El Liderazgo en El Siglo Xx1

EL LIDERAZGO EN EL SIGLO XX1 INTRODUCCION El liderazgo es el conjunto de capacidades que una persona tiene para influir en la mente de las person personas as o en un grupo grupo de person personas as determin determinado ado,, hacien haciendo do que este este equipo equipo trabaje trabaje con entusiasmo, en el logro de metas y objetivos. También se entiende como la capacidad de tomar la iniciativa, gestionar, convocar, promover, promover, incentivar, incentivar, motivar y evaluar a un grupo o equipo. El liderazgo consiste en la capacidad o habilidad que tiene una persona para influir, inducir, animar  o motivar a otros a llevar a cabo determinados objetivos, con entusiasmo y por voluntad propia. En el caso de una empresa, el liderazgo se suele aplicar de una persona perteneciente a un determinado nivel jerárquico hacia otras de un nivel jerárquico inferior, por ejemplo, del dueño del negocio hacia sus empleados, o de un supervisor o jefe hacia sus subordinados on la demanda de mayor participaci!n y de relaciones menos autoritarias las personas del siglo ""# requieren l$deres más democráticos y concertadores, que basen su capacidad e influencia en el poder del convencimiento más que en la imposici!n. En este este sigl siglo o se tend tendrrán l$de l$derres carac aractteriz erizad ados os por por una una may mayor conc concie ienc nciia étic ética a y corresponsabilidad con el medio ambiente y las comunidades con las que se interact%an en los %ltimos años han e&istido un especial interés en todas las culturas del mundo por el 'iderazgo Especialmente por el grupo humano empresarial, luego de estos vinieron los educadores, los pol$ticos, etc. y con estos avances filos!ficos y refle&ivos. El l$der no envejece, crece empujado por el cambio. Empujando al grupo y empujado por el grupo( solamente los l$deres que mantengan la mente fresca podrán sobrevivir a los cambios. 'a meta del l$der es el ser mejor, poseer el bien en toda la e&presi!n de la palabra, e&celencia, perfecci!n, perfecci!n, etc. 'a capacidad de servir servir es la mejora mejora continua del l$der para poder sobresalir ante los cambios inminentes llenos de retos y desaf$os dentro de una organizaci!n.

TEORIAS DE LIDERAZGO om%nmente, la palabra liderazgo se relaciona con)     

'a posici!n asociada a una figura de autoridad como un presidente. 'a posici!n asociada a una persona con habilidades o e&periencia técnicas, como el l$der  de un equipo o un ingeniero supervisor. *n grupo de gente con cierta influencia. +u$a y direcci!n, como en la frase el emperador no muestra suficiente liderazgo. 'a capacidad o habilidad de dirigir.

TEORIA X El soci!logo -ouglas cgregor /0123401356 postul! dos teor$as contrapuestas en su libro el lado humano de la empresa /01326. 7or una parte, la denominada &, seg%n la cual a una persona media no le gusta el trabajo por naturaleza y trata de evitarlo. de hecho, a las personas les gusta ser  dirigidas, dirigidas, puesto que as$ evitan evitan cualquier cualquier responsabilidad( responsabilidad( no 8'9E:+8; 8'9E:+8; ambici!n alguna, s!lo desean seguridad. está basada en el antiguo precepto del garrote y la zanahoria y la presunci!n de mediocridad de las masas, se asume que los individuos tienen tendencia natural al ocio y que como el negrito del batey /la canci!n6 el trabajo es una forma de castigo o como dicen por ah$ trabajar es tan maluco que hasta le pagan a uno, lo cual presenta dos necesidades urgentes para la organizaci!n) la supervisi!n y la motivaci!n.

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LAS PREMISAS DE LA TEORÍA X SON:  

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El ser humano ordinario siente una repugnancia intr$nseca hacia el trabajo y lo evitará siempre que pueda -ebido a esta tendencia humana al regir el trabajo la mayor parte de las personas tiene que ser obligadas a trabajar por la fuerza, controladas, dirigidas y amenazadas con castigos para que desarrollen el esfuerzo adecuado a la realizaci!n de los objetivos de la organizaci!n El ser humano com%n prefiere que lo dirijan quiere soslayar responsabilidades, tiene relativamente poca ambici!n y desea más que nada su seguridad

