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EL DECÁLOGO DE LA EXCELENCIA Cómo alcanzar lo que se propone sin pisar a nadie

Jesús Mondría

EL DECÁLOGO DE LA EXCELENCIA Cómo alcanzar lo que se propone sin pisar a nadie Segunda edición

Madrid - Buenos Aires - México

© Jesús Mondría, 2006

Reservados los derechos. No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del Copyright.

Ediciones Díaz de Santos E-mail: [email protected] Internet://http:www.diazdesantos.es/ediciones (España) www.diazdesantos.com.ar (Argentina)

ISBN: 84-7978-761-9 Depósito legal: M. 25.617-2006

Fotocomposición: Wgw Comunicación y Diseño, S. L. Diseño de Cubierta: Ángel Calvete Impresión: Fernández Ciudad, S. L. Encuadernación: Rústica-Hilo, S. L.

Mi agradecimiento a Carlos Guillén, Juan Manuel Opi, Manuel F. Gochi y Félix López, que leyeron el borrador de este libro y aportaron su sabiduría en forma de comentarios y sugerencias, que fueron reflejadas en el texto.

Índice

Introducción .......................................................................... XIII 1. Interesarse por los otros .................................................... • Tener empatía ................................................................ • Ser proactivo .................................................................. • “Do ut des” .................................................................... • La ética por delante ...................................................... • La mentira no paga ........................................................ • Interesarse por los otros ................................................

1 2 3 5 7 10 13

2. Cultivar la autoexigencia .................................................. • La curiosidad ................................................................ • La obra bien hecha ........................................................ • La competitividad .......................................................... • Tendencias: éxito vs. conformismo ..............................

15 16 17 20 22

3. Controlar el entorno .......................................................... • El tiempo ...................................................................... • El soporte ...................................................................... • El proceso circular del tiempo ...................................... • El entorno medio y el entorno exterior ........................ • El entorno inmediato .................................................... • El control del entorno inmediato: el escritorio ............

27 28 31 34 37 38 43

4. Marcarse objetivos ............................................................ • La concentración .......................................................... • El compromiso ..............................................................

45 47 49

X

El decálogo de la excelencia

• Los impulsores .............................................................. • Cuestionario de impulsores ..........................................

52 55

5. Programar las acciones .................................................... • La programación ............................................................ • Eficiencia y eficacia ...................................................... • El método........................................................................ • Los cinco minutos .......................................................... • La autoprogramación...................................................... • Programación de las acciones ........................................

61 63 65 67 69 72 75

6. Comunicar con eficiencia ................................................ • Las barreras a la comunicación .................................... • La repetición .................................................................. • Las transacciones .......................................................... • La posición existencial .................................................. • Cuestionario de posición existencial ............................

77 79 82 84 87 90

7. Trabajar en equipo ............................................................ • El liderazgo .................................................................... • La perspectiva ................................................................ • Motivación .................................................................... • Delegación .................................................................... • Qué hacer como delegado ............................................ • Delegación ....................................................................

95 96 101 102 104 109 110

8. Tomar decisiones .............................................................. • El escenario .................................................................. • Los actores .................................................................... • El libreto ........................................................................ • Toma de decisiones ........................................................

113 114 117 119 123

9. Ser creativo ...................................................................... • La herramienta .............................................................. • El niño creativo ............................................................ • Una gran idea ................................................................ • Soluciones prácticas ...................................................... • ¿Soy creativo? ..............................................................

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Índice

XI

10. Ocuparse de uno mismo ................................................ • La salud ........................................................................ • El comportamiento ........................................................ • Las relaciones ................................................................ • El control del estrés ...................................................... • La especialización ........................................................ • Nuestros derechos ........................................................ • La felicidad ....................................................................

145 145 147 150 152 156 158 159

Epílogo ................................................................................ • Conclusiones tras la segunda edición ............................

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Bibliografía............................................................................

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Introducción

Los libros relacionados con habilidades directivas y con el desarrollo profesional en la empresa llevan años aportando algunas grandes ideas y centenares de consejos “satélite”. Dan vueltas alrededor de los grandes conceptos y vuelven a aparecer con periodicidad matemática. Veamos algunos ejemplos: • • • • •

Dentro de cada individuo hay un potencial sin explotar. Ante los problemas se debe tener una actitud positiva. No dudes de la valía de otros porque su opinión difiera de la tuya. Hay que jugar el juego que realmente nos interesa. Para cambiar mi entorno, primero debo analizar mi comportamiento. • Sólo conociendo mis valores descubriré el sentido de la vida. • Etc., etc... Como dicen en México: ¡Qué bueno! Todos estos consejos, y otros cientos parecidos, figuran siempre en los seminarios, libros y conferencias que en nuestra empresa de consultoría llamamos afectuosamente “cursos doctrinales”. Tienen una gran virtud: ninguno es discutible, como tampoco lo es “paz sí, guerra no” o “hay que ser solidario”, pero tienen tanta influencia práctica como el efecto placebo; no tienen contraindicaciones, pero raramente curan algo. Después de escribir Mejore su Rendimiento1, donde expuse una serie de principios básicos para la mejora de la gestión personal y 1

Editorial Ediciones Gestión 2000.

XIV


para el aprovechamiento del tiempo útil, obtuve dos grandes satisfacciones: la primera fue la buena acogida del libro, según los informes de mi editor, y la segunda los testimonios de algunos lectores, entusiastas en el talante y generosos en el halago. Ellos fueron los que me empujaron a escribir estos capítulos, en donde tampoco hay fórmulas mágicas. Cada día estoy más convencido de que el éxito es consecuencia del trabajo bien hecho. Todas las recomendaciones o “mandamientos” que aquí se vierten son un intento de aproximarnos, desde distintas perspectivas, a la única verdad, magistralmente expresada en la sentencia de Goethe: — ¿Cómo puede uno conocerse a sí mismo? — Nunca por la contemplación: sólo por el obrar. Trata de cumplir con tu deber y pronto sabrás lo que hay en ti. — ¿Pero cual es mi deber? — Lo que pida el momento Lo que pide el momento es entregar estas galeradas a la imprenta, y esperar que, tras la exposición de algunos principios, la aplicación práctica de lo aprehendido eleve la eficacia —que supongo— hasta la excelencia en el comportamiento. Si así ocurre, y así se consiguiera un solo cambio positivo en un solo lector, mi tarea se habría visto recompensada.

1 Interesarse por los otros

El título de este capítulo puede inducir a error. Que nadie piense que estamos preparando las normas de comportamiento de una ONG. Aquí pretendemos, modestamente, establecer pautas de conducta para aquellos que pretenden alcanzar la excelencia en todos los terrenos. Los otros no son sólo los próximos: hijos y pareja, padres y hermanos, amigos y vecinos; pueden ser también rivales y competidores, colegas y jefes, clientes y proveedores. Estamos obligados a tratar con todos, y probablemente nuestra educación y talante nos permite hacerlo dentro de estilos generalmente aceptados. No hay, ni aquí ni en sucesivos capítulos, soluciones exactas para mejorar nuestras relaciones personales, pero hay una premisa: “es imprescindible que nos ocupemos de los demás, que nos preocupemos por ellos”. La etiqueta, el “how do you do”, encubre siempre una obligatoria dosis de hipocresía, que tarde o temprano se delata a sí misma. Nosotros no renunciaremos a las cortesías habituales, pero debemos exigirnos diariamente un mínimo de sinceridad cuando sentimos las desgracias de otros o nos alegramos del éxito ajeno. Tomemos conciencia de que es importante para ser apreciados; que nuestras felicitaciones y nuestros pésames no sean meramente protocolarios. Cuando preguntemos a alguien por sus cosas, que se note que realmente nos interesa y, para ello, no hay mejor fórmula que conseguir que realmente nos interese.

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¿Cómo cambiar? Como en todo, proponiéndonoslo y repitiendo machaconamente: “A partir de mañana voy a preocuparme por la gente. La gente que me rodea me interesa porque no tengo a otros”. Sin perjuicio de sentirnos solidarios con otros seres humanos desconocidos, situados a miles de kilómetros, recordemos más a menudo el mandato bíblico: “Ama a tu prójimo como a ti mismo”.

TENER EMPATÍA Una de las habilidades más raras de encontrar es la empatía. Igual que otras muchas, forma parte de la propia personalidad. Se es o no empático de la misma forma que se es rubio o moreno, colérico o sanguíneo, pero no desesperemos, puede y debe adquirirse y perfeccionarse, como también podemos teñirnos el pelo o someternos a una dieta de adelgazamiento. La empatía es la capacidad de ver los asuntos como los ve el otro, desde su posición y circunstancia. No es preciso asumir su punto de vista, pero sí comprender por qué piensa así, qué le lleva a ese comportamiento. Puede no ser un arma suficiente, pero sí es necesaria. En cualquier negociación, las personas empáticas tienen ventaja, han recorrido un largo camino antes de que la parte contraria haya terminado de defender sus posiciones. Para perfeccionar nuestra capacidad de empatía, sea ésta mucha o poca, es aconsejable que nos interesemos por la persona o personas que tenemos enfrente; conocer su cultura, sus aficiones, su circunstancia vital, entender sus necesidades y objetivos. Sólo así podremos ponernos en su lugar. ¡Qué frase ésta!: “Me pongo en tu lugar”. Cuántas veces se ha dicho como un mero formulismo. Pongámonos realmente en el lugar del otro o intentémoslo, al menos, con sinceridad. Con este gesto generoso estaremos real-

Interesarse por los otros

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mente ocupando su terreno, jugando sus cartas, viendo el problema desde más ángulos. En definitiva, siendo más eficientes. Conviene que hagamos aquí una llamada de atención, la empatía no debe confundirse con la identificación ni, menos aún, con la imitación. Ante una personalidad más fuerte, o por hacerse perdonar instintivamente el hecho de ser diferente, hay quien adopta sin darse cuenta gestos o entonaciones del interlocutor. Hay casos patológicos y otros cómicos, como Zelig, el personaje creado por Woody Allen, que llegaba a mimetizarse físicamente con las personas de su entorno. El empático no pierde su personalidad, ni siquiera adopta temporalmente la del otro, simplemente lo entiende, y valora el porqué de sus reacciones para poder contestarlas adecuadamente.

SER PROACTIVO Si aunque sobre ti mientan no caes en la mentira, si a la ruin calumnia le contestas sin ira, sin ser moralista, ni fatuo, ni pedante. KIPLING. Algunas personas, y especialmente las primitivas y las sanguíneas o coléricas, tienden a reaccionar con suma rapidez ante los estímulos externos, a veces con vehemencia e, incluso, con violencia. Para estas personas, que a partir de ahora vamos a llamar “reactivas”, son el estímulo o la agresión los que condicionan el comportamiento, no son señores de sus actos, no son libres de escoger el camino en función de sus principios, de sus valores o, lo que es aún más importante, de lo fríamente aconsejable en cada situación. Por contra, las personas “proactivas” responden de acuerdo a su voluntad y principios. Disponen en cada situación conflictiva de

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una especie de módem entre el estímulo y la respuesta, para poder actuar con más libertad y sin perder la compostura. Hace siglos que la sabiduría popular recomendaba contar hasta diez antes de contestar. No se trata tanto de ejercitar la paciencia como de asumir un comportamiento de orden superior en todos los casos. Las personas reactivas hacen siempre responsables de sus comportamientos a la agresión externa, a otros factores ambientales y, en último término, al propio carácter, como factor exógeno a la persona. Los individuos proactivos se hacen responsables de sus actos, actúan con independencia, evalúan alternativas y responden en función de sus principios y valores, en la forma idónea, para alcanzar las metas más adecuadas en cada ocasión. Stephen R. Covey ha creado un ingenioso modelo gráfico representado por dos círculos concéntricos. El círculo mayor representa el ámbito de preocupación del individuo, y encierra todas las cosas o asuntos que pueden afectarle. El segundo círculo, insertado en el anterior, representa el ámbito de influencia del individuo, comprendiendo los temas sobre los que actúa e influye. En la medida en que actuamos en forma proactiva sobre lo que nos interesa, sobre aquello en que podemos y debemos ocuparnos, hacemos crecer el círculo interior, reduciendo el espacio del ámbito de preocupación. Por contra, las personas reactivas pierden el tiempo y la energía en asuntos no controlables, reducen su círculo de influencia, y conceden áreas crecientes al círculo de su preocupación. No ser presa fácil de la cólera o del pánico; mantenerse sereno en las ocasiones en que otros pierden la compostura, no son sólo comportamientos ejemplares para los demás y potenciadores de la autoestima. Incrementan nuestra capacidad de influencia sobre el entorno, y nos capacitan para adoptar las acciones más objetivamente aconsejables.


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“DO UT DES” Al interesarnos por los demás estamos procurando nuestro propio beneficio. No nos culpemos por ello. Como dice Adam Smith, no es el altruismo lo que hace progresar al mundo; gracias al deseo de obtener un beneficio por parte del panadero y del lechero, gracias a su egoísmo, podemos contar todas las mañanas con leche y pan, a tiempo, en un lugar accesible y a un precio justo. En cualquier caso, no pretendamos ganarlo todo en la transacción, porque podemos quedarnos sin interlocutor. El “do ut des” de los latinos, “da y recibirás”, debería ser un paradigma permanente de las personas eficaces, ya que nuestra legítima ambición debe estar permanentemente compensada por la empatía, desde una perspectiva ética. Hay que dar algo a cambio, en toda transacción, y no solamente en las negociaciones mercantiles, o en los arbitrajes referidos a temas económicos o políticos. La norma del “do ut des” es aplicable siempre, y muy especialmente cuando se trate de relaciones personales o sentimentales. Cuando Miguel, de dos años y medio, le quitó a su primo Paquito el osito de peluche, éste lloró rabiosa y desconsoladamente. La joven madre de Miguel acudió rauda a acallar la molesta algarabía, dudando entre alguna de las siguientes soluciones: a) Dejar llorar a Paquito hasta que se aburriese. b) Dar dos azotes a Miguel y devolver el oso a Paquito. c) Hacer desaparecer el oso. d) Ofrecer a Miguel un juguete más llamativo a cambio del oso, devolver el oso a su dueño, calmar con cariño a ambos contendientes. ¿Cuál sería la solución adoptada por la madre de Miguel, suponiendo que fuera una mujer inteligente y proactiva? Estoy seguro de que la mayoría de los lectores coincidirán en la misma. Curiosamente, cuando se trata de negociaciones entre adultos o

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entre equipos de adultos, a los que generalmente se les supone la formación adecuada al efecto, las cosas se complican bastante. No es difícil establecer la distancia entre lo que nos gustaría obtener y lo que estamos dispuestos a aceptar, pero sí lo es conocer la que va de nuestras aspiraciones a lo que realmente podemos conseguir, y aún más entre lo que querríamos alcanzar y lo que, en pura justicia, debería alcanzar la parte contraria. Entran aquí en conflicto nuestra ambición y nuestra capacidad de empatía, para delimitar entre ambas un campo de actuación, en el que van a situarse los diferentes comportamientos consecuentes de la personalidad y de la educación.

9.9

0.0

9.0

EMPATÍA

0.9

AMBICIÓN

Una actuación próxima al 9.0 es paradigmática de aquellas personas que buscan el éxito a cualquier precio. Desean la victoria y desean además la humillación del adversario. Con independencia de consideraciones éticas, es un comportamiento generador de rencores y, en consecuencia, condenado a un progresivo desgaste. El comportamiento 0.0, es decir, baja ambición y bajo interés por los demás, es característico de personas con escasas autoestima e iniciativa. Esperan que otros resuelvan sus problemas y prefieren un entorno de perfil bajo en el que nadie tenga la oportunidad de triunfar, para de esta forma ocultar sus carencias. Cuando las posiciones 9.0 y 0.9 sufren su natural declive, pueden desembocar en 0.0, como reacción negativa ante el agotamiento de posiciones extremas.


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La ubicación en los parámetros 0.9 corresponde a las personas fuertemente orientadas a los demás, y que carecen de la ambición o de las cualidades mínimas necesarias para la asunción de compromisos. Prefieren situarse en la comodidad; ser acreedores del agradecimiento es pago suficiente. En las cercanías del punto 9.9 se encuentra la gente que aspira a ganar, haciendo ganar a los otros. Pueden ser competitivos, pero entienden las ventajas de la cooperación. Interpretan los intereses de los demás, se ponen en su lugar y ven con claridad cuál es el punto exacto del máximo beneficio mutuo. Ejercitan, sin intenciones ulteriores, una de las cualidades necesarias del liderazgo. Cuando se trata de negociaciones de cualquier tipo entre personas o grupos de alto rendimiento, se observa que no hay alternativa al comportamiento de los que aspiran a ganar permitiendo ganar. Félix López, profesor de la E.O.I. y experto en negociación internacional, ha bautizado con ingenio la técnica de conceder primero, plantarse, y esperar la contrapartida para otorgar una nueva concesión, o replegarse a posiciones anteriores hasta que el contrario abandone la postura de fuerza. El nombre es “tiqui taca”1: Doy a cambio de algo; si lo recibo vuelvo a dar. Al término de la negociación, ambas partes se habrán encontrado en una posición muy próxima a un punto equidistante del óptimo de ambos, salvo que alguna de las dos, o las dos, no quisieran en el fondo negociar.

LA ÉTICA POR DELANTE Al hablar de la empatía hemos hecho una referencia a la ética. Interpretar las emociones ajenas sin ninguna referencia moral, sólo puede ser útil a un tahúr durante una partida de póquer. 1 Este fonema es una traducción, en clave de humor, de la expresión inglesa “Tit for tat”.

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Cuando un bebé llora al oír el llanto de otro bebé, está sintiendo lo que el otro siente. Cuando al ver a una persona en una situación ridícula sentimos la desagradable sensación de la tan famosa —y tan malinterpretada— “vergüenza ajena”, sólo estamos evidenciando que sentimos por el otro, que su dolor es nuestro dolor. Nada de esto sería posible si no sintiéramos afecto por nuestros semejantes2, o incluso por otros seres vivos de rango inferior, ya que ninguna persona decente puede contemplar, sin estremecerse, el espectáculo de una pelea de perros organizada. En el mundo de los negocios y del trabajo, en lo que algunos llaman cínicamente “el mundo real”, pareciera que las reglas pudieran ser otras, y que es perfectamente aceptable la dicotomía entre un marido ejemplar, padre amantísimo, y un despiadado empresario o un joven ejecutivo ejecutor. Es importante recuperar la ética desde las profundidades de la empatía y, por qué no decirlo, desde el practicismo más inteligente, ya que la ética puede ser productiva. Las trampas las hacen los tramposos, y los tramposos son, antes o después desenmascarados, y acaban mal. Ya no se les cuelga del primer árbol, como en el Far West, pero la prensa, más o menos sensacionalista, se encarga de exhibirlos todos los días con el capirote amarillo. La televisión digital dedicó un canal en exclusiva a mostrar diariamente el juicio a un famoso ex banquero. Lamento confesar que entre mis alumnos y asistentes a Seminarios, es raro no encontrar a alguno que afirme creer en la picaresca como método no demasiado condenable, para alcanzar el éxito3. 2 El caso de algunos psicópatas o criminales de incomprensible perversidad consiste precisamente en una patológica ausencia de empatía. 3 Aviso: A partir de ahora aparecerán términos como alumnos, ejecutivos o directivos. Con ello me estoy refiriendo siempre, sin necesidad de pensarlo, a los dos géneros. He preferido no escribir en cada ocasión alumnos y alumnas o asistentes y asistentas, porque sería farragoso y podría interpretarse como la parodia de algún político de aldea.


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Existen circunstancias extremas en las que parece que no hay esperanza y que son los malos los que ganan. Estamos siendo informados a diario de las tristes hazañas de los cárteles de la droga o de las mafias más o menos exóticas. No dejan de ser actuaciones extraordinarias ante situaciones coyunturales, por mucho que se prolonguen en el tiempo. Ni siquiera los protagonistas de tanta maldad creen que su situación se desenvuelva en el mejor de los mundos posibles y, lo que es más importante, también ellos en su mundo creen en la ética, e imponen su código de conducta en forma, a menudo, atroz. En nuestro mundo partimos de principios y valores socialmente asentados y, por qué no decirlo, de un respetuoso temor a la Ley. Deberíamos además someternos a un código ético, positivo, basado en nuestras íntimas convicciones y valores. El profesor Pedro Nueno establece cuatro ejes de análisis para juzgar el nivel ético de una situación determinada, en el momento de iniciar una actividad empresarial o profesional. 1. Con relación al mercado. 2. Con relación al trabajo. 3. Con relación a socios y colegas. 4. Con relación a colaboradores y empleados. Con referencia al primer eje deberíamos preguntarnos, en alguna ocasión al menos, si nuestra actividad o producto aporta realmente algún valor a los demás, a los consumidores, a la sociedad. Nuestra satisfacción, como profesionales, no puede ser la misma investigando un preparado contra el cáncer que instalando máquinas tragaperras. Por otra parte, no deberíamos sentirnos muy satisfechos si nos ganamos la vida en sectores potencialmente dañinos, aunque combinen, como generalmente ocurre, características nocivas y altas tasas de rentabilidad. El tabaco, el alcohol, el juego, las armas, las drogas y los falsos remedios, pueden hacernos ricos, pero ¿merece

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la pena dedicarse a algo que nuestros hijos no tengan que ocultar en el colegio? El segundo eje de análisis establece una serie de normas de obligado cumplimiento para el trabajador: • No dejar tareas inacabadas al cambiar de actividad. • No trabajar para dos competidores simultáneamente. • No llevarse conocimientos a la competencia. • No llevarse pedidos. • No llevarse personas. En tercer lugar, en relación con socios y compañeros, la palabra clave es lealtad, y se traiciona cuando arriesgamos alegremente el dinero de otros, cuando no respetamos las promesas hechas, cuando prometemos resultados que no estamos seguros de poder alcanzar y, muy especialmente, cuando conseguimos el éxito dejando en el camino un reguero de rencores. Por último, el cuarto enfoque se dirige a los colaboradores. Son el lado más vulnerable del cuadro y, por ello, donde la autoimposición de un comportamiento ético debe ser más exigible. Sin paternalismos ni sentimentalismos, nuestro compromiso debe ser cumplido a rajatabla. Nunca prometeremos lo que no podremos cumplir y respetaremos siempre su dignidad personal y sus máximas posibilidades de desarrollo dentro de la empresa y hacia el exterior.

LA MENTIRA NO PAGA Durante el reinado de Ciro el Grande, en el antiguo Imperio Persa, los jóvenes de la nobleza eran ejercitados en tres artes: montar a caballo, disparar el arco y no mentir4. La mentira que4

Heródoto.


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daba relegada a clases inferiores, donde se admitía junto a otras bajezas similares. Desde entonces no ha habido cultura dominante ni civilización significativa en la que la mentira, como la traición, no haya sido acompañada por el desprecio. Siempre se imputa este comportamiento a otros, y generalmente al enemigo. Si las personas que nos rodean y con las que tenemos que trabajar son de nuestro interés, la mentira no tiene objeto, ni siquiera para bromear. La vieja fábula del pastor que gritaba en falso “¡Que viene el lobo!”, ilustra con claridad el terrible coste de tales gracias. Tanto en el mundo del trabajo y los negocios, como en las relaciones personales e íntimas, puede que nos veamos obligados a ocultar la verdad cuando ésta es improcedente, pero nunca, nunca, debemos mentir. Es siempre preferible negarse a contestar. Existe una fórmula no demasiado airosa, utilizada habitualmente por nuestros políticos profesionales, cuando son entrevistados en directo; es la de decir brillantemente lo que se está dispuesto a decir, con absoluta independencia del contenido e intención de la pregunta. No es fácil de utilizar, salvo con un gran entrenamiento y en circunstancias de cierta superioridad jerárquica sobre el cuestionador. En la mentira hay dos componentes perversos claramente diferenciables: el primero afecta a nuestra propia identidad, crea un desequilibrio interno, una falta de seguridad latente, tanto en el mentiroso ocasional que se ve obligado a recordar permanentemente la ficción y la realidad, para usarlas puntualmente, según el destinatario, como en el mentiroso crónico, que se instala en el espacio de la mentira como en un hogar desagradable, pero propio, y acaba evolucionando hacia la mitomanía, para poder sobrevivir a tanta ficción. El segundo componente de la mentira tiene que ver con el destinatario, con su desconfianza. El destinatario, siempre, sin excepción, tiene claves para interpretar la mentira; matices, partes del

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mensaje, son percibidos como inputs no deseados. Su repetición, aun sin pruebas contrastables, provoca una repugnancia instintiva. En las relaciones superficiales, el mentiroso habitual puede ser colateralmente aceptado como una curiosidad anecdótica, aunque se inhabilita a sí mismo para acceder a una relación de mayor nivel. En los negocios, la mentira es generalmente improductiva y siempre es detectable a medio plazo. Sus compañeros inseparables son la desconfianza y el menosprecio. No es rentable. * * * Ya hemos sentado doctrina sobre aspectos tan solemnes como la empatía y la mentira, la proactividad y la ética, pero me queda la sospecha de si el lector siente como suyas estas áreas, o al menos si las identifica con claridad en su vida diaria. Podría servir para ello un pequeño ejercicio de autoanálisis, contestando a las veinte preguntas del siguiente test, y aceptando las indicaciones que aparecen al término del mismo. Después de contestar, sinceramente, sería bueno que la suma de las puntuaciones señaladas diese más de 35 puntos. De ser menos, medite sobre las respuestas que hayan obtenido cero. Pensándolo mejor. Aunque haya sacado más de 35 puntos, medite también sobre las respuestas con un cero.


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INTERESARSE POR LOS OTROS No A veces Sí Nunca Raramente Siempre 1.

¿Se siente mal cuando ve a alguien hacer el ridículo en público?

0

1

3

2.

¿Se interesa por la vida privada y los problemas personales de sus colabradores?

0

1

3

3.

¿Cree en la ética en los negocios?

0

1

3

4.

Cuando pregunta ¿Cómo estás? ¿Acepta de buen grado que se lo cuenten?

0

1

3

5.

Cuando hace favores ¿Espera alguna compensación por ello?

0

1

2

6.

¿Colabora gustoso con la comunidad de vecinos?

0

1

2

7.

Cuando discute ¿piensa en las razones que tendrán los otros?

0

1

3

8.

¿Piensa: “el que me la hace me la paga”?

2

1

0

9.

¿Haría un favor a alguien que se portó mal con usted?

0

1

2

10.

¿Dedicaría tiempo y atención a alguien con dificultades de expresión?

0

1

3

11.

¿Colabora con alguna organización de beneficencia o caridad?

0

1

2

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¿Cree que el fin justifica los medios?

2

1

0

13.

¿Cree que la mentira puede ser necesaria para conseguir fines?

3

1

0

14.

¿Le gusta hacer favores?

0

1

2

15.

¿Se alegra del éxito de sus amigos?

0

1

3

16.

¿Práctica alguna actividad social gratuita?

0

1

3

17.

¿Se pone Ud. realmente, en el lugar de los otros?

0

1

3

18.

¿Cree ser rencoroso?

3

2

0

19.

¿Cree que hay pueblos o razas intrínsecamente peores que otros?

3

1

0

20.

¿Dedica tiempo y atención a personas de condición social más baja?

0

1

3

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LOS OTROS

2 Cultivar la autoexigencia

Si puedes ver destruir la obra de tu vida, y sin decir palabra ponerte a reconstruir. KIPLING. Hemos hecho tantas recomendaciones en el capítulo anterior: ser empático, proactivo, ético, generoso, sincero..., que el lector desconfiado podría preguntar ¿Por qué no te aplicas el cuento? Ciertamente, en la búsqueda de tanta virtud hay un largo camino de perfección difícilmente transitable. Todos los especialistas en la llamada inteligencia emocional coinciden en definirla como un conjunto de habilidades tales como el entusiasmo, la tenacidad, la empatía, la capacidad de relación y el autocontrol, aunque previamente, y en un orden de aparición en escena que parece razonable, figuran el autoconocimiento y la automotivación, es decir, ser capaces de analizar y evaluar nuestros sentimientos, utilizar nuestra escala de valores, nuestras convicciones, para marcar nuestros objetivos y dirigir nuestras acciones; manejar y controlar nuestras emociones en forma consciente, y ayudarnos a nosotros mismos a actuar en la forma adecuada, a ser más eficaces y a superar los contratiempos y los fracasos que, antes o después, nos afectarán. Los psicólogos especializados en la conducta y en el análisis transaccional coinciden en afirmar que la estructura de la personalidad está ya plenamente constituida desde la primera infancia, dependiendo de

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influencias genéticas y, muy especialmente, de las recibidas del entorno familiar y afectivo. No vamos, por tanto, a modificar comportamientos, habilidades o virtudes en personas adultas, por más que relacionemos una larga serie de ventajas y anécdotas vinculadas a la inteligencia emocional. Para cualquier ser inteligente es suficientemente positivo el conocimiento de las reglas y el análisis de las mismas, aunque esto se produzca generalmente a posteriori de hechos y comportamientos. Lo que, sin embargo, puede ser altamente productivo es la adopción de un cierto talante deportivo que nos desafíe internamente a conseguir una mejora constante en áreas de nuestro interés.

