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Al viejo de los bosques,
que no tiene adónde ir, y a ti, que estás yendo hacia alguna parte.
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Elogios a El líder zen «En un mundo saturado de bitácoras sobre liderazgo, libros, ideas y recetas, el libro de Ginny Whitelaw, El líder zen, proporciona una voz calmada y tranquilizadora, diciéndonos lo que es importante acerca del liderazgo y de nosotros mismos. Logra destilar la esencia del liderazgo y ofrece herramientas simples y fáciles de entender para cualquier líder en ejercicio o aspirante a líder para que las comprendan, las usen y construyan sus propios dones naturales.» DAVID DOTLICH, presidente de Pivot y coautor de Why CEOs Fail, Head, Heart and Guts,
así como de otros libros sobre liderazgo. « El líder zen se encuentra en el interior de cada uno de nosotros si, simplemente, hacemos uso de nuestro coraje. El capítulo titulado "De controlar a conectar" cambiará el modo en que interactúas con los demás y enriquecerá tu vida. Tendrás la visión de lo que quieres que sea nuestro mundo, y una ayuda para fortalecer las conexiones de negocios que todos necesitamos.» BLYTE MCGARVIE, autora de Shaking the Globe . « El líder zen nos invita a entrar en un delicioso territorio, una provincia en la que la consciencia es tan necesaria como el aire. Proporcionando el oxígeno de la esperanza y la posibilidad, este libro debe leerlo todo aquel que desee ser completamente humano, completamente espíritu, completamente despierto.» DOCTORA GLORIA J. BURGUESS, autora súperventas de Legacy Living y Dare to Wear Your Soul on the Outside
«Antes de que puedas dirigir a otros con éxito, debes ser capaz primero de controlarte a ti mismo. La doctora Whitelaw nos invita a un viaje de autodescubrimiento utilizando ejercicios sencillos de practicar. Aprendiendo a experimentar por ti mismo el poder de una mente y un cuerpo unidos, comenzarás a saborear todo tu potencial.» DAVID SHANER, autor de The Seven Arts of Change «Los conocimientos de Ginny y sus herramientas, que comparte con nosotros en El líder zen, han permitido que nuestros equipos de liderazgo den un salto hacia un liderazgo más auténtico, centrado y efectivo. Hoy, Big Thought puede ver más lejos, trabajar de un modo más inteligente y llevar a cabo nuestra misión mejor de lo que jamás nos habíamos imaginado.» GIGI ANTONI, presidenta/directora general, Big Thought. « El líder zen te hará "saltar" de dentro a fuera. Úsalo para cambiar tu forma de pensar, tu forma de sentir y tu forma de ser por un modo nuevo y auténtico de liderar y de vivir. Los 10 modos de "saltar" hasta un liderazgo sin miedo son brillantes.» KEVIN KASHMAN, socio principal, Korn/Ferry International, autor súperventas de Leadership fron the Inside Out 5
«En un mundo en el que los líderes están bajo una presión constante para ser más rápidos, mejores, más ajustados, Whitelaw aprieta, compasiva, el botón de pausa. El líder zen va más allá del "porqué" y del "qué" del liderazgo, hacia el "cómo", mostrándonos que el desplazamiento desde el "sobrellevar" al transformar es algo tan personal como profesional. Los líderes de hoy en día deben dar el salto, y haciéndolo podrán abrirse ellos mismos, sus equipos y sus organizaciones, a un futuro que jamás podían imaginar. Tan pragmático como inspirador; una lectura esencial para los líderes de hoy en día.» SUZANNE ROTONDO, directora ejecutiva, Teleos Leadership Institute. «La mayoría de los consultores escriben acerca de lo que saben; únicamente unos pocos pueden escribir bien acerca de lo que viven. Ginny vive la materia de este libro, y cualquiera lo suficientemente afortunado como para haber participado en uno de sus talleres de liderazgo encontrará este libro un recordatorio muy estimulante de las lecciones clave que aprendió allí. Para aquellos que no han participado en sus talleres, este libro les dará una idea de lo que es ser un líder centrado y con los pies en el suelo en una era de velocidad y distracción. Altamente recomendable.» ERIC OLSON, doctorado, socio director de práctica global, Heidrick & Struggles. « El líder zen es una guía que capacita a cualquiera relacionado con los negocios o el servicio público y que quiera expresar un estilo de liderazgo efectivo, inspirado y bien construido, que implique humanidad y preserve la salud.» LISA SARASOHN, autora de The Woman's Belly Book «Este es un libro fantástico. Una gran contribución a este campo.» DOCTOR STEPHEN RHINESMITH, autor de A Manager's Guide to Globalization
«Oportuno y relevante, El líder zen sugiere un profundo cambio en nuestra forma de pensar. El cambio de paradigma de Whitelaw nos transforma desde ser los típicos hamsters vestidos con traje, a prosperar en medio del caos. Su lectura debe ser recomendada a lectores de todas las categorías.» JANE M. STEVENSON, vicepresidenta de consejo y directora general de servicios, Korn/Ferry International; autora de Breaking Away «La doctora Whitelaw aporta su experiencia como doctora en biofísica, como líder en la NASA y maestra zen para proporcionarnos una perspectiva única y práctica de ese acto de malabarismo llamado liderazgo. En El líder zen, la doctora Ginny Whitelaw comparte con los lectores su pasión y su compromiso a la hora de apoyar a los líderes a alcanzar el equilibrio entre lo que hacen y lo que son. Con un planteamiento muy práctico, intercala teoría y técnicas que combinan los retos y las realidades del liderazgo con una comprensión de los principios budistas, lo que permiten dar un paso atrás y contemplar, para buscar mayores niveles de consciencia y atención plena. Sus explicaciones y su interés por nuestros cuerpos físicos y sus sensaciones en tanto que barómetros del estrés, tienen especial interés como uno de los muchos ejemplos de los sencillos indicadores de los desequilibrios y los comportamientos extremos.» 6
BETTY SHOTTON, directora general y fundadora de Liftoff Leadership, LLC, conferenciante sobre liderazgo y autora de Liftoff Leadership «[...] un viaje increíble a través de las ideas en busca del alma, temas importantes sobre el liderazgo y ejercicios prácticos que integran la comprensión y la habilidad para dar el salto en nuestro interior. Fascinante.» VIRGINIA MCLAUGHLIN, Oliver Wyman Leadership Development. «[...] artesanía de muy elevada calidad. El texto es original, creativo, penetrante, perspicaz, humano y asentado en el cuerpo... Va mucho más allá de los consejos habituales.» GORDON GREENE, Roshi, Chozen-ji Wisconsin Betsuin.
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Agradecimientos LE estoy inmensamente agradecida a todas las personas que han hecho posible este libro: a mis maestros y amigos, Gordon Green Roshi, Pat Greene, Ken Kushner Roshi, Everett Ogawa, Alex Greene y Ximena Prudencio: el fuego de nuestro entrenamiento compartido hizo germinar sin duda la semilla de este libro. Le estoy también agradecida a mis maestros anteriores, Tanouye Roshi, Hosokawa Roshi y Toyoda Rokoji, cuya cuyo compasivo filo cortó la arcilla. Gracias desde lo más profundo de mi corazón al Daihonzan Chozen-ji y a Yokoyama Roshi, Tsuha Roshi y Honda Roshi, quienes me inspiran una y otra vez. En lo que respecta a las enseñanzas sobre el liderazgo y la inspiración de este libro, tengo una gran deuda con mis clientes y con un fantástico grupo de colegas: Stephen Rhinesmith, Yolanda Hofer, Gavin Wallbridge, Lars Cederholm, Alicia Dahill, Eric Olsen, Virginia McLaughlin, Agnes Mura, Susan Dunn, Carole France, Michael Hansen, Gyongyi Kallai y Bob Caron. Por abrir este camino y pavimentarlo con una enorme alegría, le doy las gracias a mi excepcional marido y compañero, Mark Kiefaber. También le agradezco a Anthony Attan por el notable crecimiento que le está dando a nuestro trabajo en Focus Leadership, y a Will Kiefaber por atenderlo de una forma tan hábil. Cuando este libro comenzó a brotar, le escribí a la editora Constance Kellough, que podía haberme ignorado, pero que en lugar de ello se convirtió en una magnífica guía. Le doy las gracias, así como a la cadena de catalizadores que han hecho que esta libro se convierta en una realidad, desde Holly Kerby hasta David Dotlich, Barbara Monteiro, Leah Spiro, Maryann Karinch y, finalmente, Michael Pye y el gran equipo editorial de Career Press. Un agradecimiento muy especial a mi muy talentosa hermana, Diane Chencharick, por sus intuitivas revisiones, inteligentes ilustraciones y todo el trabajo artístico de la página web. También quiero expresar mi agradecimiento a Diane, Barbara, Anthony, Mark, y al equipo que está ayudando a que este libro salga al mundo. Y en último lugar, quiero expresar mi agradecimiento a la familia de la que procedo: mis padres —John y Betty Whitelaw—, Mary White-law, Jean Lane y Larry Whitelaw.
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El zen es trascender la vida y la muerte (todo dualismo),
para realizar verdaderamente que todo el universo es el Verdadero Cuerpo Humano a través de la disciplina de la mente y el cuerpo en unidad. Miyamoto Niten (Musashi) le llamó Iwo no mi (cuerpo de inmensa roca, que pasa a través de la vida rodando y dando vueltas como una gran roca); Yagyu Sekishusai le dio el nombre de Marobashi no michi (un puente como una bola redonda, en armonía con los múltiples cambios de la vida). Aparte de esta realización auténtica, no hay nada más.
Del canon de Daihonzan Chozen-ji, Honolulú, Hawái. Omori Sogen Rotaishi. 1 de Octubre de 1979.
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EL LIDER ZEN ÍNDICE Elogios Agradecimientos Introducción 1. De sobrellevar a transformar 2. De la tensión a la extensión 3. Del o al y 4. Del «ahí fuera» al «aquí dentro» 5. De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego 6. De controlar a conectar 7. De obtener resultados a atraer el futuro 8. Del «todo gira a mi alrededor» al «me entrego a los demás» 9. Del «yo» local al «yo» total 10. Del engaño al despertar Sobre la autora Notas Créditos
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Introducción Alcanzando el punto de ebullición Es domingo por la noche y estoy dando la bienvenida a un grupo de líderes de alto potencial a un programa de liderazgo ejecutivo de cinco días. «¿Cuántos de vosotros dudaron seriamente que tendrían tiempo para estar aquí esta semana?», pregunto. Todas las manos se alzan en el aire con un gruñido colectivo de reconocimiento. Cualquier pausa en la acción y las BlackBerries salen de sus fundas: avanzar, avanzar, comprobar, escanear, pulsar, pulsar una respuesta de cinco palabras, darle a «enviar», y de vuelta contigo, sin perderse nada. Según voy conociendo a estos líderes me doy cuenta de cuáles son las prioridades: ¿Adónde vamos? ¿Cómo puede esta compañía esperar que siga haciendo más con menos? ¿Por qué no conseguí la promoción que me prometieron ? ¿Cuánto más podré aguantar? Estos son líderes
increíblemente dotados —«multitareas» consumados en el campo laboral— y aun así te dirán que mantener el ritmo es un reto incesante, y que la mayor parte del tiempo apenas pueden controlarlo. Una semana más tarde estoy llevando a cabo una sesión de entrenamiento con una vicepresidenta recientemente ascendida, una de las historias de éxito de su empresa. «Si hubiera dos como yo, no podría hacer este trabajo», dice, poniéndome al día de forma atropellada sobre su realidad. «Me han pedido que doble las posibilidades de negocio, innove productos nuevos, desarrolle a mi gente —y por cierto, que despida al 20% de ellos—, que construya este flamante equipo global con gente que nunca he visto, por no mencionar mi segundo trabajo cuando llego a casa.» Mi pulso había aumentado en cinco pulsaciones por minuto solamente de escucharla. En mi cabeza aparece una imagen de esos cacharros con pequeñas piezas de rompecabezas con los que solía jugar cuando era un niño, con dieciséis espacios y quince piezas. El juego consistía en colocarlos formando una foto. Con la excepción de que la suya era una vida de dieciséis piezas sin ningún tipo de espacio, sin manera de moverse. ¿Esto es éxito? Siento la maravillosa disciplina y motivación de logro que ha traído a esta mujer tan lejos. Y aun así está viviendo una vida que es más sofocante que gratificante. Apenas puede manejarse por sí misma. Ejemplos como estos no son casos ni aislados ni poco comunes, sino más bien un producto de nuestros tiempos y de nuestro estado de desarrollo colisionando en una aparentemente insoluble tensión de hacer más. La tecnología ha sobrecargado el ritmo de la vida y del negocio, algo evidente en lo rápido que las noticias, los productos y los trabajos se mueven alrededor del mundo y en los mensajes electrónicos de alta frecuencia que nos tienen, de media, revisando 176 correos electrónicos al día 1, sin mencionar el tweeting , el streaming y el linking in. La ley de Moore nos dice que la tecnología es capaz de doblar su capacidad cada pocos años. Nosotros, también, estamos incrementando nuestra capacidad, especialmente aquellos entre nosotros que estamos más impulsados hacia los logros, quienes tienden a aterrizar en vidas de liderazgo. Estamos trabajando más rápido, de manera más eficiente, durante más tiempo y de un modo más duro. Todo lo cual está alcanzando un punto de ebullición evidente en los casos de estrés en el lugar de trabajo: el 75% de los trabajadores dice que sus trabajos son «muy estresantes»; uno de cada tres dice que están al borde del agotamiento 22; el 61% dice que la excesiva carga de trabajo tiene un impacto significante en el nivel de estrés, siendo los ejecutivos y los directores los que tienen los trabajos más estresantes 3. La Oficina de los EE. UU. para las 15
Estadísticas Laborales calcula que el estrés en el trabajo le cuesta a la empresa más de 300 000 millones de dólares al año. Como me explicó en una ocasión un líder: «Al principio respondemos a la presión trabajando los fines de semana. ¿Pero qué haces cuando los fines de semana se agotan?». Si acelerarnos es la respuesta, afrontémoslo, nunca nos mantendremos al día con la Ley de Moore. Y por una buena razón: la velocidad lleva a más velocidad. Conforme las tecnologías aceleraban el ritmo del negocio, por ejemplo, era natural que los líderes también aceleraran, y cogiesen quizá un artefacto móvil para leer correos electrónicos en los trece segundos en que esperaban al ascensor, y ahora —¡sorpresa!— todo el mundo está haciendo lo mismo, cada vez llegan más mensajes y el ciclo aumenta. Las empresas podían utilizar la tecnología para reemplazar a los agentes de atención al cliente con quioscos, estableciendo nuevos estándares competitivos que exprimieran sectores enteros, y ahora más tiene que ser hecho con incluso menos. Más reducido, más listo, más rápido, más barato se han convertido en las palabras más comúnmente repetidas en las compañías y en las tácticas de los líderes. Como líderes, podemos responder con técnicas de dirección de un minuto, tweets rápidos y tecnología multifunción turboalimentada, todo lo cual funcionará durante un tiempo, incluso mientras disminuyen nuestra experiencia de vida, según volamos de una cosa a la siguiente. Aún es más, nos volvemos notablemente inconscientes del precio que estamos pagando en capacidad de concentración, salud, relaciones e incluso inteligencia. Un estudio hecho en el Kings College de Psiquiatría en Londres mostró que cuando la gente realizaba varias tareas al mismo tiempo, creían firmemente que su actuación no se veía afectada en absoluto, mientras que las medidas objetivas mostraban que su cociente intelectual real bajaba en 10 puntos. Aun así, como ranas en una olla de agua que se calienta lentamente, que nunca detectan la amenaza que se cierne y saltan hacia la libertad, nuestra tendencia es permanecer en el juego, soportar la presión y encontrar maneras mejores de controlarla. Intentamos controlar nuestro tiempo, calmar nuestras mentes, controlar nuestro carácter, aliviar la presión con alcohol o drogas, escapar de ella temporalmente con un viaje o un fin de semana (aún así revisando nuestro correo electrónico continuamente) y lanzarnos a ello de nuevo el lunes por la mañana. Quizá hasta hayamos comprado El líder zen con la esperanza de que nos muestre cómo permanecer tranquilos enmedio de toda esta agitación. Y por un lado, el libro cumplirá esa promesa. Pero si nos tomamos este libro simplemente como otra técnica para la reducción del estrés con la que combatir la presión, no nos servirá tanto como podría hacerlo. Porque si únicamente estamos intentando controlar la presión, no importa lo bien que lo hagamos; conforme se acerque el punto de ebullición, nos estaremos dirigiendo hacia el problema. ¿Fracasamos? ¿Nos rendimos.? Estas pueden parecer las únicas alternativas y seguramente muchos las han escogido ya.
Líderes por un mundo mejor Pero la vida del liderazgo exige otra elección. El líder zen abre una posibilidad totalmente diferente: utilizar la presión, en vez de ser utilizado por ella. Desde luego, la presión puede ser algo terrible. Es lo que significa la «necesidad», siendo esta necesidad la madre de la invención. Podéis estar seguros de que las primeras criaturas que treparon hasta tierra firme no encontraban el océano como un sitio perfectamente cómodo para vivir. Lo bueno de la presión es que puede hacer que el desarrollo se abra paso y salte hacia una nueva consciencia. Einstein dijo una vez: «No podemos resolver los problemas al mismo nivel en el que estábamos cuando los creamos». Si nuestro estado 16
de desarrollo no está al nivel de los retos que hemos creado, nuestra única alternativa saludable como líderes es escapar y saltar hacia el próximo paso. Quizá no es ninguna coincidencia que esta presión debiera mostrarse más pesada sobre los hombros de los líderes de hoy en día, ya que la misma palabra líder sugiere aquel que va primero. Los líderes que pueden utilizar esta presión para impulsar su desarrollo crean un mundo mejor, o lo que Eckhart Tolle llama «una nueva Tierra». Hay líderes en los cuales una consciencia radicalmente nueva comienza a emerger —no toda al mismo tiempo, pero sí en oleadas de creciente efecto y resistencia—, líderes que van más allá de sus propios egos, que pueden atraer el futuro con dicha y entusiasmo, en vez de agotarse a sí mismos y a su gente. Son personas que quizá no se consideren a sí mismos líderes, pero que a través de su auténtica autoexpresión añaden valor, crean belleza o liberan a otros. Son aquellos que han saltado de la famosa olla de la rana, solo para encontrar que incluso este salto no se consigue intentándolo solamente una vez. Como tampoco este desarrollo consiste en un laborioso y seguro paso tras otro. En lugar de eso, se trata de algo discontinuo y no lineal, una fase que cambia de esto a lo otro, desde lo no visto a lo visto, de dentro de la olla hacia la libertad. Este desarrollo puede ser apoyado por el proceso y la práctica, pero en realidad no es un proceso en sí mismo, sino más bien una reformulación radical, una inversión: un salto. Este salto tiene muchas formas, por ejemplo: [ De sobrellevar la presión de fuera hacia dentro, a sumergirse directamente y transformar las situaciones desde dentro hacia fuera. [ De agotarse a uno mismo y a otros con la intención de conseguir resultados, a atraer el futuro y a gente que ayude a crearlo. [ De ser la personalidad de uno mismo —sacando partido a tus puntos fuertes— a ver la personalidad de uno mismo y aplicar el tipo correcto de energía para cada situación. Estos cambios de consciencia están todos profundamente establecidos en el cuerpo humano, donde se manifiestan como diferentes patrones de energía, tensión muscular, pensamientos, emociones, lenguaje corporal, presencia de liderazgo, estilo y comportamientos. Cada uno de estos cambios es una experiencia —no únicamente un concepto—, y cada cambio despliega más del líder zen innato que hay en ti. ¿En mí? Sí. Porque esta es la verdad de todo esto: el líder zen no es algún modelo «ahí fuera» que tú puedas emular. Se trata más bien de tu propio Ser dinámico, más allá del ego, que se adapta creativamente momento a momento, como una pelota en los rápidos de un río. Para realizar este líder, cada capítulo te guiará a través de un cambio que es tanto interiormente profundo como exteriormente práctico. No solamente encontrarás tu energía y tu presencia transformadas por estos cambios, sino que las herramientas para el liderazgo también cambiarán: cómo estableces tu visión y tu estrategia, cómo creas el futuro, perfeccionas e inspiras a otros y optimizas las elecciones difíciles. Aprenderás a cómo reformular los problemas en oportunidades, transformar víctimas en jugadores y convertir la presión en progreso. En lugar de dirigir con dificultad, descubrirás cómo liderar sin miedo, utilizando la alegría y el entusiasmo como tus guías. Si esto suena como algún tipo de nirvana, no es ninguna coincidencia: estos saltos se añaden unos sobre otros y llevan a la última inversión en consciencia —el capítulo final— desde la ilusión hasta el despertar. La presión no desaparecerá. Pero aquí tenéis una opción diferente a rendirse o sucumbir. En vez de eso, déjate llevar y haz aparecer el líder zen que hay en ti. ¡Lo necesitamos!
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1 De sobrellevar a transformar «PERMANECER en calma bajo presión.» «Una mente tranquila con sabiduría.» «En paz, por encima de todas las cosas.» Estas son las respuestas que estoy escuchando de un grupo de líderes que se me han unido para llevar a cabo un taller sobre zen y liderazgo, tras haberles pedido que me describan lo que es un «líder zen». Han venido aquí quizá por las mismas razones por las que tú has escogido este libro: quieren tener más éxito en su trabajo, ser más felices en sus vidas y estar más en paz consigo mismos. ¿Tengo yo algo que darles —algo así como el equivalente zen de los tapones para paliar el ruido— que los ayudará a lidiar con sus desafiantes días? No, esto no va de sobrellevar las cosas. ¿Los ayudaré a superarlo? No, esto no se va de distanciarse del problema. ¿Les daré algo? «No», les digo, como te lo digo a ti. Ya tienes todo lo que necesitas. Lo que haré es ayudarte a deshacerte de lo que no necesitas. Liberarte de los puntos en los que estás atascado. Ver más allá de lo que te tiene atrapado. Te enseñaré cómo pasar a nuevos niveles en tu desarrollo donde los problemas insostenibles del último nivel se vuelven tan fáciles como un juego de niños. Los llamo «saltos» porque invierten las maneras ordinarias de pensar y reformulan radicalmente tu sentido sobre ti mismo y sobre el mundo. Estos saltos transforman tu liderazgo para que realmente sirvas a otros y no a tus propias necesidades de seguridad, logro, etc. Cambio tras cambio, despliegas la capacidad dinámica e ilimitada que significa el líder zen dentro de ti. Si sales de tus costumbres lo que permanece es —sí— calmado, sabio y tranquilo así como ágil, creativo y extremadamente poderoso. ¿Te apuntas? Esta puede parecer una pregunta retórica pero en realidad está en el corazón de nuestro primer cambio, del enfrentamiento con la transformación y en la base del liderazgo. Es pasar de quedarse al margen a lo que Kevin Cashman llama «liderar con carácter» 4, donde entramos en situación con lo mejor que tenemos, transformándolo según vamos añadiéndole nuestro valor. Es un cambio que se siente en el cuerpo, pasar de ir desde fuera hacia dentro a ir desde dentro hacia fuera, de tener que soportar a fuerzas o a gente «ahí fuera», aparte de nosotros mismos, a sumergirnos directamente, convirtiéndonos en una parte de la danza caótica y extendiendo nuestra energía para crear valor. Es un salto de víctima a jugador, de observador a participante. Este cambio es la base de un liderazgo real tal y como utilizaremos el término en este libro. Tomando prestado de Cashman, definimos liderazgo no como ocupar un espacio más elevado en el gráfico de una organización, sino como la extensión de la energía auténtica y transformadora de uno mismo para crear valor para otros. Ya sea en casa o en el trabajo, incluso los líderes con grandes habilidades reconocerán muchas veces en cuál de ellos tienen que sobrellevar, en lugar de transformar. Este capítulo te ayudará a reconocer estos campos de minas con los que lidiar y sentir en el cambio que se trata de tu propia energía para la transformación.
No solo palabras «Muy bien, descansa la cuchilla de tu mano en mi hombro», le digo a la estudiante que se encuentra frente a mí, a unos 30 centímetros de distancia. Esta no es 19
una clase de artes marciales, aunque enseñé aikido durante muchos años. Se trata de un programa de liderazgo en el cual estoy introduciendo un ejercicio simple —«el brazo indoblegable»—, que expresa un «salto» que es esencial en aikido, y también en el movimiento que va de sobrellevar algo a transformarlo. Junto en forma de cuenco mis dos manos sobre la articulación de su codo y demuestro que quiero apretar hacia abajo, doblando el brazo. «Al principio, solo resiste la presión», le digo. Dos brazos contra uno, si somos más o menos del mismo tamaño, su brazo se termina rindiendo. «¿Qué has sentido?», pregunto. Y escucho respuestas como: «Es bastante horrible». «Tensa; me preguntaba cuánto podría resistir.» «Sentí como si hubiera perdido.» Así es como se siente uno al lidiar con una situación: una sensación de que las fuerzas están echándosenos encima. Incluso si podemos resistirlo durante un momento, estamos sufriendo con la presión y lo que hacemos a duras penas puede llamarse liderazgo. «Ahora sacúdetelo de encima», le digo, pidiéndole que vuelva a poner la mano en la misma posición. «Pero esta vez no ofrezcas resistencia», añado. «Por el contrario, imagina que hay un fúego en la pared de enfrente y tu brazo es la manguera. El agua —o la energía— fluye de tus dedos. O imagina que tu visión está en esa pared y que te estás prolongando hacia ella.» Para su asombro, encuentra que ahora es mucho más fuerte. «¿Cómo ha sido eso?», pregunto, y ahora escucho respuestas como: «¡No me ha hecho falta ningún esfuerzo!». «Más fuerte, más integrado.» «No me lo puedo creer. ¿Qué tipo de truco es este?» Así es como se siente la energía prolongada en una situación, que es exactamente el modo en el que transformamos las situaciones. Eso sí que podemos llamarlo liderazgo. Este cambio es tan sencillo que mi compañera en el ejercicio que ya he descrito —y tú, si tuvieras un compañero ahora mismo— pudo hacerlo instantáneamente, y aun así puede ser tan sutil que no nos demos cuenta. Es más que palabras, más tangible que un concepto: es un cambio en el cuerpo desde una resistencia defensiva a una prolongación relajada. Puedes llegar a manejarlo si doblas tus brazos insistentemente durante un momento y adoptas la postura más defensiva que puedas imaginar. Ahora deshazte de eso, extiende tu brazo de manera relajada, con la palma de la mano abierta y hacia arriba e imagina una línea de energía (o de agua si prefieres) manando a través de tu brazo y saliendo de tus dedos. Compara estas dos posturas, nota cuál de las dos está más preparada para escuchar, atraer o ayudar a otra persona. Aunque no en estos extremos, poco a poco tomamos una decisión que favorece, bien el hecho de enfrentarse, bien de transformar en la postura que adoptamos hacia el mundo.
La trampa del «soportar» Tengo catorce años y estoy tocando el viejo piano de la familia. Mi hermano de siete años se desliza detrás de mí y de repente me golpea en las costillas. Yo me quedo congelada cuando todos los músculos se contraen del susto. Esta es mi reacción de «soportar» y, como podrás imaginarte, la música se vuelve horrible. Adelántate unos veinte años y soy una brillante y prometedora directora de programa de la estación espacial de la NASA, intentando influir al veterano con veinte años de experiencia que se encuentra frente a mí, tratando que su parte del sistema de 20
comunicación funcione con la parte que yo represento. «No, no podemos hacer eso», contesta a mi proposición de contacto. «Nuestro diseño está fijado.» Eso sí, nos encontramos al principio del proceso de diseño, y la estación no volará en los siguientes doce años. Pero está a la defensiva, con los escudos levantados: «No, la respuesta es no», me dice. Yo no tengo ni idea de cómo influirle, y todavía hoy puedo sentir la frustración. Ya sea un sobresalto momentáneo o una defensa a largo plazo, sobrellevar una situación es nuestra forma de votar no: no, no me gusta esto; no, no quiero hacer esto; no, esto no está ocurriendo realmente. Lloriquear, preocuparse, quejarse, defender, negar, resistirse, tolerar, huir, explotar, cruzar los brazos con despecho, la actitud de «soportar», de «sobrellevar» algo tiene muchas formas. Puede ser alto y dramático, o pasivo resistente. Puede estar justificado —alguien acaba de robarnos la cartera, rechazado nuestro apreciado proyecto o el mejor de nuestros empleados se ha ido con la competencia—, y a menudo nos esforzamos mucho en explicar cómo nuestra actitud está justificada. Sin embargo, este modo es fundamentalmente defensivo, reactivo y negativo, como en «¿cuánto más podré resistir esto?». En su origen se encuentra una simple protesta. Algo me está pasando y no lo acepto. De fuera a dentro. Así es como podíamos llamar a este tipo de dirección energética: una fuerza ahí fuera que está afectándome aquí, manteniéndome en el mismo sitio, o como decimos en el zen, «deteniendo la mente». Si te observas detenidamente, o a alguien que esté en inmerso en una actitud de «sobrellevar» algo, verás signos de este parón o estancamiento. (Intenta hacer el ejercicio titulado «¡Te tengo!».) Físicamente puede parecer que está congelado —aunque sea solo por un momento—, o encontrarse en una postura agarrotada, una mandíbula rígida o repitiendo los mismos gestos intensos una y otra vez. Si lo piensas, es un argumento que se repite, un círculo neurótico —«después de todo lo que he hecho por esta empresa...»— que se justifica a sí mismo una y otra vez. He llegado a reconocer la repetición mental como una temprana señal de advertencia de este tipo de actitud. Si esa vocecita en mi cabeza repite la misma cinta dos veces, como por ejemplo por qué el comportamiento de alguien tiene todo el derecho a enfurecerme, sé que he entrado en la fase de «soportar» o «sobrellevar» algo. «Supéralo», nos decimos quizá para deshacernos de nuestro estado. O incluso: «No seas egocéntrico», ya que sentimos que estamos atrapados en un «yo» que es pequeño y no esta sincronizado con lo que está ocurriendo. El hecho de resignarnos a «sobrellevar» algo nos clava en un punto y, aunque incómodo, por lo menos sabemos dónde nos situamos. Mientras representamos nuestros diferentes dramas —estamos sobrecargados de trabajo, se nos menosprecia, nos han traicionado, rebajado, nos han cortado las alas—, nos identificamos con ellos cada vez más (en otras palabras, el ego se identifica a sí mismo con el punto al que nos atan), haciendo que tengan más probabilidad de repetirse. Lo que indica por qué, aunque resignarnos a sobrellevar una situación se experimenta como algo verdaderamente desagradable, lo hacemos tan a menudo. Incluso cuando limita nuestra vida drásticamente, todavía arrancamos de é l una sensación de identidad, aunque sea retorcida. Escuché una historia al principio de mi carrera de preparadora que ilustra este punto.
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¡Te tengo! Imagínate que te encuentras en una obra de teatro y se te pide que representes a un personaje al que le dan una muy mala noticia. ¿Cómo mostrarías a la audiencia tu sorpresa? ¿Cuál es la primera cosa que hace tu cuerpo? ¿Cuál es tu expresión facial? ¿Qué le sucede a tu respiración? Ahora deshazte de todo eso, rebobina la cinta e imagínate que tu personaje es sorprendido por muy buenas noticias. Después de tu reacción de sorpresa inicial, ¿cómo muestras tu transición al hecho de que las noticias son buenas? Puedes darte cuenta de que la reacción de sorpresa tiene en ambos casos algo de «quedarse congelado», indicativo de la actitud ante el hecho de «sobrellevar» o «cargar» con algo. En el segundo caso, cuando las noticias resultan ser buenas, date cuenta de cómo la aceptación relaja el cuerpo. El propio sentido de si las noticias son buenas o malas puede jugar un importante papel en el hecho de lo rápido que nos movemos hacia la aceptación, o si no llegamos hasta ella. Estoy en un programa de liderazgo de cinco días con Gary, una de las pocas personas con las que tendré varias sesiones de preparación cara a cara. El objetivo de estas sesiones es ayudar a la gente a encontrarle el sentido a todas las reacciones que están obteniendo en el programa y averiguar cómo utilizarlas. Las reacciones de Gary son terribles. Su gente no sabe adónde va, no les está ayudando a desarrollarse, es negativo y se queja todo el tiempo. Si el sobrellevar las situaciones fuera una ocupación, él se dedicaría a ello a tiempo completo. En mi segunda sesión de entrenamiento con él, cuando supuestamente debemos estar conectando todos los puntos de información, mentalmente está en otro sitio. Con los brazos cruzados, el informe cerrado, ni siquiera quiere mirar la información. No sé qué decir, así que lanzo una pregunta y escucho. Se va por las ramas con la respuesta. Escucho. Divaga más. Escucho más. La sesión termina y la juzgo como un completo fracaso. No tengo ni idea de cómo ser útil. Al día siguiente tenemos nuestra tercera y última sesión de entrenamiento. Gary entra en la habitación dando zancadas, lanza su informe en la mesa delante de nosotros y nos dice: «Mi madre murió cuando yo tenía cuatro años. Todo el mundo sentía pena de mí. Aprendí muy rápido que si me hacía la víctima, podía conseguir todo lo que quisiera. Bien, mi gente me está diciendo que no puedo liderar como una víctima. Y tienen razón». Abrí la boca con asombro por el entendimiento repentino proveniente de este hombre. Puedo sentir su recién encontrada libertad: es como si se hubiera expandido en una visión más grande de sí mismo. Esta experiencia me enseñó mucho como preparadora sobre el poder de escuchar y no intentar ser tan útil con todas mis respuestas. Pero también me enseñó cómo la actitud de sobrellevar una situación puede convertirse en un hábito insidioso que arrastra su punto de vista dentro de nuestro sentido de quiénes somos. Durante años, Gary había detenido su mente en ser el niño pequeño cuya madre había muerto y había encontrado todas las maneras de ser una víctima. Efectivamente, sacó algo de ello —entre otras cosas un sentido de identidad—, pero era una identidad demasiado pequeña para el papel de líder. Y, en un «salto», lo vio. Del mismo modo, si meditas sobre en los modos o momentos de tu vida en los que tuviste una actitud de «sobrellevar», verás que el ello surge de una identidad que ha sido congelada y que refuerza, un yo al que algo está ocurriendo. ¿Pero acaso no somos seres a los que les ocurren cosas? Quizá te hagas esta pregunta. La respuesta, con la 22
que jugaremos a través de cada «salto» que aparezca en este libro y por la que no debes creer lo que te digo sino experimentarlo por ti mismo, es sí y no, y ni sí ni no. La insidiosa trampa del «sobrellevar» es que nos hace creer que todo lo que somos es este punto de ego. Atrapados en este ego, no podemos liderar con efectividad porque no vamos a ninguna parte. Estamos atrapados defendiendo el punto. Aún peor, confundiendo un punto con nuestro «yo», nos perdemos nuestra naturaleza ilimitada y fluida que puede entrar en las circunstancias y transformarlas para siempre.
El reto de la transformación No sé exactamente lo que Gary tuvo que pasar entre nuestra segunda y nuestra tercera sesión de entrenamiento, pero me imagino que fue más o menos así: Está intentando ignorar la información, pero continúa persiguiéndolo. Hace que se enfade. ¿Cómo se atreven a decir todas esas cosas malas sobre él, bla, bla, bla. Se pone tenso y ansioso, y de pronto una vocecita dentro de él se aclara su garganta metafórica y dice: «Disculpa. ¿No has escuchado algo de esto antes?». En algún punto un muro de defensa se derrumba y la luz de la aceptación brilla sobre los escombros. La vocecita se vuelve más audaz: «Puede que tengan razón... saben que no les estoy ayudando... están en lo cierto!». La aceptación es siempre la primera luz de la energía transformativa. La aceptación no significa que nos tenga que gustar con lo que estamos lidiando. Significa que no nos quedamos atrapados nos guste o no, simplemente trabajamos con ello. Desde luego, a Gary no le gustaron las reacciones que estaba leyendo. Pero llegó al punto en el que aceptó que «era lo que era», es decir: «Esto es lo que es real para mi gente». Tan pronto como la aceptación empieza a funcionar, se abre la posibilidad de una mayor transformación, como ya hizo con Gary cuando el aceptar las reacciones le dejó ver una verdad más profunda sobre su propia vida. La aceptación marca el salto entre simplemente «sobrellevar» y la transformación (ver figura 1.1). Se diferencia de la tolerancia, que es lo mejor a lo que se llega con el «sobrellevar», aun manejando la situación como algo con lo que tenemos que tolerar. La aceptación abandona la resistencia. Al dejar a un lado opiniones, agenda, gustos y aversiones, la aceptación es capaz de canalizar toda nuestra energía en hacer funcionar la situación. Cuanta menos energía se desvíe, más energía está disponible para la proacción. Pero se convierte incluso en algo mejor, ya que la energía de la transformación es fundamentalmente positiva, dichosa y entusiasta, lo que es altamente contagioso y fácil de amplificar. Estoy seguro de que la emoción positiva es por lo que recuerdo la conversación con Gary como si hubiera sucedido ayer. Cuando entró a aquella tercera sesión de entrenamiento, estaba triunfante. Cuando noté su alivio registrándose en mi propio cuerpo, la sensación fue de pura alegría.
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Figura 1.1. El salto desde «sobrellevar» a «transformar».
Esta alegría no fue ninguna casualidad, sino un fiable indicador de energía transformativa actuando a través de nosotros. Cuando damos el salto hasta la transformación, nos sentimos más vivos, presentes, conectados y conscientes. Ya no estamos estancados en un punto, somos libres para manejar, crear y explorar. ¿Qué le ocurre al «yo» que estuvimos defendiendo (y definiendo) en la modalidad «confrontación».? De repente pasa de ser un agujero negro de preocupación a una fuente de posibilidad mientras abrimos, aunque sea brevemente, nuestra infinita naturaleza. El líder zen en nuestro interior brota cuando nos convertimos en un centro generador, irradiando desde dentro hacia fuera lo mejor que tenemos y ofreciéndoselo a la persona, al problema, a la situación. Puede que no registremos conscientemente este cambio o no tengamos palabras para expresarlo, pero sentiremos la dicha trascendiendo nuestra pequeñez. Esta dicha nos indica que algo más allá de un ego auto-sirviente está funcionando. Eckhart Tolle llama a la dicha «el aspecto dinámico del Ser» 5. Conforme experimentamos y expresamos nuestro Ser universal, la dicha surge de manera natural. Le sigue el entusiasmo, que atrae a los demás; cuando nuestros actos inspirados se alinean hacia una visión o propósito, a esto podemos llamarlo liderazgo zen. Aceptación, dicha y entusiasmo son los distintivos de un líder zen funcionando dentro de nosotros. Son tan esenciales para añadir valor real en el mundo que, como aconseja Tolle, si estamos haciendo algo fuera de uno de estos estados, deberíamos simplemente parar. Parar. Ya que de otro modo, estaremos actuando en la modalidad «sobrellevar», creándonos problemas a nosotros mismos y a otros, seamos conscientes de ello o no. La aceptación, la dicha y el entusiasmo pueden parecer órdenes difíciles, especialmente enmedio de la cacofonía a la que la mayoría de los líderes se enfrentan cada día. Aun así, la mayoría de nosotros hemos probado esta posibilidad y algunos han 24
hecho una dieta fija de ella. A menudo pregunto a los líderes qué es lo que les aporta felicidad en su trabajo —no los momentos de ego, sino la felicidad intrínseca del día a día—, y rutinariamente escucho respuestas como: «El trabajo en sí mismo», «Conseguir hacer cosas», «Ver cómo el equipo tiene éxito», o «Ver cómo crece mi gente». Haciendo el trabajo que nos hace disfrutar, podemos caer en una especie de «trabajo samadhi», o estado de fluidez; cuando nos dejamos llevar en la tarea, el tiempo desaparece y solamente nos damos cuenta de que hemos estado en este estado una vez hemos salido de él. Al trabajar con gente de la que nos preocupamos, dirigiéndonos hacia objetivos significativos, podemos encontrar que a nuestra energía le resulta fácil fluir desde dentro hacia fuera, añadiendo valor a esas relaciones, haciendo progresos hacia esos objetivos. Cualquier preocupación por el propio «yo» aparentemente desaparece. Hasta que algo ocurre. Un correo electrónico irritante, un contratiempo económico, una petición no realista, o todo esto al mismo tiempo, y de repente nos podemos encontrar a nosotros mismos en un hoyo de preocupación, ira o indignación, es decir, sobrellevando la situación. ¿Cuánto tiempo permanecemos aquí antes de volver al estado de transformación y entrar de nuevo en la situación con aceptación? Teniendo en cuenta que el sobrellevar la situación nos hace sentir mal y la transformación nos hace sentir bien, piensas que haríamos el cambio inmediatamente. Pero la mayoría de nosotros no lo hacemos, y nos tomamos nuestro tiempo para ello. Porque al cambiar, tenemos que dejar ir al que estaba preocupado, enfadado, indignado o auto reprochándose. Incluso si queremos hacer esto a un nivel consciente, estaremos trabajando en contra de un cuerpo de costumbres que ha sido entrenado por los ciclos del drama en los que hemos vividos hasta ahora. Por esta razón, al llevar a cabo este cambio, como todos los cambios, tenemos que involucrar en él al cuerpo. No podemos pensar solamente en llegar hasta ahí. El claro propósito del pensamiento puede ayudar, pero la avidez está enterrada profundamente en la memoria de nuestro músculo —comenzando por nuestra avidez por la vida o el instinto de supervivencia—, y justo antes de dejarlo ir, incluso si la experiencia nos dice que nos sentiremos muy bien al otro lado, sentimos como si estuviéramos perdiendo algo; como una pequeña muerte.
Buenas noticias: cuanto más practiquemos el salto desde el sobrellevar hasta la 25
transformación, más fácil se volverá y más seguros estaremos de que conduce a algo bueno. Este cambio transformador nos conduce por el camino que trasciende la consciencia centrada en el «yo», y es un gran salto en el desarrollo humano, así como en el del liderazgo. Del mismo modo en que las plantas crecen en dirección al sol, nuestra misma naturaleza nos empuja hacia la posibilidad de esta transcendencia, incluso cuando la imposibilidad de afrontar aún más presión nos saca de los viejos modos de pensar. Suficiente empuje, suficiente arrastre y estamos preparados para el salto. ¿Cómo lo hacemos?
El salto 1 del líder zen: De «sobrellevar» a la transformación Quizá ya hayas dado este salto miles de veces sin querer, inconscientemente. Pero fijémonos en lo que funciona, para que puedas hacer de ello un compañero siempre preparado: una competencia consciente. Lo dividiremos en tres partes, aunque en la práctica estas fluyen aparentemente juntas y surgen casi al mismo tiempo: relajarte, entra, añadir valor. Relájate. Puedes simular la modalidad «sobrellevar la situación» instantáneamente, levantando tus hombros hacia tus orejas (de la forma en la que la gente tensa se muestra todo el tiempo). Si haces eso durante un momento y después te liberas de la tensión —inténtalo—, te sentirás de forma inmediata menos tenso, menos atrapado. Quizá notes también que simultáneamente exhalas y sientes una sensación de caída en el cuerpo hacia tu centro o bajo abdomen. Lo que es más difícil de hacer es relajar la tensión residual que inconscientemente llevas a cuestas todo el tiempo, pero respirar profundamente desde y hacia tu centro es una buena manera de aproximarse a esto. La clave para centralizar es salir de tu cabeza y permitir a la tensión en la parte superior del cuerpo que se vaya, como una señal de alivio: ¡aaahhhh! Como en la imagen, puedes pensar en un gran termómetro en el que la parte bulbosa es tu vientre, y que se llena con cada respiración (ver figura 1.2) Cuanto más centrado y relajado estés, más completamente podrás comenzar el siguiente paso, que consiste en entrar. Entra. Entrar consiste en convertirse en uno solo con lo que esté ocurriendo, fundirse con ello en un estado de completa relajación. No es un intento de meter el dedo gordo del pie en el agua, sino una inmersión completa. No es ser zarandeado por los bordes crispados de un huracán ocasional, sino moverse directamente hacia el ojo de la tormenta. Pueden surgir miedo, ira, confusión y otras reacciones producto del hecho de «sobrellevar» una situación, pero si puedes permanecer dentro de cualquier resistencia que surja con el deseo de reconocerla y no dejar que te detenga, habrás encontrado la puerta de entrada. Entrar es convertirse en la foto completa; una imagen adecuada para ilustrar este nivel es la de un círculo que lo abarca todo, y que es tanto tú como la situación —sujeto y objeto— al mismo tiempo. Si te imaginas el estado de fluidez en el que entras cuando estás haciendo una de tus actividades favoritas, puedes tener la sensación de cómo entrar de forma total hace que uno desaparezca dentro de la actividad. Entrar es como un niño jugando en un parque de arena, o un kayakista remando en los rápidos de un río, donde ningún «yo» se distingue. Para conseguir una experiencia de primera mano de centrarse y entrar, intenta hacer los ejercicios del capítulo 1 que se pueden descargar desde nuestra página de Internet (www.thezenkader.com). Cuando más completamente entres, más completamente puedes añadir tu valor. 26
Figura 1.2. Añade valor. En el ojo del huracán, la única dirección para tu energía es hacia fúera. Una vez hayas entrado completamente, tu energía podrá fluir desde dentro hacia fuera, añadiendo tu valor a la situación, transformándola a través de tu presencia tanto como a través de cualquier cosa que puedas hacer. Puedes sentir esta extensión de energía imaginando —como hizo mi compañero antes en el ejercicio de aikido— que tus brazos son mangueras y el agua (tu energía) mana para apagar las llamas. Una imagen de este estado es el sol radiante, extendiendo su energía, transformando todo lo que se deleita con su luz. Si logras experimentar este «salto», te darás cuenta de lo poderoso que es. Si aún no lo puedes experimentar completamente, seguro que podrás con la práctica y los ejercicios de la web te ayudarán. Puede que encuentres que este cambio se vuelve más claro y más útil para ti en tu aplicación real, a la que nos dirigimos ahora. Poniéndolo en marcha: El liderazgo que transforma Uno de los grandes retos a los que se enfrentan los líderes todos los días consiste en reformular retos. ¿Es un reto o una oportunidad? Se trata de algo más que de un ejercicio retórico, ya que este cambio tiene que ocurrir primero en la mente del líder. Encontrar oportunidades en los problemas es una característica de de ese tipo optimismo «sí, se puede» que caracteriza a los líderes más inclinados a motivar a los demás. Mientras otros permanecen en los bordes, atrapados en sus críticas y sus culpas, el líder que puede cambiar esto muestra un camino hacia adelante. Aceptando que «es lo que es», el líder zen que hay en nosotros salta desde una actitud defensiva a la curiosidad, y desde la resistencia al compromiso creativo. ¿Qué podemos aprender de ello? ¿Cómo podemos utilizarlo? ¿Cómo reparamos el daño, cambiamos el juego o utilizamos las fuerzas activas? Para ver cómo este cambio se puede aplicar a ti mismo, piensa en un problema que te ha estado atormentando o quitándote el sueño, e intenta este ejercicio: 1. Escribe una afirmación sobre problema comenzando con las palabras «el problema es...». Por ejemplo: el problema es que perdimos a un cliente clave y puede que no lleguemos a los ingresos necesarios este trimestre . 2. «Mantén» la frase de este problema y nota qué parte de tu cuerpo se tensa y qué pensamientos y sentimientos surgen. Apunta cual quier reacción que notes. Estos son síntomas que se derivan del hecho de «sobrellevar», y cuanto mejor llegues a conocerlas dentro de ti más fácil será poder trabajar con ellas. Nota una parte 27
de tu cuerpo que se haya puesto en tensión y respira con ella, liberándola, relajándola. 3. Vuelve a la afirmación de tu problema y provoca una «tormenta de ideas». Comenzando con la frase «el problema real es...», replantea tu problema de seis a diez formas diferentes desde dentro hacia fuera, es decir, utilizando solamente «yo» o «nosotros» (¡y sin culpar a otros!). Por ejemplo: el problema real es que no estamos seguros de si nuestra gente está entrenada adecuadamente. No tenemos suficientes clientes en la cartera de clientes. No sabemos si nuestros clientes están satisfechos. No estamos llegando a los clientes del modo en que solíamos hacerlo. No estamos resolviendo los problemas reales de nuestros clientes. Quizá notes que según las preguntas van saliendo disparadas, nuevos
temas emergen y tu historia original deja paso a motivos que estaban sumergidos. Sigue repitiendo el problema real hasta que sientas que has dado con algo importante, con algo nuevo. 4. Relájate. Olvídate del problema. Olvídate del «yo» al que le está ocurriendo el problema. Puedes imaginar al «yo» que está teniendo el problema como un jugador en un juego de mesa y tú quieres convertirte ahora en el que está jugando el juego. Puedes pensar en esto como en un proceso retrospectivo desde el problema mismo, con el fin de ganar perspectiva o ir más allá del problema, donde tú te conviertes en el panorama completo y puedes ver todo el tablero, ahora con la sabiduría de tu pequeño «yo» jugador. 5. Con esta relajada sensación de grandeza, examina tus reafirmaciones con la vista puesta en el hecho de que las oportunidades están aquí. Una vez más, hablando desde dentro hacia fuera, empezando con la frase «yo (o nosotros) tengo aquí una verdadera oportunidad para...», rellena el espacio final de la frase con tantas oportunidades como puedas encontrar. Por ejemplo: Tenemos aquí una verdadera oportunidad para acercarnos más a nuestros clientes, descubrir lo que no está funcionando para ello, ayudarles a seguir adelante, afinar nuestras habilidades, encontrar en las redes sociales a gente que nos necesite, ofrecerles algo útil gratis...
6. Examina tus oportunidades y escoge una o dos que parezcan más prometedoras para dedicarse a ellas. Este es un cambio muy capacitador. Lo reformula todo desde el enfoque en el «yo» que tiene el problema, hasta el agente creativo que aprende de lo que está ocurriendo y a menudo cambia el juego. Este cambio no suministrará todas las respuestas, pero conseguirá que tu energía vaya en la dirección correcta, que es desde dentro hacia fuera, añadiendo el mejor valor que tienes para ofrecer. Los problemas se repiten cuando respondemos a ellos simplemente sobrellevándolos. Cuando respondemos desde el espíritu de la transformación y escogemos una o dos maneras prometedoras de hacerlo, ya no estamos en el mismo lugar que permitió al viejo problema aparecer. Incluso si lo que intentamos no funciona exactamente como habíamos planeado, habremos aprendido algo. Incluso si un problema parecido surge de nuevo, no estaremos en el mismo lugar en el que una vez estuvimos para enfrentarnos a él. Nuestro liderazgo transformacional nos ha transformado. Si este salto todavía te parece escurridizo, o encuentras que no puedes permanecer aquí por mucho tiempo, ten paciencia. El próximo capítulo te guiará más profundamente en el cambio radical subyacente físico que hace posible la transformación. Si la modalidad «sobrellevar» es un compañero que ya está preparado, al menos ahora tienes más conocimientos sobre qué es lo que le mantiene ahí. Si 28
encuentras difícil dejar que se marchen la rabia, la indignación, el reproche o ese fariseísmo que hace posible la aceptación de lo que sucede, te encuentras en buena compañía. El hecho de «sobrellevar» la situación puede dar origen a un buen drama y estamos rodeados de él, desde el decir con el dedo que «no es culpa nuestra» hasta el «es bueno para la audiencia» en los programas que hablan de política con su interminable sarta de ataques y contraataques. O quizás para ti, la modalidad «sobrellevar» toma la forma de la auto flagelación, como en «no soy lo suficientemente bueno», «soy un fracaso» o «todo el mundo tiene razón y yo estoy equivocado». Esto es también un buen drama, no menor que la pretensión de superioridad moral, y nos clava al punto del «yo». Lo que sabemos con certeza es que aunque la actitud de sobrellevar puede hacer la vida interesante, no nos lleva a un buen liderazgo. Tampoco nos conduce a la felicidad, al entusiasmo ni a ningún sitio que nos pueda servir de algo. Para eso, tenemos que cambiar radicalmente.
El líder zen Salto 1. Recordatorio De «sobrellevar» a transformar Sobrellevar supone quedarse bloqueado. Transformar crea movimiento. La aceptación es el punto de inflexión. Este salto es el comienzo del verdadero liderazgo . La aceptación te permite relajarte, comprometerte, o entrar en una situación y añadir valor cuando puedas. Aplica este salto usando 5 pasos para convertir los problemas en oportunidades: Afirmar el problema. «El problema es... [afirma tu problema].» Mantener. Nota lo que aprieta o se tensa mientras «mantienes» este problema. Nueva afirmación. «El problema real es ... [recoge de seis a diez repuestas basadas en el "yo" o el "nosotros"].» Relájate. Deja que el problema se vaya, y permite que tu identificación con el problema también se vaya. Oportunidades. Enmarca de nuevo tus nuevas afirmaciones: «Yo (nosotros) tenemos una oportunidad real de. [elige una o dos que te parezcan prometedoras]».
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2 De la tensión a la extensión
«NO estoy tenso», protestó Rob cuando le señalé que parecía a punto de
explotar. Estuvo sentado en el borde de su silla durante nuestra sesión de entrenamiento, con la pierna derecha vibrando seis veces por segundo y los hombros a la altura de las orejas. Saqué mi teléfono móvil y le hice una foto rápidamente, poniéndola en la mesa entre nosotros dos (¡me encanta esa tecnología!). «Échale un vistazo a esta foto y dime qué vibración te llega de ese líder», le dije. «Intenso», respondió. Le animé a que siguiera mirándola. «Está decidido... no escucha... nervioso... una bomba de relojería.» Exacto. Eso es lo que hace la tensión con nosotros: nos vuelve más pequeños, irascibles y nerviosos. Y lo que es más: la mayoría de nosotros ni si quiera nos damos cuenta de la cantidad de tensión que llevamos con nosotros y lo mucho que esa tensión nos encierra en una celda que nosotros mismos construimos. Intenta este experimento: siéntate en tu silla inclinado hacia adelante, aprieta los pies contra el suelo, cierra las manos hasta formar dos puños, tensa tus antebrazos y perfora esta hoja de papel con los ojos como si fueran dos láseres ardiendo. ¿Qué notas? Casi seguro que has notado el papel. ¿Pero te has dado cuenta de lo que ocurría al otro lado de la ventana? Probablemente no. ¿Notas cómo la tensión se extiende por toda la parte frontal de tu cuerpo, haciendo que todo se encoja? ¿Es esa sensación expansiva o pequeña? ¿Conectada o separada? Las experiencias varían, pero la mayoría de nosotros encontramos que se trata de una vía rápida hacia nuestro «yo» más aislado, tenso y a la defensiva. Ahora dale la vuelta a eso. Deja salir un profundo suspiro de alivio y siéntate en la silla con la espalda apoyada contra el respaldo. Deja que tus ojos vaguen por la periferia, en una visión de 180 grados, extendiendo los brazos a los lados, con las palmas de las manos abiertas hacia arriba, contemplando las dos manos y todo lo que hay entre ellas. Deja que tus brazos se muevan ampliamente con comodidad e imagina una línea de energía fluyendo por el revés de tus brazos y surgiendo de las puntas de los dedos. Examina esa sensación: ¿Es mayor que antes? ¿Más fluida? ¿Más conectada? Puede que tu respuesta sea afirmativa, pero que también te parezca enfocada con menor nitidez y... bueno, menos productiva... Y ahí es donde reside una tensión clave en el liderazgo: es más fácil confiar en que podemos controlar y hacer algo utilizando la tensión, que confiar en lo que ocurre cuando nos «dejamos ir» y permitimos que la extensión opere. Este simple cambio radical entre la tensión y la extensión aparece no solamente en el cuerpo, sino también en las emociones, a través de los procesos y comportamientos de liderazgo de cada día. En este capítulo exploramos cómo la tensión sostenida puede llevar a manejarse con dificultad, al descarrilamiento de nuestra carrera profesional y al agotamiento, mientras que la extensión está basada en el mucho más soste-nible ritmo de motivación y recuperación. La extensión permite la conciencia y la sensibilidad que nos llevan a transformar las situaciones, en lugar de estrellarnos contra ellas con esfuerzos de cambio insostenibles. La extensión da pie a la durabilidad natural en nuestra energía y en todo lo que crea. Basándonos en el salto del capítulo 1, atenderemos a tres «leyes» de 31
administración de energía que cambian radicalmente la tensión en extensión y permiten que surja el líder zen transformacional que hay en nuestro interior.
La tensión produce movimiento... hasta que deja de hacerlo No todo es malo en la tensión. La verdad es que no podemos mover un solo músculo sin ella. En su forma más simple, en los animales más simples (e incluso en algunas plantas) la tensión es una contracción: fibras deslizándose unas en otras como en el cierre de un abanico. Cuando los extremos de esas fibras están conectados con diferentes partes de un cuerpo, la tensión hace que esas partes se acerquen más. La relajación, como un abanico abierto, las deja expandirse en toda su extensión. Alternando tensión y relajación, un cuerpo puede empezar a agitarse y a moverse, desde el más simple y sinuoso paramecio hasta el complejo cuerpo humano. Cada músculo de nuestro cuerpo que une cada uno de los huesos de nuestro esqueleto opera bajo este principio: cuando se tensa, las cosas se contraen; cuando se relaja, las cosas se separan. También tenemos músculos, como el corazón, que oscila con sus ciclos de tensión y relajación para poner en movimiento la sangre. La tensión produce movimiento; eso no es nada malo. El problema empieza cuando la tensión no se va, cuando se «olvida» de cómo relajarse. Esto ocurre en las fibras musculares cuando las pequeñas estrías que permiten a las fibras deslizarse de una a otra se atascan. Estas estrías requieren energía (como lubricación) para operar, y sin ella simplemente se congelan, como una puerta de cristal corredera que se ha salido de su riel. Cuando un músculo tiene más fibras enganchadas de este modo, empieza a sentirse más duro, menos ágil y necesita más energía para moverlo. Como solía decir uno de mis maestros de zen, Tanouye Roshi: «El cuerpo de un bebé es suave y flexible. El cuerpo de un cadáver es duro y rígido. Nosotros somos algo entre medias». Justo el lugar donde estamos, «enmedio», tiene mucho que ver con nuestra energía. Cuanto más nos parezcamos a un bebé, más energía tendremos disponible para añadir valor en el mundo. Cuanto más duros estemos, más va a atrapar energía esa dureza, impidiéndola ir a todos los músculos que la necesitan, llevando a un círculo vicioso de más dureza, que requiere más esfuerzo para ser superada, con el objetivo de hacer posible el movimiento. Piensa cuánta energía se necesita para abrir una puerta de cristal que está ligeramente atascada. En efecto, cuando nuestros músculos están atascados de algún modo, tenemos que hacer lo mismo: poner un montón de energía para vencer nuestra propia resistencia. Aún peor, ni siquiera nos damos cuenta de ello hasta que los síntomas son graves y no sabemos por qué. Solamente notamos lo cansados que estamos al final del día, lo persistente que se han vuelto cierto dolores o cómo no tenemos la energía suficiente para realizar otro proyecto, mantener una conversación difícil o tener paciencia con nuestros hijos. Esta tensión no afecta solamente al movimiento de nuestros cuerpos a través del espacio. Afecta a todo: a nuestras emociones, pensamientos y comportamientos. La modalidad «sobrellevar» que ya conocemos, expresa exactamente este estancamiento, que se expresa con su no. No hay movimiento. Culpando a otros. Permaneciendo como la víctima. La tensión atrapada en el cuerpo pesa en cada decisión referente a si tenemos la energía de actuar libremente en la situación y añadir nuestro valor. Así que cuando hablamos de tensión como algo de lo que huir rápidamente, no estamos hablando del ciclo saludable de tensión y liberación que está en el corazón del movimiento de la vida. 32
Estamos hablando de la tensión habitual que no se libera completamente y que, con el tiempo, anquilosa el cuerpo y la mente. Esta tensión habitual puede residir en cualquier lugar del cuerpo, pero si tuviéramos que localizar una fuente principal —la contracción primaria—, esta estaría en lo más profundo de los músculos que se alinean en la parte frontal de la columna. Puedes ver esta contracción fundamental en la más simple de las criaturas marinas que se enroscan cuando se las provoca, o en las pequeñas orugas que se convierten inmediatamente en un círculo cuando se sienten amenazadas. Esta versión biológica de «atrincherarse», ya sean los segmentos de una oruga o nuestras propias vértebras, es un mecanismo de reacción para animales grandes y pequeños. En los humanos, lo vemos en su grado máximo entre los más oprimidos y deprimidos, de ahí frases como «masas hacinadas» y «acurrucados en posición fetal». Pero de forma más sutil, todos llevamos a cuestas algo de esta tensión, que puedes experimentar (no es que la desees, se trata únicamente de un ejemplo) en la reacción de tu cuerpo a noticias desalentadoras o tras un duro golpe emocional. De hecho, estos profundos músculos frontales son especialistas en almacenar dolor y emociones difíciles, como podría decirte cualquiera que haya experimentado un masaje terapéutico en esos músculos. Los terapeutas que realizan este tipo de trabajo llaman a estos músculos «abdominales» por una buena razón. La cosa no acaba aquí. Como la tensión contrae los músculos, la tensión que no se libera deforma el cuerpo y, como consecuencia de esto, los músculos contrarios tienen que empezar a trabajar más duro para compensar. Generalmente lo que experimentamos como dolor de espalda se origina por músculos sobrecargados en la espalda compensando los músculos demasiado tensos de nuestros abdominales. La tensión aparece, pasando desapercibida para nuestra consciencia en la mayoría de los casos, hasta que deja de a causa del dolor. Las primeras señales de aviso son en su mayoría benignas: dolores de cabeza, tortícolis, dolores de espalda, hombros doloridos, molestias gastrointestinales, pulso elevado, tensión alta. Pero la mayoría de la gente que está demasiado atareada (incluyéndome a mí misma durante una gran parte de mi vida) se quitan de encima esas señales con una aspirina por aquí, un antiácido por allá, así que por supuesto los síntomas empeoran para llamar nuestra atención. Pero ¿por qué estamos poniendo esta tensión en nuestro cuerpo? Porque es el compañero natural del hecho de sobrellevar una situación. Cuando estamos aprisionados (la expresión ya sugiere una contracción) por la ira, la indignación, la preocupación o cualquiera de las fases del «sobrellevar» algo, la tensión es tanto la consecuencia como lo que la provoca.
