Fundamentos organización
de
X-^espués de estudiar este capítulo, usted podrá:
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Defnir la organización como unción administrativa !ntender el concepto de organización Descri"ir la estructura organizacional organizacional Defnir la estructura vertical #omprender la amplitud administrativa $ sus eectos Descri"ir las organizaciones %erar&uizadas $ las organizaciones aplanadas Destacar las venta%as de la centralización $ de la descentralización
!structura organizacional organizacional !structura vertical 'erar&uía administrativa administrativa (mplitud administrativa #entralización $ descentralización
la
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demand demandas as am"ien am"iental tales, es, no sólo sólo para para so"re so"revivi vivirr en el conte) conte)to to varia" varia"le le sino, sino, en especi especial, al, para para acompa*ar la realidad e)terna $ asegurar el é)ito del negocio
•
+a reorganización siempre es necesaria para a%ustarse a los cam"ios Reorganización es la acción de modifcar la estructura organizacional para a%ustaría a las nuevas condiciones am"ientales ucas organizaciones se reestructuran continuamente continuamente para volverse más ágiles, sencillas, efcientes, efcaces $ competitivas, en un am"iente glo"al de uerte $ acérrima competencia ./, 0eneral otors, Xero) $ otras grandes organizaciones utilizan conceptos undamentales de organización para mantenerse sólidas $ frmes +a organ organiza izació ción n es una import important ante e unció unción n admin administ istrat rativa iva &ue sirve sirve de "ase "ase a la estra estrateg tegia ia organizacional +a estrategia defne &ué acer, mientras la organización determina cómo acerlo +a estructura organizacional es una erramienta &ue el administrador de"e utilizar para armonizar los recursos, de manera &ue las tareas se e%ecuten siguiendo la estrategia esta"lecida
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O r ga ga n iz iz a r es el proce proceso so de esta"l esta"lece ecerr la utiliz utilizaci ación ón orden ordenada ada de los recur recursos sos de una
organización 12amuel # #erto3
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proceso de reunir reunir dos o más personas personas para tra"a%ar %untas %untas de manera manera Organiza Organizarr es el proceso
estructurada, para alcanzar alg4n o"%etivo específco o un con%unto de o"%etivos 1'ames ( 5 2toner, 6 !d7ard 5reeman $ Daniel 6 0il"ert, 'r3
•
repartir los recursos recursos organiza organizaciona cionales les para alcanzar alcanzar o"%etivos o"%etivos estratégicos estratégicos O r ga ga n iz iz a r es repartir
16icard + Dat3
•
Organiza Organizarr es el proceso de asumir tareas, asignar recursos $ distri"uir actividades coor-
dinadas para implementar planes8 es el proceso de movilizar personas $ otros recursos para e%ecutar tareas &ue sirvan a un propósito com4n 1'on 6 2cermerorn 'r3
• • •
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+a organización es una unción administrativa &ue se distri"u$e entre todos los niveles organizacionales,
como lo muestra el cuadro 999 !n consecuencia, cuando se a"la de organización, se &uiere decir &ue el nivel instituci institucional onal esta"lece esta"lece el dise*o dise*o organiza organizaciona cionall de toda la organiza organización, ción, el nivel intermedio intermedio defne el dise*o dise*o departamental para cada una de las unidades organizacionales $ el nivel operacional determina el dise*o de los cargos $ tareas de cada actividad, dentro de su área de competencia 2in em"argo, el proceso es e)actamente igual para todos: estructurar las diversas actividades &ue conducen a conseguir los o"%etivos de la organización #ada administrador, en su nivel organizacional, coordina el tra"a%o de varias personas $ estructura e&uipos para procesar la producción del tra"a%o
•
+a tarea "ásica de la organización es esta"lecer la estructura organizacional !)isten dos caminos para a"ordar la estructura organizacional: la especialización vertical $ la especialización orizontal +a primera conduce a los niveles de %erar&uía8 la segunda, a las áreas de departamentalización +a
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demand demandas as am"ien am"iental tales, es, no sólo sólo para para so"re so"revivi vivirr en el conte) conte)to to varia" varia"le le sino, sino, en especi especial, al, para para acompa*ar la realidad e)terna $ asegurar el é)ito del negocio
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+a reorganización siempre es necesaria para a%ustarse a los cam"ios Reorganización es la acción de modifcar la estructura organizacional para a%ustaría a las nuevas condiciones am"ientales ucas organizaciones se reestructuran continuamente continuamente para volverse más ágiles, sencillas, efcientes, efcaces $ competitivas, en un am"iente glo"al de uerte $ acérrima competencia ./, 0eneral otors, Xero) $ otras grandes organizaciones utilizan conceptos undamentales de organización para mantenerse sólidas $ frmes +a organ organiza izació ción n es una import important ante e unció unción n admin administ istrat rativa iva &ue sirve sirve de "ase "ase a la estra estrateg tegia ia organizacional +a estrategia defne &ué acer, mientras la organización determina cómo acerlo +a estructura organizacional es una erramienta &ue el administrador de"e utilizar para armonizar los recursos, de manera &ue las tareas se e%ecuten siguiendo la estrategia esta"lecida
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O r ga ga n iz iz a r es el proce proceso so de esta"l esta"lece ecerr la utiliz utilizaci ación ón orden ordenada ada de los recur recursos sos de una
organización 12amuel # #erto3
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proceso de reunir reunir dos o más personas personas para tra"a%ar %untas %untas de manera manera Organiza Organizarr es el proceso
estructurada, para alcanzar alg4n o"%etivo específco o un con%unto de o"%etivos 1'ames ( 5 2toner, 6 !d7ard 5reeman $ Daniel 6 0il"ert, 'r3
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repartir los recursos recursos organiza organizaciona cionales les para alcanzar alcanzar o"%etivos o"%etivos estratégicos estratégicos O r ga ga n iz iz a r es repartir
16icard + Dat3
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Organiza Organizarr es el proceso de asumir tareas, asignar recursos $ distri"uir actividades coor-
dinadas para implementar planes8 es el proceso de movilizar personas $ otros recursos para e%ecutar tareas &ue sirvan a un propósito com4n 1'on 6 2cermerorn 'r3
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+a organización es una unción administrativa &ue se distri"u$e entre todos los niveles organizacionales,
como lo muestra el cuadro 999 !n consecuencia, cuando se a"la de organización, se &uiere decir &ue el nivel instituci institucional onal esta"lece esta"lece el dise*o dise*o organiza organizaciona cionall de toda la organiza organización, ción, el nivel intermedio intermedio defne el dise*o dise*o departamental para cada una de las unidades organizacionales $ el nivel operacional determina el dise*o de los cargos $ tareas de cada actividad, dentro de su área de competencia 2in em"argo, el proceso es e)actamente igual para todos: estructurar las diversas actividades &ue conducen a conseguir los o"%etivos de la organización #ada administrador, en su nivel organizacional, coordina el tra"a%o de varias personas $ estructura e&uipos para procesar la producción del tra"a%o
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+a tarea "ásica de la organización es esta"lecer la estructura organizacional !)isten dos caminos para a"ordar la estructura organizacional: la especialización vertical $ la especialización orizontal +a primera conduce a los niveles de %erar&uía8 la segunda, a las áreas de departamentalización +a
primera, primera, se denomina denomina estructur estructura a vertical8 vertical8 la segunda, segunda, departame departamental ntalizaci ización ón +a primera primera constitu$e constitu$e el tema principal de este capítulo8 la segunda se a"ordará en el pró)imo capítulo
#uadro 999
+a organización en los tres niveles organizacionales organizacionales
Diseno de cargos $Detallado tareas $ ; icroorientado icroorient ado ("orda cada peracional analítico< operación por separado separado
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Fuente: .dal"erto #iavenato Administragáo: teoría, processo e prática, 2ao =aulo, a>ron /oo>s, 9??@,
p ABC
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• Estructura organizacional •
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organizacional es la manera de dividir, organizar $ coordinar las actividades de la orga+a estructura organizacional nización #onstitu$e la ar&uitectura o ormato organizacional organizacional &ue asegura la división $ coordinación de las actividades de los miem"ros de la organización +a estructura organizacional es la espina dorsal de la organización, el es&ueleto &ue sustenta $ articula todas sus partes integrantes !n este sentido, la estructura estructura organiza organizaciona cionall represent representa a una naturalez naturaleza a predomin predominantem antemente ente estática estática 2e refere refere a la confguración de los órganos $ e&uipos de la organización
