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RELACIÓN DE AUTORES Sergio Andrés Cabello Profesor interino de Sociología en la Universidad de La Rioja. Vicepresidente de la Asociación Internacional de Ciencias Sociales y Trabajo Social (AICTS).
Raquel Arguedas Sanz Profesora titular en la Escuela Universitaria de Economía Financiera de la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Facultad de Ciencias Económicas y Empresariales. Acreditada con la certificación internacional Financial Risk Manager Manager (FRM™) de la Global Association of Risk Professionals.
Concepción Castro Clemente Profesora tutora del Centro Asociado Madrid-Alcorcón. Universidad Nacional de Educación a Distancia. Presidenta de la Asociación de Antiguos Alumnos de Trabajo Social de la UNED (A3TSU). Vocal de la Asociación Internacional de Ciencias Sociales y Trabajo Social (AICTS).
Tomás Fernández García Profesor titular de Trabajo Social y Servicios Sociales en la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Departamento de Trabajo Social. Presidente de la Asociación Internacional de Ciencias Sociales y Trabajo Social (AICTS).
Gema Gallardo Pérez Directora del Departamento de Planificación y Participación de la Asociación Provivienda. Miembro de la Secretaría de la Comisión Permanente de EAPN España, vocal de la Junta Directiva de la EAPN Madrid, vocal de la Junta Directiva del Colegio de Trabajadores Sociales de Madrid.
Rafael de Lorenzo García Profesor asociado de Trabajo Social y Servicios Sociales en la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Departamento de Trabajo Social. Académico correspondiente de la Real Academia de Jurisprudencia y Legislación. Secretario general del Consejo General de la ONCE, secretario general de la Plataforma del Tercer Sector, vicepresidente de Confederación Empresarial Española de Economía Social (CEPES), miembro del Consejo Asesor de la Asociación Española de Fundaciones (AEF) y patrono de la Fundación Derecho y Discapacidad, de la Fundación ONCE para América Latina (FOAL) y de la Fundación FOESSA.
Carmen Meneses Falcón Profesora contratada doctora en Antropología y Métodos de Investigación Social en la Universidad Pontificia Comillas ICAI-ICADE. Vocal de la Fundación Luz Casanova, que trabaja sobre género y exclusión social.
Laura Ponce de León Romero Profesora contratada doctora en Trabajo Social y Servicios Sociales en la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Departamento de Trabajo Social. Vocal del Colegio Oficial de Trabajo Social de Madrid. Patrona de la Fundación Derecho y Discapacidad. Vocal de la Asociación Internacional de Ciencias Sociales y Trabajo Social (AICTS).
Beatriz Rodrigo Moya Profesora titular de Organización de Empresas de la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Evaluadora acreditada del Modelo EFQM.
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Esther Rodríguez López Directora de Desarrollo y Proyectos en Gerosol Asistencia. Directora técnica de proyectos en la Asociación de Antiguos Alumnos de Trabajo Social de la UNED (A3TSU). Vocal de la Asociación Internacional de Ciencias Sociales y Trabajo Social (AICTS).
Rubén Darío Torres Kumbrián Profesor contratado doctor en Trabajo Social y Servicios Sociales en la Universidad Nacional de Educación a Distancia. Departamento de Trabajo Social. Miembro del Comité Científico de Studia Politologiczne. Instytut Nauk Politycznych Uniwersytetu Warszawskiego Polska. Miembro de la Polish Spanish Scientific Research Network. Experto de la Agencia Europea FRONTEX. Miembro del ECPR: European Consortium for Political Research Colchester, Essex.
Jorge Uroz Olivares Profesor titular de Política Social, Sociología y Trabajo Social con menores. Departamento de Sociología y Trabajo Social. Facultad de Ciencias Humanas y Sociales. Universidad Pontificia Comillas.
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Índice Relación de autores de autores Introducción Introducció n PRIMERA PARTE. Marco general de la intervención interv ención social 1. Conceptos Conceptos básicos básicos en proyectos sociales Objetivos Objetivos 1.1. Introducción 1.2. Definición: Definición: conceptos básicos 1.3. Preparación Preparación de un proyecto social: socia l: fases y contenidos básicos 1.4. Tipos de Tipos de proyecto según su evaluación e indicadores i ndicadores 1.5. Difusión Difusión de resultados 1.6. Ejemplos Ejemplos de proyectos sociales sociales Preguntas de Preguntas de revisión Solucioness a las preguntas Solucione preguntas de revisión Lecturas recomen recomendadas dadas
2. Los proyectos proyectos de intervención intervención individual y familiar Objetivos 2.1. Introducción Introducción 2.2. Naturaleza Naturaleza y objetivos de la intervención social con casos 2.3. Valores Valores y principios éticos 2.4. Habilidades Habilidades profesionales 2.5. Proceso Proceso metodológico metodológico en la intervención individual-familiar 2.6. Modelos Modelos de intervención intervención 2.7. Principales Principales técnicas durante la intervención 2.8. Descripción Descripción de un caso práctico Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas Lectu ras recomendadas recomendadas
3. Proyectos Proyectos de intervención intervención grupal y comunitaria Objetivos 3.1. Introducción 3.2. Definición y características del grupo y de la comunidad 3.3. Fases metodológicas en la intervención grupal y comunitaria 3.4. Modelos teóricos para la práctica 3.5. Técnicas de intervención grupal y comunitaria 3.6. Casos prácticos Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
SEGUNDA PARTE. Programación 4. Elaboración y planificación de actividades en instituciones Objetivos 4.1. Introducción 4.2. La planificación estratégica 4.3. Análisis de los stakeholders 4.4. Análisis DAFO 4.5. Misión, valores y visión 4.6. Diseño estratégico
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4.7. La participación en organizaciones solidarias 4.8. Las colaboraciones y las alianzas estratégicas 4.9. Las organizaciones innovadoras Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
5. La formulación de proyectos sociales y memorias de trabajo Objetivos 5.1. Introducción 5.2. Enfoque del marco lógico 5.3. Primera fase del ciclo del proyecto: identificación 5.4. Segunda fase del ciclo del proyecto: la formulación 5.5. Tercera fase del ciclo del proyecto: el seguimiento 5.6. Cuarta fase del ciclo del proyecto: la evaluación 5.7. La comunicación interna y externa en la difusión de los resultados: memorias institucionales y de proyectos sociales Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
TERCERA PARTE. Gestión de proyectos 6. Alternativas laborales. La creación de una asociación Objetivos 6.1. Introducción 6.2. El asociacionismo en España 6.3. Marco legal. Normativa básica estatal 6.4. Constitución de una asociación Preguntas de revisión Lecturas recomendadas Anexos
7. Funcionamiento de la asociación. Subvenciones y ayudas Objetivos 7.1. Introducción 7.2. Funcionamiento de una asociación 7.3. Asociaciones de utilidad pública 7.4. Subvenciones y ayudas 7.5. Caso práctico Preguntas de revisión Lecturas recomendadas Anexo
8. Gestión económica y financiera de proyectos Objetivos 8.1. Introducción 8.2. Procesos básicos de la gestión económico-financiera 8.3. Funciones directivas y organizativas 8.4. Conceptos fundamentales: eficacia y eficiencia 8.5. Equilibrio económico-financ económico-financiero iero 8.6. Análisis económico-financ económico-financiero iero 8.7. La financiación en la entidad 8.8. La negociación con entidades financieras 8.9. Otras formas de captación de fondos Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
CUARTA PARTE. Evaluación de proyectos 6
9. El cuestionario como herramienta de evaluación Objetivos 9.1. Introducción 9.2. Origen, definición y utilidad 9.3. Etapa previa a la elaboración definitiva del cuestionario: los usos del cuestionario 9.4. Tipos de cuestionarios 9.5. Diseño y confección del cuestionario 9.6. Prueba pretest y correcciones 9.7. Ejemplo de cuestionario 9.8. Comentario al cuestionario expuesto como ejemplo Actividades de repaso Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
10. Evaluación de proyectos sociales Objetivos 10.1. Introducción 10.2. Definición del concepto de evaluación 10.3. Diseño y tipos de evaluación 10.4. La evaluación como última etapa de la intervención profesional 10.5. Selección de los indicadores de evaluación 10.6. La evaluación de programas de intervención en instituciones 10.7. Conclusiones finales 10.8. Caso práctico. Ejemplo de evaluación de resultados Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
Referencias Créditos
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INTRODUCCIÓN Cuando parecía que la desigualdad era un problema característico de los países en desarrollo, la crisis económica que se ha instalado en los últimos años en Estados Unidos y en Europa ha afectado a las nuevas potencias económicas, e incluso a países ricos con estructuras democráticas y un modelo de protección social que generó durante los últimos cincuenta años importantes cotas de bienestar e igualdad entre los ciudadanos europeos. Actualmente, según Oxfam/Intermón (2014), «son muy significativos los datos de Estados Unidos, donde el 1 % de los ciudadanos ha acumulado el 95 % del crecimiento económico a partir de la crisis del año 2009. Esto indica que en el país más rico del mundo se está produciendo una concentración alarmante de la riqueza». Pero no menos importante es el caso de la Unión Europea, que ha sido paradigma de sociedades equitativas y ahora se encuentra en un momento muy preocupante con 122 millones de pobres. Una situación inaceptable, pero que aún puede agravarse más, porque la proyección de los datos indica que, de mantenerse las políticas económicas vigentes, la Unión Europea podría llegar a los 146 millones de pobres en el año 2025, algo que hasta hace muy poco tiempo resultaba impensable para una zona del planeta que era una burbuja de prosperidad y bienestar. En estos últimos años, numerosos gobiernos han aplicado unas políticas regresivas, basadas en decisiones neoliberales, que han dejado en manos de los particulares o empresas privadas el mayor número de actividades económicas públicas, con la consiguiente disminución del Estado en la economía, la flexibilización laboral en el mercado del trabajo o la disminución de los gastos en los sistemas de protección social públicos. Todo impulsado por un sistema fiscal que ha beneficiado a los que más tienen y ha empobrecido a una mayoría importante de ciudadanos, dando lugar a la creación de grandes bolsas de pobreza y exclusión que representan un gran problema social con importantes repercusiones éticas, económicas y políticas: desempleo, precarización, bajos salarios, viviendas insalubres, desnutrición, ruptura de los lazos sociales o familiares, que son fuentes de capital social y de mecanismos de solidaridad comunitaria, de los comportamientos sociales o incapacidad para participar en las actividades sociales. La privación política se entiende como carencia de poder, incapacidad de intervenir en las decisiones que afectan a la vida de los ciudadanos o de participar en la vida social, una conducta que disminuye conforme lo hace el estatus socioeconómico de las familias. Frente a estos grandes problemas, es necesario implementar políticas de inclusión que aseguren que aquellas personas en riesgo de pobreza y exclusión social puedan conseguir las oportunidades y recursos necesarios para participar en la vida 8
económica, social y cultural donde los organismos públicos deben seguir invirtiendo en servicios de bienestar colectivo: educación, salud, rentas, pensiones y servicios sociales públicos, universales y de calidad; además, hay que fortalecer valores tan necesarios como la democracia, la participación de las personas en el diseño de las políticas sociales y una mayor transparencia en todos los ámbitos, porque sólo aplicando medidas correctoras que hagan posible el acceso equitativo a los bienes y servicios se puede conseguir una sociedad más justa e igualitaria. Las instituciones sociales públicas o privadas modernas que buscan conseguir estos objetivos, y que trabajan con diferentes colectivos de personas en situación de riesgo o vulnerabilidad, requieren profesionales de las ciencias sociales que sean capaces de analizar las necesidades y administrar los recursos pertinentes para satisfacer las múltiples demandas de la población, así como gestionar y acrecentar la dignidad, la autoestima, la seguridad, la consideración o la capacidad de encontrar sentido a la vida por parte de las personas más vulnerables. Cuando estas carencias se manifiestan, los trabajadores sociales, los educadores, los psicólogos, los sociólogos o los animadores socioculturales, entre otros profesionales, deben conocer y aplicar las herramientas necesarias para diseñar los proyectos sociales, que se podrían definir como un conjunto de actividades interrelacionadas y coordinadas para alcanzar tanto los objetivos de la institución, los planteados por profesionales, como la de los propios usuarios a los que van dirigidos los servicios. Para diseñar un proyecto social se debe elaborar un sistema que permita identificar y establecer las prioridades, de manera que existan objetivos claros, además de lograr una ordenación de hechos, ideas y estudios aparentemente dispersos para comprenderlos e interpretarlos mejor, sin olvidar la reflexión autocrítica que ayude a planificar acciones con el fin de conseguir una mayor calidad en nuestros trabajos dentro de los límites que imponen unos presupuestos y un período de tiempo previamente definidos. La intención es que el proyecto mejore la vida cotidiana de la sociedad en su conjunto o, al menos, la de los grupos sociales más desfavorecidos. El objetivo que se intenta conseguir con la publicación del libro es en primer lugar acercarnos a la fragilidad de una sociedad dual que desgraciadamente desemboca en grandes carencias y problemas de desigualdad en importantes segmentos de la población, que pueden ser resueltos a través de los conocimientos adquiridos por los profesionales de las ciencias sociales. En segundo lugar, se aportan las herramientas imprescindibles para afrontar con suficientes garantías las distintas etapas de las que se compone un proyecto social, a través de un metódico plan de trabajo en el que se analizan los conceptos básicos, la intervención individual, familiar, grupal y comunitaria, la metodología, la elaboración y la planificación de las actividades institucionales, memorias de trabajo, la creación de una asociación, la gestión económica y financiera, los cuestionarios y finalmente la evaluación. A través de los diez capítulos que componen el libro, los profesionales podrán llevar a cabo proyectos de intervención e insertarlos dentro de la programación de cada institución. Los numerosos ejemplos prácticos intercalados en cada capítulo dan una visión pragmática a los contenidos teóricos. A su vez, la lectura pretende ofrecer 9
las herramientas necesarias para favorecer el autoempleo, de modo que el propio profesional pueda llevar a cabo sus ideas. Por este motivo se explican todas las claves necesarias para la creación de entidades sociales desde las que planificar actividades, proyectos, programas y planes. También se explican las herramientas metodológicas para garantizar el éxito profesional de las acciones, centrándose en el apartado de la evaluación, uno de los más importantes para la sostenibilidad de los proyectos sociales. Finalmente, y con el fin de que los contenidos del libro sean comprensibles, en cada capítulo se recogen objetivos, resumen, actividades de repaso y lecturas recomendadas. Esperamos que a través de sus páginas los estudiantes y profesionales se adentren con entusiasmo en la elaboración de un proyecto social, capaz de facilitar un aumento de la calidad de vida de aquellas personas que sufren procesos de vulnerabilidad social. Madrid, 4 de octubre de 2015. LAURA PONCE DE LEÓN ROMERO
[email protected] TOMÁS FERNÁNDEZ GARCÍA
[email protected]
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PRIMERA PARTE Marco general de la intervención social
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1. CONCEPTOS BÁSICOS EN PROYECTOS SOCIALES SERGIO ANDRÉS CABELLO
OBJETIVOS El capítulo tiene como principal finalidad explicar los conceptos y términos básicos que se deben tener en cuenta en la elaboración de proyectos sociales. Con esta idea general se pretende cumplir con los siguientes objetivos específicos: Definir qué es un proyecto social. Enumerar y describir los elementos que lo conforman. Identificar sus fases. Profundizar en el estudio de la última fase del proyecto, la de evaluación, analizando los tipos de proyectos existentes en función de ella, y delimitar los principales indicadores de valoración. Estudiar las posibilidades para proceder a la difusión de los resultados conseguidos. Reflexionar sobre la utilidad, repercusión e importancia de los proyectos sociales.
1.1. INTRODUCCIÓN Los proyectos sociales son una de las herramientas fundamentales en la intervención en trabajo social y se constituyen como uno de los medios centrales para incidir sobre problemáticas concretas, afrontar necesidades y prevenir situaciones de vulnerabilidad, haciendo partícipes a los colectivos implicados en el proceso de cambio con la finalidad de revertir los escenarios iniciales de partida. En este sentido, cabe resaltar la profesionalización e institucionalización a la hora de intervenir en los problemas de la sociedad, acordes con la transformación derivada del paso de acciones basadas en la caridad y la beneficencia a políticas redistributivas fundamentadas en la equidad e igualdad de oportunidades. Si durante buena parte de la historia la atención a las personas y colectivos en circunstancias de vulnerabilidad se había sustentado en medidas paliativas carentes de programación, que en no pocas ocasiones derivaban en la cronicidad de la situación, con la aparición del Estado de Bienestar, así como con el desarrollo del trabajo social, los profesionales han comenzado a incidir en la utilización de procesos de análisis y 12
planificación más elaborados y en la comprensión de los problemas y de las relaciones existentes entre los grupos que conforman la estructura social, y en sus posibles consecuencias. En este sentido, el trabajo social se convierte en un protagonista esencial, ya que una de las principales tareas de la profesión es la de afrontar situaciones de vulnerabilidad y necesidad, aplicando un procedimiento sistematizado de intervención basado en el método científico, lo que ha permitido superar los obsoletos conceptos de beneficencia y asistencia social en el apoyo a la persona necesitada (Fernández y Ponce de León, 2006). La incorporación del trabajo social en la sociedad ha sido un proceso que no se puede desvincular de la aparición de las mencionadas políticas redistributivas del Estado de Bienestar, de formas de intervención basadas en la planificación, en la interrelación de factores y en la consideración de las personas y colectivos afectados por situaciones de necesidad y vulnerabilidad como actores y no como sujetos pasivos de las acciones que se lleven a cabo (Fernández y De Lorenzo, 2014). El trabajo social es una disciplina orientada a la solución de problemas y al cambio, para transformar la realidad de un caso, pero también dirigido hacia la prevención de las problemáticas. El profesor Tomás Fernández García la define como una disciplina metódicamente formada y ordenada que constituye una rama del saber de las ciencias sociales porque contribuye a incrementar el funcionamiento individual y social de las personas y a potenciar sus conocimientos y habilidades para alcanzar su bienestar social (Fernández, 2009). Estas formas de intervención en la sociedad actual adquieren una mayor dimensión en escenarios de crisis económica, en los cuales los casos sociales suelen ser más complejos, debido a que, por lo general, la proliferación de problemáticas sociales ante las carencias económicas del contexto no suele ir pareja con un aumento de recursos disponibles; más bien suele ocurrir lo contrario. Los procesos de vulnerabilidad están condicionados en gran medida por el contexto en el que se producen, por el impacto de una serie de situaciones en la vida de las personas o determinados colectivos (como el acceso al empleo, a la vivienda, etc.). La pobreza y la desigualdad se suelen transmitir de generación en generación, se reproducen, ya que normalmente no se actúa directamente sobre las causas que las generan, ni tampoco es habitual el cuestionamiento de los elementos que inciden en ellas. En este sentido, la intervención social es una herramienta que garantiza la igualdad de oportunidades: se desempeña mayormente desde los Centros de Servicios Sociales y es uno de sus mecanismos básicos y de referencia para tratar las problemáticas sociales. Por otro lado, complementando esta labor, es necesario mencionar también el trabajo realizado por las entidades del tercer sector, ya que los proyectos sociales son una de sus herramientas de trabajo imprescindibles porque buena parte de sus actividades se basan en la puesta en marcha y ejecución de proyectos sociales de gran envergadura y calado social. Un proyecto social se estructura en torno a dos vértices clave: por un lado, tiene un componente global, es decir, abarca el conjunto de problemas/necesidades a tratar, y, por otro, supone una planificación, en el sentido de ordenar las ideas que forman parte del proyecto con el fin de señalar anticipadamente lo que se quiere conseguir, 13
indicando los medios para poder lograrlo. En este sentido, es un plan de acción que guía las acciones para conseguir los objetivos propuestos. Implica igualmente derivar la responsabilidad de la acción social en todos sus participantes mediante el afrontamiento de las causas reales de los problemas, así como mejorar las condiciones de vida de las personas o colectivos afectados, asumiendo éstos su protagonismo en dicho cambio (Malgesini, 2010). El proyecto es «la forma de actuación más cercana a la realidad sobre la que se pretende operar» (Fernández, 2002: 6). Es importante que estén orientados hacia el fomento de la participación de las personas, convirtiéndolas en sujetos activos, que no pasivos ni dependientes, con la finalidad de generar transformaciones en una comunidad a partir de la propia implicación de los destinatarios de la intervención (Zastrow, 2008). Este tipo de proyectos suele estar fundamentado en la interdisciplinariedad, ya que en su planificación, ejecución y evaluación intervienen diferentes disciplinas, necesarias todas ellas para cumplir cada etapa del proceso. Debe tenerse en cuenta que se afrontan situaciones complejas, por lo que será necesario que los equipos técnicos sean multidisciplinares, con la ventaja de conocer y buscar alternativas desde diferentes enfoques profesionales. Por ejemplo, un proyecto que tenga como objetivo la inclusión social de jóvenes afectados por procesos de exclusión debe contar, además de con trabajadores sociales, con psicólogos que incidan en el estado psicológico en que se encuentra el colectivo al que va destinado, así como con sociólogos que analicen el contexto en el que se está produciendo y con técnicos de empleo que puedan llevar a cabo itinerarios de integración laboral a partir de la formación y el análisis del mercado de trabajo del ámbito donde se desarrolle el proyecto. El término «proyecto social» se podría definir como una herramienta de innovación y aprendizaje. Es un proceso vivo y continuo, de modo que el profesional debe ser consciente de la necesidad de implementar y actualizar constantemente sus contenidos para buscar una mejora en la consecución de los objetivos. No obstante, hay que tener en consideración que este tipo de proyectos «pueden parecerse más a un lento goteo que a una catarata de cambios esperados y necesarios para poner fin a desigualdades en términos de necesidades básicas» (Malgesini, 2010: 62); de lo que no cabe duda es de que éstos se constituyen en los pasos decisivos y necesarios para que se pueda cumplir el objetivo final para el cual fueron planificados. En las siguientes páginas se estudiarán los conceptos básicos a través de los cuales se articula un proyecto social, las fases y contenidos que lo conforman, su evaluación, los tipos e indicadores que se emplean en ellos y, finalmente, cómo proceder a la difusión de sus resultados.
1.2. DEFINICIÓN: CONCEPTOS BÁSICOS Un proyecto social difícilmente puede estar desligado de la intervención, pues en primer lugar implica una planificación para elaborar un proceso de cambio capaz de 14
permitir una mejora en la situación social que viven sus destinatarios, siempre y cuando estas acciones sean viables y cumplan unos requisitos metodológicos. Hay que incidir en su definición como proceso, ya que éste cuenta con un inicio, un desarrollo y un final, articulado en diferentes fases interrelacionadas, en el que pueden intervenir factores tanto endógenos como exógenos. Se podría definir como una «serie de actividades dirigidas a alcanzar unas metas concretas y objetivos específicos en un tiempo determinado, con un presupuesto conciso y siguiendo unos criterios de calidad» (Malgesini, 2010: 91); como «una intervención planificada para responder a una necesidad o problema detectado con la intención de generar una situación final mejor que la de partida» (Gavilán et al., 2010: 7); «la unidad mínima de asignación de recursos que, a través de un conjunto integrado de procesos y actividades, pretende transformar una parcela de la realidad, disminuyendo o eliminando un déficit, o solucionando un problema» (Perea, 2010a: 10); o como «un conjunto de recursos materiales y humanos que se combinan para hacer posible la realización de una serie de actividades, siguiendo una metodología, en un tiempo y con un costo determinados, con la finalidad de alcanzar unos resultados que permitan el logro de un objetivo específico con el que se cambie una realidad concreta» (Aguado et al., 2005: 45). En términos más coloquiales «se podría comparar un proyecto, de manera simple, con la organización de un viaje» (Ulla y Giomi, 2006: 15); por ejemplo: requiere tener conocimientos previos respecto al lugar donde se quiere ir y cómo se pretende alcanzar el destino elegido: seleccionando el vuelo más barato, las características del alojamiento, el equipaje que se ha de llevar, vacunas, rutas, etc. En todas estas definiciones se pueden observar algunos puntos significativos y determinantes que ayudan a entender este término: se alude a intervenciones sobre una realidad social que deben dar como resultado una transformación; es necesario realizar un buen diagnóstico para conseguir que la intervención sea eficaz y eficiente; se debería contar con una serie de recursos humanos, materiales, financieros y técnicos organizados en torno a una planificación temporal, y se deberían detallar las tareas a realizar para la consecución de unos objetivos. Uno de los puntos fundamentales de los proyectos sociales es la participación activa de los colectivos y las personas implicados. Dentro de un proceso más general, los usuarios no son sujetos pasivos de las intervenciones, sino que deben formar parte del proyecto, pues su implicación está vinculada a la facilitación de su inclusión social. Esta participación se debería producir en todos los casos, como por ejemplo en la intervención comunitaria, en la que suelen implicarse redes familiares y comunitarias que sirven de soporte a las personas y colectivos objeto de la intervención. Todas las actividades que forman parte de un proyecto social cuentan con un orden lógico y secuencial, es decir, están planificadas temporalmente, orientadas al fin delimitado con anterioridad. Pero, además del propio proceso en sí, el proyecto social supone un aprendizaje a través de la experiencia que revierte tanto en su propio desarrollo como en otros futuros. 15
La planificación, elemento central del proceso, es una forma de anticiparse al futuro, un medio para reducir la incertidumbre y orientar la toma de decisiones. Ésta adquiere también un valor central en la elaboración de los objetivos, ya que en su definición deben tenerse en cuenta su viabilidad, operatividad y medición. Sin planificación no habría proyecto, ya que a través de ella se concretan y ordenan las acciones, sirve de guía para evaluar los resultados y permite la participación de los diferentes agentes, y ser muy cercana a la parte humana y social para la que fue diseñada (Pérez Serrano, 1993). En caso contrario, sus efectos serían contraproducentes y no se alcanzarían los fines deseados, ya que la falta de planificación «puede hacer inútiles los esfuerzos realizados, que se solapen o dupliquen los presupuestos destinados a un mismo problema, que se desaprovechen o despilfarren recursos humanos y materiales y en definitiva obtener buenos propósitos sin resultados prácticos» (Fernández, 2002: 9). Al actuar en entornos cambiantes, en continuo movimiento, existirán siempre componentes de riesgo e incertidumbres, dificultades que determinarán la consecución o no de los objetivos. Éstos vienen derivados tanto desde el ámbito de la propia realidad sobre la que se actúa como desde el desarrollo del proyecto, y su gestión. Realizar un proyecto social debe implicar también un método de trabajo basado en el rigor científico. La sistematización, la coherencia y la flexibilidad tendrían que guiar su diseño, planificación, ejecución y evaluación. Contar con ese rigor científico es un elemento central en la consecución del éxito, que estará marcado tanto por la eficacia, en el sentido de lograr sus objetivos, como por la eficiencia, consiguiendo esos objetivos a través de los recursos disponibles, sin sobrepasarlos. En este sentido se debe tener en cuenta que se puede ser eficaz y conseguir los fines, pero ineficiente si se han superado los recursos disponibles; en este caso la planificación no habría sido adecuada o los objetivos no habrían sido del todo operativos. Por ejemplo, si se ha realizado un taller de búsqueda de empleo en un proyecto de inclusión sociolaboral de personas inmigrantes y se han podido alcanzar los objetivos propuestos porque parte de los participantes han encontrado trabajo, se podría decir que el proyecto ha sido efectivo; pero si hubo que emplear más personal y recursos, ampliando incluso el número de horas de la jornada laboral porque no se tuvieron en cuenta algunos factores como el idioma o el impacto de las tecnologías de la información y el conocimiento (TIC) durante la planificación, se podría decir que dicho proyecto no ha sido eficiente, pues las tareas desempeñadas no se ajustaron a los recursos previstos para llevar a cabo esa actividad. Hay que tener en consideración que todo proyecto social también debe ser flexible, pues la planificación es un elemento dinámico y vivo, que interactúa con la propia realidad para la que está dirigida y con sus participantes. De esta forma, las situaciones imprevistas y los cambios forman parte de su desarrollo, por lo que se debe disponer de alternativas y mecanismos para poder afrontarlos. Los proyectos deben ser realistas, es decir, tienen que acercarse hasta el máximo posible a la satisfacción de las necesidades, intereses o motivaciones de los colectivos 16
afectados. En este sentido la realización de un diagnóstico acertado evita la posible disociación entre el planteamiento profesional y las necesidades, intereses y motivaciones de los destinatarios. Deben estar consensuados y ser realizables, pues con estos dos requisitos se conseguirá aumentar la implicación y la motivación de los usuarios. La bibliografía sobre planificación suele distinguir varios niveles, todos ellos interrelacionados y articulados entre sí. El plan, el programa y el proyecto son los tres niveles más frecuentes (Fernández y Ponce de León, 2012: 174 y 175): Plan: se sitúa en la cima de la planificación y abarca al conjunto de la realidad sobre la que se va a intervenir. Su duración es de varios años y sus objetivos se consiguen a medio o largo plazo. Es el ámbito general de la actuación y marca sus objetivos y recursos para lograr solucionar una problemática o necesidad. Existen numerosos ejemplos, como los planes sobre servicios sociales, de infancia, de juventud, de inmigración, muchos de los cuales llevan también la denominación de planes estratégicos, y suelen ser realizados por las administraciones públicas, las entidades del tercer sector, fundaciones, etc. Una muestra sería el Plan Nacional sobre Drogas (PNSD) del Ministerio de Sanidad, Servicios Sociales e Igualdad. Programa: integrado por los diferentes proyectos, que están relacionados, su fin es la consecución de los objetivos del plan. La duración se limita, generalmente, a un año, y sus metas son más concretas. Ejemplos de programas, entre una gran diversidad, son los de atención personal e individualizada, de infancia, de atención a personas mayores, etc. Dentro del ya mencionado PNSD, algunos de sus programas son los de apoyo a la incorporación social o los de atención a toxicómanos con problemas jurídicopenales. Proyecto: es el nivel más reducido de un programa. Caracterizado por una mayor concreción y operatividad, cuenta con una duración por debajo de un año y tiene como finalidad la mejora de una situación de partida. Son específicos, hacen referencia a colectivos concretos y contemplan actuaciones como la concienciación y la sensibilización, la generación de medios y recursos para la inserción social, la atención, etc. El PNSD cuenta con proyectos, como por ejemplo: Proyecto Coordinado de Prevención Familiar Universal, Proyecto Coordinado de Prevención para Menores en Situación de Vulnerabilidad, Proyecto de Análisis y Mejora de la Normativa sobre Alcohol y Menores y su Implementación en el Territorio Nacional... (MSSSI, 2013). Barbosa y Moura (2013: 28) los clasifican en función de su complejidad, vinculada a los factores que se encuentran inmersos en ellos y su organización, las interrelaciones entre ellos y la gestión del proyecto; su incertidumbre, que hace referencia a los objetivos y resultados y que incluye los fallos y deficiencias en la planificación, y el tamaño, que alude a los recursos de todo tipo implicados, además de al volumen del público al que van destinatarios o el ámbito geográfico que 17
abarcan. Se produce una combinación de estas tres variables para determinar el tipo de proyectos resultantes, ya que un proyecto puede ser complejo, pero con bajo nivel de incertidumbre y un tamaño reducido, por ejemplo. Un proyecto social tiene que ir encaminado a su ejecución e incidencia social, y para ello hay que tener en cuenta cuatro aspectos que serán básicos para lograr los objetivos (Gavilán et al., 2010): Su carácter integral y global: • Las acciones que se lleven a cabo deben orientarse a actuar sobre los factores que pueden posibilitar la cobertura de la necesidad que ha dado lugar al proyecto o a la resolución del problema al que se trata de dar respuesta. • Estas necesidades y problemas no van a depender de un único factor, sino de varios que se encuentran interrelacionados, por lo que es fundamental hacer especial hincapié tanto en estos aspectos como en la relación entre ellos. • No sólo deben contemplar acciones que estén destinadas a mejorar una situación de partida o dar respuesta a una necesidad, sino también aquellas orientadas a la prevención y a empoderar a sus destinatarios. El trabajo en red: • Es necesaria una buena articulación de los recursos con el objetivo de no duplicar los proyectos y los servicios. La sostenibilidad: • Deben ser capaces de plantear estrategias que permitan su legitimidad y la adhesión de las personas destinatarias. Y el carácter participativo: • Buena parte del éxito dependerá de la participación de sus destinatarios. • Si es posible, es conveniente que se pueda garantizar la participación en todas las fases. • Esta participación será fundamental en las fases iniciales para ajustar el proyecto a las necesidades reales de los destinatarios, para lo que es fundamental realizar un buen diagnóstico de la situación. Llevar a cabo un proyecto social supone un ejercicio de comprensión de la realidad en la que se enmarca y un trabajo interdisciplinar que permita estar atentos a todos los factores implicados. Es un proceso dinámico cuya finalidad no es otra que la superación de la problemática y la necesidad que ha motivado su puesta en marcha.
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1.3. PREPARACIÓN DE UN PROYECTO SOCIAL: FASES Y CONTENIDOS BÁSICOS Realizar un proyecto social implica necesariamente planificación y la selección de medios y fines para alcanzar el objetivo final. Todo este proceso forma parte del diseño, lo que supone tomar decisiones que guiarán la acción. Además, en su preparación debe tenerse en cuenta que se trabaja en realidades en continua transformación, en las que interactúan otros agentes y personas, y que el proyecto deberá dar respuesta a los problemas que vayan surgiendo. Dentro de la programación hay que ser capaz de racionalizar y sistematizar dicho proceso a través de su operatividad, que vendrá marcada por la adecuación de los fines a los medios. Es decir, que para cumplir sus objetivos se ha de ser capaz de sacar el máximo rendimiento a los recursos disponibles. Su diseño supone tener en consideración la existencia y puesta en marcha de factores humanos, materiales, técnicos y financieros. Considerarlos es un punto de partida necesario para definir los medios disponibles, a los que tendrán que adecuarse los objetivos, requisito éste que es la base de una planificación eficaz. Antes de comenzar a preparar un proyecto se debe buscar y estudiar el marco general que va a delimitar la actuación, que normalmente viene especificado en las memorias de la institución donde se trabaja. Las fases del proyecto suelen respetar este marco general y se adaptan también a cada situación, pues ambos conforman un todo común e interdependiente que adquiere un significado concreto con la acción. El inicio de este proceso es lo que se denomina «diagnóstico», fase en la que se realiza la identificación de la realidad sobre la que se quiere actuar por medio del proyecto en cuestión (Pérez de San Román y Fernández, 2007: 12). Esta identificación debe ser pormenorizada, que no superficial, ya que va a guiar posteriormente la selección de los objetivos de trabajo. Las perspectivas teóricas sobre proyectos sociales coinciden en la formulación de una serie de preguntas básicas (qué, para qué, por qué, a quién, cómo, con quién, con qué, cuándo y dónde), que, a través de sus respuestas, los convierten en operativos. Generalmente, se suele estructurar en torno a una serie de preguntas vinculadas a los objetivos, al ámbito de actuación, a la metodología, etc. (Ponce de León y Fernández, 2009; Fernández, 2002). Todo proyecto social comienza por definir su naturaleza, es decir, qué se va a llevar a cabo, concretando la necesidad que lo causa, y es una fase fundamental, ya que «la claridad y la precisión en la definición del problema determinan la manera de sistematizarlo para resolverlo, siendo un factor decisivo en las etapas posteriores de desarrollo del proyecto» (Barbosa y Moura, 2013: 57). En segundo lugar, se especifican los motivos que llevan a realizarlo, su justificación, que determinará a su vez los objetivos. El diagnóstico en esta parte puede ayudar si se tienen en cuenta los antecedentes de la situación sobre la que se actúa y se identifican los problemas a solucionar. Una de las claves del diseño son sus objetivos, es decir, especificar para qué se va 19
a llevar a cabo el proyecto. Su formulación debe ser clara, y no hay que confundir los objetivos con los medios disponibles. Los objetivos pueden ser generales y específicos, y claramente medibles e identificables. Los primeros son centrales en el proyecto —en ocasiones es uno solo— e implican su fin último. Los específicos son los pasos que tienen que darse para conseguir los objetivos generales, y son más operativos y definidos. Los objetivos deben ser realistas, factibles y pertinentes, y en su formulación se utilizan verbos en infinitivo; deben quedar claros, manejar un lenguaje comprensible y preciso y centrarse en los destinatarios de la acción. Algunos ejemplos de verbos que pueden emplearse en la definición de los objetivos son adoptar, adquirir, aprender, captar, comprender, considerar, disfrutar, estimar, rofundizar... (Pérez de San Román y Fernández, 2007). Barbosa y Moura (2013: 6870) recomiendan el empleo de verbos «fuertes», como por ejemplo desarrollar, verificar, analizar, aplicar, describir, medir, ejecutar, etc., frente a otros de carácter más «débil», como promover, que son más imprecisos y pueden estar sujetos a interpretaciones. Diversos autores emplean el término «árbol de objetivos», en el que suelen aparecer reflejados tanto la finalidad del proyecto (que no es otro que el objetivo general) como los objetivos específicos, las metas y las actividades o tareas principales (Ulla y Giomi, 2006: 48). En la delimitación del proyecto es necesario también definir claramente a quién va dirigido, por lo que se debe especificar los receptores, finales e indirectos, de la acción y sus características. Hay que estimar además las metas del proyecto, cuantificar y «cualificar» sus fines, de forma operativa y no abstracta, y en este sentido se tiene en cuenta qué se quiere lograr, tanto en el plazo y ámbito, así como cuánto, cuándo y dónde se realizarán los objetivos. La metodología o las técnicas que se van a utilizar deben quedar claramente estipuladas, para lo cual se deberían favorecer la coordinación entre las partes implicadas y su participación. Para la consecución de los objetivos se cuenta con una serie de recursos, que también estarán incorporados en la planificación. Engloba los recursos humanos (las personas necesarias para llevarlos a cabo, con sus funciones, sus responsabilidades y la distribución del trabajo) y los recursos materiales y económicos, con las instalaciones, equipo, presupuesto, financiación, costes, etc. Las acciones se reparten a lo largo de un calendario o cronograma en el que deben figurar todos los tiempos y las frecuencias de las fases y actividades del proyecto, junto con la distribución de los recursos. Los plazos tienen que ser realistas, y algunas actividades pueden desarrollarse de forma simultánea. Finalmente, el ámbito o la ubicación del proyecto, que es el espacio en el que se va a llevar a cabo el mismo, implica localizar geográficamente cada una de las partes. La mayoría de la bibliografía existente sobre proyectos sociales hace referencia al ciclo del proyecto, en el que los diferentes autores formulan una serie de fases con las que se debe contar. Existe consenso en determinar cuatro grandes fases, que serían: la identificación del problema o la necesidad, la formulación de los objetivos, la ejecución de lo diseñado y la evaluación (Aguado et al., 2005: 47), aunque suelen 20
ampliarse o desagregarse para hacerlas más operativas e incorporar otras, como la programación o el seguimiento, vinculadas a la planificación o la evaluación. Por su parte, Malgesini (2010: 72) indica que la intervención social es un conjunto de acciones sistemáticas dirigidas a transformar positivamente una realidad social, y para ello señala hasta siete pasos: 1. Realizar un diagnóstico y establecer las necesidades. 2. Elaborar una estrategia de acción, de modo que esas necesidades detectadas se conviertan en objetivos. 3. Programar las actividades, que deben corresponder coherentemente a los objetivos. 4. Planificar tiempo y recursos. 5. Ejecutar las acciones y las actividades. 6. Hacer una evaluación periódica y corregir errores que se hayan podido cometer en la planificación del proyecto. 7. Proceder a una evaluación de resultados, que hace referencia al impacto, y de recursos empleados, relativa a la eficiencia. Igualmente, Gavilán et al. (2010) hacen referencia a cinco fases más generales que agruparían los puntos vistos en las páginas anteriores: 1. Inicial, que supondría esa fase de análisis de la realidad o diagnóstico, y que es la identificación de la idea. 2. Diseño y elaboración del proyecto. 3. Puesta en marcha o implementación del proyecto. 4. Ejecución. 5. Ajuste o final del proyecto, que incluiría la evaluación ex post y el informe final. Dentro de la intervención social, y del diseño del proyecto y su desarrollo, hay que tener en consideración qué consecuencias se prevé que tenga, consecuencias que marcarán las estrategias a seguir y que se solapan en todo el proceso (Malgesini, 2010: 61): Paliativas: supone resolver a corto plazo una situación o problema, es decir, solucionar una necesidad concreta que es considerada urgente. Reformistas: implica cambiar algunas de las condiciones que han dado lugar a la necesidad, lo que no significa transformar la situación. Empoderamiento: cambio determinante en las condiciones que han provocado la necesidad o el problema; son transformaciones ya de carácter estructural. Diseñar un proyecto es un proceso creativo, innovador y flexible, ya que implica tener que afrontar retos e inconvenientes que puedan ir surgiendo mientras se está llevando a cabo y adaptarse a una realidad que se está transformando constantemente 21
(Fernández y Ponce de León, 2012). Finalmente, debe tenerse en cuenta la diferencia que se establece entre la viabilidad y la sostenibilidad del proyecto. Se entiende por viabilidad el hecho de que el proyecto se pueda ejecutar, pero la sostenibilidad hace referencia a que los resultados positivos se mantengan una vez que haya finalizado. Es decir, que sus consecuencias perduren cuando no exista la ayuda exterior que ha posibilitado su éxito (Aguado et al., 2005: 50). Un ejemplo de esta situación podría darse en una intervención dirigida a facilitar la inserción sociolaboral de los jóvenes. El proyecto es viable porque, a través de actuaciones como la realización de cursos de formación con prácticas remuneradas en empresas, se consigue este objetivo. Sin embargo, si las prácticas finalizan y no se logra un contrato laboral con la empresa, se podría decir que el proyecto no ha sido sostenible, y ha estado marcado por acciones puntuales viables a corto plazo pero sin permanencia en el tiempo. En resumen, independientemente del número de fases o etapas que diferentes autores consideran sobre la realización de un proyecto social, no hay que perder de vista su globalidad y el marco general de trabajo. La interrelación entre sus diferentes partes es uno de los aspectos clave en el diseño y planificación de un proyecto social, así como en todo el conjunto de su ciclo de vida. Para acometer cualquier proyecto es necesario comenzar dando respuesta a los interrogantes básicos que se apuntaban al inicio del capítulo.
1.4. TIPOS DE PROYECTO SEGÚN SU EVALUACIÓN E INDICADORES La evaluación es uno de los momentos más decisivos, ya que va a permitir comprobar con objetividad si se han cumplido las metas y objetivos propuestos. Está vinculada con otra serie de cuestiones interesantes, como las relacionadas con el aprendizaje, pues puede posibilitar la adopción de soluciones futuras, aumentando el conocimiento asociado con una intervención concreta. Permite implementar las acciones realizadas, y es un medio para optimizar los recursos, mejorar los procesos y, en caso de ser necesario, cambiar el curso de la acción. La evaluación, por tanto, formaría parte de un proyecto social, puede llevarse a cabo tanto a lo largo del mismo como en una etapa final y se incluye en su diseño para que oriente su seguimiento y sea una forma de tomar decisiones mediante la comparación de distintas alternativas. En definitiva, la evaluación también implica una retroalimentación constante entre el diseño, su equipo y el proceso de intervención. Para Malgesini (2010: 135), evaluar implicaría responder a las siguientes preguntas: ¿Es posible conseguir lo que se pretende? ¿Qué se está consiguiendo? ¿Qué se ha conseguido gracias a la intervención? En definitiva, «diseñar el componente de seguimiento y evaluación significa ser 22
consciente de que la planificación de las actividades no garantiza la eficacia. El proyecto tiene que ser acompañado de cerca por la evaluación, que desde diversos ángulos mejorará su ejecución» (Ulla y Giomi, 2006: 75). Por todo ello, es necesario incorporar mecanismos de control que permitan incluir medidas correctoras durante todas las fases del proceso. Su significado cambia en función de la etapa del ciclo de vida del proyecto en que se lleva a cabo. La evaluación, por tanto, se puede definir «como una herramienta sistemática que, con base en unos criterios y a través de unas técnicas, mide, analiza y valora unos diseños, procesos y resultados, con el fin de generar conocimiento, útil para la toma de decisiones, la retroalimentación, la mejora de la gestión y el cumplimiento de unos objetivos» (Perea, 2010a: 11). Pero no hay definiciones puras de evaluación, ya que todos los procesos y formas de realizarla suelen mezclarse con elevada frecuencia. Además, hay que partir de la dimensión global de un proyecto, de manera que su evaluación debe contemplar no sólo los resultados y los objetivos, sino también el contexto en el que se enmarca y sus consecuencias en él, además de la lógica interna de la intervención y su planificación. Añadir además que tiene que estar guiada por una ética y un código deontológico. La evaluación debe contar con una programación y su diseño, es decir, establecer sus contenidos preliminares, que respondan a qué se va a evaluar, por qué, quién lo va a hacer, cómo, cuándo y dónde. En no pocas ocasiones vendría marcada por la exigencia del organismo financiador, aunque la rendición de cuentas no se hace sólo ante éste, sino que tiene que responder a todos los implicados en el proceso de la intervención, incluso al conjunto de la opinión pública. Sin embargo, independientemente de este hecho, desde un punto de vista técnico debe considerarse la evaluación para detectar insuficiencias, obstáculos y barreras durante de la ejecución del proyecto, y por la necesidad de incrementar el conocimiento sobre los efectos de la intervención. La evaluación tiene que contar con una serie de características que permitan que sea operativa y eficaz (Perea, 2010a: 11 y 12). Entre sus principales requisitos destacan que: Sea útil y práctica, ya que debe posibilitar la mejora de la intervención y estar dirigida hacia la acción. Implique una recogida sistemática de información. Sea flexible, que esté abierta a los cambios y transformaciones que se dan durante el proyecto. Se ajuste a los plazos temporales previstos en su diseño. Sea un análisis de políticas, planes, programas y proyectos, pero nunca de personas. Sea un análisis valorativo de los componentes estudiados. El objeto de evaluación sea variable, pudiendo estar referido al diseño de una actividad, a los procesos de ejecución y a sus resultados o efectos, previstos o no. Tenga en consideración los criterios de evaluación, siendo necesario revisar la 23
eficacia, la eficiencia, la pertinencia, el impacto o la viabilidad. Hay que destacar el concepto términos de referencia (TdR) de la evaluación, que son las preguntas a las que se deberá dar una respuesta. A la hora de llevarla a cabo, los TdR deben ser correctos y específicos para que la evaluación tenga éxito. En caso contrario, no serán operativos. A continuación se muestran algunos de los puntos más importantes que tienen que estar incluidos en los TdR (Perea, 2010a: 34): 1. Antecedentes del proyecto, contemplando en su caso el contexto y las causas que lo motivan, así como su descripción. 2. Objetivos de la evaluación, que incluyen las razones relativas a las decisiones formales, al propio desempeño del proyecto y al destino de los resultados. 3. Ámbito de aplicación y métodos, que indica dónde se va a realizar la evaluación dentro del proyecto, y tipo de análisis, que se refiere a los métodos que se van a emplear y al grado de detalle al que se va a descender. 4. Cuestiones a tratar, para especificar si se van a tener en cuenta todas las cuestiones relativas al proyecto o se llevará a cabo una selección de algunas de ellas y las áreas de análisis (eficiencia, eficacia, potencialidad, pertinencia, viabilidad). 5. Equipo evaluador, las personas que van a llevar a cabo la evaluación, la cualificación que se requiere de ellas y sus funciones. 6. Calendario, que establece las fechas aproximadas de la evaluación y su correspondiente asignación de tiempos. 7. Consultas sobre el terreno, que tienen en cuenta a las autoridades, instituciones y grupos a los que consultar durante y al final del trabajo. 8. Elaboración de informes, que recoja los plazos establecidos para una versión preliminar y el informe final, para el cual se señalará claramente el modelo técnico. Trufo (2006: 27 y 28) profundiza en las características que deben poseer los indicadores para que respondan a los objetivos que se persiguen con la evaluación, además de que éstos puedan obtenerse con facilidad, puedan registrar las transformaciones que se produzcan a lo largo del proceso y puedan ser cuantificables y precisos, evitando la ambigüedad. Los indicadores deberían ser: Objetivos, que no se basen sólo en el punto de vista de los profesionales que realizan la medición sino que se tomen en cuenta otras perspectivas. Pertinentes, que midan lo que se trata de conseguir con la intervención. Suficientes, es decir, determinar si con un indicador se cubre la evaluación de ese aspecto o si son necesarios más. Específicos, que se expresen en cantidad, calidad y tiempo. Mensurables o que se puedan medir de forma realista. Sensibles a los cambios, de modo que se pueda determinar si han ocurrido cambios con respecto a lo planificado o considerar si el indicador sigue siendo 24
válido o no. Razonables en términos de costes. Disponibles, que se midan en el tiempo planificado para ello. En resumen, todo plan de evaluación debe contar como mínimo con los aspectos e indicadores de evaluación, los momentos y espacios para llevarlo a cabo, el equipo evaluador, las fuentes de información que permitirán medir los indicadores que han sido definidos, y la estimación, siempre en la medida de lo posible, de su coste (Gavilán et al., 2010). Se pueden definir dos grandes grupos de aspectos a evaluar en un proyecto social. Por una parte, los resultados, que deberían reflejar: el grado en que se han conseguido los objetivos y si se han logrado o no los cambios esperados, superando incluso el horizonte temporal de su finalización; las actividades llevadas a cabo, si se han podido desarrollar, número de asistentes, etc.; el impacto del propio proyecto, analizando los cambios esperados, o que sean su consecuencia, incluso aunque no tengan una relación con los objetivos, y la satisfacción de los destinatarios del proyecto. Por otra parte, el seguimiento de la actividad, lo que permite al profesional ir implementando y guiando las tareas a realizar. Permite estudiar cómo ha sido la gestión del proyecto, que aborda la eficiencia del uso de recursos, es decir, si los logros se han conseguido gracias a los recursos empleados, tal como estaban planificados, y en este sentido también se pueden analizar indicadores de procesos, que hacen referencia a los plazos, tareas desarrolladas..., o indicadores de recursos, que valoren si éstos han sido usados adecuadamente. Por su parte, Pérez de San Román y Fernández (2007) presentan tres grandes conceptos básicos que se evalúan en un proyecto social y que también están interrelacionados tanto con los indicadores a utilizar como con las diferentes tipologías de evaluación: Adecuación: hace referencia al grado de idoneidad del propio proyecto con relación a la población a la que va destinado. Es importante constatar, y certificar, que existe esa necesidad a la que se quiere dar respuesta. Eficacia: si se han conseguido los resultados previstos. En este sentido, hay que tener en cuenta que pueden darse otros que no estaban previstos y que, tras su análisis, se pueden calificar como positivos o no, siendo determinantes para futuros proyectos. Eficiencia: que es la relación entre los resultados logrados y los recursos que se han puesto en funcionamiento en el proyecto, siendo uno de los aspectos más importantes y significativos de la evaluación. Es decir, si se han empleado bien los esfuerzos y los recursos disponibles en tiempo, dinero, personal, infraestructura y materiales, etc. Con respecto a la evaluación, llama la atención la cantidad de tipologías que existen. En las siguientes páginas se ofrecen algunas de ellas, contempladas por diferentes autores, en función del momento del proyecto en el que se lleva a cabo, del 25
objeto de la evaluación, de la procedencia del equipo que la desarrolla y de los instrumentos o técnicas que se aplican en su realización. La tipología más frecuente de proyectos, teniendo en cuenta el momento de la evaluación, suele aludir a una evaluación final o a una de seguimiento; la primera se realiza concluido el proyecto, y la segunda mientras se está llevando a cabo, comprobando si se van cumpliendo los objetivos a medida que se ponen en marcha las acciones y actividades y analizando su eficacia, eficiencia, impacto, etc. Dentro del seguimiento es importante tener en cuenta los TdR señalados anteriormente, que definan el objeto, las herramientas y los agentes que llevan a cabo la evaluación. Una de las evaluaciones más empleadas suele ser la evaluación ex post, tras la realización del proyecto, pero existen otras si se tienen en cuenta las distintas fases del proyecto; entre ellas destacan cuatro: a) Evaluación ex ante Es una evaluación de la propia idea del proyecto, una fase previa durante la cual se observa si es adecuado y si merece la pena seguir después del mismo. Gavilán et al. (2010) señalan los elementos que deben tenerse en consideración en este momento: La propia pertinencia de la idea: si las soluciones que se proponen para la realidad que se quiere modificar son adecuadas. Su viabilidad: si existen las condiciones adecuadas, desde el punto de vista tanto político como técnico, social, económico, etc., para llevarlo a cabo. La coherencia con la identidad de la entidad o institución que lo va a desarrollar. Y la factibilidad, que hace referencia a la capacidad técnica y económica de dicha institución para realizarlo, teniendo en cuenta la cantidad y calidad de los recursos disponibles o los que se pudieran conseguir. Esta evaluación permite introducir cambios antes del diseño e implica también un importante trabajo de análisis de fuentes secundarias, incluidos otros proyectos anteriores. b) Evaluación del diseño del proyecto Muy parecida a la anterior, aunque supone analizar ya la propia viabilidad y sostenibilidad del diseño del proyecto, teniendo en cuenta un pronóstico previo que avale la decisión final de ponerlo en marcha. Como en la fase anterior, proporciona información muy valiosa para la ejecución y permite introducir modificaciones antes de la ejecución. Suele estar basada en un trabajo de algún gabinete de asesoramiento formado por expertos. c) Evaluación y seguimiento de la ejecución del proyecto También puede denominarse simultánea, intermedia y concurrente. Como su 26
nombre indica, se produce durante el desarrollo del proyecto, e implica comprobar cómo evoluciona, los problemas que pueden ir apareciendo en su ejecución y si es necesario introducir medidas correctoras. Abarca la mayor parte del ciclo de vida del proyecto y permite observar su marcha. Debe realizarse con juicio crítico para constatar si las premisas o puntos de partida que se indicaron en el diseño del proyecto eran válidos o no. Esta evaluación permite incluso tomar la decisión de si debe seguir adelante o no con el propio proyecto o si es preciso realizar modificaciones para su continuidad. d) Evaluación ex post Es una de las más importantes, y tendría lugar tras la ejecución y la realización del informe final. Es la evaluación que permite estudiar en profundidad las consecuencias en el propio ámbito de actuación. Hay que tener en consideración que algunos de los resultados no se pueden valorar en el mismo momento de la finalización del proyecto, sino que necesitan tiempo para implementarse y producir resultados a medio y largo plazo. A través de la evaluación ex post se trataría de obtener aprendizajes de la experiencia y orientar las acciones futuras, aplicables además a otros proyectos. Dentro de este tipo de evaluación el foco estaría centrado en los propios resultados de la intervención con el fin de constatar si se han alcanzado los objetivos o no. Pero es un proceso que va más allá de la simple respuesta a esa pregunta, pues implica analizar por qué se han conseguido o no unos resultados y qué factores los han posibilitado. Según Gavilán et al. (2010), a través de esta evaluación se analizarían: Los resultados y los logros del proyecto. La cobertura del proyecto: qué medida ha llegado a la población destinataria y su grado de satisfacción. Y los aspectos técnicos y funcionales, es decir, si la metodología ha sido la correcta, si se han llevado a cabo las actividades previstas o si los recursos, de cualquier tipo, han sido suficientes o no. Perea (2010b) introduce una evaluación final, previa a la evaluación ex post, pero señala que está vinculada a la anterior, tanto por su propia naturaleza como por los procedimientos llevados a cabo. Sería una evaluación que tiene lugar tras la ejecución del proyecto, en la que se valoran los resultados de forma global y que incluiría los aspectos más tradicionales de una evaluación como son: la eficacia, la eficiencia, la pertinencia, el impacto, la visibilidad, etc. También se deberían recoger los efectos no previstos de la intervención. Valoraría su calidad y permitiría sacar conclusiones para mejorar futuros proyectos. Se incluiría en el propio informe final. Otra tipología de evaluación se puede establecer si se atiende a quién la realiza. En este sentido, puede ser llevada a cabo por personal externo, y su presencia en el proceso se ubica en las evaluaciones finales. Cuentan con una mayor objetividad y capacidad técnica, ya que atesoran experiencias de otras circunstancias similares, 27
pero suelen carecer de conocimientos internos, por lo que sus propuestas pueden estar alejadas de la gestión de la intervención, y su coste además suele ser elevado. La evaluación también puede ser interna, realizada por profesionales que forman parte del proyecto y que, por tanto, lo conocen bien, aunque corren el riesgo de caer en la autocomplacencia y de que, al situarse en otras partes del proceso, su capacidad técnica y el tiempo de que dispongan sean menores. También puede emplearse una combinación de los dos tipos de personal. Y, finalmente, es importante la evaluación articipativa, que es de carácter interno pero que la llevan a cabo los destinatarios de la actuación, siendo esa implicación también uno de sus principales objetivos (Perea, 2010c). Las técnicas de medición para realizar la evaluación pueden ser de tipo cuantitativo o cualitativo. Las primeras se basan en datos y cifras, obtienen información a través de parámetros fijados de antemano y se las considera más objetivas y fiables, aunque menos flexibles; las segundas abarcan aspectos de carácter más subjetivo, se centran en percepciones, discursos, creencias y opiniones y permiten una revisión continua de la intervención (Barbosa y Moura, 2013; Perea, 2010c; Ulla y Giomi, 2006). La evaluación es uno de los elementos centrales en la actuación profesional, ya que permite implementar la práctica, determinar si se han conseguido los objetivos o no y juzgar si el proyecto ha sido eficaz y, especialmente, eficiente. La evaluación precisa un diseño propio y también implica tomar decisiones acerca de los aspectos que se desea evaluar y los indicadores que se van a utilizar. Hay que tener en consideración qué se entiende por un indicador a la hora de evaluar un proyecto. Un indicador consiste en dar respuesta a una pregunta que hace referencia a los aspectos implicados en un proyecto, vinculados a la pertinencia, eficacia y eficiencia de sus propios objetivos, entre otras cuestiones. Es decir, es valorar si el proyecto es pertinente, si responde a las necesidades planteadas; si es eficaz, si gracias a él se han conseguido sus fines, y si es eficiente, si se han logrado los fines utilizando los medios disponibles. Un indicador representa una medición de un aspecto del proyecto, y puede ser de carácter cuantitativo o cualitativo. Los más habituales son los siguientes: Acerca de los resultados del proyecto, se trata de analizar si se han conseguido sus objetivos y se han logrado los cambios que se esperaban en relación con el punto de partida. Por ejemplo, si el proyecto hace referencia a la inserción laboral de jóvenes sin cualificación, habrá que constatar el número de participantes que han logrado un empleo tras su ejecución. También son habituales los indicadores de carácter cuantitativo, que hacen referencia a la ejecución de las actividades. Es decir, las personas que han participado en ellas, cuántos se han llevado a cabo, etc. Son indicadores más sencillos de extraer y muestran, en parte, su pertinencia. Tanto en los resultados como en la ejecución de las actividades debe prestarse atención a los aspectos cualitativos desde la perspectiva de los participantes en el proyecto, como por 28
ejemplo el nivel de satisfacción, sus expectativas, etc. Muy importantes, también de cara a futuros proyectos, son los indicadores de gestión, que hacen referencia a los recursos y los procesos del propio proyecto. Dado que una intervención supone una planificación de medios disponibles, es de vital importancia comprobar si se ha sido eficiente en su uso. La medición de los recursos y los procesos hace referencia a las horas empleadas por los integrantes del equipo, a los medios económicos del proyecto, a la realización de las actividades en los plazos previstos, al uso de las instalaciones, etc. Un ejemplo de evaluación lo encontramos en el Plan Nacional Sobre Drogras (PNSD), a través de la publicación de su Evaluación Final de la Estrategia final sobre Drogas. 2000-2008, que recoge la metodología empleada y define los objetivos e indicadores, así como sus resultados (Ministerio de Sanidad y Política Social, 2009). Siendo un plan muy amplio, con una gran cantidad de objetivos y proyectos, la evaluación fue de carácter ex post y también de impacto para ver su influencia en otros programas. Igualmente, se produjeron diferentes evaluaciones a lo largo de su desarrollo con el objetivo de comprobar si se iban cumpliendo sus fines y corregir posibles errores. La evaluación tuvo una dimensión participativa, pues contó con los agentes sociales implicados, y en ella se integraron tanto los responsables de la gestión de todo el proceso como expertos sobre drogodependencia externos. En este caso, la evaluación partía de un modelo ya incorporado en la propia estrategia final sobre drogas, empleándose técnicas cuantitativas y cualitativas. Dentro de los indicadores empleados, los responsables de la estrategia clasificaron los cuantitativos en función del proceso, el producto y los resultados, y partieron para su análisis de la situación en que se encontraban estos indicadores al iniciarse la acción, para valorar su estado una vez desarrollados los proyectos y actuaciones que les afectaban (Ministerio de Sanidad y Política Social, 2009: 10): De proceso: medición de cómo se ha realizado la actuación, por ejemplo el número de centros de profesores y recursos que ofrecen cursos homologados para educar y prevenir la drogodependencia. De producto: miden los productos resultantes de los procesos, por ejemplo el porcentaje de profesores de Educación Secundaria que están formados en la prevención y que tratan de forma sistemática el tema del consumo de drogas en sus clases. De resultados: recogen los resultados finales de la acción, clasificados en a corto, medio y largo plazo o finales, como por ejemplo los estudiantes de 14 a 18 años que han recibido información en sus clases sobre el consumo de drogas y los problemas derivados, el porcentaje de la población que piensa que el consumo de cierta cantidad de alcohol puede generar problemas de salud o el porcentaje de estudiantes de 14 a 18 años que han consumido alcohol durante el fin de semana los últimos 30 días.
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1.5. DIFUSIÓN DE RESULTADOS La difusión de los resultados ha ido ganando importancia en los últimos años debido a la necesidad de alcanzar una mayor visibilidad de las actuaciones realizadas y sus consecuencias, especialmente en un mundo globalizado donde Internet es una herramienta potente para intercambiar información y experiencias. En cualquier caso, se trata igualmente de un proceso de retroalimentación, ya que la transferencia del conocimiento va a permitir no sólo devolver a la sociedad esa intervención sino mostrar cómo se ha desarrollado, qué metodologías se han empleado, cuáles han sido sus resultados, etc., lo que la convertirá en una herramienta de aprendizaje para otros profesionales e instituciones. Se pueden señalar dos tipos de difusión. En la que abarca al conjunto de la sociedad cabría indicar la necesidad de realizar un plan de comunicación que pueda integrarse en la propia planificación del proyecto. En este sentido, el papel de las tecnologías de la información y el conocimiento es decisivo, concretamente con el uso de las redes sociales como Facebook, Twitter, etc. En todo caso, a la hora de definir las estrategias de comunicación siempre hay que tener en cuenta las audiencias a las que van dirigidas. En un primer nivel hay que considerar a los propios destinatarios del proyecto, y al resto de agentes y profesionales implicados, generándose una comunidad de sentido (Trufo, 2006). Como su participación es esencial en el desarrollo de la intervención, las estrategias de comunicación son básicas, ya que también va a suponer una retroalimentación entre el proyecto y los colectivos y personas afectadas. La difusión debe formar parte de la planificación, entendida como una fase de ésta. El equipo técnico deberá prever los canales y medios de difusión del proyecto, así como los aspectos a comunicar y los recursos empleados. También deberá integrarse en el cronograma. Hay que tener en cuenta que la difusión no sólo consiste en transmitir los resultados más destacados de una intervención, sino que tiene una función de sensibilización y concienciación ante la necesidad que la ha originado. En un segundo plano ha quedado la difusión y transmisión científica de los resultados en el caso del trabajo social, pues, al ser una disciplina que está más basada en la intervención y la acción, la reflexión científica ha quedado relegada, también debido a la dificultad que implica para los/las trabajadores/as sociales afrontar la redacción de un trabajo de corte más academicista o investigador. Si se está aplicando un método científico y riguroso en las intervenciones, también se puede aplicar este método en la difusión de resultados, siguiendo los indicadores de la comunidad científica. Llevar a cabo este tipo de tareas es muy importante, ya que «las buenas prácticas de los/las profesionales redactadas desde el rigor científico y expresadas con claridad van a garantizar la creación de una base sólida de datos y experiencias válidas para las profesiones vinculadas a las ciencias sociales. Esto permitiría realimentar las prácticas basadas en la evidencia científica, lo que supondría no sólo un mayor prestigio académico, sino especialmente favorecer la calidad de las intervenciones» (Botija y Martínez, 2014: 78). 30
A través de los artículos científicos se logra el objetivo de difundir la realización de buenas prácticas profesionales. Es necesario tener en cuenta que suponen una gran oportunidad para dar a conocer las intervenciones sociales, así como el trabajo social en su conjunto, y permiten poner en contacto distintas realidades, experiencias, metodologías, etc., por lo que implican una posibilidad tanto de visibilidad como de aprendizaje a través de la experiencia de otros profesionales y equipos. Existen numerosas revistas científicas de trabajo social y del conjunto de las ciencias sociales donde estas experiencias pueden ser recogidas. Todas ellas cuentan con sus normas de publicación, las cuales deben seguirse en todo momento. Hay que tener en cuenta que estos artículos reflejarán intervenciones sociales que hayan sido evaluadas, aunque también pueden referirse a proyectos que estén en curso y que sean inéditos. Generalmente, un artículo científico consta de entre 4.000 y 6.000 palabras, en función de la normativa de cada revista. Botija y Martínez (2014) recogen en su artículo «¿Cómo escribir un artículo científico desde la intervención social?» la estructura con que debe contar un trabajo de estas características, sistematizando los puntos más generales: Elementos previos: un título claro y corto, que suele presentarse en inglés. El nombre de los autores/as, y sus centros de trabajo. Un resumen, cuya extensión variará en función de cada revista, con el objetivo, la metodología, los resultados más importantes y las conclusiones del proyecto. Junto al resumen aparecerán unas palabras clave, identificativas del trabajo presentado. Generalmente, el resumen y las palabras clave se traducen también al inglés. Introducción: es una justificación del proyecto, indicando la necesidad o problema que lo motivó, los destinatarios, etc., además de contar con un breve marco teórico sobre la cuestión tratada. Metodología: se produce una descripción acerca de cómo fue la intervención, cómo se planificó y organizó, los recursos que se destinaron a ella, su difusión, la participación de las personas y colectivos objeto de ella, su evaluación, etc. Resultados: sin realizar juicios de valor ni interpretaciones, se presentan las consecuencias más importantes de la intervención. Pueden emplearse tablas y gráficos para plasmarlas. Discusión: implicaría una explicación de los resultados, relacionándolos con otros proyectos y, fundamentalmente, con las premisas de la introducción. Es el apartado en el cual se pueden indicar las principales aportaciones de la intervención, así como sus límites. Conclusiones: los hallazgos más importantes de la intervención y las propuestas que puedan servir para futuros proyectos. Agradecimientos: no es un apartado de carácter obligatorio, solamente si los autores/as del artículo consideran que deben reconocer la colaboración de personas, instituciones, etc., que han podido formar parte del proyecto. Bibliografía: se recogen las referencias que se han empleado para la elaboración del artículo. Todas deben estar citadas en él siguiendo las normas 31
seleccionadas (por ejemplo, las normas APA), tanto en la elaboración de la bibliografía, que se ordenará alfabéticamente a partir del apellido de los autores, como en las citaciones en el texto. Las revistas aportan los modelos de referencia de las citas y la bibliografía. Anexos: se incorporan en caso de ser necesarios; es una información que se juzga importante para comprender el contenido del artículo pero que, por su extensión o su formato, no tiene cabida dentro del texto. La difusión científica de los resultados de un proyecto social, a través de la publicación de artículos, es un paso decisivo que deben dar los/as trabajadores/as sociales para poner en valor su trabajo y generar nuevos recursos de aprendizaje, a través de las experiencias derivadas de otras intervenciones sociales. De esta forma, se genera un corpus de conocimiento que puede permitir la implementación de la práctica. A la hora de buscar y seleccionar las revistas en las que publicar un artículo de estas características, existen numerosas bases de datos y repositorios. Con carácter general, se pueden localizar las publicaciones en páginas web, como por ejemplo Dialnet, que a través de una sencilla búsqueda permite identificar las revistas existentes. Otras fuentes que pueden ser útiles son las web de los colegios profesionales, de asociaciones, etc., que suelen contar con enlaces a revistas. Pero lo importante también es localizar aquellas revistas que van a tener un mayor impacto, lo que se denomina la indexación. La comunidad científica cuenta con una serie de parámetros e índices de calidad que clasifican las revistas en función de su relevancia. Aspectos como las citaciones, su internacionalización, la composición de sus comités editoriales y consejos de redacción, la publicación en varios idiomas, la revisión por pares, la periodicidad, la accesibilidad, etc., marcan el nivel de calidad de la revista. El factor más importante es el índice de impacto, que hace referencia al número de veces que los artículos de una revista de un año fueron citados en los anteriores. En España las revistas científicas aparecen clasificadas por áreas y por cuartiles (INRECS), siendo las más importantes las que aparecen en el primer cuartil. Internacionalmente, y en este sentido, la clasificación de referencia es el Journal Citation Reports (JCR). Existen otras clasificaciones y fuentes de información acerca de la calidad científica de las revistas. Por ejemplo, el portal Latindex permite conocer los criterios que cumplen las publicaciones de América Latina, el Caribe, España y Portugal. Entre los sistemas de clasificación más empleados encontramos DICE (Difusión y Calidad Editorial de las Revistas Españolas de Humanidades y Ciencias Sociales y Jurídicas) del CSIC y ANECA; RESH (Revistas Españolas de Ciencias Sociales y Humanidades); CARHUS Plus+; CIRC (Clasificación Integrada de Revistas Científicas), etc. Hay que tener en cuenta que cuanta mayor valoración tenga la revista, más difícil será publicar en ella. Los procesos de selección y evaluación de artículos tienen su tiempo y sus fases. En algunas ocasiones, especialmente en las revistas más 32
relevantes, el período de tiempo que puede pasar desde el envío de su artículo, su revisión, corrección (si fuese necesario), aceptación y publicación puede ser de años. Sin embargo, no hay que perder la perspectiva de la difusión de los resultados del proyecto social al público en general, y para ello es importante contar con los medios de comunicación. La presentación de resultados, parciales o globales, y la realización de notas y ruedas de prensa, etc., deben también estar contempladas en la planificación como una forma de dotar de visibilidad al proyecto. En este punto debe tenerse en cuenta la importancia de las TIC, así como de las redes sociales. En función de las dimensiones del proyecto, se puede contar con una página web, un blog o unas redes sociales que sirvan como herramienta de difusión y de comunicación.
1.6. EJEMPLOS DE PROYECTOS SOCIALES Para concluir este capítulo a continuación se presentan algunos ejemplos de proyectos sociales para poder aclarar los contenidos expuestos anteriormente. El primero de ellos hace referencia a un proyecto social para permitir el acceso a recursos educativos, como por ejemplo material escolar, clases de apoyo, etc., a niños y niñas en Educación Primaria. El segundo proyecto se centra en la inserción sociolaboral de mujeres del medio rural.
1.6.1. Ejemplo Proyecto social 1 Denominación del proyecto: Integración educativa de niños y niñas en situación de vulnerabilidad. Promotor del proyecto: ONG local. Qué se va a realizar (naturaleza): apoyo educativo, tanto en recursos materiales como en clases de refuerzo, a niños y niñas de Educación Primaria que lo precisen. Por qué se va llevar a cabo (justificación): la educación es uno de los principales medios para conseguir la igualdad de oportunidades. Con la evolución del Estado de Bienestar, la educación compensatoria, la atención a la diversidad y diferentes becas y ayudas, como por ejemplo la gratuidad de los libros de texto, habían permitido que familias con escasos recursos pudiesen ver cubiertas una serie de necesidades que contribuían a mejorar el rendimiento escolar de sus hijos e incluso su permanencia en el propio sistema educativo. Sin embargo, desde el inicio de la crisis de 2008 se han dado dos procesos: precarización del trabajo y pérdida de empleo de una buena parte de los trabajadores y la reducción de las prestaciones del Estado de Bienestar, siendo la educación una de las partidas más perjudicadas al suprimirse la gratuidad de libros de texto, becas, ayudas, así como clases de apoyo que formaban parte del 33
propio sistema educativo. Esta circunstancia ha afectado, principalmente, a familias en situación de vulnerabilidad, que no cuentan con medios suficientes para ofrecer esos apoyos y materiales por otras vías, lo que genera una necesidad social que incide directamente en la igualdad de oportunidades. Para qué se va a actuar (objetivos): el objetivo general del presente proyecto es poner a disposición de estudiantes de Educación Primaria recursos y apoyos necesarios para garantizar su rendimiento escolar y la igualdad educativa. Como objetivos específicos se plantean los siguientes: • Reforzar la formación de los participantes en aquellas asignaturas para las que la requieran y que no puedan adquirir por otras vías. • Permitir que las familias implicadas puedan adquirir los libros de texto y el material necesario para el curso escolar. • Fomentar la colaboración familia-escuela, implicando a las familias que participen en el proyecto con el objetivo de poner en valor la educación. A quién se dirige la intervención (destinatarios): los destinatarios del proyecto son familias con hijos e hijas en Educación Primaria que no pueden cubrir las necesidades señaladas en el ámbito educativo de un barrio en el que existe un porcentaje elevado de familias en situación de vulnerabilidad social. Cómo se dirige la intervención (metodología): este proyecto se divide en una serie de actividades para dar respuesta a los objetivos planteados: • Selección de participantes: a través de los colegios del barrio, se detectarán las necesidades educativas señaladas y las familias que precisan estas ayudas. Se les ofrecerán y será su decisión aceptarlas o no. • Creación de un banco de libros de texto: a través de los colegios, de otras entidades (ONG, librerías, etc.) y del resto de la comunidad educativa se procederá a recoger libros de texto de Primaria que puedan ser utilizados por las familias que los precisen. Se evaluará su estado para ver si están en buenas condiciones de ser empleados durante el curso. Igualmente, se creará un listado de libros necesarios para proceder a su localización en caso de no estar entre los cedidos y donados. • Creación de un banco de material escolar: a lo largo del curso hay una elevada necesidad de material escolar, que va desde lo más básico, como son cuadernos, pinturas, etc., hasta otros más específicos, como material de dibujo, libros de lectura en determinadas asignaturas, etc. Al igual que ocurre con el banco de libros de texto, en este caso se trata de recopilar ese tipo de material para ponerlo a disposición de las familias que lo precisen a lo largo del curso. De la misma manera, se procederá a tener en cuenta las necesidades que señalen las familias participantes. Se contará con donaciones de material por parte de integrantes de la comunidad educativa, entidades, etc., así como también con aportaciones económicas que permitan generar un fondo para adquirir ese material en caso de ser 34
necesario. • Clases de refuerzo: a lo largo del curso varios profesores voluntarios se encargarán de impartir clases de refuerzo a estudiantes de Educación Primaria de la zona en que se implanta el proyecto que lo necesiten y que no puedan afrontarlas. Se pondrá especial énfasis en materias como lengua y matemáticas, teniendo en cuenta en el primer caso a la población inmigrante. • Fomentar la relación familia-escuela: la escuela es un espacio abierto al conjunto de la comunidad, y el papel de la familia es fundamental para conseguir un buen rendimiento escolar. En numerosas ocasiones, las preocupaciones del día a día (y en un contexto de crisis en mayor medida) pueden provocar que las familias se impliquen menos en las tareas educativas y en la escuela. Es importante reforzar ese valor de la educación y conseguir que las familias interioricen su función de transmitirlo. Con la participación de los centros y de las asociaciones de madres y padres de alumnos (AMPA), se crearán lugares de encuentro a través no sólo de actividades educativas, como por ejemplo enseñar a los padres y madres a ayudar a hacer los deberes, sino también de actividades lúdicas, como las fiestas del centro. Con quién (recursos humanos): el proyecto contará con la participación de un equipo multidisciplinar formado por las siguientes personas: • Director o directora del proyecto: trabajador social procedente de la ONG que lleva a cabo el proyecto. • Equipo de evaluación y de fomento de la participación de la familia en la escuela: formado por tres profesionales (del trabajo social, la psicología y la sociología) que recogerán las necesidades en los colegios de la zona y evaluarán las peticiones. Este equipo también se encargará del proceso de participación de estas familias en la escuela, apoyados por docentes de los centros implicados y por representantes de las AMPA. • Personal de la ONG: encargados de la labor de seguimiento y de distribución de las necesidades de libros de texto y de material escolar a las familias participantes. • Docentes voluntarios: encargados de las clases de apoyo, podrán ser profesores de los centros implicados, docentes jubilados, profesores recién graduados y estudiantes de Educación Primaria y de otros grados que puedan ofrecer su colaboración en las materias pertinentes. Con qué (recursos materiales y económicos): los recursos materiales y económicos del proyecto serán los siguientes: • Recursos económicos: provenientes de los propios de la entidad responsable del proyecto y de programas de subvenciones del ayuntamiento, comunidad 35
autónoma, entidades privadas, etc. • Recursos materiales: instalaciones y recursos de la entidad promotora, donde también se instalarán los bancos de libros de texto y de material escolar; provenientes de donaciones de entidades, de particulares, etc., y, en los casos en que sea estrictamente necesario, se adquirirán. Cuándo (cronograma, véase tabla 1.1): el proyecto abarca un curso escolar, aunque su inicio y su final se amplían para la realización de la fase de detección de necesidades y de su evaluación: • Fase I. Detección de necesidades: se realizará durante los meses de mayo y junio del curso anterior, con el objetivo de prever las necesidades en los centros y detectar a las familias potencialmente destinatarias del proyecto. Se ampliará esta fase a comienzos de curso, concretamente al mes de septiembre, para constatar nuevas necesidades que puedan surgir. Aunque es una fase que se cierra en este momento, durante el curso el equipo estará atento a cualquier demanda que pueda surgir, garantizando la flexibilidad del proyecto. • Fase II. Creación de banco de libros de texto: se procederá a recoger los libros de texto a finales de curso y a comienzos del siguiente con el objetivo de evaluar su estado. Se realizará un análisis de la demanda al inicio de curso para buscar los libros que no hayan podido ser adquiridos a través de las donaciones o que no estén en buen estado. El objetivo es que todos los estudiantes tengan sus libros a finales de septiembre. • Fase III. Creación de banco de material escolar: fase que se extenderá a lo largo del curso, ya que las necesidades se presentan en cualquier momento. Inicialmente el equipo de evaluación tendrá en cuenta cuáles son las demandas más importantes de cada centro. • Fase IV. Fomento de la participación de las familias en la escuela: se realizará a lo largo del curso escolar, a través de reuniones con las familias, oferta de formación para ayudar a la realización de los deberes de sus hijos e hijas e implicación en actividades del centro. • Fase V. Informe final: se llevará a cabo al finalizar el curso escolar, recogiendo los resultados de las diferentes fases y su interrelación. • Fase VI. Evaluación: a medida que vayan realizándose las diferentes actividades del proyecto, se procederá a evaluarlas. Igualmente, se efectuará una evaluación ex post con el objetivo de extraer las conclusiones pertinentes para la continuación del proyecto el curso siguiente. Se tendrán en cuenta indicadores de carácter cuantitativo (participantes en las actividades, resultados académicos de los alumnos y alumnas implicados, mate-rial recogido, etc.) y cualitativo (elaboración de informes a través de entrevistas en profundidad con informantes cualificados, y siempre contando con las familias implicadas). Las evaluaciones serán llevadas a cabo por los integrantes del equipo que realiza el proyecto. 36
• Fase VII. Difusión de resultados: una vez finalizado el proyecto, se procederá a difundir sus resultados, tanto a los destinatarios como al conjunto de la sociedad. También puede llevarse a cabo una difusión de resultados de las diferentes actividades. TABLA 1.1 Cronograma Proyecto social 1
FUENTE: Elaboración propia.