TEORÍA Y: 'os directivos de la teor$a < consideran que sus subordinados encuentran en su empleo una fuente de satisfacci!n y que se esforzarán siempre por lograr los mejores resultados para la organizaci!n, siendo as$, las empresas deben liberar las aptitudes de sus trabajadores en favor de dichos resultados. 'os supuestos que fundamentan la teor$a y son) El desarrollo del esfuerzo f$sico y mental en el trabajo están natural como el juego o el descanso. 8l ser humano com%n no le disgusta esencialmente trabajar. El control e&terno y la amenaza de castigo no son los %nicos medios de encauzar el esfuerzo humano hacia los objetivos de la organizaci!n, el hombre debe dirigirse y controlarse a s$ mismo en servicio de los objetivos a cuya realizaci!n se compromete. =e compromete a la realizaci!n de los objetivos de la empresa por las compensaciones asociadas con su logro. El ser humano ordinario se habit%a a buscar responsabilidades. 'a falta de ambici!n y la insistencia en la seguridad son, generalmente, consecuencias de la misma e&periencia y no caracter$sticas esencialmente humanas. 'a capacidad de desarrollar en grado relativamente alto la imaginaci!n, el ingenio y la capacidad creadora para resolver los problemas de la organizaci!n, es caracter$stica de grandes sectores de la poblaci!n. En las condiciones actuales de la vida industrial las potencialidades intelectuales del ser humano están siendo utilizadas s!lo en parte.

TEORÍA DE LAS CARACTERÍSTICAS: #ntenta describir los distintos tipos de comportamiento y personalidades asociadas con la efectividad del liderazgo. Es la primera definici!n académica de teor$a de liderazgo 4Thomas arlyle /0>506 es considerado uno de los pioneros de esta teor$a, usando como enfoque los talentos, habilidades y caracter$sticas f$sicas de hombres que surgieron al poder. Estudios psicol!gicos sobre el liderazgo sostienen que buscamos en nuestros l$deres la seguridad que antes nos proporcionaba el s$mbolo paterno. omo conceptualizábamos a nuestro padre /como un ser perfecto e infalible6, reproducimos esta fijaci!n hacia nuestros l$deres, considerándolos más grandes, más inteligentes y más capaces que nosotros.
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2.- D!o"r#ti"o:  en el clima democrático, se caracteriza por un l$der toma decisiones tras potenciar la discusi!n del grupo, agradeciendo las opiniones de sus seguidores. 'os criterios de evaluaci!n y las normas son e&pl$citas y claras. uando hay que resolver un problema, el l$der  ofrece varias soluciones, entre las cuales el grupo tiene que elegir. $.- %ai&&'-(air )%i*ra% + , a"r/:  el clima laissez4faire o liberal, se caracteriza por un l$der  que adopta un papel pasivo, abandona el poder en manos del grupo, en ning%n momento juzga ni eval%a las aportaciones de los demás miembros del grupo, quienes gozan de total libertad, y cuentan con el apoyo del l$der s!lo si se lo solicitan. LÍDER TRANSACCIONAL) El l$der transaccional /burns, 01?>6 tiene poder para realizar ciertas tareas y recompensa o castiga la performance del equipo. @ :ecompensa) premio por resultados @ 8dministraci!n por e&cepci!n) es correctivo. @ -eja hacer) evita tomar decisiones. @ arisma) proporciona visi!n y sentido de misi!n, origina orgullo, obtiene respeto y confianza. 9usca con ideas nuevas, moverAmejorar la organizaci!n a largo plazo. @ #nspiraci!n) comunica altas e&pectativas. @Est$mulo intelectual) promueve la inteligencia y la soluci!n cuidadosa de problemas. @ onsideraci!n individualizada hacia los subordinados. LIDERAZGO 0EMENINO Y MASCULINO . ujeres) adoptan estilos más democráticos, estimulan más la participaci!n, comparten el poder y procuran incrementar la autoestima de sus seguidores. Bombres) es más probable que tengan un estilo de control y direcci!n. El problema de este enfoque es poder determinar el efecto del papel que han cumplido mujeres y hombres en la sociedad y como va cambiando ese rol/cultura6. LIDERAZGO SITUACIONAL. *no de los modelos del liderazgo más e&tensamente seguidos es la teor$a del liderazgo situacional de paulhersey y Cenneth blanchard.la teor$a de liderazgo situacional, surge a partir del estudio de la conducta de los lideres en situaciones muy diversas, como ayuda a los directivos en el diagnostico década situaci!n caracter$stica. Esta teor$a se basa en dos variables, dos dimensiones cr$ticas del comportamiento del l$der) cantidad de direcci!n /conducta de tarea6 y cantidad de apoyo socioemocional /conducta de relaci!n6 que el l$der debe proporcionar en una situaci!n a ra$z del nivel de madurez de sus subordinados.la conducta de tarea) grado en el que el l$der e&plica lo que deben hacer sus seguidores, cuando, donde y como realizar la tarea. LIDERAZGO TRANS0ORMADOR. El liderazgo transformador pretende un l$der que considerando al trabajador como un individuo pleno y capaz de desarrollarse, pueda elevarle sus necesidades y valores y aumentarle la conciencia de lo que es importante( incrementarle su madurez y motivaci!n para que trate de ir  más allá de sus propios intereses, sino del grupo, de la organizaci!n y de la sociedad. onsidera un enfoque diferente y moderno de liderazgo. su concepto de l$der no se basa en la persona que toma las decisiones en si, sino en la medida de que el grupo lo reconozca como l$der, por su forma de ser, por su filosof$a frente a la vida, frente al mundo, frente a las personas donde interact%a. =us valores inciden en sus decisiones, familia y amigos. el liderazgo es un proceso de permanente readecuaci!n e inherente a toda la vida. El liderazgo transformacional busca potenciar  el desarrollo de sus colaboradores, de sus capacidades, motivaciones y valores, y no solo su desempeño.

