Gestión del Conocimiento en las organizaciones - Módulo 01 - La gestión de conocimiento en la nueva economía - El capital intelectual y los activos intangibles

MÓDULO 1: LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN LA NUEVA ECONOMÍA. EL CAPITAL INTELECTUAL Y LOS ACTIVOS INTANGIBLES

ÍNDICE ÍNDICE......................................................................................................... 2 Objetivos del módulo ..................................................................................... 4 Capítulo 0. Introducción: Cambio, Conocimiento y Cultura .................................. 5 0.1. ¿Por qué nos da miedo el cambio?.......................................................... 6 0.2. El conocimiento es riqueza .................................................................... 7 0.3. Una nueva cultura empresarial............................................................... 8 Capítulo 1. De lo material a lo intangible: gestionando el conocimiento para crear más valor ....................................................................................................10 1.1. Antes y ahora: ¿Qué genera realmente valor en las Organizaciones? .........10 1.2. La Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual ................................29 1.3. Medir el Capital Intelectual y su impacto en los resultados........................36 Capítulo 2. Impulsar el éxito empresarial mediante la Gestión del Conocimiento...42 2.1. Los 6 drivers fundamentales en la gestión del Capital Humano..................42 2.2. Querer no siempre es poder: la actuación planificada sobre los factores impulsores del rendimiento .........................................................................50 Capítulo 3. Gestionar personas no es jugar a los naipes.....................................55 3.1. Condiciones fundamentales de un gestor de personas..............................56 3.2. Senderos para llegar a las personas.......................................................61 3.3. Levantar la cabeza para saber dónde hemos llegado................................71 Capítulo 4. Instrumentos y herramientas al alcance de todos .............................73 4.1. Hábitos fundamentales para crecer y desarrollar personas........................73 MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Los derechos de propiedad intelectual son titularidad del Instituto Español de Comercio Exterior

4.2. Trabajar en equipo para llegar más lejos ................................................86 4.3. Pensemos creativamente para crear valor ..............................................93 Bibliografía ................................................................................................104 Capítulo 0. Introducción: cambio, conocimiento y cultura..............................104 Capítulo 1. De lo material a lo intangible: gestionando el conocimiento para crear más valor ...............................................................................................104 Capítulo 2. Impulsar el éxito empresarial mediante la Gestión del Conocimiento .............................................................................................................104 Capítulo 3. Gestionar personas no es jugar a los naipes................................105 Capítulo 4. Instrumentos y herramientas al alcance de todos ........................105

MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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OBJETIVOS DEL MÓDULO

Entender que la Nueva Economía se rige por parámetros de riqueza y valor

totalmente nuevos que requieren que las Organizaciones se enfoquen hacia el conocimiento, el Capital Intelectual y las personas.

Identificar el Capital Intelectual de su Organización así como establecer un

Sistema de Medición.

Identificar qué políticas corporativas incrementan el rendimiento y la

eficiencia organizativa a través de procesos de Gestión del Conocimiento que incluyen la inversión en Capital Humano.

Identificar las condiciones fundamentales para actuar como gestores de

personas y utilizar mejor las vías de motivación y comunicación.

Adoptar nuevos hábitos de conducta eficiente en la gestión interpersonal.

Interiorizar la cultura de trabajo en equipo y implantarlo como un método

para la gestión del conocimiento.

Asumir

la

utilidad

de

la

creatividad

aplicada

a

la

generación

del

conocimiento.


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CAPÍTULO 0. INTRODUCCIÓN: CAMBIO, CONOCIMIENTO Y CULTURA En este capítulo se pretende que el participante interiorice la necesidad de adoptar nuevos parámetros de funcionamiento organizativo para responder ante los cambios que se suceden a nuestro alrededor.

In an economy where the only certainty is uncertainty, the one sure source of lasting competitive advantage is knowledge... Successful companies are those that consistently

create

new

knowledge,

disseminate

it

widely

throughout

the

organization, and quickly embody it in new technologies and products. I. Nonaka

No puedes bañarte dos veces en el mismo río, pues las aguas que fluyen sobre ti son siempre nuevas. Heráclito

El paso del tiempo y la presión del cambio son dos retos a los que las personas y las Organizaciones deben plantear respuestas, dos elementos que

continuamente

distorsionando

ese

mundo

están estable

nuestro, un mundo en el que el cambio es comúnmente percibido como fuente de desorden, error y dolor. Sin embargo, el cambio está presente en todas partes.


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0.1. ¿Por qué nos da miedo el cambio? Porque nos impide planificar, porque nos demuestra que no podemos conseguirlo todo, porque nos recuerda que tenemos limitaciones. Los primeros casi-hombres que quizás por casualidad descubrieron el fuego debieron sentir una mezcla de fascinación y de horror por el nuevo descubrimiento: era algo nuevo, diferente, con unas propiedades especiales y únicas, que generaba efectos –para ellos- incontrolados y devastadores, que volvía negro lo que tocaba, que mordía la mano de aquel que lo intentaba coger y que se obstinaba en crecer sobre la madera en ella hasta que el agua o la arena lo hacía desparecer, etc. Una situación nueva, diferente, incomprensible... hubiera sido fácil que esos seres primitivos corrieran despavoridos ante tal amenaza, o que negaran su existencia creyendo sólo que lo que veían era una desviación de la norma, de lo ordenado. Seguramente algunos optaron por esa vía: negar el cambio, negar lo nuevo, refugiarse en lo viejo, ahogar ese fuego con arena. Pero no todos hicieron lo mismo. Los que decidieron utilizar el fuego crearon un camino diferente al que habían seguido hasta entonces.

La gestión del fuego abrió posibilidades inesperadas: podían cocinar los alimentos y por tanto favorecer la absorción de los nutrientes de la comida, podían iluminar las cuevas donde protegerse del frío, podían marcar los alrededores del campamento para protegerse de los animales y de los peligros de la noche, etc. Efectivamente el descubrimiento del fuego fue un cambio fundamental para el éxito de la especie humana... Pero ¿cómo llegó a nosotros?

Afortunadamente alguien observó cómo se creaba el fuego, descubrió cómo podía generarse, guardarse, transportarse y apagarse y, lo más importante de todo, transmitió todo ese conocimiento.


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El conocimiento -el saber o el saber hacer - ha sido desde siempre un objeto deseable, algo que concede una ventaja estratégica, algo que abre opciones, que genera alternativas, en definitiva un cierto tipo de riqueza que muchos han querido controlar.

0.2. El conocimiento es riqueza En las primeras Organizaciones -en las tribus primitivas- el conocimiento no era la única riqueza. Junto a ella la tierra, los metales, las armas, etc., han constituido índices de riqueza y de poder: se trataba de recursos que pueden almacenarse, revisarse, venderse, incrementarse, controlarse, en definitiva bienes que pueden centralizarse en manos de unos pocos. En consecuencia aquellos grupos que tenían más propiedades inmobiliarias, más máquinas, más fuerza de trabajo, más materia prima, eran las Organizaciones triunfadoras: habitualmente la riqueza se medía por la cantidad de recursos que se atesoraban. Esta “organización de lo material” sin embargo ha empezado recientemente su declive: Cada vez es más fácil que nuestros competidores compren mejores máquinas. Disponer de un gran número de trabajadores no garantiza la competitividad de la empresa sino que generalmente hace incrementar los costes. Las materias primas pueden encontrarse cada vez más a un precio más bajo y con más rapidez. ¿Dónde está la riqueza entonces? La riqueza no está en el “cuánto tengo” sino en el “cómo hago” y en el “qué sé”, es decir, en el conocimiento.


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0.3. Una nueva cultura empresarial Ante este cambio, algunas Organizaciones se han dado cuenta de que deben apostar también por el conocimiento: no se trata de abandonar todo lo hecho como si no valiera, sino de darse cuenta que junto a esas viejas formas de riqueza otras nuevas aparecen para que las utilicemos estratégicamente. Como ocurrió con los primeros homínidos que se decidieron a utilizar ese fuego nuevo que apareció aterrador ante sus ojos, algunos empresarios, gestores, o responsables de Organizaciones han decidido utilizar este nuevo contexto como una opción ganadora.

Esta “casta” de hombres y mujeres que apuestan por la Gestión del Conocimiento en las Organizaciones provienen de una cultura empresarial especial: ♦

creen que cualquier cambio es una oportunidad para crecer,

♦

creen que el error es una fuente primordial de aprendizaje,

♦

creen que un modelo o una forma de trabajar es eficaz sólo mientras es eficaz y que no hay nada para siempre,

♦

creen que compartir proporciona más beneficios que repartir.

Figura 1. Los 4 pilares de una nueva cultura empresarial


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Actividad 1. Debate en foro a partir de una cita que el monitor de este módulo ha preparado en la plataforma. (Ver Documento “Actividades”)


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CAPÍTULO 1. DE LO MATERIAL A LO INTANGIBLE: GESTIONANDO EL CONOCIMIENTO PARA CREAR MÁS VALOR

En este capítulo se pretende que el participante reflexione sobre el valor que aportan las personas y el conocimiento en nuestra Organizaciones y que mediante una intervención planificada puede acrecentarse. Se remarca la idea que trabajar sobre el conocimiento requiere el establecimiento de sistemas o criterios de medición que demuestren su impacto en los resultados.

He sido un testarudo, he perseguido un simulacro de orden, cuando debía saber muy bien que no existe orden en el universo. Umberto Eco. El Nombre de la Rosa

1.1. Antes y ahora: ¿Qué genera realmente valor en las Organizaciones? La teoría decimonónica del capital defendía que la riqueza se aumentaba a través de la inversión en activos tangibles como instalaciones y bienes de equipo. Sostenía que los trabajadores tenían derecho a una compensación sólo por el trabajo realizado, puesto que los valores incrementales de la Empresa procedían de la inversión en bienes de equipo. Estos conceptos fueron fundamentales en el pensamiento de personajes tan influyente como Karl Marx o Samuel Gompers y nadie prestó atención a la contribución de las personas en la generación de valor en las Organizaciones. Expresiones tales como “Capital Humano”, originadas por Theodore Schultz, economista interesado en la situación de los países subdesarrollados no se produjeron hasta la década de los 80; en sus trabajos argumentaba que el bienestar de los pobres no dependía de la tierra, los bienes de equipo, o la energía, sino del conocimiento y, por consiguiente, denominó “Capital Humano” a ese aspecto cualitativo de la economía.


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Schultz, que ganó el premio Nóbel en 1979, ofrecía la siguiente descripción: “Hay que tener en cuenta todas las capacidades humanas ya sean innatas o adquiridas. Cada persona nace con un conjunto específico de genes, lo que determina su capacidad innata. Los atributos adquiridos, los cuales tienen valor y pueden aumentarse a través de una inversión adecuada, serán considerados como Capital Humano”.1

Jac Fitz-Enz describe el Capital Humano dentro del contexto empresarial como una combinación de los siguientes factores: ♦

Las características que el individuo aporta al trabajo tales como la

inteligencia, la energía, la actitud (preferiblemente la actitud positiva), la confianza y el compromiso. ♦

La capacidad individual de aprendizaje, es decir, la aptitud, la

imaginación, la creatividad y “la listeza práctica” (o cómo conseguir que las cosas se hagan). ♦

La

motivación

individual

para

compartir

información

y

conocimientos que equivaldría al espíritu de equipo y a la orientación a los objetivos

Figura 1. Capital humano

1

SCHULTZ, T. W. (1981): Investing in people: the economics of populations quality. Berkeley,

California. University of California. Página 21. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Resulta evidente que el ser humano es el único componente de la Organización que puede generar valor de forma innata: todas las demás variables –el dinero, los créditos, los materiales, las instalaciones o los bienes de quipo y la energía- ofrecen solamente “potencialidad inerte”2 ya que por su naturaleza no añaden nada y no pueden añadir nada hasta que algún ser humano, sea cual sea su nivel profesional, puesto laboral, experiencia previa, actitud o destreza, otorgue fuerza a ese potencial poniéndolo en funcionamiento. ¿Medir o no medir? Esa es la cuestión... A pesar de eso la Teoría Económica no se ha preocupado oportunamente del valor del Capital Humano debido, principalmente, a que resulta altamente complicado desarrollar

instrumentos

de

medición

de

su

impacto

en

los

resultados

empresariales; sin embargo, existe... y sin lugar a duda puede medirse. Tal como dijo Einstein “lo que no puede medirse no puede mejorarse”; en este sentido debe destacarse que desde los años 90 algunas organizaciones de una docena de países han estado desarrollando modelos para medir el valor añadido del Capital Humano. Más adelante veremos algunos ejemplos entre los que destacan Skandia y Celemi. Para que las personas pongan en macha todo su Capital Humano en beneficio de la Organización es imprescindible que los directivos, los responsables de equipos y las personas que gestionan personas ayuden a cada individuo para que sea más productivo. Para conseguirlo deberíamos tener en cuenta que en la era industrial las herramientas de producción principales transportaban principalmente materiales, mientras que en la era post-industrial las herramientas de producción transportan información que resulta imprescindible para saber cómo y cuándo mover los materiales y servicios apropiados. En palabras de Jac FItz-Enz “el ciclo de la productividad empieza a cerrarse cuando los seres humanos descubren qué

datos

necesitan,

dónde,

cuándo,

cómo

y

quién

debe

proporcionárselos”3.

2

FITZ-ENZ, J. (2000): El ROI del Capital Humano. Deusto. Página 10.

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La función principal de la Dirección de las empresas es poner datos de utilidad en los dedos de su Capital Humano y formarlos para que lo utilicen; de esta forma la capacidad y la experiencia de una persona le permitirá: ♦

Convertir datos en información significativa.

♦

Convertir

la

información

pura

en

información

inteligente

relacionada con un aspecto de la empresa. ♦

Compartir esta información con los demás.

Pero aunque esta información esté disponible con las condiciones descritas aún es necesario un elemento más: las personas que deben operar con esa información deben estar motivadas hacerlo. Así, pues, la productividad depende de la creación de una cultura que fomente el compartimiento de la información. Creemos que en este punto puede resultar interesante hacer una breve referencia a las tres principales corrientes del pensamiento organizativo y empresarial que en menos de cien años se han sucedido; cada una de ellas entiende de manera diferente la concepción de la Organización, la función de las personas en la misma y el análisis de los aspectos motivacionales que inciden en la actuación de las personas: La Escuela de la Organización Científica del Trabajo La Escuela de la Organización Científica del Trabajo se constituyó con la aparición del libro “Principios de la Administración Científica” del abogado e ingeniero norteamericano Frederick Winslow Taylor en 1911. Taylor consideraba que el mayor rendimiento del trabajador y su satisfacción se consiguen actuando sobre su motivación extrínseca, que en todos los casos es de carácter económico. La Escuela de las Relaciones Humanas La Escuela de las Relaciones Humanas apareció como reacción frente a la anterior en 1927 con los conocidos experimentos llevados a cabo en Hawthorne por Elton Mayo. En este caso se consideró que el modelo de premio-castigo no era adecuado para generar responsabilidad en el trabajo; en su lugar se proponía llevar a cabo acciones para desarrollar en el colaborador el gusto por la tarea y generar la convicción que era más rentable colaborar que competir.


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La Escuela de los Recursos Humanos La Escuela de los Recursos Humanos se inició en la década de los 60 con “El lado humano de la Empresa” de Douglas Mac Gregor y pretende entender a las personas de manera global. Estas son algunas de las propuestas desarrolladas por los autores de esta Escuela: Abraham Maslow, Douglas McGregor, Stacy Adams y Victor Vroom. 1. Maslow consideraba que el hombre se mueve para satisfacer sus necesidades

vitales,

de

seguridad,

sociales,

de

estima

y

de

autorrealización. En esta línea afirmó: ♦

Cuanto más se sube en la escala de necesidades más difícil es satisfacerlas.

♦

Tener contrato y recibir un sueldo no basta para estar motivado.

♦

Resulta muy difícil satisfacer completamente estas necesidades, salvo las de tipo vital (comer, vestir, vivienda...).

2. Douglas McGregor argumentaba la Teoría Tradicional de la Dirección –o Teoría “X”- se fundamentaba en que a la gente le disgusta el trabajo y lo evita si le es posible: por este motivo es necesario el control estricto y un permanente ejercicio de la autoridad. McGregor expone en su Teoría “Y” que una vez proporcionada la oportunidad y la recompensa, la mayoría de la gente desea trabajar: la clave para obtener este tipo de compromiso es una

integración

de

los

objetivos

organizacionales

con

necesidades

individuales. En otras palabras la Teoría “Y” implica que la causa de una mejor colaboración se encuentra en una adecuada dirección. 3. Adams, mediante su concepto de equidad, planteó que los empleados que perciben que su esfuerzo no es equitativamente retribuido o valorado por sus jefes se sumergen en un descenso del ritmo de trabajo. 4. Vroom definió mediante su teoría de la expectativa que el ser humano se esfuerza para conseguir superar retos teniendo en cuenta la probabilidad que tiene de lograrlo efectivamente. La motivación es mayor cuanto mayor es el resultado de multiplicar la expectativa por las consecuencias previstas “si trabajo duro, obtendré más remuneración y reconocimiento”- y por el atractivo que tengan éstas para el individuo.


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Fuentes de ventaja competitiva En el siglo XIX las fuentes tradicionales de ventaja competitiva de las empresas eran los activos físicos o financieros, el acceso a materias primas o mercados protegidos, o la tecnología. Actualmente estas fuentes son cada vez más disponibles para todo el mundo, en igualdad de condiciones y en mercados de intercambio y negocio abiertos y, por este motivo, ya no son relevantes. Una serie de fuerzas influyentes están redefiniendo la economía y la manera de entender los negocios. Estas fuerzas del cambio incluyen el fenómeno de la globalización, los cada vez más elevados niveles de competitividad y complejidad del entorno, las nuevas tecnologías, una serie de cambios en las demandas de los clientes, y cambios en las estructuras políticas y económicas. En resumen, podemos afirmar que la aparición de la llamada Nueva Economía viene impulsada por: ♦

El fenómeno de la globalización.

♦

El fenómeno de las TIC.

♦

La

aparición

de

redes

geográficamente

dispersas

y

descentralizadas. ♦

La mayor aplicación del conocimiento en la producción de bienes y servicios.