Dónde se va a llevar a cabo la acción (ubicación): la intervención tendrá lugar en los colegios participantes dentro del barrio señalado como destinatario de la acción, donde se impartirán las clases de apoyo, se repartirá el material escolar y los libros de texto y se desarrollarán las actuaciones de participación de las familias en la escuela. En el local de la ONG promotora del proyecto se efectuarán las labores administrativas y será el espacio de almacenamiento de los libros de texto y el material escolar.
1.6.2. Ejemplo Proyecto social 2 Denominación del proyecto: Inserción laboral de mujeres en el medio rural. Promotor del proyecto: Mancomunidad de municipios de zona de montaña. Qué se va a realizar (naturaleza): curso de formación laboral y de búsqueda de empleo para mujeres en medio rural de montaña. Por qué se va a llevar a cabo (justificación): las zonas rurales, en su conjunto, llevan décadas sumidas en un proceso de pérdida de población derivado, en parte, de la falta de oportunidades laborales para sus habitantes. Este hecho se agrava en los espacios de montaña, cuya crisis ha sido todavía mayor. La situación es más compleja en el caso de las mujeres, especialmente en un medio donde han predominado fundamentalmente actividades con mano de obra masculina, como por ejemplo la ganadería o el aprovechamiento del monte. Sin embargo, para estabilizar la población en las zonas de montaña y en 37
el conjunto del medio rural el papel de la mujer es fundamental, pues emigran más mujeres de estos territorios en busca de oportunidades laborales y vitales que no pueden encontrar en sus zonas. Además, nuevos nichos de empleo están surgiendo en dichas áreas como resultado de necesidades sociales emergentes: el envejecimiento de la población, el aumento del turismo rural y de montaña y la sostenibilidad medioambiental, entre otras. Para ello es preciso mejorar la formación de las mujeres de estas zonas para contribuir a su inserción laboral. Para qué se va a actuar (objetivos): el objetivo general del proyecto es mejorar la formación de las mujeres de una zona de montaña para incrementar su inserción laboral. Como objetivos específicos se plantean los siguientes: • Facilitar el acceso al mercado laboral de las mujeres de la zona objeto del proyecto. • Mejorar la posición de la mujer de la zona objeto de la intervención en el mercado laboral. • Posibilitar que las participantes accedan a un empleo. • Mejorar la formación de las destinatarias de la acción para afrontar la búsqueda de empleo y posibilitar procesos de autoempleo. A quién se dirige la intervención (destinatarios): las receptoras de la acción son mujeres de la zona donde se realiza la actuación, desempleadas o con empleo, que precisen mejorar su formación para continuar trabajando o mejorar su situación laboral. Cómo se dirige la intervención (metodología): la intervención constará de tres cursos gratuitos de formación en cada una de las áreas señaladas anteriormente, aunque las interesadas solamente podrán inscribirse en uno de ellos. Todos los cursos tendrán una parte teórica y otra práctica en empresas de la zona y serán títulos oficiales de certificación profesional. Además, se contará con taller de búsqueda de empleo: • Curso de formación de Auxiliar de Atención a la Dependencia: el envejecimiento de las zonas rurales, y especialmente las de montaña, es un hecho que ha generado una mayor necesidad de personal para atender a las personas mayores. En este sentido, la certificación profesional se ha convertido en un requisito imprescindible para trabajar en este ámbito, tanto en domicilios como en instituciones. • Curso de formación en materia turística: el turismo es uno de los sectores que más ha crecido en las zonas de montaña, con una demanda cada vez más diversificada y con necesidades más amplias. Este curso pretende formar a trabajadoras en diversos aspectos del sector turístico, como la atención al público, el conocimiento de la zona, idiomas, etc. • Curso de formación en sostenibilidad medioambiental: uno de los campos que potencialmente puede ofrecer oportunidades de empleo. Se trata de formar a personas en el ámbito de la sostenibilidad medioambiental, 38
haciendo especial hincapié en la prevención. • Taller de búsqueda de empleo: afrontará las técnicas de búsqueda de empleo y contará con módulos dedicados al autoempleo. Con quién (recursos humanos): el equipo estará formado por un coordinador del proyecto, a cargo de la mancomunidad de municipios que lo promueve, prioritariamente un técnico de búsqueda de empleo o un agente de desarrollo local, que también tendrá entre sus responsabilidades la coordinación del Taller de búsqueda de empleo. Los profesionales responsables de cada uno de los cursos serán externalizados mediante concurso público, ya que se precisan diferentes docentes en campos muy diversos. También se contará con empresas y entidades de la zona, ya que el principal objetivo del proyecto es la formación de las participantes para que obtengan empleo en su zona de residencia. Con qué (recursos materiales y económicos): los recursos económicos procederán de subvenciones y ayudas de la Unión Europea a través del programa LEADER, que financia actuaciones sobre el desarrollo rural y el mantenimiento de la población en estas zonas. También se contará con fondos de la propia mancomunidad. En cuanto a los recursos materiales, los cursos se celebrarán en las instalaciones que el ayuntamiento de la cabecera de la mancomunidad tiene habilitadas para estas actividades. Cuándo (cronograma): el proyecto se desarrollará a lo largo de un año, con las siguientes fases (véase tabla 1.2): • Fase I. Detección de necesidades: se llevará a cabo un estudio acerca de la situación laboral de las mujeres de la zona que abarca el proyecto, cuyo responsable será el coordinador del mismo, apoyado por un equipo formado por otros trabajadores del ámbito sociolaboral de la zona (trabajador social, técnicos municipales, etc.). Se realizará en el primer mes de la intervención. • Fase II. Selección de las participantes: como resultado del estudio, se abrirá un proceso de selección de las participantes en función de los criterios fijados por el equipo de trabajo, con un máximo de diez estudiantes matriculadas por curso. La duración de esta fase será de un mes. • Fase III. Realización de los cursos de formación: los cursos de formación se impartirán durante cinco meses, y las estudiantes se podrán inscribir únicamente en uno de ellos. Serán cursos intensivos, y dentro de ellos se incluyen las prácticas en empresas. • Fase IV. Taller de búsqueda de empleo: se realizará tras finalizar los cursos y tendrá una duración de un mes. • Fase V. Búsqueda de empleo: durante los siguientes cuatro meses, las participantes en el proyecto deberán buscar empleo a través de las pautas ofrecidas por el coordinador. • Fase VI. Informe final: realizado al final del proyecto, recogerá sus resultados. • Fase VII. Evaluación: cada una de las fases contará con su evaluación, y se 39
realizará una evaluación ex post. Los indicadores serán de carácter cuantitativo (número de participantes, superación del curso, búsqueda de empleo, consecución de éste, etcétera) y cualitativo (satisfacción de las participantes, impacto en el territorio, etc.). La evaluación será llevada a cabo por personal interno del proyecto y se contará con las alumnas. Dada la naturaleza del proyecto, será necesario profundizar en la evaluación en los meses posteriores, ya que no es seguro que las participantes vayan a encontrar empleo en los plazos fijados, por lo que el coordinador hará un seguimiento de los casos. • Fase VIII. Difusión de resultados: se llevará a cabo una vez finalice el proyecto, aunque también cabe la posibilidad de hacerlo en cada una de sus fases. Dónde se va a llevar a cabo la acción (ubicación): la intervención tendrá lugar en los municipios que conforman la mancomunidad; en el ayuntamiento de cuya cabecera se realizarán las actividades de formación en el proyecto también se contará con empresas y otras entidades del conjunto de la zona. TABLA 1.2 Cronograma Proyecto social 2
FUENTE: Elaboración propia.
Resumen Los proyectos sociales son una de las herramientas fundamentales de intervención en trabajo social y se enmarcan en el tránsito de una forma de afrontar las situaciones de vulnerabilidad basada en la caridad y la beneficencia a otra centrada en las políticas redistributivas y de igualdad a través del desarrollo de los servicios sociales y de los instrumentos del Estado de Bienestar. Supone no sólo intervenir para paliar un escenario negativo para diferentes personas y colectivos sino indagar 40
en los factores que lo han generado, dándole protagonismo a los destinatarios del proyecto, que pasan de ser sujetos pasivos a activos y a implicarse en el proceso a través de su participación en él. Estos proyectos adquieren todavía un mayor protagonismo ante realidades más complejas y en continua transformación como las actuales. En la elaboración de un proyecto social hay que partir de una visión global y de una planificación que tenga en cuenta los recursos materiales, técnicos, humanos y financieros para llevarlo a cabo. Es igualmente importante su periodización en un calendario o cronograma que contemple las fases, sus actividades y la evaluación. Un proyecto social contará con un ciclo durante el cual se gestarán la decisión de llevarlo a cabo, el diagnóstico, la ejecución y la evaluación. Esta última es uno de los aspectos centrales de toda intervención, ya que permitirá comprobar la eficacia y la eficiencia del proyecto, aunque se puede realizar en determinados momentos del mismo, no únicamente al final, y en función de diferentes variables como pueden ser la naturaleza de la evaluación, los profesionales que la efectúan, las técnicas empleadas para llevarla a cabo o el ya señalado momento elegido para hacerla. Un proyecto social es una oportunidad de experiencia-aprendizaje para los profesionales implicados, lo que les permitirá mejorar futuras actuaciones. En ese sentido, es también fundamental la difusión de los resultados, tanto a los destinatarios como al conjunto de la población, pero no sólo la de carácter general, sino también la científica mediante la redacción de artículos para revistas de trabajo social y del conjunto de las ciencias sociales, lo que permitirá transferir el conocimiento y aprender de otras experiencias.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. El diagnóstico es la fase final de un proyecto social.
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2. La evaluación de seguimiento es la que se realiza una vez acabado el proyecto.
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3. Los objetivos específicos son los que enmarcan las directrices generales del proyecto.
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4. La eficacia hace referencia a la consecución de los objetivos de la planificación, y la eficiencia a la rentabilidad de los recursos utilizados.
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5. Los equipos multiprofesionales no se tienen en cuenta en la planificación, siendo mejor articular acciones individuales.
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6. Un proyecto es sostenible si sus resultados son capaces de prolongarse en el tiempo.
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7. En la evaluación participativa solamente intervienen expertos ajenos a la institución.
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8. Las redes sociales están ganando importancia en la difusión de resultados.
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9. Uno de los requisitos decisivos a la hora de seleccionar una revista científica en la que publicar los resultados de un proyecto social es su portada.
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10. En un artículo científico los agradecimientos deben colocarse al inicio.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1 F, 2 F, 3 F, 4 V, 5 F, 6 V, 7 F, 8 V, 9 F, 10 F.
LECTURAS RECOMENDADAS Botija, M. M. y Martínez, L. (2014). ¿Cómo escribir un artículo científico desde la intervención social? TSnova. Trabajo Social y Servicios Sociales, 10, 71-79. Fernández, T. y Ponce de León, L. (2012). Trabajo social individualizado. Metodología de intervención. Madrid: Ediciones Académicas. Fernández, T. y Ponce de León, L. (2006). El proceso de intervención en el Trabajo social con casos: una enseñanza teórica-práctica para las Escuelas de Trabajo social. Acciones e Investigaciones Sociales, núm. extra 1, 371. Disponible en https://papiro.unizar.es/ojs/index.php/ais/article/view/423. Gavilán, B., Massa, I., Guezuraga, N., Bergara, A. y López-Arostegui, R. (2010). Guía para la gestión de proyectos sociales. Bilbao: Observatorio del Tercer Sector en Bizkaia. Malgesini, G. (2010). Guía metodológica sobre el proyecto de Intervención Social. Madrid: EAPN. Disponible en http://www.eapn.es/ARCHIVO/documentos/recursos/2/1159_Ciclo_Jonas.pdf. Perea, O. (coord.) (2010). Plan Estratégico del Tercer Sector de acción social. Guía de Evaluación de Programas y Proyectos Sociales. Madrid: Plataforma de ONG de Acción Social. Disponible en http://www.plataformaong.org/planestrategico/ARCHIVO/documentos/6/6.pdf. Pérez de San Román, N. y Fernández, O. (2007). Hacemos un proyecto. Desde el principio hasta el final, lo que debes recordar. Vitoria: Ayuntamiento de VitoriaGasteiz. Trufo, L. (2006). Elaborando proyectos de comunicación para el desarrollo. Buenos Aires: UNICEF, EDUPAS. Disponible en http://www.unicef.org/argentina/spanish/EDUPAScuadernillo-2%281%29.pdf.
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2. LOS PROYECTOS DE INTERVENCIÓN INDIVIDUAL Y FAMILIAR LAURA PONCE DE LEÓN ROMERO TOMÁS FERNÁNDEZ GARCÍA RAFAEL DE LORENZO GARCÍA
OBJETIVOS El capítulo tiene como finalidad explicar metodológicamente cómo se lleva a cabo la intervención con casos, entendiéndola como la actividad desempeñada por los profesionales para abordar la superación de una problemática social de índole individual-familiar. Con esta finalidad se pretende cumplir los siguientes objetivos específicos: Analizar los valores, principios y las habilidades que un profesional debe considerar durante la intervención social de un caso. Delimitar cuáles deben ser las fases a seguir para cumplir con los objetivos profesionales. Reconocer el valor que tienen los aportes teóricos para la configuración de los modelos de intervención social. Explicar los modelos teóricos que con mayor frecuencia están siendo utilizados. Conocer las principales técnicas empleadas durante la aplicación del diseño de intervención.
2.1. INTRODUCCIÓN Todas las personas tienen la necesidad de vivir en un mundo coherente que les facilite la posibilidad de desarrollar su proyecto existencial, teniendo en cuenta las múltiples capacidades y habilidades que adquieren para encarar su futuro, así como las distintas situaciones a las que deberán enfrentarse a lo largo del ciclo vital, durante el cual se encontrarán gratificaciones y eventos positivos que contribuirán a elevar su estado de ánimo y autoestima, pero también diferentes obstáculos, como la muerte de los seres queridos, separaciones conyugales, problemas económicos, pérdida de empleo, fracasos de proyectos, accidentes, enfermedades... Las consecuencias de estas dificultades, tanto positivas como negativas, se hacen también visibles en el contexto relacional. Pero son, quizá, las situaciones negativas las que 43
pueden agravar los conflictos dentro del núcleo familiar, debido principalmente a la dificultad que tienen sus miembros para regular las emociones, lo que a su vez deriva en procesos de aislamiento y exclusión social. La intervención social tendrá como principal objetivo la mejora de la calidad de vida de las personas que afrontan alguna situación complicada en sus vidas con la finalidad de incrementar su bienestar biopsicosocial, facilitar su inclusión social y favorecer el desarrollo de sus capacidades (empoderamiento). El trabajador o la trabajadora social acompaña a la persona en la superación de sus adversidades, mediante un proceso de apoyo y asesoramiento especializado, así como en su crecimiento personal, para que pueda aprender nuevas habilidades con las que afrontar sus necesidades y problemas. Mejorar la calidad de vida de la persona se traduce sencillamente en apoyarla en la consecución de sus necesidades, que pueden ser múltiples: «fisiológicas, de seguridad y protección, sociales, de autorrealización, afectivas o de pertenencia» (Maslow, 1970), ante las cuales se deberán movilizar recursos que pueden ser externos o internos. Durante la intervención social el principal recurso con el que se cuenta es la propia persona, quien será capaz de construir, junto con el profesional, la solución a sus necesidades. Ambos cuentan además con una serie de recursos sociales que se podrán gestionar y que reforzarán la intervención, sin desatender el contexto familiar más cercano del usuario o la usuaria, pues también suele sufrir los efectos colaterales de los problemas. Ante las dificultades, las personas pueden reaccionar de manera distinta: unas lo harán superándose a sí mismas para lograr un cambio y otras pueden decidir rendirse ante las «injusticias del mundo». En cualquier adversidad siempre se puede actuar, reflexionar, compartir y cambiar, siempre se puede elegir un nuevo camino para rehacerse o para convertir las crisis en oportunidades, con o sin apoyo profesional. La intervención social estará dirigida a convertir los proyectos sociales negativos en positivos mediante un proceso educativo y social dirigido que permita incrementar conocimientos, habilidades, destrezas y aprender a reconstituirse creativamente y a percibir las dificultades como desafíos buscando soluciones para salir más dignamente de los problemas. Los proyectos de intervención social orientados hacia la consecución de estos fines suelen llevarlos a cabo organizaciones sociales, de índole pública (por ejemplo, los trabajadores y las trabajadoras sociales de zona de un centro de servicios sociales), o privada, con o sin ánimo de lucro (por ejemplo, una residencia para adultos mayores gestionada por la empresa Gerosol, o un programa de atención a menores en situación de vulnerabilidad en Cruz Roja). En todos estos casos, ante una necesidad, los profesionales suelen trabajar en grupo para diseñar un proyecto de intervención que permita mejorar y superar la problemática planteada, generalmente coordinándose varios profesionales entre sí en un equipo multiprofesional. La intervención forma parte de los proyectos específicos que se llevan a cabo en una institución, que a su vez se constituyen en programas, y estos últimos suelen estar 44
enmarcados por un plan general a través del cual se suelen organizar el organigrama y el reparto de tareas profesionales. Por este motivo es necesario que el trabajador social conozca sus cometidos, además de los de sus compañeros, para evitar su duplicidad, rentabilizando los esfuerzos conjuntos mediante la suma de conocimientos y destrezas de la intervención multiprofesional. Este capítulo está dirigido a los trabajadores sociales que quieran afianzar sus saberes en materia de intervención con casos (individual/familiar) y al resto de profesionales de los equipos multiprofesionales, para que pueden conocer sus funciones.
2.2. NATURALEZA Y OBJETIVOS DE LA INTERVENCIÓN SOCIAL CON CASOS Según el Diccionario de Trabajo Social (Fernández, De Lorenzo y Vázquez, 2012), la intervención social se puede definir como toda actividad profesional consciente, organizada, planificada y dirigida a actuar sobre la realidad social para estudiarla, analizarla, modificarla y cambiarla para la consecución de una mejora ositiva. Este término puede ser análogo al de tratamiento, pero además aglutina los efectos terapéuticos de las relaciones interpersonales, la prevención, la defensa de derechos, la mediación, la planificación social, la organización de la comunidad, la gestión de recursos sociales y otras muchas actividades relacionadas con la acción social. La acción social se puede definir como las formas que a lo largo de la historia se han desarrollado para atender a las personas en situación de necesidad. Estas han ido evolucionando desde la beneficencia, la caridad o la filantropía hacia lo que se entiende actualmente por apoyo social profesionalizado, que puede ser individual, familiar, grupal o comunitario. Los tres elementos básicos en los que descansa la intervención profesional podrían ser, según Fernández y Ponce de León (2014): la comprensión de la individualidad de las personas, el estudio de sus características personales, el análisis de los recursos disponibles, la influencia del medio social que lo rodea y la relación de comprensión entre usuario y profesional para facilitar la adaptación y superación de las problemáticas. Siempre que existe una intervención social, la acción profesional suele ser sistemática y racional y tiene como principal finalidad (Fernández, 2011: 35): Respetar la personalidad de cada usuario o usuaria, independientemente de su condición social. Establecer una relación de apoyo profesional útil. Plantearse nuevos desafíos para mejorar la situación del usuario y su calidad de vida. Facilitar un apoyo material y personal para propiciar un cambio y el empoderamiento de las personas. 45
Gestionar y coordinar los recursos disponibles, ya sean materiales o personales, para resolver la situación siguiendo un programa previo determinado. La naturaleza de la intervención está articulada sobre una metodología de trabajo que permite analizar antes de intervenir, con el objetivo de diseñar la manera más eficaz de facilitar el desarrollo personal y social, teniendo en cuenta el contexto institucional-burocrático en que se desempeña esta labor. La actividad profesional es un proceso de apoyo sistematizado que lleva implícito el asesoramiento y en el que subyace la relación interpersonal entre el usuario y el profesional, como un fenómeno complejo, variante, dinámico, sistémico y evolutivo, fundamentado en la propia naturaleza adaptativa de las personas. Por tanto, la relación de ayuda pasa a convertirse en una relación de apoyo profesional, abandonando las connotaciones caritativas o benéficas del pasado. Para Carl Rogers (1972: 46), «la relación de apoyo es aquella en la que uno de los participantes intenta hacer surgir, en una o ambas partes, una mejor apreciación de sus recursos latentes y un uso funcional de los mismos». Otros autores, como Compton y Galaway (1975), definen la relación de apoyo como «una relación en la que se expresa una preocupación real por entender a los otros, caracterizada por el compromiso, la obligación, la aceptación, la empatía, la autenticidad, la claridad, y por tener un propósito conocido y aceptado por ambas partes». Esta interacción otorga autoridad y poder a las personas para trabajar en la resolución de sus problemas utilizando sus conocimientos y habilidades. La relación de apoyo a la que se refieren los autores anteriores es un proceso rehabilitador y terapéutico de comunicación que implica un compromiso profesional en el que el trabajador o trabajadora social pondrá a disposición del usuario sus conocimientos y habilidades para favorecer la capacidad de autocomprensión personal en la resolución de una problemática concreta.
2.3. VALORES Y PRINCIPIOS ÉTICOS El concepto de intervención social es muy amplio: abarca un servicio profesional que normalmente suele llevarse a cabo en equipos multidisciplinares en los que cada profesional dispone de un código deontológico específico, que se puede definir como un conjunto de normas, principios y reglas éticas que definen los deberes y obligaciones del profesional en el desempeño de sus funciones y que tienen que ver con los llamados valores, como principios generales que podrían enmarcar cualquier intervención social. Los valores son convicciones profundas de las personas que determinan su manera de ser y orientan su conducta. Profesionalmente proporcionan pautas para formular metas y propósitos personales o colectivos, representando ideales, sueños y aspiraciones como una obligación de la conciencia profesional, con el objetivo de cumplir con los valores que establecen y recogen los diferentes códigos deontológicos. 46
Analizando algunos de los códigos de ética de las asociaciones nacionales de trabajadores sociales de España, Puerto Rico o Estados Unidos, se exponen a continuación algunos de los más generales que podrían guiar la intervención social: Valor: libertad. Todas las personas deben nacer libres y disponer de capacidad para tomar sus propias decisiones sin verse sometidos a coacciones ni sometimientos. Valor: justicia social. La actuación del profesional debe basarse en el derecho que todos los ciudadanos tienen al uso y disfrute de los servicios sociales públicos, y no simplemente en razones benéficas o caritativas. Valor: dignidad. Se respetará la autonomía de las personas fundamentándose en su dignidad, en sus ideas y valores. Cada profesional deberá intervenir en todas aquellas circunstancias negativas que afecten a las personas y a los grupos, o cuando se les restrinjan sus oportunidades de vida y convivencia social. Valor: vida. Los profesionales deberán enfrentarse a violaciones de derechos humanos que amenazan o disminuyen la calidad de vida y trabajar en la puesta en marcha de actividades que promuevan una mejora de ésta a través del enriquecimiento físico, intelectual, político, económico y social de las personas. Los trabajadores sociales apoyarán el derecho de las personas a obtener programas de prevención de enfermedades y discapacidades. Valor: servicio. Los profesionales deben ofrecer servicios de alta calidad a las personas que sean objeto de su intervención. Sus acciones deben favorecer los procesos que incrementen su crecimiento personal, como su inclusión crítica en la comunidad a la que pertenezcan, donde las políticas sociales siempre deben constituirse como una acción deliberada hacia la satisfacción de las necesidades y la resolución de los problemas sociales a través de la distribución equitativa de los recursos materiales existentes en el ámbito social. Valor: integridad. Fundamentarán su intervención profesional en la ética, los valores y principios, desempeñando su trabajo de manera honesta y responsable, además de promover oportunidades para conseguir una vida más satisfactoria de las personas, grupos o comunidades con los que interviene mediante la aplicación de medidas sociales compatibles con los anhelos y deseos de los usuarios, con el objeto de ofrecer a todas las personas la posibilidad de hacer el mejor uso posible de sus medios y de sus propias aptitudes. Valor: formación. Los profesionales tienen el deber y el derecho de formarse de manera permanente y continua e ir avanzando en conocimientos y en la calidad de la acción social que desarrollan, a través del análisis crítico de su experiencia, reconociendo el imperativo de ser competentes en la práctica y en la ejecución de sus labores profesionales y de actualizarse en el conocimiento emergente, en las nuevas teorías y en las prácticas de la profesión. Valor: respeto institucional. Se deberá conocer y respetar la institución para la que se trabaja y su reglamento de régimen interno. El profesional debe 47
coordinarse en equipos y redes para enriquecer su trabajo. Ha de ser consciente de su función dentro del equipo, así como de la posición que ocupa, conocer en qué medida su actuación puede influir en el trabajo del resto de los miembros, del suyo propio y de la institución para la que presta sus servicios. Siempre que pueda, debe plantearse una actuación interdisciplinar teniendo en cuenta los criterios, conocimientos y competencias del resto de los compañeros y que está presidida por una actitud constante y sistemática de coordinación con el fin de que el resultado de las diferentes acciones sociales sea coherente y constructiva. Valor: acción. El profesional tiene como función básica el establecimiento de una relación interpersonal que facilite al destinatario ser objeto de intervención y protagonista de su propia vida. En todas sus acciones debe partir del convencimiento y responsabilidad de que su tarea profesional es la de acompañar a la persona y a la familia para que puedan resolver sus necesidades o problemas. Entre los principios fundamentales que se deberán tener en cuenta durante la intervención se podrían destacar los siguientes (Fernández y Ponce de León, 2012: 101-110): Consideración individualizada. Este principio está basado en la propia identidad de la persona, en su idiosincrasia, en el reconocimiento de que cada una es diferente, que no hay dos iguales y que la variabilidad individual determina su carácter único y diferenciador: rasgos diferentes de personalidad, capacidades, actitudes, historias distintas, vivencias dispares, situaciones sociales y genéticas que marcan su evolución y desarrollo. Cada usuario se va a comportar de una manera distinta ante una misma situación, prefigurando lo que se denomina «unicidad» (cualidad de ser único, irrepetible y singular). La aceptación del usuario. Biestek (1957) define aceptación como: «principio de actuación según el cual se debe tratar al usuario como realmente es; con sus facultades y debilidades, sus cualidades simpáticas y antipáticas, sus sentimientos positivos y negativos, sus actitudes y comportamientos constructivos y destructivos, manteniendo en todo momento el sentido de la dignidad del usuario y de su valor como persona». Si el profesional se siente incapacitado para actuar de manera objetiva, debe plantearse la derivación del caso. Este principio será una de las premisas fundamentales para la intervención. La aceptación implica respeto, afabilidad, cordialidad, entendimiento, atención, interés, cortesía e interacción. Autodeterminación. Este principio se asienta en la necesidad y el consiguiente derecho de cada persona de tomar libremente sus propias decisiones. La función del trabajador social no será el enjuiciamiento ni la coacción de la persona, sino la libertad para que pueda expresar sus ideas y sentimientos, facilitándole la responsabilidad de dirigir su destino, con lo que será la artífice y dueña de las decisiones que marcarán su orientación existencial. 48
No enjuiciamiento del usuario. El profesional debe estar libre de prejuicios, intentará ser objetivo y metódico en la valoración de cada caso y evitará que el enjuiciamiento y la coacción minen su actuación. No se debe plantear determinar la culpabilidad del usuario, sino que en el proceso de apoyo el profesional intentará comprender las debilidades y fracasos de éste, pero nunca deberá juzgarlo. El derecho y las autoridades competentes serán los encargados de emitir juicios y sentencias. Confidencialidad. Toda la información debe mantenerse en el más estricto secreto profesional; es un derecho del usuario que tiene por objeto garantizar la intimidad y el secreto profesional de toda la información recogida durante la intervención. El acceso y difusión de la información quedarán restringidos al uso estrictamente profesional. Interiorizando los valores y cumpliendo con los principios éticos anteriormente descritos, se podrá asegurar el desempeño de una tarea profesional exitosa.
2.4. HABILIDADES PROFESIONALES Para el cumplimiento de las normas éticas establecidas en los códigos deontológicos, el profesional debería desarrollar una serie de habilidades, destrezas, competencias y actitudes que resultan fundamentales durante la intervención social (Fernández y Ponce de León, 2012: 175-185): 1. Habilidad empática. Permite al profesional ponerse en el lugar del otro, entendiendo las problemáticas y las emociones derivadas de ellas. Utilizando la empatía, se pueden llevar a cabo los principios de la profesión, porque permite al usuario sentirse aceptado, escuchado, valorado y no juzgado. Esta sensación se debe traducir en un clima de cordialidad para trabajar el crecimiento personal en las entrevistas. Durante la intervención se debería mostrar interés por la persona, siendo sincero, congruente y comprensivo y facilitando el intercambio fluido de la información. 2. Habilidad para ser un buen comunicador. Una de las habilidades que podría garantizar el éxito profesional es ser buen comunicador. Tan importante es disponer de información como saber expresarla para que las personas puedan entenderla independientemente de su capacidad intelectual. No solamente se debería conocer la información que atañe a un caso social, sino que además ésta debería ser comprensible, siendo el profesional lo más pedagógico y claro posible para que el usuario pueda entender lo que se le propone. La gestión de la comunicación es un requisito básico y una habilidad imprescindible. 3. Habilidad para cuidarse a uno mismo. Cuando problemas personales o legales, estrés psicológico, abuso de sustancias o dificultades de salud mental interfieran en el juicio y desempeño profesional, se debería buscar inmediatamente consejo y tomar medidas correctivas apropiadas recurriendo a 49
ayuda profesional, haciendo ajustes en la carga de trabajo, finalizando o interrumpiendo el ejercicio profesional o adoptando las fórmulas necesarias para proteger a los usuarios y a terceros. Por este motivo, los trabajadores sociales deberían conocerse a sí mismos para determinar su propios límites y ser consecuentes con ellos, es decir, saber en qué tipo de casos no deben intervenir porque perderían objetividad, cómo les afectan las emociones y las problemáticas de los casos, cómo superar las tensiones derivadas de la intervención o cómo prevenir el «síndrome de estar quemados». Cuando el trabajador o la trabajadora social detecta esta situación, debe ponerse en contacto con un equipo interdisciplinar que le pueda orientar en la superación del conflicto. Facilitar un clima de trabajo comprensivo y ameno y realizar supervisiones son las claves para superar estos posibles estados de agotamiento o de bloqueo, muy frecuentes en los servicios sociales. El profesional coherente es el que se acepta a sí mismo, conoce sus límites profesionales e intenta superar sus propios miedos. Para que el quehacer diario afecte lo menos posible a la esfera emocional, se recomienda establecer unas fronteras infranqueables entre lo privado y lo profesional, así como mantener una vida privada lo más saludable posible, para poder mitigar los efectos adversos que pudieran derivarse de la práctica profesional.
2.5. PROCESO METODOLÓGICO EN LA INTERVENCIÓN INDIVIDUAL-FAMILIAR Para conseguir los objetivos profesionales y las adaptaciones concretas ante cualquier situación, se necesita una metodología de trabajo que disponga de las siguientes características: flexible y adaptable a cualquier situación, fundamentada en la capacidad reflexiva del profesional, racional, meditada, ordenada, capacitada para orientar y pronosticar, dinámica, recursiva, estratégica, participativa, susceptible de evaluación, reutilizable y capaz de asegurar un aprendizaje constante de las acciones realizadas, permitiendo siempre «aprender de lo aprendido». El término «metodología» proviene del griego, y su análisis etimológico ofrece su traducción literal, metá (hacia) y odós (camino), es decir, «camino a seguir para conseguir algo». El Diccionario de Sociología (Giner et al., 2006: 554) ofrece una definición más amplia que la describe como «el estudio lógico y sistemático que guía la investigación científica». La intervención con casos no es sólo una acción científica orientada al conocimiento de la realidad social, sino que también permite cambiarla o modificarla. Pero entonces... ¿qué fases debe respetar o seguir el profesional durante la misma? Las etapas asociadas con las fases del método científico se podrían condensar en dos, según Teater (2010: 2-5): una fase de investigación para conocer lo que se quiere cambiar y otra fase para actuar sobre aquello que se acaba de conocer. La primera genera conocimiento y la segunda se usa para modificar una problemática concreta. 50
Otros autores (Fernández et al., 2012; Parker y Bradley, 2009; Sheaford y Horrejsi, 2003) han dividido a su vez estas dos etapas en cuatro, que Sutton (1999) denominó «ASPIRE» (ASsessment, Planning, Intervention and REview or Evaluation): 1) diagnóstico o valoración social; 2) programación o diseño de intervención; 3) ejecución o aplicación del diseño de intervención y 4) evaluación. Estas definiciones aplicadas a la intervención social permiten distinguir varias etapas y una estructura o cadena de procesos que no se encuentra cerrada, sino que es abierta y circular. Esta estructura dota al método de un carácter recursivo, caracterizado por un continuo aprendizaje y por la adquisición de nuevos conocimientos. La fase final de evaluación permite retomar de nuevo el inicio tantas veces como sea necesario para que la labor del trabajador social pueda ir adaptándose a las modificaciones que puedan producirse en la problemática (Fernández, 2009: 262-269). Este carácter recursivo se explica con el concepto de espiral dialéctica, que enlaza la praxis con la teoría y en la que cada uno de los pasos sería susceptible de evaluación, con la posibilidad abierta de elaborar nuevos planteamientos y la capacidad de aprender de la propia experiencia profesional. Este carácter circular y de retroalimentación estará basado en el modelo de investigación-acción participativa adaptado a un criterio temporal (Sáez y Molina, 2006: 172), que se explica en la siguiente figura.
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FUENTE: Basado en Fernández, T. y Ponce de León, L. (2011). Trabajo social con familias. Madrid: Ediciones académicas; y Fernández, T. y Ponce de León, L. (2012). Trabajo social individualizado: Metodología de intervención. Madrid: Ediciones académicas. Figura 2.1. El método en intervención social con casos (individual/familiar).
A continuación se procede a la explicación de todas estas fases, enfatizando los elementos profesionales imprescindibles para su correcta aplicación. 1. Acogida de la problemática social Es la primera toma de contacto con la problemática, se expone lo que se requiere y se analiza el formato de la solicitud. Desde ese mismo instante el profesional podría establecer hipótesis de trabajo que posteriormente podría verificar o refutar. Este contacto inicial, que no necesariamente implica una relación interpersonal, pone en preaviso y alerta al profesional ante una necesidad; por eso se tiene que cuidar con esmero y delicadeza cada acogida y reflexionar sobre las posibles trabas, inconvenientes o ventajas que se pudieran encontrar en cada forma de contacto. El análisis previo del formato y el estudio de las condiciones de la acogida de la problemática son requisitos imprescindibles para poder establecer un clima de trabajo seguro sobre el que asentar las siguientes fases del método. También la forma de contacto proporciona información sobre la posible implicación y motivación que pudieran tener los participantes, pues no es lo mismo acudir por voluntad propia a un servicio que hacerlo de manera obligada o impuesta. 2. Recogida de información Se hará siguiendo los protocolos de actuación pertinentes y una exhaustiva selección de los contenidos que van a ser tratados. La información de la que puede disponer un trabajador o una trabajadora social es amplia, pero enlazada principalmente con cinco bloques temáticos fundamentales: la autopercepción profesional (conocerse a sí mismo), las personas y la institución u organización donde se trabaja, los recursos sociales disponibles, las decisiones y los movimientos económicos, políticos y sociales que repercuten directamente sobre la acción social. Todo ello requiere una actualización constante, dedicación y constancia. 3. Elaboración del diagnóstico El diagnóstico social se podría definir como un procedimiento por el cual se sistematizan los datos y la información sobre la situación problema de una realidad. Es una fase del procedimiento metodológico orientada hacia la delimitación de la problemática social y que exige al profesional una actividad racional, reflexiva, analítica y crítica. Su contenido será principalmente la definición del problema, su gravedad, las posibles causas que lo han motivado y los factores positivos o negativos que influyen en él. El diagnóstico se constituye en pilar o cimiento sobre el cual se va a construir la planificación de la intervención, así que debería ser sólido y consistente. 52
Un error en el diagnóstico se arrastrará durante todas las fases posteriores, especialmente en la planificación de la intervención. Para ofrecer esta solidez se recomienda que el trabajador o la trabajadora social utilice su conocimiento y la experiencia acumulada respecto al caso. Una correcta y extensa base de conocimiento, fundamentada en la práctica y en la adquisición teórica, permitirá convertir al profesional en un experto y evitar posibles trabas en los pasos siguientes. 4. Diseño de la intervención Después del diagnóstico, continúa la actividad reflexiva del trabajador social, pero esta vez para delimitar y traducir operativamente el diagnóstico previo, es decir, elaborar el proyecto de intervención o planificación. Ambos, el diagnóstico y el diseño de intervención, proporcionan el pronóstico de la situación. La planificación sirve para anticipar el futuro, reducir la incertidumbre y orientar la toma de decisiones para mejorar las condiciones actuales. El contenido del diseño de intervención se corresponde con el modelo de las nueve cuestiones básicas (Espinoza, 1983). Para planificar la intervención se tendrá que atender a los siguientes interrogantes: ¿QUÉ se va a realizar? Dar nombre a la actividad elegida. Delimitar la naturaleza de la acción. NATURALEZA. ¿POR QUÉ se va a hacer? Fundamentar la acción en función del diagnóstico previo. JUSTIFICACIÓN. ¿PARA QUÉ se va a actuar? Delimitar los objetivos, distinguiendo los generales de los específicos, estos últimos más operativos. OBJETIVOS. ¿A QUIÉN se dirige la intervención? Los destinatarios de la actividad. RECEPTORES DE LA ACCIÓN. ¿CÓMO? Definir las tareas, técnicas, modelos, métodos y actividades a realizar. METODOLOGÍA. ¿CON QUIÉN? Enumerar los recursos humanos que se van a utilizar. RECURSOS HUMANOS. ¿CON QUÉ? Desglosar los RECURSOS MATERIALES Y ECONÓMICOS que son necesarios. ¿CUÁNDO se realizará? Especificar el tiempo del que se dispone para la realización de las actividades. Establecer la frecuencia, los períodos temporales y la secuencia de todo el proceso. CRONOGRAMA. ¿DÓNDE se va a efectuar? Concretar el alcance y los espacios donde se procederá a la intervención. UBICACIÓN. Todo este material elaborado debería conducir hacia un cambio que posibilite la mejora de la situación personal o social y la viabilidad metodológica para llevarlo a cabo. Su contenido estará ajustado al rigor metodológico y a su respectivo cumplimiento. La planificación debería respetar una serie de principios fundamentales: continuidad, reversibilidad, precisión, ausencia de contradicción y adecuación. Si el profesional puede dar respuesta a estos interrogantes, entonces 53
estará preparado para diseñar una intervención. 5. Aplicación del diseño de intervención La elaboración de un diseño se lleva a cabo para poder aplicarlo, es decir, para poner en práctica una serie de acciones que persiguen una finalidad. La fase de aplicación del diseño es activa y muy operativa, y en ella tendrán lugar todas las acciones que han sido consensuadas anteriormente por la trabajadora social y aparecerán las dificultades, trabas y los avatares cotidianos. La capacidad de improvisación, la creatividad y la paciencia resultan buenos antídotos ante los escollos que pudieran surgir. 6. Evaluación La última fase del proceso metodológico es la evaluación, cuya característica más relevante es su recursividad. Gracias a la evaluación se pueden conocer los resultados, baremarlos, establecer su efectividad y su eficacia y convertir la experiencia en aprendizaje. Permite aprender de lo aprendido y de lo ejercitado. El carácter recursivo es la capacidad de aprendizaje interactivo y participativo con la realidad, que posibilita mejorar y revisar constantemente la labor profesional. Cuando se aplica la evaluación, pueden ocurrir dos cosas: que se cierre el proceso metodológico, finalizando la labor y aprendiendo de la experiencia profesional (cierre ciclo temporal 1 en la figura 2.1), o que se decida aplicar otra vez el proceso metodológico, comenzando de nuevo por la fase primera (inicio criterio temporal 2 en la figura 2.1). Se aplicará este método tantas veces como sea necesario cuando la situación social cambie o requiera un nuevo planteamiento. Este carácter dinámico y recursivo, derivado de la evaluación, se explica en el gráfico anterior mediante las flechas discontinuas.
2.6. MODELOS DE INTERVENCIÓN En este capítulo la intervención con casos lleva implícito un sesgo individual y familiar. Por este motivo se han seleccionado los modelos de intervención que son frecuentemente utilizados en la resolución de una problemática. La trabajadora social debe valorar si se interviene con una sola persona, si trabajar individualmente repercutirá en el bienestar de la familia o si, por el contrario, lo adecuado es trabajar con los miembros de una familia concreta. La elección de una de estas tres opciones depende de los medios y recursos con los que se cuente y de la decisión de aplicar uno u otro modelo, que a continuación serán explicados.
2.6.1. Modelo de gestión de casos El modelo más utilizado es el denominado case management, cuya traducción 54
literal es «manejo o gestión de casos». Sus raíces hay que buscarlas en el binomio necesidad-recurso, entendiendo como recurso el procedimiento o medio del que se dispone para satisfacer una necesidad, ya sea externo o interno, con la intención de buscar el empoderamiento o fortalecimiento de la persona, o lo que se denomina también empowerment. El modelo permite entender los problemas y gestionar recursos externos, pero también las fortalezas internas (Bauld et al., 2000). El modelo de gestión de casos se diseñó deliberadamente para ofrecer cobertura a los servicios de salud y los servicios sociales demandados por los usuarios y las usuarias y fue utilizado inicialmente en América, Reino Unido y Australia, aunque luego se extendió al resto de países. Formalmente fue introducido en Reino Unido en el año 1993, y sus raíces se sitúan en una de las publicaciones del Departamento de Salud referida a la gestión de los cuidados comunitarios (Holloway, 2009: 315). El requisito imprescindible para aplicarlo es que el profesional conozca la red de servicios disponibles para atender las demandas planteadas. Como tarea principal deberá asegurar al usuario una serie de servicios de una forma eficiente y razonada. Este modelo no solamente está basado en la gestión de recursos, sino que además está enfocado al empoderamiento de aspectos personales, familiares y sociales, de modo que las tareas burocráticas se complementan con tareas de diagnóstico para valorar las necesidades que plantea cada usuario y elegir los factores sobre los que intervenir para mejorar la calidad de vida (Tanner, 2005). Los elementos básicos en los que se asienta el modelo podrían basarse en los siguientes cometidos: La relación de apoyo profesional fundamentada en el asesoramiento y la mediación. La planificación de los recursos sociales que mejor se adapten a cada caso. La búsqueda de la eficacia, eficiencia y efectividad de los servicios y recursos asignados. La potenciación de las capacidades de la persona. Teniendo en cuenta los elementos anteriores, la intervención según este modelo tendría cuatro objetivos básicos: Facilitar el apoyo profesional basado en el asesoramiento y el consejo individualizado. Vincular a los usuarios y las usuarias mediante la gestión de los casos con los servicios de protección social disponibles y con las organizaciones y entidades de la comunidad, ya sean formales o informales. Asegurar la eficacia y eficiencia de los recursos, garantizando su calidad. Favorecer el fortalecimiento de las personas. Algunas de las críticas recibidas al modelo hacen hincapié en su excesiva vinculación con las tareas burocráticas y de gestión, de manera que en algunas ocasiones puede dar la sensación de que el modelo está más preocupado por cumplir con los criterios de calidad que por involucrar al usuario en su cambio personal. Otras 55
críticas tienen que ver con la implicación del usuario en el proceso, ya que algunas veces la aplicación de este modelo puede dar lugar a cierta pasividad en el usuario, que deja la responsabilidad del caso en manos del profesional, que es el que asume una función activa y decisiva con la gestión de los recursos. En este modelo el profesional no es un mero «gestor de recursos», ni el usuario un consumidor de éstos: ambos pueden ser los creadores de una nueva realidad.
2.6.2. Modelo centrado en la tarea La naturaleza de este modelo está directamente relacionada con la ejecución de tareas concretas para ofrecer una solución a una problemática. El modelo anima a las personas a consensuar objetivos usando cuidadosamente la negociación de las tareas para lograrlos (Doel, 2009: 169). La práctica centrada en la tarea está relacionada con la teoría del aprendizaje y con los modelos de solución de problemas. Este modelo fue el primero que describió un método para apoyar a las personas en la solución de sus dificultades a corto plazo (Reid y Esptein, 1972), preguntándose ambos (profesional y usuario) qué, cuándo, dónde, quién, por qué, cómo y cuándo, con el objetivo de delimitar lo que querían conseguir. En este modelo el usuario asume una función activa, decidiendo él mismo cuáles pueden ser sus objetivos, además de planificar junto con el profesional las tareas y los tiempos para lograrlos. Se caracteriza por una corresponsabilidad mutua, por un trabajo conjunto, por la adquisición de compromisos y por la necesidad de evaluación de los logros conseguidos después de la finalización del calendario de actividades, y en él se podrían destacar cinco fases (Doel, 2009: 173-174): Fase de entrada y solución de las controversias iniciales que pudieran derivarse del primer encuentro, durante el cual se debe generar un buen clima de colaboración para construir la planificación de las actividades. Fase de exploración de los problemas. Está compuesta a su vez de una serie de etapas: • Delimitar los problemas por áreas y deliberación de sus posibles explicaciones y soluciones. • Exponer problemas adicionales detectados por el profesional, pero no por el usuario. • Detallar cada problema identificado, preguntándose qué es lo primero que hará para superarlo o qué está haciendo para que la situación no empeore. • Seleccionar un problema concreto que se quiera resolver. Fase de acuerdo de objetivos y metas. Acuerdo por escrito. El trabajador social y el usuario seleccionan el problema, las metas, el tiempo límite y el compromiso de contacto y deberían recogerlo por escrito para recordarlo en el futuro y afianzar el compromiso. Fase de planificación e implementación de las tareas. Supervisión continua, 56
negociación entre ambos y revisión de las metas propuestas. Fase de finalización. La fecha de finalización tiene que estar consensuada desde el inicio; el usuario debe saber que sus compromisos tienen fecha de caducidad y que la intervención se acaba en el plazo estipulado para conseguir los logros. No se debería modificar esta fecha si no es necesario, en cuyo caso podría decidirse una renegociación periódica. El modelo está directamente conectado con la creencia de que los usuarios por sí mismos pueden afrontar sus dificultades utilizando sus fortalezas y habilidades y aprendiendo nuevas formas de superar las adversidades. El modelo se distancia de los clínicos, que tienden a considerar a la persona un paciente y no la solución misma del problema. Suele estar formado por cinco elementos básicos, que según Du Ranquet (1996: 213) serían los siguientes: el problema diana que se desea solucionar, las metas que se han de conseguir, la limitación temporal, las tareas que se van a realizar y el contrato que recoge los compromisos adquiridos.
2.6.3. Modelo sistémico-ecológico La aplicación de este modelo permite al profesional analizar los casos de una manera globalizada, desarrollando una visión integral capaz de detectar dónde está el foco del desequilibrio sistémico, corregirlo e introducir un cambio para instaurar de nuevo la funcionalidad en la familia. Está basado en el concepto de sistema, entendiéndolo como el conjunto de elementos que conforman una estructura en la que cada miembro tiene asignada una función para satisfacer las necesidades (Fernández y Ponce de León, 2014: 195). Cuando esto ocurre, se puede decir que el sistema es funcional. Sus raíces hay que buscarlas en las teorías biológicas que analizaban a los seres vivos como un todo formado por distintas partes, cada una con una función determinada. Este esquema de conocimiento también se aplicó para estudiar los sistemas sociales. Una de las preocupaciones durante la intervención será el estudio de las interacciones del usuario para establecer un posible mapa de apoyos sociales. En los grupos interdisciplinares de trabajo se intenta facilitar la mejora del funcionamiento de las familias y comunidades como un todo integrado (Payne, 2005: 142) que permite prevenir situaciones de vulnerabilidad y exclusión social, que sobrevienen precisamente cuando los sistemas son disfuncionales o presentan carencias para la consecución de sus necesidades. Los puntos centrales del modelo aparecen recogidos en la tabla 2.1. TABLA 2.1 Puntos centrales de la concepción sistémica La teoría sistémica focaliza su atención en la persona como parte de un sistema, integrando elementos sociales y psicológicos a la práctica. La interacción entre los sistemas es compleja. Explorando cómo se produce, se puede entender cómo
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las personas interaccionan unas con otras, en la familia, la comunidad o en otros entornos más amplios. La visión sistémica ha sido muy utilizada en el trabajo social con familias. La teoría sistémica tuvo un fuerte impacto social en la década de los setenta del siglo pasado como respuesta a un movimiento integrador de la práctica profesional y a la aparición de las agencias sociales. Incorporar elementos sociales y el concepto de adaptación sistémica a la práctica profesional. Está caracterizado por el principio de totalidad: las partes afectan al todo. Un factor decisivo en la práctica profesional es el estudio de la comunicación entre los integrantes de los sistemas. La búsqueda de equilibrio y homeostasis en el sistema para garantizar su supervivencia. FUENTE: Payne, M. (2005). Modern Social work theory (p. 142). Nueva York: Palgrave Macmillan.
Algunos teóricos han dividido esta concepción sistémica en dos partes, una que está fundamentada en la teoría general de sistema (modelo sistémico) y otra que complementa a la anterior pero que está basada en la teoría ecológica (modelo ecológico): 1. La teoría general de sistema (modelo sistémico) En los contenidos de las teorías anteriores se describen los sistemas como un conjunto de elementos en constante interacción, de modo que el estado de uno influye en el de los otros. Desde el modelo sistémico la persona está inserta en un sistema interdependiente en el que todas las partes dependen unas de otras y los cambios experimentados en una parte repercuten en el conjunto, y viceversa. Por este motivo es interesante analizar la estructura del sistema, que en la familia suele presentar los siguientes subsistemas a considerar en la práctica: Subsistema conyugal/parental (pareja/padres). Compuesto por la pareja inicial que desea compartir necesidades e intereses, lo que dará fruto a nuevas interacciones. Cuando la pareja tiene hijos, encarnaría el subsistema parental, que normalmente coincide con el anterior, y fruto de ello se establece la comunicación entre el padre y la madre. Subsistema fraternal (hermanos). Compuesto por las interacciones entre los hermanos: aprenden a cooperar, compartir, negociar, convivir y competir. Subsistema paterno-filial. Está compuesto por las interacciones entre padres e hijos. Esta estructura organiza las funciones de sus integrantes con respecto a una jerarquía y unos roles asignados, lo que permite que la familia pueda cumplir con las necesidades de su ciclo vital, adaptándose a los cambios evolutivos (Minuchin y Fishman, 1984). 2. Teoría ecológica (modelo ecológico) En la segunda perspectiva sistémica, Bronfenbrenner desarrolló un modelo ecológico para conocer las influencias sociales como una serie de sistemas que se 58
extienden más allá del núcleo de convivencia básico familiar. Para formular su modelo, integró las ideas procedentes de la teoría ecológica y de la teoría de campo de Kart Lewin (1951). El modelo ecológico de Bronfenbrenner (1987) organiza los contenidos suprasistémicos mediante una disposición seriada de estructuras concéntricas que interaccionan unas con otras desde los siguientes niveles: Microsistema: influencias más inmediatas en el desarrollo de la persona (familia, cuidadores, amigos o maestros...). Mesosistema: está formado por grupos de personas en conexión continuada y que comparten determinadas actividades a lo largo de la vida (las relaciones que se establecen en la escuela, en el entorno laboral, en asociaciones, en clubes, en instituciones de enseñanza, redes sociales...). Exosistema: incluye los ambientes en los que la persona usualmente no tiene una función activa como participante pero de los que derivan decisiones que sí tienen repercusiones sobre ella (las leyes que regulan el aborto, los planes de estudio, las reformas laborales, la ley de dependencia, la programación de los medios de comunicación, las campañas de sensibilización, las distribuciones de poder...). Macrosistema: incluye las ideologías, reglas, tradiciones, mitos, valores y costumbres de una cultura particular. Las culturas difieren unas de otras, y permiten articular diferentes maneras de organizar los elementos que marcan el desarrollo y las pautas de vida de las personas (los matrimonios concertados, la reciprocidad familiar, la igualdad, la democracia, la casta, la justicia social, la solidaridad, etc.). Cronosistema: subyace en cada uno de los sistemas anteriores. Consiste en incorporar los eventos históricos que marcan y que deciden cambios graduales de la sociedad (los atentados terroristas, los cambios de legislatura, los desastres naturales, los accidentes nucleares...). Son eventos que repercuten en el destino de muchas personas, y que no se caracterizan por su indiferencia. El rol del profesional en el modelo sistémico-ecológico estará dirigido a reforzar los apoyos sociales disponibles: personas, familias, grupos u otros entornos, con la finalidad de mejorar la autoestima, la autoconfianza, la autonomía y, en definitiva, la calidad de vida del usuario. Reforzar el entorno de la persona y movilizar los recursos que existen a su alrededor puede convertirse en un elemento que garantice la inclusión y la generación de nuevas alternativas y oportunidades sociales, enriqueciendo así el suprasistema del usuario. En este sentido, las redes sociales están relacionadas con el entrenamiento de habilidades y la generación de nuevos aprendizajes provocados por una estimulación en los sistemas de apoyo del usuario. El modelo sistémico-ecológico ha sido criticado por la complejidad de su terminología y por ser excesivamente descriptivo (Payne, 2005: 194). Entre sus principales ventajas se encuentra la visión holística e integral del conjunto de interacciones sociales, ya que en sus contenidos se tienen en cuenta aspectos tanto internos como externos de la persona. 59
2.6.4. Modelo psicodinámico Los estudios de autores psicoanalistas como Sigmund Freud, Otto Rank, Alfred Adler y Carl G. Jung permitieron entender que detrás de muchos problemas sociales existían también carencias psicológicas (Howe, 2009: 29). El modelo psicodinámico ayudó a entender cómo los incidentes emocionales vividos a lo largo de la vida afectaban al desenvolvimiento cotidiano de las personas, desde la elección de una pareja hasta el trabajo. Para la teoría psicoanalista la influencia del inconsciente en el comportamiento humano es relevante, pues en ella se asume que los comportamientos están motivados por procesos mentales de los cuales muchas veces la persona no es ni consciente. Freud además fue uno de los primeros en explorar cómo las experiencias de la infancia pueden guiar los comportamientos, afectando al estado mental adulto. Uno de los elementos en los que hace hincapié este modelo es el entendimiento de los traumas y cómo estos pueden dificultar el desarrollo durante la vida adulta, analizando los procesos de ansiedad, miedo y resistencia, los mecanismos de defensa y la transferencia. El modelo ofrece al usuario la oportunidad de pensar y conectar con sus preocupaciones emocionales del pasado en un contexto profesional seguro. Es lo que se denomina insight, o situación en que la persona revive una experiencia del pasado en el presente para tratar de superarla, entenderla y hacerla consciente. La finalidad de la intervención será facilitar el desarrollo de la personalidad del usuario, favoreciendo el autoconocimiento de sus experiencias traumáticas del pasado. Se pretende hacer consciente el material reprimido doloroso para generar alternativas más funcionales de superación. A través de la relación establecida entre el usuario o la usuaria y el o la profesional, la persona toma conciencia de su pasado y de las repercusiones de éste en el presente. Esta relación tendrá sus bases en la comprensión y discusión de la situación que interfiere en la vida de la persona. Se desea que ésta reflexione sobre lo vivido, comprenda y asimile su situación. La tarea principal será analizar la historia psicogénica, principalmente traumas, vivencias dolorosas, defensas y tendencias, y propiciar su ajuste social (Fernández y Ponce de León, 2012: 264). Los tres pasos principales suelen ser para Hamilton (1984: 218244): 1) recuperar súbitamente el hecho sepultado en el olvido (transferencia); 2) entender y superar el dolor que le haya podido causar al usuario (insight), y 3) fortalecer el yo, aprendiendo a regular y controlar las emociones (empoderamiento). Esta línea teórica ha recibido críticas porque no puede ser fácilmente probada por procedimientos científicos convencionales, por la carencia de autodeterminación en sus premisas y por la tendencia a culpar de su situación a los usuarios o las usuarias, convirtiéndolos en pacientes pasivos. Su principal aporte es que ofrece al profesional la posibilidad de disponer de una visión alternativa para comprender y analizar los casos, especialmente en la fase de diagnóstico.
2.6.5. Modelo cognitivo-conductual La idea base de este modelo es que las conductas se aprenden, pero también 60
pueden desaprenderse, y además las personas disponen de habilidad para incorporar otras nuevas. Los usuarios y las usuarias pueden aprender a lo largo de toda la vida. Basándose en esta premisa se desarrollaron las teorías del aprendizaje, pero no fue hasta mediados del siglo pasado cuando los profesionales comenzaron a considerar los factores cognitivo-conductuales en su intervención (Howe, 2009: 49). Si el trabajo social apoya a las personas para enfrentarse a un cambio en sus comportamientos, parece lógico que en esos momentos se tuvieran en consideración las aportaciones de la modificación de conducta procedentes de la psicología. El enfoque conductual básicamente trata de estudiar cómo se aprende una conducta, cómo se mantiene y cómo podría eliminarse. Dentro de este modelo el profesional debe familiarizarse con las tres formas básicas de aprendizaje: 1. Condicionamiento respondiente o clásico, basado en la asociación de estímulos. 2. Condicionamiento operante, basado en el estudio de las consecuencias que siguen a una conducta y que dispone de cuatro alternativas de aprendizaje: • Cuando las consecuencias que siguen a una conducta son agradables, las personas tienden a repetirla (premio). • Cuando son desagradables, tienden a no realizar esa conducta (castigo). • En ocasiones una conducta puede dar lugar a la retirada de algo que nos gusta, por lo que se tenderá a no repetirla (coste de respuesta). • En otras ocasiones realizar una conducta puede suponer evitar algo desagradable, por lo que se tenderá a repetirla (evitación). 3. Aprendizaje vicario. Las conductas también se aprenden por imitación. La información facilitada por el conocimiento de estos tres tipos de aprendizaje resulta muy interesante para modificar o cambiar las conductas de los usuarios y las usuarias, especialmente si éstas son conductas inadecuadas y dificultan la intervención. Para modificar los comportamientos, el profesional además tiene que conocer los reforzadores que funcionan en cada caso. Obviamente, en el caso de conductas que entrañen un proceso terapéutico especializado, por estar vinculadas a una patología mental, serán los psicólogos los encargados de asumir este proceso. Pero con el empleo del modelo cognitivo-conductual el profesional no solamente tendrá en cuenta las conductas y sus reforzadores, sino que también puede estudiar los pensamientos, centrándose en su estudio para determinar cómo se manifiesta una persona en un momento concreto (Howe, 2009: 61), especialmente enfocado a detectar errores o distorsiones cognitivas que no se corresponden con la realidad y que pueden dificultar el día a día de la persona. La finalidad del modelo es detectar estos pensamientos y sustituirlos por otros más funcionales, que dañen menos la vida de las personas y que permitan el afrontamiento de las adversidades.
2.6.6. Modelo humanista, fenomenológico y existencialista 61
Uno de los modelos de intervención que siempre van a acompañar al trabajador social es el modelo humanista, porque los valores y principios de la intervención se pueden considerar cercanos. Los principios de valoración de la persona y el respeto a la autodeterminación son algunos de estos ejemplos. Carl Rogers (1972) planteó un enfoque terapéutico diferente basado en que «la persona tiene capacidad suficiente como para manejar de forma constructiva todos los aspectos de su vida». La hipótesis central del enfoque de intervención es el respeto a la capacidad de desarrollo y actualización del ser humano siempre que disponga de las condiciones adecuadas para conseguirlo. El principal aporte de este modelo es el concepto de empatía, un elemento decisivo durante las entrevistas. Consiste en saber escuchar y ponerse en el lugar del otro para poder entender la problemática social del usuario, eludiendo los juicios de valor o la búsqueda de culpables. Las corrientes humanistas tienen como objetivo que la persona se haga responsable de su destino eligiendo las opciones que crea más convenientes para mejorar su situación. Para conseguirlo, Rogers, en su terapia centrada en la persona, propone que el profesional motive la formación de una relación terapéutica basada en la horizontalidad, es decir, que se plantee la intervención desde la igualdad y cooperación por el cambio, que tiene como finalidad apoyar a la persona en su crecimiento personal. El existencialismo se centra en indagar el sentido de la vida de los usuarios y las usuarias, en cómo tienen enfocada su existencia, qué esperan de ella y cuáles son los motivos por los cuales afrontan el día a día. Cuando una persona atraviesa por un momento delicado, un conflicto o una crisis, su sentido existencial puede ser negativo. La desesperanza, la frustración, el desánimo o la impotencia van minando el sentido positivo de la existencia, que se torna oscura y triste. En estas ocasiones el apoyo profesional que ofrecen los trabajadores y las trabajadores sociales para resolver la crisis ofrece una posibilidad de cambiar su situación y el sentido de su existencia. Cuando la persona se siente apoyada, escuchada y acompañada puede comenzar a redirigir su vida hacia aquello con lo que poder ser un poco más feliz. El modelo propone dos alternativas existenciales: la positiva, cargada de ilusión y proyectos, y la negativa, asolada por la angustia y la desazón, carentes de previsiones futuras. Ambos, profesionales y usuarios, trabajan juntos para encontrar la manera de construir un proyecto positivo adaptado a las necesidades de cada persona. La existencia se construye a través de eventos y sucesos que van marcando las emociones y el comportamiento. La fenomenología permite entender cuáles han sido los fenómenos más importantes en la vida de las personas, y cómo éstos han podido marcar su existencia, para bien o para mal. El modo mediante el cual la persona analiza y comprende el mundo es central para estudiar los fenómenos vividos y la trascendencia social que éstos tienen. La función del profesional, según el modelo fenomenológico, sería la de profundizar en el estudio de las características exclusivas, intransferibles y únicas de la persona, así como en sus interpretaciones, buscando orientar estas últimas hacia su inclusión social y hacia la comprensión de los hechos y su incorporación eficaz en el 62
entramado social. Como se puede apreciar, el humanismo, el existencialismo y la fenomenología están conectados entre sí: la persona en sí misma, su sentido de la vida y los hechos van configurando la existencia y resultan imprescindibles para entender las dificultades de una manera holística y pragmática, lo que permite al usuario entenderse a sí mismo, comprender lo que ha vivido y meditar sobre cómo quiere vivir a partir de ahora, para buscar soluciones a sus problemas.
2.6.7. Modelo de intervención de crisis A lo largo de la vida todas las personas seguramente atravesarán por alguna crisis. El término proviene del vocablo griego krinein, que significa «escindir», «separar», y se podría definir como un conjunto de cambios que sobrevienen de manera inesperada, fortuita, causando una situación de inestabilidad en la persona que los padece, por ejemplo un accidente, la muerte de un familiar, el diagnóstico de una enfermedad, etc. Du Ranquet (1996: 179) la define como el estado de conmoción de una persona que sufre o ha sufrido un shock . Sobreviene cuando el estrés actúa sobre un sistema y requiere un cambio que se sitúa fuera del repertorio habitual de respuestas. Son puntos en la vida de las personas que se precipitan azarosamente y que causan cierta conmoción y desequilibrio, lo que puede provocar una reacción emocional fuerte que deriva en serias repercusiones en la salud. El modelo de crisis incorpora elementos de otros modelos, como el centrado en la tarea o el cognitivo-conductual, e incluso de la perspectiva psicodinámica, pero éstos tienen unas connotaciones metodológicas distintas cuando se emplean para solucionar una crisis, ya que el profesional deberá responder con inmediatez, efectividad y eficacia, lo que permitirá acotar rápidamente las consecuencias adversas de la crisis pero restará rigor al diagnóstico. La aplicación del modelo exige al trabajador social ciertas habilidades, entre ellas la capacidad de respuesta inmediata o la rapidez para tomar decisiones, debido a que en ocasiones no se dispone de mucho tiempo. El tratamiento ofrecido desde el modelo tiene un efecto preventivo eficaz y útil, y además se deben tener en cuenta las siguientes características: Son situaciones límite en el tiempo y exigen una respuesta urgente que conlleva gestionar con rapidez las variables y recursos asociados a la crisis. El período estimado de superación de la crisis es más o menos de seis semanas, a partir de las cuales, si no se ha producido una mejoría, la persona puede tener graves problemas. La percepción de la crisis influye en su evolución. Se debe prestar atención al suceso que ha provocado la crisis y la interpretación que ha realizado el afectado, que en algunos casos puede agravar las consecuencias. También es necesario analizar si este tipo de crisis se ha vivido anteriormente y qué tipo de 63
respuesta se dio en el pasado. La situación de crisis también lleva implícito el potencial de recuperación. Según James y Gilliland (2001), existen dos tipos de crisis: las de maduración asociada a la propia evolución del ciclo vital y las accidentales u ocasionales, que son acontecimientos trágicos e inesperados. Para su intervención Caplan (1965) estableció cuatro fases: la de impacto, que comienza cuando un suceso desencadena la crisis, es decir, la aparición de ansiedad, tensión y confusión; la de tensión y la puesta en marcha de competencias de emergencia para solucionarla; la de desesperación, cuando los mecanismos utilizados no ofrecen resultados, y la de desenlace, cuando aparece el estado de homeostasis inicial. La intervención en crisis puede presentar, además, las siguientes características según Rapoport (1970): El enfoque del profesional es más directo, más concreto y está orientado hacia unos objetivos predefinidos. Toma especial relevancia el carácter subjetivo de los acontecimientos: cogniciones y apreciaciones personales. Se debe llegar a un dominio rápido y eficaz de la situación («aquí y ahora»). Enfatiza el carácter positivo de superación de las personas y la capacidad para desarrollar nuevas actitudes y competencias. No se pueden aplicar las fases del método tradicional, ya que la intervención está dirigida por la premura, la urgencia y su correspondiente limitación en el tiempo. Resumiendo, el modelo de intervención de crisis pretende actuar para frenar la conmoción que sufre una persona ante una situación especialmente crítica y ayudarle a reorganizar su capacidad adaptativa y de respuesta (Martínez, 2005: 153). La pretensión es actuar de forma inmediata, rápida y breve, sobre todo en el momento en que la persona se ve afectada por una situación personal crítica y desestructurada.
2.7. PRINCIPALES TÉCNICAS DURANTE LA INTERVENCIÓN El diccionario de la Real Academia de la Lengua Española define «técnica» de diferentes formas. Por un lado, como «conjunto de procedimientos o recursos que se usan en un arte, en una ciencia o en una actividad determinada, en especial cuando se adquieren por medio de su práctica y requieren habilidad»; por el otro, como «la destreza y habilidad de una persona en una actividad que requiere usar procedimientos o recursos que se desarrollan por el aprendizaje y la experiencia». Pero también como la «actividad o conjunto de actividades basadas en la aplicación práctica de los métodos y de los conocimientos relativos a las diversas ciencias, en especial cuando supone la utilización de máquinas o la aplicación de métodos específicos». Los profesionales encargados de llevar a cabo una intervención social tienen que 64
usar una serie de técnicas para lograr sus fines u objetivos. A continuación se describen las más importantes, vinculadas directamente con la aplicación y puesta en marcha del diseño de intervención.
2.7.1. La entrevista Es uno de los principales instrumentos al servicio de la investigación y de la intervención social. En la literatura metodológica se pueden encontrar infinidad de definiciones. Pope (1979: 67) la define «como el encuentro hablado entre dos personas que conforman interacciones tanto verbales como no verbales». La entrevista es un diálogo constructivo que tiene unos objetivos revisables a lo largo de un proceso reflexivo, pero sobre todo participativo, convirtiéndose en un constructor de comunicación que debe ir más allá de la mera recogida de datos (Ariño, 2008: 25). Representa la relación interpersonal de apoyo profesional, a través de la cual se intercambia información con el usuario, convirtiéndose en el elemento básico para garantizar un cambio en la situación problemática del caso. Es frecuentemente empleada en otras disciplinas, como la medicina, la psicología o la educación, y resulta un recurso técnico eficaz para alcanzar los objetivos profesionales. Fernández (2011: 113) lo define como «motor y motivador de cambio». Cada entrevista se debe preparar meticulosamente, concretando los contenidos preliminares: en qué lugar se realizará, la fecha y hora acordada, qué persona participará y con qué finalidad se convoca. Se debe establecer un tiempo máximo y mínimo de duración en función de los contenidos, siendo recomendable entre media y una hora. Antes de realizarla se deberá estudiar la información previa disponible, revisar las últimas anotaciones de la historia social, estructurar los contenidos distribuyéndolos a lo largo de las fases de la entrevista, elegir el tipo de entrevista, eliminar las barreras de comunicación, adecuar el despacho para hacer agradable la estancia, preparar el material que se vaya a utilizar y, finalmente, tomar las medidas necesarias para evitar imprevistos o interrupciones que puedan alterar el transcurso de la entrevista. Existen diferentes tipos de entrevistas, y su adecuación dependerá de los objetivos y de los modelos teóricos utilizados durante el caso (Ariño, 2008: 26-28): Según su finalidad, pueden ser de: orientación, motivación, información, asesoramiento, terapéutica, evaluación o seguimiento. Según la modalidad utilizada: formal o libre, estandarizada o planificada. Según el número de personas, pueden ser: individuales, grupales o colectivas. Según el momento de la fase del método en la que se realice: primer contacto, estudio o valoración diagnóstica, temáticas, intervención de la problemática o de finalización. En la preparación, la trabajadora social deberá escoger el tipo de entrevista más adecuada, dependiendo del momento en el que se encuentre el caso, pero a su vez deberá distribuir los contenidos temáticos atendiendo a tres etapas básicas: 65
presentación o enlace, desarrollo y finalización con despedida-enlace (Fernández, 2011: 116). Las entrevistas suelen llevarse a cabo en los despachos de los profesionales, pero también cabe la posibilidad de realizarlas en el domicilio del usuario; es lo que se denomina entrevista domiciliaria, que permite verificar la situación real del caso, ya que los datos facilitados en las entrevistas de despacho pueden diferir de los recogidos en el domicilio. Durante la visita domiciliaria se pueden registrar los siguientes datos de interés (Sánchez, 2006: 174-176): características de la vivienda (número de metros cuadrados, condiciones de habitabilidad, equipamientos, adecuación de los espacios), organización doméstica (limpieza, orden, salubridad), hábitos higiénico-sanitarios y de alimentación, conductas y comportamientos de la familia, normas, pautas, roles de funcionamiento, interacciones y comunicación entre los miembros, datos relativos al medio social, relaciones con el exterior y estilo de vida.
2.7.2. La observación Normalmente se lleva a cabo en el lugar donde se desarrollan los fenómenos observables. La técnica de la observación es un procedimiento que dirige la atención hacia un hecho de la realidad para encontrarle sentido y en el que el profesional debería examinar, registrar, analizar y elaborar conclusiones. Es un proceso riguroso de investigación, que permite describir situaciones y/o contrastar hipótesis; es por tanto una técnica científica, que proporcionará al profesional: Fiabilidad. Asegurarse de que el hecho observado no es el resultado de una circunstancia causal o fortuita, sino la expresión de una conducta observada. Validez. La observación será más válida cuanto más encuadrada esté dentro de una situación en la que la persona tenga la oportunidad de manifestar la conducta que se desea observar. Precisión. La observación implica dirigirse al hecho significativo frente a la conducta que se desea evaluar. Objetividad. Requiere el registro de la conducta observada de la manera más fidedigna posible, ya sea describiéndola o anotando las conductas pertinentes. Las unidades de medida que se pueden utilizar para observar los elementos anteriores pueden ser (Fernández-Ballesteros, 2011: 199): Ocurrencia. Saber si el fenómeno se da o no (la unidad de análisis no hace referencia a un sistema de medición). Orden. Desarrollar el orden en el que ocurren los fenómenos analizados, estableciendo posibles cadenas de secuencias. Frecuencia. Analizar el número de veces que ocurre un fenómeno en una unidad de tiempo determinada. Puede presentarse en números absolutos según una tasa o porcentaje final. 66
Duración. Analizar el intervalo entre el comienzo y el final de una determinada actividad. Dimensiones cualitativas, vinculadas al establecimiento de valoraciones de intensidad, magnitud, adecuación o apreciaciones subjetivas de los elementos analizados. La observación puede ser clasificada atendiendo a su grado de sistematización. Se pueden mencionar dos tipos importantes: la observación no sistematizada, que se realiza sin una estructuración previa a modo de orientación, y la observación sistematizada, en la que se establecen categorías para asegurar el registro de los datos. Según el grado de implicación y participación del observador en el momento en el que se lleva a cabo la observación, pueden diferenciarse dos posibilidades en su realización: 1. Observación no participante o externa. El observador no participa en la propia escena ni se involucra en ella, permaneciendo al margen lo observado; es más, el usuario normalmente desconoce el cometido del observador (por ejemplo, si dos trabajadores sociales deciden hacer la entrevista, uno interactúa con el usuario mientras el otro anota y registra los datos en silencio). Este tipo de observación se emplea también cuando se usa el espejo unidireccional. 2. Observación participante o interna. El observador está involucrado en la situación a observar, permanece en el lugar donde se desarrolla y mantiene contacto o interactúa con el elemento observado. Este tipo es el más frecuente en trabajo social (por ejemplo, el profesional observa durante la entrevista la conducta verbal del hijo cuando se dirige a su padre). El profesional debería seleccionar el tipo de observación que mejor se adapte a las características del caso y a los datos que se desea registrar. Los registros facilitados por la observación pueden utilizarse posteriormente como indicadores de evaluación.
2.7.3. El contrato En la mayor parte de los casos en los que interviene el trabajador social, los acuerdos con el usuario suelen realizarse verbalmente y anotar en la historia social los compromisos acordados a modo de recordatorio. Pero en otras ocasiones, el profesional suele utilizar contratos por escrito para registrar los compromisos consensuados por ambas partes. Por lo general, se suelen usar cuando se tramitan servicios o recursos específicos que así lo requieran (por ejemplo, una prestación económica o el servicio de ayuda a domicilio) o cuando la propia institución utilice documentos estándar para establecer los acuerdos (por ejemplo, un contrato para regular los compromisos de los cónyuges durante una intervención familiar en la que se establece el reparto de las tareas del hogar). Es recomendable utilizar los modelos prefijados por la institución y respetar sus condiciones. El contrato debería contener una serie de elementos imprescindibles, 67
como son las partes implicadas, los compromisos adquiridos y las consecuencias positivas o negativas del cumplimiento. El contrato es un elemento imprescindible para facilitar la adherencia del usuario al cumplimiento de los objetivos de la intervención y mejorar su motivación y compromiso para el cambio. Permite a los participantes ser más sistemáticos, rigurosos, responsables y ordenados en su intervención, pero también puede restar flexibilidad a las acciones profesionales, porque estarán limitadas por los puntos fijados en el contrato.
2.7.4. La mediación Resulta muy complicado conocer los innumerables campos donde se puede aplicar la mediación como forma de resolver los conflictos que se originan en la vida cotidiana. El conflicto ha acompañado a las relaciones humanas desde que éstas existen, ya que en todas las relaciones se producen tensiones y en cualquier momento los intereses pueden confrontarse. Esta técnica se suele utilizar cuando las partes implicadas no se ven capacitadas por sí mismas para superar un conflicto. La mediación se sustenta en supuestos que la dotan de especificidad dentro del marco general de la resolución de conflictos: confidencialidad, neutralidad, colaboración, voluntariedad y visión de futuro (De Diego y Guillén, 2009). Según otras definiciones el concepto de la mediación tiene un valor terapéutico, al entenderla como una herramienta o «técnica cuya aplicación permite la resolución de conflictos de una manera pacífica y consensuada, mediante la colaboración neutral e imparcial del profesional que contribuye a la creación de un espacio de diálogo y comunicación adecuada capaz de facilitar la consecución de acuerdos». Como herramienta terapéutica está siendo muy utilizada en la elaboración y realización de proyectos de mediación educativa, administrativa, cultural, social, intergeneracional, intercultural, o en cualquier campo cotidiano donde pueda generarse algún tipo de conflicto.
2.8. DESCRIPCIÓN DE UN CASO PRÁCTICO A continuación se describe un caso social para poner en práctica toda la información teórica facilitada a lo largo de este capítulo.
Descripción del caso Azucena acude a la parroquia de Cáritas «Santo Tomás de Villanueva», perteneciente a la Vicaría 5, en el barrio de Vallecas. Ha solicitado cita con la trabajadora social de la entidad. Esta parroquia dispone de una unidad de acción social, con un equipo multiprofesional formado por un psicólogo, un abogado, una 68
trabajadora social y un educador. Desde 2008 la situación de las familias del barrio de Vallecas se ha agravado, y muchas no pueden hacer frente a los pagos de su vivienda ni asumir sus necesidades más básicas. Este es el caso de Azucena, una mujer de 35 años de edad, sola y con una niña de 5 años a su cargo. Lleva dos años en el barrio viviendo en una habitación que ha alquilado a una persona mayor por una cuantía mensual de 250 euros. Tuvo que abandonar su tierra natal (Sevilla) porque no encontraba trabajo y no podía hacer frente sola a los gastos de la casa que tenía en alquiler. Hace dos años su compañero la abandonó y no ha vuelto a saber de él. Su familia la ayudó los dos primeros meses, pero luego le fue imposible seguir haciéndolo porque también estaba diezmada económicamente. Estuvo trabajando en el servicio doméstico en Madrid durante un año y tenía suficiente para vivir. Pero perdió el trabajo y desde entonces está cobrando la renta mínima de inserción de la Comunidad de Madrid, que asciende a 448 euros mensuales. Muchos meses no puede llegar a fin de mes; los últimos cinco días del mes son muy duros para ella, y apenas come para que a su hija no le falte de nada. Acude a Cáritas para solicitar información sobre los comedores sociales de la zona.
Intervención social La trabajadora social recibe a Azucena. Realiza el diagnóstico con dos entrevistas y una visita a domicilio y recopila todos los documentos para realizar un informe social con el fin de derivar el caso al comedor solidario de San Juan de Dios de la zona, tras comunicarle a Azucena el programa de reinserción laboral que la parroquia está llevando a cabo. Azucena acepta participar en él y se inscribe en la bolsa de trabajo y en un curso de cocina. Los profesionales se dan cuenta de la baja autoestima que tiene y deciden también derivarla al Servicio de Psicología Aplicada de la parroquia, donde comienza a trabajar con el psicólogo en una sesión semanal. Transcurridos tres meses, se incorpora a un grupo de autoayuda con más mujeres que comparten la misma problemática que ella. Seis meses después se encuentra mejor de ánimo, con fuerzas para seguir buscando trabajo y con más confianza para lograrlo. Al final logra encontrar trabajo en un colegio de la zona como cocinera, se interrumpe la RMI y se tramita la baja en el comedor social.
