El plan agregado provee a las compañías las herramientas necesarias para ayudarlos a competir en el mercado insertada en la economía global. El plan agregado provee a las manufactureras y a las firmas de servicio la habilidad para responder a los cambios de la demanda con productos o servicios creados a bajo costo sin perder su calidad. El plan agregado selecciona los niveles de inventario, de producción, subcontratos, overtime (horas extras) usualmente en un tiempo de 3 a 18 meses. En este apartado se describen las técnicas más utilizadas para conseguir los mismos. El plan agregado es una importante responsabilidad para los gerentes de operaciones ya que son la llave para la eficiencia de la producción. El plan agregado para las manufactureras, los proveedores de servicio son una pieza clave para la eficiencia de su trabajo y el éxito de su compañía.
Definir que es un Plan agregado Dar a conocer el Rol del Plan Agregado Los conceptos del Plan Agregado Fluctuaciones de la Demanda Opciones de la Demanda Opciones de Capacitación Estrategias del Plan Agregado Evaluar las posibles alternativas
Dar a conocer la definición de plan agregado y sus usos en l as compañías y la importancia para el gerente de operaciones.
Como nos ayuda a lidiar con lo diferentes cambios que surgen en las empresas y en la demanda, a un costo bajo y una buena calidad.
Como combinar las opciones de la Demanda y Mis Opciones de Capacitación como combinarlas para obtener una estrategia mezclado y conseguir una fórmula ganadora.
Desarrollar las diferentes opciones y estrategias para poder así obtener mi opción óptima.
Evaluar las posibles alternativas, sus consecuencias y si son variables controlables o no lo son dependiendo la naturaleza de mi negocio.
El proceso de planeación se usa para determinar la cantidad y el tiempo de producción de los próximos 3 a 18 meses. Su objetivo es minimizar los costos de producción controlando variables tales como: la razón de producción, nivel de labor, inventario, overtime (tiempo extra), subcontrato, etc. El tiempo de producción se divide en tres planes: 1. Largo Plazo (Más de 1 año) 2. Plazo Medio (de 3 a 18 meses 3. Corto Plazo (de 3 meses o menos)
El proceso de planeación comienza una vez que se tome la decisión a largo plazo de la capacidad instalada de la empresa. La cual es responsabilidad del gerente de operaciones. Los empleados que están en el plan de largo plazo (más de 1 año) son los encargados de investigar y desarrollar los pronósticos y estrategias de la compañía, y además tienen la responsabilidad de capacitar a los demás empleados sobre todo lo relacionado con nuevos productos, nuevas estrategias, localizaciones, inversiones y cualquier otra
estrategia, para los que tengan que ser capacitados dicho personal; esta responsabilidad recae sobre la AltaGerencia. Los empleados que están en el plan de medio plazo, para lograr este plazo medio hay que añadir un plan agregado a la producción, en este plazo están los gerentesdeoperaciones los cuales planifican las ventas, hacen un plan de producción que este dentro del presupuesto, trabajan con el inventario, los empleados regulares y los de contrato y analizan los planes de operaciones. Los empleados que están en el plan de corto plazo, el cual también es responsabilidad del gerente de operaciones los cuales trabajan con los supervisores, lo cual implican el cargar, el ordenar, el dar seguimiento y el despachar todo lo relacionado con ventas y compras.
El término Agregado implica el combinar recursos de apropiación en general, o cualquier otro término. El otras palabras, consiste en determinar la cantidad y el tiempo de producción para un futuro, los input y los output de los próximos 3 a 18 meses. El Planeamiento Agregado es parte de un sistema de planeamiento más grande de producción. Por lo tanto, entender las interrelaciones entre el plan y varios procesos internos y externos es muy útil. Entre las responsabilidades del gerente de operaciones no solo está el recibir input del departamento de mercadeo, sino que también tiene que analizar la data, trabajar con el personal, capacitarlo y tener todos los materiales necesarios para desempeñar su labor.
Las Estrategias Agregadas del Planeamiento, envuelven la manipulación de inventario, los márgenes de producción, el nivel de labor, la capacidad y otras variables controlables. Para entenderlo mejor hay que evaluar las opciones de capacitación y demanda.
