Gestão por Processo

Ferramentas de Modelagem de Processo:

sPrincipais Players o t ARIS IS - IDS Scheer Scheer AG n AR e m a d n u f | s o s s e c Open Source o r P Intalio Intalio Designer Designer r o p o ã t s e G

www.intalio.com

BEA AquaLogic Business Process Management*

WebSphere Business Modeler (WBM) Provides a process modeling tool enabling testing and validation of business processes

*Atualmente Oracle

BizAgi

www.bizagi.com/

http://developer.tibc http://de veloper.tibco.com/business_s o.com/business_studio/ tudio/

Notação:

s Melhores Práticas: o t - Objetivo Objetivo do modelo modelo é comunicar; comunicar; n e - Modelos Modelos devem ser simples simples e intuitivos; intuitivos; m a - Modelos Modelos devem ser adequado a cultura cultura da empresa; d n - Ferramentas influenciam técnicas e notações u f Modelos evoluem evoluem com a organização organização;; | - Modelos s - A combinação de notações e técnicas podem ser usadas para facilitar facilitar o entendimento; o s s - Para melhorar a produtividade considere adotar uma ferramenta; e c - Procure adotar uma notação que é padrão de mercado . o r P r o p o ã t s e G

s o t n e m a d n u f | s o s s e c o r P r o p o ã t s e G

Apresentaremos nesta parte: - Mapeamento Mapeamento de Process Processo; o; - Técnica Técnica de Mapeamento de Processo; Processo; - BPI (Busine (Business ss Process Process Improvement) Improvement);; - Melhores Melhores prática práticas. s.

Mapeamento de Processo

s Introdução: o t n e m a d n u f | Nascimento do Mapeamento de Processos: s Do modo como é utilizado atualmente 1, o mapeamento foi desenvolvido e implementado pela General o Eletric (GE) como parte integrante das estratégias de melhoria significativa do desempenho, onde era s utilizado para descrever, em fluxogramas e textos de apoio, cada passo vital dos seus processos process os de s negócio. e Porém, o mapeamento do processo teve suas origens em uma variedade de áreas, sendo que, a c origem da maioria das técnicas como o diagrama de fluxo, o diagrama de cadeia, o diagrama de o r movimento, os registros fotográficos, os gráficos de atividades múltiplas e os gráficos de processo Ppodem ser atribuídas a Taylor Taylor e a seus estudos de melhores métodos de se realizar tarefas e r organização racional do trabalho na Midvale Steel Works (Johansson ( Johansson et al., 1995). o p O mapeamento de processos é uma ferramenta gerencial e de comunicação que têm a intenção de o ajudar a melhorar os processos existentes ou de implantar uma nova estrutura voltada para processos. ã t A sua análise estruturada permite, ainda, simplificar, reduzir os custos no desenvolvimento de produtos s e serviços, a reduzir as falhas de integração entre processos e/ou sistemas e melhorar do desempenho e da empresa, além de ser uma excelente forma de melhorar entendimento sobre os processos G Nota (1): Segundo Hunt (1996)

Mapeamento de Processos

s Mapeamento (identificação) dos Processos de Negócios o t n Objetivo do Mapeamento de Processos: e Buscar um melhor entendimento dos processos de negócios existentes e futuros para criar m melhor satisfação do cliente e melhor desempenho de negócios. a d Para comparar as situações atual e desejada, torna-se necessário primeiro mapear a organização n como ela é (As-Is (As-Is), ), e depois modelar como ela deverá ser (To-Be (To-Be), ), para apresentar um mapa de u f “como ” o problema será resolvido ou da implantação do novo processo (Hunt, 1996). | s o s s e c o r P r o p o Técnicas de Mapeamento de Processos: ã t - Entrevistas, Entrevistas, questionários, questionários, reuniões reuniões e Workshop; Workshop; s - Observa ção de campo; campo; e Observação da documentação documentação existent existente; e; G-- Análise Coleta Coleta de evidênci evidências. as.

