Director de la colección: Joan Torrent Primera edición en lengua castellana: septiembre de 2014 Primera edición en formato digital (E-PUB): junio de 2015 © Ferran Teixes, del texto. © Diseño de la colección: Natàlia Serrano © Editorial UOC (Oberta UOC Publishing, SLU), de esta edición, 2014 Rambla del Poblenou, 156, Planta -1 08018 - Barcelona www.editorialuoc.com Realización editorial: Anglofort S.A ISBN: 978-84-9064-669-4 Ninguna parte de esta publicación, incluyendo el diseño general y el de la cubierta, puede ser copiada, reproducida, almacenada o transmitida de ningún modo ni a través de ningún medio, ya sea electrónico, químico, mecánico, óptico, de grabación, de fotocopia o por otros métodos sin la previa autorización por escrito de los titulares del copyright.
Índice Presentación Introducción PRIMERA PARTE ¿Qué es la gamificación? Definiciones Definición 1 Definición 2 Definición 3 Nuestra definición «de cabecera» ¿Qué no es la gamificación? ¿Qué es un juego? Definiciones Características propias de los juegos Diferencias entre game y play Libertad para fracasar Libertad de experimentar Libertad para adoptar identidades Libertad de esfuerzo Libertad de interpretación El play y el juego adulto El Círculo Mágico Alternate Reality Games (ARG) La generación Y Gamificación y psicología Gamificación y motivación: la base La Teoría de la Autodeterminación Motivación 3.0 La motivación intrínseca El modelo RAMP y la motivación intrínseca La Teoría del Flujo de Csikszentmihalyi
La teoría del establecimiento de objetivos de Locke y Latham La motivación extrínseca El concepto de «diversión» (fun) en los juegos La diversión fuerte (Hard Fun) La diversión sencilla (Easy Fun) La diversión seria (Serious Fun) El factor gente (People Factor) La motivación de los jugadores Tipos de «jugadores» y gamificación ¿Por qué los juegos provocan emociones positivas? Diseño de un sistema de gamificación Elementos de los juegos Mecánicas y componentes Dinámicas Estética Bucles de actividad Bucles de implicación (engagement loops) Bucles de progresión (progression loops) ¿Cómo diseñar un sistema gamificado? Medir el éxito de la gamificación ¿Por qué un sistema gamificado puede no funcionar? SEGUNDA PARTE La gamificación en la empresa Márketing y comercial Ventas Fidelización de clientes Recursos humanos Atracción, gestión y retención de talento Consolidación de la cultura de empresa Motivación para la formación y el cumplimiento con la burocracia interna Mejora de procesos de negocio
La gamificación en la educación y la formación Aprendizaje de idiomas Gamificación en el aula La gamificación en el gobierno La gamificación y la salud La gamificación y el crowdsourcing La gamificación y la vida cotidiana Bibliografía y fuentes
Presentación Colección UOC Business School: redes de aprendizaje para el cambio empresarial Vivimos tiempos de crisis económica, una crisis que se explica, básicamente, por el endeudamiento excesivo de todos los agentes económicos (familias, empresas y sector público) y por un modelo de crecimiento inadecuado, demasiado extensivo, poco eficiente y débilmente competitivo. Hoy la economía española está demasiado endeudada y no está preparada para competir en la economía del siglo XXI, la economía global del conocimiento. Hecha la disección es el momento de buscar salidas, hacer política en mayúsculas, construir estrategia, pensar el futuro y trazar una hoja de ruta hacia un nuevo modelo económico que promueva el crecimiento económico, la prosperidad material y la articulación de la sociedad. Y, para ello, se necesita hablar y escribir claro, en un lenguaje comprensible, marcar una estrategia compartida y caminar hacia este objetivo común. Algunos elementos a tener en cuenta en este sentido. • Primero, el trabajo es el principal articulador de la sociedad. Para que una sociedad funcione, para que haya prosperidad y bienestar, la gente debe tener trabajo y, en especial, empleos de calidad. Y para que la gente trabaje con calidad necesitamos empresas y empresarios que funcionen. Necesitamos un tejido empresarial eficiente y competitivo. Sin este tejido empresarial competente no existe la posibilidad de progreso social. Por lo tanto, la eficiencia y la competitividad del tejido empresarial deberían estar en el centro de la agenda para la salida de la crisis. Y esto, en España (también en muchas otras economías del mundo) significa eficiencia y competitividad del tejido de microempresas. Más del 90% de las empresas españolas ocupan a 5 o menos trabajadores, generan dos terceras partes del PIB y ocupan a más de la mitad de la fuerza de trabajo. Contrariamente a lo que habitualmente se dice, y sobre todo a lo que se hace en materia política, muy centrada todavía en la promoción de la actividad de las grandes empresas, la economía española es una economía de microempresas. • Segundo. El cambio ya ha llegado. Y además, es acelerado. Podemos resistirnos tanto como queramos, pero ni lo pararemos ni lo frenaremos, como mucho lo modelaremos. Las fuentes del crecimiento de la economía mundial, y la generación de valor y resultado en las empresas siguen un nuevo proceso, que muy poco tiene que ver con lo conocido hasta el momento. El aprendizaje continuado, el conocimiento, la capacidad de emprendimiento, la innovación y la globalización definen las nuevas pautas de la prosperidad. • Y, tercero, a pesar de que la globalización financiera marca la agenda de las acciones para la salida de la crisis económica y social, es muy importante tener presente que ésta no debería constituir la prioridad de acción. Es evidente que debemos solucionar los problemas del endeudamiento y los mercados financieros y, todavía más, de una vez por todas deberíamos abordar el mal funcionamiento
sistémico de estos mercados y la relación enfermiza entre las grandes corporaciones financieras y mediáticas y el poder político. Pero, la llave de paso para la salida de la crisis continua pasando por la capacidad que tengamos para cambiar los procesos de generación de valor tanto de las nuevas empresas como de las que ya compiten. Hay que insistir en ello. El trabajo y la producción de calidad basada en el conocimiento serán, sin ningú género de duda, los nuevos motores de la prosperidad, los vehículos para la salida de la crisis. En este contexto de cambio estructural, ¿cuál es la situación actual? La conclusión es clara y precisa. Nuestro tejido de micro, pequeñas y medianas empresas no está del todo preparado para las nuevas condiciones de competencia, para el cambio estructural. Entre otras muchas cuestiones, nuestro tejido empresarial básico presenta un problema de capacitación, una doble divisoria en formación. La divisoria de los trabajadores proviene de la separación creciente entre los trabajadores formados y que se forman continuadamente, y los trabajadores no formados. En España cerca de dos terceras partes de la fuerza de trabajo dispone de un nivel medio de formación equivalente a la educación secundaria. Y todavía más, solo un 20% de nuestros trabajadores se forma continuadamente. Pero ¿cuáles son los trabajadores que realizan formación continua? Los trabajadores ya formados, y con formas estables de contratación. Conclusión: en España la situación de la formación continua para la empleabilidad del trabajo presenta una paradoja. Se forman los formados, con lo que el diferencial, el gap, entre trabajadores formados o en formación, y trabajadores no formados se amplía irremediablemente. Por otra parte, la divisoria en formación de los empresarios y directivos de la empresa española proviene de la falta de capacitación formal en contenidos vinculados a la creación, gestión y dirección de empresas. A pesar de que el stock de formación universitaria es mucho más amplio en los empresarios que en los trabajadores (cerca del 45% de empresarios españoles tiene formación universitaria), en general, ésta es de carácter técnico. Únicamente un 20% de los empresarios y directivos en España ha recibido educación formal en contenidos empresariales. Las razones de esta doble divisoria en formación son múltiples. Heredamos un modelo de crecimiento que no incentivaba al capital humano (directivo y no directivo); las relaciones laborales no ayudan; la crisis económica ha reducido los presupuestos en educación; el sistema público de formación profesional, en especial la Fundación Tripartita, es claramente mejorable; y la programación, organización y carrera académica del profesorado en las Universidades no está pensada para la transferencia empresarial del conocimiento. Sin duda, este amplio conjunto de motivos repercuten, clara y negativamente, en el proceso de generación de valor de la empresa. A todo ello, debemos añadir que la formación en competencias emprendedoras está muy lejos del ideal necesario, y que las escuelas de negocio existentes en el sistema educativo, algunas excelentes, priorizan la formación ejecutiva y de dirección para las grandes empresas. Como resultado tenemos que hay muy pocas iniciativas de capacitación para el cambio empresarial pensadas para
los trabajadores, empresarios y directivos del tejido productivo mayoritario en España, és decir los autónomos y las micro, pequeñas y medianas empresas. Para ayudar a solventar el problema de la capacitación del tejido empresarial básico, la Universitat Oberta de Catalunya lanzó durante el otoño de 2011 una nueva iniciativa, la UOC Business School. Se trata de una nueva iniciativa de formación que tiene como objetivo principal la capacitación para el cambio y la creación de una red de aprendizaje, una red de generación de contenidos y capital social experto en emprendimiento, gestión y dirección de empresas. Aprovechando la experiencia y la flexibilidad de la UOC en la formación virtual, hemos venido desarrollando un conjunto de iniciativas de formación, asesoramiento, emprendimiento, transferencia e investigación al servicio del cambio empresarial. Con este objetivo general hemos diseñado un conjunto de cursos breves, basados en la resolución de problemas, orientados hacia la gestión y la dirección del día a día de las empresas, y a unos precios asequibles, que capacitan a empresarios, directivos y trabajadores hacia una tarea más creativa, innovadora, eficiente y competitiva. Además ofrecemos servicios de coaching, gestión de subvenciones para la formación y, próximamente, un vivero virtual de nuevas empresas o de nueva líneas de negocio para las empresas ya existentes en el mercado. De hecho, se trata de una iniciativa que pretende dar respuesta práctica a muchas de las preguntas que el tejido empresarial se está haciendo en la actualidad. ¿Cómo puedo optimizar la gestión y la dirección de los negocios en tiempos de crisis? ¿Cómo puedo hacer más eficiente y competitivo mi negocio? ¿Cómo se pueden identificar oportunidades de internacionalización y globalización? ¿Qué innovación debo hacer, cómo y con quién? ¿Cómo puedo identificar y aprovechar las ayudas públicas? Y, ¿cómo debo utilizar las tecnologías de la información y la comunicación, TIC, el comercio electrónico o las redes sociales y profesionales? En adición a la actividad docente, la UOC Business School también tiene la vocación de ser un espacio común, un punto de encuentro para los trabajadores, autónomos, micro, pequeños y medianos empresarios, y los directivos de grandes empresas que apuesten por el cambio, por la nueva forma de hacer negocios en red. Hemos puesto en marcha servicios de transferencia. Publicamos investigación y posicionamientos alrededor de la problemática actual y futura del tejido empresarial. Realizamos conferencias, talleres y seminarios, también en las redes sociales, dónde empresarios, directivos y expertos comparten sus conocimientos, y transmiten experiencias y habilidades. Y, en definitiva, poco a poco, vamos construyendo una red de aprendizaje a disposición del tejido empresarial. Sin embargo, nos faltaba una pieza del puzzle, un nodo de la red, la publicación de todo el conocimiento generado durante nuestro camino de interconexión. La idea es construir una colección de libros de la UOC Business School en el marco general de la Editorial de la UOC. Aprovecho para dar las gracias a sus responsables, en especial a Lluís Pastor y a Roser Leal, por creer en el proyecto. Se trata de libros divulgativos, breves y que pretenden valorizar, poner a disposición de los agentes económicos y del público en
general, el conocimiento generado en nuestra experiencia de apoyo al cambio empresarial. Espero, sinceramente, que esta colección sea de utilidad para aplicar estrategias y prácticas de cambio estructural. En el séptimo libro de la colección abordaremos un tema nuevo y con infinidad de aplicaciones en el mundo de la empresa, la gamificación. A pesar de que la teoría de juegos ha venido siendo ampliamente utilizada por la teoría económica, sobre todo en el análisis del comportamiento y la toma de decisiones de los agentes económicos teniendo en cuenta el comportamiento de otros agentes, la gamificación supone una novedad muy útil y práctica porque añade una nueva dimensión a la toma estratégica de decisiones: la inclusión y práctica de juegos en contextos no lúdicos con el objetivo de simular estrategias, modificar comportamientos, actuar sobre la motivación y resolver problemas de la vida real. Aunque la gamificación tiene infinidad de aplicaciones; de hecho se pueden generar sistemas de gamificación en todas las dimensiones sociales que impliquen una toma de decisión por parte de las personas; el libro que tienen a su disposición de centra especialmente en la práctica de la gamificación en la empresa. A mi entender hay dos elementos que explican el éxito aplicado de la gamificación. En primer lugar, hay que destacar que encaja perfectamente con las nuevas dimensiones del aprendizaje. La gamificación permite aprender haciendo (learning by doing) y aprender interactuando (learning by interacting). Sin duda, esta capacidad de aprender jugando e interactuando con otras personas confiere a la gamificación categoría de formación 2.0, de nueva estrategia de aprendizaje adaptada a los requerimientos que necesita el capital humano para trabajar con éxito en el siglo XXI. Los trabajos han dejado de ser individuales y manuales, y en la economía de la interconexión y el trabajo en equipo, la gamificación es una excelente herramienta para aprender a resolver problemas complejos y grupales. Y en segundo lugar, hay que destacar también la importancia que la gamificación confiere a la motivación. En el mundo de hoy, en especial en el trabajo y la toma de decisiones basadas en el conocimiento, ya no es posible instaurar el cambio sin trabajadores motivados y comprometidos con las organizaciones. Nuevamente, la gamificación insiste en el instrumento clave para el cambio de las organizaciones en la actualidad: sin agentes motivados no hay cambio de comportamiento posible. Y, ¿qué mejor instrumento de motivación que un sistema de gamificación bien planteado? Para abordar esta cuestión contamos con un profesional de primer nivel. Conocí a Ferran Teixes hace ya casi cuatro años cuando lanzábamos las nuevas versiones del MBA y los programas de función directiva. En nuestras reuniones con los profesores, donde explicábamos la nueva orientación social y sostenible de la Business School, Ferran ya me empezó a hablar de la gamificación. Tengo que reconocer que al principio fui cauto con el tema. Pensé que ya había llegado otra nueva práctica del otro lado del Atlántico, con poca dimensión teórica y con difícil aplicación a nuestra realidad empresarial. Les aseguro que leyendo el libro he cambiado totalmente de opinión, que la gamificación ha llegado para quedarse, que se trata de un método muy eficaz para la resolución social de problemas y que su encaje con las nuevas metodologías de enseñanza y aprendizaje es total. Ferran, muchas gracias por abrirme una nueva línea de pensamiento y de actuación, y
muchas gracias por tu entusiasmo y perseverancia con la gamificación. Además, quiero felicitarte públicamente por tu orientación abierta con relación al tema, por tus ganas de compartir el conocimiento y por tu actitud abierta y de utilidad práctica para con todas aquellas personas que quieren conocer la gamificación. Creo que puedo hablar en nombre de todos los que leerán el libro y darte nuestras más sinceras gracias. Bueno, creo que con estas cuatro indicaciones ya os podréis hacer una idea del contenido y del autor del libro. Aporta novedad, utilidad, praxis, y aglutina un conocimiento que, en la actualidad y en nuestro contexto, no está compactado y disponible en forma de libro. Todo ello, además, bien ordenado, bien escrito y con una clara orientación divulgativa. Que más se puede pedir. ¡Felicidades Ferrán! Dr. Joan Torrent-Sellens (
[email protected]) Profesor de la UOC y director de la colección UOC Business School Barcelona, 23 de septiembre de 2014
Introducción Gamificación es un concepto cada vez más presente en distintos ámbitos de nuestras vidas. Se aplica tanto en los entornos empresariales (vents, marketing, gestión de personas, etc.), como en educación, salud, gobierno o, incluso, en nuestras tareas cotidianas. La aplicación de elementos propios de los juegos en contextos no lúdicos, para poder influir en los comportamientos de las personas a partir del estímulo de su motivación, está dando buenos resultados en las distintas áreas que hemos mencionado. La razón de este éxito la encontramos en la total contemporaneidad de sus planteamientos, porque la gamificación no solamente pretende resolver problemas que afectan en mayor medida a la motivación de las personas actualmente en activo, sino que también está especialmente enfocada a los perfiles psicológicos de los nuevos clientes, estudiantes, ciudadanos, etc., la llamada «Generación Y», que tiene unas necesidades y una manera de relacionarse con el entorno muy distinta a la que habíamos visto hasta el momento. Sobre gamificación se ha empezado a escribir mucho y también contamos ya con un número creciente de experiencias en su aplicación. Esta disciplina, por su amplio rango de aplicación, puede ser del interés de un gran número de personas, desde directivos de empresa, a docentes, estudiantes, profesionales de la salud, responsables públicos, etc. El objetivo de este libro es dar al lector una visión introductoria pero completa sobre lo que es la gamificación, en qué se basa y para que puede servir. La primera parte del libro trata los fundamentos psicológicos, que hacen que los juegos sean un entorno tan motivador para los que los practican. Nuestra experiencia nos demuestra que el diseño de cualquier sistema gamificado debe tener en cuenta estos aspectos para no caer en una simplicidad ineficaz. Por esta razón, en la primera parte del libro hacemos un repaso de las principales teorías y planteamientos de este campo para conocer estas bases. La buena aplicación de la gamificación también dependerá del buen diseño de los sistemas en los que se basa. Analizaremos los distintos elementos de estos y nos detendremos en las diferentes aproximaciones que podemos encontrar. A partir de estas, también haremos nuestra propuesta para el diseño de un sistema gamificado de éxito. Una vez sentadas estas bases, pasaremos a la segunda parte del libro. En esta, analizaremos las distintas aplicaciones de la gamificación en el mundo de la empresa, en la educación, en el gobierno, la salud, el crowdsourcing y en las tareas cotidianas. Explicaremos casos reales de aplicación y, en algunos casos, introduciremos testimonios reales relacionados con estas a partir de entrevistas a personas responsables de las mismas.
En el libro hay una gran profusión de palabras en inglés, puesto que la mayoría de literatura y ejemplos sobre la gamificación están en esta lengua. Hemos intentado dar la traducción de estos términos siempre que ha sido posible, aunque muchas veces, los vocablos en inglés ya forman parte de la jerga habitual de este entorno.
PRIMERA PARTE
¿Qué es la gamificación? En esta primera parte vamos a explicar los conceptos básicos de la gamificación, de dónde parte, cuáles son sus elementos básicos, en qué se basa, etc. Los conceptos que se van a exponer servirán para poder entender la aplicación de ésta en los diferentes ámbitos que hemos identificado y que se detallan en la segunda parte de este libro. Definiciones La gamificación (gamification en inglés) se puede definir de distintas maneras. Para que el lector pueda hacerse una primera idea de lo que significa, daremos cuatro definiciones del mismo concepto y, a partir de ellas, iremos desgranando los distintos elementos que contienen (y que hemos subrayado para su mejor identificación). De este modo, podremos entender, en esta etapa inicial del libro, a qué nos referimos cuando hablamos de gamificación. Definición 1 «La gamificación es el uso de elementos y de diseños propios de los juegos en contextos que no son lúdicos»1. • uso de elementos y de diseños propios de los juegos: la gamificación se basa en aquellas características propias de los juegos que hacen que estos sean tan atractivos e incluso a veces, adictivos. • contextos que no son lúdicos: se trata de aplicar estos elementos de los juegos en cualquier otro ámbito sobre el que se quiera actuar (ventas, recursos humanos, enseñanza, etc.) Definición 2 «La gamificación es el proceso de manipulación de la diversión para servir objetivos del mundo real»2. • proceso de manipulación de la diversión: los juegos desarrollan mecanismos para que el jugador se divierta. Esta diversión es la que será aprovechada para conseguir los objetivos de la gamificación. • objetivos del mundo real: serían aquellos objetivos que se quieren obtener fuera de los que son estrictamente del juego y para la consecución de los cuales se ha diseñado el correspondiente sistema gamificado. Definición 3 «La gamificación es la utilización de mecánicas basadas en juegos, estética y pensamiento lúdicos para fidelizar a las personas, motivar acciones, promover el aprendizaje y resolver problemas»3. • mecánicas basadas en juegos: vuelve a referirse a los elementos definitorios de los juegos en cuanto a elementos de funcionamiento.
• estética: veremos que es un elemento importante en los juegos y en los sistemas gamificados, puesto que, entre otras razones, será uno de los primeros ganchos para atraer al jugador o usuario. • pensamiento lúdico: sería aquel estado de ánimo o predisposición para afrontar los retos de un juego y divertirse con ello. • motivar acciones: la gamificación, mediante el fomento de la motivación, lo que pretende al final siempre es condicionar o modificar actitudes, acciones y conductas. • promover el aprendizaje: anteriormente, en otra definición, hemos hablado de los contextos que no son lúdicos y la enseñanza o aprendizaje era uno de los que se nombraba. Este autor ha centrado sus estudios en los efectos de la gamificación en la educación y por ello lo hace explícito en su definición. • resolver problemas: esta sería otra concreción en los objetivos de la gamificación. Con la intervención en las acciones de los jugadores o usuarios, se pretende resolver situaciones (falta de fidelización de los clientes, de motivación en los trabajadores, de interés en los estudiantes por un estudio concreto, etc.). Nuestra definición «de cabecera» Una vez expuestas las anteriores definiciones, hemos querido elaborar nuestra propia explicación del concepto de gamificación. La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) en contextos no lúdicos para modificar comportamientos de los individuos mediante acciones sobre su motivación. Los conceptos más importantes de esta definición serían, a nuestro parecer: • aplicación de recursos de los juegos: se utilizan los elementos propios de este campo que hacen que nos resulten «atractivos» en el sentido más amplio de la palabra. • en contextos no lúdicos: abrimos el abanico de aplicación. Más adelante veremos la amplitud de aplicaciones de la gamificación en los ámbitos más diversos. • modificar comportamientos: la gamificación tiene por objetivo último conseguir de los usuarios/jugadores unas conductas alineadas con los objetivos o intereses de los promotores de los sistemas gamificados. • mediante la acción sobre la motivación de los individuos: el cambio de comportamiento que se busca, se obtiene apuntando a la motivación de los usuarios/jugadores. Esta motivación veremos que es más interesante que sea de tipo intrínseco frente al tipo extrínseco si los objetivos que queremos obtener deben ser consistentes y mantenerse en el tiempo. Algunos sistemas gamificados, erróneamente, se dirigen a la consecución de este segundo tipo de motivación, con el consiguiente fracaso en el logro de los resultados que perseguían.
