UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE MÉXICO DIVISIÓN DE ESTUDIOS DE POSGRADO
CON RECONOCIMIENTO DE VALIDEZ OFICIAL SEGÚN ACUERDO NÚMERO 142 DE FECHA 24 DE OCTUBRE DE 1988 OTORGADO POR LA SECRETARÍA DE EDUCACIÓN PÚBLICA
PROPUESTA PARA LA CREACION DE UNA OFICINA DE ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS (PMO), PARA LA EMPRESA TELCOVOX.
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PARA
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GRADO
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MAESTRIA EN DIRECCIÓN DE PROYECTOS P
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I.S.C ALBERTO VALLE MORENO ASESOR: MTRO.FERNANDO PORTER GUTIÉRREZ
MÉXICO D.F.
AGOSTO 2011
RESUMEN EJECUTIVO. DEDICATORIA AGRADECIMIENTOS INDICE RESUMEN EJECUTIVO. ........................................................................................................... 1 DEDICATORIA........................................................................................................................... 2 AGRADECIMIENTOS AGRADECIMIENTOS ................................................................................................................ 2 INDICE ....................................................................................................................................... 2 ÍNDICE DE TABLAS. ................................................................................................................. 5 INDICE DE FIGURAS. ............................................................................................................... 5 GLOSARIO. GLOSARIO. ............................................................................................................................... 6 1.- INTRODUCCIÓN. INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................. 7 1.1.- Antecedentes. ................................................................................................................................... 7 1.2.- Planteamiento del problema. ........................................................................................................... 8 1.3.-Justificación del problema. .............................................................................................................. 10 1.4.- Alcance de la Tesis........................................................................................................................... 11 1.5. Objetivos. ......................................................................................................................................... 11 1.5.1.-Objetivo General. ...................................................................................................................... 11 1.5.2.- Objetivos Específicos ................................................................................................................ 11
2.- MARCO REFERENCIAL ..................................................................................................... 12 2.1.- Descripción de la Empresa. ............................................................................................................. 12 2.2.- Misión. ............................................................................................................................................. 13 2.3.- Visión. .............................................................................................................................................. 13
2.4.- Estructura Organizacional. .............................................................................................................. 14
3.- MARCO CONCEPTUAL ..................................................................................................... 15 2
3.1.-Teoría sobre la administración de proyectos. .................................................................................. 15 3.1.1.-Definición de Proyecto. ............................................................................................................. 16 3.1.2.-Ciclo de vida de un proyecto. .................................................................................................... 18 3.1.3.- Áreas del conocimiento en la administración de proyectos .................. ........................... ................... ................... ............... ...... 18 3.1.4.-Definición de PMO. ................................................................................................................... 21 3.1.5.- Características y Beneficios de una PMO. ................................................................................ 22 3.1.6.- Funciones de una PMO. ........................................................................................................... 24 3.1.7.- Tamaño de una PMO................................................................................................................ 25 3.1.8.- Tipos de PMO. .......................................................................................................................... 25 3.1.9.-Modelos de madurez de una PMO. .......................................................................................... 27 3.1.9.1.- CCM (Capability Maturity Model). .................................................................................... 27 3.1.9.2.- Modelo de madurez de Harold Kerzner. ........................................................................... 28
4.- METODOLOGÍA. METODOLOGÍA. ................................................................................................................ 32 4.1.- Método de Investigación. ............................................................................................................... 32 4.2.-Fuentes de Información. .................................................................................................................. 33 4.3.-Tecnica de investigación. ................................................................................................................. 35 4.3.1.-Evaluación del estado actual de la organización. .................. ........................... ................... ................... .................. .................. .............. ..... 36 4.4- Descripción de la Metodología. ....................................................................................................... 42
5.- PROPUESTA. PROPUESTA. ..................................................................................................................... 43 5.1.-Situacion Actual de Telcovox en el área de administración de proyectos................... ........................... .................. ........... .. 43 5.2.-Interpretación de los resultados. ..................................................................................................... 45 5.2.1 Análisis del Nivel 1, lenguaje común. ......................................................................................... 45 5.2.2 Análisis del Nivel 2, procesos comunes. ..................................................................................... 50 5.2.3 Análisis del Nivel 3, metodología única. ..................................................................................... 51 5.2.4 Análisis del Nivel 4, benchmarking. ............................................................................................ 55 5.2.5 Análisis del Nivel 5, mejoramiento continuo. ............................................................................ 57 5.3.-Sintesis de análisis de Madurez de Telcovox. .................................................................................. 59 3
5.4.- Propuesta de ubicación en la estructura organizacional y tipo de PMO. .....................................62 5.5.- Alcance y funciones propuestas para la PMO. ................................................................................ 65 5.5.1.- Visión. ....................................................................................................................................... 66 5.5.2.- Misión. ...................................................................................................................................... 66 5.5.3.-Objetivos de la PMO. ................................................................................................................ 66 5.5.4.- Funciones propuesta para la PMO. .......................................................................................... 67 5.6.- Roles y responsabilidades para la PMO. ........................................................................................ 68 5.6.1.-Habilidades de los miembros de la PMO. ................................................................................. 69 5.6.2.-Responsabilidades de los miembros de la PMO. ...................................................................... 70 5.7.-Fases de propuesta para la implementación de la PMO. ................................................................ 72
6.-CONCLUSIONES ................................................................................................................ 73 7. RECOMENACIONES ........................................................................................................... 73 BIBLIOGRAFÍA. ....................................................................................................................... 73 WEBGRAFIA............................................................................................................................ 74 ANEXOS .................................................................................................................................. 75 Anexo 1.-Cuestionario del modelo de madurez de Harold Kerzner. ......................................................75 Anexo 2. Hoja de respuesta del Nivel 1. ................................................................................................ 106 Anexo 3. Formato de captura de resultados del Nivel 1. ...................................................................... 107 Anexo 4. Formato de captura de información del Nivel 2. ................................................................... 109 Anexo 5. Hoja de respuestas del Nivel 3. .............................................................................................. 110 Anexo 6. Formato de captura de respuestas del Nivel 4. .................................................................... 113 Anexo 7. Formato de captura de respuestas del Nivel 5. .................................................................... 114
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ÍNDICE DE TABLAS. Tabla 1: Nivel de dificultad asociada a cada nivel de madurez. ....................................................... 31 Tabla 2: Áreas participantes del cuestionario de lenguaje común. .................................................. 45 Tabla 3: Criterios de evaluación para el nivel 1 de madurez según Harold Kerzner. .................... 46 Tabla 4: Resultados consolidados por área evaluada en Telcovox. ................................................ 48 Tabla 5: Resultados promedio Nivel 2. ................................................................................................. 50 Tabla 6: Áreas evaluadas para el Nivel 3.Metodologia Única. .......................................................... 52 Tabla 7: Resultados consolidados por categoría del Nivel 3. ............................................................ 53 Tabla 8: Criterios de evaluación para el nivel 3 de madurez según Harold Kerzner.. ................... 54 Tabla 9: Áreas evaluadas para el Nivel 4.Benchmarking. ................................................................. 55 Tabla 10: Resultados consolidados del Nivel 4, Benchmarking. ...................................................... 55 Tabla 11: Criterios de evaluación para Benchmarking cuantitativo según Harold Kerzner. ......... 56 Tabla 12: Criterios de evaluación para Benchmarking cualitativo según Harold Kerzner. ........... 57 Tabla 13: Resultados promedio del nivel 5, mejoramiento continuo. ............................................... 58 Tabla 14: Criterios de evaluación para el nivel 5, mejoramiento continuo. ..................................... 59
INDICE DE FIGURAS. Figura 1: Estructura Organizacional) ..................................................................................................... 14 Figura 2: Ciclo de Vida de un Proyecto. ............................................................................................... 18 Figura 3: Áreas del Conocimiento. ......................................................................................................... 19 Figura 4: Concepto de oficina de gestión de proyectos.. ................................................................... 22 Figura 5: Tipos de PMO, ......................................................................................................................... 26 Figura 6: Modelo de Madurez CCM. ..................................................................................................... 28 Figura 7: Modelo de Madurez de Harold Kerzner. .............................................................................. 29 5
Figura 8. Diagrama de Flujo para la Metodología. .............................................................................. 33 Figura 9: Modelo de madurez de Harold Kerzner. .............................................................................. 36 Figura 10: Hexágono de la Excelencia. ................................................................................................ 40 Figura 11: Resultado general de la evaluación del Nivel 1 de Telcovox. ........................................ 60 Figura 12: Ubicación propuesta para la PMO en etapa inicial. ......................................................... 64 Figura 13: Funciones propuestas para la PMO en su etapa inicial. ................................................. 68 Figura 14: Propuesta de la estructura organizacional de la PMO. ................................................... 68 Figura 15: Plan de acción propuesto para la implementación de la PMO en Telcovox. ............... 72
GLOSARIO.
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1.- INTRODUCCIÓN. 1.1.- Antecedentes.
Telcovox es una empresa mexicana que ofrece soluciones integrales en redes de telefonía, datos y videoconferencia, que favorece e impulsa los negocios de pequeñas y grandes empresas, protegen la información y facilitan la comunicación dentro y fuera de la organización, Telcovox surgió en el 2004, con la alianza de Tridex y Disitem. Ambas empresas reconocidas por el liderazgo en integraciones con telefonía IP, telefonía inalámbrica, mensajería unificada y wireless LAN, bajo el respaldo de marcas y productos como Nortel, Tandberg, entre otras.
Ante esta convergencia, Telcovox se tradujo en evolución; fusiona carteras de soluciones complementarias y se consolida como el proveedor más completo del mercado. Sumando la experiencia en redes de datos y telefonía y con entrenamiento y preparación, Telcovox se convirtió en una empresa capaz de integrar redes convergentes de Telefonía y Videoconferencia. Por ello, Telcovox nace y se desarrolla con la misión de brindar soluciones y servicios de telecomunicaciones que excedan las expectativas de los clientes, así como las de su personal, proveedores y accionistas. Actualmente y en respuesta a las exigencias del mercado y la competencia que existe en este ramo, la empresa está pasando por un riguroso proceso de planificación estratégica con la revisión de sus procesos y objetivos, acompañada con una restructuración en puestos clave, que permita a Telcovox entrar en el concepto de Unidad de Negocio.
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En Telcovox podemos clasificar los proyectos en 2 formas: Los proyectos que se ejecutan a nivel interno: Son proyectos que le sirven a la empresa a cumplir con sus funciones, como puede ser capacitación interna eficiente y constante al personal, elaboración de software para la consulta de información, restructuración de los sistemas, planes de trabajo, implementación de sistemas de monitoreo de la red de datos y voz interna, adquisiciones de equipo, control eficiente de los partner, expansión de la empresa a Estados Unidos, etc. Los proyectos que ejecutan a nivel externo (OT): Son aquellos proyectos solicitados por el cliente o licitaciones en las que participa Telcovox. En busca de una mejora continua en el proceso de administración de proyectos y alineándose con las estrategias de la empresa, se ha hecho necesario realizar una propuesta de creación de oficina de administración de proyectos (PMO), dentro de la estructura organizativa de Telcovox, con la finalidad de estandarizar el proceso, para que los proyectos internos estén dentro del costo, tiempo y alcance, así como también se tenga la calidad, de acuerdo a las especificaciones técnicas y poder cumplir con la misión de la empresa. 1.2.- Planteamiento del problema.
Dada la gran participación que tiene Telcovox en el mercado ofreciendo servicios integrales en redes de telefonía, datos y videoconferencia, y la gran cantidad de proyectos activos de la empresa, se ha tenido la necesidad de verificar los procesos, e implementar una serie de proyectos internos que ayuden a las áreas a eficientar su trabajo cotidiano.
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Hasta el momento la empresa Telcovox a puesto en marcha varios proyectos internos con el propósito de establecer una organización eficiente, los cuales son llevados a cabo por el mismo personal del área por tal motivo, no se da un seguimiento constante por tener otras actividades administrativas dentro de la empresa, ocasionando que el rendimiento en la gestión de proyectos se encuentre en un nivel muy bajo y varios proyectos no se lleguen a concluir. La empresa ha realizado estos proyectos de la mejor forma posible, sin poder establecer una estandarización y una debida priorización, para manejar un portafolio de proyectos ordenado y centralizado. Telcovox como primer paso, ha tomado la iniciativa de una revisión de sus procedimientos internos, para cumplir con ciertos estándares, generando un cambio en su cultura organizacional y optar por las mejores prácticas.
Actualmente la administración de proyectos en la empresa tiene un status negativo; existen procesos, metodologías y roles, pero no están al 100% definidos o en funcionamiento; por lo cual se propone, una Oficina de Administración de Proyectos, conocida también como Project Management Office (PMO), que establezca una metodología de trabajo bien definida, y permita asegurar la estandarización de una forma integral durante todo el ciclo de los proyectos que se lleven a cabo internamente, una centralización y lograr un control real y efectivo de los mismo.
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1.3.-Justificación del problema.
Con base en la problemática de la empresa, surge la necesidad de proponer mejores prácticas en la administración de proyectos y evitar que los proyectos no lleguen a concluirse o se hagan re-trabajos por falta de planeación y comunicación de las áreas involucradas, así como pérdida de calidad ocasionando que el proyecto no sea funcional para él departamento. Con base en lo anterior y en las condiciones en las que está trabajando actualmente el área de administración de proyectos en Telcovox se propone la creación de una PMO a corto plazo, que permita introducir mejoras de manera continua para la gestión de proyectos, desde el inicio, hasta el cierre de cada proyecto.
La PMO desarrollara la metodología adecuada de administración del portafolio, estableciendo políticas, procedimientos, alcances, métricas adecuadas de avance y éxito de cada proyecto activo, documentación formal, definición de estándares de calidad de los recursos y entregables, así como de la correcta ejecución de cada uno de los proyectos internos de Telcovox.
Dicha PMO permitirá dos resultados tangibles para la empresa, En primer lugar fortalecerá la administración de proyectos de forma simple y funcional, apegado a las mejores prácticas, permitiendo mejorar su activo interno e incrementado su rentabilidad y lograra un desarrollo consistente y eficiente en la administración profesional de los proyectos. En segundo lugar, mejorara su imagen y competitividad en el mercado.
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1.4.- Alcance de la Tesis.
Las limitaciones del presente trabajo de investigación son las siguientes: 1. Dicho trabajo solo se centrara en el análisis necesario para definir la propuesta de los procesos de inicio, para la creación de la oficina de administración de proyectos. 2. Se documenta una propuesta de metodología para la creación de la PMO, por el momento en este trabajo de investigación a hay puesta en marcha de la misma. 3. Se tomara un modelo de madurez de los documentados en este trabajo y se buscara una herramienta para el diagnostico y evaluación actual de la empresa en cuanto al conocimiento y administración de proyectos. 4. La propuesta de este trabajo únicamente es para la administración de proyectos Internos de la empresa. 1.5. Objetivos.
1.5.1.-Objetivo General. Generar una propuesta que sirva de base para la creación de una Oficina de Administración de Proyectos (PMO), a corto plazo, en la empresa Telcovox.
1.5.2.- Objetivos Específicos 1. Seleccionar una herramienta que nos permita determinar el nivel de madurez actual en la administración de proyectos de la empresa Telcovox.
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2. Seleccionar un modelo de PMO, que mejor se adapte a las necesidades de la empresa, con el fin de delimitar el alcance e influencia de la PMO, dentro de Telcovox, asegurando el buen funcionamiento de la misma. 3. Establecer los roles y responsabilidades del personal necesario que integrara la PMO. 4. Definir las fases, para la implementación de la PMO propuesta para Telcovox.