El precio de la tensión para los líderes «¡Contén la vena!», se ríe uno de los miembros del equipo que más se hace oír cuando se le pregunta cómo es trabajar para Elliot, un vicepresidente senior de desarrollo de producto, conocido por sus arrebatos de ira. He sido el preparador de Elliot durante un par de meses y me estoy reuniendo con la gente que está bajo su mando para ver cómo soportan su volatilidad. «Lo vigilamos de cerca —siguió diciendo esta persona—, y cuando la vena de su frente empieza a palpitar, sabemos que está a punto de explotar.» Han hecho de ello una especie de broma —«¡contén la vena!»—, y cuando la vena está bien contenida, Elliot se ríe con ellos. Sabe que tiene un «problema de carácter», por este motivo la compañía sugirió que trabajara con un preparador. Lo que él no sabe es lo mucho que los miembros de equipo maquillan lo que le dicen, protegiéndose a sí mismos con verdades parciales y escogiendo cuidadosamente cuándo 33
darle información para no irritar a la vena. Cuanto más hablo con el equipo, más veo cómo están dirigiendo a Elliot, en vez de ser él quien los lidere. La energía en general es contagiosa, pero la volatilidad de un líder dudosamente lo es, en primer lugar porque señala peligro y miedo, y en segundo lugar porque procede de la misma persona a la que otros acuden en busca de seguridad. A un profundo nivel cerebral, una pregunta que siempre nos estamos haciendo acerca de los líderes es: «¿Quiero seguirte?». La volatilidad de un líder rápidamente extiende tensión en el lugar y hace surgir dudas. Además de la volatilidad, hay una gran cantidad de maneras en las que un líder paga el precio de la tensión, bien caracterizadas por el psicólogo Robert Hogan y aplicadas a líderes por David Dotchlin y Peter Cairo 6. Sus investigaciones identifican once maneras en las que los líderes sometidos a estrés sabotean su efectividad o hacen descarrilar sus carreras, todo un catálogo de mecanismos para «sobrellevar». Por ejemplo: El cínico, que siempre está intentando encontrar defectos y señalar a un culpable. El angustiado, que quiere morirse antes de tomar cualquier decisión o que va a lo seguro. El centro de atención, cuya inseguridad demanda ser el punto de mira de todos. El arrogante, que siempre lleva la razón y hace tiempo que dejó de escuchar a otros. El perfeccionista, determinado a tener la realidad bajo control. Si estuvieras jugando un juego de charadas y te pidieran representar a uno de estos caracteres (intenta el ejercicio titulado «Charadas» que aparece en este mismo capítulo), te darías cuenta inmediatamente de cómo, para representarlo, empezarías a tensar tu cuerpo de maneras específicas: una mirada furtiva y fulminante para el cínico, un pecho hinchado para la persona arrogante, y así sucesivamente. Estos gestos no son accidentales. En el juego de charadas quizá los exageremos para hacerlos más visibles, pero incluso cuando se retienen en el interior, estas tensiones sutiles están funcionando. •
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Charadas En el juego de las charadas, únicamente usamos gestos o movimientos para expresar algo sin palabras. Tómate unos cuantos segundos para representar a cada uno de los cinco personajes «descarrilados» descritos en la lista, lo suficiente para que alguien pueda hacerse una idea de qué actitud estás representando. Date cuenta de lo que tensa en tu cuerpo y cómo tu postura cambia para crear cada impresión. Percibe qué patrones de tensión son comunes a todos los personajes y de dónde proceden, desde el angustiado al arrogante. De la investigación que Hogan y otros han hecho, sabemos que todo el mundo tiene un potencial aguafiestas que probablemente salga a la superficie cuando estamos bajo estrés o bajos de energía. En otras palabras, estos mecanismos para «sobrellevar» funcionan a un macro nivel muy parecido al modo en que nuestros músculos funcionan a un micro nivel: como puertas de cristal correderas que se quedan enganchadas o descarrilan cuando la energía desaparece. El coste para el ser humano es un círculo vicioso de agotamiento de energía. El coste para el liderazgo es dejar de hacer algo productivo. 34
Lamentablemente, eso no significa que dejemos de hacer cosas. Si simplemente parásemos cuando sentimos la tensión o el cansancio, causaríamos menos daño y regresaríamos a un estado de relajación con más facilidad. Pero tendemos a seguir hacia delante; después de todo, estamos tan ocupados y hay tantas cosas por hacer... Además, lo primero que se pierde en nuestra tensión rotante es el claro flujo de cons-ciencia que podría ver que estamos cavando nuestro agujero más hondo. Mareados por la tensión, nuestra mente puede centrarse solamente en un objetivo particular y no ver el panorama general: consigue este objetivo, coge este vuelo, realiza este proyecto . O, si estamos menos centrados, antes de realizar algún proyecto nuestra mente ya ha conectado con otro, dejando a su paso un rastro frenético de cosas a medio hacer. En nuestra tensión, la gente se puede convertir en objetos a nuestros ojos, en instrumentos para conseguir nuestros objetivos: consigue que esta persona haga lo que yo quiera, ignora a aquella que no quiere servirme. Escuchamos menos y presionamos más, centrándonos en tareas, números y velocidad. Puede que nos encontremos a nosotros mismos cogiendo cualquier cosa que esté a nuestro alcance, arrojando ira, ocultando la verdad a un comité de supervisión, o haciendo la vista gorda con la corrupción. En el momento de sentirse atenazado por algo, nuestra consciencia se reduce a una versión de sí misma llevada por el miedo y de algún modo nos sentimos separados de la cadena de reacciones que estamos organizando. Los líderes acorralados crean mundos pequeños y brutales.
Liderando con la extensión Si la tensión nos hace más pequeños, la extensión nos hace más grandes, o para decirlo de un modo más exacto, nos devuelve a nuestro estado natural. La extensión no significa que estemos siempre intentando alcanzar algo. Es más bien la ausencia de contracción y la presencia de la transparencia, algo que podemos llamar simplemente «presencia», que nos conecta a la energía que fluye libremente de la Tierra, del universo. Esto puede parecerle al líder pragmático una forma de hacerse ilusiones, pero a través de la historia de la humanidad, esta profunda conexión ha sido el origen de la asombrosa destreza de los grandes guerreros, de la compasión de los santos, de la perspicacia de místicos, de la sabiduría de chamanes, de la genialidad de los grandes artistas, del don de los sanadores y de la profética intuición de grandes líderes. Es el líder zen que hay en ti, rodando por la vida como una enorme roca, calculando los miles de cambios, actuando con seriedad y completa agilidad en todo lo que está ocurriendo. Esta «gravitas» no eres sino tú, liderando con extensión. Extensión es lo contrario de estar atrapado. Es una mente y un cuerpo fluyendo naturalmente con las circunstancias. Tu consciencia de ti mismo no es tanto la fuente de esa energía como un conducto abierto para ella, añadiendo nuestro valor único cuando pasa a través de nosotros. Lejos de ser algún tipo de canalización milagrosa, este estado de claridad es nuestro «yo» más natural y despegado. En la ausencia de tensión, simplemente no hay nada que bloquee el flujo. Dicho esto, también es inevitable que nos quedemos atrapados en cosas, grandes y pequeñas: una canción que no podemos sacarnos de la cabeza, un trozo de conversación que recordamos, un miedo recurrente, etc. La mente queda atrapada fácilmente en remolinos de pensamiento. Los pensamientos zumban alrededor como las aspas de un ventilador y si no se está repitiendo lo mismo, una cosa lleva a otra. «Tengo que averiguar que es de Jane... nunca me contestó... odio cuando la gente no me responde... ¿de qué va este otro fastidioso correo electrónico? ...uff, llego tarde a la reunión... pero ¿dónde he dejado los apuntes?» Añade alguna emoción a la mezcla, como una porción de miedo por no alcanzar el presupuesto, o una chispa de nerviosismo 35
por tener que hablar frente a un grupo de gente y nos tensaremos incluso más, nos atascaremos más. Así que decir que la extensión es nuestro estado más natural no es decir que la tensión es, de algún modo, algo antinatural. Es parte de cómo encajan todas nuestras piezas y aceptar el panorama completo de quiénes somos —sobrellevando y transformando, tensos y extendidos— nos permite relajarnos más fácilmente en nuestro «yo» transformador y cuidadoso. Porque si nos reprochamos a nosotros mismos por quedarnos atrapados en la tensión, lo que estamos haciendo es crear más tensión, metiéndonos vertiginosamente en nuestra propia guerra civil. Así como la aceptación aparece en su máxima expresión cuando el hecho de sobrellevar algo se convierte en transformación, también lo está cuando transforma tensión en extensión. Las acciones que fluyen a través de la extensión salen «limpias». No dejan un rastro de ego o de pequeñez. Como las expresiones del líder zen que hay en nosotros, crean aberturas en el mundo y liberan también a otros. Si necesitas la imagen de un líder que ha ejemplificado esta transparencia contagiosa, Nelson Mandela sería ciertamente un buen ejemplo. En un estado de pequeñez, podría haber buscando venganza por haber pasado veintisiete años en prisión. Pero en vez de eso perdonó, haciendo a su vez que se extendiera un espíritu de perdón a través de toda Sudáfrica. Podría haber ajustado su poder a las necesidades de su ego, como han hecho tantos líderes políticos. Pero, por el contrario, lo aplicó al espíritu de servicio, inspirando un espíritu similar en toda la gente, desde jugadores de rugbi hasta hombres de negocios. El escritor John Simpson, en un banquete en honor de Mandela hace algunos años, vio cómo esta transparencia atraía irresistiblemente a la gente hacia Mandela: «Era el modo en el que te miraba directamente a los ojos y te hablaba solamente a ti, a la persona que tú querías ser, quizás, en vez de a la que realmente eras» 7 . John pudo apreciar ese espíritu contagioso de servicio cuando su esposa sudafricana espontáneamente le dio la bienvenida a Mandela. Mandela se detuvo y escuchó como si nadie más importase y el tiempo se hubiera detenido. Cuando ella acabó de hablar, él le dijo: «Te necesitamos de vuelta en Sudáfrica. ¿Cuándo vuelves a casa?». ¿Quién podría resistirse a un líder así? La transparencia engendra transparencia, liberando a otros para que sean más quienes realmente son. Liderar con extensión expande nuestro valor en el mundo.
El líder zen. Salto 2: De la tensión a la extensión Puedes llevar a cabo una versión de este minisalto en cualquier momento, como ya tuviste ocasión de hacer al comienzo de este capítulo. Pero para hacer de ello un modo de vida y de liderazgo, necesitas energía. Así que aquí está lo que he llamado las «Tres leyes de la dirección de energía». Si las sigues, te aseguro que dispondrás mucha energía para quemar. Con ritmo, pero no sin descanso. Andar y dormir, inhalar y exhalar, incluso el latido de nuestro corazón nos recuerda que, como sistemas biológicos, estamos hechos para operar con ritmo. Estirar y soltar. Motivarse y recuperarse. Gracias al trabajo de Yerkes Dodson a principios del 1900, ampliado por Jim Loehr y Tony Schwartz 8, sabemos que la mejor manera de controlar nuestra energía es encendiéndola y apagándola, no encendiéndola y manteniéndola encendida. A menudo les pregunto a los líderes: «¿Qué hacéis cuando veis que vuestro iPhone tiene la batería baja?». «Lo enchufamos. Lo cargamos», dicen. «¿Qué haces tú mismo cuando estás bajo de batería?» 36
«¡Seguir adelante!», responden riendo. Pero entienden adónde quiero llegar. A menudo cuidamos más de nuestro iPhone —una pequeña pieza de tecnología que estará en el cubo de la basura en unos pocos años— de lo que cuidamos de nuestro propio «yo», irreemplazable e invalorable.
Como insistían Loehr y Schwartz en su trabajo con «atletas corporativos», este pulso de motivación y recuperación es también la clave para un compromiso completo 9. El estrés constante empuja al sistema a habituarse y deteriorarse con el tiempo. Impulsarlo mantiene el sistema en un estado de activación constante. ¿Cuál es nuestro equivalente a enchufarnos y recargarnos? Lo que hagamos puede variar, pero la energía siempre pasa a través del cuerpo: tenemos que hacer algo físicamente renovador. Una buena práctica combina breves descansos de dos minutos cada noventa minutos más o menos, con descansos más largos de treinta minutos para la meditación o el ejercicio una o dos veces al día. Puede que ya conozcas la práctica de impulso perfecta para ti, pero si quieres una buena sugerencia, mira el minidescanso titulado «Centrarse», que se encuentra al final de este capítulo. También puedes descargar más ideas para minidescan-sos y actividades renovadoras desde la página www.thezenleader.com. Además de crear este macroimpulso en nuestro día a día, hay otro tipo de ritmo que podemos sentir en el mismo día. Este es más sutil y requiere una buena cantidad de sensibilidad. Si quieres probarlo, sal durante un par de minutos, abre tus sentidos y asimila el día. Lentamente da palmadas más o menos al ritmo lento al que caminarías, haciendo el ritmo más rápido y más lento hasta que llegues a un ritmo que de algún modo requiera menos esfuerzo de mantener 10. Esta es la energía o ritmo del día. Si te adaptas a él, encontrarás que tu energía dura mucho más. Como dije, este ritmo es sutil y yo mismo lo dejé pasar durante muchos años por culpa de mis hábitos acelerados. Pensaba que si podía hacer algo en la mitad de tiempo, estaría doblemente bien hecho. Veo este hábito en líderes que se mueven a través de su día tan rápidamente que otros no pueden seguirles. La gente adopta un estado de rechazo para protegerse a sí mismos de un líder torbellino, mientras que el líder se frustra porque los mensajes no están siendo escuchados, la delegación no está funcionando y la gente no le sigue. «Frena», les digo a estos líderes. «Encuentra el ritmo en el que la gente se pueda mover contigo, o te vas a quedar atrapado haciéndolo todo tú mismo.» El ritmo más fácil de encontrar para un grupo es el ritmo del día que todos estamos experimentando juntos. Si puedes sentir este sutil impulso y dejar que sea un tamborileo silencioso subyacente a tus acciones, notarás que tu energía está mejor 37
sostenida y que los demás son más capaces de moverse contigo. Pero no confíes simplemente en lo que yo te digo; siéntelo por ti mismo. Abajo, no arriba. La segunda ley de la dirección de la energía está profundamente incorporada a nuestro lenguaje y nuestro sentido común. Tenemos numerosas expresiones para lo que ocurre cuando estamos tensos y la imagen es siempre de energía elevándose: acelerado, enfadado, tenso, irascible... Dale la vuelta a eso y encontrarás expresiones como calmado, tranquilo, callado, descargado, etc. Verás que la imagen es siempre de energía desplegándose. En nuestros cuerpos físicos, este principio se representa cuando dejamos que la energía se expanda en la parte baja de nuestro abdomen, en vez de permitir que suba hasta nuestra cabeza, como en la figura 2.1. Incluso mientras estás leyendo estas palabras, nota tu respiración y relaja cualquier tensión en tus hombros y caja torácica. Invita a la energía de tu respiración que se derrame más profundamente en la parte baja del abdomen. Esta área, a la que los japoneses llaman « hara» y lo que comparamos con el bulbo de un termómetro, es el centro de nuestras más poderosas acciones, nuestro núcleo para el equilibrio y el control natural. El «control natural» no es un control forzado del tipo «lo resolveré con mis propios medios», sino un estado central de seguridad en sí mismo, que lee la situación, siente las aberturas para el cambio y las utiliza de manera apropiada. Esta intuición, más profunda que la consciencia, que extiende nuestra energía de forma espontánea y apropiada, llega más fácilmente desde el hara que desde la cabeza, porque en la cabeza puede ser cuestionada y quedarse atrapada entre todas las aspas girantes del ventilador. Desarrollar el hara da más oportunidades para que este espontáneo líder zen surja. El minidescanso titulado «Centrarse» al final de este capítulo es una gran práctica para desarrollar tu respiración y tu hara.
Figura 2.1. Abajo, no arriba; desarrollo de la energía en el centro hara. Respira profundamente desde y hacia tu hara, y la energía se desarrollará naturalmente en su centro, junto con la intuición para usarla correctamente. Fuera, no dentro. Conoces la importancia de la orientación de esta energía desde el capítulo 1, pero ahora puedes experimentar la esencial física de cómo enviar tu energía hacia fuera, no hacia dentro. Intenta hacer esto: levanta tu brazo izquierdo a la altura del costado. La parte frontal de tu brazo —el lado del flexor— es lo que se tensa cuando cierras la mano en un puño. (Ver figura 2.2a.) Relaja tu mano y siente una línea de energía corriendo a lo largo de la parte posterior de tu mano y saliendo a través de tus dedos (figura 2.2b). De forma similar, extiende tu brazo derecho y realiza el mismo salto hasta una línea de energía que corre por la parte posterior del lado del extensor. Siente la zona de tu espina dorsal y de forma 38
similar relaja los músculos a lo largo de la parte frontal de la columna y extiéndete ligeramente a lo largo de la parte trasera de la columna, sintiendo un impulso a través de la parte trasera de tu cuello, el borde de tus orejas y a través de la coronilla. Siente esta línea de energía extendiéndose a través de tus piernas, extendiendo suavemente las almohadillas de tus pies en la tierra 11. Ahora reduce la intensidad en todo esto hasta que sientas vagamente estas líneas de extensión y comprendas la idea de esta tercera ley de dirección de energía: fuera, no dentro. Esta extensión se manifiesta físicamente relajando la parte frontal del flexor del cuerpo y extendiéndose a través de la parte trasera del extensor.
Figura 2.2. La energía se extiende a lo largo del lado posterior.
«Fuera, no dentro» da una indicación natural a nuestra energía. Alinea nuestras acciones a lo largo de un vector que emana desde dentro hacia fuera y es dirigido hacia donde queremos ir. Como veremos, la visión, misión y metas del liderazgo son nada más que extensiones prácticas de este sentido de la orientación. En combinación con un ritmo sostenible y una centralización, este cambio a la extensión nos da más energía, mejor alineada. ¿Quién no querría eso?
Poniéndolo a trabajar: Más energía, mejor alineada Aplicar este cambio en tu vida y en tu liderazgo hace que todo sea posible, ya que es el combustible con el que funcionas y la extensión auténtica de esa energía en el mundo. Las cuestiones reflexivas que siguen, que yo pregunto a menudo a los líderes en los programas de desarrollo o en las sesiones de preparación, te ayudarán a conectar con tu propia sabiduría en relación a cuáles son las mejores prácticas que te serán de ayuda para construir energía y qué sabes acerca de la visión o propósito al cual la aplicarías. Antes de empezar, quizá quieras tomarte un momento para relajarte, abrir tus sentidos, centrar tu respiración y muy suavemente abrir los canales extensores de la parte trasera. Una vez centrado, incluso si no estás seguro de qué escribir, lee las preguntas y empieza a escribir sin vacilar: 1. ¿Qué es lo que te indica anticipadamente que tu energía está baja? 2. ¿Qué podrías hacer en un descanso de dos minutos para recuperarte que realmente te ayudara? 3. Para adaptarte mejor al ritmo del día, ¿cuál de estas opciones necesitas más habitualmente? (A) frenar, (B) acelerar, (C) estabilizarte o (D) enfocar mejor tu energía. 4. Si pudieras recomendar una actividad renovadora de energía de las que acabas de identificar, que pudieras hacer durante quizá unos treinta minutos al día y que te ayudase de cualquier forma, ¿cuál sería la mejor receta para ti? 5. Escribe cinco cosas que te hacen sentir más vigorizado, satisfecho e 39
«intencionado», dentro o fuera del trabajo. 6. Escribe seis cosas que sepas acerca de lo que estás creando y queriendo crear a través de tu presencia y liderazgo. 7. Repasando las dos listas previas, escribe una frase que capture tu objetivo. Escribe una segunda frase que capture un modo vital en el que lo llevarías a cabo (por ejemplo, una estrategia importante). Sabemos que la visión, el objetivo y la estrategia son importantes para inspirar y alinear el seguimiento. Pero quizá ahora también puedas apreciar que solamente la energía de transformación (en lugar de simplemente «sobrellevar» las situaciones) da pie a una visión, un propósito o una estrategia que merece la pena seguir. Incluso dentro de nosotros, más energía mejor alineada alimenta un ciclo «virtuoso». Con más energía es más fácil permanecer despegado; hay más lubricación para los rieles de nuestras puertas de cristal correderas internas. Cuando permanecemos despegados, la energía fluye de modo natural para rejuvenecernos. Cuando esa energía está alineada hacia una visión y una forma de trabajar, está mejor enfocada y menos agotada por distracciones y molestias. Finalmente, cuando nuestra visión y forma de trabajar surgen de lo que encontramos intrínsecamente vigorizante, conseguimos más energía según avanzamos. El salto de la tensión a la extensión es la realización física del movimiento desde el sobrellevar las situaciones a transformarlas. Ser capaz de construir una energía alineada es también la herramienta fundamental para un liderazgo sostenible y todos los cambios que le siguen. Si alguna vez te encuentras atrapado, cansado, frustrado, atormentado, indignado, asustado, a la defensiva, triste o deprimido, regresa aquí. Llenos de energía, estamos preparados para adentrarnos más profundamente en las complejidades del liderazgo de hoy en día, la mayor parte del cual puede ser caracterizado por una sola palabra: paradoja.
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El líder zen Salto 2. Recordatorio De la tensión a la extensión Las tres leyes de la dirección de la energía 1. Ritmo, pero no sin descanso. Construye un ritmo en el interior de tu día, que incluya prácticas que te permitan estirarte y renovarte. Siente y ajusta el ritmo del día. 2. Abajo, no arriba. Siéntate tranquilo y respira profundamente hacia y desde tu centro. 3. Fuera, no dentro. Extiende tu energía a través del lado extensor del cuerpo, relajando el flexor. Aplica este salto para: •
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Construir energía a través de la práctica física. La práctica consciente libera la energía. Alinea la energía en una visión o intención, y un modo de trabajar que es intrínsecamente satisfactorio.
El líder zen Práctica central: minipausa para centrarse La tensión salta a la extensión cuando tenemos la suficiente consciencia y energía para deshacernos de lo que está bloqueado. Podemos hacer esto salpicando las actividades diarias con pequeñas pausas para recuperarnos y, una o dos veces al día, realizar una práctica física renovadora. Puedes usar la minipausa para centrarse cada vez que necesites desbloquearte de tu actividad cerebral y centrarte en hara. Otras ideas para minipausas están disponibles en la página www.thezenleader.com, así como una serie de prácticas a más largo plazo que pueden convertirse en parte de tu prescripción personal para construir y mantener tu energía durante el tiempo. 1. Desde una postura de pie que te resulte cómoda, coloca los pies de forma que queden en vertical con los hombros. Encoge los hombros hacia tus orejas tan alto como te sea posible, y después déjalos caer, como se puede ver en la figura 2.3a. Repítelo varias veces; siente cómo exhalas automáticamente cuando dejas caer tus hombros. 2. Afloja los músculos de tu cara. Haz esto abriendo la boca todo lo que puedas, y cerrándola varias veces, moviendo la mandíbula inferior adelante y atrás unas cuantas veces, abriendo los ojos lo máximo posible y cerrándolos unas cuantas veces. Pon varias «caras locas» (figura 2.3b). 3. Afloja tu cuello. Estíralo, y deja caer tu oreja izquierda sobre tu hombro izquierdo. Mueve tu cuello hacia adelante y en círculos, como si se tratara de un péndulo, acercando tu oreja derecha a tu hombro derecho. Estira el cuello todo lo que puedas, y vuelve hacia el otro lado de nuevo. Repite la serie varias veces. 4. Permanece de pie en una postura cómoda, con tu peso apoyado en las plantas de 41
los pies. Deja que tus ojos se relajen, usando la visión periférica para ver 180 grados a tu alrededor, todo al mismo tiempo y nada en particular. Imagina que tu torso es el bulbo de un termómetro, claro y relajado en los hombros y la caja torácica, con tu vientre libre para expandirse con cada respiración. Coloca las manos en tu bajo vientre, inspirando y expirando suavemente a través de la nariz, dejando que la tensión se disuelva con cada exhalación, hasta que puedas sentir que tu respiración se mueve bajo tus manos (figura 2.3c). 5. En tu siguiente inhalación, levanta las manos con las palmas hacia arriba, hasta tu plexo solar, dejando que el aire llene tu vientre desde abajo (figura 2.3d). 6. Conforme exhalas, vuelve las palmas hacia el suelo y bájalas con suavidad, acompañando tu respiración. Al mismo tiempo, imagina pequeños cohetes disparándose desde los talones de ambos pies, sintiendo cómo se extiende la parte posterior de las piernas, mientras las plantas de los pies soportan todo el peso (figura 2.3e). 7. Relájate durante la inhalación mientras levantas las manos. Extiéndelo a través de las plantas de los pies durante la exhalación mientras bajas las manos (figuras 2.3d y e alternativamente). Repítelo, a un ritmo cada vez más lento, durante un número de respiraciones que puede ir de cinco a diez.
Figura 2.3.
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3 Del O al Y VENID conmigo a la NASA por un momento. Retrocedamos unos cuantos años, cuando un nuevo administrador, Dan Goldin, ha entrado con una avalancha de retos en la agencia espacial. «¡Más rápido, mejor, más barato!», arenga a las tropas en el auditorio Johnson Space Center, repitiendo su mantra sobre cómo nuestros programas necesitan mejoras en todos los frentes. La frustración en la sala crece, mientras la mentalidad del colectivo de ingenieros lucha con esta aparente contradicción. «Te puedo dar dos de tres», farfulla el ingeniero que está a mi lado. Está atrapado en su rompecabezas aparentemente insoluble. «¿Cuál de ellos no quieres?», pregunta en voz baja, buscando la afirmación indignada de cabeza a su alrededor. Nada nos puede lanzar más rápido hacia una actitud de «sobrellevar» que el que nos pidan hacer algo que es aparentemente imposible. Y aun así, ¿no es eso lo que se les pide a los líderes, que hagan cada vez más? La tecnología avanza y la competencia sube el nivel, incluso mientras bajan los precios. «Más rápido, mejor, más barato», no es una presión exclusiva de la NASA. Y aunque la NASA nunca llevó a cabo la orden de Goldin, no significa que sea imposible. Solamente requiere un cambio a una mentalidad diferente: del O al Y . ¿Coste o calidad? Una decisión parecida reinó en la industria automovilística durante años. Si querías bajo coste, tenías que aceptar que entraría agua por las ventanillas de tu coche o que la transmisión se bloquearía a los pocos años. Si querías buena calidad, tenías que pagar precios de Cadillac. Los consumidores, al contrario que Dan Goldin, querían ambos. Así que cuando los fabricantes de coches japoneses descubrieron cómo ofrecer ambos combinando bajo coste y producción en masa, esas compañías se dispararon en la participación en el mercado y establecieron un nuevo estándar. Coste y calidad se convirtieron en una realidad. «Solamente la paradoja se acerca de algún modo a la comprensión de la plenitud de la vida», dijo Carl Jung en una ocasión. Aunque no era ya un adolescente cuando lo dijo, puesto que incluso Carl Jung tuvo que evolucionar hasta un estado donde pudiera cambiar del o al y. ¿Nos centramos en el corto plazo o en el largo plazo? Sí. ¿Nos centramos en el crecimiento en reducir costes? Sí. Cuando enseñamos a cómo administrar de paradoja en nuestros programas de liderazgo, aún nos encontramos a líderes que están encerrados en la rectitud de una perspectiva, algo que al sistema nervioso se le da muy bien hacer: aceptar, descartar, esto significa, aceptar una cosa, descartar todo lo demás. O, si admiten múltiples perspectivas, aun así siguen convencidos de que existe una sola y estática solución —una «mitad feliz»— en lugar de un dinamismo sin fin entre fúerzas, incompleto sin su aparente opuesto. Nuestra consciencia colectiva apenas está en la antesala de «alcanzar» una paradoja. Puedes ver cómo no se alcanza cuando un político intenta exponer los dos lados de un problema y es criticado porque «divaga». Preferimos la claridad simple de: «Aquí está la verdad. ¿Estás conmigo o contra mí?». Es un salto del desarrollo para ser capaces de optimizar múltiples verdades de manera dinámica. Y esto es lo que los líderes están llamados a hacer continuamente para compensar coste y calidad, corto plazo y largo plazo, apurando para conseguir resultados y tomándose su tiempo para desarrollar a la gente. Aunque aún puede haber lugar para respuestas simples a 43
problemas complejos, el líder zen que hay en nosotros sabe que solo son soluciones momentáneas, no sitios para quedarse. De acuerdo con los miles de cambios, el líder zen juega con la paradoja.
Figura 3.1. La naturaleza paradójica de la realidad aparece reperesentada en el símbolo ying-yang del taoísmo, donde el vacío (negro) da lugar a la forma (blanco), y la forma al vacío, mientras al mismo tiempo, cada uno de ellos contiene al otro (los puntos en el interior). Imagina este símbolo en constante transición del blanco al negro y del negro al blanco, y tendrás una idea de cómo es el movimiento perpetuo de la paradoja.
Dicho esto, no todas las decisiones tienen que ser tratadas como una paradoja. Aún hay algunos problemas diarios que tienen soluciones obvias y pueden ser tachados de la lista: solucionar un corte de luz o decidir si contratamos a Jane. Una vez que me he decidido sobre Jane, probablemente no tenga que volver a pensar en ello. Inténtalo con algo como conciliar la vida personal y el trabajo, («Oh, ya solucioné eso el martes»), y verás que no tiene nada que ver. Aun así, una vez que tenemos un buen ojo para la paradoja, a menudo vemos que incluso los problemas simples son parte de algo más general, que sí que es paradójico. Por ejemplo, puedo tomar una decisión sobre si contratar a Jane y tacharla de mi lista. Pero puede que esté basando mi decisión en consideraciones más amplias sobre mi cantera de talentos global: ¿Es correcto para el corto y largo plazo? ¿Crea el balance correcto de habilidades técnicas y sociales? Puede que reconozca que la decisión sobre Jane tiene implicaciones más amplias sobre el tipo de persona que contrate la próxima vez. En este capítulo, estás invitado a dar el salto psicológico y físico desde «aceptar, descartar», hasta una forma de ver la paradoja. Recurrimos al trabajo de Barry Johnson para mostrar una estructura simple en la que manejar la paradoja y comprender cuando un líder necesita cambiar el enfoque. Al igual que sucede cuando te pones un par de gafas de 3D, una vez que tengas buen ojo para la paradoja, la película de la vida nunca más será igual.
Aceptar, descartar ¿Qué hace que la paradoja sea difícil de comprender? Bueno, comencemos con el hecho de que se trata de algo incomprensible. No tiene una sola respuesta para todas las ocasiones. Y aquí estamos, conectados a un sistema nervioso que busca una sola respuesta a la que aferrarse, porque así puede dejar de buscar. Nuestra educación como niños reforzó este hábito: conseguir la respuesta correcta para la operación 5 + 7, deletrear correctamente hipopótamo o la fecha correcta de la conquista normanda (1066, en caso de que te lo estés preguntando). Incluso nuestra educación no es sino un espejo de cómo a nuestro sistema nervioso le gusta aprovechar una sola respuesta «correcta» y no puede soportar dos respuestas diferentes al mismo tiempo. Este fenómeno de «aceptar, descartar» ha sido 44
estudiado de muchas maneras, incluyendo tipos de dibujos ambiguos como los de la figura 3.2. Según miras a la figura 3.2a, tu mente se irá moviendo hacia delante y hacia atrás, distinguiendo entre dos caras y un jarrón. Quizá pienses que los estás viendo al mismo tiempo, pero en realidad tu mente está alternando lo que acepta (esta es la razón por la que este dibujo es más fatigoso de ver que una foto normal de un jarrón).
Figura 3.2. Acepta, descarta. ¿Qué es la figura y qué es el fondo?
Si hacemos que el salto sea un poco más difícil de dar, puedes coger a tu mente in fraganti. Mira ahora a la figura 3.2b. Si ves a una anciana mirando hacia el exterior de la página, habrás acertado, pero no completamente. ¿Ves también a una joven que mira hacia el interior de la página? Como tienes que cambiar y mover líneas y escalas, este cambio en la percepción lleva más tiempo y es fácil notar que si aceptamos a la «anciana» y descartamos a la «joven». Además de nuestra tendencia a «aceptar, descartar», existe la complicación de que lo que encerramos en el interior proviene de nuestra perspectiva particular. Puede que de ninguna manera represente la imagen completa, como en la vieja anécdota de los ocho ciegos describiendo los contornos de un elefante: cada uno tiene una experiencia completamente diferente y cada una de ellas puede ser correcta sin ser completa. O échale un vistazo a la figura 3.3. Si ves una rana, es correcto pero incompleto. ¿Qué más hay en la imagen? He escuchado a líderes inventarse todo tipo de imágenes secundarias, así que quizás este sea una especie de test de Rorschach. Pero cada cierto tiempo, alguien cambia su perspectiva, inclina la cabeza hacia un lado y lo ve instantáneamente: ¡un caballo!
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Figura 3.3. Lo que ves depende de tu punto de vista.
La importancia de la perspectiva también juega su papel todo el tiempo en negocios y organizaciones. Un líder en la oficina central ve lo que está bien desde una perspectiva de control de coste y estandarización, mientras que otro líder a pie de calle ve lo que está bien desde la perspectiva del conocimiento de las necesidades particulares de los clientes y la superación de los competidores locales. ¿Cuál es la correcta? O bien un día un líder es asediado por accionistas que quieren grandes beneficios, y al día siguiente se enfrenta a una organización de ayuda humanitaria que quiere un producto donado a través de África para el bien común. ¿Cuál está bien? Las dos, ninguna; no puedes decir cuál es la diferencia y aun así tienes que actuar. Este es un reto considerable para una mente que gravita buscando las respuestas correctas y que creció con la absoluta certeza de que las respuestas correctas existen. Echa la vista atrás a cuando erais niños y estabais aprendiendo a contar. Puede que recordéis lo literal y físico que es el proceso: tocando cada dedo al contar —1, 2, 3—, estando felizmente en lo cierto cuando acertábamos el número correcto. Estos patrones de pensamiento primitivos y literales que todos tuvimos siendo niños —y de los que conservamos vestigios en la edad adulta— funciona en contra de la comprensión de la paradoja. El hecho de que crecemos (en otras palabras, nos volvemos más maduros) significa que solamente de forma gradual somos capaces de pensar en términos más empáticos, abstractos y relativos, y que siempre estamos preparados para experimentar un retroceso. Además, para cuando nuestra mente se ha desarrollado lo suficiente como para comprender la paradoja, ya tenemos algunos hábitos de «aceptar, descartar» bastante fuertes, obtenidos por todos esos años de repasar nuestra aritmética, corregir nuestra ortografía y saber cuándo fue escrita la Carta Magna (fue en 1215, para que conste). La paradoja nos lleva a los dominios de no-saber, del no resolver un problema de una vez por todas, sino más bien a una dinámica actual entre dos (o más) respuestas «correctas», ninguna de las cuales es suficiente por sí misma. Para acoger y trabajar con la paradoja, tenemos que interrumpir el impulso de nuestra mente para determinar una respuesta. Tenemos que aceptar el más complejo dinamismo de y, mientras renunciamos a nuestro conocimiento derivado del inmovilismo del o.
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Una paradoja que comprendes sin ni siquiera saberlo Las buenas noticias son que estamos haciendo esto todo el tiempo —sin ni quiera pensar en ello—, y que podemos utilizar un ejemplo preparado sobre cómo realizar este cambio del o al y. Considera «inhalar y exhalar»: ¿cuál es correcta? Vale, esa una pregunta estúpida. Sabemos que nuestra vida misma está sostenida por una sana oscilación entre las dos fases de la respiración, ninguna de las cuales podría sostenernos por sí misma. En realidad, esta es la naturaleza de la paradoja: un bien común es dado a través de una tensión sana entre los polos. Sin embargo, desde nuestra perspectiva, propósito o personalidad quizá seamos ligeramente parciales, inclinándonos hacia una parte. Pero sigue este ejemplo y te guiará a través de otros más complicados. Digamos que estamos de parte de la inhalación, que se trata de nuestra parte favorita de la respiración. Coge aire profundamente y todo el oxígeno penetrará rápidamente, llenando los pulmones, reponiendo la sangre. Continúa manteniendo esa inhalación, inhalación, inhalación y después de un rato de continuar tercamente, puede que notes un zumbido de aturdimiento y otras señales psicológicas que te están diciendo: «¡Ya vale!». Y naturalmente, todo lo que quieres hacer es dejar salir todo lo que has tomado. Y exhalas. ¿En qué estábamos pensando? Exhalar es la mejor parte del ciclo de la respiración. Expulsa el dióxido de carbono y las toxinas, y relaja la mente y el cuerpo. Recordando el momento desagradable que ya hemos pasado, por supuesto, esto es lo que debemos seguir haciendo: exhalando una y otra vez, hasta que una sensación de total agotamiento comienza ahora a llenar nuestro cuerpo. Ya no podemos hablar o movernos mientras un jadeo comienza a tomar forma dentro de nosotros y todo lo que queremos hacer es... inhalar, ¡por fin! Por supuesto, no llevamos nuestra respiración a tales extremos normalmente, porque sabemos que ambas partes son igualmente «correctas» y no son suficientes por sí mismas. Y lo que es más: estamos programados para percibir las señales sutiles y psicológicas que tienen lugar al hacer un cambio de inhalación a exhalación, sin llevarlo a extremos antinaturales. Reconocer que ambas partes son valiosas (y problemáticas si se mantienen durante demasiado tiempo) y tener una manera de juzgar cuándo es el momento de cambiar: estos son dos principios para realizar el cambio de o a y.
Figura 3.4. Un mapa de la paradoja de la respiración. 47
Barry Johnson, en su innovador libro Polarity Management 12 ofrece un modo simple de esquematizar la ausencia de y de la paradoja y conseguir manejarla. Podemos representar una paradoja como polos opuestos en un gráfico, como en la figura 3.4a. En cada lado podemos identificar unas cuantas cosas que son «correctas» en lo que respecta a este lado, pero preocupaciones potenciales si las exageramos. La figura 3.4b representa en este diagrama nuestro ejemplo de respiración simple. Para la «inhalación versus exhalación», este dibujo quizá parezca banal y obvio. Pero para paradojas más complejas a las que los líderes están siempre enfrentándose en los negocios (por ejemplo, «corto plazo versus largo plazo»), en política («intereses nacionales versus intereses locales», «conseguir el favor de tu partido versus pragmatismo imparcial»), o entre el trabajo y la vida privada, hacer este dibujo puede ser un gran paso adelante en comprensión. Piensa en el conflicto entre Palestina e Israel y el gran paso adelante que sería si consiguieran un diagrama como este, o si cada parte asumiera el punto de vista de la otra. En ese debate cargado políticamente, si únicamente ves una de las partes como la «correcta», estarás de nuevo cometiendo la simplicidad del «aceptar, descartar». Incorpora emociones exaltadas, ataques y contraataques y obtendrás lo que se ha llamado apropiadamente la «tiranía del o», algo que destruye familias, compañías, países y grandes franjas de nuestro mundo. El líder que es lo suficientemente grande como para sostener los dos lados, ver lo que es valioso y lo que concierne a cada uno, optimizando los dos para un bien común, es el líder que puede construir puentes de entendimiento y curar las heridas del mundo. El líder zen que pueda cambiar o por y ayudará a todos a respirar de manera un poco más fácil.
La tensión saludable es el objetivo Como vimos en el capítulo 2, la tensión puede ser saludable o no. Una saludable alternancia de tensión y relajación es el principio de todo movimiento muscular. Por otro lado, la tensión estancada es la semilla de los problemas. De la misma manera que al hacer el movimiento de o a y, no estamos intentando encontrar un compromiso estático donde no exista tensión. Si la tensión entre la inhalación y la exhalación no existiera, eso sería el equivalente a no respirar en absoluto. Más bien es la tensión saludable o el tira y afloja entre inhalar y exhalar lo que sirve a un bien común llamado mantenernos vivos. El mismo principio se aplica a todas las paradojas. En casi todos los casos de paradoja navegante, estamos en todo momento favoreciendo a una parte sobre la otra, del mismo modo que, cuando respiramos, estamos bien inhalando o bien exhalando. Pero con el tiempo, si equilibramos nuestra atención apropiadamente a los dos lados, podemos mantener una tensión saludable entre los dos. De forma parecida a la tensión saludable en nuestros músculos, la tensión saludable entre los extremos de una paradoja es exactamente lo que propulsa el movimiento hacia un bien común. Ahora bien, ¿qué es lo que constituye un equilibrio apropiado? Esa es la cuestión. La respuesta es sencilla para la inhalación y la exhalación, estando conectadas a nuestro sistema nervioso. Además, poseemos ambas partes del debate inhalar-exhalar: no tenemos que influenciar al Departamento de Inhalación de que ya es hora de que libere algunos recursos de inhalación para nuestro proyecto de respiración. No tenemos que recorrer el Ministerio de Exhalación —esos holgazanes— y persuadirles de que vuelvan a su trabajo. Y aun así, en la vida organizativa la mayoría de las paradojas tienen partes que pertenecen a diferentes dueños, a menudo operando con diferentes incentivos, en diferentes subculturas, con muy poco entendimiento entre ellos. En los negocios, puede que tengamos a una organización de ventas presionando para el 48
crecimiento a través del planeta, y una organización financiera frenando el crecimiento en mercados no rentables. O una organización puede tener equipos de mercado lanzando un nuevo producto, mientras los equipos de seguridad están pidiendo ser escuchados para informar sobre los posibles riesgos. Buenas mentes pueden discrepar entre sí, y lo harán en lo que constituye un equilibrio apropiado cuando una paradoja se extiende entre la gente. Incluso dirigiendo nuestras propias paradojas —por ejemplo, en el equilibrio entre trabajo y vida privada—, la gente a nuestro alrededor raramente estará de acuerdo en cómo debemos dirigirla, e incluso nosotros dudamos de nosotros mismos... Pero pavimentar los compromisos a través de un diálogo genuino o una reflexión es parte de lo que mantiene la tensión paradójica saludable. Una vez que nos deshacemos de la idea de un equilibrio apropiado o una respuesta correcta, podemos encauzar esta tensión saludable hacia un bien común, navegando mientras escuchamos las señales o leyendo las medidas de los dos lados que nos dicen cuando tenemos que cambiar. En el caso de la respiración, sutiles señales de naturaleza psicológica nos dicen cuando cambiar de lado. Si ignoramos estas señales, otras alarmas más dramáticas comienzan a dispararse, como la aceleración del corazón o el mareo, y caeremos en picado en la parte negativa, consistente aquí en exagerar la inhalación. Podemos representar esto es nuestro dibujo de la paradoja, como en la figura 3.5a. En el fondo del tema de la inhalación, es fácil exagerar, correr hacia el otro lado y exagerarlo también hasta que estemos metidos hasta el fondo en el lado negativo de la exhalación. La figura 3.5b representa esto llevado a extremos en lo que se conoce como «mariposa psicótica». Tendríamos que trabajar duro para hacer de la respiración algo tan difícil, pero las paradojas que no están controladas en los negocios y en la vida organizativa tienden a irse hacia los extremos, simplemente porque los beneficios de un lado se aceleran y aquellos en el poder ignoran las sutiles señales del cambio. Uno de mis clientes describe el estilo de dirección que destroza los valores en su compañía como ir conduciendo «de quitamiedos a quitamiedos».
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Figura 3.5. Las trampas de la paradoja.
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De vuelta a nuestro ejemplo sobre la respiración, también podemos equivocarnos de lado al cambiar demasiado rápido. Si vamos y volvemos entre la inhalación y la exhalación demasiado rápido, no obtenemos demasiados beneficios de ninguna de ellas (ver figura 3.5c). Esto también empezará a indicar que algo está mal, conforme nos encontremos a nosotros mismos jadeando o hiperventilando. Y esto también ocurre en la vida organizativa. Como otro cliente lo describió: «Cambiamos tan a menudo que la gente está atontada y confusa. Saben que pueden esperar cualquier cambio que no les guste y nosotros no estamos sacando beneficio apenas de nada». Esto es también un desperdicio. La alternativa saludable para cualquier paradoja que estemos examinando es buscar las señales, medidas y límites que nos dicen cuándo cambiar. Podemos identificar el mínimo lado positivo con el que nos conformaremos, el lado negativo que toleraremos, los límites a los que nos enfrentamos, y entonces volaremos en nuestra paradoja como un avión entre dos altitudes (Figura 3.6). Johnson llama a esta señales o umbrales «banderas»: banderas verdes cuando miden lo que es bueno, banderas rojas cuando señalan los lados negativos en los que no queremos detenernos. Para concluir nuestro ejemplo sobre la respiración, una bandera verde para cambiar de la inhalación a la exhalación puede ser el umbral de «suficiente oxígeno». Una bandera roja para volver de la exhalación a la inhalación puede ser el umbral de «necesito oxígeno». En la respiración, quizá no nos demos cuenta de que estas señales están operando, pero puedes apreciar la importancia de tenerlas a ambos lados para hacer que funcione bien el ciclo completo. El mayor error que los líderes cometen al dirigir la tensión saludable del y es que solo la miden por un lado: el o del que ellos son partidarios. Así que una organización de ventas puede que tenga medidas de ingresos contra sus propios objetivos de ventas, pero sin prestarle atención a los márgenes comerciales. O una organización financiera puede estar haciendo un seguimiento exhaustivo de los beneficios, pero ignorando banderas importantes acerca del crecimiento, como la cuota de mercado. Si llevamos a estas dos organizaciones a un diálogo acerca de una manera óptima de administrar una tensión saludable entre el crecimiento y el beneficio, identificando los pros y los contras y midiendo ambos lados, podemos avanzar más allá de tener que elegir entre crecimiento o beneficios hacia el bien común de crecimiento sostenible y lucrativo.
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Figura 3.6. La figura en 8 del uso de «y»: navegando entre lo umbrales, con más en la parte superior que en la inferior.
Los enemigos del «y»: la reacción exagerada y la falta de reacción Una sala llena de líderes en la industria farmacéutica ha tenido la misma introducción a la paradoja que tú acabas de tener. Ahora queremos aplicar su aprendizaje a una situación real relacionada con su compañía: en concreto, la tensión de ser bien llevada, a salvo y fidedigna —innegablemente necesario en su industria de alto riesgo y altamente regulada—, y la necesidad de ser más innovador, no solamente con los nuevos productos, sino también en todos los aspectos de su negocio. Hemos hablado sobre cómo la innovación misma es una paradoja entre crear ideas y tener la disciplina para mover las mejores ideas a través de una burocracia que se resiste, que requiere una tensión saludable entre flexibilidad y control. Queriendo explorar cómo esta paradoja está desarrollándose en la compañía, hemos empezado un mapa de paradoja (como en la figura 3.4), no solamente con un gráfico al fondo de la sala, sino utilizando la sala misma. Hemos marcado dos ejes con «flexibilidad» en un lado de la sala, «control» en el otro, «valores» positivos representados al frente de la habitación y «preocupaciones» negativas en la parte de atrás de la habitación. He pedido a los líderes que consideren, para sus partes del negocio, cuál de estas fuerzas necesita más atención ahora mismo y que se levanten y se dirijan hacia ese lado de la sala. De pie, los líderes se mueven en masa hacia el lado de la flexibilidad. En una sala con 42 líderes, solamente 3 han escogido el lado del control. Si estos líderes fúeran de repente las únicas personas que toman decisiones en una compañía, es fácil ver cómo podrían llevar a la organización hacia una exageración de la flexibilidad. Este es el primer enemigo del «y»: la exageración. Esto es exactamente lo que está detrás del estilo de organización «de quitamiedos a quitamiedos» que aqueja a muchas compañías. Estamos tan hartos de los problemas con los que hemos estado tratando recientemente 52
—los informes a la oficina central, los interminables formularios para rellenar, las obtusas tomas de decisiones—, que nos desharíamos de todo en una declaración de independencia antes de recordar todo lo positivo que estos controles han traído. A través del peso de su voto, estos líderes también han diagnosticado dónde se sitúa la compañía actualmente en esta crítica paradoja: experimentando las consecuencias negativas de demasiado control. Previamente, en la clase, estaban riéndose de mí conteniendo mis inhalaciones hasta extremos, pero de una forma similar, se podría decir que la compañía había estado conteniendo la respiración del control durante demasiado tiempo. De ahí pasamos a cómo pueden crear un oasis de mayor flexibilidad para su gente que aún respete el valor del control. Trabajando a través de los cuadrantes del mapa de la paradoja, le pido al grupo de líderes que están en el lado de la flexibilidad que se mueva hacia la parte de la sala que representa el «valor» y me digan qué valor esperan alcanzar haciendo las cosas más flexibles. «Mayor capacidad de respuesta para las necesidades de los clientes», «Aprovecharse de las nuevas oportunidades», «Mayor moral y compromiso», son las primeras respuestas. Pidiéndoles ahora que caminen hacia la parte de la sala donde está la «preocupación» (para lo que se muestran visiblemente reacios), les pregunto dónde ven quizá ellos el inconveniente si son demasiado flexibles durante demasiado tiempo. «Perdemos compromisos», «Demasiadas cosas comenzadas, muy pocas terminadas», dicen. «Problemas de seguridad», añade uno de los tres solitarios líderes en el lado del control. No es sorprendente que este problema sea presentado por alguien que favorece al otro lado de la paradoja, ya que cualquiera que sea el lado al que favorecemos, vemos primero los problemas del otro lado. Además, si aceptamos esas preocupaciones, descartaremos cualquier posible beneficio. Se escuchan voces tendenciosas todo el tiempo: «Si tomamos ese camino, es un callejón sin salida y dejamos a los zorros que vigilen el gallinero». «La última vez que hicimos eso, la FDA («Administración para el control de alimentos y medicamentos») nos rechazó un producto.» Imaginando solamente el extremo negativo de la fuerza opuesta, nos quedamos encerrados dentro de la rectitud de nuestro lado. El líder que puede ver y mostrar a otros que no estamos tratando con un «callejón sin salida» como una «imagen en 8», capaz de dirigir una tensión saludable dentro de los límites sobre los que nos podamos poner de acuerdo, es quien finalmente conduce el diálogo —y la compañía— a un nivel superior. El líder que puede definir lo que se hizo exactamente la última vez que hubo problemas y pueda identificar los límites dentro de los cuales se puede maniobrar con éxito, sube el listón del rendimiento. De hecho, esta subida del listón es exactamente por lo que la paradoja se está convirtiendo en la «nueva normalidad». Las compañías se han vuelto más inteligentes y más competitivas cuando han aprendido a volverse glocales, es decir, capaces de dirigir las paradojas de la escala global con la familiaridad local , de controles estandarizados y personalización flexible, etc. Como dijo un ejecutivo de una empresa que se globalizó pronto y que se consideraba muy buena en ello: «Hemos llegado a pensar que la globalización es una especie de arenas movedizas en las que hemos aprendido a nadar. Casi queremos atraer con nosotros a nuestros competidores hacia ellas, porque sabemos lo duro que es y si ellos no aprenden a nadar, no sobrevivirán». De vuelta a la sala, nos volvemos hacia los tres líderes que se encuentran en el lado del control y les preguntamos qué valor esperan crear con más control. «Cumplir con nuestras promesas», «Calidad consistente», «Proteger nuestra reputación», contestan. Algunos de estos temas son opuestos a las preocupaciones del otro lado, y otros labran un nuevo territorio. Aunque podríamos simplemente cambiar de sitio las preocupaciones de un lado a los beneficios del otro, es 53
sorprendentemente instructivo «quedarse» en cada cuadrante separadamente y sentir su potencial. «¿Y el lado negativo del control?», pregunto. «¡Lo estamos viviendo!», grita un miembro del grupo. «Demasiada lentitud, falta de respuesta, no podemos decidir nada y estamos perdiendo algunas de nuestras mejores y más brillantes estrellas.» Una vez más, no es sorprendente que un miembro de la tribu de la flexibilidad pueda señalar inmediatamente lo que está mal acerca del control. Termino el mapa (figura 3.7) y pregunto: «¿Para qué sirve dirigir bien esta paradoja? ¿Cuál es el objetivo general?». Unas cuantas respuestas surgen inmediatamente haciendo referencia a su carácter «innovador», pero esta pregunta del objetivo general merece una reflexión más profunda, ya que uno comienza a sentir cómo las dos fuerzas no solamente se benefician, sino que se necesitan la una a la otra para funcionar de la mejor manera. Para crear un negocio que sea a la vez ágil y estable, la flexibilidad necesita al control y el control necesita a la flexibilidad. Qué gran paso adelante de entendimiento es este para los líderes que previamente defendían solamente un lado.
Figura 3.7. El mapa de la flexibilidad y el control. El siguiente paso y el verdadero arte de la dirección de las paradojas es identificar medidas en ambos lado que nos digan cuándo cambiar. En la sala, los líderes se agrupan en pequeños grupos para concentrarse en medidas específicas a su parte en el negocio. Un grupo sugiere que podemos conseguir un compromiso con el empleado utilizando una encuesta sobre cómo piensan y poner banderas verdes (por ejemplo, un 4.2 en una escala de 5 es bastante bueno) y banderas rojas (por debajo de 3.8 en una escala de 5 es un nivel al que no queremos llegar) para cuando se haga el cambio. Otro grupo propone una forma de medir el tiempo basado en tablas y revisiones en un proceso de toma de decisiones; cuando supere un cierto nivel, es el momento de simplificar algunos controles. Cerca del final de la sesión, nos juntamos para tener una conversación. ¿Por qué —preguntamos—, dado que casi todos los líderes en la sala ven la necesidad de una mayor flexibilidad (y este es el caso en toda la compañía), no está ocurriendo? Algunos 54
ofrecen respuestas que culpan a alguien por encima de ellos, y desde luego el aspecto más importante se sitúa en lo más alto. ¿Pero qué influencia tiene en ello este grupo? «A nosotros también nos gusta el control», dice alguien, y habiendo visto el perfil de personalidad del grupo, sé lo mucho que está en lo cierto. «Hemos tenido éxito como compañía —dice otro—, y si hemos estado conteniendo la respiración del control no estamos aún lo suficientemente mareados.» Y aquí es donde está el segundo enemigo del y: la falta de reacción. Cuando estamos cómodos o las cosas están yendo lo suficientemente bien se ignoran las primeras señales de advertencia del desequilibrio. Si esperamos a la crisis antes de cambiar nuestro enfoque hacia el otro lado, creamos las condiciones para la exageración más adelante y es solamente cuestión de tiempo antes de que seamos recompensados con la crisis que hemos estado esperando. Podemos aspirar a algo más. Conociendo los enemigos duales del y —la exageración y la falta de reacción que lleva a los extremos—, podemos navegar en un camino entre ambos.
El líder zen. Salto 3: De o a y Los principios básicos de este cambio son muy simples y pueden practicarse una y otra vez. Mientras que una buena cantidad de intelecto está relacionada en la gestión de la paradoja, este cambio comienza en nuestros sentidos físicos. Del mismo modo que en los anteriores dibujos de la rana y el caballo, el cambio del o al y está producido por un cambio en la percepción que libera al líder zen que hay en nosotros. Ver 2. Desapegarse de la certeza de una respuesta correcta para explorar otra posibilidad: esto es lo que abre el cambio de o a y. Es muy fácil practicar en tópicos que nos sean indiferentes, como ver tanto la rana como el caballo. Podemos flexionar nuestros músculos «Ver 2» percibiendo las fuerzas que participan en las organizaciones de las que formamos parte, en los compromisos a los que nos enfrentamos como padres o en las demandas que tenemos que atender al mismo tiempo. En una organización matriz, por ejemplo, podemos darnos cuenta de cómo un grupo de atención al cliente se ve empujado por las fuerzas de la eficiencia por un lado y la satisfacción al cliente por otro. En nuestra familia, puede que veamos la fuerza de la disciplina en un tira y afloja con la fuerza de la indulgencia.
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Ver 2 se vuelve incluso más desafiante y gratificante cuando estás parcialmente más inclinado hacia un lado, como ver el paisaje local cuando estás en las oficinas centrales, ver la perspectiva de una mujer cuando eres un hombre, o tener una visión liberal cuando eres un conservador. Ver al menos dos lados de cualquier problema (a menudo verás más de dos lados) e identificar las fuerzas responsables en cada lado, crea una apertura de la mente. «Me da igual tener una menta abierta», quizá escuchemos cómo protesta una vocecita en nuestra cabeza. «Estoy seguro de esto y quiero quedarme así.» Cuando nos encontramos con una resistencia así, se trata de un progreso excelente, ya que nos hemos encontrado con uno de nuestros puntos muertos «aceptar, descartar». Incluso si no pode-mos superarlo, viéndolo nos hacemos conscientes de ello. Otro modo de incrementar nuestra habilidad para Ver 2 es examinar algo que parece como si fuera un problema del día a día, ya que la mayor paradoja puede ser parte de él. El ejemplo que utilizamos anteriormente fue la decisión de contratar a Jane y cómo podría ser una parte de una paradoja más grande sobre la administración de nuestro grupo de talentos en un corto y un largo plazo. De forma similar, quizá tengas en cuenta un problema importante que has «resuelto» recientemente, y si tu planteamiento favoreció solamente a una parte o a la paradoja completa. Eso no significa que sea erróneo de ningún modo. Igual que al respirar, nuestras decisiones en el momento casi siempre nos sitúan en un lado o el otro. Es el ser consciente de una más amplia perspectiva y administrar la dinámica del y a través del tiempo lo que desplaza nuestro pensamiento hasta un nuevo nivel. Trazar 4. Una vez que vemos 2 fuerzas entre las que queremos aplicar una tensión saludable, podemos trazar 4: esto es, dibujar un mapa con los pros y los contras de cada uno. Puede que veamos muchas más de dos fuerzas, pero para no salirnos de nuestras habilidades cognitivas (¡o artísticas!), haremos solo dos cada vez.
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Figura 3.8. «Traza 4» moviéndote a través de cada cuadrante de forma secuencial, e identificando unos pocos temas para cada uno.
Para «trazar 4», comenzamos con nuestra primera fuerza y nos preguntamos: «¿Cuál es el valor que esperamos alcanzar al concentrarnos aquí?», identificando dos o tres objetos. Seguidamente preguntamos: «¿Cuál puede ser el lado negativo si permanecemos aquí demasiado tiempo?», y de nuevo identificamos unos cuantos objetos. Para tratar con estas preocupaciones, naturalmente querríamos atraer algo de la fuerza contraria. Moviéndonos al cuadrante positivo de la fuerza 2, preguntamos: «¿Qué esperamos conseguir asistiendo aquí?». Finalmente, para completar nuestro mapa respondemos: «¿Qué podría empezar a ocurrir si nos quedamos en este lado demasiado tiempo?». El proceso secuencial —y realmente ayuda hacerlo en este orden— está representado en la figura 3.8. Algunas personas encuentran que cambiar físicamente de lugar les ayuda a cambiar su enfoque desde la fuerza 1 a la fuerza 2. Esto es especialmente útil si est amos más inclinados a una fúerza que a la otra. Igual que inclinar la cabeza nos permite ver un caballo en vez de una rana, cambiarnos de sitio a menudo hace más fácil ver o imaginar una perspectiva diferente. No debemos llevar a cabo el ejercicio de «trazar 4» solos. De hecho, este ejercicio puede servir como excelente dialogo con otra persona o como un debate con un equipo, especialmente si incluimos jugadores que puedan hablar apasionadamente por cada lado. «Trazar 4» es únicamente el comienzo: puede llevar a un diálogo genuino donde antes solamente había habido ataques y contraataques. Nos permite llegar hasta el siguiente paso. Gestiona la figura-8. Una vez que podamos reconocer lo que es correcto y potencialmente preocupante acerca de los dos lados, estaremos preparados para el arte de manejar la figura-8 y el y. Dos preguntas nos ayudarán en este proceso: ¿Cuál es el objetivo general conseguido al manejar bien esta tensión? Un objetivo general puede ser tan simple como «mantenernos vivos» en el caso de inhalar y exhalar, o como el «crecimiento sostenible» en el caso de la flexibilidad y el control. Conocer este mayor objetivo puede guiarnos en la segunda pregunta, que es: 57
¿Cuál es el momento de cambiar? ¿Qué es lo suficientemente bueno para cumplir nuestro objetivo? Y, ¿cuándo sabemos que estamos esta mos entrando en territorio peligroso? Considerando las dos o tres áreas que identificamos en cada cuadrante cuando c uando «trazamos 4», buscamos aquellas que podemos medir o las señales que podemos buscar. Idealmente, podemos establecer límites para «suficientemente bueno» (banderas verdes) y para «no queremos bajar de este e ste nivel» (banderas rojas). Por ejemplo, si somos un grupo de atención al cliente intentando manejar el y de ser suficientemente eficiente y suficientemente receptivo, puede que midamos nuestros costes por un lado y la satisfacción de nuestro cliente por otro. Para la satisfacción del cliente, quizás establezcamos una bandera verde de 4.2 en una escala de 5 que diga: «Suficientemente bueno; date la vuelta y concéntrate ahora en los costes». En la misma escala, quizás establezcamos una bandera roja de 3.8 que nos diga: «Cuidado. Incluso si resulta un poco más caro, mejora tu servicio al cliente». En cualquiera de los lados encontraremos voces que dirían: «Hazlo mejor. Si puedes conseguir un 4.2, ¿por qué no intentar llegar al 4.5?». Pero generalmente encontraremos que mejorar un lado empeora el otro. Teniendo medidas en ambos lados llevamos la tensión tan lejos como estamos dispuestos a llegar, y manteniéndola aún a un nivel saludable. Por el otro lado, si nuestros costes todavía están en un límite aceptable y el índice de satisfacción de nuestro cliente está en e n solamente un 4.0, sabemos que tenemos que seguir presionando un poco más hacia arriba. De este modo, no cambiaremos demasiado pronto. Por encima de todo, queremos evitar el error de tener en cuenta cue nta únicamente un lado. En ejemplos como este, muchos líderes erran midiendo solamente los costes e ignorando la satisfacción del consumidor. Incluso al administrar nuestro propio equilibrio de trabajo y vida privada, muchos de nosotros erramos al notar solamente sola mente las señales que conciernen al trabajo, mientras ignoramos las primeras señales de advertencia en nuestra familia o nuestra salud. Para manejar la figura-8, necesitamos señales de «tiempo para cambiar» en ambos lados. Si «poseemos» ambos lados de la paradoja, algunas de estas señales pueden ser implícitas implícitas o intuitivas. Pero cuando necesitamos acuerdos de otros sobre cuándo es el momento de cambiar, las medidas objetivas son lo mejor. «Si puedes medirlo, puedes manejarlo», se dice al respecto del movimiento de calidad, que de manera igualmente sencilla se podría aplicar a la navegación de la figura-8.
Haciéndolo funcionar: Una paradoja que necesitas gestionar bien No existe ningún misterio en el modo en que se debe aplicar este «salto», «salto», puesto que las paradojas abundan en las complejas organizaciones de hoy en día, sin mencionar nuestras complejas vidas. Escoge una. Escoge una paradoja que ahora mismo sea particularmente relevante para ti. Puede ser acerca acerca de la forma en la que que ocupas tu tiempo, en qué centras tu atención o el modo tan parcial en el que tomas decisiones que puedan beneficiarse de un contrapeso. contrapeso. Si trabajas en una organización organización matriz e informas de más de una manera, quizás consideres la tensión que cada una de tus líneas de información espera de ti. Si estás obsesionado por el logro de objetivos, es casi seguro que el equilibrio entre el trabajo y la vida privada te supone una fuente de tensión. En el siguiente cuadro c uadro puedes encontrar algunos y-es que merece la pena gestionar bien, para estimular tu pensamiento.
