Dosen : DR. Ria Mardiana, SE., M.Si Tugas : Makalah Manajemen Sumber Daya Manusia
Fungsi Strategis Manajemen Sumber Daya Manusia
Efendi Wibowo P1700209052
PROGRAM STUDI MANAJEMEN KEUANGAN PROGRAM PASCA SARJANA UNIVERSITAS HASANUDDIN
2010
1
KATA
PENGANTAR
Puji dan syukur penulis panjatkan kehadirat Allah Swt yang telah memberikan rahmat dan karunianya sehingga penulis dapat menyelesaikan makalah ini tepat pada waktunya. Penulis menyadari bahwa penulisan makalah ini masih jauh dari kata sempunra karena itu penulis mengharapakan kritik dan saran dari pembaca yang sifatnya membangun. Pada kesempatan ini penulis ingin mengucapkan terima kasih kepada pihak-pihak yang telah membantu dalam penulisan makalah ini, baik secara langsung maupun tidak langsung. Yaitu kepada : 1. Ibu DR. Ria Mardiana, SE.,M.Si. selaku dosen mata kuliah Manajemen Sumber Daya Manusia 2. Kedua orang tua yang telah memberikan dukungan berupa berupa do'a dan materi 3. Rekan - rekan angkatan MAK kelas B yang telah memberikan masukan kepada penulis.
2
Penulis berharap makalah ini dapat memberikan memberikan manfaat bagi pembaca. Makassar, Juni 2010
Penulis
3
DAFTAR ISI HALAMAN JUDUL ......................................................................................
1
KATA
PENG ANTAR....................................................................................
2
DAFTAR ISI .................................................................................................
4
PENDAHULUAN.................................................... ............................................................................. ...................................... ...........
5
a.
Latar
Belakang .................................................................................
5
b.
Permasalahan ..................................................................................
8
PEMBAHASAN............................................................................................
9
KESIMPULAN
DAN SARAN ..............................................................................
36
DAFTAR PUST AKA ............................................................................................
38
4
PEND AHULUAN
a. Latar Belakang Sumber Daya Manusia (SDM) adalah faktor sentral dalam suatu organisasi. Apapun bentuk serta tujuannya, organisasi dibuat berdasarkan berbagai visi untuk kepentingan manusia dan dalam pelaksanaan misinya dikelola dan diurus oleh manusia. Jadi
manusia
merupakan
faktor
strategis
dalam
semua
kegiatan
institusi/organisasi. Selanjutnya, MSDM berarti mengatur, mengurus SDM berdasarkan visi perusahaan agar tujuan organisasi dapat dicapai secara optimum. Karenanya, MSDM juga menjadi bagian dari Ilmu Manajemen (Management Science) yang mengacu kepada fungsi manajemen dalam pelaksanaan
proses-proses
perencanaan,
pengorganisasian,
staffing ,
memimpin dan mengendalikan. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktifitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Menurut A.F. Stoner Manajemen Stoner Manajemen Sumber Daya Manusia adalah suatu prosedur organisasi
yang atau
berkelanjutan perusahaan
yang dengan
bertujuan
untuk
orang-orang
memasok
yang
tepat
suatu untuk
5
ditempatkan pada posisi dan jabatan yang tepat pada saat organisasi memerlukannya. Foulkes (1975) memprediksi bahwa peran SDM dari waktu ke waktu akan semakin strategis dengan ucapan berikut : ³For many years it has been said that capital is the bottleneck for a developing industry. I don¶t think this any longer holds true. I think it¶s the work force and the company¶s inability to recruit and maintain a good work force that does constitute the bottleneck for production. «I think this will hold true even more in the future.´ Tidak heran jika sekarang untuk SDM yang handal digunakan terminologi human capital yang capital yang semakin santer kita dengar. Perubahan teknologi yang sangat cepat, memaksa organisasi untuk menyesuaikan diri dengan lingkungan usahanya. Perubahan tersebut telah menggeser fungsi-fungsi manajemen sumber daya manusia yang selama ini hanya dianggap sebagai kegiatan administrasi, yang berkaitan dengan perekrutan pegawai staffing ,coordinating yang dilakukan oleh bagian personalia saja. Saat ini manajemen SDM berubah dan fungsi spesialisasi yang berdiri sendiri menjadi fungsi yang terintegrasi dengan seluruh fungsi lainnya di dalam organisasi, untuk bersama-sama mencapai sasaran yang sudah ditetapkan
6
serta memiliki fungsi perencanaan yang sangat strategik dalam organisasi, dengan kata lain fungsi SDM lama menjadi lebih bersifat strategik. Oleh karenanya manajemen SDM mempunyai kewajiban untuk : memahami perubahan yang semakin komplek yang selalu terjadi di lingkungan bisnis, harus
mengantisipasi
perubahan
teknologi,
dan
memahami
dimensi
internasional yang mulai memasuki bisnis akibat informasi yang berkembang cepat.
Perubahan
paradigma
dari
manajemen
SDM
tersebut
telah
memberikan fokus yang berbeda dalam melaksanakan fungsinya di dalam organisasi. Ada kecenderungan untuk mengakui pentingnya SDM dalam organisasi dan pemusatan perhatian pada kontribusi fungsi SDM bagi keberhasilan pencapaian tujuan strategi perusahaan. Hal ini dapat dilakukan perusahaan dengan mengintegrasikan pembuatan keputusan strateginya dengan fungsifungsi SDM maka akan semakin besar kesempatan untuk memperoleh keberhasilan. Manajemen SDM MSDM sesuai dengan fungsi MSDM yaitu staffing dan personalia dalam organisasi, yang mencakup analisis tugas/jabatan, rekrutmen dan seleksi calon tenaga kerja, orientasi, pelatihan, pemberian imbalan, penilaian dan pengembangan
SDM.
Karena
sebagian
atau
seluruh
tugas
tentang
penempatan personalia yang tepat untuk tugas yang tepat, orientasi, 7
pelatihan, pemberian imbalan, promosi, pendisiplinan serta penilaian kerja untuk perbaikan kinerja merupakan tugas setiap manajer ³Every Manager is a Human Resources Manager´ maka scope MSDM mencakup seluruh
tugas tentang SDM yang diemban oleh setiap manajer. Dan aspek manajemen serta SDM demikian strategis dan demikian luasnya, maka MSDM melibatkan banyak aspek, terutama dengan faktor-faktor lingkungan internal organisasi (kekuatan dan kelemahan) serta lingkungan eksternal (peluang dan ancaman). Tantangan manajer masa kini adalah merespon perubahan-perubahan
eksternal
agar
faktor-faktor
lingkungan
internal
perusahaan menjadi kuat dan kompetitif. b. Permasalahan Bagaimana penerapan fungsi-fungsi Manajemen Sumber daya manusia dalam membantu
perusahaan
untuk
menghadapi
perubahan-perubahan
pada
organisasi di masa sekarang dan yang akan datang ?