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EL MANEO DEL PODER Y LA AUTORIDAD uchos piensan que basta llegar a ocupar un cargo de 7residente de -irectorio o jefe de 7ersonal para sentirse todo poderosos. E&isten gerentes que e&igen, presionan, agreden y abusan de los dirigidos. Estos serán obedecidos por temor o miedo. *n +erente, necesita cualidades de don de mando, sencillez y capacidad para una adecuada toma de decisiones. El l$der es aquella persona capaz de inspirar y guiar a individuos o grupos. El l$der es el modelo para todo el grupo. ;o debe ser de ning%n modo un caudillo, un cabecilla, el l$der no adopta algunos valores negativos de estos, es mucho más.4 habilidades4 capacidades4 aracter$sticas4 arca la diferencia.   

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-isponibilidad) El l$der debe estar siempre con su gente. omunicaci!n) El l$der es la persona más indicada para hacer fluir la informaci!n en todas las direcciones #nstrucci!n) 7ara enseñar, el l$der debe saber y conocer.=i el 'iderazgo es un arte y es un arte de influir, su caracter$stica principal como valor está en las relaciones, es decir, son las :E'8#D;E= B*8;8= el objeto fundamental del ejercicio del liderazgo. =omos l$deres en el ejercicio de relacionarnos con otros, de encontrarnos con otros, de hablar  con otros, de vivir con otros. 8l fin y al cabo el hombre es eso) un ser que vive con y para los demás.

PODER) =eg%n a& eber, dice que el poder es la probabilidad de tomar decisiones que afectan la vida de otros. Es decir es la capacidad de dirigir, convencer, manejar o de imponer a otra persona la propia voluntad. Es el arte de conseguir que la gente haga voluntariamente lo que uno quiere debido a su influencia personal. -e alguna manera el arte se aprende. < ese conseguir que la gente haga lo que tu quieres, eso es influencia personal. El concepto de autoridad se refiere necesariamente a un fin ético y constructivo) toda autoridad lo será en la medida en que provoque y promueva el crecimiento de otros, es decir, de los sujetos que son objeto de dicha autoridad. Ejemplos) aplicado a la vida cotidiana. uando los padres se preocupan por generar en sus hijos un desarrollo y crecimiento, a través de su ejemplo, compromiso, amor, paciencia y dedicaci!n. Esta preocupaci!n se refleja en el hecho de que) 9uscan la mejor escuela para ellos, de acuerdo con sus posibilidades( 'os apoyan y orientan en la elaboraci!n de sus tareas( Escuchan sus necesidades y les dan consejos( se atreven a hablarles de se&ualidad( 'os colman de cariño y se preocupan porque aprendan. DT:D EFE7'D) uando los maestros contagian a los disc$pulos su pasi!n, entrega y compromiso por la educaci!n, para as$ inspirar y generar en éstos el deseo de crecer y ser mejores. 7ara ello, 7reparan su clase con esmero. 9uscan generar un aprendizaje significativo( 8ctualizan el contenido de sus lecciones( :econocen los talentos y habilidades de sus alumnos. El poder y la autoridad están $ntimamente ligados y no pueden producirse uno sin el otro dado que son los elementos básicos para que e&ista el liderazgo. Todo depende de c!mo el l$der utiliza estos elementos importantes en el liderazgo. ;o toda persona que se considere una autoridad necesariamente lo es, por lo que tal concepto s!lo debe utilizarse cuando las personas a quienes se aplica se hayan ganado dicho t$tulo o derecho.  8utoridad es un concepto vinculado con la idea de poder, por lo que siempre hay que tener  presente que ambos poseen un com%n denominador, aunque su origen y finalidad sean distintos. Toda autoridad moral goza siempre de alg%n tipo de poder( sin embargo, tener alg%n tipo de poder  no significa necesariamente poseer verdadera autoridad. 'a autoridad moral siempre se gana y construye de manera ética, 

