EQUIDAD INTERNA Y EXTERNA EN EL ESTABLECIMEINTO DE LAS REMUNERACIONES Y FACTORES BASICOS PARA DETREMINAR LA REMUNERACION Dos conceptos importantes asociados a la idea de justicia o equidad en el caso de la retribución, son la equidad interna y la equidad externa. Mientras que la equidad interna se refiere a lo que se considera una retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia empresa, la equidad externa hace referencia a lo que se considera una retribución justa con relación al salario que pagan otras empresas por un trabajo similar. El modelo de justicia retributiva prevé que los empleados considerarán que reciben un salario justo cuando cuando la relación relación entre entre lo que ellos ellos aportan aportan y lo que reciben equivalga equivalga a la de otros otros trabajadores cuyos puestos de trabajo exijan de ellos tanto como los suyos (equidad interna). También hay empleados que comparan esta relación contribuyente/resultado con la de otros empleados que trabajan en otras empresas (equidad externa). Desde esta perspectiva el punto clave de un sistema de retribución consiste en garantizar que las remuneraciones se establezcan de manera que los empleados sientan que la relación entre lo que aportan y lo que reciben a cambio está equilibrada dentro de la empresa y en menor grado fuera de ella. Al diseñar un sistema de retribución retribución se debe debe garantizar garantizar la justicia retributiva a través de la búsqueda de la equidad interna, externa e individual. La equidad interna hace referencia a establecer para cada puesto de una organización salarios que se correspondan con el valor interno de cada puesto; es decir, lo que se considera que es una retribución justa dentro de la estructura de retribuciones de la propia organización. La equidad interna implica la determinación de la estructura salarial. Por equidad externa se entiende lo que se considera que es una retribución justa con respecto al salario que pagan otras empresas por el mismo tipo de trabajo. La equidad externa exige que el empleador ofrezca un salario que corresponda con lo que se paga en el mercado externo por un puesto similar. La equidad externa implica la determinación del nivel retributivo. Sin embargo, no siempre va a ser sencillo mantener el equilibrio entre la equidad externa y la equidad interna. La empresa debe ser capaz de ofrecer un determinado nivel salarial para atraer a un nuevo personal cualificado. La escasez de la oferta en algún mercado y momento puntual del tiempo puede obligar a la empresa a ofrecer una retribución a un nuevo empleado, superior a la que ofrece a empleados más antiguos que realizan tareas similares, con el consiguiente peligro de generar esa percepción de inequidad. Si las restricciones presupuestarias impiden a la empresa equiparar la retribución de los empleados nuevos y los antiguos, la solución para lograr la equidad pasa por lograr que los segundos entiendan que la aportación de este nuevo elemento es clave y por tanto superior a la del resto, y que ello justifica su mayor salario salario COMO ESTABLECER LOS NIVELES DE REMUNERACION El proceso de establecer niveles de remuneración al tiempo que se asegura la equidad externa e interna, consta de cinco pasos: Realizar una encuesta de sueldos para saber lo que pagan otras empresas por puestos comparables. Determinar el valor de cada puesto en la organización mediante la valuación de puestos Agrupar puestos puestos similares similares en grados grados de remunerac remuneración. ión. Asignar un valor a cada cada grado de remuneración remuneración mediante las las curvas salariales. salariales. 1
Ajustar los niveles niveles de sueldo sueldo FACTORES BÁSICOS PARA DETERMINAR LA REMUNERACIÓN Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son: CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. SALARIO INTEGRAL Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACION Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los l os puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la l a asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan. POLITICAS DE COMPENSACION Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
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Ajustar los niveles niveles de sueldo sueldo FACTORES BÁSICOS PARA DETERMINAR LA REMUNERACIÓN Hay cuatro factores básicos que se deben considerar antes de decidir qué tanto pagar a los empleados, ellos son: CONSIDERACIONES LEGALES EN LA COMPENSACION Existen leyes que afectan la compensación que se paga en términos de salarios mínimos, tarifas de tiempo extra y prestaciones. SALARIO INTEGRAL Es una nueva modalidad de pago del salario en dinero. Los trabajadores que devenguen diez (10) o más salarios mínimos legales mensuales pueden, de común acuerdo con el empleador, pactar como remuneración del trabajo un salario integral que además del salario ordinario incluya el pago de todas las prestaciones sociales, recargos por el trabajo nocturno, horas extras, dominicales y festivos, pagos en especie, subsidios e intereses, con excepción de las vacaciones cuyo derecho se conserva. INFLUENCIA DE LOS SINDICATOS EN LAS DECISIONES DE COMPENSACION Diferentes estudios aclaran las actitudes de los sindicatos hacia los planes de compensación y subrayan diversos temores comúnmente experimentados por los sindicatos. Muchos líderes sindicales temen que cualquier sistema, como el estudio de tiempos y movimientos, utilizado para determinar el valor de un puesto, pueda convertirse rápidamente en una herramienta para malas prácticas administrativas. Tienden a opinar que nadie puede juzgar el valor relativo de los puestos mejor que los trabajadores mismos, que el método usual de la gerencia de utilizar varios factores de referencia, como el grado de responsabilidad, para evaluar y clasificar el valor de los l os puestos puede ser un dispositivo de manipulación para restringir o limitar el pago de los trabajadores. Parece ser que la mejor manera de ganar la cooperación de los miembros del sindicato en la determinación del valor de los puestos es requerir su participación activa en el proceso de decidir el valor relativo de las posiciones y en la l a asignación de tarifas de pago justas para estos puestos. Por otra parte, la gerencia tiene que asegurar que sus prerrogativas- como el uso de la técnica apropiada de " valuación del puesto" para determinar el valor relativo de las posiciones- no se pierdan. POLITICAS DE COMPENSACION Las políticas de compensación influirán también en los salarios y prestaciones que se pagan; ya que son las normas básicas de compensación en varias áreas importantes. Una es si se desea o no ser líder en materia de sueldos.
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Otras áreas importantes para las que se necesitaran políticas de compensación incluyen la base para los incrementos salariales, las políticas de promoción y destitución, la política de pago de tiempo extra y las políticas referentes a paga probatoria y ausencias por servicio militar, deberes ante la justicia y días feriados. Las políticas de compensación generalmente son elaboradas por el director de recursos humanos o compensaciones, en conjunto con la gerencia de alto nivel. EQUIDAD Y SU IMPACTO EN LOS NIVELES DE SUELDO La necesidad de equidad es quizás el factor más importante en la determinación de los índices de pago, y existen dos tipos de equidad que se tendrán que considerar: Equidad Externa: en donde los sueldos deben compararse favorablemente con los de otras organizaciones o se tendrán dificultades para atraer y retener a empleados calificados. Equidad interna: los índices de pago deben ser equitativos en cuanto que todos los empleados deben ver su remuneración como equitativa de acuerdo con lo que se paga a otros en la organización Otra fuente de información menciona que fundamentalmente son tres las formas de determinar la compensación económica de los colaboradores: a. Por Tiempo.- La remuneración se determina teniendo en cuenta el tiempo laborado, pudiendo ser diaria, semanal, quincenal o mensual; Es la forma usual de remuneración, tiene la ventaja de asegurarle al colaborador un ingreso seguro y regular mientras dure la relación laboral. b. Por Rendimiento o Resultado.- Para su determinación se tiene en cuenta la producción o resultado del trabajo realizado por el colaborador. Pudiendo ser remuneración por obra, destajo, o comisión. c. Por Clase de Colaborador.- Aunque la legislación laboral actual ya no distingue entre colaboradores, obreros y empleados, sin embargo, en la práctica y en la doctrina se mantiene el nombre de sus remuneraciones que son: sueldos (empleados) y salarios (obreros) Factores para considerar al evaluar remuneraciones. Los factores que debe considerar cuando establece los niveles de remuneración son: 1. La habilidad requerida para la posición; 2. La experiencia requerida para la posición; 3. Escasez o abundancia de candidatos apropiados; 4. Remuneraciones para posiciones similares dentro de la compañía; 5. Condiciones laborales especiales; 6. Otros conceptos que integran la remuneración, como ser distintos incentivos o remuneraciones variables 7. Beneficios no monetarios
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Lección 20: Sistema de evaluación de cargos para la fijación de la estructura salarial Las evaluaciones de puestos son procedimientos sistemáticos para determinar el valor relativo de cada puesto. Tiene en cuenta las responsabilidades, habilidades, esfuerzos y las condiciones de trabajo. El objetivo de la evaluación de puestos es decidir el nivel de los salarios. Debido a que la evaluación es subjetiva, la lleva a cabo personal con capacitación especial, que recibe el nombre de analista de puestos o de especialista en compensaciones. Cuando se emplea un grupo de gerentes o especialistas, el grupo recibe el nombre de Comité de valuación de puestos. Los sistemas más comunes son: Jerarquización de puestos: es el método más sencillo (y menos preciso) para llevar a cabo una valuación de puestos. Los especialistas verifican la información procedente del análisis de puestos. Cada puesto se integra en una escala subjetiva, de acuerdo con su importancia relativa en comparación con los otros.
