EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACION INTERNA BASADA EN OBJETIVOS Y RESULTADOS CLAVE (OKR) EN DOS EMPRESAS CHILENAS.

FACULTAD DE INGENIERÍA ESCUELA DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACION INTERNA BASADA EN OBJETIVOS Y RESULTADOS CLAVE (OKR) EN DOS EMPRESAS CHILENAS.

NICOLAS KAMAL ALAMO PINO

Tesis para optar al título de Ingeniero Civil Industrial

Profesor Guía: Darío Rodríguez Profesor Comisión: Paula Fariña Profesor Examinador: Mercedes Haga

SANTIAGO – CHILE 2015

Calificaciones

ii

Calificaciones

ii

AGRADECIMIENTOS. Quisiera agradecer a mis padres, hermanos y amigos, que me apoyaron en la realización de esta tesis, ya que sin su ayuda esto no hubiera sido posible. Mención especial: Francisca Sales, Mariel Mateo, Álvaro Riquelme, Felipe Dides, Bárbara Díaz.

Muchas Gracias.

iii

ÍNDICE GENERAL !"#$%$&"&$'()*,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $$ -./-01!23214567, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $$$ 8402!1 .141/-9 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $: 8402!1 01 5-;9-7 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, :$$ 8402!1 01 29<75/-!26417 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, :$$$ /17<314 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, $= 2, 245/604 ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,, ? ?,? 0)%$($&$@( 0)# 5)A" ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,? ?,B CD(E"A)(F"&$@( 0)# 5)A"G -(F)&)E)(F)* .)()H"#)* I 3'F$:"&$@(, ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,? ?,B,? CD(E"A)(F"&$@( 0)# 5)A" ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,? ?,B,B -(F)&)E)(F)* .)()H"#)* ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B ?,B,J 3'F$:"&$@( ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,B ?,J 6KL)F$:'* ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,J ?,J,? 6KL)F$:' .)()H"# ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,J ?,J,B 6KL)F$:'* 1*M)&N%$&'* ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,J ?,J,J 3)F'E'#'ON" E) 5H"K"L' ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,J ?,P Q$M@F)*$* ,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,P

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iv

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vi

ÍNDICE DE TABLAS

Tabla II-1 “Cuadro resumen diferencias – OKR vs APO”. ..................................... 17 Tabla IV-1 "Objetivo central Kanuk Spa. – Periodo 1". .......................................... 29 Tabla IV-2 "Objetivos áreas Kanuk Spa. – Periodo 1". .......................................... 30 Tabla IV-3 "Objetivos centrales TOP Media Spa. – Periodo 1". ............................ 31 Tabla IV-4 “Objetivos por áreas TOP Media – Periodo 1”. .................................... 32 Tabla IV-5 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 2". ............................. 32 Tabla IV-6 “Objetivos por áreas TOP Media. – Periodo 2”. ................................... 33 Tabla IV-7 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 3". ............................. 33 Tabla IV-8 “Objetivos por áreas TOP Media. – Periodo 3”. ................................... 34 Tabla V-1 "Resultado objetivos centrales – Kanuk Spa. - Periodo 1". ................... 39 Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1" ............ 40 Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2". ........... 40 Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3". ........... 41 Tabla VIII-1 “Resultado objetivos por áreas – TOP Media. – Periodo 1”. .............. 65 Tabla VIII-2 “Resultado objetivos por áreas – TOP Media – Periodo 2”. ............... 66 Tabla VIII-3 “Resultados objetivos por áreas. – TOP Media – Periodo 3”. ............ 67

vii

ÍNDICE DE ILUSTRACIONES Ilustración II-1 “Diagrama de OKR en Organización” ............................................ 13 Ilustración V-1 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 9” ........................................... 42 Ilustración V-2 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 4” ........................................... 43 Ilustración V-3 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 5” ........................................... 44 Ilustración V-4 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 6” ........................................... 45 Ilustración V-5 “Cruce datos - sexo” ..................................................................... 45 Ilustración V-6 “Cruce datos - grupo etario” .......................................................... 45 Ilustración V-7 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 7” ........................................... 46 Ilustración V-8 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 8” ........................................... 47 Ilustración V-9 “Encuesta alta directiva – pregunta 3 - Kanuk” ............................. 48 Ilustración V-10 “Encuesta alta directiva– pregunta 3 - TOP Media” .................... 48 Ilustración V-11 “Encuesta alta directiva – pregunta 4 - Kanuk” ........................... 49 Ilustración V-12 “Encuesta alta directiva – pregunta 4 - TOP Media” ................... 49 Ilustración V-13 “Encuesta alta directiva – pregunta 7 - Kanuk” ........................... 50 Ilustración V-14 “Encuesta alta directiva – pregunta 7 - TOP Media” ................... 50 Ilustración V-15 “Encuesta alta directiva – pregunta 10 - Kanuk” ......................... 51 Ilustración V-16 “Encuesta alta directiva – pregunta 10 - TOP Media” ................. 51 Ilustración V-17 “Encuesta alta directiva – pregunta 9 - Kanuk” ........................... 52 Ilustración V-18 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 9 - TOP Media” .................... 52 Ilustración VIII-1 "Encuesta Cualitativa – parte 1" ................................................. 59 Ilustración VIII-2 "Encuesta Cualitativa – parte 2" ................................................. 60 Ilustración VIII-3 " Visualización de plataforma digital – PODIO " ......................... 61

viii

RESUMEN

Muchas empresas sufren de falta de planificación y control, lo que a veces puede llevarlos a fallar como emprendimiento o directamente a la quiebra. En este sentido, las estrategias de organización proveen de una estructura operacional que ayuda a fortalecer el funcionamiento interno de las mismas. Esta investigación busca implementar una metodología de organización interna basada en objetivos y resultados

clave

(OKR)

en

dos

empresas

chilenas,

analizando

los

obstaculizadores y facilitadores de su implementación. La metodología utilizada en este estudio consistió en un seguimiento exhaustivo y participativo dentro de las organizaciones durante seis meses. Concluido este periodo se recopiló y analizó los logros obtenidos en términos de objetivos y resultados clave, además de efectuar una encuesta de satisfacción entre los trabajadores involucrados. Los resultados muestran, que en las empresas estudiadas, esta metodología otorga una estructura para planificar, definir metas y mejorar la orgánica, junto a otros beneficios. Sin embargo los datos no evidencian que la estructura de la metodología OKR facilitó la definición de objetivos por parte de los trabajadores dentro de la compañía. No obstante, esta metodología permitió una mejora en la comunicación interna y en la estructuración de objetivos percibida por los usuarios. En la misma línea, se encontró una relación positiva entre el compromiso de la directiva y el éxito percibido de la implementación y además se pudo constatar que la utilidad de ésta metodología depende en gran medida del énfasis y rigurosidad con que ésta es adoptada por las empresas.

ix

I.

INTRODUCCIÓN 1.1

Definición Del Tema La metodología de objectives and key results (OKR) es un sistema que

permite organizar la estructura y jerarquía de una empresa, definir grupos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de cada trabajador. Comienza desde arriba y desciende a través de la cadena de mando dentro de una empresa, con la finalidad de que cada integrante de la organización pueda informarse de los objetivos y avances propuestos por cada trabajador, generando una mejor comunicación horizontal dentro de la compañía. Esta tesis se enfoca en evaluar la implementación de una metodología basada en OKR en dos empresas chilenas para la organización de sus objetivos en cada área de trabajo junto con el seguimiento durante los periodos acordados por la directiva de las mismas.

1.2

Fundamentación Del Tema, Antecedentes Generales Y Motivación.

1.2.1 Fundamentación Del Tema Muchas empresas sufren de falta de planificación y control, lo que a veces puede llevarlas a fallar como emprendimiento o directamente a la quiebra. En este sentido, las estrategias de organización proveen de una estructura operacional que ayuda a fortalecer el funcionamiento interno de las mismas (Mamoon, 2013). En específico, sistemas de organización basados en objetivos tales como administración por objetivos (APO) y OKR permiten superar estas falencias mediante el establecimiento de objetivos claramente definidos y orientados a metas, con el posterior monitoreo del progreso de las mismas. Una diferencia fundamental entre formas de organización tradicionales versus un sistema de organización basado en objetivos, es que los OKR rompen la dinámica

1

de enlistar actividades sin una meta clara, a cambio de definir objetivos orientados a metas. En esta línea, se ha reconocido que APO es fácil de entender e implementar, y, si se hace bien y riguroso, con recompensas monetarias ligadas al rendimiento, mejorará sustancialmente la motivación del empleado y su rendimiento (Weihrich, 2007). OKR, en tanto, puede entenderse como una reformulación de APO que excluyó de la práctica los incentivos monetarios.

1.2.2 Antecedentes Generales Cuando se habla de sistemas o métodos de organización y evaluación de personal, llama la atención que empresas que destacan por su éxito --tales como Google, Intel, Zynga, etc.-- tengan en común una metodología de organización de personal basada en OKR. Si bien toda empresa debe adoptar lo que mejor se ajuste a sus necesidades, siempre es bueno seguir el ejemplo de sistemas que funcionan; que el referente sea una empresa multinacional como Google no es obstáculo para tomarlo como modelo, ya que ésta lo implementó cuando tenía tan solo un año de antigüedad, con Larry Page y Sergey Brin como fundadores y funcionarios, por lo que es un buen ejemplo de cómo se pueden utilizar estos sistemas para empezar de cero y crecer.

1.2.3 Motivación Tarde o temprano toda empresa o proyecto debe adoptar un sistema de evaluación que permita marcar objetivos y ver si éstos se cumplen. Sin embargo, aún cuando este sistema se contempla, sucede que algunas empresas lo dejan de lado cuando se ven enfrentadas a la cantidad de problemas y propuestas que van surgiendo. Ante esta problemática común, es que nace la motivación de probar la efectividad de estos sistemas que se pueden implantar tanto para tareas concretas (lanzamiento de un producto o servicio, por ejemplo) como para evaluar la evolución de la empresa, la de sus empleados (en lo que se denominan Planes de Carrera o Planes de Desarrollo Profesional), y muchas otras áreas que finalmente son de gran utilidad para organizar y gestionar mejor las labores dentro de una compañía. 2

1.3

Objetivos

1.3.1 Objetivo General Implementar una metodología de organización interna basada en objetivos y resultados

clave

(OKR)

en

dos

empresas

chilenas,

analizando

los

obstaculizadores y facilitadores de su implementación.

