Enumerar Competencias IPMA

Enumerar las competencias en la NCB de IPMA

Enumerar las competencias en la NCB de IPMA 1

ENUMERAR LAS COMPETENCIAS EN LA NCB DE IPMA Las competencias son fundamentales en la práctica de la Dirección de Proyectos. IPMA a través de su ICB establece qué habilidades, conocimientos y técnicas debe conocer y poner en juego un director de proyectos y su equipo para gestionar con éxito y de una forma eficaz y eficiente sus proyectos.

CONTENIDO En esta Unidad Didáctica se desarrollan los siguientes contenidos: International Project Management Association (IPMA) ......................................... ....................................................... .............. 3 Concepto de competencia............................................. ..................................................................... ............................................... ......................... .. 8 Competencias técnicas ..................................... ............................................................. ................................................ ................................... ........... 10 Competencias de comportamiento .................................... ........................................................... ............................................ ..................... 14 Competencias contextuales .......................................... ................................................................ ............................................ ......................... ... 17 Competencia ............................................ .................................................................. ............................................. ........................................... .................... 20

HABILIDAD En esta Unidad Didáctica deberás realizar los siguientes ejercicios para desarrollar tus habilidades profesionales: Autoevaluación Test de la Unidad Didáctica Tarea de la Unidad Didáctica (TUD): Trabajo individual del alumno a enviar al tutor. Caso Práctico de la Asignatura (CP): Trabajo en grupo a enviar al tutor.

COMPETENCIA En esta Unidad Didáctica se desarrolla la siguiente competencia de Dirección de Proyectos: Competencia técnica: Éxito en la Dirección de Proyectos


International Project Management Association (IPMA) La International Project Management Association es una asociación internacional de Dirección de Proyectos formada por asociaciones nacionales, que se ha centrado en describir las competencias necesarias para ejercer la Dirección de Proyectos. Se creó gracias a la implicación de 40 asociaciones nacionales basándose en las buenas prácticas en Dirección de Proyectos de los expertos que formaban parte de estas asociaciones.

ENLACE A PÁGINA WEB A continuación puedes ver la página Web de IPMA

Celebra un congreso anual a nivel mundial en el que se presentan artículos y ponencias de máximo interés en relación a la Dirección de Proyectos. Además durante la celebración del congreso se hace entrega del IPMA International Project Excellence Award que reconoce proyectos de éxito de diferentes países, sectores y organizaciones con el objetivo de motivar a los equipos de proyecto a desarrollar y mejorar la dirección de los proyectos. Una división de IPMA interesante para personas menores a 35 años es la Young Crew que integra a jóvenes entusiastas de la Dirección de Proyectos y en la que se lleva a cabo intercambio de conocimiento y experiencias, organización de eventos, contactos con Project Managers con gran experiencia, soporte a investigaciones científicas, etc. desarrollando competencias como liderazgo, negociación o comunicación. Existe un premio relacionado con este componente clave de IPMA denominado Young Crew Award que reconoce a los directores de proyectos jóvenes con más talento. Publica el manual, Bases para la Competencia en Dirección de Proyectos (ICB, IPMA Competence Baseline).

ENLACE A PÁGINA WEB A continuación puedes ver la página Web de descarga de la ICB

Cada una de las asociaciones nacionales puede adaptar la ICB al contexto y a las particularidades de la cultura del país, editando su propia Baseline).

NCB (National Competence


N CB d e A EI P RO / I P M A

A s o c i a c i ó n E s p a ño l a d e I n g e n i e r ía d e P r o y e c t o s

En España la organización que ostenta la representación española en IPMA es la Asociación Española de Ingeniería de Proyectos (AEIPRO), que desde su creación en 1992, promueve publicaciones, cursos, encuentros, etc. dedicados a difundir la disciplina de la Dirección de Proyectos. Realiza un congreso anualmente en algún punto de la diversa geografía española para el desarrollo de la Dirección de Proyectos.