LA CURIOSIDAD El paleto perfecto es el que nunca se asombra de nada; ni aun de su propia estupidez. JUAN DE MAIRENA. Los antiguos griegos encomendaron a la diosa Atenea la protección de la inteligencia, las artes y las ciencias, y la representaron siempre con una rama de olivo en la mano, y sobre el hombro una lechuza. No es baladí que Palas Atenea, la Minerva romana, estuviese siempre acompañada por el pájaro de ojos espantados, a quien Antonio Machado llamó “el búho insomne de la sabia Atena”, y que desde la más remota antigüedad se haya considerado el ave emblemática del helenismo y del conocimiento. La curiosidad, simbolizada en las pupilas dilatadas del ave nocturnal, representa la premisa necesaria de la sabiduría. Tampoco es casual que Platón inscribiera a los filósofos, o amantes del saber, en el gremio de los “filotheamones” o amigos de mirar. Los niños son mucho más curiosos que los adultos. El cerebro infantil, vacío de experiencias, es una tierra fértil, ansiosa por reci-

Cultivar la autoexigencia

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bir la semilla de la información. Al envejecer se corre el riesgo de ir perdiendo interés por lo nuevo; el apego a usos y costumbres antiguos es una forma de rechazo al aprendizaje. De ahí que la curiosidad, la ambición de saber, pueda y deba ser una forma de comportamiento, un talante, imprescindible a cualquier edad, para aquellos individuos que aspiren a la excelencia. El orgullo y aún más la vanidad, son malos compañeros de las personas interesadas por las cosas. Es curioso observar que los españoles unen a su cualidad de grandes conversadores, el defecto de preguntar poco; está mal visto. Ante el riesgo de parecer ignorante hay quien adopta la suficiencia del burro. Hagamos la prueba de introducir en la conversación una palabra extranjera, un latinajo o un tecnicismo poco habitual, veremos cómo los presentes adoptan un aire de complicidad displicente, e incluso habrá quien haga algún gesto de asentimiento. Sería altamente productivo hablar sólo de lo que se sabe y preguntar, siempre que se tenga la oportunidad. Expresiones como “Nunca lo había oído” o “¿Qué significa eso?” mejorarán nuestras prestaciones y harán bajar el tono de los tenores huecos. La excelencia, como la felicidad, no es un estado permanente, es un objetivo móvil y amenazadoramente efímero; para su consecución, y aun más para su conservación, debemos estar en permanente alerta, con los ojos abiertos y la ambición despierta. Los títulos y diplomas no son una patente de corso para exhibir la suficiencia, sino el simple testimonio de que ya se nos autoriza a prepararnos para otras pruebas de perfeccionamiento o de diversión, con el más optimista de los talantes.

LA OBRA BIEN HECHA Sin contradicción con lo dicho, la autoexigencia no sólo debe estar ligada al deseo de un mayor y mejor conocimiento o de alcanzar metas o marcas, sino que debería también vincularse al orgullo del trabajo bien realizado, al rechazo de la chapuza. Hacer bien la tarea, con independencia del premio y del aplauso, por el simple placer de

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ver la obra bien hecha; sentir la incomodidad de lo imperfecto, de lo torpe, deben ser sentimientos profundamente interiorizados. Por razones profesionales y, en ocasiones, por el simple deseo de ver y conocer, he residido en algún país, y he visitado muchos, de los escasamente desarrollados. Las razones de su no satisfactoria situación son diversas, aunque ninguna plenamente determinante. De no ser así el problema tendría solución o, como mínimo, enfoque. Los nativos acostumbran a citar como causas la circunstancia histórica, la latitud, las etnias, la religión, el régimen político, la desigualdad económica o la desidia de algunos compatriotas. Siempre se cargan las tintas sobre el argumento que supone una menor exigencia sobre la persona o la clase social del que lo expresa. Por añadidura, es curioso constatar que casi siempre se desvía la responsabilidad de la situación presente a un agente exterior: antigua potencia colonial, actual potencia neocolonial, países vecinos u oligarquías locales. Sin descartar la posible responsabilidad de alguno o de todos los citados, tengo la íntima sospecha de que falta algún actor en este reparto. Cuando en los años sesenta del pasado siglo —me estoy refiriendo al XX— se produjo un fuerte movimiento migratorio de españoles hacia Alemania y otros países de su entorno, era curioso observar que lo que más asombraba a los recién llegados —yo estaba entre ellos— era el hecho inconcebible de que todo funcionaba bien: trenes y tranvías llegaban a su hora, la luz no fallaba y al abrir la llave del agua, ésta salía abundantemente, con fuerza y sin salpicar. Esta situación sorprendente y maravillosa obedecía tan sólo a que todos y cada uno de los miembros de aquella sociedad cumplían en su trabajo, por muy modesto que fuera, con la condición de que había que hacerlo bien. Los inmigrantes del Sur integrados en aquel sistema no tenían grandes dificultades para participar orgullosamente de las reglas del juego. Sospecho que muchos sólo durante el tiempo de estancia en el país de acogida. La eficacia es contagiosa, pero la ineficacia también.


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Así, en los países subdesarrollados, sin descartar otros hechos y causas tanto o más condenables, la ineficacia de algunos agentes se contagia al cuerpo social. El retraso, el incumplimiento y el menosprecio van concatenándose en otros comportamientos similares por parte de los afectados, que acaban por convertir en norma lo que empezó siendo anécdota. Podríamos llamar a esta situación “círculo de retroceso continuo”. En sentido contrario, una estrategia de mejora continua, exigible en cualquier caso, y mucho más en situación de crisis, implica el enfoque de cada proceso desde un liderazgo positivo, con la finalidad última de conseguir un valor añadido para los protagonistas y para el resto de los agentes sociales.

Resultados

Estrategia

Liderazgo

Personas

Recursos

Proceso

Valor añadido Impacto social

Repercusión en otros procesos

La gestión adecuada de cualquier proceso productivo parte de la ilusión puesta en los objetivos, sigue con el inventario de los recursos más eficientes, busca que su utilización eficaz consiga la satisfacción máxima de los destinatarios finales, y termina por repercutir el resultado, indirectamente, en las personas y en la sociedad, en suma. Me atrevería a decir que el salto hacia el futuro, y hay algunos países que lo están dando, contra viento y marea, necesita, naturalmente, de ayudas exteriores, apertura comercial, iniciativa empresarial, gobiernos honestos, inversiones en educación, etc., etc., pero también, “last but not least”, de un espíritu de autoexigencia contagiosa, que haga que esta virtud pase de ser una cualidad individual a constituirse en comportamiento colectivo.

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LA COMPETITIVIDAD No hay excusa para quien se contenta con ser mediano en la última ocupación, pudiendo ser excelente en la más alta. BALTASAR GRACIÁN. Cuando Ramón J. Sender escribe su gran novela histórica La aventura equinoccial de Lope de Aguirre, da cauce literario a un personaje real y asombroso, el aventurero, soldado, conquistador y traidor a su rey, Lope de Aguirre. La vida y hechos de este individuo, sorprendentes en su desempeño y atroces en su ejecución, han seducido desde siempre a novelistas, historiadores, ensayistas y psiquiatras; incluso dos directores de cine tan conspicuos como Saura y Werner Herzog se han ocupado de contarnos su azarosa existencia. Aguirre es el paradigma de la ambición desmesurada. El valor físico, la crueldad, la obstinación, las dotes de mando, el carisma, la falta de escrúpulos, virtudes y defectos de los que anda sobrado, son empañados siempre por el compulsivo deseo de obtener la victoria final, el éxito y la gloria, aunque el precio sea terrible, y altísimas las probabilidades de encontrar al final la muerte y el deshonor. En un alto en el camino de la expedición de los marañones por el Amazonas, Lope de Aguirre dice a uno de sus capitanes: “El que no vale más que otro, no vale nada”. La frase es perfecta, si se la depura de su entorno histórico y de su literalidad más aparente; hay que limpiarla de lo que tiene de bárbaro, de tosco desafío. El “otro” no puede ser interpretado como cualquiera, sino como un referente coyuntural, y el “valer más” no es un término absoluto, sino la consideración específica de una cualidad y magnitud que se ambicionan, en un espacio físico y temporal determinado. Lo que llama Ortega el hombre “selecto” es literalmente aquel espécimen humano que cultiva la autoexigencia, que se exige a sí mismo ser mejor en la actividad voluntariamente escogida, o circunstancialmente aceptada. Pero nos podríamos preguntar: ¿mejor


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que quién? Mejor que nuestras propias marcas, mejor que nuestro competidor más admirado1. ¿Cómo conseguirlo? Como en todo, proponiéndonoslo y repitiendo machacónamente: “A partir de mañana voy a dejar de quejarme de mi suerte y de los otros, voy a ser el único responsable de mis actos, voy a esforzarme por hacerlo mejor”. Pero incorporar un estilo deportivo a nuestra actuación, en todos los ámbitos, implica no sólo la obligación de entregarnos al objetivo con todas nuestras fuerzas, sino la servidumbre de respetar siempre las reglas, los códigos de conducta. La competitividad debe ser exigible, por amor propio y hasta por respeto al contrario, pero ejercerla sin límites es siempre condenable. * * * No estaría de más hacer un alto en el camino y someternos a un cierto autodiagnóstico, para valorar nuestro posicionamiento ante dos tendencias contrapuestas, la que conduce a la excelencia y la que lleva al conformismo; para ello recomiendo hacer el siguiente test y valorar los resultados.

1 En las escuelas de negocios de todo el mundo se ha popularizado el término “benchmarking”, para definir la técnica empresarial consistente en estudiar al mejor, copiar sus virtudes, corregir sus defectos y superarlo, en suma.

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TENDENCIAS: ÉXITO VS. CONFORMISMO ¿Coinciden las siguientes afirmaciones con su visión de la vida, su personalidad o su circunstancia personal? Señale su respuesta según el siguiente baremo: 5. 4. 3. 2. 1.

Totalmente de acuerdo. Generalmente sí. Ni sí, ni no. Generalmente no. Absolutamente en desacuerdo. 1

1.

No hay nada por lo que merezca la pena esforzarse.

2.

Cometí un error. Ahora ya sé cómo hacerlo bien.

3.

¡Qué mala suerte!

4.

Tanto esforzarme, y total para nada.

5.

Me lo pondré como objetivo y me esforzaré por alcanzarlo.

6.

No sé cómo se hace, pero confío en que saldrá bien.

7.

¿Para qué intentarlo? Si no nos lo van a dar.

8.

Voy a hacer primero lo más importante, aunque no me divierta nada.

9.

Bueno, ya veremos lo que se puede hacer.

10.

Siempre he tenido mala suerte.

11.

Soy feliz cuando alcanzo lo que me propongo.

12.

Nunca tengo tiempo para nada.

2

3

4

5


23

1 13.

Un ascenso sólo trae más responsabilidad.

14.

Yo he tenido la culpa de todo lo que me ha pasado.

15.

Aprobar o no depende de que tenga suerte.

16.

Yo ya no valgo para eso.

17.

Distribuyo mi tiempo entre el trabajo y la vida privada.

18.

Todo depende de tener un buen «enchufe».

19.

No sé por qué me tiene que pasar a mí esto.

20.

Hago una lista diaria de tareas y las ordeno por orden de importancia.

21.

Yo lo intento y a ver si cuela.

22.

No me voy a presentar. Sé que a mí no me van a contratar.

23.

Nunca es tarde para intentar alcanzar un objetivo interesante.

24.

Estoy harto de trabajar.

25.

A mí nunca me ayudan.

26.

De mí depende conseguirlo o no.

27.

Estoy hecho un lío.

28.

Lo que a mí me pasa es una injusticia.

29.

Es beneficioso frecuentar a gente positiva.

30.

Tengo tantas cosas en la cabeza que no sé si me acordaré.

2

3

4

5

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Valoración Señale en cada columna los puntos dados a cada pregunta y súmelos. A

Ptos.

B

Ptos.

C

2

3

1

5

6

4

8

9

7

11

12

10

14

15

13

17

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16

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19

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22

26 29

27 30

25 28

Ptos.

Sería recomendable que los resultados obtenidos produjeran las siguientes desigualdades: A>B>C A>B+C A>2B A>3C De no ser así, volver a hacer el test o repasar nuestro comportamiento, nuestro talante o nuestra escala de valores.


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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE

3 Controlar el entorno

Le temps c’est tout. NAPOLEÓN BONAPARTE. En la primavera de 1796 el joven general Bonaparte consigue que el Directorio Revolucionario le confíe el mando del Ejército de Italia. La misión es ciclópea, las tropas de que dispone para guardar la frontera sur de la República y batir al Imperio Austriaco están descalzas, mal armadas y hambrientas, cada día que pasa las enfermedades y las deserciones causan más bajas que el enemigo, los jefes están corrompidos, y por todas partes crece la traición y el desaliento. Es imprescindible actuar. Aquí es donde se revela el genio. Antes de conseguir las primeras victorias militares, que en el futuro le llevarán al poder y a la gloria, Napoleón tiene que tomar el control de aquella patulea y convertirla en un ejército disciplinado y leal; para ello inicia una frenética actividad; en un solo día envía partidas de obreros a construir caminos, selecciona oficiales, reprime motines, pasa revista a las nuevas unidades, negocia con los proveedores de la Intendencia, cambia generales, e informa a París de los progresos, reales o ficticios, para poder seguir contando con el favor político. Los hombres creen ya en sus promesas, le siguen, y las victorias empiezan a producirse sin interrupción. El hombre con más capacidad de liderazgo de la Historia empieza a construir su leyenda, pero nada es casual, todo está basado en una sorprendente capacidad de trabajo, en el conocimiento profundo de cada factor, elemento o

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cifra relevante. Antes de tomar decisiones, antes de entrar en combate, Napoleón estudia el número y potencia de fuego de cada unidad, propia o enemiga, el estado de los caminos, la meteorología, los víveres y municiones disponibles, las posibilidades de repliegues y alianzas. Tiene todo bajo control, y lo tiene en el momento adecuado. Es capaz de simultanear una visión de estratega y de político con perspectiva universal, con el conocimiento preciso de los más pequeños detalles. Su buena estrella tiene poco trabajo, porque él se encarga de prepararle el camino con una actividad incansable. Su concepto del control de sus unidades militares, y de su propio destino, está basado también en la anticipación. Es preciso llegar al campo de batalla antes que el enemigo, una hora antes, escoger la posición más favorable. Sus soldados marchan a más pasos por minuto que cualquier otra tropa de la época y él mismo cambia de campamento cada día. Su divisa durante la campaña de Italia es “El tiempo es todo”.

EL TIEMPO En el test que aparece al final del Capítulo 2, hay algunas preguntas, concretamente las 12, 20 y 30, que hacen referencia al tiempo disponible, al orden y al control. Es natural, ya que estábamos intentando detectar la mayor o menor orientación al éxito, y esa aspiración es imposible de satisfacer sin un control riguroso del tiempo disponible. El que pierde el tiempo lo pierde todo, ya que está despilfarrando el más elemental e imprescindible de los recursos disponibles. Es un activo que todos recibimos en forma igualitaria, pero que huye en forma irreparable. De su rentabilidad eficiente depende el éxito en cualquier actividad, mientras que la contemplación pasiva de su transcurso inexorable es la más segura garantía del fracaso. ¿Cómo defendernos? Aquí no sólo basta con un acto voluntarista, con un talante positivo del tipo: “de mañana no pasa que me

Controlar el entorno

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ponga a …”. Es necesario asumir una serie de técnicas básicas para evitar las agresiones externas y los malos hábitos propios, que hacen que nuestro tiempo útil sea malgastado en asuntos como: • Comidas y reuniones con gente insustancial o para tratar temas innecesarios. A este respecto convendría hacer memoria y recordar cuántas veces nos hemos arrepentido de haber perdido dos o tres horas tratando con individuos que no nos aportaron nada. Si fue en un restaurante, seguro que pagamos nosotros. • Visitas imprevistas a las que no supimos decir no a tiempo. Proveedores de productos que no necesitamos, personas a las que finalmente tiene que atender otro, pelmazos que no valoran su tiempo ni el nuestro. • Parloteo y charla improductiva, conversación intrascendente. Hablar por hablar. Tertulias de sobremesa o de barra de bar en las que se analizan hasta la náusea temas intrascendentes, o trascendentes de los que se ignora casi todo o sobre los que nuestra opinión no cambia nada. Como dijo Don Manuel Azaña: “Si los españoles hablasen sólo de lo que conocen, se produciría un gran silencio, que podríamos aprovechar para el estudio”. • Impuntualidad, propia y ajena, que termina por ser contagiosa y por provocar una cadena creciente de retrasos. En algunos países latinoamericanos es una descortesía llegar puntualmente a las citas sociales, ya que la dueña de la casa no estará arreglada hasta dos horas más tarde, que es cuando se supone que llegarán los invitados. Fallos en la delegación y en la comunicación con los colaboradores, permanente necesidad de consultarles o aceptación de interrupciones constantes para ser consultado. • Desorganización, indisciplina y confusión. Cuando fiamos todo a la memoria, o a esos papelitos en que anotamos compromisos, nombres sin referencia o números de teléfono sin nombre. Cuando nos sorprendemos en un lugar, debiendo estar en otro. Cuando descolgamos el teléfono y no recordamos a quién queríamos llamar, o escuchamos una voz y no

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sabemos con quién hablamos. Cuando tenemos tantas cosas por hacer que no sabemos por cuál empezar. Cuando cada reunión de trabajo se convierte en un examen para el que no nos habíamos preparado. Cuando todo lo anterior empieza a producirnos una situación de estrés. Entonces es cuando a la ineficiencia y a la ineficacia se une un riesgo casi físico, lo que los anglosajones denominan “Mind traffic” y nosotros “tráfico o confusión mental”. Cualquier recuerdo o representación psíquica estará presente en el plano consciente el tiempo necesario y desaparecerá, sumergiéndose en el subconsciente, para dejar espacio a otro elemento, volviendo a aparecer nuevamente cada vez que sea necesario, por imperativo de la propia responsabilidad o por una referencia circunstancial. Esto, que es evidente y que Freud nos ayudó a comprender, es un ida y vuelta permanente entre los planos de lo consciente e inconsciente, que puede tornarse angustioso cuando se recarga de asuntos, compromisos, citas y tareas. Aparece el “Mind traffic”, la confusión, el descontrol y el estrés.

Consciente

Tráfico

Inconsciente

¿Cómo defendernos? Repito: no hay más que un método, la utilización de un sistema físico, para que nuestra memoria descanse, trasladando al papel todo aquello que provocaba embotellamientos en nuestra mente. Pero no a cualquier papel, ni de cualquier forma, sino respetando una metodología que permita volver a encontrar la cosa exacta, en el momento exacto; ni antes (angustia) ni después (fracaso).


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EL SOPORTE Cualquier cosa es mejor que la memoria y los papelitos con anotaciones crípticas, pero la aspiración a la excelencia exige un soporte excelente para nuestras acciones y proyectos. Empecemos con una simple agenda. Las hay magníficas encuadernadas en piel, personalizadas y con la marca del editor en la portada. Algunas traen en su interior listas de hoteles y restaurantes, denominación de origen de los mejores vinos y mapas de carreteras, pero todas, sin excepción, cuentan en su interior con un listín telefónico y el calendario anual, de forma tal que el próximo año habrá que cambiar de agenda y pasar a limpio los teléfonos anotados este año. Por otra parte, las anotaciones de acontecimientos en el calendario sólo sirven como memoria de lo acontecido o a lo sumo nos permiten un comportamiento reactivo: si veo la anotación en el momento adecuado, actúo en consecuencia, en caso contrario allí queda1.

Sistema de Gestión Personal Agenda

Las personas proactivas, aquellas que construyen su propio futuro, tienen que planificar, programar, comunicar y actuar sobre un Sistema de Gestión Personal, de hojas intercambiables, que ten1 Por las fechas en que escribo estas líneas se ha hecho tristemente famosa la agenda de la presidenta de Gescartera. No parece que las anotaciones puestas allí hayan sido de gran utilidad para su propietaria.

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drá —faltaría más— un calendario o agenda en su interior, perfectamente imbricado con el resto de las herramientas2. El sistema, por añadidura, debe cumplir con una serie de condiciones imprescindibles: • Fácil de utilizar, con un simple manual de instrucciones. • De diseño suficientemente amplio para trabajar con él, en el despacho, y suficientemente compacto para llevarlo en cualquier situación. • Su utilización diaria debe suponer un descanso para el usuario, nunca una tarea adicional. • Debe mirar al futuro sin almacenar información innecesaria. Todo lo antiguo o inútil debe salir del sistema. • Tendrá módulos y formularios para cada actividad profesional del propietario. • Y además contará con: Calendario: Donde anotar las citas y compromisos a hora fija. Plan diario

2 Existen diferentes sistemas en el mercado: Franklin Day Runner, Time System, Time Manager, Conorg, etc. Aquí recomendamos el Time-Líder por su sencillez y resultados, pero si al lector le funciona algún otro, ése será el bueno,.de algún político de aldea.


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Plan diario: MARZO 2002 VIERNES

SÁBADO

DOMINGO

ACCIONES MARZO

1

2

3

8

9

10

FECHA

Donde programar las acciones diarias. Plan de contactos: Plan de contactos Nombre:

Asunto:

Empresa:

Archivar:

Dirección:

Circular: Delegar:

Tfno.: Tipo

Fax: Fecha

Orden sec.

Contacto

Mantener en T-L: Respuesta

Seguimiento

Para preparar y recuperar la información de las acciones.

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EL PROCESO CIRCULAR DEL TIEMPO Entre el Neolítico inferior y la Revolución Industrial el ser humano ha dependido de la tierra, de las cosechas y, en menor medida, de la minería y el ganado. Todo venía de la tierra: el alimento y el cobijo. En los albores del siglo XXI, en los países desarrollados, sólo uno de cada veinte habitantes trabaja directamente en la agricultura, pero hace sólo doscientos años, al iniciarse la Revolución Iindustrial, la agricultura era la principal actividad económica y a ella se dedicaban, directa, o indirectamente, diecinueve de cada veinte ciudadanos, que trabajaban en muy duras condiciones, para poder alimentar escasamente al conjunto de la población. Desde la más remota antigüedad, de que tengamos conciencia, hasta mediados del siglo XX, en grandes zonas de España el tiempo tenía un carácter cíclico, medido por las cosechas, los cambios de estación y la posición del Sol. Sólo las guerras y la meteorología turbaban circunstancialmente tan plácida repetición, que tenía sus puntos de apoyo en la vendimia, la recolección y la matanza del ganado de engorde. La proximidad de estos acontecimientos con posiciones extremas del Sol hizo que los antiguos dedicaran grandes fiestas a las divinidades paganas, en agradecimiento a los bienes recibidos. La implantación del Cristianismo como religión de Estado no hizo más que cambiar los nombres. La coincidencia del nacimiento de Cristo con el Solsticio de Capricornio no parece pura coincidencia. Las referencias a divinidades o santos protectores eran una constante. Nuestros antepasados campesinos, más o menos recientes, celebraban el día de su santo, raramente el cumpleaños, a no ser que fuera coincidente. En los espacios más cortos, el tiempo de la jornada laboral era regido por toques de campana: la oración, el Ángelus, que monótonamente recordaban que a un día sucedía otro día, sin interrupción y sin cambios. Se cumplía con las obligaciones para poder seguir viviendo, con la esperanza de que no hubiera sobresaltos, pero sin un proyecto específico, sin objetivos, sin ambición de


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cambio, salvo para aquellos osados que, abandonando todo, optaban por la aventura predatoria que ofrecían el mar o la milicia; pero de estos, los más afortunados, no cambiaban lo esencial; sus siervos, en ultramar, también verían regidas sus vidas por las cosechas y por el tañido de las campanas. Desde hace menos de doscientos años surge en Occidente una civilización urbana expansiva; la ciudad ya no es un reducto fortificado, refugio y referencia comercial para el campo. Si siempre ha habido urbes de talante rústico, en su actividad mercantil y hasta en los usos de sus habitantes, hoy la velocidad en el transporte y en la comunicación están civilizando las aldeas. Las ciudades de Murcia y Valencia siempre han sido el mercado natural donde ofrecer los frutos de sus huertas vecinas. Continúan siéndolo, pero además en todas las poblaciones de la región hay centros comerciales donde se ofrecen productos empaquetados de los cinco continentes, y donde los stocks se gestionan con el mismo software que en un supermercado de París. El ciudadano de la nueva economía tiene, por fuerza, un concepto diferente del tiempo. Ya no lo ve como una cadena, cuyos eslabones sólo sirven para unir el eslabón anterior a otro posterior idéntico, y así hasta el final, al que hay que llegar con el único consuelo de la resignación. De repente el tiempo es un camino recto, llano o escarpado, íngrimo o habitado, pero que es preciso recorrer alerta, para aprovechar cuantas oportunidades ofrece. Se nos plantea ahora un interrogante: ¿cómo tener bajo control el tiempo, cuando éste es una recta, una flecha lanzada hacia el futuro, ahora desconocido? Recuperando el control de nuestras acciones y de sus consecuencias, que hemos ido registrando disciplinadamente en el Plan Diario y en el Plan de Contactos del sistema anteriormente recomendado. Paradójicamente, éstas, las acciones, vuelven a funcionar en un proceso circular y concatenado, ya que una acción generalmente no muere en sí misma, sino que genera consecuencias, exige resultados, se imbrica en otras, y tiene referencias que deben registrarse.

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Para ello basta con unir lo anotado en forma sistémica: citas, compromisos, fechas, hechos y proyectos forman un todo armónico que se enlaza con otros sistemas de acciones parecidas. CALENDARIO

PLAN DIARIO ACCIONES

PLAN DIARIO ACCIONES

PLAN DE CONTACTOS

DIRECTORIO

PLAN DIARIO DE ACCIONES

DIRECTORIO

PLAN DE CONTACTOS

El registro diario y metódico de nuestras acciones no es algo nuevo. Tanto los “exercicia” ignacianos como los puritanos calvinistas, obligaban a sistematizar la conducta ética con la práctica de apuntar, de modo esquemático, en un libro diario, los pecados, las tentaciones y los progresos realizados. El propio Benjamín Franklin llevaba un dietario con una lista de sus progresos en virtudes y tareas, así como una relación de cuanta idea original se le ocurría. Nuestro sistema también deberá contar con un apartado en el que relacionar, diariamente, éxitos y fracasos, fortalezas y debilidades, logros y frustraciones, con objeto de poder meditar al término de la jornada sobre lo que se hizo mal, en qué nos equivocamos, pero también, fundamentalmente, para registrar todo aquello de lo que nos sentimos orgullosos, las pequeñas cosas por las que tenemos motivo para felicitarnos. Si anotamos una media de tres impactos positivos diarios, al cabo del año habremos contabilizado mil caricias. No hay ego que lo soporte sin mejorar su autoestima. Debo dejar constancia de que he hecho los comentarios anteriores sin propósito proselitista alguno. Especialmente en mi referencia a Franklin, ya que corro el riesgo de que algún lector apresurado compre su dietario, y se desmoralice si tarda en registrar en sus páginas algún invento genial.


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EL ENTORNO MEDIO Y EL ENTORNO EXTERIOR Cuando nos encontramos, ¡al fin!, en un puesto directivo, nos enfrentamos con la comprometedora tarea de tomar diariamente decisiones que van a afectar a otros, a la empresa, a los resultados y a nosotros mismos. Nadie es capaz de acertar siempre, ni siquiera con la ayuda de poderes sobrenaturales. Se dice que Hitler confiaba el sino de las batallas a videntes y adivinadores, y no parece que acertaran siempre. El único soporte sensato para descubrir los errores y las desviaciones, antes de que sean inrremediables, es la información. Un sistema de control de nuestro entorno mediato debe constar de los siguientes eslabones: 1. 2. 3. 4. 5.

Fijación de objetivos y resultados presupuestados. Periodificación de los datos reales a analizar. Sistema de control, ratios y desviaciones. Nombramiento de los destinatarios de la información. Actuar por excepciones.

Y debe cumplir los siguientes requisitos: •. •. •. •.

Ser exacto y fiable. Ser homogéneo en las comparaciones. Ser puntual e inmediato, para que se pueda actuar a tiempo. Dirigirse sólo a cada persona responsable.