En la segunda parte de este libro, cuando tratemos los «contextos no lúdicos» de aplicación de la gamificación (empresa, educación, gobierno, salud, tareas cotidianas y crowdsourcing), utilizaremos esta definición adaptada, a modo de introducción en cada uno de los ámbitos, para presentar cómo actúa y qué objetivos puede obtener en cada caso. ¿Qué no es la gamificación? A menudo se confunde la gamificación con la llamada Teoría de los Juegos». Sin embargo, no tienen nada que ver, en principio4. La Teoría de los Juegos es un amplio sistema de modelos matemáticos con fundamentos económicos, sociales, estadísticos, biológicos, etc., basados en las interacciones de cooperación y conflicto entre seres racionales que se utilizan en el ámbito de la toma de decisiones. En el siglo XX ha tenido un gran auge con figuras destacadas como los economistas Von Neumann y Nash, entre otros, que incluso han recibido premios Nobel por sus aportaciones en esta materia y relacionadas con la economía. Por otro lado, la gamificación tampoco debe confundirse con hacer de cualquier cosa un juego. Se trata de utilizar los principales elementos definitorios de éstos en sistemas destinados a cambiar principalmente, conductas. Tampoco se trata de añadir puntos, medallas y clasificaciones a cualquier modelo, como iremos viendo a lo largo de las siguientes páginas. De hecho, existe un término en la jerga de gamificación, llamado pointsification, que se refiere a la utilización simple de estas mecánicas sin tener en cuenta las dinámicas y la estética propias de la gamificación propiamente dicha.
1. Werbach y Hunter (2012), pág. 26 2. Werbach y Hunter (2012), pág. 6 3. Kapp (2012), pág. 10 4. Decimos «en principio» porque se podría establecer una relación entre los modelos de la teoría de juegos que describen las consecuencias de los comportamientos de los individuos en contextos concretos y la motivación para comportarse de una manera concreta.
¿Qué es un juego? Definiciones La versión online del diccionario de la Real Academia de la Lengua (http://www.rae.es/recursos/diccionarios/drae) define «juego», en su segunda acepción, de la siguiente manera: «Ejercicio recreativo sometido a reglas, y en el cual se gana o se pierde. Juego de naipes, de ajedrez, de billar, de pelota». Del diccionario online Merriam-Webster, vinculado a la Enciclopedia Británica (http://www.merriam-webster.com/), podemos destacar dos acepciones en el artículo game (juego): «1.ª: actividad en la que se participa por diversión o entretenimiento». «3.ª: una competición, física o mental que se lleva a cabo de acuerdo a unas normas con participantes enfrentados los unos a los otros». Características propias de los juegos Todos los juegos, según Jane McGonigal5 comparten cuatro características: • Objetivo • Normas • Feedback • Participación voluntaria El objetivo es el resultado que los jugadores quieren conseguir por su participación en el juego. Centra su atención y les dirige a lo largo de él. Su consecución o no determinará el éxito o el fracaso, respectivamente, de su actividad lúdica. Las normas determinan las limitaciones que los jugadores tienen para conseguir el objetivo del juego. Su planteamiento tiene como fin desarrollar las capacidades creativas y de pensamiento estratégico de aquellos. El feedback informa a los jugadores de cuán cerca o cuán lejos están de la consecución del objetivo. Este feedback se puede presentar de diferentes maneras (clasificaciones, puntos, etc.) o bien, si el objetivo es único, los jugadores lo conocen al conseguirlo (jugando al ajedrez, hasta que no hemos matado al rey contrario no hemos ganado). La participación voluntaria implica que los jugadores, en todo momento, aceptan jugar conociendo el objetivo, las normas y el sistema de feedback establecidos. Esta participación voluntaria garantiza que la experiencia es agradable y deseada por el jugador.
En esta relación de los rasgos propios de los juegos, McGonigal deja claro que otros elementos como la interactividad, los gráficos, las historias, las recompensas, la competencia, etc., no son definitorios de los juegos. Sin estos, un sistema puede ser un juego. Sin embargo, sin alguno de los cuatro que se han explicado más arriba, no. Los demás solo sirven para reforzar el efecto de estos cuatro. Diferencias entre game y play6 En inglés se diferencian los conceptos de game y de play. En latín también tenemos esta diferencia. Así, el filósofo francés Roger Caillois, utilizaba el concepto paidia para referirse a play y ludus cuando se refería a game. Para él eran los dos polos opuestos del concepto de juego. Paidia sería el juego en formato libre, expresivo y con conductas improvisadas. Ludus sería, básicamente, el juego basado en normas y con objetivos concretos. Otra manera de entender la diferencia entre game y play es asociando este último concepto con lo que se conoce como el «juego libre» de los niños y que se refiere a la actividad lúdica de éstos sin objetivos, que surge de las propias motivaciones intrínsecas del niño y en un marco de total libertad. Como vemos, esta definición es contrapuesta a las cuatro características de los juegos (games) que hemos expuesto en el apartado anterior. En un principio, en el play no existen objetivos, las normas las marca el propio jugador (si así lo desea), y no necesita feedback. Solamente coinciden en el hecho de la participación voluntaria. Así pues, el play se define, básicamente, en un contexto de libertad. Esta libertad se puede definir a partir de seis ejes7: • Libertad para fracasar • Libertad de experimentar • Libertad para adoptar identidades • Libertad de esfuerzo • Libertad de interpretación
Libertad para fracasar Esta libertad no se refiere a que el niño quiera jugar para fracasar. Se refiere al hecho que en el play no existe, en principio, ninguna reprimenda por haber hecho algo mal (porque la torre de Lego ha caído por un exceso de altura o por una base demasiado pequeña, porque el niño ha caído de la bicicleta por intentar una maniobra determinada, etc.). Esta libertad permite explorar, hacer prueba y error, divertirse y, sobre todo, aprender de los errores y mejorar a partir de ellos. Libertad de experimentar La libertad de experimentar va muy ligada a la anterior. El niño puede jugar (play) experimentando nuevos usos, probando nuevas aproximaciones a los juegos, porque no pasa nada si se equivoca o no le sale bien. ¿Cuántas veces hemos visto niños jugar con las cajas de los juguetes en lugar de con los juguetes mismos? Libertad para adoptar identidades En el play el niño se relaciona con su entorno interactuando con este a partir de diferentes roles. En un contexto de libertad como el del play, el niño puede ser un caballero que defiende a una princesa, el dragón que se come al caballero o una princesa que se hace amiga del dragón. La adopción de diferentes roles ayuda a la configuración de la personalidad de los niños. Libertad de esfuerzo Cuando se observa cómo juegan (play) los niños, pueden fácilmente observarse cambios en el ritmo del juego. Este puede ser relajado, acelerado, volver a ser relajado sin seguir un patrón determinado. Normalmente, cuando se observa un nivel de esfuerzo mantenido en el tiempo, probablemente, es que el juego está siendo vigilado por un adulto. Libertad de interpretación La aproximación al juego (play) siempre es libre. Cada jugador experimenta sensaciones distintas en su actividad. Por esta razón, la voluntariedad es un elemento primordial, puesto que la motivación para jugar o no dependerá del estado propio (motivación intrínseca) del niño. El play y el juego adulto Cuando vayamos profundizando en la naturaleza de los juegos (games) en el contexto de la gamificación, veremos la importancia que tiene el mantenimiento de las «libertades» que definen el play. En todo juego (game), aunque incluya objetivos, normas y feedback, veremos que también podremos identificar las «libertades» que acabamos de exponer.
Los juegos son «entornos seguros» donde los jugadores experimentan, exploran, se equivocan, corrigen, adoptan roles y deciden la intensidad de su participación. Todos estos elementos acabarán por determinar el nivel de motivación de los jugadores por el game y veremos que se trata del factor de éxito esencial de los sistemas gamificados. Esta sensación de libertad de los usuarios/jugadores les motivará a jugar y a interactuar con los sistemas gamificados basados en juegos. El Círculo Mágico El historiador holandés Johan Huizinga, en su famoso libro Homo Ludens, analiza la importancia del juego en la definición de las culturas humanas. De hecho, considera que éste es anterior a la cultura, puesto que esta presupone la existencia de una sociedad humana y los animales no han esperado el desarrollo de ninguna organización humana para jugar. Según Huizinga, el juego tiene las siguientes características: es libre, no es la vida real ni en concepto, ni en localización, ni en duración, marca su propio orden y no tiene (en esencia) ningún interés material. Para el propósito de nuestro libro, es relevante el concepto de «círculo mágico» que acuñó en el mencionado Homo Ludens, vinculado a la descripción de juego del párrafo anterior. El círculo mágico es el espacio, físico o ideal (hoy podríamos hablar de «virtual»), en el cual se desarrolla un juego: un tablero, un campo de juegos, una pantalla de ordenador, etc. Es en el círculo mágico donde las personas desarrollan sus fantasías y, como veremos, sus máximas capacidades. En el exterior del círculo mágico encontramos el mundo real con sus miedos, incertidumbres, realidades, cuestiones, etc. Por el contrario, dentro de éste, el jugador se encuentra en un estado de inmersión que le permite soñar, enfrentarse a retos imaginarios, ganar o perder siguiendo el curso de una historia más o menos compleja. En el círculo mágico el jugador se siente seguro y no tiene miedo a forzar sus habilidades al máximo porque el riesgo de perder es solamente ficticio en sus consecuencias. Finalmente, y esto sería lo más importante para la gamificación, el jugador/usuario saldría de ese círculo mágico con nuevas experiencias y conocimientos adquiridos en ese entorno motivador y seguro a la vez.
5. McGonigal (2011), pág. 21 6. A lo largo del libro, cuando utilizamos la palabra «juego» nos referimos al término inglés game. Sin embargo, en este apartado, y el siguiente, nos interesa diferenciar los términos play y game, en inglés, porque tienen significados distintos aunque se traduzcan igual en español. Por esta razón, en estos dos puntos utilizaremos los mencionados vocablos en inglés.
7. E. Klopfer, S. Osterweil y K. Salen (2009)
Alternate Reality Games (ARG) Wikipedia define los alternate reality games (ARG) como «una narración interactiva que utiliza el mundo real como soporte, presentando una serie de recursos mediáticos reales para contar una historia que se ve afectada por la intervención de los participantes». Sin embargo, utilizaremos, también, la definición que McGonigal nos da en Reality is Broken8. Según esta autora, los ARG «son juegos que se juegan en la vida real (no en entornos virtuales) con el objetivo de disfrutarlos más». Relaciona los ARG con la obtención más fácil de las cuatro recompensas más deseadas en el desempeño de una actividad, es decir: un trabajo más satisfactorio, mejor esperanza de éxito, una mayor conectividad social y un mayor significado. En otras palabras, para McGonigal, los ARG son juegos que se practican para sacar el máximo provecho de nuestras vidas aunque este no sea siempre el principal objetivo. McGonigal considera que, aunque no se trate de su principal objetivo, el hecho de jugarse en entornos reales, normalmente, provoca «efectos secundarios» beneficiosos. Los ARG nos demuestran que un sistema gamificado no requiere de complejas plataformas tecnológicas para su desarrollo. Pueden funcionar en entornos reales sin interficies complejas.
8. McGonigal (2012), pág. 120
La generación Y La «Generación Y», también conocida como la «Generación del Milenio» comprende, según los autores, aquellas personas nacidas entre principios de la década de 1980 y principios del siglo XXI. En todos los estudios sobre gamificación se destaca la importancia de este colectivo puesto que son los actuales y futuros usuarios, clientes, estudiantes, trabajadores, consumidores, etc., y los que, por sus características de comportamiento, hacen que los sistemas gamificados sean tan efectivos. Además, un dato muy relevante es que para 2030 esta generación conformará el 75 % de la fuerza de trabajo total. La Generación Y ha crecido entre videojuegos y estas personas están acostumbradas al feedback y a las recompensas inmediatas y constantes. Si se combina esto con el hecho de estar permanentemente conectados mediante la tecnología y las redes sociales, la idoneidad de la gamificación para influir en los comportamientos de este colectivo es evidente. En un revelador post de unos de los blogs de la Harvard Business Review9, Nick Shore, un alto directivo de la cadena de televisión MTV, describe cómo actúan los miembros de la Generación Y a partir de su experiencia con este segmento de mercado que incluye la mayoría de sus clientes y que, además, ya conforma una gran parte de sus trabajadores. Traducimos directamente la definición que da de esta generación y de la manera que interactúa con su entorno: «…rápidamente se hace evidente cómo esta generación se adapta a moverse por las “escapatorias”, “puertas trampa” y los “huevos de Pascua” de la vida, utilizando su inteligencia, recursos tecnológicos, y el “poder de los iguales” (peer power). Ven el trabajo como un juego multijugador donde los jugadores más hábiles pueden encontrar el atajo a la planta superior10; los contratos de telefonía móvil están plagados de lagunas explotables para ellos y la experiencia de la compra de un coche es similar al avance por los niveles de progreso de un juego, con “puntos de experiencia”, adquiridos a lo largo del camino.»
9. http://blogs.hbr.org/2011/12/millennials-are-playing-with-y/ 10. Se refiere a la promoción en el puesto de trabajo (N. del A.)
Gamificación y psicología Para comprender por qué los buenos sistemas gamificados funcionan, es importante conocer bien los fundamentos de tipo psicológico en los que se basan. En la línea introductoria de este libro, queremos explicar, de manera resumida, las principales teorías y planteamientos del mundo de la psicología que se aplican en la gamificación. De inicio, haremos una explicación sobre la importancia de la motivación en los juegos y los sistemas de gamificación. Distinguiremos, entre motivación intrínseca y motivación extrínseca. Para entender la importancia de estos conceptos, hablaremos de la teoría de la autodeterminación de Ryan y Deci, y de las propuestas de Daniel Pink. De la fusión de ambos modelos surge el llamado modelo RAMP, al que le dedicaremos unas líneas. Veremos la importancia del concepto de flow y el equilibrio entre los retos y su dificultad, según Csikszentmihalyi, en los juegos. Relacionado con esto, no podemos dejar de lado la importancia del establecimiento de los objetivos. Aquí hablaremos de la perspectiva sobre ellos planteada por Locke y Latham. Desde un punto de vista de la psicología, también es importante hablar del concepto de «diversión» (fun). Lazzaro tiene una visión, que ya se ha convertido en una referencia, de este concepto relacionado con los juegos. A continuación, hablaremos de la motivación acorde al tipo de jugadores según Nick Yee, lo que nos permitirá ligar con uno de los campos más importantes en los juegos y en gamificación: la tipología de los jugadores. El tipo de jugador deberá condicionar, pues, el sistema que se diseñe para conseguir la máxima vinculación de los participantes en él. Gamificación y motivación: la base La gamificación se fundamenta en la capacidad que sus sistemas tienen para estimular la motivación de los usuarios/jugadores a que desarrollen unas conductas o actividades concretas. El impacto de la motivación en la productividad es evidente. La motivación es el factor individual más importante en el aprendizaje y los cambios de comportamiento. En un primer enfoque del diseño de los sistemas gamificados, se considera la motivación a partir de la síntesis de los planteamientos de dos enfoques complementarios: la Teoría de la Autodeterminación (Self-Determination Theory – SDT) de Richard M. Ryan y Edward L. Deci11, y las contribuciones de Daniel H. Pink sobre la motivación reflejadas en su conocido libro Drive12, con las que define los principios de la motivación 3.0, la relevante según este autor para afrontar los retos del siglo XXI. La Teoría de la Autodeterminación La Teoría de la Autodeterminación y la Facilitación de la Motivación Intrínseca, el
Desarrollo Social y el Bienestar, en su nombre completo, parte de la premisa que las personas, por defecto, están motivadas, es decir, «(…) muestran considerable esfuerzo, agencia y compromiso en sus vidas, lo que en efecto parece más normativo que excepcional». Esta motivación puede ser de dos tipos: • intrínseca • extrínseca Motivación 3.0 Parte de la premisa que las sociedades, como los ordenadores, tienen sistemas operativos, es decir, un conjunto de instrucciones y protocolos, mayormente invisibles, según los cuales todo funciona. Pink define tres tipos de motivación, según el tipo de sociedad humana a lo largo de su evolución en la historia y según los retos a los que ha tenido que enfrentarse en cada momento. En primer lugar, tenemos la que él llama Motivación 1.0, el primer sistema operativo humano y que se centraba, únicamente, en la supervivencia. El segundo tipo, la Motivación 2.0, consistía en un sistema de recompensas y castigos que funcionó correctamente hasta las tareas rutinarias del siglo XX. La Motivación 3.0, ya en el siglo XXI, sustituye la anterior porque ésta ya no servía para los nuevos retos y maneras de hacer de la actualidad. Para actividades más creativas o no tan rutinarias, por ejemplo, la motivación es necesario que no sea externa a los individuos. Esta motivación debe surgir de ellos mismos. Estamos hablando de una motivación de tipo intrínseco. La motivación intrínseca En la Teoría de la Autodeterminación la motivación intrínseca es «la tendencia inherente a buscar la novedad y el desafío, a extender y ejercitar las propias capacidades, a explorar y a aprender». La motivación intrínseca también se puede definir como aquella que lleva a hacer algo por deseo propio. La motivación reside en aquello que se hace de manera interna. La motivación intrínseca implica que los individuos actúan incluso cuando no están condicionados ni por recompensas externas, ni por la ausencia de posibles castigos. Pink define dos tipos de individuos: • Los de Tipo X, motivados por recompensas extrínsecas de las actividades, según los parámetros de la Motivación 2.0, más que en la satisfacción inherente que éstas pueden provocar. • Los de Tipo I, cuya motivación se centra en los aspectos que les reportan recompensas internas. La motivación es propia, no está vinculada a las actividades en sí. Es la que hemos definido anteriormente como Motivación 3.0.
Según este autor, en el siglo XXI para la consecución del éxito profesional o de la realización personal, deberemos virar de un perfil de Tipo X a uno de Tipo I. Ejemplos de motivación intrínseca se pueden encontrar, de manera general, en actividades como la dedicación a la familia, el comer o beber aquello que le apetece a uno o la lectura de un libro «que no se puede dejar», etc. Es una motivación que depende del individuo. Éste no espera ninguna recompensa exterior por el hecho de realizar estas actividades. Según la Teoría de la Autodeterminación de Ryan y Deci, la motivación intrínseca está relacionada con tres elementos: 1. Competencia 2. Autonomía 3. Relación Pink, en Drive, define otros tres elementos: 1. Autonomía 2. Competencia 3. Finalidad Como se puede observar, «competencia» y «autonomía» coinciden en ambos modelos. Si se unen los dos, tenemos el modelo RAMP. El modelo RAMP y la motivación intrínseca Si se hace una síntesis de las propuestas de Ryan y Deci con los planteamientos de Pink, llegamos al modelo RAMP13, que define los cuatro inductores (drivers) básicos de la motivación intrínseca.
RAMP es el acrónimo de Relatedness, Autonomy, Mastery y Purpose. Relatedness (vinculación) en este contexto, representaría el deseo de estar conectado con otros. Según Marczewski, este driver es de los más determinantes en un sistema de
gamificación, puesto que añade un elemento de valor diferenciándolo de un juego cualquiera. La fidelidad de una comunidad, por ejemplo, se puede mantener si sus miembros buscan las interacciones entre ellos de manera natural. Dentro de este driver se incluye un concepto importante en la gamificación como elemento de recompensa: el status que solamente se entiende en relación con los demás. Autonomy (autonomía) está directamente relacionado con el sentimiento de «libertad», que tiene mucha importancia en lo que concierne a la motivación intrínseca (anteriormente hemos hablado de la importancia de la libertad en los entornos lúdicos). La capacidad de decidir u organizarse uno mismo son elementos valorados en actividades de tipo creativo. Es conocido el éxito de la iniciativa 80/20 de Google14, según la cual los trabajadores de la compañía disponen de un día libre a la semana para desarrollar nuevas ideas para la empresa. La autonomía da una sensación de control al usuario que es muy valorada en un sistema de gamificación. Permite pensar a los jugadores que controlan sus acciones y objetivos. Mastery (competencia) es el proceso por el cual se adquiere una habilidad manifiesta para el desarrollo de un tipo de actividad concreta. Pink define el concepto de flujo (flow) que se obtiene con el equilibrio entre la sensación de incrementar nuestra pericia en relación directa con el nivel de desafío al que nos enfrentamos. La importancia de este concepto en la gamificación radica en la necesidad de que existan retos (asumibles) para los usuarios con el fin de mantener su motivación en el sistema en el cual actúan. Purpose (finalidad) es la necesidad de encontrar un significado en las acciones que llevamos a cabo. Los usuarios buscan una razón trascendente en su actividad aunque ésta no siempre tenga un beneficio directo en ellos mismos. Los mejores ejemplos de este driver en relación a la motivación intrínseca los encontramos en aquellas actividades colaborativas que, mediante el esfuerzo de muchos a título individual, acaban resultando en un beneficio social o con un alcance muy grande de beneficiarios, por ejemplo, las aportaciones a la Wikipedia, a Quora, foros de usuarios, etc. La Teoría del Flujo de Csikszentmihalyi El psicólogo positivo Mihály Csikszentmihalyi elaboró una teoría, llamada Teoría del Flujo, en la que desarrollaba el concepto de «flujo» (flow, en inglés) que tiene una importancia relevante en los fundamentos psicológicos del diseño de sistemas gamificados. El flujo es el estado mental en el cual la persona está completamente inmersa en la actividad que está desarrollando, centrando la atención, implicándose de manera completa y disfrutando en su práctica. Supone un estado de completa absorción en la tarea. Según este autor, el flujo es una motivación focalizada por entero. El estado de flujo
supone el planteamiento más definitivo en la vinculación de las emociones con el desempeño de actividades o el aprendizaje. Estas emociones estarían, pues, plenamente alineadas con la consecución de los objetivos. Csikszentmihalyi afirma que este estado mental supone un sentimiento de gozo y satisfacción vinculado totalmente a la actividad que se está realizando. Pink utiliza el concepto de flujo para explicar por qué la motivación de los Tipo I es la más adecuada para incentivar las conductas y actividades de los individuos. Su línea argumental parte de la afirmación que los mejores logros en el desempeño de las personas se consiguen cuando estas se encuentran en ese estado de flujo. En este estado los objetivos son claros, el feedback es inmediato y, lo más importante de todo, cuando la persona se encuentra en este estado la relación entre lo que esta debe conseguir y sus capacidades es total e unívoca. El reto no es ni muy fácil, ni muy difícil. Si fuera uno u otro caso, podría caer en la desmotivación. En este momento de flujo el esfuerzo mismo, propio de la persona, es la recompensa.
