Guia de Análisis de Costos Asociado a La Gastronomía

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Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía - versión 2.0. -

Prof. Carlos Velásquez Chef Internacional – Ingeniero Civil BARQUISIMETO, JUNIO 2017 SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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Tema I Definiciones Básicas LA CONTABILIDAD Es considerada como la herramienta más importante en la administración de cualquier tipo de empresa. Ofrece una serie de objetivos sustanciales tales como:



Tomar registro de toda la información numérica acerca de los valores monetarios de los intercambios de bienes y servicios entre la empresa, sus acreedores y los clientes, comúnmente conocidos como “transacciones”.



Dar clasificación a dichas “transacciones”.



Realizar resúmenes de información en reportes de forma periódica, en donde se pueda permitir tener conocimiento de la situación financiera de la empresa.



Analizar dichos reportes con la finalidad de que los administradores puedan tomar decisiones que permitan mejorar y/o corregir los resultados de la operación.

Es importante recalcar que el mundo de la contabilidad abarca una gran gama de herramientas y conocimientos que son ampliamente estudiados en una carrera como tal; sin embargo, se toma en consideración el uso de aquellos aspectos más básicos en relación al control de costos, de tal forma que cualquier persona que opere su propia empresa pueda disponer de la información básica para su respectiva toma de decisiones.

Ingresos Se define como todo capital que es generado por las ventas de comidas y bebidas producidas en la operación comercial. Éstas pueden ser a través de dinero en efectivo o por facturas por cobrar. El ingreso se lleva a cabo en el momento en que se presta el servicio, independientemente de cuando sea cobrado. Son

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los más indispensables de lograr debido a que, a través de ellos, se pueden cancelar los gastos con la finalidad de producir ganancias.

Gastos Es aquel dinero que debe ser pagado debido a la adquisición de un bien o un servicio. Los pagos suelen ser inmediatos o posteriores a corto plazo.

El gasto alberga todo lo relacionado a servicios públicos, suministros de limpieza, suministros

de

oficina,

seguros,

alquileres,

sueldos,

depreciaciones y amortizaciones; en general, cualquier tipo de desembolso que sea necesario para que la empresa pueda funcionar a cabalidad y pueda producir los respectivos ingresos.

Costo de Ventas En toda empresa gastronómica, el costo queda entendido como el precio que se debe pagar (contado o crédito) por la adquisición de los insumos consumidos para la producción de alimentos y bebidas que serán objeto de venta, es decir, la materia prima. Esto incluye el precio de los alimentos y bebidas utilizadas y transformadas para su producción y posterior venta.

Los alimentos y/o bebidas se consideran consumidos cuando han sido utilizados, correctamente como parte de una receta, o no (entiéndase, dañados, robados, descompuestos) y, en cualquier caso, cuando ya no están disponibles para el propósito para el que fueron adquiridos. Por ejemplo: el costo de un pedazo de pescado se produce cuando el mismo fue despachado a la cocina y se vende, o se bota porque se dañó, o porque fue robado o consumido por un empleado sin permiso alguno.

Por lo tanto, el costo de ventas se puede expresar de diversas maneras: por kilos, por porciones, por cubierto, por unidad, en % de la venta y en bolívares totales.


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Utilidades La utilidad, se entiende como beneficio o ganancia, y resulta de la diferencia entre los ingresos obtenidos por una venta y todos los gastos y costos incurridos en la generación de los mismos.

REGISTRO BÁSICO Para todo gerente, indiferentemente del tipo de empresa que maneje, le es indispensable llevar el registro de las transacciones que son llevadas a lo largo de un período. Éstos incluyen: los ingresos, así como también costos y gastos. Esta información es vital, debido a que la persona encargada de llevar la contabilidad de la empresa debe preparar los estados financieros de manera correcta. Además, ayudan a generar una información veraz, puntual y confiable del estado económico y del respectivo rendimiento, que a su vez sirve de base para tomar decisiones operativas o financieras.

Si la empresa de producción de alimentos presta servicios a otras empresas, será imprescindible que tenga un registro fiscal a efectos de entregar facturas legales a sus clientes. Cabe destacar que el registro señalado en el presente curso se lleva a parte de la contabilidad llevada por el contador, independientemente de los registros oficiales del libro de ventas y de gastos solicitados por el SENIAT.

FACTURA Es aquel documento que tiene que ser entregado a los clientes para proceder a realizar el cobro de los alimentos, bebidas, productos o servicios prestados. Sirve de comprobante o soporte de la venta, tanto para el cliente como para el empresario.

Si la empresa tiene RIF (Registro de Información Fiscal), la factura debe poseer obligatoriamente un formato reglamentario aprobado por el SENIAT que indique el nombre de la SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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empresa y RIF, así como también el número de dicha factura y toda información necesaria y referente a los datos de la empresa y la transacción a realizar. Además, se debe adquirir una máquina registradora debidamente parametrizada por el SENIAT de acuerdo con los requisitos legales y fiscales. La información relacionada con la venta debe incluir:



El número de comensales que se facturan (denominados “Cubiertos”).

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La cantidad de unidad de venta.



El precio unitario de cada cubierto.

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El sub-total de cada unidad de venta facturada.



La suma de la factura.



El monto del IVA (si aplica).



El total general de la factura a ser cancelado.

Es indispensable que el empresario conserve una copia de este formato. Cuando la venta sea por cobrar en fecha posterior, la factura se deberá conservar, debidamente firmada y aprobada por el cliente, junto con sus datos (nombre, dirección y teléfono), hasta el momento del cobro. Las facturas cobradas se acumularán en una caja, junto con el dinero. Al momento de cierre de caja diario, el monto de efectivo en la caja tiene que coincidir con la suma de las facturas cobradas en efectivo o algún otro medio de pago efectuado.

LIBRO DE VENTAS Todas las empresas registradas con RIF, que sean contribuyentes y con obligación de retención del IVA, deben poseer un Libro Fiscal de Ventas. En los restaurantes está llevado mediante una máquina registradora calibrada por el SENIAT.

Para el control interno (llevado por el gerente o chef ejecutivo), el libro se debe llenar a diario con la información de las facturas emitidas ese mismo día (bien sea de contado o a crédito). La venta ocurre el día que se presta el servicio, no el día que se cobra la factura a crédito. El mismo puede llevarse a cabo en una libreta de contabilidad, softwares especializados o en una hoja de Excel.


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Para un eficiente sistema de control de costos, los ingresos deben depositarse en el banco a diario o tan pronto como se pueda. NO se debe hacer uso del dinero de la caja de ingresos para realizar compras o pago alguno. En el caso muy excepcional que se deba hacer, se debe reemplazar el efectivo utilizado por una factura justificativa de ese efectivo o mejor aún, utilizar una caja chica.

Ejemplo de un Libro de Ventas Marzo 01/03/2016 02/03/2016 03/03/2016 04/03/2016 05/03/2016 06/03/2016 07/03/2016 08/03/2016 09/03/2016 10/03/2016 11/03/2016 12/03/2016 13/03/2016 14/03/2016 15/03/2016 16/03/2016 17/03/2016 18/03/2016 19/03/2016 20/03/2016 21/03/2016 22/03/2016 23/03/2016 24/03/2016 25/03/2016 26/03/2016 27/03/2016 28/03/2016 29/03/2016 30/03/2016 31/03/2016 TOTAL MES

Cubiertos 95 88 77 89 88 86 90 100 76 78 79 92 89 87 94 110 95 96 98 89 80 85 86 78 95 94 89 90 101 96 98 2.788

Promedio Bs/Cub 1.578,95 1.579,55 1.590,91 1.584,27 1.579,55 1.600,00 1.583,33 1.590,00 1.578,95 1.572,44 1.558,23 1.576,09 1.584,27 1.586,21 1.590,43 1.531,82 1.578,95 1.575,00 1.561,22 1.584,27 1.625,00 1.588,24 1.600,00 1.572,44 1.578,95 1.590,43 1.584,27 1.576,67 1.582,18 1.575,00 1.561,22 1.580,06

Total Bs. 150.000,00 Bs. 139.000,00 Bs. 122.500,00 Bs. 141.000,00 Bs. 139.000,00 Bs. 137.600,00 Bs. 142.500,00 Bs. 159.000,00 Bs. 120.000,00 Bs. 122.650,00 Bs. 123.100,00 Bs. 145.000,00 Bs. 141.000,00 Bs. 138.000,00 Bs. 149.500,00 Bs. 168.500,00 Bs. 150.000,00 Bs. 151.200,00 Bs. 153.000,00 Bs. 141.000,00 Bs. 130.000,00 Bs. 135.000,00 Bs. 137.600,00 Bs. 122.650,00 Bs. 150.000,00 Bs. 149.500,00 Bs. 141.000,00 Bs. 141.900,00 Bs. 159.800,00 Bs. 151.200,00 Bs. 153.000,00 Bs. 4.405.200,00

Como se puede apreciar, en la columna “Cubiertos” se reporta el número de cubiertos vendidos en el día con su cierre mensual. La columna “Total” reporta las sumas de todas las ventas realizadas en el día y su correspondiente cierre mensual al final de la misma. La columna “Promedio” (también llamada Cheque Promedio) resulta de la división del “Total” entre el número de “Cubiertos” por cada día, lo cual indica cual es el promedio de venta de todos los cubiertos vendidos en el día y/o al mes.


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LIBRO DE COMPRAS En este libro se lleva el registro de todos los montos de las facturas y recibos de supermercados o proveedores, comprobantes escritos por el mismo empresario, de las compras de los insumos en mercados populares utilizados para la preparación de los alimentos y bebidas, los envases desechables utilizados para las entregas y cualquier gasto directamente relacionado con la venta de cada plato como pueden ser: las servilletas, los cubiertos plásticos, entre otros, cuando éstos ocurren (como mínimo una vez al día).

Ejemplo de un Libro de Compras MES MARZO 03/03/2016 07/03/2016 09/03/2016 12/03/2016 17/03/2016 19/03/2016 21/03/2016 24/03/2016 27/03/2016 29/03/2016 30/03/2016 TOTAL

CARNES

Bs.

LACTEOS

75.320,00 56.895,00 89.562,57 92.130,56 65.320,00 59.879,00 101.320,89 87.560,71 45.875,96 68.795,10 74.659,00 817.318,79 Bs.

HORTALIZAS

25.697,00 35.326,00 14.569,00 23.451,00 32.789,41 12.876,41 29.654,00 25.876,10 36.854,00 31.075,00 26.587,96 294.755,88 Bs.

SECOS

56.876,00 57.896,00 58.965,00 57.896,40 65.231,70 60.235,10 56.931,00 48.963,25 62.879,51 60.325,89 53.789,41 639.989,26 Bs.

63.479,80 32.589,70 63.896,41 62.596,74 59.687,52 57.963,79 63.479,85 60.325,96 97.865,23 78.367,96 69.256,30 709.509,26 Bs.

TOTAL 221.372,80 182.706,70 226.992,98 236.074,70 223.028,63 190.954,30 251.385,74 222.726,02 243.474,70 238.563,95 224.292,67 2.461.573,19

Para tener una información clara de la composición del costo, se recomienda discriminar cada tipo de adquisición, mientras más detallista mejor. Este libro se puede llevar en hojas de análisis de columnas, o a través del Excel. Debe ser llenado cada día que se realiza las compras de insumos o consumibles y al momento, corroborando con las facturas y/o tickets de compras y registrar su correspondiente cierre al mes. No se llena a diario debido a que las compras (correctamente controladas) se realizan cada tres días como mínimo, semanal o quincenal.

A través de los libros de compras, se puede calcular el costo promedio por cada cubierto vendido al momento del correspondiente cierre del mes:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 2.461.573,19 𝐵𝑠 = 𝑁° 𝑑𝑒 𝐶𝑢𝑏𝑖𝑒𝑟𝑡𝑜𝑠 1.580,06 𝐶𝑢𝑏.

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 = 𝟖𝟖𝟐, 𝟗𝟐 𝑩𝒔./𝑪𝒖𝒃.


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LIBRO DE GASTOS Corresponde al Libro Fiscal de Compras obligatorio, para el registro del IVA pagado a los proveedores. En este Libro Fiscal, se incluyen todos los gastos, incluidas las compras de insumos clasificados como costo. El libro de gastos interno permite registrar los gastos generales y de administración de la empresa. De la misma forma que el libro de compras, se debe llevar en un sistema computarizado, usando una columna por tipo de gastos. Ambos libros (fiscal e interno) son llevados al día.

Dado que muchos de los gastos generales ocurren una sola vez al mes, el “libro” será en realidad una sola hoja de análisis con una columna por mes y tantas líneas como se discriminen los gastos, los cuales pueden incluir las siguientes:

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Teléfono: Incluye la suma de facturas de compra de tarjetas de teléfonos celulares, recibo mensual de la compañía de teléfonos, servicio de conexión a internet.



Agua: Correspondiente al monto del recibo del mes.

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Electricidad: Igual que el ítem anterior.

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Gas: La suma de la compra de las bombonas en el mes y recarga del mismo.



Suministros de higiene y limpieza: La suma de las facturas de artículos utilizados para la limpieza de los equipos, utensilios, vajilla, áreas de trabajo y lencería: detergentes, haraganes, escobas, coletos, esponjas, y para la conservación o preparación de alimentos tales como: papel plástico transparente, papel aluminio, papel parafinado, o similares. Se recomienda realizar una compra periódica de esos insumos (lo ideal es que sea mensual).



Suministros de escritorio: La suma de las facturas correspondientes a la adquisición de insumos utilizados para llevar la administración y contabilidad de la empresa, incluyendo formatos, hojas de análisis y material de oficina en general.



Utensilios de cocina: Este rubro incluye el precio de los utensilios de corta vida útil, tales como cuchillos, cucharas y tenedores de cocina, abrelatas, espumaderas, paletas, espátulas, entre otros, que son adquiridos con cierta frecuencia.



Sueldos: Aquí se considera el sueldo que quiere ganar el propio administrador, los de sus ayudantes y los honorarios del contador y cualquier otro en relación con la operación de la empresa. SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

9,00 6,00 9,00 6,00 6,00 5,00 9,00 9,00 5,00 5,00 8,00 6,00 9,00 6,00 9,00 7,00

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

Alquileres: Cuando el local donde trabaja la empresa es alquilado, si es local es propio no aplica.



Seguros: Correspondiente a los pagos de seguros a los trabajadores, el cual es obligatorio por ley.



Amortización de equipos: Este rubro considera la pérdida de valor de los equipos eléctricos o mecánicos utilizados para la producción de los alimentos, incluyendo neveras, cocinas, hornos, ayudantes de cocina, entre otros. En el caso de los equipos de larga vida útil, el monto de la amortización se calcula dividiendo el precio del equipo entre el número de años de utilización estimada entre 12, para conocer el gasto mensual (pérdida de valor mensual). Se recomienda solicitar la asesoría de un contador especializado.



Otros: Cualquier otro gasto no incluido en un ítem anterior. Si un gasto es recurrente o su monto relativamente significativo, deberá crearse una fila para su rubro.

Los gastos registrados en ese libro corresponden a gastos fijos, recurrentes cada mes con poca variación dado que no están directamente relacionados con la compra-venta de insumos. Varían sobre todo en función de la inflación. No se debe incluir en este libro a los gastos personales. Éstos deben ser cubiertos por el sueldo que el empresario se asigne. Si el empresario posee un carro utilizado principalmente para la operación de la empresa, entonces, los gastos relacionados como el seguro, gasolina, reparaciones y mantenimiento se deberán incluir en el libro.

Ejemplo de un Libro de Gastos MAYO 33.986,00 65.879,00 72.566,00 21.877,00 16.789,00 21.456,00 22.458,00 14.789,00 24.785,00 183.795,00 52.478,00 101.458,00 184.745,00 72.489,00 66.719,00 Bs. 956.269,00

GASTO JUNIO ENERO JULIO Teléfono32.596,00 33.516,00 35.789,00 Agua 63.789,00 73.439,00 67.896,00 Electricidad 70.569,00 79.196,00 72.148,00 Aseo Urb.22.741,00 25.168,00 20.789,00 Gas 14.359,00 16.366,00 17.856,00 Sum. Higiene 23.748,00 25.777,00 24.691,00 Sum. Bar20.145,00 23.740,00 19.762,00 Sum. Oficina 16.789,00 18.027,00 14.789,00 Utensilios 24.569,00 30.759,00 27.869,00 Sueldos189.658,00 189.800,00 187.956,00 RR PP 51.200,00 55.393,00 54.786,00 Seguros 96.789,00 114.957,00 110.563,00 Amortización 171.896,00 189.911,00 183.256,00 Impuestos 76.896,00 78.311,00 70.189,00 Rep/Mant 62.105,00 67.698,00 64.789,00 TOTAL Bs. 937.849,00 Bs.Bs. 1.022.058,00 973.128,00

FEBRERO AGOSTO 31.256,00 33.245,00 69.852,00 62.596,00 71.203,00 74.896,00 21.365,00 21.432,00 12.596,00 18.756,00 19.865,00 24.567,00 18.796,00 21.489,00 14.698,00 16.796,00 25.639,00 32.789,00 175.326,00 188.456,00 48.965,00 55.789,00 109.876,00 98.653,00 169.863,00 179.631,00 70.125,00 79.654,00 62.359,00 69.758,00 Bs. Bs.910.561,00 989.730,00

SEPTIEMBRE MARZO 30.256,00 32.698,00 65.896,00 64.596,00 70.415,00 71.596,00 21.569,00 20.746,00 11.596,00 16.745,00 22.153,00 25.784,00 20.145,00 26.789,00 15.638,00 18.796,00 26.986,00 29.785,00 180.129,00 187.456,00 52.369,00 56.784,00 107.896,00 96.586,00 173.456,00 178.456,00 74.563,00 78.159,00 101.256,00 65.236,00 Bs. Bs. 1.017.542,00 926.993,00

…

OCTUBRE ABRIL 32.569,00 33.589,00 66.986,00 65.896,00 72.458,00 … 71.589,00 22.896,00 21.365,00 … 17.896,00 15.976,00 21.457,00 … 23.745,00 21.789,00 27.896,00 … 12.789,00 10.283,00 29.785,00 27.896,00 … 184.695,00 178.369,00 52.456,00 … 51.458,00 100.256,00 105.719,00 … 185.789,00 182.014,00 75.148,00 … 75.986,00 65.789,00 59.789,00 Bs.964.017,00 950.311,00 …Bs.

…

NOVIEMBRE MAYO 33.986,00 36.895,00 65.879,00 66.792,00 72.566,00 77.859,00 21.877,00 25.714,00 16.789,00 17.456,00 21.456,00 25.789,00 22.458,00 29.784,00 14.789,00 17.456,00 24.785,00 31.020,00 183.795,00 196.200,00 52.478,00 51.471,00 101.458,00 112.896,00 184.745,00 181.349,00 72.489,00 79.859,00 66.719,00 25.800,00 Bs. Bs.956.269,00 976.340,00

DICIEMBRE JUNIO 32.596,00 37.962,00 63.789,00 68.986,00 70.569,00 80.963,00 22.741,00 26.961,00 14.359,00 20.145,00 23.748,00 27.896,00 20.145,00 32.478,00 16.789,00 16.796,00 24.569,00 34.562,00 189.658,00 214.590,00 51.200,00 53.478,00 116.741,00 96.789,00 171.896,00 180.456,00 76.896,00 82.789,00 62.105,00 77.124,00 Bs. Bs. 1.071.927,00 937.849,00


JULIO TOTAL 35.789,00 404.357,00 67.896,00 802.603,00 72.148,00 885.458,00 20.789,00 272.623,00 17.856,00 196.536,00 24.691,00 286.928,00 19.762,00 285.271,00 14.789,00 187.646,00 27.869,00 346.444,00 187.956,00 2.256.430,00 54.786,00 636.627,00 110.563,00 1.272.390,00 183.256,00 2.160.822,00 70.189,00 914.168,00 64.789,00 788.422,00 Bs. Bs.11.696.725,00 973.128,00

AGOSTO 33.245,00 62.596,00 74.896,00 21.432,00 18.756,00 24.567,00 21.489,00 16.796,00 32.789,00 188.456,00 55.789,00 109.876,00 179.631,00 79.654,00 69.758,00 Bs. 989.730,00

SEP

Bs.

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GANANCIA o UTILIDADES Es el resultado de la operación matemática en la que, de los ingresos, se sustraen los costos y los gastos. Existen dos tipos de ganancias, Ganancia Bruta que se obtiene al restar de los ingresos los costos del mes, y la Ganancia Neta que es la que resulta de descontar de la ganancia bruta los gastos del mes y el restante es lo que dispone el dueño de la empresa como su ganancia final.

