Gestión de funciones cruzadas
Cross-Functional Management Cruz-funcional de gestión (CFM) gestiona los procesos de negocio a través de las fronteras tradicionales de las áreas funcionales minimizando suboptimización. Suboptimización es cuando lo que parece ser un beneficio para un área particular de la empresa en realidad perjudica a la empresa como un todo. Un ejemplo sería la optimización de costo una operación de cambio de proveedor de materia prima. Sin embargo, la nueva materia prima que realmente causa problemas de calidad en alguna operación posterior, con lo que cuesta dinero a la compañía más de lo que salvó al cambiar proveedores. Cruz-funcional consiste en la gestión de los administradores de áreas que trabajan juntos para asegurarse de que apoyar las actividades e intereses de la empresa.
Más información Cruz-funcional de gestión consta de tres componentes: apropiadas de gestión de métric métricas as de rendimiento , las reuniones periódicas de CFM , y entre los canales de comunicación del departamento . Métricas de Performance Management Ten Te n cu idado con lo que deseas, deseas, porque podrías podrías conseguirl o.
(Anónimo)
Métricas de comportamiento de accionamiento. Indicadores equivocados o incompletos conducir mal comportamiento, por lo que es muy importante para identificar las medidas correctas. Un requisito previo fundamental de un buen CFM es que los gerentes tienen las métricas adecuadas para medir su desempeño. Estos Estos indicadores son las medidas financieras y no financieras de éxito. Es fundamental que estas medidas vayan en sentido horizontal y no verticalmente integrada, que se tomaran con la misión de la compañía, la visión y propuesta de valor, y que sea recurrible y en período de que el gerente de control. La integración vertical de las métricas es cuando todas las medidas de éxito para un departamento se alinean a lo largo de líneas funcionales tradicionales. Por ejemplo, un departamento de mantenimiento de la máquina podría estar midiendo las cosas tales como costo de los repuestos en el inventario, el costo de las horas extraordinarias, los costos laborales y los costos administrativos. Para guardar el dinero de la compañía, el gerente de mantenimiento podría buscar maneras de disminuir estos costos, tal vez mediante la reducción de la cantidad de piezas en stock o la reducción de las horas extraordinarias mediante la difusión de las actividades de mantenimiento preventivo. Dado que las mediciones están integradas verticalmente, verticalmente, esto parece una buena cosa si todos los departamentos reduce su costo, la empresa está mejor, ¿verdad? Por supuesto, el problema es que cómo los departamentos de efectivos son en el desempeño de su función depende de otros departamentos. Al ahorrar costes en el mantenimiento, el gerente ha hecho que el tiempo de inactividad no planificado de las máquinas que mantienen a subir, así como el tiempo medio de reparación. Estos costos son mucho mayores que lo que salvó en el departamento, pero desde que http://roi-ally.com/backup/cfm.htm[09/07/2012 22:03:10]
Gestión de funciones cruzadas
las mediciones están integradas verticalmente, el gerente no tiene manera de saber eso. Es así como la integración vertical de las métricas conduce a la suboptimización . Una buena regla general es que si todos los departamentos de una empresa se ??han optimizado con las métricas integradas verticalmente, de la empresa en su conjunto se suboptimized. Para evitar esto, las mediciones deben ser integrada horizontalmente. La integración horizontal de las métricas es cuando las medidas de éxito para una mirada área a través de las fronteras departamentales para buscar el efecto sobre la empresa en su conjunto. En nuestro ejemplo anterior, el gerente de mantenimiento podría estar buscando en mediciones sobre el tiempo medio de reparación, el tiempo medio entre fallos, análisis de fallos tasa de crecimiento, utilización de los activos totales , y otros. Uso de las métricas horizontalmente integradas impide suboptimización al tratar de medir el éxito de una función por su impacto en la sociedad en su conjunto. Pero esto plantea la cuestión de qué hay que medir. ¿Cómo los departamentos de saber lo que su contribución es a la consecución de los objetivos de una organización? Al retorno de la inversión, ayudamos al más alto nivel de la gerencia a identificar cuáles son las medidas de éxito son para la empresa en la planificación estratégica y despliegue de la política paso, y mediante el uso de una técnica llamada "cascada de KPI" nosotros, los administradores de la ayuda en la traducción de estas medidas de abajo a cada nivel de la organización. Esto asegura que las medidas necesarias para cumplir la misión, visión y propuesta de valor de la organización están en su lugar a todos los niveles, y permite a una empresa para eliminar las métricas que ya no tienen valor. Sin embargo, en ausencia de indicadores que son recurribles y dentro del ámbito de control del gestor, nada más que la frustración y el disgusto con el tiempo con los resultados del sistema. Métricas que son recurribles son las que alguien puede reaccionar a afectar a un cambio. Si métrica de un gerente no es recurrible, que serán recompensados ??y castigados por la variación al azar fuera de su control. Métricas que son dentro de su ámbito de control son aquellos que son recurribles y que el gerente tiene la autoridad para hacer algo al respecto. Por lo tanto, los beneficios de seleccionar buenos indicadores de gestión del rendimiento son: Evitar la suboptimización La alineación dentro y entre las áreas funcionales La comprensión de lo que es y no importante para lograr los objetivos de la empresa Un "holográfica" conjunto de medidas que describen la salud del proceso Las medidas que requieran acciones concretas y asignar en el nivel apropiado Reuniones periódicas de CFM