1.3.2 Objetivos Específicos •

Entender el origen, características, funcionamiento y forma de implementar esta metodología.

•

Identificar dificultades en el proceso de implementación de una metodología basada en objetivos y resultados claves (OKR).

•

Formular soluciones a las problemáticas identificadas durante el proceso de implementación de una metodología basada en objetivos y resultados claves (OKR).

•

Comprender la utilidad de esta metodología desde la perspectiva de los usuarios de ambas empresas.

1.3.3 Metodología de Trabajo •

Investigar el estado del arte respecto al uso e implementación de modelos de organización en base a objetivos y resultados clave.

•

Analizar las empresas donde se pretende implementar para adaptar la metodología de mejor forma en base a sus necesidades.

•

Realizar la implementación y capacitación necesarias para que las empresas adopten esta metodología de una forma apropiada.

•

Realizar seguimiento y actualización de la información obtenida de las empresas.

3

•

Recopilar información cuantitativa tanto de las métricas entregadas por la metodología, como de la satisfacción de los usuarios mediante una encuesta tras la implementación.

•

Realizar un análisis final con los resultados obtenidos y contrastarlos con las hipótesis propuestas.

1.4

Hipótesis

H1: La metodología de organización basada en objetivos y resultados claves generará una mejora en la comunicación interna y en la estructuración de objetivos percibida por los usuarios.

H2: La estructura de la metodología de organización basada en objetivos y resultados claves, facilita la definición de objetivos por parte de los trabajadores dentro de la compañía.

H3: Existe una relación positiva entre el compromiso de la directiva y el éxito de la implementación de la metodología de organización basada en objetivos y resultados claves.

4

II.

MARCO TEORICO “La administración es el órgano de las instituciones, el órgano que convierte a

una multitud en una organización y a los esfuerzos humanos en acciones ”.

(Drucker P. F., 2001). Para contextualizar al lector con esta metodología, se hablará sobre los aspectos más importantes de la teoría que le dio origen, llamada administración por objetivos (APO), abarcando desde conceptos básicos de administración, hasta el nacimiento de los OKR y cómo esta metodología se relaciona con las anteriores.

2.1

Administración:

El significado de administración presenta diversas definiciones según las distintas teorías que la abordan. Si bien etimológicamente la palabra administración hace referencia a una “función que se desarrolla bajo el mando del otro ” (Cedaro, 2007, p. 14), ésta puede definirse de muchas formas según el enfoque metodológico de cada autor. No obstante a esto, es posible conceptualizar la administración como “una ciencia social compuesta de principios, técnicas y prácticas cuya aplicación a conjuntos

humanos

permite

establecer

sistemas

racionales

de

esfuerzo

cooperativo, a través de los cuales se pueden alcanzar propósitos comunes, que individualmente no es factible lograr ” (Castro, 1963, p. 20). De esta manera, se

puede concebir la administración como una “( !) ciencia que estudia a las empresas y las organizaciones con fines descriptivos para comprender su funcionamiento, su evolución, su crecimiento y su conducta ” (Cedaro, 2007).

Dado que la metodología OKR está en gran parte basada en una estrategia de administración por objetivos (APO), el marco teórico de este trabajo se centrará solo en el enfoque neoclásico, siendo este el enfoque que da nacimiento a esta metodología.

5

2.2

Enfoque Neoclásico

Es la aplicación de la teoría clásica a los problemas administrativos más recientes, aprovechando la contribución de todas las demás teorías administrativas. Sus principales exponentes son Peter Drucker y Cyril O´Donell, quienes en realidad no forman parte de una escuela explícitamente definida, sino de un movimiento relativamente heterogéneo. Este movimiento se caracteriza por: •

Enfatizar la práctica de la administración.

•

Reafirmar los postulados clásicos.

•

Focalizar los principios clásicos de la administración en los objetivos y resultados.

•

Eclecticismo de las diferentes teorías.

Un aspecto fundamental de la Teoría Neoclásica --y que la diferencia de sus antecesores-- es que considera la administración como una técnica social básica, lo que implica que además de los aspectos técnicos y específicos de su trabajo, el administrador debe conocer los aspectos relacionados con la dirección de personas dentro de las organizaciones. Por otro lado, dentro de los exponentes neoclásicos, Peter Drucker(1954), ideó la administración por objetivos (APO), una técnica participativa de planeación y evaluación, en la cual los aspectos prioritarios de la organización son definidos conjuntamente entre los superiores y subordinados. De esta manera, en el modelo APO se establecen los resultados a alcanzar (objetivos) en términos cuantitativos y durante un período de tiempo, explicitando su contribución en la organización, realizando sistemáticamente los controles necesarios, para ajustar en los casos en que los resultados obtenidos no fueran los que se habían definido con anterioridad.

6

2.3

La Administración por objetivos

La APO, es una técnica de dirección mediante la planeación y el control administrativo. Está basada en el principio de que para alcanzar resultados, la organización necesita antes definir en qué negocio está actuando y adónde pretende llegar. La APO es un proceso por el cual los gerentes y subordinados de una

organización

identifican

objetivos

comunes,

definen

las

áreas

de responsabilidad de cada uno, en términos de resultados esperados, y luego emplean esos objetivos como guías para las operaciones dentro la empresa, lo cual favorece la medición y control del desempeño a través de una revisión y evaluación continua de los avances hacia los objetivos y en la mayoría de los casos, se asignen recompensas monetarias en base a dicho avance. En todos los planes, la APO pone énfasis en la cuantificación, la medición y el control. Se hace necesario medir los resultados alcanzados y compararlos con los resultados planeados, aspirando a lograr el 100% de los objetivos propuestos.

2.3.1 Características de la APO •

Establecimiento conjunto de objetivos entre el subordinado y su superior: Tanto el subordinado como su superior participan conjuntamente en el establecimiento y fijación de objetivos.

•

Establecimiento de objetivos para cada departamento: La APO se fundamenta en el establecimiento de objetivos por los distintos niveles dentro de la compañía, donde la idea básica es definir los resultados que un gerente, en determinado cargo, deberá alcanzar.

•

Coordinación de objetivos: Debe haber coordinación de objetivos, es decir, todas las acciones individuales deben ir encaminadas hacia las metas de la organización.

7

•

Elaboración de planes operacionales, con énfasis en la medición y el control: Una vez definidos los objetivos por cada departamento, el subordinado y su superior elaboran planes operacionales para alcanzar éstos objetivos de la mejor manera.

•

Evaluación y retroalimentación de los planes operacionales: La APO tienen formas de evaluación y revisión del progreso realizado, obteniendo retroalimentación para fijar los objetivos del siguiente período.

•

Participación activa de la dirección: La APO involucra más al superior que al subordinado. El superior establece los objetivos, los mide y evalúa el progreso.

2.3.2 Ventajas Y Limitaciones Según Agustín Reyes Ponce (2005), los siguientes puntos resumen de mejor manera las posibles ventajas y limitación de la una administración en base a objetivos dentro de una compañía.

2.3.2.1

Ventajas de la APO para el subordinado

•

Le permite conocer exactamente qué es lo que se espera de él.

•

Le permite mayor libertad de acción.

•

Sus logros quedan registrados de una manera más objetiva.

•

Lo anterior permite una mayor justicia en las promociones y ascensos.

•

Le permite demostrar más objetivamente por qué no se pudo lograr algo.

•

Le permite concentrarse en áreas concretas, ya que independiente de las muchas áreas que tenga a cargo, van a haber puntos clave en que se deba concentrar.

•

Permite a todo subordinado dar sus puntos de vista en contra de las metas que pretenden señalarse.

•

Sabe cómo ha logrado mejorar o superar sus deficiencias. 8

“Lo más importante es el hecho de que no se le van a imponer las metas, sino que por el contrario quizá él escoja el área en la que se ha de lograr mejoras; tal vez, él mismo sea el que se haya fijado dichas metas” (Reyes Ponce, 2005, p. 144).

2.3.2.2

Ventajas de la APO para la organización

•

Es una buena forma de planear y evaluar democráticamente el trabajo.

•

La organización, los directivos y los mandos intermedios que trabajan bajo este sistema, responden a metas concretas y precisas.

•

Facilita y exige una mayor delegación de autoridad.

•

Fija responsabilidades personales.

•

Facilita pagar sueldos, salarios y bonificaciones por eficiencia, eliminando o al menos reduciendo las discusiones.

•

Facilita y estimula la formación de grupos de trabajo.

2.3.2.3 •

Limitaciones

No todos los supervisores tienen el mismo poder para exigir resultados a los subordinados.

•

No todas las tareas se pueden expresar fácilmente en metas medibles.

•

No siempre hay buenas relaciones entre jefe y subordinado.

•

Supervisores no debidamente capacitados para administrar lo imprevisible de los puestos.

•

Planear la acción y evaluarla consume tiempo y no siempre el supervisor dispone de él.

2.3.3 Condiciones para adoptar APO “APO es una de las técnicas mas populares y popularizadas de administración, donde muchos defensores afirman que, es tanto para la gestión, como lo es el método científico para las investigaciones” (Dallas T., 1977, p. 37) --entregando un 9

marco de referencia para la realización de actividades de gestión y administración aplicable tanto en grandes como en pequeñas empresas. (Carroll & Tosi, 1973) Pese a lo expuesto por estos autores, Hercus (1974) plantea que antes de aplicar esta metodología dentro de cualquier organización se debe tener presente una serie de condiciones y variables, que facilitarían el éxito para adoptar esta metodología. •

Estabilidad en el entorno intra-organizacional: APO asume que toda organización puede explicarse como una jerarquía de objetivos a realizar, con objetivos concretos que a su vez puedan sub dividirse de forma que puedan relacionarse con las diferentes áreas administrativas dentro de una organización. Por lo que la alta dirección debe tomar en consideración la naturaleza de las tareas que los subordinados están llamados a realizar, y aún más importante, el grado especificación que poseen los roles del subordinado.

•

Compromiso por parte de la alta gerencia: La alta gerencia debe estar comprometida con el enfoque de APO y tomar las medidas necesarias para seguir adelante en su aplicación a través de toda la organización. “el

compromiso de los directivos, en base a una comprensión completa de lo que la APO puede hacer por ellos y lo que tienen que hacer para que sea un éxito, puede garantizar la aceptación cualitativa junto a los beneficios que APO propone”. (Maheshwari, 1972, p. 138). •

Integración de APO junto a planes de recompensa: APO debe ser integrado con otras prácticas de gestión, por ejemplo, con el área de contabilidad de manera que se integre el sistema de recompensas de una manera formal.

