Junio 24, 2014. DOCTORADO EN ALTA DIRECCIÓN Materia:
“ESTRATEGIAS PARA LA POTENCIALIZACIÓN DEL FACTOR HUMANO”
Control No: Tema: Autor:
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a Sí Mismo ” Peter F. Drucker
“Gestionarse
Profesor: DR. VÍCTOR LÓPEZ ESPARZA Alumno: Edgardo Huertas Neri Neri
Introduccio n Introduccio Hoy día, ante un mundo altamente competitivo, donde el éxito de las organizaciones radica en la capacidad de adaptarse al medio ambiente cambiante, es importante que dentro de ellas se genere una cultura interna de aprendizaje; donde el conocimiento ha sido considerado como uno de los principales recursos para generar competitividad. Para ello es indispensable tener una actitud y conducta del ser humano de conocer, ejercitar o practicar lo que se aprende, para un mejor aprovechamiento de las capacidades esenciales en el entorno en el que se vive; es aquí donde “e l éxito en la economía del conocimiento llega a quienes se conocen a sí mismos; sus fortalezas, sus valores y cómo se desempeñan mejor.”
Desarrollo Peter Druker, se dirige en su artículo no solo al personal directivo en quien recae la responsabilidad del manejo de un grupo de personas sino a los tomadores de decisiones formales
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e informales y a aquellos con actitud de conocer a quien según entiendo llama los “profesionales del conocimiento”, aunque sus recomendaciones son absolutamente válidas y diría yo “necesarias y elementales” para los que desarrollan tareas de dirección. Plantea en un afán de conocimiento de uno mismo, las siguientes preguntas: ¿cuáles son mis fortalezas?; ¿cómo me desempeño?; ¿soy lector u oyente? (predilección en el estilo cognoscitivo); ¿cómo aprendo?; ¿Me desempeño bien bajo presión, o necesito un entorno predecible y altamente estructurado?; ¿cuáles son mis valores?; ¿cuál es mi lugar?; ¿cuál puede ser mi mejor aporte?, entre otras. Sobre el conocimiento de nuestras fortalezas plantea que, la mayor parte de las personas creen saber qué es lo que hacen bien. Suelen equivocarse –destaca- es más frecuente que sepan lo que no hacen bien, y aun en esto suelen equivocarse la mayoría de las veces. “Sin embargo, uno puede desempeñarse , concluye. bien solamente si se vale de sus aptitudes” Establece que existe una manera de averiguarlo, el feedback o técnica de retroalimentación, técnica creada por un teólogo alemán de hace siglos, existiendo pensadores que posteriormente la retoman y logran el éxito de sus congregaciones, tal es el caso de Juan Calvino e Ignacio de Loyola. Consiste en que, siempre que se toma una decisión clave, uno escribe lo que espera que suceda. 9 o 12 meses más tarde se retroalimenta comparando los resultados con las expectativas. En un lapso de unos 2-3 años esto le indicará al individuo en qué áreas se encuentran sus aptitudes, y esto es quizás lo mas importante, para saber acerca de sí mismo. Le indicará qué cosas hace, o deja de hacer, y que impiden que sus aptitudes rindan. Le indicará en qué áreas carece de aptitudes y no puede desempeñarse. Del análisis de esta retroinformación surgen varias conclusiones en materia de acción. Entre las principales que destaca están:
1. Concentrarse en sus aptitudes. Situarse generar mayores desempeños y resultados.
donde
puedan
2. Esforzarse por mejorar sus aptitudes. Plantea que es posible adquirir cualquier destreza o conocimiento, en grado suficiente para no ser incompetente en él.
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3. Identificar aquellas áreas en que la soberbia intelectual genera una ignorancia incapacitante. Señala que esta es la conclusión más importante ya que muchísimas personas, especialmente, las que tienen altos conocimientos en cierta área, desprecian el conocimiento en otras áreas, o piensa que, ser “inteligente” reemplaza la adquisición de conocimientos. El análisis de retroinformación pronto revela que, un motivo principal de su mal desempeño, es la simple falta de conocimientos, o el desprecio del conocimiento ajeno. 4. Remediar
los malos hábitos. Por ejemplo, el preparar “hermosos planes” pero no los pone en práctica.
Destaca que el análisis puede indicar también que un individuo no logra resultados porque “le falta cortesía”. Muchas personas inteligentes, especialmente los jóvenes, no siempre entienden que la cortesía es el “aceite lubricante” de la organización donde las fricciones forman parte del quehacer diario. Otra conclusión importante, también, puede ser decidir “qué no hacer”. La última conclusión en materia de acción que plantea es “limitar al mínimo el desperdicio de esfuerzos en . Lo más intentos por mejorar las áreas de baja idoneidad” productivo es centrarnos en lo que podemos hacer mejorar, con nuestras aptitudes.
Destaca la importancia de que identifiquemos cuáles son nuestras preferencias “naturales” en la adquisición de informaciones y conocimientos: ¿oyendo?, ¿leyendo?. Comenta fracasos de diferentes presidentes de EEUU por no tener claro esto. Una tercera preferencia, característica de los buenos escritores, es que aprenden escribiendo. Otros aprenden “hablando”, comenta anécdotas de im portantes ejecutivos que conocía, que procedían de esa forma. Parecía que hablaban para “oírse a sí mismo”; en la práctica, lo hacían para desarrollar y consolidar sus ideas. Sloan, principal CEO de General Motors, que la llevó a superar a Ford en su cuota de merca, tenía la costumbre de enviar memorandos después de las reuniones. Su intención no era “recordarle a los demás sus compromisos”, sino tenerlos presentes él mismo, “si no los escribo enseguida, puedo olvidarlos”, le comentó en una ocasión. Las
preguntas “¿Cómo
me
y “¿Cómo desempeño?”
