Ford Toyota Deneyimi

Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı • Ford ord sist sistem emin inde de üret üretim im mon montaj taj hatt hattı işçileri bir yada iki basit i şi arka arkaya hiç durmadan yapmaktaydılar. • Bu sistemde ustabaşılar kendileri çalışmaz onun yerine çalışanlar ı izleyerek kendilerine verilen görevleri doğru yapıp yapmadıklar ından emin olurlardı.

Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı • Özel kalite uzmanlar ı kontrol yapar, hatalı iş görülünce hattın sonundaki yeniden işlem alanına gönderilirdi. • Hattın sonunda vasıfsız işçiler olup bunlar ameleler  bunlar ameleler di. di. Bu emek işçilerine her ne kadar yüksek maaş ödense de bu amelelerin iş devamsızlığı önlenememekteydi. • Bu nedenle her zaman gereğinden daha fazla amele istihdam edilmekteydi.

Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı • Özel kalite uzmanlar ı kontrol yapar, hatalı iş görülünce hattın sonundaki yeniden işlem alanına gönderilirdi. • Hattın sonunda vasıfsız işçiler olup bunlar ameleler  bunlar ameleler di. di. Bu emek işçilerine her ne kadar yüksek maaş ödense de bu amelelerin iş devamsızlığı önlenememekteydi. • Bu nedenle her zaman gereğinden daha fazla amele istihdam edilmekteydi.

Kitle Üretimde Nihai Ürün Montaj Hattı • Bu sist sistem emde de kesi kesinl nlik ikle le gerek ereklili olmadıkça hattın durdurulmaması hayati öneme sahiptir. • Ufak bir sorunu olduğu anlaşılan bir araba bu sistemde montaj hatt ının sonuna kadar gider ve daha sonra hatalar ı düzeltilmek üzere yeniden i şlem alanına gönderilirdi.

 Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hatt ı • Ohno’nun kurmak istediği sistemde montaj hattı işçilerinin aslında kitle-üretim sisteminde ayr ı ayr ı uzman tiplerinin yaptığı görevleri yapabileceklerine inandı. • Bu amaçla ilk başta montaj işçilerinden oluşan takımlar  oluşturdu ve başlar ına ustabaşı yerine takım liderleri yerleştirdi.

 Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hatt ı • Takım liderinin görevi takımı koordine etmek ve takım üyelerinin yetişemediği görevleri yapmaktı. • Takım üyeleri çalışma alanlar ını temizler, tamirat yapar ve kalite kontrol gibi işleri hallederdi. • Takımlar ın önemli bir görevi de sürecin işleyişinin daha da geliştirilmesi için mühendislerle birlikte KAIZEN adını verdikleri kalite çemberi toplantılar ına katılmalar ıdır.

 Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hatt ı • Ohno, hatalı bir parçanın arabaya monte edilmesinin ardından hat sonunda yeniden tamirinin korkunç bir kayba neden olduğunu düşünmekteydi. • Bu nedenle bir sorunla kar şılaşıldığında tüm hattın durdurularak tüm çalışanlar ın sorun çözülene kadar onunla ilgilenmesini kıdemli hat yöneticisinin sorumluluğuna bırakmıştır.

 Yalın Üretimde Nihai Ürün Montaj Hatt ı • Ohno bir sorunla kar şılaşıldığında 5 defa NİYE bu sorun oluştu diye sorularak sorunun kaynağına inilmesini istemiştir. • Neticede bu sistem yerleşene kadar Ohno’nun montaj hattı çok fazla durmakla birlikte sorunun kökü çözülünce artık nerdeyse bu hatadan dolayı sistemin durduğu görülmemektedir.

Tedarik Zincirinin Yönetilmesi • Montaj hattında temel girdi parçalar ının son montajının yapılarak taşıtın imal edilmesi tüm üretim sürecinin yaklaşık %15’lik bir bölümünü temsil etmektedir. • 10000 adetin üzerinde farklı girdi parçası arabayı oluşturan 100 adet temel girdi malzemenin içinde bulunmaktadır. • Bütün bu parçalar ın do ğ ru zamanda yüksek kalite ve dü şük  maliyetle bir araya getirilmesi otomotiv sektörünün kar şılaştığı temel sorunu oluşturmaktadır. • Pek çok araba üreticisi firma dikey entegrasyon yoluyla bu soruna yaklaşmaktaydı.

