Empresa Tradicional Trabajo preponderante: el trabajo manual
Fundamento Fundamento del trabajo: La trabajo: La fuente su productividad es la destreza física del trabajador. trabajador. Es la capacidad energética de este. Pero Taylor reconoce que si quiere resolver el problema de productividad del trabajo manual, no solo se puede quedar en el nivel de destreza fsica
Clave de la productividad: Pues, productividad: Pues, el desagrega desagrega este concepto en dos nociones o dos componentes sobre la destreza fsica, movimientos y tiempos. E%aminar el tipo de movimientos que realizaba el trabajador manual y e%aminar también el tiempo en él lo ejecutaba. &e esta manera resuelve como "acer m's productivo al trabajador manual.
Empresa Emergente Trabajo preponderante: el trabajo no manual. Se sustenta en el conocimiento. conocimiento. Todo Todo trabajo requiere requiere conocimiento. conocimiento. Fundamento Fundamento del trabajo: Preponderancia trabajo: Preponderancia que el lenguaje comienza a tener pero s!lo de manera descriptiva, no "aba modi#caciones a través del lenguaje "asta que el mismo logra transformarse transformarse y tener un papel activo y generativo de realidades, por tanto a"ora las decisiones en torno al lenguaje tiene una repercusi!n dentro de la empresa. $s podemos decir que el trabajo puede ver el cambio mediante el poder transformador de la fuerza fsica y también al trabajo como el poder transformador de la palabra. Clave de la productividad: El productividad: El poder transformador de la palabra adquiere el nombre de competencias conversacionales, conversacionales, esto tiene directa relaci!n relaci!n con el denominado trabajo no manual, en la cual se pueden ver tres dominios como lo son el del lenguaje mismo, el de la emocionalidad y el de la corporalidad, corporalidad, en las que adem's adquieren diversas maneras de comportarse y que inciden directamente en la e#cacia y efectividad del trabajo. &esde el lenguaje se puede ver todo lo que tiene que ver con el escuc"ar y el "ablar, permitir estas dos permite una mejor productividad productividad laboral. En el plano emocional es importante saber manejar este aspecto a la "ora de referirse al desempe(o de cada trabajador, la manera en que se mencionan la e#cacia en los trabajadores por parte de los gerentes puede incidir directamente en la productividad, todas estas maneras de entrar en la conversaci!n aluden a los actos de "abla o actos ling)sticos b'sicos.
Mecanismo de coordinación: Taylor "aba logrado resolver el problema de la productividad del trabajador manual en la ejecuci!n de su tarea individual. En *+*, poco antes de la muerte de Taylor, -enry ord /*0123*+45 resuelve c!mo incrementar la productividad en las actividades de coordinaci!n de las tareas individuales a través de la invenci!n de la línea de ensamblaje. La combinaci!n de ambas contribuciones "ace m's productivos a los procesos de trabajo.
ocus re!e"ivo: ocalizado 9 para asegurar que la productividad se alcance, est' la separa entre actividad de ejecuci!n del trabajo y actividad de dise(o. 9a que el obrero no est' en condiciones de efectuar el dise(o que realiza el ingeniero El obrero se limita a la ejecuci!n que le instruye, lo que se le ordena, bajo ning:n motivo se le permite pensar, a este se le paga por no pensar. 9a que a los obreros lo tienen por su fuerza y "abilidad mec'nica ;ngeniero< se limita a lo que este debe "acer y c!mo debe "acerlo, pero no se le pide iniciativa, todo lo que se quiere es que obedezcan las ordenes y que las impartan, que "agan lo que dicen y de manera r'pida.
Mecanismo de coordinación: Para poder intervenir en las actividades de coordinaci!n es preciso aceptar el car'cter conversacional de la coordinaci!n y reconocer las competencias conversacionales espec#cas que en ella participan. &e lo contrario, por muc"o que se insista en que en ellas "ay grandes oportunidades para mejorar los procesos, éstas no podr'n ser aprovec"adas. Es necesario combinar el dise(o de procesos, tecnologa 6or78o6 y competencias conversacionales. Las tecnologas 6or78o6 trans#eren parte importante de los requerimientos de e#cacia que aportan las competencias conversacionales a programas inform'ticos que a"ora son utilizados para realizar las actividades de coordinaci!n ocus re!e"ivo: El profesional, el trabajador intelectual, no "a sido equipado con las competencias para desarrollar capacidad re8e%iva desde su propia acci!n profesional. Su responsabilidad "a sido la de aplicar los conocimientos que se le entregaron durante su formaci!n. La re8e%i!n, por su parte, se "a concentrado principalmente en instituciones académicas que no est'n vinculadas a los requerimientos de la acci!n. =o disponemos 3y resultan cada vez m's urgentes metodologas su#cientes para sustentar un tipo de re8e%i!n diferente de aquella a la que "emos estado acostumbrados. Se requiere, nos dice Sc">n, de una re8e%i!n3en3la3acci!n. EL profesional del futuro requiere transformarse, insiste Sc">n, en un practicante re8e%ivo, que sepa integrar acci!n y re8e%i!n, de manera de producir un permanente enriquecimiento de su "acer. Se requiere3 como formula &onald Sc">n3 de personas que sepan integrar acci!n y re8e%i!n, de manera de producir un permanente enriquecimiento de la labor. Pues bien, as como constatamos que la tarea individual del trabajador no manual y las actividades de coordinaci!n descansan en competencias conversacionales, al e%aminar el trabajo re8e%ivo de aprendizaje no podemos dejar de reconocer que éste, de
igual forma, descansa en procedimientos conversacionales espec#cos. La re8e%i!n, la actividad del pensar, no es otra cosa que la aplicaci!n de determinadas pr'cticas conversacionales. $lgunas de ellas pueden llevarse a cabo individualmente, muc"as otras involucran a otros. Pero se trata siempre de un conjunto particular de competencias conversacionales.
