Para Anneke, Mathea y Nils: espero logren encontrar los lugares en que puedan hacer una diferencia importante.
Y para Bjorn, por siempre.
Reconocimientos
Una de las últimas líneas de Huckleberry Finn llegó a mi mente cuando trabajaba en este manuscrito: “Si hubiera sabido cuántos problemas conlleva escribir un libro, no lo hubiera hecho.” Al analizar el proceso en retrospectiva, desde este lado de la línea, me impresiona sobre todo el
aspecto colectivo del proyecto y las buenas personas que me llevó a conocer. Agradezco el apoyo económico de la División de Investigación de la Escuela de Negocios de Harvard, y el permiso que recibí de Harvard Business Review para usar partes de un artículo publicado previamente. También estoy agradecida por la oportunidad de trabajar con Lynda Applegate, Jackie Baugher y Kathleen Mara, de Executive Education; con Cathyjean Gustafson, de Morgan Hall; con Imelda Dundas, en el Departamento de Desarrollo de Personal; y con Chris Allen y otros de la Biblioteca Baker. Entre los colaboradores cuyo trato más me enriqueció, debo mencionar a Sharon
Johnson y David Kiron, con quienes intercambié ideas para la realización de este libro. Los casos de mi colega David Yoffie, respecto de Gucci y Apple, son parte esencial de mis cursos para educación de ejecutivos, y punto de partida para dos capítulos de este libro. En general, la comunidad intelectual de HBS, y en particular, el grupo de Estrategia, han tenido una enorme influencia en lo que enseño y en mi manera de ver el mundo. Cuando el libro ya estaba en marcha, surgió toda una nueva comunidad: gracias a Jim Levine que me enseñó las muchas formas en que las
buenas agencias literarias crean valor; a mi editor en HarperCollins, Hollis Heimbouch, cuyo juicio fue importante para mí; a Charles Burke, cuyo íntimo trato con las palabras mejoró muchos párrafos; a Karen Blumenthal, Kent Lineback, Susana Margolis y Lisa Baker que ayudaron con las diversas versiones de la propuesta y el manuscrito. Ha sido un privilegio trabajar con dueños de negocios y gerentes de todo el mundo; ellos inspiraron este libro y me hicieron ver lo mucho que los estrategas aportan a los negocios. Les agradezco por compartir sus historias y alentarme a que compartiera la mía. En el frente doméstico agradezco a mi esposo, Birger, quien mantuvo
ardiendo la llama de las velas cuando las luces se apagaron.
A fin de cuentas, es importante recordar que no podemos convertirnos en lo que debemos si continuamos siendo como somos. —Max De Pree, Presidente de Herman
Miller, citado en Leadership Is an Art.
Introducción
Lo que aprendí en horas de oficina
Estás a punto de obtener una visión revisionista de la estrategia. No afirmo que lo aprendido sea incorrecto. El problema es que está incompleto.
La estrategia constituye un curso fundamental en casi todas las escuelas de negocios del mundo. He tenido el privilegio de enseñar variantes de la estrategia durante más de treinta años; primero en la Universidad de Michigan, luego en la Kellog School en Northwestern y, durante más de treinta años, en la Escuela de Negocios de Harvard. Durante la mayor parte de ese tiempo, trabajé con alumnos de la maestría en negocios y administración, hasta que el centro de gravedad de mi enseñanza se orientó a la educación ejecutiva. Esta experiencia, particularmente los cinco años que pasé
en el Programa de Harvard para Emprendedores, Dueños y Presidentes, es fuente de inspiración de este libro.[1] Al trabajar estrechamente con líderes pertenecientes a casi todas las industrias y naciones, mientras enfrentaban sus propios problemas estratégicos en el mundo real, cambió no sólo mi forma de enseñar la estrategia, sino mi c o nc e p c i ó n de la misma. Esta experiencia me llevó a replantearme algunos principios básicos de la estrategia y, en última instancia, a poner en duda tanto la cultura como la mentalidad desarrollada alrededor de la misma. Aún más importante: al enseñar en el programa para Emprendedores, Dueños y Presidentes (EDP), fui
obligada a darme cuenta de quiénes la generan y cómo se elabora realmente la estrategia en la mayoría de los negocios. Todo esto me convenció de que había llegado la hora de cambiar, de analizar la estrategia desde otra óptica, logrando que el proceso dejara de ser una actividad mecánica, analítica, y se convirtiera en algo más significativo y gratificante para un líder. El camino que llega hasta aquí Hace cincuenta años, la estrategia se enseñaba en la mayoría de las escuelas de negocios como parte de la currícula general en administración. Tanto en el medio académico como en la práctica,
la estrategia era considerada la labor más importante del presidente: la persona que tenía la responsabilidad de establecer el rumbo de una empresa, previendo la dimensión real del viaje. Este papel vital incluía tanto la formulación como la implementación: pensar y hacer combinados. Aunque la estrategia ya tenía entonces una profundidad considerable, no tenía mucho rigor. Heurísticamente, los gerentes usaron el omnipresente modelo FDOA (Fortaleza, Debilidades, Oportunidades y Amenazas) para analizar sus negocios e identificar las posiciones atractivas y competitivas. ¿Cómo hacerlo de la mejor manera posible? Nadie lo tenía muy claro. Fuera
de hacer listas de varios factores a tomar en cuenta, los gerentes disponían de pocas herramientas para tomar decisiones juiciosas. Durante las décadas de 1980 y 1990, mi colega Michael E. Porter realizó importantes innovaciones en esta área. Su aportación consistió en reafirmar la parte de las Oportunidades y las Amenazas, aportando la muy necesaria teoría económica y la evidencia empírica; así logró un sistema mucho más sofisticado para determinar los detalles del ambiente competitivo que rodeaba a las empresas. Esto condujo a una revolución, tanto en la enseñanza como en la práctica de la
estrategia. En particular, los gerentes llegaron a comprender el profundo impacto de las fuerzas de la industria en el éxito de los negocios, y en su manera de usar esa información para ubicar a sus firmas en posiciones destacadas. Los avances realizados en las siguientes décadas no sólo refinaron esas herramientas, sino que dieron lugar a toda una nueva industria. La estrategia se convirtió en dominio de especialistas —legiones de especialistas y consultores estratégicos fueron armados con gráficas, técnicas y datos— ansiosos por ayudar a los gerentes a analizar sus industrias o las posiciones de sus firmas para lograr una ventaja estratégica. En realidad, tenían mucho
que ofrecer. Mi propio entrenamiento académico y mis investigaciones de este periodo eran reflejo de este ambiente intelectual, y lo que hice en el aula durante muchos años fue la viva representación de este “nuevo” campo de la estrategia. A pesar de ello, en su momento surgieron numerosas e imprevistas consecuencias. En particular, la estrategia se inclinó más por la formulación que por la implementación, sobresaliendo la detección oportuna y correcta del análisis sobre su dimensión a largo plazo. Otro problema igualmente grave fue la disminución del papel del líder como árbitro y administrador de la
estrategia. A pesar de que se han escrito incontables libros sobre estrategia en los últimos treinta años, prácticamente no se ha escrito sobre el estratega, y lo que este rol vital requiere de la persona que lo encarna. Tuvieron que pasar años desde el inicio de este cambio para que yo me percatara cabalmente de lo sucedido. El asunto tenía aires shakesperianos: como campo del saber, habíamos armado nuestra propia bomba. Habíamos llevado la estrategia desde la cúspide de la organización hasta convertirla en una función de especialistas. Al perseguir nuevos ideales, habíamos perdido de vista lo que se tenía: riqueza de juicio, continuidad del propósito, voluntad de
comprometer a la organización con un sendero particular. Con toda la buena intención, habíamos arrinconado a la estrategia, reduciéndola a ser un ejercicio de los que se resuelven con el lado izquierdo del cerebro. Al hacerlo, perdimos mucha de su vitalidad y de su relación con el día a día de una compañía; también perdimos de vista lo que se necesita para liderar el esfuerzo. Al enseñar en el programa EDP, estas ideas se hicieron más evidentes. Cuando comencé a trabajar con el grupo, usaba una currícula muy semejante a la que utilizaría en un programa para ejecutivos. A partir de una serie de discusiones en clase y
presentaciones, debatimos los principios duraderos de la estrategia, los marcos de referencia que los determinan y una serie de casos prácticos que daban vida a conceptos y tensiones. Seguimos haciéndolo, y forma parte muy importante de lo que hacemos. Entre clase y clase, los estudiantes del programa EDP —todos ellos ejecutivos y empresarios cabales— comenzaron a preguntar si podían encontrarse conmigo en mi oficina para hablar de diversas situaciones que enfrentaban sus compañías. Estas conversaciones tuvieron lugar casi siempre a horas extrañas, y a veces se prolongaban hasta bien entrada la noche. La mayoría de estos intercambios eran
predecibles en principio: hablábamos de la situación de determinada industria, de las fortalezas y debilidades de las compañías en particular, y de los esfuerzos necesarios para lograr o mantener una ventaja competitiva. Algunos debates terminaron ahí, y tuvimos la sensación de que habíamos aplicado con sensatez lo discutido en clase, satisfaciendo así las necesidades cotidianas. Sin embargo, no era extraño que estas conversaciones tomaran un rumbo diferente. Junto a todas las preguntas usuales, surgían dudas acerca de qué hacer cuando se llegara al límite del análisis sin que el futuro quedara claro;
dudas respecto de cuándo dejar atrás una ventaja competitiva y cuándo tratar de conservarla; ¿cuándo convenía reinventar un negocio o identificar un nuevo propósito para el mismo? Aunque muchas empresas eran particularmente exitosas (una de ellas había pasado a tener dos mil millones de dólares en ganancias tras apenas nueve años de su fundación), casi ninguna tenía el tipo de ventaja competitiva sostenible y de largo plazo que los libros de estrategia referían como si se tratara del Santo Grial. Al trabajar con estos gerentes, por lo regular durante más de tres años, escuchando sus relatos, llegué a la conclusión de que no podemos
permitirnos pensar en la estrategia como si fuera un problema resuelto. La estrategia —el sistema de creación de valor que sustenta la posición competitiva de una compañía y su especificidad— debe tomarse como algo abierto. Se trata de un sistema que evoluciona, se mueve, cambia. En una de estas conversaciones que se extendían hasta entrada la noche, también me percaté de otra cosa: vi al estratega, al ser humano, al líder. Me di cuenta de qué tan responsables se sentían estos ejecutivos por hacer las cosas bien. Vi qué tan involucrados están en la toma de decisiones y lo mucho que hay en juego. Fui testigo de
la energía y el compromiso que conlleva su actividad. También supe de sus preocupaciones confidenciales: “¿Estoy haciendo bien mi trabajo? ¿Estoy dando a mi empresa el liderazgo que requiere?” Y, más que nada, estas conversaciones me permitieron ver el tremendo potencial que estos líderes tienen entre manos, y la gran oportunidad de hacer la diferencia en el destino de sus empresas. En esos momentos, ambos comprendíamos que, si sus negocios iban a destacarse del resto para hacer una diferencia significativa, todo tendría que partir de ellos.
Una nueva comprensión En nuestras vidas existen momentos de aprendizaje que nos transforman, nos apartan de lo familiar y nos permiten verlo de manera distinta. En mi caso, la experiencia en el programa EDP constituyó uno de esos momentos. No sólo cambió algunas de mis convicciones básicas sobre la estrategia, también me proporcionó una nueva perspectiva del estratega, y del poder y la promesa que implica ese papel. En estas páginas compartiré contigo todo lo aprendido. Al hacerlo, espero que obtengas una nueva comprensión de lo que es la estrategia, de su importancia y de lo que debemos
hacer para liderar ese esfuerzo. También espero que llegues a comprender que, detrás de los análisis de asesores altamente calificados y de los consejos de los libros prácticos, existe una necesidad de juicio, de continuidad y responsabilidad que dependen enteramente de ti, como líder. Debido a que este papel recae en ti, El estratega es un llamado personal a la acción. Así, se reubica un componente esencial del proceso de implementación estratégica ignorado durante décadas: tú. El líder. La persona que debe vivir en carne propia las cuestiones que más importan. Es por ello que mi objetivo último en este caso no consiste en “enseñar
estrategia”, sino en darte herramientas e inspirarte para ser un estratega, un líder que puede influir de manera decisiva en el destino de su negocio.