2.- MARCO REFERENCIAL 2.1.- Descripción de la Empresa.
Telcovox con más de 35 años de experiencia corporativa conjunta, dedicada a ofrecer soluciones
integrales
para
redes
de
voz,
datos
y
videoconferencia;
Con el objetivo de satisfacer las necesidades de diferentes empresas, instituciones y organismos a través del uso óptimo de la tecnología como:
Comunicación Unificada.
Telefonía IP.
Redes LAN, WAN y WLAN.
Seguridad y VPN
Videoconferencia.
Siendo líderes a nivel nacional en:
Soluciones telefónicas con aplicaciones especializadas.
Redes convergentes de videoconferencia que nos sitúan como el principal proveedor de Latinoamérica. 12
Modelo de servicio que permite soportar +3500 equipos en más de cien ciudades del país con cumplimiento de SLA´s en 98.3% (2009).
Líder nacional en Videoconferencia con más de 3,000 sistemas en operación, galardonado el partner más importante de Tandberg en Latinoamérica.
Integrador líder de telefonía en el país con más de 800,000 puertos instalados y casi un millón en mantenimiento.
2.2.- Misión.
Brindar Servicios de Telecomunicaciones, que excedan las expectativas de nuestros clientes. 2.3.- Visión.
Ser reconocido como el ícono en Servicios de Telecomunicaciones.
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2.4.- Estructura Organizacional.
Consejo
Comité
Director General
Asistente
Socios Asesores
Desarrollo de Negocios
Ventas Servicios
Ventas Gobierno
Ventas Empresariales
RH
Product Maneger
Coordinación de Servicio al Cliente
Vendedores
Gte. Ing. Ventas
Capacitación
Marketing
Vendedores
Servicios y Vigilancia
Innovación
Administración de Proyectos Vendedores
Administración
Ventas Nte
UEN Mitel
Red Nacional de Servicio
Costos
Vendedores
Ingeniería Ventas
Gtes. Soporte Técnico
Finanzas
Vendedores
Compras
Soporte
Almacén
Product Manager
Director de Servicio
Técnicos/ Especialistas
Partners
Gte. Instalaciones
Sistemas
Calidad Técnicos/ Especialistas
Partners
Figura 1: Estructura Organizacional (Telcovox, 2009)
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3.- MARCO CONCEPTUAL 3.1.-Teoría sobre la administración de proyectos. La disciplina de la administración de proyectos, ha pasado por una revolución, en las dos últimas décadas. Por un tiempo, los proyectos eran administrados de forma ad hoc, o sea, para cada proyecto era designado un director que tuviera experiencia técnica previa. Sin embargo, los índices de fallos en proyectos llevaron a cambios progresivos en la forma de dirigirlos. Surge un cambio en la gestión de proyectos que se ocupa de métodos y técnicas que sean aplicables a proyectos de varias áreas, aunque con un enfoque fuertemente de gestión y no meramente técnico. Planificación y Ejecución de los proyectos de forma consistente y lógica pasaron a ser vistos como una forma de aumentar el índice de éxito de los proyectos. (Kerzner, 2006)
En la Actualidad la administración de proyectos la podemos definir como una aplicación de buenas prácticas de gestión de una manera estructurada,
inicio, planificación,
ejecución, seguimiento, control y cierre de diferentes tareas y recursos, con el fin de cumplir con los objetivos por el cual surgió un proyecto nuevo en la organización dentro de un periodo concreto, la gestión de proyectos es una herramienta importante para cumplir los objetivos estratégicos de las organizaciones. Para una buena administración de proyectos, se requiere de la coordinación de tiempos, un equipo de trabajo capacitado, una gestión de recursos necesarios para cumplir con las actividades, y no se salga de presupuesto, y cuanto mayor es el proyecto, mayor es la necesidad de una buena administración de proyectos. 15
Los beneficios de implementar una administración de proyectos en una organización pueden ser inmensos y de gran trascendencia para la organización. He aquí lo más importante:
Realizar las actividades dentro de los plazos y presupuesto.
Una gestión adecuada permite minimizar el tiempo de desarrollo, la planificación reduce los riesgos.
Uso eficaz de los recursos, la buena gestión no permite desperdiciar dinero, ni el tiempo valioso de los empleados.
Para poder entender lo que engloba todo el concepto de administración de proyectos en este mundo moderno, debemos entender que es un proyecto.
3.1.1.-Definición de Proyecto. Por el gran auge que ha tenido el crecimiento de esta metodología, existe una amplia variedad de significados en torno al concepto de proyecto, sin embargo la mayoría coincide en que es un esfuerzo temporal ofreciendo un resultado único. “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un producto, servicio o resultado único.”
(PMI, 2008).
“Un proyecto es una organización temporal que se crea con el propósito de entregar uno o más productos comerciales según un Business Case convenido.”
(PRINCE2,
2007).
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“Un proyecto es un esfuerzo que tiene un ob jetivo definido, consume recursos y opera bajo plazos, costes, riesgos, calidad y factor humano.” (Amendola, 2006).
“ Un proyecto es un esfuerzo por lograr un objetivo específico, mediante una serie
especial de actividades interrelacionadas y la utilización eficiente de los recursos”. (Gido
& Clements, 1999)
“Un proyecto es un conjunto de esfuerzos temporales, dirigidos a generar un producto o
servicio único ”. (Yamal, 2002)
“Un proyecto puede ser considerado como una serie de actividades o tareas
multifuncionales, con un objetivo específico a ser completado, dentro de un tiempo definido, con plazos y recursos limitados”.
(Kerzner, 2006)
El concepto se ha venido perfeccionando en el trascurso de los años, de todas las definiciones de lo que es un proyecto se destacan algunas características importantes:
Es un instrumento de cambio.
Presenta un alcance definido.
Crea un producto de características diferentes a cualquiera.
Tiene un inicio y un fin identificables.
Usa una variable amplia de recursos humanos, materiales y de dinero.
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3.1.2.-Ciclo de vida de un proyecto. Los proyectos pueden variar en tamaño y complejidad, todos los proyectos, sin importar cual pequeños o grandes, o cuán sencillos o complejos sean, se dividen en fases, para lograr un mejor control. Estas fases son conocidas como Ciclo de vida del proyecto y ayudan a definir el comienzo y termino de cualquier proyecto y pueden configurarse dentro de la siguiente estructura:
Iniciación
Organización y preparación
Ejecución del trabajo
Cierre
Figura 2: Ciclo de Vida de un Proyecto .
3.1.3.- Áreas del conocimiento en la administración de proyectos En cada uno de los procesos que se llevan a cabo en la administración de los proyectos entran 9 áreas fundamentales que afectan todo un proyecto, por lo que estos deben 18
estar no solo contemplados sino debidamente analizados y descritos para asegurar que el proyecto cumpla con el objetivo. Dichos aspectos son llamados las “áreas del conocimiento”
y son las siguientes:
Figura 3: Áreas del Conocimiento. (PMI, 2008)
A continuación se pasa a resumir cada una de las 9 áreas del conocimiento. Según (PMI, 2008). 1.- Integración: Es principalmente el asegurar que los diferentes elementos del proyecto sean propiamente coordinados. 2.- Alcance: Determina y asegura que el proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo necesario para completar el proyecto satisfactoriamente. 19
3.- Tiempo: Es gestionar todos aquellos procesos requeridos para asegurar que se terminen las actividades puntualmente conforme se había establecido. 4.- Costos: Tiene como objetivo asegurar que el proyecto se concluya dentro del presupuesto aprobado. Necesita la planificación de recursos, estimación de costos, cálculo de costos y control de los mismos. 5.- Calidad: Incluye los requerimientos necesarios para que el proyecto se mantenga dentro de los criterios de calidad establecidos y satisfaga las necesidades del cliente. 6.- Recursos Humanos: Incluye los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto el cual debe estar compuesto por las personas a quienes se les han asignado roles y responsabilidades para concluir el proyecto. 7.- Comunicaciones: Incluye los procesos necesarios para asegurar la generación, recopilación, distribución, almacenamiento, recuperación y destino final de la información del proyecto en tiempo y forma, a fin de obtener una comunicación exitosa durante la implementación del proyecto. 8.- Riesgos: Tiene como objetivo identificar los factores de riesgo del proyecto, analizar sus posibles repercusiones, y preparar la respuesta ante los mismos. Requiere definir las causas de riesgos existentes y controlar la implementación de las respuestas ante estos. 9.- Adquisiciones: Incluye los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios necesarios fuera de la organización para realizar el trabajo.
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3.1.4.-Definición de PMO. Cuando la disciplina de administración de proyectos comenzó a ser reconocida por las organizaciones como una habilidad específica para cumplir con los objetivos de la empresa, comenzó a surgir la PMO, como una manera de proveer a las organizaciones de una unidad funciona responsable para los procesos de administración de proyectos.
Una oficina de administración de proyectos (PMO), es un cuerpo o entidad dentro de una organización que tiene varias responsabilidades asignadas con relación a la dirección centralizada dedicada a fomentar y mejorar las prácticas y resultados en la administración de proyectos. (PMI, 2008).
Esencialmente una PMO es una entidad organizacional, que crea valor a través de mantener coordinado, (tiempo, costos, calidad, alcance) el portafolio de proyectos y de proveer visibilidad, transparencia y control sobre el estado y el desempeño del mismo, consiguientemente, auxiliar en las decisiones a ser tomadas.
La PMO, es responsable de realizar la unión entre el Director de Proyectos y la alta Dirección de la organización, por medio de un sistema de retroalimentación que permite el perfeccionamiento y seguimiento de la administración de proyectos dentro de la organización.
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Figura 4: Concepto de oficina de gestión de proyectos. (Bernstein, 2000).
En la figura 4, se observa que la oficina de administración de proyectos, sirve de enlace entre los niveles operativos y la alta dirección de la empresa, manteniendo por un lado toda la información relativa a la ejecución de los proyectos y por otro establece las normas y metodología a utilizar en base a las estrategias de la organización.
3.1.5.- Características y Beneficios de una PMO.
Actúa como un órgano centralizado sobre los proyectos.
Posee respaldo de la alta dirección de la organización.
Los roles y autoridades dentro de la PMO están perfectamente definidas.
Dependiendo del tamaño de la organización podrá tener entre 1 – 6 personas.
Hay recursos compartidos y coordinados entre todos los proyectos administrados por la PMO.
Identificación y desarrollo de la metodología de dirección de proyectos, con base en las mejores prácticas y normas. 22
Es una oficina de información y administración de políticas, procedimientos y plantillas de proyectos, y de otra documentación compartida esencial para la gestión de proyectos.
Es una Oficina central para la operación y gestión de herramientas del proyecto, como el software para la dirección de proyectos en toda la empresa.
Coordinación central de la gestión de las comunicaciones entre proyectos.
Sirve como plataforma guía para directores del proyecto.
Hay Supervisión central de todos los cronogramas y presupuestos de proyectos de la PMO.
La coordinación de los estándares generales de calidad del proyecto entre el director del proyecto y cualquier organización de evaluación de calidad de personal o de estándares interna o externa.
Los beneficios de tener una PMO en la organización son:
Mayor cumplimiento de expectativas de todos los involucrados.
Mejor predicción de resultados y mejor manejo de los riesgos.
Buenas relaciones en el largo plazo con los involucrados en el proyecto.
Información veraz y oportuna.
Estandarización de procedimientos.
Capitalización de aprendizajes.
Menor tiempo de respuesta.
Menor tiempo de inducción para los nuevos miembros del equipo. 23
Mejoras en la calidad.
Mayor integración dentro de y entre los equipos.
Menor tiempo de ejecución.
Ahorros en costo.
Mayor compromiso con los resultados.
Atención expedita a clientes y proveedores.
Mayor facilidad para solucionar los problemas.
Mayor claridad en la rendición de cuentas.
3.1.6.- Funciones de una PMO. Las funciones de una PMO, se pueden resumir en: desarrollar, documentar y archivar archivar las herramientas, estándares y metodologías a implementar en los proyectos de la organización. No todas las PMO proporcionan estas funciones, pero dan una idea cuales van a ser necesarias para el apoyo a la organización. De acuerdo con (Hallows, 2002), cuanto más complejo es el modelo adoptado, obviamente mayor será la lista de atribuciones de la PMO. En general, las PMO´s son responsables por:
Prestar servicios internos en gerencia de proyectos (entrenamiento, y desarrollo de profesionales, consultoría interna, acompañamiento de proyectos críticos, etc.)
Desarrollo / implementación de métodos, procesos y medidas de evaluación (es el guardián de la metodología de gerencia de proyectos)
Análisis de mejores prácticas (documentación de los éxitos y fracasos, investigación externa sobre las mejores prácticas) 24
Ser depositario de la memoria técnica de los proyectos para que modelos y estimaciones puedan ser usadas los administradores a dministradores de proyectos.
3.1.7.- Tamaño de una PMO. Cuando una organización decide poner en marcha una PMO, no se plantea el tamaño de la misma, si no porque se piensa que los proyectos pueden completarse con mayor éxito. El tamaño de la PMO puede variar conforme a las necesidades y a la complejidad de los proyectos de la organización, una PMO puede estar conformada de 1 a más personas, esta no tiene porque ser una gran entidad dentro de la organización ya que puede ser escalable de forma gradual en función a sus necesidades.
3.1.8.- Tipos de PMO. Los tipos de PMO que vamos a describir es la clasificación realizada Según Casey & Perck
los diferentes tipos de oficinas oficinas de administración administración de proyectos proyectos pueden
clasificarse tomando en cuenta el tipo tamaño de los proyectos de la organización: 1) Estación meteorológica. 2) Torre de Control. 3) Pool de recursos.
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Figura 5: Tipos de PMO, (Casey, 2001).
Estación Meteorológica. Cuando en una organización, hay problemas por la diferencia de los reportes generados por lo gerentes de proyectos, el tipo de PMO a implementar es la “Estación Meteorológica”. Esta es la PMO más básica, no influye en los proyectos, solamente se
limita a brindar información que sea solicitada.
No está autorizada a decirles a los gerentes ni a sus clientes el cómo ni el qué hacer, es responsable de mantener una base de datos actualizada de los proyectos, mantiene el estatus del proyecto; pero no busca remediar o influenciar, simplemente, es informativo.
Torre de control. Ejerce un poco más de control sobre los proyectos, apoyando en las diferentes etapas del ciclo de vida de éstos. Incluso estandariza políticas y procedimientos para gobernar planificación, ejecución. Igualmente sugiere la creación de un comité para seleccionar y definir estándares sobre los proyectos.
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Bolsa de recursos. En este caso la participación del gerente de la PMO es sumamente fuerte en los proyectos, aquí la PMO le indica a cada gerente de proyecto qué hacer y en qué momento. El gerente de la PMO es evaluado por el desempeño del equipo en el proyecto, y es el responsable de designar los gerentes a cada proyecto. El gerente del pool es la máxima autoridad en la administración del mismo.
3.1.9.-Modelos de madurez de una PMO. Los modelos de madurez, consisten en analizar e identificar y explica la ruta que una organización debe seguir para alcanzar la estabilidad y la excelencia en administración de proyectos a través de diferentes niveles. Los modelos de madurez permiten identificar qué pasos deben ser tomados, que hechos deben ser cumplidos, y en que secuencia lograr resultados significativos y medibles.
