UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUYO Facultad de Filosofía y Humanidades Licenciatura en Psicología
APORTES DE LA PSICOLOGÍA LABORAL A LOS PROCESOS DE CALIDAD EN ORGANIZACIONES DE SAN JUAN Trabajo Integrador Final Área Psicología Laboral Laboral
OLIVARES, Myrna Rosa
San Juan, Noviembre de 2012
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUYO Facultad de Filosofía y Humanidades Licenciatura en Psicología
PROCESO DE SELECCIÓN DE UN MANDO MEDIO EN UNA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS Trabajo Integrador Final Área Psicología Laboral Laboral
OLIVARES, Myrna Rosa
Directora: Lic. Emilce Ozán Tutor académico: Mg. Lic. Leonardo Videla
San Juan, Noviembre de 2012
UNIVERSIDAD CATÓLICA DE CUYO Facultad de Filosofía y Humanidades Licenciatura en Psicología
PROCESO DE SELECCIÓN DE UN MANDO MEDIO EN UNA CONSULTORA DE RECURSOS HUMANOS Trabajo Integrador Final Área Psicología Laboral Laboral
OLIVARES, Myrna Rosa
Directora: Lic. Emilce Ozán Tutor académico: Mg. Lic. Leonardo Videla
San Juan, Noviembre de 2012
INDICE Página PREFACIO.......................................................................................................... 4 1. INTRODUCCION ......................... ............ .......................... .......................... .......................... .......................... ......................... ............ 5 1.1.
Proceso de Selección de Personal ......................... ............ .......................... .......................... .................. ..... 8
1.2.
Etapas del Proceso de Selección ......................... ............ ......................... .......................... ................... ..... 10
1.3.
Mandos Medios .......................... ............ ........................... .......................... ......................... .......................... ................... ..... 28
1.4.
El Rol del Psicólogo en el Proceso de Selección......................... ............ ..................... ........ 33
2. MATERIALES Y MÉTODOS .......................... ............ .......................... ......................... .......................... ................... ...... 36 2.1.
Exploración Teórica y Reconocimiento del campo ........................... .............. ................ ... 36
2.2.
Características demandadas del Ejercicio del Rol .......................... ............ ................... ..... 37
2.3.
Intervención en el Proceso de Selección ......................... ............ ......................... .................... ........ 38
3. RESULTADOS ......................... ............ .......................... .......................... .......................... .......................... .......................... ............... 41 3.1.
Acerca del Proceso de Selección ......................... ............ ......................... .......................... ................... ..... 41
3.2.
Acerca del Ejercicio del Rol ......................... ............ .......................... .......................... .......................... ............... 45
4. DISCUSIÓN ........................... ............. ........................... .......................... ......................... .......................... ........................... ................ ... 48 5. APÉNDICE .......................... ............. .......................... ........................... .......................... ......................... ........................... ................... ..... 54 ANEXO N° 1. ENTREVISTA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL .......................... ............. .......................... .................. ..... 55 ANEXO N° 2. ENTREVISTA ACERCA ACERCA DEL ROL ......................... ............ ......................... .................... ........ 56 ANEXO N° 3. RELEVO DE PERFIL PERFIL ................................ .................. .......................... ......................... ..................... ........ 57 ANEXO N° 4. ENTREVISTA DE SELECCIÓN SELECCIÓN ........................... ............. .......................... ...................... .......... 60
PREFACIO
La motivación para realizar el siguiente trabajo surge a partir de la observación de la creciente revalorización del capital humano dentro de las organizaciones y de que estas cada vez más dependen y necesitan de las personas que trabajan en ellas para el logro de los objetivos y del éxito organizacional. Se considera que para ello es fundamental que cada empleado sea el mejor y el más adecuado para el puesto que ocupa, por esto el proceso de selección de personal es una pieza angular. El objetivo de este proyecto es ahondar en dicho proceso para la selección específica de un puesto de mando medio, ya que se considera a los mismos un eslabón esencial dentro de la estructura empresarial, cuya importancia e influencia ejerce un papel crítico en la competitividad para el logro del éxito y desarrollo organizacional. Quisiera destacar y agradecer a todas las personas que de una u otra manera colaboraron en el desarrollo de este trabajo. En primer lugar al Mg. Lic. Leonardo Videla, tutor académico, por el compromiso y la contención brindada a lo largo de todo el proceso, y a la Lic. Emilce Ozán, directora académica. Ambos fueron mentores y referentes fundamentales de este proyecto, brindando aportes esenciales para el desarrollo del mismo. A la organización donde se llevó a cabo la ejecución de la práctica, a la tutora de campo Lic. María Ángeles López quien brindó desinteresadamente sus experiencias como recursos invalorables para este estudio. Y por último, en lo personal, deseo agradecer sobre todo a mis hermanos, por su amor y apoyo incondicional en todas mis decisiones, y a todos mis seres queridos que fueron sostén, guía y contención en el camino hacia el logro de este objetivo personal y profesional.
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1.
INTRODUCCION
El presente trabajo tiene como objetivo general abordar el proceso de selección de personal individual y más específicamente dicho proceso en un puesto de mando medio. La creciente importancia del factor humano en el desarrollo de las empresas y las organizaciones, sin importar su tamaño, el ámbito y la actividad que desarrollen, es algo que no se puede negar. Hace casi dos décadas, en todo el mundo se vienen produciendo una serie de cambios entorno a la gestión de los recursos humanos. La gran competitividad, las fluctuaciones que se producen en el ámbito económico actual, la incorporación de nuevas tecnologías, el avance atroz de los medios de comunicación, y el aumento de la diversidad y constante capacitación de la fuerza laboral, son cuestiones que han repercutido y siguen repercutiendo en las empresas y en su evolución. (Dolan S., Cabrera R., Jackson S., Schuler R. 2007). Todos estos hechos que caracterizan la realidad del ámbito laboral actual, llevan a aseverar las afirmaciones en relación al giro que es necesario que las organizaciones realicen en torno a las políticas de recursos humanos. Para que las organizaciones no sólo se limiten a sobrevivir y puedan participar en la lucha por alcanzar el éxito, tendrán que ser capaces de poder hacer frente a la posibilidad de aceptar que algunas de las cuestiones en las que antes se hacía hincapié, ya no son importantes. Deberán tomar real conciencia de la relevancia que día a día cobran los recursos humanos, como una forma de marcar la diferencia frente a la competencia, como así también para dar respuesta a los cambios dados a nivel social en general y específicamente en el ámbito laboral. (Dolan et. al. 2007).
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Al considerar el ámbito empresarial y analizar cuáles son las variables que influyen en el logro de una mayor productividad y un mejor desempeño, es posible observar como ciertas decisiones marcan la diferencia. El mundo competitivo actual, exige organizaciones cada vez más competitivas, que se adapten al ritmo de los constantes cambios que se producen dentro del mundo empresarial; para lo cual se requiere y se convierte en un factor esencial, contar con personal altamente capacitado, principalmente en los puestos que implican la dirección y supervisión de equipos de trabajo, que son los cargos desempeñados por los mandos medios dentro de la empresa (Osorio, 2007). El hecho de que estos puestos sean ocupados por individuos debidamente seleccionados, se entiende como un hecho fundamental y de gran relevancia a la hora de poder marcar la diferencia en torno a la competencia. La selección y la designación de un individuo a un puesto determinado, sobre todo cuando el personal a incorporar ocupará una posición de liderazgo implica una decisión que debe ser llevada a cabo de forma estratégica, ya que en este terreno los errores pueden llegar a pagarse caro, en tiempo, trabajo y dinero. (Levy-Leboyer, 1990) Es a partir de todo lo expuesto anteriormente que desde hace un tiempo hasta la actualidad el proceso de selección de personal, es un tema ampliamente estudiado. Dentro de los autores que prestaron atención al tema se encuentra Richino (2000), quien en su libro Selección de Personal , hace una descripción detallada de los diferentes pasos de dicho proceso y de la implicancia del rol del psicólogo dentro del mismo. Por otro lado, Alles (2002), en Gestión por competencias, El diccionario, presenta 57 competencias, relacionadas con el desempeño eficaz de un mando
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medio, las cuales deberían ser evaluadas al incorporar a un nuevo miembro para cubrir un puesto con estas características. En una revisión un poco más actual en torno al proceso de selección y su aplicación, los autores Salgado y Moscoso (2008), en su artículo Selección de Personal en la empresa y las AAPP: la visión tradicional a la visión estratégica,
presentan una revisión del proceso de selección realizada en los últimos años. Evalúan y comparan dos modelos: el modelo tradicional y el estratégico. Presentan una revisión empírica sobre los procedimientos y predictores habitualmente utilizados en los procesos de selección. En gran parte, el éxito de las organizaciones depende de poder contar con dirigentes igualmente exitosos, ya que de la conducción adecuada de las tareas, las personas y la tecnología, varían en gran medida los resultados que se alcancen. En función de esto, las empresas deben poder, a través del proceso de selección,
identificar en los candidatos a contratar para sus
puestos de mandos medios, ciertas características básicas y competencias, relacionadas con la dirigencia de personas, ya que estas serán claves para la visión, misión, y el logro de los objetivos de la empresa (Osorio, 2007) . La selección de líderes eficaces, implica uno de los desafíos más importantes en relación a la incorporación de personal. Es por ello que el presente trabajo dirige su foco al proceso de selección de un puesto de mando medio, presentando una descripción de dicho proceso y sus particularidades cuando está orientada a la incorporación de un miembro a un cargo de estas características.
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1.1.