Reflexiones del caso práctico Durante la intervención social es frecuente que los profesionales apliquen diferentes modelos teóricos en un caso práctico; por eso el modelo más utilizado es el ecléctico. En el caso expuesto de Azucena, el profesional aplica varios modelos, como el de gestión de casos, para tramitar una plaza en el comedor social; el cognitivo, para elevar su autoestima; el existencial, para construir un proyecto de vida más positivo; el modelo centrado en la tarea, para poder encontrar un empleo, y el humanista, mediante el cual se pretende potenciar sus habilidades y empoderarla. 69
Resumen La intervención social es un proceso de apoyo profesional donde el trabajador social moviliza una serie de recursos internos y externos para mejorar la calidad de vida de los usuarios, incentivar su desarrollo biopsicosocial y facilitar su inclusión. Para conseguir estos objetivos se sigue un procedimiento metodológico dividido en cuatro fases fundamentales: diagnóstico, diseño de intervención, aplicación de la planificación y evaluación. Durante estas fases el profesional dispone de una serie de teorías para orientar su intervención en un esquema conceptual de trabajo, como son: el modelo de gestión de casos, el centrado en la tarea, el de crisis, el sistémico-ecológico, el psicodinámico, el cognitivo-conductual, el humanista, el fenomenológico y el existencialista, entre otros. A su vez utiliza una serie de técnicas que le permiten organizar y analizar toda la información de una problemática para buscar un cambio y entre las que destacan la entrevista, la observación, el asesoramiento, el contrato y la mediación.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. La técnica principal en la intervención social con casos es la mediación.
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2. Cuando un profesional comenta con otro colega un caso social en la cafetería del centro donde trabajan, no se está respetando el principio de consideración individualizada.
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3. Uno de los principios del trabajo social es la observación activa.
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4. La última fase del proceso metodológico de intervención con casos es la evaluación.
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5. Uno de los elementos principales del modelo centrado en la tarea es que se produzca un acontecimiento estresante inesperado.
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6. El modelo psicodinámico estudia los traumas del pasado y cómo éstos interfieren en la vida de los usuarios en el presente.
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7. Cuando un profesional sabe ponerse en el lugar del cliente, es que dispone de capacidad empática.
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8. En cuanto a la aplicación de los modelos de intervención en trabajo social, no se pueden utilizar más de dos simultáneamente.
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9. Uno de los elementos del modelo de gestión de casos es la limitación temporal del «aquí y ahora».
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10. La observación participante se produce cuando uno de los profesionales durante la entrevista se dedica solamente a registrar datos concretos de un área específica.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 70
1 F, 2 F, 3 F, 4 V, 5 F, 6 V, 7 V, 8 F, 9 F, 10 F.
LECTURAS RECOMENDADAS Du Ranquet, M. (1996). Los modelos del Trabajo Social. Madrid: Siglo XXI. Fernández, T. y Ponce de León, L. (2011). Trabajo Social con familias. Madrid: Ediciones Académicas. Fernández, T. y Ponce de León, L. (2012). Trabajo Social individualizado: metodología de intervención. Madrid: Ediciones Académicas. Fernández, T. y Ponce de León, L. (2014). Nociones básicas de Trabajo Social. Madrid: Ediciones Académicas. Payne, M. (2005). Modern Social work theory. Nueva York: Palgrave Macmillan. Wilson, K., Ruch, G., Lymbery, M. y Cooper, A. (2008). Social Work: An introduction to contemporary practice. Nueva York: Pearson Longman.
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3. PROYECTOS DE INTERVENCIÓN GRUPAL Y COMUNITARIA LAURA PONCE DE LEÓN ROMERO RUBÉN DARÍO TORRES KUMBRIÁN
OBJETIVOS Este capítulo tiene como principal finalidad explicar cómo diseñar proyectos de intervención grupal y comunitaria, describiendo los conceptos básicos y las herramientas profesionales necesarias para poder desarrollarlos. Con esta finalidad se pretende cumplir los siguientes objetivos específicos: Entender las diferencias existentes entre los términos comunidad y grupo. Analizar las habilidades que un profesional debe considerar durante la intervención grupal y comunitaria. Delimitar cuáles deben ser las fases del procedimiento metodológico. Definir los modelos teóricos que mejor se ajustan a los objetivos profesionales. Conocer las principales técnicas empleadas durante la intervención grupal y comunitaria teniendo en cuenta las fases metodológicas.
3.1. INTRODUCCIÓN Una problemática social puede ser abordada desde diferentes perspectivas: individual, familiar, grupal o comunitaria. En el capítulo anterior se analizaron las dos primeras, contemplando la posibilidad de trabajar a través de una relación de apoyo profesional interpersonal, de por sí terapéutica, e incluso poder extenderla a varios miembros de la familia. Ahora seguramente el lector se puede estar planteando que si se trabaja con varios miembros de una familia, entonces se está trabajando con un grupo. La respuesta es no, pues la familia dispone de unos vínculos emocionales que la diferencian de un grupo. Seguidamente podría suscitarse la siguiente pregunta: ¿acaso una comunidad no es un grupo numeroso de personas y por tanto la índole de la intervención es igual para grupos y comunidades? La respuesta sigue siendo no; metodológicamente la intervención dispone de contenidos diferentes en cuanto a fases, modelos y técnicas empleados, entre otros muchos aspectos. Estas y otras cuestiones tratarán de ser esclarecidas con mayor detenimiento en los epígrafes siguientes. La primera premisa para conseguirlo será adentrarse en el conocimiento y uso de una terminología específica. 72
3.2. DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS DEL GRUPO Y DE LA COMUNIDAD Para tratar las cuestiones metodológicas subyacentes a la intervención social grupal y comunitaria es necesario conocer previamente algunas definiciones básicas: qué se entiende por comunidad y qué por grupos, cuál es su origen y qué objetivos se persiguen en ambos casos. El grupo podría definirse como un conjunto de personas que comparten una proximidad física y/o virtual, que además interactúan unas con otras y comparten objetivos comunes. Es decir, unos estudiantes sentados en los pupitres de un aula no constituyen un grupo, aunque estén compartiendo un mismo espacio físico-temporal y todos estén reunidos con un mismo objetivo: esperar al profesor para recibir una clase. El grupo se constituye cuando el profesor entra en el aula y plantea un problema que deben solucionar todos los asistentes como prueba grupal para subir la calificación final. A partir de ahí aparecen los líderes, los que acaparan las intervenciones, los que ofrecen normas para poder solucionar los problemas, los que definen roles...; es entonces cuando aparece en definitiva un grupo, en el que se produce una comunicación intensa con la única finalidad de solucionar las dificultades planteadas y así poder obtener una mayor puntuación en la asignatura. Este ejemplo muestra los cinco elementos necesarios que debe reunir un grupo: un espacio físico-virtual compartido, objetivos comunes, comunicación, interdependencia y motivación. Algunos autores definen el grupo «como un conjunto de personas interdependientes, cuya interacción social les hace compartir objetivos comunes» (Fernández y López, 2006); otros, como un conjunto de personas que tienen en común una solidaridad implícita, que son diferentes entre sí pero que se reúnen para hacer algo productivo con relación a problemas y necesidades similares (Zavala y Gutiérrez, 2014: 138). El Diccionario de Trabajo Social (Fernández, De Lorenzo y Vázquez, 2012: 253) lo define como «un conjunto formado por dos o más personas que mantienen entre sí relaciones de interacción e interdependencia y que desarrollan una identidad social compartida o conciencia de pertenencia al grupo. Sus miembros interaccionan entre sí, se relacionan y se influyen mutuamente, lo que progresivamente va dando lugar a una estructura u organización relativamente estable». En trabajo social la intervención grupal se originó con los Settlement House, o «movimiento de los establecimientos», que se fundaron a finales del siglo XIX. Estas organizaciones se dedicaban a ofrecer programas grupales para las personas jóvenes que buscaban ocio, amistad o acción social, con el objetivo de llevarse bien socialmente adquiriendo nuevos conocimientos, habilidades e intereses. También con ellos se crearon puntos de encuentro entre universitarios y personas necesitadas que interactuaban beneficiándose mutuamente de esta relación. Los primeros tenían un conocimiento directo de la realidad social, y los segundos se enriquecían del contacto con personas universitarias que les transmitían conocimientos e información e 73
intentaban enseñar a los residentes a llevar una vida más saludable, mejorando su situación con respecto a la vivienda, higiene y destrezas ocupacionales. Los voluntarios se esforzaban en enseñar a las personas necesitadas los valores de la clase media: trabajo y ahorro como habilidades para conseguir mejorar su bienestar (Zastrow, 2008: 2). Hoy en día estos objetivos se han adaptado a los nuevos requerimientos de la sociedad, y la intervención grupal es cada vez más frecuente entre los profesionales que se dedican a la acción social. El trabajo social con grupos consiste en reunir a una serie de personas (no se recomienda más de veinte) que comparten una necesidad para tratar de resolverla utilizando por un lado la destreza y los conocimientos del profesional y por otro la capacidad individual de cada integrante y las sinergias derivadas de la interacción de unos con otros. Los objetivos del grupo son múltiples: socializarse, intercambiar información, trabajar conjuntamente por conseguir unos objetivos, divertirse, modificar valores, comunicarse, apoyarse y fomentar mejores relaciones personales. Respecto al concepto de comunidad, el Diccionario de Trabajo Social (Fernández, De Lorenzo y Vázquez, 2012: 101) la define como «un conjunto de personas que comparten un rasgo común y además participan en un esfuerzo colectivo dirigido a lograr la supervivencia y el progreso social». También puede entenderse como un conjunto de personas que viven juntas bajo ciertas reglas o que tienen los mismos intereses: idioma, costumbres, valores, tareas, visión del mundo, edad, ubicación geográfica (un barrio, por ejemplo), estatus social o roles (Fernández y Ponce de León, 2014: 176). Con estas dos definiciones todavía no se pueden establecer diferencias claras entre comunidad y grupo..., pero entonces ¿qué elementos definen estos dos conceptos? El principal es el número de integrantes: en una comunidad generalmente supera las veinte personas; pero también es el tipo de relación que se establece entre sus miembros: mientras que en un grupo se llegan a conocer todos los integrantes, en una comunidad esto no necesariamente tiene que suceder, pues por lo general son los líderes los que se encargan de representarla. En trabajo social la intervención comunitaria se suele utilizar cuando se detecta un problema social que afecta a un gran número de personas, que comparten las mismas preocupaciones en una localidad y momento histórico concretos. Los contenidos que se tienen en cuenta estarán relacionados con los derechos individuales y colectivos para la consecución de un mayor bienestar con proyectos de promoción comunitaria, campañas de mentalización y la creación de comunidades capaces de fortalecer sus capacidades, confianza, autonomía y protagonismo para impulsar cambios positivos en las situaciones en las que viven para lograr sus metas (Torres, 2013a: 25). Algunos autores, como Popple (2002), proponen dos clases de alternativas en el trabajo social comunitario: el enfoque liberal, basado en la promoción de servicios dentro de la estructura existente, y el radical, fundamentado en el empoderamiento (capacidad de la persona de tomar decisiones y ejercer control sobre su vida) de las comunidades para facilitar un cambio estructural que permita evolucionar en el curso de la vida. 74
La propia estructura de la vida social, la participación de los actores sociales y la identidad de los ciudadanos como seres relacionales delimitan los objetivos del trabajo social comunitario, entre los que se podrían destacar dos: por un lado capacitar a las personas para la cooperación y la interacción en una comunidad de intereses vinculados al propio concepto de ciudadanía y desarrollar el empoderamiento personal (delegar responsabilidad y autoridad en una persona y conferirle el sentimiento de que es dueño de sus propias decisiones), y por el otro organizar comunidades específicas para abordar intereses colectivos que permitan el empoderamiento comunitario. El objeto de estudio de esta disciplina se enfoca hacia tres dimensiones: la interacción social comunitaria, las características de los integrantes y la acción comunitaria. El objetivo central del trabajo social comunitario es empoderar a las personas con su participación y solucionar los problemas sociales que les afectan mediante el empleo de técnicas comunitarias que fomenten la reflexión y la participación ciudadana, la activación de la vida social, el fortalecimiento político, la movilización, la dinamización, la representación democrática de la sociedad y en definitiva la mejora de la calidad de vida de todos los ciudadanos. Por lo general, y obviando objetivos de una programación específica (por ejemplo, cooperación al desarrollo o atención a mujeres maltratadas), entre los profesionales dedicados a la acción social (entendiendo por ésta la ayuda y apoyo a la persona necesitada) la intervención grupal y comunitaria no suele ser la más habitual, por lo que su potencial en algunos campos está todavía por explotar. En trabajo social, teniendo en cuenta la atención social llevada a cabo por los centros de servicios sociales, la gestión de casos individuales y familiares suele ser el elemento estrella, y la grupal y la comunitaria quedan en un segundo plano. Añadir que, debido a la crisis económica y a los recortes en los presupuestos del Estado, los profesionales, ante la necesidad de atender más casos con menos recursos, están optando por este otro tipo de intervención, porque permite rentabilizar los recursos y defender los derechos de miles de ciudadanos y ciudadanas que se encuentran en situación de vulnerabilidad y exclusión social. Los profesionales cada vez se están concienciando más de las ventajas que entraña trabajar con grupos y comunidades, aunque son conscientes de que también esto exige formación especializada, nuevas habilidades y el uso de más recursos profesionales, pues no es lo mismo gestionar una entrevista interpersonal entre usuario y trabajador social que una sesión grupal con veinte personas o reuniones con dirigentes políticos, ya que esto requiere utilizar mayor cantidad de información y desarrollar habilidades sociales.
3.3. FASES METODOLÓGICAS EN LA INTERVENCIÓN GRUPAL Y COMUNITARIA La intervención grupal y comunitaria exige una serie de habilidades 75
metodológicas a los trabajadores y las trabajadores sociales que van más allá de la empatía usada habitualmente en la individual. A continuación serán descritas estas habilidades, junto con las fases metodológicas que deberían seguirse para garantizar el éxito de la intervención.
3.3.1. El método con grupos El profesional debería desde un principio seleccionar el tipo de grupo con el que quiere trabajar, crear un clima de confianza y cordialidad para que sus miembros se sientan lo más cómodos posible y motivarles explicándoles las ventajas de las acciones conjuntas, entre ellas el aprovechamiento del tiempo, la posibilidad de conseguir apoyo mutuo y la importancia de los procesos de socialización. El procedimiento basado en la dinámica grupal está compuesto por cinco fases (Fernández y López, 2006). La primera es la fase de diseño, que exige la elaboración de un cuidado diagnóstico y un exigente pronóstico; en ambos se vincula estrechamente el análisis de las carencias y dificultades del grupo, las características de éste y las metas a abordar. La segunda se corresponde con la fase inicial del grupo, en la que se produce la inclusión de sus integrantes y la orientación oportuna sobre el objetivo concreto de la actividad diseñada. La tercera fase, de transición, estará marcada por la interacción y la búsqueda del equilibrio entre los miembros. Se presta especial énfasis a los factores de incertidumbre, negociación de poder y gestión de conflictos, que tendrán entre otros fines afianzar la cohesión y la confianza, establecer las normas y afrontar las resistencias. La siguiente fase es la de trabajo y correspondencia. Se caracteriza por la consecución de las metas establecidas, el apoyo mutuo, la progresividad, la gradualidad y la reversibilidad. En esta etapa se refleja la idiosincrasia del trabajo social con grupos, es decir, capacitar a las personas para el desarrollo de habilidades que les permitan enfrentarse de manera satisfactoria a sus propios retos, elevando su competencia social y el reconocimiento personal. La última fase es la de la separación de los participantes, y en ella resulta imprescindible la elección del momento adecuado para la ruptura y el control de las reacciones suscitadas ante la desaparición del grupo. También se debe dedicar un apartado a la evaluación de la actividad mediante un grupo de discusión o la elaboración de un cuestionario, desarrollado previamente con los indicadores adecuados. Normalmente la evaluación se realiza al final de la actividad, pero también se puede llevar a cabo durante las sesiones de trabajo, con la posibilidad de utilizar su resultado para garantizar la consecución de los objetivos. «Este carácter circular y recursivo permite flexibilizar el método de grupo y aplicarlo tantas veces como se produzcan cambios importantes que puedan alterar la evolución del grupo e incluso la modificación de los objetivos de trabajo» (Fernández, 2009: 272-273).
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FUENTE: Basado en T. Fernández (2009). Fundamentos del trabajo social (p. 273). Madrid: Alianza Editorial. Figura 3.1. Método trabajo social con grupos.
Otros autores, como Zastrow (2008: 45-50), aluden a ocho fases: Fase 1. Establecer con los usuarios una relación laboral adecuada. Fase 2. Identificar conflictos, problemas, necesidades, recursos y potencialidades. Fase 3. Recopilar y evaluar la información. Fase 4. Planificar la prestación de un servicio. Fase 5. Emplear las habilidades de comunicación, supervisión y consulta. Fase 6. Identificar, analizar e implementar intervenciones probadas empíricamente y diseñadas para alcanzar los objetivos del usuario o la usuaria. Fase 7. Aplicar conocimientos empíricos y avances tecnológicos. Fase 8. Evaluar los resultados de los programas y la eficacia de la práctica. Por otro lado, Patricia Tschorne (2005: 21-24) las desglosa en seis, que serían las siguientes: Fase 1. Inclusión y seguridad en la situación o formación. En esta fase los participantes se deben conocer entre sí, aclarar expectativas, diseñar la forma de conseguir sus objetivos, distribuir los roles y facilitar la cohesión. Fase 2. Estructuración. Se reparten las responsabilidades, generando reglas y normas. Fase 3. Desarrollo de la participación y el afecto. Consolidar la participación y los lazos afectivos. Fase 4. Autorregulación del funcionamiento del grupo. El profesional intentará crear un grupo maduro, operativo y funcional. Fase 5. Disolución del grupo. Los dos objetivos básicos de esta fase serán conseguir la independencia de los integrantes e ir preparando la despedida y el desenlace final.
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Dependiendo de los autores las fases del método de intervención grupal pueden variar, pero lo que permanece inalterable son los roles del profesional, ya que deberá ser: facilitador, intermediario, defensor-reivindicador, empoderador, activista, mediador, negociador, educador, iniciador, coordinador, investigador y portavoz (Zastrow, 2008: 51-53). El profesional tiene que ser una persona equilibrada, capaz de transmitir confianza, serena, comprometida, responsable, seria, comunicadora, receptiva, dinámica, activa y formada. Durante el desarrollo de las etapas anteriormente descritas pueden aparecer una serie de inconvenientes que el profesional deberá evitar (Tschorne, 2005: 28-30): la resistencia al cambio, la inestabilidad emocional, la falta de cohesión grupal, la poca claridad en los objetivos y la incomunicación. Una de las ventajas que tiene la intervención grupal es el ahorro en tiempo y presupuesto, porque permite tratar una problemática concreta con varias personas a la vez. Pensemos en la cantidad de tiempo que tendría que invertir el trabajador social si la intervención se hiciera individualmente.
3.3.2. El método con comunidades Los profesionales dedicados a la intervención comunitaria deberían propiciar un cambio individual y/o social teniendo en cuenta las condiciones de vida de cada momento histórico. Para conseguirlo se ha de huir de las nociones clínicas (centradas en el carácter reparador de cada persona) y de la utopía de un cambio estructural (sólo alcanzable a muy largo plazo) para centrarse en una nueva etapa denominada de modernidad, «capaz de establecer puentes de racionalización de la globalización y la cultura personal, alumbrando a la persona», y desde la perspectiva promocional de las capacidades (Barriga, 2006: 17). La intervención comunitaria persigue un cambio, y para lograrlo el profesional suele ejercer un rol de mediador, realizado con autoridad e intencionalidad, en el que suelen aparecer los siguientes elementos (Barriga y Martínez, 1987): La mediación del interventor entre las personas y el medio comunitario. La participación activa, como agente de cambio, del sistema-usuario en la interacción. El alcance sistémico de la interacción, teniendo en cuenta el contexto y la comunidad. La implicación del personal interventor y de las personas afectadas. La concepción democrática de las relaciones humanas y sociales. La visión optimista de las posibilidades que ofrece la comunidad. Los roles que desempeñan los profesionales en este tipo de intervención podrían ser los siguientes: experto técnico (desarrollando tecnología psicosocial adecuada para la resolución de problemas), impulsor (convirtiéndose en motor de un cambio dirigido), mediador (trabajando con las partes implicadas), investigador (analizando las posible soluciones y repercusiones del cambio), planificador (organizando las 78
tareas), evaluador (analizando los resultados), organizador (distribuyendo los equipos de trabajo), líder (dirigiendo y asumiendo las responsabilidades con implicación), negociador y animador. Para poder desempeñar estos roles el profesional debería disponer de las siguientes habilidades: poder realizar análisis científicos de cada situación para justificar la acción, ser flexible ante las adversidades, manejar correctamente las dinámicas de poder y facilitar la comunicación. Entre las múltiples funciones que se desempeñan se podrían destacar las siguientes (Barriga y Martínez, 1987): resaltar los valores de la solidaridad democrática, conseguir una mejor calidad de vida de los ciudadanos, facilitar la inclusión social, evitar los desequilibrios estructurales, prevenir problemáticas, concienciar a la población de sus problemas, impulsar el desarrollo y el cambio social, buscar soluciones coherentes, aumentar el grado de bienestar social y empoderar a los ciudadanos. Los distintos ámbitos en los que se puede llevar a cabo la intervención comunitaria podrían ser los siguientes: igualdad de género, participación social, voluntariado, cooperación al desarrollo, inmigración, protección de las familias, violencia de género, senectud, abuso de drogas, entornos penitenciarios..., entre otros muchos. La dimensión metodológica de la intervención con comunidades se podría desglosar en cinco fases cronológicas y dialécticamente relacionadas, ya que cada una de ellas tiene repercusiones en la siguiente y redefine la dinámica de la comunidad y la oportunidad de afrontar el problema. Según Fernández (2009), las fases del trabajo social comunitario podrían ser varias: la primera consiste en el análisis de la situación y la delimitación del problema con repercusiones colectivas. Recopilada toda la información, la segunda analiza y elabora el autodiagnóstico de la comunidad. Seguidamente, y conociendo el problema y las características de la población, se elabora un proyecto racional de cambio con propuestas y alternativas. Posteriormente se pondrá este programa en marcha y por último se llevarán a cabo sus respectivas evaluaciones, tanto la de seguimiento como la final. En la siguiente figura aparecen representadas las fases del método comunitario.
FUENTE: Fernández, T. y López, A. (2008). Trabajo Social comunitario: afrontando juntos los retos del
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siglo XXI (p. 141). Madrid: Alianza Editorial. Figura 3.2. Fases de la dinámica del trabajo social comunitario.
El trabajo social con comunidades exige una reflexión constante y profunda sobre los nuevos desafíos estructurales que condicionan la sociedad. En este sentido, el profesional debería estar en continuo reciclaje teórico y práctico para adaptarse a los fenómenos y transformaciones de una sociedad cambiante, compleja y cada vez más exigente. Por otro lado, la herramienta Getting to Outcomes ha sido elaborada para ayudar a diseñar, implementar y evaluar las iniciativas comunitarias basándose en cuatro fases (Wandersman, Imm, Chinman y Kaftarian, 2000): 1) definición del problema de acción (necesidades, metas y objetivos); 2) elegir un programa o buena práctica (programas y ajustes); 3) asegurar el plan de acción (capacidades, proceso de implementación), y 4) evaluar resultados (analizar cómo funciona el programa y cómo se podría mejorar y permitir su continuidad). Esta herramienta puede ser útil para estructurar el trabajo comunitario.
3.4. MODELOS TEÓRICOS PARA LA PRÁCTICA Los modelos son utilizados frecuentemente por los profesionales para guiar e implementar su labor. Son la guía teórica de las acciones, y ofrecen un modelo de repetición que se puede utilizar adaptándose a las exigencias de cada caso. Un modelo representa la guía o la estructura que se debe seguir cuando se quiere imitar algo. Su función principal sería recopilar una información base y disponer de ella para poder reproducir un contenido específico. Los modelos describen qué ocurre con la práctica de una manera general y estructurada, teniendo en cuenta las diferencias existentes entre cada caso, y ayudan a organizar el abordaje práctico de una problemática social compleja, pues cada uno de ellos tiene finalidades y elementos centrales distintos (Fernández y Ponce de León, 2014: 188). A continuación se analizan los modelos más utilizados en la intervención social grupal y comunitaria y se describen los elementos que configuran cada uno de ellos, es decir, el sustrato teórico, sus objetivos, las técnicas que suelen emplear y sus valores implícitos.
3.4.1. Modelos en la intervención grupal Para algunos autores los modelos teóricos empleados en la intervención grupal serían principalmente cuatro (Fernández y López, 2006: 207-225; Tschorne, 2005: 54-58): el sistémico, el psicodinámico, el cognitivo-conductual y el de apoyo mutuo; aunque debería añadirse el modelo centrado en la tarea, pues al fin y al cabo un grupo es creado con una finalidad concreta. A continuación se explicarán estos cinco aportes teóricos. El modelo sistémico permite comparar al grupo con un sistema, conformado con 80
una estructura en la que cada parte desempeña una función y un rol, por lo que el todo depende de cómo se organicen las partes para lograr solventar las necesidades. Parte de la relación circular de un todo con las distintas partes que lo conforman, de modo que cada una de ellas influye en las demás. El grupo o sistema será funcional si dentro de su estructura todas las partes que lo integran cumplen una función, respetando unos roles y unas normas. El grupo estará en equilibrio mientras todas las necesidades estén cubiertas; por eso la comunicación será el elemento clave para conseguirlo. La intervención del trabajador social con el grupo consistirá en buscar alternativas capaces de motivar un cambio que suponga la superación de una problemática que afecta a un grupo de personas en constante interacción. Detectar dónde está el problema y cómo afecta a los integrantes del sistema, mejorar la comunicación y fomentar alternativas de cambio para instaurar de nuevo el equilibrio en el grupo son los principales objetivos si adopta este modelo. El modelo psicodinámico. Tiene como finalidad la creación de un ambiente grupal en el que cada miembro pueda superar los conflictos que arrastra del pasado y que están interfiriendo en su vida cotidiana. Mientras que otros modelos están orientados hacia la generación de nuevas habilidades, el psicodinámico se centra en la superación de traumas. Su objetivo será el tratamiento de los conflictos inconscientes, y no de sus síntomas. Durante la intervención grupal, el profesional necesita conocer algunos de los elementos psicodinámicos que pueden aparecer durante las sesiones grupales. Algunas personas pueden aprovechar las relaciones interpersonales generadas en el grupo para exteriorizar traumas o episodios que antes no habían comentado; por eso se deberá estar preparado para reorientar y canalizar los sentimientos que puedan aflorar entre sus integrantes. En algunas ocasiones, y aunque la finalidad del grupo sea otra, si el clima de trabajo es cordial y cálido pueden aparecer temáticas personales que brinden la ocasión perfecta para tratarlas. El profesional deberá estar atento a las variables psicodinámicas, como la resistencia, los mecanismos de defensa, etc., y analizar si la ocasión y el momento son apropiados para superar algún trauma o problemática inconsciente o exponer el problema dentro del grupo. A veces es conveniente esperar y recabar más información. El trabajador o la trabajadora social debe ser consciente de que estas cuestiones son muy personales y requieren ser tratadas en el momento adecuado; precipitarse podría no sólo agravar el malestar de la persona, sino también afectar al grupo. Resulta imposible eludir en la intervención grupal el modelo cognitivo-conductual, pues el propio contexto estará repleto de conductas y pensamientos que hay que saber reorientar y gestionar. La finalidad de este modelo es la de cambiar, modificar y evitar las conductas inadecuadas, así como las distorsiones cognitivas que puedan interferir en la vida de los integrantes de un grupo o en el desarrollo de la propia intervención grupal. Las conductas, pensamientos y emociones son aprendidos, por lo que se podrán modificar aquellos que sean disfuncionales, y el grupo a veces se se configura como el contexto idóneo para lograrlo. Una vez detectados los elementos conductuales y cognitivos sobre los que se quiere trabajar, se entrenará a los participantes en cuatro aspectos concretos: reforzar el autoconcepto personal, generar 81
habilidades de afrontamiento, emplear autoinstrucciones y fomentar la toma de decisiones encaminada a la solución de los problemas. Otro de los modelos que representan la esencia de la intervención grupal es el de apoyo mutuo. Está basado en la capacidad de los miembros de un grupo para ayudarse mutuamente. Sus integrantes comparten un mismo problema y se apoyan los unos a los otros para poder solucionarlo. Se ha denominado también «modelo recíproco» o «modelo interactivo». Está basado en el valor de la reciprocidad: «sus integrantes reciben apoyo, pero a su vez también aportan y contribuyen al grupo». Su finalidad es crear una acción organizada para afrontar problemas comunes basada en el apoyo y en la generación de nuevas habilidades. La fuerza de pertenecer a un grupo supone un añadido de motivación para cambiar y superar los problemas planteados. Cada integrante se siente apoyado, escuchado y comprendido, y el grupo es el entorno ideal que ofrece la fortaleza y el ánimo suficiente para entender la realidad gracias a la experiencia y el apoyo del otro. El grupo ayuda a entender y analizar la realidad mediante la puesta en común de diferentes argumentos, desarrolla el concepto de pertenencia, evita que la persona se sienta sola ante un problema, ofrece fortaleza y motivación de cambio y enseña a las personas nuevas alternativas utilizando las vivencias de otros compañeros. En este modelo, al igual que en el sistémico, la comunicación es un elemento clave. La creación de un ambiente grupal cordial libre de enjuiciamientos puede facilitar la participación, siendo el profesional el que estructure, oriente y equilibre las intervenciones. Por otro lado, si se tiene en cuenta que un grupo se constituye con una finalidad, la intervención grupal está ligada ineludiblemente al modelo centrado en la tarea. La naturaleza de este modelo está directamente relacionada con la ejecución de tareas concretas para ofrecer una solución grupal a una problemática. El modelo anima al grupo a consensuar objetivos usando cuidadosamente la negociación de las tareas y la comunicación para poder lograrlo (Doel, 2009: 169). A su vez, está vinculado con el cognitivo-conductual, especialmente en lo referente a la adquisición de nuevos aprendizajes para la ejecución de una actividad. Este modelo es muy específico y se aplica cuando el profesional elige, junto con el grupo, una tarea para llevarla a cabo. Esta premisa es importante, ya que el grupo debe adquirir desde el primer momento una función activa y dinámica, caracterizada por una corresponsabilidad mutua en la tarea escogida, unos compromisos para asumirla y la necesidad de evaluación de los logros conseguidos después de la finalización del calendario de actividades. Está directamente vinculado con la búsqueda del empoderamiento del grupo, en la creencia de que en él se pueden afrontar las adversidades, utilizando sus fortalezas y habilidades y aprendiendo nuevas formas de superarlas.
3.4.2. Modelos en la intervención comunitaria La intervención comunitaria es una disciplina joven y emergente que necesita crear modelos teóricos capaces de integrar y dar coherencia a la multiplicidad de acciones que conlleva. Algunos autores, como Sánchez (1991), establecen dos 82
modelos importantes: los analíticos, que sirven para comprender y explicar, y los operativos, que sirven para actuar. Otros autores, como Marisol Lila (2006: 46-52), establecen que son tres los imprescindibles: el de competencia, el de bienestar y el ecológico. El modelo de competencia tiene como objetivo el desarrollo de comunidades competentes capaces de gestionar su propio cambio, incrementando los sentimientos de poder, eficacia, empoderamiento y autoestima. Sus principales elementos serían: la búsqueda de información, la constitución de una estructura interna potente y la autonomía de las acciones. El modelo de bienestar tiene en cuenta los factores estresantes que pueden repercutir en la calida de vida del ciudadano y está principalmente relacionado con los aspectos sanitarios. Tiene como principal postulado que el estrés es descrito en tres contextos (psicológico, social y fisiológico), influidos por dos tipos de fuerzas: las amenazas o estresores y los potenciadores o recursos. Buscar el equilibro entre estas dos fuerzas supone mejorar el bienestar de las personas. El modelo ecológico permite estudiar cuatro niveles de sistemas contextuales, diferenciados por la cercanía de la persona. Está basado en la teoría de Bronfenbrenner (1987), quien estructuró el contexto de la persona en: microsistema (familia, amigos), mesosistema (grupos de relaciones: escuela, trabajo), exosistema (vecindario, bienes y servicios) y macrosistema (valores, ideologías, costumbres). Desde la intervención comunitaria se pretende reforzar especialmente el exosistema y el macrosistema para que las personas dispongan de mayores recursos sociales en sus respectivos contextos. Este modelo se centra en comprender las relaciones de las personas con su entorno y en mejorar sus redes sociales de apoyo. Zastrow (2010: 89-91) alude a tres modelos básicos en la intervención comunitaria. El primero es denominado modelo de desarrollo de la comunidad (community development model) e incide en los procedimientos democráticos, en el consenso, en la cooperación voluntaria, en la detección de líderes y en los procesos de autoayuda. En este modelo el profesional actúa como catalizador, facilitador, coordinador y orientador. El segundo modelo es el de modelos de planificación social (social planning model), centrado en la resolución de problemas. El rol del profesional es crucial para detectarlos y poder solucionarlos. Este será contratado por las instituciones para diseñar un cambio y atender las demandas, por lo que generalmente sirve a los intereses de la estructura vigente e intenta introducir cambios pero para seguir manteniéndola. Por último, el modelo de acción social (social action model) está basado en el análisis de procesos opresores y la necesidad de organizar a la población para buscar alianzas que permitan presionar a las estructuras de poder para incrementar los recursos y la justicia social. El objetivo final es la reestructuración del poder y la generación de más recursos. En este modelo el profesional es además un agitador, un activista y un negociador. Otro de los modelos que en parte definen la esencia de la intervención comunitaria es el modelo radical. Una parte importante de los problemas que son atendidos tienen sus raíces en causas estructurales que pueden originar situaciones de vulnerabilidad y 83
exclusión social, debido a la carencia de distribución equitativa de los recursos. Por este motivo la solución a veces no reside en la individualidad de cada persona, sino en el contexto estructural que la rodea: el capitalismo, la globalización, la opresión, la discriminación, etc. Algunos autores, como Bakunin, Marx, Galper o Freire, intentaron explicar estas contradicciones que originan desigualdad, opresión y pobreza para buscarles alternativas. Con sus trabajos han tratado de ofrecer respuestas para buscar alternativas de cambio ante la opresión, la exclusión social o el deterioro medioambiental. Este modelo incluye planteamientos de origen marxista, feminista y antidiscriminatorio, enlazados con el modelo de empoderamiento o potencialización del desarrollo de oportunidades y capacidades comunitarias. Este planteamiento sostiene que la desigualdad existe por una mala redistribución de la riqueza, lo que limita estructuralmente las posibilidades de desarrollo de determinados ciudadanos o comunidades que no tienen las mismas oportunidades por motivos de salud, económicos, sociales, raciales o sexistas. El modelo está caracterizado por su diversidad, ya que en él pueden confluir distintos movimientos sociales, como el de antiglobalización, mundialización, defensa del medio ambiente, pacifismo, feminismo, calidad de la democracia, igualdad, la defensa de los derechos humanos, movimientos antidiscriminatorios, el comercio justo, la sostenibilidad socioeconómica, la humanización de los entornos urbanos, la potenciación de la sociedad civil, la autogestión y participación... (Hernández y Cívicos, 2011: 93-97). El modelo radical pretende concienciar y potenciar a la población para que entienda sus problemas desde una crítica a las estructuras vigentes, desvelando las causas profundas de la desigualdad y descubriendo mecanismos de participación y reorganización ciudadana para que puedan ser erradicadas. Parece evidente que la intervención comunitaria se encuentra en un contexto ultramoderno en el que los cambios son muchos pero también muy rápidos. Los profesionales se convierten en actores ultramodernos, capaces de desenmarañar los múltiples hilos de lo social que se cruzan conformando una realidad compleja. La ultramodernidad representa la idea de una persona fuerte, capaz de pelear con autonomía y de elegir sus propios fines y ejecutarlos (Navarro, 2004: 331). La ultramodernidad no necesita seres conformistas, egoístas o interesados, sino seres capaces de crear, imaginar y desempeñar con ilusión nuevos proyectos. «La práctica comunitaria es un ejercicio inteligente que anuda en una guirnalda interminable lo general con lo concreto, lo científico con lo estético, lo racional con lo poético, lo riguroso con lo sentimental. Se trata de una modalidad de intervención que no depende tanto de condicionantes organizativos, sino de la disposición humana para trabar relaciones profundas y de compromiso. El gélido pragmatismo da paso a la calidez emocional puesta al servicio de la colectividad» (Navarro, 2004: 332).
3.5. TÉCNICAS DE INTERVENCIÓN GRUPAL Y COMUNITARIA
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Las técnicas son las herramientas de que dispone un profesional para poder conseguir sus objetivos, y suelen utilizarse en función de momento del proceso metodológico en el que se encuentre el profesional. A continuación se van a describir las empleadas principalmente en la intervención grupal y comunitaria, que serán estructuradas en función de los objetivos que persiga el profesional.
3.5.1. Técnicas con grupos Para poder escoger las técnicas, el profesional previamente debería tener claros varios elementos, entre ellos los objetivos, el tamaño del grupo, la madurez del mismo, las actividades que se van a llevar a cabo, los recursos disponibles y la capacitación profesional requerida para poder aplicarlas. A continuación se podrán utilizar las siguientes técnicas (Tschorne, 2005: 67-120; Fernández y López, 2006: 261-268). 1. Técnicas de presentación Como su nombre indica, sirven para que los integrantes del grupo se presenten; normalmente se suelen emplear durante las primeras sesiones grupales, en las que el desconocimiento de los miembros puede causar ansiedad. Realizadas las presentaciones, la tensión inicial suele disminuir. Los objetivos de las técnicas de presentación grupales podrían ser: configurar el grupo, ofrecer confianza, romper la timidez, disminuir la ansiedad y la tensión, generar un clima de trabajo agradable y cálido, facilitar el conocimiento de los integrantes del grupo y compartir la información básica del grupo. Entre ellas se destacan las siguientes: Hola me llamo..., trabajo en... y me gusta... El profesional selecciona tres o cuatro cuestiones básicas y generales que deberá decir en alto a modo de presentación cada integrante del grupo. La disposición del grupo deberá ser circular para facilitar la asociación del nombre con la persona. Se recomienda al profesional que vaya apuntando en un folio los nombres y la ubicación de cada participante para dirigirse a ellos por su nombre. Otra opción es entregar un papel para que la persona lo apunte y luego con un imperdible se lo ponga en la solapa para ser identificado con facilidad. Escucha mutua. El profesional propondrá a cada miembro que explique algo interesante o anecdótico que haya ocurrido la semana pasada. El resto de los miembros lo escuchará atentamente. ¿Qué es lo que me gusta de mí?, ¿qué es los que me gusta de ti? En grupo cada miembro expondrá sus gustos y preferencias. Las intervenciones deben ser breves y concisas, especialmente si el grupo es grande. Presentación por parejas. Se divide el grupo en parejas. Los integrantes de cada una deberán hablar entre sí durante diez minutos, facilitando información para posteriormente realizar su presentación mutuamente en público. Cadenas de nombre. Permite memorizar los nombres de los integrantes 85
diciendo el propio y repitiendo el de la persona que lo ha precedido. También se pueden repetir los nombres a izquierda o derecha, todos los anteriores, etc. Análisis de expectativas. Es recomendable que el profesional explique los objetivos por los cuales se ha creado el grupo y pregunte a cada integrante qué espera conseguir y cuáles son sus expectativas. Esta técnica permite consensuar metas y analizar la motivación inicial. 2. Técnicas de conocimiento y confianza Permiten mejorar la confianza entre los miembros del grupo, facilitando información más precisa de cada uno de ellos. Busco a alguien que... Cada persona deberá escribir en una papeleta sus preferencias, gustos, trabajos, aficiones, etc. Posteriormente cada papeleta se introduce en una caja. Cada miembro del grupo deberá seleccionar una papeleta y encontrar a su dueño. Dramatización. Se representa una escena concreta que posteriormente será comentada por el grupo. Náufrago. Cuando todos los miembros se conozcan, se pide a cada uno de ellos que escriba en un papel las cinco cosas que se llevaría a una isla desierta, que seleccione a una persona del grupo para compartir la isla y que justifique su elección. Me veo, me ven. Cada miembro deberá describirse a sí mismo. Posteriormente se debate en grupo si todos opinan igual que la persona que se ha descrito a sí misma. 3. Técnicas de crecimiento grupal Permiten mejorar la comunicación y la valoración de cada miembro. Cuchicheo. Se selecciona un tema que deberá ser debatido por parejas en voz baja. Posteriormente cada pareja expondrá sus conclusiones en común. El visitante. Cada miembro selecciona a un personaje público con el que se identifique. Los demás deberán preguntar cuestiones de sí o no para intentar saber de quién se trata. Te regalo una alegría. Cada persona apunta en un papel un mensaje positivo que deberá enviar a alguien del grupo. Se meten todos en una caja y el profesional los irá leyendo uno a uno. 4. Técnicas de creatividad y animación Cuando el grupo va madurando y se tiene que afrontar algún objetivo concreto que requiere originalidad y creatividad, es recomendable usar algunas de estas técnicas para fomentarlas: 86
Érase una vez... El profesional inicia una historia y posteriormente cada miembro la irá completando consecutivamente. Sociograma. Cada integrante hará un dibujo de sí mismo y escribirá su nombre en él. Luego en grupo se distribuyen en un mural, teniendo en cuenta afinidades, relaciones, acuerdos... Se discute la imagen final resultante entre todos. Análisis de un caso. Se propone una práctica que tendrán que analizar entre todos. Tormenta de ideas (brainstorming). Se propone un tema y cada persona lanza libremente ideas, que se van registrando para analizarlas al final y llegar a una conclusión. Es ideal para definir conceptos o ponerle nombre a algo. Estudio de un documento. Se discute en grupo una noticia, un párrafo de libro, etc. Representación de roles (role playing o desempeño de papeles). Los miembros seleccionados interpretan unos roles en una escena y luego intercambian los papeles. Ayuda a comprender cómo se podrán sentir en diferentes situaciones o cómo pueden llegar a sentirse los demás. Cuando es necesario confrontar varios puntos de vista, se pueden utilizar charlas, coloquios, mesas redondas, simposios, paneles, debates públicos o asambleas. 5. Técnicas de planificación Se suelen emplear cuando el grupo tiene que organizar una cuestión y planificar actividades. Grupo nominal. En él se discuten propuestas para llegar a una conclusión que permita realizar una actividad concreta. Qué mundo me gustaría tener. El profesional ofrece un problema colectivo imaginario y los miembros del grupo deberán encontrar alguna alternativa o analizar las distintas posibilidades existentes. 6. Técnicas de evaluación Se suelen emplear en las últimas sesiones y permiten analizar de una manera fluida los resultados conseguidos. Con esta finalidad se podrá preguntar al grupo: ¿qué le gustaría borrar?, ¿cómo se consiguieron los resultados?, ¿cómo se sintieron en el grupo?, ¿qué añadirían?, etc. También se pueden utilizar cuestionarios previamente diseñados o escalas concretas para analizar los resultados sobre variables específicas.
3.5.2. Técnicas con comunidades En este apartado se recogen algunas de las técnicas que son empleadas por los profesionales para poder ejercer sus funciones dentro de la intervención comunitaria (Barbero y Cortés, 2010: 191- 2017):
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El organigrama. Es una técnica gráfica que sirve para organizar los elementos o personas que participan durante la intervención, estableciendo su jerarquía y roles. Las encuestas participativas. Son una herramienta para obtener información en una comunidad y para poder desarrollar un mapa de necesidades y potencialidades dentro de ella. Lo más difícil es seleccionar la muestra de trabajo para que ésta pueda ser representativa de una población. Diagrama Ishikawa. Se trata de un gráfico con forma de «raspa de pescado» en el que se van poniendo en cada espina las causas y subcausas del problema analizado. Permite visualizar y estructurar gráficamente las causas de una problemática. Grupo nominal. Se crea un grupo de personas para tomar decisiones, formular objetivos y generar alternativas que poner en práctica posteriormente en la comunidad. Se puede usar en él la lluvia de ideas. Philips 66. Se consigue que todos los miembros de un grupo numeroso participen en una propuesta. Se enumera a los participantes del 1 al 6 y posteriormente se hacen seis grupos con cada número. Es una manera de garantizar grupos heterogéneos de trabajo, evitando afinidades y haciendo que todo el mundo participe en la propuesta y que se conozcan entre sí. Trabajos en comisión. Consiste en reunir a un grupo de personas, algunas de ellas expertas, para tratar una materia concreta. Comunicación en sesión plenaria. Se organiza para informar a un colectivo de personas de los acuerdos adoptados o de los resultados del trabajo realizado. Se incentiva la participación de los asistentes para ofrecer nuevas alternativas. El método DAFO. Es una herramienta gráfica que ordena la información extraída de la comunidad en un cuadro dividido en cuatro partes en donde quedan registradas las: debilidades (circunstancias internas negativas), las fortalezas (circunstancias internas positivas), las amenazas (circunstancias externas negativas) y las oportunidades (circunstancias externas positivas). Es una técnica idónea para hacer el diagnóstico de la comunidad. Los cuadernos de autoevaluación son útiles para evaluar los siguientes elementos: el proceso de acción comunitaria, la comunidad, relaciones, aprendizajes, participación y relación sobre el trabajo social comunitario.
3.6. CASOS PRÁCTICOS A continuación se detallan dos casos prácticos para profundizar en los contenidos temáticos anteriores.
3.6.1. Práctica con grupos La intervención grupal puede ser planteada por un profesional cuando varias 88
personas comparten una misma problemática. Este fue el caso de una trabajadora social de un centro de mayores de la Comunidad de Madrid. Durante las entrevistas de seguimiento a los miembros del centro detectó que una de las preocupaciones más frecuentes en las personas mayores era que creían que estaban perdiendo memoria y capacidad cognitiva, pues tenían muchos olvidos cotidianos, y además se sentían solas ante cualquier adversidad. La trabajadora social decidió comentar lo sucedido en la reunión semanal al equipo del centro y proponer la realización de talleres de entrenamiento de memoria. El psicólogo del centro accedió a participar en esta actividad junto con la trabajadora social. Diseñaron sesiones de una hora a la semana dentro del calendario de actividades anuales. Las sesiones se dividían en dos partes, una primera dirigida al aprendizaje de técnicas de memorización y otra orientada a informar a los mayores de hábitos saludables, como la dieta, las relaciones sociales, los recursos sociales y el ejercicio físico, para favorecer el envejecimiento activo. Los profesionales que lo llevaron a cabo fueron el psicólogo y la trabajadora social. El grupo constituido no superó las veinte personas, y siempre hubo lista de espera para cubrir las bajas. Para poder valorar los resultados conseguidos en esta actividad se llevó a cabo una entrevista grupal de evaluación de la actividad en la que los participantes alegaron los beneficios del curso y la necesidad de seguir conservándolo en la planificación anual.
3.6.2. Práctica comunitaria En este apartado se analiza una de las problemáticas que actualmente está afectando a la sociedad; se trata de la implantación de la igualdad de género, que está siendo abordada desde diferentes enfoques, uno de ellos el comunitario. En este caso el tema se centra específicamente en las mujeres musulmanas, por lo que previamente se explicarán las claves feministas islámicas para poder entender la intervención social comunitaria que se ha venido llevando a cabo hasta ahora. El tema que se expone enlaza con algunos de los modelos imperantes en el trabajo social, como son las perspectivas críticas y radicales, las perspectivas feministas y las teorías antidiscriminatorias. En sus diferentes etapas, el trabajo social comunitario ha estado fundamentado en las concepciones asistenciales, tecnócratas y desarrollistas, todas ellas dotadas de un corpus de conocimiento que en el mejor de los supuestos fue socialmente paliativo o levemente reformador (Fernández y López, 2006). Esos caudales de conocimiento han estado desprovistos del ineludible cuestionamiento analítico de las brechas estructurales causantes del riesgo de exclusión, la marginalidad y la invisibilidad social de las mujeres musulmanas en los sistemas sociales europeos. A continuación se comenta un ejemplo de intervención comunitaria en redes de las feministas musulmanas europeas. Las intervenciones comunitarias más evaluadas en Europa confirman las aseveraciones anteriores. El informe del Alto Consejo para la Integración de Francia revela el fracaso de la política de integración de los musulmanes ( Agencia France 89
Presse y The Guardian). En el Reino Unido, las segundas generaciones denuncian con insistencia la fractura social múltiple, a pesar de su condición de ciudadanos y de las políticas antidiscriminatorias implantadas durante décadas (Sen, 2007). Desde la reunificación, Alemania ha sido escenario de conflictos violentos que, sumados a las actuales movilizaciones de Dresde, confirman la existencia de una tendencia colectiva de islamofobia. El movimiento emergente de las mujeres musulmanas europeas por la igualdad de género se opone a la aplicación de leyes discriminatorias o a normativas restrictivas, así como también a las tradiciones nocivas amparadas en interpretaciones misóginas del islam. Reivindican una hermenéutica coránica en clave feminista y aspiran a que esa perspectiva sea aceptada por el movimiento feminista internacional y europeo del cual forman parte. Las formulaciones del pensamiento feminista islámico no tienen rasgos de una doctrina monolítica, y por esta característica comparten con las corrientes del feminismo internacional la convicción de que el feminismo no puede ser el mismo en todas las culturas, ni sostener el mismo discurso, ni basarse en una perspectiva cognitiva estandarizada. Ahora bien, todas las reivindicaciones tienen un factor común, y es que el feminismo es a la cultura patriarcal y a la misoginia lo que la democracia y el ejercicio efectivo de los derechos humanos es a los regímenes autocráticos, sean éstos teocráticos, laicos o ateos. Las redes de mujeres europeas musulmanas diseñan y aplican intervenciones sociales comunitarias desde una perspectiva reformista islámica. La aspiración es forjar cambios legislativos e institucionales, vertebrados desde iniciativas transversales y verticales, todas ellas imbricadas en un enfoque de igualdad de género. El metaobjetivo de las intervenciones comunitarias en red es construir una cultura de plena pertenencia y visibilidad social en sus respectivos ámbitos vitales. El proceso implica la deconstrucción de la vigencia de los hábitos culturales discriminatorios o restrictivos. Un aspecto singular de estas comunidades son las acciones dirigidas a un desmantelamiento de la ideología patriarcal, traducido en la erradicación de las prácticas culturales antagónicas al Corán, como la ablación, los matrimonios forzados, los castigos corporales, el aislamiento político y la reclusión social. La especificidad descrita no sólo distingue a las feministas musulmanas de otros movimientos feministas, sino que además constituye el escenario principal de sus intervenciones sociales comunitarias. Las feministas musulmanas son constructoras de una hermenéutica coránica de liberación, coherente con una interpretación contextualizada del islam originario. Se trata de una visión, un discurso y una praxis social deconstructora del prejuicio dominante en los imaginarios colectivos europeos. Esta otra singularidad fundamenta la compatibilidad con los postulados feministas internacionales y explica que las soluciones a las problemáticas no se puedan encontrar en los códigos culturales hegemónicos y excluyentes que identifican el concepto de integración con el de asimilación cultural, una confusión derivada de la persistencia del mito civilizador del 90
colonialismo en la cognición social europea actual. Se trata de otro escenario principal de la intervención social comunitaria en red: el macroescenario de las sociedades europeas. El protagonismo de las redes de mujeres musulmanas tiende a un incremento considerable, tanto en sus entornos domésticos y sus comunidades como en las sociedades europeas donde pretenden emerger y a las cuales pertenecen. Se trata de una diversidad de grupos y de redes emergentes de emprendedoras que asumen sus identidades nacional, religiosa y étnica al tiempo que el acervo cultural del Estado de Derecho y de la cohesión social europea. Las redes de mujeres musulmanas están insertadas en el movimiento internacional feminista y están desarrollando estrategias para lograr cambiar las instituciones de los estados, la sociedad y la economía. El proceso de transformación cultural ha incentivado una presión pública externa para lograr el objetivo de un cambio interno. Otras modalidades de intervención estratégica y operativa son la participación en las instituciones existentes o la creación de nuevas instituciones. Las emprendedoras musulmanas de estas iniciativas son activistas, abogadas, médicas, profesoras universitarias, agentes sociales, lobbys, femocrats y ciudadanas identificadas con estas aspiraciones. Las mujeres musulmanas en el marco del tejido asociativo feminista internacional han intentado evitar el fenómeno de las rendiciones puntuales a través de una acción sostenible de lobbying ante los gobiernos y sus burocracias, las instituciones nacionales, regionales y locales, la Unión Europea y la ONU y toda clase de instituciones públicas o privadas influyentes. En este movimiento se podría destacar a una de sus líderes, Malika Hamidi, vicepresidenta del Think Tank European Muslim Network, quien expone la tesis de que entre el modelo occidental de emancipación y el modelo tradicional de las mujeres musulmanas se perfila en Europa un nuevo tipo de mujeres musulmanas. Por tanto, muchas jóvenes musulmanas occidentales tratan de vivir hoy bajo los principios de un islam occidental asociado con la modernidad. Las mujeres musulmanas europeas son testigos en Occidente de los primeros pasos de un movimiento de pensamiento y de una acción feminista musulmana. CEDAR (Connecting European Dynamic Achievers & Role Models) es una red paneuropea de profesionales musulmanes que intenta generar una cultura de éxito y liderazgo entre las diferentes comunidades islámicas de Europa. Una de sus principales prioridades es fomentar la aspiración y el logro profesional entre las comunidades menos privilegiadas y marginadas y crear una imagen más diversificada de los musulmanes europeos. Una meta clave de la red es empoderar a la mujer europea musulmana, proporcionándole la participación en iniciativas de trabajo en red y oportunidades para compartir sus experiencias, para desarrollar sus habilidades y capacidades e iniciar proyectos concretos. La red CEDAR va en aumento y actualmente se está extendiendo en diez países de Europa Occidental. La entidad está conformada por profesionales de diversos campos y, por tanto, es un instrumento ideal para reconocer y aumentar la visibilidad de los 91
esfuerzos y logros positivos de la mujer musulmana europea. La organización sostiene que el conocimiento y el debate tienen como superobjetivo lograr un sistema político y social igualitario que requiere la concreción de metas previas, como diversificar la representación de la mujer musulmana en Europa y aumentar su visibilidad e influencia social, profesional y económica. Cada año alrededor de 180.000 mujeres emigradas a Europa son sometidas o corren el riesgo de ser sometidas a mutilación genital femenina (MGF). En Europa hay unas 500.000 mujeres afectadas por la MGF, ablación que es particularmente habitual entre las familias de inmigrantes y refugiados, que para practicarla incluso envían a las niñas a su país de origen. En abril del año 2000 hubo un foro político en el parlamento danés cuyo conferenciante principal fue un imán conocido y respetado que habló contra la práctica de la MGF y de los derechos de las mujeres bajo el islam. La creación de grupos locales en áreas y ciudades donde viven muchos somalíes propició un espacio para la interacción entre los daneses y los somalíes que desembocó en una discusión de muchas otras cuestiones de interés mutuo, además de la MFG. Las reuniones conjuntas de los diversos grupos se celebraron dos veces al año para facilitar la coordinación y la acción de seguimiento de los temas relacionados con la MGF. Las consecuencias prácticas que se extrajeron fueron un mayor conocimiento del tema en la comunidad receptora a través de la difusión televisiva y una mejor preparación de los profesionales de la intervención, sobre todo del personal sanitario, que utiliza un manual específico como parte de su práctica diaria con las usuarias. La difusión, la información y el debate generaron una mayor concienciación sobre las diversas formas de MGF y ha incitado a algunos miembros de la comunidad a reconocer que algunas son menos peligrosas que otras. La colaboración del centro de recursos somalí con el Consejo Nacional de Salud generó una cognición social que visualiza todas las formas de MGF como una violación de los derechos humanos. La intervención comunitaria en las diferentes escalas descritas, a cargo de líderes religiosos y comunitarios somalíes, avaló la práctica efectiva de una legislación que prohíbe todas las formas de MGF. A la norma legislativa se añade un control social erradicador de un rito cultural mutilador de la integridad física, psíquica y social de las danesas-europeas de origen somalí.
Resumen El grupo podría definirse como un conjunto de personas que comparten una proximidad física y/o virtual, que además interactúan y comparten objetivos comunes. Una comunidad es un conjunto de personas que comparten un rasgo común y además participan en un esfuerzo colectivo dirigido a lograr la supervivencia y el progreso social, pero que no necesariamente tienen que interactuar o conocerse unos a otros. Las fases de la intervención sociocomunitaria difieren de la individual, y sus procesos son más complicados porque aglutinan mayor cantidad de información y de usuarios por sesión. Las técnicas también son 92
distintas, pues no es lo mismo trabajar con un grupo de veinte personas que con una comunidad. Por otro lado los modelos teóricos también varían: en la intervención grupal destacan el modelo centrado en la tarea y el sistémico, mientras que en la intervención comunitaria lo hacen el ecológico y el críticoradical. Si bien los modelos teóricos analizados ofrecen diferentes perspectivas del desarrollo comunitario, tanto en la esfera de la compresión del objeto de estudio como en la ejecución y evaluación de la intervención, las tendencias sociales comunitarias confirman evoluciones singulares que abren un horizonte de nuevas formulaciones de doctrinas para la intervención comunitaria, como sugiere el ejemplo de las redes de las feministas musulmanas europeas.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. En intervención social a la familia se la puede considerar un grupo.
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2. Un requisito de la intervención comunitaria es que todos los miembros se conozcan.
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3. El único requisito para constituir un grupo es que sus integrantes compartan un mismo espacio-tiempo.
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4. El modelo crítico-radical es muy utilizado en la intervención grupal.
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5. La técnica «te regalo una alegría» se utiliza en la intervención comunitaria para facilitar la comunicación con los líderes políticos de una localidad.
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6. El modelo de apoyo mutuo es habitualmente utilizado en la intervención grupal.
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7. La técnica DAFO sirve para identificar debilidades, amenazas, fortalezas y oportunidades en una comunidad.
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8. El diagrama Ishikawa permite visualizar y estructurar gráficamente las causas de una problemática.
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9. La fase de diseño es la primera etapa del método en intervención social con grupos.
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10. El cuchicheo es una técnica de crecimiento grupal.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1 F, 2 F, 3 F, 4 F, 5 F, 6 V, 7 V, 8 V, 9 V, 10 V.
LECTURAS RECOMENDADAS Fernández, T. y López, A. (2006). Trabajo Social con grupos. Madrid: Alianza Editorial. 93
Fernández, T. y López, A. (2011). Trabajo Social con comunidades: afrontando juntos los desafíos del siglo XXI. Madrid: Alianza Editorial. Hombrados, M. I., García, M. A. y López, T. (2006). Intervención social y comunitaria. Madrid: Ediciones Aljibe. Torres, R. D. y Fernández, T. (2013). Perspectivas hermenéutica y epistemológica para el trabajo social con comunidades y mujeres musulmanas. Sistema: Revista de Ciencias Sociales, 229, 57-72. Zastrow, C. (2010). Introduction to Social Work and Social Welfare: Empowering people. Belmont: Brooks/Cole. Cengage Learning. Zastrow, C. (2008). Trabajo Social con grupos. Madrid: Paraninfo.
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SEGUNDA PARTE Programación
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4. ELABORACIÓN Y PLANIFICACIÓN DE ACTIVIDADES EN INSTITUCIONES GEMA GALLARDO PÉREZ
OBJETIVOS Este capítulo tiene como principal finalidad incidir en la importancia de disponer de una buena planificación como requisito previo para articular y coordinar coherentemente las actividades de una institución. Con esta idea general se pretende cumplir con los siguientes objetivos específicos: Entender la relevancia de la planificación estratégica en las actuaciones y actividades de las entidades para ganar en impacto social. Aprender a identificar dónde se puede aportar el valor social a los proyectos para disponer de un compromiso con la sociedad. Valorar cuáles son los riesgos, las oportunidades (internas y externas) y la importancia de los grupos de interés. Comprender la necesidad de la colaboración de los equipos para reforzar la posición, la responsabilidad y el impacto social de la entidad. Familiarizarse con las metodologías de innovación social para fomentar nuevas ideas y espacios creativos en las organizaciones.
4.1. INTRODUCCIÓN Cualquier idea que se imagine tiene que ser planificada para poder llegar a convertirse en una realidad. Pensar en ese camino ayuda a conseguir el objetivo ideado, pero éste no podrá ser una realidad hasta que no esté planificado. Si por ejemplo el objetivo marcado es constituir una organización no gubernamental (en adelante ONG), antes de empezar a actuar se debe concretar qué tipo de organización se quiere crear, por qué se quiere llevar a cabo, qué es lo que se va a hacer en ella y también cómo se quiere lograr esta meta. El primer paso será, por tanto, iniciar un proceso intelectual de gestión estratégica. La planificación o dirección estratégica en las entidades sociales se puede considerar el instrumento que ayuda a definir los objetivos, a priorizar las acciones, a reconducir el camino y a mostrar un anticipo de lo que serán los resultados. En el contexto actual, en el que se producen cambios rápidos acompañados de recursos limitados, la planificación debe responder más que nunca a la flexibilidad y 96
agilidad que los tiempos exigen. Más allá de las acciones, se deben diseñar también estructuras ágiles de dirección y toma de decisiones que permitan llegar al destino fijado de una manera rápida y eficaz. Es imprescindible fijarse en ese destino y sobre todo tener clara la manera de llegar hasta él, seleccionando el mejor camino para alcanzarlo, que normalmente será el más corto, más rentable y el más pragmático, consiguiendo los mejores resultados utilizando los recursos apropiados. Varios son los cambios que afectan especialmente a la función que un profesional desempeña en las ONG y en la sociedad en general. A continuación se destacan los elementos que mayormente están afectando a las entidades y a sus profesionales desde la llegada de la crisis económica: Aumento considerable de la demanda y de las necesidades sociales. Demanda social de una mayor rendición de cuentas y justificación del impacto en la consecución de la acción. Aparición de nuevos operadores en espacios tradicionalmente propios de las ONG (empresas con voluntad social o interés económico, movimientos sociales que actúan con medios tradicionales y utilizan las redes sociales, fórmulas de autogestión y autoorganización colectiva). Entornos cada vez más competitivos entre las entidades para la búsqueda de financiación. Recortes presupuestarios que afectan a la capacidad de las organizaciones para cumplir sus objetivos: reducción de personal, ausencia de recursos, limitaciones temporales, carencia de convocatorias públicas... Panorama político convulso en el que las decisiones políticas cambiantes recortan la capacidad operativa de las organizaciones, incapaces de seguir el sendero político cortoplacista, normalmente adaptado al calendario electoral y alejado de la realidad social de sus ciudadanos. En este panorama algunos requisitos resultan imprescindibles, como el buen alineamiento de la misión, la visión y los valores y una estrategia bien planificada, que señale adecuadamente cómo se va a llegar a conseguir la misión de la entidad, que defina eficientemente las prioridades y que señale desde el primer momento cómo se van a medir los resultados y su impacto. Todo esto ayuda a seguir demostrando el valor añadido que tienen las entidades sociales como agentes activos en la construcción de una sociedad cohesionada, cuya legitimidad se refuerza en la consolidación y fortalecimiento de nuestro Estado de Bienestar. En estos momentos se cuenta con poderosos instrumentos que han modernizado este tipo de entidades para distanciarlas de los fines caritativos y benéficos a los que habían estado vinculadas en el pasado. Más investigación, diagnósticos sociales, más herramientas y mejores metodologías han contribuido a esta evolución. Los profesionales poseen la capacidad suficiente para pensar e iniciar nuevas ideas y tienen la oportunidad de empezar nuevos proyectos, sin el peso de las estructuras con las que se iniciaron muchas de las entidades surgidas a lo largo de nuestra democracia, estructuras que ahora han tenido que introducir cambios, con mayor o 97
menor facilidad, para adaptarse a los nuevos contextos. Ese será el principal reto y el factor clave de éxito, que permitirá a cualquier profesional gestionar con eficacia sus ideas, incluso de manera autónoma. Esta es la idea que subyace en los capítulos que vendrán a continuación.
4.2. LA PLANIFICACIÓN ESTRATÉGICA En estos momentos los profesionales vinculados con la acción social tienen la oportunidad de expresar cómo les gustaría que el mundo estuviera organizado para erradicar los procesos de pobreza y exclusión social, de considerar cuáles son los elementos clave para conseguirlo, de diseñar los procesos y establecer la manera de resolver las problemáticas sociales que están afectando a miles de personas en todo el mundo, generando entornos hostiles para la equidad y la igualdad de oportunidades. Los valores vinculados a la profesión del trabajo social afianzan el compromiso con la sociedad civil y con cada ciudadano, pero sobre todo deben afianzar el tesón profesional para cambiar aquellos contextos que contribuyen a hacer crónica la desigualdad. La planificación o dirección estratégica permite no sólo la adaptación a los cambios, sino también la definición del tipo de organización que se desea crear, cómo se actuará y cómo se intervendrá ante las nuevas o antiguas necesidades sociales no resueltas y a las que se pretende dar una respuesta. La misión es la razón de ser de cada organización, la visión es el destino deseado y la estrategia es cómo llegar hasta él. La dirección estratégica pretende establecer mecanismos de identificación rápida de los cambios externos e internos para poder ofrecer respuestas eficaces. Define las líneas o ejes centrales de actuación sobre la base de un conocimiento de las relaciones entre la organización, sus acciones, el entorno y los resultados, aportando un marco que guía la toma de decisiones de los diferentes niveles de la entidad. Disponer de una estrategia clara y bien definida es un requisito imprescindible para saber qué se quiere conseguir y cómo se desea lograrlo. Se necesita por tanto conocer tres elementos imprescindibles: hacia dónde se dirige la entidad (visión), cuáles son las acciones para llegar al objetivo (pasos estratégicos) y si se están logrando o no los fines (medición de resultados). La mejora constante de las entidades y el círculo virtuoso del aprendizaje se logran con una buena estrategia y un buen sistema de medición de resultados, desarrollados ambos de forma paralela y complementaria. La estrategia se puede definir como las prioridades amplias que toma una organización dado el entorno en el que se ubica para la consecución de su misión (Niven, 2008). Es el conjunto de conocimientos directamente relacionados con el éxito o el fracaso de las organizaciones. Es un plan para conseguir el máximo rendimiento e incrementar el valor social de la organización. En palabras de Kaplan y Norton (2004), «una estrategia en una organización describe cómo intentar crear un 98
valor para los grupos interesados, los usuarios y los ciudadanos». Se trata además de una herramienta clave para el liderazgo de la entidad, pues contribuye a posicionarla al comunicar hacia dónde se dirige la organización, qué desea cambiar y cómo lo hará; motiva a los trabajadores y las trabajadoras vinculándolos aún más con la misión, al disponer de una guía que los orienta en sus tareas, y mejora la eficiencia, la eficacia y la toma de decisiones al gestionar y distribuir los recursos (Carreras et al., 2011). En definitiva, se trata de tener alineada la organización con su estrategia para favorecer el cambio y ganar en impacto social. Antes de iniciar el proceso de planificación estratégica, los órganos de dirección correspondientes deben decidir quién compondrá el comité de planificación estratégica (que estratégica (que en muchas ocasiones cuenta con apoyo de un experto independiente, aunque no es imprescindible) para definir las diferentes etapas de la planificación, la fijación de los recursos que se dedicarán al proceso, el presupuesto y el calendario. Es importante que responda a estas preguntas, que ayudarán a definir el alcance de la estrategia institucional: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
¿Quiénes son los los destinatario destinatarios/benefi s/beneficiarios? ciarios? ¿Dónde queremos queremos estar estar presentes presentes y colaborar? colaborar? ¿En qué ámbitos ámbitos de actuación actuación queremos queremos involucrar involucrarnos? nos? ¿Cuál es el modelo modelo de trabajo y financiación? financiación? ¿Qué es lo lo más prioritar prioritario io y qué lo secundario? secundario? ¿Qué no quer queremos emos hacer? hacer?
El modelo de gestión estratégica estratégica será, por tanto, la manera en la que se ve implementada la planificación. Debe ser flexible porque requiere cambios y ajustes continuos. Se podría representar como un sistema integrado por diversos elementos y distintas fases que se retroalimentan (véase figura 4.1).
FUENTE: «Liderazgo orientado a resultados en las ONG». ESADE. Instituto de Innovación Social. Figura 4.1. Principales 4.1. Principales elementos elementos y fases estratégicas.
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4.2.1. Factores clave de éxito Se constituyen como aquellos atributos, competencias y otros activos institucionales que son los más importantes para que la estrategia definida sea exitosa. Se trata de analizar qué es lo específico de la organización y no tanto centrarse en la comparativa con otras entidades. Para identificar una institución la siguiente cuestión debería ser planteada por sus miembros: ¿qué tenemos que tener y qué hemos de saber hacer muy bien para tener impacto social y avanzar en el desarrollo organizativo?, estableciendo además la diferencia entre lo deseable y necesario y lo actualmente existente. En la tabla 4.1 se recogen a modo de ejemplo algunos factores clave de éxito que pueden definir y diferenciar a las organizaciones. TABLA 4.1 Factores de éxito Excelencia. Especialización. Focalización. Alianzas. Patrocinio. Marca y reputación. Replicabilidad del modelo. Base social. Campañas. Comunicación (redes sociales). Innovación, intraemprendimiento. FUENTE: Elaboración propia.
4.2.2. Ventajas comparativas Son aquellos elementos de la organización que hacen que los servicios sean preferidos por parte de los socios y las socias o las personas destinatarias de los programas respecto a los de otras organizaciones similares. Las ventajas comparativas deben estar alineadas con la misión, ser perdurables y tener un componente diferencial respecto a otras organizaciones. Pueden ser de capacidad institucional, porque podemos hacer algo que otros no pueden (por ejemplo, investigación, sensibilización...), o de posicionamiento, por ser percibidos como únicos o diferentes frente a otros (por ejemplo, Amnistía Internacional, Greenpeace...).
4.2.3. Algunas indicaciones para una buena estrategia Algunos elementos que podrían dar pistas sobre si la estrategia utilizada en la institución está bien definida serían (Carreras et al., 2011):
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Conectar las capacidades de la organización con las oportunidades del contexto. Aportar indicaciones para la toma de decisiones sobre opciones prioritarias, gestión de dilemas y asignación de recursos. Especificar con claridad qué tipo de ventajas comparativas y de factores clave de éxito deben desarrollarse y sobre qué ámbitos han de aplicarse. Definir las grandes metas a conseguir, cómo alcanzarlas y cómo realizar su seguimiento. Es importante que la estrategia no contenga demasiadas metas, que no sea una suma de objetivos sin estrategia, que los procesos para diseñarlos no sean demasiado largos y que no se caiga en un toma de decisiones que, al priorizar el consenso y el trabajo en equipo, nos paralice o bloquee. En la actualidad, y debido a la rapidez de los cambios de contexto a los que se deben adaptar las entidades sociales, se apuesta por estrategias más a corto plazo. Una buena definición de la visión, con una acertada selección de los factores clave de éxito y planes estratégicos a corto plazo (incluso de un año), puede ser una excelente guía en el desarrollo organizacional (Carreras et al., 2011).
4.2.4. La participación y alternativas La participación forma parte de la cultura organizativa de las entidades sociales. Los procesos participativos para abordar el diseño de la estrategia de manera consensuada y compartida permitirán reforzar la visión de la organización. Algunos elementos positivos vinculados con las metodologías participativas son la incorporación de diferentes perspectivas, con las que se incrementan la ilusión y el sentido de pertenencia y se mejoran la transparencia y la rendición de cuentas, de manera que se constituyen como un instrumento de formación e información relevante. Es esencial que al abordar procesos participativos se especifique el grado de participación de cada grupo, en qué nivel y qué tipo de decisiones llevarán a cabo sus miembros. Esto evitará futuros malentendidos. Para ello se puede utilizar la tabla 4.2. En la organización de la participación de los diferentes grupos de interés, como se representa en la tabla 4.2, la tarea del equipo directivo será acotar el marco de reflexión, establecer y transmitir con claridad la metodología que se empleará, quiénes intervendrán y en qué fases, si lo harán o no en el proceso de toma de decisiones, qué decisiones se espera que sean tomadas por cada grupo de interés, en qué momento del proceso, etc. Esta claridad con respecto a la participación en el proceso estratégico de los diferentes grupos de interés favorecerá la aceptación de la nueva estrategia, pues ajustará expectativas y evitará malentendidos en relación con lo que se espera de cada grupo. Un elemento imprescindible a tener en cuenta en el proceso es la gestión de los dilemas que puedan surgir en la definición de la estrategia. Los dilemas en las 101
organizaciones no se resuelven, se gestionan. Los más habituales en las entidades sociales suelen ser los siguientes: Las posiciones más puristas en cuanto a las actividades a realizar frente a las posiciones más pragmáticas que optan por realizar actividades nuevas. Las posiciones que tienden a planificar lo que hacer frente a aquellas que optan por abordar acciones no planificadas cuando se presenta una oportunidad. Las posiciones que tienden a priorizar la eficiencia frente a la participación para dar respuestas más rápidas y ágiles que los procesos más participativos ralentizarían. Las posiciones que priorizan el voluntariado frente a la plantilla más profesionalizada. Una buena discusión sobre los dilemas permite reducir las tensiones que se puedan haber generado a nivel operativo. Para ello lo ideal es definir los aspectos positivos y los riesgos de cada polaridad del dilema (de las diferentes posiciones), identificar en qué situaciones en el día a día de la organización se reproducen, establecer directrices que ayuden a gestionarlos y que el equipo se apropie de estas conclusiones para ponerlas en práctica cuando reconozca la presencia de estos dilemas en su quehacer en la entidad social. TABLA 4.2(Descargar o imprimir) Distribución de responsabilidades y toma de decisiones por grupos de interés
Grupos de interés
Informar
Comunicar
Consultar
Capacidad propuestas
Asamblea o patronato Junta directiva Equipo directivo Departamentos Socios Plantilla Representantes de los trabajadores Personal voluntario Otros... FUENTE: Instituto de Innovación Social.
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Codecisión
Decisión
4.3. ANÁLISIS DE LOS STAKEHOLDERS Los Los stakeholders, stakeholders, también conocidos como grupos de interés, pueden definirse como una persona o un grupo de ellas que pueden afectar al logro de los objetivos organizacionales o verse afectados por ellos. Tienen unos determinados intereses que están vinculados con la actuación de la organización. Los objetivos de ambos (de la organización y de los stakeholderes) stakeholderes) están, por tanto, condicionados. Las entidades sociales son parte de un sistema con múltiples interesados e intereses. Esto es especialmente importante cuando se opera en un entorno con rápidos cambios en las estructuras y en las necesidades sociales. Las relaciones con los grupos de interés suponen para la organización un intangible, un recurso socialmente complejo que debe reforzar su habilidad para superarse en términos de creación de valor a largo plazo. En este contexto, se trata de dar el protagonismo necesario a las personas y sus intereses, dado que son las que contribuirán al progreso de las organizaciones. Para ello, la organización tendrá en cuenta en su dirección estratégica la satisfacción óptima de cada grupo de interés, de lo que se derivará un incremento de valor. Dicha satisfacción deberá ser considerada para cada grupo en sí mismo y nunca como medio para conseguir los intereses de otro grupo, logrando un equilibrio entre los objetivos de los diferentes grupos y los de la dirección. Conocer los intereses de los actores implicados en una organización permitirá diseñar y ofrecer productos y servicios que satisfagan la mayoría de las expectativas, o al menos las más prioritarias para todos (en las que se coincidan). Por tanto, se debe identificar cuáles son los grupos que operan en la organización y la influencia que tienen en ella. Posibles grupos de interés pueden ser: personas beneficiarias, personal remunerado, socios y donantes, empresas e instituciones, medios de comunicación, personal voluntario, equipo directivo, patronato, administraciones públicas, gobierno, otras ONG, proveedores, comunidades, grupos políticos... Se trata de identificar el poder que posea cada uno de los grupos de interés sobre la organización. El poder de estos grupos estriba en su capacidad para influir en el resto y conseguir alinearlos y que trabajen por el logro de sus objetivos. Los que tengan un gran poder en la organización y sean objeto del mayor interés por parte de ésta serán los jugadores clave, y obligarán a la entidad a un mayor cumplimiento de las expectativas que tengan en relación con el proceso de planificación estratégica que se acuerde. A aquellos grupos que tengan un alto interés para la organización pero disfruten de bajo poder bastará con mantenerlos informados, y a los que tengan un alto poder pero bajo interés para la entidad será suficiente con mantenerlos satisfechos (Perea, 2010b). Hay que tener en cuenta que el poder es transitorio, lo que implica que puede ser adquirido y perdido. De este modo, se confirma el deber de la dirección de reconsiderar a menudo el papel que ocupa cada uno de los grupos en la organización para anticiparse a la repercusión sobre las estrategias planteadas y poder así estar alerta a sus respuestas. 103
4.4. ANÁLISIS DAFO El diagnóstico puede ayudar a tomar consciencia de la situación interna de la organización y del entorno en el que se opera y desarrolla su actuación. El DAFO es una herramienta sencilla y habitual que incorpora un análisis de aspectos internos y externos y que permite, por tanto, realizar el diagnóstico incorporando de manera simultánea ambas dimensiones. El principal objetivo de un análisis DAFO (debilidades, amenazas, fortalezas, oportunidades) es «ayudar a una organización a encontrar sus factores estratégicos críticos para, una vez identificados, usarlos y apoyar en ellos los cambios organizacionales: consolidando fortalezas, minimizando las debilidades, aprovechando las ventajas de las oportunidades y eliminando o reduciendo las amenazas» (Perea, 2010a: 25). Permite identificar los aspectos internos (puntos fuertes y débiles) que facilitan o dificultan la consecución de la misión y los elementos externos (amenazas y oportunidades del entorno) que pueden tener un impacto positivo o negativo en la capacidad de la organización para conseguir su misión. Las oportunidades que el entorno ofrece se encuentran en aquellas áreas en las que se genera muy alto desempeño. Por el contrario, las amenazas se sitúan en aquellas áreas en las que la organización no puede conseguir esos niveles de desempeño. Las preguntas base que pueden ayudar en el análisis del entorno de una institución podrían ser las siguientes: ¿Cuáles son las amenazas que la organización encuentra en el entorno? ¿Cuáles son las mejores oportunidades que tiene la organización? ¿Existen nuevas necesidades relacionadas con nuestra organización?, ¿qué cambios tecnológicos, sociales, legales o políticos se presentan en nuestro sector? ¿Qué obstáculos se pueden encontrar?, ¿existen problemas de financiación?, ¿cuáles son las nuevas tendencias que siguen otras ONG? Contestar a estos interrogantes supondría delimitar las principales amenazas y oportunidades del entorno de una institución, que aparecen representadas en la tabla 4.3. TABLA 4.3 Principales amenazas y oportunidades del entorno Amenazas del entorno
Oportunidades del entorno
Extinción de la organización. Caos interno. Quemar recursos en resolución de conflictos. Creación de estructuras sin contenido al no haber participación. Sensación de provisionalidad al carecer de local.