Csikszentmihalyi indica ocho componentes que posibilitan el flujo: • Que se trate de una tarea realizable. • Concentración. • Objetivos claros. • Feedback. • Involucración sin esfuerzo. • Control sobre las acciones. • Desaparición de la consciencia de uno mismo. • Pérdida del sentido del tiempo.
Adicionalmente, y según Csikszentmihalyi y Nakamura15, se llega a un estado de flujo si se da la combinación de dos o más de los siguientes factores: • Concentración intensa y focalizada en el momento del desempeño de la actividad. • Coincidencia de la acción y de la conciencia de su realización. • Pérdida de la autoconsciencia consciente. • Sentimiento de control de la situación o actividad. • Alteración de la percepción temporal. • Percepción de la actividad como intrínsecamente provechosa o compensadora (experiencia autotélica). El Flujo y los juegos La consecución de estados flujo en su práctica es una de las principales razones por las que las personas juegan. Los juegos atraen a los jugadores al despertarles motivaciones de tipo intrínseco, las cuales están directamente relacionadas con el flujo. Cuando los juegos están bien diseñados, existe un equilibrio entre las habilidades y los retos. De este modo, se mantiene la atención por el juego y la motivación es alta. Por ello, la inclusión de elementos en los juegos que produzcan estados de flujo en los jugadores ayuda a fomentar una experiencia positiva que les motiva a seguir jugando. Kapp (p. 71) hace una descripción muy gráfica del estado de flujo aplicado a los juegos16: «Una noche estás sentado jugando a un juego tan concentrado que has perdido la noción del tiempo, te enfrentas y derrotas a los “malos” sin esfuerzo, fácilmente encuentras las pistas y estás muy metido en el reto. A medida que vas jugando, estás más tenso, pero al mismo tiempo, más confiado en que puedes avanzar y conseguir el objetivo de este nivel. Nada te va a detener. Cuatro horas más tarde, te das cuenta de que tienes hambre. Has estado jugando durante la hora de la cena y no has comido nada, ni tan solo has picado.» La teoría del establecimiento de objetivos de Loke y Latham Hay una evidencia probada de que existe una correlación positiva entre la dificultad y la especificidad de un objetivo y el desempeño relacionado. Este es el principal resultado de los trabajos de Locke. Objetivos difíciles pero específicos provocan un mejor desempeño que aquellos que son fáciles y vagos. Desde el punto de vista de la motivación, es más motivadora una meta complicada que una fácil porque tiene más de logro o consecución para el que ha sido necesario un esfuerzo.
Gary Latham, más tarde, estudió los efectos del establecimiento de objetivos en el puesto de trabajo y llegó a los mismos resultados que Locke. A partir de aquí, elaboraron una propuesta que refundía ambos planteamientos y ampliaba las características de los objetivos que debían ser motivadores. De este modo, se definían los siguientes principios17: • Claridad • Reto • Implicación • Feedback • Complejidad de la tarea Claridad Cuando un objetivo es claro y específico, está libre de ambigüedades y el que tiene que conseguirlo conoce bien cómo debe actuar para lograr la recompensa asociada. El resultado esperado es una fuente de motivación. Se anticipa el premio (más adelante profundizaremos en la importancia de la anticipación de la recompensa en relación a la motivación). Si el objetivo es vago, tendrá poco efecto motivador. Reto Las personas están motivadas por los logros y valorarán un objetivo en función de su importancia. Normalmente, serán más importantes aquellos retos con un nivel de compensación más elevado, con lo que se incrementará el nivel de la motivación de los que tienen que afrontarlo. Se conseguirá un mayor nivel de esfuerzo, y en la mayoría de casos, un mayor nivel de desempeño y cumplimiento, si el objetivo es percibido como un reto. Cabe tener en cuenta, y si retomamos el concepto de «flujo» de Csikszentmihalyi, que el objetivo tiene que ser un reto asumible y factible para que no se produzca el efecto contrario al deseado, es decir, que este sea tan inalcanzable que desmotive, de antemano, el intento de su consecución. Implicación Los objetivos no deben ser ajenos a aquellos que los tienen que conseguir. Es importante, y recomendable, que los que tienen que actuar para conseguir un logro, hayan participado en su definición. En esta línea, también se demuestra que los logros difíciles requieren un mayor nivel de implicación, por lo que será necesario que haya un mayor nivel de motivación para conseguirlo. Esta mayor implicación debe provenir, en la medida de lo posible, de la capacidad que el sistema de definición de los objetivos haya tenido de contar con la participación de los actores.
En los juegos y los sistemas gamificados es difícil que los jugadores puedan participar en el establecimiento de los objetivos, puesto que éstos ya serán una parte definitoria de aquellos. Sin embargo, sí que pueden implicarse en la toma de decisiones importantes para su consecución. Feedback Es muy importante que, en la fijación de los objetivos, se establezca un sistema de medición del éxito del desempeño y que el actor sepa su posición en relación al grado de cumplimiento de aquellos. El feedback es importante si la consecución de un objetivo no es inmediata, por lo que el que trabaja para conseguirlo no puede esperar al final para conocer su progreso. Es necesaria información, al momento o con cierta frecuencia, para saber cómo va. En cierto modo, el feedback puede convertirse en un elemento de status y de reconocimiento de las tareas realizadas, con lo que se consigue incrementar la motivación de quien lo recibe. Un último factor importante en relación al feedback, desde este enfoque psicológico, es el que se refiere a su capacidad para inducir la mejora en el desempeño por el hecho de proporcionar información sobre si se están haciendo las cosas bien o no. (En un apartado posterior, trataremos el feedback como una de las dinámicas básicas que debe contemplar un juego o sistema de gamificación.) Complejidad de la tarea La asignación de objetivos debe garantizar, a priori, que estos sean alcanzables. Por esta razón, deben proporcionarse herramientas para que pueda ser así. Así, las personas que se enfrentan a la consecución de objetivos con una alta complejidad deben disponer de tiempo para familiarizarse con ellos y para prepararse para conseguirlos. Normalmente las personas que deben asumir responsabilidades complejas están más motivadas que las que no las tienen. Sin embargo, este apriorismo no debe hacernos olvidar la necesidad de apoyo adicional a los que tienen que conseguir objetivos que ya conocemos con antelación, que son difíciles y que requieren un esfuerzo extraordinario. En definitiva, la fijación de objetivos debe ir encaminada, en última instancia, a la consecución del éxito. La motivación extrínseca La motivación extrínseca es la tendencia a desarrollar actividades con el fin de obtener recompensas externas en forma de dinero, alabanzas, etc. Sin embargo, las recompensas externas, en muchos casos no incrementan la motivación. En algunos casos, pueden llegar a disminuir la motivación intrínseca. Esto es lo que en psicología se llama «efecto de sobrejustificación». Algunas recompensas extrínsecas, como el dinero o los premios, cuando se dan a personas que ya
están intrínsecamente motivadas, provocan que estas vayan perdiendo esa motivación que les era propia con anterioridad a su aplicación. La razón de este efecto puede estar en la tendencia de las personas a prestar más atención a las recompensas externas que al propio disfrute de la actividad en sí. Al final, las personas acaban creyendo que la razón de su participación en esa actividad está más relacionada con los premios que con el interés propio de ésta. Otra explicación podría estar en la percepción que se puede llegar a tener del refuerzo como una coacción. Al recibir la recompensa, los jugadores se pueden sentir «sobornados» para realizar esa actividad ya que no se sienten motivados intrínsecamente para llevarla a cabo. La motivación extrínseca surge, pues, de la necesidad de hacer algo, del sentimiento o percepción de que se debe hacer algo. Siendo, sin embargo, lo que empuja a hacerlo, externo a aquello que se hace. Podemos encontrar ejemplos de motivación extrínseca en la voluntad de conseguir objetivos profesionales con una recompensa económica o en el esfuerzo en el estudio de un programa académico concreto con el fin de obtener una titulación. En los dos casos la recompensa es externa. Sin embargo, muchas de las críticas a los sistemas que se basan en la motivación extrínseca se basan en el hecho de que, paradójicamente, pueden acabar impidiendo la consecución del objetivo para el cual fueron diseñados. Un ejemplo claro es el de los premios (medallas o puntos) que algunos sistemas gamificados aplicados a la formación dan a los estudiantes que consiguen los objetivos académicos que se les han propuesto: estos se esfuerzan por conseguir esos premios dejando en un segundo plano el aprendizaje real de las materias que estudian. Otro inconveniente de la motivación extrínseca lo explica Kapp18. Según este autor, «si la estructura de la recompensa no se ha configurado de manera adecuada y transparente, y aunque a veces lo sea, la gente puede sentirse manipulada y arrepentirse por el hecho que deben desempeñar una actividad que realmente no quieren hacer solamente con el fin de obtener una recompensa deseada. En estos casos, la motivación extrínseca puede provocar resentimiento entre las personas que se busca motivar». Sin embargo, la motivación extrínseca no es, por sí misma, negativa en todos los casos. Solamente debe tenerse en cuenta que, si se desea sostenerla se debe proveer, continuamente, de recompensas atractivas a los usuarios/jugadores para mantener su participación en los sistemas de gamificación. Se debe evitar llegar al punto en el cual, cuando se retira la recompensa, desaparece la conducta que se busca.
El concepto de «diversión» (fun) en los juegos La «diversión» es uno de los elementos que se consideran en la definición de un sistema de gamificación. Según Lazzaro, la diversión (fun) es el principal motivador que las personas pueden encontrar en los juegos. De hecho, Werbach19, cuando plantea su propuesta para el diseño de sistemas gamificados, a la que llama «6Ds» y sobre el que hablaremos más adelante, define como uno de los pasos el «no olvidarse de la diversión» (don’t forget the fun). La diversión es un elemento clave en la definición de cualquier sistema lúdico. Según esta experta en juegos, la gente no juega por los juegos en sí mismos, sino por las experiencias que estos le proporcionan. Entre éstos destaca, por ejemplo, la subida de adrenalina, correr una aventura ficticia, enfrentarse a un reto mental, etc. No existe, sin embargo, un único tipo de diversión. Éste vendrá determinado por unos factores constitutivos. Lazzaro distingue cuatro factores que proporcionan diversión en los juegos: • La diversión dura (Hard Fun). • La diversión sencilla (Easy Fun). • La diversión seria (Serious Fun). • La diversión de las personas (People Fun). Veamos qué hay detrás de cada uno de ellos. La diversión fuerte (Hard Fun) Este tipo de diversión lo experimentan aquellos jugadores que se sienten motivados por retos, obstáculos y objetivos en los juegos. Estos elementos y la acción de enfrentarse a
ellos les provocan emociones como la frustración o el fiero20. Esta emoción es un acicate para el desarrollo de estrategias en el juego mediante la creatividad en las acciones y alimentándose del feedback sobre el progreso que le va proporcionando el juego. En cierto modo, esta clave de la diversión sirve a los jugadores para ponerse a prueba y ver hasta dónde son capaces de llegar. Deben sentir que su progreso y el cumplimiento de los objetivos se deben a su pericia y esfuerzo y no a factores casuales. La diversión sencilla (Easy Fun) Los jugadores obtienen diversión mediante la exploración del juego, de su entorno, posibilidades, etc. La consecución de los objetivos o los retos no importa en este caso. El elemento de enganche de los jugadores es la curiosidad y las ganas de descubrir. Los jugadores experimentan sensaciones de sorpresa, estupor o misterio. Se muestran inmersos en el juego cuando se sienten absorbidos por la atención de una aventura que les parece excitante. La diversión seria (Serious Fun) Este factor de la diversión hace las veces de terapia para los jugadores. El hecho de jugar les hace sentirse mejor, tanto en el desarrollo del juego como con posterioridad a este. La experiencia del jugador se manifiesta en el modo en que la percepción, el comportamiento y el pensamiento se combinan provocando emociones y otras sensaciones opuestas, como la excitación o el alivio. Los jugadores hacen uso del juego para pasar de un estado mental a otro y sentirse mejor. El factor gente (People Factor) La diversión, en este factor, proviene de la interacción con los demás jugadores. Lo que hace adictivo un juego no es este en sí mismo, sino la posibilidad de competir o compartir experiencias con los demás participantes. Los sentimientos dominantes son la camaradería y el trabajo en equipo.Lazzaro distingue unos sentimientos muy concretos en esta dimensión de la diversión. Por un lado, la Schadenfreude21, como el más «negativo» y, por otro, y el más positivo, el llamado Naches22. Los juegos multijugador son los que mejor reflejan este tipo de diversión. En algunos casos, la diversión puede venir sin jugar, solamente actuando como espectador de las acciones de terceros en el juego. La dopamina La dopamina es un neurotransmisor que se asocia al sistema cerebral que proporciona placer o motivación para llevar a cabo alguna tarea. Su origen se encuentra, principalmente, en las neuronas dopaminérgicas del cerebro.
La señal química de la dopamina se transmite de una neurona a otra, interactuando con varios receptores dentro de la sinapsis entre ellas. Este efecto se multiplica cuando se da en distintas partes del cerebro a la vez involucrando a millones de neuronas y distintos tipos de receptores y vías que los neurotransmisores pueden seguir. Cuando nos referimos a la motivación, es importante saber qué camino toma la dopamina. Se trata de la vía mesolímbica, que tiene su origen en la zona central del cerebro y se expande a otras partes como el córtex cerebral. Es la vía cerebral más importante relacionada con las recompensas. Uno de los componentes de la vía mesolímbica es el núcleo accumbens. Un incremento de dopamina en dicho núcleo determina el feedback que anticipa las recompensas. El cerebro reconoce que algo importante está a punto de suceder, de este modo, despierta la motivación para hacer algo. La dopamina hace su trabajo antes de que se obtenga la recompensa, haciendo que su función real sea animarnos a actuar para conseguir algo o a evitarlo, en caso de que sea malo. Se hizo un experimento con dos grupos de ratones. Unos tenían unos niveles de dopamina más altos que los otros. Los ratones podían acceder a dos montones de comida de tamaño distinto. Para llegar al más alto, debían superar un pequeño obstáculo. Pues bien, los ratones con mayores niveles de dopamina preferían superar la dificultad interpuesta para acceder a la mayor cantidad de comida. Los que tenían menos dopamina se quedaban con la menor cantidad de comida cuya obtención no les implicaba superar ninguna traba previa. Se puede concluir que los niveles bajos de dopamina hacen que las personas y los animales sean menos proclives a esforzarse por algo.
La motivación de los jugadores Para diseñar un buen sistema de gamificación es importante tener en cuenta la tipología de los sujetos que van a participar en él, es decir, los jugadores o usuarios. Nick Yee, de la Universidad de Stanford, elaboró un estudio sobre las motivaciones de los jugadores en los llamados MMORPG23 que nos servirá para explicar la tipología de usuarios/jugadores que nos vamos a encontrar en los sistemas gamificados, y sobre los que más adelante profundizaremos24. Yee distingue tres componentes que pueden determinar la motivación de un jugador: • Consecución (Achievement): incluye el deseo de avanzar y ganar, pero también el deseo de aprender sobre la mecánica de los juegos al mismo tiempo que compite
con otros. • Social: no se refiere solamente a la socialización y a la construcción de relaciones, sino que también se incluiría el trabajo en equipo y el sentimiento de pertenencia a un grupo. • Inmersión: este componente se refiere al descubrimiento de secretos, a la asunción de roles (role-playing) y a la creación de historias. También incluye la «customización» (personalización) del aspecto de los personajes y una fuga de la realidad. La inmersión se basa en la experiencia. Yee va más allá en este análisis y descompone cada uno de estos componentes en subcomponentes que, de alguna manera, ya se incluyen en las definiciones anteriores: Consecución • Avance: el deseo de obtener poder, progresar rápidamente y acumular símbolos de riqueza y status de los juegos. • Mecánicas: Manifestar un interés en analizar las reglas subyacentes y el propio sistema del juego para poder optimizar el desempeño del personaje en el juego. • Competición: el deseo de retar y competir con terceros. Social • Socialización: tener interés en ayudar y comunicarse con otros jugadores. • Relación: el deseo de desarrollar relaciones a largo plazo con los demás. • Trabajo en equipo: obtener satisfacción por el hecho de pertenecer a un grupo con un objetivo común. Inmersión • Descubrimiento: encontrar y conocer otros elementos del juego que la mayoría de jugadores no conocen. • Asunción de roles: crear un personaje en el juego con una historia propia y que interactúe con los demás creando un relato improvisado. • «Customización»: tener interés en la personalización de la apariencia del personaje mediante el que se participa en el juego. • Fuga: usar el entorno online para evitar pensar en los problemas de la vida real. Tipos de «jugadores» y gamificación Existen diferentes planteamientos relacionados con la tipología de agentes que podemos encontrar en los juegos, es decir, de jugadores. La tipología de los jugadores es importante en gamificación porque deberemos definir distintas aproximaciones a los sistemas en los cuales queramos intervenir en función de cómo son los que van a «jugar». El diseño vendrá condicionado, principalmente, por este factor.
Un factor de éxito en el diseño de un sistema gamificado es su adecuación a los distintos tipos de jugadores. En gamificación los primeros estudios sobre los distintos tipos de jugadores tuvieron su origen en los llamados «Tipos de Jugadores de Bartle». El Dr. Richard Bartle, de la Universidad de Essex, elaboró una clasificación de los distintos tipos de jugadores para los juegos MMO (Massively Multiplayer Online) pero que tienen, al mismo tiempo, su aplicación, con adaptaciones, a la gamificación. Bartle define los cuatro tipos de jugadores, que son: • Asesino (Killer): jugador que actúa sobre los demás. Le gusta ganar y no descarta hacerlo a costa de los demás. La competición es muy importante para él y se siente confortable en el ámbito social cuando puede hacer gala de sus triunfos. • Conseguidor (Achiever): el conseguidor gusta de actuar en el entorno del juego y lo hace tanto para conseguir los objetivos fijados como para hacerlo correctamente. Ganar no es la prioridad, pero sí hacer un buen desempeño en el juego. Siente inclinación por las recompensas, por completar tareas, por el reconocimiento, por las relaciones sociales y por las clasificaciones. • Socializador (Socialiser): jugador que interactúa con los demás y juega para poder conectar con otros. La conexión social es lo más importante para él en los juegos. Busca la colaboración y el juego colectivo. • Explorador (Explorer): interactúa con el mundo. Disfruta explorando el entorno del juego, buscando secretos y resolviendo enigmas. Es el más proclive a probar y a inventar nuevas maneras de jugar un juego y compartir sus descubrimientos con los demás. Todos tenemos características de cada uno de estos tipos de jugadores. Sin embargo, siempre hay alguna que es predominante. Cuando se diseña un juego o un sistema gamificado se debe tener muy en cuenta cuál es el perfil de los participantes para decidirse por unas dinámicas y mecánicas de juego concretas. De este modo, los «asesinos» necesitarán de dinámicas más rápidas que los «socializadores», por ejemplo. Un juego que quiera atraer «conseguidores» deberá tener una curva de dificultad retadora para mantener su interés en él. Los verbos de compromiso social de Amy Jo Kim La conocida diseñadora de juegos sociales Amy Jo Kim propone un enfoque alternativo a la clasificación de Bartle a la hora de diseñar un juego o un sistema de gamificación25. En lugar de referirse a los jugadores, propone enumerar los verbos que pueden definir las acciones de estos en el sistema. De este modo, propone los que ella llama «verbos de compromiso social» y los clasifica de la siguiente forma: Verbos competitivos: ganar, vencer, fanfarronear, desafiar, luchar.
Verbos cooperativos: unir, compartir, ayudar, donar, saludar, intercambiar. Verbos de exploración: ver, leer, buscar, recoger, completar. Verbos expresivos: escoger, adaptar, personalizar, diseñar, arreglar. Sin embargo, el modelo de Bartle presupone que los jugadores quieren jugar en los juegos. En los sistemas gamificados no siempre tiene que ser así. La gamificación, generalmente, no se puede reducir a un mero juego y estos sistemas definidos por sus diseños y elementos son más complejos que la mayoría de los juegos. Una evolución de este modelo, más adaptada a la gamificación, la encontramos en Andrzej Marczewski que, a partir de los drivers de la motivación intrínseca RAMP que ya conocemos, define los siguientes tipos de jugadores (usuarios)26: • Socializadores (Socialisers): están motivados por la Relatedness. Quieren interactuar con otros y crear conexiones sociales. • Espíritus Libres (Free Spirits): están motivados por la Autonomy. Quieren crear y explorar. • Conseguidores (Achievers): están motivados por el Mastery. Buscan aprender cosas nuevas y mejorarse a sí mismos. Quieren superar retos. • Filántropos (Philantropists): están motivados por el Purpose. Este grupo es altruista, quieren darse a los demás y enriquecer las vidas de estos de algún modo. En una versión más avanzada de su modelo, Marczewski añade dos tipos más: • Jugadores (Players): están motivados por las recompensas. Harán lo que sea necesario para ganar recompensas de cualquier sistema. • Destructivos (Disruptors): están motivados por el cambio. En general, quieren destruir el sistema, bien sea de manera directa, o bien a través de otros usuarios para forzar un cambio, positivo o negativo. El primero es el que engloba los jugadores (usuarios) que actúan por motivación extrínseca. El mismo autor identifica, con mayor detalle, estos tipos de jugadores (usuarios) motivados de forma extrínseca, puesto que también se han de considerar teniendo en cuenta que, al mismo tiempo, pueden participar en los sistemas gamificados. Son los siguientes: • Relacionadores (Networkers): quieren contactar con otros para incrementar su perfil y las recompensas que les puede suponer. • Explotadores (Exploiters): quieren obtener recompensas por el uso del sistema, posiblemente por cualquier medio. Incrementarían elementos, por ejemplo, con la única finalidad de venderlos. • Consumidores (Consumers): quieren recompensas por sus acciones en el sistema. Participarán en concursos, se unirán a esquemas de fidelidad y aprenderán solo si
reciben algo a cambio. • Autobuscadores (Self Seekers): quieren recompensas por sus acciones con otros usuarios. Por ejemplo, responderán a preguntas a cambio de puntos, favoreciendo la cantidad por delante de la calidad. ¿Por qué los juegos provocan emociones positivas? Según Brian Sutton-Smith, «lo contrario del juego no es el trabajo, es la depresión»27. La definición clínica de un estado de depresión podría ser la siguiente: 1. Sentimiento pesimista de incapacidad. 2. Falta de actividad por abatimiento. Si se le da la vuelta a los dos componentes de esta definición, según J. McGonigal28 se obtendrían unos resultados parecidos a los siguientes: 1. Un sentimiento optimista de nuestras capacidades. 2. Un vigoroso impulso por la actividad. Estos dos nuevos estados son un fiel reflejo del sentimiento que un juego puede provocar en una persona. Los juegos se convierten en oportunidades para focalizar nuestra energía con optimismo en algo en lo que somos (o podemos llegar a ser) buenos y en lo que nos lo pasamos bien. En definitiva, y dándole la vuelta a la afirmación de Sutton-Smith, el juego es lo opuesto a la depresión.
