Guia Design Thinking - MINEDU

PLANDE DESARROLLODELAS PERSONAS DEL

Design Thi Design Thinki nking ng y el reto reto de la innovación en el sector público PROGRAMA INNOVA

MINEDU

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PDP

Ministro de Educación del Perú Jaime Saavedra Chanduví Secretaria General Úrsula Desilú León Chempén Jefe de la Oficina General de Recursos Humanos Carlos Ricardo Wong Velarde Jefe de la Oficina de Gestión del Desarrollo y la Capacitación Capacitac ión Carlos Nino Silva FLores DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO Equipo Técnico Eduardo Huayta Gonzáles Jéssica Janet Príncipe Rojas Elaboración de Contenidos Alfredo Pérsico Gutiérrez Huáscar Ezcurra de la Vega Colaboradores Carlos Alberto Demarini Figueroa Miguel Huatuco Aldazábal Diseño y diagramaci diagramación ón Vesna Villafuerte Petrinec Hecho el Depósito Legal en la Biblioteca Nacional del Perú con N °2016 - 09346 Impreso por SEGEAR SAC N° de RUC 201549248102 Calle Paulet 119 SMP - LIMA Tiraje 500 ©Ministerio de Educación del Perú Calle Del Comercio 193, San Borja Lima, Perú. Teléfono: (511) 615 5800 www.minedu.gob.pe

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ÍNDICE

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DATOSDELPARTICIPANTE NOMBRES APELLIDOS

DIRECCIÓN TELÉFONOS

Casa

Oficina

Celular

E-MAIL

01

SILABO -Programa Innova DESIGN THINKING Y EL RETO DE LA INNOVACIÓN EN EL SECTOR PÚBLICO

I.

INTRODUCCIÓN

El programa se ha elaborado como respuesta a la necesidad de abordar la innovación como un componente central de la cultura institucional del MINEDU, en el marco de los procesos de modernización del Estado. Del mismo modo, la necesidad de dar respuestas ágiles y efectivas que respondan a las exigencias de una reforma educativa, implica construir medidas audaces, innovadoras y urgentes que hagan posible la sostenibilidad y consecución de los resultados esperados. Se asume como propósito la formación de servidores civiles capaces de liderar procesos de innovación para el sector educación, a través del aprendizaje de conceptos, procedimientos y herramientas clave que permitan comprender y propiciar la innovación, para el diseño de proyectos de innovación incremental o disruptiva. Romper las inercias, reconocer las oportunidades en la diversidad cultural y territorial, recuperar la experiencia y la evidencia de buenas prácticas constituyen características en el presente curso. Para ello, se establece un enfoque de innovación Centrado en las Personas que requiere tomar en cuenta a las personas usuarias(educandos, ciudadanos y servidores) como el punto de partida y llegada, para responder a las necesidades reales de las personas y a los objetivos del sector educación, así como a las exigencias éticas y sociales del entorno. Los aspectos centrales del curso son: A)Los criterios de gestión de equipos para promover y cultivar permanentemente la creatividad durante el diseño y desarrollo de los proyectos de innovación. B)El aprendizaje de métodos ágiles de innovación para mejorar o crear procedimientos, normas, servicios, modos de organización, etc. El programa desarrolla un tipo de pensamiento creativo conocido como Design Thinking (pensamiento de diseño) que tiene como característica fundamental el estar centrado en aquello que valora la persona a la cual se dirige, llamémosles usuario (interno o externo) o ciudadanos. Por otro lado, su despliegue y desarrollo tiene como condición la colaboración radical en equipo de trabajo, por tanto es un pensamiento conectivo e integrador. Este tipo de pensamiento no está centrado en un producto abstracto a diseñar sino en una experiencia humana que al ser investigada y comprendida, se empieza a transformar para generar mayor bienestar y responder a las exigencias sociales y éticas del contexto. Es por ello, que el Design Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico denominado Diseño Centrado en Personas que ofrece un banco de recursos y métodos ágiles para este tipo de innovación que serán las herramientas con las que se desarrollará la presente propuesta educativa.

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SILABO II.

DATOS GENERALES

Duración del Programas : Modalidad:

III.

80 horas/ 8 semanas: 64 horas presenciales y 16 horas de trabajo de campo. Presencial

CAPACIDAD DE APRENDIZAJE

El participante elabora proyectos de innovación en el marco de los retos de gestión de su dirección u oficina, haciendo uso de la metodología del Design Thinking para la creación de valor público.

IV.

RESULTADOS ESPECÍFICOS DE APRENDIZAJE

a.- Diseña soluciones innovadoras incrementales o disruptivas centrados en las personas usuarias (ciudadano, educando, servidor) para responder a los problemas identificados por su unidad orgánica y aporta a la generación de valor público. b.- Gestiona el talento humano de los equipos para movilizar la creatividad e innovación, basando sus criterios y estrategias en evidencia cientifica y buenas prácticas.

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SILABO V.

MÓDULOS DE APRENDIZAJE

Módulo 1: Desing Thinking y métodos ágiles de innovación 1ra Semana:

2da Semana: 3ra Semana:

4ta Semana: 5ta Semana: 6ta Semana:

7ma Semana:

8va Semana:

9na Semana:

Sesión 1: Desing Thinking y el reto de la innovación en el sector público Sesión 2: Retos para desarrollar la confianza creativa Sesión 3: Inmersión:retos para descubrir e interpretar Sesión 4: Representación del problema Sesión 5 : Técnicas de Investigación etnográfica orientada a la innovación I Sesión 6: Técnicas de investigación etnográfica orientada a la innovación II Sesión7: Reformulación del problema centrado en el usuario Sesión 8: Técnicas de interpretación I Sesión 9: Técnicas de interpretación II Sesión 10: Ideación I: Técnica de generación de ideas Sesión 11: Ideación II: Técnica Remix Sesión 12: Implementación I: Experimentación con prototipos o situaciones de baja fidelidad Sesión 13: Implementación II: Testeo y evolución de prototipos Sesión 14: Implementación III: Prototipos/situaciones de media/alta fidelidad y testeo Sesión 15: Definición del proyecto final de innovación y diseño de la estrategia comunicacional de alto impacto Sesión 16: Presentación final y evaluación de los proyectos de innovación Sesión 17: Conferencia de fin de programa

Logro de Aprendizaje: Al finalizar el módulo, el partipante diseña proyectos de innovación incrementales o disruptivos orientados a generar el valor público.

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SILABO VI. METODOLOGÍA Partiendo de un enfoque crítico-valorativo, se desarrollan estrategias centradas en el aprendizaje experiencial que permitirá la inmersión de los participantes en un proceso de formación-acción, en el que aprenderán los criterios clave para orientar la gestión del rendimiento a la innovación, y diseñarán proyectos centradas en las personas. Además, la metodología hará énfasis en los siguientes criterios: •La experiencia una vez vivida, se cultiva durante todo el proceso a través de la incuba- ción

de ideas, aprendizajes e insights (revelaciones). Por ello, esta experiencia de aprendiza je/innovación contribuye, no solo al desarrollo del proyecto del curso, sino también al desarrollo de las mentalidades o modelos mentales del participante (colaboración, disrupción, experimentación activa, centrarse en los valores humanos, etc.), como valores intangibles. •El poder en torno a la idea que cada uno “posee en su mente” no se disputa pues el hecho

de materializarla mediante prototipos facilita tomar distancia y dejar que esta crezca con los aportes y consideraciones del resto de participantes. Es decir, la idea se discute, se pone a prueba, precisa, modifica o complementa a través de técnicas y principios que no personalizan la discusión, sino que propician la cocreación. •Establece una cultura de colaboración donde la visualidad y el trabajo corporal, reflexi- vo e

interactivo tienen un papel fundamental para dinamizar la colaboración, comprender el problema y construir la solución.

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SILABO VII.

SISTEMA DE EVALUACIÓN

El calificativo final del curso se obtendrá a partir de la aplicación de la siguiente manera: Instrumento de Evaluación

Informe final del

producto y proceso

Presentación de portafolio y perspectivas a futuro

Criterios de Evaluación a.- Expone con claridad los componentes y relaciones del modelo de servicio de su unidad orgánica. b.- Explica el proceso de investigación etnográfica y los criterios de gestión de equipo como base de la innovación centrada en las personas. c.- Define su proyecto de innovación incremental o disruptiva como deseable, factible y viable. d.- Presenta el producto/experiencia innovadora (proyecto) sustentando la respuesta que da a las necesidades y deseos de las personas usuarias así como ante las exigencias sociales y éticas del contexto. e.- Elabora una estrategia de comunicación de alto impacto orientado a generar empatia con el usuario al que se dirigen. a.- Da cuenta a través de evidencias visuales, de los productos/insumos y las estrategias y técnicas utilizadas en cada momento (5), para lograr la solución final. b.- Presenta un balance del desarrollo del proyecto de innovación, señalando las perspectivas a futuro y oportunidades de iteración.

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70

30

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SILABO VIII. MATERIAL DE CONSULTA 1.Doboli, S., Parthasarathi, N. y Paulos, P. B. Entrepreneurship. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 461-467). Estados Unidos: Editorial Academic Press 2. Cabra, J.F. y Puccio, G.J. (2010). Organizational Creativity. A Systems Approach. En: Kaufman, J. C. y Sternberg, R. The Cambridge Handbook of Creativity. San Diego, Estados Unidos: Editorial Cambridge University Press. 3.Friedrich, T.L., Mumford, M.D. y Stenmark, C.K. Climate for Creativity. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 208-213). Estados Unidos: Editorial Academic Press 4.Hülsheger, U.; Anderson, N. y Salgado, J. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied psychology, 94(5), pp. 1128-1145. 5.IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New Solutions in the Develo- ping World. Miami, EEUU: IDEO 6.Mayfield, M. (2011). Innovation. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 658669). Estados Unidos: Editorial Academic Press. 7.Senge, P. et al. (2002). Escuelas que aprenden. Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia y todos los que se interesen en la educación. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. 8.Senge, P. et al. (2009). La revolución necesaria. Cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. 9.Shalley, C.E. (2009). Create roles. What Managers Can Do to Establish Expectations for Creative Performance. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 147-164). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group. 10. Skarzynski, P. y Gibson, R, (2012). Innovación en el ADN de la Organización. El modelo que transforma la manera en que su empresa innova. D.F., México: Cengage Learning. 11. Stanford. Miniguía del proceso creativo. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/ 12. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2014). Generación de Modelos de Negocios (11ra Ed.). Barcelona, España: Grupo Planeta. 13. West, M.A. (2009). Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 211-236). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group. Recursos audiovisuales de Design Thinking (por cada momento): 14. 15. 16. 17. 18. 19.