Mecanismo de regulación: La manera como se "aba resuelto el problema de la productividad del trabajo manual determin! el mecanismo a través del cual el trabajo deba ser regulado dentro de la empresa, para garantizar que el trabajador rindiera al m'%imo de su capacidad. $ este mecanismo se lo llam! el mando y control y consista en ordenarle al trabajador e%actamente lo que tena que "acer y controlar su estricto cumplimiento. Tal mecanismo de regulaci!n del trabajo era co"erente con la soluci!n del problema de la productividad.
Mecanismo de regulación: Si antes el mecanismo de regulaci!n lo era el mando y el control, "oy lo va a ser la autonomía responsable y esto es, el trabajo que se le asigna a cada trabajador y sobre tendr' que e%istir una responsabilidad directa y e%clusiva ya que muc"as veces nadie sabe m's que el trabajador lo que puede "acer y c!mo "acerlo.
Car#cter de regulación: ?reemos necesario destacar dos rasgos del mecanismo del @mando y control@. El primero de ellos apunta al "ec"o de que se trata de un tipo de regulaci!n que opera estableciendo un @tec"o@ al rendimiento del trabajador. Lo m'%imo que éste puede "acer es cumplir estrictamente con lo que se le instruye. =ada lo incentiva, por ejemplo, a superar el rendimiento solicitado en la orden que recibe.
Emocionalidad de base: El segundo rasgo del mecanismo del @mando y control@ que deseamos destacar es el "ec"o de que, para que éste funcione, requiere sustentarse en la emocionalidad del miedo. El miedo a las consecuencias que resultan de no cumplir, el miedo al castigo, miedo a ser despedido. El aumento de salarios no es solo una motivaci!n positiva para el trabajo, sino también un agente castigador que es costosa si esta no es cumplida. %er$l de autoridad: Por ende aqu nade el capataz como #gura de autoridad. Este es el que tiene la responsabilidad de ejercer el mando y control, cual implica impartir !rdenes y supervisar su cumplimiento y sancionar el incumplimiento. Pero el capataz también recibe sus !rdenes de alguien con muc"o m's poder que él, por ende no sale de los lmites de funcionamiento de la empresa tradicional. Tipo de organización: En cuanto a la estructura formal de la empresa tradicional, la misma era piramidal y jer'rquica /tipo de organizaci!n5. Aer'rquica por el nivel en que alguien se sit:a. 9 piramidal por la altura en que es ejercida y determina el poder. ?aractersticasB Cedes de comunicaci!nB por divisiones •
Car#cter de regulación: Establecer un tec"o al rendimiento no impulsar' a nuevos aprendizajes, nada nos impulsar' a innovar. E%perimentar, en ese conte%to, es algo falto de criterio, es comprometer los resultados deseados. Sin embargo, para aprender debo aceptar que cometeré errores, para innovar necesito de la e%perimentaci!n y de fracasos iniciales. =o es posible llegar a desempe(os superiores sin cometer errores. =o es posible innovar, inventar nuevos productos o procesos, sin e%perimentar alternativas que posiblemente no funcionar'n. Es necesario un mecanismo de regulaci!n del trabajo que, garantizando un piso, ciertos desempe(os mnimos en el tiempo, permita e impulse que el trabajador aprenda y logre innovar. Emocionalidad de base: en la nueva empresa se debe erradicar el concepto de miedo, cambi'ndolo por un concepto de emocionalidad llamada con$anza, con esta el trabajador se abre al aprendizaje, y se atreve a innovar, puede cometer errores y enfrentar sus fallas e incompetencias.
%er$l de autoridad: -oy en da el jefe est' en la empresa para facilitar el rendimiento del trabajador. Es quien facilitara la identi#caci!n y disoluci!n de aquellos obst'culos que limitan la acci!n y el aprendizaje
Tipo de organización: el modelo formal de empresa ya est' quedando obsoleto, por lo tanto la empresa del futuro tender' por lo tanto a constituirse como una articulaci!n "orizontal de redes, con 8e%ibilidad, gran capacidad de cambiar de forma, con gran movilidad "orizontal entre los empleados, que pasaran de una tarea a otra. ?ada empresa
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y rangos /zig3 zag nos referimos a que en un punto de las jerarquas los niveles de control de cruzan5 Toma de decisionesB es seg:n el nivel
por tanto debe buscar el modelo de organizaci!n que m's le acomode.
Por ende para tomar decisiones es preciso subir en la jerarqua y después bajar. 9 mientras m's distante se encuentran los departamentos, m's arriba de la jerarqua, "ay que subir, por ende la comunicaci!n es m's tarda.
Criterio de guía: Estandarizacion Los trabajos se estandarizan seg:n normas. =o "ay espacio para desviarse de la norma ni para e%presar creatividad.
Criterio de guía: &prendizaje organizacional La empresa debe estar permanente aprendiendo como parte de su que"acer cotidiano. El aprendizaje in"erente al trabajo y esto debe traducirse en la estructura y en la forma de organizaci!n de la empresa.