8
PEMBAHASAN
Manajemen sumber daya manusia, disingkat MSDM, adalah suatu ilmu atau cara bagaimana mengatur hubungan dan peranan sumber daya (tenaga kerja) yang dimiliki oleh individu secara efisien dan efektif serta dapat digunakan secara maksimal sehingga tercapai tujuan ( goal ) bersama perusahaan, karyawan dan masyarakat menjadi maksimal. Menurut Mondy (2008) Manajemen Sumber Daya manusia (MSDM) adalah pemanfaatan sejumlah individu untuk mencapai tujuan-tujuan organisasi. Konsekuensinya, para manajer di setiap tingkat harus melibatkan diri mereka dengan Manajemen Sumber Daya Manusia. Manajemen sumber daya manusia juga menyangkut desain dan implementasi sistem perencanaan, penyusunan karyawan, pengembangan karyawan, pengelolaan karier, evaluasi kinerja, kompensasi
karyawan
dan
hubungan
ketenagakerjaan
yang
baik.
Manajemen sumber daya manusia melibatkan semua keputusan dan praktek manajemen yang mempengaruhi secara lansung sumber daya manusianya. Manajemen
Sumber
Daya
Manusia
diperlukan
untuk
meningkatkan
efektivitas sumber daya manusia dalam organisasi. Tujuannya adalah memberikan kepada organisasi satuan kerja yang ya ng efektif. e fektif. Untuk mencapai tujuan
ini,
bagaimana
studi
tentang
manajemen
personalia
seharusnya perusahaan mendapatkan,
akan
menunjukkan
mengembangkan, 9
menggunakan, mengevaluasi, dan memelihara karyawan dalam jumlah (kuantitas) dan tipe (kualitas) yang tepat. Manajemen sumber daya manusia adalah suatu proses menangani berbagai masalah pada ruang lingkup karyawan, pegawai, buruh, manajer dan tenaga kerja lainnya untuk dapat menunjang aktivitas organisasi atau perusahaan demi mencapai tujuan yang telah ditentukan. Bagian atau unit yang biasanya mengurusi SDM adalah departemen sumber daya manusia atau dalam bahasa inggris disebut HRD atau human resource department. Tujuan-tujuan MSDM terdiri dari empat tujuan, yaitu : 1. Tujuan Organisasional Ditujukan untuk dapat mengenali keberadaan manajemen sumber daya manusia
(MSDM)
dalam
memberikan
kontribusi
pada
pencapaian
efektivitas organisasi. Walaupun secara formal suatu departemen sumber daya manusia diciptakan untuk dapat membantu para manajer, namun demikian para manajer tetap bertanggung jawab terhadap kinerja karyawan. Departemen sumber daya manusia membantu para manajer dalam menangani hal-hal yang berhubungan dengan sumber daya manusia.
10
2. Tujuan Fungsional Ditujukan untuk mempertahankan kontribusi departemen pada tingkat yang sesuai dengan kebutuhan organisasi. Sumber daya manusia menjadi tidak berharga jika manajemen sumber daya manusia memiliki kriteria yang lebih rendah dari tingkat kebutuhan organisasi. 3. Tujuan Sosial Ditujukan untuk secara etis dan sosial merespon terhadap kebutuhankebutuhan
dan
tantangan-tantangan
masyarakat
melalui
tindakan
meminimasi dampak negatif terhadap organisasi. Kegagalan organisasi dalam menggunakan sumber dayanya bagi keuntungan masyarakat dapat menyebabkan hambatan-hambatan. 4. Tujuan Personal Ditujukan untuk membantu karyawan dalam pencapaian tujuannya, minimal tujuan-tujuan yang dapat mempertinggi kontribusi individual terhadap organisasi. Tujuan personal karyawan harus dipertimbangkan jika parakaryawan harus dipertahankan, dipensiunkan, atau dimotivasi. Jika tujuan personal tidak dipertimbangkan, kinerja dan kepuasan karyawan dapat menurun dan karyawan dapat meninggalkan organisasi.
11
MSDM Strategis Dessler (2000) mendefinisikan Manajemen SDM strategis sebagai berikut : ³Strategic Human Resource Management is the linking of Human Resource Management with strategic role and objectives in order to improve business performance and develop organizational cultures and foster innovation and flexibility´. Jelaslah bahwa para manajer harus mengkaitkan pelaksanaan MSDM dengan strategi organisasi untuk meningkatkan kinerja, mengembangkan budaya korporasi yang mendukung penerapan inovasi dan fleksibilitas. Peran strategis SDM dalam organisasi bisnis dapat dielaborasi dari segi teori sumber daya, di mana fungsi perusahaan adalah mengerahkan seluruh sumber daya atau kemampuan internal untuk menghadapi kepentingan pasar sebagai faktor eksternal utama. Sumber daya sebagaimana disebutkan di atas, adalah SDM strategis yang memberikan nilai tambah (added value) sebagai tolak ukur keberhasilan bisnis. Manajemen SDM memiliki Peran, Fungsi, Tugas dan Tanggung Jawab : 1. Melakukan persiapan dan seleksi tenaga kerja / Preparation and selection
12
a. Persiapan Dalam proses persiapan dilakukan perencanaan kebutuhan akan sumber daya manusia dengan menentukan berbagai pekerjaan yang mungkin timbul. Yang dapat dilakukan adalah dengan melakukan perkiraan / forecast akan pekerjaan yang lowong, jumlahnya, waktu, dan lain sebagainya. Ada dua faktor yang perlu diperhatikan dalam melakukan persiapan, yaitu faktor internal seperti jumlah kebutuhan karyawan baru, struktur organisasi, departemen yang ada, dan lain-lain. Faktor eksternal seperti hukum ketenagakerjaan, kondisi pasa tenaga kerja, dan lain sebagainya. b. Rekrutmen tenaga kerja / Recruitment Rekrutmen adalah suatu proses untuk mencari calon atau kandidat pegawai, karyawan, buruh, manajer, atau tenaga kerja baru untuk memenuhi kebutuhan sdm oraganisasi atau perusahaan. Dalam tahapan ini diperluka analisis jabatan yang ada untuk membuat deskripsi pekerjaan / job description dan juga spesifikasi pekerjaan / job specification. c. Seleksi tenaga kerja / Selection Seleksi tenaga kerja adalah suatu proses menemukan tenaga kerja yang tepat dari sekian banyak kandidat atau calon yang ada. Tahap