Design Thinking: http://youtu.be/erUlxSzNHz0 Descubrir: http://youtu.be/Y_Lv1TW1gMM Interpretar: http://youtu.be/1cUa_yzZH7U Idear: http://youtu.be/zxIDxtiXLlQ Experimentar: http://youtu.be/yHWPky-KN48 Evolucionar: http://youtu.be/HPnhfbWowHY

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SILABO IX.

CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

DURACIÓN

SESIÓN 1

SEMANA 1 2

Trabajo de campo

ACTIVIDADES ¿Qué es el Design Thinking y la innovación centrada en personas? Marco teórico de la creatividad organizacional Contexto de la gestión pública de la educación

Autoevaluación: Ficha de aprendiza jes

Micro-retos creativos


Decálogo creativo

2 horas

Retos de investigación rápida


Árbol de problemas y reversión de supuestos


Revisión y ajustes de técnicas

2 horas

3

SEMANA 2

4

Trabajo de campo

EVALUACIONES

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SILABO

DURACIÓN

SESIÓN


Micro-reportaje y simulación (empatia activa)


Plan de investigación e implementaimplementación de técnicas

2 horas

Problematización del problema desde la mirada del usuario


8

Mapa de empatia “¿Qué? ¿Cómo? y ¿Por qué?”


9

Mapa de la trayectoria del usuario Perfiles de usuario


10

Reglas para la ideación y dirección de equipos


SEMANA 3 6

Trabajo de Trabajo campo

7

SEMANA 5

EVALUACIONES

¿Qué es la investigación de gabinete, investigación primaria y secundaria? Entrevista para empatizar y observar (participante y no participante)

5

SEMANA 4

AC A CTIVIDADES


Generación y fusión de ideas

2 horas

12

SILABO

DURACIÓN

SESIÓN

11

SEMANA 6 12


13 SEMANA 7

14

Trabajo de campo

SEMANA 8

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AC A CTIVIDADES

EVALUACIONES

Técnica SCAMPER y modelación de dos Autoevaluación: propuestas de solución a ser prototipa- Ficha de aprendiza jes das El ensayo-error como criterio de experimentación, los tipos de prototipos, la importancia de someter a prueba un prototipo para afinar los conceptos de factibilidad, viabilidad y deseabilidad. Presentación de 2 prototipos(prototipo para empatizar/baja fidelidad) para cada grupo a ser sometidos a prueba

Diseño de prototipos


2 horas

Testeo y desarrollo de la malla receptora de información Diseño de prototipo mejorado


Diseño de prototipos de media y alta fidelidad, considerando las retroalimentaciones obtenidas en la malla receptora de información


Testeo y propuesta final

Caracterización de la experiencia y construcción del d el sustento sustento Storyboard, storytelling y estrategia de comunicación

2 horas


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AL A LERTAPARALOS LÍDERES Liderar un proceso de innovación implica considerar algunas cosas importantes que estarán presentes en la metodología que ofrecemos en el Programa INNOVA. Lo primero es desterrar de nuestra conciencia que para innovar se necesita de un líder héroe que para todo tiene respuesta, que resuelve todo y decide todo solo (Senge, 2002 y 2009). Aquí encontrarás un modelo de líder que inspira, anima, se implica y acompaña. A continuación, algunas características asociadas al rol que un líder debe considerar para propiciar la innovación en su equipo de trabajo (Hülshelger, Anderson y Salgado, 2009): a.

El soporte y orientación del líder como variable clave para optimizar el desempeño y movilizar la innovación

b.

La importancia de alentar metas creativas(que movilizan cambios, que generen nuevos servicios o propuestas disruptivas) de la mano con metas de producción (o funciones), eleva el desempeño del colaborador

c.

Las demandas que se les pide que cumpla el trabajador deben ser realistas y retadoras, no excesivas (se debe tomar en cuenta a las personas, procesos y recursos)

d.

A mayor promoción de la autonomía, mayor innovación. El líder debe velar por dotar de medios para que el colaborador cuente con los recursos y condiciones que garantice el logro de sus metas, pero resulta igualmente importante acompañar su iniciativa o intraemprendimiento, pues la autonomía del colaborador o el equipo no se desarrolla desde un "dejar hacer", sino desde la problematización y reflexión que permitan: - la apropiació apropiación n de la tarea - la orientanci orientanción ón a la tarea

e.

Construir el ecosistema es garantizar un clima de apertura a las ideas y tolerancia al conflicto, garantizar reglas claras que faciliten la interacción y colaboración radical por medios presenciales como virtuales.

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DESIGN THINKING: PROCESO DE INNOVACIÓN ¿Por qué Design Thinking? El Design Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico Centrado en Personas que ofrece un proceso de innovación ordenado, de alto impacto y con herramientas ágiles para potenciar la resolución creativa de problemas.

Inmersión Descubrir e interpretar

Ideación Producir y evaluar

Implementación Experimentar y evolucionar

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ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT

Empecemos con un desafío breve que nos ayude a introducirnos a la metodología y al enfoque centrado en las personas que el Programa INNOVA ofrece:

PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO A.- Debes de aprender todo lo posible sobre tu compañero y las experiencias de regalos que haya recibido. B.- La experiencia del regalo no sólo es el producto o regalo en sí, es todo lo que sucede también alrededor del regalo, la forma de entrega, la envoltura, lo que pasó luego, entre otros detalles. C.- El objetivo es diseñar a tu compañero la mejor experiencia de regalo posible. MI COMPAÑERO/A SE LLAMA: PASO 1. DESCUBRIR: conoce y empatiza con tu compañero, desde lo general hasta lo específico. 1.1 Entrevista Inicial: extrae información sobre los gustos de tu compañero y sobre las experiencias de regalo que tu compañero ha tenido ¿qué le han regalado antes? ¿por qué motivo fue el regalo? ¿cómo fueron los momentos en que se lo dieron? ¿qué pasó luego de que se lo dieron? ¿qué problemas hubo? Explora todos los detalles posibles de una o varias experiencias de tu compañero.

1.2 Profundizar la entrevista: ahora explora principalmente sobre los sentimientos experimentados durante los regalos de la entrevista inicial. ¿Qué fue lo que más le gustó y no le gustó del regalo, de la forma de entrega, de lo ocurrido luego de la entrega? ¿por qué? ¿qué emociones produjo en tu compañero estos gustos y disgustos? ¿Qué detalles o productos fueron más emocionantes y por qué?

Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 2. INTERPRETAR : Identifica los principales hallazgos encontrados en el paso 1 2.1 Haz una lista sobre los principales momentos y detalles de los regalos… ¿qué te llamó la atención?¿qué te sorprendió? ¿qué no debes olvidar? ¿qué aprendizajes nuevos tienes?

2.2 Anota aquí las emociones de tu compañero … ¿qué es lo que quiere sentir en la experiencia de un regalo y por qué quiere sentir eso?

RESALTA LOS INSIGHTS SOBRE TU USUARIO Sé intuitivo(a) y asume riesgos para descubrir los deseos y necesidades más profundas en tu USUARIO. Resalta de lo anterior (Paso2) lo más importante para tu USUARIO, trata de identificar aspectos claves y fuera de lo común.


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ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 3. IDEAR : Escribe tus tres (3) mejores ideas de “experiencia de regalo” para tu compañero/a. Recuerda que la experiencia es mucho más que el producto. Cada idea debe ser diferente. Además, tus recursos son limitados, sólo cuentas con 300 soles para implementar cada idea. IDEA 1

IDEA 2

IDEA 3

Presentación y Feedback: Presenta tus 3 ideas a tu compañero. Observa, pregunta, escucha y anota reacciones, dudas y sugerencias


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ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 4. FORMULA UNA PROPUESTA FINAL. A partir de lo anterior, integra las mejores ideas y el feedback en una propuesta. Colócate en el lugar de tu compañero/a.

PASO 5. PROTOTIPAR. Construye, utilizando los recursos disponibles, la propuesta de experiencia de regalo que has diseñado para tu compañero/a. Actividad adaptada de “The gift-giving Project by Institute of Design at Stanford”, por Huatuco M. (2016).

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ACTIVIDAD INDIVIDUAL: THE GIFT –GIVING PROJECT PROYECTO: ENTREGAR UN REGALO A UN AMIGO PASO 6. TESTEO Y EVOLUCIÓN. Presenta tu propuesta y recibe feedback nuevamente. ¿Qué fue lo que más le gusto a tu compañero/a? ¿Por qué?

¿Qué cosas mejoraría tu compañero/a sobre la propuesta? ¿Por qué?

¿Qué dudas tuvo tu compañero/a sobre la propuesta?

Extrae información del testeo y genera nuevas ideas para mejorar tu propuesta


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Inmersión

EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS Antes de comenzar el módulo de INMERSIÓN, desarrollaremos unas preguntas que nos permitirán reconocer nuestros saberes previos con relación a los temas que presentaremos: 1.

En el marco del servidor público, ¿Cómo definirías el concepto de innovación?

2.

¿Cuál crees que es la forma de generar valor en las personas usuarias o ciudadanos?

3.

¿Qué formas de investigación conoces con dicho objetivo?

4.

¿Qué aspectos relacionados con las personas usuarias o ciudadanos, consideras más relevantes en cuanto a necesidades a descubrir?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: INMERSIÓN.

Inmersión

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¿QUÉ ESINMERSIÓN? Es el proceso inicial en el cual se descubre e interpreta un problema a partir de la empatia y la definición de oportunidades de innovación. El momento de descubrir está marcado por una investigación rápida destinada a comprender a las personas en sus contextos. El segundo momento de interpretar implica análisis y síntesis para identificar patrones de comportamiento, necesidades, creencias, deseos y valoraciones en general.