11. Ryan y Deci (1985) 12. Pink (2011) 13. http://www.gamification.co/2013/05/01/understanding-intrinsic-motivation-withramp/ 14. http://googleblog.blogspot.com.es/2006/05/googles-20-percent-time-in-action.html 15. Nakamura, J., Csikszentmihalyi, M. (2001) 16. Kapp (2012), pág. 71 17. http://www.mindtools.com/pages/article/newHTE_87.htm 18. Kapp (2012), pág. 93 19. Werbach y Hunter (2012), pág. 86 20. Fiero es una palabra italiana que significa «orgullo». En el diseño de juegos, es un concepto que describe el sentimiento que se produce cuando se ha conseguido vencer alguna adversidad. McGonigal, y también Lazzaro, definen de manera muy gráfica este sentimiento que se demuestra al levantar los brazos por encima de la cabeza al
mismo tiempo que se grita. 21. Palabra en alemán que no tiene traducción a otros idiomas y que define la alegría sentida por la desgracia de otros. 22. Es una palabra en yiddish que expresa el júbilo por el éxito obtenido por un hijo o un aprendiz. Esta palabra forma parte del acerbo común del diseño de juegos. 23. MMORPG es el acrónimo inglés para Massively-Multiplayer Online Role-Playing Games (juegos de rol en línea masivos y multijugador). 24. Yee (2007) 25. Smart Gamification: Seven Core Concepts for Creating Compelling Experiences http://www.youtube.com/watch?v=F4YP-hGZTuA 26. http://marczewski.me.uk/user-types/#.UtW4-RwhXVQ 27. Sutton-Smith (2001), pág. 148 28. McGonigal (2012), pág. 28
Diseño de un sistema de gamificación Elementos de los juegos Para diseñar un juego o un sistema de gamificación deben considerarse una serie de técnicas para captar, retener y hacer evolucionar en él al jugador o usuario. Podemos distinguir tres tipos de elementos en gamificación: las mecánicas, las dinámicas y la estética. Mecánicas y componentes Son los sistemas y elementos que hacen que el progreso en el juego o sistema sea visible. Entre las mecánicas destacan por su popularidad y masiva presencia en juegos y en sistemas gamificados (y en aproximaciones no del todo exitosas de éstos) los identificados como PBL, del inglés Points (puntos), Badges (medallas o emblemas) y Leaderboards (clasificaciones)29. Empezaremos por estos tres. Puntos Son valores numéricos que se consiguen en los juegos y en los sistemas gamificados tras llevar a cabo una o varias acciones, según el caso. Los puntos en el diseño de los juegos se utilizan para dirigir las acciones de los jugadores o usuarios hacia acciones concretas. Se pueden ponderar en función de la importancia que se otorgue a la consecución de una acción en relación a las demás. Un sistema de puntos permite hacer, entre otras cosas, un primer seguimiento del progreso en el juego y que el jugador pueda sentir, de manera sencilla, que es recompensado por una acción. A menudo los puntos se relacionan con los niveles. Existen diferentes tipos de puntos que se pueden utilizar en gamificación. Entre estos podríamos destacar los siguientes: • Puntos de experiencia: se ganan a partir de las acciones de los jugadores. Se utilizan para seguir y recompensar ciertas actividades. Solo pueden incrementarse en el cómputo de cada jugador. Reflejarían la habilidad y la persistencia. Serían puntos de experiencia los que se consiguen en una clasificación de una carrera en juegos como Real Racing. • Puntos compensables: se consiguen y miden lo mismo que los «puntos de experiencia» pero se pueden canjear para comprar bienes y servicios reales. Un claro ejemplo de este tipo de puntos serían las millas de los programas de fidelización de las líneas aéreas. Los puntos se convierten en una compensación en precio o en una conversión en un pasaje real. • Moneda: se canjea directamente en moneda real para la adquisición de bienes y servicios. Los portales de encuestas online como iPoll (https://www.ipoll.com/) o SharkSurveys (http://www.sharksurveys.com/) promueven la participación en
encuestas a cambio de dinero real para disponer libremente o para comprar en sitios específicos como Amazon (http://www.amazon.com). Estos portales contienen ciertos elementos de gamificación puesto que para conseguir canjear dinero real se deben completar previamente un determinado número de entrevistas (que podrían compararse con la consecución de distintos niveles) de extensión diversa y mayor o menor remuneración en función del tipo. • Puntos de habilidad: se consiguen en la interacción con el juego o sistema. Reflejan el dominio del juego o de una actividad concreta. MeTycoon (http://metycoon.org/) tiene un sistema que recompensa a los jugadores por mirar entrevistas a profesionales de distintos campos. Mirando estos vídeos se consiguen «puntos de experiencia» que permiten pasar de nivel. • Puntos sociales o de reputación: se ganan mediante las acciones de otros jugadores. Permiten hacer el seguimiento y recompensar las acciones o contribuciones de éstos. Uno de los ejemplos más famosos es el de los Like (Me gusta) de Facebook o de Instagram. El número de likes indica cuál es el éxito (logro) obtenido por una participación concreta en la red social (un comentario, un link compartido, una foto, etc.). Algunos sistemas como los portales de venta por internet tienen un sistema de puntos sociales que se ha convertido en uno de sus elementos más importantes. Nos referimos, por ejemplo, a las puntuaciones concedidas a los distintos vendedores en eBay y similares. El número de valoraciones positivas de un proveedor hace las veces de «certificado» de confianza ante terceros. A la hora de utilizar un sistema de puntos, una de las cuestiones que nos podemos plantear es qué escala utilizamos. En este caso, normalmente, se recomienda utilizar grandes cifras, puesto que estas transmiten mejor un sentimiento de riqueza o poder. También nos podemos plantear cómo se valoran los distintos logros con puntos. En realidad, y teniendo en cuenta lo que hemos expuesto en el párrafo anterior, el valor absoluto no es importante. Debe quedar claro, eso sí, que el sistema recompensa de manera proporcional a la dificultad de los distintos logros. A mayor dificultad, mayor número de puntos en relación con los más asequibles, por ejemplo. Un truco a la hora de utilizar puntos es dar un número pequeño al usuario, solo por el hecho de empezar a participar, puesto que, de este modo le damos un sentimiento de capacidad de cambio, si los puntos son canjeables, por ejemplo, por bienes virtuales o demás. Medallas (badges) Son representaciones gráficas de los logros que se obtienen en un juego o sistema gamificado. Normalmente son coleccionables, siendo esta una de sus principales características. De hecho, las «medallas» son uno de los elementos de los sistemas de gamificación que ya existían antes de la conceptualización de ésta como tal y de sus representaciones, principalmente en la actualidad, electrónicas. Las medallas de los boy-scouts, los galones de los militares, etc. son ejemplos avant la lettre de aplicación de elementos de
gamificación. La mejor utilización de las medallas se da cuando no son la recompensa final, sino los indicadores visuales de un progreso o logro determinado en el juego. Las medallas, junto a los puntos y las clasificaciones, se han convertido en uno de los elementos que más se relacionan, en una primera instancia, con la gamificación. De hecho, muchas representaciones gráficas de la gamificación se hacen con imágenes de medallas como las de Foursquare, por tratarse éste, de uno de los más famosos sistemas que utilizaron este elemento dentro de sus mecánicas de juego. En los juegos es importante que el esfuerzo esté alineado con los logros para mantener la motivación, como veíamos al explicar el concepto de «Flujo» de Csikszentmihalyi. Las medallas pueden desempeñar un importante papel en este objetivo, puesto que los diseñadores de juegos pueden crear infinidad de emblemas distintos por la consecución de diferentes logros en un mismo juego sin que unos impliquen un grado mayor de consecución, si no, sencillamente, distinto. Volviendo al ejemplo de Foursquare, un usuario/jugador podía decidir optar a obtener medallas gracias a su capacidad de repetir en una misma ubicación, de registrarse en ubicaciones distintas, de visitar determinado tipo de establecimientos, etc. El sistema «recompensa» un mismo desempeño, en términos de esfuerzo invertido, a distintos participantes y manteniendo su motivación. Las medallas son, de entre las mecánicas más utilizadas, las que más fomentan el enganche de los usuarios/jugadores al sistema. Además, son especialmente útiles cuando se pretende motivar el rol de explorador de los usuarios. Esto es muy interesante cuando se utilizan para conseguir un mayor número de visitas recurrentes o mayores tiempos de permanencia en una web. Asimismo, se recomienda que las medallas sean gráficamente vistosas y que se puedan mostrar fácilmente al resto de usuarios en la interficie del sistema gamificado en cuestión. Foursquare – medallas y agotamiento del modelo Algunos expertos critican el excesivo uso que Foursquare ha hecho de esta mecánica de juego como sustituto de otras recompensas. Las recompensas virtuales pueden ser un buen condicionante de las conductas pero en algún momento tienen que tener relación con algún valor real para los usuarios. Clasificaciones (leaderboards) Este elemento ordena de manera visual a los usuarios/jugadores de un sistema gamificado según la consecución de las metas propuestas. Con ello, cada participante puede ver su nivel de desempeño en relación con los demás y en los juegos individuales, cuál ha sido su nivel de éxito en los distintos intentos o partidas. La principal ventaja de este elemento es que es muy intuitivo y claro. No es necesaria
ninguna explicación adicional para que se entienda una clasificación. Sin embargo, puede tener un inconveniente, ya que si no hay ningún otro modo de mostrar el progreso en un juego, solo atraerá a aquellos jugadores más competitivos en perjuicio de aquellos que tienen una aproximación más social a los mismos. A la hora de diseñar e implementar esta mecánica en un sistema es importante tener en consideración la posibilidad de segmentar las clasificaciones. Así pues, pueden existir diferentes maneras de segmentar una clasificación: según el momento de la incorporación, por área geográfica, por niveles en el juego, etc. De manera general, se podrían dividir las clasificaciones según los siguientes tipos: Generales: abarcan todos los participantes del sistema. Tienen como inconveniente que pueden desmotivar a los que se han incorporado tarde, puesto que pueden percibir que nunca podrán llegar a ese nivel. Entre amigos: en la clasificación solamente se comparan con el usuario aquellos jugadores identificados, de un modo u otro, con él. En un período de tiempo: solo se puede aparecer en una clasificación en función de los logros conseguidos en un espacio de tiempo muy concreto. Centrados en el usuario: solo aparece el usuario en relación a un número concreto de participantes (sobre 5, generalmente) tanto por arriba, como por abajo. Retos y misiones En gamificación, «retos» y «misiones» son sinónimos. En inglés se denominan challenges, missions o quests. Algunos autores, sin embargo, distinguen entre misiones y retos. Las primeras serían recorridos con obstáculos que el jugador debe superar. Los retos implicarían un límite de tiempo para su consecución. En los siguientes párrafos, sin embargo, los utilizaremos como sinónimos. Una misión determina una serie de acciones a llevar a cabo por parte del jugador para conseguir un objetivo. La misión puede estar muy pautada, por ejemplo determinando la secuencia de acciones a hacer, o bien ser más abierta y permitir llegar al final con acciones más libres en cuanto a orden o desempeño. Al final de cada misión o reto suele haber una recompensa que determina un cierto status, implica un cambio de nivel o ambos. Normalmente, al resolver una misión se desbloquea la siguiente. Andrzej Marczewski30 establece una interesante relación entre las misiones o retos y la motivación para conseguir ciertos objetivos. Según él, los juegos son buenos ejemplos de cómo tratar los objetivos y su consecución. Esta aproximación la realizan a partir de la división de los grandes objetivos en subobjetivos, es decir, en misiones. Este autor esgrime como argumento que para las personas es más fácil manejar objetivos a corto plazo que objetivos a largo plazo ya que cuanto más cercano, menos abstracto se nos presenta y podemos afrontarlo con un mayor nivel de concreción.
De este modo, es recomendable partir un gran objetivo (que requiere mucho esfuerzo, que es complejo, etc.) en misiones o retos más pequeños. Un ejemplo recurrente es el de la ausencia de tutoriales en la mayoría de nuevos juegos. El propio sistema propone unos retos muy sencillos al jugador, los cuales tienen una dificultad creciente y que le permiten familiarizarse con las reglas y mecánicas de éste mediante la propia práctica. Avatares Son representaciones personales y únicas de los usuarios/jugadores en un juego o sistema gamificado. Normalmente se representan por una imagen que el usuario/jugador ha personalizado con los elementos gráficos que le proporciona el sistema. En algunos casos, el avatar se puede «mejorar» a medida que se avanza en los juegos, bien sea como recompensa por la consecución de metas, por la superación de un nivel, etc. Se ha demostrado que los juegos que utilizan avatares para representar a sus jugadores provocan en éstos un mayor apego emocional. Niveles Son uno de los principales componentes que despiertan la motivación en los juegos. Los niveles son, pues, un indicador del grado de progreso en un juego o actividad. Tenemos ejemplos claros en los puestos de los organigramas de las organizaciones, las clases en los programas de fidelización por millas en las líneas aéreas, el color de los cinturones en las artes marciales, etc. El nivel conseguido puede ser un componente importante en la consecución de un status dentro de un grupo. Muchos juegos desarrollan su acción en distintos niveles sucesivos, a los cuales se accede a medida que se consiguen los objetivos planteados, se superan pruebas, se consiguen puntos, etc. Los niveles sirven, mediante un grado de dificultad creciente, para presentar las nuevas misiones y riesgos a los que se debe enfrentar el jugador. Al mismo tiempo, a menudo, permiten al jugador desbloquear nuevas habilidades o recursos para poder superar con una razonable probabilidad de éxito los nuevos retos que se le presentan, siendo este uno de sus principales atractivos como mecánica de un sistema gamificado. En algunos casos, también puede resultar interesante hacer que los usuarios desarrollen actividades para mantener su posición. De este modo, desincentivamos la desconexión temporal del juego de algunos jugadores. Los niveles permiten mantener la motivación del usuario/jugador por el juego puesto que la sucesión de áquellos se presenta con un elenco de recompensas a conseguir si se avanza a lo largo del desarrollo del juego. Se recomienda que los primeros niveles se puedan conseguir de manera rápida y progresiva (generalmente, es en los primeros niveles donde el usuario/jugador aprende a jugar y se familiariza con el sistema). De este modo, se obtiene de manera más efectiva la implicación del participante. A partir de aquí, el grado de dificultad y las complicaciones para avanzar pueden aumentar. Los niveles se pueden denominar de distintas maneras. La más corriente e intuitiva es la que utiliza números, sin embargo, en algunos juegos puede ser más recomendable y
motivador utilizar nombres intuitivos relacionados con el contexto del sistema. Bienes virtuales Son objetos o bienes intangibles que los jugadores/usuarios compran o ganan para utilizar en sus juegos en línea. Estos bienes virtuales pueden ser de varios tipos, desde vestidos, armas o decoraciones para hacer más atractivos los avatares con los que se juega, hasta pistas, trucos o recursos para avanzar en los juegos o para conseguir metas en ellos. En algunos sistemas de gamificación como podrían ser los programas de fidelización con millas o puntos por compras de billetes de avión o en establecimientos comerciales, respectivamente, estos puntos son «bienes virtuales» que se convierten en bienes reales como descuentos parciales o totales para nuevos vuelos o compras. La consecución de estos bienes puede tener su origen en los resultados propios del juego, cuando se alcanza un nivel se «rellena» el depósito de energía, aumenta el número de vidas o se consiguen nuevas armas. Pero también se pueden comprar con dinero real. De hecho, en los juegos comerciales en línea ésta se ha convertido en la principal, y a veces única, fuente de dinero para las empresas que los comercializan. Los bienes virtuales son un buen elemento para que se puedan canjear, por ejemplo, los puntos obtenidos en el desarrollo del juego. En este caso, es evidente que el precio de los bienes virtuales deberá ser proporcional a la escala de puntos o niveles que han permitido conseguirlos. Casos de éxito en la venta «real» de bienes virtuales La empresa finlandesa Supercell, creadora de los conocidos juegos Clash of Clans y Hay Day, ingresaba a mediados de 2013 una media de 2,4 millones de dólares al día por la venta de bienes virtuales para los juegos: armamento, oro, elixir mágico, alimento para los animales, etc. Un aspecto interesante en la incorporación de los bienes virtuales en los sistemas de gamificación y en los juegos es ofrecer a los jugadores la posibilidad de regalarse bienes virtuales entre ellos, lo que en la jerga propia de los juegos y la gamificación se conoce como gifting. Se puede convertir en una mecánica muy poderosa porque promueve la interacción entre los participantes puesto que se crean relaciones de interés mutuo: unos prestan a otros a cambio de favores futuros en el juego, otros se sienten en deuda por estos favores recibidos, etc., creándose una dinámica de bucle en las relaciones entre los participantes. Una visión alternativa de las mecánicas en gamificación En diciembre de 2012, el diseñador de juegos Tadhg Kelly escribió un post en TechCrunch bajo el título «Real Gamification Mechanics Require Simplicity And, Yes, Game Designers can do it»31.
En él combatía la idea de considerar como mecánicas de los juegos los conceptos habituales de recompensas, medallas, etc. Según este experto en juegos, alrededor de la gamificación se han querido crear una serie de ambigüedades para mantener el «secreto» en manos de unos pocos. Kelly expone que todo es más sencillo. De ahí el título de su post. Para Kelly las mecánicas no son más que acciones que los jugadores toman y las normas que limitan dichas acciones para generar presión. Entre estos dos extremos se encuentra el loop, es decir, el ciclo de acciones que se repiten en el juego. Un montón de loops producen una «dinámica». El post critica que, en muchos casos, la gamificación se vende como una acumulación de mecánicas que, según su punto de vista, de hecho, no lo son. Las mecánicas de un juego deben poder describirse de manera rápida y específica. Pone como ejemplo las reglas del Monopoly (cobrar una cantidad fija de dinero cada vez que se pasa por la «salida» o tirar el dado para avanzar). Así pues, define lo que serían, para él, las mecánicas en gamificación: Votar: los votos indican el reconocimiento en la calidad de algo que se ha hecho o expuesto (aquí también estarían los likes de Facebook o los retweets en Twitter) y pueden llevar a que se frecuente un sitio más a menudo. Seguir (follow): es una evolución del anterior. El incremento de follows, es decir, del mantenimiento de la fidelidad, supone un incremento en la red de relaciones y de los impactos que ello supone en un sistema determinado. Recopilar: pone el ejemplo de las millas áreas. Según Kelly, se trata de una de las mejores mecánicas para construir un sistema de fidelidad (loyalty). Abrir/resolver (unlock): esta mecánica está relacionada con las reglas. Normalmente se asocia al cambio de niveles o estadios en los juegos y a la aparición de nuevos objetivos hasta llegar al final. Sorteos de lotería: están relacionados con las mecánicas en dos sentidos. En primer lugar, los sorteos atraen porque la resolución, normalmente, no es inmediata: los números van apareciendo secuencialmente y hasta el final no se conoce el desenlace. En segundo lugar, los premios cuantiosos hacen que la percepción de la probabilidad de ganar sea más alta. Todo ello lleva a una alta participación. Notas/calificaciones: a nadie le gusta que le suspendan o que en sus métricas salga el color rojo. Sin embargo, esta mecánica es mejor cuando se quieren obtener calificaciones numéricas más altas antes que conseguir un beneficio asociado. Si el alumno se centra en sacar mejor nota, puede no poner el foco en aprender más, por ejemplo. Limpiar (clearing): se refiere a la opción de dar respuesta a los correos electrónicos que se reciben, leer los tuits, ver las notificaciones de Facebook, etc. La mayoría de nosotros se siente atraído por no dejar estos elementos pendientes. Hacerlo
nos da una sensación de orden. El efecto de gamificación que consiguen los sistemas que los implantan es, por ejemplo, un mayor número de visitas. Dinámicas Las dinámicas se pueden definir como aquellos patrones, pautas y sistemas presentes en los juegos pero que no forman parte de los mismos. Mediante éstas, se adaptan las mecánicas a los diferentes tipos de jugadores. Las mecánicas sin dinámicas podrían hacer que los jugadores cayeran en actividades rutinarias que les harían perder el interés por el juego. Como hemos visto, los puntos y las medallas son mecánicas que se utilizan para motivar a los jugadores; sin embargo, las dinámicas determinan, por ejemplo, cuándo se deben conceder los primeros (y con qué valor) o cuándo desbloquear las segundas. Una de las claves de un buen diseño es la definición de estas mecánicas. Las dinámicas también deben poder controlar los tempos de la evolución de los jugadores dentro del juego, en definitiva, con qué ritmo pueden ascender en el dominio del juego para seguir manteniendo su implicación. Las dinámicas se basan en los deseos básicos de las personas: reconocimiento, consecución de objetivos, capacidad de expresión, etc. Tradicionalmente, los juegos de éxito se han elaborado de manera que den respuesta a estos deseos. Los sistemas de juegos sistematizan sus diseños para captar la motivación de los jugadores convirtiendo esos deseos en unos elementos sistematizados, llamados dinámicas, y potenciarlos. Las dinámicas en gamificación se definen de manera distinta según los autores. En este libro identificaremos las siguientes: • Recompensas • Status • Logros • Autoexpresión • Competición • Altruismo • Feedback • Diversión (Fun) Recompensas Una recompensa es algo de valor que se obtiene tras la realización de una acción o la consecución de un objetivo. En los sistemas gamificados tienen como finalidad que el comportamiento que ha llevado a la realización de la acción o a la consecución del objetivo se repita.