Mapeamento de Processos

s BPI (Business Process Improvement): Improvement): o t n e m a d n u f | s o s s e c o r P r o p Baseline o BPI (Business Process Improvement), melhoria de processo de negócio, é uma metodologia (abordagem) ã process os de negócio com objetivo de alcançar as metas e melhores t que a ajuda a otimizar e entender os processos s resultados. e GO primeiro passo da BPI é determinar o cenário atual do processo, AS-IS e depois definir o cenário futuro (com sugestões de melhorias) TO-BE.


s Uma grande quantidade de aprendizado e melhoria nos processos pode resultar da documentação e o t exame dos relacionamentos entrada e saída representad representados os em um mapa de processos. processos. n A a realização deste mapa dá as seguintes possibilidades: e - Identifica Identificação ção das interfaces críticas; críticas; m- Definição de oportunidades para simulações de processos; a -Identificação de pontos desconexos ou ilógicos nos processos. d n Assim, o mapeamento desempenha o papel essencial de desafiar os processos existentes, ajudando a u formular uma variedade de questões críticas, como por exemplo: f - Esta complexi complexidade dade é necessária? necessária? | - São possíveis possíveis fazer simplificaçõ simplificações? es? s - Existe excesso excesso de transferências transferências interdepartamentais? o - As pessoas estão preparadas para as suas funções? s - O processo processo é eficaz? eficaz? s e - O trabalho trabalho é eficie eficiente? nte? c - Os custos custos são adequados? adequados? o r P r o p oO mapa de processos deve ser apresentado em forma de uma linguagem gráfica ( simples e que facilite ã de todos os envolvidos) envolvidos ) que permita: t -o entendimento Exibir os detalhes detalhes do processo processo de modo gradual gradual e control controlado; ado; s Exibir Encorajar precisão precisão na descriç descrição ão do do processo; processo; e- Encorajar a atenção atenção nas interface interfacess do mapa do do processo processo e G-- Focar Prover Prover uma análise de processos processos poderosa poderosa e consistent consistentee com o vocabulário vocabulário de negócio negócio


s Mapeando os processos existentes: o Componentes da Análise de Processo: t n Objetivos: e - Reunir Reunir todas as informações informações sobre o processo; Decompor o escopo do processo em atividades atividades;; m- Decompor padrão para a modelagem modelagem de processos; a - Definir um padrão d - Estabelecer um “entendimento real” do processo; entendimento em conjunto de modelos e n - Registrar através de documentos o entendimento responsabilidades. u - Compreender os papéis e as responsabilidades. f | Fazer a Decomposição do Processo: A decomposição do processo facilita entendimento e identificação dos seus subprocessos e/ou as atividades. Exemplos1: s o s s e c Processos o r Produzir Produtos sob Encomenda P r o p Atividades o Efetivar Planejar Produzir Entregar Pedidos Produção produto o produto ã t s e Cadastrar Cliente Registrar Pedido Enviar para PCP Gerar OP Tarefas G 1


s Algumas boas práticas e dicas sobre Modelagem de Processos: o t n - Entender um processo não resulta necessariamente, necessariamente, em um modelo de uma solução melhor, melhor, mas é e um bom começo; m a - Desenvolva uma linguagem e entendimento entendimento comuns sobre objetivos, objetivos, técnicas e notações de d modelagem; n u - Determine Determine o nível nível (regra dos dos 20 por 80); f | Defina Padrõe Padrões; s; s - Defina o depois aperfeiçoe; s - Perfeito é inimigo do bom. Produza o bom e depois s e - Lembre-se que estamos fazendo uma revisão de processos e não uma sessão de criticas; c o r - Um bom modelo não significa em completeza e exatidão; P - Assegure-se de documentar tudo que é significativo, significativo, como sugestões e preocupações; r o - Entenda claramente as restrições; restrições; p Entenda claramente o - A diversificação diversificação de perspectiva pode ser útil. Vá além da cadeia de atividades; ã t s - Forneça treinamento na ferramenta de modelagem modelagem para desenvolver desenvolver especialistas. e G


Apresentaremos nesta parte: - Processo Processo eficiente eficiente e eficácia; eficácia; - Processo ineficiente e ineficácia; - Por que que medir medir ? - Indica Indicador dores; es; - Benchmarki Benchmarking; ng; - Estudo Estudo de Caso.