Por otra parte, es exigible que el contenido se limite a los datos imprescindibles para la actuación de cada nivel jerárquico, ya que los generadores de información disfrutan habitualmente con el fárrago. A este respecto se cuenta que a principios de la Segunda Guerra Mundial, siendo Winston Churchill primer Lord del Almirantazgo, recibió en su mesa un largo informe que empezaba así: “Se ha detectado un submarino alemán frente a las costas de Cornualles, parece tratarse del U-112, de la clase Hamburg, con base en La

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Rochélle …” y continuaba durante cinco páginas añadiendo datos, sobre tonelaje, armamento, nombre y hoja de servicios del comandante enemigo …. Churchill lo devolvió con una nota manuscrita al margen “Pasar un resumen al capitán del destructor responsable de la caza; a mí me bastaba con la primera línea”. Cuando se trata del entorno exterior, es decir, de los acontecimientos políticos, económicos, sociales e, incluso, meteorológicos que pueden afectarnos, nuestra capacidad de control es, normalmente, muy limitada, pero no nuestra capacidad de anticipación. Para ello no basta con la información de los hechos sino que hay que detectar la aparición de “predictores”, es decir, las señales que nos indican que están sucediendo cosas ahí fuera que afectarán a nuestra circunstancia más adelante. Hay auténticos expertos, trabajando para los mercados de futuros, que elaboran escenarios posibles, como consecuencia de hechos relevantes que podrían, remotamente, producirse. Para ello utilizan potentes ordenadores y modelos matemáticos avanzados. Puede que todo esto sobrepase nuestras necesidades actuales, pero no debemos olvidar nunca que el aleteo de una mariposa en China puede producir un huracán en el Caribe.

EL ENTORNO INMEDIATO Un escritorio limpio indica que el cajón está atestado y en desorden LEY DE HARRINGTON2 El tiempo es todo, pero para su utilización óptima no basta con la adquisición y uso de una súperagenda profesional; es necesaria la asunción de un talante positivo y de una actitud vigilante ante los agresores externos, los interruptores, los ladrones de tiempo, 2 Arthur

Bloch - La Ley de Murphy


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los “cronófobos”. Este tema se toca en casi todos los libros sobre gestión del tiempo. En mi libro Mejore su Rendimiento se trata ampliamente en los capítulos 2, 3, 9 y 10. No parece procedente repetir aquí las técnicas existentes para su detección y tratamiento. Los “cronófobos” adoptan formas muy diversas, se disfrazan y tienen, a menudo, un aire amistoso; podemos incluso asociarnos a ellos. Crean adicción. Los hay externos y ruidosos, como las llamadas entrantes o el ruído del tráfico; externos y silenciosos, como la indisciplina del jefe; internos y ruidosos, como lo es nuestra crónica aceptación de visitantes pelmazos y, por último, internos y silenciosos, que son los más difíciles de detectar y combatir, y entre los que se cuentan: • • • • • • • •

Tráfico mental. Falta de prioridades. Desorganización. Indisciplina. Impuntualidad. Desorden. Hábitos improductivos. Escritorio desordenado.

A lo largo de los últimos diez años he sometido a ejecutivos y profesionales a miles de tests de autodiagnóstico; en el ámbito de los “ladrones de tiempo” se confirman las siguientes conclusiones: • Hay un grupo de diez o doce que se repiten machaconamente. • Se identifica primero a los “externos”, como teléfono, tráfico, visitas o jefe. • A mayor nivel profesional, mayor facilidad para identificar a los “ladrones” internos, los que dependen de nuestro propio comportamiento. Entre los agresores citados figuraba en último lugar “el escritorio desordenado”. El orden de aparición no remite a su importancia.

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Casi todos los encuestados se ganan la vida, todo el tiempo, detrás de una mesa de despacho. Algunos se ven agobiados por un flujo incesante de papeles, que es necesario despachar casi mecánicamente, como hacía Chaplin en Tiempos Modernos, para evitar verse desbordados, aunque cada día quedan sobre el campo restos de la batalla. Otros, que no sufren tal agresión, creen de buen tono dejar encima de la mesa grandes cantidades de asuntos inacabados o de innecesarias fuentes de información. Los más van dejando que los documentos crezcan y se acumulen porque no saben realmente cómo ocuparse del saneamiento. Los papeles sobre la mesa son nuestros enemigos, son agentes estresantes; todos los días nos lanzan un mensaje: “estoy aquí, mírame, ocúpate de mí, si sigo aquí puedo llegar a ser urgente”. Desconfiemos de la gente que tiene un despacho desordenado; su eficacia no puede ser alta. Existe un método para cambiar esto, y que, como todo, consiste en un proceso circular y repetitivo: Abrir tres carpetas

Programar las acciones

Hacer cuatro montones

Montón “Actuar” a las tres carpetas

Pero previamente habremos retirado de la superficie de la mesa todos los objetos no imprescindibles (marcos de fotografías, floreros, cubiletes, banderines, pisapapeles, grapadoras, perforadoras, calculadoras, etc.) y los habremos recolocado en estanterías, cajones o armarios.


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Abrir tres carpetas El primer paso exige que busquemos, y demos nombre, a tres simples carpetas de cartulina (a ser posible de tres colores diferentes): • Lecturas. • Correspondencia. • Proyectos/Varios. Hacer cuatro montones Después haremos en el suelo o en cuatro sillas, cuatro montones con todos los papeles, documentos, revistas, cartas, faxes y fotocopias que se encuentren sobre la mesa, según la siguiente clasificación:

Actuar Delegar Archivar Destruir

En casos de extrema gravedad, puede que ahora sea necesario pasar un trapo con Ajax por la superficie de la mesa recién liberada. A cada montón se le dará el destino correspondiente, quedando el último (Actuar) como objeto de atención. No es casual que hayamos situado el montón “Destruir” en la parte más ancha de la pirámide. Sería deseable que este montón de papeles fuera el más voluminoso. Montón “Actuar” a las tres carpetas. Los componentes del montón “Actuar” se distribuirán en las tres carpetas, según el tratamiento que a cada uno corresponda.

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Pero el proceso no termina aquí, no podemos dejar que los asuntos se pudran una vez clasificados. Programar las acciones. En nuestro “sistema de gestión” o en nuestra agenda, y en el día más adecuado (preferiblemente mañana) haremos una relación de los asuntos pendientes, asignaremos un orden de prioridad según su importancia y anotaremos en cada uno su lugar de ubicación o referencia con las iniciales L, C y P/V según la carpeta en que se encuentren. Ya hemos terminado; nuestro entorno más inmediato está bajo control y podemos trabajar con menos ansiedad. Y sin pequeños agresores. Hemos representado el proceso en forma circular, porque periódicamente es preciso repetirlo; volver a despejar de objetos, hacer cuatro montones, usar las carpetas, programar las acciones. Los papeles son una especie peligrosísima que, como las plantas fanerógamas, o los funcionarios públicos, se reproducen solos. * * * ¿Sabremos controlar nuestro entorno? Nada más difícil que esa pretensión, cuando, en muchas ocasiones, somos una víctima de turbulencias exteriores. En esos casos es preciso navegar a media máquina y buscar un puerto de abrigo; el más próximo. Cuando se trata de un entorno cercano y controlable, no vendría mal la adopción de un método como el expuesto en las páginas anteriores. Si es que nos hace falta. Confieso que, en ocasiones, yo también me lo pregunto. El lector indeciso puede encontrar una respuesta si contesta sinceramente a las diez preguntas del siguiente test.


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EL CONTROL DEL ENTORNO INMEDIATO: EL ESCRITORIO Conteste con un Sí o un No a las siguiente preguntas: Sí 1.

Cuando busca algún expediente o documento ¿lo encuentra, a veces, entre los papeles que hay sobre su mesa?

2.

Aparte de los papeles, ¿hay más de ocho objetos sobre su mesa ahora mismo?

3.

Honradamente, ¿hay más de cinco objetos que podrían estar en otro sitio, sin pérdida de eficiencia?

4.

Si llama por teléfono a su oficina, ¿ha dicho alguna vez "búscalo en mi mesa"?

5.

¿Hay más de tres expedientes sobre asuntos pendientes encima de su mesa?

6.

¿Ha prohibido alguna vez a la señora de la limpieza que limpie su mesa, para evitar el traspapeleo?

7.

Para aparentar que la mesa está limpia, ¿hace montones con todos los papeles y los guarda en un cajón, antes de irse?

8.

¿Temen sus colaboradores dejarle un papel urgente encima de la mesa, por si se traspapela?

9.

¿Sufre una cierta incomodidad al mirar la mesa por las mañanas?

10.

¿Tiene un método eficaz para mantener su escritorio limpio y despejado? ¿Y lo aplica?

No

Solución: Con excepción de la última pregunta, todas las demás deberían haber sido contestadas con un No.

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE CONTROL

4 Marcarse objetivos

La existencia de objetivos, la necesidad de tenerlos, la conveniencia de explicitarlos, la obligación de comprometerse en su logro, su vinculación con el éxito y con la felicidad consecuente, son temas recurrentes y no hay pensador que no incida en ello. Aristóteles, San Agustín, Morris West, Ortega y Peter Drucker han dejado, al respecto, páginas o detalles imperecederos y coincidentes. La excelencia en el comportamiento está subordinada a ellos, a su existencia y a su tratamiento. Los objetivos de una persona libre, en el ejercicio de su derecho a la búsqueda de la felicidad, son tan diversos como diversa es la personalidad humana y su circunstancia. Nacen de nuestra escala de valores y se ajustan a nuestras convicciones, tanto los grandes objetivos vitales, como los menores o las metas a medio plazo; y deben ser fuente y guía de nuestras acciones diarias.

Acciones Metas Objetivos Convicciones

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Los objetivos tienen una extraña relación, de amor-odio, con los sueños y los deseos más o menos fantásticos. Todos tenemos derecho a los sueños, y soñar puede ser una terapia altamente satisfactoria en determinados momentos, pero convertirlos en objeto de nuestros afanes diarios puede ser peligroso para nuestra salud mental. Reivindicar el derecho a lo irreal, a lo utópico, es como exigir la autenticidad de los Reyes Magos. Los sueños, sueños son. En sentido contrario, verse vinculado siempre a la consecución de objetivos alcanzables, sin ninguna relación con nuestros deseos más íntimos, puede arrastrar al tedio y a una frustración crónica. Nada más gratificante que tener objetivos inteligentes y que, además, se relacionen con la vocación más íntima, con lo que desde siempre soñamos con llegar a ser o tener; con la autorrealización más plena. Los objetivos, por tanto, deben ser inteligentes, coherentes; los anglosajones dicen que deben ser SMART, lo que es a su vez el acrónimo de: Specific, Measurable, Atteinable, Relevant y Time target bounded. En español podríamos traducir todo esto por objetivos CREMA: • • • • •

Con fecha de vencimiento. Relevantes. Específicos. Medibles. Alcanzables.

En efecto, un objetivo sin un cierto compromiso con el tiempo vuelve a convertirse en un deseo más o menos vago. Es el paradigma del aplazador crónico: “algún día”, “un día de estos”, “el próximo año …”. No es obligatorio que todos nuestros objetivos se alcancen en la fecha exacta, pero deben tenerla; si no se aprueba en junio, el objetivo es septiembre y, si tampoco, otra vez en junio. Aunque no parece recomendable este tipo de dilatación de objetivos. La relevancia contiene una cierta dificultad, un componente de desafío. No es razonable registrar gráficamente objetivos a fecha

Marcarse objetivos

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fija, que se pueden alcanzar sin esfuerzo alguno. Eso, más que un objetivo es un recordatorio. Un objetivo desafiante puede ser dejar de fumar definitivamente el 1º de enero (si estamos en febrero sería mejor otra fecha más próxima), pero escribir como objetivo que el uno de enero cambiaremos a una marca de cigarrillos más suave es, como mínimo, una pedantería. Todo objetivo, para no perder su sustantividad, debe ser específico, concreto. Si se nos dice “dad a Dios lo que es de Dios y al César lo que es del César”, nos está llegando un mensaje tan hermoso en su composición como vago en su aplicación. Si anotamos “Ingresar el primer pago del IRPF antes del 20 de mayo”, estamos ante una meta específica. Todo lo que no es medible es fácilmente sorteable. Pretender que el año que viene se incrementen nuestras ventas, baje el absentismo, mejore la calidad total, no son más que propósitos de enmienda. El cinco por ciento puede ser ya un objetivo, aunque si se va a conseguir en forma vegetativa ya no será desafiante: no será relevante. El cincuenta por ciento, sin embargo, puede que no sea alcanzable. Las personas involucradas pueden ver en ello una fanfarronada y un motivo de desaliento. La virtud, como siempre, está en el término medio, en el equilibrio entre lo Relevante y lo Alcanzable. Cuando falla alguna de las cinco condiciones, todo el frágil edificio se desmorona. El objetivo deja de serlo, y eso es malo, porque tenemos necesidad de ellos, como el viajero necesita saber cuál es su estación de destino. La vida es algo tan importante y su duración tan corta, que ninguna persona excelente puede abandonarla mucho tiempo al albur de que los vientos sean favorables, sin buscarlos.

LA CONCENTRACIÓN No basta con tener objetivos, con apuntarlos. Hay quien se satisface en la banal tarea de escribir lo que quiere alcanzar, y a partir de ahí se dedica a esperar.

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El individuo excelente debe concentrarse en el fin que pretende, en el logro único de lo más productivo. No debe marcarse demasiados objetivos, pero aún teniendo pocos, debe actuar sobre uno y después sobre otro. Dice Clausewitz que una de las claves de la victoria consiste en concentrar toda la fuerza sobre un solo punto del enemigo; a ser posible el más débil. Concentrar nuestras mejores capacidades en la consecución de un logro único es garantía de éxito. Nadie es capaz de atacar y defender al mismo tiempo o, como dice el dicho popular: “Estar en la procesión, y repicando”. En la vida profesional nos vamos a encontrar frecuentemente con un aluvión de tareas; es el momento de demostrar la eficiencia en el desempeño y la eficacia en la selección. Es aquí donde actuar sobre lo prioritario, sobre esos elementos críticos y minoritarios, de los que depende el logro, va a condicionar que nuestro comportamiento sea excelente o, en caso contrario, mediocre o caótico. Todos los desafíos a los que nos enfrentamos son fruto y consecuencia de acciones pasadas, o incidencias externas no previstas. En relación con las segundas es aconsejable objetivar un comportamiento que evitase, en lo posible, la aparición de crisis, mediante la atención metódica a lo importante y la observación de los “predictores”. Para el resto convendría que nos librásemos de la mayor parte, cuando no sean productivas e imprescindibles. Es imperativo que nos preguntemos periódicamente: “¿Es necesario seguir haciendo esto? ¿De no seguir haciéndolo, qué pasaría?” si la respuesta es “Nada”, se deberían eliminar las tareas. De esta forma podremos tener en mente futuro y objetivos. Si todas las acciones no sorprendentes o impuestas se transforman en rutinarias y delegables, la mayor parte de nuestro tiempo se habría transformado en tiempo creativo. Hay en todo caso, tres tipos de tareas: las rutinarias, las odiosas y las deseables. Estas últimas deberían ser mayoritarias, y sería conveniente que surgieran tras una elección inteligente, no vaya a ser que nos dediquemos a solucionar algo que nos divierte mucho,

Marcarse objetivos

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pero que no conduce a nada. En el afán diario del ejecutivo hay, o debe haber, un componente de pasión, de entrega, para que las acciones, una tras otra, se conviertan en culminación de objetivos y satisfacción personal. Como en la relación de pareja, el seguimiento de lo rutinario y el cumplimiento con lo odioso, conducen generalmente al fracaso.

EL COMPROMISO El éxito consiste en tener éxito, no en tener condiciones para alcanzarlo. FERNANDO PESSOA. Ya sabemos que es recomendable tener objetivos, que deben ser inteligentes y reunir, sin excepción, una serie de condiciones; que es preciso ponerlos por escrito y que debemos concentrarnos en los prioritarios, para alcanzarlos o desarrollarlos, uno detrás de otro. Pero ¿de dónde surgen? Y ¿cómo se pone en marcha el motor interno, la necesaria automotivación, para recorrer el largo camino que va desde el deseo al logro? Hay cuatro etapas concretas que tendrán una duración y unos condicionantes muy diferentes, según sean los protagonistas y sus esperanzas: • • • •

Visión. Misión. Procedimiento. Logro.

Me gustaría recorrerlas con el lector a través de una historia real, que de no sernos tan próxima, parecería mágica. De haberse producido en Oriente, la relatarían con música los contadores de historias en las plazas de Marrakech o de Islamabad; de pertenecer al Occidente más desarrollado habría sido contada en superproducciones cinematográficas.

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Todo comienza en Trujillo, ciudad de Extremadura, en los años de gracia de 1471 a 1478. Nace allí el hijo bastardo de un oscuro hidalgo y es abandonado a una suerte poco envidiable. Su nombre, Francisco Pizarro, su oficio, desde la infancia, guardián de puercos. De allí le viene la ambición; todavía adolescente sienta plaza como soldado, y a la primera oportunidad se embarca hacia las Indias recién descubiertas. En 1510 se encuentra en la isla La Española y marcha con Ojeda a la desgraciada expedición a Urabá, siendo uno de los pocos que regresan. Se alista a las órdenes de Balboa y participa en la aventura de cruzar el istmo del Darién, y descubrir el Mar del Sur; está en el grupo de los primeros europeos que contemplan este nuevo océano, y en el de los escasos supervivientes, aunque no participa de la gloria, porque su nombre no figura en las crónicas, ni recibe honores por la hazaña, que monopoliza su capitán. La visión A la edad de 50 años vive en Panamá como humilde ranchero, pero no se conforma; hace tiempo que oyó como un cacique indio contaba a Balboa que hacia el sur existía un país enorme llamado Birú o Perú, donde el oro y la plata eran metales tan usuales como el cobre o el hierro en España. Algo se dispara en su interior, pide a Almagro y Luque que adelanten fondos y les convence de que aún es capaz de intentar el descubrimiento y la conquista de un Imperio imaginario. La misión Desde ese momento ya no descansa; su tenacidad hace que se unan a su destino muchos de los aventureros que malviven en Panamá. Su perseverancia y valor le empujan a tres expediciones hacia el sur, fracasadas las dos primeras, e improductiva la tercera, en la que llega a Guayaquil tras hacer alardes de heroísmo, capacidad de sufrimiento, y dotes de mando, para mantener la moral de sus hombres. Regresa a Panamá pero ya no recibe ayuda del Gobernador Los Ríos, ni crédito de los financiadores.

Marcarse objetivos

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El procedimiento En la primavera de 1528 viaja a España con la intención de convencer al Emperador Carlos de lo factible de su proyecto. Le acompaña su fiel piloto, el griego Pedro de Candía, y lleva como argumentos unas pequeñas piezas de oro, tres llamas, algunos indios y unas cartas náuticas rudimentarias. Tras largas vicisitudes consigue la firma real en la capitulación que le nombra Gobernador y Capitán General de lo que habrá de conquistar. Su fe y entusiasmo convencen a reyes y funcionarios del Consejo de Indias. Sus hermanos Juan, Hernando y Gonzalo se alistan en su empresa. Ahora cuenta con el favor real, con nombramientos y autoridad, pero tiene que organizar la expedición en seis meses o los permisos caducan. Se ve obligado a zarpar en precario, pero en enero de 1531 inicia su último y definitivo viaje hacia el sur. El logro A partir de aquí, durante diez años, se suceden una serie de hechos asombrosos, dignos de ser contados por Homero. Funda ciudades y descubre costas, con 178 hombres cruza cordilleras, conquista Cajamarca, hace prisioneros a príncipes y emperadores incas, recorre territorios inexplorados, inicia la conquista de Chile, funda Lima y Trujillo, derrota a otros conquistadores celosos de su gloria, y es nombrado marqués. El antiguo porquero es ya Virrey y Marqués de Pizarro. Pero los dioses acostumbran a castigar a sus elegidos. El 26 de junio de 1541 es atacado en su casa por un grupo de almagristas; tiene setenta años, toma la espada y hiere a dos asaltantes, pero es acuchillado mortalmente por la espalda, Aquella tarde había disfrutado, con orgullo, de las primeras naranjas cosechadas en el Perú.

Dice Peter Drucker: “Del coraje más que de cualquier análisis dimanan las reglas verdaderamente decisivas que rigen las prioridades:

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• • • •


Escoger el futuro contra el pasado. Enfocar la oportunidad, más que el problema. Elegir el propio rumbo, en vez de seguir la corriente. Apuntar alto, a una meta distinta, y no a lo seguro y fácil de ejecutar”.

Pizarro nunca leyó estas reglas, porque había nacido quinientos años antes y, además, porque no sabía leer, pero Drucker, antes de escribirlas, sí había oído hablar de Francisco Pizarro.

LOS IMPULSORES Al igual que nuestro estilo de liderazgo, también la selección de nuestros objetivos se verá afectada por fuerzas coyunturales y los adaptarán a las exigencias del mercado, del país, de nuestra edad o de terceras personas. Cada cambio que experimentemos afectará a la cantidad, calidad e intensidad de nuestros objetivos. Pero nuestra personalidad también juega un papel significativo. Aunque nuestro “guión de vida” esté escrito desde la infancia, existe también un “mini guión” o “mini script”, como lo definieron Kahler y Capers en los años setenta, que gobierna nuestra conducta a través de golpes de timón que parten de una serie de impulsores de la personalidad o “drivers”. Nos dan órdenes con diferentes niveles de intensidad y pueden concentrarse en cinco segmentos fundamentales: • • • • •

Sé fuerte. Complace. Sé perfecto. Date prisa. Esfuérzate.

Todos tenemos arraigados estos impulsores, en mayor o menor medida; sirven para mantenernos tensionados; son las amarras de nuestro eustrés o estrés positivo, imprescindible para un funcionamiento satisfactorio.

Marcarse objetivos

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Pero como los estays en los veleros, o la carga en la bodega, su tensión o su peso deben estar equilibrados para evitar el riesgo de zozobra. Cuando alguno de nuestros impulsores nos empuja con fuerza desproporcionada, nos convierte en esclavos de su dictado, perdemos independencia y el resto de condicionantes se debilita. Si se trata de “Sé fuerte” el impulsor excesivo, intentaremos ocultar nuestras emociones y sentimientos, desconfiaremos de nuestros colaboradores y esperaremos su aprobación incondicional. Podemos transformar ideas o sentimientos en objetivos, llevados de nuestro ímpetu o de falsos halagos. Sería muy bueno hacer una cura de humildad, aprender a pedir ayuda y dar las gracias. Cuando la hipertrofia se produce en “Complace”, querremos quedar bien con todos y haremos nuestros los objetivos de otros. Predominará nuestro deseo de ser querido o aceptado sobre nuestros intereses reales. Sería deseable plantarse y recordar el dicho americano “¿si no te cuidas a ti mismo, quién lo va a hacer?”. Nosotros somos nuestro mejor amigo. También es peligroso para nuestra selección de objetivos que haya crecido en exceso el impulsor “Sé perfecto”, ya que la búsqueda enfermiza de la solución irreprochable, puede llevar a la parálisis. La búsqueda de la perfección puede también dañar la relación personal con personas de cuya opinión depende la decisión más acertada. Es aconsejable entrenarse en felicitar siempre los pequeños éxitos de la gente que nos rodea, para equilibrar tantas críticas como hacemos a sus errores. “Date prisa” es también un pésimo consejero, cuando excede del límite óptimo. Sus compañeros de viaje son la ansiedad y la impaciencia. La precipitación en iniciar acciones, en tomar medidas, va generalmente a perjudicar la calidad de los resultados. Nadie puede ser señor de sí mismo, ni de sus objetivos, desde la intranquilidad y el nerviosismo. Sería recomendable recordar que la gestión del tiempo, la planificación y la programación de acciones, por escrito, pueden ser una excelente terapia, al margen de ser condiciones irrenunciables de la excelencia.

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Por último, “Esfuérzate”, que otros autores llaman acertadamente “Inténtalo”, puede ser preponderante en determinados individuos que padecen el síndrome de “¡Chico, vaya día que llevo!”. Necesitan el aplauso que se da a los que están muy ocupados, a los que sufren y sudan mucho. Pueden convocar innumerables reuniones, plantear diferentes objetivos, dar órdenes contradictorias, pero siempre demostrando una gran entrega. Confunden el ruido con las nueces y les vendría bien poner en su despacho un cuadro con el mensaje “No lo digas. Hazlo”, en grandes caracteres. El origen de todos los impulsores está en las críticas, advertencias, reprimendas y enseñanzas que recibimos en la infancia. Aunque hayan engendrado mensajes negativos, no hay que olvidar que el origen partía de la mejor intención; por ello, cuando nuestros cinco impulsores fundamentales están bien equilibrados, bajo control; cuando nuestra voluntad, como en el ejemplo aristotélico, es capaz de dominarlos como se frena a cinco caballos briosos con una sola mano y cinco hilos de seda, entonces pueden ser la mejor ayuda para la selección y logro de los mejores objetivos. Se achaca al sacerdote jesuita, que confesaba a Felipe II, una frase que compendia el temor al poder omnímodo de su Católica Majestad y el pragmatismo de la Compañía: “Hay pecados ahidalgados, como la soberbia, que es amiga de cosas altas”. Nuestros impulsores también son amigos de cosas altas: complacer, hacer las cosas bien y a su tiempo, esforzarse más, soportar la adversidad y evitar los errores. Sólo es necesario utilizarlos adecuadamente. * * * Para saber si nosotros lo hacemos en forma correcta y equilibrada, si nuestros drivers nos empujan por el rumbo correcto y sin bandazos peligrosos, sería aconsejable responder con detenimiento al test que aparece a continuación.

Marcarse objetivos

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CUESTIONARIO DE IMPULSORES Contestar las preguntas dando la siguiente puntuación:

SÍ o casi siempre de vez en cuando NO o casi nunca

4 puntos 3 puntos 0 puntos

PUNTOS 1.

Me cuesta mucho expresar mis sentimientos.

2.

Paso auténtica vergüenza ajena cuando veo a alguien hacer el ridículo.

3.

Soy una persona detallista, me ocupo de las pequeñas cosas.

4.

Siempre tengo muchas cosas que hacer y casi nunca abarco todo.

5.

Me cuesta trabajo expresarme.

6.

Me cuesta trabajo pedir ayuda.

7.

Hago míos los problemas ajenos.

8.

Soy exigente conmigo mismo y con los demás.

9.

Tiendo a dejar las cosas a medias para empezar otro asunto nuevo.

10.

Confío muy poco en mí mismo.

11.

Las personas que se lamentan, no me gustan nada. (Yo nunca me lamento).

12.

Me cuesta tomar decisiones sin consultar.

13.

Procuro que mis cosas personales estén bien ordenadas.

14.

Me comprometo a hacer demasiadas cosas.

15.

Dejo muchas cosas sin terminar. Quiero abarcar demasiado.

16.

Me siento molesto cuando alguien expresa sus sentimientos.

17.

Confío más en los otros que en mí mismo.

18.

Si no tengo todos los datos me cuesta mucho tomar decisiones.

19.

Me cuesta estar tranquilo o permanecer sentado.

20.

Me doy cuenta de que me pongo metas imposibles.

21.

Tengo fama de duro y cerebral. (O creo que soy así).

22.

Sonrío aunque no tenga ganas.

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PUNTOS 23.

Soy amante del orden y de la puntualidad.

24.

Llego tarde a los sitios.

25.

Vivo más de fantasías que de realidades.

26.

El arte, pintura, música clásica, son materias para gente algo “snob”.

27.

Me comprometo a hacer cosas que no quiero.

28.

Soy muy puntilloso con las comidas.

29.

Me molesta mucho tener que esperar.

30.

En esta vida no se consigue nada si no te esfuerzas mucho.

31.

Soñar es una forma clara de perder el tiempo.

32.

Ayudo a otros muchas veces, sin tener ganas.

33.

Cuando me equivoco, me enfado conmigo mismo, y no me lo perdono fácilmente.

34.

Conduzco o ando deprisa.

35.

Tengo fama de ser muy inconstante.

36.

Controlo bien las situaciones difíciles.

37.

Me siento mal cuando no caigo bien a alguien.

38.

Tengo fama de ser una persona bien organizada y amante del orden.

39.

Me considero una persona nerviosa.

40.

Hay personas que dicen que no me entienden.

41.

Soy persona que siempre cumplo mi palabra aunque esté arrepentido.

42.

Me considero una persona tímida.

43.

Soy demasiado escrupuloso en exigirme hacer todo bien.

44.

Me agradaría contar con más tiempo.

45.

Me cuesta trabajo hacerme entender.

46.

Soy emocionalmente frío y calculador.

47.

Hay veces que digo sí, cuando debería decir no.

48.

Cuando me equivoco, me siento muy mal.

49.

Hablo muy rápido; a veces no me entienden.

50.

Inicio cualquier actividad para pronto dejarla.