3.1.9.1.- CCM (Capability Maturity Model). En el año de 1986, el Instituto de Ingeniería de Software (SEI, Software Engineering Institute) publica el modelo CMM con autorización del Departamento de Defensa Americano. Es un modelo orientado a la mejora de los procesos relacionados con el desarrollo de software, para lo cual incluye las consideradas mejores prácticas de ingeniería de software y de gestión, convirtiéndose rápidamente en un estándar dentro del mundo de los proyectos de IT. CMM está constituido por cinco niveles de madurez de procesos de software. Cada nivel de madurez provee un conjunto de elementos básicos para continuos procesos de
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mejora; a su vez, cada nivel constituye un grupo de objetivos, que al ser satisfechos, se establecen como importantes.
Figura 6: Modelo de Madurez CCM.
3.1.9.2.- Modelo de madurez de Harold Kerzner. El modelo que se presenta a continuación, en la dirección de proyectos del Dr. Harold Kerzner, (Figura 7) explica el camino de una organización para alcanzar la excelencia en la gerencia de proyectos a través de cinco niveles. Se establece la importancia de contar con una planificación estratégica en la administración de proyectos dentro de las organizaciones. Cada nivel representa un grado diferente de madurez en la administración de proyectos.
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Conce tos
Diseño y desarrollo piloto
Implementación global
Funcionamiento total
Cambio Cultural
Figura 7: Modelo de Madurez de Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001).
1. Lenguaje común: Reconocimiento de la importancia de gestionar el portafolio de proyectos y la necesidad de una buena comprensión de los términos, conceptos asociados a su gestión. 2. Procesos comunes: En esta etapa se definen los procesos básicos para la dirección de portafolio de forma que el proceso sea repetible. Se aplican los principios y técnicas de la dirección de portafolio.
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3. Metodología única: El proceso y todos los criterios para la dirección del portafolio de proyectos (selección, priorización, evaluación, etc.) son los mismos para todas las áreas, para que así el proceso de decisión sea único y objetivo. 4. Benchmarking: Reconocimiento de que el proceso de dirección del portafolio necesita mejorar y la evaluación debe ser realizada de forma continúa. Decidiremos que área mejorar y qué mejorar. 5. Mejora continua: Evaluación de la información de la etapa anterior y decisión de incorporarla a la metodología existente. Kerzner menciona que cuando se habla de niveles de madurez normalmente se piensa que el proceso debe ser realizado secuencialmente aunque esto no es necesariamente cierto ya que algunos niveles pueden superponerse, dependiendo de los riesgos que la organización desea llevar. Existen riesgos en cada nivel del modelo pueden ser etiquetados como bajo, medio y alto; el nivel de riesgo es frecuentemente asociado al impacto en la cultura organizacional. Riesgo Bajo: No habrá prácticamente ningún impacto en la cultura de la organización, cuando la cultura corporativa es dinámica fácilmente acepta el cambio.
Riesgo Medio: La organización reconoce que el cambio es necesario, pero pueden no ser conscientes del impacto de este.
30
Riesgo Alto: se producen cuando la organización reconoce que los cambios que resulten de la aplicación de la gestión de proyecto pueden hacer un cambio grande en la cultura corporativa. Como ejemplo la creación de metodologías de gestión de proyectos, políticas y procedimientos, así como descentralización de la autoridad y la toma de decisiones. Es por ello que el nivel 3 del modelo es el que presente más dificultades de ser alcanzado, ya que requiere mayores cambios en la cultura corporativa. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)
Nivel Descripción Nivel de Dificultad 1
Lenguaje Común
Medio
2
Proceso Común
Medio
3
Metodología Única
Alto
4
Benchmarking
Bajo
5
Mejora Continua
Bajo
Tabla 1: Nivel de dificultad asociada a cada nivel de madurez. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)
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4.- METODOLOGÍA. En esta sección se describe el método o los procedimientos utilizados para el desarrollo de la investigación; Es el “cómo” se realizará el estudio para responder al problema que se planteo. 4.1.- Método de Investigación.
Un método de Investigación es el procedimiento ordenado que se sigue para establecer el significado de los hechos y fenómenos hacia los que se dirige el interés científico para encontrar, demostrar, refutar, descubrir y aportar un conocimiento válido. (Muñoz, 1998).
Método Analítico- sintético.
Analítico: Descubrir los distintos elementos que componen la naturaleza o esencia del fenómeno u objeto investigado, las causas y los efectos.
Sintético: Integrar los elementos en una unidad nueva, en una comprensión total de la esencia de lo que ya se conoce en todas sus elementos y particularidades.
Para la propuesta de la Oficina de Administración de Proyectos (PMO), se usará una metodología (Figura 8), con base en fases y entregables, todo esto con el apoyo del método de Analítico - Sintético, ya que se analizará la situación actual en materia de administración de proyectos, para luego integrar cada elemento de análisis para conformar la propuesta.
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Figura 8. Diagrama de Flujo para la Metodología.
El objetivo de esta metodología de investigación, es permitir hacer un análisis del estado actual en cuanto a la madurez de administración de proyectos en la empresa Telcovox, y poder tener una propuesta para la creación de una PMO de acuerdos a las necesidades y los recursos que tiene actualmente la empresa 4.2.-Fuentes de Información.
La fuente de información es el lugar donde se encuentran los datos requeridos, que posteriormente se pueden convertir en información útil para el desarrollo de una investigación. Los datos son todos aquellos fundamentos o antecedentes que se requieren para llegar al conocimiento exacto de un objeto de estudio. Estos datos, que 33
se deben recopilar de las fuentes, estas tendrán que ser suficientes para poder sustentar y defender un trabajo. (Eyssautier, 2002).
En esta metodología se tiene fuentes de información que podemos clasificar de 2 tipos:
Fuentes primarias, es aquella que provee un testimonio o evidencia directa sobre el tema de investigación. Las fuentes primarias son escritas durante el tiempo que se está estudiando o por la persona directamente envuelta en el evento. (Eyssautier, 2002). Para el fin que persigue este proyecto, las fuentes primarias son aquellas que se obtuvieron mediante cuestionarios y entrevistas al personal involucrado actualmente en el área administración de proyectos en la empresa Telcovox.
Fuentes secundarias, son aquellas que presentan información ya elaborada, existente, que fue generada anteriormente con otra finalidad. (Eyssautier, 2002). Las fuentes secundarias utilizadas para el desarrollo de esta tesis fueron, el PMBok, libros relacionados con el tema de PMO, tesinas sobre la implementación de PMO´s, artículos de internet e información de documentos otorgados por la empresa.
34
4.3.-Tecnica de investigación.
Los tipos de investigación que toman como criterio el lugar y los recursos de donde se obtiene la información son: documental, de campo o mixta.
Documental: es aquella que se realiza a través de la consulta de documentos (libros, revistas, periódicos, memorias, anuarios, registros, códices, constituciones, etc.).
De Campo: La de campo o investigación directa es la que se efectúa en el lugar y tiempo en que ocurren los fenómenos objeto de estudio
Mixta: es aquella que participa de la naturaleza de la investigación documental y de la investigación de campo.
El desarrollo de este proyecto, se hizo mediante una investigación mixta, que incluye tanto investigación documental, como de campo; con el fin de obtener la información necesaria para lograr cumplir con los objetivos específicos establecidos para esta tesis. La investigación que se declara como de campo, consistió en información que se obtuvo, en base a entrevistas, cuestionarios, y platicas con el encargado actual del departamento de Administración de Proyectos, la cual se complementó mediante la información de carácter documental, hablando específicamente de documentos de cualquier especie, como la consulta de libros que hablan del tema de la Administración de Proyectos y específicamente libros que toquen el tema de la Oficina de Administración de Proyectos , artículos de internet, de revistas electrónicas, y en documentos que se encuentran actualmente para consulta del empleado en la empresa Telcovox. 35
4.3.1.-Evaluación del estado actual de la organización. Harold Kerzner en su libro “ Strategic Planning for Project Management Using a Project Management Maturity Model”,
establece una serie de lineamientos para definir el nivel
de madurez de la organización mediante el modelo PMMM (Project Management Maturity Model). Este modelo se conforma de cinco niveles: Lenguaje Común, Procesos Comunes, Metodología Única, Benchmarking y Mejoramiento Continuo, El modelo consta de un cuestionario de 183 preguntas (Ver Anexo 1 ), Éstas están divididas y agrupadas de acuerdo a los cinco niveles de madurez.
Figura 9: Modelo de madurez de Harold Kerzner.
Los parámetros de valoración para los niveles se indican a continuación: Nivel 1, lenguaje común: se tiene un cuestionario de 80 reactivos, que constara de 10 preguntas en cada una de las nueve áreas de conocimiento que establece el PMBoK: 36
Gestión de la Integración / Alcance. Gestión del Tiempo. Gestión del Costo. Gestión de la Calidad. Gestión de los Recursos Humanos. Gestión de la Comunicación. Gestión de Riesgos. Gestión de Adquisiciones.
Hay cinco respuestas para cada pregunta, aunque algunas de las respuestas pueden parecer bastante similares se debe seleccionar una sola. Utilizando el formulario de respuestas (Ver Anexo 2), se tiene que dar 10 puntos por cada respuesta correcta y ningún punto por respuesta incorrecta. Una vez recopilada esta información (Ver Anexo 3), se realiza un análisis de los resultados obtenidos y se determina el nivel de madurez que posee la organización de acuerdo con Harold Kerzner. El modelo establece una puntuación de 60 a más puntos en cada una de las ocho categorías (áreas de conocimiento) para indicar que la organización posee un conocimiento razonable de los principios básicos de administración de proyectos. Asimismo, en caso que la organización obtenga 60 o más puntos a excepción de una o dos categorías, podría inferirse que tales categorías no se aplican directamente en la gestión de proyectos y que la organización posee un conocimiento razonable de los principios básicos. Aquellos resultados menores a 60 en las diversas categorías, denotan deficiencias de conocimiento, en tanto que para puntajes menores a 30 se requiere de estrictos
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programas de entrenamiento, denotando un grado de inmadurez importante en gestión de proyectos de la organización. Resultados totales de 600 o más puntos denotan que la organización se encuentra preparada para continuar con el nivel 2 del modelo. Los puntajes menores a 600 refieren que existen focos de atención (grupos) en proyectos, no obstante el conocimiento no se encuentra estandarizado. Dichos grupos generalmente poseen niveles de conocimiento diferentes, y poseen mayores conocimientos que los recursos que no se desempeñan por proyectos. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001).
Nivel 2, procesos comunes: Es como la organización percibe la relevancia de establecer y desarrollar procesos comunes, mismos que deben ser utilizados en la administración de proyectos de manera normalizada. Para analizar este nivel, se tiene un cuestionario de 20 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez de la organización en torno a los procesos comunes. Para la evaluación de estas preguntas se tiene que contestar de la siguiente forma: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinión Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3).
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Se requiere la obtención de 6 o más puntos para cada fase que a continuación se presenta.
Embrionaria: La organización reconoce que la administración de proyectos le puede ser beneficiosa.
Ejecutiva: Aceptación y reconocimiento que la administración de proyectos es Necesaria para la sobrevivencia de la organización.
Administración de Línea: Aceptación y reconocimiento que la administración de proyectos es necesaria para la sobrevivencia de la organización.
Crecimiento: Es la más crítica de todas. Se puede llevar a cabo junto con las tres primeras fases, pero estas deben cumplirse. Es el principio de la creación de procesos en administración de proyectos.
Madurez: incluye el desarrollo de un Sistema de Control Administrativo de tiempos y costo, desarrollo de un currículo educacional para apoyar la administración de proyectos y mejorar las destrezas individuales.
Si la organización obtiene resultados bajos significa que la organización aún no ha logrado un nivel de madurez razonable. Los resultados son capturados y asentados en una tabla (Ver Anexo 4).
Nivel 3, metodología única: Este nivel del modelo determina la importancia que tiene la organización al reconocer la necesidad de integrar la totalidad de sus procesos de administración de proyectos en una metodología específica. El cuestionario de este nivel consta de 42 preguntas, distribuidas en 6 segmentos: procesos integrados, cultura, apoyo administrativo, adiestramiento y educación,
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administración informal de proyectos y excelencia conductual, la siguiente Figura 10, se muestra la integración de los procesos, conocido como el Hexágono de la excelencia.
Figura 10: Hexágono de la Excelencia.
Las puntuaciones correspondientes a cada preguntan fueron establecidas de acuerdo a la hoja de respuestas que tiene el nivel 3 (Ver Anexo 5), descrita por Harold Kerzner. La puntuación máxima para cada pregunta es de cinco 5 puntos, lo que refleja una puntuación máxima de 35 puntos para lograr la excelencia en cada categoría.
40
Nivel 4, Benchmarking: El modelo hace el análisis del Benchmarking Cuantitativo que está orientado a la investigación y mejoras de la metodología y los procesos y el Benchmarking Cualitativo, enfocado en la comparación de aplicaciones y en como la cultura ejecuta la metodología. Para analizar este nivel, se tiene un cuestionario de 25 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez de la organización en torno al análisis del Benchmarking. Para la evaluación de estas preguntas se tiene que contestar de la siguiente forma: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinión Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3). Los resultados son capturados y asentados en una tabla (Ver Anexo 6), Las sumas de los resultados obtenidos en el Benchmarking Cualitativo y Cuantitativo con puntajes de 37 o superiores, refieren que la organización está realizando adecuadamente dicha actividad. Nivel 5, mejoramiento continuo: Mediante los resultados obtenidos del proceso de Benchmarking, la organización decide si dicha información permitiría mejorar su metodología.
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Para analizar este nivel, se tiene un cuestionario de 16 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez de la organización en torno al mejoramiento continuo. Para la evaluación de estas preguntas se tiene que contestar de la siguiente forma: -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinión Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3). Los resultados son capturados y asentados en una tabla (Ver Anexo 7). 4.4- Descripción de la Metodología.
Fase 1 Se utiliza un cuestionario que abarcan el PMBOK y los principios básicos de la administración de proyectos, se realiza un análisis de los resultados obtenidos y se determina el nivel de madurez que posee la organización de acuerdo con Harold Kerzner. Dichas preguntas se encuentran en el Anexo 1.
Fase 2 Una vez determinado el nivel de madurez que posee la empresa, se realizará un análisis para determinar cuál de los tres tipos de PMO existentes según (Casey, 2001), será el más adecuado para implementar en Telcovox.
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Fase 3 Ya que se tenga definido el tipo de PMO para Telcovox que mejor se adapte a la empresa y asignación de sus respectivas funciones, se procede a determinar cuáles serán los roles, responsabilidades del personal que estaría a cargo de la PMO, y se lograra optimizar los recursos disponibles en la empresa o bien se realizarán las contrataciones de personal necesario.
Fase 4 El desarrollo de estas fases para la propuesta deberá ser estándar y adaptarlas a las necesidades de la organización. La metodología de esta fase debe ser fácil de entender y usar por parte de los administradores de los proyectos. Asimismo, debe tener el mínimo de formatos necesarios y debe estar integrado a las actuales buenas prácticas en la administración de proyectos.
5.- PROPUESTA. 5.1.-Situacion Actual de Telcovox en el área de administración de proyectos.
Para determinar la situación actual y determinar las principales carencias de la empresa en la gestión de proyectos así como definir dónde debería centralizarse la metodología que se propone en este trabajo, se tomo la herramienta de cuestionario elaborado por Harold Kerzner para determinar el nivel que se tiene en el Lenguaje Común, que es el Nivel 1 descrito por este autor; el cuestionario, se aplicó individualmente a
43
colaboradores que se desempeñan dentro del ámbito de la administración de proyectos, directivos y gerente de Telcovox, pertenecientes a diferentes áreas funcionales. A continuación se presenta las áreas que participaron en el cuestionario.
