Gestion de SCM. El Último Secreto

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto

Ing. José Luis Pulido C.

GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto Prólogo de

Luis E. Rodríguez Presidente Ejecutivo de ANSA Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios - Venezuela

Caracas - 2014

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GESTIÓN DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto. Primera edición. José Luis Pulido C. Correo electrónico: [email protected] - [email protected] Teléfono: 0416 695 5072 y 0412 195 4872 - 0424 811 9125

Queda hecho el depósito de Ley. Depósito Legal: ISBN: Diagramación: Oralia Hernández Impresión: Editorial Torino Queda prohibida la reproducción total o parcial de este libro. Sin la previa autorización escrita del autor.

Índice Prefacio del autor.................................................................................

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Prólogo.................................................................................................

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Introducción......................................................................................... 13 Agradecimientos.................................................................................. 19 Dedicatoria........................................................................................... 21 Capítulo 1 Qué es la Cadena de Suministros, quienes la conforman y en qué se diferencia de la logística................................................... 23 Capítulo 2. Funciones de la Cadena de Suministros, características y etapas para su implementación.................................. 39 Capítulo 3. Modelos de evaluación para la Cadena de Suministros, principios que la rigen y los siete objetivos que persigue la Cadena de Suministros..................................................................... 55 Capítulo 4. Indicadores de la gestión de la Cadena deSuministros........................ 67 Capítulo 5. La informática en la gestión de la Cadena de Suministros.................. 125 Capítulo 6. Principales obstáculos para implementar la Cadena de Suministros..................................................................... 135

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José Luis Pulido C.

Capítulo 7. Administración de la Cadena de Suministros y sus aspectos contables....................................................................... 141 Capítulo 8. Ventajas de la Cadena de Suministros Conclusiones finales y opiniones de grandes expertos........................ 149 Patrocinantes........................................................................................ 163 Bibliografía consultada........................................................................ 167

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Prefacio del autor Dentro del catálogo de valores del que disponemos los seres humanos considero que uno de los más importantes es LA PASION, en mi humilde opinión quienes cultivan este valor tienen grandes oportunidades de alcanzar el éxito en los planes y proyectos que se le presenten en la vida, este es un valor muy HUMANO porque no solo representa constancia y disciplina, mezclados con una dosis de integridad, sino que además este es un valor que genera distinción o mejor dicho diferenciación y eso es algo que nos encanta a los seres humanos: distinguirnos y sobresalir. La Cadena de Suministros es un proceso tan HUMANO que si no logramos involucrarnos en este proceso con auténtica PASION en este tema, difícilmente podremos entender su verdadera esencia, es un proceso tan HUMANO que independientemente de la inversión que se haga en equipos, camiones, tecnologías, etc. Si no logramos alinear a los seres humanos que la conforman todo eso será dinero arrojado a la basura y es tan HUMANO que cuando logramos entenderla, sensibilizarnos con ella y aplicarla con PASION, lograremos no solo el éxito, sino también la distinción y el reconocimiento de todos los involucrados en nuestro círculo de gestión. No estamos hablando de algo fácil porque es HUMANO y todo lo HUMANO tiene muchas y especiales complejidades, pero como todo proceso HUMANO estamos en la obligación de estudiarlo, dominarlo y hacerlo un proceso armónico donde sobresalga toda su humanidad. Este es el gran reto para los ejecutivos de hoy, sobre todo para los más pragmáticos que sueñan con una máquina que resuelva todos nuestros problemas, quizás algún día se invente, pero por ahora la cuestión es HUMANA y como tal tenemos que enfrentarla. En marzo del año 2010 tuve el privilegio de ser invitado a la Cumbre Internacional de Logística que se celebra en México cada año, este evento reúne a los mas importantes expertos del área logística en el hemisferio, en una pléyade de repartición de conocimientos y de experiencias exitosas en la Logística y la Cadena de Suministros, pero no interpreten este comentario como una cuña al evento, en realidad es una obligada referencia porque fue en este evento donde conocí al Sr. John Gattorna, quien con su 7


poderosa conferencia me abrió los ojos a la siguiente realidad: “El proceso de las Cadenas de Suministros es 60% humano y 40% tecnológico”. Esto representó un gran impacto, ya que precisamente había asistido a este evento con la intención de conocer los más recientes adelantos tecnológicos sobre el tema de Cadenas de Suministros y Logística, por estar inmerso en un proyecto de esta índole en la empresa donde trabajaba, de pronto sentí como si la luz de un relámpago me hubiese alcanzado, pues me di cuenta que ciertamente si no lográbamos alinear a las personas que iban a ejecutar las actividades en nuestro proyecto de Cadena de Suministros con los nuevos procesos que íbamos a implementar era literalmente imposible que tuviéramos éxito, había que comenzar por ahí: por la sensibilización y concientización del elemento HUMANO, para alinearlo con nuestras metas y objetivos (esto lo llama el Sr. Gattorna: Principio de la Alineación Dinámica), si no lográbamos esta alineación nuestras propias “fuerzas internas de la oscuridad” nos derrumbarían. Lastimosamente la alta gerencia de nuestra empresa no entendió este proceso del mismo modo y tomamos el rumbo donde lo tecnológico y lo pragmático solapaban lo HUMANO, pensamos que las mejoras en el software, la actualización de los procesos y los nuevos equipos, eran argumentos suficientes para lograr nuestros objetivos y que la GENTE nos acompañaría por el simple hecho de pedirlo y por suministrarles los recursos para ello. Al final no obtuvimos el mejor resultado porque nos olvidamos de lo HUMANO, escogimos no darnos cuenta que para que los softwares funcionen como fueron diseñados, para que los procesos se respeten y para que los equipos cumplan su cometido de manera eficiente, es imprescindible alinear el recurso más importante que tienen las empresas: SU GENTE. Este libro persigue combinar todas estas experiencias con los conocimientos técnicos mas recientes acerca del tema de Cadenas de Suministros, además de promover el siguiente concepto: Entender el impacto de convertir nuestros procesos logísticos en procesos de Cadena de Suministros y estar convencidos de que para sobrevivir en el entorno actual, necesitaremos alinear a todos los componentes de nuestra cadena de valor en un objetivo único y común: servir al cliente con calidad a través de una excelente relación económica entre el costo y el precio. En nuestra Cadena de Suministros TODOS ganan, desde el proveedor de mi proveedor, hasta el cliente de mi cliente. Esto es el XANADÚ del mundo empresarial moderno. Empéñese en lograrlo!!! Ing. José Luis Pulido C. 8

Prólogo Mucho se ha escrito sobre Cadenas de Suministros (o Supply Chains como es conocido en inglés) pero esta es una de las pocas veces donde podemos aprender de estas cadenas a través de una persona que lo ha estudiado a profundidad y, aún más, que ha tenido una amplia experiencia en nuestro sector nacional, Jose Luis Pulido ha sido un arduo investigador de estos procesos y la manera como impactan en la operatividad de los negocios, lo que lo hace un gran conocedor del tema. Es por ello que a través de esta antología lo que está buscando es iniciar al lector en el estudio reflexivo del mismo. El busca que el lector conozca el concepto de Cadenas de Suministros, su diferencia de lo que es la Logística y que aprenda cómo están conformadas. Por ello, el significado de cada uno de estos elementos está claramente detallado dentro del libro. Esta antología no solo está dirigida a los operadores de la Cadena de Suministros, sino también a los gerentes de áreas que conforman la empresa, a los que toman las decisiones de negocio o a cualquier persona interesada en adquirir conocimiento, sean estudiantes o profesionales. A lo largo de la lectura conoceremos los distintos elementos que conforman la Cadena de Suministros, así como entenderemos la importancia que tiene por lo estratégico dentro de la operación, lo enfocado que están los altos ejecutivos en este tema, la evolución que ha tenido a lo largo de estos últimos años y la interacción de este concepto con otros que también son importantes como ECR (Efficient Consumer Response) Cada capítulo nos adentra en los conceptos básicos de cada proceso -de cada etapa- observando de manera minuciosa cuales han sido y son las mejoras prácticas para sacar el mayor beneficio y rentabilidad a nuestras empresas

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Es un libro que arranca en lo básico y nos lleva hasta los conceptos más complejos para mejorar la gestión, pero siempre en un lenguaje amigable que hace que nuestra lectura sea agradable y altamente comprensible En el apéndice donde se habla de los principios y objetivos de una buena gestión dentro de la cadena de suministros se nos enseña a detectar y evaluar donde están nuestras áreas de mejora. Todo un capítulo habla de los Indicadores de Gestión como elemento primordial para una efectiva puesta en marcha de los procesos, así como elemento fundamental de seguimiento y evaluación, sobre todo en aquellos casos donde las cadenas están conformadas por varias organizaciones. En este capítulo podrán ver en detalle todos y cada uno de esos indicadores que permitirán que nuestros procesos estén bajo control y así detectar de manera oportuna cualquier falla en la cadena; y porque no, ver cómo fueron alcanzadas las metas de una manera exitosa. Es interesante ver como las actuales y sofisticadas herramientas informáticas nos ayudan a agilizar muchos de estos procesos, por ello se debe leer de manera minuciosa esta sección para apoyarnos en ellas y garantizar el éxito de nuestro proyecto. Siempre se nos ha dicho que los cambios generan resistencia y es así como podemos vernos, retratados o no, en el capítulo que se dedica única y exclusivamente a detectar, a la vez que superar, todos esos obstáculos que se nos pueden presentar cuando montemos un proyecto de Cadena de Suministros. La incorporación de personal Outsourcing, la integración con las áreas contables son parte también de esta antología que no busca más que llevarnos de la mano a través de todos los procesos que debemos cuidar para lograr una gestión exitosa. Un buen libro tiene que cerrar con un buen final y es por ello que el último capítulo se dedica a explicarnos las ventajas de la Cadena de Suministros y mejor aún, nos muestra la opinión de consagrados expertos. Quiero cerrar estas breves líneas parafraseando algo que dice nuestro autor dentro del libro y que resume de una manera rápida todo lo que significa gestionar un proyecto de esta índole: “la Gestión de la Cadena 10

GESTION DE LA CADENA DE SUMINISTROS. El último secreto

de Suministros se concentra en tres pasos básicos: el suministro, la fabricación y la distribución.”, no debemos olvidar este principio elemental. Estoy seguro que este libro será una herramienta de gran aprendizaje, de consulta constante y sobre todo, se convertirá en una referencia de los procesos de gestión en nuestro país. Luis E. Rodríguez

Presidente Ejecutivo ANSA Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios de Venezuela

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Introducción Hoy en día la globalización es parte del diario vivir de las empresas, muchos son los retos y dificultades pero también las oportunidades para establecer nuevos negocios y entrar a nuevos mercados. El avance tecnológico, especialmente en la comunicación, ha generado un nuevo tipo de cliente mucho más informado y por ende más exigente y perspicaz. Ya no es necesario recorrer grandes caminos o emprender grandes búsquedas para encontrar cierto producto y sus oferentes, basta con entrar a un computador, para tener a nuestro alcance una oferta casi infinita de bienes y servicios, en todos los lugares del mundo, las veinticuatro horas al día y a todos los precios imaginables. Igualmente la proliferación de sistemas de información, nos ha llevado a un mercado más competitivo, donde las empresas han establecido la eficiencia como el objetivo principal, y la estrategia: “brindar el mejor producto y/o servicio, al mejor precio posible y con los costos más bajos” (Verdicchio & Colombetti, 2002). Es aquí donde entra el tan conocido manejo de la Cadena de Suministros, la cual se presenta como una red de negocios, que permite recolectar la materia prima, transformarla en productos y finalmente entregarla al consumidor a través de un sistema de distribución definido. A través de este sistema es posible redefinir procesos claves en la empresa y así optimizar los recursos. Muchas son las opciones que tiene una empresa para instaurar un sistema de Cadena de Suministros, sin embargo los retos y transformaciones que debe realizar también son numerosas. A lo largo de este libro se establecerán los lineamientos necesarios para preparar a la compañía en estos sistemas de información y los factores cruciales para su correcto funcionamiento, que abarcan desde cambios internos hasta el aprender a relacionarse con los proveedores. Igualmente conoceremos las ventajas que tiene la Cadena de Suministros y sus impactos productivos. Las empresas deben conocer que “el éxito competitivo ya no está en función de los esfuerzos individuales, esto depende, en gran medida, de 13


que tan bien se desempeñe nuestra cadena de suministro, en comparación a las cadenas de la competencia, que tan capaces somos de entregar valor al consumidor” (Kumar, 2001). La visión empresarial ha cambiado significativamente, ya no es solo necesario enfocarnos en alta calidad y utilidades, ahora también es necesario enfocarnos en supervivencia. Ya no somos los únicos en el mercado, pero si podemos ser los mejores. Debemos generar ventajas competitivas, que nos diferencien del resto y nos vuelvan más productivos; y uno de los medios para lograrlo es mediante la implantación de la Gestión de Cadena de Suministros. Cuando hacemos un análisis del modo en que se han desempeñado las empresas durante su desarrollo histórico, hemos coincidido en dividir las eras o épocas de desarrollo en etapas enmarcadas en distintos modelos de Gestión Estratégica, esta etapas corresponden también y no por casualidad a momentos específicos en la historia de la humanidad. Estos períodos, según nuestro entender comenzaron con el modelo de Gestión Estratégica implementado por la mayoría de las empresas al término de la Segunda Guerra Mundial y se extendió hasta mediados de los años setenta, lo hemos descrito como Modelo de Gestión de Producción, este modelo de Gestión Estratégica fue el que comandó todos los objetivos que perseguían los gerentes de esa época, para los cuales la meta prevaleciente era producir siempre más. Derivado de la alta demanda de artículos y bienes de consumo generado al cese de las hostilidades bélicas, combinada con la poca infraestructura empresarial disponible para ofrecer esos productos, bienes y servicios a la masa consumidora, este modelo se hizo funcional y aceptable para el momento histórico donde prevaleció, sin embargo la brecha fundamental de este modelo consistía en que muy pocos manufactureros se preocupaban por la calidad de los productos que se fabricaban, era tanta la demanda de artículos durante ese periodo histórico que la calidad de los mismos, aunque parezca inverosímil quedaba en un segundo plano para la mayoría de los fabricantes, el principal objetivo era PRODUCIR. Evidentemente este Modelo de Gestión de Producción se convirtió en un alto generador de costos y de ineficiencias, que al principio pasaban desapercibidas por la poca competencia y los excelentes márgenes de ganancia que se generaba con estas condiciones tan favorables. En el preciso instante en que estas condiciones comenzaron a cambiar impulsada por la reapertura de los centros de producción europeos y asiáticos, este modelo de gestión abrió sus puertas para que se evolucionara a otro modelo 14


más eficiente y competitivo, es ahí cuando se presenta aproximadamente a mediados de los años setenta, el segundo modelo de Gestión Estratégica que comienzan a adoptar las empresas para mejorar su desempeño, este modelo de gestión lo hemos denominado el Modelo de Gestión de Calidad y a nuestro entender tuvo su mayor auge entre mediados de la década de los setenta y mediados de la década de los noventa. Durante este periodo la mayoría de los gerentes del mundo empresarial hacían grandes esfuerzos para convertirse en expertos en calidad total, estudiando las aplicaciones prácticas del control estadístico de procesos y tratando de entender de manera precisa los fundamentos principales del programa de calidad total diseñado en la década de los cincuenta por el famoso gurú empresarial, Dr. William Edward Deming que generó los radicales cambios en la estrategia industrial del Japón y del cual ya conocemos los resultados, en esta época también comenzó, por así llamarlo, la “fiebre” por certificarse y/o participar en cuanto programa de calidad se le presentara, de tal modo que la empresa expresaba en forma activa su declaración de convertirse en referencia en cuanto a la calidad de sus proceso y productos. Este modelo de gestión fue muy importante, porque promovió cambios profundos y radicales en la mentalidad de la mayorías de los gerentes, pues se inició el proceso de perseguir la excelencia, no solo con la adaptación a nuevos métodos y hacia tecnologías de última generación, sino también impulsando una participación cada vez más activa del recurso humano, comenzándose en forma generalizada con la implantación en las empresas de programas de adiestramiento avanzado y mejoramiento de las competencias cognoscitivas en todos los niveles de la organización, así también debemos destacar el fuerte incremento que se le dio a la importancia de la sensibilización a los cambios y a adoptar políticas de calidad integral, que promovían no solo el mejoramiento de los productos y procesos, sino también de las personas quienes participaban en forma directa o indirecta en su producción. Ahora bien, si hacemos un resumen de los aprendizajes obtenidos a los largo del desarrollo de estos primeros Modelos de Gestión Estratégica, podemos afirmar que hemos aprendido en primer lugar a producir y en segundo lugar hemos mejorado nuestra producción, de tal modo que podemos comprometernos para entregar productos de excelente calidad y con alto nivel de rendimiento, eso significa que nuestra competitividad también se ha elevado, por consiguiente existe una mayor oferta de productos con alto desempeño y costo controlado que nos permite mantener una política de precios que impulsa una alta rotación del inventario. 15


Hemos entendido que se terminó la época en que todo lo que producíamos lo vendíamos, porque nuestros productos eran los únicos o los mas reconocidos en el mercado, ahora hay muchos productos en ese mismo mercado que se acercan mucho a mis estándares de calidad y que además son más económicos, entonces para poder competir debo alinearme e implementar estos nuevos conceptos de Gestión de Calidad. Es en ese preciso momento cuando se abre el compas para otro modelo de gestión estratégica, el modelo de Gestión de Inventarios, el cual impulsa a los gerentes y planificadores financieros a administrar de forma eficiente todos los recursos productivos disponibles en la empresa, llegando al cenit de este modelo cuando los japoneses diseñan su famoso Just in Time (Justo a Tiempo), el cual implicaba que mantener inventarios por encima de la relación matemática entre los días de reposición y el consumo promedio del inventario se consideraba ineficiencia y pérdida financiera para las empresas. Este modelo impulsó nuevas mejoras en la mentalidad de los gerentes y permitió promover adelantos en los procesos de abastecimiento, la logística, la administración financiera y los niveles de servicio al cliente. Sin embargo a mediados de la primera década del nuevo siglo, comenzamos a sufrir de grandes crisis económicas en el mundo entero y prácticamente todos los modelos de gestión estratégica que se estaban aplicando estuvieron al borde del colapso, de pronto comenzamos a entender, que ninguno de estos modelos podían funcionar ni ser eficientes si no se implementaban aguas adentro de la empresa, si no éramos capaces de trasmitir estos conceptos a los equipos humanos de trabajo y además alinearlos con los protagonistas aguas afuera de la empresa, se hizo más evidente para todos que había que empezar a manejar más y mejores relaciones con nuestros proveedores, fabricantes, distribuidores y hasta clientes, fue la visión que nos permitió darnos cuenta que éramos parte de una misma Cadena y nació el modelo actual de gestión estratégica empresarial, el modelo de Gestión de la Cadena de Suministros. Este modelo se encarga de integrar todas las actividades responsables de ofrecer una respuesta apropiada a las necesidades de los clientes a través de la unificación en un mismo sistema de todas las actividades que están alrededor de la fabricación, distribución, transportación y venta de estos insumos, hasta la entrega final al cliente en forma eficaz, satisfactoria y rentable, en tal sentido pretende alinear las diferencias y similitudes de todos los protagonistas del proceso productivo, en la búsqueda de 16


satisfacción al cliente como un solo objetivo común y además hacerlo con el menor uso de recursos posibles, generando aumento de las ganancias para todos los participantes del proceso e inclusive bienestar para los clientes finales. El reto de este nuevo modelo de gestión estratégica, aunque les parezca incongruente, no se basa en la adquisición de las más recientes tecnologías o los aparatos más novedosos para optimizar las entregas o el proceso de fabricación, muchas empresas a lo largo y ancho del mundo entero, intentaron por medio de grandes inversiones en plataformas de distribución, instalando mejores software y/o hardware y adquiriendo otros adelantos tecnológicos, elevar su eficiencia y paradójicamente fracasaron, la única forma de garantizar que el modelo de Gestión de la Cadena de Suministros se logre de manera exitosa es convenciendo a toda las PERSONAS que intervienen en la cadena de que hay que trabajar en forma conjunta y alineada, es ahí donde esta la mayor brecha: como convencemos o integramos en un objetivo común gente de distintas empresas, distintas filosofías, distintas ubicaciones geográficas, distintas tecnologías, distintos tamaños, distintos enfoques, etc., etc., etc., en que hay un solo objetivo que nos hará fuertes y rentables: PERSEGUIR JUNTOS LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE FINAL. Como ejemplo les propongo analizar lo siguiente: Para hacer rentable el proceso de distribución de productos textiles, debemos convencer desde el recolector de algodón en la hacienda, hasta el camionero que entrega las prendas confeccionadas en las tiendas, así como a las vendedoras que manipulan los productos en estas tiendas, en que su nivel de desempeño puede afectar en forma negativa y/o positiva la calidad del producto y de la respuesta que va a recibir la persona que compra una prenda de vestir hecha con fibra de algodón, este proceso se hace exitoso cuando todos reconocemos como CLIENTE FINAL al que compra la prenda hecha con el algodón recolectado en la cosecha. Es por esto que la nueva misión es convencer y alinear al recolector de algodón, al transportista, al hilandero, al fabricante de ropa, al distribuidor, al dueño de la tienda en el centro comercial, a las vendedoras y a las cajeras que cobran al cliente final, que el aporte de todos es muy significativo para que todos seamos rentables, es darse cuenta que cuando un cliente compra una camisa o una prenda de vestir hecha con algodón, no solo debe quedar satisfecho en tiempo y forma, sino que además esta alineación sistémica 17

nos debe ofrecer un retorno de inversión adecuado y tangible que permita promover eficiencia en toda esa cadena de suministros. Todo esto es un proceso eminentemente HUMANO. En este libro vamos a compartir diferentes explicaciones y conceptos que nos permitirán entender este proceso HUMANO y gestionar mejor nuestra cadena de suministros, este es nuestro principal objetivo y estamos empeñados en poder lograrlo y así convertir este material en una herramienta útil para todos los integrantes de su CADENA DE SUMINISTROS. Aprovéchelo!!! Ing. José Luis Pulido C.

Agradecimientos Principalmente a Dios nuestro señor, quien siempre me acompaña y de una manera incansable en todas mis actividades. A la Virgen del Valle, la pastora de todos mis éxitos. A mis padres: Perucho desde el cielo y Nelly aquí a mi lado, quienes me enseñaron no solo a ser buen hijo, sino también a ser buen padre y mejor amigo. A mi esposa Elizaida y mis hijos Junior y Luis Arturo, quienes componen el núcleo alrededor del cual gira mi mundo. A mis abuelos (Bertha y Víctor García) quienes con su presencia divina me acompañan y me protegen cada día de mi vida. A mi amigo Milton Martínez por haberme dado el impulso final para emprender esta meta y a mi amiga Gherlin Martínez, quien siempre me ha apoyado y nunca ha dejado de creer en mis competencias y habilidades, lo que me inspira y me ayuda a enfrentar confiado los retos que se me presentan. A todo mi equipo de trabajo en WIS de Venezuela, C.A., quienes me están acompañando en este nuevo reto con entusiasmo y renovadas energías. A mis “alumnos” de las páginas Web: monografías.com; emagister.com y wikilearning.com; y también a todos los participantes de los cursos y talleres que he dictado a nivel nacional e internacional, quienes me enseñan más cada día y me obligan a seguir estudiando. 19

A mis amigos y patrocinantes de ANSA (Asociación Nacional de Supermercados y Tiendas de Autoservicios, Venezuela) por su invaluable apoyo y consideración. Para finalizar deseo agradecer a todas aquellas personas que durante toda mi vida me han apoyado, también a quienes me han hecho el honor de someterme a sus críticas y a quienes me han honrado con su amistad, ya que de todo eso he podido moldear mi carácter y sentaron las bases para ser lo que soy: Un humilde luchador por ayudar a mejorarnos y ser más competitivos.

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Dedicatoria Todo lo que hago es para ellos, para inspirarlos a ser personas rectas, honradas y trabajadoras, como necesita nuestro país. A mis dos hijos: José Luis y Luis Arturo, lo más grande e importante en mi vida.

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Capítulo 1

Qué es la Cadena de Suministros, quiénes la conforman y en qué se diferencia de la logística Conceptos: Vamos a revisar diferentes conceptos que se han acordado para definir el significado de este modelo de Gestión que se hace llamar Cadena de Suministros (SCM): Por Cadena de Suministros (en inglés, Supply Chain,) se entiende la compleja serie de procesos de intercambio o flujo de materiales y de información que se establece tanto dentro de cada organización o empresa como fuera de ella, con sus respectivos proveedores y clientes. Sin embargo, es importante entender las definiciones precisas dadas por el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), la autoridad más importante en la materia a nivel mundial, quien establece como Cadena de Suministros lo siguiente: 1. La Cadena de Suministros eslabona a muchas compañías, iniciando con materias primas no procesadas y terminando con el consumidor final utilizando los productos terminados. 2. Todos los proveedores de bienes y servicios y todos los clientes están eslabonados por la demanda de los consumidores de productos terminados, al igual que los intercambios materiales e informáticos en el proceso logístico, desde la adquisición de materias primas hasta la entrega de productos terminados al usuario final. Internamente, en todas las empresas, la Cadena de Suministros conecta a toda la Organización pero en especial las funciones comerciales (Mercadotecnia, Ventas, Servicio al Cliente) de Suministros de insumos para la producción (Abastecimiento), productivas (Control de Producción,

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Manufactura) y de almacenaje y distribución de productos terminados (Distribución), con el objetivo de alinear las operaciones internas hacia el servicio al cliente, la reducción de tiempos de ciclo y la minimización del capital necesario para operar. La Cadena de Suministros al igual que todas las actividades de la Organización acepta la existencia de Filosofías innovadoras y las incorpora a su quehacer, por lo que es fácil encontrar términos fortalecidos por las mismas como lo es “Lean Supply Chain Management” o “Lean six Sigma Logistics”. Una Cadena de Suministros no es más que todas las actividades relacionadas con la transformación de un bien, desde la materia prima hasta el consumidor final, muchas veces nos llega a nuestras manos un producto, sin darnos cuenta que ha pasado por un proceso para que llegue a ser el producto que tenemos, ese proceso es el que conocemos como cadena de abastecimiento. Además una compañía que produce bienes forma parte de un eslabón en la cadena de abastecimiento. En una Cadena de Suministros va estar presente la logística, ya que una Cadena de Suministros tiene como objetivo: Suministrar los materiales necesarios en cantidad necesaria, calidad y tiempo requeridos al costo más bajo posible, lo cual será traducido al mejor servicio al cliente. Dentro de los factores que conforman el objetivo de la Cadena de Suministros se puede decir que tanto la cantidad, calidad, tiempo y costo son factores dinámicos, y que viene a depender de la demanda, y esta no es constante, las exigencias de calidad cada vez son mayores, los tiempos de entrega son variables, e igualmente varían los costos. Esta dinámica dificulta la gestión por lo que es necesario el uso de la tecnología de información y así facilitar la toma de decisiones. Los cinco (5) elementos que integran una Cadena de Suministros son: - proveedores - transporte - la empresa - los clientes - la comunicación La administración de la Cadena de Suministros es la coordinación sistemática y estratégica de las funciones tradicionales de negocios y de las tácticas de estas funciones dentro de una compañía particular. La

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integración de procesos claves desde el usuario final hasta el proveedor original que surte los productos, servicios e información que agregan valor para el cliente y otros terceros interesados. Un producto gana valor a medida que pasa a través de la Cadena de Suministros, esto es lo que se conoce como proceso de “valor agregado”, si una parte de la cadena no agrega valor al producto, las fuerzas del mercado anularan ese eslabón, por ejemplo: una compañía compra un producto y no le hace nada y los revende a un precio más caro, sus clientes terminarán por encontrar el proveedor original y comprarán el producto directamente a un precio más bajo. La gerencia de la Cadena de Suministros: Es un proceso gerencial relativamente novedoso que tuvo gran impulso en la década pasada y genera reducciones de costos significativos permitiendo a las empresas mayor nivel de competitividad y mayores ganancias. En el nuevo milenio la competencia se presenta entre las Cadena de Suministros y no entre las compañías individuales. La gerencia de la Cadena de Suministros gira alrededor de la integración eficiente de proveedores, fabricantes, distribuidores, y minoristas, de esta forma se consigue reducir substancialmente los costos y al mismo tiempo se mejoran los niveles de servicio al cliente. La gerencia de la Cadena de Suministros cubre las siguientes áreas: red de logística, almacenaje, gerencia del inventario, compras, alianzas estratégicas, informática, y telecomunicaciones como elementos claves en las comunicaciones y toma de decisiones. Las empresas que quieren tener éxito necesitan hacer eficientes sus procesos en todas las áreas. Algunas de las causas que impulsaron el desarrollo eficiente de la gestión de la Cadena de Suministros: 1. El rápido desarrollo de los flujos de información. 2. La aparición del comercio electrónico. 3. La exigencia de los clientes. 4. La internalización de la economía y la desregulación de los capitales. 5. La consecución de alianzas que permitan hacer más eficientes los procesos. Derivado de estas nuevas condiciones y de los altos niveles de competencia en los mercados internacionales y de nuestro país, las empresas han llegado a la conclusión de que para sobrevivir y tener éxito en entornos más agresivos, ya no basta con mejorar sus operaciones ni integrar sus funciones internas, sino que se hace necesario ir más allá de las fronteras de la 25


empresa e iniciar relaciones de intercambio de información, materiales y recursos con los proveedores y clientes en una forma mucho más integrada, utilizando enfoques innovadores que beneficien conjuntamente a todos los actores de la Cadena de Suministros. En este libro estudiamos los enfoques y conceptos que han cambiado la forma como las empresas han venido manejando sus relaciones e intercambios con proveedores y clientes, y los beneficios que estas nuevas herramientas han traído a las empresas que las han puesto en práctica.

Objetivo estratégico en la Cadena de Suministros: Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y delinear la implementación de una serie de acciones orientadas: • Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional, • Al incremento de los niveles de servicio a los clientes, • A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los proveedores y clientes claves de la cadena de suministros. “En el futuro, la competencia no se dará de empresa a empresa, sino más bien de Cadena de Suministros a Cadena de Suministros.” Michael E. Porter Ph.D., Harvard University

¿Por qué este concepto está en la lista de prioridades de los altos ejecutivos? La gestión de la Cadena de Suministros, está surgiendo como la combinación de la tecnología y las mejores prácticas de negocios en todo el mundo. Las compañías que han mejorado sus operaciones internas ahora están trabajando para lograr mayores ahorros y beneficios al mejorar los procesos y los intercambios de información que ocurren entre los asociados de negocios. Una exitosa Cadena de Suministros entrega al cliente final el producto apropiado, en el lugar correcto y en el tiempo exacto, al precio requerido y con el menor costo posible. 26


La Cadena de Suministros agrupa los procesos de negocios de múltiples compañías, así como a las diferentes divisiones y departamentos de nuestra empresa. Definida de una forma sencilla, la Cadena de Suministros engloba aquellas actividades asociadas con el movimiento de bienes desde el suministro de materias primas hasta el consumidor final. Esto incluye la selección, compra, programación de producción, procesamiento de órdenes, control de inventarios, transportación almacenamiento y servicio al cliente. Pero, lo más importante es que también incluye los sistemas de información requeridos para monitorear todas estas actividades. Los mejores programas de Gestión de la Cadena de Suministros tienen características comunes, primero que nada, tienen una obsesiva fijación en la demanda de los clientes. En vez de forzar los productos al mercado que pueden o no venderse rápidamente, satisfacer las demandas de los clientes o ser completos fracasos financieros, este tipo de iniciativas se traza objetivos de desarrollo y manufactura de productos que son demandados por los clientes, minimizando así, el flujo de materias primas, productos terminados, materiales de empaque, dinero e información en cada punto del ciclo del producto. Estos objetivos han sido buscados por las empresas industriales desde hace varias décadas, y la gerencia ha experimentado e implementado con éxito técnicas modernas como justo a tiempo (JIT), Respuestas Rápida (QR), Respuesta Eficiente al Cliente (ECR), Inventarios Manejados por el Proveedor (VMI) y muchas más. Estas son las herramientas que ayudan a construir una estructura de Cadena de Suministros robusta. Desde el punto de vista de costos, es donde se realizan los mejores beneficios, un estudio reciente demostró que los costos totales de la Cadena de Suministros llegan a ser el 75% de presupuesto operativo de gastos. El MIT recientemente realizó un estudio que mostró que las compañías que han implementado con éxito estos programas, logran beneficios entre los que podemos contar: reducciones de inventario hasta el 50%, 40% de incremento en las entregas a tiempo, 27% de reducción del ciclo acumulado del producto, duplicar la rotación de inventarios, reducción en 9 veces los faltantes (pérdidas de Inventario injustificadas), y 17% de incremento en las ventas.