DESCUBRIR Primer momento de la inmersión Es reencontrar el problema desde la empatia con el usuario. El objetivo de este momento es identificar, delimitar y esclarecer un problema con un enfoque centrado en lo humano. Para ello, hay que sumergirnos en el contexto real donde se presenta el problema y estar dispuesto a remirar, resentir y recrear el problema desde las personas que lo viven, a partir de la observación profunda y las muchas formas de diálogo e interacción que diseñemos. De esta manera se llega a lo que podríamos llamar un problema vivo, es decir un problema concreto, entendido desde las personas que lo viven y en el contexto en que se produce. Por lo antes dicho, la capacidad central que se necesita es la empatia. Sin embargo, no hay que confundir la empatia con simpatizar con el usuario.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión La empatia es una comprensión emocional profunda que nos permite reconocer las necesidades y valoraciones del usuario, a partir de una escucha comprometida con aquello que dice que pasa, piensa, siente y hace en contextos y actividades específicas. Además de escuchar, para empatizar se debe observar y estar abierto a encontrar formas en que los usuarios van resolviendo los problemas. En el momento de “descubrir”, la empatia se vincula a otra capacidad: la reformulación o reenmarcamiento del problema. Aprender a no aferrarse a las creencias e hipótesis que uno tiene sobre el problema es, además de un acto de humildad, estar dispuesto a “revertir los supuestos” que uno tiene del problema desde la perspectiva y vida del público o usuario al que uno se dirige. Este “revertir los supuestos” expresa una disposición favorable para cuestionar nuestros propios paradigmas y formas de pensamiento, a partir de lo hallado la investigación sobre el usuario, en el contexto específico donde se produce el problema. En síntesis, reenmarcar un problema implica problematizarlo y examinarlo desde diferentes perspectivas centradas en los usuarios y sus contextos, y así no caer en la tentación de resolver un problema con los supuestos, prejuicios y creencias que teníamos antes de investigar el problema.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión Según lo antes dicho, el momento de “descubrir” tiene por finalidad reformular la concepción que se tiene del problema desde una investigación comprometida con las personas, sean ciudadanos o usuarios. Esta investigación tiene un carácter dinámico y ágil, y requiere como primera cuestión definir la amplitud del problema (su alcance) y simultáneamente delimitarlo claramente (en qué consiste exactamente). Para ello, resulta fundamental considerar las actividades (considerando el tiempo y espacio en el que se realizan), los actores (sean directos o indirectos) y los elementos del contexto material (objetos presentes o ausentes y organización del ambiente, etc.) y simbólico (normas, creencias, valores, etc.) que participan en el problema. Como un paso previo, se pueden utilizar dibujos, storyboards, sociodramas (teatralizar la situación), microteatro (jugar con muñecos de plástico u objetos para representar y explicar la situación problema), etc. Un primer nivel de deconstrucción es cuando se pone de manifiesto lo que el equipo sabe del tema y se analizan las causas y consecuencias con técnicas visuales como el árbol de problemas, arquetipos sistémicos o el diagrama de Ishikawa (espina de pescado). En el segundo nivel, se puede hablar propiamente de investigación. Debemos ir a las fuentes, las personas y sus contextos.

Inmersión

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión Hay tres modalidades que son fundamentales para descubrir el problema cuando se quiere emprender un proceso de inmersión: 1.- INVESTIGACIÓN DE GABINETE (ESCRITORIO): Centrada en buscar fuentes confiables ya publicadas, en las que se indaga información relevante sobre el problema. Cabe señalar, que esta investigación es fundamental y constituye un requisito indispensable para un acercamiento serio al problema. También se le denomina investigación secundaria, no por ser menos importante o quedar en segundo plano, sino porque no hay interacción directa del investigador con el problema, sino a través de referencias “sobre” o “en relación” al problema. Esta investigación facilita la comprensión de los límites y las perspectivas del proyecto, porque permiten identificar soluciones anteriores y oportunidades a ser exploradas más adelante. 2.- INVESTIGACIÓN EXPLORATORIA: Orientada a indagar el problema yendo al campo, para capturar algunos elementos clave del problema, a través de la observación e interacción con las personas involucradas en el contexto del problema. Se puede considerar una investigación de campo preliminar cuyo propósito es lograr un reconocimiento inicial del contexto y las experiencias (interacciones con personas y objetos del contexto como carteles, volantes, etc.) por las que pasan los actores al acercarse, utilizar y concluir el uso del servicio que es materia del problema. Aquí es clave, que el equipo esté enfocado en la identificación de los perfiles de usuarios (tipo de usuario en función de sus intereses o estilos de comportamiento). Las técnicas visuales utilizadas para analizar son, entre otras, el customer journey (viaje del consumidor o usuario), construcción de experiencias y el “¿Qué, Cómo y Por qué?”.

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DESCUBRIR Primer momento de la inmersión 3.- INVESTIGACIÓN DE CAMPO O PRIMARIA: Centrada en establecer contacto directo con los usuarios, personas o la audiencia a la que está dirigida el proyecto de innovación. La información que se recolecta proviene de la fuente directa: los actores, quienes con sus testimonios y experiencias nos permiten comprender sus puntos de vista. La técnica indispensable es la “entrevista”, pues permite lograr altos niveles de empatia, pero esta debe ser complementada con otras que permitan interactuar con los usuarios en su contexto, no solo para saber lo que dicen, sino para observar lo que hacen y como se sienten, para desarrollar empatia, comprender mejor sus puntos de vista e identificar, sus creencias, preocupaciones y necesidades. Algunas estrategias de investigación que buscan la máxima empatia con el usuario también son: a.- “Juntos por un día”, en el que se acompaña a un servidor civil o usuario durante todo un día y se reportan con detalle los anécdotas y situaciones que se presentan durante el día, consignándose la información en un diario de campo. b.- El “cliente o usuario misterioso”, en el que se pasa por la experiencia del servicio sin que nadie sepa que el cliente o usuario es un actor. c.- Autoreporte y entrevista, donde el actor (usuario o servidor) se compromete a registrar todas las situaciones que se le presentan durante el día para luego ser entrevistado. Las herramientas para esta última técnica pueden ser un mapa de la experiencia (Customer Journey), en el que se consigne en cada momento clave del día cómo se sentia, qué pensó, qué se dijo, qué se hizo y con quienes y con qué interactuó. Finalmente, una vez que se han capturado nuevos datos de relevancia y bajo esa nueva luz, se revisa la relación entre las causas y efectos en el problema investigado, se puede utilizar técnicas como “reversión de supuestos” o “mapas mentales” para reformular o transformar nuestra representación inicial del problema a una versión evolucionada, que aporta nuevos elementos de comprensión ya no solo desde la mirada de los que quieren realizar un cambio, proyecto de mejora o innovación, sino centrada en la experiencia del usuario o ciudadano.

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INVESTIGACIÓ INVESTI GACIÓN N CENTRADA CENTRADAEN LO HU HUMA MAMO MO 1.- ¿Innovación centrada en lo humano e investigación etnográfica? Actúas mientras piensas; mientras recoges información la vas analizando; re- planificas cuando te enfrentas a una experiencia que no encaja con lo previsto; mientras observas te inspiras, etc. Por ello, esta forma de investigar va de la mano con los procesos de innovación centrado en lo humano, en donde lo procesos no son lineales y muchas veces demanda iterar (un paso atrás, dos adelante) varias veces. 2.- ¿El innovador como investigador? Normalmente, cuando hablamos de investigación, se piensa en términos de investigación cuantitativa, donde el investigador debe mantener distancia de la realidad estudiada y evita contaminar lo que sucede para que sea objetivo. De ahí que la aplicación del método y su correcto uso es lo que garantiza resultados consistentes. Sin embargo, en la investigación etnográfica aplicada a la innovación, el investigador debe implicarse y sumergirse en una realidad hecha de múltiples historias y perspectivas para encontrar lo valioso y significativo para las personas, así como los patrones de comportamiento que nos permitan comprender y explicar cómo se genera y desarrolla el fenómeno estudiado. Algunos tips: • Como investigador eres un amante de los puntos de vista de los diversos actores sobre un fenómeno en e n particular. particular. Estos puntos de vista lo haces ha ces dialogar con las l as otras informaciones previas sean prácticas, teóricas o bibliográficas que hayas podido recog recoger er,, así como con tus propias hipótesis que van surgiendo en la medida en que te sumerges en la realidad estudiada. • Como investigador eres un puente de traducción que distingue lo común a partir de los diferentes puntos de vista de los actores. • Como investigador eres un productor de nuevos entendimientos y campos de explosión que amplían la manera en la que se comprendía la realidad.

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INVESTIGACIÓ INVEST IGACIÓN N CENTRADA CENTRADAEN LO HU HUMA MAMO MO 3.- ¿Cuál es el propósito de este tipo de investigación en un proceso de innovación? Aproximarse integralmente integralmente a las situaciones situacio nes sociales para explorarlas, describirlas describi rlas y comprenderlas partiendo de las personas que las viven y sus contextos. 4.- ¿De dónde viene esta clase de investigación (etnográfica) que se usa en la innovación centrada centr ada en lo humano? Surge de las ciencias sociales, gracias a una reflexión sobre su objeto de estudio. estu dio. Y es que para las ciencias sociales su objeto de estudio no son las cosas sino las personas y sus contextos. 5.- ¿Cómo se entiende la relación entre el sujeto que investiga y el objeto investigado? En la investigación cuantitativa el sujeto y el objeto están por separados. Pero, ¿acaso en los fenómenos sociales, culturales o ambientales la realidad que se estudia está separada de los sujetos que participan de ella? Definitivamente, no. Por ello, existe una interdependencia interdependencia entre el sujeto investigador y el fenómeno fenómen o investig investigado. ado. PREGUNTAS MÁS DEL ORDEN FILOSÓFICO (por si alguien quiere profundizar) 6.- ¿Cómo se entiende la realidad en la investigación etnográfica? Como en cualquier enfoque cualitativo, la realidad para la investigación etnográfica es una construcción histórica que cobra sentido en cada actor social (en sus imaginarios, representaciones, etc.) de manera única e irrepetible y en contextos específicos. Por eso, se habla de “realidades” y no de “la realidad”. Lo que importa para este tipo de investigación es cómo los actores sociales valorizan (producen y dotan de valor) la realidad, con relación al fenómeno que se quiere estudiar, sea ambiental, cultural o social.

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INVESTIGACIÓN INVESTI GACIÓN CENTRADAEN LO HU HUMA MAMO MO 7.- ¿Cómo se entiende la explicación en la investigación etnográfica? La explicación (teoría) emerge en el proceso de investigación, no es algo ya dado por otros investigadores. Un investigador etnográfico (cualitativo) no le interesa afirmar lo que otros han dicho, sino encontrar la riqueza que existe en esa realidad particular. Uno como investigador debe estar alerta cuando algo revelador surge en la interacción con el contexto y personas, y es ahí donde aparece la explicación (teoría) como herramienta de explorar y reconocer posibilidades para la innovación. NOTA: A diferencia de la investigación etnográfica, la investigación “cuantitativa” asume la explicación que se ha producido como una verdad que debe ser contrastada permanentemente con la realidad para que se siga validando (ver si se cumple), hasta que otra asuma su lugar. Mientras, la investigación etnográfica asume la explicación como la construcción de marcos de referencia que se amplían y cambian permanentemente según lo que aparece en la práctica. Por tanto, su centro no está en la validación, sino en la capacidad de dialogar (explorar), entender y generar cambios significativos en la realidad. Las teorías que asumimos no pueden ser entendidas como “verdades comprobadas”, sino como herramientas que favorecen el diálogo, la interacción y la empatia entre el investigador y el investigado. Bibliografía referencial Angrosino,, Michael (2012). Etnografía y observación Angrosino observación participante participante en investigació investigación n cualitativa. Madrid, España: Edicio Ediciones nes Morata. Gibbs, Graham (2012). El análisis de datos cualitativos en Investigación Cualitativa. Madrid, España: Ediciones Morata. Leonard, Neil y Ambrose, Gavin (2013). Investigación en el diseño. Barcelona, España: Parramón

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Elabora una lista de seis preguntas que te permitan conocer más sobre la experiencia que tiene tu compañero con su celular. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

1.

