias.com/trabajos44/presupuesto/presupuesto2.shtml# desvent http://aprendeenlinea.udea.edu.co/lms/moodle/file.php/482/Modulo_1/Documentos/U NIDAD_1_-_Generalidades_de_los_Presupuestos.pdf A
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http://www.ingenieria.unam.mx/~materiacfc/ejemplopp.html http://www.hospitaldelsur.gov.co/images/espanol/PDF/nuestra-institucion/gestioninstitucional/resumenpresupuesto/2014/PRESUPUESTO%20INGRESOS%20Y%20GASTOS%20%20APROBADO%202014.pdf
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