ENLACE A PÁGINA WEB A continuación puedes ver la página Web de AEIPRO

AEIPRO es la asociación nacional española que se ha encargado de desarrollar la NCB en castellano, en base a la ICB de IPMA. La validación de esta NCB de AEIPRO es responsabilidad de IPMA. En el año 2000, AEIPRO creó el Organismo Certificador de la Dirección de Proyectos (OCDP), para lanzar en España el Programa de Certificación Profesional en Dirección de Proyectos de IPMA.


O t r a s a s o c i a ci o n e s n a c i o n a l e s d e I P M A

En la mayoría de los países europeos existe una asociación nacional de Dirección de Proyectos que es miembro de IPMA puesto que es en Europa donde IPMA nació. Además IPMA cuenta con asociaciones miembro en Australia, Asia y América. En los últimos años se ha producido una enorme demanda y por lo tanto crecimiento de las asociaciones nacionales en América del Sur, donde han nacido asociaciones en países como Brasil, Chile, Colombia, Costa Rica, Guatemala, México, Panamá y Perú. En la página web de IPMA se puede encontrar los nombres y direcciones de cada una de estas asociaciones.

ENLACE A PÁGINA WEB A continuación puedes ver la página Web en la que se encuentran todas las asociaciones nacionales que forman parte de IPMA: Member Associations

L a N CB d e I P M A

El estándar de IPMA está desarrollado en base a las competencias que debe poseer un director de proyectos. Este estándar se puede adaptar a la idiosincrasia del país añadiendo alguna otra competencia que se considere necesaria o adecuando las ya existentes.

ENLACE A PÁGINA WEB A continuación puedes ver la página Web de información sobre la NCB

En la NCB de AEIPRO se incluye un capítulo en el que se definen los principales conceptos de la Dirección de Proyectos y otro en el que se desarrolla el modelo de certificación utilizado por IPMA, aunque se debe tener en cuenta el vigente en el momento de afrontar la certificación.


El modelo que muestra la ICB de IPMA y la NCB española considera 46 competencias diferentes, agrupadas en tres tipos: Competencias técnicas: 20 competencias Competencias de comportamiento: 15 competencias Competencias de contexto o contextuales: 11 competencias De forma esquemática se utiliza el iris de un ojo para representar las competencias, lo que pretende dar a entender la necesidad de integración entre todos los elementos de la Dirección de Proyectos a través de los ojos de un director de proyectos.

O j o d e l a c o m p e t e n c ia

Ce r t i f i c a c i o n e s I P M A

En el Sistema de Certificación IPMA se especifican 4 niveles que se corresponden con cuatro categorías de personas. El acceso a cada nivel depende de las actividades, responsabilidades y requisitos utilizados en su práctica de la Dirección de Proyectos. El único que no requiere experiencia es el Técnico en Dirección de Proyectos (Nivel D). Los certificados que se otorgan a estas personas se basan en una evaluación de sus competencias en las actividades típicas de Dirección de Proyectos que se pueden presentar en su trabajo diario.


Nivel A: Director d e Programas o de Directores de Proyectos (DDP)

Nivel A e m r o f n I

Nivel B Nivel C

a t s i v e r t n E

Nivel C: Profesional de la Dirección de Proyectos (PDP)

n e m a x E

Nivel D

Nivel B: Director de Proyectos (DP)

Nivel D: Técnico en Dirección de Proyecto s (TDP)

Ce r t i f i c a c io n e s e n D i r e c ci ón d e P r o y e c t o s I P M A

Niv eles de certificación

A continuación se encuentran las características de los distintos niveles de certificación IPMA:

N i v e l e s d e c e r t i f i c a c i ón I P M A

A: Director de Programas o de Directores de Proyectos (DDP)

El candidato a este nivel de certificación, puede dirigir una cartera o programa de importancia, con los recursos, metodologías y herramientas correspondientes. Requiere un nivel avanzado de conocimiento y experiencia.

B: Director de Proyectos (DP)

El candidato puede dirigir un proyecto complejo. Los subproyectos son normales, es decir, el Director de Proyectos está realizando la dirección mediante Directores de Subproyectos, en lugar de dirigir directamente el equipo del proyecto.