Participante
Cargo
1
Administración de Proyectos
2
Sub-Dir. Desarrollo de Negocios
3
Sub-Dir. Ventas Empresariales
4
Dirección de Soporte Técnico
5
Dirección de Administración
6
Sistemas
Resumen de actividades Responsable de la administración de proyectos en el área de ventas, instalaciones y finanzas para el total y absoluto cumplimiento, en tiempo y forma, de los proyectos vendidos por la empresa a nivel nacional. Tiene tres áreas principales de responsabilidad: 1. Marketing. Identificar y prever las necesidades del mercado, planear y satisfacer dichas necesidades. 2. Coordinar Product Management. Cada Product Manager tiene una tecnología de responsabilidad, la cual debe promover en los sectores de mercado que se enfoca Telcovox. 3. Innovación. Desarrollo de nuevas soluciones y servicios que nos permitan incrementar nuestra ventaja competitiva e ingresos. Planear, coordinar y encabezar los esfuerzos de Ingeniería de Ventas en el DF, así como también definirá lineamientos de precios, estándares de diseño y apoyo de requerimientos a nivel nacional. Responsable de todas las operaciones post-venta a nivel nacional, tales como instalación, mantenimientos preventivos y correctivos y atención a reportes de fallas. Administración y optimización de los recursos financieros y materiales de la empresa. También es responsable de coordinar Almacén, Compras, Sistemas y, de manera especial, proyectos de Calidad. Planear, diseñar, implantar y mantener las herramientas de software, PCs e infraestructura de datos para el máximo desempeño de la empresa. Todo esto debidamente alineado a la visión de empresa, sus procesos y proyectos de calidad.
44
7 8 9 10
Negociación y adquisición de todos los bienes que la empresa requiere para su comercialización o consumo interno. Administra todos los bienes materiales de la empresa y coordina la logística de entrega de Almacén y Logística bienes a clientes, así como de todos los sistemas de demostración propiedad de Telcovox. Apoyará en la coordinación y administración de Coordinación de todo el presupuesto de capacitación de la Capacitación empresa. Encargado de los proyectos de calidad. Dpto.de procesos y calidad Coordinación y análisis de ajustes y mejoras a los procesos del negocio, auditoría de ejecución de procesos. Compras
Tabla 2: Áreas participantes del cuestionario de lenguaje común. (Telcovox, 2009)
5.2.-Interpretación de los resultados.
Del análisis realizado se desprenden los siguientes resultados que fueron incluidos en una Hoja de Cálculo de Microsoft Excel, facilitando el manejo y análisis en torno a la madurez en la administración de proyectos por parte de Telcovox, tomando como base el modelo PMMM.
5.2.1 Análisis del Nivel 1, lenguaje común. El Nivel 1 establece que se deben obtener al menos 60 o más puntos en cada una de las categorías referidas para afirmar que la organización posee un conocimiento razonable de los principios básicos para la administración de proyectos.
45
Indicador
Grado
Análisis
+ 60 por cada área
Alto
Se tiene un conocimiento razonable y cuenta con los conceptos básicos en la Administración de proyectos.
- 60 por cada área
Medio
Existe una deficiencia de conceptos básicos en la Administración de Proyectos.
- 30 por cada área
Bajo
Se requiere un riguroso programa de capacitación para los principios básicos en la Administración de Proyectos.
Puntaje total 800 + 600
- 600
La organización está bien posicionada para comenzar a trabajar en el Nivel 2 del modelo de Madurez de Harold Kerzner. Existen focos rojos en algunas áreas del conocimiento en la Administración de proyectos.
Tabla 3: Criterios de evaluación para el nivel 1 de madurez según Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)
La Gráfica 1, muestras los valores promedio obtenidos en las áreas del conocimiento en la administración de proyectos y podemos identificar que en ningún área de conocimiento se obtuvo calificaciones superiores a 60. Las siguientes categorías se ubican, en orden decreciente, de la siguiente forma: Costos (55), Tiempo (53), Integración/alcance y Calidad con (51), Adquisiciones (43), Comunicaciones (41), Recursos Humanos (39) y Riesgos (34).
46
Valoración promedio de por área del conocimiento 60
51
53
55
51
50 39 40
43
41 34
30 20 10 0
Grafica 1: Resultados promedio por área de conocimiento de las 10 áreas evaluadas de Telcovox.
De acuerdo con el criterio de evaluación de la Tabla 2, existe puntuación en todas las áreas menor a 60, según el análisis, en Telcovox existe una deficiencia de conceptos básicos en la Administración de Proyectos. Aunado a lo anterior, tal como se muestra en la evaluación consolidad mostrada en la Tabla 4, la empresa específicamente obtuvo un promedio total de 367 puntos con un porcentaje del 46%, lo que implica que Telcovox no aprueba el Nivel 1 del modelo, el cual requiere un mínimo de 600 puntos para aceptar que la organización se encuentra preparada para trabajar en el Nivel 2.
47
Participante 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Área Administración de proyectos Sub.Dir. Desarrollo de negocios Sub.Dir. Ventas empresariales Dirección de soporte Técnico Dirección de Administración Sistemas Compras Almacén y logística Coordinación de capacitación Líder de procesos y calidad
Total 500 330 400 350 470 320 360 310 300 330
% 63% 41% 50% 44% 59% 40% 45% 39% 38% 41%
Promedio
367
46%
Tabla 4: Resultados consolidados por área evaluada en Telcovox.
Tal y como se observa en la Grafica 2, se presentan diferencias en los resultados para el Nivel 1 del modelo en cada una de las áreas evaluadas de Telcovox, el áreas con mayor nivel de conocimiento en la gestión de proyectos es Administración de proyectos (500), sin embargo su porcentaje es bajo, tomando en cuenta que dicha áreas tiene que contar con un resultado mayor, por ser la que lleva los proyectos de la empresa, seguido de la Dirección de Administración (470), Sub.Dir. Ventas empresariales (400), así mismo los puntajes menores los obtuvieron Almacén y logística (310) y Coordinación de capacitación (300).
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Aciertos Totales por área participante de Telcovox. Lider de procesos y calidad Coordinacion de capacitacion Almacen y logistica Compras Sistemas Direccion de Administración Direccion de soporte Tecnico Sub.Dir. Ventas empresariales Sub.Dir. Desarrollo de negocios Administración de proyectos
330 300 310 360 320
Valor aceptable 600 470
Resultado
350 400 330 500 0
100 200 300 400 500 600 700
Grafica 2: Representación de aciertos totales por el área evaluada de Telcovox.
Porcentaje Total por área participante de Telcovox. Lider de procesos y calidad Coordinacion de capacitacion Almacen y logistica Compras Sistemas
41% 38% 39% 45%
Direccion de Administración Direccion de soporte Tecnico Sub.Dir. Ventas empresariales Sub.Dir. Desarrollo de negocios Administración de proyectos
Aceptable
40% 59%
Resultado
44% 50% 41% 63%
Grafica 3: Representación en porcentaje total por el área evaluada de Telcovox.
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Los resultados plasmados denotan que las áreas participantes de Telcovox, requieren fortalecer sus bases de conocimiento; es relevante señalar que los resultados obtenidos son aceptables, Telcovox no ha desarrollado una cultura en la administración de proyectos, ni ha iniciado un proceso formal de inducción y formación integral del recurso humano que participa en la gestión de proyectos.
5.2.2 Análisis del Nivel 2, procesos comunes. Se realizo el cuestionario conformado por 20 preguntas, de las cuales se desprende el grado de madurez en procesos comunes. El modelo refiere la necesidad de obtener una puntuación superior a 6 en las fases establecidas de embrionario, ejecutivo, administración de línea, crecimiento y madurez. La Tabla 5 refiere los resultados promedio de la aplicación del cuestionario a las 10 áreas evaluadas en Telcovox. Fase Madurez Crecimiento Administración de línea Ejecutivo Embrionario Promedio
Total 1 2 1 2 4 2
Tabla 5: Resultados promedio Nivel 2.
En base a los procesos en la administración de proyectos, los resultados obtenidos demuestran que la empresa no ha alcanzado ningún nivel de madurez, como consecuencia de la falta de reconocimiento de los beneficios que generan las 50
metodologías involucradas en la administración de proyectos y la falta de apoyo por parte de los directivos, ya que no reconocen la importancia que podrían obtener de los procesos y metodologías asociadas a dicha administración.
Evaluación del Nivel 2. 4.0 3.5 3.0 2.5 2.0 1.5 1.0 0.5 0.0 Madurez
Crecimiento
Administracio de linea
Ejecutivo
Embrionario
Grafica 4: Representación del promedio obtenido del nivel 2, procesos comunes en Telcovox.
Se observa en la Grafica 4, un auge importante en la fase embrionaria, ejecutivas y crecimiento, dados los esfuerzos realizados por el departamento de Administración de proyectos en el último año, por querer convencer a la Dirección de la aplicación formal de una metodología para la administración de proyectos internos.
5.2.3 Análisis del Nivel 3, metodología única. El tercer nivel del modelo de madurez determina la importancia que brinda la organización al reconocer la necesidad de integrar en su totalidad los procesos de administración de proyectos en una metodología única y específica, dicho componente consta de 42 preguntas, distribuidas en 6 segmentos: procesos integrados, cultura, 51
apoyo administrativo, capacitación y educación, administración informal de proyectos y excelencia conductual, cabe mencionar que únicamente dicho cuestionario fue aplicado a las área descritas en la Tabla 6.
Participante 1 2 3 4 5
Área Administración de proyectos Sub.Dir. Desarrollo de negocios Sub.Dir. Ventas empresariales Dirección de soporte Técnico Dirección de Administración
Tabla 6: Áreas evaluadas para el Nivel 3.Metodologia Única.
La Grafica 5 refiere los resultados promedio de la aplicación del cuestionario a las 5 áreas evaluadas en Telcovox.
Puntos por Excelencia conductual
22
Puntos por Administracion Informal de Proyectos
24
Puntos por Adiestramiento y Educacion
13
Puntos por Apoyo Administrativo
21
Puntos por Cultura
25
Puntos por Procesos Integrados
30 0
5
10
15
20
25
30
35
Grafica 5: Representación de los puntos obtenidos del Nivel 3.
Tal y como se observa en la Grafica 5, las mayores fortalezas de Telcovox en torno a los factores analizados en el nivel 3 del modelo de madurez, se encuentra la categoría 52
procesos integrados con 30 puntos, sin embargo esta puntuación es baja, lo cual refleja una deficiencia; la organización posee diferentes procesos que no son acoplados en las diferentes áreas, y no visualizan las mejoras en eficiencia y eficacia que se pueden generar por la simplificación, unificación o estandarización de procesos. La parte de cultura con 25 puntos, de acuerdo a esto la cultura organizacional apoya moderadamente la integración de procesos, pero la organización no se ha visto interesada en dedicarle más tiempo. Posteriormente se ubican la administración informal de proyectos con 24 puntos, la excelencia de conducta con 22 puntos, lo que demuestra que Telcovox si reconoce la diferencia entre los tipos de administración, sin embargo no aplica la administración de proyectos por el poco valor que se le da en la empresa, principalmente por el desconocimiento de los beneficios que puede generar una buena gestión de proyectos; el apoyo administrativo con 21 puntos, lo que refleja un apoyo mínimo de la gerencia en lo que respecta a la estandarización de los procesos en la organización, finalmente la capacitación y educación con 13 puntos, la puntuación más baja como se esperaba, dado el desinterés de la organización y el poco conocimiento de esta área. Categoría Puntos por Procesos Integrados Puntos por Cultura Puntos por Apoyo Administrativo Puntos por Adiestramiento y Educación Puntos por Administración Informal de Proyectos Puntos por Excelencia conductual
Preguntas 1-7 8-14 15-21 22-28 29-35 36-42
Puntos 30 25 21 13 24 22
Total
135
Tabla 7: Resultados consolidados por categoría del Nivel 3.
53
Para el análisis de este nivel Harold Kerzner interpreta los resultados de la siguiente manera:
Indicador Entre 169 - 210
Entre 147 - 168
Entre 80 - 146
Menor a 69
Análisis La organización está en el camino correcto hacia la excelencia. El paso siguiente es el mejoramiento continuo. La organización va en dirección correcta, no obstante, falta trabajo por desarrollar. La Administración de Proyectos no es totalmente percibida como una profesión y posiblemente no es totalmente entendido tal concepto. El énfasis posiblemente no se oriente a la gestión por proyectos sino más bien al manejo funcional. La organización está probablemente suministrando un apoyo muy básico a la Administración de Proyectos. El soporte es mínimo. La organización cree que esta situación es la correcta, pero no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La empresa es aún una organización funcional. La organización no entiende la Administración de Proyectos ni parece que desea cambiar esta situación. Los jefes funcionales desean mantener su base de poder y pueden sentirse amenazados por la Administración de Proyectos.
Tabla 8: Criterios de evaluación para el nivel 3 de madurez según Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001).
Telcovox obtuvo un puntaje promedio total de 135 puntos, lo cual la ubica en la tercera escala del modelo de madurez, que indica textualmente; “ La organización está probablemente suministrando un apoyo muy básico a la Administración de Proyectos. El soporte es mínimo. La organización cree que esta situación es la correcta, pero no se ha dado cuenta de sus verdaderos beneficios. La empresa es aún una organización funcional.
54
5.2.4 Análisis del Nivel 4, benchmarking. El Benchmarking determina si la organización reconoce la importancia de implementar procesos de comparación con otras empresas, con el fin de desarrollar estrategias de mejora continua. El modelo establece para este nivel 25 preguntas, dado que su orientación corresponde al nivel ejecutivo, el cuestionario fue aplicado a las siguientes áreas. Participante
1 2 3 4 5
Área
Administración de proyectos Sub.Dir. Desarrollo de negocios Sub.Dir. Ventas empresariales Dirección de soporte Técnico Dirección de Administración
Tabla 9: Áreas evaluadas para el Nivel 4.Benchmarking.
Resultados promedio obtenidos por las áreas evaluadas. Benchmarking Cuantitativo 1. 0 2. 0 3. 1 4. 1 5. 0 10. 1 11. 0 12. 0 13. 0 17. 0 18. 0 19. 0 20. 0 21. 0 25. 0 Total. 3
Benchmarking Cualitativo 6. -3 7. 2 8. 0 9. 0 14. 2 15. 2 16. 0 22. -1 23. 0 24. 0 Total.
2
Total Combinado : 5
Tabla 10: Resultados consolidados del Nivel 4, Benchmarking. 55
Telcovox obtuvo un total combinado de 5 puntos, de los cuales 3 corresponden a Benchmarking Cuantitativo y 2 a Benchmarking Cualitativo. Con base a los criterios de evaluación de la Tabla 10 en torno al Benchmarking Cuantitativo, los resultados obtenidos se ubica en el rango de inferiores a 10, y de acuerdo al análisis señala que existe una falta de compromiso o bien que la organización no entiende como hacer Benchmarking o con quien compararse. Los resultados del Benchmarking Cualitativo y en base a los criterios de evaluación descritos en la Tabla 11, señalan que Telcovox no brinda suficiente énfasis en el “lado suave” del Benchmarking.
Una puntuación combinada superior a 37 puntos para el total combinado indica una buena aplicación del benchmarking, pero una calificación inferior demuestra serios problemas de benchmarking, como es el caso de Telcovox, que obtuvo un total combinado de 5 puntos. Indicador
Análisis
25 o +
Es excelente e implica que la empresa está comprometida con esta forma de comparación. Algún esfuerzo de comparación se está realizando pero probablemente no existe una PMO o los Comités de Excelencia.