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Otro estudio de una compañía consultora, encontró que estas compañías típicamente logran excelentes resultados en reducir costos operativos, mejorar la productividad de los activos, y ser más eficiente en responder a los cambios demandas del mercado. ¿Cómo se llama esto en el lenguaje financiero?, Retorno en Activos, ¿y en el lenguaje empresarial?, para algunos: SOBREVIVENCIA, para otros, LIDERAZGO. En la última década las compañías han implementado toda una gama de programas orientados a reducir el costo de operar, de hacer negocios, conceptos como Downsizing, Reingeniería, Outsourcing, etc., han ayudado a restablecer la competitividad de industrias completas. Durante este periodo el foco fue aumentar la rentabilidad -cortando costos- más que en incrementar las ventas. Esto puede ser llevado solamente hasta ciertos límites, hoy en día las empresas, con operaciones más esbeltas (Lean) y saludables están buscando crecer, y están reposicionando el concepto de la Cadena de Suministros como la palanca para el crecimiento. La pregunta que entonces surge, no es ¿Por qué?, sino ¿Cómo?, Los gerentes inteligentes reconocen dos cosas importantes. Primero, piensan en la Cadena de Suministros como un todo, todos los enlaces que se involucran en la administración del flujo de productos, servicios, información y fondos desde el proveedor de su proveedor, hasta el cliente de su cliente. Segunda, buscan continuamente resultados tangibles, con foco en crecimiento en ventas, utilización de activos y reducción de costos. Sin embargo aun hoy en día mucha gente ignora de qué se trata la Gestión de la Cadena de Suministros en una empresa, pues bien se trata de una red de medios de distribución e instalaciones cuya función está basada en la obtención de materiales, la conversión de los mismos en productos intermedios y productos terminados y la distribución correspondiente en el mercado; teniendo en cuenta esto podemos decir que la Gestión de la Cadena de Suministros se concentra en tres pasos básicos: el suministro, la fabricación y la distribución. Ahora bien, si analizamos cada uno de estos pasos dados por la Gestión de la Cadena de Suministros, diremos que en primer lugar, con suministro nos referimos a cómo, dónde y cuándo se consiguen los materiales o la materia prima necesaria para que la empresa desarrolle la fabricación de sus productos. La fabricación es el método mediante el cual, dichos materiales comienzan a convertirse en productos terminados y la distribución se trata 28


de la llegada de dichos productos a las manos del consumidor a través de comercios minoristas, almacenes, etc. Como toda herramienta empresarial, la Gestión de la Cadena de Suministros tiene ciertos objetivos que debe cumplir ya que los mismos están relacionados a las metas personales de la empresa. Los cuatro objetivos principales de la gestión son: entregar el producto fabricado en tiempo forma y calidad para lograr la satisfacción total del cliente; promover un correcto servicio al consumidor final; realizar un balance adecuado; y tener una gran capacidad de entrega de toda la variedad de productos que ofrezca la empresa. Para lograr los objetivos mencionados, la Gestión de la Cadena de Suministros involucra en su desarrollo a varios procesos o actividades, de las cuales podemos nombrar: el aprovisionamiento, la planificación, el cumplimiento de todos los pedidos correspondientes, los pedidos por emergencia, el proceso de análisis realizados sobre las existencias, el traslado y el despacho de los productos, la administración y la recepción de inventarios, la administración de garantías, el seguimiento sobre las posibles fallas que pueden presentar los componentes, la facturación y emisión de recibos y los procesamientos de los pagos. Si ahondamos un poco en los sistemas de distribución con los que suele trabajar la Gestión de la Cadena de Suministros, el mismo funciona de la siguiente manera: el producto pasa primero por una pequeña bodega o almacén que se encuentra situado en la empresa para ser trasladado desde allí, hacia alguna bodega regional donde el producto permanecerá almacenado hasta que sea enviado a los almacenes correspondientes de los negocios que lo comercializarán. Analizando este tema nos daremos cuenta que dichos negocios no pertenecen a la empresa que fabrica los productos, mientras que los almacenes regionales sí.

La Gestión de la Cadena de Suministros en la actualidad: Actualmente los métodos de Gestión de la Cadena de Suministros han cambiado radicalmente, evolucionando todas las formas y maneras en las cuales puede ser aplicada. Hoy por hoy, se puede entender como Gestión de la Cadena de Suministros a la combinación de los sistemas tecnológicos junto con las mejoras en los negocios alrededor del mundo. Las empresas que han logrado un mejoramiento en las operaciones internas correspondientes, actualmente trabajan para que la Gestión de la 29


Cadena de Suministros se concentre más en el ahorro de recursos y la adquisición de prestaciones, mediante el perfeccionamiento de los procesos y los intercambios de información que se producen entre los asociados del negocio. Para poder ofrecerles un concepto algo más específico, la Gestión de la Cadena de Suministros se encarga de llevar a cabo la planificación, organización y control de todas las actividades que comprende la Cadena de Suministros. Dichas actividades se relacionan a la gestión del flujo monetario, de servicios de información mediante la propia cadena de suministro, con el objetivo principal de maximizar el valor de dicho producto que le es entregado al consumidor final, mientras que paralelamente se produce una disminución en los costos correspondientes a la compañía. En resumen, la Gestión de la Cadena de Suministros debe encargarse principalmente de que el producto que se le ofrezca al cliente sea el adecuado, y a su vez, que sea entregado en tiempo y lugar apropiado, con el precio requerido y aplicando el menor costo posible. ¿Cómo llega hasta nosotros la salsa de tomates que consumimos en los espaguetis? ¿O cómo lo hace Apple para reunir la serie de productos que requiere para sus iPhone o iPad? Así como hay un largo camino desde la granja hasta nuestra mesa, así también viven un largo recorrido los productos que forman parte del plato final, sea este un automóvil o un plasma. Ambos, plasma y automóvil, serán el insumo final de un cliente, y también el insumo intermedio de la Cadena de Suministros de una tienda o un servicio técnico. Sobre este sistema que involucra personas, recursos, actividades, información, tecnología y gestión logística, es a lo que nos referimos. La Gestión de la Cadena de Suministros es un subsistema dentro del sistema organizacional que abarca la planificación de las actividades involucradas en la búsqueda, obtención y transformación de los productos. Incluye la coordinación y colaboración con los socios del canal, o flujo de transmisión de los insumos o productos, sean estos proveedores, intermediarios, funcionarios o clientes. En cada etapa interesa la medición correcta del flujo para evitar mermas y desperdicios. En esencia, la Gestión de la Cadena de Suministros integra la oferta y la demanda tanto dentro como fuera de la empresa. Por ello se habla de “cliente interno”, y de demanda y oferta interna, para establecer los pasos y acciones específicos en la cadena productiva.

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Se trata de una función de integración que liga las funciones y los procesos del negocio para convertirlo en un modelo de negocio coherente y de alto rendimiento. La Cadena de Suministros incluye todas las actividades de gestión y logística y por ello está presente en cada fase del proceso. Permite una gestión efectiva y, a través de los flujos de información, mejora el Servicio al cliente y de la Cadena de Valor. Lo que es el producto final para “A”, es el producto intermedio de “B” o la materia prima de “C”, como el ejemplo del plasma. Tal como el aserradero lo es para la distribuidora de maderas, y ésta para la fábrica de muebles; o el petróleo para el transporte o la industria petroquímica y farmacéutica. La Gestión de la Cadena de Suministros abastece y regula las operaciones de fabricación, distribución, marketing, ventas, diseño de productos, finanzas y tecnología. El sencillo ejemplo del plato de espaguetis ejemplifica una serie de insumos para la creación del plato. Imagine un restaurante con creación simultánea de 200 platos distintos. O a Apple y sus iPhone, con materias primas de México, Sudáfrica y Brasil; con productos que se ensamblan en Malasia o Indonesia, y otros que se terminan en China o Vietnam. Las actividades de abastecimiento de la Cadena de Suministros suelen transformar los recursos naturales. Por eso es que en algunos sistemas más sofisticados, los productos utilizados son reciclables, lo que indica que pueden volver a entrar a la Cadena de Suministros en otro punto de su proceso. Cuando este tema se integra en la Cadena de Suministros se habla de productos reciclables o retornables. Una Cadena de Suministros típica comienza con el proceso de evaluación ecológica y biológica de los recursos naturales. Luego sigue con la extracción de la materia prima. Desde aquí hay varios enlaces de producción antes de pasar a las etapas de almacenamiento, distribución y consumo. Uno de los aspectos importantes de la cadena es la sincronización. Cualquier falla en algún punto de la cadena creará un efecto en cadena tanto hacia atrás como hacia adelante, provocando atascos y bloqueos. De ahí la importancia de regular y controlar los flujos al interior del sistema. Toda anormalidad o variación en el ritmo de los flujos puede ser indicio de algún quiebre. Ejemplo de esto es un paro de transporte: bloquea varias Cadenas de Suministros en forma simultánea. Otro caso es el descenso en la venta de viviendas: corta el suministro de compra y venta de materiales de construcción, lo que tiene un impacto negativo en los flujos de crédito, y en el empleo. 31


A diferencia de los conceptos clásicos de input/output, en las Cadena de Suministros los flujos se entrelazan. Hay flujos de entrada/salida en cada eslabón, y también cada eslabón es tanto insumo como producto final para otros (ver gráfica). Es normal que en estos intercambios participen numerosas empresas que buscan maximizar sus beneficios dentro de su esfera de interés. Cada empresa suele tener un gran conocimiento sobre lo que compete a su propio proceso o juego en el campo de su esfera productiva (su propio eslabón dentro de la cadena). Pero la gran mayoria desconoce completamente lo que hacen los otros eslabones de la cadena. Se puede finalizar considerando que en la actualidad uno de los objetivos más buscados por todas las empresas es la mayor eficiencia al menor costo, sin dejar por un lado los estándares de calidad y servicio al cliente. En este sentido la Gestión de la Cadena de Suministros se convierte en el mejor modelo de gestión estratégica a implementar. Actualmente no existe legislación gubernamental específica que exija ordenamiento de la Cadena de Suministros. No obstante, es de interés para las empresas que lo hagan para sus accionistas. En razón de que se trata de auto declaraciones de funcionamiento eficiente.

Quienes conforman la Cadena de Suministros: En la medida en que, tanto proveedores como clientes, trabajen de una manera integral, utilizando herramientas innovadoras y estableciendo constantes relaciones de comunicación, el producto o servicio podrá llegar al consumidor de forma más eficaz y efectiva. A continuación, detallamos las fases que conforman esta cadena: • Suministro: Consiste en cómo, cuándo y dónde se obtienen las materias primas, con el objeto de poder pasar a la fase de transformación. La parte del suministro se concentra en cómo, donde y cuando se consiguen y suministran las materias primas para la fabricación de los productos terminados. En primer lugar, partamos de la definición etimológica: el vocablo suministro deriva del latín SUBMINISTRARE que significa SUB (bajo) y MINISTRARE servir, y se entiende como “PROVEER LO NECESARIO”. Doctrinariamente, podemos definir al Suministro como un contrato de ejecución o tracto sucesivo, periódico y continúo destinado a la entrega de bienes materiales, en la que el “Suministrante” o proveedor (que 32


puede ser una persona natural o jurídica) está obligada a entregar continua o periódicamente bienes y la persona que los recibe “Suministrado” a pagar el precio. Según su realización, podemos señalar que el Suministro es un contrato por medio del cual una parte “Suministrante”, se compromete a cumplir con prestaciones periódicas o continuadas frente a la otra parte “Suministrado”, durante un tiempo determinado o cuando el “Suministrado” según sus necesidades las solicite, a cambio de un precio. Legalmente, se entiende que “por el Suministro, el “Suministrante”, se obliga a efectuar en favor de otra persona, prestaciones periódicas o continuadas de bienes”. El Suministro constituye el acuerdo de voluntades destinado a la entrega de cosas materiales en forma de tracto sucesivo y por el pago de un precio, es decir, es oneroso. Es un contrato de prestaciones recíprocas y diferidas que produce la transmisión del dominio en la medida en que el objeto sea consumible y que esta traslación no se da cuando se proporciona un bien en uso o goce; y es de carácter oneroso, empero se puede pactar que sea a título gratuito sin quedar por ello desnaturalizado. En su forma principal, el Suministro es un contrato por el cual una de las partes se obliga a entregar a la otra a medida que las necesidades lo requieran, por un precio invariable, no obstante sus oscilaciones en el mercado, las mercaderías determinadas en el contrato, para que las consuma o las incorpore a otras, o las transforme a fin de fabricar otras mercaderías. Es el contrato por el cual una de las partes se obliga mediante un precio, a ejecutar a favor de las otra prestaciones (periódicas o continuadas) de cosas. Hay contrato de Suministro cuando una persona se obliga a entregar o promete entregar a otra, en épocas fijadas de antemano o a fijarse generalmente en diversos periodos, y mediante el pago de un precio a establecerse sobre uno o varios precios por unidades, cosas en propiedad y, eventualmente, sólo para su uso o goce, en cantidad o extensión conforme a las necesidades del cliente o la posibilidad de producción del proveedor, u otras referencias similares; por lo cual siendo éstas inciertas en su acaecimiento, de no ocurrir las obligaciones de ambas partes no se cumplirán parcial o totalmente. Es un contrato bilateral de prestaciones recíprocas, oneroso, sin duda el más mercantil de los contratos regulados por las Leyes Civiles, concebido y tratado tangencialmente por la tradición jus-filosófica 33


humanista que privilegia el aspecto personal sobre el patrimonial, sin meritar las implicancias del plano económico-social y la práctica comercial para definirlo como la entrega de bienes o prestación de servicios en forma periódica o continuada a título oneroso o a cambio de un precio y por excepción puede celebrarse a título gratuito. Por último, Semánticamente, es la provisión consistente en facilitar lo necesario para un fin o para fa satisfacción de una determinada necesidad. • Fabricación: Convierte las materias primas en productos terminados. Mientras más bajos sean los costos de producción, más barato será el producto. • Distribución: Traslada el producto final hasta los comercios, factorías y lugares de venta para que pueda ser adquirido por el consumidor. Se asegura de que dichos productos finales llegan al consumidor a través de una red de distribuidores, almacenes y comercios minoristas. Se dice que la cadena comienza con los proveedores de tus proveedores y finaliza con los clientes de tus clientes o mejor dicho hasta que el producto deje de ser existente, es decir la cadena de suministros va de tierra a tierra.

Diferencia entre Gestión de la Cadena de Suministros y la Gestión de Logística: Solemos asociar el concepto de Gestión de Logística con el de Gestión de la Cadena de Suministros. Ciertamente ambos procesos están íntimamente relacionados entre sí, de hecho hay quienes utilizan ambos términos indistintamente. Sin embargo, el Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP) realiza una diferenciación al respecto y afirma que la Logística implica el planeamiento y control de todas las actividades relacionadas con el suministro, fabricación y distribución de los bienes y servicios de una empresa; mientras que la Cadena de Suministros es la que eslabona a todas las compañías (proveedores de bienes y servicios y clientes), desde la adquisición de materias primas hasta la entrega del producto terminado. Hay otros expertos que afirman que el concepto de Cadena de Suministros o Supply Chain Management ha evolucionado. El Gerente de Miebach Logística Ltda., Michael Nickl, sostiene que simplemente se trata de una redefinición o cobertura de las tareas logísticas, donde se eliminan aquellos procesos que no otorgan valor agregado. “La tarea de un Gerente de 34


Cadena de Suministros es la gestión integrada de la cadena de suministros incluyendo clientes, operadores y proveedores, para los cuales es un optimizador e integrador de estrategias y tácticas”, alega Nickl. La Logística es la parte del proceso de la Cadena de Suministros que planea, implementa y controla eficiente y efectivamente el flujo y el almacenamiento de bienes, servicios e información desde el punto de origen hasta el punto de consumo, para satisfacer las necesidades del cliente. Douglas Long.

Logística Internacional. Abastecimiento Global.

También se puede decir que logística es una serie de actividades con el fin de colocar una cantidad determinada de productos en el lugar y en el momento que se necesite a un mínimo costo. Para algunas autoridades reconocidas en este campo como son Donald Bowersox y David Cross, se requiere en la logística una coordinación de todas las partes involucradas y de muchas actividades que controlan y rodean el transporte considerándolo como fundamental en la Gestión Logística: • Diseño de Red de Contactos: donde las compañías se organicen a ellas mismas y con otras, para así lograr una mejor red logística. • Información: se requiere de la mejor información y la más necesaria en el objeto de coordinar las operaciones logísticas. • Transporte: en la logística el transporte juega un papel elemental ya que es necesario para el movimiento físico de los bienes que se producen. • Inventario: importante para el almacenamiento de los bienes, aunque se debe tener control de este, se debe tener solo lo que se necesite y no excederse. • Deposito: manejo y material de empaque. Para llevar a cabo la organización de una empresa se debe manejar un conjunto de medios y métodos, donde cubra la gestión y planificación de las actividades de los departamentos de compras, producción, transporte, almacenaje, manutención y distribución. Únicamente la logística no es llevar cosas donde se necesiten que estén, esta se ha de materializar en un ambiente de competencia, donde la meta principal es alcanzar un nivel deseado de satisfacción al cliente a un mínimo costo posible. La expresión común de la Logística: “es efectiva y eficiente”, indica que existen unos estándares donde se evalúa la efectividad y la eficiencia donde se incluye la confiabilidad, velocidad, flujo 35


de información, costo y control. Los objetivos principales de la logística según Donald Bowersox son: • Respuesta Rápida: toda organización debe estar en la capacidad de reaccionar rápidamente a los cambios y avances, para la búsqueda de la satisfacción del consumidor. Dar a los proveedores de lo que necesiten en el momento preciso, es la clave en esta área, además que garantiza futuras compras. • Desviaciones mínimas: se refiere a reducir al mínimo el tiempo a lo que atender al cliente se refiere, como por ejemplo los tiempo de entrega, al igual que todos los mecanismos que se requieren para ello. • Consolidación de movimientos: para poder reducir los costos en transporte se deben consolidar los pequeños envíos en uno grande y con menos frecuencia. • Calidad: no solo los productos deben ser de calidad sino los servicios de logística deben cumplir con los estándares de calidad. • Soporte del Ciclo de Vida: abarca la necesidad de no solo entregar el producto, además se debe manejar las devoluciones del mismo. Estas devoluciones pueden ser porque el producto esta defectuoso, o para reciclarlo, tanto el producto como el material de empaque. Esto abarca el estudio de la logística inversa. Otro concepto de la Logística lo impone El Council of Supply Chain Management Professionals (CSCMP), quien define “Logística” como: “Proceso de planear, implantar y controlar procedimientos para la transportación y almacenaje eficientes y efectivos de bienes, servicios e información relacionada, del punto de origen al punto de consumo con el propósito de conformarse a los requerimientos del cliente.” Por lo tanto la Logística es el proceso por el cual el producto o servicio llega al consumidor final pasando por proveedores.

En conclusión: ¿Qué diferencia hay entre Logística y “Cadena de Suministros” (“Supply Chain”)? La logística representaba tradicionalmente la actividad de suministro de productos desde la planta de fabricación o el proveedor hasta la entrega al cliente final. Ahora se ha integrado al concepto de Cadena de Suministro, 36


cuyo objetivo es optimizar la gestión de los flujos físicos, administrativos y de la información a lo largo de la cadena logística desde el proveedor del proveedor hasta el cliente del cliente. Pues está presente en todos los niveles de la empresa, a nivel operacional: para la gestión de los flujos físicos de los productos que hay que entregar, a nivel táctico: para definir las organizaciones y pilotar estos flujos a medio plazo y a nivel estratégico: para definir las orientaciones durables. Planificar toda la actividad de la empresa, las compras, la producción y la distribución de los productos, adecuándose y respetando las demandas de los clientes. Esta podría ser una definición sintética de la optimización de la Cadena de Suministros. La Cadena de Suministros contiene todas las actividades asociadas con los flujos y la transformación de los productos, desde las materias primas hasta el producto terminado entregado al cliente final, así como los flujos administrativos y de informaciones asociadas. La Cadena de Suministros, el SCM o “Supply Chain Management” se define entonces como la integración de estas actividades. Representa una ventaja competitiva para la empresa colocando en el centro del sistema la satisfacción de las necesidades cliente.

Atención: La palabra “Cadena de Suministros” es empleada muy a menudo de manera abusiva. Por ejemplo para designar a la Logística de una empresa, aunque esta función no es global, ni transversal. La palabra “Cadena de Suministros” se emplea por prestadores de servicios que realizan prestaciones de almacenamiento: almacenamiento, preparación de pedidos. Dicen tener una actividad “Cadena de Suministros”. Esto es así solamente si estas prestaciones se integran en un sistema global y si el sistema de información utilizado está conectado por una parte con el sistema de pedidos del cliente y por otra con el sistema utilizado por los transportistas.

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Capítulo 2

Funciones de la Cadena de Suministros, características y etapas para su implementación

Funciones de la Cadena de Suministros: Yankee Group, estima que en Estados Unidos tienen inventarios en exceso por más de $117 billones de dólares y las empresas pierden $83 billones de dólares por problemas de coordinación entre elementos de las cadenas. El funcionamiento eficiente de la Cadena de Suministros implica tener una eficiente operación en cada uno de los pasos que permiten conseguir las materias primas, transformarlas en los productos, anticipar y planear la demanda, una perfecta distribución, siempre satisfaciendo los requerimientos de los clientes en forma rápida, flexible y económica. Funciones típicas de la Cadena de Suministros: Nuevos Productos

Mkt y Ventas

Producción

Distribución

Servicio al cliente

¿Pero por dónde comenzar a implementar una Cadena de Suministros? La primera recomendación para un ejecutivo que busca mejorar el desempeño de una cadena de suministro es simplificarla. Eliminando todos los pasos no indispensables para satisfacer al cliente. Estos son los puntos críticos a seguir:

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Simplificar: limitar el análisis a las operaciones básicas de la cadena, enfocándose a descubrir las áreas de oportunidades mayores. Colaboración entre “Socios” comerciales: promover la colaboración entre las empresas participantes de la cadena, por ejemplo, desarrollar alianzas estratégicas para limitar al máximo los inventarios en la cadena o para reducir tiempos de respuesta. Servir al Cliente: es importante enfocarse en entender y satisfacer las necesidades del cliente, encontrar las causas que generan insatisfacción, ineficiencias y costos, trabajar en equipo para erradicarlos. No conformarse con simplemente reducir los efectos. Dominio de Procesos: el primer reto es que todos los miembros de la cadena dominen los procesos básicos de la cadena, tales como; cotizar, comprar, almacenar, producir, planear, distribuir, transportar, entregar pedidos, etc. Estrategia de la Cadena: desarrollar estrategias integrales que generen valor, incluir a los involucrados, enfocadas a satisfacer al cliente con beneficios atractivos para todos los participantes. Apoyos en la Tecnología: la cual puede ser un gran aliado para facilitar la comunicación y coordinación entre los socios de la cadena. Las funciones que componen la Gestión de la Cadena de Suministros son: • Administración del Portafolio de Productos y Servicios (PPS): que es la oferta que la compañía hace al mercado. Toda la Cadena de Suministro se diseña y ejecuta para soportar esta oferta. • Servicio a Clientes (SAC): que es responsable de conectar la necesidad del cliente con la operación interna de la compañía. Los sistemas transaccionales permiten que la organización visualice los compromisos derivados de las órdenes procesadas, pero en términos simples, si existe inventario para satisfacer la demanda del cliente, SAC, pasa sus instrucciones directamente a Distribución; si hay que producir, pasa sus instrucciones a Control de Producción. • Control de Producción (CP): que, derivado de las políticas particulares de servicio que tenga la compañía y de la Administración de la Demanda, se encarga de programar la producción interna y, como consecuencia, dispara la actividad de Abastecimiento de insumos. 40


• Abastecimiento (Aba): que se encarga de proveer los insumos necesarios para satisfacer las necesidades de Producción (Materia prima y Materiales) cuidando los tiempos de entrega de los proveedores y los niveles de inventario de insumos. • Distribución (Dis): que se encarga de custodiar insumos y producto terminado (en algunas organizaciones solo producto terminado), hacerlo llegar a los Clientes y/o a su red de distribución, que puede incluir otros almacenes ó Centros de Distribución (CDS). No existe consenso acerca de si estas cinco funciones deben ó no reportar jerárquicamente a una misma Gerencia/Dirección, pero sí existe consenso en el sentido de que deben operar coordinadamente para que la Cadena de Suministros sea eficiente y efectiva. La sincronización es muy importante en estas cadenas para que no se produzca desperdicio, medido como inventario, tiempo o fallo de servicio al cliente. Ayuda contar con una buena predicción de la demanda para no provocar sobrantes ni faltantes de productos terminados. Un fallo en esta predicción provocará un denominado efecto látigo (también llamado efecto Bullwhip, del inglés Bullwhip effect). Por ello, se dice que el impacto de una acción en una cadena de suministro es directamente proporcional a su demora en la propagación de la comunicación.

El efecto “Bullwhip” o efecto “Látigo”: Una nueva teoría sugiere que el problema de la gerencia de la Cadena de Suministros se ha centrado en el proveedor en lugar de centrarse en el consumidor. Usando la analogía de una autopista sin peaje, el teórico Carlos Daganzo, del Instituto de Estudios del Transporte en Berkeley encontró que las faltas en la Cadena de Suministros tienden a ser causadas por los embotellamientos en el extremo del consumidor de la misma, que causó los efectos en toda la cadena hasta el proveedor (el efecto Bullwhip). La estrategia de inventario denominada “ justo a tiempo” es un ejemplo de una estrategia que trata este problema de la gerencia de la cadena desde la fuente, pero no es, por supuesto, aplicable en todos los niveles de la demanda. Otras funciones importantes que se deben implementar en la Gestión de la Cadena de Suministros son: La Coordinación de Compras, el Flujo de Información Electrónica y los Sistemas de Respuesta Eficiente ECR, 41


La Coordinación de la Compras se debe ejecutar cumpliendo con las siguientes actividades:

Organización de las Compras: Las compras representan un factor clave en el éxito de cualquier institución que quiere alcanzar la excelencia. En estos tiempos de crisis, contar con un proceso de compras optimo, aumenta la probabilidad de alcanzar el éxito

Marco Conceptual en la función de Compras y sus Elementos: Jefe Del Departamento De Compras: Es el responsable del cumplimiento de todo el proceso de compra de la organización Comité De Licitaciones: Es el encargado de seleccionar la mejor opción ofrecida por el proveedor, tomando en consideración las siguientes premisas: Precio, plazo de entrega, calidad y buen servicio, así como cualquier otro criterio favorable. El comité está formado por un representante de la dependencia solicitante, un representante del vicerrectorado administrativo y el jefe de compra. Jefe De Sección: Se encarga de coordinar el proceso de compra, desde las requisiciones recibidas de las dependencias, hasta la cancelación de las órdenes de compras al proveedor. Entre algunas de sus funciones tenemos: Recibir requisiciones de compras asignadas por el jefe del departamento, recibir las cotizaciones, firmarlas y entregarlas al comprador y recibir actas del vicerrector administrativo, agilizar las tramitaciones de ordenes de copras en las direcciones de presupuesto, administración, tesorería, contraloría, que son entes por lo cual se rige el departamento de compras. Secretaria: es la encargada de llevar el control de las correspondencias inherentes al jefe del departamento de compras, también realizara las requisiciones de compras de las necesidades del departamento de compras y estará en constante comunicación con el departamento de almacén deberá llevar el stock y custodiar el material de oficina y limpieza. Compradores: son los responsables de pedir cotizaciones a los proveedores del ramo y vaciar los precios en actas de comité, controlar el seguimiento de las órdenes de compras y efectuar el seguimiento de la entrega de las cotizaciones.

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Asistentes Administrativos: son los encargados de todo el procedimiento administrativo de las órdenes de compra ya aprobada por la contraloría para su entrega a los proveedores seleccionados y luego la elaboración de · la orden de pago también para la entrega a los proveedores. Sistemas: es un conjunto de componentes que interactúan para alcanzar algún objetivo. Los sistemas, son de hecho todo lo que rodea al ser humano. Cuando se comienza a ver lo abundante que son los sistemas, no sorprende darse cuenta que cada sistema del negocio depende de una o más entidades abstractas llamadas sistemas de información. Por medio de estos sistemas los datos pasan de una persona o departamento a otro y puede realizarse cualquier cosa, desde comunicaciones entre oficinas y comunicaciones telefónicas, hasta un sistema de computadora que genere informes periódicos para diferentes usuarios. Orden De Compra: es el documento básico del comprador vendedor. Esta constituye el soporte material del contrato celebrado entre el comprador y vendedor en un marco jurídico legal. Requisición De Compras: la requisición de compras es un documento que se elabora con el fin de notificar al departamento de compras que se tiene una necesidad y que esta debe ser cubierta lo antes posible, en este documento van descritas por renglones las necesidades de materiales y las especificaciones necesarias para que el departamento de compras las tramite. Solicitud De Cotización: es un documento en el cual se le solicita a un proveedor la necesidad de adquirir un bien o bienes para la empresa u organización.

Las Compras Justo a Tiempo (Just-in-Time): Es un sistema de gestión de producción que trata de ajustar la producción al consumo, fabricando el producto requerido en el momento adecuado y en la cantidad demandada. Este sistema es del tipo “PULL”, es decir, las últimas fases del proceso de fabricación (producto terminado) “TIRAN” sobre las primeras. Esta filosofía de fabricación necesita el apoyo de todos los recursos de la empresa y su implementación exige modificaciones importantes al interior de la organización, solo se analizara en este capítulo lo relevante al manejo de la Cadena de Suministros en la filosofía Just in Time. 43


Cambios Requeridos: Los cambios requeridos para configurar el sistema Just in Time en la cadena de suministro adoptan un sistema de pedidos y suministros denominado propiamente KANBAN. Este sistema es necesario para la gestión del flujo de materiales al interior de la planta. Requiere documentar procedimientos en actividades de compra y abastecimiento entre otras. Ventajas del sistema J.I.T: Disminución de los costos de inventario, participación del proveedor, eliminación de desperdicio, etc. Abastecimiento bajo J.I.T: El papel que ejerce la empresa como comprador sigue siendo el mismo, es decir, localizar algunos proveedores, negociar los contratos, generar órdenes de compra, controlar su cumplimiento y calidad. La empresa adopta una postura más activa al trabajar en estrecha cooperación con los proveedores, mediante el establecimiento de relaciones de largo plazo. En lugar de verlos como adversarios, los proveedores se consideran socios. Se reduce el número de proveedores Se asegura la calidad de las materias primas y materiales, exigiendo al proveedor un nivel nulo de artículos defectuosos y de esta manera no es necesario realizar inspecciones de entrada salvo para nuevos materiales o nuevos proveedores. Los insumos y materias primas son suministrados a la empresa en lotes pequeños con frecuentes envíos (pedidos). De esta forma no solo se optimizan las bodegas, sino que también se reduce sustancialmente el trabajo administrativo.