Metas e Indicadores s Processos eficiente e eficazes o

t n e m a d n u f | s o s s e c o r P r o Revista p Fio Biodiesel Automóveis o ã t Quando os processos são eficientes e eficazes eles ajudam as empresas a s produzir mais, melhorar a qualidade dos produtos e serviços, mitigar riscos e operacionais, reduzir custos, eliminar desperdícios e retrabalhos. GEles também aumentam a satisfação do cliente.

Metas e Indicadores s Processos ineficiente e ineficazes o

t A General Motors do Brasil anunciou n um Recall de cinco modelos fabricados e pela montadora, para substituição de parafusos. A montadora identificou um m problema nos parafusos da suspensão a dianteira dos automóveis Chevrolet d Corsa, Meriva e Montana, que pode n diminuir sua vida útil, causando sua u quebra, com risco de acidente. f | s o s s e c o r P r o Automóveis Longas Filas Insatisfação p Recall (ineficiência) do Cliente o ã t Quando os processos não são eficientes nem eficazes eles não aumentam s e a produtividade, não melhoram a qualidade dos produtos e serviços, não Greduzem custos, existem desperdícios, retrabalhos e os clientes não ficam satisfeitos

Metas e Indicadores

s Por que medir ? o t n “Quem não mede, não gerencia, quem não gerencia, não melhora.” -Joseph M. e Juran m “O que não pode ser medido não pode ser controlado” - Pro Prof. f. Ish Ishika ikawa wa:: a d Características Características de um bom Processo: n u Por ser mensurável, é possível f É Mens Me nsur uráv ável el | avaliar sua performance (através de É bem b em defini def inido do s KPI1) e aplicar o ciclo de melhoria dono o - Tem dono contínua (PDCA1) s - Passível repetição ção s Passível de repeti previsíve ívell e - É previs c - Consis Consisten tente te o Nível de r - Inte Integr groo Maturidade Excelência P- É está operacional estáve vell r - Tem nível de maturida maturidade de o p adequado adaptá táve vell o - É adap ã Docume umenta ntado do t - É Doc Consolidação s do nível e G Tempo

Metas e Indicadores

s Indicadores: o t n Para atender os objetivo e os requisitos do negócio devemos medir o desempenho e e a qualidade do resultado (produzido) pelo processos. indicadores , metas, metas, métricas, métricas, como será a coleta e m Para isto precisamos definir quais os indicadores, a análise dos dados. d Desta forma podemos fazer a gestão de processo, processo, ou seja, a melhoria continua. continua. n u Definição de Indicadores de Desempenho e de Qualidade: f | s Indicador-chave de Desempenho é uma medida significativa usada para monitorar o o progresso dos processos em relação a uma meta preestabelecida. (rfs-2006) s s Indicador-chave de Qualidade (Resultado) é uma medida significativa usada para para e medir o nível de qualidade do resultado produzido pelo processo em relação a uma meta c preestabelecida. (rfs-2006) o r P r Exemplo: Exemplo: o Processo: Atendimento ao Cliente (SAC): (SAC) : p o ã t s e G Reclamação

Atendimento

Resposta

Metas e Indicadores

s Indicadores de Desempenho: o t n Processo: Atendimento ao Cliente (SAC): e mExemplo: Indicadores de Desempenho: a d - Quantidad Quantidadee de Reclamações Reclamações Atendi Atendidas das n - Quantidade de de Reclamações Reclamações Não Atendidas u f - Taxa de abandono de ligações | (Tempo médio de atendimento das Reclamações) Reclamações) s - TMA (Tempo nível de atendimento atendimento o - Satisfação do cliente com o primeiro nível s - Quantidade de clientes clientes atendimento atendimento por mês s - Quantidad ligações por por mês e Quantidadee de ligações c - Backlog Backlog do Atendimen Atendimento; to; o r P r Benefícios dos Indicadores: o - Permite o Controle, Controle, Gerenciamento Gerenciamento e Melhoria Melhoria da Qualidade: Qualidade: p mensurar o desempenho do processo processo o - Permite mensurar - Permite implementar implementar o ciclo ciclo de melhoria continua continua ã t - Permite planejar e realização de treinamento s e G