“El éxito de APO depende en gran medida de el tipo de objetivos que la organización posee al momento de implementar y del compromiso de la alta dirección para el proceso de implementación”. (Dallas T., 1977, p. 39).

10

Respecto a este punto McConkey, (1986) argumenta que para lograr que la alta directiva tenga éxito en lograr sus objetivos, ellos deben estar completamente comprometidos y motivados con las practicas que la metodología propone, en particular asegurando que comprenden el porque de los beneficios que APO puede ofrecer tanto para la compañía como para sus labores dentro de la misma. De la misma forma, enfatiza que durante el despliegue de la implementación la alta directiva debe estar preparada para reorientar su estructura y la forma en que realizan sus labores de manera que sean más eficaces para el logro de los objetivos. Esta reorientación muchas veces, incluye modificar su comportamiento como lideres, lo que a veces genera incomodidad, especialmente en lideres de carácter autoritario, con dificultad para co-construir metas con sus subordinados, pero si su compromiso a APO es pleno, serán capaces de convertir la momentánea incomodidad personal en una duradera eficiencia institucional. En la misma línea Hollmann (1976), argumenta que existe una relación positiva entre el clima organizacional y la efectividad en la gestión que entrega la APO. En particular, el autor ve que los gerentes sienten que APO es más eficaz cuando el clima organizacional se caracteriza por un alto grado de confianza entre superiorsubordinado, una comunicación multidireccional dentro de la organización, un trabajo en equipo cooperativo por los usuarios, una participación del subordinado en la toma de decisiones y el establecimiento de las metas y en el autocontrol por parte del subordinado a los objetivos definidos.

2.4

Objectives and key results

OKR es la sigla en inglés de lo que, en español, se traduce como objetivos y resultados clave. OKR es un sistema que permite organizar la estructura y jerarquía de una empresa, definir grupos de trabajo y hacer un seguimiento del progreso de cada trabajador e incluso es aplicable en el ámbito personal.

11

Los OKR fueron aplicados por primera vez en la década del 70 por el presidente de Intel, Andrew Grove --quien se le atribuye como su creador--, y popularizados por John Doerr a finales de los 90, siendo puestos en práctica en empresas como Google, Zynga, etc. Si bien, pese al éxito de las empresas que los emplean, no es fácil encontrar bibliografía sobre éstos que precise claramente cada aspecto que lo compone. Sin embargo, google Ventures realizó una charla (Klau, 2013) en donde expone los puntos más relevantes de la aplicación de OKR dentro de Google, la cual es una de las fuentes principales de información para este estudio. A nivel micro, la lógica tras OKR consiste en fijar un objetivo que debe ser ambicioso y al mismo tiempo, que incite a salir de la zona de confort, es decir, que suponga un esfuerzo o desafío. Para lograr ese objetivo, se definen una serie de “Resultados Clave” a realizar, que deben ser medibles, concretos y simples que se suponen necesarios para alcanzar el objetivo. Cada Resultado Clave se mide usualmente con una escala de 0 a 100 durante un periodo de tiempo determinado, para su posterior evaluación luego de cumplirse este plazo. Resulta peculiar que obtener “100” (o el máximo equivalente) no es lo que se busca, ya que significa que el Resultado Clave definido era demasiado fácil de obtener y/o no suponía ningún reto. La puntuación óptima se sitúa entre 60 y 70, mientras que obtener menos de 40 revela que algo no está bien y se debe investigar esa tarea para conocer el porqué de dicha puntuación. Un aspecto importante es que todos los OKR de la compañía son públicos, incluidos los de la dirección. Esto aporta más transparencia en la organización y permite relacionar cada labor con el objetivo central, otorgando sentido e importancia a todas las tareas realizadas. Además, al ser públicos, facilita la alineación y comunicación horizontal dentro de la compañía.

12

2.4.1 Implementación de OKRs en organizaciones: A grandes rasgos, para implementar este sistema a nivel macro o de organizaciones, al igual que en APO y tal como dice Drucker, primero se debe definir a dónde se pretende llegar, fijando un objetivo central de compañía para un periodo establecido, así como resultados claves necesarios para su obtención. Luego de definir las áreas de responsabilidad, se acuerdan los OKR de equipo (o área), los cuales deben estar alineados con el objetivo central, ya que idealmente los resultados clave del objetivo central se transforman en los objetivos por áreas. Finalmente, se establecen los OKR personales en base a las labores de cada integrante dentro de su área.

Ilustración II-1 “Diagrama de OKR en Organización”

Según lo expuesto por Rick Klau, al momento de definir los objetivos y resultados clave

mencionados

anteriormente,

se

deben

considerar

las

siguientes

características: •

Los OKR deben ser simples y claros para que sean entendibles por todos los integrantes de la compañía.

•

Los objetivos deben ser ambiciosos, para que la persona que los tenga asignados tenga que dar lo mejor de sí para lograrlos.

•

Los objetivos no son acciones, son el producto o resultado de las acciones o tareas realizadas.

•

Los OKRs deben definirse de “arriba hacia abajo” y de “abajo hacia arriba” al mismo tiempo y usualmente, alrededor del 60% de OKR se establecen para el equipo (mientras que el 40% restante a los cargos de gerencia). 13

•

Cada equipo debe crear sus OKR pensando en cómo contribuir a los OKR de la empresa. Los equipos también deben interactuar y trabajar juntos en los OKRs.

•

Deben ser co-construidos con la persona que quedará a cargo del OKR, es decir, no deben ser impuestos, sino acordados o propuestos.

•

Todos OKRs deben ser públicos para maximizar la contribución de los equipos, facilitando la alineación y comunicación horizontal dentro de la compañía.

•

Los OKRs deben tener resultados medibles, es decir, que se puedan cuantificar por porcentajes, números, binarios, etc.

•

Los OKRs indican crecimiento, esto es, sirven para medir y no deben ser usados para juzgar a una persona en caso de que los OKR no lleguen al porcentaje aceptable.

•

Se deben actualizar constantemente, para no perderlos de vista y llevar un seguimiento continuo.

2.4.2 Ventajas de los OKR

•

Colectividad y productividad: Al estar alineados con el objetivo central generan un clima organizacional cooperativo en el que los colaboradores sienten que caminan juntos como un equipo, generando mejor alineamiento de las fuerzas, aumento de la productividad y propiciando una mejor comunicación.

•

Agilidad: El poder fijar ciclos cortos para cada OKR permite ajustes rápidos y una mejor adaptación al cambio, reduciendo riesgos y aportando agilidad a la compañía.

•

Transparencia: Al ser públicos, los OKR propician que la información y comunicación dentro de la empresa sea más transparente y clara para todos, mejorando la cooperación entre los equipos.

14

•

Adaptabilidad de la metodología: Capacidad de aplicación independiente del tamaño. Basta que la organización tenga interés en establecer una cultura de consecución de objetivos para aplicar la metodología.

2.4.3 Desventajas de los OKRs

•

Confundiendo conceptos: La metodología tiene la dificultad de que es necesario que cada participante de la organización se familiarice y comprenda las nociones de la metodología OKR. Esto sobre todo porque son comunes en el vocabulario cotidiano los conceptos de “objetivo” y “resultados”, pero la metodología exige que estos conceptos sean comprendidos e implementados de una forma particular. Así por ejemplo, se puede caer en errores, como confundir actividades por objetivos: muchas veces no se tiene en cuenta que los objetivos son los resultados a los que se quiere llegar a través de actividades y no las actividades mismas.

•

Engañando el sistema: Debido a que los OKR no deben alcanzar el 100%, en algunos casos se observó que en el conjunto de OKRs, se fijaban dos objetivos fáciles y uno extremadamente difícil, arrojando en promedio una nota ideal, perdiendo el sentido de trabajar bajo objetivos desafiantes.

2.5

Diferencias entre APO y OKR

Dentro de la familia de las metodologías para la gestión del desempeño, APO y OKR tienen tanto en común que se podrían considerar como “padre e hijo”, pero aun así tienen puntos claves que los diferencian, y que son definidos a continuación. •

Flexibilidad del tiempo de revisión de metas y objetivos: Independiente de la empresa, los OKR se fijan por periodos anuales, trimestrales o mensuales. Esto difiere del plan de las APO, que comúnmente se definen para periodos más amplios, desde semestrales en adelante. Sin embargo, la idea de ambos

15

programas de gestión es revisar los planes con la mayor frecuencia posible, por lo que OKR es una estrategia más flexible en este sentido.

•

Medición del rendimiento: Los OKR no se utilizan para la evaluación del desempeño personal, mientras que la APO sí lo hace. Además, en el caso de los OKR, la medición es siempre cuantitativa. El modelo de calificación es consistente y está configurado para ser cuantificable y preciso. APO en cambio, es más flexible en su modo de medición, dependiendo de la organización, las metas, el sistema de gestión del rendimiento, los gerentes y empleados, se pueden configurar formas de medir tanto cuantitativas, cualitativos, o ambas. La puntuación puede variar, además, a través de los diferentes objetivos.

•

Reporte del progreso: Las mediciones en APO son flexibles puesto que a menudo son diseñadas para el objetivo que se quiere medir; mientras que las mediciones

en

los

OKR

son

rigurosas,

pues

son

consistentes

independientemente del objetivo.

•

Expectativa de objetivo: Cuando se está utilizando APO, las metas propuestas tienen por finalidad alcanzar el 100% del objetivo , en cambio en OKR, si se obtiene el 100% constantemente, se estima que no se están configurando objetivos suficientemente ambiciosos, pues éstos deben rondar en el rango de 60 - 70% para considerarse exitosos, manteniendo así el desafío frente a la meta.

16

Tabla de diferencias entre OKR v/s APO.

Flexibilidad en revisión de metas Medición de rendimiento Reporte del progreso

Expectativa del objetivo

OKR

APO

Flexible, permite la medición a corto plazo disminuyendo el riesgo.

Rígido, requiere de un tiempo mayor de aplicación.

Medición rígida (cuantitativa) permitiendo precisión. Centrado en registrar el crecimiento de la empresa.

Flexibilidad en la medición según empresa. Centrados en ver desempeño laboral de los trabajadores.

Consistentes, mantienen método de medición independiente del objetivo.

Flexibles, condicionales al objetivo medido.

Desafiante, se espera que se cumpla cerca del 60%-70% del Concreto, busca el cumplimiento del 100% del objetivo. objetivo.

