1. Definición de Empowerment Empowerment significa potenciación potenciación o empoderamiento que es el hecho de delegar poder y autoridad a los subordinados y de conferirles el sentimiento de que son dueños de su propio trabajo. En inglés "empowerment" y sus derivados se utilizan en diversas acepciones y contetos! pero en español la palabra se encuentra en pugna con una serie de epresiones que se aproiman sin lograr la plenitud del sustantivo. e homologan "empowerment" con "potenciación" y " to empower" con "potenciar"! mientras que caen en d esuso epresiones m#s antiguas como "facultar" y "habilitar". $tras traducciones relacionadas% &o empower% dar o conceder poder' facultar! habilitar! capacitar! autorizar! dar poder de! potenciar! permitir! permitir! empoderar! otorgar otorgar el derecho (o la facultad) de! etc.' *onferir poderes' (en el sentido comercial o legal) apoderar! comisionar. Empowerment% potenciación! empoderamiento! apoderamiento. Empowered% facultado! potenciado! fortalecido. +owered% potenciado. Empowerment es una herramienta de la calidad total que en los modelos de mejora continua y reingenier,a! as, como en las empresas a mpliadas provee de elementos para fortalecer los p rocesos que llevan a las empresas a su desarrollo. El Empowerment se convierte en la herramienta estratégica que fortalece el que hacer del liderazgo! que da sentido al trabajo en equipo y que permite que la calidad total deje de ser una filosof,a motivacional! desde la perspectiva humana y se convierta en un sistema radicalmente funcional. Premisas del Empowerment Estas premisas deben ser promovidas por la dirección! en cascada y en todos los niveles! estas son% -esponsabilidad por #reas o rendimientos designados. *ontrol sobre los recursos! sistemas! métodos! equipos. *ontrol sobre las condiciones del trabajo. utoridad (dentro (dentro de los limites limites definidos) para actuar actuar en nombre de la la empresa. /uevo esquema de evolución por logros. ,ntomas de las Empresas &radicionales &radicionales En las empresas tradicionales su puesto pertenece a la compañ,a. olo se reciben órdenes. u puesto no importa realmente. /o siempre sabe si esta trabajando bien! generalmente los indicadores no son claros. 0sted siempre tiene que quedarse callado. u puesto es diferente a lo que usted es. &iene poco o ning1n control sobre su trabajo *onsecuencias /egativas de los ,ntomas de las Empresas &radicionales &radicionales &rabajo &rabajo repetitivo y sin importancia. *onfusión en la gente. 2alta de confianza. 2alta de contribución en las decisiones. /o se sabe si se trabaja bien. /adie sabe lo que esta sucediendo. +oco tiempo para resolver los problemas. Eistencia de reglas y reglamentaciones engloban tez. $tros resuelven los problemas de uno. /o se da crédito a la gente por sus ideas o esfuerzos. 2alta de recursos! conocimientos! entrenamiento. *aracter,sticas de las Empresas que han Eperimentado el Empowerment. El puesto le pertenece a cada persona. 3a persona tiene la responsabilidad! no el jefe o el supervisor! u otro departamento. 3os puestos generan valor! debido a la persona que esta en ellos. 3a gente sabe donde esta parada en cada momento.
3a gente tiene el poder sobre la forma en que se hacen las cosas. El puesto es parte de lo que la persona es. 3a persona tiene el control sobre su trabajo. -esultados +ositivos del Empowerment en las +ersonas u trabajo es significativo Ellos pueden desarrollar una diversidad de asignaciones. u rendimiento puede medirse. u trabajo significa un reto y no una carga. &iene autoridad de actuar en nombre de la empresa. +articipación en la toma de decisiones. e escucha lo que dice. aben participar en equipo. e reconocen sus contribuciones. 4esarrollan sus conocimientos y habilidades. &ienen verdadero apoyo. ¿Cómo integrar a la gente hacia el empowerment? Eiste una premisa que dice% " 3a gente hace lo que usted espera que hagan". 3o cual es una arma de dos filos. i usted no espera nada de ellos! evidentemente! la gente no har# nada. pero si usted espera todo! entonces har# muchas cosas para que la gente de los resultados esperados. 3os tres elementos para integrar a la gente son% 3as -elaciones. 3as cuales deben ser efectivas y sólidas 3a 4isciplina. 4ebe eistir un orden y se deben definir los roles. El *ompromisos. *ongruente y decidido en todos los niveles! pero promovido por los lideres y agentes de cambio. ¿Cómo crear una empresa con empowerment? +uestos ideados para que el empleado tenga sentido de posesión y de responsabilidad. 3os atributos que deben de tener son los siguientes% 5 -esponsabilidad y autoridad. 5 4iversidad. 5 -eto.
