GESTÃO DE PROCESSOS_SIMULADOS E AVS
Os indicadores representam de maneira quantificada as características de um processo e são utilizadas para acompanhar e melhorar os resultados ao longo do tempo. Um aspecto importante do sistema de indicadores é que ele: facilita a tomada de decisão. compreende os objetivos operacionais. ope racionais. aumenta a rentabilidade. esconde os resultados da empresa. reduz os desperdícios.
Sobre a visão de modelagem dos processos podemos afirmar que: ! "recisamos analisar o processo pela #tica de quem o criou$ a fim de evitar a cria%ão de e&pectativas. ! 'o modelarmos um processo precisamos manter nossa preocupa%ão em terminar as tarefas o mais r(pido possível. ! )emos )emos que buscar uma disciplina maior$ uma visão mais objetiva de padroniza%ão$ consist*ncia e seguran%a$ cuja base seja mais científica. Somente a est( correta e estão corretas Somente a est( correta Somente a est( correta e estão corretas
' ferramenta de diagramas de U+, caracteriza!se como uma linguagem de modelagem$ que a difere de uma metodologia de desenvolvimento. "odemos afirmar então que a U+,: -orresponde a descri%ão dos elementos de um processo com o objetivo de identificar o flu&o de trabalho e o material envolvido. uma ferramenta analítica e de comunica%ão de processos com base na hierarquia das atividades que deverão ser realizadas. /acilita a visualiza%ão visualiza%ão dos processos e comunica%ão entre as atividades$ além de criar hierarquia entre as tarefas e projetar sistemas. 0epresenta graficamente o flu&o de trabalho que dever( ser e&ecutado$ mas sem criar hierarquia entre as atividades que formam o flu&o. /acilita a visualiza%ão visualiza%ão dos processos e comunica%ão entre as atividades$ mas não hierarquiza as tarefas ou projeta sistemas.
Os "rocessos podem ser vistos de diferentes enfoques$ como por e&emplo:
Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço. Qualquer atividade ou conjunto de atividades que agrega valor apenas num output específico. Uma estrutura para a ação em produto ou serviço específico sem a previsão das entradas. !rdenação específica das atividades que comp"em apenas as entradas determinadas. ! planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em# identificar fornecedores comprar fabricar e gerenciar as atividades logísticas.
1o dia!a!dia das organiza%2es$ a abordagem abordage m de processos tem como possível justificativa que:
"ara agregar valor ao produto$ é de fundamental import3ncia conhecer o usu(rio de cada m(quina e suas necessidades técnicas$ salariais e emocionais4 e mocionais4 "ara agregar valor ao produto$ é fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades4 ' identifica%ão e an(lise de processos leva ao melhor entendimento de como funciona as necessidades dos clientes de forma a conhecer o que o satisfaz4 ' identifica%ão e an(lise de processos leva a satisfa%ão do cliente alcan%ada pela tradu%ão das necessidades internas da organiza%ão em requisitos re quisitos que levam ao aumento dos lucros4 "ara agregar valor a tarefa$ é fundamental especializar o oper(rio de cada processo por ordem de hierarquia de tempo de servi%o garantindo a melhoria contínua mecanicista4
6a Questão
50ef.:: 678978;<=;=> 50ef. 678978;< =;=>
"ontos: 0,0 ? 0,5
Segundo Steiner$ o planejamento não deve ser confundido com previsão$ proje %ão$ predi%ão$ resolu%ão de problemas ou plano$ pois cada um desses conceitos trazem aspectos específicos. @ual alternativa abai&o apresenta a defini%ão do conceito de predi%ãoA situa%ão em que o futuro tende a ser diferente do passado$ mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. esfor%o para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer$ com base no registro de uma série de probabilidades. situa%ão em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura b(sica. documento formal que constitui a consolida%ão das informa%2es e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. aspectos imediatos que procuram$ tão somente$ a corre%ão de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as for%as e&ternas que lhe sejam potencialmente relevantes.
7a Questão
50ef.:: 678978;;;B6> 50ef. 678978;;; B6>
"ontos: 0,5 ? 0,5
O flu&ograma apresenta cores diferentes para distinguir procedimentos$ quando queremos apresentar atividades manuais$ utilizamos qual corA 'marela. 'zul. "reta. Cerde. Cermelha.
8a Questão
50ef.:: 6789788
50ef. 6789788
"ontos: 1,0 ? 1,0
-onsidere as seguintes afirma%2es como sendo a realidade encontrada na empresa 'D- 5Orofino$ 677B$ p. E<>: . Os controles internos são raros$ e$ quando e&istem$ não são confi(veis4 . 1ão foram estabelecidos indicadores$ nem metas de desempenho. ,ogo$ qualquer resultado é recebido com naturalidade. 1inguém sabe o que é um bom ou um mau resultado4 . O moral é bai&o$ e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O Fltimo processo é sempre considerado mais urgente que o anterior. O G post-it" com com a palavra U0HI1)I parece fazer parte de todos os processos em andamento4 C. ' rastreabilidade é prec(ria$ apesar e por causa da e&ist*ncia de pelo menos me nos tr*s sistemas de protocolo proto colo diferentes no mesmo setor. 1ão h( critério de relacionamento re lacionamento entre os dados de busca usados para a localiza%ão de um processo 5nFmero do processo digital>4
"ara agregar valor ao produto$ é de fundamental import3ncia conhecer o usu(rio de cada m(quina e suas necessidades técnicas$ salariais e emocionais4 e mocionais4 "ara agregar valor ao produto$ é fundamental conhecer o cliente de cada processo e suas necessidades4 ' identifica%ão e an(lise de processos leva ao melhor entendimento de como funciona as necessidades dos clientes de forma a conhecer o que o satisfaz4 ' identifica%ão e an(lise de processos leva a satisfa%ão do cliente alcan%ada pela tradu%ão das necessidades internas da organiza%ão em requisitos re quisitos que levam ao aumento dos lucros4 "ara agregar valor a tarefa$ é fundamental especializar o oper(rio de cada processo por ordem de hierarquia de tempo de servi%o garantindo a melhoria contínua mecanicista4
6a Questão
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Segundo Steiner$ o planejamento não deve ser confundido com previsão$ proje %ão$ predi%ão$ resolu%ão de problemas ou plano$ pois cada um desses conceitos trazem aspectos específicos. @ual alternativa abai&o apresenta a defini%ão do conceito de predi%ãoA situa%ão em que o futuro tende a ser diferente do passado$ mas a empresa não tem nenhum controle sobre seu processo e desenvolvimento. esfor%o para verificar quais serão os eventos que poderão ocorrer$ com base no registro de uma série de probabilidades. situa%ão em que o futuro tende a ser igualado ao passado em sua estrutura b(sica. documento formal que constitui a consolida%ão das informa%2es e atividades desenvolvidas no processo de planejamento. aspectos imediatos que procuram$ tão somente$ a corre%ão de certas descontinuidades e certos desajustes entre a empresa e as for%as e&ternas que lhe sejam potencialmente relevantes.
7a Questão
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O flu&ograma apresenta cores diferentes para distinguir procedimentos$ quando queremos apresentar atividades manuais$ utilizamos qual corA 'marela. 'zul. "reta. Cerde. Cermelha.
8a Questão
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-onsidere as seguintes afirma%2es como sendo a realidade encontrada na empresa 'D- 5Orofino$ 677B$ p. E<>: . Os controles internos são raros$ e$ quando e&istem$ não são confi(veis4 . 1ão foram estabelecidos indicadores$ nem metas de desempenho. ,ogo$ qualquer resultado é recebido com naturalidade. 1inguém sabe o que é um bom ou um mau resultado4 . O moral é bai&o$ e todos parecem sufocados pelo volume de trabalho em atraso. O Fltimo processo é sempre considerado mais urgente que o anterior. O G post-it" com com a palavra U0HI1)I parece fazer parte de todos os processos em andamento4 C. ' rastreabilidade é prec(ria$ apesar e por causa da e&ist*ncia de pelo menos me nos tr*s sistemas de protocolo proto colo diferentes no mesmo setor. 1ão h( critério de relacionamento re lacionamento entre os dados de busca usados para a localiza%ão de um processo 5nFmero do processo digital>4
C. 1enhum perfil est( estabelecido par p ar as pessoas que ocupam os diversos postos de trabalho daquele processo. 'ssinale a alternativa que representa a conclusão a respeito da empresa 'D- no que diz respeito J gestão por processos focados no resultado: ' empresa 'D- est( preocupada com o atendimento eficaz aos clientes$ por isso os profissionais estão sempre rotulando como U0HI1)I os processos em andamento4 b. ' empresa est( em est(gio intermedi(rio na implanta%ão da gestão por processos focados em resultados4 e. ' implanta%ão da gestão por processos focados em resultados não traria benefícios para a empresa 'D- pois esta est( completamente desestruturada. a. ' lideran%a da empresa 'D- não consegue definir qual é o seu processo priorit(rio e o ambiente organizacional é pouco estruturado. ' empresa não possui implantada a gestão por processos focados em resultados4 d. São os funcion(rios que não conseguem se adaptar ao procedimento padrão$ pois a empresa 'Ddisp2e de tr*s sistemas de protocolo$ o que deveria facilitar o trabalho4
9a Questão
50ef.:: 678978678;;9> 50ef. 678978678 ;;9>
"ontos: 1,5 ? 1,5
Um processo pode ser dividido em uma família de causas: insumos$ equipamentos$ informa%2es do processo ou medidas$ condi%2es ambientais$ pessoas e métodos ou procedimentos.5= +>. Camos considerar considerar uma empresa: a lavanderia$ que tem um efeito5servi%o prestado>: roupa lavada$ seca e passada. O processo GlavanderiaG é divisivel em outros processos menores$ que formam o flu&os do servi%o$ e&emplos de processos da GlavanderiaG: processo de recebimento da roupa suja$ processo de lavagem$ processo de secagem$ processo de passagem$ e processo de entrega da roupa lavada$ seca e passada. 8. 'grupar os processos da lavanderia pela família de causas apresentada acima. nsumos: Kgua$ Inergia Ilétrica$ -abides$ Sabão em p#$ Sabão líquido$ 'maciante$ pl(sticos. "essoas: "rodutividade$ condi%2es /ísicas5 desconforto$ doen%as> -ondi%ão Imocional 5motiva%ão>$ )reinamento. )reinamento. -ondi%2es 'mbientais: ,impeza$ Umidade$ lumina%ão$ )emperatura. )emperatura. Iquipamentos:Secadoras$ +(quinas de lavar 5filtros>$ +esas de passar. passar. +étodos5procedimentos> ,impeza dos equipamentos$ -ontrole de secagem$ -ontrole da (gua5temperatura$ nível> 'di%ão de Sabão$ Opera%ão da +e +esa sa de passar. +edidas5informa%2es do processo>: )emperatura5mesa )emperatura5mesa de passar lavagem$secagem>. -riar um problema para o processo:
0esposta: nsumos: Kgua$ energia elétrica$ 0esposta: nsumos: e létrica$ cabides$ sabão em p#$ sabão liquido$ amaciantes$ pl(ticos. "essoas: produtividade$ condi%2es fícisas 5desconforto$ doen%as>$ condi%ão emocional 5motiva%ão>$ treinamento. -ondi%2es ambientais: ,impeza$ umidade$ ilumina%ão$ temperatura. Iquipamentos: Secadoras$ maquinas de lavar 5filtros>$ mesas de passar. +étodos 5procedimentos>: limpeza dos equipamentos$ controle de secagem$ controle de (gua 5temperatura$ 5te mperatura$ nível>$ adi%ão de sabão$ opera%ão da mesa de passar. +edidas 5informa%2es 5informa%2es dos processos>: )emperatura )emperatura 5mesa de passar$ passar$ lavagem$ secagem> "roblema no processo: O processo de manuten%ão e limpeza dos equipamentos não estava devidamente estabelecido$ nem a metodologia 5maneira correta de e&ecutar$ quem faz$ os produtos utilizados para a limpeza> nem no cronograma de atividades 5periodicidade>$ sendo e&ecutado de diveras maneiras e aleat#riamente toda vez que alguem detectava a presen%a visível de sujeira ou acumulo de sedimentos nas mesmas. Isse problema acarretou manchas em toda uma leva de roupas processadas nas m(quinas gerando$ prejuízos pre juízos financeiros e retrabalho$ prejuizo institucional com a reclama%ão de clientes e perda de credibilidade por parte destes. Habarito: O Habarito: O problema ser( de acordo a percep%ão do aluno. I&emplo : 0oupas danificadas 5rasgadas ou queimadas>.