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PODER AUTORIDAD Es una capacidad de forzar a alguien para Es un arte de conseguir que la gente haga que esto, aunque prefiera no hacerlo, haga voluntariamente lo que uno quiere debido a nuestra voluntad debido a nuestra posici!n su influencia personal o fuerza. Tiene que ver con el hacer /obligaci!n6 Tiene que ver con el =er / 7ersona6el poder proviene el miedo 'a autoridad proviene del respeto Dbliga a hacer las cosas, decide o hace lo que tu quieres hacer Es producto de una meta individual, es producto de una meta en conjunto, es un medio ego$sta que busca e&plicar y es capaz de trascender sus necesidades darse sentido a s$ mismo individuales para derramarse al servicio de otros. E&iste un acto de forzar las cosas/obligar6 E&iste un acto de voluntad. 06 'a gente espera que un liderazgo sea equilibrado /E=T89#'#-8-6 G6 'a gente espera un liderazgo con las medidas justas /F*=T##86 H6 'a gente espera un liderazgo que les brinde protecci!n y seguridad /=E+*:#-8-6 56'a gente espera que el liderazgo tenga capacidad de vencer la inercia /=D'*#D;E=6  8naliza la situaci!n y define el problema.   9usca alternativas de soluci!n /analiza las ventajas y las desventajas, se tiene en cuenta autoconocimiento, auto concepto e imagen6.  Toma la decisi!n más adecuada y ventajosa.  7rograma lo que va hacer, elabora un cronograma.  Ejecuta las decisiones, con efectividad.  Ie en la misi!n personal y del grupo  7asi!n por la labor que realiza. 