13
awal yang perlu dilakukan setelah menerima berkas lamaran adalah melihat daftar riwayat hidup / cv / curriculum vittae milik pelamar. Kemudian dari cv pelamar dilakukan penyortiran antara pelamar yang akan dipanggil dengan yang gagal memenuhi standar suatu pekerjaan. Lalu berikutnya adalah memanggil kandidat terpilih untuk dilakukan ujian test tertulis, wawancara kerja / interview dan proses seleksi lainnya. 2. Pengembangan dan evaluasi karyawan / Development Development and evaluation evaluation Tenaga kerja yang bekerja pada organisasi atau perusahaan harus menguasai pekerjaan yang menjadi tugas dan tanggungjawabnya. Untuk itu diperlukan suatu pembekalan agar tenaga kerja yang ada dapat lebih menguasai dan ahli di bidangnya masing-masing serta meningkatkan kinerja yang ada. Dengan begitu proses pengembangan dan evaluasi karyawan menjadi sangat penting mulai dari karyawan pada tingkat rendah maupun yang tinggi. 3. Memberikan kompensasi dan proteksi pada pegawai / Compensation and protection Kompensasi adalah imbalan atas kontribusi kerja pegawai secara teratur dari organisasi atau perusahaan. Kompensasi yang tepat sangat penting dan disesuaikan dengan kondisi pasar tenaga kerja
14
yang ada pada lingkungan eksternal. Kompensasi yang tidak sesuai dengan kondisi yang ada dapat menyebabkan masalah ketenaga kerjaan di kemudian hari atau pun dapat menimbulkan kerugian pada organisasi atau perusahaan. Proteksi juga perlu diberikan kepada pekerja agar dapat melaksanakan pekerjaannya dengan tenang sehingga kinerja dan kontribusi perkerja tersebut dapat tetap maksimal dari waktu ke waktu Kemampuan SDM ini merupakan competitive advantage dari perusahaan. Dengan
demikian,
dari
segi
sumber
daya,
strategi
bisnis
adalah
mendapatkan added value yang maksimum yang dapat mengoptimumkan competitive advantage. Adanya SDM ekspertis : manajer strategis (strategic managers) dan SDM yang handal yang menyumbang dalam menghasilkan added value tersebut merupakan value added perusahaan. Value added adalah SDM strategis yang menjadi bagian dari human capital perusahaan. capital perusahaan.
Tidak hanya perusahaan besar saja yang mempunyai manajemen strategis, tetapi
perusahaan
manajemen keputusan
kecilpun
strategis. dan
sebaiknya
Manajemen
tindakan
yang
dikelola
strategis
dirancang
dengan merupakan
untuk
menggunakan sekumpulan
mencapai
sasaran
perusahaan. Dengan demikian manajemen strategis melibatkan pengambilan keputusan berjangka panjang dan rumit serta berorientasi masa depan dengan membutuhkan sumberdaya yang besar dan partisipasi manajemen
15
puncak. Manajemen strategis merupakan proses tiga tingkatan yang melibatkan para perencana di tingkat perusahaan, unit bisnis dan fungsional serta para perencana pendukung lainnya.
Manajemen strategis prosesnya terdiri dari delapan langkah yaitu : mendefinisikan mendefini sikan visi, misi misi bisnis dan tanggungjawab sosial, sosial , menganalisis menganalisis lingkungan eksternal, menganalisis menganalisis lingkungan internal, memilih tujuan dan sasaran bisnis, mengembangkan strategis bisnis, merinci rencana program, mengimplementasikan rencana program, dan mengumpulkan umpan balik dan menguji menguji pengendalian terlihat pada gambar 1.1. Semua Semua langkah ini menjaga terhambatnya unit usaha terhadap lingkungan dan berjaga-jaga terhadap peluang dan masalah-masalah yang baru.
16
Visi
dan Misi Bisnis
Perusahaan kecil serupa dengan perusahaan besar, sebaiknya mempunyai visi dan misi perusahaan. Visi adalah tujuan unik dari perusahaan yang membedakan perusahaan tersebut dengan perusahaan lainnya yang sejenis dan mengidentifikasi cakupan operasinya. Visi merupakan pernyataan atau rumusan umum yang luas dan bersifat tahan lama tentang keinginan atau tujuan perusahaan. Visi ini mengandung filosofi bisnis dari pengambil keputusan
strategi
perusahaan,
menyiratkan
citra
yang
dipancarkan
perusahaan, mencerminkan konsep diri perusahaan dan mengidentifikasikan bidang produk (barang, jasa, gagasan) utama perusahaan serta kebutuhan utama pelanggan yang dipenuhi perusahaan. Analisis
Analisis
lingkungan Eksternal
lingkungan
eksternal
akan
menghasilkan
peluang
dan
ancaman
perusahaan. Lingkungan eksternal perusahaan terdiri dari tiga perangkat faktor, yaitu lingkungan jauh, lingkungan industri dan lingkungan operasional.
Lingkungan Lingkungan jauh terdiri dari dari faktor-faktor yang bersumber dari luar, dan biasanya tidak berkaitan dengan situasi operasi perusahaan tertentu, yaitu faktor ekonomi, sosial-budaya, teknologi, demografi, politik-hukum, dan ekologi.
Lingkungan insudtri terdiri dari persaingan diantara anggota industri, hambatan masuk, produk substitusi, daya tawar pembeli dan daya tawar pemasok. Lingkungan
17
operasional
meliputi
faktor-faktor
yang
mempengaruhi
situasi
persaingan
perusahaan, yaitu posisi bersaing, profil pelanggan, pemasok, kreditor, dan pasar tenaga kerja.
Ketiga
faktor
tesebut
memunculkan
peluang
dan
ancaman
dalam
memasarkan produk secara menguntungkan.
Analisis Lingkungan Internal
Analisis lingkuangan internal akan menghasilkan kekuatan dan kelemahan perusahaan. Analisis Internal Perusahaan dikenal juga dengan nama Analisis Profil Perusahaan. Analisis ini menggambarkan kekuatan perusahaan, baik kuantitas maupun kualitas pemasaran, sumberdaya manusia, sumberdaya fisik, operasi, keungan, manajemen dan organisasi.