La importancia del trabajo debe reflejarse en el monto del salario que por él se paga, de modo que las remuneraciones guarden un orden, y dentro de él, una distancia relativa proporcional a la categoría o valor de los puestos correspondientes. La Ley, precisa en el artículo 143." a trabajo igual, salario igual", el principio de la proporcionalidad y la equidad que debe existir entre las labores y la remuneración que por ellas se paga, es clara y explícita. En la vida industrial, en virtud de la extensión, complejidad y movilidad del personal, de ha perdido de vista todo elemento valorativo del trabajo. Sucede entonces que, en vez de que el salario refleje la importancia del puesto, ocurre precisamente lo contrario: el puesto se jerarquiza en razón del salario que por él se paga. Pero el monto de la retribución del trabajo no siempre corresponde a la importancia de éste por varias razones. Las principales suelen ser: Los favoritismos. La presión sindical para proteger a ciertos trabajadores La falta de un conocimiento exacto de la importancia de los puestos
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La fijación por cálculo de lo que debe pagarse en un puesto nuevo La escasez de un determinado tipo de trabajadores La fuga imperceptible de obligaciones de un puesto La acumulación de cargas por una supervisión exigente
En los últimos tiempos, la desvirtuación corresponde a la fusión de algunos cargos por las reestructuraciones o recortes de personal, que principalmente recargan al trabajador sin que esto refleje un mejor ingreso cuando lo hace, no obedece a un estudio, lo que rompe la estructura jerárquica. La jerarquización de los salarios: La valuación de puestos por sí sola, no aprecia la justicia en el monto de los salarios absolutos, pero señala la injusticia en los salarios relativos; en otras palabras: no siempre determina cuanto debe pagarse a un trabajador, sino que sólo indica si lo que se le paga, guarda la debida relación con lo que reciben los demás. Una técnica complementaria de la valuación de puestos, la encuesta regional de salarios, ayuda a corregir la injusticia en los salarios absolutos, acercando ésos a los promedios que se pagan en otras empresas.
La línea de salarios que se construye como resultado de la valuación de puestos, permite conocer en forma tangible si éstos ascienden con rapidez, o por el contrario, su aumento es casi imperceptible al aumentar de categoría; si hay desproporción en los salarios pagados de un departamento a otro. La valuación de puestos permite afrontar, sobre bases objetivas, como la línea de salarios, las circunstancias que puedan sobrevenir y resolver los problemas relativos, con un criterio técnico pre-establecido. En un sistema empírico, al crearse un nuevo puesto, ni la empresa ni los trabajadores tienen elementos objetivos y seguros para fijar su posición y salario. Su remuneración se establece sin base técnica, por pura apreciación subjetiva. La valuación de puestos permite en cambio, establecer desde un principio, y en forma segura, la colocación y el salario que debe señalarse al nuevo puesto Sistema
de valuación 5
Cuatro son los métodos fundamentales seguidos para llevar a cabo la valuación del trabajo de una empresa, los cuales son conocidos con los siguientes nombres: Método de gradación previa o clasificación; Método de alineamiento o de valuación por series; Método de comparación de factores y Método de valuación por puntos.
Estos métodos pueden combinarse entre sí, lo que de hecho se hace en muchas ocasiones. Se pueden clasificar los métodos en dos grupos. El primero está formado por los métodos de gradación previa y de valuación por series, que se caracterizan por su máxima simplicidad, la que los hace sumamente fáciles y rápidos, pero al mismo tiempo los separa poco de la valuación empírica. El segundo grupo comprende los métodos de comparación de factores y valuación por puntos, que son los que revisten un carácter más técnico, pero, por lo mismo, suponen complicaciones mayores. Añadiremos un sistema recientemente aparecido: el método de "guías", que es en realidad una combinación de la valuación de puestos con encuesta; de salarios, por lo quo nos referiremos a él al tratar de esta.
El método de gradación previa El método de gradación previa. La caracterización general del método indica que se clasifican los puntos en niveles, clases o grados de trabajo, previamente establecidos. Entre las etapas principales pueden distinguirse las siguientes: Fijación previa de grados de trabajo. Tomándose en consideración las características de las labores que se desarrollan en la empresa, se fijan determinados grados o niveles de trabajo -ordinariamente de cinco a ocho-, en los que puedan quedar clasificados todos los puestos de la negociación. Esta fijación se hace sin sujetarse a reglas técnicas determinadas sino mediante la simple apreciación de los principales grupos que se forman con las labores de la empresa. Se formula una definición de cada grado, y se les asigna comúnmente una numeración ordinal. El primero y el último deben ser tales,
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que comprendan los puestos de más bajo a más alto rango en la categoría respectivamente. Como ejemplo: en una oficina pequeña, podrían determinarse estos tres grados: empleados no calificados, empleados calificados y funcionarios. Clasificación de los puestos dentro de los grados. Se hace la comparación de los datos que consignan las especificaciones de puestos con cada uno de los grados, para determinar en cuál de estos debe quedar catalogado el puesto en cuestión. Esta comparación y colocación, puede hacerse aun sin especificaciones técnicamente formuladas; pero es evidente que, en tal supuesto, apenas si merece el nombre de técnico un procedimiento de valuación semejante, ya que, tanto los requisitos que integran el puesto, como los que forman el grado, han sido apreciados con un criterio meramente subjetivo. Dentro del mismo caso supuesto anteriormente, se podría colocar al mensajero y a la persona de servicios generales, dentro del primer grado a las secretarias, recepcionistas y contadores, en el segundo; y al jefe de oficina, gerente, etc. En el tercer grado.
Apreciación del método: sus principales ventajas son: Es sencillo y rápido Es fácilmente comprendido y aceptado por los trabajadores Requiere un costo muy pequeño para su instauración y mantenimiento. Se presta para hacer valuaciones en empresas cuyo personal forme grupos claramente definidos.
Las desventajas, consisten básicamente en: Constituye un juicio superficial sobre el valor de los puestos
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Los aprecia globalmente, sin distinguir los elementos o factores que lo integran No establece jerarquía entre los puestos clasificados en el mismo grado. Sólo en una pequeña parte elimina la subjetividad y el empirismo en la valuación.