10a Questão
50ef.:: 6789786;EB;;> 50ef. 678978 6;EB;;>
"ontos: 1,5 ? 1,5
@ual a rela%ão e&istente entre as 1ormas SO e a 'bordagem por "rocessos 5Hestão por "rocessos>A
0esposta: 's normas SO estabelecem padr2es de qualidade$ de processos e procedimentos para o gerenciamento de produtos e servi%os$ que devem ser e&ecutados dentro de uma sequ*ncia l#gica e pré estabelecida$ com flu&o documentado em toda a sua e&tensão$ tendo a melhoria continua$ e o cliente final como prioridade$ sua satisfa%ão$ sua seguran%a. 's 1orma SO são$ então um tipo de metodologia da abordagem por processos. Habarito: Segundo )aLashina 56778>$ as 1ormas SO descrevem os caminhos que a organiza%ão deve seguir para Herir por "rocessos. )razem$ em seu bojo$ as evid*ncias necess(rias a esse tipo de gestão$ que vão desde a defini%ão do processo em busca do resultado$ até a descri%ão das atividades que os comp2em$ passando pela identifica%ão dos clientes internos e e&ternos. $s frases a seguir referem%se aos fatores que geram ê&ito na implantação da 'estão de (rocessos) *. $ divisão do trabal+o de acordo com os con+ecimentos as +abilidades e as atitudes dos profissionais al,m das finalidades dos processos. **. $ implantação de um serviço de atendimento aos clientes. ***. $ implantação de um sistema de qualidade e mel+oria contínua. *-. $ implantação da 'estão de (rojetos. (ode%se dizer que as frases verdadeiras são $(/$0) * e **** e *** e ** e *** * e ** $ partir da visão de todos os colaboradores o mecanismo de gestão 1$*2/ de mel+oria contínua permite) liminar as fal+as# *dentificar procedimentos automatizados. ! atendimento dos requisitos da *0! 3444# 5inimizar fal+as. 5inimizar fal+as# 'arantir a satisfação dos clientes. 'arantir a satisfação dos clientes# ! atendimento dos requisitos da *0! 3444. *dentificar procedimentos automatizados# liminar as fal+as. $ evolução da gestão no mundo globalizado tem tornado a gestão de processos como um requisito relevante as grandes mudanças do mundo organizacional moderno por) $judar a facilitar a burocracia a padronização a centralização das decis"es e o desenvolvimento de regras e normas na organização# $judar e facilitar o planejamento a organização a liderança e o controle de tudo o que , feito na organização# $judar a facilitar o planejamento a produção de regras e normas a liderança e o controle de todas as pesssoas# $judar a dificultar o controle a eficiência a liderança e o controle das normas e regras desenvolvidas na organização# $judar a facilitar controle das pessoas a padronização a qualidade e o desenvolvimento de regras de conduta pessoal. 6omo um respons7vel pela administração da produção de uma empresa de m,dio porte qual dos argumentos abai&o você utilizaria para convencer seus superiores +ier7rquicos a adotar a gestão por processos8 $ gestão por processos , uma metodologia de simples aplicação e f7cil aceitação pelos funcion7rios pois não envolve mudança de cultura. $ gestão por processos deve ser utilizada apenas em processos de produção que conten+am soft9ares de gestão integrada. $ gestão de processos tem como principal objetivo a satisfação do cliente interno o seja o funcion7rio aumentando a motivação e o desempen+o. $ gestão de processos , a forma que traz lucro mais r7pido para a empresa. $ gestão por processos facilita o planejamento o controle a comunicação e a liderança de tudo o que , feito na empresa. : correto afirmar sobre a 'estão strat,gica ;6?*@$
definir e aplicar indicadores de desempen+o do processamento. planejar a organização estrat,gica da alta cApula da organização. aperfeiçoar e ma&imizar o uso dos recursos disponíveis. prever e minimizar a ocorrência de erros e problemas. dispor de forma mais 7gil de meios para efetivar mudanças operacionais. @e acordo com Bateman e 0nell CD33EF quais são os níveis de planejamento das empresas8 ?iderança t7tico e e&ecutor. strat,gico t7tico e operacional. $lto m,dio e gerencial. ?iderança m,dio e operacional strat,gico m,dio e local. m busca de maior competitividade no mercado globalizado as organizaç"es em seu dia%a%dia tem justificado o investimento na abordagem por processos em função de) $gregar valor ao produto , fundamental con+ecer o cliente de cada processo e suas necessidades. @esagregar valor ao produto , irrelevante con+ecer o cliente de cada processo e suas necessidades uma vez que não afeta as relaç"es de negócio. $ identificação e a an7lise de processos levam ao pior entendimento de como funciona a organziação. $gregar valor ao produto , fundamental con+ecer o concorrente de cada produto e suas vantagens para a cópia da vantagens. $gregar valor ao produto , fundamental con+ecer o fornecedor de mat,ria%prima de cada processo para garantir o abastecimento. /a busca pelo aperfeiçoamento do processo de 5anutenção de 'eladeiras pertencente a uma empresa especializada em refrigeração foi realizado inicialmente o levantamento dos elementos que o comp"e. /esse levantamento foi relacionada a !rdem de 0erviço documento muito importante para o processo j7 que detal+a o tipo de manutenção que ser7 realizada e outras informaç"es necess7rias para e&ecução da manutenção. @esta forma podemos classificar esse documento como 6liente para o (rocesso ntrada para o (rocesso
Jierarquia de processos# !rganograma. 6ategorias de processos# (rocessos críticos# Gamílias de processos# 6urKC L444F coloca que uma s,rie de tarefas ou etapas que recebem insumos Cmateriais informaç"es pessoas m7quinas m,todosF e geram produtos Cproduto físico informação serviçoF com valor agregado usados para fins específicos por seu receptor se refere a) -antagem 6ompetitiva# strat,gias# !rganograma. 6adeia de valor# (rocessos# $ etapa de levantamento de elementos relativos aos processos consiste na identificação e na visualização das partes essenciais aos processos de trabal+o. sses elementos são encadeados sequencialmente nesta ordem) Gornecedor ntradaM*nsumo (rocesso 0aídaM(roduto 6lienteMUsu7rio. Qual dos conceitos a seguir e&plica mel+or o significado de 6?*/<MU0U>N*!) 6onjunto de atividades realizadas em uma sequência lógica de forma coordenada e integrada cujo objetivo , produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientes. (essoa 7rea ou instrumento de trabal+o que envia fornece ou disponibiliza o insumo necess7rio para a realização de determinada etapa do processo. *nformação documento ou material necess7rio para que se desenvolva a etapa do processo sem oCaF qual não , possível realiz7%la. (essoa 7rea ou instrumento de trabal+o a quem se destinam resultados# aquele que receber7 o que foi gerado pelo e&ecutor da etapa do processo. *nformação documento ou material produzido pelo e&ecutor da etapa do processo % aquilo que representa o resultado do trabal+o. D. $s afirmaç"es abai&o conceituam processos) *ndique a alternativa correta) *. 6onjunto definido de passos para a realização de tarefas# **. 0empre envolve todas unidades organizacionais# ***. @escrito em detal+es para que possa ser usado de forma consistente# *-. 0ua utilização sempre torna as organizaç"es mais burocr7ticas e engessadas# -. (rocessos definidos que au&iliam no planejamento e na e&ecução de um serviço. a. $lternativas * ** e *** apenas# b. $lternativas ** *** e - apenas# c. $lternativas * *** e - apenas# e. $lternativas ** *** e *- apenas. d. $lternativas * *** e *- apenas#
Uma das diferenças relevantes entre a organização funcional e a por processos encontra%se no papel do c+efe sendo portanto correto afirmar) /a empresa funcional o trabal+o gerencial , estruturado +orizontalmente e o oper7rio , verticalmente j7 na empresa orientada por processo o comando se baseia supremacia da função e do cargo# /a empresa funcional todo trabal+o , estruturado funcionalmente sob forte supervisão de níveis +ier7rquicos superpostos j7 na empresa orientada a processos o comando se baseia na negociação e cooperação# /a empresa funcional todo trabal+o , estruturado +ierarquicamente pelo nível de import=ncia j7 na empresa orientada por processos o comando se baseia na imposição e autoridade# /a empresa funcional o trabal+o dos gerentes , estruturado funcionalmente sob ordenamento +ier7rquico e o dos oper7rios por especialização j7 na empresa orientada por processos o comando se baseia na imposição de uns sobre os outros# /a empresa funcional apenas o trabal+o oper7rio , estruturado linearmente pelo nível de antiguidade j7 na empresa orientada por processo o comando se baseia na posição verticalizada dos cargos# ! termo atividade ou tarefa dentro da definição de processo de negócio , entendido como) Uma unidade econOmica de trabal+o que e&ecutada dentro de um procedimento de trabal+o que vise a redução do retrabal+o pelo aumento da eficiência operacional. Uma unidade racionalizada de trabal+o e&ecutada dentro de um procedimento de trabal+o tendo que ser manual sem o uso de qualquer recurso tecnológico# Uma unidade lógica de trabal+o e&ecutada dentro de um processo sendo sempre automatizada por meio de recursos tecnológicos# Uma unidade econOmica de trabal+o e&ecutada dentro de um processo que visa a redução do custo operacional e o amento da lucratividade# Uma unidade lógica de trabal+o e&ecutada dentro de um processo podendo ser totalmente manual ou automatizada com ou sem recursos tecnológicos# $nalisando os principais fundamentos da gestão de processos , possível perceber que) ! din+eiro representa poder mas não pensa# as m7quinas são mais produtivas mas não inventam não criam# neste caso como resolver o problema da inovação no ambiente moderno) (ela verticalização da tomada de decisão como formar novos especialistas. @as m7quinas surgem as condiç"es para o desenvolvimento da inovação ou seja sem m7quinas e equipamento não se inova# @o talento das pessoas surge as inovaç"es da inovação surge o grande diferencial competitivo sustent7vel do mercado contempor=neo# (ela centralização das decis"es nos especialistas como forma de formar novos especialistas# $trav,s da +ierarquização mais rígida na empresa tornado a subordinação um centro de descobertas# $ gestão por processos apresenta grande potencial para agregação de valor e alavancagem do negócio. *sso ocorre devido Hs e&igências da própria gestão de processos. @e acordo com as afirmaç"es citadas a seguir marque a alternativa correta que envolve este tipo de gestão) *. 