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8.1. Concepto y tipología de situaciones de crisis Una crisis es una situación anómala y accidental, más o menos previsible, que se produce ocasionalmente de forma involuntaria y es desconocida por los prin cipales implicados. Octavio Rojas (2005) aporta una denición más amplia. Para el autor, una crisis es un acontecimiento extraordinario o una serie de acontecimientos que afectan de forma diversa a la integridad del producto, a la reputación, a la estabi lidad nanciera de la organización o a la salud y el bienestar de los trabajadores, de la comunidad y del público en general. Steven Fink (2002), gran experto en la materia, parte de una denición de crisis más mediática y comunicativa. Arma que las crisis son situaciones de aler ta que corren el riesgo de aumentar de intensidad, lo que provoca el exhaustivo escrutinio de los medios de comunicación o del gobierno, interere con las acti vidades normales y dinamita la imagen de la organización, al tiempo que daña dañ a sus bases. Toda entidad puede sufrir una crisis, provocada por motivos muy diversos, pero existen algunas organizaciones con mayores probabilidades de riesgo que otras. Según Laurence Barton (2000, p. 39) son: — Todas Todas las industrias, especialmente la química y la farmacéutica. — Bancos e instituciones nancieras. — Transportes Transportes públicos (líneas ( líneas aéreas, ferroviarias, de autobuses) y aeropueraeropuer tos. — Hoteles y restaurantes. — Plantas nucleares. — Productores y distribuidores de alimentos. — El sector de la construcción. 183
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— Parques de ocio. — Estaciones de gas. Las crisis pueden ser muy dispares y estar provocadas por motivos muy diversos: — Desastres naturales. — Desastres por error humano. — Crisis provocadas por las relaciones con el personal. — Fuga de información. — Informaciones falsas. — Problemas legislativos. — Aspectos medioambientales. — Comportamiento erróneo o problemático de altos cargos. — Acciones gubernamentales. — Comportamiento de los stakeholders: ecologistas, vecinos, grupos de interés, etc. Igualmente, las crisis se pueden clasicar por sus consecuencias o los daños que provocan. Son estos: — Daños medioambientales. — Daños personales. — Destrozos en material e instalaciones. — Costes económicos. — Cambio de la opinión pública sobre la imagen o la reputación de la orga nización. Finalmente, se debe distinguir entre las crisis internas y las externas. Mu chas veces no se consideran crisis los conictos que se producen en el interior de las organizaciones, porque muchos de ellos no trascienden a la opinión pú blica y no se publican en los medios de comunicación. Sin embargo, las crisis internas deben ser tratadas comunicativamente igual que las demás (Contreras, 2006, p. 307). 184
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8.2. Gestión de crisis en las organizaciones Independientemente del tipo de crisis que se produzca y de que esta pueda haber resultado más o menos previsible, toda crisis es inesperada y, por tanto, juega con el factor sorpresa. Siempre implica una pérdida de equilibrio y de control de la organización y unas consecuencias negativas. Además, habitualmente la información que se posee en los momentos iniciales de caos es insuciente. Por otra parte, si la organización implicada no facilita la información que los medios requieren, estos deberán buscarla donde sea. Como consecuencia, au mentará la percepción de riesgo por parte de los públicos, crecerá la desconanza y surgirán los rumores infundados. Por ello, se recomienda que la organización evite los rumores, demuestre control de la situación y trate de infundir seguridad con sus actuaciones. Existen dos fases en la gestión de las crisis: 1. La fase preventiva, que engloba todas las acciones que se realizarán antes de que se produzca una crisis: — Análisis de los posibles puntos débiles de la organización que pueden llegar a producir una crisis (o análisis de las situaciones de riesgo). — Análisis de las crisis que se pueden producir, teniendo en cuenta su nivel de gravedad, así como