Son calculadas a través de las siguientes expresiones matemáticas: 𝑮𝒂𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑩𝒓𝒖𝒕𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔 = 𝑰𝒏𝒈𝒓𝒆𝒔𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔 − 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔 𝑮𝒂𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑵𝒆𝒕𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔 = 𝑮𝒂𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑩𝒓𝒖𝒕𝒂 𝒅𝒆𝒍 𝑴𝒆𝒔 − 𝑮𝒂𝒔𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒎𝒆𝒔

Ejemplo: De los libros anteriores se puede determinar la ganancia bruta y la ganancia neta, tomando como ejemplo el mes de Marzo:

Conociendo tres de los cuatro componentes de éste cálculo, se puede determinar alguno otro, realizando un simple despeje de la ecuación(es) descritas anteriormente.

CONTROL DE CAJA CHICA En todas las compañías o empresas, pequeñas o grandes, tanto públicas o privadas, siempre existe una caja chica o caja menor, el cual, es un fondo fijo que se tiene estipulado y en efectivo para cubrir gastos menores que pueden surgir del día a día, estos fondos se reintegran por lo general al final de cada mes.


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Al cierre de mes, el efectivo que quede más los gastos realizados deben sumar el monto inicial del fondo, luego se realiza la reposición de la caja chica y se emite el reporte contable con todos sus soportes.

Las facturas deben tener todos los requisitos exigidos por el SENIAT para que puedan ser contabilizadas, como el número de factura, nombre, cedula de identidad o RIF, IVA, entre otros, pero hay gastos que no emiten facturas, como puede ser el pasaje en un autobús, para estos gastos hay que emitir un recibo de caja chica.

Los gastos que se llevan en la caja chica por lo general son compras de material de oficina, reparaciones menores, refrigerios, gasolina, pasajes, estacionamientos y similares. Los gastos se pueden agrupar en uno solo, de modo de no tener que especificar cada uno de ellos, por ejemplo, se pueden agrupar todos los gastos de estacionamientos en uno solo. Estos gastos o compras pequeñas deben ser controlados, registrados y contabilizados.

La caja chica se utiliza para solventar algún imprevisto diario, y no para pagar gastos por montos que sobrepasen el límite establecido en la misma. Se debe establecer una política clara sobre qué tipo de gastos se pueden cubrir con ella, y qué tipo de comprobantes y justificaciones se exigirán con cada desembolso.

Debe haber una sola persona responsable, y se deben realizar auditorías periódicas para saber si se le está dando el uso correcto al dinero y si los gastos están debidamente respaldados.


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Tema II Factores Determinantes en la Fijación de Precios La fijación de precios en un restaurante, al igual que en cualquier empresa, es una cuestión delicada y de gran importancia, debido a que afecta por un lado a los ingresos y a la rentabilidad del negocio, y por otro lado a la delicada ecuación a través de la que se determina la satisfacción de los clientes.

Antes de tomar una decisión sobre la fijación de los precios de los restaurantes, es necesario estudiar y analizar una serie de factores clave, éstos informarán de manera muy precisa el tipo de política a adoptar con los precios del restaurante.

DEFINICIÓN Y FACTORES DETERMINANTES DE LA FIJACIÓN DE PRECIOS Antes de analizar los factores determinantes en la fijación de precios, se debe tener una idea formada del concepto de "Precio". Existen numerosas definiciones:

1.

"Contraprestación dineraria fijada con motivo de la cesión de la propiedad o disfrute de productos o servicios".

2.

"Aquello que debe darse a cambio de una cosa y que normalmente va expresado en unidades monetarias".

3.

"La suma de valor que los clientes intercambian por los beneficios o utilidades que obtienen de la posesión y/o uso de un servicio".


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Antes de fijar los precios en el negocio de restauración, es aconsejable detenerse y analizar los factores que influyen en su determinación. Estos factores pueden ser tanto internos como externos.

Factores Internos que Influyen en la Fijación de Precios Los factores internos más importantes a tener en cuenta son: 

Los objetivos de marketing que el negocio ha establecido para futuros períodos.



Los costes en los que incurre el propio negocio.



La adecuada coordinación de la política de precios con el resto de políticas del marketing.



La cultura empresarial y su organización.

Dentro del conjunto de los objetivos de marketing, podemos encontrar por ejemplo el objetivo de la Supervivencia del Negocio. Ante esta situación, el restaurante tenderá a fijar a la baja los precios para poder hacer frente a la degradación de la demanda y al aumento de la estructura de costos.

Otro de los objetivos del marketing que pueden concurrir en este sector es el de Maximizar los Beneficios. Para tratar de satisfacer este objetivo, los empresarios estimarán qué estructura costos, precios y nivel de demanda da como resultados mayores beneficios en el corto plazo.

La Búsqueda del Liderazgo en Cuota de Mercado es otro objetivo adicional de marketing. Las empresas de restauración que compiten en segmentos que ofrecen grandes posibilidades de expansión, tienen la posibilidad de alcanzar volúmenes que signifiquen importantes ventajas competitivas respecto a empresas de menor tamaño. La "Curva de Experiencia" es una herramienta de política de precios que se articula partiendo de las ventajas competitivas derivadas del aumento de tamaño del negocio.


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Otro objetivo de marketing se centra en el Liderazgo por Calidad. Dicho objetivo persigue maximizar el valor que se entrega a los clientes, justificando así precios más altos que la competencia.

Si atendemos a los costos, es importante saber que los negocios de restauración incurren en una serie de gastos derivados de la elaboración, comercialización y la entrega final del servicio de restauración. Se pueden dividir los costos en fijos (gastos) y variables (costo de venta).

Los Costos Variables son un factor muy a tener en cuenta en la fijación de precios, hasta el punto que muchos empresarios de restauración los han tratado los como el único factor interno a considerar.

La mayor parte de los costos variables del sector restauración se originan en las tareas de producción y más concretamente en el costo derivado directamente de las materias primas. Los restaurantes tratarán de conseguir un margen lo suficientemente amplio como para absorber una parte de los costos estructurales y a la vez, rentabilizar las inversiones realizadas.

La Coordinación de Políticas del Marketing Mix es otro de los grandes factores internos a tener en cuenta. En este sentido, la política de precios de un restaurante y el resto de políticas del marketing mix deben estar relacionadas y bien coordinadas. De esta manera, el plan de marketing ideado para el restaurante será coherente, consistente y eficaz.

El último de los factores internos que determinan la fijación de precios es el Impacto de la Cultura Empresarial y la Organización del Restaurante. Los restaurantes de gran tamaño realizan el proceso de fijación de precios partiendo de las recomendaciones de distintos departamentos como el de marketing o financiero, contrastándolas con las estrategias generales de la propia empresa. Sin embargo, en los negocios de restauración de tamaño reducido, suele ser el propio propietario o director el que fija los precios, aplicando su propia visión del negocio y del mercado.


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Factores Externos que Influyen en la Fijación de Precios No sólo es importante tener en cuenta factores internos a la hora de fijar los precios de un restaurante. Existen también unos factores externos que influyen en la fijación de precios. Los más importantes son:



Tipo de mercado en el que compite el restaurante.



La demanda.



La competencia.



Factores económicos.

Si atendemos al Tipo de Mercado en el que opera el restaurante, el más conocido es el que se conoce como "Mercado de Competencia Monopolística". Es un híbrido entre competencia perfecta y monopolio. En esta situación, a pesar de la concurrencia de muchos oferentes y demandantes en un mismo mercado, el producto ofertado no es homogéneo, sino que dispone de “fuertes connotaciones de exclusividad". En este tipo de mercado, es en el que compiten la mayoría de los restaurantes independientes ubicados en vías públicas o localizaciones de libre acceso.

La Demanda podemos definirla como la cantidad de bienes y servicios que los consumidores están dispuestos a adquirir en unas condiciones determinadas y dentro de un período dado. A los clientes no les preocupa ni los gastos ni los beneficios del restaurante, tanto como los precios que deben pagar por los servicios. Por tanto, para fijar los precios, es importante saber cuál será el comportamiento de los clientes ante diferentes niveles de precios.

Los restauradores deben conocer qué forma tiene la curva de demanda de su negocio. La curva de demanda representa la relación entre niveles de precios y cantidades de servicios demandados. Además de conocer la curva de demanda de su negocio, el restaurador debe conocer cuál es la elasticidad de la demanda respecto del precio. La elasticidad de la demanda se define como el grado de variación de la demanda como consecuencia de las oscilaciones de los precios.


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Ésta es, en definitiva, una medida cuantitativa de la sensibilidad de los clientes respecto de los precios de los servicios de restauración.

Otro de los factores externos a considerar, son los Precios de la Competencia. A la hora de fijar los precios del propio restaurante, es muy conveniente conocer los precios ofrecidos por establecimientos de la competencia.

El último de los factores externos a considerar es la situación económica de la zona de influencia, así como la normativa que dictan las administraciones públicas competentes y que influyen en los precios. Un deterioro de la economía, así como un ciclo de crecimiento, influirán de forma considerable en la definición de una política de precios. Las reglamentaciones legales ejercen un importante efecto sobre la política de precios a través, por ejemplo, de los impuestos que gravan los principales costes en que incurre un restaurante.

POLÍTICA DE PRECIOS A SEGUIR EN UN RESTAURANT El siguiente paso es ajustar la política de precios en función de las percepciones que los clientes tienen sobre los precios de los servicios ofrecidos por un restaurante.

Costo Promedio de los Clientes (CP) Se pueden clasificar a los clientes de un restaurante por su capacidad de compra, es decir, por lo que pueden o están dispuestos a gastar habitualmente por una comida o cena.

Antes de llevar a cabo la redefinición de la política de precios, una de las variables que deben analizarse es la percepción que los clientes tienen sobre los precios existentes en la actualidad; es decir, saber si los clientes opinan que los platos son caros o baratos.

Para calcular el Costo Promedio de los Clientes por Cubierto Vendido, se introduce el siguiente ejemplo práctico:


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Plato

P.V.P

Entrecot Solomillo Costillas Pollo TOTAL

N° de Cubiertos

8.900,00 10.500,00 9.800,00 8.700,00 37.900,00

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝑪𝒖𝒃𝒊𝒆𝒓𝒕𝒐 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒊𝒅𝒐 =

100 1.500 2.000 1.000 4.600

Total Bs. 890.000,00 15.750.000,00 19.600.000,00 8.700.000,00 44.940.000,00

𝟒𝟒. 𝟗𝟒𝟎. 𝟎𝟎𝟎, 𝟎𝟎 = 𝟗. 𝟕𝟔𝟗, 𝟓𝟕 𝑩𝒔. 𝟒. 𝟔𝟎𝟎

Se puede decir que éste es el precio máximo que los clientes están dispuestos a pagar por un plato de carne.

Precio Medio por Categoría de Platos de un Restaurant (PM) Cuando se habla de Precio Medio, se debe tener en cuenta que es el precio medio por el que el restaurante ofrece un plato dentro de un grupo o tipología de platos determinado, en este caso, se utiliza el grupo "carnes".

El Precio Medio del restaurante es el resultado de dividir la suma de todos los precios de venta de cada plato del grupo de comida y el número de platos que componen dicho grupo de platos.

𝑷𝑴 =

𝑻𝒐𝒕𝒂𝒍 𝑷. 𝑽. 𝑷. 𝑻𝒐𝒅𝒐𝒔 𝒍𝒐𝒔 𝒑𝒍𝒂𝒕𝒐𝒔 𝟑𝟕. 𝟗𝟎𝟎, 𝟎𝟎 = = 𝟗. 𝟒𝟕𝟓, 𝟎𝟎 𝑩𝒔. 𝑵° 𝒅𝒆 𝒑𝒍𝒂𝒕𝒐𝒔 𝒅𝒆𝒍 𝒈𝒓𝒖𝒑𝒐 𝒆𝒏 𝒆𝒔𝒕𝒖𝒅𝒊𝒐 𝟒

Éste es el precio medio por el que el restaurante ofrece un plato de carne. A continuación, se observa la influencia que pueden ejercer ambos conceptos en la determinación de la política de precios.


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Influjo en la Política de Precios del Costo Promedio (CP) y el Precio Medio (PM) El cálculo del Costo Medio y del Precio Medio es una manera muy útil para conocer si el restaurant es percibido como caro o barato por los clientes.

Así, el resultado puede entrar dentro de uno de los siguientes supuestos:



Precio Medio del restaurante < Costo Promedio de los clientes: Indica que los clientes lo perciben como baratos.



Precio Medio del Restaurante = Costo Promedio de los clientes: El precio máximo que el cliente está dispuesto a pagar se corresponde con el precio medio de un grupo de comidas de un restaurante.



Precio Medio del restaurante > Costo Promedio del cliente: En este caso, indica que los clientes lo perciben como caros, pues la capacidad de pago no se corresponde con el precio medio del restaurante.

En función de los resultados obtenidos, se puede orientar la política de precios hacia una subida, una bajada o un mantenimiento de los mismos. Es importante tener en cuenta que la información que proporciona la utilización del costo promedio y precio medio es puramente orientativa. Es necesario acompañar a este análisis con información adicional que permita afianzar la toma de decisiones en una materia tan relevante para la marcha de un restaurante como es la fijación de precios.

RECOMENDACIONES EN FUNCIÓN DE LA POLÍTICA DE PRECIOS ELEGIDA Partiendo de la necesidad de contar con información adicional que respalde convenientemente el proceso de toma de decisiones, en este apartado se verá las distintas acciones que se pueden emprender en función de los resultados de la comparación conjunta del Costo Medio y del Precio Medio.


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Si Precio Medio (PM) es menor que Costo Medio (CP) Recordando que cuando el Precio Medio es menor que el Costo Promedio, los clientes lo están percibiendo como un restaurante barato.



Política de Subida de Precios: En este escenario, se podría aplicar una política de subida de precio acorde con el resultado obtenido.



Política de Mantenimiento de Precios: En principio, el mantenimiento de precios no alterará la demanda, pero la información parece indicar que hay un cierto margen para aplicar una subida en los precios ofertados.



Política de Bajada de Precios: No sería correcto aplicar dicha política, ya que el restaurante se expone a renunciar a una parte de sus ingresos cuando aparentemente los clientes están dispuestos a asumir mayores precios.

Si Precio Medio (PM) es igual que Costo Medio (CP) 

Política de Subida de Precios: En este escenario la información obtenida nos exige prudencia a la hora de aplicar subidas de precios ya que elevar los precios podría reducir la demanda.



Política de Mantenimiento de Precios: El mantenimiento de los precios sería una política acertada en este escenario.



Política de Bajada de Precios: Por último, en este escenario no resultaría aconsejable aplicar una bajada de precios.

Si Precio Medio (PM) es mayor que Costo Medio (CP) 

Política de Subida de Precios: Se desaconseja aplicar una subida de precios ya que todo parece indicar que los clientes no están dispuestos a pagar más.



Política de Mantenimiento de Precios: Mantener los precios pudiera ser aconsejable si no vemos un deterioro en la demanda.



Política de Bajada de Precios: Lo más recomendable en este escenario es bajar los precios. De esta manera, resulta más accesible para el cliente dichos platos más caros.


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A continuación, se muestra una tabla que resume las diferentes políticas de precios a seguir en función de la información obtenida por la comparación entre Precio Medio y Costo Medio:

Si PM ˂ CP

Si PM = CP

Si PM ˃ CP

Aconsejable

Subir precios. Mantener Precios.

Subir precios. Mantener Precios.

Bajar precios. Mantener Precios.

No Aconsejable

Bajar Precios.

Bajar Precios.

Subir Precios.


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Tema III Mermas y Porciones MERMAS El concepto más ampliamente utilizado es “la cantidad de materia prima no utilizable para la preparación de un plato”. Las mermas (o desperdicios) de todas las materias primas suelen ser utilizadas para la elaboración de fondos propios o fondos básicos, y muy actualmente, en la preparación de platos alternativos con la finalidad de minimizar en lo posible la producción de desperdicios.

La merma se estudia en % con la finalidad de calcular el precio de costo de un plato y así determinar su precio de venta. Para muchos el concepto de mermas no significa nada y, por el contrario, para los negocios que están preocupados por el control absoluto la palabra merma, indica parámetros que hay que cuidar.

Cuando se recepcionan los productos del almacén la mayoría de ellos llegan en un estado bruto que implica un proceso de limpieza y eliminación de partes no utilizables (desperdicios, mermas de descongelación, entre otros). Esto implica que para costear una receta se necesita conocer el costo del producto que se va a emplear en su estado final.

Para ello, se elaboran pruebas en la cocina, conocidas como pruebas de rendimiento, en donde se lava el producto, limpia, corta, entre otros procedimientos, con el objetivo de determinar el peso neto y calcular el costo de éste en su estado aprovechable y que será el que se empleará en la receta. Esta información se introduce en tablas que facilitan el trabajo de costeo posteriormente.


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Una tendencia en los restaurantes es determinar el % promedio que al pre-elaborar un producto se obtiene de desperdicio o el peso que adquieren una vez descongelados y, fijar los mismos como normas para el resto de las pre-elaboraciones que se hagan de un mismo producto. En las instalaciones turísticas se fijan % para los tipos de productos y se costean a partir de los mismos, pero esto no es una información real y favorece el uso indebido de los recursos disponibles, pues no todos los productos merman de igual forma y no a todos se les puede aprovechar lo que se llaman desperdicios.

Además de los criterios de especialistas en el mundo de la cocina, matemáticamente se puede obtener el % de rendimiento y merma a aplicar, a través de la siguiente ecuación:

𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 = (𝑃𝐼𝑝𝑟𝑜𝑑 − (𝑃𝐹𝑝𝑟𝑜𝑑 + 𝐷𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣 )) Donde: PIprod = Peso Inicial del producto. PFprod = Peso Final del producto limpio. D aprov = Desperdicios que pueden ser aprovechados.

%𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎 = (

𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 ) ∗ 100 𝑃𝐼𝑝𝑟𝑜𝑑

Es importante que cuando se hagan las pruebas de rendimiento se pesen y evalúen aquellas zonas del producto que pueden ser aprovechadas en otras elaboraciones, como por ejemplo las vísceras de los pollos, las cabezas de pescado, los huesos de los lomos de cerdos, entre otros.

Ejemplo: Se tiene un pollo que pesa aproximadamente 2,300 Kg. descongelado, se procedió a limpiarlo: retirando la piel, vísceras y huesos. Se obtuvo un peso útil de 1,364 Kg. y un desperdicio aprovechable de 0,312 Kg. Determinar el % de merma obtenido.

PI prod = 2,300 Kg.

PFprod = 1,364 Kg.

Daprov = 0,312 Kg

𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 = (𝑃𝐼𝑝𝑟𝑜𝑑 − (𝑃𝐹𝑝𝑟𝑜𝑑 + 𝐷𝑎𝑝𝑟𝑜𝑣 )) SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 = (2,300 − (1,364 + 0,312)) 𝑴𝒆𝒓𝒎𝒂 = 𝟎, 𝟔𝟐𝟒 𝑲𝒈.

%𝑚𝑒𝑟𝑚𝑎 = (

𝑀𝑒𝑟𝑚𝑎 0,624 ) ∗ 100 ) ∗ 100 = ( 𝑃𝐼𝑝𝑟𝑜𝑑 2,300

%𝒎𝒆𝒓𝒎𝒂 = 𝟐𝟕, 𝟏𝟑%

En este caso en particular, dando uso al desperdicio que puede ser aprovechado, se obtiene una merma de aproximadamente 624 gr. dando como resultado un 27,13% de pollo que no será útil. Por lo tanto, para éste insumo sólo el 72,87% es aprovechable, con poca repercusión en el costo del producto a ser utilizado.

¿Dónde se Generan las Mermas en un Restaurant? Prácticamente en todos los lugares operativos del negocio se generan los desperdicios, lo que es trabajo del gerente el prevenirlo.

Debido a que no existen métodos o sistemas de prevención ni de control que indiquen cuál de los departamentos es el que está siendo afectado, existe un procedimiento muy seguido por muchos dueños de restaurantes. Lo que se aconseja es comprar sólo lo necesario. La experiencia ha indicado que cuando los trabajadores tienen a su alcance productos en abundancia, la utilización indiscriminada se da por la simple comodidad de tenerlos, y sobre todo si no están porcionados.

Por ejemplo, un cocinero que prepara un plato con aguacate y lo toma de un recipiente lleno de aguacates, generalmente no utiliza el aguacate que le sobro de otro plato, sino que va por uno nuevo. Un mesero que tiene a la mano una caja de servilletas utiliza éstas para limpiar en lugar de un paño para limpiar. La persona que hace la limpieza no mide las porciones que debe utilizar al aplicar los artículos destinados a dicho uso, y como estos hay muchos ejemplos más. El control de un negocio requiere de supervisión y cuando no se cuenta con la posibilidad de pagar este recurso, lo que se debe hacer es prevenir, así con el tiempo se irá conociendo por medio de las estadísticas, los consumos de cada departamento y tratar de utilizar los materiales en cantidad necesaria.