Financiación pública. Financiación privada. Supervivencia de la organización. Realizar la auditoría de gestión por organización acreditada. Riqueza de planteamientos.
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Realizar escasa actividad. Dificultades para encontrar recursos para la coordinación de organizaciones. organizaciones.
Fuerza de los planteamientos. Coherencia y globalidad de la actuación. Homogeneización Homogeneización de criterios. Coordinación con otras asociaciones. Establecer mecanismos proactivos de acción.
FUENTE: Guía de Planificación Estratégica en ONG de Acción Social. Plataforma de ONG de Acción Social.
Las fortalezas de una organización pueden ser comunes a otras entidades, es decir, compartidas por otras muchas ONG, que tienen por tanto la capacidad de desarrollar la misma estrategia; o pueden ser fortalezas distintivas, que poseen un número muy limitado de organizaciones y que serán las que permitan lograr una ventaja comparativa (Perea, 2010). Las preguntas que ayudan al análisis de las fortalezas y debilidades de una entidad podrían ser las siguientes: ¿Qué ventajas se tienen respecto del resto de ONG?, ¿qué recursos están disponibles?, ¿cuáles son los puntos fuertes en producto, servicio o marca? ¿Qué perciben los beneficiarios como debilidades?, ¿en qué se puede mejorar?, ¿qué evita que nos elijan? En la tabla 4.4, y a modo de ejemplo, se recogen algunos elementos que pueden ser considerados puntos fuertes o débiles en las organizaciones. Hay que tener en cuenta que esta categorización dependerá de las circunstancias y características de cada entidad, de manera que lo que para una puede ser un aspecto que le aporte fortaleza o diferenciación para otra puede ser una debilidad. Por ejemplo, una excesiva dependencia de la financiación pública podría ser una debilidad. TABLA 4.4 Puntos débiles y fuertes de una organización Puntos débiles de la organización
Puntos fuertes de la organización
Estrategia a corto, medio y largo plazo mal definida. Indefinición de tareas. Conflictos internos. Documentos internos «farragosos». Escasa participación de las comisiones. Carencia de local, de sede social. Comunicación de la comisión ejecutiva con las organizaciones. Disparidad de criterios. Desconfianza de organizaciones miembro. Baja participación de los socios. Escasa comunicación entre la comisión ejecutiva y las organizaciones organizaciones a las que representa. Insuficiencia de recursos. Inestabilidad de proyectos. Difícil sostenibilidad de la organización. Deficitarios canales de comunicación en relación con los
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Financiación pública. Financiación privada. Supervivencia de la organización. Realizar la auditoría de gestión por organización acreditada. Riqueza de planteamientos. Fuerza de los planteamientos. Coherencia y globalidad de la actuación. Homogeneización de criterios. Coordinación con otras asociaciones. Establecer mecanismos proactivos de acción.
objetivos marcados. FUENTE: Guía de Planificación Estratégica en ONG de Acción Social. Plataforma de ONG de Acción Social.
A continuación, en la tabla 4.5 se representan los elementos que ayudarán a empezar a seleccionar posibles estrategias. TABLA 4.5 Análisis DAFO Oportunidades
Amenazas
Fortalezas
Invertir en aquellas fortalezas relacionadas con las oportunidades.
Defenderse de amenazas relacionadas con nuestras fortalezas.
Debilidades
Decidir (invertir, dejarlo correr o colaborar con otros) en oportunidades relacionadas con nuestras debilidades.
Controlar los daños en amenazas relacionadas con nuestras debilidades.
FUENTE: Liderazgo FUENTE: Liderazgo orientado a resultados. resultados. Instituto de Innovación Social.
El análisis DAFO es una herramienta que ayuda a identificar con claridad y facilidad los objetivos estratégicos y las líneas de actividad de la institución. Sobre todo permite señalar las oportunidades del contexto (por ejemplo, nueva legislación, prioridades de acción de la administración pública, financiación europea...), que deberían estar alineadas con las fortalezas para así poder invertir los esfuerzos de la entidad en decisiones más exitosas y con mayor impacto. Además, también facilita la toma de decisiones en relación con los aspectos en los que la organización es más débil. Este análisis podría determinar si es necesario invertir mayores esfuerzos en fortalecer esas debilidades o si por el contrario es mejor no proceder al abordaje de ese objetivo. La identificación de las amenazas del entorno es un elemento importante, pues, una vez controladas, se contribuye a fortalecer la organización. Incorporarlas en la planificación permitirá diseñar acciones que moderen o neutralicen sus efectos; por ejemplo, el posible cambio de prioridades en la financiación pública en un proyecto clave para la entidad permitirá planificar una solución que dañe lo menos posible a la organización. En una buena estrategia, tan importante es elegir lo que se va a hacer como lo que se decide dejar de hacer. En el análisis de las competencias institucionales (fortalezas y debilidades) se hará aflorar los factores clave de éxito y las ventajas comparativas que permitirán el éxito de la organización. La valoración de las demandas internas y externas a través de la segmentación de los grupos de interés, agrupándolas y analizando su coherencia con la misión, la visión y las capacidades organizativas, aportará valor añadido. El trabajo 106
sobre todos estos elementos irá alumbrando los retos clave y las posibles estrategias centrales, que servirán como punto de partida para la fase de diseño.
4.5. MISIÓN, VALORES Y VISIÓN Los valores, la misión y la visión forman la brújula que orienta la labor de una ONG. Es preciso anotarlos por escrito, pues este es uno de los primeros pasos que deben darse al fundar una ONG, que tendrá más probabilidades de éxito si sus líderes están de acuerdo en sus valores fundamentales, comparten una visión firme para el cambio y establecen una misión claramente definida. La misión y los valores conforman la identidad de la organización y, aunque son revisables, tienen mayor permanencia en el tiempo. La visión mostrará la imagen del futuro, como sueña la organización en un plazo de tiempo acotado.
4.5.1. La misión Se puede definir como la razón de ser de una organización. La redacción de la misión debe ser clara y fácil de comprender, recordar y comunicar. Se trata de un mensaje que debe ayudar a construir identidad y focalizar el propósito de la organización a largo plazo. Por tanto, deberá ser una misión que inspire y conduzca a la institución a una mejora y a un deseo de cambio constante. Además, sirve como marco para definir las estrategias que serán coherentes y que estarán alineadas con ella, y también para perfilar cuáles no lo estarán. Para concretar una misión se debe dar respuesta como mínimo a las siguientes preguntas: Qué hacemos (tipo de actividad que se realiza). Para qué lo hacemos (propósito y fines). Para quién (destinatarios). Los fines de la entidad tendrán que ver principalmente con el problema que se quiere abordar o contestar al interrogante ¿por qué existe la entidad? El tipo de actividad va a señalar cómo se logrará el objetivo. En este apartado no es necesario especificar demasiado la actividad, sólo las grandes líneas de intervención. La misión va a concretar el compromiso con la sociedad, lo que distingue a la entidad de una empresa con ánimo de lucro, pues define en última instancia la labor social y la contribución a la sociedad. No siempre se encuentran misiones formuladas que contengan el propósito y el tipo de actividad. En ocasiones nos topamos con misiones que en su formulación únicamente recogen el propósito y el fin de la entidad y con otras que se centran en definir la actividad que realizan sin explicitar su fin último. Algunas entidades corrigen esta formulación, completando lo que no recoge su misión, a través de la definición de su visión. En cualquier caso, lo más importante es que sirvan de guía, sean inspiradoras, contribuyan a la vinculación con el proyecto de la organización y 107
transmitan cuál es su función en la sociedad. A continuación se exponen algunos ejemplos de entidades que han delimitado fehacientemente su misión, como es el caso de: Oxfam Intermón. «Oxfam Intermón somos personas que luchamos con y para las poblaciones desfavorecidas y como parte de un amplio movimiento global, con el objetivo de erradicar la injusticia y la pobreza, y para lograr que todos los seres humanos puedan ejercer plenamente sus derechos y disfrutar de una vida digna». Ayuda en Acción. Mejorar las condiciones de vida de niños y niñas, familias y comunidades en los países y regiones más pobres, a través de proyectos autosostenibles de desarrollo integral y actividades de sensibilización, con la finalidad última de propiciar cambios estructurales que contribuyan a la erradicación de la pobreza. Fundación Atenea. «La misión de Fundación Atenea es garantizar los derechos y mejorar la calidad de vida de las personas en situación o riesgo de grave exclusión, prevenir los factores que la causan e impulsar la transformación social y económica a través de la innovación, la intervención, la formación y la investigación social». Red Europea de Lucha contra la Pobreza y la Exclusión en España. «EAPNES es una coalición independiente de entidades del Tercer Sector Social que tiene como misión la lucha por la erradicación de la pobreza y la exclusión social en el Estado español y la promoción de la participación de las personas que se encuentran en una o en ambas situaciones en la lucha por el ejercicio de sus derechos y deberes. Para ello, trata de situar tanto la pobreza como la exclusión social en el centro de la agenda política del Estado español, sensibilizar y movilizar a la sociedad y capacitar a las redes y entidades miembro para poder llevar a cabo un trabajo más efectivo». Asociación Realidades. «Realidades es una asociación sin ánimo de lucro que pretende la mejora de la situación de las personas sin hogar y otros colectivos en exclusión, a través de la prevención y de la intervención social. Se caracteriza por realizar un trabajo en el que prima la calidad y la confianza en el cambio individual y social, dando una especial importancia al trabajo en red y de sensibilización de la población».
4.5.2. Valores Los valores institucionales son los principios rectores de una organización y sus creencias, y son perdurables en el tiempo. Marcan la manera que se tiene de hacer las cosas y de estar en la sociedad desarrollando la actividad. Implican un código de comportamiento ético que todos los miembros de la entidad tienen que conocer, suscribir y respetar. Estos valores además deben ser públicos, al igual que la misión y visión, y accesibles para toda persona que desee conocer la institución. 108
Es recomendable no formular más de cinco valores esenciales, aunque en ocasiones muchas entidades sociales formulan una lista interminable difícil de recordar e incluso de practicar. No sólo deben nombrarse sino que han de ir acompañados de una breve explicación de lo que representan para cada entidad. A continuación, y siguiendo los ejemplos anteriores, se enumeran algunos de los valores que acompañan a las instituciones en el desarrollo de su misión: Oxfam Intermón: • Creemos en la justicia, que se entiende como el reconocimiento y la creación, a escala universal, de las condiciones que permitan a todas las personas el pleno ejercicio de todos y cada uno de los derechos humanos. Justicia es la puesta en valor del individuo —de cada ser humano y sus capacidades— en un marco de equidad colectiva. • Defendemos la dignidad humana como un valor inherente a todas y cada una de las personas, que les confiere el derecho inalienable de vivir en libertad y en unas condiciones adecuadas para desarrollarse, como individuos y miembros de su comunidad, en todas las dimensiones del ser humano. • Creemos en la solidaridad que hace que nos sintamos responsables de la situación de nuestros semejantes —especialmente de los más vulnerables y desfavorecidos— y que nos impulsa a actuar, y a mover a otros a la acción, para poner fin a las situaciones de injusticia. • Declaramos nuestro compromiso con las personas y la causa de la justicia porque tenemos la convicción de que la continuidad y la fuerza de nuestras acciones transformadoras son el resultado de la responsabilidad que asumimos y de la profundidad de nuestras convicciones. • Finalmente, y como consecuencia de lo anterior, buscamos la coherencia porque nuestra capacidad para cambiar la vida de las personas que sufren será mayor si nuestras acciones y declaraciones se ajustan a nuestras convicciones. Aspiramos a creer en lo que hacemos, a hacer lo que decimos y a decir lo que creemos, tanto dentro como fuera de nuestra organización. La Rueca, Asociación • Compromiso: es el entusiasmo personal con lo que hacemos y cómo lo hacemos para conseguir nuestros objetivos y contribuir a la transformación social. • Calidad: supone la mejora continua en relación con un excelente desempeño profesional al servicio de las personas, optimizando las acciones orientadas a la satisfacción de sus necesidades. • Creatividad: desarrollo de acciones innovadoras para satisfacer las necesidades sociales, siendo catalizadores del cambio y con la participación de los grupos de interés. 109
Ayuda en Acción • Independencia: somos una organización aconfesional y apartidista que lleva a cabo su misión sin discriminar por razones de raza, religión o sexo. • Reconocimiento de la dignidad de las personas: afirmamos el derecho a la dignidad de las personas, familias y comunidades donde trabajamos y colaboramos con ellas en la constitución de un mundo justo. • Solidaridad: promovemos la creación de vínculos solidarios, como compromisos activos de logro de una vida digna de las personas, entre los donantes y las comunidades que reciben su ayuda. • Excelencia: actuamos con rigor y eficiencia en la aplicación de los recursos que la sociedad nos confía, procurando la mayor eficacia posible en el desempeño de nuestra labor. En estos ejemplos se puede apreciar la diversidad de valores que pueden guiar las misiones de las instituciones, configurando un esquema de actuación consensuado con los deseos de cada entidad.
4.5.3. Visión Este concepto representa la definición y declaración de lo que se quiere ser como organización en un plazo de tiempo determinado, es decir, cómo la entidad imagina que estará en un plazo de ocho a diez años. Esta visión debe ser un objetivo institucional ambicioso y plantear un reto alcanzable que permita identificar qué se está haciendo con lo que se está consiguiendo. Debe generar compromiso entre los actores implicados en la organización para contribuir a alcanzarla, suscitando motivación y pasión. Es el primer paso que debe guiar un proceso estratégico, ya que impulsará las decisiones y estimulará nuevas formas de pensar y de actuar. Marcará la dirección y planteará un sueño realizable, cuya inspiración será el éxito que orienta la realización de la actividad. Mientras que la misión explica por qué existe una organización, la visión indica cómo será ésta en un plazo de tiempo si se logra el éxito del planteamiento inicial. Durante la formulación de la visión habrá que tener en cuenta los siguientes aspectos: deberá dimensionar el tiempo, ser integradora, detallada, positiva y alentadora, realista y posible, consistente y difundida interna y externamente. Debe dar respuesta a las siguientes preguntas: ¿Qué se trata de conseguir, cuáles son las claves para el futuro? ¿Cuáles son los valores? ¿Necesitan éstos ser acentuados? ¿Cómo se producen resultados? ¿Cómo se afronta el cambio? ¿Cómo se consigue ventaja comparativa? 110
A continuación, y siguiendo los ejemplos anteriores, se adjuntan algunas de las visiones que han guiado a estas asociaciones: Asociación Realidades. Somos una asociación fuerte, cohesionada y eficaz que contribuye a hacer realidad la participación de las personas en situación de exclusión en el pleno desarrollo de sus derechos sociales, el reconocimiento de su dignidad y la mejora de su calidad de vida, así como a movilizar a los actores sociales implicados. Ayuda en Acción. Somos una organización de cooperación de dimensión internacional situada al lado de quienes sufren mayor vulnerabilidad. Una organización cuya tarea primordial es impulsar el fortalecimiento de capacidades individuales y colectivas de los niños, las niñas, sus familias y las comunidades para que sean actores protagonistas de su propio desarrollo, y que tiene como signo de distinción el establecimiento de vínculos solidarios. Asociación Provivienda. Queremos ser una entidad de referencia en el ámbito del alojamiento y de la intervención social, sostenible y reconocida por su calidad, independencia y compromiso. UNICEF España. UNICEF Comité Español trabaja para conseguir cambios reales en la vida de los niños y transformar la sociedad a través de una organización dinámica, unida y eficiente, que está formada por personas comprometidas que se esfuerzan cada día como defensoras de los derechos de la infancia.
4.6. DISEÑO ESTRATÉGICO Una vez que la misión, los valores y la visión han sido definidos en la organización, llega el momento de configurar el marco estratégico a partir del cual delimitar la actuación. Dicha estrategia debe tener en cuenta el alcance y el enfoque estratégicos, los factores clave de éxito y las ventajas comparativas y concretarse en los objetivos y prioridades estratégicas (Carreras et al., 2011). En la tabla 4.6 se representan algunas de las preguntas a las que debería poder contestar la estrategia elaborada. Una vez contestados estos interrogantes, el siguiente paso será la formulación de los objetivos estratégicos a medio plazo, que darán respuesta a los retos que la organización quiere y necesita afrontar. Estos objetivos se agruparán en los ejes estratégicos o prioridades de acción (programas-servicios) que derivarán en planes de acción más concretos (actividades y productos). Cada eje estratégico podrá contener uno o varios de los objetivos estratégicos formulados. Y cada objetivo estratégico se concretará en objetivos específicos que se acompañarán del resultado esperado y de los indicadores que ayudarán a medir si se está cumpliendo o no lo planificado. TABLA 4.6 Principales áreas del diseño estratégico
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El alcance y el enfoque estratégicos: ¿Quiénes son los destinatarios/beneficiarios? ¿Dónde queremos trabajar? ¿Qué se quiere hacer? ¿Cómo hacerlo? ¿Cuáles son los programas, actividades y productos? ¿Qué es lo más prioritario y qué es secundario? ¿Qué se quiere hacer? Los factores clave de éxito: ¿Qué se debe conseguir y qué se ha de saber hacer muy bien para conseguir impacto social y avanzar en el desarrollo organizativo? ¿Qué se sabe hacer muy bien y cómo se va a potenciar? ¿Qué se tiene que aprender a hacer muy bien para situarnos donde deseamos? Las ventajas comparativas: ¿Qué es lo que hace única a nuestra organización? ¿Qué es lo que da un valor distinto y prioritario a nuestros productos o servicios? ¿Por qué nos prefieren financiadores y usuarios? ¿Qué nos permite aportar un valor distinto a la sociedad? ¿Qué deberíamos potenciar para reforzar dicho valor? FUENTE: Instituto de Innovación Social.
Al consultar los planes estratégicos elaborados por distintas ONG, se puede apreciar la variedad de maneras de organizar toda esta información, así como diferentes extensiones y planes más o menos ambiciosos. La tabla 4.7 contiene un ejemplo de lo descrito. TABLA 4.7 Ejemplos de líneas estratégicas Eje o línea estratégica 1. Satisfacción de las necesidades y derechos de las personas destinatarias del trabajo de la entidad. Objetivo estratégico 1.1. Fomentar la autonomía, la participación social y el empoderamiento de las personas en situación o riesgo de pobreza, especialmente de las mujeres. Objetivo específico Identificar e incorporar en los proyectos elementos metodológicos que promueven la autonomía y el empoderamiento de las personas en el diseño de sus procesos de cambio.
Resultados Todos los proyectos desarrollan un taller metodológico e identifican los procesos que promueven la autonomía de las personas.
Indicadores Talleres realizados.
Eje o línea estratégica 1. Satisfacción de las necesidades y derechos de las personas destinatarias del trabajo de la entidad. Objetivo estratégico 1.2. Promover sinergias de conocimiento y recursos entre los proyectos para el beneficio de las personas destinatarias. Objetivo específico
Resultados
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Indicadores
Dinamizar espacios de intercambio de experiencias y formación entre proyectos de la fundación.
Se identifican con claridad las aportaciones que se extraen de los espacios de intercambio de experiencias.
Número de espacios desarrollados. Conclusiones/intercambios producidos.
FUENTE: Elaboración propia a partir del Plan Estratégico de la Fundación Atenea.
El sistema de medición de resultados tendría que incluir un cuadro de mando básico, que será la herramienta de la dirección de la organización y que contendrá únicamente aquellos indicadores que midan si la entidad está teniendo éxito en el cumplimiento de la estrategia y si avanza hacia la consecución de su misión y visión. El resto de indicadores del sistema de medición de resultados diseñado deben delegarse en los responsables de su ejecución. A continuación se añade otro ejemplo de prioridades o retos estratégicos de otra entidad para incidir sobre la importancia de delimitar las líneas estratégicas de intervención antes de iniciar cualquier actividad (véase tabla 4.8). TABLA 4.8 Ejemplo de línea estratégica Intermón Oxfam 1. 2. 3. 4. 5. 6.
El derecho a las personas a ser escuchadas: reivindicar el derecho a una vida digna. Promover la justicia de género. Salvar vidas ahora y en el futuro. Sistemas alimentarios sostenibles. Un reparto justo de los recursos naturales. Financiación del desarrollo y servicios sociales básicos y universales. FUENTE: Elaboración propia.
Lo importante de los planes estratégicos que se diseñan es que resulten fáciles de entender por las personas que posteriormente tendrán que ejecutarlos, que realmente les sirvan de guía y de inspiración hacia el cambio en su trabajo cotidiano, de manera que conozcan cuáles son los principales retos que la organización debe afrontar, qué va a hacer para conseguirlo y quiénes son los responsables de las acciones para que cada persona conozca lo que le corresponde hacer y cómo se va a medir el éxito. Es aconsejable no caer en una suma de objetivos inabarcables. Cierto es que el tamaño de la organización determinará también el alcance del plan y el número y complejidad de los objetivos. Pero, en cualquier caso, eso no impide su claridad y sencillez en paralelo a la ambición en el logro de los retos. Como se ha comentado anteriormente, en esta sociedad caracterizada por la rapidez de los cambios es posible que las entidades sociales avancen hacia diseños estratégicos aún más flexibles y estrategias más adaptativas con un carácter más temporal, en los que una buena visión, una clara y acertada definición de los factores 113
clave de éxito y planes anuales estratégicos que identifiquen los retos sociales y organizacionales centrados en la ventaja comparativa, y consigan mejorar el impacto social y el éxito.
4.7. LA PARTICIPACIÓN EN ORGANIZACIONES SOLIDARIAS Una de las razones por las que existen ONG u otras entidades sociales es la de colaborar en la construcción de sociedades más inclusivas, en las que exista y se fomente una ciudadanía más activa con organizaciones más participativas. En la mayoría de las entidades sociales los espacios de participación de las personas a las que se atiende y del personal voluntario involucrado suelen ser mínimos, y se suelen limitar al funcionamiento diario o a colaboraciones en proyectos de intervención concretos, siendo casi inexistente su representación en las estructuras de dirección de las entidades. Los nuevos modelos de intervención han de incorporar estos procesos de participación y de empoderamiento que permitan facilitar el desarrollo de capacidades y habilidades ciudadanas y contar con personas que sean capaces de incluirse en el tejido social, de sumar sus fuerzas con otras, de asociarse y de incorporarse a las organizaciones sociales y ciudadanas (De la Riva, 2012). Por este motivo los proyectos futuros deberán contemplar este aspecto en su diseño de actividades. Los proyectos que se desarrollen han de ser más participativos y participados. Han de elaborarse con metodologías que contemplen la participación en todas sus fases: diagnóstico, planificación y diseño, implementación y evaluación. De manera trasversal a todas las actuaciones se deben incluir estrategias de intervención que promuevan la sensibilización participativa de las personas con las que se trabaje, favoreciendo la conciencia crítica de su propia situación, que sean capaces de encuadrar sus necesidades en el conocimiento crítico de la realidad social e identificar las causas estructurales de sus problemas, que desarrollen conciencia de sus derechos y deberes como ciudadanas y que refuercen su sentimiento de pertenencia y reciprocidad a la comunidad. Además, deberían incorporar metodologías que mejoren las habilidades y capacidades para la participación (libre expresión, escucha, cooperación y trabajo en equipo, valores y actitudes ciudadanas) y para la defensa de sus intereses, facilitándoles el conocimiento del tejido social y del funcionamiento democrático y otorgándoles voz en el ámbito político.
4.8. LAS COLABORACIONES Y LAS ALIANZAS ESTRATÉGICAS «Si caminas solo vas más rápido, si caminas acompañado llegarás más lejos». Esta frase evidencia la finalidad que deben perseguir los proyectos sociales a la hora de hacer partícipes a sus miembros y a la ciudadanía de una intervención en equipo que 114
persigue objetivos comunes. «En un entorno como el actual, caracterizado por problemas y retos cada vez más complejos y globales, rápidas transformaciones, creciente interdependencia y escasez de recursos, desarrollar colaboraciones estratégicas se confirma como un mecanismo privilegiado para incrementar el impacto social, escalar innovaciones y avanzar en el cumplimiento de la misión» (Iglesias y Carreras, 2013: 33). Las colaboraciones permiten superar los límites de la propia organización, movilizando más recursos y ampliando su impacto. Se trata de unir esfuerzos para poder abordar retos más ambiciosos. Con ellas, las entidades son más eficientes y eficaces, reduciendo costes y ganando en economías de escala. Se mejora la calidad de los procesos de intervención y se adquiere conocimiento. Ofrecen la oportunidad del aprendizaje conjunto y, por tanto, contribuyen al desarrollo profesional. El trabajo colaborativo puede permitir ampliar el ámbito de las actuaciones y reforzar el prestigio de la entidad, llegando a más usuarios, ofreciendo más servicios, implantándose en más territorios y ampliando los ámbitos de intervención. La suma de las partes hace un todo aún más grande. Otra ventaja que presenta la suma de colaboraciones es que las entidades suelen ganar en legitimidad, lo que a su vez hace que el posicionamiento de la institución mejore, convirtiéndose en un referente social, llegando a más socios, teniendo más presencia social y facilitando la representación, debido a la mayor capacidad de negociación al ir de la mano con otros actores que participan en el proyecto. Se multiplica la capacidad de movilización social y la incidencia pública si se sabe incentivar la colaboración de todos los estamentos que conforman la organización, incluidos los usuarios. Dentro de la estrategia corporativa, se debe decidir qué aspectos se van a desarrollar en colaboración y con qué actores o stakeholders se hará. Es recomendable reflexionar sobre qué aspectos van a ser tratados, a qué se está dispuesto a renunciar y qué riesgos van a ser asumidos en el proyecto. Colaborar con otros implica una forma de trabajar diferente a la individual, que requiere confianza en las entidades u organizaciones con las que se decide trabajar y en los miembros que las integran. Por este motivo se debe seleccionar cuidadosamente a los partners, aunque eso lleve implícito renunciar al control exhaustivo de los programas o actuaciones que se realicen, ya que en algunos casos esto puede suponer que a mayor participación, menor capacidad de control. Para asegurar el éxito y las ventajas que se obtienen trabajando en colaboración es necesario conocer los elementos que favorecen este tipo de interrelaciones, entre los que además de la confianza destacan: Los objetivos comunes y la visión compartida. El conocimiento mutuo y el fomento del diálogo. La coherencia por ambas partes. La profesionalidad y el rigor. La transparencia. Las relaciones personales. 115
El apoyo organizativo. La medición de resultados (celebrar los éxitos y aprender juntos de los fracasos). Por otro lado también existen algunas dificultades que hay que prever y con las que contar cuando se establece este tipo de relaciones: Se diluye la marca de la entidad en la medida en que se comparte con otras. Pueden surgir dificultades en las relaciones. La desigual aportación de recursos e implicación. La coordinación caótica. Otros aspectos a tener en cuenta para garantizar el éxito en las colaboraciones podrían ser los siguientes: Importancia de la fase preparatoria. Delimitar qué corresponde a cada organización. Identificar los recursos humanos disponibles. Diálogo, negociación y consenso sobre los contenidos y los enfoques compartidos. Explicitación de necesidades, potencialidades, roles y compromisos. Acordar un grupo estable de coordinación de la alianza o colaboración que se encargue del sistema de trabajo y de la toma de decisiones. Invertir en las personas que sostienen muchas de las alianzas y colaboraciones que se realizan. La autoridad y la legitimidad de la organización en las colaboraciones que se realicen para ganar eficacia con trabajo riguroso, serio y comprometido. A su vez, las colaboraciones pueden ser de índole diversa, y entre ellas destacan: colaboraciones puntuales, alianzas estratégicas, redes y plataformas, fusiones y federaciones. Algunos ejemplos de este tipo de colaboraciones pueden ser consultadas en el siguiente enlace, que se recomienda visitar: http://www.innovaciong.org/ y http://www.eapn.es/.
4.9. LAS ORGANIZACIONES INNOVADORAS Cada vez se hace más necesario desarrollar entidades sociales que tengan la capacidad de dar respuesta a los cambios de manera rápida y ágil. La inmediatez es uno de los valores más codiciados en el siglo XXI, por lo que se necesitan entidades más dinámicas, ágiles y flexibles; en definitiva, más innovadoras y que tengan incorporado el cambio como algo natural en su cultura organizacional. Eso implica la promoción de la creatividad de las personas y la innovación como elementos diferenciadores y de soporte para lograr cambios. 116
Ser creativos resulta más fácil cuando se inicia un proyecto nuevo que cuando éste lleva ya años consolidado. Más complicado aún será en entidades sociales que llevan operando muchos años con métodos más tradicionales y en algunos casos obsoletos. Porque en definitiva la forma de ver las cosas determina la manera en la que posteriormente se realizan las acciones (se recomienda el siguiente vídeo para afianzar esta idea: https://www.youtube.com/watch?v=IGQmdoK_ZfY). La estructura apropiada para afrontar cada nuevo contexto será aquella que favorezca la innovación, el pensamiento disruptivo, el trabajo colaborativo y la polivalencia, que impulse y motive a salir de la zona de confort, que dé respuestas rápidas, eficaces, con capacidad de adaptación y flexibilidad y que gestione el conocimiento fomentando el aprendizaje continuo. Las organizaciones más innovadoras tendrán líderes innovadores, y contarán con equipos que posean habilidades complementarias. Para ello será necesario que los profesionales, además de complementarios, sean diferentes, aporten ideas nuevas, osen confrontar sus ideas y defenderlas en un contexto creativo, no eviten el conflicto y sean capaces de implementarse a partir de las aportaciones derivadas de él. Como líderes, deberán recompensar el éxito y el fracaso y a su vez penalizar la inacción. Los profesionales deberán tener mucho cuidado cuando inicien un nuevo proyecto y seleccionen a sus participantes. Existe la tendencia a formar equipos con personas cercanas con las que uno se sienta cómodo trabajando, pero esto puede hacer que se renuncie a otro tipo de colaboradores que pueden resultar más creativos e innovadores. A veces es necesario también a reclutar personas válidas y diferentes, aunque a lo mejor con ellas podría resultar difícil identificarse. En este sentido, se debe dar preferencia a las aportaciones creativas y no a la comodidad de las relaciones. En la actualidad las organizaciones sociales están cambiando sus organigramas y estructuras de funcionamiento para que respondan mejor a los valores exigidos ahora, acordando nuevas estructuras para que las personas puedan desempeñar funciones diferentes en áreas dispares y se puedan establecer conexiones entre los distintos departamentos, lo que a su vez representa la idea de entidades más colaborativas, polivalentes y con una mayor capacidad de ajuste. Estas entidades orientadas al cambio y a la adaptación rápida a las transformaciones del entorno o contexto modifican sus organigramas para conseguir la flexibilidad necesaria, pasando de las estructuras más tradicionales verticales o jerarquizadas a organizaciones con un enfoque sistémico que permiten mayor relación entre todos los elementos o departamentos, lo que favorecerá la cooperación y la interrelación y, por tanto, la creatividad colaborativa (véase figura 4.2).
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FUENTE: Extraído en junio de 2015: https://aldeafutura.wordpress.com/2011/09/13/engagement-es-larespuesta-lo-que-esta-mal-es-la-pregunta/. Figura 4.2. Estructuras organizacionales.
En el siguiente enlace se puede visualizar un vídeo para obtener más información sobre innovación y creatividad colaborativa: http://www.ted.com/talks/lang/es/charles_leadbeater_on_innovation.html. En este vídeo se graba una sesión de los TED talks a cargo de Charles Leadbater (investigador en Demos, un think tank londinense, que intuyó el auge de la «innovación amateur», grandes ideas surgidas fuera de los «muros tradicionales», de gente que de repente tiene herramientas para colaborar, innovar y dar a conocer su expertise), que explica el concepto de innovación. El enfoque del autor se centra en la «innovación amateur», o el proceso mediante el cual las nuevas ideas ya no las generan sólo los profesionales, sino que gracias a los nuevos cambios y al contexto se puede crear nuevos productos, servicios o usos de éstos también fuera de la empresa (clientes, usuarios, etc.).
4.9.1. Design thinking Este concepto hace referencia a una metodología usada principalmente por expertos en diseño para comprender lo que necesitan los usuarios mediante la observación directa. Evidencia la importancia de un pensamiento lateral que permitirá salir del camino habitual que suele guiar el pensamiento de cada persona. Ofrece la oportunidad de fomentar la creatividad profesional. Para las organizaciones sociales este planteamiento puede ser especialmente útil, porque se centra en las necesidades reales y en la retroalimentación directa de los beneficiarios. Los retos sociales a los que se enfrentan los profesionales requieren soluciones sistémicas, de alto impacto, que emerjan desde abajo. La parte más importante de esta metodología es que es un proceso centrado en la persona para comprender sus necesidades, valores, comportamientos, relaciones y actividades. 118
La consultora de diseño californiana IDEO (resulta interesante consultar su página web, www.ideo.com, y ver el vídeo resumen en el que se muestra un ejemplo de esta metodología en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch? v=M66ZU2PCIcM) afirma que para que esta metodología tenga éxito tiene que desarrollarse: Dentro de un equipo multidisciplinar, compuesto por entre tres y ocho personas, además de un facilitador. Con un espacio específico e independiente. Teniendo en cuenta un calendario y unos plazos concretos. Este proceso es como un sistema organizado por espacios o compartimentos. Cada espacio delimita diferentes actividades relacionadas que, juntas, forman el proceso continuo de innovación. Las tres fases esenciales para fomentar este tipo de metodología colaborativa son las siguientes (véase figura 4.3): 1. Inspiración El objetivo de esta fase es adquirir una comprensión profunda del problema. Se centra en generar un conocimiento y empatía profundos con el usuario y una descripción del área o foco del problema sobre el que se va a intervenir. En un reto se describe principalmente al usuario y sus necesidades. El reto es sinónimo de problema, es decir, la necesidad social que se desea solventar. Si el reto es muy amplio, se podría segmentar en otros más pequeños. Es la fase en la que se recopila información (insight) no obvia sobre necesidades, deseos, actividades, relaciones, comportamientos, creencias y aspiraciones reales que pueden ser la base para una oportunidad. Es recomendable leer Mini Guía: una introducción al design thinking, referenciada en la bibliografía. 2. Ideación Esta fase se divide a su vez en otras dos: la divergente y la convergente. En la primera se tratará de lanzar propuestas de solución al problema definido en la etapa anterior, de generar opciones a través de una multitud de ideas sobre productos y servicios y de ofrecer un paisaje de oportunidades. Para lograrlo el profesional debe ser disruptivo, no evaluar, aplazar el juicio y tener en cuenta que todas las ideas valen, por absurdas que puedan parecer. Se suelen utilizar notas adhesivas, una por cada idea. No se analizan en esta fase las ideas, sólo se añaden nuevas o se construye sobre las que van surgiendo. En la segunda, o fase convergente, se trata de agrupar, ordenar y seleccionar ideas. Las ideas se definen y refinan a través de un diálogo constante. Agrupadas las ideas, se seleccionan aquellas que se considere que son las mejores, que pasarán a la siguiente fase. Se deben seleccionar pocas ideas (se pueden votar si es necesario) porque en la siguiente fase se clasificarán como prototipos. El profesional deberá 119
tener en cuenta a la hora de seleccionar las ideas dos elementos: la ventaja comparativa (o ventaja competitiva) y la propuesta de valor (valor añadido que tiene este proyecto sobre los que ya existen y desarrollan otras entidades). 3. Implementación Las mejores ideas que se han generado se pueden convertir en prototipos concretos. Esta es la etapa en la que las ideas se trasladan al mundo real. Para ello se pueden utilizar diferentes soportes, en papel, PowerPoint, Excel... Un prototipo muy utilizado es el modelo canvas (lienzos), que en una única hoja de papel y en nueve pasos recoge los elementos esenciales para poner la idea en práctica. Permite recoger en una imagen la totalidad de la empresa.
FUENTE: Elaboración propia. Figura 4.3. Elementos de design thinking.
4.9.2. Lienzo de modelo de negocio Una de las herramientas más populares actualmente en materia de gestión estratégica y empresarial es el business model canvas o lienzo de modelo de negocio. Describe cómo una organización crea, distribuye y añade valor y visualiza los aspectos clave de la empresa en nueve bloques. Aunque es una herramienta que se creó para el diseño de empresas, cada vez se utiliza más para el análisis y diseño del modelo de negocio en las organizaciones sin ánimo de lucro. Para facilitar el mayor conocimiento de esta herramienta se pueden consultar el vídeo y este documento que aparece en los siguientes enlaces: https://www.youtube.com/watch?v=i1Le5GYkBT8, y http://www.entuxia.com/financiacion/wp-content/uploads/MODELO-DENEGOCIO-CANVAS-EJEMPLO.pdf.
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FUENTE: Extraído en julio de 2015: https://imaginationcali.wordpress.com/2012/11/28/apps-co-modelcanvas/. Figura 4.4. Contenido básico del modelo canvas.
Implementar procedimientos en la organización de la entidad que fomenten la generación de nuevas ideas es un aspecto cada vez más necesario. Marcará la diferencia entre limitarnos a definirnos como una entidad innovadora o realmente serlo. Aquellas entidades que consigan que la innovación sea un valor esencial y forme parte de su cultura organizacional, favoreciendo la creación de nuevas ideas desde todos los departamentos y/o equipos de trabajo, serán las que realmente tengan capacidad para adaptarse a los cambios.
Resumen Las actividades en las instituciones sociales deberían estar orientadas hacia una misión concreta que incida sobre la sociedad que se desea transformar, facilitando un cambio que debería concordar con sus valores. La elección de los retos estratégicos que se van a abordar en un plazo de tiempo determinado vendría inspirada por la visión. Para que la acción aporte un valor añadido a la sociedad, se deberían elegir aquellos retos estratégicos que estén centrados en los factores clave de éxito y en las ventajas comparativas de la organización y de su acción. Diseñar una estrategia implica que las actuaciones estarán centradas en la consecución de unos fines, que serán la guía para permitir tener mayor éxito e impacto social. Conocer el entorno, los riesgos, las fortalezas y debilidades de la institución y los intereses de los grupos de interés que participan es un requisito para poder afinar la capacidad de selección de los retos o problemas sociales en los que volcarse para ofrecer alternativas de solución y dar mayor valor social a los proyectos institucionales. Los profesionales encargados de elaborar o gestionar proyectos sociales desde sus distintas entidades deberán atender a los nuevos requerimientos 121
de una sociedad cambiante que exige construir organizaciones sociales cada vez más innovadoras, que favorezcan la creatividad y el desarrollo de nuevas ideas para afrontar problemas nuevos y complejos y ofrecer soluciones como resultado de la reflexión y creación de equipos colaborativos. En estas sociedades cambiantes, con problemas multifactoriales, las entidades colaborativas serán uno de los elementos esenciales para mejorar los resultados, disponer de mayor impacto social y ganar en replicabilidad. Las alianzas y cooperaciones deben quedar establecidas en la estrategia, definiendo qué aspectos se harán en colaboración y con quién. La elección de los partners será por tanto la clave para que estas colaboraciones sean significativas y contribuyan a mejorar la actuación profesional.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. Una buena estrategia será aquella que contenga muchos objetivos, porque esto significa que se harán más actuaciones en la organización.
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2. Los procesos de planificación estratégica deben ser siempre muy participativos, y todos los agentes implicados en la institución deben intervenir en todas sus fases y en todos los niveles de toma de decisiones.
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3. Los dilemas en las entidades sociales no se resuelven, sólo se gestionan.
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4. El DAFO nos permitirá analizar los factores externos e internos de una organización.
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5. Las fortalezas, que aportan a las instituciones sociales una ventaja comparativa, son comunes a todas las entidades sociales.
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6. La visión de una organización tiene más permanencia en el tiempo que la misión.
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7. La visión describe cómo imaginarse a la organización en un futuro, en un plazo de tiempo determinado, y debe ser realista.
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8. El cuadro de mando básico contendrá únicamente aquellos indicadores que permitan saber si la organización está avanzando en la consecución de su misión y visión.
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9. Para colaborar con otras organizaciones y que esta colaboración sea exitosa, será necesario incrementar el control de los programas y actuaciones que hagamos en conjunto.
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10. La parte más importante de la metodología del design thinking es que es un proceso que se centra en la persona, en sus necesidades y expectativas.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1 F, 2 F, 3 V, 4 V, 5 F, 6 F, 7 V, 8 V, 9 F, 10 V.
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LECTURAS RECOMENDADAS Carreras, I., Iglesias, M. y Sureda, M. (2011). Liderazgo orientado a resultados en las ONG. Estrategia, sistemas de medición y cuadro de mando. ESADE-Instituto de Innovación Social y Fundación de PwC. Perea, O. (2010). Guía de planificación estratégica en ONG de Acción Social. Madrid: Plataforma de ONG de Acción Social.
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5. LA FORMULACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES Y MEMORIAS DE TRABAJO GEMA GALLARDO PÉREZ
OBJETIVOS Este capítulo tiene como principal finalidad facilitar las herramientas necesarias para que los profesionales puedan diseñar la planificación general de las instituciones en las que estén trabajando, así como elaborar sus memorias anuales de actuación. Siguiendo esta idea general, se pretende cumplir con los siguientes objetivos específicos: Disponer de los conocimientos generales ofrecidos por el enfoque de marco lógico como método para formular y planificar las actividades por parte de las entidades sociales. Familiarizarse con los elementos centrales del enfoque del marco lógico, que permite profundizar en la formulación de acciones y ponerla en práctica. Adquirir conocimientos sobre la presentación y la difusión de los resultados de los proyectos, para analizar el impacto de la actividad institucional. Conocer diferentes formatos para presentar las memorias anuales de trabajo, contribuyendo a la mejora de la comunicación y permitiendo una mayor difusión y repercusión mediática de los resultados de cada entidad.
5.1. INTRODUCCIÓN La unidad básica de las entidades sociales en general son los proyectos, que pueden definirse como «un conjunto de recursos materiales y humanos que se combinan para hacer posible la realización de una serie de actividades siguiendo una metodología concreta, en un tiempo y con un costo determinado, con la finalidad de alcanzar unos resultados que permitan el logro de unos objetivos específicos con el que se combine una realidad concreta» (Fundación Luis Vives, 2003). Otras definiciones los describen como «una serie de actividades ordenadas, que movilizan un número determinado de recursos, para lograr unos objetivos definidos, en un período de tiempo, en una zona determinada y para un grupo de personas beneficiarias, solucionando problemas específicos o mejorando su situación» (Perea, 2010a: 11). Sin duda, al mencionar conceptos como acción o intervención social resulta 124
irremediable no aludir al término proyecto como elemento central en trabajo social, profesión de referencia en la atención a las necesidades sociales de los ciudadanos. A lo largo de este capítulo se va a explicar principalmente cómo los profesionales se encargan de organizar sus tareas institucionales para conseguir evaluar sus resultados y medir la incidencia de su actividad sobre el bienestar social de las personas. Este capítulo no pretende ser un manual que aborde en profundidad la formulación del enfoque del marco lógico, sino suscitar el interés en esta herramienta de planificación que es de gran utilidad en el diseño de los proyectos de acción social y las actividades de las entidades sociales sin ánimo de lucro, de manera que aquellos cuya atención consiga captar se animen a profundizar en su conocimiento y aplicación.
5.2. ENFOQUE DEL MARCO LÓGICO Para comenzar este epígrafe de una manera pragmática es necesario preguntarse por qué se debe utilizar el enfoque del marco lógico cuando se lleva a cabo un proyecto. Se utiliza este marco porque se constituye como una herramienta analítica para la planificación y la gestión de proyectos orientada no sólo por los objetivos, sino también por sus beneficiarios y por la participación activa de éstos. Este marco identifica claramente el problema, su justificación, su entorno y cómo se ha de medir el éxito o el fracaso de las acciones. La utilización del enfoque del marco lógico (en adelante EML) no consiste solamente en cumplimentar un formulario de proyecto. Esta tarea debe ser el resultado final de un proceso de identificación y de un diseño en el que, con el concurso de los actores implicados, se van definiendo los elementos que integrarán la intervención global. Las ventajas del EML podrían ser las siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Deja claros el propósito y la justificación de un proyecto. Identifica las necesidades de intervención. Define claramente los elementos clave sobre los que intervenir. Analiza el entorno del proyecto desde el inicio. Facilita la comunicación entre las partes implicadas. Explica cómo medir el éxito o el fracaso de las acciones.
Los proyectos tienen un ciclo o fases por las que van pasando, desde su concepción hasta su cierre, y toda la información de este recorrido debe quedar reflejada en los documentos correspondientes a cada paso. Todo este conjunto de información cronológica en el tiempo podría ser representada de la siguiente manera (véase figura 5.1):
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FUENTE: Elaboración propia. Figura 5.1. El ciclo del proyecto y sus principales documentos.
La formulación de un proyecto no consiste sólo en rellenar el formulario que exigen los financiadores, ya sean públicos o privados, en las diferentes convocatorias de subvenciones a las que pueden optar las entidades sociales. La forma en la que se planifican las actividades está estrechamente vinculada con su calidad y con la medición de la incidencia de los resultados obtenidos. Por este motivo no se debería limitar el diseño del proyecto solamente teniendo en cuenta el contenido de estos formularios, sino que debería estar principalmente dirigido a las problemáticas que se pretende solucionar, para lo cual se deberían respetar las cuatro fases del proyecto, que serán descritas a continuación: identificación, formulación, seguimiento y evaluación.
5.3. PRIMERA FASE DEL CICLO DEL PROYECTO: IDENTIFICACIÓN En esta etapa se tratará de recopilar información y analizar el problema. Su objetivo será obtener una visión general de la situación a abordar, desarrollando cinco 126
áreas esenciales, que serían: 1. 2. 3. 4. 5.
Análisis de la realidad. Análisis de la participación. Detección de problemas o necesidades (árbol de problemas). Posibles soluciones u objetivos (árbol de objetivos). Análisis de alternativas.
A continación se describirán estos cinco apartados específicos, que ayudarán al profesional a delimitar la identificación del proyecto o a llevar a cabo la primera fase, denominada identificación.
5.3.1. Análisis de la realidad El primer elemento que hay que considerar en esta primera fase de identificación es el análisis de la realidad. Para que los proyectos sociales tengan un verdadero impacto social es muy importante poseer un buen conocimiento de la realidad sobre la que se quiere actuar y transformar, investigando y analizando dos elementos clave, como se refleja en la tabla 5.1, que expone el entorno en el que se localizará el proyecto y las personas beneficiarias y su problemática. Para poder desarrollar este apartado se necesita estructurar el contenido de la información que se va a necesitar para el proyecto y definir las fuentes documentales que van a ser consultadas y los profesionales que se encargarán de obtenerla y analizarla (véase tabla 5.1). Del entorno se debe conocer la situación global del territorio en el que se quiere actuar, principalmente características sociodemográficas de la población, recursos y servicios que existen y de los que se carece, actuaciones que estén desarrollando otros agentes sociales y los planes de actuación que la Admistración Pública tenga sobre la zona. El objetivo podrá ser implantar un servicio que sea necesario, bien porque no exista, bien porque los que existen no cubren suficientemente la neceTABLA 5.1 Información, fuentes documentales y agentes protagonistas en la fase de análisis de la realidad Información Sobre el entorno en el que se localizará el proyecto: Los rasgos más característicos de la zona. La población en general. Otras acciones complementarias que
Fuentes de información Planes nacionales, regionales y locales. Estudios ya existentes sobre el mismo sector o área de actuación. Experiencias positivas anteriores. Conocimiento directo de la realidad práctica (a través de encuestas o entrevistas, de la observación, de un cuestionario, de grupos de discusión, etc.).
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Agentes protagonistas Futuros beneficiarios/as y sus representantes. Las instituciones responsables de la gestión del proyecto. Las organizaciones, en su caso, que
financiarán el proyecto. Las entidades locales que prestarán apoyo.
se estén desarrollando en la zona. Los planes de actuación de las Administraciones Públicas. Sobre las personas beneficiarias y su problemática: ¿Quiénes son? ¿Cuáles son sus características sociales y económicas? ¿Cuáles son sus problemas específicos? ¿Cuáles son sus intereses y prioridades? ¿Cuáles son las relaciones establecidas entre ellos? FUENTE: Elaboración propia.
sidad social. Unos buenos análisis y enfoque evitarán duplicidades o recursos que no se ajustan a la necesidad sobre la que se desea incidir. En este sentido, investigar y conocer a la población destinataria, no sólo sus problemas específicos sino también sus expectativas, intereses y prioridades, garantizará que la actuación que se desarrolle la atienda de manera adecuada y consiga, además, servicios de calidad bien valorados por ella.
5.3.2. Análisis de la participación Otro aspecto importante en esta primera fase de identificación es el análisis de la participación. Éste podría ayudar, como se comentaba en el epígrafe anterior, a ajustar el proyecto a las necesidades de las personas de una manera adecuada a sus prioridades. Para ello se podría hacer uso de métodos formales de análisis o de métodos informales (véase figura 5.2). Para los primeros se puede utilizar la encuesta formal o la observación participante, entre otros. En la encuesta se podrían obtener los datos a través de entrevistas o cuestionarios. La observación participante es muy adecuada para obtener información muy detallada y comprender procesos. Mientras que la encuesta formal permite hacer generalizaciones, la observación participante, al centrarse en algunos casos concretos, es menos adecuada para esta finalidad. Entre los métodos informales se encuentran las entrevistas a informantes clave, los grupos de discusión y la observación directa. Con las primeras se pueden verificar 128
ideas sobre el proyecto y generar otras nuevas procedentes de una diversidad de individuos involucrados en la solución del problema. Los grupos de discusión son muy útiles cuando se quiere abordar un problema complejo, ya que ayudan a ajustar mejor las actividades del proyecto y atender las prioridades del grupo de población con el que se desea trabajar. La observación directa es un método sencillo que requiere poca preparación previa y proporciona una visión más global del problema. No es necesario utilizar todos los métodos resumidos en la tabla 5.2, y de hecho se debería elegir solamente los que sean abordables por el equipo de trabajo. Los métodos formales proporcionan fiabilidad en la información, pero su desventaja es su coste, pues la inversión en recursos humanos es alta y requieren mayor tiempo para su realización. Por el contrario, los métodos informales requieren poco tiempo, son de bajo coste y proporcionan información rápidamente utilizable; por ejemplo, los grupos de discusión o las entrevistas a informantes clave no suelen requerir mucho tiempo. TABLA 5.2 Métodos de recogida de datos Métodos formales
Métodos informales
Encuesta formal
Entrevistas a informantes clave.
Observación participante
Grupos de discusión. Observación directa. FUENTE: Elaboración propia.
Aunque a veces a los profesionales una idea les pueda parecer muy acertada para la problemática sobre la que se quiere incidir, y la tentación sea plasmarla con rapidez en objetivos y acciones, esta fase de consulta, recogida de datos, investigación y análisis es fundamental para garantizar que las actividades elegidas están alineadas con las necesidades y prioridades de la población a la que van dirigida y aportarán más garantía de éxito al proyecto. Esta fase, por tanto, aporta seguridad en la idea a desarrollar, motivación para planificarla y efectividad para ponerla posteriormente en marcha.
5.3.3. Árbol de problemas Se trata de «un mapa conceptual que recoge las problemáticas principales que se tienen en una región o comunidad, articuladas a través de relaciones de causa-efecto» (Malgesini, 2010: 109). En la construcción del árbol de problemas el objetivo será identificar los problemas reales sobre los que se quiere actuar. Su utilización sirve para ordenar la información disponible, y será la herramienta que permita distinguir el problema central, entre todos los identificados, sobre el que el proyecto quiere 129
incidir y transformando sus objetivos (Fundación Luis Vives, 2003). «Un problema es una situación que denota inconveniencia, insatisfacción o un hecho negativo. También puede definirse como un estado o situación insatisfactoria, que no puede ser resuelta en forma autónoma por los afectados» (Malgesini, 2010: 109). Para la formulación de los problemas se deben identificar solamente los existentes de acuerdo con la información obtenida. Es preciso señalar que un problema no es la falta de una solución. En esta fase, el grupo encargado de analizar la información obtenida trabajará con métodos como la lluvia de ideas o brainstorming. Se recomienda utilizar una tarjeta o nota adhesiva por problema planteado. Hay que evitar usar expresiones como «falta de...», «inexistencia de...», porque un problema no es la ausencia o falta de algo sino la diferencia entre la situación ideal y la actual que se quiere modificar. En la tabla 5.3 se reflejan dos ejemplos de definiciones de problemas mal planteados y bien planteados. Una vez que se sabe cómo se han identificado y definido los problemas o necesidades sobre los que se puede actuar, a continuación, en la tabla 5.4, se exponen los pasos a seguir para detectarlos. TABLA 5.3 Solución de problemas CÓMO DEFINIR UN PROBLEMA MAL PLANTEADO
BIEN PLANTEADO
Faltan viviendas en buenas condiciones para alquilar en el barrio.
Las viviendas disponibles en el barrio son inadecuadas para las necesidades de alojamiento.
Insuficiente oferta de servicios de capacitación para el empleo juvenil.
Altos niveles de desempleo en la población juvenil.
FUENTE: Elaboración propia. TABLA 5.4 Pasos a seguir para la detección de problemas o necesidades 1. Identificar los principales problemas existentes de acuerdo con la información disponible. 2. Seleccionar el problema focal, central o principal. 3. Identificar las causas directas del problema focal. 4. Identificar los efectos directos del problema focal. 5. Construir el árbol de problemas y verificar que está completo y es válido. FUENTE: Elaboración propia.
Al realizar este árbol, y a través de su análisis, el objetivo será distinguir entre el problema, sus causas y sus efectos o consecuencias (véase figura 5.2). Las causas 130
directas se ubican paralelas bajo el problema focal. Sus efectos directos del problema focal se ubican en paralelo por encima de él. La pregunta clave en este proceso es ¿por qué? A continuación, en la figura 5.3 se expone un ejemplo concreto que servirá para entender mejor la construcción de un árbol de problemas como el que aparece en la anterior figura. Para la identificación de los problemas, sus causas y consecuencias, y retomando la tabla 5.1, se ha trabajado con los datos procedentes del Informe de la población extranjera en la Comunidad de Madrid (Consejería de Asuntos Sociales), la Encuesta de Condiciones de Vida del INE, la Encuesta CIS OBERAXE, el informe sobre la Evolución del Racismo en España del Colectivo Ioé y el Plan de Integración de la Comunidad de Madrid, que permiten analizar el entorno sobre el que se localizará el proyecto y conocer la actuación planificada por la Administración Pública del territorio. Para conocer mejor la problemática de las personas inmigrantes, sus intereses y prioridades, se realizaron entrevistas y grupos de discusión y se analizaron los cuestionarios de satisfacción de proyectos similares que realiza la organización. También se organizaron grupos de discusión con personas propietarias de viviendas que desean alquilarlas para conocer las condiciones que consideraban necesarias para participar en el proyecto.
FUENTE: Elaboración propia. Figura 5.2. La construcción de un árbol de problemas.
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FUENTE: Asociación Provivienda. Figura 5.3. Ejemplo de árbol de problemas.
En este ejemplo, el problema focal se ha centrado en la situación de exclusión residencial que sufre la población inmigrante en la Comunidad de Madrid. Se han identificado cuatro causas directas que provocan el problema, las cuales a su vez tienen otras causas que las originan. Así, el desconocimiento de esta población sobre el mercado inmobiliario tiene que ver con la complejidad que presenta la legislación sobre vivienda en España y la dificultad de conseguir asesoramiento sobre esta materia. Otra de las causas identificadas es la dificultad para acceder a viviendas asequibles, y tiene su origen en la exigencia de garantías adicionales por parte de los propietarios de los inmuebles cuando se trata de personas inmigrantes y en los precios que se les exigen, más elevados que otros que se pueden encontrar en el mercado privado de alquiler. Las dos últimas derivan en situaciones de sobreocupación, abusos en el mercado privado de habitaciones alquiladas y dificultades en el pago de las hipotecas, que se producen por su inestabilidad laboral y por tener ingresos económicos precarios; a ello se une la ausencia de redes familiares de apoyo solventes que puedan proporcionar ayuda en estas situaciones y el sobreendeudamiento adquirido con hipotecas elevadas que dificultan o impiden el pago de las cuotas mensuales. Las consecuencias que tienen estas situaciones sobre la población con la que se pretende trabajar en el proyecto son, según la identificación realizada en este ejemplo de árbol de problemas, el aumento de personas sin hogar y de guetos, la pobreza energética, la disminución del rendimiento o fracaso escolar de los menores, el incremento de la conflictividad vecinal y rupturas vitales.
5.3.4. Árbol de objetivos En esta etapa de la primera fase, el árbol de problemas se transforma en un árbol 132
de objetivos, es decir, en las soluciones futuras del problema o condiciones deseables positivas. «Mediante la metodología del marco lógico se dará la vuelta a lo que son situaciones negativas o insatisfactorias, hacia realidades deseables o positivas. Para ello, el árbol de problemas se transforma en un árbol de objetivos similar al anterior, donde los problemas formulados negativamente son reformulados positivamente» (Malgesini, 2010: 111). Trabajando desde arriba hacia abajo, se reelaboran todos los problemas, transformándolos en objetivos o enunciados positivos. Si el enunciado no tiene sentido, se escribirá un objetivo de reemplazo. Se debe asegurar que las relaciones causa-efecto se hayan transformado en relaciones medios-fin (Perea, 2010a). Las posibles deficiencias que se pueden plantear durante la formulación de los objetivos podrían ser las siguientes: definirlos de un modo vago o impreciso, plantearlos de manera excesivamente ambiciosa y poco realista o enunciar objetivos exclusivamente operativos (dar un curso, equipar un aula...), expresando lo que el proyecto va a hacer en lugar de lo que pretende lograr. En la figura 5.4 se representa la transformación del anterior árbol de problemas en un árbol de objetivos; se puede observar, al compararlo con el ejemplo de la figura 5.3, que donde antes aparecía el problema focal ahora figura el objetivo del proyecto, y las causas pasan a ser resultados que se espera conseguir tras la intervención. Como se puede observar en la figura anterior, el objetivo general del proyecto será contribuir a la inclusión residencial de la población inmigrante. Para ello el proyecto tendrá cuatro objetivos específicos, que son las causas anteriormente identificadas en nuestro árbol de problemas: mejorar el conocimiento del mercado inmobiliario, facilitar el acceso a viviendas asequibles, favorecer el acceso a viviendas compartidas (en lugar de a habitaciones alquiladas en el mercado libre) y proporcionar asesoramiento especializado para encontrar alternativas a las dificultades en el pago de las hipotecas. Por otro lado, las causas identificadas (causas A, B, C y D en la figura 5.4) para cada una de las causas principales pasan a ser resultados esperados en nuestro árbol de objetivos.
FUENTE: Asociación Provivienda.
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Figura 5.4. Ejemplo de árbol de objetivos.
Como se puede comprobar, una vez realizado el árbol de problemas y bien identificados los distintos elementos que lo componen, su transformación en árbol de objetivos es una tarea sencilla y que permite desarrollar la matriz de planificación con mayor facilidad.
5.3.5. Selección de la alternativa El árbol de objetivos ofrece una visión de las diferentes soluciones que existen para conseguir el objetivo específico del proyecto. En esta etapa toca decidir cuál de las soluciones planteadas es abordable por la organización. Las diferentes soluciones serán los resultados del proyecto. En el anterior ejemplo, si se consigue que la población inmigrante tenga un mejor conocimiento de la legislación sobre vivienda y de los recursos disponibles en esta materia, se estará contribuyendo a la consecución del objetivo específico planteado. Cuantos mayores sean los resultados que se puedan conseguir, mayor éxito tendrá el proyecto en la consecución del objetivo específico. Es decir, se contribuirá más a la consecución del objetivo si, además de lo anterior, se consigue que la población inmigrante encuentre menos obstáculos en el acceso a una vivienda asequible, acceda a ella con precios más justos, sufra menos la sobreocupación o menos abusos en el mercado de habitaciones privadas y tenga un mayor conocimiento de las diferentes alternativas a su alcance para abordar las situaciones de dificultades en el pago de su hipoteca. En la etapa de selección de la alternativa, se identifican las diferentes opciones y se valoran las posibilidades de llevarlas a la práctica. La metodología que se emplea es la siguiente: Identificar diferentes medios-fines como posibles alternativas. Eliminar los objetivos no deseables o imposibles. Descartar los objetivos que persiguen otros proyectos en el área de intervención. Discutir las implicaciones para los grupos afectados. Hacer una evaluación de la factibilidad de las diferentes alternativas. Seleccionar una de las alternativas como estrategia. Si no se puede alcanzar un acuerdo, hay que incluir criterios adicionales. Algunos criterios que se pueden tener en cuenta a la hora de analizar las diferentes alternativas son: la capacidad de la institución para realizarlas, si existen apoyos o no de la Administración o de otras entidades sociales (colaboraciones), si la alternativa es coherente con la misión de la entidad, cuánto tiempo se necesita para conseguirla, si existe algún impedimento o dificultad legal para desarrollarla, el coste total, la probabilidad de lograr los objetivos, los riesgos sociales y la sostenibilidad.
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5.4. SEGUNDA FASE DEL CICLO DEL PROYECTO: LA FORMULACIÓN Una vez que la estrategia del proyecto ha sido elegida y la fase primera de identificación ha finalizado, se tendrán disponibles los principales elementos del proyecto, que procederán fundamentalmente del árbol de objetivos y que ahora deberían ser transferidos a la matriz de planificación, comenzando así con la fase de formulación, en la que se ordenarían los elementos esenciales. En esta fase los objetivos son elementos esenciales, razón por la cual a esta herramienta también se la denomina planificación por objetivos. La matriz de planificación, además de los objetivos, recogerá los resultados, los indicadores, las fuentes de verificación, los recursos y los factores externos (hipótesis). La matriz de planificación se utiliza para dar coherencia y dotar de lógica a las acciones del proyecto, de manera que ayude a establecer los distintos niveles en la jerarquía que ocupa cada uno de estos elementos. En el ejemplo anterior se pretendía mejorar el conocimiento de las personas inmigrantes sobre la legislación en vivienda para que pudieran operar con solvencia en el mercado inmobiliario, y por tanto existieran menos posibilidades de que sufrieran exclusión residencial, que era uno de los objetivos del proyecto. Para garantizar esta coherencia, la matriz de planificación debería responder a dos lógicas: la lógica horizontal y la vertical, que se describen a continuación. La lógica horizontal comprende el conjunto objetivo-indicadores-fuentes de verificación, que presenta las evidencias para demostrar el grado de cumplimiento de los objetivos. Es una descripción de cómo medir la obtención de resultados esperados en cada nivel de objetivos. Para ello es necesario que los medios de verificación identificados sean los necesarios y suficientes para obtener los datos requeridos para el cálculo de los indicadores y que éstos permitan evaluar adecuadamente el logro de los objetivos. La lógica horizontal se refleja gráficamente en la siguiente imagen (véase figura 5.5). La lógica vertical responde a la siguiente idea: si se emplean adecuadamente los recursos de los que se dispone, se podrán realizar las actividades previstas para alcanzar los resultados con los que conseguir el objetivo específico del proyecto, y este objetivo contribuirá a la reducción del objetivo general (Fundación Luis Vives, 2003). La figura 5.6 representa gráficamente la lógica vertical de la matriz de planificación.
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FUENTE: Elaboración propia. Figura 5.5. Lógica horizontal de la matriz de planificación.
FUENTE: Elaboración propia. Figura 5.6. Lógica vertical de la matriz de planificación.
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Partiendo de los elementos que componen la lógica vertical de la matriz, en la tabla 5.5 se exponen las preguntas a las que debería responder cada elemento. TABLA 5.5 Preguntas a las que responden los elementos básicos de la lógica vertical Elementos
Preguntas
Objetivo general
¿Cuál es la finalidad del proyecto? (los beneficios, el impacto a nivel sectorial).
Objetivos específicos
¿Por qué se lleva a cabo el proyecto? (impacto directo, resultado).
Resultados
¿Qué debe ser producido por el proyecto?
Actividades
¿Cómo se producirán los resultados? FUENTE: Elaboración propia.
5.4.1. La matriz de planificación. Conceptos clave Este apartado se centrará en explicar los elementos clave de la matriz de planificación, que, como se exponía en el epígrafe anterior, son los objetivos generales, los objetivos específicos, los resultados, las actividades y los indicadores, las fuentes de verificación y las hipótesis o riesgos. Los objetivos pueden ser definidos como las diferentes soluciones que podrían conducir a la resolución del problema más importante, el fin último de la intervención. Pueden ser de dos tipos: generales y específicos. Los primeros describen el objetivo al cual contribuirá el proyecto a largo plazo y los segundos se encargan de describir los efectos o, lo que es igual, cuáles son los propósitos del proyecto para las personas beneficiarias. Estos expresan la situación que se espera conseguir tras la intervención, y sus características son las siguientes: Deben contribuir de manera significativa al objetivo global. Ser realistas, factibles y medibles. Ser definidos de manera concreta y verificable. Los resultados u objetivos operativos son los productos que el proyecto puede garantizar como consecuencia de sus actividades. Sus principales características son: deben poder ser garantizados por el proyecto, tienen que estar incluidos todos los resultados necesarios para lograr el objetivo específico, cada resultado es un medio necesario para lograr el objetivo específico y se definen de manera concreta y verificable. Las actividades son las acciones que transforman insumos dados en resultados planificados. Son aquellas que el ejecutor tiene que llevar a cabo para producir cada 137
resultado e implican la utilización de recursos. Es importante elaborar una lista detallada de actividades, que son el punto de partida del plan de ejecución, y éstas deben estar en orden cronológico y agrupadas por resultados. Los indicadores son la expresión cuantitativa que especifica el nivel de realización que hay que alcanzar para conseguir el objetivo global, el objetivo específico y los resultados. Deberían ser objetivamente verificables para poder evaluar posteriormente el éxito del proyecto. Lo más adecuado es establecer una línea base para el proyecto, es decir, un estándar o punto de referencia con el que comparar los resultados que se obtengan en relación con la situación que existía de partida y que se pretendía modificar. Si se pueden medir, entonces se podrían administrar. Los indicadores deben incluir: Grupo beneficiario (para quién). La cantidad (cuánto). La calidad (cómo). El tiempo (cuándo). La ubicación (dónde). En el plan operativo de la ejecución del proyecto, los indicadores que se hayan formulado para verificar si se conseguirán los resultados esperados servirán para definir los datos que han de recoger a lo largo de la implementación de la actividad. Son importantes porque se constituyen como el mapa-guía en el monitoreo y evaluación de las acciones. Por ejemplo, si se quiere medir el número de inserciones laborales, se tendría que recoger el número de personas que consiguen trabajo y justificarlo con los contratos laborales (fuente de verificación del indicador); si también se desea medir el grado de satisfacción de las personas atendidas, se tendría que planificar cuándo se pasarán los cuestionarios para poder incorporar los resultados de éstos como medida del objetivo conseguido. En la tabla 5.6 se describen algunos ejemplos de indicadores. Las fuentes de verificación serían los medios o procedimientos que sirven para conocer el estado de los indicadores. Deben ser prácticas y económicas, es decir, conseguidas con facilidad. Proporcionarán las bases para supervisar y evaluar el proyecto. TABLA 5.6 Ejemplo de indicadores Número de beneficiarios atendidos/número de solicitudes. Perfil previsto/perfil atendido. Aumento del sentimiento de integración de la población inmigrante en la zona sur. Porcentaje de personas empleadas comparado con el de personas empleadas antes del proyecto. Número de personas atendidas que inician itinerarios individualizados de promoción personal y social. El 80 % de las personas atendidas se forman en búsqueda activa de empleo. Número de personas atendidas que consiguen los objetivos sociales de mejora total o parcial. Número de personas atendidas que tienen hábitos personales más saludables que los que tenían al iniciar la intervención en el servicio.
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Número de personas que participan en las actividades organizadas por el programa. Número de personas que mejoran su autoconcepto. Tiempos medios de estancia en los alojamientos del programa. Las familias atendidas con deudas las han saldado. Las familias alojadas en las viviendas del programa valoran que ello ha contribuido a mejorar su situación familiar. El 70 % de las personas atendidas han solicitado las prestaciones sociales a las que tienen derecho. FUENTE: Elaboración propia.
Ejemplo de indicador y de fuente de verificación. Un indicador que podría señalar que los resultados de un proyecto que pretende mejorar la inserción laboral de una población determinada son buenos sería el aumento en un 25 % de los contratos laborales indefinidos a tiempo completo entre mayo de 2008 y mayo de 2009 en el municipio X. Las fuentes de verificación de estos datos podrían ser: los listados de altas de la Seguridad Social y/o los contratos laborales y las estadísticas del INEM. TABLA 5.7 Ejemplo de matriz de planificación
OBJETIVO ESPECÍFICO O.E.1. Minimizar los factores de vulnerabilidad social asociados al alojamiento a través de un asesoramiento especializado en materia de vivienda en alquiler a personas inmigrantes y a profesionales de la intervención social.
INDICADORES Al menos el 80 % de las personas encuestadas manifiesta estar satisfecho con el asesoramiento recibido.
RESULTADOS R.1. Mejorada la información sobre derechos y deberes en materia de vivienda, recursos y servicios.
INDICADORES Novecientas dieciocho personas inmigrantes han recibido asesoramiento sobre derechos y deberes relacionados con la vivienda y/o sobre recursos públicos y privados existentes en materia de alojamiento.
ACTIVIDADES
MEDIOS
FUENTES DE VERIFICACIÓN Encuestas de satisfacción.
FUENTES DE VERIFICACIÓN Base de datos. Informes mensuales. Memoria final.
COSTES
R.1-A.1. Asesoramiento individual especializado en temas de vivienda y recursos y servicios.
Recursos materiales: Un local acondicionado para entrevistas individuales y salas polivalentes.
Alquiler local, suministros y mantenimiento: X euros.
R.1.-A.2. Charlas formativas sobre derechos y deberes.
Recursos humanos:
Licenciado en Derecho: X euros. Trabajador social:
Un licenciado en Derecho. Un trabajador social.
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X euros. FUENTE: Elaboración propia.
Las hipótesis. Cada proyecto asume riesgos ambientales, financieros, institucionales, sociales, políticos, climatológicos u otros que pueden hacer que fracase. Por eso es necesario identificar cuáles son los factores externos cruciales para garantizar el éxito del proyecto (supuestos críticos). Estos últimos representan acontecimientos que deben ocurrir o mantenerse para lograr los objetivos del proyecto. Son factores externos que afectan a la ejecución del proyecto. Por ejemplo, si se diseña un proyecto de atención sanitaria a población que está excluida de la sanidad pública y cambia la legislación para ampliar la cobertura a todos los ciudadanos, el proyecto tendría que ser redefinido o de lo contrario dejaría de ser útil. Para facilitar la comprensión de esta herramienta, en la tabla 5.7 se expone el ejemplo de la matriz de planificación de un proyecto sobre el que se ha elaborado el árbol de problemas y objetivos de las figuras 5.3 y 5.4. Para profundizar en el conocimiento y manejo en la construcción de la matriz de la planificación se recomienda ver el vídeo disponible en el siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch? v=aAXpapckM0U&index=2&list=PL2ABD42ACB9FAEA7F.
5.5. TERCERA FASE DEL CICLO DEL PROYECTO: EL SEGUIMIENTO Una vez que se han definido los elementos esenciales del proyecto en la matriz de planificación, se inicia el despliegue de las acciones planificadas. El seguimiento es una fase fundamental que se realiza a lo largo de la ejecución del proyecto y permite conocer en todo momento lo que está sucediendo, poder hacer comparaciones con lo que se había previsto y tomar decisiones que en la medida de lo posible permitan corregir las desviaciones que se hayan producido, con el ánimo permanente de poner los medios para lograr los resultados y objetivos previstos. Implica una comparación continua entre lo que estaba previsto y lo que está ocurriendo en la realidad. Hay que definir un sistema de seguimiento para cada intervención, pues no existe un modelo único. Es importante establecer un sistema que abarque todos los aspectos de la intervención y adecuar las herramientas que permitan recoger información fiable. Lo ideal es diseñar un documento que recoja y explique el sistema de seguimiento, su procedimiento y los instrumentos y herramientas para la recogida de información que se emplean. Cuando se está diseñando el proyecto, también se debe tener en cuenta el diseño del seguimiento o cómo se va a ir evaluando. Esto permite al profesional poder ir ajustando el proyecto a los objetivos marcados a lo largo de su ejecución, pues por lo general es irremediable ir haciendo modificaciones e ir implementando la actuación a 140
lo largo del proceso. Por este motivo la herramienta de seguimiento implica determinar: 1. Los ámbitos: cobertura del proyecto (perfil atendido y si existen desviaciones con el previsto en el proyecto), participación (desviaciones con respecto al nivel de participación de la población beneficiaria establecido en el proyecto), físico (objetivos, resultados, actividades), financiero (costes), gestión (tiempos, recursos, comunicación, coordinación), contexto, factores externos y normativa. 2. Los indicadores. 3. Los niveles (cada nivel de planificación contará con un sistema de seguimiento, planificación estratégica, programa, proyecto). 4. La responsabilidad. 5. La periodicidad. 6. Los instrumentos o herramientas (fichas para observación directa, visitas, cuestionarios, entrevistas, chek list, facturas...). Si no se tienen claros estos seis elementos cuando se está diseñando el proyecto, difícilmente el profesional podrá solventar cualquier imprevisto o ir corrigiendo la actividad para ajustarla a los objetivos. Si no se dispone de estos marcadores de seguimiento de referencia no se podrá implementar la actividad, que quedará sin rumbo y con pocas posibilidades de éxito, porque no se había perfilado previamente en qué consistía precisamente este éxito. No se trata de ejecutar actividades sin ton ni son, ni cuantas más mejor, sino de ajustarlas a unos objetivos haciendo un seguimiento de una serie de indicadores que permitirán al profesional saber si se va consiguiendo o no la finalidad del proyecto.
5.6. CUARTA FASE DEL CICLO DEL PROYECTO: LA EVALUACIÓN La evaluación puede definirse como una forma de investigación social aplicada, sistemática, planificada y dirigida, encaminada a identificar, obtener y proporcionar, de manera válida y fiable, información suficiente y relevante en la que apoyar un juicio acerca del mérito y el valor. También sirve de base o guía para una toma de decisiones, racional e inteligente, o para solucionar problemas o promover el conocimiento (Gómez, 2003). Las funciones que cumple la evaluación son varias. Se señalan a continuación algunas de las más relevantes. La evaluación implica una retroalimentación que mejora el proyecto; a través de las conclusiones de la evaluación se extrae un aprendizaje que mejorará futuros proyectos; implica rendición de cuentas en la medida en que se pueden comunicar los resultados y se analizan los logros obtenidos y los resultados no conseguidos, así como los motivos por los que se han producido estas situaciones. 141
Cuando se aborda la evaluación de proyectos de intervención social se podrían destacar dos objetivos principales a los que se debería poder responder: «uno de los objetivos principales es mejorar la calidad de la intervención social y, con ello, dar respuesta a las necesidades sociales detectadas. El segundo de los objetivos a conseguir es identificar los puntos fuertes y débiles en los programas a fin de perfeccionar la intervención social. Con esta finalidad se debería seleccionar la evaluación más apropiada, para lo cual existen distintas tipologías en base a la aplicación de tres criterios de clasificación» (Espinoza, 1983, citado en Gómez, 2003): a) En función de cuándo tiene lugar la evaluación: Evaluación formativa. Evaluación sumativa. b) En función de quién ejecuta la evaluación: Evaluación interna. Evaluación externa. Evaluación mixta. c) En función de cuáles son los objetivos de la evaluación (qué es aquello que se quiere evaluar): Evaluación de necesidades. Evaluación de diseño. Evaluación de ejecución o de proceso. Evaluación de impacto o de producto. Hay autores que establecen esta clasificación según el momento de aplicación de la evaluación: evaluación ex ante, evaluación durante la ejecución y evaluación ex ost. La evaluación ex ante se produce al inicio de un proceso de evaluación, y los datos recogidos y su análisis nos proporcionarán un diagnóstico inicial de la situación de partida; la evaluación durante la ejecución nos permitirá valorar el funcionamiento del proyecto mientras se está realizando, y la evaluación ex post o final nos aportará, tras el análisis de los datos e informaciones recogidas, la consecución de los objetivos del proyecto. En cuanto a la clasificación de evaluación formativa o sumativa, la primera se refiere a la «valoración del proceso de implementación y desarrollo de un programa o servicio y tiene lugar durante la ejecución del mismo. La evaluación sumativa, por el contrario, consiste en valorar los resultados o efectos conseguidos por un servicio o programa una vez que éste ya ha sido ejecutado» (Gómez, 2003: 74). La evaluación formativa tiene como objetivo realizar reflexiones y conclusiones sobre la marcha del proyecto y durante su ejecución en base a los resultados planificados y decidir si conviene mantener lo diseñado inicialmente o introducir 142
cambios para mejorar la intervención. Lo más idóneo es realizarla contando con la colaboración de los diferentes agentes involucrados en el desarrollo del proyecto, y principalmente con la población que se beneficia de él. Este tipo de evaluación es la que se contempla en los proyectos de acción social como evaluación intermedia o de seguimiento. La evaluación sumativa es la que realizamos al finalizar el proyecto, y tiene como fin valorar el logro de los objetivos planificados y extraer enseñanzas. Se plasmará en un informe final que analizará la calidad del proyecto y aportará conclusiones que mejorarán la planificación de futuras actuaciones similares. La evaluación externa es la realizada por especialistas ajenos a la entidad que lleva a cabo el proyecto. Los aspectos más relevantes de esta modalidad son su objetividad y su independencia. Además, los expertos externos poseen mejores conocimientos de las técnicas de evaluación y mayor conocimiento de otras experiencias similares que permitan comparaciones. Sin embargo, los evaluadores externos están alejados de la realidad que evalúan y en ocasiones sus conclusiones y propuestas pueden resultar difícilmente aplicables. Uno de los aspectos que dificulta la realización de este tipo de evaluación es su alto coste. La evaluación interna es la realizada por los gestores del propio proyecto objeto de valoración. Se vincula con el seguimiento continuado del proyecto y «tiende a constituir un proceso de análisis mucho más apegado a la realidad y vinculado a las debilidades y fortalezas detectadas en los distintos colectivos sociales» (Perea, 2010a). La evaluación mixta es una combinación de las dos modalidades anteriores y suele sumar el análisis durante la ejecución por los responsables del proyecto (evaluación interna) con una evaluación final realizada por profesionales externos que en su investigación incorporan los datos y conclusiones del equipo de profesionales de la entidad que han realizado la evaluación interna. En la intervención social a través de proyectos es habitual el empleo de las evaluaciones finales, en muchas ocasiones por ser exigencia del financiador a través de lo que se denomina «memoria final» (véase epígrafe 5.7.2 de este capítulo). Estas evaluaciones finales retroalimentan las fases siguientes en los proyectos de continuidad e incorporan el análisis de aspectos que se pueden considerar elementos para una evaluación inicial de la siguiente fase de los proyectos. En el ejemplo de proyecto de acción social que se ha venido utilizando en este capítulo, el contenido de la evaluación que solicita el financiador del proyecto, en este caso la Dirección General de Inmigración de la Comunidad de Madrid, incluye datos cuantitativos y cualitativos: Total de beneficiarios directos e indirectos desagregados por sexo, nacionalidad, país de procedencia y edad. Valoración global de las actividades y resultados (¿se han realizado actividades no previstas en el proyecto inicial? En caso afirmativo, explicar cuándo y por qué. Si han dejado de realizarse actividades previstas, explicar la causa). 143
Indicadores previstos y alcanzados sobre los objetivos y resultados del proyecto. Fuentes de verificación de los indicadores. Explicar cómo han asimilado los destinatarios el contenido del proyecto y los resultados que ha reportado. Sostenibilidad del proyecto. Demostrar la perdurabilidad de los resultados una vez finalizado el proyecto y si existen posibilidades de que se generen espontáneamente actividades semejantes a las que fueron objeto del proyecto entre los sectores de población a los que éste se dirigió. A la hora de diseñar la evaluación de este ejemplo se han tenido en cuenta los siguientes elementos: aspectos del proyecto a evaluar, agentes con los que se va a contar a la hora de evaluar y técnicas de recogida de información. Una vez que se han centrado estos elementos, los pasos a seguir en el diseño de la evaluación son los siguientes: 1. 2. 3. 4. 5. 6.
