EL POAM (PERFIL DE OPOR PORTUNI NID DADES Y AME AMENAZ NAZAS EN EL MED MEDIO) La definición de la empresa como un sistema abierto que interactúa con el medio social en el que se de desen senroll rolla a exige ige como como part parte e del proc proces eso o admi admini nist stra rati tivo vo la inse inserc rció ión n de del anál anális isis is de del entorno tanto en la evalu valua ació ción de la gestió stión n rea realiza lizad da como en la defin finici ición de objeti jetivo vos s y en la proy royecc cció ión n de meta metas. s. El medi medio o mismo mismo pued puede e cons consid ider erar arse se baj bajo o dist distin into tos s ángu ángulo los: s: cult cultur ural al,, políti lític co, legal, económico, etc. En el contexto de esta investigación, el énfasis se centra en el aspecto económico, el cual puede insp inspec ecci cion onar arse se bajo bajo la pers perspe pect ctiv iva a de la temp tempor oral alid idad ad segú según n sea sea de cort corto o o de larg largo o plaz plazo. o. Por su naturaleza, los modelos los de planeación estratégica re realizan la identificación de oportunidades y amenazas para la organización con base en las características estructurales del ento entorn rno, o, para para iden identi tifi fica carr fáci fácilm lmen ente te esto estos s fact factor ores es se hace hace uso uso de la meto metodo dolo logí gía a del del POAM POAM la cual cual se describe a continuación.
Meto Metodo dolo logí gía a para para El Elab abor orar ar el POAM POAM Este tipo de metodología permite identificar y estudiar las amenazas y oportunidades que actúan de form forma a dire direct cta a dent dentro ro de la empr empres esa. a. De acue acuerd rdo o con con los los efec efecto tos s y la impo import rtan anci cia, a, un grupo rupo estra strattégic gico pue puede decir ecir si un facto actorr determ termin inad ado o en el entorn torno o es una amen amena aza o una oport portu unidad idad para para la empr empres esa. a. Ver Fo Form rmat ato o 2. 2.3 3 Serna Gómez en en su libro Gerencia estratégica, su sugiere la siguiente metodología para la elab elabor orac ació ión n del del POAM POAM:: Se debe ind indagar sob sobre la inf inform ormació ación n prima rimari ria a y secu secun ndari daria a de cad cada uno de los los ele elemen mentos tos que que serán analizados. Iden Identi tifi fica caci ción ón de las las opor oportu tuni nida dade des s y amen amenaz azas as,, esto esto se llev lleva a a cabo cabo medi median ante te la conf confor orma maci ción ón de grupos estratégicos en la empresa, los cuales deben contar con capacidades requeridas, que les permita tener acceso a la información del medio, además deben tener representación de cada cada área área de la orga organi niza zaci ción ón.. El grup grupo o estr estrat atég égic ico o debe debe sele selecc ccio iona narr las las área áreas s que que será serán n anal analiz izad adas as.. Los factores factores exter externo nos s debe deben n ser priori priorizad zados os y califi calificad cados. os. El grup grupo o estrat estratégi égico co calific califica a las las opor oportu tuni nida dade des s y amenaz amenazas, as, don donde de bajo bajo es una una oport oportun unid idad ad o amenaz amenaza a menor, menor, y alto alto es una una import importun unid idad ad o amenaza amenaza cons conside iderab rable. le. Poster Posterior iormen mente te se prome promedia dian n las calif califica icacio ciones nes y se obti obtien ene e el POAM POAM.. EL grupo estratégico identifica el impacto actual actual de cada oportunidad o amenaza dentro de la empre mpres sa y le da una cali califi fica cac ción ión al imp impacto cto. Esta calif lifica icació ción es de Alto lto – Med Medio – Bajo. jo. La elab elabo oraci ración ón del del POAM POAM,, perm permit ite e ana analiza lizarr y elab elabor orar ar el análi nálisi sis s del del ento entorn rno o corp corpo orati rativo vo,, el cual cual most mostra rará rá el compo mporta rtamien mientto de la com compañía ñía fre frente al med medio en el que actú ctúa.
PERFIL DE CAPACIDAD EXTERNA POAM Cómo hacerlo
1. Obtenga información sobre cada uno de los factores objeto de análisis 2. Identificar oportunidades y amenaza, con lluvia de ideas. 3. Agrupe las oportunidades y amenazas en: Factores Económicas Factores Políticos Factores Sociales Factores Tecnológicos Factores Geográficos Factores Competitivos 4. Califique y de Prioridad a la oportunidad y amenaza en la escala:
Alta – Media – Baja
5. Pondere el impacto de la oportunidad y amenaza de acuerdo con su impacto en la empresa. 6. Interprete la matriz identificando las oportunidades y amenazas de acuerdo con su impacto en el negocio.