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Principales Causas de las Mermas 

Errores en el acomodo de la mercancía.



Exceso de compras.



Mala calidad en las compras.



No revisar o recibir adecuadamente la mercancía.



No establecer una política de compras, presentaciones y pesos.



No rotar adecuadamente la mercancía (Primero Entra – Primero Sale, P.E.P.S.)



Falta de capacitación o supervisión en cocina en cuanto a la preparación de las materias primas, los platillos y bebidas.



No contar con espacios o las instalaciones adecuadas.



Problemas de temperatura en los refrigeradores y congeladores.



Problemas de temperatura en las mesas fría y caliente.



No contar con los empaques y depósitos adecuados.



Exceso de producción de platillos o preparaciones.



No utilizar los recortes producidos en frutas, verduras y cárnicos.



No establecer políticas de procesamiento de las materias primas.



No reciclar productos como galletas, pan y mermeladas individualmente empacadas.



Falta de promoción de platillos rezagados.



Errores en la fijación de precios.



Exceso de producción de jugos naturales y preparaciones en la barra.



Errores al descongelar alimentos empacados.



Excesos en la compra de pan y tortillas.



Colocar porciones excesivas de pan, tortillas, salsas, mantequilla, paté y guarniciones.



Errores en la toma de ordenes/comandas.

Tabla de Mermas Generalmente, en muchos locales comerciales y/o restaurantes, las mermas se encuentran pre-establecidas en una tabla denominada Tabla de % de merma. Su uso acorta los procesos de cálculo de costos, pero lo más recomendable es realizar el respectivo cálculo de mermas para una exactitud mucho más que aceptable y óptima.


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Tabla de Mermas

Ejemplo de Determinación del Precio Real de un Producto Determinar el precio real de un producto haciendo uso de los % de merma y su respectivo costo full.



Calamar = 4.875,90 Bs./Kg; cantidad a usar en receta 295 gr.



Ajo = 2.950,00 Bs./Kg; cantidad a usar en receta 2 Dientes.



Cangrejo = 8.790,00 Bs./Kg. cantidad a usar en receta 300 gr.



Para el calamar:

Se aplica una regla de tres que permita estimar el costo del producto útil. De la tabla se tiene que la merma para calamares es de 35%, por lo tanto, de 1.000 gr. se tiene que 1.000*0.35= 350 gr. son desperdicios. El peso útil del producto será 650 gr.

Peso Producto Útil (Kg.) ------------------------ Precio Mercado (Bs./Kg.) 1 Kg. de Producto Útil (Kg.) ----------------------------- ¿Precio Real de Producto Útil (Bs./Kg.)?


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𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝐵𝑠.⁄𝐾𝑔.) 𝐵𝑠. (𝐾𝑔. ) 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 ( ⁄𝐾𝑔.) = 1 𝐾𝑔. 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 ∗ 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 (𝐾𝑔. )

𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 = 1 𝐾𝑔.∗

4.875,00 𝐵𝑠./𝐾𝑔. 0,650 𝐾𝑔.

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 Ú𝒕𝒊𝒍 = 𝟕. 𝟓𝟎𝟎, 𝟎𝟎 𝑩𝒔./𝑲𝒈.

Por lo tanto, para 295 gr. a usar el costo a reflejar en la receta es de: Costo full = 0,295 Kg * 7.500,00 Bs/Kg = 2.212,50 Bs.



Para el ajo:

Se ha estimado que la merma para el ajo es de 10%, por lo tanto, de 1.000 gr. se tiene que 1.000*0.10= 100 gr. son desperdicios. El peso útil del producto será 900 gr. 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝐵𝑠.⁄𝐾𝑔.) 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 (𝐵𝑠.⁄𝐾𝑔.) = 1 𝐾𝑔. 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 (𝐾𝑔. ) ∗ 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 (𝐾𝑔. )


2.950,00 𝐵𝑠./𝐾𝑔. 0,900 𝐾𝑔.

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 Ú𝒕𝒊𝒍 = 𝟑. 𝟐𝟕𝟕, 𝟕𝟖 𝑩𝒔./𝑲𝒈.

Por lo tanto, para 2 Dientes de ajo (10 gr. aprox.) a usar, el costo a reflejar en la receta es: Costo full = 0,010 Kg * 3.277,78 Bs/Kg = 32,78 Bs.



Para el cangrejo:

De la tabla se tiene que la merma para el cangrejo es de 80%, por lo tanto, de 1.000 gr. se tiene que 1.000*0.80= 800 gr. son desperdicios. El peso útil del producto será 200 gr. 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑟𝑐𝑎𝑑𝑜 (𝐵𝑠.⁄𝐾𝑔.) 𝐵𝑠. (𝐾𝑔. ) 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑅𝑒𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 ( ⁄𝐾𝑔.) = 1 𝐾𝑔. 𝑑𝑒 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 ∗ 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜 Ú𝑡𝑖𝑙 (𝐾𝑔. )


8.790,00 𝐵𝑠./𝐾𝑔. 0,200 𝐾𝑔.

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝑹𝒆𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑷𝒓𝒐𝒅𝒖𝒄𝒕𝒐 Ú𝒕𝒊𝒍 = 𝟒𝟑. 𝟗𝟓𝟎, 𝟎𝟎 𝑩𝒔./𝑲𝒈.


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Por lo tanto, para 300 gr. a usar, el costo a reflejar en la receta es: Costo full = 0,300 Kg * 43.950,00 Bs/Kg = 13.185,00 Bs.

Nótese que mientras más alto sea el %merma, más alto son los costos, por ende, se debe tratar de reducir los mismos para poder lograr la mayor ganancia posible de los ingresos obtenidos, sin tener que llegar a la necesidad de colocar los precios de venta al público muy altos, poder competir en el mercado y aprovechar al máximo todos los productos reduciendo así la mayor cantidad de desperdicios posible.

ESTANDARIZACION DE PORCIONES La palabra “Estándar” es sinónimo de “Lo que debe ser”, en el sentido de que los estándares son guías de acción, que permiten lograr los objetivos trazados por la empresa en la operación de alimentos y bebidas. El tamaño de una porción estándar indica el número de gramos que debe tener todo alimento que se vende a los clientes.

El control de la Estandarización de Porciones comprende de dos partes: 

Determinar el tamaño de la porción a servir.



Garantizar que se sirva siempre ese tamaño de porción.

La determinación del Tamaño de la Porción depende de consideraciones tales como: 

Tipo de operación.



Satisfacción del cliente.



Costo de la materia prima y del servicio.



Precio que pueden pagar los clientes.



Problemas de Mercado.

Una vez determinadas las porciones de cada producto, es necesario: 

Asegurarse que el personal esté informado y consciente de su control.



Es recomendable fijar las listas, donde se especifique el producto y el tamaño de la porción.



Constatar que las compras se estén haciendo de acuerdo a las especificaciones estándar.


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

Realizar una supervisión continua y constante para saber si el personal está sirviendo las porciones establecidas.

Es importante señalar que la estandarización de porciones permite controlar la salida extra de materia prima. Estas salidas generan aumento en el costo de comida, ya que, por ellas no se percibe ningún tipo de ingreso.

Por ejemplo: Se establecen 200 gr. como porción y se sirven 250 gr. Se está perdiendo 50 gr. por ración, que al final del día representa una pérdida significativa debido a que se vendió a un precio no estipulado para dicha cantidad.

Las porciones más importantes que se deben conocer son las relacionadas a aquellos alimentos que se sirven como guarnición o acompañante a las carnes, como lo son el arroz, las pastas o las ensaladas. Al igual que en el caso de las mermas, se encuentras pre-establecidas en una tabla las porciones utilizadas en restaurantes:

Tabla de porciones estándar por tipo de local Articulo Lomito Solomo Filete de Pescado Pollo deshuesado Sirloin T-Bone

Restaurante de Lujo 200 gr. 200 gr. 180 gr. 250 gr. 350 gr. 400 gr.

Cafetería 160 gr. 180 gr. 160 gr. 200 gr. 300 gr. 300 gr.

Room Service 180 gr. 180 gr. 160 gr. 200 gr. 280 gr. 280 gr.

Banquetes 100 gr. 100 gr. 100 gr. 100 gr. -

Tabla de porciones estándar Artículo Entremeses Sopas Filetes de Pescado Pescado con Hueso Churrasco Chuletas T-Bone Churrasco de Solomo Suprema de Pollo Churrascos de Pollo Solomo Lomito Carnes Frías (Charcutería) Vegetales Salsas para Carnes Salsas para Pastas

Peso en gr. De 90 a 100 gr. por porción De 3 a 5 porciones por Lt. De 125 a 150 gr. por ración De 180 a 225 gr. por ración De 200 a 300 gr. por porción De 180 a 250 gr. por porción 400 gr. por porción 350 gr. por porción 200 gr. por porción 150 gr. por porción 200 gr. por porción 201 gr. por porción De 55 a 85 gr. por porción De 85 a 110 gr. por porción 30 gr. por porción 55 gr. por porción


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Tema IV Estandarización de Recetas y Fijación de Costos RELACIÓN COSTO – VENTA Los montos absolutos (expresados en Bs.) provenientes de las ventas y los costos a efectos de control, pocas veces son significativos. Esto se debe a que varían bastante con el volumen de negocios, por ende, adquieren sentido solamente cuando se expresan en relación con ese volumen con el que varían.

Por ejemplo: si las ventas fueron de 1.355.482,00 Bs. y el costo fue de 642.195,00 Bs., eso a primera vista puede parecer aceptable. Sin embargo, estas cifras en comparación con los estándares establecidos en el presupuesto pueden mostrar una situación desastrosa.

El registro interno contable (libros de venta y de costo), permite calcular el costo en Bs. y se compara con las ventas registradas en el correspondiente libro, que derivaron de ese costo también en Bs. durante un período dado. Esto permite obtener la relación costo-venta, la cual se denomina % de costo de venta.

La relación existente entre el precio de venta y el monto del costo de producción se muestra en forma de %, en donde la venta representa el 100 % y el costo representa una cifra pequeña del %, dado que el costo debe ser inferior a la venta. El caso contrario representa una pérdida absoluta.

Tomando en cuenta que las ventas deben cubrir los gastos y aportar una ganancia el % de costo de venta oscila generalmente entre 20% y 35%.

Obviamente, bajo ciertas circunstancias y dependiendo de las realidades de una empresa, este porcentaje puede ser mayor o menor a los parámetros dados anteriormente, pero como guía general este margen es bastante aceptable. SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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El porcentaje de costo es una estadística y como tal se debe calcular con una precisión de 2 decimales.

Aplicación en Excel

Crear en el Excel tres columnas para proceder a realizar los cálculos

Posteriormente se debe vaciar en las columnas ventas y costos los montos relacionados a dichos renglones. Por tratarse de montos, se deben expresar a dos decimales. Para lograrlo se seleccionan todos los montos, click derecho en el mouse y seleccionar la opción Formato de celda. Dirigirse a la opción Número, Categoría número y seleccionar dos decimales y la opción separadores de miles.


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Al crear los cuadros, y llenar los datos obtendremos lo siguiente: Venta (Bs.) 120.523,00 119.856,00 82.596,00 101.326,00 89.656,00 124.569,00 159.869,00 95.897,00

Porcentaje de costo Costo (Bs.) 32.569,00 27.896,00 21.458,00 23.004,00 31.210,00 25.607,00 24.369,00 110.121,00

%

Para calcular el % de costo se aplica la siguiente expresión: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 (𝐵𝑠.)

%costo= 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 (𝐵𝑠.) En el caso de la columna %, se realiza el mismo procedimiento de configuración de las celdas, salvo que en vez de seleccionar la categoría número, se selecciona la opción porcentaje, esto ahorrara el cálculo de porcentaje, ya que Excel lo hace directamente sin necesidad de hacer conversiones algunas.


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Una vez configurada la celda, se programa la ecuación para el cálculo en la hoja del Excel: = B3/A3

Esta expresión se utiliza para todos los cálculos, obteniendo los siguientes resultados:

Venta (Bs.) 120.523,00 119.856,00 82.596,00 101.326,00 89.656,00 124.569,00 159.869,00 95.897,00

Porcentaje de costo Costo (Bs.) 32.569,00 27.896,00 21.458,00 23.004,00 31.210,00 25.607,00 24.369,00 110.121,00

% 27,02% 23,27% 25,98% 22,70% 34,81% 20,56% 15,24% 114,83%

Del ejemplo, en la fila 1, se deduce que él % indica que cada vez que la venta sea de 100 Bs. el costo equivale a 27,02 Bs.

Por otro lado, se presentan dos montos de % de costo que se salen del parámetro establecido (20% - 30%) los cuales son 34,81% y 114,83%. En el primer caso, el porcentaje puede ser aceptado, debido a que el margen de costo no se considera como perdida, sin embargo, en el segundo caso, el costo se encuentra por encima de la venta realizada, por lo que no se pueden obtener ganancias y por ende se considera una perdida. Éste es el caso que se debe evitar en lo absoluto.

De la expresión anterior (% costo promedio) se puede calcular el costo o la venta, siempre que se conozca dos de los valores anteriores, por lo que se desprenden dos expresiones derivadas:

Costo (Bs.) = Venta (Bs.) * %Costo

Venta (Bs.)=

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 (𝐵𝑠.) %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜


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A modo de autoevaluación realizar los siguientes ejercicios:

1.- Determinar para cada caso, el cálculo del costo y de la venta utilizando las expresiones respectivas, comparar con el cuadro del ejemplo de la guía. Venta (Bs.) 120.523,00 119.856,00 82.596,00 101.326,00 89.656,00 124.569,00 159.869,00 95.897,00

Cálculo del costo en Bs Costo (Bs.)

% 27,02% 23,27% 25,98% 22,70% 34,81% 20,56% 15,24% 114,83%

Venta (Bs.)

Cálculo de la venta en Bs. Costo (Bs.) 32.569,00 27.896,00 21.458,00 23.004,00 31.210,00 25.607,00 24.369,00 110.121,00

% 27,02% 23,27% 25,98% 22,70% 34,81% 20,56% 15,24% 114,83%

2.- Si la venta de un plato X es Bs. 37.690,00 y el costo es Bs 9.670,95; calcular el porcentaje de costo de ventas. (Bs.)

3.- Ahora si el costo es Bs. 16.472,35 y el porcentaje de costo es 72,32% calcular la venta en Bs. Analice su resultado.

4.- Si una porción de Chuletas con Salsa de Manzanas cuesta Bs. 5.097,45 y el contorno cuesta Bs. 1.228,25; ¿Cuál debe ser el P.V. Menú del plato aplicando un costo estándar del 28,75% y redondeando el resultado a los Bs. 10 más cercano?

5.- Se tiene un pedido de 12 bandejas de 60 Tequeños de Queso y Guayaba cada una a un precio de venta de Bs. 2.500,00. El porcentaje estándar de costo de venta está en 28,80%. Calcular cuál es el costo potencial de esta venta.

6.- Una botella de Ron Cacique 500 cuesta Bs. 15.700,00 y contiene 0.75 Lt. El trago mide 50 cc (ml). Y se vende en Bs. 1.880,00. ¿Cuál es el porcentaje de costo de venta del trago?


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ESTANDARIZACIÓN DE RECETAS Para que una empresa de producción de alimentos trabaje de manera correcta, ordenada y eficiente, es indispensable que todas las recetas realizadas en la cocina y presentadas en los menús presenten una debida estandarización y a su vez sean costeadas. Esto permite que cada receta se prepare siempre de la misma manera y con la misma cantidad de ingredientes. La estandarización permite calcular el costo de cada receta en función de los precios de adquisición de los insumos (precio de producto útil, utilización del factor merma) y, por ende, proyectar el mejor precio de venta posible.

Una receta estandarizada debe contener la siguiente información: 

Nombre de la receta.



Número de porciones.



Nombre de los ingredientes.



Unidad de cada ingrediente. Se tiene utilizar siempre la misma unidad para el mismo tipo de ingrediente en cada receta (los secos en Kg. o gr. y los líquidos en L. o ml.)



Cantidad de cada ingrediente.



Una foto de la presentación del plato o cóctel.



El paso a paso estandarizado para la preparación, en orden cronológico.

Gracias a las recetas estandarizadas, se puede: 

Preparar la lista de compras costeada.



Estandarizar el producto en forma sistemática.



Calcular el Precio de Venta al Público del plato en función de un % de costo de venta estándar deseado. El P.V.P. obtenido podrá ser aumentado o disminuido, tomando en cuenta el nivel de aceptación del cliente (lo que se piensa que él puede pagar por el plato), la competencia e inclusive redondearlo a la unidad monetaria más cercana (Bs. redondos sin decimales).



Proyectar los costos y las ganancias deseadas.



Asegurar una preparación igual cada vez que se realizan los platos y ofrecer una porción de la misma cantidad y con la misma presentación, sea quien sea el cocinero a cargo.


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Esto significa que cada receta debe ser estandarizada en unidades del sistema métrico, es decir: kilos, gramos, litros y mililitros; dado que los insumos se adquieren en los centros de venta en estas unidades.

En el caso de productos enlatados, se convertirá el precio del contenido escurrido a kilo o gramo. Por ejemplo: una lata de piñas en rodajas tiene un peso de 500 gr. y un costo de 1.350,00 Bs. Sin embargo, el peso escurrido de las rodajas es de 380 gr. y hay 8 rodajas en la lata. El peso por kilo de los 380 gr. (0,380 Kg.) de piña en lata es:

1.350,00 Bs. / 0,380 Kg. = 3.552,63 Bs./Kg. Y una rodaja cuesta 1.350,00 Bs. / 8 Und. = 168,75 Bs./Und.

Todos los productos acondicionados en cajas, frascos o envases, se deben convertir a precio por kilo, o Lt. o gramo según como mejor se aplique.

La siguiente tabla muestra las relaciones entre las medidas de volumen, peso y capacidad basadas en el agua en el sistema métrico, que pueden ser de utilidad al momento de aplicar conversiones en las recetas estandarizadas. Es importante entender que se coloca una sola cifra en cada columna y se lee en la unidad indicada en la parte superior del cuadro.

A continuación, se diseñará una matriz de receta estandarizada en Excel, que se podrá copiar y pegar en tantos ejemplares como sean necesarios para cada empresa.

Se aplicarán los conocimientos anteriores de formateo de columnas y otros. Se resaltarán los títulos en negritas y en contorno más grueso. Se colocará un resaltado de fondo de color para los títulos. Para editar el ancho de una columna, se seleccionan las columnas, se hace click en la SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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opción ancho de columna y de acuerdo con el modelo se colocan para el caso de estudio ancho de la columna A de 23 pixeles, la B y la C son de 6 pixeles, la D y la E son de 12 pixeles. Realizando las respectivas modificaciones se obtiene la siguiente matriz:

Ingredientes

Und.

Cant.

Bs/Und

Costo

A B C D E

Nombre: Receta para porciones

TOTAL Costo porción P.V.P. % de costo



En la columna “Ingredientes” se debe colocar los insumos que conforman la receta.



En la columna “Und.” se debe indicar las unidades correspondientes a cada insumo.



La columna correspondiente a “Cantidad” se vacían las correspondientes cantidades necesarias del ingrediente para la receta. Se debe expresar con 3 decimales.



En la columna “Bs./Und.” se debe colocar el precio del insumo por unidad correspondiente, aquellos insumos que presenten merma deben ser calculados para obtener el precio del producto útil. Se debe expresar con 2 decimales



En la columna “Costo” se coloca el resultado de multiplicar la cantidad * Bs./Und. Se debe expresar el resultado con decimales.



El renglón “Nombre” debe contener el nombre de la receta e indicar el “Número de Porciones”, “Total” es la sumatoria de todos los costos por insumo. “Costo Porción” resulta de dividir el Total entre el número de porciones de la receta.



Se proyecta un P.V.P. con un porcentaje estándar escogido. Para el ejemplo presente se utiliza un % estándar de 26,00 %. Dicho P.V.P. proyectado se calcula de la siguiente manera: P.V.P. proyectado = costo / %estándar


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Posteriormente el P.V.P. se estima como: P.V.P. = redondear (P.V.P. proyectado+3;0) en Excel Esto dará como resultado un número redondo.



Finalmente, el % de costo se estima como: % costo = Costo / P.V.P.

El % estándar proviene de una decisión gerencial. Sin el % de costo es imposible proyectar un precio de venta. En Venezuela, comúnmente se establece para Hoteles un % de costo del 30% y para Restaurantes 35%, más esto no implica que sea obligatorio y/o impositivo.

