CULTURA Y CLIMA PREVENTIVO EN LAS ORGANIZACIONES Al igual que muchas cosas en la vida, no existe un consenso general a la hora de definir cultura preventiva y es importante determinar el estado actual del arte, definición y alcance, del término cultura preventiva. Hoy por hoy, evidentemente, el interés de la cultura organizacional como forma de actuación estratégica y eficiente dentro de la organización no es un tema nuevo; sin embargo, el paradigma funcionalista en cultura organizacional destaca muy bien la cultura como lo que es, “una variable de la organización identificable identificable y cuantificable cuantificable”, que incluye a la cultura preventiva y la resalta dentro del área de la Seguridad y Salud. De ahí que, a partir de lo leído, se asegura una relación positiva entre una óptima cultura y la seguridad, donde el autor, a modo personal y por medio de su análisis, destaca muchos puntos en común, donde a criterio propio, el más importante es el de construir herramientas eficaces para la medición de cada cultura, que ayude al desarrollo de la seguridad y la salud de los trabajadores. Si bien es cierto, que más allá de la seguridad, la cultura permite comprender las relaciones de poder, las reglas no escritas, lo que es percibido como verdad, y otros aspectos por demás importantes, el conocerla a raíz, puede aclarar una serie de comportamientos aparentemente ininteligibles, permitiendo un planeamiento estratégico coherente con la realidad de la organización. De hecho, al final es el clima el que define la cultura con el concepto de percepción social del grupo y constituye algo más que la suma de los elementos que la componen y cabe destacar que integrarlo a las asunciones básicas del valor de la seguridad laboral le da un giro de mayor alcance por integración a un tema de vital interés en con respecto a los implicados en la calidad del proceso. Es por eso, que al escribir este ensayo, apoyo la moción de que las actuaciones preventivas deben poder integrarse en el sistema de gestión de la empresa, y deben formar parte intrínseca de los procedimientos de trabajo en cada uno de los niveles jerárquicos comenzando de la dirección hasta cada uno de los empleados. Sin embargo, definir cultura y clima, los indicadores característicos en cada uno de ellos, la relación cierta entre cultura / clima y comportamiento seguro, su medición e interpretación y los cambios en el sistema de gestión de la empresa que exige considerarlas es demasiado riesgoso por el valor subjetivo del factor percepción a pesar de que se demuestre una fuerte relación, pero si se confirmase en nuevos estudios la relación entre clima preventivo y los comportamiento seguros de los trabajadores con herramientas eficaces para la medición de la percepción en materia de seguridad y salud y su integración en las organizaciones, el resultado sería una herramienta más que atractiva por el impacto de su aplicación. En conclusión, el estudio de cultura cobra un rol fundamental, donde el autor expresa la necesidad de una cultura ideal para todas las empresas o para cada sector de empresas tiene puntos válidos en su discurso con ciertas debilidades. Naturalmente, al manifestar como imprescindible la realización de estudios, longitudinales para analizar la influencia de la cultura en la seguridad, y transversales, en muchas ramas o sectores de actividad, los resultados obtenidos permitirían la creación de directrices para manipular la influencia cultural, sólo si el alcance (e impacto) de ésta lo justifica; no obstante, la información del clima de seguridad se podría ver afectada por las percepciones de los trabajadores perjudicando perjudicando el modelo que se pretende construir y las decisiones a tomar. Atractivo pero inseguro.