Figura 2.3 Perfil de capacidad externa, Fuente: Serna Gómez, 1997, p. 142
Ver Formato 2.4 En la tabla 2.4 se puede observar el formato diligenciado del POAM mediante un ejemplo en el cual se tienen en cuenta los factores económicos, políticos, sociales, tecnológicos y geográficos más importantes para la compañía, estimando si es una oportunidad o una amenaza y su posible impacto, dando una calificación a cada una de estos (bajo, medio y alto). De esta forma se busca mostrar el comportamiento de la organización frente al medio en que actúa para posteriormente diseñar las estrategias que optimizaran el rendimiento de la misma y permitirán alcanzar los objetivos propuestos.
Análisis Competitivo de la Industria Dentro del diagnóstico del entorno se debe realizar un análisis de competencia el cual es de gran importancia; Michael Porter en su libro “Competitive Analysis: Techniques for Analyzing Industries and Competitors” habla acerca de los competidores de una firma elementos indispensables para el análisis y auditoria externa que debe desarrollar una organización. Si una empresa posee una estrategia competitiva esto le ayudará a competir de forma eficiente contra los rivales y de esta forma obtener una posición financiera favorable en el mercado. Una estrategia competitiva efectiva según Porter debe cumplir con:
Análisis estructural estructural de la industria. industria. Análisis del competidor. competidor. Análisis nálisis de la evolución evolución de la industria. industria. La metodología de Porter busca identificar las fuerzas más importantes en el campo competitivo y así así eval evalua uarr su impa impact cto o dent dentro ro de la orga organi niza zaci ción ón.. Est Estas as fuer fuerza zas s se ilus ilustr tran an en el sigu siguie ient nte e gráf gráfic ico: o: Figura 2.4 Método de Porter El método a seguir que Porter relaciona con el tema se puede separar en diez factores los cuales corres correspo ponde nden n a: 1. Tasa de crecimiento potencial . Las tasas de crecimiento bajas existentes existentes en en una indust industria, ria, brindan pocas facilidades de ingreso al mercado de nuevas firmas, ya que esto hace que se les reste importancia al enfrentarse a inversiones en mercados consolidados. Las tasas de crecimiento altas ofrecen acercamientos con actividades competitivas. Para determinar la tasa de crecimiento potencial en una industria es indispensable realizar una revisión a las oportunidades oportunidades de expansión expansión de la misma. Este tipo de proyección nos da una idea de cómo podrá ser el el comportamiento en el mercado; mercado; la tasa de crecimiento crecimiento alto difiere respeto al bajo en que la estrategias a usar deben ser diferentes para cada caso, los factores involucrados se ven afectados por la tasa de crecimiento potencial de la industria, la informació información n referente referente a ésta se encuentra encuentra en las entidades entidades gubernam gubernamenta entales les o privad privadas as especializadas en el tema. 2. Amenazas de entrada. entrada . Si un nuevo competidor desea entrar en el mercado de una firma, no lo hace si los obstáculos que se presentan a su ingreso son muy grandes, además si existe una fuerte reacción competitiva. Uno de de los tropiezos con los los cuales cuales se va a enfrentar enfrentar en en un comienzo es la necesidad de capital. Las posibilidades de entrada de un competidor se reducen a medida que las necesidades necesidades de capital y recursos se incrementen. incrementen. La buena calidad del servicio y la publicidad ayudan de forma directa a que las ventas sean favorables para la empresa. Este tipo de estrategias hacen que el consumidor le sea fiel y sirven de barrera para un un cambio del producto. producto. Los obstáculos de entrada entrada con los cuales cuales se va a enfrentar el competidor pue pueden ser ser de tipo tecnológico, legal, político entre otros; la infl influe uen ncia cia de ésto éstos s sirv sirve e para para impl implan anta tarr y espe especi cifi fica carr los los nive nivele les s de comp compet etit itiv ivid idad ad de un sector sector y de las ind indus ustr tria ias s que que lo conf confor orma man. n. Se Se pued puede e afirm afirmar ar que que mient mientras ras la la entr entrad ada a de nuevas compañías compañías sea más difícil, la posición competitiva de las firmas existentes es más fuerte. 3. Intensidad de la rivalidad. Un U no de los fa factores qu que influye entre la rivalidad de los competidores es el número de éstos, ya que a mayor número de competidores la rivalidad aumenta. En iguales proporciones, mientras las firmas tengan características semejantes en cuanto cuanto su tamaño, tamaño, habili habilida dade des s y poder poder en el mercado, mercado, la rival rivalida idad d sufre sufre incrementos incrementos.. Si el crec crecim imie ient nto o de la indu indust stri ria a se dese desenv nvue uelv lve e paus pausad adam amen ente te o empi empiez eza a a baja bajar, r, esto esto indi indica ca que que la participac participación ión de de las firmas en el mercado será será mayor. Existe un elemento elemento primordia primordiall que aumenta y fortalece la agresividad de las industrias en el mercado, este es el compromiso persona personall “Lidera “Liderazgo zgo Gerencia Gerencial”. l”. Al analizar los factores que están involucrados involucrados con la intensidad intensidad de la rivalida rivalidad d entre los