Seguido los pasos anteriores se obtiene que para una receta de la Quiche Lorraine, por ejemplo, la receta estandarizada es:

Ingredientes Harina Yema de Huevo Margarina Agua Leche Crema de Leche Huevos Queso Parmesano Tocineta

Und. Kg Und Kg Lt Lt Lt Und Kg Kg

Nombre: QUICHE LORRAINE Receta para 8 porciones

Cant. 0,250 1,000 0,125 0,050 0,200 0,200 3,000 0,150 0,150

Bs/Und 1.200,00 240,00 7.900,00 0,00 2.100,00 4.500,00 240,00 12.000,00 9.600,00 TOTAL Costo porción P.V.P. % de costo

Costo 300,00 240,00 987,50 0,00 420,00 900,00 720,00 1.800,00 1.440,00 6.807,50 850,94 3276,00 25,97%

26,00% 3.272,84

Para cada receta, se debe tomar una foto de la presentación y colocarla en un lugar visible en la cocina de manera que cualquiera que sea el cocinero pueda presentar el plato de la misma forma.


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En el reverso de la receta estándar, la ficha debe contener los pasos esenciales de su elaboración, tiempos y temperaturas de cocción.

Recetas Base Algunas recetas son componentes de otras. Por ejemplo, los fondos, algunas salsas y masas. El fondo de Res oscuro sirve de base para algunas sopas o cremas y para algunas salsas. La masa para freír se usa en muchas recetas de cárnicos o postres fritos. La masa para crepes sirve de base para platos de desayunos, almuerzos, postres o meriendas.

En estos casos, la receta se estandariza de acuerdo con el número de piezas, porciones que rinde o se costea por litro. Cuando se usa esta receta como componente de otra, se usará los litros de fondo o de masa para freír, o las piezas de crepe. La receta de crepe se elabora para una cierta cantidad de piezas (o porciones). Sin embargo, en una receta que la usa, es posible que ésta contenga varias piezas de crepe. Si se usan dos piezas, entonces se deberá estandarizar para una cantidad de porciones contentivas de 2 piezas. Si son 12 porciones, entonces, se deberá estandarizar para 24 piezas que representarán 12 porciones.

Las recetas se preparan para varias porciones, nunca para una sola porción. Por la misma razón, la cantidad mínima para la cual se estandariza o costea una receta es de 4 porciones.

ELABORACIÓN DE LA LISTA DE COMPRAS La lista de compras debe elaborarse en cada oportunidad que se debe adquirir los insumos requeridos. Se debe preparar con sumo cuidado con el propósito de:



Adquirir únicamente lo que está establecido en las recetas estandarizadas, de acuerdo con el número de porciones que se van a preparar.



Evitar el desperdicio y la sobrecompra.



Eliminar las compras basadas en la memoria solamente.



Evitar los olvidos, las compras sorpresivas y de emergencia, las cuales implican pérdida de tiempo y recursos.



Evitar adquirir insumos que no estén en la lista.


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

Conseguir los precios más económicos y/o al mayor.

Lo ideal es preparar un listado con todos los ingredientes contenidos en todas las recetas con sus respectivas unidades y cantidad. Se puede preparar dicho listado en una hoja de cálculo de Excel. La lista de compras puede incluir insumos que no corresponden a Costo sino a Gastos, tales como los suministros de limpieza, cuyo registro se hará en el libro de gastos. Otra solución consiste en utilizar una hoja de análisis con tantas columnas como recetas a producir.

Se llevaría en la siguiente forma: 

En la primera columna, se escriben los nombres de los ingredientes de la primera receta y se agregan a continuación los nombres de los ingredientes de las otras recetas que no están incluidos en la lista, es decir los ingredientes que son particulares a las subsiguientes recetas.



En la segunda columna se escriben las unidades de compras.



En la tercera, cuarta y quinta, la cantidad de ingredientes a adquirir, de acuerdo con el número de porciones. En este caso, se prepara la lista para 16 porciones, por lo que se multiplica los ingredientes de las recetas por 2; 8x2=16.



En la columna “Cant”, se muestra la suma de las columnas anteriores para conocer la cantidad a adquirir de cada ingrediente, de la cual deberá restar las cantidades que tenga en existencia en el almacén o alacena, con tal de comprar solamente lo necesario.



En la columna “Bs./Und”, se colocan los precios de adquisición.



En la última “total compra” se multiplica la cantidad por el precio unitario para conocer el costo de la compra de cada ingrediente. La suma de esta columna muestra el costo total de la compra.


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Para INSUMO Harina Yema de Huevo Margarina Agua Leche Crema de Leche Huevos Queso Parmesano Tocineta Champiñones Cebollas

Und Kg Und Kg Lt Lt Lt Und Kg Kg Kg Kg

24 Porciones Quiche Huevos Lorraine Rellenos 0,750 0,240 3,000 9,000 0,375 0,390 0,150 0,600 3,750 0,600 9,000 36,000 0,450 0,240 0,450 1,200 0,150

Factor Cant

32 Bs/Und

0,990 1.200,00 12,000 240,00 0,765 7.900,00 0,150 0,00 4,350 2.100,00 0,600 4.500,00 45,000 240,00 0,690 12.000,00 0,450 9.600,00 1,200 4.200,00 0,150 2.500,00 TOTAL DE LA COMPRA

Total Compra 1.188,00 2.880,00 6.043,50 0,00 9.135,00 2.700,00 10.800,00 8.280,00 4.320,00 5.040,00 375,00 Bs. 50.761,50

Dado que la compra se realiza para 2 recetas de 24 porciones cada una, esto representa 48 porciones en total, a un costo promedio por porción de 50.761,50 Bs. / 48 porciones = 1.057,53 Bs./Porción.

El anterior es solamente un ejemplo aplicable para unas pocas recetas (de 12 a 16). Es práctico para una empresa que cambia de menú cada semana o periódicamente. Se puede aplicar también en caso de menús extensos. Si la empresa elabora productos del tipo bombones, helados, pasteles u otros; vendidos de forma empaquetada, la lista de compras puede ser estándar para todas las compras; es decir, llevar los nombres de todos los ingredientes que se adquieran para todas las recetas. En este caso, se rellenan solamente los espacios correspondientes a los insumos a ser adquiridos en cada compra específica.


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Tema V Técnicas de Control En Restaurantes Se define como control “A todo procedimiento mediante el cual los gerentes intentan dirigir, regular y restringir las acciones de las personas con el propósito de lograr metas definidas y deseadas”.

Un primer paso, consiste en definir las metas de la empresa. Éstas son de carácter económico, cuya finalidad es la de lograr el éxito financiero. Por otro lado, las metas pueden incluir la reducción del impacto ambiental, promocionar una mejor salud para las personas o la incorporación de minorías en la vida económica nacional.

La responsabilidad de una operatividad exitosa recae sobre el gerente, operador o dueño. En empresas grandes, parte de la responsabilidad puede ser delegada a un contralor de costos. Pero las decisiones sobre las medidas correctivas y su aplicación recaen sobre el jefe máximo.

El negocio de producción y venta de alimentos-bebidas en empresas gastronómicas involucra la adquisición de materia prima, su respectiva recepción, almacenamiento y despacho, con el propósito de producir platos terminados para la venta. La gran particularidad del negocio de alimentos y bebidas en contraposición con otras empresas manufactureras estriba en que los insumos son en su mayor parte muy perecederos. Esos insumos deben ser adquiridos en cantidades estrictamente calculadas para evitar desperdicios y/o pérdida de su calidad en el tiempo. Deben ser almacenados y despachados bajo condiciones higiénicas y de conservación óptimas. Lo mismo aplica en la producción y manipulación de dichos insumos.

Por lo tanto, cada etapa de la operación debe contener un control para prevenir el desarrollo de problemas con respecto a la conservación y manipulación higiénica de los insumos.


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Estas etapas son: Compras, recibo, almacenamiento, despacho, producción, servicio-venta y contabilización.

TÉCNICAS DE CONTROL Existe una gran variedad de técnicas de control de costos que están a disposición del operador de una empresa de alimentos y bebidas. Para que las mismas sean llevadas a cabalidad y la empresa ofrezca un correcto funcionamiento, deben ser cumplidas en el orden descrito a continuación: 

Preparar y ejecutar un presupuesto que, dentro de las estrategias administrativas, forma parte de la etapa de planificación.



Establecer estándares.



Establecer procedimientos estándares.



Realizar entrenamientos a todo el personal.



Observar y corregir las acciones de los empleados.



Mantener registros con sus respectivos informes puntuales.



Corregir y disciplinar los empleados.

1.- Preparar y Ejecutar un Correcto Presupuesto Es la técnica más común e implementada para el control de las operaciones de las empresas. Consiste en la elaboración, uso y ejecución de un presupuesto de ingresos, costos y gastos.

Un presupuesto es la expresión realista de las metas de la gerencia y sus objetivos expresados en términos financieros. Básicamente, en la forma de un estado de resultados en bolívares para el siguiente período de operaciones; es decir, un pronóstico del volumen de ventas, costos y gastos generados para lograrlo, con la presentación de la utilidad esperada al final del período considerado.

Su preparación se basa en la experiencia, datos históricos de contabilidad, índices estadísticos, estrategias de mercadeo junto con los cambios que se pueden vislumbrar acerca de la


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inflación, cambios de objetivos gubernamentales o de la empresa y eventos previsibles que afecten las operaciones de la empresa.

2.- Establecer Estándares Los estándares se pueden definir como reglas o medidas establecidas como base para establecer comparaciones y tomar decisiones. En los negocios, estos estándares son impuestos por la gerencia y usados para evaluar los resultados obtenidos en relación con los resultados esperados. Deben ser puntuales, precisos y por supuesto medibles dado que representan una unidad o patrón que mide la ejecución de actividades.

Existen dos clases de estándares:



De Calidad: Involucra la materia prima, el producto terminado y por extensión, el

trabajo necesario para lograrlo. Por ejemplo: el tamaño, color y nivel de madurez de los vegetales y frutas, la descripción precisa de los cortes de la carne, el tiempo de entrega de la comida a los comensales, los procedimientos de atención al cliente, entre otros.

Los estándares de calidad deben ser del conocimiento preciso de todo el personal que los debe manejar.

Otros ejemplos de estándares de calidad: 

Atender el teléfono de recepción antes del cuarto repique.



Las fechas de vencimiento de los productos perecederos no pueden ser mayores de cuatro días y mucho menos cuando no aplica.



Los clientes deben recibir su primer plato o la bebida a más tardar 10 min. desde el momento de habérsele tomado la comanda.



Se sirven los alimentos por la izquierda y las bebidas por la derecha del cliente. Se retiran los platos y copas por la derecha.



Al contestar el teléfono, se debe usar las palabras “Señor”, “Doctor” o similares, nunca “mi amor”, “cariño”.


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

De Cantidad: Relacionan las medidas de peso, conteo, capacidad o volumen. En este

punto, la gerencia debe establecer estándares de cantidad tales como porcentaje de costo estándar, tamaño de porciones de artículos de menús o listas de bebidas y en muchos casos, de rendimiento del personal. Por ejemplo, la receta estandarizada del “quiche lorraine”, el número de tragos que se deben servir de una botella de 0.75 Lt, el número máximo de cajas de 12 botellas de bebidas alcohólicas que se compran a la vez y se puedan almacenar, el número de comensales que puede atender un mesonero o el número de platos que puede procesar el lavaplatos.

Otros ejemplos que muestran estándares de cantidad serían: 

Cada trago de aguardiente (ron, whisky, ginebra, vodka, brandy, tequila o cocuy) se sirve con una medida exacta de 1 ½ oz.



Las chuletas de cerdo deben tener un peso comprendido entre 180 gr. a 210 gr. y tener un espesor de grasa no mayor de 1 cm.



Los pollos deben tener un peso promedio de 1,9 kg. dentro de su bolsa hermética, con un margen de variación no mayor al 10%.



El molde de tarta o quiche de 26 cm. de diámetro rinde 8 porciones.



Un mesonero atiende un rango máximo de 20 comensales.



Cada receta debe ser debidamente estandarizada.



El inventario de paquetes de arroz de 1 kg. en el almacén debe ser mínimo 12 kg. y máximo 36 kg.

Estos son ejemplos precisos, medibles, particulares y adaptados a las circunstancias de cada empresa. Sirven como “regla del juego”, que todo personal dentro de la empresa debe conocer y aplicar, de acuerdo con sus funciones específicas.

3.- Establecer Procedimientos Una vez definidos los estándares de calidad y cantidad en las comidas y bebidas, se deben establecer procedimientos para controlar la adecuada ejecución de las tareas de cada empleado.

El “procedimiento” es un método empleado para preparar un producto o llevar a cabo un trabajo, y el “proceso estándar” es aquel que se ha establecido como el método correcto, rutina o técnica para las operaciones diarias. Se establecen para cada una de las tareas o etapas que SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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compone el ciclo de costos: compras, recibo, almacenamiento y despacho, producción, servicio, registro y son ejecutados por el personal.

Por ejemplo, los pasos a seguir para realizar una receta, incluyendo tiempos y temperaturas en el horno, procedimientos de descongelación, uso adecuado de los equipos y utensilios, procedimientos de recibo de mercancía, de almacenamiento, temperaturas de las neveras, aplicación de las normas de higiene en la manipulación de alimentos, etc. y los mismos procedimientos de control de costos, sirven de base para el entrenamiento del personal.

4.- Capacitación del Personal El comportamiento de los individuos en un grupo normalmente se encuentra influenciado por las acciones, lineamientos y actitudes de sus líderes. Por lo tanto, la instrucción del personal en cuanto a cómo debe ser realizado su trabajo, depende en gran medida del ejemplo y el entrenamiento que le den los superiores al personal, del comportamiento de los subordinados, de cómo sean supervisados y controlados.

En empresas pequeñas, pocas veces existen manuales de procedimientos. Los empleados aprenden en función del entrenamiento y ejemplo proporcionados por los supervisores o el dueño, pero de acuerdo con los procedimientos estándares decididos por la gerencia.

5.- Observar y Corregir las Acciones de los Empleados Uno de los aspectos más importantes de la gerencia es observar continuamente las acciones de los empleados en su trabajo diario para así juzgar cómo debieron ser realizadas, y a su vez, para aplicar correcciones que sean necesarias en el momento indicado. Si un empleado no cumple con las normas de manipulación higiénica de alimentos o no usa la balanza para medir los insumos de una receta, se deben aplicar correctivos inmediatos.

Debe quedar claro que se puede exigir de un empleado una ejecución correcta de sus tareas, solamente, si ha sido previamente entrenado a realizarlas y si el responsable ha verificado la aplicación correcta de dicho entrenamiento.


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Es indispensable entender que las pérdidas no ocurren por si solas: la carne no desaparece los congeladores, los alimentos no se deterioran solos en el almacén, quien sirve la porción es el cocinero, el receptor de mercancías es quien da entrada a los insumos en mal estado si no se respetan los procedimientos y estándares, es el almacenista quien no aplica las normas de higiene y conservación de los alimentos. Todo ello es lo que se debe llevar controlado bajo un correcto adiestramiento y seguimiento de personal.

6.- Mantener Registros para Presentar Informes Puntuales Es importante lleva un correcto proceso de control en la recolección de información cuantitativa. Obviamente, el informe más general es el Estado de Ganancias y Pérdidas preparado por el contador al final de cada año. Al reducir los datos cuantitativos a índices analizables éstos pueden ser utilizables para la gerencia, con la implicación, en términos generales, de que el rendimiento de los empleados ha sido aceptable durante el período considerado. Por lo contrario, si los índices no corresponden a las metas establecidas, puede implicar que los empleados no cumplieron con los estándares o los procedimientos establecidos.

Sin embargo, existen otros informes diarios, semanales o mensuales que permiten conocer con más precisión ciertos problemas específicos. En todos los casos, es primordial entender que la gerencia necesita estos informes en forma puntual y a tiempo para determinar si las metas a corto o mediano plazo han sido alcanzadas, así como los objetivos generales y específicos. Si las metas no fueron alcanzadas, un reporte puntual y a tiempo permite aplicar las necesarias medidas correctivas.

7.- Corregir y Disciplinar a los Empleados El objetivo de corregir y disciplinar empleados es el de cambiar o modificar su rendimiento en el trabajo, es decir, controlar el rendimiento de manera que la actividad de trabajo de cada trabajador sea consistente con los estándares y procedimientos determinados por la gerencia para el logro de los objetivos definidos.

Si un empleado que ha sido correctamente entrenado y ha demostrado la correcta aplicación de los estándares y procedimientos, deja de realizar su trabajo adecuadamente, debe ser SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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corregido además de aplicársele medidas que optimice su rendimiento. Las formas de corrección pueden iniciar con una llamada de atención verbal y en el peor de los casos incurrir al despido. Si el trabajador era suficiente bueno para contratarlo, debe ser suficiente bueno para conservarlo.

El control de costos es una actividad absolutamente indispensable para la operación exitosa de una empresa de producción gastronómica de alimentos y bebidas. Lo más importante del control de costos es el uso de criterio propio basado en la experiencia, la observación y los procedimientos establecidos.

Además, se trata de pensar; es decir, lograr verificar mentalmente si el resultado obtenido posee toda la coherencia posible con las cifras con que fue calculado. El uso continuo de la lógica es indispensable. Una ama de casa que lucha todos los días cuando va al mercado para hacer rendir el presupuesto del hogar está aplicando sin saberlo, un estricto control de costos.


48

Tema VI Pruebas de Rendimiento Cuando se realiza la compra de un insumo que va a ser procesado en la cocina, el costo útil del mismo no es necesariamente el mismo costo con el que fue adquirido. Es por ello que es imperioso lograr conocer el costo real del insumo a efectos de poder costear correctamente la receta. Lo descrito anteriormente se aplica tanto a los ingredientes del tipo proteico: Test de Carnicería (carne, aves, pescados, crustáceos, mariscos) como a los enlatados e inclusive a algunas verduras: Test de Rendimiento.

Por ejemplo: Se adquiere una pieza de mero entero. El costo real del Kg. de filete utilizado para preparar la receta no es el mismo que el costo del Kg. de la compra. Una pieza de mero entero cuesta 3.900,00 Bs./Kg. y pesa un total de 30 Kg. El costo de la compra es de 117.000,00 Bs. Sin embargo, una vez fileteado, se obtienen 4 filetes de 5 kg. cada uno, de los cuales se pueden obtener 20 churrascos de 250 gr. Para este caso en particular, ¿cuál sería el costo real de un filete?

Básicamente, se pierde la cabeza, escamas, piel, vísceras, espinas. Por lo tanto, los 20 Kg. restantes cuestan realmente lo que se pagó por los 30 Kg. De allí un costo por Kg. mayor al del Kg. de pescado entero.

La común sería pensar que si el kilo cuesta 3.900,00 Bs., entonces 250 gr. cuestan 975,00 Bs. (117.000,00/30x0,250). Pero, la realidad indica que 20 Kg. de mero costaron 117.000,00 Bs. dado que 10 kg. no resultan utilizables. Entonces, el Kg. cuesta en realidad 5.850,00 Bs./Kg. (117.000,00/20) y el churrasco de 250 gr. cuesta realmente 1.462,50 Bs.

También se aplica a las conservas enlatadas, cuyo contenido se encuentra en un líquido. Sobre la etiqueta de los enlatados debe aparecer su peso total y el peso escurrido. Al dividir el costo de la lata entre el peso escurrido, se puede conocer el costo del gr. o Kg. del insumo enlatado. Se aplicará ese monto al momento de costear una receta.


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El test de carnicería establece un estándar de compras, porciones, costos y, por ende, del P.V.P. en el menú. Es una herramienta que permite hacer proyecciones a partir de los datos del formato para mantener los estándares de costo, y a su vez, contrarrestar los efectos de la inflación para realizar el respectivo ajuste al precio de venta.

Es importante saber que el formato una vez completado, no cambia, sino cuando se compra un insumo parecido, pero utilizando parámetros distintos de peso, proveedor o presentación y de rendimiento.

A partir del formato utilizado para tal fin, se pueden hacer proyecciones que permitan cambiar el tamaño de la porción, calcular compras para eventos, modificar el precio de venta, calcular el costo de la porción o del kilo cuando el proveedor aplica aumentos en sus precios de venta; es decir, hacer ajustes según la inflación.

Ejercicio: Se compraron un total de 36 pollos, a 3.890,00 Bs./Kg. con un peso total de 61 Kg. 200 gr. (61,200 Kg.). La compra fue por 238.068,00 Bs. Los precios por presa suministrados por el proveedor se encuentran enmarcados en la tabla siguiente.