Planteamiento de la evaluación. Elaboración del diseño. Recogida de información. Análisis de datos. Elaboración de informe. Divulgación y retroalimentación.
En la mayoría de las entidades sociales las evaluaciones que se realizan incorporan las metodologías cuantitativas, pues sigue siendo muy habitual que los éxitos o fracasos de los resultados de un proyecto se midan con los datos cuantitativos del alcance de la acción (número de personas atendidas, número de talleres realizados, número de actividades de ocio...); es menos habitual la evaluación por procesos de intervención social con las personas atendidas, el impacto del proyecto y los cambios conseguidos y sostenidos en el tiempo. Es responsabilidad de las entidades sociales que en la formulación de los resultados del proyecto se incorporen los obtenidos de procesos de acompañamiento social, así como los indicadores que permitan medir estos procesos de mejora que los profesionales de la intervención social realizan. Esto obligará a establecer criterios e indicadores que puedan medir y puntuar los objetivos sociales de mejora conseguidos por las personas a las que se atiende e ir más allá del mero dato del número de personas atendidas. Sin embargo, empieza a ser frecuente que se incorporen a estos métodos cuantitativos metodologías cualitativas que ofrecen, por tanto, evaluaciones mixtas, mucho más ricas para valorar los productos del proyecto y para el aprendizaje. Actualmente está aceptada la complementariedad de ambas metodologías; «las metodologías cuantitativas y cualitativas presentan carácter diferenciado en función de criterios epistemológicos y metodológicos, pero también se afirma que ambas son válidas en la evaluación y presentan carácter complementario» (Gómez, 2003: 115). 144
De esta manera, los grupos de discusión, las entrevistas con las personas beneficiarias del proyecto y las entrevistas en profundidad con participantes clave (profesionales de servicios sociales, de otras entidades sociales, de los financiadores...) suelen ser herramientas que se emplean en la evaluación para incorporar análisis cualitativos. Asignatura pendiente siguen siendo las mediciones de impacto. Para ello sería necesario diseñar e implementar una evaluación pasado cierto tiempo desde la finalización del proyecto, y esto implica un coste en recursos humanos que la mayoría de las organizaciones no puede asumir y para el que tampoco existe en la actualidad financiación. Lo ideal sería que los proyectos de acción social contasen desde su diseño inicial con una evaluación de impacto cuyo coste estuviese incluido en el presupuesto del proyecto. De este modo se podrían realizar análisis capaces de medir hasta qué punto las acciones están modificando de manera sostenible en el tiempo la situación inicial sobre la que se actúa y se podrían establecer valoraciones más ajustadas y reales del coste-beneficio de los proyectos.
5.7. LA COMUNICACIÓN INTERNA Y EXTERNA EN LA DIFUSIÓN DE LOS RESULTADOS: MEMORIAS INSTITUCIONALES Y DE PROYECTOS SOCIALES Comunicar los resultados de las entidades es informar y dar cuenta de la eficiencia en las organizaciones sociales. «Un proceso eficiente es el que logra maximizar la utilidad de los inputs —recursos invertidos y gastados—, lo cual resulta en el mayor volumen posible de resultados, dado el volumen de recursos disponibles. Una organización eficiente es, pues, aquella que utiliza sus recursos de forma óptima, de forma que saca el máximo provecho de los mismos, para conseguir los fines que la organización persigue» (Carreras et al., 2011: 12). Si se atiende a los resultados que se obtienen en las entidades sociales, Carreras y Sureda enumeran como mínimo tres: productos-servicios, resultados intermedios e impactos finales. Estos autores recomiendan que «las organizaciones midan su eficiencia a través de sus resultados, y no tanto de sus productos, o que combinen ambas medidas, siempre teniendo en cuenta la orientación a procesos de esta última» (Carreras et al., 2011: 16). Los instrumentos clásicos para divulgar los resultados de la evaluación son los informes de evaluación, que pueden tener diferentes formatos, los exigidos en las propias convocatorias de subvenciones o los acordados con la Administración Pública contratante en los servicios o programas públicos que se gestionen. En cualquier caso, siempre será más positivo para el aprendizaje de la propia institución realizar sus propias evaluaciones, incorporando los datos que exigen las Administraciones Públicas para evitar duplicar trabajo. Aparte de los informes de evaluación, existen otros instrumentos para la difusión 145
de resultados, como: reuniones y presentaciones, presentaciones adaptadas a los colectivos a los que se dirige la divulgación, participación en medios de comunicación (prensa, radio, televisión, etc.), boletines, vídeos, folletos, pósteres, carteles, revistas científicas, revistas divulgativas, libros, etc. Hoy en día el uso de Internet ha permitido que la difusión de los resultados sea más versátil, haciendo necesaria la utilización de herramientas como los blogs y las redes sociales, por ejemplo Facebook, LinkedIn o Twitter. Estas herramientas serán explicadas detenidamente en los próximos capítulos. Para cualquier institución resulta ineludible elaborar una memoria, principalmente anual, que recoja la actividad desempeñada a lo largo del proyecto y los resultados conseguidos durante éste. Estas memorias son un instrumento ideal que facilita la comunicación interna (denominadas memorias institucionales) y la externa (denominadas entonces memorias de proyectos sociales). A continuación se explicarán los contenidos básicos de estos dos tipos de memorias y las finalidades de ambas, pues al estar dirigidas a públicos diferentes plantean ciertos requisitos que hay que tener en cuenta.
5.7.1. Memorias institucionales La memoria anual de las entidades sociales es uno de los instrumentos más importantes para comunicar qué es lo que hacen y por qué lo hacen. En este informe anual se deben enfatizar los éxitos de la entidad como un todo (véase memoria de Fundación Arrells en lecturas recomendadas). Más allá de una obligación, la elaboración de una memoria anual engloba diferentes objetivos: difundir de información de la entidad, ofrecer transparencia y rendición de cuentas, facilitar la captación de fondos, personas, socios o colaboradores y sensibilizar a la sociedad de la labor llevada a cabo (Plataforma del Voluntariado, 2009). La memoria anual es una potente herramienta de comunicación, razón por la cual es muy importante reflexionar sobre el contenido que se quiere difundir: la información que se desea transmitir y la que puede interesar a los públicos a los que irá dirigida. Un error frecuente en su elaboración es el de redactarlas como informes técnicos al estilo de los que se realizan para los proyectos concretos que se han desarrollado e incorporar los esquemas, formatos y diseños de años anteriores, que son los que siempre se han usado, sin cuestionarse si se entienden o no o si hay que cambiarlos. En este sentido, innovar y tener en cuenta las nuevas tendencias resulta esencial para que una memoria no esté obsoleta incluso antes de terminarla. Los requisitos clave que tiene que incorporar una buena memoria anual son los siguientes: Divulgar públicamente la finalidad, sistemas, capacidades y resultados de los programas (la memoria de la Fundación RAIS los presenta como «10 resultados clave»). 146
Exponer la situación financiera y el rendimiento. Explicar el «porqué», junto con el «cómo» o la calidad de la información, presentando el trabajo conjunto de la entidad para hacer un informe que dé cuenta del propósito institucional. Transmitir la información y presentar el trabajo de una manera amable y atractiva. Redactándola con un lenguaje sencillo, de manera amena y sincera, la memoria conseguirá acercar más el trabajo desempeñado a la sociedad. Describir la situación del colectivo atendido, explicando las causas de su exclusión, para conseguir sensibilizar a la población, convirtiendo también la memoria en un instrumento de transformación social. Incluir elementos de autocrítica, apuntar qué cosas no se han conseguido y cómo se podrían conseguir, mejorando así la imagen externa. Dar voz a las personas con las que se trabaja, a las personas voluntarias, a la comunidad en la que se interviene, incluyendo experiencias y testimonios: «qué dicen los demás o qué opinan acerca del proyecto» (véase memoria 2011 de la Asociación Provivienda). Incluir apuntes sobre qué dirección tomará la entidad en el futuro, comentando tendencias, cambios en el contexto, adaptaciones necesarias, nuevas ideas, etc. Adaptar los formatos de presentación a las nuevas tendencias y los requerimientos de la comunicación online. A continuación se describirán los elementos básicos que deberían tener las memorias institucionales. Siguiendo algunas de las indicaciones que ofrece la organización FundsforNGOs (2012) en su Guide to Annual Reporting, la información básica que debe incluir cualquier memoria es: presentación; misión, visión, valores; organización; programas y resultados; rendimiento financiero; networks y alianzas; agradecimientos y colaboraciones. A continuación se explicarán estos aspectos. Presentación. La información esencial acerca de la organización debe ser incluida en el informe anual. La información facilitada deberá permitir al lector entender la organización y contactar con el equipo en caso de que sea necesario. Una buena manera de presentar e introducir la memoria anual es con una carta y/o reflexión del presidente o presidenta o del órgano de gobierno que represente a la entidad. Misión, visión y valores. Las declaraciones de visión y misión son la fuerza que guía y los elementos clave de la planificación estratégica de la organización. La visión de una organización define su propósito y sirve como una fuente de inspiración para el personal. La misión destaca que la organización cumplirá su visión en términos realistas. Los valores influyen en las actividades de una organización, en sus relaciones con los grupos de interés y en su reputación. Los valores pueden ser expresados como creencias, pautas o reglas, y podrán quedar recogidos en un código de conducta. La organización de la entidad. La memoria debe informar sobre la estructura 147
organizativa, preferiblemente descrita por un organigrama. Es importante señalar también la composición de género, para destacar la igualdad de oportunidades y la dotación de personal en los diferentes departamentos, por ejemplo en administración, finanzas, recaudación de fondos, etc. La información sobre los voluntarios demostrará el respaldo con que ha contado la organización. Se debería hacer una mención especial de contribuciones del personal y de los logros, junto con los premios ganados. Se pueden incluir también las políticas especiales que desarrolla la entidad, como medidas de conciliación de la vida familiar y profesional, seguridad laboral, calidad, formación, etc. Programas y sus resultados. Son el corazón del trabajo de las ONG. Describen las medidas adoptadas por la organización para lograr un cambio positivo en las vidas de las personas a las que se dirigen. Los programas ayudan al lector a obtener un conocimiento en profundidad de la intervención social y de las personas y comunidades atendidas. Se deben incluir detalles de las principales actividades realizadas durante el año objeto del informe. Se puede mostrar como un flujo lógico de los objetivos de la organización, el enfoque programático, estrategia, etc. (véase memoria de la Fundación RAIS). Los detalles de su cobertura geográfica (comunidades autónomas, provincias, municipios...), población atendida y temas tocados, así como los ámbitos de actuación, se pueden representar en un mapa simple para su mejor comprensión (véase memoria de Intermón Oxfam). Las poblaciones objetivo se pueden mostrar en un gráfico, en el que además se puede añadir información sobre otras partes interesadas incluidas en los programas, por ejemplo Administraciones Públicas, alianzas con otras entidades (se puede incluir un mapa de alianzas). El impacto de las actuaciones se podría representar en forma de gráficos, circulares o diagramas de flujo para facilitar su lectura y hacerla más atractiva y visual (véase memoria Asociación Provivienda, 2013). Se puede incluir la historia y evolución de los programas y la adaptación a los cambios, mostrando así la capacidad de aprendizaje y reflexión y una cultura que impulsa el conocimiento de la organización y la tendencia a analizar, a través de las acciones del pasado, éxitos y fracasos. Por último, si se quiere se pueden incluir estudios de casos que atestiguen el éxito y el impacto de los programas emprendidos. Rendimiento financiero. La transparencia financiera es un componente clave para el buen gobierno. Es, por tanto, imprescindible que las memorias incluyan estos contenidos, pues nos muestran más transparentes y responsables. Este apartado debe contener un estado financiero abreviado y una declaración de ingresos y gastos, con un análisis de la segregación de los activos y subvenciones. También es interesante mostrar la distribución del gasto por programas (véase memoria de Médicos Sin Fronteras) y explicar que las cuentas están sometidas a auditorías externas y son el resultado de la evaluación de estas auditorías; por eso es recomendable incluir una imagen del certificado emitido por la auditoría (véanse memorias de la Asociación Provivienda, 2011, y de Intermón Oxfam, 2013-2014) con detalles como el tipo de 148
sistema de auditoría interna de la organización o la frecuencia del sistema de auditoría. Networks y alianzas. Hoy en día, las redes desempeñan un papel crucial en prácticamente todos los aspectos de la sociedad. Su utilidad en el ámbito social es bien reconocida. A través del uso de su fuerza colectiva, las redes pueden llamar la atención sobre temas críticos y conseguir cambios a nivel social y/o político con su poder de negociación e incidencia. También pueden permitir a las ONG acceder a financiación y otros recursos a través de su agrupación, así como poner en marcha el pilotaje de proyectos innovadores que luego podrán ser replicables. Además, aumentan el alcance de las ONG gracias a su efecto multiplicador. Se debe proporcionar una lista de las redes de las que forma parte la entidad, incluyendo una breve descripción del mandato de la red, cómo encaja con la filosofía de la organización y sus actividades principales en el año, sobre todo aquellas en las que la entidad ha participado directamente (véanse memorias 2013 de la Fundación RAIS y de Asociación Provivienda). Agradecimientos y colaboradores. Este es un apartado importante, pues es la manera de dar reconocimiento y publicidad a las Administraciones Públicas y financiadores privados que colaboran y hacen posible la actuación. Con este reconocimiento se pone en valor el compromiso con la construcción de una sociedad más inclusiva y con las personas que se encuentran en una situación de desventaja social. Es importante enumerar a todas las organizaciones y personas que han ayudado y no olvidarse de nadie. En el caso de aquellas entidades que tengan muchos colaboradores, se podría realizar una lista en la que repasen los profesionales de la entidad que por su puesto de trabajo son conocedores de estas colaboraciones (departamento de administración, captación de fondos, proyectos, dirección, patronato o juntas directivas, etc.). Otros aspectos que se deberían tener en cuenta a la hora de elaborar las memorias podrían ser: Diseño e impacto visual. Un buen informe anual tiene que equilibrar la información con un diseño amable, atractivo y que consiga captar la atención del lector. Estos son los puntos que habría que tener en cuenta: Uno de los elementos clave de la construcción de una marca fuerte es la selección de color. Cada color transmite una sensación diferente y da pie a diversas asociaciones. Diseñar una portada atractiva y organizar texto, gráficos, fotos y contenido adicional, así como los cuadros de diálogo, de manera creativa. Incluir fotografías que sean claras y no pixeladas. Las fotografías sirven como prueba de desempeño y mejoran la apariencia de la memoria anual. Para el uso de fotografías de los beneficiarios, hay que obtener su 149
consentimiento. Resaltar este punto en el informe para que el lector sepa que se es sensible a la privacidad individual. Asegurarse de que la gramática utilizada es correcta y que no hay errores tipográficos. El informe debe ser fácil de leer. Para ello se debe evitar el uso de terminología profesional, pero, en caso de hacerlo, conviene explicar su significado. Las narrativas deben ser concisas, claras y con mensajes directos. Hacer uso de diagramas, gráficos circulares y diagramas de flujo que evitan un exceso de texto y hacen más fácil la lectura. Proporcionar fotografías, estudios de casos y testimonios como prueba de trabajo y logros. Incluir mensajes directos a los interesados en forma de apelaciones y cartas, etc. Decidir el formato de la memoria, si será electrónica, en papel, en vídeo..., y el idioma o idiomas en los que será editada. Un buen guion. Para ello se debe contestar a los siguientes interrogantes: ¿qué se ha hecho?, ¿cómo se ha hecho?, ¿qué recursos se han utilizado?, ¿qué resultados se han obtenido? En la figura 5.7 se representa el contenido del guion de una memoria.
5.7.2. Memorias de proyectos sociales En la primera parte de este capítulo se ha estudiado la manera de planificar la intervención que se suele desarrollar en las organizaciones sociales a través de los proyectos para alcanzar la visión y misión. Estos proyectos pueden tener diferentes financiadores, como la Administración Pública estatal, la regional o la local y/o financiadores privados.
FUENTE: Elaboración propia. Figura 5.7. Crea un buen guion para tu memoria anual.
Dentro de la Administración Pública, pueden financiarnos diferentes ministerios, consejerías y ayuntamientos, y dentro de éstos, diferentes departamentos centrados en distintas problemáticas sociales o colectivos de atención. A estas múltiples dependencias se tienen que sumar las diferentes formas de financiación, a través de subvenciones, licitaciones públicas y/o convenios. Como se puede comprobar, los marcos institucionales son muy diversos, lo que requerirá diferentes formatos tanto a la hora de presentar las solicitudes de colaboración como 150
a la hora de rendir cuentas de los proyectos que han recibido su apoyo. Cada vez es más frecuente en los proyectos de acción social la utilización del enfoque del marco lógico que se ha visto anteriormente. Esta metodología de planificación ha sido utilizada desde hace años por los proyectos de cooperación al desarrollo (véase capítulo 12 del volumen II), y más recientemente se está empezando a implantar en la planificación de las entidades denominadas de acción social. Si se utiliza este enfoque para planificar un proyecto, también este se tendrá que tener en cuenta a la hora de medir y mostrar los resultados. Este enfoque se puede encontrar en casi todas las convocatorias de subvenciones públicas en los formularios estándar, como el que se puede apreciar en el siguiente enlace: https://sede.madrid.es/UnidadesDescentralizadas/IgualdadDeOportunidades/Contenid Otro aspecto importante a tener en cuenta es que cada vez con mayor frecuencia en las órdenes que regulan las convocatorias de subvenciones públicas se recoge la obligación de cumplimiento total o en un porcentaje de los objetivos y resultados esperados, de manera que, si no se alcanzan, es inexcusable devolver una parte de la cuantía de la subvención recibida. El enfoque de marco lógico ofrece una metodología de planificación que permite encuadrar el problema que se quiere abordar en un marco lógico y estructurado de trabajo: las acciones necesarias para conseguir el cambio deseado, los resultados esperados y los instrumentos que se utilizarán para el seguimiento continuado de las acciones. Es importante también mostrar en los informes datos, tanto cuantitativos como cualitativos, que ofrezcan una fotografía de los resultados que se obtienen de las acciones dirigidas a la promoción de la igualdad de oportunidades, no discriminación, sostenibilidad medioambiental y otras acciones transversales que se incluyan en los proyectos. Así, como mínimo, se debería ofrecer datos de las atenciones e intervenciones distribuidas por sexo, país de procedencia o nacionalidad y edad. Por ejemplo, en acciones formativas, mujeres y hombres que han iniciado y terminado la formación, inserciones laborales y tipo de contrato laboral en mujeres y hombres. La edad también es un elemento importante para conocer a quién se dirigen: jóvenes, mayores de 45 años, etc. En la tabla 5.8 se recogen a modo de ejemplo algunos de los datos más habituales que suelen requerirse en los formularios de las memorias finales de los proyectos sociales financiados a través de las convocatorias de subvenciones públicas de las diferentes administraciones. A parte de las memorias escritas, las instituciones pueden optar también por otros formatos más innovadores. A continuación se adjuntan enlaces a través de los cuales se pueden visualizar algunas memorias institucionales, en formato digital o en formato vídeo, que pueden resultar de interés como ejemplos prácticos: TABLA 5.8 Requerimientos básicos de los financiadores
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INFORMACIONES HABITUALES QUE SOLICITAN LOS FINANCIADORES Beneficiarios directos previstos y beneficiarios atendidos. Beneficiarios indirectos previstos y atendidos. Horas de dedicación de los profesionales al proyecto y cuántas han sido de atención directa a las personas beneficiarias. Listado de personas atendidas, con nombre, apellidos y DNI o permisos de residencia. Precio de las actividades subvencionadas (coste de la actividad/número de participantes). Valoración de los resultados efectivos conseguidos según los objetivos e indicadores formulados en el proyecto. Listado de los profesionales del proyecto. Dificultades y desviaciones surgidas durante la ejecución del proyecto y medidas adoptadas para corregirlas. Listado de las personas voluntarias. Acciones y medidas realizadas para la difusión y publicidad del proyecto. Datos financieros. FUENTE: Elaboración propia.
• Memorias en formato digital https://oxfamintermon.s3.amazonaws.com/sites/default/files/documentos/files/me http://www.msf.es/sites/default/files/publicacion/MSF100-Memoria2013.pdf. http://www.arrelsfundacio.org/wpcontent/pdf/memories/2013/Memoria_Arrels2013_CAT.pdf. http://www.provivienda.org/wp-content/uploads/2014/09/Memoria-DigitalInteractivac-Small.pdf. http://www.provivienda.org/wp-content/uploads/2012/10/Memoria_2011_8MB.pdf. https://www.raisfundacion.org/sites/default/files/Memoria2013_web.pdf. http://issuu.com/rais_fundacion/docs/memoria2013_def/0. • Memorias en formato vídeo https://www.youtube.com/watch?v=CrcZpMLpQOo (Intermon Oxfam). https://www.youtube.com/watch?v=TgG0yUWsHQs (Unicef Comité Español). https://www.youtube.com/watch?v=foKuc3qTJYQ (Médicos Sin Fronteras).
Resumen A la hora de buscar apoyos económicos para la realización de los proyectos sociales se exige una buena formulación de la idea. El enfoque del marco lógico ofrece una herramienta analítica que facilita la identificación del problema a abordar, resultando una manera sencilla de establecer los objetivos, exponer qué acciones se llevarán a cabo y fijar la manera de medir lo que se pretende conseguir. Sin ese marco coherente el proyecto no dispondrá de la calidad mínima exigida. Otro elemento clave para el proyecto es la elaboración de las memorias, 152
instrumento a través del cual se comunican los resultados obtenidos, convirtiéndose en el espacio ideal para la reflexión de lo alcanzando y de lo que queda por conseguir. Cumplen el objetivo principal de dar cuenta a los colaboradores de las acciones realizadas, pero también permiten al equipo reflexionar sobre el proyecto y proponer sus mejoras. Las memorias institucionales son una de las herramientas más potentes de las entidades sociales para comunicar los resultados y sensibilizar de los problemas sociales. Los requisitos para poder realizar una memoria son que sea: sencilla, creativa, clara, directa, comprensible y con un formato amable y adaptado a las nuevas tendencias.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. La fase más importante en el enfoque del marco lógico es la de identificación.
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2. Un «problema» es la diferencia entre la situación ideal y la actual que se quiere modificar.
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3. Las causas directas del problema focal se ubican paralelas sobre éste.
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4. La pregunta clave en la formulación del «árbol de problemas» es ¿para qué?
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5. En el «árbol de objetivos» las relaciones causa-efecto se transforman en medios-fines.
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6. Los objetivos tienen que expresar lo que se va a hacer en el proyecto.
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7. Los resultados de los proyectos se deben definir de manera general.
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8. El ciclo del proyecto es un proceso de aprendizaje.
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9. En las memorias anuales es mejor utilizar un lenguaje técnico que dé cuenta de nuestra profesionalidad.
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10. En las memorias de proyectos sociales nos exigen sólo datos cuantitativos.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1 F, 2 V, 3 F, 4 F, 5 V, 6 F, 7 F, 8 V, 9 F, 10 F.
LECTURAS RECOMENDADAS Fundación Luis Vives (2003). Manual de ayuda para la formulación de proyectos sociales. Unión Europea (Fondo Social Europeo) y Ministerio de Trabajo y Asuntos Sociales. http://www.observatoritercersector.org/pdf/centre_recursos/2_8_agu_02365.pdf. Malgesini, G. (2011). Guía metodológica sobre el proyecto de intervención social. 153
EAPN España. http://www.eapn.es/ARCHIVO/documentos/recursos/2/1159_Ciclo_Jonas.pdf. Gómez, M. (2003). Evaluación de los servicios sociales. Barcelona: Gedisa. Perea, O. (coord.) (2010). Guía de evaluación de programas y proyectos sociales. Madrid: Plataforma de ONG de Acción Social.
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TERCERA PARTE Gestión de proyectos
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6. ALTERNATIVAS LABORALES. LA CREACIÓN DE UNA ASOCIACIÓN CONCEPCIÓN CASTRO CLEMENTE ESTHER RODRÍGUEZ LÓPEZ
OBJETIVOS Este capítulo tiene como principal finalidad explicar a los profesionales cómo crear su propia entidad desde la que poder desarrollar proyectos sociales. Con este planteamiento general se pretende cumplir con los siguientes objetivos específicos: Analizar la evolución histórica del asociacionismo en España. Comprender las repercusiones del movimiento asociativo en el Estado de Bienestar. Estudiar los campos de acción y ofertas de servicio del movimiento asociativo. Considerar la creación de una asociación como una alternativa más de empleo. Describir los pasos necesarios para su constitución. Conocer el marco legal de referencia. Reflexionar sobre la utilidad de las asociaciones.
6.1. INTRODUCCIÓN Son muchas las transformaciones que se han producido en España en las últimas décadas en distintos ámbitos de la sociedad, en las estructuras sociales y en la evolución demográfica, destacando el descenso de la natalidad y la mortalidad, con el consiguiente envejecimiento de la población; en la familia, donde emergen nuevos entornos y modelos de convivencia familiares más libres y plurales (Fernández y Ponce de León, 2011), o en la economía, con su crisis, marcada por un alto índice de personas desempleadas. El conjunto de estas situaciones está produciendo grandes desigualdades de acceso a los derechos sociales para los ciudadanos. «El Estado de Bienestar se propuso corregir las desigualdades materiales mediante una política de redistribución de la riqueza que se centró en los derechos sociales de las personas» (Astelarra y Zaragoza, 2014). Sin embargo, en la actualidad, la crisis económica y la insuficiencia de recursos, junto a la incapacidad del Estado para dar respuesta a las necesidades sociales emergentes, han debilitado la conformación del sistema de protección social. La emergencia de estas nuevas circunstancias requiere ser analizada y estudiada para establecer nuevas estrategias y alternativas en la 156
prestación de servicios que puedan dar cobertura a las necesidades sociales básicas y, a su vez, para garantizar a la ciudadanía la igualdad de acceso a los derechos. Fundar una asociación se puede contemplar como una alternativa laboral, genera trabajo y crea recursos propios en sectores en los que no entra la Administración Pública o el mercado de modo suficiente. Su oferta en la creación, provisión y prestación de servicios da respuesta a las demandas de la ciudadanía desatendidas, o no asistidas plenamente. En su constitución y reconocimiento institucional, y frente a la creación de cualquier otro tipo de sociedad empresarial o mercantil, necesita menos requisitos y trámites administrativos. Resulta significativo identificar las ventajas que tiene la creación de una asociación: Su reconocimiento institucional, inscripción y registro tienen un bajo coste económico. No requiere aportaciones económicas iniciales. El patrimonio mínimo inicial es de «0» euros. Su constitución no requiere ser formalizada en documento público. La inscripción de la entidad es de naturaleza declarativa, es decir, la asociación debe inscribirse en un registro sólo a efectos de publicidad. Los socios aportan a la entidad la propiedad, el trabajo, la financiación u otras contribuciones. Los servicios que proporcionan son retribuidos de forma personal y directa y con una relación laboral por tiempo indefinido. Directivos y administradores pueden ser contratados laboralmente por la propia organización para realizar funciones gerenciales o de otro tipo. Permite la contratación de personas para el desempeño de diversas funciones que pueden ser remuneradas. La participación voluntaria de personas, que aportan tiempo y trabajo, no tiene contraprestación económica; es una participación que representa un bajo o nulo coste de personal. Además de las ventajas relacionadas, ofrecen a personas físicas y jurídicas la posibilidad de desgravar en su declaración las aportaciones económicas que realizan a la asociación. Para poder disfrutar de estos beneficios fiscales, la entidad debe haber obtenido la declaración de «asociación de utilidad pública» que otorga el Ministerio del Interior. Su reconocimiento no es automático: debe reunir una serie de requisitos, entre otros, estar constituida e inscrita en el Registro con una antigüedad mínima de dos años a la presentación de la solicitud y no contar con patrimonio neto negativo (Ley Orgánica 1/2002). El asociacionismo es un sector heterogéneo. Según Cabra de Luna (2014), una asociación «debe estar organizada formalmente, es decir, dotada de una realidad institucionalizada, con estructura interna, estabilidad relativa de objetivos formales y distinción neta entre socios y no socios», orientada a la gestión de servicios públicos, pero también como un modo de desplazar desde el Estado al tercer sector la provisión 157
de servicios. Desde otra perspectiva, también puede contemplarse como una oportunidad de intervención profesional en el ámbito de lo social. Su función implica nuevas acciones transformadoras, contando con la participación de la sociedad civil en la consecución de un cambio con trascendencia política, económica y social. La incidencia positiva del asociacionismo en época de crisis evidencia el protagonismo de la sociedad civil en participar en la formulación de respuestas a los nuevos problemas, canalizándolo a través de asociaciones y fundaciones (Agea y De Río, 2014).
6.2. EL ASOCIACIONISMO EN ESPAÑA El movimiento asociativo en España ha sufrido distintas transformaciones, así como diferentes funciones comunitarias. Para entender este movimiento es necesario conocer todos los cambios ocurridos a través de su recorrido histórico, que han contribuido a consolidar su función en el Estado de Bienestar. El objetivo común a todas esas transformaciones ha sido crear tejido social, encaminándose siempre a realizar actividades transformadoras que favorecieran su inclusión y participación social.
6.2.1. El Estado de Bienestar y su gestión en España La mayor parte de autores coinciden en fechar el nacimiento del Estado del Bienestar en Europa después de la Segunda Guerra Mundial y en considerarlo una necesidad histórica que permitió dar respuesta a una serie de disfunciones que afectaban a la sociedad industrial y competitiva, incapaz de solucionar la pobreza y la desigualdad emergentes; dicha situación facilitó el surgimiento de una nueva preocupación política relacionada con las cuestiones sociales. La acción social puede ser definida como un constructo conceptual complejo que ha desembocado en grandes cambios políticos, económicos y sociales en los distintos países donde se ha impuesto. El paso por las diferentes crisis sociales y la pérdida de empleo masivo pusieron de manifiesto la debilidad del modelo de producción y los efectos perversos que era capaz de provocar. Se produjeron importantes hitos como consecuencia de las ideas económicas del intervencionismo de Keynes y de la aparición, una tras otra, de las crisis económicas. Aún hoy se siguen afrontando períodos de crisis económicas (como la que comenzó en España en 2008) que hacen cuestionar constantemente el sistema económico mundial, en el que parecen reproducirse esas etapas cíclicas de crisis que ya se daban a comienzos del siglo XX. El intervencionismo del Estado es debate antes, ahora y seguramente en el futuro. Ya en los años ochenta se empezaba a cuestionar la crisis del Estado de Bienestar. La jerarquización excesiva, la burocracia, el enorme gasto público y la baja 158
participación ciudadana directa dieron protagonismo en el mundo anglosajón a movimientos neoliberales protagonizados por M. Thatcher y R. Reagan, que proponían un desmantelamiento paulatino del Estado de Bienestar, así como recortes en servicios sociales, en derechos laborales y sindicales, privatizaciones, etc. (Fernández, 2012). Estas medidas resultan muy parecidas a las que actualmente se están viviendo en España desde principios del año 2008. Como alternativa a los postulados neoliberales, los de Thatcher y Reagan, surge una tercera vía que propugna modelos de Estado pluralistas, denominados socialdemócratas centristas; posiciones que en España estuvieron protagonizadas por el expresidente del gobierno Felipe González (1982-1996). Posteriormente, con la entrada en el gobierno del Partido Popular y con el gobierno del expresidente José María Aznar en 1996, las ideas neoliberales penetraron de nuevo en el campo de lo social, con la exigencia de un mayor control del gasto público y medidas de externalización de los servicios públicos. Posteriormente, con el gobierno de Rodríguez Zapatero (2004-2011) se volvió a impulsar el modelo de Estado de Bienestar, ejemplo de lo cual fue la aprobación de la Ley de Dependencia durante su mandato. Pero en la última legislatura encabezada por Mariano Rajoy (2011 hasta la actualidad) el Estado de Bienestar ha sufrido de nuevo daños provocados por la externalización de servicios y los recortes, especialmente llamativos en materia sanitaria y servicios sociales. Desde el punto de vista económico, el mantenimiento del Estado de Bienestar va unido a la justificación de la propia intervención del sector público y a la búsqueda de la eficiencia en el empleo de los recursos. La gestión de los recursos, a través del sector público, ha propiciado una búsqueda del valor esencial que tiene la sociedad civil en la atención a las necesidades preferentes de los ciudadanos, una situación que ha favorecido la creación y expansión del movimiento asociativo en los últimos años. La crisis económica que desde el año 2008 viene padeciendo España ha dejado a miles de ciudadanos sin ingresos económicos y los ha colocado en una situación de vulnerabilidad y exclusión social acuciante. Sin embargo, el Estado ha dedicado sus esfuerzos a reducir el déficit presupuestario salvando al sistema financiero en vez de a los ciudadanos; esto no ha permitido corregir el déficit social, sino, antes al contrario, aumentarlo. Esta situación insostenible obliga a recurrir a la ayuda de la sociedad civil para garantizar los derechos sociales y satisfacer las necesidades de una ciudadanía maltrecha por la crisis. El resultado de estas actuaciones ha promocionado el desarrollo de la constitución de asociaciones y ONG para dar soluciones a demandas hoy desatendidas que si bien no son definitivas, sí están haciendo de parapeto o de mecanismo de contención para que a miles de familias se les puedan garantizar unos mínimos vitales y la alternativa de poder mejorar su situación. Las asociaciones están trabajando desde hace años esta línea asistencialista pero también promocional. Esta iniciativa, sin lugar a dudas entusiasta, con frecuencia se suele ver limitada por la falta de recursos debido a una gestión deficiente y además por una cierta impotencia para resolver estas y otras carencias. El esfuerzo por la profesionalización 159
del asociacionismo lleva a la búsqueda de modelos de técnicas de gestión que se van a ir desarrollando en los distintos epígrafes de este capítulo. Este planteamiento también comporta un nuevo cambio conceptual profesional, pues los trabajadores y las trabajadoras sociales ya no están tan preocupados y preocupadas por que el Estado les asigne un puesto de trabajo sino por crear el suyo propio, acorde con los principios y valores que guían su cometido. La crisis económica está permitiendo la formación de nuevos profesionales más dinámicos, críticos y con más ideas creativas, adaptadas al convulso contexto social en el que deben sobrevivir y que les está marcando el camino a seguir..., el autoempleo o la generación de nuevos recursos con los que trabajar. Pese que el asociacionismo en España es bajo (Fundación BBVA, 2013), la tendencia actual es de crecimiento y expansión, avalados, principalmente, por el elevado índice de confianza que manifiesta la ciudadanía en el sector.
6.2.2. El movimiento asociacionista en España Se podría comenzar este apartado intentando contestar a la siguiente cuestión: ¿qué se entiende por asociación?, o lo que es igual: ¿cómo puede ser definida? La delimitación de este concepto es difícil, pero se intentará explicar el concepto a través de las aportaciones realizadas por diversos autores. Aun así, existe unanimidad en definirla y limitar sus características más elementales. Martínez (2002) la define como «grupo formal organizado con el objeto de lograr un propósito particular específicamente determinado; además posee reglas de organización y procedimientos establecidos entre sus miembros» en los que «todas las personas tienen el derecho de asociarse libremente para la consecución de sus fines lícitos sin necesidad de autorización previa» (Fernández, De Lorenzo y Vázquez, 2012). Por tanto, el concepto se podría definir como «grupo social de pertenencia voluntaria y dotada de personalidad jurídica que presenta una estructura organizada para el logro y defensa de unos objetivos e intereses comunes». Las asociaciones pueden ser de distintos tipos: juveniles, deportivas, de estudiantes, cooperativas, organizaciones voluntarias no gubernamentales, fundaciones, partidos políticos, colegios profesionales, etc. Las actividades que desarrollen deben ser afines a las funciones y objetivos recogidos en sus estatutos. La evolución histórica del movimiento asociativo ha tenido diferentes significados y funciones atendiendo a los contextos culturales, políticos, económicos y sociales. En España, el interés político y académico por el estudio del asociacionismo es más tardío en su reconocimiento tanto público como en términos sociales y cívicamente adecuados. La primera vez que se reconoció la libertad de asociación fue con la Constitución de 1869 (artículos 17 y 19). Posteriormente, fue reconocida en las Constituciones de 1876 (época canovista), 1931 (período republicano) y 1978 (etapa democrática) (Fernández, De Lorenzo y Vázquez, 2012). Desde entonces, los modelos asociativos en España han sido muy heterogéneos. Unos, en los que se han ido sucediendo distintas modalidades y que han coexistido 160
con el transcurso de los años, y otros, que han ido emergiendo según las necesidades y demandas sociales. En la década de los años sesenta-setenta, durante el régimen franquista, se inician los primeros movimientos de participación social. Las asociaciones surgen en los barrios naturales creados en las periferias de las ciudades y están constituidas por los propios grupos necesitados. Barrios marginados, sin historia, producto de la emigración interior que se había producido del campo a la ciudad. El barrio se convirtió en una base organizativa, con débil actividad asociativa pero con un marcado carácter de solidaridad interna ejercida por la clase obrera a través de actividades con las que, paulatinamente, se iba construyendo su propia identidad comunitaria de barrio dentro de la gran ciudad (Castells, 1986). Durante esta década, en el año 1964, se regula el derecho de asociación con precisión jurídica a través de la aprobación de la Ley de Asociaciones (Ley 191/1964, de 24 de diciembre de 1964, de Asociaciones; BOE número 311 de 28 de diciembre de 1964, pp. 17334-17336). La nueva ley delimita los elementos estructurales y principios fundamentales que debían guiar la constitución de las asociaciones. Pese a que la norma considera un derecho natural la formación de grupos asociativos, manifiesta también la desconfianza y el temor del régimen ante la posibilidad de que se formen grupos contrarios al sistema. Su contenido legal era restrictivo, pues se impedía la formación de asociaciones que no fueran afines a las directrices generales del régimen. Se trataba de una forma de control de los movimientos políticos e ideológicos en España (Pelayo, 2007). La transición democrática (1973-1981) fue una etapa marcada por una enérgica movilización sociopolítica y de gran agitación de movimientos ciudadanos. En los años setenta el movimiento asociativo estuvo caracterizado por un tejido social homogéneo en cada localidad; en su mayoría se trataba de asociaciones de vecinos que estaban conformadas por grupos artísticos, de mujeres, culturales, etc. La participación ciudadana fue activa y estuvo enfocada a incrementar la calidad de vida intentando transformar los sistemas sociales generadores de marginación. La iniciativa social comenzó a desarrollar nuevas funciones, pasa de la reivindicación a la acción y presiona al Estado para que realice cambios políticos capaces de dar respuesta a sus demandas. Los colectivos de jóvenes también encontraron su espacio de participación asociativo a través de los grupos juveniles de la parroquia, principalmente en iglesias católicas; fue la época de los clubes juveniles (Alberich, 2007). Eran agrupaciones activas y con cierta autonomía dentro de la Iglesia. Su lugar de encuentro y sede de la asociación, generalmente, era en un local parroquial del barrio. A partir de los años ochenta, con el inicio de la democracia, los ciudadanos empiezan a dar traslado de sus demandas sociales a través de los partidos políticos. Dirigentes de asociaciones ingresan en las instituciones públicas con el pensamiento de ejercer una mayor influencia en los asuntos públicos. Esta situación genera desconcierto en las asociaciones y disminuye su capacidad de movilización. El nuevo protagonismo adquirido por la Administración Pública relega al asociacionismo a un 161
segundo plano y genera una crisis en el tejido social. Como consecuencia, servicios culturales y sociales que desarrollaban casi en exclusiva las asociaciones de barrio ahora los dirigen y crean las instituciones públicas. Será en la etapa de los años noventa cuando se produzca un crecimiento cuantitativo de asociaciones, fundaciones y otras organizaciones no lucrativas. Resurge la participación ciudadana ante realidades más fluidas y sofisticadas que los movimientos sociales clásicos. Los nuevos escenarios ideológicos, como el feminismo, el movimiento verde o ecologista, los pacifistas y la solidaridad internacional, entre otros, contribuyen a la creación y desarrollo de nuevas fundaciones asociativas. El uso de las emergentes tecnologías de comunicación, como el fax y correo electrónico, permite la puesta en común de las percepciones, definición de los problemas y alternativas de actuación a través de la coordinación de actividades y servicios del tejido asociativo, ahora más diversificado y plural (Báñez, 2011). Cada vez es más notable la presencia asociativa, no sólo por el incremento de afiliados sino por la variedad de servicios que ofrecen. Servicios antes prestados por el Estado ahora son ofrecidos por la pluralidad de asociaciones constituidas, que con nuevas funciones se convierten en gestoras de servicios y generadoras de empleo. Durante la década de los noventa cobran un protagonismo y auge desmedido las organizaciones no gubernamentales. En términos generales, están definidas como entidades de iniciativa social y con fines humanitarios, independientes de la Administración Pública y sin ánimo de lucro. Su campo de acción puede ser local, nacional o internacional, y sus funciones pueden ser múltiples y diversas: promover y garantizar los derechos humanos, fomentar el desarrollo económico, protección del medio ambiente, asistencia sanitaria, información y concienciación sobre temas humanitarios. Su protagonismo y aceptación social se deben a su gran capacidad de gestión y eficacia, su pluralidad ideológica y la creación de alternativas transformadoras en un mundo en desequilibrio, características que las legitiman como interlocutoras efectivas en políticas sociales ante la incapacidad de los gobiernos de corregir los fallos del mercado. La financiación económica de las ONG depende de las instituciones públicas, aportaciones privadas, subvenciones de proyectos y autogeneración de medios económicos. Sin embargo, la financiación en recursos humanos suele obtenerse a través de la colaboración altruista, solidaria y gratuita de los ciudadanos, el voluntariado. La elevada participación de voluntarios en asociaciones de iniciativa social planteó la necesidad de crear un marco legal que hiciera referencia a aspectos específicos sobre el voluntariado (Ley 6/1996, de 15 de enero, del Voluntariado; BOE número 15, de 17 de enero de 1996, pp. 1239-1243). En 1996, mediante la Ley del Voluntariado de ámbito estatal, se establecen requisitos y medidas de implantación social sobre el voluntariado. La ley está compuesta por 16 artículos y aborda las siguientes áreas: derechos y deberes del voluntario, relaciones entre los voluntarios y las organizaciones en las que se integran y medidas de fomento del voluntariado. 162
Desde finales del siglo XX hasta el período actual, el asociacionismo en España se ha ido consolidando como agente social especializada en transformar la realidad y mejorar el entorno. Existe una revolución asociativa, más heterogénea, más representativa, de intervención directa y de gestión en las prestaciones. Factores sociales como la globalización, el envejecimiento de la población, el aumento de la esperanza de vida y la crisis económica incrementan la demanda de necesidades sociales que sobrepasa al Estado de Bienestar. Las Administraciones Públicas tienden a transferir la responsabilidad de la solución de problemas sociales a los movimientos asociativos. El Estado vuelve a dar protagonismo a la iniciativa social y a revitalizar el tejido asociativo destacando la importante función de apoyo que ejercen las asociaciones en la cobertura de las necesidades sociales. El movimiento asociativo representa una fuente de capital social y económico; pero no es la solución definitiva a los problemas sociales, sino un elemento más de apoyo a un sistema que debería funcionar bien y tener aseguradas las necesidades de todos sus ciudadanos. El mundo empresarial no ha sido ajeno a los cambios experimentados socialmente: su sistema de valores internos también ha sufrido una transformación; fruto de ello es el concepto de responsabilidad social corporativa (RSC), al cual se dedicará un capítulo completo en el próximo volumen. Pese a que sus antecedentes históricos se remontan al siglo XIX, en el que las empresas empezaron a diseñar estrategias y procedimientos internos desde una dimensión social y medioambiental, es en los últimos años cuando más han surgido numerosas iniciativas empresariales para adoptar y promover esta práctica (Nieto y Fernández, 2004); iniciativas que han sido impulsadas desde gobiernos, redes de empresas y fundaciones, organizaciones privadas y organismos internacionales como la Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económico (OCDE), la Organización de las Naciones Unidas (ONU) o la Unión Europea (UE). Su función es la de contribuir y participar de una manera activa y voluntaria, por encima de sus obligaciones legales, en incrementar la mejoría social, económica y ambiental. Satisfacer las nuevas expectativas de sus grupos de interés les reporta un aumento de su reputación y difusión social y empresarial en materia de RSC, aparecen como más atractivas para los eventuales empleados y poseen una capacidad superior para atraer y conservar los recursos humanos más competentes (Nieto y Fernández, 2004). La presencia social del movimiento asociativo no sólo responde con su contribución al bienestar general sino que, a su vez, constituye un importante generador de empleo. Su importante labor social puede ser cuantificada en número de empleos creados. Tomando como referencia los datos de registro de nuevas entidades y número de personas empleadas en el tercer sector, nos encontramos una tendencia al crecimiento en la constitución de nuevas entidades, así como su significativa participación en el marco económico (Cabra de Luna, 2014). En el año 2010 el número de personas empleadas en el tercer sector de acción social ascendía a 635.961 personas, de las cuales cerca del 32 % se concentran en el área de servicios sociales. 163
A estos datos habría que añadir las personas que trabajan como voluntarias, cerca de un millón (Fundación Luis Vives, 2012). La situación actual del movimiento asociativo español se puede extraer del informe realizado por la Fundación Fomento de Estudios Sociales y de Sociología Aplicada (FOEESA) en el año 2014. El tema de estudio fue la exclusión y desarrollo social en España. En el apartado «Participación social y capital asociativo», si bien los resultados del estudio indican que la vinculación asociativa de la ciudadanía se ha reducido casi un 25 % con relación a 2007, pese a esa disminución se está produciendo un incremento en el porcentaje de nuevas asociaciones registradas. Surgen infinidad de nuevas prácticas de acción colectiva y rebrotan asociaciones que han resistido la crisis e incluso se han consolidado, especialmente, en tareas de atención directa. Entidades asociativas y ONG, sin ser empresas privadas ni organismos públicos, son cada vez son más solicitadas por las instituciones públicas para atender las necesidades sociales y económicas de la ciudadanía. Los problemas y acontecimientos que producen la crisis económica y el debilitamiento del Estado de Bienestar han generado un incremento en las demandas sociales y, a su vez, han favorecido el protagonismo de las asociaciones a la hora de dar respuesta a esas demandas a través de la oferta de bienes y servicios. Cualquier fórmula asociativa con personalidad jurídica propia es válida para crear empleo, lo importante es definir los fines del proyecto, analizar los medios para materializarlos y delimitar el ámbito de acción. Toda esta materia ha sido explicada en los dos capítulos anteriores. La relevancia de estas iniciativas es disponer de servicios muy diversos, como los relacionados con sanidad, educación, servicios sociales, escuelas de infancia o servicios de ayuda a las personas. A modo de ejemplo, se relacionan a continuación algunos de servicios ofrecidos por las asociaciones: talleres o escuelas taller; organización de actividades de formación permanente a través de cursos, seminarios, proyectos, jornadas y conferencias; organización de actividades culturales; desarrollo de programas y proyectos institucionales; creación de fondos bibliográficos y documentales con información especializada; asesoramiento profesional, fiscal, jurídico y de cobertura legal; apoyo social y laboral a grupos socialmente desfavorecidos; publicaciones periódicas e intercambio de conocimientos entre los asociados y ámbitos públicos y privados; orientación profesional y bolsas de trabajo especializado, y publicidad comercial. A continuación, y para concluir este epígrafe, se presenta una tabla-resumen sobre la evolución del asociacionismo en España (véase tabla 6.1). TABLA 6.1 Resumen de la evolución en España de los movimientos asociativos 1960
Asociaciones de cabezas de familia y amas de casa.
1964
Ley de Asociaciones.
164
1970
Predominan las asociaciones de vecinos. Se crean asociaciones de padres y alumnos (APA). Clubes parroquiales, regionales, culturales o municipales. Acción unitaria en cada barrio. Relación directa entre acción local (mejora de barrio) y acción política global para conseguir la democracia en España.
1980
Crisis de movimientos locales. Fomento del minifundismo asociacionista. Creación de asociaciones ecologistas, feministas, cultural-deportivas. Creación de federaciones y confederaciones.
1990
Creación de asociaciones del tercer sector. Modelo asociación de servicios. Fundaciones, asociaciones asistenciales.
1994
Ley de Fundaciones y del Mecenazgo (reformada en 2002).
1996
Ley del Voluntariado.
2000
Redes de asociaciones y movimientos. Comunicación e información: Internet. Propuesta de códigos éticos. Responsabilidad social corporativa (RSC). Movimientos antiglobalización.
2002
Ley de Asociaciones.
2009
Asociaciones Afectados por la Hipoteca, Stop Desahucios, Iniciativa Legislativa Popular.
2010
Auge redes sociales: Facebook, Twitter, Tuenti, etc. Profesionalización ONG, asociaciones.
2011
Movimiento 15M.
FUENTE: Elaboración propia a partir de Alberich y Espadas (2011). Asociacionismo, participación ciudadana y políticas locales: Planteamiento teórico y una experiencia práctica en Jaén. Revista Alternativas, 18, 119146.
6.3. MARCO LEGAL. NORMATIVA BÁSICA ESTATAL Conocer la legislación estatal básica es un requisito imprescindible antes de plantearse cualquier iniciativa de índole social. Cualquier profesional que decida constituir una asociación deberá tener en cuenta la normativa jurídica del país en el que decida crearla. A continuación se explicarán dos referencias fundamentales en la legislación española que regula el asociacionismo: la Constitución Española de 1978 y la Ley Orgánica 1/2002.
6.3.1. La Constitución Española de 1978 La formación de asociaciones responde al carácter social del ser humano y presupone la existencia de un derecho subjetivo público: el derecho de asociación 165
(Lasarte, 2013). En el artículo 22 de la vigente Constitución Española de 1978 se recoge como uno de los derechos fundamentales de la persona el derecho de asociación; concretamente se establece lo siguiente: 1. El derecho de asociación. 2. Las asociaciones que persigan fines o utilicen medios tipificados como delito son ilegales. 3. Las asociaciones constituidas al amparo de este artículo deberán inscribirse en un registro a los solos efectos de publicidad. 4. Las asociaciones sólo podrán ser disueltas o suspendidas en sus actividades en virtud de resolución judicial motivada. 5. Se prohíben las asociaciones secretas y las de carácter paramilitar.
6.3.2. Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación La Ley Orgánica que desarrolla el derecho de asociación no aparece hasta el año 2002; antes de ésta sólo existía la Ley 191/1964, publicada bajo el régimen de Franco. Resulta chocante que hasta el año 2002 no aparezca una ley de desarrollo, y que además no exista en el Código Civil base alguna para ofrecer un régimen jurídico básico de las asociaciones. Con la nueva Ley Orgánica 1/2002 (Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación; BOE número 73, de 26 de marzo, pp. 1198111991), de 22 de marzo, reguladora del Derecho de Asociación se establece un régimen mínimo y común compatible que es, además, el régimen al que se ajustarán las asociaciones no contempladas en la legislación especial: «Con la presente Ley se pretende superar la vigente normativa preconstitucional tomando como criterios fundamentales la estructura democrática de las asociaciones y su ausencia de fines lucrativos, así como garantizar la participación de las personas en éstas, y la participación misma de las asociaciones en la vida social y política, desde un espíritu de libertad y pluralismo, reconociendo, a su vez, la importancia de las funciones que cumplen como agentes sociales de cambio y transformación social, de acuerdo con el principio de subsidiariedad». La regulación legislativa de las asociaciones se puede estudiar con más detalle en el segundo volumen de este libro, pues en él se le dedican cuatro capítulos completos. En este epígrafe se ha querido ofrecer una pequeña introducción a la misma como marco de referencia que debe ser leído antes de constituir una asociación.
6.4. CONSTITUCIÓN DE UNA ASOCIACIÓN La personalidad jurídica de la asociación ya nace con el acuerdo de agrupación de un número de personas para conseguir una finalidad. El acto constitutivo es el «acta 166
fundacional», que recoge la voluntad de crear la entidad. Para su reconocimiento público deberá inscribirse en el correspondiente registro, ya que la omisión de este trámite priva a la asociación de los derechos y beneficios contemplados en la Ley Orgánica 1/2002. En los siguientes epígrafes se especifican los trámites y contenidos necesarios en el registro e inscripción de una asociación en la Administración Pública.
6.4.1. Acuerdo de constitución. Acta constitutiva o fundacional El nacimiento de la asociación viene representado por la unión o agrupación de un número plural de personas, tres o más. El texto literal del artículo 3 de la LO 1/2002 es «podrán constituir asociaciones y formar parte de las mismas las personas físicas y las personas jurídicas, sean éstas públicas o privadas», de lo que se deduce que incluso las entidades públicas son titulares de dicho derecho. Por tanto, quienes deseen constituir una asociación habrán de llevar a cabo un acto en el que manifiesten su voluntad de hacerlo, y para ello será imprescindible la elaboración de un acta fundacional, o de constitución, y de los estatutos de la asociación; el contenido del acta se desarrolla en el artículo 6 LO 1/2002.
6.4.2. Denominación y domicilio social El domicilio social puede ser la sede de la asociación o aquel donde se desarrolle su actividad principal. En él quedará centralizada la gestión administrativa y la dirección de negocios a efectos de procedimiento tributario. Constituye el espacio donde se llevarán a cabo las inspecciones, liquidaciones y recaudaciones inherentes a la actividad de la asociación. El artículo 9 LO 1/2002 indica que será necesario establecer el territorio en el que se realizarán las actividades, es decir, si la asociación será de ámbito estatal, autónomo o local. Por otro lado, y según el artículo 8 LO 1/2002, la denominación no podrá incluir: Término o expresión que induzca a confusión sobre su propia identidad, o sobre la clase o naturaleza de la misma. Término o expresión que induzca a confusión con otra entidad que esté inscrita en el registro pertinente ni denominaciones tradicionalmente reservadas a las corporaciones jurídico-públicas (universidades, colegios, academias, etc.).
6.4.3. Estatutos: fines asociativos Se podrían definir como las reglas de funcionamiento y regulación de la asociación. En ellos deberá constar la denominación, domicilio, fines, órganos directivos, patrimonio, derechos y deberes de los socios, la duración, criterios de organización interna, etc. La información se reflejará de forma ordenada y limitándose a un contenido mínimo estatutario (Lasarte, 2013), puesto que la vigente 167
ley no establece imperativamente cuál debe ser la estructura fiel de los estatutos. Los estatutos deberán ser firmados por todos los socios promotores, o representantes legales en caso de ser personas jurídicas. Contendrán cuantos pactos y condiciones lícitas deseen incorporar los socios, y tendrán la forma de fines (artículo 13 LO 1/2002) perseguidos por éstos. Asimismo, se fijarán las actividades que se llevarán a cabo para la consecución de dichos fines. Los fines podrán ser de interés tanto general como particular. Únicamente en el primer caso podrán ser consideradas las asociaciones de «utilidad pública», y deberán cumplir con unos requisitos específicos que en el siguiente capítulo se explicarán. Otro apartado importante a tratar en los estatutos es el de las modalidades de admisión, sanción, baja, derechos y deberes y separación de los asociados. Teniendo en cuenta que, una vez adquirida la cualidad de socio, el interesado podrá manifestar voluntariamente su deseo de separarse de la asociación en cualquier momento (artículo 23.1 LO 1/2002), dicha libertad no podrá verse limitada por preaviso alguno. Los criterios democráticos de funcionamiento, los órganos directivos, el régimen de administración, contabilidad y documentación, el patrimonio inicial, las causas de disolución y el destino del patrimonio en dicho supuesto constituirán en suma las directrices y pautas de funcionamiento que regirán el buen desarrollo de la asociación y que podrían dar problemas en un futuro si no se dejan bien establecidos e incorporados todos ellos dentro de los estatutos.
6.4.4. Inscripción en el registro: solicitud o instancia y documentos acompañados Las asociaciones deberán inscribirse, sólo a efectos de su publicidad, en su correspondiente registro. La inscripción registral tiene carácter declarativo: hace públicos la constitución y los estatutos de la asociación. Es garantía tanto para los terceros que con ellos se relacionan como para sus propios miembros (artículo 4 RD 1497/2003, Real Decreto 1497/2003, de 28 de noviembre, por el que se aprueba el Reglamento del Registro Nacional de Asociaciones y de sus relaciones con los restantes Registros de Asociaciones; BOE número 306, de 23 de diciembre. Corrección de errores en BOE número 307, de 24 de diciembre). Es importante tener en cuenta que, según el artículo 10 de la LO 1/2002, «los promotores de asociaciones no inscritas responderán, personal y solidariamente, de las obligaciones contraídas con terceros», esto es, se les aplicará el principio de responsabilidad patrimonial personal y no universal, como sucedería en caso de estar inscrita. La relación de documentos básicos que se han de presentar en el registro para la inscripción de la asociación es la siguiente: 1. Solicitud o instancia dirigida a la Secretaría General Técnica del Ministerio del Interior (Registro Nacional de Asociaciones) o a través de la sede electrónica central del Ministerio. La solicitud debe ser presentada por el representante de la asociación. En la instancia deben recogerse los datos de identificación del solicitante, asociación a la que representa, descripción de la documentación 168
adjunta, petición que se formula, lugar, fecha y firma del solicitante. 2. Acta fundacional. Es el documento acreditativo de la voluntad de constituir una asociación. Tras la aprobación de la LO 1/2002, su artículo 6 regula con todo detalle el contenido mínimo del acta. La documentación a presentar varía si es una asociación de personas físicas o de personas jurídicas. A continuación se especifican los documentos necesarios para cada una de ellas. a) Acta fundacional personas físicas Nombre y apellidos de los miembros promotores de la asociación. Nacionalidad, domicilio y número de identificación fiscal. Voluntad de los promotores de constituir una asociación y pactos que se hubiesen establecido; la denominación de la asociación será la que figure en los estatutos. Estatutos. Lugar, fecha de otorgamiento del acta y firmas de los promotores o sus representantes. Copia del documento nacional de identidad de las personas fundadoras de la asociación. El acta se presentará por duplicado y con firmas originales de todos los socios fundadores en los dos ejemplares. b) Acta fundacional personas jurídicas Denominación o razón social. Documentación acreditativa de su naturaleza jurídica. En la presentación del acta fundacional deberá adjuntarse la certificación del acuerdo adoptado por el órgano competente: voluntad de constituir la asociación y de formar parte de ella y nombramiento de la persona física que la representará, que será coincidente con la que participe en el acto constitutivo como socio promotor. Identificación de las personas que integran los órganos provisionales de gobierno que representan a la asociación. Estatutos. Lugar, fecha de otorgamiento del acta y firmas de los promotores o sus representantes. El acta se presentará por duplicado y con firmas originales de todos los socios fundadores en los dos ejemplares. 3. Estatutos. Se presentan dos ejemplares que deberán estar firmados por todos los miembros promotores o sus representantes legales (en caso de que se trate de personas jurídicas). Las firmas deberán ser originales en todas las hojas de ambos ejemplares. 4. Tasas abonadas. Las tasas deberán abonarse previamente a la presentación de 169
la documentación, modelo 790. El pago puede realizarse en cualquier entidad bancaria o a través de la sede electrónica central del Ministerio del Interior (https://sede.mir.gob.es/procedimientos/asociaciones/TASA_ASOCIACIONES El impreso justificativo «Ejemplar para la Administración» o el comprobante de pago, si se ha realizado en la dirección de Internet, se presenta junto con el resto de documentación.
6.4.5. Resolución de inscripción de la asociación La documentación presentada en el Registro del Ministerio del Interior será estudiada y analizada para comprobar si los estatutos están adaptados y cumplen los requisitos establecidos en la Ley Orgánica 1/2002. En un plazo no superior a tres meses notificará la resolución de acuerdo de inscripción. Remitirá al domicilio social de la asociación la notificación y estatutos compulsados, comunicando el número asignado de inscripción oficial de la asociación (NRA), la fecha de incorporación, la sección y la firma del personal funcionario. La resolución de acuerdo de inscripción es fundamental y determinante en distintos trámites administrativos, privados o públicos. La documentación puede ser requerida por Administraciones Públicas o entidades privadas para la realización de actividades y gestiones internas de la asociación, tales como la solicitud del CIF, la exención de tributos fiscales, la presentación de proyectos subvencionables, etc.
6.4.6. Código de identificación fiscal (CIF) Solicitar el código de identificación fiscal en la delegación de Hacienda es necesario para poder operar económicamente a través de la asociación. El paso previo es la obtención de un CIF, que permite, como asociación, realizar gestiones operativas y económicas, por ejemplo la apertura de una cuenta bancaria, la presentación de proyectos, la elaboración de facturas, la realización de compras para la entidad solicitando factura, autoliquidaciones y comunicaciones en la Administración Tributaria, etc. La identificación fiscal comenzará con una letra, en las asociaciones con la letra «G», seguida de un número aleatorio de dígitos. El número asignado por la delegación tributaria permanecerá invariable, salvo que cambien su forma jurídica o su nacionalidad. El trámite del CIF en la Agencia Tributaria puede ser de carácter provisional o definitivo. Solicitud CIF provisional. Documentación que debe presentarse en la delegación de Hacienda: • Copia firmada y sellada de la solicitud de inscripción de la presentada y registrada en el Ministerio del Interior. 170
• Copia de los estatutos y acta fundacional presentada y registrada en el Ministerio del Interior. • Copia del documento nacional de identidad del representante de la asociación que presenta la solicitud. Es indicado y conveniente que esta gestión la realice el presidente de la asociación. • Cumplimentar el impreso modelo 036 de que dispone la Agencia Tributaria para este trámite (https://www2.agenciatributaria.gob.es/es13/h/ie03600t.html). El impreso se puede adquirir en cualquier administración o delegación de la Agencia Tributaria y debe presentarse cumplimentado y firmado por el representante de la asociación que lo presenta. El coste del impreso es bajo. Solicitud CIF definitivo. Cuando el Ministerio del Interior notifique la resolución de la asociación en el registro oficial, se solicitará a la delegación de Hacienda la asignación del CIF definitivo. Si ya se dispone del CIF provisional la solicitud también se puede realizar de manera no presencial, sino telemática, a través del modelo 036 (casilla 120), adjuntando la documentación pendiente o que no se hubiera presentado cuando se solicitó el CIF provisional. La documentación a presentar para su obtención definitiva (presencial o telemáticamente) es la siguiente: • Original y fotocopia del acta fundacional, que incluirá el acuerdo de constitución y los estatutos. • Certificado de la inscripción en el correspondiente registro: acuerdo de constitución y los estatutos que finalmente hayan sido inscritos en el registro. • Fotocopia del NIF de la persona que firme la declaración censal (un representante de la asociación). Si es el propio interesado, no será precisa la aportación de fotocopia del NIF siempre que autorice a los órganos de la AEAT a efectuar la verificación de sus datos de identidad. • Original y fotocopia del documento que acredite la capacidad de representación de quien firma la declaración censal. No será necesario si figura como tal en la escritura de constitución o en los estatutos.
6.4.7. Apertura de cuenta bancaria En una asociación es indicado abrir una cuenta bancaria para el registro de sus movimientos económicos. Las transacciones bancarias, entradas y salidas, figurarán a nombre de la asociación y no a nombre de personas físicas. La documentación que el banco va a requerir para disponer de una cuenta bancaria es la siguiente: copia de los estatutos registrados en el Ministerio del Interior; copia del CIF de la asociación; copia del acta de la asociación en la que se apodera a los titulares de la cuenta —generalmente el presidente o la presidenta y el tesorero o la tesorera—, y copia del documento nacional de identidad de los titulares de la cuenta. 171
A modo de síntesis, se podría concluir que el nacimiento de una asociación responde a un acuerdo de unión entre un número de personas que se unen para la consecución de un fin de interés general. Como primer paso, las personas que deseen constituir una asociación deben tener capacidad de obrar y manifestar su voluntad de constitución. A su vez, y como regla interna de funcionamiento, se redactará el acta constitutiva y se aprobarán los estatutos de la asociación de acuerdo con sus objetivos, que deberán ser lícitos y determinados. El siguiente paso a realizar para hacer pública su constitución y poder optar a los derechos y beneficios contemplados en la Ley Orgánica 1/2002 deberá ajustarse a los requisitos específicos de trámites y contenidos necesarios en registro e inscripción de la asociación en la Administración Pública. Una vez constituida, y como cualquier otra sociedad laboral o mercantil, puede realizar actividades económicas relacionadas con sus objetivos estatuarios, pero deberá regirse según los procedimientos normativos de constitución en el marco legal vigente; requisitos institucionales imprescindibles que, junto con una adecuada organización estructural humana, económica y técnica, permitirán el funcionamiento de la entidad encaminada al logro de sus objetivos e intereses específicos. En el apartado de Anexos se incluyen todos los modelos utilizados para la creación de una asociación: solicitud de inscripción de asociación, acta fundacional, estatutos, disolución, etc.
Resumen El movimiento asociativo en España ha sufrido distintas transformaciones, así como diferentes funciones comunitarias. Para entender este movimiento es necesario conocer todos los cambios ocurridos a través de su recorrido histórico que han contribuido a consolidar su función en el Estado de Bienestar. El objetivo común a todas ellas ha sido el de crear un tejido social siempre encaminado a realizar actividades transformadoras que favorecieran su inclusión y participación social. En la actualidad, puede contemplarse como una alternativa laboral más ante la incapacidad del Estado de dar respuesta a las demandas sociales emergentes. No obstante, la supervivencia de una asociación está condicionada al arbitrio de las distintas formas de financiación proveniente de las subvenciones públicas, las aportaciones individuales y su oferta de servicios. Por otra parte, puede contemplarse como una oportunidad de intervención profesional en el ámbito de lo social. Su función implica nuevas acciones transformadoras, contando con la participación de la sociedad civil en la consecución de un cambio con trascendencia política, económica y social
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) Después de la lectura del capítulo, intente contestar a los siguientes interrogantes: 172
¿Qué es la acción social? ¿Qué es el Estado de Bienestar? ¿Cuándo empiezan a tener capacidad jurídica las asociaciones en España? ¿Cuáles son los elementos básicos estructurales para la constitución de una asociación en la actualidad? Enuncie la principal diferencia básica entre las primeras asociaciones constituidas en España y las actuales. ¿Qué elementos esenciales deben contener los estatutos en la constitución de una asociación?
LECTURAS RECOMENDADAS Astelarra, J. y Zaragoza, G. (2014). El Estado de Bienestar en España. Criterios de sostenibilidad. Ehquidad International Welfare Policies and Social Work Journal, 1, 61-90. doi: http://dx.doi.org/10.15257/ehquidad.2014.0003. Cabra de Luna, M. (2014). Realidad del Tercer Sector en España y crisis del Estado de Bienestar: retos y tendencias. Ehquidad International Welfare Policies and 115-134. doi: Social Work Journal, 1, http://dx.doi.org/10.15257/ehquidad.2014.0005. Fernández, T. y Ponce de León, L. (2011). Trabajo Social con familias. Madrid: Ediciones Académicas. Fundación Luis Vives (2012). Anuario del Tercer Sector de Acción Social en España. Madrid: Fundación Luis Vives. Juez, P., González, C., Martín, P. B., Muñoz, A. y Pérez, A. (2009). Economía y gestión de entidades no lucrativas. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces. Thomson Reuters (Legal) Limited (2009). Asociaciones y Fundaciones. Cizur Menor (Navarra): Aranzadi.
ANEXOS (Descargar o imprimir)
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Anexo 1. Solicitud o instancia dirigida a la Secretaría General Técnica (Ministerio Interior)
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Anexo 2. Acta fundacional (Ministerio Interior)
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Anexo 3. Modelo estatutos (Ministerio Interior)
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Anexo 4. Tasas: modelo 790 (Ministerio Interior)
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7. FUNCIONAMIENTO DE LA ASOCIACIÓN. SUBVENCIONES Y AYUDAS ESTHER RODRÍGUEZ LÓPEZ CONCEPCIÓN CASTRO CLEMENTE
OBJETIVOS Este capítulo tiene como principal finalidad explicar a los profesionales cómo conseguir subvenciones para poder mantener los recursos de una institución o poder desarrollar actividades dentro de ella, ya sean de investigación o de acción. Siguiendo esta idea general, se pretende cumplir con los siguientes objetivos específicos: Conocer el funcionamiento de una asociación. Describir el objeto de los documentos internos que se deben registrar en la actividad de la asociación. Analizar las diferentes fuentes de financiación: subvenciones, ayudas privadas y aportaciones individuales. Conocer los requisitos que se deben reunir en el desarrollo de un proyecto público y privado. Entender los derechos y deberes de los asociados. Diferenciar una asociación sin ánimo de lucro de una asociación de utilidad pública. Reflexionar acerca de la utilidad de la creación de una asociación. Poner en marcha los conocimientos mediante el estudio de un caso práctico.
7.1. INTRODUCCIÓN La constitución de una asociación no parece un camino complicado; sin embargo, para su buen funcionamiento no sólo es necesario conocer cómo se debe poner en marcha, sino además y de manera esencial que sus fines estén bien definidos y que las personas que la conforman tengan conocimientos y habilidades suficientes para llevar a cabo los objetivos de la organización. En la medida en que toda entidad desarrolla una actividad, resulta obligado mantener un equilibrio entre su coordinación y su gestión, de manera que su buen funcionamiento esté ligado a la organización y a las actividades que en ella se llevan a cabo. 184
Uno de los grandes desafíos de las organizaciones pequeñas es su gran atomización, el predominio del voluntariado, los escasos recursos y la baja especialización. Por ello, desde este capítulo se pretende sentar las bases de la organización y atender al apartado, nada baladí, de la financiación y la obtención de recursos, piedra angular del mantenimiento de una organización.
7.2. FUNCIONAMIENTO DE UNA ASOCIACIÓN Puede parecer evidente, pero para que una asociación comience su actividad sus miembros deben conocer la Ley Orgánica 1/2002, de 22 de marzo, reguladora del derecho de asociación. La elección de los órganos directivos, el enfoque estratégico, los fines y las actividades que se desarrollen guiarán el buen funcionamiento de la asociación.
7.2.1. Órganos directivos La asociación debe expresar una realidad asociativa, que supone que los socios la sientan y la vivan como un bien propio y por tanto algo compartido. Debe partir para su buen funcionamiento de una estructura básica, que vendrá determinada por sus órganos directivos, que, según la práctica y lo establecido en el articulado de la Ley de Asociaciones (artículo 11 de la LO 1/2002), serán los siguientes: a) Asamblea general: órgano supremo de la asociación, nombra al presidente y a los demás cargos de la junta directiva. Se convocará al menos una vez al año y en ella se aprueban las cuentas y presupuestos. La aprobación será por quórum en primera convocatoria y en segunda, cualquiera que sea el número de asistentes. También decide sobre la admisión y expulsión de socios y tiene poderes constituyentes para modificar los estatutos. Los propósitos de la asamblea general serían (Cáceres, 2015): • • • •
Recibir informes de la junta directiva. Debatir y aprobar el plan de actuación y el presupuesto. En su caso, debatir y votar enmiendas a los estatutos. Elegir o renovar a los miembros de la junta directiva y demás órganos directivos.
b) Junta directiva: órgano de dirección y gestión formado, en su mayoría, por presidente, vicepresidente, secretario, etc. Su composición irá en concordancia a lo establecido en los estatutos, en los que se determinará su funcionamiento, elección, la forma de adoptar acuerdos y ejecutarlos, además del número de asociados necesarios para proponer asuntos en el orden del día. Sus funciones serían, entre otras: 185
• • • • • •
Coordinar e impulsar las actividades de las comisiones. Ejecutar las decisiones de la asamblea general. Organizar las actividades. Administrar la asociación y dirigir el trabajo administrativo que ésta genera. Elaborar la memoria de actividades. Representar a la asociación siempre que sea necesario.
c) Presidente: representa a la asociación y preside tanto la asamblea general como la junta directiva. Algunas de sus funciones serían: • Ostentar la representación legal de la asociación. • Convocar y presidir la asamblea o las juntas directivas. • Cumplir y hacer cumplir los acuerdos adoptados por la asamblea o por la junta directiva. • Ordenar el pago de deudas contraídas. • Autorizar las actas, certificaciones y demás documentos oficiales de la asociación.
7.2.2. Funcionamiento interno. El enfoque estratégico Como se ha analizado en capítulos anteriores, el enfoque estratégico es imprescindible para organizar las tareas de una entidad, pues debe haber un marco lógico capaz de adaptar los objetivos a los recursos (UCM, 1993). En esencia, una asociación se entiende como un grupo social de pertenencia voluntaria y dotado de personalidad jurídica que presenta una estructura organizada para el logro y defensa de unos objetivos e intereses comunes. Su funcionamiento requiere varios recursos, entre los que se podrían destacar: Humanos. De ellos depende la puesta en funcionamiento de la asociación. Poner en marcha las ideas, los conocimientos y habilidades para la consecución de un fin, que no es posible si no hay personas responsables detrás. Económicos-financieros. Toda entidad no lucrativa debe llevar obligatoriamente una contabilidad. Al igual que el resto de organizaciones, deberá presentar el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria de la actividad. Asimismo, deben analizarse los recursos financieros propios y ajenos (ayudas, subvenciones, etc.). Técnicos. Contribuyen a la gestión de proyectos concretos. Son los bienes inmateriales de la organización, el sistema de administración, de ventas, de captación, de estudios, etc. De acuerdo con los fines establecidos en la asociación, y para la consecución de los objetivos marcados, se debe realizar previamente una planificación estratégica (que se estudiará detenidamente en el segundo volumen de este libro). Su finalidad consiste en abordar la dirección de la entidad a partir de una evaluación de la función 186
directiva y con una filosofía clara de gestión tanto a corto como largo plazo, con la intención de analizar la metodología de trabajo para lograr el compromiso interno de la junta directiva, así como el de los asociados implicados con el cumplimiento de los fines de la asociación. En líneas generales, los pasos a seguir serían los siguientes: Evaluación del entorno de la entidad. Diagnóstico de las características de la entidad. Fijar objetivos y plan de acción. Captar recursos. Hacer un seguimiento adecuado. Si es posible, lo indicado es poner en marcha un sistema de calidad. Coordinación de redes: alianzas con otras asociaciones, instituciones, relaciones informales, etc. Con el seguimiento de un plan estratégico, se pueden perfilar aspectos como la misión y visión de la asociación, es decir, su identificación (véanse capítulos anteriores). El siguiente aspecto relevante para su actividad es la organización, darle forma, estructurarla. Esto quiere decir que si una asociación se crea mediante la unión de tres o más personas físicas o jurídicas, éstas deberían estar de acuerdo en constituirla, según el artículo 5.1 de LO 1/2002, y además su estructura debería tener en cuenta la competencia del personal y su funcionamiento a partir de la elaboración de los estatutos. Existen herramientas de análisis estratégico que facilitan a la asociación, como ya se ha explicado en los capítulos anteriores, la obtención de una visión global de la situación y su relación con el entorno. En la práctica, en el manejo de estas técnicas resaltan dos herramientas muy utilizadas, el análisis DAFO (véase capítulo 4) y el octágono organizacional (SEKA/EO, 2003). El octágono es un instrumento avanzado para medir de forma cuantitativa las debilidades y fortalezas de una entidad. Su objetivo principal consiste en obtener un perfil del grado de desarrollo y capacitación de una organización a partir de una evaluación sistemática de cuatro aspectos fundamentales y de ocho variables: Base organizacional: formada por los objetivos de la organización y la estructura que la sustenta, es decir, su identidad y estructura. Actividades de la organización: referentes al grupo de beneficiarios, la producción de actividades y la relevancia de éstas. Capacidad de la organización para llevar a cabo las actividades programadas, competencias del personal, empleados, directivos, voluntarios, etc. Relaciones de la organización, tanto con beneficiarios o destinatarios de sus proyectos como con el resto de stakeholders de la sociedad. El cuestionario está formado por ocho ítems con siete alternativas de respuesta: 1 «inexistente», 2 «muy débil», 3 «débil», 4 «aceptable», 5 «bueno», 6 «muy bueno» y 7 «excelente». Cada ítem evalúa distintos aspectos de la entidad: 187
1. Identidad de la organización: a) Visión y misión. b) Estrategias consecuentes con la visión. La puntuación más alta indica que la organización ha formulado su visión y misión por escrito, que éstas son conocidas y aceptadas por todo su personal y colaboradores y también han sido difundidas fuera de la entidad. La puntuación más baja indica que la organización no ha definido claramente el propósito de sus actividades, ni adónde quiere llegar ni cuál es su tarea en la sociedad. 2. Estructura: a) Distribución de tareas. b) Aplicación de reglas democráticas en función de los estatutos de la organización. La puntuación más alta indica que la organización ha elaborado estrategias, que se encuentran documentadas por escrito y son coherentes con la visión planteada. También se han formulado objetivos parciales para ir haciendo realidad las visiones y los objetivos estratégicos. La puntuación más baja indica que la organización no ha formulado estrategias, ni siquiera alguna idea que pueda expresarse oralmente sobre cómo lograr sus objetivos estratégicos. 3. Producción: a) Planificación de actividades. b) Seguimiento de actividades y aprendizaje. La puntuación más alta indica que la organización cuenta con planes operativos documentados y realiza seguimiento de las actividades para lograr los objetivos que se ha propuesto. En definitiva, se trata de saber si la organización logra o no los resultados planificados. La puntuación más baja indica la ausencia de planes operativos y que la organización aún no ha logrado describir los resultados que se propone lograr con su actividad. 4. Relevancia: a) Contenido de actividades relacionadas con la visión de la organización. b) Metodología de trabajo. La puntuación más alta indica que la organización está realizando las 188
actividades acordadas y que las desarrolla conforme con su visión. Además, continuamente se reflexiona y discute internamente sobre este aspecto y se priorizan la planificación y el desarrollo de metodologías de trabajo. La puntuación más baja indica que no existe ninguna relación entre las actividades de la organización y su visión. No se priorizan ni la planificación ni el desarrollo metodológico 5. Competencia: a) Del personal y sus colaboradores. b) De la dirección. La puntuación más alta indica que la organización cuenta con una descripción, por escrito, de las tareas que debe realizar cada cargo y que las calificaciones del personal están de acuerdo con las funciones que desempeñan, es decir, se atienen a unos protocolos de actuación. La puntuación más baja indica que no existe ninguna descripción explícita de las capacidades requeridas mientras que las calificaciones del personal no son muy claras o no concuerdan con las que se requieren para las tareas que desempeñan. 6. Sistema de finanzas: a) Economía. b) Administración. La puntación más alta indica que la organización tiene asegurada su financiación y cuenta, muy probablemente, con varias fuentes financieras, lo que disminuye así su vulnerabilidad. También puede mostrar que dispone de recursos para los proyectos actuales y los planificados, al igual que para su trabajo diario. El sistema para llevar la contabilidad está instalado, funcionando y poniéndose en práctica. La puntación más baja indica que la organización apenas alcanza a sostenerse económicamente y cuenta con una sola fuente financiera que comienza a condicionar su actividad. 7. Beneficiarios: a) Inserción en el grupo de beneficiarios. b) Diálogo con los beneficiarios. La puntuación más alta indica que existe documentación sobre cómo se definieron los grupos beneficiarios, así como la implicación de éstos y si existe o no diálogo fluido con la organización. La puntación más baja implica que la organización no es conocida, que tiene 189
dificultades a la hora de definir para quién van dirigidas sus actividades o que no goza de la confianza del grupo o grupos destinatarios de su actividad. 8. Entorno: a) Legitimidad de acción. b) Participación en las redes. La puntuación más alta indica la existencia de una estrategia relevante de información y que la organización tiene presencia en la sociedad, así como en los medios y redes de comunicación. La puntuación más baja implica que la organización no es un actor conocido en su entorno. La organización aún no ha elaborado una estrategia, ya sea por escrito u oralmente, sobre cómo informar sobre su existencia. Los resultados obtenidos se trasladarán a una hoja de cálculo Excel para, posteriormente, reproducirlos en un área gráfica (como se puede observar, sombreada; véase figura 7.1). Su análisis permitirá analizar e identificar las debilidades detectadas en la asociación en aquellos campos en los que se debería trabajar más, como, por ejemplo, en la competencia del personal voluntario, de los empleados y de la directiva, si tienen las capacidades necesarias o no... En definitiva, ayudará a configurar el plan estratégico organizacional. El uso de estas herramientas facilita a los equipos de las instituciones la organización y distribución de tareas, así como el desarrollo de las reuniones de trabajo que pueden tener lugar a lo largo de toda la planificación.