5apeamento das atividades principais# **. $ tendência dos gestores focarem em suas 7reas funcionais somente# ***. mprego de tecnologia de informação para documentação dos procedimentos e para assegurar continuidade e padrão de qualidade# *-. $grupar indivíduos e atividades em departamentos funcionais restritos# -. 6riação de foco no cliente tanto interno quanto e&terno. 0omente a afirmação *- , falsa. 0omente as afirmaç"es ** e *** são verdadeiras# 0omente a afirmação * , verdadeira# 0omente as afirmaç"es * *** e - são verdadeiras. 0omente a afirmação - , falsa. stabeleça diferenças entre a 'estão por (rocessos e a 'estão Guncional. 'estão Guncional) % ausência de visão sistêmica com percepção focada na função. % foco direcionado 7s tarefas % não +7 envolvimento das partes funcionais % foco no c+efe 'estão por processos % presença de visão sistêmica % foco direcionado aos processos % +7 envolvimento das partes % foco no cliente 6ite dois fatores que limitam o uso dos indicadores de desempen+o dentro das organizaç"es) 'abarito) $ falta de dados# o e&travio de informaç"es# a falta de registros do desenvolvimento e pr7tica de processos como mapas manuais flu&os organogramas etc. $ respeito do 6iclo (@6$ identifique a alternativa */6!NN<$) ! @ de Do consiste em criar padr"es de trabal+o# ! ( de Plan consiste em fazer um mapeamento atrav,s dos processos# ! 6 de Check consiste em mapear as fal+as do processo# ! $ de Act define objetivos e metas. ! $ de Act consiste em entender os processos#
$ organização orientada para processos est7 surgindo como a forma organizacional centrada nas funç"es dominante para o s,culo ;;* mas tal mudança esbarra nos riscos impostos pela estrutura funcional tradicional dentre eles) Unidades funcionais verticalizadas isolamento descentralização operaç"es lineares levando a gan+o de tempo e produtividade de qualidade e de clientes# Unidades funcionais verticais isolamento centralização e&cessiva operaç"es paralelas levando a perda de tempo de qualidade e de clientes# Unidades funcionais +orizontalizadas descentralização participação nas principais decis"es operaç"es paralelas levando a perda de tempo de qualidade e de clientes# Unidades funcionais verticalizadas centralização e&cessiva participação na principais decis"es operaç"es de gan+o de tempo e produtividade inovação e criatividade# Unidade funcionais +orizontalizadas isolamento descentralização operaç"es paralelas levando a perda de tempo de qualidade e de clientes. Qual profissional de processos de negócios , respons7vel pela montagem de um processo para a mel+oria e otimização das atividades eliminando desperdícios gargalos e retrabal+os8 'estor da tecnologia da informação. $rquiteto. 5apeador e modelador. 'estor de processos. 'estor de projetos. ! termo 1aizen significa mudança para mel+or mel+oria contínua na vida em geral seja ela pessoal familiar social e no trabal+o. @e acordo com essa filosofia , sempre possível fazer mel+or. /en+um dia deve passar sem que alguma mel+oria ten+a sido implantada na estrutura da empresa ou no indivíduo. 6om base neste conceito podemos dizer que o 1aizen) cria processos ou rotinas fec+ados a fim de manter os padr"es pr,%estabelecidos e evitar mudanças. busca a mel+oria contínua dos processos e dos produtos a fim de atender as necessidades identificadas nos clientes. provaca mudanças num produto ou num processo para entreg7%lo ao cliente não importando se essas agregaram valor. aborda de maneira funcional a estrutura e os processos da empresa a fim mel+orar os resultados da mesma. procura realizar mudanças dr7sticas e permanentes nos processos que apresentam indicadores abai&o da meta. Um 6omitê de 'estão de (rocessos tem como principais atribuiç"es) *. $ e&ecução e o controle das aç"es de cada serviço. **. $ an7lise crítica sobre os resultados obtidos em cada ciclo de an7lise e implantação. ***. $ coordenação da e&ecução dos processos. *-. ! planejamento das aç"es de cada serviço. (ode%se dizer que as $G*N5$<*-$0 são) * ** e *- são verdadeiras e a *** , falsa. * *** e *- são verdadeiras e a ** , falsa. * ** e *** são verdadeiras e a *- , falsa. ** *** e *- são verdadeiras e a * , falsa.
$valiação &ecução (r7tica @escontinuidade da e&periência 5anutenção do 6on+ecimento (ara que serve os indicadores de desempen+o assinale a alternativa */6!NN<$) *dentificar as 7reas onde devem ser feitas aç"es corretivas ou de mel+oria $compan+ar o desempen+o dos processos e como conseqüência de toda a organização ventualmente redefinir objetivos e metas @efinir objetivos e as metas da organização e como conseqüência a cada processo /Ameros irrelevantes para mostrar a situação da empresa para a diretoria *ndicador , um índice de monitoramento de algo que pode ser mensur7vel.
6ontrole e ajuste de processos. -erificação e ajuste de processos# !rientação para processos# 0egundo Barbar7CL44F trata%se da representação gr7fica de forma detal+ada da seqüência lógica dos processos. 0uas aç"es e seus desvios !rganograma Jier7rquico Glu&ograma Glu&ograma Jier7rquico !rganograma Guncional !rganograma (ara Barbar7 trata%se da representação gr7fica de forma detal+ada da seqüência lógica dos processos. 0uas aç"es e seus desvios !rganograma Jier7rquico Glu&ograma Glu&ograma Jier7rquico !rganograma Guncional !rganograma $ cadeia de valor da organização como descreveu 5ic+el (orter , um conjunto de atividades e&istentes em todas as empresas que geram resultados. $ teoria da cadeia de valores recon+ece a import=ncia das ligaç"es entre as v7rias empresas que interagem entre si desde o início da criação de um serviço at, a assistência prestada ao consumidor após este serviço ou de um bem ter sido adquirido. (ara que se possam analisar os relacionamentos e&istentes entre clientes e fornecedores , preciso dividir antes a empresas em dois grupos de atividades) bF @esenvolvimento de parceiros e fornecedores# aF $tividades de gerenciamento da infraestrutura e de tecnologia# eF 6adeia de comando e cadeia de valor. dF $tividades da 6adeia de suprimento e fornecedores# cF $tividades de suporte e prim7rias# /as empresas de serviços o conceito de processos , de fundamental import=ncia. (!NQU a sequência de atividades sempre , visível pelo cliente e por quem realiza essas atividades. $ respeito dessas afirmaç"es , 6!NN
0egundo 'onçalves não e&iste um produto ou serviço oferecido por uma empresa sem um processo organizacional. (rocessos podem ser considerados) ! te&to nos permite concluir que aCsF afirmativaCsF verdadeiraCsF , CsãoF) * Um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefaR# ** Um conjunto de aç"es ordenadas e integradas para um fim produtivo específico ao final do qual serão gerados produtos eMou serviçosR# *** Um grupo de atividades realizadas em qualquer sequência com o objetivo de produzir um bem ou serviço que tem valor para um grupo específico de clientesR. a ** e a ***# somente a ***. a * e a **# a * e a ***# a * a ** e a ***# $ 'estão de (rocessos gera mudanças significativas nas organizaç"es desta forma marque a alternativa falsa quanto Hs mudanças ocasionadas pela sua implementação) 5onitoramento de *ndicadores de desempen+o# liminar 'argalos e ntraves do (rocesso# liminação de 0ituaç"es de Netrabal+o# !rdenação nos flu&os !rganizacionais# $umento no flu&o de retrabal+o. !s processos podem ser identificados e analisados de diferentes formas. @entre as categorias , possível identificar numa organização as categorias b7sicas de processos de negocio ou de clientes organizacionais ou de integração e gerenciais. @entre as características ou aplicaç"es listadas abai&o qual a que pertence a categoria de negócios ou de clientes8 -iabilizam o funcionamento e a coordenação dos v7rios sistemas da organização# 0ão focalizados nos gerentes e suas relaç"es# *ncluem as aç"es de medição e ajuste do desempen+o. $póiam os processos de negócio# /ão são suportados por processos internos# $o levar em consideração a estrutura de processos dividida em ntradas (rocessos e 0aídas a avaliação dos resultados obtidos pela empresa no final do processo pode ser definido por) 6adeia de -alor# Feedback;
-antagem 6ompetitiva. Downsizing; Benchmarking #
!s processos organizacionais são atividades coordenadas que envolvem pessoas processos e tecnologia. ssa visão integrada leva a uma mel+or performance da empresa e maior entendimento do seu negócio. &istem T categorias b7sicas de processos empresariais. 6orrelacionar com sua definição) aF(rocesso de negócios# bF(rocessos organizacionais# cF(rocessos gerenciais. 0ão aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos resultando no produto ou serviço que , recebido por um cliente e&terno# 0ão aqueles que viabilizam o funcionamento coordenado dos v7rios subsistemas da organização em busca de seu desempen+o geral garantindo o suporte adequado# 0ão aqueles que incluem as aç"es de medição e ajustes de desempen+o da organização. aF 0ão aqueles que caracterizam a atuação da empresa e que são suportados por outros processos internos resultando no produto ou serviço que , recebido por um cliente e&terno# bF 0ão aqueles que viabilizam o funcionamento coordenado dos v7rios subsistemas da organização em busca de seu desempen+o geral garantindo o suporte adequado# cF 0ão aqueles que incluem as aç"es de medição e ajustes de desempen+o da organização. (ercebemos ao longo dos estudos de processos a import=ncia da ferramenta de flu&ograma e dos sistemas de informaç"es como base da gestão de processos. C F verdadeira C Ffalsa 6ompare com a sua resposta) (ercebemos ao longo dos estudos de processos a import=ncia da ferramenta de flu&ograma e dos sistemas de informaç"es como base da gestão de processos. C ; F verdadeira C Ffalsa $ gestão de processos permite identificar o conjunto de atividades capaz de ) *. 'erar maior valor ao usu7rioMcliente que recebe um produto ou serviço# **. integrar e orientar para resultados as v7rias unidades organizacionais e# ***. e&aurir recursos para a consecução dessas finalidades. 5arque a alternativa correta) 0omente a alternativa * est7 correta# 0omente a afirmativa *** est7 correta# $s alternativas ** e *** estão corretas.