Metas e Indicadores

sCategorias de Medição: o Adaptabilidade: t n É uma característica extremamente importante, pois, informa a capacidade ou dimensão de maleabilidade. Em outras e palavras, processos adaptáveis podem se amoldar a qualquer situação que envolva uma necessidade de adaptação a uma mnova demanda, uma necessidade de mercado, de oportunidade ou até mesmo de legislação. a Eficiência: d Permite medir o grau de utilização dos recursos por parte do processo. Todos Todos os recursos utilizados em qualquer processo n devem ser bem usados para que não haja desperdício. Esses recursos são pessoas, equipamentos, tecnologia, tempo, u dinheiro e etc. f | Eficácia: s Permite medir a qualidade do produto ou serviços e nível de satisfação do clientes se processo conseguiu alcançar as metas o definidas para o processo. s s Medidas de Qualidade Medidas de Medidas de e e Eficácia Eficiência Adaptabilidade c • Custo o • Conveniência • Variabilidade de r • Tempo de ciclo • Satisfação do cliente produto e serviços • Tempo de espera P • Qualidade • Satisfação no trabalho • Perda • Defeitos • Habilidade de suportar r • Desperdício Conformidade • Custo de Não- Conformidade requisição não padrão o • Preço • Time to profit p • Prontidão • Time to market • Consistência • Força de trabalho o • Lucratividade mais capaz • Market Share • Pessoal mais flexível ã t • Valor Agregado Real • Capacidade do ao custo do processo equipamento s • Parada no negócio e G Denominadores comum são Tempo, Tempo, Custo e Satisfação do Cliente Medidas do Processo devem estar diretamente relacionadas à medida de desempenho do negócio.

Metas e Indicadores

s Indicadores: o t n Performance e m a d n u f | s o s s e c o r P r o p o ã t s e G

Definição de Indicadores de Performance e de Qualidade (eficiência, eficácia e adaptabilidade)

Benchmarking (Comparação com meus concorrentes)

Gerenciamento da Peformance de Atividades (BAM) Melhoria Contínua (PDCA)

Indicadores de Desempenho

s Benchmarking o Introdução: t n Quando a empresa tem o objetivo a líder do seu segmento ela também tem que se preocupar e com o desempenho dos concorrentes. concorrentes. mComo saber se desempenho dos processos da minha empresa são os melhores ? a Qual será o desempenho dos meus concorrentes ? d O benchmarking é a ferramenta que me ajuda a responder estas questões. n u Definição: f | Benchmarking: O benchmarking é definido com um “processo contínuo e sistemático de avaliação de produtos, serviços e s métodos em comparação aos concorrentes mais sérios e aos das empresas reconhecidas como líderes”(1) o Benchmark: s É uma medida. uma referência ou medida-padrão para a comparação; nível de performance reconhecido s como padrão de excelência para um processo de negócio específico e c g Benchmarking interno: o n É a comparação entre as operações ou serviços similares dentro da própria empresa, não necessariamente no r i k mesmo local. Exemplo: Comparação entre plataformas, plataf ormas, Unidades Regionais e etc P r a r m Benchmarking competitivo: o h É a comparação com os melhores concorrente (exemplo: líder do segmento) externos. p c n e Benchmarking Funcional: o B É a comparação entre empresas com processos semelhantes em uma função ou atividade do mesmo ã e t d segmento. Exemplo: Serviços de distribuição e logística. s s e o Benchamarking Genérico: É a comparação de processos com empresas de classe mundial. As empresas podem estar em segmento p G i diferentes mas devem possuírem processos similares T

Metas e Indicadores

s Estudo de Caso: o t n e m a d n u Como definir um “bom” indicador de desempenho: f | boa alternativa para criação e sustentação dos indicadores é o método: “Goal Question s Uma Method”, GQ(I)M, que foi desenvolvido por Robert Park e companheiros (SEI – o Indicators M ellon) em 1996. s Software Engineering Institute da Universidade de Carnegie Mellon) s e Embora o propósito inicial deste tenha sido o desenvolvimento para atender os processos c relacionados a software, ele consistente para aplicação em outros domínios. o r O método parte de três premissas: P - Objetivos de medição medição são derivados de objetivos objetivos de negócio; r - Modelos mentais fornecem o contexto e o foco para a medição; o - O método traduz metas informais em estruturas estruturas de medição executáveis. p o O método é composto dez etapas: ã objetivos do negócio; t - Identificação de objetivos Identificação ção do que se quer aprender; aprender; s - Identifica e - Identifica Identificação ção de sub-objetivos; sub-objetivos; atributos relacionados aos sub-objetivos; G - Identificação de entidades e atributos - formalizaçã formalizaçãoo dos objetivos objetivos de medição;