5 -endimiento ignificativo. 5 +oder para la toma de decisiones. 5 *ambios en las asignaciones de trabajo. 5 tención a un proyecto hasta que se concluya. dem#s el puesto debe dejar determinar la responsabilidad que el trabajo implica. 4eben eistir indicadores que permitan saber si sé esta cumpliendo con lo que se espera de la gente en cada puesto. olo la posibilidad de auto elevarse permite el acceso a la mejora continua. Equipos de trabajo. Estos deben ser organizados y deben asign#rseles sus responsabilidades% 5 6ejorar calidad. 5 uditoria de calidad. 5 elección del l,der. 5 -otación de puestos. 5 $rganización interna. 5 +lanificación. 4iseñar un plan de capacitación integral! adem#s del entrenamiento en habilidades de equipo! deben desarrollar habilidades técnicas y de acuerdo a cada puesto de trabajo. Entrenamiento en habilidades interpersonales para resolver problemas! que consisten en% 5 *ontrolar conflictos. 5 -esolver +roblemas. 5 Evaluar 4iferencias. 5 poyar a sus compañeros. 5 yuda en toma de decisiones. 5 +articipar en reuniones. 5 *omunicar ideas. 5 $rganizarse. 3a capacitación no se refiere solamente a un "curso"! es algo m#s. 0n curso para empezar esta bien! pero los lideres a todos los niveles tienen la responsabilidad de dar seguimiento a lo aprendido! de permitir que se aplique! y se desarrolle d,a a d,a a su gente. *onforme la gente va d esarrollando los valores intr,nsecos del facultamiento! mas entrenamiento va a necesitar. 4esarrollar el liderazgo. 5 6antenga e incremente el autoestima. 5 Escuche y responda con empatia. 5 +ida ayuda y aliente la participación. 7mplantación. 5 4esarrollar visión compartida y promover valores claros y entendibles. 5 4iseñar adecuadamente puestos. 5 *rear sistemas que apoyen. 5 Establecer esquemas de comunicación adecuadas. 5 elección cuidadosa del personal. 5 4ar entrenamiento. "Empowerment significa también delegar! sin perder el control! pero control de la situación no de la gente." 2. Cambio y Empowerment 3a mayor,a de la gente sólo puede implantar unos cuantos cambios a la vez. i se les pide que cambien muchas cosas en una sola vez! entonces sufren el efecto conocido como "+ar#lisis por an#lisis". 4ado que la gente! para cambiar debe poseer el cambio. 3a gente tiene cuatro preocupaciones% 3a gente quiere mas información. e pregunta como el cambio los afectara personalmente. e pregunta que necesitara para implantar el cambio. e pregunta acerca del impacto o beneficios del cambio. 89ué se requiere para lograr el cambio: 3a alta dirección necesita hablar menos y escuchar mas! confiar y depender de otros! en formas en que nunca lo hab,a hecho. +ara lograrlo! se deben considerar los siguientes tres factores%
5 4ecida lo que quiere lograr. 5 4escubra dentro de esa visión! lo que sus clientes quieren y necesitan! escuchando a los consumidores y aprendiendo de ellos. 5 Entregue lo que prometa y un por ciento m#s descubriendo nuevas formas de eceder las epectativas del cliente. El saber algo y tener una actitud positiva hacia esa información es una cosa! pero él aplicarla de manera permanente es otra cosa. /o solamente estamos aprendiendo que la información no lo es todo! sino que también aprendemos que cuando se entrega! debe serlo a tiempo. "El momento para aprender a trabajar en equipo es cuando hay una n ecesidad e iniciativa para operar dentro de uno" +reocupaciones *omunes 3os administradores en todos lados est#n preocupados acerca de como pueden ayudar a sus organizaciones a% Estar orientadas al cliente. 3os clientes son los que "escriben los cheques." er efectivas en costos.3os consumidores quieren calidad al menor costo.