Flujo de Información Electrónica: La información más exacta y veloz mejora la relación entre socios comerciales, disminuyendo el tiempo entre orden de compra y despacho de mercadería, y entre factura y pago. Para el minorista, esto significa bajar 44


el nivel de stock y aumentar la variedad de productos ofrecidos al cliente; para el proveedor, significa responder inmediatamente a la demanda de su cliente, eliminar el desabastecimiento de productos y lograr un flujo ágil de facturas y pagos. Estamos frente a los grandes beneficios del manejo del flujo de la información a largo plazo. Se trata de beneficios estratégicos vinculados con la satisfacción del cliente y el proveedor, y el fortalecimiento de lazos comerciales entre ambos.

Sistemas de Respuesta eficiente al consumidor (ECR): Los Sistemas de Respuesta Eficiente (ECR), es un modelo estratégico de negocios en el cual proveedores y detallistas trabajan en forma conjunta con el fin de entregar el mayor valor al consumidor. Toda empresa que se halle en la búsqueda de una mayor eficiencia en sus operaciones y que identifique al consumidor final como guía de sus acciones, encontrará en ECR un medio para llevar sus ideas a la práctica.

Componentes del modelo ECR: Reaprovisionamiento eficiente: El modelo de Reaprovisionamiento Eficiente consiste, básicamente, en integrar los diferentes ciclos de reaprovisionamiento actualmente desconectados (entre salón de ventas-trastienda, trastienda-depósito del detallista, depósito del detallista-depósito proveedor) en uno integral, posicionando al consumidor final como el primer eslabón de la cadena. Su objetivo consiste en minimizar el tiempo, los inventarios y los costos incurridos a lo largo de este proceso. Esto se hace posible por medio del flujo de información de demanda y reposición vía EDI a través de los distintos integrantes del canal, desde la transacción en el punto de venta hasta la operación en los depósitos de los proveedores, de manera que permita sincronizar la entrega de productos en forma continua correlacionada con las necesidades del consumidor. Para su puesta en funcionamiento, proveedores y detallistas deberán trabajar en conjunto, analizando la cadena en forma completa y redefiniendo la forma de realizar las actividades a lo largo de la misma. Con este fin se deberán generar asociaciones del tipo ganar-ganar, donde los objetivos comunes de mejora de los participantes impulsan la optimización del proceso. 45


Surtido eficiente: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización del uso del espacio del local y de las góndolas, ofreciendo al consumidor aquellos productos que realmente demanda. De esta forma se pretende lograr un incremento en la satisfacción del cliente, al mismo tiempo que un incremento del total de ventas de las categorías de productos analizadas, maximizando su rentabilidad. Promociones eficientes: Plantea la necesidad de definir nuevos esquemas de promoción que aseguren un mayor impacto sobre el consumidor, sin generar costos adicionales para el manejo de los productos por parte de los proveedores y detallistas. La planificación y el análisis conjunto de las promociones dentro de la categoría permitirán diseñar esquemas adecuados para cada local de venta, obteniendo una mayor rentabilidad. Lanzamientos eficientes: Esta estrategia tiene como objetivo la optimización de las inversiones realizadas en desarrollo y lanzamiento de nuevos productos, disminuyendo el porcentaje de lanzamientos fallidos al mercado. Se plantea el trabajo conjunto entre proveedores y detallistas que comparten información del consumidor y analizan los futuros lanzamientos para determinar su potencial de aceptación en el mercado. La base para el logro de estos objetivos consiste en la implantación de un proceso de Administración por Categorías, donde el proveedor y el detallista trabajan en conjunto, compartiendo información y decisiones sobre el surtido de productos, con el fin de optimizar el mismo. Aplicando este proceso, cada categoría de productos es definida como una unidad estratégica de negocios, con roles y objetivos particulares.

Requerimientos para llevar a cabo ECR: Existe un conjunto de factores fundamentales para que los beneficios puedan ser alcanzados por las compañías que incorporen el modelo ECR como un nuevo esquema de negocios. • Cambio organizacional y cultural profundo, acaso el más difícil de lograr. • Asociación del tipo ganar-ganar entre proveedor y detallistas, que lleva a una relación de socios de negocios. Este nuevo esquema requerirá mayor apertura entre las partes, intercambio de información, actualmente considerada como confidencial y desarrollo de vínculos de mayor confianza entre las organizaciones.

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• Incorporar herramientas básicas del modelo ECR: EDI, POS (Punto de Venta) para recoger información acerca de demandas, sistemas de comunicación entre bocas, depósitos y administración central y codificación estándar a nivel producto, envase continente y pallet.

Lograr esto dependerá de: • Compromiso con la iniciativa. • Capacitación. • Liderazgo. • Sistema de información Sólido

Características de la Cadena de Suministros: • Es dinámica e implica un flujo constante de información, productos y fondos entre las diferentes etapas. • El cliente es parte primordial de las cadenas de suministro. El propósito fundamental de las cadenas de suministro es satisfacer las necesidades del cliente. • Una cadena de suministro involucra flujos de información, fondos y productos. • Una cadena de suministro típica puede abarcar varias etapas que incluyen: clientes, detallistas, mayoristas/distribuidores, fabricantes, proveedores de componentes y materias primas. • Cada etapa de la cadena de suministro se conecta a través del flujo de productos, información y fondos • No es necesario que cada una de las etapas esté presente en la cadena de suministro • El diseño apropiado de la cadena de suministro depende de las necesidades del cliente como de las funciones que desempeñan las etapas que abarca.

Fases de decisión en una Cadena de Suministros. Las decisiones que se habrán de tomar en una cadena de suministro se dividen en tres categorías o fases: Diseño de la Cadena de Suministros. • La compañía decide cómo estructurar la cadena de suministro. • Se toman decisiones acerca de cómo se distribuirán los recursos y los procesos. 47


• Se hacen decisiones a largo plazos pues modificarlas a corto plazo sale caro. • Se debe tomar en cuenta la incertidumbre en las condiciones previstas del mercado. Planeación de la Cadena de Suministros. • Se consideran decisiones de un trimestre. • La configuración de la cadena de suministro es fija. • Se configuran las restricciones dentro de las cuales debe hacerse la planeación. • La meta es maximizar el superávit manteniendo las restricciones. • Incluye tomar decisiones sobre cuáles mercados serán abastecidos y desde qué ubicaciones, la subcontratación de fabricación las políticas de inventario que se seguirán y la oportunidad y magnitud de las promociones de marketing y precio. • Las compañías deben incluir en sus decisiones la incertidumbre en la demanda, las tasas de cambio de divisas y la competencia durante este horizonte de tiempo Operación de la Cadena de Suministros. • El horizonte de tiempo es semanal o diario • Las compañías toman decisiones acerca de los pedidos de cada cliente • La configuración de la cadena de suministro se considera fija y las políticas de planeación ya se han fijado • La meta de las operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los clientes de la mejor manera posible • Las compañías distribuyen el inventario o la producción entre cada uno de los pedidos, establecen la fecha en la que debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacén, asignan un monto a un pedido particular de transporte y envío

Enfoque de los Procesos en una Cadena de Suministros. Una cadena de suministro es una secuencia de procesos y flujos que tienen lugar dentro y entre diferentes etapas y se combinan para satisfacer la necesidad que tiene el cliente de un producto. Enfoque de Ciclo. Los procesos se dividen en series de ciclos, cada uno realizado en la interfase de dos etapas sucesivas. 48


Enfoque de empuje/tirón. Los procesos de dividen en dos categorías dependiendo de si son ejecutados en respuesta de un pedido del cliente o en anticipación a éste

Enfoque de ciclo de los procesos de una Cadena de Suministros. Todos los procesos se pueden dividir en cuatro ciclos de proceso siguientes: • • • •

Ciclo de pedido del cliente. Ciclo de reabastecimiento. Ciclo de fabricación. Ciclo de abasto.

Cada ciclo ocurre entre dos etapas sucesivas de una cadena de suministro. Cada ciclo cuenta con seis subprocesos. Dentro de cada ciclo, la meta del comprador es asegurar la disponibilidad del producto y lograr economías de escala con el pedido. El proveedor trata de pronosticar los pedidos del cliente y reducir el costo de recibirlos. El proveedor trabaja para surtir el pedido a tiempo y mejorar la eficiencia y precisión del proceso de surtido de pedidos. El comprador trabaja para reducir el costo del proceso de recepción. Los flujos inversos se manejan para reducir el costo y cumplir con los objetivos ambientales. El enfoque de ciclo es muy útil cuando se consideran las decisiones de operación, ya que especifica con claridad la función de cada miembro de la cadena de suministro. La descripción detallada del proceso de una cadena de suministro en el enfoque de ciclo obliga a considerar la infraestructura requerida para apoyar estos procesos.

Enfoque de empuje de los procesos de una Cadena de Suministros. • La ejecución de la producción es anticipada a la demanda del cliente • En el momento de ejecución d un proceso de empuje la demanda no se conoce y se debe pronosticar 49


• Los procesos de empuje se pueden llamar procesos especulativos pues responden a la demanda especulada o pronosticada en lugar de la demanda real

Etapas para la Implementación de la Cadena de Suministros: Aunque el concepto de Cadena de Suministro es relativamente nuevo, si se va al fondo, es un proceso que ha existido siempre. En todas las épocas se ha comprado, almacenado, transportado, vendido, cobrado y transformado la materia prima. Eso es cadena de suministro, lo que sucede es que las empresas tienen que competir ya no solas, sino bajo este concepto. El concepto de la cadena de suministro es algo que se ha estado haciendo, ya sea de manera manual u otra, pero se ha hecho y se hace aunque hoy existe la ventaja de que las nuevas tecnologías en las comunicaciones están rompiendo barreras facilitando el proceso. Todos los procesos dentro de la organización y su vinculación con el entorno pueden ser vistos como eslabones de una cadena, en el proceso de abastecimiento - producción - distribución, la empresa productora del bien final se convierte en cliente de las empresas proveedoras y éstas, a su vez, son clientes de otras compañías que los abastecen. Paralelamente, la empresa fabricante del producto de consumo final actúa como proveedora de las compañías mayoristas y/o comercios minoristas. Según Clarkston (2000) la mayoría de las cadenas de suministro presentan las características básicas siguientes: • Incluyen todas las actividades y procesos para proporcionar un producto o servicio a un cliente final. • Permiten la unión de cualquier número de compañías. • Pueden tener un número determinado de relaciones de proveedor cliente (un cliente puede ser proveedor de otro cliente). • El sistema de distribución puede ser directo del proveedor al cliente o puede contener varios distribuidores (comerciantes, almacenes, minoristas) en dependencia de los productos y mercados. • Los productos o servicios fluyen del proveedor al cliente (downstream) y la información de la demanda fluye del cliente al proveedor (upstream).

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Por otra parte Donovan (2000) le añade a las mismas: • La necesidad de operar sobre la tecnología “hala” (pull) a la demanda real y no “empuja” (push) en toda la cadena. • La necesidad de aplicar técnicas eficaces en el tiempo real de planeación, ejecución y control; incluyendo la simulación de alternativas, para apoyar el ciclo corto del flujo material. Muchos autores utilizan indistintamente los términos logística y cadena de abastecimiento, estos plantean que la cadena de suministros es como la logística pero extendida mas allá de las fronteras de la empresa. Es un término que plantea la integración de los procesos logísticos (desde el cliente final hasta el proveedor inicial) vistas las organizaciones como subsistemas de un sistema global cada vez más competitivo que genera un mejor servicio al cliente final. Se pueden identificar tres grados de complejidad o tipos de cadenas de suministro: la directa, la extendida y la compleja. • Una cadena de suministro directa consiste en una compañía, un suministrador y un cliente involucrados con los flujos hacia arriba o hacia debajo de productos, servicios, finanzas e información. • Una cadena de suministro extendida incluye a los suministradores de los suministradores inmediatos y a los clientes de los clientes inmediatos, todos involucrados en los flujos hacia arriba o hacia debajo de productos, servicios, finanzas e informaciones. • Una cadena de suministro compleja incluye a todas las organizaciones involucradas en todos los flujos hacia arriba o hacia debajo de productos, servicios, finanzas e información desde el último suministrador hasta el último cliente. En este caso las terceras partes son el proveedor financiero, el cual aporta financiamiento, anunciando algún riesgo y ofrece consejos financieros; el proveedor de logística, encargado de ejecutar las actividades de logística entre dos de las compañías; y la firma investigadora de mercado, la cual provee información acerca del último cliente a una compañía bien apoyada por la cadena de suministro. Esto ilustra brevemente algunas de las muchas funciones que puede ejecutar una cadena de suministro compleja.

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Según Acevedo (2001) la organización de la cadena de suministro se diseña siguiendo el procedimiento siguiente: • • • • • • • • • • •

Definición del servicio al cliente final. Selección de los procesos y organizaciones que integran la cadena. Evaluación y negociación con los socios. Organización de las alianzas con los socios. Determinación de los principales parámetros de la organización de la integración de la cadena. Determinación de la localización de los inventarios en la cadena de suministro. Definición de los indicadores a nivel de procesos y organizaciones de la cadena para satisfacer los parámetros definidos en la organización de la integración. Selección de las técnicas gerenciales para coordinar la gestión de la cadena. Diseño del sistema de información y comunicaciones para interconectar a las organizaciones y procesos de la cadena de suministro. Diseño de las formas organizativas de la colaboración entre los integrantes de la cadena de suministro. Elaboración de un programa de implantación conjunta.

El término de cadena de suministro hace referencia a los eslabones y sus relaciones por lo que muchos autores han preferido añadir al contexto una nueva terminología que gestione la cadena de la organización, apareciendo como término, la administración de la cadena de suministro o gestión de la cadena de suministro.

Modelos para la Gestión de la Cadena de Suministros Teniendo en cuenta todo lo comentado hasta el momento a continuación se exponen algunos modelos conceptuales desarrollados por diferentes autores, los cuales permiten llegar a la implementación de la filosofía cadena de suministro en cualquier sistema logístico objeto de estudio. Estos modelos son: • Modelo Conceptual para la gestión de la cadena de suministro (2000). • Modelo de tres estados. (1998) • Modelo de referencia del proceso (Modelo Supply Chain Council, 2001). 52


A continuación se hará una breve referencia a los mismos. El modelo conceptual para la gestión de la cadena de suministro aparece ilustrado .En el mismo se aprecia como una cadena de suministro puede ser imaginada como una tubería mostrándose el flujo direccional de la cadena de suministro (productos, servicios, recursos financieros, información asociada con estos flujos, y el flujo de información sobre la demanda y los pronósticos). Las funciones del negocio tradicional del mercado, ventas, investigación y desarrollo, pronóstico, producción avituallamiento, logística, información sobre tecnología, finanzas, servicio al cliente y manejar y llevar a cabo estos flujos desde el suministrador del suministrador, a través del cliente del cliente para por último proveer satisfacción y valor al cliente, también muestra el papel crítico del valor del cliente y la satisfacción para alcanzar la ventaja competitiva y las utilidades para las compañías individuales en la cadena de suministro y la cadena de suministro como un todo. La coordinación entre socios incluye: el cambio funcional dentro de la cadena de suministro, el papel de varios tipos de proveedores como terceras partes, como deben ser manejadas las relaciones entre compañías y la viabilidad de diferentes estructuras de la cadena de suministro. Finalmente se examina cómo todos estos fenómenos varían en diferentes ambientes globales y su relevancia El modelo de tres estados para obtener una cadena de suministro integrada fue propuesto por Scout y Westbrook. Este incluye: • Un estado de mapa o marca para analizar el tiempo de espera y niveles de inventario a partir de una cadena de suministro y así indicar el estado actual de competitividad de la cadena y mejoramiento potencial. • Un estado de posición para identificar oportunidades para colaborar actividades entre los miembros de la cadena. • Una selección del estado de acción para aumentar la competitividad de la cadena. El modelo de referencia del proceso es una serie de funciones de proceso, medida y datos de benchmarking para ayudar al fabricante a desarrollar una estrategia para el mejoramiento.

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El modelo de referencia de la Cadena de Suministro ayudará a las compañías en la evaluación de su desempeño en la cadena identificando las áreas débiles y desarrollando soluciones para su mejora. Está diseñado para ayudar a los fabricantes que se están esforzando por mejorar su desempeño competitivo de las cadenas de suministro a través de todo el intervalo, cada vez más complejo del proceso de Plan, Fuente, Fabricación, Entrega. El modelo presenta una manera efectiva de apalancar los esfuerzos de reingeniería del proceso de negocio para tener éxito en una implementación rápida. La administración de la Cadena de Suministros es un enfoque global que sinergiza el servicio que puede ofrecerse a los consumidores, eslabón este más importante en cualquier cadena de suministro.

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Capítulo 3

Modelos de evaluación para la cadena de suministros, principios que la rigen y los siete objetivos que persigue la cadena de suministros Modelo para realizar una revisión a la Cadena de Suministros. (Fuente: Equipo de trabajo Acción 2000 en el Reino Unido)

• Cree una lista de todas las empresas con las que usted hace negocios e identifique aquéllas que son más críticas para su propio futuro. Éstas se han de atender primero. Tal vez no sean las más grandes, pero serán aquéllas de las que usted dependerá más a fin de operar, o aquéllas que usted no podrá reemplazar con facilidad. • Establezca un archivo para el estado de cada uno de sus contactos inmediatos en la cadena de suministros. Esto se puede hacer en una base de datos sencilla, o en un archivo manual. Comparta la información con ellos. Utilice el archivo para medir el progreso de ellos contra el suyo propio. Recuerde que todo el mundo tiene el mismo objetivo de la continuidad de los negocios. Por lo tanto, la colaboración es más provechosa que la confrontación o el litigio. • Tal vez usted no tenga que revisar todos los enlaces directamente. Una serie de grupos y asociaciones industriales se encuentran trabajando conjuntamente a fin de publicar el estado de su grado de preparación. Existen esquemas similares en otras industrias, lo que les permite a las empresas compartir el avance en lugar de que estén repitiendo el mismo proceso de revisión. Si usted pertenece a alguna asociación industrial o gremial, solicíteles información acerca de cualquier iniciativa en la que ellos puedan estar participando. • Si usted no pertenece a alguna asociación, considere la posibilidad de conformar su propio grupo con el objeto de compartir las experiencias y la información.

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¿Qué necesito revisar? No les envíe a las compañías en su Cadena de Suministros un cuestionario o una carta circular. Propicie un verdadero diálogo a fin de que ambos puedan asegurar los niveles de servicio existentes, o aún mejores, en el futuro. La exigencia de cumplir con los requisitos, no se ve favorecida con la insistencia de algunas compañías para que se les proporcionen declaraciones contractuales o de hacer amenazas en el sentido de que emprenderán acciones legales. • Identifique todos sus enlaces con otras empresas locales, nacionales e internacionales, al igual que su grado de dependencia de éstas. • Utilice sus contactos personales existentes para evitar la confrontación y para promover los beneficios mutuos. • Su personal de ventas y de compras puede enterarse de información sobre el estado a través de sus contactos usuales con clientes y proveedores. • Asegúrese de que toda esta información se registre en los archivos que usted haya establecido sobre el estado de las empresas. • Si usted tiene alguna duda acerca de las manifestaciones que haga alguna empresa, sométalos a la prueba, haciendo preguntas más detalladas sobre la organización de sus programas, con base en lo que usted requiere de ellas. • Constate lo anterior cara a cara. • Esté preparado para compartir su propia experiencia. • Investigue si existe alguna iniciativa nacional para su sector específico de negocios, la cual podría tal vez estar siendo liderada por una de las principales empresas.

Principios para la Gestión de la Cadena de Suministros: Accenture. (una de las empresas más grandes en el campo de la consultoría, con más de 10.000 millones de dólares de capital, oficinas en 46 países y cerca de 70.000 empleados) ha propuesto una lista de 7 principios para la gestión de la cadena de suministros, basados en la experiencia de las iniciativas de mejora de la cadena de suministros en más de 100 empresas industriales, distribuidoras y detallistas. La implementación de estos principios permite balancear las necesidades de un excelente servicio a clientes con los requerimientos de rentabilidad 56


y crecimiento. Al determinar qué es lo que los clientes demandan y cómo se coordinan los esfuerzos en toda la cadena de suministros para satisfacer estas demandas más rápidas, más baratas y mejor.

Principio No. 1: Segmente a sus clientes basado en las necesidades de servicio de los diferentes grupos y adapte la cadena de suministros para servir a estos mercados rentablemente. Tradicionalmente hemos segmentado a los clientes por industria, producto o canal de ventas y hemos otorgado el mismo nivel de servicio a cada uno de los clientes dentro de un segmento. Una cadena de suministros eficiente agrupa a los clientes por sus necesidades de servicio, independiente de a qué industria pertenece y entonces adecua los servicios a cada uno de esos segmentos.

Principio No. 2: Adecue la red de logística a los requerimientos de servicio y a la rentabilidad de los segmentos de clientes. Al diseñar la red de logística debemos enfocarnos intensamente en los requerimientos de servicio y la rentabilidad de los segmentos identificados. El enfoque convencional de crear redes monolíticas es contrario a la exitosa gestión de la cadena de suministros. Aun el pensamiento menos convencional acerca de la logística emerge en ciertas industrias que comparten clientes y cobertura geográfica que resulta en redes redundantes. Al cambiar la logística para industrias complementarias y competitivas bajo la propiedad de terceras empresas, se pueden lograr ahorros para todas las industrias.

Principio No. 3: Esté atento a las señales del mercado y alinee la planeación de la demanda en consecuencia con toda la cadena de suministro, asegurando pronósticos consistentes y la asignación óptima de los recursos. La planeación de ventas y operaciones debe cubrir toda la cadena, buscando el diagnostico oportuno de los cambios en la demanda, detectando 57


los patrones de cambio en el procesamiento de órdenes las promociones a clientes, etc. Este enfoque intensivo en la demanda nos lleva a pronósticos más consistentes y la asignación optima de los recursos.

Principio No. 4: Busque diferenciar el producto lo más cerca posible del cliente. Ya no es posible que acumulemos inventario para compensar por los errores en los pronósticos de ventas. Lo que debemos hacer es posponer la diferenciación entre los productos en el proceso de manufactura lo más cerca posible del cliente final.

Principio No. 5: Maneje estratégicamente las fuentes de suministro. Al trabajar más de cerca con los proveedores principales para reducir el costo de materiales y servicios, podemos mejorar los márgenes tanto para nosotros, como para nuestros proveedores. El concepto de exprimir a los proveedores y ponerlos a competir ya no es la forma de proceder, ahora la tendencia es “ganar-ganar”.

Principio No. 6: Desarrolle una estrategia tecnológica para toda la cadena de suministros. Una de las piedras angulares de una gestión exitosa de la cadena de suministros es la tecnología de información que debe soportar múltiples niveles de toma de decisiones así como proveer una clara visibilidad del flujo de productos, servicios, información y fondos.

Principio No. 7: Adopte mediciones del desempeño para todos los canales. (Kpi´s) Los sistemas de medición en las cadenas de suministro hacen más que monitorear las funciones internas, deben adoptarse mediciones que se apliquen a cada uno de los eslabones de la cadena. Lo más importante es que estas mediciones no solamente contengan indicadores financieros, sino que 58


también nos ayuden a medir los niveles de servicio, tales como la rentabilidad de cada cliente, de cada tipo de operación, unidad de negocio y en última instancia, por cada pedido. Estos principios no son fáciles de implementar, y requieren de ciertas habilidades que en algunos casos no son las que naturalmente encontramos en los profesionales de la logística. Se requiere de un esfuerzo de grupo, de habilidades multifuncionales, con las cualidades facilitadoras que integren las necesidades divergentes de manufactura y ventas, calidad y precio, costo y servicio y las mediciones cualitativas y financieras. Se debe ampliar el entendimiento de las otras áreas de la organización, se tiene que mejorar el conocimiento de las funciones de compras, planeación de productos, marketing, ventas y promoción de ventas, y también deben desarrollar un conocimiento más íntimo de sus clientes. Recuerde que la cadena de suministros comienza y termina con el cliente. Adicionalmente, es importante que los profesionales sean conocedores de la tecnología de información. La informática no es una función de soporte adicional a la cadena de suministros, más bien es el habilitador, el medio por el cual varios eslabones se integran en una sola cadena. La tecnología de información debe ayudar en tres categorías diferentes: Primero debe soportar las actividades operativas, la toma de decisión de corto plazo, el manejo de las transacciones diarias, el procesamiento de órdenes, los embarques, los movimientos de almacén, etc. Segundo, debe soportar la planeación y la toma de decisiones de mediano plazo, tal como soportar la planeación de la demanda, la programación maestra de la producción, y en general la asignación optima de los recursos. Finalmente, los sistemas de información deben de soportar el análisis estratégico al proveer herramientas de modulación y otras herramientas que sintetizan los datos para la planeación de escenarios, ayudar a la gerencia a evaluar los centros de distribución, los proveedores, los servicios tercerizados, etc.

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Los Siete Objetivos que persiguen las Cadenas de Suministros: Hoy en día la importancia que la Alta Dirección le está dando a esta área de la organización crece de manera sólida, impulsando: eficiencia, rentabilidad y otros objetivos que en su conjunto buscan proporcionar ventajas competitivas que diferencien a la organización de sus competidores. Aquí presento los siete objetivos que considero son los más importantes, para establecer esta meta: 1. La Cadena de Suministro debe ser rentable, esto es, debe buscar que las operaciones mantengan costos acorde a lo presupuestado y a la vez, se busquen ahorros sostenibles en el largo plazo más que procurar ahorros puntuales que solo beneficien a una parte de la cadena y solo por una vez. 2. Se debe buscar la especialización, aquí es importante contar con expertos (de preferencia globales) en cada tramo de la cadena, por ejemplo, si mis operaciones son débiles en el manejo de almacenes, buscar al experto en ese tema y asignarle esa responsabilidad o aprender de ellos para hacer de ese eslabón una operación robusta y rentable. 3. La Cadena de Suministro debe ser sensible a los cambios que ocurren en el mercado, y debe adaptarse rápidamente a esos cambios, buscando en todo momento satisfacer de manera constante las necesidades que los consumidores demandan de los productos o servicios que adquieren. 4. Debe tener visibilidad sobre lo que ocurre en todo momento dentro de sus procesos, desde que el cliente coloca su orden, cuando ésta es manufacturada y embarcada y en general debe poseer cuanta información sea necesaria para no perder de vista lo que ocurre en las operaciones a lo largo de toda la Cadena. 5. Debe buscar su integridad, es decir, buscar unir el todo en un solo concepto de eficiencia en el desempeño de la cadena de suministro, no sesgar ni tratar a los diferentes eslabones de manera aislada sino integrarlos y buscar la seguridad en todos sus procesos correlacionados, seguridad en su manejo, en la calidad y precisión de la información que fluye en todos sus canales. 6. La Cadena de Suministro debe facultar a los diferentes proveedores para tomar decisiones y puedan cumplir con el desempeño y los

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resultados presupuestados. A cada proveedor se le deben hacer ver los beneficios y las consecuencias al alcanzar o no los objetivos programados y deben proporcionárseles los elementos de autogestión necesarios para alcanzar esos resultados. 7. La Cadena de Suministro debe ser sustentable, hoy en día el cambio climático y la racionalización de los recursos naturales comienza a tornarse en un problema de carácter mundial, donde se busca proteger y conservar el entorno en el que se desarrollan las operaciones, por lo que se deben proponer acciones “verdes” que contribuyan a proteger el medio ambiente.

EL OUTSOURCING EN LA CADENA DE SUMINISTROS: Concepto de Outsourcing Outsourcing es una megatendencia que se está imponiendo en la comunidad empresarial de todo el mundo y consiste básicamente en la contratación externa de recursos anexos, mientras la organización se dedica exclusivamente a la razón de su negocio. El Outsourcing hasta hace tiempo era considerado simplemente como un medio para reducir significativamente los costos; sin embargo en los últimos años ha demostrado ser una herramienta útil para el crecimiento de las empresas. Es contratar y delegar a largo plazo uno o más procesos no críticos para nuestro negocio, a un proveedor más especializado que nosotros para conseguir una mayor efectividad que nos permita orientar nuestros mejores esfuerzos a las necesidades neurálgicas para el cumplimiento de una misión. Un servicio de estos busca resolver problemas funcionales y/o financieros a través de: Un enfoque que combina infraestructura, tecnológica y física, recursos humanos y estructura financiera en un contrato definido a largo plazo El Outsourcing es un tema de actualidad en el que el objetivo principal de la empresa es la reducción de gastos directos, basados en la subcontratación de servicios que no afectan la actividad principal de la empresa. 61


Hemos desarrollado para este libro desde la perspectiva del Outsourcing en el Manejo de la Cadena de Suministros de una empresa, así como también las razones estratégicas más importantes que la justifican. La subcontratación tiende a usarse para proyectos o componentes de proyectos específicos, normalmente para ser ejecutados en corto plazo los convenios de Outsourcing tiene mayor alcance puestos que son las delegación de la administración de actividades que tienden a firmarse por periodos entre 3 y 10 años; no se orientan solo a labores de bajo nivel, eventualmente entregan actividades no esenciales y repetitivas, pero también pueden llegar a ser una asociación donde se comparte el riego y utilidades. La compañía contratante logrará en términos generales, una “Funcionalidad mayor” a la que tenia internamente con “Costos Inferiores” en la mayoría de los casos, en virtud de la economía de escala que obtienen las compañías con su contratista. En fin es un tema sumamente interesante que si es bien aplicado puede reducir los costos directos de una empresa.

Las cinco razones para adoptar Outsourcing: 1. Reducir o controlar el gasto de operación. En un estudio realizado por el Outsourcing Institute se encontró que las compañías redujeron costos en un 90 %. 2. Disponer de los fondos de capital. El Outsourcing reduce la necesidad de tener que incluir fondos de capital de funciones que no tienen que ver con al razón de ser de la compañía. 3. Tener acceso al dinero efectivo. Se puede incluir la transferencia de los activos del cliente al proveedor. 4. Manejar más fácilmente las funciones difíciles o que están fuera de control. El Outsourcing es definitivamente una excelente herramienta para tratar esta clase de problema. 5. Enfocar mejor la empresa. Permite a la compañía enfocarse en asuntos empresariales más ampliamente.

Las cinco razones estratégicas más importantes: 1. Tener acceso a las capacidades de clase mundial. La misma naturaleza de sus especializaciones, los proveedores ofrecen una amplia gama de recursos de la clase mundial para satisfacer las necesidades de sus clientes. 62


2. Acelerar los beneficios de reingeniería. 3. Compartir riesgos. 4. Destinar recursos para otros propósitos. 5. El Outsourcing es aplicable a diferentes áreas de la organización, como por ejemplo, personal, compras, mercadeo etc.

Sistemas Outsourcing de Suministros. El costo de comprar en las empresas fluctúa él entre un 15% y un 30% del costo total de las compras y que están compuestas por los siguientes costos: • Costos del departamento de compras: El proceso de elaboración de órdenes de compra, atender vendedores, solicitar cotizaciones, realizar y coordinar el comité de compras, atender o solucionar problemas en cuanto a calidad o tiempos de entrega de los productos, elección de proveedores. • Costos de distribución: Recepción de los requerimientos por área, separación, empaque y distribución de los artículos, actualización de las tarjetas de inventarios y el generado por el transporte y manejo de las transportadoras tanto a nivel urbano como nacional. • Costo de almacenamiento: Valor del arriendo del área asignada, el personal que labora en el almacén y todos los procesos que se tienen que llevar a cabo para almacenar y despachar la mercancía. • Costo de contabilización y pagos: El que se genera en el departamento de Contabilidad al tener que revisar, archivar, generar cheques para las facturas para cada uno de los proveedores. • Costo financiero: Costo de oportunidad del dinero invertido en el inventario.

Ventajas de Implementar Outsourcing: • Rebaja en los costos totales de los bienes y servicios adquiridos. • Una mejora en la calidad del servicio obtenido, comparado con el que existía antes. • Los trabajadores de la compañía pueden dedicar su tiempo al verdadero objeto de su negocio.

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• Atención especializada, permitiendo un trabajo en equipo con el departamento de organización y métodos para mejoramiento o eliminación de procesos. • Suministrar al sitio que el cliente le indique. • Un solo estado de cuenta total indicando los consumos por cada centro de costo o puesto de trabajo esto solo se hace posible mediante la implantación del EDI, intercambio electrónico gracias a la conexión en red que posee. • Alianzas estratégicas. • Reducción de espacio.