Estrategia y liderazgo
¿Importa tu compañía? Es la pregunta más importante que cada líder debe responder. Si hoy cerraran las puertas de tu negocio, ¿sufrirían tus clientes una pérdida real? [2] ¿Cuánto tiempo les
tomaría y qué tan difícil sería para ellos encontrar otra firma que pudiera satisfacer sus necesidades tan bien como lo hacía tu empresa? Lo más probable es que no pienses con frecuencia en tu compañía y su actividad desde este punto de vista. Incluso si has contratado consultores estratégicos, o pasado semanas desarrollando un plan estratégico, la pregunta te hará pensar. Si te detienes a pensar o si no estás seguro de cómo responder, no estás solo. Lo sé porque he pasado una muy buena parte de mi vida trabajando con líderes en sus estrategias de negocios. Una y otra vez, los he visto luchar para
explicar por qué importan en verdad sus empresas. Se trata de una pregunta difícil. ¿Puedes responderla? De no ser así, o si tienes dudas al responder, únete conmigo y explora esta cuestión con un grupo de ejecutivos que justo ahora se están reuniendo. Es de noche en las instalaciones de la Escuela de Negocios de Harvard. El inicio de la orientación para el programa EDP, uno de los más importantes para la escuela, está a punto de comenzar. Con cinco colegas de la facultad, me siento en la parte final y más alta del salón estilo anfiteatro de la
escuela, ubicado en la calle Aldrich, número 112. Desde este lugar, veo llegar en tropel al último grupo de ejecutivos. Observo que el grupo está conformado en mayor medida por hombres de treinta a más de cuarenta años. Casi todos manifiestan confianza y experiencia. Eso no me sorprende: todos son dueños, presidentes o directores generales de compañías cuyos ingresos van de diez a dos mil millones de dólares; es decir, pertenecen a empresas pequeñas y medianas que representan buena parte de la economía global. La mayoría de ellos arribó al campus universitario unas horas antes, y apenas
habían tenido tiempo de conocer sus dormitorios y compañeros de grupo antes de dirigirse a este salón ubicado en Aldrich. La información que proporcionaron en sus solicitudes de inscripción explica parte de su historia: Richard, un fabricante estadounidense de acero de tercera generación; Drazen, presidente de una firma croata especializada en medios; Anna, fundadora y directora de uno de los más grandes grupos de consultoría de Sudamérica; y Praveen, el heredero de un conglomerado familiar de empresas de India. Esto es sólo una probadita de su diversidad y de sus logros. Los detalles más ricos y el verdadero carácter del grupo emergerán
durante las siguientes semanas. Conforme el reloj avanza, algunos asistentes de última hora irrumpen en el salón. Es típico de estudiantes así no preocuparse por llegar tarde. La mayoría pertenecen a mundos en los que las juntas no comienzan si ellos no han llegado. Eso cambiará en los días siguientes, mientras dejan atrás sus lujosos sillones de piel para alinearse como cualquier estudiante en las butacas del aula. Y vaya que durante este curso estarán alejados de muchos apoyos que reciben en su vida diaria como asistentes administrativos y subordinados en los que pueden delegar el trabajo y los problemas. No se
recomienda que sus familias vivan cerca del campus, y también se prohíbe a familiares estar en los dormitorios una vez que las clases comienzan. Se permite usar los teléfonos móviles y los BlackBerrys, pero jamás durante las clases. Los rumores se acallan cuando el programa comienza con una revisión general de los asistentes: 164 participantes, provenientes de treinta y cinco países; en conjunto, estas personas representan unos 2 922 años de experiencia colectiva. Dos terceras partes de sus negocios operan en el área de servicios e industrias; el resto se incluye en el sector manufacturero. Están aquí para participar en un
curso intensivo destinado a líderes de negocios experimentados. Entre los temas, se cuentan los financieros, de marketing, los organizacionales, conductuales, contables, de negociación y estrategia. Tiene una duración de nueve semanas, y se divide en sesiones de tres durante tres años. Entre las sesiones, los estudiantes regresan a sus negocios y comienzan a aplicar lo aprendido. El recuento de lo sucedido, al inicio de la siguiente sesión, permite obtener retroalimentación y reflexionar sobre qué ha funcionado y qué no. Esta estructura proporciona al profesorado una oportunidad excepcional para desarrollar una currícula práctica que
fusiona más teoría y praxis, incluso en el caso de una escuela que ha sido vanguardia en este tipo de experiencias. ¿Por qué asisten al curso talentosos y experimentados directivos, provenientes de las culturas más importantes del mundo? Como líderes de sus compañías, ¿por qué gastar decenas de miles de dólares para enviarse a sí mismos a la escuela? La vista desde el balcón Si los anteriores participantes pueden servirnos como guía, estos ejecutivos no han venido hasta acá en busca de respuestas específicas a preguntas específicas. Han venido a aprender a ser
líderes más eficientes y a encontrar la manera de que sus negocios sean más exitosos. ¿Qué significa tener éxito para estas personas? Eso es aún una pregunta abierta. Están aquí para adentrarse en el programa, para enfrentar retos, y descubrir lo que podrían aprender en este ambiente. Esta experiencia será importante para muchos, tanto en sus carreras como en sus vidas en general. Lo que aprendan aquí los ayudará a pensar de manera más amplia y versátil. Para explicar cómo sucede esto, siempre me ha gustado la metáfora del baile en un gran salón. La mayoría de los bailarines pasan el tiempo en la pista de baile, moviéndose al ritmo de la música, completamente
absortos en el ritmo. Pero sólo al separarse de la multitud y observar todo desde el balcón, pueden ver claramente el panorama. En ese momento se aparecen los patrones generales y las perspectivas que suelen revelar oportunidades para elegir mejor lo que se realizará en la pista de baile. Muchos participantes han pasado años sin salir de la pista de baile. Absortos en su cotidiana administración del negocio, jamás han subido al balcón. En cierto sentido, nuestro trabajo consiste en ayudarles a darse cuenta de la importancia que tiene subir al balcón. Por otra parte, también debemos proveer herramientas que les permitan ver su
danza desde nuevas perspectivas que revelan opciones tal vez nunca analizadas. El curso de estrategia Cuando llega el momento de que el profesor presente sus cursos, yo me pongo de pie y hablo en general de lo que abordaremos en cuanto a estrategia. Como casi todos los hombres y mujeres de negocios, estos directivos están familiarizados por lo menos con una vaga definición de estrategia. La palabra misma proviene del griego antiguo, y se refiere al “general”: para ser más claros, se refiere al general en el campo de batalla. En el mundo de los negocios,
la estrategia es una campaña de la empresa en el mercado: abarca el dominio en que compite, su manera de competir y lo que desea lograr. Comenzaremos este viaje con los aspectos fundamentales: qué es la estrategia, cómo manejarla y evaluarla. Luego entraremos al campo de la práctica pura, el tratar de ubicar el escurridizo objetivo de la estrategia — la ventaja competitiva de largo plazo—, introduciendo un modelo dinámico de estrategia mejor fundado en la realidad y mejor dotado para las realidades competitivas que la mayoría de los gerentes enfrentan. Todo este material es el preludio de la última y más compleja labor que
enfrentarán aquí, cuando cada miembro del grupo aplicará conceptos y marcos de referencia estudiados a sus propias compañías, criticando además las estrategias de sus colegas. El ejercicio dura varios días y, al final, la clase vota para determinar al ganador, es decir, al “mejor estratega” del grupo. Este paso de lo general a lo específico, de lo objetivo a lo subjetivo, es el momento en que las cosas se tornan profundamente reales para la mayoría de los ejecutivos. En ese momento, la apreciación de los casos —que ya son sus casos— se torna seria, y sus discusiones son especialmente apasionadas. Se trata de personas
competitivas. Domina un espíritu de intensa rivalidad. La mayoría pule sus estrategias por medio de repeticiones múltiples, trabajando toda la noche incluso en busca de una nueva reiteración. Para algunos estas semanas son arduas; para otros, divertidas. Para la mayoría, estos días son una mezcla de ambas cosas. Llegar a la realidad de tu estrategia Habiendo visto cientos, si no es que miles de estrategias en su forma inicial, me queda claro lo siguiente: Muchos líderes no han pensado en su estrategia con mucha claridad. Por lo regular, existe una curiosa diferencia entre su
comprensión intelectual de la estrategia y su capacidad para aplicar esas ideas en sus propios negocios. Algunos participantes encuentran difícil identificar el motivo por el cual sus compañías existen. Acostumbrados a describir sus negocios a partir de las industrias en que trabajan, o a partir de los productos que elaboran, no son capaces de articular las necesidades específicas que sus negocios deben satisfacer, o los puntos principales que los distinguen de la competencia más allá de niveles superficiales. Tampoco parecen haber pensado concretamente en el lugar que desean para su compañía dentro de diez años, ni en las fuerzas internas y externas que los llevarán ahí.
Si los líderes no tienen claros estos aspectos, imaginen la confusión que reina en sus negocios tres o cuatro niveles abajo de ellos. Aun así, la gente de negocios —en el marketing, la producción o los servicios, y hasta los niveles más altos de la empresa—, debe tomar decisiones cotidianas que podrían y deberían estar basadas en un sentido común de lo que la compañía trata de ser y hacer. Si no están de acuerdo en esos aspectos o simplemente no los comprenden, ¿cómo pueden tomar decisiones firmes que lleven adelante a la empresa? De manera similar, cabe preguntarse cómo los líderes esperan que los clientes, los socios capitalistas y
otros inversores entiendan lo verdaderamente importante de sus compañías. ¿Pueden identificarlo? Esto es verdaderamente básico. No existe un negocio que pueda tener éxito hasta que estas preguntas sean respondidas. Incluso así, los ejercicios del curso están diseñados para ser mucho más que una simple imposición de altos estándares, una comunicación de conceptos y la simple mejora de estrategias de los participantes. El objetivo último es distinto, algo más hondo y personal. Se trata de que estos ejecutivos tengan claro que la estrategia es el corazón del liderazgo en acción, y es justo lo que sus compañías necesitan de ellos. Por ello es que la competencia
por tener “la mejor estrategia” es tan fuerte y genera tanta energía. Presidentes y directivos de empresas están acostumbrados a hacer preguntas y a que se aplacen las respuestas; sus colegas los retan y los alientan a pensar y repensar partes de la estrategia que suponían conocidas. La mayoría de ellos describe esta experiencia como fundamental en la concepción de sus propios negocios. Sin embargo, tras bambalinas, el verdadero reto está cada vez más cerca: cada uno de estos líderes debe impulsar sus ideas para adecuarlas a los estándares cada vez más altos, que exigen estrategias excelentes de ellos en
su papel de líderes. Más que cualquier otra respuesta de corto plazo que puedan hallar en el curso, ese proceso en verdad les servirá a la larga. El liderazgo y la estrategia son inseparables Muchos líderes de hoy no comprenden la íntima relación entre el liderazgo y la estrategia. Estos dos aspectos de lo que hacen los líderes, estuvieron íntimamente ligados alguna vez, pero se han separado. Ahora los especialistas ayudan a los directivos a analizar sus industrias y la posición de sus negocios para obtener ventaja competitiva; así, la estrategia, en buena medida, se ha
convertido en un trabajo de expertos, o en algo limitado a la reunión anual de planeación de la empresa. Desde este punto de vista, una vez identificada la estrategia y determinados los pasos siguientes, termina la función del estratega. Sólo queda elaborar el plan y defender la ventaja competitiva acordada. O al menos es la visión más optimista de la historia. Sin embargo, en caso de que esto fuera verdad, el proceso de elaboración de la estrategia sería fácilmente separado de la administración cotidiana de una firma. Todo lo que un líder debería hacer es determinar una sola vez la estrategia, o consultar a una firma que lo haga, asegurándose de que se trate de
una estrategia brillante. De ser el caso, el estratega no tendría que preocuparse por cómo llegará la organización de un punto a otro —estamos ante el gran reto de la ejecución—, ni por la manera en que la empresa capitalizará lo que aprende en el proceso. Pero las cosas no son así. Lo que se olvida es que la estrategia no es un destino ni una solución. No se trata de un problema que debe ser resuelto de una vez. Es un viaje. Se requiere de liderazgo continuo, no irregular. Se necesita un estratega. Los buenos estrategas nunca están quietos. Sin importar lo bien que se haya
concebido, cualquier estrategia práctica en una empresa de hoy fracasará si los líderes la conciben como un producto terminado. Siempre existirán aspectos del plan que necesitan redefinirse. Siempre habrá imprevistos, buenos y malos, que no pudieron anticiparse. Siempre se podrán aprovechar oportunidades a partir del aprendizaje que un negocio ofrece en su desarrollo. El estratega debe vigilar este proceso de manera continua; debe identificar y evaluar; decidir y actuar, una y otra vez. El estratega rechaza algunas oportunidades y acepta otras. La experiencia de los consultores y demás opiniones informadas pueden ayudar, como también las perspectivas y la
información de los participantes en una organización; pero, a fin de cuentas, el estratega acepta la responsabilidad de determinar el curso de la empresa: es quien decide cada día y así afina constantemente el trazo de dicho curso. Por esta razón la estrategia y el liderazgo deben volver a fundirse al nivel más alto de la organización. Todos los líderes —no sólo quienes asisten al curso— deben aceptar la estrategia como parte esencial de sus responsabilidades. La primera noche hablo poco de estas cosas. Pero en mi mente, conforme regreso a mi asiento en el aula, reflexiono sobre todos los estrategas
potenciales que he conocido a lo largo de los años. Mi esperanza es que lleguen a comprender el papel vital del estratega, y asimismo que lo adopten para sí mismos. Hace cinco años, cuando comencé a enseñar en el programa EDP, escuché que éste se definía como un reto capaz de transformar. En el momento, ese desafío me pareció correcto, pero la naturaleza “transformadora” parecía más bien palabrería. Hoy, como testigo de su efectivo poder de transformación, una y otra vez, comparto esta idea y este optimismo. Conforme nuestra sesión introductoria llega al final, me uno a los ejecutivos y a mis compañeros de la
facultad para dirigirnos en masa a la sala Kresge para tomar una copa y cenar. Nuestro trabajo está a punto de comenzar en serio. En todos mis cursos planteo una pregunta fundamental: ¿Eres un estratega? Algunas veces formulo la pregunta en voz alta; otras lo hago de manera no evidente, pero la pregunta siempre está en el aire. Hablamos de los cuestionamientos que formulan los estrategas, de cómo piensan y qué hacen. Mi intención está lejos de
entrenar a estos ejecutivos sobre estrategia como lo haría si fuera un curso sobre finanzas o marketing. Como líderes de negocios, no tienen por qué ser especialistas funcionales, pero sí necesitan ser estrategas. ¿Eres un estratega? Se trata de una pregunta que todo líder de negocios debe responder, pues la estrategia es crucial para cualquier compañía. No importa qué tan duro trabajen tú o tu gente; no importa qué tan maravillosa sea tu cultura ni lo buenos o
malos que sean tus productos, ni la nobleza de tus motivos: si no logras tener una estrategia correcta, todo lo demás está en riesgo. Mi meta en este libro consiste en ayudarte a desarrollar las habilidades y sensibilidades necesarias para desempeñar este papel, y alentarte a responder la pregunta por ti mismo. Se trata de un papel difícil, y puede ser tentador hacerlo a un lado. Se requiere de valentía, de un carácter abierto, y formular preguntas
fundamentales para tu empresa; además, vivir con esas preguntas cada día. Pero pocas cosas de las que realizas siendo líder tienen mayor trascendencia.