Kekuatan dan kelemahan Pemasaran dapat dilihat dari reputasi perusahaan, pangsa pasar, kualitas produk, kualitas pelayanan, efektifitas penetapan harga, efektifitas distribusi, efektifitas promosi, kekuatan penjualan, efektifitas inovasi dan cakupan geografis.
Kekuatan dan kelemahan sumberdaya manusia dapat ditunjukkan dari manajemen sumberdaya manusia, ketrampilan dan moral karyawan, kemampuan dan perhatian manajemen
puncak,
produktivitas
karyawan,
kualitas
kehidupan
karyawan,
fleksibilitas karyawan, ketaatan hokum karyawan, efektivitas imbalan dalam memotivasi karyawan, dan pengalaman karyawan .
18
Keuangan terdiri dari ketersediaan modal, arus kas, stabilitas keuangan, hubungan dengan pemilik dan investor, kemampuan berhubungan dengan bank, besarnya modal yang ditanam, keuntungan yang diperoleh (nilai saham), efektivitas dan efisiensi system akuntansi untuk perencanaan biaya-anggaran dan keuntungan dan sumber tingkat perusahaan.
Operasi meliputi fasilitas perusahaan, skala ekonomi, kapasitas produksi, kemampuan berproduksi tepat waktu, keahlian dalam berproduksi, biaya bahan baku dan ketersediaan pemasok, lokasi, layout, optimalisasi fasilitas, persediaan, penelitian dan pengembangan, hak paten, merk dagang, proteksi hukum, pengendalian operasi dan efisiensi serta biaya-manfaat peralatan.
Kekuatan dan kelemahan organisasi dan manajemen dapat diperoleh dari struktur organisasi, citra dan prestasi perusahaan, catatan perusahaan dalam mencapai sasaran, komunikasi dalam organisasi, system pengendalian organisasi keseluruhan, budaya dan iklim organisasi, penggunaan system yang efektif dalam pengambilan keputusan, system perencanaan strategic, sinergi dalam organisasi, system informasi yang baik dan manajemen kualitas yang baik.
Perumusan Sasaran
Setelah perusahaan melakukan analisis kekuatan, kelemahan, peluang dan ancaman yang dikenal juga dengan Analisis SWOT, selanjutnya merumuskan sasaran. Sasaran menjelaskan tujuan-tujuan yang spesifik dalam jumlah dan waktu.
19
Dengan demikian sasaran memudahkan untuk perencanaan, pelaksanaan dan pengendalian. Sasaran perusahaan dapat berupa profitabilitas, posisi pasar, produktivitas, kepemimpinan teknologi, pengembangan sumberdaya manusia, hubungan antar karyawan dan tanggungjawab sosial.
Sedikit sekali perusahaan yang hanya memiliki satu sasaran. Sebagian besar perusahaan memiliki bauran sasaran yang mencakup laba, pertumbuhan penjualan, peningkatan pangsa pasar, pembatasan risiko, inovasi reputasi, dan sebagainya. Perusahaan menentukan sasarannya dan melakukan pengelolaan usaha sesuai sasaran tersebut Pengembangan Strategi
Sasaran menunjukkan apa yang ingin dicapai suatu perusahaan, strategi adalah suatu rencana permainan untuk mencapainya. Setiap usaha harus merancang
strategi
untuk
mencapai
sasarannya.
Perusahaan
bisnis
multidevisional besar, biasanya memiliki tiga level strategi, yaitu strategi korporasi, strategi bisnis dan strategi fungsional. Strategi korporasi menggambarkan arah perusahaan secara keseluruhan mengenai sikap perusahaan secara umum terhadap pertumbuhan dan manajemen berbagai bisnis dan lini produk untuk mencapai keseimbangan portofolio produk dan jasa.
20
Strategi bisnis atau strategi bersaing biasanya dikembangkan dalam level devisi dan menekankan pada perbaikan posisi persaingan produk barang atau jasa perusahaan dalam industri khusus atau segmen pasar yang dilayani oleh devisi tersebut. Strategi bisnis ini misalnya strategi generik dari Michael E. Porter, strategi dari Jack Trout, Strategic Intent dari Hamel dan Prahalat dan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne. Kondisi badai yang dahsyat bagi perusahaan memaksa perusahaanperusahan yang dikagumi dunia membuat strategi untuk dapat tetap bertahan dan tumbuh. Strategi adalah ilmu perencanaan dan penentuan arah operasioperasi militer berskala besar. Strategi adalah bagaimana menggerakkan pasukan ke posisi paling menguntungkan sebelum pertempuran aktual dengan musuh. Strategi bisnis berfokus pada peningkatan posisi bersaing produk dan jasa perusahaan dalam industri atau segmen pasar tertentu yang dilayani
perusahaan.
Strategi
bisnis
mengatasi
masalah
bagaimana
perusahaan dan unit-unitnya bersaing dalam bisnis dan industri. Strategi generik dari Michael E. Porter. Strategi ini terdiri dari strategi keunggulan
biaya,
strategi
deferensiasi
dan
strategi
fokus.