Tabla II-1 “Cuadro resumen diferencias – OKR vs APO” Fuente: Elaboración propia.

17

III.

ANALISIS PREVIO A IMPLEMENTACIÓN. A continuación se realizará una descripción en términos generales del estado

actual de las empresas en donde se pretende probar la implementación de esta metodología, analizando el estado actual y expectativas respecto de esta metodología.

3.1

Kanuk Spa.

3.1.1 Descripción General Kanuk spa., es una empresa PYME conformada hace siete años, dedicada a la confección de vestuario técnico especializado para minería, que diseña y confecciona sus productos. El personal se constituye de 10 personas y en sus 7 años de trayectoria no ha utilizado ningún sistema definido de organización de personal para realizar sus actividades. •

Reseña Histórica: La empresa “Vestuario Técnico Kanuk SPA” inicia sus actividades el 01 de Octubre del 2008, en la ciudad de Santiago, en la comuna de Recoleta, con la finalidad de dedicarse a la confección y comercialización de vestuario técnico. La empresa forma parte del sector privado y como ente legal se encuentra respaldada por una respectiva sociedad por acciones y por ende con la correspondiente escritura pública debidamente inscrita en el conservador de bienes.

•

Visión: Llegar a consolidarse como una de las Empresas más importantes dentro del ámbito de comercialización de prendas de vestir de calidad. Siendo especializada en la producción de ropa técnica, abasteciendo de productos a las diferentes empresas del país tanto del sector público como privado.

18

•

Misión: La empresa “Vestuario Técnico Kanuk SPA” busca ser reconocida dentro del rubro de confección y comercialización de prendas de vestir, donde el compromiso central es satisfacer oportunamente las necesidades de los clientes, brindando productos de calidad con tecnología de primera y una excelente atención, con el fin de lograr el fortalecimiento económico de la empresa y contribuir al desarrollo del país. Así como también asegurar el respaldo y confianza de los servicios ofrecidos.

3.1.2 Definiciones Iniciales 3.1.2.1

Modelo de administración

Actualmente no siguen ningún modelo de administración definido, operan licitando en portal chile compras y tras adjudicarse un determinado proyecto, se planifica el trabajo a realizar.

3.1.2.2 •

Definición y descripción de roles por áreas de trabajo.

Área Manufactura o

Gerente de producción: Encargado de emitir y coordinar las órdenes de trabajo con el jefe de taller.

o

Jefe de taller: Encargado de validar que los procesos dentro del taller se realicen de acuerdo a lo indicado en la orden de trabajo.

o

Cortador: Encargado de realizar los cortes a los materiales e insumos entregados dentro de los paquetes ya validados por el jefe de taller.

o

Costurero: Es el encargado de confeccionar y armar las prendas solicitadas tras la pertinente orden de trabajo emitida.

19

o

Control de calidad: Encargado de revisar, de acuerdo al estándar estipulado por la empresa, la calidad del producto final junto con corregir lo que sea necesario ante cualquier modificación o error.

o

Chofer: Encargado de llevar y traer los paquetes de trabajo a talleres externos y de verificar que lo entregado corresponda a la orden de trabajo pertinente.

3.1.2.3 o

Área Finanzas

Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los pedidos dentro de la empresa junto con las órdenes de compra realizadas.

3.1.2.4 o

Área Comercial

Gerente comercial: Conservar la cartera de clientes existentes y procurar explorar nuevos horizontes de negocio y buscar nuevas oportunidades de venta de productos.

20

3.2

TOP Media Spa

3.2.1 Descripción General TOP media S.P.A. es una Startup chilena perteneciente el rubro de la publicidad. Se definen como un nuevo medio publicitario en la vía pública. Su sistema consiste básicamente en ofrecer a grandes marcas la difusión de campaña publicitarias en soportes (letreros) instalados sobre el techo de los taxis básicos de la Región Metropolitana. Para una mejor comunicación y relación con los taxistas, TOP media ha creado una marca llamada TOP taxi club. TOP taxi club se define como una comunidad para taxistas, que busca mejorar la calidad de vida de sus integrantes a través de la publicidad. Se les ofrece la instalación de un sistema de seguridad que consta de un equipo GPS profesional, un corta corriente remoto y un botón de pánico. TOP media S.P.A. coincide con el perfil señalado por Erick Rise, en su libro “metodología Lean Startup”, ya que es una empresa escalable y con un alto grado de incertidumbre, proveniente de que cada taxista es un sistema independiente capaz de tomar decisiones. Sin embargo realizando una gestión impecable para el taxista e implementando tecnología adecuada, este proyecto puede escalar a otros países con el mismo modelo de ingresos señalado anteriormente. Actualmente TOP media emplea a más de 110 personas, de las cuales 8 personas conforman el equipo interno de la empresa, 95 son taxistas en el sistema, y 7 personas relacionadas a la instalación y monitoreo del sistema de seguridad para los taxistas. •

Reseña Histórica: El 12 de mayo del 2014 se funda TOP media. En ese momento su único propósito era la instalación de letreros publicitarios sobre el techo de los taxis. Se definió como principal cliente a las marcas, sin embargo, para tener buenos resultados trabajo junto a los taxistas en una propuesta atractiva sobre la base de sus necesidades. Se identificó que tanto la seguridad como la estabilidad económica eran los pilares claves 21

para ellos, ya que día a día exponen sus vidas al subir a desconocidos dentro de su vehículo, quedando expuestos a asaltos y robos; y deben costear la mantención de sus vehículos. Como resultado se creó la marca TOP taxi club, orientada principalmente a la satisfacción y mejoramiento de la calidad de vida de este grupo humano, a partir de la publicidad. Este importante cambio es una declaración de compromiso por parte de TOP media, de buscar continuamente entregar más valor a quienes pertenezcan a la comunidad. Una de las primeras decisiones importantes que se tomó al comienzo fue internalizar el proceso de manufactura de los letreros por dos motivos: (1) Para garantizar a los taxistas un letrero que cumpla con las normas y para cuidar la estética del vehículo. (2) para alcanzar un diseño que satisfaga estética y funcionalmente a las marcas y a los taxistas. El diseño de los letreros de TOP media se basó en los utilizados en New York, reconocidos mundialmente. •

Visión: o

TOP media: Ser reconocido por las grandes marcas como un medio líder en vía pública, entregando un servicio de calidad, que destaque por el cumplimiento de los plazos, calidad de exhibición publicitaria, constante innovación, e implementación de tecnología.

o

TOP taxi club: Crear una comunidad de taxistas que agrupe a la gran mayoría, logrando entregarles diferentes beneficios en busca de mejorarles la calidad de vida a través de la innovación e implementación de tecnologías.

22

•

Misión: o

TOP media: Mantener una excelente relación comercial con las marcas y estar en la constante búsqueda de mejoras a partir de lo que los clientes señalen. Día a día mejorar los procesos para alcanzar mayor eficiencia, para así entregar un mejor servicio.

o

TOP taxi club: Ubicar a cada taxista en el centro de la toma de decisiones, para poner en marcha acciones que les entreguen mayor valor y que generen un vínculo estrecho entre la comunidad y sus miembros.

3.2.2 Definiciones Iniciales 3.2.2.1

Modelo de organización actual.

Actualmente TOP media tiene un modelo organizacional funcional, dado que los servicios que se ofrecen son pocos. Presenta una jerarquía tradicional, cuyas tareas están agrupadas por área funcional. Por otra parte, dado que es una empresa pequeña, también presenta características del modelo basado en equipos, en el cual los empleados son asignados a trabajar en uno o más proyectos a la vez y pueden aportar libremente en otros proyectos a modo de consultor. En TOP media se debe sacar las mejores habilidades de sus miembros y la innovación para hacer crecer el negocio. Este enfoque permite responder rápidamente a las necesidades del cliente y a los cambios del producto y mercado.

23

3.2.2.2 •

Definición y descripción de roles por áreas de trabajo

Área Producción: o

Diseñador: Es el encargado de rediseñar el soporte publicitario (letrero) según las necesidades del cliente (taxista-marcas). También participa del proceso de rediseño del proceso de construcción, diseñando nuevas herramientas de fabricación.

o

Encargado Área de Producción: En sus labores esta pedir reporte a los miembros del área y reportar el desempeño del área. Se encarga de la relación con los proveedores, la cubicación de los materiales y la programación del proceso de construcción.

o

Fabricante: Es la persona encargada de fabricar el soporte publicitario. Entre sus tareas están plegar el aluminio, ajustar el acrílico, hacer la conexión eléctrica de la luz led, etc.

o

Instalador: Es quien está encargado de la instalación del letrero sobre el techo del taxi, realizar la conexión eléctrica del vehículo y la instalación del sistema de GPS, el cual incluye todos los atributos mencionados anteriormente. Su labor está orientada principalmente a cumplir esta tarea de forma rápida y con buenas terminaciones.

•

Área Finanzas o

Contador: Es el encargado de documentar todas las facturas de los pedidos dentro de la empresa junto con las órdenes de compra realizadas. También es el encargado de realizar el pago a los taxistas.

24

•

Área Comercial o

Vendedor: Es quien está a cargo de la relación comercial con los clientes. Se encarga de generar ventas, asistir a reuniones y generar informes con las métricas de desempeño de las campañas para los actuales clientes.

•

Área RRHH o

Captador: Es quien capta a los taxistas. Su labor va desde contactarlos en la calle, llamarlos para agendar las instalaciones y hacerle el seguimiento a los taxistas interesados.

o

Coordinador: Es quien está en constante contacto con los taxistas dentro del sistema. Su labor es coordinar a los taxistas para los recambio de las gráficas, gestionar los trámites de la PRT y la SEREMI de transporte, y solucionar sus problemas.

25

IV.