De 24 a 11 10 o menos
Falta de compromiso o que la empresa no entiende cómo hacer “benchmarking” o con quién compararse.
Tabla 11: Criterios de evaluación para Benchmarking cuantitativo según Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)
56
Indicador 12 o +
Análisis Son excelentes
De 11 a 6
Son marginalmente aceptables
5 o menos
No se está dando énfasis suficiente en el “lado suave” del “benchmarking”.
Tabla 12: Criterios de evaluación para Benchmarking cualitativo según Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)
Cabe mencionar que en la organización no se llevan a cabo este tipo de comparaciones en todas las áreas, únicamente para la adquisición de equipo o software, por eso los resultados tan bajos; demostrando que la empresa se encuentra aún en fases tempranas de madurez de proyectos, lo cual implica el desarrollo de actividades y planes de mejora para su fortalecimiento.
5.2.5 Análisis del Nivel 5, mejoramiento continuo. El objetivo del nivel 5 del modelo de madurez, permite determinar si la información obtenida mediante los procesos de Benchmarking es utilizada para mejorar las metodologías únicas de la organización. Para este nivel, el modelo incluye 16 preguntas, las cuales deben ser contestadas por el nivel ejecutivo.
57
Los resultados de este nivel fueron consolidados en la Tabla 12 que a continuación se presenta. Pregunta 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 Total
Puntos (Promedio) 1 1 1 0 2 0 0 0 0 1 0 0 0 1 0 1 8
Tabla 13: Resultados promedio del nivel 5, mejoramiento continuo.
El resultado obtenido por la parte evaluada, es de 8 puntos para este nivel lo cual indica y con base a los criterios de evaluación de la Tabla 13, que existe una falta de apoyo por parte de la gerencia en la mejora continua en la administración de proyectos y la empresa cambiara solo eventualmente después de presiones por parte de los clientes.
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Indicador
Análisis Una organización comprometida con el “benchmarking” y el
20 o +
mejoramiento continuo. La empresa es probablemente líder en su campo. La empresa posee más conocimiento en administración que sus clientes y competidores.
De 10 a 19
Alguna forma de mejoramiento continuo está sucediendo pero está ocurriendo lentamente. Existe resistencia a algunos cambios, probablemente por modificaciones en el espectro de poder y autoridad.
9 o menos
Fuerte resistencia al cambio o ausencia de apoyo de la Administración Superior. Probablemente ocurre en organizaciones con bajos niveles de tecnología y no orientadas a proyectos, donde los proyectos no necesariamente tienen una bien definida razón utilidad-pérdida. Estas organizaciones cambiarán solo eventualmente después de presiones por parte de los clientes o de una erosión de la base del negocio.
Tabla 14: Criterios de evaluación para el nivel 5, mejoramiento continuo según Harold Kerzner. (Kerzner, Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model., 2001)
5.3.-Sintesis de análisis de Madurez de Telcovox. De la evaluación realizada, se desprende que la empresa no cumple con los requerimientos mínimos establecidos como parte del modelo PMMM.
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Figura 11: Resultado general de la evaluación del Nivel 1 de Telcovox.
60
De los resultados plasmados en la Figura 11, se obtienen las siguientes conclusiones. Nivel 1, Lenguaje Común: Se observa que hay poco o nulo desarrollo en la Administración de Proyectos en Telcovox, no se alcanza el nivel adecuado según el modelo utilizado, existen áreas de conocimiento en las que casi se llega al límite respectivo, en tanto que en otras áreas las brechas identificadas pueden ser subsanadas mediante la formación y capacitación del recurso humano. Nivel 2, Procesos Comunes: La parte de procesos comunes se presenta un gran problema conforme a los criterios de evaluación. Cada encargado de área tiene su propia forma de trabajar, no existe una metodología única para la ejecución de procesos.
Nivel 3, Metodología Única: Actualmente en la empresa no existe una metodología única para el desarrollo de proyectos, sin embargo, cada una de las áreas funcionales posee un marco de referencia para la administrar los proyectos y que es aplicado de manera incompleta a proyectos que surjan en su área, lo cual se refleja en los resultados del nivel 3. Hay que señalar que se considera importante el desarrollo de una metodología única para Telcovox de forma integral.
Nivel 4, Benchmarking: Actualmente la empresa no aplica benchmarking en todas las áreas funcionales, únicamente es aplicado cuando hay que adquirir equipo de computo o software, no se sabe aplicar para otro tipo de procesos; el resultado es demasiado y reflejan que aún la empresa no se encuentra preparada para la ejecución de actividades de comparación con otras empresas. No existe un proceso ni personal 61
preparado para hacer dicha actividad, lo cual se torna en un factor crítico de éxito para el desarrollo de la administración de proyectos.
Nivel 5, Mejoramiento Continuo: La empresa no cuenta con un proceso formal de Benchmarking ni metodología única para la Administración de Proyectos, cabe mencionar que los encargados de las áreas funcionales de Telcovox han desarrollado actividades para optimizar su administración, sin embargo no se ha podido aplicar de manera constante.
Los resultados obtenidos a partir de la aplicación del cuestionario para determinar el nivel de madurez de la empresa, representa información importante para analizar el alcance y las funciones de la PMO para Telcovox. 5.4.- Propuesta de ubicación en la estructura organizacional y tipo de PMO.
Como parte de los elementos a considerar para la propuesta de la PMO en Telcovox, se hace el análisis de la estructura organizacional vigente y tomando como base los modelos plasmados en el Marco Teórico; cabe mencionar que se modifico de manera de no hacer cambios bruscos en la estructura actual, con el objetivo de no interponerse con las otras áreas, para que tuviera una mayor aceptación.
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La propuesta del tipo de PMO puede ser muy factible para la empresa de varias formas, pero dado los resultados que se obtuvieron en los cuestionarios para determinar el nivel de madurez, se observa que Telcovox posee un nivel muy bajo de conocimientos y es importante la capacitación y actualización inicial de los miembros de la organización en los principios básicos y empezar a tener una cultura organizacional en la administración de proyectos. En razón de lo anterior, la Figura 12 denota el esquema organizacional propuesto para la implementación de la PMO en Telcovox en su etapa inicial.
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Consejo
Comité
Director General
Asistente
Socios Asesores
Oficina de Administración de Proyectos PMO
Desarrollo de Negocios
Ventas Servicios
Ventas Gobierno
Ventas Empresariales
RH
Product Maneger
Coordinación de Servicio al Cliente
Vendedores
Gte. Ing. Ventas
Capacitación
Marketing
Vendedores
Vendedores
Servicios y Vigilancia
Innovación
Estación Meteorológica
Administración
Ventas Nte
Red Nacional de Servicio
Costos
Vendedores
Gtes. Soporte Técnico
Finanzas
Vendedores
Compras
Soporte
Almacén
Product Manager
Director de Servicio
Técnicos/ Especialistas
Partners
Gte. Instalaciones
UEN Mitel
Ingeniería Ventas
Sistemas
Calidad Técnicos/ Especialistas
Partners
Figura 12: Ubicación propuesta para la PMO en etapa inicial. 64
El esquema contenido en la figura 12, establece una PMO tipo “Estación Meteorológica” ,
la PMO únicamente enfocará sus esfuerzos en monitorear el avance de
los proyectos internos que surgen de las diferentes áreas, y paralelamente ira gestionando las comunicaciones con el director general, el comité y consejo. Así mismo, iniciará el desarrollo de procesos, documentación y una metodología única para la administración de proyectos internos, así como también un plan de capacitación. 5.5.- Alcance y funciones propuestas para la PMO.
La PMO ofrecerá a la organización soluciones para la mejora en la productividad de sus trabajadores a través de la estandarización de procesos, dando asistencia técnica a sus proyectos, y levantando información histórica y estadísticas útiles para el análisis de la administración. Para ello hay que tener una clara definición de la misión, visón y de los objetivos de la nueva PMO, que ayudará a poner en práctica unos procesos más dinámicos, animar y motivar a las áreas funcionales de Telcovox y en general hacer que su implementación sea un éxito dentro de la organización
La visón y misión para la PMO de Telcovox, se conceptualiza a corto plazo, y al tipo de PMO que se propuso, por lo tanto esta irá cambiando de forma gradual y sistemáticamente logré el cumplimiento de los objetivos para las cuales se concibe, derivado de un proceso de maduración y mejora continúa.
65
5.5.1.- Visión. El enunciado de visión de la PMO es el siguiente: Llegar a ser el área funcional y reconocida por la organización, como apoyo a la productividad, a través de la mejora continua de los procesos asociados a la administración de proyectos.
5.5.2.- Misión. Brindar soporte a las áreas funcionales, con el fin de mejorar el desempeño y contribuir con el logro de madurez de la empresa en la administración de proyectos.
5.5.3.-Objetivos de la PMO. Los objetivos que se mencionan son de acuerdo al tipo de PMO que se estableció con anterioridad y que van a ir cambiando de acuerdo al avance de madurez que se tenga en base al plazo de tiempo que se mencionan más adelante.
Desarrollar e implementar metodologías, estándares, procedimientos, plantillas e indicadores claves de desempeño para el desarrollo y la administración de proyectos. Formular y gestionar planes de entrenamiento y formación continua en administración de proyectos para el personal de Telcovox, con base en las necesidades de la organización. Impulsar la cultura organizacional en administración de proyectos en la empresa, mediante la educación, la automatización de procesos y la mejora continua en el desarrollo de la administración de proyectos. Monitorear, controlar y apoyar el desarrollo de proyectos internos.
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5.5.4.- Funciones propuesta para la PMO. La Oficina de Administración de proyectos que se propone en este trabajo, como apoyo debe de cumplir con las siguientes funciones que respalden a Telcovox en el proceso inicial, de manera tal de que los empleados no se sientan suplantados sino que conciban a la nueva PMO como una unidad de soporte, consultoría, proveedor de metodologías, y capaz de capacitar al personal para la mejora en la realización de su trabajo. Se considera que la PMO debe de cumplir con las siguientes funciones:
Elaborar un plan de capacitación continua en el área de administración de proyectos y en herramientas de administración de proyectos.
Proponer una metodología de Administración de Proyectos y planificar una cultura organizacional en Administración de Proyectos.
Evaluar el impacto de las capacitaciones y dar un seguimiento continuo a los funcionarios capacitados.
Servir de centro de recolección de información de los proyectos que se desean ejecutar y dar apoyo para seguimiento de los mismos.
Estandarizar un procedimiento para la selección de proyectos realizables por Administración.
Establecer un libro de “Lecciones Aprendidas” para implementar en el desarrollo
de proyectos.
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Figura 13: Funciones propuestas para la PMO en su etapa inicial.
5.6.- Roles y responsabilidades para la PMO.
La propuesta de la PMO para la empresa, supone la implementación de una estructura organizacional básica, la cual brinde soporte a la ejecución de procesos y permita el cumplimiento de las actividades correspondientes. La estructura que se menciona a continuación y dadas las necesidades iniciales de Telcovox y el criterio propio, se establece con 3 recursos, un gerente para la PMO y 2 administradores de proyectos, tomando en cuenta el tamaño de la organización y por los pocos proyectos que se tienen por el momento, cabe mencionar que dicha estructura ira modificándose de acuerdo a avance de nivel de madurez que se tenga y los proyectos nuevos que se lleven a cabo.
Figura 14: Propuesta de la estructura organizacional de la PMO. 68
5.6.1.-Habilidades de los miembros de la PMO. Las habilidades que deben poseer los miembros de la PMO, según su rol dentro de esta, son las siguientes: Gerente de la PMO
Experiencia en el manejo de personal profesional y técnico.
Facilidad para ejercer el liderazgo y comunicarse.
Conocimientos en Administración de Proyectos profesional.
Trabajo en equipo.
Manejo y resolución de conflictos.
Seleccionar y desarrollar personal clave.
Iniciativa.
Excelente manejo de relaciones interpersonales.
Manejo de información en forma discrecional.
Creativo.
Proactivo. Administrador de proyectos
Conocimientos en Administración de Proyectos profesional avanzados.
Trabajo en equipo.
Manejo y resolución de conflictos.
Facilidad para comunicarse.
Iniciativa.
Excelente manejo de relaciones interpersonales.
Manejo de información en forma discrecional.
Ordenado.
Proactivo.
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5.6.2.-Responsabilidades de los miembros de la PMO. Las responsabilidades que deberían tener los miembros que laboren en la PMO según su rol, se listan a continuación: Gerente de la PMO
Planear, dirigir, coordinar y evaluar las actividades que se realizan en la instancia a su cargo.
Proponer a los niveles superiores las políticas, planes y programas de trabajo de corto, mediano y largo plazo.
Identifica sistemas, métodos y procedimientos de trabajo para su área de acción.
Desarrollar estándares, políticas, guías y procedimientos en conjunto con los administradores de proyectos.
Establecer los lineamientos a seguir para la capacitación, comunicación y otros factores fundamentales en la administración de los proyectos.
Identificar las estrategias necesarias para fomentar una cultura organizacional vinculada a la Administración de Proyectos.
Monitorear y evaluar el cumplimiento de los objetivos de la PMO.
Proponer el nombramiento de nuevos miembros para la PMO según las necesidades de la empresa.
Resolver problemas relacionados con los proyectos y su administración.
Atender consultas, brindar asesoría profesional, ser facilitador y consejero.
Recomendar cambios o ajustes en las políticas, planes, metodologías u otros.
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Administrador de proyectos
Organizar, coordinar y ejecutar labores profesionales para la formulación, ejecución y evaluación de proyectos diversos y emite criterios técnicos de aprobación o rechazo de los mismos.
Participar y coordinar sesiones académicas de evaluación de proyectos.
Dar seguimiento y control a los proyectos internos.
Apoyar en la planificación, integración y coordinación de los proyectos.
Velar por el cumplimiento de los planes de trabajo establecidos.
Elaborar y presentar dictámenes y recomendaciones sobre la evaluación de los proyectos.
Coordinar y realizar la elaboración de estudios de costo-beneficio de los proyectos y elaborar los correspondientes informes.
Brindar capacitación en cuanto a técnicas y herramientas de la Administración de Proyectos a la organización.
Brindar asesoría en cuanto a las mejores prácticas para la administración de los proyectos.
Administrar la información de los proyectos, de manera responsable y confidencial.
Asistir a reuniones con el gerente de la PMO y demás administradores de proyectos, con el fin de coordinar actividades, mejorar métodos y procedimientos de trabajo, intercambiar criterios y actualizar conocimientos, definir situaciones, proponer cambios, ajustes y soluciones.
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Velar porque las labores que le son asignadas se lleven a cabo de acuerdo con lo establecido en la PMO.
5.7.-Fases de propuesta para la implementación de la PMO.
Figura 15: Plan de acción propuesto para la implementación de la PMO en Telcovox.
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6.-CONCLUSIONES 7. RECOMENACIONES BIBLIOGRAFÍA.
Amendola, L. J. (2006). Estratégias y tácticas en la dirección y gestión de proyectos. Ed. Univ. Politéc. Valencia. Bernstein, S. (2000). Proyect offices in practice. Project management journal , 31 (4), 4-6. Casey, W. &. (2001, Febrero). Choosing fue right PMO setup. PM Network , 40-47. Eyssautier, M. (2002). Metodología de la investigación. Desarrollo de la inteligencia. México: Thomson Learning. Gido, J., & Clements, J. (1999). Administración exitosa de los proyectos. Thomson. Hallows, J. E. (2002). The project management office toolkit. In The project management office toolkit (p. 16). AMACOM Div American Mgmt Assn,. Kerzner, H. (2006). Project management: a systems approach to planning, scheduling, and controlling. Wiley. Kerzner, H. (2001). Strategic Planning for Project Management using a Project Management Maturity Model. John Wiley & Sons, Inc. Muñoz, C. (1998). Cómo eleborar y asesorar una investigación de tesis. México: Prentice Hall. PMI. (2008). A Guide to the Project Management Body of Knowledge. Project Management Institute. PRINCE2. (2007). Managing successful projects with PRINCE2. The Stationery Office. Telcovox. (2009). Informes Organizacionales. México. Yamal, C. (2002). Administración profesional de proyectos:La Guia. McGraw-Hill.