Calcular el costo real por Kg. de la media pechuga de pollo limpia, deshuesada, sin piel y entera (“milanesa de pollo”).

Artículo Muslo Alitas Higados Huesos

Precio Bs. 4.500,00 3.950,00 4.200,00 1.600,00


50

El formato a utilizar para la realización de test de rendimientos es el siguiente:

TEST DE RENDIMIENTO ARTICULO: MILANESAS DE POLLO N° de Piezas: COSTO TOTAL Bs. 1

Fecha:

2

3

a Bs. 4

ANÁLISIS

N°

PESO (KG)

% REND.

Peso (Kg):

Proveedor: 5 VALOR POR KG

por Kilo 6 VALOR TOTAL

Peso promedio (Kg): 8 9 10 PORCIÓN FACTOR DE COSTO PESO COSTO KG PORCIÓN 7

% COSTO COSTO PORCIÓN P.V.P. PORCIÓN % REAL DE COSTO

Paso 1 - Los Datos de la Compra Se deben registrar los datos de la compra, incluyendo el peso promedio de 1 pollo, en la parte superior del formato:



Número de piezas de pollo (36 Und.)



Costo por kilo del proveedor (3.890,00 Bs/Kg.)



Costo total de la compra (238.068,00 Bs.)



Artículo: Milanesa de Pollo.



Peso promedio por pollo (Peso Total / # de pollos = 61,200 Kg. / 36 = 1,700 Kg.)

Paso 2 - Datos del Análisis Al llegar a la cocina, se procede a abrir las 36 bolsas, se procede a pesar el agua de desperdicio que escurre de las bolsas, deshuesar y cortar en porciones todos los pollos, separando en recipientes diferentes los muslos, las pechugas, los hígados, las alas, los huesos y el desperdicio (piel, vísceras y grasa). Al finalizar, se pesa el total de cada grupo de artículos (presas) y se anotan los resultados en las columnas 1 y 3 del formato.


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Artículo Pollo Entero Pechuga sin Piel Muslo Alitas Higados Huesos Desperdicio

Peso Kg. 61,200 18,360 15,300 1,989 2,295 12,240 11,016

Paso 3 - Porcentaje de Rendimiento A continuación, en la columna identificada como “% Rendimiento”, se acota que el pollo entero representa el 100% y para cada artículo su rendimiento será en relación con el peso total de los 36 pollos usando la siguiente expresión:

% 𝑟𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 =

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑎𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜 ∗ 100 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Paso 4 - Costo Otros Ítems En este paso, se anotan en la columna “Valor por Kg.” el precio por kilo que cobraría el proveedor por cada corte, si éstos fuesen comprados por separado, deshuesados y sin piel. No se incluye la pechuga dado que es el objetivo a calcular.

En la columna siguiente “Valor Total” calcular el valor total de estos componentes, al precio indicado; es decir, multiplicar la cantidad de la columna “Peso Kg.” por el costo recién indicado en la columna “Valor por Kg.”. Obviamente, el desperdicio no tiene valor alguno. En Excel, se debe colocar la fórmula de multiplicación.

Paso 5 - Costo del Kg. de Milanesa Se calcula el costo total de las pechugas. Se resta del costo total de la compra (238.068,00 Bs.) la suma de los valores de las otras piezas ya calculadas. Se obtiene el costo total de la compra de la pechuga limpia.


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Dividiendo ese monto entre el peso total de las pechugas se obtiene el costo por kilo de la milanesa de pollo o pechuga limpia.

Paso 6 - Peso de la Porción Solo para éste caso particular y tomando en cuenta el peso promedio del pollo, se toma que la “gerencia” (es quien instaura los estándares) estableció que la porción es representada por una media pechuga entera. (en el plato, se sirve cortada al estilo mariposa).

Se calcula el peso promedio de la porción de pechuga, partiendo de la premisa que cada pollo suministra dos (02) porciones de pechuga. Por lo tanto, se divide el peso total de las pechugas limpias entre el doble del total de pollos o con las expresiones siguientes:

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑒𝑐ℎ𝑢𝑔𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 =

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 =

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑙𝑎𝑠 𝑝𝑒𝑐ℎ𝑢𝑔𝑎𝑠 # 𝑃𝑜𝑙𝑙𝑜𝑠

𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑝𝑒𝑐ℎ𝑢𝑔𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑙𝑙𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 2

El resultado se anota en la fila correspondiente al artículo pechuga en la columna “Porción – Peso”.

Paso 7 - Costo de la Porción Se calcula el costo de la porción, multiplicando el costo por kilo de la pechuga, por el peso en Kg. de la porción. El resultado se debe reflejar tanto en la columna “Porción – Costo” como en la celda “Costo Porción” (arriba de P.V.P. Porción).

Paso 8 - Factor por Kilo Se divide el costo por kilo limpio de pechuga entre el costo por kilo de pollo entero. El resultado se puede multiplicar por 100 para obtener un porcentaje. 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝐾𝑖𝑙𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑔. 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜 ∗ 100 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑔. 𝐸𝑛𝑡𝑒𝑟𝑜


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Este factor permite calcular el costo por kg. de milanesa cada vez que cambia el precio por kg. de pollo del proveedor, sin tener que volver a completar todo un test. En forma de porcentaje, tiene 2 decímales, en forma de índice simple, tiene 4 decímales. Un factor es una cifra que se usa como multiplicador para realizar cálculos, evitando el uso de una regla de tres.

Paso 9 - Factor por Porción Se divide el costo de la porción entre el costo por kilo de pollo entero. El resultado se puede multiplicar por 100 para obtener un porcentaje.

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝐴𝑟𝑡í𝑐𝑢𝑙𝑜 ∗ 100 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑔. 𝐸𝑛𝑡𝑒𝑟𝑜

Este factor permite calcular el costo de una porción estándar en cada oportunidad de variación del precio del pollo entero. El resultado siempre debe ser una cifra inferior al 100%.

Paso 10 - Cálculo del P.V.P. Se define el Precio de Venta al Público, (conocido también como PVMenú - Precio de Venta en el Menú) a partir de un porcentaje estándar de costo de 27% establecido por la gerencia. Se debe multiplicar el Costo Porción por el porcentaje estándar de costo. Se redondea el monto a los diez bolívares más cercanos; es decir, si el resultado es 131.02 se redondea a 130, si es 149.5 se redondea a 150.

Paso 11. % Costo Real Dado que se redondeó el precio de venta, el % de costo ya no es el estándar por lo que se debe calcular el porcentaje de costo real de la porción. Se determina a través de la siguiente expresión:

%𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑟𝑒𝑎𝑙 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 100 𝑃. 𝑉. 𝑃. 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛


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El Formato ya calculado y llenado de la siguiente manera:

TEST DE RENDIMIENTO ARTICULO: MILANESAS DE POLLO N° de Piezas: COSTO TOTAL Bs. 1 ANÁLISIS

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Fecha: 10/02/2017 61,200 Proveedor: POLLOS EVENEEZER a Bs. 3.890,00 por Kilo Peso promedio (Kg): 1,700 4 5 6 7 8 9 10 PORCIÓN FACTOR DE COSTO VALOR POR VALOR PESO (KG) % REND. KG TOTAL PESO COSTO KG PORCIÓN 61,200 100,00% 3.890,00 238.068,00 18,360 30,00% 7.197,08 132.138,45 0,255 1.835,26 185,01% 47,18% 15,300 25,00% 4.500,00 68.850,00 1,989 3,25% 3.950,00 7.856,55 2,295 3,75% 4.200,00 9.639,00 12,240 20,00% 1.600,00 19.584,00 11,016 18,00% 0,00 0,00

Peso (Kg): 238.068,00 2 3

N°

Pollo Entero Pechuga sin Piel Muslo Alitas Higados Huesos Desperdicio

0 1 2 3 4 5 6

% COSTO 27,00% COSTO PORCIÓN Bs. 1.835,26 P.V.P. PORCIÓN Bs. 6.800,00 % REAL DE COSTO 26,99%

61,200 100,00%

Es importante recalcar que el formato del test representa varios estándares: de compras, de porción, de rendimiento, de costo, de venta. Muestra el análisis de la compra de un insumo y es inmutable. No se vuelve a llenar y/o calcular, sino que se usan las cifras de las celdas para extrapolar posibilidades de porción, de costo o de Precio de Venta en el Menú (PVMenú). Esto quiere decir que cuando realice las proyecciones, las debe hacer fuera del cuadro, a partir de los resultados del mismo.

PROYECCIONES 1. Uso del Factor por Porción Permite calcular el costo de la porción cuando cambia el costo por kg. del proveedor.

¿Cuál será el costo de la porción estándar, si el precio de compras del pollo entero pasa de Bs. 3.890,00 a Bs. 4.100,00?

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 =

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 ∗ 𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 100


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𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 𝐸𝑠𝑡𝑎𝑛𝑑𝑎𝑟 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 =

4.100,00 ∗ 47,18 100

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒐𝒓𝒄𝒊ó𝒏 𝑬𝒔𝒕𝒂𝒏𝒅𝒂𝒓 𝑵𝒖𝒆𝒗𝒐 = 𝟏. 𝟗𝟑𝟒, 𝟑𝟖 𝑩𝒔.

2. Uso del Factor por Kg. Permite calcular el costo del kilo de milanesa cuando cambia el costo del proveedor. Esto a su vez permite calcular el costo de una porción de distinto tamaño.

¿Cuál será el costo de una porción de 220 gr. con el costo de compra del pollo entero en Bs. 4.100,00 por Kg?

Obviamente, esto significa que ya no se serviría ½ pechuga sino varios trozos de pechuga que sumen los 220 gr. (una “picatta”).

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 = 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑃𝑜𝑙𝑙𝑜 ∗

𝐹𝑎𝑐𝑡𝑜𝑟 𝑝𝑜𝑟 𝐾𝑖𝑙𝑜 100

𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛 = 4.100,00 ∗

∗ 𝑃𝑒𝑠𝑜 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑎 𝑝𝑜𝑟𝑐𝑖ó𝑛

185,01 ∗ 0,220 100

𝑵𝒖𝒆𝒗𝒐 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒐𝒓𝒄𝒊ó𝒏 = 𝟏. 𝟔𝟔𝟖, 𝟕𝟗 𝑩𝒔.

3. Proyección de Compra ¿Cuántos pollos se deben adquirir para servir 180 porciones estándares?

Tomando en cuenta que (en este caso) de cada pollo se sirven 2 porciones, se deben adquirir 90 pollos.

4. Proyección del Costo de Compra ¿Cuál sería el costo de la compra anterior al precio de proveedor de 4.100,00 Bs.?

Son 90 pollos con un peso promedio de 1,7 kg a 4.100,00 Bs. el kg. 90 x 1,7 x 4.100,00 = 627.300,00 Bs. SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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5. Proyección de la Porción Calcular cuántos gramos debe pesar la porción para mantener el precio de venta en el menú y, por ende, el porcentaje de costo y el precio del menú, si el precio del proveedor sube a 4.100,00 Bs.

En este caso, se debe pensar en una regla de tres “al revés”.

Si

4.100,00 Bs. → 0,255 gr.

Entonces

3.890,00 Bs. → ¿?¿?¿

Cuando la porción cuesta 1.835,26 Bs., con un peso de 255 gr. al precio de compra del pollo entero de 3.890,00 Bs., el costo de venta es de 26,99% y el precio en el menú es de 6.800,00 Bs.

Ahora, si se quiere mantener este porcentaje de costo y el precio de venta en el menú, pero con el precio de compra del pollo en 4.100,00 Bs., la porción estándar de 255 gr a este costo del proveedor es: 4.100,00x0,4718= 1.934,38 Bs. en vez de 1.835,26 Bs. Esto significa que se debe disminuir los gramos de la porción.

En regla de tres, existen varias alternativas: Si

255 gr. → 1.934,38 Bs.

Entonces

? → 1.835,26 Bs.

El resultado es una porción de 242,00 gramos.

6. Ajuste del PVMenú ¿Cuál debe ser el precio de venta en el menú si el costo del proveedor pasa a 4.100,00 Bs. por Kg?

En la pregunta nº 1, se determinó que una porción estándar de 255 gr. cuesta 1.934,38 Bs. cuando el kilo de pollo cuesta 4.100,00 Bs. entonces:


57

Bs. 1.934,38 / 27 x 100 = 7.170,00 Bs. redondeado a los Bs. 10 más cercanos. El resultado exacto es 7.164,37 Bs.

7. Uso del % de Rendimiento ¿Cuál sería el costo de la compra de 200 porciones de 220 gr. al precio por Kg. del proveedor de 4.100,00 Bs.?

Son 200 porciones de 220 gr. que representan 44 Kg. de pechuga que a su vez representan el 30% de la compra: 44 Kg. / 30 x 100 = 146,67 Kg. a 4.100,00 Bs. por Kg. = 601.333,33 Bs.

Se puede aplicar este cálculo para conocer el número de pollos a comprar: Se divide el peso total de pollo entero entre el peso promedio del pollo.

8.- Si se adquieren pollos por encima del peso estándar, esto significa que el peso extra pagado al proveedor no se recupera con el precio de venta en el menú y esto ocasiona una pérdida en costo y de venta. Se usan los datos de la compra de los 36 pollos, analizada en el formato, para realizar la comparación. Suponiendo que se compran 20 pollos con un peso promedio de 1,850 Kg. Esto significa que cada pollo pesa 150 gr. de más que el estándar. Sobre 20 pollos, representan 0.150 x 20 = 3 kilos de pollo a 3.890,00 Bs. el kilo es decir 11.670,00 Bs. de pérdida no recuperada en venta.


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Tema VII Punto de Equilibrio

El punto de equilibrio es un cálculo que tiene como propósito mostrar el volumen de ventas en el que no hay ni ganancia ni pérdida, es decir, que las ventas cubren exactamente los gastos y costos. Este volumen se puede mostrar en cubiertos (unidades de ventas) o en bolívares.

Se introduce aquí, el concepto de volumen de ventas. Una misma ganancia se puede conseguir cuando: 

Se vende un producto a un precio más elevado, pero en cantidad menor.



Cuando se vende ese mismo producto a un precio más bajo, pero en cantidad mayor.

Es básicamente el concepto que diferencia una bodega pequeña y una empresa de venta al mayor. En el caso de una empresa de producción de alimentos, ese concepto permite definir para un período de operaciones, el volumen mínimo de ventas dado en bolívares o en cubiertos para cubrir los gastos y costos, y de aquí, establecer el mejor porcentaje de costo posible para producir las ventas necesarias y alcanzar una ganancia deseada.

CASO I: SE VENDE UN SOLO PRODUCTO A partir de los libros de uso interno, se puede obtener la siguiente información:

Del libro de ventas, se obtiene el total de ventas de un mes dado, junto con el número de cubiertos y su promedio. Por ejemplo:


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CONCEPTO

Bs. ALIMENTOS

Ventas de Marzo Compras de Marzo Gastos de Marzo Ganancia

4.405.200,00 2.461.573,19 910.561,00 1.033.065,81

% 100,00% 55,88% 20,67% 23,45%

UND. VENTA O CUBIERTO 2.788,00 Cheque promedio Bs. 1.580,06

Las compras o costo de ventas representan un gasto variable que fluctúa (aumenta o disminuye) en función de las ventas. Cada vez que se vende un plato, esta venta implica un costo de adquisición de los insumos; es decir, la materia prima. Mientras más se vende, más se tiene que comprar. Se cuantifica porcentualmente este costo, obteniendo lo que ya se conoce como el porcentaje de costo de venta. En el ejemplo anterior, representa 25,01%

La mayor parte de gastos generales, que se pueden llamar también en este caso gastos operativos y administrativos, existen haya venta o no. No están directamente relacionados con los ingresos y su monto es relativamente estable cada mes especialmente si se reparten equitativamente cada mes. Por lo tanto, estos gastos se pueden identificar como Gastos Fijos (GF).

Existen Gastos Variables que son gastos operativos que fluctúan en función de las ventas pero que no se pueden imputar directamente a la venta de un producto en particular. Estos pueden ser el gasto por detergentes o suministros de limpieza, el lavado de la lencería, y posiblemente, la adquisición de los envoltorios o empaques. También, puede ser el gasto de reposición de la cristalería, cubertería y loza que se pierden o dañan mientras más se usan. Estos gastos variables, se relacionan a las ventas en forma de porcentaje en el resultado mensual.

Margen de Contribución Partiendo de la premisa que los gastos fijos representan un monto muy similar mes a mes, el propósito de este cálculo consiste en conocer el número de cubiertos que se deben vender cada mes al precio de venta que se estableció como cheque promedio para cubrir los gastos fijos. Esto dará el Punto de Equilibrio en cubiertos (PE Cub).


60

De la tabla anterior se tiene que; Cheque promedio del mes: 1.580,06 Bs. Costo de ventas: 55,88%

Esto significa que cada vez que se vendió Bs. 100,00, el costo de los insumos fue de 55,88 Bs. Se puede calcular el costo promedio del cubierto de dos maneras: Costo del mes: 2.461.573,19 Bs. / 2.788 cubiertos = 882,92 Bs. por cubierto

Y también: Cheque promedio 1.580,06 x 55,88% = 882,90 Bs.

La diferencia entre ambas cifras proviene de los redondeos del cheque promedio, % costo.

De aquí, se puede calcular la ganancia bruta por cubierto vendido; es decir, el monto que se gana sin incluir los gastos fijos, cada vez que se vende un (01) cubierto:

1.580,06 Bs. – 882,92 Bs. = 697,14 Bs. ganancia bruta por cubierto.

Eso quiere decir que cada cubierto vendido en 1.580,06 Bs. produce un margen de ganancia bruta que contribuye por 697,14 Bs. para cubrir los gastos fijos. Es por esa razón que a esa cifra se le llama el Margen de Contribución (MC).

MC = Cheque Promedio – Costo en Bs. de este cheque

Dado que los Gastos Fijos (GF) representan un promedio mensual de 910.561,00 Bs. se puede calcular cuántos cubiertos se deben vender cada mes para cubrir estos gastos, es decir, no se obtienen ganancias, pero tampoco se producen perdidas:

𝑷𝑬 𝒖𝒏𝒅 =

𝑮𝑭 𝑴𝑪


61

Donde GF = Gastos Fijos y MC = Margen de contribución y PE Und es el Punto de Equilibrio dado en cubiertos o unidades de ventas.

𝑃𝐸 𝑢𝑛𝑑 =

910.561,00 697,14

𝑷𝑬 𝒖𝒏𝒅 = 𝟏. 𝟑𝟎𝟔, 𝟏𝟑 𝒄𝒖𝒃𝒊𝒆𝒓𝒕𝒐𝒔

Para cubrir los gastos fijos, se deben vender cada mes unos 1.306,00 cubiertos a 1.580,06 Bs. Cualquier cubierto adicional sobre este monto implicará una ganancia equivalente al valor del margen de contribución de 697,14 Bs. de lo contrario, implicará una pérdida por este mismo monto.

Índice de Contribución Se puede calcular el Punto de Equilibrio igualmente en ventas (PE Bs.)

Dado que el porcentaje de costo del mes es 55,88%, se puede decir que cada vez que se venden 100,00 Bs. el costo de venta es de 55,88 Bs. En otras palabras, cada venta de 100,00 Bs. contribuye en 100,00 Bs. – 55,88 Bs. = 44,12 Bs. para cubrir los gastos fijos es decir 44,12%. Este monto se llama Porcentaje de Contribución.

Dividido entre 100, es decir, reducido a la forma de índice simple, se le conoce como Índice de Contribución (IC), en este caso sería 0,4412. Este índice indica que cada 1,00 Bs. que se vende contribuye en 0,4412 Bs. para cubrir los gastos fijos. Se debe recalcar que este índice se debe redondear a 4 decímales.

De allí vienen las tres posibles fórmulas:

𝐼𝐶 = 1 −

%𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 100

𝑃𝐸 𝐵𝑠. = 𝑃𝐸 𝐵𝑠. =

𝐺𝐹 𝐼𝐶

𝑃𝐸 𝐵𝑠. =

910.561,00 0,4412

𝑷𝑬 𝑩𝒔. = 𝟐. 𝟎𝟔𝟑. 𝟖𝟐𝟖, 𝟐𝟎 𝑩𝒔.


𝐺𝐹 %𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 1− 100

62

CASO II: SE VENDEN VARIOS PRODUCTOS Se procederá a estudiar el método utilizado para calcular el punto de equilibrio en cubiertos y en ventas, pero esta vez para un menú de restaurante con varios ítems de diferentes precios de venta y costo.

Para ello, es indispensable basar el cálculo sobre un estudio de las ventas para conocer con precisión el porcentaje que aporta cada producto o ítem del menú, a las ventas totales.

