FUNDACIÓN UNIVERSIDAD AUTÓNOMA DE COLOMBIA INGENIERÍA INDUSTRIAL - GESTIÓN DE OPERACIONES 1 1. EVOLUCIÓN HISTORICA DE LA PRODUCCION A.
ERA DE LA PRODUCCIÓN ARTESANAL (hasta 1850, aproximadamente)
Producción a gran escala de bienes y servicios La sociedad occidental era predominante rural y se basa en agricultura Bienes producidos por personas calificadas con herramientas sencillas pero flexibles una a la vez Después se venden en pequeños almacenes o mercados de pueblo
*Era de la Producción Artesanal
Un artesano supervisaba el trabajo de varios aprendices en un largo entrenamiento Las partes de un producto se creaban por separado La calidad de la artesanía era esencial, el nombre del artesano aparecía en el producto.
*Sistemas de Industria Casera
Los comerciantes suministraban materia prima a las familias de los pequeños pueblos y luego buscaban mercados para producto terminado La familia trabajaba para más de un comerciante No había estándares de producción y la calidad variaba de una a otra.
*Nacimiento del Sistema Fabril
Aprovechamiento del vapor para mover las máquinas. Introducción de equipo para ahorrar tiempo. Escasa variedad de productos B.
ERA DE LA PRODUCCION EN SERIE (APROX. DE 1850 A 1975)
Trascendentales progresos tecnológicos en la generación de energía, transporte, las comunicaciones y los procesos de producción. En la mitad del siglo XIX transformación del sistema fabril. Aumento de las fábricas Disminuyen los costos de fabricación por el mejoramiento continuo de los procesos. La administración de los procesos de producción correspondía a los capataces La empresa se convierten en un problema por la variedad de productos y el empleo de procesos múltiples.
*Taylor y el Movimiento de la Administración Científica
Estudio de los métodos de trabajo y la responsabilidad de trabajadores y administradores revolucionaron la administración de operaciones. Taylor recomendaba el empleo de método estandarizados de trabajo Al mejorar los métodos de trabajo, se incrementó la productividad y se disminuyeron los costos de producción Se reduce la motivación por parte los trabajadores porque se le impedía opinar sobre los procesos.
*Línea de Montaje Móvil
Diseño de la primera línea de montaje móvil por Henry Ford. La productividad directa del trabajo aumentó de modo súbito
Se implementó la producción en serie (compuesta por personal no calificado o semicalificados) en las líneas de montaje.
*Surgimiento de los Mandos Medios
Proliferación de trabajadores indirectos: comerciantes de materiales, inspectores de control de calidad, ingenieros, programadores, etc. Creación de la función staff La administración staff se encargó de todo el apoyo para planeación, entrenamiento y control de los procesos. Los administradores de la producción eran los encargados de custodiar los activos de las empresas.
*Movimiento de las Relaciones Humanas
Según estudios realizados del Elton Mayo y F. J Roethlisberger los resultados demostraron que los factores psicológicos eran importantes para determinar el ritmo de desempeño del trabajo como el diseño científico del cargo. Hawthore estimuló el desarrollo del movimiento de relaciones humanas.
*Desarrollo de la Técnicas de Control
Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnologías productos y mercados. Se introdujo instrumentos sofisticados de tomas de decisiones. (investigación de operaciones “modelos matemáticos”). En los que se cuentan: - Las técnicas de control estadístico de la calidad (CEC) por muestreo aleatorio de bienes terminados - La cantidad económica del pedido (inventarios) de Harris Ford. - Diagrama de Gantt (Henry Gantt) - Programación lineal (George Dantzing) Con el incremento de la productividad se establece un nuevo campo: la ergonomía o ingeniería de factores humanos. *Impacto del Computador
Desarrollo del computador en la década de los 50 Comienzo de la tecnológica en la información El enorme incremento de la capacidad de procesar datos ayudo al desarrollo de instrumentos y técnicas como: La planeación de requerimientos materiales (MRP) Método de ruta crítica (CPM)
*Administración de Operaciones como Campo de Estudio (1950 - 1970)
La función de marketing cobró importancia en las empresas ( incremento de la demanda de productos) Diversificación de la producción C.
ERA DE PRODUCCIÓN FLEXIBLE (1975 EN ADELANTE)
Los japoneses desarrollan una alternativa del empleo en equipo de trabajadores calificados provistos de herramientas automáticas para la fabricación de pequeños volúmenes de variedad de productos. Mejoramiento continuo de los productos y procesos garantizaban la calidad y precios razonables. Equipo impulsado por software (procesos más flexibles) Reingeniería de procesos replantea y cambia de modo radical la manera de organizar los procesos de negocios.
*Algunos factores importantes en los procesos flexibles de producción
Los administradores de operaciones pasan de ser custodios de los activos de una empresa a contribuyentes activos en el desarrollo de la estrategia competitiva de la empresa
Los administradores de operaciones se ven obligados a reducir las pérdidas y mejorar el sistema de operación.
La relación entre los administradores y la fuerza de trabajo cambia a mediada que esta última se califica para desempañar varias tareas y se les asigna mayor responsabilidad
Las operaciones y otras áreas funcionales de la empresa están más comprometidas en el proceso de desarrollo del producto
Los administradores de operaciones atienden a menos proveedores y mantienen una relación más estrecha con cada uno de ellos
Los administradores de operaciones están mucho más cercanos a los clientes.
Estos fuertes lazos de unión producidos conducen a una integración interempresarial
Desarrollo significativo en la administración de operaciones es el sector de servicios.
En el futuro los sistemas inteligentes de manufactura (SIM- combinación de tecnologías de información como sistemas expertos, sistemas de datos/información ) pueden emplearse de manera rutinaria para recolectar, almacenar y difundir el conocimiento.
2. ADMINISTRACIÓN DE LAS OPERACIONES Y LA COMPETENCIA GLOBAL En una economía caracterizada por la aparente oferta ilimitada de recursos, mercados en expansión constante y aceptación del consumidor de productos, estandarizados, la producción en masa cobra sentido. En la actualidad, sin embargo, los clientes son más exigentes y la competencia es muchos más compleja.
La introducción masiva de nuevos productos acorta la vida de la mayor parte de los productos. Existen productos electrónicos y de alta tecnología que sólo tiene varios meses de vida
La competencia global aumenta debido a las reducciones continuas de los costos de transporte y comunicación
La competencia global se intensifica a medida que os países suprimen el proteccionismo y crean amplias zonas de libre comercio.
En general los mercados no están expandiéndose, son fragmentándose. La competencia es intensa. Los clientes demandan productos de alta calidad a precios razonable, que satisfagan sus necesidades. Los clientes insatisfechos cambian de producto.
La administración de operaciones se relaciona con la producción de bienes y servicios, junto con otras áreas funcionales; también tiene que ver con la administración de recursos (insumos) y la distribución de bienes y servicios terminados para los clientes (productos) Es de vital importancia tener en cuenta que para una eficiente administración de la producción a nivel global en la actualidad se deben tener en cuanta e implementar las denominadas dimensiones de la competencia, que se explican a continuación: A.
DIMENSIONES DE LA COMPETENCIA
La satisfacción del cliente conduce a la lealtad del mismo, que de acuerdo con estudios recientes, es indispensable para la rentabilidad a largo plazo. Los clientes leales gastan más, remiten nuevos clientes a la empresa y cuesta menos negociar con ellos.
Es obvio que los factores específicos que influyen en la decisión de compra varían de un tipo de producto a otro y de un mercado a otro. Esos factores pueden agruparse en seis categorías:
Costo del Producto
En la actualidad las personas no compran los productos más baratos, sino los que valoricen más su dinero, El desafío de una empresa consiste en proporcionar el mejor valor y asegurarse de que los costos totales sean más bajos que los precios que impone el mercado, es decir: Precio que dicta el Mercado – Costo = Utilidad La mayor parte de los precios están dirigidos por el mercado y los clientes son sensibles al precio; por tanto, los costos deben controlarse con rigidez.
Calidad
Los clientes esperan productos de alta calidad, para ser satisfechas sus necesidades. Las dimensiones de la calidad se observan a continuación: Dimensión de la calidad
Descripción
Ejemplo: Visión de un cliente sobre la calidad de un automóvil Elementos Tangibles
Desempeño
Características principales de operación del producto
“ Conduzco mucho en autopista, así que necesito buen y buena cantidad de kilometraje por combustible”
Rasgos definitivos
Características que complementan el funcionamiento básico del producto
“ Me gusta conducir con comodidad, quiero aires acondicionado”
Confiabilidad
Probabilidad de falla o mal funcionamiento
“ Soy médico. Cuando subo a mi automóvil quiero estar seguro de que funcionará
Conformidad
Grado al cual el producto satisface las especificaciones de diseño
“ Este automóvil desarrolla sólo 30 ( no 35) millas por galón”
Durabilidad
Extensión de la vida económica del producto
“ Quiero un automóvil que dure por lo menos diez años”
Elementos Intangibles Estética
Cómo se ve o se siente el producto
“ Quiero un automóvil con estilo, no uno ordinario
Empatía
Capacidad del proveedor de comprender y satisfacer las necesidades “ humanas” de los clientes
“ Quiero entenderme con un vendedor que me respete integramente y que no me presiones a comprar”
Profesionalismo
Capacidad del proveedor de proporcionar un producto perdurable y apoyo al cliente
“ Quiero entenderme con un distribuidor que siempre pueda darme un servicio adecuado, mantenimiento y reparación de mi automóvil
Credibilidad
Es la capacidad de una organización de colocar muy en alto sus compromisos. La importancia de la credibilidad con respecto a los servicios profesionales por médicos y abogados es clara, pero también es importante para las Empresas.