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Y-es que merece la pena gestionar • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • • •
Corto plazo-Largo plazo. Flexibilidad-control. Creatividad-disciplina. Global-Local. Hacer-Ser. Individual-colectivo. Coste-calidad. Coste-ejecución. Velocidad-calidad. Eficiencia-capacidad de reacción. Centralizado-descentralizado. Crecimiento-control de gastos Gente-tarea. Trabajo-familia. Familia-personal. Competir-colaborar. Liberal-conservador. Resultado (qué)-resultado (cómo). Accionistas-clientes. Clientes-empleados. Acción-reflexión. Beneficios-propósito.
Ve 2. Empieza tu diagrama. Identifica tus dos fuerzas como extremos del eje «x» (horizontal). s uperior izquierdo, identifica unas Traza 4. Empezando con el cuadrante superior cuantas cosas que esperas espe ras conseguir concentrándote en la fuerza número 1. Después, desplázate hasta el cuadrante c uadrante inferior izquierdo, y responde a las preocupaciones que surgirían si te concentras demasiado en la fuerza número 1. Continúa a través de cada cuadrante de forma secuencial (como en la figura 3.8), sintiéndote realmente dentro de esa realidad o potencialidad, hasta que hayas identificado los elementos clave para los aspectos positivo y negativo de cada fúerza. Puede que encuentres útil cambiar físicamente de posición mientras consideras la l a fuerza opuesta. Gestiona la figura-8. La primera parte del manejo de este «y» es comprender para qué sirve. Retírate del diagrama y haz haz una pregunta general, general, como: «¿Qué están intentando conseguir juntas estas dos fuerzas?». O bien: «¿Qué podría ocurrir si consiguiera lo mejor de ambas?». Escribe Esc ribe un objetivo general para manejar bien esta tensión. Considera los elementos que has escrito en cada caja como lo que podrían ser algunas medidas para ambos lados, o los primeros signos que indican la aparición de problemas. Basándote en tu objetivo general, general, comprueba si puedes identificar identificar algunos límites para lo que es suficientemente bueno y a qué niveles no deseas descender. Jugando con varias medidas y límites, lí mites, identifica algún margen de maniobra: «altitudes» entre las que puedes «hacer volar» esta paradoja. Recuerda la importancia de tener medidas en ambos lados, ya que la cuestión clave sobre el manejo de « y» no es qué lado es el correcto, ni siquiera cuál es mejor que el otro. Es saber cuándo hay que cambiar. 59
El cambio de o a y comienza de manera muy simple —inspira, espira—, pero nos abre a una forma más valiosa de ver, de pensar, de mantener nuestras mentes en marcha, en lugar de quedarnos atrapados en una sola respuesta correcta. Con este es te cambio trascendemos el dualismo existente en esto o aquello, una habilidad que ahora podemos aplicar a asuntos de más peso y a nuestro próximo salto.
El líder zen Salto 3. Recordatorio De o a y Comprender la paradoja es un salto salt o en el desarrollo en el e l que abandonamos las respuestas sencillas y entramos en un juego de múltiples fuerzas. Para aplicar este «salto»: Ve 2: Identifica un reto y dos fuerzas opuestas que lo mantienen. Traza 4: «Permanece» en cada cuadrante en el orden indicado en la figura 3.8 y siente la parte superior e inferior de cada fuerza. Gestiona la imagen-8. Escribe un objetivo OVERARCHING que una las dos fuerzas. ¿Cuál es la mejor de ambas? Seguidamente, identifica medidas y banderas en ambos lados, que indiquen que es tiempo de cambiar.
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4 Del «ahí fuera» a «aquí dentro» ME encuentro en una sesión de práctica del zen de una semana de duración, intensa por sus largos periodos de meditación que despejan la mente pero dejan al cuerpo exhausto. Llevo varios días aquí, y al cabo de unos cuarenta y cinco minutos de comenzar esta «sesión», mi cuerpo comienza a temblar. Un temblor que comienza en mi base, para irradiar a través de mi columna vertebral, piernas, brazos y manos, y que experimento y examino con curiosidad, esperando que no esté distrayendo a mis compañeros de meditación, o que la vibración que produce el temblor no salga fuera del espacio de mi cojín de meditación. Aparece en mi mente la imagen de ser sacudida por la atmósfera, y de pronto me encuentro en una cápsula, experimentando el sueño de mi niñez: ser un astronauta. La sacudida se hace más intensa, todo mi cuerpo comienza a temblar, y lo único que puedo hacer es esperar que pase. Y de pronto, súbitamente... nada. Una sensación de absoluta suavidad, como si hubiese abandonado la atmósfera y me dejara llevar hacia el espacio exterior. Las lágrimas brotan de mis ojos cuando reconozco, en un destello, que esto —esta experiencia— tiene que ver con la razón por la que siempre quise ser una astronauta: para romper todas las ataduras y ser libre. Y ahora puedo ver que el viaje exterior —todo aquello que buscamos, lo que hacemos y por lo que luchamos— es un perfecto espejo del viaje interior. Del mismo modo, el viaje interior es el viaje exterior; en realidad, no existen un «dentro» o un «fuera». En miles de formas, he observado este juego de la verdad a través de los líderes con los que trabajo. Por ejemplo, el líder que Piensa a lo grande y crea una vida grande y sobredimensionada, Piensa de forma modesta y crea una vida pequeña y segura, Busca la grandeza exterior como respuesta a una duda interior, Es impaciente exteriormente, porque le resulta difícil controlar sus impulsos internos, Se siente inclinado continuamente hacia lo que es nuevo con el fin de combatir el aburrimiento interior. • • • •
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Quiénes somos se manifiesta en cómo vivimos, lo que buscamos, y en el mundo que creamos a nuestro alrededor. En cambio, los problemas que atribuimos a las personas y las situaciones que nos rodean se reflejan en nuestras propias tensiones internas, donde —y esto son buenas noticias— siempre tenemos la capacidad de ocuparnos de ellas. La maestra de zen Charlotte Joko Beck recibió de su maestro el siguiente consejo: «Resume todos tus asuntos en uno solo». Esto significa que los asuntos deben conducirse hacia el interior de uno mismo, ver la relación que uno tiene con ellos y alcanzar su raíz única, siempre presente. Este capítulo guía hacia el salto que consiste en ver dónde una situación externa tiene un origen interno, dónde una relación difícil tiene una causa interna, y dónde las cosas que no nos gustan de «ahí fuera» se reflejan en lo que tememos «aquí dentro». Con este «salto», nos liberamos del miedo, y el líder zen que hay en nuestro interior, surge para crear un mundo nuevo.
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Suelo resbaladizo «La vida es así.» Un gran lema para una pegatina en el parachoques; una gran frase. Es el inigualable mantra de Joyce, una antigua monja. Es una profesora fantástica que conozco, y que padece una extraña enfermedad circulatoria que le fúe diagnosticada diez años atrás. En cinco años estará muerta. Ahora tiene cuarenta, y relaciono su impresionante presencia al hecho de simplemente asumir que, en ocasiones, «la vida es así». Su enfermedad es una injusticia. Ella no hizo nada para adquirirla. Y, aparentemente, no hay nada que se pueda hacer médicamente para detener su progresión. Es lo que es. Pero Joyce tiene la enfermedad, y no es la enfermedad la que tiene a Joyce. En la semana que pasé con ella, en ningún momento se hizo la víctima. De hecho, su energía es un faro de luz. Me impresionó tanto la forma tan hábil en la que instruyó a ese grupo de gerentes de la NASA (del que yo también formaba parte), que con el tiempo, terminaría cambiando de profesión para seguir su ejemplo. Joyce también se toma muy en serio la idea de que no siempre podemos controlar lo que nos sucede, pero que siempre podemos controlar nuestra respuesta a eso que nos sucede. Es una «protegida» del gran psicólogo Will Schutz, y una mujer que abrió mis ojos a la relación entre la conexión cuerpo-mente y la enfermedad 13: el modo, por ejemplo, en que su enfermedad circulatoria está relacionada con (no es que esté causada por , sino relacionada con ) asuntos del corazón y problemas relacionados con abrirse a los demás. Nos abre a las posibilidades del concepto de «elección» con preguntas tan extrañas como: «¿Por qué escogiste a tus padres?». Y, para suavizar la pregunta ante nuestros asombrados ojos, añade: «O, en el caso de que hubierais elegido a vuestros padres, ¿qué os habría llevado a tomar esa decisión?». Una gran pregunta, me digo a mí misma, mientras pienso de forma instantánea en una docena de razones que me podrían haber llevad a elegir a mis padres, para darme cuenta de cómo la misma mente que está elaborando estas respuestas fae ya «modelada» por esa misma «elección». (¡Inténtalo tú!) El suelo se vuelve resbaladizo bajo mis pies, al tiempo que mi forma ordinaria de observar un mundo que se encuentra «ahí fuera» se pone cabeza abajo. ¿Elegí yo a mis padres o ellos me eligieron a mí.? ¿Eligió Joyce su enfermedad, o únicamente su respuesta a ella? Ahora que ya estás en sintonía con la paradoja, sabes que las respuestas no son simples ni estáticas, y que en todas las posibilidades podemos encontrar las verdades más profundas.
Un mundo hecho por nosotros La idea de un mundo creado por nosotros mismos no significa que podamos controlar todo de forma consciente. Tanto si se trata de ganar la lotería como de sufrir un revés en nuestra vida, los sucesos de este momento han sido pre-condicionados en el pasado. Ganar la lotería, por ejemplo, únicamente es posible si un grupo de personas ha organizado una lotería, ha vendido los billetes, y nosotros hemos comprado uno. La enfermedad circulatoria de Joyce era aparentemente genética. La idea de que el pasado condiciona el presente es antigua y nos resulta familiar, puesto que ya ha sido expresada en múltiples formas: «karma», «la acción crea la reacción», «la energía no se crea ni se destruye», o incluso, «todo lo que va, vuelve». Nuestras elecciones del momento presente son creadas por el pasado, y hasta nosotros mismos, el «nosotros» que está tomando esa decisión, está precondicionado por nuestra naturaleza, la crianza que hemos recibido y nuestras experiencias pasadas. Las decisiones que tomamos pueden 62
parecer estar tan condicionadas a veces, que resulta difícil reconocer en ellas una decisión adoptada libremente. Durante siglos, los filósofos han discutido ampliamente los temas del libre albedrío y el determinismo. ¿Cuál de ellos es la verdad? Seguramente te estás diciendo ahora mismo: se trata de otra paradoja. Sí, somos fuerzas creativas capaces de dar saltos con nuestra imaginación, despertar nuestra consciencia y cambiar el curso de la historia. Y sí, somos seres corpóreos que viven en un mundo cuya materia está gobernada por leyes, y en el que las causas crean efectos. Dando el salto desde un mundo «ahí fuera» que influye en nosotros, hasta un mundo «aquí dentro», creado por nosotros mismos, estamos ascendiendo a un nivel superior en el juego de la vida, danzando en una paradoja de fuerzas aparentemente contradictorias, en las que nos convertimos no solo en alguien que posee libre albedrío o que por el contrario está determinado, sino en el líder zen que juega a este juego, y que es libre para usar ambas fuerzas. El salto desde el «ahí fuera» hasta el «aquí dentro» comienza por aceptar que la realidad contiene muchas más posibilidades de las que nosotros, como jugadores en el tablero de juego de la vida, podemos apreciar. La mayoría de nosotros, por ejemplo, puede pensar en dos dimensiones. Pensadores espaciales muy cualificados, como los arquitectos, pueden pensar en tres dimensiones. Aunque las teorías elaboradas para comprender el «ahí fuera» —que en física reciben el nombre de «teorías de campo unificadas»— varían en el número de dimensiones que le atribuyen a este universo, todos están de acuerdo en que se trata de unas diez. ¡Diez! No podemos ver todas esas dimensiones. Ni siquiera podemos concebirlas. Lo que vemos y consideramos «real» es algo más parecido a una sombra tridimensional (como una proyección) del universo de diez dimensiones. Piensa durante un momento en lo que eso significa. Si levantas tu mano y la sitúas delante de una lámpara, de modo que proyecte una sombra, podrás hacerte una idea de toda la información que se pierde desde tu mano en tres dimensiones hasta su sombra de únicamente dos dimensiones. Si mueves tus dedos, verás que parte de información sobre la forma y el movimiento se ha preservado en el paso de las tres a las dos dimensiones, pero se ha perdido toda la información sobre el color y la profundidad. Imagínate cuánta más información se pierde al pasar de diez dimensiones a tres... El salto hasta el «aquí dentro» comienza por reconocer humildemente que el «ahí fuera» es increíblemente más complejo e interesante de lo que podemos comprender, y de que poseemos unos sentidos limitados con los que estamos percibiendo este vastísimo estanque, junto con nuestra concepción del mismo. A causa de que todo lo que experimentamos proviene de nuestros propios filtros, con el tiempo el «aquí dentro» tiene la palabra «yo» escrita por todas partes. En el sentido más amplio, estos filtros pueden ser tan comunes como los ojos humanos, que registran únicamente ciertas frecuencias a las que llamamos «luz visible». Como la mayoría de las personas poseen ojos similares, miles de millones de personas a lo largo y ancho del mundo pueden estar más o menos de acuerdo en lo que es el «azul», aunque empleen palabras diferentes para nombrarlo. Algo más específicos son los filtros que provienen de nuestra sociedad. Si hemos crecido en América, por ejemplo, tenemos un filtro cultural determinado (estemos de acuerdo o no con él) que dice que los derechos del individuo están por encima de los del grupo (por ejemplo, el estado). Si hubiéramos crecido en China, nuestro filtro diría que la armonía del grupo es más importante que los derechos del individuo. En el interior de nuestras propias sociedades, quizá no seamos conscientes de estos filtros, porque «todos sabemos» que así es como son las cosas. Pero pon a las dos sociedades en contacto, y comenzaremos a tener graves discrepancias en cuanto al 63
significado de conceptos como, por ejemplo, los derechos humanos. Pero, potencialmente, los filtros más distorsionantes son los que atañen de forma específica a la propia personalidad. Por ejemplo, si yo tengo un problema con la idea de ser controlado, cada vez que alguien me diga que haga algo, puedo pensar que en realidad está intentando controlarme. Quizá estén únicamente tratando de que no cometa una tontería, pero al ver el mundo a través de las lentes de mi propio problema distorsionante, malinterpretaré las acciones de los demás, lo que puede disparar una cadena de reacciones defensivas en mi interior. Este error, que sucede continuamente en las relaciones, recibe el nombre de «falsa atribución»: atribuyo equivocadamente aspectos o motivos de mi propia personalidad a los demás. Conforme estos filtros distorsionantes se vuelven más específicos, y menos compartidos por más individuos, hay más posibilidades de que tengan lugar malos entendidos y falsas atribuciones. Si yo fuera un caso patológico de enfermedad mental, prácticamente nadie comprendería o estaría de acuerdo con mi interpretación del «ahí fuera». Sin llegar a casos extremos, nuestros niveles de filtros distorsionantes basados en nuestras limitaciones humanas, cultura, familia, género, edad, puntos fuertes, debilidades, experiencias, miedos, posición en la vida, etc., crea nuestras percepciones y nuestra idea de lo que significa «ahí fuera». Esto no solo causa numerosos problemas de incomprensión entre las personas, sino que estos filtros dan lugar a problemas aún más graves. A causa de que nunca nos separamos de ellos, incluso después de darnos cuenta de su existencia, es sorprendentemente sencillo olvidar que los tenemos. Nos olvidamos que estamos viviendo en un mundo creado por nosotros mismos. Nos convencemos de que se trata de algo «ahí fuera». Como dice el brillante físico David Bohm: «Primero la mente crea la "realidad" y después dice: "yo no lo hice"». En el salto que va del «ahí fuera» al «aquí dentro», nos abrimos a las posibilidades presentes en todo lo que no conocemos, y reconocemos que lo que sabemos acerca del «ahí fuera», y lo que hacemos con ese conocimiento, procede del «aquí dentro».
¿Qué mundo estás haciendo? Quizá nunca hayas pensado en ti mismo como en alguien que construye un mundo. «Yo no hice este mundo», puede que diga nuestra mente ordinaria. «Vine a parar a él, y cuando yo me marche de aquí, aquí seguirá.» En un sentido paradójico, eso podría ser correcto, pero al mismo tiempo incompleto. Cierto, el mundo entero está formado por las contribuciones de muchas personas, muchas fuerzas y muchas causas y condiciones, todas vertiéndose en el ahora. Pero también podemos obviar eso y decir que el mundo es inalterablemente diferente precisamente por el hecho de que tú estás en él. Ahora bien, ¿de qué modo quieres usar ese poder.? Dependiendo de la imagen de ti mismo que tengas —consciente o inconscientemente—, arrojarás una red a través de la vastedad y definirás tu propio mundo. Si te ves como alguien pequeño y débil, crearás un mundo pequeño en el que a menudo serás la víctima de fuerzas grandes y poderosas. Si te ves como un genio persistente y creativo, como un Walt Disney, entonces crearás un mundo de atractivos personajes, transformando la industria del entretenimiento. Si te ves como una persona muy responsable con algo que probar, crearás un mundo en el que la gente confíe en ti, y la vida se presente ante ti constantemente con montañas a las que ascender y retos que superar. Si te ves como una persona con un carácter exagerado y falto de equilibrio, 64
crearás un mundo lleno de altibajos, de relaciones conflictivas y de movimientos audaces. Si te ves como un emprendedor creativo y peleón que burla a la muerte antes de sucumbir ante ella, como Steve Jobs, crearás valientemente un mundo en el que toda una industria de un salto hacia un nuevo paradigma, y «dé una campanada en el universo», como solía decir Jobs. «Tu historia es tu destino», proclama Jim Loehr en The Power od Story 14, que abunda en ejemplos sobre cómo la imagen que tenemos profundamente arraigada de nosotros mismos —nuestra «imagen»—, crea nuestro mundo. Jim ayuda a la gente a crear de nuevo sus mundos, reescribiendo sus historias. De un modo parecido, Betty Edwards 15 ayuda a la gente a conectar sus historias con sus mundos haciéndoles escribir un episodio importante de sus vidas, en primer lugar desde la perspectiva de una víctima, y después desde la del héroe. No es sorprendente que encuentren la segunda versión mucho más enriquecedora. Estas son solo dos voces y ámbitos de investigación que apuntan hacia un mundo hecho por nosotros. Podríamos añadir el trabajo de Martin Seligman y el movimiento de Psicología Positiva, la Ley de la Atracción, la promesa de una visión positiva de «si lo construyes, vendrán», y la única cosa en la que optimistas y pesimistas están de acuerdo: los optimistas viven mejor. Sí, vivimos en un mundo de causas y condiciones. Y sí, definimos la escala, la parte o el nivel de ese mundo en el que operamos. Así que, ¿qué mundo estás haciendo? El ejercicio siguiente te da la oportunidad de pensar acerca de algunos elementos clave de tu personalidad y de cómo se muestran en tu mundo. Este tipo de consciencia es algo de gran valor, puesto que nos ayuda a ver el papel que estamos desempeñando en el interior de las situaciones, incluso aunque no las estemos causando completamente. También nos ayuda a conocer el grado de distorsión de nuestros filtros, lo que podría estar faltándonos y cómo podríamos estar malinterpretando las cosas. Del mismo modo que los navegantes en el mar aprendieron a corregir la diferencia entre el norte real y el norte magnético cuando consultaban sus brújulas, del mismo modo podemos nosotros aplicar las correcciones conscientes a nuestros filtros: por ejemplo, sabiendo que tenemos un problema con la idea de que los demás están tratando de controlarnos, mientras que en realidad pueden estar teniendo otras intenciones.
¿Qué mundo estás haciendo? Normalmente no buscamos conexiones entre cómo somos en nuestro interior y el mundo de todos los días, en el exterior, fuera de nosotros. Pero, cuando lo hacemos, las conexiones pueden resultar sorprendentes y muy reveladoras. Intenta hacer esto: Comienza con tus puntos fuertes. Haz una lista de cinco cosas que sepas que se te dan bien; pueden ser habilidades específicas (por ejemplo, matemáticas o música) o rasgos de personalidad que te hayan ayudado a lo largo de tu carrera (por ejemplo, que se te dé bien tratar con la gente). Seguidamente, haz una lista de cinco valores o creencias importantes, cosas que significan algo para ti, cualidades que incluso los demás reconocerían como tu «marca de liderazgo». Parte 1: Piensa en tu típica semana, incluyendo tanto el trabajo como tu tiempo personal. ¿Cómo refleja la semana los elementos señalados en las dos listas? Ten en cuenta las conexiones positivas, satisfactorias, así como las cosas que te resultan 65
irritantes. Encuentra una conexión con cada elemento de tu lista y, allí donde no sea obvio, fuérzala (se trata de una técnica que estimula el pensamiento lateral). Según vayas escribiendo, percibe también de cualquier sentimiento que vaya apareciendo. Parte 2: Considerando tus diez elementos como un todo, contesta a lo siguiente: ¿Cómo de grande o de pequeño es mi mundo, y qué papel juegan en ello los elementos que he escrito? ¿Cómo de rápido o de lento es mi mundo, y qué papel juegan en ello los elementos que he escrito? ¿Qué papel desempeña la gente en mi mundo, y qué papel juegan en ello los elementos que he escrito?
Un mundo a nuestra imagen «¿Cómo es la gente de esta ciudad?», le pregunta el viajero alegórico a un anciano lugareño. «¿Cómo eran los del lugar del que vienes?», le pregunta a su vez el anciano. «Oh, eran buena gente», responde el viajero. «Encontrarás que la gente de aquí es igual.» Más tarde, un segundo viajero llega, encuentra al mismo anciano y le hace la misma pregunta. «¿Cómo era la gente del lugar del que vienes?», le pregunta a su vez el anciano. «¡Eran unos canallas y unos ladrones!», exclama el viajero. «Encontrarás que la gente de aquí es igual.» Esta historia nos habla del modo en que inconscientemente participamos en las situaciones, asignándoles a los demás papeles que, de algún modo, esperamos que desempeñen como parte de la imagen que tenemos de nosotros mismos, de nuestra historia. Y a causa de que un ser humano es como una gema con múltiples caras, la parte que esperamos ver es a menudo la única parte que en realidad vemos. De vez en cuando podemos tener una sorpresa, pero las expectativas son otro modo de decir que «aquí dentro» ya hemos presintonizado nuestros sentidos para percibir únicamente ciertas cosas, e interpretarlas de cierto modo. Le acabo de contar esta historia a Jan en nuestra sesión de asesora-miento porque está pensando en dejar su puesto de trabajo. Yo no estoy muy segura que cambiar de trabajo —la «cura geográfica»— vaya a arreglar lo que ella quiere arreglar. Dice que la gente de su trabajo actual se ha confabulado en su contra. Puede haber algo de verdad en eso, pero la estoy animando a que explore su propio papel en la situación, sus expectativas, y lo que obtiene de esa sensación de «tener a todo el mundo en contra». «No se me ocurre que puedo estar obteniendo de eso», me dice. «¡Me siento tan sola!» Señalo el informe que tenemos delante, un perfil de su personalidad y de su estilo de liderazgo que subraya sus maneras «duras». «Este tipo de líder prefiere trabajar rápido y en solitario», le digo. «Quizá estás obteniendo exactamente lo que deseas.» Revisamos la información escrita que ha recibido de los demás a lo largo de la semana, y los comentarios acerca de ella son especialmente severos. «No nos dedica tiempo», dice uno. «Coloca sus ambiciones personales por encima del equipo», dice otro. Como punto positivo, todo el mundo está de acuerdo que Jan es una «verdadera máquina de conseguir lo que se propone». «Me encanta conseguir que las cosas se hagan», Jan confirma en parte. «No es que no me preocupe por mi gente, pero se han quedado anticuados y no tienen la actitud adecuada para aprender, y en especial para aprender de mí. Yo solía ser su compañera, pero me pasé a ocupar un cargo superior al 66
suyo y ahora están resentidos por este motivo.» Convertirse en jefe de antiguos compañeros es un papel difícil. Pero a medida que hablamos, Jan se da cuenta de cómo cuando se hacía cargo del nuevo puesto ya esperaba problemas , así que en cuanto sintió que algo era diferente en su interacción con sus nuevos subordinados, rápidamente proyectó sus expectativas en ello, diciéndose: «Están resentidos. Se están poniendo en mi contra», y no «se están habituando a la nueva relación conmigo, y ahora mismo no se sienten especialmente bien con ellos mismos porque me promocionaron a mí», lo que podría haber sido otra interpretación completamente legítima. Tanto si era verdad para ellos como si no, Jan eligió proyectar resentimiento y venganza en sus actitudes. Jan también puede comprobar el efecto en los demás de su capacidad de conseguir rápidamente las cosas: «Nadie más piensa que pueden seguir con ello, así que abandonan, dejándome tirada con todo el trabajo...». «¡Perfecto! —le digo—. Aquí estás tú, una persona que necesita llevar a cabo un montón de cosas, así que has creado un mundo en el que necesitas llevar a cabo un montón de cosas.» Aún no está muy convencida de que sea eso lo que está haciendo, pero su expresión de asombro me dice que está empezando a poner en duda el que todo eso que me cuenta esté simplemente sucediéndole desde «ahí fuera». Se va abriendo paso la posibilidad de ser capaz de cambiar algo «aquí dentro», algo que pueda cambiar su desagradable mundo del trabajo. Al final de la semana, habrá elaborado un plan de acción en el que aún está explorando la posibilidad de cambiar de trabajo, pero en el que también se comprometa a tomar parte en un experimento para transformar el papel que desempeña en este momento, dejando a sus subordinados satisfechos de haber trabajado con ella.
¿Dónde está la verdadera batalla? Mark acelera en el carril izquierdo de la autopista, sobrepasando el límite de velocidad permitido, ha alcanzado a un conductor que obviamente va distraído, y va a paso de tortuga. «¿Es que es el día del conductor lento en el carril izquierdo?», brama, golpeando con su puño el volante, mientras le da las luces. «¡Apártate de mi camino!» Él dice que lo hace para liberar energía, que en realidad todo eso no significa nada. Pero está visiblemente enfadado, como lo está ahora el conductor que va delante de nosotros. Y yo, sentada en el asiento del pasajero, estoy teniendo esa sensación tan familiar de que se avecina un conflicto, y que tanto odio. Congelemos la escena y preguntemos: «¿Qué está sucediendo aquí?». No tenemos que hacer esa pregunta con la típica actitud de reproche: lo que está sucediendo «ahí fuera» no es lo que verdaderamente nos interesa. Echemos un vistazo a cómo cada uno de nosotros estamos creando nuestro mundo «aquí dentro». En primer lugar tenemos a Mark, que conduce con la expectativa de que «todos sabemos» que conducir en el carril izquierdo es sinónimo de ir más rápido de lo que está permitido, y de hacer luces al coche que va delante, si su actitud no se corresponde con nuestras expectativas. Mark tiene un temperamento divertido, alborotador y dramático, y su irritación dispara todos esos rasgos de personalidad. Sin duda ha aprendido (después de todo, es psicólogo) que las grandes reacciones como esta le convierten en el centro de la obra, ponen a los demás en guardia y disminuyen las posibilidades de que sus expectativas se vean frustradas en un futuro. Que los demás actúen como quieran; él ya ha marcado su territorio. Mientras tanto, yo voy sentada a su lado. Veo la escena que está teniendo lugar en el carril izquierdo, y en un instante el coche se ha llenado de ruido y de furia. 67
Inmediatamente, el «yo» responsable en mi interior piensa que debo hacer algo: apaciguar esa situación, hablar de forma sensata con esa persona... ¿Por qué? ¿Cuál es mi verdadera batalla? Mi verdadera lucha es con el conflicto en sí, y todo el miedo que este despierta en mi interior. De niña, habría literalmente hecho que mi piel CRAWL y me habría dejado sin aliento (tengo un largo historial de eczemas y asma para demostrarlo). Estoy segura que una de las razones por las que he pasado treinta años practicando artes marciales ha sido porque necesitaba una ayuda para poder reaccionar ante el conflicto. Menos mal que lo hice. Sentada en el coche, aún puedo sentir esa vieja presión que grita desde mi interior —«¡haz algo!»—, pero ahora ya consigue muy poco de mí. Una antigua versión de mí misma en el coche con Mark habría creado un mundo mucho más discutidor. Y, ¿qué sucede con la persona que va conduciendo el coche que está delante de nosotros? Él estaba conduciendo tranquilamente, pensando en sus asuntos, quizá más concentrado en su vida interior que en las circunstancias que le rodeaban. De pronto llega un todoterreno a toda velocidad, se coloca detrás de él, comienza a darle las luces y su conductor empieza a gesticular como un loco. ¿Qué mundo creará en ese momento? Si se trata de una persona tranquila, consciente de que tiene una cierta tendencia a soñar despierto mientras conduce, quizá haga un gesto que signifique algo así como: «Lo siento, te dejo el paso libre», se desplace al carril de la derecha y vuelva a sus ensoñaciones. Si se trata de un conductor crispado, propenso a la cólera, quizá quiera decirle a Mark un par de cosas, quizá ralentice su marcha, baje la ventanilla y agite en el aire el dedo corazón. Al final resulta ser alguien entre los dos tipos, un conductor cuidadoso que comprueba tres veces si es seguro desplazarse al carril central. Pero no le ha gustado lo que Mark ha hecho, o cómo le ha hecho sentirse consigo mismo. Tiene un ceño fruncido y una mirada de determinación, fija en el frente, como podemos comprobar cuando pasamos a su lado. Un informe de última hora, un correo electrónico que nos saca de nuestras casillas, un cálido encuentro con un viejo colega, una reunión seria, un horario apretado, un coche en el carril izquierdo de la autopista... Nuestro día está lleno de escenas que disparan en nuestro interior reacciones emocionales. Pero la escena es simplemente eso: la escena. Dónde está la verdadera historia y, en muchos casos, donde tiene lugar la verdadera batalla es «aquí dentro». ¿Cómo nos hace sentir? ¿Puede llegar a suceder eso que tanto tememos? ¿Tenemos miedo que eso acerca de nosotros sea cierto? Reaccionando de cierto modo, ¿qué miedos reforzamos? Quizá no reflexionemos con este grado de profundidad en las escenas cotidianas de nuestra vida, pero cuando lo hacemos, resulta sorprendentemente instructivo, pues lo que aprendemos es que cualquier conflicto que se desarrolle en el exterior, hunde sus raíces en un miedo interior. Y una vez que podamos permanecer en ese miedo, llegar a conocerlo, y hacernos amigo de él, nuestro mundo se convertirá en un lugar mucho más amplio, más libre y más feliz.
El líder zen. Salto 4: De «ahí fuera» a «aquí dentro» Este salto se lleva a cabo mejor con un espíritu de abierta curiosidad. Haremos bien en suspender los juicios de valor, dejar de lado cualquier expectativa acerca de lo que vayamos a encontrar cuando comencemos a excavar «aquí dentro», y dejarnos guiar por un sincero deseo de conocer... y por un buen sentido del humor. Trae contigo tu risa. Mientras te miras en el espejo o encuentras la raíz de las dificultades «ahí fuera», puedes pensar que eres la única persona en llevar esa carga, ese «equipaje». La gran broma es que todos somos porteadores de alguna carga, teniendo al mismo tiempo el 68
potencial para liberarnos de ella. Incluso la carga o «el equipaje» en sí no es algo ni bueno ni malo. El término puede sonar como algo negativo, pero si alguna vez coges un vuelo y la línea aérea pierde tu equipaje, te darás cuenta de lo reconfortante que ese equipaje, esa «carga», puede llegar a ser. Por otro lado, lleva contigo mucho equipaje, y verás que no llegas muy lejos.
Mírate al espejo. Damos este «salto» cambiando nuestra perspectiva desde algo que está sucediendo «ahí fuera» a preguntarnos: ¿Con qué cosa de «aquí dentro» está eso relacionado? ¿Qué papel juego yo en ello? Si, de algún modo, yo escojo esto, ¿cómo podría salir de ello? Cada vez que nos descubramos actuando en la modalidad
«sobrellevar» es un buen momento para practicar este salto. Porque, sea lo que sea lo que ha disparado nuestra reacción de «sobrellevar», es esa situación la que queremos explorar, no en el sentido de cómo aparece esta en el mundo, sino de cómo aparece en el espejo de nuestro «yo». Podemos apoyar nuestra investigación físicamente practicando los saltos que hemos aprendido hasta ahora. A su debido tiempo, podremos acelerar mucho nuestra investigación «interior» a través de la meditación y de otras prácticas (ver la práctica de meditación sentado al final de este capítulo, así como los ejercicios online del capítulo 4). Por el momento podemos simplemente relajarnos, centrar nuestro «yo», liberar la tensión en la parte delantera del cuerpo y permitir una sensación de extensión a través de la espalda, de las piernas brazos y dedos. Ya estamos listos para mirar al espejo. El espejo, por supuesto, es una metáfora. Y mirarnos en él requiere un poco de pensamiento abstracto, en el que alcanzamos un nivel donde debemos hacer conexiones que a simple vista pueden no parecer obvias. Jan, por ejemplo, no podía imaginar en un principio lo que podía obtener del hecho de pensar que la gente se había confabulado en su contra. Pero cuando alcanzó un nivel desde el que podía ver cómo ella misma jugaba en el juego, pudo ver que su estilo de trabajo consistía en hacer las cosas rápidamente y en solitario, que valoraba la realización de los objetivos por encima de lo que valoraba las relaciones con las personas y que nunca sintió que tuviera tiempo suficiente para hacer todo lo que quería. Pudo ver cómo el hecho de creer que las personas se habían confabulado en su contra, le justificaba precisamente para la forma en la que quería trabajar. Antes tuviste la oportunidad de escribir varios de tus puntos fuertes y elementos de tu «marca de liderazgo» y conectarlos a tu mundo. Mirarte al espejo es ser capaz de hacer estas conexiones desde el «yo» hasta el mundo, y el camino inverso, es decir, 69
desde el mundo hasta el «yo». Cuando nos damos cuenta, por ejemplo, de que nos sentimos irritados por una visita demasiado parlanchina que se ha dejado caer por nuestra oficina, podemos preguntarnos a nosotros mismos: ¿qué es lo está relacionado con el «aquí dentro»? Podemos no registrar esta irritación sin importancia dentro de la categoría de los «miedos», pero sí que la veremos casi siempre como una violación de algo valioso para nosotros. Podemos ver que nuestro visitante está violentando nuestro sentido del orden, nuestra idea de que controlamos nuestro horario. Los movimientos nerviosos de nuestra rodilla puede que estén rechazando la presencia de esta persona, lo que nos devolvería a nuestro mundo ordenado. Esa persona parlanchina podría suponer una molesta distracción, o podría estar aportándonos una nueva idea para abordar el negocio. Únicamente asomándonos al espejo y corrigiendo las «distorsiones del orden» tenemos la posibilidad de conocer la diferencia entre ambas cosas. Asomarse al espejo y mirarse en él no significa ignorar el hecho de que hay otros jugadores y otras fuerzas que están conformando el momento presente. Pero debemos descubrir cómo estamos jugando dentro de los contornos de nuestro mundo y las opciones por las que estamos optando. Investigando con sinceridad qué papel estamos desempeñando en la situación a la que nos estamos enfrentando, y qué relación tiene con nosotros, podemos ver con mayor claridad cómo el «ahí fuera» se refleja en el «aquí dentro», donde tenemos en nuestras manos todo el poder del mundo. Encuentra la raíz. Ver es siempre el punto de partida, pero antes de que nuestras acciones puedan venir de un sentido del «yo» más profundo, completo y libre, debemos encontrar la raíz de donde procede nuestra historia presente. No tenemos por qué liberar toda nuestra historia de una sola vez, aunque existen métodos sistémicos gracias a los cuales podemos avanzar hacia nuestra libertad salto a salto, especialmente a través de la práctica central de la meditación. Pero podemos considerar ese tipo de situación que «sobrellevar» para la que este «salto» es especialmente útil como una especie de mala hierba, algo que está surgiendo y que no nos gusta. Y lo mismo que sucede cuando arrancamos una mala hierba, si no encontramos la raíz, nuestros esfuerzos no serán más que algo superficial, y el problema volverá a surgir de nuevo. Pero tampoco tenemos que desenterrar todas las raíces de nuestro jardín para acabar con esta mala hierba. Las raíces son nuestros miedos subyacentes. Estos miedos pueden ser el no ser suficientemente bueno, no ser lo suficientemente amado, o no ser lo suficientemente fuerte para sobrellevar las emociones difíciles, o cualquier otra cosa. Estos miedos subyacen lo que Hubert Benoit denominó «el gran pleito» 16, es decir, el caso imposible de ganar que justifica o asegura la existencia de nuestro ego, con el fin de que este pequeño y frágil «yo» se sienta a salvo. La realidad es que, mientras contemplemos nuestro «yo» como algo separado, nunca nos podremos sentir verdaderamente a salvo, de una vez para siempre. Por ese motivo, nuestra pequeña ficha-ego en el tablero de juego de la vida está condenada a tener miedos. Montones de ellos. Encontrar la raíz es investigar en profundidad en esta pregunta: ¿Qué es lo que temo de esta situación? Las personas de naturaleza positiva y siempre dispuestas a alcanzar todos sus objetivos pueden pensar al principio que no tienen miedo de nada. Esa fue, por ejemplo, la reacción inicial de Jan. Pero la modalidad «sobrellevar» es en sí mismo evidencia de un miedo. Las personas que verdaderamente han llegado a tener sus miedos bajo control no pierden mucho tiempo «sobrellevando». Le empujé a Jan para que profundizara más en el tema haciéndole la siguiente pregunta: «¿Qué temes en esta situación que te vaya a hacer insuficiente?». «Tengo miedo a no gustar lo suficiente», me respondió instantáneamente. «¿Qué clase de líder sería si no gustara a la gente?» Eso es encontrar la raíz. 70
Michael O'Brien, coautor de Quicksilver 17, ayuda a sus clientes a encontrar la raíz todo el tiempo. Ha categorizado cuatro de los miedos más comunes así: • •
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Estúpido / Tonto / Idiota (no ser lo suficientemente inteligente). Un fingidor / Un fraude (no ser lo suficientemente bueno o no ser lo suficientemente auténtico). Un marginado / Rechazado / No querido (no ser lo suficientemente amado). Sin fuerzas / Débil / Ineficaz (no ser lo suficientemente fuerte).
Esta es una buena lista para comenzar en cualquier momento en que queramos encontrar la raíz que está informando nuestra historia en una situación que «sobrellevar». Es crucial que reconozcamos y pongamos nombre a estos miedos, porque están operando tanto si los reconocemos como si no. Estos miedos son las herramientas que el ego usa para seguir manteniendo su juego, para bien o para mal. El miedo a la muerte es quizá el modo más obvio que el ego usa para mantener su juego. Pero de formas más sutiles, todos estos miedos pueden, de algún modo, desencadenar el miedo que tiene nuestro ego a morir. Por ejemplo, en las tribus nómadas que componían nuestros ancestros humanos, no ser aceptado por los demás y ser apartado de la tribu equivalía a una sentencia de muerte, a causa de los muchos depredadores que podían dar buena cuenta de una presa solitaria. Nuestro sistema nervioso fue desarrollándose a lo largo de cientos de miles de años gracias a este tipo de aprendizaje, pasándolo de un superviviente al siguiente. No debe asombrarnos por tanto que el miedo a no ser aceptado por los demás sea tan primario. Lo mismo sucede con el miedo a no ser lo suficientemente fuerte, lo suficientemente inteligente, etc. Al mismo tiempo, si nuestro ego le otorga más importancia al hecho de alcanzar nuestras metas que al de ser aceptado por los demás, podemos sabotear sutilmente las relaciones con el fin de que no entorpezcan el proceso de alcanzar nuestras metas. En ocasiones, nuestro pobre y confuso ego —nuestra ficha en el tablero de juego de la vida— no sabe a qué teme más, o qué camino tomar. Hallar la raíz es cavar hondo y poner nombre a los miedos que sub-yacen a nuestras situaciones para «sobrellevar». Una vez que podamos verlos, ya no podrán hacerse con la totalidad de nuestro ser. Estas son las buenas noticias: la consciencia que ve el miedo, no tiene miedo. Esta consciencia es el líder zen que hay en nuestro interior, ascendiendo hasta el nivel en el que se juega el juego, y reclamando nuestro poder. Reclama tu poder. La verdad acerca del miedo es que únicamente puede llevar a cabo su sucio trabajo bajo tierra y a distancia. Desde Franklin Roosevelt («No debemos temer más que al mismo miedo»), hasta Henry David Thoreau («A nada hay que temer tanto como al mismo miedo»), pasando por Francis Bacon («Nada es terrible excepto el miedo»), parece que desde hace tiempo sabemos que el miedo ataca en la oscuridad. Bajo la luz de la consciencia, que no tiene miedo de nada, el miedo pierde su fuerza. Eso no significa que desaparece por completo, pero cuando nos enfrentamos a nuestro miedo —moviéndonos hacia la parte más tenebrosa del mismo— y actuamos de todos modos, pierde su influencia sobre nosotros. Apalancamiento. Esta palabra ha terminado por convertirse en sinónimo de colapso del sistema financiero, pero recuerda aquellos balancines del parque en los que jugabas de niño, también funcionaban con el principio del apalancamiento. Cuanto más te alejabas del punto pivotal (el punto de apoyo de la palanca), más contrapeso había que hacer en el otro lado, y un pequeño impulso desde aquel extremo hacía que te quedaras en el aire. Así funcionan también nuestros miedos, desde la distancia: como un gran peso que queremos mantener alejado de nosotros, y que de algún modo nos 71
mantiene elevados en el aire (como en la figura 4.1a). Imagina que el punto de apoyo de la palanca representa nuestro miedo, y el peso representa la fuerza que ese miedo tiene para nosotros, que hace de contrapeso por lo lejos que estamos de ella. Cuanto más cerca nos vayamos desplazando hacia nuestro miedo, hallando la raíz, sacándola al exterior, más ligero se volverá (figura 4.1b). Reclamando nuestro poder, nos movemos directamente hacia él, nos colocamos justo encima de nuestro miedo-punto de apoyo, y nuestro miedo apenas pesa nada (figura 4.1c). Somos libres para actuar. Desde dentro hacia afuera, podemos extender nuestra energía a la situación, y un problema que estaba «ahí fuera» es transformado por el líder zen que emana de «aquí dentro». ¿Cómo funciona esto en la práctica? En el caso de Jan, ella fae capaz de reclamar su poder aceptando (he aquí esa palabra de nuevo, siempre el punto «bisagra» entre sobrellevar y transformar) que, bien, quizá su gente no la quiera, o no les guste cómo se sienten estando cerca de ella. Después de todo, ella tampoco les ha estado dedicando demasiada atención. Pero ahora quiere ayudarles a sentirse más capaces; ahora le importan estas personas. Jan sabe que no puede controlar el hecho de gustarle a los demás o no, pero sí que puede controlar el hecho de dedicar tiempo a su gente y dejar que el tema de obtener el agrado por parte de los demás ocurra solo, si tiene que ocurrir. Está determinada a hacer ese esfuerzo, no para caer bien a los demás, sino porque sabe qué es lo correcto para su gente, para la empresa y para ella. Es como si un peso que hubiera estado evitando hasta entonces, súbitamente se aligerara.
Figura 4.1. Moviéndonos hacia el punto de apoyo de la palanca de nuestros miedos, su peso disminuye. Permaneciendo justo en el miedo, somos más libres para movernos.
Aquí tienes otro ejemplo. Estoy hablando con una posible clienta que quiere un programa de liderazgo para cien posibles directores... y yo quiero vendérselo. Estamos hablando sobre posibles diseños y yo no paro de repetirle lo absolutamente original que es nuestra aproximación al concepto de liderazgo global y a la unidad cuerpo-mente, razón por la cual creo que alguien se pondría en contacto conmigo para solicitar un programa de liderazgo. Ella no para de rechazar lo que digo, mostrándose bastante desdeñosa todo el tiempo. Repito mis palabras una y otra vez, recibiendo por su parte la misma actitud desdeñosa. Siento como si estuviera remando contracorriente, y me siento cada vez más incómoda con la conversación. Me doy cuenta de cómo se está desarrollando el juego: cuanto más presiono yo, más presión recibo yo por su parte. Yo creo en el valor de lo que hago y quiero que ella lo vea también. ¿Cuál es mi miedo? Que ella no vea lo mismo que yo, que mi trabajo no tenga ningún valor a sus ojos, que yo no tenga ningún valor a sus ojos y, finalmente, que pierda el negocio. Reclamando mi poder, me planto firmemente en medio de esos miedos y le digo: «Quizá no esté comprendiendo del todo qué es lo que quieres; simplemente te estoy diciendo en qué destacamos. Dime qué es lo que estás buscando, y si yo no puedo dártelo, seguro que conozco a alguien que sí puede y con quien te puedo poner en contacto». Una conversación completamente diferente. 72
Para el líder que piensa a pequeña escala y que crea una vida pequeña y segura, reclamar tu poder puede consistir en permanecer erguido en medio de tu miedo a perder el control sobre las cosas, o tu miedo a no ser absolutamente indispensable y, finalmente, tomar una decisión a gran escala. Para el líder que busca en la grandeza exterior una respuesta a sus dudas internas, reclamar el poder puede consistir en permanecer er-guido en medio de tu miedo a ser insignificante mientras llevas a cabo la tarea más valiosa, la mayor contribución que puedas ofrecer en ese momento, por muy insignificante que parezca. Para el líder que se impacienta escuchando a los demás, reclamar tu poder puede consistir en ser consciente de tu deseo de desaparecer y salir volando, pero al mismo tiempo elegir permanecer presente. «Me temo que si alargas mucho esto voy a desconectar», puedes decir. «Así que, por favor, asegúrate de que escuche lo más importante que tienes que decirme.» Reclamar tu poder consiste en ocupar el espacio que, de otro modo, tu miedo pasaría a ocupar. Se trata de acercar tanto tu miedo a ti, que ya no tenga ningún efecto sobre ti. Es contemplarte a ti mismo con la máxima curiosidad y la mayor compasión posible —tu ficha-ego en el tablero de juego de la vida—, viendo tus miedos, y juntando el ego con el miedo, sacando a la luz que allí no hay nada excepto un espacio mayor para una acción más libre. En esto consiste liderar sin miedo, lo cual no significa que los miedos nunca más hagan su aparición, pero emergiendo con ellos, te volverás más grande que el ego que había estado evitándolos. En esa aparición, tu líder zen sale al exterior para cambiar el mundo desde el «aquí dentro».
Poniéndolo a trabajar: cambiar una relación difícil Un magnífico lugar para poner en práctica el salto desde el «ahí fuera» hasta el «aquí dentro» es donde algo que no nos gusta parece estar sucediendo «ahí fuera». Las relaciones difíciles son quizá lo más interesante, porque implican a otra persona en quien podemos proyectar nuestros miedos, asignarle un papel, y con quien vernos envueltos en increíbles malos entendidos... y todo ello de forma inconsciente. Así que comienza por pensar en una relación que encuentres difícil, o que quieras fortalecer, y escribe las respuestas a las siguientes preguntas. 1- Describe la realidad actual de la relación. ¿Qué es un intercambio típico? ¿Dónde van mal las cosas? ¿Qué patrón se repite hasta el punto de alterarte? ¿Cuáles son tus sentimientos hacia esa persona? ¿Cuáles son sus sentimientos hacia ti? 2- Mírate en el espejo. Teniendo en cuenta la realidad presente,contesta a las siguientes preguntas: ¿Cuál es mi papel en el hecho de que las cosas vayan mal? ¿Qué patrones aparecen en mí? ¿En qué otro momento de mi vida he visto este patrón antes? ¿Cómo me hace sentir esta persona conmigo mismo? Si hubiera elegido poner esta persona en mi vida para aprender una lección importante, ¿qué es lo que estaría aprendiendo? 3- Encuentra la raíz. ¿Cuáles son algunos de los miedos que esta relación hace aparecer en ti? Quizá sean cosas sobre ti mismo que temas que sean ciertas, o miedos acerca de las consecuencias para el futuro. Pregunta: ¿Qué temo que suceda? ¿Adónde conducirá eso? ¿Qué es lo que temo que pueda ser cierto sobre mí? ¿Qué cosas temo que no sean suficiente en mí? (Por ejemplo, no ser lo suficientemente fuerte, lo suficientemente inteligente, lo suficientemente querido...) • •
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4- Reclama tu poder. Repasa tu lista de miedos, reconociendo que son descubrimientos sobre ti mismo. Es imposible decir con certeza si hay algo de verdad detrás, pero el poder que ejercen sobre ti proviene del hecho de que son tus miedos. Recuerda que los miedos son el modo en el que el ego mantiene activo su juego. Con eso en mente, pasa por cada uno de tus miedos, párate en medio de cada uno de ellos, aceptando por completo que se trata de un miedo que ejerce una influencia sobre ti, y escribe una afirmación de intención acerca de cómo vas a actuar en la relación independientemente del miedo. ¿Cómo puedes cambiar el juego que tu ego ha estado jugando hasta ese momento? Por ejemplo, si esta relación complicada me hace temer que no gusto a la otra persona, una afirmación de intención podría ser: «Ayudaré a esta persona a ser útil, tanto si termino gustándole como si no». O bien, si uno de mis miedos es ser débil en medio de situaciones conflictivas, mi afirmación puede ser: «Estaré verdaderamente presente en la relación y dejaré que los ataques de mal humor se produzcan cuando tengan que producirse». Desplázate completamente hacia el miedo y declara la libertad que encuentras allí. Recuerda que tú eres mucho más que el ego que tiene esos miedos. La consciencia en ti que puede sacar a la luz esos miedos, no tiene miedo. Usando esa consciencia, permanece en medio del miedo y proclama tu intención. Como en este momento te encuentras leyendo el libro, y probablemente no estás viviendo una situación con esa relación, deberás esperar un poco para poner esas ideas en práctica. Pero quizá sí que puedas desde este mismo momento la poderosa posibilidad que representan. ¡Tú eres capaz de hacer esas cosas y nadie puede detenerte! Tal es el poder de actuar desde el «aquí dentro». Y a causa de que has liberado un miedo que había estado operando «aquí dentro», verás que los contornos de tu mundo de «ahí fuera» pueden cambiar ahora. Eso no significa que todo lo que deseas que suceda vaya a ocurrir automáticamente. Las cosas tardan su tiempo, las causas tienen efectos que deben manifestarse, y cada persona a tu alrededor estará en su propio estado de receptividad para aceptar algo nuevo procedente de ti. Pero, a su debido tiempo, te darás cuenta de que las cosas que dejan de ser problemáticas para ti, también dejan de serlo en tu relación con los demás. Podemos llevar a cabo el mismo proceso (incluyendo la mayoría de las preguntas, con ligeros cambios) para explorar la posible transformación de una situación difícil. Por ejemplo, supongamos que estamos preocupados por el dinero, o irritados por el gran número de personas al que debemos dedicar nuestro tiempo. ¿Qué papel estamos desempeñando en todo ello? ¿Qué tememos que pueda ocurrir? ¿Qué tememos sobre nosotros mismos en esta situación? Y, ¿cómo podemos desplazarnos hacia ese miedo y reclamar nuestro poder? Aplicando este «salto», no necesitamos ceñirnos a las dificultades. La historia que conté al principio sobre mi experiencia mientras meditaba demuestra cuánto conocimiento podemos obtener de comprobar cómo nuestros objetivos exteriores están relacionados con nuestros anhelos interiores. ¿Qué es lo que estás buscando «ahí fuera»? En el caso de que se trate de un objetivo, podemos preguntar: «Si alcanzo ese objetivo, ¿qué me aportará eso? ¿Qué miedos acerca de mí mismo espero enterrar para siempre?». Los objetivos a cumplir, por ejemplo, a menudo hunden su raíz en el hecho de probar que somos lo suficientemente buenos, lo suficientemente inteligentes o lo suficientemente poderosos. No hay nada malo en ello, pero solo encontrando la raíz de los objetivos en nuestra vida (incluso de los que merece la pena alcanzar), podremos usarlos de un modo productivo, en lugar de permitir que sean ellos los que nos usen a nosotros. También podemos aplicar este «salto» para considerar las grandes oportunidades 74
existentes «ahí fuera» aplicables a todo aquello que necesita cambiarse «aquí dentro», y sacarles provecho. Mirándonos al espejo, podemos preguntarnos qué puntos fuertes o cualidades «aquí dentro» podrían usarse para movernos en esa dirección. ¿Qué nos llamaría de ello? ¿En qué medida sería algo satisfactorio? Encontrando la raíz, podemos sondear qué miedos podrían echarnos para atrás o sabotear nuestros esfuerzos. ¿Qué probabilidades hay de que continuemos por nuestro camino? Reclamando nuestro poder, podemos movernos en dirección a esos miedos y decidir si seguimos adelante, hacia la oportunidad que se nos brinda. Si así lo hacemos, es que sabemos qué temores tenemos que dominar para movernos sin miedo. El «salto» desde el «ahí fuera» hasta el «aquí dentro» se puede aplicar de forma muy amplia y obtener de él un provecho ilimitado. Dando este «salto» se vuelve más claro el hecho de que no hay un «ahí fuera» real separado del «aquí dentro», sino una sola cosa, sobre la que desempeñamos un papel creativo. Dando este «salto», el líder zen que hay en nosotros es capaz de usar en cada momento tanto lo que es libre como lo que está determinado. Es como si fuéramos capaces de cambiar el hecho de ser simplemente una ficha en el tablero de juego de la vida, a ser el jugador mismo, usando una consciencia más amplia para iluminar y disipar los miedos que son parte del juego tal y como lo conocemos, y, por tanto, enviar un mejor plan de juego a nuestras fichas-egos en el tablero. En el salto desde echarle la culpa al «ahí fuera» hasta reclamar nuestro poder «aquí dentro», cultivamos la ausencia de miedo. También desarrollamos la extraordinaria consciencia que nos permite no solo jugar con las fuerzas que actualmente conocemos, sino fortalecer enormemente nuestro juego y pasar la página.
El líder zen Salto 4 «para llevarse a casa» De «ahí fuera» a «aquí dentro» Lo que buscamos o evitamos «ahí fuera» está relacionado con lo que añoramos y tememos «aquí dentro», donde tenemos el poder de dominarlo. Para cultivar la ausencia de miedo: Mírate al espejo. Pregúntate: ¿Qué papel estoy jugando en todo esto? ¿Qué relación tiene con el ««aquí dentro»?
Encuentra la raíz. Pregúntate: ¿De qué tengo miedo? ¿ Qué puede ser ciento acerca de mí? ¿Por qué no soy «suficiente»?
Reclama tu poder. Mézclate con el miedo, aceptándolo sin juz garlo, asumiéndolo como un descubrimiento acerca de ti mismo. Encuentra tu libertad para actuar y declarar tu intención.
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El líder zen Práctica central: meditar sentado Nuestra habilidad para mirarnos en el espejo y encontrar nuestros miedos-raíz puede acelerarse mediante prácticas que construyan la consciencia y relajen el cuerpo. Meditar sentado es una práctica esencial para obtener esto. En la meditación, sentándonos en silencio con todos nuestros sentidos alerta, podemos cultivar una condición de relajación completa y consciencia completa, en el interior y en el exterior, todo al mismo tiempo. Después de unos 20 minutos de permanecer «sentado» (es decir, «sentado meditando»), la mayoría de la gente experimenta un brusco descenso en la tensión de su cuerpo. La mejor forma de aprender a meditar en con la ayuda de un profesor experimentado, pero para comenzar por tu cuenta o refrescar los conocimientos que ya tengas, las siguientes instrucciones te guiarán: 1. Relaja tu cuello y tus hombros, sacudiendo de ellos toda tensión superficial. Siéntate en un cojín o en una silla, con tu espalda recta de forma natural, como si estuvieras de pie. La unión de tus caderas debe estar un poco más alta que tus rodillas (ver figura 4.2a y b). Los ojos deben tener una visión de 180 grados, con tu vista puesta en el suelo, un poco por delante de ti. 2. Arquea tus brazos en forma de letra C, con tus hombros relajados y los bordes de tus manos en tu centro (hara), las palmas hacia arriba, una mano sobre la otra, un poco por encima de tu ombligo. En este punto, tus manos pueden sentir el movimiento de la respiración, desde y hacia tu hara. Dobla el pulgar de tu mano inferior y cierra tu mano superior a su alrededor. 3. Inspira y expira tranquilamente a través de la nariz. Mientras exhalas el aire, imagina dos cosas: en primer lugar, una suave corriente de energía que se extiende a través de las plantas de los pies (o a través de tus rodillas, si estás en un cojín), penetrando en la tierra. Con esta ligera extensión, percibirás una sensación de «estar allí», centrada en torno a tu hara, y una sensación de «extensión» a través de tu columna vertebral, que sale al exterior de tu cuerpo por el punto superior de la cabeza (figura 4.2c). en segundo lugar, une en tu mente la exhalación del aire con un sonido vocálico, comenzando por la «ahhh», y continuando con «ay», «ee», «oh» y «uu» en las sucesivas respiraciones. Deja que los sonidos que imaginas duren durante todo el tiempo que exhalas, haciendo que sean tan largos y lentos como puedas, sin sentirte incómodo. Después de que termines con la «uu» (o con cualquiera de las otras, si has tenido que interrumpir el proceso por alguna razón), vuelve a comenzar con la «ahh». 4. Al final de tu exhalación, relájate completamente (deja de extender la energía) e inhala libremente, desde abajo. (Figura 4.2d). Continúa haciéndolo de este modo, alternando la extensión, cuando exhales, con la relajación, cuando inhales. Cuando surjan pensamientos o impulsos, simplemente obsérvalos sin seguirlos, y deshazlos con tu respiración y con los sonidos silenciosos vocálicos. Permanece sentado durante 20 minutos.
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Figura 4.2. Postura para meditar sentado.
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5 De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego EL propósito del entrenamiento Hojo es desprenderse de cada uno de los hábitos adquiridos desde el día en que nacisteis.» ¿Puede repetirlo, por favor? Bienvenido a mi confusión la primera vez que oí estas palabras de la boca de Tanouye Roshi, un brillante maestro zen que dirigía Chozen-ji, donde llevé a cabo gran parte de mi práctica del zen. A pesar de la confusión, sabía que todo lo que él dijera era de importancia, así que lo almacené en mi memoria como un acertijo cuya solución ya buscaría más adelante. Hojo es una oscura rama del kendo, con cuatro katas (formas) de espada, cada una de las cuales lleva el nombre de una estación del año y manifiesta un tipo específico de energía. ¿Por qué estaba el maestro tan enamorado de él? ¿Qué tenía que ver con los hábitos, y por qué estos tenían que desaparecer? A pesar del entrenamiento en Hojo, sería varios años más tarde y a más de 7.000 kilómetros de distancia, en un estudio de danza con la coreógrafa Betsy Wetzig, donde se haría la luz. El trabajo de toda una vida que llevaba realizando Betsy con el movimiento le había llevado a aprender acerca de cuatro patrones de movimiento basados en el sistema nervioso, y conocidos desde 1930, aunque prácticamente desconocidos por el gran público. Todos tenemos acceso a los cuatro patrones a través del nacimiento, la crianza y los años de condicionamiento, y también tenemos un patrón preferido. Betsy reconoció la relación de estos patrones de movimiento con la personalidad —o con los «hábitos», como diría Tanuoye—, y catalogó muchas de sus conexiones psicofísicas. Vi que se trataban de la esencia de cada «test de personalidad» que había hecho o que había hecho hacer a otros a lo largo de toda mi vida. Se trataba de un poderoso marco de trabajo para conectar el «ser» con el «hacer», es decir, cómo somos en nuestro interior con cómo nos mostramos al exterior. Eran la herramienta perfecta para ayudar a los líderes a conseguir un auténtico crecimiento y darle cuerpo a la enseñanza, a «materializar el cambio». Fueron el soporte de cada negocio o necesidad organizativa a la que me he estado dedicando, desde estrategia a comunicación, pasando por ambiente de grupo, cultura y solución de conflictos y sí, eran los patrones de energía del Hojo. Si puedes ser simple en cualquiera de ellos, podrás saltar desde un estado el que eres prisionero de tu personalidad, a ser capaz de usar tu personalidad de un modo pleno. Parafraseando a Tanuoye Roshi, serás tan flexible como lo eras el día en que naciste. A lo largo de los años, el campo del desarrollo del liderazgo ha debatido acerca de si los líderes deben encontrar y solucionar sus defectos, o si deben jugar con sus puntos fuertes. ¿Qué es lo correcto? Como de costumbre, las grandes verdades son paradójicas. Entre estas dos fuerzas, es posible alcanzar un nivel superior. Juega con tus puntos fuertes, pero no te conviertas en una víctima de ellos. Conoce todas las facetas del líder zen que hay en ti y saca al campo al jugador adecuado para cada situación. En este capítulo te vas a encontrar con cuatro aspectos de ti mismo. Cuatro patrones de energía que representan modos en los que puede funcionar tu sistema nervioso. Verás que algunos de ellos te resultan bastante conocidos, mientras que uno o dos pueden serte menos familiares: 79
1. 2. 3. 4.
La intensidad del conductor. La estabilidad del organizador. La diversión encantadora del colaborador. La corriente del visionario.
En primer lugar, tendrás la oportunidad de descubrir qué fuerzas habitualmente pones en juego y, posteriormente, aprenderás a cómo dar el salto que fortalecerá enormemente tu juego.