: Los gerentes pueden aumentar el inventario durante periodos de baja demanda para los periodos futuros de alta demanda. Esto se puede hacer de acuerdo al inventario que se posea (si no es uno que se dañe con facilidad), se cuente con el presupuesto para hacerlo, se cuente con el espacio necesario para esto, etc. : Un camino para cumplir con una demanda es saber cuánto de los empleados van a ser despedidos o están por jubilarse, de esta manera, se puede saber si se necesita reclutar nuevos empleados y a cuántas personas hay que entrenar y para saber cuántos empleados hay que usar para entrenar, de esta manera puedo saber el por ciento de producción para poder cumplir con mi demanda. : Es posible que la producción varié en horas de trabajo, que se tenga un recorte de horas y de empleado o un aumento del mismo; cuando la demanda es baja o cuando sube, se puede experimentar lo que se conoce como un overtime o tiempo extra. Todo depende de la demanda. : Las compañías muchas veces optan por adquirir personal por contrato cuando tienen mucho volumen de trabajo o un empleado se enferma de gravedad o para cubrir una maternidad o vacación. Pero, se pueden realizar las siguientes acciones en estos casos: 1.
Es muy costoso
2.
Es muy riesgoso porque pierdes privacidad
3.
La calidad de los productos se afecta. : La mayoría de las compañías no hace uso de
esta práctica, se usan más en restaurantes, tiendas y supermercados.
: Cuando la demanda es baja, las compañías intentan incrementar la misma haciendo promociones, anuncios, especiales, etc. Pero, hay veces, que estos especiales no siempre están disponibles para cumplir la demanda, ya que en algunos casos la demanda es mayor.
: Se trata de negociar con el cliente si desea esperar las órdenes que están por llegar. Esta es una estrategia que usan muchas compañías para no perder clientes y a su vez evitar futuras demandas.
c.
: Algunas compañías usan esta estrategia.
Cambio en los niveles de Inventario
No hay cambios precipitados en la producción, ni en personal.
La Variación de Labor
Evita los costos
Variación de Razón de Producción:
Sub.-Contracting
Se realizan cambios sin considerar los costos de emplear gente nueva y de entrenamiento. Permite flexibilidad en el output.
Uso de empleados Part-Time
Es menos costoso y más flexible
Influenciar la Demanda
Intenta utilizar toda tu capacidad. Evita el overtime y se mantiene una capacidad constante.
Back - Order durante el Periodo de Alta Demanda
Mezcla de productos opuesto en época de alta demanda
Permite hacer uso completo de los recursos y permite tener una producción estable.
Los costos para mantener el inventario aumentan y a largo plazo termina siendo una pérdida. El emplear, despedir y los costos de entrenamiento son significativos Mucho overtime, empleados cansados, lo cual no es el mejor camino para la demanda.
Se usa principalmente en la producción no en servicio, ni en operaciones.
Se pierde privacidad, también se pierde calidad, es muy costosa. A no ser que los lleves a trabajar a un local anexo a la empresa. Muchos cambios de turnos y entrenamiento, la calidad se afecta.
Se usa principalmente para nivelar la producción
Incertidumbre en la demanda El cliente tiene que estar dispuesto a esperar un tiempo determinado; algunos se cansan de esperar, otros no están dispuestos a esperar. Muchos requieren el conocimiento, un equipo externo o necesitar contratar un experto.
Se usa donde hay mucho trabajo. Permite flexibilidad en el plan agregado.
No todas las compañías optan por esta práctica: los restaurantes, supermercados y tiendas. Crear ideas de mercadeo Muchas compañías utilizan esta estrategia.
Los productos o servicios los clientes los pueden ver de manera diferente a la demanda.
La planeación en una empresa de servicios:
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA PLANEACIÓN DE LA CAPACIDAD EMPRESARIAL
PLANEACIÓN AGREGADA DE LA PRODUCCIÓN - PAP
Programación semanal de la fuerza laboral
Programación diaria de la fuerza laboral y de los clientes En términos generales todos tenemos que ver con el proceso de producción en una organización. En la fig. 2 se muestran las operaciones como una de varias funciones dentro de una organización. Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales, procesos y dominios de decisión.
Fig. 2: La administración de operaciones como función
Los trabajos o tareas se mueven en secuencia de marketing a ingeniería y de ahí a operaciones, y a menudo dan como resultado deficiencias o lentitud en la toma de decisiones porque cada departamento basa éstas en su propia perspectiva limitada y no en las metas generales de la organización.