2e denomina denomina unidad unidad cada su"división de una organización (sí, divisiones, departamentos, secciones, grupos de tra"a%o $ e&uipos se consideran unidades organizacionales organizacionales =or un lado, clientes clientes son las personas o instituciones &ue utilizan el producto o servicio proporcionado por la organización !l cliente interno signifca la persona o unidad &ue utiliza el producto o servicio proporcionado proporcionado por otra persona o unidad organizacional organizacional Cliente externo es la persona o institución &ue utiliza el producto o servicio orecido por la organización !n una empresa, el cliente puede ser el consumido consumidorr del producto producto o el usuario del servicio servicio !n el otro e)tremo, e)tremo, pr ov ee do r es la persona persona o institució institución n &ue proporciona proporciona un producto producto o servicio servicio para &ue la organizació organización n pueda uncionar uncionar !l otra orga organi niza zaci ción ón,, mien mientr tras as &ue &ue el pr ov ee do r in te rn o represe representa nta una unidad unidad pr ov ee do r ex te rn o es otra organizacional
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+a unció unción n admin administ istrat rativa iva de organ organiza izarr conduc conduce e necesa necesaria riamen mente te a la creaci creación ón de la estru estructu ctura ra 9 organizacional organizacional !sta se puede defnir como:
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• #on%unto de tareas tareas ormales ormales asignadas asignadas a las unidades organizacionales organizacionales 1divisiones 1divisiones o departamentos3 $ a las personas
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'on #ild Organizatíon: A Cuide to Problems and Practice, +ondres, arper and 6o7, 9?E@ / Nivel \ institucional \ =residente Directores
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Nivel intermedio
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Nivel operacional
0erentes
2upervisores
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Ejecución
5uncionarios "reros
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#uadro 99A
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Figura 11.1 Fiveles %erár&uicos de la organización
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!ntradas
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Diseño organizacional
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2alidas
o
!specialización vertical $ orizontal de la estructura organizacional
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o insumos
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División del trabajo t organizacional para / trans!ormar los "nsumos/ \ en resultados /
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#lientes
i
Proveedores ateriales aterias primas !nergía .normación Figura 11.$
resultados
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=roductos servicios
5actores involucrados en el dise*o organizacional
+as relaciones de su"ordinación, incluidas líneas de autoridad, responsa"ilidad en las decisiones, n4mero de niveles %erár&uicos $ amplitud del control administrativo
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!l dise*o de sistemas para garantizar la coordinación efcaz entre las personas de las dierentes unidades organizacionales
•
!l con%unto de tareas ormales, las relaciones de su"ordinación $ los sistemas de coordinación sirven para
garantizar el control vertical de la organización
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Gna estructura organizacional es efcaz cuando acilita a las personas la consecución de los o"%etivos $ es efciente cuando los consigue con los recursos o costos mínimos
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!l organigrama constitu$e la representación gráfca de la estructura organizacional !stá compuesto de rectángulos 1unidades organizacionales8 por e%emplo, órganos o cargos3 $ líneas vertica les $ orizontales 1relaciones
de autoridad $ responsa"ilidad3 +os rectángulos indican cómo se re4nen las actividades en unidades 1divisiones, departamentos, secciones $ e&uipos3 +as líneas muestran la estructura administrativa, es decir, cómo se reportan entre sí las personas $ cómo se relacionan entre sí los rectángulos con la %erar&uía +a fgura 99H Ilustra el organigrama de una empresa te)til
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• Estructura vertical •
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+a estructura vertical se refere al aparato &ue inclu$e tres actores principales: %erar&uía administrativa, amplitud de control $ grado de centralización o descentralización del proceso de toma de decisiones de la organización !stos tres actores están estrecamente relacionados entre sí 2i una organización adiciona un nivel administrativo más, su amplitud de control se volverá más estreca, la estructura administrativa permanecerá más elevada $ se aectará el grado de centralización o descentralización 2i se reduce un nivel administrativo, su amplitud de control será más e)tensa, su estructura administrativa permanecerá más aplanada $ se aectará el grado de centralización o descentralización 2on tres actores interrelacionados &ue se de"en considerar de manera interdependiente
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D irector President e
• •
Dir ec
•
Director %nanciero tor de pers onal Direc tor industrial
Di re ct or t& cn
•
de ma r'e tin g
ic o
•
Di re ct or
•
•
0
erente fnanciero
•
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ontador %ee
•
•
0 erente de recursos umanos 0 erente de
•
m an te ni mi en to
•
d a d J
.ngeni ero te)til
•
0erent e de pu"lici
•
•
•
(n alis ta de pre su pu
e s t o
•
• •
2uper visor de entre
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namiento
•
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•
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•
'e e d e la " or at
o r i o 0 erente de ventas 2ao =aulo
d or d e te %i d
o s 0
•
•
#uentas por pagar
•
• # e
•
ntro de ino rma ción 0er ent
• •
e de pro duc ción Dis e*a
• erente de ventas interior
•
• uentas • or co"rar •
# p 2 u
•
per viso r de ila do 0er ent
e de vent as nort eKce ntro
•
•
(
per viso r de tela res
nalista fnanciero
•
2 u
•
• •
Figura 11.(
rganigrama de una empresa te)til
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0 erente de ventas 2ur
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• jerar)u*a administrativa •
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=ara &ue los empleados puedan realizar con efciencia sus tareas $ de"eres, e)iste la %erar&uía administrativa +a unción principal de ésta es garantizar &ue las personas e%ecuten sus tareas $ de"eres de manera efciente $ efcaz +a e ra r! uí a ad mi ni st ra ti va se refere al n4mero de niveles de
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administración &ue adopta una organización para garantizar la realización de las tareas $ el alcance de sus o"%etivos Gna estructura alargada e)ige mucos niveles %erár&uicos, mientras &ue una estructura aplanada re&uiere pocos niveles %erár&uicos +a %erar&uía administrativa es una consecuencia de la división del tra"a%o, es decir, e)iste para garantizar &ue el tra"a%o asignado a los diversos componentes de la organización se e%ecute de"idamente !s predominantemente un es&uema de control
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División del trabajo
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+as organizaciones desempe*an una amplia variedad de tareas Gn principio undamental utilizado durante varias décadas en las organizaciones del mundo entero afrma"a &ue el tra"a%o se e%ecuta con más efciencia cuando se especializan los empleados A +a especialización del trabao, &ue reci"e tam"ién el nom"re de división del trabao, es el grado de división $ ragmentación de las tareas organizacionales en actividades separadas +a división del tra"a%o sigue la tradición cartesiana estudiada en el capítulo anterior so"re técnicas de solución de pro"lemas !n el organigrama de la empresa te)til, se o"serva la separación de las tareas organizacionales en fnanzas, personal, producción 1industrial3, tecnología 1técnico3 $ mar>eting Dentro de cada unidad organizacional, los empleados desempe*an sólo las tareas relacionadas con su unción especializada #uando se e)agera la especialización del tra"a%o, los empleados se especializan en tareas sencillas $ repetitivas +os cargos tienden a ser estrecos para e%ecutarlos con efciencia +a especialización del tra"a%o se o"serva con acilidad en las líneas de monta%e de automóviles, donde cada empleado e%ecuta siempre la misma tarea 2i un solo empleado tuviese &ue construir un automóvil completo, pro"a"lemente sería menos efciente
( pesar de las venta%as aparentes de la especialización, mucas organizaciones están a"andonando este principio #on tanta especialización, los empleados se mantienen aislados $ realizan una tarea sencilla, repetitiva $ monótona &ue provoca atiga psicológica $ alienación =ara modifcar este cuadro, mucas organizaciones amplían los cargos para proporcionar ma$ores desaíos, $ asignan tareas a e&uipos para &ue los empleados se turnen en las diversas tareas desempe*adas !l eno&ue de e&uipos en el dise*o organizacional se analizará más adelante en otro capítulo