las consecuencias y los posibles daños. Esto se puede realizar a través de sondeos internos y externos, mediante la creación de equipos de control que comprueben los diferentes factores de riesgo y la entrega de recompensas a los que detecten posibles crisis. Normalmente se trata de un trabajo en equipo en el que suelen inter venir trabajadores de los diferentes departamentos de la organización. — Evaluación de las posibles acciones preventivas para disminuir la probabilidad de que se produzcan estas crisis. Esta evaluación supone el análisis de las acciones y de sus costes, y la posterior selección de las medidas preventivas. — La gestión de conictos potenciales. La minimización de sorpresas y la resolución de temas potencialmente conictivos es lo que se conoce con el nombre de gestión de conictos potenciales y evita muchas si tuaciones de crisis, que ya nunca se llegarán a producir. — Los relaciones públicas deben gestionar y tratar de evitar los aspectos potencialmente conictivos antes de que acaben convirtiéndose en una 185
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crisis y esta comporte daños y pérdidas para la organización. A pesar de ello, todas las crisis no se pueden prevenir o evitar, y por eso en la fase preventiva también son necesarias una serie de acciones: — La formación de un comité de crisis y la selección de un portavoz o cial. Los comités de crisis los forman personas de diversos departamen tos. Deben estar siempre localizables y contar todos con un suplente, para que se pueda convocar el comité de crisis cuando se requiera. — La realización de un plan de gestión de crisis. — La elaboración de un manual de crisis, que es la redacción y la concreción en un documento del plan de gestión de crisis. 2. La fase reactiva. Supone todas las acciones que se realizan con posterioridad a la crisis. Entre ellas, la implementación del manual de crisis. Ante el desencadenamiento de una crisis es necesario reaccionar, lo que implica tres tipos de acciones: — Resolver el conicto y tomar medidas para solucionar el problema y compensar los daños causados. — Comunicar correctamente la descripción del incidente, las causas, el estado actual de la situación y las medidas que se tomarán para solu cionar el problema. Es necesario tener presente quién lo comunicará, a quién, a través de qué medios, cómo y cuándo. Diversos académi cos (Bradford y Garret, 1995; Coombs, 1995; Härtel et al., 1998; Stockmyer, 1996) relacionan las crisis con la Teoría de la Atribución, según la cual los públicos quieren conocer las causas y los responsa bles de los hechos, así como asignar la responsabilidad de las crisis a alguien. — Actuar para recuperar la imagen y la reputación de la empresa, que se deteriora con la crisis. Muchos autores han armado que las crisis son creadoras de oportunidades (Hurst, 1995; Mitroff, 2005; Ulmer et al., 2007b; Witt y Morgan, 2002). Ulmer, Sellnow y Seeger (2007a); ade más, añaden las características que deberían cumplir las comunicacio nes post crisis para recuperar y mejorar la imagen dañada de las orga nizaciones. Por un lado, la comunicación debe ser prospectiva en lugar de retrospectiva; por otro, los líderes han de transmitir a los diversos públicos una visualización optimista de la crisis, como una oportuni dad de mejora. 186
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A pesar de lo inevitables que resultan la mayor parte de las crisis que se pro ducen, la realidad demuestra que muchas empresas y organizaciones todavía no poseen programas de gestión de crisis. Por un lado, muchos comunicadores y directivos creen que nunca se producirá una crisis en su empresa, con lo cual ahorran en su planicación y gestión. Por otro lado, la prevención y la gestión de crisis comportan tratar temas desagradables en las reuniones, que en muchas oca siones pretenden ser evitados simplemente para no ser imaginados o vistos por los propios trabajadores o públicos más próximos. Pero evitar la gestión de crisis no supone evitar las propias crisis, que de producirse sin una planicación previa, pueden comportar resultados muy perjudiciales para las organizaciones.