Beneficios adquiridos del Outsourcing: • Seguridad y confianza: Seguridad de contar con un proveedor integral que mantendrá un inventario, para realizar suministros de más de 6000 referencias para aseo, cafetería equipos y muebles de oficina de las marcas más preferidas en el mercado. • Reducción de costos: Disminuyendo de una manera significativa el costo de comprar entre estos se tienen los siguientes: Costo de Almacenamiento, costo de distribución, de contabilización y pagos, así como el costo financiero.

¿Cuáles son los alcances de Outsourcing? Outsourcing total: Implica la transferencia de equipos, personal, redes, operaciones y responsabilidades administrativas al contratista. Outsourcing parcial: Solo se transfiere algunos de los elementos anteriores.

¿Qué riesgos presenta el Outsourcing? • • • • • •

No negociar el contrato adecuado. Mala elección del contratista. Puede quedar la empresa en mitad de camino si falla el contratista. Incrementa el nivel de dependencia de entes externos. Incrementa en el costo de la negociación y monitoreo del contrato. Inexistente control sobre el personal del contratista.

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Consorcios como Unilever, Carrefour, Bimbo y Wal-Mart entre otros, son cabezas de grandes Cadenas de Suministros que abren sus puertas a empresas de múltiples sectores y tamaños que abastecen sus inventarios y centros de venta con diversos productos. Algunas de estas organizaciones establecen acuerdos y ofrecen apoyos a los proveedores para que renueven su equipo tecnológico y puedan incorporarse a su cadena productiva u optimarla. Para que una Cadena de Suministros tenga en sincronía sus operaciones, los expertos recomiendan a las empresas abastecedoras que busquen adaptarse a las necesidades del mercado que atenderán.

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Capítulo 4

Indicadores de la gestión de la Cadena de Suministros

En Cadenas de Suministros integradas formadas por muchas organizaciones, resulta de especial importancia disponer de indicadores que permitan medir de forma homogénea el funcionamiento de los distintos eslabones de la cadena y disponer a tiempo de información para dar respuesta a los distintos problemas de gestión que pudieran presentarse. En el presente capítulo se apuntan los aspectos generales a tener en cuenta para definir indicadores que permitan medir el rendimiento de la cadena de suministro. La medición de parámetros es importante por dos motivos. Por una parte afecta a la toma de decisiones que influyen directamente sobre el funcionamiento de la Cadena de Suministros. Por otra parte proporciona los criterios necesarios para determinar si las medidas adoptadas han permitido lograr las mejoras esperadas. Al tratar de establecer un sistema para medir el rendimiento de la Cadena de Suministros la primera cuestión a la que se debe dar respuesta es ¿qué indicadores se van a considerar? Los indicadores que se seleccionen deben cumplir dos requisitos. En primer lugar han de estar alineados con los objetivos estratégicos de la empresa. En segundo lugar deben tener en cuenta el nivel de desarrollo de la empresa, es decir, si se persigue la optimización de los procesos bien dentro de cada departamento, bien a nivel interdepartamental o bien en relación con otras empresas. Las empresas implicadas en sentido estricto en la gestión de Cadena de Suministros serán las que busquen la excelencia en este último nivel de desarrollo. Uno de los problemas más comunes encontrados en varios sistemas de medición es que están fuertemente orientados a la actividad funcional por lo cual cada departamento posee sus propios indicadores de medida que evalúan su funcionamiento de forma aislada y según sus parámetros 67


propios. En este entorno, es frecuente que la persecución de la mejora de los indicadores propios de un departamento se oponga a la mejora de los indicadores con los que se mide el funcionamiento de otro departamento diferente. Resulta necesaria la introducción de otro tipo de indicadores de más alto nivel que sí sea capaz de evaluar y medir de forma adecuada el funcionamiento global de la Cadena de Suministros. Los indicadores individuales anteriormente descritos pasan a ser herramientas y parámetros de otros de mayor entidad. Como ejemplo podría citarse lo siguiente: Un indicador de alto nivel podría ser el porcentaje de pedidos de clientes perfectamente satisfechos. Este indicador mediría la efectividad del proceso de cumplimiento de un pedido a través de los diferentes departamentos de una empresa. Indicadores individuales que podrían verse involucrados en el buen resultado final de este indicador general podrían ser la disponibilidad del producto, la precisión en la entrada del pedido, el correcto picking, la precisión en la producción, la distribución ajustada a plazos de entrega, la entrega de producto ajustada a plazo, la calidad del producto. En la actualidad existe una cantidad importante de procesos que tienen lugar fuera de la empresa pero que le afectan de manera directa. Así, por ejemplo, se pueden obtener niveles deficientes de servicio al cliente por el mal funcionamiento de algunos proveedores. Por ello, para tener un control directo y global de toda la Cadena de Suministros, el análisis y la medida del funcionamiento debe abarcar a todos los participantes de la misma, sean elementos internos o externos. Asimismo, es conveniente no incluir demasiados indicadores para medir el funcionamiento de la Cadena de Suministros. El número de indicadores debe ser tal que sea sencillo de administrar y, sobre todo, que apunte de forma clara los defectos clave del funcionamiento global y permita establecer los parámetros de actuación con efectos inmediatos para corregir los errores producidos en la gestión o las tendencias equivocadas. Indicar finalmente que para que una empresa pueda utilizar las medidas para chequear la situación de su Cadena de Suministros es preciso que se plantee las siguientes cuestiones: ¿Ha mejorado la medida respecto a la última vez que se realizó? ¿Cuánto ha mejorado? ¿Qué diferencia existe entre el valor medido y el valor objetivo? Con respecto a esta última cuestión resulta fundamental establecer objetivos claros para cada uno de los indicadores utilizando para ello el método que mejor se ajuste a la realidad 68


de la empresa (por ejemplo, objetivos basados en datos históricos, en benchmarking externo, en benchmarking interno o en objetivos teóricos). En definitiva, si bien la medición del rendimiento de la Cadena de Suministros puede resultar una tarea compleja que exige contemplar todos los eslabones de dicha cadena, resulta imprescindible para orientar la gestión de la empresa hacia la excelencia. Hay que remarcar la importancia en la eficacia y eficiencia de la gestión de la Cadena de Suministros y su competitividad en logística. El conocimiento de la necesidad de medir la gestión en los procesos logísticos está razonablemente extendido en la industria y entre los proveedores de servicios logísticos, pero en la práctica son menos utilizados en la sistemática implementación de los esquemas de indicadores de gestión. Esto es ciertamente verdad que muchas empresas genuinamente no conocen como medir la gestión o que potenciales beneficios podrían ganar. Aunque existan empresas que fallan al medir sus indicadores logísticos no podrán estar seguros cual es la razón por la cual ellos pierden o ganan respecto a sus competidores. Desde esa imposibilidad de comparación objetiva con otras empresas o con los promedios de las industrias o con las expectativas de sus clientes, están intentando controlarlos sin tener las cifras a comparar. Pueden no estar seguros de que sus bienintencionadas inversiones en equipos, formación, sistemas y métodos de trabajo serán provechosas Tradicionalmente, la gestión financiera ha sido la primera medición de éxito en muchas empresas. Los sistemas de planificación e información financiera han sido desarrollados para medir básicamente la gestión de una forma regular mensual, trimestral y anual. Hoy, las empresas necesitan establecer sistemas operativos de gestión de la medición para alcanzar la dirección efectiva de las operaciones del negocio y alcanzar los objetivos de negocio y financieros. Los sistemas convencionales de información financieros no generan toda la información requerida sobre la gestión logística. Para ser efectiva, las mediciones de los procesos logísticos a lo largo de la gestión integrada de la Cadena de Suministros tendrían que estar dentro de un sistema coherente o en un marco para poder proveer consistencia, coherencia y compatibilidad. Si no puede ser asumido que la medición de un atributo en un proceso de elección al azar nos daría un indicador valido de gestión. Adicionalmente, cada medición podría tener una relación con los objetivos de la empresa, lo que evidentemente puede variar en el tiempo y 69


de empresa a empresa, y podría ser parte del ciclo de control del proceso por el que se va a poner en marcha la medición de la gestión logística. Él porque de las diferencias entre las empresas, incluso dentro de una misma industria, los indicadores del proceso logístico pueden a menudo ser medidos en diferentes formas. Consecuentemente pueden ser utilizados muchos diferentes indicadores de gestión. Los indicadores de gestión que presentaremos en este libro son ejemplos de una buena práctica generalmente aceptada, pero cada empresa tendrá que seleccionar aquellos que les son apropiados a sus circunstancias y objetivos. Sin embargo, las descripciones dadas en este libro son definidas para ser entendidas como la definición de cada indicador de gestión. Esto facilitará mucho las posibilidades de comparación ínter empresas al crear una unidad corriente de gestión de los indicadores logísticos. Las empresas pueden también decidir sus objetivos de estándares de gestión. Este libro no se propone niveles de actuación para cada uno de los indicadores de gestión logísticos, estos estándares tendrán que ser definidos para cada empresa en particular. Muchas empresas pueden utilizar proveedores de servicios logísticos o cualquier otra organización externa. Los indicadores de gestión de Logística (y estándares) pueden ser incorporados en los contratos como compromisos por ambas partes para asegurar que la gestión integral de la Cadena de Suministros está bajo control. Un medidor de gestión o indicador es información sobre un proceso que es: definido y registrado en una forma prescrita soportado hacia la dirección de la empresa en relación a estándares u otra información. Los procesos pueden ser medidos por una variedad de mediciones de gestión, por ejemplo, variables indicando eficacia, eficiencia o productividad. Definiciones alternativas existen al referirse a los términos “medidores de gestión” o “indicadores de gestión”. La definición presentada en este libro no está en contradicción con otras definiciones, pero la hemos planteado de forma más completa y define las condiciones esenciales para que el indicador de gestión o de medición pueda responder. En una empresa, muchos de los aspectos de la actividad logística pueden ser importantes. Con pocas excepciones, este libro no solo cubre puramente las medidas o indicadores estadísticos o financieros.

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Nota 1: En general, Los Indicadores de Gestión se refieren a cierto periodo de tiempo; por ejemplo, hora, día, semana, mes, trimestre o año. Es importante seguir el desarrollo del valor de un indicador de gestión en el curso del tiempo (tendencia). Nota 2: En general, la información usada para los indicadores de gestión de Cadena de Suministros se refiere a lugar, tiempo, forma y propiedad o posesión de los productos. La medición de la gestión de Cadena de Suministros de una empresa se puede extender a un ámbito local, internacional o global de la cadena de gestión de suministro y es necesaria por un número de razones: • Una parte esencial de un proceso de mejora es la medición del progreso contra una medición estándar de la gestión • Los clientes requieren una buena gestión en términos de tiempo de entrega y fiabilidad, además de un aceptable precio y alta calidad. En orden a iniciar o seguir los cambios en el mercado o en la tecnología, las empresas necesitan incrementar la flexibilidad de fabricación y distribución (por ejemplo, reducir los tiempos de reacción, cambiar los tiempos de entrega, reingeniería, acortar los tiempos al mercado, cambiar las ubicaciones y los proveedores de servicios logísticos). Estos cambios pueden solo ser llevados con éxito si es soportada por una adecuada gestión logística. Como las empresas industriales, cuyo foco de negocio central de competencias, ellos pueden decidir subcontratar algunas de sus actividades logísticas. La gestión de estos proveedores de servicios logísticos podrán necesitar de requerimientos que serán acordados por contratos (por ejemplo, un contrato de distribución física), y tendría que ser medido por una o ambas partes. La medición de la gestión logística descrita en estos documentos podría ser usada y los proveedores podrían estar de acuerdo en un contrato específico con valores de estas mediciones. La dirección de toda la Cadena de Suministros requiere acordar la gestión de la medición a ambos puntos de transferencia internos y externos en esta cadena Los puntos de transferencia entre empresas son probablemente sujetos a contractos de acuerdos y de estándares de gestión más allá de lo contractual. 71


Como ya hemos indicado, existen diferentes razones para medir la gestión de las actividades y procesos de la Cadena de Suministros. Nuestro estudio relaciona muchas de las posibles medidas de gestión. Sin embargo, estas no nos indican que existe algún requerimiento legal para mantener cualquier valor específico de gestión. La selección de las medidas de gestión y sus valores objetivos es una práctica que podría ser determinada por el entorno de negocio y entre los clientes y proveedores de los específicos servicios concretados. Por esto, este reporte no indicará ningún valor en los indicadores de gestión. La priorización hacia la selección de un indicador de gestión logística necesita unas básicas consideraciones para ser realizado, lo cual será discutido en esta introducción (ver también 3.6 Implementaron, mas adelante). La medición de cualquier indicador logístico puede ser compleja debido a las interdependencias de las actividades a lo largo de la gestión integrada de aprovisionamiento y con la empresa. Sin embargo un indicador individual de gestión de una empresa podría derivar desde los objetivos generales de negocio de la misma y podría mostrar que las mejoras en logística contribuyen a estos objetivos. En la practica el objetivo de gestión es a menudo definido no como un valor individual pero si como un rango entre los que se debe de encontrar dicho valor de medida. Además en condiciones contractuales podrían ser consideradas como indicadores de gestión y estos podrían ser considerados como requerimientos en el entorno del negocio. La medición puede también ser medida en diferentes alternativas y a diferentes niveles con la jerarquía de la Cadena de Suministros de la empresa. No obstante un indicador de gestión es una parte de un “ciclo de control” y todos los elementos del ciclo de control podrían ser implementados para alcanzar un control total funcional del proceso. Los indicadores de gestión pueden proveer la información que les requiere la dirección de la empresa para así de esta manera se eliminen tergiversaciones. Es necesaria una selección cuidadosa de los indicadores de gestión posibles junto con una clara e inequivocable definición de los mismos. En orden a establecer los indicadores de gestión que serán apropiados en situaciones especificas, Cadena de Suministros puede romperse hacia abajo en un número secuencial de procesos de transformación, cada uno de los cuales comprenden actividades que transformaran entradas y salidas. 72


Proceso de Transformación de Entradas y Salidas Proceso n-1

Proceso n

Entradas

Proceso n+1 Salidas

Los indicadores de gestión pueden referirse a datos que se entenderán entradas, como procesos de transformación por sí mismos y/o hacia salidas. Algunos ejemplos de los procesos de datos podrán ser medidos como: • Entradas: Materiales, capital, personal, información, etc. • Atributos de Transformación: Nivel de stocks, tiempo de proceso, cantidad utilizada, etc. • Salidas: Producción finalizada, ventas, entregas, información, etc. Nota 1: Ciertas fases de la Cadena de Suministros son transacciones de negocio. Estas podrían también ser consideradas como procesos de transformación. Nota 2: Los indicadores de gestión y las variables desde las que se derivan pueden ser expresados en términos físicos o en términos financieros. Esta parte del libro se centra sobre las unidades físicas. Frecuentemente los indicadores de gestión pueden ser expresados en términos de: Indicadores de Entradas Eficiencia es el promedio entre la Norma de entrada y la entrada Real, o, Utilización es el promedio entre la entrada Real y la Norma de entrada (inverso de eficiencia) Indicadores relativos a Procesos • Productividad es el promedio entre la salida Real y la entrada Real • Flexibilidad es el indicador basado en el tiempo de la tasa de cambio de la salida • Tiempo de reacción es el tiempo entre la iniciación de un proceso y su finalización (es un indicador basado en el tiempo de la velocidad de respuesta) 73


• Nivel de stocks es el indicador basado en la cantidad de stock en el sistema, Rotación de Stocks es el promedio basado sobre la tasa a la que el stock es consumido Indicadores de Salidas • Eficacia es el promedio entre la salida Real y la salida Normal • Fiabilidad, ídem anterior • Nivel de Servicio, ídem anterior Nota: Lo Normal puede ser el máximo o el valor planificado de acuerdo con el contexto En Resumen, tomando por aproximación un proceso, los indicadores de gestión básicos podrían como mínimo ser considerados el conjunto de: • Entradas: Eficiencia, o Utilización (priorizando sobre procesos de cuellos de botella) • Procesos: Productividad, Flexibilidad, Tiempo de Reacción, Nivel de Stocks, Rotación de stocks • Salidas: Eficacia, Fiabilidad, Nivel de Servicio Los objetivos que se refieren al tiempo de entrega, fiabilidad en la entrega y flexibilidad son directamente relativos a la demanda de clientes. El nivel de stocks en la cadena de aprovisionamiento puede ser visualizado como una derivada de estos objetivos y tendría que ser determinada por la estructura y los procesos de la logística elegida. En una empresa o en una Cadena de Suministros la jerarquizaron de objetivos existirá, por lo que la situación de la logística puede ser representada como en la siguiente figura:

Jerarquización de Objetos Los productos correctos

La cantidad correcta

Flexibilidad de suministro

En el momento

Fiabilidad en la entrega

74

Al coste óptimo

Tiempo Entrega Tiempo de reacción

Nivel de stocks


Las empresas individuales podrían determinar cuál es la prioridad apropiada a sus entornos de negocios. Podrían también determinar los indicadores de gestión que deben de ser usados en cada uno de los niveles de la organización: • • • •

Estratégico Político / táctico Planificación y nivel de control Ejecutivo o nivel operacional Nivel Estratégico Nivel Político/Táctico Nivel Planificación/Control Nivel Operacional

Niveles de Control de una Organización Entre estos niveles existe una relación de control (“hacia abajo”) y de información reportada (“hacia arriba”). Los niveles altos en la organización son los que indican los objetivos para los niveles inferiores (estructura vertical). Para cada nivel un conjunto de indicadores de gestión es aplicable para cada uno de los niveles de funciones en el ciclo de control. La gestión estándar de cada ciclo de control se deriva desde los objetivos que han sido indicados en los niveles superiores. En este capítulo los indicadores de gestión serán detallados más adelante. Los indicadores de gestión del Grupo A y Grupo B se refieren principalmente al nivel político / táctico, los del Grupo C y D primariamente se refieren al nivel de planificación y control y los del Grupo E, F y G generalmente son de nivel operacional. 75


Gestión Estándar (registro del valor deseado)

Proceso a ser controlado

Herramienta de Medición (registro del valor real)

Gestión variables afectadas

Efectos

X

A

Referente

Y

B

(comparar el real con el valor deseado)

Z

C Dueño del Estándar

Sistema de Control de Retroalimentación (después de Juran) Esta aproximación aseguraría que un conjunto coherente de indicadores de gestión es utilizado a través de la organización de la Cadena de Suministros. El proceso de mejora será liderado hacia los resultados solo si el ciclo de control ha sido implementado en la organización en todos los elementos esenciales, relaciones y tiempo: El proceso o entidad será controlado a través de: • La herramienta de medición • La gestión estándar / normal con los limites de control • Un referente para comparar los valores actuales con las normas Un procedimiento de información a todo el personal responsable para la comparación de resultados así como puede realizarse un diagnostico Acciones correctivas desde el personal para cambiar los procesos variables 76


Nota: Como es en un proceso dinámico, el tiempo de las diversas fases de los ciclos es muy importante. Las siguientes condiciones tendrían que ser cumplidas: • Los procesos logísticos tendrían que ser definidos y estructurados a lo largo del flujo de productos (horizontalmente). Existirá también una estructura de dirección (vertical); de esta forma la organización se podrá estructurar en ambas direcciones:

Flujo de dinero

Finanzas &

Desarrollo Producto

Administración

Marketing y ventas

Estrategia Empresa

Aprovisionamientos

Distribución

Producción

Flujo de productos Coherencia en los Niveles de Control en las Organizaciones Las variables por las que el proceso tendría que ser seguido deberían ser identificadas y el personal seria responsable para dirigir los efectos de las variables en el proceso. 77


Los indicadores de gestión más adecuados tendrían que ser seleccionados y definidos. Sistemas y procedimientos para la medición y la información de los datos requeridos se deberían establecer. Nota: Las empresas con amplias bases de datos podrán ser usadas para registrar y proveer de datos para los cálculos de los indicadores de gestión dando consistencia y evitando duplicaciones. Normas / estándares (con control de límites, si es apropiado) serian el conjunto y la dirección para cuantificar los objetivos. En orden a mejorar la oportunidad para el análisis es recomendable que los indicadores logísticos sean revisados juntos con los de calidad y finanzas, y que todas las disciplinas en la organización cooperen en el proceso de mejora. Cuando se seleccionan los indicadores de gestión de Cadena de Suministros en adición a las condiciones mencionadas anteriormente los siguientes requerimientos tendrían que ser considerados: • Diferentes combinaciones de productos-mercados pueden requerir una diferente estructura logística y por lo tanto también diferentes indicadores de gestión de Cadena de Suministros. • La gestión de la competencia tiene que ser considerado cuando se establezcan objetivos. • La definición de un indicador de gestión tienen ser muy clara (por ejemplo, la potencial relación de negocio entre una alta fiabilidad en las entregas y un nivel de stocks bajo). Con relación a la implementación de un sistema coherente de indicadores de gestión de Cadena de Suministros se tendrían que realizar los siguientes pasos: • Establecer los objetivos (Cadena de Suministros). • Establecer la estructura de la organización (Cadena de Suministros). • Establecer los instrumentos de seguimiento. • Determinar el criterio para la selección de los indicadores de gestión aplicando el conocimiento y la experiencia del análisis a la Cadena de Suministros. 78


• Fijar las normas y los límites de control. • Definir los indicadores de gestión, para cada nivel de la Cadena de Suministros y de la organización. • Determinar las herramientas de medida. La elección de un conjunto de indicadores de gestión tendría que tener en cuenta los siguientes puntos: • El listado existente en este reporte no es restrictivo; indicadores adicionales de gestión a los relacionados aquí podrán ser usados para un mejor entendimiento de hechos relevantes y prever cualquier mala interpretación de su significado. • El valor de los indicadores de gestión, comparados entre diferentes unidades operativas, podría asumir bastantes diferentes significados, dependiendo del nivel o del método de análisis. • Un indicador de gestión es significativo y comparable solo si el dato que se toma en cuenta es conforme a la estricta definición y sus valores son obtenidos con una consistencia básica. • Las mediciones son referidas al entorno relevante, desde los métodos de evaluación que pueden afectar al resultado. Este reporte puede ser la base de un conjunto de base de datos logísticas. Estos pueden incluir: • Estructuras permanentes de información sobre materiales / flujo de productos en adición a todos los sistemas de información financieros; Proyectos de Dirección por objetivos para alcanzar el control de; o de mejora hacia, específicos objetivos de la Cadena de Suministros. Cuando los objetivos del negocio son traducidos en términos de Cadena de Suministros, por ejemplo, nivel de servicio al cliente, flexibilidad de fabricación, tiempos de reacción, fiabilidad en las entregas y niveles de stocks, las acciones consistirían en realizar mejoras en los indicadores de gestión contra los objetivos deseados. La experiencia práctica nos muestra que para los múltiples indicadores de gestión del control total de la Cadena de Suministros se requieren en diferentes puntos. Las áreas de actividad para los indicadores de gestión logísticos son definidas con referencia a las actividades agrupadas (clusters) preparados por CEN/TC 273/GT 2 (ver CEN Report CR 13156 “Algunos Perfiles Profesionales para Profesionales en Logística”), y los agrupados son los siguientes: 79


Grupo A: Ventas y Servicio al Cliente 1. Ventas 2. Servicio al Cliente Grupo B: Aprovisionamiento y Servicio de Proveedor 1. Aprovisionamiento 2. Servicio de Proveedor Grupo C: Producto 1. Diseño de Producto 2. Diseño de Realización 3. Diseño de Mantenimiento Grupo D: Producción 1. Planificación de la Producción 2. Programación y Control de la Producción 3. Ejecución del Plan de Taller Grupo E: Almacenaje 1. Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción 2. Aspectos relacionados con la Información 3. Aspectos relacionados con la Calidad 4. Aspectos relacionados con los Recursos Grupo F: Transportes 1. Aspectos relacionados con el Tiempo de reacción 2. Aspectos relacionados con la Calidad 3. Aspectos relacionados con los Recursos Grupo G: Control de Stocks 1. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock 2. Aspectos relacionados con el Nivel de Stock de Servicio Grupo H: Indicadores Varios 1. Aseguramiento de Datos 2. Personal 3. Logística Inversa 3. Área de Medio Ambiente

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En la dirección y control de la cadena de aprovisionamiento y también en el flujo interno de productos, la comunicación sobre los Indicadores de Gestión será responsabilidad de la dirección en cada uno de los niveles en una organización que podría llevar eficacia y eficiencia a través del uso de sistemas de información automatizados o por otros sistemas efectivos de comunicación. En estos términos estándar de comunicación, los conceptos y códigos tienen que ser usados para que no existan malas interpretaciones. Un ejemplo ilustrará la estructura usada en este reporte. Un típico Indicador de Gestión describirá una “entidad” (por ejemplo, flexibilidad, lo que en general podría ser definido como el camino y la velocidad con la que se puede realizar la adaptación a los cambios de situación). La entidad del Indicador de Gestión podría tener diferentes “atributos” asociados en el sentido de distinguir qué clase de entidad significa. Por ejemplo, respecto a la entidad “flexibilidad” podría atacar los atributos de “mercancías entradas” o “pedidos entregados”, etc. El valor del Indicador de Gestión “flexibilidad” dependerá del particular atributo aplicado (por ejemplo, mercancías entradas o pedidos entregados) Las salidas de un proceso de Cadena de Suministros podrían ser mucho más reflejadas como “servicio al cliente”, generalmente tienen que responder a múltiples criterios, por ejemplo, la cantidad correcta, en el tiempo acordado y según el nivel de calidad de servicio acordado. Es a veces deseable tener una sola medida del indicador de Cadena de Suministros. Podrían realizarse diferentes intentos para un solo indicador sobre el servicio al cliente combinando diferentes medidas. Asumiendo la calidad del producto es correcta una combinación que pueda tener en cuenta los aspectos sobre la cantidad y el tiempo. Un ejemplo seria evaluar la correcta cantidad al 100(%), evaluando proporcionalmente las desviaciones. De modo semejante el periodo de tiempo (mes, semana, día, hora) podría ser evaluado: entregas con el periodo requerido al 100(%), las desviaciones más pronto o más tarde serán también evaluadas respectivamente. El producto de los valores de cantidad y tiempo darán un resultado del nivel de servicio al cliente. Otro ejemplo es hacer combinaciones en los puntos de transferencia de la Cadena de Suministros, por ejemplo, exactitud de la captura de pedidos, fiabilidad de entregas y cantidad enviada. 81


Un indicador de gestión combinado basado en las líneas de pedido podría ser definido como un promedio entre: La cantidad de productos recibidos correctamente por el cliente y el número total de líneas de pedidos enviadas a / recibidas en el almacén Usando solo un indicador de gestión podríamos no ser tan beneficioso por que podrían obscurecer las razones de una pobre gestión. Es por todo esto que lo más usual al principio seria medir las entidades individuales y después combinarlas usando factores de ponderación para obtener un acuerdo de medición del tipo “tasa de vendedor” El tiempo de reacción es un importante parámetro en muchos acuerdos de suministro. En estos habría que tener un valor absoluto y quizás una tolerancia (por ejemplo, 20 días de trabajo más o menos un día). Este valor o “ventana” podría luego ser comparada con el actual indicador de gestión en una o dos maneras: • como una diferencia para un acontecimiento logístico individual, por ejemplo 2 días tarde • como un promedio para un conjunto de acontecimientos logísticos, por ejemplo, 5 de cien tarde. Los indicadores de Gestión de Ventas y Servicio al Cliente pueden ser aplicados en la relación entre dos sucesivas fases de la misma Cadena de Suministros, con una empresa (sea o no una venta comercial de productos) o entre dos empresas. Los procesos de ventas son los que se refieren a las relaciones comerciales y a la identificación de los procesos de Servicio al Cliente con relación al nivel de servicio del pedido del cliente (demanda). Como consecuencia los indicadores son divididos entre los que miden la gestión de los procesos de ventas y los que miden en general el servicio dado al cliente. Los indicadores de gestión pueden, de acuerdo a las circunstancias, ser referidos a: 1. Un específico pedido o conjunto de pedidos, o 2. Un específico producto o grupo de productos, o 3. Un específico periodo de tiempo, etc. Cuando se fija un indicador de gestión, se tendría que facilitar una clara definición y estado de las circunstancias en la que es relevante. 82


La definición de “Entrega” en referencia al siguiente indicador seria: “Suministrar y disponer de productos hacia el cliente en conformidad con el requerido producto, cantidad, tiempo, lugar y otras condiciones acordadas en el pedido”. A continuación le presentamos un grupo de Indicadores de Gestión de la Cadena de Suministros, sementados en las diferentes funciones establecidas en la cadena de valor del negocio: INDICADORES DE VENTAS:

Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción: 1. Índice de Tiempo de Reacción. Un indicador de la capacidad de reacción de una empresa de ventas y de la evaluación de los procesos. Esto podría ser definido como la diferencia (expresada en un valor absoluto o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La notificación de una solicitud de petición al proveedor, y de la entrega de lo solicitado al cliente comprador (índice de tiempo de reacción real). b) El planificado / índice de tiempo de reacción objetivo. 2. Tiempo de Reacción a la Confirmación del Pedido. Un indicador de la sensibilidad del proceso de captura de pedidos de venta. La diferencia (expresada en valor absoluto o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La notificación de un pedido al proveedor, y de la confirmación de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envío) al comprador (actual índice de tiempo de reacción de confirmación). b) El índice objetivo de tiempo de reacción de confirmación. 83


Aspectos relacionados con la Información: 1. Aseguramiento del Proceso de Entrada de Pedidos. Un indicador de como se cierra el proceso de captura de entrada de pedidos de ventas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El número de pedidos entrados correctamente. b) El total de número de pedidos recibidos (Este promedio podría ser medido en términos de número de líneas por pedido, o número de pedidos). 2. Fiabilidad del Plan de Ventas. Un indicador de la calidad de la información de la previsión de ventas, un aspecto de la estabilidad de la demanda. El promedio, para un grupo de productos definidos en un específico horizonte de previsión y periodo y con una tolerancia de previsión acordada, entre: a) El número de artículos de previsiones de ventas cuyas ventas tienen tolerancia. b) El número de total de artículos de la previsión de ventas (Este promedio podría ser medido en términos de previsión de producto que se mantiene en el stock (SKU), del total de productos vendidos, o cualquier otro nivel más alto de previsión de grupo, La previsión podría ser en valor o en volumen). 3. Tiempo de Reacción a la Información Requerida sobre el Pedido del Cliente. Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente (primera línea) y la disponibilidad interna del estado de la información. La diferencia (expresada como en una diferencia absoluta o como un promedio) del intervalo de tiempo (valor del tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La notificación de un requerimiento de información por el cliente y el facilitar una contestación al cliente (actual tiempo de reacción a la información requerida sobre el pedido del cliente). b) El objetivo del tiempo de reacción a la información requerida sobre el pedido al cliente. 84


4. Tiempo de Reacción a la Información de la Incidencia. Un indicador de la sensibilidad del personal en contacto con el cliente y del sistema interno de información de respuesta a la incidencia. Se tendrán que mantener estadísticas independientes para las incidencias de producción y de distribución. La diferencia (expresada en valor absoluto o en promedio) del intervalo de tiempo (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) El tiempo real de un incidente y de la comunicación al cliente según los pasos correctivos (tiempo real de reacción a la información de la incidencia). b) El objetivo del tiempo de reacción a la información de la incidencia. INDICADORES DE SERVICIO AL CLIENTE:

Aspectos relacionados con el Tiempo de Reacción al Pedido y al Envío: 1. Tiempo de Reacción del Pedido (desde la visión del proveedor). Un indicador de la gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos, transporte. La diferencia (expresada en valor absoluto o en promedio) del intervalo de tiempo (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La notificación de un pedido al proveedor y la entrega de los productos solicitados en el lugar indicado de entrega (tiempo real de reacción del pedido). b) El objetivo del tiempo de reacción al pedido. 2. Tiempo de Ciclo del Pedido (desde la visión del cliente). Un indicador de la gestión de la entrega de salidas incluyendo todos los aspectos de la entrega, por ejemplo, producción, preparación de pedidos, envíos, transporte. 85


La diferencia (expresada en valor absoluto o en promedio) del intervalo de tiempo (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La emisión de un pedido de compra por el cliente a la empresa (como proveedor) y el punto en el tiempo cuando los productos pueden estar disponibles para usar por el cliente (tiempo real de ciclo de pedido). b) El objetivo del tiempo de ciclo de pedido.