DESPUÉS DE LA CERTIFICACIÓN, ¿QUÉ? ¿Será acaso nuestra natural resistencia al cambio? Pregunta Lucía Alvarado en un artículo para la página web ‘Gestiopolis’, donde recalca al final de su escrito que los sistemas de optimización en la gestión de las empresas requieren de cambios en la Filosofía Empresarial, donde la madurez de la institución se evalúa por la responsabilidad de hacerse cargo de los cambios a implementar y nos trae al caso, empresas que implementan estas normas y después de un tiempo no logran los resultados que esperaban porque van destruyendo su gestión y sienten que el sistema les interrumpe su productividad, cuando la verdad es que implementaron estos sistemas de mejoría continua, solo por requisitos del cliente y las actuales tendencias del mercado, en lugar de enfocarse en sus procesos. En última instancia, estas empresas de las que se habla NUNCA tuvieron la intención de mejorar, sólo de competir. Después de la certificación, éstas no innovan y no aseguran sus procesos a como las normativas internacionales indican. Indicaciones que marcan pautas y guías que marcan el camino a seguir para sobrellevar los cambios que se deben enfrentar. Asimismo, estas pautas cambian el enfoque hacia el cliente, la mejora continua de procesos y optimización en la gestión empresarial, y no hacia ser reconocidos y quedarse hasta ahí no más, creando un efecto en el empresario de que la norma se limita a ser una actividad paralela. Al final, sin asumir los cambios a los que las normas los obligan, su sistema no se integrará totalmente al proceso productivo y la pasarán muy mal a como describe la autora, o por distanciarse de las metas ideales o por redirigir sus fuerzas al cambio. Sin embargo, además de la madurez dispuesta por las organizaciones y la responsabilidad de llevar el cambio a la organización, es una completa irresponsabilidad corporativa (disque) mejorar por competir y desde un comienzo, éstas organizaciones jamás debieron ser aprobadas. No quedar fuera del mercado es una excusa absurda cuando se presenta una oportunidad de hacer bien las cosas y aprender ocupando los estándares internacionales de calidad para salir a relucir en el mercado. Inclusive, el simple hecho de hacer esta (la considero yo) payasada representa un costo de oportunidad altísimo para la organización, el no asumir los cambios que las normativas obligan. El desenlace de esta historia es que a pesar de los esfuerzos de ‘dar más de lo que el cliente espera’ o mejor dicho, calidad, algunos empresarios ven los Sistemas Normativos reconocidos Internacionalmente como un requisito del cliente y no apuntan al panorama mayor o la gran pintura, donde los procesos de la empresa pueden ser optimizados y se obvian los beneficios máximos que se pueden alcanzar porque se está muy ocupado atendiendo ‘otros asuntos’, cuando el verdadero desafío se orienta hacia la calidad como uno de los factores trascendentales para el éxito de una empresa en el mercado, y si bien es cierto que no garantiza la eliminación total de fallas en los procesos internos, uno no se certifica por el prestigio, sino más bien por los métodos y procedimientos eficaces sistematizados que determinan las causas de los problemas y permiten enfocarlos para ser corregidos para que estos no se repitan nuevamente a través del tiempo y después de la certificación, la ventaja competitiva venga por añadidura, por el esfuerzo invertido y las pautas dictadas y alcanzadas, donde todos al final son partícipes de la calidad.
ECOEFICIENCIA - PENSAR EN VERDE AUMENTA LOS BENEFICIOS Pensar en verde es una nueva forma de ser eficiente, y las empresas que lo han descubierto han demostrado que asumir responsabilidades que trascienden el ámbito de sus productos es rentable. Rentable, no sólo económicamente, sino más allá de ello, resulta que el considerar el impacto ambiental que genera todo ciclo productivo tiene dos impactos; uno en el cliente y otros en la empresa, donde la gestión ambiental hace que los procesos que se desarrollan sean más eficientes, con importantes beneficios económicos, una significativa mejora de su imagen corporativa y una mayor capacitación de su personal con un involucramiento más importante a mediano y largo plazo. Principalmente, las estrategias de mejoras ambientales de eco-eficiencia contemplan el ahorro en materias primas y energía; mayor competitividad gracias al proceso productivo y al propio producto; reducción de riesgos derivados del tratamiento, almacenaje y eliminación de residuos; menor presión de las restricciones y prohibiciones medioambientales a la actividad empresarial; renovación de la imagen pública, y mayor fortaleza del negocio y su posición en el mercado, haciendo de la naturaleza tu mayor aliada a como los demuestran los casos expuestos por Ignacio Daniel Coria. Del mismo modo, según Frances Cairncross, editora de Medio Ambiente de ‘‘The Economist’’ y autora de ‘‘Las cuentas de la tierra’’ y ‘‘Ecología S.A.’, e lla asegura que acerca de la larga lista de problemas ambientales que el