Llevando a la persona de vuelta a la personalidad Quizá fuera Descartes y su célebre frase, «pienso, luego existo», la que nos haya conducido a contemplar la personalidad únicamente como «algo de la cabeza». O quizá haya sido la idea de que el pensamiento es lo que nos diferencia de los animales lo que haya hecho de él el centro de nuestra investigación acerca de la personalidad humana. Sea cual sea el modo en que hemos llegado hasta aquí, lo que está claro es que la mayoría de los modelos de personalidad se centran en lo que hay del cuello hacia arriba. A través de los sucesivos estadios de desarrollo, que nosotros atravesamos de forma individual, y las sociedades de forma colectiva, hemos oscilado entre el énfasis puesto sobre el cuerpo («el poder de la fuerza») y el énfasis puesto en la mente (hasta llegar al lógico y racional «pienso, luego existo»). Ahora que ya conoces el poder de la paradoja, podrás apreciar el hecho de que alcanzamos una verdad aún mayor cuando colocamos un y entre ambos. Pero eso significa integrar la totalidad de la persona —cuerpo y mente— en nuestra visión de la personalidad. Afortunadamente, vivimos en un tiempo en el que disponemos de todos los ingredientes para hacerlo. Podemos caminar sobre los hombros de los sabios antiguos, como Hipócrates, quien relacionó los cuatro «humores» con determinados tipos de personas y su salud física. Aprendemos de los arquetipos que toman cuerpo en el mito y en la historia («el guerrero», «el mago»), que perviven a lo largo del tiempo porque hablan de aspectos que se encuentran dentro de cada uno de nosotros. Tenemos a nuestro alcance la sabiduría de Carl Jung, quien transformó a los arquetipos en temperamentos, o de Karen Horney, quien se dio cuenta de que algunas personas empujan contra el mundo, otras retroceden, y un tercer grupo se deja llevar 18. Podemos trabajar basándonos en los trabajos de aquellos que clasificaron los tipos de personalidades y nos dieron las herramientas para poder medirlas, tales como Isabel Myers y Katherine Briggs, y su popular MBTI (Indicador de Tipos Myers-Briggs) 19. Cuando el uso de los ordenadores comenzó a generalizarse, los investigadores comenzaron a discernir qué rasgos de personalidad se agrupaban en factores fundamentales —«colores primarios»— de personalidad. Surgieron los denominados «modelos de personalidad de cinco factores», que más bien podrían describirse como «cuatro factores más una cesta de cosas que podrían ir mal». Surgieron asimismo instrumentos capaces de medir esos factores, tales como el NEO PI (Inventario de personalidad neurótica-extrovertida-abierta) 20, el Hogan Suite 21 y el HBDI (Herrmann Brain Dominance Instrument) 22. Aunque hemos mencionado el cuerpo una o dos veces (sería algo difícil empujar sin un cuerpo), todo lo mencionado es básicamente psicología ortodoxa, centrada fundamentalmente en la mente. Regresando a 1930, podemos seguirle la pista a la parte de toda esta historia relacionada con el cuerpo. Y encontramos a Josephine Rath-bone en la Universidad de Columbia 23, usando algunas técnicas bastante rudimentarias —moviendo los brazos de las personas— y dándose cuenta gracias a ellas de algo muy interesante. Sus sujetos de 80
estudio se encuentran todos relajados y en la misma posición, pero cuando ella comienza a girarles los brazos, detecta cuatro patrones diferentes de tensión residual en sus músculos. Sabiendo que el movimiento ocurre gracias a la coordinación de diferentes grupos musculares opuestos —podemos pensar en ellos como en un motor («agonista») y unos frenos («antagonista»)—, llega a discernir cuatro patrones diferenciados de regulación neuromuscular. De uno podríamos decir que «usa los motores y el freno al mismo tiempo». De otro que «se deja llevar por el motor todo el tiempo y solo usa el freno cuando lo necesita». Puedes imaginártelos como conductores reales en la carretera, con formas de conducir muy diferentes, desde el conductor cauto al arrogante. Y lo mismo se aplica a sus movimientos. Treinta años más tarde, la investigación de Rathbone resurge en el laboratorio de Valerie Hunt, donde ahora hay métodos de registro por medio de electrodos 24. Hunt y sus colegas están preparados para medir cuatro patrones de respuesta neuromuscular correspondientes a los patrones de Rathbone. Hunt especula sobre la conexión de todo ellos con la personalidad, como Rathbone hizo antes que ella, pero sus investigaciones toman direcciones diferentes. Una estudiante graduada del laboratorio de Hunt, Sally Fitt, es invitada a hablar sobre esta investigación acerca del movimiento en una conferencia nacional de danza en el año 1977. La audiencia está formada en gran parte por coreógrafos y gente que vive de sus cuerpos y a las que les pagan por moverse. Una de esas personas es Betsy Wetzig, y su mundo jamás volverá a ser igual. Y nuestro mundo es mejor, gracias a eso. Betsy encuentra en estos patrones la respuesta a las preguntas que se ha estado haciendo a lo largo de años de trabajo con bailarines. Por ejemplo, ¿por qué este practica de un modo tan disciplinado, y es tan bueno en captar la precisión que exige el ballet , pero no es capaz de «coger el ritmo», mientras que aquel otro lo coge sin que le suponga ningún esfuerzo, pero nunca llega a sus ensayos a tiempo? Betsy reconoció que esos eran patrones del cuerpo y de la mente, patrones de personalidad, y comenzó a señalar los vínculos entre ellos. Y he aquí que, veinte años más tarde, me encuentro con Betsy en un estudio de danza a las afueras de Atlanta. Vengo de un dojo en el que enseño aikido y zen cuando no estoy de viaje, dedicada a mis programas de liderazgo, y he traído conmigo a algunos de mis estudiantes. Las bombillas se encienden según Betsy nos lleva a cada uno de los «patrones de coordinación» 25, como ella los llama. Estoy observando a mis estudiantes y veo lo que Betsy debió ver en sus bailarines, es decir, cómo aquellos patrones en los que se mueven con una mayor facilidad, nos están indicando su personalidad. Sé gracias a mi trabajo con el tema del liderazgo lo importante que es conocer y trabajar sobre las fuerzas propias. Y entonces recuerdo el Hojo, y la descripción que hacía Tanouye de su propósito: hacerle a uno ágil en cualquier energía. Al final del día, tengo la cabeza a punto de estallar de todas las posibilidades que presentan estos patrones. «¡Estos patrones pueden ayudar a mucha gente!», le digo a Betsy, como si ella no lo supiera ya. «¿Dónde está el libro sobre esto?» «¿Por qué no lo escribimos?», me responde ella. Y así surgió Move to Greatness 26 , y comenzó una nueva etapa en mi trabajo, en la que comencé a escribir, vivir, respirar, enseñar y ver patrones, patrones por todas partes: en el liderazgo, en equipos, organizaciones, modelos de negocio, tendencias de mercado, diferencias culturales, etc. En el mundo de la dirección, donde la medida importa tanto, desarrollar una herramienta para medir estos patrones se convirtió en algo especialmente importante. Trabajando con el psicólogo Mark Kiefaber, mi marido —el conductor al volante del capítulo anterior—, desarrollé el FEBI 27 (Indicador de equilibrio energético). Investigando y validando este instrumento 28, pasamos el FEBI por todos los ritmos biométricos estandarizados y descubrimos que, desde luego, medía cuatro factores 81
diferentes de la personalidad que, como era de esperar, estaban relacionados con los aspectos de la «mente» de los otros instrumentos psicológicos.
¿Qué sabes de tu principal punto fuerte? En el capítulo anterior tuviste la oportunidad de elaborar una lista con tus puntos fuertes. Puedes usarla o hacerla de nuevo. A. Haz una lista de cinco cosas que sabes que se te dan bien. Pueden ser habilidades específicas (como las matemáticas o la música) o rasgos que carácter que te han venido bien en tu carrera (por ejem plo, que se te dé bien el tratar con la gente). B. Describe un momento en el que te sentiste completamente «dentro de tu juego», es decir, completamente comprometido y capaz de dar lo mejor de ti mismo. 1. ¿Qué habilidades y características fuiste capaz de aportar a esa situación? 2. C.
¿Cómo te sentiste?
Escribe una cosa en la que a menudo piensas que te gustaría ser mejor.
Así que ahora todas las piezas están en su sitio para que estas dos corrientes confluyan una en la otra —la psicológica y la fisiológica, mente y cuerpo—, en un modo de comprender la personalidad que integre a toda la persona. Como veremos, este punto de vista integrado tiene muchas ventajas sobre una visión exclusivamente centrada en la mente, cuando llega el momento de pasar de la consciencia a la acción, del hablar al caminar, y de contar con nuestras fuerzas, a fortalecer el modo en el que jugamos nuestra mejor partida.
¿Cuáles son las fuerzas con las que cuentas? Antes de comenzar a profundizar en los patrones de energía, es útil hacer una pausa y recordar lo que ya sabes acerca de tus puntos fuertes. Puede que ya hayas comenzado a hacer una lista de tus puntos fuertes en al capítulo anterior. El ejercicio que acompaña a este capítulo te da la oportunidad de ir aún más lejos y de considerar también aquello en lo que siempre quisiste ser mejor. Usaremos estas respuestas más tarde, cuando veamos el «salto» para fortalecer tu juego. Quizá tengas puntos fuertes de los que ni siquiera seas consciente. Una de las razones por las que instrumentos como el FEBI son tan útiles es que hacen aparecer conexiones de las que quizá no seas consciente. Si te gustaría llevar a cabo el FEBI, visita www.focusleadership.com; si ya lo has hecho, estupendo. Retira tu informe. Si no es así, puedes hacerte una idea de cuáles son tus puntos fuertes completando el siguiente 82
mini-FEBI. Se trata de combustible para el viaje que estamos emprendiendo: un viaje hacia tu propio sistema nervioso, en el que verás que podrás sintonizar cualquiera de estos patrones de energía, del mismo modo en que un aparato de radio sintoniza muchas emisoras.
Mini-FEBI En una escala del 1 (nunca) al 10 (siempre), indica en qué medida cada una de estas afirmaciones en válida para ti. Usa la valoración de la escala del 1 al 10 que consideres. Un «5» significa la media; en otras palabras, esta afirmación es tan válida para ti como crees que lo es para los demás. (La puntuación, más adelante en este mismo capítulo.) Cuando me enfrento a una tarea complicada, la divido y voy solucionándola paso a paso. 1 Soy directo y voy al grano. 2 Soy directo y voy al grano. 3 Me encanta ganar. 4 Soy concienzudo con mis compromisos. 5 Disfruto de la energía de trabajar en grupo 6 Tengo montañas de trabajos, artículos y demás, por toda mi oficina y mi casa. 7 Cuando me encuentro con obstáculos, empujo más fuerte. 8 Lo paso mal tratando de encontrar dónde puse mis cosas. 9 Hago del trabajo algo divertido. 10 Sé cómo hacer funcionar el sistema y obtener cooperación. 11 Cuando la gente a mi alrededor se enfada, yo permanezco tranquilo y no pierdo la cabeza. 12 Hago las cosas corriendo. 13 En el colegio, solía soñar despierto durante las clases. 14 Creo que en la vida todo fluye; no hay nada fijo. 15 Cuando estoy bajo presión, puedo llegar a quedarme bloqueado y sin saber qué camino tomar. 16 Me gusta dejarme llevar y ver a dónde conducen los acontecimientos. 17 Cuando hay un conflicto, devuelvo el fuego. 18 Soy una persona optimista. 19 Soy una persona firme y fiable. 20 Me lo suelo pensar mucho a la hora de tomar una decisión dura. 21 A menudo se me ocurren ideas verdaderamente inusuales. 22 Considero importante hacer aquello que se espera de mí. 23 Si algo no se está haciendo lo suficientemente rápido, lo hago yo mismo. 24 © Focus Leadership. Utilizado con permiso.
Experimenta los patrones Heavy metal, country y música del oeste, New Age..., del mismo modo que
diferentes emisoras de radio están especializadas en diferentes tipos de música, también 83
cada patrón de energía tiene sus propias especialidades. Igual que sentimos preferencia por la música que escuchamos, también tenemos preferencias por alguno de los cuatro patrones de energía. El patrón que preferimos (nuestra emisora de radio favorita) recibe el nombre de patrón «casa». No solo se trata del que más a menudo seguimos, sino que incluso cuando estamos siguiendo alguno de los otros, se puede oír su zumbido de fondo. El patrón que menos nos gusta, o los patrones que nos resultan particularmente débiles, son áreas de riesgo potencial, patrones que no usamos cuando se los necesita, y en lugar de eso vamos dando traspiés, utilizando mal nuestros puntos fuertes. Un punto fuerte mal utilizado ya no es un punto fuerte. Cuando usamos la energía equivocada en una situación, es como si nos pusiéramos a cantar villancicos el 4 de julio, es decir, algo que no corresponde y que no funciona. Así que es bueno saber en qué situación es esencial cada uno de estos patrones de energía, y el mejor modo de construir esta comprensión es desde dentro hacia fuera. Vamos allá. Presiona al conductor. Incorpórate en tu silla y clava tus pies en el suelo. Mira esta página como si tus ojos fueran rayos láser tratando de abrir un agujero en ella. Sentirás cómo se forma una arruga en tu frente, a medida que tu concentración va aumentando. Puedes llevar esto aún más lejos —aunque tendrás que dejar el libro para ello— estirando los brazos por delante de ti, presionando tus palmas una contra la otra, apuntando con tus índices hacia delante, como si se tratara del cañón de una pistola, y entrelazando el resto de los dedos. Si te sientes como Harry el Sucio a punto de decirle a alguien: «Alégrame el día», es que has conseguido la actitud correcta. Puedes percibir cómo tu actitud ha cambiado, desde la que tenías hace un momento, cuando te encontrabas tranquilamente leyendo el libro. Palabras como agresivo, enfadado y determinado surgen cuando la gente describe cómo se sienten siguiendo este patrón. ¿Cómo funciona este patrón? Si das unos pasos hacia delante con la postura de Harry el Sucio, verás que tus movimientos son claros, rápidos, rectos y directos. Esto puede servirnos también para describir el proceso mental de este patrón: «Sin tonterías, justo al grano, a moverse». Este es el patrón del conductor, basado en la presión o la imposición. Fisiológicamente, nuestro sistema nervioso ha pisado el freno y después ha apretado el acelerador al límite de su capacidad (algo parecido a cómo comienza una carrera automovilística). Al basarse fundamentalmente en la presión, este patrón presiona hasta conseguir el objetico, presiona a los demás, y presiona el reloj. Se trata de un patrón con prisa, el pedal del acelerador de un negocio. También puede ser impaciente, incapaz de escuchar a los demás, moviéndose hacia adelante o pasando por encima de las personas. En las diferentes etapas de la vida, es el patrón de las primeras desobediencias, de la rebelión juvenil, el guerrero, el fiero competidor y, en su etapa de mayor madurez, el gran protector. Si estás leyendo a toda velocidad para llegar al siguiente párrafo, este patrón posiblemente te resulte familiar.
Resultados del mini-FEBI Para calcular tu resultado total de cada patrón: Suma 2, 4, 8, 13, 18 y 24 para el conductor: _____ Suma 1, 5, 12, 16, 20 y 23 para el organizador: _____ Suma 3, 6, 10, 11, 19 y 21 para el colaborador: _____ Suma 7, 9, 14, 15, 17 y 22 para el visionario: 84
_____ El patrón que haya alcanzado una puntuación más alta es, muy probablemente, tu patrón «casa». Los dos patrones de mayor puntuación son los que te otorgan tu estilo principal, y aquel en el que hayas alcanzado una puntuación menor es tu área de riesgo potencial. Entra en el organizador. Siéntate recto en tu silla y coloca tus rodillas juntas, mientras posas tus pies firmemente contra el suelo. Mantén la cabeza recta, como si llevaras un libro sobre ella en equilibrio, mientras levantas este a la altura de tus ojos para leerlo como si estuvieras cantando en un coro. Mantén esta postura durante un rato y podrás sentir el carácter recto y la corrección propia del carácter del organizador. Nota lo diferente que es del conductor: mucho más tranquilo, más compuesto, y eso que lo único que hemos hecho es cambiar de postura. El patrón del organizador está basado en darle forma a un mundo caótico. Fisiológicamente, el sistema nervioso está dando instrucciones al motor y a los músculos-freno para que actúen juntos, paso a paso, y lleven la acción a buen término, para lo que son necesarios movimientos precisos y disciplinados. Imagínate una procesión solemne, o mejor aún, ponte de pie y escenifícala tú mismo, dando unos cuantos pasos solemnes, alineando un pie con el otro antes de dar el paso siguiente. Quizá no sea el modo más rápido de caminar, y en su deseo de corrección, este patrón a menudo sufre por mantener ese ritmo en un mundo cada vez más rápido. Pero como también se trata de alguien disciplinado en cuanto a sus fechas límite y cumplidor en lo que respecta a sus compromisos, intentará una y otra vez mantener su palabra. Este es el patrón de la actividad concienzuda. Es el patrón de la planificación del trabajo, de la organización de los planes, elaboración de las listas, comprobación de que las cosas estén bien, enfrentarse a grandes y complejos problemas y dividirlos en —¿qué te imaginas?— pasos que puedan ser manejados, organizados y medidos. La energía del organizador es la voz de la excelencia operacional, la seguridad, la calidad y la ética en la organización. Los negocios ni siquiera podrían funcionar sin el organizador haciendo que cada cosa se haga a su tiempo. Por otro lado, esta energía puede quedarse anclada a sus formas mientras el mundo cambia, o preocuparse demasiado por cosas sin importancia mientras se descuidan las que de verdad importan. En las diferentes etapas de la vida, es el patrón del los primeros rituales («el osito de peluche va aquí, no allí»), el boy scout o la girl scout , el buen soldado, la esposa o el esposo cumplidor de sus deberes, el ciudadano responsable y, en sus forma más maduras, la matriarca, el patriarca, el gobernante responsable. Ahora que ya has comprobado este patrón, pasemos al siguiente. Déjate caer en el colaborador, cariño. Olvídate de tanto rollo en plan tranquilo y relájate un poco. Comienza por moverte en tu silla, de derecha a izquierda, cada vez más un poco más lejos, dejando que tu cabeza y tus hombros participen del movimiento (un consejo: relaja tu cuello). Puedes comenzar por notar una elasticidad en el cuerpo. Podrás sentirlo por todo tu cuerpo si te levantas, y sigues balanceándote de uno a otro pie, haciendo soportar el peso de tu cuerpo cada vez sobre un pie, relajándote cada vez más. Puede que reconozcas este ritmo como la base de la agilidad en muchos deportes, y en la habilidad para moverse fácilmente con los demás, tanto en aikido como en la danza. La relajante energía del colaborador se transmite con facilidad a los demás. Y si eres como los miles de líderes a los que he visto moverse siguiendo este patrón, la sonrisa en tu rostro no es accidental. Este es un patrón feliz. El movimiento esencial del patrón del colaborador es de adelante a atrás, de un lado a otro, o columpiándose. Desde el saludo consistente en darse la mano, hasta acunar a un bebé, este patrón expresa la calidez de la conexión humana. Físicamente, el 85
sistema nervioso ha aflojado los frenos (relacionados con el patrón del organizador), oscilando entre el acelerador y los frenos, acelerador y frenos de nuevo. Siguiendo este ritmo, es fácil para este patrón el jugar al toma y daca en las relaciones, inventarse una maravillosa historia, soltar el golpe final de un chiste justo a tiempo, ver por dónde voy yo y por dónde van los demás, encontrar la ironía y el humor en las situaciones más ridículas, esquivar los golpes, encontrar en camino en medio de los obstáculos y hablar y hablar sin parar. En el lugar de trabajo, la energía del colaborador fortalece los vínculos entre las personas, haciendo que los equipos trabajen mejor, influya en el trabajo y se trabaje de un modo más divertido. Como el conductor, se trata de una energía volcada al exterior, pero orientada hacia las personas (mientras que la del conductor estaba orientada a los objetivos). Durante mucho tiempo poco valorado en el mundo de los negocios, el colaborador es ahora un patrón en alza, en la medida en que las empresas tratan de acercarse más a los clientes y mantener a sus empleados comprometidos con el proyecto empresarial. No es una coincidencia que algunos de los mejores comerciales tengan puntos fuertes que podemos incluir en este patrón, lo que les permite conectar con los demás mucho más fácilmente. Una cantidad excesiva de este patrón hace que la vida parezca una cornucopia rebosante de relaciones, distracciones y compromisos de los cuales no todos pueden cumplirse. El colaborador puede pasarlo mal si se le toma en serio, o puede pasarlo mal siendo serio. ¿He dicho ya que a este patrón le encanta hablar? En varios estadios de su desarrollo, la energía del colaborador emerge cuando se comienza a jugar con los demás niños en el cajón de la arena, la «mariposa social» o el trabajador «en red», el payaso, el amante, el animador, el mago y, en última instancia, el salvador carismático. Con el colaborador nos hemos desplazado hacia los denominados «patrones de pensamiento de la parte derecha del cerebro» (mientras que el conductor y el organizador estarían firmemente establecidos en la categoría de la parte izquierda del cerebro). Puedes darte cuenta de que, mientras avanzamos a través de estos tres patrones, vamos abandonando los frenos, lo que va reduciendo la tensión «frontal» de la que hablamos con anterioridad en nuestro salto desde la tensión a la extensión. Así que, ¿qué crees que sucede cuando quitamos todos los frenos de golpe y nos dejamos ir? ¡Quién sabe! Déjate llevar por el visionario. La experiencia de este patrón en la que más contrasta con la del conductor. Por un momento, adopta de nuevo la posición de Harry el sucio. Estira tus dedos índice-cañones de pistola como si te fuera la vida en e llo, con las palmas de las manos bien apretadas una contra la otra y los las plantas de los pies bien firmes contra el suelo. Concéntrate, concéntrate, concéntrate y, de pronto —¡pufff!—, déjalo ir. Permite que tus manos se desplacen a ambos lados de la cabeza (como en la figura 5.1), observando ambas a la vez con tu visión periférica. Puedes experimentar una sensación diferente en tu cabeza conforme el flujo sanguíneo se fluye hacia los lóbulos laterales del cerebro. Imagina que pudieras ver a través de tus orejas. Recuéstate en tu silla, relájate y deja que tus mirada vague por cualquier parte, mientras tus oídos registran cada sonido, y tú puedes ver toda la parte superior sobre ti. Deja que tus manos se muevan hacia abajo, sostenidas por el aire, con las palmas hacia arriba, li deja que el aire entre y salga como un que, lentamente y en silencio. el aire mismo no sea molestado.
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Figura 5.1. Las manos del visionario se abren 180 grados, así como sus ojos y el resto de los sentidos. Abierto, ilimitado y libre son términos que la gente suele usar para describir esta
energía que fluye a través de ellos. El visionario es el patrón del «no-patrón». Su esencia consiste en movimientos espontáneos, no repetitivos que se extienden a través del cuerpo. vagando, dependiendo únicamente del eterno Ahora. Esta energía da lugar a saltos de la imaginación, conexión de ideas, y a ver verdaderamente la imagen completa (algo que muchos líderes creen que hacen, pero afróntalo: en la energía del conductor, estás mirando a través de un periscopio). Siente las inmensas fuerzas en juego, y tiende de un modo natural a armonizar con ellas estableciendo una visión, orientado hacia un propósito. En negocios y organizaciones, el visionario es el mejor soñando cosas, encontrando el camino hacia el futuro, y adelantándose al siguiente paradigma de juego. Al igual que el colaborador, este patrón de energía está también en alza, de un modo muy evidente en el pensamiento «verde», más amplio, y mientras se hace cada vez más énfasis en propósito e innovación. Con su insaciable apetito por aprender, el visionario no trata de ir más rápido, sino más bien de explorar, conectar ideas y sentir qué es lo esencial. Pero detenerte en este patrón demasiado, y acabarás con un millón de ideas que no conducen a ninguna parte. A través del desarrollo, la energía del visionario emerge como el niño de las preguntas inquisitivas («¿de dónde vienen las estrellas?»), el explorador, el filósofo, el artista sensible, el poeta o el naturalista, el consejero y, en su madurez Obi-Wan, el sabio. Ya has experimentado los cuatro patrones de energía, así que ya sabes que la «radio» que es tu sistema nervioso puede sintonizar cualquiera de ellos. Probablemente ya te hayas hecho una idea acerca de cuáles son tus favoritos. ¿Puedes adivinar qué patrón o patrones subyacen en tus puntos fuertes? ¿O cual de ellos podría ayudarte más en ese campo en el que siempre has querido ser mejor? Digamos que tu patrón «casa» es el conductor, y necesitas más pensamiento estratégico y capacidad ilimitada de cambiar el juego. ¿Cómo consigues que tu sistema nervioso sintonice al visionario? ¿Podría ser tan sencillo como pasar de la postura de Harry el Sucio a la de palmas abiertas y brazos extendidos? Sí. Pero no al principio.
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Saltar de un patrón a otro, cambiar de estilo Las primeras investigaciones sobre estos patrones probaron que cuando una parte del cuerpo se mueve hacia un patrón, el resto de la mente y el cuerpo le siguen. Puede que hayas experimentado esto hace unos momentos, cuando te has movido de un modo consciente hacia cada uno de los patrones, percibiendo cambios simultáneos en los procesos emocionales y de pensamiento. Esta conectividad a través de las capas de todo nuestro ser es exactamente lo que convierte a los patrones en algo tan poderoso con lo que trabajar en nuestra vida y para nuestro liderazgo.
Si tu sistema nervioso fuera una radio... Así es como los cuatro patrones de energía podrían manifestarse en el dial de tu radio:
Conductor: Conecta con la WDRV mientras estalla el heavy metal , con ROCK para un rock and roll , o con el chunda-chunda del hip hop ; música que te domine o te deje clavado en el ritmo. Organizador: Sintoniza la WORG, y entra en el ordenado mundo de Bach y Mozart. También puedes escuchar baladas folk y canciones de simetría simple situarte en el ritmo. Colaborador: Déjate caer por la WFUN por pasar un buen rato, buenas melodías bailables (¡déjate llevar por el ritmo!), jazz rítmico o música country o del oeste para bailar con pareja. Visionario: Sintoniza la WFLO para escuchar algo de New Age, o jazz que se «extienda» por el lugar. Si puedes detectar un ritmo, simplemente fluye con él. Al igual que las personas, la mayoría de la música vale para varios patrones en un orden determinado. El patrón más fuerte, lo que podríamos llamar el patrón musical «casa», se lleva dentro (y, si no puedes escoger el ritmo, se trata probablemente del un visionario). El estilo musical tiene su origen en la combinación de la «casa» más un segundo patrón fuerte (por ejemplo, el rock and roll refleja un patrón combinado de conductor-colaborador). La energía de la música es más que una metáfora interesante para los patrones. De hecho, la música es un modo especialmente bueno de acceder a los patrones de energía, porque las frecuencias de sonido crean resonancias equivalentes en el cuerpo humano. Dicho esto, tenemos que recordar que somos más que una mente consciente. A un nivel inconsciente, nuestro patrón «casa» aún está acechando desde detrás del escenario, del mismo modo en que nuestros músculos aún soportan tensión residual, aun después de haberlos relajado. Conforme nos movemos hacia diferentes patrones, las partes a las que podemos acceder de un modo consciente van cambiando su funcionamiento, y las partes a las que no tenemos acceso permanecen en el patrón en el que estaban, generalmente el patrón «casa». El resultado es lo que denominamos «estilo», que es una mezcla entre nuestro patrón «casa» más otro patrón. La música es un buen ejemplo de cómo los patrones de energía se mezclan todos juntos en un único estilo (ver el cuadro titulado «Si tu sistema nervioso fuera una radio»). La agilidad en los patrones llega cuando somos capaces de usar no solo nuestra pareja favorita de patrones (nuestro estilo primario), sino cualquier patrón cuando se le 88
necesita (estilos de refuerzo). Por ejemplo, si nuestro estilo usual de conductor-organizador no es apropiado para la reunión «tormenta de ideas» en la que acabamos de entrar, podemos llamar a nuestro patrón visionario, y trabajar con un estilo más conductor-visionario. Nuestra habilidad para acceder completa y profundamente a patrones más débiles mejora con dos cosas: atención consciente , que es el modo en el que hacemos consciente lo que es inconsciente, y práctica. La atención consciente dirigida a nuestro cuerpo nos da acceso consciente a un número mayor de sus partes móviles. Por esa razón la concentración en el cuerpo es la base del entrenamiento de cualquier arte marcial o deporte, así como en la danza, el yoga, la música, terapias físicas, terapias corporales, meditación, técnicas de relajación, y un largo etc. La atención consciente es la clave para desbloquearnos. Cuanto más atención consciente desarrollemos en el cuerpo, más nos pareceremos a los bebés, «suaves y flexibles» (piensa en un yogui), y más plenamente podremos expresar cualquier patrón. Incrementamos nuestra agilidad siendo cada vez más conscientes de cómo funciona cada patrón en nosotros mismos, y saltando de un patrón a otro según lo requiera la situación. El segundo requisito, la práctica, es necesaria para extender nuevas vías en el sistema nervioso como alternativas a los antiguos y muy transitados caminos que hemos estado utilizando. Si no practicamos, podemos acceder conscientemente a un patrón débil, pero en cuanto nuestra mente consciente desplace se ocupe de la siguiente cosa que llame su atención, nuestro sistema nervioso regresará al viejo estilo de siempre. Durante un periodo de tiempo —generalmente, de tres a seis semanas— tenemos que practicar a través de una fase de «competencia consciente» con el fin de construir una nueva competencia inconsciente en un patrón débil.
Usar tus puntos fuertes como trampolín Aquí tienes algunos modos en los que puedes usar los puntos fuertes de tu patrón «casa» para acercarte a la práctica. Conductor: Usa tu velocidad y tu vena competitiva en ráfagas cortas. Elige un objetivo y marca. Haz una apuesta con un amigo o compite amigablemente para alcanzar tus objetivos. Organizador: Haz uso de tu naturaleza ordenada y disciplinada disponiendo un tiempo regular destinado a la práctica, dando un pequeño paso cada vez, manteniendo un diario de tus prácticas y progresos, y tachando de la lista las actividades llevadas a cabo con un resultado exitoso. Colaborador: Utiliza tu capacidad para bromear, sociabilidad y sentido del ritmo para jugar con tu práctica. Transfórmala en un juego. Hazla divertida, implica a tus amigos en ella. Alterna entre un par de actividades para encontrar el ritmo adecuado. Visionario: Usa tu imaginación, tu curiosidad y tu gusto por el riesgo para practicar como un explorador, forzando los límites de tu zona de confort para ver lo que sucede. Prueba diferentes cosas y explora qué práctica funciona mejor. Lo que practicamos debe encajar con el patrón de energía que deseamos cultivar.
Por ejemplo, deberemos realizar actividades rápidas, claras y en las que recibamos una puntuación para sacar al exterior al conductor, mientras que si deseamos tener un acceso más fácil al colaborador, tenemos que hacer cosas que sean divertidas, sociales o rítmicas. La tabla 5.1 muestra una serie de formas para usar comportamientos en el 89
trabajo, nuestros sentidos o movimientos físicos para estimular cualquier patrón al que deseemos acceder 29. Cómo practicamos debe basarse en nuestros puntos fuertes. Saber que nuestro patrón «casa» todavía sonará de fondo es más probable que permanezcamos apegados en nuestra incursión a un patrón diferente si tiene algún vestigio familiar. Si tu patrón «casa» es, por ejemplo, el organizador, la idea de una práctica disciplinada te resultará atractiva: organiza un horario para ella, ponla en tu lista de actividades, y está hecho. Pero si tu patrón «casa» es la del visionario, quizá te apetezca llevar a cabo una exploración de la práctica más abierta: ¿cuál es el mejor momento? De tres o cuatro actividades diferentes, ¿cuál es la que funciona mejor? El cuadro titulado «Usar tus puntos fuertes como trampolín» aporta algunas ideas acerca de cómo puedes usar tu patrón «casa» para adaptar tu práctica. Con la atención consciente, podemos ver los patrones funcionando en nosotros, en lugar de estar de un modo inconsciente en este o aquel patrón. Con la práctica, activar el patrón que necesitemos se volverá cada vez más fácil. Si pensamos en los patrones como formando parte de nuestro equipo interior, con la práctica iremos creando nuestro «banquillo». Con un equipo interior capaz, podemos aparecer en cualquier situación bajo la forma que necesitemos.
«Bien con los números, mal con la gente» Ese es el dilema de John, y la razón por la que me ha pedido que sea su asesora. Durante los últimos años, ha estado a punto de ser ascendido al equipo ejecutivo de su empresa de 10 000 millones de dólares. Pero el ascenso no tendrá lugar, me dice el jefe de recursos humanos, hasta que John aprenda a construir puentes entre él y sus compañeros, así como a desarrollar a la gente que trabaja para él.
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Tabla 5.1. Ways to Develop Any Pattern
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John es un gran tipo: agudo como una chincheta, energético e ingenioso. La gente que ha trabajado para él durante mucho tiempo le es profundamente leal. «Pero te presiona mucho», me dicen en las entrevistas. «Trata de hacer demasiadas cosas él solo.» Mientras tanto, dicen sus compañeros, «no escucha a nadie». «Siempre tiene prisa, y tienes la sensación de que nunca dispone de tiempo para ti.» Y además está su carácter. «La burocracia me vuelve loco», admite John. «¡Necesitamos a veinte personas en la habitación para tomar una maldita decisión!» Acabas de conocer a John y acabas de aprender qué son los patrones, pero quizá ya tienes claro que es un conductor, y que la clave de su futuro éxito está en ser más colaborador. Según voy conociendo a John, me doy cuenta de que algo más que el ascenso está en juego. Tiene la tensión alta y un historial médico de problemas cardíacos. Toda esa presión que ejerce el conductor que es John se cobra un peaje. Incluso sin el ascenso, ya está demasiado atareado. El implacable ritmo le vuelve más impaciente y le pone de peor humor. «Estoy de trabajo hasta las cejas», me dice durante una de nuestras primeras entrevistas de asesoramiento. «No puedo seguir así. Tengo que cambiar.» John está listo para saltar desde jugar con sus fuerzas a fortalecer su juego. Mientras revisamos su informe FEBI en el que el colaborador aparece como la energía más débil, exploramos modos en los que pueda construir su banquillo de jugadores. John enseguida rechaza la idea del baile («¡Ni hablar!»), pero ve escrita la palabra «golf», una actividad de la que ha disfrutado en el pasado, aunque ha hecho de ello un deporte altamente competitivo consistente en destrozar las pelotas. Tendría que trabajar con un profesional del golf durante un tiempo para deshacerse de sus viejos hábitos de conductor y adquirir una técnica tranquila de colaborador, pero en general le agrada la idea. Le animo a bajar el ritmo cuando juegue, y a usar su fuerza de conductor para proteger su tiempo de golf como algo sagrado. La práctica ideal combina actividades físicas —como el golf— con hábitos de trabajo diarios que también refuercen la energía deseada. John está de acuerdo en intentar poner en práctica una técnica tomada de la comedia de improvisación, que recibe el nombre de «Sí, y». Su forma habitual de tratar con la gente ha estado más cerca de «No, pero», como en « No, lo hemos considerado, pero no disponemos de los recursos necesarios.» No es de extrañar que sus compañeros sientan que John no los escucha nunca. En esta nueva práctica, de la que informa de buen grado a algunos compañeros, John promete comenzar cada respuesta con un «sí», y a partir de ahí, construir el resto de la frase. En ocasiones saldrá algo un poco raro, como en: «Sí, y no tengo la menor idea de cómo has llegado a esa conclusión. ¿Puedes explicármelo?». Pero esta forma de hablar crea siempre una apertura. El reto de John consiste en que normalmente le parece que no tiene tiempo para entablar un diálogo con sus colegas. Lo que está comenzando a ver es que toda su relación con el tiempo ha estado condicionada por el patrón del conductor: deprisa, deprisa, deprisa. Es una forma de ser perfectamente legítima, pero no es el futuro que desea para él. Unas semanas más tarde, John se encuentra en una escala en el aeropuerto de Charlotte. Se da cuenta de las mecedoras que hay en la terminal y en cómo la gente se mece en ellas, allí donde únicamente encontrarías a Mad Hatters corriendo de acá para allá. Esto le da una idea y, unos días más tarde, un par de mecedoras llegan a su oficina: «Me recuerdan que debo bajar el ritmo», me dice. También se han convertido en el lugar donde tienen lugar las verdaderas conversaciones entre John y sus colegas. Parece que ahora la gente quiere pasarse por la oficina de John, y en lugar de considerar esas conversaciones como una pérdida de tiempo, John está aprendiendo a aprovechar cada una de ellas como un instrumento para el liderazgo. Está consiguiendo ahora más cosas gracias a los demás de las que nunca consiguió gracias a la prisa. Y, a diferencia de ir a 93
todo correr, este método va paso a paso. ¿Puedes sentir el alivio que eso supone?
El líder zen. Salto 5: De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego Este salto comienza con el paso a un nivel en el que puedas ver tu personalidad, en lugar de simplemente serla de un modo inconsciente. Usando una imagen del fútbol, en este salto pasamos de ser un jugador en el campo, a ser también el entrenador, que puede ver todo el campo de juego a la vez y sacar al jugador adecuado en cada momento. En primer lugar, debemos conocer los puntos fuertes de nuestro jugador, y cuando es probable que nos metamos en problemas. Los patrones de energía proporcionan el marco perfecto para ver esto. Además, nos ayudan a dar el paso siguiente, que es fortalecer nuestro banquillo con otros jugadores que pueden saltar al campo si la situación así lo requiere. No se trata de ser alguien que no somos, sino de reclamar el derecho a ser más de quienes somos. Finalmente, podemos ver cómo la situación se desenvuelve en el campo y aparecer en él como nuestro mejor jugador, saltando a la energía que resulte más apropiada. Inténtalo.
Ser para ver. Podías haber comenzado este salto antes, cuando reflexionaste acerca de tus puntos fuertes y el área en el que a menudo habías deseado mejorar. Usando el FEBI, así como tu propia experiencia de los patrones, quizá puedas ya identificar tus patrones fuertes y débiles. Si no, puedes construir esta consciencia de los patrones preguntando a gente que te conozca bien qué patrones ven ellos que funcionan en ti, en mayor o menor medida. O reflexionas sobre la voz de cada uno de estos patrones en ti. ¿Cuál de ellos «habla» todo el tiempo en tu mente, y cuál de ellos interviene menos? Construir esta atención consciente es equivalente a alcanzar la visión. La consciencia trasciende nuestro patrón mental ordinario, para ver qué es lo que está sucediendo. Los patrones de energía nos proporcionan un marco sencillo para comprender la energía que estamos expresando, y la atención consciente nos permite ver dónde nos encontramos en ese marco. Aunque no existen los patrones buenos o malos, todos los perfiles de los patrones tienen implicaciones. Los puntos fuertes de los patrones pueden convertirse en debilidades si se usan en el momento incorrecto. Y todos los puntos débiles pueden convertirse en puntos fuertes si los cultivamos, lo que nos 94
lleva al siguiente paso. Forma tu banquillo. Una vez que puedas ver a los patrones funcionando en ti, es más fácil identificar el patrón al que te gustaría acceder. Debe ser el patrón que apoye mejor eso en lo que siempre quisiste ser mejor. O puede ser simplemente un patrón del que desees obtener más en esa etapa de tu vida. Formar tu banquillo de jugadores no significa que desconfíes de tus fuerzas. De hecho, es formando tu propio equipo interior como tus patrones fuertes pueden dar lo mejor de ellos mismos. Nos concentramos en fortalecer a un jugador débil simplemente porque ese el modo en el que creamos una nueva capacidad en nuestro sistema nervioso. No es suficiente con recordarnos que no debemos actuar en exceso o usar de un modo inadecuado nuestros patrones más fuertes si no nos hemos dado otra alternativa. Elige un patrón del que quieras obtener más y salta sobre él ahora mismo. Puedes releer el importante párrafo que presenta los patrones y repetir los movimientos básicos de tus patrones deseados: empujar, mantener, balancearse o flotar. Mientras piensas sobre ello, puedes dar el salto de forma instantánea (al menos, parte de ti puede hacerlo). Puedes percibir, por ejemplo, si saltas al colaborador, que solo parte de ti está participando del movimiento rítmico de adelante hacia atrás. Tu cuello aún está rígido, tus costillas no están moviéndose y tu mente repite una y otra vez: esto es una soberana tontería. Formar tu banquillo es deshacerse de cualquier bloqueo o resistencia hasta que el colaborador sea verdaderamente el colaborador, y tú puedas asentarte allí completamente. Saltando a la compostura del organizador, puedes sentir que resulta difícil sentarse tranquilo. Eres una persona de acción, y quizá te resientas de todas esas reglas que te obligaron a seguir de niño. Formar tu banquillo es superar esa resistencia, hasta que el organizador sea el organizador y su tranquila compostura pueda extenderse por todo tu sistema nervioso. Si deseas tener un acceso más completo a un patrón débil, incluso cuando no estés pensando en ello, querrás llevar a cabo una práctica. Puedes crearla usando tus aficiones, tus hábitos de trabajo o las sugerencias prácticas que aparecen en la tabla 5.1: elige una o dos actividades del patrón adecuado y haz de ellas una práctica. Cuanto más y mejor formemos nuestro banquillo, más cómodos nos sentiremos pasando de un patrón a otro en cualquier momento. Únicamente cuando cada patrón esté listo para jugar, tendremos la posibilidad de hacer saltar al terreno de juego al mejor jugador en cada situación. Sacar al campo al mejor jugador. Si lo único que tenemos es un martillo —como dice el refrán—, todo nos parecerá un clavo. Pasando el ejemplo al caso de los patrones, si lo que normalmente hacemos es presionar, creeremos que cada situación puede solucionarse simplemente presionando. Pero una vez que tengamos un buen equipo interior, estaremos más y mejor preparados para interpretar las situaciones de la vida, con el fin de buscar la mejor forma de abordarlas. ¿Cómo sabemos cuál es la mejor forma de abordar las situaciones que vayan surgiendo? A su debido tiempo, y a medida que vayamos aprendiendo a leer la energía de las situaciones, irá desarrollándose una intuición especial. Pero no debemos obsesionarnos con encontrar la energía perfecta para cada momento. Lo único que debemos percibir es dónde no está funcionando nuestra forma habitual de abordar la situación. Cuándo está teniendo problemas nuestro jugador habitual en el campo, llevando a cabo su juago habitual. Es en ese momento cuando queremos preguntarnos: ¿Qué otro modo hay de jugar? Si presionar no funciona, intenta quizá el compromiso, y saca a jugar a nuestro colaborador. Si eso tampoco funciona, quizá es que el momento no sea el adecuado, y debamos «soltar» un poco. Saca al visionario. Sacando al campo de juego a nuestros diferentes jugadores, daremos con el mejor jugador para esa 95
situación. Mi hermana siempre cuanta una historia muy buena sobre cómo darse cuenta de que algo no está funcionando y sobre cómo el hecho de sacar a jugar a un nuevo jugador salvó en una ocasión una reunión y un buen negocio. La presidenta de una agencia de publicidad y Tim, su director de desarrollo de negocios, estaban hablando con un director de marketing que era uno de sus clientes habituales. Ella lo narra así: «Ambos éramos conductores y habíamos trabajado juntos en el pasado en este terreno de juego con un éxito razonable. Pero en esta ocasión las cosas no estaban yendo tan bien. El director de marketing se iba cerrando más cuanto más presionaba Tim. Estaba comenzando a echar para atrás iniciativas que nosotros creíamos que ya estaban acordadas. Comenzó incluso a dar muestras físicas de irritación, lo que hizo que yo tomara las riendas de la reunión y pasara al modo "colaborador"... "Ya veo lo que quiere decir. Hablemos de esto un poco más"». Sacando al campo de juego su mejor energía de colaborador, cambió la energía de la reunión a colaboración positiva del estilo «estamos todos en el mismo barco». Cuanto más escuchaba ella, más iba regresando el director de marketing a las iniciativas de las que se había hablado. De regreso a la oficina, el mismo Tim llamó la atención sobre el giro radical que había dado la reunión y, como dice mi hermana: «Fue una lección extraordinaria para ambos». Otro modo de ir construyendo nuestra intuición acerca de sacar al terreno de juego al mejor jugador es aprendiendo de los éxitos ajenos, darte cuenta de cómo combinan los patrones. Podemos darnos cuenta, por ejemplo, de cómo un director ejecutivo bien preparado le da la vuelta a una actuación mediocre presionando una cultura de contabilidad (conductor, organizador), incluso creando comunidad (colaborador) e infundiendo un sentido de propósito (visionario). O podemos estudiar el gran éxito del lanzamiento del iPad de Apple, y percibir la combinación de visión de futuro (visionario), ruptura del mercado (conductor, colaborador), la creación de colaboraciones de gran éxito (colaborador) y la gestión de la ejecución temporal (organizador, conductor). Cuanto más sensibles a los patrones de energía que nos rodean nos volvamos, mejor leeremos las situaciones, y más certeramente elegiremos a nuestro mejor jugador para hacerlo saltar al terreno de juego. Cada vez que experimentamos un poco de éxito, con él llega una enseñanza, y poco a poco vamos elaborando un catálogo de lo que funciona mejor y cuándo. De hecho, ya estamos operando con ese catálogo en este mismo momento. Se trata de nuestro catálogo inconsciente, desarrollado por hábito y por casualidad, pero puede que no haya hecho uso de nuestro equipo interior de un modo completo. Pero una vez que hemos formado nuestro banquillo, sacar al campo al mejor jugador para esa situación se convierte en algo tan natural como elegir el mejor club de golf, o bailar al ritmo de una canción. Una vez que podamos sacar al campo... • • • •
al conductor, para proteger, concentrar o presionar, al organizador, para planear, ordenar y hacer que las cosas se realicen, al colaborador, para comprometer, influenciar, y jugar bien con otros, al visionario, para dejarse llevar, sentir la esencia y hacer conexiones.
¿Qué podrá detenernos entonces? ¿A cuál de estos podríamos ignorar y, sin embargo, realizar nuestro mejor juego? De ser un jugador solitario en el campo de juego de la vida, siempre con los mismos patrones de fuerza, podemos dar un salto y pasar a jugar de verdad. 96
Poniéndolo en práctica: formar tu banquillo ¿Cuál es el patrón que más puede ayudarte ahora mismo? Puede ser quizá el que menos te guste. O uno que te guste, pero para el que no tengas tiempo. Las cosas que nos gustan y las que no, así como nuestro sentido del tiempo, todo ello está relacionado con los mismos patrones, así que no son indicadores fiables de qué patrón nos podría ayudar más. Pero mira tu vida, o aquello con que identificabas antes el campo en el que te gustaría ser mejor, y elige al jugador de tu banquillo que te gustaría fortalecer. Para construir una práctica para este patrón, debes hacer algo que te permita acceder a esta energía. La tabla 5.1 te da un buen pie para comenzar a reconocer el tipo de actividades te da acceso a cada uno de los patrones. Tu mejor modo de practicar construye las fuerzas de tu patrón «casa». La práctica ideal combina una actividad regular física/sensorial (por ejemplo, el golf de John o las mecedoras), con una actitud determinada en el trabajo (por ejemplo, su práctica del «sí, y»), algo que puedes repetir una y otra vez. «Haz algo que te haga sentir incómodo», solía decir Tanouye Roshi. O como recomendaba Arnold Schwarzenegger (en sus días de culturista), con su reconocible acento austríaco-inglés: «Debes confundir a tu cuerpo». Lo irónico de la práctica es que, si es demasiado cómoda, no aprendemos con ella, y si aprendemos con ella, no es demasiado cómoda. Sin embargo, si la práctica es demasiado cómoda, no la seguiremos el tiempo suficiente como para que empiece a hacer efecto. Si puedes encontrar ese lugar en la paradoja en el que aceptes conscientemente la incomodidad de operar en un patrón débil durante un período de entre tres y seis semanas, dejará de ser débil. La incomodidad de la práctica no se presentará de forma abierta y directa, sino a hurtadillas. Para el organizador, el hecho de hacer algo que le parezca improductivo le producirá ansiedad, mientras que al visionario, cualquier rutina le resultará incómoda. Bajar el ritmo le resultará insoportable al conductor, y permanecer en silencio le parecerá un infierno al colaborador. Lejos de ser signos que nos indiquen que debemos abandonar nuestra práctica, esta resistencia interna es un buen signo de que algo nuevo está sucediendo con nuestro equipo interior. Un jugador del banquillo que no estaba acostumbrado a ver mucha acción es requerido. Un jugador fuerte que solía dominar a los demás, rechaza las riendas. De este modo, construimos nuestro banquillo, y todo nuestro equipo es más fuerte gracias a ello. Usando tus puntos fuertes a modo de trampolín, puedes adoptar y adaptar estos tres puntos para diseñar una práctica conforme vayan funcionando mejor para ti: 1. Actitud en el trabajo. Identifica una actitud laboral (o no laboral) específica que puedas poner en práctica diariamente en el patrón que desees. Consulta la tabla 5.1 para obtener ideas, incluyendo las ideas que se te ocurran mientras lees esas ideas. No dudes en probar unas cuantas hasta dar con la que sirva. 2. Una vía física. Identifica de uno a tres sentidos concretos o vías físicas de acceder a tu patrón, que puedas practicar varias veces a la semana, o añadir a tu entorno. Puede ser practicar un arte marcial, un deporte o yoga. Puedes cambiar el espacio de tu oficina con el fin de tener más claridad, orden, diversión o ambiente natural. Llamar a esto una «vía» (como en «tao» o «do») no es casualidad, puesto que cuando más profunda sea la práctica, más posibilidades habrá de que te abras a ti mismo. Si puedes, trabaja con un profesor o un entrenador en tu práctica física, para que puedas ir más allá de la forma habitual en la que llevas a cabo la práctica. Este apoyo para alcanzar tu patrón deseado no solo te ayudará a persistir en tu práctica conductual, sino que hará de ella algo 97
auténticamente exitoso, y no un mero acto superficial. 3. Un símbolo. Crea o selecciona una pieza o símbolo que te recuerde tu intento; algo que puedas tener delante de ti y que renueve continuamente tu compromiso. Sobre la mesa de mi despacho tengo siempre una pequeña escultura de Play-Doh que me recuerda que debo jugar, junto con una notita escrita en un post-it en la que se pregunta: «¿Quién?», para recordarme que siempre debo delegar en otros, y no hacer demasiado yo sola. Estos son un par de símbolos que han apoyado mi práctica de colaboradora durante años. Siéntate, relájate e imagina un símbolo que podría apoyarte en tu práctica. Construye tu práctica. Forma tu banquillo. Con el tiempo encontrarás un ritmo natural, una sensación de facilidad, y cosas que no pudiste hacer bien en el pasado, serán más fáciles en el presente. «Hacer cosas excelentes del modo más fácil posible» es el modo en el que Betsy describe el funcionamiento de los patrones. Pero no asumas su experiencia; lleva a cabo tu propio experimento. Más importante incluso que las actividades específicas que elegimos para nuestra práctica es la consciencia que ponemos al hacerlas. La atención consciente aumenta en la medida en la que juntamos mente y cuerpo en el momento presente, sintiendo todo nuestro cuerpo al mismo tiempo. Llevando a cabo estos cambios internos entre los patrones, siendo quien decida qué jugador va a saltar al terreno de juego, en lugar de ser el jugador incompetente en medio del campo, nos permite realizar un juego mucho más fuerte. También aligera la imagen que tenemos de nosotros mismos. Jugando con esas partes de nosotros, descubrimos que somos más de lo que creíamos ser. Sí, se has sido dotado de unas fuerzas naturales, pero también de la capacidad de ver esas fuerzas y de aprender a usarlas. No eres únicamente tus pensamientos, sino también quien ve los pensamientos. No eres únicamente tus emociones, sino también quien ve esas emociones. Fortaleciendo nuestro juego, podemos movernos sin esfuerzo entre los cuatro aspectos de nuestro ser. Esto supone una libertad inmensa, puesto que saltar entre esos patrones no es sino un entrenamiento para los saltos aún mayores que vendrán más adelante.
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El líder zen Salto 5. Recordatorio De sacarle partido a tus puntos fuertes a fortalecer tu juego Consciencia y práctica son fundamentales.
Ver para ser. Observa los patrones que estás usando, en lugar de permanecer ciegamente a uno. Forma tu banquillo. Diseña una práctica. Comportamiento en el trabajo. Para el patrón que deseas desarrollar, identifica un comportamiento de trabajo (o de no-trabajo) que puedas llevar a cabo diariamente para acceder a ese patrón. Un modo físico. Aumenta la parte superior con una actividad física que puedas llevar a cabo en ese mismo patrón varias veces a la semana y/o apuntes sensoriales e n tu entorno. Símbolo. Elige o crea un símbolo de tu intención para mantenerlo frente a ti, refrescando tu compromiso. Saca al campo a tu mejor jugador. Lee la energía de la situación y entra con el patrón correcto. Date cuenta de cuándo te estás metiendo en problemas y salta a un patrón diferente.
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6 De controlar a conectar LYNN es una perfeccionista, y ella cree que eso es buena cosa, aunque todo el mundo que trabaja para ella piensa lo contrario. «Se queda bloqueada en el detalle», me dice una de estas personas en un informe que estoy revisando con Lynn. «Es casi como si estuviera buscando el fallo en todo lo que haces», dice otro. «Controla todo en exceso.» «¡No quiero ser esa persona!», protesta Lynn. «Pero cada vez que aflojo, acabo quemada. Dicen que quieren que no haga tanto hincapié en los detalles, pero en cuanto les doy la espalda, nadie hace lo que debe.» Otro ejemplo, le digo, de cómo el mundo que creamos a nuestro alrededor refleja nuestras propias características. De su propia necesidad de controlar, ella ha creado un mundo que necesita controlar. ¡Perfecto! Ahora que puedes trabajar con el marco de los patrones de energía, no es difícil ver que las necesidades de un alto grado de control, y la necesidad de que todo se haga correctamente —dos componentes del perfeccionismo— surgen de los patrones del «conductor» y del «organizador». Seguramente no te sorprenderá saber que esos dos patrones son precisamente los que dominan en los resultados del FEBI de Lynn. En el cuerpo, estos son los dos patrones que crean una mayor tensión física y nos hacen sentir más separados: aparte de, no parte de. Con esa separación llega el miedo básicamente subconsciente de que uno tiene que proteger o asegurar esa separación, enfrentarse a esas fuerzas de «ahí fuera», sean las que sean, y que pueden amenazarla. ¡Que comience el juego de «hacerse cargo»! Más que dejar de aplicar sus fuerzas de «conductora-organizadora», Lynn ve que podría jugar mucho más fuerte involucrando en el juego a su «colaborador» y su «visionario». Haciendo eso, estaría dando un salto desde el controlar al conectar, como si estos patrones proporcionaran un sentido de conectividad, ya sea en una relación o en un grupo, (colaborador), o en la red de la vida o el universo (visionario). Lynn desea esta conexión, y comienza a usar su fiera determinación asistiendo a clases de aikido varias veces a la semana, aunque teme que pueda ser una pérdida de tiempo. Con el tiempo, va comprendiendo cómo conectar con la energía de los demás, y dirigirla. Aprende que controlar en exceso una técnica de aikido la destruye. Quizá lo que más la sorprenda sea que se lo pasa de maravilla. Lynn sigue siendo Lynn, y sus hábitos de controlar son aún una parte muy profunda de su personali-dad. Pero ahora ella sabe cómo saltar al modo «conexión». Y su propia experiencia le dice que se siente más fúerte, más feliz y más capaz cuando lo hace. De un modo similar, este capítulo te invita a dar un salto desde el controlar al conectar, en primer lugar como una sensación física, y después como empatía y alegría, algo que surge del estado conectado y del juego del líder zen en ti. Aunque el control pueda parecer una apuesta más segura cuando se trata de que las cosas se hagan, está claro que nuestro «yo» controlador obtiene los resultados de un lugar muy pequeño, mientras nos mantiene encerrados en un sentido del «yo» demasiado pequeño.
El control como camuflaje Autocontrol. Control de calidad. Espacio de control. En muchos aspectos, vemos 101
el control como algo deseable: eso que nos hace sentir a cargo de la situación, seguro con confiado. Explorar el salto desde el controlar al conectar no consiste en dejar de controlar para siempre, como tampoco podríamos desenvolvernos sin los aspectos aspect os de conductor y de organizador de nuestro ser. Pero para aquellos de nosotros que nos afanamos por controlar, que siempre tratamos de controlar nuestro mundo, el salto hasta el conectar es, desde luego, un salto hacia la libertad, y abre un vasto nuevo territorio para tener un impacto en el mundo más más amplio y sostenible. ¿Por qué? Porque mientras descubrimos lo que hay realmente detrás de nuestra necesidad de control encontramos un ego aterrado. Puede no parecerlo al principio —tan pagado de sí mismo, aparentemente aparentemente confiado y afanado en sus asuntos—, asuntos—, pero el control es su camuflaje para poder seguir con su juego. Si controlo mis ingresos, podré pagar mis facturas y no me angustiará angustiará el hecho de poder quebrar. quebrar. Si controlo mi carácter, podré salir airoso de esta reunión, sin hacer enfadar a los demás ni poner en peligro mi carrera. Si controlo la calidad de de mi trabajo, podré recibir felicitaciones por esa razón o se me premiará. El control implica que hay un «yo» controlando, y ese «yo» consiste fundamentalmente en preservarse a uno mismo. Esa autopreservación no es algo malo: se trata de nuestro instinto más básico. Pero cuanto más pequeño sea nuestro sentido de Yo superior, más vulnerables nos sentiremos, y nuestros esfuerzos por controlar procederán de un lugar cada vez más m ás pequeño. Pero, como veremos, nuestro sentido del «yo» está cambiando continuamente. Cuando somos muy pequeños, nuestro sentido del yo no es mayor que lo l o que encierra nuestra piel. Somos el centro del universo, y todo gira en torno t orno a nosotros. Vemos nuestra sombra, por ejemplo, y pensamos que el sol nos está siguiendo. Este estadio de desarrollo, que los psicólogos llaman narcisismo, es algo natural en los niños, pero se conservan vestigios del mismo en la edad adulta. El ego odia dejar atrás su papel estelar. Conforme nos hacemos un poco mayores, de los seis a los nueve años, nuestras mentes van desarrollando la capacidad de pensar de una forma más abstracta, y comenzamos a percibir cómo ven y sienten las demás personas acerca de las cosas. Este es el comienzo de la empatia y, como el segundo hijo de una familia, tiene que encontrar su sitio al lado de su hermano mayor, el narcisismo, en nuestro sentido ampliado del Yo. En una ocasión, un amigo describió esa difícil alianza a lianza como «sentir como si se tuviera un pequeño elfo colgado de cada hombro». «Una voz está diciendo "comparte esa galleta" y la otra dice "cómetela tú solo"». Podemos identificar ambas voces como el «yo», pero una habla en nombre de la empatía, y la otra del narcisismo. Este no es más que un ejemplo de cómo nuestro sentido del «Yo» se expande de un modo natural conforme vamos creciendo. En el salto desde el controlar hasta el conectar, invitamos que esta expansión alcance una escala aún mayor, hasta abarcar todo el universo.
La ilusión del control Escribe tu nombre. De verdad. Coge un bolígrafo y un papel, y escribe tu tu nombre de dos modos diferentes. En primer lugar, toma el control del bolígrafo, sujétalo bien y firmemente y, asegurándote asegurándote de no cometer ningún ningún descuido en el trazo de las letras, escribe tu nombre. Ahora, dale la vuelta al papel. Balancéate en la silla y, sosteniendo el bolígrafo tan ligeramente que apenas a penas se mantenga en tu mano, escribe es cribe tu nombre como una nube. ¿Te has dado cuenta de lo pequeño y apretado que te sientes sie ntes cuando escribes ejerciendo un gran control sobre los trazos? ¿Percibes igualmente cómo aparece una sensación de amplitud cuando la das la vuelta al papel y escribes «como una nube»? Si 102
fueras un experto grafólogo analizando la personalidad del escritor de la cara 1, ¿qué palabras acudirían a tu mente? Y, mientras examinas el nombre escrito en la cara cara 2, ¿cómo describirías ese carácter? Si logras penetrar en el espíritu de este ejercicio tan sencillo, te encontrarás saltando desde de sde el conductor-organizador hasta el colaborador-visionario. Dependiendo de tu patrón-casa, dando este salto puedes estar dejando el hogar o entrando en él, é l, así que puedes encontrar uno de los l os dos lados más próximo a tu escritura natural. Independientemente Independientemente de qué lado te gusta gusta más, está bastante claro que el nombre de la cara cara 1 es más reproducible y resulta más más fácil de leer, y con él tu profesor te pondría una buena nota en caligrafía. Ya has demostrado lo rápido y fácilmente que puedes saltar desde los patrones controladores (conductor y organizador) a los patrones de conexión (colaborador y visionario). En la analogía de la radio, se trata simplemente de cambiar la emisora. Lo que hace de este salto algo difícil es renunciar a un modo de ser que históricamente nos ha supuesto un riesgo bajo, una alta calidad y grandes beneficios. Así que, ¿por qué molestarse en dar ese salto? Quizá no nos interese nada expandir nuestro sentido del Yo. Ya tenemos suficientes problemas navegando a través de la velocidad, la complejidad y las ocupaciones de nuestro día a día. Pero esa presión es exactamente la que apunta a la falta de control. Porque nos muestra que no podemos seguir jugando el juego del modo en que lo veníamos jugando, y que no controlamos todo lo que creemos controlar. c ontrolar. Incluso cuando podemos controlar una situación, no podemos controlar sus consecuencias ni las reacciones reacciones en cadena que provocarán provocarán en un futuro. Piensa por un momento en la velocidad, complejidad y laboriosidad de tu día laboral, comparado con, por ejemplo, los días de tus antepasados en torno al año a ño 1800. En 1800 una carta escrita en Inglaterra tardaba seis semanas en llegar a Massachusetts. La principal preocupación de la mayoría ma yoría de la gente consistía en cultivar, reunir y preparar la comida. En aquellos días, días, más sencillos y más lentos, las personas podían prosperar allí donde el clima permitiera un vínculo lo suficientemente seguro seguro entre plantar y cosechar. Nuestros ancestros podían haber haber tenido una sensación de de control plantando las semillas en primavera, esperando con toda la razón recoger la cosecha en otoño. Por supuesto, no siempre el hecho de plantar conducía a la posibilidad de recoger una cosecha, y la naturaleza tiene un modo de recordarnos lo poco que realmente está bajo nuestro control. Pero la ilusión de de control se resiste más a desaparecer cuando menos son las cosas que suceden. Cuando las cosas cambian despacio, nuestras predicciones se vuelven cada vez más fiables, y tenemos la sensación de que que podemos controlar los resultados (la cosecha) controlando lo que hacemos (plantar). Podemos comparar esos días con un río lento, perezoso, con una corriente suave y previsible. Puedo arrojar un junco al río en un punto y predecir dónde estará en unos momentos. Perfecto control. Pero mira ahora el tiempo en el que vivimos. En el tiempo que tardas en leer esta frase, más de seis millones de mensajes han salido sali do desde Inglaterra en dirección a Massachusetts. Más de seis millones de personas han recogido su comida rápida del McDonald's. Si el tiempo actual fuera un río, habría agua con espuma por todas partes, saltando y chocando con rocas y pedruscos, en constante cambio. Podría ser capaz de controlar el lugar en el que coloco un junco en el agua, pero ¿cómo puedo decir dónde se va a encontrar al cabo de unos pocos momentos? Reemplaza el junco con algo que realmente quieras controlar —el comportamiento de tus hijos, cerrar las cuentas en el tercer trimestre del año, tener el suficiente dinero para la jubilación, etc.— y podrás apreciar cuántas fuerzas hostiles se alzan entre cualquier cosa que hagas y cualquier resultado. Digamos que has hecho todo lo posible para salir con éxito del tercer 103
trimestre: lo has planeado, has segmentado el mercado, has mostrado a tu gente cómo centrarse en los mejores clientes, los has hecho todo. Y de pronto el producto de la competencia obtiene una acogida favorable en Twitter. Después, Des pués, un virus infecta la planta manufacturera de tu proveedor proveedor chino. Se ven obligados obligados a retrasar los envíos, causando una falta de existencias de ese producto en el Medio Oeste, y la mitad de tus vendedores no tiene nada que vender. ¡Caramba! ¿Vas a tirar la toalla? No si eres e res la máquina conductora-organizadora-conseguidora conductora-organizadora-con seguidora de cosas que las rápidas empresas de hoy en día quieren que seas, premiándote por serlo. No te vas a quedar sentado. De hecho, le vas a declarar la guerra a esas previsiones del tercer trimestre. Tu «yo» controlador se hace cargo y escribe su propia «publicidad» en Twitter ( ¡Sígueme!), pone en marcha un plan de contingencia con tres nuevos proveedores (de dos de los cuales prescindirá en un mes), presiona a los responsables de tomar las decisiones en la empresa para que redistribuyan el stock desde desde Canadá, y hace trabajar a su gente de doce a catorce horas diarias. Después de todo t odo eso, podrás anunciar con orgullo en el siguiente informe trimestral que has tomado todas esas medidas extraordinarias con el fin de cerrar la brecha abierta en las previsiones del tercer trimestre. trimestre. Tu ego está tan justificado... Pero si le siguiéramos la pista a la cadena de reacciones que ha provocado tu guerra, guerra, encontraríamos una corriente sin fin de consecuencias no intencionadas, desde la mala publicidad a las relaciones rotas, pasando por un equipo de personas quemado. quemado. Si puedes sentir una rigidez en ti, incluso mientras mientras lees acerca de esta forma de trabajar, trabajar, eso tampoco es una coincidencia. El control forzado nos vuelve tensos y rígidos. Aunque pueda parecer que hemos ganado la batalla, de hecho, hemos sido nosotros quienes hemos creado la guerra. Podemos pensar pe nsar que es algo que viene desde «ahí fuera», y todas esas condiciones del mercado y guerreros de la competencia. Pero una vez que estamos en e n ello, ya es nuestra guerra, alimentada por lo que hay «aquí dentro», sea lo que sea lo que tema tu ego. ¿Significa eso que cuando las cosas vienen mal dadas, hay que tirar la toalla? Si no vamos a poder cuadrar las cuentas del tercer trimestre, o cualquier otra cosa sobre la que estemos intentando tomar el control, ¿debemos simplemente decir «qué mal»? ¿No debemos hacer nada? Abandonar no es una opción en los negocios de hoy en día, como no lo era no plantar en respuesta a una mala cosecha en la época de nuestros antepasados. Como siempre, en la paradoja se esconde una verdad aún mayor. Tenemos que reconocer que nuestro modo habitual de controlar no es, e s, y no puede ser tan completo en nuestro mundo de hoy en día, como lo era en épocas más sencillas y más lentas. Debemos encontrar un modo diferente de funcionar, algo mayor que el control narcisista. Y eso ocurre a través de la conexión.