FUENTE: SEKA/EO, 2014.
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Nota: Se puede obtener más información en la siguiente página: http://www.sida.se/contentassets/08a9388a2b5c483badd3375fb9d10bfd/el-oct225gono_1745.pdf. Figura 7.1. Ejemplo de herramienta: octágono organizacional.
7.2.3. Actividades La asociación cuenta con planes operativos que deberían ser llevados a cabo para la práctica de acciones concretas y el logro de sus fines. Por ello, dentro de lo que se puede denominar producción de la asociación, se pone en marcha la planificación de actividades con el objeto de conseguir resultados. Hay que tener muy presente el sistema de finanzas, que es, en suma, junto con el potencial humano, la capacidad real con la que cuenta la asociación para desempeñar sus tareas. Por tanto, las actividades de las asociaciones estarán vinculadas al objeto de su creación, y para ello podrán llevar a cabo toda clase de contratos. En el apartado de anexos se ha elaborado un modelo de contrato entre un profesional autónomo y una asociación, para que pueda servir de referencia a la hora de buscar nuevas contrataciones y así poder realizar la actividad de manera eficaz. En el funcionamiento interno de la asociación también pueden existir en algún momento déficits de participación interna y falta de implicación por parte de las personas asociadas. Las dificultades del trabajo en equipo, de delegación y coordinación son patentes en algunas asociaciones; eso, añadido a la inadecuación de procedimientos y la falta de recursos, puede causar un deterioro importante de la labor de la asociación. Por consiguiente, no sólo se debe atender a la distribución y el desarrollo de las actividades, sino también a la motivación de quienes participan en ellas. En este punto se debería evitar aludir a que la asociación debería estar conectada con las problemáticas de los ciudadanos y mantenerse cercana a ellas, facilitando la dinamización dentro de la comunidad, no sólo con otras entidades o asociaciones sino también de forma estrecha con los miembros de cada barrio, distrito o población, con la finalidad de crear sociedades más participativas, cohesionadas e igualitarias. De hecho, si se desea que una organización funcione, se deberían buscar alianzas con instituciones, pues no siempre se consigue financiación a través de concursos públicos, pero también establecer acuerdos, con una propuesta de mejora clara y contundente que revierta en la comunidad, además de mantener uniones con otras asociaciones o empresas que formen parte del tejido social sobre el que se desea intervenir.
7.2.4. Actas Otro elemento imprescindible para registrar toda la labor de las asociaciones son las actas. En ellas se redacta toda la información facilitada en las reuniones de los equipos de trabajo, comisiones específicas o las reuniones directivas. 191
La principal es la denominada acta fundacional, en la que se manifiesta la voluntad de constituir una asociación. Se redacta al mismo tiempo que se aprueban los estatutos, pues ambos documentos constituyen el armazón y las reglas internas del funcionamiento de la asociación. Cada vez que se reúna el órgano de gobierno o la junta directiva se debe enviar una convocatoria con suficiente antelación a sus integrantes en la que se debe incluir el orden del día con los puntos a tratar en cada reunión. Finalizada la reunión se levantará un acta detallada con los acuerdos y modificaciones llevadas a cabo. Los actos inscribibles, según el artículo 28 de la LO 1/2002, y que deberán ser comunicados al Registro de Asociaciones, serían: La denominación, fecha de constitución e inscripción. El domicilio social. Los fines y actividades estatutarias. El ámbito de actuación. La identidad completa de los titulares de los órganos de gobierno y representación. La apertura y cierre de delegaciones. La declaración o revocación de utilidad pública. La pertenencia a otras asociaciones, federaciones, etc. La disolución, suspensión o extinción de la asociación. El resto de información que tenga lugar en las reuniones de la junta directiva quedará registrada como documentación interna dentro de la institución. A su vez, se debería realizar una convocatoria al año, como mínimo, para aprobar los presupuestos y las cuentas anuales de la entidad, ya que es necesario presentar dicha documentación cuando se registren las cuentas de la organización en el organismo competente. Por otra parte, en toda asociación deberá existir además el Libro de Socios, que consiste en un registro de las altas y bajas de socios que se van produciendo. Tan sólo han de constar el nombre del socio, las fechas de alta y baja y el número, imprimiendo, cada vez que se tenga completa una nueva hoja, en los folios legalizados por el Registro.
7.2.5. Contabilidad Este apartado se verá con mayor detenimiento en el volumen segundo de este libro, pero sí resulta necesario hacer referencia al artículo 14 de la LO 1/2002, donde se establecen las obligaciones de administración y contables para todas las asociaciones, que son las siguientes: Seguimiento de la contabilidad, cuentas anuales (balance de situación, cuenta de resultados y memoria económica). Deberán ser aprobadas anualmente por la asamblea general. Libro de asociados, donde deberá constar el registro de éstos. 192
Libro de actas de reuniones de los órganos directivos y de la junta directiva. En los estatutos se debería hacer constar la fecha de cierre del ejercicio económico. Las asociaciones gozan de personalidad jurídica y, por tanto, tienen derecho a adquirir y poseer toda clase de bienes sin necesidad de autorización administrativa alguna. Las exenciones de que gozará la asociación de utilidad pública estarán constituidas por un catálogo amplio que se verá en el apartado correspondiente.
7.2.6. Modificación de estatutos En algunas ocasiones es necesario modificar los estatutos. Para llevar a cabo dicho procedimiento de modificación (artículo 16 LO 1/2002) será necesario un acuerdo, que deberá ser adoptado por la asamblea general. Para ello se convocará asamblea general para este fin, y se levantará acta, que deberá ser inscrita en el Registro de Asociaciones con las consiguientes reformas adoptadas y liquidación de pago de la tasa correspondiente (modelo 790) en el plazo de un mes, produciendo efectos tanto para los asociados como frente a terceros.
7.2.7. Derechos y deberes de los asociados Los estatutos suponen la pieza central de desarrollo de la organización: recogen sus reglas y su funcionamiento interno, y por ello deben reflejar los derechos y deberes de los asociados, según determina el artículo 21 LO 1/2002, que es del siguiente tenor literal: «Todo asociado ostenta los siguientes derechos: a) A participar en las actividades de la asociación y en los órganos de gobierno y representación, a ejercer el derecho de voto, así como a asistir a la Asamblea General, de acuerdo con los Estatutos. b) A ser informado acerca de la composición de los órganos de gobierno y representación de la asociación, de su estado de cuentas y del desarrollo de su actividad. c) A ser oído con carácter previo a la adopción de medidas disciplinarias contra él y a ser informado de los hechos que den lugar a tales medidas, debiendo ser motivado el acuerdo que, en su caso, imponga la sanción. d) A impugnar los acuerdos de los órganos de la asociación que estime contrarios a la Ley o a los Estatutos». En el artículo 22 del mismo texto legal se establecen los deberes: a) Compartir las finalidades de la asociación y colaborar para la consecución de las mismas. b) Pagar las cuotas, derramas y otras aportaciones que, con arreglo a los Estatutos, puedan corresponder a cada socio. 193
c) Cumplir el resto de obligaciones que resulten de las disposiciones estatutarias. d) Acatar y cumplir los acuerdos válidamente adoptados por los órganos de gobierno y representación de la asociación». Por consiguiente, en la elaboración de los estatutos se deben tener en cuenta los distintos planteamientos que puedan surgir dentro de la organización, es decir, pensar con vistas al futuro, ya que lo establecido en ellos estará fijando las bases del mejor o peor desarrollo y funcionamiento de la entidad. ¿Qué hacer con un asociado o asociada que no paga sus cuotas o que lleva al orden del día una propuesta que va en contra total o parcialmente de los intereses de la organización? ¿Qué sucede en las distintas casuísticas planteadas?, ¿se puede echar, o no, a un asociado?, ¿qué sucede si éste pretende implantar nuevos modelos totalmente opuestos a las bases de la organización? Son situaciones que se pueden producir en el transcurso y vida de una asociación; por eso merece la pena dedicar parte del esfuerzo a una exhaustiva elaboración de los estatutos para dar solución a estas posibles controversias.
7.2.8. Disolución y liquidación de la asociación La disolución de una asociación se produce de manera inequívoca cuando así se decide en asamblea general. La apertura de su disolución da paso al consiguiente período de liquidación; para ello se nombrará liquidadores a los miembros del órgano de representación que ostenten el cargo en ese momento. Designados los liquidadores, éstos solicitarán ante el Registro de Asociaciones la cancelación de los asientos registrales correspondientes. En la comunicación deberán constar las causas de la disolución de la asociación, así como el destino del patrimonio. Este último es el punto más controvertido, razón por la cual en el momento de elaborar los estatutos se hará constar en ellos al receptor o receptores del patrimonio en caso de disolución. Muchas asociaciones ceden, en caso de disolución, su patrimonio a otras que en su opinión pueden hacer con él una labor semejante a la que ella venía desarrollando. La presente LO 1/2002 no prohíbe que el patrimonio pueda ser distribuido entre los mismos asociados; en cualquier caso, este extremo deberá ser acordado, como ya se ha apuntado, en los estatutos. Por otra parte, el ordenamiento jurídico únicamente contempla la disolución de aquellas asociaciones consideradas ilícitas que tipifica el artículo 515 del Código Penal, esto es, las que tengan por objeto cometer algún delito o, después de ser constituidas, promuevan su comisión, las bandas armadas, organizaciones o grupos terroristas, organizaciones de carácter paramilitar, las que fomenten cualquier forma de discriminación, odio, violencia contra personas o grupos o asociaciones por razón de su ideología, religión, creencias, la pertenencia a etnia, raza, nación, sexo, orientación sexual, situación familiar, enfermedad o inciten a ello, así como el tráfico ilegal de personas.
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7.3. ASOCIACIONES DE UTILIDAD PÚBLICA Por definición, una asociación que se constituye para perseguir unos fines de interés general y social podrá obtener la Declaración de Utilidad Pública. Según estipula el artículo 31.3, LO 1/2002: «Las asociaciones que persigan objetivos de interés general podrán disfrutar, en los términos y con el alcance que establezcan el Ministerio o Ministerios competentes, de ayudas y subvenciones atendiendo a actividades asociativas concretas. Las subvenciones públicas concedidas para el desarrollo de determinadas actividades y proyectos sólo podrán destinarse a ese fin y estarán sujetas a la normativa general de subvenciones públicas». Para que una asociación pueda ser declarada de utilidad pública deberá cumplir una serie de requisitos y encontrarse constituida e inscrita en el registro correspondiente al menos durante los dos años inmediatamente anteriores a la presentación de la solicitud, con actividad ininterrumpida; además, se establece que: Sus actividades no podrán ser exclusivamente para beneficio de sus asociados, sino que habrán de estar abiertas para otras personas que reúnan las condiciones y caracteres exigidos por la índole de sus propios fines. Los miembros de los órganos de representación que perciban retribuciones no lo harán con cargo a fondos ni subvenciones públicas. Han de contar con los medios personales y materiales adecuados. La documentación se presentará en modelo formalizado y es la siguiente: Solicitud o instancia, formulada por el representante de la entidad, en la que figuren tanto los datos de identificación del solicitante como los de la entidad a la que representa, la descripción de la documentación que se acompaña, la petición que se formula, lugar, fecha y firma del solicitante, las razones de la petición, informe justificativo y los objetivos de la asociación para que sea considerada de utilidad pública. Dependiendo del ámbito de la asociación, nacional, autonómico o inferior, la instancia se presentará en el Registro Nacional de Asociaciones o, en su caso, en aquel en el que se encuentre inscrita. Memoria de actividades de la asociación correspondiente a los dos ejercicios económicos anuales anteriores (por separado) a aquel en que se presenta la solicitud. Dicha memoria deberá ser firmada por los miembros de la junta directiva u órgano de gobierno de la entidad y deberá referirse a los extremos recogidos en el artículo 2.4 del RD 1740/2003 (Real Decreto 1740/2003, de 19 de diciembre, sobre procedimientos relativos a asociaciones de utilidad pública; BOE número 11, de 13 de enero de 2004, pp. 1067-1071), de 19 de diciembre, 195
sobre procedimientos relativos a asociaciones de utilidad pública. Cuentas anuales de los dos últimos ejercicios cerrados, con el balance de situación, la cuenta de resultados y la memoria económica, firmadas por los miembros de la junta directiva u órgano de representación. Información sobre flujos de efectivo: sólo será obligatoria para las entidades que formulen balance y memoria económica en modelo normal. Certificación de la agencia estatal de Administración Tributaria en la que conste que se encuentra al corriente en el cumplimiento de las obligaciones tributarias y que no tiene contraídas deudas con el Estado de naturaleza tributaria en período ejecutivo. Certificación de la Tesorería General de la Seguridad Social de que se halla al corriente en sus obligaciones con este organismo. Copia compulsada, en su caso, del alta en el epígrafe correspondiente del Impuesto sobre Actividades Económicas. Certificación del acuerdo del órgano de la asociación que sea competente por el que se solicita la declaración de utilidad pública. Aunque las asociaciones no tienen ánimo de lucro, nada impide que puedan realizar actividades económicas. En esencia, pueden realizar acciones que supongan la entrega de un bien o la prestación de un servicio por el que se cobre una cantidad (venta de libros, explotación de un negocio, venta de productos ecológicos, etc.), siempre y cuando la actividad realizada no consista en el desarrollo de explotaciones económicas ajenas a su objeto o finalidad estatutaria. El ejercicio de explotaciones económicas ajenas al objeto de su actividad puede ejercerse mientras éstas no excedan del 40 % de los ingresos totales de la entidad. El tratamiento y los beneficios fiscales de que goza una asociación de utilidad pública constituyen uno de sus grandes atractivos, además de la asistencia jurídica gratuita, en caso de ser necesaria, y de los beneficios económicos derivados de la obtención de esas ayudas o subvenciones de carácter público. Especialmente deberán tener en cuenta la Ley 49/2002, que tiene por finalidad «incentivar la colaboración particular en la consecución de fines de interés general, en atención y reconocimiento a la cada vez mayor presencia del sector privado en la tarea de proteger y promover actuaciones caracterizadas por la ausencia de ánimo de lucro, cuya única finalidad es de naturaleza general y pública». Una vez declarada de utilidad pública, tendrá que cumplir con los requisitos contables exigidos, es decir, con una serie de obligaciones, como son la rendición de cuentas anuales y el depósito y publicidad de éstas. Los requisitos formales según la Ley 49/2002 (Ley 49/2002, de 23 de diciembre, de régimen fiscal de las entidades sin fines lucrativos y de los incentivos fiscales al mecenazgo; BOE número 307, de 24 de diciembre de 2002, pp. 45229-45243) son: Destinar a la realización de los fines al menos el 70 % de las rentas e ingresos. Calificación de los gastos. Las entidades sin fines lucrativos deberán destinar el resto de las rentas e ingresos a incrementar la dotación patrimonial o las reservas. 196
Que los cargos de patrono, representante estatutario y miembro del órgano de gobierno sean gratuitos, sin perjuicio del derecho a reembolso de los gastos justificados y remuneración por relación laboral. En caso de disolución, su patrimonio se destinará a las entidades beneficiarias del mecenazgo. Cumplir obligaciones contables y realizar una memoria económica en la que se especifiquen los ingresos y gastos (artículo 3). En el desarrollo de proyectos subvencionados, es evidente que para percibir la financiación deberán realizarse actividades que encajen con el objeto de la subvención; éstas conllevan un movimiento empresarial. En definitiva, cualquier ingreso tendrá la consideración de actividad económica. Entre las ventajas fiscales que obtiene una asociación de utilidad pública, se pueden destacar las que serán consideradas de exención total en el pago del Impuesto sobre Sociedades y tributos locales: Ingresos por donaciones recibidas, así como las cuotas satisfechas por los asociados y el total de las subvenciones percibidas. Los dividendos, participaciones en beneficios de sociedades, intereses, cánones y alquileres. Las rentas derivadas de transmisiones por cualquier título, así como las obtenidas en explotaciones. Todos los rendimientos derivados de adquisiciones y transmisiones por cualquier título de bienes o derechos, incluidas las obtenidas con ocasión de disolución y liquidación de la entidad. Exención en el Impuesto sobre Bienes Inmuebles, en el Impuesto de Actividades Económicas, así como en el Impuesto de Incremento de Valor de Naturaleza Urbana.
7.4. SUBVENCIONES Y AYUDAS Al igual que las pequeñas y grandes empresas, la asociación sin ánimo de lucro también puede presentar una oferta a una determinada licitación efectuada por parte del sector público. A diferencia de las subvenciones, la ayuda prestada por una Administración Pública consistirá en una asignación de fondos públicos a fondo perdido para la realización de una actividad considerada de interés general. Así, como ejemplo, el RD 699/2013 (Real Decreto 699/2013, de 20 de septiembre, por el que se establecen las bases reguladoras para la concesión de subvenciones a entidades del tercer sector u organizaciones no gubernamentales que desarrollen actividades de interés general consideradas de interés social en la protección del medio ambiente; BOE número 227, de 21 de septiembre de 2013, pp. 74662-74669) determina quiénes pueden ser los beneficiarios de las subvenciones y los requisitos que deben reunir los programas a financiar. Asimismo, debe tratarse de programas 197
cuya ejecución corresponda a la Administración General del Estado, por referirse a una materia cuya competencia de ejecución es del Estado. El artículo 2 de dicho Real Decreto determina quiénes serán los beneficiarios de dichas ayudas: 1. Podrán ser beneficiarios de las subvenciones que se regulan en el presente real decreto las entidades del tercer sector y demás entidades u organizaciones no gubernamentales de carácter estatal colaboradoras en el ámbito de la Administración General del Estado, según lo establecido en los artículos 3 y 4 del Real Decreto-Ley 7/2013, de 28 de junio, de medidas urgentes de naturaleza tributaria, presupuestaria y de fomento de la investigación, el desarrollo y la innovación. 2. Estas entidades deberán reunir los siguientes requisitos: a) Estar legalmente constituidas como entidades de ámbito estatal y tener como objetivo primordial, según sus estatutos, la protección del medio ambiente. b) Estar inscritas, según su estatuto jurídico, en el Registro Nacional de Asociaciones y haber sido declaradas de utilidad pública, o en el Registro de Fundaciones del Ministerio de Agricultura, Alimentación y Medio Ambiente. c) Tener depositadas sus cuentas anuales de los dos últimos ejercicios en el Registro correspondiente cuando les fuera exigible, de conformidad con lo que establezca la convocatoria. Las asociaciones de utilidad pública, además, deberán tener sometida su gestión a control de auditoría externa. d) Tener personalidad jurídica y actividad acreditada en los tres años inmediatamente anteriores a la fecha de la convocatoria. e) Carecer de fines de lucro. f ) Haber justificado las ayudas económicas recibidas del departamento con anterioridad. g) Hallarse al corriente de sus obligaciones tributarias y de la Seguridad Social. h) Disponer de estructura, capacidad y solvencia suficientes para desarrollar las actividades subvencionadas, acreditando la experiencia operativa necesaria para ello. i) Cumplir los requisitos y obligaciones que, para obtener la condición de beneficiarios de subvenciones, se establecen en el artículo 13 de la Ley 38/2003, de 17 de noviembre, General de Subvenciones. 3. En ningún caso serán reconocidos como entidades del tercer sector colaboradoras con la Administración General del Estado los organismos o entidades públicas adscritos o vinculados a una Administración Pública, las universidades, los partidos políticos, los colegios profesionales, las cámaras oficiales de comercio, industria y navegación, las sociedades civiles, las organizaciones empresariales y los sindicatos, y otras entidades con fines 198
específicos y naturaleza análogos a los citados anteriormente.
7.4.1. Subvenciones públicas La subvención pública es una cantidad de dinero concedida por la Administración o un organismo oficial a la asociación para realizar una actividad de interés público o social. No hay obligación de reembolsarlo al organismo oficial, pero sí de realizar la actividad subvencionada por la entidad. Desde el momento en que la entidad recibe una subvención públi- ca se crea una relación jurídica entre la Administración y la asociación, vínculo que también incluye la responsabilidad de esta última de cubrir una contingencia hacia terceros en el desarrollo de la actividad subvencionada. Los tipos de ayudas públicas usualmente más utilizadas en el ámbito asociativo son (véase figura 7.2): Europeas. Se convocan desde organismos de ámbito europeo para proyectos conjuntos de cooperación. En general, requieren la participación de asociaciones europeas y de organismos intermedios. Estatal. Se convocan desde organismos de ámbito nacional, generalmente los ministerios. La solicitud de ayuda deben realizarla asociaciones con domicilio social en territorio nacional.
FUENTE: Elaboración propia. Figura 7.2. Tipos de ayudas públicas.
Autonómica. Ayudas que convocan los organismos de ámbito regional o autonómico. Las pueden solicitar asociaciones con domicilio social en la comunidad autónoma convocante. Local. Organismos de ámbito más reducido que realizan una convocatoria de ayudas, por ejemplo diputaciones provinciales o ayuntamientos. Con carácter general, en el ámbito autonómico y estatal se establece la obligatoriedad de suscribir un seguro de responsabilidad civil para el desarrollo de la actividad. Además, se deben cumplir una serie de requisitos documentales: Haber presentado las cuentas anuales en el Registro Mercantil. Certificación de la Seguridad Social que acredite estar al corriente de pago de 199
todas las obligaciones con ella. Certificación de la Agencia Tributaria que acredite estar al corriente de pago de todas las obligaciones tributarias. Acreditación del personal y sus títulos habilitados. Copia CIF de la asociación. Datos de la cuenta bancaria. Declaración de no concurrencia de causas de prohibición para contratar con la administración. Estar inscrita en el registro correspondiente. Copia del acta oficial registrada en el Ministerio de Interior de los miembros que componen la junta directiva. Copia de los estatutos de la asociación. En el caso práctico se puede apreciar cómo se formaliza la presentación de propuestas para la obtención de subvenciones públicas.
7.4.2. Ayudas privadas La mayoría de las ayudas privadas se materializan en forma de donación o pago de una cuota. Para ello, las entidades suelen organizar eventos en un día específico para la obtención de recursos de tipo económico en los que se solicita la participación ciudadana por medio de su aportación en forma de donativo. Asimismo, las ayudas privadas pueden venir como prestación por: Servicios profesionales. Publicidad convencional en otras organizaciones. Patrocinios: prestación económica o material de una entidad a favor de un proyecto. El objetivo principal es realizar una actividad que repercuta positivamente en la imagen de la compañía patrocinadora. Organización de eventos profesionales y desarrollo de proyectos. Dentro de este apartado, y no menos importante, en el ámbito de ayudas no se puede dejar de hablar del papel central del voluntariado y su labor dentro de las asociaciones. Su función queda regulada en la Ley 6/96 (Ley 6/1996, de 15 enero, del Voluntariado; BOE número 15, de 17 de enero, pp. 1239-1243) del Voluntariado, que en breve será sustituida. El anteproyecto de ley publicado define el concepto de voluntariado, reconoce los derechos y deberes de las personas que ejercen esta actividad, establece el ámbito de actuación de las organizaciones de voluntariado y especifica quiénes pueden ser beneficiarios de la acción voluntaria. La participación en las asociaciones ha de ser libre y voluntaria, pero han de darse o crearse las condiciones para que ello sea una posibilidad real y no sólo un derecho teórico.
7.5. CASO PRÁCTICO 200
La Asociación de Antiguos Alumnos de Trabajo Social de la UNED (A3TSU) es una asociación sin ánimo de lucro de ámbito nacional. Desde su fundación ha pretendido defender los intereses profesionales del trabajo social por encima de intereses mercantiles, luchar ante realidades concretas desde una perspectiva crítica, crear un espacio de intercambio de experiencias y favorecer el reencuentro de antiguos y actuales estudiantes de trabajo social. El nacimiento de A3TSU se vincula con el año 2010, cuando comienza a fraguarse la idea de proyectar una asociación entre compañeras y compañeros de esta disciplina, que por aquel entonces estudiaban esta carrera universitaria. Pretendía generar un espacio de encuentro entre afines para defender los intereses profesionales. Su visión se identificaba con la promoción y participación en actividades sociales y formativas, así como con la defensa de la identidad profesional. Desde su misión, la asociación pretende fomentar y establecer vías de comunicación fluidas y eficaces con las distintas áreas del trabajo social: mayores y dependencia, educación, investigación, sanidad, personas migrantes, juventud, etc. De manera transversal, intenta conectar estas áreas con los distintos ámbitos de la política, la sociedad y las artes, manteniendo el punto de encuentro entre estudiantes, profesores y profesionales. Asimismo, persigue generar opinión y sensibilización sobre temas de interés general que estén relacionados con los objetivos de la entidad. Las actividades que desarrolla A3TSU están orientadas al servicio y al fortalecimiento del sector del trabajo social mediante el asesoramiento y la formación, con la finalidad de promover su cohesión y la creación de sinergias entre los participantes y las actividades organizadas. Actualmente la asociación cuenta con la colaboración y coparticipación de antiguos estudiantes procedentes de distintas disciplinas y universidades españolas, que van fortaleciendo con sus inquietudes y reencuentros los contenidos y actividades. Durante los primeros años de constitución la asociación buscó su fortalecimiento incorporando nuevos asociados, recogió ideas y propuestas y preparó planes de desarrollo y proyectos que más tarde tendrían su utilidad y proyección. Su presentación pública a compañeros, universitarios y profesionales del ámbito social fue a través de un encuentro denominado «I Jornadas A3TSU. Discapacidad, mayores, dependencia y nuevas tecnologías», celebrado en el año 2012. Después de varios intentos en la elaboración de proyectos y presentación a convocatorias públicas, en el año 2013 el INJUVE concedió una subvención para llevar a cabo el primer proyecto internacional dedicado a jóvenes del espacio europeo llamado «Ideas empresariales». Dicho proyecto se incorporaba al programa «Juventud en acción (JEA)», financiado por el Fondo Europeo y Agencia Nacional Española y promovido por el INJUVE, en colaboración con la Consejería de Educación, Juventud y Deporte de la Comunidad de Madrid. En la financiación del proyecto participó el Fondo Europeo mediante la subvención de una cantidad neta inicial. El proyecto se llevó a cabo con jóvenes procedentes de Serbia, Georgia, Austria y 201
España, reunidos con el objetivo de encontrar soluciones para al desempleo juvenil mediante la creación de sus propias empresas sociales. Los participantes europeos de entre 18 y 25 años representaban a sus países en el marco de un intercambio en el que se desarrollaron distintas actividades y cuyo eje central de debate trascurrió sobre el conocimiento y profundización del desempleo juvenil en Europa y el sistema de la educación empresarial en dicha zona. Para llevarlo a cabo, en primer lugar se siguió el plan estratégico diseñado con anterioridad, en el que se marcaron las líneas de actuación de la asociación definiendo el campo de intervención en el que se realizarían las actividades. Se estudiaron convocatorias, tanto públicas como privadas, y se decidió presentar un proyecto de intervención con jóvenes a la convocatoria publicada por el INJUVE. Los pasos a seguir consistían en presentar, en el formato destinado al efecto, un proyecto que contuviese los siguientes apartados: Nombre. Duración. Ámbito geográfico de actuación. Identificación y resumen del proyecto (en dos idiomas, además del español, a elegir entre el inglés o el francés). Identificación de los beneficiarios. Perfil y memoria de la organización convocante. Ejecución del proyecto: • • • •
Descripción de las actividades. Planificación. Financiación. Solicitud de la subvención.
Visibilidad. Finalizado el encuentro juvenil, y como requiere cualquier proyecto subvencionado, se realizó una memoria del acto que, además de contener desarrollados los puntos anteriormente expuestos, ampliaba los siguientes apartados: Material a utilizar. Preparación. Implicación de los participantes. Dimensión intercultural. Dimensión europea. Organización práctica. Protección y seguridad de los participantes. Evaluación de resultados. Impacto y efecto multiplicador. Visibilidad. 202
Difusión y explotación de resultados. Logros. Informe económico: • • • •
Costes. Gastos. Ingresos. Cofi ofinanc anciac iación ión.
En definitiva, «Ideas empresariales» fue elaborado como una acción pensada por y para que los jóvenes autogestionasen sus propias ideas desde el fortalecimiento y adquisición de habilidades; como un espacio de encuentro con unos objetivos sociales comunes: crear oportunidades, compartir conocimiento y tomar conciencia de la nueva situación socioeconómica en Europa. Seguidamente, en el año 2014 se realizó otro proyecto denominado «Todos formamos parte de Europa», también dentro del marco europeo de Juventud en Acción. El encuentro ofrecía a los jóvenes ampliar su competencia y perfil profesional a la hora de incorporarse al mundo laboral desde la formación no formal, la capacitación, la adquisición de conocimientos y nuevas habilidades ocupacionales. Para la obtención de financiaciones, A3TSU ha trabajado en la presentación de proyectos tanto a entidades privadas, como la Caixa, Fundación Vodafone, etc., como públicas. Así, tras el análisis de las líneas estratégicas marcadas, el estudio de su entorno y la dotación y capacitación de la junta directiva para valorar si la organización se encontraba en una posición competitiva, se extrajeron conclusiones después de llevar a cabo las siguientes acciones: a) Análisis Análisis de los valores de la organizació organización. n. b) Análisis Análisis de los grupos de interés interés y el entorno. entorno. c) Análisis Análisis interno y externo; externo; es imprescindible imprescindible estudiar estudiar los factores factores de riesgo y protección para que, en función de estos aspectos, se realice un diagnóstico financiero, el análisis de recursos y capacidades del área de gestión. Se llevan a cabo estrategias de supervivencia, supervivencia, continuando el enlace con los medios de comunicación y las redes sociales, así como estrategias defensivas, abriendo nuevas líneas de financiación a partir del estudio de distintas alternativas enfocadas hacia la orientación laboral y educativa a jóvenes. En el esfuerzo del día a día por mantener viva la actividad de la asociación, A3TSU continúa trabajando en la búsqueda y creación de oportunidades, difunde conocimiento acerca de la disciplina del trabajo social y facilita el intercambio de experiencias de buenas prácticas, generando de este modo comunidades de aprendizaje que permitan crear posiciones compartidas que refuercen la legitimidad de la profesión.
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Resumen Los movimientos asociativos son un instrumento de creciente importancia en el Estado de Bienestar. Sus acciones radican en la oferta de prestaciones de servicios y recursos que atienden las necesidades de la población. En la actualidad, constituir una asociación puede contemplarse como una alternativa laboral ante el incremento de las demandas sociales. Aunque las asociaciones no tienen ánimo de lucro, nada impide que puedan realizar actividades económicas. Se pueden realizar acciones que supongan la entrega de un bien o la prestación de un servicio por el que se cobre una cantidad, es decir, realizar actividades económicas. Al igual que las pequeñas y grandes empresas, una asociación debe conocer sus procedimientos de funcionamiento interno y externo, así como presentar una organización estructural humana, económica y técnica para el desarrollo de su actividad. Éstos son algunos de los requisitos organizativos imprescindibles que, junto con una adecuada financiación, a través de subvenciones, de ayudas económicas o de aportaciones monetarias, permitirán el funcionamiento de la entidad encaminada al logro de unos objetivos e intereses comunes.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) Para reflexionar sobre los contenidos de este capítulo, intente contestar a las siguientes cuestiones: ¿Qué clase de elementos comunes debe poseer una asociación para que se logren llevar a cabo sus fines? ¿Qué elementos de la planificación estratégica se llevan a cabo desde una asociación? ¿Cuál es el elemento diferenciador entre una asociación y una fundación? ¿Cuáles son los órganos directivos en una asociación? ¿Mediante qué fórmula legal se pueden modificar los estatutos en una asociación? ¿Es preceptivo informar en los estatutos de una asociación acerca de cómo se liquidará y disolverá? ¿Qué diferencia existe entre una asociación de utilidad pública y una asociación que no tenga esa denominación? ¿Qué elementos debe contener una memoria de actividad de una asociación? ¿Hay que cumplir requisitos especiales o particulares para la concesión de una ayuda pública? ¿Y de una subvención?
LECTURAS RECOMENDADAS
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SEKA/EO (2014). Instrumento para evaluar fortalezas y debilidades de las ONG. Obtenido de SIDA2643es: http://www.sida.se/contentassets/08a9388a2b5c483badd3375fb9d10bfd/eloct225gono_1745.pdf.. oct225gono_1745.pdf Juez, P., González, C., Martín, P. B., Muñoz, A. y Pérez, A. (2009). Economía y Gestión de entidades no lucrativas. Madrid: lucrativas. Madrid: Centro de Estudios Ramón Areces. Navajo, P. (2009). Planificación estratégica en organizaciones no lucrativas. Guia participativa basada en valores. Madrid: valores. Madrid: Narcea.
ANEXO (Descargar (Descargar o imprimir) imprimir)
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Anexo 1. Modelo de contrato de arrendamiento de servicios entre un profesional autónomo y una asociación En .............................., .............................., a ........ de ......................... ......................... 20....
COMPARECEN De una parte D/Dña ................................................................., mayor de edad, de profesión ........................................., provisto/a de NIF número .........................................., domiciliado/a a estos efectos en la calle ............................ ........................................... ............................. ................, .., número ........ de .......................... .......................... Y de otra D/Dña ................................................................., mayor de edad, de profesión ........................................., provisto/a de NIF número .........................................., domiciliado/a a estos efectos en la calle ............................ ........................................... ............................. ................, .., número ........ de .......................... .......................... INTERVIENEN D/Dña ...................................... ..................................................... ..........................., ............, en nombre y representación represe ntación de la Asociación .................................. con domicilio social en C/........................................................... n.o ........ de .........................., con CIF n.o ................................ En su calidad de Presidente/a representa a la mencionada Asociación. D/Dña ................................................................., en su propio nombre y derecho con NIF n.o ........................................ ............................................
EXPONEN I. Que para el cumplimiento de su objeto social, la Asociación .................................. necesita contar con servicios de profesionales especializados. II. Que ambas partes, reconociéndose su respectiva capacidad para este acto, acuerdan firmar el presente contrato de arrendamiento de servicios, en base a las siguientes
CLÁUSULAS .......................................... ............................. ......................., ........., en su condición condi ción PRIMERA. Que D/Dña ........................... de profesional de ............................., ............................., acepta la designación como ................................. ................................. (trabajador social, educador social, asesor...) en las siguientes materias:
SEGUNDA. La duración de este contrato será de ........................, y tendrá como fecha tope el día ....... de ........................... ............................... del año ........... TERCERA. La Asociación .................................... abonará a D/Dña ................................................................ la cantidad total de ...................... euros pagaderos en ..... plazos (mensuales/trimestrales). Este importe se verá incrementado 206
con la cantidad que resulte de aplicar el porcentaje del IVA correspondiente. La Asociación le efectuará la retención legal del 21 % a efectos del IRPF.
CUARTA. El presente contrato no genera relación laboral alguna, D/Dña ................................................................. no estará sujeto/a a ningún horario fijo ni disciplina y realizará su prestación de servicios según los buenos usos de su profesión. QUINTA. Este contrato se regirá en todo lo expuesto en él por la legislación aplicable a los contratos de arrendamiento de servicios. Y en prueba de conformidad, los comparecientes firman el presente documento por duplicado ejemplar, en el lugar y fecha ut supra indicados. supra indicados. ASOCIACIÓN ............................ ................................ .... Fdo.: ........................... ................................ ..... Fdo.: ........................... ................................ ..... Presidente/a
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8. GESTIÓN ECONÓMICA Y FINANCIERA DE PROYECTOS RAQUEL ARGUEDAS SANZ BEATRIZ RODRIGO MOYA
OBJETIVOS En este capítulo se tratará de conocer los contenidos, planteamientos y herramientas más comunes utilizados en la gestión financiera de proyectos sociales. Con esta finalidad se pretende conseguir los siguientes objetivos: Estudiar el contexto o delimitación de la gestión financiera moderna de una organización. Definir el concepto de patrimonio delimitando los elementos que lo componen, su clasificación en masas atendiendo a los diferentes criterios posibles y la diferenciación entre masas de activo y pasivo, fijas y circulantes. Conocer el análisis económico-financiero que evalúa la gestión de la actividad y, a través del análisis de ratios, el apalancamiento financiero y operativo y el punto de equilibrio. Identificar cuáles pueden ser las fuentes fundamentales de financiación propia y ajena, así como sus implicaciones, la diferenciación entre financiación de mantenimiento y enriquecimiento, sus repercusiones en costes y su valoración crítica. Entender la negociación con entidades financieras, tema de importancia capital en las modernas organizaciones. Ofrecer nuevas formas de captación de fondos o recursos (fundraising, (fundraising, crowdfounding, etc.). founding, etc.).
8.1. INTRODUCCIÓN La gestión económica y financiera de los proyectos en trabajo social se estudiará en este capítulo desde la perspectiva de la responsabilidad de sus gestores para garantizar el éxito en el arranque y en la sostenibilidad de aquellos. Sea cual sea la procedencia de los recursos financieros para poner en marcha el proyecto, su gestión, como recursos escasos, debe responder a la misión para la cual se captan, y con criterios de economicidad y eficiencia. En este capítulo se tratará de conocer los principios fundamentales de la gestión 208
económica-financiera de estos recursos con independencia del sistema societario de la entidad. Así, se aplicarán los conceptos de equilibrio económico-financiero, los ratios, la productividad y otros que son de utilidad tanto para entidades cooperativas como para microempresas o entidades sin ánimo de lucro, por ejemplo. El propósito de este trabajo es utilizar expresiones que hagan más fácil la comprensión de la materia desarrollada, algo a lo que se ha dado en llamar «finanzas para no financieros». Es decir, se pretende que el lenguaje sea lo más cercano posible a quien por primera vez se acerca a la comprensión de la realidad económicaempresarial. Así pues, este tema se ocupa de los objetivos y las herramientas más comunes utilizados en la gestión financiera de proyectos sociales, donde los trabajadores sociales tienen un protagonismo esencial. Estos objetivos están condicionados por: a) Los cometidos o fines corporativos, de gran sensibilidad en este tipo de proyectos. b) La importante dependencia y subordinación de su financiación. c) La necesidad de rigor en la gestión de los recursos financieros, sean públicos o privados. La relevancia y la expansión de instituciones de trabajo social plantean con fuerza la necesidad de gestionarlas con principios empresariales tanto si realizan actividades mercantiles como fuente complementaria de recursos como si sólo se limitan a su fin básico o misión. Esto no es incompatible, sino todo lo contrario, con la consecución de objetivos sociales y no lucrativos. Al realizar una buena gestión se debería contribuir a que los propósitos de las instituciones se sigan alcanzando en el futuro, es decir, que éstas sean sostenibles.
8.2. PROCESOS BÁSICOS DE LA GESTIÓN ECONÓMICOFINANCIERA Tradicionalmente, el estudio de la financiación se venía ocupando de la forma más conveniente de obtener fondos o recursos, y de su posterior empleo o utilización dentro del entorno empresarial, pero también en entidades sociales. El espectacular desarrollo producido en el campo de las finanzas ha favorecido avances constantes en el progreso y comportamiento de las empresas y organizaciones, convirtiéndose en una de las áreas esenciales y de mayor importancia para la economía de las entidades. Primero fue la necesidad de planificación y control económico de las inversiones; a continuación, y con las crisis de los años setenta, se desarrolla y moderniza la gestión económica y financiera, considerada indispensable para la supervivencia empresarial. Más tarde extiende su función de planificación y control económico a las demás áreas, y particularmente con las restricciones de liquidez, consecuencia de estas crisis económicas, se potencian las funciones de gestión de tesorería, como otra ocupación primordial de la gestión financiera. 209
En la actualidad puede hablarse de función económico-financiera de la empresa, y su campo de estudio es mucho más extenso, dadas las interrelaciones que presenta con el resto de las funciones o subfunciones desarrolladas en el seno de las organizaciones. De esta forma, la dirección financiera tiene como competencia el seguimiento y control de los objetivos de rentabilidad o creación de valor de las organizaciones, el mantenimiento del equilibrio financiero tanto a corto como a largo plazo y el diseño y mantenimiento de los sistemas de información económicofinanciera y control de gestión. Dependiendo del tamaño o dimensión de la entidad, puede haber departamentos específicos con esta finalidad. Así, en las pequeñas organizaciones la función financiera se encuentra diluida en el conjunto de las actividades desarrolladas y las tareas propias son asumidas en la función contable o de administración; el control de gestión es reducido, y la planificación, escasa. Las ocupaciones conectadas con esta actividad se resumen en el mantenimiento de relaciones bancarias y las anotaciones de los movimientos de fondos. En las organizaciones de dimensión media, esta función es identificada como ordenadora de los procesos, supervisora del presupuesto y administradora de los recursos financieros; aunque no está definida y localizada en el organigrama, sus tareas suelen estar integradas en la dirección administrativa. En las grandes, generalmente, existe un departamento financiero que asume esta función y las subfunciones que le son propias y se dedica a la planificación y control de las actividades de la entidad. Al frente suele estar un director económico-financiero y acostumbra a estructurarse en dos áreas o subfunciones —contable y financiera— con la finalidad de conseguir mayor especialización y, por tanto, mayor eficacia en sus misiones. No es la intención de este capítulo examinar todas y cada una de las funciones o subfunciones propias de la gestión financiera o vinculadas a ella, pero sí se aspira, por lo menos, a pasar revista a las páginas que siguen a las ocupaciones o tareas que son consideradas más relevantes y cuyos conocimientos resultan necesarios para acometer decisiones de esta naturaleza; entre éstos destacan los siguientes: El conocimiento del patrimonio de la entidad, de su composición a través de los elementos que lo integran y de la forma de representarlo mediante el balance es la primera preocupación, ya que se trata del documento contable de mayor difusión y que refleja de forma instantánea o «fotográfica» la estructura económica y financiera, su magnitud o importancia y también, por así decirlo, la «salud» financiera de la entidad. El patrimonio de las organizaciones evoluciona y cambia constantemente como resultado de la actividad económica a que está sometido, lo que puede dar lugar a equilibrios y desequilibrios; éstos deben ser objeto de constante observación y control por parte de los responsables de la gestión financiera, que, por tanto, deberán conocer estas situaciones y tratar de evitar inestabilidades financieras. Determinada información contable se utiliza para evaluar la gestión a través de lo que ha dado en llamarse «análisis económico-financiero» y además 210
trasciende el ámbito interno de las organizaciones, unas veces de forma obligada, por disposiciones legales, Hacienda Pública, registros, etc., y otras por voluntad de la propia entidad. Dado que la relación de la entidad con su entorno es de vital trascendencia, los responsables financieros cuidarán permanentemente de que las razones o ratios existentes en su balance se mantengan dentro de parámetros adecuados y podrán, de esta forma, estar al corriente de la autonomía de que dispone la empresa, de su solvencia y también de su rentabilidad social y empresarial. La gestión del activo circulante, y en particular los estados de cash flow o entradas y salidas de fondos, es de suma importancia en la administración empresarial. La planificación y la presupuestación de este ámbito también son tareas puramente financieras y por tanto responsabilidad de la dirección de ese departamento, al igual que sucede con el análisis y selección de inversiones; aunque, por una parte, el análisis económico y estratégico puede determinar qué inversiones deben o no llevarse a cabo, por otra su financiación implicará siempre inmovilizaciones de fondos que pueden afectar a la viabilidad futura de la entidad. La estructura y la composición de sus fondos son de vital trascendencia para la supervivencia de la organización; por tanto, su análisis y recomendaciones deben tenerse siempre presentes en cualquier decisión sobre la combinación del pasivo de la firma. La forma de financiarse, propia o ajena, su coste, sus repercusiones en el corto y largo plazo, la elección de intermediarios financieros o los instrumentos más comunes que se utilizan para ello son ocupaciones propias de los gestores financieros y por tanto de interés en este capítulo. En definitiva, y retomando la definición clásica de economía, que dice que «su fin principal es la administración de los recursos escasos para lograr el bienestar social», el fin fundamental de la gestión financiera sería la administración de los recursos financieros (escasos) para el logro de los objetivos de las entidades u organizaciones, los cuales pueden ir orientados a procurar un «beneficio» para los protagonistas de la actividad desarrollada o a elevar el bienestar de la sociedad en su conjunto — empresas con o sin ánimo de lucro—. Así, una mala asignación de los recursos de la organización perjudica a su economía y, en consecuencia, lesionará al sistema económico en general y a las personas e instituciones que con ella se relacionan.
8.3. FUNCIONES DIRECTIVAS Y ORGANIZATIVAS A continuación se definen de una manera resumida las diferentes funciones de dirección y administración de las organizaciones que deben contemplarse en todo proyecto social: Funciones de planificación: que recogen las decisiones estratégicas (a largo 211
plazo) y tácticas (a corto plazo) relacionadas con la definición de objetivos, misión, visión y valores, y el despliegue de los planes y programas que respondan a esas metas. Funciones de organización: que aluden a la estructuración para la distribución de personas y recursos. Funciones de gestión: que implican dirigir a las personas desde un liderazgo motivador. Funciones de control: con una perspectiva de mejora continua, que debe contemplar todas las funciones anteriores, desde la propia definición de objetivos hasta la recogida de las percepciones de los grupos de interés (clientes, proveedores, personal y el conjunto de la sociedad) sobre la actividad realizada. Todas estas funciones serán estudiadas en este y en capítulos siguientes, en alguna ocasión de manera transversal, en el contexto de la gestión de proyectos sociales. Una adaptación de estas funciones al contexto de las organizaciones no lucrativas se aborda en Gavilán et al. (2008).
8.4. CONCEPTOS FUNDAMENTALES: EFICACIA Y EFICIENCIA A lo largo de los epígrafes que siguen, y en general siempre que se tiene en consideración la gestión de organizaciones, sean lucrativas o no, se tendrán siempre presentes los conceptos básicos de eficacia y eficiencia. Las organizaciones diseñan su misión, visión y valores y cuentan con unos recursos que deben ser gestionados de manera óptima para garantizar la sostenibilidad de la actividad y del entorno. Estos conceptos básicos que se recogen en todos los manuales de administración de empresas y en todo plan estratégico son los de eficacia y eficiencia. Se podría decir que una actividad, o un proceso, es eficaz en la medida en que logra los objetivos que tiene encomendados. Según el Diccionario de la Real Academia Española, eficiencia es la «capacidad de disponer de alguien o de algo para conseguir un efecto determinado». Esa capacidad de disponer, desde el punto de vista de la gestión sostenible de las organizaciones, es lo que realmente define y diferencia el concepto. Así, eficiencia es la consecución de los objetivos con el menor uso posible de recursos, si bien sería más adecuado decir «mejor» en lugar de menor, pues es preciso tener en cuenta la variedad de recursos que pueden aplicarse para conseguir los fines; debería no sólo minimizarse su consumo, sino también racionalizar y utilizarlos con otros criterios, por ejemplo el menos contaminante o el que proviene de países respetuosos con los derechos humanos, por poner dos ejemplos muy claros y que deben tenerse en cuenta a la hora de elegir proveedores de recursos, ya sean financieros, de materias primas, de productos terminados o de recursos energéticos. 212
8.5. EQUILIBRIO ECONÓMICO-FINANCIERO La dirección de las entidades sin ánimo de lucro tiene interés en conocer las consecuencias económico-financieras de las actividades que desarrollan; además, existen terceros que sólo pueden conocer dichas actividades a través de la información que dan a conocer las organizaciones. Por eso las ONG, al igual que las unidades económicas empresariales, formulan cuentas anuales, integradas por el balance, la cuenta de pérdidas y ganancias y la memoria, que constituyen la forma más importante y estructurada de dar a conocer sus actividades. Para ello, en España disponen de un referente en la Adaptación del Plan General de Contabilidad a las entidades sin fines lucrativos.
8.5.1. Estructura económico-financiera: el patrimonio La mayoría de las definiciones, desde el punto de vista contable, entienden por patrimonio, bien sea éste empresarial o individual, el conjunto de bienes, derechos y obligaciones que en un momento determinado posee una persona física o jurídica. Por tanto, se podría convenir que todo individuo, familia, organización o entidad tiene un patrimonio de mayor o menor cuantía, en la medida en que posee uno o varios de estos elementos. A continuación es necesario puntualizar qué es lo que se entiende por bienes, derechos y obligaciones. Los individuos, familias, empresas y demás organizaciones, para llevar a cabo sus fines, necesitan disponer de «medios» o elementos patrimoniales que les permitan conseguirlos y que, dependiendo de la actividad a que se dediquen, serán de una u otra naturaleza. Se trataría de los denominados bienes atrimoniales. Igualmente, los individuos, familias y demás organizaciones realizan operaciones o contratos de compra y venta de bienes o servicios que no concluyen en el instante en que se ejecutan. Es corriente realizar la compra de un bien y no acabar de pagarlo en el instante en que se recibe, sino hacerlo más adelante. Desde ese momento se originan una serie de derechos para el vendedor —fundamentalmente el derecho a cobrar lo pendiente— y de obligaciones para el comprador —obligación de pagar lo aplazado—. A estas operaciones se las califica como operaciones a crédito. Se llaman de esta manera porque es realmente un crédito el que concede el vendedor del bien al comprador, ya que aquél entrega la mercancía o presta el servicio de que se trate sin haberlo cobrado totalmente; por tanto, se trata de una operación semejante a la que realiza una entidad financiera (banco o caja de ahorros) cuando «presta» dinero a un particular o a cualquier organización: está concediendo un «crédito». Un porcentaje significativo de las ventas y compras realizadas actualmente en el mundo empresarial se formaliza a crédito, generándose así el derecho a cobrar a los clientes por las ventas efectuadas y no cobradas al instante y, también, la obligación de pagar a los proveedores por las compras realizadas y no abonadas al momento. Una vez identificados, de aquí en adelante se les denominará: 213
Bienes: el conjunto de elementos formado por edificios, terrenos, maquinaria, mercaderías, dinero y otros elementos patrimoniales análogos y suceptibles de valoración. Derechos: conjunto de créditos, o lo que a la empresa le deben. Obligaciones: conjunto de deudas, o lo que la empresa debe a terceras personas. Al total de bienes, derechos y obligaciones puede considerarse el patrimonio. El diccionario de la Real Academia define el patrimonio de forma contable como «la diferencia entre los valores económicos pertenecientes a una persona física o jurídica y las deudas u obligaciones de que responde». Así entendidos, los bienes y derechos constituyen la parte positiva del patrimonio (lo que se tiene o activo), y las obligaciones o deudas representan la parte negativa (lo que se debe o pasivo). Ahora se podrían representar mediante un balance de situación, que quedaría de la siguiente manera:
De la diferencia entre éstos se obtiene el neto patrimonial, que viene a significar Lo que tengo (bienes) + Lo que me deben (derechos) – Lo que debo (obligaciones) = Lo que poseo (neto). (Bienes + Derechos) – Obligaciones = Neto patrimonial Bajo el llamado principio de la partida doble se fundamenta todo el proceso operativo de la contabilidad, que exige mantener en todo momento la igualdad entre activo y pasivo, y para que pueda cumplirse se añade su importe a la parte que suma menos, es decir, al pasivo.
Donde es habitual encontrar expresiones como: Activo = Pasivo 214
Inversiones = Fuentes de financiación Aplicaciones de recursos = Orígenes de recursos Estructura económica = Estructura financiera El punto de vista financiero nos indica que el pasivo son los recursos (fondos) ajenos, el neto está constituido por los recursos (fondos) propios y el activo está formado por los bienes y derechos en los que se invierten o materializan los anteriores recursos o fondos, ajenos o propios.
8.5.2. Representación del patrimonio: la cuenta La representación de los elementos patrimoniales se realiza mediante cuentas normalizadas y recogidas en el Plan General de Contabilidad aprobado en 2007 y modificado por el Real Decreto 1159/2010, de 17 de septiembre. Para el caso de las entidades sin fines lucrativos (ESAL) y las pequeñas y medianas empresas, se debe tener en cuenta la existencia de unas normas de adaptación del plan citado (Real Decreto 1491/2011, de 24 de octubre) que preceden a la publicación de la Resolución de 26 de marzo de 2013, del Instituto de Contabilidad y Auditoría de Cuentas, por la que se aprueba el Plan de Contabilidad de entidades sin fines lucrativos. Debido a que las ESAL pueden realizar, junto a las actividades propias, operaciones mercantiles, en muchos aspectos se ha reiterado el contenido del PGC sin perjuicio de la aplicabilidad a estas entidades de las normas de desarrollo de este último en todo lo no modificado expresamente. Una definición precisa de lo que es una cuenta nos la aporta el profesor Urías Valiente (1999), que la describe como «el instrumento de registro que se utiliza para anotar las variaciones que experimenta el elemento patrimonial afectado, a lo largo del tiempo». Así, a cada elemento se le asigna una cuenta, en la que se recoge el valor del elemento al comenzar el ejercicio y las variaciones que posteriormente se vayan produciendo. Los nombres de éstas guardan relación con el elemento a representar; es conveniente, antes de seguir adelante, describir someramente algunas de las principales, por ejemplo: Dotación fundacional: representa el importe de las aportaciones fundacionales y de los excedentes destinados a aumentar la dotación fundacional. Fondo social: representa el importe de las aportaciones realizadas en las asociaciones y de los excedentes destinados a aumentar el fondo social. Reservas: es el importe de los beneficios obtenidos por la entidad que no han sido distribuidos y que deben constituirse en un fondo, unas veces por disposición legal y otras por voluntad de la organización. Subvenciones oficiales en capital: son las cantidades recibidas de las Administraciones Públicas para el establecimiento o estructura fija de la entidad, afectas tanto a la actividad propia como a la actividad mercantil cuando no son reintegrables. 215
Caja: representa el dinero que se tiene en efectivo en la caja de la entidad. Bancos c/c: es el dinero que se deposita en la cuenta corriente de una entidad financiera. Clientes: significa lo que le deben a la entidad los compradores de las mercancías y demás bienes que ella vende, así como los servicios prestados, siempre que constituyan una actividad mercantil principal. Efectos comerciales a cobrar: representa los créditos con clientes, formalizados en letras de cambio aceptadas. Deudores: son créditos con compradores de servicios que no tienen la condición de clientes y con otros deudores de la actividad. Mercaderías: las mercancías que compra y vende la organización sin transformar. Materias primas: son los materiales que adquiere la entidad para después transformarlos. Productos terminados: representan los productos obtenidos con las materias primas adquiridas. Elementos de transporte: son los vehículos de que dispone la institución (coches, camiones, etc.). Construcciones: son los edificios que posee la entidad (pero sólo el valor de la construcción). Terrenos: representa el valor del suelo en que se asienta la construcción. Mobiliario: representa las mesas, sillas y elementos de naturaleza análoga. Maquinaria: son las máquinas de que dispone la entidad para elaborar los productos que vende. Proveedores: representa el dinero que la entidad debe a los suministradores de las mercaderías o materias primas, ya que al comprar no se ha pagado su importe. Proveedores efectos comerciales a pagar: dinero que debe la entidad a los proveedores y que se encuentra documentado en letras de cambio. Deudas a corto plazo con entidades de crédito: representan créditos obtenidos de entidades financieras con plazos de devolución inferiores a un año. Préstamos obtenidos a largo plazo: deudas por obtención de dinero cuyo vencimiento es igual o superior a un año. Su distribución y clasificación en el activo y pasivo se recogen en la tabla 8.1. Otras cuentas de gestión podrían ser las siguientes: Subvenciones a la explotación: se utiliza también en las entidades sin ánimo de lucro cuando estén afectas a una actividad mercantil. Donaciones y legados: recogen los importes de las subvenciones, donaciones y legados afectos a la actividad propia de las entidades sin ánimo de lucro y se imputan al resultado del ejercicio. Excedente del ejercicio (pérdidas y ganancias en empresas mercantiles): se utiliza para recoger el resultado positivo o negativo del último ejercicio cerrado 216
en la entidad, así como los beneficios o pérdidas cuando realizan actividades mercantiles. TABLA 8.1 Distribución de cuentas Activo Bienes Caja Banco Mercaderías Materias primas Productos terminados Elementos de transporte Construcciones Terrenos Mobiliario Maquinaria Derechos Clientes Efectos a cobrar Deudores
Pasivo Obligaciones Proveedores Acreedores Provisión efectos comerciales a pagar Deudas con entidades de crédito Préstamos a largo plazo
Neto Dotación fundacional Fondo social Reservas Subvenciones en capital FUENTE: Elaboración propia.
Ahora se puede dar valores a algunas de estas cuentas y elaborar un primer balance de situación de una ESAL que realiza una actividad mercantil complementaria a su misión de prestación de servicios de acogida a personas sin hogar, como es la compraventa de manualidades realizadas por estas personas; para ello presenta la siguiente situación: Fue constituida mediante una donación de 5.000.000 unidades monetarias (en adelante u.m.). Ha adquirido mercaderías a crédito por importe de 1.500.000 u.m. y documentadas en letras de cambio por importe de 500.000 u.m. Para la reforma de los alojamientos de una residencia, ha obtenido un crédito bancario por valor de 2.000.000 u.m. Dispone de efectivo en caja por importe de 100.000 u.m. y en una cuenta corriente por 400.000 u.m. Tiene créditos concedidos a clientes por ventas realizadas por importe de 1.500.000 u.m. y documentados en letras de cambio por importe de 1.000.000 u.m. Posee materiales sin transformar para la realización de las diversas actividades manuales por importe de 2.000.000 u.m. 217
Mobiliario valorado en 1.000.000 u.m. La valoración del solar donde se encuentra situada la sede y del edificio que ocupa se cifra en 1.000.000 u.m. y 2.000.000 u.m. respectivamente. Como se puede apreciar, el pasivo del balance significa el origen de dinero para la entidad (tanto propio como ajeno); el activo representa los destinos que hace del dinero recibido o el empleo que le da. El activo representa las aplicaciones o usos del dinero que ha recibido la empresa u organización. El pasivo significa la procedencia del capital o dinero que utiliza la empresa. Balance de situación de la organización a 31-12-XX (en miles de u.m.) Activo
Pasivo
Caja
100
Proveedores
1.500
Bancos c/c
400
Efectos a pagar
500
Clientes
1.500
Deudas con entidades de crédito
2.000
Mercaderías
2.000
Fondo social
5.000
Efectos comerciales a cobrar
1.000
Mobiliario
1.000
Construcciones
2.000
Terrenos
1.000
Total
9.000
Total
9.000
Empleos o destinos = Origen o fuentes Recursos económicos = Recursos financieros
8.5.3. Las masas patrimoniales Las cuentas, como se acaba de ver, representan agrupaciones de elementos patrimoniales con características comunes o similares. Por necesidades de simplificación de la información, se pueden hacer agrupaciones de cuentas con otras características, a su vez, también comunes: son las llamadas masas patrimoniales, a las que se puede definir como agrupación de elementos que tienen el mismo significado económico-financiero, o que tienen naturaleza homogénea o parecida. Existen diferentes criterios para clasificar los elementos patrimoniales en masas; uno de los más comunes es el que, como se ha visto, distingue entre los elementos de 218
activo, de pasivo y neto. Otro posible criterio es el que tiene en cuenta la relación entre los elementos patrimoniales y la liquidez, si son de activo, o la exigibilidad, si son de pasivo, y es el adoptado por el PGC, que relaciona los elementos de activo de menor a mayor liquidez y los de pasivo de menor a mayor exigibilidad. El PGC también establece que la información aparezca comparada, es decir, la del período de referencia ( N ) y la del período anterior ( N – 1). A continuación vamos a describir sucintamente cada una de las masas en las que se va a dividir el balance. 8.5.3.1. Composición del activo El activo se estructura en tres partes, que se detallan a continuación: Activo fijo o inmovilizado, constituido por el conjunto de bienes y derechos destinados a permanecer en la organización de forma más o menos duradera: construcciones, maquinaria, elementos de transporte, etc. Las amortizaciones, al ser la expresión numérica de la depreciación de los bienes de activo, minoran o corrigen el valor del inmovilizado, es decir, se restan del valor total de éste. El realizable está formado por una serie de cuentas que están ligadas al proceso productivo y comercial de la organización pero que no tienen el carácter de estabilidad o permanencia, como el inmovilizado, sino que están sujetas a un período de renovación constante. Es el caso de las mercaderías, las cuentas de clientes, los efectos a cobrar, etc. El disponible lo constituye el dinero líquido (efectivo) de que dispone la organización para hacer frente a sus necesidades más inminentes. Son sus partidas fundamentales Caja y Bancos c/c. El desarrollo normal de la organización exige tener en caja la cantidad mínima y necesaria para atender los gastos de pequeña cuantía que es necesario realizar cada día; en Bancos debe mantenerse una cantidad suficiente para atender los pagos corrientes que suponen un mayor importe y cuyo desembolso se realiza en muchas ocasiones mediante cheques o cargos que la entidad hace en la cuenta por gastos domiciliados, etc. Son los casos de las nóminas, los recibos domiciliados de suministros, etc. 8.5.3.2. Composición del pasivo El pasivo se puede subdividir en exigible y no exigible y, según su temporalidad, se clasifica de la siguiente manera: No exigible o recursos propios en ESAL: son recursos financieros que no son exigibles, dado que pertenecen a la entidad. Sus partidas fundamentales son la dotación fundacional o fondo social y las reservas. El primero está constituido por las aportaciones que se hacen al constituir la ESAL, por los excedentes 219
destinados a incrementarla y las reservas, que por lo general proceden de excedentes positivos del ejercicio. Es trascendental la importancia de los recursos propios de una entidad, puesto que en ellos descansa su solvencia y por tanto su supervivencia. Exigible a largo plazo: representa a los recursos financieros obtenidos por la entidad a través de créditos, préstamos, empréstitos, leasing, etcétera, y que han de devolverse al prestamista a su vencimiento. La consideración a largo plazo se refiere a que su devolución o vencimiento suele ser superior a un año. Exigible a corto plazo: está compuesto por las deudas que tiene la entidad a un plazo inferior a un año. Una parte la constituyen las cuentas que representan obligaciones de pago a proveedores, acreedores, efectos a pagar, deudas con la Administración por impuestos y demás obligaciones, cuentas a pagar por deudas con trabajadores, etc. La otra parte contempla los préstamos de entidades financieras, que a su vez pueden ser: • Saldos negativos en cuenta. Consisten en autorizaciones de los bancos a disponer de un saldo superior al de su cuenta. Suelen ser a muy corto plazo y tienen un elevado coste. • Créditos de tesorería. Préstamos a corto plazo que suelen ser utilizados para cubrir desajustes entre los cobros y pagos efectuados, consecuencia del proceso productivo. • Descuento comercial. Consisten en letras de cambio a su favor, consecuencia de las ventas realizadas, o de operaciones similares, y se suelen depositar en una entidad financiera para que ésta nos adelante el dinero. La entidad financiera descuenta una cantidad del importe total o nominal de las letras, que estará en función del tiempo que resta para su vencimiento y del tipo de interés vigente, permitiendo que la organización lo utilice. El riesgo de impago lo sigue soportando la organización, por lo que la modalidad se convierte así en un crédito. Ya se está en condiciones de poder agrupar las cuentas del balance anterior por masas patrimoniales, que quedarían de la siguiente manera: Balance de situación de la organización a 31-12-XX Activo
Pasivo
Disponible
Exigible a corto plazo
Caja
100.000
Proveedores
1.500.000
Bancos c/c
400.000
Efectos comerciales a pagar
500.000
Realizable
Exigible a largo plazo
Clientes
1.500.000
Deudas con entidades de crédito a largo plazo
Mercaderías
2.000.000
No exigible o neto
220
2.000.000
Efectos comerciales a cobrar
1.000.000
Fondo social
5.000.000
Total
9.000.000
Inmovilizado Mobiliario
1.000.000
Construcciones
2.000.000
Terrenos
1.000.000
Total
9.000.000
8.6. ANÁLISIS ECONÓMICO-FINANCIERO El análisis económico-financiero utiliza como herramienta principal la información generada por la contabilidad, y en particular examina determinados ratios, el apalancamiento operativo y financiero y el punto de equilibrio o punto muerto, etc. En las ESAL, estos conceptos pueden servir para medir la eficiencia de las organizaciones. El balance de una entidad se puede analizar de distintas formas, y dependiendo de quién y cómo lo hace se extraerán unas u otras conclusiones. Se puede analizar de forma estática (datos de un solo balance), que refleja la situación patrimonial en un momento determinado de la vida de la firma, o de forma dinámica, tomando como referencia datos de balances y de períodos distintos que permiten ver su evolución en el tiempo. El PGC obliga a que en sus informes se indiquen cuando menos dos períodos, a efectos de que éstos puedan ser comparados y poder apreciar los cambios que se producen en la entidad. Se iniciará el análisis económico-financiero con los ratios. Con carácter general, un ratio es un indicador en forma de coeficiente o índice que se obtiene dividiendo dos magnitudes entre sí y suele expresarse en forma de porcentaje. Un mismo ratio de distintos períodos permitirá ver su evolución en el tiempo, y también un mismo ratio de entidades similares permitirá hacer comparaciones entre éstas. Dadas las pretensiones de este trabajo, se analizarán de forma estática algunos de los ratios de financiación, de solvencia y de rentabilidad. Un análisis exhaustivo de los indicadores para entidades sin fines lucrativos —incluye indicadores globales, de gestión, financieros, de transparencia, de proyectos de estructura y de responsabilidad social corporativa— se aborda en AECA (2012). Balance de situación de la organización a 31-12-XX Activo
Pasivo
Disponible
500.000
Exigible a corto plazo
2.000.000
Caja
100.000
Proveedores
1.500.000
221
Bancos c/c
400.000
Efectos comerciales a pagar
500.000
Realizable
4.500.000
Exigible a largo plazo
2.000.000
Clientes
1.500.000
Deudas con entidades de crédito
2.000.000
Mercaderías
2.000.000
No exigible o neto
5.000.000
Efectos comerciales a cobrar
1.000.000
Fondo social
4.000.000
Inmovilizado
4.000.000
Excedente (*)
1.000.000
Mobiliario
1.000.000
Construcciones
2.000.000
Terrenos
1.000.000
Total
9.000.000
Total
9.000.000
Lo primero que hay que hacer para llevarlo a cabo es agrupar el balance por masas patrimoniales, según se ha realizado anteriormente (disponible, realizable, inmovilizado para el activo y exigible a corto plazo y largo plazo y no exigible para el pasivo), con objeto de poder simplificar el trabajo. El balance anterior servirá de ejemplo agrupado por masas patrimoniales, y en él, con objeto de medir la rentabilidad, se ha descompuesto el fondo social (5.000.000 u.m.)* en dos partidas: fondo social (4.000.000) y excedente bruto del ejercicio (1.000.000).
8.6.1. Ratios de autonomía Permiten conocer la estructura financiera de la entidad, es decir, de dónde proviene el dinero que llega a ella (propio o ajeno), cuáles son sus fuentes de financiación y cómo lo utiliza o aplica. Aquí se podría estudiar más ratios, pero, dado que unos son complementarios de los otros, se analizarán solamente tres: Grado de autonomía: señala qué tanto por ciento del activo está financiado con capitales propios:
Esto prueba que el 55,5 % del activo total de la firma está financiado con capitales propios o pasivo no exigible. Su valor recomendable es que supere el 50 %. Indudablemente el grado de dependencia sería del 44,5 % (complementario de éste). Financiación del activo circulante: indica el tanto por ciento del activo 222
circulante financiado por exigible a corto plazo:
Muestra que sólo el 40 % del activo circulante está financiado por exigible a corto plazo. Es conveniente que no alcance el 100 %. Financiación del activo fijo: representa el tanto por ciento de activo fijo financiado por capitales permanentes (Recursos propios + Exigible a largo plazo):
Este ratio expresa que por cada 100 u.m. de activo fijo existen 175 de capitales permanentes o estables.
8.6.2. Ratios de solvencia En general, se entiende por solvencia la capacidad de una persona física o jurídica para hacer frente a sus obligaciones o deudas. Aquí se trata de averiguar la idoneidad de los recursos financieros utilizados para hacer frente a los compromisos, es decir, su estructura o composición. Solvencia a largo plazo: también suele llamarse de garantía o distancia a la quiebra. Relaciona el activo total y el pasivo exigible:
Indica que por cada 100 u.m. de financiación ajena la organización dispone de 225 de u.m. de financiación propia. Este ratio deberá ser, por tanto, superior al 100 %, como antes se veía en los equilibrios y desequilibrios financieros. 223
Solvencia técnica (o liquidez inmediata): informa de la capacidad de la entidad para hacer frente a las deudas a corto plazo. Relaciona el activo circulante con el pasivo circulante o exigible a corto plazo:
Cuando el pasivo circulante es superior al activo circulante, este ratio es inferior a 100, y la organización puede tener dificultades para pagar sus deudas inmediatas. El valor aconsejable es superior al 100 %. Tesorería: estudia la liquidez de la entidad a corto plazo. Conecta el disponible con el exigible a corto plazo y mide la capacidad de la organización para hacer frente a sus deudas con vencimiento de manera inminente:
Es muy difícil establecer un índice para todas las entidades; algunos autores recomiendan que debe superar el 20 %, pero debe tenerse presente que esto implica disponer de recursos ociosos y expuestos a robos, etc. Por tanto, dependerá de las características de cada organización.
8.6.3. Ratios de rentabilidad «... las ONG tienen influencia. Sin embargo, en el futuro su falta de rendición de cuentas y su falta de legitimidad reducirán, o como mínimo limitarán, sus capacidades de influencia...», afirmó el profesor de la Universidad de Oxford Alan M. Rugman, dejando patente la importancia de la transparencia para las entidades sin ánimo de lucro, que se justifica como un elemento clave para «construir confianza» (Vernis et al., 2004: 171 y ss.). Obviamente, la transparencia abarca mucho más que la rendición de los resultados económico-financieros y contempla cuestiones que definen la esencia de la propia entidad y de sus actuaciones. Sin embargo, y sin restar importancia a los demás factores, es interesante centrarse en el análisis de sus actuaciones económicas, siendo esencial, en este contexto, el análisis de la rentabilidad. En el caso particular de las entidades sin ánimo de lucro, tiene sentido el cálculo de la rentabilidad en aquellas que desarrollan actividades económicas con objeto de obtener recursos excedentarios que emplearán en su obra social. Este tipo de entidades buscan de forma recurrente y continuada en el tiempo la consecución de 224
montantes económicos que les permitan realizar sus proyectos sociales con mayor autonomía, sin depender exclusivamente de las aportaciones o donaciones. Por ello los preceptos que deben marcar la gestión de estas actividades económicas no son diferentes de los de cualquier empresa privada, si bien su motivación no es la obtención de lucro, y en la medida en que las decisiones que se tomen sean más óptimas y eficientes, mayores serán los proyectos que podrán desarrollar en el ámbito de la ayuda social en base a los beneficios obtenidos. La rentabilidad se define como la relación entre lo que se invierte en una operación y el rendimiento económico que proporciona. A nivel empresarial, lo que se trata de examinar es el rendimiento que la entidad produce a sus propietarios, ya que esto es también una relación entre el capital invertido y los beneficios obtenidos. Para ello se ha descompuesto por conveniencia el neto patrimonial en dos cuentas: el capital (4.000.000) y el excedente operativo antes de pagar intereses (1.000.000), y los gastos por intereses serán 2.000.000 × 8 % = 160.000 u.m., con lo que el beneficio neto será de 1.000.000 – 160.000 = 840.000 u.m. Rentabilidad económica: indica el porcentaje de beneficio operativo o de la explotación (antes de impuestos e intereses), y es igual a la relación existente entre éste y el activo total.
Rentabilidad financiera: indica el porcentaje de beneficio obtenido con los recursos propios.
8.6.4. Apalancamiento financiero La noción de apalancamiento financiero encuentra su fundamento en los incrementos de rentabilidad financiera, consecuencia de variaciones en la estructura de financiación empresarial. Un ejemplo recogido del libro del profesor Pérez Gorostegui (2013) puede ayudar a comprenderlo mejor. Una entidad que dispone de un activo de 100 millones financiado totalmente con capitales propios —sin deudas— obtiene un beneficio de 20 millones; su rentabilidad financiera será: 225
Si esa misma entidad, en lugar de financiarse por completo con capitales propios, lo hiciese la mitad con recursos propios (50 millones) y el resto (otros 50 millones) con deudas, con un coste por intereses de éstas de por ejemplo el 10 % anual sobre los 50 millones (50.000.000 × 10 % = 5.000.000), su rentabilidad financiera sería ahora:
Se ve con este sencillo ejemplo que el incremento de rentabilidad financiera, del 20 % al 30 %, se ha producido como consecuencia de que la organización se endeuda al 10 % y obtiene un rendimiento del 20 %; esa diferencia de rendimiento se traduce en una «palanca» (apalancamiento financiero) para los capitales propios. Si el tipo de interés del préstamo obtenido hubiera sido el 20 % —igual que el rendimiento empresarial—, la rentabilidad no se habría alterado, los gastos por intereses supondrían ahora 50 × 20 % = 10 y su rentabilidad financiera sería 20 – 10 / 50 = 0,2 = 20 %; por tanto, se podría establecer que si el coste de la financiación ajena es menor que el rendimiento de la actividad, el efecto apalancamiento será positivo y mejora el rendimiento financiero. En caso contrario, un coste de las deudas mayor que el rendimiento empresarial, el efecto sería negativo y perjudicaría la rentabilidad financiera. El grado o coeficiente de apalancamiento financiero es el cociente entre el tanto por ciento de variación del beneficio disponible que resulta de un porcentaje de cambio en los beneficios antes de intereses e impuestos (beneficio económico).
8.6.5. Apalancamiento operativo En las entidades u organizaciones existen determinados costes, «gastos», que son independientes del nivel de actividad desarrollada, por ejemplo el coste del alquiler de una sede de ESAL; tanto si ésta desarrolla alguna actividad como si no lo hace, deberá en el momento convenido realizar el pago del citado alquiler. Esto es lo que se suele denominar costes fijos. De igual forma, se producen costes o gastos que cambian al variar la actividad ejercida, por ejemplo las compras de alimentos para atender a los transeúntes o residentes de un dispensario/asilo; si no existen residentes, las compras serán nulas, y 226
en la medida en que éstos se incrementan, los gastos de alimentación irán creciendo. A estos costes, que varían con el nivel de actividad, se les denomina costes variables. Identificados ambos —los costes fijos y los variables—, resultará más fácil entender el concepto de apalancamiento operativo. El coste total de producir un determinado bien o de prestar cierto servicio se forma por la suma de ambos costes; así: Coste total = Costes fijos totales + Costes variables totales Si al ejemplo anterior le ponemos cifras, por ejemplo costes fijos = = 100 u.m., y costes variables = 5 u.m. por residente, se obtiene que: Costes totales = Costes fijos + Costes variables × X siendo X el número de residentes atendidos. Para un residente: Coste total = 100 + 5 × 1 = 105 u.m. Y el coste del servicio por residente será = 105 / 1 = 105 u.m. Para cinco residentes: Coste total = 100 + 5 × 5 = 125 u.m. Y el coste del servicio por residente será = 125 / 5 = 25 u.m. Para 10 residentes: Coste total = 100 + 5 × 10 = 150 u.m. Y el coste del servicio por residente será = 150 / 10 = 15 u.m. Éstos, como se puede apreciar, van disminuyendo gradualmente y tienen como límite la capacidad o dimensión de las instalaciones —fijas— para seguir atendiendo residentes, entre otros factores fijos que puedan existir. La disminución del coste por unidad origina en las organizaciones un incremento de los beneficios para un precio del bien dado. Por tanto, este efecto de «palanca», apalancamiento operativo, se puede expresar como la variación experimentada por el beneficio como consecuencia de una variación de las unidades vendidas (servicios prestados en nuestro caso). El apalancamiento combinado o total es el producto entre los coeficientes del apalancamiento financiero y el operativo.