s Estudo de Caso: o t n Como definir um “bom” indicador de desempenho: e mO método “Goal Question Indicators Method” – (continuação) a O método é composto dez etapas: d -identificação de questões quantificáveis e dos indicadores relacionados; n - Identificação de elementos de dados que devem ser coletados para u f construção dos indicadores; | - Definição das medições a serem usadas em termos operacionais; s - Identificação das ações que devem ser tomadas para a implantação das o medições e s - Preparação de um plano para implantação das medições. s e c o r P De acordo com Park et al. existem quatro razões para medir processos (de software), produtos, r serviços e recursos: o 1. Para se caracterizar p 2. Para se avaliar Para se prever o 3. 4. Para se melhorar ã t s A caracterização tem como objetivo obter um entendimento do ambiente a ser mensurado, entender e os processos, produtos/serviços e recursos além de estabelecer uma baseline (marco) para G comparações com futuras avaliações.


s Estudo de Caso: o t Como definir um “bom” indicador de desempenho: n e O método “Goal Question Indicators Method” – (continuação) m a A avaliação tem como objetivo determinar o status dos projetos e processos com os planos respectivos. pr ocesso ou projeto está se desviando do d As medidas são como sensores que sinalizam se um processo n planejamento traçado, permitindo assim avaliar a situação e tomar ações corretivas para retornar ao u planejamento inicial. f | planejar. Mensurar para se prever pr ever serve como A previsão significa coletar e analisar informações para se planejar. s base para se avaliar tendências para se estimar custos, tempo e qualidade. Analisar Analisar informações o históricas auxilia auxilia os gestores do projeto a analisar riscos e comparar com custos e atividades. s s e A melhoria significa identificar origens de problemas, ineficiências, obstáculos entre outras oportunidades process os através das informações quantitativas c de melhoria de qualidade de produto e desempenho de processos o Medir o desempenho atual dos processos ajuda na avaliação se as ações corretivas estão r capturadas. fazendo efeito além de verificar em quais outros pontos está causando impacto ao processo. As medidas P em um processo de mensuração servem como diretrizes para se comunicar objetivos de melhoria r de processo a equipe. o p o ã t s e G


s Estudo de Caso: o t Como definir um “bom” indicador de desempenho: n e O método “Goal Question Indicators Method” – (continuação) m a Objetivo d Negócios => Metas => Medição n u f Objetivos | Questões: 1 – O que se deseja conhecer ? s 2 – Como saber se a meta foi alcançada ? o Questões 3 - ... s s e c Indicadores o r P r Métrica o p o Relatórios, Entregáveis, Variáveis (métricas) ã t s e G

Missão e Visão


s Como definir um “bom” indicador de desempenho: o t n SMART é uma sigla que referem-se boas práticas para definição de indicadores de desempenho. e SMART (Specific, (Specific, Measurable, Achievable, Realistic e Timebound) significa: m a • Specific (Específico): Os objetivos especificam o que querem alcançar d . n • Measurable (Mensurável): É passível passível de medição medição ? u f | • Achievable (Alcançaveis): Os objetivos são factíveis e alcançáveis. s o • Realistic (Realista): Você pode atingir os objetivos objetivos com os recursos recurs os que dispõe? s . s • Time-bound (com Prazo): Quando você quer alcançar os objetivos fixados? e c o r P r o p o ã t s e G


Melhoria Contínua

sFerramentas de Trabalho: Diagrama de Causa/Efeito: o t n Diagrama de Causa/Efeito: e O diagrama de causa-efeito, causa-efeito , também conhecido como diagrama espinha de peixe ou diagrama de mIshikawa (nome de seu criador), é uma ferramenta que pode ser utilizada para buscar da causa raiz a de um problema. d n u f Recursos Matéria | Humanos Prima s Matéria-Prima Falta de o de baixo custo Capacitação s s Problemas com Desmotivação Fornecedor e Produto com c Baixa Qualidade o Falhas no PCP r Falha na Equipamento inspeção P com problema e ensaios r o Inspeção e p Produção Ensaios o ã Causas Efeito t s e G