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2.

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3.

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Inmersión

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Planteamiento de la entrevista y jerarquía de preguntas ACTIVIDAD INDIVIDUAL

Anoteelfeedback :

Inmersión

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Planteamiento de la entrevista y jerarquía de preguntas: ACTIVIDAD INDIVIDUAL

Anote su respuesta:

Inmersión

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INTERPRETAR Segundo momento de la inmersión El propósito de este momento es lograr definir una oportunidad de innovación que esté centrada en el usuario, ciudadano o audiencia a la que nos estamos dirigiendo. Definir, en el marco del problema, la oportunidad o reto de innovación constituye un momento decisivo para trazar el foco sobre el que se desarrollará la generación de nuevas ideas con un enfoque centrado en lo humano. Para ello, es necesario esclarecer el significado del problema que se pretende abordar, a través de un proceso de análisis y síntesis de la información previamente recabada, socializada y organizada. El proceso de análisis y síntesis es un proceso generador de valor explicativo e inspiracional, que dota de sentido a los datos e informaciones obtenidas, para enrumbar el siguiente proceso que supone la generación de ideas innovadoras (Ideación). La clave para generar valores explicativos e inspiracionales al momento de interpretar, se encuentra en: a.- Cómo las historias permiten inferir y reconocer las necesidades emocionales (esenciales) de los usuarios y ciudadanos; b.- Cómo las historias se transforman en revelaciones (insights) significativos que funcionan como fuentes de inspiración para generar nuevas ideas, y cuya cualidad radica en haber logrado una comprensión sintética, profunda e intuitiva sobre lo esencial de un problema para el usuario o ciudadano.

Inmersión

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INTERPRETAR Segundo momento de la inmersión La secuencia de actividades sugeridas para organizar el trabajo en equipo en esta fase son las siguientes: a.- Buscar los temas en los que se agrupen los datos obtenidos en la fase de descubrir. b.- Realizar un debriefing, que consiste en realizar una reunión posterior a la investigación de gabinete o campo para compartir las historias recuperadas que presentan los principales temas o tópicos, centradoss en el usuario. Estas historias tienen la cualidad de inspirar a partir de las experiencias de y con los usuarios o ciudadanos. c.- Atribuir sentido a los hallazgos, que permiten construir interpretaciones sobre los por qués desde la perspectiva de los usuarios y sus contextos. Aquí es clave identificar patrones de comportamiento y pensamiento presentes en las interacciones que establecen los usuarios. d.- Definir las revelaciones (insights), que permiten encontrar en la empatia con los usuarios y sus contextos, la comprensión profunda sobre lo esencial del problema desde la mirada del usuario o el ciudadano. Estas revelaciones son producto de una inferencia intuitiva y empática, sobre aquello que es el meollo del problema desde la perspectiva del usuario o ciudadano y hasta entonces había estado implícito o latente. De aquí, que una revelación (insight) siempre contiene la valoración esencial (positiva o negativa) del usuario sobre el problema y por ello, debe estar presente en una solución para que esta resulte. Es por ello, que la revelación (insight) constituye una fuente de inspiración que enfoca y provoca la producción de nuevas ideas

Inmersión

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INTERPRETAR Segundo momento de la inmersión e.- Convertir insights en preguntas generadoras, que representa la culminación del momento de interpretar y el inicio del siguiente proceso (Ideación). El momento de interpretación da pie a la creación de una pregunta generadora que constituye la interfase entre la inmersión y la ideación. Estas preguntas se caracterizan por considerar en su formulación los insights y son del tipo: ¿Cómo podríamos…?

Por último, existen un conjunto de técnicas visuales aplicables al momento de interpretar, tales como el “mapa de la empatia”, los “mapas mentales”, el “mapa de trayectoria” - que ya vimos y empezamos a construir en la fase anterior, “definir el problema jugando”, etc…

Inmersión

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Clasifica la información de las entrevistas de empatia realizadas en:

PROBLEMA, NECESIDADES y PROPUESTAS DE SOLUCIÓN. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

PROBLEMAS

NECESIDADES

PROPUESTAS DE SOLUCIÓN

Inmersión

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR ¿Qué es un problema? ¿Qué es una necesidad? ACTIVIDAD INDIVIDUAL

Anota tu respuesta:

Inmersión

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR PERSONALIZAR En tus palabras, ¿Qué es “Interpretar”?

ACTIVIDAD INDIVIDUAL

Anota tu respuesta:

Inmersión

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ACTIVIDADES DE METACOGNICIÓN 1.- ¿Qué temas nuevos encontró en esta sección del módulo?

2.- ¿Cuál de los temas desarrollados en esta sección del módulo, le interesó más?

3.- ¿Qué logros y dificultades tuvo? ¿Cómo superó estas últimas?

4.- ¿Qué puntos de vista de sus compañeros le han parecido importantes para construir su aprendizaje?

Inmersión

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Ideación

EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS Antes de comenzar el módulo de IDEACIÓN, desarrollaremos unas preguntas que nos permitirán reconocer nuestros saberes previos con relación a los temas que presentaremos: 1.- ¿Te consideras una persona creativa? ¿Por qué?

2.- ¿Qué aspectos del entorno profesional consideras que son los adecuados para una óptima generación de ideas?

3.- ¿Qué tipo de liderazgo es el más adecuado para movilizar la creatividad?

4.-¿Cuáles son los criterios para decidir que una idea es buena o no?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: IDEACIÓN.

Ideación

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¿QUÉ ES IDEACIÓN? Es el proceso en el que se elabora un concepto innovador que sintonice con las exigencias del contexto y las necesidades de los usuarios o ciudadanos, para dar una solución efectiva al problema. Además, el concepto innovador resultante de la ideación tiene la característica de inspirarse en los insights que se priorizaron en la etapa de interpretación. En la ideación, no solo se generan ideas sino que también se adoptan ideas de experiencias previas directa o indirectamente vinculadas al problema. Lo fundamental está en las formas en las que combinamos, adecuamos o transformamos las ideas para modelar un concepto disruptivo que dote de identidad y originalidad a la propuesta. Por tanto, idear no se reduce a la generación de ideas sino que involucra un proceso de conceptualización de la solución. Usualmente, se confunde el proceso de ideación con un tipo de técnica específica como es el caso de la “lluvia de ideas” (brainstorming) creada por Alex Osborn. Esto se debe a que en ambos casos el proceso es en equipo, se utilizan las mismas reglas de interacción y se divide en dos momentos: un momento productivo (Divergente) y otro momento evaluativo (Convergente). Sin embargo, la ideación no se agota en la aplicación de una técnica como la “lluvia de ideas”, hay muchas que se pueden utilizar tales como “relaciones forzadas”, “bodystorming”, “SCAMPER”, “sinéctica”, “cardsorting”, “análisis morfológico”, etc.

Ideación

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IDEACIÓN, GENERACIÓN DE IDEAS EN EQUIPO Por ello, lo que da la identidad al proceso de ideación en el design thinking no son las técnicas en sí mismas, sino el enfoque centrado en las personas que reconoce las valoraciones y necesidades emocionales del usuario o ciudadano en el contexto específico donde se presenta el problema, siendo un ejemplo claro de ello la técnica “Preguntas Generadoras” que enfoca la producción de ideas partiendo del usuario o ciudadano:

¿Cómo podriamos hacer que (usuario/ciudadano) + (resuelva la necesidad) para que (revelación)?

Podemos concluir, que el proceso de ideación en el design thinking implica además de la generación de nuevas ideas, la adopción y remix con ideas provenientes de otras experiencias previas relacionadas indirecta o directamente con el problema, para elaborar un concepto innovador que responda a las necesidades del usuario y replantee su experiencia. Finalmente, este proceso de ideación tiene un carácter co-creativo (en equipo y con los usuarios), en donde no existen los iluminados ni los genios creativos, sino un equipo altamente colaborativo que produce un sistema de ideas que colisionan, adaptan, conectan y fusionan.

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PRODUCCIÓN Primer momento de la ideación El primer momento de Ideación es el que se concentra en el objetivo de producir muchas ideas, por lo tanto es el momento de divergencia caracterizado por la cantidad (cuantas más ideas se generen más oportunidades tendremos de encontrar una brillante idea). Para comenzar este primer momento, hay que establecer las reglas que facilitan crear un ambiente creativo para la generación de ideas. A continuación, presentamos algunas que nos resultan esenciales dentro del proceso:

REGLAS BÁSICAS EN LA PRODUCCIÓN DE IDEAS a.- No interrumpir las ideas: Una idea a la vez. Hay que evitar el coro de voces. b.- Gran volumen de ideas: Cantidad de ideas por encima de calidad cuando estamos ideando. Sirve mucho establecer metas de productividad, tales como: número de ideas esperadas por cada uno y por equipo. c.- No juzgar ideas aún: Suspender la crítica mientras se están generando ideas. d.- Ideas sobre ideas: Partir y apoyarse en la idea del compañero para conseguir ideas radicales. e.- Visualiza: Nuestras ideas son formas que se comprenden mejor cuando se dibujan, no basta escribir, muéstralo. f.- Alentar ideas radicales e incubarlas: Alentar ideas radicales e incubar aquello que esté fuera de lo convencional, pues puede servir de insumo para romper la “fijación funcional” (fijado en un tipo de solución convencional).

(*) Estas reglas han sido adaptadas de IDEO, consultora líder en innovación, que a su vez adoptó varias de las reglas de la técnica “lluvia de ideas” de Alex Osborn.

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PRODUCCIÓN Primer momento de la ideación CREANDO UN ENTORNO CREATIVO TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR ¿Qué debemos hacer para transformar el entorno

laboral en un centro creativo?: 1.- Utilizar las paredes, sin dañarlas, para crear un sistema de información visual accesible a todos. 2.- Reutilizar lo producido e incubarlo de nuevo de manera visual. 3.- Promover el involucramiento de los colaboradores con todos sus sentidos en los trabajos que realicen (usar plastelina, inciensos, material reciclado, música, etc.). 4.- Promover que los colaboradores lleven a la acción lo antes posible, aquello que están pensando o aprendiendo. 5.- Propiciar la movilidad y el compartir ideas entre individuos, grupos (polinización cruzada). 6.- Permitir la libre expresión en los momentos de divergencia a través de los elementos que les hagan sentir más cómodos (aumentando la confianza creativa). Dejen que se equivoquen para tener razón después.