Un ejemplo del método de gradación previa es: PRIMER GRADO: Trabajadores no calificados. Puestos que, si bien requieren cuidado, diligencia y seguridad, no exigen una amplia preparación. Ejemplos: mensajero, archivista, vigilante etc. SEGUNDO GRADO: Trabajadores Calificados: Puestos que requieren preparación manual o intelectual previa. Ejemplos: estenógrafos, dibujantes, tenedores de libros, electricistas, ayudantes de laboratorio. TERCER GRADO: Puestos de criterio: Aquellos que requieren capacidad para distribuir el trabajo y vigilar que se realice conforme a los procedimientos señalados. Ejemplos: Jefes de oficina, supervisores etc. CUARTO GRADO: Puestos técnicos: Suponen cierto carácter creativo e iniciativa personal. Ejemplos: ingenieros, abogados, agentes de ventas etc. QUINTO GRADO: Puestos ejecutivos: Los que tienen a su cargo el manejo de departamentos, considerando esta actividad en su acepción más amplia. Ejemplos: Gerente de línea, asistente del gerente etc. SEXTO GRADO: Puestos administrativos: Aquellos que entrañan gran responsabilidad, sea por lo elevado y genérico del control que ejercen, o por la influencia de las funciones que dirigen. Ejemplos: gerente divisional, gerente distrital de ventas, contador jefe, gerente de compras etc. SÉPTIMO GRADO: Puestos Directivos: Aquellos en los que reside la dirección general de la empresa, y por quienes se establecen las políticas que ésta ha de seguir. Ejemplo: miembros de la junta directiva.
El método de alineación El método de alineación. Este método ordena los puestos de una empresa valiéndose del promedio de series de orden, formadas por cada uno de los miembros de un comité de valuación, respecto de los puestos básicos.
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Integración del comité. En todo método de valuación es deseable, en principio, porque permite recoger puntos de vista distintos y complementarios. También lo es, por que pueden corregirse, o al menos reducirse, muchos errores, Sirve además para que puedan intervenir los trabajadores. La mejor integración de un comité valuador es quizá la de seis miembros: dos supervisores, dos representantes de los trabajadores, un miembro del departamento de personal y un técnico asesor. Tratándose del método de alineamiento, la formación del comité es indispensable, ya que en él lo esencial es combinar la opinión de diversos valuadores sobre el orden de los puestos, para obtener un valor promedio más cercano a la realidad.
El escoger unos puestos tipo o base, en este método, permite, que cuando se ha realizado el procedimiento, la posición de los mismos va a facilita la fijación de los demás; se inicia escogiendo el más bajo de los que se pretender evaluar y uno de los más altos, es importante que la selección se realice sobre puestos de trabajo que tengan una distancia parecida, entre ellos en su salario. El número de puestos tipo, es aconsejable, depende del tamaño de la empresa, nunca debe ser mayor al 20% del total de puestos de la organización, ya que se perderían las finalidades buscadas al usarlos. Formación de las series. Los miembros del comité deberán ordenar los puestos, según su criterio, en orden de importancia, de mayor a menor, de acuerdo al salario que según ellos deba pagarse. Al momento de ordenar los puestos, se debe entregar a cada miembro del comité, una serie de tarjetas donde se encuentre la descripción de los cargos que se van ordenar; los miembros del comité ordenarán las tarjetas, iniciando con el primero y el último, esto sirve de base para elegir seguidamente el segundo y el penúltimo y así sucesivamente. Combinación y promedio. Cuando las tarjetas han sido ordenadas, el jefe del
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comité, pregunta a cada miembro por el ordenamiento realizado y lo registra en una tabla especial; seguidamente se procede a sacar el promedio realizando una suma de los números obtenidos y dividiendo el total obtenido, cuyo total se anota en la columna respectiva. Se hace importante que si en el equipo de valuadores existe una discrepancia alta con respecto de algún puesto, es conveniente no realizar la promediación y realizar una observación del puesto hasta obtener un acuerdo. El ordenamiento. De manera semejante a la anterior, cuando se tienen los promedios, se adiciona una columna donde se consignan los salarios que se están pagando actualmente, se debe marcar con un asterisco los puestos, que al ordenarlos, presenten diferencias en los salarios con respecto del orden obtenido y que deberán ser ajustados. La operación podría repetirse en días diferentes con la finalidad de aseverar el ordenamiento, en algunos casos, las empresas nombran otro comité para validar el alineamiento. El ajuste de salarios. Cuando la serie presenta diferencias salariales en el orden establecido, estos valore deberán ser ajustados, si el sindicato se encuentra presente, el proceso de ajuste y negociación se hará con ellos para resolver el problema. En el ejemplo que se coloca a continuación, deben ser ajustados los puestos y sueldos de la encargada de departamento y de la cajera.
Clasificación de los otros puestos. Los restantes puestos que quedan por valuar, se comparan con los puestos base y se les determina su posición
dentro del listado realizado. Por ejemplo: si se tratará de valuar el puesto de ascensorista, el comité podría determinar que el rango donde se ubicaría podría ser entre el empacador y el almacenista, de allí que su salario podría negociarse entre $ 400.000 y $ 500.000 pesos mensuales. Las principales ventajas de este método son:
La apreciación de los trabajadores es de manera rápida y fácil Presenta seguridad porque parte de la realidad, al partir de una apreciación representada por los promedios Tiene mayor utilidad en empresas pequeñas.
Las desventajas que presenta son:
El puesto es analizado desde su conjunto sin tener en cuenta como está integrado La falta de elementos técnicos hace que sea bastante subjetivo El distanciamiento que se puede presentar entre los puestos, con relación al salario, puede encontrarse en desacuerdo con las relaciones que realmente debieran existir.
El método de valuación por puntos Método de valuación por puntos. De todos los métodos en uso, el que ha logrado mayor aceptación, es indiscutiblemente el de la valuación por puntos, debiéndose esto a su carácter técnico y a la relativa sencillez de su aplicación. El método de valuación por puntos es también el que mejor permite cambios accidentales que lo adapten a las circunstancias particulares de cada empresa. Pero eso mismo hace que existan numerosos planes de valuación por puntos que, si bien coinciden en lo esencial, difieren en modalidades secundarias. Se caracteriza, diciendo que consiste en ordenar los puestos de una empresa, asignando cierto número de unidades de valor, llamadas puntos, a cada uno de 11
los factores que los forman. Si bien siempre es útil la integración de un comité valuador, método no es esencial, como en el de alineamiento, por no descansar en la promediación de opiniones. Con todo, prácticamente siempre se forma dicho comité. Tampoco la determinación de puestos tipo es estrictamente necesaria en el presente caso, porque en él, los puestos pueden valuarse en cualquier orden, e independientemente entre sí. Sin embargo, como proceder de lo sencillo a lo complicado es conveniente en todo método, sobre todo en el trazo de la línea de salarios, el partir de una valuación de puestos tipo hacia todos los demás, sirve corno una base firmemente establecida, que permite arreglar cualquier discusión o desacuerdo posteriores, y facilita el trazado de la línea de salarios. En este aspecto deben distinguirse los requisitos que deben llenar esos factores, y el procedimiento para encontrarlos y escogerlos.