¿Eres un estratega?
He aquí una prueba para tu pensamiento estratégico. Se trata de la misma que aplico en mi curso, justo al iniciar actividades. Ponte en los zapatos de Richard Manoogian, el presidente de la
Corporación Masco, compañía exitosa que enfrenta una decisión capital.[3] Dispones de mucho dinero y debes decidir si vale la pena invertirlo en una aventura empresarial de largo plazo. Las oportunidades parecen buenas, pero la decisión no es fácil ni obvia. Si no sigues adelante, podrías estar dejando pasar una oportunidad de crecer en una nueva dirección y cientos de millones de dólares en futuras ganancias. Si das el salto y resulta que no era lo correcto, habrás desperdiciado entre mil y dos mil millones de dólares. Sea como sea, tendrás que vivir con los resultados por muchos años. Para tomar la decisión, primero necesitarás saber algo de Masco y su
mercado. La historia comienza más de dos décadas atrás, pero las lecciones son eternas. El tiempo transcurrido entre la decisión tomada y la actualidad, nos da una visión privilegiada de la compañía y de la industria. Primero, hablemos de la compañía Estamos en 1986. Masco es una empresa exitosa con un valor cercano a los 1 150 millones de dólares. La empresa ha llegado a tener su vigesimonoveno año con aumento en las ganancias. Su capacidad para obtenerlas en industrias que nada tienen que ver con la alta tecnología o el glamour, le ha valido el mote en Wall Street de “Maestra de lo
Mundano”. Su portafolio de inversión incluye grifos, gabinetes para cocina y baño, cerraduras e implementos para la construcción, además de una variedad de artículos comunes en los hogares.[4] Masco espera que los negocios le generen unos dos mil millones de dólares en utilidades netas durante los siguientes pocos años. ¿Qué harías tú con todo ese dinero? Los líderes de Masco querían entrar a otros negocios mundanos en que sus capacidades pudieran “cambiar las reglas del juego”. Se veían a sí mismos como los futuros “Procter & Gamble de los productos de consumo duradero”. Tenían la mira inmediata puesta en el negocio de muebles para hogar, puesto
que esta industria parecía estar aletargada y ser capaz de generar ganancias atractivas. ¿Era prometedora la idea de Manoogian? De ser así, ¿era Masco la compañía ideal para encabezar el esfuerzo? Cuando formulo estas preguntas durante la primera mañana de clases, los ejecutivos no suelen externar una opinión de inmediato. Al igual que tú, disfrutan de ser quienes toman las decisiones; tal es el papel que juegan en sus trabajos cotidianos, pero no gustan de exponerse ante un grupo que acaban de conocer. Tras un poco de presión, pronto estamos adentrándonos en la
situación de Masco y en los asuntos que enfrentaba Manoogian. El caso de la estrategia de Manoogian parece atractivo. Por medio de una serie de triunfos ininterrumpidos en la industria de los bienes de consumo duradero, Masco se distinguió por tener un proceso manufacturero eficiente, una buena administración y actitud innovadora. Hasta entonces, su mayor logro había consistido en reinventar el negocio de los grifos. Antes de la llegada de Masco, la industria estaba muy fragmentada y padecía una suerte de falta de reconocimiento de marca, mínima actividad publicitaria y bajo nivel de capacitación en sus cuerpos de venta. Aprovechando la gran
experiencia de la empresa en cuestiones metalúrgicas, una experiencia ganada en los primeros años en que la empresa era proveedora de la industria automotriz, el fundador de Masco, Alex, el padre de Richard, resolvió un problema de ingeniería que hizo posible la construcción de grifos de una sola manija. Cuando no logró interesar a las empresas de grifos en su innovación patentada, Masco comenzó a fabricar y vender los grifos. Los compradores quedaron convencidos por el producto, considerándolo una gran mejoría sobre grifos tradicionales que obligaban a los usuarios a manejar el agua fría o
caliente por separado. Esta nueva función resultaba particularmente valiosa en las cocinas en que el bajo mantenimiento era importante. Sin negar el valor de los grifos comunes, la compañía introdujo un modelo con un nuevo tipo de válvula. Este diseño, también patentado, eliminó la necesidad de empaques de hule, primera causa de falla de los grifos. Masco siguió innovando muchos otros detalles de estos productos, que abarcaban desde la manufactura básica hasta la distribución y el marketing. Fue la primera empresa en crear un reconocimiento de marca por sus grifos Delta y Peerless. Asimismo fue la primera en introducir el embalaje que
permitía ver el producto, comercializando los grifos directamente al consumidor por medio del canal Hágalo-usted-mismo, durante la transmisión televisiva de las Olimpiadas. Al rediseñar una industria y diferenciarse de las demás, Masco demostró que era creativa, capaz de aplicar capacidades tradicionales de maneras novedosas. Era una empresa deseosa de asumir riesgos y hacer que éstos redituaran—capacidades y actitudes que Richard Manoogian esperaba le permitirían transformar la industria mueblera. Ahora tomemos en cuenta a la industria
En el momento en que Manoogian meditaba la decisión, la industria de muebles para el hogar valía unos 14 mil millones de dólares en Estados Unidos, lo que no significaba gran cosa. Con grandes costos de transporte, baja productividad y precios en descenso, tenía un crecimiento anual que promediaba dos por ciento, y una tasa de retorno que, en promedio, rondaba cuatro por ciento. Había más de 2 500 fabricantes, pero ochenta por ciento de las ventas correspondían a sólo cuatrocientas empresas. No todos los participantes en la industria eran pequeños, pero la mayoría sí; se trataba de empresas familiares estancadas por negarse a arriesgar la única forma de
vida que sus familias habían conocido durante generaciones. Para complicar las cosas un poco más, tanto las ventas como las ganancias eran cíclicas y se relacionaban con factores económicos como la construcción de casas y la venta de las ya existentes. La actividad gerencial de la industria era tenida, por lo general, como poco sofisticada, pues no había producido cambios significativos durante los últimos cincuenta años. Wesley Collins, un ejecutivo mueblero y minucioso observador de las condiciones de la industria, resume la situación dramáticamente: Cuando todo lo demás en
nuestras vidas estaba cambiando, los muebles seguían igual. Por una parte, el hombre había llegado a la luna… mientras los muebles seguían murmurando su eterna cantaleta en relación con lo mucho que había subido la madera de roble. Cuando el video mandó la cámara de cine familiar al cesto de la basura, cuando los casetes pusieron a los discos de vinyl dos metros bajo tierra, cuando los procesadores de palabras mandaron al armario a las
máquinas de escribir, cuando las palomitas de maíz de microondas pusieron fuera de combate a las tradicionales, la industria mueblera dijo: “Gracias, pero nosotros nos quedaremos como siempre.” Mientras dormíamos en nuestros laureles, el consumidor se olvidó de nosotros. Nuestra participación de mercado se redujo día a día. Perdimos más de cuarenta por ciento del espacio dedicado a la venta minorista de muebles en Estados Unidos. Veinticinco por ciento de los
vendedores cerraron sus puertas, y las tiendas departamentales descontinuaron los muebles sin ton ni son para ofrecer productos que otorgaban mejores márgenes y rotación de inventarios por pie cuadrado.[5] Collins seguía diciendo que “el mascador de tabaco promedio gastaba más en su marca de tabaco favorita que en muebles”. La mayor parte de las compras de muebles eran discrecionales, altamente diferibles y, como señala Collins, había una enorme competencia y muchos
sustitutos disputando el valioso dólar del cliente. Las innovaciones y diseños eran copiados rápidamente por los competidores, eliminando cualquier ventaja de que los innovadores hubieran gozado temporalmente. Igualmente descorazonador era el hecho de que, en Estados Unidos, existía muy poco reconocimiento de marca en la industria. Los clientes no sabían gran cosa de muebles y no encontraban motivación para aprender más. Había poco presupuesto para publicidad, y la investigación del consumo había demostrado que muchos norteamericanos adultos no podían mencionar siquiera un solo fabricante de
muebles. Piensa por un minuto: “¿De qué marca es el sofá que tienes en la sala?” Cuando elijo a un ejecutivo al azar en clase y le formulo esta pregunta, la respuesta suele consistir en una mirada confundida, un momento de silencio, y luego algo lanzado al azar como: “¿Cuero Café?” Todos se ríen, pero cuando abro esta pregunta a la clase entera, sólo se alzan unas cuantas manos, por lo regular pertenecientes a ejecutivos europeos. No obstante, cuando les pregunto sobre la marca del auto que conduce el vecino, virtualmente todas las manos se alzan. Probablemente la tuya también se contaría entre las levantadas. Además de los retos de mercadeo,
la industria estaba plagada de ineficiencias, variedad extrema de productos y largos tiempos de espera que frustraban a los clientes. Los compradores solían recibir pedidos parciales; por ejemplo, una mesa de comedor podía llegar semanas o meses antes de que lo hicieran las sillas correspondientes. El verdadero problema no radica en que éstos sean los conflictos de la industria, sino en el significado que tienen. ¿Son todos estos problemas una oportunidad para que una empresa valiente entre a competir con las capacidades adecuadas? ¿O se trata de banderas rojas que adviertan que los
extraños deben guardar su distancia? Cuando pregunto a mis ejecutivos si ellos se animarían a dar el salto, la mayoría responde con un entusiasta “¡sí!” Los retos los llenan de energía, más que intimidarlos. De hecho, la mayoría dice que “cuando existe un reto, existe una oportunidad”. Si se tratara de un negocio fácil, dicen, alguna compañía ya hubiera aprovechado la oportunidad: sería mucho más difícil destronar a un líder fuerte que ganar terreno en una industria como ésta, en la que no hay grandes participantes; digamos que no existen Microsofts ya establecidos. “Es una carrera de caballos”, dijo alguien una vez, “y todos los caballos son lentos”.