$s alternativas * e ** estão corretas# $s alternativas * e *** estão corretas# -7rios autores na Hrea de 'estão de processos são categóricos ao afirmarem que o profissional respons7vel pela 'estão de (rocessos de uma organização ten+a uma visão sobre a empresa caracterizada principalmente por) Uma visão Jorizontal dos processos# Uma visão especializada dos processos. Uma visão setorizada dos processos# Uma visão departamentalizada dos processos# Uma visão sistêmica dos processos# $ gestão dos processos de negócios consiste em empregar o cuidado permanente H maneira e forma como as atividades são e&ecutadas controlando e avaliando os seus resultados e mel+orando%as. @entre as características ou aplicação listadas abai&o qual a que pertence H categoria organizacional ou de integração8 não são suportados por processos internos# são focalizados nos gerentes e suas relaç"es# caracterizam a atuação da empresa# viabilizam o funcionamento e a coordenação dos v7rios sistemas da organização# incluem as aç"es de medição e ajuste do desempen+o. /o universo empresarial e organizacional a id,ia de processo não , nova e tem raízes na engen+aria de produção industrial e no estudo dos sistemas produtivos e administrativos. $ visão da empresa por meio de seus processos ,) * % a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura# ** % a Anica forma de garantir a sua efic7cia pela qualidade total# *** % a integração e otimização operacional de todas as suas atividades essenciais. ! te&to nos permite concluir que aCsF afirmativaCsF verdadeiraCsF , CsãoF) a * e a **# a * e a ***# a ** e a ***# somente a ***. a * a ** e a ***# Qual a relação e&istente entre as /ormas *0! e a $bordagem por (rocessos C'estão por (rocessosF8 0egundo
de mercado# (ossibilitar a avaliação das informaç"es e dos dados inerentes H +orizontalização e verticalização estrat,gicas da empresa# $judar a organização a atingir suas metas fornecendo aos administradores uma visão das operaç"es da empresa de modo a mel+orar o controle a organização e o planejamento# (ara os autores -isão por (rocessos e -isão 0istêmica tem conceitos que eventualmente se confundem. stabeleça diferenças entre essas duas formas de perceber os processos) 6ompare com a sua resposta) $ visão 0istêmica nos permite estudar as influências mAtuas e&ercidas entre os elementos do sistema e a influência e&ercida sobre eles pelo ambiente. (ermite compatibilizar os diversos aspectos e as diferentes demandas do todo. $ visão por (rocessos , a forma de ol+ar os sistemas envolvidos nos processos organizacionais. : uma forma estruturada CsistêmicaF de visualização do trabal+o. ?ogo a -isão 0istêmica corresponde H -isão por processos !s indicadores de desempen+o são medidas que ajudam a gerenciar os resultados da organização al,m de redimensionarem e ajustarem as aç"es para o alcance dos objetivos. 6om base nessas informaç"es analise a alternativa correta. !s indicadores de capacidade medem a capacidade de resposta de um processo com por meio da relação entre saídas produzidas pelo nível de satisfação do usu7rioMcliente. (ara gestão da qualidade um indicador a ser considerado , o índice de reclamação dos usu7riosMclientes de determinado serviço ou produto. Um e&emplo de capacidade , o índice de satisfação de usu7rioMcliente de determinado serviço e ou produto. $ eficiência , a relação entre o resultado obtido de um indicador de qualidade e o índice considerado padrão ! índice de processos desenvolvidos por erro de preenc+imento de formul7rios e um e&emplo de um indicador de produtividade. $o analisarmos o ciclo (@6$ verificamos o estabelecimento dos objetivos sobre os itens de controle e a delimitação do camin+o para atingi%los. (odemos c+amar esta fase do ciclo de ) *mplementar $gir (lanejar &ecutar -erificar J7 alguns requisitos fundamentais para a geração de indicadores. ntre as opç"es abai&o indique a que aponta o que ele /V! precisa ser) @e alto custo % de mensuração vi7vel. Nelevantes % apontando o que ser7 passível de medição Nepresentativos e abrangentes % passíveis de inferência. 0imples e claros % de f7cil compreensão. *mportantes % apontando e&atamente o que ser7 medido. $nalisando o processo de negócio sobre a performance de um determinado produto visando satisfazer o desejo e necessidade dos clientes verificamos o medidor que distingue este requisito para mel+or atendê%los onde podemos considerar como) *ndicador de desempen+o do produto *ndicador de produtividade *ndicador de capacidade *ndicador estrat,gico *ndicador de qualidade $s empresas possuem v7rios flu&os de produção que se repetem diariamente e precisam ser gerenciados. @entre os modelos disponíveis qual , o mais adequado para a an7lise das rotinas do dia%a%dia das organizaç"es8 ?ista de -erificação. @iagrama de *s+iIa9a. (@6$. Brainstorming. Glu&ogramas. ! flu&ograma que representa a sequência do trabal+o iniciando no sentido da esquerda para a direita e de cima para bai&o sendo que os símbolos que identificam as fases de rotina devem ser desen+adas dentro dos respectivos espaços ou quadros , con+ecido por) Glu&ograma @iagonal# Glu&ograma descritivo# Glu&ograma 5isto# Glu&ograma -ertical# Glu&ograma global. !s docentes da U/0$ tem reclamado que a rotina de 0olicitação de 5aterial de $udiovisual não est7 esta funcionando a contento pois são surpreendidos pela não colocação do equipamento Cretroprojetor data show e <-MvídeoF em sala de aula. $ não colocação do
equipamento prejudica todo o planejamento de aula feito pelo professor. -ocê $nalista de (rocessos foi designado para levantar a rotina identificar o problema e propor solução. /a fase de an7lise da rotina a ferramenta recomendada a ser utilizada ,) flu&ograma# funcionograma# organograma# matriz 0W!<. cronograma# *dentificar se a questão , verdadeiraMfalsa) ! flu&ograma , uma ferramenta originada da !05 tem sua presença em abordagens contempor=neas da an7lise e gestão de processos por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa e&cepcional alternativa de se gerirem organizaç"es. C-F ! flu&ograma , uma ferramenta originada da !05 tem sua presença em abordagens contempor=neas da an7lise e gestão de processos por ser uma ferramenta que guarda enorme intimidade com essa e&cepcional alternativa de se gerirem organizaç"es. ! controle dos processo tem o objetivo de informar sobre determinada situação dando indicaç"es se os objetivos estão sendo alcançados ou não al,m de alimentar o processo decisório# dessa forma um determinado sistema pode ser avaliado e mantido dentro de um padrão de comportamento desejado. @esta forma escol+a a opção que identifica corretamente aspectos relacionados ao processo de controle) ! controle pode ocorrer em diferentes níveis +ier7rquicos) estrat,gico administrativoMgerencial e operacional# Uma das formas de apresentar informaç"es , por meio de relatórios verbais ou escritos gr7ficos e mapas telas de computador escalas# $ função de finanças pode usar como informação para o controle) índices relativos a lucro retorno do investimento margem operacional bruta liquidez. !s componentes ou etapas do controle são) definição de padr"es de controle obtenção de informaç"es comparação e ação corretiva e revisão do planejamento# $s principais características de um sistema de controle eficaz são) foco estrat,gico aceitação precisão rapidez objetividade ênfase na e&ceção. ! processo de planejamento pode ser considerado como uma importante ferramenta utilizada pela organização e pelas pessoas para administrar sua relação com o futuro. $ partir desta afirmativa identifique a afirmativa abai&o que mel+or e&pressa uma organização em sintonia com relação ao gerenciamento dos processos) ! processo de planejamento l+e permite definir objetivos meios de e&ecução políticas procedimentos e meios de controle. *sso significa que ela necessita interferir no curso dos acontecimentos criar o futuro enfrentar eventos futuros con+ecidos ou previsíveis bem como coordenar recursos entre si# ! processo de planejamento l+e permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaç"es com o ambiente. *sso significa que ela necessita interferir nas forças internas e e&ternas criar o futuro e&plicitar objetivos principais e específicos bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos# ! processo de planejamento l+e permite estabelecer e analisar s,ries +istóricas realizar estudo de relaç"es causais. *sso significa que ela necessita interferir no mercado de clientes e fornecedores estabelecer planos estrat,gicos e operacionais de longo prazo bem como investir em processos informatizados. ! processo de planejamento l+e permite elevar o grau de controle sobre o futuro dos sistemas internos e das relaç"es com o ambiente interferindo no curso dos acontecimentos criando o futuro enfrentando eventos futuros con+ecidos ou previsíveisal,m de coordenar recursos entre si# ! processo de planejamento l+e permite estabelecer e analisar s,ries +istóricas realizar estudo de relaç"es causais. *sso significa que ela necessita interferir nas forças internas e e&ternas criar o futuro e&plicitar objetivos principais e específicos bem como estabelecer meios de controle de eventos e recursos# 5arque a alternativa falsa quanto H visão da organização que trabal+a focada nos processo) $s decis"es são baseadas nas necessidades dos clientes# 0istema de trabal+o que e&ige novas +abilidades maior autonomia e compartil+amento de responsabilidade# 0istema gerencial descentralizado estimulando a cooperação e comunicação direta# Quebra do paradigma da visão do todo passando para a visão da função. (romove o trabal+o em equipe avaliando os resultados pelos resultados da equipe# /o universo empresarial e organizacional a ideia de processo não , nova e tem raízes na engen+aria de produção industrial e no estudo dos sistemas produtivos e administrativos. $ visão da empresa por meio de seus processos ,) ! te&to nos permite concluir que aCsF afirmativaCsF verdadeiraCsF , CsãoF) * % a forma mais apropriada para analisar a sua estrutura# ** % a Anica forma de garantir a sua efic7cia pela qualidade total# *** % a integração e otimização operacional de todas as suas atividades essenciais. a * e a ***# a * e a **# a * a ** e a ***# a ** e a ***# somente a ***.
R(rocessoR ,) ! conjunto estruturado de atividades seqüenciais que apresentam relação lógica entre si com a finalidade de atender as necessidades e as e&pectativas dos clientes e&ternos e internos da empresa. (arte do sistema como por e&emplo# um conjunto de órgãos funcionais componentes entidades partes ou elementos. $tividade de um sistema com um objetivo geral a ser atingido.