Flexibilidad
Es la capacidad de responder a nuevas situaciones o amoldarse a éstas. Al igual que la calidad la flexibilidad implica diferentes cosas para diferentes personas. Mezcla
Capacidad para producir más de una parte a la vez
Gama de productos
Capacidad para producir una amplia variedad de productos
Máquina
Capacidad para cambiar con facilidad de un conjunto de partes a otro.
Modificación
Capacidad para incorporar cambios en los diseños del producto
Recorrido
Capacidad para alternar la secuencia de las máquinas por donde pasa una parte
Expansión
Capacidad para ampliar o rediseñar el sistema fácilmente
Volumen
Capacidad para operar en diferentes niveles de salida de producción para distintas partes o tiempos diferentes
Material
Capacidad para manejar variaciones en las materias primas
Innovación
Capacidad para introducir con rápidez nuevos productos en el proceso de producción
F L E X
Flexibilidad del Producto
I B I L I D A D
Flexibilidad de Procesos A G R E
Capacidad de una empresa para adaptarse Flexibilidad de la Infraestructura
G
a si misma junto con su estructura organizacional a los cambios
A D A
Tiempo
Los consumidores desean productos actualizados con entrega rápida. Por esto las empresas que diseñan, producir y distribuir con más rapidez que sus competidores incurren en menores costos de desarrollo del producto y de la producción, logrando mayor participación en le mercado. Por lo anterior los clientes valoran el tiempo.
Servicio
Constituye una parte integral del producto total. Hoy el servicio incluye desarrollar una capacidad que conduzca a la variedad del producto, se genera un compromiso con cada cliente, por esto se aprecia la prestación del servicio tanto antes como después de la compra.
3. ESTRATEGIA OPERACIONAL Es la especificación de la forma en que las operaciones pueden ayudar a implementar la estrategia corporativa de la empresa. La estrategia de operaciones enlaza las decisiones de operaciones a corto y largo plazo con la estrategia corporativa, es por esto que al colocarse en práctica debe existir una interacción interfuncional continua. Por ejemplo: operaciones necesita recibir información de mercadeo para determinar cuanta cantidad deberá asignar a las diversas líneas de productos, lo mismo que debe trabajar con finanzas para el incremento de esta capacidad. La Estrategia corporativa define el o los negocios a los cuales se dedicará la compañía, sus oportunidades y amenazas y los objetivos de crecimiento que son precisos de alcanzar Marca una dirección general que sirve como referencia para realizar las funciones de la organización. Se deben tener en cuenta para establecer la estrategia corporativa tres decisiones estratégicas: determinar la misión de la compañía, vigilar cambios en el entorno y la identificación de las capacidades fundamentales de la empresa.
Misión
Declaración del que negocio es encuentra la empresa, quienes son nuestros consumidores. Cuáles son nuestras convicciones y cuáles son los objetivos de rendimiento claves.
Análisis del entorno
Rastreo ambiental (socioeconómico, industria, mercado, sociedad).
Identificar y desarrollar capacidades fundamentales de la empresa (recursos y fortalezas)
- Fuerza de trabajo: entrenadas, flexibles. - Instalaciones: ubicación, posibilidad de expansión, posibilidad de flexibilización de procesos. - Conocimiento financiero y de mercado: empresa reconocida y sólida, manejo de acciones, productos bien comercializados y distribuidos. - Sistemas y tecnologías: sistemas de información (minería de datos), patentes propias, diseño de nuevos productos y tecnologías. ESTRATEGIAS MUNDIALES Perspectiva mundial para identificar oportunidades y amenazas.
Alianzas estratégicas
- Para abrir mercados en el exterior. - Tipo esfuerzo de colaboración (eje: Kodak-acuerdo-IBM) - Empresa conjunta - Join Venture (riesgo compartido con aporte de fortalezas – proyectos petroleros, banca de inversión). - Licencia en tecnología. (Una Cía autoriza a otra a que utilice sus métodos de producción o servicio, ejem: 85% impresoras, motor de impresión Canon). - Centros de operaciones en un país extranjero. (ej: McDonald)
ANALISIS DE MERCADO
Segmentación de mercados
- Factores demográficos: Edad, ingreso, nivel educativo, estratos. - Psicológicos: Placer/confort (tinas de baño), temor (películas de seguridad), novedades (celulares). - Factores de industria. - Tecnologías específicas: electrónica, telecomunicaciones. - Materiales: hule, petróleo, madera. Industria: Banca, salud, automotriz
Evaluación de necesidades
Paquete de beneficios para el cliente (atributos tangibles e intangibles, características del cliente). - Referentes al producto/servicio: precio, calidad, etc. - Referentes al sistema de entrega: disponibilidad, seguridad, rapidez - De volumen: alto o bajo volumen, o variable. - Otras: reputación y nivel de recordación de marca, soporte técnico, sistemas de facturación ADMINISTRACION ORIENTADA A PRODUCTOS DE CALIDAD Una (ORSR) debe estar en la búsqueda constante de conceptos para nuevos productos que satisfagan las necesidades del mercado y aprovechen el potencial completo de los recursos. Las ideas para elaborar productos nuevos o modificados provienen de diversas fuentes como el Dpto. de I. Y D. de la empresa, la retroalimentación que proporcionan los clientes, los trabajadores de planta, los reclamos de garantía, los competidores, los institutos de investigación, la literatura existente, los proveedores, etc. Convertir en un producto real las ideas que se tienen sobre lo que debe ser un bien o un servicio es bastante costoso y requiere mucho tiempo. Es esencial que las ORSR descubran con rapidez y efectividad cuáles son los conceptos de productos que se están imponiendo. Hay una alternativa para poder competir en la actualidad el normal proceso secuencial (en donde la información fluye del concepto de producto mediante, el marketing o I. y D., pasando por el diseño del producto, Ingeniería de los productos, ingeniería de los procesos, producción real, lanzamiento del producto y distribución de éste); y es LA INGENIERIA CONCURRENTE O SIMULTANEA Replanteamiento de las Áreas Tradicionales Los administradores funcionales deben delegar la autoridad de toma de decisiones a sus representantes en los equipos: Así el grupo de trabajo puede revisar, modificar y aprobar los diseños con rapidez. Las líneas de autoridad y las relaciones de reporte deben revisarse y reformularse. El aumento en la eficiencia reduce la necesidad de tener más burocracia en la empresa; muchas personas pueden experimentar temor y recelo por la pérdida de poder. Debe superarse cualquier controversia que exista entre áreas funcionales: Debe nivelarse el Status de las diversas áreas. Las posibilidades de hacer carrera para los especialistas funcionales ya no están bien definidas.
Los cambios en la estructura de las retribuciones deben estimular más al equipo de trabajo: Este estimulo sea mayor que el de los individuos y minimizarse la posibilidad de establecer metas funcionales inconsistentes.
Aprender a compartir el trabajo antes de finalizar, lo mismo que a trabajar con información incompleta. El trabajo y la comunicación ente los integrantes de los equipos debe ser de tiempo completo en estos y no de tiempo parcial: La condición de tiempo completo mejora la frecuencia y la calidad del intercambio de ideas, evitando que los miembros de estos equipos se distraigan o se dejen presionar por otros asuntos. Diseño para Manufactura Es un proceso mediante el cual puede diseñarse un producto, así como un conjunto de instrumentos que ayudan a que los diseñadores sigan el enfoque de Diseño para Manufactura y logren sus objetivos. El (DPM) suministra un marco para que los diseñadores trabajen juntos a medida que desarrollan simultáneamente los diseños de proceso y de producto. Puede reducir drásticamente el tiempo del ciclo de diseño, mejorar la calidad del producto y ahorrar millones de pesos. Diseño de una Cantidad Mínima de Piezas Al disminuir el número de partes se reduce el costo de ensamblar un producto; esto implica menor cantidad de piezas para comprar, hacer monitoreo, controlar, almacenar, manejar e inspeccionar. Desarrollo de un Diseño Modular Al desarrollar componentes que pueden ensamblarse de diversas maneras, la empresa puede ofrecer, relativamente una amplia variedad de productos mientras se mantiene en un mínimo el número de piezas que deben comprarse y producirse. Minimizar las Modificaciones de las Partes (Comunicación) Mantener en un mínimo la cantidad de modificaciones hechas a las partes (por ej: Clase tamaño de tornillos) ahorra tiempo y dinero. Emplear componentes estandarizados mantiene bajos los niveles de inventario, los costos de compras y el tiempo de entrega de los pedidos. También se evita el tiempo requerido para preparar las especificaciones para un solo componente, encontrar a un proveedor y probar el producto ya terminado. Así mismo la estandarización facilita la reparación de los productos y posibilita que los repuestos se encuentren con mayor rapidez. Diseño de Piezas de Fácil Fabricación Para fabricar cada parte debe escogerse el proceso de producción más conveniente y cada pieza debe diseñarse para el proceso de fabricación elegido. El material utilizado para la fabricación de cada una debe originar los más bajos costos de producción Ingeniería del Valor En el análisis del valor se – Evalúan los atributos del producto – Se calculan los costos de proveer los atributos específicos y – Se identifican las alternativas de costos más bajos. Diseño para Reciclaje Se centra en diseñar productos de modo que las materias primas, como plásticos, puedan recuperarse una vez que el producto haya terminado su ciclo de vida útil. Ingeniería de Factores Humanos (Ergonomía) La comodidad, seguridad y facilidad de uso se han convertido en elementos importantes de la calidad del producto para algunos clientes en especial al comprar productos para el lugar de trabajo. Las lesiones relacionadas con el trabajo cuestan miles de millones de pesos a las empresas. La mayor parte de estas lesiones se deben a productos cuyo diseño es deficiente. Se puede anotar: Disminución del peso, el ruido, las vibraciones de la herramienta de mano, disminución de la fuerza requerida para oprimir botones, colocación de las señales al nivel del ojo y construcción de puestos de trabajo de altura ajustable son ejemplos de cómo fabricar productos más seguros y fáciles de usar.