er r#pidos y fleibles. 3os negocios que son r#pidos en adaptarse tendr#n éito. 6ejorar continuamente. i la empresa no mejora continuamente! esta muriendo. ";oy el l,der situacional ya no busca aplicar un estilo de liderazgo a una situación predeterminada! sino que facilita un desempeño en equipo! en el cual los empleados son tratados como colegas! desarrollando e implantando los planes de acción en conjunto" 3os lideres deben de estar constantemente moni toreando el medio ambiente para ver que factores pueden amenazar o estimular a su competitividad y responder a esos factores. 3as fuerzas deben ser apoyadas y las debilidades mejoradas. El aprendizaje de por vida es la clave para la sobre vivencia. quellos que ven en el cambio como una oportunidad mas que como una amenaza! est#n listos para aprender y lo gozaran.
. !a "ecnolog#a del Empowerment 8*u#l es el papel de la tecnolog,a en el proceso de E6+$
a que en tales modelos intelectuales yacen! las oportunidades para mejorar! pero también! se encuentran los principales inhibidores del cambio". $. Conocimiento% Calidad y Empowerment. Edward 4eming! relacionaba el conocimiento profundo con la calidad. 3ograrla depend,a del uso que le d#bamos a tal conocimiento! el cual se define como una mezcla de cuatro factores principales% 5 El entendimiento de la psicolog,a del ser humano. 5 3a manera en que la gente aprende. 5 El sistema bajo el cual trabaja.
. Empowerment •
¿Que es empowerment?
Es un proceso estratégico que busca una relación de socios entre la organización y su gente, aumentar la confianza responsabilidad autoridad y compromiso para servir mejor al cliente •
¿Que es un equipo con empowerment?
!on grupos de trabajo con empleados responsables de un producto, servicio que comparten el liderazgo colaboran en el mejoramiento del proceso del trabajo planean y toman decisiones relacionadas con el método de trabajo "aracter#sticas de equipos con empowerment$
•
% &
!e comparten el liderazgo y las tareas administrativas 'os miembros tienen facultad para evaluar y mejorar la calidad del desempe(o y el proceso de información
)
El equipo proporciona ideas para la estrategia de negocios
*
!on comprometidos fle+ibles y creativos
"oordinan e intercambian con otros equipos y organizaciones
-
!e mejora la .onestidad las relaciones con los dem/s y la confianza
0
1ienen una actitud positiva y son entusiastas 2actores que intervienen en el cambio
•
'a mayor#a de las veces son fuerzas e+ternas que obligan ala organización cambie, como las siguientes$
•
%
"ompetencia global acelerada
&
"lientes insatisfec.os
)
3oca rapidez en la innovación o introducción del producto
*
4rganizaciones mas planas y lineales
5nercia y luc.a burocr/tica
-
1ecnolog#a que cambia r/pidamente
0
"ambio de valores en los empleados
6
Estancamiento en la eficiencia o la productividad 4rganización de empowerment
7esde el principio de los setenta las organizaciones en todo el mundo empezaron a reemplazar su estructura tradicional por un mayor compromiso y alta involucración del personal 'a estructura tradicional esta .ec.a en forma de pir/mide, en donde las funciones son altamente especializadas, sus limites son claras y .ay un control de los supervisores para
asegurar que el trabajo sea r/pido y consistente, en conclusión la gente que ocupa la punta de la pir/mide es la gente que planea y piensa mientras que los niveles m/s bajos son los .acen el trabajo 'a estructura de involucración del personal y un mayor compromiso esta en forma de circulo o de red por que puede verse como un conjunto de grupos o equipos coordinados trabajando en función de un mismo objetivo "aracter#sticas del circulo$
•
%
El cliente esta en el centro
&
!e trabaja en conjunto cooperando para .acer lo que se debe
)
"omparten responsabilidad, .abilidad y autoridad
*
El control y la coordinación vienen a través de continua comunicación y decisiones
'os empleados y el gerente tienen capacidad para trabajar con otros
-
8ay pocos niveles de organización
0
El poder viene de la .abilidad de influir e inspirar a los dem/s no de su jerarqu#a
6
'as personas se manejan por si mismas y son juzgados por el total de su trabajo el enfoque es .acia el cliente