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PRODUCCIÓN Primer momento de la ideación DEMOCRATIZANDO LA PARTICIPACIÓN TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

Un requisito de partida, cuando se de el caso de una amplia participación, es poderlos reconocer por sus nombres. Cuando existan muchos grupos que vayan a interactuar, pongan etiquetas con el nombre. Algunas técnicas que mejoran la participación: a.- Rebote.- Cuando un compañero del equipo está redundando en el mismo punto, el moderador repite lo último que se ha dicho, solicitando que los otros miembros del equipo den otras ideas. (“Interesante esto que señalas sobre... ¿Qué otras ideas se nos ocurren?”). b.-Reflejo.- Las respuestas comunes del grupo se preguntan a uno de los miembros. (“¿coincides con él/ella?”). c.- Reflector.- Se pregunta a todo el grupo por otras ideas distintas u opuestas a las que un miembro del equipo ha hecho referencia. (¿Qué opinamos de las ideas que ha dicho ……?).

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PRODUCCIÓN Primer momento de la ideación LIDERANDO EL INTRAEMPRENDIMIENTO TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

Trabajar por proyectos que tengan fases, procesos y técnicas definidas, para poder tener claridad en el porqué de una iteración.

•Se debe permitir que los servidores civiles tengan

espacios de ensayo y error, libres de evalua- ción, aunque al mismo tiempo deben saber que deben cumplir con plazos y metas. Por ello, hay que dar tiempo para: a) fallar rápido, fallar barato y fallar varias veces y b) cumplir con plazos con la conciencia que el producto final siempre es perfectible. •Exigir a los servidores y al equipo dar cuenta del

proceso por el que han pasado y presentar sus productos a ser evaluados con prospectiva y posibilidades de mejora (ahí evaluar la actitud y seriedad del innovador/emprendedor).

Ideación

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PRODUCCIÓN Primer momento de la ideación LA CONFIANZA CREATIVA TIPS PARA EL LÍDER FACILITADOR

•La confianza creativa comienza cuando los equipos

se dejan llevar por las técnicas y reglas de la metodología. La manera de destruir la confianza creativa es hacer sentir al colaborador que su participación debe llevar a “una” respuesta correcta y si dice cualquier otra cosa, puede ser censurado. Aquí la clave es brindar retroalimentación oportuna (sin caer en disco rayado) sobre la consistencia y entrega de los servidores civiles al proceso, aplicando los criterios para un buen feedback y comprendiendo la razón de cada fase. Incluso cuando resulte frustrante o incómodo, se le debe motivar a realizarlo. •Aunque el jefe o coordinador esté “enamora- do”

del producto que el equipo le presenta, más debe entusiasmarlo evaluar el proceso que han seguido para lograrlo, porque debe enfocarse en los aprendizajes que se desprenden (tanto del proceso como del producto) •El jefe o coordinador de equipo debe preparar bien las instrucciones de cada una de las

técnicas antes de la sesión de trabajo, así acompañar y fortalecer la aplicación de las reglas y criterios. •

Se debe alentar la actitud de búsqueda y apertura a ideas radicales.

Ideación

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EVALUACIÓN Segundo momento de la ideación El segundo momento de la Ideación es la Evaluación, un momento convergente que permite evaluar y seleccionar las ideas más prometedoras. Aunque el proceso creativo lo solemos relacionar más con su dimensión expansiva y de ideación, la parte de evaluación es también un momento esencial. En ella seleccionamos aquellas ideas que hemos generado, valoramos sus riesgos y potencialidades, descartamos las que no nos sirven (al menos de momento), las reorganizamos en torno a “conceptos” o familias semánticas, priorizamos. Cuando un equipo tiene claro que habrá una buena evaluación, se permite mayor libertad para generar ideas novedosas puesto que sabe que habrá la cautela necesaria para no cometer errores. Es como saltar con una buena red de seguridad. Por eso lo tenemos que dejar claro cuando exponemos las normas de la sesión de generación de ideas, permitiendo así que el colaborador tenga más “confianza creativa” y llegue a propuestas disruptivas con más facilidad. Gestionar la cantidad es una tarea que puede resultar un tanto compleja, “el problema del creador puede ser una lucha contra su propia superabundancia” (Rolando Toro Araneda, psicólogo Chileno) por lo que es necesario: a.- Fijar criterios de evaluación. En base a qué cuestiones vamos a considerar las ideas más valiosas. b.- Primer filtrado de ideas. Todas las ideas pasarán por esta criba que ha de reducirlo a un número más manejable. c.- Evaluación y selección de ideas. Técnicas de categorización que permitan llegar a la idea o ideas que pasarán a ser prototipadas.

Ideación

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EVALUACIÓN Segundo momento de la ideación PRIMER FILTRADO ¿Hemos generado muchas ideas? Eso es bueno, la cantidad nos permitirá llegar a una mejor calidad de ideas al finalizar. En primer término lo que hemos de conseguir es poder trabajar con un número de ideas manejable por lo que utilizaremos diferentes técnicas que nos permitan los primeros descartes. Este primer filtrado no tiene un carácter excesivamente profundo puesto que seguramente serán muy evidentes las ideas que no tienen “salida” (nos sirvieron para generar otras que si la tenían pero ahí están”) o las que definitivamente no son nada operativas o simplemente no nos gustan. EVALUACIÓN Y SELECCIÓN DE IDEAS Ya hemos reducido en gran medida el número de las ideas quedándonos con aquellas que representan las ideas con potencial, aunque aún por determinar el grado de potencialidad que estas puedan tener. Una evaluación algo más profunda es necesaria para poder seleccionar las ideas más prometedoras que van a pasar a la siguiente fase: el prototipado. Cabe destacar que puede no tratarse de una sola idea la que finalice en esta evaluación, podemos determinar que dos o tres ideas tienen un alto potencial y que es necesario llevarlas a prototipar para seguir trabajando la idea desde otras ópticas.

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Escoger un servicio y aplicar la técnica SCAMPER. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Técnica Scamper. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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PERSONALIZAR En tus palabras, ¿Qué es “Ideación”? ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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Ideación

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Implementación

EXPLORANDO LOS SABERES PREVIOS Antes de comenzar el módulo de IMPLEMENTACIÓN, desarrollaremos unas preguntas que nos permitirán reconocer nuestros saberes previos con relación los temas que presentaremos: 1.- ¿Qué es un prototipo y para qué sirve?

2.- Para activar la innovación, ¿Necesitamos un elevado presupuesto para garantizar su desarrollo?

3.- ¿Qué aspectos son clave en la implementación?

4.- ¿Cuál es el objetivo principal de la implementación?

Ahora le invitamos a iniciar la lectura del presente módulo: IMPLEMENTACIÓN.

Implementación

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¿QUÉESLAIMPLEMENTACIÓN? El proceso de implementación en el design thinking es la realización progresiva y empática de proyectos o prototipos hasta lograr una experiencia deseable, factible y viable que genere bienestar en las personas. Lo que caracteriza el proceso de implementación es la intensa comunicación con los usuarios o ciudadanos, tanto establecer las estrategias de diálogo y retroalimentación como al diseñar las estrategias de divulgación y comunicación de la experiencia. El proceso de Inmersión parte de lo concreto para comprender los aspectos esenciales del problema y llegar a la representación de este. Luego, en Ideación, se llega al máximo pico de abstracción al delinear un concepto empático e innovador para solucionar el problema. El proceso de Implementación es un proceso de ascensión de lo abstracto a lo concreto, en el que se materializa la experiencia de solución. Por ello, este último proceso (implementación) moviliza los esfuerzos de cocreación al modelamiento de la experiencia final, pero además se definen las formas de comunicación con las que esta experiencia sería acercada a usuarios o ciudadanos y las perspectivas a futuro para el desarrollo de la experiencia. .

Los dos momentos del proceso de implementación son la experimentación y la evolución. Ambos momentos, permiten el desarrollo del concepto en experiencias deseables para el usuario o ciudadano.

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Implementación

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EXPERIMENTACIÓN Primer momento de la implementación La experimentación es el momento dedicado al desarrollo del concepto. Aquí se crean prototipos o situaciones de prueba y se obtienen retroalimentaciones que permiten aumentar los niveles de empatia, desarrollar ajustes, reorientar proyectos e incluso, prescindir de las propuestas iniciales. Para estos fines, resulta esencial pasar por la experiencia e interactuar con los prototipos y luego, animar una conversación fluida y sincera sobre las posibilidades de desarrollo del concepto en formas cada vez más refinadas. La progresión en el diseño de prototipos cada vez más refinadas se evalúa en función de la fidelidad del prototipo o la situación de prueba. La baja fidelidad de un prototipo se caracteriza por ser una representación conceptual o analógica del problema, hecha muchas veces para aumentar niveles de empatia e inspirar, además de identificar nuevos rumbos a explorar. Mientras, la alta fidelidad es la construcción de algo que está muy cerca de la idea final y su utilidad está más centrada en la toma de decisiones sobre aquellas cosas que constituye ventajas y desventajas de la idea, así como ponderar riesgos.

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EXPERIMENTACIÓN Primer momento de la implementación El avance en la experimentación se da a través de pruebas sucesivas que nos permiten fallar rápido, varias veces y barato, cuestión que minimiza los riesgos, favorece el refinamiento hacia formas más acabadas y refinadas, y en algunos casos, nos permite replantear el rumbo y optar por otro prototipo.

La experiencia de interacción con lo tangible, los procesos de ensayo y error, y los modelos mentales flexibles para cambiar el rumbo son las características centrales que aporta la experimentación al conjunto del proceso de Diseño Centrado en Personas. Estas cualidades permiten que los prototipos sean útiles para “iterar”, es decir regresar a momentos previos, ajustar y retomar para ganar mayor consistencia y coherencia. Así por ejemplo, un prototipo puede contribuir a experimentar mayor empatia con la situación-problema y los usuarios, ayudando a realizar nuevas entrevistas para profundizar en las necesidades emocionales accediendo a conocimientos latentes o implícitos que antes no habían sido considerados (inmersión).