Proceso de Selección de Personal
Al intentar definir el proceso de selección de personal, se encuentra un amplio abanico de definiciones a partir de diferentes autores. Para acercarse a una comprensión de dicho proceso, se toma dentro de las concepciones actuales la de Alles (2007) para quien La Selección es el proceso de elección de una persona en función de criterios pre establecidos, se inicia definiendo el perfil requerido, dejando en claro las expectativas del solicitante y las posibilidades de satisfacerlas… Es una actividad de clasificación donde se escoge aquellos que presentan mejor posibilidad de adaptarse al cargo ofrecido para satisfacer las necesidades de la organización (p.102-103).
En base a esto es posible considerar que dicho proceso consiste por lo tanto en poder responder a las expectativas planteadas en la demanda, contando con el
perfil como una herramienta fundamental que permite escoger al
candidato más idóneo para un cargo específico, teniendo en cuenta su potencial y capacidad de adaptación. Por otro lado, De Ansorena Cao (1996) define la selección de personal como la actividad estructurada y planificada que permite atraer, evaluar e identificar, con carácter predictivo, las características personales de un conjunto de sujetos –a los que denominamos “candidatos” - que les diferencian de otros y les hacen más idóneos, más aptos o más cercanos a un conjunto de características y capacidades determinadas de antemano como requerimientos críticos para el desempeño eficaz y eficiente de un cierta tarea profesional ”
(pag.49) La selección seria así el resultado del encuentro y fusión exitosa de las necesidades y expectativas del solicitante, más las potencialidades y aptitudes del postulante. La asistencia en esta conjugación es una actividad propia del área de recursos humanos, y dentro de la misma, especialmente del selector.
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El objetivo del proceso de selección consiste por lo tanto en seleccionar e incorporar colaboradores competentes a una organización determinada. El fin que se busca es conseguir la persona indicada para el puesto indicado. Para ahondar un poco más en las características de este proceso, se toma como referencia a Salgado y Moscoso (2008), quienes distinguen dos modelos de selección: el modelo de selección tradicional: Que se basa en una concepción del mercado económico y laboral, caracterizado por estabilidad productiva. Este modelo asume que un empleado realizara durante un número elevado de años una y otra vez la misma tarea. Por lo tanto las organizaciones en el mismo realizan la selección de personal con métodos adecuados a los entornos económicos en que desarrollan su actividad. Para dichos autores tres instrumentos son utilizados por lo general en este proceso: el curriculum vitae, la entrevista y las referencias. Independientemente de los instrumentos utilizados, la base de la decisión de contratación reside en que la persona a seleccionar posea buenos conocimientos y elevada experiencia en el puesto. El segundo modelo, al que llaman estratégico, parte de la premisa de que el entorno económico y laboral se caracteriza por su dinamismo, al desarrollarse en entornos económicos cambiantes. Esto hace que los empleos sean cada vez mas demandantes en términos de procesamiento de información y toma de decisiones, que se incremente la necesidad de trabajar en equipo y que se produzca una mayor interdependencia entre los empleados, lo que lleva a una mayor atención a los elementos que repercuten en la productividad, una mayor preocupación por la seguridad y la salud física y mental de los empleados. Todas estas características hacen que los instrumentos utilizados bajo este modelo sean diferentes, dentro de los cuales podemos nombrar: pruebas de personalidad centrada en criterios específicos, entrevistas conductuales estructuradas, test de juicio de situaciones, simulaciones, entre otras.
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La selección es una actividad mediante la cual el selector decide cual de los aspirantes a un determinado puesto es el más apto para ocuparlo, se considera una estrategia fundamental, ya que condiciona poderosamente la eficacia en la obtención de logros y objetivos organizacionales. Es por demás un determinante fundamental para que el individuo pueda desempeñarse exitosamente dentro de la empresa y en el puesto al cual pertenece. Implica por parte del selector la toma de decisiones responsables, teniendo en cuenta la realidad interna y externa de la empresa, el mercado y el contexto social. La elección de un método de evaluación que permita la descripción del potencial humano, así como la predicción precisa del comportamiento individual en una determinada situación laboral, no es una operación concreta, sino un complejo proceso que consta de varias etapas sucesivas. (Levy-Leboyer 1990).
1.2.
Etapas del Proceso de Selección
Al introducirse en el proceso de selección, la mayoría de los autores coinciden en describir una serie de etapas, que deben realizarse de manera profesional y cuidando cada uno de los pasos, este proceso se inicia en el mismo momento en que surge la necesidad.
1.2.1. Análisis de Puesto – Relevamiento del Perfil
Dolan, et al (2007) Entiende que el puesto es el eslabón que existe entre los individuos y la estructura, y los resultados de la organización. La información sobre el puesto y los requisitos para llenarlo se obtiene a través de un proceso, en el cual se recaba información sobre diferentes trabajos, se evalúa y organiza.
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El análisis del puesto de trabajo es el proceso fundamental del que dependen la mayoría de las demás actividades relacionadas con los recursos humanos. Su finalidad es brindar información pormenorizada sobre cómo lleva a cabo la organización sus funciones, cómo tiene asignadas las competencias y responsabilidades y, por tanto, cómo trata de lograr la organización sus objetivos y metas. Consiste en describir y registrar el propósito de un puesto de trabajo, sus principales funciones y actividades, las condiciones bajo las que éstas se llevan a cabo, como también los conocimientos, habilidades y aptitudes necesarios El análisis de puesto es fundamental a la hora de tomar diversas decisiones relativas a los recursos humanos, tales como selección, promoción, evaluación del rendimiento y otras actividades y funciones, y es además necesario para validar los métodos y técnicas que se emplean en dichas decisiones. Esta etapa es más que importante para el proceso de selección ya que en ella se sientan las bases que van a guiar las búsquedas y se establece el tipo de candidato que se necesita incorporar. Si esta instancia es errónea
o
escasamente cumplimentada, es posible que altere todo el proceso y determine fracasos en la búsqueda, culminando quizás con el ingreso de un candidato no adecuado para el puesto. Si se toma como referencia a Richino, (2000) el puesto es
el término
comúnmente asignado a un conjunto de elementos integrados por: problemas a resolver, tareas a realizar, rol a cubrir, posición dentro de la estructura formal y características culturales de la organización.
Problemas a resolver: Se refiere al nivel de complejidad de la tarea que se debe afrontar para la cual se necesita contar con capacidades, conocimientos y destrezas. La capacidad aplicada que la posición demanda y el margen de discrecionalidad que requiere.
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Tareas a realizar: se refiere a rutinas y destrezas necesarias para resolver de manera sencilla y practica los problemas inherentes al trabajo, que y han sido regulados.
Rol a cubrir: se refiere al conjunto de expectativas sociales, institucionales y personales correspondientes al ejercicio de las funciones y de su integración particular, que permiten a individuo ubicarse psicosocialmente en una función, desempeñar su papel y ser conocido como tal.
Posición dentro de la estructura formal: se refiere a la ubicación dentro de la red estructurada de relaciones jerárquicas y funcionales que constituyen la organización laboral en la que deberá incluirse, sus características, niveles de explicitación y grados de flexibilidad. La constelación de relaciones de la que forma parte.
Características culturales de la organización: se refiere al tipo particular de empresa, sus creencias, sus valores, su grados de libertad, etcétera. Como se hacen las cosas allí.
El análisis del puesto sirve por lo tanto, para describir la naturaleza de las tareas confiadas al personal de las empresas y para precisar las características individuales que se requieren para que un determinado individuo se adapte a un puesto de trabajo y saque adelante las funciones que la organización le confíe, es por lo tanto un elemento fundamental para comenzar a elaborar el perfil. Cuando el selector es externo a la empresa, la investigación del puesto debe ser más cuidadosa y la explicitación más completa. El perfil se edifica contando como materia prima con lo descripción de la tarea real, con el aporte de conocimiento psicológico, ubicada en el contexto empresarial y cultura organizacional. Es decir que este procedimiento es una construcción conjunta entre el solicitante y el selector, quien se encarga de
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clarificar y definir las características particulares de cada puesto, teniendo en cuenta tanto a la tarea específica, como a el contexto en que la persona se va a desempeñar. Es necesaria una escucha abierta para poder discriminar los datos relevantes de aquellos poco significativos, integrando los datos del campo con los recursos profesionales, y prestando relativa importancia a los datos y requerimientos de quien solicita la búsqueda.
1.2.2. Reclutamiento
Es un proceso a través del cual se atraen los posibles candidatos para ocupar una vacante. Chiavenato (2009) lo define como Un conjunto de técnicas y procedimientos orientados a atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de ocupar cargos dentro de la organización. Es un sistema por medio del cual la organización divulga y ofrece al mercado de Recursos Humanos (RRHH), la oportunidad de empleo que pretende llenar (p 117).
Se trata del conjunto de métodos y estrategias que pondremos en marcha para difundir el puesto a cubrir y lograr atraer la mayor cantidad posible de potenciales ingresantes. Por otro lado Dolan, et. al (2007) considera que el reclutamiento puede definirse como el conjunto de actividades y procesos que se realizan para conseguir un número suficiente de personas cualificadas, de forma que la organización pueda seleccionar a aquellas más adecuadas para cubrir sus necesidades de trabajo (pag.109)
Para este autor, el proceso de reclutamiento es una de las actividades más importantes de las organizaciones, implica detectar dónde debe dirigirse la empresa para adquirir los recursos humanos que necesita. Es una de las
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etapas fundamentales del proceso de selección, ya que en gran medida el éxito de la búsqueda y de las futuras contrataciones que realice la organización, dependen de la capacidad de atraer candidatos potencialmente cualificados. Lo que aumentará la probabilidad de seleccionar personas que puedan alcanzar los rendimientos esperados y que permanezcan en la empresa una vez que han sido contratados. El propósito del reclutamiento es obtener un número suficiente de candidatos potencialmente calificados para los puestos a cubrir y entre los cuales poder elegir. La búsqueda del personal necesario para una organización constituye, con frecuencia un desafío, ya que encontrar solicitantes competentes es una tarea difícil e importante para las organizaciones. El reclutamiento puede efectuarse basándose en fuentes internas, la propia empresa, externas o en ambas.