Durante un período representativo dado, el cajero toma nota de los ítems del menú vendidos cada día. Al final, se relaciona la venta total en Bs. de cada artículo del menú en porcentaje de las ventas totales del período.

Ejemplo: Un restaurant ofrece el siguiente menú a sus clientes:

1B 2C PVP Bs. Costo Bs. Solomo 850,00 228,14 Mero 960,00 274,94 Pollo 640,00 167,17 Spagetti 395,00 86,23 Cerdo 910,00 250,43 Hamburguesa 400,00 91,76 SUMATORIAS TOTALES Gastos variables representan el % las ventas Gastos fijos suman un promedio mensual de Bs.

3D % de venta 18,70% 8,64% 20,48% 28,06% 10,92% 13,20% 100,00% 32,25% 317.630,00

En un restaurant, la unidad de ventas se llama el “Cubierto” y el promedio de venta por unidad se llama el “Cheque Promedio”. Se necesita calcular estos dos primeros datos para luego conocer el porcentaje de costo del cubierto y su costo.


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1. Venta Total por Ítem Se asume una venta hipotética de 100.000,00 Bs. para un periodo dado de un mes. Se creará una cuarta columna del cuadro, donde se calculará la venta de cada ítem del menú usando el porcentaje de ventas aplicado a la venta hipotética de 100.000,00 Bs.

2. Número de Cubiertos por Ítem Conociendo la venta de cada ítem, se puede conocer el número de cubiertos que representa dicha venta. Se crea una columna 5, y se procede a dividir la venta total de cada ítem (columna 4) entre su respectivo precio de venta (columna 1).

3. Costo en Bs. por Ítem y Costo Total En este caso, se da el costo en Bs. Éste se multiplica por el número de cubiertos cuando se da el costo del plato en %, se aplica este porcentaje a la venta total del ítem. Se vacían los resultados en la columna 6.

4. Totales Se procede a realizar todas las respectivas sumatorias. La columna 4 cierra en un total de 100.000 Bs (El total de la venta). La columna 5 se redondea sin decímales. En la columna 6 no son representativos los decímales.

Los resultados se plasman como se muestra a continuación:

Solomo Mero Pollo Spagetti Cerdo Hamburguesa

1B 2C PVP Bs. Costo Bs. 850,00 228,14 960,00 274,94 640,00 167,17 395,00 86,23 910,00 250,43 400,00 91,76 SUMATORIAS TOTALES

3D % de venta 18,70% 8,64% 20,48% 28,06% 10,92% 13,20% 100,00%

4D 5D Venta Bs. N° de cubiertos 18.700,00 22,00 8.640,00 9,00 20.480,00 32,00 28.060,00 71,04 10.920,00 12,00 13.200,00 33,00 100.000,00 179,00


6G Costo Bs. 5.019,08 2.474,46 5.349,44 6.125,60 3.005,16 3.028,08 25.002,00

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5. Cheque Promedio El Cheque promedio será la división de la venta hipotética de 100.000 Bs. entre el número de cubiertos de la columna 5.

El cheque promedio se debe redondear con DOS decimales.

6. Porcentaje de Costo de Venta Para calcular el % de costo promedio, se divide el costo en Bs. (total de la columna 6) entre la venta hipotética de 100.000 Bs. Se muestra y redondea con 2 decimales. No olvidar formatear esta celda en %.

7. Bs. Costo del Cheque Promedio Calcular el costo de venta del cheque promedio. Se multiplica el cheque promedio por el porcentaje de costo y se divide entre 100. Se debe redondear a 2 decimales

8. Bs. Gastos Variables Para estimar el Gasto Variable en bolívares del cheque promedio, se multiplica el cheque promedio por el % de gastos variables y se divide entre 100. Se debe redondear a 2 decimales

9. Margen de Contribución Se calcula restando del Cheque promedio el Costo del cheque promedio y el Gasto Variable.

10.- Índice de Contribución Es muy importante formatear esta celda como número. Se obtiene a través de la expresión: 𝐼𝐶 = 1 − %𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎 − %𝑔𝑎𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑎𝑟𝑖𝑎𝑏𝑙𝑒

Se obtiene una cifra de 0,xxxx donde xxxx se ubica entre 3000 y 7000. Se debe resaltar que el IC representa el margen de contribución por cada bolívar de venta, por lo que éste no debería representar más de 70 céntimos.


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Con el MC y el IC, se puede calcular los dos puntos de equilibrio.

Gastos variables representan el % las ventas Gastos fijos suman un promedio mensual de Bs.

Cheque Prom. % Costo Prom. Costo venta delcheq. Prom. Bs. X cub.

32,25% 317.630,00

558,66 25,00%

Gastos Variables en Bs. X Cub.

180,17

139,67

MC IC

238,82 0,4275

11. Punto de Equilibrio en Cubiertos. PE Und = Gastos fijos / MC PE Und = 317.630,00/ 238,82 = ±1.330 cubiertos

12. Punto de Equilibrio en Venta (PE BS.) PE Bs. = Gastos fijos / IC PE Bs. = 317.630,00/ 0.4275 = ±Bs. 742.994

A partir del ejercicio anterior, se pueden hacer unas proyecciones:

13.a ¿Cuál será la Ganancia en Bs. si se venden 1.600 cubiertos? N° CUBIERTOS VENTA Bs. COSTO Bs. GASTO VARIABLE Bs.

GASTO FIJO Bs. GANANCIA Bs.

1.600 893.856,00 223.464,00 288.268,56 317.630,00 64.493,44

venta = N°cub * Cheque prom. costo = venta * %costoprom. gasto var. = venta * %gast. Var. gasto fijo = dato en ejercicio ganancia = venta - costo - gasto var. - gasto fijo


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13.b ¿Cuál debe ser la Venta para lograr una utilidad de 160.000,00 Bs.? GASTO FIJO Bs. UTILIDAD Bs. IC VENTA Bs.

317.630,00 160.000,00 0,4275 1.117.263,16

utilidad = IC*Venta - Gasto fijo venta = (Gastofijo + utilidad) / IC

13.c ¿Cuál sería el resultado (ganancia o pérdida en Bs.) si los gastos variables disminuyen de un 2%? Con los gastos variables en 32.25%, el punto de equilibrio está en 742.994 Bs.

Si se disminuye el porcentaje de gastos fijos, la ganancia sobre el punto de equilibrio será justamente el valor en Bs. del % aplicado al punto de equilibrio.

PE Bs. Bs. 742.994 x 2% = ± 14.860,00 Bs.

13.d Calcular la venta en Bs. (no en cubiertos) de cada ítem del menú con 1.600 cubiertos vendidos: Se multiplica el cheque promedio por el número de cubiertos planteados y se multiplica esta venta por el porcentaje de venta de cada ítem.

1.600 cubiertos a Bs. 558,66 % de venta Venta Bs. Solomo 18,70% 167.151,07 Mero 8,64% 77.229,16 Pollo 20,48% 183.061,71 Spagetti 28,06% 250.815,99 Cerdo 10,92% 97.609,08 Hamburguesa 13,20% 117.988,99 TOTALES 100,00% 893.856,00

Venta total Bs.


893.856,00

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Tema VIII Control de Costos y Precios en Licores Contenido Bibliográfico del Profesor Omar J. Hoyer.

EL SISTEMA DE CONTROL Los sistemas de control del bar pueden clasificarse en tres áreas principales: 

Control de los productos.



Control de ventas y ganancia.



Control de los ingresos.

Control de los Productos Los objetivos básicos del sistema de control de los productos del bar, son los del control de la calidad y el control de los costos. En las operaciones de bebidas, los productos son costosos y requieren de rígidos controles.

En comparación con las comidas, las bebidas son más fáciles de controlar. Usualmente son despachadas por cajas o botellas y no es difícil determinar si las mismas están vacías parcialmente.

Cuando el bartender sirve un trago, debe ser medido, de manera de determinar si la cantidad vendida, es igual a la vertida. El sistema de control de los productos, debe ser respaldado por los estándares fijados por la gerencia. Éstos se establecen en el sistema de control, a fines de asegurarse de que el cliente siempre recibe tragos de calidad, a un precio justo y que los dueños reciban un adecuado retorno en la inversión.

El rendimiento se compara con cada estándar, para verificar si existen desviaciones. Si esto ocurre, se deben implementar acciones correctivas de inmediato.


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1.- Establecimiento de Estándares Los estándares definen los niveles de rendimiento que determina y espera la gerencia. Si se asume que se ha establecido la medida de 1,5 onzas como estándar para el vertido de tragos, el nivel de rendimiento que se espera del bartender, es que vierta 1,5 onzas en cada trago que sirve.

Al establecer niveles de rendimiento, le permite a la gerencia determinar las ventas potenciales y ganancias para cada turno. Basado en el vertido de 1,5 onzas y el número de tragos vendidos, se puede determinar cuánto alcohol se ha debido usar.

Para determinar la cifra de ventas que debería ser, se multiplica el número de tragos vendidos por su respectivo precio. Los informes diarios de ventas, le dan al gerente reportes que pueden revelar desviaciones de los estándares que indiquen que se usó más alcohol del que se ha debido usar, basado en el número de tragos vendidos.

Si no hay desviaciones de los estándares, se puede determinar la ganancia del día o turno. Si se consiguen desviaciones, se deben tomar correctivos inmediatos.

a)

Recetas Estándar: Garantizan que todos los tragos sean uniformes en cuanto a calidad y apariencia. Las recetas estándar, incluyen la determinación del tamaño del trago, el cual es la cantidad de alcohol en onzas fluidas, que es vertido en cada trago (no es el tamaño del trago completo). El tamaño del trago puede variar desde ¾ hasta 2 onzas. Las recetas también especifican otros ingredientes, el método correcto de preparación, la decoración apropiada y respectiva cristalería.

b)

Herramientas de Control de Porciones y Procedimientos: Ayudan a estandarizar los tragos. Para que el sistema de control sea efectivo, el tamaño del trago debe ser el mismo todo el tiempo. Existen diferentes instrumentos para medir los tragos desde vasos calibrados, hasta sistemas computarizados de vertido.


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Cualquier procedimiento de control de vertido es preferible al vertido libre, el cual es un vertido sin control de medición, donde el bartender vierte libremente el trago en el vaso. Al permitir que el bartender use este método de vertido, se remueve virtualmente, todo el control sobre la cantidad de producto que es servido y reduce la eficiencia del sistema de control.

El Vertido Medido, se puede hacer usando un shot glass, un jigger, o un aparato de medición, el cual es parte de una boquilla de verter que se puede colocar a cada botella.

Los Shot Glasses pueden tener, o no tener líneas de calibración, para medir la cantidad de licor requerida, para preparar un trago en particular. Los shot glasses sin calibración, se llenan hasta el borde, mientras que los calibrados, se llenan hasta la línea marcadora.

Los Jiggers, son instrumentos de medición, de doble cuerpo, usualmente de acero inoxidable. Cada cuerpo del jigger tiene una medición distinta. Por ej. Un lado puede medir ¾ de onza y el otro lado 1 onza o 11/2 onzas.

Los Dispensadores Mecánicos (Pourers) trabajan con un mecanismo de bolas de rodamientos que le permiten al bartender verter la cantidad de alcohol que se ha predeterminado. Cada vez que el bartender inclina la botella para verter, se dispensa la cantidad de alcohol predeterminada.

El vertido con la boquilla es rápido y se redunden los derrames que con frecuencia ocurren al servir directamente de la botella. Las boquillas pueden ser codificadas con colores para diferenciar diferentes niveles de precios o de diferentes tamaños de vertido.

Los Sistemas Computarizados o Automáticos de Vertido, sirven los tragos con una pistola o surtidor, al tocar un botón. Muchos de estos sistemas sirven mezclas también, lo cual le garantiza al cliente una consistencia en su bebida cada vez que se toca el botón. Algunos equipos automáticos SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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se pueden conectar al sistema POS, lo cual permite llevar un control al instante de los tragos vendidos por bartender, tipo, o marca de licor y total en bolívares. Igualmente se puede conectar al sistema de inventario, deduciendo de forma automática, la cantidad de producto vendido del inventario inicial, cada vez que un trago es vendido.

La cristalería afecta el proceso de control del bar de manera directa. El tamaño y forma de cada vaso y copa debe ser estandarizado. Una de las herramientas más efectivas de control del bar, es la selección apropiada de la cristalería. El vaso o copa, debe ser apropiado para el trago que se va a servir.

Niveles Par El mantenimiento de los niveles de inventario adecuados en el bar, es uno de los vínculos más importantes del sistema de control. Los niveles “par” representan un mecanismo de control del flujo de los productos, desde su suministro en el depósito hasta que son servidos a los clientes. El nivel par para el bar, se basa en la cantidad de producto usado en el turno de más alto consumo, más un stock de seguridad que puede ser del 50%.

Los licores se piden a través de requisiciones al final del turno o del día, al comparar las existencias del inventario con el par stock. Un procedimiento usado es el cambio de botellas vacías por llenas. Con este método, las botellas que se vacían durante el turno, se apartan. La cantidad de licor pedido en la requisición, debe ser igual al número de botellas vacías de cada marca.

Este procedimiento se usa para evitar que los bartenders usen sus propias botellas en el bar. Cuando se piden botellas enteras, se debe usar un ticket autorizado de botella llena, ya que no hay la botella vacía para cambiar. Este ticket se debe anexar a la requisición diaria de botellas.

Si se mantiene una cercana supervisión del par stock, se le hace más difícil al bartender reemplazar botellas suyas para su venta en el bar y provecho personal. El marcaje de las botellas con sellos especiales, los cuales se deben cambiar con frecuencia, contribuye a controlar este problema.


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2.- Prevención de Robos y Fraudes Adicionalmente a las pérdidas sin mala intención, como errores de facturación, derrames y otros, también puede haber pérdidas en el bar causadas por personal deshonesto quienes hacen trampa en la operación. La prevención de este problema se inicia con el reclutamiento del personal y se continúa con el monitoreo del sistema de control que se establece.

El mejor método para prevenir hurtos y fraudes es: 

Tener conocimiento de las maneras en como los empleados lo pueden robar.



Establecer un buen sistema de control.



Supervisión cercana del personal.

Algunos de los métodos más usados incluyen:



Cobrar Tragos no Servidos: El bartender factura un trago no servido y el cliente sin saber lo paga. Luego el bartender le vende el trago a otro cliente y se embolsilla el dinero. La caja registradora y el inventario cuadran con lo que se facturó y se sirvió. El primer cliente fue estafado. Una manera de ayudar a prevenir esto, es exigir a los bartenders que coloquen un recibo o factura frente a cada cliente.



Facturas de Montos Menores: Puede hacerse con amistades del bartender, o del personal del servicio. También se usa como un esfuerzo para ganar mayores propinas. Una señal de esta práctica es la de un número creciente de clientes que piden a su bartender “favorito”.



Ventas No Registradas: El bartender registra en la caja montos menores a los facturados al cliente y se queda con la diferencia. Una manera de detectar la estafa es la de demasiadas anulaciones en un turno, o diferencias significativas de ventas entre bartenders.



Sustituciones: Al sustituir marcas estándar por marcas premium, el bartender sirve y registra el trago como estándar, pero lo cobra como premium y se queda con la diferencia. Para prevenir, se requiere que el bartender le entregue el ticket de caja SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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inmediatamente antes o después de servir el trago. Igualmente se puede exigir que el bartender sirva el trago en el tope de la barra. 

Llenado Fallo de Tragos: El bartender sirve los tragos por debajo del nivel estándar, lleva la cuenta de lo servido y al final del turno sirve el sobrante, quedándose con el dinero. También puede servir tragos de cortesía a clientes en busca de mayores propinas. Como el bartender tiene que llevar cuenta de los tragos servidos, se debe buscar por servilletas o papeles con marcas, palillos o cualquier otro método para llevar cuenta. El fraude ocurre cuando el cajero baja el total de la factura, a propósito, le cobra la cantidad completa al cliente y se queda con la diferencia. Este tipo de robo se puede evitar al requerir totales escritos a mano en las facturas y a través de reforzamiento de las políticas de hacer responsables a los empleados que no sigan los procedimientos de control establecidos.



Cambios de Ventas por Tragos Devueltos, de Cortesía o Derramados: Los bartenders pueden vender tragos, guardarse el ingreso, pero reportarlos como tragos devueltos, de cortesía o derramados. Los gerentes o supervisores deben chequear todos los tragos devueltos antes de desecharlos. Las políticas relacionadas con los tragos de cortesía de la casa deben ser establecidas y seguidas por el personal. Los bartenders que reportan excesivos derrames, deben ser re-entrenados, supervisados de manera más estricta o despedidos.



Ventas Acumuladas: Ocurren cuando los empleados totalizan mentalmente las facturas, pero solo les dan entrada a los totales en la registradora. El fraude ocurre cuando el cajero baja el total de la factura, a propósito, le cobra la cantidad completa al cliente y se queda con la diferencia. Este tipo de robo se puede evitar al requerir totales escritos a mano en las facturas y a través del reforzamiento de las políticas de hacer responsables a los empleados que no sigan los procedimientos de control establecidos.



Sustitución de Ventas de Botellas por Ventas de Tragos: Las operaciones que venden licores tanto por botellas como por tragos, ofrecen otras oportunidades de robo. Por ejemplo, si se usan tragos medidos de 1 ¼ de onza y botellas de 1 litro, el bartender SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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puede servir 25 tragos, aproximadamente y depositar el ingreso de cada uno en la caja sin registrar las ventas. Más adelante, el bartender puede registrar la venta de una botella con un valor de ingreso mucho más bajo y quedarse con la diferencia entre lo que el establecimiento ha debido recibir, los ingresos de la venta de los 25 tragos, que fue lo que en realidad se cobró y el valor de la venta de la botella. Esta maniobra se detecta al determinarse el incremento del porcentaje de costo de bebidas, ya que los tragos son preparados sin un registro de su venta.



Fraudes con Facturas: Cuando los bartenders son requeridos a usar facturas, una factura de un cliente puede ser reusada cuando otro cliente hace el mismo pedido. El ingreso del segundo cliente no es registrado y el empleado se embolsilla el dinero. Una caja con cerradura para todas las facturas usadas, aquellas que son marcadas por la caja después del pago, puede detener esta práctica, especialmente cuando se combina con otros procedimientos como auditorías externas de control. Los cajeros pueden robar facturas o mandarlas a imprimir para sacarle provecho a las fallas de los sistemas de control del establecimiento.



Sustitución de Cheques o Vouchers de Tarjetas de Crédito Robados por Efectivo: Los cajeros pueden sustraer efectivo de la caja registradora y reemplazarlo por cheques y vouchers robados. Esto se evita a través de procedimientos de aceptación y conformación de tarjetas de crédito y cheques conformables.



Mezcla de Ingresos con Propinas: El bartender también puede usar el “pote” de propinas para cometer fraude. Básicamente, el bartender cobra el efectivo del cliente y lo deposita o saca el cambio del pote de propinas. Supongamos, por ejemplo, que un cliente está pagando por dos tragos a Bs. 9.000,00 cada uno, para un total de Bs. 18.000,00 y le paga al bartender con un billete de Bs. 20.000,00 indicándole que se quede con el cambio como propina. El empleado luego procede a depositar el billete en el pote de propinas sin registrar la operación en la registradora. Una caja con cerradura, que sirva como pote de propinas y ubicada lejos de la registradora, con una adecuada supervisión, puede prevenir este método de fraudes de los empleados.


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

Robos a Otros Bartenders: Esto se aplica cuando hay más de una persona operando la caja registradora en un turno. Un bartender puede, por ejemplo, registrar una venta en la registradora con cargo a otro empleado y quedarse con el efectivo. Al cuadrar la caja se encontrará el faltante y según el registro de la cinta de la caja aparecerá la operación a cuenta del empleado honesto mientras que el deshonesto se queda con el efectivo. La mejor precaución es separar la caja registradora o por lo menos las gavetas para cada empleado.

CONTROL DE VENTAS Y GANANCIAS El control de las ventas y ganancias se enfoca hacia las relaciones entre costos, ventas y ganancias en la operación del bar. Estas interrelaciones son la base de las medidas de control. El objetivo de todo sistema de bebidas para ventas y ganancias, es mantener los costos tan bajo como sea posible.

Mientras mejor sea la información de control del bar, entonces más rápido se podrán tomar las acciones correctivas para prevenir que se afecten las ventas y ganancias. Por esta razón se llama este sistema como Control De Ventas Y Ganancias, en vez de control de costos.

Los costos son, en efecto, lo que se quiere controlar, pero solo si ellos tienen un efecto en las ventas y ganancias.