8.3. La comunicación en situaciones de crisis Comunicar en situaciones de crisis no debe signicar esconder la verdad o engañar, sino mantener una actitud responsable ante un asunto que rompe el equilibrio normal de gestión de una organización en un sentido negativo. El éxito en la comunicación de una crisis depende de dos actores muy impor tantes: los relaciones públicas de la organización y los medios de comunicación. Por ello, la labor de los relaciones públicas es doble. Por un lado, deben comuni car estratégicamente los mensajes que más les interese difundir, y por otro, con seguir que el tratamiento que los medios den a las noticias del caso sea el más adecuado para la organización. En ocasiones, los intereses de los periodistas, siempre atentos a difundir noti cias impactantes y sensacionalistas, pueden ir en contra de los de la organización, que tratará de minimizar el problema para no crear alarma entre la opinión pú blica. A pesar de ello, es necesario que la labor del relaciones públicas sea aportar la máxima información a los periodistas en todo momento. Si no se establece esta colaboración, las informaciones de los medios todavía podrían resultar más nega tivas y se fundamentarían en rumores o comunicaciones de fuentes ajenas. Con todo, en muchas ocasiones las crisis no llegan a aparecer en los medios de comunicación. En estos casos las crisis no se hacen públicas, con lo cual no distorsionan la imagen de la opinión pública con respecto a la organización. Existen tres tipos de informaciones que los relaciones públicas siempre deben comunicar en situaciones de crisis: — La explicación del incidente: qué pasó, cuándo, dónde y por qué. Se re quiere realizar un resumen del incidente y de las acciones reactivas inicia 187
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les, los daños personales, la asistencia médica, el trato a las víctimas y los daños materiales. — Cuáles son las causas, cómo se produjo el incidente y quién es el respon sable. Se deberá especicar si se están realizando investigaciones y todavía se desconocen los orígenes. — Qué se hará para que el suceso no se vuelva a producir y qué medidas se tomarán para responsabilizarse y solucionar el problema o los daños causados. Toda organización debe denir una postura y una comunicación para cada tipo de público implicado en el proceso de crisis, pero siempre manteniendo una coherencia comunicativa interna. Según Capriotti (2005, p. 183), las crisis poseen dos niveles de realidad: en uno se encuentra lo que efectivamente ha sucedido, y en el otro, lo que la gente cree que ha sucedido. En función de nuestros conocimientos y experiencias los individuos interpretamos las crisis. Por ello, las crisis necesitan una actuación efectiva en dos campos, el cognitivo y el emocional. Las organizaciones deben informar de los hechos, pero también deben conseguir el apoyo moral de sus públicos, despertar simpatía, admiración y respeto a través de sus actuaciones y comunicaciones. Si una empresa solo se preocupa de la parte cognitiva, no cerra rá de forma adecuada la crisis. Además de todo lo expuesto hasta el momento, el éxito de la comunicación en situaciones de crisis dependerá de que se apliquen las siguientes sugerencias recopiladas por Wilcox, Cameron y Xifra: Aportaciones de los expertos
Las mejores sugerencias comunicativas en casos de crisis — Hay que poner al público en primer lugar. — La organización debe asumir la responsabilidad y resolver el problema. — Hay que ser honrado. No se pueden esconder los hechos e intentar engañar al público. — No se puede decir nunca «sin comentarios». — Hay que nombrar a un único portavoz. — Hay que establecer un centro de información. — Hay que ofrecer información continuamente. — Hay que ser accesible. — Hay que ponerse en contacto con los públicos clave. (Wilcox, Cameron y Xifra, 2006, p. 328).
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En la actualidad las nuevas tecnologías, con su rapidez e interactividad, per miten que todos los actores comenten los temas polémicos, los rumores y las crisis. Por ello, además de ser unos medios muy útiles para las comunicaciones de crisis, deben estar constantemente controlados para conocer las opiniones e in formaciones que a través de ellos se difundan. De hecho, su uso es fundamental para la gestión de las crisis. Un estudio de Taylor y Perry (2005) demostró que más de la mitad de las organizaciones, concretamente el 54%, utilizan las técnicas de Internet y las nue vas tecnologías para gestionar la comunicación de sus crisis. Sus ventajas se cen tran en la interactividad, que supone conocer las opiniones de los públicos y aportar un completo feedback a las organizaciones, la posibilidad de comunica ción a tiempo real y la reducción de la incertidumbre (Taylor y Kent, 2007). Los blogs también se muestran como importantes herramientas de gestión de las crisis en las organizaciones. Un estudio de Sweetser y Metzgar (2007) demostró que los públicos que leen blogs perciben un nivel de crisis inferior. Existe una relación inversa entre la percepción de las crisis y la credibilidad del blog. Pero las crisis no deben concebirse como algo únicamente negativo. En ocasiones, una correcta gestión de una crisis puede atenuar el problema e incluso conse guir una posterior imagen más positiva para la organización y sus productos.
8.4. El manual de crisis Definición
Es un documento interno y condencial que tiene como objetivo prever las crisis que se pueden producir en una organización y planicar las soluciones y acciones comunicativas para cada caso.