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EMPOERMENT EL PRO Y EL CONTRA El empoderamiento se ha convertido en una palabra de moda en el entorno empresarial de hoy en d$a. El empoderamiento en general se refiere a la práctica de administraci!n que da a los empleados la autoridad para tomar decisiones con respecto a su trabajo, en lugar de un entorno tradicional en el que el jefe da las !rdenes. ientras que la teor$a de los negocios contemporáneos a menudo sostiene que el estilo de liderazgo de empoderamiento es más productivo, al igual que todos los estilos de liderazgo, éste tiene sus ventajas y desventajas.  8umento de la productividad y la moral apacitar a tus empleados para que tomen decisiones por su cuenta puede aumentar la productividad. uando los empleados no tienen que esperar la aprobaci!n de un gerente o supervisor, el flujo de trabajo no reduce su velocidad o se detiene. 'os empleados resuelven sus propios problemas y pasan a la siguiente tarea. =er capaces de tomar decisiones y diseñar  soluciones innovadoras también aumenta la satisfacci!n de los empleados. 'os empleados empoderados sienten que sus contribuciones son importantes( cuando la compañ$a conf$a en ellos para tomar decisiones, la moral aumenta, y como consecuencia también lo hace la productividad. MEORA EN LA CALIDAD -ar a tus empleados la capacitaci!n, herramientas y orientaci!n para tomar decisiones independientes los alienta frecuentemente a producir un trabajo de calidad y ayudar a tu empresa a cumplir con sus metas. -e hecho, un estudio de 0111 de los hospitales canadienses realizado por  la *niversidad de 8lberta encontr! que una cultura de empoderamiento y participaci!n de los trabajadores es la clave para alcanzar los objetivos de mejora en la calidad y el mantenimiento de los estándares de calidad. uando los empleados debidamente capacitados están facultados para resolver problemas, tomar riesgos o ser creativos en su enfoque hacia el trabajo, tienen más posibilidades de asumir su autor$a en las tareas.
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MAYOR RIESGO  8unque empoderar a los empleados puede aumentar la moral, la productividad y la calidad, también tiene sus inconvenientes. =in una formaci!n adecuada y una serie de directrices, el empoderamiento puede llevar al caos. ;o tiene sentido tener a cada empleado operando bajo su propio conjunto de valores y metas. 'os empleados necesitan orientaci!n acerca de la misi!n, visi!n y valores de la organizaci!n para que sus decisiones se ajusten a los objetivos de la empresa y no causen daño. Empoderar a las organizaciones requiere que e&ista DD-#-8- con un cierto grado de riesgo, tanto en términos de seguridad /los empleados empoderados a menudo tienen acceso a informaci!n que puede dañar a la empresa si se filtra6 como en términos de pérdida debido al fracaso empresarial. TOMA DE DECISIONES LENTA En algunas situaciones, empoderar a los empleados puede ralentizar procesos importantes, sobre todo en tiempos de gran cambio o inestabilidad. En un estudio de G223 realizado en la *niversidad de Te&as, *n e&amen conte&tual del funcionamiento de la nueva empresa) omportamiento de liderazgo E7:E;-E-D:, heterogeneidad del equipo principal de administraci!n y dinamismo ambiental, los investigadores encontraron que las compañ$as que necesitan tomar decisiones rápidas se adaptan mejor a un l$der directivo, que puede tomar una decisi!n rápida acerca del trabajo que necesita llevarse a cabo y por quién. *n estilo de liderazgo empoderador funciona mejor en un entorno estable, donde ya se han establecido los objetivos y los empleados pueden e&plorar opciones y tratar de encontrar soluciones nuevas e innovadoras. 3UE SE NECESITA PARA SER UN LIDER 'o que se necesita para ser un l$der es saber escuchar. 'a mejor manera de que puedas influenciar  a una persona, ganarte el derecho a ser escuchado y conocerla en lo mas profundo es que aprendas a saber escuchar. 7ara poder escuchar debes incorporar la actitud de empat$a con las personas o sea ponerte en lugar del ellas para intentar comprender lo que sienten y porque act%an como lo hacen. Juándo fue la %ltima vez que te sentaste con una persona y dedicaste la mayor parte del tiempo a escucharlaK Esta es una caracter$stica de los buenos lideres. 7uede parecer que el escuchar sea una actitud pasiva pero podemos hacer del acto de escuchar una de las acciones más productivas y que generen mejores resultados en nuestro desempeño como l$deres. =i estas enfocado en c!mo ser l$der el saber escuchar a otra persona de una forma activa es una de las mejores cualidades que puedes adquirir. J!mo debemos escucharK -ebemos hacerlo con toda nuestra atenci!n puesta en las palabras, gestos y posturas de la otra persona ya que ella nos habla con todo su ser. -ebemos escuchar con nuestra mirada en los ojos de la otra persona, esto hace que ella sepa que tiene toda nuestra atenci!n y nuestra concentraci!n en lo que está diciendo. =i la otra persona ve que valoramos su comunicaci!n se va a esmerar en comunicarse bien y al hacerlo la vamos a conocer cada vez a mayores niveles. Entre los pasos que puedo dar para ser un l$der puedo empezar a desarrollar mi capacidad de escuchar. LO 3UE SE NECESITA PARA SER UN LÍDER ES DAR MAS. -esarrollar la capacidad de dar más de lo que se espera de uno es determinante para que puedas liderar a otros. uando piensas en c!mo ser un l$der debes esforzarte por ver el paso e&tra que puedes dar en cada situaci!n. =i aprendes a ver el paso e&tra que puedas dar en cada situaci!n podrás hacer la diferencia primero en tu vida personal y luego trasladar esa actitud a la gente que lideras. J7or qué personas comunes como la madre teresa de alcuta, +andhi, Fesucristo y otros sobresalieron como grandes l$deres del mundoK Entre otras cosas porque dieron mas que el resto. =us vida reflejan el servicio por los demás, el priorizar al otro por sobre mis propios sueños, el entregar mas de lo que una persona com%n está dispuesta a dar. Entre los pasos para ser un l$der debes trabajar duro en adquirir la capacidad ir Lla milla e&traM. Fesucristo enseño esto a sus seguidores. En aquel tiempo la ley permit$a a un soldado romano obligar a una persona a llevar en su espalda una mochila por una milla romana, o a miles de pasos. Esa distancia es de apro&imadamente 0.5> Cil!metros /03G2 yardas6. 8 nadie le gustar$a ser  obligados por un soldado romano a llevar nada cualquiera sea la distancia. Fes%s dijo que si ten$an que llevarla una milla, entonces llévala dos. 8s$ fue como obtuvimos la frase, Lve una milla e&tra.M 6