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WEBGRAFIA
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ANEXOS Anexo 1.-Cuestionario del modelo de madurez de Harold Kerzner. NIVEL 1: LENGUAJE COMUN A continuación se presentarán 80 preguntas que engloban los conocimientos contenidos en el PMBOK y los principios básicos de la gerencia de proyectos. Hay cinco (5) respuestas para cada pregunta, a pesar de que algunas de las respuestas parezcan similares, usted debe seleccionar solo una respuesta. Preguntas: 1. Una definición comprensiva de la gerencia del alcance seria: a) Administrar un proyecto en términos de sus objetivos a través de todas las fases del ciclo de vida y procesos. b) Aprobación de la línea base de alcance. c) Aprobación del Plan de Ejecución del Proyecto. d) Control de la configuración. e) Aprobación de la planificación detallada incluyendo presupuestos, distribución de recursos, estructura lineal de responsabilidades, y patrocinio de la gerencia. 2. Los tipos más comunes de diagramas son el diagrama de Gantt, Diagrama de Hitos, Líneas de Balance y: a) Redes b) Eventos en fases de tiempo c) Actividades integradas en calendarios d) A y C solamente e) B y C solamente 3. El principal jugador en las comunicaciones en los proyectos es él: a) Patrocinador b) Gerente de proyecto c) Gerente funcional d) Grupo funcional e) Todas las anteriores
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4. La herramienta más efectiva en la determinación de los costos en un proyecto es estableciendo precios a: a) Estructura Detallada de Trabajo (EDT) b) Cuadro lineal de responsabilidades c) Plan de Ejecución del Proyecto d) Declaración de Alcance e) Plan de Gerencia 5. ¿Cual nivel de necesidades de jerarquía de Maslow satisface más probablemente las uniones de empleados? a) Pertenencia b) Auto-realización c) Estima d) Seguridad e) Poder 6. El documento escrito o ilustrado que describe, define, o especifica los servicios o los artículos que se procurarán es: a) Documento de Especificaciones b) Diagrama de Gantt c) Un modelo d) Análisis de riesgos e) Ninguna de los anteriores 7. Los eventos futuros o resultados que son favorables son llamados: a) Riesgos b) Oportunidades c) Sorpresas d) Contingencias e) Ninguno de los anteriores 8. El costo de las no conformidades incluye: a) Costos de prevención b) Costos de faltas internas c) Costos de faltas externas d) B y C solamente e) A, B, y C 76
9. Quizás el mayor problema que enfrenta el gerente de proyectos durante la integración de actividades en la estructura matricial es: a) Hacer frente a los empleados que reportan a varios jefes b) Mucha implicación del patrocinador c) Comprensión funcional confusa de los requisitos técnicos d) Costos de escalación del proyecto e) Todas las anteriores 10. Se ha establecido un presupuesto para las posibles variaciones. Este va desde 30% durante Investigación y Desarrollo hasta 5% durante la culminación. La razón más común para el cambio en la contingencia es porque: a) La contingencia de la gerencia ha sido utilizada b) La exactitud de los estimados de manufactura son peores que la exactitud de los estimados en Investigación y Desarrollo c) Son necesarios controles más fuertes cuando un proyecto empieza a decaer d) Los intereses personales del patrocinador del proyecto son un problema e) Ninguna de las anteriores 11. La red de comunicación informal en un proyecto dentro de la organización es llamada: a) Un flujo vertical libre b) Un flujo horizontal libre c) Un flujo de comunicación sin restricciones d) Un medio informal persona a persona de circular información e) Una red abierta 12. ¿Cuál de los siguientes métodos es / son más adecuados para identificar el “vital few”? a) Análisis de Pareto b) Análisis causa-efecto c) Análisis de tendencias d) Cuadros de control de procesos e) Todas las anteriores
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13. El “Orden de Precedencia” es:
a) El documento que especifica el orden (prioridad) en la cual los documentos del proyecto serán usados cuando sea necesario resolver inconsistencias entre documentos del proyecto: b) El orden en que las tareas del proyecto deben ser completadas c) Las relaciones que tienen las tareas de un proyecto entre si d) La lista pedida (por calidad) de los proveedores para un entregable del proyecto e) Ninguna de las anteriores 14. Los eventos o resultados riesgosos futuros que son desfavorables son llamados: a) Riesgos b) Oportunidades c) Sorpresas d) Contingencias e) Ninguna de las anteriores 15. En empresas pequeñas, los gerentes de proyectos y los gerentes de línea son: a) Nunca la misma persona b) Siempre la misma persona c) Algunas veces la misma persona d) Siempre en desacuerdo entre ellos e) Forzados a actuar como su propio patrocinador 16. Los ciclos de vida de los proyectos son bastante útiles para ________ y ________. a) Gerencia de configuración; terminación b) Establecimiento de objetivos; recopilación de información c) Estandarización; control d) Gerencia de configuración; actualización de estatus semanales e) Aprobación; terminación 17. El liberar recursos de un periodo a otro de acuerdo a los requerimientos suavizando o aliviando las consecuencias que estas variaciones provocan es denominado: a) Asignación de recursos b) Repartición de recursos c) Nivelación de recursos d) Cuantificación de recursos e) Ninguna de las anteriores
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18. La diferencia entre la BCWS (Costo presupuestado del trabajo planificado) y el BCWP (Costo presupuestado del trabajo realizado) es referido como: a) La variación de lo planificado b) La variación del costo c) El estimado d) El costo actual del trabajo realizado e) Ninguna de las anteriores 19. Los gerentes de proyectos de Investigación y Desarrollo en empresas de alta tecnología motivan más frecuentemente usando el poder de ________. a) Experto b) Recompensa c) Referencia d) Identificación e) Ninguna de las anteriores 20. Un patrón de la comunicación que se repite dentro de la organización o de la empresa en la cual se realiza el proyecto se llama: a) Una matriz libre b) Una matriz estructurada c) Una red d) Un canal rígido e) Ninguna de las anteriores 21. Un árbol de actividades orientado a la tarea u orientado al producto es: a) Un plan detallado b) Un cuadro de responsabilidades lineales c) Una Estructura detallada de trabajo (EDT) d) Un sistema de códigos de cuentas de costos e) Un paquete de descripción de trabajo 22. Podemos definir calidad como: a) La conformidad con respecto a los requerimientos b) Aptitud para el uso c) Mejora continua de productos y servicios d) Confirmación por parte del consumidor (cliente) e) Todas las anteriores excepto D 79
23. ¿En cuál de las siguiente circunstancias estaría más dispuesto a comprar bienes y servicios en lugar de producirlos en la empresa? a) Tu empresa tiene exceso de capacidad y puede producir bienes y servicios b) Tu empresa no tiene exceso de capacidad y no puede producir bienes y servicios c) Hay proveedores confiables para los bienes y servicios que tu intentas adquirir pero los proveedores no pueden alcanzar tu nivel de calidad d) A y B e) A y C 24. La mayor desventaja de un diagrama de barras es: a) Falta de información sobre tiempo en las fases b) No puede ser relacionado a fechas de calendario c) No muestra las interrelaciones entre las actividades d) No puede ser relacionado a la planificación de mano de obra e) No puede ser relacionado a estimados de costos 25. Los riesgos en el proyecto se definen típicamente como una función que consiste en reducir: a) Incertidumbre b) Daño c) Tiempo d) Costo e) A y B 26. Típicamente. ¿Durante qué fase del ciclo de vida del proyecto se incurren en la mayoría de los gastos del proyecto? a) Fase conceptual b) Fase de definición y desarrollo c) Fase de ejecución d) Fase de terminación e) Ninguna de las anteriores 27. El pasar del nivel 3 al nivel 4 en la estructura detallada de trabajo (EDT) resultará en: a) Menos exactitud en la estimación b) Mejor control del proyecto c) Menores costos de reportes de estatus d) Una mayor probabilidad que algo salga mal e) Ninguna de las anteriores 80
28. ¿La gerencia de conflictos requiere la solución de problemas. Cual de las siguientes técnicas es usualmente referida como una técnica de solución de problemas y es usada extensivamente en la resolución de conflictos? a) Confrontación b) Compromiso c) Negociación d) Forzar e) Retiro 29. La estimación del efecto del cambio de una variable de un proyecto sobre todo el proyecto es conocida como: a) El coeficiente de aversión al riesgo del gerente de proyectos b) El riesgo total del proyecto c) El valor esperado del proyecto d) Análisis de sensibilidad e) Ninguna de las anteriores 30. Juegos de poder, agendas ocultas y retención de información son ejemplos de: a) Feedback b) Barreras de la comunicación c) Comunicación indirecta d) Mensajes mixtos e) Todas las anteriores 31. La terminología básica de las redes incluye: a) Actividades, eventos, mano de obra, niveles de destreza, y holgura b) Actividades, documentación, eventos, mano de obra y niveles de destreza c) Holgura, actividades, eventos, y estimados de tiempos d) Estimados de tiempos, holgura, implicación del patrocinio, y actividades e) Estimados de tiempo, escritura de reportes, fases del ciclo de vida, holgura en tiempo, y tiempos de crisis
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32. Los “puntos de control” en
la estructura detallada de trabajo (EDT) usada para aislar las asignaciones
de los centros de trabajo son referidos como: a) Paquetes de trabajo b) Subtareas c) Tareas d) Códigos de cuentas e) Puntos de integración 33. Un elemento del proyecto que se mantiene entre dos eventos se denomina: a) Una actividad b) Un nudo en la ruta crítica c) Una actividad suelta d) Un lugar o posición de tiempo e) Un punto de terminación del calendario 34. ¿En cuál etapa del ciclo de contratación es tomada la decisión de hacer o comprar? a) Requerimiento b) Requisición c) Solicitud de ofertas d) Otorgamiento de buena pro e) Contractual 35. Los elementos básicos del modelo de comunicación incluyen: a) Escuchar, hablar, y lenguaje de señas b) Comunicador, codificación, mensaje, medio, decodificación, receptor, y feedback c) Claridad de discurso y buenos hábitos de escucha d) Lectura, escritura, y el escuchar e) Todas las anteriores 36. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones no forma parte de la visión generalmente aceptada sobre calidad en la actualidad? a) Los defectos deberían ser señalados y expuestos b) Nosotros podemos inspeccionar la calidad c) La mejora de la calidad ahorra dinero y aumenta la rentabilidad d) Las personas quieren producir productos de calidad e) La calidad es enfocada a los consumidores
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37. Los tres tipos más comunes de estimados de costos en proyectos son: a) Orden de magnitud, parametrización y presupuesto b) Parametrización, definitivo, y límite inferior c) Orden de magnitud, definitivo, y límite superior d) Orden de magnitud, presupuesto, y definitivo e) Analogía, parametrización, y límite inferior 38. Los buenos objetivos de proyectos deben ser: a) Generales en lugar de específicos b) Establecidos sin consideración a las restricciones de recursos c) Realista y alcanzables d) Excesivamente complejos e) Mesurables, intangibles, y verificables 39. El proceso de examinar una situación e identificar y clasificar áreas potenciales de riesgos se conoce como: a) Identificación de riesgos b) Respuesta ante riesgos c) Lecciones aprendidas o control d) Cuantificación de riesgos e) Ninguna de las anteriores 40. ¿En qué tipo de contrato es más probable que el contratista pueda controlar los costos? a) Costo más porcentaje sobre costo b) Precio Fijo c) Tiempo y materiales d) Precio Fijo con ajuste económico del precio e) Precio fijo con incentivos por objetivos 41. La mejor definición para un proyecto puede ser: a) Una serie de actividades no relacionadas diseñadas para alcanzar uno múltiples objetivos b) Un esfuerzo coordinado de actividades relacionadas diseñadas para alcanzar una meta sin poseer un punto final bien establecido c) Actividades establecidas y pautadas que deben ser cumplidas en menos de un año y consumen recursos humanos y no humanos d) Cualquier emprendimiento con tiempo definido y objetivos bien definidos que consume recursos humanos y no humanos con ciertas restricciones e) Todas las anteriores 83
42. La toma de decisiones de la gerencia del riesgo cae entre tres amplias categorías: a) Certidumbre, riesgo, e incertidumbre b) Probabilidad, riesgo, e incertidumbre c) Probabilidad, eventos de riesgo, e incertidumbre d) Peligro, eventos de riesgo, e incertidumbre e) A y D 43. Si existen ______ puntos de data consecutivos (mínimo) en cuales quiera de los lados de la media en un cuadro de control, se dice que el proceso está fuera de control. a) 3 b) 7 c) 9 d) 5 e) 11 44. La estructura detallada de trabajo (EDT), los paquetes de trabajo, y el sistema de contabilidad de la empresa están unidas por: a) Los códigos de cuentas b) Las tarifas corporativas c) El sistema de presupuesto d) El proceso de presupuesto de capital e) Todas las anteriores 45. La mejor descripción para un programa puede ser: a) Un grupo de actividades relacionadas que tardan dos años o más b) La primera gran división de un proyecto c) Un grupo de proyectos, similares en naturaleza, que soportan un producto o una línea de producción d) Una línea de producción e) Otro nombre para proyecto 46. ¿Cuál de los siguientes tipos de poder viene con la jerarquía organizacional? a) Coactivo, legítimo, referencia b) Recompensa, coactivo, experto c) Referencia, experto, legítimo d) Legítimo, coactivo, recompensa e) Experto, coactivo, referencia
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47. La definición más común de proyecto exitoso es: a) Dentro del tiempo b) Dentro del tiempo y el Costo c) Dentro del tiempo, el Costo y dentro de los requisitos técnicos de desempeño d) Dentro del tiempo, costos, desempeño, y aceptado por el consumidor / cliente e) Ninguna de las anteriores 48. Las actividades con duración cero son referidas como: a) Actividades de camino o ruta crítica b) Actividades que no están en la ruta crítica c) Actividades con holgura d) Dummies e) Ninguna de las anteriores 49. ¿Cuál es el orden correcto de las etapas en el proceso de contratación? a) Ciclo de requisición, Ciclo de requerimiento, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo contractual b) Ciclo de requerimiento, ciclo de requisición, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo contractual c) Ciclo de requerimiento, ciclo de requisición, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo contractual d) Ciclo de requisición, Ciclo de requerimiento, ciclo de otorgamiento de la buena pro, ciclo de solicitud de ofertas, ciclo contractual e) Ciclo de requerimiento, ciclo de requisición, ciclo de otorgamiento de la buena pro ciclo contractual, ciclo de solicitud de ofertas 50. Las reservas de efectivo en los proyectos son usualmente utilizadas para ajustes en el factor de escalación, el cual puede estar fuera del control del gerente de proyectos. Adicionalmente al costo de financiamiento (intereses) e impuestos, los tres factores de escalación más comunes envuelven cambios en: a) Tarifas corporativas, tarifas de trabajo, y costo de materiales b) Tarifas corporativas, retrasos en el cronograma, re trabajo c) Re trabajo, ajustes por costo de vida, sobretiempo d) Costo de materiales, costo de envío, y cambios de alcance e) Tarifas de trabajo, costo de materiales, y costo de reportes
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51. La ruta o camino crítico en una red es la trayectoria que: a) Tiene el mayor grado de riesgo b) Demorará el proyecto si cuales quiera de las actividades en esta ruta toma más tiempo del anticipado c) Debe ser terminado antes que el resto de las trayectorias d) Todas las anteriores e) A y B solamente 52. La mayor diferencia entre la gerencia de línea y la gerencia de proyectos es que el gerente de proyecto puede no tener ningún control sobre: ¿Cuál de las siguientes funciones básicas de la gerencia? a) Toma de decisión b) Proveer personal c) Recompensa d) Seguimiento/monitoreo e) Revisión 53. ¿Durante cual fase del proyecto es mayor la incertidumbre? a) Diseño b) Desarrollo/Ejecución c) Conceptual d) Terminación e) Todas las anteriores 54. ¿En la actualidad, quien define la calidad? a) Director o Gerentes Sénior b) Gerencia de Proyectos c) Gerencia Funcional d) Trabajadores e) Consumidores 55. Los gerentes de proyectos necesitan destrezas de negociación y comunicaciones excepcionalmente buenas principalmente porque: a) Ellos podrían estar liderando un equipo sobre el cual no tienen control directo b) Las actividades de procura lo requieren c) Se espera que ellos sean técnicos expertos d) Deben proporcionar informes de ejecutivos/ consumidores/ patrocinador e) Todas las anteriores