La conexión de la empatía Cualquier cosa que estemos tratando de que ocurra como líder, involucra a otras personas, y la realidad es que la mayoría mayoría de la gente no tiene por qué qué seguirnos a nosotros. No tienen por qué creer c reer en nuestras estupendas ideas, ni comprar c omprar nuestros estupendos productos, ni hacer lo que queremos que hagan. Incluso teniendo autoridad —como los padres de los adolescentes te podrán decir—, nuestro poder no llega muy lejos si los otros no creen que aquello que queremos que hagan es en su propio interés. El hecho de «tirar» de la conexión con los otros y sus intereses es mucho más poderoso que el de «empujar» para controlar, especialmente cuando encontramos la intersección entre sus intereses y nuestros objetivos. ¿Cómo sabemos qué es lo que verdaderamente interesa a los otros? 104
«Conviértete en la otra persona y parte desde allí.» Esta frase, escuchada a Tanouye Roshi, es la mejor máxima de asesoría que jamás he recibido, y alude a partes iguales a la influencia, la negociación, el conflicto, las ventas, la enseñanza y la comunicación de todo tipo. Convertirse en la otra persona es escuchar de forma tan profunda que tu propia charla mental se detenga, es escuchar con cada poro de tu cuerpo hasta que puedas sentir cómo trabaja la mente de la otra persona. Convertirte en la otra persona es sentir su estado emocional, ver a través de sus ojos, pensar como ella piensa, y ver como ella te ve, tu proposición y la situación entre manos. Escribirlo o leerlo de forma serial hace que suene como un proceso largo y una pérdida de tiempo, pero de hecho, una profunda empatía transmite sus conocimientos en un flash, y nuestra habilidad para empatizar se profundizan con la práctica, conforme aprendemos a aquietar nuestro propio estado interior. Una vez que nos convertimos en el otro, podemos sentir cuáles son sus intereses, y la influencia se convierte en un asunto de mostrar cómo nuestra idea se conecta con sus intereses. Eso no significa que siempre esté de acuerdo con nosotros o haga lo que nosotros queremos, pero sí significa que nuestros pensamientos y acciones provienen ahora de un lugar mayor: uno en el que concurran sus intereses y los nuestros. Extendiendo esta perspectiva empática persona a persona, grupo a grupo, a través de tu mundo, puedes ver dónde comienzan tus acciones a ser conformadas por un contexto incluso mayor. Puedes comenzar a hacer que grandes cosas sucedan, no por medio del control, sino de la conexión. No declarándoles la guerra, sino convirtiéndote en las personas cuyos intereses son servidos por esas grandes cosas. Desde el punto de vista de los patrones, podemos dar este salto comenzando en un lugar del organizador, tranquilo, receptivo y completamente relajados. Invitamos a un tipo de permeabilidad a las fronteras del yo que está limitado por nuestra piel, y sentimos el rimo de otro. Podemos escuchar su respiración, su pulso, experimentar todo su ser de una sola vez, entrando así en el vínculo empático del colaborador. Si el charlatán colaborador es tu patrón-casa, tu reto puede consistir en acceder a la tranquila actitud de escucha del organizador como punto de partida. Si vives normalmente a la velocidad del conductor, puedes encontrar difícil ralentizar la marcha lo suficiente como para sentir la profundidad, en lugar de correr por la superficie de las cosas. Si vives normalmente en la expansividad del visionario, puedes necesitar suficiente equilibrio para conectar sin perderte de ti mismo. Cualquiera que sea tu reto, sabes cómo acceder al patrón de energía que puede ayudarte a construir una práctica de conexión con empatía. Conviértete en el otro, y se abrirá ante ti un mundo de comprensión en el que la comunicación se convierta en algo influyente de un modo natural, y la influencia se convierte sencillamente en otro diálogo auténtico. Volveremos a este tema de la influencia cuando veamos cómo aplicar el salto desde el control a la conexión. Pero antes, veamos lo mucho que puedes conseguir conectando.
Volverse Uno con todo El salto hacia la conexión no abarca únicamente a la gente, sino también a todo tipo de cosas e ideas. Vuélvete uno con el teclado en el que estás escribiendo y tus dedos encontrarán de un modo natural las teclas que necesitas. Vuélvete uno con la visión de traer libros y literatura al mundo, como hizo John Wood en Leaving Microsoft 30 to Change the World , y encontrarás un mundo de donantes y seguidores. Volverse «uno con» es una expresión tan común en un estado parecido al zen, que se ha vuelto ya algo trillado, y hasta se pueden encontrar chistes sobre ello (como en: ¿Qué le dice el 105
maestro zen al vendedor de perritos calientes.? «Hazme uno con todo»). A causa de que es algo ya de común conocimiento, podemos pensar que conocemos lo que significa, mientras lo echamos de menos. Y, desde luego, si pensamos que sabemos lo que significa estamos echándolo de menos también. La razón es que esta unidad no es en absoluto un estado de conocimiento, sino una condición de no-saber, no-pensar y de acción sin-yo que tratamos de describir como la expresión ilimitada del líder zen. Este sentido de conexión con todo es un salto a la grandeza del visionario, que puede comenzar con la intención de «yo» realizando el salto, pero que evoluciona hasta simplemente ser la imagen total, donde no hay ningún «yo» independiente. Convirtiéndonos en uno con el Ahora, podemos sentir las causas y las condiciones que se han vertido en el Ahora, procedentes del pasado. Podemos sentir el contexto y las consecuencias que crearán el futuro. Podemos sentir cómo dos ideas aparentemente desconectadas entre sí, se conectan. Este conocimiento llegará, no con esfuerzo, sino en forma de un flash, antes de dar tiempo al pensamiento que comience a pensar. Del mismo modo que nuestra mano izquierda no necesita buscar a nuestra mano derecha para aplaudir con ella —pues son, después de todo, parte de un único sistema—, conforme surgimos con el momento, no tenemos que buscar ningún tipo de sabiduría emergente. Lo que sintamos y lo que hagamos con ello dependerá de nuestra condición y de lo completamente que demos este salto. Pero sin duda se incrementará con la práctica. Y el único momento para comenzar es Ahora.
El líder zen. Salto 6: De controlar a conectar Este salto nos insta a renunciar al sentido de controlar el «yo-en-mi piel», y confiar en que un sentido mayor y una mayor capacidad emergerán por medio de la conexión. Es difícil, porque el ego lo experimenta como una pequeña muerte, y nuestro ego siempre va a oponer resistencia a aceptar cambios en el juego tal y como él lo conoce. De hecho verás, si es que aún no has tenido la oportunidad de hacerlo, que el ego es muy adaptable a un sentido ampliado del Yo, como un caracol que se deshace de una concha para hacer crecer otra. Puedes confiar que, con el tiempo, el ego se sentirá orgulloso de ese crecimiento, e incluso se atribuirá el mérito. El ego es escurridizo. Los patrones de energía proporcionan un marco adecuado para llevar a cabo este salto, porque nos ayudan a saltar a diferentes modos en los que podemos hacer trabajar a nuestro sistema nervioso. Como hemos visto, este salto nos lleva desde los patrones del conductor y el organizador, preocupados por ellos mismos con una visión centrada en el «yo» (estar a cargo, autocontrol), hasta los patrones del colaborador y el visionario, que conectan con la gente y sus posibilidades. Se trata de un salto mucho más real y más complicado para aquellos de vosotros que normalmente vivís en los patrones del conductor y el organizador. Este capítulo está especialmente dedicado a vosotros. Pero incluso si pretendéis que vuestra casa son los patrones de colaborador y el visionario, eso no significa que hayáis dejado de necesitar el control. Todos pasamos por estadios de desarrollo en los que intentamos controlar nuestro mundo. Pero si el colaborador y el visionario son tus patrones más fuertes, podrías encontrar que esto es menos un salto y más una aplicación de fuerzas que ya existían. Para ti, el reto puede consistir en tener suficiente terreno para estar completamente presente cuando ocurra la conexión, y quizá quieras concentrarte en prácticas de centrado y de meditación (como las que aparecen al final de los capítulos 2 y 4). En la elaboración de este salto, he emparejado los patrones de un modo particular —el organizador salta hasta el colaborador, y el conductor hasta el 106
visionario— porque esta distribución representa los opuestos fisiológicos, y se «deshacen» con mayor facilidad el uno al otro. Pero el salto hasta una energía más colaboradora o visionaria puede comenzar desde cualquier patrón, incluido tu patrón-casa.
Menos organizador, más colaborador. Damos este salto desde el consumado autocontrol del organizador. Durante un momento, siéntate con la espalda recta, junta las rodillas, apoya las plantas de los pies firmemente contra el suelo, y sostén este libro a la altura de los ojos, como si estuvieras cantando en un coro. Siente la tranquilidad que emana de esta postura, y quédate escuchando los sonidos que hay a tu alrededor. Puedes darte cuenta de que es más fácil escuchar cuando mantienes en tu interior una sensación de quietud. Esta habilidad para escuchar es una condición esencial para dar este salto. Mientras continúas escuchando —haciendo una pausa mientras lees las páginas del libro—, ve gradualmente «aflojando» el organizador mientras relajas tu cuerpo, sustituyendo la tensión anterior por una sensación de calma y tranquilidad. Relaja especialmente los hombros, aligera tu caja torácica, relaja tu corazón, deja escapar un suspiro de alivio. Desde el lugar en el que estás sentado, comienza a sentir un balanceo rítmico que llega hasta tu cuerpo. No trates de forzarlo; simplemente invítalo, y permite que la energía del colaborador vaya tomando el control de tu cuerpo, hasta el punto en que tu torso comience a balancearse y tu relajado cuello permita que el balanceo se extienda hasta lo alto de tu cabeza. Este salto hasta el ritmo del colaborador, sin perder la capacidad de escucha del organizador, supone un perfecto apoyo psicológico para conectar con otras personas. Esto no significa que debamos balancearnos literalmente siempre que mantengamos una conversación con alguien, sino que debemos aplicar esta sensación de «escucha rítmica» para poder percibir el ritmo de los demás. Si estamos atentos, percibiremos con facilidad el ritmo de su conversación y sus gestos, que están relacionados con el ritmo de su pensamiento. Percibiremos si se trata del momento adecuado para mantener una conversación difícil, o si su estado emocional es demasiado volátil. Percibiremos los patrones que están funcionando y y si se trata de una conversación en la que es necesario ir al grano rápidamente (conductor) o explorar varias posibilidades (visionario). Si somos demasiado insistentes o nos lo pensamos demasiado, estaremos retrocediendo hacia fórmulas de control, y nuestros esfuerzos serán inútiles y nos dejarán exhaustos. Pero si jugamos con ello, si hacemos de ello un juego y nos volvemos insaciablemente curiosos acerca de la percepción del ritmo y de 107
las mentes de las personas con las que nos encontramos, encontraremos que podemos construir esa percepción del mismo modo en que podemos adquirir el buen gusto para el arte o un buen paladar para la buena cocina. Lo que estamos construyendo es empatía. Puede que no te veas capaz de practicar con nadie en este momento, pero podrías escoger a una serie de personas de tu vida con las que la empatía tiene una especial importancia y practicar con ellas cuando surja la ocasión. Jugando con esta práctica, podrás darte cuenta de cómo va surgiendo una tranquila felicidad cuando participas en ese tipo de conexión humana. No es ninguna coincidencia, puesto que la alegría acompaña la ausencia de separación, y siempre que nos sintamos más conectados, nos desplazaremos más y más hacia la verdad. Menos conductor, más visionario. El segundo estadio de este salto aparece cuando nos deshacemos de nuestra necesidad de controlar los resultados y conectamos con un sentido más amplio de la posibilidad. Para llegar a experimentar este estadio, debes comenzar con algo (o alguien) que hayas estado intentando controlar, y que no vaya demasiado bien. Puede ser el trabajo de un subordinado (o de un miembro de la familia) que estás intentando corregir (sin éxito), o un tema espinoso que no logras solucionar. Piensa en alguna persona o situación sobre la que hayas estado ejerciendo presión, tratando de conseguir que él, ella o ello actúen a tu manera. Por un momento, aprieta los dientes, fija la vista en esta página con la determinación del conductor y ve al grano: ¿Qué es lo que quieres lograr aquí? Tan rápido como sea posible, anota unas pocas palabras que capturen el resultado al que quieres dirigirte. Ahora siéntate con la espalda contra el respaldo, relájate, suelta un suspiro de alivio y déjate ir, mientras abres tus manos, con las palmas apuntando hacia el techo. Lee las dos preguntas siguientes, y eleva tu mirada hacia el techo, mientras las preguntas vagan por tu mente durante unos momentos: ¿Cuáles son las mayores fuerzas en el trabajo con las que puedes trabajar? ¿Qué es lo que se quiere que suceda aquí.? Independientemente de la información o las respuestas que puedan aparecer en tu mente, date cuenta de cómo las condiciones de tu cuerpo y tu mente han cambiado: ahora te encuentras más relajado, más holgado, menos apretado y separado. Considera algunas de las mayores fuerzas en el trabajo en relación con tu persona o tu situación: ¿con cuál de ellas podrías fusionarte? No se trata de separarte de ti mismo, sino de una extensión natural, del mismo modo en que los grandes marinos se convierten en el viento para llegar a donde quieren. En lo que respecta a lo que se quiere que suceda, ¿de qué modo te cambiaría, y cómo podrías cambiar tú con el fin de coincidir con ello? Menos es más. Cuando nos convertimos en otras personas, confluyendo con fuerzas mayores, nuestras acciones adquieren de un modo natural un sentido mayor del Yo, en el que el «yo» abarca una imagen mayor. Un menor esfúerzo del «yo en la piel» es más duradero en el mundo que se encuentra «fuera» de nuestra piel. Un intento menos centrado en el ego recibe más apoyo de la ley natural. Menos es más. Podemos experimentar este cambio cuando hacemos menos por nosotros mismos y llegamos más a los demás. Cuando los líderes han delegado muchas de sus tareas cotidianas con el fin de asistir a los pro-gramas que imparto, siempre les advierto acerca de la cantidad de trabajo que van a recuperar el lunes por la mañana. ¿Quién puede ayudar? ¿Quién puede aprender de esto? ¿En qué otra parte de la organización podemos hallar apoyo? Cuanto más conectemos con las personas y las ideas que nos rodean, más superaremos la capacidad de ser simplemente un «hombre de un solo bando». La conexión no solo ayuda al liderazgo a aumentar de nivel, sino que esencial •
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para la interiorización de nuestros esfuerzos individuales. «Tengo muchas grandes ideas y las herramientas necesarias para llevarlas a cabo, pero nadie en esta empresa quiere oír hablar de ellas», se lamenta el gerente de una firma consultora en una de nuestras sesiones de orientación. Le pregunto por qué no desarrolla esas ideas y herramientas con la gente que puede hacer uso de ellas. ¿Por qué no involucrarlos en las primeras fases, dejando que prueben las primeras versiones? Él admite que prefiere trabajar solo porque de ese modo puede controlar todo el proyecto «son interferencias». La otra cara de «sin interferencias —le digo yo—, es sin apoyo». ¿Quién necesita aportar algo a esto? ¿Quién puede ayudar? Respondiendo nosotros mismos a este tipo de preguntas puede hacernos saltar desde la modalidad de control a la de conexión, donde recordemos que la belleza está en el ojo del espectador, y la utilidad en la experiencia del usuario. Podemos experimentar este salto cuando hacemos menos, punto final. Pasa de esas cuarenta furiosas actividades diarias a unas cosas, pero bien hechas. Pasa de hablar cinco palabras por segundo a tres palabras por segundo. Pasa de respirar diez veces por minuto a tres veces por minuto. Todas estas son frecuencias en nuestro cuerpo, nuestra mente y nuestra vida, y cuando hacemos menos, pasamos a una secuencia más baja, que puede ser más estable, tener mayor impacto y ser más duradera. Podríamos incluso «ir a por todas» y detenernos durante veinte minutos para meditar. Desacelerar nuestra vida hasta ese punto es como ralentizar las aspas de un ventilador hasta que podamos ver, no únicamente un aleteo informe, sino las mismas aspas del aparato. Haciendo menos, sentimos más. Podemos experimentar este salto cuando poseemos menos. Poseer es otra forma de controlar, y muchas personas aspiran a controlar sus vidas poseyendo muchas cosas. Esto se manifiesta en la vida organizativa en la forma en la que los gerentes y directores desean «poseer» a las personas (y no, Dios no lo permita, teniendo que trabajar a través de la pura influencia). Esto se manifiesta en la vida cotidiana como el deseo de poseer cosas. Pero la verdad es que aquello que poseemos también nos posee a nosotros. Si poseemos tres casas, tres coches o tenemos tres subordinados directos, cada una de estas cosas dice algo acerca de cómo vivimos nuestras vidas. Poseer menos abre la oportunidad de conectar más. Por ejemplo, en lugar de «poseer» un pequeño grupo de personas en la organización, puedo conectar con ella y dirigir proyectos que alcancen una mayor influencia. Recuerdo que, de niña, mis padres me pidieron —no, me ordenaron — que limpiara el sótano. Este estaba hecho un desastre, y tenían todo el derecho del mundo de insistir en que lo limpiara. Pero a mí no me apetecía hacerlo. Estaba enfadada, me negaba a hacerlo, y además odiaba todas aquellas cosas que tenía que limpiar. Así que puse todos mis juguetes en un par de grandes cajas de cartón y las arrastré escaleras arriba, a través del salón, frente a las advertencias de mis padres («te arrepentirás de esto»; «si tiras todo eso a la basura, no pienses que te compraremos otros nuevos»), directamente hasta el bordillo de la acera, donde lo recogería el servicio de limpieza. Regresé al sótano, sintiéndome absolutamente libre. Espacio despejado. E incluso, si en aquel momento no podía expresarlo, de algún modo sentía que disponía de más espacio para crecer en mi interior. No como una niña con un montón de juguetes que se me habían quedado pequeños. Cuanto menos pasado, más posibilidades. Podemos experimentar este cambio cuando conocemos menos. «Yo sé» es posiblemente la frase más autolimitativa de cualquier idioma, puesto que hace que nuestra mente se detenga en ese «yo», que es desde luego una ilusión convencional. Eso es, en realidad, lo único de lo que podemos estar seguros. No es porque seamos estúpidos, sino porque estamos trabajando con unos sentidos limitados, captando 109
vagamente una proyección tridimensional de un universo de al menos diez dimensiones, a través de los prejuicios de la personalidad, la cultura, etc., seleccionando lo que percibimos y cómo le damos un significado. En asuntos convencionales, tales como conocer las normas de tráfico o dónde ponemos nuestro cepillo de dientes, el conocimiento conven-cional funciona bien, y nos resultaría agotador si estuviéramos todo el tiempo cuestionándonoslo. Pero en las suposiciones que hacemos acerca del mundo, nuestros clientes, el futuro, las personas que están más cerca de nosotros, o las posibilidades de innovar, podemos obtener muchísimo provecho conociendo menos y aprendiendo más. Suspende el conocimiento. Agárrate con firmeza, y disuélvete en la posibilidad sin límites: conectado, antes de que el «yo» tenga una oportunidad de destilarse y de atribuirse algún «conocimiento». Saber menos es ser más. Tener menos es ser más. Hacer menos es ser más. Cuando dejamos de controlar desde el «yo» que creemos ser, saltamos hasta conectar más con el «yo» que realmente somos. ¿Cómo podemos sentir cuándo estamos dando este salto? Porque siempre produce alegría.
Poniéndolo a trabajar: conectándonos para influir Por muy grande e ilimitado que este salto pueda ser, es también el más práctico que un líder pueda dar. Se trata del salto que hace que la gente se mueva con nosotros, no porque tengan que hacerlo, sino porque nuestra conectividad los atrae. Además, el modo en que nos movamos con la conectividad es modificado de un modo natural para encajar en una imagen mayor. La influencia es una calle de dos direcciones, un toma y daca, un mutuo aprendizaje. Si pienso que la influencia consiste en hacer que otra persona acepte mis ideas o actúe conforme a ellas, y que yo me voy a retirar sin haber cambiado un ápice, te has confundido con el control. Cuanto menos «yo» tome parte en la influencia, más posible es que esta tenga lugar. La influencia no tiene nada que ver con la fuerza de mi argumento, mis datos, mi elocuencia, con lo alto que puedo hablar o durante cuánto tiempo, la mucha razón que tengo o con el número de personas importantes y poderosas que pueda tener respaldándome. La influencia no tiene nada que ver con el «yo» que hay dentro de los límites de mi piel. Tiene que ver con que la persona sobre la que yo quiero ejercer mi influencia perciba que mi idea forma parte de sus intereses 31. Eso es todo. Y, como he dicho, el modo más seguro de hacerlo es convertirse en la otra persona y partir desde ahí, una práctica que ahora tiene la oportunidad de aplicar. Para comenzar, piensa en una persona en la que quieras influir acerca de un asunto importante. Puede ser una persona relacionada con una situación en la que comenzaste a pensar tiempo atrás y que no está yendo muy bien. Puede ser un director o un compañero de trabajo cuyo apoyo necesitas para un proyecto. Puede ser un miembro de la familia cuya vida puede descarrilar si no cambia de actitud. Elige una persona en concreto y escribe su nombre. Estos pasos no te garantizan que vayas a obtener exactamente los resultados que deseabas, pero es casi seguro que obtendrás al menos una nueva perspectiva para acercarte a esa persona 31. 1. Comprende profundamente tus propias necesidades e intereses. ¿Qué deseas de esa persona y por qué.? Sé claro acerca de tus propias necesidades e intereses en esta situación. Trata de excavar bajo tu superficie, trata de averiguar la verdadera razón por la que deseas esto, y el beneficio que vas obtener de ello. Excavando bajo tu superficie, puedes comenzar a encontrarte con algunas necesidades que no son tan importantes, o modos alternativos de satisfacerlas. Tanto si se te ocurren algunas ideas como si no, escribe tanto como puedas desenterrar acerca de lo que deseas de 110
la otra persona y por qué. Cuando acabes, ponlo aparte. 2. Conviértete en la otra persona. Siéntate con la espalda apoyada en el respaldo. Relájate. Desde el lugar en el que estés sentado, s entado, comienza a balancearte rítmicamente, de forma sutil. Imagínate convirtiéndote c onvirtiéndote en esa persona en la que deseas influir: mira a través de sus ojos, escucha con sus oídos, piensa con su mente, y tras ello, vuelve tu mirada de nuevo hacia ti mismo y hacia la situación, observando ambas cosas tal y como lo hace la persona en cuestión. ¿Cómo se siente ella acerca de ti y de tu propuesta? ¿Cómo le hace sentirse al respecto de sí misma? ¿Qué más le puede preocupar? Siéntete como si estuvieras en sus zapatos, y escribe todo lo que puedas acerca de qué aspecto tiene su mundo ahora, y en cómo tu propuesta encaja en su mundo. mundo. 3. Finalmente, considera cada patrón de energía como c omo si fueras la otra persona, y siente hasta qué punto ella opera con: 1. El sentido de urgencia del conductor, el amor por los números y la necesidad de ganar. 2. El sentido de orden del organizador, su racionalidad y la necesidad de hacer las cosas bien. 3. El sentido de preocupación por los otros del colaborador, su amor por las historias y su necesidad de jugar con las ideas. 4. Las grandes ideas del visionario, su sentido de la posibilidad, y la necesidad de un propósito. Identifica con cuál de uno o dos de estos patrones se identifica mejor la persona en cuestión. 4. Parte desde ahí. Comenzando con lo que conoces ahora sobre la persona que te interesa, regresa a aquello que deseas de ella y pregunta: «¿Hasta qué punto esto entra dentro de sus intereses?». Podrás ver varias posibles conexiones. Además, podrás sacar a la superficie otros modos de de satisfacer tus necesidades, otras formas en las que esa persona podría ayudarte, u otras cosas que tú podrías hacer por ella a cambio de su ayuda. Incluso la mera relación contigo podría ser algo que ella valorara. Cuanto más fuerte sea tu conexión con esta persona, más posible será que te ayude por la única razón de entablar una relación contigo. A la inversa, cuanto más fuerte sea tu conexión, más probable es que nada de lo que estés intentando que haga, sea realmente de su interés. Una vez que puedas ver hasta qué punto tu idea —o algo con lo que puedas comerciar— comerciar— forma parte de los intereses intereses de la otra persona, lo único que queda queda por hacer para completar la influencia es mostrarlo de un modo que sea convincente y que venza fuente su resistencia. Los patrones de energía son una vez más una fuente de de información acerca de cómo mostrarlo de un modo efectivo: 1. El conductor dirá: «No malgastes su tiempo. Ve al grano con números y muéstrale cómo saldrá ganando con tu idea». idea ». 2. El organizador dirá: «Dale tiempo para pensárselo. Proporciónale información relevante para que la lea, y muéstrale cómo tu idea es la correcta». 3. El colaborador dirá: «Deja que juegue con tu idea y que la haga suya. Permítele que hable sobre ello, y estate preparado para un toma y daca. Muéstrale cómo esto fortalecerá vuestra relación o será bueno para la gente». 4. El visionario dirá: «Estate preparado para dar unas cuantas vueltas y permitirle que conecte tu idea a grandes grandes ideas de su cosecha. Muévete a su ritmo. Ayúdale a que se imagine el futuro con tu idea formando parte de él, o hasta qué punto se trata de una solución elegante o esencial». Así que, ¿cuál es el mejor modo de mostrar que tu idea forma parte de sus intereses? 111
Escribe un par de ideas acerca de cómo, tras haberte convertido en la otra persona, puedes partir desde ahí. Aquí sentado leyendo un libro, no puedes conocer con certeza el resultado. Pero casi con total seguridad has alcanzado el objetivo de tener al menos un nuevo ángulo desde el que aproximarte a proximarte a la persona en cuestión. También puede cambiar toda tu tu actitud al respecto de cómo aproximarte a las personas, así como la confianza y la atención que expresas. Esta es exactamente mi experiencia con Jim Loehr. Estamos en el año 2007 y acabo de acabar de escribir mi libro Move to Greatness junto con Betsy Wetzig. Mi editor me ha pedido que contacte con el mayor número de gente famosa que conozca para pedirles que promocionen el libro, libro, algo que me hace la misma ilusión que que el que me saquen una muela. Pero Jim es alguien cuyo c uyo trabajo admiro desde hace mucho tiempo. Ha escrito y coescrito muchos libros, entre ellos El poder del pleno compromiso, que se vendió muchísimo y sacó a la luz el tema de la importancia de gestionar la energía. Sí, el apoyo de Jim significaría mucho para mí. Aunque estoy más o menos en contacto con Jim a través de mi red, en realidad nunca nos hemos conocido en persona. Mientras levanto el teléfono, pienso: Aquí estoy, llamando a una persona persona con la que nunca he hablado en persona, para pedirle que promocione un libro que jamás ha leído. Esto sí que es una llamada llamada «a puerta fría». Cuelgo inmediatamente inmediatamente el teléfono.
Y me pongo a hacer este ejercicio. Pienso en lo l o que verdaderamente deseo, y por qué. Sí, la promoción, pero también está claro que el trabajo de ambos está relacionado con el tema de la energía, y hay modos de combinarlo para ayudar a la gente. Y entonces me convierto en Jim. Al no haber tenido nunca un encuentro e ncuentro en persona con él, trabajo únicamente basándome en sus escritos, pero estoy segura de que se trata de un conductor (su lema, «¡cumple la misión!», es toda una pista). No te andes por las ramas con Jim, decido; expón el tema y muéstrale cómo esto puede ser algo interesante para él. Lo que me deja pensando en cómo esto puede ser algo interesante para Jim? Bueno,
su último libro ha sido un éxito tan grande que me imagino que su negocio va viento en popa, y quizá las cosas anden algo caóticas en la oficina. Podría ofrecerle una sesión para promover el espíritu de equipo con su gente. También podría podría mostrarle hasta qué punto mi trabajo puede ayudar ayudar al suyo, y cómo los patrones patrones ayudan a la gente a gestionar su energía. Después de unos minutos en la piel de Jim, estoy deseando hablar con él. Una persona diferente a la de antes coge el teléfono, ya no tan débil y con las manos vacías. Y el Jim que contesta a mi llamada es alguien agudo, brillante y maravilloso. Valora la potencial conexión entre mi trabajo y el suyo, y mi oferta de hacer una sesión con su s u equipo. «Quizá en algún momento, más adelante», me dice. «Por supuesto, envíame el manuscrito. Lo leeré con atención.» Al leerlo, por supuesto se dio cuenta de lo que podía añadir a su propio trabajo, y escribió una magnífica reseña sobre el libro. Aún no he tenido oportunidad de realizar la sesión con su equipo (la oferta sigue en pie, Jim), pero la verdad es que promociono su trabajo de múltiples maneras, recomendando el libro a mis clientes y cantando sus alabanzas a labanzas (como creo que acabo de hacer). Así que su apoyo sí que ha terminado resultando a favor de sus intereses. Esto es lo que encuentro constantemente a través de la conexión y la influencia: las cosas nunca salen exactamente como espero que lo hagan, pero siempre salen. Los resultados de la conexión —basados en el contexto, la realidad y las necesidades reales de los demás— están vinculados a una mayor conectividad y permanencia que los esfuerzos solitarios de un «yo» separado. 112
Dicho esto, recordemos también que el salto hasta la conexión c onexión no significa que podamos, para siempre jamás, pasar sin el sentido de control del conductor y el organizador. Tanto uno como otro aún tienen su lugar, y no hay líder, equipo o negocio que pueda funcionar bien sin ellos. ell os. La belleza de comprender verdaderamente la conexión es que podemos —¡al fin!— poner al control en el lugar que le corresponde, y no utilizarlo mal. ¿Quieres encontrar una solución innovadora para un problema difícil de resolver? No comiences con la modalidad «conductor», porque pasarás a toda velocidad junto a la solución sin reconocerla. Salta hasta la modalidad «visionario», conviértete en la totalidad de la imagen, la totalidad del problema, y siente lo que es posible. Una vez que hayas percibido la solución, es el momento de aplicar aplicar el sentido de urgencia del conductor para hacer que suceda. Quizá entonces e ntonces quieras saltar hacia atrás, hasta el modo de conexión c onexión del colaborador, involucrar a otros en la solución, y permitir que lo lleven a cabo a su aire. Ahora es el momento de aportar suficiente cantidad de esa capacidad de procesar y planear para pa ra mantener alineados los esfuerzos de todos, y qué es la característica propia del organizador. Y de este modo, sin cesar, del mismo modo que inhalar y exhalar, momento tras momento, operando de un modo natural siguiendo un ritmo constante. Cuanto más completamente demos el salto desde el controlar hasta el conectar, más profundamente «respiraremos» en ese ritmo. Además, saltar desde el controlar hasta el conectar extiende la sensación del Yo superior hacia su verdadera infinitud. Cuando nos aproximamos a este salto por vez primera, el hecho de conectar no es sino otro acto del ego. «Yo» salto desde «menos organizador» hasta «más colaborador». «Yo» salto desde «menos conductor» hasta «más visionario». Se trata de algo completamente natural, pero con el tiempo, t iempo, perdemos esa sensación de «yo conecto» por la de «conecto». Ahí es donde donde el «te entiendo» se transforma transforma en verdadera empatía. Donde «estoy lidiando con estos cambios» se convierte sencillamente en adaptarse a los miles de posibles cambios existentes. Ahí es donde el «yo» desaparece —no de forma permanente, claro; regresará— durante ese momento, disolviéndonos en un estado de completa conectividad denominado samadhi. A pesar de que el término suene algo exótico, no se trata de un concepto extraño —solo es antiguo—, accesible a ti aquí y ahora, y cada vez que des un salto hasta hasta la conectividad completa. Si te gustaría profundizar tu acceso a esta condición c ondición del samadhi, la serie de ejercicios respiratorios que puedes encontrar al final de este capítulo resulta una práctica especialmente útil 33. La práctica diaria consistente en volverse uno con la gente a la que queremos influir o con los problemas que queremos resolver también invita y profundiza esta conectividad del samadhi. Buena cosa también, puesto que necesitamos esta conectividad para cada uno de los saltos que siguen. Comenzando con atraer el futuro hasta nosotros.
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El líder zen Salto 6. Recordatorio De controlar a conectar La conexión sucede a través de más colaborador (menos organizador) y más visionario (menos conductor). Menos es más. Si haces, conoces o tienes mucho, haz menos, conoce menos y ten menos, con el fin de conectar más. La influencia funciona a través de la conexión: Conoce profundamente tus propias necesidades e intereses: desciende bajo la superficie y desentierra lo que realmente quieres y por qué. Conviértete en el otro. Ve a través de sus ojos, piensa con su mente; siente cuáles son sus patrones. Considera lo que puede interesarle vedaderamente. Parte de ahí. Demuéstrale que tu idea puede interesarle, de forma directa u ofreciéndole un intercambio.
El líder zen Práctica central: Invitación al samadhi El samadhi es un estado de completa conectividad, en el que el pensamiento queda en suspenso, sin un «yo» aislado para pensar. Esta conectividad no es una condición exótica, sino un estado natural que surge cuando somos absorbidos por el contexto en el que nos encontremos. Por ejemplo, en un partido de béisbol emocionante, cuando se arroja la pelota y el bate golpea, se produce un momento de samadhi colectivo, en la observación del recorrido de la pelota. O al final de una sinfonía memorable, en una actuación brillante que ha capturado a la audiencia, la calma del samadhi se hace presente cuando se extingue el sonido de la nota Anal, antes de que el público estalle en aplausos. Como muestran estos ejemplos, el samadhi surge cuando quiere. No se puede entrar en él por nuestra voluntad, porque eso que tendría la «voluntad» de entrar, no es sino el «yo» separado. Dicho esto, el cuerpo y la respiración pueden desarrollarse de modo que favorezcan la irrupción de ese estado. Y los ejercicios son en sí mismos relajantes y rejuvenecedores. Sin tratar de hacer que nada suceda, invita a tu cuerpo y a tu respiración a hacer los ejercicios que siguen. Espero la paz del samadhi llegue hasta ti.
En primer lugar, establece el centro: 1. Ponte de pie, manteniendo entre los pies la distancia que hay entre las caderas (figura 6.1a). Comenzando por una larga y lenta inhalación por la nariz , extiende completamente tus brazos frente a ti (figura 6.1 b). Cuando se encuentren paralelos al suelo, muévelos muy lentamente, hasta abrirlos 180 grados, permitiendo que tu visión se expanda al mismo tiempo (figura 6.1c). Continúa inhalando, mientras elevas los brazos sobre la cabeza, con las palmas mirando el cielo. Estírate un poco hacia el cielo coincidiendo con el final de tu 114
inhalación, levantando ligeramente los talones, haciendo descansar el peso de tu cuerpo sobre la base de los dedos (figura 6.1d). 2. Haz descender tus talones, manteniendo una ligera presión desde las bases de los dedos de los pies hasta la suelo, y siente una conexión hasta la base de tu hara. Exhala lentamente a través de tu boca , mientras emites el sonido « aaaaay» (una «a» larga), como si saliera del mismo centro hara. A través de la base de ambas palmas, extiende hacia fuera las manos, girando las muñecas 90 grados hacia atrás, y muy lentamente arquea tus brazos hacia el centro (figura 6.1e). Al final de tu exhalación, relájate completamente y comienza de nuevo. Repite el ciclo de cinco a diez veces.
Figura 6.1. En segundo lugar, libera lo que está sujeto: 1. . Permanece de pie, con una distancia entre los pies amplia pero confortable, imitando la postura de un jinete cabalgando. Inhalando a través de tu nariz, acomódate suave, junta los antebrazos a la altura de la mitad de tu pecho, como si, metafóricamente, trataras de reunir cualquier preocupación, inquietud o pensamiento de cualquier tipo (figura 6.2a). 2. Exhala a través de la boca , emitiendo el sonido «ahhhh» mientras estiras las piernas, abres los brazos y liberas todo lo que tenías recogido. Haz que el sonido «ahhh» resuene a través de todo tu ser, sin que quede nada atrás. Mientras abres los brazos, deja que tus ojos se desplacen 180 grados, y «ve» con tus oídos. Al final de tu exhalación, detente durante un momento y permanece en este Ahora con final abierto. (Figura 6.2b). Junta los brazos e inhala para realizar el siguiente ciclo. Repite entre cinco y diez ciclos de respiraciones.
Figura 6.2. 115
En tercer lugar, escucha/siente todo tu cuerpo de una vez: 1. Permanece de pie, con una distancia entre los pies amplia pero confortable, imitando la postura de un jinete cabalgando, con los hombros relajados, con los ojos abarcando 180 grados lo que te rodea. Junta tus palmas con suavidad la altura de tu punto hara, con los dedos apuntando hacia abajo (figura 6.3a). Inspira y espira lentamente a través de tu nariz. Al inicio de cada exhalación, extiende ligeramente las bases de tus dedos contra la superficie del suelo, y mantén esta extensión durante una larga y lenta exhalación. Relájate con la inhalación, dejando que se produzca a su propio ritmo. Repite varios ciclos de respiraciones. 2. Continúa respirando del modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu brazo izquierdo donde está, haz rotar tu codo derecho de forma que tu mano derecha apunte hacia arriba, con tu pulgar tocando tu pecho. Cuando sientas el contacto con tu mano, libera cualquier tensión que pudiera tener tu pecho , de modo que el toque pueda ser «sentido» a lo largo de toda tu columna vertebral (figura 6.3b). Repite varios ciclos de respiraciones en esta postura. 3. Continúa respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu mano izquierdo donde está, extiende tu mano derecha hasta colocarla sobre tu cabeza, apuntando hacia arriba, cerca de la parte trasera de tu cráneo, donde tu columna vertebral se extendería si tuvieras unas cuantas vértebras más. (Figura 6.3c). Mientras exhalas, siente tanto la estabilidad de hara bajo tu mano izquierda como la extensión de tu energía vertebral a través de tu mano derecha. Repite varios ciclos de respiraciones en esta postura, abriendo tus sentidos y sintiendo/escuchando todo en tu interior y a tu alrededor. 4. Continúa respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu mano izquierda a la altura de hara y rótala, de modo que la palma mira hacia arriba. Haz descender tu mano derecha hasta el nivel del pecho, con los dedos apuntando hacia arriba, como en la segunda postura (figura 6.3d). De nuevo, cuando hagas contacto con el pecho, vacíate de cualquier tensión acumulada, sintiendo el contacto a lo largo de toda tu columna vertebral. Repite varios ciclos de respiración en esta postura, sintiendo/escuchando todo tu cuerpo de una sola vez. 5. Continúa respirando del mismo modo en que lo estabas haciendo antes. Deja tu mano izquierda a la altura del centro hara, y con la palma hacia arriba haz girar tu codo derecho de modo que mano derecha, también con la palma hacia arriba, descanse sobre tu mano izquierda. Dobla tu pulgar izquierdo y ahuécala para acoger en ella a la derecha. Se trata de la misma posición que adoptan las manos para la meditación en el suelo. (Figura 6.3e). Repite varios ciclos de respiraciones en esta posición, sintiendo/escuchando a todo tu cuerpo, a todo tu mundo, a la vez. Figura 6.3.
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7 De obtener resultados a atraer el futuro «OBTÉN resultados.» «Orientado a los resultados.» «Lucha por conseguir cifras.» Estoy leyendo los comentarios de un informe de opinión de 360 grados sobre un líder con el que estoy trabajando esta semana y estos son sus puntos fuertes. Tengo en cuenta la suposición de que luchar para conseguir unas buenas cifras es indudablemente algo bueno. Los negocios funcionan sobre esta suposición, pero no está falta de consecuencias. Casi puedo predecir lo que leeré a continuación describiendo las debilidades del líder: «No escucha». «No tiene tiempo para nosotros.» Casi la mitad de los informes que reviso para esta semana tienen un tema parecido. Sé que habrá un buen número de conductores en el programa: gente que ha sido recompensada durante toda su carrera por conseguir resultados (de otro modo no estarían aquí). Pero igual que la concha de un caracol es perfecta durante un estadio de su vida y demasiado pequeña en el siguiente, estos líderes aprenderán que la energía del conductor, aunque indispensable para conseguir resultados, está falta de una visión más amplia sobre el tipo de futuro hacia el que merece la pena dirigirse. Contrasta el logro de resultados con la llamada «ley de atracción» (por cierto, que cuando escuché hablar de ella por primera vez, debido a mi formación en ciencias físicas, no pasó mi examen para ser una «ley» real. Me sonaba más a palabrería de la Nueva Era...). ¿Quién podría creerse que simplemente visualizando el futuro, un líder podría atraer a la gente y las condiciones que ocasionarían el futuro? Imagínate a un director general declarando en una reunión con analistas: «Estas son las cifras que prevemos para el próximo trimestre, y atraeremos el futuro hacia ellas». En nuestra visión diaria de las cosas, esto es un sinsentido. Pero el problema es el modo en el que solemos ver las cosas. Anclados en el dualismo, incluso nuestro concepto de una «ley de atracción» es de esto atrayendo a aquello, donde esto y aquello están separados. ¿Se atraen mutuamente la mano derecha y la izquierda para poder aplaudir? Podemos pensar de ese modo o simplemente podríamos decir que son parte de un sistema, operando desde el mismo programa. Como vimos en el último capítulo, al cambiar desde el control a la conexión, abrimos la posibilidad de percibir una idea mucho más amplia, ya sean unas señales sutiles de los compañeros a los que influenciamos, o las necesidades no satisfechas de los clientes a los que servimos, es decir, no algo aparte de todo lo demás, sino una parte del mismo océano vibrante de energía. Si, en un estado de conexión total, surge el pensamiento de formar un negocio, uno podría decir que estoy atrayendo el futuro cuando comienzo un negocio, o podría decir que el futuro me está utilizando para hacer surgir un negocio. «Yo» y «el futuro» no son dos cosas separadas. Construyendo nuestra conectividad, en este capítulo exploramos el siguiente cambio a través del cual el futuro se convierte en el presente: no llevando el presente hacia el futuro, sino atrayendo el futuro hacia el Ahora. Este es el salto desde el «yo» empujando hacia la manifestación de un arrastre conectado, al poder llevar mi propia agenda, a sentir la idea completa y dejar que active mi desarrollo. Podemos aplicar este cambio a nuestra propia visión y propósito —revisando lo que desarrollamos en el capítulo 2— y preguntar: ¿Qué futuro atraigo yo? ¿Cómo sé que esto es correcto? Aunque no se puede fingir atraer el futuro, el potencial para el autoengaño y para que el 117
ego se reafirme a sí mismo está siempre presente. Aprenderás, a través de una prueba decisiva que nunca falla, a ver la diferencia entre una resistencia necesaria hacia una meta que merece la pena y un empuje sin ningún valor hacia una visión no realista. La conexión entre los líderes y el futuro no es un tema sin importancia o accidental. Algunos dirían que encontrar el futuro es la esencia misma del liderazgo. Como plantea Richard Strozzi Heckler en su libro, The Leadership Dojo, «un líder declara el futuro». Expresado de otra forma: si un líder no proporciona un trozo del futuro, ¿es un líder en realidad? En el cambio desde el logro de resultados a la atracción del futuro, el líder zen que existe en nosotros trae el futuro al Ahora.
Alcanzando resultados se consiguen negocios... o algo así Es un análisis clásico del mundo de los negocios: ¿Cuál es nuestro objetivo? ¿Cuál es nuestra realidad actual? ¿Qué tenemos que hacer para cerrar la brecha? Ya estemos cerrando una brecha en nuestro presupuesto, en nuestro número de clientes o en las habilidades de nuestra gente, este modo de pensar —que recibe el nombre de «análisis de deficiencias»— es tan común que sería difícil imaginar la vida laboral sin él. Podemos representarlo como en la figura 7.1a, donde nuestro objetivo existe como un estado de futuro deseable y la realidad actual es donde estamos hoy.
Figura 7.1. Conduciendo el presente hasta el f uturo.
Para cerrar la brecha, empujamos a la realidad hacia nuestro objetivo (figura 7.1b), y si tenemos éxito, diremos que «hemos alcanzado nuestro objetivo» (como en la figura 7.1c). La razón por la que aclaro este ejemplo sencillo con tanto detalle es que cada aspecto de este modo de ver las cosas —no importa lo común que sea y cuánto aporte al pensamiento de negocio— está al revés, empezando por un «yo» que está haciendo el análisis y que termina realizando el empuje. Es, como mucho, una historia unilateral. Podemos darle la vuelta a todo el análisis, sacar al «yo» controlador fuera de él, entrar en un estado de conexión total y sentir el futuro, el presente y toda nuestra existencia al mismo tiempo (como en la figura 7.2a). El entendimiento surge, se traslada al pensamiento y diferencia el interior de una visión del futuro por un lado y la claridad sobre el presente por el otro (figura 7.2b). En el mismo instante del entendimiento surge el conocimiento interno de la transformación personal requerida —el conocimiento, las actitudes y las acciones— para trabajar con el presente y manifestar el estado de futuro. A través de esta transformación personal, el «yo» se hace «más grande» y el futuro se convierte en el Ahora (figura 7.2c). 118
7.2. Atrayendo el futuro a través de la transformación personal.
Figura
En el modo convencional de ver un análisis de deficiencias, un jugador relativamente rígido —«yo»— empuja a la realidad hacia un objetivo deseado. En el modo conectado de verlo, la transformación del «yo», que es el trabajo del líder zen que hay en nosotros, es exactamente lo que trae el futuro al presente. Cuando el «yo» cambia, un nuevo mundo se hace posible. En realidad, el «yo» siempre está cambiando, lo que debería darnos una pista sobre cuál de estas visiones está más cerca de la realidad. Pero está en la naturaleza de nuestro desarrollo como seres humanos que siempre comencemos a concebir a partir de un «yo» relativamente rígido en el centro de las cosas: es nuestra herencia narcisista. Así que no es ninguna sorpresa que una buena cantidad de pensamiento convencional de los negocios funcione a este nivel. Y si funciona lo suficientemente bien, ¿por qué estropearlo? ¿Por qué forzar a nuestras mentes a este cambio, cuando podemos seguir haciendo análisis de deficiencias convencionales y consiguiendo resultados? Porque el logro de resultados —empujar el presente hacia el futuro— no es sino otra forma de control, la cual, como hemos visto, no se sostiene tan bien como solía hacerlo. Demasiadas fuerzas convergen incluso a más velocidad entre el momento presente y cualquier futuro que yo tenga como objetivo. En las aguas turbulentas del presente, las suposiciones sobre el futuro se estrellan contra las rocas más rápido de lo que puedes decir «no hay ninguna razón para que cada individuo tenga un ordenador en su casa» (lo que, de hecho, dijo en 1977 Ken Olsen, el director general de Digital Equipment Corporation). Además, el logro de resultados es inadecuado para encontrar el futuro porque (piénsalo) la conducción viene desde la retaguardia. Si un vaquero está conduciendo a un rebaño, él está detrás el rebaño, empujándolo hacia adelante. Si estamos conduciendo un coche, estamos detrás del volante, empujando el acelerador. Conduciendo, la meta que está ante nosotros y poder llegar hasta ella es todo en lo que nos centramos. Por supuesto, en el mundo del trabajo, la meta cambia continuamente. Conseguir un objetivo en los negocios no es una situación que ocurra una sola vez. Por el contrario, un objetivo se transforma en lo siguiente: mi objetivo del tercer trimestre se convierte en el objetivo del cuarto trimestre, se renueva por las fluctuaciones actuales o el rendimiento rezagado de una división hermana y se transforma en un objetivo para alcanzar al año siguiente; tan pronto como hemos alcanzado este objetivo, aquel objetivo se convierte en lo que necesitamos para seguir adelante. 119
En otras palabras, nunca terminamos de llegar del todo. Rara vez estamos al día, y mucho menos llegamos a dar un salto hacia adelante para ver lo que el futuro puede tener preparado, más allá de las suposiciones de nuestras mentes ancladas en el presente. ¿Con qué frecuencia has escuchado a un compañero de trabajo muy ocupado quejarse de que va retrasado y tiene que darse prisa para ponerse al día, o te has sentido así tú mismo? Esta carrera de fondo sin fin contra el tiempo se convierte en algo habitual y extenuante, y puede incluso llevar a cuestionarnos si merece la pena. Así como los objetivos que perseguimos de este modo están generalmente fijados por otros, también llegamos a esperar que nuestras recompensas por alcanzarlos vengan de «ahí fuera». Esas recompensas suelen llegan durante un tiempo: de unas buenas notas en la escuela a un buen trabajo, un aumento, una bonificación y una promoción o dos. Pero siempre nos encontraremos en lugares donde nuestros esfuerzos superen las recompensas. Entonces es fácil que la insatisfacción se asiente, como en «después de todo lo que he hecho por esta empresa, todo lo que he conseguido ha sido...», rellena el espacio en blanco: una bonificación pésima, una valoración mala, más trabajo, lo que sea. Esto puede llevar a un descenso en espiral, fácil de seguir hasta nuestro propio pensamiento si vamos hacia atrás. Nos confundimos a nosotros mismos como (relativamente) rígidos y al tiempo como algo que se mueve —demasiado rápido— y pensamos que el truco está en alcanzar nuestras metas. Si le das la vuelta a eso llegarás a una verdad mucho más profunda: el tiempo es Ahora —punto— y estamos cambiando; nuestras metas se cumplen cuando conseguimos realizar ese cambio en nuestro «yo». Además del agotamiento y la desilusión que pueden venir de conducir el presente hacia el futuro, más problemático incluso es el hecho de que de no haya ningún modo de encontrar el futuro. Si hemos aceptado un objetivo que representa un estado de futuro deseado, como graduarse en la escuela, incrementar nuestra cuota de mercado en un 3%, o fabricar una cuchilla de afeitar con seis hojas, entonces la energía conductora quizá funcione bien. Nos ayudará deshacernos de nuestro cansancio o desánimo, animar a nuestra gente o presionar los límites tecnológicos. Pero nunca nos dirá si merece la pena seguir avanzando hacia este futuro: si nuestra preparación escolar está al mismo nivel de nuestra pasión, si merece la pena crecer en este mercado o si el mundo realmente necesita una cuchilla de afeitar con seis hojas. Para encontrar un futuro que merezca la pena crear, necesitamos una manera de pensar diferente, una que no venga desde atrás; una que no esté basada en un «yo» que empuje hacia delante.
Ser ahora Este modo diferente de pensar surge de un estado de conexión. En su mejor momento, no es algo que el «yo» piense en absoluto, sino más bien un entendimiento surgido de samadhi, y que traducimos en pen-samiento, como un artista visual puede traducir una visión en un cuadro maravilloso. El pensamiento tiene lugar tan rápidamente (comparado con, digamos, el cuadro), que a menudo equiparamos el entendimiento con el pensamiento, pero el pensamiento derivado del entendimiento se diferencia del pensamiento basado en el «yo» como la noche del día. Para cambiar desde el logro de resultados hasta la atracción del futuro, tenemos que pasarnos a este estado de conexión, que también cambia nuestra relación con el tiempo. ¿Qué tiene que ver nuestra relación con el tiempo con la atracción del futuro? Si te sumerges en el siguiente experimento, lo verás: ¡tiene que ver todo! A menudo los programas de liderazgo comienzan con un ejercicio de 120
construcción de una cronología de la vida y la carrera de uno, señalando hitos significativos, eventos y gente a lo largo del camino. Te invito a que construyas una línea del tiempo ahora, pero de un modo particular: 1. Coge una hoja de papel en blanco y dibuja un punto en el centro que represente el Ahora (figura 7.3a). 2. Dibuja una línea horizontal que cruce ese punto, representando el pasado a la izquierda y el futuro a la derecha (figura 7.3b). 3. Ahora, usando solo unos pocos centímetros de la línea situada a la izquierda de tu punto, dibuja un segundo punto representando donde naciste. Entre ese punto y el presente, crea una cronología condensada de tu vida y tu carrera, anotando algunos de los momentos más importantes, eventos o líneas del tiempo que te han hecho lo que eres hoy en día (figura 7.3c). 4. Usando unos pocos centímetros a la derecha del Ahora, dibuja un tercer punto que representa tu muerte. Entre ahora y entonces, rellena varias etapas futuras que te gustaría atraer. Estas pueden ser metas, logros o elementos en tu «lista de cosas por hacer» (cosas que quieres hacer antes de «estirar la pata»; figura 7.3d). 5. Ahora, separándote de tu vida individual, pon tu vida en un contexto más amplio. Utilizando el resto de la línea del tiempo y del papel del modo que prefieras, rellena algunos acontecimientos del pasado de tu familia y de la historia que propició las condiciones de tu nacimiento. Rellena algunas situaciones que pueden aún surgir en tu familia, en tu negocio o en el mundo después de tu muerte, incluso mucho después. ¡Especula libremente! (figura 7.3e).
Figura 7.3. 121
Detengámonos un momento. Así es como estamos habituados a pensar sobre el tiempo: algo que flota a lo largo de una línea desde el pasado hasta el futuro, como una carretera por la que vamos conduciendo, con el pasado a nuestra espalda y el futuro ante nosotros. Pero ahora te invito a una perspectiva diferente. Entra dentro de tu línea del tiempo. Imagínate a ti mismo situado en el punto del Ahora, fúsionado con la página de tu cronología, mirando al pasado y al fúturo «de frente». Mirando hacia el pasado, toda la historia y los eventos familiares, todas las personas fundamental y los hitos significativos están superpuestos, unos sobre los otros, todos girando hacia el Ahora. Mirando hacia el futuro, todas posibilidades que deseas —aquellas que podrían surgir el mes que viene y aquellas que pueden ocurrir dentro de un siglo— están todas visibles, conectadas con el lugar donde tú estás situado, girando hacia el Ahora. Quédate ahí durante un momento, siendo el Ahora. Lo que ves es que todo lo que viene de tu pasado termina en el lugar donde estás ahora situado, y todo lo que está por suceder sale de él; cadenas interminables de causas y efectos interconectadas a través del Ahora. A través de ti. Quizá te has dejado fuera algunas causas históricas importantes, o están fuera de tu especulación de los futuros efectos, pero los detalles no son importantes. Lo que es importante es el cambio en la perspectiva. Siendo el Ahora, ves todas las cosas posibles y todas las cosas posibles surgen en ti. Inmediatamente, tu cabeza puede empezar a dar vueltas con las posibilidades increíbles que representa el ser Ahora. ¡Eh, espera un momento! , puede que proteste tu mente racional, y empiece a hacer preguntas como: Si yo soy el Ahora, ¿quién eres tú? ¿Y quién es Jane? ¿Cómo podemos ser todos el Ahora? Tan complicado como es (algo así como la física cercana a la velocidad de la luz), podemos pensar en el Ahora como una llama inagotable que puede encender innumerables velas. Tú estás encendido por el Ahora como un Internet infinito, inagotable, en el cual puedes hacer tus propias búsquedas y sentir como si estuvieras en el centro, tal y como puedo hacer yo. Tu uso del Internet Ahora no impide el mío. De hecho, el hecho de que estemos ambos aquí es una prueba perfecta de que podemos coexistir en el Ahora, siendo los dos el Ahora. Es tan obvio que no nos damos cuenta (¡yo me lo perdí durante años!). Pero cuanto más tiempo pasemos en el punto del Ahora, más se convierte el caleidoscopio de las posibilidades pasadas y futuras en nuestros propios brazos y piernas. Así que por un lado tenemos una visión de nosotros mismos en el mundo ordinario de cada día, que podemos llamar un mundo espacial: un mundo nominal de tres dimensiones (aunque tiene muchas más di-mensiones que no podemos captar). Nos vemos a nosotros mismos como un «yo» moviéndose a través del espacio; el tiempo pasa y el «yo» se vuelve más viejo, pero sigue siendo «yo» y podemos representar este proceso dibujando una línea del tiempo, tal y como hicimos hace un momento. Por el otro lado, podemos experimentar nuestra existencia siendo el tiempo, o simplemente siendo el Ahora. Si puedes imaginarte a ti mismo siendo el Ahora, notarás que todas las cosas surgen en ti, todas las cosas se entrelazan a través de ti y nada existe sin ti. Aplicando un poco de memoria a tu Ahora, también notarás que todo cambia de un Ahora al siguiente de acuerdo con su naturaleza (en otras palabras, la gente cambia más rápido de lo que lo hacen las rocas), incluyendo el cuerpo con el cual estás llevando a cabo este experimento de reflexión ahora mismo (mira, ahí hay otro pensamiento, otro cambio). Y aun así el Ahora mismo no cambia, mientras sostiene todas las cosas que cambian en él. Nunca es después; siempre es Ahora. Este es el cambio esencial por el cual nos convertimos en cualquier futuro que queramos atraer: de ser un relativamente rígido «yo» moviéndose a través del tiempo, a ser el Ahora en el cual una idea constantemente cambiante —incluyendo el «yo»— se 122
desarrolla. Siendo el Ahora, estoy conectado a la idea completa. Conectado a la idea completa, surge un entendimiento que aún no ha sido realizado: se trata de una fantasía o del futuro. Si lo llevo a través de mi, porque yo soy el Ahora, lo atraigo al presente. En el mundo ordinario y espacial, parece que me estoy moviendo hacia ello. En la realidad, estoy manifestándolo a través de mi existencia en el Ahora. Además de nuestra conexión sin fronteras, también vivimos en el mundo ordinario. Y en ese mundo ordinario, no todas las visiones del futuro pueden ser manifestadas. Cuanto más grande sea mi visión, mi idea o mi sueño —y, cuanto más amplio sea su horizonte, más gente implica—, más ampliamente tiene que resonar dentro de una realidad común compartida para que pueda propiciarse. Si mi visión incluye a otras diez personas —como la dirección de un pequeño negocio o una cena especial del día de Acción de Gracias—, esta necesita estar en concordancia con la realidad de esas diez personas, tiene que convertirse también en parte de su mundo. Si mi visión incluye a diez millones de personas —como a la hora de sacar al mercado un nuevo producto o construir un nuevo centro de la ciudad—, tiene que encajar y encontrar apoyo dentro de una amplia realidad compartida. Los líderes que pueden atraer grandes visiones en el presente crean una nueva realidad compartida entre un gran número de personas. En la vida organizativa, esto se muestra como un cambio en la cultura.
Atrayendo el futuro a XL Capital Durante años, XL Capital ha sido un lugar extraordinario en el que trabajar, comprometido con el desarrollo de sus líderes, y así es como yo he llegado a conocer esta relativamente pequeña compañía especializada en seguros. Pero en este momento, año 2008, la compañía ha sido machacada por tres años de grave infortunio, desde tres grandes huracanes en una temporada, a una filial parcialmente propia completamente deshecha a causa de la crisis financiera. Como la compañía resistente de grandes personas que es, XL Capital cargó con estas dificultades, pero no está prosperando. En uno de nuestros programas de liderazgo, los participantes están distraídos por las siempre exasperantes noticias que aparecen en sus BlackBerrys, mientras ven las acciones de su compañía caer de 15 a 10 dólares, y de ahí a menos de 5 dólares en una semana. La gente está asustada. Llega un nuevo director general —Mike McGavick— con un currículum impresionante en liderazgo de negocios y política. Un comuni-cador consumado, desde el primer día está llegando a la gente de XL y escuchándola. Les habla a los líderes en nuestro programa y dice las cosas como son —cosas que no son agradables de escuchar— mientras les empuja a actuar con responsabilidad y sentido de la propiedad hacia esta gran empresa. Trae un golpe de adrenalina a la sala, que permanece incluso después de que se vaya (el distintivo de un líder que perdura). Más tarde, en la cena, estoy hablando con varios participantes que me dicen cómo, en el espacio de unos pocos meses, Mike ha marcado un cambio radical en las cuentas de la compañía. «Nunca pensé que tuviera un presupuesto para manejar», me dice uno de los gerentes. «Ahora estoy examinando cada línea.» Esto puede sonar simplemente como la historia de otro «gran líder», pero lo que me llama la atención cuando observo a Mike es que más que ser un gran líder, es el líder perfecto para XL. ¿Por qué? Porque realmente quiere el trabajo y lo ha cogido con una visión cristalina de un futuro mejor, que podría convertirse en el presente de XL. «Veo este como un lugar donde los mejores aseguradores de la industria vienen a practicar su arte», le dice a la gente. Solamente unos meses antes, los competidores estaban atacando 123
el mejor talento de XL y ahora el director general está declarando la cultura que atraerá a los mejores y más brillantes. La cultura es como la personalidad colectiva de una organización, y Mike sabe que la personalidad de la compañía necesita personificar el éxito para traer ese éxito al presente. Así que, por ejemplo, redefine el modelo de líder de XL en términos de comportamiento y actitudes que serán enfatizadas y recompensadas yendo adelante. Esto es, parafraseando a Ghandi, ser el cambio que tú quieres ver en el mundo, lo que Mike personifica, no solamente como un líder individual, sino también transformando la personalidad colectiva de la compañía. ¿Se venderá la compañía? ¿Puede seguir adelante por sí misma? Desde la distancia parece que Mike se enfrenta a algunas grandes dificultades en su primer año y algunas de las direcciones que intenta seguir resultan ser callejones sin salida, pero nunca se convierten en puntos conflictivos; son solamente experimentos temporales. Esta habilidad para aprender y seguir adelante es la firma de líderes que atraen el futuro, mientras que los líderes que solamente logran resultados tienden a seguir empujando, incluso en callejones sin salida, durante demasiado tiempo. La belleza de atraer el futuro es que uno nunca deja de prestar atención al futuro y de aprender del presente. Parte de la tremenda efectividad de Mike es que no se centra en Mike. Le envío una nota después de uno de nuestros programas, agradeciéndole su participación en medio de todos los fuegos que estaba apagando. Me envía una nota de vuelta que dice: «Trabajaré sin descanso para la gente de esta empresa, y el estar con ellos la s emana pasada me recuerda por qué todo merece la pena». En el 2009, XL Capital era uno de los mayores éxitos del mercado de valores, con más de un 500%. Simplemente lo dejo caer.