6abe +ierarquizar coordenar e controlar os problemas da própria 7rea priorizar os de maior custo ou impacto al,m controlar o custos das soluç"es# $ssumir a responsabilidade pelo aumento da produtividade do oper7rio# delegar apenas em casos e&tremos garantindo o controle sobre o grupo e eliminar riscos de conflito# 6abe a seus membros identificar tratar e ordenar os problemas por ordem de import=ncia assim como as oportunidades al,m de priorizar os problemas de 7rea# $ssumir o compromisso com o custo de reposição garantir a obediência dentro das operaç"es determinar a sequência logica das operaç"es e garantir na substituição de oper7rios com menor produtividade# m um processo de elaboração da fol+a de pagamento podemos definir como entrada) ! percentual do valor total da fol+a de pagamento em relação ao faturamento da empresa !s c7lculos de descontos de */00 e *NNG $s informaç"es sobre o desempen+o dos funcion7rios !s comprovantes de pagamento $s informaç"es de dias trabal+ados e o valor dos sal7rios /a visão de processos como categorias dentre outras , possível identificar numa organização as características b7sicas de processos de negócio ou de clientes que apresentam como característica ou aplicação) /ão são suportados por outros processos internos# 0ão suportados por outros processos internos# /ão resultam em produtos e serviços recebidos por clientes e&ternos. 6aracterizam a atuação do oper7rio# Nesultam em produtos e serviços recebidos por clientes internos# R(rocessos de /egócioR consiste de cinco elementos onde podemos destacar) $tividades operadas por atores e Necursos de
6omo unidades de negócio as estruturas organizacionais são efetivamente interrelacionadas casadas permitindo uma gestão de maneira integrada# 6omo unidades funcionais de negócio baseadas no modelo de comando e controle que garante maior eficiência# 6omo unidades de negócio independentes para que se possa alcançar a maior eficiência possível# 6omo processos estrat,gicos que devem ser centralizados para que o maior controle possa ocorrer garantindo a maior eficiência# 6onsidere as seguintes afirmaç"es como sendo a realidade encontrada na empresa $B6. $ssinale a alternativa que representa a conclusão a respeito da empresa $B6 no que diz respeito H gestão por processos focados no resultado) *. !s controles internos são raros e quando e&istem não são confi7veis# **. /ão foram estabelecidos indicadores nem metas de desempen+o. ?ogo qualquer resultado , recebido com naturalidade. /ingu,m sabe o que , um bom ou um mau resultado# ***. ! moral , bai&o e todos parecem sufocados pelo volume de trabal+o em atraso. ! Altimo processo , sempre considerado mais urgente que o anterior. ! R post-it" com a palavra UN'/< parece fazer parte de todos os processos em andamento# *-. $ rastreabilidade , prec7ria apesar e por causa da e&istência de pelo menos três sistemas de protocolo diferentes no mesmo setor. /ão +7 crit,rio de relacionamento entre os dados de busca usados para a localização de um processo CnAmero do processo digitalF# -. /en+um perfil est7 estabelecido par as pessoas que ocupam os diversos postos de trabal+o daquele processo. d. 0ão os funcion7rios que não conseguem se adaptar ao procedimento padrão pois a empresa $B6 disp"e de três sistemas de protocolo o que deveria facilitar o trabal+o# a. $ liderança da empresa $B6 não consegue definir qual , o seu processo priorit7rio e o ambiente organizacional , pouco estruturado. $ empresa não possui implantada a gestão por processos focados em resultados# b. $ empresa est7 em est7gio intermedi7rio na implantação da gestão por processos focados em resultados# e. $ implantação da gestão por processos focados em resultados não traria benefícios para a empresa $B6 pois esta est7 completamente desestruturada. $ empresa $B6 est7 preocupada com o atendimento eficaz aos clientes por isso os profissionais estão sempre rotulando como UN'/< os processos em andamento# (rocessos organizacionais são atividades coordenadas envolvendo) (essoas# 57quinas e quipamentos# Necursos e (essoas. 57quinas e quipamentos# (essoas# (r7ticas de 6ampo e
bF scol+ido pela diretoria sempre voltado aos resultados# aF (rocesso com bai&o resultado ao cliente# dF mpregados desmotivados# cF /ecessidade de estar H frente dos clientes# 0egundo Barbar7 CL44F citando 'reen [ Nosemann CL444F# para o gestor atual , importante analisar e modelar processos organizacionais com base no profundo con+ecimento dos processos críticos de negócio voltados para a satisfação do cliente. 6ite os processos classificados e identificados pelos autores como sendo críticos H organização 'abarito) (rim7rios % afetam positiva ou negativamente a relação com o cliente @e apoio % colaboram com os processos primarios 'erenciais % dão suporte H coordenação das atividades de apoio e dos processo prim7rios. (ara a efetiva implantação de um modelo de gestão de processo focado em resultados , necess7ria segundo !rofino CL443F a utilização de um roteiro de implantação. $bai&o estão listadas as etapas do roteiro de implantação de um modelo de gestão focado em resultados. 6oloque na sequência correta) *. @efinição da strat,gia de $bordagem do (roblema# **. @efinição do (rocesso a ser 'erenciado# ***. 5apeamento das Gunç"es do (rocesso# *-. 6apacitação dos nvolvidos# -. *mplantação das Neuni"es de 6ontrole# -*. 5ontagem do (ainel de 6ontrole# -**. 5el+oria 6ontínua do (rocesso. $ssinale a alternativa que representa a ordem correta) e. *- * ** *** -* -** -. d. * *** * *- - -* -**# b. * ** *** *- -* - -**# a. ** * *- *** -* - -**# c. ** * *** *- -* -** -# /a gestão por processos uma empresa deve criar rotinas documentos normas procedimentos para as atividades essenciais e&ercendo sua autoridade e poder bem como permitir a fle&ibilização ou seja a capacidade de mudar as regras quando necess7rio. ! equilíbrio e o bom senso entre esses dois vetores Cautoridade e fle&ibilidadeF deve ser utilizado. $o analisarmos o esquema abai&o que representa esta questão podemos afirmar que) autoridade e poder bem como permitir a fle&ibilização ou seja a capacidade de mudar as regras quando necess7rio. ! equilíbrio e o bom senso entre esses dois vetores Cautoridade e fle&ibilidadeF deve ser utilizado. $o analisarmos o (ouca autoridade poder e capacidade de criar regras e pouca fle&ibilidade tornam a empresa burocr7tica# (ouca autoridade poder e capacidade para criar regras e pouca fle&ibilidade criam um ambiente favor7vel para a empresa. 5uita autoridade poder e capacidade para criar refras e muita fle&bilidade para mud7%las levam a empresa H anarquia. 5uita autoridade poder e capacidade para criar regras e pouca fle&ibilidade levam a empresa H anarquia# 5uita autoridade poder e capacidade de criar regras com bastante fle&ibilidade para mud7%las criam um ambiente favor7vel H mudança e criatividade $s estruturas organizacionais convencionais apresentam algumas características peculiares que impactam no desempen+o das empresas) elas priorizam as funç"es C7reas verticaisF em detrimento dos processos essenciais e fazem da divisão de tarefas um de seus pontos fortes pois adotam o crit,rio da otimização do funcionamento das 7reas funcionais o que leva H +iperespecialização. S7 em relação H gestão de processos , possível afirmar que) ! sucesso , fruto do esforço individual somado que poder7 ser maior advindo de um e menor de outro sendo neces7rio como j7 defendia
!rganizacionais operacionais e de negócios $ uma certa diversidade na visão sobre processos estando dentre elas) Um grupo de atividades realizadas numa sequência lógica visando a fabricação de um determinado produto Cbem ou serviçoF e que ten+a valor para grupos de clientes. Um grupo de fundamentos planejados numa sequência aleatória objetivando garantir a padronização e a redução dos custos operacionais pelo aumento da produtividade coletiva e redução do retrabal+o. Um grupo de fundamentos estabelecidos pelos oper7rios e aceitos pelas gerências de modo a garantir a individualidade e particularidade artesanal das grandes produç"es# Um grupo de atividades realizadas sem sequência lógica visando garantir a criatividade do oper7rio que ten+a por fim aumentar o retrabal+o e reduzir o desperdicio# Um grupo de tarefas individuais idealizadas numa sequência lógica e desenvolvidas numa sequência aleatória visando a garantia de um padrão ocasional com interesse e&clusivo para a empresa. @evido H pro&imidade e relação com os objetivos organizacionais , muito comum confundirmos o significado das palavras RprocessoR e RprojetoR. ?ogo , importante evitarmos essa confusão entre ambos os conceitos a fim de aplicarmos corretamente cada um deles e não gerar qualquer tipo dAvida em nosso planejamento eMou em nossas aç"es. 5arque a correta quanto H aplicação desses conceitos ! (rocesso tem como objetivo gerar um produto e um resultado Anico e específico. ! (rocesso , e&ecutado para produzir ruptura com o status quo. ! (rojeto possui seus passos padronizados e numa sequência lógica. ! (rojeto não tem um prazo definido para sua e&ecução. ! (rocesso busca agregar valor a seus clientes e cumprir sua finalidade de modo rotineiro. !s (rocessos podem ser vistos de diferentes enfoques como por e&emplo) Um grupo de atividades realizadas numa seqüência lógica com o objetivo de produzir um bem ou serviço. !rdenação específica das atividades que comp"em apenas as entradas determinadas. ! planejamento e a gestão de todas as atividades envolvidas em# identificar fornecedores comprar fabricar e gerenciar as atividades logísticas. Uma estrutura para a ação em produto ou serviço específico sem a previsão das entradas. Qualquer atividade ou conjunto de atividades que agrega valor apenas num output específico. 6om relação aos conceitos de processos sob a visão da qualidade organizacional assinale a alternativa falsa) (rocesso , um conjunto de atividades relacionadas que irão transformar entradas em saídas. (rocessos definidos au&iliam no planejamento e na e&ecução de um serviço. $s organizaç"es implantam a gestão de processos visando Anica e e&clusivamente aumentar os seus lucros sem qualquer preocupação com um grupo específico de clientes Um processo definido , aquele descrito em detal+es de modo que possa ser consistentemente repetido Um processo , um conjunto definido de passos para a realização de uma tarefa# 0obre os processos e a cadeia de valor podemos afirmar) :C0ãoF corretaCsF aCsF afirmativaCsF) *% $ cadeia de valor descreve as estruturas e processos com os quais as organizaç"es se preparam estrategicamente para projetar produzir comercializar entregar e apoiar seu produto ou serviço. **% $ cadeia de valor se divide em dois grandes grupos de processos) prim7rios e terci7rios. ***% ! valor , representado pelas características e atributos que as organizaç"es proporcionam sob a forma de produtos ou serviços pelos quais o clientes est7 disposto a pagar. * apenas. ** apenas. * e ** apenas. * e *** apenas. * ** e ***. Rsses processos são respons7veis pelo funcionamento de v7rios subsistemas da organização e preocupam%se com o desempen+o geral da organização garantindo o suporte adequado aos processos de negócios da organização.R ! te&to refere%se a que processo8 (rocessos de 6ontrole (rocessos 'erenciais (rocessos !rganizacionais (rocessos Ginalísticos (rocessos !peracionais @entre as ferramentas apresentadas a seguir qual delas /V! foi concebida para realizar an7lise de processos8 @iagramas U5? !rganograma +ier7rquico funcional 5apa de processos
0*(!< *@G! ! que , um flu&ograma8 Nepresentação gr7fica da estrutura analítica de um projeto orientado as entregas que deverão ser realizadas. Nepresentação do esquema +ier7rquico da organização e seus setores funcionais. Um mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional o que aliado H identificação de possíveis problemas permite a modelagem da solução. Uma an7lise mais especifica e profunda do processo que gera um modelo de seu funcionamento a fim de atingir um objetivo. Nepresentação gr7fica que apresenta a sequência de um trabal+o de forma analítica caracterizando as operaç"es os respons7veis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo. 6onsiderando que as organizaç"es administradas por processo possuem características diferenciadas das organizaç"es tradicionais assinale a opção correta. !s integrantes da equipe de gestão de um processo devem ser recompensados por suas contribuiç"es coletivas e não apenas por seu desempen+o individual. $ e&istência da diversidade de mercado e de clientes não significa a e&istência de diferentes vers"es de processos pois para a organização não , vi7vel financeiramente criar novas vers"es a fim de atender as peculiaridades de cada cliente. !s processos de compra desenvolvimento de produtos e serviços e de produção constituem processos principais. $ administração por processo administra as funç"es permanentes tendo os departamentos da organização isolados uns dos outros e formando uma estrutura vertical da cadeia de comando. !s processos categorizados como de apoio estão relacionados com a transformação de insumos em produtos que são destinados a clientes internos ou e&ternos. -7rias são as ferramentas que possibilitam uma an7lise mais específica e profunda de um processo. Uma delas , descrita da seguinte forma) RGerramenta Cou t,cnicaF de modelagem de processos cuja finalidade , descrever os elementos dos processos dentre os quais citamos) fornecedores# entradas# saídas# indicadores de desempen+o e clientes dos processosR. sta descrição corresponde H)
0*(!6. *@G!. 5apa de (rocessos. B(N. @iagramas U5?.