C: Profesional de la Dirección de Proyectos (PDP)

El candidato puede liderar un proyecto de una complejidad limitada, lo que supone que ha demostrado el correspondiente nivel de experiencia además de la capacidad para aplicar conocimientos en la Dirección de Proyectos.

D: Técnico en Dirección de Proyectos (TPD)

El candidato puede aplicar conocimientos en Dirección de Proyectos cuando participe en un proyecto de cualquier tamaño y el conocimiento común no sea suficiente para realizarlo con un nivel de competencia satisfactorio.


Concepto de competencia Las competencias van más allá del mero conocimiento de una serie de conceptos, metodologías y técnicas. La competencia no sólo incluye experiencia, sino también la capacidad de saber cuándo y qué conocimientos aplicar. Las competencias se exhiben en la práctica.

Definiciones

NCB

Una competencia es un compendio de conocimiento, actitud personal, destrezas y experiencia relevante, necesario para tener éxito en una determinada función.

RAE

Pericia, aptitud, idoneidad para hacer algo o intervenir en un asunto determinado.

A s p e ct o s q u e i n t e g r a l a c o m p e t e n c i a


Co m p e t e n c i a s I P M A

La ICB de IPMA y la NCB muestra un marco para la dirección de los proyectos basado en competencias, incluyendo las siguientes 46 divididas en tres clases: Competencias técnicas: 20 competencias Competencias de comportamiento: 15 competencias Competencias de contexto o contextuales: 11 competencias

VIDEO EN INTERNET A continuación puedes ver una entrevista a D. Jesús Martínez Almela en la que nos habla de las competencias y otros aspectos de IPMA: IPMA Competencias


Competencias técnicas Las competencias técnicas son aquellos conocimientos, metodologías, técnicas o herramientas que un director de proyectos debe dominar y poner en juego para iniciar, planificar, ejecutar, controlar y cerrar un proyecto o sus fases y finalizar los entregables con éxito, satisfaciendo las necesidades y requisitos identificados. Las competencias técnicas son las siguientes: 1. Éxito en la dirección de proyectos 2. Partes involucradas 3. Requisitos y objetivos 4. Riesgo y oportunidad 5. Calidad 6. Organización del proyecto 7. Trabajo en equipo 8. Resolución de problemas 9. Estructuras del proyecto 10. Alcance y entregables 11. Tiempo y fases 12. Recursos 13. Coste y financiación 14. Aprovisionamiento y contratos 15. Cambios 16. Control e informes 17. Información y documentación 18. Comunicación 19. Lanzamiento 20. Cierre

C o m p e t e n c i a s t éc n i c a s

Consiste en que los resultados del proyecto sean apreciados por todas las partes involucradas en el proyecto. Éxito en la dirección de proyectos

Éxito en la dirección del proyecto y éxito en el proyecto están directamente relacionados pero no son lo mismo. Podemos encontrarnos con un proyecto de éxito, en el que la dirección del mismo ha sido incorrecta o un proyecto con una dirección ejemplar pero que es cancelado por diferentes motivos como cambios o factores imprevisibles.


Partes involucradas

Requisitos y objetivos

Capacidad de identificar y gestionar a las partes involucradas del proyecto. Los stakeholders, interesados o partes involucradas de un proyecto son todas aquellas personas, organizaciones, asociaciones o colectivos que pueden ser afectadas por el proyecto. Identificar las necesidades y expectativas de los stakeholders del proyecto para que sean satisfechos por el proyecto y definir los objetivos del proyecto. Requisito: necesidad o condición del cliente o usuario del proyecto. Objetivo: meta o fin que se quiere lograr con el proyecto

Riesgo y oportunidad

Identificar los riesgos que puedan amenazar la consecución de los objetivos del proyecto y las oportunidades que puedan ayudar a su consecución. Establecer planes para su contingencia o acciones para favorecer su consecución en caso de oportunidad. Mantenerse atento a nuevas amenazas y oportunidades durante toda la vida del proyecto.