Figura 2. Impulsores de la Nueva Economía


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En primer lugar el fenómeno de la globalización ha permitido interrelacionar las economías de zonas geográficamente dispersas mediante la internacionalización de las empresas, el flujo de capitales, bienes, servicios y personas, y la apertura de nuevos mercados. En segundo lugar las Tecnologías de la Información y la Comunicación (a partir de ahora TIC), y en especial de Internet, han supuesto un incremento significativo en las posibilidades de comunicación y transmisión de información y conocimiento. En tercer lugar las empresas e instituciones tienden cada vez más organizarse de forma más distribuida, fomentando la aparición de redes de trabajo dispersas en el territorio y descentralizadas, lo cual implica necesariamente la puesta en marcha de nuevas formas de comunicación. Finalmente cabe mencionar que cada día más las Organizaciones tienden a incorporar el conocimiento en la producción de bienes y servicios puesto que el objetivo no es producir más, sino producir con la mayor relación coste-beneficio. El recurso fundamental de la Nueva Economía En el pasado, las fuentes de ventajas competitivas eran el trabajo y los recursos naturales, de ahora en adelante, la clave para construir la riqueza de las naciones es el conocimiento. Drucker. La sociedad post-capitalista En la Nueva Economía, tal como afirma Drucker4, el conocimiento pasa a ser un recurso tan significativo o incluso más que el capital y la mano de obra. La llamada “Economía del Conocimiento” otorga una gran importancia a la generación, difusión y uso de información y conocimiento en las Organizaciones. Con Internet, los costes de cambiar de proveedor disminuyen tanto en las transacciones B2C (business-to-consumer) como en las B2B (business-to-business) y C2C (consumer-to-consumer).

4

DRUCKER, P. (1993). Post-capitalist society. Nueva York: Butterworth-Heinemann.


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Por ello, si construimos una relación personal fuerte con el cliente podremos diferenciar

el

servicio

que

ofrecemos

con

respecto

al

que

ofrecen

otros

competidores: este hecho nos muestra ante nuestro cliente como alguien próximo y satisfactorio lo cual crea en el cliente “barreras de disuasión” (lock-ins) que le hacen percibir principalmente los costes que le acarrearía dejar de ser nuestro cliente. La creación de dichas barreras requiere conocer las necesidades y demandas de cada cliente, de ahí la importancia del customer Relationship Management (CRM, gestión de las relaciones con los clientes). En la actualidad el desarrollo y la gestión del conocimiento son indispensables para que una Empresa pueda competir efectivamente. ¿La causa principal? La globalización de los mercados, la continua evolución tecnológica y la tendencia desreguladora están cambiando de manera fundamental la estructura competitiva de los mercados. De esta forma, para competir efectivamente es cada vez más necesario centrarse en el desarrollo de capacidades distintivas, en estilos propios de hacer que resulten diferenciadores y de alto impacto, que nos permitan ocupar un espacio de privilegio ante nuestros competidores. Esa diferencia ya no se encuentra fuera de la Empresa, sino que reside en aquello que se encuentra en la base de cualquier Organización: las personas. Efectivamente son las personas quienes desarrollan esas capacidades distintivas y las aplican basándose en "lo que saben". Por esta razón el desarrollo de conocimiento idiosincrático propio es cada vez más importante para las empresas -un conocimiento que estructure y dé sentido a esas maneras de hacer distintivas y difíciles de imitar que defendía Drucker), y para ellos es imprescindible aprender a desarrollar, atesorar y difundir conocimiento en el seno de la Organización, un reto que el “venerable” Taylor nunca se vio obligado a afrontar cuando diseño su método científico del trabajo.


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El estilo propio de una Organización es algo que no se puede comprar y no puede reproducir miméticamente, es algo que se vive -o que se sufre- y por tanto es algo que puede aprenderse mediante su puesta en práctica diaria en situaciones particulares y específicas de dicha Organización. Por este motivo muchas empresas están esforzándose en gestionar bien los procesos que llevan al desarrollo de conocimiento propio y distintivo, una línea de trabajo que ha tomado forma en el concepto "Gestión del Conocimiento", un concepto que en ocasiones no se ha entendido adecuadamente o se ha pensado erróneamente que correspondía a una moda pasajera.

¿La Gestión del Conocimiento es una moda? De ninguna manera. Las Organizaciones y los seres humanos hemos gestionado desde siempre el conocimiento porque era el único instrumento para avanzar como sistema o como especie: de padres a hijos, de grupo a grupo, de maestro a alumno la información relevante para la supervivencia se ha ido transmitiendo. La transmisión adecuada de datos relevantes ha dependido obviamente siempre de la tecnología: desde el boca-oreja entre personas que se encuentran a una corta distancia, hasta los tam-tam de las selvas africanas, las señales de humo de las tribus

indias,

o

los

espejos

de

las

torres

de

vigilancia

de

los

castillos

centroeuropeos, cuando los interlocutores se encontraban a kilómetros de distancia. Hoy en día: ya no hay distancias y, en este mundo tan “pequeño”, las TIC permiten registrar, almacenar, acceder y tratar más y más datos e información cada vez más efectiva y eficiente.


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1.1.1. ¿Qué entendemos por conocimiento? Muchas son las definiciones que se han hecho del término “conocimiento”:

Figura 3. ¿Qué es conocimiento?

Un análisis de estas y de otras definiciones del término nos llevaría a identificar 5 conclusiones diferenciadoras:

Figura 4. Conclusiones sobre el conocimiento

1.

El conocimiento es personal, en el sentido de que se origina y reside en

las personas, que lo asimilan como resultado de su propia experiencia (es decir, de su propio "hacer", ya sea físico o intelectual) y lo incorporan a su acervo personal estando “convencidas" de su significado e implicaciones, articulándolo como un todo organizado que da estructura y significado a sus distintas "piezas". MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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2.

El conocimiento puede utilizarse una y otra vez sin que en cada acción

se consuma y desaparezca como ocurre con otros bienes físicos. 3.

El conocimiento permite entender los fenómenos que las personas

perciben según su propia forma de ver el mundo, y les permite también evaluar dichos fenómenos juzgando la bondad o conveniencia de los mismos en cada momento. 4.

El conocimiento sirve de guía para la acción de las personas ya que les

permite tomar decisiones que le permitan conseguir sus objetivos. 5.

El conocimiento que poseen las personas se desarrolla en un contexto

específico (social, organizativo, etc.) y siguiendo en cada una de ella su propio camino, es decir, fundamentándose entre otras cosas en su conocimiento y experiencias anteriores. El conocimiento es, por tanto, el resultado de la acumulación de experiencias, valores, información y saber hacer de personas que viven en contexto determinados, que construyen de forma individual una forma de entender el mundo, los cuáles les resultan útiles para incorporar nuevas experiencia y información y además les resulta útil para la acción5. Este activo se desarrolla con tiempo y esfuerzo, dependiendo del camino y del contexto en el sentido anterior. Para que este conocimiento contribuya efectivamente en la creación de ventajas competitivas en la Organización deberemos ponerlo en acción ya que la simple acumulación de conocimiento crea Organizaciones sabias pero no Organizaciones competitivas. Uno de los campos en los que el conocimiento en acción resulta de gran utilidad es en los procesos de resolución de problemas. Para entender un poco más a qué nos referimos cuando hablamos de conocimiento nos parece interesante presentar los diversos tipos de conocimiento existente:

5

DAVENPORT, T. H., y PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They

Know, Boston. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Figura 5. Tipos de conocimiento

Conocimiento según su "naturaleza": explícito versus implícito 1.

Se llama conocimiento

explícito

al que es fácilmente

representable

externamente a las personas utilizando cualquier tipo de tecnología al alcance; se trata por tanto de un conocimiento que puede ser estructurado, almacenado y distribuido. Este tipo de conocimiento es posible y conveniente almacenarlo en bases de datos, bases documentales, intranets/extranets y sistemas de información para ejecutivos (o Executive Information System). Sin embargo puesto que a menudo es complicado estructurar y almacenar el conocimiento tácito, resulta muy conveniente fomentar la creación de redes de colaboración entre las personas que componen la Organización – las denominadas Sharing Networks-, o la elaboración de un mapa de conocimiento que sea de fácil acceso para todo el personal y en el que se concreten los conocimientos de cada uno de los miembros de la Organización. 2. Se llama conocimiento implícito o tácito al que no es representable por medios externos a las personas que lo poseen, en muchas ocasiones porque les resulta difícil expresarlo. Se trata de un conocimiento que forma parte de las experiencias de aprendizaje personales de cada individuo y que, por tanto, resulta sumamente complicado de estructurar, almacenar y distribuir. No podemos olvidar que el conocimiento tácito será tanto más valioso cuanto mayor sea su incorporación al proceso productivo de la Organización.


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Cabe mencionar en este punto que las TIC sólo permiten almacenar y distribuir conocimiento explícito pero que precisamente las TIC han permitido convertir en explícito algunas formas de conocimiento que antes eran consideradas como conocimiento tácito gracias

a las

posibilidades

que

ofrecen

las

redes

de

comunicación, los archivos multimedia y las tecnologías audiovisuales. Conocimiento según quién lo posee: individual versus colectivo 1. Hablamos de conocimiento individual cuando a título individual, las personas utilizan capacidades básicas, modelos mentales, escalas de valores o esquemas de evaluación, reglas de invocación de estas escalas de valores dependiendo del contexto en que se mueven, y planes de acción para afrontar determinadas situaciones espacialmente las relacionadas con la resolución de problemas. Entre las capacidades básicas citadas más arriba encontramos, por ejemplo, la capacidad de percibir y entender situaciones de acuerdo con un modelo mental, de evaluar situaciones según un esquema de evaluación determinado, o la capacidad de resolver problemas aplicando un plan de acción determinado. Las reglas de invocación mencionadas anteriormente son los mecanismos que nos permiten aplicar determinadas escalas de valores cuando queremos evaluar una situación. Piense, por ejemplo, en una discusión entre dos personas: probablemente estaremos de acuerdo que discutirse no es una buena manera de resolver conflictos. ¿Cierto? Ahora bien, dependiendo de las características de esas personas, del momento y lugar en el que estén discutiendo y del contenido que debaten,

automáticamente

consideraremos

esa

situación

de

maneras

diferentes. ¿Por qué? Porqué aplicamos sobre esas situaciones nuestro sistema personal de valores. Todos estos componentes de conocimiento individual son distintos y dan lugar a implicaciones diferentes a la hora de gestionar efectivamente el conocimiento en la Empresa. 2. Hablamos de conocimiento colectivo cuando el resultado es la capacidad colectiva de un grupo de individuos para resolver problemas colectivos con un grado de efectividad determinado". MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Conocimiento según su aplicación: conocimiento externo versus conocimiento interno 1. Llamamos conocimiento externo al que una Empresa necesita, para competir y que le permite ofrecer a sus clientes algo que éstos realmente necesiten y valoren, de modo que estén dispuestos a pagar por ello puesto que satisface sus necesidades. 2. Llamamos conocimiento interno al que se encuentra exclusivamente en el interior de la Organización y que permite trabajar con el conocimiento externo y convertirlo las necesidades en soluciones.

1.1.2. ¿Cómo se produce conocimiento en las Organizaciones? Nonaka y Takeuchi en 19956 daban a conocer el "modelo de ciclos de producción del conocimiento", un modelo en el que se producen 4 pasos para la conversión del conocimiento: la socialización, la exteriorización, la combinación y la interiorización.

Figura 6. El proceso de generación de conocimiento en las organizaciones

6

NONAKA, IKUJIRO, y TAKEUCHI, HIROTAKA (1995): The Knowledge Creating Company. How Japanese

Companies Create the Dynamics of Innovation. Oxford University Press, New York. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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1. La Socialización es el proceso de adquirir conocimiento tácito a través de compartir experiencias por medio de exposiciones orales, documentos, manuales y tradiciones; esta paso añade el nuevo conocimiento a la base colectiva que posee la Organización. Para adquirir conocimiento tácito el ser humano puede compartir situaciones con otras personas sin usar el lenguaje como, por ejemplo, sucede con los aprendices de oficios, que observan a sus maestros, los imitan y practican repetidamente generando de esta manera un conocimiento compartido. 2. La Exteriorización es el proceso de convertir conocimiento tácito en conceptos explícitos; para ello debemos utilizar metáforas, conceptos, hipótesis, analogías o modelos, que permitan integrar el conocimiento en la cultura de la Organización. 3. La Combinación reúne reunir conocimiento explícito proveniente de cierto número de fuentes, mediante el intercambio de conversaciones telefónicas, reuniones, correos, etc., y se puede categorizar, confrontar y clasificar para formas bases de datos que permiten producir cíclicamente más conocimiento explícito. 4. La Interiorización permite convertir conocimiento explícito en conocimiento tácito, puesto que analiza las experiencias adquiridas en la puesta en práctica de los nuevos conocimientos y lo incorpora en las bases de conocimiento tácito de los miembros de la Organización en la forma de modelos mentales compartidos o prácticas de trabajo. Como puede imaginarse cualquier modelo de Gestión del Conocimiento estará típicamente basado en la codificación del conocimiento explícito y en la difusión y socialización del conocimiento tácito. Podemos codificar conocimiento explícito mediante la utilización de bases de datos o sistemas expertos, de manera que éste pueda ser utilizado con posterioridad; en cambio la difusión y socialización del conocimiento tácito requiere la puesta en marcha de mecanismos de comunicación entre los individuos que componen la Organización para que sea posible convertir su conocimiento individual en conocimiento colectivo


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¿Cuáles son los sistemas necesarios para que el conocimiento sea transferido y usado a fin de generar ventajas competitivas? Entre todas las opciones posibles vamos a destacar 7 algunas de las cuáles presentan un marcado carácter tecnológico:

Figura 7. Algunos sistemas de transferencia del conocimiento

1. La formación continua y los talleres de trabajo es un medio ideal para el intercambio de información relevante al tiempo que puede favorecer la construcción de redes de relación formal e informal entre sus participantes. 2. La cultura colaborativa es el marco fundamental para que los individuos quieran socializar el conocimiento que poseen, hacerlo explícito y interiorizar nuevos conocimientos que sean relevantes para el éxito de la Organización. 3. Los Executive Information System (o sistemas de información para ejecutivos) son plataformas en las que los directivos obtienen la información relevante para tomar decisiones y elaborar una composición propia del momento de la Organización. 4. El Knowledge Map (o mapa de conocimiento) es un sistema que permite identificar cuál es el conocimiento que cada integrante de la Organización tiene y convertirlo así en referente para la recepción, elaboración y emisión de información relevante.


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5. Los Sharing Networks (o redes de compartición de conocimiento) son una serie de herramientas informáticas tales como foros de discusión, espacios de trabajo en grupo, entre otros, que permiten a los integrantes de la Organización que accedan a una comunidad virtual formada por personas con áreas de intereses afines. 6. Los Knowledge Space (o espacios de conocimiento) son fundamentalmente bases de datos documentales donde se almacenan desde las prácticas más destacables como, por ejemplo, las mejores prácticas generadas desde la experiencia, hasta metodologías, informes, etc. 7. Un Customer Relationship Management System (o sistema de gestión de la relación con los clientes) permite al miembro de la Organización disponer de información actualizada sobre la calidad de la relación de la Organización con su cliente interno o externo, puesto que en él se identifican desviaciones, quejas en el servicio, así como las características del receptor del servicio o del producto.

1.1.3. La Organización como sistema complejo Hasta ahora nuestro centro de atención ha sido el conocimiento; ha llegado el momento de hacer una breve referencia al contexto en el que se utiliza dicho conocimiento: la Organización. No es nuestro objetivo hacer un detallado estudio de los tipos, características y limitaciones de las Organizaciones, pero sí creemos que es necesario remarcar la idea que toda Organización es un sistema complejo en el que diferentes fuerzas de presión condicionan su desarrollo y su rendimiento. Dichas fuerzas adquieren gran protagonismo en la generación de la cultura organizativa, en la definición de los procesos-entre los cuales, la transmisión de conocimiento- y en la forma de tratar las personas y los recursos materiales. La Organización, entendida como un sistema social abierto, recibe una serie de influencias externas y, a su vez, influye sobre el entorno:


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Los cambios de todo tipo que sobrevienen en su entorno obligan a la Organización a adaptarse para sobrevivir en el momento y lugar en que se encuentra. Si la Empresa carece de la capacidad suficiente para adaptarse al entorno, no podrá desarrollar óptimamente sus objetivos de creación de riqueza y de servicio a la sociedad y, antes o después, acabará por languidecer y morir. A continuación indicamos las fuerzas internas o externas que inciden sobre el desarrollo y el rendimiento de la Organización y que la convierten en algo único.

Figura 8. Factores impulsores del rendimiento

A continuación vamos a hacer una breve referencia a los factores externos o ambientales antes de centrar nuestra atención en los que se originan en el interior. Economía e industria El estado de la economía general incide en el desarrollo de la Organización. Muchas personas asumen que una situación económica estable promueve el desarrollo empresarial: sin embargo, a menudo las grandes ideas que han contribuido significativamente al avance de la Empresa se han producido en contextos de presión económica patente.


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Tecnología La nueva tecnología obliga a la Empresa a innovar o a desaparecer, en cuanto que el aferrarse a tecnologías obsoletas supone una menor competitividad en el mercado. Clientes Las asociaciones de consumidores o los movimientos de índole variada pueden, llegado el caso, boicotear a las empresas, productos y marcas que no observen, desde el punto de vista de estas asociaciones, las normas que dichos grupos consideran imprescindibles. Dichos grupos o incluso los clientes particulares son portadores y generadores de valores sociales, influidos por los medios de comunicación de masas, agrupaciones de creación de opinión, partidos políticos, etc., que inciden en sus decisiones de compra y consumo de bienes y servicios. Competencia La competencia obliga a procurar obtener la ventaja competitiva duradera que permita mantener, o incluso aumentar la cuota de mercado. Localización El contexto local en el que se encuentra la Organización determina tanto su estructura como los procesos de trabajo. Información El nivel de información que se encuentre en el exterior de la Organización, disponible para ella misma y para el resto de Organizaciones que compiten por lograr un mejor posicionamiento, incide en su evolución. Administración y regulaciones La legislación, tanto la nacional como la de la comunidad autónoma o la del ayuntamiento de la ciudad en que la Organización se encuentre enclavada, va a condicionar la existencia misma de la Empresa y, en todo caso, puede imponer limitaciones a su proceso de expansión y al modelo de negocio.