En los juegos y en la gamificación en general, estas recompensas se traducen en puntos, medallas, acceso a niveles del juego superiores, bienes virtuales, etc. De hecho, en muchas ocasiones la mejor recompensa es el reconocimiento y el status adquirido por el éxito del desempeño en el juego. Las recompensas en los juegos se deben conceptualizar de manera que sean atractivas para los jugadores. De algún modo, se deben identificar con aquellas que solo se puedan conseguir en ese sistema y no en otro. Si ligamos el concepto de «recompensa» con lo que hemos explicado sobre el «flujo» (flow) en el apartado correspondiente, esta se debe definir alineada con el esfuerzo realizado y, si es posible, que el jugador pueda escoger entre distintas recompensas en función del grado de dificultad al que quiera enfrentarse, de su nivel de destreza en cada momento, etc. Las recompensas son un elemento muy importante en un juego o en un sistema gamificado. Hay distintos tipos de recompensas adaptables a diferentes escenarios. Destacamos las siguientes: Recompensas fijas: el usuario conoce de antemano cuál va a ser el premio que va a recibir por conseguir un logro. Este tipo de recompensa fomenta la fidelidad del usuario puesto que se establece una relación directa entre acción y premio. Un ejemplo claro de este tipo de recompensa son las «millas» que conceden las líneas áreas en cada vuelo canjeables por futuros viajes o bien, los puntos que se devengan con el uso de algunas tarjetas de crédito según los importes pagados con ellas. Recompensas aleatorias: cuando hay recompensas de este tipo, el jugador sabe que tras la consecución de un logro va a conseguir un premio, pero no sabe cuál. De este modo, el jugador no solo está motivado por la consecución de una recompensa, sino que anticipa una sorpresa con lo que el proceso de vinculación puede ser mayor. Recordemos lo que decíamos sobre la dopamina y la anticipación de la recompensa en un apartado anterior. Recompensas inesperadas: se trata de premios que los jugadores no pueden anticipar y que reciben por la consecución de logros no anunciados. Los participantes valoran el efecto sorpresa y sienten una emoción añadida por el hecho de sentirse «afortunados» por el premio. En sistemas relacionados con la atracción y posterior fidelización de clientes, la posibilidad de obtener premios de manera sorpresiva incrementa la participación en búsqueda de la satisfacción que proporciona este tipo de recompensa. A este tipo de recompensas, en el argot de los juegos, se les llama Easter Eggs, que son unos huevos, generalmente decorados o de chocolate, que en Pascua, en algunas culturas, los mayores esconden para que los niños los busquen y encuentren para su regocijo y alegría.
Recompensas sociales: son aquellas que no las da el propio juego o sistema directamente. El jugador recibe premios de los demás participantes. Con este tipo de recompensa se promueve que entre grupos de jugadores se incentive la participación. Está directamente relacionada con dinámica del «Altruismo» que veremos más adelante. Zichermann propone un esquema de recompensas llamado SAPS32, que es el acrónimo de las palabras en inglés Status, Access (acceso), Power (poder) y Stuff (material tangible). El orden con el que se presentan es importante, puesto que empieza por las recompensas más deseadas y más económicas para el propietario del sistema. El status sería aquel posicionamiento o categoría conseguidos respecto al resto (títulos, condecoraciones, etc.). Por access entiende la posibilidad de acceder a comidas con el jefe, autógrafos de famosos, etc. El power se refiere, por ejemplo, a tener capacidad de decisión o mando sobre los demás y, finalmente, el stuff serían regalos, dinero, etc. Este esquema es muy útil a la hora de diseñar sistemas de gamificación puesto que establece una correlación interesante entre recursos disponibles y probabilidades de éxito. Al mismo tiempo, pone en valor las recompensas intrínsecas, que surgen en el propio usuario/jugador frente a las extrínsecas, más volátiles por provenir del exterior y que incluso pueden resultar, materialmente, más caras. Status El status se entiende como un sentimiento de reconocimiento por parte de terceros y un sentimiento de popularidad, de prestigio, de respeto o de captación de la atención. En el diseño de los juegos y de los sistemas de gamificación, el status es un factor considerado de la máxima importancia para el éxito de aquellos. Así, los juegos deben contener elementos que pongan de manifiesto este status, como los niveles, las medallas, las clasificaciones, etc. Entender la importancia del status en el buen diseño de un juego o de un sistema de gamificación evitará cometer errores como el de reducirlo a un mero uso de puntos, clasificaciones o medallas. Por ejemplo, el sistema de jerarquía de los Boy Scouts podría interpretarse como un sistema gamificado en el cual resultan vistosas las medallas que sus miembros van luciendo en sus uniformes con el paso del tiempo. Sin embargo, lo importante para estos no son las medallas, sino ostentar el título de Eagle Scout, es decir, el status. Logros (achievements) Conseguir algo que tiene un cierto nivel de dificultad, alto pero factible tras un esfuerzo razonable, puede ser un buen elemento de motivación para muchas personas (recordemos el concepto de flow). Una buena recompensa es el reconocimiento de que se ha conseguido un logro. En los juegos o sistemas gamificados, los logros se pueden exponer como
representaciones reales o virtuales de que se ha conseguido un objetivo. A menudo los logros están «bloqueados» (locked en inglés) y no se desbloquean (unlock) hasta que se han llevado a cabo una serie de acciones que materialicen un éxito. Los logros pueden tener distintos grados de dificultad. Pueden ser sorpresivos, divertidos, se pueden obtener de manera individual, en grupo, etc. Lo que resulta muy recomendable para provocar y mantener la motivación en el juego es diseñar y presentar los logros de manera que puedan ser accesibles, al menos por clases, por todos los jugadores o usuarios en función de sus capacidades. Existen diferentes maneras de mostrar la consecución de un logro y, de este modo, reforzar el factor motivacional provocado por esta dinámica. Es importante que el jugador o usuario pueda «alardear» de sus logros y estos se puedan exponer de alguna manera. También es una buena práctica que los jugadores dispongan de mapas del juego donde se dispongan los logros conseguidos y dónde están y cómo se pueden conseguir los siguientes. Autoexpresión Las personas buscan diferenciarse del resto mediante el aspecto, las acciones que llevan a cabo, etc. Es una manera de conseguir autonomía, mostrarse original ante terceros y, en cierto modo, forjarse una determinada identidad particular. En los juegos y los sistemas gamificados, elementos como los bienes virtuales y los avatares permiten a los jugadores/usuarios configurar su personalidad en el juego de manera particular y diferenciada con respecto a los demás. Competición Una de las maneras de obtener satisfacción en el desempeño de una acción es comparando nuestros resultados con los de los demás. La competición es un factor de motivación y, en muchos casos, se puede probar que un entorno competitivo da pie a la consecución de mejores resultados, por un lado, de carácter individual y, por otro, en la suma del total de éstos. Sin embargo, la competición en un juego no debe pasar el límite en el cual los jugadores o usuarios se puedan sentir intimidados o agredidos por las acciones de sus competidores. Deberá considerarse si la competición debe ser una dinámica presente en todos los juegos. En algunos casos, con una mayor relación, por ejemplo, con ámbitos cooperativos, la competición puede ser un elemento desmotivador. Deberá encontrarse el equilibrio entre competición y cooperación. Altruismo Para fomentar las relaciones e interacciones en la comunidad, hay pocos sentimientos tan efectivos como el altruismo. Este se basa en la entrega de bienes o servicios a los demás sin una compensación directa o prevista.
En los juegos y en los sistemas gamificados, el altruismo se convierte en un factor importante de motivación y retención. El hecho de recibir regalos de terceros obliga, de manera inconsciente, a permanecer en el juego para poder devolver ese favor de un modo u otro. Es el tipo de recompensa que anteriormente hemos llamado «recompensa social». Por otro lado, el altruismo presente en un juego también puede entenderse a partir del resultado conseguido con él. En algunos casos, como veremos más adelante en ejemplos de crowdsourcing, un factor de motivación viene dado mayoritariamente por la finalidad real del juego, por los resultados tangibles que resultan de la acción exitosa de los jugadores. Feedback El feedback permite a los jugadores/usuarios conocer cuál es su grado de cumplimiento o progreso en el juego o sistema en el cual participan. Es un elemento básico en cualquier juego y, sobre todo, en cualquier sistema gamificado. El jugador necesita saber en todo momento si su desempeño le está llevando a la consecución de los objetivos fijados. Más adelante en este libro, cuando hablemos de la gamificación y la educación, veremos que esta dinámica es, posiblemente, la más importante en la definición de un sistema de gamificación con objetivos educativos. El feedback tiene que ser percibido de manera inconsciente por el jugador, salvo en aquellas situaciones donde el feedback sea explícito (cuando se consigue un logro, se reciben recompensas, etc.). El jugador debe desear tener ese feedback, una de sus razones para participar tiene que ser cómo va percibiendo su progreso. El feedback ha de ser continuo, pero oportuno, para que el jugador no se sienta avasallado por un volumen intrusivo de feedback sobre su actividad. Diversión (Fun) Si simplificamos por un momento el análisis y nos preguntamos por qué razón jugamos un juego determinado, una de las primeras respuestas que nos pueden surgir es «porque es divertido». También podemos volver a un mayor nivel de profundidad en nuestro análisis y asumir en nuestro discurso las afirmaciones que sobre la diversión (fun) ha hecho Lazzaro y sobre lo cual hemos hablado unas páginas atrás. Cuando diseñemos un juego, deberemos considerar que contenga elementos de diversión como el sentimiento de victoria, la resolución de problemas, los deseos de exploración, el trabajo en equipo, la sorpresa, la imaginación, el compartir, la asunción de nuevos roles, el relajamiento, etc. Son elementos a los que les pondremos nombres más técnicos y los relacionaremos con teorías de psicología, pero, en definitiva, se pueden relacionar con todo aquello que sabemos que funciona porque es divertido. Estética Se refiere a las respuestas emocionales que la participación en un juego provoca en el
jugador. El componente estético de los juegos (y de los sistemas gamificados) está relacionado con el ámbito de las experiencias. En un conocido paper llamado «MDA: A Formal Approach to Game Design and Game Research», elaborado por Robert Hunicke, Marc LeBlanc y Robert Zubeck33 se define una propuesta de taxonomía con las siguientes sensaciones y experiencias ligadas con los juegos: • Sensación: el juego como un placer empírico. • Fantasía: el juego como fantasía o recreación. • Narrativa: el juego como un relato. • Reto: el juego como una carrera de obstáculos. • Camaradería: el juego como un marco social. • Descubrimiento: el juego como un mapa por descubrir. • Expresión: el juego como un autodescubrimiento. • Sumisión: el juego como un pasatiempo. Estas experiencias conformarían el concepto de diversión inherente a los juegos. Cada juego o sistema de gamificación tendrá su propia expresión de diversión en función de sus componentes y de su ponderación. Bucles de actividad Uno de los elementos principales en el diseño de un sistema gamificado son los llamados bucles de actividad (activity loops en inglés). Los juegos y los sistemas gamificados no son solamente lineales. Se desarrollan en secuencias que pueden ir hacia adelante, pararse, retroceder, esperar una valoración para saber cómo se continúa, etc. Estos bucles de actividad se clasifican en dos grupos: • Bucles de implicación (engagement loops). • Bucles de progresión (progression loops). Bucles de implicación (engagement loops) También se conocen como «bucles a corto plazo» o feedback loops. En este bucle intervienen tres estadios: el de la motivación para hacer algo, la acción que se lleva a cabo a causa de la anterior y el feedback recibido en función del resultado obtenido. Este feedback actúa sobre la motivación que a su vez provoca otra acción que generará un feedback, y así sucesivamente. Un buen sistema gamificado mantendrá este bucle, aunque sea cambiando las acciones y el tipo de feedback con el objetivo de mantener activa la motivación y, con ello, conseguir que los jugadores/usuarios estén implicados.
Su aplicación directa en los juegos y en los sistemas gamificados nos indica que mediante la provisión de información a los usuarios/jugadores en tiempo real (o con muy poco retraso tras su acción) y dándoles la oportunidad y la motivación de cambiar esas acciones si el resultado no es el esperado, normalmente se puede conseguir mejorar sus comportamientos. Este tipo de bucle es el más básico en un sistema gamificado. Sin embargo, no es el único. La secuencia de motivación-acción-feedback genera una experiencia que debe evolucionar para mantener la implicación del usuario jugador más allá del corto plazo. Es aquí donde entra el segundo tipo de bucle, el de progresión. Bucles de progresión (progression loops) Como hemos visto, las experiencias a medida que se avanza en un juego o en un sistema gamificado cambian, por lo que éste debe ofrecer diferentes fases o escenarios a los participantes. Si hacemos una síntesis de la propuesta de Werbach y Hunter34, con las aportaciones de Yucaichou35, identificaríamos los siguientes estadios de un bucle de progresión: 1. Descubrimiento (Discovery). 2. Incorporación (Onboarding). 3. Apuntalamiento (Scaffolding). 4. Maestría/Final del Juego (Mastery/Endgame). Descubrimiento (Discovery) Esta primera fase se relaciona con aquellos incentivos para que un potencial usuario/jugador se interese por un sistema gamificado o un juego. Cada promotor de un sistema gamificado echará mano de distintos recursos para conseguir despertar este interés. Puede relacionar la participación con objetivos altruistas, despertando el interés con posibles ofertas de trabajo interesantes, gracias a un prestigio de marca que ya se detenta, etc. Incorporación (Onboarding)
Es en esta fase en la que el jugador se familiariza con el juego, con sus reglas, mecánicas, etc. De hecho, en la mayoría de nuevos juegos ya no existen tutoriales específicos y se aprende a jugar en esta fase guiada. Para los diseñadores de juegos o de sistemas gamificados, esta es una etapa importante puesto que es en ella en la que se «engancha» al usuario/jugador. El final de esta fase llega cuando el jugador ya conoce las bases del juego y se puede enfrentar a los retos y misiones que se le presentan. Apuntalamiento (Scaffolding) Llegados a esta fase, los participantes ya conocen todos los recursos que les proporciona el juego y pueden enfrentarse a los retos de éste con las mayores garantías de éxito. Anteriormente, hemos tratado el concepto de «diversión» (fun), pues es en esta fase donde los participantes pueden conseguir el máximo nivel de ésta. Encuentran un equilibrio entre la dificultad de los retos y sus capacidades para acabar superándolos. Esta fase llega a su fin cuando los jugadores ya han pasado por todas las posibilidades del juego o sistema al menos una vez. Han llegado al estado de «maestría». Maestría/Final del Juego (Mastery/Endgame) Hemos relacionado estas dos fases, según el modelo analizado, porque se puede considerar que cuando se llega a la «maestría» se está cerca del final del juego. En esta fase, los diseñadores deben conseguir que los usuarios dejen el juego de manera satisfactoria convirtiéndose, en el mejor de los casos, en apóstoles o prescriptores del mismo. Ésta puede ser la fase más difícil de diseñar en un juego. Por esta razón, en muchos casos, se obvia su tratamiento. Adicionalmente a esta clasificación por fases, tenemos una nueva dimensión del bucle de progresión en la consecución que se da, sobre todo en la fase de «apuntalamiento», entre lo que se llaman boss fights y los momentos de «descanso». Las boss fights son un concepto del mundo de los videojuegos que se refiere a aquellos retos cuya superación implica un cambio de nivel, un reconocimiento de status, etc. Los momentos de «descanso» son necesarios para que el jugador recupere fuerzas y se pueda enfrentar a los nuevos retos que se le van a plantear. ¿Cómo diseñar un sistema gamificado? En las previsiones sobre las perspectivas de la gamificación siempre se hace hincapié en la estimación que un 80 % de los proyectos que la apliquen (o la intenten aplicar) van a fracasar. La principal razón de estos fracasos estará en un mal diseño de los sistemas. No es el objetivo de este libro hacer una propuesta en profundidad sobre una nueva metodología para el diseño de un sistema gamificado. Sin embargo, a partir de la
exposición de cuatro modelos que creemos representativos, expondremos cuáles serían, a nuestro parecer, los elementos básicos de una metodología de éxito. El primer modelo que vamos a considerar es el propuesto por Werbach, basado en las 6D36. Se compone de los siguientes pasos:
Parte de los objetivos del negocio que se quieren conseguir y, a partir de éstos, se define todo el sistema y se adaptan sus elementos. Es un modelo muy centrado en la propia gamificación y no contempla, entre otras cosas, el mantenimiento a medio o largo plazo del sistema, su actualización o adaptación. En segundo lugar, hemos creído interesante incorporar el modelo de Víctor Manrique, el autor del blog Epic Win37. El marco conceptual de su modelo se resume de la siguiente manera:
Empieza con una pregunta más «profunda», referida a la razón (o no) de aplicar la gamificación para conseguir un objetivo. El mismo Manrique propone ejemplos de objetivos que se pueden conseguir con la gamificación, como la obtención de mejores resultados, conseguir viralidad, incrementar tiempos de visita e implicación, etc. El segundo paso hace referencia a «qué» se quiere que las personas hagan, es decir, cómo influimos en su conducta. El tercero supone que analizamos para qué tipo de jugador diseñamos el sistema. En cuarto lugar, ya se trabaja en el sistema que hará funcionar la gamificación y en su ejecución. El tercer modelo que queremos explicar es el del «diseño centrado en el jugador», elaborado por Jamaki Kumar38.
El punto de partida es el jugador. Este será el condicionante de todo lo demás: la misión (objetivo) a conseguir, qué tipo de motivación se va a buscar, etc. Se aplicarán las mecánicas adaptadas a los pasos anteriores definidos y, como novedad en relación con otros modelos, se considera el seguimiento y medida de los resultados del modelo implantado.
El cuarto modelo que planteamos es el que hemos definido a partir de una serie de conversaciones con un consultor de la empresa norteamericana Gygia, Craig Ferrara. El marco que nos describió es el siguiente: Los dos primeros pasos son expresiones de otros que ya hemos visto en los modelos anteriores y que se autodefinen con el título. Es en los tres siguientes donde podemos encontrar un mayor desarrollo con el valor añadido de su contrastada puesta en práctica en proyectos reales. Así, para construir un sistema gamificado, debe partirse de la definición del objetivo, entendido como uno de los elementos clave de una integración de éxito. A continuación, se deberán construir las mecánicas alrededor de ese objetivo. Pone un énfasis particular en la comunicación con el usuario/jugador para que en todo momento se puedan resolver las preguntas: «¿cómo participo?» y «¿por qué sigo implicado?». En la fase de implementación, se destaca el medio en el cual se va a desarrollar el sistema gamificado. En un principio, siempre se piensa en medios y herramientas virtuales, sin embargo, el perfeccionamiento de las técnicas de posicionamiento, por ejemplo, permite combinar escenarios reales con la virtualidad del sistema. Cuando la gamificación se pone en práctica, el mantenimiento y el seguimiento del sistema son elementos básicos. Así, un sistema gamificado debe dar información a sus promotores sobre los retos más activos, los principales usuarios, las acciones más populares que se han llevado a cabo, etc. Solamente a partir de esta monitorización se pueden detectar fallos y puntos de mejora y optimización. Entre estas últimas, son frecuentes los cambios en la valoración de los puntos, los niveles de los hitos basados en cómo los usuarios los van consiguiendo, etc. A partir de estos modelos, nuestra propuesta iría en la línea de combinar algunos de sus elementos. El diseño que plantearíamos tendría las siguientes fases:
La característica más diferenciadora respecto a los otros modelos presentados radica en el inicio del proceso. A nuestro entender, antes de empezar a plantear el proyecto para un sistema gamificado se deben tener claras dos cosas: 1. Cuáles son los objetivos que se quieren conseguir. 2. Por qué debemos aplicar gamificación. Para responder, en primera instancia, a la pregunta 1, deberíamos pensar si para la consecución de los objetivos que nos hemos propuesto necesitamos cambiar o inducir los comportamientos de un grupo de personas, teniendo en cuenta cuáles son las finalidades de cualquier sistema gamificado.