mundo ha visto, la protección del medio ambiente requerirá la ayuda del mundo empresarial en pro de los intereses comunes entre el mundo de los negocios y el medio ambiente, donde ambas partes empiezan a darse cuenta de que tienen más en común y entre en juego el rol de la calidad ambiental. De ahí que las empresas de hoy en día, al valerse de políticas medioambientales pueden beneficiarse por 3 rubros: 1) debido a los ahorros financieros que les puede suponer; 2) las nuevas oportunidades de negocio que pueden identificar; y 3) las oportunidades para mejorar la imagen corporativa, en el reclutamiento y en la filosofía de la gerencia, y los que obvian al medio ambiente o piensan que nunca se hace lo suficiente o que éste supone un coste constante y se convierte en una rutina para toda la vida, desconociendo los beneficios de aquellos que ejercen la práctica ambiental y pagando el precio de no reconciliar a la naturaleza con la empresa. Es por eso, más que necesario, saber reconocer que al final, la naturaleza puede ser tu mayor aliada o tu peor pesadilla, pero no olvidar, que hasta los enemigos pueden ser estimulantes. La Ecoeficiencia al igual que el resto de las prácticas de calidad considera a los clientes en la sociedad y la reducción de gastos operativos. Por un lado, la tendencia de elegir marcas asociadas con empresas que respetan el medio ambiente y por otro lado, la necesidad de reducción de sus gastos operativos. Sin embargo, es imprescindible que se logre un balance, ya que conscientes del valor económico que se crea, a veces no resulta posible aplicarse y conviene recurrir al out-sourcing con empresas especializadas pero siempre manteniendo los estándares, objetivos y las prácticas que aseguran la calidad, porque la calidad es integral y la no calidad, ¡cuesta! Sea ambiental, o no.
EL CICLO DE LA CALIDAD En la carrera por la calidad no hay línea de meta, pero si hay un ciclo. El ciclo de la calidad o espiral de Deming es una metodología de cuatro fases: "Planificar-Hacer-Verificar-Actuar" (PHVA). Simplemente es un ciclo de mejora continua y es posible aplicarlo a cualquier proceso o actividad profesional o personal. El único inconveniente es que no debe ser subestimado por parecer tan elemental porque la verdad, es difícil ser consecuente con él y no es posible realizar con calidad actividad, proceso, producto o servicio alguno, si se viola alguno de los pasos del ciclo. Aquí es importante saber que la calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia, y este esfuerzo se centra en la espiral. En efecto, resulta oportuno destacar los puntos fuertes del ciclo de la calidad o espiral de Deming. De ese modo, es importante resaltar que este ciclo debe recorrerse continuamente (de allí su nombre de "espiral") para no incurrir en la NO calidad, orientado siempre en los nuevos requerimientos para la mejora de su próxima versión. Si el ciclo se corta, indica que la empresa se ha estancado o se discontinuará su producción y no es la primera empresa a la que le pasa, ya que son muchas las organizaciones que afloran en el incumplimiento o la desviación de una, o varias, de las etapas establecidas por el ciclo PHVA. De ese modo, la calidad puede representarse en un ciclo de acciones correctivas y preventivas, donde la etapa de ‘Planificar’ tiene como objetivo determinar las metas y definir los métodos para cumplirlas, y la etapa de ‘Hacer’ conlleva el fin de educar, capacitar e involucrar la ejecución con el deber de realizar el trabajo para concluir con la realización de labor y la ‘Verificación ’ de los resultados (evaluación) seguido de las ‘Acciones ’ correctivas para cumplir o redefinir los objetivos y metas de la organización. Es por eso que al final, el desglose del pastel además de demostrar su orientación a la prevención para tratar de asegurar el éxito respecto a la ejecución del trabajo, asegura un alto índice de calidad a lo largo del tiempo. De ahí que en calidad se diga que algunos de los principios básicos de la calidad sean la prevención y las mejoras continuas. Esto significa que la calidad es un proyecto interminable, cuyo objetivo es detectar disfunciones tan rápido como sea posible antes de que ocurran siempre con un enfoque en el cliente y sus necesidades.