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1.2. La Gestión del Conocimiento y el Capital Intelectual Una definición sencilla y completa de gestión de conocimiento podría decir lo siguiente: “La Gestión del Conocimiento es la gestión del Capital Intelectual en una Organización, con la finalidad de añadir valor a los productos y a los servicios que ofrece la Organización

en

el

mercado

y

de

diferenciarlos

competitivamente.” Para ello tenemos a nuestra disposición múltiples tecnologías que nos permiten potenciar la comunicación, la colaboración y la búsqueda y generación de información y conocimiento. Debemos recordar, sin embargo, que el objetivo fundamental de un sistema de gestión de conocimiento es conseguir un entorno de trabajo que sea colaborativo y que esté dotado de una constante vocación de aprendizaje; se trata de diseñar y crear un entorno laboral en el que el individuo pueda realizar todo tipo de actividades de aprendizaje y compartir el conocimiento adquirido con sus compañeros, clientes y socios. Gestionar el conocimiento no implica exclusivamente adquirir y utilizar costosas infraestructuras informáticas que sólo pueden ser usadas por especialistas mediante complejos procedimientos; gestionar el conocimiento quiere decir, además, poner a disposición de los miembros de la Organización instrumentos y medios que ya existen hoy en el día a día: por ello debemos aprender a cuidar los equipos de trabajo multidisciplinares, las relaciones personales entre trabajadores, las de éstos con los clientes y las redes de colaboración que se establezcan dentro de la Organización o entre Organizaciones que compartan objetivos comunes. Los factores citados son clave para la generación, transmisión y difusión del conocimiento en las empresas.


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Según Davenport7, la Gestión del Conocimiento debería preocuparse por explotar

y

desarrollar

los

activos

de

conocimiento

que

posee

la

Organización a fin de que ésta pueda llevar a cabo su misión estratégica. Obviamente, tanto el conocimiento explícito como el tácito deberán ser gestionados un buen gestor del conocimiento debe ser capaz de identificar cual es el conocimiento que asegura la viabilidad y la supervivencia de la Organización, el denominado “conocimiento crítico”. Dentro de la etiqueta de gestión deberemos incluir las siguientes acciones que favorezcan la transmisión del conocimiento individual y el aprendizaje colectivo. ♦

identificar conocimiento,

♦

poner en común conocimiento,

♦

crear conocimiento.

De forma sintética diremos que la Gestión del Conocimiento consiste, en gran medida, en la gestión estratégica de las capacidades intelectuales de los miembros de una Organización y para ello es imprescindible que, junto al Departamento Informático o de Sistemas, el Departamento de RRHH actúe dando una formación continua a los empleados que sea coherente con los objetivos organizacionales y al mismo tiempo las personas responsables de personas -los mandos, sea cual sea su posición o nivel en la Organización- se movilicen en la misma dirección cuando interactúan con sus colaboradores o clientes internos.

La tecnología informática debe ser entendida como condición necesaria para la Gestión del Conocimiento en la actualidad, aunque no es una condición suficiente para que nuestro proyecto sea exitoso.

7

DAVENPORT, T. H., y PRUSAK, L. (1998): Working Knowledge: How Organizations Manage What They

Know, Boston. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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1.2.1. ¿Qué es el Capital Intelectual? El Capital Intelectual es la variable utilizada para medir

el

conocimiento

organizativo, los activos intangibles. Los activos intangibles tienen su origen en los conocimientos, habilidades, valores y actitudes de las personas: el nombre con el que se identifican es “Capital Intelectual”, el cual si es gestionado y medido convenientemente,

se

transforma

en

una

fuente

de

ventaja

competitiva sostenible capaz de proporcionar valor organizativo y traducirse en beneficios importantes. En este sentido las iniciativas de Gestión del Conocimiento y Medición del Capital Intelectual representan un hito significativo en el paso de la Era Industrial a la Economía del Conocimiento. No es fácil identificar dónde se acuña por primera vez el término de Capital Intelectual ya que durante los años 90 aparece en Estados Unidos, Canadá, Australia y, especialmente, en Suecia; entre todos, Suecia mostró interés desde los años 80 en estos temas pues constituyó el grupo de trabajo “The Swedish Community of Practice” que aglutinaba las aportaciones teóricas y prácticas de las universidades y empresas suecas relativas a los sistemas de gestión centrados en los activos intangibles. Uno de los padres del concepto, Leif Edvinson8, nos ofrece una definición del Capital Intelectual que se ha convertido en un clásico: Una Organización es como un árbol. Hay una parte que es visible (las frutas) y por otra parte que es oculta (las raíces). Si solamente te preocupas por recoger las frutas, el árbol puede morir. Para que el árbol crezca y continúe dando frutos, las raíces deben estar sanas y nutridas. Esto es válido para las empresas: si sólo te preocupas de los resultados financieros e ignoramos los valores escondidos, la Empresa no sobrevivirá en el largo plazo.

8

EDVINSON, L, y MALONE, M.S. (1999): “El capital intelectual”. Gestión 2000, Barcelona.


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Esta imagen combina las dos ideas fundamentales: ♦

La inteligencia en acción o los resultados provenientes del ejercicio intelectual.

♦

Su valoración o medida, en términos similares a los utilizados para explicar el Capital Financiero.

A pesar de su alto valor para la Organización, los activos intangibles son un tipo de recurso que puede ser valorado con dificultad desde un punto de vista contable. Para ellos deberemos prestar atención a dos criterios básicos: el valor de mercado y el valor contable de la Empresa, ya que su diferencia es exactamente el valor del Capital Intelectual. El Capital Intelectual está formado por Capital Humano (valor base, valor de relaciones y valor potencial), Capital Estructural (es decir, todo aquello que permanece en la Empresa “cuando los empleados se van a casa” (sistemas de información, bases de datos, software de tecnologías de la información, etc.) y el Capital Cliente.

Figura 9. Los componentes del Capital Intelectual

1. El Capital Humano representa los conocimientos, habilidades y actitudes de los integrantes de la Organización incluyendo la capacidad de aprendizaje y la creatividad de las personas y equipos de trabajo.


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2. El Capital Estructural podría describirse por una parte como la infraestructura que incorpora, capacita y sostiene el Capital Humano y, por otra, como los conocimientos desarrollados y explicitados por las Organizaciones de forma que pueden

ser

reutilizados

por

todos

sus

integrantes

utilizando

entre

otros

mecanismos herramientas como las Intranet, Bases de Datos, generación de historiales,

otras.

Habitualmente

se

divide

este

concepto

en

tres

tipos

diferenciados: Capital Organizacional, Capital Innovación y Capital Proceso. ♦

El Capital Organizacional es la inversión que hace la Organización en herramientas, sistemas y filosofía competitiva que acelera la corriente de conocimientos tanto dentro como fuera de la Compañía.

♦

El Capital Innovación es la capacidad de renovación y los resultados de la innovación

en

forma de derechos

comerciales

protegidos, propiedad

intelectual y otros activos intangibles; su finalidad principal es generar y aportar al mercado con rapidez nuevos productos y servicios. ♦

El Capital Proceso es el conjunto de procesos de trabajo, técnicas (certificaciones) y programas para empleados que aumentan y fortalecen la eficiencia organizativa.

3. El Capital Cliente es el resultado de la interacción entre Organización y cliente; en él se incluyen activos relacionados con los clientes tales como las marcas registradas, los índices de fidelidad del cliente, o las listas de clientes etc.

Estos tres bloques que configuran el Capital Intelectual han de ser medidos y evaluados con el fin de ver qué necesidades se detectan y cuál es su contribución a la eficiencia de la Organización.


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1.2.2. ¿En qué se concreta un proyecto de Gestión del Conocimiento? Algunas Organizaciones han entendido que el Capital Intelectual es su principal riqueza y, por tanto, han mostrado su interés en gestionar eficazmente dicho Capital Intelectual mediante proyectos de Gestión del Conocimiento, un conjunto de procesos y sistemas que permiten que el Capital Intelectual de una Organización aumente de forma significativa con el objetivo final de generar ventajas competitivas sostenibles en el tiempo. Siguiendo a Davenport9, un proyecto de Gestión del Conocimiento puede ser algo específico y singular o un proyecto de alcance holístico: desde la creación de un call-center hasta un sistema global para la innovación. Lo importante no es la medida del proyecto, sino la orientación que le inspira y el beneficio que genera. Sin ánimo de ser exhaustivos los proyectos de gestión de conocimiento más genéricos y habituales son los siguientes: ♦

Identificar los conocimientos clave para la productividad.

♦

Fomentar la constitución de un entorno colaborativo en el que los componentes de la organización compartan y difundan el conocimiento que poseen.

♦

Identificar los conocimientos críticos de la organización, es decir, aquellos que inciden directamente en la supervivencia y competitividad de la organización.

♦

Crear un mapa del conocimiento existente en la organización.

♦

Crear espacios físicos o virtuales para almacenar el conocimiento explícito de los individuos que componen la organización para su posterior acceso y uso, llamados repositorios de conocimiento.

♦

Desarrollar un programa de Customer Relationship Management para conocer las necesidades y demandas de los clientes.

9

DAVENPORT, T.H.; DELONG, D.W.; BREES, M.C. (1998): "Successful knowledge management

projects". Sloan Management Review. Vol. 39, núm. 2, pág. 43-57. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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♦

Facilitar el acceso al conocimiento mediante la utilización de medios tecnológicos adecuados, tales como intranets, extranets, redes, bases de datos, bases documentales, etc.

♦

Concienciar a todos los niveles de la organización que el conocimiento es un activo de la organización y que su valor diferenciador es significativo.

Sea cual sea la dimensión o la dificultad un auténtico proyecto de Gestión del Conocimiento debe incorporar entre su catálogo de acciones un paso fundamental, imprescindible tanto por su trascendencia estratégica como por su incidencia operativa: la medición del Capital Intelectual presente en la Organización, que nos permitirá establecer el punto de partida, el punto de partida, y los hitos de progreso del proyecto. Sobre este punto vamos a sugerir dos preguntas clave: ♦

¿Es posible medir el Capital Intelectual de una Organización?

♦

¿Cómo podemos hacerlo?


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1.3. Medir el Capital Intelectual y su impacto en los resultados El Capital Intelectual no puede ser valorado mediante unidades de medida uniformes, y por lo tanto, no se puede presentar una contabilidad de intangibles como tal. Según las Normas Internacionales de Contabilidad –en concreto IAS 38- "un activo intangible se caracteriza porque es un activo identificable, sin sustancia física y que se destina para ser utilizado en la producción o suministro de bienes o servicios, para arrendamiento a terceros o para fines administrativos”. Según esta Norma Internacional, una Organización reconocerá un activo intangible cuando cumpla 2 condiciones: ♦

cuando sea probable que los beneficios económicos futuros generados por ese activo fluyan hacia la Empresa,

♦

cuando el coste del activo pueda ser medido de una manea meditada y con parámetros “confiables”.

Imaginemos que efectivamente la Organización en la que hemos trabajado decide medir el Capital Intelectual porque ha intuido que existe y que se puede acrecentar en beneficio de la Organización. El primer paso que se ha propuesto es realizar un informe de Capital Intelectual; para ello, antes de empezarlo, la Organización deberá ser capaz de satisfacer 3 condiciones: ♦

Disponer de herramientas adecuadas para gestionar la inversión en habilidades de los empleados, bases de información, y capacidades tecnológicas.

♦

Disponer de algún tipo de medición contable que pueda diferenciar entre empresas donde el capital intelectual se aprecia frente a empresas donde este activo se deprecia.

♦

Disponer de un sistema para gestionar la capacidad de medir, en el largo plazo, el rendimiento de la inversión en personas, habilidades, bases de información, y capacidades tecnológicas de la Organización.


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Este es un campo absolutamente nuevo donde muchos contables se sienten incómodos: algunos de ellos mantienen la idea que lo que no se puede inventariar no existe, mientras que otros están colaborando con las unidades de negocio, con los responsables de equipos, con los Departamentos de Recursos Humanos para identificarlos y trabajar metódicamente sobre ellos. De hecho, desde hace tiempo algunas Organizaciones son capaces de trabajar con activos intangibles tales como el fondo de comercio, los gastos en investigación y desarrollo o la propiedad industrial- a pesar de que en muchas empresas, el valor de estos activos intangibles y otros que no se contabilizan es muy superior al de sus bienes tangibles. La experiencia desarrollada por empresas como Celemi o Skandia han demostrado la conveniencia que el sistema de medición del Capital Intelectual de la Organización debería ser diseñado para complementar el esquema financiero y facilitar la administración de una Empresa ya que, si no es así, se convierte tan sólo en un bonito ejercicio de pseudocontabilidad. Una Empresa que haya reconocido que el Capital Intelectual es un medio estratégico puede desarrollar un proceso de 4 pasos como el que se indica a continuación:

Figura 10. 4 pasos para la medición del Capital Intelectual


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No hay un único modelo de sistema de medición de Capital Intelectual ya que éste debe ajustarse, como ya hemos dicho, al modelo de análisis financiero de la Organización que, obviamente, es particular y propio con información necesaria y relevante para guiar las metas de la Organización. SIn embargo podemos recurrir a modelos ampliamente analizados que, tras experimentar un proceso de adaptación a nuestra realidad, pueden sernos útiles.

Figura 11. Sistemas de medición del Capital Intelectual

Por ejemplo, el Balanced Scorecard diseñado por Robert Kaplan de la Harvard Business School y David Norton del Renaissance Strategy Group permite obtener un balance entre el presente y el futuro de la Empresa con perspectivas interna y externa a la misma: las medidas de referencia deben estar lo más alineadas posibles a las actividades originadas por las estrategias de la Empresa de forma que, con él, sea posible analizar los resultados financieros y evaluar el progreso para construir activos intangibles que la Empresa necesita para crear más valor. Todo Balanced Scorecard establece objetivos y medidas de acuerdo con la misión y estrategia de la Empresa, y la expresa desde cuatro perspectivas: financiera, clientes, procesos internos y, finalmente, aprendizaje y crecimiento. 1. Perspectiva Financiera: las medidas de desempeño financiero indican como las estrategias han funcionado para la Empresa.


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2. Perspectiva de Cliente: las medidas más utilizadas suelen ser la satisfacción del cliente, la retención del cliente, el número de clientes nuevos y los segmentos de mercado. 3. Perspectiva de Procesos Internos: se analizan los costes, calidad, tiempo y medida de desempeño de los procesos que deben mejorarse continuamente. 4.

Perspectiva

de

Aprendizaje

y

Crecimiento:

centrada

en

la

infraestructura que la Organización debe de construir para crear crecimiento a largo plazo, analiza 3 grandes aspectos. Estas áreas de análisis son las personas, los sistemas y los procedimientos organizacionales y su objetivo es identificar la distancia entre lo que se tiene y lo que se debería tener mediante el desarrollo de nuevas habilidades en los empleados, la mejora de los sistemas de información y la alineación de los procedimientos a la Organización. Las medidas más habituales referentes a los empleados son: ♦

Satisfacción,

♦

sistemas,

♦

Retención.

Junto al modelo del Balanced Scorecard no podemos olvidar las referencias al Business Navigator, desarrollado por Leif Edvinson para Skandia y que analiza la relación entre Capital Financiero y Capital Intelectual. El primero incluye todos activos físicos y monetarios, y el segundo se refiere a los procesos y activos invisibles de la Empresa que se concretan en la suma del Capital Humano y del Capital Estructural. La evaluación del Capital Intelectual se realiza en este caso actividades que son importantes para la Empresa bajo la premisa de que lo que no se mide no se puede entender y, por tanto, no se puede compartir. Las áreas de análisis del Navigator son las siguientes: 1. Enfoque Financiero: situación pasada de la Empresa expresada como medición del desempeño del negocio desde el contexto financiero mediante indicadores como las ganancias por empleado, los gastos en Tecnologías de la información entre gastos totales de la Empresa, ingresos por nuevos clientes entre ingresos totales, etc.


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2. Enfoque Cliente: situación actual representativa del compromiso de la Empresa para que sus clientes obtengan satisfacción. Algunos de sus indicadores son la porción de mercado, el índice de satisfacción, el número de clientes por empleado o el gasto en soporte para clientes. 3. Enfoque Procesos: tomando la imagen actual de la Empresa este enfoque analiza la aplicación de la tecnología a los procesos del negocio prestando atención por ejemplo a los gastos administrativos vinculados a tecnología, los contratos cumplidos sin error y el gasto en tecnología de información. 4. Enfoque de Renovación y Desarrollo: con el objetivo de proyectar futuros el sistema analiza entre otros aspectos la inversión en desarrollo de competencias por empleado, la inversión en investigación y desarrollo, el número de productos en desarrollo y el número de horas de capacitación. 5. Enfoque Humano: pensando a la vez en el presente y en el futuro este último aspecto se evalúan aspectos como el índice de motivación, el número de empleados, el índice de rotación, el porcentaje de tiempo dedicado a desarrollo y aprendizaje y el

porcentaje de empleado en

áreas de

investigación. Finalmente el Intangible Assets Monitor, diseñado por Karl Erik Sveiby para Celemi, presenta formalmente una serie de indicadores relevantes para la Empresa de acuerdo a sus estrategias analizando el Capital Intelectual des la triple perspectiva de estabilidad, eficiencia y crecimiento. El sistema diferencia 3 tipos de activos intangibles: 1. Clientes: analizando la estructura externa de la Organización que vincula Empresa, clientes y proveedores, se pretende mejorar la administración de la marca e imagen, el mercado, y los índices de satisfacción y contratos. 2. Organización: a través del análisis de la estructura interna de la Empresa se obtienen indicadores sobre los procedimientos, los sistemas de información, el desarrollo de patentes, las bases de datos y las políticas de trabajo. 3. Gente: se evalúa en este caso la capacidad que los empleados demuestran al actuar en su puesto de trabajo mediante indicadores como el grado de formación y capacitación del personal, la motivación, los índices de rotación, la efectividad y la remuneración.


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Actividad 2. Mi definición del Capital Intelectual


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CAPÍTULO 2. IMPULSAR EL ÉXITO EMPRESARIAL MEDIANTE LA GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO En este capítulo se reflexiona sobre las políticas corporativas que pretenden incrementar el rendimiento y la eficiencia organizativa a través de procesos de Gestión del Conocimiento y, de forma más específica, mediante la inversión en Capital Humano.

