2.- ANÁLISIS DE LA SITUACION INTERNA Una vez concluido el análisis externo, tenemos que pasar a analizar la empresa por dentro: es el denominado análisis interno. Digo el “denominado” porque en realidad el análisis interno se hace mirando la empresa en relación con sus competidores principales, con el objetivo de encontrar en qué aspectos mi empresa es mejor que las demás (puntos fuertes) y en qué aspectos es peor que sus competidores (puntos débiles). El problema más grande que tenemos que abordar es el ser imparcial, tanto en la evaluación de las capacidades propias como en las de los competidores. Se utilizan, en forma alternativa o complementaria, nos referimos algunos métodos la denominada Análisis de la ventaja competitiva, método clásico y el análisis de cadena del valor. o
Análisis de la Ventaja Competitiva.
Las empresas cuentan con recursos. Las maneras en que estas aprovechan dichos recursos reciben el nombre de “capacidades “. Sobre las base de estas últimas es que las organizaciones pueden construir sus ventajas competitivas. En este sentido. Para realizar un análisis interno orientado a buscar ventajas competitivas se pueden seguir los siguientes pasos: 1. Se debe analizar los recursos tangibles e intangibles con los que cuenta la empresa La maquinaria con la que cuenta la empresa. El personal con el que la empresa desarrolla sus actividades. El capital financiero con la que cuenta la empresa. El acceso a tecnología con la que cuenta la empresa. 2. Sobre la base de los recursos analizados se debe reconocer las capacidades que se generen en la empresa. Se entiende por “capacidad “a la manera en que las empresa aprovechan sus recursos. Son ejemplos de capacidades los siguientes: La toma de decisiones eficientes. La toma de decisiones de manera veloz. Habilidades para las ventas. Habilidades para negociar con los clientes. La calidad de los productos. Eficiencia en el proceso productivo. 3. De todas las capacidades reconocidas se debe establecer las que son estratégicas, es decir aquellas que pueden servir para construir ventajas competitivas. Una forma de identificarlas es analizando si se trata de: Una capacidad valorada por el cliente. Una capacidad que genere valor tanto para el cliente que como para la propia empresa. Una capacidad difícil y costosa de imitar.
Una capacidad que no tiene equivalentes entre los competidores.
4. La empresa debe centrarse en la construcción de ventajas competitivas sobre la base de aptitudes centrales. Ejemplo de ventajas competitivas son:
Una fórmula de gaseosa que puede convertirlo única y diferente. La distribución de una empresa cervecera que le permite estar presente en todos los puntos de ventas escala nacional. El poder de una marca que se basa en que todas las personas relacionan con una excelente calidad.
Para esquematizar los conceptos de “recursos”, “Capacidades” y “aptitudes centrales” se presenta el siguiente cuadro:
RECURSOS
TANGIBLES
Financieros Físicos Infraestruct ura
INTANGIBLES
Imagen de la marca. Talento. Sistemas de Información.
CAPACIDA DES FORMA EN QUE SE APROVECH AN LOS RECURSOS
APTITUDES CENTRALES
Si es una Capacidad:
Valiosa. Insustitu ible Costos.
VENTAJA COMPETITI VA
Método clásico. Este método, que para muchos autores es la herramienta primera
de diagnóstico estratégico, está encaminado a construir lo que se denomina un perfil estratégico (ver gráfico página siguiente)
PERFIL ESTRATEGICO -2
-1
0
1
2
Capacidad comercial Productos re-distribución etc. Capacidad productiva Instalaciones modernas Suministradores Farmacia medicos Capacidad de I+D (investigación y desarrollo) Calidad y cantidad de patentes Calidad de medicamento en su creacion Capacidad económico-financiera Fondos propios Tesorería etc. Financiera – salud- matriculas –tesoreria Capacidad de Gestión Estilo de dirección Gestión, Calidad de los recursos humanos B
Empresa (A)
A Chanpña n Servicio educativo
B belaund e
-2 -1 0 +1 +2
A
Competidor (B)
Para construir un perfil estratégico se sigue el procedimiento siguiente: Se determinan los factores clave de éxito en el negocio, y normalmente se agrupan por áreas funcionales. Se valoran las capacidades de la empresa respecto a esos factores clave. Para valorar las capacidades, normalmente se emplea una escala de – 2 a +2 (muy malo, malo, normal, bueno, muy bueno), pero si eso representa un problema mayor, podéis usar una –3 a+3, o cualquier otra que consideréis razonable. El estándar del sector está, implícitamente representado por el valor “0” (normal). Se compara el perfil obtenido, y dibujado gráficamente, con el de nuestro(s) principal competidor. En las zonas del gráfico en las que yo esté a la derecha de él, serán puntos fuertes, y en las zonas en las que esté a la izquierda, serán puntos débiles. A veces, también se compara con el líder del mercado, o con el que mejor está en cada uno de los factores clave para ver lo lejos que estamos de él y en qué áreas del negocio. LIC. ADM. J. MARIANELA MARIÑOS V. Se analiza la evolución temporal del perfil, y en relación con el de nuestros competidores.