Kitle Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Kitle üretimi benimseyen Batılı firmalar ın ürettikleri arabalar ın içinde bulunan parçalar ın tasar ımıyla kendi mühendisleri ilgilenmekteydi. • Daha sonra bu çizilen parçalar ya firmanın bir üretim tesisinde yada dışar ıdan başka bir firma taraf ından üretilmek üzere ihale edilirdi.

Kitle Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Bu sistemde tedarikçiler, kitle üretici ana firmasıyla olan ilişkilerinin kısa vadeli olduğunu, otomobil sektöründe yaşanacak bir  talep daralmasında işlerinin kesileceğini bilmekteydiler.

Kitle Üretim Tedarikçi İlişkilerinde Ohno’nun Tespit Ettiği Olumsuz Faktörler  1

• Üretici firmanın mühendislerinin ürünü tasarlamalar ı ancak bu kişilerin üretim sürecinin içinde bulunmamalar ı parçalar ın üretilmesi esnasında yaşanan tecrübelerden faydalanılması imkanının kaçmasına neden olmaktadır. • Bu yöntemin alternatifi olarak tedarikçi firmanın parçalar ı kendi tasarlayıp ürettiğini düşündüğümüzdeyse bu defa da kullan ılan parçalar ın aracın diğer parçalar ıyla uyumu sorunuyla kar şı kar şıya kalınmaktadır.

Kitle Üretim Tedarikçi İlişkilerinde Ohno’nun Tespit Ettiği Olumsuz Faktörler  2 • Tedarikçi firmalar bir birlerine kar şı kırdır ılarak kısa vadede düşük kar marjlar ıyla çalışmalar ının sağlanması. • Bu durumda tedarikçi firma maliyetlerini düşüremeden ve süreçlerinde yenilik yapamadan bu kar marjını düşürdüğü için sağlıklı yapıda bir tedarikçi olamamaktadır. • Pek çok tedarikçinin nasıl bir üretim tekniği kullandığı bilinmemektedir. Bu nedenle de üretilen parçalar ın kalitesinin arttır ılabilmesi için de bir çaba gösterilememektedir.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • 1950’li yıllarda yaşanan talep dalgalanması ve kitle üretim sisteminin tedarikçi ilişkilerindeki sorunlardan dolayı Toyota yeni Yalın Üretim yaklaşımını uygulamaya koydu.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • İlk adım olarak tedarikçiler farklı aşamalarda organize edildiler ve her bir aşamaya farklı sorumluluklar yüklendi. • İlk aşamanın sorumluluğu yeni ürün geliştirilmesinde ürün geliştirme takımına entegre olarak çalışılmasıdır. • Örneğin direksiyon, fren veya elektrik sistemi gibi arabanın farklı parçalar ının diğer  sistemlerle bir harmoni içerisinde çalışmasının sağlanmasını Toyota bu takımdan beklemekteydi.

TOYOTA ile Tedarikçisi İlişkisi Örneği • Tedarikçilerden oluşan takıma önce performans kriteri tanımlanır: • Örneğin 1100 kg ağırlığındaki bir araba 100 km/saat hızla giderken 10 defa denendiğinde hiç taviz vermeksizin her defasında 60 metrelik bir mesafede durabiliyorsa performans kriterini yerine getirebiliyor  demektir. • Bu fren sistemi daha sonra 12cm x 16cm x 20cm boyutuna sığdır ılarak her bir aksın sonuna yerleştirilir. • 40 dolarlık bir maliyetle montaj fabrikasına ulaştır ılır.