Aspectos relacionados con la Calidad: Las mediciones en valores absolutos y promedios podrían ser consideradas en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades reales entregadas. 1. Calidad. Un indicador de la eficacia de los procesos que podrían asegurar el seguimiento de los estándares de calidad. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos entregados conforme a las especificaciones acordadas de calidad. b) El total de productos entregados. 2. Reclamos de Clientes. Un indicador de la satisfacción del cliente (con relación al servicio antes que al producto). El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El número de Reclamos de los clientes recibidos sobre el servicio ofrecido. b) La cantidad total de productos entregados. 3. Precisión de la Documentación de Envío. Un indicador de la eficiencia de los procedimientos de preparación de documentación. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre:

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a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la entrega con los documentos correctos. b) El total de productos planificados para ser entregados. 4. Condiciones de Conformidad del Embalaje. Un indicador de la eficacia de los métodos de embalaje y de la eficiencia de los procedimientos de embalaje. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos que llegan al destino indicado en la entrega en conformidad con las condiciones acordadas de embalaje. b) El total de productos planificados para ser entregados

Aspectos relacionados con el Tiempo: 1. Fiabilidad de Entrega a Requerimientos del Cliente. Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos entregados en la fecha requerida por el cliente. b) El total de productos planificados para entregar. (Este promedio podría ser medido en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades entregadas. Alternativamente el valor real podría ser usado). 2. Fiabilidad de Entrega a Compromisos del Proveedor. Un indicador de la validez de los procesos de compromisos de pedidos. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos entregados en el periodo según las fechas comprometidas por el proveedor. b) El total de productos planificados para entregar en este periodo. (Este promedio podría ser medido en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades entregadas. Alternativamente el valor real podría ser usado). 87


Aspectos relacionados con la Cantidad: 1. Aseguramiento de las Cantidades Enviadas. Un indicador de la habilidad de la empresa a cumplir las expectativas del cliente, y de la eficacia de los procesos planificados. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos entregados que coinciden con la cantidad solicitada por el cliente. b) El total de productos entregados. (Este promedio podría ser medido en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades entregadas). 2. Precisión de Envíos. Un indicador de la habilidad de la organización para proveer la cantidad exacta requerida por el cliente, y consecuentemente de la eficacia de la planificación y de la ejecución. El indicador se emplea particularmente a los pequeños pedidos y a cantidades no estándares. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El número de clientes satisfechos a los requerimientos para unas cantidades especificas solicitadas. b) El número total de cantidades de pedidos específicos recibidos. (Este promedio podría ser medido en términos de número de líneas de pedidos o número de pedidos).

Aspectos relacionados con la Flexibilidad de Envíos: 1. Modificaciones Pedidos Clientes. Un indicador de la sensibilidad o agilidad de la organización. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El número de clientes satisfechos por solicitud de modificaciones de pedidos. b) El número total de pedidos modificados por solicitud. (Este promedio podría ser medido en términos del número de líneas de pedidos y también con referencia al tiempo de cambio solicitado).

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Los indicadores de gestión del aprovisionamiento pueden ser aplicados a la relación entre dos etapas sucesivas de la misma Cadena de Suministros, dentro de una sola empresa (independientemente de que tenga lugar o no una compra comercial de productos) o entre dos empresas. Los indicadores del Grupo B,”Aprovisionamiento y Servicio de Proveedores” son un espejo virtual de los citados bajo el Grupo A, “Ventas y Servicio al Cliente”. Sin embargo, se analizará desde el otro extremo del eslabón de suministro y se centraran probablemente en los diferentes aspectos del servicio que se tiene que realizar. Los indicadores pueden ser divididos entre los que miden la gestión del proceso de aprovisionamiento (sección B.1) y los que miden el servicio en su conjunto proporcionado por el proveedor (sección B.2). Los indicadores de gestión pueden, según las circunstancias, estar relacionados con: • Un pedido o conjunto de pedidos específicos, o • Un producto o grupo de productos específicos, o • Un periodo especifico de tiempo, etc. Para un proveedor, para un grupo de proveedores (por ejemplo, proveedores de cerrojos), o para todos los proveedores. Varios indicadores pueden ser usados para efectuar el seguimiento y el control de la gestión de los proveedores. Una mezcla de indicadores combinados es frecuentemente calculada para obtener una Valoración de Proveedor. Este podría ser una combinación ponderada de los promedios de Calidad y Fiabilidad de Entrega, junto con medidas basadas en el precio y otros indicadores. Cada empresa debe desarrollar valoraciones apropiadas para alcanzar sus necesidades de negocio. INDICADORES DE APROVISIONAMIENTO:

Aspectos relacionados con el Plazo: 1. Plazo de Confirmación del Pedido. Un indicador de la eficiencia en los procesos afectados con la confirmación o aceptación de los pedidos de compras. La diferencia (expresada en 89


valor absoluto o en forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea apropiado) entre: a) La recepción del pedido de compra del cliente por la empresa suministradora y la confirmación de los detalles del pedido (especialmente la fecha de envío) por el proveedor (el plazo real de confirmación del pedido). b) El plazo objetivo de confirmación del pedido INDICADORES DE SERVICIO DEL PROVEEDOR:

Aspectos relacionados con los Plazos de Pedido y Envío: 1. Plazo de Entrega del Proveedor. Un indicador (interno) de la gestión de la entrega del proveedor. Un indicador similar puede ser usado para el Plazo de Programación de Entregas. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea apropiado) entre: a) La emisión de un pedido de compra al proveedor y la recepción de los productos solicitados en el lugar indicado de entrega (el plazo de entrega real del proveedor). b) El plazo objetivo del proveedor 2. Plazo de Respuesta a Peticiones de Información sobre Pedidos de Compra. Un indicador del grado de reacción del personal de cara al cliente (primera línea) y de la capacidad del proveedor de puesta a disposición de la información de situación. La diferencia (expresada en valor absoluto o en forma de promedio) del tiempo transcurrido (tiempo en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La emisión de una petición de información sobre un pedido de compra y la respuesta por el proveedor (el plazo real de respuesta a la petición de información el pedido de compra). b) El plazo objetivo de respuesta a peticiones de información del pedido de compra.

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Aspectos relacionados con la Calidad: Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidades realmente entregadas. 1. Calidad. Un indicador de la eficiencia de los procedimientos del proveedor en asegurar que los productos sean entregados en la calidad correcta. El promedio, medido en un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos entregados según las especificaciones acordadas de calidad. b) El número total de productos entregados. 2. Reclamos a Proveedores. Un indicador de la satisfacción del cliente, se puede aplicar a uno o más proveedores. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El número de Reclamos emitidas sobre el servicio suministrado, b) La cantidad total de productos suministrados. NOTA: El indicador se puede subdividir según los tipos de Reclamos.

Aspectos relacionados con el Tiempo: Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidad real entregada. 1. Requerimientos de Fiabilidad de la Entrega. Un indicador de la flexibilidad y grado de reacción del proveedor. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) La cantidad de productos entregados en la fecha requerida. b) La cantidad total de productos planificados para entregar. 2. Fiabilidad de Entrega vs. Compromiso del Proveedor. Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: 91


a) La cantidad de productos entregados en el periodo de acuerdo con el compromiso de fecha de entrega del proveedor. b) La cantidad total de productos planificados para entregar en este periodo.

Aspectos relacionados con la Cantidad: Los indicadores pueden ser considerados en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidad real entregada. 1. Cantidad de Expedición. Un indicador de la capacidad del proveedor en ejecutar el plan de entregas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo, entre: a) La cantidad de productos entregados que están de acuerdo con la cantidad exacta solicitada. b) La cantidad total de productos entregados

Aspectos de Flexibilidad de Envíos: 1. Modificaciones de Pedidos de Aprovisionamientos. Un indicador de la flexibilidad y grado de reacción del proveedor. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo definido, entre: a) El número de peticiones de modificación de pedidos satisfechas. b) El número total de peticiones de modificaciones recibido. (Este promedio puede ser medido en términos de número de líneas de pedidos o número de pedido. Los indicadores de gestión relativos a productos son dirigidos principalmente hacia la eficacia del diseño de producto y la aplicabilidad para producción, almacenamiento, distribución, etc., incluyendo la complejidad, y hacia los factores de tiempo relacionados en el progreso de un producto desde la concepción hasta la realidad. Hay que hacer notar que él termino “producto” aquí también se refiere a todos los ensamblajes subordinados, materiales intermedios, componentes fabricados, sus envases y embalajes y sobre todo los requerimientos de producto acabado.

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Es necesario considerar que impacto podría tener sobre la logística el diseño y el envase y el embalaje. Estos incluyen: • Posicionamiento del producto en el mercado • La logística inversa de los envases y embalajes retornables y productos desechables • El efecto de las dimensiones del embalaje sobre la eficiencia de la paletización, contenerización, trincaje y recuperación, y otras operaciones tales como carga de vehículos, durante la distribución de los productos. INDICADORES DE DISEÑO DE PRODUCTO:

Número Total de Diferentes Componentes (SKU): Un indicador de la complejidad. El número de los diferentes números de referencias (referenciando materias primas, componentes comprados, sub-ensamblajes, etc.) en un diseño. No es un promedio, pero es una cifra que permitirá realizar comparaciones con productos similares (por ejemplo, respecto a competidores) o con procedimientos o versiones ulteriores. Un gran número indica gran complejidad lo que puede causar problemas de manejabilidad. 1. Proporción de Componentes Comunes y Únicos. Un indicador del éxito de la empresa en evitar duplicaciones, y por ello del nivel de control sobre los diseñadores y las especificaciones de diseño. El promedio entre: a) El número de referencias que son únicas en este diseño. b) El número total de referencias en el diseño. Este promedio podría también ser considerado en términos del número total de referencias usados en un grupo de productos o en la empresa entera. 2. Número de Diferentes Procesos Requeridos. Otro indicador de complejidad. El número de diferentes procesos de producción (y también de compras, almacenamiento, distribución, etc.) requeridos para un diseño especifico. No es un promedio. Un número 93


alto indica una gran complejidad lo que podría causar problemas de manejabilidad. 3. Posiciones de Variabilidad. Un indicador de la aplicabilidad del diseño para producción y logística. El punto o puntos en el proceso de producción (o nivel de la estructura de producción) en el que el progreso del diseño desde las materias primas básicas y componentes hasta el variable producto final. Puntos en los que la distancia desde el fin del producto indica falta de partes comunes y son más que probables los incrementos de stocks o entregas más pequeñas o ambos desde la diferenciación de productos, stocks y procesos aplicados desde estos puntos en el proceso de producción hacia delante. Una posterior diferenciación permite mejorar la cantidad de piezas comunes y por lo tanto menos complejidad. No es un promedio aplicable. INDICADORES DE DISEÑO DE REALIZACION: 1. Tiempo de cambio de Producción. Un indicador de la velocidad de la introducción de cambio en el producto, y consecuentemente de la agilidad. Esto puede ser definido como la diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) la concepción del proceso de diseño y el primer producto vendible que ha sido completado (tiempo real de producción). b) El planificado / objetivo del periodo de realización del cambio de producto. 2. Tiempo de lanzamiento al Mercado. Un indicador de la capacidad de ejecución en el cambio de producto. Esto puede ser definido como la diferencia (expresada tanto como un valor de tiempo o como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según sea lo apropiado) entre: a) La concepción del proceso de diseño y el primer producto vendible que está disponible para ser enviado o enviado a un cliente (tiempo real de lanzamiento al mercado), b) El tiempo objetivo de lanzamiento al mercado. 94


INDICADORES DE DISEÑO DE MANTENIMIENTO: 1. Número de Cambios de Diseño. Un indicador de la estabilidad del diseño, y consecuentemente de la validez del diseño original. Esto se puede definir como un promedio, medido sobre un específico periodo de tiempo, entre: a) El número de cambios de un producto (diseño). b) El número de componentes. Los indicadores de gestión de producción constan de cuatro niveles de control. El primero es el nivel más alto en el cual la política de producción debe de estar en armonía con las otras funciones, el segundo es la planificación y el control de la actividad de producción en si misma, el tercero es la programación detallada de órdenes de producción y recursos, finalmente, el cuarto es el nivel operacional en el cual estos programas se ejecutan. Los indicadores seleccionados como apropiados para una empresa en cada uno de los niveles no deben entrar en conflicto con los seleccionados para otros niveles y debe conducir a la empresa hacia sus objetivos globales. Las directrices y restricciones en cada nivel son determinadas en niveles superiores y pasados hacia niveles inferiores, la reglamentación del cumplimiento conseguido es servicio en el sentido inverso gestión en la dirección contraria. El nivel más alto de planificación es Ventas y Planificación de Operaciones. Es el nivel de planificación estratégica el que se dirige a coordinar el departamento de previsión de ventas, distribución y producción. Se encarga normalmente a los directores y personal de alto rango con un horizonte a largo plazo. Debe cubrir mercados, grupos de productos y grupos de recursos y tienen que referirse a los periodos anuales principalmente. Los indicadores de gestión deben incluir medidas relacionadas con la rotación del capital de trabajo (fondo de maniobra) y recursos globales de capacidad. La política de la empresa debe sentar los objetivos contra los que los actuales resultados de la actividad de planificación pueden ser comparados, antes que los planes sean lanzados al nivel inferior de planificación. Otros indicadores de gestión de criterio financiero podrían ser usados fuera del ámbito de actuación de este reporte.

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INDICADORES DE PLANIFICACION DE PRODUCCION: La planificación de producción se centra en el nivel de táctico de planificación y es a menudo llamado Plan Maestro de Producción. Es realizado por los planificadores experimentados de acuerdo con las políticas de la empresa y sitúa el marco para los niveles (operacionales) de planificación y ejecución detalladas. La actividad clave es la creación y publicación del Plan Maestro de Producción, un plan de actividad realista y consensuada para todos los principales productos y centros de trabajo. Este tiene una visión desde el medio al largo plazo. En este segundo nivel de planificación y control se incluyen importantes indicadores de gestión: 1. Rotación Planificada de Inventario. Un indicador de la velocidad de producción, y de la habilidad de crear planes validos. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para los principales productos o grupos de productos entre: a) La cantidad de producto(s) planificado para enviar en el periodo. b) El nivel objetivo de stocks de estos productos durante el periodo. 2. Rotación Actual de Inventario. Un indicador de la velocidad de producción, y de la habilidad de ejecutar planes. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para los principales productos o grupos de productos entre: a) La cantidad de producto(s) expedido en el periodo. b) El nivel medio de inventario de estos productos durante el periodo. 3. Utilización Global de Recursos Planificados. Un indicador de la precisión de planificación (como de buena es la organización creando planes). El promedio (normalmente expresado como porcentaje) para los “recursos de producción” entre: a) Horas planificadas a utilizar en el periodo. b) Máximo de horas disponibles en el periodo. La cifra máxima de horas representa usualmente El número de horas normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y podrían ser denominadas “horas teóricas”.

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4. Utilización Actual de Recursos. Un indicador de la capacidad de ejecución de planificación. El promedio (normalmente expresado en porcentaje) para los recursos principales o cuello de botella de producción entre: a) Horas actuales utilizadas en el periodo. b) Máxima de horas disponibles en el periodo La cifra máxima de horas representa usualmente El número de horas normalmente trabajadas menos el tiempo planificado de mantenimiento, y podrían ser denominadas “horas teóricas”. 5. Adhesión del Plan Maestro. Un indicador de la capacidad de ejecución del programa, y también de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado en porcentaje) entre: a) El número de referencias completadas del plan maestro en el periodo (dentro de una tolerancia del tiempo planificado o de la cantidad). b) El número objetivo de referencias del plan maestro planificados para ser completadas en el periodo. INDICADORES DE PROGRAMACION y CONTROL DE LA PRODUCCION: El tercer nivel de planificación y control es responsable de desarrollar programas detallados y listas de despacho (listas de trabajo) para los recursos de producción y de personal a ejecutar. La principal actividad concierne a la generación de los planes de materiales y de recursos que cumplimentan el Plan Maestro de Producción. Los indicadores de gestión son: 1. Rotación Planificada del Inventario de Producción. Una más detallada medición de la velocidad de producción, y de la habilidad de crear planes validos. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o materias primas entre:

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a) La cantidad de producto planificado o programado para realización por el centro de trabajo en el periodo. b) El nivel objetivo de inventario asociado con el centro de trabajo durante el periodo. 2. Rotación Actual del Inventario de Producción. Una más detallada medición de la velocidad de producción, y de la habilidad de ejecutar planes. El promedio (normalmente expresado en rotaciones por periodo) para stocks intermedios y /o producto en curso y/o materias primas entre: a) La cantidad de producto completada por el centro de trabajo en el periodo. b) El nivel medio de inventario asociado al centro de trabajo durante el periodo. 3. Utilización Planificada de los Recursos de Producción. Una más detallada medición de la precisión del programa. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) Horas planificadas utilizadas en el periodo. b) Máximas horas disponibles en el periodo. Este indicador es crítico solamente para los cuellos de botellas de los recursos de producción. 4. Utilización Actual de los Recursos de Producción. Una más detallada medición de la precisión de la ejecución del programa. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) Horas actuales utilizadas en el periodo. b) Máximas horas disponibles en el periodo. Este indicador es crítico solamente para los cuellos de botellas de los recursos de producción. 5. Adhesión del Lanzamiento de Trabajo. Un indicador detallado de la capacidad de ejecución de la planificación, y además de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: 98


a) El número actual de órdenes de trabajo lanzadas completas y a tiempo en el periodo. b) El número total de órdenes de trabajo planificados para lanzamiento en el periodo. 6. Adhesión del Programa de Trabajo. Un indicador detallado de la capacidad de ejecución de la planificación, y además de la validez del plan. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El número de órdenes de trabajo completados en el periodo. b) El número objetivo de órdenes de trabajo planificadas para completar en el periodo. 7. Tiempo de Producción. Indicador detallado de la eficacia de la cadena de suministro. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en promedio) entre: a) Tiempo acumulado transcurrido (normalmente expresado en días o semanas) entre la recepción de un pedido y la finalización de todas las actividades necesarias para aprovisionar, producción del pedido y envío al cliente. b) El tiempo de producción objetivo. 8. Flexibilidad de Planificación. Un indicador detallado de la eficacia de planificación, y de los tiempos de ciclo de la planificación. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un promedio) entre: a) Tiempo transcurrido (normalmente expresado en horas o días) entre el último punto previo a la entrega programada o finalización o comienzo de un pedido en que un cambio de pedido solicitado por un cliente puede ser realizado y la entrega programada o finalización o comienzo de un pedido u otro punto fijo escogido (el actual tiempo de reacción de la flexibilidad de programa). b) El tiempo objetivo de reacción de la flexibilidad de programa.

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9. Tiempo de Reacción de la Planificación de Producción. Un indicador detallado de la eficacia de la planificación de producción. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como un promedio) entre: a) Tiempo transcurrido acumulado (normalmente expresado en días o semanas) entre el lanzamiento de un pedido y la finalización de todas las actividades de producción (el tiempo actual de reacción de la planificación de producción). b) El objetivo del tiempo de reacción de la planificación de producción. 10. Utilización del Tiempo de Reacción Planificado de Producción. Un indicador detallado de la utilización del tiempo de reacción planificada y de la precisión de los datos del tiempo de reacción. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El tiempo planificado durante el cual se trabajará en un producto. b) La capacidad de reacción planificada para fabricarlo. INDICADORES DE EJECUCION DEL PLAN DE FABRICA: Gestión de fábrica es responsable del cuarto nivel de control, la ejecución de los programas de producción. El plan de taller es medido por la ejecución contra el plan para el nivel específico de producto y recursos y por el despilfarro o retrasos que causa. Existirán además varias mediciones de calidades y costos que quedan fuera del campo de aplicación de este reporte. El plan de taller debería ser relacionado con el plan actual contra los indicadores de gestión planificados: 1. Adhesión del Programa. Un indicador de la capacidad de ejecución. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El número de órdenes completadas en la fecha de vencimiento o (de la lista de trabajo) fecha en el periodo. b) El número objetivo de órdenes (en la lista de trabajo) planificado para acabar en el periodo. 100


2. Utilización Actual del Tiempo de Reacción de Producción. Un indicador de la capacidad de ejecución, y del grado de no-utilización (despilfarros, improductivos) del tiempo. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El tiempo realizado en que un producto es trabajado durante su fabricación. b) El tiempo de reacción objetivo para su fabricación. 3. Tiempo de Reacción Actual de Producción. Un indicador de la capacidad de ejecución, y de la precisión de los datos del tiempo de reacción. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) Tiempo transcurrido acumulado para las órdenes completadas en un periodo. b) Tiempo transcurrido acumulado objetivo para las órdenes completadas en un periodo. 4. Eficiencia de los Tiempos de Cambio. Un indicador de capacidad de ejecución de los tiempos de cambio de los equipos. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) Número de cambios realizados para las órdenes completadas en el periodo. b) Número objetivo acumulado de cambios para las órdenes completadas en un periodo. 5. Trabajo Actual Realizado. Un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El número de horas estándar de trabajo realizadas en el uso de un recurso. b) El número de horas estándar de trabajo planificadas que serán procesadas en el próximo periodo (una semana, un mes, etc.).

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6. Productividad Estándar de Producción.

Nota: cambio de dividendo por divisor Un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. El promedio (para cada recurso de maquina o mano de obra) entre: a) El número de horas estándar de trabajo utilizadas (entrada) en un recurso en un periodo. b) El número de horas estándar de trabajo producido (salidas) de un recurso en un periodo. 7. Eficiencia Actual de Producción.

Nota: cambio de dividendo por divisor Un indicador de la capacidad de ejecución del plan de producción. El promedio (para cada recurso de maquina o mano de obra, normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) Las horas actuales utilizadas para procesar el trabajo completado en un periodo. b) Las horas estándar de trabajo completadas en un periodo. 8. Eficiencia Actual de Material. Un indicador de la eficiencia física de producción. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) para los materiales usados, entre: a) Estándar planificado de material para procesar una orden de trabajo. b) El material actual utilizado para procesar una orden de trabajo. 9. Eficacia Actual del Proceso. Un indicador de la eficacia física de la producción, y de la fiabilidad de procesos. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) para un producto producido por un proceso, entre: a) El rendimiento del proceso realizado. b) El rendimiento objetivo del proceso.

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Nota: La eficiencia de un proceso individual puede ser mayor o menor de 100% dependiendo del proceso en sí mismo y de la calidad y potencia de los materiales utilizados. Puede ser un factor que tendrá influencia sobre la eficiencia del material (D.3.7) lo que también podrá ser afectado por la calidad de los materiales, daños u otras perdidas. INDICADORES DE ALMACENAJE: El almacén es un eslabón vital en cualquier logística y en la cadena de suministro. La producción de cualquier almacén ha de ser entendida por sus clientes. Un “cliente” tiene que ser considerado aquí en el sentido más amplio. Podría ser un cliente final recibiendo productos o un departamento de producción recibiendo materiales para producción desde un almacén de materias primas. En todos estos casos la mayoría de los indicadores de gestión presentados en Indicadores de Gestión Grupo A, Sección Servicio al Cliente son relevantes. “Almacenaje” ha sido definido como: Todas las actividades de recepción, almacenaje y manipulación de productos en un almacén. Una distinción debería realizarse entre actividades de almacenaje y las actividades asociadas con la función de la planificación. Esta sección se centrara sobre el almacenaje en el nivel operacional. Dependiendo de los requerimientos y de la organización de la empresa implicada, la función productiva de cada almacén puede ser medida y comparada con la norma, objetivo o valor esperado. De esta manera los indicadores de gestión pueden ser seleccionados de acuerdo a los requerimientos de la dirección de la empresa, de la dirección de logística, afectando a otros grupos o a la propia función del almacenaje. Muchos de los indicadores enumerados pueden ser efectivamente aplicados a todas las sub-funciones de los almacenes como: A. Recepción de productos B. Almacenaje de productos C. Preparación de pedidos y empaquetado D. Expedición de productos E. Embarques de las mercancías

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Y las cantidades de producto pueden ser medidas en unidades físicas tales como: número de referencias vivas (SKUs), pesos, volúmenes (metros cúbicos), o pallets, según más convenga.

Aspectos relacionados con el tiempo de reacción: En la medición del tiempo de reacción, podrían ser considerados tanto en valor absoluto y de la comparación con el actual(o planificado) tiempo de reacción con el estándar o con el valor objetivo. Este valor objetivo podría ser un valor de política de empresa o de una norma de industria (valor de benchmarking-comparación entre empresas o sector).

Movimientos de Entrada y Recepción de Productos: 1. Tiempo de Reacción en la Recepción de Almacén. Un indicador de la velocidad de recepción de productos. La diferencia (expresada tanto como un valor absoluto o como un promedio), medidos sobre un periodo definido, entre: a) El transcurso del tiempo (tiempo valorado en días, horas, etc. según convenga) desde la recepción hasta la disponibilidad de preparación. b) El tiempo de reacción objetivo de recepción en almacén.

Movimientos de Salida y Despacho de Productos: 1. Tiempo de Reacción del Despacho de Almacén. Un indicador de velocidad de envío de productos. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta como un promedio) del tiempo transcurrido (tiempo valorado en días, horas, etc. según convenga) entre: a) La recepción de un pedido en el almacén y el envío de los productos. b) El tiempo de reacción objetivo del despacho de almacén.

Aspectos relacionados con la información: 1. Exactitud del Pedido de Preparación. Un indicador de la eficacia del stock registrado y del proceso completo de los pedidos y personal. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: 104


a) El número de pedidos o líneas de pedido con las cantidades y referencias correctas. b) El número total de pedidos o líneas de pedidos. El indicador estándar de la exactitud de los datos, podría ser usado. En muchos almacenes la exactitud de los stocks puede estar afectada por un problema específico, tales como robo, daño, obsolescencia, etc. El motivo para un error del stock podría ser evaluado durante los chequeos y ser incorporadas en el indicador con las razones especificas del error. También puede ser muy útil definir el impacto específico de los errores del stock sobre otras actividades del almacén.

Aspectos relacionados con la calidad: Muchos almacenes necesitan medir e iniciar las acciones apropiadas para hacer frente al control del stock dañado y reducir o eliminar las causas de los daños. 1. Promedio de Stock Dañado. Un indicador de la eficacia del proceso de la buena organización del almacén y del personal. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido y por categoría de producto y causa de daño, entre: a) El valor del stock dañado. b) El valor total del stock. 2. Promedio Devolución de Productos. Un indicador de la eficacia de los procedimientos de la preparación de pedidos, envío y transporte. Solo se refiere a los aspectos logísticos y no a los atributos del producto por sí mismo. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido y por categoría de productos y motivos de devolución, entre: a) La cantidad de stock devuelto. b) La cantidad de stock enviado.

Aspectos relacionados con los recursos: Los recursos necesarios para las operaciones generales del almacén son: 105


a. Los edificios, los cuales proporcionan capacidad y espacio para depositar y manejar los productos, por ejemplo, espacio de almacén expresado usualmente en metros cúbicos (m3), metros cuadrados (m2), posiciones de pallet, etc. b. El personal, con la capacidad expresada en número de personas, hombres-año, hombre-días, etc. c. El equipo, por ejemplo, para manipulación de materiales o para almacenaje. La capacidad podría ser expresada en número de unidades de equipo (por ejemplo, carretillas elevadoras), tiempo disponible, etc. d. Otras aportaciones, tales como información, energía, envases y embalaje, u otros materiales. Los indicadores de utilización comparan el actual / entrada real con el planificado/ objetivo/ norma de input; alternativamente, indicadores de eficiencia son el inverso de la utilización, por ejemplo, planificado/ objetivo/ input de norma comparado con el actual. En indicadores de productividad los resultados o el rendimiento del almacén es referido a uno de los recursos implicados para conseguir el citado rendimiento. La selección del tipo de indicador depende de los requerimientos de la gestión, disponibilidad de datos, etc.

Espacio: La utilización del Espacio (o eficiencia) puede ser medida con respecto a las unidades como metros cúbicos o cuadrados, ubicaciones de pallets o huecos pallets. Podría ser medido en referencias vivas individuales de stock (SKU), categoría de productos o para todos los productos. En orden a evitar malas interpretaciones “espacio” tendría que ser definido con cuidado. Por ejemplo, “espacio total” puede ser entendido como el total disponible del área del edificio incluyendo pasillos, áreas de manipulación y áreas de servicio. Pero también se podría entender como el “espacio total de almacén”. En los almacenes muchas expresiones son usadas indicando una fracción del espacio total; “espacio neto”,” espacio disponible”, “espacio de almacenaje”, etc.

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1. Total Espacio Utilizado Un indicador de la eficacia del diseño del almacén (columnas), y de los procedimientos de ubicar y preparación de pedidos. Con estas indicaciones, el promedio (normalmente expresado como un porcentaje) puede ser utilizado entre: a) El espacio de almacenaje actual utilizado. b) El espacio teórico de almacenaje disponible. 2. Utilización del Espacio por Referencia Viva de Stock. Un detallado indicador de la eficiencia del diseño y distribución en planta del almacén, y de la eficacia del diseño del producto para logística (por ejemplo, apilabilidad), se puede identificar en el ámbito de las características especificas individuales de cada (SKUs) referencia viva en stock. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El espacio actual de almacenaje utilizado por cada especifica (SKUs) referencia viva de stock. b) El espacio teórico de almacenaje por referencia viva de stock (SKU). 3. Productividad del Espacio. Los indicadores de productividad del espacio son la contribución del input del recurso “espacio” hacia el resultado (output) del rendimiento del almacén, hacia lo que este espacio ha contribuido, basado en el concepto de que un almacén es un lugar de paso de productos, no para quedarse allí. El espacio podría ser expresado en términos de metros cúbicos (m3), metros cuadrados (m2), huecos pallets. El rendimiento puede ser expresado en términos de volumen, por ejemplo, metros cúbicos (m3), pallets, cajas, pedidos entregados, y pueden ser medido para todos los productos, ciertas categorías de productos o individuales (SKUs) referencias vivas en stock. 4. Productividad del Espacio del Almacén. Un indicador de la contribución del recurso “espacio” hacia el rendimiento del almacén. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) El volumen de capacidad necesaria. b) El espacio comprometido del almacén. 107


Personal: Los indicadores de gestión para el personal pueden ser subdivididos por tipo de producto o por funciones del almacén, y estar diseñado con relación al conocimiento actual de la planificación o normas de capacidad. 1. Productividad del Personal. Este indicador refleja el resultado de los almacenes hacia la capacidad del personal del almacén. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) El rendimiento del almacén (expresado en, por ejemplo, m3, kg., pallets, cajas, pedidos). b) La capacidad del personal utilizado (expresado en, por ejemplo número de personas, hombres-día, etc.). 2. Eficiencia del Personal. Este indicador podría ser usado para distinguir entre las necesidades del personal para las diferentes categorías de producto. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) La capacidad del personal sobre la norma / planificación. b) La capacidad actual del personal utilizado.

Equipos: Indicadores de gestión para los equipos utilizados en el almacén con relación a la actual carga de trabajo de los equipos según sus necesidades y capacidad. 1. Productividad Real de los Equipos de Manutención. Un indicador de la capacidad requerida para alcanzar un cierto nivel de volumen del almacén. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) El número actual de unidades estándar manipuladas. b) La capacidad real de los equipos que ha sido utilizada.