Utilización de la Tecnología de Avanzada para Lograr Mejores Diseños Las herramientas de Diseño asistido por Computador (CAD), Que ayudan a los diseñadores a crear y probar con gran rapidez productos de alta calidad, ya están disponibles. Con las herramientas que brinda el CAD, una empresa puede crear un banco de componentes que ayude a que los diseñadores estandaricen las piezas, implementen conceptos de diseños modulares y se ajusten a los requisitos de numerar las piezas uniformes. La manufactura asistida por computador (CAM) se refiere al empleo de computadores para controlar o hacer monitoreo de modo directo a las operaciones de manufactura. Diseño de Productos en Organizaciones Globales Desarrollar productos diferentes para mercados distintos y luego ajustar estos productos principales a medida que se introducen en otros mercados regionales. Cuando las necesidades y expectativas locales deben reflejarse en el diseño básico, el diseño local debe manejarse de forma local. Cuando las necesidades locales pueden acomodarse a modificaciones superficiales, el diseño no necesita ejecutarse localmente. Sin embargo en todos los casos el cliente debe formar parte de la red del diseño.
4. DISEÑO Y DESARROLLO DE LOS PRODUCTOS ANÁLISIS DE LA NECESIDAD ¿Cómo realizar un buen planteamiento? • Estudio de los informes presentados por empresas e instituciones representativas. • Publicaciones de datos del mercado (hábitos de compra y tendencias). • Reacciones del consumidor frente a distintos productos. • Desarrollo de entrevistas y encuestas. Planteamiento del Problema de Diseño ¿A QUIEN? Análisis del cliente. A quién va dirigido el producto, quién lo usará, beneficios – afectaciones. • ¿QUE y PARA QUÉ? Que es lo que el usuario desea obtener del producto. Para que lo desea. • ¿POR QUÉ? Razones o motivos del proyecto. • ¿DÓNDE Y CUANDO? Ubicación para la máquina, los alrededores y condiciones de entrega del servicio. • ¿COSTOS? Análisis del valor, valoración del servicio, funciones, desempeño (rentabilidad del proyecto). Requerimientos típicos del consumidor •
“Que trabaje como se supone debe hacerlo”. Larga vida. Fácil de mantener. Incorpore la última tecnología. Que posea muchas características.
Requerimientos típicos del fabricante
Fácil de producir (de fabricar y de ensamblar) Uso de partes estandarizadas y métodos normalizados. Que los recursos para su producción estén disponibles (materia prima, equipos y habilidades de los operarios). Que el proceso productivo genere un mínimo de desperdicios y de piezas fuera de especificaciones.
Requerimientos típicos del área de ventas
Que cumpla con las especificaciones del consumidor. Fácil de embalar.
Fácil de almacenar y transportar. Apariencia atractiva. Que el mantenimiento a realizar por parte del usuario sea nulo o muy sencillo.
Requerimientos típicos del área de mantenimiento Mantenimiento mínimo. Remplazo de componentes mínimo (larga vida de todos sus componentes). Fácil de desmontar y montar sus partes, sin posibilidad de error. Accesibilidad a cada una de sus partes. Que no se produzcan fallas secundarias a la falla principal. Las cuatro características que definen la creatividad
Flexibilidad (característica que define la transformación, el replanteamiento y la reinterpretación del proceso para alcanzar la solución del problema). • Fluidez (característica que define el número de alternativas de solución generadas). • Elaboración (característica que define el nivel de detalle, desarrollo y complejidad de las ideas). • Originalidad (característica que define a las ideas como únicas o diferentes). Fuentes para determinar los requerimientos del cliente Encuestas Estudios de mercado Análisis de tendencias Historial de productos similares Historial de fallas, problemas o quejas Análisis de la competencia (Benchmarking) Modo de subdivisión de los requisitos del cliente 1. Requisitos de Seguridad. 2. Requisitos de Funcionalidad. 3. Requisitos de Apariencia. 4. Requisitos de Manufactura. 5. Requisitos de Costos. “Es el deseo del cliente quien guía el desarrollo del producto y no la visión del diseñador sobre lo que piense que el cliente debe querer” PASOS PARA EL DESARROLLO DEL PRODUCTO 1. Encontrar productos disponibles que cumplan con las necesidades Razones para emplear componentes fabricados por otros: Llevan tiempo realizando las labores y por lo tanto cuentan con la experiencia y máquinas herramientas adecuadas para alcanzar un producto de calidad. Ya conocen que puede salir mal durante el diseño y la producción del producto. Se encuentran especializados en el diseño y fabricación del componente, por lo tanto logran un volumen de producción alto, manteniendo los costos por debajo de los que podría garantizar un taller no especializado. Pueden fabricar componentes similares a los que producen por pedido a un precio competitivo. 2. Seleccionar los materiales y las técnicas de producción a emplear
Materiales que están disponibles en el mercado. El volumen de producción determina la selección del proceso de manufactura a emplear. Técnica de inyección grandes lotes Soldadura Producción unitaria o pequeños lotes (automatizada: grandes lotes). Conocimiento y experiencia que se posea. 3. Definición de las restricciones espaciales Lugar de operación de la máquina
Modo de entrada del producto (materiales, energía) Modo de salida del producto (materiales, energía)
PROCESO DE DESARROLLO DE PRODUCTOS Se define como un proceso genérico, como los pasos básicos para el diseño y desarrollo de un producto, a través de un proceso que representa la secuencia básica de los diferentes pasos o actividades que la empresa sigue para llevar un producto al mercado. FASES DEL PROCESO GENERICO DE UN PRODUCTO:
FASE 0 (PLANEACION) Esta actividad precede a la autorización del proyecto y a su inicio, para llevar a cabo esta fase inicial se cuenta con la estrategia de la compañía e incluye la evaluación de los desarrollos tecnológicos y objetivos del mercado. Tomando como principal herramienta el enunciado de la misión del producto, donde se especifica el mercado objetivo, metas del negocio, los supuestos fundamentales y las restricciones.
FASE 1 (DESARROLLO DEL CONCEPTO) Se identifica las necesidades del mercado, se genera y evalúan conceptos alternativos del producto, seleccionando uno o varios de estos conceptos para su desarrollo y prueba; donde ese establece y plantean las especificaciones tanto físicas como productivas del proyecto.
FASE 2 (DISEÑO DEL SISTEMA)
Se definen la arquitectura del producto y su división en subsistemas y componentes, elaborando una detallada descripción del plano geométrico, el funcionamiento específico del funcionamiento de los subsistemas del mismo y un diagrama preliminar de flujo del proceso final de ensamble.
FASE 3 (DISEÑO DETALLADO)
Incluye: La especificación completa de la geometría, los materiales para su elaboración y las tolerancias de las piezas únicas y piezas estándar que se compran a los proveedores; la línea de ensamble para las piezas que se fabrican dentro del sistema de producción a través de los planos y archivos de computadora que describe paso a paso su elaboración.
FASE 4 (PRUEBAS Y AFINACION)
Implica la elaboración de varios prototipos del producto y su correspondiente evaluación de cada uno de ellos, para establecer su funcionamiento y viabilidad para el consumidor objetivo.
FASE 5 (PRODUCCION DE TRANSICION)
En esta fase se encuentra la fabricación del producto, utilizando el sistema de producción más viable para su construcción, capacitando a la fuerza de trabajo y así mismo detectar y corregir las posibles fallas en el momento de su elaboración hasta llevarlo al cliente potencial. En el instante que la empresa da inicio a la elaboración del producto satisfaciendo una necesidad del mercado, este lo jala a la utilización de diversas tecnologías disponibles en el sector; clasificando estos procesos genéricos en:
PRODUCTOS IMPULSADOS POR LA TECNOLOGIA: La empresa inicia con un tecnología propia buscando el mercado para aplicarla, como ejemplo vemos los productos de la empresa GORE-TEX
creando nuevos productos donde de una lámina expandida de teflón se pueden elaborar (Venas artificiales de cirugía, aislantes, tela de ropa deportiva entre otros.