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Cadena jerárquica +a cadena erár!uica es una línea de autoridad &ue une todas las personas de una organización e indica &uién se su"ordina a &uién !stá asociada a dos principios enunciados por la teoría clásica de la administración: el principio de la unidad de mando $ el principio escalar "nidad de mando signifca &ue cada empleado se de"e reportar o su"ordinar a un solo %ee !l pr in ci pi o es ca la r se refere a las líneas claramente defnidas de autoridad, desde la c4pula asta la "ase de la organización, &ue inclu$e a todos los empleados Lodas las personas de la organización de"en sa"er a &uién reportar $ cuáles son los niveles administrativos sucesivos &ue conducen a la c4pula !n la fgura 99H, el gerente fnanciero se
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(dam 2mit #$e %ealt$ o& 'ations, Fueva Mor>, odern +i"rar$, 9?HN
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su"ordina al director fnanciero, &ue se su"ordina al director presidente 1en la c4pula de la organiza ción3, &ue reporta al conse%o administrativo o a los accionistas
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Presidente
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D
irector
Director
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,erente
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+
,erente
z
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,erent
e
O
-e!e (#
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-e!e
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Em ple ad o
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Em ple ad o
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Figura 11. #adena %erár&uica
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Au tori da d, resp on sa bili da d y delega ción
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!n una organización, po de r es la capacidad de aectar $ controlar las acciones $ decisiones de las demás personas, aun&ue éstas se pueden resistir Gna persona &ue ocupa un alto cargo de una organización tiene poder por el eco de lo &ue su posición representa8 esto se denomina poder de posición Au to ri da d es el dereco ormal $ legítimo de tomar decisiones, dar órdenes $ asignar recursos para
alcanzar o"%etivos organizacionales esperados !n la organización, la autoridad se esta"lece ormalmente a través del poder legitimado +a cadena de mando rePe%a la %erar&uía de autoridad de la organización
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+a autoridad presenta tres características principales:
+a autoridad es consecuencia de una posición organizacional, $ no de las personas +os administradores poseen autoridad en unción de la posición &ue ocupan8 los &ue tienen posiciones seme%antes de"en tener la misma autoridad +a autoridad de"e ser aceptada por los su"ordinados (un&ue la autoridad Pu$e de la c4pula acia la "ase de la %erar&uía, los su"ordinados la aceptan por&ue creen &ue los administrado
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res tienen dereco legítimo a dar órdenes +a teoría de la aceptación de la autoridad argumenta &ue un administrador tiene autoridad sólo cuando los su"ordinados deciden aceptar su mando, stos su"ordinados se reusan a o"edecer por&ue la orden está uera de su competencia, la autoridad simplemente desapareceH +a autoridad Pu$e acia a"a%o por la %erar&uía vertical +as posiciones de la c4pula de la %erar &uía están investidas con más autoridad ormal &ue las posiciones &ue están de"a%o de ellas
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+a responsa"ilidad es otra cara de la moneda de la autoridad +a responsabilidad es el de"er de e%ecutar la tarea o actividad asignada a un empleado +os administradores reci"en autoridad compati"le con su responsa"ilidad #uando los administradores tienen responsa"ilidad en los resultados, pero poca autoridad, el tra"a%o es posi"le, no o"stante ser diícil, pues descansa en la persuasión $ la suerte #uando los administradores tienen autoridad &ue e)cede la responsa"ilidad, se convierten en tiranos $ la utilizan para o"tener resultados 4tiles
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• Nuevas dimensiones de la autoridad la en la actual Idad
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responsabilidad 0 la delegación •
ucas organizaciones están eliminando los vie%os métodos de remuneración individual por piezas e introduciendo nuevos conceptos de tra"a%o en e&uipo e incentivo grupal !n 2ara +ee #orporation, una conocida empresa estadounidense &ue tiene negocios en las áreas de conecciones, prendas íntimas, artículos de cuero $ productos de igiene $ limpieza, cu$a acturación llegó a G2Q 9ECRR millones en 9??C, los miem"ros del e&uipo diagraman $ planean la confguración de los te%idos $ esta"lecen las cuotas diarias de producción #ada e&uipo es totalmente responsa"le de su propia productividad, calidad $ seguridad en el tra"a%o !n vez de supervisores &ue controlen a las personas, e)isten acilitadores &ue las impulsan !n menos de cuatro a*os, la nueva distri"ución estructural proporcionó un aumento de NRS de la productividad, 9BS de reducción en los costos $ disminución del ciclo de operación de A,B días a A,B oras @ 2ara +ee compró a #olgate =almolive la operación "rasile*a de Tendall, $ pronto -estará en /rasil
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onteiro &uiere iniciar un programa de descentralización $ des-"urocratización en #entrum, empresa &ue dirige ace décadas de manera autocrática e individualista en e)tremo 2in em"argo, está perectamente consciente de &ue el modelo centralista ue adecuado a una época pasada, $ se sintoniza"a "ien con estrategias rígidas e invaria"les U (ora, onteiro &uiere adoptar una estrategia más Pe)i"le para tiempos varia"les e imple-mentarla a través de una estructura organizacional igualmente Pe)i"le $ orgánica 6econoce
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#ester . /arnard (s &uncóes do executivo, 2ao =aulo, (tlas, 9?N9 6icard + Dat anagement, rlando, 5l, Le Dr$den =ress, 9??@, p A?H
#P2 3456 1 •
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Fundamentos de la dirección
D
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espués de estudiar este capítulo, usted podrá:
Defnir los estilos de administración $ sus "ases conceptuales Descri"ir los sistemas
administrativos a disposición del administrador =erci"ir los papeles del dirigente al tratar con las personas Descri"ir cómo puede inPuir la dirección en las personas Defnir cómo puede inPuir la dirección en la cultura organizacional
•
• • • • • •
#oncepto de dirección !stilos de dirección 2istemas administrativos =apel de la dirección +a dirección $ las personas =rogramas de involucramiento de personas
• 7t*89: LVLD • introductorio •
;n!otec Eletrónica
(le)andre oráis es una persona sentimental 2u sue*o es dirigir una empresa ágil $ creativa, capaz de enrentar la competencia acérrima en el mercado de electrónica Wl sa"e V&ue los vie%os paradigmas organizacionales se de"en sustituir con rapidez por nuevos modelos de redes de e&uipos internas mu$ integradas $ coesionadas Lam"ién sa"e &ue los vie%os paradigmas culturales se de"en sustituir por una mentalidad nueva $ a"ierta &ue transorme a cada empleado en un intraemprendedor propietario de su actividad =ara conseguir esto, oráis está dispuesto a todo #omo presidente de .notec !letrónica, &uiere desarrollar un nuevo tipo de gestión para apalancar su empresa con a$uda de las personas 2u pro"lema "ásico no es de tecnología ni de mercado, sino simplemente de dilección e impulso a las personas
• •
5
Ka dirección es el proceso de guiar las actividades de los miem"ros de la organización en la dirección
adecuada !sta dirección, naturalmente, conduce a la consecución de los o"%etivos organizacionales $, de preerencia, a la de los o"%etivos de los miem"ros +a dirección inclu$e ocali-zación en los miem"ros organizacionales como personas $ a"ordar en asuntos como moral, ar"itra%e de conPictos $ desarrollo de "uenas relaciones entre los individuos
•
• #oncepto de dirección •
•
)irección es la unción administrativa &ue se refere a la relación interpersonal del administrador con su
su"ordinado =ara &ue la planeación $ la organización puedan ser efcaces, se de"en complementar con la orientación $ el apo$o de las personas a través de comunicación^liderazgo $ motivación adecuados =ara dirigir las personas, el administrador de"e sa"er comunicar, liderar $ motivar ientras las otras unciones administrativas 1planeación, organización $ control3 son impersonales, la dirección constitu$e un proceso interpersonal &ue determina las relaciones entre los individuosU +a dirección esta relacionada con la actuación so"re las personas de la organización =or esta razón, constitu$e una de las más
• •
comple%as unciones de la administración (lgunos autores preferen sustituir la pala"ra dirección por liderazgoo InrPue%%iáa $ +a dirección es una unción administrativa distri"uida en todos los niveles %erár&uicos de la organización !n el nivel institucional, se denomina dirección8 en el nivel intermedio, se denomina gerencia, $ en el nivel operacional reci"e el nom"re de supervisión de primera línea
(sí, cuando se a"la de dirección se &uiere decir &ue el nivel institucional, el presidente $ los directores, dirigen personas8 en el nivel intermedio, los gerentes dirigen personas, $ en el nivel operacional, los supervisores dirigen personas, cada uno dentro de su área de competencia 2in em"argo, el proceso es igual para todos: tratar con su"ordinados mediante la comunicación, el liderazgo $ la motivación
• • • • • •
• *.