El Capital Intelectual es el activo intangible que queda allí cuando los empleados se van; el Capital Humano es el activo intelectual que se va a casa cada noche con los empleados. Jac Fitz-Enz

2.1. Los 6 drivers fundamentales en la gestión del Capital Humano Todas las Organizaciones que superan un cierto volumen de empleados o que tienen una cierta complejidad disponen de un Departamento de Personal que a menudo suele gestionar las bajas y altas de personal y procesos de selección. Algunas Empresa han comprendido la importancia que tiene el Capital Humano en las Organizaciones modernas y se han dotado de unidades que van más allá de la mera función administrativa. Estos

Departamentos

tienen

varios

nombres:

Departamentos

de

Humanos,

de

Personas,

Desarrollo

Gestión

de

de

Personas,

Recursos etc.,

de y

generalmente llevan a cabo tareas de índole diversa

pero

que,

a

efectos

prácticos,

podrían agruparse en 6 grupos que hemos denominado los “6 drivers fundamentales de la gestión del Capital Humano”.

Figura 1. La estrella de la gestión del Capital Humano


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¿Qué debería hacer una Organización que quiere gestionar el Capital Humano? Respuesta: Planificar los Recursos Humanos que son necesarios para conseguir los objetivos que se ha definido.

Se

trata

de

identificar

qué

personas

requiere

la

Organización,

qué

características deben tener, qué deben saber, cómo deben ser, cómo son los puestos de trabajo que ocupan, etc. Junto a este objetivo de corto plazo –saber qué necesito para mis actuales necesidades- aparece, sin embargo, otra dimensión, más a largo plazo que se focaliza en el futuro y que se plantea qué clase de personas vamos a necesitar en el futuro, qué deberán saber, cómo deberán ser, cómo serán los puestos de trabajo que ocuparán, etc., para como mínimo mantener nuestra competitividad. La planificación de los Recursos Humanos debe responder tanto el corto plazo como el largo plazo, el presente y para el futuro...

¿Qué sucede en muchas empresas cuando las condiciones del entorno cambian y deben crearse puestos con características nuevas? A menudo se buscan profesionales en el exterior. Lo más sorprendente es que muchas de estas personas pueden estar ya trabajando dentro de nuestra Organización. No es necesario ir a buscarlas fuera de ella. Desarrollar políticas activas de planificación de necesidades de población laboral a corto y largo plazo que incluyan tareas de descubrimiento de potencial entre nuestro personal es una inversión para el presente y para el futuro: personas que se sienten parte de la Organización, con experiencia, que reciben el mensaje que son útiles para la Organización. ¿Hay mejor inversión que esta?


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2.1.1. Adquirir la población laboral idónea para cubrir las necesidades Ha pasado el tiempo de aplicar fórmulas predefinidas para contratar personas con talento: desde la figura del empleado con contrato fijo hemos llegado a las opciones de contrato eventuales o de proyecto en los que una persona es contratada por un tiempo limitado para la consecución de determinados objetivos. Tras estudiar los resultados de la planificación de necesidades de Capital Humano, las Organizaciones deben encontrarlas dentro o fuera de la Empresa y para ello: ♦

Deben olvidarse de los costes de contratación y del tiempo usado en el proceso, y empezar a focalizarse en los beneficios del desempeño de las personas contratadas: a más beneficio mayor flexibilidad en la propuesta y en las condiciones de contratación.

♦

Deben cambiar los procedimientos de selección: los test psicotécnicos están bien para puestos estándar o de tareas repetitivas, pero los empleados que aportan valor diferencial deben ser seleccionados de manera diferencial, mediante pruebas específicas y relevantes para descubrir su background competencial, su “atractividad” laboral.

2.1.2. Conservar el activo humano tras su incorporación Para conservar a una persona valiosa para la Organización debemos remunerarla de forma adecuada: esto significa fundamentalmente “suficiente dinero” y “beneficios sociales adecuados”; cabe decir que las recompensas no monetarias y el reconocimiento forman pare de las tareas de retención y motivación y por eso no aparecen aquí. Es interesante destacar que si las empresas dedicaran más recursos a conservar las personas con talento no deberían gastar tantos recursos en encontrar y contratar personas con talento para cubrir esas vacantes.


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¿Se atreve a calcular el coste de cubrir una vacante en su Organización? Aquí tiene algunas pistas: ♦

Coste asociado al fin del contrato.

♦

Coste asociado al proceso de selección y contratación.

♦

Coste asociado al proceso de aprendizaje y formación.

♦

Coste asociado al tiempo dedicado a la supervisión de la persona recién ingresada, etc.

Nuestros empleados deben sentirse adecuadamente remunerados si queremos que nos ofrezcan todo su potencial humano.

2.1.3. Desarrollar a las personas para que lleguen a su potencial máximo ¿Ha enviado usted a una máquina de control numérico a un curso de formación para que aprendiera a comunicarse mejor con la persona que la utiliza? Nadie haría tamaña tontería. Envíe a ese operario a un buen curso de comunicación y apreciará cómo su relación con los demás se hace más fluida, eficaz y positiva. El ser humano es el único activo de la Organización que aprende.

Aproveche, entonces, los mecanismos de la formación tradicional y aumente las opciones de aprendizaje de sus colaboradores generando oportunidades de aprendizaje mediante el contacto con otras personas en su puesto de trabajo.


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¿Ha pensado en cuáles son los caminos que tiene a su disposición para desarrollar a su personal? Ante esta pregunta mucho pensaremos en la formación presencial, la formación on line, los talleres de trabajo, la rotación de puestos, programa de coaching, entre otras opciones. Ahora piense en los costes asociados a cada uno de esos formatos de formación; en

algunos

casos

son

altísimos:

materiales,

desplazamientos,

materiales,

formadores, etc. Desarrollar a las personas cuesta mucho dinero y mucho tiempo.

Es cierto... pero piense también en los motivos por los cuales se ha propuesto desarrollar a su personal: ♦

Para reducir el coste de seleccionar nuevo personal para cubrir vacantes por abandono o por creación de nuevo puesto.

♦

Para reducir el coste de conservar a nuevo personal mediante ofertas de remuneración interesantes.

♦

Para obtener el beneficio de disponer de profesionales experimentados “de” la empresa que aprenden nuevos conocimientos para aplicar “en” la Empresa. La Empresa invierte en programas de perfeccionamiento para lograr objetivos de Empresa.

Desarrollar a las personas cuesta mucho dinero y mucho tiempo pero adquirir nuevo personal también es una actividad costosa y además nos hace perder la oportunidad de recuperar la inversión hecha en nuestros profesionales.


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Entonces... ¿cómo medir el beneficio de la formación? Jack Phillips, del ROI Institute definió múltiples formas de evaluar el rendimiento aplicado de la formación en términos de reacción, aprendizaje, transferencia y resultados10. Entre otros aspectos Phillips remarca que si usted diseña soluciones de formación adecuada y relevante a su personal, además de tener personas que saben cómo hacer su trabajo correctamente, habrá invertido un depósito en su banco de fidelidad que revertirá en su beneficio.

2.1.4. Retener al personal con talento Las empresas que generan condiciones atrayentes para los empleados que en ella trabajan reinvierten en sí mismas su potencial humano. Los beneficios son claros: ♦

menores costes de selección,

♦

menores costes de formación,

♦

menor tiempo dedicado a supervisión,

♦

mantenimiento del servicio al cliente en los puestos de trabajo de contacto con el público,

♦

reducción del número de clientes insatisfechos por haber sido tratados por personal de recién incorporación o poco formado.

¿Y qué hacer cuando una persona de la Organización se va? Algunos directivos contestarían “Dejar que se vaya: ¿de qué me sirve una persona que se quiere ir?”; los directivos que gestionan el conocimiento dirían “Escucharles para conocer las causas de su decisión para proponer medidas que puedan retener a otras personas valiosas para la Organización”.


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A continuación le presentamos algunas preguntas que deberíamos ser capaces de contestar: ♦

¿Por qué se marcha?

♦

¿Quién se marcha?

♦

¿En qué momento de su carrera?

♦

¿Por qué buscó trabajo en otro lugar?

♦

¿Adónde se va?

♦

¿Qué es lo que atrajo al empleado en la oferta de la otra Compañía que pensó que nosotros no se lo podríamos dar?

2.1.5. Evaluar aspectos relevantes con el Capital Humano Imagínese a usted mismo en una reunión de Dirección o una reunión de coordinación defendiendo la tesis que es imprescindible trabajar en la línea de gestionar el conocimiento para identificar, desarrollar y evitar la desaparición del Capital Humano de la Empresa. Probablemente alguno de sus compañeros de mesa le pedirán pruebas sobre la utilidad de trabajar en esa línea: ese es el mecanismo que muchas personas reactivas utilizan para frenar proyectos de mejora. Su respuesta debe ser clara y directa, fundamentada y racional.

Debe decirles que hay un buen motivo que justifica realizar políticas activas sobre el Capital Humano: los costes asociados a esa tarea son menores que los beneficios que aporta cuando se desarrolla correctamente.

10

PHILLIPS, J. (1997). Return on investment. Houston. Gulf Publishing. Para más información consultar

http://www.astd.org/astd/Education/roi_network/jackphillipsbio.htm MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Para demostrarlo deberá haber evaluado previamente 5 aspectos relevantes vinculados con los 5 drivers que hemos revisado tal como puede ver en la siguiente tabla: coste, tiempo, cantidad, error y reacción humana.

ADQUISICIÓN

CONSERVACIÓN

DESARROLLO

Importes

Importes asociados a:

asociados a: ♦

Publicidad

♦

honorarios de

agencia ♦

COSTE

prima por

candidato recomendado ♦

viajes

♦

recolocación

♦

coste del

Importes asociados

♦

a:

que se marcha

TIEMPO

para cubrir las vacantes

CANTIDAD

ERROR

REACCIÓN HUMANA

sustitución del empleado

Importes asociados a

♦

gestión de la

materiales por

puesto vacante durante el

remuneración y de

persona formada

tiempo dedicado a cubrirlo

los beneficios

♦

formador

♦

sociales

♦

impacto en

productividad del nuevo

importe salas y

♦

pérdidas vinculadas al

descenso en la

producción por

empleado respecto a

persona formada

parámetros estándar de actuación

seleccionador Plazo de tiempo

RETENCIÓN

Tiempo de reacción tiempo para

Coste por persona

Tiempo para cubrir las vacantes

cumplimentar

formada por hora

temporalmente por rotación

burocracia

Número de

Número de peticiones

Número de personas

contrataciones

tramitadas

formadas

Errores en las

Errores en la

nuevas

tramitación o las

contrataciones

propuestas

Satisfacción del

Satisfacción de la

superior y

nueva persona

compañeros

incorporada

Índice de rotación voluntaria

Errores en el proceso

Errores vinculados a la falta de

de formación

potencial de retención

Satisfacción del

Motivaciones que subyacen tras

formando

la decisión de salida

Coste: coste asociado a los servicios y programas individuales. Tiempo: tiempo vinculado a retrasos y demoras. Cantidad: Mediciones cuantitativas. Error: desviaciones de calidad respecto a estándares predefinidos. Reacción Humana: respuesta física, psicológica o emocional de los individuos a acontecimientos diversos.


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2.2. Querer no siempre es poder: la actuación planificada sobre los factores impulsores del rendimiento La intervención planificada sobre el Capital Humano de la Organización debe poder dar respuesta a la pregunta que más a menudo escuchan los responsables de gestionar personas: ¿Qué se puede hacer para conseguir un mejor rendimiento de la inversión en Capital Humano?

Una de las reacciones habituales de un gestor de personas es consultar alguno de los más de 10.000 libros que se han publicado sobre liderazgo y modelos de dirección publicados en los últimos 30 años. Otro camino es acudir al sentido común y a las referencias clásicas entre las que destacaría el famoso libro El arte de la guerra, de Sun Tzu, o las obras de Shakespeare, un auténtico compendio de técnicas de comunicación, seducción, o incluso a El príncipe, de Maquiavelo, recetario para gestores del poder o personas. La verdad es que cuando tenemos delante de nosotros a un gestor de personas competente lo reconocemos de inmediato: ♦

el personal que trabaja con él o para él responden bien bajo presión

♦

se auto motivan

♦

encuentran soluciones creativas

♦

viven el conflicto de forma constructiva y estimulante

♦

resuelven problemas eficazmente

♦

tienen una alta productividad

♦

atraen a más personas de talento

♦

no muestran deseos de irse de la Compañía, etc.

¿Por qué muestran ese comportamiento? Porque la persona que les gestiona trabaja sobre los drivers del Capital Humano de forma planificada: porque ha descubierto los beneficios de invertir en el Capital Humano.


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Según un importante estudio de Gallup11 realizado con más de 80.000 directivos, las personas que trabajan en nuestras Organizaciones tienen 12 necesidades de información concretas sobre su puesto de trabajo que los buenos gestores de personas saben satisfacer:

NECESIDAD

CATEGORIA

1. ¿Sé que se espera de mí?

Expectativas conocidas

2. ¿Dispongo de los materiales y del equipamiento necesario para desempeñar correctamente mi trabajo?

Recursos y elogios

3. ¿Tengo cada día la oportunidad de trabajar en aquello que hago mejor?

Puesto de trabajo adecuado

;

4. ¿He recibido algún tipo de reconocimiento o elogio por haber realizado bien mi tarea a lo largo de la última semana?

Reconocimiento

;

;

5. ¿Parece que les importo como persona a mi jefe o a otros colaboradores?

Atenciones

;

;

6. ¿Me anima alguien en el trabajo a que progrese?

Asesoramiento de desarrollo profesional

;

7. ¿En el trabajo se tienen en cuenta mis opiniones?

Opiniones tenidas en cuenta

;

8. ¿La misión o propósito de la Compañía me hace percibir que mi trabajo es importante?

importancia/aportación

;

9. ¿Están comprometidos mis colaboradores con la realización de un trabajo de calidad?

compromiso colaboradores

10. ¿Tengo un mejor amigo en el trabajo?

Mejor amigo

;

;

11. ¿He hablado con alguien de mi evolución en el último medio año?

Oportunidades de progreso

;

;

12. ¿He tenido a mi alcance oportunidades de aprender y crecer en el trabajo?

Oportunidades de crecimiento

11

;

rotación

productividad

del cliente

satisfacción

FACTORES DE CORRELACIÓN

;

;

;

;

;

;

Se trata de un estudio sobre necesidades de empleados y el comportamiento directivo en la década

1970-1990; es ampliamente analizado en BUCKINGHAM, M y COFFMAN, C. (1999). First, break all the rules. Nueva York. Simon and Schuster. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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51


Si queremos invertir en Capital Humano debemos ser capaces de dar buenas respuestas a estas 12 preguntas: de ello depende que nuestro personal esté motivado para satisfacer al cliente, que su actuación incida positivamente en la productividad y que los índices de rotación sean bajos. Conseguir que estas 12 condiciones se vuelvan realidad es una tarea que corresponde casi exclusivamente a los jefes, a los responsables de equipo, a los gestores de personas. 2.2.1. ¿Cómo mejorar el rendimiento? Como recordará el lector mencionábamos en un apartado anterior que la Organización vive y actúa en un entorno determinado que puede limitarla o potenciarla y que su rendimiento está condicionado por una serie de factores de índole externa o interna. Dichos factores inciden en el rendimiento a través del Capital Humano, es decir, mediante la intervención de las personas que desarrollan tareas en la Organización, que gestionan información, que intercambian conocimiento.

Todo empleado es un depósito de información puesto que, consciente o inconscientemente, una persona siempre está recogiendo datos mientras está realizando su tarea. Si esto es así... ¿por qué en ocasiones algunos directivos les dicen a sus colaboradores que sólo cumplan órdenes? ¿Por qué no les preguntamos qué saben, qué han descubierto, qué pueden aportar?

La respuesta a estas preguntas es compleja e inciden en ellas elementos organizativos y también personales cuyo análisis se escapa de los objetivos de estos materiales. Sin embargo, un análisis de la situación nos permitiría identificar 4 requisitos que deberían cumplirse para que el conocimiento de las personas pudiera ser utilizado al 100% en la Organización:


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Figura 2. Cuatro estrategias para aumentar el rendimiento

1. Incite a sus empleados a actuar con los cinco sentidos en su día a día: ♦

explíqueles que su conocimiento es valioso para que la Organización mejore y, por tanto, para que mejoren los resultados,

♦

pídales que observen qué funciona bien en la Organización pero sobretodo qué no funciona bien porque ellos, en muchas ocasiones, podrán darle buenas propuestas de solución,

♦

escúchelos cuando le presenten propuestas, incluso cuando muestren sus dudas ya que en esos momentos usted verá aparecer ante sus ojos un área de mejora que puede revertir en su rendimiento,

♦

agradézcales su contribución y interés, sea cual sea su calidad,

♦

estimule su creatividad y limite el número de veces que usted les dice “no”.

2. Desarrolle un sistema de recogida y clasificación de la inteligencia acumulada: ♦

escoja el medio tecnológico más adecuado para que el conocimiento no se pierda y pueda circular: notas post-it, mensajes de correo, foro-web, taller de trabajo, focus groups, etc.,


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♦

facilite el acceso a dicho medio y su explotación: si encerramos en una caja sin luz a la flor del conocimiento, ésta se marchitará sin remedio.

3. Busque en los datos oportunidades de mejora o desarrollo y aprovéchelas: ♦

identifique las ideas que tiene por lo menos un 10% de probabilidades de añadir valor,

♦

transmita la información a los niveles que pueden tomar decisiones y cuando presente la idea exponga sus beneficios,

♦

comunique después a los empleados como reaccionó la Dirección.

4. Genere una cultura del compartir y del crecimiento personal y organizacional mediante el conocimiento: ♦

ofrezca su reconocimiento de forma explícita a las personas que comparten conocimiento y destáqueles ante los demás como referentes o modelos,

♦

antes de limitar una idea loca escúchela con atención y extraiga de ella lo que tenga de valor,

♦

convénzase a usted mismo y demuestre a los demás que es posible mejorar a través del conocimiento.

Actividad 3. Ejercicio de autoevaluación que encontrará en la plataforma.