IMPLEMENTACIÓN

4.1

Metodología OKR La metodología utilizada en este estudio consistió en un seguimiento

exhaustivo y participativo dentro de las organizaciones durante seis meses. Concluido este periodo se recopiló y analizó los logros obtenidos en términos de objetivos y resultados clave, además de efectuar una encuesta de satisfacción entre los trabajadores involucrados. Tras analizar las empresas en cuestión se decidió realizar una adaptación a la metodología de OKR, para que ésta se ajustara de mejor forma a los roles y actividades realizadas dentro de las empresas. La adaptación de la metodología OKR presenta las siguientes características: La formación de los objetivos se realizó de manera conjunta con todos los integrantes de la compañía de arriba hacia abajo en la cadena de mando, culminando en objetivos por áreas de trabajo y no hasta nivel de objetivos personales1. Los objetivos centrales de cada compañía, cumplen las características originales de la metodología, señalados anteriormente, destacando las características de ser medibles, simples y donde los objetivos son lo que ocurrió a causa de lo que se hizo y no una mera tarea a realizar. Los resultados claves también cumplen las características originales de la metodología, señalados anteriormente, haciendo hincapié en que éstos no deben exceder una cantidad de 4 resultados clave por objetivo; deben ser cuantificables y fáciles de entender. Finalmente, se decidió enlazar los resultados clave de cada objetivo central, con los objetivos de las distintas áreas de trabajo dentro de las empresas, para así 1

Revisar punto V-5.1.1 para mayor información de esta decisión.

26

comprender y visualizar de manera más fácil en los usuarios, que todos los objetivos están alineados con el objetivo central correspondiente a su compañía.

4.2

Ejecución paso a paso

La implementación realizada dentro de las empresas, se realizó en un lapso aproximado de una semana por cada una, en el que se ejecutaron los siguientes pasos: •

Reunión explicativa: Se organiza una reunión (por separado) con los gerentes generales de cada organización para explicar en qué consiste la metodología, sus características, beneficios y qué esperan lograr con ella. Esto culmina con la definición de un objetivo central (objetivo de compañía) que se pretende lograr dentro de un plazo estipulado.

•

Presentación explicativa: Se realiza una presentación general a todos los participantes de la implementación dentro de la compañía, explicando de manera clara en qué consiste la metodología, sus características, lo que se espera de ésta, junto a los beneficios que puede otorgar. Además, se dio especial énfasis en explicar la estructura sobre cómo fijar objetivos y resultados clave, junto a ejemplos relacionados con cada compañía, para hacer más fácil la visualización de cómo hacerlo. Finalmente, se les solicita que escriban en un papel objetivos relacionados con sus áreas de trabajo para motivarlos a integrar la metodología y chequear si han entendido la estructura que ésta tiene.

•

Objetivos: Para fijar los objetivos por área, se organizó una reunión grupal con cada uno de los integrantes de éstas. En primer lugar, se les explicó los objetivos centrales de sus respectivas compañías, ya validados por los gerentes generales, y se les propuso un plazo de 2 días para proponer objetivos y resultados medibles, que, según sus responsabilidades actuales, contribuyan a lograr el objetivo central. Luego de esto, se vuelve a

27

organizar una reunión para revisar los objetivos que se propusieron, donde se ajustaron lo mejor posible para que éstos cumpliesen con la estructura apropiada y que fueran coherentes con los objetivos centrales propuestos por la gerencia. Con lo anterior, se inicia la puesta en marcha de la implementación de la metodología. •

Plataformas públicas para objetivos: Para exponer, publicar los objetivos y mantener un control del avance de éstos durante el periodo de tiempo acordado, se utilizaron dos tipos plataformas. La primera consistió en una pizarra de corcho en la cual se adosaron los OKRs de toda la compañía, separados en sus respectivas áreas de trabajo, para una fácil visualización y seguimiento. La segunda consistió en un software digital llamado Podio (Ilustración VII-7), el que cumple las mismas características que la pizarra, pero de una forma digital en donde todos los usuarios tienen accesos a mirar los OKRs de todos, con la facilidad de poder actualizar personalmente el progreso correspondiente a cada área.

•

Control de progreso: Para llevar a cabo un control de los avances y de cómo se fue adaptando la metodología dentro de las empresas, al menos una vez por semana se anotaron los avances por área en la pizarra, junto a resolver dudas y consultas, donde también se generó la instancia de corregir resultados claves tras cambios en las condiciones iniciales al momento de definirlos.

•

Calificaciones: Para obtener la calificación final, se realiza una reunión con todos los integrantes de la compañía, donde se hace el recuento final de los avances por cada colaborador y se califica con nota de 0 a 100 los resultados obtenidos por cada objetivo dentro de las distintas áreas de trabajo.

28

4.3

Objetivos y resultados clave por empresa (OKR).

Tal como se describe en el apartado anterior, tras la reunión con los respectivos gerentes de cada empresa, se definen los objetivos centrales. Luego en base a cada objetivo central, se determinan los resultados clave a realizar que suponen necesarios para alcanzarlos. Cabe destacar que los resultados clave del objetivo central pasan a ser los objetivos por área en cada compañía. Al igual que con los los objetivos centrales se definen los resultados clave a realizar, que suponen necesarios para alcanzar los objetivos definidos para cada área, mostrando una alineación entre cada área con el objetivo central de la compañía. A continuación se detallan los objetivos centrales y por área de cada compañía.

4.3.1 Objetivos Kanuk Spa. Tras conversar con la gerente general de Kanuk Spa, se define como objetivo central de compañía “duplicar la capacidad de producción actual” medida en prendas por mes (tabla IV.1), siendo éste un hito para la empresa, según comentó la gerente. Luego, en base a ese objetivo, se definen los resultados clave a realizar que se suponen adecuadas para alcanzarlo, en un plazo de 3 meses.

4.3.1.1

Periodo 1 - Objetivo central.

Kanuk Spa Objetivo ! Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Periodo 1 - 15 enero - 15 abril

Aumentar capacidad de producción actual a 800 prendas/mes Duplicar las Ventas Aumentar líneas de financiamiento en 20 millones Duplicar la mano de obra y maquinaria actual Duplicar la cartera de proveedores actual

Tabla IV-1 "Objetivo central Kanuk Spa. – Periodo 1".

29

4.3.1.2

Periodo 1 - Objetivos por áreas.

Kanuk Spa

Periodo 1 - 15 enero al 15 abril

Área Comercial

Objetivo ! Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Duplicar las Ventas Realizar 5 llamados diarios a clientes actuales (nuevas ventas) Realizar 5 llamadas semanales a nuevos clientes Concertar 2 visitas diarias Cotizar 5 bases de datos para publicidad y comprar 1

Área de finanzas


Aumentar líneas de financiamiento en 20 millones Regularizar el estado de situación de la compañía Buscar financiamiento en 4 bancos y obtener 1 Buscar financiamiento en 4 compañías de seguro para boletas de garantía y obtener 1 Duplicar la cartera de proveedores actual

Área de producción


Duplicar la mano de obra y maquinaria actual Visitar 5 talleres externos y afiliarse en 2 Revisar 30 currículums de posibles empleados Contratar a 4 empleados de costura y 2 cortadores Cotizar 6 máquinas y comprar 3

Tabla IV-2 "Objetivos áreas Kanuk Spa. – Periodo 1".

4.3.2 TOP Media Spa. En la empresa TOP Media Spa., la implementación transcurrió en un intervalo de tiempo desde el 01 de agosto del 2014 hasta el 15 de abril de 2015, dividido en tres periodos. A continuación se presentan tablas con objetivos centrales y por áreas según periodo.

30

4.3.2.1

Periodo 1 – Objetivo central.

TOP Media spa Objetivo ! Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Periodo 1 - 01 Agosto a 01 Septiembre

Constituir, legalizar y puesta en marcha de la compañía Obtener capital de 10 millones Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio Constituir empresa legalmente Realizar 3 diseños de letreros

Tabla IV-3 "Objetivos centrales TOP Media Spa. – Periodo 1".

4.3.2.2

Periodo 1 – Objetivos por áreas.

TOP Media spa

Periodo 1 - 01 Agosto al 01 Septiembre

Área de RRHH


Constituir empresa legalmente Realizar trámites de inscripción en notaria Realizar inscripción en registro de comercio Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio Entrevistar 3 abogados y contratar 1 para gestionar trámites legales

Área de finanzas

Objetivo !

Obtener financiamiento de 10 millones

Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Postular a 3 concursos de financiamiento Buscar financiamiento en 4 bancos Generar 2 presentaciones para inversionistas Agendar 2 reuniones con inversionistas

31


Objetivo !

Realizar 3 diseños de letreros

Resultados Clave Medibles Investigar características de 6 tipos letreros luminosos para taxis Investigar 3 formas de fabricación y construcción de letreros para taxis Buscar 3 tipos de materiales para su fabricación Construir 3 prototipos

Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Tabla IV-4 “Objetivos por áreas TOP Media – Periodo 1”.

4.3.2.3



Periodo 2 - 20 Septiembre al 20 de Noviembre

Tener oficina operativa y vender 1 campaña publicitaria Obtener 3 clientes que quieran publicitar Tener 50 taxis afiliados Tener 50 letreros operativos Arrendar 1 oficina y abastecer cada área

Tabla IV-5 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 2".

4.3.2.4


TOP Media spa


Área de RR.HH.

Objetivo !

Tener 50 taxis afiliados


Generar protocolo de incorporación y un medio de comunicación con taxistas Obtener seguros, certificación y contratos para taxistas Diseñar 3 flyers para captar y salir a repartir 2000 Coordinar instalación de 50 taxistas

32

Área de Finanzas

Objetivo !

Arrendar 1 oficina y abastecer cada área


Buscar online 20 oficinas que cumplan los requisitos necesarios Agendar visitas a 20 oficinas y arrendar 1 Documentar abastecimiento necesario por áreas Cotizar y comprar abastecimiento por área

Área Comercial


Obtener 3 clientes que quieran publicitar Llamar a 50 posibles clientes Agendar 20 reuniones con posibles clientes Investigar 10 formas de vender campañas Diseñar 5 presentaciones de ventas

Área de Producción

Objetivo !

Tener 50 letreros operativos


Cubicar construcción y cotizar materiales con al menos 3 proveedores Constituir un equipo de construcción y armado de letreros Comprar y coordinar despacho de materiales para 50 letreros Construir 50 letreros

Tabla IV-6 “Objetivos por áreas TOP Media. – Periodo 2”.

4.3.2.5




Tener 100 taxistas afiliados y vender 2 campañas Aumentar el capital de la empresa en 20 MM Tener 100 letreros operativos Obtener 5 clientes que quieran publicitar Generar un plan de captación y fidelización de taxistas

Tabla IV-7 "Objetivos centrales TOP Media Spa. - Periodo 3".

33

4.3.2.6


TOP Media spa

Periodo 3 - 15 enero al 15 Abril

Área de RR.HH.


Generar un plan de captación y fidelización de taxistas Investigar 10 planes de captación de negocios similares Investigar 10 planes de fidelización de negocios similares Coordinar instalación de 100 taxistas Diseñar 3 propuestas de programas de fidelización

Área de Finanzas

Objetivo !