Marcarse objetivos

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Sumar, en cada columna, la puntuación de las preguntas que figuran relacionadas. 1= 6= 11= 16= 21= 26= 31= 36= 41= 46= PUNTUACIÓN IMPULSOR

Sé fuerte

2= 7= 12= 17= 22= 27= 32= 37= 42= 47=

3= 8= 13= 18= 23= 28= 33= 38= 43= 48=

4= 9= 14= 19= 24= 29= 34= 39= 44= 49=

5= 10= 15= 20= 25= 30= 35= 40= 45= 50=

Complace

Sé perfecto

Date prisa

Esfuérzate

Pasar el resultado de las sumas, en forma gráfica, al cuadro que figura a continuación: Solución REPRESENTACIÓN GRÁFICA 40

40

35

35

30

30

20

20

15

15

10

10

5

5

0

0 Sé fuerte

Complace

Sé perfecto

Date prisa

Esfuérzate

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Sería razonable que la puntuación de cada impulsor se situase entre las líneas discontinuas del gráfico. Si es así, significa que usted hace las cosas de la vida con un criterio bastante acertado. Si algún impulsor se ha escapado de la zona acotada, no hay que alarmarse, revise las preguntas que le corresponden y, si están bien contestadas, plantéese como objetivo relativizar sus convicciones y actitudes.

Marcarse objetivos

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE CONTROL OBJETIVOS

5 Programar las acciones

Cuatro siglos antes de Cristo y cincuenta años antes de Alejandro, Ciro el Joven, que a la sazón era sátrapa de Lidia, de Frigia y Capadocia, tuvo la malhadada idea de arrebatarle el trono de Persia a su hermano Artajerjes. Para ello fue reclutando un poderoso ejército, cuya fuerza de choque era un disciplinado cuerpo de diez mil soldados griegos de infantería, mandados por Clearco, un guerrero de Esparta; lo que entonces equivalía a un general prusiano en tiempos de Federico el Grande. Cuando Ciro consideró que sus fuerzas eran suficientes en número y fidelidad, atravesó con ellas el sur de Capadocia y se internó en Mesopotamia, tras cruzar el Eúfrates y descender por su orilla izquierda en una larga marcha, no exenta de peligros, en busca de Babilonia y el Gran Rey, a quien encontró finalmente, rodeado de su gigantesco ejército, ante los muros de Cunaxa, cerca de donde el Eúfrates se encuentra con el Tigris. La batalla duró todo un día; Artajerjes fue herido, pero Ciro murió con toda su guardia personal, lo que provocó la huída de sus tropas locales, que dejaron a los griegos solos ante el ejército persa y con dos ríos no vadeables a sus espaldas. En estas circunstancias, Clearco y sus capitanes aceptaron una tregua y se avinieron a parlamentar con los enemigos, que aprovecharon vilmente la oportunidad y los asesinaron. Sin jefes, traicionados y abandonados por la caballería bárbara, rodeados de pueblos y ciudades hostiles, separados de Grecia por más de tres mil kilómetros y ríos infranqueables, la situación de los

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griegos era desesperada, y hubo voces que aconsejaron la petición de otra tregua o la simple rendición. Acompañaba a la expedición, como simple observador, un tal Jenofonte de Atenas, filósofo, discípulo y amigo de Sócrates; lo que le confería un prestigio similar al que tendría en nuestros días un profesor de Harvard, candidato al Nobel. A pesar de no ser capitán ni siquiera soldado, los jefes supervivientes pidieron su opinión, que fue escuchada con respeto. Así habló Jenofonte: “Ya hemos visto lo que nos deparan las ofertas del enemigo. De la tregua sólo podemos esperar el cautiverio o la muerte. Si queremos regresar a Grecia, debemos adoptar una serie de medidas y cumplirlas disciplinadamente en el orden adecuado: —En primer lugar, nombraremos generales y capitanes para sustituir a los muertos. —Una vez elegidos los jefes, reunid a los soldados y habladles animosamente, recordándoles que los griegos no reverencian como señor a ningún hombre, sino tan sólo a los dioses. Tal es la libertad de las ciudades en que han nacido. —Vestid después los mejores arreos de guerra, pues si los dioses conceden la victoria, las galas sientan bien al vencedor, y si hay que morir, justo es que quien se sienta digno de llevarlas vaya con ellas al encuentro de la muerte. —Dejad marchar a los desalentados y temerosos, que es mucho mejor tenerlos enfrente como enemigos que combatiendo a nuestro lado. —Quememos los carros para que no sean las bestias las que nos marquen el camino, sino nosotros a ellas. Quememos también las tiendas y los bagajes superfluos, y quedémonos sólo con aquello que es necesario para la guerra o para comer y beber. —Formemos un cuadro con los hoplitas y los peltastas, a fin de


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que en su centro puedan marchar con más seguridad los sirvientes, con los bagajes y los víveres. —Marchemos hacia el norte subiendo el curso del Tigris, ya que si los ríos son invadeables cerca de su desembocadura pueden atravesarse a pie, sin dificultad, cuando uno se aproxima a sus fuentes. —A veinte estadios se encuentran aldeas donde podremos aprovisionarnos de víveres, pero por las tierras que atravesemos sólo haremos la guerra cuando nos obliguen; estableceremos alianzas cuando sus pueblos las acepten, y haremos creer al Gran Rey que preferimos quedarnos a huir, para que él encuentre preferible ayudarnos a volver a Grecia”. Ante estas palabras que resumen lo que hoy llamaríamos un plan de acción o, si nos ponemos estupendos, un “business plan”, no dudaron en nombrar general a Jenofonte, y éste, aplicando su programa rigurosamente, consiguió la hazaña de llevar a los diez mil griegos, durante más de un año y tres mil kilómetros, desde Babilonia hasta el Helesponto, en una epopeya de trabajos, astucias y heroísmos que él mismo relató más tarde.1

LA PROGRAMACIÓN Todo el mundo puede ganar o recuperar un veinte por ciento de su tiempo productivo. Hacer un veinte por ciento más en el mismo tiempo, o hacer lo mismo en las cuatro quintas partes del tiempo utilizado hasta ahora. Si el Presidente de la Compañía nos llama a su despacho y nos ofrece integrarnos en su “staff”, con un aumento de sueldo y grandes expectativas de desarrollo profesional, lo natural sería agradecerlo con alborozo. Si nos dijera que el nuevo trabajo sólo nos ocuparía los viernes, y que en el resto de la semana debería1

La Anábasis

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mos seguir despachando el trabajo actual, también lo aceptaríamos, a regañadientes, pero lo aceptaríamos, y además lo haríamos bien. ¿Cómo?: delegando algunas tareas y programando las restantes en forma eficaz. De la delegación hablaremos más adelante en el Capítulo 7. Aquí vamos a tratar de una de las técnicas más productivas: La programación de acciones. Hay quien confunde los verbos planificar y programar y les dan un valor equivalente, el de hacer planes, escribirlos o hacer previsiones para la semana que viene. Hay quien dice “planear”, lo que no es incorrecto, pero puede confundirse con el vuelo acrobático. Vamos a aclarar el embrollo: Planificar se relaciona con el qué. Qué queremos ser o tener en el futuro, qué objetivos tenemos. No es hacer presupuestos; es tener una Visión, imponernos la Misión de conseguirla y especificar un Procedimiento para ello2. Desarrollar el procedimiento, descomponerlo en acciones es programar, y para ello es preciso definirlas, escribirlas, encuadrarlas, asignar prioridades, buscar tiempo, conocer su soporte, hacerlas accesibles. Dicho de otra forma: gestionar lo prioritario.

Acciones

Metas Objetivos Convicciones

Programar se relaciona con el cómo, el cuándo y con qué medios vamos a hacer las cosas pequeñas y grandes, importantes e insigni2

Ver “Marcarse objetivos” Capítulo 4.


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ficantes, urgentes y aplazables, que nos ayudarán todos los días a avanzar en el camino que nos lleva a la consecución de los objetivos, previamente planificados.

EFICIENCIA Y EFICACIA Si buscamos en el Diccionario de la Academia estos dos términos encontramos pocas diferencias: “Virtud y facultad para lograr un efecto determinado” o “Virtud, fuerza y poder para obrar”. Sería difícil discernir a cuál de los dos nos estamos refiriendo. Pero la necesidad permite, a veces, saltar alguna regla, y en las Escuelas de Negocios españolas se han traducido los términos ingleses equivalentes con intencionalidad distinta: Eficiencia va a significar, desde ahora, para nosotros, “la virtud de hacer las cosas bien, con prontitud y oficio”, mientras que eficacia será “la cualidad de ser eficiente, en cada momento, en el cumplimiento de lo adecuado, de lo necesario”. De aquí se desprende que la eficiencia es condición necesaria, aunque no suficiente, para alcanzar la eficacia. Al profesional excelente la eficiencia se le supone. La eficacia hay que demostrarla día a día. De nada servirá dominar técnicas, saber desempeñar tareas, esforzarnos en ello, si estamos actuando en sentido divergente al que los objetivos de la empresa o equipo tienen marcados. El rendimiento de una persona, una empresa o una máquina es siempre la razón entre los resultados obtenidos y los recursos utilizados: Rendimiento

Resultados Recursos

El tiempo es un recurso límite para todas las acciones que se emprenden, y es escaso, como todos los recursos. De aquí, que

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obtener el mejor resultado en el menor tiempo, incrementar el rendimiento, sea el paradigma de la eficiencia. Eficiencia

Incremento del Rendimiento

Ahora bien, si ese incremento del rendimiento se consigue en la producción de bienes invendibles, de servicios no solicitados, la eficiencia será negativa; será altamente ineficaz. La eficacia es la eficiencia, pero cuando está dirigida a conseguir objetivos, con el menor coste.

Eficacia

Eficiencia

La persona excelente buscará la eficacia en todas sus acciones, y programará las mismas en la forma y orden adecuados para vincularlas a dicha virtud. Hay autores que discuten todavía el sentido exacto de ambos términos. Algunos libros los confunden. Para que quede claro y evitar malentendidos, dejo aquí al lector un cuarteto en octosílabos, que puede usar como apoyo nemotécnico. Objetivos son la gracia para obtener la excelencia; que no basta la eficiencia cuando falta la eficacia.


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EL MÉTODO Al igual que el capitán de un barco está obligado a llevar al día el cuaderno de bitácora, donde anotar todos los incidentes de la navegación, el rumbo y los grados de latitud y longitud, así el ejecutivo o el profesional deben tener un lugar donde reflejar la ejecución de las acciones previstas y las que surjan durante su jornada de trabajo. Ese lugar puede ser una Agenda, pero debería ser la ya conocida página de Plan Diario, como parte de un Sistema Integrado de Gestión Personal.

Plan diario

Tanto si el usuario lo hace personalmente, como si tiene ayudantes, como la secretaria o el ordenador, es obligatorio partir del cumplimiento de tres pasos ineludibles: 1. Escribir una lista de las cosas a hacer mañana. 2. Asignar prioridades. 3. Hacerlo todos los días. De entre los asistentes a cursos y a seminarios de formación, he extraído una conclusión, refrendada por la estadística: El ochenta por ciento contesta afirmativamente a la pregunta de si cumplen

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con el primer paso, sólo el cuarenta por ciento reconoce el segundo, y únicamente el veinte dice practicar las tres condiciones, lo que no debe ser creído a pies juntillas. Cuando alguien se inicia en el manejo y conducción de un vehículo como éste, que nos lleva a los objetivos previamente marcados, atraviesa por una serie de procesos mentales que no siempre son agradables: • Confusión. • Rechazo. • Indisciplina. • Duplicación con el método anterior. • Abandonos transitorios. Sólo cuando la voluntad ha ayudado a interiorizar las ventajas de utilizar un método específico, habremos conseguido integrar nuestra programación de acciones, con la planificación de objetivos y con el control del entorno, y todo en un único soporte; condición esta última ineludible para la eficiencia del método. Objetivos Metas

Acciones

Compromisos a hora fija Plan Diario

Hay quien elude el cumplimiento de la disciplina diaria, argumentando que el tiempo utilizado en la programación de las Acciones es un despilfarro. Simples excusas que me recuerdan otras como:


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• “No me hace falta apuntar nada. Yo tengo una memoria prodigiosa. • “El tabaco no hace daño. Mi padre fumó hasta los ochenta”. • El whisky es un tónico cardíaco. Un par de copas al día me mantienen en forma”. El tiempo invertido en planificar y programar se recupera con creces en la ejecución de lo previsto, tanto en cantidad como en calidad. No caigamos en la vieja anécdota del leñador que no tenía tiempo para ir al pueblo a afilar el hacha. Cuanto más embotada se encontraba ésta, más bajaba su rendimiento, más tarea se le acumulaba, más horas trabajaba y de menor tiempo disponía para afilar el hacha. Nosotros siempre tendremos cinco minutos diarios disponibles, y no es necesario más.

LOS CINCO MINUTOS No hay que olvidar que la programación, para ser eficaz debe hacerse todos los días, sin interrupciones, y que esos cinco minutos serán, preferiblemente, los últimos de la jornada anterior y no algunos de la mañana en curso. Primer minuto: Lo ocuparemos en cerrar el día, comprobando que todas las acciones, tareas y compromisos se han cumplimentado. Aquellas para las que no haya habido tiempo o interlocutor, se transferirán a otras páginas de Plan Diario de fechas siguientes. Aprovecharemos para registrar los puntos fuertes y débiles de cada jornada. Sin comentarios, simplemente subrayándolos. Sería conveniente para nuestra motivación que los buenos ganaran a los malos por tres a uno.

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Segundo minuto: Comprobaremos que en el Calendario o Agenda del Sistema, hay registradas, para mañana, citas, reuniones, viajes, entrevistas o reuniones a hora fija, que obliguen a reservar bloques de tiempo en el Plan Diario. Podemos hacerlo también para “quedar” con nosotros mismos, cuando lo crítico de algún asunto exija nuestro aislamiento. Tercer minuto: En la columna de Acciones, en la página de Plan Diario 3 se encontrarán las tareas y actividades que, desde hace días, decidimos hacer mañana, y se anotarán las transferidas hoy, por no ejecutadas, y las que vayan surgiendo. Ya hemos cumplido con el primer paso: Hacer una lista. Ahora vamos a respetar el segundo: Asignar prioridades. Lo primero y esencial es saber qué cosas hay que hacer y cómo. Lo inmediato es saber qué cosas hay que hacer primero.

13:00

20:00 Desplazamiento Reunión Dpto. 21:00 Cena con los López

Debilidades

Fortalezas • Cobro Factura Tonner.

• Contrato Cupesa.

• Felicitación Pascual. • Terminado el caso.

3

Ver Capítulo 3..


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Asignemos un código A a los asuntos significativos y B a los menos trascendentes. Después ordenaremos numéricamente los A y los B según un orden de importancia. ¿De importancia? Sí, y serán los más importantes los primeros, aquellos que nos ayuden a conseguir Metas y Objetivos, los que se imbriquen en nuestra estrategia personal, profesional y empresarial; y también, naturalmente, los que vengan impuestos por una autoridad superior. Serán minoritarios, porque los elementos críticos de cualquier conjunto siempre lo son. Aplicando la regla de Pareto a este caso, podremos decir, sin temor a equivocarnos que el 20% de las Acciones programadas producirán el 80% de los resultados perseguidos. Ese 20% será siempre clasificado como A. Cuarto minuto: Ahora es necesario asignar, a cada acción programada, el tiempo que juzguemos necesario para su realización. Hagámoslo generosamente, para cubrir interrupciones e imprevistos, y una vez calculado el tiempo de todas, ver si tiene cabida en los espacios que aun estaban libres en nuestro Plan Diario. De no ser así, será necesario transferir algunas acciones B a fechas posteriores. Si hay un excedente de tiempo disponible, sería bueno llenarlo con autoformación o creatividad. Si el excedente es cuantioso, podemos darnos un homenaje en forma de actividades gratificantes. Ya sólo falta ver si alguna acción es delegable y si contamos con el soporte, la información y las referencias para afrontarlas con éxito. ¿Sabemos dónde están o a quién pedirlo?. Quinto minuto: Es el llamado de cierre anti estrés. Contemplemos el día de mañana; todo está allí reflejado, nada falta y nada sobra, está ordenado por niveles de importancia, tiene tiempo asignado y referencias definidas. Nada puede fallar. Cerremos el sistema, oigamos el clip del cierre y sintamos su efecto, reparador. Hasta mañana no volveremos a pensar en ello.

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LA AUTOPROGRAMACIÓN Si lo hecho es bueno, ¿Por qué no se acaba? Y si es malo, ¿Por qué se empezó? BALTASAR GRACIÁN Una vez que hayamos adquirido el hábito de llevar un registro metódico de nuestro tiempo, convendría que no descansáramos en él, como si hubiésemos descubierto la piedra filosofal. Existen desviaciones en la conducta, que periódicamente deberíamos evaluar, haciéndonos cada cierto tiempo cuatro preguntas clave: 1. ¿Qué pasaría si esto no se hiciese? Si la contestación es “Nada”, está claro que nuestra determinación debería ser Aparcar el tema, dejar que se arregle por sí sólo o esperar a que alguien se encargue de él. Es incontable el número de actividades innecesarias que realizamos o consentimos a diario: listados de ordenador que no lee nadie, lectura de publicaciones innecesarias, asistencia a comidas o actos improductivos, participación no activa en reuniones, desempeños que corresponderían a otros, conversación con gente inadecuada, etc. 2. ¿No debería hacer esto otra persona? Si la respuesta es “Sí”, es evidente que deberíamos Adjudicar dicha tarea a su responsable natural, a su mejor ejecutor por capacitación o, simplemente, al que puede evitarnos la faena. Esto no es sólo un problema de destreza en la delegación; se trata aquí de conseguir librarse de asuntos de importancia menor, que no producen gran cosa o, prácticamente nada, y que no obstante tiene que hacerlos alguien. ¿Por qué nosotros?


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3. ¿Por qué sigue esto aquí? Si nadie sabe decir el porqué, explicar para qué o responsabilizarse del hecho, deberíamos hacerlo desaparecer, y si el objeto es archivable, Archivar. Son innumerables las anécdotas que se cuentan en grandes organizaciones sobre personas que han estado cobrando un sueldo durante años, recibiendo y reexpidiendo documentos que nada aportaban, o que podrían haber seguido un curso menos serpenteante. Recordemos que según la conocida Ley de Parkinson “Toda tarea, sin intervención de terceros, termina por ocupar todo el tiempo disponible para su realización”. Se podría añadir que “nadie parece dispuesto a abandonar una tarea, por improductiva que sea, mientras esté recibiendo un buen sueldo por realizarla”. 4. ¿Cuándo, cómo y en cuánto tiempo se debería hacer esto? Si esta pregunta obtiene una respuesta clara y concreta, como debería ser en toda ocasión, es natural dar —o darnos— la orden de Actuar. Pero lo importante es repetir esta pregunta cada cierto tiempo y circunstancia. Si la respuesta no es absolutamente satisfactoria, convendría volver a empezar por la pregunta primera. Como habrá notado ya el avispado lector, las soluciones, en un orden natural, podrían sintetizarse en la regla de las 4 A: • • • •

Aparcar. Adjudicar. Archivar. Actuar.

Y se debe llegar al nivel de la cuarta, tras filtrarla, recurrentemente, a través de las tres primeras. Cuando estamos en el nivel de “Actuar”; cuando ya no hay rasgos negativos ni en nuestra conducta, ni en el entorno profesional

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de nuestra responsabilidad, deberemos hacerlo, sin dilaciones, pero sin olvidar en ningún momento la Actuación sobre lo prioritario: • Considerando importante sólo lo que conduce al objetivo. • Actuando primero sobre lo más importante. • Concentrando toda la fuerza en un logro único. • Empezando una tarea, tras terminar la anterior. • Y sabiendo decir “No” a personas y tareas improductivas. Esta es la única forma en que nuestra función y nuestra actuación podrá ser calificada como excelente desde el punto de vista del desempeño personal. Sólo cabría añadir que la excelencia se demuestra también, por añadidura, cuando actuamos positivamente ante y para el colectivo. Es duro hacerse determinadas preguntas como ¿qué hago yo aquí para justificar mi sueldo?, pero conviene practicarlas a menudo, aunque sea como un ejercicio de automotivación. Si nos acostumbramos a soportarlas podremos continuar con otras como: ¿Qué podría yo mejorar aquí?, ¿Hago todo lo que puedo y debo?, ¿Aporto algo a los fines de la empresa?, ¿Contribuyo a mejorar las relaciones internas? Estas preguntas no son un ejercicio de psicoanálisis, ni están para comprobar nuestro nivel de sufrimiento. Están para obtener respuestas, y para que en ellas encontremos siempre satisfacción. * * * Más sencillas son las quince preguntas del siguiente test. Sólo sirven para evidenciar algún comportamiento improductivo, o la ausencia de hábitos específicos en orden a programar nuestras acciones diarias.


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PROGRAMACIÓN DE LAS ACCIONES Conteste las siguientes preguntas con: • Sí • Habitualmente

• A veces • No Sí

HabitualA veces mente

No

1. ¿Escribe una lista de sus tareas diarias? 2. ¿Les asigna un orden de prioridades? ¿Depende la prioridad de la importancia? ¿Hace una previsión de tiempo 4. para cada tarea? 3.

5. ¿Hace esa lista todos los días? 6. ¿Trabaja antes sobre lo prioritario? 7. ¿Es prioritario lo que lleva a resultados? ¿Es capaz de decir No cuando procede? ¿Tiene siempre a mano el historial y 9. referencia de las tareas programadas? ¿Programa también acciones de índole 10. privado o familiar? 8.

11. ¿Evita hacer perder el tiempo a otros? ¿Tiene bajo control citas y compro12. misos a hora fija, sin olvidos ni solapamientos? ¿Comienza con la tarea más impor13. tante, antes que con lo cómodo o divertido? ¿Utiliza un Sistema de Gestión del Tiempo? ¿Realiza una evaluación diaria de resul15. tados, tanto positivos como negativos? 14.

Revise su forma de actuar en aquellas preguntas contestadas con “No” o “A veces”.

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CONTROL OBJETIVOS PROGRAMAR

6 Comunicar con eficiencia

No puede ser entendido el que no sea buen entendedor BALTASAR GRACIÁN. La comunicación contiene un germen de conflicto. La debilidad y la grandeza de las democracias está en su transparencia, en su obligación de informar y comunicar, de dar cuenta de todos sus actos. El hermetismo, por el contrario, es característica propia de regímenes totalitarios. Hay veces que, incluso en sistemas abiertos, el emisor de la información no alcanza los objetivos que pretendía; el mensaje se ha perdido o ha sido malinterpretado1. La comunicación ocupa del setenta al noventa por ciento de nuestro tiempo útil: leer, escribir, conversar, animar, informar, escuchar, debatir, son integrantes de la comunicación. La palabra escrita y la palabra hablada, el gesto y la expresión corporal, y hasta los silencios, son herramientas básicas de la comunicación. Su dominio es deseable, pero no es siempre el mejor orador el que mejor comunica, sino aquél que sabe enviar el mensaje más adecuado y oportuno, a la persona, a la circunstancia y a la disposición más receptiva. 1 El primer gobierno Aznar estuvo mucho tiempo preocupado porque no sabía "vender" bien a la ciudadanía su actuación en la gestión de los asuntos públicos. No transmitía, no comunicaba con eficiencia.

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A menudo, la explicación del éxito popular de ciertos personajes no está en la brillantez o en lo sorprendente de su mensaje, sino en decir simplemente aquello que el auditorio estaba deseando escuchar. El buen comunicador debe ser consciente de: 1. 2. 3. 4. 5.

Lo que quiere decir. A quién debe decirlo. Cómo y cuándo debe decirlo. La respuesta del interlocutor. La duración y el ritmo de la comunicación.

El emisor y el receptor son personas distintas, en diferentes circunstancias vitales o profesionales. Sus intereses, objetivos, perspectivas y necesidades no son siempre coincidentes. Podríamos definir la comunicación como la acción y efecto de transmitir señales entre un emisor y un receptor, mediante un código común a ambos. Pero quizás no baste con esto. Una de las partes, o ambas, pretenden además que exista una transacción, es decir, pretenden que el, o los mensajes, provoquen una reacción en el interlocutor, generalmente positiva. Como dije antes, los signos y reglas que contiene el código de la comunicación son, básicamente, la palabra hablada, la palabra escrita, los gestos y posturas, y la escucha activa. De todos ellos, la palabra hablada, la expresión oral, es la primera; como dice la Biblia: "en el principio fue el Verbo". Los ministros juran o prometen sus cargos de palabra, los contrayentes de una boda firman un contrato matrimonial, pero antes han dicho, en voz alta, "Sí quiero". A pesar de vivir en el siglo de las "autopistas de la comunicación", un político, o un general en campaña, continúan buscando provocar el entusiasmo mediante la presencia física y la expresión verbal. La palabra escrita y la expresión corporal no son más que la transcripción y la representación de un mensaje, que hubiera podido ser verbal. No obstante, en ambas técnicas existen auténticos virtuosos,

Comunicar con eficiencia

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obedecen a reglas, como todo código; su práctica es hoy ya obligatoria, y la maestría en su dominio no es, en absoluto, despreciable. Escuchar y hacerlo activamente, transmitiendo con el gesto el mensaje de la atención respetuosa; apropiándonos del recado recibido, filtrándolo y procesándolo, es una de las más importantes herramientas de la comunicación; quizás la más importante. En una negociación el que habla menos del cincuenta por ciento del tiempo tiene más probabilidades de ser el ganador. No olvidar la vieja sentencia de que "somos esclavos de nuestras palabras y señores de nuestros silencios". En España se escucha poco; predomina el protagonismo, y pareciera que en lugar de recibir e interpretar la opinión ajena, se está esperando a que el contrario tome aliento para interrumpir. Para ganar tiempo ya no se inician las frases en forma reflexiva, y se ha popularizado el vicio sintáctico del "Yo me parece que …", como si irrumpiendo con él Yo se pudiera imponer arrogantemente la propia convicción, desde una posición reactiva, de fuerza. Sería beneficioso recuperar el intercambio, escuchar los mensajes con atención, interpretar la razón del contrario, y practicar la humildad de las formas y el respeto a la gramática, diciendo: "En mi opinión …" o "A mí me parece que …". No es por casualidad que tanta gente confunda el significado de los verbos oír y escuchar, y que los usen indistintamente. De esa forma, cuando escuchan solamente oyen, y cuando oyen no escuchan. LAS BARRERAS A LA COMUNICACIÓN Continuando con lo expuesto, podemos afirmar que no comunicar con eficiencia es razón suficiente para invalidarnos en nuestra búsqueda de la excelencia. La incomunicación o la comunicación distorsionada se producen como consecuencia del levantamiento de barreras, reales o virtuales, entre los interlocutores de cualquier condición.

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Esas barreras, cuando se trata de personas que utilizan el mismo idioma, sin deficiencias físicas y en un entorno favorable, sólo pueden encuadrarse en dos categorías: las psicológicas y las sociológicas. Las primeras están provocadas por comportamientos que forman parte de nuestra personalidad en forma crónica, o que circunstancialmente aparecen como defensas ante agresiones externas, reales o supuestas. Las segundas se levantan protectoras para que uno o todos los actores puedan identificarse con su cultura de grupo, sea éste social, político, educacional o sindical. Aquí también juegan un importante papel las jergas profesionales, que se utilizan como barreras de entrada por determinados colectivos. Es preciso practicar, disciplinadamente, un método de autodiagnóstico para superar nuestras adicciones a grupos o trastornos de la personalidad, y evitar que interfieran en nuestra interacción con otras personas, o nos hagan caer en vicios como los siguientes: 1. Precipitación. Emitir el mensaje sin la necesaria preparación. La construcción es inconexa y difícilmente interpretable. Se pierden argumentos que deberían haberse utilizado y se vierten conceptos innecesarios, e incluso dañinos. 2. Fárrago. Se intenta decir todo al mismo tiempo, en un solo mensaje. Se tapa la falta de claridad expositiva con un exceso de verbalización. Recordemos que "lo bueno, cuando breve, dos veces bueno". 3. Desajuste cultural. Se construye un mensaje, pobre o excesivamente recargado para el nivel del receptor. Se utiliza jerga técnica o extranjerismos fuera de lugar. 4. Pérdida de lo esencial. Concentración en lo accesorio, en detalles banales, perdiendo el hilo conductor del mensaje y el objetivo primordial del mismo. Cuando el sabio levanta el índice para señalar al cielo, el tonto mira al dedo. 5. Recepción preconcebida. El receptor ha interiorizado un estereotipo sobre el tema a tratar o sobre el emisor. Oye el


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mensaje, pero escucha lo que quería oír. Si no son coincidentes, contesta según sus prejuicios. 6. Prejuicios sobre el emisor. La cultura, la religión, la raza, la adscripción política, la clase social o la jerarquía, producen imágenes predeterminadas de difícil superación. En situaciones de tensión es frecuente el rechazo del mensaje antes de haberse emitido. 7. Preparación de la respuesta. Se oye el mensaje, pero sólo se escucha la parte más vulnerable, aquella que puede dar pie a rebatir con más fuerza argumental, o a demostrar mayor brillantez dialéctica. En estos casos deberíamos siempre pedir ayuda a nuestro "Estado del Yo Adulto" para que reconduzca la transacción. En todo intercambio de estímulos y respuestas, entre dos o más interlocutores, es decir, en todo intercambio de mensajes, las disfunciones que hemos visto producen una pérdida de calidad y de cantidad. Es imprescindible conocer los elementos clave para que la inevitable pérdida de valor que se produce en la comunicación, se reduzca al máximo. Curva del aprovechamiento de la comunicación Lo que quiero decir Lo que realmente digo Lo que oye el interlocutor Lo que escucha Lo que comprende Lo que aprovecha

Pérdida de valor en la comunicación

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La curva anterior adoptará distintas formas en función de la calidad de los actores. Cuando ambas partes estén entrenadas en la comunicación proactiva, la curva del aprovechamiento tenderá a tener forma exponencial.