Calidad

Satisfacer los requisitos del cliente o usuario del proyecto. Establecer o identificar los procedimientos, procesos, criterios, normas, especificaciones y directrices que deben cumplir el proyecto y los entregables del proyecto. Mantener la coherencia de éstos con la política y procedimientos de calidad de la organización en la que se desarrolla el proyecto. Ser capaces de diseñar y mantener de forma apropiada los roles, responsabilidades y la estructura organizativa de un proyecto.

Organización del proyecto

Trabajo en equipo

La organización de un proyecto incluye a las personas y a la infraestructura jerárquica de autoridad y responsabilidad. Para diseñar la organización del proyecto es importante tener en cuenta el entorno, el ambiente cultural, la multiculturalidad, el negocio y los procesos de la empresa entre otros aspectos. Desarrollar y liderar el trabajo en equipo, la formación de equipos de trabajo y las dinámicas de grupo. Establecer acciones para revisar el rendimiento de los miembros del equipo, para la solución de diferencias entre los distintos miembros y para identificar necesidades de formación, motivación y mejora.


Resolución de problemas

Contar con herramientas para solucionar las dificultades que surgen en un proyecto e identificar sus causas. Los problemas surgen principalmente relacionados con las restricciones de alcance, plazo, coste y con los entregables.

Estructuras del proyecto

Capacidad de organizar jerárquicamente el trabajo del proyecto mediante la creación de estructuras de desagregación del trabajo que incluyen los diferentes paquetes de trabajo o actividades necesarios para realizar todo el alcance del proyecto. Otras estructuras además de la de desglose del trabajo, pueden ser las de desglose de los responsables, de los ejecutores, de los stakeholders, de adquisiciones, de riesgos, etc.

Alcance y entregables

Definir con claridad qué trabajo debe realizar el proyecto y cuál no, es decir sus límites y restricciones. Establecer los entregables del proyecto, que son aquellos bienes (productos o servicios) tangibles o intangibles que entrega el proyecto.

Tiempo y fases

Recursos

Coste y financiación

Aprovisionamiento y contratos

Cambios

Programar el desarrollo del proyecto, estableciendo el cronograma del mismo con las fechas de inicio y fin de cada una de las actividades y los hitos más importantes del proyecto. Para llegar a obtener el cronograma previamente se debe haber estimado la duración y establecido la secuenciación de cada una de las actividades o paquetes de trabajo desagregados. Capacidad para determinar qué recursos, en qué cantidad, en qué momento y con qué capacidad se necesitará cada uno de ellos en el proyecto. Estimar los costes y establecer el presupuesto del proyecto. Controlar los costes reales del proyecto comparándolos con los planificados. Estimar las necesidades de financiación garantizando la existencia de fondos en el momento necesario. Definir aquellos servicios o productos que será necesario comprar o subcontratar para el necesario desarrollo del proyecto, seleccionar proveedores mediante los criterios apropiados y gestionar las compras. Gestionar contratos. Establecer un procedimiento para el control integrado de cambios, definiendo claramente el cambio, su necesidad, sus consecuencias y decidiendo su aceptación o no. Poseer actitud proactiva frente a los cambios, anticipando su necesidad.


Control e informes

Establecer la forma en que se controlará el proyecto para realizar su seguimiento con el fin de identificar desviaciones respecto a las líneas base planificadas. Los informes sirven para reportar los datos de control, entre otros aspectos del proyecto.

Información y documentación

Ser capaz de crear, reportar, recopilar, mantener y almacenar los datos del proyecto de forma eficaz. Diseñar y mantener un sistema de comunicación para el proyecto.

Comunicación

Capacidad para hacer llegar la información necesaria a los interesados adecuados por el medio más apropiado y en el momento oportuno.

Lanzamiento

Poner en marcha el proyecto, lanzarlo de forma organizada realizando un acta de constitución o de lanzamiento del proyecto donde se incluyan los objetivos del proyecto. Planificar la posterior ejecución del proyecto realizando el Plan para la dirección o gestión del proyecto (PDP).