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CAPÍTULO 3. GESTIONAR PERSONAS NO ES JUGAR A LOS NAIPES En este capítulo se pretende que el participante interiorice que gestionar personas para que inviertan su conocimiento en beneficio de la organización no es una tarea fácil: un buen gestor de personas debe saber equilibrar su orientación a la tarea con su interés por las personas. Para generar una cultura de compartir conocimiento, podemos usar 2 caminos para llegar a las personas: la comunicación y la motivación. Es necesario también reflexionar periódicamente sobre las motivaciones de nuestro personal y las causas de su comportamiento. La principal dificultad de gestionar personas es que tenemos que trabajar con una materia compleja, a veces no suficientemente conocida, inestable y delicada: el ser humano. En las Organizaciones decimonónicas los modelos de dirección menospreciaban la complejidad el ser humano: las personas trabajaban por dinero y sólo requerían ser dirigidos para generar los resultados que se esperaba de ello. Como ya hemos comentado cada vez más los directivos y responsables de equipos están

tomando

conciencia

que

las

personas no solo trabajan por dinero y que tienen necesidades que esperan satisfacer, y que para dirigir bien hay que saber comunicarse con los demás. No todo el mundo tiene desde el nacimiento todas las características necesarias para dirigir personas... pero se puede trabajar para mejorarlas y focalizarse en descubrir los secretos de la motivación y de la comunicación. Cuando una persona actúa como gestor de un equipo la complejidad de su trabajo aumenta porque, entre las cartas con las que juega, además de los aspectos técnicos de la tarea que desarrolla debe incorporar el componente humano. Sin embargo gestionar personas no es un juego de azar: cada acontecimiento que sucede en una relación interpersonal tiene causas y efectos, aunque en el primer momento no seamos capaces de tener conciencia plena de cuáles son. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Para generar una cultura en la que los empleados quieran compartir el conocimiento deberemos: ♦

Entender el rol del gestor de personas en el siglo XXI.

♦

Incrementar nuestras habilidades de interrelación personal efectiva.

♦

Identificar las motivaciones y necesidades de nuestros colaboradores.

♦

Encontrar un equilibrio entre la orientación a la tarea y la orientación a las personas.

3.1. Condiciones fundamentales de un gestor de personas El entorno ha cambiado, las Organizaciones han cambiado y el rol del directivo ha cambiado; vamos a ver cual era la labor fundamental de un directivo en el pasado y cuál es actualmente:

PASADO

PRESENTE-FUTURO Receptor de información e iniciativas de otros, de consignas

Iniciador de acciones y emisor de

de sus superiores jerárquicos y

información y órdenes e instrucciones

de presiones del entorno,

para sus colaboradores

gestionando situaciones complejas y actuando como coordinador de sistemas.

Responsable de obtener producción

Responsable de recoger, transformar y emitir conocimiento

En su papel actual un directivo debe optimizar los recursos organizativos y los recursos

humanos

de

que

dispone

para

lograr

alcanzar

los

objetivos

fundamentales para la Organización.


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La función de optimizar que acabamos de mencionar requiere que el líder trabaje en dos dimensiones al mismo tiempo: la dimensión de tarea y la dimensión de relación. Todos

hemos

conocido

a

personas

que

son

excelentes

técnicos,

grandes

conocedores especializados en las materias que las que trabajaban, personas de gran valía en la generación de ideas, la aplicación técnica de los proyectos y en la redacción de informes evaluativos: indiscutiblemente se trata de líderes de tarea. Sin embargo cuando estas personas son promocionadas a puestos de coordinación se muestran inseguros, dubitativos, toman decisiones inadecuadas, no consiguen influir en su grupo y pasado un cierto tiempo abandonan de facto las tareas de coordinación para actuar como un técnico mejor remunerado. ¿Por qué?

Por que para actuar como líder no es suficiente ser un buen técnico y, en ocasiones, curiosamente ser un buen técnico puede ser contraproducente ya

que

esta

persona

puede

tener

la

tentación

de

focalizarse

excesivamente en la tarea. La dimensión de tarea se refiere a los aspectos técnicos, de proceso y resultado que deben tenerse en cuenta en el desarrollo de una tarea concreta en el puesto de trabajo; podríamos decir que se trata de cuestiones objetivas, procedimentales y a menudo vinculadas a la información. El líder que actúa sobre la dimensión de tarea lleva cabo las siguientes acciones: MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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♦

Fija objetivos: especifica qué debe conseguir cada empleado.

♦

Organiza: el mando organiza y planifica el trabajo.

♦

Fija plazos: indica cuando ha de estar finalizado cada trabajo.

♦

Dirige: da directrices específicas, normas de comportamiento, etc.

♦

Controla: sigue de cerca la evolución del trabajo en el tiempo.

Por otro lado todos hemos conocido a personas que tienen una capacidad natural para conectar emocionalmente con los demás, para influir en ellos, para conseguir su adhesión, información o recursos que no tenían a su alcance. Puesto que se trata de personas que son reconocidas como líderes informales de grupo a veces se les promociona para que ocupen puestos de mayor responsabilidad. En ocasiones, si dicha tarea requiere un conocimiento técnico elevado, el seguimiento de planes, la toma de decisiones, o la atribución de responsabilidades, estas personas entran en una fase de desconcierto: se les está pidiendo algo que hasta ese momento no hacían y sus habilidades de relación no les son ahora tan útiles. La dimensión de relación se refiere a los aspectos de carácter más subjetivo e individual, a las percepciones personales y subjetivo es proporcionar apoyo socioemocional, reconocimiento y conductas de facilitación. En esta dimensión el líder pretende mostrar interés por los subordinados en tanto que personas, al tiempo que

les

da

confianza

y

muestra

respeto

por

sus

ideas

y

sentimientos.

Fundamentalmente un líder llevaría a cabo las siguientes acciones: ♦

Comunica:

informa,

explica,

anima

a

intercambiar

opiniones,

sugerencias... ♦

Apoya: da soporte a las iniciativas que aparecen y ayuda en su elaboración.

♦

Facilita interacciones: procura que los empleados se relacionen entre ellos e intercambien experiencias y conocimientos.

♦

Da feed-back: proporciona información sobre los resultados del trabajo, sugerencias, opiniones...


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Figura 1. Tarea o relación: ¿cuál es mejor? La pregunta no tiene sentido: hay que usar los dos.

Un buen gestor de personas debe ser capaz de moverse en estas dos dimensiones con soltura: debe fijar objetivos, organizar, fijar plazos, dirigir y controlar al tiempo que comunica, da apoyo a los miembros al grupo, facilita las interacciones y da feedback.

Entre los múltiples modelos de liderazgo que actualmente se están barajando, nos parece especialmente interesante el que en los últimos años Goleman, Boyatzis y McKee han estado trabajando, a partir de los estudios que desarrolló Mc Clelland sobre las competencias fundamentales de las personas que gestionan personas. Según Mc Clelland las personas poseemos ciertas habilidades y conocimientos, tenemos ciertas aptitudes y actitudes, que nos configuran como personas únicas y que pueden ponerse en acción o no dependiendo de múltiples factores. Mc Clelland llamó a estos elementos “competencias” y los clasificó en diversas categorías ara las que definió escalas que medían hasta qué punto eran presentes o no en una persona. Entre las competencias más destacables destacan la correspondiente al trabajo en equipo, la capacidad comunicativa, o la gestión de conflictos.


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A partir de este concepto Boyatzis, Goleman y McKee han desarrollado diversos trabajos en los cuáles presentan datos que avalan que ciertas personas que consiguen resultados excelentes en sus puestos de trabajo presentan ciertas características comunes. Según estos investigadores12 las competencias que definen a un buen gestor de personas son fundamentalmente de 3 tipos: ♦

La motivación de logro, la confianza en sí mismo y el compromiso; se trata de competencias ligadas a la inteligencia emocional en la categoría de competencias personales.

♦

La influencia, la conciencia social y la empatía, tres de las competencias de la inteligencia emocional vinculadas a la categoría de competencias sociales.

♦

El pensamiento estratégico y el pensamiento conceptual aplicado al conocimiento

recibido;

estas

son

competencias

de

carácter

cognoscitivo. Si pretendemos que las personas hagan explicito y socialicen su conocimiento deberemos combinar adecuadamente nuestra focalización en la dimensión de tarea y nuestra capacidad de trabajar en la dimensión de relación.

Para ello es necesario encontrar la manera de llegar a ellos, de despertar su interés por abrirse y colaborar.

12

GOLEMAN, D. (2002). Inteligencia emocional en la práctica. Paidós. Barcelona. Página 258 i 305.


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3.2. Senderos para llegar a las personas

Todos hemos conocido a responsables de equipo que se quejaban porque sus integrantes no hacían lo que debían o no lo hacían suficientemente bien; se quejaban de que sus miembros no le prestaban entenderle,

atención, que no querían que

eran

gente

muy

complicada.

Son personas que se cierran en sí mismas, que emiten juicios de valor sobre sus compañeros, que confunden las personas y los problemas, que lanzan mensajes y presuponen que lo hacen bien. Otros, en cambio, hablan de su equipo de manera radicalmente: se dan cuenta de las dificultades y de sus limitaciones, modulan su comunicación atendiendo a las capacidades de su interlocutor y al momento

emocional

en

que

se

comunican, piden pero al mismo tiempo dan.

Se trata de personas que utilizan algunos de los senderos que pueden acercarnos a las personas; entre todos los posibles caminos en este material vamos a tratar los que según nuestro criterio son fundamentales: ♦

la motivación,

♦

la comunicación.


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3.2.1. Primer sendero: descubrir qué motiva a una persona y actuar en consecuencia La motivación, uno de los indicadores analizados en los informes sobre Capital Intelectual, puede definirse como el deseo que tiene una persona de hacer una cosa; dicho deseo mueve al individuo a realizar un esfuerzo concreto que le permita convertirlo en realidad. Los esfuerzos realizados por una persona en una Organización o en su vida privada siempre consumen parte de su energía vital y de sus recursos individuales. Mientras la necesidad que le inspira al movimiento continúe insatisfecha el individuo perseverará en sus avances hasta que consiga lo que desea o hasta que perciba que lo que deseaba está fuera de su alcance. Algunas personas son capacidades de descubrir las necesidades insatisfechas de los que les rodean y, a continuación, les proponen retos que les resulten motivadores, suficientemente difíciles como para parecerles estimulantes pero suficientemente realistas y probablemente alcanzables. Si usted quiere gestionar el conocimiento en su Organización, le conviene tener un buen conocimiento de las necesidades de sus colaboradores, de sus superiores, de sus clientes, de cualquier persona que pueda aportar valor a de una u otra forma. Hay tres preguntas básicas para conocer la motivación de una persona hacia una meta. ♦

¿Cuál es la causa para que una persona inicie una acción?

♦

¿Qué provoca que una persona se dirija a una meta?

♦

¿Por qué persevera en alcanzar la meta?

Fundamentalmente un trabajador se sentirá motivado si, tras su esfuerzo, percibe alguno de estas 5

posibilidades: autoeficacia, equidad, responsabilidad de

resultados, conciencia de resultados, significado percibido.


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♦

Autoeficacia: se siente capaz de poder desempeñar correctamente las tareas de su puesto de trabajo.

♦

Equidad: percibe "justicia" e igualdad de condiciones en la forma de actuar de la Empresa.

♦

Responsabilidad de resultados: percibe que los resultados de su trabajo dependen fundamentalmente de ella.

♦

Conciencia de resultados: conoce los resultados que obtiene en su puesto de trabajo.

♦

Significado percibido: considera su trabajo como una actividad importante para la Empresa, reconocida por las personas de su entorno y cuyos resultados tienen impacto sobre otras personas de dentro o de fuera de la Empresa.

La conducta de una persona es función de sus características personales y del entorno en que se mueve de forma que cada individuo tiene un patrón propio de necesidades: surgen del interior de la persona y la impulsan a comportarse de manera que las satisfaga. Algunas necesidades son inconscientes o "latentes" mientras que otras son conscientes o "activas". Las primeras constituyen una característica relativamente estable dentro del individuo, mientras que las segundas resultan de la situación o entorno en el que se encuentra: el ambiente externo puede estimular algunas necesidades o bien limitar o impedir la satisfacción de otras. Esta constatación es importante porque significa que la motivación individual en las Organizaciones puede ser influida realmente por el ambiente laboral o, lo que es lo mismo, por los líderes de la Organización. Los estudios de David C. Mc Clelland13 identificaron las principales clases de intereses

que

fundamentan

la

conducta

de

las

personas

en

las

Organizaciones: la necesidad de afiliación, la necesidad de realización o de logro y la necesidad de poder.

13

Entre otros MC CLELLAND, D.C (1953, 1961, 1976): El Motivo de Logro, Afiliación y Poder; MC

CLELLAND, D.C. (1966) "That Urge to Achieve" THINK Magazine, (IBM). MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Figura 2. Las 3 necesidades de McClelland.

Necesidad de Afiliación Entendida como el deseo de experimentar el placer de ser amado, de sentirse que lo necesitan y que lo quieren y, por estos motivos, muestra interés por la intimidad y por comprender a los demás en las relaciones interpersonales. Una persona con un alto grado de esta necesidad... ♦

Pasa mucho tiempo pensando en las relaciones amistosas y/o íntimas que tiene o le gustaría tener.

♦

Está interesada en establecer y mantener con otra gente relaciones emocionales positivas.

Para motivar a este tipo de personas debemos centrarnos en la relación que mantenemos con él y en su estado emocional; a continuación le indicamos algunas de las acciones que puede desarrollar con él: ♦

Cree un ambiente y unas relaciones agradables, muéstrese afable, cordial y receptivo a los demás, preste atención a las ideas de los demás, aceptándolas, exprese reconocimiento, tome en consideración y comparta los sentimientos de los demás miembros.

♦

Fomente la comunicación, trate de mantener abiertos los canales de comunicación, estimule y facilite la participación de los demás en la discusión, sugiera formas de resolver los problemas de comunicación en el grupo, etc.


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♦

Armonice

situaciones

en

las

que

hay

que

tratar

de

reconciliar

desacuerdos, reduzca tensiones "suavizando asperezas" y "lubrificando" las relaciones, estimule los demás para que analicen los focos de discordia, etc. ♦

Provoque el compromiso, muéstrese capaz de cambiar el propio punto de vista, ceda en la discusión, etc.

Necesidad de Logro Se define como el deseo de tener éxito y de evitar el fracaso. Una persona con un alto grado de esta necesidad... ♦

Pasa la mayor parte de su tiempo pensando en la forma de hacer mejor su trabajo, en lograr algo importante o fuera de lo común y en ascender en su carrera está orientada hacia la resolución de los problemas y lograr que el trabajo se haga.

♦

Tiene un interés extremo en hacerlo bien.

♦

No sólo piensa en alcanzar sus metas, sino en cómo las puede alcanzar, cuáles son los obstáculos con los que se puede encontrar, cómo eliminarlos y en cómo se sentiría en caso de tener éxito o de fracasar.

Para motivar a este tipo de personas debemos centrarnos en la tarea y en los objetivos; a continuación le indicamos algunas de las acciones que puede desarrollar con él: ♦

Desarrolle su iniciativa, propóngale objetivos y tareas para el grupo, plantéele o defina ante él el problema, sugiera formas o alternativas para resolver el problema o para realizar la tarea asignada.

♦

Recoja información, pida datos o información, busque ideas y sugerencias, interprete ideas o sugerencias de otros, aclare confusiones, etc.

♦

Elabore

resúmenes

y

suministro

de

información,

integre

ideas

interrelacionadas, resuma sugerencias y propuestas después de la discusión del grupo y ofrézcale datos. ♦

Busque el consenso y la decisión final, tantee por medio de preguntas si el grupo está cerca de una conclusión.


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Necesidad de Poder Puede describirse como el deseo de dominar a las personas mediante el uso de métodos de influencia y control. Suele satisfacerse al manipular y controlar las actividades de otros para favorecer su propio fin aunque, en ocasiones, puede ayudar al equipo a identificar las metas grupales y formularlas y a tener la iniciativa de proporcionar a los miembros del grupo los medios para su alcance. Una persona con un alto grado de esta necesidad puede presentar múltiples conductas dependiendo de cómo se combine la necesidad de poder con las restantes necesidades; entre otras opciones puede mostrarse... ♦

Como una persona que tiende a ser dominante, manipuladora y explotadora.

♦

Como una persona muy orientada a iniciar ideas e inspirar a los otros a ser más activos en cuanto a satisfacer las necesidades del grupo.

Para motivar a este tipo de personas debemos centrarnos en la relación que mantenemos con él y en su estado emocional; a continuación le indicamos algunas de las acciones que puede desarrollar con este tipo de personas: ♦

Establezca un orden concreto de hacer las cosas, sugiera y trate de imponer un procedimiento y unas reglas de juego en el trabajo del grupo, etc.

♦

Dirija, asigne tareas concreta a cada miembro del grupo, sugiera e imponga una visión del trabajo en el mismo, etc.

♦

Actúe como el director de las reuniones, no deje que acumulen protagonismo, imponga cuando sea necesario criterios para que las discusiones no se eternicen, etc. En conclusión:

Las necesidades de afiliación y de poder se dirigen a las relaciones interpersonales, mientras que la necesidad de logro se dirige a la tarea. En la medida que usted conozca qué motiva a las personas con quien se relacionan dispondrá de información para generar en ellas las respuestas y comportamientos que usted pretende.


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3.2.2. Segundo sendero: mantener una comunicación global, efectiva y de calidad con cada persona. Desde el principio de su historia, la especie humana se ha definido como una especie social, orientada a la vida en comunidad, y cada individuo, para poder conseguir sus fines, ha tenido necesidad de influir en el comportamiento de los demás. Para ello necesitaba intercambiar mensajes con otros miembros de su grupo, es decir, necesitaba comunicarse. En todo proceso de comunicación podemos apreciar los siguientes elementos: emisor, receptor, mensaje, código, canal, feedback, ruido.

Figura 3. Los componentes de la comunicación

♦

Emisor: es el sujeto "activo" que dispone de la idea a comunicar o mensaje.

♦

Receptor: es el sujeto "pasivo", destinatario del mensaje que envía el emisor.

♦

Mensaje: son las ideas que se pretenden difundir.

♦

Código: es un conjunto o sistema de señales que utilizamos para transmitir nuestro mensaje; cualquier lengua no es más que un sistema de señales o signos cuyo significado es conocido con mayor o menor profundidad por todos sus hablantes. Antes de iniciar el mensaje, el emisor selecciona un código determinado y "codifica" el mensaje, le da forma, utilizando las señales o signos propios de ese código. El receptor, por su parte, "decodificará" o interpretará nuestras señales con diferente grado de dificultad y de exactitud en cada caso.


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♦

Canal: es el medio por el que "viaja" el mensaje.

♦

Feedback: es el retorno del mensaje enviado por el emisor, es decir, la respuesta del receptor al mensaje del emisor. Su función es muy importante, puesto que permite que el emisor conozca si el receptor captó de forma correcta el mensaje enviado, lo que facilitará la detección de los posibles errores, intercambiando nuevamente mensajes y eliminando las confusiones que impedirían establecer una correcta comunicación.