LA REPETICIÓN Para que exista una transacción tienen que darse dos premisas: que el emisor quiera que el receptor oiga, escuche y retenga su mensaje, y que el receptor así lo haga. La retención del mensaje se basa en la claridad del mismo y en la atención del receptor, pero su retención permanente, su aprehensión es casi siempre producto de la repetición. Desde Sócrates a San Ignacio se ha dicho de diferentes formas que el éxito en la enseñanza está basado en la repetición. Todos somos capaces de decir 8 x 8 = 64, pero además lo decimos en forma maquinal, sin detenernos a buscar la razón, y esto se debe a que en la infancia repetimos ad nauseam la tabla de multiplicar, hasta que quedó interiorizada en el inconsciente. Seguramente es la cosa que mejor sabemos todos; somos competentes inconscientemente, sin pensarlo, como en algunas habilidades mecánicas o motrices. Por ello, la tenacidad en comunicar, hasta convencernos de que la contraparte ha recibido el mensaje, y recuerda sus claves, debe ser practicada. En realidad, la tenacidad forma parte de la excelencia, tanto en éste como en cualquier otro mandamiento, pero hay en la historia de la comunicación un componente anecdótico que singulariza mi recomendación. ¿Recuerdan los lectores los nombres de Graham Bell, Morse, Edison o Marconi? Seguro que sí. Todos ellos son gigantes que han intervenido poderosamente con sus descubri-


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mientos a potenciar la comunicación entre los hombres. Pero quizás no recuerden a Cyrus W. Field2. ¿Era un hombre de ciencia, un inventor o descubridor, como los otros? No; Field no era ingeniero ni físico, ni investigador, era simplemente un emprendedor. Hacia 1854 se marca un objetivo grandioso y desafiante: unir América del Norte con la Gran Bretaña, es decir, América y Europa, con un cable submarino, para que la comunicación telegráfica, que ya era un hecho en ambos continentes, lo fuera también entre ellos. El reto es grandioso, ya que no existían barcos capaces de soportar la carga de una bobina con tantas toneladas de cable, ni se podía prever su funcionamiento en las profundidades abisales, pero llevado de una indomable fuerza de voluntad consigue capitales, compromete a gobiernos, atrae a técnicos y banqueros, busca los barcos de mayor tonelaje, y en 1857 un crucero inglés y una fragata americana comienzan a tender en el fondo del océano, desde cada costa, miles de kilómetros de cable, después de invertir millones de dólares y miles de horas de trabajo. La operación parece funcionar, pero el sexto día un fallo técnico hace que se desprenda el cable del barco americano, y todo el proyecto se hunde en el mar para siempre. Field no se desalienta, retoma la empresa, convence a sus socios y un año después, los mismos barcos vuelven a intentarlo. Ahora es una terrible e inesperada tempestad la que desarbola uno de los barcos y daña irremediablemente la bobina. Segundo fracaso. La tenacidad de Field es invencible; recupera la confianza de los banqueros, compromete su fortuna y repite el intento en el verano de 1858. Ambos barcos se encuentran en medio del océano, unen los cables de las bobinas que llevan a popa y navegan lentamente hacia las costas de Irlanda y Terranova, donde al llegar los conectan a tierra. Funciona; tras unos días de incertidumbre la reina de Inglaterra y el presidente de los 2

Momentos estelares de la Humanidad. Stefan Zweig

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Estados Unidos se envían mensajes a través del cable. El júbilo en ambos continentes es indescriptible. De repente lo inesperado; en medio de los desfiles y homenajes, cae la noticia como una bomba, el telégrafo submarino ha enmudecido. Cyrus W. Field es masacrado; la masa no perdona haber sido defraudada después de haberle entregado su cariño entusiasta. Se le calumnia y se le acusa de fraude, y se ve obligado a huir de sus perseguidores y a esconderse. Se ha perdido en el fondo del mar el cable, el capital invertido, el trabajo realizado y la confianza en el proyecto, que pasa largo tiempo olvidado. Han pasado ocho años: la tecnología ha avanzado y el tonelaje y capacidad de los barcos se ha multiplicado. El telégrafo es una potente realidad en todo el mundo, y vuelve a hablarse de unir los dos continentes. Sólo falta un emprendedor visionario que se ponga al frente del proyecto ¿Adivinan quién es? En efecto, se trata del mismo Cyrus W. Field que ha cruzado treinta veces el Atlántico para aunar voluntades. En 1865 lo intenta de nuevo con un barco de veinte mil toneladas. En el primer viaje vuelve a perderse el cable; pero ya no hay vuelta atrás, y en 1866 consigue unir de nuevo ambas orillas. Ahora funciona para siempre; los mensaje son claros y en ambos sentidos. He querido contar esta historia porque puede simbolizar lo pretendido: si la tenacidad y la repetición en los intentos consiguió finalmente que se estableciera la comunicación clara entre continentes, parece natural pensar que también puede conseguirse cuando se trate de personas.

LAS TRANSACCIONES Desde el siglo XVIII casi todos los economistas se refieren a las transacciones como un intercambio de bienes entre dos partes, que se comportan libremente, en persecución del máximo beneficio.


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En el siglo XX, el psiquiatra canadiense Eric Berne utiliza el mismo término para referirse a la unidad esencial de la comunicación, que comprende un estímulo o mensaje y su correspondiente respuesta. Berne partió de la teoría de que en la personalidad humana existen y conviven siempre tres tipos de comportamientos que llamó “Estados del Yo” y que se dividen en “Padre, Adulto y Niño”. Todos actuamos en función de cómo somos, y en función de la agresión del entorno, desde cualquiera de esos posicionamientos, con mayor o menor intensidad y frecuencia. Cuando lo hacemos desde nuestro estado Padre, nos estamos comportando, sin imitarlo, como alguna vez lo hicieron nuestros padres biológicos o elegidos. Podemos ser protectores, didácticos, generosos, pero también severos, críticos y normativos. Desde el Niño, que todos hemos sido, dejamos aflorar emociones e instintos, impulsos, fantasías, rebeldías y miedos, que están generalmente dominados por la razón. El Adulto, que somos, parte del análisis objetivo de los hechos, y procura no dejarse contaminar por los otros dos estados del Yo. Planifica, programa, evalúa, juzga y actúa; se informa y comunica adecuadamente. Estos tres estados de la personalidad, o del Yo, conforman una estructura básica, que la psicología humanista ha seguido subdividiendo, en la búsqueda de profundizar cada vez más en el análisis de la personalidad. A nosotros nos basta, ahora, con las herramientas más elementales: los tres estados del Yo básicos y las transacciones que entre los mismos se producen. Es preciso considerar que el estímulo o mensaje parte obligatoriamente desde un estado del Yo (P.A.N.) y es dirigido a otro estado del Yo del interlocutor. Mientras que éste responderá desde el mismo u otro estado del Yo, y lo dirigirá a uno de los tres estados del Yo del que inició la transacción. Como se ve, las posibilidades y clases de las transacciones con sus matices incorporados, son

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innumerables, merecen una disciplina propia, como es el análisis transaccional, y convendría, como mínimo, prestarles atención por mor de ser conscientes de errores y aciertos, en el marco de la comunicación más elemental. Las transacciones más comunes son: Complementarias o abiertas: Cuando la respuesta corresponde al estímulo. Cuando ambos interlocutores se comprenden y mantienen abiertos los canales de comunicación. Cuando los mensajes entre los estados del Yo son paralelos.

¿Me acercas eso?

P

P

A

A

N

N

¡Claro. Toma!

Conflictivas o cerradas: Cuando la respuesta no corresponde al estímulo, y cierra los canales de comunicación. La respuesta se emite desde un estado del Yo distinto al que fue dirigido el mensaje inicial. Los mensajes se cruzan y, al menos uno, es oblícuo.

¿Me acercas eso?

P

P

A

A

N

N

No estoy aquí para eso.


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Encubiertas o ulteriores: Cuando interviene en el estímulo más de un estado del Yo. Hay un estímulo evidente dirigido a una parte del Yo, pero lleva incorporado otro, oculto, dirigido a otra parte de la personalidad del receptor.

¿Me acercas eso?

P

P

A

A

N

N

No estoy aquí para eso.

¡Venga! Hazme el favor, que no quiero levantarme.

Cuando nos comunicamos con otros, es fácilmente observable que no siempre el intercambio transcurre con fluidez, a veces se enquista, se bloquea o crea tensiones difícilmente superables. Para evitar o reconducir las transacciones conflictivas, es siempre conveniente recuperar el intercambio, reenviando estímulos desde nuestro estado del Yo adulto, el que gobierna o debe gobernar a los otros dos, desde la razón, el sentido común y el equilibrio. Claro que para eso es preciso que el autoconocimiento y la automotivación sean asignaturas superadas con éxito, y que nos sintamos bien con nosotros mismos y con los demás.

LA POSICIÓN EXISTENCIAL El análisis transaccional pretende, entre otros objetivos, que las personas se comuniquen e interactúen en función y como consecuencia de emociones auténticas, ayudándolas al cambio de actitudes y a evitar las conductas impropias.

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Esas emociones no son más que la afloración del concepto de nuestra propia existencia, de cómo nos consideremos y nos veamos, aisladamente y en relación con otras personas. En nuestro "guión de vida", creado en la infancia según nuestra apreciación del mundo que nos rodeaba, se ha acuñado una imagen de nosotros mismos y de los seres de nuestro entorno, que puede ser más o menos afortunada. Todos buscamos la confianza en el inicio de nuestras relaciones con terceros, y por ello tendemos a comunicarnos, antes o mejor, con aquellos que nos confirman o nos complementan, con su personalidad, en nuestra posición existencial asumida. El comunicador excelente debería evitar los prejuicios y, partiendo de una posición saludable, intentar relacionarse con los otros sin acudir a desvalorizaciones, ni propias ni ajenas. Cualquier otra conducta que tienda a desvalorizar al interlocutor o incluso a nosotros mismos, puede calificarse como impropia.

- Mi aceptación de los otros +

Las combinaciones extremas de la posición existencial pueden verse gráficamente en el campo acotado por los siguientes ejes de coordenadas:

-

-/+

+/+

Yo estoy mal Tú estás bien

Yo estoy bien Tú estás bien

Yo estoy mal Tú estás mal

Yo estoy bien Tú estás mal

-/-

+/Mi posición existencial

+

En la negociación y en la comunicación la posición +/+, es decir Yo estoy bien / Tú estás bien, es siempre la más acertada y la que conduce a la excelencia del yo gano y tú ganas. Se actúa desde la


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serenidad, la objetividad y la aceptación. Las aspiraciones son realistas y el comportamiento lo dirige nuestro Adulto. Cuando la actitud es de +/-, o Yo estoy bien / Tú estás mal, comienzan a aparecer el Padre crítico o protector, y en ocasiones el Niño rebelde, en roles de salvador o de vengador, innecesarios, salvo para dar satisfacción a debilidades internas no confesadas. Se pretende ganar a toda costa y se exhibe la victoria como trofeo, que tarde o temprano nos harán pagar. Si el comportamiento se corresponde con -/+, el Niño sumiso, que pide aceptación a cualquier precio, interpreta el papel de víctima. La satisfacción está en que el interlocutor se sienta bien. Aunque parezca mentira existe, en ocasiones, la posición -/-, Yo estoy mal, pero Tú también. Hay quien encuentra un lenitivo para su desgracia en los sufrimientos ajenos. Recordemos a aquél camellero árabe que odiaba rabiosamente a su vecino, y que un buen día, tras frotar una lámpara, recibió la visita de un genio, que se puso a su servicio y le ofreció el cumplimiento de sus deseos, con una condición: • “Mi amo y señor, te daré lo que me pidas, pero debo darle a tu vecino el doble de lo que te conceda”. El camellero meditó largamente y tomó una terrible decisión. • “Déjame ciego de un ojo”. Lamentablemente, nadie es perfecto, y también ahora, como cuando se trataba de los tres estados del Yo, actuamos circunstancialmente desde alguna posición existencial no excelente. * * * No sería malo conocer cuál es nuestra posición existencial habitual, en esencia y en relación con los demás. Haciendo el siguiente test, con la sinceridad habitual, llegaremos a conclusiones muy interesantes.

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CUESTIONARIO DE POSICIÓN EXISTENCIAL3 Puntuar las 48 preguntas según el siguiente criterio: No, nunca En alguna ocasión A menudo Sí. Siempre

0 1 2 3 PUNTOS

1.

Me siento realizado, y a gusto conmigo mismo.

2.

Pienso que tendría que haber nacido del sexo contrario.

3.

Me gusta ser sociable.

4.

La humanidad está perdida; no tiene futuro.

5.

Las cosas siempre me salen bien y si me equivoco rectifico sin problemas.

6.

Hago lo que puedo. No doy para más.

7.

Soy líder en los grupos (trabajo, deporte, estudio, etcétera).

8.

El comportamiento de los demás me hace actuar mal.

9.

Me gusta la naturaleza, disfruto de ella.

10. Si me ayudaran más … yo podría, yo sería …, algo más. 11. Los demás pueden hacer las cosas igual que yo, ni más, ni menos. 12. Las personas en general, no son de fiar. Por ello soy desconfiado. 13. Ante un error o fallo, no me desanimo, lo intento de nuevo. 14. Me siento enfermo, abatido, cansado. 15. Me siento feliz rodeado de gente. 16. La gente necesita ayuda y yo les ayudo. 17. Casi siempre me encuentro bien. Disfruto de muy buena salud. 18. Las cosas no me salen bien. 19. Me entiendo fácilmente con la gente. 20. Los demás viven metiéndose en mi vida. 21. Me gusta hacer cosas (arreglar cosas, crear, trabajar, estudiar). 22. No descarto el suicidio como una solución 3 Este test es una adaptación de los trabajos realizados por el psicólogo Juan Manuel Opi. Véase Técnicas de Negociación Transaccional. Editorial Gestión 2000.


91

PUNTOS 23.

Me gustan los deportes de equipo (fútbol, basket, voleibol).

24.

Mis compañeros viven acosándome; son unos pesados.

25.

Hago las cosas con fe y confianza.

26.

Me siento fracasado.

27.

Me gustan las reuniones sociales.

28.

Los demás hacen todo mal.

29.

Hay fuerzas y organizaciones ocultas que controlan el mundo.

30.

En esta vida no se consigue nada si no te esfuerzas mucho.

31.

La mayoría de la gente es feliz.

32.

Prefiero estar solo. En general la gente me molesta.

33.

Para triunfar hay que esforzarse.

34.

Me comporto como un estúpido.

35.

Siempre hay alguien que me ayuda.

36.

La gente me molesta.

37.

Soy muy activo, no me canso.

38.

Quisiera hacer las cosas mejor, pero no puedo.

39.

Estoy rodeado de gente agradable (vecinos, trabajos, etc.).

40.

Soy alegre y decidido.

41.

Soy persona que siempre cumplo mi palabra aunque esté arrepentido.

42.

Todo lo malo me pasa a mí; creo que estoy "gafado".

43.

La humanidad lucha y se esfuerza por conseguir un futuro mejor.

44.

El tratar con la gente me resulta incómodo, no me gusta.

45.

La suerte no existe, todo depende de lo que yo haga y planifique.

46.

Todo me sale mal. Suelo tener mala suerte.

47.

La gente es buena por naturaleza.

48.

Las personas no son buenas. Sólo la sociedad y las leyes las obligan a comportarse

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Una vez asignadas las puntuaciones a cada ítem, sume las cuatro columnas. PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUA- PREGUN- PUNTUATA Nº CIÓN TA Nº CIÓN TA Nº CIÓN TA Nº CIÓN

1. 5. 9. 13. 17. 21. 25. 29. 33. 37. 41. 45. Suma

2. 6. 10. 14. 18. 22. 26. 30. 34. 38. 42. 46. Suma YO estoy BIEN

3. 7. 11. 15. 19. 23. 27. 31. 35. 39. 43. 47. Suma YO estoy MAL

4. 8. 12. 16. 20. 24. 28. 32. 36 40. 44. 48. Suma TÚ estás BIEN

TÚ estás MAL

Tras realizar las sumas correspondientes, pase a analizar los resultados. En primer lugar, analice como se "ve" a usted mismo. Aunque no hay puntuaciones "ideales", parecería razonable que la puntuación fuese más alta en la posición "yo estoy bien", que en la posición "yo estoy mal". En las puntuaciones que hacen referencia a los "otros", también es mejor que la posición "tú estás bien" tenga una puntuación más elevada que la de "tú estas mal". El "yo estoy bien", debería ser algo más alto que el "tú estas bien". El mismo criterio se aplica para el "yo estoy mal" y "tú estas mal". Como ya sabemos, la situación "deseable", que nos facilitará las relaciones positivas, el triunfo y la felicidad, sólo puede darse cuando predominan: Yo estoy bien y tú estas bien.


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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE CONTROL OBJETIVOS PROGRAMAR COMUNICAR

7 Trabajar en equipo

El presidente de un importante equipo de fútbol buscaba un fichaje de relumbrón que elevara la ilusión de los aficionados y relanzara la presencia del club en los torneos internacionales. El perfil buscado era el de un delantero rápido y goleador, buen pasador y recuperador de balones, y con fuerte disparo, hábil en el regate y contundente en el choque, excelente cabeceador y con fácil desmarque, amén de disciplinado, buen compañero, integrador de los miembros del equipo, e inagotable en el esfuerzo. Todos los técnicos se pusieron a buscar en Europa, África y América del Sur. Consultaron con representantes y ojeadores y finalmente el manager general le dijo: "querido Presidente, ese futbolista no existe; a los que reúnen la mitad de esas cualidades, no podemos pagarles, pero lo que sí podemos intentar es reunir todas esas características entre once jugadores; eso sí es posible y, probablemente, menos caro". Hay una obviedad que, a pesar de ello, se repite una y otra vez: los resultados de un equipo, bien compensado y dirigido, son siempre superiores a la suma de resultados posibles de cada individuo que lo integra. Hay pocas cosas en las que tanta gente esté de acuerdo, nadie lo discute; sindicalistas y empresarios, empleados y jefes, jugadores y entrenadores, todos dicen que el espíritu de equipo es bueno para obtener más altos resultados. Claro, que para ello es preciso que los individuos seleccionados sean los adecuados, ya que, a menudo, la construcción de un equipo mediante la contratación, a cualquier

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precio, de personalidades sobresalientes, produce efectos contrarios a los pretendidos. Como ocurre con las Obras de Borges, el todo podría llegar a ser menor que la suma de las partes. Un rebaño de ovejas tampoco es un equipo, es sólo un grupo de cuadrúpedos dirigidos por un pastor y, a veces, por un perro. La suma de asistentes a un espectáculo no son un equipo, son sólo un grupo de espectadores que reaccionan al unísono en los momentos de apogeo, pero sin objetivo alguno. Los condenados en un campo de trabajos forzados, son igualados por el uniforme y la coacción para evitar que se transformen en un equipo con objetivos comunes. Sólo aquellos grupos conjurados para la fuga, actúan, a veces, como un equipo cohesionado. Sin embargo, en todos los ejemplos anteriores, cada grupo comparte algo, sus miembros tienen algo en común: la marca en el lomo, la entrada y el interés por la obra, el uniforme, la condena, o el odio al carcelero. Asimismo, a todos ellos les falta algo para ser un equipo: la división de funciones al servicio de objetivos satisfactorios para todos. Así, el pastor y el perro son un equipo, como lo son los intérpretes de la obra, e incluso los carceleros; y dentro de esos equipos, a cada uno de sus miembros se les puede y debe exigir un comportamiento excelente, como líderes o como seguidores.

EL LIDERAZGO La folla é donna. BENITO MUSSOLINI. Líder no es sólo el director o conductor de un partido político, de un grupo social o de otra colectividad, sino, también, el que va a la cabeza de una competición deportiva. Cuando se trata del deporte, hay que ganarse esa posición de privilegio mediante el esfuerzo y

Trabajar en equipo

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la evidencia de los resultados; en cualquier otra actividad la conceden otros, mediante su tácita aceptación de la preeminencia. Los grupos tienen, a veces, un jefe; los equipos tienen siempre un líder. Esta palabra, líder, tiene resonancias desagradables, especialmente para todos los que hemos pasado de la cuarentena. Durante los dos últimos tercios del siglo XX, proliferaron los jefes carismáticos, autoproclamados líderes, con resultados, como mínimo, insatisfactorios. Alguno continúa ejerciendo. Para dejar clara la diferencia hay que acudir al análisis de conceptos, que a veces pueden confundirse; se trata de poder y autoridad, lo que en Roma se conocía como potestas y auctoritas, que a veces coinciden, gloriosamente, en un sola persona, pero que en política conviene que se ejerzan por separado. El poder se impone, lo tiene el propietario y lo ejerce, por designación, el jefe. Sólo se pierde por una catástrofe, una acción revolucionaria o por destitución comunicada por un poder superior. La auctoritas es un contrapeso del poder, se recibe de los miembros del equipo, se impone por autoridad moral y sus decisiones y consejos son seguidos sin reticencia. De aquí se desprende que nadie puede ser líder en todas y cada una de las situaciones a las que se enfrenta. La pérdida de dicha condición no implica forzosamente la pérdida de la excelencia, que puede y debe mantenerse en situaciones gregarias, siempre que nuestro comportamiento colabore activamente a mejorar los requisitos del equipo ideal, mediante la participación activa al servicio de actitudes y objetivos como los siguientes: • • • • • • •

Motivación y automotivación. Comunicación interna. Espíritu de cuerpo. Delegación eficiente. Superación de conflictos. Priorización de objetivos comunes. Valoración de logros.

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De esta suma de actuaciones positivas se desprenderán resultados impresionantes, siempre que se alcance la "sinergia", es decir, cuando los resultados del equipo superen a la suma de las aportaciones individuales, mediante la interacción voluntaria, provocada por alguien, algo, o una suma de causas. Ese alguien es el líder, que no tiene por qué estar forzosamente en la más alta posición jerárquica. El desarrollo de la informática y su aplicación masiva en todos los órdenes, ha democratizado grandemente la comunicación interna en las organizaciones, destruyendo la pirámide jerárquica, y sustituyéndola por estructuras en red o neuronales, donde la figura del jefe tradicional no siempre es identificable. Es algo parecido a lo que ocurre en las guerras modernas, donde la mayor potencia de fuego ha hecho desaparecer las formaciones tradicionales en cuadro o en línea, con oficiales de vistosos uniformes dando ejemplo a sus hombres desde posiciones de vanguardia. Ese oficial viste hoy con el mismo camuflaje que los soldados, y se difumina en cualquier puesto de un pelotón, cada vez más pequeño y más abierto. No obstante, sea cual sea la posición jerárquica del líder dentro del equipo, siguen siendo válidas muchas de las conclusiones de los magníficos trabajos que economistas y psicólogos llevan haciendo sobre el tema desde hace setenta años. Llámense Drucker, Peters, McClelland, Herzberg, Blake, Mouton, o Allen, todos derivan a conclusiones que podríamos resumir en tres puntos: • Hay líderes autocráticos y democráticos. • El liderazgo varía con la situación. • La situación depende de la madurez de los colaboradores1. Se pueden considerar cuatro grados de madurez: — Baja (M1): cuando el colaborador no puede, ni tiene interés en afrontar la tarea encomendada. — Moderada (M2): la persona querría, pero no está capacitada. 1

Hersey y Blanchard.

Trabajar en equipo

99

— Moderada (M3): sí tiene la aptitud suficiente, pero su actitud es negativa. — Alta (M4): su madurez profesional y psicológica son altas. La persona quiere y puede encargarse del trabajo específico que se le encarga o delega.

-

C pacidad Psicológica

+

Estos distintos grados de madurez condicionarán el estilo de relación entre los líderes y los colaboradores y provocarán diferentes estilos de comunicación que podemos resumir gráficamente en la siguiente cuadrícula: M2 Formar

M4 Delegar

Ordenar M2

Motivar M3

-

Capacidad Profesional

+

A partir de aquí me voy a permitir hacer algunos comentarios, sin ánimo de aportar descubrimientos trascendentes, sino más bien de intercambiar con los lectores, en forma coloquial, el resultado de experiencias personales. El comportamiento depende del "guión de vida" y del "estado del Yo", del líder. Depende también de la circunstancia empresarial o vital en que se encuentre. A partir de aquí se orientará más hacia los resultados o más hacia la armonía entre los miembros del equipo. El liderazgo varía con la situación y las circunstancias, como hemos dicho, pero éstas no dependen sólo de la madurez de los colaboradores, sino de una serie de fuerzas externas, que a su vez actuarán sobre su inclinación al autoritarismo o a la participación.

100


Situación de la empresa

Autocrática Circunstancias personales

Actuación

Confianza en el equipo

Democrática

Exigencia de objetivos

Situación de la empresa: en momentos de crisis es difícil mantener un espíritu dialogante. Cuando el barco se hunde, el capitán está obligado a dar órdenes tajantes; no se puede convocar un comité para estudiar la mejor forma de arriar los botes. Confianza en el equipo: el talante del líder vendrá muchas veces condicionado por el desempeño, la madurez y la lealtad de los miembros del equipo. La desconfianza es muchas veces provocadora de comportamientos autoritarios. Exigencia de objetivos: la imposición de objetivos excesivamente desafiantes; la dificultad de alcanzarlos, la imposibilidad de compartirlos con los miembros del equipo, son a menudo fuente de actitudes poco participativas. Circunstancias personales: el líder es humano, y es imposible aislar su comportamiento de sus problemas vitales. La familia, la salud, los hijos, la pareja, las exigencias del superior jerárquico y los plazos, son incidencias que modificarán periódicamente su estilo de liderazgo y su mayor o menor inclinación al diálogo participativo. Las cinco fuerzas, la interna y las cuatro exteriores, están siempre presentes. La primera supone una oportunidad de autoanálisis, mientras que las otras cuatro son una amenaza constante, que nos

Trabajar en equipo

101

deben obligar a ser externamente vigilantes, para que no alteren en forma negativa, ni nuestra personalidad, ni nuestros resultados. Sin olvidar el mensaje de Goethe: "La excelencia estriba en cumplir con lo que pida el momento".

LA PERSPECTIVA La excesiva proximidad, a las cosas sagradas aleja de la santidad. Los sacristanes no entran en el Cielo. ENNIO FLAIANO. Formar parte de un equipo se consigue por la mera asignación al mismo. Si nos contratan y nos adjudican una tarea, ya somos parte del equipo; al menos momentáneamente. Hacerlo en forma excelente exige conocer los objetivos comunes y subordinar los propios; supone establecer una comunicación abierta, transparente, para evitar los subgrupos, las capillitas; implica depositar nuestra confianza en los otros, ser generosos y ayudar al compañero mejor situado para que alcance los objetivos de interés común; y, muy especialmente, demanda que se sienta el orgullo de pertenecer a un colectivo que comparte una cultura característica y, se supone, mejor que otras. Con independencia de los papeles que cada actor esté obligado a interpretar, según su capacitación, hay una obligación general como “miembro de la compañía”, que es la de tomar distancia y perspectiva, en algún momento, para poder juzgar el funcionamiento colectivo. No es fácil. A menudo, los árboles no dejan ver el bosque, y no todo el mundo es capaz de alcanzar el dorado término medio entre el distanciamiento necesario para poder analizar el comportamiento del equipo, y la apasionada proximidad a la tarea individual asumida. Como Fabrizio del Dongo en Waterloo, la inmersión en la

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batalla, la proximidad a los hechos, puede impedirnos el conocimiento de la situación global en la que nos desenvolvemos2. El equipo va a necesitar que trabajemos con eficiencia y eficacia. Dicho de otra forma, que hagamos bien nuestra tarea y que esa tarea sea idónea para los intereses del colectivo. No basta con perforar más deprisa que nadie, o más pozos en menos tiempo, si lo estamos haciendo donde nunca vamos a encontrar petróleo. Para poder simultanear, en forma equilibrada, la dedicación a nuestra tarea personal, con la visión de las necesidades prioritarias del colectivo que nos acepta, es preciso asumir que nuestra eficacia y, muy especialmente, la del equipo, será consecuencia de nuestra generosidad; de la distancia que sepamos tomar de nuestros roles funcionales.