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56. Para una comunicación efectiva, el mensaje debe ser dirigido a: a) El iniciador b) El receptor c) El medio d) El estilo de gerencia e) La cultura corporativa 57. En el pasado, la mayoría de los gerentes de proyectos venían de campos ______ sin un entrenamiento apropiado o educación en destrezas ______. a) Técnicos; Contaduría/Finanzas b) Técnicos; Gerencia c) Técnicos; Psicológicas d) De mercadeo; Orientadas a tecnología e) De negocios; “Saber -como” de manufactura 58. En un diagrama de precedencia, la flecha entre dos cajas es llamada: a) Una actividad b) Una restricción c) Un evento d) Una ruta crítica e) Ninguna de las anteriores 59. ¿En qué tipo de contrato es más probable que el contratista controle los costos? a) Costo más porcentaje sobre costo b) Precio Fijo c) Tiempo y materiales d) Orden de Compra e) Precio fijo con incentivos de por objetivos 60. El cierre financiero de un proyecto dicta que: a) Todos los recursos del proyecto han sido gastados b) Ningún número cargado queda sobrando c) No es posible que el cliente realice seguimiento del trabajo d) No pueden hacerse más cargos sobre el proyecto e) Todas las anteriores
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61. Una representación gráfica de los costos acumulados y las horas laborales tanto para costos actuales y presupuestados, graficados con respecto al tiempo, es llamada: a) Línea de tendencia b) Análisis de tendencia c) Curva S d) Un reporte de compilación porcentual e) Un reporte de valor ganado 62. Los límites de control hacia arriba y hacia abajo son típicamente establecidos: a) 3 desviaciones estándar con respecto a la media hacia cada dirección b) 3_ (sigma) con respecto a la media hacia cada dirección c) Dentro de los límites superiores e inferiores especificados d) Para detectar y colocar una bandera cuando un proceso pueda estar fuera de control e) todas las anteriores
63. La mayor diferencia entre las redes PERT y CPM es: a) PERT requiere 3 estimados de tiempo mientras que CPM requiere 1 estimado de tiempo b) PERT es utilizado para proyectos de construcción mientras CPM es utilizado para investigación y desarrollo c) PERT trata solo tiempo mientras que CPM también incluye disponibilidad de costos y recursos d) PERT requiere soluciones de computación mientras CPM es una técnica manual e) PERT es medido en días mientras que CPM utiliza semanas o meses 64. La forma más común de comunicación organizacional es: a) Ascendente hacia la gerencia b) Descendente hacia los subordinados c) Horizontal a los pares d) Horizontal a los consumidores e) todas las anteriores 65. El propósito último para la gerencia de riesgo es: a) Análisis b) Mitigación c) Gravamen d) Planificación de contingencia e) todas las anteriores 88
66. La forma organizacional tradicional tiene la desventaja de: a) Presupuesto funcional complejo b) Canales de comunicación pobremente establecidos c) Sin punto focal para clientes/patrocinador d) Capacidad lenta de reacción e) Uso inflexible de la mano de obra 67. ¿Cuál de los siguientes no es un factor a considerar al seleccionar un tipo de contrato? a) La tipología/ complejidad del requerimiento b) La urgencia del requerimiento c) El análisis costo/ precio d) El grado de competencia del precio e) Todos son factores para considerar 68. ¿Cuál de las siguientes no es un indicativo del punto de vista actual del proceso de gerencia de la calidad? a) Los defectos deben ser señalados b) El énfasis se debe realizar en las especificaciones escritas c) La responsabilidad de la calidad recae principalmente sobre la gerencia pero todos deben estar involucrados d) La calidad ahorra dinero e) La identificación de los problemas lleva a soluciones cooperativas 69. El documento que describe los detalles de las tareas en términos de características físicas y sitúa el riesgo de desempeño o funcionamiento sobre el comprador: a) Una especificación de diseño b) Una especificación funcional c) Una especificación de funcionamiento d) Una especificación del proyecto e) Todas las anteriores 70. Las comunicaciones más rápidas y más eficaces ocurren entre la gente con: a) Puntos de vista comunes b) Intereses no similares c) Niveles avanzados d) La habilidad de reducir barreras de percepción e) Buenas habilidades de codificación 89
71. La asignación de recursos en un intento de encontrar la planificación más corta del proyecto consistente con limitaciones fijas es denominada: a) Asignación de recursos b) Distribución de recursos c) Nivelación de recursos d) Cuantificación de recursos e) Ninguna de las anteriores 72. El proceso de conducir un análisis para determinar la probabilidad de ocurrencia de eventos riesgosos y las consecuencias asociadas con su ocurrencia es conocida como: a) Identificación de riesgos b) Respuesta ante riesgos c) Lecciones aprendidas y control d) Identificación de riesgos e) Ninguna de las anteriores 73. El método más común para tasar las horas laborales no cargadas para un proyecto de tres años sería: a) Tasando las horas al salario actual de las personas a ser asignadas b) Tasando el trabajo utilizando un precio promedio del trabajo en la empresa c) Tasando el trabajo utilizando un precio promedio del trabajo de un grupo funcional d) Ninguna de las anteriores e) A y B solamente 74. ¿Cuál de las siguientes afirmaciones es verdadera para la gerencia de la calidad moderna? a) La calidad es definida por el consumidor b) La calidad se ha convertido en un arma para la competencia c) La calidad es ahora una parte integral de la planificación estratégica d) La calidad está relacionada con la rentabilidad tanto del lado del mercado como del costo e) Todas las afirmaciones son ciertas 75. ¿Un gerente de proyectos puede intercambiar información con el equipo del proyecto utilizando qué medio? a) Táctil b) Auditivo c) Olfativa d) Visual e) Todas las anteriores 90
76. Las técnicas y métodos utilizados para reducir o controlar los riesgos son conocidas como: a) Identificación de riesgos b) Respuesta ante riesgos c) Lecciones aprendidas o controles d) Cuantificación de riesgos e) Ninguna de las anteriores 77. Un instrumento contractual escrito (preliminar) que autoriza al contratista a iniciar inmediatamente el trabajo es conocido como: a) Un contrato definitivo b) Un contrato preliminar c) Una carta de intención/ carta contractual d) Una orden de compra e) Un acuerdo de precio 78. Una empresa dedicada a la calidad usualmente provee entrenamiento para: a) Gerente Sénior b) Trabajadores por hora c) Trabajadores asalariados d) Todos los empleados e) Gerentes de Proyectos 79. La forma más común de comunicación en los proyectos es: a) Ascendente hacia el patrocinador ejecutivo b) Descendente hacia los subordinados c) Lateral hacia equipos y organizaciones lineales d) Lateral hacia los consumidores e) Diagonalmente hacia la gerencia sénior del cliente 80. Durante una reunión de revisión del proyecto, descubrimos que nuestro proyecto de $250,000 tiene una variación negativa con respecto a lo planificado de $20,000, lo que es igual a 12% del trabajo planificado para este momento. Podemos entonces concluir que: a) El proyecto será culminado tarde b) El camino crítico ha sido alargado c) Los costos han sido sobrepasados d) El sobretiempo será requerido para mantener el camino crítico original e) Ninguna de las anteriores 91
NIVEL 2: PROCESOS COMUNES A continuación se presentarán 20 preguntas que exploraran el grado de madurez que cada encuestado considera que la organización posee con respecto al nivel 2. Al lado de cada pregunta usted le colocará un círculo al número que corresponde con su opinión. Responda de la forma más honesta posible -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinión Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Preguntas: 1. Mi empresa reconoce la necesidad por gerencia de proyectos. Esta necesidad es reconocida por todos los niveles de la gerencia, incluyendo los niveles directivos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 2. Mi empresa posee actualmente un sistema para manejar tanto los costos como el tiempo. El sistema requiere cargar números y códigos contables de costos. El sistema reporta varianzas con respecto a objetivos planificados. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 3. Mi empresa ha reconocido los beneficios posibles derivados de la implementación de administración de proyectos. Estos beneficios han sido reconocidos en todos los niveles de la gerencia, incluyendo los niveles directivos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 4. Mi empresa (o departamento) tiene bien definida la metodología de administración de proyectos utilizando fases del ciclo de vida. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 5. Nuestros ejecutivos apoyan visiblemente la administración de proyecto mediante presentaciones, correspondencias, y ocasionalmente asistiendo a reuniones de equipos de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 6. Mi empresa está comprometida con la planificación de la calidad. Tratamos de hacer lo mejor en la planificación. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 7. Nuestros gerentes de línea de los niveles medio y bajo apoyan totalmente y visiblemente los procesos de la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 92
8. Mi empresa está haciendo todo lo posible para minimizar modificaciones en el alcance que provoquen retrasos en nuestros proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 9. Nuestros gerentes de línea están comprometidos no solo con la administración de proyectos, sino también con las promesas hechas a los gerentes de proyectos para los entregables. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 10. Los ejecutivos de mi organización tienen un buen entendimiento de los principios de la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 11. Mi empresa ha seleccionado uno o más paquetes de software de gerencia de proyectos para ser utilizados como sistemas de seguimiento de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 12. Nuestros gerentes de niveles bajos y medios han sido entrenados y educados en la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 13. Nuestros ejecutivos entienden el patrocinio de proyectos y sirven como patrocinador en proyectos seleccionados. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 14. Nuestros ejecutivos han reconocido o identificado las aplicaciones de la gerencia de proyectos en varias partes del negocio. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 15. Mi empresa ha integrado exitosamente costos y controles de planificación para la gerencia de proyectos y estatus de reportes. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 16. Mi empresa ha desarrollado un currículo de administración de proyectos (por ejemplo, más de uno o dos cursos) para mejorar las destrezas en gerencia de proyectos de sus empleados. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 17. Nuestros ejecutivos han reconocido lo que se debe hacer para alcanzar madurez en la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 18. Mi empresa ve y trata a la administración de proyectos como una profesión en lugar de una asignación de medio tiempo. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
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19. Nuestros gerentes de línea baja y media están dispuestos a ceder a sus empleados para entrenamiento en la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3) 20. Nuestros ejecutivos han demostrado buena voluntad para cambiar nuestra forma de hacer negocios con el propósito de madurar en la administración de proyectos. (-3 -2 -1 0 +1 +2 +3)
NIVEL 3: METODOLOGÍA ÚNICA A continuación se presentan 42 preguntas de selección simple que le permitirá comparar su organización con respecto a otras organizaciones en el Nivel 3 de madurez, Hexágono de la Excelencia. Por favor elija una y solo una respuesta por pregunta. 1. Mi empresa utiliza activamente los siguientes procesos: a) administración de la calidad total solamente (ACT) b) Ingeniería concurrente (disminuir el tiempo de desarrollo de los entregables) solamente c) ACT e ingeniería concurrente solamente d) Administración del riesgo solamente e) Administración del riesgo e ingeniería concurrente solamente f) Administración del riesgo, ingeniería concurrente, y ACT 2. ¿En qué porcentaje de nuestros proyectos usted utiliza los principios de la administración de la calidad total? a) 0% b) 5% –10% c) 10% –25% d) 25% –50% e) 50% –75% f) 75% –100% 3. ¿En qué porcentaje de nuestros proyectos usted utiliza los principios de la administración del riesgo? a) 0% b) 5% –10% c) 10% –25% d) 25% –50% e) 50% –75% f) 75% –100% 4. ¿En qué porcentaje de nuestros proyectos usted trata de comprimir la planificación de los productos / entregables, con la realización del trabajo en paralelo en lugar de en serie? a) 0% b) 5% –10% c) 10% –25% d) 25% –50% e) 50% –75% f) 75% –100% 94
5. El proceso de la administración del riesgo en mi empresa se basa en: a) Nosotros no utilizamos gerencia del riesgo b) Riesgo financiero solamente c) Riesgos técnicos solamente d) Riesgos de planificación solamente e) Una combinación de riesgos financieros, técnicos, y de planificación basados sobre los proyectos. 6. La metodología de la administración del riesgo en mi empresa es: a) No existente b) Más informal que formal c) Basado sobre una estructura metodológica apoyada en políticas y procedimientos d)Basado sobre una estructura metodológica apoyada en políticas y procedimientos y formas estandarizadas a ser completadas 7. ¿Cuántas metodologías de administración de proyectos diferentes existen en su empresa? a) No tenemos metodologías b) 1 c) 2 –3 d) 4 –5 e) Más de 5 8. Con respecto a benchmarking: a) Mi empresa no ha tratado nunca de utilizar benchmarking b) Mi empresa ha realizado benchmarking y ha implementado cambios pero no para gerencia de proyectos. c) Mi empresa ha realizado benchmarking en administración de proyectos pero no se hicieron cambios d) Mi empresa ha realizado benchmarking en administración de proyectos y se hicieron cambios 9. La cultura corporativa de mi empresa se describe mejor bajo el concepto de: a) Reportes a un solo jefe b) Reportes a múltiples jefes c) Equipos dedicados sin otorgamiento de autoridad y poder d) Equipos no dedicados sin otorgamiento de autoridad y poder e) Equipos dedicados a los cuales le otorgan autoridad y poder f) Equipos no dedicados a los cuales le otorgan autoridad y poder 10. Con relación a la moral y ética, mi empresa cree que: a) El consumidor o cliente siempre tiene la razón b) Las decisiones deben ser realizadas en la siguiente secuencia: primero el mejor interés de los clientes, luego la empresa, y luego los empleados c) Las decisiones deben ser realizadas en la siguiente secuencia: primero el mejor interés de la compañía, segundo el cliente, y por último los empleados d) No tenemos políticas escritas o grupo de estándar de este tipo
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11. Mi empresa conduce cursos internos de entrenamiento en: a) Moralidad y ética en la empresa b) Moralidad y ética en el manejo con los consumidores o clientes c) Buenas prácticas de negocios d) Todas las anteriores e) Ninguna de las anteriores f) Al menos dos de las tres primeras 12. En relación con cambios en el alcance o extensión del alcance, nuestra cultura: a) Desalienta cambios luego de iniciado el proyecto b) Permite cambios solo hasta cierto punto en el ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios c) Permite cambios en cualquier momento del ciclo de vida del proyecto usando un proceso formal de control de cambios d) Permite cambios pero sin ningún proceso formal de control 13. Nuestra cultura parece basarse sobre: a) Políticas b) Procedimientos (incluyendo llenado de formularios) c) Políticas y Procedimientos d) Guías e) Políticas, procedimientos, y guías 14. Las culturas son o cuantitativas (políticas, procedimientos, formularios, y guías), de comportamiento, o un compromiso. La cultura en mi empresa es probablemente _______de comportamiento. a) 10% –25% b) 25% –50% c) 50% –60% d) 60% –75% e) Mayor de 75% 15. Nuestra estructura organizacional es: a) Tradicional (predominantemente vertical) b) Una matriz fuerte (por ejemplo, los gerentes de proyectos proveen la mayoría de las directrices técnicas) c) Una matriz débil (por ejemplo, los gerentes de línea proveen la mayoría de las directrices técnicas) d) Nosotros utilizamos equipos e) No sé cómo es la estructura: la gerencia la cambia diariamente 16. Cuando se asigna un líder de proyecto, nuestro administrador de proyecto obtiene los recursos: a) “Peleando” por las mejores personas disponibles
b) Negociando con los gerentes de línea para obtener las mejores personas disponibles. c) Negociando entregables en lugar de personas d) Haciendo que la gerencia sénior ayude a la gente apropiada e) Tomando todo lo que él o ella consiga, sin preguntar
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17. Nuestros gerentes de línea: a) Aceptan una rendición de cuenta total por los trabajos de su línea b) Preguntan a los gerentes de proyectos para que tomen total “accountability”
rendición de cuentas)
(responsabilidad en
c) Tratan de compartir “accountability” (responsabilidad en rendición de cuentas) con los
proyectos d) Mantienen a los empleados asignados “accountable”
gerentes de
e) No sabemos el significado de la palabra “accountability”; no es una parte importante de
vocabulario.