• #onceptos de dirección •
)irigir es el proceso de orientar esuerzos colectivos acia un propósito com4n
•
) ir ig ir es la tercera de las unciones administrativas &ue conorman el proceso admi-
•
) i ri g ir es el proceso de guiar las actividades de los miem"ros de la organización acia
• •
& *
"5 +
nistrativo los rum"os deseados )irigir es la manera de conseguir los o"%etivos mediante la actividad de las personas
$ t ,
la aplicación de los recursos organizacionales
•
-*
rpretar
los
)iri
ta
tación acerca de cómo e%ecutarlos $ garantizar la consecución de los o"%etivos
para
las
personas
$
dar
las
instrucciones
$
orien-
• Estilos de dirección
gi r
sign ifca inte
#uadro 9@9
planes
•
•
Gno de los más populares e)ponentes de la teoría del comportamiento, Douglas c0regor 9, pu"licó un li"ro clásico en el &ue trata de mostrar con sencillez &ue cada administrador posee una 8
Dirección en los tres niveles de la organización
•
concepción propia de la naturaleza de las personas, &ue tiende a moldear su comportamiento rente a los su"ordinados +legó a la conclusión de &ue a$ dos maneras dierentes $ antagónicas de encarar la naturaleza umana Gna de ellas es antigua $ negativa, "asada en la desconfanza acia las personas8 la otra es moderna $ positiva, "asada en la confanza en las personas c0regor las denominó, respectivamente, teoría X $ teoría M +os supuestos de cada una de éstas aparecen en el cuadro 9@A
• #uadro 9@A
Teoría X
2upuestos de la teoría X $ la teoría M, seg4n Douglas c0regor
•
!l administrador &ue piensa $ act4a de acuerdo con la teoría . tiende a dirigir $ controlar a los su"ordinados de manera rígida e intensiva, fscalizando su tra"a%o, pues considera &ue las personas son pasivas, indolentes, reacias $ no tienen iniciativa personal !n este estilo de dirección, el administrador piensa &ue no se de"e confar en las personas por&ue no tienen am"ición $ evitan la res ponsa"ilidad Fo delega responsa"ilidad en ellas por&ue cree &ue son dependientes $ preferen ser dirigidas (nte estas restricciones, el administrador crea un am"iente autocrático de tra"a%o, una actitud de desconfanza, vigilancia $ control coercitivo &ue no omenta el tra"a%o +as personas tratadas de esta manera tienden a responder con alta de interés $ de estímulo, alienación, desánimo, poco esuerzo personal $ "a%a productividad, situación &ue reuerza el punto de vista del administrador, &ue aumenta todavía más la presión, la vigilancia $ la fscalización +a acción restrictiva del administrador provoca la reacción correspondiente de las personas #uanto más presiona el administrador, más tienden las personas a ale%arse del tra"a%o
•
• •
Teoría Y !l administrador &ue piensa $ act4a de acuerdo con la teoría M tiende a dirigir las personas con ma$or participación, li"ertad $ responsa"ilidad en el tra"a%o, pues considera &ue son aplicadas, les gusta tra"a%ar $ tienen iniciativa propia Liende a delegar $ escucar opiniones, pues cree &ue las
•
personas son creativas e ingeniosas #omparte con ellas los desaíos del tra"a%o por&ue piensa &ue son capaces de asumir responsa"ilidades, autocontrolar $ autogestionar su comportamiento !ste estiloUde administración tiende a crear un am"iente democrático de tra"a%o $ oportunidades para &ue las personas puedan satisacer sus necesidades personales más elevadas a través de la consecución de los o"%etivos organizacionales +as personas tratadas con respeto, confanza $ participación se inclinan a responder con iniciativa, placer en el tra"a%o, dedicación, involucramiento personal, entusiasmo $ elevada productividad en su tra"a%o +a acción impulsora del administrador, provoca una reacción emprendedora de las personas #uanto más impulsa el administrador, más tienden las personas a asumir la iniciativa $ responsa"ilidades en el tra"a%o Dónde situarseJ #uál es el estilo de dirección &ue se de"e adoptarJ !ste tema es sencillo !n un modelo "urocrático, pro"a"lemente la teoría X sea la más indicada como estilo de dirección para someter con
•
#uadro 9@H
!stilos administrativos, seg4n la teoría X $ la teoría M
rigidez a las personas a las normas $ reglamentos vigentes 2in em"argo, a medida &ue se adopta un modelo adapta"le, la teoría M es imprescindi"le para el é)ito organizacional Fo o"stante, independientemente del modelo organizacional, el mundo moderno está a"andonando la teoría X para impulsar defnitivamente la teoría M
•
• (le)andre oráis, presidente de .notec !letrónica, &uiere dar un nuevo rum"o a su empresa para
proporcionarle ma$or competiti-vidad en el mercado de la electrónica =ara conseguirlo, &uiere comenzar por su propio comportamiento, es decir, &uiere evaluar su propio estilo de dirigir el negocio (l identifcar su estilo de dirección a"itual, oráis perci"ió sus características autocráticas $ autoritarias, la centralización de las decisiones, la desconfanza en el tra"a%o de las personas, el temor de delegar $ el poco diálogo con sus su"ordinados #omprendió &ue esta"a actuando mu$ pró)imo a la teoría X 2ólo aora, oráis perci"ió su retraso personal
• •
#uadro 1.
+a administración, seg4n la teoría X $ la teoría M
•
spectos
•
• !l %ee f%a o"%etivos $ metas para los
•
•
>( •
• +íder $ su"ordinado negocian $ f%an o"%etivos en con%unto
• Fo a$ participación de los su"ordinados • 5uerte participación de los su"ordinados en la Pl a n e ac ió n
en la f%ación de los o"%etivos o de los planes
f%ación de o"%etivos $ planes
•
•2e e)ploran pocas alternativas • /a%o compromiso en cuanto a los o"%etivos $ planes
• +iderazgo autocrático, "asado sólo en la autoridad del %ee
i Y
• +as personas siguen órdenes $ D i r e c c i ó n
• • •
•
•
•
su"ordinados
• • • •
•
3
eor*a =
eor*a <
• • •
•
•
3
vía, de la cima acia la "ase, con poca retroalimentación
•
# o n t r o l
•
• +iderazgo participativo $ espíritu de e&uipo "asado en la competencia
• +as personas asumen responsa"ilidad, se sienten
i
• +as comunicaciones son de do"le vía, con uerte es&uema de retroalimentación
Z Z I
•+a inormación necesaria Pu$e con li"ertad
+a inormación es mu$ limitada •
• •
• 5uerte compromiso con los o"%etivos $ planes
comprometidas con el "uen desempe*o
oponen uerte resistencia $ desconfanza
• +as comunicaciones son de una sola
2e e)ploran mucas alternativas
!l %ee act4a como un %uez
• uca confanza en la evaluación del desempe*o • +as personas aprenden del pasado $ se enocan en
!)iste poca confanza en la evaluación del desempe*o
el uturo !l impulso del "uen desempe*o ace énasis en la solución de pro"lemas
5ocalización en el pasado, con énasis en la "4s&ueda de altas $ de deectos •
•
!l líder act4a como impulsor
• • • •
• 9istemas administrativos •
•
+a teoría X $ la teoría M constitu$en los dos e)tremos de un continuum de alternativas para tratar las personas en las organizaciones Dentro de esta veta, +i>ert A [otro e)ponente de la teoría del comportamiento[ llevó a ca"o una investigación &ue tuvo en cuenta algunas varia"les de comporta-
• # # .>?,4!@s
/
5o )ue se espera del ejecutivo ( .