Cierre

Terminar el proyecto, finalizar sus entregables y cerrar administrativamente todos aquellos aspectos que sean necesarios. Evaluar el resultado del proyecto, emitiendo informes de cierre y recopilando las lecciones aprendidas durante el proyecto.


Competencias de comportamiento Son aquellas habilidades interpersonales o también llamadas transversales que debe poseer un director del proyecto para gestionar con éxito el factor humano existente en todo proyecto. Sin restar importancia al conocimiento de técnicas y herramientas de Dirección de Proyectos, la dedicación y el compromiso con el proyecto es clave para el éxito del mismo. Debido a la dificultad en la gestión de personas y a la complejidad del factor humano en los proyectos es necesario poner en práctica estas competencias, que afectan a las relaciones personales entre los involucrados en el proyecto y por lo tanto afectan al desarrollo de este

Ca r a c t e r ís t i c a s d e l a s c o m p e t e n c i a s d e c o m p o r t a m i e n t o

No específicas

No son específicas de la Dirección de Proyectos, muchas otras profesiones requieren de estas competencias (habilidades personales, competencias transversales, habilidades directivas, etc.)

No exclusivas

Todos los miembros del proyecto en mayor o menor medida deben exhibirlas no solo el director del proyecto.

VIDEO A continuación puedes ver un video en el que la Directora de proyectos Mónica Iglesias Sanzo certificada IPMA D y PMP, explica la necesidad de desarrollar competencias de comportamiento.

Las competencias de comportamiento son las siguientes: 1. Liderazgo 2. Compromiso y motivación 3. Autocontrol 4. Confianza en sí mismo 5. Relajación 6. Actitud abierta 7. Creatividad 8. Orientación a resultados 9. Eficiencia 10. Consulta Enumerar las competencias en la NCB de IPMA 14

11. Negociación 12. Conflictos y crisis 13. Fiabilidad 14. Apreciación de valores 15. Ética

Co m p e t e n c i a s d e co m p o r t a m i e n t o

Liderazgo

Dirigir y motivar a otros para el desempeño de sus funciones y el cumplimiento de los objetivos.

Compromiso y motivación

Estar comprometido con el proyecto y estar uno mismo motivado con su desarrollo. Fomentar el compromiso del resto del equipo con el proyecto.

Autocontrol

Ser capaces de mantener el control sobre uno mismo y sobre el equipo en momentos de estrés, de dificultad o de crisis.

Confianza en sí mismo

Buscar los aspectos que motivan a cada uno de los miembros del equipo para incrementar su motivación.

Mostrar confianza en uno mismo para expresarse con autoridad y ejercer influencia al mismo tiempo que demuestra capacidad de escucha y actitud positiva frente a los problemas del resto del equipo Está relacionado con la asertividad: habilidad de expresar nuestros deseos de una manera amable, franca, abierta, directa y adecuada, logrando decir lo que queremos sin atentar contra los demás. Poseer la autoestima suficiente.

Relajación

Actitud abierta

Creatividad

Capacidad de relajarse uno mismo y al grupo en los momentos de máximo estrés o crisis. El humor es una actitud que ayuda a la relajación siempre que no sea hiriente o de mal gusto. Ser capaces de escuchar, preguntar, participar y cooperar con el resto de miembros del equipo. Ser tolerantes, aceptar y escuchar a todos los miembros del equipo para que el proyecto se beneficie de su experiencia. Ser capaces de generar ideas de forma original e imaginativa para solucionar problemas o afrontar nuevas situaciones. Es importante estar abierto a nuevas formas de pensamiento, replantearse la realidad, fomentar la creatividad del grupo y no dejar actuar a los prejuicios o condicionantes para conseguir ideas creativas.


Orientación a resultados

Dirigir la atención del equipo del proyecto hacia los resultados necesarios del mismo, fijando objetivos a corto plazo, evaluando el cumplimiento de estos e implementando la mejora continua. Eficiencia: Capacidad para utilizar la menor cantidad de recursos posibles tratando de cumplir los objetivos.