Fuentes internas: El reclutamiento interno se da cuando surge la necesidad de cubrir un puesto de trabajo y para la empresa acude a la promoción de sus empleados o a los traslados de éstos. Son varios los argumentos para defender el reclutamiento interno, uno de ellos es el nivel de conocimiento que el candidato tiene sobre la organización y ésta sobre él, otro argumento señalado es que los empleados se sienten más seguros y asocian sus intereses a largo plazo con los de la organización cuando ésta les ofrece a ellos, en primer lugar, las oportunidades. Además, la promoción interna dentro de la organización aumenta la motivación de los empleados, aprovecha las inversiones realizadas formación y capacitación, y resulta más barato que el externo. Dentro de los inconvenientes, está el de la dificultad de encontrar, en la propia organización, a la persona adecuada al puesto. Asimismo, puede dar lugar a
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luchas internas, generándose conflictos y falta de cooperación entre las personas y se evita que personas con otros puntos de vista e ideas nuevas se incorporen a la organización. Existen muchos métodos para anunciar internamente la oferta de puestos a cubrir. Pueden utilizarse el boca a boca, las listas de ascensos y el inventario de habilidades. El aviso en la cartelera de anuncios, como medio de publicitar la oferta parece el medio más recomendado.
Fuentes externas: El reclutamiento externo presenta ciertas ventajas, como lo es la posibilidad de atraer gente con ideas nuevas, distintos puntos de vistas y nuevas maneras de abordar los problemas. Por otro lado posibilita la contratación de personal ya formado y especializado en ciertas habilidades especificas requeridas por el puesto a cubrir. Como desventajas podemos señalar, el hecho que la duración del reclutamiento externo suele ser alta, si bien varía en función del nivel jerárquico del puesto que se pretenda cubrir y su costo suele ser elevado. Las técnicas o métodos más frecuentemente utilizados en el reclutamiento externo son:
Presentación espontánea: El procedimiento normalmente seguido con estas
personas es el de hacerles rellenar una solicitud donde figuran datos personales, formación, experiencia, etc. Recepción de currículos, con los que se elabora una base de datos para ser utilizada cuando surge alguna vacante. Cada cierto período de tiempo se produce una renovación o limpieza de los archivos, eliminando a aquellos que ya han sido llamados y no fueron considerados satisfactorios y los que llevan mucho tiempo sin que se haya recurrido a ellos. Este método, que tiene como principal ventaja el de ser muy económico, sin embargo no suele utilizarse para puestos de gerencia.
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Al ser un procedimiento pasivo de reclutamiento, puede que no aporte los perfiles concretos de candidatos que se necesitan.
Recomendaciones de los empleados : El reclutamiento de candidatos
presentados por los propios empleados presenta algunas ventajas. Por ejemplo, los solicitantes son personas que ya vienen con información sobre la empresa y las características del puesto de trabajo al que aspiran, y normalmente los empleados tenderán a recomendar personas en las que tienen cierta confianza de que podrán desempeñar el trabajo eficientemente. Además puede ser especialmente útil cuando se buscan perfiles no fáciles de encontrar en el mercado de trabajo y que, sin embargo, pueden ser conocidos por nuestros empleados de la organización. Al igual que el método anterior, también es un procedimiento de muy bajo coste.
La publicidad: El anuncio en los medios de comunicación escritos, como
diarios, se considera una de las técnicas más eficientes para atraer candidatos, ya que se llega a un amplio número de personas. Estos anuncios deben cumplir, una serie de características: llamar la atención, suscitar el interés, ser claros, y atraer fundamentalmente a los candidatos adecuados para el puesto a cubrir. El uso de esta técnica de reclutamiento implica decidir en qué medio escrito se va a insertar el anuncio. Puede optarse por prensa general de ámbito local, nacional o internacional. También cabe la posibilidad de elegir revistas especializadas, con lo que se está produciendo una cierta segmentación del mercado, ya que nos estamos dirigiendo a un público determinado. Es importante que la oferta de empleo se efectúe mediante un lenguaje claro y conciso. En ocasiones pueden utilizarse palabras técnicas con la intención de que sólo lo soliciten aquellas personas que realmente entienden su significado.
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Igualmente ocurre cuando el anuncio se publica en una lengua diferente a la del país. Respecto a la información que debe contener un anuncio en prensa, puede diferenciarse entre la referida al puesto y al candidato. En relación al puesto debe incluirse, entre otras, el sector de actividad, el nombre del puesto, las funciones a desempeñar, responsabilidades, dependencia jerárquica, el lugar de trabajo y el horario. En cuanto al candidato, los aspectos más importantes son la titulación/formación o conocimientos y la experiencia requerida. En ocasiones, las empresas recurren a lo que se denomina un «anuncio ciego», es decir, aquel donde se omite el nombre de la empresa. Ello puede deberse, entre otras razones, a evitar las presiones externas o porque se trate de cubrir un puesto ocupado por una persona de la empresa. Sin embargo, en estos casos pudiera darse la situación de que alguien de la propia empresa solicitara el puesto, poniendo de manifiesto sus deseos de abandonarla.
Consultoras de empleo: Las agencias de empleo son uno de los medios más
utilizados. Son organizaciones especializadas en el reclutamiento y selección de personal. Pueden ser tanto públicas como privadas. Las privadas, suelen desarrollan una búsqueda de candidatos en función de las demandas que les ha transmitido la empresa que las contratan. Son organizaciones especialmente útiles cuando se trata de localizar a trabajadores de una cierta especialización y para ocupar puestos de alta responsabilidad. Las empresas dedicadas a la captación de altos directivos han experimentado en la última década un fuerte desarrollo, teniendo, en la mayoría de los casos, un ámbito internacional. Estas firmas de búsqueda de directivos tienen una amplia red de contactos y realizan un seguimiento de directivos que tienen éxito en otras empresas.
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El nombre con el que suele conocerse a las empresas que centran su actividad en los altos directivos es el de «cazatalentos» o head hunters. El supuesto en que se basa la búsqueda es que siempre puede atraerse hacia otras organizaciones a los altos directivos cuando el contenido del trabajo y su retribución sean atractivos. Dentro de las agencias de empleo, las que sin duda han conseguido un fuerte protagonismo han sido las agencias de trabajo temporal, las cuales facilitan empleados a una organización durante un período de tiempo determinado.
Asociaciones y colegios profesionales: En ocasiones, las empresas se
dirigen a los colegios profesionales o a las asociaciones en las que se agrupan las empresas de su sector de actividad con objeto de solicitarles que difundan entre los asociados la oferta de puestos que tratan de cubrir.
Instituciones técnicas y educativas: Los centros educativos son, en muchos,
casos unas excelentes fuentes de reclutamiento. Cuando una empresa necesita candidatos con una sólida formación y en los que la experiencia no es un requisito importante, suelen dirigirse a las universidades para que éstas les provean de información sobre los alumnos con los mejores expedientes académicos. Son también ya muchas las universidades que tienen centros de asesoramiento y colocación para sus estudiantes.
Radio y televisión: Son muy escasas las organizaciones que acuden a
medios como la radio y la televisión para buscar candidatos a puestos de trabajo. La razón de ello es que frente a la ventaja de llegar a un muy elevado número de personas, sin embargo sus costes son muy elevados y las posibilidades de retención de la información suministrada bajas.
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Reclutamiento por Internet: La búsqueda de empleo y candidatos en Internet
ha conquistado el mundo y el proceso de selección tradicional nunca volverá a ser lo mismo. De hecho, es difícil encontrar otro sector que haya experimentado un cambio tan radical debido a Internet. Sus ventajas son principalmente, el que presenta una cobertura y alcance muy amplio. Internet ofrece un acceso inmediato a un enorme mercado. Por otro lado las páginas web de empleo ofrecen una ventaja considerable en términos de contenido comparándolas con los anuncios tradicionales en prensa, dado que los kilobytes no ocupan tanto espacio físico, son de bajo conto y las empresas más pequeñas pueden competir con las grandes compañías por los mejores candidatos disponibles en el mercado. Asimismo las personas en búsqueda de empleo pueden enviar sus curriculum en el momento, incluso mientras estén todavía leyendo un anuncio.
1.2.3. Preselección
Es una etapa, en la cual de una cantidad considerable de candidatos, se elige solo algunos que correspondan claramente con los requisitos identificados en el perfil. Preseleccionar es focalizar los rasgos manifiestos del perfil que se busca.
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1.2.4. Entrevista
Para Alles (2003) La entrevista es la herramienta por excelencia en la selección de personal, es uno de los factores que más influencia tiene en la decisión final respecto de la aceptación de un candidato (pag.18).
Esta es una de las instancias más importantes del proceso, en este momento el selector busca evaluar el perfil del postulante en contraposición al perfil del puesto, con el objeto de determinar si es candidato adecuado o no. Jaime A. (2001) define la entrevista como forma estructurada de comunicación interpersonal, generalmente entre dos personas (entrevistador y entrevistado), debidamente planteada, con un objetivo determinado y con la finalidad de obtener información relevante para tomar decisiones benéficas para ambas partes.