=ignifica que debemos aprender a dar mas de lo que se espera de nosotros si queremos ganarnos a las personas. 7rimero define una situaci!n donde puedes hacer algo o una persona a la que puedes ayudar. omo l$der debes aprender a identificar situaciones o personas hacia quienes podemos hacer algo. *na vez que tiene una situaci!n para cambiar o una persona para ayudar estas listo para el segundo paso. El segundo paso es realizar lo normal que har$as para mejorar situaci!n o ayudar a esa persona. #dentifica la forma de trabajar o ayudar en este caso y realiza esa acci!n de tal manera que sientas que haz hecho lo que estaba a tu alcance. *na forma de saber que es lo que har$an personas normales es preguntar a dos o tres personas que har$an en esa situaci!n. *na vez que lo hayas hecho estas listo para el tercer paso. El tercer paso es el mas dif$cil pero es el que marca la diferencia. En este paso es donde nos hacemos esta pregunta sobre lo que hicimos en el paso dos. JEsto es lo mejor que yo pod$a hacerK JEsto es todo lo que yo pod$a hacerK JNue mas podr$as hacer por esa situaci!n o personaK Basta podr$as preguntarte JBay alguna forma de resolver esto con una soluci!n definitivaK 8qu$ debes encontrar y realizar nuevas acciones que demuestran que estas yendo un paso mas que lo normal. 7uedes comenzar a desarrollar esta capacidad ahora mismo con estos tres pasos y empezar a mostrar que te estas transformando en un l$der. DONSIZING El doOnsizing es la reorganizaci!n o restructuraci!n de las organizaciones, llevando a cabo la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la organizaci!n en todos sus niveles y la adecuaci!n del n%mero de empleados para mantener competitivas a las organizaciones. =e estima que el término doOnsizing se acuña al inicio de la década de los ?2 en la industria automovil$stica de los Estados *nidos para referirse a la contracci!n o disminuci!n de carros producidos por ese sector. 8 partir de 01>G, empez! a ser aplicado a la reducci!n de empleados de una firma, uso que se le ha dado desde entonces. El doOnsizing de las empresas fue principalmente una reacci!n a sus problemas financieros o a sus e&cesos en la estructura organizacional. 'as compañ$as han aprendido a usar el doOnsizing como una herramienta gerencial que les ayuda a cambiar para ajustarse a la tecnolog$a, la globalizaci!n y el re4direccionamiento de los negocios.  8unque la reducci!n de personal se ha convertido en una práctica casi universal de gesti!n, muchas iniciativas del -oOnsizing han fallado. =urgi! como necesidad de solucionar los efectos del crecimiento de tamaño de las organizaciones, el e&ceso de burocracia, que dificultaban la toma de decisiones y la adaptaci!n a nuevas circunstancias, el aumento de la competitividad y de la turbulencia ambiental, por lo que fue necesario repensar las estructuras y modos de toma de decisiones como forma de incrementar la rapidez de respuesta y la capacidad de adaptaci!n. El doOnsizing se ha vuelto com%n aplicarlo tanto en sectores p%blicos como privados, impulsado por las presiones de la globalizaci!n, del neoliberalismo, presiones econ!micas, fiscales y pol$ticas, aplicándose más intensamente con el sentido reactivo, resultando más ineficaz y perjudicial para las organizaciones, pues involucran decisiones y acciones que afectan profundamente la vida y la productividad de los individuos.

EXISTEN DOS TIPOS DE DONSIZING: 0.4 :eactivo) =e trata de responder al cambio sin un estudio previo de la situaci!n. 8 partir de esto surgen problemas predecibles, lo que produce periodos de crisis, reducci!n laboral sin un diagn!stico previo y un ambiente de trabajo trastornado. 'os daños suelen ser costosos y tienen implicaciones negativas severas en la eficiencia organizacional. G.4 7roactivo) Evita la secuencia reactiva y a partir de él se obtienen resultados y efectos más rápido. Es un proceso de anticipaci!n y preparaci!n para eventuales cambios en el entorno. 7ara su implementaci!n se requiere de criterios estratégicos basados en la idea de repensar la empresa