Objetividad. Por el concepto mismo de la valuación de puestos, los factores que se usen deben referirse a los requisitos mínimos que el puesto exige para poder ocuparlo, prescindiendo de la persona o personas concretas que se hallen en él. Así, los factores "riesgos del puesto", "complejidad del puesto", etc., son propios para la valuación; los factores "lealtad, del trabajador", "cooperación", "puntualidad", etc., no son aptos para aquélla, porque se refieren al desempeño concreto que tenga la persona que ocupa el puesto. Hay factores como "responsabilidad en discreción", que serán, o no, propios para la valuación, según la definición que se les dé: si se refieren a la responsabilidad que el puesto exige que se asuma al ocuparlo, serán de valuación; si se trata de la responsabilidad concreta que ha mostrado una persona en un período determinado, será propia de la calificación de méritos.
Los factores que deban escogerse dependen, indudablemente, de la naturaleza, importancia y condiciones de cada empresa, y aun de los tipos de trabajo predominantes. Así, por ejemplo, factores que apenas si tienen influencia en puestos de oficina, como son las condiciones de trabajo y los riesgos, son 12
preponderantes en labores de taller. En cambio, factores corno la habilidad y sus especies, casi no influyen en los puestos de peón, estibador, etc.
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Discriminación. Esta característica supone que lo que el factor define, debe darse en todos los puestos en distinto grado, para poder diferenciar su valor, en relación con dicho factor. Factores como "costo de la vida", "cooperación mínima requerida", etc., por requerirse en todos los puestos, no permiten que algunos de ellos obtengan un grado mayor y un número de puntos también superior en razón a dicho factor. Totalidad. Esto implica que los factores que se usen en la valuación sean tales, que puedan aplicarse a todos los puestos comprendidos dentro de su ámbito. La razón es obvia: de no ser así, la medida no sería común. Lo anterior nos conduce al problema difícil de si debe hacerse una sola escala para toda la empresa, o bien varias escalas distintas, por ejemplo: una para trabajadores manuales, otra para trabajadores de oficina, otra para supervisores, otra para altos ejecutivos, etc. De suyo, cuando los factores varíen mucho de un grupo a otro, es obvio que deben usarse escalas diversas, aunque éstas se traten de coordinar, en lo posible, en la gráfica final de salarios. En muchas ocasiones se ha usado de un medio que, con algunas limitaciones, permite reunir dos grupos de puestos que tienen muchos factores comunes, y sólo difieren en uno o dos, por ejemplo, "oficinistas" y "supervisores". En este supuesto, el factor "responsabilidad en supervisión", por ejemplo, se considera con un primer grado que se define: "no ejerce ninguna supervisión"; el segundo grado será ya: "supervisa el trabajo de una o dos personas", y así sucesivamente. De hecho se ha
regulado a todos los puestos que comprende la valuación, un cierto número de puntos -los del primer grado-, lo cual no tiene una trascendencia mayor, ya que a todos se les dan igualmente, y lo importante en esta técnica no es el número de puntos, sino la relación entre éstos; la valuación comenzará en realidad en este caso para los supervisores, á partir del segundo grado. Necesidad. Este criterio implica que el número de factores que debe usarse, no debe ser, ni más del necesario, ni menos del indispensable o sea, que debe buscarse un número y una articulación de los factores, adecuada a cada tipo de escala. Lo anterior nos lleva a tratar de señalar el número de factores que deben usarse. Siendo cuatro los factores genéricos: capacidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Es obvio que el número mínimo será de 4. Pero, de hecho, alguno o varios de éstos será necesario dividirlos en dos o más, por lo que lo más frecuente es que se empleen de 8 a 15 factores, como número más ordinario.
Un número reducido de factores, no permite una discriminación, ni, por lo mismo, una valuación adecuada. Un número excesivamente grande de factores, sólo aumenta la complejidad, pero -como lo han demostrado interesantes estudios realizados en los Estados Unidos-,prácticamente no mejora ya la precisión. Como una orientación, se presentan algunas subdivisiones utilizadas por expertos en el tema, que se usan ampliamente, añadiendo una de tipo estándar. Esta tabla puede servir de punto de partida para seleccionar factores específicos. Tabla 9. Ejemplo de método de valuación por puntos. Factor
Habilidad
Kress
Benge
Weed
Estándar
Instrucción
Mental
Mental
Mental
Experiencia
Manual
Manual
Física
Iniciativa
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Esfuerzo
Físico
Físico
Concentración mental
Responsabilidad
Mental y/o visual Equipo o procesos
Responsabilidad
Responsabilidad
Materiales o productos
Mental Física En personas En objetos materiales
Seguridad de otros
Condición de trabajo
Trabajo de otros Condiciones de trabajo
Condiciones del trabajo
Riesgos inevitables
Condiciones de trabajo
Riesgos Molestias
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2 005.
Diferenciación. Los factores no deben superponerse, ni total ni parcialmente, porque de hecho aumentaría la puntuación, de aquellos puestos que los tuvieran en alto grado, porque recibirían doble o triple puntos por el mismo concepto, y se reduciría el valor de aquellos que no lo poseen o lo tienen en grado inferior. Aun cuando esa diferenciación no puede conocerse sino cuando cada factor ha sido definido, es evidente que factores como responsabilidad en discreción y sigilo, o bien riegos profesionales y accidentes de trabajo, estarían repitiendo bajo distintas palabras el mismo factor, con los resultados arriba señalados.
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Establecimiento de grados en los factores. Estos grados son criterios que sirven para diferenciar los distintos niveles en que un mismo factor puede presentarse en los distintos puestos. Así, por ejemplo, el factor "conocimientos", puede comprender estos grados en determinada empresa. 1° Saber leer, escribir y contar. 2° Educación primaria. 3° Educación secundaria. 4° Bachillerato o carrera corta. 5° Grado universitario. El número de grados que se fijará a un factor, depende de las características de los puestos que se han de valuar, pero en ningún caso es conveniente multiplicar grados innecesariamente. Es frecuente señalar de 4 a 8 grados, en empresas de magnitud y complejidad ordinaria. No es tampoco necesario que el número de grados sea igual respecto de todos los factores. En ocasiones, se fijan números distintos para cada factor. Así, por ejemplo: puede suceder
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que, por razón de educación se fijen cinco grados; por experiencia, cuatro; por iniciativa o ingenio, cinco; etcétera. Parece de suyo más aconsejable que, en cuanto sea posible, el número de grados guarde para todos los factores alguna uniformidad. Definición de factores y sus grados. La determinación precisa y clara del concepto de cada factor y de sus grados, es esencial en el método de puntos. No se trata de formular definiciones técnicas ni elevadas, sino de una explicación precisa y clara, deben evitarse las palabras ambiguas y genéricas. Ponderación de factores. Uno de los pasos más importantes en este método es la ponderación de los factores, esto es, la asignación que se hace a cada uno de ellos de un determinado valor, que técnicamente se conoce como "peso", a fin de establecer su importancia relativa, y su influjo en el valor de los puestos. Es evidente que no todos los factores tienen igual importancia en las labores de una empresa. Así, en una oficina, el factor "conocimientos", es mucho más importante que el factor "riesgos". La ponderación de factores establece qué relación existe entre la importancia de los que se usan en una valuación. Se entiende por "peso", la importancia que un factor de trabajo tiene en relación con los demás de una empresa, expresada en porcentaje. Importancia relativa de un factor. No se trata de la importancia que en absoluto pueda tener una característica de trabajo en las labores, sino de la relación que guarde, comparada con la importancia de las demás características. Así, en el ejemplo citado arriba, los conocimientos tendrían mayor peso que los riesgos: "pesan", pues, más que éstos.
En una empresa. El peso o importancia que se asigne a un factor sobre los demás, vale exclusivamente para una empresa, y puede ser distinto en otras. Expresada en porcentaje. Como un medio para expresar numéricamente la importancia relativa o "peso", se considera como si todos los factores usados en la valuación tuvieran juntos un valor de 100, a fin de asignar a cada uno, cierto número de las unidades de esa centena. Por ejemplo: al factor "responsabilidad", 20%; al factor "condiciones de trabajo", 15%; al factor "habilidad", 50%; y al factor "esfuerzo", 15%.