En el proceso de comunicación solemos prestar mucha atención a los componentes verbales, a lo que expresamos con palabras; a menudo pensamos que un buen discurso, organizado de forma lógica y una buena dicción son instrumentos suficientes para llegar a influir en los demás y, sin embargo, no siempre es así. Junto a la capacidad de redacción, el análisis lógico del discurso, el conocimiento de la materia sobre la que se está hablando, deberíamos añadir las habilidades de comunicación no verbal.

La comunicación

no verbal

acompaña el mensaje

lingüístico en

cualquier

conversación: son los gestos, silencios, miradas, tonos de voz de los interlocutores, el espacio distribución y elementos que contiene, uso que los interlocutores hacen de él-, el tiempo -su utilización y distribución-, etc. ♦

La comunicación no verbal es inevitable: no podemos evitar percibir lo que la

presencia

o

el

tono

de

nuestro

interlocutor

nos

transmite

y

frecuentemente esto interfiere en la comprensión del mensaje. ♦

La comunicación no verbal es heterogénea, es decir, está compuesta por elementos variados, difíciles de interpretar individualmente pero que cobran un sentido pleno en su percepción e interpretación global.

♦

La

comunicación

no

verbal

es

percibida

de

forma

simultánea,

contrariamente a los elementos verbales que tienen un desarrollo lineal.


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♦

La comunicación verbal se genera a menudo en el plano de lo involuntario e inconsciente puesto que transmiten los componentes emotivos del receptor. Pero la dificultad principal de la comunicación reside en que las personas que en ella participan pueden no percibir los estímulos que se lanzan de la misma manera lo que puede conducirlos a malas interpretaciones y al conflicto.

A continuación vamos a referirnos a las denominadas 3 leyes de la comunicación puesto que, si las tenemos en cuenta, pueden ayudarnos a mejorar nuestra capacidad de influir en los demás:

Figura 4. Las 3 leyes de la comunicación

En todo contacto interpersonal los participantes emiten mensajes de contenido y mensajes de relación. Imaginemos una situación: un vendedor intenta venderle un coche a una persona que ha visitado el concesionario; el vendedor escucha al cliente, le presenta varios modelos de coche y le expone con toda la simpatía posible sus características técnicas, así como las condiciones de pago y le remarca que según los últimos estudios del sector la marca que está vendiendo es la mejor en seguridad y velocidad, aunque debido a su peso tienen un elevado consumo. Podría parecernos que la venta está a la vuelta de la esquina; sin embargo, el cliente se marcha del concesionario con cara disgustada y pensando que no va a volver nunca más. ¿Por qué? MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Porque el vendedor no prestó atención a los aspectos de relación: ♦

Al llegar no le ofreció una silla, aunque el cliente mostraba signos de cansancio.

♦

No mostró interés por conocer las auténticas necesidades del cliente el cual pretendía comprar un coche de bajo consumo.

♦

Ante cualquier petición del cliente para ampliar información o reconducir la visita hacia lo que le interesaba el vendedor le contestaba con un “usted no se preocupe: aquí el que sabe de coches soy yo y sé lo que usted necesita”, con una amplia sonrisa en la boca.

♦

En repetidas ocasiones confundió el nombre del cliente.

La comunicación relacional del vendedor le transmitía una y otra vez al comprador que él no merecía ser tratado con deferencia, que sus necesidades no eran importantes, que era un ignorante que debía dejarse llevar por el vendedor. Es decir, lo que el vendedor le estaba diciendo al cliente: “usted no es mi centro de atención”. Un segundo tipo de dificultades que pueden impedir que la comunicación

entre

dos

personas

sea

de

calidad

está

relacionado con el clima de la comunicación, generado por las actitudes y los sentimientos recíprocos.

Carl Rogers abunda en esta cuestión, afirmando que uno de los principales obstáculos para la comunicación efectiva es la tendencia de las personas a juzgar, evaluar, aprobar o desaprobar aquello que nuestro interlocutor nos comunica. Entendemos aquí que ser respetuoso con el otro no implica necesariamente ser condescendiente con él y aceptar sus deseos y voluntad: significa únicamente no obligarle a actuar contra sus deseos porque nosotros queremos.


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70


A continuación vamos a presentar algunos consejos que pueden ayudarle a crear un clima de comunicación positivo: ♦

Exprese verbalmente sus emociones: piense que siempre las comunica de forma no verbal pero que a menudo pueden ser malinterpretadas; por tanto, no desperdicie la oportunidad de verbalizar lo que siente para que el otro le entienda mejor.

♦

Describa conductas, no ataque a la persona: las personas pueden dejar de hacer cosas que hacen si creen que deben hacerlo, pero difícilmente pueden dejar de ser como son aunque quieran.

♦

No culpe, pregunte: no se deje llevar por sus prejuicios, por sus ideas estereotipadas, por su experiencia previa con esa persona, e intente preguntar antes de llegar a conclusiones.

Si

queremos

crear

una

cultura

para

compartir

conocimiento

deberemos incrementar nuestras habilidades comunicativas, teniendo siempre presente que lo importante no es lo que nosotros decimos sino lo que el otro entiende y que nosotros somos los responsables de cualquier

deterioro

del

mensaje.

Un

buen

comunicador

ha

abandonado sus prejuicios y escucha de verdad a su interlocutor para entenderle y generar opciones de relación positiva.

3.3. Levantar la cabeza para saber dónde hemos llegado

Más pequeño, más rápido, más potente. Frase publicitaria.

Vivimos atrapados en un mundo que a veces corre desbocado y que puede hacernos sentir perpetuamente frustrados: los mensajes publicitarios nos presentan nuevos productos con nuevas prestaciones continuamente, los impactos de información

que

lanza

nuestro

entorno

son

incesantes

y

cada

vez

más


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71


estimulantes, antes de haber salido de la tienda donde hemos comprado nuestro ordenador portátil ya han aparecido 25 modelos nuevos que desearemos poseer, muchos de nosotros tenemos la sensación que deberíamos hacer más y más rápido, escribimos mensajes SMS de forma abreviada para ahorrar tiempo...

¿Podremos conseguir todo lo que queremos o nos hacen querer? Muchos de nosotros... nunca seremos capaces.

Estamos

inmersos

en

la

cultura

del

“más”,

del

movimiento

permanentemente acelerado, del estrés imparable: no vamos a discutir sobre si esta es una buena cultura pero sí que nos gustaría dedicar un poco de tiempo a reflexionar sobre cuáles son sus efectos negativos y qué podemos hacer para reducirlos.

El ser humano tiene una capacidad inimaginable de aprender y de hacer, pero en ciertos momentos la presión a la que se ve sometido puede llegar a colapsarle: nuestra propuesta es que de vez en cuando deje de hacer y levante la cabeza para ver hasta donde ha llegado... de esta forma reconocerá los avances y podrá valorar si está siguiendo un sendero correcto para llegar a las personas.

Actividad 4.

Encontrará cuatro

ejercicios

de

autoevaluación

en

la

plataforma.


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72


CAPÍTULO 4. INSTRUMENTOS Y HERRAMIENTAS AL ALCANCE DE TODOS En este capítulo se pretende que el participante conozca 7 hábitos de conducta que pueden ayudarle a incrementar su eficiencia en sus relaciones interpersonales o en sus relaciones con su equipo. También se exponen las bases para trabajar en equipo y para estimular el pensamiento creativo en el seno de la organización.

4.1. Hábitos fundamentales para crecer y desarrollar personas

Somos lo que hacemos día a día. De modo que la excelencia no es un acto, sino un hábito. Aristóteles

Las personas responsables de personas tienen entre sus tareas la de desarrollar y hacer crecer a su gente... pero no siempre lo hacen. ¿El motivo? Muchos adultos piensan que a ellos no tienen que enseñarles nada y por eso creen que los demás no van a querer aprender; sin embargo, a veces se equivocan: muchos de nuestros colaboradores están esperando saber más, entender mejor, comprender el cómo y el por qué de su trabajo.

Para hacer crecer a los demás primero debemos haber crecido en nuestro interior.

Una de las personas que más ha contribuido a esta tarea es Stephen Covey con un enfoque que me parece fundamental para poder implementar muchos de los aspectos que hemos comentado hasta ahora.


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Stephen R. Covey, experto mundial en management, ha analizado qué criterios y qué elementos han acompañado la actuación de personas que consiguen lo que se proponen. Con su trabajo ha definido lo que ha dado en denominar “los siete hábitos de la gente altamente efectiva”14, entendidos como pautas consistentes, a menudo inconscientes, que se expresan de modo constante y cotidiano en una persona.

Figura 1.

Los 7 hábitos de las personas altamente efectivas

4.1.1. Primer hábito: Sea proactivo Ciertas personas, cuando se encuentran en situaciones desagradables o des estrés, no saben cómo reaccionar con eficacia, encogen sus espaldas y susurran un triste “no puedo evitarlo”; otras se enervan, sudan por el nerviosismo, elevan el volumen de su voz y incluso pueden agredir a quien se les acerque. Otras personas, sin embargo, se muestran tranquilas, confiadas, generan la sensación de tener el control... aunque en realidad no lo tengan. La sensación de control es una de las claves para superar una situación; de hecho cuando a una persona se le presenta un problema los especialistas nos recuerdan que en realidad tiene dos: el problema que está realmente ante él y su percepción del problema que sólo está en su cabeza.

14

COVEY, S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona. Paidós.


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El primer hábito de Covey se plantea como un toque de atención pues pretende que recuperemos el control de las situaciones que vivimos mediante el uso de un enfoque proactivo. Una persona proactiva puede decidir cómo quiere que le afecte lo que sucede a su alrededor porque fundamentalmente se siente responsable de sus actos. La persona proactiva no reacciona automáticamente ante un estímulo: en cambio elige cómo quiere actuar entre varias opciones posibles. Para entender mejor este hábito es necesario recurrir a la imagen de la derecha. En este dibujo, en fondo rojo, hemos representado nuestro ámbito de preocupación, es decir, todas aquellas cosas con las que nos sentimos comprometidos mental o emocionalmente. Cuando revisamos el contenido de este círculo resulta

evidente

que

sobre

algunas

de

esas

preocupaciones no tenemos ningún control real y que, con respecto a otras, podemos hacer algo: este último grupo de preocupaciones integraría nuestro ámbito de influencia.

Las personas proactivas centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo y, puesto que su energía es positiva, se amplía y aumenta teniendo así un mayor ámbito de influencia.

Las personas reactivas, en cambio, centran sus esfuerzos en el círculo de preocupación: su foco se sitúa en los defectos de otras personas, en los problemas del medio y en circunstancias sobre las que no tienen ningún control.


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¿Cómo actuar ante los problemas? Los problemas que afrontamos caen en una de estas tres áreas: ♦ Área de control directo: involucra nuestra propia conducta y este tipo de problemas se resuelven trabajando sobre nuestros hábitos. ♦ Área de control indirecto: involucra la conducta de otras personas y se resuelven cambiando nuestros métodos de influencia para conseguir que otras personas actúen sobre nuestra situación. ♦ Área de control inexistente: problemas acerca de los cuales no podemos hacer nada ante los cuales sólo podemos trabajar con nuestra actitud, aceptando de verdad nuestras limitaciones y aprendiendo a vivir con ellos.

Si actúa proactivamente se sentirá más dueño de su presente y su futuro, podrá comunicarse con más libertad y sensación de control con los demás y, si presta atención a las señales que ellos le envíen, podrá generar y transmitir conocimiento.

4.1.2. Segundo hábito: Empiece con un fin en mente Todos conocemos personas que tienen una gran capacidad de trabajo, son incansables, no paran nunca y a veces incluso ni comen argumentado que no tienen tiempo para parar. Para muchos lo más importante es el trabajo, o al menos eso dicen; en realidad, si prestamos atención a los resultados que obtienen –y no sólo al tiempo que dedican a trabajar- percibiremos probablemente en algunos casos que su efectividad no es destacable. Una de las explicaciones de esta paradoja del “hombre trabajador” que no avanza realmente la encontramos en el hecho que este tipo de personas carece de contexto: sabe qué hacer pero no sabe por qué lo hace. Este tipo de personas no ha dado sentido a su trabajo, no han descubierto la finalidad de hacer lo que hacen, no perciben de qué proceso forman parte y cómo inciden en los resultados de otras personas.


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Imagínese que usted se encontrara en esa situación: ¿qué le pediría a su jefe? Piense ahora que su gente se encuentra en esa situación: ¿qué cree que quiere pedirle su gente?

4.1.3. Tercer hábito: Establezca primero lo primero No todo tiene la misma importancia y no todo merece ser resuelto con la misma urgencia: importancia y urgencia son las dos variables que en este hábito gestiona una persona efectiva. El beneficio que genera el hábito de priorizar es que podemos concentrar nuestra energía en lo que realmente vale la pena, en lo que realmente aporta valor. Un buen gestor de personas que quiera incrementar el conocimiento en su entorno debe saber escoger qué merece su atención o la de sus colaboradores, priorizar tareas y establecer planes; en caso contrario, probablemente sufrirá atrapado en una corriente de urgencias que le impedirán tomar distancia de los problemas, dedicar tiempo de calidad a las personas y comprender cuáles son los procesos que aportan valor.

Un gestor de conocimiento podrá priorizar cuando haya aprendido a incrementar su círculo de influencia y cuando se haya definido sus propios objetivos y los de las personas que trabajan con él.

4.1.4. Cuarto hábito: Pensar en “ganar-ganar” Las personas que saben liderar a los demás de forma duradera y con resultados beneficiosos a largo plazo han optado por utilizar el enfoque “ganar-ganar”, una forma de entender la relación con los demás desde principios de colaboración, una actitud imprescindible para generar deseos de compartir el conocimiento.


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♦

Ganar/ganar: se basa en el paradigma de que hay mucho para todos, de que el éxito de una persona no se logra a expensa o excluyendo el éxito de los otros.

♦

Gano/pierdes: es el enfoque autoritario adoptado por personas que son proclives a utilizar su posición jerárquica, el poder, las posesiones o la personalidad para lograr lo que quieren.

♦

Pierdo/ganas: esta opción es peor que la anterior porque como individuo hemos perdido nuestro objetivo, nuestra expectativa, nuestra visión; se trata de personas que están deseando agradar o apaciguar a los demás y, si son responsables de personas, suelen mostrarse permisivos en exceso al tiempo que sotierran sus sentimientos motivo por el cual no son percibidos como personas que inspiren confianza.

♦

Pierdo/pierdes: cuando se encuentran dos individuos competitivos en exceso su negociación está condenada al fracaso puesto que los dos quieren todo el beneficio para sí mismos; el deseo de venganza, el odio, la tensión aparece en la relación personal y desaparece toda posibilidad de compromiso y de trabajo en equipo.

♦

Gano: desde esta perspectiva el individuo se da por satisfecho si consigue lo que desea, permitiendo que los demás obtengan lo que desean si no le agraden.

♦

Ganar/ganar o no hay trato: esta opción significa que, si no podemos encontrar una solución que beneficie a ambas partes, coincidiremos en disentir de común acuerdo; de esta manera mostramos a la otra parte que queremos su bienestar y que pretendemos colaborar con él para beneficio mutuo.

Figura 2. Seis posiciones para entender la relación con otras personas


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Para actuar desde el enfoque de ganar/ganar Covey nos propone fortalecer 3 rasgos de nuestro carácter: la integridad, la madurez y la mentalidad de abundancia. ♦

La integridad tiene que ver con el valor que nos atribuimos a nosotros mismos y fundamentalmente tiene que ver con los 3 primeros hábitos: sea proactivo, empiece con un fin en mente, y establezca primero lo primero.

♦

La madurez es el equilibrio entre el coraje y el respeto, entre la defensa de lo que sentimos como propio y la comprensión hacia lo que los demás consideran del mismo modo; en este rasgo encontramos la empatía, la autoconfianza y por supuesto los mecanismos de autorregulación emocional, combinaos con la valentía de expresar lo que se quiere y la perseverancia para alcanzarlo.

♦

La mentalidad de abundancia significa pensar que “en el mundo hay mucho para todos” y se opone radicalmente a la mentalidad de escasez que se basa en la idea de que “puesto que hay poco para todos, si otro gana... Será a costa mía”. Las personas con mentalidad de escasez pueden manifestarse felices por el éxito de otros pero por dentro la envidia les corroe, siempre están comparando y compitiendo, dedican sus energías a lograr la posesión de otras cosas o personas. Las personas con mentalidad de abundancia comparten el prestigio, el reconocimiento, las utilidades, la toma de decisiones y, por supuesto, el conocimiento con el objetivo de generar opciones, alternativas, creatividad y posibilidades.

Las personas que se comunican con los demás desde el enfoque ganar/ganar saben que deben expresar 5 tipos de contenidos si quieren sentar las bases para generar una cultura de compartición del conocimiento: 1. Indicar resultados deseados, en lugar de métodos: deben identificar lo que hay que hacer y cuándo. 2. Exponer directrices: deben especificar los parámetros que regirán la tarea de obtener los resultados descritos. 3. Identificar recursos: deben identificar el apoyo económico, humano, técnico u organizacional necesario o disponible para lograr los objetivos. 4. Establecer los criterios de rendición de cuentas: deben establecer las normas de rendimiento y el momento de la evaluación. 5. Especificar consecuencias: deben especificar qué sucederá tras la evaluación. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Aviso para gestores que apuestan por ganar/ganar Elegir relacionarse con los demás desde uno u otro enfoque es una elección exclusivamente personal; sin embargo, esa elección no garantiza que las personas que le rodeen vayan a imitarle: si usted ha escogido el enfoque ganar/ganar usted deberá demostrar con obras, no sólo con palabras, que cree que esa es la mejor forma de generar valor. Es posible que sus colaboradores le digan que están de acuerdo con el enfoque ganar/ganar pero que las condiciones de la Organización no se lo permite.

No se precipite y analice si esta afirmación es cierta o sólo una excusa; como diría Covey15, “para que el paradigma ganar/ganar dé resultado, los

sistemas

adiestramiento,

tienen

que

el

sistema

brindarle de

sustento.

planificación,

El

sistema

de

el

sistema

de

comunicaciones, el sistema presupuestario, el sistema informativo, el sistema de recompensas: todos tienen que basarse en el principio del ganar/ganar“.