PRODUCTOS DE PLATAFORMA: Se construye en torno a un subsistema tecnológico existente, incorporando a diferentes productos. La diferencia es que una plataforma tecnológica ya ha demostrado su utilidad en el mercado donde ya satisface las necesidades del cliente, haciendo su implementación más simple. . PRODUCTO DE UN PROCESO INTENSIVO: En la elaboración de estos productos cambian en sus propiedades originales donde el proceso de producción no se puede separar del proceso de diseño, su producción es en grandes cantidades o granel mas no son con condiciones específicas o personalizadas, por sus limitaciones al momento de realizar el proceso de elaboración del mismo. . PRODUCTOS PERSONALIZADOS: Son la variantes de una configuraciones estándar donde solo se fabrica en un pedido especifico del cliente. Para desarrollar estos productos se requiere la identificación de los componentes físicos y sus materiales al momento de su fabricación.
PRODUCTOS DE ALTO RIESGO: Son los que al momento de su fabricación no se tiene certeza de cómo será aceptado por el consumidor al que va dirigido. Para lograr una excelente calidad se le debe hacer un seguimiento muy exhaustivo desde su primera etapas de producción para minimizar las fallas. Para asegurar esta calidad se deben de plantear diferentes alternativas, anticipándose al riesgo y cumplir con las metas propuestas inicialmente.
PRODUCTOS DE PROTOTIPOS RAPIDOS: El cambio constante de estos productos como por ejemplo Software y muchos productos electrónicos como celulares donde las compañías deben mantener el liderazgo en el mercado por su innovación rápida y eficiente, se implementa un rápido proceso de diseño-construcción-prueba, para responder a la demanda de los clientes donde ellos hacen parte fundamental de estos avances tecnológicos.
SISTEMAS COMPLEJOS: Es la interacción de muchos sistemas y subsistemas de productos a grande escala, donde se tienen en cuenta muchas más variables tanto del sistema como de los componentes que hacen su funcionamiento. El diseño del sistema es de vital importancia considerar las diferentes arquitecturas del sistema general y su comportamiento al momento de interactuar con el producto final. La creación de cada componente se asignan a diversos equipos donde se enfocan especialmente en su fabricación. El diseño específico de los componentes es un proceso llamado Ingeniería Concurrente donde la elaboración de cada subsistema del producto trabaja de manera simultánea y paralelo al sistema general o producto final.
5. DISEÑO DE ORGANIZACIONES DE SERVICIO Al diseñar organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las características distintivas de los servicios, que éstos no admiten inventarios. A diferencia de la manufactura, en donde se pueden acumular inventarios durante períodos flojos a la espera de los períodos de demanda pico. En los servicios hay que atender la demanda a medida que se presenta. Por consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se convierte en un tema dominante. Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a pérdida de los clientes. Desde luego, en estas situaciones se busca la asistencia del departamento de mercadeo. Esta es una de las razones por la que se tienen tarifas de descuento en las aerolíneas, ofertas especiales lo fines de semana en los hoteles, etc. El diseño de una organización de servicios implica los siguientes elementos: El primer elemento: Es la identificación del mercado objetivo (¿quién es el cliente?) El segundo elemento: Es el concepto de servicio (¿Cómo se diferencia el servicio en el mercado?)
El tercer elemento: Es la estrategia de servicio (Cuál es el paquete de servicios y el enfoque operacional de servicios?) El cuarto elemento: Es el sistema de entrega del servicio (¿Cuáles son los procesos, el personal y las instalaciones mediante lo que se crea el servicio?)
ESTRATEGIA DE SERVICIO: ENFOQUE Y VENTAJA La estrategia de servicio comienza por seleccionar el enfoque operacional - las prioridades de desempeño mediante el cual piensa competir la empresa. Entre estas prioridades se encuentran: Tratamiento del cliente en términos amistosos y asistenciales. Velocidad y conveniencia de la entrega del servicio Precio del servicio Variedad de servicios (esencialmente una filosofía de compras en un único sitio). Calidad de los bienes tangibles esenciales para el servicio o que acompañan éste. Ej. se pueden mencionar: un sándwich de carne en conserva “de primera” o una póliza de seguros fácil de entender. Habilidades únicas que constituyen la oferta de servicio, como peinar el cabello, practicar una cirugía cerebral o dar clases de piano. INTEGRACIÓN DE MERCADEO Y OPERACIONES PARA LOGRAR UNA VENTAJA COMPETITIVA El logro de una ventaja competitiva en servicios exige la integración del mercadeo de servicios con la entrega de los mismos, con el fin de satisfacer o superar las expectativas del cliente. Las compañías que tiene un excelente (o un muy deficiente) desempeño en este proceso crean leyendas y pesadillas La división de mercadeo tiene la responsabilidad de comunicar la promesa del servicio al cliente, creando con ello las expectativas del cliente en cuanto a los resultados del servicio. La división de operaciones es responsable de las acciones que ejecutan la promesa y manejan la experiencia del cliente. La retroalimentación indica que si los resultados no son satisfactorios o no crean ventajas de servicio, la gerencia puede alterar la estrategia de mercadeo del servicio o el sistema de entrega del mismo. También se señala la necesidad de monitorear y controlar la fase de ejecución y de tener un plan de recuperación para contrarrestar las reacciones negativas antes de que el cliente abandone el sistema. El monitoreo y el control se refiere a las acciones gerenciales estándar de reasignar empleados para que atiendan variaciones de demanda de corto plazo Ej. Se abre otra caja registradora cuando hay más de tres personas en fila en un supermercado. Uno de los métodos para medir el valor económico de la satisfacción del cliente es el entrevistar a los clientes. Se les pide que clasifiquen cada uno de los elementos en una lista de servicios y calidad de acuerdo con dos variables: importancia y satisfacción. El objeto de esto es concentrar la atención en los factores que más importancia revisten para los clientes. DISEÑO DEL SERVICIO Es algo que se produce y se consume en forma simultánea. Un servicio, solamente se puede observar el resultado después del hecho. Ej. Cuando a UD. Le cortan el cabello, se consume el servicio conforme éste se produce, sin embargo el efecto o resultado del servicio es claro y duradero. El servicio es algo más que la producción de algo intangible, es una interacción social entre el productor y el cliente, de aquí la importancia de que el consumidor está íntimamente involucrado con el proceso de producción. Se ha dicho que los servicios son lo mismo que la manufactura, pero tienen grandes diferencias como las siguientes: MANUFACTURA - El producto es tangible
SERVICIOS - El servicio es intangible
La propiedad se traslada al momento de la Compra. - Se puede revender el producto
- Generalmente no se traslada la propiedad.
- Se puede hacer una demostración del producto antes de la compra
- El producto no existe antes de la compra
- Se puede almacenar el producto en inventario
- El producto no puede almacenarse
- La producción precede al consumo
- La producción y el consumo son simultáneos
- El producto puede transportarse.
- El servicio no puede transportarse
- Es posible un contacto indirecto entre la compañía y su cliente
- En la mayoría de los casos se necesita contacto directo.
- El producto puede exportarse. servicio, pero el sistema de suministro
-
- No es posible revenderlo
Normalmente servicio.
no
se
puede
exportar
el
MARCO CONCEPTUAL DE LOS SERVICIOS Existen cuatro elementos que se deben tomar en consideración al producir los servicios: - El cliente, La Gente, La Estrategia, el Sistema. El cliente es para quién esta centrado el servicio, la gente son los empleados de la empresa de servicios. La estrategia es la visión o filosofía que se utiliza para guiar todos los aspectos del suministro del servicio y el Sistema es el sistema físico y los procedimientos que se utilizan. La estrategia debe preguntarse qué ocurre en la mente del consumidor? ¿Cómo piensa éste? ¿Qué desea realmente? ¿Qué provee la compañía que sea único? ¿Por qué debe comprar el cliente el servicio de ésta compañía? El sistema (procedimientos y equipos) debe diseñarse teniendo en mente al consumidor, como asientos amontonados, formatos incomprensibles, restaurantes poco cómodos son ejemplos de cómo no se ofrece un buen servicio a los clientes. El servicio debe diseñarse como parte del sistema de suministro. Todos los empleados deben tener un impulso hacia el cliente, no dejarlo solo a las personas que realizan las operaciones del servicio, sino todas las personas integrantes de la compañía. Ej. El contador, los ingenieros tienen clientes internos dentro de la organización. Por lo anterior la gente es lo más importante en el suministro de un servicio de nivel superior. Además esta gente depende del sistema para suministrar un buen servicio, lo mismo que debe conocer la estrategia del servicio. CICLO DEL SERVICIO El ciclo comienza en el punto en donde el cliente entra en contacto por primera vez con el sistema de suministro de servicios. Sigue con cada contacto subsiguiente que hace el cliente con cualquier persona de la compañía. Por Ej. Si UD. entra en contacto con una Línea Aérea, el primer punto de contacto sería una solicitud telefónica de información sobre las horas de salida y llegada de varios vuelos. Después quizá se haga la reservación, más tarde recibe su boleto y paga su cuenta. Cuando llega al aeropuerto lo recibe el personal de servicio a clientes que recibe su boleto y documenta su equipaje, después se le guía hacia la aeronave, se le da el servicio en el vuelo, sale de la aeronave y recupera su equipaje. En cada uno de los anteriores pasos, UD. como cliente se forma una impresión consciente o inconsciente de si la aerolínea satisface sus necesidades o no. HORAS DE LA VERDAD Es cualquier momento en que el cliente entra en contacto con el sistema de servicios durante el ciclo de suministro de un servicio. En este momento el cliente puede recibir un servicio bueno o malo y por lo tanto formarse una impresión del servicio recibido. El efecto acumulativo de estos momentos de la verdad es lo que determina en última instancia si el cliente seguirá prefiriendo esa compañía.