Si se tiene en cuenta esta definición es muy importante la actitud que tiene el entrevistador en el resultado de la entrevista, ya que sobre él se encuentra la responsabilidad de conseguir que los candidatos hablen e intervengan durante el máximo tiempo posible y proporcionen la información necesaria para la toma de decisiones. Por otro lado para Richino (2000) la entrevista se trata de una situación impersonal entre el selector y el postulante, con la intención de establecer una relación, acotada en tiempo y espacio, atreves de la cual cada participante pueda obtener su propósito. (pag.86)
Esta es quizás la única oportunidad con la que cuenta el candidato para poder “venderse” y la única oportunidad que tiene el selector para poder obtener la
información necesaria para llevar a cabo de manera exitosa su labor, por lo que debe contarse con un tiempo razonable de preparación, donde se revise la
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información del candidato a entrevistar, así como también los aspectos sobre los que hay que ahondar en cada caso en particular La entrevista de selección implica una situación particular, ya que la misma conforma un requisito ineludible para poder acceder a un puesto de trabajo, a la que el candidato se somete de forma involuntaria. Por otro lado, la relación que se establece durante la misma, es de carácter asimétrico, debido a que el entrevistador, por su profesión o por el rol que ocupa en este momento, se encuentra en una posición de poder.(Marrau, Archina, Lúquez y Godoy, 2007) El manejo de la entrevista se encuentra siempre en manos del entrevistador, siendo este el que determina los tiempos y el desarrollo de la misma, sin dejar de tener en cuenta el hecho de poder crear un buen clima. Si bien existen variadas clasificaciones en relación a los diferentes tipos de entrevista, en esta oportunidad se tomaran como referencia a Werther y Davis (2008) quienes nombran diversos tipos de entrevistas utilizadas en la selección de personal:
Entrevista no estructurada: Este estilo de entrevista permite al entrevistador formular preguntas no estipuladas de antemano y no previstas durante la conversación, lo que permite ir explorando algunas variables que surjan durante la misma.
Entrevistas estructuradas: Se basan en pruebas predeterminadas, las preguntas se estipulan de antemano y todos los candidatos deben responderlas. Este enfoque mejora la confiabilidad, pero no permite al entrevistado explorar frente a determinadas respuestas.
Entrevistas mixtas: implica una estrategia mixta con preguntas estructuradas y no estructuradas. La parte estructurada sirve como base informativa, que permite la comparación entre los candidatos, la parte no
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estructurada proporciona la posibilidad de indagar en el conocimiento de ciertas características específicas de los candidatos.
Entrevistas conductuales: llamadas también de resolución de problemas, se centran en una serie de preguntas con respecto a situaciones que se espera que el solicitante resuelva, se trata de situaciones hipotéticas, presentadas al candidato para poder evaluar el enfoque que adoptaría frente a las mismas.
Entrevista de tensión: Cuando un puesto debe desempeñarse en condiciones de mucha tensión, puede ser relevante evaluar y determinar cómo reaccionara el candidato en estas circunstancias. La entrevista consta de una serie de preguntas tajantes, hechas en rápida sucesión y de manera poco amistosa, es aconsejable aplicar esta técnica junto con otras modalidades de entrevistas.
Entrevistas por competencias: Es una herramienta que sirve para poder brindar mayor seguridad con respecto a la elección de un candidato calificado y competente. Su objetivo es identificar comportamientos en el pasado reciente de la persona que fueron exitosos y permitan predecir el desempeño adecuado en un cargo específico. La dinámica de estas entrevistas se basa en formular preguntas sobre incidentes críticos o eventos conductuales.
Es necesario tener en cuenta ciertos principios básicos, para hacer de la entrevista un buen proceso de selección: es esencial que sea llevada a cabo en un lugar confortable, tranquilo y privado. El entrevistador debe ser objetivo con respecto al candidato, sin prejuicios personales. Se debe procurar que el candidato se sienta cómodo y se exprese con libertad. Se ha de planificar y controlar la entrevista para evitar cualquier digresión inútil, respetando la
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libertad y el ritmo del otro, evitando hacer preguntas impertinentes que no tengan relación con el empleo. (Albert, Michaud y. Piotte, 1991) Es importante que el selector se prepare previamente. Debe contar con toda la información pertinente del candidato y del puesto ya que esto le facilita el ajuste de
la metodología de la entrevista. Cada entrevista es única y debe
estructurarse como tal. Richino (2002) Distingue tres etapas en el desarrollo de la entrevista de selección: 1) Caldeamiento: Termino utilizado en psicodrama, es la base, define las reglas del juego. Es importante poder explicar lo que se espera, sobre todo frente a personas sin experiencia que desconocen las expectativas usuales, permite generar un clima activo de trabajo. Comprende el encuadre y el motivo de la entrevista. Es importante establecer cuáles son los motivos que lo impulsan al cambio, a la búsqueda y sus ambiciones y proyectos. 2) Desarrollo de la entrevista: En esta etapa el candidato desarrolla un rol activo y protagónico. Cuando la tarea inicial en la etapa anterior se ha realizado adecuadamente, logrando disminuir ansiedades a través del enunciado de un encuadre claro y el establecimiento de un buen vinculo, en este segundo momento el evaluador podrá ubicarse en un papel de observador participante. A medida que se familiarice con su rol podrá registrar, atender y pensar simultáneamente, así como atender a la secuencia que el entrevistado va haciendo y establecer relaciones entre contenidos del relato. Investigar cuando surgen duras y generar hipótesis y a partir de ahí generar su propia versión a partir del material obtenido.
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3) Conclusión y cierre: Esta es la etapa final de síntesis y devolución. Acá el evaluador retoma su rol activo y brinda información satisfaciendo la curiosidad del postulante dentro de los límites acordados con el cliente. Se hace una devolución acerca de las características observadas, el postulante desea saber qué relación, encuentra el evaluador, con lo que están buscando. Es importante que la información brindada pueda apoyarse en datos que el postulante pueda reconocer, valorizando lo que tiene, se le pueden señalar otros aspectos que operen como limitaciones Todo el material de las entrevistas, debe ser usado con cautela y con las debidas reservas. Siempre debemos guardar los resultados en la más absoluta discreción e intimidad del sujeto que ha elaborado la entrevista. No siendo los datos públicos, ni manipulados en función de los objetivos requeridos por el directivo de turno, o las necesidades de la empresa. Solamente se usarán como información y evaluación en un contexto total, del proceso de selección.
1.2.5. El Proceso de Evaluación Psicológica
Albajari (2005) Proceso mediante el cual el psicólogo valora las capacidades laborales de un empleado actual o futuro en relación con un puesto de trabajo y con la cultura de la organización (p.13).
En cualquier tipo de evaluación psicológica, no se busca evaluar personas, si no determinadas variable de algunas dimensiones de la personalidad. Estas variables estarán determinadas con anterioridad a partir de la elaboración del perfil, donde quedaran definidas las características particulares que debería presentar el candidato para determinado puesto de trabajo. Albert et al (1991) considera que el desarrollo de estos métodos ha experimentado un importante impulso en los últimos treinta años, la aplicación
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de la psicotecnia en el ámbito de la industria y en particular en la selección de personal, ha implicado un descenso en el porcentaje de contrataciones equivocadas. No se duda ya de su importancia, siempre y cuando se utilicen en complemento con la entrevista y
teniendo en cuenta todos los datos
acumulados del candidato. Para obtener resultados satisfactorios en el empleo de cualquier técnica, es necesaria la intervención de un especialista, en este caso el especialista es el psicólogo. Puede parecer relativamente fácil aplicar algunos test o administrar entrevistas, sin embargo la tarea de interpretar los resultados es un tanto más complejo y requiere de un profesional debidamente entrenado y calificado para llevarla a cabo. La evaluación psicológica constituye uno de los recursos más ricos en el proceso de selección, no obstante debe sortearse la tentación de centrarse únicamente en el material y no perder de vista el conjunto del que forma parte. (Richino, 2000). Se debe dejar claro que la técnica de evaluación por excelencia es la entrevista, sin embargo hay otras que son más o menos utilizadas en función de las variables que se pretenden evaluar y que se pueden agrupar de la siguiente manera:
Test proyectivos gráficos: son los utilizados habitualmente en el área clínica, podemos nombrar entre los clásicos el HTP, persona bajo la lluvia, test de las dos personas (en su adaptación a dos personas trabajando), test del animal y otros menos difundidos.
Test de láminas: el más difundido sigue siendo el psicodiagnóstico de Rorschach, aunque en la Argentina también ha ganado popularidad en la argentina el Z test de Zulliger, con menor frecuencia se utiliza el TRO de Phillipson, en una versión abreviada y el TAT de Murray.
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Cuestionario de personalidad: los más difundidos son el MMPI-2, el 16PF, el MBTI y el MIPS. Además existen una gran cantidad de técnicas para la evaluación de habilidades específicas, que también han ganado difusión en el mercado de técnicas.
Test de habilidades cognitivas: Los más utilizados siguen siendo los clásicos, Test de Matrices Progresivas de Raven y Domino de Anstey, aunque por su gran difusión en ámbitos no profesionales, se suele recurrir a otras alternativas disponibles que son menos validas.
Cuestionario desiderativo y test gestáltico visomotor de Bender: No podrían incluirse en ninguna de las categorías anteriores.