¿EL ISO ES SUFICIENTE? ¿Es posible creer que los Sistemas de Gestión de la Calidad bajo la normativa ISO 9000:2000 realmente logran buenos resultados en unas empresas y en otras no? ¿La ISO no es suficiente? ¡No! Al contrario de lo que muchos tal vez opinen, el rol de la calidad juega un papel determinante en las empresas, y las normativas son pautas o guías, que en el caso de la ISO, apenas certifica y reconoce los requisitos mínimos para tener un sistema de calidad con iniciativas generadas con un plan estratégico. Sin embargo, cuando esto no pasa, la calidad se busca por estar a la moda y tener algo más que sus competidores, sin entender que estar certificado no brinda una ventaja competitiva sostenible, porque es algo que no crea diferenciación inimitable. La competencia puede obtener un tiempo la misma certificación, pero no mantenerla. Es por eso que, olvidar continuar el proceso de mejora aplicando las directrices que brinda la guía ISO (9004:2000) nunca será lo mismo que mantener sus procesos dentro de un estándar único. La ISO es suficiente (hasta cierto punto) y comparar amabas actitudes, no es más que comparar el cielo con la tierra. Asimismo, a pesar de que no sólo no se sigue la mejora continua, los imitadores no buscan como ordenar la empresa y no reconocen que la certificación no brinda la diferenciación que los clientes esperan, porque la diferenciación viene de adentro. Incluso, es tal el impacto que esta tendencia impacta en la estrategia de la empresa cuando se incurre en una mala interpretación y no se le agrega valor al producto. Lo que se debe hacer es diferenciarse a través de los mecanismos y métodos que proponen las normativas para construir una posición sostenible e imitable aprovechando al máximo la tecnología y los sistemas de gestión (ya sean de calidad, ambiente o riesgos laborales) definiendo bien su propuesta de valor. Pese al alcance de la Normativa ISO y su familia de Normas, es importante entender que el estar certificado no brinda una ventaja. Uno la construye y construirla depende de la madurez dispuesta por la empresa y el nivel de absorción de una filosofía de mejora continua. Apelando a S. Covey y los hábitos de la gente altamente efectiva, uno de los factores de éxito depende afilar la sierra, sacar el máximo provecho de las fortalezas y crear nuevas destrezas y la ISO no es suficiente para ello. La ISO no es un grupo selecto de empresas que se certifican y ostentan su título ni mucho menos una guía escrita en piedra de lo que se debe o no hacer. La ISO es una directriz que te encamina con las pautas mínimas para montar un sistema de gestión de la calidad que en las manos correctas, puede llegar a ser la piedra angular que cree una ventaja competitiva inigualable en medida del nivel de responsabilidad de todos los involucrados de la calidad. La habilidad de responder ante el reto de la mejora continua y las enseñanzas que nos deja ésta. Finalmente, el ISO no es aprueba de tontos y a como decía John Ruskin, “la calidad nunca es un accidente; siempre es el resultado de un esfuerzo de la inteligencia ” y si se es inteligente, se sabrá responder ante el reto de la calidad, donde todo se conecta, en búsqueda de la excelencia y los mejores beneficios dentro de la industria. El ISO es suficiente para arrancar y te puede llevar hasta donde quieras llegar, el resto depende de ti.