En segundo lugar, es importante responder a la pregunta de «por qué» debemos aplicar gamificación. Aunque la respuesta a la primera pregunta pueda ser afirmativa, no siempre puede ser aconsejable la aplicación de estos sistemas. En algunos contextos u organizaciones más inmovilistas o conservadores, la implantación de un sistema gamificado puede fracasar por la reacción inicial que pueda provocar. Por esta razón, consideramos que esta pregunta es esencial al inicio de este proceso. Si el resultado de las actividades de preevaluación es positivo, procederemos a continuar con el proceso de diseño del sistema. Uno de los factores de éxito de un proyecto, y de manera especial en uno de gamificación, es el tener un buen análisis del contexto, el entorno y los participantes del sistema. Cuando hemos visto los diferentes tipos de jugadores, hemos podido entender que no sirven las mismas dinámicas ni mecánicas para todos. En función de su tipología, estas deberán ser de un modo u otro. Una vez tenemos los objetivos que queremos conseguir y sabemos en qué entorno nos debemos mover, llega el momento de delinear las conductas que queremos inducir en los usuarios/jugadores para que nos ayuden a obtenerlos. El siguiente paso sería definir los elementos de gamificación que vamos a utilizar y, a continuación, implantarlos para ponerlos en producción, es decir, en funcionamiento. Junto a estos elementos, deberemos diseñar unas métricas que nos permitan hacer un seguimiento de la idoneidad del sistema para obtener los objetivos fijados. Para cerrar el proceso, creemos interesante incluir el último paso que no todos los modelos contemplan: el mantenimiento y actualización del sistema. Para poder saber si un sistema funciona, deberemos obtener las métricas que hemos definido. Según los resultados, deberemos corregir o afinar los planteamientos iniciales para no perder el foco de la obtención de los objetivos. Un sistema sin monitorización y actualización está condenado a una rápida obsolescencia. Medir el éxito de la gamificación La utilización de sistemas gamificados en empresas, actividades educativas, iniciativas gubernamentales, etc., siempre debe estar vinculada a unos objetivos concretos. Así pues, el éxito de estas acciones estará ligado al cumplimiento de las métricas que puedan medir la consecución de los mencionados logros. Es práctica habitual considerar la implicación (engagement) como la métrica principal a contemplar. Sin embargo, esta se puede medir cuantitativamente de distintas maneras. Todas aquellas métricas que miden la actividad de los usuarios en una web podrían servir para medir una parte del éxito de un sistema gamificado que tuviera como objetivo conseguir tráfico para ésta. Estaríamos hablando de «páginas vistas», «tiempo en la web», «frecuencia de las visitas», «conversión en usuarios registrados», etc. La participación también es un indicador muy importante. Una buena métrica de esta tipología serían los «contenidos generados por el usuario» (User Generated Contents, en inglés, UGC): textos, fotos, vídeos, comentarios, etc., subidos por los usuarios. No podemos olvidar un concepto tan presente en las estrategias actuales de márketing
como la «viralidad». En definitiva, lo que supone es que los usuarios «hablan» de una marca en cuestión. La viralidad en un sistema gamificado tiene lugar cuando los usuarios comparten, se invitan, se incentivan a participar, etc. La fidelidad (loyalty en inglés) es uno de los objetivos más preciados en el diseño de un sistema gamificado. Implica la reiteración en las visitas, la permanencia en el «juego», etc., como una manifestación muy importante, desde el punto de vista económico de la «implicación». En la empresa Badgeville también identifican con el éxito de la gamificación otras magnitudes indirectamente relacionadas con esta. Se refieren al incremento de ingresos, en el SEO39 y la «diversión». Una mayor fidelidad o implicación de los clientes son terreno abonado para un incremento de las ventas, un mayor número de visitas o del tiempo de éstas también será importante en las mejoras del SEO, y todo ello se beneficiará de lo divertido que los clientes, estudiantes, ciudadanos, etc., encuentren nuestros sistemas gamificados. ¿Por qué un sistema gamificado puede no funcionar? Gaming the system es una expresión en inglés que se utiliza para definir aquellas actividades destinadas a conseguir los objetivos del juego utilizando sus reglas de manera fraudulenta. Un ejemplo muy conocido es el que se explica en el site sobre educación superior, Inside Higher Ed, en un post titulado «Dangerous Curves»40. En él se describe como en la Johns Hopkins University un grupo de estudiantes de programación «pervirtieron» el sistema de evaluación de un profesor. Este sistema consistía en que el mejor examen, en términos relativos, recibía la máxima calificación, una «A». El resto de notas derivaban de esta nota máxima. Ante este esquema, un grupo de estudiantes promovieron una acción consistente en conseguir la máxima calificación para todos sin tener que hacer el examen. Era tan sencillo como que no se presentara ninguno. De este modo, todos tendrían como máxima nota un 0 que, automáticamente, se convertiría en una «A» general. El profesor en cuestión no tuvo más remedio que aplicar las normas preestablecidas en este caso, aunque para las siguientes convocatorias ya cambió el sistema para evitar este tipo de resultados.
29. Bartle, de quien hemos hablado anteriormente, afirma que la utilización única de mecánicas PBL solo tiene éxito en sistemas donde los jugadores sean del tipo «Conseguidores». 30. www.gamified.co.uk 31. http://techcrunch.com/2012/12/08/real-vs-fake-gamification-mechanics/ 32. Zichermann y Linder (2013), pág. 21
33. Hunicke, Robin, Marc LeBlanc, y Robert Zubek (2004) 34. Werbach y Hunter (2012), pág. 95 35. http://www.yukaichou.com/gamification-examples/experience-phasesgame/#.U2JkOPl_uSo 36. En inglés, cada uno de los pasos se define por una palabra que empieza por «d»: define, delineate, describe, devise, don’t (forget the fun) y deploy. Werbach y Hunter (2012), pág. 86 37. http://www.epicwinblog.net 38. Jamaki Kumar (2013) 39. SEO: Search Engine Optimization. El posicionamiento en buscadores u optimización de motores de búsqueda como proceso para la mejora de la visibilidad de un sitio web en los diferentes buscadores. 40. http://www.insidehighered.com/news/2013/02/12/students-boycott-final-challengeprofessors-grading-policy-and-get#sthash.6E5cezCt.dpbs
SEGUNDA PARTE En esta segunda parte vamos a mostrar ejemplos aplicados de sistemas gamificados en los principales «contextos no lúdicos», como decía nuestra propia definición «de cabecera» del inicio. Introduciremos cada uno de estos apartados con una adaptación de la mencionada definición «de cabecera» que tenga en consideración el contexto que se trate en ese punto.
La gamificación en la empresa La gamificación en la empresa es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) para modificar comportamientos de los clientes y empleados mediante acciones sobre su motivación, con la finalidad de conseguir crear valor para las compañías en áreas como la comercial, recursos humanos o finanzas. Siempre que hablamos de la gamificación aplicada a la empresa parece obligatorio citar las previsiones de Gardner del año 2012. A falta de datos más actuales y dado que estos no están desmentidos, los repetiremos para mostrar el impacto que esta aproximación a la resolución de temas basada en juegos tiene en el mundo empresarial. Según la consultora, en el 2014 un 70 % de las 2 000 principales empresas estarán utilizando aplicaciones gamificadas en márketing, desempeño de trabajadores, formación y salud. Sin embargo, dentro de estas previsiones, también se afirmaba que un 80 % de estas aplicaciones de gamificación fracasarían, principalmente, por la falta de adecuación entre los objetivos a conseguir y la aplicación de la gamificación. Con todo ello, contamos ya con datos fehacientes del éxito de la aplicación de la gamificación en los procesos y las estrategias de las empresas. Son ejemplos recurrentes, cuando se habla del tema, el de Autodesk, que aumentó en un 40 % las pruebas de sus productos por parte de clientes con un 15 % de conversión en ventas. O el de Verizon, que consiguió aumentar en un 30 % el tiempo de permanencia de los usuarios en su web con juegos sociales a lo que se añadía un 15 % superior de páginas vistas. También se cita frecuentemente el caso de Deloitte, que consiguió reducir a la mitad los tiempos de los programas de formación interna e incrementar el nivel de implicación de sus empleados en el seguimiento de los mismos. Márketing y comercial Ventas Un mal funcionamiento de la fuerza de ventas puede suponer, como es obvio, unas pérdidas muy significativas para una empresa. Una mala adopción de las herramientas que proporcionan los sistemas CRM puede suponer, según algunos estudios, pérdidas equivalentes al 10 % de la facturación. La gamificación puede ser un recurso muy importante para la función comercial de una organización, puesto que puede ayudar a implicar a los vendedores en su tarea comercial reforzando su compromiso con los objetivos de la empresa. Por esta razón, es importante luchar contra la falta de implicación de aquellos que van a tener que ejecutar las acciones comerciales. Deben desarrollarse sistemas que complementen los tradicionales esquemas de remuneración económica que no hacen otra cosa que potenciar la motivación extrínseca. Si se desea conseguir una implicación a más largo plazo de los vendedores, deberemos potenciar su motivación intrínseca.
La aplicación de la gamificación en las ventas empieza a tener resultados positivos. En el blog de Salesforce, una de las empresas líderes en CRM, se pueden encontrar datos sobre su impacto en un interesante apunte que lleva por título «Gamification and Sales: Is it Working?»41. Según esta compañía, un 90 % de las empresas que utilizan sistemas gamificados para potenciar sus ventas están satisfechas con los resultados obtenidos, cifrando los aumentos de ventas atribuibles a su aplicación entre un 11 y un 50 %. La función de ventas de una empresa es un entorno casi perfecto para la implantación de la gamificación, teniendo en cuenta su alto nivel de competitividad. Siguiendo con el análisis hecho por Salesforce, un 84 % de las organizaciones reportan un incremento de su desempeño tras la implementación de competiciones internas entre la fuerza de ventas. Las herramientas con las que se instrumentalizan los sistemas gamificados facilitan la adopción de estos esquemas de funcionamiento. Según este apunte del blog, un 73 % de las organizaciones están llevando a cabo más competiciones que antes y un 51 % incluso organizan hasta dos al mes. Un ejemplo de la aplicación de la gamificación para potenciar las ventas lo encontramos en la empresa de soluciones tecnológicas Conductor (http://www.conductor.com/). En esta compañía, utilizaron grandes paneles de televisión colocados por todas sus instalaciones en los que se mostraban las clasificaciones de los equipos de venta en función de la conversión a ventas de las oportunidades comerciales. Adicionalmente, aquellos que conseguían un número determinado de acciones exitosas por día recibían un reconocimiento en forma de correo electrónico y una recompensa material, como una botella de licor o una cena para dos. Mediante estos métodos se consiguieron cifras récord de ventas en la primera mitad de 2013 con un incremento anualizado superior al 120 %. La gamificación, en este caso, permite reconocer las actitudes más proactivas en relación con la venta y no solamente aquellas que consiguen los mejores resultados cuantitativos en ese momento. Un ejemplo de la aplicación de la gamificación para dar a conocer aplicaciones corporativas entre clientes y clientes potenciales: «Toque CEPSA». Jordi Muñoz, practitioner de gamificacion y cofundador de PlayBenefit en la actualidad, nos cuenta la experiencia de este proyecto con la empresa de combustibles CEPSA, que obtuvo cuando fue cofundador de GamyGame.
En el 2012, CEPSA, patrocinador de la selección española de futbol, quiere aprovechar la Eurocopa de este deporte para dar un impulso a la difusión de su app corporativa, mediante la cual los usuarios pueden conocer la ubicación de las distintas gasolineras, calcular rutas, precios del combustible, etc., y decidió hacer una prueba con un sistema gamificado para conseguir este objetivo. La acción coincidía con una campaña de la empresa vinculada a unos vasos con motivos futbolísticos, que se podían conseguir con el consumo de combustible en los puntos de venta. Pensaron que esta iniciativa también podría ayudar en una mayor distribución de los mismos. El equipo de Muñoz propuso desarrollar una app que, mediante “realidad aumentada”, permitiera a los usuarios dar “toques” a una pelota virtual utilizando la cámara del dispositivo móvil enfocada a su pie. Había distintos tipos de pelota, a cuál mejor, para poder hacer más “toques”, y que solamente se podían conseguir, primero, con la descarga de la app corporativa y, luego ya, mediante el escaneo de los distintos vasos de la promoción. Cada pelota, para su consecución, necesitaba de un número distinto de escaneos de vasos. Los participantes podían colgar sus “hazañas balonpédicas” en Facebook y, de este modo, daban viralidad a la iniciativa y conseguían atraer más participantes a la misma. Le pedimos a Jordi Muñoz cuál había sido el resultado de esta acción y nos cuenta que se consiguieron más de 26.000 descargas de la app “Toque CEPSA”, la mayor parte en menos de 48 horas. La media de juego diaria de la app fue de 15 minutos diarios. Además, Muñoz nos añade que los beneficios de la acción sobrepasaron los de los objetivos iniciales de descargas y distribución de vasos, puesto que consiguieron notoriedad de marca, hacer visible la esponsorización por parte de CEPSA de la selección española de futbol y conseguir incrementar las visitas a los puntos de venta
para repostar y conseguir más vasos. Fidelización de clientes Los programas de fidelidad sustentados en sistemas gamificados pueden ayudar a la consecución de distintos objetivos en las organizaciones que los aplican. Los objetivos que el incremento o la consolidación de la fidelidad de los clientes y usuarios pueden conseguir mediante sistemas gamificados van desde del aumento de las ventas al incremento en el tráfico de las webs y del tiempo de permanencia en éstas, motivar el interés por el descubrimiento del producto por parte del mercado, conseguir datos de contacto de potenciales clientes, incentivar a los clientes y usuarios para que den feedback de los productos, etc. Un ejemplo paradigmático de la aplicación de la gamificación para la fidelización y la creación de una comunidad de clientes es el proyecto Samsung Nation (http://www.samsung.com/us/samsungnation/). Su principal objetivo es premiar las visitas y la interacción de los eventuales usuarios en su página web corporativa y de este modo crear una comunidad de usuarios/seguidores de los productos Samsung. Una vez registrados en el site corporativo, los miembros de Samsung Nation pueden ganar puntos, liberar medallas o aparecer en clasificaciones, si participan de actividades como dejar comentarios sobre los productos, ver vídeos sobre éstos, comentar artículos, hacer difusión vía Twitter de los productos, participar en concursos de preguntas y consultas sobre productos de la marca, etc. En algunos casos, aparte de los premios virtuales, el usuario de Samsung Nation puede ganar premios reales en forma de productos de la marca por la consecución de alguna de las actividades propuestas. Entrevista con Bernardo Crespo, director de Márketing Digital del BBVA y promotor del proyecto de gamificación «BBVA Game» Un caso de éxito de aplicación de la gamificación en el mundo de la empresa es el proyecto «BBVA Game», llevado a cabo por este banco español, uno de los líderes del sector financiero europeo y latinoamericano. Para conocer esta iniciativa con mayor profundidad, nos pusimos en contacto con Bernardo Crespo, director de Márketing Digital de la mencionada entidad financiera e impulsor del proyecto, para que nos contara, de primera mano, cómo se fragua un proyecto de este tipo, cómo se desarrolla, qué retos presenta y qué resultados han obtenido hasta la fecha. Origen del proyecto Nuestro primer interés residía en el origen del proyecto. Bernardo Crespo nos cuenta que el BBVA tiene un observatorio tecnológico en San Francisco (California) desde el cual se identifican tendencias tecnológicas y empresariales, así como también oportunidades de inversión para el área de capital riesgo del grupo bancario. En la
GSummit del año 2011, se hizo evidente la capacidad de la gamificación para conseguir ciertos objetivos de negocio relacionados, entre otros, con los canales digitales de relación e interacción con los clientes. Se confirmó la idea que una mayor interacción digital con el usuario/cliente implicaba, al final, un mayor nivel de beneficio para la empresa y que se traducía, principalmente, en un incremento de los márgenes por cliente y de su tasa de retención. La gamificación resultaba ser un instrumento ideal para conseguir estos beneficios mediante la consecución de una mayor implicación (engagement, en inglés) de los clientes mediante su mayor interacción con la operativa de la empresa. Este análisis, y los resultados a los que se llegó, fueron la base para plantear un sistema gamificado en el BBVA que tuviera como objetivos que su canal operativo online incrementara el número de usuarios registrados y aumentara el volumen de su operativa. ¿En qué se basa el sistema gamificado «BBVA Game»? El sistema se puso en marcha a finales de junio de 2012, tras solamente siete meses de desarrollo, un período de tiempo muy corto para una estructura tan compleja como la de un banco multinacional, y dentro de los propios sistemas informáticos de la entidad. En un principio, este sistema se planteó a partir de una dinámica que recompensara el uso del canal digital por parte de los clientes, junto con otros premios relacionados con la capacidad de los usuarios para incentivar a sus amigos para que se inscribieran en la operativa online del banco. El siguiente paso en los objetivos de este sistema gamificado ya fue premiar a los usuarios, adicionalmente, por su nivel de contratación de nuevos productos ofrecidos por el banco mediante este canal. El sistema de recompensas del «BBVA Game» consiste en dos tipos principales de premios. En primer lugar, tenemos «puntos» para la participación en sorteos de tabletas, entradas para espectáculos como partidos de baloncesto de la NBA o de la Liga de Fútbol Profesional española, bonos de hotel, etc. La segunda tipología de premios son de tipo directo, es decir, entradas para el cine, descargas gratis de películas en plataformas como Nubeox, etc. A los usuarios se les plantean retos basados, principalmente, en el conocimiento de la operativa del banco. La visualización de breves vídeos tutoriales da derecho a la obtención de puntos. Como muchos otros sistemas gamificados bien diseñados, solamente por el hecho de empezar a «jugar» el sistema ya te da puntos (ver apartado «Puntos») dándole al cliente una primera sensación de «atesoramiento» que le incita a seguir «jugando».
Primeros pasos del proyecto El arranque del proyecto ya fue todo un éxito. Los responsables de «BBVA Game» se encontraron con que los usuarios conseguían los retos en una semana, con mucha más velocidad de la prevista. Esto tenía una relación directa con el registro de un incremento espectacular de las visitas a la web del sistema. Este hecho obligó a que se tuvieran que ir incluyendo nuevos retos con una frecuencia mayor de la esperada. Bernardo Crespo nos comenta, como anécdota, que habían descubierto que los usuarios del sistema, en un principio, «monetizaban» los puntos, es decir, convertían mentalmente en dinero los puntos obtenidos para saber el valor real de sus recompensas. El impacto del proyecto fue importante en la organización. Su éxito inicial hizo que el equipo responsable recibiera consejos y sugerencias de otras áreas del banco a la hora de definir los distintos retos y elementos del juego. Ante tamaño éxito inicial, y la necesidad de nuevos elementos que esto implicaba, se abrió el sistema a la introducción de nuevas dinámicas como, por ejemplo, la utilización de las redes sociales como nuevos canales para que los usuarios fueran a la búsqueda de recursos y de este modo conseguir sus logros. Entre estas nuevas líneas de actuación se incluyeron, por ejemplo, retos que obligaban a los usuarios a buscar en otros blogs fuera de la web operativa del BBVA para obtener las respuestas a las preguntas que se les planteaban. Valoraciones del proyecto en la actualidad A la fecha de la redacción de este libro, tras dos años de funcionamiento, el «BBVA Game» cuenta con cerca de 200.000 usuarios, de los cuales, un 71 % están entre los 30 y los 55 años y, como dato sorprendente, un 7 % son mayores de 60 años. Estos usuarios del «BBVA Game» se encuentran entre los segmentos de clientes más rentables para la entidad por cuanto han aumentado su negocio y contratación mediante su participación en él. Bernardo Crespo explica que la evolución del proyecto les lleva a perfeccionarlo mediante el desarrollo continuo de nuevas acciones, como la diferenciación de usuarios entre los existentes y los nuevos, la creación de nuevas dinámicas en marcos más específicos como la «Liga BBVA Game» que introducen concursos, apuestas con premios virtuales sobre resultados de partidos de fútbol, etc. También se han hecho versiones para los más jóvenes, e incluso se han creado nuevas dinámicas y elementos para los propios empleados del banco, que han demostrado un alto grado de implicación (engagement) con el «BBVA Game» mostrando su motivación para la resolución de retos con premios relacionados con el status individual o el de sus áreas de negocio, etc., dentro de la estructura del Grupo BBVA. Conclusiones de un proyecto de éxito de largo recorrido Tras estos años de éxito creciente del proyecto y preguntado por los factores de
éxito de éste, Bernardo Crespo confirma que el mantenimiento de la motivación de los usuarios se consigue mediante los cambios continuos en los retos, las mecánicas, etc. Para sus promotores, este proyecto progresa gracias a un enfoque que Crespo bautiza, con entusiasmo, como de «prueba y aprendizaje». Continuamente se analizan los datos y se buscan aquellos elementos necesarios para mantener la tensión creativa suficiente para mantener el éxito de éstos, y que pasa, como no puede ser de otra manera, por el mantenimiento de la motivación de los usuarios que, al mismo tiempo que son clientes, «juegan» en sus interacciones operativas con el banco. Recursos humanos Hemos visto como los sistemas gamificados pueden ser efectivos, entre otras razones, porque consiguen que los jugadores/ usuarios se lo «pasen bien». Recordemos la importancia del concepto de fun (diversión) que hemos visto en la primera parte del libro. La teoría de los dos factores de Frederick Herzberg Esta teoría trata sobre el comportamiento de las personas en el puesto de trabajo y cuáles son los factores que determinan su comportamiento y satisfacción en él. Herzberg divide estos factores en dos grupos: a) Factores de motivación. b) Factores de higiene. Los factores de motivación ayudan a aumentar la satisfacción del trabajador. Entre los factores de satisfacción podemos identificar los logros, el reconocimiento, la autonomía en el puesto de trabajo, la asunción de responsabilidad y las posibilidades factibles de promoción. Los factores de higiene son aquellos que si no están presentes o no son adecuados, causan insatisfacción, aunque su presencia no garantiza la satisfacción a largo plazo. Los factores de higiene más representativos serían la remuneración económica, los beneficios sociales, la seguridad en el trabajo, las relaciones con sus superiores, etc. Por todo ello, si relacionamos la teoría de Herzberg con la gamificación podemos afirmar que si a los empleados no se les remunera de manera adecuada o no son tratados con respeto por sus superiores, los sistemas gamificados no tendrán ningún efecto positivo sobre su rendimiento en el puesto de trabajo. Como podemos comprobar, los «factores de motivación», los que tienen un efecto a largo plazo, están estrechamente relacionados con los elementos de éxito de los juegos y de los sistemas gamificados. Si consideramos la línea difusa entre el trabajo y la «diversión» que se puede dar mediante la introducción de la gamificación en el ámbito de las empresas, se pueden anticipar los beneficios de su aplicación a la hora de conseguir una mayor implicación de los empleados para que estén más motivados para recibir formación (y esta resulte más efectiva), para que incrementen su nivel de desempeño, etc.
Meghan M. Biro, experta en recursos humanos y colaboradora en Forbes, escribía en un artículo titulado «Happy Employees = Hefty Profits»42 sobre cuáles eran las claves para que los empleados de las empresas fueran felices y, por consiguiente y según su punto de vista, más rentables para la empresa. Estos factores eran los siguientes: • Remunerar de modo correcto. • Proporcionar buenos beneficios sociales. • Practicar un liderazgo abierto y tener una mente abierta por parte de los responsables de la empresa. • Compartir los resultados positivos de la empresa, en la medida de lo posible. • Hacer que el lugar de trabajo sea «divertido». Es este último punto el que nos interesa. Aunque, aparentemente, cuando Biro propone que se debe «hacer que el lugar de trabajo sea divertido», en un principio no solo se refiere a que los trabajadores «se lo pasen bien», sino que lo que nos está diciendo es que la empresa debe conseguir «motivar a las personas para que pongan su personalidad, su idiosincrasia y sus pasiones en el trabajo. Esto conduce a una interrelación creciente entre el trabajo y su vida en general y que comporte que las personas sean ellas mismas en su actividad laboral». Por todo lo que hemos visto en este libro hasta ahora, la gamificación puede ayudar en mucho a la consecución de este objetivo. Así pues, en el ámbito de los recursos humanos, los sistemas gamificados son de aplicación en: Atracción, gestión y retención de talento La aplicación de la gamificación en estos procesos permite, por ejemplo, que los candidatos a incorporarse en una organización participen de un juego en el cual, mediante la superación de retos, se avanza en la selección de éstos, descartándose los que no los van superando. Si el sistema se plantea a partir de una secuencia de retos de dificultad creciente, por ejemplo, los participantes que van superando las pruebas dan una doble señal a los «reclutadores» que monitorizan el sistema. Por un lado, demuestran sus habilidades en superar los retos que se les plantean (relacionados con las tareas que deberían desarrollar en la compañía) y, por otro, acaban siendo, en principio, los más motivados en la superación de las pruebas y, por extensión, en la consecución del trabajo. «Reveal», de L’Oréal Un conocido ejemplo de gamificación aplicado a los procesos de selección es el business game «Reveal», de la firma de cosméticos internacional L’Oréal. Los participantes en él tienen como objetivo que se les seleccione para unas prácticas profesionales en la empresa o para un trabajo a tiempo completo, principalmente en las áreas de comercial y de márketing.