No todas las técnicas son utilizadas con la misma frecuencia en el ámbito laboral y no son más que herramientas de trabajo que se utilizaran en caso de ser necesarias según la situación. Las empresas deben utilizar los resultados de la evaluación psicológica como apoyo para la toma de decisiones en el ámbito laboral, desde la selección de personal hasta la clasificación y desarrollo del mismo, para en la medida de lo posible, contratar a la persona más adecuada al puesto a cubrir, principalmente en los puestos de liderazgo dentro de la organización, ya que de ellos dependen en gran medida el logro de los objetivos de la empresa. (Álvarez, Gómez y Ratto, 2007)
1.2.6. Elaboración de Ranking y Presentación de Candidatos.
Luego de realizar un profundo examen de cada candidato, el selector está en condiciones de presentar a los finalistas. Resulta deseable entre dos y tres
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postulantes. Esta presentación es precedida por el curriculum y el informe de cada uno. La elección final la realiza la empresa. Richino (2002) Es importante que esta instancia sea llevada a cabo con detenimiento, tomando el tiempo necesario para analizar la información que se obtuvo a lo largo de todo el proceso. Según De Ansorena Cao (1996) se llama candidatura “al conjunto final de candidatos que se habrá de presentar a la dirección del Grupo o a quien tome las decisiones finales de incorporación, de modo que pueda elegir a quien sea más idóneo o a quien provoque un entendimiento personal y/o profesional más ajustado a los intereses y objetivos de la organización” . (pág. 151)
Se debe tener en cuenta una serie de aspectos: Los candidatos finales deben ser proporcionales a los puestos a cubrir y oscilara entre dos y cuatro. Se procurara que la candidatura final incorpore valores diferentes en las personas que la componen, con el fin de satisfacer diferentes exigencias. Todos los candidatos seleccionados deben ser informados de motivo de su encuentro con el directivo y la importancia en la toma de decisión final de estas entrevistas. Todas las candidaturas deberán ser correctamente presentadas y ampliamente documentadas, con correspondiente curriculum vitae, comentarios e informe de evaluación.
1.2.7. Informe
Richino (2000) al final el proceso de evaluación, se puede llevar a cabo este procedimiento el que consiste en una comunicación escrita, donde el selector expresa la información obtenida acerca de un candidato. Debe tener una estructura que permita exponer las ideas de forma organizada y que facilite la lectura y comprensión del destinatario.
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En cuanto a la redacción del informe, se considera a este fundamentalmente una herramienta de comunicación por lo que debe respetar las leyes de la misma y ser adecuada al interlocutor y con lenguaje accesible. Su extensión debe ser moderada para favorecer el análisis y las conclusiones. La etapa inicial debe consistir en la presentación del candidato, con sus datos a modo de carácter informativo. Las conclusiones deben ser explicadas y fundamentadas.
1.3.
Mandos Medios
Jauli (1998) considera que como parte integrante de la estructura empresarial, los mandos intermedios son tan antiguos como el trabajo organizado, pero no es hasta fines del siglo XIX, con la revolución industrial cuando adquiere resurgimiento su papel dentro de la empresa. La segunda revolución industrial y la organización científica desarrollada por Taylor contribuyeron notablemente a la burocratización de las organizaciones y a la incorporación de la maquina al proceso de trabajo. La división del trabajo supuso la especialización de los trabajadores, y llevo a la creación de roles específicos, y al surgimiento de dos clases de obreros, los que operaban las maquinas y los que supervisaban la operación. Todos estos cambios trajeron aparejadas modificaciones en las relaciones sociales dentro de la empresa y nuevas formas de comunicación, determinando la manera en que los trabajadores debían relacionarse. Siguiendo a Morales (1986) se puede decir que no es fácil llegar a una definición de mando medio, ya que estos varían de acuerdo a las características de cada organización. Se puede considerar que son aquellos
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que estructuralmente tienen una posición entre los trabajadores y la dirección, supervisan el trabajo de otros, realizan tareas específicas y dirigen grupos que desarrollan el trabajo de la empresa. Realizan su trabajo mediante la supervisión, la coordinación o la dirección de trabajos, así como también de los empleados de puestos inferiores. Las principales funciones que tiene es la de enseñar e instruir, desarrollar, motivar. Existe una gama variada, compleja y rica de mandos medios, cada uno de los cuales están obligados dentro de sus líneas por la autoridad y la responsabilidad. Son un punto de equilibrio entre lo que se debe hacer y lo que realmente se hace. No debe considerárseles solo como canales de transmisión de las órdenes “de arriba", si no como adaptadores de esas disposiciones a los
casos concretos. También son los transmisores de toda la información que desde los niveles operacionales necesitan rendir a los altos ejecutivos para revelar el estado de operación, los problemas y las inquietudes. Son el pegamento que sostiene a la empresa. Marta Alles (2002) enumera una serie de competencias de gestión, con su respectiva definición, necesarias en un puesto de mando medio para el desempeño exitoso de su función. El concepto de competencias comenzó a ser utilizado en las investigaciones de David McClelland en los años 70 del siglo pasado, las cuales se centraban en identificar las variables que permitieran explicar el desempeño en el trabajo. McClelland logro confeccionar un marco de características que diferenciaban los distintos niveles de rendimientos de los trabajadores, centrado en las características y comportamientos de las personas que se desempeñaban en los diferentes puestos. (Álvarez et. al. 2004) A partir de esto comienza a desarrollarse el método de evaluación por competencias, cada vez mas aplicado en la actualidad.
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Etimológicamente el concepto de competencia deriva del verbo “competer” que a parir del siglo XV vino a significar “pertenecer a” “incumbir” dando lugar al sustantivo competencia y al adjetivo compete para indicar “apto” “adecuado” de
forma que competencia hace referencia a capacitación. (Levy Leboyer, 1997) Aquí en Argentina, una de las autoras que mas a estudiado y profundizado acerca del tema es Alles (2006) quien define las competencias como “las características de personalidad devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto de trabajo” (pag.20) y enumera un grupo
de competencias orientadas a niveles intermedios en la estructura de la organización y otros niveles intermedios como analistas y otras posiciones especializadas.
Alta adaptabilidad – Flexibilidad: Hace referencia a la capacidad
de modificar la conducta personal para alcanzar determinados objetivos cuando surgen dificultades, nuevos datos o cambios en el medio. Se asocia la versatilidad del comportamiento para adaptarse a distintos contextos, situaciones, medios y personas en forma rápida y adecuada. La flexibilidad está más asociada a la versatilidad cognitiva, a la capacidad para cambiar convicciones y formas de interpretar la realidad. También está vinculada estrechamente a la capacidad para la revisión crítica.
Colaboración: Capacidad para trabajar en colaboración con
grupos multidisciplinarios, con otras áreas de la organización u organismos con los que deba interactuar. Implica tener expectativas positivas respecto de los demás y comprensión interpersonal.
Calidad de trabajo: Implica tener amplios conocimientos de los
temas del área que esté bajo su responsabilidad. Poseer la capacidad de comprender la esencia de los aspectos complejos. Demostrar
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capacidad para trabajar con las funciones de un mismo nivel y de niveles diferentes. Tener buena capacidad de discernimiento (juicio).Compartir con los demás el conocimiento profesional y expertise. Basarse en los hechos y en la razón (equilibrio).Demostrar constantemente interés en aprender.
Dinamismo – Energía: Se trata de la habilidad para trabajar duro
en situaciones cambiantes o alternativas, con interlocutores muy diversos, que cambian en cortos espacios de tiempo, en jornadas de trabajo prolongadas sin que por esto se vea afectado su nivel de actividad.
Habilidad analítica: Esta competencia tiene que ver con el tipo y
alcance de razonamiento y la forma en que un candidato organiza cognitivamente el trabajo. Es la capacidad general que tiene una persona para realizar un análisis lógico. La capacidad para identificar los problemas, reconocer la información significativa, buscar y coordinar los datos relevantes. Se puede incluir aquí la habilidad para analizar, organizar y presentar datos financieros y estadísticos y para establecer conexiones relevantes entre los datos numéricos.
Iniciativa-Autonomía-Sencillez: Rápida ejecutividad ante las
pequeñas dificultades o problemas que surgen en el día a día de la actividad. Supone responder de manera proactiva a las desviaciones o dificultades, sin esperar efectuar todas las consultas en la línea jerárquica, evitando así el agravamiento de problemas de importancia menor. Implica también la capacidad de proponer mejoras, sin que haya un problema concreto que deba ser solucionado. Se trata de tener la capacidad para decidir, estar orientado a la acción y utilizar la iniciativa y
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la rapidez como ventaja competitiva. Responder con rapidez y asegurando una efectiva instrumentación, de forma clara y simple. Capacidad de ser flexible y de imaginar que los cambios son oportunidades. Demostrar un comportamiento decididamente orientado a la asunción de riesgos. Crear nuevos y mejores procedimientos para hacer las cosas evitando la burocracia.
Liderazgo: es la habilidad necesaria para orientar la acción de los
grupos humanos en una dirección determinada, inspirando valores de acción y anticipando escenarios de desarrollo de la acción de ese grupo. La habilidad de fijar esos objetivos, el seguimiento de dichos objetivos y la capacidad de dar feedback, integrando las opiniones de los otr os. Establecer
claramente
directivas,
fijar
objetivos,
prioridades
y
comunicarlas. Tener energía y trasmitirla a otros. Motivar e inspirar confianza. Tener valor para defender o encarnar creencias, ideas y asociaciones. Manejar el cambio para asegurar competitividad y efectividad a largo plazo. Planear abiertamente los conflictos para optimizar la calidad de las decisiones y la efectividad de la organización. Proveer coaching y feedback para el desarrollo de los colaboradores.
Modalidad de contacto: Es la capacidad de demostrar una solida
habilidad de comunicación y asegurar una comunicación clara. Alienta a otros a compartir información, habla por todos y valora las contribuciones de los demás. En un concepto amplio, comunicarse incluye saber escuchar y hace posible que los demás accedan fácilmente a la información que se posea.
Nivel de compromiso – Disciplina personal – Productividad:
Apoyar e instrumentar decisiones comprometido por completo con el
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logro de objetivos comunes. Ser justo y compasivo aun en la toma de decisiones en situaciones difíciles. Prevenir y superar obstáculos que interfieren en el logro de los objetivos del negocio. Controlar la puesta en marcha de las acciones acordadas. Cumplir con sus compromisos. Poseer la habilidad de establecer para sí mismo objetivos de desempeño más alto que el promedio y alcanzarlos con éxito.