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CRÍTICAS AL DONSIZING 0.4 El aumento del desempleo. G.4 7érdida del sentido de pertenencia por la empresa, ya que la incertidumbre laboral, conlleva a las malas practicas por parte de los empleados. H.4 7érdida de capital econ!mico y socia l de las empresas, por detrimento de su talento humano. 5.4 9aja la moral de empleados que permanecen, se preocupan por su familia, sus finanzas y su futuro y no desean arriesgarse ni afrontar riesgos. P.4 'os niveles jerárquicos de la empresa se eliminan con frecuencia, haciendo más dif$cil el progreso dentro de la organizaci!n. 3.4 'os trabajadores buscan otras oportunidades huyendo del probable despido de sus actuales puestos de trabajo. Ejemplos de aplicaci!n) 0. Ejemplo emblemático de doOnsizing es la empresa #9, que desde 01>P ha despedido a unos 022,222 empleados, y, con despidos o sin ellos, muchas otras empresas del sector están reduciendo rápidamente su tamaño. 7intan bastos, y aunque el doOnsizing parece inevitable, menos claro es que constituya una soluci!n. =obre una muestra de P22 empresas que hab$an reducido personal desde 01>? la 8merican anagement 8ssociation ha demostrado que dos terceras partes de ellas no e&perimentaron después la menor mejor$a en términos de eficacia, y menos de la mitad vieron mejor$a alguna en sus beneficios. G. la reducci!n del tamaño de los motores, tendencia que ha tenido una gran acogida en los motores a gasolina, también se ha venido aplicando a la tecnolog$a diesel. on el ánimo de obtener consumos de combustibles más bajos y menos emisiones contaminantes, los principales fabricantes del mundo están enfocando sus esfuerzos en esta direcci!n. ás allá de las discusiones concernientes a las emisiones de DG, la esperada disminuci!n de reservas de petr!leo en el futuro y los cada vez más estrictos controles de emisiones contaminantes, el consumo de combustible se está convirtiendo en un importante factor en el diseño de nuevos veh$culos. 8 pesar de su buena econom$a, los motores diesel también se someten a nuevos requisitos para reducir el consumo de combustible y es en ese momento en donde aparece el concepto doOnsizing. =e puede afirmar que se está aplicando el doOnsizing cuando, utilizando mecánicas de menor cilindrada, se obtienen rendimientos totales cercanos, e incluso en ocasiones superiores, a los que anteriormente se ofrec$an con motores de mayor tamaño. 4AIZEN O MEORAMIENTO CONTINUO. CAM5IO PARA MEORAR 'a palabra Qaizen proviene de la uni!n de dos vocablos japoneses) Cai que significa cambio y zen que quiere decir para mejorar Qaizen) cambio pa ra mejorar. Todos los gerentes buscan que sus empresas mejoren continuamente sus productos, la prestaci!n de sus servicios o sus procesos, este es un com%n denominador que atañe a todas las personas que dirigen empresas, el mejoramiento continuo trae como consecuencias menores costos, mayor  capacidad de cumplir en los tiempos de entrega, mayor calidad del servicio, mayores ventas... 7ero, por qué es una realidad que se ve materializada en muy pocas empresas y por qué la gran mayor$a de ellas no puede lograr la mejora continua real. 'a respuesta está en el Caizen.  8 pesar de ser un término reciente, acerca de Caizen se han escrito muchos art$culos y varios libros, se han desarrollado seminarios y cursos en los cuales se enseña c!mo aplicar el Caizen en la empresa, pero aun as$, su verdadera implementaci!n ha sido muy poco desarrollada. 8unque se dice que Caizen es un ala del control total de la calidad y que proviene de las enseñanzas de dos grandes, -eming y Furan, el Caizen ha sido entendido, en la mayor$a de los casos como una herramienta de soluci!n de problemas y no como una cultura que se enfoca en la gente y busca la estandarizaci!n de los procesos, ah$ radica el problema. 3U6 ES 4AIZEN7 Qaizen no es un programa de eliminaci!n de desperdicios o de reducci!n de costos, entenderlo as$ limita su verdadero alcance y hace que no se implemente con su potencial verdadero. aasaCi #mai, creador del concepto, plantea el Caizen como la conjunci!n de dos términos  japoneses, Cai, cambio y, zen, para mejorar, luego se puede decir que Qaizen es cambio para mejorar, pero haciendo más e&tensivo el concepto, Qaizen implica una cultura de cambio constante para evolucionar hacia mejores prácticas, es lo que se conoce com%nmente como mejoramiento continuo. 8

PILARES DEL 4AIZEN REquipos de trabajo. R#ngenier$a #ndustrial. El mejoramiento continuo es una filosof$a que trasciende a todos los aspectos de la vida, no solo al plano empresarial, ya que de por s$, lo s hombres tienen una necesidad de evolucionar hacia el auto perfeccionamiento. Esta base filos!fica hace que la mejora continua se convierta en una cultura para ser mejores que va más allá de lo econ!mico y en este sentido es casi una cuesti!n ética que se entremezcla con las veteranas teor$as de asloO.  8demás, Qaizen, al contrario de otras filosof$as empresariales, no se trata de realizar grandes cambios, más bien se enfoca en realizar mejoras pequeñas pero continuadas en todas las actividades, es una cuesti!n paso a paso y no de grandes revolcones. IMPLEMENTANDO EL MEORAMIENTO CONTIN8O  8unque se dice que el mejoramiento continuo no es cuesti!n de oficina, sino que empieza en el gemba /donde ocurre la acci!n6, s$ se debe involucrar desde un comienzo a la alta direcci!n en su aplicaci!n, ésta debe implantar el concepto Caizen como una estrategia corporativa y a partir de all$ =e realiza un planeamiento estratégico que se inicia con el clásico análisis -DI8 o ID-8, mediante el cual se identifica de manera clara el rumbo de la empresa. -espués de tener claro para d!nde quiere ir la empresa s$ se empieza a trabajar en las áreas de gemba a través de las P s, las siete herramientas estad$sticas para la soluci!n de problemas y el trabajo en equipo( el objetivo es elevar la productividad mediante el control de los procesos de manufactura reduciendo tiempos de ciclo, estandarizando criterios de calidad, y empleando los métodos de trabajo por operaci!n. =e requiere hábito de ejora ontinua al nivel de toda la organizaci!n y comprometerse a alcanzar la alidad Total al nivel de toda la instituci!n o empresa. 'a aplicaci!n del Caizen consiste básicamente de cuatro pasos que conforman un proceso estructurado, a saber) 0. Serificaci!n de la misi!n) planeamiento estratégico G. -iagnostico de la causa ra$z) identificaci!n y diagn!stico de problemas H. =oluci!n de la causa ra$z 5. antenimiento de resultados *na vez que se ha logrado cumplir con estos cuatro paso y se ha conseguido mejorar en cuanto a satisfacci!n del cliente, se debe proceder a buscar nuevos objetivos que permitan reiniciar el proceso, realizando esto de manera fluida y continua en cada gemba. ada vez que se logra finalizar el proceso, es decir cuando se llega al paso de mantenimiento de resultados, resulta oportuno que se recompense al equipo involucrado en la mejora, dicha recompensa debe ser  proporcional al logro alcanzado. 'a b%squeda constante de nuevos objetivos en los equipos de trabajo, por lo general trae consecuencias benéficas en términos de innovaci!n y l!gicamente en calidad. 7ara que el Caizen de resultados positivos, hay que dar participaci!n a l os empleados, es decir, hay que mirar la empresa al revés, colocando a las personas de base en los primeros lugares ya que son ellos quienes generalmente conocen qué y c!mo se puede mejorar, esto implica que la direcci!n y los empleados deben apostar por un cambio de mentalidad, en el cual los primeros aprenderán a soltar las riendas y los segundos a afrontar mayores responsabilidades. Esta nueva mentalidad empodera a los trabajadores y les permite a los directivos trabajar como catalizadores en la toma de decisiones. CULTURA 4AIZEN Es una forma de vida, una cultura en la cual todos los que trabajan en la empresa tienen sus ojos, su mente y sus o$dos bien abiertos para poder reconocer las oportunidades de mejoramiento y capitalizarlas en acciones concretas que se reflejan e n mejores procesos y productos. El mejoramiento continuo permite identificar problemas y trabajar en su resoluci!n, por ello genera bienestar, no solo en la empresa sino en la vida personal ya que no reconocer las fallas propias es el primer paso para detener el crecimiento. 9