9
'os gerentes son los que dan energ#a proveen las cone+iones y dan empowerment a sus equipos El camino .acia empowerment
•
Es necesario definir las funciones con claridad antes del proceso de transformación y durante este 'as organizaciones necesitan entre quince meses y cinco a(os para completar las etapas de empowerment y se necesita un alto nivel de ayuda, compromiso y apoyo para llevar a cabo el proyecto 7urante el desarrollo de empowerment .abr/ tropiezos que pueden ser previsibles, no debemos estancarnos por los problemas si no enfrentarlos y resolverlos, uno de estos tropiezos son$ %
5nercia$ dificultad en decidirse a empezar
&
7udas personales$ creer que usted no es capaz, ni puede crear en su lugar de trabajo
)
5ra$ ec.arle la culpa a los dem/s por tener que pasar por todo esto
*
"aos$ se ven tantas formas de llegar al final que uno se pierde en el camino
2. Valoración del estado actual de la organización
3ara dar inicio a la primera etapa del empowerment se debe .acer una evaluación a la organización que consiste en realizar un cuestionario que debe ser diligenciado por todos los miembros de la organización, las siguientes preguntas son una gu#a para elaborar la valoración$ %
¿"u/l es la estrategia actual de negocios?
&
¿"u/l es la estructura actual de la organización?
)
*
- •
¿Qué sistema de recompensas y reconocimiento e+isten para los individuos o los equipos? ¿El entrenamiento esta relacionado con las necesidades de los negocios? ¿El liderazgo se caracteriza por ser una jerarqu#a vertical en los aspectos de toma decisiones y flujo de información o en un liderazgo compartido? ¿!e estimula una comunicación con los empleados y se les responde? Empowerment es un movimiento total
Empowerment es mas que un estado de la mente, mas que un conjunto de comportamientos en equipo incluso mas que pol#ticas organizacionales :o puede e+istir a menos que sea apoyado por las resoluciones y actitudes individuales, comportamientos del equipo y valores organizacionales 1res ;utas 8acia Empowerment •
"ambios de primer y segundo nivel
'os cambios de primero y segundo nivel son muy diferentes no es solo una diferencia de grado sino de calidad
&ituació 6anejar ?er televi @obierno Auntas Evaluar l Equipo
Empresa
•
"ambios en la forma de pensar
"ambiar a empowerment de una organización tipo pir/mide a una organización circular requiere una serie de cambios de mentalidad =lgunos de estos cambios incluye una dr/stica reorientación en el modo como vemos nuestro trabajo 3or ejemplo algunos cambios son$ 7E!7E 8="5= !in empowerment con empowerment Esperar ordenes 1omar decisiones 8acer las cosas correctamente 8acer lo correcto ;eactivo "reativo y productivo "ontenido 3roceso y contenido >efe responsable 1odos responsables uscar culpables ;esolver problemas 3. Proceso, responsabilidad, aprendizaje Empowerment requiere de tres cambios importantes en las resoluciones de todos los que forman una organización •
8acia el proceso
=dem/s de alcanzar sus objetivos en grupo de trabajo debe analizar la forma de alcanzarlos 7ebe ser capaz de lograr sus objetivos otra vez, y .acer las cosas mejor la pró+ima vez, desarrollando una conciencia de cómo se .acen las cosas y este entendimiento debe ser compartido •
8acia la responsabilidad
En un equipo de trabajo con empowerment todos comparten responsabilidad, que tradicionalmente solo tenia el l#der !i cualquier empleado ve un problema o tiene una idea es responsable de comentarlo o de traerlo a la atención del grupo la idea debe ser respetada, y todo el mundo debe participar para que el grupo crezca y se desarrolle :o es suficiente que el l#der del grupo sea el @nico que se preocupe por ello •
8acia el aprendizaje
'a organización tradicional era reactiva .acia los planes de alta gerencia o al ambiente de negocios en la organización de empowerment, cuando el personal esta deseando acción, busca y resuelve problemas, toma riesgos, e+presa y trabaja en conjunto :o espera a que les digan las cosas, y no est/n paralizados ni por miedo ni por preocupación •
'os cambios mentales fundamentales