Orientación al cliente Interno y externo: Demostrar sensibilidad
por las necesidades y exigencias externas e internas pueden requerir en el presente o en el futuro. No se trata tanto de una conducta concreta frente a un cliente real como de una actitud permanente de contar con las necesidades del cliente para incorporar este conocimiento a la forma específica de plantear la actividad. Se la diferencia con atención al cliente, que tiene más que ver con atender las necesidades de un cliente real y concreto en la interacción. Conceder la más alta calidad de satisfacción del cliente. Escucha al cliente. Generar soluciones para satisfacer las necesidades de los clientes. Estar comprometido con la calidad esforzándose por una mejora continua.
1.4.
El Rol del Psicólogo en el Proceso de Selección
Es curioso observar cómo en estas últimas décadas la psicología ha ido buscando su lugar dentro de las organizaciones laborales. La psicología organizacional surge en respuesta a demandas concretas de los medios de producción y actualmente obedece y se ajusta a demandas en la generación de bienes, productos y servicios. Ha intentado servir a la empresa, comprometiéndose con sus problemáticas en cada momento histórico, sirviéndose de las aportaciones de la psicología general y social en una
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primera fase, añadiendo los aportes de la sociología laboral, economía, teoría de la organización, etc. (Mateu 1994; Rodríguez M, Díaz A., 2005) A partir de esto es que en la actualidad resulta corriente observar a psicólogos formando parte de empresas y organizaciones, ocupando puestos estratégicos y de relativa consideración. El profesional en psicología se integra al campo de las organizaciones desempeñando por lo general tres tipos de funciones: la elección de miembros nuevos y reubicación de existentes, la solución de problemas originados en la administración y relaciones sociales entre individuos, y la iniciación y perfeccionamiento del sujeto en sus labores, es decir la capacitación. Adicionalmente el psicólogo se ha desarrollado en desempeño de otras funciones como la administración de Recursos Humanos incluyendo desde el diseño hasta la aprobación de programas de seguridad e higiene, haciéndose cargo de las relaciones laborales, diseñando programas de incentivos, y otras más. El psicólogo organizacional ocupa puestos como: seleccionador, capacitador, encargado de personal o auxiliar de personal, entre otros. En la actualidad se considera a la psicología como la profesión más apta para detectar el nivel de conocimientos, aptitudes y motivación, entre otros, que requieren los puestos para no generar más gastos y obtener el mayor provecho de la capacidad del ser humano en el trabajo. (Rodríguez y Díaz, 2005) Se puede afirmar que el psicólogo cuenta con herramientas adicionales en relación a otro tipo de profesiones, debido a que está capacitado para poder realizar una interpretación más profunda tanto de lo verbal como de lo no verbal. Richino (2000) habla del rol del psicólogo como parte del proceso de selección “Un psicólogo se ha formado para percibir y comprender la conducta humana;
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en la tarea de selección debe utilizar sus recursos para comprender las características y necesidades del contexto solicitante y realizar una lectura diagnóstica y pronostica de los candidatos posibles” . (p 23).
Siguiendo a esta autora se puede decir que el rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y la sociedad. Está relacionado con las características del individuo y con la función que cumple en el medio social. Se desarrolla en la acción, requiere de la experiencia directa del ejercicio en condiciones protegidas. Todo rol opera en un vínculo complementario: por ejemplo, si el rol es ser psicólogo laboral, hay diversos roles complementarios, uno de ellos puede ser el de postulante. La primera tarea implica la construcción de su propio rol, el cual se construye trabajando en las expectativas propias y ajenas y la conjugación de ambas. El rol profesional, se elabora en tres etapas: primero se define el proyecto acerca de lo que uno quiere hacer, luego se selecciona un rol en función de ese proyecto, y por último se lo desarrolla, pasando de un rol incipiente a un rol especifico y desarrollado. El rol del psicólogo dentro del proceso de selección debe estar orientado en dos aspectos fundamentales que serian, la búsqueda del mayor beneficio tanto para la organización, como para el postulante, eligiendo la persona más apta y adecuada al puesto que se desea cubrir.(Marrau et. al. , 2007)
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2.
MATERIALES Y MÉTODOS
El presente trabajo tiene como objetivo ahondar en el proceso de selección de personal individual y más específicamente de un puesto de mando medio en la consultora Inntek. Así mismo se pretende intervenir en dicho proceso y a partir de esta intervención poder reconocer las características demandadas del ejercicio del rol del psicólogo laboral y reflexionar sobre el propio desempeño en éste. La metodología que se utilizó es de tipo cualitativa. La unidad de análisis es el proceso de selección de personal individual. La variable a analizar, es un puesto de mando medio, y como se lleva a cabo el proceso de selección específicamente en este tipo de puestos.
2.1.
Exploración Teórica y Reconocimiento del campo
Un primer momento exploratorio teórico, el cual abarco el estudio del proceso de selección individual de un puesto de mando medio, este momento incluyo además el reconocimiento del campo donde se llevó a cabo el desarrollo de este TIF. Los datos se obtuvieron a partir de una entrevista semi-dirigida, realizada a un referente da la organización (Véase Anexo N° 1). La organización elegida para el desarrollo de las prácticas fue la empresa Inntek RRHH, la misma se dedica a brindar servicios referidos a la administración, selección y capacitación del capital humano, tercerización de procesos, tecnología y desarrollo de software. Las personas que la conforman son cinco en total, el dueño y director de la consultora, un gerente comercial,
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una Lic. en Psicología responsable de recursos humanos, una asistente de recursos humanos y una empleada administrativa. Dentro de su misión tienen como puntos principales el proveer las mejores soluciones a las empresas, orientadas a mejorar su gestión, incrementando permanentemente la calidad de productos, servicios y atención. Como visión, la define la búsqueda de liderazgo en soluciones integrales a través de la compresión y adaptación a los procesos de negocios de los clientes. Y sus valores son principalmente, la ética y responsabilidad, honestidad y coherencia, superación constante y compromiso con los resultados. Se trata de una empresa joven, abierta al cambio y a la innovación, que busca sobre todo poder garantizar y optimizar la calidad de los servicios que brindan a sus clientes. Es una organización dinámica, conformada por un equipo de gente joven, muy cordial y abierta, la estructura edilicia de la organización demarca incluso la forma en que se trabaja dentro de la misma, ya que no hay divisiones de paredes o box de ningún tipo, todos interactúan y trabajan en forma conjunta dentro de un mismo ambiente, la decisiones y los inconvenientes se consultan y elaboran en equipo.
2.2.
Características demandadas del Ejercicio del Rol
En un segundo momento, se buscó reconocer las características demandadas del ejercicio del rol del psicólogo laboral y reflexionar sobre las implicancias y responsabilidades que el mismo trae aparejado. Esto se llevo a cabo a través de la observación y participación en el campo, y de una entrevista realizada a la Lic. en Psicología responsable de recursos humanos. (Véase Anexo N°2).
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Así mismo se pudo vivenciar e intervenir en las tareas específicas que realiza el Psicólogo laboral de esta consultora como encargado del área de recursos humanos. Se acompañó la realización de diversas actividades, ya que la Psicóloga Laboral tiene a cargo una variada gama de quehaceres dentro de la organización. Se pudo participar de algunas etapas del proceso de selección de otras búsquedas que se encontraban abiertas en ese momento, de la organización y armado de capacitaciones que son dictadas por la consultora, se realizaron llamados telefónicos para solicitar antecedentes laborales, y se ordeno la base de datos de CV’s con que cuenta la organización. En esta intervención se pudo obtener un acercamiento al rol que desempeña la Psicóloga dentro de esta organización que se dedica a la búsqueda y selección de personal. Esta profesional funciona como intermediaria entre el ámbito empresarial, una organización en particular que presenta la demanda, y la necesidad de cubrir una vacante y el mercado laboral, donde se encuentra el candidato que busca acceder a un determinado puesto o trabajo.
2.3.
Intervención en el Proceso de Selección
En un tercer momento, se realizó la intervención propiamente dicha, la cual consistió en la participación del proceso de selección de un puesto de mando medio en la consultora Inntek, la cual cuenta con un procedimiento estipulado para todas sus búsquedas que consiste, el relevo de perfil, reclutamiento, preselección y entrevista de selección, obviando la realización de de la evaluación psicológica, la cual es considerada sólo en caso que la empresa solicitante lo requiera.
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La demanda fue efectuada por una empresa que se dedica a la actividad minera y el puesto requerido por la misma era el de Supervisor Supervisor Mecánico de Mina. Todo el proceso de selección fue ejecutado con las herramientas utilizadas por esta organización organización en particular. particular. Para realizar realizar dicho proceso proceso se utilizo en primer lugar como herramienta técnica el relevamiento de perfil con que cuenta la consultora, el mismo es enviado vía e-mail a sus clientes y llenado por los responsables de recursos humanos de la empresa que realiza la demanda. (Véase Anexo N°3.) Al contar con la descripción de perfil, se inicio la búsqueda, orientada sobre todo a encontrar candidatos que presentaran ciertas habilidades técnicas indispensables requeridas por el puesto, amplios conocimientos de los temas del área bajo su responsabilidad, como el manejo de determinadas maquinas y procesos específicos, por otro lado se pretende además que los postulantes presenten ciertas características como alta adaptabilidad, colaboración, liderazgo, dinamismo, resolución de problemas y alta valoración de la seguridad en el trabajo. Con toda esta información se procedió a la redacción del aviso y su publicación en las diferentes fuentes elegidas para la realización del reclutamiento, cuyo propósito era el poder obtener un número suficiente de candidatos potencialmente calificados para el puesto a cubrir y entre los cuales poder elegir, las misma fueron en su mayoría portales de trabajo on-line, y se realizo así mismo una búsqueda dentro de la base de datos informática y en papel con la que cuenta la consultora, conformada a partir de búsquedas anteriores y postulaciones espontaneas Luego de contar con un número suficiente de candidatos se procedió al filtrado de CV’s teniendo en cuenta las características técnicas demandadas en el perfil del puesto y los requisitos para el mismo.