TOYOTA ile Tedarikçisi İlişkisi Örneği… • Bu koşullar altında prototipin testi onaylandıktan sonra üretim için sipariş verilir. • Bu tedarikçi ilişkisine göre Toyota fren üreticisine hiçbir  şekilde fren sisteminin nasıl ve hangi malzemeler  kullanılarak üretileceğine kar ışmamaktadır. • Bütün mühendislik kararlar ını tedarikçi kendi vermektedir. • Toyota bu dizayn süreci içerisindeki tüm tedarikçilerinin bir birleriyle iletişim halinde olmalar ını teşvik etmektedir.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Daha sonra ikinci aşamada her bir parçanın üreticisi olan tedarikçinin tedarikçisi firma birinci aşamadaki tedarikçi için gerekli olan girdi parçalar ının üretimiyle görevlendirilir.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Toyota ilk aşamada bulunan tedarikçilerin bir kısım hisselerini elinde tutarak, yar ıbağımsız bir tedarikçi yönetimini tercih etti. • Örneğin Toyota elektronik sistemleri ve motor parçalar ını üreten firmanın %22’sine, koltuk ve kablo sistemlerini yapan firmanın %14’üne, döşeme ve plastik parçalar ı üreten firmanın da %19’una sahiptir.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Bunlara ilaveten Toyota firması tedarikçilerinin gereksinim duyduğu makine yatır ımlar ı için kredi veren bir bankaymış gibi de hareket etmektedir. • Son olarak Toyota İnsan Kaynaklar ı gücünü de tedarikçileriyle iki yolla paylaşmaktadır. Mavi yakalı çalışanlar ını gerektiğinde iş yükü dalgalanmalar ı olması halinde tedarikçilerine kaydır ırken, orta düzey yöneticilerini üst düzey yönetici yapmadan önce tedarikçi firmalar ına orta düzey yönetici olarak transfer etmektedir.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Neticede Toyota’nın tedarikçileri tamamen ayr ı bağımsız firmalar  olarak varlıklar ını sürdürürler. Batı tarzında taklitçi kar merkezi gibi davranan pek çok dikey entegre olmuş tedarikçilerden ziyade gerçek manada kar  merkezi olarak çalışırlar. • Aynı zamanda bu tedarikçi firmalar Toyota’nın yeni ürün geliştirme sürecine de samimi bir  şekilde hep beraber  kenetlenerek katılırlar. Tedarikçiler kendi kaderlerinin Toyota’nınkine bağlı olduğunu bilerek hareket ederler.

 Yalın Üretimde Tedarik Zinciri İlişkileri • Ohno malzeme akışını koordine etmek için kendilerinin KANBAN adını verdikleri tüm dünyanınsa JUST-IN-TIME diye bildiği sistemi geliştirmiştir. • Bu sistem her bir parçanın bir  sonraki adım için talep edilir edilmez bir önceki adım taraf ından tedarik edilmesi üzerine kurulmuştur. • Parçaları n konduğu kasa gerekli malzemeyi bir sonraki aşamaya taşırken kasa iş istasyonuna geri döndüğünde üzerindeki kart (Japonca Kanban) bir sonraki üretim emrini ifade etmektedir.

KANBAN • Bu sistemin uygulanması o kadar basit değil. • Toyota’nın bu JUST-IN-TIME fikrini uygulamas ı 20 yıldan uzun süren bir çaban ın ürünü olmuştur. • Bu azimli çaba sonuçta değişken piyasa talebine yanıt verebilmek açısından inanılmaz bir başar ı sağlamıştır.

Kitle Üretimde Ürün Geliştirme ve Mühendislik • Kitle üretim sistemini benimseyen otomobil üreticileri araba üretiminin komplike olması sorununu çeşitli mühendisleri çok belirli uzmanlıklara ayırarak çözmeye çalışmışlardır. • Örneğin araba kapısı kilidini dizayn etmekle uğraşan bir mühendis tüm iş kariyerini buna odaklı geçirmesine kar şın bir otomobil kapısı kilidinin nasıl üretildiği konusunda hiçbir tecrübeye sahip değildir.

 Yalın Üretimde Ürün Geliştirme ve Mühendislik • Toyota’da geliştirilen sistemdeyse ürün mühendislerinin doğal olarak proses ve endüstri mühendisliği yetkinliğine sahip olmalar ı şartı konmuştu. • Bu nedenle takımlar ın başlar ına konuyla ilgili uzman liderler getirildi.

 Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri • Şayet yalın üretim yapmayı tercih eden bir firma müşterinin istediği ürünleri üretemezse o halde yalın üretimin sunmuş olduğu çeşitlilik imkanının hiçbir  anlamı olmazdı. • Bu nedenle Toyota’nın pazarlama uzmanlar ı bu geliştirilen üretim sistemiyle müşteriler arasında nasıl bir  bağ kurulabileceği üzerinde düşünmeye başladılar.

Kitle Üretimde Müşteri İlişkileri • Henry Ford’un zamanında bu bağ çok basitti. Ortada çok çeşitli karmaşık arabalar  olmadığından araba sahipleri arabalar ını kendi başlar ına tamir edebilmekteydiler. • Bundan dolayı bayi sisteminin görevi yeteri kadar arabayı ve yedek parçayı stokunda tutmaktan ibaretti.