'a parte fundamental del cambio para tener una organización con empowerment es el giro que .oy puede .acer para poner atención como se .ace el trabajo, toma la responsabilidad en el desarrollo de toda organización y resolver los problemas empleando el aprendizaje activo
3oner atención al proceso 1omar responsabilidades uscar el aprendizaje 4. Rediseño rganizacional 'os lugares de trabajo actuales buscan calidad, mejoras continuas, crear mas productos con menos recursos En medio de ese caos, un gerente o equipo de trabajo necesita iniciar sus propias repuestas a los cambios alrededor de ellos, el grupo de trabajo forma una barrera protectora trabajando juntos para responder a los cambios y protegiéndose entre si de la atención que este causa y adaptar su propio trabajo de empowerment 7ebe trabajar unido, sus metas tienen dos caminos, el primero es llenar las necesidades operacionales y el segundo es encontrar el tiempo para analizar la forma como el grupo esta alcanzando sus metas :o es un trabajo de un solo procedimiento sino un proceso continuo, sin embargo este proceso de redise(o puede ser algunas veces bastante cerrado !. El Papel "e #a $alidad Auc.as compa(#as tienen programas de mejoramiento de calidad esta orientado a que la gente busque en cada uno de sus procesos y descubra fuentes de dificultades, defectos, ineficiencias, rebundancias, variaciones confusiones y cree nuevas maneras de .acer mejor las cosas 'a gente que esta .aciendo el trabajo es la que puede redise(ar un proceso de mejoramiento de programas de calidad B no un equipo e+terno de ingenieros o consultores, el grupo debe tomarse el tiempo para pensar como esta .aciendo las cosas, es el camino mediante el cual el grupo puede ayudarse a una organización piramidal a una circular 'a creación de estructuras circulares muy frecuentemente paralelas a las relaciones de jerarqu#a de las pir/mides tradicionales 3ara crear un cambio real, cada uno de los niveles de la organización debe e+perimentar cambios de segundo nivel ;esoluciones$ 'os empleados ven su trabajo con un enfoque trabajo y responsabilidad ;elaciones$ 'as relaciones en el equipo se convierten en un asunto vital y se enfocan tanto al proceso como a su contenido envuelto en comunicaciones dando y recibiendo retroalimentación Estructura organizacional$ !e adoptan pol#ticas practicas e incentivos que vayan de acuerdo al valor de empowerment El cambio a empowerment es un cambio a segundo nivel El cambio de la gerencia tradicional a empowerment no es un cambio de primer nivel 1iene que cambiar toda la forma de administrar la empresa, muc.os gerentes van equivocadamente al cambio de empowerment como un cambio de primer nivel, un simple juego de nuevas instrucciones, pero el cambio a empowerment, representa un cambio en todo lo relacionado con un grupo desde el modo que la gente ve la organización o la forma de trabajar juntos %. &oti'ación a tra'(s de autoestima Aotive gente usando <53$ validación, información y participación •
Empowerment es total
'os gerente con empowerment motivan a su personal involucr/ndolos y compartiéndolos en las tareas que tienen que .acer, no forz/ndolos .a .acerlas empleando el deseo natural de la gente de ser @til y de .acer notoria la diferencia entre el modo y la forma en que enfocan sus actividades 'o frecuente en las organizaciones es recompensar @nicamente a la gente por su esfuerzo individual y no por trabajo en equipo, el gerente con empowerment trata de ense(ar nuevas recompensas por trabajar en equipo, compartir y ayudarse entre si El trabajo satisface necesidades .umanas
•
El concepto de empowerment cuestiona el punto de vista que afirma que la organización y los individuos est/n conflicto, empowerment sugiere que la organización puede satisfacer a los individuos y también logran lo que desean, puede ser una relación de ganar mutuamente benéfica Es asombroso que organizaciones con poderosos sistemas técnicos dignos del siglo veintiuno est/n rodeadas por reglas burocr/ticas que fueron concedidas a principios del siglo veinte y que adem/s tratan de motivar a su personal utilizando ideas sobre la naturaleza .umana que datan del principio del siglo diecinueve ¿Que motiva a sus empleados?