En las diferentes ediciones del juego han participado miles de personas de diferentes países, muchos de ellos asiáticos. En el juego, los participantes se introducen en la industria de los cosméticos y, por ejemplo, conocen cómo se lanza un producto. Los distintos módulos del sistema conducen a los jugadores hacia aquellas áreas de experiencia en las que mejor se adapten, con lo que facilitan una eventual tarea de selección futura por parte de los responsables de recursos humanos de la compañía. Consolidación de la cultura de empresa Una de las principales preocupaciones de las empresas es reducir la rotación de sus trabajadores más cualificados. La retención del talento se convierte en un problema para las pequeñas y medianas empresas, así como también para las organizaciones sin ánimo de lucro frente a las grandes empresas que pueden remunerar a sus trabajadores con mayores emolumentos. La rotación y pérdida de talento en las organizaciones también implica un incremento en los costes, puesto que se deben invertir recursos en la selección (internos y externos) y la incorporación de nuevos empleados siempre supone, en mayor o menor medida, una reducción en la productividad hasta que estos nuevos recursos no están integrados plenamente. Una alta rotación también puede implicar una pérdida de productividad producida por una reducción en la moral de los trabajadores o por un empeoramiento en el clima laboral. Los sistemas gamificados pueden ayudar a incrementar la implicación de los trabajadores en la empresa y, en ocasiones, también a reducir los costes de incorporación en las empresas cuando la naturaleza de las tareas, como en el caso de los call centers, hace difícil mantener un índice de retención elevado. Un caso conocido de aplicación de la gamificación para resolver este tipo de problemática es el de Live Ops, un servicio de call centers en la nube con más de 20.000 agentes. Según Bunchball, la consultora que desarrolló el proyecto, se redujo el tiempo de incorporación de los nuevos agentes de 160 a 14 horas, el rendimiento de los trabajadores que participaban del sistema se incrementó en un 23 % respecto a los que no, algunos agentes redujeron el tiempo medio de sus llamadas en un 15 % y la satisfacción del cliente aumentó en un 9 %. Motivación para la formación y el cumplimiento con la burocracia interna Las organizaciones tienen dificultades para conseguir que sus trabajadores cumplan con los requerimientos de formación interna obligatoria en materias como riesgos laborales y seguridad, por ejemplo, y con los procedimientos administrativos internos, como la gestión de las hojas de gasto, el registro de horas dedicadas a cada cliente, etc. Por ello, deben poner en práctica mecánicas para que estos cumplan con estos requerimientos. Una vez más, la gamificación puede ser una solución. Deloitte, de la mano de la consultora Badgeville, desarrolló una plataforma de
formación virtual que incorporó dinámicas de gamificación. Mediante éstas, los participantes en la formación desarrollan un sentimiento de cumplimiento cuando participan en ella, hacen comentarios, proponen sugerencias, etc. El sistema incluye medallas, clasificaciones y recompensas. Según Deloitte, en los tres primeros meses de implantación se alcanzaron métricas tales como un incremento del 46 % en los usuarios que volvían diariamente al site, un 36 % de incremento en los que volvían semanalmente, etc. Mejora de procesos de negocio Un ejemplo conocido de la aplicación de gamificación para la optimización de los procedimientos en un negocio es el de la empresa de retail Target, en Estados Unidos. Target introdujo un sistema gamificado en las cajas registradoras para incentivar la mejora en la calidad y la efectividad de las operaciones de cobro. Los empleados de las cajas son evaluados por la velocidad y precisión de sus cobros a partir de las transacciones que van realizando a lo largo del día. En las pantallas de las cajas registradoras les aparece un sistema de calificación basado en un sistema de letras/colores G: (verde, de green en inglés), Y (amarillo, yellow) y R (rojo, red).
La gran G del medio de la pantalla indica que el cajero ha cumplido en la última transacción con los estándares de desempeño fijados. La secuencia de G y R de la parte inferior indica las distintas valoraciones en las diez transacciones anteriores a la actual.
41. http://blogs.salesforce.com/company/2013/08/gamification-and-sales.html 42. http://www.forbes.com/sites/meghanbiro/2014/01/19/happy-employees-hefty-profits/
La gamificación en la educación y la formación La gamificación en la educación y la formación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) para modificar los comportamientos de los alumnos para que el resultado de la acción educativa o formativa sea efectiva para ellos, para el impartidor y para el promotor de ésta. A la hora de enfrentarse a una actividad formativa como alumno o estudiante, las personas podemos encontrarnos con una serie de situaciones que hacen que nos cueste llevarla a cabo con éxito: • dificultad en concentrarnos • nivel de conocimientos previos exigidos demasiado altos • entorno de estudio incómodo • influencia de factores emocionales • falta de motivación por aprender Un sistema gamificado puede ayudar a superar todas estas barreras. En este libro hemos insistido en la capacidad de la gamificación para incidir en la motivación de las personas a la hora de cambiar conductas y realizar tareas. Al mismo tiempo, la diversión (fun), que los sistemas gamificados promueven, es un buen acicate contra la falta de concentración que comentábamos más arriba. Además, un buen diseño en gamificación, en el que los procedimientos para los level ups estén bien conceptualizados, permitirá afrontar los problemas que algunos estudiantes pueden tener con los niveles de dificultad en los programas académicos o de formación. Aprendizaje de idiomas extrajeros Existen diferentes ejemplos sobre la efectividad de la gamificación para el aprendizaje de idiomas. Normalmente, los nuevos sistemas de aprendizaje se han centrado en la utilización de plataformas virtuales a las cuales los alumnos acceden desde los distintos dispositivos electrónicos al uso. En este apartado explicaremos dos de ellos, que hemos seleccionado por sus características especiales. Duolingo: (https://www.duolingo.com/es) Este es el ejemplo más conocido. Se trata de una plataforma que utiliza las dinámicas y las mecánicas de la gamificación con un doble objetivo. Duolingo es una plataforma para aprender un idioma extranjero mediante la propuesta de ejercicios gramaticales, de vocabulario, traducción, etc., dentro de un plan de estudios establecido. El progreso del alumno en el curso se presenta de maneras diversas. Existe una barra de progreso, se dan o quitan puntos por el acierto en los ejercicios propuestos, se dispone de clasificaciones para que los estudiantes puedan comparar su avance respecto a
sus amigos, el alumno se puede presentar a exámenes de certificación a modo de boss fights, etc. Duolingo se está posicionando como una de las mejores, sino la mejor, herramientas para el aprendizaje de un idioma extranjero con la excepción de la inmersión real en la lengua, según diferentes fuentes y estudios. Sin embargo, Duolingo también utiliza la gamificación para fundamentar su modelo de negocio. El servicio de enseñanza de idiomas es (y afirman en Duolingo que siempre será) gratuito. El modelo de negocio se basa en un servicio asociado de traducción basado en el crowdsourcing43. A los estudiantes con un mayor nivel de conocimientos del idioma que están aprendiendo se les propone hacer ejercicios de traducción de mayor dificultad basados en encargos reales. De este modo, se establece una relación win win entre Duolingo y los estudiantes. Los estudiantes aprenden el idioma y lo ejercitan y la empresa obtiene ingresos por la actividad de traducción, resultando ésta la base de su modelo de negocio. Livemocha: (http://livemocha.com/) Otro ejemplo de éxito de aprendizaje de idiomas con gamificación es el portal online Livemocha. Livemocha dispone de elementos de gamificación para motivar el estudio de una lengua extranjera. La novedad con respecto a Duolingo radica, principalmente, en el acento que se ha puesto en el aspecto social. Las recompensas para los participantes no se consiguen únicamente gracias a los logros en los ejercicios para aprender un idioma en concreto, sino que también se logran mediante la participación en actividades de ayuda y corrección de ejercicios de otros estudiantes que estén estudiando las lenguas que nosotros, al registrarnos, hemos declarado que dominábamos. Gamificación en el aula Cuando se habla de la aplicación de la gamificación en las aulas, es frecuente encontrarnos con respuestas escépticas por parte de los docentes experimentados. Según ellos, un buen enseñante es capaz de motivar a sus alumnos, por lo que, de alguna manera, ya está obteniendo parte de lo que se quiere conseguir cuando se aplica la gamificación en la impartición de conocimientos. Sin embargo, no todos los profesionales de la enseñanza están dotados de las habilidades innatas que les ayudan a conseguir esa implicación deseada en los alumnos para conseguir los objetivos educativos propuestos. Es en estos casos cuando la sistematización de la aplicación de la gamificación en las aulas puede ser útil. En junio de 2014, el blog sobre educación y tecnología Te@chThought publicó un interesante artículo sobre la gamificación en las aulas bajo el título «10 Specific Ideas to Gamify Your Classroom»44. Su autor, Mike Acedo, describe diez ideas básicas de gamificación para aplicar en las aulas. Sobre estas hemos ampliado algunas de las informaciones a partir de otras fuentes y
de lo que hemos venido explicando hasta el momento: 1. Hacer que los estudiantes sean codiseñadores. Se trata de dar a los estudiantes la capacidad de sentir como propio el diseño del aprendizaje. De este modo, estos se ven motivados por su capacidad de decisión. Un elemento positivo añadido sería el trabajo colaborativo que supone el desarrollar esta tarea entre todos los miembros del grupo. 2. Permitir segundas y terceras oportunidades. El hecho de que los estudiantes puedan disfrutar de más de una oportunidad al enfrentarse a un reto académico les permite aprender de sus errores y acabar superando los obstáculos. En estos casos, también es positivo constatar que se reduce la presión y se elimina el estigma del fracaso. 3. Proporcionar feedback instantáneo. Para los estudiantes, es muy positivo conocer en todo momento el feedback de su desempeño para saber si están avanzando en la buena dirección. En los juegos esto se consigue al momento. El profesor deberá idear los procesos para que este feedback se dé de manera continua, bien sea directamente por su parte o bien mediante sistemas de peer evaluation45 monitorizados por él. 4. Hacer que el progreso sea visible. Uno de los principales elementos de gamificación para poder hacer un seguimiento son las barras de progreso. El autor recomienda que en las aulas se instalen elementos parecidos en lugar, por ejemplo, de las notas o calificaciones tradicionales. Además, recomienda que tras la consecución de algún hito en concreto, los alumnos puedan devengar puntos de experiencia acumulables que les permiten «pasar de nivel». 5. Idear retos o misiones en lugar de deberes o proyectos escolares. Para conseguir un mayor nivel de implicación y de motivación, Acedo propone sustituir algunos deberes por misiones o retos a modo de juego. De este modo, «los profesores transforman el acto de trabajar en una “actividad épica” (en terminología de juegos) más disfrutable». No es lo mismo resolver operaciones matemáticas que descifrar códigos que permitan acceder a nuevas pistas para seguir aprendiendo, por ejemplo. 6. Dar a los estudiantes voz y capacidad de elección. En los juegos, los participantes pueden elegir diferentes caminos para conseguir los objetivos finales. Se recomienda que en el aula los estudiantes también puedan definir algunos itinerarios o formatos para ir avanzando en el currículum escolar. De este modo, el estudiante podría demostrar que ha adquirido unos conocimientos objetivo mediante la realización de un examen, la presentación de un trabajo, una exposición oral, etc., haciéndose más propio su trabajo. 7. Premiar con medallas y recompensas individuales.
El objetivo de estos elementos es reconocer la consecución de unos objetivos o hitos concretos, pero también puede servir para recompensar un esfuerzo realizado independientemente de su resultado. En todo caso, es recomendable que estas medidas sean complementarias de otras con un mayor grado de sofisticación. Aunque para algunos pueda parecer una regresión a las primeras etapas educativas, recursos como la Khan Academy (https://www.khanacademy.org/) los están utilizando para monitorizar el progreso y promover la continuidad. La participación en competiciones individuales también puede estimular el aprendizaje y, si la plataforma sobre la que se desarrolla el sistema gamificado lo soporta, permitir que los alumnos más vergonzosos puedan participar para conseguir las recompensas sin tener que levantar la mano, por ejemplo. 8. Hacer que los estudiantes diseñen sistemas de habilidades y consecución para todo el grupo. Las consecuciones individuales se ven reforzadas, en muchos casos, mediante el reconocimiento del éxito conseguido en grupo. Recordemos que entre los tipos de jugadores, según Bartle, los socializadores son, normalmente, el 80 % de un grupo significativo. Las recompensas del trabajo colaborativo son, por regla general, dobles: por un lado, la consecución de los retos y, por otro, el hecho de haber ayudado al compañero o colaborado con él para conseguirlos. Un ejemplo de este tipo sería la obtención, por parte del grupo, de un porcentaje determinado de aprobados. Con ello, se estimula la camaradería y el trabajo colaborativo para la consecución del objetivo común. 9. Implementar tecnología educativa. Aunque la tecnología no es imprescindible para la implementación de la gamificación en las aulas, como se ha podido demostrar con los prolijos ejemplos enumerados hasta el momento, la proliferación de ésta entre los estudiantes facilita los procesos. De este modo, encontramos aplicaciones como «ClassRealm», «Gamestar Mechanic» o «Class Dojo» que contienen diferentes funcionalidades para poner en marcha dinámicas de gamificación. Existen, además, casos de la introducción con éxito en las aulas de dispositivos de videojuegos para el aprendizaje de matemáticas, por ejemplo. 10. Aceptar el fracaso, enfatizar la práctica. La aplicación de la gamificación en las aulas puede tener unos efectos adicionales muy beneficiosos para los estudiantes. De hecho, estos sistemas están promoviendo que los alumnos puedan aprender por ellos mismos, de manera individual o colectivamente. Se les da autonomía, necesitan espíritu crítico, capacidad de resolución de problemas, etc. Para que esto sea un éxito, los maestros deben saber gestionar los fracasos
intermedios y sacar de ellos rendimientos en forma de aprendizajes positivos. Sin embargo, lo que parece claro es que la gamificación no debe sustituir la buena pedagogía. Los elementos lúdicos deben servir para enfatizar la experiencia educativa de los alumnos en su conjunto. La gamificación aplicada en el aula virtual de una universidad online En los estudios de Informática, Multimedia y Telecomunicación de la UOC (Universitat Oberta de Catalunya), una de las principales universidades online del mundo, con más de 50.000 estudiantes, 7.400 aulas virtuales y 3.600 profesores, un grupo de docentes, liderados por el doctor Joan Arnedo, decidieron implantar un sistema gamificado en uno de los programas académicos. El objetivo, desde la perspectiva del estudiante, era incentivar la colaboración y la participación de los estudiantes en las aulas. Desde el punto de vista del profesorado, el sistema permitía obtener argumentos académicos adicionales para otorgar matrículas de honor (MdH)46. En esta universidad, la mayoría de estudios se realizan mediante la «evaluación continua», una metodología según la cual, al estudiante se le evalúa por la realización de una serie de actividades a lo largo del curso (prácticas, resolución de ejercicios propuestos, participación asíncrona en los espacios de debate o foro de las aulas virtuales, etc.) y una prueba final de síntesis en la que demuestra que ha consolidado los conocimientos tratados a lo largo de la evaluación continua. Si el estudiante no desea o no puede seguir este tipo de evaluación, siempre tiene la opción de un examen final, en el que se le evalúa de todos los contenidos de la materia partiendo desde cero. El sistema gamificado parte de la premisa que, si se divide a los estudiantes según su perfil de «jugadores», siguiendo la conocida clasificación de Bartle, los killer son los más interesantes a la hora de tener más influencia en el aula y, además, son los que pueden estar más motivados para conseguir unos logros limitados a unos pocos. Centrar el diseño en este perfil de jugador, pues, ayudaría a la consecución de los mencionados objetivos. A su vez, al ser normalmente el tipo de jugadores más reducido en número, permite controlar mejor las primeras iteraciones del sistema. Por otra parte, su diseño se basa principalmente en los tipos de diversión «camaradería», «expresión» y «reto», siguiendo el marco conceptual MDA47 que ya hemos visto al hablar del diseño de sistemas gamificados. Al inicio del curso, los profesores explican a los estudiantes el procedimiento para obtener las MdH como un mecanismo natural, en el contexto del modelo de evaluación, de introducir el sistema gamificado. Se establece claramente que no es obligatorio participar, pero sí que es una condición necesaria para poder obtener la citada máxima calificación y sus beneficios. De todos modos, se anima a tomar parte a aquellos que, aunque no se vean capaces de aspirar a esta nota, se sientan motivados a participar. El sistema no supone la propuesta de ninguna actividad adicional fuera de las que
se espera en un aula normal (entregar ejercicios, participar en el aula, etc.). Sin embargo, como se verá a continuación, le proporciona nuevos mecanismos de feedback sobre su actividad de aprendizaje y se le añade un elemento motivacional. Al empezar, los estudiantes que participan eligen un nickname a modo de «avatar textual» con el que aparecerán en las clasificaciones. La correspondencia entre nickname y nombre real solamente la conocerá el propio estudiante y los profesores. La competición se divide en «etapas» que se corresponden a los plazos de elaboración de las diferentes actividades evaluables. Los estudiantes van a ir consiguiendo puntos, aparte de sus calificaciones académicas, y se irá actualizando una clasificación visible para éstos para que en todo momento puedan tener un feedback de su desempeño y saber dónde se encuentran en relación con los demás. ¿Cómo se consiguen los puntos? Una primera manera de obtenerlos es multiplicando por 100 la nota académica puesta por el profesor (reto). Otra sería la participación en los foros o debates asíncronos del aula con aportaciones relacionadas con la materia de estudio propuestas por el docente. Puede ganar 25 puntos por una buena, que el profesor marcará con una etiqueta verde en el aula virtual o, excepcionalmente, con 50 puntos, y marcándola en azul, para aquellas que sean especialmente valiosas. Estas aportaciones tanto pueden consistir en ayudar a compañeros como en aportar reflexiones sobre la temática de la asignatura (camaradería y expresión). Una tercera vía para obtener puntos es mediante la propuesta de preguntas para las pruebas finales (la prueba de síntesis o el examen) en un espacio wiki del aula virtual (expresión, así como la recompensa extra en el reconocimiento de que la pregunta del estudiante esté en la prueba final). Los estudiantes pueden proponer una pregunta para cada una de las etapas, siguiendo unos criterios de redacción concretos, y los profesores las calificarán como preguntas «oro» (200 puntos), «plata» (150 puntos) o «bronce» (100 puntos). La última manera para obtener puntos es en la actividad práctica. Se consiguen 100 puntos si el documento soporte de ésta se envía al profesor con una firma digital, incentivando de este modo la certificación electrónica de los entregables evaluables de los alumnos. Aparte de la clasificación de los estudiantes participantes en el aula en cada momento, en algunos casos también se añade un Hall of Fame con los mejores resultados de ediciones anteriores desde que se inició la competición, como reto para ver si los estudiantes de la edición actual son capaces de superarlos. Aunque un estudiante no se postule para una MdH, este sistema gamificado le permite conocer cuál es su nivel de calificaciones en relación con el resto, de manera anónima si así lo desea. Sin él, no tiene referencias, puesto que solo conoce las suyas. Esto refuerza el feedback, muy importante en la gamificación, y además le puede servir para motivarse, poniéndose como meta la consecución de un determinado número de puntos. El sistema está en evolución y para próximas ediciones ya se están planteando nuevos «retos» puntuables, como hacer un vídeo con una presentación de alguno de los contenidos de la materia, responder alguna de las actividades de manera síncrona,
incorporar elementos de peer evaluation, conceder puntos para otros objetivos que no sean la matrícula de honor como la posibilidad de ahorrarse alguna pregunta en la prueba de síntesis final, etc.
43. Más adelante veremos ejemplos de la relación entre el crowdsourcing y la gamificación. 44. http://www.teachthought.com/teaching/how-to-gamify-your-classroom/. 45. Evaluación de los alumnos entre ellos. Evaluación entre iguales. 46. En el sistema universitario español, una matrícula de honor es la máxima calificación que se puede obtener y da derecho a la gratuidad en parte de los estudios del curso siguiente, aparte del prestigio y el reconocimiento económico que suponen. Los centros solo otorgan un número limitado de estas matrículas de honor. 47. Hunicke, Robin, Marc LeBlanc, y Robert Zubek (2004)
La gamificación en el gobierno La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.), en las propuestas, los proyectos o acciones promovidas por las administraciones para modificar los comportamientos de los ciudadanos y dirigirlos al cumplimiento de los objetivos de éstos. Los gobiernos pueden tener en sus agendas objetivos de beneficio común que impliquen una necesidad de recursos muy alta con una probabilidad de éxito que no siempre será segura. Si las iniciativas públicas contaran con el apoyo y la participación de unos ciudadanos motivados, se conseguirían la mayoría de estos objetivos y con costes muy inferiores a las políticas y acciones tradicionales. Idea Street El Ministerio de Trabajo y Pensiones británico lanzó una iniciativa en 2009, llamada «Idea Street», con el objetivo de promover propuestas de mejora e innovación entre sus empleados, relacionadas con el desarrollo de sus tareas. Las diferentes aportaciones «cotizaban» en una especie de mercado bursátil en función de la aceptación que estas tenían por parte del resto de participantes. Idea Street utilizaba mecánicas basadas en puntos y clasificaciones, básicamente. Sin embargo, el principal elemento de motivación era la posibilidad de que estas ideas se aplicaran a la realidad, junto con el status que los que conseguían mejores valoraciones por sus ideas adquirían. En ningún caso existía compensación económica para los participantes por sus aportaciones. En sus primeros 18 meses, consiguió el concurso de más de 4.500 empleados, que generaron 1.400 ideas, de las cuales, 63 tuvieron una aplicación real. Speed Camera Lottery Este proyecto fue el ganador de una de las convocatorias de «The Fun Theory», una iniciativa de una agencia publicitaria de Volkswagen que consiste en hacer concursos de ideas para resolver necesidades sociales de una manera divertida y motivando a las personas. El objetivo de este proyecto era hacer cumplir el límite de velocidad que las autoridades fijan para cada área de la red viaria. El sistema se basaba en la instalación de unos paneles que mostraban la velocidad a la que pasaba un vehículo mediante un radar. Si la velocidad era superior a la permitida, se le multaba. Hasta aquí no habría ninguna novedad. Esta aparece cuando los conductores que no han infringido el límite de velocidad marcado entran en un sorteo, tipo lotería, en el cual los premios son dinero recaudado con las multas de los infractores. Esta experiencia se aplicó en un cruce de Estocolmo con unos resultados muy positivos
durante el período de implantación: la velocidad promedio bajó de 32 km/h a 25 km/h y un motorista llegó a ganar un premio de 20.000 coronas suecas (algo más de 2.000 €).