Se han hecho numerosas comparaciones entre los pesos que en las diversas valuaciones se asignan a un mismo factor. De acuerdo con una investigación realizada por la National Industrial Conference Board en un gran número de planes de valuación, los pesos de los cuatro factores genéricos varían en los Estados Unidos del siguiente modo: Excluyendo aquellas pocas empresas que, por condiciones excepcionales, tienen pesos muy altos o muy bajos, se obtiene el siguiente cuadro en que aparecen también los pesos promedio. o Habilidad... ........ de 40% hasta 50% o Esfuerzo ............... de 10% hasta 15% o Responsabilidad........ de 20% hasta 25% o Condiciones de trabajo ... de 10% hasta 11%
Pautas y reglas sobre la forma de ponderar No hay fórmula matemática ni regla indiscutible para establecer el peso de los factores, la seguridad debe confiarse al juicio humano que da la práctica, a las experiencias anteriores. Algunas pautas son:
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Antes de ponderar, se debe precisar cuáles van a ser los límites a que va a extenderse la valuación, porque de los puestos que comprenda, dependerá la
ponderación que se haga de los factores empleados. Para tener una idea más clara de la extensión y límites de la valuación, y a fin de apreciar correctamente los pesos que se fijen, convendrá leer las descripciones de los puestos tipo, y ponerse de acuerdo sobre cualquier discrepancia que exista sobre su contenido. No parece aconsejable hacer una ponderación totalmente nueva y desusada, ni tampoco copiar, sin otra investigación, la empleada en otros planes. Si se cuenta con el ejemplo de alguna empresa similar a la que se trata de valuar, será muy útil partir de la ponderación que aquélla haya usado, buscando qué puntos de contacto y de discrepancia existen entre ambas, a fin de adoptar unos pesos, y modificar otros. Conviene partir de lo genérico a lo específico, es decir: hay que ponderar primero los factores mayores fiabilidad, Esfuerzo, Responsabilidad y Condiciones de Trabajo-, y cuando el peso de éstos se encuentre firmemente establecido, subdividirlo en forma conveniente entre los factores menores que cada uno comprenda.
Como reglas prácticas sobre la forma de ponderar, pueden darse las siguientes:
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Se realiza primero la ponderación de los cuatro factores genéricos: habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. Para esto, conviene hacer previamente su alineamiento, en base a las tarjetas con los nombres y definiciones de los cuatro factores, registrando de manera especial, el orden de importancia que cada miembro del comité les ha dado. Cuando se hayan ajustado las posibles diferencias presentadas se procede a:
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Fijar el peso a cada uno de los factores, de acuerdo con el orden de importancia que hayan presentado. Cuando se han ajustado las diferencias o se ha promediado las opiniones al respecto de los pesos de los cuatro factores genéricos, se procede a realizar la ponderación de los factores específicos contenidos en cada uno de ellos, siguiendo un procedimiento análogo, es decir: se reparte el peso, por ejemplo. De 40% que le haya tocado a habilidad, entre sus factores específicos, tales como conocimientos, experiencia y criterio, Para esto se sigue un procedimiento análogo al descrito. Se hace lo mismo con todos y cada uno de los factores hasta obtener la ponderación de todos. La ponderación resultante (y las propuestas por los miembros del comité, que se consideren más útiles) se ensayan en la gráfica de salarios que se presenta a continuación) con los puestos tipo, hasta obtener la línea de sueldos más consistente. Antes de establecer un peso, deben oírse las opiniones y proposiciones de cada uno de los miembros del comité valuador. En caso de discrepancia debe procurarse la discusión que conduzca a unificar los criterios. Cuando se logra la unidad se ponderan los resultados. No debe perderse de vista que se trata de establecer valores relativos, es decir por comparación con los demás, y que esos pesos toman en cuenta exclusivamente, las circunstancias de la empresa, y no lo que ocurra en otras. Debe procurarse que los pesos queden representados por números enteros y nunca por fraccionarios, para evitar complicaciones. Al terminar la ponderación, conviene observar el resultado que producen en
dos o tres puestos, altos, bajos e intermedios, a manera de ensayo. Tabla 10 Ejemplo de ponderación de factores Factores
Peso en %
1° grado
2° grado
3° grado
4° grado
5° grado
14% 22% 14%
14 22 14
28 44 28
42 66 42
56 88 56
70 110 70
10% 5%
10 5
20 10
30 15
40 20
50 25
5%
5
10
15
20
25
5%
5
10
15
20
25
5%
5
10
15
20
25
5%
5
10
15
20
25
10%
10
20
30
40
50
5% 100%
5 100
10 200
15 300
20 400
25 500
Habilidad
Educación Experiencia Iniciativa o ingenio Esfuerzo
Físico Mental o visual Responsabilidad en:
Equipos y porocesos Material o productos Seguridad de los demás Trabajo de los demás Condiciones del puesto
Condiciones de trabajo Riesgos Total de puntos en cada grado
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2 005.
Asignación de puntos a los grados Asignación de puntos a los grados. Con el objeto de diferenciar el valor de
logrados de cada factor, de dar mayor amplitud al juicio de los valuadores y más flexibilidad a la valuación, se usa los puntos. Se entiende por punto una unidad sin valor absoluto y arbitrariamente elegido, que sirve para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos.
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Una unidad sin valor absoluto. No debe pensarse que el punto tenga valor real alguno. Sirve tan sólo para medir la importancia relativa de los puestos. Al decir que tal puesto tiene más puntos que otro, queremos decir vale más, y en qué proporción vale más. Mucho
menos debe pensarse que el punto tenga un valor monetario, y aun se recomienda que el número de puntos de un puesto, sea distinto al salario del trabajador que lo ocupa, para evitar que puedan confundirse o influirse. Arbitrariamente elegido. El número de puntos que se asignen a cada factor, y el que corresponda a cada puesto, pueden variar de una empresa a otra, puesto que podemos diseñar a nuestra voluntad el número total de puntos del sistema, los cuales se distribuyen entre los factores del mismo, y sus grados. Para medir con mayor precisión la importancia relativa de los puestos. El fin de los puntos, es el mismo que el de los pesos, sólo que permiten dar el distinto valor de cada grado y, por ser en número más grande (casi siempre múltiplo de los pesos), permiten también un mayor afinamiento del juicio de valoración.
El señalamiento de puntos a los factores y sus grados, varía de acuerdo con el sistema de progresión que se adopte: aritmética, geométrica o irregular.
La distribución de puntos en progresión aritmética. Sabido es que
esta progresión se obtiene sumando a un número, sucesivamente, una misma cantidad. De ordinario, la cantidad que se suma, o "razón", es el mismo peso. En la distribución de puntos por este método, los pesos sirven como puntos para el primer grado; el segundo, se obtiene multiplicando por dos estos pesos; el tercero, multiplicándolos por tres, y así sucesivamente.