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2. Utilización del Equipo de Manutención. Este indicador es una indicación del tiempo inactivo de los equipos de almacén. El promedio, medido sobre un periodo definido de tiempo, entre: a) La capacidad real utilizada del manejo de los equipos de manutención. b) La norma / la capacidad planificada para estos equipos. 3. Utilización Planificada de los Equipos de Manutención. Un indicador de la eficacia de los procesos de planificación. El promedio (normalmente definido como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) El número de horas actuales utilizadas de los equipos. b) El número de horas que se ha planificado utilizar el equipo. INDICADORES DE TRANSPORTE: La actividad del transporte actúa como una conexión entre dos funciones logísticas en la cadena de suministro. Los resultados de cualquier actividad de transporte tienen como objetivo los clientes, por lo tanto, la mayoría de los indicadores de gestión presentados en la sección A.2 Servicio al Cliente son aplicables. De todas formas los indicadores de gestión en el sector de transporte se refieren a la eficiencia, utilización, productividad, flexibilidad y tiempo de reacción. Se debe realizar una significante distinción entre: • Transporte realizado por flota propia. • Transporte subcontratado a proveedores de servicios profesionales de transporte En el segundo caso la gestión tiene que estar detallado en los acuerdos de un contracto de servicio con los requerimientos de la empresa y aceptados por el proveedor de servicio (ver Proceso de Transformación y Medidas, citado anteriormente). Estos acuerdos sobre los niveles de gestión podrían ser valores “norma”. 109


Para el proveedor de servicio de Transportes es una actividad central la cual podría ser controlada con mediciones clave de la gestión de acuerdo a los objetivos de la empresa proveedora por ejemplo las entradas (inputs), los resultados (outputs) y los procesos referidos a los indicadores (ver también Proceso de Transformación y Medidas, citado anteriormente). Esto también es válido para una empresa con flota propia. En el área de transporte los inputs incluyen: • Personal • Equipos / camiones u otros vehículos • Material / combustible Los resultados (outputs) pueden ser definidos en términos de: • Toneladas kilómetros • Metros cúbicos, kilómetros o unidades comparables. Los más importantes parámetros relacionados con la actividad probablemente son tiempo de reacción, fiabilidad y nivel de utilización.

Aspectos relacionados con el tiempo de reacción: Una medición del tiempo de reacción podría ser considerado, tanto en valores de tiempos absoluto y de la comparación del real (o planificado) con un estándar o valor objetivo. Este valor objetivo podría ser un valor de la política de empresa o una norma del sector (valor de benchmarking).

Tiempo de Transporte: Un indicador de la velocidad de los procesos de la empresa de transportes. 1. Tiempo de Reacción de Transporte. La diferencia (expresada tanto en diferencia absoluta o como en promedio) entre: a) El tiempo transcurrido (valor del tiempo en días, horas, etc. según sea apropiado) entre que un envío sale del punto de origen y llega al punto de destino. b) El tiempo planificado o el que es norma de transporte de tiempo de reacción entre estos puntos. 110


2. Velocidad de Transporte. Un indicador de la velocidad (con la apropiada dirección) del transporte. El promedio entre: a) La velocidad real promedio de un viaje definido. b) El promedio planificado o norma en el mismo viaje.

Aspectos relacionados con la calidad tiempo de reacción: 1. Calidad del Transporte. Un indicador del cumplimiento de la empresa de transportes con la norma, la calidad del embalaje y de la vulnerabilidad de los productos. Se refiere también al robo. El promedio, medido sobre un periodo definido, entre: a) La cantidad de mercancías dañadas o perdidas en tránsito. b) El total de cantidades de productos transportadas. 2. Fiabilidad del Transporte. Un indicador de la fiabilidad del transporte, y por ello del aseguramiento de la planificación del transporte. El promedio, para un periodo dado, entre: a) El número de entregas conseguidas dentro del intervalo de tiempo previsto. b) El número total de entregas planificadas o realizadas. El intervalo del tiempo de entrega previsto a menudo toma la forma de “ventana” si lo especifica el cliente, o podría ser planificado internamente.

Aspectos relacionados con los recursos: La eficiencia de las actividades de una empresa de transportes puede ser medida con referencia a un vehículo en concreto o grupo de vehículos u otros medios de transporte. 1. Utilización de la Capacidad del Vehículo. Un indicador de la utilización del transporte, y por ello de la configuración del plan de carga y la planificación de rutas. El promedio, medido sobre un periodo de tiempo, entre: 111


a) La cantidad física cargada en un vehículo, expresado en cantidad de toneladas, metros cúbicos, pallets, cajas u otras unidades físicas. b) La capacidad de carga del vehículo expresada en la misma unidad. Nota: Este promedio se llama también Factor de Carga. 2. Promedio de Utilización del Vehículo. Un indicador de la eficiencia del transporte. Mientras que el indicador F.1.2 se refiere al tiempo, este mide el promedio entre: a) El tiempo actual de conducción del vehículo y de su conductor. b) El tiempo total permitido de conducción (según lo regulado legalmente o no). 3. Productividad del Vehículo Un indicador de la contribución de un medio de transporte al resultado del transporte. Este indicador de gestión podría ser aplicado a un solo vehículo, a una clase de vehículos o a toda la flota. El promedio sobre un periodo dado entre: a) El resultado del vehículo(s) expresado en toneladas kilómetro. b) La capacidad real del vehículo(s). 4. Utilización de la Capacidad de Transportes de la Flota Un indicador de la eficacia del proceso de planificación del transporte según la capacidad disponible de los vehículos. Se define el promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) La capacidad actual utilizada de transporte de la flota. b) La capacidad disponible de la flota. INDICADORES DE CONTROL DE STOCKS: Continúan apareciendo nuevas soluciones en el área del flujo de materiales tales como Justo a Tiempo (JIT), Planificación de Requerimientos de Materiales (MRP), Planificación de Recursos de Producción (MRP II), Requerimientos de Distribución/Planificación de Recursos (DRP), Respuesta 112


Rápida (QR) y Eficiente Respuesta al Cliente (ECR). Se han logrado sustanciales reducciones en el nivel de stocks, junto con otros beneficios, pero un buen control de stocks (gestión de inventarios) sigue siendo uno de los requerimientos más importantes para una efectiva gestión logística. Mantener cero stocks es el ideal (normalmente imposible), en realidad habitualmente es necesario tener stock. Donde esto es así, los indicadores de gestión deberían establecerse por el personal adecuado, con el seguimiento y control de los niveles de stock. Podría ser percibido como una medida que podría ser usada en referencia hacia cualquier tipo de stocks: primeras materias y componentes entregados por los proveedores, intermedios, trabajos en curso o productos acabados (fabricados o comprados). Los indicadores se podrían referir a una sola referencia, a un grupo de referencias, respecto a una ubicación, a un grupo de ubicaciones, a varias combinaciones de atributos, o al total del stock de todas las referencias y ubicaciones. Además de los promedios recomendados aquí, la simple medición intuitiva del Nivel de Stock (por ejemplo expresado en un valor absoluto o cantidad) es también importante, y después se compara con el valor del periodo anterior. Los niveles de stock pueden ser expresados en unidades naturales (físicas) o financieras, pero las mediciones físicas son recomendadas cuando estas pueden ser directamente influidas por el personal de la organización. El informe financiero es en algún caso indicado incluirlo en valoraciones de stocks. Los indicadores definidos en esta sección son menos relevantes en los contratos, a menos que la gestión de inventarios sea subcontratada totalmente o en parte a un Proveedor de Servicios Logísticos. Esto es importante sobre todo para evaluaciones internas.

Aspectos relacionados con el Nivel de Stock: El promedio de utilización del stock ha sido medido en términos de nivel de stock. Esto puede ser el stock medio durante un periodo determinado o del nivel del stock al principio o al final del periodo. Estos dos últimos son más fáciles de calcular, pero el primero da una tendencia a una mejor representación de la gestión del movimiento del stock. Ver también capitulo D.

113


1. Rotación del Stock. Un indicador de la velocidad de la cadena de suministro, y de la habilidad para crear planes validos. El promedio, medido sobre un periodo definido de tiempo para los principales productos o grupos de productos, entre: a) La cantidad de productos entregados, enviados o utilizados. b) El promedio del nivel de stocks de estos productos o grupos de productos. También conocido como Tasa de Rotación de Stock, este promedio puede ser medido en cantidad o valor y se expresa normalmente en una anualidad equivalente por ejemplo “vueltas/año”. El inverso (el promedio entre el promedio del nivel de stock y la cantidad tomada del stock) es también generalmente usado, y se le conoce como Cobertura de Stock. Esta es expresada en días (o semanas o meses) de cobertura.

Aspectos relacionados con el Nivel de Servicio del Stock: Mientras que el índice de la Rotación de Stock / Cobertura de Stock es aplicable a cualquier tipo de inventario, es también importante los indicadores de gestión donde existan los servicios a los clientes y a las entregas hechas desde el stock. Esto es relevante en los puntos de des consolidación de la cadena de suministro. El indicador del Nivel de Servicio de Stock puede ser utilizado para evaluar la eficacia de la gestión del stock de seguridad, donde el propósito es suministrar la demanda independiente. 1. Nivel de Servicio del Stock. Un indicador de la eficacia de la planificación de inventarios (la habilidad de planificar para mantener las referencias correctas en stock y en la cantidad adecuada). El promedio, medido sobre un periodo definido de tiempo, entre: a) La cantidad de productos realmente entregados del stock. b) La cantidad total de productos solicitada para ser entregada Este promedio puede ser medido en términos de número de envíos, número de líneas de pedidos, número de pedidos, o cantidad entregada. Alternativamente podría ser usado el valor actual. 114


2. Número de Roturas de Stocks. Mide la no disponibilidad de un producto. Esta medida puede referirse al producto acabado, intermedios u otros productos y a clientes externos o internos.

2.1. Número de Roturas de Stocks por Producto.

El promedio (habitualmente expresado en porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) El número de roturas de stocks de un producto (SKU) o grupos de producto. b) El volumen (cantidad total cargada o expedida) de ese producto (SKU) o grupo de productos.

2.2. Número de Roturas de Stock por Cliente.

El promedio (habitualmente expresado en porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) El número de pedidos, líneas por pedido o cantidad de productos que no han podido ser entregadas al cliente o grupo de clientes. b) El número total de pedidos, líneas por pedido o cantidad de productos entregados a ese cliente o grupo de clientes. Existen muchos indicadores de gestión que se aplican a más de uno o a todos los aspectos de la actividad logística, especialmente a los recursos destacados en los procesos logísticos. INDICADORES VARIOS:

Aseguramiento de Datos: Facilitar cualquier actividad logística, sea asociada con planificación, pedidos o envíos, el éxito de las informaciones usadas en la planificación de logística y en los procesos de ejecución tiene que tener una exactitud de alto grado. Muchas organizaciones se relacionan en un sistema logístico. Una empresa podría seleccionar indicadores de la imprecisión que podría tener un gran impacto en sus negocios. Los más importantes incluyen: 115


• Información de Referencias (tiempo de reacción, métodos de planificación, códigos ABC, etc.) • Información de Lista de Material (componentes, cantidad por, tipo de lista, etc.) • Información de Rutas (recursos, tiempo por artículo, rutas alternativas, etc.) • Información de Clientes (direcciones, cuenta de balance, estado de crédito, etc.) • Información de Proveedores (direcciones, cuenta de balance, estado de crédito, etc.) • Contabilidad de Stocks (cantidad, ubicación, condición) • Pedidos de Ventas (pedido de demanda) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado) • Pedidos de Trabajo (pedido de suministro) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado) • Pedidos de Compra (pedido de suministro) (fecha de entrega, cantidad acordada, estado) Los mensajes de información relativa a estos o a otras organizaciones vía intranet, internet, EDI y otros mecanismos tienen que estar sujetos a controles de precisión. En orden a obtener los requisitos de coherencia se tiene que realizar la referencia al Directorio de Elementos de la Información de Comercio de las Naciones Unidas, Volumen III. 1. Exactitud de los Datos (Aseguramiento de Registros). Un conjunto de indicadores de la validez de la operativa de la información de la empresa. Por cada una de estas informaciones de las organizaciones (y cualquier otras que se puedan encontrar de ser relevantes), el promedio (expresado usualmente como un porcentaje) entre: a) El número de organizaciones con atributos valorados encontrados para ser asegurados (dentro de las tolerancias aceptadas). b) El número total de organizaciones muestreadas

Personal: Mucho puestos de trabajo logísticos implicarán la motivación y la gestión del personal implicado en la actividad física. La educación y la formación del personal logístico son vitales.

116


Los resultados de los indicadores apropiados de personal podrán variar de acuerdo con el tipo de trabajo que se desarrolla. Las posibles unidades son: • Horas de personal • Horas estándar como resultado • Ciclos gestionados Una empresa tiene que determinar la unidad mas apropiada para el trabajo que tiene que ser medido. Habría que hacer notar que para los resultados de los puestos de trabajo relacionados con el equipo la medición tiene que realizarse teniendo en cuenta la gestión de equipo. 1. Tasa de Utilización del Personal. Un indicador de cómo se optimizan los recursos de personal que se utilizan (y se planifican). El promedio entre: a) Horas de personal utilizado, ocupado o efectivo. b) Horas de personal disponibles Se podría definir para el total de empresa, departamento o sub-función departamental. Por ejemplo: • • • •

Centro mecanizado (por cantidad o horas estándar) Productos entrados (por cantidad) Preparación de pedidos (por pedido o línea pedido) Embalaje (por cantidad, caja, etc.)

2. Tasa de Accidentes. Un indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medidos sobre un periodo definido por categoría de empleo, entre: a) El número de personas involucradas en accidentes. b) El número total de personas. 3. Tasa de horas pérdidas por Accidentes. Un ulterior indicador de la eficacia de la prevención de accidentes del personal. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido por categoría de empleo, entre: 117


a) El número de horas por año pérdidas debidas a accidentes. b) El número de horas por año disponibles. 4. Absentismo Un indicador de la satisfacción y motivación del personal, y potencialmente también de los planes de la salud ocupacional. Este promedio puede ser medido en términos de: ausencia total, ausencia por enfermedad, o ausencia del trabajo por otras razones. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje) entre: a) El número de días de ausencia del personal. b) El número total de días del personal disponibles.

Logística Inversa: El flujo inverso de productos (así como el envase y embalaje retornable) podría ser considerado como un flujo normal de productos, excepto con la dirección diferente. Los indicadores de gestión enumerados en este reporte son consecuentemente también aplicables a los flujos inversos. Los flujos inversos pueden tener un costo significativamente alto con relación al flujo normal, especial atención es requerida para el control del flujo inverso. El diseño del producto (incluyendo el embalaje) tiene una importancia esencial tanto para el normal como para el flujo inverso de productos (por ejemplo servicio post venta) aparte de las obligaciones legales del fabricante para aceptar el material de embalaje de retorno. En algunos casos los componentes de los productos retornados son susceptibles de ser reutilizados en los ensamblajes de nuevos productos. 1. Promedio de Flujo Inverso. Un indicador de la proporción de los productos(o material de embalaje) que entran en el flujo inverso. El promedio (normalmente expresado como un porcentaje), medido sobre un periodo definido, entre: a) La cantidad de productos o materiales (número de productos, cajas, volumen, valor) que es retornado a través de la ruta controlada del flujo inverso. b) La rotación de los productos acabados o grupo de productos afectados.

118


Medio Ambiente: El interés por el Medio Ambiente significa que los indicadores tendrían que ser indicativos de la gestión de la organización respecto a las actividades referidas al medio ambiente. Existe una amplia variedad de posibles acciones referidas al entorno en diferentes industrias, con algunos promedios con base financiera pueden ser usados aquí. 1. Inversión en Medio Ambiente. Un indicador de la magnitud a largo plazo y de la estrategia e importancia de las acciones del entorno referidas a la empresa. El promedio, medido sobre un periodo definido, entre: a) La inversión en capital de la empresa en equipo referido a medio ambiente. b) El total del capital invertido por la empresa. 2. Gasto en Medio Ambiente. Un indicador de la magnitud del día a día y de la importancia de las acciones en medio ambiente de la empresa. El promedio, medido sobre un periodo definido, entre: a) El gasto invertido por la empresa en las actividades de medio ambiente. b) El total del gasto invertido por la empresa. Para concluir, aquí les presentamos los principales KPI´S de la Cadena de Suministro. Forman parte del Cuadro de mando de gestión de la Cadena de Suministro o del Cuadro de Mando Integral de la Cadena de Suministro.

119


Actividades

Datos corporativos y estructura

Asunto

Fórmulas de cálculo

Ventas brutas Costo de los artículos vendidos (Cost Of Goods Sold – COGS) o costo de las ventas

Costo de las ventas= Inventario de mercancía al principio + Compras netas de mercancía – Inventario de mercancías final

Costo logístico total como % del costo de las ventas

Costo logístico ÷ costo de las ventas

Numero de almacenes Número de puntos de destino final Proveedores

Número de proveedores Número de proveedores de clase A

Clasificación ABC (Clase A representa 80% del valor de las compras)

Proveedores de clase A como % del total de los proveedores

Número de proveedores A ÷ número total de proveedores

Productos

Familias de productos gestionadas

% del costo de las ventas representado por la familia de producto 1, 2, 3, ...

Flujos

Flujos por canal de distribución

% del flujo total representado por el flujo 1, 2, 3,...

Red logística

Número de almacenes Valor de las expediciones (al costo de las ventas) Superficie cubierta de los almacenes Superficie exterior de los almacenes Número de entregas Número de líneas de pedido entregadas Número de empleados

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Valor de las expediciones de los almacenes logísticos al costo de las ventas


Actividades

Asunto


Abastecimiento entre tiendas

Valor del flujo correspondiente al abastecimiento entre tiendas

Re-abastecimiento desde otras tiendas ÷ flujo total de re-abastecimiento

Entregas a cliente final por otra tienda

Entregas a cliente final por otra tienda / total entregas a cliente final

Entrega por otras tiendas ÷ total entregas

Cross-dock – Inventario

Almacenes

% del flujo de los almacenes realizado a través de picking % del flujo de los almacenes realizado a través de cross docking

Inventario

Tiendas

% del flujo de las tiendas realizado a través de picking % del flujo de las tiendas realizado a través de cross docking

Costos de almacén

Nivel de stock en los almacenes contra el objetivo

Valor del Inventario total en los almacenes

Nivel de stock en las tiendas contra el objetivo

Valor del Inventario total en las tiendas

Nivel de stock total contra el objetivo

Valor total del Inventario

Cobertura de stock contra el objetivo

Valor medio del Inventario ÷ valor medio del consumo diario

Merma contra el objetivo

Valor total de la merma ÷ costo de las ventas

Número de empleados Nómina de sueldos Costos generales Equipo Renta Otros

121


Actividades

Asunto


Total sin transporte contra objetivo Transporte entre almacenes y tiendas Total Transporte incluido contra objetivo

Costos logísticos en las tiendas

Renta como % del valor de stock

Renta ÷ valor del Inventario

Nómina de sueldos como % del costo de las ventas

Nómina de sueldos ÷ costo de las ventas

Número de empleados logísticos Nómina de sueldos logística Equipo logístico Renta de las superficies logísticas Otros Total costo logístico contra objetivo

Transporte desde proveedores

Renta (superficies logísticas) como % del valor de stock

Renta (superficies logísticas) ÷ valor del Inventario

Nómina de sueldos logística como % del costo de las ventas

Nómina de sueldos logística ÷ costo de las ventas

Costo de transporte total contra objetivo Costo del transporte propio como Costo de transporte propio ÷ % del costo de transporte total costo de transporte total Número de choferes Nómina de sueldos Costo medio de un chofer

Nómina de sueldos ÷ número de choferes

Equipo (camión)

Valor de la renta de camiones o amortización

122


Actividades

Asunto


Número de camiones Costo de transporte subcontratado

Costo de transporte subcontratado ÷ costo de transporte total

Volumen anual transportado (toneladas, volúmenes.) Tasa de utilización de la capacidad

Número de horas de uso ÷ número de horas disponibles durante el mismo periodo Capacidad utilizada (m3) ÷ capacidad disponible (m3) durante el mismo periodo

Tasa de Km vacío

Transporte de distribución

Número de km realizados vacío ÷ número total de km durante el mismo periodo

Costo de transporte total contra objetivo Costo del transporte propio como Costo de transporte propio ÷ % del costo de transporte total costo de transporte total Número de chóferes Nómina de sueldos

Valor de las nóminas de los chóferes

Costo medio de un chófer

Nómina de sueldos ÷ número de chóferes

Equipo (camión)

Valor de la renta de camiones o amortización

Número de camiones Costo de transporte subcontratado

Costo de transporte subcontratado ÷ costo de transporte total

Costo de transporte total como % de las ventas entregadas

Costo de transporte ÷ ventas entregadas a costo

Número anual de entregas (o toneladas, volúmenes entregados…)

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Actividades

Asunto


Tasa de utilización de la capacidad

Número de horas de uso ÷ número de horas disponibles durante el mismo periodo Capacidad utilizada (m3) ÷ capacidad disponible (m3) durante el mismo periodo

Tasa de Km vacío

Logística inversa

Número de km realizados vacío ÷ número total de km durante el mismo periodo

Valor total de los productos devueltos por los clientes Valor total de los productos devueltos a los proveedores Valor total de los productos en Inventario dentro de los almacenes

Servicio

Tasa de servicio

Numero de líneas de pedido recibidas a tiempo durante el periodo considerado ÷ Numero de lineas de pedido recibidas durante el mismo periodo

Disponibilidad de los productos

Numero de SKUs en ruptura de stock ÷ número total de SKUs activas

124

Capítulo 5

La informática en la gestión de la Cadena de Suministros

Actualmente, varias empresas han reemplazado sus sistemas informáticos por otros más avanzados, cuya capacidad para manejar la totalidad de los ámbitos internos de la empresa, bajo una sola plataforma, es superior. La idea de esta nueva estrategia es que los resultados obtenidos, agilicen los procesos en todas las áreas funcionales de las que forma parte esta cadena de suministro. Gracias al desarrollo tecnológico de los últimos años, las empresas disponen de medios técnicos para gestionar de forma más eficiente la cadena de suministro. Así, con sistemas de gestión de información adecuados, las empresas pueden conocer on-line todo lo que acontece a lo largo de la cadena y, con esta información, adoptar decisiones encaminadas a corregir las posibles desviaciones producidas. La importancia de los sistemas de información en una gestión integrada de la cadena de suministro ha llevado a muchas empresas a implantar sistemas de información inter-organizacional, es decir, sistemas que cruzan el ámbito de los departamentos y de la propia organización (en el nivel de desarrollo más avanzado todos los miembros de la cadena disponen de gran cantidad de información en tiempo real) con los que se comparte información electrónica sobre alguna de las áreas de gestión de la cadena de suministro: procesamiento de pedidos, comprobación del estado de los pedidos, niveles de stock, información relativa a la expedición y al transporte, etc. La importancia de este tipo de sistemas radica en que integran todas las operaciones efectuadas a lo largo de la cadena, lo que permite no sólo conocer on-line todo lo que sucede, sino también disponer de una herramienta fundamental para la toma de decisiones y la corrección de posibles desviaciones producidas. 125


En general, se puede considerar que los requisitos más importantes que debe cumplir un sistema de gestión información para permitir una gestión global de la cadena de suministro son las siguientes: • • • • • •

Coordinación centralizada de los flujos de información. Control total de toda la gestión logística. Gestión global de stocks. Gestión global de las compras. Acceso a información de empresas colaboradoras de la cadena. Posibilidad de intercambio electrónico de información entre las empresas de la cadena. • Posibilidad de realizar una captura rápida de información en el origen y de registrarla y transmitirla de manera inmediata. Sin embargo, la implantación de estos sistemas de información interorganizacional conlleva una serie de obstáculos para las empresas. Por una parte, aunque muchas empresas reconocen su importancia y las ventajas competitivas que pueden aportar, no existe una aproximación estándar a la solución en términos de tecnología o de información. En la actualidad existen paquetes informáticos que, de alguna manera, plantean soluciones a la gestión global de la cadena de suministro. Sin embargo, la determinación de cuál de ellos se ajusta mejor a la problemática de una empresa específica es un tema que no resulta tan obvio. En la actualidad existen cientos de paquetes de software que ofrecen soluciones para optimizar los procesos de la cadena de suministro. Últimamente, varias tecnologías han ganado popularidad debido a la gran facilidad que ofrecen a los usuarios para compartir el flujo de información y a su fácil accesibilidad para los usuarios. A continuación se indican algunas de ellas: • Comercio electrónico: Con el auge de Internet y la posibilidad de transferir información de forma barata y efectiva a todo el mundo, el comercio electrónico se está convirtiendo en una excelente oportunidad para integrar los requerimientos exigidos en la gestión de la cadena de suministro. • EDI: El EDI está siendo utilizado en la actualidad como vínculo de unión entre los diferentes miembros de la cadena de suministro en términos de procesamiento de órdenes de compra, producción, stocks, contabilidad y transporte. Los beneficios más importantes 126


•

•

•

•

•

de este sistema de comunicación son el acceso rápido a la información, el mejor servicio al cliente, la reducción del papel, las mejores comunicaciones, la mejora de la gestión general, el aumento de la productividad, la mejora de las expediciones, la reducción de costos o la ventaja competitiva. Códigos de barras y scanner: En la actualidad los códigos de barras se han extendido en todo el mundo y han representado un avance fundamental en la agilización de la captación de información. No sólo se consigue con estos sistemas aumentar de manera espectacular la captura de información sino que además permiten hacerlo de formas muy diferentes y con probabilidades de error muy reducidas. Data Warehouse: En líneas generales, se puede definir como un almacén de información procedente de diferentes fuentes, donde esta información se consolida, alimenta una serie de tablas y se presenta a los usuarios de manera agrupada y con algún tipo de significado. Internet: Sin duda uno de los hitos más importantes en la última década ha sido la adaptación de Internet al mundo empresarial y a la comunicación en masa. Permite el acceso rápido a cualquier tipo de organización mundial y sus fuentes de información son incalculables. Intranet/Extranet: Básicamente, su filosofía de funcionamiento es similar a Internet salvo que su acceso está restringido a los miembros de una sociedad corporativa. Es, por tanto, una excelente fuente de comunicación interna en la empresa y un sistema de recogida de información de primera magnitud. Sistemas de apoyo a la toma de decisiones: El objetivo de estos sistemas es proveer de soporte a decisiones ejecutivas complejas. El desarrollo de estos sistemas como herramienta para gestionar de forma adecuada la cadena de suministro es un hecho novedoso y requieren gran cantidad de información tanto estática como dinámica. Existen tecnologías y procesos operativos que pueden ser utilizados para una adecuada gestión de la cadena de suministro como, por ejemplo, SQL interface, expert system rules, scheduling algorithms, linear programming capabilities, multisite/multistage scheduling, graphical user interface, user defined database, available to promise, demand management.

Por otra parte, y una vez aceptada la importancia de los sistemas de información para la toma de decisiones estratégicas de una cadena de su127


ministro, las empresas deben asumir que de nada sirven estos sistemas si la información que los alimenta no está actualizada, si es incorrecta o si no se consigue que fluya de manera rápida y precisa entre los distintos eslabones de la cadena. A continuación se indica qué pasos pueden seguirse para identificar qué información resulta necesaria para implantar un sistema de estas características: • Repaso de los principales requerimientos. Resulta básico que la información compartida en todos los niveles de la cadena, sea precisa, correcta y se pueda obtener a tiempo. Resulta crítico que antes de implantar un sistema de estas características se forme este comité formal integrado por los diferentes miembros de la cadena de suministro que sepan detectar los requerimientos necesarios y vigilar su correcta implantación. • Para determinar de manera correcta los requerimientos de un sistema de estas características, se pueden utilizar varias técnicas de entrevista estructurada, por ejemplo: 1. Business Systems Planning (BSP): es una técnica de entrevista estructurada desarrollada por IBM. Se centra en la identificación de problemas y decisiones asociados con un proceso en una empresa u organización y determina qué información es necesaria para definir las soluciones a los problemas identificados. 2. Critical Success Factors (CSF): se centra en áreas clave de perfeccionamiento que deben controlar la efectividad del sistema de información. Una vez han sido identificadas, es necesario definir la información necesaria para conocer y desarrollar dichas áreas clave de perfeccionamiento. 3. Ends/means analysis: se centra en qué debe tener una organización para, por un lado ser efectiva y por otro lado, eficiente y la información necesaria para conseguir ambos objetivos. El resultado de cada una de estas reuniones estructurada es un conjunto de tablas que identifican áreas que comprenden toda la cadena de suministro y la información necesaria para conseguirlas. • Traslado de los requerimientos a un prototipo: una vez se ha detectado toda la información necesaria para diseñar el sistema de información, ésta debe llevarse a un prototipo que se convertirá en el modelo

128


donde se van a realizar todas las pruebas posibles hasta conseguir el refinamiento del mismo. • Repaso del prototipo: el siguiente paso consiste en revisar el prototipo con todos los miembros de la cadena de suministro. La información específica identificada para el diseño del sistema se basa en categorías que pueden resumirse en: producto, cliente, proveedor, proceso productivo, transporte, stocks, estado de la alianza con otros proveedores, competencia, ventas y marketing, procesos de la cadena de suministro e información sobre el funcionamiento. En definitiva, y a pesar de los obstáculos descritos, disponer de un sistema de gestión de información adecuado es un aspecto clave para toda empresa que persiga realizar una gestión integrada de la cadena de suministro

¿Qué es? EDI Otra técnica que aprovecha aplicaciones avanzadas de EDI, más allá del intercambio de pedidos y facturas es el reaprovisionamiento eficiente es la reingeniería de la cadena de suministros, que trata de mejorar la expedición y recepción de mercancías.

DESADV Aviso de Expedición SSCC 1 SSCC 2 SSCC 3...

RAL

RAL

SSCC 1 SSCC 2 SSCC 3 RECADV Confirmación de Recepción

129

RAL ACUERDOS LOGÍSTICOS


Mensajes EDI que intervienen

El proveedor envía al cliente el mensaje DESADV (Despatch Advice Message), de aviso de expedición cuando salen las mercancías. Así, el cliente puede tenerlo todo preparado. Una vez recibida la mercancía, el cliente envía el mensaje RECADV (Receiving Advice Message) para confirmar que se ha recibido la mercancía. Puede intervenir un intermediario entre el cliente y el proveedor, que es el operador logístico. En este caso es él quien envía al cliente el mensaje DESADV y recibe el RECADV. Recibe del proveedor el mensaje INSDES de instrucción de despacho y le envía el mensaje DESSTA de situación de despacho. El manejo de la cadena de suministros o “Supply Chain Management” (SCM), es un sistema de manejo de información que proporciona altos niveles de planeación para negocios y facilita las decisiones estratégicas que son necesarias para coordinar y ejecutar actividades multi-organizacionales tanto en los procesos de producción y distribución (Ver Figura 1).

DISEÑO COMPRAR

PRODUCIR

TRASLADAR

VENDER

MANTENIMIENTO

Fig.1 La cadena de suministros. 130

CLIENTES

PROVEEDORES

}

RELACIONES


El manejo de la cadena de suministros se basa en programas computacionales que buscan crear un desempeño productivo en la empresa, por medio de la correcta unión entre las operaciones externas de los proveedores, clientes y otros miembros, con las operaciones internas de la compañía (Ver Figura 2). El meollo del asunto, está en poder integrar correctamente la cadena de suministro para poder lograr un correcto manejo de la misma (Kim, 2006).

XELLENCE

IT support

Sun

Suppliers supplier Suppliers

Logistic support

Machine tool

Logistic

Distribution Customer

Fig.2 TI y la cadena de suministros.

REQUISITOS BÁSICOS PARA ALINEAR EL MANEJO DE SUMINISTROS Y LAS TECNOLOGÍAS DE INFORMACIÓN Un manejo efectivo de la cadena de suministros requiere de la sincronización de las estrategias de tecnología con los objetivos del negocio. Se identifican cinco áreas claves donde las tecnologías de información deben coordinarse con el negocio para permitir la circulación de información de dos vías que se requiere para entablar una estrategia conjunta de tecnologías con el manejo de suministros (Payne, 2007), estas son: • • • • •

Agilidad y adaptabilidad en el proceso de negocios. Manejo de información. Manejo analítico y de desempeño de la cadena de suministros. Colaboración en la cadena de suministros. Redes sensoriales. 131


Todos ellos en conjunto, permiten generar un ambiente positivo para instaurar sistemas de tecnologías de información, por lo que la empresa deberá desarrollar estas fortalezas.