Las áreas de marketing y ventas hacen promesas de entrega que dependen de las capacidades actuales de las operaciones. Los pronósticos de demanda que hace el área de marketing guían al gerente de operaciones en la planificación de las tasas y capacidades de producción. Quien gerencia el área de operaciones también necesita información acerca de contabilidad y finanzas para entender el desempeño actual. Las mediciones financieras ayudan al gerente de operaciones a evaluar los costos de mano de obra, los beneficios de las nuevas tecnologías para acelerar los procesos productivos y las mejoras en la calidad. La función de contabilidad ayuda al gerente de operaciones a supervisar los signos vitales del sistema de producción con métodos de seguimiento múltiples. Finanzas influye en las decisiones relativas a invertir los activos de capital de la compañía en nueva tecnología, rediseño de la distribución física, ampliación de la capacidad e incluso los niveles del inventario. De igual manera, el área de recursos humanos interacciona con las operaciones para contratar y capacitar a los trabajadores y colabora en los cambios relacionados con los nuevos procesos y diseño de los puestos. Ingeniería también puede tener un gran impacto en las operaciones. Para diseñar nuevos servicios o productos, ingeniería necesita considerar las compensaciones técnicas y asegurase de que los diseños no impliquen especificaciones costosas o rebasen las capacidades. UNA VISIÓN DE LOS PROCESOS EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS Una visión de los procesos ofrece una imagen mucho más precisa de cómo la empresa funciona en realidad. En general, un proceso tiene su propio conjunto de objetivos, abarcar un flujo de trabajo que traspase las fronteras departamentales y requerir recursos de varios departamentos. Una organización es sólo tan eficaz como sus procesos. Ahora, veamos el caso real de una empresa editorial. Un cliente se comunica con el gerente respecto a la necesidad de producir un anuncio publicitario para el próximo lanzamiento de un libro de palpitante actualidad. El gerente recopila la información pertinente y la transmite a un equipo de diseño creativo y un equipo de planificación de medios que preparan una maquetación del anuncio y un plan de utilización de medios que resulte aceptable para el cliente. El gerente también proporciona información al departamento de contabilidad, que prepara una cuenta para efectos de facturación. El equipo de diseño creativo turna el diseño de la maquetación a un equipo de producción, que prepara la maquetación final para su publicación y la entrega a los medios seleccionados de acuerdo con el programa establecido por el equipo
de medios y aprobado por el cliente. Los equipos de diseño, medios y producción envían las horas por facturar y las partidas de gastos al departamento de contabilidad, que prepara una factura para la aprobación del gerente y después la envía al cliente para el pago correspondiente. Procesos anidados: Nuestra visión de los procesos de empresa editorial es útil. Podemos considerar el proceso de diseño y planificación del anuncio, como procesos anidados:
La figura muestra que intervienen dos procesos diferentes. El proceso de diseño creativo inicia con una solicitud de trabajo del gerente, después de la cual el encargado de diseño creativo integra el equipo. La solicitud de trabajo incluye el objetivo de anuncio, el mensaje general, los hechos que sustentan lo que se dice y el público al que estará dirigido. El equipo de diseño crea varios diseños, obtiene los comentarios del gerente, prepara el diseño definitivo, obtiene los comentarios del cliente mediante el proceso de comunicación con éste y revisa el diseño según sea necesario. Dicho proceso cuenta con su propio sistema de insumos y productos, distinto del proceso de planificación de medios. La solicitud de trabajo para el proceso de planificación de medios, que incluye la información contenida en la orden de trabajo del encargado de diseño creativo, además con información relacionada con el tamaño del anuncio y la duración esperada de la campaña va al responsable de medios, quien selecciona un planificador de medios. El planificador de medios prepara varios planes, obtiene los comentarios del gerente, prepara el plan definitivo, obtiene los comentarios del cliente y revisa el plan según sea necesario.
Todo proceso, como el proceso de diseño y planificación del anuncio, puede dividirse en subprocesos, los que a su vez pueden subdividirse aún más. Por ejemplo, “preparar el diseño del anuncio” es un proceso dentro del proceso de diseño creativo., que se l lama proceso anidado.