La gamificación y la salud La gamificación es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) en el entorno de la salud para modificar los comportamientos de los individuos con el fin de seguir tratamientos, conocer o sensibilizar sobre enfermedades o dolencias, etc. SuperBetter https://www.superbetter.com/ SuperBetter se está convirtiendo en un ejemplo casi canónico de la aplicación de la gamificación en la salud. El objetivo de SuperBetter es desarrollar la capacidad de resistencia y superación de una persona ante enfermedades, lesiones, dolencias, depresiones, etc. Sin embargo, también se puede utilizar para retos más «habituales», como la pérdida de peso, dejar de fumar, etc. La base de SuperBetter es mantener la motivación y el optimismo ante cualquier tipo de problema. El juego consiste en conseguir epic wins a medida que se va ganando experiencia con la consecución de distintos retos autoimpuestos y se enfrenta a los «chicos malos», es decir, aquellas actividades que desalientan e impiden la superación. Además, SuperBetter introduce un elemento social cuando hace que el jugador deba relacionarse con otros para conseguir sus retos. Un factor añadido a la idoneidad de SuperBetter para resolver problemas y dolencias personales radica en el hecho de que éstos se pueden convertir en algo externo contra lo que luchar, el afectado parece tomar distancia y mirárselo desde fuera. Este sistema gamificado lo ideó la diseñadora de juegos Jane McGonigal tras sufrir una conmoción cerebral a causa de un accidente doméstico que la obligó a mantener un mínimo de actividad mental a lo largo de muchos meses, un tiempo muy superior al que le habían pronosticado en un principio. Entrevista con Anna Sort, experta en la relación entre salud y gamificación. Está desarrollando WoW Diabetes, que introduce el mundo de esta enfermedad en un juego como World of Warcraft. Una aplicación interesante de la gamificación en salud es el proyecto que Anna Sort está desarrollando bajo el nombre de WoW Diabetes. Sort, cofundadora de la empresa PlayBenefit, es, según se describe en su «bio» de Twitter, una «apasionada de la gamificación y los videojuegos» y una «enfermera con el corazón en salud y en las nuevas tecnologías». Le pedimos que nos contara su experiencia. ¿Cuál es tu relación, como enfermera, con la gamificación?
De siempre he sido una apasionada de los videojuegos. No me planteaba hacer de ello mi profesión puesto que nunca me ha gustado programar. Por una inclinación y sensibilidad hacia las personas, junto con unas ganas de ayudar a los demás, me decidí a convertirme en enfermera. Poco después de graduarme, obtuve un puesto de trabajo en París como enfermera en Blizzard Entertainment (los creadores de World of Warcraft) puesto que en Francia, a partir de un cierto número de trabajadores, debe haber personal sanitario de plantilla. Ya conocía las aportaciones de Jane McGonigal a la gamificación y empecé a ver la manera de relacionar los juegos con la salud. La gran mayoría de mis compañeros de trabajo eran gamers empedernidos y ello me hizo ver que podría utilizar esa motivación que les era propia con finalidades médicas. Si están motivados para jugar, puedo utilizar esta motivación para conseguir que tengan determinadas conductas concretas en relación con su salud. ¿En qué tradujiste esa visión? Empecé con la elaboración de un blog sobre la relación entre salud y los juegos y me relacioné con grupos de innovación vinculados con el tema. Al mismo tiempo, ya desarrollaba el WoW Diabetes, un add-on de World of Warcraft que relacionaba la actividad en el juego con la diabetes. Gracias al blog, empecé a tener cierta notoriedad en la Red y desde Stanford me pidieron que participase en las jornadas de MedX hablando de mis aportaciones a la salud desde el punto de vista de los juegos, y allí pude empezar a sondear la recepción de mi WoW Diabetes y conseguí contactos con otros centros universitarios que me podrían ayudar en el desarrollo de mi proyecto. ¿En qué consiste WoW Diabetes? Se trata de un add-on de World of Warcraft que consiste en añadir un glucómetro que va dando distintas mediciones del nivel de glucosa en función de la actividad del jugador. Aprovecha los datos generados por los movimientos de éste y las distancias que recorre, las acciones físicas que lleva a cabo, lo que come, etc. Al ser un add-on, no interfiere en el juego y añade información extra al jugador. «Información extra» o nuevos retos al jugador, ¿no? Sí, sí, claro. El jugador, aunque el add-on no interfiera en el juego, tiene una dimensión del juego añadida. Un elemento adicional que puede controlar. Si está bajo de glucosa deberá hacer algo para subirla, por ejemplo. Sin embargo, los objetivos de este add-on son otros para mí. ¿Cuáles son esos objetivos del WoW Diabetes? Para mí el objetivo de WoW Diabetes es doble. Por un lado, uno relacionado directamente con la salud. Se trata de dar a conocer y concienciar a todo el mundo sobre la problemática de la diabetes, tanto a afectados por ella como a los que no lo están. El add-on permite ver qué pasa con los niveles de glucosa en función de lo que hago en la partida. Todo ello, en el entorno de un juego. No tengo que leerme ningún artículo o folleto del Departamento de Sanidad que me lo explique, por ejemplo.
El segundo objetivo está más relacionado con la aplicación en la gamificación en general. Se trata de comprobar si añadiendo cualquier elemento en un juego (el glucómetro, una píldora formativa, etc.) consigo directamente un mayor engagement de los usuarios para que lo utilicen o bien esto no es suficiente y debo añadir una «capa» de gamificación al mismo. ¿Me estás diciendo de añadir gamificación a un juego? Sí, aunque pueda parecer chocante, cada vez es más habitual que los nuevos videojuegos, por ejemplo, añadan elementos de gamificación para provocar a los jugadores que empiecen a jugar. Un ejemplo claro son las actividades paralelas de gamificación que un juego como League of Legends tiene alrededor de su perfil y que no interfieren en el juego, son completamente independientes, pero motivan a que el jugador se ponga a jugar.
La gamificación y el crowdsourcing La gamificación en el crowdsourcing es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) para despertar o incrementar la motivación de los individuos en procesos que requieran de su voluntariedad para la realización de las tareas solicitadas. El crowdsourcing es el proceso mediante el cual se puede obtener aquello que se necesite (desde recursos económicos hasta tiempo) a partir de las aportaciones o dedicaciones de grupos de personas no implicadas directamente con la entidad o personas que los necesitan. Como el crowdsourcing tiene su razón de ser, en la gran mayoría de casos, en la voluntariedad de sus participantes, el factor motivacional, especialmente el intrínseco, es muy importante a la hora de mantener su interés en participar. Por esta razón, el concurso de los sistemas gamificados para conseguir la implicación de los individuos en las iniciativas de este tipo los convierte en una herramienta muy eficaz. De hecho, según Zichermann y Linder, «el héroe desconocido del movimiento del crowdsourcing es la gamificación. Son, después de todo, las dinámicas del juego, sus recompensas, puntos, clasificaciones, ganadores, etc., los que lo hacen atractivo. A menudo, estructurar una experiencia de crowdsourcing de éxito está más relacionado con el diseño de la gamificación que con el contenido de los proyectos mismos. Esto es particularmente cierto, aunque no en todos los casos, cuando no hay recursos suficientes para remunerar todo el coste del trabajo»48. A continuación vamos a ver algunos ejemplos de la aplicación de la gamificación en iniciativas de crowdsourcing. Ciencia ciudadana Dentro del crowdsourcing existe un tipo especial llamado «ciencia ciudadana» (citizen science, en inglés). Esta se define como aquellas actividades científicas en las cuales científicos no profesionales se prestan como voluntarios para participar en la recopilación y análisis de datos, difusión de proyectos científicos, etc. Algunas disciplinas científicas, como la astronomía en su vertiente más observacional, se han beneficiado enormemente de esta «participación ciudadana». Fold.it http://fold.it/portal/ El claim de esta iniciativa es «Solve puzzles for science» (resuelve rompecabezas para la ciencia). Fold.it nace en la Universidad de Washington, a partir de un equipo interdisciplinario de informáticos y bioquímicos.
Surgió de la necesidad de determinar la forma de las más de 100.000 proteínas distintas que tenemos en nuestro cuerpo. De la mayoría de estas se conoce su secuencia genética pero no su forma tridimensional a partir del pliegue (fold en inglés) de su cadena de aminoácidos. Para calcularla, se necesitaría una gran cantidad de ordenadores trabajando durante una cantidad de años inasumible. Existía un precedente en el proyecto Rosetta@home, que ponía los ordenadores de miles de usuarios con dedicaciones diversas a trabajar en los cálculos aprovechando la capacidad sobrante de sus máquinas. Sin embargo, esto sirvió para las proteínas con estructuras más simples. Las proteínas de mayor tamaño presentan un número demasiado grande de posibilidades para los algoritmos de Rosetta@ home, y por ello, se pensó que la intuición humana sería más adecuada para resolver este tipo de problemas. ¿Cómo se conseguiría la implicación de miles de personas para dedicar porciones de su tiempo a idear posibles formas de las proteínas? La respuesta es clara para nosotros y lo fue para los promotores del proyecto Fold.it: mediante un juego que, realmente, era ya un sistema gamificado. Visualmente los jugadores se enfrentan una especie de Tetris en tres dimensiones.
Las personas que querían participar de este proyecto empezaban con retos para conocer las reglas, que no eran otras que las leyes físicas según las cuales las cadenas de aminoácidos se pliegan y retuercen en formas tridimensionales. A medida que se van resolviendo modelos de mayor complejidad, el reto aumenta. Los participantes reciben puntos, figuran en una clasificación, pueden trabajar en grupo, etc. El sistema está abierto a cualquier tipo de participante. No son necesarios conocimientos de bioquímica, y de hecho, entre los jugadores con más puntos no todos son científicos, incluso hay adolescentes. El modelo ha evolucionado de tal modo que a los jugadores se les plantean retos que consisten en la concepción de proteínas inexistentes en la naturaleza pero que su creación puede dar pistas a los investigadores para resolver enfermedades o ayudarlos en su tarea científica fundamental.
La potencia de la gamificación junto con los sistemas de crowdsourcing se expresó de manera brillante en el primer párrafo del artículo publicado en Science Daily en mayo de 2008, que anunciaba el lanzamiento del proyecto Fold.it49: «Los jugadores han dedicado durante años su potencia mental conjunta para rescatar princesas o proteger el planeta contra invasiones extraterrestres. Esta semana investigadores de la Universidad de Washington intentarán sacar provecho de estas habilidades tan efectivas para hacer descubrimientos médicos, incluso para encontrar un remedio para el sida». University of Washington. «Computer Game’s High Score Could Earn The Nobel Prize In Medicine.» ScienceDaily, 9 May 2008.
Galaxy Zoo www.galaxyzoo.org Este es un proyecto que surgió de una iniciativa de la Universidad de Oxford y del Instituto John Hopkins, y que tenía como objetivo poder clasificar alrededor de un millón de galaxias detectadas en el SDSS (Sloan Digital Sky Survey). La cantidad de datos recopilada es tan ingente y necesita de un tratamiento tan especialmente cualitativo que los ordenadores actuales no los pueden manejar de manera efectiva. De hecho, se ha demostrado que el cerebro humano es más efectivo a la hora de desarrollar tareas de reconocimiento de patrones. El trabajo que necesitaría de años de dedicación de un potente sistema de información puede ser resuelto en un mes por unas 10.000 o 20.000 personas. A los voluntarios que desean participar en este proyecto no se les piden conocimientos de astronomía. De hecho, en el momento de redactar este texto, el primer clasificado en el tablero de voluntarios por número de clasificaciones era un doctorando en computadoras aplicadas al mundo de la música. Como en todo juego, a los que quieren empezar a participar se les hace un tutorial que consiste en empezar a identificar galaxias con formas muy fáciles para ir complicando las propuestas a medida que se van acertando las respuestas. Si el nivel de aciertos es el adecuado, el jugador se puede incorporar plenamente en el proyecto. Los participantes figuran en clasificaciones en función de su número de aciertos y se les contabilizan diferentes logros relacionados con la clasificación.
48. Zichermann y Linder (2013), pág. 198 49. University of Washington. «Computer Game’s High Score Could Earn The Nobel
Prize In Medicine» ScienceDaily, 9
May
2008.
La gamificación y la vida cotidiana La gamificación en la vida cotidiana es la aplicación de recursos de los juegos (diseño, dinámicas, elementos, etc.) para la consecución de cambios en los comportamientos de los individuos para que alcancen aquellos objetivos del día a día que pueden caer en el ámbito de la procastinación, la dejadez, la desidia, etc. Los sistemas gamificados también pueden ser útiles en nuestra vida cotidiana. En este contexto, además, no deben ser, necesariamente, demasiado complejos. Veremos, a continuación, dos ejemplos. El primero más elaborado y destinado a que lo utilice un gran número de personas. El segundo, un desarrollo personal a partir de algunos elementos esenciales de la gamificación. Chore Wars http://www.chorewars.com/ De hecho, se trata de un ARG (ver pág. 25), es decir, una actividad lúdica que se desarrolla en un entorno real y no en uno virtual. McGonigal50 lo define como un World of Warcraft en el cual, las aventuras, las misiones (quests), son tareas cotidianas que se deben llevar a cabo. Grupos de personas pertenecientes a un mismo ámbito, una familia o una oficina, por ejemplo, compiten para ver quién consigue mayores premios a partir de la realización del conjunto de tareas que se han definido, valorado, etc. La plataforma que se ofrece a los participantes permite definir estas «aventuras» y «misiones», apuntar cuando se han acometido, ver los puntos obtenidos, cómo se sube de nivel, etc. El éxito en las misiones también genera premios virtuales en forma de oro al que cada grupo de participantes puede darle la utilidad que quiera. En el juego existen distintos roles en cada grupo. Estos definen, principalmente, quién puede crear aventuras, cómo se puntúan, etc. Sistemas personales de «automotivación» Alexander Kalamaroff, un joven trabajador del sector educativo público de Boston, escribió en Lifehacker un artículo titulado «Gamify Your Life: A Guide to Incentivizing Everything»51, en el que se daban buenos ejemplos de las posibilidades de aplicación de la gamificación para la consecución de objetivos cotidianos de carácter personal. El planteamiento de Kalamaroff se resumía en la afirmación que si se quiere «merecer» una actividad agradable, primero se deben realizar aquellas que, aun siendo necesarias, no se quieren hacer por procastinación. El autor plantea el siguiente esquema a modo de guía para el desarrollo de un sistema gamificado con aplicación personal. En primer lugar, se deben identificar esas actividades pesadas que no se quieren
realizar. A continuación, se les deben asignar puntos. Kalamaroff refina el sistema y propone grupos de tareas: «rojo para la salud y la vida en general, azul para las actividades aburridas y verde para las actividades relacionadas con las responsabilidades laborales. Pone ejemplos jocosos, pero ingeniosos, como «tomar una ducha corta son ocho puntos menos el número de minutos que me pase bajo el agua. Si mi ducha dura más de estos ocho minutos, empiezo a perder puntos ganados en otras actividades». Las recompensas deben ser razonables y alcanzables para seguir manteniendo la motivación y se debe hacer un seguimiento exhaustivo de las actividades que entran en el juego. Los objetivos se pueden ir ajustando a la realidad. Cuánto más engorrosa pueda ser una de estas actividades, más atractivo debe ser el premio. Finalmente, propone que los retos y las recompensas se repartan, con distintas intensidades, a lo largo del tiempo. De este modo, se pueden adquirir hábitos a largo plazo, por ejemplo los de realización de deporte de manera regular y prolongada en el tiempo. No vale con proponer un reto a un mes vista. Es mejor pequeños retos y recompensas semanales combinado con un reto a tres meses, por ejemplo, y con una compensación mayor. Entrevistamos a Alexander Kalamaroff para conocer los resultados de la aplicación de la gamificación en su vida. Un año y medio después de la publicación de su post en Lifehacker «Gamify Your Life: A Guide to Incentivizing Everything». ¿En qué medida sigues aplicando las técnicas de gamificación a tu vida cotidiana? Ya no las aplico de una manera tan concreta. ¿A qué se debe, a la falta de tiempo, a la pérdida de la novedad, a la consecución de los objetivos autoimpuestos? En parte se debe a que ya he conseguido mis objetivos y en parte porque me llevaba mucho trabajo hacer el seguimiento de mi gamificación. Uno de los retos lo controlaba con una hoja de Excel en mi portátil. Por tanto, si no lo tenía conmigo, tenía que hacerlo con posterioridad y esto acabó haciéndose pesado al cabo de un tiempo. Después de hacer gamificación durante seis meses ya podía discernir qué era lo que quería conseguir diariamente y cuáles eran mis prioridades en cada momento, por ello, el sistema de puntos ya no era necesario. Además, una vez adopté «buenos hábitos» ya dejé de sentir la necesidad de hacer un seguimiento diario de su cumplimiento. En la actualidad, ¿qué hábitos sigues controlando mediantes recursos de gamificación? Todavía hago seguimiento de mi actividad física. Cuando empecé, y mi objetivo era, simplemente, hacer más ejercicio, solamente me fijaba en ejercitarme. Ahora, sin embargo, controlo la práctica de distintas actividades, «cardio» (bicicleta y running), musculación, etc. Ello me permite revisar mis actividades físicas de las dos semanas anteriores y, según lo hecho, priorizar las de la semana siguiente.
¿Qué destacarías de la adopción de la gamificación en tu vida cotidiana? Me di cuenta de que era muy útil para incluir esas pequeñas tareas tediosas en mis rutinas diarias. Además, me ayudó mucho a priorizarlas. ¿Has conseguido convencer a otros para que pongan en práctica tu apuesta? Sí. He recibido una gran respuesta de mi artículo en Lifehacker y todavía recibo correos electrónicos al respecto con preguntas, sugerencias, trucos, etc. Creo que mucha gente quiere ser más productiva en su vida. Queremos ser mejores haciéndonos cargo de esas pequeñas tareas que nos atormentan, pero siempre encontramos obstáculos. La gamificación nos ayuda a desarrollar un sistema para hacernos cargo de estas tareas de un modo divertido. ¿Qué conclusión «teórica» puedes sacar de la aplicación de la gamificación en tu vida? La gamificación me ha dado el tiempo, el espacio y la oportunidad para pensar qué estaba intentando conseguir y qué estaba realmente consiguiendo. A veces, cuando encuentras sistemas gamificados en márketing (por ejemplo, cuando una app o web utiliza gamification para atraer a usuarios o consumidores), pueden ser muy simples, incluso frívolos. Por el contrario, cuando «gamifiqué» mi vida, utilicé un sistema de puntos con una cierta complejidad que con el paso del tiempo me permitió pensar realmente en lo que estaba haciendo diariamente y priorizar tareas a partir de aquí. Creo que, desde un punto de vista teórico, la gamificación me ayudó a pensar de una manera determinada, analizando y priorizando, que acabó siendo satisfactoria y divertida. La gamificación también me proporcionó un sentimiento de recompensa, un falso incentivo, en cierto modo, en que lo único que estaba consiguiendo eran puntos solamente en el contexto de ese sistema lúdico pero que resultaron ser un motivador eficaz. ¿Intentaste gamificar alguna actividad sin éxito? Fue más difícil gamificar tareas más complejas y creativas. Por ejemplo, traté de gamificar la actividad de escribir aunque sin mucho éxito. Por lo que había leído sobre gamificación y motivación basada en incentivos, puede resultar un reto, aunque a veces discutido, utilizar este tipo de aproximaciones para actividades más abiertas y creativas. En mi caso, me puse como objetivo «escribir una hora al día», un objetivo, inicialmente, sencillo. Sin embargo, como «escribir» es una actividad creativa, el objetivo no resultó muy exitoso. Me podía obligar a sentarme delante de la pantalla del ordenador y escribir durante una hora, pero ello no tenía porque dar, necesariamente, un buen resultado. Creo que el problema de la aplicación de la gamificación en actividades más complejas y creativas es que son demasiado difíciles de cuantificar de manera que tenga sentido aplicarla para su consecución. También me hubiera podido imponer el objetivo de escribir 1 000 palabras cada día, sin embargo, otra vez, con un objetivo de este tipo tendría los mismos resultados adversos. Por tanto, mientras la gamificación
me ayudó a ver el hecho de escribir como una prioridad principal, no me ayudó en su consecución. Conseguí mayor efectividad en la gamificación de tareas más simples que tenían un inicio y un final determinados y que podían ser cumplidos de manera clara. Por ejemplo, practicar deporte durante 45 minutos o una hora y cuarto tras la cual me sentía agotado y, por tanto, podía «saber» que había conseguido mi objetivo, o hacer la colada, actividad que me tomaba una hora y media y al final de la cual sabía que la había cumplido al tener toda mi ropa limpia. Estas dos tareas se podían gamificar de manera mucho más efectiva.
50. McGonigal (2012), pág. 120. 51. http://lifehacker.com/5975824/gamify-your-life-a-guide-to-incentivizing-everything
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