•
•
+os cam"ios &ue ocurren en el mercado de e%ecutivos de /rasil son un uerte indicador de &ué tan rápida a sido la adecuación de sus empresas a la economía glo"alizada !n una in vestigación de #oopers $ +$"rand, llevada a ca"o en 9??N entre ERR e%ecutivos de ARR grandes $ medianas empresas "rasile*as $ multinacionales, so"re HE actores de evaluación de proesionales para cargos de dirección, a fn de conocer las 9B prioridades para una contratación, so"resalieron las siguientes características &ue corresponden a N9,9CS de las respuestas:
•
• #aracter*sticas •
#apacidad de realizar $ asumir riesgos
•
I Wtica e integridad
•
\isión del uturo, capacidad de planeación
•
rientación acia procesos, personas $ resultados
•
a"ilidad de negociación $ Pe)i"ilidad acia el cam"io
•
!spíritu innovador $ creatividad
•
/uen liderazgo
•
/uena educación universitaria
•
!nergía $ dinamismo
•
#ompromiso con la organización
•
/uena comunicación $ articulación8 asertividad
•
a"ilidad para solucionar pro"lemas
•
/uena V&uímicaV con superiores, pares $ su"ordinados
•
#onocimiento de idiomas
•
I (utenticidad $ transparencia
• •
A C,B
B
•
C,B
•
C,R
•
C,R
•
B,C
•
B,H
•
@,E
•
@,@
•
@,H
•
H,N
•
H,C
•
H,C
•
H,B
•
H,@
•
H,A
H C
B R
N C E
N @ C
9i C C C
•
•
Ggo 5ranco /ar"ieri, uno de los coordinadores de la investigación, nota &ue se destaca el eco
de la ética $ la integridad +as empresas están preocupadas por los procedimientos éticos rente a los clientes $ a los empleados ]uieren liderazgos auténticos $ no personas &ue afrman una cosa $ acen otra dierente tro tema &ue mereció destacarse es la visión del uturo $ la capacidad de planeación !n general, los resultados de la investigación coinciden con investigaciones seme%antes realizadas en !stados Gnidos
•
miento importantes, como el proceso decisorio, los sistemas de comunicación, la relación interpersonal $ los sistemas de castigos $ recompensas adoptados por las organizaciones
•
Proceso decisorio: el administrador puede centralizar por completo todas las decisiones en la organización
1centralización3 o descentralizarlas totalmente, de manera con%unta $ participati-va, con las personas involucradas 1descentralización3 =uede optar por la supervisión directa, rígida $ cerrada 1estilo autocrático3 o la supervisión genérica, a"ierta, democrática $ orientadora &ue permita autogestión $ autocontrol amplios de las personas 1estilo democrático3
•
0 i st em a s d e
•
Relación interpersonal: el administrador puede adoptar cargos con tareas segmentadas $ especializadas
•
el administrador puede adoptar Pu%os de órdenes e instrucciones descendentes $ Pu%os de inormes ascendentes 1comunicación vertical $ rígida3 p sistemas de inormación dise*ados para proporcionar acceso a todos los datos necesarios para el desempe*o 1comunicación vertical $ orizontal intensa $ a"ierta3 c o mu ni c ac i ón :
1cargos especializados, individualizados $ confnados en &ue las personas no se pueden comunicar entre sí3 o dise*os de cargos &ue permitan el tra"a%o en grupo o en e&uipo en operaciones autogestionadas $ autoevaluadas 1cargos enri&uecidos $ a"iertos3 0istemas de castigos 1 recompensas: el administrador puede adoptar un es&uema de castigos &ue
consiga la o"ediencia mediante la imposición de penas $ medidas disciplinarias 1énasis en los castigos $ en el temor3 o un es&uema de recompensas materiales $ sim"ólicas para o"tener la aceptación, la motivación positiva $ el compromiso de las personas 1énasis en las recompensas $ en el estímulo3
•
+i>ert llegó a la conclusión de &ue las varia"les de comportamientos seleccionadas para su investigación se mueven en un continuum, como se o"serva en la fgura 9@9 !n unción de esta continuidad, +i>ert conclu$ó &ue e)isten cuatro sistemas administrativos
• •
9ist ema 1
•
aA
9istem a(
•
•
9istem
•
•
•
•
•
•
#entraliza do onopoliz ado #errado
•
=recario #onfden cial #errado
•
=roi"i da .mpedi da (islami ento
•
Proceso decisorio
• •
•
•
•
=ena
s #astigos Formas
•
• Figura 1.1
•
Belación interpersonal
• • 9istema de recompensas 0 penas
=rincipales varia"les organizacionales, seg4n +i>ert
Descentraliz ado Democrático ("ierto
•
9istema de comunicación
9iste ma
.ntenso !nvolv ente ("ierto
.ncentivada !nvolvente !spíritu de e&uipo
6ecompen sas .ncentivos #onfanza
• •
Sistea !" autoritario#coercitivo
•
o
!n el e)tremo iz&uierdo del continuum, el sistema 2 constitu$e el más cerrado, uerte $ ar"itrario de administrar una organización !s totalmente coercitivo $ coactivo, impone normas $ reglamentos, $ e)ige o"ediencia rígida $ ciega +as decisiones se monopolizan en la c4pula de la organización !l sistema impide la li"ertad, niega inormación, restringe al individuo $ le ace tra"a%ar aislado de los demás !)iste uerte desconfanza acia las personas $ se impide cual&uier contacto interpersonal =ara incentivar a los su"ordinados a &ue tra"a%en, se utilizan penas $ castigos 1motivación negativa3 para generar intimidación $ temor, $ reorzar la o"ediencia ciega
•
•
Sistea $" autoritario#benevolente
•
•
!l sistema 3 tam"ién es un sistema autoritario aun&ue "enevolente $ menos coercitivo $ cerrado &ue el anterior, pues permite alguna delegación de las decisiones en los niveles más "a%os, si éstas son repetitivas $ operacionales $ están su%etas a confrmación de la c4pula +as restricciones a la li"ertad son menores &ue en el sistema 9 $ orecen alguna inormación, puesto &ue el Pu%o vertical de inormación trae órdenes de arri"a acia a"a%o e inormación de a"a%o acia arri"a para a"astecer el proceso decisorio !)iste a4n una gran desconfanza acia las personas, pero se permite alguna relación entre ellas $ cierta condescendencia en la organización !l sistema utiliza penas $ castigos, pero se preocupa por las recompensas, &ue son estrictamente materiales $ salariales, rías $ calculadas
•
•
Sistea %" consultivo
•
•
!l sistema 4 es más a"ierto &ue los anteriores: de%a de ser autocrático e impositivo para dar alg4n margen a la contri"ución de las personas De aí su denominación de sistema consultivo =roporciona descentralización $ delegación de las decisiones $ permite &ue las personas se puedan involucrar en el proceso decisorio de las organizaciones !l sistema se apo$a en una "uena dosis de confanza en las personas, permitiéndoles ocasionalmente &ue tra"a%en en grupos o en e&uipos +as comunicaciones son intensas $ su Pu%o es vertical 1marcadamente ascendente $ descendente3, con algunas repercusiones laterales u orizontales !l sistema utiliza más recompensas 1materiales $ ocasionalmente sociales3 $ pocos castigos
•
•
Sistea &" participativo
•
•
!n el e)tremo dereco del continuum está el sistema 5, &ue constitu$e el sistema más a"ierto $ democrático de todos 2e denomina sistema participativo por&ue incentiva la descentralización $ la delegación totales de las decisiones en los niveles más "a%os de la organización8 la c4pula sólo controla los resultados +os e%ecutores de las tareas toman directamente las decisiones !l sistema se apo$a en la confanza total en las personas $ en el empo6erment, incentivando la responsa"ilidad $ el tra"a%o con%unto en e&uipo +as comunicaciones constitu$en el n4cleo de integración del sistema $ su Pu%o es vertical $ orizontal para proporcionar involucramiento total de las personas en el
• •
negocio de la organización !l sistema utiliza ampliamente recompensas salariales como parte de su es&uema de remuneración varia"le para alcanzar las metas $ resultados, así como recompensas sociales o sim"ólicas +as sanciones son raras, $ cuando ocurren se deciden $ administran en los e&uipos o grupos de tra"a%o
=ero &ué determina el tipo de administración &ue de"e desarrollar el administradorJ 0eneralmente, la consistencia entre medios $ fnes (&uí reside uno de los principales aspectos de la teoría administrativa +a consistencia depende de conceptos $ teorías so"re la naturaleza de las personas, de cómo se comportan en las organizaciones $ de cómo se de"en comportar los administradores en ese con%unto +os sistemas administrativos de +i>ert constitu$en una nota"le contri"ución de la escuela del comportamiento a la evaluación del grado de apertura $ democratización de las organizaciones +as organizaciones e)itosas se están desplazando decidida $ rápidamente acia el lado dereco del continuum 1sistema @3 $ adoptan posiciones mu$ participativas $ democráticas rente a las personas &ue tra"a%an en ellas