Características
En el momento en que se produce una crisis se crea una necesidad comuni cativa. Los públicos y los medios solicitan información rápida y veraz. Pero contrariamente, en esas circunstancias de caos la información es insuciente y habi tualmente se posee poco tiempo para reaccionar. Por ello, cuando se produce una crisis es fundamental tener planicadas las acciones, saber cómo se debe actuar y 189
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qué se tiene que comunicar. De ahí la necesidad de elaborar manuales de crisis. Según Contreras (2006, p. 312), la existencia de un plan y un manual de crisis reduce las consecuencias de la propia crisis, así como su nivel de percepción. El manual es redactado por relaciones públicas, ya sean personal de la organi zación o de empresas externas especializadas en la gestión de crisis, y siempre debe tener en cuenta los valores y características especícos de cada organización. Este documento recoge los consejos, las recomendaciones, los teléfonos de contacto y las comunicaciones que se deberán realizar cuando se produzcan las diferentes crisis posibles. Por tanto, debería ser lo más amplio posible, poseer la previsión del mayor número de escenarios, aunque sin dejar de ser un manual práctico y fácil de manejar. Estructura del texto
1. Portada. Debe contener: — El título: «Manual de crisis» o «Manual de comunicación de crisis». — El nombre y el logotipo de la organización propietaria del manual. — El de la empresa que lo realiza (si se trata de una empresa externa contratada para ello). 2. Índice de contenido. 3. Descripción general de la política de comunicación de la organización en situaciones de crisis. Este apartado podría contener: — Objetivo y funciones del manual de comunicación de crisis. Qué se pretende conseguir con él y justicación de las razones por las cuales es necesario. — Denición de crisis y sucesos que podrían desencadenarla. — Descripción general de la estrategia de comunicación de la organiza ción, así como de su losofía y cultura corporativa. Supone la denición de principios, valores y normas que rigen la compañía. — Consejos generales para la comunicación de crisis. 4. Clasifcación de los tipos de crisis potenciales a los que está expuesta la organización según la definición del nivel de crisis. Los niveles se suelen estructurar en tres categorías: leve, medio y grave, o verde, amarillo y rojo. Especican el nivel de gravedad de las determinadas situaciones, 190
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los sucesos que se asocian con cada nivel y la actuación comunicativa que estos requieren. En el nivel verde, la crisis es leve para la organización y existe un menor conocimiento público. En el nivel amarillo la detección de variables de riesgo es de amplio espectro, con notoriedad pública y un nal cierto. Finalmente, en el nivel rojo la crisis es grave, existe amplia notoriedad pública y el nal es incierto o incontrolado. Para el nivel rojo la información debe ser inmediata. En cambio, en los niveles verde y ama rillo, la información puede postergarse, en función de si los medios de comunicación y la opinión pública son conocedores de la situación de crisis. 5. Procedimiento ante una situación de crisis. En este apartado se descri ben fase a fase todas las acciones. En general, las fases son las siguientes: — Constituir el comité o el equipo de crisis, aunque sea por vía telefónica. — Valorar el nivel de gravedad de la crisis: verde, amarillo o rojo. — Seguir el procedimiento para cada caso de crisis con su correspondiente nivel de gravedad. 6. Listado de los miembros del equipo de crisis o comité de crisis, y definición del centro de reunión del comité a lo largo de la crisis. El listado del comité de crisis debe aparecer por orden de necesidad o prioridad de localización. Esta lista ha de contener: — El nombre. — El cargo real y el que ocupa en el comité de crisis. Un comité de crisis suele estar constituido por: • El director del comité. Por lo general es el director de comunica ción. Sus funciones son denir el nivel de crisis, convocar el comi té, asignar funciones y coordinarlas, e informar a la dirección. • El portavoz interno. Suele ser el director de recursos humanos. Sus funciones son comunicar lo sucedido a los empleados y a sus familiares. • El portavoz externo. También debe ser un relaciones públicas o responsable de comunicación. Se encarga de toda la comunicación externa, principalmente con los medios de comunicación. Redacta comunicados, convoca ruedas de prensa, comparece ante los me dios, etc. 191