Un momento de la verdad con efectos malos puede cancelar muchos momentos favorables, por lo que resulta importante, que cada encuentro dentro del ciclo del servicio sea favorable y que algunos sean excelentes. Todos los puntos del ciclo del servicio deben ser administrados de forma correcta. Ej. En una Marriot Corporation se estiman 6 millones de horas de verdad al día con un total de 140.000 empleados La percepción del servicio que tiene un cliente es una función de todas las horas de la verdad anteriores que se hayan experimentado. Servicio = F (Horas de la Verdad) La administración de las horas de la verdad para crear una experiencia de servicio positiva es la esencia de la administración de un servicio. DISEÑAR ORGANIZACIONES DE SERVICIO Al diseñar organizaciones de servicio, es preciso recordar una de las características distintivas de los servicios, que éstos no admiten inventarios. A diferencia de la manufactura, en donde se pueden acumular inventarios durante períodos flojos a la espera de los períodos de demanda pico. En los servicios hay que atender la demanda a medida que se presenta. Por consiguiente, en el sector de servicios la capacidad se convierte en un tema dominante. Una capacidad demasiado grande genera costos excesivos. Una capacidad insuficiente lleva a pérdida de clientes. Desde luego, en estas situaciones se busca la asistencia del departamento de mercadeo. Esta es una de las razones por la que se tienen tarifas de descuento en las aerolíneas, ofertas especiales lo fines de semana en los hoteles, etc. El diseño de una organización de servicios implica los siguientes elementos: El primer elemento: Es la identificación del mercado objetivo (¿Quién es el cliente?) El segundo elemento: Es el concepto de servicio (¿Cómo se diferencia el servicio en el mercado?) El tercer elemento: Es la estrategia de servicio (¿Cuál es el paquete de servicios y el enfoque operacional de servicios?) El cuarto elemento: Es el sistema de entrega del servicio (¿Cuáles son los procesos, el personal y las instalaciones mediante lo que se crea el servicio?) TRES DISEÑOS DE SERVICIO CONTRASTANTES Tres aproximaciones contrastantes a la entrega de servicio en el sitio son: El método de línea de producción, popularizado por Mc Donald’s Corporation; El método de autoservicio popularizado por los cajeros automático y las estaciones de gasolina; y El método de atención personalizada, popularizado por Almacenes de departamento.
a.
El Método de Línea de Producción
El método de línea de producción, del cual Mc Donald’s fue pionero, no sólo se refiere a los pasos requeridos para preparar una hamburguesa Big Mac. Más bien se refiere a la entrega de comida rápida como un proceso de manufactura, en vez de cómo un proceso de servicio. El servicio implica subordinación o subyugación del servidor al servido; la manufactura por el contrario, evita esta connotación, porque se concentra en objetos y no en personas. Por consiguiente, en manufactura y en Mc Donald’s “ la orientación es hacia la producción eficiente de resultados y no hacia el servicio de otros” La compañía controla cuidadosamente “la ejecución de la función central de cada punto de venta, que es la entrega rápida de una serie uniforme de alimentos preparados de alta calidad en un entorno de evidente limpieza, orden y alegre amabilidad”.
Algunos aspectos de las operaciones de Mc Donald’s para ilustrar los conceptos:
El freidor de papas de Mc Donald’s permite freír un número óptimo de papas a la francesa a la vez
Se utiliza una pala de boca ancha para recoger la cantidad exacta de papas a la francesa para cada tamaño de pedido. (el empleado nunca toca el producto)
Es espacio de almacenamiento se diseña expresamente para una combinación predeterminada de productos preempacados y premediados.
Se hace énfasis en la limpieza al proveer grandes canecas en el interior y el exterior de las instalaciones.
Las hamburguesas se empacan en papel codificado por colores
b. El Método de Autoservicio El proceso de servicio se puede mejorar al permitir que el cliente participe más directamente en la producción del mismo. Los cajeros automáticos, las estaciones de gasolina de autoservicio, las barras de ensaladas y las cafeteras en las habitaciones de hotel son todos métodos que transfieren la carga del servicio al consumidor. Con base en la matriz de diseño para sistemas de servicio, éstos son ejemplos excelentes del uso de tecnología en el sitio. A muchos clientes les gusta el autoservicio porque les confiere control. c. El Método de Atención Personalizada Un proceso bastante flexible y poco estructurado depende del establecimiento de una relación entre el vendedor personalizado y el cliente (éste es un servicio cara a cara con personalización total). En el RitzCarton, el proceso casi tiene un libreto y es el sistema de información, en vez del empleado, el encargado de hacer un seguimiento de las preferencias personales del cliente (éste es un ejemplo de servicio cara a cara de especificaciones flexibles). El método utilizado por dicha compañía comprende: a. b. c. d. e. f. g. h. i.
Bienvenida cálida. Anticipación y Cumplimiento. Identificar la Necesidad o el deseo. Satisfacer necesidad o deseo. Verificar la satisfacción del huésped según su reacción. Despedida amable. Llenar formulario de incidente y/o libreta de preferencias del huésped cuando sea pertinente. Análisis del informe de calidad diario. Introducir preferencias o quejas en el perfil del historial del huésped.
CARACTERÍSTICAS DE UN SISTEMA DE SERVICIOS BIEN DISEÑADO Cada elemento del sistema de servicios es consistente con el enfoque operacional de la firma. Ej. Cuando el punto focal de la empresa es la velocidad de entrega, cada paso del proceso debe contribuir a fomentar la rapidez. Es amigable para el usuario. Esto significa que el cliente puede interactuar fácilmente con él: es decir, tiene indicaciones claras, formularios comprensibles, pasos lógicos en el proceso y empleados de servicio disponibles que puedan contestar preguntas. Es sólido. Es decir, puede afrontar efectivamente las variaciones en la demanda y la disponibilidad de recurso. Por ejemplo, si el sistema de un computador se cae, existen sistemas de seguridad efectivos que permiten que el servicio continúe. Está estructurado de tal manera que su gente y sus sistemas puedan mantener fácilmente un desempeño consistente. Esto significa que las tareas que se exige a los empleados son factibles y que las tecnologías de soporte son confiables y realmente sirven de apoyo Provee enlaces efectivos entre las oficinas trasera y delantera, de modo que nada se pierda. No debe haber pases confusos.
Maneja la evidencia de la calidad de servicio de tal forma que los clientes perciban el valor del servicio suministrado. Muchos servicios realizan una gran labor detrás de bambalinas pero no lo manifiestan a sus clientes, cómo cuando se realiza una mejora en el servicio. Es efectivo con relación al costo. Existe un desperdicio mínimo de tiempo y recursos en la prestación del servicio. Incluso si el resultado del servicio es satisfactorio, los clientes muchas veces evaden una compañía de servicios que parezca ineficientes
6. MATRIZ QFD Nombre desprendido del conjunto de iniciales de la denominación en inglés Quality Function Deployment que traduce en español Función Despliegue Calidad o común mente conocida como la casa de la calidad, permite traducir las necesidades y expectativas de los clientes sobre un producto o servicio a especificaciones de tipo técnico. Concebida a finales de los años sesenta el Gobierno Japonés a través de expertos universitarios atendió el llamado de la empresa Mitsubishi Heavy Industries, para el diseño de una herramienta que permitiera plasmar en la construcción de buques los requerimientos de los clientes, traduciéndolos al lenguaje de las organizaciones. Metodológicamente el QFD es un conjunto de datos de entrada que se plasman en tablas y se relacionan entre sí, las cuales para su construcción deben cumplir una serie de etapas que se muestran a continuación. PASO 1: Identifique el problema objeto de análisis: Paco, Cata, Grace y Roger están muy preocupados ya que cada uno vive en un extremo de la ciudad, existe algo que les preocupa, ¿Cómo llegar temprano a la Universidad?, esta reflexión se hace, debido que el transporte público es un caos. Esta situación les llevo a plantear alternativas para ser presentadas a los profesores y quien sabe que como resultado de este ejercicio, se pudiera promover alternativas convincentes que obligaran a ser tenidas en cuentas. A partir del caso en mención, lo primero que hicieron nuestros personajes, fue realizar encuestas a familiares, amigos, conocidos y compañeros de la universidad, para lo cual estructuraron la siguiente pregunta: ¿Si usted es usuario del transporte público, que requiere de él?. La encuesta fue aplicada a un total de 500 personas y como ideas resumen el resultado fue el siguiente: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11. 12. 13.
Qué sea rápido. Qué sea cómodo. Qué sea económico. Qué tenga lugares especiales para mujeres en maternidad. Qué tenga sillas para discapacitados. Qué un tiquete sirva para varios desplazamientos. Qué tenga estaciones. Qué sea estético. Qué tenga una línea 9800 para poner quejas. Qué los conductores no reciban dinero. Qué los pasajes utilicen el sistema prepago. Qué los conductores sean educados. Qué existan puntos de información.
Si se mira la redacción de cada una de las ideas, se encuentra una palabra en común y es que todas inician con la palabra QUÈ esto se traduce en necesidades puntuales del cliente sobre un producto o servicio, es decir que requiere.