Strategi
keunggulan biaya secara keseluruhan merupakan strategi yang membuat unit bisnis bekerja keras mencapai biaya produksi dan distribusi terendah, sehingga harganya dapat lebih rendah daripada pesaing dan mendapat pangsa pasar yang besar. Strategi Diferensiasi merupakan strategi unit bisnis yang berkonsentrasi untuk mencapai kinerja terbaik dalam memberikan 21
manfaat bagi pelanggan yang dinilai penting oleh sebagian besar pasar. Sedangkan strategi fokus merupakan strategi unit bisnis yang memfokuskan diri pada satu atau lebih segmen pasar yang sempit dari pada mengejar pasar yang lebih besar. Strategi dari Jack Trout menyebutkan bahwa inti dari strategi adalah bagaimana bertahan hidup dalam dunia kompetitif, bagaimana membuat persepsi yang baik di benak konsumen, menjadi berbeda, mengenali kekuatan dan kelemahan pesaing, menjadi spesialisas, menguasai satu kata yang sederhana di kepala, kepemimpinan yang memberi arah dan memahami realitas pasar dengan menjadi yang pertama daripada menjadi yang lebih baik. Hamel dan Prahalat menyatakan bahwa untuk bersaing masa yang akan datang yang dibutuhkan empat hal. Pertama, harus memahami bahwa bagaimana bersaing pada masa yang akan datang adalah berbeda dengan bersaing di masa sekarang. Kedua, melakukan langkah untuk menemukan dan meningkatkan pengetahuan yang mendalam tentang peluang-peluang yang akan datang. Ketiga, melakukan mobilisasi sumberdaya perusahaan untuk menuju perjalanan pada masa yang akan datang. Keempat, mengambil masa yang akan datang yang pertama, tanpa mengambil mengambil risiko yang berlebihan. Sedangkan strategi samudra biru dari Kim dan Mauborgne atau Blue Ocean Strategy, menganggap bahwa bersaing adalah menciptakan ruang pasar 22
yang tidak ada lawannya. Blue Oceans merupakan seluruh industri yang tidak ada saat ini, tidak dikenal ruang pasarnya dan tidak ada persaingan. Dalam blue oceans permintaan itu diciptakan, bukan diperebutkan dengan persaingan. Permintaan itu dapat tumbuh dengan cepat dan menguntungkan. Untuk menciptakan blue oceans dengan dua cara, yaitu perusahaan dapat meningkatkan industri baru yang lengkap, misalnya eBay menciptakan lelang, tetapi secara online. Cara kedua, blue oceans dapat diciptakan dari dalam red oceans pada saat perusahaan mengubah batas industri yang ada. Strategi fungsional menekankan terutama pada pemaksimalan sumberdaya produktivitas, misalnya strategi pemasaran, strategi keuangan, strategi sumberdaya
manusia,
strategi
operasi
dan
strategi
penelitian
dan
pengembangan.
Menurut Porter, perusahaan-perusahaan yang melakukan strategi yang sama dan ditujukan untuk pasar atau segemen sasaran yang sama membentuk kelompok strategis. Perusahaan yang melaksanakan strategis tersebut dengan paling baik akan memperoleh laba paling besar. Jadi perusahaan yang memiliki biaya paling rendah diantara perusahaan-perusahaan yang melaksanakan strategi biaya rendah akan tampil paling baik. Perusahaan yang tidak ,menerapkan strategi yang jelas ³pengambil jalan tengah´ akan gagal. Sebagai contoh, International Harvester mengalami masa sulit, karena dalam industri ia bukanlah perusahaan dengan biaya terendah, mencapai
23
nilai yang tertinggi, atau terbaik dalam melayani beberapa segmen pasar. Pengambil jalan tengah mencoba untuk tampil baik dalam semua dimensi strategis, tetapi karena berbagai dimensi strategis memerlukan cara pengelolaan perusahaan yang berbeda dan kadang kala tidak konsisten, perusahaan-perusahaan ini akhirnya tidak unggul dalam satu bidangpun.
Implementasi Strategi
Strategi yang jelas dan pendukung yang matang mungkin tidak akan bermanfaat, jika perusahaan gagal melaksanakannya dengan cermat. Menurut McKinsey Consulting Firm, strategi hanyalah satu dari tujuh unsur yang ditunjukkan oleh perusahaaan yang dikelola dengan baik. Kerangka keberhasilan usaha 7-S dari McKinsey. Tiga unsur pertama strategi (strategy), strategy) , struktur (structure), ( structure),dan dan sistem (systems) ( systems) dianggap sebagai ³perangkat keras´ keberhasilan. Empat unsur selanjutnya gaya ( style), staf (staff) ketrampilan (skill) ( skill) dan nilai bersama (shared value) adalah perangkat lunaknya.´ Pengendalian Strategi
Selama perusahaan melaksanakan strateginya, perusahaan perlu mengamati hasilnya dan memantau perkembangan baru di lingkungan internal dan eksternalnya. Beberapa lingkungan stabil dari tahun ke tahun. Yang lain perlahan-lahan berevolusi dengan cara yang dapat diperkirakan. Tetapi, ada 24
juga lingkungan yang mengalami perubahan besar yang cepat dan tak dapat diramalkan. Perusahaan harus yakin akan satu hal : lingkungan akan berubah. Dan jika perubahan itu terjadi, perusahaan itu terjadi, perusahaan harus meninjau ulang dan merevisi pelaksanaan. Program, strategi, atau bahkan sasarannya. Pengendalian organisasi terdiri dari tiga jenis, yaitu pengendalian strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian operasional. Pengendalian strategis merupakan proses dari evaluasi strategi, yang dilakukan baik strategi tersebut dirumuskan dan setelah diimplementasikan. Pengendalian manajemen berfokus pada pencapaian sasaran dari berbagai substrategi bersesuaian dengan strategi utama dan pencapaian sasaran dari rencana jangka menengah. Sedangkan pengendalian operasional berpusat pada kinerja individu dan kelompok yang dibandingkan dengan peran individu dan kelompok yang telah ditentukan oleh rencana organisasi. Masing-masing jenis pengendalian tersebut tidak terpisah dan tidak berbeda secara nyata serta dalam kenyataan mungkin tidak berbeda satu dengan yang lainnya. Pengendalian strategi dipusatkan dengan mengikuti jalannya strategi yang dimplementasikan, mendeteksi setiap bidang masalah atau bidang masalah yang potensial dan membuat penyesuaian yang diperlukan. Newman and Logan menggunakan terminologi ³pengendalian sistem kemudi´ untuk menyoroti
beberapa
karakteristik
penting
dari
pengendalian
strategi.
Biasanya, suatu rentang waktu yang penting terjadi antara awal implementasi 25
strategi dengan pencapaian dari hasil yang diharapkannya. Selama waktu itu, sejumlah proyek dilaksanakan, investasi dibuat dan tindakan dilakukan untuk mengimplentasikan strategi baru. Juga situasi lingkungan dan internal perusahaan sedang tumbuh dan berkembang. Pengendalian strategi diperlukan untuk mengendalikan perusahaan melalui peristiwa tersebut. Pengendalian strategi harus menyediakan beberapa koreksi langsung berdasarkan pada kinerja menengah dan informasi baru. Henry Mintzberg menyatakan bahwa persoalan sebagaimana baiknya organisasi membuat rencana strategi, tetapi strategi yang berbeda mungkin akan muncul. Memulai dengan strategi yang direncanakan atau yang diharapkan berhubungan dengan beberapa hal: y
Strategi yang diharapkan yang dapat direalisasikan yang disebut strategi dengan sengaja ( deliberate strategy)
y
Strategi yang diharapkan yang tidak dapat direalisasikan yang disebut strategi tak terealisasi (unrealized strategy)
y
Strategi yang terealisasi yang tidak pernah diharapkan disebut strategi darurat (emergent strategy)
Robert Anthony dari Harvard Business School menyatakan bahwa perencanaan dan pengendalian dihubungkan antara keduanya secara dekat dalam organisasi sehingga untuk membuat pemisahan antara keduanya tidak diinginkan dan tidak diartikan. Perencanaan harus mendahului pengendalian, pengendalian harus
26
merefleksikan perencanaan. Anthony menyarankan bahwa perencanaan dan pengendalian organisasi disegmantasi ke dalam tiga kategori, yaitu perencanaan strategis, pengendalian manajemen dan pengendalian tugas (operasional). Ia menyatakan bahwa perencanaan strategis berarti perencanaan dan pengendalian strategis, serupa pula dengan pengendalian manajemen adalah melibatkan aktivitas perencanaan dan pengendalian.