ENTABLANDO LAS RELACIONES Como se mencionó anteriormente, el manejo de la cadena de suministros, requiere más que sistemas informáticos una correcta relación entre los clientes y los proveedores, es decir, entre el comprador y el vendedor. Es necesario establecer tres lineamientos básicos para entablar una relación duradera y fructífera: En primer lugar Conformidad, que establece que lo más importante y básico en una nueva relación, es conocer muy bien a la otra parte, esto involucra conocer nuestros clientes, nuestros proveedores, y los clientes y proveedores de ellos. La ignorancia de las leyes, no nos absuelve de la culpa. Es imprescindible saber con quién establecemos nuestra cadena de suministro y asegurarnos que este dentro del marco de la ley. El siguiente nivel es Conducta, toda empresa que vaya a formar parte de nuestra cadena de suministro, ha de estar dentro de la ley, debe tener una visión y conducta sostenible y conforme a la ética y las buenas prácticas laborales. Debemos asegurarnos que empleen métodos de producción ecológicamente viables, aseguren el respeto a sus trabajadores y empleen materias primas de igual calidad y procedencia. Finalmente está el aspecto monetario o Financiamiento Estratégico; el comprador siempre buscará pagar lo menos posible y el vendedor buscará cobrar la mayor cantidad posible. Para no crear un ambiente de desigualdad y abuso, es fundamental formar estrategias de precios para que tanto el vendedor como el comprador sientan que es reconocido su trabajo.

TECNOLOGÍAS EN EL MANEJO DE LA CADENA DE SUMINISTROS Para poder entender las tecnologías necesarias para establecer un proceso automatizado en el manejo de la cadena de suministros es indispensable comprender todas las decisiones que están involucradas en la misma; básicamente y según Kumar (2001), estas se dividen en operacionales, tácticas y estratégicas, la Figura 3 resume de mejor manera estos resultados: 132


Plan

Tactical

months

weeks

Strategic

Buy

Years

days

Operational

Make

Move

Sell

Network design/Strategic planning supply planning Manufacturing planning Capable to promise

Deployment

Production scheduling

Demand planning

Transport Available to plannig promise

Fig.3 Etapas de decisión. La cadena de suministros forman parte de un todo en la compañía, y requieren de una infraestructura conjunta que permita el intercambio de información entre todas las áreas de la empresa (Ball, Ma, Raschid, and Zhao, 2002). Un sistema efectivo de manejo de cadena de suministros generalmente está integrado a un sistema ERP (Enterprise Resource Planning), que a la vez conecta todas las áreas de la empresa (Ver Figura 4). De esta forma es posible lograr un flujo correcto y veraz de datos e información tanto para los proveedores, clientes y la compañía en sí. Inventory

Production

Purchase

Accounting

Production Planning

ERP

HR Delivery

Engineering Sales

Bl

Fig.4 ERP y la empresa 133


Actualmente es posible encontrar infinidad de software y hardware que permiten el desarrollo de una cadena de suministros (Singh, 2003). SAP, Oracle e Invensys son algunos de estos proveedores de tecnologías de información; existen muchos otros que permiten realizar funciones parecidas y a precios más accesibles para la pequeña y mediana industria. Los precios y capacidades varían considerablemente, dependiendo del distribuidor y la cantidad de información que deseemos manejar; es básico conocer a fondo nuestro negocio y la estrategia a futuro para hacer la selección correcta de tecnologías.

En general existen tecnologías para: captar información, trasmitir datos, archivar datos, ordenar información, resumir datos y presenta los mismos de manera clara y sencilla al usuario. La adquisición de software y hardware variará dependiendo de la empresa y el grado de desarrollo que tenga la compañía. Es posible encontrar empresas que solo requieran ciertos programas o sistemas físicos.

134

Capítulo 6

Principales obstáculos para implementar la Cadena de Suministros

Cómo conseguir el éxito en los proyectos de Cadena de Suministros. Diez obstáculos a superar: Aunque todo el mundo ha oído hablar de problemas en las implementaciones de sistemas de planificación de recursos de empresa (ERP), los proyectos de sistemas de gestión de Cadena de Suministros podrían ser incluso más difíciles, ya que no sólo deben agrupar las diversas facciones en lucha dentro de la empresa sino también los miles de proveedores fuera de ella. Ese es probablemente el motivo de que la gestión de la Cadena de Suministros se encuentre aún en sus comienzos y de que nadie haya logrado conseguir un sistema de Cadena de Suministros totalmente integrado, según un estudio con profundidad de 254 compañías realizado por una consultora internacional concluyó asegurando que: “Nadie está gestionando la totalidad de la Cadena de Suministros desde el ‘proveedor del proveedor’ al ‘cliente del cliente’. Sobre todo teniendo en cuenta los grandes beneficios que supondrían conseguirlo. En este sentido, un análisis realizado por un analista del Massachusets Institute Technology (MIT), comprobó que algunas compañías alcanzan beneficios impresionantes en la cuenta de resultados, como una reducción del 50% en el inventario o un aumento del 40% en las entregas a tiempo. Sin embargo, también hay que tener en cuenta los desastres, como el anuncio realizado por la firma Nike, en Marzo de 2001, de que los problemas de instalación de sus nuevas Cadenas de Suministros fueron en gran medida los causantes de su notorio descenso en los beneficios.

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La mayoría de los proyectos de Cadena de Suministros ocupan probablemente un lugar intermedio entre ambas situaciones. Lo que sucede generalmente con estos proyectos es que el impulso inicial desaparece cuando la gente tiene que trabajar con esfuerzo para alcanzar el objetivo deseado. Computerworld (EEUU), se entrevistó con consultores especialistas en Cadenas de Suministros para identificar los principales obstáculos hacia el éxito de las mismas. Estos fueron los diez más citados: 1. Guerras departamentales. Si no es guerra, por lo menos resistencia pasiva. En los proyectos de Cadena de Suministros intervienen múltiples departamentos, como los de compras, planificación, fabricación, distribución y tecnología de la información. En el peor de los casos, esto puede significar enfrentamientos entre facciones rivales. Incluso en el mejor de los casos, diferentes departamentos pueden estar apoyando el objetivo global pero mantener prioridades distintas. Un conflicto clásico: la gente del departamento de marketing desea mantener un inventario alto de productos de fuerte impacto para tener la seguridad de que no se agotan, mientras que el objetivo del director de inventario es mantener un inventario mínimo. Alcanzar un equilibrio entre esos intereses es un reto político importante. 2. Liderazgo débil Al intervenir múltiples departamentos, los proyectos de Cadena de Suministros necesitan un ejecutivo fuerte y que sea capaz de actuar para eliminar esos puntos de desunión interdepartamental, porque habrá numerosos retos a resolver. Además, ese ejecutivo deberá estar a nivel de Vicepresidente Ejecutivo, o que quizás un comité de dirección deberá actuar como junta de directores para el proyecto. 3. El beneficio sobre la inversión es difícil de medir Hay un motivo por el que es difícil obtener un apoyo fuerte a nivel ejecutivo. Si el beneficio sobre la inversión o “return on the investment” (ROI) es simplemente una “mayor fidelidad del cliente”, será difícil convencer de su conveniencia a la junta de directores, al existir múltiples demandas de inversión de capital compitiendo entre sí.

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El problema está en que los costos “son difíciles de cuantificar”. Mientras que, por una parte, los beneficios son “blandos”, hay que gastar mucho dinero “duro”. Y esto resulta especialmente difícil para las compañías preocupadas por los beneficios trimestrales, porque pueden necesitarse años para observar los beneficios en la cuenta de resultados. 4. Problemas de asignación de fondos Aunque una compañía podría decidir por ejemplo invertir 30 millones de dólares en un sistema de Cadena de Suministros, si no alcanza las cifras trimestrales previstas la solución más rápida es dejar aplazado el proyecto más caro. Cuando sucede así, los miembros del proyecto pertenecientes al departamento de Sistemas de Información intervienen, el proyecto pierde impulso y los consultores abandonan (sin que sea posible conseguir que vuelvan esos mismos más adelante). Además, se apunta que muchas compañías se están moviendo a una nueva estrategia de “presupuestos dinámicos”, bajo la cual mantienen una lista de proyectos prioritarios para asignación de fondos. “Mientras uno esté trabajando en los dos proyectos más importantes, todo va bien“. Pero si se trata del número 10 y los ingresos descienden, posiblemente no se pasará del número 7. Por lo tanto, mantener la asignación de fondos durante la duración de un proyecto de Cadena de Suministros que puede prolongarse entre cuatro y seis años resulta difícil cuando menos. 5. Lentitud de alcance Puede imaginarse una reunión de diseño de proyecto típica, en la que cada departamento interviene para sugerir grandes funciones y capacidades que deberá tener el sistema de Cadena de Suministros en cuestión. “Muchas veces se observa cómo los proyectos se complican con el tiempo, a causa de la adición de nuevas funciones y características”. “Al final se termina con un proyecto inflado que es tan extenso que no se completará nunca o que, si se completa, no se obtendrá un beneficio sobre la inversión sólido,” a causa de su costo excesivo. Un problema relacionado con esto es el intento de optimizar la Cadena de Suministros para cada cliente y cada producto. “Sin embargo, no puede hacerse así para cada cliente, cada producto y cada transacción. Si se hace, se estará defraudando a los mejores clientes, y con ello se hará fracasar el nuevo sistema”. Es mucho mejor asegurarse de que la Cadena de Suministros funciona sin obstáculos para los cinco clientes más importantes y para los productos más rentables, 137


añade. En otras palabras, algunos clientes y algunos productos son sencillamente más importantes que otros. 6. Los sistemas antiguos no han sido integrados Podría suceder que la nueva Cadena de Suministros funcionase bien, pero que hubiera “islas” de sistemas antiguos incompatibles que no hubieran sido integrados. “En ocasiones, pueden ser integrados a nivel de transacciones, pero no al nivel de gestión global necesario para actividades corrientes de generación de informes y de análisis,”. “Hay que crear un nivel encima de estos sistemas ya existentes que son incapaces de comunicar, para que los agrupe todos y permita disponer de visibilidad sobre la imagen total”. Esto haría posible, por ejemplo, extraer datos para obtener un informe consolidado. Basta pensar que lo que probablemente proporciona a una compañía su ventaja competitiva está alojado quizás en esos sistemas antiguos adaptados a medida. “El hecho de que las nuevas aplicaciones de uso inmediato en “packages” no siempre se conectan bien con ellos puede ser un problema”. Un nuevo sistema de Cadena de Suministros carecerá de valor si no se conservan esas ventajas competitivas, así que será necesario integrar esos sistemas antiguos.” 7. Incluir a las pequeñas empresas El estudio llega a la conclusión de que una integración de Cadena de Suministros más allá del primer nivel de grandes proveedores es rara. “La tarea de gestionar más allá del primer nivel suele dejarse a cargo del primer nivel, con sólo una medición y un seguimiento mínimos,” se afirma en el estudio. Parte del problema reside en que las pequeñas empresas (muchas de las cuales están bastante satisfechas con utilizar faxes, correo electrónico y hojas electrónicas) con frecuencia carecen de los recursos necesarios para una automatización que alcance el nivel de los estándares de las grandes compañías. “La forma de resolver esto es que el director de canal utilice software que sea capaz de importar y exportar datos de las hojas electrónicas”. “En otras palabras, hay que permitir que exista alguien al nivel de hojas electrónicas. Y las buenas noticias son que, con una hoja electrónica de formato apropiado, se puede colaborar bien con esa posibilidad.”

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8. Problemas de calidad de datos En el estudio se comprobó que el requisito número uno para una integración de Cadena de Suministros con éxito es: “Establecer sistemas de información capaces de compartir en tiempo real información exacta y relevante.” Sin embargo, con frecuencia se presta más atención a la Tecnología de la Información, es decir, la “tubería” o conducto, que a la calidad de los datos y a la seguridad de que son los datos adecuados para las decisiones que es necesario adoptar”. “Se necesitan “bill of materials” (Listas de Materiales), catálogos, sustitución de piezas (una clasificación que reconozca las piezas sustituibles) y estándares, todos ellos bien estructurados, entre diferentes compañías y diferentes sectores”. “El contenido es una parte enorme, aunque no muy atractiva, del problema de la Cadena de Suministros.” 9. Sabotaje por empleados bien intencionados En ocasiones, los mejores empleados (los que verdaderamente desean complacer al cliente) son los que estropean el nuevo sistema de Cadena de Suministros. Por ejemplo, si hay vendedores que necesitan sólo 100 unidades de un determinado artículo y piden 110 para estar seguros de que tendrán suficientes, la compañía tendrá una sensación falsa de la demanda y los inventarios aumentarán en exceso. La clave para prevenir esto es cambiar la forma en que se evalúa el rendimiento de los empleados. “Si el vendedor es evaluado en base a su precisión en pronosticar las ventas, y no sólo en base a cuánto vende, estos problemas comenzarán a desaparecer”. 10. Los malos hábitos tardan en desaparecer Conviene recordar que ya se trabajaba en Cadena de Suministros antes de que existiera el software. En consecuencia, el principal competidor del software de Cadena de Suministros es lo que ya existe, es decir, el statusquo formado por el correo electrónico, los faxes, el teléfono y las hojas electrónicas. Además, está surgiendo un cierto grado de escepticismo. “Muchos directores de materiales están considerando la gestión de la Cadena de Suministros como una moda pasajera,” se afirma en el estudio. Consideran que el término está comenzando a significarlo todo y nada al mismo tiempo.” 139


SUGERENCIAS PARA EL ÉXITO: Una vez que se han identificado los 10 obstáculos más importantes para el éxito de un sistema de Cadena de Suministros, queda la tarea de superarlos. Para ello se requiere: • Obtener el apoyo de ejecutivos sénior y directores de departamento. • Verificar que la compañía está preparada para el proyecto de software, con recursos adecuados, capacidad de re-ingeniería de procesos y datos de alta calidad. • Reconocer que el mercado de software de Cadena de Suministros no tiene aún madurez y que se necesitará más de una empresa vendedora. • Definir los requerimientos y necesidades antes de evaluar los diversos productos de software. • Comprobar los productos de software en cuanto a escalabilidad antes de comprarlos. • Simplificar la red de Cadena de Suministros reduciendo la cantidad de proveedores, y después establecer relaciones estrechas con proveedores cuidadosamente seleccionados. No todas las firmas colaboradoras en proyectos de Cadena de Suministros son iguales. • Comenzar con un proyecto piloto con participación de uno o dos proveedores y un uso compartido de datos transaccionales limitado. • Considerar la utilización de servicios externos para sistemas de colaboración business-to-business. • Promover un uso compartido de la información franco y abierto.

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Capítulo 7

Administración de la Cadena de Suministros y sus aspectos contables

Administración de la Cadena de Suministros: La administración de las Cadenas de Suministros, es el proceso de planificación, puesta en ejecución y control de las operaciones de la red de suministro con el propósito de satisfacer las necesidades del cliente con tanta eficacia como sea posible. La gerencia de la Cadena de Suministros atraviesa todo el movimiento y almacenaje de materias primas, el correspondiente inventario que resulta del proceso y las mercancías acabadas desde el punto de origen al punto de consumo. La correcta administración de la cadena de suministro debe considerar todos los acontecimientos y factores posibles que puedan causar una interrupción. Algunos expertos distinguen entre la gerencia de la Cadena de Suministros y a la gerencia de la Logística, mientras que otros los consideran términos intercambiables. Desde el punto de vista de una empresa, el alcance de la primera está limitado, en lo relativo a los recursos, por los abastecedores de su proveedor, y en el lado del cliente, por los propios contratistas. La administración de la Cadena de Suministros debe tratar los siguientes problemas: • Configuración de una red de distribución: número y localización de proveedores, instalaciones de producción, centros de distribución, almacenes y clientes. • Estrategia de la distribución: centralizado contra descentralizado, envío directo, muelle cruzado, tire o empuje de las estrategias, logística de terceros.

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• Información: integra los sistemas y los procesos a través de la cadena de suministros para compartir la información valiosa, incluyendo señales de demanda, pronósticos, inventario y transporte. • Gerencia de inventarios: cantidad y localización del inventario incluyendo las materias primas, productos en proceso y mercancías acabadas. La resolución de los problemas de la Cadena de Suministros implica a los niveles estratégicos, tácticos y operacionales de actividades.

ESTRATÉGICOS: • •

Optimización estratégica de la red, incluyendo el número, localización y el tamaño de almacenes, centros e instalaciones de distribución. Sociedad estratégica con los proveedores, distribuidores y clientes; creación de los canales de comunicación para la información y crítica. • Coordinación del diseño de producto para poder integrar óptimos productos nuevos y existentes en la cadena de suministros. • Infraestructura de las tecnologías de información con el fin de apoyar operaciones de la cadena de fuente. • Donde, qué hacer y toma de decisiones.

TÁCTICO: • Contratos de sourcing y otras decisiones de compra. • Decisiones de la producción, que incluyen la contratación, la localización y la definición del proceso de planificación. • Decisiones del inventario, que abarcan la cantidad, la localización y la calidad del inventario. • Estrategia del transporte que compete a la frecuencia, las rutas y la contratación. • Benchmarking de todas las operaciones contra competidores y la implementación de mejores prácticas a través de la empresa.

OPERACIONALES: • Planificación diaria de la producción y de la distribución, incluyendo todos los nodos en la cadena de suministros.

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• Planificación y pronóstico de la demanda, coordinando el pronóstico de la demanda de todos los clientes y con todos los proveedores. • Planificación del sourcing, teniendo en cuenta la demanda actual del inventario y el pronóstico en la colaboración con todos los proveedores. • Operaciones de entrada: el transporte de proveedores y del inventario de la recepción. • Operaciones de salida: todas las actividades de venta y transporte a los clientes. • Seguimiento del funcionamiento de todas las actividades

Problemas de la administración y de la inexactitud de la Cadena de Suministros: Según una inspección realizada por Andersen (1996), en una tarde típica en un supermercado de Estados Unidos, el 8,2% de los artículos están agotados y este número casi se duplica para los artículos que se anuncian. El costo de stockouts en supermercados de Estados Unidos se estima entre 7 y 12 mil millones de dólares de ventas. En el mismo estudio, se estimó que un 33% de artículos fuera de venta están localizados en la tienda, pero no en la ubicación correcta. Antes de ser almacenado en estantes, los artículos pasan por varios procesos que son el sistema del suministro, el proceso de preparación del orden, y el embarque y el proceso de recepción. Una vez recibidos en el almacén, todos los productos se almacenan inicialmente dentro del backroom. Después, el estante es abastecido de nuevo de vez en cuando durante la temporada de venta, dado que el espacio de estante de venta al por menor es limitado. Durante estos procesos, los errores de ejecución que pueden ocurrir disminuirían la disponibilidad de productos en los estantes. Se pueden distinguir dos causas de la poca disponibilidad del producto: • Una porción de productos pedidos no es recibida por el almacén, • Todos los productos pedidos se reciben pero una porción no está disponible en el estante debido a los problemas internos de la organización del almacén. En el segundo caso, el almacén puede aparentar carecer de un producto, cuando de hecho el producto está disponible en la parte posterior del almacén, o colocado en el estante incorrecto.

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Aspectos contables de la Cadena de Suministros En los mercados globalizados y competitivos, la gestión de la Cadena de Suministros constituye una de las preocupaciones más importantes de las organizaciones empresariales, dado que dichos mercados cambian rápidamente con el aumento y sofisticación de las expectativas de los clientes, obligando a las empresas a entregar los productos adecuados en el lugar exacto, en el tiempo oportuno y de la manera más económica posible. Esta parte del libro aborda precisamente la forma en que la Contabilidad de gestión contribuye a optimizar la Cadena de Suministros en las empresas, de forma que se pueda conseguir una adecuada gestión de la misma, lo cual contribuirá a una mejora de los flujos físicos en la organización, en la calidad de las actuaciones y los productos, así como un aumento del nivel de competitividad y rentabilidad por parte de la empresa. En este capítulo se abordan, en primer lugar, los conceptos básicos de la propia Cadena de Suministros, así como la forma en que se ha de llevar a cabo la planificación continua y la gestión del riesgo en la misma. Por otra parte, se analiza desde un punto de vista integral el proceso de gestión de la propia Cadena de Suministros, con referencia a la gestión de los clientes, de la producción, de las compras y del transporte, de forma que se consiga la sinergia más adecuada en el seno de la organización. También se abordan en el capítulo las distintas herramientas de mejora y los diferentes factores clave a tener en cuenta en la gestión de la Cadena de Suministros. Se hace igualmente una referencia expresa a la muy conocida Teoría de las limitaciones y la forma en que la metodología basada en el DBR puede aumentar de forma significativa la eficiencia en la gestión de las limitaciones de la Cadena. Además se aborda la evaluación del desempeño en la Cadena de Suministros, donde resulta muy importante la medida de la eficiencia global, así como el cálculo del valor generado a través de las correspondientes actividades productivas y de servicios dentro de una organización. Se trata, en definitiva, de un capítulo con un enfoque realmente original y dotado de un importante nivel de utilidad y de actualidad respecto a una proyección realmente característica de la moderna Contabilidad de Gestión. Aplicación de la Contabilidad de Gestión a la Cadena de Suministros. La literatura contable muestra que la efectividad de los Sistemas de Contabilidad de Gestión (SCG) depende tanto de la sofisticación técnica de las herramientas como del uso de la información que generan 144


(Hopwood, 1972; Otley, 1978; Bisbe y Otley, 2004). En este sentido, se ha reconocido que los SCG sirven para una amplia variedad de propósitos, que de acuerdo con diversos autores (Zimmerman, 2003; Sprinkle, 2003; Abernethy y Bouwens, 2005) pueden ser clasificados en dos amplias categorías: 1. Control de decisión: la información suministrada por los SCG puede ser usada para facilitar la supervisión de las conductas de los subordinados por parte de los superiores, y 2. Gestión de decisión: la información suministrada por los SCG puede ser usada para facilitar la toma de decisiones de los subordinados en su gestión diaria de las actividades. Con independencia de que se diseñen herramientas específicas para cada uno de estos usos, una misma herramienta de los SCG puede ser usada para ambos propósitos simultáneamente (Baiman y Sivaramakrishnan, 1991; Arya et al., 1997; Zimmerman, 2003). Cuando esto ocurre, la literatura normativa defiende que las dos funciones se complementan, en el sentido que el uso de la información de los SCG para un propósito refuerza el uso del otro. Sin embargo, algunos resultados empíricos muestran que en el grado en que los subordinados sean conscientes del uso de los SCG por parte del superior para propósitos de control de decisión, perderán su estímulo para usarlos en su gestión de decisión (Sprinkle, 2003; Abernethy y Bouwens, 2005). A pesar de que la literatura reconoce la naturaleza interdependiente de ambos usos, y su relevancia para el diseño efectivo de SCG, son escasos los trabajos que se centran en estudiar el uso simultáneo de los SCG y su conflicto potencial (Sprinkle, 2003). Con el reciente incremento de la competitividad, las empresas han reconocido la necesidad de competir más efectivamente mediante la reestructuración de sus operaciones internas, a menudo externalizando actividades que eran realizadas internamente (Baiman y Rajan, 2002). Desde principio de los noventa ha habido un considerable incremento de la externalización tanto en las administraciones públicas como privadas, donde la externalización se ha ido extendiendo no sólo para actividades de producción sino también a otro tipo de actividades como distribución o comercialización. En este sentido, la externalización de actividades «centrales y no centrales» es una forma de alianza estratégica (Van der Meer- Kooistra y Vosselman, 2000; Langfield-Smith y Smith, 2003; Free, 2007), donde los acuerdos contractuales que estructuran estas relaciones tienen la intención de crear una alternativa más flexible que la propiedad y más controlable que el mercado, requiriendo una mejor cooperación entre las empresas, dado que ninguna tiene la propiedad ni el control total (Kale et al., 2000). 145


Desafíos que han suscitado un especial interés para comprender las implicaciones que tienen las relaciones interorganizativas sobre el diseño y uso de los SCG (Chua y Mahama, 2007). En el contexto en el que una empresa externaliza parte de su Cadena de Suministros, los SCG pueden jugar un papel clave para que la empresa consiga implantar su estrategia a través de las externalizadas. Así, frente a la tradicional contribución en la decisión inicial de externalizar («hacer vs. comprar»), en los últimos años se ha planteado el desafío de desarrollar SCG que sean usados en la gestión de este tipo de relaciones (Seal et al., 1999; AECA, 2007). Como respuesta a esta necesidad la literatura contable está mostrando un creciente interés por los SCG en los escenarios interorganizativos (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2006). Recientes investigaciones se han centrado o bien en el uso de los SCG como mecanismo de gobierno que resuelvan el inherente conflicto de objetivos entre las partes (Van der Meer-Kooistra y Vosselman, 2000; Langfield-Smith y Smith, 2003; Donada y Nogatchewsky, 2006) o con otros agentes con los que se interactúe (Chua y Mahama, 2007) y que garanticen e incentiven el cumplimiento de los contratos (Baiman y Rajan, 2002); o bien en el uso de la información compartida a través de los SCG para el análisis y ajuste de las actividades interdependientes, y la mejora de costos y beneficios (Seal et al., 1999; Dekker, 2003; Cooper y Slagmulder, 2004). Autores como Mellewigt et al. (2007) establecen que el rol de las estructuras de gobierno en las relaciones interorganizativas es suministrar un marco o herramienta para resolver este doble reto: evitar y mitigar el daño de posibles conductas oportunistas, a la vez que se consigue la coordinación de actividades interdependientes. En línea con este argumento, el tratamiento separado de los usos dejaría sin cubrir aspectos relevantes para el desarrollo de los SCG interorganizativos que se derivan de la interacción entre ambos, como, por ejemplo, si hay que diseñar herramientas distintas para cada uso o si por el contrario una misma herramienta puede ser usada eficazmente para ambos propósitos; o en qué medida a través de la información compartida se puede incentivar el cumplimiento de los contratos; si los incentivos deben estar vinculados a la información suministrada para gestionar las actividades interdependientes, o si por el contrario el sentimiento de control por parte de la externalizada le inhibirá para compartir información o para usar la información compartida por el socio. Junto a esto, en los escenarios interorganizativos, la inexistencia de una única propiedad, así como la mayor distancia entre las partes puede 146


incrementar la probabilidad que se produzcan diferencias entre el uso de una parte y la percepción que la otra tiene de ese uso. Es más, el uso de cada parte y lo que la otra percibe no necesariamente tiene que coincidir. En la incipiente literatura sobre SCG en las relaciones entre empresas sólo algunos trabajos reconocen de manera conjunta los dos usos de los SCG (Tomkins, 2001; Dekker, 2004; Sánchez et al., 2006), sin que haya sido estudiado hasta el momento su interacción.

Integración de la Cadena de Suministros con las Finanzas Aumento del rendimiento en las finanzas y la contabilidad, a través de la integración de las cantidades y flujos de valor La internacionalización se ha convertido en una necesidad para garantizar la supervivencia de empresas de todos los tamaños y sectores. La internacionalización no sólo ofrece grandes oportunidades para nuevos mercados, así como posibilidades de compra y estructuras de costos favorables; en el caso concreto de las finanzas y la contabilidad implica nuevos retos. Así por ejemplo, la unidad jurídica, que hasta ahora era el centro del sistema financiero y contable, pierde importancia como dimensión de gestión. Es por ello que uno de los temas clave para optimizar la gestión de las cadenas globales de valor más allá de las estructuras legales de la empresa. En el primer paso se crean los conceptos de control de la cadena de valor en los que participan las unidades organizativas (compras, producción, distribución). En el segundo paso, las cantidades y flujos de valor en toda la cadena de valor se alinean de forma que la información necesaria para el control de estas unidades organizativas se pueda generar automáticamente. En este punto se procesan los cálculos de elementos como las cuentas consolidadas, los precios de transferencia, y los resultados consolidados. Otros temas del área Integración de la Cadena de Suministros con la gestión Financiera son: • Armonización de la contabilidad interna y externa para reducir la complejidad y aumentar la transparencia en esta área. • Mapping de exigencias legales y de los mercados de capitales (por ejemplo, los procedimientos para la aplicación de las NIIF u otras exigencias legales, como BilMoG, KonTraG y SOX). • �� Aumento de la eficiencia del área financiera mediante la normalización y automatización de procesos. 147

Capítulo 8

Ventajas de la Cadena de Suministros, conclusiones finales y opiniones de grandes expertos

Si se establecieron correctamente los lineamientos básicos expuestos anteriormente, seguramente la empresa obtendrá alguna de las siguientes ventajas: • Reducción de costos. • Mejor servicio al cliente. • Reducción de desperdicios y demoras. • Mayor productividad. • Agilización de procesos. • Mejor relación con proveedores. • Disminución de infraestructura. • Personal motivado y al tanto de todos los objetivos de la empresa. Cabe destacar a manera de conclusión que el grado de mejora dependerá del tipo de sistema utilizado (grado de tecnología), la empresa, su gente, la resistencia al cambio, la cultura, etc. El manejo de la cadena de suministros, es parte de un sistema global y las características del mismo dependerán en gran medida del tipo de empresa en el que estemos involucrados. Para poder lidiar con los escenarios tan rápidos y cambiantes de hoy en día, es indispensable que la empresa guie toda su cadena de producción (plan, compras, manufactura, distribución y ventas) a través tres pilares básicos (Kumar, 2001): En primer lugar una estrategia bien definida y a futuro, que establezca una planeación de demanda y aprovisionamiento de suministros. En segundo lugar un movimiento táctico, a más corto plazo, que incluya una planeación de 149


manufactura y despliegue. Y finalmente un control operacional, donde se verá involucrado el SCM, permitiendo organizar y establecer perfectamente el desenvolvimiento eficiente del aprovisionamiento, la producción, la distribución y las ventas. El SCM involucra también un flujo de información dentro de la empresa (intra-organizacional) y entre empresas (inter-organizacional) (Ball et al., 2002), el correcto manejo y seguridades que se le den a esta información serán básicos para mantener este sistema. Además como hemos establecido, el SCM puede llevarnos a grandes pérdidas económicas si no es bien enfocado o si no se establecen correctamente los lineamientos entre el proveedor y comprador desde un principio; y la importancia de mantener una colaboración mutua. En el mercado es posible encontrar una diversidad de software y tecnologías de comunicación que van desde sistemas para la obtención de datos, programas informáticos de optimización y hasta tecnología artificial. Todos ellos conjuntamente con el internet, permitirán una conectividad total entre las empresas, sus proveedores y sus clientes. Sin embargo SCM no significa necesariamente invertir miles de dólares en programas tecnológicos y equipos, se basa fundamentalmente en organizar correctamente nuestras operaciones, para obtener nuestras materias primas, procesarlas y entregarlas rápida y económicamente, utilizando un nexo que permita a nuestros “inputs” estar en contacto total con nuestra empresa y así lograr “outputs” de calidad. SCM implica un conocimiento total de la empresa, sus procesos, su gente, sus recursos y sus clientes. Todo debe estar previamente organizado y al alcance de toda la organización. La creación de la cadena de suministros debe seguir un proceso perfectamente planificado y definido en las estrategias de la empresa. Sin estas bases sería imposible pensar en SCM o en cualquier otro sistema de información. Las políticas de abastecimiento, apoyadas por una excelente tecnología de información darán las ventajas competitivas a las empresas que buscan su desarrollo en los mercados globalizados. El uso de los sistemas de informática debe presentarse para lograr este fin. Insistimos que los elementos y conceptos que integran esta cadena de abastecimiento son muchos y diversos lo cual complica su administración. Por lo tanto las empresas deben apoyarse en los sistemas de información y en la tecnología de información para poder administrar dicha cadena. Podemos concluir que la adecuada 150


administración de la cadena de abastecimiento y el uso de la tecnología de informática: Internet, Intranet y Extranet es un ejemplo del uso de esta tecnología más sin embargo requiere un proceso continuo y dinámico de renovación ya que los requerimientos y elementos de la cadena de abastecimiento son cambiantes a través del tiempo y el firme compromiso de la dirección y su staff pInatate Esta gestión consiste básicamente en contribuir a la optimización de los procesos logísticos y de distribución, mediante la asesoría en el uso de aplicaciones especializadas, como: Suply Chain Software, Toursolver, Balanced Scorecard, ABCosting y una Business Intelligence Suite, entre otros sistemas, para incrementar valor para el cliente y mejorar resultados de los accionistas. “No se puede gestionar lo que no se puede cuantificar”: Maximizando el valor de la cadena de suministro A la luz de la creciente complejidad que han alcanzado las cadenas de suministros cada vez son más numerosas las empresas que se dan cuenta de que la gestión de la cadena de suministro no pertenece exclusivamente a los dominios del gestor de almacén o director logístico, sino que constituye un elemento fundamental de la empresa. Pero incluso aunque las empresas estén adoptando estrategias de gestión de la cadena de suministro en su esfuerzo por mantenerse al día, expertos de Wharton y de Boston Consulting Group (BCG) creen que muchas aún sufren un evidente retraso en lo que respecta a la cuantificación de resultados y al delicado equilibrio entre proporcionar un alto nivel de servicios y tener bajos costos. “En estos momentos las principales tendencias en los negocios - búsqueda de países de bajo costo, externalización de las actividades, producción a la carta, globalización y otras-, generan una tremenda complejidad en la cadena de suministro”, dice Steve Matthesen, vicepresidente y líder global de la cadena de suministro en BCG. “No obstante, en la mayoría de los casos las empresas no han cambiado el modo en que gestionan esta parte fundamental de los negocios”. Según Matthesen, esto se debe principalmente a que la mayoría de los ejecutivos de las empresas no tienen conocimientos previos ni experiencia en la cadena de suministro y suelen considerar que es una especie de “caja negra” que no comprenden o no son capaces de ver nítidamente. “Los consejeros delegados creen que la cadena de suministro cuesta demasiado y no

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funciona muy bien. Suelen preguntar cosas como ¿Tan difícil es conseguir que los productos estén en el lugar adecuado en el momento adecuado? Bueno, la verdad es que es bastante difícil”, explica Matthesen señalando tres grandes factores que han contribuido a aumentar drásticamente las tensiones en la cadena de suministro: • Fragmentación de las necesidades de los clientes, y en consecuencia una mayor selección de referencias (SKUs, Stock Keeping Units) dirigidas a segmentos específicos de consumidores, diferentes porcentajes de precios, ciclos de vida del producto más cortos y patrones de demanda menos predecibles. • Presión sobre incrementos en los costos consecuencia de la competencia global y de las demandas de los accionistas para reducir el capital productivo. • Un nuevo nivel de complejidad causado por modelos de distribución más complicados, una mayor externalización y “nuevas tecnologías que prometen eficiencia pero pueden incrementar la complejidad”. Cada vez es más difícil gestionar las cadenas de suministro, y el entorno competitivo implica que la mayoría de las empresas necesitan reducir costos. En semejante entorno, una buena gestión de la cadena de suministro implica “conseguir mejores resultados con los mismos o menos recursos”, explica Gerald P. Cachon, profesor asociado de Gestión de las Operaciones y la Información de Wharton. “Me gusta sacar el máximo provecho posible; tal vez peras de un olmo”.