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Finalmente luego de una pre-selección se llevo a cabo la citación de los candidatos y la realización de una entrevista mixta a los mismos (Véase Anexo N°4). El encuentro con los candidatos se realizo en las oficinas de la consultora, contando con la supervisión de la psicóloga de la misma, donde además de recabar datos de los postulaste, se les brido cierta información acerca del puesto a cubrir, como régimen de trabajo y posibles responsabilidades. Una vez analizadas las diferentes entrevistas se llevo a cabo el armado de la terna y la presentación pr esentación de los candidatos al cliente.
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3.
RESULTADOS
La práctica que dio origen a este trabajo se llevo a cabo en el marco de la consultora de recursos humanos Inntek. En este apartado se expone los resultados que surgen de esta práctica, así como ejercicio del rol del psicólogo laboral.
3.1.
Acerca del Proceso de Selección
La demanda del puesto en que se basa el presente trabajo, surgió a partir de un cliente de la consultora perteneciente al área de servicios mineros, cuyo departamento de recursos humanos solicitó cubrir un puesto de Supervisor Mecánico de Mina. Todo el proceso fue llevado a cabo en conjunto y con el asesoramiento de la psicóloga laboral encargada de esta área. Generalmente las demandas por parte de los clientes son llevadas a cabo a través de su contacto con el director de la consultora o la psicóloga de la misma, se realizan mediante comunicación telefónica, en forma personal por algún integrante de la empresa-cliente o vía e-mail. En este caso en particular, la solicitud fue realizada mediante correo electrónico, se elaboró un presupuesto económico, con el costo del servicio y el tiempo aproximado que demoraría el mismo. Los pasos que se llevaron a cabo para este puesto en particular, son los estipulados para la mayoría de los procesos de selección, y el diseño del mismo está a cargo de la Licenciada en psicología responsable de los servicios de Recursos Humanos. Una vez aceptado el acuerdo, se procedió a enviar vía email el relevamiento de perfil con que cuenta la consultora, es de elaboración propia y el mismo es
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utilizado para todas las búsquedas que se realizan, se obtienen datos completos tanto de la organización solicitante, como de los requerimientos particulares del puesto. El mismo fue llenado por un encargado de recursos humanos de la empresa solicitante. Los requisitos en este caso en particular se centraron sobre todo en los conocimientos de tipo técnicos específicos, con los que debían contar los posibles candidatos. Toda esta información se integró para la redacción del aviso, la misma se llevo a cabo por la autora del presente trabajo en conjunto con una compañera de rotación y con la supervisión de la psicóloga laboral de la institución visitada. Se establecieron y tuvieron en cuenta para su redacción las especificaciones de las características de formación, conocimientos, habilidades y experiencia en el manejo técnico, sobre todo. El mismo quedó conformado de la siguiente manera: Gráfico N° 1: Aviso de búsqueda SUPERVISOR DE MANTENIMIENTO MECANICO: Importante empresa de la provincia de San Juan incorpora supervisor de mantenimiento de planta mecánica para la mina Casposo - Calingasta. Los candidatos deben presentar amplia experiencia en:
Mantenimiento de planta de procesos. Molinos de bola. Bombas. Cintas transportadoras. Reductores. Trituradora mandíbula y cono. Sistemas hidráulicos. Izaje de cargas. Organización de mantenimiento correctivo/predictivo/ preventivo.
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Seguridad en trabajo, liderazgo en grupos de trabajo.
Se ofrece excelente remuneración Fuente: CompuTrabajo, Zonajobs, Jobomas
Para llevar a cabo el reclutamiento se utilizaron diferentes fuentes, principalmente informáticas. Se procedió a la publicación del aviso en los portales de empleos online como Zonajobs, CompuTrabajo y Jobomas, se trata sitios web dedicados a servir de intermediario entre las personas que buscan un trabajo y las empresas en proceso de selección, el público en general puede acceder a los avisos publicados y postularse como candidato para los puestos que se encuentran vigentes. Las empresas pueden publicar sus búsquedas y realizar publicidad. Para acceder a los mismos se procedió a ingresar a la cuenta con la que contaba la consultora en cada uno de ellos y realizar la publicación siguiendo cada uno de los pasos. También se utilizó para su publicación la página de Facebook de la consultora. En cuanto al filtrado y la clasificación de los CV’s, como primer medida se
analizaron los Curriculum con los que contaba la consultora en su base de datos informática, la misma consiste en una serie de carpetas ordenadas y clasificadas por diferentes profesiones y oficios. También se tuvieron en cuenta los CV´s impresos de anteriores postulaciones espontaneas y los recibidos como respuesta al reclutamiento realizado a través de los medios online. Se procedió a la lectura y el análisis de todos los CV’s seleccionados que cumplían con los criterios del perfil, prestando atención sobre todo los conocimientos técnicos demandados por el puesto a cubrir. Se observaron en detalle cada uno de ellos, teniendo en cuenta:
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La prolijidad, presentación, tipo de escritura, entre otras; siendo éste un elemento no excluyente en lo referente a la selección.
Edad, sexo, estudios y datos de contacto.
Experiencias laborales, tareas realizadas, conocimientos técnicos específicos,
entre otros. En este aspecto se puso especial interés
debido a que resultaban requisitos fundamentales y excluyentes. Se conformó una lista de siete candidatos de interés para evaluar. A continuación, se procedió a realizar un breve llamado telefónico a cada uno de ellos, y luego de chequear algunos datos, se los citó a una entrevista en la consultora. Se utilizaron dos días diferentes para llevar a cabo las entrevistas. El modelo utilizado fue la entrevista mixta con preguntas estructuradas y no estructuradas. El encuentro con cada postulante fue individual. La primera fue llevada a cabo por la psicóloga laboral, con el objetivo de funcionar como modelo de conducción en el trascurso de la misma. A partir de allí, se participó activamente en los sucesivos encuentros, contando siempre con la presencia y supervisión de la Licenciada en psicología de la consultora. Además de indagar sobre los conocimientos técnicos exigidos por la tarea, en la entrevista se buscó fundamentalmente analizar que los candidatos presentaran ciertas características. Se tuvieron en cuenta las exigencias de la posición, su ubicación dentro de la organización, el nivel de reporte y subordinación y las condiciones en que este tipo de trabajo se lleva a cabo. A partir de los resultados obtenidos en cada una de las entrevistas, se analizaron cada uno de los postulantes en conjunto con la Psicóloga Laboral. Los más aptos para cubrir el puesto eran los candidatos 2, 4 y 5, debido a que los mismos además de contar con los conocimientos técnicos requeridos,
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presentaban una amplia experiencia en posiciones similares. Habían ocupado anteriormente puestos que exigían tener una cantidad considerable de personas a cargo, y presentaban ciertas características y actitudes que hacían suponer un buen desenvolvimiento en una posición de liderazgo. Por otro lado, también se tuvo en consideración la valoración que estos candidatos tuvieron en relación al cuidado de la seguridad en el ámbito de trabajo y la capacidad para enfrentar y resolver imprevistos en relación a posibles complicaciones en este aspecto. Finalmente, se procedió a la presentación de la terna a la empresa que solicitó la demanda.
3.2.
Acerca del Ejercicio del Rol
En cuanto al rol del psicólogo en el proceso de selección, se pudo observar de manera continua la forma en que se desempeñaba la psicóloga. En general, como encargada de todos los servicios de Gestión de Recursos Humanos dentro de la organización para la que trabaja, teniendo en cuenta que se trata precisamente de una consultora. En particular, como responsable del proceso de selección propiamente dicho. Las actividades que desempeña la profesional como parte de la organización son múltiples y variadas, se encarga del manejo y el contacto con los clientes que solicitan las búsquedas, llevando a cabo con ellos además el arreglo económico y el cobro por los servicios prestados. Se ocupa de la realización de todos los procesos de selección, delegando algunas etapas del mismo a su asistente. Por otro lado la organización cuenta con un sistema de capacitaciones que son organizadas por la Licenciada, ocupándose de la selección de los capacitadores, la designación de las tareas y de la logística y difusión de estas actividades. Tiene a cargo dos personas y lleva a cabo la dirección de casi todas las actividades que se desarrollan en la consultora.
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Además de contar con la observación directa, se le suministró una entrevista donde se profundizó sobre los aspectos personales que la llevaron a elegir este ámbito para el desarrollo de su profesión. A partir de la misma manifestó que le interesa mucho trabajar en este tipo de empresas y en contacto con otras organizaciones ya que la forma de trabajo es sumamente dinámica, se debe trabajar si o si en equipo e interrelacionándose con profesionales de diversas áreas, lo que la enriquece muchísimo personalmente. Durante la práctica se pudo experimentar la dinámica con la que esta consultora en particular se desempeña día a día. Se pudo participar de las múltiples actividades que la psicóloga de esta organización en particular lleva a cabo, así como participar del proceso de selección de un puesto de mando medio que hace al presente trabajo. Esta participación activa y directa posibilitó consolidar y construir conocimientos técnicos, habilidades y actitudes a partir del ejercicio del rol de Psicóloga Laboral y permitió al mismo tiempo poder poner en práctica los conocimientos teóricos y las herramientas que se fueron incorporando durante la carrera. El hecho de poder enfrentar situaciones reales dentro del ámbito laboral, formando parte de una organización y de un grupo de trabajo, posibilitó el reconocimiento de ciertas destrezas, como las herramientas con las que se cuenta como futuro profesional de la psicología a la hora de entrevistar, la empatía, la capacidad de observación del lenguaje analógico, su interpretación y los conocimientos previos acerca de los pasos necesarios para llevar a cabo un proceso de selección. Así mismo fue posible advertir debilidades, como la falta de experiencia en el contacto interpersonal y la realización de una entrevista, el temor a equivocarse y a lo desconocido.