Melhoria Contínua

sFerramentas de Trabalho: PDCA o t n eO PDCA (conhecido também como ciclo de Deming) tem por objetivo a aplicação do ciclo mde melhoria continua de um processo. a d n O PDCA é dividindo-a em quatro principais fases: u f PLAN: (planejar) Planejar e estabelecer qual são os | PLAN: s objetivos, procedimentos e atividades necessárias para o o alcançar os resultados (as metas). s s DO: Reali zar,, execução das atividades. e DO: (Executar) Realizar Planejar Executar c Plan DO (Verificar) Monitorar e avaliar os resultados, CHECK:: (Verificar) CHECK o r periodicamente comparando-os com os os resultados Agir Verificar Pplanejado. Act Check r o ACT:: (Agir ou Ação) Agir para que o resultados sejam p ACT o alcançados, para que os processos sejam melhorados. ã t Elaborar novos planos de ação, de forma a melhorar a s qualidade, eficiência e eficácia. Aprimorando a execução e e corrigindo eventuais falhas. G

Ciclo de Melhoria Contínua

s o t Planejar Executar Identific ficar ar a “Causa Raiz” do Problema n2 - Identi Agir Verificar e Check m a Ciclo PDCA d n u f | Não conformidade no Processo s o s s e c o r P r o p o ã t s e Identificarr as possíveis possíveis G1 - Identifica Plan

Act

Procedimento

Software

Ausência de Procedimentos Formais

Software Indisponível

Software Defasado/ Inadequado

Estação de trabalho indisponíve l

Servidor indisponível

DO

3 – Solucionar o Problema Passos: 1 – Planejar e definir o Plano de Ação 2 – Implementar o Plano de Ação 3 – Avaliar a implementação 4 – Se necessário volte ao passo 1

Procedimentos desatualizados

Sobrecarga de trabalho Falta de habilidade

ReceberPedido

PreencherPedido

EnviarFatura

Entrega [ pedi do urgente]

[s enão] ReceberPagamento

desmotivação

Hardware

causas do Problema

Entregadurante a noite

EntregaRegular

Pessoa

EncerrarPedido

Treinar e cientificar os envolvidos

Anexo 1: Mapa de Processo

s http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/ o t n e m a d n u f | s o s s e c o r P r o p o ã t s e G

BPMN. Case:

s http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/ o t 1 – Clique no icone icone “Reserva” “Reserva” n e Na página: proc_reserva_info.htm, m clique no link Ver os diagramas de a processo d http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exem http://www.companyweb.com.br/ri ldo/processos/exemplo/proc_reserva_info.htm plo/proc_reserva_info.htm n u f | s o s s e c o r P r o p o ã t s e G

BPMN. Case:

s http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/ o t Na página: reserva.htm, clique no n subprocesso Identificar o perfil do cliente. e m a d http://www.companyweb.com.br/rildo/processos/exemplo/reserva.htm n u f | s o s s e c o r P r o p o ã t s e G

Notas:

s Registradas: s: o Marcas Registrada t n Todos os termos mencionados e reconhecidos como Marca Registrada e/ou comercial são de e responsabilidade de seus proprietários. O autor informa não estar associada a nenhum produto e/ou m fornecedor apresentado neste material. No decorrer deste, imagens, nomes de produtos e fabricantes a podem ter sido utilizados, e desde já o autor informa que o uso é apenas ilustrativo e/ou educativo, não d visando ao lucro, favorecimento ou desmerecimento do produto/fabricante. n u f | s Melhoria e Revisão: o Este material esta em processo constante de revisão e melhoria, se você encontrou algum problema s s ou erro envie um e-mail nós. e c Criticas e Sugestões: o r P Nós estamos abertos para receber criticas e sugestões que possam melhorar o material, por favor r envie um e-mail para nós. o p Imagens: o Google, Flickr e Banco de Imagem. ã t s e G Rildo F dos Santos ([email protected])

Licença:



Rild Ri ldo o F Sant Santos os [email protected] [email protected] Twitter: http://twitter.com/rildosan Blog: http://rildosan.blogspot.com/

Gestão por Processos As melhores práticas para Gestão por Processos

Gestão por Processo

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