MOTIVACIÓN Según Herzberg los procedimientos de motivación tradicionales o Kita no son auténticos factores motivacionales. Tanto la Kita3 negativa, basada en amenazas, creación de inseguridad y presión moral, como la Kita positiva, que deja entrever el premio si se cumplen los deseos del jefe, no son más que la versión moderna de la vieja fábula del palo y la zanahoria que, de hecho, sirven para que el burro camine, pero que jamás han conseguido un burro motivado. Los factores de motivación son de dos tipos: a) Aquellos que pueden ser causa de insatisfacción cuando su presencia disminuye o empeora, los llamados "Factores Higiénicos" o de mantenimiento, como el salario, la categoría profesional, la política de la empresa, los bonos, la comodidad física en el puesto de trabajo y las ventajas sociales. Su ausencia puede producir daños graves; son obligatorios. Como la higie2 La

Cartuja de Parma. Stendhal. es el acrónimo de kick in de ass, o patada en el trasero.

3 Kita

Trabajar en equipo

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ne, su ausencia puede traer males, pero su presencia no cura, es mera profilaxis. b) Los auténticos “Motivadores” son aquellas acciones que tienden al continuo enriquecimiento del trabajo, potenciando las capacidades de los miembros del equipo, provocando y satisfaciendo su natural deseo de crecimiento, de realización y de éxito. Todo ello, naturalmente, para un mayor beneficio del individuo, del equipo y de la empresa. Cuando hablamos de enriquecimiento del trabajo no nos referimos a incrementar las tareas, sino a otorgar tareas para cuyo desempeño sea necesaria una mayor capacitación. La delegación de trabajos con mayor jerarquía es una forma de formar y de motivar. Para poder desempeñar esta espléndida tarea es preciso tener capacidad de liderazgo y estar automotivado. La automotivación es contagiosa y casi siempre se autoalimenta; si nos gusta lo que hacemos, lo hacemos bien, en consecuencia nos entusiasmamos con la tarea, nos sentimos motivados y podemos transmitir a otros nuestro entusiasmo. Confiarán en nosotros y aceptarán de buen grado nuestro ejemplo y nuestra delegación de tareas, y las acciones de enriquecimiento del trabajo que podríamos resumir en los siguientes seis pasos: 1 Dar a cada miembro del equipo su parte de atención. Forman parte del colectivo; son piezas esenciales, pero no dejan de ser personas. 2 Dar expectativas creíbles. Las metas deben ser desafiantes, pero alcanzables, específicas y concretas. 3 Dar autonomía. Crear un ambiente de estímulo creativo en todas direcciones. 4 Dar recompensas económicas justas. Menos sería altamente desmotivador. El mercado adecua el salario al puesto y el trabajador tiene derecho a ello. La gratificación excepcional es el premio a la excelencia; cuando ésta se manifiesta también hay derecho a ella.

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5 Dar "feedback". La gente tiene que estar informada, para sentirse parte de los proyectos y sólo así colaborarán voluntariamente en su consecución. 6 Buscar gente con capacidad de motivación. Rodearnos de ellos. La motivación es contagiosa y tanto o más importante que el talento. Y por último, delegar, ya que tan importante es hacerlo para formar y motivar al delegado, como para liberar tiempo creativo en el delegante.

DELEGACIÓN El comportamiento excelente se puede y debe practicar cuando se está en situación de poder delegar tareas, y también cuando se es un mero miembro del equipo. El ejercicio del liderazgo carismático implica la automática motivación de los seguidores, pero en el liderazgo aprendido, aquél que se asume como una tarea objetiva, la motivación es consecuencia y condición de la formación interna, y para ésta es imprescindible la delegación de tareas cada vez más exigentes…

Formación

Motivación

LIDERAZGO

Delegación

que sólo podrán ser confiadas a personas motivadas (las que quieren) y formadas (las que pueden). La delegación no es la abdicación de responsabilidades y funciones para liberarnos de la carga de trabajo que nos corresponde.

Trabajar en equipo

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Delegación es planificar y programar la transferencia de niveles de autoridad a otros, para que ejecuten determinados trabajos, dentro de límites de responsabilidad establecidos de común acuerdo. De esta forma se ahorrará tiempo en tareas de ejecución directa y se liberará tiempo de más alta calidad, el que se usa en labores creativas. Cada vez que realizamos un trabajo que otros podrían hacer igual que nosotros, nos estamos alejando de aquellas labores que sólo nosotros somos capaces de desempeñar. Una vez asumidas las ventajas de este comportamiento es preciso que encontremos respuestas a las cinco preguntas siguientes: 1. 2. 3. 4. 5.

¿Qué delegar? ¿En quién delegar? ¿Cuándo delegar? ¿Cómo delegar? ¿Cómo evaluar?

1. ¿Qué delegar? En principio podríamos decir que hay que delegar todo lo delegable, pero esto es una verdad digna de Pero Grullo, y que nos llevaría a otra pregunta: ¿qué es delegable? Y la respuesta nos daría una lista parecida a ésta: — Rutinas. — Acciones repetitivas. — Tareas de menor entidad. — Trabajos para los que está especializado algún miembro del equipo. — Trabajos que aporten formación en su desempeño. — Tareas de escasa importancia para el jefe y con cierto nivel de urgencia.


- URGENTE +

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2

Delegar

3

Aplazar o delegar 1

Crisis

Actuar 4

-

IMPORTANTE

+

Mientras el responsable actúe sobre los asuntos de la cuadrícula 4, estará evitando la aparición de crisis. Cuando delega las encuadradas en 1 y 2 estará liberando tiempo creativo, tiempo de gestión. 2. ¿En quién delegar? En el más capacitado en cada ocasión, pero procurando que cada miembro del equipo reciba su cuota de atención. Para ello deberíamos, otra vez, someternos a una batería de preguntas: — ¿Quién quiere? — ¿Quién puede? — ¿Quién tiene tiempo de sobra? — ¿Quién merece una oportunidad? — ¿Quién está obligado por su cargo? Sin olvidar como ya dijimos, que para delegar en quien sepa y quiera, será preciso muchas veces comenzar por formar, motivar, dirigir y liderar en suma. 3. ¿Cuándo delegar? Cuando hayamos obtenido el necesario nivel en el equipo de seguidores, pero también cuando el “jefe absorbente” haya alcanzado el nivel de “líder motivador”, lo que sólo se alcanza mediante la práctica constante de intentos, evaluaciones, análisis, pruebas, errores y comunicación.

Trabajar en equipo

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El continuo de la delegación podría tener la representación siguiente: 1

2

3

4

Jefe absorbente

1. 2. 3. 4. 5.

5

Líder motivador

Sólo yo soy capaz de hacerlo. Yo tengo que hacerlo, pero podrían ayudarme. Yo podría hacerlo, pero otros también. Es obligación de otros, les ayudaré si me necesitan. Ellos son capaces de hacerlo solos.

4. ¿Cómo delegar? Si ya hemos decidido qué delegar, en quién y cuándo, sólo nos queda por decidir la forma, y ésta es —cuando la tarea lo merezca— por escrito. Nombre Tipo Fecha Orden

Tfno. de contacto Contacto

Respuestas

— En un documento ad hoc. — Describiendo la tarea y los resultados. — Fijando fechas límite.

Nueva Fecha

108


— Especificando fechas de "feed back" si fuese necesario. — Delegando autoridad también en función de la madurez del colaborador. Si usamos este documento, que deberá encontrarse disponible en el "Sistema de Gestión Personal" del delegante y del delegado, podremos escribir el nombre y teléfono del destinatario, el tipo de contacto (R: Reuniones, F: Fax; T: Teléfono, etc.) la fecha de la delegación y el orden y secuencia de las tareas; bajo "Contacto" las tareas encomendadas, y bajo "Seguimiento" las fechas de información y límite pactadas. El delegado devolverá este documento en la fecha comprometida con sus conclusiones expuestas bajo el epígrafe "Respuesta". 5. ¿Cómo evaluar? La revisión formal de los resultados deberá estar contemplada en las normas internas de la empresa, dentro del capítulo dedicado a la evaluación del desempeño; pero independientemente, todo el que tenga la autoridad para asignar o delegar tareas, deberá evaluar el resultado de las tareas encargadas, corrigiendo, mejorando y, cuando proceda, felicitando en público y por escrito. No olvidar la frase de que "las cosas bien hechas, si son reconocidas, tienden a repetirse". Delegación No me lo diga, hágalo. Hágalo

Encárguese del asunto, e infórmeme periódicamente de la evolución

Estudie esto y propóngame soluciones Estudie esto e infórmese; yo decidiré

Asignación

Analice esto e infó rmeme de cómo lo haría

Ocúpese e infórmeme del reusltado

Trabajar en equipo

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Conseguir la madurez de los colaboradores, su capacitación y motivación, la confianza que en ellos pueda depositarse, es un esfuerzo que obligará a subir una serie de duros peldaños, desde la posición inicial del jefe que asigna hasta la óptima del líder que delega.

QUÉ HACER COMO DELEGADO Decíamos al principio que el comportamiento excelente también debe ser una aspiración de los seguidores, de los miembros del equipo. Cuando la situación nos enfrenta con un jefe absorbente, se pueden tomar iniciativas para corregir y mejorar esa situación: • No espere a recibir un ascenso que le permitirá asumir tareas de más nivel. Ofrézcase para solventar esas tareas y se hará merecedor del ascenso. • No espere siempre ayuda del jefe; es más fácil empujarlo hacia el peldaño superior, que subir a alguien a pulso desde el peldaño inferior. • Cuando le encarguen algo, termínelo. Los trabajos a medio terminar son una forma de contradelegar y causan un efecto negativo. • No intente quemar etapas. Por muy inteligente y preparado que sea o esté, para hacer el doctorado es imprescindible tener la licenciatura. • Pida que la tarea delegada se especifique por escrito, siempre que sea posible, y en la forma anteriormente expuesta. ¿Somos capaces de ser un delegado excelente? ¿Y de delegar? ¿Estamos, al menos, bien dispuestos? * * * Nadie nos va a dar la respuesta a las preguntas anteriores. Todo depende de nuestra capacidad de autoanálisis e, incluso, de autocrítica. En las treinta preguntas siguientes, en sus noventa respuestas posibles y en su evaluación correspondiente, está la clave.

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DELEGACIÓN Nunca A veces Siempre No Parcialmente Sí 1. ¿Selecciona entre las tareas las más aptas para ser delegadas?

0

1

3

2. ¿Selecciona entre los colaboradores a los más capaces para encargarse de esas tareas?

0

1

3

3. ¿Les pide su opinión cuando hay que hacer cambios que les pueden afectar?

0

1

3

4. ¿Tienen sus colaboradores claramente definidas sus funciones y atribuciones?

0

1

3

5. ¿Consulta a sus colaboradores antes de establecer objetivos generales?

0

1

2

6. ¿Hay asuntos que no pueden realizarse cuando Ud. está ausente?

3

1

0

7. ¿Encuentra natural que le consulten todo durante la jornada laboral?

3

1

0

8. ¿Evalúa a sus colaboradores en función de los resultados?

0

1

3

9. ¿Están establecidas recompensas en función del desempeño?

0

1

3

10. ¿Delegan sus colaboradores en otros de nivel inferior?

0

1

2

11. ¿Se ha visto obligado a desautorizar a algún colaborador recientemente?

2

1

0

12. ¿Cree que las responsabilidades y las atribuciones están equilibradas?

0

1

3

13. ¿Pueden actuar por iniciativa propia, los colaboradores de nivel más bajo?

0

2

3

14. ¿Puede ausentarse más de una semana sin preocupación por la buena marcha del trabajo?

0

1

3

15. ¿Se lleva trabajo a casa?

3

1

0

16. ¿Está claro quién lo sustituye cuando está ausente?

0

1

3

Trabajar en equipo

111

Nunca A veces Siempre No Parcialmente Sí 17. ¿Conoce alguien su agenda, y puede establecer alguna de sus citas?

0

1

3

18. ¿Interrumpe la ejecución de las tareas delegadas, antes de su terminación?

3

1

0

19. ¿Tiene alguna pauta, norma o documento donde dejar claro lo delegado?

0

1

3

20. ¿Queda clara la tarea, el responsable y la fecha límite de ejecución de lo delegado?

0

0

3

21. ¿Tiene forma de controlar la ejecución correcta de lo delegado, en la fecha exacta marcada para ello?

0

0

3

22. ¿Saben sus colaboradores lo que Ud. espera de ellos?

0

1

3

23. ¿Son los empleados responsables de los resultados?

0

1

3

24. ¿Hay empleados más ocupados que otros?

3

1

0

25. ¿Se asignan tareas primero, y después se da la formación necesaria?

3

1

0

26. ¿Está Ud. demasiado ocupado para hablar con sus empleados?

3

1

0

27. ¿Ve la delegación como una formar de formar a los empleados?

0

1

3

28. ¿Considera que la delegación incrementará la motivación?

0

1

3

29. ¿Cree que los clientes quieren despachar siempre con Usted?

3

1

0

30. ¿No puede delegar tareas porque los empleados no tienen la necesaria madurez?

3

1

0

Rodee con un círculo la puntuación que merezca cada respuesta y sume. Sería deseable que el resultado superase los 60 puntos.

112


8 Tomar decisiones

Acostumbramos a dejarnos llevar por la fascinación que ejerce el personaje histórico que toma una decisión trascendental; trátese de Julio César cruzando el Rubicón, de John F. Kennedy en la crisis de los misiles cubanos, o de Colón superando la rebelión de los vizcaínos, y siguiendo adelante. Nunca sabremos cuántos datos, informes, confidencias y alternativas pasaron en los momentos previos por la mente de esos hombres. Los buenos historiadores, es decir, los analistas de la Historia, nos ayudan a conocer las razones que precedieron a los errores y a los aciertos. Nadie puede estar siempre en el secreto del triunfo, sería como jugar a las quinielas el sábado con el periódico del lunes siguiente, pero siempre se acusa a los perdedores de no haber tomado en consideración determinadas concausas preexistentes. El general y filósofo chino Sun Tzu decía, hace más de dos mil años, que las reglas militares son cinco: medición, valoración, cálculo, comparación y victoria. Un orden similar en el proceso de pensamiento debe ser establecido por el profesional o el ejecutivo, cuando se ve en el trance de afrontar una decisión sobre un asunto no genérico; cuando se trata de cuestiones rutinarias su solución está contemplada en principios claramente preestablecidos, debe basarse en normas conocidas, claras, que definan, no sólo la forma, sino los responsables de evitar su atasco. Por el contrario, la solución de problemas de excepción es responsabilidad personal del directivo, a cualquier nivel, y la decisión

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que adopte para encontrar la mejor de las posibles, tiene que obedecer a criterios profesionales. En caso contrario se estará usando de la intuición o el aventurerismo, que son cualidades frecuentemente reñidas con la excelencia.

EL ESCENARIO Aun tratándose de asuntos excepcionales, estos pueden tener una estructura simple. Como en los juegos de suma cero, sólo hay dos alternativas: hacer o no hacer, ir o no ir, abandonar o continuar; pero también en estos casos, la elección crea un árbol de consecuencias con numerosas ramas, cuya valoración debe ser previa a la toma de decisiones. El problema se complica extraordinariamente cuando intervienen factores múltiples: • • • • •

Más de dos decisores. Más de dos alternativas. Intereses cruzados. Consecuencias evidentes y/o ocultas. Repercusiones complementarias.

Cuando esto ocurre —lo que en mayor o menor medida es habitual— no es fácilmente aplicable la lista secuencial de normas de obligado cumplimiento, que aparecen en todos los manuales del tomador de decisiones. Supongamos, para centrarnos en el tema, un caso indeseable y, lamentablemente, usual. Se trata de un grupo terrorista que ha practicado un secuestro; es localizado, pero la intervención se complica porque existe la amenaza expresa del asesinato de los rehenes. Los terroristas exigen además el pago de un rescate y garantías para su huída. La exposición gráfica del escenario, en forma de mapa mental, sería algo así:

Tomar decisiones

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Opinió n Pú blica Có mplices Presos

Prensa

Secuestro

Terroristas

Brazo Político

Policía

Familiares

Gobierno

Abogados

Y las alternativas de decisión de los actores, comenzarían en esta forma: Frontalmente Sí Con engaño Intervenir Definitivamente No Para ganar tiempo Sí Directamente

Sí Regateo

No

Sí Con abogados

No A terceros

Pago rescate Radicalmente No

Negociar Con reservas Consultar

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Publicar Sí Ocultar Compensciones políticas Radicalmente No

Ocultar Oficialmente Negar

Previamente Sí

Como venganza Posteriormente

Asesinar a rehenes

Para evitar identificación No Sobre cómplices Sí Sobre ventajas ya concedidas

Asesinar a rehenes No

La situación y el descubrimiento de la decisión más acertada, puede enmarañarse hasta el infinito. De la misma forma que las autoridades en el ejemplo anterior, el profesional y el ejecutivo se encontrarán a lo largo de su carrera con numerosas situaciones que se escapan de las programables y que no tienen una única solución; que afectan tanto a los protagonistas como a sus contrarios, y también a los clientes, suministradores y complementadores. Soluciones que tendrán un componente de amenaza y de oportunidad en su seno, y para las que no existirá casi nunca unanimidad entre los consultados. Si se obtuviera la unanimidad de criterio entre expertos y colaboradores, sería bueno volver a consultar a otros, ya que no hay nada más peligroso que las decisiones basadas en la aclamación.

Tomar decisiones

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La simple decisión sobre el precio al que debe salir al mercado un nuevo producto afectará positiva o negativamente a los siguientes conceptos: • • • • • • • • • • •

Ventas del producto. Ventas de productos sustitutorios. Ventas de nuestros productos alternativos. Ventas de la competencia. Segmentos alto o bajo de población compradora. Políticas de la competencia. Productos complementarios. Márgenes de contribución, propios y de la competencia. Presupuestos publicitarios. Políticas de I+D y de producción. Políticas de descuento y ofertas.

Y en cada caso, las consecuencias seguirán alterando y modificando decisiones de innumerables actores. El juego no tiene fin.

LOS ACTORES Ni la voluntad ni la inteligencia se deben llenar con la primera impresión. GRACIÁN La personalidad del decisor y su comportamiento ha sido siempre una de las actividades favoritas de los psicólogos conductistas, que han seleccionado, estudiado y puesto en evidencia una serie de personajes en los cuales podemos retratarnos, al menos ocasionalmente: • El que tarda en afrontar los hechos. La indecisión puede obedecer a factores tan diversos como el miedo al fracaso, haber llegado a un cierto nivel de incompetencia, predominio del "Niño sumiso" en el "estado del Yo" del decisor, o cualquier otra imaginable.

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El "indeciso" se confunde a veces con el "aplazador", que mitifica la prudencia; ha experimentado que algunos asuntos se resuelven solos y por no dejarse llevar de la primera impresión, no acepta ninguna. Por el contrario, el "influenciable" no termina por afrontar los hechos, ya que antes cambia de orientación en función del último consejo. En resumen, todos estos actores no pasan de la primera fase, no llegan ni siquiera a analizar los pros y contras del asunto, saben que existe un problema o una oportunidad, pero prefieren seguir hablando de ello; no suben al escenario. • El que analiza en exceso. El perfeccionista es un "decisor" peligrosísimo; es lo que se llama popularmente un "agonías". Su eterna búsqueda de la solución ideal impide la toma de decisión definitiva. Cree que la prudencia es la única virtud, y quizás encubre con ello el miedo a enfrentar la realidad. Debería recordar que la confianza es mala consejera en los asuntos rutinarios, pero el desánimo lo es también en las cuestiones de excepción. Sube al escenario, pero sólo en los ensayos, y allí se eterniza. • El que aparenta actividad. En éste puede predominar el impulsor "esfuérzate"1, aunque también puede tratarse de un "intentador" oculto. En el primer caso nos venderá una imagen de energía y actividad incesantes, o de un exceso de medios utilizados. Su meta no son los resultados, sino el aplauso por su esfuerzo y su entrega. En el segundo caso, intentará caminar en la dirección correcta, pero sin una definición exacta; su trabajo estará encaminado a mejorar el camino, siempre, constantemente, pero sin centrarse en los aspectos de cuya mejora se obtendrán los resultados reales que interesan, en ese momento y en esa circunstancia. Hay quienes se agotan en los preparativos y no estrenan la obra. 1 Véase

"Drivers" en el Capítulo 4.

Tomar decisiones

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• El que se lanza a la actuación. Es tan peligroso como el espontáneo en los toros; aprovecha cualquier oportunidad para hacer el papel protagonista. Le aburre el estudio, la preparación y el análisis; sólo le interesa la acción, que con su brillantez encandila y enmascara la falta de capacidad de trabajo. A él le pertenece la gloria, cuando su osadía se ve coronada por el éxito. Son raros los que lo alcanzan y muchos los que quedan en el camino, tras haber hecho perder su patrimonio a los acompañantes; pero para él son pérdidas aceptables. Son, generalmente, inmunes al desaliento; lo volverán a intentar, si les dejan. • El que tiene objetivos, analiza, decide y hace. Para poder alcanzar la excelencia en este terreno —y no está garantizada— es preciso actuar a través de un proceso, de una sucesión de etapas, que hay que recorrer en un orden inalterable. Es ésta la tarea específica del ejecutivo en la empresa y de la persona excelente en su vida privada. Tan negativo sería vivir angustiados el día a día al afrontar asuntos rutinarios, como intentar resolver los excepcionales con ligereza o precipitación. Aquí es necesario usar de un método; cambiante y adaptable, pero sistemático.

EL LIBRETO Siempre que a lo largo de este capítulo venimos hablando de decisiones, nos referimos a aquellas que van a tener un impacto en la empresa, en la sociedad o en el entorno del que tiene la obligación de decidir. Si las decisiones tomadas no son, mayoritariamente, inteligentes y positivas para los planes estratégicos preestablecidos, la excelencia estará lejos de alcanzarse. • Primer paso: Planteamiento del problema Lo primero que debemos saber es el tipo de decisión al que nos enfrentamos, si se trata de un asunto de rutina, o algo

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insólito, si sabemos realmente el objetivo a conseguir con su solución acertada, las condiciones que debe cumplir y si su desenlace se imbrica en nuestro plan estratégico. Una vez aclarado lo anterior deberemos acordar con las personas implicadas si el problema está bien planteado, si seremos capaces de abordarlo con los medios disponibles y si conocemos todos los impedimentos y amenazas posibles. Si todas las respuestas son afirmativas, daremos el paso siguiente: • Segundo paso: Formulación de alternativas En primer lugar nos haremos dos preguntas: — ¿Es necesaria la participación y discusión en grupo? — ¿Quiénes deben participar? que deberían tener respuestas afirmativas y concretas. El trabajo en equipo pocas veces demuestra tanto su eficacia, como cuando se trata de contrastar opiniones al servicio de encontrar soluciones a nuevos desafíos. Aquí es donde entran en juego las técnicas comentadas en otros capítulos: — Mapa Mental. — Matriz DAFO. — Árboles de decisión. — Brainstorming — …. • Tercer paso: Soluciones posibles Cuando se está tratando con problemas vinculados al comportamiento o a la condición humana, la solución surgirá del contraste de opiniones entre las personas seleccionadas, y de las consultas a expertos. Cuando lo que nos ocupa sean asuntos vinculados a la gestión empresarial, puede ser necesario utilizar técnicas finan-

Tomar decisiones

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cieras como VAN, TIR, periodo de recuperación simple, etc., o técnicas cuantitativas como programación lineal, teoría de colas, análisis de regresión, etc. El coste y medios necesarios, tanto humanos como materiales, para poner en marcha las acciones, son asuntos de capital importancia y deberán quedar resueltos en este paso, antes de abordar el siguiente. Diagrama del proceso Definición del problema ¿Está bien definido? Sí Formulación de diferentes alternativas

Mapa mental

Soluciones posibles y costes

DAFO

Recogida de datos

Análisis

No

No

Se confirma la alternativa escogida Sí Implantación de las acciones

Corrección de los datos

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• Cuarto paso: Validación y puesta en marcha Se establecerá un plan de acción, en el que figurarán las acciones a emprender, con un orden de prioridades y secuencial; las fechas y los responsables, que serán informados y comprometidos a la realización de las acciones y a la consecución del éxito. El necesario "feedback" quedará también definido, tanto en las fechas previstas como en los canales a utilizar. Este cuarto paso convierte la decisión en acto motivador. No está garantizado que la decisión tomada y las acciones que de ello se infieran sean las mejores y conduzcan al éxito, pero al menos nadie podrá reprochar que no se haya buscado la solución desde la más alta profesionalidad y compromiso con el bien hacer. Todo el mundo se mueve entre la inseguridad y la autoconfianza cuando se ve obligado a comprometer su opinión. La inseguridad no es deseable, pero un exceso de autoconfianza puede llevar a la precipitación. El otro extremo es la reflexión, cuyo abuso, como vimos en páginas anteriores de este capítulo, puede llegar a ser paralizante. El ejecutivo excelente combina también en sus decisiones estos cuatro parámetros, pero debe además utilizarlos dentro del foco de los objetivos estratégicos. Condición imprescindible. * * * No es fácil tomar conciencia de nuestra ubicación exacta entre fuerzas, a veces tensionantes. Una personalidad ideal debería saber utilizar la audacia y la prudencia, la autoconfianza y la opinión ajenas, la reflexión y la acción. Si hacemos el siguiente test con detenimiento, encontraremos la repuesta. Si ésta no es la deseable, está permitido volver a hacer el test.

Tomar decisiones

123

TOMA DE DECISIONES Marcar con una cruz la respuesta que más se adecue a la experiencia del lector. Casi Pocas A Muchas Casi nunca veces veces veces siempre 1.

¿Evalúa varias alternativas antes y después de tomar una decisión?

2.

¿Cambia su opinión en función de la de los demás?

3.

¿Es perfeccionista, analiza hasta el último detalle antes de decidirse?

4.

¿Se ocupa antes de lo intrascendente que de lo realmente productivo?

5.

¿Aplaza sus decisiones para ver si las cosas se solucionan solas?

6.

¿Actúa dejándose llevar por la intuición o el azar?

7.

¿Después de tomar una decisión, analiza lo que salió bien o mal, y busca las razones?

8.

¿Sufre ante el compromiso de tener que tomar decisiones?

9.

¿Se entrega a asuntos pequeños con tanta dedicación como a los grandes?

10.

¿Al enfrentarse a un problema analiza los factores externos que puedan afectarlo?

11.

¿Abdica en otros su auténtica responsabilidad?

12.

¿Invierte 100 en asuntos de valor 10? ¿Cuándo se enfrenta a un problema analiza primero sus más mínimos detalles?

13.

14.

¿Tarda en tomar una decisión por temor a equivocarse?

124


Casi Pocas A Muchas Casi nunca veces veces veces siempre 15. ¿Cree que la primera idea es la que vale? 16. ¿Si la solución no es satisfactoria se para a pensar en los porqués? 17. ¿Deja para mañana lo que podía hacer hoy? 18.

¿Primero se compromete y luego piensa?

19.

¿Evalúa los resultados finales y los compara con los previstos?

20.

¿Prefiere que sean otros los que decidan por usted?

21.

¿Antes de tomar una decisión, considera las diferentes alternativas?

22.

¿Busca primero la máxima información, para afrontar el problema con el mayor conocimiento?

23.

¿Cree que los que mandan más y ganan más, generalmente saben más?

24.

¿Cuándo está resolviendo un problema, evalúa los últimos resultados, antes de dar el paso siguiente?

Tomar decisiones

125

Puntuación Casi Nunca

Casi Siempre

Las preguntas rodeadas por un círculo se puntúan:........................................ 4

3

2

1

0

El resto.............................................. 0

1

2

3

4

B

A

C

2

3

1

5

6

4

8

9

7

11

12

10

14

15

13

17

18

16

20

21

19

23

24

22

29

30

28

Total A

Total B

Total C

Evaluación Nota media Grupo A.- Inseguridad

20

Autoconfianza

Grupo B.- Precipitación

20

Reflexión

Grupo C.- Capacidad estratégica. (Utilización de técnicas de evaluación de alternativas) Puntuación normal = 18-21.

126


Interpretación En el cuadro siguiente se ha expresado gráficamente el posicionamiento de una persona "normal" que hubiera obtenido notas medias en cada grupo de preguntas. Estrategias Reflexión

0

32

Evaluación 28

Alternativa

24 20 16 12 8

Precipitación

4

4 Inseguridad

8

12

16

20

24

28

32

Autoconfianza

Es deseable la obtención de puntuaciones mayores. En A significaría una mayor autoconfianza, en B mayor capacidad de reflexión y en C mayor utilización del pensamiento estratégico. Pero... ¡Cuidado! El crecimiento debería ser armónico, ya que si alguien obtuviera 22 en B y 28 en A, al desplazar estas puntuaciones por los ejes de coordenadas, nos encontraríamos con que una excesiva autoconfianza nos sitúa fuera del “foco” de la estrategia.