Pengendalian strategis menurut Schendel and Hofer berfokus pada dua pertanyaan (1) apakah strategi yang diimplementasikan sebagai yang direncanakan dan (2) apakah hasil yang dibuat oleh strategi merupakan yang diharapkan. Definisi ini merujuk pada kajian tradisional dan langkah umpan balik yang merupakan langkah akhir dari proses manajemen strategis. Model normatif dari proses manajemen strategis
yang
menggambarkan
langkah-langkah
utama
tersebut
mencakup
perumusan strategi, implentasi strategi dan evaluasi (pengendalian) strategi. Pengendalian strategis berpijak terutama pada proses pengendalian tradisional yang melibatkan kajian dan umpan balik kinerja untuk menentukan rencana, strategi dan sasaran yang telah dicapai dengan menghasilkan informasi yang digunakan untuk memecahkan masalah atau mengambil tindakan korektif. Kontributor
konseptual
memperlihatkan
yang
baru
pengendalian
untuk
umpan
literatur
balik
pengendalian
antisipasi
ke
strategis
depan
yang
mempertimbangkan perubahan cepat dan lingkungan eksternal yang tidak pasti. Schreyogg
dan
mengembangkan
Steinmann sistem
(1987) yang
telah
baru
membuat beroperasi
penemuan pada
awal
dalam
landasan
yang
27
berkesinambungan, mengecek dan mengevaluasi asumsi, strategi dan hasil secara kritis. Pengendalian strategis sebagai evaluasi kritis dari rencana, aktivitas dan hasil, dengan demikian menyediakan informasi untuk tindakan masa yang akan datang. Schreyogg dan Steinmann mengusulkan model umpan balik secara klasik untuk pengendalian strategis mencakup pengendalian asumsi, pengendalian implementasi dan pengawasan strategis. Pearce and Robinson menambahkan dengan komponen pengendalian peringatan khusus. Keempat jenis pengendalian ini dirancang untuk memenuhi
kebutuhan
manajemen
puncak
untuk
mengawasi
strategi
saat
dilaksanakan, untuk mendekteksi masalah-masalah penting, dan untuk melakukan penyesuaian yang diperlukan. Pengendalian strategis ini terkait dengan asumsi lingkungan dan persyaratan operasional kunci yang diperlukan untuk implementasi strategi yang berhasil. Pengendalian
asumsi
dirancang
untuk
mengecek
secara
sistematis
dan
berkesinambungan apakah atau asumsi-asumsi yang dipakai selama proses perencanaan dan implementasi masih handal atau tidak. Hal itu melibatkan kondisi lingkungan, yaitu faktor lingkungan (ekonomi, teknologi, sosial-budaya, politikhukum, demografi, ekologi, peraturan pemerintah dsb.) dan faktor industri (pesaing, suplier, pembeli, barang substitusi dan hambatan masuk). Seluruh asumsi mungkin tidak mengharuskan kesamaan dari sejumlah pengendalian. Oleh karena itu, manajer harus memilih asumsi dan variabel yang sesuai untuk perubahan dan akan berdampak besar pada perusahaan dan strategi yang dilaksanakannya. Pengendalian
implementasi
merupakan
pengendalian
yang
mempertanyakan
apakah strategi keseluruhan perlu diubah atau tidak dengan melihat hasil
28
implementasi strategi. Pengendalian implementasi strategis tidak menggantikan pengendalian operasional. Pengendalian implementasi strategi berkait dengan strategi fungsional, struktur organisasi, gaya kepemimpinan, sistem imbalan dan sistem
informasi.
Tidak
seperti
pengendalian
operasional,
pengendalian
implementasi strategis secara berkesinambungan mempertanyakan arah strategi secara mendasar. Pengendalian implementasi tersebut melibatkan 2 hal, yaitu memantau kepercayaan strategis (program strategis baru atau program strategis kunci) dan mengkaji ulang kejadian penting. Pengawasan strategis merupakan pengendalian yang memantau peristiwa yang mungkin mempengaruhi jalannya strategi baik di dalam maupun di luar perusahaan. Dibandingkan dengan pengendalian asumsi dan pengendalian implementasi, pengawasan strategis dirancang relatif kurang terfokus, terbuka dan aktivitas pencarian yang lebih luas. Ide dasar dibalik pengawasan strategis adalah beberapa bentuk pemantauan umum terhadap berbagai sumber informasi akan menemukan peluang penting tidak terduga yang sebelumnya tidak diantisipasi. Pengawasan strategis memunculkan cara yang serupa dengan melakukan pengamatan terhadap lingkungan, meskipun pengamatan terhadap lingkungan biasanya dilihat dari bagian dari siklus perencanaan yang secara kronologis dijadikan untuk menghasilkan informasi untuk rencana yang baru. Sebaliknya, pengawasan strategis dirancang untuk menyelamatkan strategi yang telah dibangun atas dasar berkesinambungan. Pengendalian peringatan khusus adalah pemikiran kembali terhadap strategi perusahaan secara mendalam, dan seringkali cepat akibat adanya kejadian yang tak terduga. Kejadian yang tak terduga tersebut misalnya bencana alam, kecelakaan
29
pesawat, pengambil alihan perusahaan, produk cacat, produk mengandung racun, dan sebagainya. Kejadian tersebut dapat secara dramatis mengubah strategi perusahaan. Pearce dan Robinson menyarankan pengendalian peringatan khusus dibentuk hanya selama implementasi strategi, karena pengendalian peringatan khusus sesungguhnya merupakan sub bagian dari pengawasan strategis yang dipandu seluruhnya dalam proses manajemen strategis. Meskipun sistem pengendalian harus dibuat sesuai dengan situasi yang khusus, tetapi sistem pengendalian mengikuti proses dasar yang sama, biasanya mengikuti enam langakah sebagai berikut :
y
Menentukan apa yang dikendalikan
y
Menetapkan standar
y
Mengukur kinerja
y
Membandingkan kinerja dengan standar
y
Menentukan alasan penyimpangan
y
Melakukan tindakan koreksi
Kecenderungan
Global : Perubahan dan Pergeseran
Manajer masa kini dituntut untuk cepat menyesuaikan diri terhadap perubahan-perubahan lingkungan yang berlangsung cepat ³ segala sesuatu akan berubah namun satu hal yang tidak akan pernah berubah yaitu perubahan itu sendiri´ . Tingginya dinamika atau cepatnya perubahan dapat tergambar dari berbagai kemajuan teknologi yang berlangsung sangat cepat
30