•
'as siguientes son las motivaciones tradicionales$ •
•
o
!eguridad en el trabajo
o
;ecompensa económica
o
3romociones 1odos pueden ser un <53
;espeto a los empleados como personas
•
2le+ibilidad para cubrir las necesidades personales
•
2omentar el aprendizaje el crecimiento y .abilidades nuevas
5nformación$ •
"onocer porque se .acen las cosas
•
4btener información interna acerca de la compa(#a
3articipación$ •
Empleados con control sobre la forma de .acer su propio trabajo
•
5ntervención a las decisiones que los afectan
'a clave para crear un lugar de trabajo con empowerment es e+plorar entre esas nuevas motivaciones para crear un lugar de trabajo donde la gente quiera trabajar, esto significa que es mas f/cil que sus empleados le ayuden a .acer un buen trabajo si se sienten tratados como gente y siente que la organización va a tener en cuenta sus necesidades, si sabe por que est/n .aciendo las cosas y si pueden ayudar a .acer la mejor manera de realizar su trabajo ). *ene+icios de la mutualidad 8ay dos beneficios pero toma tiempo antes de que se .agan aparentes y puedan ser notados 3rimero$ =l empleado se le pide que sea mas creativo y que se vuelva mas activo en el trabajo de la compa(#a Este estilo es mas satisfactorio y mas motivador, puede aprender, crecer y ver los resultados de sus esfuerzos !egundo$ "uando una persona se responsabiliza por su futuro, crece menos el sentimiento de dependencia de una compa(#a =prende nuevas utilidades y ve que estas son @tiles, trabaja con la confianza interna de que, aun si la compa(#a no puede .acerse cargo de ellos, ellos podr/n .acerse cargo de si mismo, esto les da una sensación muy profunda de autoestima y auto confianza •
ases de la mutualidad
El gerente tradicional es responsable de la suspensión del desempe(o de sus empleados en una organización con empowerment el gerente no es responsable por el desempe(o si no por crear un ambiente de trabajo donde la gente pueda desempe(arse como un entrenador, el gerente da soporte y gu#a a sus empleados para incrementar sus niveles de desempe(o •
•
"laves para desempe(ar un contrasto mutuo$ "ompartir la evaluación$ 'a meta principal de la evaluación del desempe(o es ayudar al individuo .a ser mejor, no castigarlo o recompensarlo, el gerente es el @nico eval@a el desempe(o frecuentemente el gerente tiene nueva información de lo bien que esta trabajando un empleado en comparación con otros miembros de su equipo
En una organización con empowerment donde se comparte la responsabilidad del trabajo, también se comparte la responsabilidad de evaluación, esto indica que la evaluación la realizan ambas partes, el empleado empieza evalu/ndose de acuerdo a sus objetivos preestablecidos, a veces se pide la opinión de otros miembros del equipo, el evaluado puede seleccionar cuatro o cinco personas para que lo eval@en la meta es abrir el proceso para que la gente mas relevante se retroaliemente uno a otro •
4rientación .acia la solución de problemas$ El gerente tradicional era la persona que solucionaba los problemas En las organizaciones los problemas son tan nuevos y complejos que nadie sabe con certeza lo que .ay que .acer para que las cosas funcionen el papel del gerente a los otros a resolver un problema, el no es el responsable de encontrar la solución, ayuda a la persona a buscar posibilidades para averiguar que opciones est/n disponibles, la meta es ayudar al empleado con un problema para que aprenda a resolverlo
El gerente que reta a su personal a encontrar sus propias soluciones encontrara que este desarrolla sus .abilidades individuales para resolver sus problemas . $recimiento - prendizaje
En las organizaciones nuevas los empleados quieren aprender, crecer y desarrollar sus .abilidades :ecesitan tener una serie continua de nuevos retos y necesitan rotar o moverse entre trabajos rutinarios y respectivos aunque .ayan nuevos trabajos de rutina 'a organización con empowerment esta encontrando varios mecanismos para ofrecer a sus empleados la oportunidad de crecer •
•
•
•
•