Aumentar el capital de la empresa en 20 MM

Resultados Clave Medibles Resultado 1 Postular a 3 concursos de financiamiento Resultado 2 Buscar 4 opciones para aumentar el capital Resultado 3 Agendar 10 reuniones con posibles inversionistas Realizar un brochure del negocio y una proyección de Resultado 4 crecimiento a 2 años

Área Comercial

Objetivo !

Obtener 5 clientes que quieran publicitar

Resultados Clave Medibles Resultado 1 Concretar 6 reuniones con agencias de medios Resultado 2 Llamar a 60 posibles clientes Generar 10 presentación venta y un archivo técnico Resultado 3 sobre el producto Resultado 4 Investigar 10 planes de negocios internacionales exitosos

Área de Producción

Objetivo !



Coordinar compra y despacho de materiales para construcción de 120 letreros Diseñar 3 aparatos para optimizar la construcción actual y construir 1 Construir 100 letreros Realizar un protocolo de armado, control de calidad y de reparación.

Tabla IV-8 “Objetivos por áreas TOP Media. – Periodo 3”.

34

V.

RESULTADOS Los resultados referentes a la implementación de la metodología OKR se exponen en este apartado organizados en tres ejes referentes a la etapa formativa, de procesos y resultados obtenidos por cada empresa una vez implementada la metodología.

5.1

Etapa formativa: capacitando en la metodología OKR

En la etapa inicial, se expuso la metodología a ambas empresas, indicando los beneficios y utilidades que brinda. En esta etapa se identificaron las siguientes dificultades:

5.1.1 Exclusión de OKRs personales: Analizando los roles y trabajos que realiza la empresa Kanuk, se concluye que no todos los roles de la empresa pueden ser adaptados a la metodología de OKR debido a la poca complejidad de las tareas realizadas, por ejemplo, el trabajo que realiza el cortador radica básicamente en el corte de telas, por lo tanto, el OKR a definir o al decidir que tareas podría realizar, que estén alineados con el objetivo central de la empresa (duplicar producción actual), estarían referidos sólo a aumentar su eficiencia (cortes diarios) y asumiendo que se encuentra en su pick de eficiencia, el cortador no podría aportar más de lo que ya entrega, resultando entonces que la única solución sería contratar otra persona para lograr el objetivo, lo cual es responsabilidad del área de producción, quien debe asumir este OKR, por lo que no puede ser personal. En el caso de TOP Media, se optó por no considerar dentro de la implementación definir OKRs personales, ya que existe una gran movilidad de personas entre cada área de la empresa, es decir, una misma persona desempeña tareas dentro varias áreas dependiendo de los requerimientos de la empresa. Por ejemplo, quien realiza tareas como captador, también puede desempeñarse como fabricante o instalador en el caso de requerirse en la etapa previa al lanzamiento de una

35

campaña, o luego de haber llegado al número de taxistas deseados. En base a lo anterior, el especificar OKRs personales implica un modelo más complejo, el cual no presentaba atractivo significativo para la empresa, ya que se priorizó realizar un seguimiento del progreso general y por área. Otro punto a destacar, es que el no incluir OKRs personales, reduce la probabilidad de que se formen rivalidades o competitividad entre los integrantes de la compañía, ya que al ser éstos públicos, muestran avances personales que pueden evidenciar diferencias en los rendimientos de cada persona.

5.1.2 Dificultades para definir objetivos: Se observó que varios de los objetivos propuestos por las empresas podían ser clasificados como tareas o acciones. En el caso de TOP Media, se ejemplifica esto en la tabla IV-3 donde el objetivos central no cumple a cabalidad la estructura propuesta por la metodología, ya que “la puesta en marcha de la compañía” no supone un objetivo cuantificable, esto puede deberse a que al ser una empresa nueva, muchos de los logros que se esperaban obtener tenían relación con constituirse como empresa en términos legales y operativos, asociados a la realización de trámites que corresponden a tareas y no a objetivos bajo estructura de OKR. De la misma forma en la empresa Kanuk, se observa que en la área de finanzas el resultado clave 4 “duplicar la cartera de proveedores actual”, no supone una solución al objetivo central correspondiente de aumentar el financiamiento (tabla IV-2). Esto permite rechazar la segunda hipótesis (H2), ya que no necesariamente la metodología OKR facilita la definición de objetivos por parte de los trabajadores dentro de la compañía.

5.1.3 Dificultades para elegir resultados medibles para logro de objetivos: Un punto a considerar al momento de definir las tareas que ayudarán a cumplir los objetivos, es que no se sabe con certeza si éstas realmente ayudarán a cumplirlo, por lo que es una apuesta a futuro. En este sentido, muchas veces se supone que las tareas delimitadas contribuyen al logro de los objetivos, pero es difícil poder 36

asegurar que éstas realmente conducirán al objetivo central o de área, sobre todo cuando se enfrentan a nuevos escenarios, que suponen una falta de experiencia. Sumado a que ninguna empresa contaba con un sistema de evaluación establecido para el control del logro de metas y objetivos.

5.2

Etapa de implementación: el despliegue de OKR

En esta etapa se identificaron diversos aspectos en la puesta en marcha de esta metodología, tal como se exponen a continuación.

5.2.1 Compromiso de los usuarios respecto a la metodología propuesta: Durante el transcurso de la implementación de esta nueva metodología en las empresas mencionadas, se observó un bajo interés en los usuarios por integrar a su manera de trabajar o rutinas laborales, la propuesta de contabilizar avances propios a partir de los resultados claves. Tanto en TOP Media como en Kanuk, los usuarios no tuvieron una respuesta suficientemente activa para el funcionamiento apropiado de la metodología. Un ejemplo de esto se observó en TOP Media, con el uso de la plataforma digital web, la cual fue solamente utilizada en la fase inicial para definir los objetivos por área y tareas a realizar, sin embargo, para mantener el seguimiento adecuado de los avances por área, decidí asumir personalmente el rol de chequear (Champion) el progreso de cada objetivo y además anotarlos en la plataforma y/o pizarra una vez por semana, lo cual si bien desligó de esta tarea a los usuarios, permitió mantener en pie la implementación. Cabe mencionar que realizar esta tarea fue posible gracias a trabajar tiempo completo en TOP media, por lo que no fue posible desempeñar el mismo rol en Kanuk, observándose grandes diferencias entre ambas compañías. Una vez por semana, se visitó Kanuk para recopilar los avances, pudiendo observar una falta de compromiso y rigurosidad en el seguimiento de las tareas por parte de los usuarios, quienes no mantuvieron un registro claro o preciso de los logros por área, tal como da cuenta el anexo 8.4.1 (Tabla VIII-1), el registro llevado a cabo por el área comercial de Kanuk muestra un bajo desempeño, y falta de exactitud en el seguimiento de las tareas realizadas. 37

5.2.2 Mayor coordinación y alineamiento de fuerzas para el logro de objetivos: Al crearse una instancia para acordar todos los OKR de manera conjunta entre los miembros del equipo de trabajo, se pudo definir de manera clara las responsabilidades y tareas pertinentes a cada área. Esto permitió la colaboración y coordinación entre distintas áreas en pos del cumplimiento de los objetivos en ambas empresas.

5.2.3 Mayor comunicación dentro de las empresas. Durante la implementación se observó que la metodología fomentó una comunicación más fluida y horizontal dentro de las empresas, ya que dentro de sus características, los OKR se co-construyen entre el equipo y son de carácter público. No obstante esta ventaja puede ser aprovechada de mejor manera si se utilizan adecuadamente los medios de publicación de forma periódica. En efecto, en TOP Media, gracias a la figura del Champion, se mantuvo visible el desglose de todos los OKR de cada periodo y sus correspondientes avances, no así en Kanuk. Esto originó una mayor comunicación dentro de la primera empresa en comparación con la segunda.

5.2.4 Mejoras en el monitoreo y seguimiento del progreso: Debido a que los OKR se cuantifican periódicamente, fue posible la medición continua del progreso y avances de cada empresa. En el caso de Kanuk, no existía un registro o sistema de evaluación establecido para el control del progreso de metas y objetivos, por lo que el introducirlo ya es un primer paso en la madurez de la compañía. Por su parte TOP Media, permitió la detección de falencias en donde fuera necesario aplicar medidas de apoyo gracias a iniciar su trayectoria con un sistema que entrega estos beneficios como lo es la metodología OKR.

38

5.3

Etapa de resultados: efectividad de OKR

Tras la implementación de esta metodología en ambas empresas, se revisará el avance de cada empresa tras la implementación de OKR y luego se recoge la percepción de los integrantes de las empresas sobre esta metodología. Por lo anterior, se idearon dos maneras de recolección de datos cuantitativos; la primera basada en las mediciones que entrega el sistema de OKR, en donde se pretende medir el cumplimiento de los objetivos propuestos tras implementación; y la segunda, basada en una dos encuesta. La primera busca registrar las impresiones de los colaboradores a raíz de la aplicación y adaptación de esta metodología a sus labores dentro de la compañía; la segunda dirigida al alto mando, con la intención de percibir el grado de interés, compromiso y conocimiento que éstos poseían al momento de realizar la implementación.

5.3.1 Avance de las empresas Respecto a los resultados obtenidos tras completar el plazo asignado para cumplir los objetivos propuestos por ambas empresas, las siguientes tablas resumen el resultado de los objetivos centrales por periodo y el promedio de los avances semanales.

5.3.1.1 •

Resultados Kanuk Spa.

Resultados Centrales.

Kanuk Spa Objetivo ! Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3 Resultado 4

Periodo 1 - 15 enero - 15 abril

Aumentar capacidad de producción Progreso Porcentaje Final actual a 800 p/mes Duplicar las Ventas Aumentar líneas de financiamiento en 20 millones Duplicar la mano de obra y maquinaria actual Duplicar la cartera de proveedores actual

Tabla V-1 "Resultado objetivos centrales – Kanuk Spa. - Periodo 1".

39

54% 64% 43% 28% 25%

5.3.1.2 •

Resultados TOP Media Spa.

Resultados Centrales Periodo 1.


Periodo 1 - 01 Agosto a 01 Septiembre

Constituir, legalizar y puesta en marcha de la compañía Obtener capital de 10 millones Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio Constituir empresa legalmente Realizar 3 diseños de letreros

Progreso

Porcentaje Final

43% 33%

54%

71% 71%

Tabla V-2 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 1"

•




Tener oficina operativa y vender 1 campaña publicitaria

Progreso

Porcentaje Final

Obtener 3 clientes que quieran publicitar Tener 50 taxis afiliados Tener 50 letreros operativos Arrendar 1 oficina y abastecer cada área

60% 65% 83% 69%

69%

Tabla V-3 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 2".