Empujando un columpio No todos los futuros que atraemos serán necesariamente lucrativos. Después de todo, el «yo» que puede ser atraído por el lucro es la misma parte de nosotros que se deja llevar al dar este salto. Atraer el futuro viene como consecuencia de una conexión inherente con quiénes somos, pero eso no significa que el conocimiento solo sea suficiente. El conocimiento sin más no le ha dado a XL Capital un presente mejor. La calidad en la ejecución también es necesaria, el conductor y el organizador consiguiendo realizar cosas. Pero esta calidad de ejecución es diferente del logro ciego de resultados de dos formas distintas, ambas importantes: Primero, surge y de este modo sirve a nuestra conexión sin fronteras, no simplemente nuestro a ego local intentando conseguir algo bueno para sí mismo. Segundo, no es ciego. Por el contrario, está escuchando constantemente, sintiendo, fundiéndose en uno con las fuerzas mayores que trabajan y utilizándolas con gran resultado. Con esta apertura de mente y esta intencionalidad de visión, la sincronicidad puede operar. Esta e s la calidad de acción que Lao Tsé llama «no acción», porque no hay ningún actor separado: «En la no acción lo hacemos todo». Además de la conexión, esta calidad de acción manifiesta lo que Tanouye Roshi llamaba «el ritmo conductor», que es quizá más fácil de entender en el contexto de la música. Mi compañero, Roger Niren-berg, es un director de orquesta que aplica este arte al liderazgo, y demuestra vívidamente el papel que tiene la conducción del ritmo. Le da a una orquesta una pieza de música para que la toquen —una sinfonía de Mozart— y abandona el podio. Se va. La orquesta toca sin un liderazgo. Su actuación es técnicamente correcta, pero se puede sentir una falta de brillo en la música, y crece perceptiblemente más despacio. Entonces él regresa, y con movimientos y gestos de la 124
batuta la música vuelve a la vida, se llena de de energía y cambia rápidamente. El ritmo ritmo conductor de Roger marca la diferencia entre una actuación poco interesante y una maravillosa. Tú ya conoces la conducción del ritmo desde el patio de juegos de tu infancia. ¿Recuerdas cuando te sentabas en el columpio? Si empiezas moviendo tus piernas de forma muy rápida no ocurre gran cosa, incluso si lo intentas con mucho esfuerzo. Pero si estiras las piernas, echas el cuerpo hacia atrás y comienzas si quiera la más pequeña oscilación, puedes hacerla más grande sincronizando tus empujes. e mpujes. En física llamamos a esto vibración simpática, y es un modo de provocar grandes efectos a través de la sincronización de efectos pequeños. Para crear una vibración simpática, tenemos que simpatizar —coger —coger el ritmo, fundirnos con— las fuerzas más grandes. Solamente lleva un poco de entrenamiento aprender un ritmo conductor para empujar un columpio. A Roger le llevó años de entrenamiento para simpatizar con los compositores, las orquestas y las audiencias cuyo entrenamiento, tempo y temperamento aplica a su conducción. El liderazgo de Mike McGacick ha madurado a través de años de sentir la sincronización y las fuerzas mayores en el complejo mundo de los negocios y la l a política. Entiende que crear un ritmo conductor en una organización es trabajar con su s u cultura. El truco para establecer un ritmo conductor —como al utilizar cualquier otro aspecto de la energía conductora— es hacerlo de forma en la que siga escuchando (organizador), conecte con otros (colaborador) y esté en concordancia con la idea completa (visionario). En otras palabras, se trata de vincularse con el límite de nuestro conductor, incluso mientras seguimos siendo nuestros «yo-es» conectados. Si podemos bailar en esta paradoja, encontraremos un un inagotable apoyo para nuestra nuestra visión, porque nuestra visión misma se transformará de manera natural según cambien las condiciones. Además, según apliquemos nuestro ritmo conductor a las condiciones actuales, nuestro impacto crecerá de un modo que no nos agote, o al menos no más de lo que lo hace el empujar un columpio. Cuanto más simplistas y autoconscientes nos convertimos con los patrones de energía, más fácilmente podemos vivir esta paradoja. El ejercicio al final de este capítulo y los ejercicios adicionales del capítulo 7 disponibles en www.thezenleader.com te dan una oportunidad para ex-perimentar simultáneamente (o cambiar rápidamente entre ellos) todos los cuatro patrones y jugar con la creación de un ritmo conductor desde un estado de conexión. c onexión. Puede que quieras ir directamente al final de este capítulo e intentar hacer los ejercicios ahora para cargar la bomba —o empujar el columpio— con el fin de dar este salto.
El líder zen. Salto 7: De obtener resultados a atraer el futuro Lograr resultados es empujar el presente hacia el futuro. Como hemos mencionado, siempre llega desde atrás y un hábito continuo de esto nos hace sentir como si estuviéramos siempre atrás. Atraer el futuro es crear el empuje para trabajar con fuerzas mayores. ma yores. En un sentido, crear un empuje no es nada nuevo para los líderes. El marketing básico, básico, por ejemplo, enseña la importancia de crear una atracción desde los clientes, no simplemente imponerles los servicios y productos de uno. Pero lo que muchos líderes encuentran como novedad en este salto, salt o, especialmente los líderes conductores en las compañías rápidas, es el frenar lo suficiente para realmente captar el mercado; no solamente lo que está ocurriendo, sino también lo que falta. Eso es por lo que comenzamos aminorando la velocidad y deteniéndonos, aunque sea solo por un 125
momento, para darle a la mente la oportunidad de cambiar de marcha y percibir las oportunidades. Entonces queremos prestarle atención al futuro, lo que requiere renunciar a la seguridad del saber y y vivir en el no-saber, aunque solo sea por un rato. Finalmente, si somos s omos recompensados con un entendimiento que resuena con nosotros como una visión que merece la pena, una meta o incluso una dirección para el día presente, llegaremos al paso final, que es transformarnos transformarnos a nosotros mismos para para llevar a cabo esa intención. Atraer el futuro no es más acto heroico que una unificación de nuestra intención con lo que está a punto de ocurrir, y hacer que ocurra a través de nuestras acciones. En efecto, estamos creando una vibración simpática —empujando el columpio— cuando escuchamos y trabajamos con las necesidades de la gente, el contexto que las rodea, la coordinación de las situaciones e incluso la naturaleza misma. Al estar trabajando con fuerzas mayores, podemos activar mayores efectos que no sean agotadores y sí más sostenibles. En lugar de propagar una agenda preconcebida, atraemos el futuro al prestarle atención y al transformar a nuestro nuestro «yo» en el presente, simultáneamente. simultáneamente. La suerte a veces se define como la oportunidad que se encuentra con una mente preparada. En este cambio, preparamos a la mente para que detecte una oportunidad y cree su propia suerte.
Reduce la velocidad... detente. El cambio hacia la atracción del futuro es una simple conexión orientada a la percepción de qué futuro es posible y cómo traerlo al presente. presente. Digo «simple» porque no es complicada, pero sí sutil. sutil. Si estamos consiguiendo resultados a todo gas, y no estamos llegando a donde queremos ir —o no queremos lo que estamos consiguiendo—, tenemos que reducir la velocidad para acercarnos ace rcarnos a este estado de conexión en el que una intensa sensibilidad de lugar al entendimiento. Mejor incluso, detente. Nuestra escucha mejora cuando le damos a nuestro sistema nervioso una oportunidad para salir del modo conductor. Podemos reducir nuestra propia velocidad en este salto s alto como un experimento de pensamiento, como hicimos al convertirnos convertirnos en el punto del Ahora en nuestra línea del tiempo. Situándonos en este punto, mirando al pasado y al futuro «de frente», vemos todas las posibilidades entrelazándose a través de nosotros. El futuro no es sino otra 126
etapa de nuestra expansión e xpansión sin fronteras. Cuando más podamos sumergirnos completamente en este punto del Ahora, más surge un «estado samadhi» de conexión. No podemos provocar este estado, ya que el «yo» que persigue esta condición es el mismo «yo» que es disuelto por ella. Pero podemos, con la práctica, crear las condiciones condiciones en nuestro cuerpo y mente a través de las cuales esta conexión surja por sí misma. Es exactamente e xactamente la condición cultivada en la meditación y la gente ha estado cultivándola durante miles de años. Es exactamente el cultivo del líder zen que hay en ti. Podemos reducir nuestra velocidad dentro de este cambio c ambio ralenti-zando nuestra respiración. La respiración funciona tanto conscientemente (podemos controlarla) como inconscientemente (aún sigue funcionando incluso cuando no pensamos en ella). el la). De ahí que juegue un papel especial en nuestro sistema mente-cuerpo, ya que puede llegar a algunas partes de nuestro «yo» a las que nosotros no podemos acceder conscientemente. Al ralentizar nuestra respiración se reduce la frecuencia del parloteo de la mente. Cuando respiramos solamente unas cuantas veces por minuto (en lugar de las doce veces de media por minuto), en un sentido físico, reducimos nuestra frecuencia general a un registro más estable y sensible. Inténtalo. Ralentizar nuestros pensamientos nos ayuda a ver más claramente. Si te imaginas cada pensamiento como una ola en el estanque de la mente, el pensamiento de alta frecuencia es como un barullo de olas, todas colisionando entre sí y distorsionando cualquier figura que reflejen. Según se ralentizan los pensamientos, hay menos colisión y las olas forman un patrón más uniforme. Aunque estoy hablando metafóricamente, estas formas de ola más suaves son exactamente lo que los neurólogos encuentran en los electroencefalogramas de los meditadores experimentados 34 más coherencia, menos ruido, lo que se ajusta bastante bien a la experiencia psicológica de uno. En este estado más coherente, podemos sentir cosas más sutiles, del mismo modo en que podemos ver más detalles en el reflejo de un estanque en calma que en el de uno turbulento. Ralentizar también nos ayuda a encontrar las frecuencias naturales para conseguir que otra gente y otras situaciones trabajen con nosotros. Tener solamente una velocidad es como empezar a empujar nuestras piernas rápidamente según nos sentamos en un columpio; podemos trabajar muy duro y conseguir muy poco resultado. Siguiendo los patrones de energía, cuando aminoramos la velocidad... y nos detenemos, salimos del modo conductor y entramos en e n los patrones más tranquilos del organizador y el visionario. El organizador es un buen oyente y su tranquilo equilibrio nos servirá bien, pero no podemos percibir el futuro quedándonos dentro de los muros y asumiendo que el organizador tiene conocimiento. Tenemos que salir de la zona del conocimiento y abrirnos al visionario. Incluso el «yo» que entra en el visionario no es lo mismo que la conectividad del samadhi, pero nos lleva en la dirección correcta. En la ilimitación del visionario, disuélvete en la esencia; sé el Ahora. Presta atención al futuro. Escucha con tus ojos, con cada poro, abierto y con curiosidad. Lo que estás esperando escuchar no es el parloteo habitual de la mente; es una señal de una calidad diferente que aparentemente surge de la nada. La idea «llama a tía Jean» surgió cuando estaba escuchando esta mañana, y sé que hoy tengo llamar a mi maravillosa tía. «El futuro» no está est á confinado a visiones grandiosas, aunque la otra cosa que apareció para mí esta mañana fue cómo contar la historia que ayudará a la gente a entender este libro. Podría haber trabajado durante horas escribiendo un mensaje promocional, pero nunca hubiera sido tan claro como lo que surgió por sí mismo. Me utilizo a mí de ejemplo porque no puedo explicar cuánto he complicado las cosas a lo largo de los años, con todo mi esfuerzo y empeño en conseguir logros. Esta 127
mentalidad del «haz que ocurra» es también común entre los líderes con los que trabajo. Pero al prestar atención al futuro dejamos de intentar hacer que algo ocurra y confiamos. Esta mañana no necesité hacer que algo ocurriera, así que fue fácil confiar, fácil escuchar. Tenía una pregunta en relación con el día y con este libro, pero no me enganché como si fuera una especie de problema para resolver. Más bien fue un... ¿Qué es lo que quiere ocurrir aquí? ¡Sorpréndeme!
Al prestarle atención al futuro nos abrimos a la sorpresa y a la suerte. Puede que nos llegue una idea brillante para un teléfono móvil sin botones. O una intuición de marketing. Quizá llegue «llama a la tía Jean». ¿Quién sabe? Esta experiencia que surge de repente no nos es extraña. «¿Dónde estás cuando tienes la mejores ideas?» Le he hecho esta pregunta a líderes de cuatro continentes. ¿Y la respuesta ganadora? Lo has adivinado: en la ducha. La mayoría de la gente no se da una ducha para hacer que algo ocurra o para tener una buena idea. Pero cuando el agua caliente roza nuestra piel, nuestro cuerpo se relaja, nos abrimos y ¡voilá! Es lo que sucede cuando dejamos de intentar que algo ocurra. Lo que he notado es que si me quedo en silencio el tiempo suficiente como para escuchar realmente lo que quiere ocurrir, siempre está ahí, siempre en marcha. Pero en mi mente de cada día, el habitual parloteo de la mente está a más volumen que esta señal —como una emisora de radio a un volumen más alto que otra—, y se me puede escapar. Si intento forzarlo, es el «yo» el que lo fuerza y entonces lo paso por alto incluso más. Todos podemos perderlo. Reduce la velocidad... detente, disuelve el «yo» y escucha: todos podemos oírlo. Prestándole atención al futuro, también estamos prestándonos atención a nosotros mismos, porque nosotros y el futuro no somos dos cosas diferentes. Estamos escuchando a nuestros intereses, pasiones, quizá a una vocación o a la alegría que viene con la expresión de nuestros dones. Estamos prestando atención a lo que nos aparta del futuro al que aspiramos, lo que está demasiado arraigado, demasiado pequeño o demasiado asustado para seguir adelante. Según crece nuestra propia conciencia, el futuro que deseamos atraer se vuelve de un modo natural una equivalencia mucho más realista de quiénes somos. ¿Cómo podría ser de otra forma? Al prestarle atención al futuro, las preguntas que nos pueden ayudar a escuchar desde un estado de conexión son: ¿ Cuáles son las mayores fuerzas que están actuando? ¿Qué quiere ocurrir aquí? O mi pregunta de esta mañana: ¿Qué quiere ocurrir hoy? Nuestra pregunta puede ser incluso subconsciente. Estoy segura de que esta mañana una pregunta más profunda referente a cómo difundir entendimiento de este libro estaba ocultándose. No era consciente, pero no tenía por qué serlo. Al volcarme a mí misma en este libro día tras día, puedo confiar en que ^r esta pregunta está en funcionamiento. Lo mismo es cierto para ti. Préstale atención al futuro con preguntas como: ¿Qué es lo siguiente? ¿Qué está a punto de ocurrir? Escucha a tu «yo» con preguntas como: ¿Qué es lo que me detiene? ¿Qué es lo siguiente que necesita abrirse en mí? Escucha y te sorprenderás. Transforma (en) el presente. Por supuesto, no todas las sorpresas son placenteras. E incluso las sorpresas placenteras —comprensiones brillantes— no son siempre convenientes y puede que nos lleven a aplicar una gran cantidad de energía para llevarlas a cabo. Pero eso es atraer el futuro hacia el presente: la transformación comienza aquí. La diferencia entre una gran idea que se convierte en una avance innovador y una que muere antes de nacer es la habilidad del líder para transformar el presente, es decir, transformarse a sí mismo. No todas las ideas pueden o deben ser llevadas a cabo. Las ideas que vienen de una mente perturbada quizás no resuenen con el número de gente suficiente como para 128
que lleguen a ocurrir. Incluso las ideas provenientes de una gran mente no son abundantes y la mayoría son fantasías. Pero ¿quién lo decide? El primero en tomar la decisión es el que tiene la idea. Si permanecemos fríos ante una idea y esta requiere niveles de esfuerzo al rojo vivo, muere de una muerte natural en nuestra propia mente. Pero digamos que estamos absolutamente entusiasmados acerca de una idea y queremos llevarla a cabo. Entonces vamos hasta el siguiente nivel de transformación del presente: ¿Podemos generar interés? ¿Podemos empujar el columpio en este caso? De este modo empezamos a probar si esta idea puede o no puede ser llevada a cabo. A un ritmo conductor, transformamos un poco nuestra actividad para probar si nuestra idea resuena dentro de un contexto más amplio, ya sea la familia, los amigos, clientes, compañeros, comunidades o cualquier parte del mundo donde nuestras idea se aplique. Quizá nuestra actividad transformadora cree cambios en el clima de un grupo que lideramos o en la cultura de una organización, en cuyo caso comenzará a expandirse hacia otros. O puede que afrontemos nuestra idea como algo que acaba de salir del laboratorio porque el contexto más amplio aún no está aún preparado para ello. Puede que nuestro próximo grupo de actividades transformadoras plante la semilla que haga que la gente esté preparada para nuestra idea. Esto es exactamente lo que hizo Apple con el iPhone para llevar a la gente más allá de los ordenadores con teclado, y prepararles para el iPad. Muy inteligente, ¿verdad? Una vez más, no todas las ideas son futuros productos magníficos y no todos los futuros que atraemos tienen que ser importantes avances. Algunos «futuros» pueden ser a corto plazo como lo que vamos a hacer hoy. Pero cuando las ideas son grandes, a largo plazo e incluyen a muchos otros, la clave para atraerlas es mantener un ritmo conductor informado por la escucha y el aprendizaje. Así es como podremos saber si nuestra idea es una fantasía o si nuestra idea puede ser válida pero hemos entrado en un callejón sin salida, o si —la maravilla de las maravillas—, nuestra idea está empezando a echar brotes. Nuestra transformación en el presente está sostenida por un indicador perfectamente fiable de si estamos en el camino correcto: surge la alegría. La alegría no viene de ninguna cosa que hayamos hecho con anterioridad. Al contrario, cuando nuestra acción surge de la conexión, la alegría surge con ella. Esta alegría puede ser más sutil que la variedad «salto de alegría». Puede que parezca un compromiso total con lo que hacemos y surja en forma de una silenciosa satisfacción. Puede que parezca una energía que se renueva a sí misma, como al empujar un columpio, que aparentemente nos da más energía de la que toma. Esta alegría es altamente contagiosa, atractiva e imposible de fingir. Si nuestra idea incluye a otros, la alegría les arrastrará y se formará el entusiasmo. La palabra entusiasmo, que viene de la palabra griega para Dios, le habla a la personificación y expresión de la universalidad a través de nuestro ser. Como observa Eckhart Tolle, «con entusiasmo te das cuenta de que no tienes que hacerlo todo tú mismo. De hecho, no hay nada significativo que tú puedas hacer por ti mismo. El entusiasmo sostenido trae a la existencia una ola de energía creativa y todo lo que tienes que hacer es "cabalgar la ola"» 35. Cabalgar una ola no es un acto pasivo, sino un ejemplo consumado de ritmo conductor. Cabalgar una ola es mantenerse en su cresta lideradora y usar su enorme fuerza con agilidad. Este ritmo conductor es un estado de completa sensibilidad y sincronización perfecta que utiliza fuerzas mayores, a menudo arrastrando a otros. Es lo que permite a un líder cambiar la dirección de un grupo cuando las circunstancias cambian. Es lo que permite a Roger hacer que una orquesta transforme a Mozart en un momento y brinde una actuación más entusiasta. Es lo que le permite a Mike promover 129
una cultura de mejor responsabilidad, encontrándose con el entusiasmo de la gente en XL, porque encaja con quienes ellos quieren ser. Transformándonos en el presente con una intención acerca del futuro, nos encontraremos con obstáculos. Un gran obstáculo será cuando vayamos por nuestro propio camino, de lo que hablaremos más en el siguiente capítulo. Del mismo modo que nos echan para atrás los líderes que solo miran por sí mismos, nosotros también ensuciamos nuestras propias ideas cuando las reprimimos para que sirvan a nuestras necesidades. Si somos conscientes de esta posibilidad y estamos atentos a ella, podemos recordarnos a nosotros mismos (o experimentar de nuevo) que en la conexión, ningún «yo» surge para llevarse ningún mérito, ni lo necesita. Otros obstáculos que nos encontraremos provendrán de otras personas y otras situaciones. Puede que no estén preparados para nuestra idea. Puede que tengan intereses de competencia. Con unos pocos pasos en la ejecución, puede que una nueva información nos diga que las cosas no están ocurriendo tal y como esperábamos. Si aún tenemos clara nuestra idea y estamos convencidos de ella, podemos negociar cada uno de estos obstáculos con una escucha y posterior ajuste. Porque incluso a lo que nos referimos con obstáculo (esto también va por nuestro «yo») asume una dirección o intento particular. Puede ser que tengamos que ajustar nuestra dirección, o nuestro camino, o hacer algún cambio por el cual un obstáculo se convierta en un trampolín. La historia de la innovación está llena de hechos que nos hablan de cómo la primera vez que algo se intenta no funciona demasiado bien y solamente mediante el aprendizaje, el ajuste y el relanzamiento las cosas empiezan a tener sentido. Los obstáculos pueden ser tan abrumadores que encontramos que nuestro entusiasmo disminuye. Esta puede ser una señal de que necesitamos reenergizarnos, que nuestra idea no es realista o que nuestro enfoque necesita un ajuste. Si de hecho nuestro entusiasmo desaparece y la alegría es reemplazada por la tensión y el esfuerzo —no momentáneamente sino como algo común—, es el momento de volver al principio: reducir la velocidad... y detenerse. Sea cual sea el futuro que atraigamos (por ejemplo, una realización con relaciones rotas e hipertensión añadida) no es algo que realmente queramos y nuestra propia falta de alegría y energía nos lo están diciendo con la mayor claridad.
Poniéndolo a trabajar: Tu visión revisada de nuevo Hemos cubierto algunas distancias desde el capítulo 2, cuando, debido al modo de alinear energía, se te invitó a realizar una declaración de tu visión u objetivo y de cómo lo enfocarías. Esperemos que puedas encontrar o recordar lo que escribiste, porque ahora es un buen momento para revisar esa visión y aplicar este cambio. También utilizaremos la línea del tiempo que tuviste la oportunidad de construir antes. Reflejándote en tu propia visión para los próximos años y abriéndote a un estado de conexión disponible ahora para ti, puedes intuir cómo empujar hacia ello es diferente de atraerlo. 1. Reduce la velocidad... detente. Para empezar, escribe unas cuantas cosas que sepas sobre tu visión y cómo vas a realizarla. Puedes utilizar lo que has desarrollado en el capítulo 2, o empezar de cero. Ahora relájate. Respira profundamente y cada vez más lentamente hacia tu hara. «Ve» a través de tus orejas. Ábrete a este estado durante unos minutos. (Pista: Deja el libro.) Atrae tu conciencia a la visión, examina lo que has escrito e identifica algunas metas concretas o hitos que quieras hacer realidad de aquí a un tiempo —seis meses, un año o no más de tres años—. Utilizando (o recreando una versión 130
simplificada) tu línea del tiempo, exponlos como realidades y establécelos como entradas al futuro. Identifica unas pocas cosas concretas que hayas hecho para llevar a cabo tu visión y establécelas como entradas al pasado. 2. Presta atención al futuro. Da un paso hacia el Ahora. En tu imaginación, entra en tu línea del tiempo, conviértete en el Ahora y aproxima el pasado y el futuro «de frente.» Todo lo que has hecho hacia tu visión se vuelca en el Ahora. La visión futura que atraerías fluye en el Ahora. Descansa en ese estado abierto por un momento y escucha. Escucha. ¿Qué quiere ocurrir? ¿Qué es lo siguiente? ¿Qué es cierto acerca de ti? No intentes contestar ninguna pregunta. Simplemente, escucha. 1. Puede que no escuches nada. 2. Puede que intuyas que algo de lo que escribiste anteriormente está ausente. 3. Puede que percibas una meta diferente, una posibilidad de futuro diferente. 4. Puede que recuerdes algo que parece completamente desconectado. No lo pierdas. Puede conectarse más adelante de forma sorprendente. 5. Puedes percibir un próximo paso. 6. Puedes tener resistencia o miedo respecto a un siguiente paso. 7. Puede que estés desbordado con pensamientos: relaja tu respiración, deja que todo fluya a través de ti sin obstrucción. Si surge algo significativo, destácalo con una nota. Pero no lo fuerces. No tiene por qué necesariamente ocurrir algo en este momento. Si puedes recordar y regresar a este proceso general, cuando algo necesite emerger, estarás atento a ello. 3. Transforma (en) el presente. Según continúas siendo el punto del Ahora, pregunta: 1. En referencia al pasado, ¿qué has estado haciendo para lograr resultados hacia esta visión que no está funcionando, que parece ser una tensión y un esfuerzo? ¿Qué puedes dejar de hacer? 2. En referencia al futuro, ¿qué podrías hacer de manera diferente que pudiera funcionar? ¿Cómo puedes «empujar el columpio» y trabajar con fuerzas mayores? ¿Qué es lo siguiente que tienes que aprender, dejar ir o a lo que tienes que abrirte? Reconoce que lo que se está transformando en el presente eres tú. Y cuando encajes exactamente el yo de tu visión, el futuro será exactamente el Ahora. Entre ese momento y este, algunos cambios en lo que valoras, cómo pasas tu tiempo, lo que aprendes y con quién te conectas y con qué efectividad, se filtrarán en reacciones en cadena de causa y efecto. Si es posible llevar a cabo tu visión futura, la alegría acompañará tu progreso y surgirá una ola de entusiasmo. Si tu visión no es realista, te golpearás contra puntos estancados donde tu ritmo conductor no tiene más efecto que un pájaro carpintero intentando agujerear un trozo de acero; donde no hay ningún camino para seguir hacia adelante, no hay ningún tipo de aprendizaje y la alegría no está presente. En cambio, si continúas escuchando desde un estado de conexión, tu visión se autoajustará a la unidad que eres tú e informará a tu mente racional qué hacer a continuación. Después de escribir tus respuestas, echa otro vistazo a la exposición de tu visión y al enfoque actual y mira a ver si harías algunos ajustes que se adaptaran mejor a ti. En 131
el ida y vuelta entre transformar «aquí dentro» y escuchar «ahí fuera», estamos tanto siendo como creando el cambio que queremos ver en el mundo. Permitirnos un poco de tiempo para una reflexión consciente ayuda, no tanto porque impulsa el proceso como porque alinea nuestra mente consciente con el proceso. Atraer el futuro no significa que dejemos de usar para siempre el empuje del conductor o el plan del organizador; ambos son indispensables para conseguir hacer cosas. Pero son infinitamente más útiles cuando sirven al entendimiento y a la visión, surgiendo desde el estado de conexión, en vez de andar ellos solos equivocándose ciegamente. Por el contrario, los conocimientos del estado de conexión pueden ser todo idea y nada de acción sin el ritmo conductor que establece un camino y hace que la gente se mueva con nosotros. Para aprender a manejarnos en esta tensión paradójica, vamos de manera apropiada de la conexión del visionario y el colaborador a la idea de «tienes que hacerlo» del conductor y el organizador. Cuanto más nos comprometamos con estos patrones, más inconscientemente competentes nos volveremos para ir de uno a otro, hasta que momento a momento manifestemos cualquier energía que se necesite. La práctica esencial al final de este capítulo («Todos los patrones a la vez») te invita a entrar en este estado de agilidad espontánea. Con cada patrón a nuestra disposición ahora mismo en el Ahora, ¿qué podría detenernos? Somos el futuro que atraemos, capaces de sentir sus contornos. Somos Ahora, capaces de sentir los corazones de la gente, los aspectos prácticos de la causa y el efecto y la coordinación natural de las situaciones. Somos el agente transformador. Somos el ritmo conductor. Somos el no-actor de Lao Tsé y «en la no acción, lo conseguimos todo». Y aun así. Incluso si hemos vislumbrado una parte de nuestra posibilidad sin fronteras, la realidad para la mayoría de nosotros es que algo nos retiene y nos impide manifestar esta claridad en nuestras vidas diarias. Un cuerpo-ego, lleno de necesidades, que se reivindica a sí mismo en el momento, preguntando, incluso insistiendo, para cualquier cosa que esté ocurriendo, haz que todo gire a mi alrededor . ¿Cómo le damos la vuelta a eso y llegamos a una mayor paz en esta paradoja de la existencia humana? ¿Cómo salimos de nuestro propio camino y dejamos que el líder zen que hay en nosotros emerja en servicio de otros? Vamos a ello.
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El líder zen Salto 7. Recordatorio De obtener resultados a atraer el futuro Eres el Ahora. Eres el agente transformador. Cuando adaptas el futuro, lo traes al Ahora. Para llevar esto a cabo: Reduce la velocidad... detente. Entra en el estado de conexión, siendo Ahora. Presta atención al futuro. Haz una pregunta con un final abierto: ¿Qué quiere ocurrir? ¿Qué es lo siguiente? O simplemente confía en que las preguntas profundamente enraizadas están funcionando. Escucha con una mente abierta; invita a la sorpresa. Transforma (en) el presente. Prueba una posible futura idea primero en el cuerpo tu propio interés. Manifiesta un ritmo conductor, escuchando y aprendiendo, para darte impulso. Deja que la alegría y el entusiasmo sean tus guías.
El Líder Zen Práctica central: Todos los patrones a la vez Esperemos que ya hayas experimentado todos los cuatro patrones de energía y tengas una idea de cómo actúa cada uno de ellos a través de ti. Cuanto más fácil y más rápidamente te puedas mover entre cualquiera de ellos, más estarán todos ellos simultáneamente disponibles para ti en el Ahora inmediato. Este ejercicio te ayuda a experimentar los cuatro patrones a la vez. Es simple, pero sutil y se profundiza con la práctica. Puedes encontrar ejercicios adicionales que utilizan los cuatro patrones a la vez, disponibles en www.thezenleader.com. 1. Establece el centro y expande. Comienza con el ejercicio de centrado de la respiración que fue el primer paso a la Invitación al samadhi (final del capítulo 6; figura 6.1). Esta vez, mientras presionas las almohadillas de tus pies contra la tierra y extiendes tus palmas hacia arriba (figura 6.1d), presta particular atención a la base del abdomen. Este es el centro conductor (la «estrella» más baja en la figura 7.4), y puedes sentir cómo dispara cuando empujas. Cuando abras los brazos al exhalar (figura 6.1e), nota la energía moviéndose hacia fuera en lo alto de tu columna y a través de la parte superior de la cabeza. Este es el «centro» visionario, el cual no está sujeto al cuerpo, sino que se expande hacia arriba y hacia fuera (la «estrella» situada sobre la cabeza en la figura 7.4). Nota tanto los cimientos sólidos (conductor) como la extensión (visionario) al mismo tiempo. Repite varias veces hasta que puedas sentir ambos patrones a la vez. 2. Añade ritmo y calma. Respirando y expirando a través de tu nariz, comienza a cambiar el peso de tu cuerpo de un pie al otro, sintiendo un suave ritmo que procede de la tierra y se filtra a través de todo tu cuerpo (figura 7.4a). Deja que tu cabeza se mueva también y que tus manos dibujen en el aire la forma de un 8 (figura 7.4b). Presta particular atención a tu vientre como el centro de este oscilante colaborador (la «estrella» del vientre en la figura 7.4c). Sigue sintiendo ese centro del vientre mientras disminuyes el movimiento a la mitad, y a la mitad y a la mita d otra vez, como una cuerda amortiguándose, pero capaz de producir vibración. En esta quietud 133
dinámica, junta las palmas justo por encima de tu plexo solar (sin presionar), con tus antebrazos formando una línea recta de codo a codo. Nota la rectitud y la calma de este centro organizador surgiendo a la vida (la «estrella» corazón en la figura 7.4d). Siente el potencial rítmico del colaborador y la quietud del organizador al mismo tiempo. 3. Todos a la vez. Espira a través de tu nariz, expándete a través de las almohadillas de tus pies en la tierra, abre tus brazos completamente y siente tus ojos, tus oídos y todos los sentidos abiertos (figura 7.4e). Relájate con la inhalación y continúa respirando a este ritmo: expande con la exhalación, relaja con la inhalación (figura 7.4f). Siente el poder del conductor, el ritmo del colaborador, la calma del organizador y la expansión del visionario, todos al mismo tiempo.
Figura 7.4.
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8 Del «todo gira a mi alrededor» al «me entrego a los demás» NO estoy seguro de lo que quiero conseguir con este programa», dice Glenn muy sinceramente. Él es una de las personas a las que estoy preparando en el programa sobre liderazgo de esta semana, y no está seguro de que quiera estar aquí. «Creo que la compañía simplemente me estaba lanzando un hueso, poniéndome en este programa porque no me dieron el ascenso que me habían prometido y temen que me vaya.» «¿Así que todo esto es acerca del ascenso?», pregunto. Y Glenn da rienda suelta a todas las razones por las que se merece el ascenso, me explica la intriga política que hizo que no lo consiguiera, y la gente que no lo merecía y que lo consiguió en su lugar. Durante los últimos seis meses ha estado trabajando con un preparador que le aconsejó sobre cómo debería hacerse notar en las reuniones para impresionar a la gente adecuada. Ahora siente que ha perdido el tiempo. «¿No quieres liberarte de todo este equipaje?», pregunto. «¡Absolutamente!», me responde. Sugiero que la libertad debería ser su objetivo en el programa. Asiente cautelosamente, sin estar seguro de que tal cosa es posible. «Olvídate del ascenso», le digo. «Céntrate en el valor que quieres crear en el mundo y deja que lo demás vaya ocupando su lugar correspondiente.» Glenn me mira como si le acabara de tender una trampa. ¿Olvidar el ascenso? «Olvídalo.» Repito. «Mientras estés atrapado en la idea de si vas a conseguir este ascenso o no, estarás arrastrando a todo el mundo contigo en esta cuestión. ¿Está preparado? ¿Por qué no ha sucedido ya? Mientras tanto, nadie está prestando atención al valor que estás creando, ni si quiera tú. Solamente cuando dejes marchar esta pregunta, otros la dejarán ir también y tu valor completo saldrá a la luz.» La cara de Glenn se relaja visiblemente y sus hombros caen un centímetro. «¿Quieres decir que simplemente puedo olvidarlo?» repite, más para sí mismo que para mí. Y durante el resto de la semana parece más aliviado, más comprometido, asistiendo por la mañana a las sesiones de meditación, intercambiando bromas con sus compañeros, sin esa especie de nube sobre su cabeza que dice «no le han ascendido todavía». Es una alegría trabajar con Glenn, y a lo largo de la semana construye una visión y se entrega a esta libertad recién encontrada y a una práctica para poder mantenerla. Con ascenso o sin él, Glenn termina la semana más feliz, más eficiente como líder. Como Glenn aprendió, este «salto» desde el «todo gira a mi alrededor» y la necesidad en su caso de ser reconocido, apreciado y ascendido, al «me entrego a los demás», no es si no un cambio hacia la libertad. La transformación personal sin límites que atrae al futuro se atrofia cuando nos quedamos atrapados en los problemas que nuestro «yo» tiene en ese momento. Cuando estamos bloqueados en el punto del «yo», perdemos nuestra agilidad y caemos en la actitud de «sobrellevar» las cosas, reaccionando a algo situado «ahí fuera» que no nos sirve. Además, el «yo» en el que estamos atrapados ya es cosa del ayer. Es un hábito y una carga del pasado, pero no necesariamente lo que necesitamos en este momento. ¿Cómo nos acercamos a este momento con más frescura? Nunca podemos hacerlo enfocándonos en un «yo» que se vuelve viejo en el momento en el que nos concentramos en él. Este cambio desde el «todo gira a mi alrededor» y a mis necesidades hasta el «me entrego a los demás», es un cambio desde el narcisismo hasta el servicio a los 135
demás. Puede que en un principio nos aproximemos a este sentido del servicio para ser vistos como una buena persona, o porque el narcisismo suena mal y servir a otros suena bien. Pero irónicamente, este cambio a «me entrego a los demás» no se produce a causa de otros. Es —como Glenn descubrió—, lo que nos libera de nuestra propia pequeñez. «Allá hacia donde dirigimos nuestro enfoque, fluye la energía», dice Anthony Robbins. Cuando nuestro objetivo está cosido a nuestro pequeño «yo» local, nuestra energía se derrama a través de ese agujero. Inconscientes de todo lo que podría volver a llenarnos, nos hacemos más pequeños y más débiles, completamente ciegos a nuestra naturaleza verdadera y universal. Este capítulo presenta el cambio desde «la vida debería servirme» a «yo sirvo a la vida». Exploraremos cómo este cambio libera el valor que podemos añadir y los cambios en nuestra forma de liderar, desde gobernar de forma regia a otorgar poderes a otros y formar asociaciones. También estudiaremos lo que hace que este cambio sea difícil, el miedo a que nuestras necesidades personales (de aprobación, seguridad, etcétera) no se vean satisfechas, y cómo podemos hacer que este miedo pierda su influencia sobre nosotros. A través de este cambio del «todo gira a mi alrededor» al «cuenta conmigo», el líder zen en nuestro interior emerge sin límites y sin cadenas.
Es como en el instituto Es completamente natural que empecemos en el lugar de «todo gira a mi alrededor». Como mencionamos anteriormente, es el viaje natural del desarrollo para formar un ego (seríamos unos psicóticos si no tuviéramos uno) y comenzar a verlo todo situando al «yo» en el centro. Incluso para la humanidad en su conjunto, esta fue nuestra primera visión del universo, atribuida (en Occidente) a Ptolomeo. La Tierra estaba en el centro y todo giraba a su alrededor; esto es, a nuestro alrededor. Los niños pequeños ven el mundo de una forma similar, girando a su alrededor. Por esa razón un niño de tres años puede cerrar los ojos y decir con total sinceridad: «No puedes verme». Este es el estado de narcisismo, nombrado así por el cazador mitológico griego, Narciso, quien se vio reflejado en un estanque y se enamoró de sí mismo. Pero así como Ptolomeo dio paso a Copérnico en el siglo XV (eso sí, no sin el escándalo correspondiente por la amenaza a lo establecido que suponía) y emergió la verdad, es decir, que somos nosotros los que giramos alrededor de algo más grande, del mismo modo la conciencia comienza a formarse en nosotros (a menudo con gran agitación por la amenaza a lo establecido). Los hijos primogénitos a menudo despiertan bruscamente al comienzo de esta conciencia cuando un hermano más pequeño llega y de repente se encuentran a sí mismos compartiendo la atención de sus padres. ¡Un duro despertar! Los padres quizá traten de hacer que sus hijos se lleven bien y minimizar la rivalidad. Pero la rivalidad es natural cuando un «todo gira a mi alrededor» choca con «todo gira a mi alrededor también». Poco a poco nos hacemos conscientes de los sentimientos y pensamientos de otros, así como del hecho que nuestra vida gira alrededor de un contexto más amplio. Aprendemos, según vamos creciendo, que las acciones tienen consecuencias, que el mundo sigue unas reglas que no hemos establecido nosotros y que hay otras personas que también sienten el dolor. Esta empatía creciente, como hemos dicho antes, es como un segundo hijo teniendo que encontrar su lugar al lado de su narcisista hermano mayor. Y durante algún tiempo, la voz que sufre por los demás lo pasa mal defendiendo el «todo gira a mi alrededor». Además, sin importar lo desarrollados que estemos, siempre podemos regresar a este mínimo común denominador en la experiencia humana. Es la base de la codicia y el miedo. Es tan común, de hecho, que los políticos populistas juegan esta 136
carta invariablemente en sus discursos —«¡Se trata de ti! ¡Tu dinero debería volver a ti!»—, e incontables anuncios te recuerdan a diario productos y servicios que son exclusivamente para ti. Así que sí, es natural que entremos en este estado de «todo gira a mi alrededor», pero como en el instituto, lo tenemos que hacer bien para poder graduarnos. Es parte del viaje, pero no tenemos que hacer de ello un punto final. Nada hace nuestra vida más pequeña que girar alrededor del «yo». Nada hace el liderazgo más pequeño que un «yo» que se sirve primero a sí mismo y nunca consigue llegar a lo secundario. Y recordemos que Narciso tampoco acabó bien. Incapaz de separarse de su propia imagen, se echó a perder y, finalmente, murió.
Los muchos rostros del «todo gira a mi alrededor» No suelo oír a muchos líderes con los que trabajo decir que todo gira a su alrededor. Aunque desde luego, tengo la suerte de trabajar con un grupo de líderes bastante maduros. Muestran interés por aprender el viaje del liderazgo y se comprometen en programas de desarrollo y entrenamiento. Normalmente tienen carreras importantes en empresas de primera línea y han sido probados en el campo de batalla con muchos altibajos, ascensos y despidos y jefes malos y buenos. Para cuando yo empiezo a trabajar con ellos, la mayoría de los líderes ya han ampliado su red de preocupación más allá de ellos mismos. Son hombres que se dedican a ganar dinero para la compañía, desarrollar a su propia gente, crear puestos de trabajo en su país, proveer a sus familias, etc. Difícilmente alguno de ellos dirá: «Salgo a cubrir mis propias necesidades». E incluso así, la necesidad de cubrir nuestras necesidades es algo profundamente humano y no desaparece en el momento en el que empezamos a preocuparnos por otros o a conectarnos a algunas causas. Hablamos de la supervivencia como un instinto, no una opción, porque estas necesidades son altamente dominantes y fundamentalmente subconscientes. Tanouye Roshi me abrió los ojos acerca de lo profundas y omnipresentes que son estas necesidades cuando hablamos en una ocasión sobre el «asiento de la muerte». Ya no utilizamos apenas este término, ahora que los cinturones de seguridad se usan de forma normal. Pero cuando yo crecía, en 1960, los cinturones de seguridad no eran tan comunes y sí lo eran las víctimas mortales de tráfico. Era algo sabido por todos que la persona que más riesgo sufría en un accidente de coche era el pasajero que se sentaba en el asiento delantero, y de ahí el término, «asiento de la muerte». ¿Y por qué era esto así? La razón comúnmente aceptada era que el volante de algún modo evitaba que el conductor saliera volando por el parabrisas, pero Tanouye Roshi vio a través de este razonamiento imperfecto. Es cierto que en los pequeños choques, el volante puede facilitar un cierto agarre. Pero para el tipo de impacto que causa víctimas mortales, el volante es simplemente otro objeto contra el que ser aplastado. La razón por la que el pasajero termina sufriendo lo peor del impacto es porque la última persona que decide la dirección que toma el coche, la que realiza el brusco viraje final, es el conductor . Vaya, pensé, ¿podemos ser realmente tan egoístas? ¿Podría yo ser tan egoísta? Obviamente yo quería creer que tomaría una decisión diferente en el momento de la verdad, pero ¿no queremos la mayoría creer eso acerca de nosotros mismos? No es educado ponernos a nosotros en primer lugar; la mayoría de nosotros aprendimos eso cuando éramos niños. La primera vez que dije «Yo y Diana vamos a salir a jugar», fui rápidamente corregida con un «Diana y yo». La primera vez que tomé té con mi abuela y me serví primero, me enseñaron que hay que servir primero a otros. Nuestras culturas 137
y lenguaje están llenos con maneras de mitigar este egoísta «yo-primero». Quizá pensemos que hemos trascendido ese egoísmo, pero solamente se esconde bajo tierra y surge disfrazado de diferentes caras. Esas caras no dicen literalmente las palabras «todo gira a mi alrededor», pero es lo que están diciendo de otras muchas maneras. Aquí tenéis unas nociones que escucho todo el tiempo a líderes altamente cualificados, que de hecho se preocupan por la gente de su entorno. Solo yo puedo hacer esto (lo suficientemente rápido, lo suficientemente bien, etc.). Estoy en lo cierto. Yo (o mi equipo) quiero reconocimiento por esto. Necesito promocionarme mejor. Estoy preocupado por el dinero. Si nuestros grupos se fusionan, quizás me quede sin trabajo. No me importa lo que digas (o simplemente no estoy escuchando). ¿Cómo afecta esto a mi bonificación? Solo somos recompensados por nuestros propios resultados, así que no voy a colaborar con ese otro departamento. No me dieron tanto aumento como a ese otro grupo, así que no quiero cooperar con ellos. Me molesta que mis compañeros no me aprecien. Me estoy quemando; trabajo demasiado. No me importa lo que digan nuestros ideales, lo que importa es ganar. Necesito que me escuchen (o que me respeten, o que me asciendan, etc.). He tomado una decisión sobre la gente y ayudaré a aquellos que están en mi grupo exclusivamente. ¿Es incorrecto pensar de esta forma? No. Es completamente natural y, en ciertos contextos, estas líneas de pensamientos pueden ser apropiadas. Pero una vez más, como en el instituto, estos no son lugares donde queremos permanecer para siempre. Quizá incluso leyendo esa lista puedes ya sentir la tensión formándose en tu cuerpo y la pequeñez de mente que se crea cuando nos encerramos en estas formas de pensamiento. Aun así no avanzamos más allá de estos pensamientos, negándolos o ignorándolos, sino que lo hacemos conociéndonos a nosotros mismos en profundidad y viendo cómo tendemos a estas necesidades egoístas o a los miedos que surgen cuando no estamos seguros de que podemos conseguir cubrir nuestras necesidades. Entonces es cuando encontramos la paz con estas necesidades y sabemos que no tienen que definirnos más de lo que nos define la talla de nuestro zapato. Figura 8.1. Jerarquía de Maslow •
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El gran psicólogo Abraham Maslow reconoció muy bien la profundidad de estas necesidades humanas y nos proporcionó una manera simple de entender cómo se 138
van formando una sobre otra. La jerarquía de Maslow 36 (descrita en la figura 8.1) se apoya en los cimientos de las necesidades de bajo nivel (por ejemplo, las necesidades físicas y la necesidad de seguridad) que debemos cubrir de alguna forma en cantidad suficiente antes de que podamos madurar y tender a las necesidades de alto nivel (por ejemplo, el poder personal y la autorrealización). Como sistemas dinámicos biológicos viviendo en un mundo dinámico e im-predecible, no escalamos esta jerarquía solamente una vez o de un modo simple y lineal. Por el contrario, siempre estamos yendo hacia adelante y hacia atrás-hacia abajo, al nivel físico, cuando tenemos hambre, a la autorrealización cuando estamos haciendo nuestro mejor trabajo, a la seguridad cuando un ataque terrorista amenaza nuestra ciudad, al poder personal cuando se nos pasa por alto para un ascenso, etc. Dibujando las muchas caras del «todo gira a mi alrededor» en la jerarquía de Maslow, podemos ver algunas de las necesidades humanas detrás de estos sentimientos. Por ejemplo: •
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Solamente yo puedo hacer esto (lo suficientemente rápido, lo suficientemente bien, etc.) – autorrealización. ¿Cómo afecta esto a mi bonificación? – poder personal. Me molesta cuando mis compañeros no me aprecian – afiliación. Estoy preocupado por el dinero – seguridad. Me estoy quemando; trabajo demasiado – físico.
Al hacer este mapa de tus necesidades personales favoritas, guiado a través de la barra lateral, puede que le encuentres una frase que defina más de una necesidad. Por ejemplo, «yo (o mi equipo) quiero recibir crédito por esto» puede que señale la necesidad de poder personal así como la de afiliación por un equipo que te importa. «Me estoy quemando; trabajo demasiado», puede representar una lucha entre las necesidades físicas y la autorrealización. El hecho de entender realmente cómo funcionan nuestras necesidades, no como un juicio contra nosotros mismos sino como una curiosa exploración, hace que se transformen de rostros disfrazados a rostros que reconocemos. Teniendo en cuenta esta consciencia, podemos comenzar a ver cómo «ya estoy otra vez, cubriendo mi propia necesidad por la autorrealización». O, «ya estoy otra vez, intentando ser algo». Una vez que podamos ver dónde nuestras propias necesidades influyen en nuestra respuesta a una situación, podemos empezar a preguntarnos: «¿Qué propósito tiene esto realmente? ¿A qué se debe?». A la luz de esta consciencia, estamos preparados para el gran cambio utilizando nuestras necesidades, en vez de que ellas nos utilicen a nosotros.
Sé todo lo que puedas ser El minúsculo pináculo de la autorrealización en lo alto de la jerarquía de Maslow representa un proceso creativo recursivo en el cual el «yo» se transforma y transciende su «yo» anterior. Mientras que estamos cambiando continuamente, el «yo» realizado completamente está creciendo sin parar de una manera en la que, digamos, el «yo» que se mantiene estancado en sus necesidades de seguridad no lo hace. En este sentido, ser «egoísta» puede ser un acto en crecimiento si viene del lugar de realización de un «yo» creciente. De ahí el sabio consejo del Dalái Lama: «Si vas a ser egoísta, ser un egoísta inteligente, no un egoísta tonto». Siendo egoístas por nosotros mismos, podemos quedarnos atrapados en el «instituto», alimentando nuestras inseguridades y tomándonos las cosas de forma personal, lo que las hace «girar a nuestro alrededor». 139
Siendo egoístas en la mayor escala posible, nos entregamos a los demás, independientemente de lo que asumamos como nuestro mundo. Esta posibilidad expansiva no nos resulta ajena: es nuestra misma naturaleza y puede ser extraída bajo las condiciones e intenciones apropiadas. «Sé todo lo que puedas ser», dice el lema de reclutamiento del ejército de los Estados Unidos, con la promesa tácita de que la experiencia militar le empuja a uno más allá de los problemas puramente personales. Un recluta militar entra en el campamento de entrenamiento e inmediatamente le rapan la cabeza, lleva la misma ropa que todos los demás, su tiempo y espacio privados son inexistentes y comienza una rigurosa batalla de entrenamiento con compañeros en los que llegará a confiar. Este proceso de desindividualización crea un equipo en el que llegan a preocuparse los unos por los otros por encima la propia seguridad personal o las necesidades físicas, como en el caso del soldado raso Ross McGinnis, quien literalmente arroja su vida a una granada para salvar a sus compañeros 3737 .
¿Qué rostro de «todo gira en torno a mí» reconoces? Lee la lista de frases centradas en el «yo» y toma nota de aquellas que dices o piensas a menudo. Añade a esta lista cualquier otra preocupación centrada en el «yo» de entre tus favoritas, y que surge una y otra vez. Clasifica estas afirmaciones acerca de la necesidad (o combinación de necesidades) que tratas de cubrir, o de las que tienes miedo que no se cubran, conforme a la jerarquía de Maslow. Conoce estos rostros de «todo gira en torno a mí», de modo que cuando salgan a la superficie, puedas hacer una elección. Conoce el punto de la jerarquía de Maslow en el que tienes tendencia a quedarte atascado. La consciencia no hace que estas necesidades desaparezcan, pero hace que sean progresivamente menos dominantes.
O el caso de una joven monja albanesa que oye una «llamada dentro de la llamada» para que deje su convento y viva entre los pobres, renunciado a las comodidades personales, ascensos y bonificaciones anuales para construir una escuela para los indigentes y los hambrientos. Otros se dejan llevar por su ejemplo. Abre un orfanato, un hospicio para los pobres y un hogar para los leprosos, y su trabajo se expande a otros países. Un documental repasa su viaje y el mundo presta atención. La ayuda que recibe, incluyendo las recaudaciones de su premio Nobel de la Paz, es reinvertida en su misión. Gracias a su notoriedad, consigue un alto el fuego temporal en el asedio de Beirut y rescata a treinta y siete niños atrapados en un hospital 3838. Al final de su vida, los Misioneros de la Caridad de la Madre Teresa están operando en más de seiscientas misiones, escuelas y refugios en ciento veinte países. Llamamos «santos» y «héroes» a gente como esta. Las palabras no solamente los elogian, sino que los elevan más allá de nuestros aparentemente más precarios egos. Pero no somos más precarios. La gente a la que elogiamos opera desde una jerarquía de necesidades humanas, como lo hacemos nosotros. Lo que nos muestra su ejemplo es cómo la cima de esa pirámide puede reemplazar totalmente a la base: cómo la actualización de un «yo» ilimitado hace que la existencia de uno mismo desarrolle su uso en toda su capacidad. 140
¿Y cuál es toda su capacidad? Es diferente para cada uno de noso-tros, basándose en nuestra naturaleza, desarrollo, capacidades esenciales y condiciones de vida. Pero actualizar nuestro auténtico «yo» para el beneficio de otros no es prerrogativa de santos y héroes, sino el funcionamiento del líder zen que llevamos dentro. En vez de hacer que la vida consista simplemente en asegurar nuestra existencia física —que, en última instancia, no puede ser asegurada (espero no ser la primera persona en daros esta noticia)—, pasamos a utilizarla para servir a la vida misma. Si somos un s oldado, podemos decir que estamos sirviendo a nuestro país. Si somos la Madre Teresa, podemos decir que estamos sirviendo a Dios. Como «Dios» y «país» pueden tener diferentes significados para cada uno de nosotros, hablaremos de este cambio como de «conexión con el Ser» y «servir a la vida». Al hacer este cambio convertimos una batalla sin fin hacia una propuesta perdida, en ser verdaderamente todo lo que podemos ser. ¿Qué podría tener más sentido que eso?
Todo gira alrededor de mi sueño Pero el ego es engañoso. Se identifica con algo —un sueño, una causa, una visión— y se convence a sí mismo de que se trata solamente de eso cuando, en realidad, ha hecho de eso una extensión de sí mismo al identificarse con ello. No hablo de forma abstracta. Viví de esta forma durante años. En mi caso el sueño era ser una astronauta, un sueño de la niñez, alimentado por horas de observar las estrellas y quedarme bizca viendo las retransmisiones borrosas de la televisión sobre los primeros vuelos espaciales tripulados. El sueño estaba completamente grabado en mi mente de niña de siete años cuando mi padre me dijo un día: «Puedes ser una astronauta». «¡¿De verdad?!», respondí, intentando asimilar el hecho de que esa emocionante experiencia que estaba viendo en la televisión podría ser mía. «¡Claro!», exclamó. «Puedes ir al espacio ahora mismo.» «¿De verdad?», pregunté con mayor incredulidad, todavía en esa edad en la que no se está seguro de hasta dónde pueden llegar los padres. Teníamos un pequeño armario en la cocina —un armario para las escobas— que es alto y estrecho, con una ligera forma de cohete espacial, y mis padres sacaron las fregonas, la aspiradora, los trapos para el polvo y todo lo demás, y nos animaron a mi hermana y a mí a meternos dentro. ¡Boom! Se cerró la puerta. Estamos apretujadas la una contra la otra en esta estrecha oscuridad y mi padre empieza la cuenta atrás de la NASA: «DIEZ... NUEVE... OCHO...», yo estoy tan entusiasmada que casi no me puedo aguantar. «TRES... DOS... UNO... ¡DESPEGUE!» Y de repente emerge un rugido, la puerta empieza a vibrar y le digo a mi hermana: «¡Creo que nos vamos a algún sitio!». Han colocado la aspiradora contra la puerta y la han puesto en marcha. ¡Qué padres más listos! Pero desde ese día en adelante, ese es mi sueño. No un sueño superficial y ordinario sino un sueño apasionado y devorador que me hace escribir a la NASA cuando cumplo trece años, preguntando qué cursos tengo que hacer en el instituto para prepararme adecuadamente para mi vida como astronauta. La NASA me contestó —una carta que aún guardo como un tesoro— diciendo que de momento no importa demasiado, pero que cuando llegue a la universidad, debo especializarme en ingeniería aeronáutica o ciencias físicas. Eso es suficiente. Empiezo a asistir a todas las clases de ciencias y matemáticas bajo el sol, especializándome en física, yendo de física hiperenergética a biofísica para la escuela superior y —¡qué casualidad!—, para cuando me gradúo, la NASA está comenzando a aceptar mujeres en el programa espacial. Presento mi solicitud. No cabía en mí de gozo el día que me llamaron para hacer una entrevista. A mis 141
veintinueve años, salgo al trote hacia el Centro Espacial Johnson de Houston, en Texas, para enfrentarme al comité de selección de candidatos a astronautas y convencerlos de que soy el espécimen humano perfecto para enviar al espacio. Si me hubieras preguntado en ese momento: ¿Es esto «todo gira a mi alrededor» o «me entrego a los demás»? Te hubiera dicho, sin ninguna duda: ¡Me entrego a los demás! Estoy dispuesto a ser una astronauta, a explorar el espacio, a servir a la NASA, informando a la gente de la Tierra..., todo eso. Y de algún modo, todo eso hubiera sido cierto. Pero no era la verdad más pro-funda. La verdad más profunda la tuve que aprender por las malas. Así que ahí estoy, frente al comité de selección de candidatos a astronauta, que empieza a hacerme preguntas tales como: «Si fueras un animal, ¿qué animal serías?». ¿Soy capaz de dar una respuesta directa y auténtica? No, me la estoy jugando. Estoy intentando averiguar la respuesta correcta. Con mis ciclos mentales girando alocadamente, en el espacio de unos milisegundos pienso: Hmmm... animal... al ser este un trabajo sobre el vuelo, debería ser una animal que vuela, probablemente uno de orientación militar... y suelto mi respuesta: «Águila». Probablemente la misma
respuesta que dio el 80% de los otros candidatos, y quizá para algunos de ellos sea cierta. Pero si hubieras estado en esa sala aquel día, sabrías tan seguro como lo sabía el comité, que este animal no tiene nada que ver conmigo. Además de la entrevista, este proceso de selección incluye innumerables cuestionarios, algunos sobre personalidad, otros sobre salud. Y según voy rellenando cada uno, sigo buscando la respuesta «correcta». ¿Dices siempre la verdad? Enuncia una de las preguntas. Sí, siempre, contesto, lo cual es una mentira. Esto se confirma más adelante cuando relleno los cuestionarios de salud y omito que la enorme alergia a los gatos que padezco hace que respire con dificultad, y me produce asma. Me lo estoy jugando todo, mi «yo» organizador trata de ser lo que él cree que debe ser un candidato perfecto a astronauta. ¿Y por qué estoy haciendo esto? Porque este es mi sueño, me digo a mí misma, y este noble fin justifica maquillar la verdad aquí y allí. Seguro que todo el mundo está haciendo lo mismo, ¿no?
Si esto hubiera ocurrido solamente durante una semana, y para un solo proceso de solicitud para ser astronauta, quizás no me hubiera herido tan profundamente. Pero fue un proceso que duró años. La NASA no me escogió en la primera ronda, pero me dijeron que era lo suficientemente interesante para ellos, así que ¿por qué no aceptar un trabajo administrativo en el Centro Espacial Johnson para ir adquiriendo experiencia operativa? ¡Por supuesto!, les digo. Y allá que me voy a Houston, Texas, en busca de mi sueño. ¿Qué me preocupa ahora? Yo misma. Y convencer a cada una de las personas que están a mi alrededor de que soy el candidato perfecto para enviar al espacio. Pero ahora no es solamente una entrevista a la que tengo que enfrentarme, sino a un montón de ojos a mi alrededor. ¿Cómo impresiono a esta persona? ¿ Van a ser mis acciones en este proyecto vistas favorablemente por los que mandan? ¿Qué piensas de mí? ¿Soy suficientemente perfecta para ti? Día tras día, voy desprendiéndome de mi poder,
perdiendo cualquier sentido de quién soy al intentar ser todas estas cosas para toda esta gente. No por ellos, sino por mi sueño. Por mí . Así de complicado se puede volver el ego en estos temas. Durante años no me doy cuenta qué forma tan loca de vivir es esta. Sigo pasando por el proceso de selección de astronautas cuando surge cada año o cada dos años. Estoy tan cerca. hasta el punto de que en una ocasión me dicen: «Si hubiéramos cogido a una persona más, hubieras sido tú». ¡Oh! Solo un empujón más en este sueño y llegaré a él , pienso. Pero mientras tanto mi corazón no es feliz. Empieza a sufrir una ligera arritmia. No importa, lo supero. Se vuelve peor con un pulso acelerado, el cual trato de mantener a raya con jogging y meditación. No puedo mencionar eso en mi próximo cuestionario de salud para el 142
puesto de astronauta. Me he entrenado para ser piloto privado y tengo que pasar un
examen físico rutinario para seguir volando. Mi pulso es ahora tan desigual que no paso una prueba normal física para pilotos. No puedo dejar que NASA se entere de esto. Me meto en una bañera llena de agua fría durante 45 minutos antes de realizar de nuevo el test físico de piloto y lo apruebo por los pelos. Mi corazón se está volviendo loco, acelerado un día y pausado al siguiente, y ahora siento una presión en el pecho. La ignoro; me han ascendido en mi puesto en la Estación Espacial en la NASA y hay mucho que hacer, mucho que probar. Me despierto a las 3.27 una mañana con el pulso acelerado en 200 pulsaciones por minuto y un dolor que recorre mi brazo izquierdo. Tengo treinta y cuatro años y estoy teniendo lo que parece un ataque al corazón. Asustada voy hasta el teléfono y llamo al hospital, sin darme cuenta todavía de que voy a ir al hospital: puede que la NASA se entere. «Ven aquí», me dicen. «¿Tenemos que mandar una ambulancia?» «No, no, no», les aseguro, decidiendo que conduciré yo misma porque no quiero tener que mentir sobre un viaje en ambulancia en mi próxima solicitud. Llego al hospital en medio de una negación llena de miedo, a una afortunadamente vacía sala de espera de emergencias y de repente todo estalla. ¡¿Qué demonios estoy haciendo?! Mientras me conectan a un monitor cardíaco y me sacan sangre, mis pensamientos están gritando: ¡Estoy arruinando mi vida! ¡Pensé que mi vida giraba alrededor de ser una astronauta, pero aparentemente no es así! ¡Y aquí estoy desperdiciando mi vida real al servicio de una ficción! ¡Detente ahora mismo!