o Cadena del valor. Se denomina cadena de valor, pues considera a las principales actividades de una empresa como los eslabones de una cadena de actividades (las cuales forman un proceso básicamente compuesto por el diseño, producción, promoción, venta y distribución del producto), las cuales van añadiendo valor al producto a medida que éste pasa por cada una de éstas. Esta herramienta divide las actividades generadoras de valor de una empresa en dos: las actividades primarias o de línea y las actividades de apoyo o de soporte:
Actividades primarias o de línea Son aquellas actividades que están directamente relacionadas con la producción y comercialización del producto: 1. Logística interior (de entrada): actividades relacionadas con la recepción, almacenaje y distribución de los insumos necesarios para fabricar el producto. 2. Operaciones: actividades relacionadas con la transformación de los insumos en el producto final.
3. Logística exterior (de salida): actividades relacionadas con el almacenamiento del producto terminado, y la distribución de éste hacia el consumidor. 4. Mercadotecnia y ventas: actividades relacionadas con el acto de dar a conocer, promocionar y vender el producto. 5. Servicios: actividades relacionadas con la provisión de servicios complementarios al producto tales como la instalación, reparación, mantenimiento.
Actividades de apoyo o de soporte Son aquellas actividades que agregan valor al producto pero que no están directamente relacionadas con la producción y comercialización de éste, sino que más bien sirven de apoyo a las actividades primarias: 1. Infraestructura de la empresa: actividades que prestan apoyo a toda la empresa, tales como la planeación, las finanzas, la contabilidad. 2. Gestión de recursos humanos: actividades relacionadas con la búsqueda, contratación, entrenamiento y desarrollo del personal. 3. Desarrollo de la tecnología: actividades relacionadas con la investigación y desarrollo de la tecnología necesaria para apoyar las demás actividades. 4. Aprovisionamiento: actividades relacionadas con el proceso de compras. El desagregar una empresa en estas actividades permite realizar un mejor análisis interno de ésta, permitiendo, sobre todo, identificar fuentes existentes y potenciales de ventajas competitivas, y comprender mejor el comportamiento de los costos. Y, de ese modo, potenciar o aprovechar dichas ventajas competitivas, y hallar formas de minimizar dichos costos.
Tratando de simplificar al máximo el análisis de la cadena valor, este se puede limitar a responder las siguientes preguntas:
¿Cuáles son las actividades más importantes para mi empresa? ¿Cuáles son las actividades de apoyo a las principales o fundamentales?
GRAFICO: CADENA DEL VALOR
INFRAESTRUCTURA DE GESTIÓN: Planificación y administración estratégica, Gestión de la calidad, Finanzas, Gestión de la información, Marco legal y normativo de la Universidad RECURSOS HUMANOS: Políticas de selección, promoción y desarrollo del potencial
CADENA VALOR DE UNA UNIVERSIDAD
humano académico y no académico, capacitación, entrenamiento en el trabajo . DESARROLLO DE TECNOLOGÍA: Conocimiento experto, procedimientos e insumos tecnológicos, redes computacionales, internet, intranet, telecomunicaciones y medios audiovisuales. ADQUICISIONES: Logística adecuada, disponibilidad de materiales e insumos, instrumental y Equipos para el desarrollo académico y de servicios LOGÍSTICA
OPERACIONES
LOGÍSTICA
MARKETING Y
SERVICIO
DE ENTRADA
Plan de
DE SALIDA
VENTAS
POST VENTA
Postulantes
estudios,
Perfil del
Centros de
Fidelización del
Modalidades de
Facilidades,
egresado,
admisión,
egresado
ingreso
Metodologías,
Incursión del
Promoción de
Procesos
profesional al
carreras,
académicos
mercado
Mecanismos, Organización
MARGEN