1.- Determinación del Costo de Productos El costo real de los activos, es la cantidad de dinero que se ha pagado por los mismos. Esto se considera como un costo directo, ya que se puede cargar, de manera directa, al costo de hacer negocios. El costo de bebidas es un costo variable, ya que el mismo sube y baja con las ventas.

Para determinar el costo de los productos se usa la siguiente expresión: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑟𝑠𝑖ó𝑛 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙

Las transferencias de comidas y bebidas del bar a la cocina y viceversa, deben ser consideradas, ya que afectan los costos. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑑𝑢𝑐𝑡𝑜𝑠 + 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑎𝑙 𝐵𝑎𝑟 − 𝑇𝑟𝑎𝑛𝑠𝑓𝑒𝑟𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑑𝑒 𝑒𝑙 𝐵𝑎𝑟


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Igualmente se deben considerar los costos indirectos asociados a la venta de licores: Espacio de almacenaje/equipos, mano de obra y costo financiero de mantener el inventario.

Factores que afectan el alto costo de bebidas:  Fallas en la fijación de precios.  Inventario muy grande.  Compras de marcas muy caras.  Falta de auditoria en facturas y pagos.  Derrames y roturas excesivos.  No se chequea el uso de recetas estándar.  No hay predicción en ventas ni costos.

2.- Registro y Análisis de Ventas Además de mantener los costos tan bajos como sea posible, se debe asegurar que la operación del bar, reciba todos los ingresos que se supone debe recibir. El bar no es una operación que es fácil de controlar, ya que muchas personas tienen acceso a los productos.

El punto de partida, para controlar el registro de las ventas, es el de tener una idea concreta de cuanto ingreso debe entrar.

La manera más simple de determinar el total de ventas del bar, es la de multiplicar el número de tragos vendidos por su precio de venta. El siguiente paso es el de determinar el porcentaje de costo de bebidas, el cual se calcula dividiendo en costo neto de bebidas entre el total de ventas del bar.

Por ejemplo, si el costo neto de venta fue de Bs. 40.332,00 y el total de ventas de Bs. 233.964,00, el % de costo de bebidas sería: %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑅𝑒𝑎𝑙 =

40.332,00 ∗ 100 233.964,00

%𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑩𝒆𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 𝑹𝒆𝒂𝒍 = 𝟏𝟕, 𝟐𝟒% SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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La ganancia bruta sobre las ventas del ejemplo anterior, es del 82,76%. Estos cálculos muestran el porcentaje de costo de bebidas real.

Esto debe compararse con el porcentaje de costo de bebidas potencial, el cual se calcula, al determinar el valor de ventas por botella (número de tragos por botella multiplicado por el precio de venta de cada trago).

Por ejemplo, si el tamaño de un trago es de 1,25 onzas, un litro (33,8 onzas fluidas) debería rendir 27 tragos, aproximadamente. Si los tragos se venden a Bs. 1.500,00; el valor de ventas por botella sería de Bs. 40.500,00 (27 tragos x Bs. 15.000,00)

Si el costo de la botella es de Bs. 3.700,00 y se divide entre el valor de venta por botella, esto da como resultado el porcentaje de costo de bebidas potencial. %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑃𝑜𝑡𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎𝑙 =

3.700,00 ∗ 100 40.500,00

%𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝒅𝒆 𝑩𝒆𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 𝑷𝒐𝒕𝒆𝒏𝒄𝒊𝒂𝒍 = 𝟗, 𝟏𝟒%

Una vez calculado esto, el porcentaje potencial de costo de bebidas debe ser comparado con el porcentaje real de costo de bebidas, para fines de comparación.

En el ejemplo anterior, el porcentaje de costo de bebidas real fue de 17,24%, mientras que el porcentaje de costo de bebidas potencial fue de un 9,14%. Dadas las ventas de Bs. 233.964,00; esta variación entre los porcentajes reales y potenciales, le cuesta a la operación un mínimo de Bs. 21.384,31 Esta es la diferencia entre los costos reales de Bs. 40.322,00 y los costos potenciales de Bs. 21.384,31 (Bs. 233.964,00 x 9,14%).

Estas variaciones se pudieron ocasionar por fallas en la recolección del dinero de ventas y requiere inmediata atención. Motivado a que los licores, cervezas y vinos, se venden a diferentes porcentajes de costo, los mismos se deben calcular de modo separado para contar con un porcentaje de costo de bebidas verdadero.


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3.- Ganancias Brutas Se puede decir que las marcas premium y las mezclas generan las mayores ganancias brutas en una operación de bebidas. Comparadas con las marcas estándar, las marcas premium pueden añadir un porcentaje atractivo de ganancias brutas a las mezclas de tragos.

Los registros diarios, semanales o mensuales que se lleven ayudan a controlar tanto las ventas como la rentabilidad. Estos registros se usan para detectar inconsistencias entre ventas y costos reales y potenciales.

Un análisis de ventas, mide si las proyecciones y objetivos de venta, se han alcanzado para un período de tiempo determinado. Esto se hace al comparar las ventas reales con las potenciales.

Algunos factores de las variaciones: 

Derrames.



Hurtos.



Tamaños incorrectos de vertido.



Falta de seguimiento de recetas estándar.



Registro de precios incorrectos.



Procedimientos de inventario errados.

FIJACIÓN DE PRECIOS A pesar de que los factores competitivos son importantes para la fijación de precios, la estrategia de precios no comienza con la competencia. Tampoco comienza con el costo del producto ni con fórmulas teóricas de fijación de precios. En realidad, comienza con el ambiente económico encontrado en una operación en particular.

El buen juicio en la fijación de precios, no debe confundirse con la intuición o el método de acierto y error. El buen juicio se debe basar en un completo dominio de la operación que se maneja y en su mercado


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¿Qué es lo que quiere y como satisfacerlo? Los costos se deben cubrir, se debe lograr una ganancia y los clientes deben estar satisfechos para lograr buenas ventas.

Se deben establecer metas para que la gerencia pueda diseñar estrategias y planes para alcanzarlos. Esto requiere de alguien que realmente conoce el negocio. La fijación de precios no es una tarea para amateurs.

El uso de fórmulas de fijación de precios para bebidas, es una herramienta para alcanzar la cifra final de ingresos buscada. Estas fórmulas proveen precios que la gerencia puede luego modificar y considerar en relación a otros factores para asegurarse de que la meta global de ventas sea alcanzada.

COSTOS REALES DE BEBIDAS: CALCULOS DIARIOS El gerente de A&B, requiere de información actualizada de sus operaciones de bebidas, de manera de poder tomar las decisiones adecuadas en caso de conseguir problemas. Para ello se requiere de un sistema práctico con el cual se puedan calcular los costos diarios de bebidas que provea información razonablemente exacta, sin que tenga que invertir excesiva cantidad de tiempo.

Una vez desarrollada e implementada esta herramienta gerencial, es posible obtener información diaria de las operaciones de bebidas, como parte integral del proceso de control.

1.- Principios para el Cálculo de Costos Reales Diarios de Bebidas El costo de las bebidas suministradas a cada bar, al principio, o al final de cada turno, puede usarse para determinar el costo real de bebidas. Si se implementa el inventario del par del bar y se emiten requisiciones para solo para reponer el par del bar, sobre la base de una reposición de botella por botella, es sencillo obtener la información de costo necesaria a partir del costo de las requisiciones emitidas.


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Para cada turno, el costo de las bebidas registradas en el formato de requisiciones, representa el costo de las bebidas usadas en el turno. El gerente, debe decidir si calcula sus costos de bebidas por turno, o por día.

a.- Costo de Botellas por Turno: Si se registra la información por turno, se hace más fácil determinar el costo por turno y por bartender. De esta manera, se pueden desarrollar planes detallados de control, los cuales pueden identificar de manera específica y ayudar a corregir problemas. A medida que se incrementa el volumen de ventas, se hace más importante registrar la información de costos de bebidas por turno. Las repetidas requisiciones de productos en turnos pico, pueden complicar el control de la operación de bebidas.

b.- Costo de Botellas Detrás-del-Bar: En promedio, cada botella abierta, detrás del bar, está media llena. Algunas pueden estar casi full o casi vacías; otras pueden estar de 1/4 a 3/4 llenas. Pero la botella promedio, está siempre media llena. Esto se hace más evidente a medida que el número de botellas y el número de registros se incrementa. A tal efecto, a menos que se requiera una exactitud extrema en el control del bar, en realidad no es necesario calcular las cantidades y costos de las botellas abiertas detrás del bar cuando se toma un inventario. Se puede usar una balanza computarizada, si se desea mayor exactitud.

Se puede, por lo tanto, determinar un costo unitario constante por botella abierta detrás del bar en cada turno o día, basado en el par del bar y sujeto a incrementos, si sube el valor del inventario a través del tiempo. Este costo constante, puede ser sumado al valor del inventario inicial, o inventario final al calcular el costo de ventas.

Al eliminar el costo del inventario de botellas destapadas, permite una razonable exactitud en el cálculo por turno o diario de bebidas y permite calcularlo de una manera rápida y práctica.

2.- Procedimientos para Calcular el Costo Diario de Bebidas: Se pueden usar los siguientes procedimientos:


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1.- Al inicio del turno, el bartender revisa el inventario de botellas llenas y vacías detrás del bar, para asegurarse de que el par del bar, por el cual él es responsable, durante su turno, esté completo. 2.- El bartender emite la requisición de las botellas necesarias para reponer el inventario al principio del turno. 3.- Durante el turno, el bartender prepara los tragos y recibe los ingresos, según lo establecen los procedimientos del bar. 4.- Al final del turno, las botellas que se vaciaron, se listan en la hoja de requisición (el par del bar se puede reponer si la reposición del inventario se hace al final del turno). 5.- Si los costos se marcaron en las botellas al recibirse, almacenarse o suministrarse, es fácil para el bartender registrar los costos unitarios. 6.- Para el suministro, se deben seguir los procedimientos operacionales para sacar botellas del depósito. 7.- El costo real de bebidas para el turno está representado por el total de la suma del costo de las botellas suministradas al final del turno. 8.- El formato permite calcular el porcentaje real diario de costos de bebidas. El ingreso se obtiene de los registros de ventas del sistema o caja registradora u otro método usado en el bar. 9.- El porcentaje del costo de las bebidas se calcula simplemente dividiendo el costo de bebidas por turno entre el ingreso de bebidas del turno y multiplicándolo por 100. %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑏𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑥 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑥 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜 ∗ 100 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑏𝑎𝑠 𝑥 𝑡𝑢𝑟𝑛𝑜


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3.- Promedio de Costos por Turnos El manejo de esta información, permite comparar el costo real de bebidas con el estándar y los costos de bebidas del presupuesto operacional. La información es más exacta si se promedian los costos reales de bebidas de un turno con los costos incurridos en los turnos anteriores.

4.- Revisión del Rendimiento del Bartender Este control es necesario, ya que permite determinar si algún bartender es responsable por un costo mayor que el establecido, al no usar las herramientas y procedimientos de control de porciones o por no seguir las instrucciones sobre el control de los ingresos.

El control del rendimiento del bartender incluye: 1.- Información del porcentaje de bebidas, calculada de las requisiciones de salida. 2.- Los costos e ingresos de cada bar y cada bartender, se llevan en una hoja de control. 3.- Al final de la semana, el promedio del porcentaje de costo de cada bartender se calcula sumando los porcentajes diarios y dividiéndolos entre los días trabajados.

Además de comparar el rendimiento de cada bartender contra todos los demás bartenders, la revisión de cada rendimiento individual se puede usar para comparar el rendimiento de cada bartender con el porcentaje de costo de bebidas promedio de todos los bartenders y todos los turnos.

Estas comparaciones pueden mostrar que el porcentaje de costo de un bartender es muy bajo o muy alto. Probablemente el bartender esté sirviendo en exceso o robando o está usando formas de pasar el sistema de seguridad del negocio. En estos casos, el bartender debe ser supervisado con más énfasis o reforzar su entrenamiento para conseguir que los procedimientos de control se hagan de manera consistente.

Estos controles deben considerar los períodos del negocio cuando se ofrecen descuentos, ya que la variación en precios afecta el porcentaje de costo de bebidas.


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Ecuaciones para el Cálculo de Precios y Ganancias  Precio de Venta de Vertido 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑉𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 =

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 ∗ 100 %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜

Ejemplo: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑉𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 =

856,00 ∗ 100 = 𝟒. 𝟐𝟖𝟎, 𝟎𝟎 𝑩𝒔 20

 Precio de Venta de Vertido Principal 𝑃. 𝑉. 𝑃. = [

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑉𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑔𝑟𝑒𝑑𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒 𝑃𝑟𝑖𝑛𝑐𝑖𝑝𝑎𝑙 ∗ 100] ∗ 1.10 %𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑜

Ejemplo: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑑𝑒𝑙 𝑉𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 = [

1020,00 ∗ 100] ∗ 1.10 = 𝟓. 𝟔𝟏𝟎, 𝟎𝟎 𝑩𝒔 20

 Ganancia Bruta 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙𝑒𝑠 − 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 Ejemplo: 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 = 3.384.600,00 − 676.920,00 𝑮𝒂𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑩𝒓𝒖𝒕𝒂 = 𝟐. 𝟕𝟎𝟕. 𝟔𝟖𝟏, 𝟎𝟎 𝑩𝒔

 Ganancia Bruta Promedio por Trago Vendido 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 =

𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎𝑠 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜𝑠

Ejemplo: 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝐵𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 =

2.707.681,00 𝐵𝑠. 15.360 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜𝑠

𝑮𝒂𝒏𝒂𝒏𝒄𝒊𝒂 𝑩𝒓𝒖𝒕𝒂 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒑𝒐𝒓 𝑻𝒓𝒂𝒈𝒐 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒊𝒅𝒐 = 𝟏𝟕𝟔, 𝟐𝟖 𝑩𝒔./𝑻𝒓𝒂𝒈𝒐

 Precio de Venta por Trago 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑥 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜 = 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑏𝑟𝑢𝑡𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑣𝑒𝑟𝑡𝑖𝑑𝑜 𝑑𝑒𝑙 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜

Ejemplo: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑥 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜 = 176.28 𝐵𝑠./𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜 + 856 𝐵𝑠. 𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 𝒙 𝒕𝒓𝒂𝒈𝒐 = 𝟏. 𝟎𝟑𝟐, 𝟐𝟖 𝑩𝒔./𝑻𝒓𝒂𝒈𝒐 SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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 Costo Promedio por Trago 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜 =

𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑠𝑡𝑜𝑠 𝑁ú𝑚𝑒𝑟𝑜 𝑑𝑒 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜𝑠 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜𝑠

Ejemplo: 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑝𝑜𝑟 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜 =

974.600,00 𝐵𝑠. 15.360 𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜𝑠

𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝒙 𝒕𝒓𝒂𝒈𝒐 = 𝟔𝟑, 𝟒𝟓 𝑩𝒔./𝑻𝒓𝒂𝒈𝒐

 Precio de Venta por Trago 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑥 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜 = 𝐺𝑎𝑛𝑎𝑛𝑐𝑖𝑎 𝑑𝑒𝑠𝑒𝑎𝑑𝑎 𝑝𝑜𝑟 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜 𝑣𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑜 + 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑥 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜

Ejemplo: 𝑃𝑟𝑒𝑐𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎 𝑥 𝑡𝑟𝑎𝑔𝑜 = 350,00 𝐵𝑠. +63,45 𝐵𝑠./𝑇𝑟𝑎𝑔𝑜

𝑷𝒓𝒆𝒄𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑽𝒆𝒏𝒕𝒂 𝒙 𝒕𝒓𝒂𝒈𝒐 = 𝟒𝟏𝟑, 𝟒𝟓 𝑩𝒔./𝑻𝒓𝒂𝒈𝒐


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Tema IX Inventario de Licores Contenido Bibliográfico del Profesor Omar J. Hoyer.

CONTROLES DEL BAR Implica la fijación de estándares y compararlos con los resultados reales de la operación y tomar las acciones correctivas necesarias. Los sistemas de control del bar implican el control de los productos, de las ventas y ganancias y el control del efectivo.

Entre los pasos para el proceso de control se deben considerar la selección y reclutamiento del personal y revisión de sus referencias, el entrenamiento para mantener la consistencia y calidad de los tragos y la implementación y mantenimiento de procedimientos operacionales para controlar los productos, ventas y manejo de efectivo. Las desviaciones que detecte el sistema de control deben ser corregidas de inmediato. SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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CONTROLES DE COMPRAS A SUMINISTRO Las funciones de selección de los productos, su compra, recepción, almacenaje, inventario y suministro son críticas e interrelacionadas entre sí. Cada uno de estos procesos se relaciona directamente con el proceso de control de las operaciones. Se debe hacer énfasis en la separación de funciones. Esto implica que una persona no puede tener responsabilidad por más de una función en el proceso.

LA SELECCIÓN DE LOS PRODUCTOS Implica tanto los tipos de producto como la marca de los mismos. La selección de bebidas, dependen del objetivo del mercado fijado para el bar. En las operaciones de bebidas, es el cliente quien establece la selección de los productos y las marcas de las bebidas.

La selección de productos es una decisión de mercadeo, ya que las operaciones del bar deben orientarse hacia el cliente. El inventario de licores, representa una inversión costosa; cada producto y especialmente cada marca, debe ser constantemente evaluada por la gerencia.

Ningún bar, puede darse el lujo de mantener sus licores sin movimiento en el depósito. La mejor manera de evitar esto, es escuchar que es lo que quieren sus clientes, monitorear las ventas y llevar un efectivo control del inventario.

La Selección de Cervezas La aparición de diferentes variedades de cerveza en los últimos años ha hecho más complicada la selección de las cervezas. Marcas estándar, premium, ligeras, sin alcohol y marcas importadas, determinan las opciones de selección y gustos de los clientes.

Ya que la cerveza es perecedera, se debe tener cuidado en no sobrecargar los inventarios con compras excesivas de diferentes marcas. Las cervezas se pueden comprar en botellas, latas o sifón. Cada tipo tiene sus ventajas y desventajas. SABORES C.G. C.A. | Análisis de Costos Asociado a la Gastronomía

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Las botellas y latas son más fáciles de inventariar y almacenar y sus entre sus desventajas están roturas y devoluciones. El sifón tiene mejor sabor y da mayor margen, pero son de más difícil manejo y se requiere de mayor cuidado para mantener la calidad.

La Selección de Vinos Está relacionada con el desarrollo de la carta de vinos, del nivel de conocimiento de la clientela del producto, sus gustos y necesidades. El primer paso es determinar el alcance de la carta en relación a la cantidad de diferentes vinos que se van a ofrecer. Esto depende del valor y rotación del inventario y las limitaciones de almacenaje, ya que el vino requiere de condiciones muy específicas.

Luego, identificar la variedad de vinos: Chardonnay, Pinot Noir, Sauvignon Blanc, Cabernet Sauvignon, entre otros. Se sigue con la proporción de tintos y blancos; esta proporción se debe evaluar de acuerdo a los platos del Menú. Seguidamente se determinan las marcas, vinaterías, e incluso países productores, los cuales van a atraer al sector del mercado buscado.

El conocimiento de vinos de la clientela debe también ser considerado para establecer la variedad de la calidad de la selección. Esto establece el rango de precios y la proporción entre vinos finos de guarda y vinos más económicos.

Consideraciones: Vinatería, cosecha, estilo de restaurant, embotellado atractivo, variedades locales e internacionales, maridaje con platos del menú, que sea acorde con conocimiento de los clientes, variaciones de precio, proporción de tintos a blancos, reconocimiento de calidad, recargo razonable de precios, vida útil en el almacén, disponibilidad de espacio, percepción de valor.


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Selección de Bebidas Espirituosas Se debe considerar en la selección las marcas corrientes y las premium. Las corrientes se usan usualmente para mezclas y cocteles, en las cuales el cliente no indica la marca. Las marcas premium son exigidas por los clientes para una bebida en particular.

La selección de las marcas corrientes, es un factor clave en la fijación de precios y calidad de los productos. Las marcas premium dependen de la lealtad de los clientes a su bebida favorita. Un registro histórico de ventas y su respectiva evaluación, permite determinar cuáles son las preferencias y tendencias de consumo de la clientela. Por el alto costo de las bebidas, es importante determinar un adecuado inventario, que permita mantener los productos favoritos de los clientes, sin afectar la capacidad financiera del establecimiento.

Las ventas sugestivas realizadas por el personal del bar son un factor importante, ya que son el enlace directo entre el cliente y el establecimiento. El personal del bar debe ser entrenado para identificar cuáles son las marcas de licores que son pedidas en forma repetida por los clientes y el bar no las tiene.

La gerencia debe detectar también, cuales son los productos de bajo movimiento y buscar asesoría con los proveedores, para conocer cuáles son sus marcas de mayor movimiento. El conocimiento de los hábitos de consumo de los clientes repetitivos contribuye a que estos se sientan importantes y los hace regresar al bar y recomendarlo entre sus relacionados. De esa manera pueden sentir que se está haciendo un esfuerzo especial para brindar un servicio personalizado.