Una gran libertad me llena por dentro. El doctor me dice que no hay ningún daño en mi corazón y que, aparentemente, he tenido un ataque de pánico, no un ataque al corazón. Me dejan marchar un par de horas más tarde y voy al trabajo tan ligera como una pluma. Puede que fuera el primer día en el que hiciera algo realmente útil para la NASA. ¿De dónde surgió mi error? ¿Estaba equivocada al seguir mi sueño? No. Pero desde luego, no estaba escuchando a la vida. Y si realmente hubiera mirado bajo la superficie para ver lo que había bajo este sueño, hubiera visto que estaba ocultando una cuestión de autoestima y una necesidad de probarme a mí misma. Cuando este sueño se formó en mi joven mente, los astronautas eran los héroes del momento. Así que si yo podía ser todo eso, pensé, estaría mucho más cerca de la posibilidad de ser lo suficientemente buena, lo suficientemente inteligente o haría que mis padres se sintieran lo suficientemente orgullosos, es decir, todas las cosas que me importaban.
Todas las cosas que me harían sentirme bien conmigo misma. Incluso si no podía articular estos pensamientos de forma completa siendo una niña de siete años, no es una sorpresa que el sueño que se formara a esa temprana edad fuera «todo gira a mi alrededor». Así que mucho de lo que estimula a los líderes que «siempre obtienen resultados» es con lo que trabajo en cada programa de liderazgo. No hay nada malo en la necesidad de alcanzar resultados: la excelencia en cada área, desde las artes a la zoología, surge de ello, y el alto desempeño en los negocios cuenta con ello de manera absoluta. Pero si lo que estamos sirviendo es un hambre interior, haremos bien en mirarlo. Reconocerlo. Llegar a conocerlo. Nuestra consciencia del hambre no hace que desaparezca, es algo más que simplemente la conciencia de un estómago que ruge con hambre lo que hace que el deseo de comida desaparezca. Pero únicamente con consciencia podremos dejar que esta nece-sidad tome su lugar entre todas las otras necesidades en el contexto del momento presente. Quizá prevalezca, o puede que tenga que esperar un poco mientras la situación requiere algo diferente. Podemos darnos cuenta de que ahora es un buen momento de utilizar nuestra necesidad para conseguir realizar algo. Pero sin nuestra consciencia, servimos ciegamente a esta necesidad como 143
un fantasma hambriento que nunca deja de comer.
Come solo lo necesario Comer es realmente una metáfora bastante buena para llegar a manejar nuestras necesidades con el propósito de dar este salto hacia el «me entrego a los demás». No es que haciéndolo nuestras necesidades desaparezcan; somos sistemas biológicos y seguiremos teniendo hambre, tendremos frío cuando haga frío y tendremos necesidad de amor, aprecio, etc. Pero al dar este salto nuestras necesidades no nos consumen más. Son fuerzas hacia las que necesitamos dirigirnos y energía que podemos utilizar. Parte del mensaje de la jerarquía de Maslow es que las necesidades de bajo nivel deben ser cubiertas en cantidad suficiente antes de que podamos ocuparnos de las necesidades que dependen de ellas. Las necesidades físicas son fundamentales, y comer es ciertamente una forma de cubrir nuestras necesidades físicas. Si podemos comer lo suficiente, tendremos combustible para nuestro viaje y podemos pasar a cubrir otras necesidades. Si no hay mucha comida disponible o no podemos permitírnosla, podemos consumirnos con la necesidad de encontrar suficiente comida. Si la comida es abundante y disfrutamos comiendo, o encontramos que nos quita la ansiedad, quizá comamos demasiado, algo que hacen casi dos tercios de los estadounidenses, de acuerdo con el Centro de control de enfermedades, hasta el punto de padecer sobrepeso u obesidad 39. En este nivel más básico podemos ver nuestra tendencia intrínseca hacia la gula. Y no está limitada a las necesidades físicas. Tanto comer mucho como comer demasiado poco son situaciones que presentan problemas, pero comer lo justo calma esta necesidad física sin dejar que huya con nosotros. Podríamos mirar a nuestra necesidad de seguridad del mismo modo: si la seguridad es insuficiente, quizá temamos por nuestras vidas o tengamos miedo de no tener un techo sobre nuestras cabezas. Pero si la seguridad está a nuestra disposición, podemos desarrollar una tendencia a exagerarla, nos volvemos codiciosos e intentamos hacer nuestra vida tan segura que se vuelve sofocante. En su lugar necesitamos la seguridad justa para liberarnos del miedo lo suficiente como para poder ocuparnos de otros asuntos. Lo mismo ocurre con la afiliación y el poder personal. Si tenemos hambre de estas cosas, esa hambre será una constante «subterránea» presente en cada una de nuestras acciones, y cada situación se convertirá en otra oportunidad para cubrir estas necesidades. Pero si hay suficiente a nuestra disposición, podemos tener una tendencia a exagerarlo y querer más, más, más... ¿Cuánta aprobación es suficiente? ¿Cómo de grande necesitamos que sea nuestra oficina? Así como no nos hacemos ningún bien a nosotros mismos al comer demasiado, no nos hacemos tampoco ningún favor consintiendo en exceso estas necesidades. Nos volvemos mucho más inteligentes cubriendo nuestras necesidades cuando podemos preguntar: ¿Qué se está sirviendo aquí realmente? ¿Estoy realmente sirviendo a otras personas o simplemente a mi propia necesidad de afiliación? ¿Es bueno para mí y para la compañía que me den este ascenso o está simplemente cubriendo mi necesidad de poder? Cuando podemos hacer
preguntas como estas, es como la pausa antes de tomar el postre, cuando nos preguntamos: ¿Realmente necesito esto o ya he comido suficiente? Esa pausa para la consciencia nos da una oportunidad de elección. Quizá no actuemos en servicio de nuestra necesidad en esta ocasión o, por lo menos, si lo hacemos, no lo hacemos ciegamente. Incluso al nivel de la autorrealización, podemos aplicar la regla del «suficiente» para mantener nuestra necesidad de logro vigilada y permitir al «yo» que se está 144
realizando que siga creciendo. Cuando nos involucramos y realizamos una tarea con la que estamos cómodos, pero que alguien más podría hacer, quizá preguntemos: ¿Soy yo realmente la persona adecuada para hacer e sto, o estoy haciéndolo para satisfacer mi propia necesidad de logro? Cuando nos exigimos demasiado a nosotros mismos y llegamos hasta el punto de quemarnos, podemos preguntarnos: ¿Necesita esta situación una respuesta tan extrema o estoy haciendo esto porque únicamente soy f eliz cuando estoy logrando algo?
Las respuestas a nuestras indagaciones no serán siempre las mismas, pero el poder viene de hacer la pregunta y escuchar la respuesta. Una de las razones por la que la gente que necesitan altos logros a menudo llegan a un lugar en el que apenas se pueden manejar es que siguen haciendo cosas que saben cómo hacer para mantener alimentada a la bestia de los logros. Si podemos pararnos y preguntarnos: ¿Soy realmente la persona más adecuada para hacer esto? Puede que sintamos que esta tarea es una oportunidad perfecta para que otra persona aprenda o se asocie con otro grupo. Cuando no tenemos que ser el centro de todas las cosas, tenemos mucha más libertad como líderes para saber cómo llevar las cosas a cabo. Cuando no necesitamos que se nos reconozca ningún mérito, las posibilidades de colaboración son ilimitadas. Cuando no necesitamos ser el que consigue los logros, las posibilidades para desarrollar a otros se abren ante nosotros. Empezamos a darnos cuenta del nuevo potencial que existe en las otras personas. Escuchamos de manera diferente en las reuniones. Concentramos más energía en la gente a la que estamos desarrollando y en el proyecto que estamos realizando. Además, creamos más seguimiento cuando aquellos que lideran sienten que somos fundamentalmente para ellos. Nada limita a un líder más que servir ciegamente a la bestia interior. Al detenernos para enfrentarnos a nuestras necesidades a cualquier nivel, y asegurarnos de que estamos cubriéndolas lo suficiente y no hasta el punto de ser codiciosos, damos el salto desde el utilizar compulsivamente la vida para servir nuestras necesidades, hasta utilizar nuestras necesidades para servir de forma efectiva a la vida. Al poner nuestras necesidades en lo alto de la jerarquía de Maslow, donde la autorrealización nos sigue dejando espacio para crecer, utilizamos nuestras necesidades de la forma más inteligente posible. Dar el salto desde el «todo gira a mi alrededor» al «me entrego a los demás» invierte nuestra manera de hablar y de pensar desde un enfoque auto servicial, a un «yo» que se concentra en servir. Volvamos a visitar algunas de estos rostros del «todo gira a mi alrededor», y dándoles la vuelta puede que el resultado se parezca a esto: •
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Solo yo puedo hacer esto. – Disfrutaría haciendo esto, pero ¿quién más podría aprender de ello? Necesito promocionarme mejor a mí mismo. – ¿Cómo puedo añadir un valor real y visible? Estoy preocupado por el dinero. – Puedo ser prudente con el dinero e ingenioso acerca de cómo vivir solo con lo justo si necesito hacerlo. Si nuestros grupos se fusionan, puede que me quede sin trabajo. – La fusión de nuestros grupos puede ser una señal que indique que me ha llegado el momento de pasar página. Necesito ser escuchado. – Necesito escuchar más con profundo respeto para entender cómo hacer que mi mensaje llegue a otros.
Leyendo estas líneas de nuevo, ¿tienes una sensación de amplitud al darles la vuelta? Puede que pensar en estos términos parezca demasiado 145
bueno o perfecto. ¡Olvídate de ser bueno o perfecto! ¡Simplemente experimenta la alegría que produce! La dicha es una señal fiable de que nuestro líder zen sin límites está funcionando de forma libre, sin la pegajosidad del ego estirando de este lado o del otro. La felicidad nos dirá cuándo estamos en el camino correcto. Ahora es tu turno.
El líder zen. Salto 8: De «todo gira a mi alrededor» al «me entrego a los demás» Por un lado, este salto es el mismo para todos nosotros, en la medida en que cambiemos la idea de «la vida debe servirme a mí» por «yo sirvo a la vida». Por otro lado, las necesidades compulsivas que debemos desenmarañar con el fin de hacer esto, serán diferente en cada uno de nosotros. No existe una fórmula única. Del mismo modo que tú has podido sentirte más en consonancia con algunos de los rostros del «todo gira en torno a mí» más que con otros, igualmente cada uno de nosotros se queda bloqueado en puntos diferentes de la jerarquía de Maslow. Desbloquearse es perfectamente factible, pero requiere algo de energía, razón por la cual el primer paso de este salto es asegurarse de que tenemos algo de energía para trabajar con ella. Pasamos entonces a servir a la situación, lo que también puede hacer que sirvamos a nuestro ego más epidérmico, ser lo contrario de lo que sirve a este «yo-dentro-de-mi-piel», o algo entre medias. Podemos sentir con una mayor facilidad lo que es apropiado preguntándonos por lo que es servido aquí, y concentrarnos en satisfacer nuestras necesidad solo lo necesario, sin ningún grado de avaricia. Y finalmente, por medio de escuchar y aprender, dejamos que la alegría fluya y perfecciones nuestras respuestas para el futuro.
Gestiona tu energía. No es ninguna coincidencia que las actitudes que hacen descarrilar las carreras salgan a la superficie más a menudo en situaciones de estrés, cuando los líderes se encuentran cansados y su energía está en un punto bajo. Es más fácil dar lo mejor de nosotros mismos cuando estamos llenos de energía. Por esta razón, las tres leyes de la gestión de la energía (que ya aparecieron en el capítulo 2) apoyan tantos saltos, pero muy especialmente este. Para entrar en este salto, comienza con la batería completamente cargada. Recuerda: •
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Ritmo, no actuar sin descanso: Encuentra un ritmo durante el día que estire y renueve, incluyendo minipausas y prácticas de recuperación de la energía. Abajo, no arriba: Centra tu respiración en el bajo vientre. Permite que se 146
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ralentice y se estabilice, especialmente cuando el ritmo se acelera o aparecen las emociones. Fuera, no dentro: Permite que la energía fluya hacia afuera —a través de las temas de los dedos o desde lo alto de tu columna vertebral—, liberando la tensión del lado frontal y flexor del cuerpo.
Como nos recuerda la jerarquía de Maslow, es difícil dar este salto autoactualizador hasta el «me entrego a los demás» si estamos luchando por cubrir necesidades físicas básicas. Pero danos una batería cargada y la idea de comer «solo lo justo» para cubrir nuestras necesidades a cualquier nivel, y tendremos combustible y libertad para dar este profundo salto. Sirve a la situación. Las situaciones se van desarrollando momento a momento, y no es posible ni necesario estar avisando de la presencia de la consciencia a cada momento. Pero para situaciones en las que sabes sin ningún género de duda que te has quedado seriamente atascado en el pasado —en tu sueño, en tu necesidad de probarte algo a ti mismo, en la necesidad de sentirte seguro, amado, etc.—, en esos momentos, pregúntate: ¿Cómo puedo servir a la situación? ¿Qué es lo mejor para la imagen general? Imagínate saliendo desde ti mismo y preguntándote: Si ya estuviera muerto, pero aún fuera capaz de actuar, ¿qué haría? O simplemente muéstrate e implícate en el espíritu de servicio, mientras confías en tu intuición para guiar tus acciones. Si comienzas a caminar por esta línea de plena indagación consciente, y tu voz interior empieza a ejercer resistencia, diciendo por ejemplo: «Me importa un bledo todo eso, lo único que quiero es [rellena el espacio en blanco]», ese debe de ser tu trampolín para dar este salto. Has llegado hasta el nudo helado que debe deshelarse para hacer de este salto algo posible. Mira a ver si puedes ponerle un nombre a esa necesidad que tiene que ser satisfecha, y conócela. Haz brillar algo de consciencia sobre ella, y quizá no se disuelva con las primeras luces, pero tampoco se hará con todo tu ser, porque la parte que es consciente no es necesaria en sí misma. Escucha con atención tu voz interior de resistencia e imagínate saltándola. Hay varios ejemplos en la tabla 8.1.
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Cuanto más saltes en torno a las necesidades que se resisten, más comprenderás tus propios puntos de bloqueo, menos poder tendrán sobre ti y menos potencia irán teniendo con el paso del tiempo. Las necesidades no van a desaparecer, pero serás más capaz de satisfacerlas lo necesario para quitártelas de encima. Puedes empezar a avanzar por esta línea de indagación, o entrar en una situación con espíritu de servicio y todavía no tener ni idea de lo que hacer. No estás sintiendo resistencia; no sientes nada. En ese caso, espera. No hagas nada. Escucha. La situación quizá pueda ser mejor servida permaneciendo fuera de ella. Permanece abierto a esa posibilidad. Finalmente, puedes comenzar esta línea de indagación o entrar en una situación con espíritu de servicio y encontrar que se te ocurre llevar a cabo ciertas acciones. Entra en ellas completamente, extiende tu energía y sirve a la situación. Ya has dado el salto.
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Escucha y aprende. Conforme actúes, presta atención. Escucha a la vida. Escucha si tus acciones provienen de un lugar de fácil aceptación, o hasta de alegría. Como ya he visto en ocasiones anteriores, se trata de creadores de conectividad de plena confianza. También puedes escuchar si tus acciones se alcanzan fácilmente o con dificultad, si te dan su energía o vacían la tuya. Puedes darte cuenta de si estás a ctuando desde lo mejor que hay en ti, y si tienes una sensación de progreso. En aquellas situaciones en las que hay otras personas involucradas, puedes escuchar las resonancias y si tus esfuerzos están conectando con otras personas. No escuchar fue quizá el mayor error que cometí en mi ciega persecución del sueño de ser astronauta. Si hubiera estado escuchando a mi vida me habría dado cuenta de que mis acciones no me estaban proporcionando alegría, sino más tensión y una sensación de vivir una vida de impostura. Me hubiera dado cuenta de que el estado de mi corazón iba empeorando, hubiera sentido que, si ese sueño era verdaderamente para mí, no hubiera sido necesario violar mis valores y mis verdades ocultas. No hubiera tenido que escuchar todas esas señales imposibles de ignorar; de hecho, tuve que meterme los dedos en los oídos y cantar «la, la, la, la, la» para evitar oír cómo la vida me gritaba. Pero así son las cosas. El aprendizaje surge de esa partícula de reflexión que nos permite ver cómo servimos a la situación, imaginarnos lo que ocurrió, y hacer algunos ajustes para el futuro. Centrarnos en aprender es siempre mucho más productivo que centrarnos en juzgar (otra cosa, por cierto, que tardé años en aprender). Como la consumada organizadora que era, siempre estaba juzgándome a mí misma y deseando ser perfecta. Nunca mostraba ninguna actitud de aprendizaje, porque podría revelar que no había actuado bien la primera vez. Pero el juzgarse a sí mismo no es más que otra manera de quedar atrapados en nuestras necesidades, satisfaciéndolas para encontrarnos bien, obtener autoestima, sentirnos seguros, etc. Juzgarnos a nosotros mismos en exceso nos causa el mismo efecto que comer en exceso. Saltar desde el juicio hasta el aprendizaje y la energía, hace que pasemos de la neurótica concentración en nosotros mismos, a la exploración de nuestro compromiso con la vida. Somos tanto el experimento como el experimentador, y cada situación puede mostrarnos algo nuevo. Poniéndolo a trabajar: saliendo de tu propio camino A través de este libro has tenido varias oportunidades de reflexionar en tu dirección como líder: tu visión y tus puntos de vista, el mundo que manifiestas, y los modos de conectar, atraer y propiciar todo eso. Aplicando este salto, empujamos todas ideas a la vez hacia la más clara articulación de eso en lo que estás ahora mismo. Reconociendo —como en mi caso, con el sueño de ser un astronauta— que este «eso» puede estar aún cargado de dudas y necesidades personales que hace de ello algo «que gira en torno a nosotros», hacemos bien en pelar la cebolla una capa más para ver si podemos salir de nuestra propia forma de estar al servicio de «eso». Si estamos usando «eso» para satisfacer nuestras necesidades, en el mejor de los casos, eso únicamente añadirá otra pieza de evidencia temporal en el interminable litigio de la autoestima. Es decir, el caso interminable en el que litigamos contra nosotros mismos para probar que somos lo suficientemente inteligentes, lo suficientemente buenos, que estamos lo suficientemente seguros, o cualquier «suficientemente» que se te ocurra, para hacer desaparecer nuestros miedos. Si podemos salir de nuestra propia forma de hacer las cosas, el líder zen que hay en nosotros servirá a «eso» por el bien de la imagen total. Los resultados serán más limpios, y la alegría de funcionar de ese modo se convertirá en 149
su propio premio. Quizá tú ya tengas conocimiento, a través de la reflexión al comienzo de este capítulo, de las necesidades que crean una mayor hambre en tu caso. Trae ahora contigo ese conocimiento, mientras exploras una necesidad que te gustaría satisfacer, y cómo eso puede abrir un espacio aún mayor para «eso». Coge algo de papel y date una oportunidad para hablar de estos temas: 1. Cuando estoy dando lo mejor de mí mismo, ¿de qué modo estoy sirviendo a la vida? ¿Cuánto valor estoy creando? ¿Cómo creo ese valor? 2. ¿Cómo me apoyan mis necesidades a la hora de añadir ese valor? ¿Cómo entran en juego? Física (necesidad de descansar, de alimentarse, de salud, energía, sexo...). Seguridad (necesidad de seguridad, protección, dinero...). Afiliación (necesidad de amistad, amor, aprobación, calidez...). Poder personal (necesidad de probarse a uno mismo, de dominar, de obtener reconocimiento por parte de los demás, de ser respetado...). Autorrealización (necesidad de alcanzar algo, de cumplir una misión, de crear...). 3. ¿En qué necesidad estoy más predispuesto a excederme? ¿Qué es lo que suelo decirme cuando me encuentro cegado, pretendiendo únicamente satisfacer esa necesidad? 4. ¿Cuáles son tres formas de dar vueltas en torno y reiterar esa típica cosa que s uelo decirme? 5. Si fuera a seguir este consejo, ¿cómo podría crear un valor aún mayor? Si fuera a sacar mis necesidades de eso, ¿cómo «me entregaría a los demás» verdaderamente? • • • •
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Puedes plantearte estos temas, no solo para el gran «Eso» al que servirías, sino también para los objetivos prácticos y las actividades cotidianas. Si te inicias en estas cuestiones y no sabes cómo servir a la vida, o te resulta imposible pensar en el mayor valor que puedas añadir, desciende a un nivel algo más práctico y simplemente pregúntate: ¿Qué es lo que estoy tratando de realizar exactamente ahora? Y, ¿cómo voy yo respecto a eso? Observa cómo tus necesidades ayudan u obstaculizan. Observa dónde te quedas bloqueado, y lo que te dices a ti mismo con el fin de reforzar ese bloqueo. Seguidamente, mira cómo puedes rodearlo, dándole la vuelta, cambiando su enfoque o sumiendo la posición contraria, y examina si ese punto de vista no te proporciona más espacio para alcanzar tus objetivos presentes. Aunque no le hice exactamente esas preguntas, en general representan el proceso por el que Glenn —que ansiaba tanto ser ascendido— tuvo que pasar en nuestras sesiones de orientación. En algún punto entre la necesidad de poder personal y el logro, se encontró bloqueado en el ascenso como un modo de comer de nuevo en el comedero de la afirmación por sus objetivos alcanzados y la alta estima en la que se le tiene. Las cosas que se decía a sí mismo normalmente iban en la línea de lo mucho que él tenía que hacer, las razones por las que le correspondía a él ese nuevo puesto, lo mucho que él estaba trabajando. Cuando le pregunté hasta qué punto su forma de trabajar sería diferente si de pronto no tuviera que preocuparse por el ascenso, su primera respuesta fue: «No haría demasiado. Les diría a otras personas que lo hicieran». ¡Vaya! Seguro que algunas personas incluso llamarían a eso la verdadera definición de liderazgo. ¿Por qué no trabajar así desde ya? «¿Y olvidar el ascenso?», repite con una vaga incredulidad. Y entonces nueva información comienza a salir de su boca: Sí, podría olvidarse de ser considerado por los demás, y permitirles tener también 150
algo de protagonismo. Podría olvidarse de quién se lleva el mérito, y ayudar para que las cosas salgan bien. Podía liderar todo el contexto —la totalidad de lo que está sucediendo, en lugar de hacerlo con un pequeño punto o área—, y dejar que las cosas caigan por su propio peso. Había comenzado como un caso prototípico de cómo el liderazgo puede parecer algo muy pequeño si se queda bloqueado en la validación de nuestro pequeño «yo», y unos momentos después, su rostro se había suavizado, sus hombros se habían relajado y todo él expresaba las posibilidades del liderazgo en beneficio de los demás. Glenn dio el salto. El liderazgo en beneficio de los demás puede sonar como algo muy noble, pero olvídate de eso. Esa nobleza puede ser simplemente otro rasgo del ego, por el que quiere recibir méritos. El hecho es que, cuando el liderazgo verdaderamente es en beneficio de los demás, se trata de una situación en la que todos ganan. Es más efectiva y nos sentimos más felices. Nos sentimos así porque no estamos bloqueados. Es más efectivo porque sienta la base de un tema fundamental que siempre surge cuando se trata de líderes: «¿Quiero seguirte?». «¿Puedo confiar en que, en el momento de la verdad, no estés en esto únicamente para tu propio interés?» Si percibimos que un líder está fundamentalmente «barriendo para su propia casa», satisfaciendo sus necesidades particulares, algo en nosotros no quiere seguirle. No queremos sentarnos en el «asiento de la muerte». Por el contrario, cuando trabajamos con un verdadero administrador, alguien que está creando un mundo más valioso para el bien de los demás, aparece lo mejor que hay en nosotros y nos sentimos más grandes. Cuando un gran líder como el presidente Kennedy le dice a una nación: «No te preguntes lo que tu país puede hacer por ti; pregúntate lo que tú puedes hacer por tu país», está empujando a la gente hacia arriba en la jerarquía de Maslow, hacia un sentido mayor de quién puede estar al servicio de los demás. Por el contrario, el político que promete que todo girará en torno a ti, y que pretende llegar al Capitolio para «devolverte tu dinero», coloca a la gente en un estado de enfado y egoísmo. Como líderes, no estamos atendiendo únicamente a nuestra propia jerarquía de necesidades, sino inspirando (o arrastrando) a otros hacia arriba (o hacia abajo) en la jerarquía de Maslow. Cuanta más gente elevemos hacia su potencial de autorrealización, veremos más creatividad, agilidad, espontaneidad y pensamiento de amplia base, así como menos miedo. Cuando seguimos a un líder que se entrega a los demás, nos sentimos ampliados. Nos comprometemos más, nos vinculamos más, y manifestamos ese esfuerzo voluntario que nadie puede ordenarnos usar. Cuando somos ese líder que se entrega a los demás, «los demás» se manifiestan de un modo más completo a través de nosotros en el Ahora, sin las huellas de la duda o de la autoglorificación. Sin un caso legal de autoestima al margen; si no se extrae el exceso de energía para alimentar nuestro «yo», se aprovecha más energía para servir a la situación. Conforme nuestra red de preocupación se expande más allá de nuestro pequeño «yo», nos hacemos menos parciales a la hora de enfrentarse a nuestras propias necesidades y más disponibles para la imagen general. De la parcialidad a la totalidad, de servir a nuestro «yo» local, a actualizar libremente nuestro «yo» global, podemos decir que este es el último salto del liderazgo. Como veremos, no se trata totalmente de un nuevo salto, sino más bien de un modo de poner en conjunto todo nuestro viaje.
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El líder zen Salto 8. Recordatorio Del «todo gira a mi alrededor» al «me entrego a los demás» Gestiona tu energía con el fin de tener suficiente combustible para dar este salto, y mantén una consciencia de satisfacer tus necesidades «lo suficiente», a cualquier nivel. Sirve a la situación con una cuestión como «¿Cómo puedo añadir valor aquí?». Escucha y aprende para adquirir conocimientos, progresar y sentirte feliz. Saliendo de tu propio método: Haz balance. ¿Cómo creo valor hoy? ¿Cómo pueden apoyar eso mis necesidades y cómo se interponen? Apunta hacia una necesidad. ¿Qué necesidad se interpone más en mi camino? ¿Qué me digo a mí mismo cuando salgo en busca de esa necesidad? Sáltatelo. ¿Cuáles son los tres modos de reiterar esa necesidad? ¿Cómo puedo darle la vuelta, dejarla ir o asumir lo contrario? Explora. ¿Qué nuevo valor podría crear yo si viviera de ese modo?
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9 Del «yo» local al «yo» total LA definición de «líder total» es el tema que les he planteado a un grupo de ejecutivos que asisten a un programa para el Desarrollo del Líder Total. Una lista de características le define: ve la imagen completa y los detalles, consigue resultados, es bueno con la gente, piensa a largo y a corto plazo, tiene un enfoque claro pero aún así escucha, equilibra la vida familiar y la del trabajo, puede hacer frente a la ambigüedad, trabaja bien con gente de diversas características, etc. Básicamente, alguien que puede hacer mucho, cuya lista de la compra de habilidades está llena con todo tipo de comida. Desde la perspectiva del «yo» local, convertirse en un líder total puede parecer una compra interminable (¡y extenuante!) de nuevas habilidades: lo que se encuentre este año en los libros de liderazgo o escuelas de negocios. Al cambiar a la perspectiva del «yo» total, no hay nada que adquirir; no se requiere ninguna «conversión», porque uno ya lo es. Desde esta perspectiva, lo que significa ser todo acerca del liderazgo total es simplemente ser la idea completa. Los escépticos en el programa de Líder Total no están convencidos. «Suena demasiado fácil», dicen. Creen que es fácil porque lo ven como un pensamiento que analizar, o una reclamación que hacer, como por ejemplo: «Creo que soy la idea completa, por lo tanto existo», destrozando a Descartes. En realidad, es más parecido a: «Yo soy la idea completa y una de las cosas que hago es pensar». El poder ver esto exige un trabajo más profundo, porque en la superficie, el único «yo» que reconocemos es nuestro ego local. Este «yo» pequeño, este jugador simbólico en el tablero de la vida, inicialmente acapara nuestra atención, ordena que sus necesidades sean cubiertas y causa una especie de amnesia en la cual olvidamos que también somos la idea completa. Pero como ya revisaremos, varios hilos de experiencia apuntan a nuestra totalidad intrínseca cuando vemos más allá de la frontera de nuestro «yo» local. También veremos que incluso la frontera de este «yo» local continúa expandiéndose mientras nos desarrollamos. Incluso con nuestra amnesia, este cambio hacia la totalidad puede ser atraído imaginándonos que somos la idea completa y preguntándonos: ¿cómo manejaría esta situación? Por ejemplo, imagina que estás llevando a cabo una reducción del coste del 15%. Si lo estudias desde la perspectiva del «yo» local, incluso si intentas ser justo, generalmente servirás al «yo» local (incluyendo su necesidad de ser visto como justo). Pero si imaginas que eres la idea completa —la gente que será despedida, la gente que se queda, los clientes y la comunidad que se verá afectada, la compañía en general cuya salud quieres asegurar—, actuarás con la mejor de tus habilidades para crear la mejor solución para la idea completa. Si pensamos que estamos liderando algo diferente de nosotros mismos, estaremos constantemente revolviendo en nuestra bolsa de la compra de habilidades intentando encontrar una que tenga el efecto deseado. Pero si sabemos que somos la idea completa, podemos tirar de cualquier aspecto de nuestro «yo» y crear movimientos en esa idea de un modo tan natural como si estuviéramos trabajando con nuestro propio cuerpo. Eso no significa que todo vale, del mismo modo que trabajar con nuestro cuerpo no significa que podamos dar una voltereta hacia atrás en una barra de equilibrios o curar un riñón que no funciona. Pero sí significa que actuamos en la realización de que 153
solamente hay una cosa que esté ocurriendo, y nosotros somos parte de ella, que es nuestro funcionamiento como líderes zen. Este capítulo aplica el salto del «yo» local al «yo» total, lo que unifica todos los cambios en nuestro viaje. Exploraremos cómo el salto hacia la totalidad transforma los retos a los que los líderes se enfrentan cada día, como las reducciones, los crecimientos o la ejecución de las conversaciones difíciles. Encontrarás que este cambio es una extensión natural de un proceso de desarrollo que, a lo largo de todo el tiempo, ha estado lanzando una red más grande. En el cambio del «yo» local al «yo» total, esa red se convierte en el universo, nuestro «yo» total es Ahora, y el cambio que lideraríamos se manifiesta a través de nuestra propia transformación. En las palabras de Lao Tsé: «Sé verdaderamente total —el valle del universo—, y todas las cosas vendrán a ti».
¿Qué «yo» conoces? «Conócete a ti mismo» es como lo expone Platón. Platón y Lao Tsé eran cercanos contemporáneos en diferentes partes del mundo, y representan lo que llegaron a ser las vías de pensamiento occidentales y orientales. Ambos apuntan a la misma verdad desde direcciones opuestas. Podemos identificar el consejo de Platón con el conocimiento de nuestras fortalezas y nuestras debilidades, de nuestra herencia, de nuestra cultura, de lo que representamos, etc. Este tipo de autoconciencia es importante. «La diferencia entre el éxito y el fracaso en el liderazgo —escribe Joseph Badaracco— no es la habilidad, ni la técnica, ni las credenciales, ni los contactos, ni si quiera la experiencia. Es la claridad sobre quién es uno mismo.» 40 Pero la claridad referente a «quién es uno mismo» va mucho más allá de la autovaloración del ego. Al final, «conocerse a sí mismo» es saber que somos el universo entero. Pero a lo largo del camino, vemos solamente una visión parcial, no total. Cuando miramos quiénes somos a través de la lente del ego, todo lo que vemos es otra parte del ego. Es como mirar el mundo a través de un telescopio; todo lo que vemos encaja en un círculo fijo. Al pensar que nosotros encajamos en ese círculo, nos perdemos nuestra naturaleza sin fronteras y pensamos que somos más limitados de lo que realmente estamos. «¿Cuántos de vosotros pensáis que la gente puede cambiar.?», pregunto al grupo del Líder Total. Solo se alzan unas cuantas manos. «Seguro, podemos cambiar algunos comportamientos», acepta alguien. «Pero en el interior estamos bastante limitados, todavía somos nuestro propio ADN.» ¿En serio? Estoy acordándome de las clases de bioquímica donde aprendí lo mutable que es el ADN bajo la influencia de los rayos cósmicos, cómo las diferentes partes de un gen están expresadas bajo diferentes condiciones con resultados radicalmente diferentes, incluyendo el cáncer. Por descontado, la personalidad es más perdurable que el humor, pero le pregunto al grupo: «¿Es esto cambio.?». Sí, asienten lentamente. ¿A qué velocidad debemos estar cambiando con todos nuestros elementos biológicos en movimiento, los nuevos pensamientos del momento, las lecciones que aprendemos, la vida que vivimos? Vale, estamos cambiando, pero aún piensan que hay un núcleo que es «yo», mi círculo, incluso si la escena del telescopio sigue cambiando. Sugiero que podemos darle la vuelta a esa pregunta y preguntar: «Si algo no está cambiando, ¿qué lo está manteniendo en su lugar.?». Lo que hace que nuestro «yo» local parezca estático es nuestro marco de referencia, ¡que es nuestro «yo» local! Es similar al no notar que la Tierra está en movimiento porque nuestro marco de referencia es que estamos sobre la Tierra. Así que cometemos el mismo error en nuestro autoconcepto que el que cometimos en la 154
astronomía temprana: asumir que estamos inmóviles y situados en el centro. Pero si miramos más de cerca y consideramos nuestro pasado, notaremos que nuestra propia imagen y la claridad sobre quiénes somos ha cambiado a cada paso que hemos dado. Puedes ver esto por ti mismo según te reflejas en tu propio desarrollo, un viaje que podemos guiar con una gran búsqueda 41. Imagínate a tu «yo» con dos años de edad, con un ego totalmente nuevo y dos de tus primeras y más poderosas palabras: «¡Mío!» para todo lo que querías y «¡No!» para todo lo que no querías. La revelación de estas dos palabras viene con la formación de la frontera de un ego y unos sentimientos muy fuertes sobre lo que puede cruzar la frontera. Tu única identificación estaba solamente contigo mismo. Aprendiste a identificarte a ti mismo con un nombre: Jean, digamos. Pero todavía no podías razonar o empatizar. Tu mundo narcisista era bastante simple y pequeño. Añade unos cuanto años más de relaciones familiares y socialización y tu sentido sobre quién eres se expande para incluir la identificación con una cierta familia, una cierta comunidad. En algunas culturas que están más orientadas al grupo (por ejemplo, organizadas por familias, por tribus o por castas) esta identificación con el grupo se vuelve incluso más importante que quién seas tú como ser individual. Pero incluso en las sociedades individualistas como los Estados Unidos, este sentimiento de pertenecer rodea al «uno mismo» con un sentido más amplio de identificación. Ya no es solamente «Jean»; es «Jean Jones». Espera un segundo, podría protestar tu «yo» individual. Incluso cuando desarrollamos un sentido de pertenencia y amor por nuestra familia, no creemos que seamos ese padre o esa hermana. Aún somos ese «uno mismo» que tiene un padre o una hermana. Pero esto es como decir que «todavía estoy en el círculo», incluso si la escena
ha cambiado considerablemente. Mira de forma más cercana y verás que tu autoconcepto ha añadido algo nuevo: ya no estás solo, aislado y vulnerable. Hay gente que te quiere, gente que cuenta contigo y tu sentido de ti mismo absorbe esta idea total; tu red es un poco más amplia. Si esto no fuera cierto, no estarías leyendo este l ibro. Los niños que pasan por este estado sin ser queridos y desconectados de otros seres humanos no se desarrollan normalmente ni se convierten en líderes. Al pertenecer a un grupo, aprendes que tiene reglas, orden, un sentido de lo correcto y lo incorrecto. Aprendes acerca de las consecuencias según vas siguiendo (o no) esas reglas. Comienzas a pensar de forma un poco más abstracta; puedes contar en tu cabeza. Tu sentido de ti mismo empieza a incluir ideas más abstractas, como: «Soy Jean Jones y soy una buena niña que hace que mamá y papá estén orgullosos». Hace algunos años no sabías ni siquiera lo que significaba buena o sentirse orgulloso, y ahora tú lo estás. Súmale algunos años más y la lógica y la empatía tienen una oportunidad de desarrollarse. Tu autoconcepto puede que pase del conformismo a la rebelión, de ser nadie en la escuela a ser «el payaso de la clase» o «el niño listo». De forma creciente, aprendes qué se te da bien y qué se te da mal, lo que amas y lo que odias, y tu autoconcepto sigue expandiéndose para reclamar estos elementos como parte de su personalidad. Mirando con atención, notarás que tu círculo de cariño, preocupación y poder también sigue expandiéndose. Ahora te puedes preocupar por los niños que pasan hambre en otra parte del mundo, preocuparte sobre el futuro o unirte a una manifestación de estudiantes en la universidad. Estás lanzando una red más amplia. Sigue hacia adelante y estás añadiendo habilidades, experiencia y títulos a tu concepto de ti mismo, algunos de los cuales se convierten en un currículo y en entrevistas de trabajo. Ya no es solamente «Jean Jones»; es Jean Jones, con un título en farmacología y 155
un máster en administración de empresas de Harvard, que habla mandarín fluido y tiene 367 seguidores en Twitter. Si te han ascendido en tu carrera, verás que cada nivel expande más allá tu red de inquietudes y del sentido de quién eres. Al principio eres un contribuyente individual, preocupado con tu propia actuación y por construir relaciones. Como líder de un equipo o director, tus preocupaciones se amplían a la actuación general de un grupo y al desarrollo de sus miembros. Puede que llegues a convertirte en un director de directores, el cabeza de una unidad de negocio o una empresa y, con cada papel, lanzas una red más amplia. La propia consciencia se va desarrollando a través de este proceso, ya que aquello de lo que eres consciente y que puedes llamar la «idea completa», también crece y se desarrolla. Al principio puede que celebres solamente tu propio éxito. Pero tras hacerte cargo de un equipo durante algún tiempo, quizá te agrade más ver cómo otros tienen éxito. Si eres un director de ventas de distrito, tu red de preocupación puede que se expanda para incluir las condiciones económicas de todo el país y dónde hacer inversiones estratégicas. Pero una vez más, puede que te quejes de que estos son simplemente preocupaciones más amplias que «yo» tengo. No «me» cambian realmente; de algún modo todavía estoy aquí debajo, como un maniquí rígido que simplemente lleva más capas de ropa. Pero lee de nuevo estos párrafos. ¿Cuándo existió jamás un «yo» que no
estuviera cambiando? Cuanto más miras a este maniquí rígido, más cuenta te das de que no existe, que no puede existir y que tú solamente creías que existía porque confundiste tu «yo» con el «círculo» de la lente a través de la que estabas mirando.
El «yo» total al descubierto De todos modos, mientras el ego sea fuerte y tengamos la vida ocupada, la amnesia se ve reforzada continuamente, y nos olvidamos de que no somos más que el pequeño círculo de nuestro «yo» local. Pero si miras a gente que, por una u otra razón, ha tenido la experiencia de que la frontera de su «yo» local se haya caído, lo que queda y lo que quizás intenten expresar, es su «yo» total. Para Jill Bolte Taylor, esto llegó literalmente como un derrame cerebral de conocimiento 42 y, como neuroanatomista, tenía un conocimiento inusual de su propia experiencia. Entendió bien las características discrepantes de los dos hemisferios del cerebro: el hemisferio izquierdo que procesa en serie, cuyo funcionamiento es más el de un conductor-organizador autocentrado que «realiza», frente al hemisferio derecho que procesa de forma paralela, más como un colaborador-visionario que «es». En el izquierdo tenemos una inteligencia calculadora que piensa en lenguaje, que habla constantemente y «yo» estoy definitivamente separado de ti. En el derecho experimentamos el mundo cinestésicamente, sintiendo las imágenes e interconectando las ondas de energía que componen un todo 43. Fue este hemisferio izquierdo que dice que «tiene el control» el que perdió Jill Bolte Taylor en un derrame cerebral repentino. Nos describe su experiencia de forma vívida: «Me miré el brazo y no podía definir su frontera [...]; todas las moléculas corrían juntas, todas eran energía». Se sintió completamente unida a la energía que abundaba a través de ella, y la charla de la mente cesó como si alguien hubiera presionado un botón de silencio. Esta bonita «tierra del la la la» fue interrumpida por el pensamiento: «tenemos un problema». Mientras una parte de ella estaba derramando eufóricamente treinta y siete años de carga emocional, otra parte estaba registrando: «Tenemos que conseguir ayuda». Algo no fácil de hacer sin ser capaz de distinguir números de teléfono o hablar 156
más allá de un confuso «ra rah rah rah rah». Pero finalmente tuvo éxito y llegó la ayuda. En el viaje de la ambulancia hacia el hospital sintió «el último aire que sale al desinflar un globo». Su espíritu se rindió y sabía que ya no tenía el control de su vida. A la deriva entre dos planos de realidad, se sintió «liberada como el genio de la botella» y sin «poder estrujar la enormidad de mi ser de vuelta a este pequeño cuerpo». Más adelante se sorprenderá al darse cuenta de que todavía está viva. «¿Es esto posible?», se pregunta. ¿Es posible que «la gente escoja a propósito ponerse a la derecha de su hemisferio izquierdo»? El poder hacer llegar la posibilidad de esta percepción a la gente fue lo que le dio el deseo de ponerse bien. Durante años ha estado compartiendo su historia, expresando perfectamente la paradoja de la existencia humana: «Somos el poder de la vida del universo con destreza manual». Brendon Burchard describe una experiencia similar que siguió a un terrible accidente de coche del que apenas salió, herido y sangrando por lo que en algún momento fue un parabrisas. Miró hacia lo alto y vio una luna llena, pero no era el «yo» ordinario el que la estaba viendo. Según la recuerda, «... tan cerca, tan grande y luminosa, tan bonita. Me sentí elevado de los escombros de mi vida y conectado profundamente con los cielos y los relámpagos azules cruzando el cielo nocturno [...] una nada de silencio [...] y después, lentamente, un sentimiento de estar centrado [...]. Nunca antes me había sentido tan conectado con quién era yo» 44. Fue a poner su «segunda oportunidad» de vida al extraordinario uso de ayudar a otros compartir sus habilidades y convertirse él mismo en el «mensajero millonario». Estas historias, aunque notables, no son casos únicos. Se corresponden con las experiencias de muchos otros que están todavía conscientes en un momento cercano a su muerte, mientras la estructura de su ego se disuelve. Con la disolución del ego, también desaparece la frontera de nuestro «círculo» y nuestro autoconcepto habitual. Lo que queda es una unidad omnipresente y pacífica, descrita a menudo en las afirmaciones de mentes iluminadas en el lecho de muerte como «derretirse en toda esta belleza» 45. La tercera corriente de experiencia en la que la gente ve más allá de sus «yo-es» locales es la de incontables místicos y meditadores de todas las culturas y tradiciones espirituales. Aquellos cuyas consciencias se despliegan al máximo, todos tienen el mismo despertar: «Yo soy eso», en las palabras de Buda Gautama. «Quédate quieto y conoce que Yo soy (Dios)», en las palabras del salmo 46,10. En nuestro pensamiento ordinario, interpretamos el salmo desde la perspectiva del «yo» local, no existe un «ahí fúera». Tal es la experiencia de la unidad, del Ser, de los místicos a través de los siglos. Notad que el salmo no nos dice: «Corretea como un loco y reconoce quién soy». Como las aspas girantes de un ventilador, cuanto más rápido vayamos, más sólidos parecemos. Pero cuando reducimos la velocidad de nuestro «yo» local lo suficiente para ver entre las aspas del ventilador, la vista completa emerge: Yo soy.
Lanzando una red más amplia Todo este viaje de desarrollo no es solamente el nuestro, sino que es también la historia evolutiva de nuestras especies, nuestras sociedades y nuestras culturas, una historia brillantemente recopilada por Ken Wil-ber 46 y resumida en la tabla 9.1. Algunos de los estados que Wilber y otros definen han sido combinados para simplificarlos en mi tabla y he añadido algunos ejemplos de cómo cada estado se expresa a sí mismo en el liderazgo. Lo que es evidente a lo largo de estos estados de desarrollo es que «yo» lanza una red incluso más amplia, empezando por el punto del «yo» que sobrevive en un mundo peligroso y culminando en «Yo soy» uno con todo. 157
Eso no significa que todos pasemos por todos estos estados; desde luego, no todos vivimos para contarlo. Como dijimos con la jerarquía de Maslow, no escalamos estos estados de forma lineal, de una sola vez y al mismo tiempo. Más bien nuestro progreso es vacilante, hacia adelante y hacia atrás, y es irregular dentro de nuestro ser (por ejemplo, nuestro desarrollo intelectual puede estar bastante más adelantado que nuestro desarrollo emocional). La mayoría de los adultos funcionan mayormente en los estados de orden mítico y racionalidad y estos son los niveles dominantes de consciencia vistos en los movimientos en masa, ya sean fundamentalismos religiosos, demagogia política o capitalismo de Wall Street. Alrededor de un 15% de la población adulta se centra en el estado del «yo» sensible y menos del 2% lo hace en estados más allá 47.
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Y aun así solamente en estos últimos estados es donde emerge una mentalidad global verdadera, una que realiza el cambio desde el o al y, desde el «todo gira a mi alrededor» al «me entrego a los demás», y que honra y trabaja con todos los patrones de energía y la diversidad de la humanidad en todos sus estados. Como hemos visto, estos últimos estados —el borde principal de nuestra consciencia colectiva— es exactamente donde el liderazgo tiene más éxito en nuestro mundo acelerado, complejo e interconectado. La presión para hacer más y ser más que sienten los mejores líderes es exactamente la necesidad alimentando los cambios en estos estados. Incluso si nosotros, o la gente que lideramos no funcionan aquí todo el tiempo, aún podemos ser llevados (y llevar a otros) hacia lo mejor dentro de nosotros —como en la llamada al servicio del presidente Kennedy— o ser abatidos (y abatir a otros) hasta nuestro más bajo común denominador. ¿ Ah sí? ¡Que te den! 159
Los líderes que funcionan en estos niveles más altos de desarrollo raramente experimentan ellos mismos el ser suficientemente total para decir «yo soy eso». Pero con frecuencia dirán cosas como «me preocupo más de mi gente que de mí mismo», o «me he comprometido a hacer lo correcto por nuestros clientes y ya obtendremos nuestras recompensas». Estados expansivos como este atraen a gente que quiere ser parte de una empresa que merece la pena o de una visión gloriosa. La gente se siente atraída hacia líderes que transmiten una atención recíproca: se sienten más seguros con líderes que ven la idea completa y no les asusta enfrentarse a ella. Y el miedo no tiene cabida en líderes que sienten una parte, no que se sientan aparte, del contexto completo en el que lideran. Como contraste, el líder sobre el que dicen que «solamente está en ello por sí mismo», le habla a la pequeñez de una persona, que produce miedo más que liderar más allá de lo que realmente le importa, cuyo concepto de sí mismo está mayormente basado en su pequeño «yo». Esta mentalidad siembra el caos en nuestro mundo, poniendo en marcha reacciones en cadena de consecuencias negativas, desde economías rotas a confianza rota, hasta agotamiento. Según la consciencia colectiva va avanzando, más gente —especialmente las generaciones más jóvenes— puede sentir que su pequeñez no sirve y que no quiere conservarla. Dale la vuelta a eso, deja que emerja el líder zen y te expandirás hasta una claridad sin límites sobre quién es uno mismo, rodeando el mundo entero que está creando.
Los patrones de energía muestran el camino Como hemos mostrado en la tabla 9.1, varios patrones de energía pueden ser identificados con cada estado de desarrollo. Eso no significa que un patrón sea más maduro que otro; un sabio todavía puede utilizar la energía del conductor. Pero podemos caracterizar cada estado de desarrollo como centrado en un patrón particular. Es útil conocer esta conexión, ya que nada acelera más nuestro desarrollo a través de estos estados que la atención en el cuerpo, y los patrones pueden mostrar el camino. Como tú experimentaste anteriormente en el cambio de la energía del conductor a la del visionario, esta última requiere menos tensión física. La conexión con el autoconcepto es tan obvia que es fácil perdérsela. Cuanto más tenso esté el cuerpo, más localizado y enfocado está el sentido del «yo». Si tensas todo tu cuerpo por un momento y fijas tus ojos en este papel, sentirás una contracción y una densidad que hace de tu sentido del «yo» algo sólido y separado. Contrasta eso con la lánguida expansión del visionario; continúa, relájate y siente la energía fluyendo a través de todo tu ser. Te sentirás a ti mismo difuminándote y expandiéndote generosamente. Así que justo como nuestro sentido del «yo» cambia según nos desarrollamos, así cambia también cuando nos movemos a través de los diversos patrones. Para la mayoría de la gente, el par de patrones propios más fuertes reflejan el sentido del «yo» en el que viven y desde el que trabajan la mayoría del tiempo. ¿Reconoces el tuyo? Conductor: Un sentido del «yo» basado mayormente en sí mismo: un agente independiente y emprendedor; puede ser pobre al escuchar a otros; le gusta competir y ganar. Organizador: Un sentido del «yo» individual, pero orientado por unos límites morales fuertes y un concienzudo sentido del deber. En su relación con los demás, mejor una persona cada vez. Colaborador: Siente el «yo» más en relación con otros y menos como un ser individual; está orientado hacia la gente y los grupos; construye el consenso; se compromete y empatiza. 160
Visionario: Siente el «yo» más dentro de un contexto, por ejemplo como parte de una sociedad, la historia o la naturaleza; un sentido fluido del «yo», orientado hacia la esencia, el futuro y la armonía natural. Para resumir nuestro viaje en términos de estos estados de desarrollo, claramente un modo de expandir el sentido propio del «yo», especialmente viniendo del estado de racionalidad o de una mentalidad con-ductora-organizadora, es moverse al colaborador y al visionario. Ponemos este sentido expandido del «yo» a trabajar en una buena causa en los cambios desde el control a la conectividad, desde los resultados conductores a la atracción del futuro. También hemos visto cómo los patrones nos apoyan en nuestra auténtica expresión de los rasgos paradójicos de todo el liderazgo: ser firme (organizador) pero ágil (visionario), astuto (conductor) pero digno de confianza (organizador-colaborador), etc. Ser capaces de fortalecer nuestro juego utilizando cualquier patrón de la forma correcta, nos conduce al estado integrador de desarrollo. No es ninguna casualidad que solamente cuando nos reconciliamos con estas cuatro energías y hacemos uso de ellas en nosotros mismos, abrazamos la diversidad de la humanidad y honoramos los patrones y estados de toda la gente. En el estado integrador y más allá, podemos realizar el «me entrego a los demás», estar conectados con la vida y reconocer que todas las posibilidades existen dentro de nuestro «yo» sin límites. Destacando la idea completa de Newark Geoff Colvin está entrevistando a Cory Booker, alcalde de Newark, en New Jersey, para la revista Fortune 48. Recientemente Booker ha sido noticia, junto con Mark Zuckerberg, uno de los creadores de Facebook, anunciando 100 millones de dólares prometidos para reactivar las escuelas de Newark. «¿Cómo lo hiciste?», le pregunta Colvin a Booker acerca del desembolso de esta más que generosa donación. La primera respuesta de Booker es: «Creo que no fui yo». Continúa explicando que Zuckerberg había llegado de forma independiente a la idea de un gran acto de filantropía y simplemente concluye: «... éramos dos hombres con la misma idea que se encontraron». Sin golpes de pecho. Sin «todo gira a mi alrededor». Independientemente de que te guste Cory Booker o no, ¿no es más que refrescante escuchar a un líder político cederle el mérito a otra persona? Inmediatamente inspira una especie de confianza cuando sentimos que un líder es más grande que estar centrado solo en sí mismo. Qué irónico es que al promocionar a nuestro «yo» local nos hacemos más pequeños a los ojos de otros y al borrar nuestro «yo» local, otros captan las grandeza dentro de nosotros. Lo que nos encontramos en la entrevista de Colvin es que Booker ha lanzado una red más amplia de aquello que ama y por lo que se preocupa, que abarca todo Newark, y que está liderando como si él fuera esa idea completa. Describe su Oficina de Reingreso, por ejemplo —una innovadora red de apoyo para los hombres que salen de prisión— con em-patía, sin juzgar, en servicio de los seres humanos. «Organizamos una especie de fraternidad [...] no para apoyar a nuestros hombres a reducir su reincidencia, sino realmente para que puedan conectar con sus familias, porque los niños en América que más posibilidades tienen de ir a la cárcel son los hijos de los adultos encarcelados.» ¿El resultado de esta generosidad? «Nuestro programa de paternidad tiene acerca de un 3% de índice de reincidencia», dice Booker, comparado con la media nacional del 65%. La red de inquietudes de Booker a veces se equipara con él. Su auto-imagen se equipara exactamente con su papel actual. Cuando se le pregunta sobre la posibilidad de dar el salto a la política nacional, dice: «realmente siento [.] que no hay mejor lugar para estar que hacer lo que estoy haciendo ahora mismo». Cuando cambiamos de la 161
satisfacción del «yo» local a servir a la idea total, la sincronización tiene sitio para operar, el apoyo de ideas afines se une y el cálculo de los que es posible se transforma. Como sigue diciendo Booker: «Nos estamos haciendo cargo de los problemas que la gente dice que son imposibles de resolver, y estamos demostrando que puedes crear esperanza y hacer lo improbable, quizás incluso lo imposible». Puede que Cory Booker no se identifique a sí mismo lo suficientemente como para decir: «Yo soy eso», pero ciertamente reconoce que puede acceder a algo más grande que su «yo» local. «Soy un tipo fuerte —dice—. Pero cuando me uno a otra gente, siento que somos invencibles.»
El líder zen. Salto 9: Del «yo» local al «yo» total Aun así, mientras el ego siga siendo fuerte y nuestras vidas estén ocupadas, puede que no nos experimentemos a nosotros mismos como la idea completa. De hecho, es más probable que experimentemos un «yo» un tanto rígido haciendo un montón de cosas. Pero podemos acercarnos a este cambio como algo relacionado con un experimento difícil, utilizando nuestra imaginación. Lanzando una red más amplia de interés, imaginando que somos esa idea total, conseguiremos una comprensión que es menos parcial, más duradera, más completa. Cuanto más practiquemos, incluso en nuestra imaginación, más notaremos nuestro sentido del «yo» volviéndose más fluido, menos limitado, hasta que la imaginación se convierta en una realidad. Como observó Albert Einstein: «Tu imaginación es el adelanto de las atracciones de la vida que están por llegar». En este cambio hacemos un gran uso de esa imaginación.
Amplía la red. Si te abofetearas a ti mismo en la cara —intenta esto bajo tu propia responsabilidad—, notarías que no te haces daño a ti mismo. Incluso antes de que tu mano golpee tu cara y dispare tu sistema nervioso, ya hay un «conocimiento» implícito que regula lo fuerte que puedes golpear. Es como si tu mano fuera parte de una idea más completa que incluye tu cara. Del mismo modo, podemos aplicar esta mentalidad a los retos del negocio diario y a las prácticas de liderazgo, funcionando como parte de una idea más completa en la que estamos actuando. ¿Cómo es esta idea de grande? Depende de la situación, de nuestra sensibilidad y de hasta dónde llegue nuestra imaginación, pero podemos comenzar sabiendo que es más grande que nuestro propio «yo», y ampliar la red. Si estamos tratando con un empleado de bajo rendimiento, podemos ampliar la 162
red para convertirnos en esa persona y sentir lo que realmente le convendría. Si somos parte de un equipo que necesita estar más unido y tener un rendimiento más alto, podemos ampliar la red para incluir a los clientes y a los accionistas a los que sirve el equipo, la situación a la que se está enfrentando, el equipo mismo como un total y cada miembro individualmente. En vista de todo esto, podemos crear progreso. Si estamos intentando lanzar o revitalizar un negocio, podemos ampliar la red para incluir a nuevos y posibles clientes, a nuestros competidores y socios, nuestros productos y servicios, nuestros empleados y nuestra cultura y preguntarnos qué sirve al conjunto. La amplia red que lanzamos puede acoger cualquier cosa: gente y situaciones, conceptos abstractos, información del pasado y posibilidades para el futuro. ¡Vaya!, puede que estés pensando. Eso es mucho de lo que ocuparse. ¿Cómo vamos a avanzar siquiera, teniendo todo eso en cuenta? Pero este es un ejemplo de cómo los líderes tienen que transformarse a ellos mismos para llegar a ser tan grandes como la situación en la que lideran. La consciencia misma tiene que expandirse para funcionar de forma efectiva con las responsabilidades expandidas. Puede que parezca demasiado trabajo, pero la alternativa es peor: si pensamos en pequeño mientras realizamos trabajos grandes, nos encontramos a nosotros mismo continuamente desprevenidos y manejándonos en un mundo que parece nos esté ocurriendo a nosotros. Cuando la gente dice de un líder que no es «lo suficientemente estratégico», es que están percibiendo este desajuste entre la consciencia del líder y el tamaño del trabajo. En el lado positivo, ampliar la red para que sea tan grande como las situaciones a las que nos enfrentamos es cómo encontramos nuestro poder para jugar con ellas. Y es más un juego continuo que una tarea de una sola vez. Ya que una vez que consideramos una red amplia de intereses, encontraremos más de una forma correcta de hacer las cosas. Tendremos que aplicar nuestra habilidad para pensar de forma paradójica y mantener la ambigüedad. Nunca estamos en lo correcto de una vez por todas, porque nuestra red ha abarcado un sistema que nunca se detiene, en el que cada acción crea una reacción en cadena. Pero lo que podemos hacer es tomar la decisión más correcta, la mejor acción, escuchar, aprender y adaptarnos. Todas las cosas que hemos estado practicando a través de nuestros cambios para conectar y atraer el futuro. Cuando ampliamos la red, intentamos «mantener» sus contenidos de forma ligera, del modo en que puedes «mantener» el internet como un mar de posibilidades. No podemos mantenerlo literalmente, no más de lo que podemos calcular la raíz cuadrada de 2 contando con los dedos. Necesitamos nuestra imaginación, que es donde el cambio a una energía más visionaria puede ayudar. Incluso visualmente, cuando te mueves del enfoque apretado y único del conductor (¿recuerdas observar cuidadosamente tus dedos?) al expansivo visionario (las manos a los lados de la cabeza), amplías la red. Notarás que no puedes «mantener» la idea completa con tanta fuerza como si te concentraras solamente una cosa, pero puedes sentir el contexto visual completo de una sola vez. Mientras practicas, llegarás a confiar en esta perspectiva, no como una forma de enhebrar una aguja, sino como un modo de sentir conexiones y patrones de larga escala. Esta sencilla práctica física abrirá tu mente de forma similar para lanzar una red más amplia y confiar en la intuición que emerge cuando la consciencia se expande más allá de las preocupaciones del «yo» local. El cambio a una energía más colaboradora también ayuda a ampliar la red, como si nos conectara con todos los jugadores en la idea hasta el punto en el que podemos, como Cory Booker, manifestar invencibilidad con otros. Una forma de utilizar la energía colaboradora para ampliar la red es tener una perspectiva de las historias de los otros jugadores en la idea: ¿Qué les apasiona? ¿Cuáles son sus necesidades? ¿Cómo es su día a día y cómo encaja ahí la situación que estamos considerando? Puedes utilizar 163
tu imaginación, pero siempre que sea posible, experimenta su realidad y deja que esta informe a tu empatía y tu intuición. Sintiendo las historias de otros y las historias del futuro que crearíamos, ampliamos la red. Imagina qué pasaría si... ¿Qué ocurre si tú eres esa idea completa? Con tu red lanzada en toda su extensión, imagina que tú eres todos los jugadores y todas las condiciones. Como vimos en el cambio del «todo gira a mi alrededor» a «me entrego a los demás», esta red no es una especie de «los demás» a lo que servirías; eres tú. Ahora, ¿cómo te servirías a ti mismo? Quizá tu primera reacción es la confusión: ¡tantas perspectivas opuestas, necesidades, deseos! Tantas maneras en las que no puedes llegar hasta allí desde aquí... puede que todo parezca paralizante. Pero este es el pensamiento de ansiedad del «yo» local, que es precisamente el combustible para este cambio, porque cuando pensamos como nuestro «yo» local, es demasiado. Así que olvídate del «yo» local. Relájate y entra en el sentido del juego del colaborador y en la habilidad del visionario para agarrar las cosas libremente. Relájate, imagina que tú eres la idea completa y deja a la intuición operar con tus buenas intenciones. No tienes que ser perfecto, porque no hay un único «perfecto» cuando múltiples planes se juntan, pero no importa. Simplemente ten en cuenta que puedes seguir escuchando, aprendiendo y adaptándote según avances. Puedes hacer esto. Así que, por ejemplo, digamos que estás transmitiendo una nueva política para el control de gastos. Sabes que es necesario para la salud de la compañía, pero también sabes que no será bien recibida. Amplia tu red e imagina que tú eres la gente que la va a recibir. Pensando como los destinatarios de esta póliza, ¿cuál sería tu primera reacción? (O la suya, en otras palabras.) ¿Cuáles son tus preocupaciones? ¿Qué te ayudaría a comprender que esta política está dentro de tus intereses a largo plazo? Reflexionando las respuestas para estas preguntas, puede que reconozcas que la justicia será un gran problema en la mente de la gente y quizás se pregunten si los despidos serán lo siguiente. Sabrás cómo dirigir estas preocupaciones cuando comuniques este mensaje. Imaginándote a ti mismo como la idea completa, las necesidades del «yo» local todavía emergerán. Te seguirás cansando y necesitarás descansar. De vez en cuando seguirás encontrándote a ti mismo cayendo en las reacciones propias de «sobrellevar» una situación. Todo esto forma parte de la idea completa, y tener estos pensamientos no es algo malo. Además, si eres capaz de atender las necesidades del «yo» local solamente lo necesario y si puedes recordarte a ti mismo que tu mayor necesidad es ser tu «yo» superior —en otras palabras, la idea completa—, seguirás empujándote a ti mismo hacia arriba en la jerarquía de Maslow, hasta donde la realización del «yo» total se convierte en la transcendencia del «yo» local, hasta donde puedes actuar como la idea completa. Hasta donde llegues a liderar sin miedo. La imaginación se convierte en realidad. Lo que empieza como un experimento con el pensamiento se convierte en un hábito. Lo que empieza como un entendimiento cercano se convierte en una empatía profundamente informada. Lo que comienza como una red que incluye a una o dos personas más, finalmente incluye múltiples accionistas y escenarios complejos. Justo cuando afinamos nuestra sensibilidad hacia la música escuchando muchas variedades de ella, así afinamos nuestra sensibilidad para ser la idea completa escuchando todas sus facetas. Cuanto más nos preocupemos por la idea completa, más escucharemos a otras personas, reconociendo que ellos representan perspectivas cruciales en el total. Según incrementa nuestra sensibilidad, nuestra imaginación y nuestra intuición se vuelven mejor informadas y más realistas. Incluso si este cambio comienza como algo imaginado, mientras nuestra imaginación se vuelve más realista, nuestras acciones están en mejor 164
sintonía y resuenan más dentro del contexto total. A través de este proceso de cambio de nuestro «yo» total, nuestro «yo» local cambia. Cambiamos en lo que notamos, en lo que pensamos y en cómo actuamos. Como hemos cambiado, una nueva realidad es posible en el Ahora. Según cambiamos del «yo» local al «yo» total, manifestamos una nueva idea total. Y, finalmente, no tenemos que imaginarnos qué pasaría si fuéramos la idea completa. Podemos decir con total claridad: «¡Yo soy Eso!».