Uma an7lise profunda do processo que gera um modelo de seu funcionamento com a finalidade de mel+orar o desempen+o das operaç"es , c+amada de) normalização modelagem de processo determinante de m,todos e&celência operacional mel+oria contínua ! que , a modelagem de processos8 Um mecanismo facilita a observação da situação atual da empresa gerando tensão estrutural e impulsionando a mudança organizacional o que aliado H identificação de possíveis problemas permite a modelagem da solução. Uma forma de registrar pensamentos bem definidos e consolidados para que todos possam compreendê%los. <,cnica cuja finalidade e descrever os elementos dos processos. Uma an7lise mais especifica e profunda do processo que gera um modelo de seu funcionamento a fim de atingir um objetivo. Gerramenta de soft9ear que permite a definição e&ecução e o controle de flu&os de trabal+o. ! quadro abai&o apresenta um e&emplo de processo organizado por +ierarquia. (ara completar o quadro com o e&emplo acima , correto afirmar que) Jierarquia &emplo 5acroprocesso 'estão de (essoas (rocesso Necrutamento e 0eleção 0ubprocesso $tividade
laborar anAncio , um subprocesso. $nunciar a vaga , uma atividade. Necrutar candidatos , uma tarefa. ?er os currículos , um subprocesso. laborar o anAncio da vaga em aberto , uma atividade. $nunciar a vaga , uma tarefa. $nunciar a vaga , um subprocesso. ?er os currículos , uma atividade. laborar o anAncio , uma tarefa. 0egundo autores que trabal+am a modelagem de processos o 5odelo 0*(!6 consiste em descrever os elementos do processo da seguinte forma) 5arque a opção adequada *nsumos de ntrada# processamento e saída ntrada# processamento e saída Gornecedores# entradas# saídas# indicadores de desempen+o# clientes do processo Gornecedores# insumos# indicadores de desempen+o ntrada# processamento# saída e feedbacI ! flu&ograma segundo !liveira CL44LF , representação gr7fica que apresenta a sequência de um trabal+o de forma analítica caracterizando as operaç"es os respons7veis ou as unidades organizacionais envolvidos no processo. (or ser uma importante ferramenta de modelagem alguns cuidados devem tomados em sua elaboração ;6
pensamentos diferentes. ! Brainstorming , uma pr7tica voltada para geração do maior nAmero possível de ideias. ! uso do @iagrama de *s+iIa9a visa buscar as reais causas para um problema identificado. ! uso do 6+ecI%list busca verificar se as atividades os resultados e os prazos de cada fase foram alcançados. ! @iagrama de 6ausa e feito , utilizado para identificar a quantidade de defeitos apresentados durante a e&ecução de um processo. 6omo gerente da rede de joal+erias Soias 6aras você deseja criar uma maneira de au&iliar os gerentes de cada loja no fec+amento das mesmas. @evido aos valores dos produtos comercializados e&iste uma s,rie de procedimentos a serem realizados no final do dia inclusive os voltados ao acionamento de alarmes. ?ogo diante desse objetivo qual das pr7ticas abai&o você escol+eria para ajudar seus gerentes a evitar o esquecimento de qualquer um desses procedimentos na +ora do fec+amento das lojas8
Jistograma @iagrama de (areto @iagrama de *s+iIa9a *ndicador de @esempen+o 6+ecI%list
/o planejamento do levantamento as empresas utilizam ferramentas de qualidade. @entre elas qual , a mais adequada para a an7lise das causas e efeitos dos problemas empresariais8 Brainstorming. (@6$. Glu&ogramas. ?ista de -erificação. @iagrama de *s+iIa9a. -ocê , convidado a participar do levantamento do processo de $tendimento aos 6lientes do Banco 6ai&a Gorte. 0eu convite nasceu da necessidade de entender as reais causas que estão +oje gerando um tempo significativo de permanência dos clientes na fila. ?ogo diante do cen7rio encontrado qual das pr7ticas abai&o você escol+eria para ajudar essa organização a encontrar os verdadeiros motivos dessa insatisfação8 @iagrama de (areto *ndicador de @esempen+o (lano de $ção Jistograma @iagrama de *s+iIa9a 6om foco nos clientes a organização pesquisa suas necessidades e e&pectativas e define os requisitos dos podutos e serviços que são) *dentificados na cadeia de processos ou cadeia produtiva constituídos pelos conjuntos de processos# produtos e serviços.
garantindo a mel+oria contínua mecanicista# $ identificação e an7lise de processos leva a satisfação do cliente alcançada pela tradução das necessidades internas da organização em requisitos que levam ao aumento dos lucros# $ identificação e an7lise de processos leva ao mel+or entendimento de como funciona as necessidades dos clientes de forma a con+ecer o que o satisfaz# (ara agregar valor ao produto , fundamental con+ecer o cliente de cada processo e suas necessidades# (ara agregar valor ao produto , de fundamental import=ncia con+ecer o usu7rio de cada m7quina e suas necessidades t,cnicas salariais e emocionais# ! ciclo (@6$ apresenta dois tipos de metas. &plique) D% Metas para manter ) são os níveis aceit7veis de valores para o item de controle das especificaç"es do produto ou serviço que satisfaça ao cliente# L% Metas de Melhria ) 0ão as metas que atendem os níveis de mel+orias desejada pelo cliente# um produto cada vez mel+or a um custo mais bai&o e entrega mais precisa. $s soluç"es de gerenciamento de processos de negócios denominadas Business Process Management !stemCB(50F fazem uso intensivo não apenas dos recursos multimídia da internet mais principalmente de diagramas interativos capazes de consumir diferentes aspectos do processo que possuem ser interesse do gestor. &emplos de abstraç"es lógicas que podem ser visualizadas pelos diversos intervenientes do processo de forma colaborativa) stão 6!NN<$0 somente as afirmativas) * % organograma dos processos que comp"e o processo de negócio# ** % camin+o crítico ou processo crítico# *** % ocorrência de e&ceç"es e soluç"es adotadas# *- % desempen+o de processos pessoas ou de outros recursos envolvidos. * ** e ***# *** e *-# * *** e *-# ** *** e *-# ** e ***. Uma questão que merece atenção , o risco de se engessar ou reduzir a fle&ibilidade numa organização pela implantação por e&emplo de uma norma *0! 3444)L444 na e&ecução das tarefas ou tomada de decisão pela criação de documentos rotinas e normas procedimentos e instruç"es. (ensando em gestão de processos qual seria a possível solução a isso8 $ redução da papelada dos cargos intermedi7rios e automatização dos sistemas visando ampliar o controle sobre o oper7rio# Uma combinação de planejamento organização e comando capazes de controlar o oper7rio de forma autocr7tica que garanta o cumprimento das normas e regras# Uma combinação de poder autoridade e capacidade de criar%se regras com fle&ibilidade que manten+am o equilíbrio e bom senso# ! aumento dos registros operacionais de forma a garantir a impessoalidade dos processos e com controle dos cargos e sal7rios garantindo o desempen+o dos processos. Uma combinação de especialistas e generalistas capazes de articularem oper7rios em prol de seus interesses conciliando com os interesses da empresa# /as organizaç"es geridas por processos a ampla abrangência tanto dos processos de negócio quanto da autonomia e responsabilidade designada aos colaboradores C\empo9erment\F implica) /o mel+or aproveitamento dos insumos e na redução do potencial dos funcion7rios dos níveis inferiores que deve atender as competências individuai na busca pela redução das perdas e aumento da produtividade# /o mel+or aproveitamento do potencial dos funcion7rios e num processo contínuo de capacitação que deve atender as competências transdisciplinares requeridas ao longo do processo# /o mel+or aproveitamento dos cargos superiores pelo aumento do controle dos cargos inferiores que deve atender as competências multifuncionais dos cargos superiores# /o mel+or aproveitamento dos insumos e na redução das perdas por uma mel+or estruturação de cargos em sal7rios que deve atender as necessidades de redução do custo operacional# /a +ierarquização dos procedimentos gerando uma mel+or formação dos níveis intermedi7rios de c+efias que deve atender a demanda do mercado na redução das perdas# (ara gerir a !rganização com base na 'estão por (rocessos torna%se necess7rio investigar algumas vari7veis onde destacamos) Ro que de especialR a !rganização oferece para seus clientes internos. Rpara que a !rganização e&isteR qual a sua missão ou negócio. Rrecursos necess7riosR para identificar em qual processo o cliente est7 inserido. Rcontrole de estoque e produtos fabricadosR como processos críticos. Rcomo gerencair o flu&o de informaçãoR do estrat,gico ao operacional. $ 'estão por (rocessos est7 surgindo como a forma de organização dominante para o s,culo ;;* podendo%se justificar tal fato com a seguinte afirmação) : uma ferramenta de gestão apoiada na +ierarquia infle&ível e determinista visando garantir a eficiência do trabal+o oper7rio#
: uma ferramenta de controle eficiente apoiada na +ierarquia fle&ível e centralizadora visando garantir a maior produtividade pelo controle oper7rio# : um instrumento eficaz de comunicação que visa o aperfeiçoamento do 0istema de *nformação 'erencial objetivando o aumento do controle do retrabal+o e perdas# : um instrumento eficaz na busca da satisfação dos clientes e do aperfeiçoamento contínuo do 0istema de 'estão da Qualidade# : um instrumento eficaz na busca da satisfação do usu7rio interno e da formação de especialista autocr7ticos#
m computação os processos são entendidos na e&ecução de programas como um evento ou est7gio de e&ecução de um programa que inclui todas as vari7veis e outros est7gios sendo assim , correto afirmar que) Um sistema multifunção que tem por finalidade garantir que o processo seja desenvolvido em uma ordem de decrescente de import=ncia de escol+a pelo processador de forma aleatória. Um sistema multitarefa troca ou alterna entre um sistema e outro para dar aparência de e&ecução simult=nea muito embora apenas um processo possa ser e&ecutado por um processador# Um sistema multifunção troca ou alterna v7rios sistemas para dar a aparência de e&cecução permanente de todos as atividades operacionais evitando a sobrecarga pelo processador na e&ecução do processo# Um sistema mutitarefa troca ou alterna entre um sistema e outro para dar a certeza de e&cecução simult=nea de mais de uma tarefa pois tem a capacidade de e&ecutar v7rios processos por um processador# Um sistema multitarefa troca ou alterne entre v7rios sistemas para dar a aparência de e&ecução permanente de v7rios pontos do sistema ao mesmo tempo muito embora enquanto um processo seja e&ecutado outros sejam descartados# (ara $lmeida CD33TF a preparação do processo deve ser coordenada pelo seu donoCowner F que pode ser) gestor de qualquer 7rea consultor interno consultor e&terno ou profissional indicado pela alta administração. 0ão etapas do estudo para a gestão do processo) $s etapas representam as perspectivas de desenvolvimento cultural para as organizaç"es# $s etapas são definiç"es rígidas da metodologia e deve ser adotada na íntegra na formatação da visão da organização# ! dono do processo deve ser um dos membros da equipe que apresentar autoridade de comando. (rojeção da missão da equipe revisão do macroflu&o operacional do processo sum7rio do processo an7lise de suas atividades definição das medidas preparo do manual# ! preparo do manual , uma etapa que cabe Hs atuais equipes de !05 da organização criadas e&clusivamente para dar suporte a implantação da 'estão de (rocessos# 0egundo autores são v7rias as ferramentas de an7lise e modelagem de processos usadas para criação de modêlos desejados como) organograma scripts de processos# U5?# mapa de (rocessos etc. Qual a definição de organograma +ier7rquico q o autor trabal+a8 forma tradicional de representar a estrutura organizacional que mostra a +ier7rquia e&istente entre os diferentes órgãos ou setores da empresa. 0egundo Barbar7 a 5odelagem de (rocesos de /egócio precisa seguir algumas perspectivas como estar orientada para atividade para objeto para a função e para o discurso. @escreva a perspectiva orientada para a atividade de função ou papel. determinado papel a ser desempen+ado e uma atribuição de responsabilidade específica em um conjunto de atividades R$ finalidade dos mecanismos de avaliação e controle mantidos pelas empresas , a mel+oria de seus processos e de seus sistemas organizacionais. (or isto eles devem estar relacionados com os objetivos definidos anteriormente no planejamento ]estrat,gico da organização^R $ afirmação acima nos remete a seguinte conclusão) a. $ principal fonte de informação para a avaliação de desempen+o vem de dados gerados espontaneamente pelo nível operacional# e. ! mel+or procedimento para a construção de uma +ierarquia de indicadores de avaliação vem a partir das definiç"es do planejamento estrat,gico da empresa e deve%se tamb,m criar consensos internos e mecanismos que possam garantir sua aplicação. c. $ utilização de soft9ares para medição de desempen+o deve ser o primeiro passo a ser dado por uma organização que deseja avaliar o desempen+o de seus processos# b. $ criação de indicadores de desempen+o deve ser dar a partir do c+ão de f7brica para que assim possam ser facilmente medidos# d. $ mel+or forma de definir quais indicadores de desempen+o devem ser utilizados , a contratação de pessoas e&ternas H organização pois proporciona menor resistência por parte dos funcion7rios# Uma das principais abordagens da gestão de processos se encontra em entender a cada atividade dentro da empresa como um negócio. 0endo assim o que se entende por processo de negócio8 'abarito) 0ão flu&os de trabal+os que atendem a um ou mais objetivos da organização e que proporcionam agregação de valor na ótica do cliente. ntre as ferramentas que o administrador atual disp"e encontramos a reengen+aria o downsizing a gestão pela qualidade o benchmarking a gestão por processos etc... @iferencie conceitualmente Neengen+aria de Downsizing ) 'abarito) Neengen+aria) trata%se de fazer uma nova engen+aria da estrutura organizacional. : uma estrat,gia de mudança que visa tornar a empresa mais competitiva atrav,s da adoção de medidas que alteram todas as operaç"es e processos como tamb,m em alguns casos a própria estrat,gia empresarial.