La distribución de puntos en progresión geométrica. Este sistema,
mucho más complicado, tiene aceptación principalmente en aquellos planes que valúan puestos de oficina o de supervisión, por que se afirma que el ascenso de las cualidades 21
requeridas, es mucho más rápido, y sólo puede ser representado por la progresión geométrica. Se objeta, en contra, la complicación de este método, el elevado número de puntos que supone, y se afirma que, de ordinario, el aumento en las cualidades necesarias, no excede en los grados más altos de seis veces las que se requieren en los grados bajos. Para establecer el número de puntos que corresponden a cada grado de un factor, debe aplicarse la fórmula del último término de una progresión geométrica. Como es de conocimiento, este último se obtiene multiplicando el primero, por la razón elevada a una potencia igual al número de términos que haya antes de que se busque, menos uno. L = ar (n - 1) º Es usual tomar como primer término en cada factor, el mismo peso; la razón usada es casi siempre 2. De hecho, podría ser un número inferior a 2 (Ej: 1.5, 1.8, etc.), pero, obviamente, nunca inferior a 1. No se usan razones superiores a 2. Para obtener el número de puntos en cada grado, bastará aplicar la fórmula anterior. En la práctica el primer término será siempre el peso del factor y la razón dos, se explicará cómo se puede sacar prácticamente y en forma fácil, el número (le puntos para cada grado, respecto de un factor concreto. 1er. Grado. Se multiplica el "peso" por 2. 2°. Grado Se multiplica el "peso" por 4. 3er. Grado Se multiplica el "peso" por 8. El número total de puntos para los factores de un mismo grado, se obtiene multiplicando por 100 el coeficiente que corresponda, según la tabla anterior. El número total de puntos usado en el plan, es el total mismo del grado máximo. Existe otro sistema para distribuir puntos en progresión geométrica, cuando se desea que la amplitud de puntos entre el primero y el último grado, o "coeficiente de amplitud", sea igual en todos los factores, y el número de grados es distinto. En este supuesto, en realidad da el primero y el último término de una progresión geométrica, y se tiene que buscar la razón. La fórmula de ésta, deducida de la arriba indicada, será:
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Este procedimiento, sólo debe usarse cuando la diferencia en el número de grados no es muy grande, pues el uso de razones muy distintas en cada factor, puede afectar en forma importante la consistencia de la estructura de salarios.
La distribución de puntos en forma irregular. Tiene la ventaja de que
permite retratar mejor las diferencias existentes entre grados, pero deja mayor amplitud al criterio subjetivo en la fila de la medida que ha de usarse para valorar los puestos. En este sistema se determina primero el número total de puntos que se usarán en el plan, que es el mismo que corresponde al total de los que se dan a los factores en su grado máximo. Para obtener estos puntos, el medio más fácil y apropiado consiste en fijar un "coeficiente de amplitud", corno el mencionado en el segundo supuesto de progresión geométrica acabado de citar, el que se escogerá de acuerdo con la extensión y complejidad de la empresa y la amplitud de criterio que se quiera dar a los valuadores. Este coeficiente será por ej: 4, 5 o 6, según que se quiera cuadruplicar, quintuplicar, o sextuplicar el número de puntos del primer grado, en el máximo. Se multiplican entonces los pesos por ese coeficiente, con que se obtiene el número de puntos que corresponden a cada factor en su grado máximo. Una vez obtenidos los puntos que correspondan al grado máximo de cada factor, se señalan por apreciación, y teniendo en cuenta las definiciones de los grados, los puntos que correspondan a cada u de éstos.
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Suponiendo, por ejemplo.: que a los cuatro factores mayores se les asignan estos pesos: Habilidad, 50%; Esfuerzo, 15%; responsabilidad 25% condiciones de Trabajo, 10%. Si se adopta un coeficiente de amplitud igual a 5 y cuatro grados por cada factor, resultarían los siguientes máximos de puntos, cuya distribución, hecha por apreciación, podrá ser la que sigue: Tabla 11. Ejemplo de distribución de puntos. Factores
Habilidad Esfuerzo Responsabilidad Condiciones de trabajo Total de pesos y de puntos
Peso
50% por 5 15% por 5 25% por 5 10% por 5 100% por 5
4° grado
= = = = =
3° grado
250 75 125 50
190 50 90 30
2° grado
1° grado
125 30 35 20
50 15 25 10
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2 005.
En los planes de valuación que adoptan un número desigual de grados, este sistema de distribuir los puntos puede tener especial importancia.
Formación de la escala para valuar .
Con los elementos obtenidos hasta esta etapa: definición de factores y de grados, y puntos que corresponden a cada uno, se forma lo que se conoce con el nombre de escala de valuación llamado también a veces "manual de valuación"-, y que no es sino una relación escrita y ordenada de todos estos elementos. La escala de valuación constituye el instrumento con el que los miembros del comité determinarán, dentro de un margen de criterio, el valor de cada uno de los factores, y, por medio de ellos, el de los puestos.
Valuación de los puestos de trabajo El paso en que propiamente se realiza la valuación por puntos, es aquel que consiste en comparar los datos que se contienen en las "especificaciones de puestos", previamente elaboradas, con las definiciones de grados y factores que se contienen en la escala de valuación. Por medio de esta comparación se determina en cuál de los grados del factor se encuentra el puesto que se está valuando. Así, en el ejemplo aducido al final, en el caso del fresador, vemos que sus requisitos, por cuanto hace a "responsabilidad en material o productos" están comprendidos en el tercer grado del mismo factor, de acuerdo con las definiciones que se contienen en la escala de valuación.
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Determinando en qué grado del factor se encuentra el puesto, aplicamos a dicho factor el número de puntos que le corresponden. En forma semejante, se va haciendo la comparación respecto de todos los factores que integran el puesto, y asignando a cada uno el número de puntos respectivo. Cuando a todos los factores se les han señalado sus puntos, se obtiene la suma total que corresponde al puesto. Una vez que se han valuado los distintos puestos, se comprende fácilmente que el número total de puntos que a cada uno haya correspondido, indicará el orden de categoría en que deben colocarse. Antes de aplicar la valuación de puestos haciendo modificaciones en los salarios, conviene revisarla, ya que si sus resultados fueran incorrectos, producirían efectos contrarios a los que con ella se buscan. Uno de los métodos para hacer esta revisión es el que se conoce como comprobación "factor a factor". Como su nombre lo indica, consiste en comparar en cada departamento todos los puestos que hayan recibido el mismo grado respecto de un factor. Por este método, se pueden observar en muchas ocasiones errores que, de otro modo, sería difícil percibir. Para esto se utiliza una hoja de sumario, como la que se muestra a continuación. Figura 17. Ejemplo de Hoja de sumario de datos de valoración de puestos