pada 10-20 tahun terakhir, terutama dalam telekomunikasi, penggabungan komputer dengan komunikasi, CAD, CAM dan robotika. Pengaruh globalisasi, perusahaan manufaktur Amerika Serikat memanfaatkan buruh murah di negara-negara berkembang, persaingan yang semakin mendunia, produksi manufaktur multinasional (Toyota di AS, IBM di Jepang). Pengaruh deregulasi atau berkurangnya pengaturan harga, entry tarif dsb. oleh pemerintah, proteksi dan monopoli yang semakin berkurang menyebabkan munculnya
berbagai
perusahaan
baru
dalam
bidang
telekomunikasi,
penerbangan, bank yang beroperasi dengan biaya yang relatif lebih rendah (sangat kompetitif). Demografi tenaga kerja global yang berubah, mengarah kepada workforce diversity, diskriminasi tenaga kerja yang semakin longgar, bertambahnya tenaga usia tua dan tenaga kerja wanita. Perubahan sistem sosio-politik seperti Rusia yang menjadi kapitalis, RRC yang menjadi Negara raksasa industri, berdirinya asosiasi-asosiasi regional (UE, AFTA, APEC dll) yang bertujuan antara lain untuk kerjasama ekonomi, liberalisasi dan deregulasi perdagangan, reformasi di Indonesia yang meruntuhkan orde baru mestinya membawa paradigma baru di dunia usaha. Pergeseran-pergeseran yang telah disebutkan di atas berdampak kepada semakin banyaknya pilihan bagi konsumen, terjadinya mergers, mergers, joint-venture dan bahkan divestasi dan menutup usaha, siklus hidup produk menjadi lebih
31
pendek dan terjadi fragmentasi pasar. Fenomena-fenomena tersebut menimbulkan ketidak pastian sebagai tantangan terhadap tugas manajer. Menjawab Menjawab tantangan ini, agar dapat bersaing dan sustainable sesuai tuntutan perubahan, organisasi bisnis harus responsif, cepat bereaksi dan costeffective. effective . Organisasi yang lebih datar ( flat organization) organization ) kini menjadi norma baru. Organisasi piramidal dengan 7 ± 10 lapis kini mulai di´datar´kan menjadi hanya 3 ± 4 lapis (AT&T dan GE dari 12 kini menjadi hanya 6 lapis atau kurang). Bentuk piramidal kini bahkan dianggap kuno, tradisional, out of style, style , ³rantai komando´ semakin tidak diikuti, tetapi tentunya dengan operating procedures yang jelas. Ini juga menjadi pertimbangan bagi organisasi perguruan tinggi. Jika kita benar mengacu kepada cost effectiveness dan fungsi-fungsi line and staff management yang efisien, apakah memang diperlukan adanya para pembantu dekan jika sudah ada pembantu rektor, atau sebaliknya? Bukankah staff dan line functions kedua management lines tersebut
sama?
Apakah
tidak
terdapat
redundancy yang
berakibat
pemborosan? Yang jelas kita mengikuti pola ini karena kepatuhan kepada peraturan pemerintah
yang
memang
memerlukan
debirokrasi.
Kita
tidak
akan
membahas masalah-masalah perlunya debirokrasi dan pemborosan yang berlebihan di negara kita sekarang ini karena untuk melakukannya mungkin
32
diperlukan waktu bertahun-tahun, yang tentunya juga kurang manfaatnya jika para penentu policy penentu policy enggan enggan mendengarkan apalagi mau mengubahnya. Perampingan personalia (downsizing) ( downsizing) dan kecenderungan bekerja dalam team yang lebih mendasarkan kerjanya kepada process, bukan fungsi spesialisasi, semakin menonjol. Istilah pemberdayaan yang kini digunakan dalam banyak aspek, juga merambah ke manajemen SDM. Pemberdayaan tenaga kerja (employee empowerment) dilaksanakan terutama bagi front line employees
(seperti
front
desk
clerks) clerks )
untuk
memberikan
kepuasan
maksimum kepada pelanggan. Berkaitan
dengan
kiprah
manajer
mengantisipasi
perubahan
struktur
organisasi bisnis, Prof. Rosebeth Moss Kanter mengatakan : ³Position, title and authority are no longer adequate tools for managers to rely on to get their jobs done. Instead, success depends increasingly on tapping into sources of good idea, on figuring out whose collaboration is needed to act on those ideas, and on working with both to produce results.´ Manajemen sekarang telah banyak berubah dari keadaan 20-30 tahun lampau, di mana human capital menggantikan mesin-mesin sebagai basis keberhasilan kebanyakan perusahaan. Drucker (1998), pakar manajemen terkenal bahkan mengemukakan bahwa tantangan bagi para manajer sekarang adalah tenaga kerja kini cenderung
33
tak dapat diatur seperti tenaga kerja generasi yang lalu. Titik berat pekerjaan kini bergerak sangat cepat dari tenaga manual dan clerical ke knowledgeworker yang menolak menerima perintah (³komando´) ala militer, cara yang diadopsi oleh dunia bisnis 100 tahun yang lalu. Kecenderungan yang kini berlangsung adalah, angkatan kerja dituntut memiliki pengetahuan baru (knowledge-intensive, high tech.- knowledgeable) , high tech.- knowledgeable) yang sesuai dinamika perubahan yang tengah berlangsung. Tenaga kerja di sektor jasa di negara maju (kini sekitar 70 persen) dari tahun ke tahun semakin meningkat, dan tenaga paruh waktu ( part-timer part-timer ) juga semakin meningkat. Pola yang berubah ini menuntut ³pengetahuan´ baru dan ³cara penanganan´ (manajemen) yang baru. Human capital yang capital yang mengacu kepada pengetahuan, pendidikan, latihan, keahlian, ekspertis tenaga kerja perusahaan kini menjadi sangat penting, dibandingkan dengan waktu-waktu lampau. Dalam ketegori workforce diversity , sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005, sedang berlangsung peningkatan umur manusia yang berdampak kepada meningkatnya umur lanjut memasuki angkatan kerja. Di AS dalam 20 tahun terakhir (sejak 1979) terjadi peningkatan umur median dari 34.7 tahun
34
ke 37.8 (1995) dan diproyeksikan menjadi 40.5 pada tahun 2005. Demikian pula tenaga kerja wanita termasuk wanita berkeluarga dan dual career secara global cenderung meningkat. Bank teller , operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar sekarang ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di Indonesia juga tidak ketinggalan. Perhatikan iklan Arthur Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, operator telepon, juru ketik, semua kini menggunakan komputer sehingga penguasaan atas komputer bukan lagi fakultatif atau alternatif tetapi mutlak bagi angkatan kerja white collar saat collar saat ini. Berlangsungnya progress globalisasi dan teknologi di
Indonesia
juga
tidak
ketinggalan.