Downsizing ) -oltado para eliminar a burocracia corporativa desnecess7ria. (rojeto de racionalização cuja meta global , construir uma
organização mais en&uta sem muitos níveis +ier7rquicos. Quando falamos do instrumento de administração que au&ilia o gestor na an7lise dos processos e na sequência das rotinas de trabal+o nos referimos a) Glu&ograma# !rganograma# Feedback
6ronograma# 'r7fico (@6$# $ ' no começo do s,culo L4 lapidou a invenção mais not7vel de <+omas dson \ o laboratório de pesquisa industrial. $plicou a disciplina da $dministração ao caótico processo da investigação científica e nos Z4 anos seguintes registrou mais patentes do que qualquer outra empresa americana. Boa parte da atual destreza da ' nasceu l7 atr7s naquele feito e&traordin7rio. 6uriosamente poucas empresas têm um processo azeitado para a contínua inovação sistem7tica. /os Altimos anos praticamente toda organização no mundo buscou reinventar seus processos e gan+ar mais velocidade e eficiência. <+omas dson c+egou H l=mpada com filamento de carbono e a ' evoluiu para o de tungstênio. : de se estran+ar portanto que tão poucas apliquem a mesma diligência H inovação que mais importa a observ=ncia aos fatores que a influenciam. @iante dos fatos relatados e da forma como a gestão de processos avalia a inovação e os fatores que a influencia , possível afirmar) @F CF /a gestão de processos um dos principais fatores de inovação , a mudança cultural transformando gerentes em líderes pois lideres mudam e gerentes preservam. BF CF $ gestão de processos identifica como sendo um dos principais fatores de inovação a redução de pessoal e substituição por m7quinas e equipamentos# $F CF : fator de inovação na gestão de processos a formação contínua de especialistas como forma de mel+orar o desempen+o t,cnico individual# 6F CF 6ompete H empresa formar gerentes competentes para que a empresa gan+e em eficiência e ten+a maior competitividade# $ gestão por processos organizacionais difere da gestão por funç"es tradicionais em pelo menos três pontos) dF $ responsabilidade , compartil+ada por v7rias pessoas prevalecendo a organização vertical. $valia%se a efic7cia dos processos. !s processos se mantêm sobre controle. bF 6entrada nos processos críticos para o ê&ito do negócio. 5el+ora permanente gradual e radical de car7ter proativo. $valia%se a efic7cia dos processos. aF 6entrada nos processos críticos para o ê&ito do negócio com independência das unidades funcionais envolvidas. !s processos se mantêm sobre controle. cF 6entrada nos processos operativos ou administrativos que dependem de uma unidade funcional. $valia%se a efic7cia dos processos. $prendizado espor7dico do próprio setor. eF 6entrada nos processos críticos para o ê&ito do negócio com independência das unidades funcionais envolvidas. $ responsabilidade , compartil+ada por v7rias pessoas prevalecendo a organização vertical. $ U5? ou Unified 5odeling ?anguage , considerada como uma das mais robustas e abrangentes t,cnicas de modelagem. Qual a sua finalidade8 'abarito) 0ervir de instrumento para a construção de modelos ou diagramas de suporte H documentação e visualização gr7fica principalmente em relação aos comp $tualmente a import=ncia de medir o desempen+o dos processos perpassa por) *. *nfluência na cultura da organização# **. ! resultado não , uma prioridade# ***. 5aior 6apacidade de ação e reação organizacional. $s alternativas ** e *** estão corretas. 0omente a alternativa ** est7 correta# 0omente a alternativa *** est7 correta# $s alternativas * e *** estão corretas# $s alternativas * e ** estão corretas# !s indicadores de desempen+o são par=metros selecionados para mensurar os aspectos mais relevantes para a gestão de processos bem sucedida. 1aplan e /ortonCD33XF desenvolveram uma tecnologia con+ecida como B06CBalanced corecard F. ! modelo se prop"e a medir os aspectos) dF (erspectivas financeiras e perspectivas de clientesCconsumidoresF perspectivas de processos críticos perspectivas de aprendizadoM crescimento# cF(erspectivas financeiras e perspectivas de clientes# bF (erspectivas financeiras e de processos críticos# eF (erspectivas mais utilizadas são as financeiras considerando a necessidade de rentabilidade das empresas. aF(erspectivas financeiras e de crescimento# 0egundo Barbar7CL44Fa afirmação corresponde ao conceito de Glu&ograma) 5arque a alternativa correta) Nepresentação gr7fica e de forma detal+ada da seqüência lógica dos processos. de sua aç"es e desvios.
Nepresentação gr7fica da estrutura da organização como um todo. Nepresentação gr7fica da estrutura da organização em um determinado momento Nepresentação gr7fica das funç"es da organização em um determinado momento. Nepresentação da seqüência lógica da estrutura dos processos. Um processo pode ser dividido em uma família de causas) insumos equipamentos informaç"es do processo ou medidas condiç"es ambientais pessoas e m,todos ou procedimentos.C 5F. -amos considerar uma empresa) a lavanderia que tem um efeitoCserviço prestadoF) roupa lavada seca e passada. ! processo RlavanderiaR , divisivel em outros processos menores que formam os flu&os do serviço. D. 6riar e&emplos de processos) 'abarito) D. processo de recebimento da roupa suja processo de lavagem processo de secagemprocesso de passagem e processo de entrega da roupa lavada seca e passada. Quanto a utilização do Glu&ograma nas organizaç"es marque a alternativa NN$@$) studar corrigir e obter mel+or sequência de trabal+o# 0implifica o trabal+o pela eliminação combinação substituição e redistribuição de fases ou passos# ?ocalizar corrigir e eliminar processamentos desnecess7rios# 0erve como ilustração na e&posição das ideias. ?ocalizar corrigir e eliminar contatos e flu&os necess7rios# $ gestão de processos estabelece como necessidade para sua implantação uma grande mudança dentro da organização que tem como principal meio) $s pessoas são o principal meio para um processo de mudanças na organização# *nformaç"es são as molas propulsoras da mudança nas organizaç"es# 57quinas e equipamento de alta tecnologia são respons7veis pelas grandes mudanças# 57quinas equipamentoe e alta tecnologia são os meios de mudança nas organizaç"es. Nedesen+o de cargos são os principais meios para a mudança na organização# 0egundo autores são v7rias as ferramentas de an7lise e modelagem de processos utilizadas paraa criação de modêlos desejados tais como) organograma scripts de processos# U5?# mapa de (rocessos# e outros. Qual a definição de !rganograma Jier7rquico que o autor trabal+a8 'abarito) : a forma tradicional de representar a estrutura organizacional que mostraa +ier7rquia e&istente entre os diferentes órgãos ou setores da empresa. Gerramenta utilizada para representar graficamente e de forma detal+ada a sequência lógica dos processos permitindo a representação de aç"es e desvios. !rganograma Guncional. !rganograma Jier7rquico# 5apa de processos# Glu&ograma# strutura de processo# $ 5etodologia utilizada para o correto @iagnóstico !rganizacional e consequentemente uma mel+or gestão dos processos consiste nas seguintes fases em ordem lógica) (lanejamento e implementação de mudanças studo das soluç"es dos problemas @iagnóstico !rganizacional# @iagnóstico 0itucional das 6ausas (lanejamento e *mplentação de mudanças. studo das soluç"es dos problemas @iagnóstico !rganizacional e (lanejamento e implementação de mudanças# @iagnóstico 0ituacional das 6ausas studo das soluç"es dos problemas e (lanejamento e implementação de mudanças# (lanejamento e implementação de mudanças @iagnóstico !rganizacional studo das soluç"es dos problemas# 0egundo Nog,rio -alle a afirmação abai&o corresponde ao conceito de *ndicador de @esempen+o. 5arque a alternativa correta) (rocedimentos ou regras descrevem os processos. 0ão os fundamentos adotados para a avaliação e a tomada de decisão pelo gestor sobre seus clientes e&ternos#
*F as afirmativas são verdadeiras e a segunda reafirma os princípios da e&celência da gestão# -F$s afirmativas são falsas e a primeira são os princípios da e&celência da gestão. *-F $s proposiç"es são verdadeiras pois no processo de realin+amento sistêmico a entrada de informação incorpora o resultado da ação%resposta desencadeada por meio de nova informação e afetar7 seu comportamento subsequente e assim sucessivamente a cadeia de valor# **F $s afirmativas são apenas esclarecimento da vantagem competitiva# 6ite uma das vantagens de se utilizar o Glu&ograma citadas por 6urK CL444F. 'abarito) Gacilita a organização do raciocínio das atividades e das tarefas (ossibilita identificar tendências relacionamentos pontos de estrangulamentos e atividades que não geram valor aos processos ?ocalizar elos descone&os 6ontrolar os (rocessos 6onsiderando que Samelão profissional de NJ aplicou instrumento para levantar a previsão de necessidades de recursos +umanos. $ssinale o item que indicou que provavelmente +aver7 necessidade de admissão ou seja recrutamento e seleção de pessoal ,) Nedução de pessoal &tinção de Unidades !rganizacionais 6riação de novos cargos $prendizagem de novas tecnologias 5udanças no conteAdo de cargos 6arla Niquelme profissional de NJ est7 trabal+ando com outros gestores da organização e analisando a ferramenta 0W!<. /este momento estão verificando e&emplos de) novos concorrentes internacionais % que inclusive podem disputar sua mão%de%obra e elevar sal7rios# aumento das ta&as de juros ou redução dos níveis de cr,dito dentre outros aspectos que caracterizam a avaliação das) ficiências Graquezas $meaças Gorças !portunidades $ estrat,gia 0W!< baseia%se em eliminar os pontos fracos em 7reas onde e&istem riscos e fortalecer os pontos fortes em 7reas onde se identificam oportunidades. !s aspectos relacionados Hs G!N_$0 se caracterizam por) (ossibilitar e facilitar o aumento do desenvolvimento ou competitividade organizacional atrav,s da obtenção de vantagens internas da empresa em relação Hs concorrentes 6ompreender os aspectos positivos do ambiente que envolve a empresa com potencial de trazer%l+e vantagem competitiva. ! sucesso da empresa depende da força do negócio e da competência para superar seus concorrentes ntender os aspectos negativos do ambiente que envolve a empresa com potencial para comprometer a vantagem competitiva que ela possui *mpedir ou dificultar o aumento do desenvolvimento ou competitividade organizacional e por conseguinte gerando desvantagens internas da empresa em relação Hs concorrentes !bter vantagens internas da empresa em relação Hs empresas concorrentes. 0ão as competências da organização. 0ua vantagem competitiva a sua competência essencial difícil de ser imitada ! tema da palestra de 5elissa ,) a capacidade de agir em situaç"es previstas e inesperadas com rapidez e eficiência... e atuar mobilizando con+ecimentos. -ocê foi convidado a participar deste evento e sabe que o assunto a ser focado ser7) *nteligência 6omunicação 6ultura strat,gia 6ompetência $s estrat,gias organizacionais são a cultura organizacional e ir7 influenciar decisivamente nas capacidades# projetos e atitudes que serão decididas pela organização. 6ompleta a lacuna) 0uperiores 0ubjacentes *ndicadores 6ompetitivas (ar=metros Quando est7 avaliando cen7rios merson ?aranjeiras que trabal+a como analista de NJ numa organização que @(/@ @! G!N/6*5/