"SÓLO LO VERÁS SI LO ENTIENDES" ‘Lo podremos ver cuando los entendamos’. Lo podremos ver cuando entendamos la relación
entre la prevención de los riesgos laborales y medioambientales desde una óptica de gestión incorporando modelos de causalidad de accidentes y desastres a las herramientas que hoy por hoy se tienen. Herramientas que desconocen elementos de toma de decisión más inteligentes (para establecer pronósticos) desarrolladas científicamente que vean más allá de sucesos físicos directos o por errores humanos de fallos organizativos y que llevan a las empresas al límite de la actuación segura (o aceptable) por la gran presión competitiva a la que se ven sometidas las empresas y la influencia creciente de la eficiencia. Es por eso que cuando los procesos de toma de decisiones favorezcan intereses económicos, de productividad y de eficiencia que entren en conflicto con la seguridad y el medio ambiente. Dicho de otra manera, se nos impone un nuevo reto que entenderemos hasta que lo veamos. Dentro de este mercado más competitivo que trae consigo la globalización, las empresas se preocupan más por las auditorías y sólo se fijan en si está la documentación. cuando en verdad, los sistemas de gestión son demasiado burocráticos y no se interesan en identificar riesgos y peligros potenciales incorporando modelos de causalidad, lo cual brindaría un nuevo y enriquecedor amplio espectro de análisis para recibir las ‘sorpresas’ que los accidentes y desastres nos tienen preparados. Sin embargo, es difícil el sólo concebir la idea de fijar barreras que contemplen todos los escenarios posibles. No con los conocimientos actuales de gestión, pero sí con técnicas que vean escenarios distintos y se desenvuelvan a través de éstas hasta el punto de predecir un evento único que llegue más allá de los sistemas de gestión, las técnicas de auditoría y los procedimientos de certificación que actualmente tenemos. Pese a ello, el simple hecho de involucrar un análisis multicausal conlleva contemplar varios eventos que permitan fijar esas barreras que deberían impedir que esos escenarios desastrosos ocurran siendo más allá de los límites de actuación aceptable y que hasta el momento, son ideas utópicas o ideales a alcanzar. Para todo esto, convendría involucrar a otras áreas de estudio que dentro del tema de la calidad proporcionen las herramientas necesarias para incorporar estas ideas de vanguardia a los planes estratégicos de las organizaciones para darles un giro de 360° al nuevo abanico de sucesos que se podría prevenir. Técnicas como las cadenas de Markov u otras herramientas de procesos estocásticos determinísticos podrían calzar dentro de las consideraciones planteadas aquí, pero lo idóneo sería recurrir de lleno a la investigación de operaciones y sus herramientas estadísticas para considerar la formulación de modelos y simulaciones únicos que se adecuen a las necesidades de cada lugar. El reto está ahí y hasta no ver, no creer. Sólo el ejemplo y el tiempo brindaran las directrices para desarrollar y aplicar estos mecanismos desde la óptica de la gestión y los pioneros serán los que intenten, no los que (después) entiendan.
EVALUACIÓN DE PROVEEDORES - ¿UNA FORMALIDAD O UNA NECESIDAD? ¿Cómo se reducen los costos de operación? ¿Hay Costos de la No Calidad? ¿A qué viene la Gestión de Compras y cuáles son los criterios para la evaluación de proveedores? Todas éstas son preguntas que contesta la Lic. Ana María Velásquez al justificar la tendencia de disminuir los costos de operación alrededor del mundo debido al decrecimiento de la economía mundial, las crisis regionales y la incertidumbre con técnicas LEAN que busca como sacar la grasa de las empresas y terminan atrofiando los músculos de éstas, incluyendo funciones claves de las empresas como la reingeniería y la reducción de costos en personal. El resultado de esto lo viven los clientes, quienes son por lo general los primeros que notan el cambio y ven disminuir la calidad de los productos o servicios de una empresa. Por otra parte, al disminuirse los costos de operación reduciendo personal clave se genera un aumento sustancial en los costos de no calidad y es necesario por ello evaluar a los proveedores. En efecto, estos problemas descritos por la autora pueden ser tan significativos como reemplazar US$ 1 de un cliente perdido y darse cuenta de que cuesta US$ 10 por no tener un plan integral previo que contemple todas las potenciales fuentes de reducción de costos. Costos