Kitle Üretimde Müşteri İlişkileri • Bayiler kitle üretimci markalar  taraf ından talep dalgalanmalar ına kar şı adeta bir tampon gibi kullanılmakta ve fazla sayıdaki envanter onlara aktar ılarak üretimin devamlılığı sağlanmaktaydı. • Bu kitle üretim sistemindeki fabrika ve bayi sistemi arasındaki ilişki oldukça mesafeli ve genellikle üreticinin bayii üzerinde baskı kurması üzerine kurulmuştu.

Kitle Üretimde Müşteri İlişkileri • Bayi-müşteri ilişkisi güvensizlik içeriyordu. • Bayiler kar maksimizasyonu sağlamak amacıyla talepteki dalgalanmaya göre fiyat üzerinde sürekli ayarlama yapmaktaydı. • Bu nedenle araba almayı düşünen tüketiciler araba markasına uzun-dönemli bir bağlılık olmadan ve güven duygusu hissetmeden araba satın almaktaydı. • Taraflar pazarlıkta kendi ellerini güçlendirmek için; bayiler ürün hakkında, tüketicilerse gerçek arzular ıyla ilgili olarak kar şı taraftan bilgi saklamaktaydılar ve uzun vadede herkes kaybetmekteydi.

 Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri • Toyota firmasının pazarlama uzmanı Kamiya 1930’lu yıllarda GM’un Japonya dağıtım sisteminde çalıştığından dolayı mevcut sistemin işleyişinin tatmin edici olmadığını çok iyi biliyordu. • Bu nedenle Eiji Toyoda ve kendisi 2. Dünya Savaşının ardından yeni bir  yolla arabalar ın dağıtılması gerektiği üzerinde düşünmeye başladılar. • Çözümler uzun bir süre boyunca azar azar kendini göstermeye başladı ve satış şebekesinin oluşturulması da tedarik grubuna benzer bir sistemde geliştirildi.

 Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri • Spesifik olarak Toyota Motor Satış Firması bir bayi şebekesi oluşturdu. • Bu bayilerden bazılar ına Toyota bir  bütün olarak sahipken, bazılar ındaysa sadece ortak kaderi paylaşmayı simgelemesi için küçük oranlı hisseyi elinde bulundurdu. • Bu satış bayileri agresif satış adı verilen yeni bir takım teknikler  geliştirdiler. • Toyota satış bayii sisteminde satış gücünün showroom da müşteri beklemesi söz konusu değildir. Satış gücü direk olarak müşterileri evlerinde ziyaret etmektedir.

 Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri • Bayi üretim sisteminin bir  parçası olmasıyla birlikte Toyota’nın üretim sistemi artık bilinmeyen bir müşteri için değil sipariş üzerine üretime başlayan sisteme dönüşmüştür. • Böylece bayi KANBAN sisteminin ilk adımı olarak sipariş emrini fabrikaya iletir ve fabrikadan spesifik müşteri isteği olan araba 2-3 hafta içinde kendisine ulaştır ılır.

 Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri

• Bu bayi sisteminin temelinde yatan fikir “üretici firma-bayimüşteri” arasındaki ilişkiyi uzun vadeli oluşturarak bayileri üretim sistemine ve müşterileri de ürün geliştirme sürecine dahil etmektir.

 Yalın Üretimde Müşteri İlişkileri • Müşterilerine Toyota Ailesinin bir ferdi olduklar ını hissettirmek ve böylece Marka Sadakati yaratmak Toyota yalın üretim sisteminin dikkat çekici unsurlar ından biridir.

Yalın Üretimin Geleceği 1 • Toyota 1960’lı yıllar ın başlar ında yalın üretim prensiplerini tamamıyla uygulamaya koymay ı başardı. • Diğer Japon otomobil üreticisi firmalar ın da yalın üretim tekniğini adapte etmeleri fazladan birkaç yıllar ını daha aldı. • Örneğin Mazda firması 1973 yılındaki Dünya Petrol krizine kadar Ohno’nun fikirlerini tam olarak benimsememekteydi.

Yalın Üretimin Geleceği 2 • 1960’lı yıllardan itibaren Japon otomobil üreticileri seri-üretim yapan firmalar kar şısında büyük avantaj kazanmaya ba şlamışlardır ve 20 yıl boyunca Dünya motorlu ta şıtlar üretimindeki paylar ını ihracatında etkisiyle düzenli olarak arttırmışlardır. • Bu artış trendi ihracattaki gelişmelerle iyice dikleşmiştir.