40

•


TOP Media spa Objetivo !


Tener 100 taxistas afiliados y vender 2 campañas

Progreso

Porcentaje Final


Aumentar el capital de la empresa en 20 MM Tener 100 letreros operativos Obtener 5 clientes que quieran publicitar Generar un plan de captación y fidelización de taxistas

50% 64% 62%

59%

63%

Tabla V-4 "Resultado objetivos centrales - TOP Media Spa. - Periodo 3".

5.3.2 Acogida de la metodología por los usuarios. Para obtener las percepciones de los integrantes una vez aplicada la metodología, se realizó una encuesta anónima con preguntas que se enfocaron en analizar cómo resultó para los usuarios entender la metodología y adaptarla a su trabajo actual y qué tan útil fue para ellos esta metodología en el desarrollo de sus labores dentro de la compañía. De los 16 participantes en la implementación, sólo 12 respondieron la encuesta, 4 integrantes de Kanuk (50% de los participantes de la compañía) y 8 integrantes de TOP Media (100% de los participantes). Junto a una segunda encuesta, también anónima, dirigida a la alta directiva en ambas compañías con la intención de registrar el grado de conocimiento, interés y compromiso para incorporar esta metodología. De los 4 directivos respondió el 100% de los integrantes, 2 de la empresa Kanuk y 2 de la empresa TOP Media.

Resultados de encuesta 1 en ambas compañías Como primer punto, la mayoría de los encuestados afirmaron que la metodología fue de utilidad personal en su desempeño dentro de la compañía (ilustración V-1). Argumentando a favor de la hipótesis 1 (H1), como se puede observar en los 41

comentarios hechos por los colaboradores respecto de la pregunta 92, donde se menciona que la metodología efectivamente entregó mayor comunicación interna y una mejor estructuración de las metas y objetivos, entre otras percepciones. En general, ¿cree que esta metodología fue de utilidad para usted y su desempeño dentro de la compañía?.

8,4%

91,6%

Ilustración V-1 “Encuesta cuantitativa – Pregunta 9”.

2

-“Ayuda a organizar las labores personales y grupales. Mantiene las metas y objetivos claros para poder

desempeñarse con mayor orden.” -“Porque llevan a la conversación de las personas y es realmente ahí donde ocurren cosas importantes” -“Mayormente porque se logra un compromiso personal de cada empleado con el objetivo de la empresa” -“Porque se hace mas fácil planificar los avances para la semana” -“La verdad de las cosas brinda claridad al momento de programar la semana y el mes. Además el hecho de ver lo que los demás están haciendo en paralelo al trabajo de uno brinda mayor claridad con respecto hacia donde se está moviendo la empresa en términos generales y particulares, en conjunto de ver el avance desglosado en cada área. En mi caso en particular, el tener anotado todo en la pizarra permite usar tiempos de ocio en el apoyo a otras áreas en donde mis capacidades pueden ser útiles. Podio por su lado no me resulta tan cotidiano de utilizar porque aún no me acostumbro, pero eso puedo suplirlo con la pizarra. Finalmente, creo que es necesario mencionar que es una herramienta útil principalmente porque estructura el trabajo de todos a partir del sentido común de uno y los lineamientos generales de la compañía.”

42

En la misma línea, la mayoría de los usuarios afirmó haber comprendido la metodología OKR implementada, tal como se muestra en la Ilustración V-2. ¿Has comprendido la finalidad de la metodología que se implementó? (Objetivos y resultados clave).

Ilustración V-2 “Encuesta Cuantitativa – pregunta 4”

43

Luego, en la Ilustración V-3 se evidencia que la mayoría de las personas afirmó que comprendía bastante la estructura que deben tener los objetivos y resultados clave. ¿Has comprendido la estructura que deben tener los objetivos y resultados clave?

Ilustración V-3 “Encuesta cuantitativa – Pregunta 5”

44

Así mismo, la mayoría de los participantes pudo plantear sus objetivos siguiendo la metodología (Ver ilustración V-4). ¿Lograste plantear tus objetivos siguiendo la metodología de OKR?

25%

75%

Ilustración V-4 “ Encuesta cuantitativa – Pregunta 6”.

Para indagar más en este último punto, se realiza un cruce de los datos con el sexo y el grupo etario de los colaboradores que afirmaron lograr plantear objetivos siguiendo un estructura OKR. Sin embargo, estas variables no mostraron gran importancia para explicar la capacidad de los colaboradores de auto-implantarse metas siguiendo la estructura de la metodología, tal como muestran las ilustraciones V-5 y V-6. Grupo Etario

Sexo * " ( ' * H ) X

Mujeres 22%

# "

$ "

Hombres 78%

Ilustración V-5 “Cruce datos - sexo”

Ilustración V-6 “Cruce datos – grupo etario”

45

Sin embargo, cuando se profundizó acerca de la percepción de dificultad al integrar la metodología a la rutina laboral, se obtuvo que en ningún caso fue evaluado como fácil, ya que preponderó la consideración de una dificultad media (ni fácil ni difícil) o bien, difícil. Esto llama la atención, ya que si bien la mayoría pudo comprender y plantear sus OKR correctamente, parecen haber dificultades al momento de integrarlos en su desempeño laboral.

¿Con que dificultad fue para usted adaptar los OKR a su trabajo dentro de la compañía?


46

Otro aspecto observado, fue que la mayoría de los usuarios considera útil que los OKR de la compañía y sus avances sean públicos. Esto es esperable ya que las características de la metodología OKR apuntan a que esta transparencia permite una mayor comunicación y coordinación horizontal dentro de la organización.

¿Crees que ha sido de utilidad para ti, saber los objetivos de la compañía, de tus compañeros y sus avances?


47

Resultados de encuesta 2 en ambas compañías Para percibir de mejor forma las diferencias entre las dos compañías se presentan los resultados separados por empresa contrastados por pregunta. En primer lugar, en Kanuk el nivel educacional de sus directivos es media completa, mientras que en TOP Media ambos directivos presentan estudios universitarios (uno incompleto y otro completo). Nivel educacional alcanzado

Ilustración V-9 "Encuesta alta directiva - Pregunta 3 – Kanuk"

Ilustración V-10 "Encuesta alta directiva - Pregunta 3 – TOP Media"

48

Con respecto al conocimiento previo de los beneficios que aporta esta metodología, los integrantes de TOP Media presentan un mayor grado de conocimiento de estos aspectos en comparación a los directivos de Kanuk. ¿Cuánto conocía usted de los beneficios que esta metodología brindaría a su organización?. (previo a implementación).

Ilustración V-11 "Encuesta alta directiva - Pregunta 4" – Kanuk.

Ilustración V-12 "Encuesta alta directiva - Pregunta 4" – TOP Media.

49

De la misma forma, en la ilustración V-13 se muestra si los directivos sintieron la necesidad de alterar su forma de liderar. Pese a que esto no es necesario, TOP Media mostró que al menos uno de los directivos tuvo que hacerlo para poder implementar la metodología. En este sentido, los altos mandos de TOP Media parecen más dispuestos a incorporar a los colaboradores en la toma de decisiones, tal como muestran los cometarios de la encuesta 3 ¿Sintió que esta implementación implicó un cambio en su forma de liderar?


Ilustración V-14"Encuesta alta directiva - Pregunta 7" – TOP Media.

3

-“Al tener una toma de decisiones conjunta con el equipo, mejoró mi disposición ante propuestas de los

demás”

50

En la ilustración V-15 se observa una clara diferencia en la percepción personal del compromiso con el desarrollo de la implementación que tuvieron los directivos de ambas empresas, por una parte, Kanuk presenta un compromiso “medio – bajo” mientras que los directivos de TOP Media califican su compromiso como “alto”. En términos generales, ¿cual fue el grado de compromiso que presento usted para el desarrollo apropiado de esta metodología.? (Dominio del tema, tiempo invertido, interés personal, etc.)



51

En la misma línea, en TOP Media se percibió un mayor grado de éxito en la implementación por parte de los directivos que lo observado en Kanuk. En general, ¿Cómo evaluaría usted el éxito de la implementación realizada. (logro de los beneficios esperados, recepción de la metodología por parte de los colaboradores).



52

De la misma forma, cuando se les pregunta a los altos directivos si se realizaron reuniones para definir planes de trabajo, la directiva de TOP Media si se mostro más comprometida con la metodología en comparación con Kanuk (pregunta 8, encuesta directiva), realizando reuniones con sus equipos en pro de una mejor coordinación del trabajo. Si bien esta no es una tarea obligatoria de una organización por OKR, si es muy recomendable, sobre todo en las etapas iniciales de la implementación. por otro lado, TOP Media también muestra mayores niveles de compromiso con a la hora de actualizar el progreso de los objetivos(pregunta 6, encuesta a directivos), mostrando un mayor interés en aplicar la metodología a completitud.

5.3.3 Comentarios finales en torno a los resultados En primer lugar, se debe enfatizar que el porcentaje de cumplimiento de los objetivos por parte de cada una de las empresas estudiadas no muestra el grado de éxito de la implementación de la metodología OKR, sino el progreso de cada objetivo durante los periodos definidos. Además, debido a que ambas empresas donde se implemento esta metodología no poseían un registro o sistema de evaluación de metas y objetivos, no fue posible verificar cuantitativamente si la metodología OKR entrega una mejora en el logro de los objetivos. Sin embargo, la encuesta realizada a los usuarios, junto a lo observado en el periodo de implementación y puesta en marcha de la metodología en ambas empresas, permite constatar la utilidad de ésta para la comunicación interna, coordinación de los equipos, la estructuración de objetivos y la alineación de fuerzas para el logro de éstos, lo cual entrega evidencias que permiten validar la hipótesis 1. Así mismo, la encuesta realizada a los directivos, evidencia que un mayor grado de compromiso por parte de éstos contribuye positivamente al éxito de la implementación de la metodología, argumentando a favor de la hipótesis 3. Por otra parte, tanto los obstáculos como los avances, brindan claves para tener en cuenta al momento de implementar e incorporar esta metodología dentro de cualquier organización.

53

VI.