CONCLUSIONES '#-E:8U+DV. Es la capacidad de comunicar e influir de manera positiva y de inspirar a los demás, y para ello tiene que haber por lo menos un l$der y ejercer su liderazgo hacia un grupo, o ya sea un grupo de l$deres quienes ejercen liderazgo en una organizaci!n, etc. 'a capacidad de liderazgo no es algo con lo que se nace, sino algo que se puede desarrollar con el tiempo. Entenderemos el liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de influir en ellas. Es abundante la literatura sobre liderazgo, cabe señalar  que la persona que posee las cualidades para ejercer alg%n tipo de liderazgo en un grupo de personas. Es quien gu$a a una persona, quien esta al frente de un grupo, equipo u organizaci!n. Es una persona con cualidades positivas, capaz de tomar una decisi!n correcta, e inspirar a otros para alcanzar una meta com%n. En una empresa, cuanto más clara sea la l$nea de autoridad y liderazgo desde la más alta de la administraci!n hasta cada una de los subordinados, más eficaz será la responsabilidad para la toma de decisiones y la comunicaci!n organizacional. 'a delegaci!n particularmente es importante porque permite que la toma de decisiones se dé en los niveles adecuados de la organizaci!n y buscando un buen ambiente de trabajo y buscando los mejores resultados dentro de la organizaci!n. 9#9'#D+:8IW8 06 QDD;TU Barold y E#B:#B Beinz, 8dministraci!n una 7erspectiva +lobal.4 Dnceava Edici!n, Editorial, 4+raO Bill, é&ico G6 =TD;E:, Fames y I:EE8;, EdOard, 8dministraci!n, Nuinta edici!n.4Editorial 7rentice Ball, é&ico. 9#9'#D+:8I#8 anagement =tudy +uide) Employee EmpoOerment 4 +ood or 9adK /Empoderamiento de los empleados 4 J9ueno o maloK6 #nc. magazine( ThinCing Ilat( 'eslie 9roCaO( Dctober 011H /7ensando de manera práctica( 'eslie 9roCaO( octubre de 011H6 aasaCi #mai, DD #7'EE;T8: E' Q8#UE; E; E' =#T#D -E T:898FD. c+raO4Bill, 011> Fes%s Sillegas, 89#D < EFD:8#E;TD D;T#;*D. Ed. -i ana, 0111 Barrington, 8-#;#=T:8#X; -E' EFD:8#E;TD D;T#;*D c+raO Bill, 011? 0. E&tracto de Fapanese anufacturing Techniques de :ichard F. =chonberger citado por Béctor  Torres en) ejora continua y calidad total de clase mundial) estilos de gesti!n necesarios en varias empresasAinstituciones G. :ubén 9eltrán, El mejoramiento continuo) una ansiada y escurridiza cualidad empresarial.

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