Más aún, ellos observan que la industria mueblera se parece mucho a la industria de los grifos antes de entrar a competir Masco. La oportunidad coincide con las capacidades manufactureras de la empresa, su conocimiento del mercado y sus muy fue r te s capacidades gerenciales. De hecho, esto parece representar otra buena oportunidad para que Masco gane dinero, sofisticación y disciplina en una industria fragmentada, poco elaborada y caótica. Los competidores no logran ir más allá de afirmar lo horrible que es el negocio mueblero. No pueden imaginar que compañía alguna supere retos tan
grandes. Así que los argumentos van y vienen. El entusiasmo y el espíritu competitivo luchan por una parte contra la precaución y la preocupación que aparecen en la otra. En uno de los debates, un polemista exasperado afirmó: “Miren, esto no se trata de ser inversionistas pasivos en algún índice de un fondo mueblero que aún está por inventarse. Seremos los jugadores de este juego. Podemos hacer que las cosas sucedan. Si Starbucks o Under Armour escucharan a los que tienen una actitud negativa al respecto, ¡nada habrían hecho hasta ahora!” ¿Cuál es tu opinión en este asunto? Por lo regular, cuando llega el momento de tomar una decisión en las
clases, los partidarios de hacer la inversión suelen ganar con margen de por lo menos dos a uno. ¿Y qué sucedió en realidad? Masco entró a la industria mueblera con agresividad. Pasados más de dos años, compró Henredom (empresa que elaboraba muebles de gran calidad) por 300 millones de dólares, Drexel Heritage (precios medios) por 275 millones y Lexington Furniture (precios medios y bajos) por 250 millones. En combinación, las ganancias de las tres empresas hicieron que Masco se convirtiera en el segundo protagonista más grande de la industria mueblera estadounidense. Después, gastaron 500
millones de dólares comprando Universal Furniture Limited (de bajo costo), empresa que había realizado operaciones en diez países y tres continentes. Siguieron el concepto de muebles listos para ensamblar —los componentes eran manufacturados a bajo precio en países en desarrollo, para ser enviados en contenedores a cinco sitios en Estados Unidos para ensamblarlos. Ahora Masco era tanto la compañía mueblera más grande del mundo, como una de las pocas firmas que tenía productos para todos los precios, estrategia que funcionó bien para la firma en tanto que de grifos se trató. En total, Masco gastó unos mil quinientos millones adquiriendo diez
empresas, otros 250 millones renovando sus capacidades manufactureras e invirtiendo en programas de mercadeo. Al otorgar a Manoogian el Premio de Oro para la Industria de Materiales de Construcción, la publicación Wall Street Transcript destacó su imaginación, visión y sentido estratégico… Manoogian ha adquirido productos de bajo crecimiento y maduros para convertirse en el protagonista de su categoría… Sus más recientes adquisiciones han tenido lugar en la industria mueblera. Su estrategia
consiste en hacer a ésta lo que hizo con las industrias de grifos y gabinetes de cocina…[6] Al ofrecer esta actualización histórica, el salón de clases parece bullir de energía. Los ejecutivos que habían aconsejado la acción pronta asentían entre ellos o se hacían señas para denotar lo bien que habían actuado. Se sentían satisfechos por haber resuelto su primer caso Harvard. Por ahí escuché un “se los dije” dirigido a los que no estaban de acuerdo con la estrategia, quienes se sentaban silenciosos. Una vez, alguien exclamó a voz en cuello: “No te preocupes, Bob. Una mala
decisión no arruinará tu reputación. No te lo recordaremos el resto del programa.” Pero no le toma mucho tiempo a los opositores retomar la palabra. “¿Qué hizo Masco?” “Compraron grandes marcas”, dijo alguien. “¿Pero cómo lo hicieron?” “Son los número uno en participación de mercado. ¿Qué más quieres?” “¿Pero ganaron dinero?” Como suele decirse, ahí está el detalle. Cuando les muestro los resultados financieros de Masco, el silencio sobreviene en tanto los ejecutivos
asimilan los números. En pocos segundos, los murmullos comienzan a invadir el aula. Después de treinta y dos años de constante crecimiento en las ganancias, el ingreso neto de Masco cayó treinta por ciento. Dos años después, las ganancias operativas obtenidas del sector mueblero fueron de 80 millones de dólares, habiendo realizado ventas de 1.4 mil millones, un margen de operación de seis por ciento, contra catorce por ciento del resto de la empresa. Tras muchos años de lucha, Masco anunció su intención de vender los negocios muebleros, lo que llevó a un analista a comentar:
En primavera, la administración echará a andar con las finanzas rediseñadas ilustrando su crecimiento esencial de “ganancias” como si nunca hubieran entrado al negocio mueblero. Esperan reconstruir la confianza de los inversionistas en el viejo Masco (el de antes de la aventura mueblera)… como compañía sana con un gran record y una gran prospectiva en el terreno de los materiales de construcción. Dado el
“error” mueblero de dos mil millones de dólares, esto no será fácil. En una triste nota al pie, diremos que Masco descubrió que es mucho más difícil salirse del negocio de los muebles que entrar en él. Tras el fracaso de numerosas negociaciones, tuvo éxito en vender sus firmas muebleras, asumiendo una pérdida cercana a los 650 millones de dólares.[7] Cuando todo había terminado, el presidente Manoogian admitió que “la decisión de entrar en el negocio de los muebles para el hogar era probablemente una de las peores que había realizado en 35 años”. [8]
El aula parece transitar por un momento de sobriedad. Los ejecutivos asistentes no estaban muy contentos de abrir su carrera en la Escuela de Negocios de Harvard perdiendo cientos de millones de dólares durante la primera mañana. De modo que, permítanme preguntar de nuevo, como pregunto a los ejecutivos de mi clase: “¿Eres el estratega que tu negocio necesita?”
El mito del supergerente
Como estratega, ¿qué puedes aprender de la incursión de Masco en el negocio de los muebles y del apoyo que el proyecto maldito recibió de la mayoría de los ejecutivos? Incluso si te sentías indeciso o
escéptico respecto a la industria mueblera, apuesto a que en cierto momento respaldaste la decisión de Masco. Nadie respeta a los ejecutivos tímidos y pasivos. Los líderes decididos y visionarios que tienen la confianza necesaria para conducir a sus empresas en nuevas y emocionantes direcciones, son muy admirados. ¿No es eso parte de la estrategia y el liderazgo? En realidad, lo es. Pero la confianza que todo buen estratega requiere puede inflarse hasta transformarse en exceso de confianza. Una creencia de la que poco se habla, pero que se encuentra en buena parte del pensamiento y la escritura gerencial de nuestros días, consiste en que un gerente
competente puede ser exitoso prácticamente en cualquier situación. Un escritor llama a esta actitud “el sentido de omnipotencia que plaga a la gerencia norteamericana, esa idea de que ningún acontecimiento o situación es demasiado compleja o impredecible para no ser sometida al control gerencial”.[9] Cuando esta idea es llevada al extremo, llegamos a lo que denomino “el mito del supergerente”. Parece que la etiqueta le viene de manera natural a muchos emprendedores exitosos y ejecutivos senior, quienes se ven como solucionadores de problemas orientados a la acción, ejecutores confiados para quienes las dificultades sólo son retos
solucionables. Veo una situación semejante en la incursión de Masco en la fabricación de muebles para el hogar, y en la elección de los ejecutivos cada vez que expongo el caso. La confianza es importante, pero hay mucho más en el campo de la estrategia y el liderazgo que la sola confianza en una visión audaz, apoyada en una buena gerencia. No todos los obstáculos pueden superarse por estos medios. Sin el resto de la ecuación, el término “audaz” se parece más a la palabra “temerario”. Sólo fíjate en el resultado que este tipo de mentalidad trajo para Masco. La rentabilidad operativa cayó hasta la mitad de su promedio histórico, y el precio de las acciones de la empresa fue
menor cuando la compañía dejó la industria mueblera que cuando entró en ésta, diez años antes. El dinero fue únicamente una parte del costo. En lugar de que Wall Street se refiriera a Masco como la empresa “maestra de lo mundano”, comenzó a hablar de su “gloria pasada” y del “descontento de los accionistas”.[10] La compañía perdió su momento, puesto que sus líderes pasaron años distraídos por una aventura masiva que, en última instancia, fracasó. Para Masco, la entrada al sector mueblero fue un momento definitivo, pero no un momento positivo. Un legado construido a lo largo de décadas fue
estremecido, frase similar a una máxima bien conocida de Warren Buffett: “Se requieren veinte años para construir una reputación y cinco minutos para arruinarla.” Y todo porque el estratega se equivocó en este asunto. ¿Qué sucedió? Tu instinto, como el de la mayoría de los gerentes, tiende quizá a buscar la respuesta analizando a la empresa misma y a sus líderes. Es seguro que, en última instancia, la culpa reside ahí, pero para obtener la imagen completa, debemos buscar tanto dentro como fuera de la empresa. He aquí una primera clave. Cuando el equipo de la facultad se preparaba para enseñar el caso por vez
primera, un colega, el de más edad del grupo, dijo: “Esperen un minuto. Esta historia suena muy familiar.” Salió de la sala de juntas y fue hasta donde estaban sus archivos. Ahí encontró el caso “Compañía Mengel (A)”, un caso tan viejo que estaba mecanografiado en papel cebolla. Ocurrido en 1946, el caso Mengel describe los planes de una firma para revolucionar la muy fragmentada industria mueblera. ¿Se trataba de una idea audaz de Mengel? Adquiere la escala adecuada, gana en eficiencia poniendo al día las capacidades manufactureras y establece una identidad de marca. Para hacerlo, cambiaría las
prácticas de la industria y gastaría 500 000 dólares en una campaña publicitaria a nivel nacional para “hacer que el consumidor promedio se preocupe por el estilo” y construya una marca “permanente”.[11] Nunca había oído hablar de Mengel, pero con una sensación de déjà vu me pregunté si los líderes de Masco conocerían el caso. Mi propia investigación de la industria me llevó a recopilar la siguiente lista. ¿Qué crees que estas empresas, aparentemente disímbolas, tiene en común? Consolidated Foods Champion International Mead
General Housewares Ludlow Intermark Georgia Pacific Beatrice Foods Scott Paper Burlington Industries Gulf+Western Al igual que Mengel y Masco, todas estas son empresas que intentaron y fracasaron en su intento por encontrar buena fortuna en la industria de la manufactura de muebles. La mayoría de estas empresas era considerada como correctamente administrada. Al igual que Masco, consideraron que una industria
fragmentada y caótica constituía una buena oportunidad para que los buenos gerentes aplicaran sus habilidades. Con grandes esperanzas de éxito, todos entraron al sector pretendiendo cambiar la industria por medio de la inyección de una “gerencia profesional”. Años después, todos se salieron de ese negocio.