DISCUSIÓN Y CONCLUSIÓN A raíz de los resultados obtenidos luego de implementar esta metodología

basada en OKRs en ambas empresas, se observaron varios aspectos relevantes, que si bien, en su mayoría están dentro de lo esperado, vale la pena discutirlos con mayor detalle. En primer lugar, los resultados obtenidos en este estudio a raíz de la experiencia de TOP Media y Kanuk, si permitieron esclarecer que la metodología de organización basada en objetivos y resultados clave, generó una mejora en la comunicación interna y en la estructuración de objetivos percibida por los usuarios argumentando a favor de la hipótesis 1 (H1). En contraste, la segunda hipótesis (H2) fue refutada ya que esta metodología no facilitó la definición de objetivos por parte de los trabajadores, cabe destacar, que no se observaron diferencias por sexo ni edad a la hora de establecer metas en base a la metodología OKR, por lo que no se consideran variables relevantes en el estudio. Por otra parte, en el estudio de la implementación de la metodología OKR, se argumentó que la utilidad de ésta depende del énfasis y rigurosidad con que ésta es adoptada por las empresas. Si bien la metodología fue adaptada según las distintas necesidades organizacionales de cada empresa, en el caso de Kanuk la metodología fue implementada de manera menos rigurosa (no hubo compromiso de parte de los usuarios, no contempló la figura de champion, etc.) y por eso también su utilidad fue menos significativa si se compara con TOP Media. Además, tal como menciona McConkey (1986), la implementación muchas veces requiere que los directivos estén dispuestos a reestructurar o modificar su propio estilo de liderazgo en pos del éxito de ésta. Así, durante el transcurso de la implementación, en el caso de Kanuk, fue posible evidenciar que efectivamente se requería un cambio en el tipo de liderazgo ejercido por los directivos, el cual propiciase una mejor comunicación dentro de la empresa y un mayor grado de inclusión de los subordinados en la toma de decisiones que tuvieran relación con sus labores, sin embargo, ambos directivos percibieron que esta implementación 54

no implicó un cambio en su forma de ejercer liderazgo (ilustración V-13), lo que puede interpretarse como una baja disposición a modificar su estilo de liderazgo. Por otra parte, los directivos de TOP Media presentan un estilo de liderazgo más democrático y tras la implementación se percibió una respuesta positiva ante cambios requeridos en su forma de liderar (ilustración V-14). Lo anterior proporciona argumentos que respaldan la hipótesis 3, confirmando que existe una relación positiva entre el compromiso de la directiva y el éxito de la implementación de la metodología. Por esto, es crucial que en la etapa formativa de la implementación, se enfatice en difundir entre todos los miembros la importancia y beneficios de esta metodología, ya que sin el compromiso del equipo humano, no es posible el avance de la organización. En este sentido, es necesario un cambio en la cultura organizacional, para lo cual se pueden considerar acciones como contemplar charlas motivacionales y la figura de un champion dentro de la organización. Respecto a este último punto, sería interesante evaluar cómo el aprendizaje e incorporación de esta metodología por parte de los usuarios, depende del clima organizacional presentado por la organización el momento de implementar. Por otra parte, cabe mencionar que esta metodología promueve la inclusión de todos los miembros de la organización, dado que al construir los OKR de manera conjunta y manteniéndolos visibles y públicos, se propicia que cada integrante pueda visualizar y comprender su contribución al objetivo central, otorgándole sentido e importancia a las labores que realiza dentro de la empresa. De esta forma, se permite que las organizaciones perciban a los integrantes de su equipo de una manera más completa, en donde éstos ya no se consideran en términos de roles, sino como miembros activos e importantes, que participan en la toma de decisiones, manejan información relevante, saben de manera clara como aportan al progreso de la empresa, etc. Sumado a lo anterior, una forma de mejorar el seguimiento de los avances, es generando instancias formales de chequeo o “ check-points” en donde puedan ser detectados oportunamente los OKR que requieran rectificación de alguno de sus

55

componentes, tal como pudo verse en el “control de progreso”, en donde si bien se enfocaba en chequear avances, también permitió instancias para corregir OKRs, lo cual fue de gran utilidad. Otro aspecto clave respecto a las diferencias en la implementación de la metodología observadas entre las empresas, es la consideración de su trayectoria. Así, pareciera que el menor apego de la metodología por parte de Kanuk podría deberse a que es una empresa que tenía ya arraigada otra forma de organizarse debido a los 7 años de funcionamiento. Por el contrario, TOP Media al ser una empresa nueva, adoptó como primera orgánica esta metodología y estuvo más dispuesta a ceñirse a sus especificaciones y a utilizar las tecnologías de seguimiento. Finalmente, pese a que la metodología presenta beneficios, tanto en la orgánica, comunicación entre áreas, estructuración de objetivos y metas de la compañía (entre otros), demanda así mismo por parte de los trabajadores un compromiso constante para que ésta sea exitosa. Por lo mismo, se hace fundamental que las empresas que deseen implementar esta metodología, contemplen la incorporación de la figura del champion, ya que su rol como incentivador del uso de las prácticas que OKR plantea es crucial para lograr un cambio en la cultura de la organización.

56

VII.

BIBLIOGRAFIA

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58

VIII. 8.1

ANEXOS Encuesta de control

Ilustración VIII-1 "Encuesta Cualitativa – parte 1"

59

Ilustración VIII-2 "Encuesta Cualitativa – parte 2"

60

8.2

Software digital

Podio

•

Ilustración VIII-3 “Visualización de plataforma digital – PODIO.”

8.3

Encuesta alta directiva

Ilustración VIII-4 "Encuesta alta directiva - Parte 1"

61

Ilustración VIII-5 "Encuesta alta directiva - parte 2"

62

8.4

Resultados de empresas por áreas.

8.4.1 Kanuk Spa.

Kanuk Spa


Área Comercial

Objetivo !

Duplicar las Ventas

Progreso

Porcentaje Final


Realizar 5 llamados diarios a clientes actuales (nuevas ventas) Realizar 5 llamadas semanales a nuevos clientes Concertar 2 visitas diarias Cotizar 5 bases de datos para publicidad y comprar 1

52% 60%

54%

33% 70%

rea de finanzas

Objetivo !

Aumentar líneas de financiamiento en 20 millones

Progreso


Regularizar el estado de situación de la compañía Buscar financiamiento en 4 bancos y obtener 1 Buscar financiamiento en 4 compañías de seguro para boletas de garantía y obtener 1 Duplicar la cartera de proveedores actual

100% 80%

64%

50% 25%


Objetivo ! Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2 Resultado 3

Duplicar la mano de obra y maquinaria actual Visitar 5 talleres externos y afiliarse en 2 Revisar 30 currículums de posibles empleados Contratar a 4 empleados de costura y 2 cortadores

63

Progreso

55% 33% 0%

28%

Resultado 4

Cotizar 6 máquinas y comprar 3

22%

Porcentaje final periodo 1

48%

Tabla VIII-1 “Resultado objetivos por áreas – Kanuk. – Periodo 1”.

8.4.2 TOP Media Spa. •

Periodo 1

TOP Media spa

Periodo 1 - 01 Agosto al 01 Septiembre

Área de RR.HH.

Objetivo !

Constituir empresa legalmente

Progreso

Porcentaje Final


Realizar trámites de inscripción en notaria Realizar inscripción en registro de comercio Desarrollar 3 propuestas de plan de negocio Entrevistar 3 abogados y contratar 1 para gestionar trámites legales

100% 100% 71%

33% 50%

Área de finanzas


Obtener financiamiento de 10 millones Postular a 3 concursos de financiamiento Buscar financiamiento en 4 bancos Generar 2 presentaciones para inversionistas Agendar 2 reuniones con inversionistas

Progreso

33% 40% 50%

43%

50%


Objetivo !

Realizar 3 diseños de letreros

Progreso

Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2

Investigar características de 6 tipos letreros luminosos para taxis Investigar 3 formas de fabricación y

64

83% 66%

71%

Resultado 3 Resultado 4

construcción de letreros para taxis Buscar 3 tipos de materiales para su fabricación Construir 3 prototipos

100% 33%


62%

Tabla VIII-2 “Resultado objetivos por áreas – TOP Media. – Periodo 1”.

•

Periodo 2

TOP Media spa


Área de RR.HH.

Objetivo !

Tener 50 taxis afiliados

Progreso

Porcentaje Final


Generar protocolo de incorporación y un medio de comunicación con taxistas Obtener seguros, certificación y contratos para taxistas Diseñar 3 flayers para captar y salir a repartir 2000 Coordinar instalación de 50 taxistas

50% 100%

65%

58% 50%

rea de Finanzas

Objetivo !

Arrendar 1 oficina y abastecer cada área

Progreso


Buscar online 20 oficinas que cumplan los requisitos necesarios Agendar visitas a 20 oficinas y arrendar 1 Documentar abastecimiento necesario por áreas Cotizar y comprar abastecimiento por área

50% 75%

69%

100% 50%

Área Comercial

Objetivo ! Resultados Clave Medibles Resultado 1 Resultado 2

Obtener 3 clientes que quieran publicitar

Progreso

Llamar a 50 posibles clientes Agendar 20 reuniones con posibles

50% 50%

65

60%

Resultado 3 Resultado 4

clientes Investigar 10 formas de vender campañas Diseñar 5 presentaciones de ventas

60% 80%

rea de Producción

Objetivo !


Progreso


Cubicar construcción y cotizar materiales con al menos 3 proveedores Constituir un equipo de construcción y armado de letreros Comprar y coordinar despacho de materiales para 50 letreros Construir 50 letreros

83% 100%

83%

100% 50%


69%

Tabla VIII-3 “Resultado objetivos por áreas – TOP Media – Periodo 2”.

•

Periodo 3

TOP Media spa

Periodo 3 - 15 enero al 15 Abril

rea de RR.HH.

Objetivo !

Generar un plan de captación y fidelización de taxistas

Progreso

Porcentaje Final


Investigar 10 planes de captación de negocios similares Investigar 10 planes de fidelización de negocios similares Coordinar instalación de 100 taxistas Diseñar 3 propuestas de programas de fidelización

70% 50% 65% 66%

rea de Finanzas

Objetivo !

Aumentar el capital de la empresa en 20 MM

Resultados Clave

66

Progreso

63%

EVALUACION DE IMPLEMENTACION DE SISTEMA DE ORGANIZACION INTERNA BASADA EN OBJETIVOS Y RESULTADOS CLAVE (OKR) EN DOS EMPRESAS CHILENAS.

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