Este mismo prototipo, puede ser utilizado para solicitar al usuario que incluya aportes o modifique lo que crea conveniente (ideación). Finalmente, estos desplazamientos hacia atrás y hacia adelante es lo que caracteriza al cuerpo metodológico del Diseño Centrado en Personas ya que no es lineal, sin embargo, es en el momento de experimentar donde surgen las mayores oportunidades y necesidades de iteración

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EXPERIMENTACIÓN Primer momento de la implementación Es por ello, que la experimentación no es solamente un momento de validación, también es momento de cocreación, exploración y aprendizaje. La unidad de análisis fundamental del proceso de experimentación son las retroalimentaciones obtenidas de usuarios, ciudadanos, compañeros de equipo u otros actores. Estas retroalimentaciones son la clave para perfilar aprendizajes, minimizar riesgos y depurar la solución final. Para propiciar las retroalimentaciones, se debe tener como punto de partida no solo el “prototipo” o “producto preliminar”, sino que se deben recrear las condiciones espaciales (objetos, ambiente, etc.) en las que la persona entraría en contacto al desarrollar la experiencia con el prototipo o los sistemas de interacción propuestos (nuevos canales de comunicación, nuevas estrategias de atención al cliente, etc.). E.s importante comprender que una retroalimentación no es solo lo que se dice, las impresiones sutiles acerca de las reacciones de un participante durante una conversación sobre el prototipo o situación simulada resultan fundamentales, como es por ejemplo, el notar que se emociona o se manifiesta cansado frente a la situación

Implementación

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EXPERIMENTACIÓN Primer momento de la implementación Las retroalimentaciones nos permiten ayudar a validar los supuestos, no el prototipo o situación en sí misma. Para ello, se recomienda organizar la reflexión en función de los componentes o variables del prototipo y su articulación coherente como solución integral. Así también, los aprendizajes que se van generando entre un prototipo y otro, debe compartirse con otros y llevar lo aprendido lo más rápido posible a la acción. El producto final de este momento es el prototipo final, que debe ser lo más cercano a la realidad (alta fidelidad) y además cumplir con los criterios de factibilidad, viabilidad y deseabilidad. Las herramientas o técnicas más utilizadas son “prototipo para empatizar”, “storyboard”, “dibujo con componentes bien definidos”, “prototipar en papel”, “prototipo para evaluar”, “diseño de situación simulada”, “bodystorming”, “malla receptora de información”.

Implementación

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Prototipar para empatizar y, a partir de eso, diseñe una solución innovadora. Toma como reto el siguiente problema: "El problema consiste en que se presentan muchos formatos mal llenados en ACTIVIDAD INDIVIDUAL los concursos de plaza por contrato C.A.S”, piensa en una solución a través de una aplicación informática y prototipa. .

Implementación

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Técnica PROTOTIPAR PARA EMPATIZAR ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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Implementación

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PERSONALIZAR En tus palabras, ¿Qué es “Experimentar”? ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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Implementación

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EVOLUCIÓN Segundo momento de la implementación El momento de evolución supone: a.- La capitalización de la experiencia del proceso, con los aprendizajes clave de la experiencia en equipo y sobre la innovación generada; b.- La realización de un piloto o “simulacro”, así como c.- La evaluación del desarrollo del concepto durante todo el proceso (consistencia y coherencia entre necesidades, oportunidades, supuestos y soluciones); d.- El diseño de las estrategia comunicaciones y difusión; las perspectivas a futuro (nuevos desafíos) para el desarrollo versiones mejoradas. El momento de evolución considera las siguientes tareas: 1.- Establecer criterios de evaluación del impacto del prototipo sobre el usuario para ayudar en la validación de las ideas generadas. 2.- Documentar el progreso del impacto del proyecto, al registrar los cambios en las percepciones y comportamientos de los usuarios o ciudadanos (por sutiles que sean). 3.- Elaborar una línea del tiempo que abarque tanto los momentos en que se detectaron las necesidades y revelaciones, así como los momentos de génesis del concepto, su desarrollo y perspectivas a futuro.

Implementación

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EVOLUCIÓN Segundo momento de la implementación 4.- A partir de la línea del tiempo, hacer una síntesis de la experiencia que evalúe tanto el desarrollo del proyecto de innovación como las vivencias de los miembros del equipo. Es importante ir consignando los principales aprendizajes por cada momento, tanto a nivel de equipo como a nivel del proceso de diseño. 5.- Elaborar y divulgar una narrativa (storytelling) sobre el proyecto de innovación (incremental o disruptiva) que estimule el interés de otros por acoger la solución. 6.- Diseñar una estrategia para ‘vender’ la idea a la audiencia a la que se dirige, así como a otras audiencias que acojan el proyecto y contribuyan a él. La implementación y evaluación del piloto es muy importante en la evolución. Es por ello que se requiere una mirada general de toda la experiencia, que muestre la evolución del proceso creativo e innovador, pero también que considere las posibilidades de mejora. En este sentido, evolucionar implica una dinámica retrospectiva y otra prospectiva, una en la que la evaluación parta de la reconstrucción de los hechos y otra en la que la evaluación considere las posibilidades de desarrollo y nuevas oportunidades que se abren para el futuro. Finalmente, ninguna innovación puede quedarse sin una historia que pueda compartirse. Esta es la clave para que una buena innovación tienda puentes con los usuarios y ciudadanos, y pueda ser puesta en valor desde la práctica y vivencia de los sujetos.

Implementación

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Testeo con 4 compañeros de unidad (externos) la propuesta de solución que diseñaste con tu equipo de trabajo y considera sus aportes a tu diseño.

ACTIVIDAD INDIVIDUAL

Implementación

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OBSERVACIONES PARA MEJORAR Técnica TESTEO. ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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PERSONALIZAR En tus palabras, ¿Qué es “EVOLUCIONAR”? ACTIVIDAD INDIVIDUAL

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Implementación

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Técnicas

TÉCNICAS EXTRAIDAS DE: IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New Solutions in the Developing World. Miami, EEUU: IDEO. STANFORD, MINIGUÍA DEL PROCESO CREATIVO. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/ SCAMPER. Técnica desarrollada por Bob Eberle, “SCAMPER, Creative Games and Activities for Imagination Development” 2005. SAS2 (SISTEMA DE ANÁLISIS SOCIAL), Guía para la Investigación colaborativa y la movilización social, Jacques M. Chevalier y Daniel J. Buckles, 2003, ”El método del árbol de problemas”.

Técnicas

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ÁRBOL DE PROBLEMAS Para construir nuestro “árbol de problemas” identificaremos la hipótesis de problema troncal o principal, posteriormente los efectos obvios o evidentes que dicho problema tiene categorizando aquellos que son principales de sus ramificaciones o efectos secundarios (efectos de los efectos). Finalmente definiremos nuestros deferentes supuestos de las causas (tanto principales como secundarias) enmarcando aquellas que forman parte del círculo de control (podemos actuar e incidir en ellas) y las que representan una preocupación ya que no podemos incidir en ellas (culturales, sociales, etc..) por estar fuera de nuestro alcance al menos de forma inicial.

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REVERSIÓN DE SUPUESTOS I Esta técnica se compone de 5 pasos clave, analicémoslos a través de un ejemplo: 1. DEFINIR EL PROBLEMA: "El problema consiste en que se presentan muchos formatos mal llenados en los concursos de plaza por contrato C.A.S. y esto excluye del proceso a muchos perfiles de postulantes altamente calificados. Es así, que se han identificado las siguientes causas (árbol de problema) sobre las que se deben actuar: a. Formularios digitales de de los formatos de postulación con problemas de compatibilidad con versiones antiguas de word y otros procesadores (open office); b. los evaluadores priorizan la formalidad por encima del perfil. Es por ello, que la Oficina ha asumido como oportunidad de mejora el minimizar los errores generados por llenado de formato”. 2. LISTAR LOS SUPUESTOS, CREENCIAS O IDEAS DOMINANTES: a."Los postulantes se marean con los formatos y los llenan de forma incorrecta" b. "Los formatos son engorrosos, rígidos y extensos" c."Los evaluadores recurren como primer criterio a la descalificación de expedientes, mediante la revisión (cotejo) de los aspectos formales” 3. REVIERTE LOS SUPUESTOS: a."Los formatos dan claridad plena y evitan los errores" b. "Llenar el formato es divertido" c."Los evaluadores se enfocan en el contenido de los cv (experiencia y formación) y no se encargan de la revisión de formato y requisitos"

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REVERSIÓN DE SUPUESTOS II 4. REGISTRA LAS IDEAS (podría ser que..): a. 1 Pueden ser formatos automatizados de aplicación online con aprobaciones sucesivas (filtros) para garantizar el cumplimiento de requisitos por sección: formación, experiencia general y experiencia específica (ej.: colegiatura, maestría, sumatoria de años de experiencia, etc.) a.2 Podría ser que exista un perfil personalizado con los datos de formación de todo ciudadano (adjuntando evidencia: licenciatura, certificados de estudios, diplomas, etc.) que desee estar informado de las convocatorias. Este perfil podría pasar por un proceso de inscripción y validación, que permita importar los datos validados al proceso de postulación a contrato CAS y simplificar la evaluación. b.1 Podría ser que el llenado online o físico sea hecho con un video tutorial llamado "de postulante a postulante", que le diga que es lo imprescindible para aplicar y cómo completar, con la metáfora animada de una carrera de postas. b.2 Podría ser que cada vez que termina de llenar una sección del formato satisfactoriamente y que cumple con los requerimientos solicitados, se escuchen aplausos. c.1 Podría ser que …

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REVERSIÓN DE SUPUESTOS III 5. ANALIZA: ¿Hay algo que ha cambiado en la representación que tenías del problema? A nivel de causas: -No existen mecanismos de aplicación previos a la evaluación de cv. -No se utiliza la plataforma virtual para agilizar, simplificar o automatizar procesos. -La información recepcionada en un proceso de postulación, no se capitaliza para una siguiente vez. A nivel de la comprensión del problema: El problema está centrado en el llenado incorrecto de formatos y el consecuente riesgo de descalificación de profesionales competentes por un formalismo. Sin embargo, un aspecto central que debe incluirse es la ausencia de procesos de orientación para el llenado correcto de los formatos y de capitalización de la información (esto se expresa cuando se proponen videos tutoriales o estrategias secuenciales de ingreso de datos online).

Realicen la técnica de reversión de supuestos de forma colaborativa, mediante un ordenado debate.

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ENTREVISTA INDIVIDUAL La entrevista individual es crítica en la mayoría de las investigaciones para el diseño porque permiten una visión profunda y rica de los comportamientos, su manera de pensar y su experiencia entorno al reto. En la medida de lo posible es importante realizarlas en el cont exto adecuado, en su lugar de trabajo o momento de la experiencia, permitiendo una interacción entre usuario y problema más cercano (con los objetos, elementos, espacios o personas que forman parte del entorno del problema).

¿CÓMO HACERLO?

Pautas para una optima entrevista -Preguntas preparadas pero también espontaneidad. - Desde el principio generen confianza. - Escuchar más que hablar. - Indagan en las historias. - Atentos al lenguaje corporal. - No sugieran ni induzcan respuestas. - Sean neutrales, no tomen posición. - Solo entrevisten una persona a la vez. - No interpretando forma prematura. - El registro es crucial para compartir con el equipo.