Comprender las fuerzas La mayoría de los ejecutivos encuentran que la lista anterior es reveladora y desconcertante. Estas compañías tenían extraordinarios antecedentes, y todas fallaron al emprender la misma
aventura. ¿Había algún problema con la idea en sí misma? ¿Sería que algo en la industria mueblera estaba fuera del control de todas estas empresas y sus líderes? He aquí otra clave. Mira la siguiente gráfica sobre la Rentabilidad Relativa de la Industria. Muestra el retorno promedio para veinte industrias en un lapso de veinte años, de 1990 a 2010. La gráfica fue compilada a partir de las bases de datos de Standard & Poor y Compustat, que incluyen datos sobre todas las empresas que se comercializaron en la Bolsa de Valores de Estados Unidos. RENTABILIDAD RELATIVA DE LA
INDUSTRIA: 1990-2010 RETORNO A LA INVERSIÓN
¿Te sorprende constatar lo mucho que varía la rentabilidad de acuerdo con la industria de que se trate? Compara el promedio de retorno anual sobre inversión de las empresas tabacaleras,
con su 36.1 por ciento —lo que significa que las firmas líderes tienen un retorno aún más alto—, con las Aerolíneas y su -10 por ciento, o el Equipamiento comercial, con -2 por ciento. Según mi experiencia, la mayor parte de los ejecutivos comprenden que la rentabilidad promedio cambiará según la industria de que se hable, pero la escala de variación suele ser sorpresiva. El retorno promedio anual en las industrias más rentables duplica el de las industrias medianas, y representa cuatro o cinco veces el de las industrias que están hasta abajo de la gráfica correspondiente. Los investigadores han encontrado diferencias semejantes en otros países,
tanto en economías avanzadas como en desarrollo.[12] ¿Estas grandes diferencias entre industrias son causadas por variación azarosa? No es muy probable: son demasiado grandes y consistentes. ¿Será que cierto tipo de negocios atrae a grandes gerentes, mientras otros atraen a los malos? A veces sucede, pero no con la suficiente frecuencia para dar razón de las diferencias. De hecho, estas variaciones son motivadas por las fuerzas económicas que modelan el panorama competitivo individual de cada industria.[13] Como ha demostrado Michael Porter, algunas variaciones se relacionan con la
naturaleza de la rivalidad dentro de la misma industria; otras tienen que ver con el equilibrio de poder entre la industria y sus proveedores y clientes, productos sustitutos y nuevos participantes potenciales. En ocasiones, las fuerzas son tremendas y llevan a bajos niveles de rentabilidad industrial; otras veces, estas fuerzas son relativamente benignas y preparan el escenario para resultados mucho mejores respecto a la rentabilidad. El impacto colectivo de estas fuerzas en la rentabilidad de las firmas individuales y de las industrias en que operan, se llama efecto industrial. Puede sorprenderte el saber que algo o quizá buena parte del desempeño de tu
empresa es determinado por dichas fuerzas.[14] Dichas fuerzas competitivas están fuera del control de la mayoría de las empresas y de sus gerentes. Son lo que heredan, y esto es una realidad que deben enfrentar. No se trata de que las firmas no puedan cambiar esta relación de fuerzas, pero en la mayoría de los casos resulta muy difícil hacerlo. Lo primero que debe hacer un estratega es comprender la naturaleza de estas fuerzas y su manera de afectar el campo de juego cuando la competencia tiene lugar. Hacer distinciones
Como sugiere la gráfica anteriormente expuesta, las industrias pueden clasificarse en rubros que van de lo “Poco atractivo” a lo “Atractivo” según su posición. En ambos casos, la atracción se refiere al grado en que las fuerzas competitivas de la industria restringen (poco atractivo), permiten o incluso alientan (atractivo) la rentabilidad de las firmas. El siguiente cuadro identifica las más importantes fuerzas económicas, y ofrece un escenario probable en estas industrias bajo las fuerzas aludidas.[15] Poco atractivo
Atractivo
Alto. Muchos competidores y productos homogéneos. Las innovaciones son copiadas rápidamente. Crecimiento lento. Capacidad excesiva. Competencia en precios. Alto. La industria depende de pocos proveedores concentrados,
Rivalidad entre firmas
Bajo. Existen uno o muy pocos protagonistas dominantes y diferenciados. Productos únicos. Fuerte identidad de marca. Rápido crecimiento de la industria. Capacidad de producción limitada. Bajo. Muchos proveedores producen productos homogéneos.
mismos que producen productos únicos. La industria en sí no constituye una fuente importante de renta para los proveedores.
Alto. Mucha oferta de productos semejantes. Bajo nivel de conciencia de marca. Bajos costos variables.
Poder de los proveedores
Competencia de precios y disponibilidad de producto suficiente, lo cual facilita conseguir existencias a precios razonables.
Bajo. Los productos son escasos, muy diferenciados e importantes para el bienestar de los Poder de los consumidores. consumidores Los consumidores
Nivel bajo de interés emocional con la compra.
Bajo. Es fácil entrar a la industria y a veces es difícil salir, lo que crea exceso de capacidad. Las estrategias de los competidores existentes pueden replicarse o mejorarse
tienen limitadas posibilidades de elección. Las marcas son fuertes.
Barreras de acceso y salida
Alto. Es difícil o costoso que nuevas firmas entren al sector. Para hacerlo se requiere de una economía de escala, diferenciación
fácilmente. La entrada a estos rubros requiere de poco capital, de una escala modesta y no se requieren recursos escasos o especializados.
de producto, alta inversión de capital, aprobación regulatoria o acumulación de experiencia especial.
Alto. Existe Bajo. Los una amplia clientes tienen variedad de pocas o atractivos ninguna productos opción de sustitutos Disponibilidad elegir disponibles y de productos productos que satisfacen alternativos sustitutos las que puedan necesidades satisfacer sus
del cliente a precios atractivos.
necesidades a precios equiparables.
Fíjate en cuántas condiciones de la industria mueblera coinciden con las expuestas en la columna de la izquierda, la de factores poco atractivos. La rivalidad entre firmas muebleras es intensa, como demuestra el alto número de empresas que elaboran muebles semejantes, y la capacidad que tienen las empresas para copiar fácilmente las innovaciones
implementadas por sus competidores. Los proveedores de la industria mueblera, como los textileros, dominan la relación comercial, porque ninguna empresa mueblera compra los suficientes textiles para ser un cliente importante. Los clientes de esta industria son poderosos, porque es muy fácil posponer la compra de estos artículos, tratándose de productos de larga vida. Los clientes no son sensibles a la marca. Las barreras de entrada son bajas, lo que significa que las
nuevas firmas pueden llevar abajo los precios si las condiciones de la industria incrementan su atractivo. Por otra parte, puede ser difícil salir de estos rubros industriales, especialmente para las empresas familiares que disponen de pocas opciones. El exceso de capacidad de producción disminuye las posibilidades de dejar la industria. Los productos sustitutos abundan. Los nuevos muebles deben competir con incontables alternativas para obtener el dinero del cliente: esto incluye
muebles usados o pasados de mano en mano por los usuarios. Dado que muchos clientes consideran que la compra de muebles no es imperativa, también se debe competir con una amplia variedad de productos, como televisiones y equipos de sonido, que emocionan más a los clientes, y se consideran más atractivos para comprar. Incluso cuando los precios de los muebles bajaron en el índice de precios al consumidor, las ventas no respondieron a dicha baja. ¿Cómo reaccionar ante la existencia de
estas fuerzas? No se trata de una lección feliz para muchos ejecutivos a los que enseño. Parece que les digo: “Tus escenario es muy limitado —el juego está decidido— o, si no lo está, una buena parte del mismo está fuera de tu control.” Me he dado cuenta de que los ejecutivos con tendencia a la acción, prefieren no considerarse bajo el arbitrio de estas fuerzas externas. Prefieren creer en el libre albedrío y no en el determinismo. La posibilidad de que la industria determine o influya fuertemente en su desempeño, es un punto en contra. Como líderes proactivos y creyentes en el poder de la gerencia, tienden a concentrarse en lo
que pueden controlar, ignorando o subestimando lo que no pueden determinar. El rechazo del mito Irónicamente, los líderes más exitosos y admirados, los titanes de los negocios, comprenden la gran importancia de las fuerzas competitivas fuera de su control. Conocen la importancia crucial de elegir bien el campo de juego. No compran el mito de la gerencia omnipotente, según el cual los ejecutivos pueden prevalecer sobre las circunstancias. Tomemos como ejemplo el caso de Jack Welch, el “Directivo del Siglo”, de acuerdo con la revista Fortune.
Probablemente no recuerdes que, cuando tomó las riendas de General Electric, Welch vendió más de 200 negocios con valor de once mil millones de dólares, utilizando ese dinero para hacer más de 370 adquisiciones. ¿Por qué? Quería salir de industrias en que las condiciones eran demasiado negativas, o en las que pensó que costaría mucho trabajo a General Electric destacar. “No me gustaba el negocio de los semiconductores”, dijo. “Me parecía demasiado cíclico y exigía mucho capital. Había grandes protagonistas en él y sólo uno o dos estaban ganando buen dinero de manera sistemática… [salir de ese negocio] nos permitió poner nuestro dinero en cosas como
equipo médico, generación de energía y demás industrias en las que cambiamos las reglas del juego.”[16] Ahora un comentario del Sabio de Omaha, Warren Buffett, quien deja las cosas en claro: Cuando una gerencia con una brillante reputación aborda un negocio con mala reputación económica, es la reputación del negocio la que permanece intacta.[17] Buffett y Welch, dos de los directivos más importantes de la historia, reconocen que la industria importa mucho. Comprenden que una medida
significativa del éxito de una empresa depende de las fuerzas competitivas más allá del control gerencial, y utilizan ese factor para su provecho: al elegir campos de juego en los que pueden ganar y, dentro de esos campos, ubicando cuidadosamente sus negocios para trabajar con esas fuerzas, no en su contra. ¿Y qué me dices de…? A pesar de los consejos, el mito del supergerente sigue vivo para muchos ejecutivos. En la práctica, es reforzado lo suficiente para darle crédito. En ocasiones, incluso en las líneas de negocio más duras, surge un plan que
funciona. A veces, las empresas no sólo han tenido éxito en industrias en que la mayoría de los otros falló, sino que han cambiado el contexto competitivo básico de dichos rubros industriales. Dichas historias reciben demasiada atención en libros de negocios y los medios, y los ejecutivos siempre se muestran dispuestos a citar sus casos: la revolución Starbucks en el negocio de las cafeterías, los triunfos de Southwest en el rubro de las aerolíneas de descuento, la reinvención del mundo del circo que produjo Cirque du Soleil, y hasta el gran golpe de Masco en el rubro de los grifos. Sí. Estas cosas suceden. Pero ninguna de esas estrategias surgió de pronto de la mente
extraordinaria de los supergerentes. Provienen de una honda comprensión de las industrias consideradas y de las condiciones prevalecientes en ellas. Los fundadores de Southwest descubrieron una forma de explotar un vacío en la estructura de las tarifas y las rutas de los competidores establecidos. Starbucks tuvo éxito no sólo por preparar mejor café y crear una experiencia de consumo agradable y atractiva, sino por haber ganado en escala y desarrollar capacidades corporativas únicas y necesarias para replicar la experiencia miles de veces. Los fundadores del Cirque du Soleil, cirqueros ellos mismos,
comprendían la esencia de la tradición circense, basada en los niños, y que además era muy afectada económicamente por los gastos de transportación y el cuidado de grandes animales salvajes. Al concentrarse en una audiencia adulta, que obligó a dejar de lado muchos actos en que participaban animales, lograron dar la vuelta a uno de los grandes reductores de ganancias de la industria, en tanto que se concentraban en los clientes con más capacidad y deseo de compra.[18] Eso no es despreciar a las fuerzas de la industria: se trata de precisión quirúrgica. También conviene analizar el portafolio de Warren Buffett. La
mayoría de las personas no saben que hizo inversiones significativas en el campo de los muebles. Al igual que Masco, también vio potencial en la industria. Sin embargo, Buffett prefirió invertir en la venta al menudeo de muebles, no en la manufactura, y compró a muchos vendedores importantes de muebles por todo Estados Unidos. Parece estar experimentando para ver si estos menudistas pueden beneficiarse de las intensas condiciones de competencia que encontramos en el sector de la fabricación de muebles, las mismas que derrotaron a Masco, Mengel y todos los demás. A largo plazo, puede que esta aventura no se cuente entre las más
brillantes de Buffett, pero revela su naturaleza de estratega al jugar sus cartas cuidadosamente, con honda comprensión de las fuerzas que funcionan en la industria. Nadie puede afirmar que la decisión de entrar o permanecer en una industria difícil sea buena o mala en sí misma. Rehacer un sector difícil, como trató de hacerlo Masco, no es fácil, pero como hemos visto, puede hacerse y se ha hecho. Cuando funciona, suele tratarse de un asunto con dos caras: se involucra a una industria, o a parte de una industria, que puede ser cambiada y a una firma que posee una manera viable de hacerlo.