Corrección de los salarios La consecuencia inmediata y natural de todo ordenamiento técnico de puestos, es la comparación del mismo con los salarios que se está pagando, a fin de procurar que se corrijan los defectos o injusticias existentes. A reserva de tratar de las correcciones generales de la estructura de salarios al hablar de la Encuesta de Salarios, nos referiremos a aquellos casos en que algunos puestos se encontraren fuera del nivel correcto. Si los puestos tienen un salario muy bajo, la gerencia debe convencerse de que gana más elevándolos a su nivel correcto, que con ahorro de una diferencia de sueldos que siempre producirá descontento y dificultades. En muchas ocasiones, lo que se paga de más, se compensa al evitar los gastos de una rotación excesiva, al lograr cooperación del personal, etc. Si son muy altos, el trabajador y el sindicato difícilmente admitirán que los salarios sean bajados. En tal supuesto, convendrá colocarlos en su nivel correcto cuando el puesto quede vacante, o bien al hacer aumentos generales en la próxima revisión de contrato colectivo, o combinando varios puestos, para elevar sus requisitos de especificación Debe advertirse que no siempre puede obtenerse desde luego corrección inmediata y total. Pero, aun sin ella, el resultado de la valuación de puestos es un índice que muestra la tendencia que adoptar la empresa para subir determinados salarios, y reducir otros. La gráfica de salarios sirve, en primer lugar, para conocer en forma clara y objetiva la estructura de los salarios que se pagan en una empresa. Así, puede hacer notar la irregularidad en la distribución de las retribuciones que se pagan; puede indicar que su crecimiento es muy lento, o por el contrario, muy rápido; los desequilibrios entre la remuneración del personal 25
sindicalizado y el de confianza; que ciertos departamentos tienen sueldos muy elevados, etc. Todo esto sirve de indicador para que se formulen medidas generales o políticas apropiadas sobre salarios; por ejemplo: buscar la nivelación de ciertos sueldos, tender en general a elevar la remuneración de ciertos trabajos, o por el contrario, a reducir su crecimiento. No quiere decir esto que desde el momento en que conoce el mal pueda remediarse, pero el conocerlo, de algún modo dirige ya a buscar la solución oportuna. Pero su objeto más sobresaliente es quizá el de facilitar directamente la corrección de los salarios, indicando el monto que cada uno debe tener, de acuerdo con el valor relativo de los puestos. El principio en el que se funda la gráfica de salarios es el de las coordenadas rectangulares. Estas, consisten en dos líneas perpendiculares graduadas, que representan (los valores relacionados entre sí, con el fin de fijar, por medio de marcas colocadas dentro de ellas, la combinación de esos valores. En la línea horizontal, o eje de las abscisas, se colocan los puntos que abarca la valuación, y en la vertical, o eje de las ordenadas, la gama de salarios en la empresa. Para representar gráficamente la situación de un puesto y su salario, se coloca una marca en la intersección de las perpendiculares que se levantan en ambos ejes, desde los lugares que indican los puntos y el salario de ese puesto. El conjunto de marcas representa la situación que guardan entre sí los puestos de la empresa y recibe el nombre de "diagrama de dispersión". Fácilmente se comprende que, si existiera una relación correcta entre el crecimiento de valores de importancia de los puestos, y los aumentos de salarios, las marcas que representan los puestos seguirían una línea regular. Esto nos lleva a trazar una línea que ocupe la posición ideal o teórica en que debieran estar colocados. Esta línea se obtendría con la mayor precisión posible si la hiciéramos pasar por entre los puntos que representan los puestos, de modo que la suma de las distancias de los que queden arriba de ella, fuera igual a la suma de las distancias de los que se encuentran abajo de la misma. Esta condición se encuentra matemáticamente por el llamado sistema de los mínimos cuadrados, cuya fórmula puede encontrarse en cualquier texto de estadística. En la práctica, dadas las dificultades que representa obtener esa recta por medios matemáticos, y tomando en consideración que la valuación es sólo un índice general, suele emplearse una recta llamada por inspección", la que se, traza procurando seguir la dirección marcada por los mismos puntos, de modo que quede colocada entre ellos, satisfaciendo la condición señalada en el párrafo anterior. El ajuste de los salarios. Para encontrar el salario que corresponde a cada puesto, debe bajarse la perpendicular de los puntos que están colocados sobre la línea, hasta el nivel de ésta, o bien subir la de los que se encuentren debajo de ella. El pie de cada perpendicular sobre la línea de salarios, indicará, por medio de su ordenada -esto es, por el número que en la vertical de la izquierda corresponde a ese punto-, el salario correcto para ese puesto. 26
Líneas límite. El ajuste exacto de salarios es muy difícil de lograr. Para permitir una mayor flexibilidad en su fijación, se usan de ordinario líneas límite, colocadas a ambos lados de la línea de salarios. Por medio de ellas. Para el número de puntos que corresponda a un puesto, pueden asignarse diversos salarios, que van desde el nivel marcado por el límite inferior, hasta el que corresponde al límite superior, dentro de la misma vertical. Estas líneas sirven por ello para que, en vez de que para cada puesto sólo se fije un salario, puedan aplicársele varios. Así sucede, por ejemplo, cuando para fijar la remuneración, se toma en cuenta la antigüedad o los méritos del trabajador; cuando se establecen sistemas de incentivos, o cuando simplemente se desea tener un margen para discutir la remuneración. Las líneas-límite pueden ser de dos clases distintas. La primera está constituida por los límites constantes, que son aquellos en que existen los mismos márgenes monetarios en todos los niveles de salarios. Los límites variables, por el contrario, crecen en su amplitud simultáneamente con el aumento de importancia de los puestos, conservando un porcentaje constante. Si se aplicaran con rigor todos los principios y reglas de la valuación de puestos, a cada número de puntos debería corresponder un solo salario. Ya se ha visto que, para darle flexibilidad y permitir, la apreciación del influjo del factor "eficiencia", se fijan líneas-límite Si en vez de una sola amplitud vertical, la de los salarios, se deja otra amplitud horizontal, la de puntos, se da nacimiento al concepto de "clases de salarios", llamadas por otros "grados de salarios". Estas clases implican, por lo tanto, que se fije, no un salario para cada número de puntos, sino una gama de salarios para una gama de puntos Así, por ejemplo: si se dice: para todos los puestos que caigan entre 150 y 170 puntos, los salarios podrán ser de $1,500.00 a $1,500.00, esta, doble amplitud reflejada en la gráfica de salarios en un cuadro - - forma una clase de salarios. Las clases de salarios, más que un valor, rigurosamente técnico -en realidad representan hacer concesiones a todo el procedimiento anterior, tanto en cuanto a puntos como a salarios - tienen un valor y utilidad práctica, pero nada despreciables: en vez de tener que manejar cientos de puestos, y cientos de salarios, se manejaría sólo quince clases, por ejemplo. Y todos los salarios que cayeran dentro de la amplitud de puntos tendrían la misma flexibilidad de salarios. Las clases de salarios se conforman de tres elementos: 1) Amplitud de puntos que debe comprender cada clase. 2) Amplitud de sueldos que debe abarcar cada clase. 3) Superposición entre una clase y otra. La superposición es indispensable, en primer lugar, de no existir se podrían formar muy pocas clases, ya que rápidamente se agotaría la amplitud vertical de sueldos en la gráfica. En segundo lugar, permite combinar los puestos que se encuentran en la parte superior de cada clase con los que se hallan en la parte inferior de la siguiente, favoreciendo así una mayor ductibilidad para transferencias temporales, problemas de antigüedad etc. 27
Puede establecerse que la amplitud de las clases en puntos, salarios y superposición sea igual en todas, o, lo que es más frecuente, que dicha amplitud sea creciente conforme las clases van siendo más altas en categoría y salarios. Para determinar en concreto el número de clases, su amplitud en puntos, su amplitud en salarios, y su superposición, tienen que tomarse como base dos elementos: a) las políticas que la empresa quiere fijar al respecto, y b) las líneas límite trazadas en la gráfica de salarios. Con base en estos dos elementos, tienen que hacerse diversos ensayos en la misma gráfica para lograr que los rectángulos, que representan cada clase, se adapten lo mejor posible a las líneas, dentro de las políticas fijadas por la empresa.