8.6.6. Punto de equilibrio o umbral de rentabilidad Normalmente, el objetivo de cualquier organización es conseguir el máximo beneficio; para una ESAL debe ser el cumplimiento de sus fines. En ambos casos se 227
requiere para ello un empleo eficiente de los recursos empleados. Una forma de medir la eficiencia es mediante la diferencia entre los ingresos obtenidos por la venta de bienes o servicios y los costes originados para ello —caso de empresas mercantiles —. En una organización ESAL también es posible medir la utilidad de los recursos utilizados. Para comprenderlo mejor se utilizará un ejemplo empresarial. El beneficio, como de todos es sabido, viene dado por la diferencia entre las ventas o ingresos totales y los costes o gastos totales. Así: Beneficio = Ingresos totales – Costes totales Ahora cabe plantearse cuánto ha de vender la entidad para que los beneficios se igualen a cero —punto de equilibrio— o, dicho de otra forma, para que con el resultado de las ventas o ingresos se puedan cubrir los costes totales. Este análisis de relaciones entre costes, volumen de ventas y beneficio es lo que se conoce como unto de equilibrio o umbral de rentabilidad, que otros autores denominan punto o margen de cobertura, y es de gran utilidad para la toma de decisiones empresariales. En el punto de equilibrio: Ingresos por ventas = Cortes totales = Cf + Cv × X Llamando como antes Cv a los costes variables unitarios, X a las unidades vendidas y P al precio de venta, la fórmula anterior toma la forma: P × X = Cf + Cv × X Continuando con el ejemplo del apalancamiento operativo —dispensario/asilo—, y suponiendo que este servicio tiene un precio de mercado de 25 u.m., los ingresos por ventas serían de 5 × 25 = 125. Si la organización «vende» menos de 5 unidades, perderá dinero. Si vende más de esa cifra, obtendrá beneficio. En ese punto, ni gana ni pierde. Es el punto de equilibrio o punto muerto. Gráficamente se puede determinar dicho punto como se observa en la figura 8.1.
228
FUENTE: Elaboración propia. Figura 8.1. Ejemplo de umbral de rentabilidad.
Como puede observarse en la figura 8.1, para niveles de producción —prestación de servicios— inferiores a 5 unidades la organización tiene pérdidas, que vienen medidas por la distancia entre la bisectriz y la línea de costes totales; en el punto muerto ambas líneas se cortan, lo que indica que no hay pérdidas ni tampoco beneficios, y para producciones superiores lo que se obtienen son beneficios, también medidos por la distancia entre ambas rectas. En el caso de entidades sin ánimo de lucro, este análisis puede orientar sobre la eficacia de la organización en el empleo de los recursos utilizados y cuándo puede ser conveniente recurrir a medios ajenos para el cumplimiento de los fines propuestos.
8.6.7. Fondo de maniobra o rotación Toda unidad económica tiene entre sus objetivos financieros básicos poder atender los pagos como requisito básico de funcionamiento. Prescindiendo de las inversiones (funcionales o financieras) y de los recursos (propios y ajenos) a largo plazo, los flujos de tesorería (cobros y pagos) a corto plazo constituyen un continuo en la actividad de cualquier entidad, pero los importes de unos y otros no suelen coincidir en el tiempo. En unos casos es necesario pedir recursos a terceros (endeudamiento a corto plazo), cuando la corriente de pagos se anticipa a la de ingresos, mientras que en otros existe un excedente de tesorería, cuando los cobros se anticipan a los ingresos, que se deben invertir durante el corto plazo del desfase. El esquema de flujos de tesorería a corto plazo depende de la actividad desarrollada por la unidad económica; así, en unos casos se producen primero los pagos y posteriormente se obtienen los cobros (por ejemplo: actividades comerciales y fabriles) y en otros casos ocurre a la inversa (por ejemplo: una compañía de seguros primero cobra las primas y después paga los siniestros). Las entidades sin ánimo de 229
lucro normalmente forman parte de este último tipo de unidades económicas, ya que se obtienen unos recursos que posteriormente se aplican a las actividades propias. En este contexto, un concepto fundamental es el denominado «fondo de maniobra» o «fondo de rotación», considerado con frecuencia uno de los indicadores que permiten medir la estabilidad financiera de la organización. Cuanto mayor es su valor, más seguridad existe de que la entidad será capaz de hacer frente a sus deudas; por el contrario, un índice próximo a cero o negativo es un indicador de dificultades financieras. Se partirá para ello de una clasificación por masas patrimoniales, de mayor a menor disponibilidad en sus partidas de activo y de mayor a menor exigibilidad en sus partidas de pasivo (véase figura 8.2).
FUENTE: Elaboración propia. Figura 8.2. Fondo de maniobra.
El fondo de maniobra se calcula por la diferencia entre las dos masas de circulante, la de activo menos la de pasivo, es decir: Fondo de maniobra = Activo circulante – Pasivo circulante También se puede definir como la diferencia entre la financiación a largo plazo (recursos propios más financiación ajena a largo plazo) y la inversión permanente: Fondo de maniobra = Capitales permanentes – Activo inmovilizado En situaciones de equilibrio financiero normal, el activo circulante ha de superar al pasivo circulante, en cuyo caso el fondo de maniobra sería positivo.
8.7. LA FINANCIACIÓN EN LA ENTIDAD Como se ha indicado previamente, para llevar a cabo sus proyectos las organizaciones necesitan unos recursos económicos que les permitan conseguirlos. A 230
la obtención de esos «medios» se le llama habitualmente «financiación», y a cada una de las formas en que se obtiene esta financiación se la denomina «fuente financiera». La financiación de las entidades sin ánimo de lucro puede diferir de la financiación de una empresa. Las fuentes de recursos de estas organizaciones son distintas y variadas, dependiendo de la entidad en cuestión. Una parte de los ingresos que reciben proviene de las prestaciones o pagos por servicios prestados, otra de subvenciones de instituciones públicas y/o privadas, y el resto deriva de las cuotas de socios o asociados. Como señalan Pardo y Valor (2012: 108), en los últimos años las entidades sin ánimo de lucro «han tenido que hacer frente a los grandes retos de la crisis económica actual que han derivado en un aumento de las demandas sociales a las que dan respuesta las entidades de tercer sector, paralelamente con una disminución de todo tipo de fondos: tanto públicos como procedentes de particulares y empresas». Las fuentes de financiación en este tipo de entidades están poco diversificadas, y la dependencia de fondos públicos es elevada (sobre todo de origen autonómico y local). De acuerdo con el Anuario del Tercer Sector de Acción Social en España (Fundación Luis Vives, 2012), el 60 % del total de financiación en 2010 era de procedencia pública, y el número de entidades que recurren a tipo de financiación asciende al 92,8 % del total. Por su parte, el 21,8 % era financiación propia, y el 18,2 % restante financiación privada. El informe alertaba de las pesimistas perspectivas de financiación futuras, lo cual, en nuestra opinión, exige que estas entidades se replanteen su estructura financiera y proyecten estrategias alternativas para generar ingresos en el futuro. Teniendo en cuenta lo antedicho, y con independencia del origen o procedencia de los fondos o recursos necesarios para el desenvolvimiento de la actividad desarrollada, una mejor gestión de las organizaciones hace ineludible disponer de ciertos conocimientos de las fuentes o formas de financiación típicas de las empresas, para los casos en que puedan realizarse por parte de las entidades sin ánimo de lucro actividades mercantiles, o para optimizar el coste de los recursos en los casos en que sea necesario acudir a los intermediarios financieros. Existen distintos criterios para clasificar las fuentes o formas de financiarse por parte de las entidades. Una primera categorización distingue entre: a) Financiación interna o autofinanciación. Se refiere por una parte a la formada por los beneficios generados dentro de la organización y que no son distribuidos a los propietarios y, por otra, a los fondos de amortización, que son gastos contabilizados en el período pero que no suponen salida de fondos — pagos de inmediato—, por lo cual se suele disponer de ellos libremente hasta que se repone el elemento que se amortiza. b) Financiación externa. Abarca los recursos conseguidos fuera de la organización, tanto por cuenta de capital, donaciones de los socios o propietarios/accionistas —caso de empresas— (neto patrimonial o pasivo no exigible) como mediante prestaciones de terceros que se deberán devolver en 231
mayor o menor período de tiempo (pasivo exigible a corto o a largo plazo). También se pueden clasificar las fuentes de financiación teniendo en cuenta otro procedimiento, y es el que considera la propiedad de los recursos utilizados. Así, se distingue entre fondos o recursos propios, que como se acaba de ver son los aportados por los donantes o el/los propietario/s del negocio y/o acumulados por la propia organización con cargo a sus beneficios —reservas—, y fondos o recursos ajenos (pasivo exigible), cuya procedencia son terceros, ajenos a la entidad (véase figura 8.3).
FUENTE: Elaboración propia. Figura 8.3. Clasificación de las fuentes atendiendo a la propiedad de los recursos.
A la forma en que se distribuye el activo del balance de una entidad se le llama estructura económica, y de la misma manera a la forma en que se divide el pasivo se le llama estructura financiera. Toda organización estaría interesada en saber cuál es la estructura financiera que más le conviene, es decir, conocer la composición de su pasivo. Dicho de otra forma, la relación existente entre recursos propios y ajenos, lo que se ha dado en llamar estructura financiera óptima. Existe una controversia en la literatura financiera, que data de 1958, relativa a la estructura financiera óptima, que todavía no ha sido resuelta. Los que defienden la existencia de una estructura óptima de capital o financiación se dice que están enmarcados en la denominada posición tradicional, mientras que los que niegan tal óptimo se dice que están en la línea o son partidarios de la posición de Modigliani y Miller, llamada comúnmente «posición MM». No se puede entrar a profundizar en estas teorías, pues escapan al alcance de este capítulo. Pero hay que precisar que todas ellas consideran que los recursos propios suponen un coste para la organización —coste de los capitales propios— en forma de dividendos distribuidos —empresas— o dividendo social, retenidos, como incremento de valor de sus acciones o coste de oportunidad para sus propietarios, que es necesario considerar. El profesor Suárez (1992) concluye que la estructura financiera óptima viene definida por el valor del ratio de endeudamiento que hace máximo el valor de la organización o mínimo el coste del capital medio ponderado. Es decir, se trataría de encontrar una posición de deudas y fondos propios que minimice el coste medio de los fondos aportados. Cuando se recurre al endeudamiento, es aconsejable que el rendimiento obtenido por los fondos utilizados sea superior a los intereses pagados por los recursos ajenos; 232
de esta forma el incremento de las deudas genera posibilidades de rentabilidad financiera. A este principio se le conoce como efecto apalancamiento.
8.7.1. Financiación interna o autofinanciación La autofinanciación de una entidad está compuesta por los beneficios que se han ido obteniendo a lo largo del tiempo y que no se han repartido, sino que se han ido reteniendo para el mantenimiento de la capacidad económica o para el crecimiento de la propia organización. A la primera de estas formas de financiación se la designa como autofinanciación de mantenimiento, que es la que se emplea para cubrir la depreciación que se produce en los bienes de activo fijo, mientras que la autofinanciación de enriquecimiento supone un verdadero ahorro para las organizaciones, dado que se trata de una acumulación de beneficios que aumenta el valor de las entidades mediante el incremento de su patrimonio. El primer tipo de autofinanciación incluye los fondos de amortización y las provisiones. A las amortizaciones nos referiremos más adelante, pero las provisiones son cantidades que tratan de cubrir gastos o pérdidas ciertas pero que todavía no se han puesto de manifiesto; por ejemplo, un crédito que todavía no ha vencido pero que ya se sabe que no se pagará, porque el deudor ha sido declarado insolvente, etc. La autofinanciación de enriquecimiento está formada por los beneficios generados en el período pero que no se reparten a los socios, sino que revierten en la sociedad directamente para la realización de nuevas inversiones; son las llamadas reservas, que pueden ser de distinta tipología según sean la causa de su dotación y su destino. Dentro de la autofinanciación de mantenimiento se incluyen las amortizaciones. La amortización es la expresión contable de la pérdida de valor que sufren los bienes, y es la forma de registro de esa depreciación. Significa, por tanto, un coste o gasto del ejercicio, que, como tal, se deduce de los ingresos para calcular el beneficio. En la amortización se distinguen dos elementos: la dotación que se realiza en el ejercicio y la amortización acumulada o fondo de amortización, que son los recursos acumulados a lo largo de sucesivos períodos y que se pueden considerar desde el punto de vista financiero como autofinanciación de mantenimiento. La depreciación de los bienes de activo fijo tiene las siguientes causas: Depreciación física o envejecimiento, producida por el mero paso del tiempo. Depreciación por desgaste, debida a la intensidad de uso del bien de activo que se esté considerando. Depreciación económica u obsolescencia, producida como consecuencia de la aparición de nuevas técnicas, que convierten en anticuado a un bien de activo, debido a que disminuye su eficacia relativa respecto a la que permiten nuevas tecnologías. Las cantidades o porcentajes destinados en cada período a amortizar los bienes, varían de un bien a otro y dependen de sus características, utilizaciones, etc. Así, se 233
puede distinguir entre amortización constante —todos los años la misma cantidad—, variable creciente o decreciente y aleatoria —cantidades distintas en cada período. Entre las principales ventajas de la autofinanciación se podrían citar las siguientes: Permite gran independencia a las organizaciones, que dejan de depender de créditos y préstamos, con la exigencia de avales y demás garantías que llevan aparejados. No supone un coste excesivo, al no ser preciso retribuir los fondos obtenidos por este método; no obstante, no se trata de un medio de financiación gratuito, ya que es preciso tener en cuenta el coste de oportunidad del dinero no dedicado a otros fines sociales. Entre sus principales inconvenientes se destacaría que ésta podría conducir a realizar inversiones poco rentables, pues, al no existir un coste explícito, no siempre se examinan convenientemente aquéllas.
8.7.2. Financiación externa Está compuesta por los recursos o fondos que llegan a la organización desde el exterior, ya sea por aportaciones de fondos de sus socios o de asociados o por cualquiera de las diversas variedades de financiación ajena otorgadas por terceros. Dentro de estas últimas se distinguen créditos de funcionamiento y créditos de financiamiento. Las aportaciones y donaciones representan la principal fuente de financiación de las entidades sin ánimo de lucro, y aunque en algunos casos esta prioridad no viene determinada por la proporción en el pasivo, la naturaleza y el objeto de estos recursos se corresponden de forma directa con el objeto social de la entidad, además de ser los detonantes financieros para la constitución de la sociedad. Por hacer un símil con las empresas con ánimo de lucro, estos recursos se corresponderían con el capital social de estas últimas. Según el organismo o empresa que los cede y el objeto social de los mismos, se puede clasificar a los proveedores de fondos en dos categorías: Organismos públicos: aquellos patronatos, cooperativas y, en general, cualquier ente o administración que gestione recursos públicos y que por medio de subvenciones (ayudas directas) o convenios y contratos financien a la entidad. Donaciones individuales: aquellas aportaciones de carácter privado realizadas por mecenas particulares o empresas privadas con ánimo de lucro que voluntariamente contribuyen al desarrollo y mantenimiento de estas organizaciones y sus actividades sociales. En Valor y De la Cuesta (2006) se realiza un análisis completo de la evolución de este tipo de aportaciones, de los diferentes agentes que intervienen, de las motivaciones y características de este tipo de operaciones y de la influencia que tienen en la sociedad española. 234
Otra clasificación de los recursos obtenidos, tal vez más importante, puede hacerse en base a la periodicidad de las aportaciones. En este sentido, se podrían clasificar en: Cuotas de socios y contratos duraderos en el tiempo. Hace referencia a las aportaciones que de forma periódica reciben las entidades, de gran importancia para su gestión financiera, ya que la recurrencia de los recursos aporta, cuanto mayores sean éstos, una mayor autonomía y menos dependencia de otras fuentes de financiación. Donaciones. Cesión de recursos que de manera puntual hace un mecenas a una entidad para que logre sus objetivos y pueda gestionarlos. Estas aportaciones, al ser puntuales, son difícilmente ajustables a una planificación, por lo que su repercusión, no dejando de ser grande, no se aprovecha en todo su potencial. Por otra parte, en la categoría de recursos exigibles de terceros, los créditos de funcionamiento están formados por las deudas —generalmente a corto plazo— que se tienen con proveedores, con otras empresas y entidades no financieras, por razón de la actividad ejercida para el cumplimiento de sus fines al no pagarles al contado. A esta forma de financiación se le suele llamar financiación ajena espontánea y es consecuencia de la costumbre comercial basada en la confianza entre las empresas. La rúbrica más importante es el crédito comercial de proveedores, que significa que la organización puede pagar sus compras de bienes corrientes de forma aplazada y sin recargo por el aplazamiento. Asimismo, existen otras partidas que suponen créditos de funcionamiento, como es el aplazamiento de ciertos pagos que se devengan continuamente, caso de las remuneraciones de los trabajadores, que se suelen pagar mensualmente, las deudas con la Hacienda Pública y la Seguridad Social, que se pueden abonar mensual o trimestralmente, etc. En cambio, los créditos de financiamiento, en sus diferentes modalidades, se acostumbran a conceder a medio y largo plazo y se utilizan generalmente para adquirir bienes de activo fijo; éstos se incluyen dentro del concepto de capitales permanentes y se originan cuando un tercero proporciona dinero a la entidad. Ésta, entonces, se compromete a devolver dicha cantidad más unos intereses en el plazo acordado. Las entidades de crédito o financiación a través de entidades financieras están constituidas por los bancos, las cajas de ahorro y las cooperativas de crédito (la mayoría de ellas son cajas rurales). Estos tres tipos de entidades desarrollan similares funciones y se diferencian en su forma jurídica, en sus órganos de gobierno y en determinados aspectos de su regulación. Las entidades mencionadas desempeñan un papel decisivo en la actividad de las empresas que les ceden su dinero (depósitos en cuentas), recurren a diferentes tipos de préstamos y créditos que ellas otorgan y utilizan sus servicios de intermediación de pagos tanto nacionales como internacionales. Los tipos de operaciones fundamentales realizadas por estas entidades son: Operaciones pasivas, que consisten en atraer el ahorro del público o clientela a 235
través de diferentes fórmulas, como cuentas corrientes, de ahorro, imposiciones a plazo fijo, etc. Se conocen con este nombre porque los saldos recibidos por los bancos, cajas y cooperativas forman parte del pasivo de estas entidades. Operaciones activas, que se concretan en distintas formas de invertir los fondos propios y el dinero recibido de los clientes de pasivo mediante una serie de productos de financiación, como préstamos, créditos, descuento de efectos, etc. Los servicios de mediación nacieron inicialmente como apoyo a la clientela en materia de cobros y pagos a consecuencia de las operaciones de pasivo que los bancos o cajas mantenían con ella. De forma creciente, dichos servicios se han venido ampliando a otro tipo, como compraventa de valores, intermediación financiera, etc., que ocupan gran parte de la actividad de estas entidades y constituyen una parte importante de sus ingresos. Las modalidades de crédito bancario. Se entiende por crédito el derecho que uno tiene a recibir de otro alguna cosa. Desde el punto de vista financiero, crédito es toda posición deudora de un sujeto u organización respecto a otra; en definitiva, el crédito bancario tomado por una organización lo constituirán los fondos recibidos por ésta, de un banco, caja o cooperativa de crédito, con el propósito de devolverlos a su vencimiento junto con los intereses estipulados. En la terminología bancaria se distinguen tres medios fundamentales de financiación: los préstamos, los créditos y el descuento: a) El préstamo bancario es un contrato mediante el cual una entidad de crédito (prestamista) entrega a un cliente, organización o particular (prestatario) una suma de dinero previamente pactada, y éste se compromete a devolverla junto con los intereses según el plan de amortización establecido. Los intereses se suelen pactar de forma fija —toda la vida del préstamo el mismo tipo de interés — o de forma variable —con un tipo inicial pactado y revisado posteriormente con un índice interbancario nacional o internacional, etc. En los préstamos bancarios, la entidad financiera, después de estudiar la operación de aprobar su concesión y de formalizar el contrato en una póliza de préstamo, abona el dinero concedido al cliente, una vez deducidos los gastos de estudio y comisión de apertura del préstamo. Los recibos de las amortizaciones parciales que se hayan establecido y del pago de intereses se cargan normalmente al prestatario en su cuenta a medida que se produzcan los vencimientos. En los préstamos, el prestatario paga intereses por la totalidad de los fondos recibidos, ya que dispone automáticamente de todo el préstamo, con independencia del momento en que se vaya a utilizar el dinero. b) El crédito bancario es un contrato mediante el cual la entidad financiera, previo estudio, concesión y formalización de una póliza, se compromete con su cliente a permitirle disponer de cantidades de dinero de acuerdo con sus necesidades hasta alcanzar el límite previamente señalado. Por su parte, el cliente devolverá las sumas de las que ha dispuesto más los intereses devengados a favor del 236
banco y las comisiones pactadas al terminar el plazo establecido en la operación. Los contratos de crédito se suelen instrumentar en cuentas corrientes a través de las cuales el beneficiario dispone del dinero que necesita. Los créditos se utilizan generalmente por las empresas que necesitan contar con fondos para fortalecer su caja o tesorería; a medida que éstas van necesitando fondos, éstos son requeridos a la entidad prestataria a través de la cuenta al efecto y sólo se pagan intereses por las cantidades realmente dispuestas. c) Descuento de efectos. En el tráfico comercial y mercantil se utilizan determinados documentos, generalmente conocidos como efectos, que representan para su tenedor un derecho de cobro diferido. Entre dichos efectos sobresalen: la letra de cambio, el pagaré y el recibo. Quienes reciben estos documentos como pago, generalmente empresas, con frecuencia no desean o no pueden esperar hasta su fecha de vencimiento para hacerlos efectivos; en estos casos los ceden a una entidad de crédito, que les adelanta su importe, menos los intereses por el dinero anticipado, contados entre la fecha de descuento y la de vencimiento de los efectos, y las comisiones pactadas, en su caso, por la gestión de cobro. Llegado el vencimiento de los citados documentos, el banco o caja los presenta a quienes están obligados a pagarlos para que los hagan efectivos; si resultan impagados, los devuelven a sus clientes (cedentes) cargándoselos en cuenta, junto con los gastos que se hubieran causado. d) El leasing o arrendamiento financiero constituye otra forma de financiación externa. Cuando una organización necesita un elemento de inmovilizado y no dispone de dinero suficiente para comprarlo, puede adquirirlo por leasing. De esta forma, una entidad financiera de leasing adquiere el bien y posteriormente se lo alquila a la organización que lo necesita por un plazo determinado, al final del cual el usuario podrá elegir entre prolongar el arrendamiento, comprar el bien por un precio establecido o devolverlo al arrendador. e) El factoring es otra forma de financiación externa y consiste en que la empresa dedicada a esta actividad, o factor, asume las facturas y, en general, los créditos pendientes de cobro, que tiene un vendedor, normalmente fabricante, con sus compradores. El factor se encarga de cobrar a los consumidores finales el importe de dichas facturas, asumiendo los impagados, que no son repercutidos al vendedor. El objetivo fundamental del factoring es librar al vendedor de los impagados, que asume el factor; esta garantía tiene un elevado coste por el cedente de los créditos, razón por la cual muchas veces no interesan estos créditos de funcionamiento y se recurre al descuento comercial bancario. f ) El renting, otra forma de financiación, consiste en el arrendamiento de bienes de equipo a largo plazo, generalmente entre uno y cinco años, en el cual, mediante el pago de una cuota, se ofrece un servicio integral: la adquisición, el mantenimiento, pago de impuestos, etc.; por tanto, sólo se adquiere un derecho de uso y no el posible acceso a la propiedad.
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A modo de resumen, y como conclusión de lo anteriormente expuesto, se indican algunas ideas que, pese a haberse planteado hace ya años, continúan vigentes en la actualidad en la búsqueda y administración de los recursos: La causa principal de la insolvencia no es la falta puntual de rentabilidad, sino aspectos relacionados con la liquidez. Rentabilidad y liquidez están interrelacionadas. Si la rentabilidad es negativa, acaba planteando problemas de liquidez. Las inversiones a largo plazo deben financiarse con recursos propios. Las inversiones a corto y medio plazo deben financiarse, alternativamente, con recursos propios y con recursos ajenos. Una de las causas de fracaso de la institución es una mala estructura financiera. Debe realizarse de manera periódica (mensualmente) una proyección de flujos de caja. La evolución de la necesidad de financiación acumulada es determinante para elegir el tipo de esta financiación. Debe diseñarse una relación beneficiosa para ambas partes: institución y entidad financiera, para que esta última ofrezca el servicio que la institución necesita. Ello es la base de una relación duradera. Debe analizarse y contrastarse el coste de una financiación, y no aceptar, de entrada, la tarifa inicial ofrecida. Debe saberse qué expectativas favorables a largo plazo suelen compensar inconvenientes del corto plazo.
8.8. LA NEGOCIACIÓN CON ENTIDADES FINANCIERAS La negociación con entidades financieras es un tema de importancia capital en cualquier organización moderna, y va a afectar igualmente a la gestión de las ESAL. Ello comprende varias etapas: 1. Identificar las necesidades de la organización. Para ello es necesario analizar las: • Necesidades de financiación que requiere, no sólo el nivel de fondos exigidos a la entidad, sino también la fecha de disposición de éstos, y sin olvidar las limitaciones de coste. • Necesidades de inversión, para la cual se analizan los posibles excedentes de fondos disponibles, los requerimientos de liquidez de inversiones que se llevarán a cabo y el plazo de la inversión. • Necesidades de transacción; dentro de este requerimiento hay que hacer un seguimiento de los volúmenes de cobros y pagos, de la tipología de instrumentos utilizados, las comisiones y gastos aplicados y otras posibles valoraciones asociadas a estas operaciones. 238
• Necesidades de información, en cuanto al tiempo de admisión de impagos, devoluciones/retrocesiones y la disponibilidad de la información. • Necesidades de asesoramiento, que toda organización requiere en cuanto a informes sobre mercados, divisas, recomendaciones fiscales, etc. 2. Clasificar las entidades. Las entidades financieras (bancos y cajas) tienen diferentes vocaciones: • Entidades de negociación, cuyas operaciones básicas son el asesoramiento y la prestación de servicios, que brindan en préstamos sindicados o emisiones de títulos. • Entidades de intermediación, que se dedican al negocio tradicional pero captando los fondos en los mercados. • Entidades de banca comercial, con una amplia red de oficinas y servicios de banca universal. 3. Negociar con las entidades un plan anual, para obtener una gestión estable de la tesorería, que tenga un horizonte temporal anual con varios puntos de control a lo largo de este período. 4. Provocar la rotación entre entidades, con la misma metodología que con cualquier proveedor y dentro de un entorno competitivo y profesional; es preciso valorar periódicamente la calidad de los servicios recibidos y buscar precios relevantes; se trata por tanto de contar siempre con un gestor adecuado. 5. Controlar la información recibida y reclamar siempre las diferencias. 6. Plantear una negociación global: es preferible negociar un paquete global institución-banco que incluya un balance de prestaciones, como pueden ser: • • • • •
Financiaciones con el banco: riesgo medio. Compensaciones directas. Servicios de fondos. Costes explícitos: comisiones/gastos. Costes implícitos: valoraciones.
8.9. OTRAS FORMAS DE CAPTACIÓN DE FONDOS En los últimos años, especialmente desde el comienzo de la crisis financiera, la reducción de la financiación pública de determinados proyectos sociales ha provocado que muchas organizaciones que venían financiándose a través de subvenciones hayan incorporado la captación de fondos privados a sus objetivos. En este contexto surge el concep- to de fundraising, término anglosajón para referirse a la captación de fondos o recursos. El alcance del fundraing, no obstante, abarca no sólo búsqueda y captación de recursos monetarios, sino un proceso más amplio y global que implica hacerlo de forma profesional y con criterios de transparencia. En 239
Gavilán et al. (2013) se ofrece un completo análisis de la captación de recursos en el tercer sector, así como de información de bases de datos sobre alternativas de financiación. Algunos ejemplos de estas experiencias pueden consultarse en: http://www.aefundraising.org y http://www.oportunidadesdemecenazgo.org. En este contexto, una destacada y reciente alternativa es el denominado crowdfounding, cuya característica distintiva es incorporar a la ciudadanía para la captación de recursos financieros orientados a iniciativas sociales. Así, se han creado múltiples plataformas que, favorecidas por el desarrollo de las tecnologías de la información y las comunicaciones (TIC), se han enfocado en la movilización social y el apoyo de las redes sociales. Ello ha permitido acercar posibles donantes, atraer microdonaciones, dar mayor visibilidad a los proyectos, etc. Entre los múltiples ejemplos está http://www.goteo.org. En el ámbito público, es destacable el papel de ENISA (http://www.enisa.es), empresa pública para la financiación de empresas. Esta empresa aglutina diferentes instituciones españolas enfocadas a la promoción y apoyo financiero del emprendimiento. Por otra parte, desde la creación de los microcréditos en el ámbito de la cooperación al desarrollo, esta alternativa de captación de recursos se ha trasladado también al contexto de los proyectos sociales. En España existen ya líneas de negocio específicas vinculadas a los microcréditos en los grandes bancos. Paralelamente, se han creado plataformas específicas de microcréditos para emprendedores sociales (véase, por ejemplo, http://www.kiva.org). Por último, alternativamente a las entidades financieras tradicionales a las que nos hemos referido previamente, ha emergido en los últimos años la denominada banca ética o solidaria, que persigue «compatibilizar la rentabilidad económica con el respeto de los derechos humanos y el medio ambiente y supone una alternativa de ahorro e inversión en proyectos sociales buscando un beneficio económico y social» (Gavilán, 2013: 1-13).
Resumen El propósito de este trabajo es adentrarse en la función económico-financiera de las organizaciones, incluyendo las entidades sin ánimo de lucro (ESAL), organizaciones que requieren el uso de instrumentos y herramientas de gestión análogos a los utilizados en cualquier actividad mercantil y que se consideran fundamentales para el cumplimiento de sus fines e imprescindibles para su supervivencia. En primer lugar, se ha tratado de delimitar las actividades o tareas principales que en la actualidad interesan a esta función, para inmediatamente después analizar el concepto de patrimonio y las partidas o rúbricas más importantes que lo componen. Las cuentas, como instrumento de representación y control de los elementos 240
patrimoniales, se definen en este texto con el objetivo de poder comprender mejor las agrupaciones que posteriormente se hacen de ellas. A continuación, el análisis del balance, el significado e interpretación de los ratios más importantes, tanto los relativos a la estructura financiera como los de solvencia y los de rentabilidad, se encuentran en las páginas que anteceden. Los conceptos de apalancamiento financiero y operativo, así como el punto de equilibrio, son considerados de especial trascendencia en el análisis económico-financiero para la toma de decisiones, como por ejemplo la de producir o comprar. Por tanto, se ha considerado conveniente tratar de definirlos de la manera más comprensiva posible para aquella persona que por primera vez se acerca al mundo de las finanzas. También se ha señalado la importancia del análisis económico y estratégico de los diferentes proyectos como vehículo para garantizar, fundamentalmente: la compatibilidad de los objetivos con los de la organización, la viabilidad técnica o económica de los proyectos, los recursos internos para ejecutarlos, así como las nuevas oportunidades. La importancia y trascendencia de la financiación también son analizadas para así poder distinguir entre fuentes propias y ajenas, financiación de mantenimiento y de enriquecimiento, así como las implicaciones que éstas tienen para la organización. A continuación se ha considerado conveniente introducir unas líneas sobre la negociación con entidades financieras, dadas la relevancia y la repercusión en las modernas organizaciones. Para finalizar, se han presentado las alternativas más recientes para la captación de fondos o recursos de entidades sin ánimo de lucro en general, y de proyectos de carácter social en particular: fundraising, crowdfunding, microcréditos y banca ética.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. ¿Qué tipo de financiación se caracteriza porque el banco pone a disposición de su cliente una cantidad de dinero para que éste haga uso de él en la medida en que lo vaya necesitando? a) Crédito. b) Préstamo. c) Ninguno de los anteriores. 2. Dada la estructura del balance de una entidad:
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Activo
905.000
Inmovilizado
400.000
Realizable
425.000
Disponible
80.000
Pasivo
905.000
No exigible
450.000
Exigible a largo plazo
300.000
Exigible a corto plazo
155.000
determine los ratios financieros y comente su significado. 3. Utilizando los datos del ejercicio anterior, determine y comente los ratios de solvencia. 4. Tomando como referencia el balance del ejercicio 3, determine y comente los ratios de rentabilidad sabiendo que los beneficios operativos ascienden a 50.000 u.m. y los intereses de las deudas son de 8.000 u.m.
SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1. a). 2.
El 49,72 % del activo está financiado por capitales propios.
El 30,69 % del activo circulante está financiado por exigible a corto plazo.
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Por cada 100 u.m. de activo fijo, existen 187,5 u.m. de capitales permanentes. 3.
El activo circulante es más de tres veces superior al pasivo circulante. Es aconsejable que el ratio sea superior al 100 %, y cuanto mayor sea, mejor.
Nos relaciona el disponible con el pasivo a corto plazo. Es conveniente que el ratio sea superior al 20 %. 4.
El beneficio operativo o de la explotación es del 5,52 %.
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La rentabilidad financiera es mayor que la económica, debido al efecto de apalancamiento que ejercen las deudas, mejorando su rentabilidad (ya que el coste de la deuda es menor que su rentabilidad económica).
LECTURAS RECOMENDADAS Arguedas, R. y González, J. (2012). Inversión y financiación. Madrid: Editorial Universitaria Ramón Areces. Gavilán, B., Guezuraga, N. y Beitia, P. (2008). Guía básica para la gestión económico-financiera en organizaciones no lucrativas. Bilbao: Equipo del Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia. Gavilán, B., Iglesias, J. y Beitia, P. (2013). La captación de recursos en el Tercer Sector. Bilbao: Observatorio del Tercer Sector de Bizkaia. Noviembre.
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CUARTA PARTE Evaluación de proyectos
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9. EL CUESTIONARIO COMO HERRAMIENTA DE EVALUACIÓN JORGE UROZ OLIVARES CARMEN MENESES FALCÓN
OBJETIVOS Este capítulo tiene como principal finalidad incidir en la importancia que tiene la elaboración de cuestionarios como herramienta básica para facilitar la evaluación de los proyectos. Con esta idea general se pretende cumplir con los siguientes objetivos específicos: Distinguir la necesidad de aplicación de un cuestionario estandarizado frente a otras técnicas de investigación o evaluación. Conocer las etapas para la recogida de datos mediante cuestionarios y los tipos de instrumentos estandarizados o cuestionarios existentes, así como su adecuada aplicación. Elaborar y diseñar un cuestionario estandarizado para lograr objetivos de investigación o evaluación. Saber formular las preguntas que deben componer un cuestionario de manera rigurosa, sencilla y coherente con los objetivos de estudio. Distinguir entre cuestionarios sociológicos y escalas de tipo psicológico. Conocer las correcciones adecuadas que deben realizarse al cuestionario una vez que se haya pasado la prueba pretest.
9.1. INTRODUCCIÓN El presente capítulo se centra en la utilidad y uso de los cuestionarios como herramientas de investigación y evaluación de recursos, programas, servicios, etc. Posiblemente éstos se puedan constituir como la herramienta más utilizada para proceder a la investigación de una realidad social determinada. El capítulo está estructurado de manera que se puedan ir desarrollando todos aquellos aspectos que ayudan a entender qué es un cuestionario y a tomar decisiones en el planteamiento del tipo de cuestionario que se necesita elaborar en función de unos objetivos específicos. Y de la misma forma, se profundizará en todas aquellas cuestiones que serán claves a la hora de diseñar cuestionarios de manera adecuada. Se comienza en primer lugar explicando el trabajo previo que se debe hacer 246
incluso antes de ponerse a elaborar el cuestionario propiamente dicho. Seguidamente el capítulo se detendrá en explicar el modo y el tipo de instrumento a aplicar dependiendo de cada situación. Cada una de las opciones que se van a plantear a lo largo del capítulo tiene sus ventajas e inconvenientes, pero lo más importante es que va a permitir determinar el tipo de cuestionario que se debe realizar. A continuación se van a desarrollar todos los elementos que son necesarios para diseñarlo y confeccionarlo: tipos de preguntas, su formato, la confección de las mismas... Por último, se hará referencia a las pruebas pretest, que deben ser efectuadas una vez que el cuestionario está terminado, pero antes de lanzarlo de manera definitiva, como propio elemento de control y evaluación del trabajo previamente realizado. Para finalizar se añade un ejemplo comentado de un cuestionario realizado por los autores de este capítulo para que ilustre todo aquello que se ha ido exponiendo en referencia a la construcción de esta herramienta. Posiblemente pueda parecer que hacer un cuestionario sea algo fácil, pero se puede asegurar que hacerlo bien no lo es. Es más, a pesar de saber todo lo que resulta fundamental para elaborarlos, la mejor escuela y aprendizaje que hay en este sentido es ponerse a hacerlos, es decir, aprender a través de la propia experiencia.
9.2. ORIGEN, DEFINICIÓN Y UTILIDAD El cuestionario es un instrumento utilizado por las ciencias sociales con el objetivo de ser una herramienta de recogida de datos, generalmente obtenidos directamente de las personas hacia quienes se dirige el estudio. Los datos suelen recogerse en formato de autoinforme. El hecho de que estos datos puedan ser obtenidos en forma escrita y de manera impersonal e incluso anónima lo convierte en un instrumento muy útil en cuanto a investigación se refiere, o como herramienta de evaluación, ya sea de recursos, programas, servicios, etc. Los antecedentes más remotos de los cuestionarios se pueden encontrar en los llamados «censos de población». Estos censos poblacionales fueron ya utilizados por antiguas civilizaciones, como la egipcia, la babilónica, la persa, la china o la griega. El objetivo fundamental era poder tener información acerca de las personas y sus bienes con una finalidad prioritariamente tributaria. El primer censo moderno señalado en España es el «Censo de Floridablanca» (1787), en el que se recogía información sobre el sexo, la edad, el estado civil y la situación económica de la unidad familiar. Los cuestionarios suelen utilizarse, fundamentalmente, como herramienta de investigación en el ámbito de la sociología. La investigación empírica en sociología se debe en gran parte a la contribución de Émile Durkheim (1858-1917), quien abogó por utilizar en sociología un método diferente al que se venía usando en filosofía o historia; es decir, se trataba de aplicar una metodología parecida a la usada en ciencias naturales. La sociología debe centrarse en analizar los hechos sociales, 247
huyendo de prejuicios o ideas preconcebidas y ajustándose a la realidad, observándolos y estudiándolos. Los cuestionarios son los instrumentos utilizados generalmente cuando se aplica el método de encuesta para realizar una investigación dada. Habitualmente se suelen emplear las palabras «cuestionario» y «encuesta» como si fueran sinónimos, y en el lenguaje del día a día se puede comprobar que llamamos encuesta a lo que es simplemente un cuestionario. Sin embargo, deberíamos saber que esa terminología expresada así no es correcta. La encuesta es una técnica que utiliza un conjunto de procedimientos estandarizados de investigación mediante los cuales se recoge y analiza una serie de datos de una muestra de casos representativa de una población o un grupo más amplio del que se pretende explorar, describir, predecir y/o explicar una serie de características (García et al., 1994). Sin embargo, cuando se habla del cuestionario se hace referencia sólo al instrumento que se aplica para esa recogida de datos. El cuestionario es el documento que se utiliza, compuesto de una serie de preguntas, con el objetivo o la finalidad de recoger información de las variables que interesen de manera sistemática y ordenada. Se suele aplicar a una muestra de personas, para posteriormente hacer un tratamiento conjunto de los datos, estructurados por clases, grupos o tipos de individuos. Antes del diseño del cuestionario se debe tener muy claro qué tipo de información se necesita. ¿Cuál es el objetivo de la investigación? ¿Qué datos se requieren? Será necesario precisar de forma muy concreta los objetivos específicos, así como las variables que interesan. Incluso con estudios inferenciales (conocer relaciones entre diferentes variables), sería conveniente tener claras las hipótesis que se quieren verificar previamente a la elaboración del cuestionario. Como se ha comentado anteriormente, la particularidad de los cuestionarios radica en que se recoge la información de forma más impersonal de lo que se hace en una entrevista abierta o cualquier otra técnica cualitativa. Por otra parte, la no identificación de los sujetos que rellenan el cuestionario resulta más fácil para el investigador que en otras técnicas, cumpliendo así los requisitos éticos de confidencialidad y anonimato. Pero ¿cuáles son las ventajas o desventajas que se pueden encontrar en la realización de cuestionarios frente a la entrevista, a la hora de decidir entre un instrumento u otro? Se debe tener en cuenta que la entrevista, respecto a la recogida de información, es una técnica mucho más flexible, ya que es adaptable tanto a la persona a la que se entrevista como a la información que es necesario recoger a medida que se va realizando. En este sentido se adecua mejor a los diferentes niveles educativos de los distintos informantes. Además, permite también adecuar la información que se necesita en el mismo momento en que se está realizando la entrevista, ya que se puede reconducir la obtención de información en función de lo que el informante va diciendo. Por supuesto, la cantidad de información proporcionada, tanto los elementos verbales como los que no lo son, difícilmente puede ser superada por ningún otro instrumento o herramienta. 248
Como elementos que no son tan favorables o positivos se puede destacar en primer lugar la cualificación y especialización del entrevistador. Para realizar una entrevista no sirve cualquier persona, sino que debe tener una cualificación previa. Y además, a ser posible, debería ser un experto conocedor de la materia que se está analizando, para poder aprovechar precisamente esa ventaja que tiene la entrevista, que es obtener información y reconducirla hacia aquello que más interesa. En segundo lugar, como elemento muy desfavorable está el coste que supone cuando se habla de muestras grandes o dispersas (desplazamientos del entrevistador). El tiempo empleado también es mucho mayor que el que requiere la realización del cuestionario, razón por la cual se pueden obtener más negativas por parte de las personas que iban a ser entrevistadas. Y por último, también será más costoso el tratamiento de la información, tanto en términos económicos como a la hora de saber analizar la información de la que se dispone y que se puede obtener con una entrevista abierta. Los cuestionarios, sin embargo, son más indicados cuando se utilizan muestras poblacionales grandes o dispersas, o por ejemplo grupos de personas (una clase de alumnos, un grupo de usuarios, etc.). El coste que supone realizarlos es mucho más bajo que el destinado a entrevistas. Generalmente la forma de realizarlo es a través de la autoadministración del propio informante. En ese sentido, uno de los principales aspectos a favor de los cuestionarios es que las personas sienten mucha mayor libertad de responder lo que realmente piensan sin que haya nadie (entrevistador) que les pueda condicionar su respuesta, siempre que sea autoadministrado. También hay que tener en cuenta que el tiempo empleado para realizarlos es mucho menor; de ahí que quizá haya una mayor disposición de los informantes a utilizarlos. Es más, en muchos casos será la misma persona que lo contesta la que lo adecuará en función del tiempo de que disponga; elegir el mejor momento puede ser un aspecto decisivo que le motive más a contestarlo. Otro elemento muy importante, que no se puede olvidar, será el menor coste que tiene la sistematización de los datos frente a las entrevistas para su análisis. En cualquier caso, las técnicas y métodos cualitativos sirven a finalidades y objetivos diferentes que los cuantitativos. Por su parte, como elementos negativos del cuestionario se deben señalar aquellos que precisamente se destacaban como positivos de las entrevistas. Por un lado, se tienen muchas más posibilidades de obtener respuestas erróneas porque las personas no entiendan las preguntas, o también existe un mayor riesgo de encontrarse preguntas no contestadas que cuando se hace la entrevista personal. Por otro, al ser un instrumento mucho más rígido, se pierden muchas matizaciones e información que serían importantes para la investigación. Otro aspecto que debe ser señalado es la diferenciación entre cuestionarios y escalas. Ya se ha indicado que los cuestionarios son instrumentos de recogida de datos de aquellas variables que interesan en la investigación, en formato de preguntas o ítems que responden por escrito los encuestados. El tratamiento de la información de dichas preguntas es independiente, ya que cada una de ella plantea o mide aspectos distintos, a pesar de que posteriormente en los análisis se hallen algunas relaciones 249
entre las diferentes variables. Las denominadas escalas se emplean en mayor medida para medir actitudes, rasgos asociados a la personalidad o cuestiones de tipo psicológico. Se debe diferenciar entre lo que es una escala y un cuestionario. A diferencia de los cuestionarios, en los que cada pregunta puede analizar e intenta medir un aspecto absolutamente diferente con respecto a las otras, en las escalas todas las preguntas están relacionadas o son indicadores que sirven para medir una sola actitud o rasgo. Las respuestas proporcionadas por cada individuo en cada ítem o pregunta serán sumadas para dar al final un total, una cifra que dirá cuánto de ese rasgo tiene la persona encuestada. Eso no significa que en muchas ocasiones en los cuestionarios no se utilicen preguntas formuladas en formato de escala. Pero como se ha comentado, mientras que en el cuestionario cada pregunta suele ir relacionada con una variable, en una escala todas las preguntas están dispuestas para obtener una puntuación sobre una dimensión concreta de la persona (escala de impulsividad, escala de evaluación de la agresividad, escala de adicción al trabajo, etc.). Mientras que los cuestionarios son más utilizados en campos como la sociología, las escalas se aplican mucho más en el ámbito de la psicología Las preguntas en formato de escala, ya pertenezcan a un cuestionario o a una escala, están formuladas para que puedan responderse en base a algún tipo de gradación: se pide que sea mostrado el grado de acuerdo o satisfacción respecto a algo (muy en desacuerdo, en desacuerdo, de acuerdo, muy de acuerdo) en términos de frecuencia de nuestros actos (mucho, bastante, poco o nada) o que el entrevistado se posicione en una escala numérica que puede ir del 0 al 5 o del 0 al 10, por ejemplo: Los programas de formación realizados le resultan: De ningún interés
0
1
2
3
4
5
De gran interés
9.3. ETAPA PREVIA A LA ELABORACIÓN DEFINITIVA DEL CUESTIONARIO: LOS USOS DEL CUESTIONARIO Lo más importante para la elaboración correcta de un cuestionario es tener claros los objetivos a investigar, así como las variables o indicadores que se pretende medir, o las hipótesis que se desea contrastar. En muchas ocasiones una adecuada revisión bibliográfica puede ser suficiente para elaborar correctamente el cuestionario. Sin embargo, en ocasiones esta revisión puede no ser suficiente, y entonces resulta necesario complementarlo con un acercamiento de tipo cualitativo, a través de grupos de discusión o entrevistas abiertas con informantes clave, lo que permite asegurar la dirección adecuada de la investigación, que el cuestionario es entendido por la población a la que va a ser dirigido o incluso que no se han olvidado indicadores o posibles temáticas que deberían estar incluidas en las preguntas del cuestionario. 250
Esta forma de proceder no es un requisito imprescindible, aunque sí recomendable, porque puede ayudar en la tarea de elaboración del cuestionario y de esa forma evitar errores que posteriormente no será posible corregir cuando éste ya está editado y se está llevando a cabo el trabajo de campo. Por tanto, si se recogen algunos datos cualitativos con la finalidad de confeccionar un cuestionario, el análisis de esos datos se hará teniendo en cuenta los discursos de los entrevistados, que pueden ser más o menos extensos, pero que en cualquier caso representan un pequeño grupo de la población, frente a una gran muestra que posteriormente será encuestada. La realización de entrevistas o grupos de discusión puede ayudar al investigador a realizar un mayor ajuste tanto en temáticas a tratar como en aspectos formales de la elaboración del cuestionario (por ejemplo, redacción de las preguntas). El hecho de hacer previamente un acercamiento de tipo cualitativo significa que se tendrán en cuenta los propios discursos y formas de pensar de las personas a las que se va a dirigir el estudio. Este análisis podría aportar nuevas ideas a la hora de confeccionar el cuestionario definitivo: nuevas preguntas, alternativas de respuesta dadas en las preguntas o vocabulario y redacción de las preguntas. La forma de realizar los cuestionarios también tiene una gran influencia. Decidirse por una forma u otra tiene ventajas e inconvenientes que se deben conocer antes de optar por alguna de ellas, y es algo que estará también determinado por el tipo de investigación que se esté haciendo. Los cuestionarios pueden realizarse por correo, con entrevistadores, por teléfono y por Internet.
9.3.1. El cuestionario por correo Los cuestionarios por correo postal están claramente indicados cuando se tiene que acceder a muestras amplias y muy dispersas en el territorio. El acceso a la población encuestada no tiene ningún tipo de sesgo (como los que tienen otros medios); se podría decir además que la accesibilidad a la población es muy alta. Respeta el anonimato absoluto del entrevistado y no existe ningún sesgo introducido por la presencia de otra persona. En cuanto a su realización, permite que la persona decida cuándo le viene mejor contestar el cuestionario en función de su organización del tiempo, y no tiene limitación de tiempo en caso de que quien lo cumplimenta quiera pensar o reflexionar las respuestas. El coste para llevar a cabo la recogida de datos a través del correo es bajo. Su mayor inconveniente es la baja respuesta obtenida (sólo suele responder alrededor quizá de un 10 % o un 15 % de la muestra) y la lentitud en la recogida de datos. Sin embargo, la veracidad de las respuestas suele ser alta, ya que se controla mucho y casi no tiene influencia el tema de la deseabilidad social (responder aquello deseable en presencia de otra persona). Exige la realización de un cuestionario muy claro, que no requiera ninguna explicación o matización posterior, y permita al encuestado rellenarlo sin ningún tipo de ayuda. Además, hay que ser conscientes de que éstos no pueden ser muy extensos; es más, deberían ser breves, porque si son largos desmotivan a los encuestados a realizarlos. Y en el caso de que se esté realizando una investigación que requiera hacer preguntas delicadas o 251
con una alta carga emocional, muy posiblemente formularlas por escrito sea algo frío y poco adecuado. De igual manera, a la hora de confeccionarlo hay que organizar muy bien las preguntas, ya que existe una tendencia a responderlas siempre de la misma forma (cuando los encuestados se cansan, suelen tender a repetir las contestaciones de preguntas anteriores, por ejemplo acaban contestando generalmente «de acuerdo»). También se pueden encontrar con el sesgo de que quienes lo contestan suelen ser las personas más motivadas hacia la temática sobre la que se está investigando y aquellas que tienen alto nivel cultural. Y, por último, tampoco se puede controlar que el cuestionario lo cumplimente concretamente la persona que tiene que hacerlo, o que no haya habido influencia de otras personas en su ejecución, ya que no se puede estar seguros de que se haga de forma privada. Éste es el principal inconveniente de dicho tipo de cuestionario.
9.3.2. El cuestionario con entrevistador Algunas de estas limitaciones a las que se ha hecho referencia pueden ser solventadas con los cuestionarios realizados con entrevistador. Pueden ser más largos, ya que, una vez que el encuestado accede a ser entrevistado, hay posibilidad de pasar más tiempo con él que con una serie de preguntas por escrito. Además es mucho más fácil adaptarse a las condiciones del encuestado (por ejemplo su nivel cultural) de manera que el entrevistador puede explicar, matizar o ayudar concretamente a cumplimentarlo (por ejemplo en población que no tenga un nivel de comprensión lectora adecuado). Quizá sea un formato más apropiado para realizar preguntas que tengan una alta carga emocional. El porcentaje de éxito en su realización es muy alto, ya que suele existir una altísima proporción de encuestas realizadas (alrededor del 90 %) y además se evita la tendencia a que el encuestado contamine las preguntas siempre con las mismas respuestas. Al mismo tiempo se asegura que la encuesta la contesta la persona que debe hacerlo y no otra. Sus mayores inconvenientes son principalmente el altísimo coste que supone, ya que requiere un equipo de entrevistadores en el terreno. Además, no es adecuado cuando las muestras son muy altas o la población se halla muy dispersa en el territorio (porque eso además dispara los costes de desplazamiento para llevarlo a cabo). Por otra parte, requiere más tiempo para su realización, lo que supone una dificultad para que las personas acepten ser entrevistadas. En otro sentido, la presencia de un entrevistador induce un sesgo. En primer lugar, el investigador no es consciente de hasta qué punto el entrevistador ha podido influir con su actitud en el encuestado a la hora de realizar el cuestionario. Tampoco se puede controlar la influencia (la interpretación) que tiene el entrevistador a la hora de recoger la información que el entrevistado proporciona en las preguntas abiertas. Por supuesto, el hecho de que el cuestionario no sea anónimo y se realice en presencia de una persona puede influir en la veracidad de las respuestas dadas. Las personas entrevistadas pueden ocultar aquella información que consideren delicada o privada cuando piensan que serán identificados por alguien. También se debe tener en cuenta que, ante la presencia de 252
otros, existe tendencia a contestar ateniéndose a parámetros de deseabilidad social: se responde lo que el entrevistado considera que es socialmente aceptable o lo que cree que le va a gustar más al entrevistador.
9.3.3. El cuestionario telefónico Los cuestionarios telefónicos son una modalidad intermedia que aglutina algunas de las ventajas de los formatos anteriores y también algunas de sus desventajas. Al igual que los cuestionarios por correo, son adecuados para muestras grandes de población y con enorme dispersión geográfica. Son mucho más rápidos que los cuestionarios por correo y la tasa de respuesta es mucho mayor que en éstos (alrededor de un 70 % de los encuestados responden). También con ellos se controla, como en el caso de las entrevistas, que la persona que realiza el cuestionario es aquella que debe hacerlo. Existe la posibilidad (recomendada) de utilizar un sistema informático al mismo tiempo para la recogida de datos (CATI: Computer Assisted Telephone Interview), que permite grabar las respuestas al mismo tiempo que se realiza el cuestionario. Como inconvenientes hay que señalar que el coste es mayor que en el cuestionario por correo pero menor que en el caso de entrevistas; se puede decir que tiene un coste medio. La duración no puede ser muy elevada, debe ser breve. Y se pierde la capacidad de observación que tiene la entrevista, que siempre proporciona más datos del entrevistado. Además, su cumplimentación se puede interrumpir con facilidad, cosa que no ocurre con las entrevistas, que, una vez aceptadas, suelen realizarse todas. Por otro lado, su realización introduce un sesgo: quedan fuera de la muestra aquellas personas que no tengan teléfono o a cuyo número, por alguna dificultad, no se pueda acceder; en caso de que se disponga de los números de teléfono, conviene asegurarse de que las bases de datos han sido actualizadas. También se debe tener en cuenta que algunos investigadores consideran que éste podría ser el formato más adecuado para tratar temas controvertidos, y así se ha puesto de relieve en estudios sobre sexualidad.
9.3.4. El cuestionario por Internet Por último, se puede utilizar el formato de las encuestas por Internet, de uso relativamente reciente. Entre sus mayores ventajas cabe destacar el bajísimo coste de su realización, siendo el formato más económico de todos. Permite acceder a amplias muestras de población y la dispersión no supone ninguna dificultad. Tiene todas las ventajas del cuestionario por correo, ya que es autoadministrado, de forma que el encuestado decide el momento en que quiere realizarlo, y tampoco existe un entrevistador que influya o que introduzca un sesgo a la hora de rellenarlo. Se controla igualmente la deseabilidad social y los entrevistados tienen tiempo para pensar y reflexionar las preguntas. Por supuesto la grabación de los datos o respuestas, al igual que en el caso de las encuestas telefónicas por CATI (Computer ssisted. Telephone Interviewing), es muy rápida, ya que se realiza simultáneamente 253
mientras se está contestando el cuestionario. La mayor desventaja que presentan estas encuestas es la dificultad para poder obtener muestras representativas debido a que parte importante de la población no tiene acceso a Internet (eso significa que algunos grupos poblacionales no pueden ser encuestados y que otros están sobrerrepresentados, como por ejemplo la clase media-alta, así como personas con unos determinados niveles educativos o conocimientos como el uso de ordenadores). Otra desventaja importante es la baja tasa de respuesta, dificultad que comparte con las encuestas por correo (alrededor de un 10 % de la muestra es la que suele responder). Tampoco puede ser controlado, como ocurre con el cuestionario por correo, de modo que es difícil saber si el cuestionario lo cumplimenta la persona que debe hacerlo y si no existe influencia de terceras personas en su realización.
9.4. TIPOS DE CUESTIONARIOS Los cuestionarios pueden ser clasificados con diferentes criterios dependiendo de la finalidad que se persiga. Puesto que aquí se está hablando de un instrumento que permite evaluar un proyecto o programa de intervención —y no sólo eso—, se podría hablar de dos tipos de herramientas para recoger datos: a) Cuestionarios propiamente dichos, que serían confeccionados por los investigadores o evaluadores, es decir, un instrumento expresamente elaborado para recoger todas las cuestiones que permiten cumplir con el objetivo propuesto. b) Protocolo o registro de información: cuando los datos que se necesitan para evaluar un proyecto ya están contenidos en historias sociales, memorias, registros, etc., y se pretende analizar esa información de forma estandarizada. En estos casos se elabora un protocolo o cuestionario para recoger lo que ya esté recogido, y no es posible incluir una nueva variable, es decir, se ajusta a la información dada, sin posibilidad de añadir nada nuevo. Este tipo de protocolo puede estar preparado con anterioridad, al comienzo del programa o proyecto, y entonces se va cumplimentando conforme se va atendiendo a las personas usuarias del mismo, o se realiza posteriormente si no se había contemplado al inicio. La información contenida de la atención a personas desde un proyecto puede ser muy valiosa para conocer distintos aspectos de la intervención y poder evaluarla. Los dos tipos de cuestionarios o instrumentos planteados tienen aspectos comunes y diferencias en lo referente a su confección, pues no es lo mismo elaborar un cuestionario para recoger información directa de las personas que elaborar otro para recabar información de historias sociales. A continuación se mostrarán las diferencias conforme se avance en la exposición.
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9.5. DISEÑO Y CONFECCIÓN DEL CUESTIONARIO Cuando se aborda el diseño de un cuestionario se deben tener bien presentes los objetivos de investigación o evaluación, porque son los que guiarán toda la confección. No obstante, hay algunas cuestiones previas que se tendrían que tener en cuenta: a) Realizar una lista lista de todos los aspectos, aspectos, hechos hechos o fenómenos que que se quieren incluir en el cuestionario, porque sirven para evaluar el proyecto. Es importante no olvidar ninguno de ellos y que todo lo necesario esté incluido. b) Constatar Constatar que no se incluye incluye nada que no sea necesario necesario o que esté esté repetido, ya ya que se perdería tiempo y espacio. Eso supone formular preguntas relevantes para la investigación. Se debería comenzar con el listado de asuntos que interesa evaluar o investigar. Cada vez que se formula una pregunta, debería plantearse por qué se está haciendo esa pregunta y qué se quiere conseguir con ella. c) Precodificar Precodificar todo el cuestionario cuestionario o protocolo, protocolo, es decir, decir, enumerar enumerar tanto preguntas como respuestas. Después de haber cumplimentado todos los cuestionarios, éstos se deberían introducir en un programa informático para su análisis. Si está todo precodificado, puede resultar más fácil y rápido, ahorrando tiempo y esfuerzo. Para elaborar adecuadamente un cuestionario se debe conocer los tipos de preguntas que se pueden plantear, cómo deberían ir redactadas y estar organizadas las preguntas y las respuestas y confeccionarlo para que sea más fácil de rellenar por su destinatario. A continuación se irá desarrollando cada uno de estos aspectos.
9.5.1. Tipos de preguntas Existen muchas clasificaciones y posibilidades de redacción de preguntas para confeccionar un cuestionario. Este capítulo se centrará en las fundamentales y más habituales. Según la función o finalidad que van a cumplir las preguntas, se podrían clasificar en: preguntas sobre datos sociodemográficos, de control o coherencia del entrevistado, preguntas filtro, con introducción previa, con dos o más cuestiones relacionadas, preguntas según el nivel de medición, preguntas de hechos o comportamientos sociales y preguntas de posición. A continuación se explicará cada una de ellas. a) Datos sociodemográficos. sociodemográficos. En todo cuestionario, e incluso en protocolos de registros, existen una serie de preguntas que facilitan describir el perfil de los entrevistados o encuestados. Se trata de características sociales de los sujetos: sexo, edad, nivel de estudios, ocupación laboral, ingresos, estado civil, lugar de nacimiento, etc. La finalidad de estas preguntas es describir la muestra, o población, de la que se han obtenido los datos y señalar diferencias entre 255
aquellas características sociodemográficas que pueden afectar a la cuestión que se está evaluando. Por ejemplo, las diferencias de edad, sexo o el origen o grupo étnico en función del uso de un recurso de atención determinado. b) De control o coherencia. En coherencia. En ocasiones, cuando el cuestionario así lo requiere, se puede introducir dos o más preguntas similares con cierta distancia entre una y otra para cotejar posteriormente las respuestas y determinar el grado de coherencia que haya demostrado el encuestado. En muchas ocasiones existen personas que no se toman muy en serio la realización de un cuestionario y responden sin reflexión, como si fuese un momento lúdico, o sencillamente falsean a conciencia los datos. Si el cuestionario puede ser determinante para tomar decisiones, conviene eliminar aquellos cuestionarios que son incoherentes. En otras ocasiones no hace falta introducirlas, pues inspeccionando las respuestas se puede determinar su incoherencia. Por ejemplo, si alguien dice que tiene 30 años y en una pregunta posterior nos señala que lleva 25 años en su puesto de trabajo, encontramos una incoherencia, existiendo un error o engaño. c) De filtro. filtro. Son aquellas preguntas que están condicionadas por la respuesta de una pregunta anterior, es decir, no tiene sentido continuar formulando determinadas preguntas siguientes en función de la respuesta que el encuestado ha dado en la pregunta precedente. Por ejemplo, si se pregunta a alguien si fuma y dice que no, no tiene sentido preguntarle sobre cuántos cigarrillos fuma al día. En estos casos, la pregunta llevaría un filtro que haría que el entrevistado salte a otra pregunta en función de sus respuestas anteriores. Estas preguntas permiten al encuestado ir más rápido en la cumplimentación del cuestionario y seleccionar únicamente las preguntas pertinentes. Si se les pide coherencia a las personas en sus respuestas, la coherencia debe presidir la formulación de las preguntas. d) Con introducción. Algunas introducción. Algunas veces se debe realizar una pregunta que necesita ser contextualizada para que el encuestado la entienda en el sentido en que se ha formulado y pueda responderla adecuadamente. En estas ocasiones la pregunta tiene una frase o dos previas que la enmarcan. En dos circunstancias puede darse este tipo de pregunta: cuando se cambia de tema o cuando la cuestión formulada necesita aclaración o cierta orientación para su respuesta. e) Con dos o más cuestiones. cuestiones. En ocasiones interesa en una sola pregunta hacer referencia a dos o tres cuestiones que están relacionadas entre sí y que, con las instrucciones adecuadas al entrevistado, pueden responderse a la vez, ahorrando espacio en el cuestionario. Por ejemplo, si se están registrando los hábitos de bebidas alcohólicas, puede interesar a lo mejor preguntar qué tipo de bebida consume, cuándo y en qué cantidad. Para ello se podría elaborar una tabla donde el entrevistado marque las respuestas que corresponda según su hábito a cada cuestión planteada. f ) Nivel de medición. medición. Se refiere al tipo de variable que está implicada en la respuesta. Es decir, si se trata de una variable nominal, entonces las preguntas y 256
respuestas son mediante categorías, pero si se trata de una variable de intervalo o de razón, entonces el dato que se recaba no es una característica entre muchas, sino un número. Por ejemplo, una variable nominal o característica cualitativa sería el estado civil, con sus categorías correspondientes (soltero, casado, divorciado, pareja, etc.), y una variable de intervalo podría ser la edad, la altura, el tiempo que lleva residiendo en España, el dinero que gasta en ocio, etc. g) Hechos o comportamientos. c omportamientos. Estas Estas preguntas pretenden recoger la conducta del entrevistado, o bien situaciones o circunstancias que haya vivido. Es decir, recoger cuestiones sobre aspectos del comportamiento de esa persona, por ejemplo consumo de bebidas alcohólicas, participación en botellones, etc., o sobre sus relaciones con el entorno —la policía le ha puesto una multa por consumo público, ha sido discriminado por su forma de vestir, etc. h) De posición. posición. En otras ocasiones, interesa que la persona encuestada se posicione ante una frase que describe una situación social, una actitud o percepción, y se le pide su grado de acuerdo o desacuerdo con ella. En este sentido serían preguntas tipo escala de Likert, pero sin la pretensión de llegar a generar una escala con puntuaciones para cada entrevistado. Por ejemplo, se pide al entrevistado su acuerdo con cualquier proposición: el gobierno no tiene claro cómo acabar con la crisis económica; está usted muy de acuerdo, de acuerdo, en desacuerdo o muy en desacuerdo. Generalmente las respuestas pueden ser pares o impares, dependiendo de si se quiere que exista una posición central o más neutra o por el contrario se desean posiciones dicotómicas, aunque sea con cierta gradación en cada extremo. Por ejemplo: La comunidad autónoma ha aumentado los recursos dirigidos a población en situación de exclusión: Muy en desacuerdo
Muy en desacuerdo
En desacuerdo
En desacuerdo
Indiferente
De acuerdo
De acuerdo
Muy de acuerdo
Muy de acuerdo
También se podrían clasificar las preguntas dependiendo del tipo de respuesta que ofrecen. En este sentido, se podrían elaborar preguntas con respuestas abiertas, semicerradas o cerradas, que a su vez podrían ser divididas en dicotómicas o politómicas y de respuesta única o múltiple. A continuación se explica cada una de ellas: a) Abiertas. Abiertas. Son sencillas de elaborar, dado que no se tienen que construir las respuestas porque éstas las proporciona el entrevistado. En general, este tipo de preguntas suelen ser escasas en los cuestionarios cuando se dirigen a una población, o muestra, considerable en número. Se debe tener en cuenta la complejidad de su análisis, ya que el objetivo será reducir todas las respuestas 257
obtenidas a unas pocas categorías que las resuman o aglutinen. Tienen la ventaja principal de dejar libertad de respuesta y recoger directamente las expresiones del entrevistado. En este sentido son muy ricas para conocer aspectos que quizá no se habrían contemplado. No son aconsejables cuando el cuestionario va dirigido a una gran muestra de población. b) Cerradas. Cerradas. Son las preguntas que se elaboran junto con sus respuestas, de manera que el entrevistado debe elegir entre ellas sin poder dar la suya propia y ceñirse a las alternativas que le ha ofrecido el investigador. Entre este tipo se pueden distinguir: 1. Dicotómicas. Dicotómicas. Aquellas preguntas que tienen sólo dos alternativas de respuesta. Por ejemplo: ¿Ha fumado usted alguna vez en su vida? La respuesta del encuestado sólo puede ser sí o no, no cabe otra posibilidad. 2. Politómicas. Politómicas. Aquellas que ofrecen varias alternativas de respuesta a la cuestión planteada. Estas alternativas deben ser exhaustivas y recoger toda la gama principal de respuestas posibles en el contexto de la muestra encuestada. Por ejemplo, el tipo de pareja sentimental que ha tenido en los últimos seis meses podría tener las siguientes respuestas: ninguna, casual o estable. 3. Única respuesta. respuesta. Se formula una pregunta que sólo admite una única respuesta; por ejemplo: ¿Fue usted al cine el pasado fin de semana? No cabe más posibilidad que una respuesta. 4. Respuesta múltiple. En múltiple. En ocasiones el entrevistado puede escoger más de una respuesta entre las alternativas que el investigador le ofrece. El investigador puede limitar o no el número de respuestas que se pueden dar. Por ejemplo: ¿Qué actividades de ocio hizo usted el fin de semana pasado? Existen varias alternativas de respuesta, y el encuestado podría marcar todas las que quisiera o ajustar la cantidad al número que se le indica previamente (ir al cine, cenar, dar un paseo, leer un libro, visitar a mis amigos, etc.). c) Semicerradas. Cuando Semicerradas. Cuando se considera que no se puede abarcar con exhaustividad toda la gama de respuestas posibles en la población encuestada se suele recurrir a este tipo de preguntas. Se trata de ofrecer una lista de respuestas terminando con una opción que es Otros, y Otros, y la posibilidad de abrir un espacio para que el entrevistado pueda añadir o escribir la opción que considera mejor y que no quedaba recogida en las alternativas presentadas. Por ejemplo, se puede preguntar en un cuestionario dirigido a adolescentes con quién convive en este momento planteando entre las opciones las siguientes: padres, hermanos, abuelos, tíos, primos...; éstas serían las opciones más cercanas y habituales, pero es posible que algunos adolescentes vivan con familias de acogida o en un centro de protección de menores. Si se dirigen a una muestra en la que estas opciones pueden ser poco probables, se puede añadir un apartado «Otros» y dejar que el entrevistado lo indique. De esa forma no es necesario abarcar entre las alternativas de respuesta todas las opciones de parientes, amigos, vecinos o 258
personas con las que un adolescente puede estar viviendo en un momento dado. d) De clasificación. clasificación. Se trata de preguntas con las que se pretende que el encuestado ordene las respuestas que se le ofrecen en función de su criterio. Por ejemplo: De las siguientes actividades que te exponemos, ¿cuáles son tus tres salidas o actividades más habituales? habituales? (Por favor, señala sólo las tres respuestas más habituales, ordenándolas por importancia): 1. Suelo Suelo hacer hacer activida actividades des yo solo. solo. 2. Ir a un bar bar a tomar tomar algo algo y charla charlar. r. 3. Jugar Jugar a la consola consola/ord /ordenad enador. or. 4. Reunirse Reunirse en la casa de alguien para charlar. charlar. 5. Hacer Hacer depor deporte. te. 6. Quedars Quedarsee en la calle calle charland charlando. o. 7. Hacer Hacer botel botellón lón.. 8. Ir al cine cine.. 9. Ir a ccen enar ar.. 10. 10. Ir a bail bailar ar.. 11. Ir a los juegos juegos recrea recreativo tivos. s. 12. Activida Actividades des extraesc extraescolar olares. es. 13. Salir Salir a liga ligar. r. 14. Salir Salir solo solo con mi chico/ chico/a. a. 15. 15. Estu Estudi diar ar.. 16. Otros, Otros, ¿cuáles ¿cuáles?? ________ _________ _ 1.º más importante _________ 2.º más importante _________ 3.º más importante _________
Una vez que se conocen todos los tipos de preguntas que se pueden hacer, se trataría de elaborarlas adecuadamente. Para ello se deben tener en cuenta dos aspectos: su contenido, que irá enmarcado por los objetivos y finalidad del investigador en el estudio, y su forma, es decir, la manera en que se formulan las preguntas para que sean correctas, sencillas y entendibles. Va a ser precisamente este aspecto el que se desarrolle a continuación, es decir: ¿cómo deberían estar redactadas y enunciadas las preguntas?
9.5.2. Redacción de las preguntas La redacción y elaboración de las preguntas del cuestionario son fundamentales para que puedan ser entendidas y se las responda adecuadamente. En este apartado se explicará la forma de realizar las preguntas sin insistir en su contenido, aunque a 259
veces ese contenido marca cómo deben elaborarse. Por tanto, se expondrá a continuación una serie de recomendaciones generales a tener en cuenta durante su elaboración. Éstas deberían: a) Ser Ser preg pregunt untas as breves y fáciles de comprender. La comprender. La comprensión de las preguntas es fundamental, pero también su brevedad y sencillez hacen que la pregunta pueda ser respondida por cualquier entrevistado. Aquí se muestra cómo no debería ser hecha una pregunta: • Algunas personas opinan que el sistema educativo universitario que se acaba de implantar no será el pertinente para que los profesionales del futuro puedan adecuarse a un mercado de trabajo cada vez más complejo y con necesidades muy diferentes dependiendo de los sectores económicos. ¿Qué opina usted? b) Cont Conten ener er un vocabulario natural, natural, sin conceptos abstractos. Se insiste en la necesidad de que las preguntas contengan un vocabulario sencillo, con conceptos que son entendidos por cualquier persona, especialmente si van dirigidas a una población general. Si por el contrario el cuestionario va dirigido a un tipo de profesional concreto, se podría usar el vocabulario y los conceptos que se manejen en ese campo. Por ejemplo, si la siguiente pregunta estuviera dirigida a la población general, la mayoría de los participantes no podrían entenderla; en cambio, si se trata de profesionales médicos, no habría ningún problema en contestarla: • En el último mes, ¿alguien de su familia ha sufrido de cefalea tensional episódica? c) Ser objetivas y neutras neutras para no influir en las respuestas. Si la pregunta tiene algún tipo de carga emocional, moral o cultural determinada, puede que el entrevistado se vea condicionado a responder lo que es correcto socialmente y no muestre su verdadera opinión. Obsérvense los dos ejemplos que se exponen: mientras que la primera resultaría correcta para todos, la segunda tiene cierta carga moral. • ¿Cree que sus mayores podrían estar mejor atendidos en un centro residencial para la tercera edad? • ¿Llevaría usted a su madre a un asilo? d) Redac Redactar tarlas las de forma negativa. Las negativa. Las preguntas nunca deben realizarse de forma negativa, porque producen confusión y el entrevistado puede desconcertarse a la hora de responder. • ¿No debería castigarse a los estudiantes que suspenden? 260
e) Procurar no realizar dos preguntas en una, porque esto confunde al entrevistado y le podríamos dejar sin saber qué responder. Así, en la siguiente pregunta, el entrevistado puede responder positivamente a una cuestión y negativamente a otra; por tanto, no sería conveniente formularla así. • En las últimas navidades, ¿cenó usted con su familia y se divirtió? f ) Tampoco es aconsejable utilizar estereotipos o jerga en las preguntas, porque resta seriedad al cuestionario y no incita a responder. Estas preguntas no serían correctas: • ¿Se ha cogido usted un pedo en alguna ocasión?, o ¿considera usted que su familia es pija? g) Las preguntas sobre comportamientos o hechos deberán tener un marco temporal concreto o de referencia para poder ajustar bien la respuesta. En este sentido, si se pregunta si bebe alcohol, el entrevistado no sabrá qué responder porque es precisa una referencia temporal. • ¿Ha bebido usted alcohol? Incorrecta. • ¿Ha bebido usted alcohol en el último año? Correcta. h) Un detalle a la hora de elaborar preguntas sencillas es que no conlleven un cálculo matemático o mental complejo, porque en ese caso no serán respondidas. No sería correcta la siguiente pregunta: • ¿Cuántas veces ha comido usted manzanas en el último año? i) En las preguntas que supongan respuestas confeccionadas con intervalos, se debe estar pendiente de que éstos sean excluyentes para que el entrevistado sólo pueda elegir una sola respuesta. Por ejemplo, en la siguiente pregunta, si alguien se ha gastado 50 euros en ocio se pueden elegir dos opciones (la 2 y la 3), porque las alternativas de respuesta del intervalo no son excluyentes y esto confunde al entrevistado, que no sabría que contestar. • ¿Cuánto se ha gastado en ocio en los últimos seis meses? 1. Nada. 2. De 1 a 50 euros. 3. De 50 a 100 euros. 4. Más de 100 euros. j) Las preguntas o cuestiones que son comprometidas deberán ser planteadas de forma indirecta o redactadas de manera que no molesten al entrevistado, ya que en caso de que lo hagan habrá una tendencia a no responderla. Las primeras 261
preguntas que se muestran a continuación no son adecuadas, mientras que la segunda tiene una formulación más apropiada. • ¿Se considera usted racista? ¿Se considera usted homófobo? • En ocasiones mucha gente piensa que los inmigrantes vienen a Europa a utilizar los servicios públicos de los europeos, así como a conseguir el poco trabajo que hay. ¿Qué opina usted de esto?
9.5.3. Confección del cuestionario Una vez que se han elaborado todas las preguntas necesarias para evaluar un proyecto o recoger la información que se precisa, es el momento de diseñar el cuestionario para que los entrevistados puedan rellenarlo sin problemas. Se debe tener en cuenta los siguientes aspectos antes de su diseño. a) Introducción al cuestionario. Todo cuestionario debe tener una introducción que explique al entrevistado quién lo hace, por qué y para qué. Es decir, el objetivo del estudio, el consentimiento informado, la confidencialidad y las instrucciones generales para responderlo. b) Ubicación de las preguntas. Las preguntas deben ir organizadas en un orden determinado, dependiendo de su finalidad, formato o contenido. Se tiene en cuenta lo siguiente: Las preguntas iniciales deberán ser interesantes y sencillas y animar al entrevistado a continuar con el cuestionario, dándole una buena sensación o percepción. Es decir, debe tratar de captar el interés. Deben ir de las más generales a las más concretas, de las que tienen menos implicación personal a las que se les formulan más directamente. Se organizarán todas las preguntas por bloques temáticos, de manera que el entrevistado no salte de una pregunta a otra respondiendo temas distintos. En este sentido, hay que tener en cuenta: • Las preguntas claves se sitúan en el centro del cuestionario para evitar el cansancio y el desinterés, o por si se abandona el cuestionario. • Las preguntas amenazantes se dejarán en la parte final del cuestionario para que no induzca al entrevistado a abandonarlo. Las preguntas sociodemográficas se pueden poner al comienzo del cuestionario o al final, dependiendo de a quién vayan dirigidas. En ocasiones se dividen en dos partes: unas cuantas se sitúan al comienzo y el resto al final del cuestionario. c) Formato del cuestionario. El cuestionario puede tener distintos formatos, y ello dependerá de a quién vaya dirigido. Generalmente se diseña en forma de 262
cuadernillo y en cada página pueden situarse las preguntas y respuestas en dos columnas. d) Fácil de leer y contestar. Diseño e impresión atractivos, con un tamaño de letra que no necesite utilizar lupa, y que la pregunta y la respuesta formen toda una unidad, es decir, que no queden cortadas entre páginas. e) Proporcionar instrucciones. Muchas preguntas deben tener instrucciones para poder responderlas. Entre algunas de las instrucciones que suelen utilizarse cabe señalar: a) indicarle al entrevistado cuántas respuestas debe dar; b) señalar si tiene que continuar el cuestionario o no le corresponde seguir y debe saltar a otra pregunta; c) a veces se ponen aclaraciones que son necesarias para que los entrevistados puedan marcar su respuesta. f ) Calcular la duración del cuestionario. El tiempo que el encuestado tardará en responder depende del tipo de cuestionario, el modo de hacerlo y las cuestiones que se desee recoger. Generalmente los cuestionarios que se recogen por teléfono no deben tardar más de 15 minutos para que el encuestado no se canse y deje de hacerlo. En cambio, en la encuesta domiciliaria la duración puede oscilar entre 60 y 90 minutos. Habría que evitar cuestionarios que duren más de ese intervalo temporal, ya que es difícil que se conteste un cuestionario superior en duración. Cuando va dirigido a profesionales o expertos, la duración óptima debería oscilar entre 30 y 40 minutos, salvo que se haya captado previamente el interés de los profesionales por hacerlo. g) Al final del cuestionario. Se suele finalizar con agradecimientos y un apartado de observaciones si se quiere que el encuestado nos manifieste algo relacionado con el propio cuestionario o con el tema de estudio. En aquellos casos en los que el cuestionario sea realizado por un entrevistador suele dejarse un apartado de observaciones, donde el entrevistador puede marcar cualquier incidencia o aspecto que considere necesario e importante señalar para el análisis del cuestionario.