La información faltante ¿Qué podemos concluir sobre Masco y su fracasada aventura mueblera? Para tener una respuesta completa, debemos mirar con más atención las acciones de Masco, y no olvidar que la mayoría de mis estudiantes —personas muy semejantes a ti, sospecho— se concentraron en las oportunidades potenciales. Después de que una clase ha votado por que Masco entre al negocio de la fabricación de muebles (siempre lo hacen), pregunto a los defensores más ávidos del proyecto cómo debe proceder la empresa. ¿Qué acciones específicas deben tomar los gerentes de
Masco para tener un desempeño superior al promedio en esta nueva línea de negocio? Comparada con la polémica decisión de entrar al negocio, los planes de seguimiento de los defensores de esta postura sorprenden por su poco brillo. Casi todos comienzan con “Masco debería adquirir…” y siguen con afirmaciones grandilocuentes y vagas sobre racionalizar la producción, mejorar la eficiencia y el nivel de la gerencia, usar el marketing “poderosamente” y demás. Cuando me intereso por saber qué haría la empresa de manera distinta, cómo funcionaría en este caso la “gerencia profesional”, o qué distinguiría a esta empresa de las
otras, las respuestas se tornan cada vez más vagas y superficiales. La realidad es que no han pensado en esas cosas. Lo que queda claro es que los argumentos son alentados por un entusiasmo provocado por la empresa misma, por lo que ha logrado en el pasado y por las muchas capacidades que puede aportar a una nueva aventura empresarial. Falta un plan específico que demuestre por qué todo eso importará en esa industria, y cómo se logrará neutralizar a las antiguas fuerzas que han quebrado a tantas otras firmas. Estas discusiones me recuerdan cómo los generales franceses, después de la Primera Guerra Mundial,
respondieron al hecho de que, en el medio siglo anterior, Alemania había derrotado dos veces al ejército francés. Los generales tomaron una serie de decisiones, incluyendo la construcción de la ahora infame línea Maginot, y esgrimieron el argumento de que Francia no volvería a ser derrotada gracias a la vitalidad y el carácter del soldado francés. En otras palabras, se apoyaron en una idea como el espíritu vital para decidir que los alemanes no serían capaces de derrotarlos, fuera cual fuera su estrategia. Por supuesto, sabemos lo bien que eso funcionó. Eso es el equivalente militar del mito del supergerente. El espíritu vital de Masco tampoco
fue suficiente. Sus líderes pusieron las esperanzas en las capacidades gerenciales y de manufactura creyendo que éstas llevarían a la victoria en un nuevo frente, y en que la misma estrategia aplicada a los grifos tendría resultados similares en el mundo mueblero. No obstante, aunque son semejantes en algunos aspectos, ambas industrias diferían en otros sentidos que Masco no pudo ni supo apreciar. Las compras que hizo Masco de empresas manufactureras de muebles en los tres niveles de precio —alto, medio y bajo— reflejaron su creencia de que la economía de escala, o los ahorros provenientes de la producción de una
gran cantidad de artículos, eran susceptibles de ser replicados en los muebles. Esa manera de ver las cosas había funcionado en el mundo de los grifos, en la que una amplia variedad de productos pueden fabricarse en las mismas instalaciones, siendo vendidos por medio de los mismos canales, instalados por los mismos plomeros y con frecuencia comprados por los mismos clientes para ser utilizados en distintas partes de una casa. Sin embargo, en el caso de los muebles, manufactura, distribución, venta y clientes difieren bastante entre los mercados de nivel alto y los de nivel bajo, haciendo que la economía de escala sea mucho más difícil de lograr.
Los muebles de descuento son producidos en masa, en tanto que los exclusivos suelen hacerse a mano en su mayor parte, y son distribuidos por tiendas menudistas especializadas. Pocos clientes pueden comprar muebles a bajo precio y de buena calidad, y los productos, si existen, prácticamente nunca se encuentran en la misma tienda. De manera semejante, las economías de escala eran difíciles de conseguir en el mundo del mueble. Incluso después de haber comprado su lugar como líder del mercado, Masco tenía un nada impresionante siete por ciento del mercado, comparado con su treinta por ciento en el mundo de los
grifos. Siete por ciento no cambia mucho las cosas ni brinda grandes ventajas económicas, particularmente cuando este beneficio ha de repartirse entre tantas plantas manufactureras, canales y niveles de precio. Al igual que otros fabricantes de muebles, la suerte de Masco fue afectada por la extrema variedad de productos de la industria, por la escalada de los costos y por la naturaleza cíclica del negocio. La combinación de estos factores hizo extraordinariamente difícil administrar una cadena de proveedores de manera eficiente. También fue difícil encontrar sustitutos rentables de equipo que derivaran en menos personal. Sin una
solución atractiva a estos problemas, un fabricante siempre estaría a merced de fuerzas fuera de su control. Sobre todo, Masco fracasó al aprender la más grande lección proporcionada por su éxito en el mercado de los grifos. La manija única y los productos sin empaque de hule dieron a Masco una ventaja competitiva única que satisfacía necesidades específicas de los clientes. Todo lo demás derivaba de estos hechos clave. En un mercado en que la funcionalidad era crucial, Masco demostró tener una ventaja en relación con el producto. En el caso de los muebles, una industria gobernada más por la moda que por la
funcionalidad, Masco no disponía de ventajas equivalentes. Nada era lo suficientemente fuerte como para contrarrestar la atracción gravitacional de las poco atractivas fuerzas de la industria. Al igual que los generales franceses, Masco falló al alistarse para la batalla. Puso demasiada fe en sus capacidades superiores de gerente y subestimó las fuerzas que se le oponían. Un ejecutivo usó otra metáfora que resulta aplicable para describir lo que hizo la empresa: “Masco entró en la guarida del león sin estar preparado para enfrentar al león.”
El remordimiento del estratega Richard Manoogian, presidenteestratega e hijo del fundador de la compañía, resultó muy afectado por el fracaso. En el fondo, no se trataba solamente de una empresa que él manejaba, sino del legado que su padre había creado y transferido. Padre e hijo habían laborado juntos por más de treinta y un años con un desempeño superior, creando una gran reputación en Wall Street. Todo eso quedó convertido en humo. En un artículo titulado “El Fiasco Masco”, Financial World observó: “La corporación Masco fue en una ocasión una de las compañías más admiradas de Estados Unidos; ya no es
así.” Aunque Manoogian prometió regresar a la empresa a “su gloria pasada”, para ello tendría que recuperar la confianza de sus accionistas, muchos de los cuales se sintieron “inmersos en una pesadilla de promesas rotas que duró nueve años”.[19] Estamos ante un caso de estrategas con demasiada confianza en sí mismos. Con muchas otras compañías que trataron de desmontar la industria del mueble, Masco creyó que un rubro desorganizado, competitivo y de baja rentabilidad ofrecía prospectos sencillos de lograr para una compañía disciplinada y bien administrada. Tras un proceso de pensamiento optimista, de análisis superficial y de analogías mal
elaboradas, los serios problemas de la industria comenzaron a verse como oportunidades de oro. El mismo pensamiento esperanzado reaparece cada vez que enseño el caso Masco. En su análisis inicial del negocio mueblero, mis estudiantes — todos ellos ejecutivos experimentados— fallan en notar lo poco atractivo que es el negocio. Cuando se trata de decidir qué debe hacer Masco, prefieren interpretar cada problema como una oportunidad (“oportunidad insuperable”, como dijo alguien una vez). ¿El caos, la naturaleza cíclica del negocio, la fragmentación? ¡Ningún problema! ¿No hay protagonistas claros y existe baja
percepción de marca? ¡Maravilloso! ¿Una cadena de producción de difícil manejo, con elementos grandes, caros y de gran variedad? ¡Perfecto! En apariencia, no había nada que los recursos y poderes de Masco no pudieran superar o convertir en una ventaja. Estamos de lleno ante la fuerza del mito del supergerente. Sospecho que Masco cayó en la misma trampa. Frente a añejos problemas incrustados en la industria, sus líderes sucumbieron ante una fe irracional en el poder de una administración superior. El poder del realismo
¿Te suenan familiares las lecciones que brinda el caso Masco? Más de veinte años después del fiasco Masco, mis estudiantes suelen acercarse a mí para decir: “¡Mi industria se parece mucho a la de los muebles! Trabajo duro en verdad y no parece que vaya a ninguna parte.” Para ellos, esto constituye un descubrimiento. Los problemas enfrentados son enfocados de pronto y comprenden las razones que subyacen a sus luchas. Ellos, al igual que Welch, Buffett y otros astutos líderes de negocios, aprenden la lección del efecto de la industria y los profundos problemas que éste tiene en el desempeño de una firma.
Reconocen, como en la famosa oración de la serenidad, que deben aceptar las cosas que no pueden cambiar, tener el valor para cambiar las que sí pueden cambiarse y tener la sabiduría para reconocer la diferencia entre ambas situaciones. Se trata de una lección que los grandes estrategas comprenden bien, pero no es una lección que sea fácil de aceptar y entender a plenitud. Es difícil dejar ir el mito del supergerente. Las lecciones fundamentales en este caso son simples pero de importancia capital para el estratega. Primero: debes comprender las fuerzas competitivas de tu industria. Tu estrategia consistirá en saber cómo responderles. Eso significa que, si no
las comprendes, tu estrategia estará basada en la suerte y la esperanza. Segundo: incluso si comprendes bien las fuerzas competitivas de tu industria, debes encontrar la manera de enfrentarlas para que esté a la altura de las circunstancias. Eso puede significar lograr una posición hábilmente, realizar esfuerzos deliberados para contrarrestar las fuerzas negativas y explotar las fuerzas favorables, incluso desarrollar una estrategia de salida oportuna. Pero no te quedes atrapado por el mito, creyendo que tus habilidades gerenciales superiores te llevarán al éxito. Tercero: hagas lo que hagas, no
subestimes el poder de estas fuerzas. Su impacto en el destino de los negocios puede ser tan grande como el tuyo. La historia que escribirás como estratega será comparada con la escena dominante en tu industria. Debes tomar en cuenta sus realidades y disponer de una diferencia que valga por sí misma. Y precisamente a este tema nos referiremos en el capítulo siguiente.