CONSEJOS -A la entrevista no deberían ir todos los del equipo ya que abrumarían al participante o generarían incomodidad. -Asignen roles de modo que cada integrante tenga un propósito claro: Un entrevistador y un recogedor de datos y fotos. -Realicen las entrevistas sin público para que no hayan influencias externas. - Realicen un brainstorming de preguntas y practiquen antes de salir.

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¿QUÉ,CÓMO Y PORQUÉ? Esta técnica visual es complementaria al mapa de trayectoria ya que ayuda a llegar a más profundidad en las acciones del usuario. Las tres preguntas permiten movernos desde las observaciones concretas de una situación a los estados emocionales más abstractos y motivaciones que están en juego en esa situación. Es una técnica muy utilizada para evaluar dichos aspectos en las fotografías que el equipo a realizado durante la observación no invasiva con el objetivo de sintetizar la data, así como para dirigirnos en la aparición de nuevas revelaciones.

¿CÓMO HACERLO?

¿Cómo usar QUÉ, CÓMO y POR QUÉ?

CONSEJOS TRATEN DE ENTENDER ….

QUÉ: Empiecen con observaciones concretas. ¿Qué está haciendo el usuario en una situación concreta? (expongan fotografías o dibujen situaciones). Anoten los detalles y traten de ser muy objetivos, no asuman nada de momento. CÓMO: Traten de entender cómo está haciendo, lo que hace, la persona observada. ¿Requiere de algún esfuerzo o sacrificio? ¿Parece apurado? ¿Tiene algún tipo de “dolor” , molestia?. Use frases descriptivas llenas de adjetivos. POR QUÉ: Pase a interpretar, a suponer diferentes motivaciones que justifiquen lo anterior. Este paso revelará áreas y temas que deberemos testear con los usuarios posteriormente y normalmente arroja conclusiones inesperadas sobre la situación analizada.

Esta técnica es una forma de tratar de entender situaciones, acciones de los usuarios, a partir de las observaciones. Es pues un método basado en supuestos que no hemos de tomar como verdades, pero si nos pueden ofrecer un plano visual más amplio de las motivaciones y dar pautas de dónde seguir indagando. Utilicen esta técnica con los primeros datos generados de la investigación exploratoria.

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EL MAPA DE TRAYECTORIA EMPÁTICO Es una representación visual de la experiencia del usuario, que permite entender la relación entre el usuario y su entorno (foco de la investigación) de dónde , finalmente, surgen las oportunidades. Se estructura básicamente de lo que hace el usuario y lo que siente en cada momento, presentándolo a modo de itinerario de experiencias del usuario y culminando en los insights del usuario (verdades ocultas descubiertas). Obviamente se centra en el entorno en el que se genera el problema definido (jornada laboral del servidor público en este caso) y pretende de forma visual escenificar la relación entre el usuario con la organización.

¿CÓMO HACERLO?

Estructura del Mapa

CONSEJOS EMPIECEN DESDE LA ESTRUCTURA VISUAL

ETAPAS: Desglosen la jornada en los momentos clave que contextualizan la experiencia. ACCIONES: Describan en cada momento lo que el usuario hace, enfatizando en los momentos de “la verdad” (los puntos críticos). (Qué utiliza, cómo lo utiliza, etc..). PENSAMIENTOS: Qué es lo que piensa el usuario, cuales son sus expectativas respecto al momento y acción (qué espera que suceda, que le parece, etc …). ESTATUS EMOCIONAL: Qué siente el usuario en esos momentos (alegría - indiferencia - insatisfacción). Describa los posibles Insights descubiertos que relacionen estados insatisfactorios, pensamientos con acciones. Realicen el Mapa de forma visual sobre un papelógrafo grande colgado en la pared.

Al inicio no se compliquen con definir excesivos momentos de la experiencia, empiecen por una sencilla estructura y vayan alimentando el mapa a medida que generan entradas a través de otras técnicas de exploración y campo. En la “construcción” del mapa participen y debatan todos los componentes del equipo. Finalmente se llegará al detalle que permita la posterior valoración de oportunidades.

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JUNTOS POR UN DÍA El diseño centrado en las personas resulta más eficaz cuando los integrantes del equipo entienden a la gente para la que están traba jando no solo a nivel racional (intelectual) sino también de manera emocional mediante la experiencia vivida del problema. Traten de hacer lo que los usuarios hacen y de hablar con ellos acerca de sus experiencias diarias en ese entorno, podrán poner de manifiesto nuevos puntos de vista y oportunidades inesperadas.

¿CÓMO HACERLO?

Pautas para la inmersión de contacto Comparta un día (o varios) con los usuarios en su trabajo, en su vida, cuando van a comprar, etc.. Lo que la gente dice, que hace y lo que realmente hace no siempre es lo mismo por lo que observe estas contradicciones con el ánimo de entender la diferencia. Al ponerse en su lugar, pueden conocer lo que piensan y sienten, más allá de lo que dicen. La permanencia en el contexto implica el desarrollo de la verdadera empatia al vivir su misma experiencia, hacer lo que hacen y estar con la gente que están. La inmersión en contexto muestra el compromiso necesario para generar confianza (por el tiempo destinado). Lo cual produce que afloren con más facilidad aspectos emocionales vitales para la empatia.

CONSEJOS COMPARTAN EXPERIENCIAS Puede ser muy fructifero dedicar un poco de tiempo a compartir con los usuarios los momentos claves (aquellos en los que el problema se hace evidente sobretodo). Se puede tener una mejor comprensión de las necesidades, obstáculos, limitaciones y esfuerzos del usuario en ese entorno. No se trata solo de hacerlo, también de conversar al respecto de las experiencias, llegar a los estados emocionales entorno al problema, es un valioso premio a la inmersión.

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DEFINIR EL PROBLEMA JUGANDO Veamos algunas estrategias para ayudarnos a definir el problema: Vean el problema con otros ojos. No es lo mismo “aumentar la productividad” que “formas de hacer tu trabajo más fácil”, al final el problema es el mismo pero los sentimientos y los puntos de vista asociados son diferentes. Todos los problemas vienen con una larga lista de supuestos que pueden ser inexactos y podrían hacer la exposición del problema inadecuada o incluso errónea. Sean capaces de ampliar sus marcos de referencia. Divídanlo en partes si cabe. Cada problema es parte de un problema más complejo. Juegue con las diferentes “altitudes” del problema. Cambien de perspectiva. Antes de apresurarse a resolverlo, asegúrense de observarlo desde diferentes perspectivas. Háganlo agradable, no es lo mismo “aumentar las ventas” que “conseguir un wow! de los clientes”. Utilicen la siguiente oración para jugar con la definición: El [USUARIO] necesita una forma de [NECESIDAD/PROBLEMA] porque [INSIGHT]

PENSAMIENTO VISUAL Escriban la oración para dar partida al juego de escribir en los espacios vacíos y llenar la frase con el objetivo de capturar y armonizar los tres elementos esenciales (Usuario, necesidad y Insight). Utilicen post-it para su desarrollo. Jueguen con las alternativas de forma colaborativa

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MAPADE EMPATÍA A la hora de listar los patrones descubiertos, los hallazgos, el Mapa de Empatia nos sirve para ubicarlos visualmente (mediante post-it) en un documento representativo del arquetipo de usuario objetivo, facilitando la profunda interpretación de los datos extraídos a través de las técnicas de empatia y permitiéndonos extraer los valiosos Insights. Se evidencia la profundidad de los hallazgos en la inferencia (extraer juicios) realizada en los aspectos emocionales del área “piensa y siente” mientras que “dice y hace” suponen el resultado directo del trabajo de investigación de campo.

¿CÓMO HACERLO? Obtengan un Mapa de Empatia en formato A1 (el tamaño es importante para trabajarlo de forma colaborativa). A la hora de atribuir sentido a los hallazgos (paso C, tras el debriefing) ubíquenlos según corresponda en el Mapa de empatia (Piensa, siente, dice, hace, ve y oye). Realicen este paso utilizando Post-it para colocarlos en el mapa (de esta manera podrán rectificar si lo consideran oportuno). Concluyan el Mapa de Empatia mediante la profunda interpretación y debate ordenado los aspectos relevados entorno a los Esfuerzos (propios de sus debilidades actuales) y los Resultados (relacionados con sus beneficios). las posibles Finalmente definan al Mapa de revelaciones asociadas Empatia, los Insights encontrados, extrayendo juicios entorno a la relación emocional del usuario con el problema (recuerden que los Insights son de carácter emocional, no racional).

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GUÍA DE PREGUNTAS DEL MAPA DE EMPATÍA La siguiente guía de preguntas les ayudará a conceptualizar los hallazgos con el objetivo de ubicarlos en el cuadrante adecuado del Mapa Interpretativo.

(*) Herramienta diseñada po r XPLANE

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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR

(*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial DEUSTO, 2014.

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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Trabajo(s) del usuario Describan las cosas que los usuarios están tratando de modificar en su trabajo, como tareas que realiza, problemas que trata de resolver o necesidades que pretende satisfacer en su trabajo. ASPECTOS FUNCIONALES Cuando los usuarios pretenden realizar o completar una tarea específica (escribir un informe, ayudar a los clientes, ..etc). ASPECTOS RELACIONALES Aspectos basados en el tipo de relaciones de los usuarios (jerárquicas por ejemplo, responsabilidades, …etc). ASPECTOS EMOCIONALES Lo que hacen para buscar estados emocionales concretos (seguridad, sentirse bien, …etc). Por otro lado es importante, en el entorno del reto, determinar desde la óptica del usuario el contexto del trabajo, ya que este puede imponer restricciones o limitaciones.

+

PRIORIZACIÓN DE LOS TRABAJOS Finalmente es importante categorizar los trabajos en Importante función de su relevancia desde la óptica del usuario. Los que considera más esenciales o cruciales y los que no lo son, o considera Insignificante menos preocupantes.

-


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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Dolores del usuario Describe cualquier cosa que molesta al usuario antes, durante y después de realizar la tarea del reto. Dolor también describe los riesgos, o sea, el potencial de resultados negativos de la tarea. DOLORES NO DESEADOS Funcionales (“la solución no funciona”, “es negativa para la tarea”), sociales (“lo estoy haciendo mal “), emocional (“me hace sentir mal”), accesorias (“es incómodo o molesto”). OBSTÁCULOS Considerados por los usuarios (“me falta tiempo para terminar esta tarea con precisión”, “no puedo permitirme esta solución”). RIESGOS Lo que podría salir mal y tener importantes consecuencias negativas como “perder credibilidad, posición, confianza, seguridad,…etc”

+ INTENSIDAD DEL DOLOR Un dolor puede ser extremo o moderado desde la perspectiva de los usuarios.

extremo

-

moderado

Consejo: Describa de forma concreta los dolores, por ejemplo, si un usuario ha de hacer cola y dice “esperar en la cola es una pérdida de tiempo” ; pregunte después cuántos minutos exactamente le parece que pierde el tiempo. (*) Modelo desarrollado por Alex Osterwalder en su libro “Diseñando la propuesta de valor” , editorial DEUSTO, 2014.