PASO 2: Identificadas las ideas centrales, se deben agrupar por afinidad, en tal sentido si existen varias que tengan que ver con el valor, con ahorros, estas se clasificaran como costos, si tienen que ver con aspectos referentes al servicio se denominaran prestación del servicio y así sucesivamente, para ello se hace una tabla, en donde al frente de cada idea resultado de la encuesta se coloca al tipo de idea que pertenece:
REQUERIMIENTOS DE CIUDADANO IDEA RESULTADO DE LA ENCUESTA Qué sea rápido Qué sea cómodo Qué sea económico Qué tenga lugares especiales para mujeres en maternidad Qué tenga sillas para discapacitados. Qué un tiquete sirva para varios desplazamientos Qué tenga estaciones Qué sea estético Qué tenga una línea 9800 para poner quejas Qué los conductores no reciban dinero Qué los pasajes utilicen el sistema prepago Qué los conductores sean educados Qué exista puntos de información
TIPO DE IDEA Prestación del servicio Prestación del servicio Costos Prestación del servicio Prestación del servicio Costos Prestación del servicio Prestación del servicio Prestación del servicio Recurso Humano Prestación del servicio Recurso Humano Prestación del servicio
De ahora en adelante estas necesidades se denominarán ¿QUÈS? y estarán contenidas en una tabla con la siguiente estructura:
Como se ve en la tabla, las ideas fueron redefinidas, iniciando con la eliminación de la palabra qué, así mismo en algunos casos solo se deje una palabra que resumiera toda la idea.
PASO 3:
Una vez identificada la voz del cliente, es decir sus necesidades respecto al producto o servicio, nuestros personajes se dieron a la tarea de identificar cuales son aquellos requerimientos mediante de referenciación competitiva y de la aplicación del diagrama de lluvia de ideas, establecieron los siguientes requerimientos: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Se requiere vías especiales para transporte público. Se requiere un sistema de transporte masivo que no sea tan costoso en su construcción. Se requiere de un sistema de transporte que no sea costoso para los usuarios. Se requiere un sistema de transporte masivo, que le de cabida a los actuales transportadores. Se requiere un Sistema de Transporte que movilice una gran cantidad de usuarios por hora, Se debe efectuar estudios de referenciación competitiva, que permitan evaluar sistemas de transporte a nivel mundial. 7. Se debe evaluar la normatividad que sobre transporte público hay a nivel regional y nacional. 8. Se debe diseñar un sistema de transporte, que proteja a las personas en condiciones desfavorables. 9. Se debe tener un Sistema de Transporte Masivo que tenga cubrimiento en toda la ciudad. 10. Se debe tener un Sistema de Transporte Masivo que permita ordenar urbanamente la ciudad. De ahora en adelante estos requerimientos técnicos de denominarán ¿CÓMOS? y estarán contenidos en una tabla con la siguiente estructura:
PASO 4: Se unen las dos tablas estableciendo una matriz entre las mismas:
PASO 5:
Tomando como base la matriz resultante del cruce entre ¿QUÈS? y ¿CÓMOS?, se debe establecer el nivel de relación existente entre las ideas, en tal sentido se utilizaran 4 niveles de relación:
En discusión grupal se debe realizar la siguiente pregunta: ¿Qué relación existe entre el QUÉ y el CÒMO?, siempre se debe hacer la reflexión partiendo de qué, con base en la respuesta se coloca el símbolo correspondiente, teniendo en cuenta los siguientes criterios, si el QUÈ se encuentra alineado totalmente con el COMO, se coloca el circulo oscuro, si afecta gran parte, pero hay algunos aspectos que quedan por fuera se coloca el círculo oscuro con el centro blanco, si hay algún tipo de relación mínima se coloca el circulo blanco y si no existe ningún tipo en la celda no se coloca símbolo alguno, a continuación se detalla lo anteriormente enunciado:
PASO 6: Sume cada uno de los ¿QUÉS? Y ¿COMÓS?, de acuerdo al puntaje asignado a cada uno de los símbolos de relaciones:
PASO 7: Identifique los mayores y menores valores tanto de los ¿QUÉS? y los ¿CÒMOS?, determine la amplitud del Rango, la cual es entendida como la diferencia entre el mayor, siguiendo con los datos obtenidos en el paso anterior, se tiene:
Divida el Rango intervalo entre cuatro, para determinar los Intervalos de clases.
Asigne un número a cada Intervalo de clase, siendo 0 el mayor y 3 el menor, correspondiente a cada uno un nivel de prioridad en la intervención, respecto al periodo de tiempo:
Esto quiere decir que en ambos casos, aquellas ideas que tengan el número cero deben ser intervenidas inmediatamente, para el efecto en la matriz de cruces de para el caso de los ¿QUÉS? aquellos valores que están entre 8 y 11.50 se le asigna el número 3, a los que están entre 11.51 y 15.00 el 2 y así sucesivamente, este mismo procedimiento se hace con los ¿CÓMOS?, tal y como muestra a continuación:
Como resultado de la clasificación de los rangos se puede establecer que para el desarrollo de la propuesta de Transporte masivo por parte de Cata, Paco, Grace y Roger, los requerimientos técnicos de los usuarios que deben ser atendidos con más atención son las de: estaciones, sistema prepago y tiquetes para varios desplazamientos, de otra parte los requerimientos técnicos con mayor importancia son protección de personas con condiciones desfavorables y cubrimiento en toda la ciudad. En cuanto a la unidad de tiempo en que deben ser tratados los diferentes niveles de intervención, no existe una regla exacta sin embargo se recomienda:
PASO 8: Una vez establecidas las prioridades, se debe construir una matriz en forma de triangulo, para establecer la correlación entre los ¿CÓMOS?, su principal función es encontrar que nivel de incidencia negativa o positiva, tienen entre sí los requerimientos técnicos.
PASO 9: Construida la matriz, se debe efectuar la siguiente pregunta: ¿Qué correlación existe entre estos dos CÓMOS?, para el efecto se establecen dos tipos:
El producto de este análisis no es numérico aún así, permite generar alertas y establecer acciones de mejoramiento, de modo tal que en el desarrollo de los requerimientos técnicos no se presenten inconvenientes; el resultado de este análisis puede generar tres tipos de acciones:
El símbolo + se puede presentar cuando en el cruce de dos CÓMOS se encuentra una correlación negativa, tal y como se muestra en la figura número 1, esto quiere decir que el contar con vías especiales para el transporte, puede verse afectado por el cubrimiento en toda la ciudad:
De otra parte en la figura número 2, ya que no hay ningún símbolo se coloca el signo =, cuando en el cruce de dos ideas se establezca una correlación positiva, tal y como se muestra en la figura número 3, se coloca el signo -, quizás la normatividad vigente permita llevar a cabo el ordenamiento urbano. El resultado de este cruce de CÓMOS, en el ejercicio objeto de análisis es el siguiente:
PASO 10: Definidos los CÓMOS se deben establecer los cuántos, entendidos como las metas de cada uno de los CÓMOS.
Los Cuántos se colocan en la parte inferior del QFD, tal y como se muestra a continuación:
PASO 11: El QFD finaliza con una matriz llamada de referenciación competitiva, cuyo propósito es mirar donde se encuentra la competencia, respecto a los requerimientos de los usuarios, los resultados se grafican previamente en una escala preestablecida. Aunque en el ejemplo objeto de análisis no se identifica una competencia, sin embargo se plantea un esquema, que servirá para construcciones futuras.
El componente de competencia, brinda a las empresas indicios en que aspectos debe competir, ya sea por que los demás se encuentran con puntajes bajos (1, 2, 3), o están equiparados con nuestra organización o es superada levemente. PASO 12: El resultado final del QFD es el siguiente:
Si bien el QFD, es una herramienta de diseño, también permite clarificar la mente, para la solución de nuestros problemas y quizás sin saberlo teniendo en cuenta todos los factores externos, Cata, Paco, Roger y Grace a través de la aplicación de esta herramienta, fueron los creadores de TRANSMILENIO.
7. ANALISIS Y DISEÑO DEL PROCESO Cuando se analizan y diseñan los procesos de transformación de recursos en bienes y servicios, se pueden plantear preguntas como:
¿Está diseñado el proceso para lograr una ventaja competitiva en términos de diferenciación, respuesta o bajo costo? ¿El proceso elimina pasos que no agregan valor? ¿El proceso maximiza el valor para el cliente según lo percibe el cliente? ¿El proceso permitirá obtener pedido?
Este análisis comprende el diagnostico, diseño, formulación y la selección de los mejores métodos, procesos, herramientas, equipos y especialidades necesarias para la manufactura de un producto compaginando las mejores técnicas o habilidades disponibles con el mejor método a fin de lograr una eficiente productividad. SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO Es un método sistemático para la aplicación organizada del sentido común con el objeto de identificar y analizar los problemas del trabajo, desarrollar métodos más fáciles y mejores para hacer las cosas e instalar las modificaciones resultantes. Algunos requisitos para simplificar el trabajo son:
Tener una mente abierta. Mantener una actitud de constante cuestionamiento. Cuestionarse frecuentemente las cosas. Trabajar sobre las causas, no sobre los efectos. Siempre será necesario trabajar sobre los hechos, no sobre las opiniones. Eliminar el miedo a la crítica, despojarse del amor propio y de la pereza mental. Vencer la resistencia al cambio.