•
[[(l evaluar los estilos de dirección adoptados en las diversas áreas U gg;%^%p$WfpI_^ de la empresa, (le)andre oráis comenzó a estar más preocupado* !n la á"rica de .notec !letrónica a4n prevalece el sistema 9, .rlto(%#torío autoritario-coercitivo, al cual los operarios todavía se someten con mansedum"re !n la ofcina de la empresa, en la &ue tra"a%a el personal por meses, prevalece el sistema A, autoritario-"enevolente 2ólo el personal de ventas goza de ciertas prerrogativas especiales $ tra"a%a dentro de un sistema H, típicamente consultivo oráis pretende desplazar la empresa lentamente acia el sistema @ para asegurar la plena participación $ el involucramiento de todo el personal, sea en la á"rica, en la ofcina o en el área de ventas =ara lograrlo, re&uiere no sólo preparar $ capacitar a directores $ gerentes sino, en especial, acer &ue todos los empleados se orienten acia los nuevos tiempos $ se preparen para asumir un nuevo tipo de comportamiento caracterizado por su participación en las principales decisiones de la empresa
•
• 7i>C!t9%a9lDj 5a abilidad de 3C para multiplicar • l: en ia actualidad •
#onsiderada por Ai r #ra ns po n %o rl d, revista estadounidense especializada en aviación, como la me%or empresa aérea regional del mundo, L( es sin duda uno de los más visi"les casos de é)ito empresarial en /rasil, %ulio +o"os@ escri"ió un li"ro en el &ue "usca e)plicar cómo la usión de la a"ilidad para el mar>eting, el sentido de oportunidad $ la efciencia ge-rencial, no siempre visi"le para el usuario, sacó a L( de una posición periérica en el mundo de la aviación $ la condu%o acia la vanguardia de las prestadoras de este servicio en un periodo de poco más de cinco a*os L( se convirtió en los 4ltimos tiempos en verdadero benc$mar7ing de la aviación internacional 9
9minutos $ "atir el récord mundial, o"viamente en "enefcio del cliente $ de la empresa!l comandante 6olim
(maro, presidente de L(, consiguió &ue toda la empresa uncionara a su imagen $ seme%anza !s com4n encontrarlo a las C de la ma*ana pasando por la sala de em"ar&ue asta la pista, revisando sus aviones o acompa*ando pasa%eros e intercam"iando ideas con ellos Fo se contenta con tra"a%ar sólo como presidente $ a$uda a los pasa%eros a transportar los e&uipa%es al avión Fo es demagogia, sino un mensa%e a todos sus empiea-
#uadro 9@B
#ómo le gustaría administrar una empresaJ
•
L( creó una estructura organizacional orientada acia el consumidor, para agradar al cliente, $ consiguió, como retorno, una increí"le fdelidad de los pasa%eros C =ara reducir el turnaround, tiempo &ue los aviones permanecen en tierra, L( involucró a los au)iliares de vuelo en la limpieza de los aviones $ consiguió convencer a la distri"uidora de com"usti"le 2ell para alargar las mangueras de a"astecimiento de los aviones, o"teniendo una reducción de H a @ minutos en el tiempo de operación !n L(, el turnaround se denomina pKt s to p , como en las carreras de 5órmula 9, $ tarda 9B minutos !s una media igual a la de 2out7est, la me%or compa*ía estadounidense en este aspecto +a meta de L( es reducir el tiempo en
•
dos: Vagan lo &ue agoV Fo es diícil verlo limpiando la alom"ra ro%a e)tendida asta la •` puerta de sus aeronaves Wl $a pasó una semana tra"a%ando como cargador de e&uipa%es $ dando e%emplo a su personal de tierra de cómo de"en ser tratadas las maletas de los pasa%eros !s el auditor general de la compa*ía $ atiende una media de 9CRR cartas $ ARRR teleonemas mensuales, entre reclamos, elogios $ sugerencias de usuarios, a través del servicio Va"le con el presidenteV, un canal de comunicación a"ierta entre L( $ los clientes +as conversaciones con los pasa%eros sirven de "r4%ula !l me%or fscal es el usuario (sí, tra"a%ando casi 9B oras diarias, 6olim (maro dirige L( desde ace AH a*os, como si estuviese en cada ca"ina de mando, administrando el ego de ARRR empleados $ manteniendo un estándar de calidad de atención envidia"le en sus E@ aviones, &ue vuelan entre más ee ?R ciudades !n 9??C L( transportó HE@@@RR pasa%eros $ cu"rió 9B,@S de la demanda del mercado nacional !ste timonel, &ue no vino al mundo a pasear, dice &ue Vpara ganar credi"ilidad es necesario realizar una intermina"le serie de acciones correctas todos los días8 $ para perderla, "asta sólo un errorV +os accidentes an estado presentes en la vida de la compa*ía, pero las actitudes correctas a$udaron a L( a crecer $ a lograr muco con los pocos recursos de &ue dispone M esta empresa contin4a aprovecando muco sus recursos, &ue cada vez son ma$ores
•
• Papel de la dirección •
•
•
2eg4n la teoría del comportamiento, el papel del administrador es promover la integración $ articulación entre las varia"les organizacionales $ las varia"les umanas, ocalizando el am"iente $, más específcamente, el cliente =or un lado, están las varia"les organizacionales 1misión, o"%etivos, estructura, tecnología, tareas, etc3 $, por el otro, las varia"les umanas 1a"ilidades, actitudes, valores, necesidades individuales3, &ue se de"en articular $ "alancear de"idamente N =lanear, organizar, controlar $, especialmente, dirigir sirven para proporcionar esa integración $ articulación 1fgura 9@A3
=ara alcanzar una adecuada integración $ articulación de las varia"les organizacionales $ las varia"les umanas, el administrador utiliza diversos mecanismos8 por e%emplo, las varia"les de comportamiento estudiadas por +i>ert: proceso decisorio, sistemas de comunicación, relación interpersonal de los miem"ros $ el sistema de castigos $ recompensas 1fgura 9@H3
•
•
( través de estos mecanismos de integración, el papel del administrador se e)tiende a una amplia variedad de alternativas &ue van desde el sistema 9 asta el sistema @ de +i>ert !l administrador dirige, toma decisiones e inPu$e $ motiva a las personas, comunica $ estructura las organizaciones, dise*a cargos $ tareas &ue repercuten en la relación interpersonal de los miem"ros e incentiva a las personas so"re dierentes aspectos !n cada una de estas áreas, el papel del administrador puede variar entre comportamientos o eno&ues alternativos, como se muestra en la fgura 9@@ Papel del +ariables +ariables
•
• • •
•
• ( m " i e n t e
•
administrador
organizacionales
umanas
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Direcci
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•
•
Figura 1.$
=apel del administrador: integrar varia"les organizacionales $ varia"les umanas
• •
•
( m "i en te
• •
\aria"les organizacionales isión "%etivos !structura Lecnología (m"iente
• • • • • •
•
(m"iente
•
•
Figura 1H
ecanismos de integración utilizados por el administrador
• • •
•
VVVVUV •b.notec !letrónica sólo se volverá competitiva en el mercado cuando alcance una dinámica organizacional &ue proporcione si&,8* '(ot)gi'(caS*j ^.ntroductorio nergia de esuerzos 2eg4n (le)andre oráis, esta sinergia reduciría los costos $ apalancaría los resultados, me%oraría la calidad $ aumentaría la productividad de la organización, condiciones "ásicas para la supervivencia de la empresa en un mercado mu$ competitivo 2e trata de aglutinar a las personas, incentivar la cooperación, incrementar la responsa"ilidad por los resultados, transormar las personas en emprendedores $ socios de la organización !l papel del presidente, de los directores $ gerentes sería de integradores e impulsores $ no de controladores $ centralizadores !n vez de órganos, (le)andre oráis está pensando en conormar e&uipos dentro de la organización
•
•
• •
Z%, K8
PB3E +;• • • •
• • •
• •
#ontrol
c
\Komo las organizaciones no operan de manera improvisada ni al azar, de"en ser controladas de"idamente !n consecuencia, re&uieren considera"le actividad de control en sus diversas operaciones $ actividades !l control es la 4ltima de las unciones administrativas, $ sigue a la planeación, la organización $ la dirección #ontrolar signifca garantizar &ue la planeación se e%ecute "ien $ &ue los o"%etivos esta"lecidos se alcancen de manera adecuada +a unción administrativa de control se relaciona con la manera como se de"en alcanzar los o"%etivos a través de la actividad de las personas &ue componen la organización +a planeación sirve para defnir los o"%etivos, trazar las estrategias para alcanzarlos $ esta"lecer los planes de acción +a organización sirve para estructurar las personas $ recursos, con el fn de tra"a%ar de manera organizada $ racional +a dirección muestra los rum"os $ dinamiza las personas para &ue utilicen Defnir los estándares de desempe*o GH Dirección onitorear el desempe*o