Comienza por tener un propósito
Hemos aprendido algunas lecciones dolorosas sobre los retos de los estrategas ante fuerzas poco atractivas de la industria. Con este capítulo comienzo a trazar el mapa de ruta que
nos sacará del mundo salvaje: sobre todo explicaré cómo los estrategas astutos se las han arreglado para diferenciar sus negocios, incluso en presencia de fuertes vientos cruzados. El viaje comienza con un individuo: Ingvar Kamprad, fundador de IKEA y uno de los hombres más ricos del mundo. Al igual que Richard Manoogian de Masco, Kamprad estaba en el negocio mueblero, pero su historia es distinta. En 2010, su compañía privada, que echó a andar en 1943, a la edad de diecisiete años, tenía ventas por 23.1 mil millones de euros, ganancias netas por 2.5 mil millones y márgenes brutos de 46 por ciento. Y los números no dan una idea
siquiera aproximada del gran atractivo que IKEA representa para sus clientes. Como afirmó la revista Business Week: “Quizá en mayor medida que ninguna otra empresa del mundo, IKEA se ha convertido en curadora de los estilos de vida de la gente, y acaso de su vida. El mundo IKEA [es] un estado mental que gira alrededor del diseño contemporáneo, de los bajos precios, promociones novedosas y un entusiasmo del que pocas instituciones en el mundo de los negocios pueden alardear.”[20] ¿Qué hizo bien Kamprad comparado con lo hecho por Manoogian? Construyó su empresa creando lo que llamo una diferencia que
importa. (El significado pleno de esta frase será claro conforme la historia se desarrolle.) No ignoró las fuerzas de la industria, como hizo Manoogian, sino que creó una empresa que podía desarrollarse y crear valor a pesar de las fuerzas. Si eres uno de los millones de personas que han comprado en IKEA, probablemente tengas un buen recuerdo de esas tiendas grandes, bien iluminadas y modernas, diseñadas para clientes que entran en ellas y siguen una especie de camino que recorre todo el lugar, lleno de muebles y objetos misceláneos para el hogar. Cuando eliges un mueble —un simple escritorio modelo Micke, de 69 euros, o una mesa de comedor Norden
por 269 euros— anotas la información en un formulario, sigues tu camino hasta llegar a una habitación con pinta de bodega, luchas con una gran caja plana que contiene el mueble comprado, lo pones en el carrito, vas hasta tu auto, colocas la caja en el techo y luego ensamblas la compra tú mismo. Si llevaste a los niños, tal vez optaste por dejarlos en el centro de cuidado infantil de la tienda; tal vez también hayas hecho una pausa en el restaurante para probar la excelente y económica comida que va del salmón a las albóndigas suecas, pasando por tartaletas de arándano. Es casi como asistir a un parque temático. Estamos ante una experiencia de compra
que puede no significar mucho si ya amasaste una fortuna, pero cuando éste no es el caso, hay pocas experiencias de compra que pueden compararse. Raíces rurales Uno podría decir que Ingvar Kamprad era un empresario nato. “El comercio lo llevaba en la sangre”, dijo a su biógrafo Bertil Torekull.[21] Kamprad tenía unos cinco años cuando su tía le ayudó a comprar cien cajas de cerillos en una tienda de Estocolmo; él los vendió después individualmente en su pueblo natal, Agunnaryd, inmerso en las tierras cultivables de Smaland, y así obtuvo una ganancia. Pronto estaba
vendiendo toda suerte de mercancías: tarjetas navideñas, afiches, arándanos que él mismo empacaba, pescado que él mismo pescaba, y más. A los once años, ganó suficiente dinero para comprarse una bicicleta y una máquina de escribir. “Desde entonces”, cuenta, “vender cosas se convirtió en una especie de obsesión”.[22] Antes de asistir a la Escuela de Comercio de Göteborg (o Gothenburg), Kamprad firmó los papeles para echar a andar su propia empresa comercializadora, IKEA Agunnayrd (la I corresponde a Ingvar, la K a Kamprad, la E es la inicial de la granja de la familia llamada Elmtaryd, y la A es por Agunnaryd). El negocio de ventas por
correo creció para vender desde plumas fuente y portarretratos, hasta relojes y joyería. Con un ojo muy agudo para percibir el valor, Kamprad logró obtener los mejores costos en sus insumos. La frugalidad era norma en Smaland. Sus granjeros, ganándose la vida en un medio ambiente hostil, tenían que hacer rendir cada centavo. Al darse cuenta de que su principal competidor en la venta por catálogo vendía muebles, Kamprad decidió agregar algunos a su oferta, suministrados por pequeños fabricantes locales. Pronto los muebles se convirtieron en el producto que más ganancias generaba de todo el catálogo;
durante el boom de la posguerra, los suecos compraron muchos muebles. En 1951, a la edad de veinticinco años, dejó los demás productos para concentrarse exclusivamente en muebles. Casi de inmediato entró en crisis. La creciente competencia de otras empresas de ventas por correo llevó a una guerra de precios. En la industria, la calidad bajó conforme los comerciantes redujeron costos. Las quejas comenzaron a acumularse. “El comercio por correspondencia tenía cada vez peor reputación”, dijo Kamprad.[23] No quería unirse al hundimiento generalizado pero, ¿cómo convencer a sus clientes de que su mercancía era
buena, cuando sólo contaba con las descripciones del catálogo para hacerse escuchar? Entonces creó una sala de exhibición en que los clientes podían ver la mercancía personalmente. En 1953 abrió una de estas salas en un viejo edificio de dos pisos. Los muebles estaban en la planta baja; en el primer piso el café gratuito y los panecillos. Más de mil personas acudieron a la aldea para participar en la inauguración, y un número considerable hizo pedidos. Para 1955, IKEA enviaba medio millón de catálogos por correo y tenía ventas por 6 millones de coronas suecas. Kamprad comprendió a sus clientes a nivel personal. Como diría después al
explicar la filosofía de IKEA: “Dado que IKEA se dirige a las muchas personas que, como regla general, tienen pocos ingresos, la compañía no sólo debe ser barata, ni más barata, sino mucho más barata… el precio de los productos debe parecerle muy bajo a la gente común.”[24] Al seguir esta filosofía, Kamprad se convirtió en una fuerza considerable en la industria mueblera sueca que, al no gustar de sus precios bajos, contraatacó. La Asociación Nacional de Vendedores de Muebles en Suecia comenzó a presionar a los proveedores para que lo boicotearan y, contando con el apoyo de la Cámara de Comercio de Estocolmo, le prohibieron participar en ferias
comerciales. Muchos proveedores dejaron de venderle, y los que siguieron haciendo negocios con IKEA recurrieron a maniobras poco ortodoxas, como enviar materias primas a direcciones ficticias, hacer entregas en camionetas sin rotular, o cambiar el diseño de los productos vendidos a IKEA para que no fueran reconocidos. Pronto Kamprad sufrió la humillación de no poder entregar los pedidos a tiempo. Contraatacó desde muchos frentes —por ejemplo, comenzó a pagar a los proveedores en diez días, en lugar de ajustarse a las prácticas comerciales comunes de pagar en tres o cuatro meses, y también hizo tratos con
pequeñas empresas intermediarias. Estas medidas ayudaron, pero IKEA crecía rápidamente y las materias primas eran escasas. Sin una fuente confiable de insumos, Kamprad llegó a pensar que sobre su negocio pesaba una maldición. Entonces escuchó que el gobierno comunista de Polonia estaba hambriento de desarrollo económico y Kamprad comenzó a frecuentar el campo polaco. Encontró a muchos pequeños fabricantes ansiosos por trabajar que laboraban a la sombra de la burocracia. Sus plantas eran anticuadas y la calidad de sus productos terrible, de manera que Kamprad localizó maquinaria usada de mejor calidad en Suecia; él y su equipo
la llevaron a Polonia y la instalaron, trabajando mano a mano con los fabricantes para aumentar la productividad y la calidad. Los muebles resultantes terminaron por costar la mitad que sus equivalentes suecos, y Kamprad pudo así asegurar sus costos en una nueva y enorme escala. El boicot terminó por ser un “suceso incitante”, frase que tomo prestada del guionista Robert McKee — me refiero a un acontecimiento que detona un cambio estratégico crítico. [25] “Los nuevos problemas crean oportunidades vertiginosas”, dijo Kamprad. “Cuando no se nos permitía comprar los muebles que otros sí podían
adquirir, fuimos forzados a diseñar nuestros propios muebles, con lo que pudimos dar con un estilo y diseños propios. Y de la necesidad de asegurar nuestras entregas, surgió la oportunidad de abrir un mundo enteramente nuevo para nosotros.”[26] Para Kamprad, no bastaba con asegurar simplemente el abasto en países subdesarrollados. También logró reducir costos usando su gran determinación e imaginación. Por ejemplo, no tenía miedo de acudir a fuentes no convencionales. Dio el trabajo de fabricar una mesa en particular a un fabricante de esquíes, quien podía proveer el producto a un precio excepcionalmente bajo. Compró
cabeceras a una fábrica de puertas, y sofás y mesas de tubo y alambre a un fabricante de carritos para compras del supermercado. IKEA fue también pionera en construir muebles de aglomerado que después eran recubiertos con capas de madera normal, lo que hacía más barato y ligero el producto comparado con muebles de madera sólida. Luego vino, por supuesto, el clásico empaque IKEA —la famosa caja plana con su equipo de ensamblaje al estilo “hágalo usted mismo”. Aunque la empresa no inventó este recurso, sí fue la primera en comprender y explotar sistemáticamente todo su potencial. La
caja plana brinda enormes ahorros al hacer que envío, distribución y almacenaje sean más eficientes y mucho más baratos. Ahorra pasos en la manufactura; costos en los envíos de la fábrica a las tiendas; costos de almacenaje y manejo en la tienda y elimina los costos de envío para la mayoría de los clientes. IKEA abrió su primera tienda en 1958, en Almhult. Cinco años después abrió una en Noruega, y dos años después de eso, una segunda tienda en Estocolmo. Se convirtió en un protagonista en ciernes de la globalización al inaugurar una tienda en Suiza, en 1973, y otra en Alemania, en 1974. Llegó a Estados Unidos en 1985,
a China en 1998, a Rusia en 2000 y a Japón en 2006. En 2010, IKEA tenía 280 tiendas en veintiséis países, dando servicio a 626 millones de visitantes. [27] Más allá de los precios bajos ¿Cómo dar cuenta del éxito de IKEA en esta terrible industria? Es muy probable que tu idea inmediata sea: “Bajos precios, bajos precios, bajos precios.” En efecto, los precios de IKEA son tan bajos que no sólo lo distinguen de la competencia, sino que lo convierten en un negocio único en su tipo. Durante la última década, la
compañía ha bajado sus precios de dos a tres por ciento cada año, en promedio. Todo aspecto de la operación de IKEA está sujeto a un escrutinio constante para detectar la posibilidad de reducir aún más los costos. Hasta los empaques planos han sido rediseñados varias veces para obtener mejoras pequeñas en el uso del espacio. Para Kamprad, los beneficios adicionales de los líderes eran un desperdicio. Abundan las historias legendarias en que él viaja en clase turista, o aborda un camión en lugar de taxi o limosina. Su actitud ha sido adoptada por otros en la compañía, quienes hablan de que gastar dinero innecesariamente es una “enfermedad, un virus que se come a empresas sanas
en los demás aspectos”.[28] Pero IKEA no es una tienda de a dólar: los precios bajos sólo revelan el principio de la historia. El diseño escandinavo se estaba volviendo popular en todo el mundo en la década de 1950, y eso convino perfectamente a la estrategia de IKEA. La simplicidad y pulcritud de líneas resultaron en muebles particularmente atractivos; también hizo más económica su fabricación en comparación con otros diseños más ornamentados. Kamprad llevó las cosas aún más lejos al contratar talento de primera que fuera capaz de diseñar tomando en cuenta el estilo y la frugalidad de las técnicas de
fabricación. Quizá el mayor acierto de diseño de IKEA haya sido lograr que sus muebles se vieran y sintieran más caros de lo que son. Un suceso memorable para la empresa tuvo lugar en 1964, cuando una respetada revista sueca especializada en muebles comparó los muebles de IKEA con las marcas que eran tenidas en mayor estima. En consecuencia, IKEA resultó tan buena o mejor que otras. Eso impactó fuertemente a la industria y ayudó a persuadir a los consumidores de que no tenían nada que perder —ni financieramente ni en términos de estatus — al comprar en IKEA. A diferencia de muchas tiendas de descuento, las de IKEA son todo menos
oscuras y sombrías. Los vibrantes colores de la compañía (azul y amarillo mayoritariamente, los colores de la bandera sueca) están por todas partes, y a no ser por los fines de semana y las multitudes que suelen llenar las tiendas, son lugares agradables para visitar. Puedes pasar el día ahí: ven con la familia, prueba los sofás, usa las herramientas computarizadas para diseñar tu propia cocina y disfruta una comida sueca en forma en el restaurante. Si, al final de día, compraste demasiado para llevarlo en tu auto, puedes rentar una camioneta de IKEA que te lleve todo a casa, o incluso pagar por que te lleven todo a tu casa, lo ensamblen y lo
dejen listo. Así que te pregunto: ¿Qué hace a IKEA tan especial? ¿Los precios bajos? ¿El diseño? ¿El empaque plano? ¿Las albóndigas suecas? ¿Qué? Por supuesto, la respuesta es: “Todas las ventajas anteriores.” Lo esencial es el precio bajo —sin eso, nada funcionaría—, pero todo lo demás no sólo alienta una política de precios bajos sino que agrega su atractivo particular. Llegado a este punto tú, como muchos directivos, podrías estar pensando algo como: “De acuerdo, resolvimos el caso. Conocemos la respuesta y ha llegado el momento de seguir adelante.” Quizá tengas razón. Pero, ¿cuál es la verdadera lección que