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, son aprendo?”
las más importantes y las primeras que debemos hacernos, puntualiza. Pero, no son las únicas, otras son: “¿Trabajo bien con otros, o soy solitario?”. También, si nos desempeñamos bien bajo presión o si, por el contrario, necesitamos un entorno altamente estructurado y previsible. En éste punto concluye la metodología inicial de gestionarse a sí mismo comentando: “no trate de cambiarse a sí mismo; es improbable que tenga éxito. Pero trabaje duro para mejorar la forma en que se desempeña. Y trate de no aceptar trabajo que no pueda realizar o que sólo hará mal”. Finalmente menciona que aun cuando en muchas ocasiones uno hace bien e inclusive muy bien y exitosamente, pudiera no ser compatible con los valores de la persona por lo que debe uno realizar la “prueba del espejo” y preguntarse: ¿cuáles son mis valores?. Las fortalezas de una persona y la manera en que se desempeña son rara vez entran en conflicto ; complementarias. Pero a veces hay conflicto ent re los valores de una persona y sus fortalezas, y es entonces cuando podría parecer que no vale la pena dedicar la vida a ese trabajo (ni siquiera una parte sustancial de ella). Una vez resueltas las preguntas anteriores, Peter Drucker menciona que se está en posibilidad de saber cuál es su lugar o mejor dicho cuál no es su lugar en la organización. Asevera que el éxito se encuentra en aquellas personas preparadas para las oportunidades, porque conocen sus fortalezas, su método de trabajo y sus valores. Saber cuál es su lugar puede transformar a una persona común –trabajadora y competente pero, en otros aspectos, mediocre – en alguien de desempeño excepcional. Concluye con la pregunta que, los especialistas en estrategias competitivas, les proponen a las empresas “¿Dónde y cómo puedo obtener resultados que marquen la diferencia”?. La respuesta a esta pregunta debe equilibrar varios factores. Los resultados deben ser difíciles de lograr, pero deben estar al alcance, deben ser significativos y visibles. Para esto, tener claro: “¿Qué resultados han de lograrse para . Sin olvidar que el primer secreto de marcar la diferencia?” la eficacia es entender a las personas con las q ue se trabaja, para hacer uso de sus fortalezas. Finaliza el articulo haciendo alusión a la crisis de la mitad de la vida de los ejecutivos después de 20 años de trabajo donde se llega a un estancamiento y que ello puede representar el aburrimiento de hacer lo mismo aun cuando lo
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realizado en su campo sea muy bueno, pero ya no se aprende y se carece de nuevos desafíos y satisfacciones en el trabajo; para ello dice Drucker, se debe gestionarse a sí mismo ; ¿el secreto?; se debe comenzar a hacerlo mucho antes de llegar a ella, creando así una revolución en los asuntos humanos.
Conclusiones
Ya en alguna ocasión William Shakespeare dijo “De todos los conocimientos posibles, el más sabio y útil es conocerse a sí . Al respecto varios sabios griegos antiguos han hecho mismo” alusión al aforismo “Conócete a ti mismo” que ha representado el ideal de comprender la conducta humana, moral y pensamiento, porque comprenderse uno mismo es comprender a los demás también y viceversa, sabiendo que somos todos pertenecientes a la misma naturaleza. Curiosamente en el mundo moderno y en las organizaciones que en el prevalecen con éxito, dicho aforismo encuentra su continuidad en pensadores como Weisinger: “La clave para gestionar a otros de manera efectiva es manejarse uno mismo primero. Cuanto más conoces de ti mismo, más puedes relacionarte con los demás, desde una posición de confianza, . seguridad en uno mismo y fortaleza” Drucker no es la excepción pues gestionarse a sí mismo es considerado como una habilidad que debemos desarrollar, no sólo los directivos sino “los profesionales del conocimiento”; ésta lectura me resultó enriquecedora no solo por su metodología reflexiva o debiera decir auto reflexiva acerca de la necesidad de retomar el compromiso, el sentido de misión y estímulo con que una vez iniciamos esta carrera profesional no sólo en lo clínico/administrativo si no en la vida misma; una vista al interior de mis capacidades me ha permitido aclarar y ahondar mi visión personal, concentrar las energías, desarrollar tolerancia a la auto frustración y ver la realidad objetivamente. Gestionarse a sí mismo forma parte del dominio personal que debemos tener para construir nuevo conocimiento, capaz de alcanzar coherentemente los resultados que más importan, constituyendo un aprendizaje incesante, partiendo del cuestionamiento diario del ¿quién soy?; ¿qué hacer?; ¿dónde
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comenzar?; ¿cómo hacerlo?; plazos para lograrlas?
¿cuáles
son
las
metas?
Y
¿Qué
Auto reflexión que no solo debe cumplir el objetivo de formar o transformar a ejecutivos o profesionales del conocimiento, del desempeño de primera a la excelencia, sino en mejores personas con un conocimiento real del entorno que lo rodea que les permita aprovechar las oportunidades que las necesidades del cambio implican.
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