9.6. PRUEBA PRETEST Y CORRECCIONES Cuando se ha elaborado el cuestionario, se debe comprobar que realmente es el instrumento que recoge los datos que se necesitan para lograr los objetivos de investigación. Para ello se suele probar previamente con una pequeña muestra de personas con características similares a la población a la que el cuestionario se destinará. Es lo que se denomina prueba pretest. Es necesario evidenciar la fiabilidad que el instrumento tiene, su validez y su factibilidad. Se debería comprobar que: a) Las preguntas realmente las entiende la población destinataria, es decir, los términos empleados tienen el mismo significado para todos. b) Las preguntas recogen toda la variación del fenómeno estudiado. Una vez que las preguntas se han cerrado y se ha empezado a pasar el cuestionario a la muestra destinataria, no se podría incorporar ninguna pregunta más, es decir, 263
una vez comenzado el proceso de recogida no se puede añadir nuevas preguntas porque se sesgarían los resultados. c) Cubre todas las cuestiones que se necesitan para la evaluación o investigación. d) Tal vez sea necesario reordenar las preguntas dentro del cuestionario para que unas cuestiones no ejerzan influencia sobre otras. e) El cuestionario provoca sensaciones en el entrevistado que sería útil observar: si le motiva o le aburre, si se siente bien rellenándolo, etc. f ) Si el tiempo para rellenarlo establecido es el adecuado o se requiere más. g) El grado de colaboración o la tasa de rechazo. h) Habrá una tasa de preguntas no respondidas, o riesgo de casos perdidos. Se debe comprobar si existe algún tipo de sesgo o algunas características particulares de aquellos que responden frente a los que no lo hacen, porque ello nos daría pistas acerca de si el cuestionario abarca a todo tipo de población. i) Los cuestionarios no identifican a nadie, mantienen el anonimato y la confidencialidad de los encuestados. j) Dispone de las instrucciones suficientes para entender cómo se debe responder a las preguntas. k ) Las preguntas que corresponden a un mismo tema se encuentran juntas y no están diseminadas a lo largo del cuestionario, ya que así se facilita la concentración del encuestado y se evita su dispersión temática. Las cuestiones a comprobar expuestas con anterioridad no agotan todas las posibilidades que se pueden tener en la prueba pretest para comprobar la validez y fiabilidad del instrumento diseñado, pero sí las fundamentales. Por otra parte, en muchas ocasiones se diseña o construye un cuestionario usando preguntas que ya han sido testadas en otros cuestionarios. La prueba pretest sirve para confirmar que efectivamente el cuestionario mide lo que se quiere medir. Si se tratase de un cuestionario que ya ha sido validado, no haría falta testarlo o comprobar su validez y fiabilidad. A continuación se adjunta un ejemplo o modelo de cuestionario que se utilizó en una investigación y que será comentado posteriormente.
9.7. EJEMPLO DE CUESTIONARIO(Descargar o imprimir)
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9.8. COMENTARIO AL CUESTIONARIO EXPUESTO COMO EJEMPLO El cuestionario que se expone como modelo fue utilizado en una investigación 267
realizada por los dos autores de este capítulo junto con otros compañeros que formaron parte de ella. El cuestionario iba dirigido a hombres españoles, o residentes en España, de 18 a 70 años. Dicho estudio, titulado Apoyando a las víctimas de trata, puede consultarse en la Delegación del Gobierno para Violencia de Género. Fue encargado por esta institución, y pretendía recoger la opinión de hombres españoles sobre prostitución y sobre trata. Más en concreto, se pretendía saber qué conocimiento tenían los hombres sobre la trata y qué harían si se encontrasen una mujer coaccionada ejerciendo la prostitución, especialmente aquellos hombres que habían pagado servicios sexuales. Ni el tema ni el destinatario ni el cuestionario resultaban fáciles a priori. La propia prueba pretest para su corrección y ajuste a la población destinataria lo puso de relieve. Una serie de aspectos se tuvieron en cuenta a la hora de elaborar las preguntas y el diseño del cuestionario. 1. Puesto que se trataba de un tema que entraba en asuntos socialmente considerados personales, el cuestionario no podía durar mucho, debía ser corto y muy sutil. De hecho, la duración media de su realización fue entre 8 y 13 minutos. 2. Como se puede observar en el cuestionario, eran todas preguntas cerradas o semicerradas, es decir, se le dejaba al entrevistado incluir alguna opción (por ejemplo, pregunta 16). Analizar preguntas abiertas en una amplia muestra de sujetos puede resultar muy laborioso. 3. El cuestionario no fue autoadministrado, sino rellenado por un entrevistador o entrevistadora de dos maneras: una muestra mediante entrevista telefónica y otra muestra mediante entrevista personal. Por ello no se incluye la introducción que se les ofrecía a todos los encuestados en el instrumento. En ella se decía quién hacia el estudio, por qué, la confidencialidad o anonimato de las respuestas y una dosis de motivación para obtener su colaboración. 4. Las preguntas sociodemográficas fueron introducidas en dos partes del cuestionario, unas al principio y otras a la mitad o hacia el final, dependiendo del tipo de encuestado. No se veía conveniente preguntarlas todas al final, porque, después de haber dado sus opiniones y comportamientos sobre aspectos personales, era probable que no quisieran contestar a cuestiones de clasificación demográfica por mucho que el entrevistador les animara a hacerlo. Tampoco era conveniente hacerlas todas al principio, porque no se debe empezar un cuestionario con un interrogatorio sobre cuestiones personales, aunque sean de clasificación de la muestra. Mientras que el investigador puede pensar en términos estadísticos, el sujeto que es entrevistado no tiene esa misma visión. Por tanto, se pensó detenidamente cuáles se metían en cada parte del cuestionario. 5. El cuestionario se confeccionó comenzando con preguntas para todos los hombres, muy generales, para proseguir con aquellas que sólo correspondían a quienes manifestaron haber pagado alguna vez servicios sexuales (pregunta 25). Esta pregunta sirvió de filtro para continuar o terminar el cuestionario 268
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dependiendo de la respuesta. Por otra parte, algunas preguntas debían plantearse como filtros para indicar a los entrevistados que saltasen a otra si sus respuestas eran negativas o afirmativas, como ya se ha comentado. Pero en un caso concreto este filtro no se introdujo para que nos sirviese como pregunta o medida de control. El equipo era conocedor de que podría subestimarse cierto comportamiento que se quería recoger, como era el hecho de pagar por servicios sexuales. Contestar que se había pagado alguna vez en la vida presumiblemente iba a ser más señalado que contestar que se habían pagado servicios sexuales en el último año. Se hace énfasis en que si un encuestado señalaba que había pagado servicios sexuales en el último año podía dar a entender una pauta de comportamiento que no es deseable socialmente, con lo cual habría tendencia a ocultarlo en parámetro de deseabilidad social, como ya se ha expuesto en este capítulo. Por ello, se opta por espaciar la tercera pregunta, que pretendía recoger la frecuencia en el último año (pregunta 30), de la segunda, que sólo incidía en si habían hecho uso de los servicios o no (pregunta 26). Evidentemente, tras el análisis se pudo comprobar que se había producido el efecto que se preveía, esto es, que muchos encuestados respondían a la pregunta 30 indicando la frecuencia en el último año cuando habían respondido en la pregunta 26 que no habían ido en ese período de tiempo. Es decir, la pregunta 26 debería haber obtenido más respuestas afirmativas de las recogidas, y confirmaba la subestimación de este comportamiento masculino cuando respondían. Por tanto, la decisión de no introducir el filtro como un elemento de control funcionó y fue acertada, porque permitió detectar a hombres que sí habían pagado servicios sexuales cuando estaban contestando que no. El cuestionario tenía pocas instrucciones, pues al ser realizado mediante entrevista personal era el entrevistador el que sabía cómo debía administrarlo y cómo debía preguntar. No obstante, alguna instrucción se introdujo, como por ejemplo en la pregunta 30: si señalaban la última opción, se realizaba otra pregunta para obtener mayor precisión, pero sólo en este caso. En muy pocas preguntas se introdujo la alternativa de respuesta no lo sé o no contesta, que suele ofrecerse como opción. El motivo es obvio: dado el tema del que se trataba, podría ofrecerles a muchos encuestados una salida fácil para no responder. Sin embargo, en algunas preguntas era necesaria su inclusión. Por ejemplo, en las preguntas 18, 19 o 35 no podían dejar de añadirse «no sabe/no contesta» como otra opción de respuesta, porque era posible que lo desconocieran. En ese caso, si no hubieran tenido la alternativa la habrían dejado en blanco, y entonces la pregunta se convertiría en casos perdidos. Se intentó que el lenguaje de todo el cuestionario fuera neutro, procurando utilizar adjetivos y sustantivos que no estuvieran cargados semánticamente con connotaciones despectivas. Por ejemplo, no se utilizaron palabras o expresiones como putero, prostituta, pagar sexo o irse de putas, todas ellas usadas en el 269
lenguaje coloquial pero cargadas de significado estigmatizante. 10. Inicialmente en todas las preguntas los encuestados debían seleccionar una sola respuesta. Sin embargo, hubo una que se convirtió en múltiple, es decir, podían escoger más de una opción. Se vio necesario hacerlo así durante la prueba pretest y se introdujo en el cuestionario definitivo. Se trataba de la pregunta 13. Con estos comentarios no se agotan todos los elementos que podrían detallarse en el cuestionario de este ejemplo. Sin embargo, cumple muchos de los aspectos, aquellos más importantes, que se han expuesto en este capítulo para la confección del cuestionario.
Resumen El cuestionario es una herramienta muy útil para la realización de evaluaciones o análisis de una realidad social. No debe ser confundido ni con la metodología de encuesta, que es más amplia y que incluye más aspectos que no eran objeto de este capítulo, ni con las escalas, que son una herramienta de medición más apropiada para el ámbito de la psicología y la salud mental. Un elemento importante será realizar un acercamiento de tipo cualitativo al objeto de análisis antes de ponerse a confeccionar el cuestionario y decidir si será realizado por correo postal, por teléfono o Internet, o si por el contrario se va a utilizar a entrevistadores para que lo rellenen. Se deben conocer los distintos tipos de preguntas que se pueden hacer de manera que se ajusten a las necesidades del investigador, así como las posibles respuestas que se desea obtener de los entrevistados. Por supuesto, la redacción de las preguntas será un aspecto primordial para evitar sesgos y que los entrevistados entiendan y respondan correctamente aquello que se quiere saber. También se tendrán que tener en cuenta aquellas cuestiones que son necesarias a la hora de confeccionar y editar propiamente el cuestionario (la introducción, la ubicación de las preguntas, el formato, los agradecimientos, etc.), así como la realización de una prueba pretest que sirva de elemento de corrección de aquellos errores que se hayan podido cometer antes de efectuar el trabajo de campo.
ACTIVIDADES DE REPASO(Descargar o imprimir) Después de leer este capítulo, intente contestar a las siguientes preguntas: ¿Qué diferencias existen entre un cuestionario y una escala? Describa las ventajas que tiene un cuestionario frente a una entrevista abierta. 270
Señale los inconvenientes que tienen los cuestionarios hechos por Internet. Indique cuándo resulta conveniente utilizar un cuestionario por correo y cuándo es adecuado recurrir a un entrevistador. ¿Qué aspectos previos se deben tener en cuenta antes de diseñar un cuestionario? ¿Por qué son necesarias las preguntas de control? Indique qué diferencias hay entre una variable nominal y una variable de intervalo. ¿Qué se entiende por una pregunta semicerrada? Enumere los tipos de preguntas cerradas que se pueden hacer en un cuestionario. ¿Por qué se debe realizar la prueba pretest una vez confeccionado el cuestionario?
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. Los cuestionarios por teléfono son los más indicados para hacer encuestas largas, dado que las personas prefieren hablar en lugar de escribir.
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2. Todas las preguntas de tipo sociodemográfico deben hacerse nada más comenzar el cuestionario.
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3. Las preguntas filtro son aquellas que están condicionadas por la respuesta de una pregunta anterior.
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4. Las preguntas de posición y opinión pueden hacerse utilizando una escala de tipo Likert.
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5. Una pregunta abierta es aquella en la que se deja que el entrevistado escoja entre varias alternativas.
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6. Una pregunta de respuesta múltiple es aquella en la que se le formulan al entrevistado varias cuestiones o temas al mismo tiempo.
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7. Cuando se hacen preguntas con alta carga emocional es adecuado utilizar un lenguaje emotivo y cargado de significación para motivar al encuestado a contestar.
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8. No es adecuado redactar las preguntas en forma negativa, porque generan confusión.
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9. Las preguntas deben ir organizadas en un orden determinado, dependiendo de su finalidad o contenido.
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10. La prueba pretest se realiza para verificar que el cuestionario que se ha diseñado es fiable y factible.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1 F, 2 F, 3 V, 4 V, 5 F, 6 F, 7 F, 8 V, 9 V, 10 V. 271
LECTURAS RECOMENDADAS Casas, J., Repullo, J. R. y Donado, J. (2003). La encuesta como técnica de investigación. Elaboración de cuestionarios y tratamiento estadístico de los datos (I). Atención Primaria. 31(8), 527-538. Casas, J., Repullo, J. R. y Donado, J. (2003). La encuesta como técnica de investigación. Elaboración de cuestionarios y tratamiento estadístico de los datos (II). Atención Primaria. 31(9), 592-600.
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10. EVALUACIÓN DE PROYECTOS SOCIALES LAURA PONCE DE LEÓN ROMERO TOMÁS FERNÁNDEZ GARCÍA
OBJETIVOS El capítulo tiene como principal directriz explicar metodológicamente cómo se lleva a cabo la evaluación de proyectos sociales. Con esta finalidad se pretende cumplir los siguientes objetivos específicos: Entender el concepto y las características de la evaluación. Analizar la importancia del proceso evaluativo y las repercusiones para el profesional, la institución y la sociedad en general. Entender las ventajas de la unificación de criterios y la sistematización durante la evaluación. Enumerar los elementos imprescindibles para diseñarla. Diferenciar los tipos y modelos de evaluación existentes. Estudiar los indicadores de evaluación que podrían ser utilizados.
10.1. INTRODUCCIÓN Si un proyecto social busca modificar las necesidades o los problemas que motivaron una intervención individual, grupal o comunitaria, la evaluación tendrá como objetivo determinar el grado de eficacia y eficiencia con que han sido empleados los recursos destinados a alcanzar los objetivos previstos, así como la magnitud con que se produjeron los cambios en la población con la que se actuó. La evaluación de resultados se suele realizar teniendo en cuenta su diseño y los indicadores seleccionados previamente a la finalización de la actividad. Los análisis de resultados más utilizados suelen disponer de indicadores numéricos y objetivos cuantificables, comparándolos con el antes y el después de una actividad concreta, estableciendo, entre otras opciones, proporciones o tantos por ciento. También se puede optar por una evaluación cualitativa, basada en datos no cuantificables. A continuación se expone un ejemplo de evaluación. En un centro penitenciario el psicólogo y la trabajadora social han planificado un programa de inclusión laboral-social en la prisión. Si los 273
resultados son buenos, podrán realizarlo el próximo año, pues el director se ha comprometido a asignarle una partida económica del presupuesto anual de la institución. Los profesionales proceden a evaluar los resultados de la actividad, para lo cual deciden utilizar una evaluación cuantitativa y otra cualitativa. En la primera, conocieron que el 75 % de los reclusos participaron en el programa de inclusión laboral, un 10 % más que el año anterior; en total, 534 reclusos repartidos en tres actividades, un 50 % en el taller de fontanería, un 20 % en el de pintura y un 30 % en el taller de albañilería. El 78 % de los reclusos que realizaron alguno de los cursos ofertados y que consiguieron la libertad durante ese mismo año encontraron trabajo en un plazo de tres meses. Después de la realización de los cursos, los reclusos mejoraron su percepción de bienestar y obtuvieron mayor puntuación en la escala de satisfacción de Filadelfia, siendo las diferencias entre las medias pre y postratamiento significativas. Para la segunda, se llevaron a cabo entrevistas semiestructuradas individuales en las que casi todos los reclusos afirmaban que el curso había sido muy práctico, útil y enriquecedor, pues habían adquirido nuevas habilidades y capacidades, además de que eran conscientes de que los cursos mejorarían su inserción laboral, una vez cumplida la condena. La mayoría también manifestaba durante la entrevista que dormía mejor y que habían mejorado sus relaciones con los otros reclusos. En este caso se ha explicado brevemente cómo realizar un análisis de resultados teniendo en cuenta los indicadores seleccionados: el número de participantes comparándolo con el resultado de otros años, la distribución de participantes en tantos por ciento dependiendo de la actividad; la utilización del análisis de medidas repetidas (antes y después de los talleres, que permite comprobar si las diferencias de las medias en una puntuación concreta son significativas), e incluso la realización de una entrevista semiestructurada para obtener las opiniones de los reclusos. Es decir, el profesional con esta evaluación podría analizar los beneficios, implementar su actividad, colaborar en la memoria institucional e incluso escribir un artículo científico con los resultados obtenidos. En otras ocasiones, en vez de utilizar un cuestionario ya publicado, se podría elaborar uno propio que atienda los requerimientos específicos; por ejemplo, el análisis de un fenómeno social con el que se está trabajando para comprobar las variables que inciden sobre él intentando teorizarlo. Así se podría estudiar cómo se producen los procesos de exclusión social de una población determinada o cómo es el comportamiento de los hombres sobre la trata de mujeres (véase cuestionario del capítulo anterior), etc. Fenómenos sociales para cuyo estudio sería necesario utilizar no sólo variables observables (frecuencia de una conducta) sino también las latentes o constructos teóricos que son explicados a partir de las anteriores. Todas ellas se organizan siguiendo las aportaciones teóricas existentes para conformar un modelo en el que intervienen una serie de variables (latentes y observables) con una determinada relación entre ellas, que puede ser de causalidad, de reciprocidad, etc. Es decir, la evaluación cuantitativa permite analizar datos objetivos, pero también teorizar sobre 274
las variables que inciden en determinados fenómenos sociales. Por otro lado, la evaluación también puede ser cualitativa, es decir, puede utilizar datos no cuantitativos. Independientemente de la utilización de variables objetivas o subjetivas, la evaluación permite analizar los resultados desde dos visiones distintas pero complementarias; por un lado, analiza la eficacia y efectividad de la intervención del profesional en un colectivo de actuación concreto, pero también permite extrapolar estos resultados en una programación más general, dentro de la institución en la que se trabaje. En el primer caso, los resultados suelen ser anotados en las historias sociales o informes sociales de actuación, y permiten conocer si la intervención ha sido la adecuada o si debería implementarse. En el segundo caso, las evaluaciones suelen quedar reflejadas en las memorias de trabajo de cada organización, que se suelen realizar periódicamente cada año y cuyos resultados pretenden avalar la planificación de la institución con la finalidad futura de conseguir subvenciones, ayudas o simplemente financiación para mantener la calidad de la labor ejercida. La evaluación de los resultados podría servir para cuatro actividades: una, analizar los resultados y beneficios de una actividad; dos, para implementar las tareas de un profesional concreto; tres, recopilar datos con el fin de elaborar la memoria anual de la institución, y cuatro ofrecer la oportunidad de teorizar y conocer más a fondo las problemáticas sociales vinculadas a los proyectos. Con la evaluación de resultados se podrán elaborar informes sociales (para los profesionales) y memorias institucionales (para las organizaciones sociales) e incluso escribir artículos en revistas científicas o de divulgación (comunidad científica y población en general). La evaluación permite extrapolar los datos a la sociedad para que pueda conocer y apreciar los logros conseguidos una vez ha concluido el proyecto social. Es una etapa decisiva, porque ofrece la oportunidad de dar continuidad, difusión y reconocimiento al trabajo realizado.
10.2. DEFINICIÓN DEL CONCEPTO DE EVALUACIÓN Es indiscutible que la evaluación de los proyectos sociales está directamente vinculada con las políticas sociales en dos direcciones; por un lado, intentando mejorar la intervención profesional, y, por otro, aportando transparencia a los presupuestos y recursos asignados para conseguir resultados y que puedan ser transferidos a la mejora de la calidad de vida de los ciudadanos. La evaluación es un proceso complejo que exige sistematización y coordinación, ya que aglutina distintos métodos, tareas, actividades, participantes y recursos para poder llevarse a cabo. Aplicada a la intervención social, que tiene como objetivo la mejora de las personas, el proceso evaluativo permite implementar las actividades profesionales, analizar la producción de resultados y estudiar su impacto en la sociedad. Cumple, por tanto, dos funciones básicas: responsabilidad y perfeccionamiento. 275
Rossi y Freeman (1989) definen la evaluación como un proceso sistemático, significativo y organizado. Para Rebolloso, Fernández-Ramírez y Cantón (2008: 29) es una actividad que debería ser relevante (evitando la realización de informes aburridos) y propositiva, y que se traduce en intencionalidad o finalidad (recoger, analizar y difundir la información producida con el propósito de ser utilizada en la toma de decisiones respecto al proyecto evaluado). Se podría decir que es la aplicación de la metodología de la investigación científica lo que permite medir los procesos de cambio y los resultados de las transformaciones que se han producido. Es un proceso que además no sólo se limita a medir resultados para la toma de decisiones, sino que contribuye al conocimiento que fundamenta la intervención, aportando el aprendizaje y los datos de los propios equipos a cargo de los proyectos (Díaz y Rodríguez, 2002: 238). Cronbach (1982) afirma que la investigación científica y la evaluación pueden usar la misma lógica de indagación o los mismos procedimientos, pero sus finalidades son diferentes; mientras que la primera pretende incrementar los conocimientos de una disciplina, la segunda debería estar adaptada a los intereses de los financiadores o patrocinadores de esa actividad. Otros autores como Díaz y Rodríguez (2002) definen la evaluación de programas sociales como una aplicación sistemática de métodos cualificados de las ciencias sociales con la intención de conocer y juzgar el diseño, procesos, resultados y efectos de las intervenciones causadas por un conjunto de medidas aplicadas en un tiempo y contexto determinados. La evaluación cumple cuatro funciones básicas: justificar la toma de decisiones, modificar el programa buscando su optimización, contrastar teorías y facilitar la contabilidad y fiscalidad públicas (Fernández, De Lorenzo y Vázquez, 2012: 219). Para otros, como Rossi y Freeman (1989), fueron los años treinta los que marcaron el inicio del uso de la evaluación para implementar los programas estatales llevados a cabo en distintos ámbitos de actuación, como la educación y la sanidad, principalmente en Europa y Estados Unidos. Para estos autores fue Kurt Lewin el fundador de la intervención social e incluso de la evaluación de programas. Así, los científicos sociales tuvieron la posibilidad de poner en práctica sus conocimientos para mejorar el funcionamiento de la administración o de las entidades sociales. Lewin (1951) planteó la necesidad de llevar a cabo la evaluación de necesidades, la evaluación del desarrollo del programa, la evaluación de la eficacia o de resultados, la evaluación interna de seguimiento y la necesidad de tratar de convencer a los responsables políticos y conseguir la implicación de los participantes. Actualmente la vitalidad de este campo sigue latente y es previsible que su apogeo continúe en los próximos años, pues se aprecia la aparición de nuevos métodos y perspectivas, como la evaluación multimétodo, el estudio de casos, la evaluación Cluster, la evaluación independiente o la evaluación para el fortalecimiento (Rebolloso, Fernández-Ramírez y Cantón, 2008: 26).
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10.3. DISEÑO Y TIPOS DE EVALUACIÓN Antes de comenzar la aplicación de un proyecto, y durante la fase de diseño, se tendría que dedicar un apartado específico a determinar cómo se va a proceder con la evaluación de los resultados. Por tanto, el diseño de la evaluación es un paso previo a su realización. Estará adaptado a la programación de la entidad y a sus necesidades, pero en líneas generales Sheford y Horejsi (2003: 504) proponen nueve puntos básicos para definirla: 1. Familiarizarse con el programa o servicio. Es necesario conocer previamente las características de aquello que se pretende evaluar y las condiciones en las que se va a realizar. 2. Decidir si la evaluación es factible. 3. Establecer los objetivos del programa de evaluación y lo que se pretende obtener con su aplicación. 4. Planificar la evaluación: decidir la metodología, las técnicas, los receptores, los objetivos y los posibles imprevistos. 5. Seleccionar los indicadores de medida para analizar los cambios. 6. Seleccionar la información y el contenido de la evaluación para determinar dónde y cómo se extraerán los datos. 7. Recopilar la información y ordenarla. 8. Analizar los datos, lo que implica la sistematización. 9. Elaborar el informe final de evaluación. Dentro del diseño de la evaluación existen unos elementos clave que deberían ser considerados, como son los participantes, su tipología y los modelos teóricos para aplicarla.
10.3.1. Participantes de la evaluación Uno de los elementos clave de la evaluación es la selección de los actores que van a participar. Siguiendo la clasificación de Fernández Ballesteros (2011), los participantes podrían ser: Los que solicitan la evaluación, que pueden ser políticos, que tratan de analizar la relación causal entre política-problema, o los directivos de la institución, que intentan establecer las relaciones causales entre programa y problema. Los responsables de la evaluación, que pueden ser los directores/coordinadores encargados de la supervisión de los programas, los evaluadores e incluso algún técnico como miembro especialista externo al grupo, para analizar los datos recogidos. Los suministradores de datos, que facilitan la información que posteriormente será analizada. La relación entre éstos y los evaluadores debe ser colaboradora, teniendo cuidado para no generar conflictos que puedan entorpecer el proceso 277
evaluativo. Los beneficiarios o destinatarios, a los que van dirigidas las acciones, los potenciales usuarios y la población a la que se destinan los servicios. Conocer su perspectiva personal es interesante para comprobar si los efectos del programa han sido los esperados. La selección de los participantes debería estar acorde con los objetivos de la evaluación y con su viabilidad; es decir, no se podría contar con dos mil participantes si solamente se dispone de un profesional para realizar las entrevistas semiestructuradas. No sería rentable, pues el tiempo invertido sería excesivo.
10.3.2. El tipo de evaluación Los profesionales deberán seleccionar el tipo de evaluación que mejor se adapte a los fines perseguidos, las condiciones en las que tenga lugar o los medios disponibles. Siguiendo la clasificación propuesta por algunos autores (Alvira, 1997; Rebolloso, Fernández-Ramírez y Cantón, 2008: 26), se podrían destacar los siguientes tipos: Atendiendo al momento en el que se evalúa: • Ex ante. La evaluación se realiza antes de la ejecución del programa y tiene como finalidad la recogida de datos acerca de la situación inicial de la institución o del programa para implementar la acción. • Durante. Tiene lugar a lo largo del proceso de ejecución, de modo que se recogen de modo continuo y sistemático datos relativos al funcionamiento del programa. Se valorará si los resultados obtenidos coinciden con los esperados y si es necesario introducir modificaciones en el transcurso de la acción para garantizarlos. Exige previamente consensuar cuáles van a ser los indicadores del sistema de evaluación para utilizarlos durante la ejecución. • Ex post, final o de impacto. Se realizará una vez concluida la intervención y se centrará en el análisis de los logros obtenidos. Valora en qué medida las necesidades que originó el programa han sido satisfechas o se han generado otras nuevas. Según las funciones que se cumplen: • Formativas. Su finalidad es facilitar información a medida que avanza la actividad para que se puedan adoptar las medidas oportunas de cambio o modificación de las acciones en curso. Antes de que finalice el proyecto se pueden analizar los errores para corregirlos y poder encaminar la acción hacia la efectividad. No es necesario terminar las acciones para darse cuenta de los errores, pues la evaluación formativa permite rectificar a tiempo. • Sumativa. Se realiza una vez que ha concluido la intervención, y su objetivo será determinar los logros y resultados obtenidos para decidir su 278
continuidad. Según la procedencia de los evaluadores: • Externa. Las personas que puedan realizan la evaluación deberían ser externas a la institución, para perseguir la mayor objetividad posible y dotarla de mayor calidad técnica. • Interna. Se suele definir como un proceso de autoevaluación, y puede ser ejecutada por los propios profesionales que implementan el proyecto o por personal ajeno a él pero perteneciente a la propia institución. La principal desventaja de este tipo de evaluación es la falta de objetividad. • Mixta. También denominada coevaluación, es una combinación entre los dos tipos anteriores. Se realizarían una interna y otra externa con la finalidad de comparar los datos obtenidos en ambas y analizar las convergencias y divergencias existentes. El principal inconveniente es su inversión en tiempo y recursos. Crear un equipo formado por evaluadores externos e internos también puede ser una opción viable. Según el aspecto objeto de evaluación: • Necesidades. Revisar cuáles han sido las necesidades que han justificado la intervención, cómo afectan a los usuarios o cómo pueden ser abordadas por la institución. • Si el plan diseñado para su intervención estaba orientado y ajustado a las necesidades detectadas. • Cobertura. Analizar si las acciones puestas en marcha por el proyecto han beneficiado al colectivo al que iban dirigidas o a otro distinto. • Implementación. Analizar las tareas y gestiones realizadas para acceder a los recursos y conseguir efectuar las actividades diseñadas. • Contexto institucional. Estudiar cuestiones estructurales y de funcionamiento que hayan podido interferir en el desarrollo del proyecto. • Rendimiento personal. Análisis de las competencias y el desempeño de los diferentes profesionales que intervienen para conocer si el servicio es el adecuado. Según el aspecto económico. Sería la evaluación económica, que consistiría en analizar la eficiencia del servicio, es decir, si el programa o el proyecto son eficaces con costes bajos y beneficios altos. Según los resultados obtenidos. Consistiría en analizar si los resultados obtenidos han dado respuestas a las necesidades del colectivo de usuarios atendidos. Para ello se podrían utilizar entrevistas semiestructuradas. Según nuevos métodos y perspectivas: la evaluación multimétodo (combinación de la perspectiva pragmática, dialéctica y centrada en la teoría); la evaluación respondente (es una evaluación cualitativa que trata de romper 279
con la evaluación de objetivos intentando aproximarse a las necesidades de los grupos de interés); la evaluación en el uso (dirigida a analizar la utilidad); el estudio de casos (se centra en el progreso del usuario, utilizando principalmente el diseño de medidas repetidas en el tiempo); la evaluación cluster (se aplica para evaluar las acciones coordinadas de un conjunto de organizaciones o clusters que han decidido aunar sus esfuerzos para lograr algún objetivo social concreto); la evaluación independiente (tiene como objetivo valorar los resultados de proyectos piloto analizando la calidad de la implementación simultánea en distintos lugares y ofrecer orientación para el aprovechamiento de los recursos; es realizada por un panel de expertos); la evaluación para el fortalecimiento (está centrada en el análisis de la eficacia de los programas con el objetivo de ayudar a la mejora y el desarrollo interno de la organización —fortalecimiento—, utilizando un procedimiento de autoevaluaciones; es un método cualitativo, activo y participativo, un tipo de evaluación naturalista y centrado en el usuario; utiliza un sistema de foros, conferencias y debates entre los miembros del cluster); las evaluaciones de cuarta generación (incluyen el carácter respondente con una metodología constructivista), y la evaluación democrática deliberativa (basada en la inclusión, el diálogo y la deliberación). La selección de la evaluación tendría lugar en la fase de diseño del proyecto, pero posteriormente podría adaptarse a los requerimientos del equipo o de la institución, pues a veces los criterios pueden oscilar dependiendo de otras variables, políticas, económicas, sociales, etc. Lo fundamental es conocer todos los tipos existentes y seleccionar aquellos que sean más acordes con las expectativas de la institución o de la profesión.
10.3.3. Los modelos generales de evaluación e intervención Analizando el vínculo que se podría establecer entre el profesional-usuario del servicio, se han implantado varios modelos para la evaluación, especialmente indicados en el análisis de las necesidades, demandas y problemáticas. Smale, Tuson y Statham (2003: 143-163) ofrecen tres modelos en función de la mayor o menor participación que tenga el profesional en la evaluación: 1. Modelo de preguntas El trabajador social u otro profesional tiene la autoridad y control sobre la evaluación, su participación es activa y fomenta la recopilación de información para la toma de decisiones. El profesional está preparado y formado para evaluar las necesidades y las problemáticas, analizando los posibles logros y metas que pueden alcanzarse. Con un listado de preguntas meditado, puede recabar información suficiente para determinar si el usuario puede beneficiarse de la intervención y si es viable su participación. Ocupa el lugar central del modelo como experto, ya que debe tomar las decisiones más importantes; su 280
intervención es directiva y ordenada, porque facilita las respuestas que posteriormente se estudiarán durante la evaluación. Al tener el trabajador social una mayor participación en la toma de decisiones, la del usuario disminuye, generando pasividad en él cuando se ejecuta la evaluación. 2. Modelo de intercambio La responsabilidad del análisis de los problemas o las necesidades es compartida entre el trabajador social, los usuarios y otros profesionales. Está enfocada hacia el estudio de las opiniones de las personas afectadas para conocer sus intereses y sus puntos de vista, determinando en consenso qué se puede hacer. Aunque el profesional sea el experto, también debe buscar otros puntos de referencia en la información facilitada por el usuario y por otros profesionales, intentando fomentar el carácter activo de sus participantes. Entre todos se comparte la responsabilidad de fomentar el conocimiento de la situación y la autonomía de la persona para tomar sus propias decisiones. Este modelo suele ser el más usado en trabajo social individualizado, ya que es el más participativo y el más eficaz para el intercambio de información y el fomento de la interacción entre los participantes. El profesional aparece como un experto al que se exige la solución de los problemas, pero la solución no dependerá estrictamente de él, sino que considerará la apreciación del usuario implicado en el problema y su capacidad para superarlo, fomentando su participación en la evaluación. 3. Modelo procedimental Es el más protocolario e institucional de los tres, porque dispone de mayor control y de mucha gestión. Los profesionales acatan las directrices existentes en la institución para asignar la evaluación de los contenidos a partir de criterios previamente establecidos, especialmente la delimitación de las condiciones de acceso a los recursos disponibles. El trabajador social deberá identificar a las personas que reúnan los requisitos institucionales exigidos y las condiciones adecuadas para el acceso a los diferentes servicios. Suele seguirse un procedimiento rígido preestablecido a través del cual se orienta la gestión de las actividades. El profesional solamente evaluará el cumplimiento de los criterios, pero no intervendrá en su proceso de formación. La determinación del modelo a utilizar va a guiar el contenido de la evaluación, quiénes participan en ella y la distribución de sus funciones. Dependiendo de uno u otro modelo, los profesionales se implicarán más o menos en su diseño y aplicación. Los modelos servirán de guía y orientación, dando solidez teórica a la evaluación realizada.
10.4. LA EVALUACIÓN COMO ÚLTIMA ETAPA DE LA INTERVENCIÓN PROFESIONAL 281
La evaluación se constituye como la última etapa del método; básicamente se analizan los logros conseguidos y los porqués de los no cumplidos. El análisis de la efectividad (cuando se obtienen resultados), la eficacia (cuando se alcanza lo esperado) y la eficiencia (cuando se consiguen logros ajustando los costes y recursos) puede ayudar a delimitar el proceso evaluativo. Otro elemento decisivo es la selección de los indicadores, que se efectuaría principalmente en la fase de diseño y cuyo análisis dotaría de contenido a la evaluación. Quizá la selección de los indicadores sea la parte más difícil para los profesionales, pero una vez concluida se podría llevar a cabo la evaluación sin mayores problemas. Una forma fácil y sencilla de realizar la evaluación del caso es analizar cuántos de los objetivos planificados se han conseguido; si fuera la mitad o más, la intervención se podría calificar de exitosa. Otra manera más compleja y también efectiva es la utilización de tests o escalas para medir el cambio en un aspecto concreto. Por ejemplo, si se quiere comprobar cómo ha mejorado el estado anímico de un usuario o una usuaria después de la intervención, se podría utilizar la Escala de Depresión (Yesavage, 1983), aplicada antes y después de la intervención, para conocer la progresión anímica de la persona. Lo importante es seleccionar indicadores fiables que permitan estudiar los resultados. Los indicadores pueden ser cuantitativos o cualitativos y hacer alusión a distintas áreas. Como ejemplo se sugiere una serie de indicadores estándar que podrían ser de interés para medir el antes y el después de una intervención (véanse tabla 10.1 y tabla 10.2). El cuestionario de la tabla 10.1 permitiría realizar una evaluación cuantitativa o teorizar sobre un fenómeno concreto, mientras que la tabla 10.2 permitiría efectuar una entrevista semiestructurada, lo que facilitaría mayormente el contenido para poder realizar una evaluación cualitativa. Ambos tipos de evaluación podrían ser complementarios, por lo que no son excluyentes. TABLA 10.1(Descargar o imprimir) Posibles indicadores para la evaluación de los logros conseguidos durante la intervención social del trabajador/a social
ESCALA DE CALIDAD DE VIDA (L. Ponce de León y T. Fernández) A continuación aparecerá una serie de afirmaciones con las que se pretende valorar los resultados de la intervención del trabajador/a social en la calidad de vida de los usuarios. El usuario/a deberá contestar si está de acuerdo o no con las afirmaciones o facilitar la información que se solicita. Lo ideal es preguntarle antes y después de la intervención para analizar la puntuación en cada ítem. Deberá puntuar las afirmaciones en una escala de 1 a 5: 1. Totalmente en desacuerdo. 2. En desacuerdo. 282
3. Ni de acuerdo ni en desacuerdo. 4. De acuerdo. 5. Totalmente de acuerdo Recordatorio: Podrá sumar el total de todos los ítems, o también analizarlos uno por uno en función de aquello que sea interesante evaluar. Si la puntuación obtenida en la medida después de la intervención es mayor que la tomada al inicio, existe mejoría y la intervención ha sido beneficiosa. Puntuaciones totales: 0-36: mala calidad de vida; 37-72: calidad de vida deteriorada; 73-108: calidad de vida aceptable; 109-144: buena calidad de vida; 145-180: excelente calidad de vida. ESTRÉS Y ANSIEDAD Por favor, puntúe de 1 a 5 las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
1. Duermo con facilidad por las noches. 2. Tengo ganas de comer.
ESCALA DE CALIDAD DE VIDA (L. Ponce de León y T. Fernández) DEPRESIÓN Por favor, puntúe de 1 a 5 las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
7. La vida merece la pena. 8. No me siento abandonado. 9. Tengo fuerzas y energía. 10. Siento que mi situación no es desesperada. 11. No me cuesta levantarme por las mañanas. 12. La mayor parte del tiempo estoy feliz. SATISFACCIÓN Por favor, puntúe de 1 a 5 las siguientes afirmaciones: 13. Estoy satisfecho con mi vida. 14. No me molestan las cosas más que antes. 15. Conforme pasan los días, me siento más útil. 283
1 2 3 4 5
16. No estoy irascible. 17. No tengo razones para estar triste. 18. No me disgusto con facilidad. PERCEPCIÓN DE RECURSOS SOCIALES Por favor, puntúe de 1 a 5 las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
19. Tengo apoyo de la familia y de los amigos. 20. Si lo necesito, siempre hay alguien que me ayuda. 21. Salgo de casa y me relaciono con gente todos los días. 22. Cuento con profesionales e instituciones que me apoyan: médicos, trabajadores sociales, psicólogos... 23. Tengo personas en las que confiar y apoyarme. 24. No me siento solo. PERCEPCIÓN DE SALUD Por favor, puntúe de 1 a 5 las siguientes afirmaciones:
1 2 3 4 5
25. Me noto saludable. 26. Hago las cosas sin esfuerzo. 27. Duermo bien por las noches. 28. Estoy contento la mayor parte del tiempo. 29. El tiempo se me pasa volando. 30. No me enfado demasiado. FUNCIONAMIENTO FAMILIAR (convivencia) Por favor, puntúe de 1 a 5 las siguientes afirmaciones: 31. Tenemos nuestras necesidades básicas cubiertas. 32. Cada miembro cumple con sus funciones. 284
1 2 3 4 5
33. Tenemos buena comunicación. 34. Nos apoyamos los unos a los otros. 35. Expresamos abiertamente nuestras emociones. 36. Estamos coordinados. Total puntuación obtenida FUENTE: Fernández, T. y Ponce de León, L. (2014). Nociones básicas de Trabajo Social. Madrid: Ediciones Académicas. TABLA 10.2(Descargar o imprimir) Otros posibles indicadores a considerar para evaluar la intervención profesional
CONVIVENCIA FAMILIAR Señale cuántas veces en el último mes (máximo 30, si es a diario) se han dado en su familia las siguientes circunstancias: • Discusiones.
Sí
No
Frecuencia:
• Gritos.
Sí
No
Frecuencia:
• Absentismo escolar.
Sí
No
Frecuencia:
• Malos tratos.
Sí
No
Frecuencia:
• Silencio, ausencia de diálogo.
Sí
No
Frecuencia:
• Consumo de alcohol.
Sí
No
Frecuencia y cantidad:
ESTADO DE SALUD Sueño • ¿Tiene problemas de insomnio? Sí
No
Frecuencia: Inicio:
• ¿Cuántas horas duerme al día?: Alimentación • ¿Cuántas ingestas realizan al día?: • ¿Tiene problemas relacionados con la alimentación, por ejemplo: ausencia de 285
apetito, bulimia, atracones, estreñimiento, descomposición, digestiones pesadas, etc.? Sí
No
Indique cuáles:
Ejercicio diario ¿Realiza ejercicio?, ¿qué tipo?, frecuencia al mes. Depresión • ¿Se siente deprimido/a?, ¿tiene depresión?, ¿está tomando medicación?, ¿dosis? Enfermedad • ¿Padece algún tipo de enfermedad?, ¿cuál? • ¿Cuál es su tratamiento médico?, ¿qué medicación tiene que tomar a diario?, ¿cuál es su dosis? • Ingresos hospitalarios
Sí
No
Frecuencia (en el último mes):
• Visitas al médico
Sí
No
Frecuencia (en el último mes):
Nota: El profesional realizará estas preguntas antes y después de la intervención para valorar si han mejorado las relaciones familiares y el estado de salud; dos variables que suelen mejorar después de la intervención. FUENTE: Fernández, T. y Ponce de León, L. (2014). Nociones básicas de Trabajo Social. Madrid: Ediciones Académicas.
10.5. SELECCIÓN DE LOS INDICADORES DE EVALUACIÓN Es el primer paso antes de proceder a la aplicación de la evaluación. La selección de indicadores cuantitativos (valores que pueden ser ordenados de menor a mayor y expresarse numéricamente; pueden ser ordinales, de intervalo lineal o de razón, objetivos y reflejan la frecuencia con que aparece el fenómeno estudiado) y cualitativos (son subjetivos, tienen mayor riqueza informativa, están basados en opiniones y percepciones, implican una dimensión psicológica de los participantes, es decir, sentimientos, actitudes, preferencias, valores, creencias...) permite comparar los resultados obtenidos entre dos o más situaciones concretas, generalmente antes de la intervención, durante ella o cuando se finaliza, describiendo la realidad evaluada a partir de los beneficios obtenidos en la práctica. Se podrían seleccionar los siguientes indicadores referidos a la intervención individual-familiar dentro de la evaluación en trabajo social individualizado (García y Seco, 2008: 143-180; Fernández y Ponce de León, 2011: 204; Comunidad de Madrid, 286
2008): a) Indicadores relativos al desarrollo del caso social Indicadores ambientales Espacios de ocio: metros cuadrados de zona verde y espacios de uso común por habitante. Hacinamiento en las viviendas: media de personas por vivienda, metro cuadrado de vivienda por persona, comparación con el porcentaje de viviendas con menos de x metros cuadrados por persona en esa zona. Salubridad de la vivienda: con baño, agua potable, luz, calefacción, gas, electricidad, con animales en el hogar, etc. Equipamiento de la vivienda: número de electrodomésticos en la casa, deterioro, goteras, humedades, averías, sin ascensor, portería, etcétera. Barreras arquitectónicas en el domicilio y alrededores. Degradación del medio físico: número de vertederos, ruinas, basureros, agua no potable. Salubridad del medio: contaminación atmosférica, fuente de ruidos estresantes. Acceso a servicios básicos. Indicadores de situación económica Cuantía de los ingresos mensuales de la unidad de convivencia. Cuantía de patrimonio disponible. Gastos de la vivienda. Gastos extraordinarios. Gastos de bienes básicos: alimentación, vivienda, vestido, escuela, etcétera. Gastos derivados de problemas de salud. Impagos, endeudamiento, embargo, mediación con la entidad bancaria, etc. Indicadores de la relación convivencial Número de personas de apoyo de la red familiar. Periodicidad de los contactos realizados con el núcleo familiar. Existencia de crisis y desajustes. Dificultad para el diálogo. Número de discusiones. Faltas de respeto. Conflicto de roles. Conductas autoritarias. Maltrato: aberraciones, abuso, agresión, abandono. Indicadores de relaciones sociales 287
Disponibilidad de apoyos sociales externos a la familia. Números de contactos telefónicos realizados por semana. Números de visitas a otras personas. Número de mensajes y correos electrónicos enviados por semana. Participación en los chats y redes sociales. Salidas semanales del hogar. Grado de aceptación social. Aislamiento social. Indicadores de vida cotidiana Número de comidas al día. Hábitos de alimentación adecuados. Higiene personal y de la vivienda: periodicidad. Establecimiento y cumplimiento de horarios. Organización de las tareas diarias. Indicadores escolares Rendimiento escolar: asistencia, calificaciones, participación en el aula, etc. Absentismo escolar. Desajustes en el entorno escolar. Expulsiones. Reuniones. Informes. Indicadores laborales Rendimiento laboral: horas trabajadas, trabajos realizados, cumplimiento de objetivos, etc. Número de bajas. Vida laboral: días trabajados, empresas contratadoras, duración de contratos, etc. Informes positivos o negativos de empresas. Abandonos del puesto de trabajo. Faltas leves, graves. Despidos. Bajas voluntarias. Períodos de desempleo. Cualificación. Cursos de reciclaje o formación recibidos. Indicadores de salud/dependencia Cantidad de medicación. 288
Número de visitas. Número de ingresos hospitalarios. Enfermedades detectadas. Síntomas. Alteraciones. Psicomatizaciones. Certificado de discapacidad (tanto por ciento de discapacidad). Grado de dependencia. Tratamientos recibidos. Habilidades y competencias Competencias psicoafectivas (interacción, asertividad). Habilidades sociales (mejora de la comunicación e interacción). Competencia cognitiva (habilidades de autoobservación, capacidad para retener información, autocontrol, planificación, capacidad para solicitud de ayuda, capacidad analítica para detectar necesidades, atribución de causalidad, etc.). Competencia instrumental (para realizar las actividades de la vida cotidiana, como buscar piso, trabajo, organizar el tiempo libre, etc.). Indicadores de formación Grado de formación recibida. Número de años de formación. Analfabetismo. Enseñanza obligatoria. Indicadores de recursos Conocimiento de recursos. Capacidad para dirigirse a ellos. Número de recursos utilizados. Adecuación de los recursos a las necesidades. Derivaciones. Asistencia recibida. b) Indicadores relativos a la evaluación del esfuerzo profesional Número de casos atendidos: • • • •
Número de casos iniciados hace menos de un año. Número de casos iniciados entre uno y seis meses. Número de casos iniciados entre seis meses y un año. Número de casos iniciados hace más de un año. 289
• Número de casos cerrados, abiertos y finalizados. Antigüedad de casos. Número de visitas domiciliarias realizadas. Número de entrevistas con usuarios. Número de gestiones telefónicas. Número de reuniones con profesionales del centro. Número de reuniones con profesionales externos al centro. Número de entrevistas realizadas a terceros en el caso. Número de horas dedicadas a información. Número de horas dedicadas a estudio y valoración. Número de horas dedicadas a gestión y movilización de recursos. Número de horas dedicadas a evaluación y seguimiento. Análisis del coste económico de la intervención. c) Indicadores de resultados Indicadores documentales. Consiste en el análisis de los contenidos de los registros, actas, estadísticas, historias sociales, fichas, grabaciones, etc. Observación, como elemento imprescindible de evaluación cualitativa. Resultados obtenidos en encuestas, tests o pruebas específicas. Todos estos indicadores pueden ser utilizados por los profesionales para analizar la actuación llevada a cabo, principalmente los casos sociales tratados como intervención o desarrollo de actividades institucionales. Son un elemento esencial para que el profesional valore si su intervención ha sido adecuada o por si el contrario debería implementarse.
10.6. LA EVALUACIÓN DE PROGRAMAS DE INTERVENCIÓN EN INSTITUCIONES El trabajador o la trabajadora social desarrolla su labor dentro de un marco general formado por la programación anual, a la que todos los profesionales que trabajan en la organización deberán incorporar los datos obtenidos de sus intervenciones, conformando así una base de datos compartida para estudiar la eficacia de la institución y el funcionamiento de los diferentes equipos que lideran los proyectos. Con esta base general de datos se amplían y se enriquecen las instituciones, pues facilita un mayor control sobre los factores que puedan influir en los resultados y orienta los cambios que se deberían producir para conseguir las metas propuestas. La evaluación de la institución es un instrumento positivo, porque facilita la toma de decisiones al valorar el grado de idoneidad, eficacia y eficiencia de un servicio, un programa o una intervención teniendo en cuenta las siguientes finalidades (Díaz y Rodríguez, 2002: 239-240): 290
Garantizar una adecuada distribución de los recursos económicos que servirá de base para tomar decisiones presupuestarias futuras. Se realizará un control de gasto destinado a garantizar el cumplimiento de las funciones para las cuales fueron asignados, asegurando que los fondos disponibles vayan dirigidos a los fines seleccionados (por ejemplo, la institución puede evaluar si los fondos han sido suficientes o si se deberán redistribuir en función de la demanda de los diferentes programas). Medir el grado de idoneidad y efectividad de los servicios. La evaluación no debe ser un proceso de control sino todo lo contrario, debiendo constituirse como una herramienta que permita conocer el funcionamiento de la institución y mejorarlo. La comprobación de la eficacia puede hacerse durante el transcurso del programa (evaluación formativa) o cuando finalice (evaluación sumativa) (por ejemplo, todos los profesionales de la institución registran las entrevistas realizadas durante el año especificando el colectivo atendido y la acción realizada, y posteriormente los datos serán analizados globalmente para extraer una conclusión: que el colectivo más importante atendido es el de las personas mayores, que demanda una gestión concreta: el servicio de teleasistencia. Con los datos, la dirección de la institución quizá decida crear una unidad específica para atender con mayor rapidez este tipo de solicitudes). Probar el método empleado para ordenar todas las funciones institucionales y analizar la posibilidad de modificar los protocolos de actuación o la coordinación entre los profesionales (por ejemplo, para la gestión de las becas de comedor se decide modificar el método de trabajo del pasado año, realizado mediante entrevista personal, en horario de 10 a 14, de lunes a viernes. Ante las numerosas solicitudes recibidas, se decide contratar a un administrativo para implantar la petición de cita previa e informar al usuario de la documentación que deberá aportar, agilizando las entrevistas de valoración del trabajador social). El profesional deberá dejar claro previamente cuáles son los elementos de la evaluación que quedarán reflejados en la memoria anual de la institución, para registrar cuidadosamente el contenido de cada intervención. Por lo general, los centros de servicios sociales disponen de tablas estadísticas de recuento o de programas informáticos especializados que facilitan la recogida, elaboración y análisis de los datos registrados (por ejemplo, el Sistema de Información de Usuarios de Servicios Sociales, SIUSS, permite registrar datos específicos de cada intervención para obtener automáticamente los resultados generales de la memoria anual de la institución). No obstante, cada organización puede aplicar sus propios criterios, aunque el trabajador social tendría que conocerlos y usarlos, porque deberán formar parte de la memoria institucional. La evaluación también permite analizar los centros, servicios, programas, proyectos..., teniendo en cuenta una estructura de análisis sistémica en la que el servicio del trabajador social dependerá del resto de los elementos que componen la 291
organización. La estructura de análisis de la organización quedaría dividida en tres planos que deberían especificar las variables objeto de evaluación, detallando los contenidos de cada una de ellas (Díaz y Rodríguez, 2002: 259): Plano operacional. Hace alusión al servicio que presta la institución, a quién va dirigido y a las necesidades se pretende satisfacer: • • • • • •
Identificación de los servicios. Horario de atención. Registro de profesionales y funciones. Apertura de expedientes nuevos. Expedientes antiguos atendidos. Número de intervenciones: abiertas, semiabiertas y cerradas. Se entenderá que está abierta cuando no ha finalizado; semiabierta cuando, sin resolverse la situación, se cierra por determinadas circunstancias que así lo aconsejen, y terminada cuando ha sido resuelta la situación por la que se inició (Comunidad de Madrid, 2008: 21). • Proporción de sectores de referencia asistidos: familia, infancia, juventud, mujeres, personas mayores, personas con discapacidad, reclusos o exreclusos, minorías étnicas, personas sin hogar y transeúntes, toxicómanos, inmigrantes... Situaciones de necesidad por riesgo o catástrofes: enfermos mentales, enfermos terminales, otros grupos en situación de necesidad e inmigrantes. • Gestiones realizadas: atención y gestión telefónica, entrevista, visita domiciliaria, reuniones, documentación, informe social, actividad colectiva, gestión de recursos, notas informativas, hoja de notificación, informe de derivación. • Análisis de la demanda. Analizar las necesidades planteadas, si se han incrementado o reducido y los factores que han podido provocarlas: — Información, orientación, valoración y movilización de recursos. — Prestaciones y actividades de apoyo a la convivencia. — Prestaciones y actuaciones de medidas de alojamiento alternativo. — Prestaciones y actuaciones de prevención e inserción social. — Recursos complementarios para cobertura de necesidades de subsistencia. — Otros servicios específicos. • Análisis de los recursos aplicados en cada año y su evolución: ayudas familiares, económicas, alojamiento, alimentos, guardería, ayudas complementarias, servicios, becas de comedor, ayuda para compra de material escolar, etc. • Grado de satisfacción y reclamaciones recibidas. • Servicios: planes de referencia con objetivos y finalidades, tipificación de los servicios, necesidad a la que se da cobertura, modalidades y condiciones 292
de acceso, número de plazas y de demandas, tipo de atenciones y actividades, régimen de atención, plazos de gestión y duración, procesos de prestación o protocolos, intervenciones y metodología. • Usuarios: características físicas y psicológicas, necesidades prestadas, demandas realizadas, grado de satisfacción, atención y trato recibido, información recibida, intervenciones técnicas, recursos prestados y reclamaciones presentadas. Apartado relacional. Se refiere al trabajo dentro de la organización. Las relaciones y la percepción del personal de la organización serán objeto de análisis, dada la influencia de los servicios y las intervenciones que se han de realizar. • Personal: principios, estabilidad, salario, formación permanente, motivación, organigrama, redes de comunicación, sistema de control, metodología, satisfacción en el puesto de trabajo, nivel de responsabilidad, autonomía en la toma de decisiones, competitividad, cooperación, relación entre directivos y subordinados. Apartado funcional. Analiza de qué manera se desarrolla el servicio, dependiendo de los niveles de la organización, para que se puedan cumplir las funciones que cada parte tiene asignadas, condicionado por las expectativas de los usuarios y el medio económico-político-social en el que se encuentran los elementos. • Organización/institución: tiempo de funcionamiento, evolución, personalidad jurídica, marco legal, estatutos, ámbitos de actuación y objetivos que persigue, documentación, control de actividad y seguimiento, fuentes y vías de financiación, presupuesto, bienes, equipamientos, plazos, instrumentos de seguimiento, gestión... • Medio: proceso histórico, delimitación geográfica, densidad de población, distribución por sectores, estructura ocupacional, composición, aspectos dinámicos, crecimiento vegetativo, sistemas de participación, etc. • Espacio físico: estructura del edificio, espacios, adecuación de servicios, despachos, material, mobiliario, etc. La evaluación de programas de intervención social también podría contemplar alguno de los aspectos que se explicarán a continuación.
10.6.1. Evaluación de proceso y seguimiento de un programa El seguimiento es un elemento importante para garantizar el buen desarrollo de la actividad, ya que, en caso de detectar algún problema o inconveniente que pudiera afectar a los resultados, éste podría ser solucionado antes de producirse el fracaso 293
definitivo del proyecto. Permite ir adaptando el proyecto a las vicisitudes que pudieran surgir durante su implantación y proporciona información interesante para que sus miembros puedan tomar decisiones, para garantizar el patrocinio, para equilibrar la contabilidad y para valorar si merece la pena continuar, hacer cambios en los programas o facilitar la incorporación de más o menos personal. Se debería contemplar en el seguimiento algunas áreas imprescindibles, como por ejemplo la administración del proyecto (tener las gestiones al día y actualizadas), el control del gasto (profesionales meticulosos con la confección de gastos, recopilación de facturas, presupuestos, situación económica actualizada y planning de financiación), el contexto organizativo (distribución de las plantillas, asignación de tareas, horarios, formación de equipos multidisciplinares), la delimitación del evaluador, la información que debe recabarse y los intervalos de tiempo que se estiman convenientes para entregar los registros efectuados. La información, a efectos de seguimiento, puede ser recabada por varias fuentes, entre ellas la observación directa, las hojas de registro de servicios y tareas llevadas a cabo, las plantillas de recogida de datos específicos, los proveedores, los usuarios, etc. Por este motivo, para realizar una evaluación de seguimiento es necesario diseñar los sistemas de recogida y almacenamiento de información para posteriormente realizar las comparaciones e implementar la actividad en función de los datos analizados en cada período de tiempo. Parece evidente que las palabras seguimiento e implementación están unidas. Rebolloso et al. (2008: 107) distinguen entre dos tipos de implementación: Macroimplementación, referida al conjunto de leyes, normativas, guías y otros productos de la política social que tratan de orientar los programas. La evaluación en este caso pretende analizar la relación gubernamental y la asignación de servicios. La tarea del evaluador es facilitar la información sobre el servicio, principalmente logros alcanzados y eficiencia del programa. Microimplementación, referida a las decisiones y tareas que se desarrollan dentro de las actividades programadas. El evaluador tendrá la función de orientar los criterios de ajuste para el buen desarrollo de la actividad. Owen y Rogers (1999) destacan cuatro elementos básicos a tener en cuenta en el seguimiento: el plan estratégico, la estructura del programa, las decisiones de gestión y el sistema de coordinación de personal. Dentro de este esquema de seguimiento o de evaluación formativa, McClintock (1986) propone su modelo, que define como una fuente de información para la toma de decisiones y la acción, partiendo de un proceso racional de comportamiento en el que el factor de la retroalimentación es esencial. Este modelo permite cuestionarse la manera de desarrollar las actividades para posteriormente reforzar las áreas más debilitadas, relacionadas con la estructura (centralización, gestión, tomas de decisiones...) o con la operatividad (usuarios, servicios, recursos...). Para la evaluación formativa se pueden usar todo tipo de métodos o análisis, ya sean cuantitativos o cualitativos; lo que deberían permitir es la comparación de un 294
mismo indicador en diferentes momentos en el tiempo. Se recomienda utilizar datos cualitativos, pues facilitan las opiniones, percepciones, recomendaciones y apreciaciones de las personas implicadas en el proceso de evaluación. Evidentemente tampoco se debe descuidar el análisis de los indicadores seleccionados más objetivos. Lo ideal sería combinar ambos para justificar las decisiones adoptadas a lo largo del proyecto.
10.6.2. Estrategias para la evaluación de resultados e impactos Este tipo de evaluación se ha denominado también sumativa y se realiza una vez concluida la actividad. No solamente es importante finalizar una actividad, porque eso implica que se ha cumplido una programación, sino también evaluar sus resultados, analizando qué es lo que se ha conseguido, cómo se ha logrado y qué podría mejorarse en un futuro. En definitiva, medir y analizar el éxito conseguido. La controversia en este tipo de evaluación se encuentra en determinar los criterios que se van a utilizar. Normalmente lo que se desea conseguir es una comparativa entre lo que pasó con el proyecto y lo que habría pasado de no aplicarse, o también comparar distintas variaciones dentro de un mismo programa. La elección de los criterios de la evaluación es determinante para delimitarla; así, se podrán usar indicadores descriptivos (informan pero no son objetivos) e indicadores objetivos directamente relacionados con las variables a considerar por los evaluadores y que normalmente vienen definidos por su validez y fiabilidad. Desarrollar este apartado daría lugar a la escritura de otro manual, y ésta no es la pretensión de los autores; por este motivo se intentará sintetizar la información básica para proceder a una evaluación sumativa efectiva. Lo que el evaluador intenta es analizar los efectos mensurables, cómo medirlos o estudiarlos. Generalmente se utiliza una metodología cuantitativa con la finalidad de establecer comparaciones entre la situación inicial de partida y la final, una vez el proyecto se ha llevado a cabo. En este apartado se defiende el uso de una metodología experimental o, en su defecto, cuasiexperimental, pero también pueden realizarse comparaciones de estándares, análisis de indicadores, análisis cuantitativos o cualitativos, estudios correlacionales, fuentes documentales o de archivo..., cualquier elemento que permita al evaluador descubrir los impactos conseguidos avalados con cierta rigurosidad metodológica. Obviando las críticas recibidas del método experimental en la evaluación de programas sociales, se intentará profundizar en esta materia, pues normalmente suele ser el método elegido. La evaluación experimental tiene dos grandes problemas, uno ligado a la validez de los resultados (control de variables extrañas, como cambios endógenos, sucesos intervinientes, maduración, reactividad...) y otro ligado a la ética de actuación (como por ejemplo la utilización de un grupo control que no recibe tratamiento). Por este motivo también se ha utilizado la metodología cuasiexperimental, en la que no hay aleatorización (los participantes no son elegidos al azar) y se podría disponer de un grupo de participantes para poder comparar su 295
línea base, antes de iniciar la actividad, con los resultados después de llevar a cabo el programa. Para decidir qué tipo de diseño se va a utilizar se deben tener en cuenta tres apartados fundamentales, que podrán ser combinados en función de las necesidades del evaluador (Rebolloso, Fernández-Ramírez y Cantón, 2008: 137-149): 1. Si se puede disponer o no de la aleatorización de los participantes. Entonces se podrá optar por una investigación experimental o por una cuasiexperimental, respectivamente. Los experimentos aleatorizados están basados en comparaciones entre grupos de personas que participan en el programa, asignados al azar en los grupos o condiciones (grupo experimental, que realiza la actividad, y grupo control, que no la realiza). El experimento aleatorizado controlado es el diseño de evaluación más usado para analizar el impacto neto de la actividad. Pero debido a sus complicaciones éticas y a su elevado coste, normalmente se utiliza la opción de los diseños cuasiexperimentales. 2. Si se dispone de grupo de control o no. Si no se dispone de grupo de control, entonces se puede utilizar el diseño de grupos unitarios, en el que solamente se dispone de un único grupo experimental en el cual se registra una medición anterior al programa y otra posterior a él. 3. Los distintos momentos de recogida de la información o medidas de las variables seleccionadas. Normalmente suele haber una medida antes (pre) y una medida posterior (pos), pero también puede haber medidas de seguimiento intercaladas entre éstas o con posterioridad a la actividad recibida para medir la duración de los resultados conseguidos y su permanencia en el tiempo. En otras ocasiones solamente se toma en cuenta la medida posactividad. Dentro de los diseños cuasiexperimentales (los participantes no son seleccionados al azar), y combinando los elementos anteriores, se suelen usar básicamente los siguientes diseños: 1. Diseño sólo postest . No hay medida pretest, pues solamente después de la actividad se analiza la medida postest y se comparan los resultados obtenidos por el grupo que realizó la actividad (experimental) con los que arroja el grupo control, que no la llevó a cabo. 2. Diseño con grupo de control no equivalente. Tanto en el grupo experimental como en el de control se realizan las medidas pre y postest. La única diferencia es que el grupo control no realiza la actividad. 3. Otras posibilidades. Se podrían utilizar dos medidas pretest, cohortes, intercambios de actividades o actividades invertidas. El evaluador deberá decidir qué tipo de diseño es el que mejor se adapta a sus posibilidades y los recursos disponibles. Las dos opciones primeras de los diseños cuasiexperimentales son las más utilizadas. Posteriormente también se deberán elegir los programas informáticos para proceder al análisis de resultados; si los datos son 296
objetivos y cuantitativos, se pueden usar programas como SPSS o derivaciones de él como AMOS; si por el contrario son subjetivos o cualitativos, se podría optar por el programa Altas-ti o N-Vivo, entre otras muchas opciones. Con estos programas, por ejemplo, el evaluador podría saber si las medias de las medidas pre y postest son significativas entre el grupo experimental, teorizar sobre las variables seleccionadas diseñando modelos teóricos explicativos o analizar los contenidos cualitativos recogidos en las entrevistas semiestructuradas.
10.6.3. Evaluación de la eficiencia Otro apartado que debería contemplarse en la evaluación de los programas es el financiero, donde se detallará cuáles han sido los costes de la actividad y si éstos han sido suficientes o es necesario ampliarlos o reducirlos, buscando así su implementación futura para garantizar la continuidad de la actividad. La eficiencia analiza la relación entre los costes del programa y los resultados obtenidos. Este concepto se refiere al establecimiento de relaciones entre los costes de las intervenciones y sus resultados sustantivos, para los cuales se aplican los análisis coste-beneficio, coste-efectividad o coste-utilidad (Drummond, Stoddart y Torrance, 1987), apartados que posteriormente serán desarrollados pormenorizadamente en el siguiente volumen de este manual. La incorporación de la eficiencia en la evaluación de un proyecto permite afianzar una base racional para la toma de decisiones por parte de los políticos, los gestores, los evaluadores, los grupos interesados, los participantes y el equipo de trabajo. La eficiencia es cada vez más importante, pues las administraciones e instituciones suelen seleccionar aquellas organizaciones que consiguen los mismos resultados utilizando menos recursos sin reducir la calidad del servicio. Ésta es la filosofía imperante en estos momentos de crisis económica, en los que se han recortado presupuestos y se busca transparencia y coherencia en su uso. Los estadios básicos del estudio de la eficiencia sería tres: la fase primera, ligada al proyecto inicial de viabilidad de la actividad, es decir, la fase de preparación y justificación económica previa; la fase segunda, de ejecución de la actividad, en la que se produce el control del capital disponible, y por último la fase tercera o etapa de finalización, en la que se analizan los productos finales y se implementa la actividad con sugerencias principalmente de tipo económico o de gestión de recursos. Todas estas etapas son tratadas en los capítulos de estos dos manuales dedicados a la economía, por lo que se recomienda su lectura. El análisis de la eficiencia en la intervención social debería englobar dos aserciones distintas pero complementarias: una evaluación estrictamente económica y otra relacionada con el análisis de la equidad, es decir, determinar el impacto del proyecto sobre el bienestar socioeconómico del país (Rebolloso, Fernández-Ramírez y Cantón, 2008: 137-163). Ambas serían ineludibles dentro de la programación de cualquier institución, si su finalidad es social. Los evaluadores sociales se encuentran con dificultades a la hora de hacer este tipo 297
de evaluaciones, pues en numerosas ocasiones es difícil ir más allá de las cifras económicas de un proyecto, aunque la eficiencia también debería apreciar conceptos como la calidad de vida, el bienestar, los efectos colaterales sobre la sociedad, la satisfacción... (con que solamente un preso deje las drogas habrá sido eficiente y rentable el programa de rehabilitación llevado a cabo en la cárcel). Es decir..., ¿hasta qué punto socialmente nos debemos guiar estrictamente por datos cuantitativos o económicos?, porque existen múltiples variables a considerar en un análisis holístico, que debería utilizarse siempre en relación con el estudio de la eficiencia y que debería ser justificado y avalado con información complementaria. No se debe olvidar que las personas que tendrán en cuenta el proyecto y que tomarán las decisiones de financiarlo se basarán principalmente en la evaluación de la efectividad y la eficiencia, por lo que este apartado debe ser cuidado con esmero. La presentación de estos resultados tiene que disponer de una estructura básica en la que aparezcan como mínimo la presentación del programa, los aspectos metodológicos empleados para la evaluación de la eficiencia, su análisis y una breve interpretación de los resultados. La evaluación de la eficiencia permite establecer cuáles son las prioridades de las necesidades de la población teniendo en cuenta la dotación de recursos para poder subsanarlas, así como incentivar las decisiones políticas fundamentadas que darán lugar a la creación o a la continuidad de los proyectos sociales, aun sabiendo que a veces los tiempos políticos son distintos a la temporalidad de las instituciones y problemáticas sociales.
10.7. CONCLUSIONES FINALES La pretensión de este último apartado del capítulo es comentar las tendencias metodológicas que últimamente están apareciendo en la evaluación de proyectos sociales. Los métodos cuantitativos han sido criticados desde las posturas posmodernistas, más partidarias de la versión cualitativa de la realidad social. El evaluador no debería optar por la exclusividad de un solo tipo de evaluación, sea cuantitativa o cualitativa, pues en la práctica el uso y la complementariedad de ambas pueden resultar interesantes, siempre que se mantengan los criterios de calidad científica. Si bien la preferencia sigue siendo el uso del método cuantitativo-experimental, cada vez se opta más por una complementación cualitativa de los resultados. El paradigma dominante es la evaluación sumativa, cuantitativa y orientada por objetivos (Rebolloso, Fernández-Ramírez y Cantón, 2008: 287). Los métodos cualitativos apenas han sido estudiados, razón que quizá explique que aparezcan en un segundo plano; pero no por ello son menos importantes, al menos de momento. Es evidente que la postura ecléctica en la evaluación de proyectos resulta la más acertada y la que permite que los evaluadores sigan indagando nuevas fórmulas de análisis que implementen esta tarea y les permitan disponer de confianza (en el 298
tratamiento de los datos) y autenticidad (responsabilidad para velar por la imparcialidad de la evaluación).
10.8. CASO PRÁCTICO. EJEMPLO DE EVALUACIÓN DE RESULTADOS A continuación se expone un ejemplo de evaluación de una actividad llevada a cabo por una trabajadora social y un psicólogo en un centro de mayores de la Comunidad de Madrid. Ante las numerosas quejas detectadas por los mayores sobre el aumento de olvidos cotidianos, los profesionales deciden diseñar una nueva actividad en el centro, denominada taller de entrenamiento de memoria, consistente en veinte sesiones, dos días en semana, de una hora y media de duración. Para evaluar los resultados de la actividad y plantear la posibilidad de conseguir subvenciones para llevarlo a cabo en otros centros, deciden recurrir a una evaluación cuasiexperimental sumativa con medidas pre y postest, utilizando un grupo experimental y un grupo control no aleatorizados. Para llevar a cabo la evaluación pre-postest se utilizaron la Escala de Memoria Wechsler-III y la Escala de Satisfacción de Filadelfia. Sesenta personas fueron evaluadas. Posteriormente, treinta recibieron el entrenamiento grupal de memoria y las otras treinta, durante ese mismo período, no recibieron ningún entrenamiento o terapia parecida. Al finalizar las sesiones todos fueron de nuevo evaluados. Las personas que habían participado en el grupo experimental habían mejorado las puntuaciones en la escala de memoria y en la escala de satisfacción, es decir, las medias pre en las dos puntuaciones eran menores que la media de la medida posactividad. Estas diferencias eran estadísticamente significativas, según el programa SPSS, utilizado para el análisis de resultados. Con estos datos se concluyó que el taller de memoria ofrecía sendos beneficios en la memoria y en la percepción de satisfacción de las personas mayores. Posteriormente los profesionales publicaron un artículo en la revista científica Health and Social Work. Éste es un claro ejemplo de evaluación sumativa de una actividad concreta en una institución social. La evaluación de estos resultados fue útil para los propios usuarios, que percibieron una mejora en su memoria y satisfacción, para los profesionales, que consiguieron los objetivos propuestos, para los directores y gestores, que ofrecieron estos talleres a otros centros como alternativa en el calendario de actividades, y para la comunidad de profesionales, que al leer el artículo pudieron implementar su conocimiento. En este ejemplo queda constatada la importancia de la evaluación en la ejecución de proyectos sociales.
Resumen La evaluación es un proceso complejo que exige sistematización y coordinación, 299
ya que aglutina distintos métodos, tareas, actividades, participantes y recursos para poder llevarse a cabo. Aplicado a la intervención social, que tiene como objetivo la mejora social de los ciudadanos, el proceso evaluativo permite implementar las actividades profesionales, analizar la producción de resultados y estudiar su impacto en la sociedad. Cumple, por tanto, dos funciones básicas: la de responsabilidad y la de perfeccionamiento. El diseño de la evaluación es un paso previo a su realización. Existen unos elementos clave que deberían ser considerados, como los participantes, su tipología y los modelos teóricos para aplicarla. El paso más importante en la evaluación es la selección de los indicadores. Siempre que se pueda, se deberá tener en cuenta dos perspectivas dentro de la evaluación: la que realiza el profesional para analizar principalmente la eficacia de su servicio y la que se lleva a cabo para contribuir a la elaboración de la memoria anual institucional. Ambas son complementarias y se retroalimentan. Mientras que la primera está centrada en la consecución de objetivos, la segunda estará también orientada al análisis de la eficiencia, o la relación entre beneficios obtenidos y recursos empleados para poder realizar la actividad. Si bien la preferencia sigue siendo el uso del método cuantitativo-experimental para la evaluación de proyectos, cada vez se opta más por una complementación cualitativa de los resultados. El paradigma dominante es la evaluación sumativa, cuantitativa y orientada por objetivos.
PREGUNTAS DE REVISIÓN (Descargar o imprimir) 1. En la evaluación solamente se utilizan datos cuantitativos y objetivos.
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2. La evaluación no es un proceso sistematizado.
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3. El número de visitas al médico de cabecera es un indicador cualitativo.
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4. La evaluación formativa se realiza cuando la actividad ha concluido.
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5. En la investigación cuasiexperimental los grupos están aleatorizados.
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6. El grupo control es el que no recibe tratamiento, es decir, no participa en la actividad.
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7. En el modelo de preguntas, el trabajador social es quien dispone de autoridad y control de la evaluación, y su participación deberá ser activa.
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8. La eficiencia ocupa un lugar central en la evaluación de proyectos sociales y la toma de decisiones políticas.
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9. La eficacia relaciona los resultados obtenidos con los recursos utilizados para conseguirlos.
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10. Los metros cuadrados de zona verde es un indicador medioambiental.
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SOLUCIONES A LAS PREGUNTAS DE REVISIÓN 1 F, 2 F, 3 F, 4 F, 5 F, 6 V, 7 V, 8 V, 9 F, 10 V.
LECTURAS RECOMENDADAS Rebolloso, E., Fernández-Ramírez, B. y Cantón, P. (2008). Evaluación de programas de intervención social. Madrid: Síntesis. Sheaford, W. S. y Horrejsi, C. R. (2003). Techniques and guidelines for social work practice. Nueva York: Allyn and Bacon.
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311
Edición en formato digital: 2016 © Tomás Fernández García (dir.) y Laura Ponce de León Romero (dir.) © Ediciones Pirámide (Grupo Anaya, S.A.), 2016 Calle Juan Ignacio Luca de Tena, 15 28027 Madrid
[email protected] ISBN ebook: 978-84-368-3508-3 Está prohibida la reproducción total o parcial de este libro electrónico, su transmisión, su descarga, su descompilación, su tratamiento informático, su almacenamiento o introducción en cualquier sistema de repositorio y recuperación, en cualquier forma o por cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, conocido o por inventar, sin el permiso expreso escrito de los titulares del Copyright. Conversión a formato digital: calmagráfica
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Índice Relación de autores Introducción Primera parte. Marco general de la intervención social 1. Conceptos básicos en proyectos sociales Objetivos 1.1. Introducción 1.2. Definición: conceptos básicos 1.3. Preparación de un proyecto social: fases y contenidos básicos 1.4. Tipos de proyecto según su evaluación e indicadores 1.5. Difusión de resultados 1.6. Ejemplos de proyectos sociales Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas 2. Los proyectos de intervención individual y familiar Objetivos 2.1. Introducción 2.2. Naturaleza y objetivos de la intervención social con casos 2.3. Valores y principios éticos 2.4. Habilidades profesionales 2.5. Proceso metodológico en la intervención individual-familiar 2.6. Modelos de intervención 2.7. Principales técnicas durante la intervención 2.8. Descripción de un caso práctico Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas 3. Proyectos de intervención grupal y comunitaria Objetivos 3.1. Introducción 3.2. Definición y características del grupo y de la comunidad 3.3. Fases metodológicas en la intervención grupal y comunitaria 3.4. Modelos teóricos para la práctica 3.5. Técnicas de intervención grupal y comunitaria 3.6. Casos prácticos Preguntas de revisión 313
3 8 11 12 12 12 14 19 22 30 33 41 42 42 43 43 43 45 46 49 50 54 64 68 70 71 72 72 72 73 75 80 84 88 93
Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
Segunda parte. Programación
93 93
95
4. Elaboración y planificación de actividades en instituciones Objetivos 4.1. Introducción 4.2. La planificación estratégica 4.3. Análisis de los stakeholders 4.4. Análisis dafo 4.5. Misión, valores y visión 4.6. Diseño estratégico 4.7. La participación en organizaciones solidarias 4.8. Las colaboraciones y las alianzas estratégicas 4.9. Las organizaciones innovadoras Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas 5. La formulación de proyectos sociales y memorias de trabajo Objetivos 5.1. Introducción 5.2. Enfoque del marco lógico 5.3. Primera fase del ciclo del proyecto: identificación 5.4. Segunda fase del ciclo del proyecto: la formulación 5.5. Tercera fase del ciclo del proyecto: el seguimiento 5.6. Cuarta fase del ciclo del proyecto: la evaluación 5.7. La comunicación interna y externa en la difusión de los resultados: memorias institucionales y de proyectos sociales Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
Tercera parte. Gestión de proyectos 6. Alternativas laborales. La creación de una asociación Objetivos 6.1. Introducción 6.2. El asociacionismo en españa 6.3. Marco legal. Normativa básica estatal 6.4. Constitución de una asociación Preguntas de revisión 314
96 96 96 98 103 104 107 111 114 114 116 122 122 123 124 124 124 125 126 135 140 141 145 153 153 153
155 156 156 156 158 165 166 172
Lecturas recomendadas Anexos 7. Funcionamiento de la asociación. Subvenciones y ayudas Objetivos 7.1. Introducción 7.2. Funcionamiento de una asociación 7.3. Asociaciones de utilidad pública 7.4. Subvenciones y ayudas 7.5. Caso práctico Preguntas de revisión Lecturas recomendadas Anexo 8. Gestión económica y financiera de proyectos Objetivos 8.1. Introducción 8.2. Procesos básicos de la gestión económico-financiera 8.3. Funciones directivas y organizativas 8.4. Conceptos fundamentales: eficacia y eficiencia 8.5. Equilibrio económico-financiero 8.6. Análisis económico-financiero 8.7. La financiación en la entidad 8.8. La negociación con entidades financieras 8.9. Otras formas de captación de fondos Preguntas de revisión Soluciones a las preguntas de revisión Lecturas recomendadas
Cuarta parte. Evaluación de proyectos 9. El cuestionario como herramienta de evaluación Objetivos 9.1. Introducción 9.2. Origen, definición y utilidad 9.3. Etapa previa a la elaboración definitiva del cuestionario: los usos del cuestionario 9.4. Tipos de cuestionarios 9.5. Diseño y confección del cuestionario 9.6. Prueba pretest y correcciones 9.7. Ejemplo de cuestionario 9.8. Comentario al cuestionario expuesto como ejemplo 315
173 173 184 184 184 185 195 197 200 204 204 205 208 208 208 209 211 212 213 221 230 238 239 241 242 244
245 246 246 246 247 250 254 255 263 264 267