PROCEDIMIENTO DEL ESTUDIO DE MÉTODOS DE TRABAJO El estudio de métodos es el registro y examen crítico sistemáticos de los modos de realizar actividades, con el fin de efectuar mejoras. El enfoque básico del estudio de métodos consiste en el seguimiento de las siguientes etapas: A.
SELECCIONAR: El trabajo que se ha de estudiar y definir sus límites.
B.
REGISTRAR: Por observación directa los hechos relevantes relacionados con ese trabajo y recolectar de fuentes apropiadas los datos adicionales que sean necesarios.
C.
EXAMINAR: De forma crítica, el modo en que se realiza el trabajo, su propósito, el lugar en que se realiza, la secuencia en que se lleva a cabo y los métodos utilizados.
D.
ESTABLECER: El método más práctico, económico y eficaz, mediante los aportes de las personas concernidas.
E.
EVALUAR: Las opciones para establecer un nuevo método comparando la relación costo-eficienciaeficacia entre el nuevo método y el actual.
F.
DEFINIR: El nuevo método de forma clara y presentarlo a las personas que les concierna como la dirección, capataces y trabajadores.
G. IMPLANTAR: El nuevo método como una práctica normal y formar a todas las personas que han de utilizarlo. H.
CONTROLAR: La aplicación del nuevo método e implantar procedimientos adecuados para evitar una vuelta al uso del método anterior.
Registro de los Hechos Mediante instrumentos de anotación para estandarizar información detallada con precisión para él entendimiento de los interesados y se logre mayor comprensión. Se utilizan símbolos para los diferentes diagramas los cuales son: OPERACIÓN; Cuando un objeto es modificado en sus características físicas, o químicas, acoplado o separado de otro objeto, es ordenado o dispuesto para otra operación como transporte, inspección o almacenamiento. En un proceso administrativo hay operación cuando se da o recibe información, cuando hay planificación o cálculos, la hay cuándo hay trámites TRANSPORTE; Cuando un objeto es movido de un lugar a otro, excepto cuando tales movimientos son parte de una operación o son causados por el operario en el puesto de trabajo durante una inspección u operación. NSPECCIÓN O VERIFICACIÓN; Tiene lugar cuando un objeto se somete a examen para su Identificación, evaluación y determinar la conformidad con una norma o estándar. RETRASO O DEMORA, Tiene lugar para un objeto, cuando las condiciones no permiten o no requieren la inmediata realización de la siguiente acción planeada. ALMACENAMIENTO; Tiene lugar paACTIVIDADES COMBINADAS; Cuando se realizan dos actividades simultáneamente, o en el mismo puesto de trabajo, los símbolos pueden ser combinados. En este caso hay combinación de operación e inspección.
OPERACIÓN DE TRÁMITE; Para crear un registro o conjunto de informe.
OPERACIÓN DE TRÁMITE; para agregar información a un registro. Se Distinguen cciertas herramientas que ayudan a comprender las complejidades del diseño y rediseño de un proceso. Diagrama de Operación de Proceso En este diagrama se muestra la secuencia cronológica de todas las operaciones, inspecciones, márgenes de tiempo, materiales a utilizar y señala la entrada de todos los componentes y subconjuntos a la línea principal, desde la llegada de la M.P. hasta el grupo o arreglo final del producto. Para la realización de éste diagrama se debe identificar con un título, número de la pieza del gráfico, descripción del proceso, definir método actual y propuesto, fecha y nombre de la persona que lo realiza y otros datos que se consideren necesarios. Utilizar líneas verticales para indicar el flujo o curso del proceso y utilizar horizontales que se encuentran con las verticales indicando la introducción del material, lo mismo que determinar los tiempos de cada operación e inspección. La descripción de las operaciones o inspecciones serán breves, como perforar, taladrar, etc. Con el nombre de la localización departamental. Diagrama de Curso o Flujo de Proceso
Es una representación gráfica de la secuencia de todas las operaciones, transportes, inspecciones, esperas y almacenamientos temporales que suceden en un proceso o procedimiento. Se pueden observar costos ocultos como las distancias recorridas, retrasos y almacenamientos temporales que el diagrama de operaciones no lo muestra. Hay dos tipos de diagramas de flujo: El tiempo se determina para todas y cada una de las actividades, lo mismo que se debe determina las distancias para los transportes utilizados en el proceso. Se debe definir claramente las demoras y tiempos de almacenaje por cuanto mayor sea éste, tanto mayor será el incremento en el costo acumulado Técnicas del Estudio de los Micro movimientos Tomando como referencia el estudio de los Micro movimientos de los Operarios se pueden desarrollar varios diagramas que sirven de complemento a los mencionados.
Diagrama de Análisis de la Operación Diagrama Operador Máquina Diagrama Multimáquina Diagrama de Cuadrilla Diagrama de Mano Izquierda / Mano Derecha
8. ESTRATEGIA DE PROCESO Es el enfoque que adopta una organización para transformar los recursos en bienes y servicios. El objetivo de una estrategia de proceso es encontrar la forma de producir bienes y servicios que cumplan los requerimientos del cliente y las especificaciones del producto dentro de los costos y otras restricciones de la administración. Todo bien o proceso se realiza empleando una variación de alguna de las siguientes estrategias: - Enfoque en el proceso – Enfoque repetitivo – Enfoque en el producto – Personalización masiva. ENFOQUE EN EL PROCESO Se puede afirmar que un 65% de la producción global se dedica a hacer productos en bajo volumen, y alta variedad en lugares denominados “Talleres Intermitentes” o “De Producción por Pedido”. Tales instalaciones se organizan entorno a actividades o procesos específicos. En una fábrica, estos procesos serían los departamentos como soldar, pulir, pintar. En una oficina los procesos de cuentas por pagar, ventas y nómina. En un restaurante se puede hablar del bar, la cocina y la panadería. Estas instalaciones tienen un enfoque en el proceso en términos del equipo, distribución física y supervisión, proporcionan un alto grado de flexibilidad de producto por cuanto los productos se mueven de manera intermitente entre los procesos. Cada proceso esta diseñado para desempeñar una amplia variedad de actividades y manejar cambios frecuentes. En consecuencia también se denominan procesos intermitentes ENFOQUE REPETITIVO Los procesos repetitivos usan módulos y estos son partes o componentes que se preparan con anterioridad, a menudo en procesos continuos. La línea de un proceso repetitivo es la línea de ensamble clásica se emplea de manera extensa en el ensamble de todos los automóviles y aparatos electrodomésticos, tiene más estructura y por tanto menos flexibilidad que una instalación con enfoque en el proceso. Las empresas de comidas rápidas son ejemplos de procesos repetitivos que usan módulos por cuanto este tipo de producción permite mayor personalización que el proceso continuo; los módulos por ejemplo como la carne, salsas, tomates, cebollas se ensamblan para formar un producto casi personal una hamburguesa con queso. De esta forma la empresa obtiene tanto las ventajas del proceso continuo, donde se preparan muchos de los módulos como las ventajas de la personalización del modelo de bajo volumen y alta variedad
ENFOQUE EN EL PRODUCTO Los procesos de alto volumen y poca variedad están enfocados en el producto. Las instalaciones se organizan en torno a los productos. También se conocen como procesos continuos, por que tienen corridas de producción grande y continua. Productos como papel, vidrios, focos, cerveza y tornillos se hacen con procesos continuos. Una Organización que produce el mismo foco o el mismo pan para hamburguesa día tras día se puede organizar entorno al producto. Este tipo de organización tiene la posibilidad inherente de fijar estándares y mantener una calidad determinada al contrario de una organización que produce bienes únicos cada día, como un taller de impresión o un hospital general. Una instalación con enfoque en el producto genera altos volúmenes y poca variedad, la naturaleza especializada de la instalación implica costos fijos altos, pero los costos variables bajos facilitan la alta utilización de la instalación ENFOQUE EN LA PERSONALIZACIÓN MASIVA Es la producción rápida y de bajo costo de bienes y servicios que satisfacen los deseos cada vez más específicos del cliente. La personalización masiva brinda la variedad de productos que por tradición proporcionaba la manufactura de bajo volumen (enfoque en el proceso) al costo de la producción estandarizada de alto volumen (enfoque en el producto) COMPARACIÓN DE LAS CARACTERISTICAS DE LOS TIPOS DE PROCESOS ENFOQUE EN EL PROCESO (BAJO VOLUMEN, ALTA VARIEDAD) 1. Se fabrican productos en pequeña cantidad y gran variedad 2. Existen muchas instrucciones de trabajo porque cada tarea cambia 3. El producto en proceso es alto comparado con la producción 4. Las unidades se mueven despacio en la planta 5. Los bienes terminados suelen hacerse por pedido y no se almacenan 6. Los costos fijos tienden a ser bajos y los costos variables altos.