Eficiencia

Eficacia: Capacidad para alcanzar los objetivos. Se centra en cumplir los objetivos del proyecto sin considerar los recursos que se utilizan para ello.

Consulta

Capacidad para intercambiar opiniones de forma razonada y argumentada, escuchando el punto de vista de los demás y negociando para encontrar la solución más adecuada.

Negociación

Negociar posturas diferentes para llegar a acuerdos que impliquen soluciones satisfactorias para todas las partes interesadas. La estrategia de negociación que debe buscarse es la de ganarganar: todas las partes comprometidas con una opción en la que se encuentren puntos afines.

Conflictos y crisis

Capacidad para gestionar los conflictos y las crisis que surgen entre personas y entre las distintas partes interesadas del proyecto, evaluando las causas que los provocan y buscando soluciones para no comprometer el proyecto. Se denomina conflicto al choque de intereses o personalidades que amenaza a la consecución de los objetivos del proyecto. Crisis es un momento crítico de dificultad aguda más complicada que la que surge en los conflictos.

Fiabilidad

Capacidad para ser una persona fiable: coherente, transparente, confiable y transparente, dando lo que se ha establecido que será dado con la calidad acordada y en el momento acordado y generando así confianza en el resto del equipo.

Apreciación de valores

Comprender los valores y percibir las cualidades del resto de las personas, mostrar empatía, integrar sus sugerencias y opiniones en el proyecto, dando suficiente libertad al equipo para elegir la forma de llevar a cabo su trabajo equilibrando sus intereses sin perder de vista los objetivos del proyecto.

Ética

Comportarse de forma moralmente aceptable dentro de un marco de valores y normas establecidas. La ética puede verse afectada por la sociedad y la cultura del entorno del proyecto.


Competencias contextuales A menudo un proyecto en su organización convive con otros proyectos que se están iniciando, planificando, ejecutando o cerrando en el mismo momento. Un proyecto tampoco puede ser ajeno a la situación de la organización permanente (bien sea empresa, institución, administración, etc.) en la que se desarrolle. Las competencias contextuales se refieren a la interacción que surge entre el proyecto y los elementos o funciones más allá de sus límites que pertenecen a la organización permanente. Un director de proyectos se relaciona con contables, financieros, directores funcionales, etc. por lo que debe conocer los conceptos básicos de organización empresarial, finanzas, legales, etc. y además el lenguaje que le permita poder comunicarse con el resto de la organización. Las competencias contextuales son las siguientes: 1. Orientación a proyectos 2. Orientación a programas 3. Orientación a carteras 4. Implantación de proyectos, programas y carteras 5. Organizaciones permanentes 6. Negocio 7. Sistemas, productos y tecnologías 8. Dirección de personal 9. Seguridad, higiene y medio ambiente 10. Finanzas 11. Legal

Co m p e t e n c i a s c o n t e x t u a l e s

Orientación a proyectos

Relacionado con la orientación a gestionarse por proyectos de las empresas. Las actividades de la empresa se pueden clasificar como procesos y proyectos. Aquellas que tienen objetivos concretos, son temporales y pueden implicar a varias funciones de la empresa se gestionan mejor mediante la Dirección de Proyectos.


Orientación a programas

Ser capaz de definir, planificar, coordinar y ejecutar programas de proyectos. Un programa es un conjunto de proyectos que están relacionados porque presentan aspectos u objetivos comunes o comparten recursos.

Orientación a carteras

Seleccionar y priorizar proyectos para formar carteras que desarrollen varias líneas estratégicas de la organización. Una cartera de proyectos está formada por proyectos o programas no necesariamente relacionados pero que se coordinan de forma conjunta para su optimización.

Implantación de proyectos, programas y carteras

Ser capaz de llevar a cabo la implantación y la mejora continua de la Dirección de Proyectos, Programas y Carteras en la organización. Este proceso es en sí mismo un proyecto y así debe gestionarse. Se puede comenzar esta implantación por un proyecto piloto y mediante esta experiencia y las lecciones aprendidas obtenidas ampliarlo al resto de la organización.