nuestro
18. En la cultura de la empresa, la persona que probablemente es la que debe mantenerse “accountable”, a disposición y libre para rendir cuentas, para conservar la integridad técnica de los entregables es / son: a) El empleado asignado b) El gerente de proyecto c) El gerente de línea d) El patrocinador del proyecto e) Todo el equipo 19. En nuestra empresa, la autoridad del gerente de proyectos viene de: a) Dentro de él / ella, con lo que él o ella pueda conseguir b) El supervisor inmediato al gerente de proyectos c) Descripciones de trabajo documentada d) Informalmente a través del patrocinador del proyecto en forma de Plan de Ejecución del Proyecto o carta de designación. 20. Después de la aprobación del proyecto, nuestro patrocinador del proyecto tiende a: a) Se vuelve invisible, incluso cuando se necesita b) Micro gerencia c) Esperar los informes de resumen una vez a la semana d) Esperar los informes de resumen una vez cada dos semanas e) Involucrarse solo cuando ocurre un problema crítico o cuando lo solicita el gerente de línea o el gerente de proyecto 21. ¿Qué porcentaje de nuestros proyectos tienen patrocinador a nivel de directores o superiores? a) 0%-10% b) 10% –25% c) 25% –50% d) 50% –75% e) Más de 75% 22. ¿Cuántos cursos internos de entrenamiento diferentes aproximadamente ofrece mi empresa para los empleados (cursos que pueden ser catalogados como relacionados a proyectos, anualmente)? a) Menos de 5 b) 6 –10 c) 11 –20 d) 21 –30 e) Más de 30
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23. Con respecto a la respuesta anterior, ¿Qué porcentaje de los cursos son más de comportamiento que cuantitativos? f) Menos de 10% g) 10% –25% h) 25% –50% i) 50% –75% j) Más de 75% 24. Mi empresa piensa que: a) La administración de proyectos es un trabajo de medio tiempo b) La administración de proyectos es una profesión c) La administración de proyectos es una profesión y debemos certificarnos como profesionales en gerencia de proyectos, pero a nuestro propio costo d) La administración de proyectos es una profesión y la empresa paga porque nos certifiquemos como profesionales en gerencia de proyectos e) No tenemos administradores de proyectos en la organización 25. Mi empresa piensa que el entrenamiento debe ser: a) Realizado a petición del empleado b) Realizado para satisfacer una necesidad de corto plazo c) Realizado para satisfacer necesidades tanto de corto plazo como de largo plazo d) Realizado solo si existe un retorno en la inversión por bolívar gastado en entrenamiento 26. Mi empresa considera que el contenido de los cursos de entrenamiento son mejor determinados por: a) El instructor b) El departamento de recursos humanos c) La gerencia d) Los empleados que recibirán el entrenamiento e) Customizado luego de ser auditados por los empleados y la gerencia 27. ¿Qué porcentaje de los cursos de entrenamiento en la administración de proyectos contienen documentación sobre lecciones aprendidas de casos de estudios de otros proyectos realizados en nuestra empresa? a) Ninguno b) Menos de 10% c) 10% –25% d) 25% –50% e) Más de 50% 28. ¿Qué porcentaje de los ejecutivos en tu organización funcional (no corporativa) han asistido a programas o resúmenes ejecutivos específicamente diseñados para enseñar a los ejecutivos lo que pueden hacer para ayudar a la mejora de la madurez en la administración de proyectos? a) Ninguno! Nuestros ejecutivos conocen todo b) Menos de 25% c) 25% –50% d) 50% –75% e) Más de 75%
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29. En mi empresa, se promueve a que los empleados gerencien porque: a) Son expertos técnicos b) Ellos demuestran destrezas administrativas de gerentes profesionales c) Ellos saben cómo hacer decisiones de negocios d) Ellos están siendo pagados al máximo de acuerdo a sus capacidades e) No tenemos otro lugar donde colocarlos 30. Un reporte debe ser escrito y presentado al cliente. Sin tomar en cuenta el costo de acumular información, el costo aproximado por página para un reporte típico es: a) No tengo idea b) 200.000 –400.000 bolívares por página c) 400.000 –1.000.000 bolívares por página d) Más de 1.000.000 bolívares por página e) Gratis; empleados exentos de nuestra empresa (que son absueltos de alguna obligación por alguna razón) preparan reportes desde su casa en su propio tiempo 31. La cultura en nuestra organización se describe de mejor forma como: a) Administración de proyectos informal basado en confianza, comunicación y cooperación b) Basado en formalidad sobre políticas y procedimientos para todo c) Gerencia de proyecto que prospera en relaciones formales de la autoridad d) Intromisión ejecutiva, que fuerza un exceso de la documentación e) Nadie cree en las decisiones del gerente de proyectos 32. ¿Qué porcentaje del tiempo semanal utiliza el administrador de proyecto en la preparación de reportes? a) 5% –10% b) 10% –20% c) 20% –40% d) 40% –60% e) Más de 60% 33. Durante la planificación del proyecto, la mayoría de nuestras actividades son logradas utilizando: a) Políticas b) Procedimientos c) Guías d) Check lists e) Ninguna de las anteriores 34. El tiempo de duración típico para la reunión de revisión de estatus de un proyecto con la gerencia sénior es: a) Menos de 30 minutos b) 30 –60 minutos c) 60 –90 minutos d) 90 minutos –2 horas e) Mayor de 2 horas
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35. Nuestros clientes (consumidores) solicitan que nuestros proyectos sen manejados: a) Informalmente b) Formalmente, pero sin participación del cliente c) Formalmente, pero con participación del cliente d) Es nuestra decisión mientras los entregables estén a tiempo 36. Mi empresa considera que los empleados de bajo desempeño: a) Nunca deben ser asignados a un equipo b) Una vez asignados a un equipo, son responsabilidad de su administrador de proyecto para la supervisión c) Una vez asignados a un equipo, son responsabilidad de su gerente de línea para la supervisión d) Pueden ser efectivos si son asignados al equipo correcto e) Deberían ser promovidos a la gerencia 37. Los empleados que son asignados a un equipo de proyecto (bien sea a tiempo completo o medio tiempo) tienen una evaluación de desempeño conducida por: a) El gerente de línea solamente b) El administrador de proyecto solamente c) Los dos, tanto el gerente de línea como el administrador de proyecto d) Los dos, tanto el gerente de línea como el administrador de proyecto, junto con una revisión del patrocinador 38. Las destrezas que probablemente son más importantes para los administradores de proyectos de mi empresa actualmente son: a) Conocimiento técnico y liderazgo b) Gerencia del riesgo y conocimiento del negocio c) Destrezas de integración y gerencia del riesgo d) Destrezas de integración y conocimiento del negocio e) Destrezas de comunicación y conocimiento técnico 39. En mi empresa, la gente que es asignada como líderes de proyectos son usualmente: a) Gerentes de primera línea b) Gerentes de primera o segunda línea c) Cualquier nivel de gerencia d) Usualmente empleados que no son gerentes e) Cualquiera en la empresa 40. Los encargados de proyecto (o administradores de proyectos) en mi organización han experimentado por lo menos un cierto grado de entrenamiento en: a) Estudios de viabilidad b) Análisis costo / beneficio c) Tanto A como B d) Nuestros gerentes de proyectos son traídos típicamente luego de que se aprueba el proyecto o se hace el otorgamiento de la buena pro.
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41. Nuestros administradores de proyectos son animados a: a) Tomar riesgos b) A tomar riesgos luego de la aprobación de la gerencia sénior c) A tomar riesgos luego de la aprobación del patrocinador d) Evadir riesgos 42. Considere la siguiente afirmación: Nuestros administradores de proyectos tienen un interés sincero en lo que ocurre a cada miembro del equipo del proyecto luego de que el proyecto es planificado para su terminación. a) Fuertemente de acuerdo b) De acuerdo c) No estoy seguro d) En desacuerdo e) Fuertemente en desacuerdo NIVEL 4: BENCHMARKING En las próximas páginas usted encontrará 25 preguntas relacionadas con el grado de madurez que usted considera que posee su organización en gerencia de proyectos. Por favor conteste cada pregunta de la forma más honesta posible. -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinión Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Preguntas: 1. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado empresas con procesos de control de costos más estrictos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 2. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado empresas con mejor análisis de impacto durante controles de cambio de alcance. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 3. Nuestros estudios de benchmarking han encontrado empresas que realizan la administración del riesgo analizando el nivel de detalle de la Estructura Detallada de Trabajo (EDT). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 4. Nuestros estudios de benchmarking están incluyendo investigación de los proveedores en cuanto a actividades que involucran administración de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 101
5. Nuestros estudios de benchmarking están incluyendo investigación de los consumidores en cuanto a actividades que involucran administración de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 6. Nuestros estudios de benchmarking están investigando cómo obtener mayor lealtad y uso de nuestra metodología de administración de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 7. Nuestros esfuerzos de benchmarking se dirigen a empresas en la misma área de negocios que nuestra empresa. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 8. Nuestros esfuerzos de benchmarking se dirigen a industrias no singulares (por ejemplo, industrias en diferentes áreas de negocios). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 9. Nuestros esfuerzos de benchmarking se dirigen a industrias no para buscar nuevas ideas y nuevas aplicaciones para la gerencia de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 10. Nuestros esfuerzos de benchmarking contemplan las actividades concurrentes de la ingeniería de otras empresas para considerar cómo ellas desarrollan la planificación y el seguimiento. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 11. Nuestros esfuerzos de benchmarking han encontrado otras empresas que están realizando análisis de restricciones de recursos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 12. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en buscar la manera en que otras empresas manejan a sus clientes durante el proceso de gerencia de cambios de alcance. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 13. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en buscar la forma en que otras empresas involucran a sus consumidores en actividades de análisis de riesgos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 14. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en buscar mejoras de software través de avances internos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 15. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en buscar mejoras de software través de nuevas adquisiciones. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)
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16. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en buscar la forma en que otras empresas atraen nuevos usuarios internos de su metodología para la gerencia de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 17. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en cómo otras empresas desarrollan gerencia de riesgos técnica. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 18. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en cómo otras empresas obtienen mayor eficiencia y efectividad de su metodología en gerencia de proyectos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 19. Nuestros esfuerzos de benchmarking se están enfocando en cómo obtener un menor costo de la calidad (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 20. Nuestros esfuerzos de benchmarking buscan la forma en que otras empresas realizan gerencia de riesgos durante concurrentes actividades de ingeniería. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 21. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la forma en que otras empresas utilizan el realce de proyectos como una parte de gerencia de cambio de alcance. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 22. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la forma de integrar procesos existentes en una metodología singular. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 23. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la forma en que otras empresas han integrado nuevas metodologías y procesos en su metodología singular. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 24. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando la forma en que otras empresas manejan o desaniman el desarrollo de metodologías paralelas. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 25. Nuestros esfuerzos de benchmarking están buscando el uso por parte de otras empresas de modelos corporativos de recursos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)
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NIVEL 5: MEJORA CONTINUA A continuación se presentarán 16 preguntas correspondientes a como considera usted que se encuentra su organización con relación al nivel 5 de madurez. Responda las siguientes preguntas basadas en los continuos cambios relacionados a mejoras en los últimos 12 meses solamente. -3 -2 -1 0 +1 +2 +3
Fuertemente en desacuerdo En desacuerdo Ligeramente en desacuerdo Sin Opinión Ligeramente de acuerdo De acuerdo Fuertemente de acuerdo
Ejemplo: (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) Preguntas: Responda las siguientes preguntas basadas en los continuos cambios relacionados a mejoras en los últimos doce (12) meses solamente. Coloque un círculo sobre la respuesta que considere correcta. 1. Las mejoras en las metodologías nos han acercado a nuestros clientes. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 2. Hemos realizado mejoras en software a nuestra metodología. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 3. Hemos realizado mejoras que nos permiten acelerar la integración de actividades. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 4. Hemos comprado un software que permitió que elimináramos algunos de nuestros reportes y documentación. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 5. Cambios en nuestros requerimientos de entrenamiento han resultado en cambios en la metodología (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 6. Cambios en nuestras condiciones de trabajo (por ejemplo, facilidades, ambiente) nos han permitido dinamizar nuestra metodología (por ejemplo, reducción de papeleo). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 7. Hemos hecho cambios en nuestra metodología con el objetivo de conseguir aceptación a lo largo de la corporación. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 8. Los cambios en el comportamiento organizacional han resultado en cambios en la metodología. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 104
9. El apoyo por parte de la gerencia ha mejorado hasta el punto donde ahora necesitamos menos grietas o fallas y puntos de comprobación en la metodología. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 10. Nuestra cultura es cooperativa hasta el punto en que los proyectos informales en lugar de proyectos formales pueden ser usados, y se han hecho cambios en el sistema de la administración de proyectos informales. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 11. Los cambios en el poder y la autoridad han resultado en metodologías perdedoras (por ejemplo, guías en lugar de políticas y procedimientos). (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 12. Los requerimientos de sobretiempo requirieron un cambio en nuestros procedimientos y formas. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 13. Hemos cambiado la forma en que nos comunicamos con nuestros consumidores. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 14. Debido a los cambios en las necesidades de nuestros proyectos, se han dado cambios en las capacidades de nuestros recursos. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 15. (Si su organización ha sido reestructurada) Nuestra reestructuración causó cambios en los requisitos de aprobación en la metodología. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3) 16. El crecimiento de la base del negocio de la empresa ha ocasionado mejoras en nuestra metodología. (-3, -2, -1, 0, +1, +2, +3)
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Anexo 2. Hoja de respuesta del Nivel 1.
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Anexo 3. Formato de captura de resultados del Nivel 1.
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Anexo 4. Formato de captura de información del Nivel 2.
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Anexo 5. Hoja de respuestas del Nivel 3.
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Anexo 6. Formato de captura de respuestas del Nivel 4.
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