<$N'< 6orrelação ?/< 5atriz B06
*@G4 m relação H ferramenta flu&ograma identifique a Anica afirmativa */6!NN<$) ! flu&ograma não permite que sejam visualizados desvios dentro das atividades de um mesmo processo. ! flu&ograma permite maior clareza de entendimento das atividades do processo ! flu&ograma permite uma maior fle&ibilização e um mel+or grau de an7lise. ! flu&ograma permite que sejam visualizados passos repetitivos dentro de um processo. CloopingF 6om o uso do flu&ograma podemos descrever com maior rapidez os m,todos administrativos. $ $n7lise e 5odelagem de processos sugere algumas aç"es a serem tomadas antes de seu início dentre elas) *dentificação dos processos%c+ave do negócio# @efinir%se os objetivos e metas que devem ser alcançados com base na gestão por processos. *dentificação de todos os processos sem nen+uma e&cessão# @esenvolver um plano de trabal+o contendo os objetivos as atividades e os resultados de uma Anica fase. *dentificar todo e qualquer processo do negócio# @efinir todos os objetivos e as metas que podem ser superados. 5apeamento de todo os processo em todos os níveis# Gazer an7lises críticas espor7dicas sem a necessidade de #eedback a quem quer que seja. 5apeamento de um Anico pocesso em um Anico nível# stabelecer o mapeamento de todos os processos em todos os níveis de processos. !s indicadores representam de maneira quantificada as características de um processo e são utilizadas para acompan+ar e mel+orar os resultados ao longo do tempo. Um aspecto importante do sistema de indicadores , que ele) compreende os objetivos operacionais. esconde os resultados da empresa. aumenta a rentabilidade. reduz os desperdícios. facilita a tomada de decisão. ! desenvolvimento de processos , composto de elementos. Qual das alternativas abai&o , composta por elementos do processo encadeados sequencialmente8 $perfeiçoamento entrada processo saída e cliente. (essoas fornecedor processo saída e cliente. Gornecedor entrada processo saída e cliente. (lanejamento entrada saída e cliente. 5el+oria contínua entrada pessoas saída e cliente. $ missão e os objetivos gerais da organização a conduzem H formulação de estrat,gias nos T níveis organizacionais começando) /os empresariais segue nas unidades de negócios e depois nos funcionais. /as unidades de negócios segue nos empresariais e depois nos funcionais. /as unidades de negócios segue nos funcionais e depois nos empresariais. /os funcionais segue nas unidades de negócio e depois nos empresariais. /os empresariais segue nos funcionais e depois nas unidades de negócios. Um processo pode ser dividido em uma família de causas) insumos equipamentos informaç"es do processo ou medidas condiç"es ambientais pessoas e m,todos ou procedimentos. -amos considerar uma empresa) a lavanderia que tem um efeitoCserviço prestadoF) roupa lavada seca e passada. ! processo RlavanderiaR , divisivel em outros processos menores que formam os flu&os do serviço. @ê um e&emplo de um subprocesso do processo RlavanderiaR. 'abarito) (rocesso de recebimento da roupa suja# processo de lavagem# processo de secagem# processo de passagem# processo de entrega da roupa lavada seca e passada. $ $valiação da 6onformidade , um processo sistematizado acompan+ado e avaliado de forma a propiciar adequado grau de confiança al,m de requerer a menor quantidade possível de recursos para atender Hs necessidades das partes interessadas. @iante deste conte&to descreva os objetivos que poderão ser alcançados com a avaliação da conformidade. 'abarito) DF *nformar e proteger o consumidor em particular quanto H saAde H segurança e ao mei ambiente. LF (ropiciar a concorrência justa TF stimular a mel+oria contínua da qualidade PF Gacilitar o com,rcio internacional ZF Gortalecer o mercado interno 0obre as vantagens da gestão por processos podemos afirmar) *% 6ria condiç"es para prever promover e controlar mudanças organizacionais. **% $perfeiçoa e ma&imiza o uso dos recursos disponíveis. ***% 6ria condiç"es para uma gestão mais eficiente das equipes de trabal+o. :C0ãoF corretaCsF aCsF afirmativaCsF) ** apenas. * apenas. * e *** apenas. *** apenas. * ** e ***.
&plique por que o domínio completo de todas as etapas de um negócio suas particularidades suas deficiências e dificuldades deve fazer parte do cotidiano de seus gestores. 'abarito) 0omente assim os gestores poderão tomar decis"es com maior probabilidade de acerto. gua nergia l,trica 6abides 0abão em pó 0abão líquido $maciante pl7sticos# Pessas) (rodutividade condiç"es GísicasCdesconforto doençasF 6ondição mocional CmotivaçãoF
$ @epartamentalização , uma forma sistem7tica de agrupar processos em fraç"es organizacionais definidas seguindo um dado crit,rio visando a mel+or adequação da estrutura organizacional sua din=mica de ação. Uma das formas de organizar a empresa , atrav,s de manuais de gestão da qualidade. stes manuais tratam de um conjunto de normas que trazem diversos benefícios para a empresa dentre eles podemos destacar) mel+orar a qualidade dos serviços utilização adequada dos recursos da empresa reduz desperdícios padronizam os processos e aumentam a produtividade# /a elaboração de um flu&ograma , importante realizar um levantamento de dados. ste levantamento pode ser feito de acordo com as t,cnicas de pesquisa bibliogr7fica e institucional entrevista com funcion7rios da empresa observação direta. !s question7rios não devem ser aplicados pois normalmente não traduzem a realidade# Qual a finalidade do 6omitê de $n7lise e 6ontrole dos (rocessos8 (ermitir a implantação das mudanças solicitadas de forma correta e segura. 'arantir que os padr"es de conformidade serão mantidos e após a implantação das modificaç"es solicitadas. @irecionar os esforços e recursos +umanos e financeiros para que os projetos possam ser entregues dentro dos prazos estabelecidos pela direção da empresa.
$ representação gr7fica das funç"es desempen+adas pelos componentes que comp"e o sistema juntamente com o flu&o de sinais dentro do sistema que fornecem uma visão gr7fica global do sistema indicando realisticamente a finalidade dos componentes dentro do sistema e como ocorre o flu&o de sinais refere%se a) !rganograma# %a!out; Feedback
Glu&ograma# @iagrama de Blocos# ! sucesso que as empresas japonesas conquistaram se deve a descobertaMimplementação da gestão por processos H frente das ocidentais C@avenportF apresentando como resultado) $ redução da velocidade da eficiência redução da perda de tempo nas diversas atividades# ! aumento da velocidade da eficiência da redução da produtividade e da mel+oria contínua em todos os processos. ! aumento da velocidade da eficiência redução da perda de tempo nas diversas atividades# ! aumento da velocidade redução da eficiência aumento das perdas de tempo nas diversas atividades# ! aumento da velocidade da ineficiência da perda de tempo nas atividades principais# @iscorra sobre as principais características desej7veis de um indicador de desempen+o utilizado na gestão de processos organizacionais. Nelev=ncia política % eles devem ser simples f7ceis de entender e compar7veis# 0olidez e confiabilidade analítica % devem ter validade e serem bem fundamentados t,cnica e cientificamente# 5ensurabilidade % devem ser facilmente medidos adequadamente documentados e ter qualidade recon+ecida. (ara que possamos fazer um levantamento dos processos e&istentes ou mesmo de novos devemos considerar) as metas da organização os resultados esperados e as ameaças que devem ser enfrentadas os objetivos do nosso negócio os resultados que esperamos e quais os fatores críticos de sucesso do nosso negócio os objetivos da empresa os resultados esperados e os custos operacionais as metas da organização os objetivos do planejamento estrat,gico e o perfil dos clientes os resultados esperados os custos operacionais e o perfil dos clientes $pós a realização de uma pesquisa de opinião sobre os serviços prestados pela mpresa !mega ?in+as $,reas você , contratado para realizar o levantamento dos processos e atividades desde o atendimento inicial dos passageiros at, o embarque dos mesmos. $ empresa tem como princípios a 'estão (articipativa e a 5el+oria 6ontínua. ?ogo diante do cen7rio encontrado qual das pr7ticas abai&o você escol+eria para gerar num curto prazo de tempo grande quantidade de ideias de modo isolado ou associativo com a finalidade de levantar os principais ofensores desses processos eMou atividades8 *ndicador de @esempen+o Brainstorming Jistograma (lano de $ção @iagrama de (areto ! ciclo (@6$ , o m,todo gerencial que permite o controle de processo composto de quatro fases b7sicas) planejamento C ( F que consiste em estabelecer metas e os m,todos para atingi%las# e&ecução C @ F das tarefas e&atamente como previsto em plano# verificação C 6 F que objetiva comparar o resultado alcançado com a meta planejada# e atuação corretiva C $ F em que são detectados desvios e se atua no sentido de fazer as devidas correç"es para que o problema não mais ocorra. (or meio da monitoração cuidadosa dos orçamentos financeiros de uma organização os gestores detectaram problemas potenciais na 7rea financeira quanto Hs suas metas e tomaram providências para reverter o problema. @e acordo com o m,todo gerencial descrito no te&to o caso +ipot,tico acima descrito e&emplifica a fase b7sica de $tuação corretiva &ecução !rganização (lanejamento. 6oordenação $ abordagem inicial de qualquer tipo de intervenção dentro das empresas sempre deve incluir seus processos. (or isso primeiramente precisamos entendê%los. 0omente dessa forma teremos uma ideia e&ata da estrat,gia que devemos escol+er para e&ecutar o planejamento de aç"es em prol de mudanças. $s ferramentas de qualidade estão inseridas nesse conte&to. 6om relação Hs ferramentas de qualidade avalie as afirmaç"es seguintes) *. @iagrama de *s+iIa9a tamb,m con+ecido como diagrama espin+a%de%pei&e ou diagrama de causa e efeito. : uma ferramenta gr7fica utilizada para o gerenciamento e o controle da qualidade em processos. le retrata as causas de um possível problema CefeitoF. **. Brainstorming , uma t,cnica na qual um grupo se reAne para c+egar a um denominador comum a partir de opini"es sugest"es e pensamentos diferentes. 6omo resultado surgem ideias inovadoras e de qualidade que levam a mel+oria dos processos. ***. 6+ecIlist , uma t,cnica praticada pelas empresas que consiste em avaliar seus próprios processos comparando%os com o desempen+o de processos encontrados em outras organizaç"es concorrentes ou não que sejam recon+ecidas como representantes