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• El portavoz telefónico. Atiende las llamadas telefónicas, las distribuye y las controla. • Asesores en todos los ámbitos: jurídico, de seguridad, de produc ción, etc. Recogen información y asesoran al comité de crisis en los aspectos técnicos. • Secretario. Anota los hechos y las decisiones durante la crisis. — El teléfono móvil. — El teléfono del trabajo. — El teléfono de casa. — La dirección de e-mail. — Las funciones que realizará cada uno de los miembros del equipo de crisis en caso de que esta se produzca. 7. Listado de los medios de comunicación con los que contactar en caso de que se produzca la crisis. Debe contener: — Nombre del medio. — Nombre del periodista o persona de contacto. — Teléfonos. — Dirección de correo electrónico. 8. Listado de entidades y personas a las que se debe comunicar los incidentes, ya sea porque han de estar informados o porque pueden suministrar ayuda muy diversa. Por ejemplo, el alcalde, el capitán general de la policía local, el jefe de bomberos, el presidente de la comunidad de veci nos, etc. En el listado se deben mostrar los siguientes datos: — Nombre y cargo. — Teléfono móvil. — Teléfono del trabajo. — Dirección de correo electrónico. En el caso de entidades, pueden ser el ayuntamiento, Protección Civil, la subdelegación del gobierno en la comunidad autónoma, asociaciones, agrupaciones, etc. Y deben constar: 192
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— El nombre de la entidad. — El nombre y el cargo de la persona de contacto. — Teléfonos. — Dirección de correo electrónico. 9. Definición y listado de las diversas crisis posibles, más o menos probables, con sus correspondientes instrucciones. Deben contener: — Denición de la crisis y su clasicación según su potencial nivel de gravedad en rojo, amarillo o verde. — Secuencia de llamadas a realizar. — Plantillas para la redacción de comunicados de prensa, donde se de jan espacios en blanco para rellenar, como por ejemplo, la hora o el lugar donde se produjo el incidente. Las plantillas pueden ser de un único comunicado o de una secuencia: un primero en los minutos iniciales, un segundo al cabo de cuatro horas y un tercero para el día siguiente. Estas plantillas facilitan la emisión de comunicados en momentos de caos. — Mensajes clave a transmitir. — Preguntas más frecuentes, que posiblemente realizarán los periodistas, y sus correspondientes respuestas más acertadas. — Plantilla de nota o comunicado a la centralita de la organización, con la información clave que desde allí se puede difundir y con indicaciones sobre cómo y a quién derivar y gestionar las llamadas telefónicas. — Pueden existir chas diferentes, con indicaciones de actuación distintas para cada tipo de público: una para los medios de comunica ción, otra para las autoridades, etc. — Nadie puede contestar estas llamadas excepto la persona destinada a hacerlo, con lo que se mantiene abierto un único canal de comuni cación con los diferentes públicos. — Plantilla de declaración. — Plantilla de nota a recepción, con indicaciones de lo que se puede comunicar y cómo recibir y gestionar las visitas. 193
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— Plantilla de nota a los empleados, con la información que se debe difundir y las indicaciones sobre cómo deben actuar en ese caso de crisis. 10. Apartados opcionales: — Hoja de control de preparación de la sala de crisis. Debe contener un listado de todos los elementos que hay que tener habilitados: ordena dores, líneas telefónicas, etc. — Consejos sobre el trato y las relaciones con los periodistas. — Breve explicación de los géneros periodísticos (el comunicado, la declaración, la entrevista y la rueda de prensa) y consejos sobre su rea lización y cuándo utilizarlos. — Análisis de crisis anteriores sucedidas en la organización y auditorías de las comunicaciones realizadas. — Simulacros de crisis potenciales a las que pueda estar sometida la entidad. Así se comprueba el funcionamiento del plan y puede ser corregido y mejorado para que funcione más ecazmente en caso de producirse una crisis real. — Organización y planicación de simulacros, así como sus correspondientes auditorías posteriores de actuación y comunicación. — Recomendaciones o formación para portavoces en casos de crisis. Curso o manual de normas a seguir.
Formato
Los manuales de crisis son documentos internos muy condenciales. Las or ganizaciones que los poseen no los muestran a los públicos externos ni los cuelgan en sus páginas web. En muchas ocasiones no son difundidos ni entre todos sus públicos internos. Se elaboran en formato papel y online. Son documentos textuales, con pocas imágenes y sin elaborados grácos. Pero como se trata de documentos que pre tenden ser muy prácticos, quienes los elaboran se esmeran en la claridad, estruc tura y sencillez de los contenidos. 194
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La estructura de los apartados debe ser clara y lógica. El índice ha de facilitar la búsqueda de los contenidos. En momentos de crisis se tiene que actuar a con trarreloj y por ello es fundamental encontrar las indicaciones y lo que se busca de forma fácil, sin perder tiempo.