Las reuniones se realizan en forma continua (dos veces por semana funciona bien para muchas empresas) entre los administradores de áreas en el mismo nivel funcional. Esta reunión tiene una agenda establecida durante el cual los gerentes de cada área de presentar los indicadores clave de su área de desempeño (KPI) y los indicadores no financieros (ANA), con especial énfasis en aquellos indicadores que son o bien que se comportan anormalmente o no son capaces de los requisitos de la zona. El gerente actualiza las actividades en curso para resolver estas situaciones, y esto es importante, cada gerente tiene la oportunidad de solicitar recursos de otras áreas en la solución de los problemas que, o bien cruzan el límite de la zona o superar las habilidades y la capacitación del personal en esa área. Problemas que se priorizan y recursos se desplegó en contra de los temas. Por ejemplo, Bob, el gerente del Departamento 10, presenta indicadores clave de rendimiento de su área y no alimentarios, y señala que la seguridad es atípicamente favorable para la temporada, y que la productividad es estable, pero por debajo del promedio de lo exigido por el Plan de Negocios. Señala que el comité de su departamento de seguridad de pie está trabajando para entender por qué la seguridad es mucho mejor de lo esperado, por lo que se espera que el nivel inferior se puede hacer permanente. En el tema de la productividad, señala que el equipo del Departamento de Gestión de Procesos 10 (PMT) ha identificado algunas medidas posibles a la http://roi-ally.com/backup/cfm.htm[09/07/2012 22:03:10]
Gestión de funciones cruzadas
baja productividad, pero no tiene la experiencia necesaria para diseñar un experimento . Él le pregunta si un recurso estadístico puede ser identificado para servir como un consultor interno de la PMT para ayudarles a diseñar y analizar un experimento. La solicitud se observa y priorizados en contra de los otros compromisos y limitaciones de recursos. Un experto en estadística se identifica, y parte de su tiempo se dedica a ese proyecto. María, gerente de compras, menciona que se están investigando los vendedores cambian de una materia prima en un esfuerzo por reducir los costos. Fred, gerente del Departamento 14, menciona que le gustaría tener uno de los expertos sus procesos de hablar con el grupo de trabajo sobre eso, como los cambios en la materia prima puede afectar el rendimiento de su proceso. A partir de este ejemplo, se puede ver una serie de beneficios de la CFM: Los administradores se mantienen al día sobre los resultados de los procesos críticos de los procesos de otros Los administradores se les informa de las actividades que están llevando a cabo para resolver los problemas en otras áreas Los gerentes tienen la oportunidad de aplicar lo que han aprendido otras áreas en sus propias áreas Los gerentes pueden evitar la suboptimización al ser informado de los cambios de proceso que puedan afectar a su área Los administradores pueden lógicamente un equilibrio entre los recursos dentro de su ámbito de control para maximizar los beneficios para la sociedad en su conjunto La comunicación interdepartamental Canales
Además de la reunión de alto nivel programada CFM de alto, las empresas necesitan para proporcionar un vehículo para la comunicación entre departamentos que permite a los propietarios de la zona de proceso de comunicar sus necesidades directamente con los responsables de proporcionarlos. Por ejemplo, Departamento 14 recibe la salida del Departamento 13 como una materia prima para su funcionamiento. Departamento de 13 pilas de estas materias primas en una estantería y lo envía al Departamento 14. Los trabajadores en el Departamento 14 tenga en cuenta que hace poco el orden de apilamiento ha cambiado, y que necesitan para pasar el tiempo desapilado la plataforma para obtener los materiales en el orden correcto. Un sistema de comunicación se da cuando los trabajadores o el gerente del Departamento 14 se puede llamar al Departamento 13 para notificarles el impacto que el cambio ha tenido en ellos. Puede ser que el orden de apilamiento no hace ninguna diferencia en el departamento 13, o puede ser que el Departamento 13 ha realizado el cambio por una razón muy buena. En este último caso, un equipo multi-funcional de ambos departamentos podrían decidir de qué manera salvó a la compañía más dinero. Otro ejemplo podría ser un representante de ventas de tomar la entrada directamente desde el cliente y tener un sistema para comunicar lo que están escuchando a los demás a través de la organización. Los beneficios de la comunicación interdepartamental son los siguientes: Un sistema que permite la optimización a nivel operativo entre los departamentos Los clientes internos y los proveedores tienen una capacidad para comunicar sus necesidades Mayor rapidez de reacción al departamento local de cuestiones transfronterizas
Inicio | ¿Cómo le puede ayudar a retorno de la inversión | Más Acerca de BPE | Recursos | Acerca de retorno de la inversión
http://roi-ally.com/backup/cfm.htm[09/07/2012 22:03:10]
Gestión de funciones cruzadas
Afiliado con
Contenido © 2004, El retorno de la inversión de la Alianza, LLC
http://roi-ally.com/backup/cfm.htm[09/07/2012 22:03:10]