•
• •
• •
•
#ontrol #omparar el desempe*o con los estándares esta"lecidos !mprender la acción correctiva necesaria para garantizar los o"%etivos esperados
• •
•
Figura +;.1
#ontrol en el proceso administrativo
•
los recursos del me%or modo posi"le !n fn, el control sirve para &ue todo uncione de manera correcta, en el momento adecuado a !sta parte \. fnaliza el estudio del proceso administrativo $ está dedicada por completo al control, como cuarta unción administrativa !n el capítulo 9E, se estudiarán los undamentos del control, el proceso de control, sus características $ la importancia para el "uen desempe*o de la organización (simismo, se analizará la defnición de o"%etivos $ estándares de evaluación, la evaluación del desempe*o, la comparación del desempe*o con los o"%etivos $ estándares de evaluación $ las medidas correctivas necesarias para reducir posi"les desvíos o ale%amiento de los estándares esta"lecidos 2e prestará atención especial a los modernos sistemas de control
•
• • • • • •
#P23456 1I
Fundamentos del control •
• • • • •
• • • • • • • •
D
espués de estudiar este capítulo, usted podrá:
Defnir &ué es control $ &ué son los mecanismos de aplicación Descri"ir el proceso de control $ sus ases componentes Defnir o"%etivos $ estándares de desempe*o $ resultados Descri"ir la evaluación del desempe*o $ de los resultados Descri"ir la comparación del desempe*o $ los o"%etivos $ estándares Descri"ir medidas de acción correctiva tomadas para eliminar los desvíos Defnir los diversos tipos de co ntrol en una organización
•
• • • • • • • • • • • • •
#oncepto de control =roceso de control !sta"lecimiento de o"%etivos o estándares !valuación del desempe*o #omparación del desempe*o con el o"%etivo o el estándar (cción correctiva #ontrol como sistema ci"ernético #aracterísticas del control Lipos de control #ontroles estratégicos #ontroles tácticos #ontroles operacionales #ontrol de inventarios
•
es&uemas de planeación inclu$en su propio sistema de control ediante la unción de control, el administrador asegura &ue la organización $ sus planes están en el camino correcto !l dempe*o de una organización $ de las personas &ue la componen depende de la manera como cada individuo $ cada unidad organizacional desempe*an su papel $ se mueven para alcanzar los o"%etivos $ metas comunes !l control es el proceso mediante el cual se proporciona inormación $ retroalimentación para mantener las unciones en las sendas correctas !s la actividad integrada $ monitoreada &ue aumenta la pro"a"ilidad de &ue los resultados planeados se alcancen de la me%or manera posi"le
•
•
• #oncepto de control •
•
•
+a pala"ra control puede tener diversos signifcados #uando se a"la de control, se piensa en signifcados, como renar, disminuir, regular, verifcar, compro"ar, e%ercer autoridad so"re alguien, comparar con un estándar o criterio !n el ondo, todas estas connotaciones constitu$en verdades a medias respecto de lo &ue es el control 2in em"argo, desde un punto de vista más amplio, los tres signifcados más comunes de control son A:
Control como &unción restrictiva 1 coercitiva: utilizado para coi"ir $ restringir ciertos tipos de desvíos
indesea"les o de comportamientos no aceptados por la comunidad !n este sentido, el control asume un carácter negativo $ restrictivo, $ mucas veces se interpreta como coerción, delimitación, ini"ición $ manipulación !s el denominado control social, aplicado en las organizaciones $ en las sociedades para ini"ir el individualismo $ la li"ertad de las personas
•
Control como sistema automático de regulación: utilizado para mantener automáticamente un grado
constante en el Pu%o o en el uncionamiento de un sistema !s el caso del proceso de control automático de las refnerías de petróleo o de las industrias &uímicas deprocesamien-to continuo $ automático !l mecanismo de control detecta posi"les desvíos o irregularidades $ proporciona automáticamente la regulación necesaria para volver a la normalidad !s el denominado control ci"ernético, totalmente autosufciente para monitorear el desempe*o $ corregir los posi"les desvíos #uando algo está "a%o control, signifca &ue está dentro de lo normal o de la e)pectativa
•
#ontraK como &unción administrativa: control como parte del proceso administrativo, &ue inclu$e, además, planeación, organización $ dirección
•
!l control se estudiará desde el punto de vista del tercer signifcado, es decir, como parte del proceso administrativo =or consiguiente, control es la unción administrativa &ue monitorea $ eval4a las actividades $ resultados logrados para asegurar &ue la planeación, la organización $ la dirección sean e)itosas
•
(l igual &ue la planeación, la organización $ la dirección, el control es una unción administrativa &ue se distri"u$e en todos los niveles organizacionales, como lo indica el cuadro 9E9
AE - =arte \. - #ontrol
#uadro 9E9
#ontrol en los tres niveles de la organización
5uente: .dal"erto #iavenato (dministrado: teoría, processo e prática, 2ao =aulo, a>ron /oo>s, 9??@, p @ • lgunos conceptos de control •
•
C o nt r ol es la unción administrativa &ue mide $ corrige el desempe*o para garantizar la consecución de los o"%etivos organizacionales $ la realización de los planes esta"lecidos para alcanzarlos
•
• •
Control es el esuerzo sistemático por esta"lecer estándares de desempe*o con los o"%etivos
de planeación para dise*ar sistemas de retroalimentación de inormación $ comparar el desempe*o actual con los estándares predeterminados, para averiguar dónde están los desvíos, medir su signifcado $ emprender la acción necesaria para asegurar &ue todos los recursos de la organización se utilizan de la manera más efciente $ efcaz, con el fn de conseguir los o"%etivos organizacionalesH Control es el proceso para lograr &ue algo ocurra de la manera como ue planeado @ Control
es el proceso de medir el desempe*o $ emprender acciones para garantizar los resultados esperadosB Control es el proceso de garantizar &ue las actividades actuales corresponden a las actividades
planeadasC
•
•
Nivel instituci onalJ
#ontrol estrat& gico
•
Dirigido a largo plazo =reocupación por el uturo .nclu$e toda la organización 2e enoca en el am"iente e)terno Wnasis en la efcacia
•
•
•
Nivel intermedio
#ont rol t@cti co
• • • •
Dirigido a mediano plazo .nclu$e cada departamento o unidad organizacional 2e enoca en la articulación interna
•
•
Nivel operacional
•
Figura 1I.1
•
#ontrol operacional
•
Dirigido a corto plazo .nclu$e cada tarea u operación 2e enoca en cada proceso Wnasis en la efciencia
+os tres niveles de control
• •
•
#uando se a"la de control, se &uiere indicar &ue el nivel institucional eect4a el control estratégico8 el nivel intermedio, los controles tácticos, $ el nivel operacional, los controles operaciona-les, cada uno dentro su área de competencia +os tres niveles se interrelacionan $ entrelazan estrecamente 2in em"argo, el proceso es e)actamente igual en todos los niveles: monitorear $ evaluar sin cesar las actividades $ operaciones de la organización
•
!l control está presente, en ma$or o menor grado, en casi todas las ormas de acción organizacional +os administradores pasan "uena parte de su tiempo o"servando, revisando $ evaluando el
desempe*o de personas, unidades organizacionales, má&uinas $ e&uipos, productos $ servicios, en los tres niveles organizacionales
• •
• •
&s1
: i. i i
#ontroles organizacionales
en la actualidad:::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::::: H 1K
•
•
!n todas las organizaciones, la administración crea mecanismos para controlar los aspectos posi"les de la vida organizacional !n general, los controles organizacionales sirven para:
•
9standarizar el desempeo mediante inspecciones, investigaciones, supervisión, proce-
dimientos escritos o programas de producción
•
9standarizar la calidad de los productos o servicios orecidos por la organización mediante
entrenamiento de personal, inspecciones, verifcaciones, control estadístico de calidad $ sistemas de recompensas e incentivos
U
Proteger los bienes organizacionales de a"usos, desperdicios o ro"os mediante la e)igencia de