Poniéndolo a trabajar: del «yo» local al «yo» total ¿A qué oportunidad llena de retos te enfrentas.? Puedes aplicar este cambio a situaciones grandes y pequeñas, desde hacer crecer tu negocio hasta mejorar una importante dinámica de trabajo. Para hacer este cambio totalmente práctico, empieza pensando en una meta totalmente práctica en la que querrías aplicarlo. Puede que sea una meta que apoya la visión de lo que quieres atraer. Puede ser una meta sobre cómo puedes añadir un valor incluso más grande, o lidiar con problemas actuales. Escoge una meta a la que te gustaría aplicar este cambio. Plantea tu meta. Empieza con la palabra, «cómo...», y plantea qué es lo que estás intentando llevar a cabo u ocasionar. Escribe la respuesta actual de tu «yo local» a esta pregunta. ¿Qué estás haciendo ahora en relación con esta meta? Si has escogido una meta amplia, como por ejemplo «cómo hacer crecer mi negocio», tus respuestas puede que sean elementos de tu estrategia actual; por ejemplo: Profundizar en las relaciones actuales con los clientes. Hacer más publicidad. Crear relaciones estratégicas. • • •
Si has escogido una meta específica, como por ejemplo «cómo asesorar a Sally para ayudarla a mejorar su rendimiento», la respuesta de tu actual «yo» local quizá sea algunos pasos que has dado, como: Reuniones mensuales. Críticas inmediatas. Enseñarle a cómo hacer las cosas bien. No tienes que ser exhaustivo; unas cuantas respuestas son suficientes. Simplemente quieres capturar tus respuestas actuales o ver cómo podrían cambiar desde un punto de vista más amplio. Amplía tu red. Dibuja un esquema de cuatro círculos concéntricos, como en la figura 9.1. • • •
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Figura 9.1. En el centro (círculo 1) está tu «yo» local. En el siguiente círculo (círculo 2), identifica a los jugadores que están directamente conectados con tu meta. Estos pueden ser individuales o grupos; gente que tú consideras están en tu «círculo íntimo» relacionado con esta meta. En el círculo siguiente (círculo 3) identifica otros pocos jugadores que están relacionados con tu meta, pero de forma menos directa. Puede que sean futuros clientes o gente que puede bloquearte o apoyarte; generalmente aquellos a los que considerarías en tu «círculo exterior» en relación a esta meta. En el círculo más exterior (círculo 4) escribe «yo total» o «toda la vida». La figura 9.2 ofrece ejemplos de lo que puede que estos círculos parezcan en relación a una meta «cómo hacer crecer mi negocio» (figura 9.2a) o una meta más específica como mejorar el rendimiento de Sally (figura 9.2b).
Figura 9.2. Cuatro círculos relacionados con (a) negocio de c recimiento o (b) mejora de la actuación de Sally.
Imagínate qué ocurriría si... Utilizando un bolígrafo como si fuera una flecha, señala uno de los nombres en los círculos 2 ó 3 y hablando en nombre de esta persona o grupo, completa lo siguiente: « Hablando en nombre de (nombra a la persona o grupo en nombre del que estás hablando), uno de mis mayores problemas es (rellena con una necesidad de esta persona o grupo). 166
Esta meta podría ser de mi interés si (rellena de qué podría servir esta meta). Mi mejor consejo ahora mismo sería (rellena el mejor consejo para alcanzar esta
meta)». En el ejemplo de cómo hacer crecer mi negocio, puedo llegar hasta los «clientes actuales», imaginarme a mí mismo como mi propio cliente y decir: « Hablando como tu actual cliente, uno de mis mayores problemas es cómo hacer crecer mi propio negocio en una economía difícil. Esta meta podría ser de mi interés si tu crecimiento me ayudara a crecer. Mi mejor consejo ahora mismo sería extender las riquezas y ayudar a la gente a aprender sobre mí a través de ti». En el ejemplo del rendimiento de Sally, puede que señale con mi bolígrafo a Sally y diga: « Hablando como Sally, uno de mis mayores problemas es que no aprendo del mismo modo que tú y no creo que pueda tener éxito con tus estándares. Esta meta podría ser de mi interés si me pudieras ayudar a aprender a mi manera y fueras más flexible acerca de cómo se hace un buen trabajo. Mi mejor consejo ahora mismo sería que nos centráramos en lo que necesitas que haga y dejaras que lo hiciera a mi manera». Coge el bolígrafo, señala un nombre diferente en el círculo interior o en el círculo exterior y repite, con esta voz nueva, una necesidad clave, cómo podría servir esta meta y cuál sería tu mejor consejo ahora mismo. Apunta tus respuestas. Repite varias veces más y nota cómo las respuestas cambian o se refuerzan en ciertos aspectos según te mueves en diferentes grupos o entre el círculo íntimo y el exterior. Ninguna de estas respuestas es necesariamente más «correcta» que cuando comenzaste con tu «yo» local, pero si te metes en el espíritu de este ejercicio, ciertamente notarás que son diferentes y puede que amplíe tu perspectiva. Además, el consejo no tiene que ser para todo el tiempo. Puedes repetir este ejercicio dentro de unos meses y conseguir una serie de respuestas diferentes perfectamente válidas. Finalmente, señala con tu bolígrafo el círculo exterior, el círculo 4, y responde con la voz de la vida misma: « Hablando como la idea completa, una de las necesidades en esta situación es (rellena esto desde una perspectiva "a vista de pájaro"). Esta meta podría hacer del mundo un lugar mejor si (rellena sobre cómo podría servir esta meta). Mi mejor consejo ahora mismo es (rellena con el mejor consejo para alcanzar esta meta)». Volviendo al ejemplo de «hacer crecer mi negocio», hablando como la vida podrías decir: « Hablando como la idea completa, una de las necesidades en esta situación es mostrar cómo tu producto ayuda a tus consumidores a tener éxito. Esta meta podría hacer del mundo un lugar mejor si más gente supiera cómo puedes ayudarles. Mi mejor consejo ahora mismo es mostrar a gente beneficiándose de tu producto». Para enseñar a Sally cómo mejorar su rendimiento, tu «yo» total podría decir lo siguiente: « Hablado como la idea completa, una de las necesidades de esta situación es saber en qué momento se encuentra Sally. Esta meta podría hacer del mundo un lugar mejor si ayudas a sacar la grandeza de Sally sin intentar hacer de ella tu propia imagen. Mi mejor consejo ahora mismo es dar a Sally una oportunidad para destacar en algo». Si comparas tus respuestas desde el principio al final del ejercicio, quizás notes un cambio sutil, incluso sorprendente. Incluso en los ejemplos reales que llevé a cabo, puedes ver cómo las respuestas del «yo» local tienden a ser más tácticas («hacer más publicidad»; «reuniones mensuales») mientras que las respuestas del «yo» total tienden 167
a ser más inspiradoras o estratégicas («muestra los beneficios a otros»; «deja que Sally destaque en algo»). Las respuestas del «yo» total no contradicen necesariamente a las del «yo» local tanto como añaden nuevas dimensiones o amplían el enfoque. Quizá incluso revelen un mejor modo de plantear la meta o un problema general que tenemos que resolver primero. Como estás leyendo un libro en este momento, este ejercicio es un acto de imaginación. Pero en la vida diaria tienes innumerables oportunidades para comprometer a la gente con tu meta y escuchar sus perspectivas. Este ejercicio ha cambiado el modo en el que escucho, especialmente críticas o perspectivas que mi «yo» local no quiere escuchar particularmente. Por el momento, sé que representan un punto en el campo de la posibilidad en algún lugar entre «yo misma» y mi «yo» total. Cuanto más comprendo las perspectivas que nunca jamás me hubiera imaginado por mí misma, más realista se vuelve mi imaginación. Y ese es el tipo de imaginación más fácil de ver; como diría Einstein, «las atracciones venideras de la vida». Así que, ¿cuál es la definición de liderazgo total? Podemos regresar a donde empezamos quizás con una más profunda apreciación de la verdad tras dos respuestas. Por un lado, es una expansión del «yo» local que lanza una red más grande, se compromete empáticamente y se desarrolla a través de varios estados que llevan desde nuestros «terribles dos años de edad» a la sensatez del sabio, con nuestro liderazgo creciendo más y siendo más capaz a cada paso. Por el otro lado, no es nada de eso. Es un cambio, un fogonazo en el que vemos pasar completamente el «yo» local al «yo» total que somos. Es un salto... •
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Desde vernos a nosotros mismos como una mota de polvo en el universo a ver el universo expresado a través de esta mota de polvo. Desde necesitar probar el «yo» de uno a no tener ningún «yo» separado con la necesidad de probarlo. De cuidar a uno a convertirse en uno y cuidar la idea total. Desde hacer el mundo un lugar mejor a transformar el «yo» de uno en un lugar mejor a través del cual se manifiesta un mundo mejor. Desde un «yo» local que apenas puede manejarse, a un «yo» total liderando sin miedo, ya que no hay nada de lo que tener miedo.
En un cambio similar al que hacemos al ver el clásico dibujo gestalt de la figura 9.3, el jarrón y las caras. Perceptualmente decidimos qué es figura y qué es el fondo y esa decisión construye nuestra realidad local. Quizás nos refiramos a nosotros mismos normalmente como un jarrón relativamente rígido en un mar de caras. Dale la vuelta a eso, conviértete en las caras y conviértete en todo para los demás. Al principio puede que experimentemos esto como una sensación de servir a otros o de ser un sirviente de algo más allá de nuestro «yo». Pero si seguimos imaginándonos a nuestro «yo» como la idea completa, notaremos que las fronteras del «yo» se vuelven más fluidas y nuestro poder para transformarnos parece ir más allá de nuestra piel mientras manifestamos invencibilidad con otros. Conviértete en la idea total y podremos usar nuestro jarrón para tener una buena vida. Esto es realmente liderazgo total.
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Figura 9.3. Si también suena como liderazgo ilustrado, no es ninguna casualidad, ya que el empuje magnético del despertar ha guiado nuestro viaje durante todo el tiempo, y ahora cerramos con el salto final.
El líder zen Salto 9. Recordatorio Del «yo local» al «yo total» El liderazgo total dirige como la imagen total. Para aproximarse a los objetivos/retos como tu yo total: Amplía la red. Conviértete en todos los jugadores y factores en la situación, usando la empatía y la imaginación, «sosteniendo» a todos ligeramente. Imagina que pasaría si... Tú eres esta imagen total. ¿Cómo la servirías mejor? Escucha o imagina las perspectivas que te rodean, incluida la visión inclusiva de tu «yo» total. La imaginación se convierte en realidad. Sigue practicando y, con el tiempo, no habrá ningún «yo» independiente: tú eres eso. •
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10 Del engaño al despertar BIEN, ahora ya puedes parar. Has explorado nueve cambios que sirven para un mejor liderazgo, que es más de lo que cualquier persona o cualquier compañía en el mundo te pedirían. Pero si el líder zen que hay en ti está determinado a emerger de manera incluso más clara y más completa, sigue leyendo. De algún modo, todo nuestro viaje ha estado apuntando a este cambio y este capítulo te dará la oportunidad de ver ese viaje en su totalidad. Pero este cambio final hacia el despertar es tan fundamental y tan sutil que puede que leas estas páginas y aún sientas que se te escapa. ¡O quizá las estés leyendo ahora —o vuelvas a ellas en unos cuantos años— y encuentres que algo tiene sentido! Eso es lo que me ocurrió a mí en agosto del año 1998. Estoy en el dormitorio de mujeres en Chozen-ji, poniéndome al día con algunas lecturas mientras atiendo el seminario de un sacerdote zen. Durante al año anterior, Tanouye Roshi ha estado guiándo-nos sistemáticamente a través de todos los sutras «líderes en ventas». Yo los he leído todos (y olvidado la mayoría) y ahora estoy leyendo el Surangama Sutra. Vamos otra vez . Pero según voy leyendo, no puedo creerme lo que ven mis ojos. Es como estar de vuelta en el tercer curso cuando coges el libro de aritmética de tu profesor ¡y encuentras que todas las respuestas están en las últimas páginas! ¿Cómo puede ser eso? ¡Un libro que explica con detalle el cambio al despertar y cómo llevarlo a cabo en tu propia vida! El Surangama Sutra me agarra por el cuello.
Y no me deja ir en años. Lo leo otra vez. Y otra y otra. Hasta que he aburrido completamente a todos mis amigos que me preguntan lo que estoy leyendo. «El Surangama Sutra, todavía.» No es una lectura fácil. El lenguaje y la imaginería son antiguos, provenientes de un texto sánscrito muy antiguo 49. Pido la indulgencia de sus autores y traductores a través del tiempo al actualizarlo para ti. Hay tres partes de él que quiero compartir para tu cambio final; estas tres partes realmente cambiaron mi vida.
Todo invertido Imagina que acabamos de entrar en una habitación grande y abierta, llena de gente. Estudiantes y seguidores de un gran líder zen se han reunido para un intercambio de preguntas y respuestas sobre la vida, el engaño y el despertar. El líder le hace una pregunta a uno de los estudiantes —le llamaremos Joe— del estilo de: «¿Quién eres tú, realmente?». Joe da la respuesta de sentido común, él es sus pensamientos básicos y partes movibles: los ojos que ven al líder, los oídos que le oyen, etc. «¡Escucha bien! ¡Ese no eres tú!», estalla el líder. «Ese es tu falso pensamiento, surgiendo de lo que tú crees que está ahí fuera. ¡Te ha venido engañando desde el principio para que confundas a un ladrón con tu propio hijo!» Sigue explicando que Joe lo tiene todo al revés: lo que él nota y cree que es él mismo no es real, y en toda esa distracción se pierde a su «yo» verdadero. «Desde el principio —continúa el líder— nos quedamos atrapados en dos inversiones básicas.» En primer lugar, confundimos nuestra mente aferrada —nuestro «yo» local— con quiénes somos verdaderamente. En segundo lugar, como pensamos 171
que existimos como una especie de objeto semirrígido, objetivizamos todo a nuestro alrededor y nos perdemos su brillante esencia. Nos permitimos a nosotros mismos ser manipulados por objetos cuando por el contrario, somos nosotros quienes podríamos manipular los objetos. Joe y los demás parecen confundidos, como puede que también estés tú. Así que el líder lo intenta con una metáfora. «Si llegas a una posada —le pregunta a uno de los sabios presentes en la sala—, ¿dirías que el dueño es el anfitrión o lo es uno de los huéspedes.?» El sabio responde que como el huésped va y viene, el huésped no podría ser el dueño, y que el dueño sería el anfitrión, que no tiene a dónde ir. «Efectivamente», dice el líder. «Y lo mismo ocurre con nosotros: tenemos muchas partes que van y vienen, como los pensamientos fugaces, las sensaciones o nuestro cuerpo mortal, pero algo se da cuenta de estas cosas, y el dueño —la consciencia fundacional— no tiene a dónde ir.» Y aquí es donde hacemos la inversión, nuestro error crucial: nuestro sistema nervioso se aferra al movimiento. Es atraído por objetos brillantes y responde al cambio. Estamos conectados desde los pies a la cabeza para percibir lo que está en movimiento, no lo que permanece quieto. Así que cuando tomamos nuestra inconsciente decisión gestáltica sobre cuál es la figura de nuestra vida y cuál es el fondo, asumimos que la figura —la estrella central del espectáculo— es... ¡lo que está en movimiento! Lo entendemos exactamente al revés. Cuando cambiamos para convertirnos en el fondo —cuando la consciencia se hace consciente de sí misma—solamente entonces descansamos en nuestro «yo» eterno e infinito: nuestro anfitrión. La segunda inversión surge de la primera. Porque una vez que existimos como un punto del «yo», traemos el resto de las cosas a la existencia. ¿Cómo podemos ver esto? Cuando exploramos en el cambio del «ahí fuera» al «aquí dentro», todo lo que experimentamos desde el «ahí fuera» tiene el «aquí dentro» escrito sobre él, desde las limitaciones de nuestros sentidos hasta los colores que registramos e incluso lo que llama nuestra atención en primer lugar. Todas las cosas existen en relación a «mí». La información sin procesar que asimilamos tiene un «a mí» escrito en ella debido a nuestras limitaciones sensoriales. Pero donde esta inversión realmente descoloca las cosas es cuando se trata de discernir, juzgar y ser coherente. Ya que la lógica que transmitimos tiene todo que ver con nuestra claridad acerca de quiénes somos: huésped o anfitrión. Si pensamos que somos un huésped de la vida, un transeúnte temporal en el ciclo del nacimiento y de la muerte, estamos siempre alerta ante amigos o enemigos o cualquier cosa que represente una amenaza. Si sabemos que somos el anfitrión que no tiene dónde ir, el miedo no tiene ningún punto de apoyo.
Siempre se trata del miedo Ahora, antes de que pienses que nos hemos ido a algún tipo de territorio esotérico muy alejado de tu día a día, regresemos al entorno de trabajo por un momento. Verás que cada decisión de negocios estúpida, cada disputa insignificante de oficina y cada acto de «peloteo» o de enchufe están relacionados con el miedo. Puede que no nos demos cuenta conscientemente de que hay un pequeño miedo a la muerte que está operando, pero en un mundo de ganadores y perdedores, ganancias y pérdidas, contrataciones y despidos, cada uno de esos inconve- nientes parece como una pequeña muerte para un huésped. Y un huésped hace muchos quiebros para evitarlos. Si has trabajado con un número suficiente de organizaciones, habrás visto docenas de historias como las que siguen. El director general y el equipo ejecutivo de una compañía enorme que está 172
luchando para mantenerse a flote se reúnen para escuchar los resultados de un estudio de sus más jóvenes y brillantes líderes, a quienes se c omisionó para encontrar un nuevo futuro. Los jóvenes líderes recomiendan trabajar a través de silos organizativos en equipos, con el fin de crear productos «nicho» para diferentes segmentos de consumidores. Sus recomendaciones cambiarían radicalmente el modo en el que la compañía funciona y el modo en el que la gente es recompensada. El director general y el equipo ejecutivo les agradecen de corazón su notable trabajo y se comprometen a ponerse manos a la obra. Entonces, nada ocurre. Se rumorea que los tres miembros más fuertes del comité ejecutivo quienes están a cargo de los silos más grandes no quieren cooperar. Solamente ven los inconvenientes. El director general, quien de ningún modo puede llegar sin ellos a las cantidades previstas para este año, transige. Lo que les ocurre es que tienen miedo. Probablemente no lo saben y el discurso habitual del negocio enmascarará su miedo con información sin fin y argumentos racionales, pero estos líderes del silo tiene miedo a la pérdida: miedo de tener menos poder del que un día tuvieron, menos bonificaciones para llevar a casa, menos certeza acerca de cómo operar a través de la compañía cuando sabían perfectamente cómo llevar un silo. De lo que hablarán será de pérdida «ahí fuera»: pérdida de los ingresos a corto plazo, pérdida de «lo que nos hizo grandes», que también podría pasar. De hecho, empújalos en contra de su voluntad y con toda probabilidad lo que irán a crear es un mundo de pérdida. Otro líder no es capaz de defender a su equipo en una tensa reunión con los altos directivos cuando se pone en duda el criterio del equipo. Él pensaba que el criterio de su equipo era sólido, pero una persona muy importante, un VIP, ha declarado que solamente un idiota podría estar de acuerdo con el equipo. Una líder recibe un correo electrónico de una división hermana, diciendo que una entrega prometida va a llegar con tres semanas de retraso. En seguida escribe una respuesta culpándoles, con copia a dos niveles de dirección por encima de su cargo, dejando claro que cualquier disminución en el programa previsto no será culpa suya. Están todos asustados. Asustados por un huésped que no quiere ser despedido como un imbécil. Asustados por un huésped que no quiere mostrarse como el culpable. Cuando ocurra la siguiente ronda de revisiones de rendimiento (¡o de despedidas!), no quieren estar en el lado de la muerte de ese cálculo. Por un lado, toda esta gente se está comportando de forma racional, haciendo lo que parece mejor para el huésped, incluso si refuerzan un mundo más bien brutal de codicia y de miedo. De hecho, la conscien-cia de nuestra era moderna se centra en este estado racional de desarrollo (recuerda la tabla 9.1), donde la codicia y el miedo operan nuestros mercados: es nuestro «pensamiento Wall Street». Pero incluso la codicia es una respuesta al miedo, ya que queremos más y más para proteger a un huésped del dolor, la pérdida y la eventual destrucción. Recibimos un gran refuerzo en este ciclo por nuestra propia química de las emociones. Conseguimos una pequeña sacudida de endorfina cuando tenemos una ganancia aparente, y somos golpeados por una pequeña bomba de corticosteroides cuando tenemos una pérdida 50. Esta química emocional es bimodal: o pulgares arriba, o pulgares abajo. Nuestras respuestas buenas o malas, de vida o de muerte varían solamente en grados. Tiene sentido el que una caída de la bolsa de valores puede parecer como una pequeña muerte para un inversor. Además, la emoción sella la memoria y contribuye al aprendizaje. Aprendemos a movernos más hacia lo que nos hace sentir bien y alejarnos de lo que nos hace sentir mal. Todo lo cual es perfectamente racional. Todo lo cual encierra a nuestro huésped en una prisión perfectamente racional creada por él. 173
Somos más que huéspedes Aunque ciertamente vivimos la vida de un huésped en un cuerpo que morirá, incluso ahora podríamos darnos cuenta de aquel aspecto de nuestro «yo» que es más que un huésped, nuestro «yo» anfitrión que no envejece, que no nació y que no morirá. ¿Cómo podemos ver esto? Aquí viene la segunda escena de nuestra reunión en el ayuntamiento. Joe se ha sentado para descansar un poco. Un sabio y experimentado director general da un paso adelante, una especie de Warren Buffet que es ampliamente reverenciado por su gran éxito en los negocios y por su filantropía. Se está haciendo mayor y es consciente de su mortalidad. «Me han enseñado —le dice al líder— que cuando el cuerpo muere, todo termina. Aniquilación. Punto y final. Tú hablas sobre algo más allá del nacimiento y de la muerte y yo no lo tengo tan claro.» El líder le pregunta al director general: «Dime, ¿es tu cuerpo permanente o está cambiando?». «Está cambiando, evidentemente», responde el director general. «Está envejeciendo todo el tiempo. Cuando era un niño, mi cara era tersa; ahora está toda arrugada. No soy tan fuerte como solía ser. Este cuerpo está en decadencia, no tengo ninguna duda sobre ello. Y finalmente, como un fuego, se apagará.» «Estás en lo cierto cuando dices que el cuerpo está en constante cambio y que, como un fuego, finalmente se apagará», admite el líder. «¿Pero conoces esa aparte de ti que no cambia y que no puede morir?» «No, no conozco esa parte, la verdad», admite el director general. «Echa la vista atrás en tu vida. ¿Puedes recordar una escena de tu infancia que aún veas hoy en día.?», pregunta el líder. «Claro —dice el ejecutivo—. Cuando era un niño que crecía en Michigan, mi familia se iba de vacaciones a la Península Superior. Todavía recuerdo lo nervioso que estaba cuando sabía que iba a ver el Lago Superior. Y aún viajo a Michigan hoy en día para ir a verlo.» «Excelente —replica el líder—. Y dime, cuando ves el Lago Superior en la actualidad, ¿es tu visión de él más «vieja» que lo era cuando eras un niño?» «Bueno, mi vista no es tan buena como solía ser. Pero mi forma de verlo es la misma que siempre... Siempre me hace viajar en el tiempo.» «Te das cuenta de que tu cara tiene arrugas», continúa el líder. «¿También tiene arrugas esta esencia de tu visión?» El director general se ríe. «¡Claro que no! Mis ojos han envejecido pero la esencia de mi visión no tiene ninguna edad.» «Eso es cierto —reconoce el líder—. Así que, ¿por qué te preocupas por la aniquilación cuando ya eres consciente de un aspecto de ti que no está envejeciendo en absoluto? Es como si un tornado preguntara: "¿Qué le pasa al viento cuando dejo de girar?" Es como si una ola preguntara: "¿Qué ocurre con el océano cuando me erijo en una cresta, choco y me retiro a la orilla?". Conoce ese aspecto de ti que no tiene ningún sitio adónde ir.» El director general de nuestra historia está muy aliviado. ¿Pero cómo estás tú? Si echas la vista atrás a una escena de tu infancia que aún ves hoy en día, ¿puedes sentir también que la visión misma no ha envejecido? Este conocimiento vivo que nos permite ver no tiene ningún tipo de edad. De hecho, es tan infinito y tan omnipresente que fracasa en activar nuestro sistema nervioso del modo ordinario con una oscilación que registramos como «algo». Porque no es algo en absoluto, sino la enorme «nada» en la 174
que todos los «algos» surgen, incluyendo las partes movibles que identificamos como nuestro «yo». Así que incluso cuando sentimos esta consciencia sin fronteras que hace posible cualquier percepción, pensamiento y movimiento, no nos interesa. No atrae nuestra atención. Por el contrario, permanece escondida a simple vista; o no conseguimos verla o bien, viéndola, no reconocemos que también es nosotros. Nuestro anfitrión.
Manteniendo el salto Joe también es escéptico. Es un tipo honrado y aunque la idea de ser más que un fenómeno fugaz tiene un gran atractivo, sabe que no le convence del todo. «Tus enseñanzas son maravillosas», dice poniéndose de pie. «Te he escuchado decirlo muchas veces. Ahora mismo me lo creo. Pero dentro de unos días, habré vuelto a mi «yo» local normal. ¿Cómo puedo evitar esto.?» Aquí está la tercera parte de la historia. «Tienes razón cuando dices que algo que es como un pensamiento temporal es diferente al hecho de expresarlo a través de todo tu ser», dice el líder. «Para conseguir esto debes comprometer a todo tu cuerpo. Para eso es donde los aprendizajes al revés de nuestro "yo" local están almacenados, donde todos los nudos y toda la tensión residen, donde toda distracción es creada y donde las aspas del ventilador giran demasiado rápido para ver a través de ellas.» «¿Pero cómo hago esto?», alega Joe. Entonces el líder comienza a hablar de la meditación e invita a Joe a una práctica en tiempo real de meditación de la «nada» de la cual surgen todas las cosas. «Cuando te sientes en silencio, consciente de tu respiración, consciente a través de todos tus sentidos, cuando las cosas surjan en tu conciencia, inviértelas y envíalas de vuelta a su fuente. Verás que todas las cosas vienen de otras cosas y declinan en otras cosas. Tu propia respiración, por ejemplo, está sostenida por los pulmones, hechos de tejido, organizado por células, construidas desde moléculas y átomos, hechos de partículas subatómicas que también son ondas, las cuales están fundamentalmente vacías. ¿Adónde regresa el vacío? Descansa en aquello que no tiene dónde ir.» Joe tiene una ligera noción de esta experiencia, pero aún está confundido, lo que es natural porque la integración a través de todo el cuerpo no es el trabajo de un solo ejemplo o la lectura de un solo parágrafo. Mantener el cambio del despertar requiere práctica. Mucha práctica. El líder emplaza a otros profesores en la sala a que compartan sus propias prácticas para el despertar a su naturaleza completa. «Yo utilizaba mi sentido del olfato —ofrece un profesor—. Mientras estaba meditando un día, el olor del incienso de sándalo entró en mi nariz. Entré en el olor completamente, encontrando que no era ni sándalo ni nada, ni aquí ni allí, ni yendo ni viniendo, con lo cual mi conciencia habitual se desvaneció y alcancé un estado más allá del nacimiento o de la muerte o de cualquier dualidad.» Otro profesor utiliza la vista, y así sucesivamente. Finalmente el líder emplaza a los más sabios entre los profesores para que resuman lo que se ha dicho y ofrezcan el mejor y más definitivo consejo. Este profesor resume su consejo en un verso memorable, concluyendo más o menos como sigue: Son muchas las maneras de practicar. Algunas funcionan mejor que otras, y algunas funcionan para ciertas personas mejor que para otras. Pero si me preguntas qué funciona mejor en general, tendría que decir
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el sonido. Ya que el sonido es omnipresente, y nuestro sentido del oído está siempre disponible para enseñarnos. Para escuchar tu propia naturaleza invierte esa facultad utilizada para escuchar incluso las palabras más sabias. Dale la vuelta a tu escucha, devuelve todos los sonidos a sus fuentes hasta que el escuchado y la escucha no tengan adónde ir. Allí donde haya movimiento, averigua qué es lo que tira de los hilos. Cuando el titiritero se detiene la marioneta no tiene naturaleza. Asimismo cuando un sentido se detiene, la naturaleza vacía de los otros es revelada. El engaño se desvanece; 51 el despertar permanece.
Haciéndolo al revés ¿Te sientes como si acabaras de mirar la respuesta en la parte posterior del libro? Si mi burdo recuento despierta tu interés, te animo a que le eches un vistazo al verdadero Surangama Sutra. Narra un encuentro alegórico entre el Buda Gautama y sus seguidores. Nuestro Joe, como Ananda en el sutra, representa la visión común de cualquier hombre o mujer. Esta historia no trata de un sistema de creencias en particular: más bien habla de la sustentación de las creencias humanas y la experiencia, que es, parafraseando a Badaracco, claridad acerca de quiénes somos. Lamentablemente, lo que la mayoría de nosotros tenemos claro está al revés. Lo que creemos como real es un sueño y en la distracción del sueño, nos perdemos lo que es real. Al contar esta ancestral historia también subrayamos el hecho de que el despertar a nuestro «yo» total no es una idea reciente de la Nueva Era. Ha sido parte de nuestra experiencia humana colectiva durante más de dos mil quinientos años, y aun así ha permanecido ignorada por la mayoría de nosotros. ¿Por qué la ignoramos? Una razón, como hemos dicho, es que nuestro sistema nervioso está conectado para detectar el objeto nuevo y brillante, no la esencia vacía de la cual surge. También lleva años poder crecer a través de los suficientes estados de desarrollo para pensar abstractamente o para sentir la esencia de algo. En referencia a lo que hemos descrito anteriormente acerca de la empatía que lindar con el narcisismo, cuando hayamos madurado lo suficiente para ser capaces de sentir la profundidad del «fondo», nuestra «figura» estará firmemente al control. Podemos hacer el cambio, pero no lo haremos mientras el sueño esté en funcionamiento. Si es un sueño bonito y confortable, ¿por qué despertar? Incluso si el sueño no está funcionando, llegamos a identificarnos tan profundamente con nuestro drama que dejarlo ir acabaría con la vida tal y como la conocemos: otra pequeña muerte. Como resultado, este cambio solamente se produce cuando el «yo» local se cansa del sueño y no tiene otra opción para alcanzar la felicidad y la realización, que percibe como algo posible. En ese sentido, estar en un estado en el que apenas podemos manejar nuestros sueños nos sirve como un empuje para despertarnos. Cuando llega el momento en el que el sueño ya no funciona, puede que estemos tan enredados en él que 176
no tengamos ni idea de que el despertar es posible, y mucho menos cómo hacerlo. Me han recordado una estupenda película que estrenaron hace algunos años: Memento. Es una película bastante difícil de ver porque nos lleva a la mente del protagonista, Leonard, quien tiene un problema de memoria que le provoca que se olvide de las cosas al cabo de 15 minutos. Así que para hacer nuestra visión tan confusa como el mundo de Leonard, toda la historia se cuenta al revés. Empieza por el final, en el cual Leonard ha matado a un hombre que ha matado a la esposa de Leonard. ¿O no lo ha hecho? No sabemos lo que ocurrió realmente. Como Leonard, nos guiamos por notas crípticas escritas en fotografías Polaroids y pistas que se ha tatuado en la piel, recuerdos de gente y hechos que parecen importantes en este juego del gato y el ratón, rastreando el origen de la muerte de su esposa. ¿Quién es su amigo? ¿Quién su enemigo? Desde luego, hay gente disparándole, pero ¿por qué? Es todo un lío muy confuso. Según la historia va avanzando hacia atrás, vamos juntando los trozos de la vida previa de Leonard y las escenas que rodean al asesinato de su esposa. Finalmente, cerca del final de la película —que en realidad es el comienzo de la historia— llegamos a la escena fundamental de la que depende todo este drama. Supongo que debo avisar que voy a contar el final, pero esta escena es la que hace de esta película no solamente una excelente película de acción, sino también una brillante historia sobre ti y sobre mí. En este punto Leo-nard recibe una evidencia crucial sobre la muerte de su esposa. Si acepta la verdad de la evidencia, no hay nada que hacer, nadie a quien buscar para llevar a cabo una venganza. Pero en vez de eso él la ignora, «para tener algo por lo que vivir», y comienza de nuevo una historia al revés. Lo mismo exactamente nos ocurre a nosotros: ignoramos la verdad para tener algo por lo que vivir, y el sueño al revés de nuestra vida sigue, reforzado por una especie de amnesia. He leído durante años que la ignorancia es la raíz de la ilusión y del sufrimiento, y se compara erróneamente «ignorancia» con «estupidez». Pensaba que simplemente no éramos lo suficientemente listos para entenderlo. Pero no es así; somos muy listos. La evidencia de nuestra naturaleza inmortal y eterna está disponible para nosotros todo el tiempo, como le mostró el líder al director general de la historia. Pero la ignoramos; somos ignorantes. Nuestra naturaleza infinita no nos interesa porque no se mueve (aunque todo movimiento surge de ella). No es una historia con un comienzo, un desarrollo y un final dramático (aunque todas las historias surgen de ella). La ignoramos y escogemos otra historia en su lugar: nuestra historia. Yo. Como Leonard, sufrimos una especie de amnesia al olvidar quienes somos. Nos envolvemos demasiado como para ver claramente, y quizá la gente nos esté disparando, hablando metafóricamente, o una actitud de urgencia atrapa nuestra atención aquí (¡no, allí!). Como Leonard, muchos de nosotros vivimos en un mundo delimitado por el miedo, donde solamente la paranoia sobrevive. O nos quedamos atrapados en el modo de sobrellevar las cosas intentando complacer, aplacar o protegernos a nosotros mismos de los poderosos otros. Se acelera el ritmo, los recursos se reducen, los límites se acercan: nos lanzamos a ello día tras día. Cuando nos encontramos en todo el meollo —sueño o pesadilla—, la cosa se autoalimenta. Para saltar hacia el despertar, tenemos que parar el sueño e invertir nuestro modo ordinario de pensamiento. Tenemos que llevar la historia hacia atrás, hasta el punto crucial antes de que el pensamiento y el pensador existieran, devolviendo cualquier cosa a lo que pertenece hasta que lleguemos a la muy respetable conciencia que no tiene dónde ir. Podemos aceptar la verdad de que esta conciencia también es nuestro «yo», o bien podemos ignorarla y regresar a nuestro sueño. Pero cuantas más veces vengamos a este umbral, más descansa nuestro «yo» local en nuestro «yo» total, y más comprendemos que no somos dos partes separadas —una parte y una totalidad— o facciones enfrentadas, sino 177
más bien el universo entero con destreza manual. Aquí es donde la verdadera claridad sobre quiénes somos florece.
El líder zen. Salto 10: Del engaño al despertar Así que, ¿cómo llegamos a ese umbral? Al dar el salto hacia el despertar, al ser nosotros mismos cambiados en el proceso, las tácticas ordinarias no estarán a la altura de este trabajo. En cambio, tenemos que detenernos temporalmente —pulsar el botón de pausa en el sueño—, quedarnos quietos, respirar y entrar completamente en la corriente de energía que fluye a través de nosotros y en la que participamos. Para la mayoría de la gente, la energía del sonido es la más fácil con la que trabajar, porque muchas partes de nuestro cuerpo (además de los tímpanos) resuenan con las frecuencias del sonido. Al disolverse en la corriente del sonido, las fronteras y la tensión desaparecen. Si surge el pensamiento de, por ejemplo, «la bocina de un coche», cambiamos nuestra tendencia normal de pensar sobre el sonido y simplemente enviamos el pensamiento, el sonido, la vibración de vuelta al vacío de donde vino. Descansando en aquello que no tiene a dónde ir, el huésped y el anfitrión unidos.
Aminora la marcha... detente. Has visto este paso antes, ya que sostiene muchos saltos. De hecho, la práctica de meditación al final del capítulo 4 es la mejor forma que conozco de aminorar la marcha, y detenerse. Puede que revises eso ahora y tomes consciencia de tu respiración, permitiendo a tu respiración, a tus pensamientos, a tu mundo que aminore la marcha. Siéntate durante al menos 20 minutos, e incluso la tensión de la que no eres consciente tendrá una oportunidad para disminuir. Entra en la corriente. Mientras aún estás sentado en silencio meditando, deja que tus sentidos se abran completamente. Deja que tus ojos se muevan en ángulo de 180 grados y no miren nada en particular. De forma similar, deja que tus oídos escuchen todas las frecuencias y no te centres en ninguna. Entra totalmente en la corriente de sonido, como si estuvieras inmerso en un rayo de sol, dejando que la energía viaje a través de ti. Entra en esta corriente de sonido con una consciencia vacía y abierta. En vez de escoger ciertos sonidos y nombrarlos, siente todos los sonidos como una vibración sin nombre. No son requeridos ningún criterio sagaz, ningún juicio detallado. Descansa en aquello que no tiene ningún sitio adónde ir. De cualquier modo, el juicio surgirá, porque nuestras mentes están ocupadas y tenemos mucho lenguaje que 178
aplicar a nuestras percepciones. Cuando surge el juicio, como en: «¿qué es ese jaleo que se oye fuera?», en vez de nombrarlo o reaccionar a él, regresa al sonido de su vibración básica y envía la vibración de vuelta a su fuente, del modo que sigue: «alteración del aire, ondas vacías, fuera de la nada». O si surgen las emociones, por ejemplo: «odio los ruidos fuertes», e nvía «odio los ruidos fuertes» de vuelta a donde vino, del siguiente modo: «infancia... asustado por ruidos agudos... peligro... antes del conocimiento del peligro... sin formar... sin nacer... nada». Estas frases de libre asociación no están hechas para ser lógicas; este no es un ejercicio intelectual. Esto no es pensar acerca de enviar algo de vuelta a su fuente; es simplemente enviar algo de vuelta a su fuente, como el rebobinado repentino de una película. Pero para darte una idea de ello en un libro, tengo que utilizar palabras toscas y lineales. Tus palabras e imágenes puede que difieran de las mías. Este envío de vuelta puede seguir un número de caminos. Por ejemplo, podemos enviar cosas de vuelta en el tiempo a donde proceden, como en: Padres, abuelos, ancestros... habitantes de las cuevas, animales, plantas, organismos unicelulares... origen de la vida, la Tierra, el universo, la gran explosión, potencialidad vacía antes de la gran explosión.
Podemos enviar cosas de vuelta al espacio en el sentido de bloques de construcción: Cosas grandes, construidas a partir de cosas pequeñas, de moléculas, átomos, partículas subatómicas, que también son ondas, que están fundamentalmente vacías.
Podemos enviar cosas de vuelta psicológicamente: Este problema vino de aquel, de la infancia, de cuando hice esa interpretación, de antes de que supiera, de antes de cualquier conocimiento, vacío, potencial de no nacimiento.
No importa qué camino sigamos, si vamos lo suficientemente lejos —antes de que el sujeto y el objeto se separen, antes de que el «yo» se filtre para confundir el pensamiento como su esencia y cree un mundo «ahí fuera»—, terminamos en el mismo lugar de nada, vacío, conciencia absoluta de aquello que no tiene donde ir. Descansa en esta conciencia absoluta. No es nada más que tu propio Ser: el vacío sin fronte- ras en el cual todo toma forma. El «yo» sin fronteras en el cual surge el impulso de ser «yo», momento en el que un sueño comienza. ¿Qué sentido tiene todo este enviar de vuelta o detenerse en la unidad? «Yo todavía tengo que ir a trabajar el lunes», puede que estés pensando. «Todavía tengo demasiadas cosas que hacer. ¿Qué importa si me detengo en este silencio durante un minuto, una hora o un día?» Bueno, para empezar ahí está la dicha. Casi todos hemos experimentado esta alegría en los momentos de relajación en nuestra vida: desde despojarse de equipaje emocional a rendirse al placer físico. Casi siempre encontramos en ese momento de liberación un espacio nuevo que se abre y del que surge la alegría. ¡Imagínate liberarte de todo ello! Imagínate si nos despojáramos totalmente de nuestro drama o nos rindiéramos completamente, como describió Jill Bolte Taylor ese último aire que sale a presión en la ambulancia. Rendir el «yo» local es un salto hacia la afirmación del «yo» total, liberado como el genio de la botella. ¡La autodestrucción que temíamos es un cambio a la afirmación del «yo» que está más allá de la destrucción! Pasamos de utilizar la vida para posponer, preservar o de otro modo protegernos a nosotros mismos, a dar vida a todas las cosas. El «tú» que entra de nuevo el lunes por la mañana ha cambiado; funcionas total 179
y libremente, como el líder zen que eres. Sabes que eres la idea completa: el j uego, el fabricante del juego y el jugador en el tablero. Ahora, ¿no crees que quizás vivas y lideres de forma un poco menos temerosa? ¡Nada se interpone en tu camino!
Poniéndolo en marcha: Práctica buena, mejor práctica y la mejor práctica El salto desde el engaño al despertar es, por un lado, instantáneo: el conocimiento que se obtiene en el momento del ¡ajá! es de hecho maravilloso. Y después, cuando volvemos a la vida de cada día, desde apremiar para tener los proyectos terminados a tiempo hasta los platos sucios en el fregadero, todo ese ¡ajá! se pierde en la memoria. Puede que intentemos llamarlo de vuelta, pero no es lo mismo, como el recordar una comida deliciosa: puede que recordemos una circunstancia placentera, pero no nos nutre. Yo me solía frustrar bastante en mi entrenamiento zen con este conocimiento «ahora dentro, ahora fuera». La larga e intensa semana de entrenamiento del sesshin invitaba invariablemente a la conexión de sa-madhi y los flashes en los que veía a mi «yo» total. Al final del sesshin, Hosokawa Roshi siempre decía, «mantén esta condición», y yo volvía a mi día a día e intentaba hacer eso, meditando cada mañana y practicando aikido cada noche. Pero me daba cuenta de que no podía mantener esa condición. Una vez dijo «mantén esa condición» y me puse tan furiosa que le grité. «Tú siempre dices que mantenga esa condición y yo lo he intentado una y otra vez, ¡pero me es imposible!» «Es cierto —dijo—, pero tienes que intentarlo.» Y eso es todo. El tema no es mantener una especie de estado mágico; como sistemas dinámicos biológicos no mantenemos ningún estado indefinidamente. Siempre estaremos yendo y viniendo entre la conciencia sin fronteras y nuestro «yo» local que tiene que pagar las facturas. El tema es simplemente regresar a la práctica una y otra vez. Si quieres saltar del engaño al despertar —de la amnesia al recuerdo—, simplemente tienes que darte a ti mismo la oportunidad de hacerlo una y otra vez. Cómo haces eso y con qué frecuencia, es algo que depende de ti. El «yo» local debe querer participar por propia voluntad en el cambio al despertar, ya que este requiere «gran duda, gran esfuerzo y gran fe» 52. La duda alimenta nuestra motivación. Puede que la experimentemos en forma de preguntas, insatisfacción, manejando la situación con dificultad, o con un trabajo que no está funcionando. A veces escucho a la gente quejarse de lo difíciles que son sus vidas. Están entre la espada y la pared, y hay tantas cosas que les van mal, Y aun así tienen excusa tras excusa para no seguir los pasos más obvios hacia el cambio. Lo que ellos no ven es que están simplemente sobrellevando su insatisfacción —desahogándose, por decirlo así— en vez de utilizarla como combustible para la transformación. Cuanto más grande es la duda o la insatisfacción, más puede recargar nuestros esfuerzos para resolverlas. El esfuerzo es lo que hacemos para regresar a la práctica una y otra vez, y en nuestra práctica, practicar sinceramente. Hay muchas maneras de practicar. Pero si has encontrado útiles los saltos de este libro, la siguiente sección traza tres líneas de práctica —que podemos llamar bueno, mejor y lo mejor— para que volvamos a ellos una y otra vez.
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Tres líneas de práctica Bueno (De 20 a 40 minutos al día) Una práctica buena consiste en: 1. 2. 3. 4.
Pequeños descansos, para interrumpir el ciclo de «ocupación». Una rutina de trabajo que te deje practicar un cambio deseado. Una actividad física que te dé más energía o el tipo de energía correcto. Reflexionar, escuchar y aprender de tu experiencia.
Las prácticas centrales al final de los capítulos 2, 4, 6 y 7, así como aquellas online en www.thezenleader.com están disponibles para ayudarte. Pequeños descansos. Estos pueden ser de solamente 2 minutos de duración y es mejor que se hagan dos veces al día para refrescarse durante largos periodos de trabajo (por ejemplo a media mañana o a media tarde). Una buena forma de utilizar estos descansos es hacer ciclos de ejercicios de respiración de soporte del cambio (centralización, invitación al samadhi, todos los patrones a la vez). Rutina de trabajo. Aplica un cambio deseado en tu trabajo haciendo de una de las aplicaciones que hemos explorado un hábito; por ejemplo, pensar en una paradoja (capítulo 3) o practicar la influencia (capítulo 6). Te puedes mover sistemáticamente a través de cada cambio, pasando, digamos, un mes con cada uno. O mira a tu vida y a tu liderazgo ahora y escoge el cambio que más te ayudaría. Identifica un patrón en la tabla 5.1 que sostendría ese cambio. Actividad física. Ya sea un ejercicio físico, un hobby o un pasatiempos creativo, utiliza la actividad física con conciencia para conseguir más energía o bien el patrón de energía correcto. Quizás quieras considerar las actividades físicas que ayudan al cambio en el que estás trabajando (ver tabla 5.1). Reflexión. Utiliza unos 15 minutos cada semana para escuchar y aprender. Puede que quieras utilizar este tiempo para repasar los ejercicios de reflexión en este libro, como tu visión (ver capítulos 2 y 7) o una meta importante (ver capítulo 8). Una gran práctica de reflexión es la de mirar hacia atrás, mirar hacia adelante. Mira hacia atrás, a la semana que ha quedado detrás de ti: ¿Fuiste capaz de hacer lo que te habías propuesto? ¿Qué funcionó, qué no funcionó y qué has aprendido? Observa la semana que está por llegar. ¿Cuál es tu intención? Escucha no solamente a las respuestas en la superficie, sino también imagina diferentes perspectivas o escucha a «toda la vida» hablar (como en el capítulo 9).
Mejor (De 40 a 60 minutos al día) Una práctica mejor empieza con una buena práctica y añade 20 minutos al día de meditación (ver el capítulo 4). Con el tiempo, intenta diferentes rutinas de trabajo y actividades físicas según vayas cambiando y tus necesidades cambien; deja que sea tu conciencia en expansión quien guie tu práctica, además del profesor (o profesores) en quien confías. 181
La mejor (De 60 a 80 minutos al día) La «mejor práctica» se construye a partir de la «práctica mejor», pero ampliando la meditación a 40 minutos, dándote tiempo para entrar en la corriente de energía del sonido, y enviar cosas de vuelta del modo descrito en este capítulo. Sigue regresando para descansar en aquello que no tiene a dónde ir. Estas corrientes se construyen una sobre la otra y pueden estar hechas para adecuarse a cualquier vida. Encontrarás maneras de adaptarlas a tus propias necesidades e intereses. Más que nada, encontrarás tu vida, tu trabajo y tu liderazgo reenergizado cada vez que regreses a la práctica y recuerdes quién eres realmente. La guía de un profesor es útil a lo largo del camino, ya que necesitarás ayuda enfrentándote a muchos trucos, giros y tácticas evasivas del «yo» local. Puede que nuestro «yo» local esté haciendo un sincero esfuerzo para practicar, pero también se sentirá amenazado y querrá huir. Y ahí es donde una gran fe o confianza entra en juego. No es fe en algo fuera de nuestro «yo» total (¿dónde es «fuera»?), sino en algo más grande que las percepciones inmediatas de nuestro «yo» local. La fe es la confianza en el poder de la práctica, incluso cuando parece que no estemos haciendo ningún progreso en absoluto. La fe es saber que es nuestra naturaleza reintegrarnos con nuestro «yo» total, como está en la naturaleza de una flor moverse en dirección al sol.
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El Líder Zen Salto 10. Recordatorio Del engaño al Despertar El pensamiento centrado en el «yo» es en sí mismo muy pequeño. Encuentra ese lugar de silencio en el que emergen el «yo» y todas las cosas. La clave en la práctica es regresar una y otra vez: Buena. Utiliza (a) pequeños descansos, para interrumpir el ciclo de «ocupación», (b) una rutina de trabajo que te deje practicar un cambio deseado, (c) una actividad física para conseguir más energía o el tipo correcto de energía y (d) reflexión para escuchar y aprender. Mejor. Realiza una buena práctica y añade 20 minutos de meditación al día. Encuentra un profesor (o profesores) digno de confianza. La mejor. Extiende tu meditación a 40 minutos para entrar en la corriente de sonido y enviar cosas de vuelta al vacio, descansando en aquello que no tiene a dónde ir. Movido por una gran duda para hacer un gran esfuerzo, apoyado por una gran fe, el salto hacia el despertar se convierte en nuestra propia experiencia. Un viaje que comenzó con un manejo dificultoso culmina en el liderazgo, sin el miedo de uno que no tiene nada en lo que perderse y nada que probar. ¡Todo aquello que temíamos que nos destruiría, cambia ahora para liberarnos! Con lo cual podemos dar la vuelta y representar de nuevo todo nuestro viaje, capítulo a capítulo: NUEVE. El «yo» total y el «yo» local se conectan mutuamente; ni un solo acto fracasa a la hora de servir a la idea completa. OCHO. Ya no es tanto un tema de generosidad el «me entrego a los demás», como una autoexpresión sin fronteras; ¿por qué haríamos del infinito un «me entrego al finito»? Por el contrario, utilizamos nuestra «destreza manual» mientras la tengamos. SIETE. Naturalmente atraemos el futuro, porque ya no ignoramos lo que es real y nuestra sensibilidad tiene largo alcance. SEIS. Conectados como las ondas están conectadas al agua —una parte de, no aparte de— ya no luchamos para controlar la vida como si fuera un objeto extraño. CINCO. Tenemos una conciencia sana de nuestra personalidad, pero no somos prisioneros de ella; podemos reforzar nuestro juego utilizando cualquier tipo de energía. CUATRO. Al transcender la frontera entre «aquí dentro» y «ahí fuera», nos hacemos dueños y transformamos nuestras reacciones y nuestros miedos, y nuestra capacidad crece. TRES. Ya no estamos confinados por los límites de esto o lo otro; jugamos en el poder del y, transcendiendo la dualidad de los opuestos. DOS. Incluyendo la dualidad de la vida y la muerte, que ya no nos tiene atrapados con la tensión de su abrazo, somos libres para expandir nuestra energía en todas las direcciones, de acuerdo con los millares de cambios. UNO. Que es la libertad transformadora del líder zen que hay en nosotros. ¡Despega! 183
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Sobre la autora LA doctora Ginny Whitelaw jamás soñó que un día se convertiría en una innovadora en el campo del desarrollo del liderazgo. Ella soñaba con convertirse en astronauta, y escribió a la NASA para preguntarles por los cursos que debía seguir en el instituto para prepararse mejor. Siguiendo los consejos que la NASA le dio en una carta que ella aún guarda como un tesoro, estudió ciencias, lo que finalmente le condujo a una estancia de tres años en un laboratorio de física de alta energía, a un doctorado en biofísica y a un interés de por vida en la energía y en el ser humano. A lo largo de este camino, también comenzó una intensa preparación física, en primer lugar en artes marciales y después en zen, lo que le llevó a obtener un cinturón negro de quinto grado en Aikido y a convertirse en una roshi (maestra zen) del linaje Chozen-ji del Rinzai zen. Al mismo tiempo, también iba abriéndose camino hacia la NASA. Allí trabajó en departamentos administrativos, no en el espacio, llegando a ser con el tiempo la subdirectora de integración del programa de la estación espacial, recibiendo la medalla de la NASA por servicios especiales en agradecimiento a sus esfuerzos. Sin embargo, todo esto adquirió un nuevo rumbo cuando asistió a su primer programa de liderazgo de la NASA descubriendo, para su sorpresa, que ese era su trabajo. Continuó aprendiendo todo lo que pudo sobre desarrollo de liderazgo, combinándolo con lo que ya sabía de zen, biofísica y el cuerpo humano. Durante los dieciséis años pasados, la doctora Whitelaw ha puesto su rica formación al servicio de los líderes de todo el mundo. Ha cofundado Focus Leadership con un planteamiento de integración mente-cuerpo al desarrollo de la transformación de los líderes y de sus equipos. Junto con Mark Kiefaber, ha desarrollado el FEBI (Focus Energy Balance Indicator) para medir los patrones de energía de la personalidad, e instruye a médicos de todo el mundo para que apliquen el FEBI en su trabajo. También ha dirigido, aconsejado y enseñado en numerosos programas para líderes Global1000, en parte a través de su afiliación con Oliver Wyman Leadership Development, y como profesora adjunta en el Columbia University's Senior Executive Program. Es la coautora de Move to Greatness (junto con Betsy Wetzig, 2008), y continúa enseñando las aplicaciones del zen al liderazgo, expresando las ideas del Líder Zen con tanto entusiasmo que necesitaban ser puestas por escrito.
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Notas 1
«Internet 2009 in Numbers», Royal Pingdom, 22 de enero, 2010. http://royal.ping-dom.com/2010/01/22/internet-2009-in-numbers/ (consultado el 27 de enero de 2012). 2 Marlin Company Poll, «Attributes in the American Workplace», 2004-2008, investigación Gallup Poll sobre el compromiso de los empleados, 2007. 3 Asociación Psicológica Americana para la vigilancia del estrés laboral. 4 Cashman, K. Leadership fron the Inside Out (Provo, Utah: Executive Excellence Publishing, 2000). 5 Tolle, E., A New Earth (New York: Plume Penguin, 2005). [ Un nuevo mundo, ahora, Grijalbo, Barcelona, 2006.] 6 Dotlich, David y Peter Cairo, Why CEO's Fail (San Francisco: Jossey Bass, 2003). 7 Simpson, John, When Simpson Met Mandela ( High Life Magazine, junio de 2010). 8 Loehr, Jim, y Tony Schwartz, The Power of Full Engagement (New York: Simon & Schuster, 2003). [ El poder del pleno compromiso , Ed. Algaba, Madrid, 2003.] 9 Ibíd. 10 Le doy las gracias a Wayne Honda Roshi por compartir este método. 11 La designación de «parte posterior» para las piernas está, por así decirlo, «del revés», puesto que la parte posterior de la rodilla es el lado flexor, equivalente al pliegue del codo. 12 Johnson, Barry, Polarity Management: Identifiying and Managing Unsolvable Problems (Amherst, Mass.: HRD Press, 1992). 13 Schutz, Will, The Truth Option (Berkeley, Calif.: Ten Speed Press, 1984). 14 Loehr, James, The Power of Story (New York: Free Press, 2007). 15 Edwards, Betty, Drawing on the Right Side of the Brain (New York: Tarcher/ Putnam, 1999). [Aprender a dibujar con el lado derecho del cerebro, Ed. Urano, Barcelona, 1994.] 16
Benoit, H., Zen and the Psychology of Transformation (Rochester, Vt.: Pantheon, 1955). 17 O'Brien, Michael, y Larry Shook, Quicksilver (Spokane, Wa.: Sombrero Press, 2010). 18 Horney, K., Our Inner Conflicts (New York: Norton, 1945). 19 Briggs Myers, I., Introduction to Type (Palo Alto, Calif.: Consulting Psychologist Press, 1998). [Introducción a los tipos, TEA Ediciones, Madrid, 1992.] 20 Costa, P., y R. McRae, The NEO Personality Inventory (Odessa, Fl.: Psychological Assessment Resources, 1985). 21 Hogan, R., Hogan Development Survey, Personality Inventory, Motive, Value and Preference Inventory (Tulsa, Okla.: Hogan Assessment Systems, 1997, 1999). 22 Herrmann, N., The Creative Brain (Lake Lure, N.C.:, The Ned Herrmann Group, 1898). 23 Rathbone, J., Residual Neuromuscular Hypertension (New York: Columbia University Press, 1936). 24 Hunt, V., y M. Weber, «Validation of the Rathbone Manual Tensio Test for Muscular Activity», Archives of Phisical Medicine and Rehabilitation 45:525-529. 25 Coordination Patterns ™ es una marca comercial de Betsy Wetzig. 26 Whitelaw, G., y B. Wetzig, Move to Greatness (Boston: Nicholas Brealey, 187
2008).
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FEBI es una marca comercial registrada de Focus Leadership, LLC. Anthony Attan dirigió gran parte de esta investigación, junto con Bob Caron, contando además con el apoyo fundamental de nuestro socio en los Performance Programs, Paul Connelly. Para más información sobre la investigación que hay detrás del FEBI, o sobre el mismo FEBI, visita la página www.focusleadership.com. 29 Para conocer más formas de desarrollar el acceso a los patrones, ver Move to Greatness. 30 Wood, J., Leaving Microsoft to Change the World (New York: HarperCollins, 2006). 31 Dwyer, C., The Shifting Sources of Power and Influence (CITY: ACPE Publication, 1992). 32 Estos pasos están adaptados de Cohen, A., y de D. Bradford, Influence without Authority (New York: John Wiley, 1991), y de Fisher, R., y W. Ury, Getting to Yes (New York: Penguin, 1991). [ Obtenga el sí , Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 2011]. 33 Estos ejercicios respiratorios son una adaptación de los ejercicios para el desarrollo del hara que se enseñan en Chozen-ji y de los ejercicios de Lisa Sarahson que aparecen en The Woman's Belly Book (Novato, Calif.: New World Library, 2006), usados con permiso. Mi agradecimiento a estas fuentes. 34 Ver, por ejemplo, Lutz, A., L. Greischat, N. Rawlings, M. Ricard y R. Davidson, «Long-term meditators self-induce high-amplitude gamma synchrony during mental practice», The Proceedings of the National Academy of Sciences USA 101.46 (2004): 16373. 35 Tolle, E., A New Earth (New York: Plume Penguin, 2005). 36 Maslow, A. H., «A Theory of Human Motivation», Psychological Review 50.4 (1943): 370-396. 37 El soldado Ross McGinnis fue condecorado con la Medalla del Honor por el sacrificio de su vida. Ver http://cmohs.org/recipient-detail/3459/mcginnis-ross-a.php. 38 Equipo de la CNN, «Mother Teresa: A Profile», obtenido de CNN Online, 30 de mayo de 2007. 39 Ver la página web de la CDC, http://www.cdc.gov/obesity/data/trends.html, para los datos sobre la obesidad en América. 40 Badaracco, J. R., Jr. Defining Moments (Cambridge: Harvard Business School Press, 1997). 41 Ver, por ejemplo, Kohlberg, L., The Philosophy of Moral Development: Moral Stages and the Idea of Justice (New York: Harper-Row, 1981); [Psicología del desarrollo moral , Ed. Desclée de Brouwer, Bilbao, 2008]; Beck, D., and C. Cowan, Spiral Dynamics (Cambridge: Blackwell Publisher, 1995); Wilber, K., A Theory of Everything (Boston: Shambala, 2000) [ Una teoría de todo:una visión integral de la ciencia, la política, la empresa y la espiritualidad , Ed. Kairós, Barcelona, 2010.]; Wilber, K., A Brief History of Everything (Boston: Shambala, 1996) [ Breve historia de todas las cosas, Ed. Kairós, Barcelona, 2009]. 42 Bolte Taylor, Jill, My Stroke of Insight (New York: Penguin, 2008) [ Un ataque de lucidez: un viaje personal hacia la superación, Ed. Debate, Barcelona, 2009]. 43 Esta elaboración de los patrones es exacta al respecto de lo que se suele llamar «pensamiento izquierdo y derecho» del cerebro. Pero los patrones de energía, como los pensamientos reales, implican a ambos hemisferios, incluso si uno actúa de forma más destacada. Mientras que cada patrón tiene un diferente concepto de ego, no es así en el caso de los dos patrones más representativos de la zona derecha del cerebro, el colaborador y el visionario, que no están más libres del ego que los demás. De hecho, el 28
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ego aparece expresado en todos los patrones, según su estado de desarrollo (por ejemplo, el adolescente versus el sabio). 44 Burchard, B., The Millionaire Messenger (New York: Morgan James, 2011). 45 Ver, por ejemplo, Singh, Kathleen, The Grace is Dying (San Francisco: Harper Collins, 1998). 46 Wilber, K., A Theory of Everything (Boston: Shambala, 2000) [Una teoría de todo:una visión integral de la ciencia, la política, la empresa y la espiritualidad , Ed. Kairós, Barcelona, 2010.]; Wilber, K., A Brief History of Everything (Boston: Shambala, 1996) [ Breve historia de todas las cosas, Ed. Kairós, Barcelona, 2009]. 47 Wilber, K., A Theory of Everything , pp. 9-13. 48 Colvin, G., Newark Mayor Cory Booker , entrevista en Fortune, 15 de noviembre de 2010. 49 Ver The Surangama Sutra , traducido por Charles Luk (New Delhi: Munshiram Manoharlal Publishers, 2001). 50 Pert, C., The Molecules of Emotion (New York: Touchstone, 1999). 51 Adaptado de «Majusri's Gatha Teaching the Appropriate Method for Human Beings», en The Surangama Sutra. 52 Como fue expresado por el gran maestro zen, Dogen
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Créditos Título original: The Zen Leader Original English language Edition published by Career Press, 220 West Parkway, Unit 12, Pompton Plains, NJ 07444 USA. All rights reserved. ISBN de su edición en papel: 978-84-414-3221-5 No se permite la reproducción total o parcial de este libro, ni su incorporación a un sistema informático, ni su transmisión en cualquier forma o por cualquier medio, sea este electrónico, mecánico, por fotocopia, por grabación u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito del editor. La infracción de los derechos mencionados puede ser constitutiva de delito contra la propiedad intelectual (Art. 270 y siguientes del Código Penal). © 2012. Ginny Whitelaw © 2013. De la traducción: Andrés Guijarro © Diseño de cubierta: Gerardo Domínguez © 2013 Editorial EDAF, S.L.U. c/ Jorge Juan 68 28009 Madrid (España) www.edaf.net Primera edición en libro electrónico (epub): enero de 2013 ISBN: 978-84-414-3262-8 (epub) Conversión a libro electrónico: El poeta (edición digital) S. L.
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