competidores, se realiza la valoración de la competitividad de las industrias. En conclusión el grado de dificultad para las nuevas firmas de pertenecer a una industria y para las existentes de mantenerse dentro de las mismas, está determinado por la intensidad de la competencia. 4. Presión de productos sustitutos. Las firmas que no están constituidas en su totalidad suelen por medio de innovaciones técnicas, desarrollar un producto nuevo que remplaza al existente, mientras que las firmas establecidas se preocupan por la competencia entre ellas. El potencial para el desarrollo de nuevos productos sustitutos, requiere de una revisión ya que ésta es una necesidad estratégica progresiva. Lo anterior se puede lograr con la ayuda de un examen del medio, una estimación tecnológica, o un análisis de riesgo; la consecuencia es una apreciación del potencial para productos sustitutos. Algunos productos tienen una demanda correlativa y otros una demanda derivada. La demanda correlativa se refiere a que los consumidores prefieren productos combinados, como por ejemplo arroz y atún, o recreación y comida. La demanda derivada quiere decir que la compra de algunos productos como por ejemplo un carro, crea la demanda de accesorios como radios, mantenimiento entre otros. Bajo este tipo de circunstancias, normalmente es aplicable como solución estratégica la fusión comercial de las firmas competidoras. Se puede hablar de integración horizontal cuando los productos de la firma son complementarios y de integración vertical cuando existe una demanda derivada. 5. Poder de negociación de los compradores–clientes. Los vendedores pueden enfrentarse a un estado de pérdidas y puede existir una competencia en los precios, cuando es una industria donde compiten varias firmas los compradores son mínimos. Las cualidades de venta que posee una firma, va a determinar su éxito, cuando ésta tiene que enfrentarse ante el poder de los compradores y de los vendedores que para estos sería el mismo, es decir, existen pocos vendedores y pocos compradores. El estudio del relativo poder de negociación de los compradores relacionándolos con los productos de una industria, se usa para determinar el poder de mercado de una firma. Usualmente se dice que si el poder de los compradores es considerable las ventajas que pueden tener las firmas vendedoras serán mínimas. Uno de los elementos que deben ser tenidos en cuenta para disminuir el poder de negociación de los compradores es el servicio. 6. Poder de negociación de los proveedores. La influencia en los precios y los costos de mercado se ven influenciados por los compradores; así mismo, entre el número de proveedores sea reducido el poder tiende a ser mayor. La mayoría de las empresas, por lo general, solo tienen un único proveedor de electricidad, por esto tienen que admitir los precios y los términos que este ofrezca. Mientras que el poder de negociación del proveedor sea mayor, las ventajas para la empresa serán menores. 7. Refinamiento tecnológico de la industria. Las empresas que venden en pequeñas cantidades son las que usan un nivel tecnológico de acuerdo a sus necesidades, para el caso bajo; por el contrario las empresas de información y servicio requieren un nivel tecnológico alto. Las grandes inversiones en investigación y desarrollo son realizadas a menudo por las firmas de alta tecnología. Lo que se busca al analizar la influencia que tiene la investigación, la ciencia y la tecnología en la industria es poder obtener un estimativo del grado de refinamiento tecnológico de ésta. Generalizando, las industrias que poseen tecnologías altas deben enfocarse en investigación y desarrollo además de ofrecer servicios especializados, para así tener el éxito esperado. 8. Innovación. Algunas industrias se ven sometidas a pequeños cambios, mientras que otras
por el contrario se enfrentan a grados de innovación y cambio alto. encuentra sujeta de dos factores:
La innovación se
Ideas nuevas. Disposición y capacidad para llevarla a cabo. El principal estímulo de la innovación es el cambio tecnológico. El estudio de las posibilidades de cambio estratégico y de orígenes de nuevas ideas acerca de productos, servicios y mercados, además de una caracterización de la disposición y capacidad de la industria para ajustarse a nuevas innovaciones, esto nos da la pauta para poder determinar la tasa de innovación de la industria. 9. Capacidad directiva. El liderazgo empresarial, la toma de decisiones oportunamente el acoplamiento del estilo gerencial con las demandas que ofrece el entorno, son factores que se relacionan con la calidad de la dirección. Para poder tener una idea del nivel general respecto a la capacidad directiva de una empresa, se debe hacer una revisión de la capacidad empresarial y del nivel de liderazgo de los ejecutivos con los que cuenta la empresa. Se hace indispensable en el futuro preservar la capacidad competitiva de las capacidades humanas de una industria. 10. Presencia pública (poder). Las garantías que tienen las organizaciones en su capacidad competitiva se encuentran ligadas a su intervención con la vida pública. La capacidad de consolidar negocios en una industria o sector, aumenta gracias a la relación que éstas puedan tener con el gobierno, los gremios o entes comunitarios. El análisis de la industria mediante estos diez factores y los resultados obtenidos son una herramienta importante para posicionar la firma estratégicamente. En los aspectos donde existan amenaza se debe tomar una posición defensiva, y donde haya oportunidades, ofensiva.