Perhatikan
iklan
Arthur
Anderson/Prasetyo Strategic Consulting, yang membuka pelamar kerja untuk Information Technology Systems and Network Security Consultants Systems and Network Security Consultants (yang menguasai IT security products seperti Firewall etc.); Enterprise Solutions Risk Management Consultants (pengalaman
dalam
implementasi
SAP
review/audit ,
Oracle, project
management ); ); Banking Systems Specialist , Specialist , Telecommunications System Consultants (a.l. berpengalaman dalam finance & accounting system , internet service provision, provision, E-Commerce, EDP audit etc.); audit etc.); E-Business consultants, consultants , dan Integrated Customer Solutions Consultants .
35
KESIMPULAN
DAN SARAN
Dalam konsep MSDM (Manajemen Sumber Daya Manusia) modern, Sumber Daya Manusia (Man Power) dipandang sebagai salah satu asset perusahaan yang sangat penting dengan terminologi Human Capital. Man Power merupakan salah satu faktor yang menentukan keberhasilan dan kesuksesan suatu perusahaan, oleh karena itu kunci keberhasilan MSDM adalah bagaimana mengelola SDM (Man Power) yang ada untuk dapat dibina, dipelihara dan dioptimalisasikan secara efisien dan se-efektif mungkin dengan pola-pola pendekatan profesionalisme dalam bekerja. MSDM dituntut menemukan strategi ± strategi HR yang dapat menyesuaikan dengan situasi dan kondisi yang semakin berkembang dan berubah-ubah dengan cepatnya, iklim persaingan semakin ketat dan meng-global, strategi ± strategi diterapkan dalam rangka menemukan formulasi yang paling efektif dan efisien dalam penggunaan Man Power. Organisasi perusahaan sudah semakin
dirampingkan,
model
organisasi
piramidal
yang
mengenal
banyaknya jenjang dan birokrasi yang berbelit sudah semakin ditinggalkan, organisasi yang lebih datar mulai diterapkan dengan rantai komando yang lebih efektif namun dengan tetap mengacu pada prosedur ± prosedur kerja yang ketat. Hal ini dapat diakomodir dengan pola pendekatan MSDM modern
36
yang menerapkan strategi ± strategi HR yang mengarah pada peningkatan profesionalisme SDM dan penyerapan teknologi informasi. Jelaslah bahwa dinamika bisnis abad 21 sekarang mengandung kata-kata kunci seperti: high tech knowledge-based HR, strategic management , IT, ebusiness (banking, ( banking, commerce, procurement etc .). etc .). Inilah antara lain tantangan manajer masa kini, dan angkatan kerja abad 21. Lembaga pendidikan pun perlu berubah, perlu menyesuaikan diri, tinggalkan paradigma lama agar tak tertinggal bersama keusangan abad yang lalu. Dengan menerapkan berbagai fungsi yang dianggap strategis dalam manajemen sumber daya manusia diharapkan perusahaan akan lebih siap dalam menghadapi prospek dan tantangan dalam bidang SDM di masa yang akan datang.
37
DAFTAR PUST AKA
Foulkes, Fred K. (1975). Harvard Business Review , March-April 1975 Dessler, Gary (2000) : Human Resource Management, International Edition, th
8 Ed. Prentice Hall, Inc., Upper Saddle River, New Jersey. Kanter, Rosabeth Moss (1989). The New Managerial Works. Harvard Business Review, Nov-Dec 1989, p. 88. Drucker, Peter (1988). The Coming of the New Organization. Harvard Business Review. Jan-Feb 1988, p. 45. Moskowitz, R. and Warwick D. (1996). The 1994-2005 Job Outlook in Brief. Occupational Outlook Quarterly 40(1): 2-41. Fullerton, Jr., H. (1993). Another Look at the Labor Force. Force. Monthly Labor review. Nov. 1993
Susilo Heru, 1995, Mencari Strategi Pengembangan Sumber Daya Manusia dalam Organisasi , Malang, Unibraw dan IKIP Malang. Mondy, R.W dan Noe III RM, 1995, Human Resource Management , Massahusetts, Allyn dan Baco006D Rivai, Veithzal, 2004, management Sumber Daya Manusia untuk Perusahaan : dari Teori ke praktek , Jakarta, Radja Grapindo Persada. Sarwono, Salito, 1993, Sumber Daya Manusia kunci Sukses Organisasi , Organisasi , Jakarta, Lembaga Manajemen Universitas Indonesia. www.aabri.com/manuscripts/10430.pdf 38
www.indianmba.com/Faculty_Column/FC309/fc309.html www.markhuselid.com/pdfs/.../2006_Becker_Huselid_S HRM _JOM.pdf www.eurojournals.com/ejefas_19_12.pdf
http://astaqauliyah.com/2006/11/seria-manajemen-sdm-peran-strategis pengembangan-sumber-daya-manusia/
http://www.digilib.ui.ac.id/opac/themes/libri2/detail.jsp?id=79726 http://eprints.undip.ac.id/10286/ http://mitrapustakauntirta.blogspot.com/2010/03/fungsi-strategis-konsultanpada.html
39