¿Cómo se distinguen los procesos de servicio de los manufactureros? La respuesta radica en la parte medular del diseño de los procesos competitivos. Las dos diferencias fundamentales en los procesos de servicio y de manufactura son: 1) La naturaleza de sus productos. 2) El grado de contacto con el cliente. Los procesos de transformacion cambian los materiales en una o más de las siguientes dimensiones: 1. Propiedades fisicas. 2. Forma. 3. Dimension fija. 4. Acabado de la superficie. 5. Union de partes y materiales. Los productos de los procesos manufactureros pueden producirse, almacenarse y transportarse en prevision de la demanda futura. Si un proceso no cambia las propiedades de los materiales por lo menos en una de esas cinco dimensiones, se considera un proceso de servicio (o no manufacturero). Los procesos de servicio tienden a producir productos intangibles y perecederos. Por ejemplo, el proceso de préstamos para automóvil otorgado por un banco sería un préstamo para la compra de un automóvil. Y uno de los productos del proceso de surtido de pedidos de SERPOST es la entrega de una carta. En otras palabras, los procesos de servicio no pueden mantenerse en un inventario de bienes terminados para aislar el proceso de la demanda errática de los clientes. Otra diferencia fundamental entre los procesos de servicio y los de manufactura es el grado de contacto con el cliente. Los procesos de servicio tienden a tener un alto grado de contacto con el cliente. Los clientes pueden desempeñar una función activa en el proplo proceso, como en el caso de las compras en un supermercado a estar en contacto estrecho con el proveedor del servicio para comunicar necesidades específicas, como en el caso de una clínica médica. Los
procesos manufactureros propenden a tener menos contacto con el cliente. Por ejemplo, las lavadoras se producen, en última instancia para cumplir los pronósticos de los comerciantes minoristas. El proceso requiere poca información de los consumidores finales (ella, usted y yo), salvo, de manera indirecta, por medio de encuestas de mercado y grupos de enfoque. La cadena de valor La mayoría de los servicios o productos se obtienen por medio de una serie de actividades empresariales interrelacionadas. La visión de los procesos de una empresa es útil para entender cómo se obtienen los servicios o productos y por qué es importante la coordinación entre funciones, pero no esclarece cuáles son las ventajas estratégicas de los procesos. La precepción faltante sobre la estrategia es que los procesos deben agregar valor para los clientes. El trabajo acumulado de los procesos de una empresa es una cadena de valor, que es la serie interrelacionada de procesos que produce un servicio o un bien que satisface a los clientes. Cada actividad en un proceso debe agregar valor a las actividades precedentes: deben eliminarse el desperdicio y los costos innecesarios.
Por ejemplo, un proceso central es ua cadena de actividades que entrega valor a los clientes externos. Los administradores de estos procesos y sus empleados interaccionan con los clientes externos y entablan relaciones con ellos, desarrolla nuevos productos y servicios, interaccionan con proveedores externos y producen el servicio o producto para el cliente externo. La siguiente figura muestra las relaciones entre los procesos centrales y de apoyo en una empresa y los clientes y proveedores externos a dicha empresa.
En la siguiente tabla se presentan algunos ejemplos de procesos de apoyo.
Estrategia de operaciones en la organización
En las empresas que brindan servicios el control del costo de mano de obra es crítico; en este caso, las técnicas exitosas incluyen: a) Programación exacta de las horas de la mano de obra para que se garantice la respuesta rápida a las demandas de los clientes. b) Tener en espera a posibles trabajadores de guardia para que en algún momento puedan sumarse o restarse para satisfacer la demanda inesperada. c) Flexibilidad en las habilidades individuales del personal que haga posible la reasignación de la mano de obra disponible. d) Flexibilidad en la tasa de producción o en los horarios de trabajo para satisfacer la demanda cambiante.
La planeación agregada de producción en esta empresa de servicios editoriales es: Pronóstico de horas de trabajo requeridas Categoría del negocio Editorial Investigación y desarrollo Trabajo en oficina Impresiones Full Color Impresiones B/N Copias full color Copias B/N Espiralados * En temporadas altas.
Optimista 3696 1848 1000 8000 10578 75684 2548
Restricciones de capacidad Sub Demanda Número contrato* máxima de Probable Pésimo de personal personas calificado 2904 2112 4 1 3 1320 792 8 3 3 650 320 2 1 1 6250 4380 6 3 3 5840 2674 3 2 1 42542 38964 6 4 2 1476 936 5 5 0