Entrenamiento cruzado$ 3ara e+pandir sus .abilidades y ayudar a entender los trabajos de los dem/s ;otación de puestos$ En otras /reas de la compa(#a para desarrollar .abilidades 3articipación$ En grupos de trabajo y en otros grupos de solución de problemas espec#ficos para que la compa(#a sea mejor desarrollar calidad y definir nuevos productos y servicios 7elegación y enriquecimiento del puesto$ 3ara ofrecer a los empleados mas responsabilidad en su trabajo, e+pandiendo sus puestos por medio de la delegación de tareas en ellos mismos El l#der facilitador y el equipo con empowerment
'#der facilitador es quien esta a cargo del desarrollo personal de los miembros del equipo la persona que crea el ambiente de trabajo para lograr resultados aprendizaje y desarrollo 3ara un l#der facilitador, desarrolla el clima apropiado para el desempe(o del equipo es una .abilidad esencial para crear empowerment 'a gerencia media debe .acer mas que supervisar 7ebe ayudar a la gente, a aprender, crecer y desarrollarse 'a gerencia media esta en peligro de desaparecer, a menos que se adapte al nuevo lugar de trabajo El l#der facilitador es un maestro un animador y un entrenador •
"reando un clima de aprendizaje
El l#der facilitador ayuda al equipo a desarrollar un ambiente de aprendizaje, el equipo aprende como repetir el trabajo para que sea mas efectivo la .abilidad clave no es nada mas .acer el trabajo, sino también aprender a aprender El equipo se enfrenta unos nuevos retos y dilemas, un equipo con capacidad de aprendizaje debe permitir la creatividad, la valoración y e+ploración de nuevos territorios •
uscar responsables versus resolver problemas
'os grupos con empowerment .an abolido la culpa c omo actividad normal cuando aparece un problema, la gente involucrada lo discute .asta que se resuelve, no tiene tiempo buscando a quien culpar •
uscar problemas
'os equipos con empowerment continuamente buscan los problemas, no esperan a que lleguen sin avisar 1ambién un grupo con empowerment también necesita aprender las .abilidades necesarias para enfrentar los problemas conforme se vayan presentando •
'iberar creatividad
'os grupos con capacidad de aprendizaje deben buscar nuevas ideas y posibilidades estos grupos no deben .acer lo primero que se les ocurra si no dar siempre un paso atr/s para revisar las dificultades que se les puedan presentar •
El papel del l#der facilitador
'a tarea mas dif#cil de los lideres con empowerment, es la creación de equipos abiertos al aprendizaje a continuación se presenta una lista de las cualidades claves que necesita tener este nuevo l#der$ •
Cu#a con visión, no con tradición
=linea a la gente con una visión de lo que quiere ser Esta visión es generada por todos es inspiradora y significativa •
=prendiz no maestro
Esta consiente de lo que no sabe y esta desosó de aprenderlo :o piensa que la @nica forma de .acer las cosas es como siempre se .a .ec.o •
Enfoca el proceso no el contenido
!e preocupa de que el proceso continué en vez de tratar de determinar como trabaja el grupo •
2acilitador no controlador
:o trata de tener el control 7elega y deja que la gente sea libre para que la gente realice las cosas a su modo "omparte la responsabilidad y la autoridad de actuar •
Entrenador no e+perto
=yuda a la gente a aprender y desarrollar sus .abilidades !iempre espera mas de la gente •
'iga, no acumula
"omparte la información entre los grupos y liga proyectos en com@n, pasa tiempo buscando información y ligando el trabajo del equipo con el de los otros grupos •
1oma en cuenta las emociones no las .abilidades técnicas
Entiende que el cambio es dif#cil y que la gente tiene sentimientos dif#ciles Esta consiente de las necesidades de su grupo y encuentra nuevas maneras de crear mutualidad =nima al grupo a resistir, a mantenerse unido y a crecer •
"ambiando a liderazgo facilitador
3ara poder lograr el cambio a liderazgo facilitador, los gerentes y empleados, necesitan cierto numero de elementos para tener é+ito •
'a naturaleza del equipo con empowerment
El equipo esta donde empowerment crece El ingrediente mas importante de empowerment es la relación directa entre usted y la gente con quien trabaja 1écnicas para crear empowerment •
!istema de sugestión
•
Empleado del mes
•
Entrenamiento
•
"reación de equipo
•
"#rculos de calidad
•
3laticas motivacionales
•
Enriquecimiento de puestos
•
!inergia del grupo
Dn equipo con empowerment usa el talento de todos sus miembros para crear aun mejores resultados Esta sinergia de muc.a gente trabajando junta produce con frecuencia resultados impresionantes 3ara desarrollar esta sinergia .ay un conjunto de elementos b/sicos que gu#an a los grupos de trabajo con empowerment Elementos que deben ser compartidos por un equipo con empowerment$ •