Para las personas interesadas en profundizar estos aspectos resulta muy recomendable la lectura de un libro clásico de Roger Fisher y William Ury titulado “Consiga el Sí” en el que exponen su método para negociar basado en principios y en el enfoque ganar/ganar; en este método las partes implicadas en la negociación y el conflicto son capaces de: ♦

Separar los problemas de las personas.

♦

Descubrir los intereses de la otra parte.

♦

Insistir en criterios objetivos y en el establecimiento de normas de relaciones.

15

COVEY, S. (1989). Los 7 hábitos de la gente altamente efectiva. Barcelona. Paidós. Página 260.


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4.1.5.

Quinto

hábito:

Procure

primero

comprender

y

después

ser

comprendido Las personas que quieren establecer una comunicación interpersonal efectiva con los demás deben superar 3 preguntas:

Si contestó a las 3 preguntas con un SÍ tengo que darle la enhorabuena. ¿Sabe por qué? Porque usted tiene ante sí un enorme campo de mejora. Bromas aparte, las personas que gestionan personas deben conseguir tres objetivos: ♦

Objetivo 1: escuchar el doble de lo que hable y escuchar con calidad.

♦

Objetivo 2: dejar que el otro acabe realmente lo que decirnos, pensar qué vamos a contestar teniendo conciencia de los efectos que provocaremos y, acto seguido, hablar.

♦

Objetivo 3: empezar a pensar que no puedo pretender que la gente me entienda si yo, a mi vez, no me propongo entender a la gente con quien hablo.

Para comprender a los demás la clave se llama “escucha empática”: la mayoría de las personas no escuchan para comprender sino para contestar desde una interpretación sesgada a través de sus prejuicios, estereotipos y percepciones de lo que escucharon.

No se preocupe si tiene prejuicios o estereotipos: usted es normal, mucha gente tiene prejuicios y estereotipos... la cuestión fundamental es si estos prejuicios y estereotipos le limitan en el momento de entender a los demás o si, por el contrario, le ayudan a mejorar sus relaciones.


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Cuando una persona habla la escuchamos en uno de estos 5 niveles: 1. Ignoramos la persona. 2. Fingimos que la escuchamos: por ejemplo asintiendo con la cabeza mientras nuestra mente piensa en la próxima reunión de dirección. 3. La escuchamos selectivamente: por ejemplo dejando que nuestra atención vaya y venga a pequeños intervalos. 4. La escuchamos atentamente: por ejemplo focalizando toda nuestra atención en las palabras que emite el otro. 5. La escuchamos empáticamente: cuando escuchamos con la intención de comprender.

Un buen comunicador le diría que la quinta opción es la más recomendable: escuchar empáticamente.

Y,

¿para

qué

comprender?

¿Para

tener

mejor

relación?

La

respuesta

es

radicalmente que NO: comprender a los demás nos es útil para establecer acuerdos ganar/ganar sobre la base de las necesidades no satisfechas que hayamos detectado en el otro. Muchas de estas necesidades tendrán que ver, en el puesto de trabajo, con el deseo de conocer, de obtener información y son una gran oportunidad para avanzar en la mejora del conocimiento. Sin embargo como gestor de personas usted deberá también conseguir que los demás lleven a cabo acciones que probablemente no quieren hacer.

Para conseguir influir en los demás debe conseguir que le comprendan, y esa es la segunda parte del hábito que estamos comentando y para conseguirlo deberá tener usted coraje, valentía para defender sus intereses sin tener que utilizar necesariamente el poder jerárquico.


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Usted puede conseguir que los demás hagan cosas que no desean hacer utilizando el miedo, la coacción y la amenaza: tendrá a su disposición pseudoesclavos robotizados los cuales de ninguna manera querrán compartir con usted su conocimiento... ahora sólo es cuestión de decidir qué camino seguir.

4.1.6. Sexto hábito: Cree y fomente la sinergia Muchas personas nunca se han comunicado con sinergia con los demás: sus programas de actuación, sus guiones de comportamiento comunicativo están preparados para defenderse de os demás o para atacarles puesto que creen que el resto de los mortales son mezquinos y no merecen su confianza. Para desarrollar sinergia en la Organización –es decir para lograr que las partes que la componen actúen de forma sincronizada y realimentándose positivamente- es fundamental desarrollar relaciones de confianza y favorecer el sentimiento de pertenecer a un equipo mediante la estrategia de relación ganar/ganar. Si pudiéramos escoger le propondríamos que para constituir su equipo escogiera a personas dotadas de suficiente seguridad en sí mismas; sin embargo, eso no siempre es posible. Partamos, pues, de la realidad: ¿qué podemos hacer para generar sinergia y generar una cultura de compartición del conocimiento?

A usted, como gestor del equipo, le corresponde ayudar a las personas a mejorar

su

autoconfianza

mediante

los

hábitos

anteriormente

comentados: ♦

cree entornos de aprendizaje,

♦

evite la cultura del “NO” y la del “CASTIGAR EL ERROR”,

♦

pregunte antes de sacar conclusiones.

Si actúa de esta forma sus colaboradores se percibirán como parte del grupo en el que se puede expresar la opinión y en el que usted será uno más que quiere aprender y no un agente represor.


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4.1.7. Séptimo hábito: Afile la sierra Desarrollar estos hábitos no es tarea fácil: requiere el esfuerzo de preguntarnos a nosotros mismos qué queremos, cómo hacemos las cosas, qué generamos con nuestra conducta, etc. Y, lo que es más difícil, desarrollar estos hábitos probablemente nos exige que hagamos cambios en nuestras actitudes y nuestra forma de comportarnos. Imaginemos que usted ha conseguido ser más proactivo, ha definido sus objetivos y ha aprendido a definir objetivos para los demás, ha mejorado su capacidad de priorizar y por tanto de diferenciar lo importante de lo urgente, ha empezado a introducir el modelo de negociación ganar/ganar, ha realizado un esfuerzo para comprender a los demás empáticamente al tiempo que consigue que los demás le comprendan, y finalmente ha conseguido crear un ambiente sinérgico donde la creatividad y la responsabilidad han crecido. ¡Muy bien! ¡Felicidades!... pero no se duerma... porque ha hecho lo más fácil.

Ahora ha llegado el momento crucial: mantener lo que ha conseguido.

¿Cómo impedirá que sus viejos hábitos vuelvan a apoderarse de usted y reconvertirle en una persona reactiva, perdida, incapaz de priorizar, que busca sólo su interés aunque a menudo no logra conseguirlo, y que se siente sola en la Organización? Sólo hay una respuesta: con disciplina y método, con perseverancia. Para hacerlo le proponemos 4 consejos que pueden serle de utilidad para no desfallecer en el intento. Usted tiene valores ♦

Refuerce sus valores como persona.

♦

Viva la vida un poco más profundamente pero sin llegar a paralizarse. La cultura del ganar/ganar requiere invertir en los demás y eso tiene un coste que a veces cuesta reponer.


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Usted tiene emociones ♦

Tome conciencia día a día de cómo se siente.

♦

Descubra cuáles son los motivos que le conducen a esas emociones; para ello

le serán muy útiles algunos de los hábitos mencionados anteriormente: su habilidad de comunicarse empáticamente, su focalización a la sinergia creativa, y una actitud de ganancia compartida. Si hace sentir bien a los demás, los demás le darán cada día motivos para continuar ese camino

Usted tiene un cuerpo y sólo uno ♦

Coma bien y saludablemente.

♦

Duerma suficientemente.

♦

Haga ejercicio regularmente... De esta forma su cuerpo tendrá fuerza para no dejarse llevar por los viejos hábitos: orientarse a las personas quema energías

Usted tiene una mente prodigiosa ♦

Ejercítela mediante la lectura y la escritura.

♦

Preséntele retos que le exijan elaborar algún tipo de planificación.

♦

Entrénese en visualizar los resultados.

♦

Aliméntela con novedades. El entreno diario es la mejor forma de mantener el cerebro en condiciones de responder rápidamente y de forma eficaz a cualquier tipo de reto o imprevisto.


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4.2. Trabajar en equipo para llegar más lejos

"La creatividad se compone de un 10% de inspiración y un 90% de transpiración". Thomas Alva Edison

Las Organizaciones modernas se organizan entorno a 2 grandes ejes: los individuos y los grupos. El trabajo en grupo representó una superación de las limitaciones del trabajo artesano y indiscutiblemente aumentó la productividad y redujo los costes principalmente de tiempo; sin embargo introdujo un elemento que hasta entonces sólo se registraba puntualmente: el conflicto.

Podríamos definir un grupo como un conjunto de personas que se relacionan entre sí, de acuerdo con unas normas tácitas o expresas, para conseguir una meta u objetivo.

La creciente presión del entorno y la introducción de nuevas y mejores tecnologías incrementó la capacidad productiva de nuevo hasta llegar a su límite: cuando la tecnología no permitía producir más, alguien pensó que debía empezar a producirse diferente. En ese cambio de paradigma aparecieron los equipos de trabajo que, en palabras de Katzenbach podrían definirse como: “Un pequeño número de personas con capacidades complementarias que están por igual comprometidas en un propósito común, unas metas comunes y un común enfoque de trabajo, de los que se sienten mutuamente responsables”. La gran novedad que presenta el equipo respecto del grupo es que sus miembros se sienten “mutuamente responsables” de lo que consiguen: es decir, el trabajo desarrollado genera sinergias y compromiso y tanto el éxito como el fracaso son sentidos por todos sus miembros como algo propio.


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Muchas Organizaciones se precian de disponer en su seno de diversos equipos de trabajo

e

incluso

se

permiten

hablar

de

ellos

como

“equipos

de

alto

rendimiento”. En la realidad, muchos de esos pretendidos equipos no son más que grupos, una agrupación de personas que trabaja juntas pero desprovistas de lo que les conferiría un valor diferencial: el sentimiento de comunidad y de responsabilidad compartida. Es especialmente importante ser objetivos en la valoración de las unidades de trabajo y aprender a diferenciar los grupos de los equipos: una Organización no es mejor porqué trabaje con equipos, sólo es diferente a otras y aporta valor de cantidad y calidad diferente.

4.2.1. ¿Grupos o equipos?

La primera cuestión que debemos abordar como gestores de personas es valorar si nuestra Organización requiere que se trabaje en grupo o en equipo: por ejemplo, las Organizaciones que se organizan en cadenas de producción, con operarios especializados y responsables individuales que se hacen cargo de objetivos particulares, no precisan del trabajo en equipo. En cambio, las Empresas que operan en entornos cambiantes, con procesos de alta complejidad e interrelacionados, que fomentan la polivalencia de las personas, requieren a menudo la constitución de equipos de trabajo. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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El segundo aspecto consiste en determinar hasta qué punto los integrantes se sienten comprometidos mutuamente puesto que este factor es fundamental para que se creen las sinergias necesarias para generar altos resultados y compartir conocimiento. Es conveniente en este punto investigar las causas de un bajo compromiso y analizar si se debe a causas individuales o grupales, si se encuentran en factores personales u organizacionales, y si se trata de un fenómeno transitorio o crónico. El último paso es decidir qué va a hacer como gestor de personas ante esa situación

para

favorecer

la

creación

y

transmisión

de

conocimiento.

Lamentablemente no hay una única respuesta a esta cuestión: escoja cuál de los senderos que le presentamos en el anterior capítulo puede serle de utilidad.

¿Cuántas personas deben componer un equipo? Aunque no existe acuerdo entre los estudiosos del tema respecto de una cifra concreta, sí se han descrito ciertas orientaciones sobre sus dimensiones: ♦

equipo de 2 personas: es adecuado siempre y cuando exista cooperación en la interacción entre ambas

♦

equipo de 3 miembros: puede funcionar pero, en caso de conflicto, existe elevada probabilidad de que dos se coaliguen y expulsen al tercero

♦

equipo entre 4 y 7 miembros: son los que suelen manejarse con mayores probabilidades de abarcar la tarea y mantener un nivel de interacción suficiente como para que sus miembros no se sientan desaprovechados y, a la vez, puedan tener suficiente relación personal.

♦

equipo de 8 miembros: parece ser el número máximo según la mayoría de los autores

¿Es

mejor

un

homogéneos?

equipo ¿o

en

contar

el

que

con

los

miembros

miembros

sean

totalmente

heterogéneos? Sólo hay una respuesta posible a estas preguntas: “depende de la cantidad y de la calidad de los resultados que alcanzan”.


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En general, sin embargo, las investigaciones señalan que un grupo formado por personas con un cierto grado de heterogeneidad suele producir mejores resultados ya que los conocimientos, actitudes y habilidades de cada miembro se complementan entre sí. Para que efectivamente la heterogeneidad genere buenos resultados es imprescindible que el gestor ponga en práctica un estilo de liderazgo en el que combine adecuadamente su orientación a la tarea y su preocupación por las personas tal como hemos comentado en el capítulo anterior.

¿Cómo se consigue el compromiso de los miembros de un equipo? Las personas que saben a dónde van y por qué, es más probable que den sentido a lo que hacen: creer que el trabajo que se hace tiene sentido, favorece sentirse comprometido con el equipo del que se forma parte. El compromiso puede entenderse desde dos vertientes diferentes: 1. Las personas se sienten comprometidas cuando alguien con autoridad les ha planteado un conjunto real de acciones a desarrollar, las cuales apuntan a un resultado que puede alcanzarse con cierta probabilidad en un tiempo determinado. 2. Las personas se sienten comprometidas cuando han interiorizado que es necesario llevar a cabo dichas acciones; en este caso, un compromiso adoptado ante otra persona llega a transformarse en un compromiso asumido con uno mismo. Sin lugar a dudas, si pretendemos que una persona realice la citada interiorización deberemos usar 2 mecanismos diferentes: ♦

Por un lado pondremos en práctica toda nuestra capacidad de seducción e influencia a la vez que aprendemos a escuchar sus necesidades. Las personas se comprometen con otras personas, entre ellas, con el líder del equipo porque se ha ganado su confianza, le perciben como una persona integra y madura, aspectos que analizaremos en el próximo capítulo.

♦

Por otro lado, los gestores de personas expondrán qué se espera que cada persona consiga mediante la formulación de objetivos.


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¿Cómo es una persona comprometida? Pocas veces el compromiso es espontáneo: en general, se logra únicamente como fruto de un proceso de participación y suele relacionarse con los siguientes comportamientos y características personales: ♦

Las personas comprometidas tienen altos niveles de aceptación de sí mismos

y de los demás. ♦

Saben quiénes son y están conformes con ellos mismos.

♦

Aceptan sin desalentarse los fallos de los demás y sus propias cualidades

positivas y negativas. ♦

Rechazan los engaños, las falsedades, la simulación y el camuflaje tanto en sí

mismos como en los otros, aceptando las cualidades naturales sin preocuparse. ♦

Son más espontáneas que las menos comprometidas.

♦

Están dispuestas a lanzarse a algo después del correspondiente análisis de los

riesgos. ♦

Aceptan las novedades y los cambios sin ponerse a la defensiva.

♦

Tienden a centrarse también en las personas en lugar de orientarse

exclusivamente hacia una tarea o actividad en concreto. ♦

Consideran que los problemas son desviaciones del objetivo y aceptan el reto

de hacerles frente como un medio y no como un fin en sí mismo. ♦

Tratan de llegar al objetivo con diversas técnicas de resolución de problemas

y suelen estar más orientadas hacia los objetivos que impulsadas hacia los medios. ♦

Tienen ideas propias y se dejan influir menos por las apariencias que por los

resultados y beneficios reales. ♦

Luchan por el desarrollo personal.

♦

Se esfuerzan por estar permanentemente más preparadas.

♦

Consideran que los beneficios personales compensan el esfuerzo invertido.

¿Cuál es la importancia de los objetivos?

Nadie cuestiona hoy en día la conveniencia de definir objetivos. En general, se acepta que cuanto más claras sean las ideas acerca de lo que se intenta conseguir, más probable es que se consiga; además, definir objetivos permite medir los progresos, tomar decisiones y planificar tareas.


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Veamos algunos de los beneficios que genera la definición de objetivos: ♦

El individuo desarrolla un mayor conocimiento de su papel o rol en el equipo.

♦

El individuo llega a ser más consciente de las metas y de los objetivos globales.

♦

En la medida en que el individuo entienda mejor los objetivos, podrá desempeñar más eficazmente sus tareas -o la parte que le corresponde- y aportar propuestas para el desarrollo de esas o de otras tareas.

¿Cómo se confecciona bien un objetivo? Un buen objetivo expresado de forma deslavazada o inexacta es una baza desperdiciada. Para evitar que esto se produzca vamos a exponer varias condiciones que debería cumplir un objetivo para aumentar la calidad de su definición: ♦ El objetivo debe especificar la acción que se va a realizar -el "qué"- y el logro que va a generar –“el output”. ♦ El objetivo debe centrarse en un margen de resultado identificable, y debe quedar claro para todos los interesados cuándo se alcanza el objetivo y cuando no. ♦ El objetivo debe estar limitado en el tiempo -el "cuándo"- y el resultado debe

generarse

en

un

determinado

marco

temporal.

Las

fechas

de

finalización sirven de indicadores para comparar el progreso. ♦ El objetivo debe especificar el coste correspondiente a recursos económicos, materiales o humanos, de forma que pueda evaluarse su viabilidad, la eficacia en la consecución del mismo y la prioridad en la ejecución. ♦ El objetivo debe ser tangible, medible o comprobable; dicho objetivo puede expresarse con medidas cuantitativas o cualitativas. ♦ El objetivo debe constituir un reto: será suficientemente difícil para que estimule el deseo de superación de la persona. ♦ El objetivo debe ser realista y asequible: debe estar dentro de las posibilidades reales de alcanzarlo, lo que se concreta en el hecho que la persona responsable debe poder controlar o al menos influir en los resultados. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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♦ El objetivo debe ser a la vez pertinente e importante: para ser pertinente debe haber una relación clara y directa entre el objetivo y la función o tarea; para ser importante el objetivo debe ser suficientemente crítico para el logro de los resultados. ♦ El

objetivo

debe estar

de

acuerdo con los

planes, políticas

y

procedimientos de la Organización; para asegurarse de ello recomendamos que, una vez que los objetivos se han formulado por escrito, se comuniquen a los miembros de la Organización que sean parte interesada. ♦ El objetivo debe ser escrito, firmado y guardado para poder ser consultado por cualquiera de las partes interesadas o que participen en su logro. Por este motivo debe formularse: - en términos claros y concisos, - de tal manera que especifique exactamente "quién" debe alcanzarlo, "qué" debe alcanzar y para "cuándo" debe alcanzarlo, - en un lenguaje que entiendan de modo unívoco quienes participen en la planificación, la ejecución y el proceso de evaluación.