ENFOQUE (MODULAR)
REPETITIVO
ENFOQUE EN EL PRODUCTO (ALTO VOLUMEN, POCA VARIEDAD)
PERSONALIZACION MASIVA (ALTO VOLUMEN, ALTA VARIEDAD)
1. Con módulos, se hacen grandes corridas de productos estandarizados con opciones 2. Las operaciones repetitivas reducen capacitación y cambios en instrucciones de trabajo 3. Se emplean técnicas de inventario justo a tiempo
1. Se fabrica gran cantidad de productos con poca variedad
1. Se fabrican productos en gran cantidad y mucha variedad
2. Pocas órdenes e instrucciones de trabajo debido a tareas estandarizadas
2. Los pedidos personalizados requieren muchas instrucciones de trabajo 3. El inventario de producto en proceso disminuye con JIT. 4. Los bienes se mueven con rapidez por las instalaciones 5. Los bienes terminados suelen hacerse sobre pedido 6. Los costos fijos tienden a ser altos, pero los costos variables deben ser bajos.
4. El movimiento se mide en hora y días.
3. El inventario de producto en proceso es bajo comparado con la producción 4. El movimiento de unidades en la instalación es rápida
5. Los bienes terminados se producen según los pronósticos frecuentes 6. Los costos fijos dependen de la flexibilidad de las instalaciones.
5. Los bienes terminados suelen producirse de acuerdo con el pronóstico y se almacenan 6. Los costos fijos tienden a ser altos y los costos variables bajos.
9. ADMINISTRACIÓN Y OPTIMIZACIÓN DE UN PROYECTO
Los proyectos que requieren meses o años para realizarse suelen desarrollarse fuera de los sistemas usuales de producción. La administración de un proyecto comprende tres etapas:
Planeación: Establece metas, define el proyecto y organiza el equipo de trabajo. Programación: Se establece una conexión entre las personas, el dinero y los suministros con actividades específicas y la relación entre estas.
Control: La empresa da seguimiento a recursos, costos, calidad y presupuestos. Revisa o cambia los planes y canaliza los recursos para satisfacer la demanda de de costo y tiempo. Planeación del Proyecto Los proyectos son una serie de tareas, relacionadas y dirigidas hacia un resultado importante. Se desarrolla una organización del proyecto con el fin de asegurar que los programas existentes continúen su trabajo cotidiano sin contratiempos y que los nuevos proyectos terminen con éxito. La organización del proyecto funciona:
El trabajo se define con metas especificas y una fecha de entrega El trabajo es único y de alguna manera ajeno para la organización existente El trabajo comprende tareas complejas interrelacionadas, que requieren habilidades especiales El proyecto es temporal pero crucial para la organización El proyecto cruza las líneas organizacionales
Programación de proyecto Implica determinar la secuencia de todas las actividades de los proyectos y el asignar los tiempos de ejecución. Los administradores decide cuanto tiempo llevara realizar cada actividad y calculan cuantas personas y materiales serán los necesarios para cada etapa del proyecto. Elaboran graficas para programar por separado las necesidades de personal por tipo de habilidad Ejem : Administración, ingeniería o auxiliares. La grafica de Gantt, es uno de los enfoques de la programación del proyecto, los administradores aseguran:
Planear todas las actividades Tener en cuenta el orden de desempeño Registrar las estimaciones de tiempo por actividad Desarrollar en tiempo global el proyecto
Cronograma de actividades de un proyecto de investigación
Control de proyecto Es la supervisión detallada de recursos, costos, calidad y presupuestos. Implica usar el círculo de realimentación para revisar el proyecto y tener la capacidad de canalizar los recursos en donde más se necesitan TÉCNICAS DE ADMINISTRACIÓN DEL PROYECTO PERT Y CPM Pert: técnica para la administración de proyectos que emplea tres estimaciones de tiempo para cada actividad. Es una técnica de evaluación y revisión de programas desarrollada en 1958 por Booz, Allen y Hamilton para la marina de estados Unidos. Cpm: técnica para la administración del proyecto que emplea un solo factor de tiempo por actividad y calcula la ruta critica o camino con el tiempo más largo a través de la red. Pert y Cpm siguen seis pasos básicos: 1. Definir el proyecto y preparar la estructura desglosada del trabajo 2. Desarrollará las relaciones entre las actividades. Decidir qué actividad debe preceder y seguir a otra 3. Dibujar la red que conecta todas las actividades 4. Asignar estimaciones de costos y /o tiempos a cada actividad 5. Calcular el tiempo de ruta más larga a través de la red, este se denomina Ruta crítica. 6. Utilizar la red como ayuda para planear, programar, supervisar y controlar el proyecto. La importancia de pert y cpm, se debe a que facilitan la repuesta de preguntas como las siguientes sobre proyectos con varias actividades 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8.
¿Cuándo concluirá el proyecto completo? ¿Cuáles son las actividades críticas del proyecto? Cuales retrasaran todo el proyecto si se demoran? ¿Cuáles son las actividades no críticas? o sea, las que pueden retrasarse sin detener la conclusión del proyecto final ¿Cuál es la probabilidad de terminar el proyecto en una fecha determinada? ¿Para una fecha dada el proyecto va a tiempo, retrasado o adelantado? ¿para cierta fecha, el dinero gastado es igual, menor o mayor que la cantidad presupuestada? ¿Se dispone de suficientes recursos para terminar el proyecto a tiempo?
9.
Si el proyecto debe terminar en menos tiempo, cual es la mejor manera de lograr la meta al menor costo? Diagrama de redes La fecha indica la actividad que se está realizando o se va a realizar El circulo (nodo) indica el evento
A
B
C
Suceso o actividades secuenciales
A
C
Suceso cerrador
B B A
Suceso de apertura C
Ejemplo de una Red de actividades por realizar en el Hospital de Milwaukee Construir pila
Construir componente Interior
C
2 Semanas
Instalar Controles
A
F
2 semanas
3 Semanas Construir quemador
4
H 2 Semanas E
Inspecc..
De Prueba B
3 Semanas
Modificar techos y Pisos anticontaminación
G D 4 semanas Colar concreto / instalar marco
5 Semanas Instalar dispositivo
El tiempo total para el desarrollo de las 8 actividades es de 25 semanas, pero varias actividades pueden realizarse simultáneamente, lo que puede dar una duración inferior y por lo tanto se tiene que realizar el análisis de la ruta crítica para la red. Desarrollo de una Red Reglas para el desarrollo de la red: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 9. 10. 11.
Primera casilla = iniciación temprana Tercera casilla = terminación temprana Cuarta casilla = terminación tardía Segunda casilla= iniciación tardía Hacia la derecha se suman los tiempos de duración de la actividad Hacia la derecha se tienen en cuenta la primera y la tercera casilla Hacia la derecha se toma como iniciación el tiempo mayor Hacia la izquierda se restan las terminaciones de la actividad Hacia la izquierda se tienen en cuenta la cuarta y segunda casilla Hacia la izquierda se toma el tiempo menor Cuando se repitan iniciación y terminación temprana, así como la terminación temprana y tardía quiere decir que es la actividad critica que conforma que conforma la ruta critica
Ejercicio Una empresa tiene un proyecto con 10 actividades que muestran su duración en días (puede ser de horas semanas, meses o años) determinar el tiempo de duración del proyecto y la ruta critica.
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7 6
3 6
1
2
5
4 3
3
7
6
6
COSTOS, TIEMPOS Y OPTIMIZACIÓN DE UN PROYECTO En un proyecto, pueden existir dos tiempos de ejecución de una actividad, uno normal en el cual se desarrolla dicha actividad y otro mínimo en el cual se puede ejecutar dicha actividad para mayor rapidez en la ejecución del proyecto.
7
También existen costos por cada una de las actividades. Estos pueden ser normales cuando se desarrollan en el tiempo normal, pero cuando se quiere desarrollar esa actividad en menor tiempo, por lógica el costo de dicha actividad aumenta Formula a tener en cuenta Costo diario por minimizar el tiempo de ejecución Costo máximo – costo normal Tiempo normal – tiempo mínimo Los tiempos mayores de cada actividad indican el tiempo normal en realizarse dicha tarea y el tiempo menor indica el tiempo mínimo en el que se puede realizar esa actividad La red se desarrolla hacia la derecha y hacia la izquierda tomando como base el tiempo normal. Y teniendo en cuenta las reglas del desarrollo de una red.
2 2,1
4,2
0 1
23
2 3 67
1 00 4 4 4,3
4 4
4
7
3,2
3 T.D = 7 días R.C = 1-3-4
ACTIVIDAD
1-2 1-3 2-4 3-4
ACTIVIDAD
1-3-4 1-3-4
TIEMPOS normal Mín 2 4 4 3
1 3 2 2
No. Restante de días que se puede acortar actividad
COSTOS Costo mínimo 10 15 20 10
Costo normal 5 5 10 5
Costo diario reducir
por
CM – CN TN-TM
Costo diario por reducir
10-5 /2-1 15-5 /4-3 20-10/4-2 10-5/3-2
5 10 5 5
Actividad de costo min. Por reducir
Costo total de todas las actividades de la red
Todos los tiempos y costos de la actividad son normales (1-3)1, (3-4)1 (1-3)10;(3-4)5 3-4
$25 $30
Número de días que se reduce la act. 1 1 2 1
Tiempo concluir proyecto 7 6
para
1-3-4 1-2-4 1-3-4 1-2-4
(1-3)1; -(1-2)1;(2-4)2 (1-3)1;-(1-2)1;(2-4)1
(1-3)10 (1-2)5;(2-4)5 (1-3)10 (1-2)5;(2-4)5
2-4 1-3 1-2
$30+5=35 $35+10=45 $45+5=50
5 4 3