3ropiedad
•
;esponsabilidad
•
•
=utoridad 3oder
•
;ecompensa
•
Energ#a
•
"ompartir responsabilidades
Auc.as veces los gerentes perciben empowerment como una forma de abandonar la responsabilidad
•
o
"rear misión y visión
o
4frecer gu#a, apoyo y capacitación
o
Evaluar el desempe(o conforme se va logrando :iveles de toma de decisiones
'a toma de decisiones es el proceso central de trabajar con su equipo Es importante entender que .ay diferentes niveles de participación en el ejercicio de toma de decisiones El nivel mas bajo de participación es cuando se le dice a la gente que va a .acer Dno de los niveles mas altos es cuando todos incluido el gerente toma las decisiones en conjunto !e puede inclusive ir un paso mas adelanta y delegarle al equipo la decisión quit/ndose el gerente al mismo tiempo de la estructura de la toma de decisiones 'a siguiente escala de decisiones representa el nivel que un gerente puede escoger cuando comparte la toma de decisiones con su equipo Escala 7e 7ecisiones
/. Embudo "e "ecisiones 'os miembros del equipo tienen responsabilidades en cada nivel de este proceso El siguiente diagramamuestra la participación de los miembros del equipo en cada nivel Elementos 7e Dn Equipo "on Empowerment El trabajo de un gerente moderno es la creación de equipos con empowerment 3ara .acer esto necesita desarrollar ciertos elementos importantes 'os gerentes y los empleados participan en el desarrollo de ciertos elementos importantes Ellos son la base de toma de decisiones con equipos empowerment •
;espeto
8ay respeto cuando la gente coopera y los dem/s tienen motivaciones constructivas "ada persona tiene necesidades personales agendas y preferencias que deben ser negociadas 'a organización no puede estar siempre primero •
5nformación
'a gente que trabaja junta necesita información completa El gerente necesita informar a su personal en forma clara y completa y dejar que saque sus propias conclusiones 'a información debe fluir libremente y no ocultarla a cierta gente ni a ciertos niveles de empleados
•
"ontrol y toma de decisiones
'a gente quiere tomar decisiones acerca de cómo alcanzar sus metas y la mejor manera de .acer un trabajo 'os gerentes con empowerment no asumen que ellos saben como .acer las cosas, sino que le opinen a la gente les ayude a decidir como .acerlas 3uede tomar tiempo al principio pero genera un completo acucido y un mayor compromiso para lograr mejores resultados •
;esponsabilidad
Empowerment significa que la responsabilidad no esta toda sobre los .ombros del gerente este puede estar seguro de contar con ayuda y compartir/ la recompensa y el crédito con los dem/s "uando esto pasa los gerentes duermen mejor y se sienten menos solos y desamparados cuando .ay una crisis •
8abilidades
'a gente necesita nuevas .abilidades y requiere seguir aprendiéndolas para mantenerse en l#nea con las necesidades de la organización 'os empleados necesitan tener la oportunidad de aprender para convertirse en verdaderos socios •
Empowerment y la organización
=l crear una organización con empowerment un gerente necesita estar consiente de cómo las pol#ticas organizacionales contradicen el comportamiento del equipo que esta tratando de reforzar "uando es necesario el gerente debe tratar de cambiar las pol#ticas de la organización 3or ejemplo es dif#cil conseguir que los miembros de un equipo trabajen juntos y se ayuden unos a los otros cuando la recompensa y los incentivos son por resultados individuales •
7efensa organizacional
'o que un gerente debe .acer para influenciar pensamientos positivos y proteger empowerment en el equipo es$ •
•
•
•
;etar a la organización B .acer preguntas, asistir a las juntas, ser un defensor constructivo de empowerment !er el amortiguador del equipo B .acer los cambios posibles a nivel de su equipo 1rabajar con ellos para desarrollar relaciones con empowerment siempre que se pueda 1ener é+ito compartiendo los resultados B una de las ventajas de empowerment es el incremento de resultados del equipo 1ome riesgos B intente cosas que normalmente no intentar#a, llévese usted mismo al limite de sus posibilidades encuentre animo de otras gentes que ya .an estado a.#