¿Qué determina que una persona se sienta responsable de algo? Ser o sentirse responsable significa mostrarse predispuesto a “responder de” los resultados, las desviaciones, los problemas, etc., y todas las investigaciones indican que el sentimiento de responsabilidad en un equipo está muy directamente vinculado con el tipo de liderazgo que se ejerza en él.

Los líderes de equipo deben ceder terreno de decisión a sus miembros en aquel momento en el que el grupo esté dispuesto a aceptarlo y usarlo: la clave del papel desarrollador del líder consiste en entender lo que el equipo necesita de él y lo que no necesita para ayudarle en su funcionamiento.


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4.3. Pensemos creativamente para crear valor Al empezar este módulo hablábamos del orden y del cambio. ¿Lo recuerda? Desde pequeños nuestros padres y la escuela nos ha enseñado que todo tiene un orden, que todo está dispuesto linealmente, que siempre hay un antes y un después, un principio y un fin, y que por ese motivo podemos establecer prioridades, decidir, ejecutar acciones y evaluarlas: desde Platón y su Academia hasta el Racionalismo del siglo XVIII se nos ha explicado y demostrado que sólo el orden es fructífero y que el caos genera desorden y perjuicios.

Sin embargo existe otra corriente que avanza en otra dirección.

Científicos relevantes como Ilia Prygogine, David Bohm, o Howard Gardner, entre muchos otros, se preguntaron si el orden era un opuesto al caos o si, en realidad, uno y otro estaban íntimamente relacionados. Sus estudios mostraron que el caos y el cambio y, en consecuencia la creatividad con la que están asociados, no eran intrínsecamente malos y que incluso podían tener efectos beneficiosos como la biología misma demostraba. De hecho, la creatividad es una capacidad de los organismos vivos que les sirve, entre otras cosas, para evolucionar y adaptarse a los cambios del entorno o, incluso, para generarlos. Además una buena parte de los avances científicos racionalistas tienen que ver con la puesta en marcha de procesos creativos, con saltos en los procesos lineales del pensar. Una de las condiciones necesarias para generar valor es pensar creativamente y utilizar las técnicas de pensamiento lateral. Se trata de estimular el flujo de ideas, de potenciar la búsqueda de nuevas ideas hasta el punto de adquirir el hábito de buscar soluciones mejores aunque las actuales sean correctas. El pensamiento lateral o creador persigue estructurar la información de tantas maneras distintas como sea posible, sin entrar en la valoración de los modelos alternativos propuestos; en este enfoque no se cuestiona el valor de la información ni las causas que la originaron sino el efecto que pueda producir su aplicación.


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El pensamiento lateral, dado su carácter disgregador, sirve para descomponer las partes integrantes del modelo, liberar la información que contienen y estimular la formación de nuevos modelos gracias a datos provenientes de otras fuentes que provocan una nueva ordenación de la información distinta a la existente. A su vez, la práctica del pensamiento lateral o creador genera una actitud mental que predispone a la persona hacia la búsqueda continua de mejoras. Esta actitud se basa en considerar los enfoques y las soluciones como factibles y buenos pero sin aferrarse a un único enfoque posible: no se duda de la utilidad que pueda poseer pero sí se cuestiona su exclusividad. En definitiva, el pensamiento lateral pretende romper con la idea de que un modelo, por el hecho de ser útil, deba ser el único modelo posible. La creatividad representa una oportunidad para el ser humano de avanzar y el acto creativo, la puesta en marcha de nuestra capacidad creativa, es, en sí mismo, el producto de esta oportunidad.

4.3.1. ¿Qué es la creatividad? La creatividad es una aptitud, un factor de la inteligencia que permite reorganizar los elementos perceptivos de un modo distinto y original dando lugar a posibles acciones que modifiquen el mundo exterior en el sentido deseado, y con frecuencia de forma inesperada. Los estudiosos de este tema han demostrado que todo ser humano es potencialmente creativo aunque no todos desarrollen por igual este potencial en función del tipo de aprendizaje que les haya determinado el pasado. Afortunadamente, la creatividad no se pierde: como máximo, puede quedar sumergida bajo capas de costumbres y hábitos inhibidores que pueden ser eliminadas con sólo cierto "desaprendizaje" y reentrenamiento. La creatividad aporta inequívocamente beneficios al individuo al ofrecerle nuevas oportunidades de superar los obstáculos que se le presentan; en el plano de las Organizaciones, el desarrollo y la utilización sistemática de la creatividad puede contribuir igualmente de manera muy eficaz en la búsqueda de nuevas ideas que permitan mejorar los procesos, los productos o los servicios generando valor. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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Para dar a la Empresa un estilo dinámico y diferenciado, que aumente su capacidad de atracción y le permita avanzarse a las necesidades del cliente y a las presiones internas y externas que le amenazan, debemos crear un contexto en el que el pensamiento lógico y el pensamiento lateral interactúen positivamente en el que se recuerde que: ♦

La experiencia por si sola no responde todas las preguntas especialmente en un entorno cambiante.

♦

Para poder diferenciarnos del resto es necesario ser creativo.

♦

La creatividad se centra en resolver necesidades y, por tanto, puede beneficiarnos en nuestra relación con el cliente.

Para conseguir estos objetivos debemos gestionar un proceso complejo, difícil y que reclama de modo continuo la utilización de nuevos medios para encontrar soluciones desacostumbradas y eficaces. Se trata de un proceso en el que las personas desempeñan un papel crucial ya que deben ser altamente cualificadas y capaces de aprender nuevos conocimientos y habilidades para adaptarse de forma continua a los cambios que se presenten: es decir, capaces de innovar de modo permanente.

4.3.2. Los beneficios de la creatividad El pensamiento lateral puede ser aplicado a 4 finalidades básicas diferentes: ♦

Para generar nuevas ideas.

♦

Para buscar soluciones.

♦

Para cuestionar "todo" de forma sistemática, empezando por nuestras percepciones.

♦

Para mantener una actitud abierta y flexible.

Pensamiento creativo para generar nuevas ideas En las empresas podemos encontrar una serie de áreas o actividades profesionales que exigen un flujo continuo de nuevas ideas, como es el caso del diseño, la publicidad, la investigación científica, etc.


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Por lo tanto, necesitan establecer un mecanismo productor de nuevas ideas en lugar de esperar que las ideas surjan por generación espontánea. Junto a estas áreas específicas hay muchas otras en las que una actitud abierta a la generación de nuevas ideas puede resultar provechosa. Cuando nos referimos a nuevas ideas, no estamos pensando en grandes innovaciones tecnológicas sino en propuestas que permitan una mejora en los procedimientos de trabajo, en las funciones de un producto, en las prestaciones de un servicio o en los valores que se le atribuyen.

Pensamiento creativo para buscar soluciones

Suele definirse el término “problema” cómo la diferencia entre aquello que “es” actualmente y lo que “debería ser” o “nos gustaría que fuera”. El pensamiento lateral puede dar respuesta a 2 tipos específicos de problema: ♦

Problemas que necesitan una reordenación de la información: en estos casos disponemos de todos los datos precisos para solucionar el problema pero no están estructurados de forma eficaz. La posibilidad de realizar distintas lecturas, de ver las cosas desde distintos ángulos favorece la resolución del problema.

♦

Problemas que no son percibidos como tales: se trata de situaciones en las que la diferencia entre lo que es y lo que debiera ser no es considerada significativa. Así ocurre cuando utilizamos un aparato que desde hace tiempo funciona suficientemente bien aunque tenga el inconveniente que produce un ruido molesto, desprende un olor desagradable, suele manchar a quien lo manipula y resulta pesado de mover... sin embargo como hace tanto tiempo que lo utilizamos y funciona no lo vemos como un problema ya que percibimos la situación como suficientemente adecuada.


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Pensamiento

creativo

para

cuestionar

"todo"

de

forma

sistemática, empezando por nuestras percepciones Las ideas se configuran a partir del proceso perceptivo de la mente. El contenido de cada modelo está determinado por la selección que haya realizado nuestra atención y por la forma en que sea interpretado por nosotros.

La función que cumple en este caso el pensamiento lateral es la de evidenciar el carácter subjetivo de la percepción y la de buscar de qué otras formas alternativas podemos considerar un tema.

En estos casos el pensamiento lateral se aplica a situaciones que no requieren en principio una modificación mediante la puesta en tela de juicio de cuestiones generalmente aceptadas como correctas y con carácter permanente. Este cuestionamiento se desarrolla sin que exista una razón justificada para ello: no se duda de su coherencia lógica ni de su corrección, se trata simplemente de un procedimiento rutinario que intenta ver si los conceptos han variado, si los supuestos lógicos conservan todavía su carácter inmutable, de manera que las nuevas

ideas

que

puedan

surgir

tras

él

puedan

indicar

una

línea

de

perfeccionamiento de lo que hasta entonces se considera como suficientemente bueno. Es en esta aplicación donde denota el pensamiento creador su más puro talante optimizador de la realidad.

Pensamiento creativo para mantener una actitud abierta y flexible

El aprendizaje y el uso de las técnicas para desarrollar el pensamiento creador no tendrían sentido si no se acompañaran de una actitud crítica e inconformista con la realidad que nos permite, entre otros resultados, prevenir que ciertas situaciones potencialmente problemáticas puedan convertirse en un serio problema.


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Para mantener una adecuada actitud en esta línea debemos aprender a ser capaces de no erigir barreras innecesarias ni establecer límites imaginarios que coarten nuestra capacidad de crear.

4.3.3. Factores que inciden en la creatividad La interacción del individuo con su medio ambiente es de vital importancia para el desarrollo de la creatividad ya que es en su entorno donde aparecen los factores que pueden facilitar e impulsar la capacidad de crear o, por el contrario, pueden obstaculizar o bloquear dicha creatividad.

Figura 3. Impulsores y obstáculos de la creatividad

Distinguimos tres tipos de factores que pueden ejercer influencia, positiva o negativa, en el desarrollo de la creatividad: factores físicos, factores psicológicos y factores socioculturales.

4.3.4. ¿Existen métodos para estimular la creatividad? Los métodos de los que hablaremos a continuación pueden clasificarse en dos grupos: por un lado los métodos que estimulan la creatividad y, por el otro, los métodos

que

facilitan

la

adopción

de

comportamientos

que

favorecen

el

pensamiento creativo.


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A los primeros les hemos llamado obviamente “métodos de creatividad”, mientras que a los segundos los hemos llamado “métodos para la mejora del pensamiento”:

Figura 4. Métodos de creatividad y mejora del pensamiento

Métodos de creatividad ♦

Resolución Creativa de Problemas (Creative Problem Solving, o CPS) fue

creado por Alex Osborn & Sid Parnes en 1953 y puede ser definido como un proceso multinivel que genera, evalúa, desarrolla, refina e implanta soluciones a oportunidades y problemas. ♦

Sinéctica fue formulado por William J. Gordon & George M. Prince en 1956 y

constituye un método completo de resolución de problemas que potencia la exploración y desarrollo de ideas/soluciones a través del pensamiento analógico. Opera imponiendo una distancia entre la persona y el problema para crear altos niveles de novedad.

Métodos para la mejora del pensamiento ♦

Seis Sombreros Para Pensar (o Pensamiento Paralelo) fue desarrollado

por Edward de Bono en 1985 como un método para organizar pensamientos y reuniones; está destinado a potenciar el pensamiento paralelo y permitir que nos concentremos exclusivamente en un método de pensar en cada ocasión. MÓDULO 1: La Gestión del Conocimiento en la nueva economía. El capital intelectual y los activos intangibles.

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♦

La Teoría de Resolución Inventiva de Problemas (o TRIZ), creada por

Enrich Altshuller en 1946, es un método basado en la ciencia y en el conocimiento que se concentra en resolver contradicciones en sistemas teóricos. Lo hace mediante la predicción de la evolución de los sistemas a partir de una base de datos de comportamientos que muestra contradicciones pasadas o similares. ♦

El Método de Innovación del Massachusets Institute of Technology es un

enfoque sencillo y basado en la experiencia docente en el mundo de la ciencia y el management de esta institución para guiar a los investigadores en sus tareas de análisis y generación de soluciones.

4.3.5. Técnicas creativas Existen decenas de técnicas creativas que están esperando en montones de libros y webs especializadas que usted las utilice: todas ellas pueden ser excelentes o inoperantes y por eso no queremos hacer un ranking. Sin embargo, hemos seleccionado para usted algunas de las más habituales para que las conozca y las ponga en práctica para promover la difusión del conocimiento: el brainstorming, la técnica 4 X 4 X 4 y la técnica PNI. Brainstorming El brainstorming es una técnica creativa de grupo que se utiliza para resolver problemas de índole variada mediante la generación del máximo número de ideas sobre un tema determinado en un tiempo corto. Las ideas recogidas se producen estimulando la imaginación a partir de la asociación libre y espontánea de ideas. El

brainstorming

tiene

4

reglas

fundamentales

de

funcionamiento: ♦

Suspender el juicio y eliminar toda crítica: mientras aparecen las ideas no se pueden hacer comentarios críticos.


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♦

Pensar libremente: nadie debe tener miedo de expresar ideas alocadas; de hecho, si no aparece ninguna durante la sesión es que los participantes se están reprimiendo.

♦

La cantidad es importante: cuanto mayor sea el número de ideas, mayores

son

las

opciones

de

combinación

y

mejora

aparecerán.

Probablemente las primeras 20 o 25 ideas serán las ideas obvias, habituales, gastadas o impracticables; es interesante marcar un mínimo y un máximo de ideas antes de empezar. ♦

El efecto multiplicador es fundamental: además de contribuir con las propias ideas, los participantes podrán sugerir o mejorar las ideas de los demás o conseguir una idea mejor a partir de la combinación de otras dos.

Para llevarlo a cabo usted puede seguir los pasos siguientes: ♦

Paso 1. El dinamizador inicia el proceso con un pequeño juego de

calentamiento del grupo en el que se les propone pequeños juegos de inventiva tales como decir 25 cosas que empiezan con una letra determinada, o unir dos nombres de animales y visualizarlos. ♦

Paso 2. El dinamizador establece el número de ideas mínimo y máximo, el

tiempo y se mencionan las 4 reglas citadas. Se establece el problema a tratar. ♦

Paso 3. Los participantes dicen todo aquello que se les ocurra de acuerdo al

problema planteado. ♦

Paso 4. El dinamizador recoge las ideas sin permitir críticas.

♦

Paso 5. El dinamizador expone las ideas a la vista de todos y el grupo empieza

a trabajar con ellas. ♦

Paso 6. El grupo establece los criterios con los cuales va a evaluar las ideas

tales como el grado de posibilidad práctica de llevarla a cabo, la rentabilidad de la idea, la cohesión grupal sobre la propuesta.

4X4X4 Se trata de una técnica grupal poco compleja en la

que

el

grupo

produce

ideas,

primero

individualmente y posteriormente en grupo.


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El objetivo de esta técnica es producir gran cantidad de ideas al tiempo que se incrementa la cohesión del grupo y se mejora la comunicación entre los miembros; en ocasiones puede ser utilizada para seleccionar cualitativamente las ideas presentadas. Si quiere llevarla a cabo deberá seguir los pasos siguientes: ♦

Paso 1. Se nombra un facilitador en el grupo para que marque los pasos que se van a ir produciendo más o menos con una cadencia aproximada de entre 6 y 10 minutos según la experiencia de las personas que participan y según la cohesión que el facilitador encuentre en el grupo.

♦

Paso 2. Cada persona escribe individualmente en un papel las cuatro ideas esenciales acerca del tema o aspecto sobre el que se va a trabajar creativamente como, por ejemplo, “¿cómo podemos conseguir que los centro de producción tengan la información sobre cambios de criterios lo antes posible?”.

♦

Paso 3. Los participantes se organizan por parejas que habla sobre las ideas que han recogido hasta llegar a un acuerdo. Acto seguido escriben las cuatro ideas esenciales generadas sobre el foco creativo.

♦

Paso 4. Se organizan grupos de cuatro personas que repiten el paso anterior. Este paso se repite varias veces hasta que todo el grupo entero tiene que ponerse de acuerdo y decidir cuáles son las cuatro ideas esenciales acerca del foco creativo o del problema. Las cuatro ideas finales son el relieve cualitativo de toda la producción anterior.

Técnica PNI Esta

técnica

trata

de

analizar

tres

aspectos

destacables de toda situación focalizando la atención en estas tres direcciones de forma deliberada y pautada durante un período de 2 ó 3 minutos. Cuando utilizamos la PNI ponemos nuestra capacidad de pensar al servicio de la exploración de todos los aspectos considerados relevantes en vez de buscar razones que justifiquen la elección de una idea predeterminada.


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La búsqueda de alternativas puede verse obstaculizada por la creencia de que no podemos obtener nada mejor de lo que ya tenemos. Otra causa, tal vez más oculta, es el temor a buscar nuevas alternativas que podrían acarrear supuestos trastornos adicionales. Es un voto a la comodidad y un veto a lo desconocido lo que frena casi siempre la creatividad. Estos son los 3 aspectos que se analizan: ♦

lo Positivo,

♦

lo Negativo,

♦

lo Interesante.

Si quiere llevarla a cabo deberá seguir los pasos siguientes: ♦ Paso 1. Se escribe en un gran mural las 3 iniciales (P, N, I) organizadas como 3 columnas. Cada persona escribe en sus tarjetas las frases que crea convenientes. ♦ Paso 2. El dinamizador recoge todas las tarjetas y las coloca bajo cada una de las iniciales puedan surgir. Si se generan ideas que puedan tener tanto un valor positivo como negativo se anotan en ambos listados. El elemento Interesante recoge tanto lo que no se considera ni negativo ni positivo como los aspectos que podrían resultar interesantes si se elaborasen un poco más. ♦ Paso 3. El grupo debate sobre lo que se ha recogido y hace propuestas de soluciones, adaptaciones o valoraciones.

Actividad 5. Reflexión personal sobre los instrumentos y herramientas presentados en el curso


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Capítulo 2. Impulsar el éxito empresarial mediante la Gestión del Conocimiento

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Capítulo 4. Instrumentos y herramientas al alcance de todos

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Gestión del Conocimiento en las organizaciones - Módulo 01 - La gestión de conocimiento en la nueva economía - El capital intelectual y los activos intangibles

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