de no calidad originados en la falta de planificación y prevención. Por esta razón, es importante que se esté claro que si se quiere reducir costos no se debe reducir personal sino evaluar, identificar y analizar todos los gastos que realiza la organización, considerando si son críticos (necesarios) por sus características, precio y plazo, lo cual determinará en última instancia la satisfacción del cliente y al evaluarlos, los proveedores que están mejor posicionados para satisfacer los requisitos relacionados con las características del producto, el plazo y el precio serán escogidos. Asimismo, el siguiente paso es escoger a los proveedores (lo más cercano a 1) basado en la relación costo/ calidad del producto entregado para evitar la pérdida de clientes, calificación negativa de la empresa, mala imagen, disminución de ventas y otros aspectos que se derivan de los insumos que por ellos son provistos. Finalmente, las actividades relacionadas con el abastecimiento de insumos generarán un sustancial potencial de ahorro, mejores desempeños con un enfoque hacia sus proveedores (lo que potencia el éxito mutuo), disminuye la incertidumbre y ataca el costo total, dando como consecuencia la mejora de la calidad a través de costos. Sin embargo, son tantas las empresas que piensan que entre más barata sea su adquisición más ahorro tendrán, que las que si piensan (con 5 dedos de frente) son pocas y las derivaciones negativas que tienen efecto sobre la satisfacción por parte del cliente aumentando su confianza en la empresa o industria contraria. Siendo más rentable poner siempre el énfasis en minimizar el costo total en lugar de comprar por precio para lograr el éxito del proceso.
POLÍTICAS DE LA EMPRESA ¿Para qué sirven las famosas Políticas de la Empresa? –dirán muchos – pero la Lic. Ana María Vásquez en otra entrega suya nos aclara que así como todas las empresas tienen sistemas de gestión (maneras de hacer las cosas), también todas tienen políticas. Las políticas cuando mucho son las directrices básicas de cualquier empresa y marcan el camino para saber que se debe hacer para alcanzar la Visión de empresa orientando mediante guías las acciones globales, y si la política es el faro, la visión es la estrella. Por otro lado se tienen los objetivos, que definen los logros cuantitativos y medibles que llevan al cumplimiento de esa política, pero ahí está el problema porque, no es difícil establecer las políticas, lo difícil es cumplirlas. Difícil porque no se comunican y eso causa que no se conozcan las políticas (y tal vez se quedan sólo a nivel de la directiva) y se vuelven papel mojado al no comunicarlas. De hecho, asegurarse de que todos los colaboradores las conozcan es crucial y se vuelve una gran debilidad, ya que las políticas son directrices para la toma de decisiones y sin ellas la empresa no controla su futuro. Nadie ni nada guía el andar de la empresa, ni lo que debe hacer y ni cómo debe hacerse. Además, el problema de las políticas aparte de su incumplimiento es el planteamiento de políticas cumplibles para lo cual es necesario identificar y analizar los factores que inciden en el cumplimiento de las mismas tanto a lo interno como a lo externo. El faro guía la "personalidad" de la compañía. Asimismo, las políticas de los colaboradores también definen las conductas que la compañía espera de los trabajadores, y la mayoría de las decisiones sobre el personal pueden ser guiadas por las determinaciones estipuladas en las políticas, pero al definir las políticas, es conveniente considerar los requisitos tanto de los sistemas vigentes como de aquellos cuya incorporación está prevista en un futuro próximo y que los empleados las comprendan. Comprendidas significa que cada empleado es capaz de describir, con sus propias palabras, de qué manera su trabajo contribuye al cumplimiento de las políticas de la empresa y es a su vez un requisito de la Normativa ISO. Como resultado, sin planificación del MVV (misión, visión y valores) y una de las bases más importantes de una empresa (las políticas) la empresa navega sin rumbo y sin compromiso y en primera instancia deberían darlas a conocer por todo el personal. La elaboración de las políticas debería involucrar a todos los implicados en la empresa, y coordinada por los directivos, lo cual aumentaría el sentido de pertenencia hacia la misma; sin embargo, no es difícil establecer las políticas (el papel aguanta todo), lo difícil es saber comunicarlas y cumplirlas.