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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Ganancias del usuario Las ganancias se describen como los resultados y beneficios que los usuarios desean y quieren. Algunas ganancias son requeridas, esperadas, deseadas y otras podrían sorprenderlos. REQUERIDAS Expectativas básicas imprescindibles. ESPERADAS Las esperamos pero no son imprescindibles. DESEADAS Nos encantaría tener si pudiéramos. INESPERADAS Van más allá de las expectativas y deseos. Consejo: Describa de forma concreta las ganancias o beneficios, pregunte “cuanto realmente desearía” un beneficio, pase de “más rapidez” a “me encantaría y ayudaría mucho una mayor rapidez” .

RELEVANCIA DEL BENEFICIO Una ganancia o beneficio puede ser muy relevante o simplemente “estaría bien”, pero no es esencial. son Definamos cuales extremas o moderadas para los usuarios.

+ esencial

-

estaría bien


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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Productos y servicios Esto es simplemente una lista de lo que ofrecemos, de lo que proponemos para los usuarios. Los productos, servicios o procesos no crean valor por sí solos, únicamente en relación al segmento de usuarios. FÍSICOS/TANGIBLES Los bienes físicos presentes en la propuesta. INTANGIBLES Basados en los servicios, asistencia por ejemplo.

+

RELEVANCIA Definan en equipo el nivel

de importancia de las diferentes propuestas, en función de si les parece que son esenciales o corresponden a un “estaría

esencial

-

estaría bien

bien”.


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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Analgésicos Describen cómo sus propuestas alivian los “dolores” descritos de sus usuarios. Por ello han de explicar la forma en que se pretende eliminar o reducir cada uno de los dolores. Cuanto más importante sea el dolor que elimina o alivia, más valor tendrá la propuesta.

+

Un calmante puede ser más RELEVANCIA o menos valioso para los usuariosen función de su impacto en los dolores

esencial

definidos.

Determinen su relevancia en base a este criterio.

-

estaría bien


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LIENZO DE PROPUESTA DE VALOR Creadores de ganancia Describen cómo sus productos y servicios crean ganancias en los usuarios. Se anota de forma explícita cómo se van a producir los resultados y beneficios que los usuarios esperan, desean, o por los cuales van a sorprenderse (por recibirlos y no esperarlos). Nos centraremos en aquellas que son relevantes para los usuarios, los que hacen la diferencia.

RELEVANCIA Pueden ser resultados y beneficios más o menos relevantes para el usuario. Asegúrese de diferenciar entre esencial y simplemente agradables .

+ esencial

-

estaría bien

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BRAINSTORMING (LLUVIA DE IDEAS) Brainstorming o “Lluvia de Ideas” es una técnica de creatividad en grupo. Los miembros del grupo aportan, durante un tiempo previamente establecido el mayor número de ideas posibles sobre un tema o problema determinado. Interesa, en primer lugar, la cantidad de ideas; conviene que las aportaciones sean breves, que nadie juzgue ninguna, que se elimine cualquier crítica o autocrítica y que no se produzcan discusiones ni explicaciones. Composición del Grupo: Un facilitador: Encargado de dirigir la sesión, su función es formular claramente el área de oportunidad, que todos se familiaricen con él y hacer cumplir las reglas (antes comentadas). Participantes: Multidisciplinares, pueden ser habituales o externos, su función es producir ideas por lo que conviene que no tengan diferencias jerárquicas limitantes (confianza creativa).

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SCAMPER Scamper es una lista de verificación generadora de ideas basadas en verbos de acción que sugieren cambios a un producto, servicio o proceso existente, lo que nos permite explorar opciones ocultas, forzando al equipo a pensar en alternativas específicas. Cada idea pasará por una batería de preguntas orientadas a generar opciones de forma divergente pero basadas en el concepto inicial (la idea primera). Las ideas y propuestas surgidas pueden representar una mejora sobre la idea inicial, siéndonos de mucha utilidad para seguir el desarrollo del proyecto. Realicen las preguntas y anoten en post-it las ideas surgidas.

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CARDSORTING Cardsorting o agrupación de tarjetas (las ideas), nos sirve para reducir el número de ideas a través de la categorización de las mismas mediante criterios de selección o evaluación. Veamos algunos métodos específicos de agrupación.

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MATRIZ 2X2 Es una técnica en la que se valoran las ideas según dos aspectos relevantes: su potencial creativo y su nivel de aplicabilidad (facilidad de implementar). Para el análisis se crea una matriz y se clasifican las ideas valorando los criterios en función de si es alto o bajo.

+

Ideas poco novedosas pero mejoran la calidad y se implementan fácilmente.

Ideas ganadoras. Es aconsejable utilizar el sistema P.N.I. con estas.

APLICABILIDAD

-

Ideas que representan una pérdida de tiempo, mejor descartarlas.

-

Ideas difíciles de llevar a la práctica pero pueden ser útiles para generar nuevas ideas.

POTENCIAL

+

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PROTOTIPOS PARAEMPATIZAR Es una práctica habitual testear prototipos con usuarios para evaluar las soluciones, pero tú también puedes ganar empatia a través del prototipado, exponiendo información diferente a la que aparece en las entrevistas y en la observación. Por supuesto, cuando testes con un usuario debes considerar tanto lo que puedes aprender sobre tu solución, como lo que puedes aprender sobre la persona – siempre puedes usar entendimiento empático. También puedes desarrollar prototipos o crear situaciones específicamente diseñadas para ganar empatia, sin testar una solución en absoluto (o siquiera tener una solución en mente). Esto en ocasiones se llama “empatia activa” porque tú no eres un observador externo, estás creando las condiciones para extraer nueva información. De la misma manera que un prototipo de solución te ayuda a entender tu concepto, un prototipo de empatia te ayuda a entender sobre el espacio de diseño y la mentalidad de la gente sobre ciertos aspectos.

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MATRIZ RECEPTORADE INFORMACIÓN Utiliza este método para facilitar la recogida en tiempo real del feedback sobre presentaciones y prototipos, tiempos en los que la interacción presentador-crítico se anticipa. Este método se puede utilizar tanto para dar feedback sobre el progreso dentro del equipo de diseño como para plasmar el feedback de un usuario sobre un prototipo. Utiliza esta matriz ya que te ayuda a ser sistemático sobre el feedback que recibes y además te permite ser más deliberado cuando capturas las ideas en las cuatro áreas diferentes. ¿Cómo utilizar este método? 1. Divide una página en blanco o pizarra en cuatro cuadrantes. 2. Dibuja un “más” en el cuadrante superior izquierdo, un “triángulo” en el superior derecho, un “signo de interrogación” en el cuadrante inferior izquierdo y el símbolo de una “bombilla” en el cuadrante inferior derecho. Rellena los cuatro cuadrantes con tu feedback o el del usuario. En el primero, escribe las cosas positivas o los gustos; en el segundo, coloca aquellas críticas constructivas hechas; en el tercero, aquellas dudas que hayan surgido durante la puesta en común; aquellas ideas surgidas durante la presentación van en el cuarto cuadrante. Si eres tú el que está dando feedback, esfuérzate en colocar cada idea bajo su cuadrante correspondiente (especialmente en los dos superiores: “gustos” y “deseos”).

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TEXTOS DE REFERENCIA: 1. Doboli, S., Parthasarathi, N. y Paulos, P. B. Entrepreneurship. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 461-467). Estados Unidos: Editorial Academic Press 2.Cabra, J.F. y Puccio, G.J. (2010). Organizational Creativity. A Systems Approach. En: Kaufman, J. C. y Sternberg, R. The Cambridge Handbook of Creativity. San Diego, Estados Unidos: Editorial Cambridge University Press. 3.Friedrich, T.L., Mumford, M.D. y Stenmark, C.K. Climate for Creativity. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 208-213). Estados Unidos: Editorial Academic Press 4.Hülsheger, U.; Anderson, N. y Salgado, J. (2009). Team-level predictors of innovation at work: a comprehensive meta-analysis spanning three decades of research. Journal of Applied psychology, 94(5), pp. 1128-1145. 5.IDEO (2011). Human-Centered Design Toolkit: An Open-Source Toolkit to Inspire New Solutions in the Developing World. Miami, EEUU: IDEO 6.Mayfield, M. (2011). Innovation. En: Runco, M. y Pritzker, S. Encyclopedia of Creativity Vol. 1 (2da Ed.) (pp. 658-669). Estados Unidos: Editorial Academic Press. 7.Senge, P. et al. (2002). Escuelas que aprenden. Un manual de la quinta disciplina para educadores, padres de familia y todos los que se interesen en la educación. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. 8.Senge, P. et al. (2009). La revolución necesaria. Cómo individuos y organizaciones trabajan por un mundo sostenible. Bogotá, Colombia: Grupo Editorial Norma. 9.Shalley, C.E. (2009). Create roles. What Managers Can Do to Establish Expectations for Creative Performance. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 147-164). New York, Estados Unidos: Taylor & Francis Group. 10. Skarzynski, P. y Gibson, R, (2012). Innovación en el ADN de la Organización. El modelo que transforma la manera en que su empresa innova. D.F., México: Cengage Learning. 11. Stanford. Miniguía del proceso creativo. Disponible en: https://dschool.stanford.edu/ 12. Osterwalder, A. y Pigneur, Y. (2014). Generación de Modelos de Negocios (11ra Ed.). Barcelona, España: Grupo Planeta. 13.West, M.A. (2009). Climates and Cultures for Innovation and Creativity at Work. En: Zhou, J. y Shalley, C.E. Handbook of Organizational Creativity (pp. 211-236). New York, Esta- dos Unidos: Taylor & Francis Group.

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PROGRAMA INNOVA Desarrollamos un tipo de pensamiento creativo conocido como Design Thinking que tiene como característica fundamental el estar centrado en aquello que valora la persona a la cual se dirige, llamémosles usuario (interno o externo) o ciudadanos. Por otro lado, su despliegue y desarrollo tiene como condición la colaboración radical en equipo de trabajo, por tanto es un pensamiento conectivo e integrador. Este tipo de pensamiento no está centrado en un producto abstracto a diseñar sino en una experiencia humana que al ser investigada y comprendida, se empieza a transformar para generar mayor bienestar y responder a las exigencias sociales y éticas del contexto. Es por ello, que el Design Thinking, se traduce en un cuerpo metodológico denominado Diseño Centrado en Personas que ofrece un banco de recursos y métodos ágiles para este tipo de innovación que serán las herramientas con las que se desarrollará la presente propuesta educativa.

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Guia Design Thinking - MINEDU

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