Ejercicio de una escala de valoración de puestos Ejercicio de una escala de valoración de puestos:
Conocimientos necesarios. Este factor aprecia los conocimientos, generales y especializados, necesarios para desempeñar los trabajos en la empresa.
o Grado Primero. Saber leer, escribir, las operaciones aritméticas básicas. 15 puntos o Grado Segundo. Haber terminado la instrucción básica primaria, o su equivalente en conocimientos. 30 puntos. o Grado Tercero. Instrucción primaria, más conocimientos elementales de dibujo lineal y manejo de instrumentos simples como calibres, escalas, etc. 45 puntos o Grado Cuarto. Instrucción primaria, más conocimientos especiales sobre dibujo lineal y constructivo, matemáticas de taller (álgebra, geometría y, trigonometría) y manejo de todos los instrumentos usados en la fábrica. 60 puntos
Adiestramiento requerido. Tiempo normalmente necesario para que, quien posea la instrucción correspondiente, adquiera la destreza necesaria para realizar con eficiencia su trabajo.
o Grado Primero. Experiencia cuando más de un mes. 20 puntos o Grado Segundo Experiencia mayor de un mes, y hasta de tres meses. 40 puntos o Grado Tercero, Experiencia mayor de tres meses y hasta de seis. 60 puntos o Grado Cuarto, Experiencia de un año o más. 80 puntos
Criterio e iniciativa. Amplitud con que se requiere ejercitar el propio juicio para tomar por sí mismo decisiones sobre el trabajo, o modificar situaciones y sistemas. 28
o Grado Primero. Requiere solamente habilidad para ejecutar exactamente las órdenes recibidas. 15 puntos. o Grado Segundo. Requiere cierta interpretación de las órdenes recibidas al aplicarlas, e iniciativa para resolver eventualmente problemas muy sencillos que se presenten en el trabajo. 30 puntos o Grado Tercero. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente (50% o más) problemas sencillos que se presenten en el puesto. 45 puntos o Grado Cuarto. Requiere criterio e iniciativa para resolver constantemente problemas difíciles y de trascendencia. 60 puntos
Esfuerzo físico.
o Grado Primero. Esfuerzo mínimo desarrollado por trabajadores especializados que operan máquinas, totalmente automáticas. 14 puntos o Grado Segundo. Varias veces al día esfuerzo mediano (10 Kg. promedio), pero de corta duración; semejante al que emplean los operadores de máquinas semiautomáticas. 28 puntos o Grado Tercero. Constante esfuerzo físico mediano, como el requerido para terminar y armar las piezas de las máquinas. 42 puntos o Grado Cuarto. Constante aplicación de gran esfuerzo físico. 56 puntos
Esfuerzo mental y visual. Intensidad y, principalmente, continuidad de la concentración mental que se requiere.
o Grado Primero. Atención normal que debe ponerse en todo trabajo. 6 puntos. o Grado Segundo. Atención intensa y sostenida sólo durante períodos cortos; el resto del tiempo sólo exige atención refleja normal. 12 puntos. o Grado Tercero Requiere atención intensa en forma regular, pero intermitente. 18 puntos. o Cuarto. Atención intensa, constante y sostenida. 24 puntos.
Responsabilidad en Maquinaria y Equipo. Monto probable del daño que, a pesar de un cuidado normal, puede causarse a la maquinaría y a sus partes, al instrumental, mobiliario, etc. (aunque de hecho no se cause).
o Grado Primero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es muy improbable; su monto, normalmente no excedería en un año a $100.000. 10 puntos. 29
o Grado Segundo. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es poco probable; su monto normalmente no excedería en un año de $100.000. 20 puntos. o Grado Tercero. El daño a la maquinaria, instrumental y equipo es fácil de causarse; su monto puede llegar hasta 100.000 pesos en un año. 30 puntos. o Grado Cuarto. Muy fácilmente puede causarse daño a la maquinaría, instrumental y equipo; su monto sería bastante superior a $100.00 en un año. 40 puntos.
Responsabilidad en materiales y productos. Este factor aprecia los posibles desperdicios o pérdidas del material o los productos terminados, debidos a errores del trabajador que puedan darse aun con un cuidado normal
o Grado Primero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, no excedería de $100.000 al año. 6 puntos o Grado Segundo. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de $100.000 anuales, pero no excede de $500.000. 12 puntos o Grado Tercero. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido, es mayor de 500.000 pesos al año, pero no excedería de $1´000.000. 18 puntos o Grado Cuarto. El importe del material desperdiciado, deteriorado o perdido en un año, es muy superior a $1´000.000. 24 puntos
Responsabilidad en trabajos de otros. Importancia y amplitud de la ayuda, instrucción y dirección que corresponde a un puesto sobre el trabajo de otros.
o Grado Primero. Responsable solamente de su propio trabajo. 4 puntos o Grado Segundo. Dirige el trabajo de una o dos personas. 8 puntos o Grado Tercero. Dirige el trabajo de tres a seis obreros. 12 puntos. o Grado Cuarto. Supervisa a grupos de más de seis obreros, con jefes intermedios. 16 puntos.
Ambiente y Riesgos. Posibilidad de que ocurran accidentes de trabajo, aun supuestas las medidas y cuidados que deben adoptarse.
o Grado Primero. Ambiente de trabajo normal. La posibilidad de que ocurra un accidente, es muy eventual. 10 puntos o Grado Segundo. A ratos se está expuesto a accidentes o molestias de menor importancia, que pueden producir incapacidades temporales no mayores de tres días. 20 puntos. 30
o Grado Tercero. Expuesto a accidentes que pueden producir molestias graves, o incapacidades temporales mayores de tres días. 30 puntos. o Grado Cuarto. Constantemente expuesto a accidentes que pueden producir, incapacidades temporales de más de 30 días, incapacidades parciales permanentes, o incapacidad total permanente. 40 puntos. Tabla 12. Especificación de puestos para la valuación de Mecánico Aprendiz
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Pers onal. UNAD, 2005. Pág.217 pág.228
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Tabla 13. Especificación de puestos para la valuación de Chofer
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.229
Tabla 14. Especificación de puestos para la valuación de Operador de taladro
32
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.230
Tabla 15. Especificación de puestos para la valuación de Fresador
33
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.231
Tabla 16. Resumen de los puestos (puntos-salarios)
34
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.232
Figura 18. Gráfica de los puestos- tipo y línea de salarios
Fuente: Méndez, Darío. Gestión de Personal. UNAD, 2005. Pág.231 « Anterior | Siguiente » "Por la calidad educativa y la equidad soc ial
El método de comparación de factores El método de comparación de factores. Este método, que constituye en realidad un afinamiento del ya estudiado de valuación por alineamiento, fue ideado por 35
Eugenio J. Benge en el año (le 1926, siendo a su propio inventor a quien debe, en su mayor parte, la difusión que ha alcanzado. Fundamentalmente consiste en "ordenar" los puestos de una empresa, en función de sus factores principales (habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo) y aparte, de acuerdo con un valor monetario que se asigne a cada uno de los citados factores, combinando por fin ambos resultados. Como se ha venido haciendo, para la más clara explicación del método se distinguirán las siguientes etapas:
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Integración del comité, y determinación de puestos-tipo. Ya que, como se has advertido, este método puede considerarse como un perfeccionamiento del método de valuación por alineamiento, lo mismo que en este último, debe integrarse previamente un comité y seleccionar algunos puestos-tipo, que serán los inicialmente valuados. A efecto de evitar posteriormente discrepancias de criterio y falta de uniformidad en los acuerdos del comité, se aconseja ordinariamente que, antes de seguir adelante, cada uno de sus miembros exprese con la mayor precisión posible cómo entiende cada uno de los puestos escogidos con base en su "descripción". En caso de que exista divergencia de opiniones, debe procurarse llegar a un acuerdo, observando directamente el puesto en cuestión. Selección de factores. Habiendo dejado ya establecido lo que se entiende por factores en relación con un puesto y se ha mencionado los que generalmente se consideran como fundamentales: habilidad, esfuerzo físico y mental, responsabilidad y condiciones de trabajo, los que evidentemente pueden descomponerse en muchos más. En el método de comparación de factores se aconseja no usar un número de éstos superior a 6, porque se complicaría demasiado el sistema. Otra cosa muy distinta sucede