Organizaciones permanentes

Entender la relación del proyecto con la parte jerárquica permanente de la organización a la que pertenece, como pueden ser las funciones de contabilidad, recursos humanos, logística, etc.

Negocio

Tener la visión del contexto y del entorno del negocio de la empresa a la que pertenece el proyecto. Comprender los objetivos estratégicos de la empresa y qué papel desempeña el proyecto en relación a estos objetivos. Entender la relación del proyecto con los sistemas, productos y tecnologías que le rodean.

Sistemas, productos y tecnologías

En una organización se pueden desarrollar proyectos para poner en marcha dentro de la empresa un nuevo sistema, producto o tecnología. También se desarrollan proyectos para la comercialización de sistemas, productos o tecnologías. El entorno tecnológico de un proyecto afecta al desarrollo y a la ejecución de un proyecto y debe ser tenido en cuenta. Sistemas: sistemas informáticos, de comunicación, de marketing, de distribución, etc. Productos: infraestructura, elementos técnicos, naturales o socioeconómicos (productos y/o servicios) Tecnologías: tecnologías de fabricación, procesos de fabricación, de almacenamiento, etc.


Tener en cuenta aspectos de gestión de las personas incluyendo su contratación, formación, planificación y gestión en los proyectos. Dirección de personal

El director del proyecto debe seleccionar a las personas más apropiadas para el proyecto dentro de la organización permanente o fuera de la empresa. Tanto el director del proyecto como la organización permanente se deberán preocupar de la capacitación de las personas para el proyecto. Ser capaz de integrar en los proyectos aspectos de seguridad, higiene industrial y cuidado del medioambiente, respetando las normativas y leyes que regulen estos aspectos.

Seguridad, higiene y medio ambiente

También deben tenerse en cuenta estos aspectos en la fase de desarrollo del proyecto para que el ciclo de vida del producto entregado por el proyecto, su retirada y su eliminación sean lo más respetuosas posibles con el medioambiente y la seguridad de las personas. La seguridad se refiere en esta competencia tanto a la seguridad laboral regulada por normas industriales y leyes como a la seguridad física de las personas, materiales y recursos que esté utilizando el proyecto.

Finanzas

Legal

Conocer el contexto financiero de la organización en la que se desarrolla el proyecto. Reportar datos sobre las necesidades económicas del proyecto, colaborar en la consecución de fondos para el proyecto, comprobar pagos, etc. El director del proyecto debe entender cómo funciona el sistema financiero de su empresa, saber interpretar las cifras de sus sistema contable, conocer cómo afectan los mercados financieros internacionales, consecuencias de los cambios de divisa o de los incrementos de las materias primas negociadas en mercados internacionales, etc. Entender el impacto de las leyes y las normas en el proyecto. Tener la diligencia de obrar al amparo de la ley, siendo capaz de descubrir el marco legar que puede afectar al proyecto. Identificar cuándo es necesaria la consulta con asesores legales expertos, procurando a éstos la información necesaria para que el proyecto cumpla la ley.


Competencia A continuación se puede ver la definición de esta competencia técnica en la NCB:

Éx i t o e n l a D i r e c c i ó n d e P r o y e c t o s

El éxito en la Dirección de Proyectos, es la a p r e c i a c i ó n d e l o s r e s u l t a d o s de dicha Dirección de Proyectos por las partes involucradas pertinentes (tanto por el cliente como por los demás

stakeholders). NCB

El éxito en la Dirección de Proyectos y el éxito del proyecto no es lo mismo. Es posible que el proyecto no haya sido terminado o no se hayan conseguido los objetivos por distintas razones ajenas al proyecto, y sin embargo la gestión del proyecto haya sido un éxito. El criterio global de éxito de un proyecto es: alcanzar los objetivos establecidos para un proyecto, dentro de los límites ajustados de dicho proyecto.


ENUMERAR LAS COMPETENCIAS EN LA NCB DE IPMA

Business Project Management Solutions and Technologies S.L.

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