Tomar decisiones

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CONTROL OBJETIVOS PROGRAMAR COMUNICAR LIDERAR DECIDIR

9 Ser creativo

Cogito, ergo sum DESCARTES. Expresa Pío Baroja en sus memorias la provocadora opinión de que la mujer es más inteligente que el hombre; es más intuitiva, hábil, negociadora, observadora y analítica. Es decir; vale más en casi todos los ámbitos. Pero el viejo misógino no quiere terminar sin añadir un contrapunto, y termina diciendo “pero está negada para la genialidad”. Los que quieran apoyar o rebatir estas aventuradas afirmaciones, tienen a su disposición una interminable batería de razonamientos filosóficos que, finalmente, no conducen a sitio alguno. La única conclusión plausible es que, de ser ciertas, las mujeres salen bien paradas y los hombres mal. Escasa compensación para el autor de este libro, y para sus lectores masculinos, pensar que pertenecen al mismo género que Leonardo, Mozart o Einstein. Dudo mucho de que entre nosotros se encuentre otro como ellos durante los próximos cincuenta años. Lo que interesa es la vida diaria y nuestro desempeño en la tarea, modesta o desafiante, que nos toca cumplir. Ahí es donde la creatividad, o bien la solución en forma creativa de los problemas con los que nos vamos a enfrentar, tiene sentido y exigencia. Es así como podemos encontrar una ventaja competitiva. La creatividad es un don, pero también es una actitud cultivable. Incluso en este terreno, mitificado hasta el infinito, se puede afirmar, con escaso riesgo, que el trabajo constante, la formación en el

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domino de las técnicas, la observación de modelos existentes y la atención a escuelas y tendencias, son garantía, si no de éxito, sí de la creación de obras apreciables. Solamente Yahvé es capaz de crear a partir de la nada, y hay pocos genios en los que no sea detectable la influencia de alguien anterior. La inspiración es siempre deseable ¡Bienvenida! Pero sólo llega a aquellos que han puesto, previamente, mucha transpiración en el empeño. En cualquier caso, las líneas anteriores sirven sólo como premisa y advertencia para aquellos osados —de cualquier sexo— que pretendan alcanzar la excelencia sin pasos intermedios, a través de la milagrosa creación de una obra sorprendente. Nuestro noveno mandamiento va en otra dirección.

LA HERRAMIENTA Ante una situación de bloqueo, cuando sabemos que es preciso encontrar soluciones, pero pareciera que todas las alternativas están cerradas; cuando no se nos ocurre nada, pero sabemos que así no podemos seguir y que cada día que pasa la situación va empeorando, podemos utilizar algunos métodos clásicos, que se resumen en los diez contramandamientos siguientes1: 1. 2. 3. 4. 5. 6. 7. 8. 1

Cortarnos las venas. Darnos a la bebida. Pensar que otros están peor. Evadirnos. Esperar que los problemas se resuelvan solos. Pensar “No hay mal que cien años dure”. Echarnos a llorar. Buscar un hombro amigo.

Comprenderá el lector que algunas de las expresiones aquí utilizadas forman parte del lenguaje coloquial, sin que el autor invite a nadie a seguirlas al pie de la letra.

Ser creativo

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9. Contárselo al confesor o al psiquiatra. 10. Pedir un crédito e irnos de vacaciones. Nada de lo anterior sería necesario si apareciese repentinamente el amigo providencial, que nunca aparece, o el ángel de la guarda, a quien nadie ha visto, y nos diese los consejos esenciales para retomar el rumbo de las cosas. ¿Y si no aparecen? ¿Por qué no pedirnos consejo a nosotros mismos? ¿Por qué no utilizar un mapa mental y de esa forma ir representado gráficamente todos los factores de desencuentro, todas las fuentes de inquietud y sus extrañas relaciones? Pongamos un ejemplo. Hagámonos la primera pregunta. ¿Cuál es el problema, y de dónde viene esta situación de inquietud, de angustia y de desequilibrio? Cojamos un papel y un lápiz y centremos primero la cuestión a analizar. Mi ansiedad

Busquemos después las fuentes esenciales del problema que nos afecta. Ahora los agentes exteriores, así como sus relaciones directas e indirectas. Y todo en forma gráfica y dejando volar la imaginación, para que vayan apareciendo los hechos, los factores de riesgo, las situaciones de conflicto, los miedos.

Salud

Dinero

Mi ansiedad

Trabajo

Amor

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Dieta Peso

Pensiones Hipoteca

Deporte

Reunión

Salud

Chequeo

Bolsa

Dinero Gastos

Mi ansiedad Cartera clientes

Trabajo Crisis Estrés Nuevo producto

Amigos

Amor

Empatía

Familia

Pareja

Relación

Mayores

Hijos

Formación

Futuro

Relación

Comportamiento

Mantenimiento

Ser creativo

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Después, será preciso abordar los problemas y soluciones expuestos, desde la periferia, poco a poco, hasta llegar al nudo central, en el orden que nos parezca más adecuado, y experimentando el placer de ver cómo tirando de un pequeño hilo en un extremo podemos conseguir que la madeja se desenrede lentamente. El mapa mental no es una garantía para encontrar soluciones creativas, pero aporta mucho en determinadas circunstancias y, como mínimo, aunque no encontremos la solución, nos ayudará a relajarnos.

EL NIÑO CREATIVO De los "estados del Yo", Padre, Adulto y Niño, que todos llevamos dentro en mayor o menor proporción, hay uno, el Niño, que Eric Berne subdividió en Niño natural, Niño adaptado y Niño creativo. Liberemos la parte de Niño creativo que está en nuestro interior, puerilicémonos. Aquellas personas cuyo guión de vida impone una muy fuerte presencia del Padre o del Adulto, serán buenas cumplidoras de las normas y actuarán adecuadamente en cada circunstancia, pero en detrimento de las soluciones imaginativas, en momentos de cambio. Como decíamos en el Capítulo 2, los niños son más curiosos, preguntan todo y tienen una inagotable sed de aprendizaje. De ahí que su capacidad creativa sea mayor. A finales de los años 40 del pasado siglo (no me acostumbro a decirlo), un equipo de psicólogos americanos desarrolló un test de creatividad2 y lo aplicó a grupos de individuos de ambos sexos, de 45, 40, 35, 25 y 20 años. En todos ellos el llamado “cociente de creatividad” se estabilizaba alrededor de un pobre 5%. Cuando se aplicó el test a gente más joven, el grupo de “teenagers” alcanzó un sorprendente 10%, lo que empujó a los investigadores a seguir descendiendo en la edad de los encuestados y 2

Carol Kinsey Goman. Creative thinking in business.

134


a realizar el estudio entre niños de escuelas primarias, encontrando que a los 5 años el cociente se disparaba hasta el 90%. Esto enlaza con la teoría berneana de que nuestro "guión de vida", nuestra personalidad en suma, está constituido desde la infancia. No desesperemos, porque todos hemos sido niños, sin excepción, y todos conservamos algo de aquel niño que fuimos. Dejémoslo aflorar, acostumbrándonos a hacer, a hacernos, preguntas. Busquemos la relación entre las cosas, incluso entre las más absurdas. Las ideas geniales no son generalmente el producto de una mente genial; en muchas ocasiones son resultantes de la casualidad o de la coincidencia. Gran parte de los buenos negocios son solamente "complementadores"; alguien pensó, en algún momento, que sería bueno vender mostaza a aquellos que ya vendían salchichas, o hacer guías de carreteras y hoteles, vinculándolas a neumáticos o a marcas de gasolina. En China, la palabra crisis se representa gráficamente con dos ideogramas de imposible transcripción para mi procesador de textos. Su sonido pasado a nuestra grafía es algo así como “Uey Yi”. Pero si decimos sólo “Uey” estaremos expresando algo parecido a “peligro”, y si decimos “Yi”, dentro del contexto adecuado, un natural de Beiying entenderá “oportunidad”. Una antiquísima cultura nos da aquí una excelente lección y una incitación a la creatividad. La atrocidad cometida en Nueva York el 11 de septiembre (del año 2001), no sólo produjo miles de víctimas mortales, sino que desencadenó una serie de daños psíquicos y económicos que pueden provocar una crisis de dimensión incalculable. Nos está afectando a todos, a los americanos, a los europeos y a los emigrantes del Tercer Mundo; a los ricos y, más duramente, a los pobres; a las compañías aéreas y a los hoteles, a las agencias de publicidad y a las empresas de formación, a los bancos y a los festivales cinematográficos. Pero hay espíritus audaces que encuentran oportunidades en la crisis, y que desde el día 12 dan rienda suelta a su creatividad y organizan conferencias multimedia para

Ser creativo

135

evitar los viajes en avión de los ejecutivos asustadizos, campañas para captar el turismo europeo reticente a veranear en países islámicos; lanzan activos financieros garantizados para guardarse de la inestabilidad de las Bolsas y, como colofón esperpéntico, fabrican y venden masivamente en USA, máscaras de Ben Laden para Halloween y carnaval. Ante el reto de un entorno de incertidumbre aparece, siempre, el liderazgo creativo en su sentido más amplio. La necesidad y la agresión externa son fuentes de creatividad.

UNA GRAN IDEA En el viejo T.B.O. donde publicaba sus inventos el profesor Franz de Copenhague, cuando a alguien se le ocurría una idea genial, siempre se le representaba con una bombilla, repentinamente encendida, encima de la cabeza. Francamente, nunca se me ha encendido. A lo largo de mi ya larga vida profesional se me han ocurrido cosas, algunas disparatadas que tuve que desechar, y otras razonables que ya se le habían ocurrido a otros, como los Post it, la Polaroid, la jeringuilla desechable o el tapón irrellenable3 . En todos los tratados, libros y seminarios sobre creatividad, aparece, recurrente, el juego de los nueve puntos que hay que unir con cuatro rectas, sin levantar el lápiz del papel. Tengo la inevitable sospecha de que el doctor Fleming fracasaría en el intento; sin embargo, los que resuelven el acertijo son efusivamente gratificados, como si se hubieran doctorado en creatividad. Me temo que los expertos en resolver jeroglíficos y acertar adivinanzas no sean siempre los mejores en afrontar los problemas y desafíos de la vida real. Por contra, de quien menos lo esperamos recibimos, en oca3 Blaise Pascal, niño prodigio, descubrió sin ayuda externa una serie de teoremas que ya habían sido publicados por Euclides dos mil años antes. Pascal aun no conocía a Euclides.

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siones, la sorpresa de una decisión nueva, sorprendente, imaginativa y —conditio sine qua non— productiva. Cuenta Aristóteles, en La Política, que en el siglo V antes de Cristo, los vecinos de Tales de Mileto, que despreciaban la Filosofía, como cosa inútil, lo criticaron agriamente por su extremada pobreza y falta de diligencia. Tales dedujo del estudio de los astros que aquel año iba a cosecharse mucha aceituna, por lo que arrendó, a crédito, todos los molinos de aceite que había en Mileto y en Quío. Cuando llegó el tiempo de la cosecha, todos recogieron gran cantidad de olivas, y pagaron altos precios por alquilar los molinos. Así acumuló una fortuna y demostró a sus conciudadanos que también puede enriquecerse un filósofo4.

SOLUCIONES PRÁCTICAS5 Me es indiferente que a Tales de Mileto se le ocurriese su negocio mirando a los astros, o que a Gutiérrez de Madrid le llegase la inspiración viendo la Televisión; o que ello sucediera en la cama o en el baño. Lo que se les ocurrió no fue, sólo, por ser creativos, sino porque había algo sembrado previamente. En todo caso, no es malo estimular nuestra capacidad, más o menos innata, para afrontar problemas que exijan intuición y creatividad. En los test psicotécnicos, a los que tan aficionados son algunos psicólogos industriales, acostumbran a introducirse preguntas aparentemente lógicas, que más parecen acertijos, del tipo “Dibuje un 4 También se refiere a esta anécdota Indro Montanelli en su Historia de los Griegos. 5 La inventiva humana y la especialización científica, han desarrollado numerosísimas técnicas al servicio de encontrar soluciones creativas a problemas complejos. Podríamos citar el método Delphi, la sinéctica, el summit, los psicodramas, los mapas de objetivos o las matrices de alternativas. Su desarrollo implicaría escapar de la intención de este libro y profundizar en el area profesional de especialistas concretos. (Véase Bibliografía).

Ser creativo

137

sobre sin levantar el lápiz del papel” o “Señale los tres errores que hay en el dibujo”. Hace unas semanas cayó en mis manos una de este tenor, que no me resistí a presentar ante un grupo de alumnos en un MBA, con el sorprendente resultado de que uno de los menos destacados (llamémosle Torrente) fue el único en resolver la cuestión. Veamos si mis lectores son más perspicaces: “¿Cuál es el número que continúa la siguiente serie: 2, 10, 12, 16, 17, 18 , 19, ... Cualquier persona con una mínima formación matemática diría que se trata de una progresión aritmética de razón variable, en la que las tres primeras cifras crecen por la adición de 8, 2, 4. Hasta aquí podría encontrarse una cierta coherencia o buscar una regla de comportamiento de la serie, pero esto se rompe abruptamente, porque a partir del número 16 la razón es la unidad. Podríamos afirmar que, siguiendo un orden lógico, el número siguiente debería ser 20, pero sería demasiado evidente y quedaría sin explicar el comportamiento de los tres primeros elementos. Los alumnos más cualificados en ciencias comenzaron a dibujar la curva correspondiente a la serie y a buscar una representación numérica de la misma. Craso error, porque la representación gráfica podría referirse a cualquier fenómeno estadístico previo, pero nunca podría garantizar el comportamiento del mismo a partir del guarismo 19. Me temo que por aburrimiento y con poca intención de resolver el problema, Torrente se puso a escribir los números de la serie en forma alfabética. Así: dos, diez, doce, dieciséis, diecisiete, dieciocho, diecinueve, veinte.... ¡Eureka! Torrente no dijo eureka porque no sabe lo que significa, pero gritó algo como ¡Lo tengo! El veinte rompía con una característica común a todos los números de la serie que, eso sí, era creciente, luego el número siguiente al 19 era el.... No hace falta que se lo descubra a los lectores porque ellos ya lo han descubierto, y también han llegado a una decepcionante conclusión, la de que esto no tiene nada que ver con la inteligencia. La creatividad es otra cosa.

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Al doctor Roger Sperry se le otorgó el premio Nobel de Medicina en 1981 por sus trabajos en relación con los diferentes hemisferios cerebrales. Desde entonces está generalmente admitido que el hemisferio izquierdo rige la parte derecha del cuerpo y está vinculado a nuestras capacidades para afrontar problemas lógicos, analíticos, verbales lineales y secuenciales, mientras que el hemisferio derecho gobierna nuestro lado izquierdo y tiene funciones más relacionadas con la intuición, la creatividad, la inteligencia espacial y el pensamiento holístico. La estructura de nuestro pensamiento, heredera de la lógica griega, de la escolástica y de Descartes, tiende a primar los procesos regidos por el hemisferio izquierdo; por ello, en nuestros sistemas educativos hay pocos estímulos para las virtudes dirigidas desde la parte derecha del cerebro, por lo que parecería razonable que, sin perjudicar a nuestro “cociente de inteligencia” estimularamos el “cociente de creatividad”, mediante la práctica de una suerte de acciones como: 1. Anotar cualquier idea que nos parezca productiva, tan pronto como se nos ocurra. A este respecto nuestro “sistema de gestión personal” deberá contar con una página "ad hoc" donde ir registrando también las sub-ideas y su valoración como debilidades, fortalezas, amenazas u oportunidades, para el asunto principal. 2. Practicar, si somos diestros, con nuestras extremidades del lado izquierdo. Utilizar la mano izquierda siempre que sea posible, en pequeñas tareas domésticas, hasta ser tan hábil como con la derecha. En cierta medida, la función crea al órgano. Es curioso observar que, siendo mayoría los diestros entre los futbolistas, son más los grandes jugadores zurdos, y que estos, a menudo, manejan aceptablemente la pierna derecha, mientras que muchos de los diestros tienen el pie izquierdo sólo para apoyarse. Maradona es zurdo. 3. Cultivar nuestra inteligencia visual, o espacial. Intentar recordar la fisonomía de todas las personas cuyo nombre

Ser creativo

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recordamos o tenemos en nuestra agenda. Utilizar el “mapa mental” de cuando en cuando. 4. Trabajar en grupo, cultivando un talante positivo, abierto y estimulante en cualquier circunstancia, y procurando ayudar a todos a encontrar soluciones, desterrando respuestas como: — Me parece ridículo. — Ya lo intentamos antes. — Ahora no tenemos tiempo. — Costaría demasiado. — No es asunto mío. — Somos demasiado pequeños. — Puede que tengas razón, pero … — No te metas en eso. — Si por ahora funciona, no lo toques. — Nuestros clientes no lo aceptarían. — Quizás más adelante. — No es la forma en que lo hacemos aquí. — …. 5. Buscar la colaboración de otros para enfrentarnos a la solución de problemas, mediante la técnica del “brainstorming”, o del “brainwriting”. Es sorprendente cómo del cruce entre dos aportaciones superficiales puede surgir una idea sorprendente. Siempre que las ayudemos a surgir mediante estímulos del tipo de: — ¿Qué pasaría si …? — Antes de tomar una decisión, revisemos todas las opciones. — Alguna pregunta? — ¿Cómo podríamos obtener más información sobre esto? — ¿Qué hemos olvidado? — ¿Cómo podríamos mejorar…? — ¿Quién más quiere hacer una sugerencia?. — No sé mucho de esto ¿Y tú? — ¿Qué otra solución sugieres? — ….

140


Y además, contar con el convencimiento de que todos tenemos en el cerebro los dos hemisferios y que no fueron siempre genios los que tuvieron ideas geniales. Basta con tener un “cociente de creatividad” aceptable. * * * ¿Sabemos cuál es el nuestro? El lector que haya llegado hasta aquí tiene, como premio a su tenacidad, el siguiente juego de preguntas y respuestas. El resultado no tiene rigor matemático, pero le sugerirá algunas conclusiones valiosas.

Ser creativo

141

¿SOY CREATIVO? Diga en qué medida está de acuerdo con las siguientes veinte afirmaciones y puntúe: SÍ siempre A menudo Ocacionalmente NO nunca

3 2 1 0

PUNTOS 1.

Creo firmemente en las cosas que se me ocurren.

2.

Me interesa también la opinión de otras personas, de mis colegas y de los clientes.

3.

Estoy interesado por la evolución de los acontecimientos futuros y por la anticipación científica.

4.

De la necesidad hago virtud y creo que no hay mal que por bien no venga.

5.

Creo que pienso a más largo plazo que el resto de mis colegas.

6.

Pido opinión a amigos y colegas sobre aquello que se me ocurre.

7.

Evalúo alternativas y dedico tiempo a redefinir mis objetivos.

8.

Aprovecho en forma creativa los cambios en mi organización.

9.

Creo que "la ocasión la pintan calva".

10.

Estoy al tanto de los "predictores" para anticiparme a las nuevas tendencias, legislación, demanda, etc.

11.

El rechazo a prejuicios e ideas preconcebidas puede ser fuente de oportunidades.

12.

Por principio, escucho las buenas ideas de los demás.

13.

Apoyo las ocurrencias positivas de mis subordinados.

142


PUNTOS 14.

Se deben extraer ideas y experiencias de cualquier actividad e intentar aplicarlas en otra.

15.

El ingenio debe apoyarse en la información y en la investigación.

16.

Puedo transformar una problemática compleja en una pregunta o en una decisión específicas.

17.

Acepto riesgos y disfruto afrontando el desarrollo de mis proyectos.

18.

Soy capaz de promover y "vender" mis ideas a otros.

19.

Tengo confianza en mi intuición.

20.

Hay que escuchar a los visionarios.

Evaluación De 51 a 60.-

¡Bravo! Su cociente de creatividad es alto. Es capaz de encontrar vías creativas en el desarrollo de su actividad y en su vida diaria.

De 45 a 59.-

Está preparado para desarrollar su creatividad cuando se enfrente a esa necesidad.

De 37 a 44.-

Está por descubrirse su auténtica capacidad de creatividad. Inténtelo.

Menos de 36.-

Quítese la venda de los ojos. El mundo no es sólo como se lo han contado o ha experimentado.

Ser creativo

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CONTROL OBJETIVOS PROGRAMAR COMUNICAR LIDERAR DECIDIR CREAR

10 Ocuparse de uno mismo

LA SALUD La vejez, la pérdida de facultades, la enfermedad, incrementan el temor a todo, a las agresiones externas, a la delincuencia y a los accidentes. En sentido contrario, una mejoría de la condición física, de la salud y del tono muscular aporta la seguridad necesaria para afrontar los riesgos. El valor físico no es patrimonio exclusivo de los fuertes, pero la fortaleza mejora la autoconfianza en casi cualquier ocasión. Aquellos que se encuentran en situaciones extremas, ante una fuerte exigencia de trabajo o sacrificio, conocen bien esto. Un cirujano sometido a largas horas de quirófano, un ejecutivo con repetidos vuelos intercontinentales, un vendedor viviendo en la carretera sus problemas y los de sus clientes, no pueden abandonarse a hábitos dañinos. Lo que se bebe, se inhala o se mastica no puede ser siempre, sólo y a todas horas una gratificación, porque acabarán por afectar al rendimiento que nos interesa conservar. Entre los agresores más peligrosos, a los que nuestra inteligencia debe enfrentarse, se encuentra el tabaco, o quizás debería decirse, los cigarrillos. Todos los ensayos clínicos realizados hasta ahora demuestran inequívocamente la estrecha relación entre su consumo y una larga serie de enfermedades, entre las que el cáncer tiene puesto relevante. Finalmente, la estadística ha dado respaldo científico a las observaciones médicas. Hoy, con la excepción del director comercial de Philip Morris, nadie lo discute.

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Hay quien inhala o ingiere otras sustancias que, por ser ilegales, no han sido aun estudiadas en sus consecuencias, con tanta precisión, pero después de todo lo que se ha publicado al respecto de las drogas, tanto legales como prohibidas, es necesario dudar de la calidad humana de aquellos que, pudiendo evitarlo, continúan consumiéndolas. Convendría que nos fijáramos en unos datos ciertamente significativos: el hábito de fumar ha descendido, hasta casi desaparecer, entre aquellos que están en la parte más alta de la pirámide jerárquica. También fuman menos los hombres que las mujeres en la edad madura, los adultos que los jóvenes, los urbanitas que los rústicos, los occidentales que los orientales, y los habitantes de los países desarrollados que los que viven en el Tercer Mundo. Podríamos pensar que los más listos fuman menos, pero podríamos llegar también a la cínica conclusión de que fuman menos aquellos que tienen más que perder, y más conciencia de ello. No tengo la menor duda de que el lector que haya llegado hasta aquí, sin saltarse capítulos, tiene entendimiento y voluntad más que suficientes como para incorporarse al grupo de los mejores. Si es que no pertenecía ya. Lo que se bebe, cuando no es agua, aporta como mínimo calorías, por muy “light” o descremado que sea el producto. Otras bebidas pueden aportar amenazas a nuestra salud mental, social o física. Nadie crea que estoy a favor de la Ley Seca, porque no parece eficaz, porque no me gustan las prohibiciones y porque, además, es imposible. Ahora bien, desde la autoridad y la imparcialidad que me concede el hecho de que confieso beber cervezas en verano, vino en muchas comidas y un whisky de tarde en tarde, afirmo que no conozco una sola persona que, pasándose en el consumo de alcohol, sea capaz de cumplir los nueve mandamientos anteriores. Y cuando se beben cervezas, vino y whisky, se corre siempre el riesgo de pasarse. De ser así, que sea circunstancialmente, y que sea lo que Dios quiera. A mis lectores que no sean abstemios, les recomiendo una fórmula de desintoxicación y autocontrol que practica un buen amigo mío, agnóstico, conocedor de vinos y natural de La Rioja. La ha

Ocuparse de uno mismo

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bautizado como su “Ramadán laico”, y se trata de no probar una gota de alcohol durante un mes al año. De esa forma adelgaza un par de kilos, fortalece su hígado y su autoestima, y vuelve a beber vino prudente y gozosamente. Recomiendo escoger el mes de Febrero. Viene después de algunos abusos y tiene, como mucho, veintinueve días. Hay quien dice que somos lo que comemos. No estoy muy de acuerdo, —San Juan de la Cruz pudo escribir la lírica más sublime, tras una dieta en la que predominaban los garbanzos con tocino— pero sí lo estoy en que deberíamos vigilar la calidad y la cantidad de lo que comemos, para no afectar a nuestro rendimiento a medio plazo. Ningún vehículo puede cargarse en exceso, continuamente. Si entre nuestras aficiones está la gastronomía, consideremos que una cena espartana, de vez en cuando, nunca hace daño y puede garantizar nuestra mejor disposición en el almuerzo de mañana. Nuestro cuerpo es nuestra mejor herramienta y a él le debemos, por tanto, la máxima atención. Los cambios de aceite, las revisiones periódicas, el mantenimiento preventivo, no son sólo exigencias de nuestro automóvil. Además deberíamos imponerle un metódico y adecuado plan de ejercicio físico. La gente que más nos quiere nos lo agradecerá. Hoy, hasta los místicos entienden que el cuerpo no es despreciable. El padre Ellacuría hacía gimnasia.

EL COMPORTAMIENTO Como te ven te tratan. SOFOCLETO1 . Saber hacer y saber estar dependen de reglas y normas, no necesariamente escritas, pero socialmente obligatorias, que pueden afectar grandemente a las relaciones humanas y al éxito profesional. 1

Humorista y filósofo peruano contemporáneo.

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El club de las personas excelentes es muy exclusivo; no admiten a cualquiera. Sus socios pasan inexorablemente por tres jueces inclementes: la comida, el juego y la apariencia. He visto a analfabetos ante un perol colectivo, con el sólo auxilio de una rebanada de pan y una navaja. Me han honrado con su hospitalidad y he admirado cómo comían, con una solemnidad y una cadencia, que evidenciaban una elegancia antigua, de raza. También he tenido que compartir mesa con algún millonario que chupaba indistintamente el tenedor y la pala de pescado, con tal voracidad, que pareciera temer que le fueran a arrebatar la merluza. Para la mayor parte de las personas no es imperativo asistir a un curso de buenas maneras, ya que debería bastar con fijarse, como siempre, en los mejores, y tener un mínimo de autoexigencia. Otros, los menos dotados con el don de la distinción, o los menos proclives a la autocrítica, sí que deberían matricularse en alguna academia que imparta protocolo y urbanidad. ¿Por qué no? Si los idiomas y la informática se estudian, no hay razón para no intentarlo con la buena educación. Cuando se trata del juego, sea éste deportivo o de naipes, el tratamiento es otro, porque aquí las reacciones son más viscerales, nacen de lo más descompensado de nuestros impulsores de la personalidad, de nuestros “drivers” menos controlados. Saber ganar y saber perder, sin un mal gesto, con una sonrisa que no sea una mueca trágica, felicitando al vencedor y disfrutando al hacerlo, son privilegio de los fuertes. Aquí no hay academias que valgan; es necesario un fortísimo y constante ejercicio de autocrítica, y de práctica en la derrota elegante. Si se va al Casino, hay que llevar una cantidad que se pueda perder, y una vez perdida dedicarse a otra cosa, con indiferencia. Si se juega al golf o al tenis contra un adversario superior, dar por sentado que en la derrota ha habido una lección de técnica que se debe agradecer. Pero… ¡Atención! Cuando se juega es para ganar; en caso contrario es mejor quedarse en casa. No intentar ganar siempre es una


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estupidez y una falta de respeto al contrario. Dejarse ganar es hacer un desprecio imperdonable. La tercera exigencia es complementaria de las dos anteriores para la general aceptación, pero es independiente en su cumplimiento satisfactorio. Es el cuidado, el buen sentido y la discreción en el vestir y en el aseo. En casi todos los manuales para la selección de personal, se adjudica una cierta puntuación a la presencia de los candidatos, a su aspecto, como uno de los requisitos que deben cumplir, ya que se considera que en el cuidado de la propia imagen exterior hay ya una cierta demostración de autoexigencia. Es cierto que hay quien oculta con la riqueza de la envoltura su pobreza interior, pero en igualdad de circunstancias merece la pena no desentonar; ni por exceso de joyería y ropa de vanguardia, ni por defecto, con prendas bohemias o inadecuadas a la ocasión. Cada gremio, asunto o situación tienen su estilo, su ropaje adecuado. Ni la mascarilla es para los jueces ni la toga para los cirujanos. He de hacer aquí una reflexión. En estas tres exigencias, la mujer, por lo general, aventaja al varón. Nunca he visto a una señora comer como algunos hombres, haciendo ruido, salpicándose la pechera o tragando con voracidad. Comen y beben con más moderación, usan adecuadamente los cubiertos, se fijan más y actúan en consecuencia. La mujer en el juego tampoco desentona, y generalmente no da espectáculos deplorables. Dicen que esto es porque es menos competitiva; puede ser, pero no lo parece últimamente en el puesto de trabajo. Si hablamos de la apariencia, nadie negará que, por lo general, la cuida más y desentona menos; con la excepción de alguna tribu urbana. Yo no creo, como Baroja, que ellas sean más inteligentes —ni menos—, pero convendría que los hombres dejaran de mirar solamente al cuerpo de las mujeres y comenzaran a fijarse en su com-

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portamiento; no vaya a ser que, en los detalles, la excelencia fuera femenina.