Saber qué cuantificar “No se puede gestionar lo que no se puede medir”, dice Morris A. Cohen, profesor de Wharton y codirector de Fishman-Davidson Center for Service and Opepromedions Management. “Y esto se cumple para la gestión de la cadena de suministro y para el resto de operaciones empresariales”. En opinión de Cohen, muchos indicadores que se emplean en la gestión de la cadena de suministro, como la rotación del inventario, ya existen en el sistema contable tradicional. Pero algunas referencias más sofisticadas, como por ejemplo cuantificar el nivel de satisfacción de los clientes, son más difíciles de conseguir.

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Y la clave es simplemente saber qué cuantificar. Matthesen está de acuerdo en que el reto consiste en cuantificar las cosas adecuadas. “La mayoría de los grupos operativos hacen el seguimiento de un montón de indicadores. El tema es si están estudiando indicadores que identifiquen si están cumpliendo las necesidades estratégicas de la empresa y aquellos factores relevantes para sus clientes”. “Cuando pregunté a un gran fabricante de coches si tenía en cuenta los niveles de satisfacción de los clientes, los ejecutivos me informaron que habían cuantificado el servicio prestado al cliente tomando como indicador el número de vehículos enviados a los minoristas”, dice Cohen. “En base a dicha medida, la tasa de satisfacción de sus clientes era muy alta. Pero cuando les pedí que preguntasen al cliente final, al consumidor final, se quedaron totalmente sorprendidos al descubrir que la gente no estaba satisfecha con la calidad de los vehículos”. No obstante, Cohen dice cada vez son más las empresas que están empezando a darse cuenta de que necesitan una visión integral en su política de gestión de la cadena de suministro. “La gestión de la cadena de suministro no consiste simplemente en detectar y responder”, explica. Las empresas deben anticiparse a la demanda, ya que se necesita tiempo para responder a cambios en la misma. Están aprendiendo, pero aún les queda mucho camino por recorrer”. Matthesen señala que para satisfacer la demanda las empresas se debe necesariamente sacrificar algo a cambio: “¿Cuánto nivel pueden tener los servicios que proporcione a mis clientes antes de que se empiecen a quejar del costo de los mismos?”, pregunta. “Si tengo un comercio al por menor y quiero repartir todos los días en lugar de dos veces a la semana, eso me costará más dinero. Al final depende del nivel del servicio: ¿Cuánto tiempo pasa desde que consigo el artículo para el cliente en relación con el momento en que lo quería, el momento en que lo pidió o el momento en que lo necesitaba? ¿Y cuánto costará?” Los costos son sólo una forma de ver las cosas, sostiene Matthesen. “El objetivo es maximizar el valor global. Quieren tener bajos costos, pero en primer lugar deber tener una estrategia que les permita ganar en el mercado. A veces esa estrategia implica tener más gastos para al final conseguir márgenes más amplios”.

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Para poder determinarlo, Matthesen sostiene que las empresas deben estar seguras de tener “un punto de vista nítido” sobre lo que quiere realmente el cliente, eso es, saber cuál es el nivel mínimo aceptable del servicio prestado para poder así satisfacer sus necesidades, y cuánto estará dispuesto a pagar por un servicio mejorado. El nivel del servicio incluye en este caso todos los atributos de la cadena de suministro percibidos por los clientes: existencias, tiempo de entrega, variedad de productos, etc. En general, mayores resultados implican mayores costos, señala Matthesen. “Las empresas deben asegurarse de que dichos costos están justificados”. Aunque comprender qué nivel de servicio desean los clientes parece en teoría sencillo, en la práctica no lo es. Las empresas tienen dos lagunas al respecto: comprender realmente sus resultados; y comprender realmente qué quieren sus clientes y cuánto están dispuestos a pagar por ello. “Todas las empresas tienen indicadores para evaluar en todo momento sus resultados”, dice. “La cuestión fundamental es si estos indicadores realmente proporcionan una imagen verdadera de los resultados tal y como los percibe el cliente. Por ejemplo, una empresa emplea para evaluar sus resultados el porcentaje de pedidos recibidos ese día que fueron atendidos en tiempo y forma. Sus resultados según dicho indicador fueron muy elevados (más del 99%). Sin embargo, no tuvieron para nada en cuenta el tiempo que transcurrió desde que el cliente hacía el pedido y recibía la mercancía. Cuando cuantificaban sus resultados de este otro modo ya no eran tan buenos como esperaban. El motivo era que los pedidos frecuentemente se enviaban a un centro de distribución equivocado, y en consecuencia el tiempo de entrega se alargaba y se encarecían los costos de envío. Cuantificar las necesidades de los clientes posiblemente resulte aún más complicado y engañoso, señala. “¿Cómo se puede saber si ganarías o perderías negocio en caso de cambiar el nivel de los servicios que prestas? En la mayoría de los casos no hay datos consistentes. También es complicado preguntar a tus clientes, ya que posiblemente te respondan que quieren servicios de nivel superior a menores costos. Debes investigar en mayor profundidad cuál es la opinión de tus clientes sobre tu negocio y el papel que juegas en sus vidas. Las empresas también podrían necesitar llevar a cabo algunos experimentos de campo para validar sus afirmaciones”.

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Trade-off entre servicios y costo: ¿A qué hay que renunciar? Si la esencia de la gestión de la cadena de suministro es proporcionar los productos adecuados en la cantidad adecuada en el lugar correcto –y todo ello al costo adecuado-, entonces el concepto “frontera de eficiencia” constituye una herramienta muy útil para conocer la situación en la que estamos. Para cualquier función empresarial, la frontera de eficiencia refleja combinaciones de dos o más indicadores de resultados: si mejoras en uno necesariamente tendrás que empeorar en el otro u otros. Si aplicamos este concepto a los resultados de la cadena de suministro, “la frontera de eficiencia es un espacio bidimensional donde en un eje está el nivel del servicio prestado y en el otro los costos”, dice Mark D. Lubkeman, vicepresidente señor de la oficina de Los Ángeles de BCG. “En un extremo tenemos un servicio maravilloso de enormes costos. O bien podríamos tener menores costos pero también un mayor tiempo de entrega. La cuestión es ¿dónde quieres estar exactamente dentro de esa frontera?” La estrategia de una empresa debería sentar las bases del diseño de su cadena de suministro, señala. Asimismo, muchas empresas necesitan ampliar sus segmentos debido a las características de los mercados y clientes específicos a los que se dirigen. Como ejemplo ilustrativo Lubkeman señala el caso de las tiendas de electrodomésticos al por menor. “Estas tiendas que compiten con una amplia variedad de referencias (SKUs) mantienen altos niveles de existencias cuando su objetivo es que el cliente entre en la tienda y salga con tus compras debajo del brazo”, explica. “Pero ¿qué ocurre con otras tiendas de electrodomésticos con menor número de referencias que no disponen de todos los bienes en existencias? En este caso podrían proporcionar servicio y atención, y hacer todo lo necesario para que los clientes consigan exactamente lo que quieren”. Los negocios y cadenas de suministros de estas dos empresas deben necesariamente ser muy diferentes, señala Lubkeman. Esto también significa que la frontera de eficiencia de ambos es diferente. El objetivo de cualquier empresa es tener una posición en la frontera de eficiencia en la que proteja sus intereses y reconozca los intereses y necesidades de sus clientes. “Es peligroso que una empresa diga Tenemos una frontera”, advierte Lubkeman. “Eso no tiene sentido para ningún negocio, así que ¿por qué debería tenerlo para la cadena de suministro?”

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Realmente la clave es prescindir de los promedios en la frontera de eficiencia y estudiar los diferentes segmentos de individuos. “Para la mayoría, la frontera de eficiencia es el punto de la curva –ni más, ni menos-, en el cual proporcionas el servicio que hace que el cliente esté feliz incurriendo en los mínimos costos”, especifica Lubkeman. “Ésa es tu frontera”. Cachon y otros expertos señalan que la tendencia en la segmentación de productos en la cadena de suministro “normalmente implica mayor complejidad y dificulta situarse sobre la frontera de eficiencia”. Proporcionar diferentes niveles de personalización y de variedades puede ser una tarea delicada en la gestión de la cadena de suministro, dice Cohen. ¿Cómo racionas tus recursos y prioridades cuando surgen flujos de demanda de diferentes clientes por el mismo bien, clientes que han pagado precios diferentes y a los cuales has prometido cosas diferentes? “Resulta ineficiente dividir la cadena de suministro entre clientes diferentes, pero explotar este tipo de cosas es lo que hace que sigas sobre la frontera de eficiencia”, aconseja. “La flexibilidad de la cadena de suministro es clave”. La frontera de eficiencia es un marco útil, pero Matthesen de BCG rápidamente señala que la mayoría de las empresas no están consiguiendo el valor máximo de sus inversiones en la cadena de suministro. “Has tomado tus decisiones de inversión en infraestructuras teniendo en cuenta el tradeoff entre nivel del servicio prestado y los costos, pero en muchos casos las empresas de hecho están por debajo de la frontera de eficiencia, esto es, su resultados son inferiores y sus costos superiores debido al modo en que operan. Por ejemplo, uno de mis clientes descubría que era frecuente que su empresa, debido a diversos factores, enviase mercancía desde centros de distribución inadecuados. Esto significaba incurrir en costos de envío superiores y asimismo proporcionar a tus clientes un nivel del servicio inferior. Al resolver este problema consiguieron mejores resultados a menores costos”. Situarse sobre la frontera de eficiencia no es un objetivo sencillo, señala Cohen. “Tal vez no estés gestionando los procesos correctamente, ni utilizando la tecnología adecuada; existe una amplia variedad de motivos para explicar por qué algunas empresas están sobre ella y otras por debajo”. “Si me proporcionas una serie de parámetros, una estructura establecida de cadena de suministro y determinada predicción, podemos estimar la frontera de eficiencia”, dice Cachon. “Pero ninguna empresa dispone de

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toda la información necesaria. ¿Cuáles son los costos? ¿Cuál es la distribución de la demanda? ¿A qué incertidumbres podríamos tener que enfrentarnos, como clima, huelgas o incendios?” Cachon añade que a medida que las cadenas de suministro se vuelven más complejas incluyen un mayor número de participantes, más ubicaciones y son geográficamente más dispersas. La cantidad de información necesaria para estimar la frontera de eficiencia parece crecer exponencialmente. Un avance importante –como la creciente variedad de herramientas tecnológicas y aplicaciones de software-, puede ayudar a las empresas a encontrar su frontera de eficiencia. “Llegar a un punto de la frontera de eficiencia implica poner en marcha técnicas de optimización para las cuales se necesita recopilar cuidadosamente información y personalizar el entorno particular en que se desenvuelve la empresa”, explicaba Cachon, que en la actualidad investiga sobre cómo las nuevas tecnologías pueden mejorar las cadenas de suministro y las consultas a empresas que ofrecen soluciones de optimización para clientes minoristas. “He visto directamente cómo la aplicación inteligente de tecnologías de optimización puede mejorar los resultados de los comercios minoristas: mejor servicio y mayores prestaciones”. Lubkeman cree que incorporar nuevos programas de software basados en el concepto de la frontera de eficiencia puede ayudar a las empresas. “Básicamente te ayudan a optimizar tus decisiones operativas”, decía. Pero asimismo, advertía, “a menos que comprendas verdaderamente a tus clientes y hayas diseñado las estrategias necesarias para satisfacerlos, corres el riesgo de que la tecnología sea la que dirija tu estrategia cuando la relación de dependencia debería ser en sentido contrario”.

Empresas sobre la frontera Hal Sirkin, vicepresidente sénior de BCG en Chicago y líder de práctica operativa a nivel internacional, cree que la mayoría de las empresas están operando por debajo de la frontera de eficiencia y no saben qué decisiones tomar para llegar hasta ella. “No creo que lo comprendan”, dice. “Creo que quieren mejorar su cadena de suministro pero no creo que sepan que existe una capacidad operativa óptima y un modo óptimo de que su negocio opere”. 157


Para mejorar su posición en la frontera de eficiencia, Sirkin sugiere que las empresas tomen medidas tales como poner al día tecnologías obsoletas y sustituirlas por programas más eficientes que proporcionen mejores datos y análisis; revisar la ubicación de sus almacenes y diseños, y modificarlos en caso necesario para obtener una mayor eficiencia; y revisar los costos de la cadena de suministro. Asimismo Sirkin cree que deberían examinar sus necesidades de personal y considerar la externalización como un modo para ahorrar dinero o mejorar el servicio prestado. Matthesen añade: “Algunas mejoras son posibles dentro de las cuatro paredes de las funciones de la cadena de suministro, pero la mayor parte de los beneficios proceden de la destrucción de silos operativos y de una mejor coordinación entre tu empresa, tus proveedores y tus clientes”. Gracias a establecer prioridades, la cadena de suministro y la estrategia de la empresa empiezan a armonizarse, los incentivos entre las diferentes funciones y agentes externos empiezan a coincidir, proporcionando a la gente datos correctos “para poder tomar decisiones integrales” e introducir flexibilidad para responder rápidamente a la demanda en lugar de depender de las predicciones. “Los consejeros delegados deben comprometerse con sus equipos de gestión para comprender cómo funcionan en la actualidad las cadenas de suministro, cómo contribuyen al negocio y cómo dificultan su éxito. Juntos deben desarrollar la estrategia y la cadena de suministro para hacer que dentro del negocio la cadena de suministro apoye y posibilite una estrategia ganadora. Esto no puede lograrse gracias únicamente a las decisiones del director de la cadena de suministro”, explica. Hay que renunciar a muchas cosas, hay mucho trade-off. “Si la cadena de suministro y la estrategia van de la mano se conseguirá un modelo empresarial superior”, añade Matthesen. “Dadas las dificultades para lograrlo, los beneficios suelen ser sostenibles y crean una ventaja real. Tus competidores posiblemente quieran copiar partes de tu estrategia sin darse cuenta de que estrategia y cadena de suministro se mueven en comunión, así que posiblemente no consigan aproximarse ni de lejos a tus resultados”. Una empresa competitiva requiere herramientas que le permitan incrementar su productividad. El manejo de la cadena de suministros es una de estas herramientas, que conjuntamente con otros sistemas y una base sólida de principios y metas, permiten a la empresa llegar a verdaderos ahorros económicos y a prestar servicios sin precedentes. 158


Las tecnologías de información existentes hoy en día y la globalización de los mercados, permiten que dichos procesos puedan ser instaurados más fácil y económicamente en la empresa. La base de la cadena de suministros se fundamenta también en principios relacionales; es imprescindible conocer a todos quienes conforman nuestro círculo de negocios, y a partir de ello y conjuntamente con una planeación estratégica, implantar los distintos sistemas de manejo de información y procesos, entre ellos la cadena de suministros. La Gestión de Cadena de Suministro trata, en último término, de formar alianzas y relaciones estables entre todos los miembros, desde los proveedores de los proveedores hasta los clientes de los clientes. Sin embargo, para lograr una cadena de suministro sincronizada no basta con acometer acciones aisladas en este sentido. Es preciso ir más allá y desarrollar una estrategia conjunta que aporte ventajas a todos los miembros y contemple los aspectos siguientes: • Desarrollo de competencias propias que se basen en el saber hacer (know-how) de la empresa: contratando a expertos para aquellos procesos en los que la empresa no es especialista. Las competencias propias se han de desarrollar contemplando la mejora continua de los procesos y la gestión total de la calidad. • Gestión estratégica del costo definiendo estrategias que permitan reducir el costo total de la cadena: por ejemplo, aprovechando sinergias en lugar de trasladarlo de unos eslabones a otros de la cadena. • Intercambio de información rápido y fiable gracias a una clara implantación de sistemas y tecnologías de información: esta información ha de permitir el conocimiento total de las necesidades del cliente. • Gestión efectiva del flujo físico de materiales: contemplando temas relativos al costo de transporte, tiempo y rapidez en la respuesta en el desarrollo de estrategias relacionadas con la cadena de suministro. • Valoración de resultados: definiendo indicadores claves (KPI´S) y mecanismos de valoración comunes y adecuados que permitan controlar adecuadamente los factores críticos de éxito.

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Las ventajas que pueden obtener las empresas gracias a una gestión integrada de la cadena de suministro son realmente importantes. A continuación se recogen algunas de las principales mejoras que puede conllevar esta gestión: • Aumento de los ingresos: 5%-25% • Reducción del inventario: 25%-55% • Mejora de la productividad del personal: 25%-75% • Mejora del tiempo de suministro: 25%-60% Observando los datos anteriores parece lógico suponer que muchas empresas formarán parte de cadenas de suministro integradas para beneficiarse de todas las mejoras descritas. Sin embargo, la realidad no es ésta. Los proyectos de gestión de cadenas de suministro son complejos, exigen niveles elevados de confianza y colaboración entre los miembros y no siempre producen los resultados previstos. A continuación analizamos con más detalle cada uno de estos aspectos: • Complejidad. Las empresas que han logrado mayores beneficios a través de la gestión de cadena de suministro han realizado esfuerzos importantes para conocer la situación de todos los eslabones de la cadena e identificar el modelo que beneficie en mayor medida a todos los implicados. • Confianza y colaboración. Estos proyectos exigen que se comparta mucha información relevante de las empresas participantes (por ejemplo, sus objetivos estratégicos) y, por otro lado, precisan de una colaboración intensa por parte de todos los implicados. • Incertidumbre. El éxito de este tipo de proyectos es incierto y frecuentemente se consume más tiempo del planificado y se sobrepasan los presupuestos iniciales para, finalmente, no cubrir completamente las expectativas generadas. Sin embargo, y a pesar de las dificultades mencionadas, cada empresa debe valorar de forma rigurosa, conjuntamente con sus proveedores y clientes, la posibilidad de realizar una gestión integrada de la cadena de suministro ya que las ventajas competitivas potenciales de este tipo de gestión pueden compensar ampliamente el esfuerzo a realizar.

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Lecciones para afianzar el aprendizaje: Hay demasiadas empresas que piensan en sus cadenas de suministro como simples canales de distribución. Sin embargo, una gestión completa de esa cadena puede ayudar a la empresa a obtener enormes beneficios en términos de eficiencia y competitividad. La gestión de la cadena de suministro (Supply Chain Management, SCM) aporta ventajas como la reducción de costos y un importante incremento de la producción. ¿Cuál cree usted que es el ingrediente clave en las Supply Chain modernas? ¿Las tecnologías y los camiones? ¿O la gente que los diseña y los maneja? Las cadenas de abastecimiento pueden tener la apariencia de bestias incontrolables, inanimadas, pero de hecho son sistemas vivientes propulsados por humanos y por el comportamiento humano. Invertir en desarrollar la cadena de suministro es una buena decisión que genera ventajas competitivas difíciles de igualar, además de que traerá beneficios económicos y estratégicos al conservar satisfechos los clientes actuales, y por supuesto se ganará una mayor participación de mercado sin sacrificar la rentabilidad. • La cadena de suministro como estrategia logística brinda un enfoque sistémico partiendo de las necesidades de los clientes, permitiendo a la entidad elevar la calidad del servicio a los mismos. • Las herramientas para tomar decisiones y la optimización de procesos y variables de la Investigación de Operaciones son de gran utilidad para gestionar una cadena de suministro. Alcanzar Superioridad de la Cadena de Suministros es una travesía, donde aplicando un modelo cross-industry, ampliamente aceptado y probado, usted se ENFOCARÁ a lo que realmente es importante para sus clientes y su empresa, ambos alineados, en términos de desempeño en la entrega, flexibilidad y respuesta, costo de la cadena de suministros, y eficiencia en la administración de activos. Para optimizar de forma efectiva nuestra cadena de suministros, se recomienda cumplir estos siete pasos: 1. Entender las necesidades mutuas. 2. Eliminar las barreras organizacionales. 3. Construir nuevos acuerdos. 161


4. Trabajar realmente como “Socios”. 5. Centrarse en “Servir a los Clientes”. 6. Incrementar la comunicación: Cantidad y Calidad, dentro y fuera de la empresa. 7. Orientar la organización a trabajar por procesos. Tome una visión más liberal sobre el alcance de las cadenas de abastecimiento. Hablamos del sistema nervioso central de todo el negocio. Usted no puede permitirse el lujo de dejar que su mercado se aleje de usted. Construir cadenas de abastecimiento más receptivas significa, construir empresas más receptivas. Hay solo una forma “correcta” y costo-efectiva de agrupar o segmentar a los clientes: conforme a sus comportamientos y preferencias adquisitivas dominantes. Las configuraciones de Supply Chain que carecen de la capacidad dinámica para flexibilizar entre las diferentes proposiciones de servicio de entregas, inevitablemente llevaran a fracasos en el servicio y reducción en el desempeño operacional y financiero. Para un mejor resultado, debemos combinar los segmentos de conducta del cliente y de nuestros proveedores con un modelo de optimización de redes que permita ver claramente el mejor camino en una complicada red.

Mi conclusión final La Cadena de Suministros no es una función de la empresa, ni un servicio contratado a un prestatario de servicios logísticos, no es tampoco una aplicación informática, simplemente es un proceso de funcionamiento cuyo fin es asegurar una gestión y una sincronización del conjunto de los procesos que permite a una empresa y sus proveedores tomar en consideración y responder a las necesidades de los clientes finales. Sensibilice y concientice tanto a clientes como proveedores sobre lo importante que es trabajar realmente como socios. No es una tarea fácil, si lo fuera cualquiera pudiera intentarlo. Solo usted está en capacidad de hacerlo. HAGALO!!!

Ing. José Luis Pulido C. 162

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ANSA La Asociación Nacional de Supermercados y Autoservicios, ANSA, fue creada en 1960, por la iniciativa y la clara visión gremial de un grupo de emprendedores del comercio detallista venezolano El propósito de esta iniciativa fue buscar soluciones a problemas comunes, fomentar el crecimiento y la modernización de los supermercados en Venezuela, mediante un trabajo transparente y una auténtica vocación del servicio al consumidor. Los Propulsores de esta iniciativa trabajaron incansablemente, prestándole el mejor servicio posible a sus afiliados, el consumidor y al país en general, abriéndole un camino claro a las nuevas generaciones, que hoy gracias a ellos conducen la asociación sólidamente hacia los niveles de excelencia que se requieren para poder constituirse en un gremio moderno, altamente profesional y competitivo. Desde su fundación, ANSA ha sido presidida por emprendedores visionarios comerciantes del retail venezolano quienes, con clara visión gremial, han hecho que hoy seamos una asociación imprescindible en la tarea de mejorar la calidad de vida de la colectividad. Actualmente ANSA está conformada por más de 500 puntos de venta distribuidos en Cadenas de Supermercados, Hipermercados, Supermercados Independientes y cadenas de Drugstores y Licorerías. Sumados todos los puntos de venta conforman una extensión superior al millón de metros cuadrados de piso de venta. ANSA es la única instancia del sector de supermercados y autoservicios que tiene historia, antecedentes y credibilidad ante sus públicos relevantes: es la mejor opción para defender al comercio detallista de las amenazas del entorno y de la competencia desleal. Tiene un excelente plan de acercamiento hacia las regiones, ofrece capacitación a los independientes y con el cambio de estatutos abrió sus puertas a todos los establecimientos del sector autoservicios. ANSA desarrolla una política de acercamiento continuo con sus miembros adherentes y otros proveedores, que persigue fortalecer la alianza 165


proveedor-detallista tan importante para beneficiar al consumidor. La Modernización del sector es un Compromiso de sus Líderes. Aquí se ejerce la transparencia administrativa y la rendición de cuentas. Su actuación ha sido siempre de cara a la sociedad y en el más estricto respeto al marco jurídico. Para mayor información sobre ANSA y sus actividades, contáctenos a través de: e-mail: [email protected] www.ansa.org.ve Teléfonos: 0212-234.44.90; 237.10.92 y 235.75.58

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GRUPO EMPRESARIAL UNIVICA JAMED Proyectos, Ingeniería y Construcción. El Grupo Empresarial Univica-Jamed, es un conjunto de Empresas que cuentan con una excelsa capacidad tecnológica, potencial humano e inversión de capital para cumplir con sus actividades. Las Empresas que conforman este Grupo son: Constructora Univica, C.A. Urbanizadora Univica, C.A. Proyectos y Construcciones Univica, C.A. Constructora Jamed, C.A. Constructora Jaher, C.A. Grupo Sadmin, C.A. Promotora Casa Nueva 2010, C.A. Consorcio COINSA-JAMED Somos una empresa dedicada a la construcción de obras civiles que brindan soluciones habitacionales, recreacionales y sociales. Contamos con una experiencia de más de 20 años en el sector de la construcción a nivel nacional y de un equipo de profesionales y recurso humano altamente calificado. Disponemos de equipos y maquinarias propias que nos permiten cubrir las necesidades requeridas por los diferentes sectores del país. OBJETIVO: Las Empresas del GRUPO UNIVICA-JAMED, se dedican principalmente a la construcción de edificaciones de diferente tipo, con todas las dotaciones urbanísticas y de servicios que estas requieren. Principalmente su actividad consiste en promover Desarrollos Urbanísticos de Viviendas, en todas sus fases. Además tiene la capacidad de ejecutar la planificación y construcción de cualquier otro tipo de edificaciones, cualquiera sea su tipo. MISIÓN: Construir viviendas de buena calidad en buen tiempo y a bajo costo. Así como también la ejecución de obras civiles que cumplen con la función para las cuales fueron diseñadas. 167


VISIÓN: Nos proyectamos como una empresa estable y confiable, nacional e internacionalmente en proyectos urbanísticos e inmobiliarios de construcción, estando en una continua búsqueda de soluciones arquitectónicas, urbanísticas y técnicas para satisfacer las necesidades de nuestros clientes, respetando siempre la conservación del medio ambiente. GRUPO UNIVICA-JAMED Torre KLM; PH-A; Avenida Rómulo Gallegos. Urbanización Santa Eduvigis; Caracas. Teléfonos: 0212 – 283.28.66 / 283.24.21 / 283.16.77 www.grupounivicajamed.com

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AUTOMERCADOS LUVEBRAS. Con gran esfuerzo y entusiasmo el señor Joao Sidonio Ferreira y su esposa, la señora Neves pisaron tierras venezolanas, huyendo de la postguerra europea un 17 de enero de 1948. Y fue en este país donde establecieron sus raíces. Venían de Madeira, Cámara de Lobos, con su herencia muy valiosa: Un gran amor hacia el trabajo y la integridad de sus valores familiares: Respeto, honestidad, responsabilidad. Cuando llegaron a Venezuela establecieron dos tiendas “Todobarato” en Sabana Grande y El Paraíso, su trabajo diario, unido a la familiaridad y al calor de su raíz lusitana los acercó a la comunidad, ganándose la confianza y el cariño de sus vecinos. Para 1965, el señor Joao tomó la decisión de vender sus tiendas “Todobarato” y se enrumbó hacia Brasil. Allí se dedicó al negocio de la construcción realizando muchas obras. Transcurrieron cinco años y en 1970 regresó a Venezuela, pero nunca olvidó su afecto por estas tierras. Allá levantó una gran obra, que todavía en el presente honra su productiva estadía en este país. Fue hace más de 35 años, cuando el sueño del señor Joao y de su familia comenzó a florecer, en aquel terreno recién adquirido de la Urbanización El Marqués, con la construcción del Conjunto Comercial Luvebras. Allí abrió su primer gran Automercado con un Significado Entrañable: LU:

Por ser lusitano, en honor a sus raíces portuguesas

VE:

Porque Venezuela es el país que lo acogió para establecerse, en él nacieron sus hijos y desarrolló su vida

BRAS: Por su afecto a Brasil El éxito de Automercados Luvebras es estar siempre comprometido con el cliente, buscando mejorar su calidad de vida, ofreciéndole más y mejores productos que faciliten y simplifiquen la labor cotidiana de nuestro público. MISIÓN: Somos una empresa líder en la gran Caracas en la comercialización de productos de consumo masivo de primera calidad, orientados a satisfacer 171


los deseos y necesidades de la comunidad; ofreciendo un buen servicio con calidad y frescura en nuestros productos. Estamos respaldados por un talento humano comprometido e integralmente capacitado, contando con la confianza de nuestros proveedores y un avanzado desarrollo tecnológico en pro del bienestar de la sociedad y una adecuada rentabilidad. VISIÓN: Ser una empresa líder en el sector retail con el más alto nivel de competitividad y eficiencia en la comercialización de los productos de consumo masivo de primera calidad, estamos orientados a satisfacer las necesidades de la sociedad, ofreciendo el mejor servicio, los mejores precios y la frescura de nuestros productos. VALORES: • • • • • • • •

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Bibliografía consultada

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Este libro se terminó de imprimir el mes de febrero de 2014, en los talleres gráficos de Editorial Torino. RIF: J-30143170-7, Teléfonos: (212) 239.7654, 235.2431. En su composición se emplearon tipos de la familia Times New Roman. Para la tripa se usó papel tamcreamy 60 grs. De esta edición se imprimieron dos mil ejemplares

Gestion de SCM. El Último Secreto

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