SELECCIÓN DE PROVEEDORES Factores a considerar: 

Política de crédito.



Precios.



Programación de despachos.


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

Ubicación.



Requerimiento mínimo de pedidos.



Descuentos por volumen.



Calidad de productos.



Servicio.



Inventarios.



Técnicas de almacenaje.

COMPRAS DE BEBIDAS Su objetivo es el de obtener la calidad adecuada de productos, en la calidad correcta, en el momento preciso, con el mejor proveedor y los mejores precios y condiciones económicas. Existen diferencias entre las compras de bebidas y las de alimentos, mientras estas últimas se basan en el Menú y son perecederos; las compras de licores están orientadas hacia las preferencias de los clientes y a los aspectos de seguridad y control de los productos.

Se debe mantener la separación de tareas en la gestión de compras. Uno de los aspectos más importantes de la gestión de compras, es el establecimiento de estándares para fines de control. Se busca para asegurar que cada paso del proceso se efectúe de la misma manera, cada vez que se coloca un pedido.

ESTABLECIMIENTO DEL “PAR STOCK” En un bar hay que determinar la cantidad de licores que hay que mantener en el depósito y cuanto hay que mantener en el bar. Ambas cantidades se definen como “par”. El objetivo del par del depósito, es el de almacenar suficiente cantidad de productos, de manera que los mismos no se agoten entre las entregas. En el bar, el objetivo es de no quedarse sin licores, durante un turno o día de operaciones.

Este sistema le permite al comprador determinar cuánto licor pedir y al bartender cuantas botellas debe requerir del depósito al bar. Al “par” del depósito, se añade el stock de seguridad, para poder cumplir con situaciones no anticipadas, como incrementos inusuales de consumo o retrasos en las entregas.


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Factores a Considerar del Par Stock 

Disponibilidad de entregas.



Tiempo de entrega.



Volúmenes anticipados.



Tamaño instalaciones de almacenaje.



Flujo de caja.

El procedimiento del máximo y mínimo implica que además del par (máximo) también se debe calcular el par mínimo, por debajo del cual las existencias nunca deben caer. Hay otro sistema, llamado “mixto”, donde a pesar de que no se establece un mínimo, hay productos como los licores premium y cordiales, los cuales pudieran quedar debajo del nivel par.

RECEPCIÓN El proceso de recepción, implica revisión de los productos en relación a cantidades y calidad y compararlos con el pedido. Cada envío debe chequearse dos veces: Primero la factura o nota de entrega se compara con la orden de compra o pedido. Luego, los productos despachados se revisan y comparan contra los documentos de envío del proveedor.

Se debe prestar atención en lo siguiente: 

Fecha cosecha etiqueta de vinos.



Grado alcohólico bebidas espirituosas.



Fecha vencimiento cervezas.



Exactitud tamaño unidades.



Fugas en barril de sifón de cerveza.



Marcas de los productos.



Botellas rotas, fugas y pérdidas.



Sellos de seguridad rotos.



Estampillas de impuesto.



Conteo de botellas.


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El responsable de la recepción de los productos, debe llenar el “Informe Diario de Recepción”. Esto les da a los departamentos de contabilidad y compras, información detallada de lo que se recibe diariamente. Los productos nunca se deben dejar sin vigilancia. Una vez recibidos deben ser transferidos al depósito de inmediato, bajo llave.

Nunca se deben transferir directamente los productos del área de recepción al bar, por ignorarse los procedimientos de control. Se recomienda el uso de sellos especiales que identifican al negocio en las botellas. Esto permite controlar cambios de botellas e identificar las robadas. Lo ideal del depósito de licores es su ubicación cerca del bar y mantener una estricta seguridad.

Objetivos y Recomendaciones 

Mantener calidad de los productos.



Mantener rotación adecuada del inventario.



Accesibilidad a los productos.



Toma de inventarios físicos.



Orden y limpieza.



Prevenir robos y pérdidas.



Asignación de áreas para cada tipo de producto.



Uso de tarjetas de inventario.



Uso de llaves y su control.



Espacio adecuado.



Aspectos sanitarios.



Termómetros en vasos de agua en neveras.

ALMACENAJE DE CERVEZAS La fecha de vencimiento de la cerveza es más corta que la de cualquier bebida alcohólica. Se debe tener estricto control y aplicar el método P.E.P.S de almacenaje del producto. El espacio de almacenaje debe ser seco, libre de polvo y a oscuras cuando no está ocupado.


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Se debe destinar espacios para el vacío. Se debe almacenar donde no sea expuesta a la luz, ni al calor y usarse en corto tiempo. El sifón en un lapso no mayor de 45 días y la de botella y de lata entre 90 y 120 días de la fecha de empaque.

Las botellas de vidrio transparente deben mantenerse alejadas de la luz, ya que afecta su sabor. La cerveza nunca se debe agitar, ni ser manejada de manera brusca. La temperatura de almacenaje de la cerveza (no sifón) varía entre 4°C y 21°C dependiendo de la variedad. Nunca se debe mudar de un ambiente frío a otro caliente y luego a frío otra vez.

Nunca se debe permitir que se congele. Esto hace que se formen sólidos en forma de hojuelas. Si se sirve muy fría, se puede derramar al abrirla. Si se sirve caliente, perderá la espuma y el gas carbónico rápidamente y se afecta su sabor.

Si se sirve en vaso de vidrio delgado y sin enfriar, se incrementa hasta 2°C en la temperatura. Si se sirve en jarras de vidrio grueso, se puede esperar un incremento de 2°C a 3°C al servir. La cerveza de sifón se almacena de 2°C a 3°C, ya que no es pasteurizada y debe mantenerse fría todo el tiempo. Al almacenarla sobre 7°C se producirán cambios en su sabor y turbidez. Si se mantiene por largo tiempo a una temperatura elevada, se volverá amarga.

ALMACENAJE DE VINOS Deben almacenarse en forma horizontal para evitar que se seque el corcho y dañe el producto. La humedad ideal para el almacenaje de vinos está entre 60 % y 70 %. Es suficientemente seco para que no se dañe la etiqueta y aparezca moho y evita que se seque el corcho y se oxide el vino. Los cambios bruscos de temperatura y las extremas son dañinas para los vinos. Lo ideal es mantenerlos a una temperatura fresca y constante, de alrededor de 13°C para los tintos y algo menos para los blancos. Los vinos deben ser mantenidos alejados de la luz, ya que los daña. Por eso se envasan en botellas oscuras. Una vez almacenado, el vino se debe mover lo menos posible. Esto evita que se produzcan cambios en el proceso de sedimentación, y se afecte su sabor.


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INVENTARIOS El propósito de los inventarios, es el de determinar la cantidad de productos en existencia en el bar y en el depósito, en un momento dado.

Inventario Perpetuo Provee un registro de todos los productos que se mantienen en el bar, sin tener que hacer un conteo físico. Determina la existencia de bebidas en términos de su valor monetario, como el número de botellas en el mismo. Se usan sistemas computarizados, así como los manuales.

Permite mantener el registro del costo y cantidad de botellas entregadas y recibidas en el momento que son emitidas, o entregadas en el área de recepción. Los niveles de existencia de botellas en los sistemas de inventario perpetuo, debe coincidir con la cantidad en existencia física en el depósito y bar.

Inventario Físico Se realiza para verificar que la información de los registros de inventario perpetuo es correcta. Se deben hacer como mínimo, una vez al mes. Si se encuentran inexactitudes entre ambos registros, se deben hacer revisiones inmediatas y realizar tomas de inventario más frecuentes, semanales, por ejemplo, hasta que se normalice la situación.

El inventario de licores en el bar debe ser hecho para fines de control. Se deben establecer procedimientos para la toma de inventarios relámpago, sin previo aviso y de determinadas marcas al azar, antes del inventario de fin de mes.

Los inventarios deben ser tomados por dos personas, una cuenta y la otra lleva los registros. Por razones obvias el almacenista y el bartender no deben participar en la toma de inventarios. El inventario del depósito es más sencillo que el del bar por las botellas abiertas. Un método de conteo de estas divide el contenido en múltiples de 10.


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ROTACION DE INVENTARIO Se requiere definir el procedimiento de asignar valor al inventario, para fines contables y de preparación de estados financieros. El índice de rotación de inventario, determina la cantidad de dinero no productivo invertido en los productos almacenados:

Rotación: Costo de Bebidas Usadas en el Mes Inventario: Promedio Mensual Inventario Costo Bebidas Usada en el Mes: Inventario inicial + compras - inventario final. Promedio Mensual Inventario: (Inventario inicial + inventario final) / 2.

Se debe calcular de manera mensual. Si el índice baja, indica que se tiene un exceso de productos en inventario, pudiendo crear problemas de flujo de caja. Si sube, indica que hay poco dinero invertido en el inventario y se pueden producir fallas de suministro.

SUMINISTRO DE BEBIDAS El suministro es el procedimiento a través del cual, se entregan los productos del almacén al bar. La salida de los productos del depósito hasta el bar debe siempre estar respaldada por una requisición autorizada. La requisición permite mantener un registro de todos los productos suministrados y su costo diario.

El bartender debe apartar las botellas vacías durante su turno, luego usa el formato de requisición, para pedir una botella llena por cada botella vacía. Esto lleva el stock al nivel del par. En cualquier momento durante un turno, el par de botellas establecido, debe coincidir con el número de botellas llenas, vacías y parcialmente llenas para cada producto y marca.

Al dividir semanalmente, por ejemplo, el monto total de las requisiciones de salida de productos, lo cual da el costo de bebidas, entre el total de ventas y multiplicarlo por cien, se obtiene el porcentaje de costos de bebidas, el cual no debe tener mayor variación entre semanas.


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CONTROL DE LOS PRODUCTOS Los objetivos básicos del control de los productos, son el control de la calidad y el control de los costos. Los licores representan un alto costo y justifican que se mantengan estrictos controles en la operación de bebidas.

El sistema de control de los productos, debe incluir el uso de estándares establecidos por la gerencia. El estándar se incorpora al sistema de control a fines de que los clientes reciban bebidas de calidad a precios competitivos y el negocio reciba un justo retorno por la inversión. El rendimiento de la operación se compara con los estándares establecidos para ver si hay desviaciones. En caso de encontrar desviaciones, se toman medidas correctivas de inmediato.

RECETAS ESTANDAR Se busca que todos los tragos sean uniformes en apariencia y gusto. Esto incluye la determinación del tamaño del trago, el cual es la cantidad de alcohol, en onzas, que se sirve en cada trago. (1 onza = 29,57 mililitros).

El tamaño de los tragos puede variar de ¾ de onza, a 2 onzas. Las recetas de bebidas, deben indicar los ingredientes, el método correcto de preparación, la decoración y cristalería apropiada para cada trago.

HERRAMIENTAS DE CONTROL Para que el sistema de control sea efectivo, el tamaño del trago debe ser igual todo el tiempo. Existen versiones manuales y automáticas para el control del tamaño del trago, que los bartenders les sirven a sus clientes.

Cualquier opción de control es preferible al vertido libre, un procedimiento sin medición, a través del cual, el bartender vierte el contenido de alcohol de la botella en el vaso o copa. El vertido libre, elimina todo tipo de control establecido para controlar la cantidad de alcohol que se vierte en los vasos de los clientes y reduce en forma importante la efectividad del sistema de control que se implementa.


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TAMAÑO ESTANDAR DE CUBOS DE HIELO El tamaño de los cubos de hielo tiene un efecto en la calidad del trago y de la percepción de los clientes sobre los mismos. Los cubos de mayor tamaño, dejan más espacio vacío que los hielos más pequeños. Este espacio debe ser llenado con el licor y la cantidad del trago aparentará ser menor.

En una mezcla de hielo pequeño o picado con una mezcla no alcohólica, antes de añadir el licor, ambos componentes de diluirán más rápido.

PROCEDIMIENTOS DE SERVICIO Las políticas del bar en relación a los efectos operacionales, deben ser incluidos en el proceso de control. Por ejemplo: Horas de operación; métodos de pago; reporte de pérdidas; tragos de cortesía; normas de apertura y cierre; separación de cuentas de comidas y bebidas; transferencia desde y para las operaciones de bebidas.

PRECIOS La lista de precios de todas las bebidas debe estar disponible tanto para los bartenders como para los cajeros. Los sistemas computarizados y puntos de venta han contribuido en gran medida a la implementación de precios estándar.

La diferencia de precios entre los productos del bar varía de acuerdo a la selección de los licores premium y corrientes y las diferentes variedades de cervezas y vinos. La competencia del mercado determina los niveles de precios del establecimiento y está influenciado por lo que perciben los clientes del “valor”, que reciben por su dinero.


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Ejercicio de Control de Inventarios Se tienen los siguientes datos del inventario:  Inventario al principio del mes = 378.000,00 Bs.  Inventario al final del mes = 346.600,00 Bs.  Compras recibidas durante el mes = 455.200,00 Bs. 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝐶𝑜𝑚𝑝𝑟𝑎𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙 𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑉𝑒𝑛𝑑𝑖𝑑𝑎𝑠 = 378.000,00 + 455.200,00 − 346.600,00 𝑪𝒐𝒔𝒕𝒐 𝑩𝒆𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 𝑽𝒆𝒏𝒅𝒊𝒅𝒂𝒔 = 𝟒𝟖𝟔. 𝟔𝟎𝟎, 𝟎𝟎 𝑩𝒔. 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐼𝑛𝑖𝑐𝑖𝑎𝑙 + 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝐹𝑖𝑛𝑎𝑙 2 378.000,00 + 346.600,00 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 = 2

𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 =

𝑷𝒓𝒐𝒎𝒆𝒅𝒊𝒐 𝑴𝒆𝒏𝒔𝒖𝒂𝒍 𝒅𝒆 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑩𝒆𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 = 𝟑𝟔𝟐. 𝟑𝟎𝟎, 𝟎𝟎 𝑩𝒔.


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𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 (𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎𝑠 𝑎𝑙𝑚𝑎𝑐é𝑛) 𝑢𝑠𝑎𝑑𝑎𝑠 𝑒𝑛 𝑒𝑙 𝑚𝑒𝑠 𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑀𝑒𝑛𝑠𝑢𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 486.600,00 𝐵𝑠. 𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 = 362.300,00 𝐵𝑠.

𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒𝑙 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝐵𝑒𝑏𝑖𝑑𝑎𝑠 =

𝑹𝒐𝒕𝒂𝒄𝒊ó𝒏 𝒅𝒆𝒍 𝑰𝒏𝒗𝒆𝒏𝒕𝒂𝒓𝒊𝒐 𝒅𝒆 𝑩𝒆𝒃𝒊𝒅𝒂𝒔 = 𝟏. 𝟑𝟒 𝒗𝒆𝒄𝒆𝒔

PROCEDIMIENTO DE REQUISICIÓN DE LICORES AL DEPÓSITO 1.

Se utiliza el formato “Par del Bar”

2.

Incluir “Fecha” (indicando día), “Turno” y “Elaborado por:”

3.

El bartender responsable, realiza el inventario de botellas vacías, al final del turno, por categoría y las organiza según el orden correspondiente, preferiblemente en la secuencia de licores de mayor venta, a las de menor venta.

4.

Incluir el número de renglón en forma secuencial.

5.

Llenar el espacio correspondiente al tipo de producto, marca y descripción. Ej. Whisky Buchanan’s Master 18; Ron Diplomático Añejo, Ron Cacique 500, etc.

6.

Indicar la capacidad de las botellas expresada en mililitros: 700 ml, 750 ml, 1.000 ml.

7.

Incluir el “Par del Bar” establecido para cada tipo de licor incluido en la solicitud.

8.

Indicar la cantidad de “Botellas Llenas” resultantes de la toma de inventario físico realizado al final del turno, por tipo de producto.

9.

Calcular la “Cantidad a Pedir”, restando la cantidad indicada en la columna “Par del Bar”, de la cantidad de la columna “Botellas Llenas”. La cifra resultante es la cantidad requerida al depósito y la misma debe coincidir con la cantidad de botellas vacías resultante de la toma de inventario.

10. Verificar cantidades y confirmar con un “tilde”, o “iniciales”. 11. Colocar cualquier observación a que hubiera lugar. 12. Obtener la firma del “Jefe de Barra”, empleado responsable de los inventarios de productos, u otra persona autorizada por la gerencia para tales fines.


99

PROCEDIMIENTO

CONTROL

DE

VENTAS

Y

GANANCIAS DEL BAR Este procedimiento de control, tiene como meta comparar los costos y ventas de tragos potenciales por botellas, expresados en términos porcentuales y compararlos con los costos y ventas reales determinados por los inventarios diarios de los licores principales del bar y las ventas del sistema de facturación, igualmente expresados en términos porcentuales.

El procedimiento de “Control de Ventas y Ganancias del Bar”, depende directamente de la confiabilidad y exactitud de los datos de los inventarios diarios que se lleven en el procedimiento de control “Hoja de Control de Inventario de Licores en la Barra”, ya que el procedimiento establece la comparación de rendimiento del potencial de ventas de tragos de cada botella, contra los niveles de existencia del inventario físico a principio y a final del período (botellas llenas y en uso), que representa las ventas reales.


100

El formato indica: I.- ENCABEZADO 

Fecha: Corresponde a la fecha de elaboración del informe.



Semana del / al: Representa el período evaluado en el procedimiento de control, desde el primero al último día del período.



Tamaño de la Botella: Cantidad en mililitros de licor, de cada botella evaluada.



Onzas por Botella: Conversión de la capacidad de la botella de mililitros a onzas, a fines de establecer el control del rendimiento de tragos por botella.



Tamaño del Trago: Cantidad estándar a servir en tragos individuales según lo establece la gerencia del establecimiento.



Total de Tragos por Botella: Resultante de dividir el total de onzas por botella, entre el tamaño estándar del trago. Representa la cantidad de tragos potenciales por botella, lo cual puede ser ajustado por la gerencia, según su criterio.

II.- CUERPO DEL FORMATO (SECCIÓN IZQUIERDA) 

Producto: Se debe incluir los licores que se venden en el bar, organizados en grupos y marcas, indicando la capacidad de cada botella. Ej. Whiskys, rones, vodkas, ginebras, etc.



Costo Botella: Representa el costo unitario de la botella, según la factura del proveedor, o valorización de costo de inventario asignado.



Costo del Trago: Resultante de dividir el “Costo por Botella” entre el “Total de Tragos por Botella”.



Ventas Tragos: Es el número de tragos vendidos durante el período, según los registros del sistema de facturación.



Total Costo Tragos: Resultante de multiplicar el “Costo del Trago”, por la cantidad de tragos vendidos en la columna “Ventas de Tragos”.



Precio Trago: Precio vigente del trago a la fecha del período.



Total Ventas Tragos: Resultante de multiplicar las “Ventas de Tragos” por el “Precio Trago”.



% Costo Bebidas (potenciales): Se calcula dividiendo el “Total Costo Tragos” entre el “Total Ventas Tragos” y multiplicarlo por cien. Representa el estándar con el cual se van a comparar los costos reales de ventas.


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III.- CUERPO DEL FORMATO: (SECCIÓN DERECHA) 

Inventario Inicial: Cantidad de tragos en la fecha de inicio del periodo, tomada del inventario físico, al fin del período anterior.



Entradas: Cantidad de nuevas botellas requeridas al depósito, expresadas en tragos. Debe coincidir con las requisiciones de salida de licores del depósito, según el “par del bar”.



Ajustes: Corresponde a los tragos servidos para gastos de representación, cortesía, consumos ejecutivos, mermas, derrames, etc., que no fueron facturados por el sistema. Deben tener respaldo de una comanda, debidamente autorizada.



Inventario Final: Es la cantidad de tragos reflejados en la toma de inventario (botellas llenas y en uso) del día de cierre del período.



Total Ventas Tragos: Es el total real de ventas del período, expresado en Bolívares y se calcula multiplicando la cantidad de tragos indicado en la columna “Inventario Final” por el “Precio del Trago”.



Total Costo Tragos: Es el total real de costos del período, expresado en Bolívares y se calcula multiplicando la cantidad de tragos indicado en la columna “Inventario Final” por el “Costo del Trago”.



Porcentaje Costo de Bebidas: Representa el porcentaje de costo real de bebidas y se calcula multiplicando la cifra en Bolívares indicada en la columna “% Costo de Bebidas” (Real) entre el “Total Ventas Tragos” (Real). Esta cifra porcentual se compara vs. el “% Costo de Bebidas” (Potencial). A fines de determinar diferencias y tomar acciones correctivas.


102


Guia de Análisis de Costos Asociado a La Gastronomía

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