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Sin embargo, a lo largo de la realización de las diferentes actividades se fue logrando disminuir ciertas ansiedades que surgen cuando se enfrenta de manera directa a la práctica real del ejercicio del rol profesional.
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4.
DISCUSIÓN
El presente Trabajo Final pretendió brindar una amplia descripción del proceso de Selección de Personal Individual, centrándose particularmente en un puesto de mando medio. Como se hizo referencia en apartados anteriores la intervención fue realizada en una empresa de la provincia de San Juan del área de consultoría de Recursos Humanos. Los objetivos que se buscaron lograr a lo largo del mismo fueron el de ahondar tanto en la descripción como en la intervención del proceso de selección de un puesto de mando medio y a partir de dicha intervención poder profundizar en el conocimiento del rol del psicólogo en dicha actividad, como así también llegar a una conclusión sobre la vivencia personal de este rol. En cuanto al primer objetivo resulto dificultoso encontrar información específica sobre cómo realizar un proceso de selección para el puesto sobre el que versa el presente trabajo, debido a que es escaza la bibliografía que habla sobre el tema de manera específica. En cuanto a la intervención propiamente dicha, Salgado y Moscoso (2008), distinguen dos modelos de selección: el modelo de selección tradicional que se basa en una concepción del mercado económico y laboral, caracterizado por estabilidad productiva y por otro lado el modelo estratégico que parte de la premisa de que el entorno económico y laboral se caracteriza por su dinamismo, al desarrollarse en entornos económicos cambiantes. Las herramientas del proceso que se pusieron en práctica en esta oportunidad corresponderían al segundo modelo y son las que utiliza esta organización en particular en sus diferentes búsquedas, la determinación acerca de cuáles serán las características particulares de cada proceso en relación a
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determinados puestos queda a cargo del criterio particular de la responsable de recursos humanos. Para este puesto en particular los pasos que se llevaron a cabo fueron los expuestos en el primer capítulo. Richino, (2000) considera que perfil se edifica contando como materia prima con lo descripción de la tarea real, con el aporte de conocimiento psicológico, ubicada en el contexto empresarial y cultura organizacional. Es decir que es una construcción conjunta entre el solicitante y el selector, quien se encarga de clarificar y definir las características particulares de cada puesto, teniendo en cuenta tanto a la tarea específica, como a el contexto en que la persona se va a desempeñar. En esta oportunidad, debido a que la comunicación con la empresa solicitante y el relevamiento del perfil se llevaron a cabo a través de la comunicación online, no se tuvo acceso al conocimiento acerca del contexto empresarial y cultural donde la persona se iba a desarrollar. En cuanto a la etapa de reclutamiento Dolan, et al. (2007) se refiere a la misma como fundamental en el proceso de selección, ya que en gran medida el éxito de la búsqueda y de las futuras contrataciones que realice la organización, dependen de la capacidad de atraer candidatos potencialmente cualificados. Si bien las fuentes a través de las cuales llevar a cabo esta tarea son muy diversas, en particular en esta ocasión solo se recurrieron algunas de ellas, teniendo en cuenta la base de datos de presentaciones espontaneas y recurriendo sobre todo las páginas web de empleo y descartando otro tipo de recursos. Werther y Davis (2008) nombran diversos tipos de entrevistas utilizadas en la selección de personal: entrevistas no estructurada, estructuradas, mixtas, conductuales, de tensión y por competencias. En esta oportunidad la entrevista llevada a cabo fue una entrevista mixta donde se conjugan la entrevista estructurada y no estructurada, ya que a misma permite la comparación entre
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los candidatos y proporciona la posibilidad de indagar en el conocimiento de ciertas características específicas de los candidatos. Uno de los pasos que se obviaron es el de la evaluación psicológica, debido a que la política de la consultora no lo incluye dentro del proceso básico que ofrece a sus clientes, si no que el mismo se realiza como una práctica extra, llevada a cabo por un profesional contratado por la empresa, solo en casos particulares donde el cliente específicamente lo requiera . En relación al rol del psicólogo Richino (2000) considera que el rol es una extensión de sí mismo, que opera como puente entre la persona y la sociedad. Está relacionado con las características del individuo y con la función que cumple en el medio social. Se desarrolla en la acción, requiere de la experiencia directa del ejercicio en condiciones protegidas. En este sentido la Práctica Pre-Profesional constituyó una propuesta formativa que permitió consolidar los conocimiento teóricos adquiridos durante la carrera y construir nuevos conocimientos partir de la experiencia directa del ejercicio del rol de Psicóloga Laboral y la aproximación a la futura inserción laboral. La posibilidad de formar parte de una organización, posibilita el poder preparase para el ámbito profesional, aumentando la auto-confianza y disminuyendo ansiedades y/o miedos referidos al rol. A partir de la presente investigación, se propone: En relación a la práctica profesional supervisada de Carrera de Licenciatura en Psicología de la Universidad Católica de Cuyo. Un aspecto importante a considerar, podría ser el hecho de que la práctica profesional supervisada dentro del área elegida para el desarrollo del TIF pueda ser más extensa, ya que debido al poco tiempo con que se cuenta y los inconvenientes adicionales que pueden surgir dentro de la organización elegida para llevar a cabo la misma, en ocasiones se encuentra dificultado el logro de los objetivos indispensables para el desarrollo de este informe final.
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En relación a la organización. Un aspecto importante a tener en cuenta seria el poder realizar el relevamiento de perfil de manera personal dentro de la organización que establece la demanda, para poder de esta manera obtener mayor información acerca de las características particulares de la misma y el contexto en el cual el futuro candidato se deberá desarrollar, sobre todo teniendo en cuenta la importancia que dentro de la dinámica organizacional ocupa un puesto de estas características. Así mismo se considera de importancia la inclusión de alguna herramienta más específica que evalúe en detalle las características actitudinales del candidato de un puesto de mando medio. Otro aspecto a tener en cuenta podría ser el considerar incrementar las herramientas y las fuentes con las que se realiza el proceso de reclutamiento para de esta manera incrementar el caudal de candidatos aptos para llevar a cabo de manera más efectiva el proceso de selección.
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5 BIBLIOGRAFIA
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5. APÉNDICE
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ANEXO N° 1. ENTREVISTA ORGANIZACIONAL
Entrevista sobres aspectos relevantes de la organización donde se llevo a cabo la práctica pertinente.
1.
¿Cuál es el rubro de la empresa?
2.
¿Cuántos empleados tiene?
3.
¿Cómo es la estructura organizacional de la empresa?
4.
¿Tienen definidas y comunicadas en la empresa la visión, misión y valores?
5.
¿Cómo describiría la cultura o el espíritu de esta empresa?
6.
¿Cómo describiría la interacción entre el personal? ¿Y entre niveles jerárquicos?
7.
¿Cómo capacitan al personal para llevar a cabo su tarea?
8.
¿Cómo realizan el proceso de selección de personal?
9.
¿Quién decide como elaborar el proceso de selección para determinado puesto?
55
ANEXO N° 2. ENTREVISTA ACERCA DEL ROL
1.
¿Cuál fue su motivación, para dedicarse al ámbito de la psicología laboral?
2.
¿Cuánto hace que se desempeña como psicóloga laboral?
3.
¿Cuáles son las actividades principales que realiza en su puesto de trabajo?
4.
¿Qué le demandó más allá de su formación?
5.
¿Qué tuvo que construir para ejercer el rol?
6.
¿Qué ventajas considera usted que tiene el hecho de dedicarse a esta área de la psicología?
7.
¿Cuáles son las responsabilidades que tiene en el puesto en el cual se desempeña?
8.
¿Qué consideraciones éticas debe tener en cuenta en su labor cotidiana?
9.
¿Cómo
cree
Ud.
que
su
gestión
organizacionales?
56
contribuye
a
los
objetivos
ANEXO N° 3. RELEVO DE PERFIL DESCRIPCION DE PERFIL INNTEK Datos de la Empresa Nombre: Rubro: Quien solicita: Dirección : Teléfono: Dotación: Otros:
Datos del Puesto Nombre de la posición: Área de trabajo: Efectivo o remplazo: Cargo del cual dependerá: Lugar donde se llevara a cabo el trabajo: 57
Días y horarios de trabajo: Disponibilidad para viajar: Personas a cargo: Objetivos del puesto: Descripción de las tareas y responsabilidades: Remuneración:
Requisitos que debe cumplir el postulante: Edad: Sexo: Estado Civil: Con o sin hijos: Lugar de residencia: Nivel de estudio requerido: Título:
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Conocimientos específicos: (Programas, idiomas, etc.) Habilidades específicas: Experiencia mínima requerida: Otros:
Descripción de perfil del candidato ideal
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ANEXO N° 4. ENTREVISTA DE SELECCIÓN
1.
¿Cómo está formada su familia?
2.
¿Estado civil?
3.
¿Hijos?
4.
¿Con quiénes convive?
5.
¿Se encuentra trabajando en la actualidad?
6.
En caso de que no sea así. ¿Cuáles son las razones?
7.
En caso de que si se encuentre con trabajo. ¿Cuáles son las funciones que desempeña?
8.
¿Cuál fue su trabajo anterior? ¿Qué funciones desempeñaba?
9.
¿Cuál fue el motivo de su última desvinculación?
10.
¿Cómo era su relación con sus superiores?
11.
¿Qué lo motivo a postularse a esta búsqueda en particular?
12.
Hábleme de su experiencia técnica con los equipos mencionados en el aviso.
13.
¿Cómo fue su experiencia en los puestos anteriores donde tuvo personas a cargo?
14.
¿Frente a los conflictos surgidos en el equipo de trabajo, cual es su actitud, que soluciones buscaría frente a la presencia de una situación conflictiva?
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