registros escritos, inspecciones, inventarios, procedimientos de auditoría $ división de responsa"ilidades
U
;imitar la cantidad de autoridad e%ercida por los diversos niveles o posiciones organizacionales,
mediante descripción de cargos, directrices $ política, normas $ reglamentos, $ sistemas de auditoría 9valuar 1 dirigir el desempeo de las personas mediante sistemas de evaluación del desempe*o de
U
personal, supervisión directa, vigilancia $ registros .nclu$e la inormación so"re índices de producción por empleado o pérdidas con desperdicio por empleado, etc
U
Prevenir para garantizar la consecución de los obetivos organizacionales mediante la arti-
culación de o"%etivos en la planeación, puesto &ue éstos a$udan a defnir el orizonte apropiado $ la dirección del comportamiento de las personas para conseguir los resultados esperados
• :A • aá+-. • L cr*tica
5e0 de Curp0 I
• Gsted a escucado a"lar de la le$ de urp$J • !sta le$, &ue no se encuentra en ning4n tratado de
ísica, afrma &ue si algo puede estar even-tualmente
e&uivocado, con toda seguridad estará e&uivocado !sta le$, &ue tiene varios corolarios, no e)presa pesimismo, paranoia ni tendencias depresivas +o importante es &ue el administrador de"e recordar la le$ de urp$ $ permanecer continuamente alerta para prevenir pro"lemas en su organización 2i un sistema marca "ien, puede allar en alg4n momento !l administrador de"e o"tener retroalimentación constante de las diversas actividades &ue indi&uen el nivel adecuado de desempe*o, para eectuar los cam"ios correctivos necesarios
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• Proceso de control •
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+a fnalidad del control es garantizar &ue los resultados de lo planeado, organizado $ e%ecutado se a%usten tanto como sea posi"le a los o"%etivos previamente esta"lecidos +a esencia del control está en verifcar si la actividad controlada está o no alcanzando los o"%etivos o resultados esperados !n este sentido, el control es "ásicamente un proceso &ue guía la actividad e%ecutada acia un fn previamente determinado
!l proceso de control presenta cuatro etapas o ases:
• •
U
!sta"lecimiento de o"%etivos o estándares de desempe*o
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!valuación o medición del desempe*o actual
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< Proteger los bienes organizacionales de a"usos, desperdicios o ro"os mediante la e)igencia
de registros escritos, inspecciones, inventarios, procedimientos de auditoría $ división de responsa"ilidades
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;imitar la cantidad de autoridad e%ercida por los diversos niveles o posiciones organizacionales,
mediante descripción de cargos, directrices $ política, normas $ reglamentos, $ sistemas de auditoría
•
9valuar 1 dirigir el desempeo de las personas mediante sistemas de evaluación del desempe*o de
personal, supervisión directa, vigilancia $ registros .nclu$e la inormación so"re índices de producción por empleado o pérdidas con desperdicio por empleado, etc
•
Prevenir para garantizar la consecución de los obetivos organizacionales mediante la arti-
culación de o"%etivos en la planeación, puesto &ue éstos a$udan a defnir el orizonte apropiado $ la dirección del comportamiento de las personas para conseguir los resultados esperados
• 7A • -/%g00/0123 • M cr*tica • •
5e0 de Curp0I
Gsted a escucado a"lar de la le$ de urp$J !sta le$, &ue no se encuentra en ning4n tratado de ísica, afrma &ue si algo puede estar even-tualmente
e&uivocado, con toda seguridad estará e&uivocado !sta le$, &ue tiene varios corolarios, no e)presa pesimismo, paranoia ni tendencias depresivas +o importante es &ue el administrador de"e recordar la le$ de urp$ $ permanecer continuamente alerta para prevenir pro"lemas en su organización 2i un sistema marca "ien, puede allar en alg4n momento !l administrador de"e o"tener retroalimentación constante de las diversas actividades &ue indi&uen el nivel adecuado de desempe*o, para eectuar los cam"ios correctivos necesarios
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• Proceso de control •
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+a fnalidad del controles garantizar &ue los resultados de lo planeado, organizado $ e%ecutado se a%usten tanto como sea posi"le a los o"%etivos previamente esta"lecidos +a esencia del control está en verifcar si la actividad controlada está o no alcanzando los o"%etivos o resultados esperados !n este sentido, el control es "ásicamente un proceso &ue guía la actividad e%ecutada acia un fn previamente determinado !l proceso de control presenta cuatro etapas o ases: U
!sta"lecimiento de o"%etivos o estándares de desempe*o
!valuación o medición del desempe*o actual
U U •
#omparación del desempe*o actual con los o"%etivos o estándares esta"lecidos (cción correctiva para superar los posi"les desvíos o anormalidades
!l proceso de control se caracteriza por su aspecto cíclico $ repetitivo !l control de"e ser visto como un proceso sistémico en &ue cada etapa inPu$e en las demás, $ éstas en a&uélla
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!sta"lecer o"%etivos $ estándares de desempe*o
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(doptar la acción correctiva necesaria
!valuar el desempe*o actual
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Figura 1I.$
#ompara r el desempe*o actual con los o"%etivos o estándares
+as cuatro etapas del proceso de control
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• Establecimiento de objetivos o est@ndares •
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!l primer paso del proceso de control es esta"lecer previamente los o"%etivos o estándares &ue se desean alcanzar o mantener +os o"%etivos se estudiaron anteriormente $ sirven de puntos de reerencia para el desempe*o o resultados de una organización, unidad organizacional o actividad individual !l estándares un nivel de actividad esta"lecido para servir como modelo de la evaluación del desempe*o organizacional? !stándar signifca nivel de realización o de desempe*o &ue se pretende tomar como reerencia +os estándares uncionan como marcos &ue determinan si la actividad organizacional es adecuada o inadecuada, o como normas &ue permiten comprender &ué se de"e acer +os estándares dependen directamente de los o"%etivos $ proporcionan los parámetros &ue de"en guiar el uncionamiento del sistema +os estándares pueden ser tangi"les o intangi"les, específcos o indefnidos, pero siempre están relacionados con el resultado &ue se desea alcanzar
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+a escuela de administración científca inaugurada porLa$lor a comienzos del siglo XX enati-zó e)ageradamente en el desarrollo de técnicas $ métodos capaces de proporcionar estándares de desempe*o !l estudio de tiempos $ movimientos es una técnica desarrollada para determinar el tiempo estándar, es decir, el tiempo medio &ue un o"rero necesita para e%ecutar determinada tarea !l costo estándar es otro e%emplo de técnica &ue f%a estándares para analizar $ controlar los costos organizacionales
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#antidad
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F4mero de empleados \olumen de producción \olumen de ventas =orcenta%e de rotación de inventario 6otación de capital
#alidad
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!stándares de calidad de producción #alidad del producto o servicio índice de mantenimiento de má&uinas $ e&uipo (tención al cliente (sistencia técnica
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!stán dares de
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U Liempo
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• #ostos
Liempo medio de permanencia de los empleados en la organización Liempo estándar de producción Liempo de procesamiento de pedidos #iclo fnanciero o ciclo operacional Liempo medio de creación de nuevos productos
#osto de almacenamiento de materias primas #osto de procesamiento de cada pedido #osto de cada solicitud de material #ostos directos e indirectos de producción , 6elación "enefcio-costo
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Figura 1I.( Lipos de estándares Fuente: tomado de .dal"erto #iavenato Administrado: teoría, processo e prática, 2ao =aulo, a>ron
/oo>s, 9??@, p @H?