Estilo
Debido a que uno de los objetivos básicos de los manuales de crisis es la prac ticidad de su uso en los momentos que se requiere, la redacción de dichos docu mentos se cuidará en extremo para que sea lo más clara posible. Se deberán supri mir todo tipo de informaciones ambiguas o que puedan dar lugar a confusión, ya que los pasos a seguir y las indicaciones deben ser totalmente claras. Un error de este tipo puede comportar consecuencias muy negativas para la gestión de la cri sis y para la reputación de la organización. Por ello, los textos de este tipo de documentos no son muy largos, densos ni recargados. Los párrafos son breves. El lenguaje es claro y con frases cortas. Y la estructura de los textos es esquemática, con numeraciones, para indicar clara mente qué pasos se deben seguir, a quién hay que avisar y en qué orden, etc. Se utilizan principalmente verbos en innitivo para indicar las acciones a realizar, como por ejemplo: convocar el comité de crisis, llamar a los medios lo cales, etc. Cuestiones para el debate
Ante un suceso de crisis, ¿cuál de las siguientes estrategias comunicativas consideras más adecuada para mantener la buena imagen de una organización: echar la culpa a otro, cuando es posible, o asumir las responsabilidades? En cualquier situación de crisis, por poco importante que esta resulte, ¿siempre es necesario informar a los medios de comunicación de lo acontecido, incluso cuando creas que el suceso no va a trascender de la propia organización? ¿Cómo vas a reaccionar ante los medios de comunicación en un caso de crisis si no conoces realmente las causas que han provocado el suceso? ¿Vas a evitarlos, vas a avanzar informaciones que crees que son ciertas aunque todavía no las hayas comprobado o simplemente vas a decir que todavía no tienes conocimiento de los hechos? ¿Qué debes hacer si los medios de comunicación están difundiendo informaciones falsas sobre un suceso de crisis que afecta a tu organización? ¿Qué tipo de informaciones desean los periodistas y cuáles de ellas son más importantes: la explicación del incidente, las causas y los responsables, o qué se hará para que el suceso no se vuelva a producir?
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Resumen Gestión de crisis en las organizaciones
Una crisis es una situación anómala y accidental, más o menos previsible, que se produce ocasionalmente de forma involuntaria y es desconocida por los prin cipales implicados. Toda crisis implica una pérdida de equilibrio y de control de la organización. Por ello, son fundamentales las comunicaciones que esta emita para disminuir la percepción de riesgo y la desconanza por parte de los públicos. Existen dos fases en la gestión de las crisis. La primera es la fase preventiva. Comporta la evaluación de las posibles crisis que se pueden producir y de las ac ciones preventivas a realizar para evitarlas y gestionar los conictos potenciales. También supone la elaboración de un plan de gestión de crisis, que se plasma en la redacción de un manual de crisis. En la segunda fase, la reactiva, se resuelven los conictos, se comunica correc tamente lo sucedido y se actúa para recuperar la imagen y la reputación de la or ganización.
La comunicación en situaciones de crisis
Las comunicaciones en casos de crisis deben contener: la explicación del incidente, las causas o responsables, y qué se hará para que el suceso no se vuelva a producir. Los blogs, las páginas web y las nuevas tecnologías de la información son medios muy rápidos e interactivos, fundamentales para la comunicación de crisis.
El manual de crisis
Es un documento interno y condencial que tiene como objetivo prever las posibles crisis que se pueden producir en una organización y planicar las solu ciones y acciones comunicativas para cada caso. Es un documento redactado por los relaciones públicas que recoge los conse jos, las recomendaciones, los teléfonos de contacto y las comunicaciones que se deberían realizar cuando se produzcan las diferentes crisis posibles. 196
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Ejercicio práctico
En un centro sanitario se produce un contagio masivo de infección a causa de la propagación de un virus entre los pacientes y el propio personal sanitario, debido a la mala gestión de un equipo interno y al desconocimiento por parte de los responsables del centro. El caso finalmente es descubierto por los responsables del recinto, que toman medidas urgentes para solucionarlo. Si tú fueras el relaciones públicas de la institución, ¿comunicarías lo sucedido a los medios o intentarías evitar su difusión fuera del propio centro? En caso de comunicarlo, porque crees que a la larga acabaría saliendo el suceso a la luz pública, ¿qué comunicarías exactamente? ¿Quién asumiría las responsabilidades? ¿Qué acciones realizarías con posterioridad para recuperar la imagen y la reputación del centro?
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