LAS RELACIONES Amar al prójimo como a uno mismo, no implica amar a todos por igual; unos lo merecen más que otros. Es difícil alcanzar la excelencia sin una estricta selección de los compañeros de viaje. Si lo hacemos con los mejores es fácil que algo se nos contagie. Pasear y conversar con Sócrates o Aristóteles por el ágora ateniense, no debía costar más que hacerlo con otros, pero los resultados siempre serían preferibles. Sin necesidad de encontrar tan altos acompañantes, siempre será positivo frecuentar la compañía de los que, siendo personas de bien, sean garantía de buen consejo. También es importante evitar el trato excesivo con aquellos cuya conducta o ignorancia puedan dañar nuestra imagen o empobrecer nuestro criterio. Alejarse de ellos, evitar la excesiva concurrencia, es demostración de buen juicio, pero debería hacerse desde el respeto que todos merecen, y sin condenas innecesarias, sin ruido. Como dijo Cervantes: "A quien has de castigar de obra, no lo maltrates de palabra". Tampoco deberíamos perder de vista sus razones y circunstancias, porque una característica del ser autorrealizado es tener "Gemeinschaftsgefühl"2, es decir, sentido de comunicación con los demás, identificación con los otros y con sus problemas. Quizás no sea casual la coincidencia de que en la pirámide de Maslow, donde se estratifican las necesidades del individuo, la “autorrealización” se sitúe en la cumbre, mientras que en la pirámide de Goleman, la que representa la jerarquía de virtudes de la inteligencia emocional, aparezca en la cúspide “habilidades sociales”. 2 Alfred Adler.


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Autorealización

Habilidades sociales

De estima

Empatía

Sociales

Autocontrol

De seguridad

Automotivación

Fisiológicas

Autoconocimiento

La persona autorrealizada es consciente de sí misma y de los demás, de su valor y del de los otros. Sabe cómo relacionarse, de una forma natural, con éxito, y sabe a quién escoger, en cada momento. Pero para alcanzar ese estado magnífico de afirmación personal hay que haber ido pasando por una serie de etapas en las que reconocer, aceptar y manejar nuestras propias emociones. • Conocernos a nosotros mismos y saber evaluar nuestros sentimientos en cada momento. Tomar decisiones basándonos en una evaluación realista de las alternativas, de nuestra capacidad y preferencias, y de lo que procede en cada circunstancia. • Controlar nuestras emociones y evitar interferencias no deseables. Saber responder a las agresiones externas sin caer en la imitación. Recuperarnos rápidamente del estrés post traumático. Defendernos con eficacia del estrés crónico de adaptación. • Saber dirigir nuestros esfuerzos hacia nuestros objetivos más inteligentes. Tener y mantener capacidad de entusiasmo. Cultivar la perseverancia y el rechazo de pensamientos negativos. • Cultivar relaciones productivas con las personas adecuadas y detectar los sentimientos de todos con los que nos relacionemos. Ser empático. • Saber interactuar, interpretar las relaciones sociales y resolver conflictos. Negociar, persuadir, cooperar y trabajar en equipo.

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La habilidad en el manejo de estas competencias puede estar ya predeterminada en nuestro “guión de vida”, que está escrito desde la infancia, y del cuál no somos responsables, aunque sí lo somos de su aplicación y desarrollo. A partir de un mal guión puede realizarse una buena película, dependiendo de la calidad de la dirección y los actores. Nuestras emociones, el control de las mismas y de nuestra relación con otros, la calidad de nuestros pasos en el camino de la vida, son asuntos controlables y mejorables. Nunca es tarde3.

EL CONTROL DEL ESTRÉS Todos hemos sufrido estrés, lo estamos sufriendo o lo sufriremos, en mayor o menor medida. Puede no ser malo; un nivel adecuado de tensión libera la cantidad necesaria de adrenalina como para preparar a nuestro cuerpo y a nuestra mente ante los desafíos. El estrés negativo no es la ansiedad, la tensión o la excitación nerviosa; esas alteraciones son, en todo caso, causas o consecuencias. El estrés es una alteración endocrina y del sistema nervioso, como consecuencia de una agresión externa o interna, excesiva o permanente, real o imaginaria, que incrementa la activación de las defensas del organismo, tan intensamente, que supera la capacidad de absorción de las mismas. Cuando uno de nuestros más remotos antepasados se enfrentó a un enorme oso, con la disyuntiva de comer o ser comido, su cerebro emitió una señal de alarma, liberó ciertas hormonas y éstas estimularon sus glándulas suprarrenales para producir adrenalina y 3

Según mi experiencia, en la ejecución positiva de estas competencias no hay excesivas diferencias de calidad entre los géneros. Si bien parece aceptado que la mujer está más inclinada a manifestar abiertamente sus sentimientos, pudiera ser que el tipo de educación tradicional en nuestra cultura haga que los hombres tiendan, generalmente, a no expresar con claridad sus emociones. Lo que no quiere decir que no las tengan y puedan utilizarlas inteligentemente.


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cortisol, las hormonas esenciales del estrés; todo su cuerpo se alertó para poder actuar en situaciones de ataque o huída, se incrementó su ritmo cardiaco, se dilataron sus vasos sanguíneos, se debilitó su percepción de cansancio y se agudizaron algunas facultades cognitivas. Pero todo esto tuvo un coste; al movilizar todas las fuerzas del organismo, éste se olvidó momentáneamente de activar su sistema inmunológico. Lo prioritario era el oso. Cincuenta mil años después, en 1936, el médico húngaro Hans Seyle, emigrado al Canadá; comenzó a estudiar con éxito la compleja interrelación entre el sistema nervioso y el inmunológico. Hoy no es un secreto para nadie que los estados de ánimo tienen una fuerte incidencia en la salud. Peligro

Estrés

Descarga hormonal

Inmunodeficiencia

Dolencias

Como las agresiones van a existir, en cualquier circunstancia, y las enfermedades no son nada deseables, convendría que limitáramos el efecto negativo del estrés, bien filtrando la aparición y frecuencia de las amenazas, bien mejorando nuestra actitud ante su aparición. Ante el mismo acontecimiento, dos personas distintas pueden reaccionar de forma totalmente diferente, en función de su preparación, su disposición o su personalidad. Así, dos cazadores, en el mismo puesto, pueden considerar la aparición de un jabalí adulto y furioso como una amenaza provocadora de estrés, o como una oportunidad de cobrar una excelente pieza, lo que incidiría en una descarga de adrenalina y un aumento de emociones positivas. Un estudiante, ante la prueba de un examen, puede sentirse paralizado, con temblores y sudoración fría, o puede desear ser llamado para lucir sus conocimientos. Hay quien disfruta hablando en público, y hay quien lo considera una prueba insuperable. El mismo acontecimiento puede verse como una amenaza peligrosa o como un reto estimulante.

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Se puede producir una crisis de estrés agudo provocado por el impacto de una agresión externa brutal y repentina. Accidentes, actos terroristas, delincuencia, temblores de tierra, muerte de un ser querido, son ejemplos desencadenantes. Está claro que no hay soluciones apriorísticas, pero se sabe que hay personas más templadas que otras; unas por su carga genética y otras porque se han sometido a un entrenamiento adecuado para no perder la calma. Una cierta dosis de fatalismo no es mala consejera; si nos ponemos en lo peor, y lo despreciamos, nada podrá sorprendernos. El estrés agudo acumulado es más habitual, y se produce tanto por la intensidad de las agresiones, y los efectos defensivos correspondientes, como por la acumulación de hechos estresantes en un espacio de tiempo suficientemente corto, como para no dar tiempo al organismo a recuperar los desencadenantes. Así la intensidad del estrés dependerá del número y gravedad de los impactos recibidos y de la concentración de los mismos en espacios de tiempo suficientemente cortos. Acontecimientos estresantes Tiempo

Intensidad del estrés

El estrés post-traumático es el síndrome de adaptación del sistema nervioso alterado por un acontecimiento estresante agudo. El tiempo de recuperación es muy variable, pero ésta generalmente se consigue si no intervienen otros factores estresantes acumulativos. Es característico el rechazo a ruidos, vibraciones o espectáculos que recuerden indirectamente acontecimientos de impacto sobrecogedor. El estrés crónico de adaptación implica que la estrategia fisiológica necesaria para hacer frente a situaciones amenazadoras, se prolonga en el tiempo, se hace crónica, y la disminución de la resistencia inmunológica se hace permanente, lo que puede desembocar en graves dolencias. Es curioso que aquí el estrés puede estar provocado por la constante acumulación de agentes, que aislados son posiblemente ino-


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cuos, y por la personalidad del sujeto en el tratamiento de los mismos. La adicción al trabajo, el tráfico mental, la desconfianza, la presión empresarial, el desorden, el descontrol, son situaciones de alteración del equilibrio. Las hormonas protectoras se producen repetida y acumulativamente; todos los días son solicitadas antes de que hayan desaparecido del torrente sanguíneo las producidas en días anteriores. Sus efectos pueden agudizarse con una dieta desequilibrada, rica en grasas, con el consumo de tabaco o alcohol, y con la vida sedentaria. Hay personas cuyos rasgos más definitorios son la impaciencia, la competitividad, y la urgencia; son generalmente agresivas, levantan la voz, son enérgicas y absorbentes. Corresponden a lo que los cardiólogos americanos clasificaron como patrón A. Me parecería una ligereza recomendarles que se comportasen de forma absolutamente contraria y se integrasen en el patrón B, pero sí les recordaría que la excelencia en el comportamiento exige, en primer lugar, conocerse a sí mismos, y en segundo lugar adoptar hábitos constructivos, a través de un entrenamiento meditado y sistemático. En este último tipo de estrés sí puede haber soluciones sin tratamiento médico; no para curarlo, pero sí para prevenirlo, para controlarlo: • Adoptar un comportamiento holístico, equilibrando el tiempo asignado al trabajo, a la familia, al ocio y a la salud. • Utilizar un sistema de gestión personal. Planificar y programar en él los proyectos y las acciones. Hacerlo todos los días. De esa forma evitaremos el tráfico mental y la angustia provocados por el descontrol. • Asumir un plan de vida saludable. Menos grasas, menos alcohol, menos tabaco y más ejercicio. Querernos más a nosotros mismos. • Intentar un estilo de vida más pausado. Moverse, conducir, hablar, comer y hacer el amor, son actividades elementales y básicas. Hacerlo todo más despacio.

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LA ESPECIALIZACIÓN Si tanto te interesa la mar como la gota. KIPLING. La eficiencia depende de la especialización, porque el valor añadido, la contribución a los objetivos, depende de saber hacer bien alguna cosa; pero la especialización es algo fragmentario por antonomasia, ya que sólo puede aplicarse en colaboración con otros especialistas, que a su vez sólo ven partes del todo. La eficacia generalmente es, por añadidura, labor de equipo, y estos deberían estar regidos por líderes integradores; por personas que sepan unificar, regular orgánicamente las habilidades de cada uno de los expertos. Hasta principios del siglo XIX la Humanidad se dividía en sabios e ignorantes. Incluso aquellos que dominaban alguna técnica específica, como el artesano o el marino, eran respetados en su porción de conocimiento, pero en una posición subordinada. Es con la revolución tecnológica que va apareciendo, y constituyéndose en clase dominante, un nuevo tipo de ciudadano: el técnico especializado. El técnico, incluso el hombre de ciencia, se va circunscribiendo a reductos de conocimiento cada vez más profundos, pero más estrechos. Cuanto más investiga y aprende, más altas son las barreras que levanta contra el exterior. Algunos, los menos, son capaces de dominar alguna otra faceta profesional pero no dejan por ello de ser especialistas en cada una de ellas. Se confirma así el viejo dicho de que el experto perfecto es aquél que sabe cada vez más sobre menos cosas, hasta que sabe absolutamente todo sobre nada. El hombre enciclopédico, paradigma del Renacimiento, lleva un par de siglos perdiendo prestigio; quizás porque saber de todo es ya imposible. Por otra parte, el técnico bien situado en el mercado labo-


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ral, desprecia los conocimientos no cotizables y chancea diciendo que un generalista es aquél que sabe cada vez menos sobre más cosas, hasta que no sabe absolutamente nada de todo. Nos moveríamos, por tanto, entre dos polos opuestos, de los que hay que escapar. De un lado el primitivismo del superespecialista, y del otro la vanidad del hipergeneralista, que tiende a la marginación. La excelencia no puede adquirirse viviendo siempre en la superficie de las cosas, sin profundizar en ellas, sin la ambición de saber cada vez más de aquello que nos interesa, pero tampoco viviendo y hablando desde el fondo de un pozo. Desde el fondo de un pozo en el que sólo resuena el eco de una jerga que únicamente comprenden los iniciados y sus cómplices. Jerga defensiva, trufada de extranjerismos, que alcanza su culmen en informáticos y economistas financieros: Expresiones como “rally alcista”, “ecuación de canje”, “profit warning” o “ebitda” llevan a la desconfianza y al aislamiento defensivo de otras profesiones. Incluso los intelectuales están creando ya su propio lenguaje de grupo, tal como en la Edad Media utilizaban el latín ante el avance de las lenguas francas. ¡Divinas palabras! El científico, el investigador, el especialista, son los agentes claves de nuestra civilización y casi de nuestro modelo de sociedad. Sin ellos se paralizaría el desarrollo y nadie puede aspirar al ascenso en la pirámide jerárquica sin destacar en algunas áreas específicas. Pero la persona excelente tiene que hacerlo desde la perspectiva de su participación y comunicación con el resto. La rama no puede ignorar al árbol en que nace y de quien depende. Por añadidura, hay que saber escoger inteligentemente; buscar un campo en el que podamos obtener resultados tangibles. De nada vale esforzarse y ganar el aplauso, si nunca se llega a la meta entre los primeros. Antes de decidir el cómo y el cuándo es necesario centrarse en el qué, en lo prioritario, en lo más productivo.

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NUESTROS DERECHOS Como dijimos en el, ya lejano, primer capítulo, tenemos la obligación de respetar los derechos y libertades de los demás, pero también —faltaría más— debemos ocuparnos de ejercer nuestros derechos. Sin perjuicio de la lógica subordinación a imperativos de rango superior, nacidos de la necesidad natural de organizar la vida en sociedad, debemos ejercer el derecho de responsabilizarnos de nuestra propia existencia, para evitar depositarla recurrentemente en manos ajenas. Debemos ser los creadores de nuestro futuro, fijando objetivos realistas y comprometiéndonos en su consecución. Tenemos derecho a cambiar de ideas en función de experiencias y evidencias, y tenemos derecho a que nadie nos lo reproche, e incluso a enorgullecernos de ello, ya que sólo no cambian de ideas aquellos que no tienen ninguna. El derecho a equivocarse forma parte de la condición humana, incluso el derecho a tropezar dos veces en la misma piedra, ya que sólo no se equivocan los que nunca se comprometen; pero que esto no sea una excusa permanente para la pertinacia en el fracaso. Tenemos derecho a equivocarnos, pero también la obligación de prever, de evaluar alternativas, para que la toma de decisiones no nos produzca el cosquilleo del albur. Para eso están los Casinos. Tenemos derecho a no ser manejados, y a decir “no” cuando sea pertinente. La aprobación de los demás, sus felicitaciones y su aprecio, son grandemente satisfactorias y nuestra condición nos empuja en esa dirección, pero que ello no nos condicione hasta el punto de dejarnos manipular. Tenemos derecho —y casi diría que la indeclinable obligación— de preguntar “¿qué significa?” o de decir “no sé”. La mayéutica socrática es una forma de enseñanza, un método de formación, pero puede ser también interiorizada y utilizada al


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servicio de la mejora personal, como uno de los innumerables caminos —no excluyentes— que llevan a la excelencia. Y, definitivamente, tenemos derecho a la búsqueda de la felicidad. LA FELICIDAD La felicidad no es hacer lo que nos guste, sino que nos guste lo que hacemos. GOETHE. Las cosas no ocurren por casualidad y, como hemos dicho anteriormente, unas acciones generan otras; pero los sucesos producen movimientos inesperados, positivos para algunos e indeseables para otros. Cuando algunos miles de parisienses encolerizados asaltaron la Bastilla, el 14 de julio de 1789, no sabían que estaban inventando la efeméride que nos permitiría iniciar la Edad Contemporánea. Siempre nos ha gustado ir colocando en el camino de la Historia las piedras miliares de los acontecimientos sorprendentes y, especialmente, de los que iban a condicionar el comportamiento de las generaciones futuras. Desde entonces, en el imaginario colectivo figuran lemas como la Libertad, la Igualdad y, más difuminada, la Fraternidad, como elementos mínimos para iniciar la construcción de una sociedad organizada. Es cierto que las revoluciones políticas, y mucho más intensamente, las tecnológicas y demográficas, han aportado otros conceptos necesarios y nunca suficientes, como justicia, solidaridad o tolerancia, pero nadie se atreve hoy a discutir que aquellos lemas conformaron un marco de referencia para la construcción de un modelo en el que hombres y mujeres libres pudieran iniciar el camino para la búsqueda de su felicidad personal. Algunos años antes y a miles de kilómetros de la Revolución Francesa, en 1776 y en Virginia, Thomas Jefferson redactaba la Declaración de Independencia de los Estados Unidos, donde se

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puede leer: “… que todos los hombres han sido creados iguales, que su creador les ha dotado de ciertos derechos inalienables; que entre estos se encuentran la vida, la libertad y la búsqueda de la felicidad”. Hay en toda Constitución principios normativos y otros meramente declarativos. En la española de 1978 figuran algunos muy concretos, como la vivienda digna o el puesto de trabajo gratificado. Nadie puede negarlos o impedirlos, pero no son dones gratuitos. Si pudiéramos regalar la felicidad al ciudadano, habríamos descubierto el Paraíso, y todos los habitantes del planeta vivirían en la Península Ibérica. La felicidad es un derecho inalienable, pero por ello, su búsqueda es una obligación humana, claramente planteable, objetivable y exigible. La persona excelente exige ser feliz, pero hace ya muchos años que comprendió que sólo puede exigírselo a sí misma; que esa exigencia tiene su contrapartida de sacrificios y trabajos, que son los frutos de ellos los que, a veces, le proporcionan momentos de alborozo; que estos son efímeros, porque está en nuestra naturaleza dar por hecho lo obtenido y buscar, como modernos Sísifos, una nueva ascensión. Sólo los seres "masa", en el sentido orteguiano del término, pueden ser felices por el mero hecho de existir; la insatisfacción es una característica inherente a los espíritus selectos. A este respecto, recuerdo haber oído cómo se sometía Fernando Fernán Gómez a una de esas entrevistas que más parecen un test de personalidad, y donde el periodista se limita a leer una serie de cortas preguntas y a grabar las respuestas. La vigésima pregunta fue: “¿Es usted feliz?”. A lo que Fernán Gómez, con su vozarrón característico, contestó: “Pero oiga joven ¿a mí por quién me toma?”. La búsqueda de la excelencia comporta el cumplimiento de una serie de mandamientos esenciales y, en todos ellos, la asunción de


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un talante inconformista; mantengámonos en tensión, con ojos y oídos abiertos; que nada de este mundo nos sea ajeno, para que podamos aspirar a todo (a todo aquello a lo que sea inteligente aspirar) y para que en el logro de lo objetivado encontremos el premio de la felicidad. Si así lo hacemos encontraremos una gratificación adicional; la de aquellos que se saben superiores incluso en los duros momentos de la frustración, y podremos contestar a los falsos halagos o a las no solicitadas condolencias: “¿Por quién me toman?”.

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LOS OTROS XIGENCIA AUTOE CONTROL OBJETIVOS PROGRAMAR COMUNICAR LIDERAR DECIDIR CREAR

YO

Epílogo

CONCLUSIONES TRAS LA SEGUNDA EDICIÓN Como la “Rayuela” de Cortázar, este libro puede también leerse en el modo habitual o escogiendo el orden de los capítulos en otra forma, incluso aleatoria. He preferido hacer esta observación al concluir, para evitar la incitación a la indisciplina que, como ya sabemos, es muy enemiga de toda ambición de excelencia. Cada una de las diez sugerencias es aplicable y plausible, con independencia del mayor o menor respeto a las restantes. Debo confesar que la relectura de algunas páginas, al azar, me provoca en ocasiones el desasosiego del incumplimiento. Empecé a escribir “El Decálogo...” hace cuatro años, y fui dándole larguísimas pausas y cortas aportaciones, a medida que lecturas, contactos y experiencias ratificaban o enmendaban mis convicciones. Una vez que amigos lectores y lectores desconocidos, aunque ya amigos, me han hecho llegar sus comentarios, me parece oportuno finalizar con una adenda auto exculpatoria. En primer lugar, he de admitir que términos como “excelencia”, “eficiencia” y “eficacia” han sido manoseados en exceso en las escuelas de negocios, tras su aparición en el mercado, de la mano de apresuradas traducciones o de intérpretes literales de algún best seller anglosajón, pero es lo que hay, y los sinónimos castellanos, que hubiera podido utilizar, no reflejan el sentido exacto de los términos. Quizás la “excelencia” coincida en méritos con el “individuo selecto” orteguiano, pero esta terminología podría suscitar la

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crítica de quienes juzgan la exigencia como algo reaccionario. Me duele sospechar que hoy son mayoría, aunque me tranquiliza suponer que no tienen la intención de leer este libro. En definitiva, y para dejar zanjado este primer asunto, puede que la definición más acertada, acudiendo a los clásicos, fuese la de “hombre de bien”, pero un hombre de bien comprometido con el objetivo indeclinable de la obtención del éxito, cualquiera que sea la tarea a la que su vocación o circunstancia le obligue. En este “hombre de bien”, por añadidura, el deseo del triunfo sólo puede ser superado por el deseo de merecerlo. Me dice un lector, puntilloso, que he olvidado entre mis recomendaciones el arte de la negociación; es cierto, pero he de recordar que las diez reglas expuestas en otros tantos capítulos son comportamientos de los que no conviene prescindir, pero forzosamente generalistas. No hemos tratado aquí de la negociación, ni de la dirección de reuniones, ni tampoco del cultivo de primores bajo invernadero; todas las técnicas son apreciables, pero conviene que sean tratadas en manuales específicos. El dominio de determinadas habilidades es a la excelencia lo mismo que los ingredientes de calidad a la buena cocina: una condición necesaria pero no suficiente. Un gran amigo que me ha honrado con la lectura y la crítica, previamente edulcorada con la lisonja, opina que decálogo, mandamientos, reglas y otros términos parecidos, pueden provocar un cierto rechazo, ya que casi nadie compra libros para recibir instrucciones. Tiene razón, pero me voy a permitir recordarle que, según los enciclopedistas, las deducciones no deben obtenerse recurriendo a la religión, a las reglas, al prejuicio o al apasionamiento, sino intentando captar toda la información a nuestro alcance. Los "mandamientos" no tienen vocación de reglas, por más que a veces me haya dejado llevar por el entusiasmo; son simples comentarios de los que el lector puede extraer información para sacar sus conclusiones. Lo que sí me atrevo a reiterar es la necesidad de interiorizar y aplicar, en cualquier circunstancia, aquellas virtudes que se hayan voluntariamente aprehendido. Que la soledad, las vacaciones o el

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tiempo libre no sean una patente de corso para regresar a comportamientos negligentes. A este respecto conviene sacar a colación una vieja anécdota: A mediados de los años ochenta me encontraba yo en la bella y acogedora ciudad de La Coruña, ocupado en dirigir una empresa pesquera especializada en la captura de bacalao en el Atlántico Norte; teníamos el mayor secadero de pescado del mundo, aunque dolorosamente utilizado al cinco por ciento de su capacidad, debido a las restricciones impuestas a nuestros barcos en los caladeros de Canadá y Noruega. Contábamos también con unos grandes frigoríficos a la salida de la ciudad, bajo el puente del Pasaje, frente a la luminosa playa de Santa Cristina, e iniciamos en ellos el experimento de montar una línea de envasado de alimentos marinos congelados, para su distribución con nuestra marca, como una forma de capear la crisis del sector. Excuso decir que las normas y controles impuestas por las autoridades en materia de calidad, sanidad y asepsia eran estrictísimas, como corresponde a un país reglamentista como el nuestro. Preocupado como estaba por la marcha de la empresa y por el reto del experimento, mis visitas eran diarias y mis controles superficiales, pero constantes. Al término de uno de ellos coincidí en los servicios masculinos con uno de los operarios, me puse a su lado mirando a la pared, y adoptamos ese aire circunspecto que tienen todos los seres humanos en el ascensor, y los varones cuando orinan en compañía. Él terminó antes, hizo los gestos rituales y se dirigió resuelto hacia la puerta, lo que provocó que yo le lanzase un grito de indignación. —Eh ¿adónde va? Lávese usted las manos. Su respuesta vino cargada de cierta dignidad. —No, no, señor Mondría, yo ya terminé mi turno. Ahora marcho a casa. Aún corriendo el riesgo de ser reiterativo quiero recordar que la excelencia puede alcanzarse en la más humilde de las tareas, pero

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es preciso buscarla en toda circunstancia, durante el turno de trabajo, en casa y hasta en los desplazamientos. El mundo de hoy, como dice Jan Timbergen, se caracteriza por el abismo existente entre capacidad técnica y fuerza moral. La gigantesca revolución tecnológica de los últimos setenta años ha servido para implantar una larga tregua en los conflictos sociales y para acortar las diferencias de clase en los países desarrollados, pero ha ensanchado hasta límites insoportables las diferencias de renta entre países, etnias y culturas. Simultáneamente estamos asistiendo ahora en Europa y aún más en los Estados Unidos, a una explosión de escándalos financieros y abusos de gestión en empresas punteras en tecnología y capital. Con independencia de medidas legislativas y de economía aplicada, la solución de nuestros apremiantes problemas pasa por adoptar una línea de conducta de rango superior. Me escribe una simpática ejecutiva para reñirme por utilizar mucho el término “hombre” y poco el de “persona”", que le parece más adecuado. Puede que no le falte razón. Afortunadamente recibo otro e-mail de un irónico lector que me acusa de feminismo y de andar al uso, por haber insinuado un par de veces que ellas son más inteligentes. Me quedo más tranquilo. Un anónimo, pero educado remitente, critica el hecho de que haya mencionado al presidente Kennedy entre los personajes históricos que tomaron alguna decisión trascendental. No sé si lo hace por motivaciones ideológicas, por aversión geográfica, o por una combinación de ambas; en cualquier caso, quiero indicarle que un hombre tan brillante, cualificado y progresista como el embajador y profesor de Harvard J K Galbraith, expresa en uno de sus libros que su admiración por Kennedy nace de la firmeza y prudencia con que resolvió la crisis de los misiles cubanos, y muy especialmente por su rechazo a seguir los consejos de algunos “halcones” de la Casa Blanca, que insistían en la necesidad de anticiparse con un “ataque quirúrgico”. En cualquier caso, Kennedy, Napoleón, Pizarro o Fernán Gómez han sido citados en el libro con independencia de sus virtudes y

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defectos, de los que temo andarían sobrados, y como meras referencias coyunturales para ayudar al lector en su tarea de enmarcación de los mensajes. Otro buen e inteligente amigo me hace dos consideraciones: que hay diez “mandamientos” pero no la definición exacta de lo que se persigue, y que puede pecarse en algún momento de materialismo, al vincular la excelencia a los resultados. Podríamos discutirlo, e incluso darle la razón, pero voy a aprovechar la ventaja que me da esta tribuna, y la de ser el autor del libro, para dejar aquí mis argumentos: En primer lugar, hay que concluir que la excelencia improductiva es casi una contradicción en los términos. Incluso en las congregaciones religiosas —al menos en Occidente— ha pasado el tiempo de la santidad contemplativa, que sólo puede aspirar al Cielo de los simples. Obras son amores. Con independencia de otros valores intrínsecos, la excelencia es una fuerza creadora o no es. He de reconocer, para terminar, que la definición no es sencilla, pero podría ser: “la excelencia consiste en la búsqueda de la excelencia”. Aunque parezca una tautología no me disgusta. La excelencia, como la felicidad, es un estado de gracia y, como tal, inalcanzable en esencia, y perseguible por principio. El resto de los comentarios recibidos ha sido halagüeño en líneas generales, por lo que no procede más contestación que mi agradecimiento. Quede aquí para todos los que fueron amables, y para futuros lectores por el mero hecho de serlo.

Bibliografía

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