nos deja este caso? ¿Qué partes de su ejemplo puedes poner en marcha en tu compañía? ¿Es que los precios bajos más algunos elementos distintivos constituyen la combinación ganadora? Suele serlo. Pero he de decirte que, en esta ocasión, tenemos aquí una revelación más profunda que aplica a todos los negocios, no importa si decidiste competir en precio, productos diferenciados o especializados. Estamos hablando de algo más detrás de todo lo que IKEA hizo. Una compañía de concepto Si Ingvar Kamprad estuviera aquí y le
pidiéramos que describiera la esencia de lo que IKEA estaba haciendo, ¿qué respondería? Sus propias palabras pueden darnos alguna clave: “Somos una compañía conceptual”, para luego seguir describiendo la idea que guía a la firma. IKEA ofrece “una amplia variedad de muebles para el hogar y productos relacionados, con buen diseñado, funcionales, y a precios tan bajos que sean costeables para la mayor cantidad posible de personas”. Esto coadyuva con el objetivo de la empresa: crear “una vida mejor para muchos”.[29] No es que estas palabras fueran pronunciadas por Kamprad en ocasiones excepcionales. Las decía
frecuentemente, una y otra vez. Las escribió y, con muchas otras palabras, las convirtió en afirmaciones y folletos que imprimió y distribuyó a los empleados. A todos los nuevos se les adoctrina con estas ideas, y son prominentes hasta en el reporte anual de la compañía en nuestros días. Aunque IKEA llama “su concepto” a esta afirmación, yo prefiero utilizar la palabra propósito. El propósito es la manera en que IKEA o cualquier otra empresa se describe a sí misma en los términos más esenciales posibles: su razón de existir, el valor único que aporta al mundo, lo que la distingue y le da importancia. Fíjate en que el
propósito de IKEA expresado arriba responde a todas estas preguntas. Aun así, sospecho que algunos de ustedes, como sucede con alumnos del curso en cuestión, se tornan recelosos ante la prosa elevada. Tal vez consideres que las palabras de Kamprad son principalmente una cuestión de relaciones públicas; palabras hermosas que embellecen una aproximación de acortar costos a como dé lugar. Pero estas palabras no sólo “visten” los precios bajos. Al contrario: esas palabras guían a IKEA en su política de precios bajos y en todos los demás valores añadidos que hacen destacar a la empresa. Para subrayar este punto, considera
otra idea escrita por Kamprad en “A Furniture Dealer’s Testament”, documento que preparó para asegurarse de que la creciente compañía se concentrara en su razón de ser: Hemos decidido, de una vez por todas, aliarnos con la mayoría… los muchos que suelen tener recursos financieros limitados. A ellos son a quienes tratamos de servir. La primera regla es mantener un nivel de precios extremadamente bajo. Pero debe tratarse de precios bajos con sentido. No
debemos comprometer ni la funcionalidad ni la calidad técnica.[30] Así que IKEA no sólo era movida por lograr precios bajos: no eran la meta, sino el medio para alcanzar un fin: “Los precios bajos con sentido” —una vida cotidiana mejor para la mayoría. ¿Cuál era el propósito de Masco en el mundo de los muebles? En realidad no tenía uno, al menos uno que no fuera una vaga creencia en que podía tener una suerte de ventaja de escala, aportando capacidades gerenciales profesionales a una industria que, desgraciadamente, carecía de ellas. En contraste, el propósito claro y atractivo de IKEA
satisfacía una añeja necesidad de mercado, creando un nicho distintivo, lo que importó mucho a sus clientes. Mientras le das vuelta a la idea del propósito corporativo, puedes encontrar la conexión con la más familiar “ventaja competitiva”. De hecho, los términos propósito y ventaja competitiva pueden utilizarse juntos, pero la ventaja competitiva se concentra en la competencia de la firma. Eso es importante, pero no es suficiente. En demasiadas ocasiones, los líderes piensan que la esencia de la estrategia es vencer a la competencia. No es así. La estrategia tiene que ver con satisfacer una necesidad no cubierta, haciendo algo único o haciéndolo especialmente
bien. Por supuesto, es crucial vencer a la competencia, pero eso es resultado de haber encontrado y satisfecho esa necesidad, no la meta. Considera el poder del propósito y la diferencia que hace para las firmas. En el capítulo anterior hablamos de la rentabilidad promedio de diferentes industrias como un todo. Tratamos a cada industria como una entidad, y demostramos la rentabilidad promedio de las firmas en cada industria, lo que llamamos efecto de industria. En este caso estamos considerando la variación en rentabilidad dentro de una industria, entre competidores. Es el efecto de la firma, la diferencia entre rentabilidad
individual de una empresa y rentabilidad promedio en su industria. Positiva o negativa, grande o pequeña, estamos ante la suma del impacto de todas las acciones de la firma. Los efectos de la firma están directamente ligados con el trabajo del estratega, y a largo plazo son uno de los mejores indicadores de éxito o fracaso en el trabajo. Pueden variar ampliamente dentro de una industria, aunque muchos de los participantes trabajan en un contexto similar y enfrentan en buena medida las mismas fuerzas competitivas (ver la tabla 4.1). En el caso de la industria tabacalera, por ejemplo, Imperial Tobacco y Altria tienen ingresos más altos que el
promedio de las demás, brindándoles efectos positivos de firma. Reynold’s American y otros, en contraste, tienen efectos de firma negativos. En el caso de la aerolíneas, Ryanair y Southwest están menos mal en cuanto a retorno negativo de industria, porque muchos de sus competidores están mucho peor. CÓMO DIFIEREN LAS EMPRESAS: LOS EFECTOS DE FIRMA EN CUATRO INDUSTRIAS
VENTA AL MENUDEO DE MUEBLES: MARGEN DE UTILIDAD NETA, 2003-2010
Este cuadro muestra la utilidad neta para cierto número de vendedores de muebles alrededor del mundo. Las ganancias promedio de la industria son bajas (4.9 por ciento, pero algunas firmas lo hacen mejor que el promedio, e IKEA se encuentra casi a la cabeza del grupo.[31] La pregunta clave: ¿Qué explica el
efecto de firma que crea tales diferencias entre participantes de una industria? ¿Qué puede hacer que una compañía como IKEA sobresalga incluso en un negocio tan difícil como éste? La respuesta, creo, comienza con el propósito. El propósito marca el principio de la diferencia en rendimiento. Nada es más importante para la supervivencia y el éxito de una firma que su razón de existir, y las necesidades que intenta satisfacer. Esta es la primera y más importante pregunta que un estratega debe responder. Cada concepto de estrategia objeto de conversación entre gerentes de empresas —ventajas competitivas sostenibles,
posicionamiento, diferenciación, valor añadido, incluso efecto de firma— fluye del propósito. Propósitos efectivos Todo esto suena atractivo a los líderes con quienes he trabajado. Parecen percibir que esta perspectiva eleva su trabajo sobre la competencia feroz y la cruda realidad. La mayoría quiere sentir que lo que hace importa en un nivel mayor a ellos mismos y a sus empresas. Quieren desempeñar sus roles en un escenario tan grande como sea posible. Y aceptan la idea del propósito por que resulta inspiradora. Y, como veremos, es parte del propósito. Pero para ser un
guía serio de una empresa, el propósito necesita ir mucho más lejos. Un buen propósito ennoblece. Hace que las actividades de una empresa sean nobles y más dignas. Además de sus otros méritos, un buen propósito puede satisfacer esta necesidad. Resulta inspirador para todos: los empleados que persiguen el propósito, los clientes y otros participantes en la cadena productiva. La gente de IKEA no piensa que está vendiendo muebles baratos, sino que están creando “una vida cotidiana mejor” para muchas personas que no pueden costear muebles de primera línea. En una encuesta de Gallup, casi
todos los entrevistados dijeron que es “muy importante” o “bastante importante” para ellos “creer que la vida es significativa o tiene un propósito”, pero menos de la mitad de los trabajadores de cualquier industria se sienten fuertemente conectados con el propósito de su organización. Igual de interesante resulta que las personas que desempeñan empleos riesgosos o considerados inferiores (por ejemplo, limpiar fosas sépticas, ventas al menudeo, fabricación de químicos), sienten una fuerte conexión con las metas de sus organizaciones, en tanto quienes laboran en rubros tradicionales de corte asistencial (por ejemplo,
empleados de hospital), se sienten menos comprometidos. Un análisis del trabajo en cuestión concluyó lo siguiente: No existe un empleo intrínsecamente insignificante. Ciertas condiciones hacen parecer roles más importantes como triviales, y condiciones que convierten labores básicamente menospreciadas en trabajos que recompensan… El grupo menos comprometido ve su trabajo como un simple
empleo: una inconveniencia necesaria y una forma de ganar dinero con la que pueden lograr metas personales y disfrutar fuera del trabajo.[32] No pases por alto el papel del propósito, que brinda el cuidado y el compromiso necesarios para llevar a que el personal produzca buenos resultados. Tomemos el ejemplo de un negocio que forma una empresa para vender servicios a pequeños negocios. No se puede ser más mundano en cuanto a facturas y recibos de pagos laborales, pero la gente que trabajaba allí dijo: “Lo que hacemos no es glamoroso, pero
es esencial. Cuando no puedes pagar a la gente o dar un recibo al cliente, el negocio deja de funcionar.” Un buen propósito es como clavar una estaca en la tierra. Da a entender lo siguiente: “Hacemos X, no Y.” “Seremos esto y no aquello.” Es un compromiso. Elegir ser una cosa significa no ser otra. Porter reconoce que tales elecciones involucran sacrificios — dejar de lado ciertas cosas para poder ser mejor en otras.[33] Las empresas que, por cualquier razón, no eligen, se arriesgan a terminar en tierra de nadie, sin destacar en campo alguno. Si tu propósito no incluye desarrollar ciertas clases de trabajo, entonces no es un buen
propósito. El propósito, al igual que la estrategia, se trata de elegir, y la verdadera elección contiene, así sea implícitamente, tanto elementos positivos (“Hacemos esto”) como negativos (“Por lo tanto, no hacemos algo más”). Un ejecutivo con quien trabajé en el programa EDP, Pedro Guimaraes, presidente de una pequeña productora cinematográfica en crecimiento, descubrió esto sólo después de aclarar su propósito. Su firma estaba respaldada principalmente por un inversionista típico, una mujer que se había vuelto muy rica gracias a sus actividades comerciales y, por medio de esta
empresa, daba rienda suelta a un amor personal por el cine y la cultura en general. Como parte de nuestro trabajo en el programa, Pedro escribió el propósito de su compañía, describiendo cómo haría dinero por medio de la producción de publicidad y películas que fuera éxitos comerciales. Cuando enseñó el propósito a su inversionista, descubrió que había estado determinado por la parte superficial de su relación. Él quería producir grandes éxitos de taquilla y tener ganancias. Ella, la inversora, tenía poco interés en eso y más bien quería producir películas artísticas, del tipo que alguna vez filmó Ingmar Bergman en Suecia, o Federico Fellini en Italia. En
ese momento, él finalmente comprendió por qué el inversionista había objetado los proyectos propuestos. Desde el inicio de la relación, leyeron páginas distintas del libro, sin haberse tomado la molestia de analizar sus respectivos propósitos para descubrir la incompatibilidad. Terminaron con la sociedad amigablemente y cada quien se dedicó a empresas más consistentes con sus metas específicas. Un buen propósito te distingue; te hace distinto. Si sólo puedes describir tu negocio en términos generales —”somos una firma de relaciones públicas”, o “somos una firma de consultoría”—, entonces no tienes un
propósito real. De algún modo, tu razón de existir, los clientes específicos a quienes has elegido servir, las necesidades de mercado que satisfaces, deben distinguirte de otros que, genéricamente, hacen lo mismo. En este aspecto, IKEA es un vendedor minorista de muebles, pero esa descripción no explica por qué es importante o qué distingue a IKEA en la industria. He aquí cómo describe IKEA su diferencia específica: Desde el inicio, IKEA tomó un camino distinto… no es difícil fabricar buenos muebles caros. Sólo debes
gastar tu dinero y dejar que el cliente lo pague después. Pero manufacturar muebles bellos y duraderos a bajos precios no es tan fácil. Se requiere una aproximación distinta. Debes encontrar soluciones simples y la manera de ahorrar en todos los procesos, excepto en las ideas.[34] ¿De dónde surgen las diferencias? De la innovación, de las nuevas ideas y de profundas introspecciones sobre cómo son las cosas y cómo podrían mejorar. Puede tratarse de cualquier cosa, desde una tecnología para la producción que
aumente la eficiencia, hasta un producto nuevo, distinto y más atractivo, que cambie la forma en que un producto o servicio es vendido o entregado. En ocasiones, lo importante no es sólo una innovación, sino un conjunto de innovaciones que fluyan de un nuevo concepto hasta conformar una nueva manera de hacer negocios. Tal fue el caso de IKEA. Sus más grandes innovaciones no sólo residieron en diseños de muebles; tampoco en la invención técnica de la caja plana, sino en una nueva idea de abordar al mercado y proveer a un tipo de cliente con productos y una experiencia de compra que satisface sus necesidades de maravilla.
La experiencia de IKEA ilustra una ventaja clave que proporciona un buen propósito. Un sentido claro de lo que la compañía intenta hacer, puede servir como punto de partida o principio organizador esencial alrededor del cual pueden coincidir innovaciones y rasgos distintivos. Sobre todo, un buen propósito sienta las bases para la creación de valor y atractivo. Los buenos principios económicos no son la única razón para que tu negocio exista; pero sin ellos, es muy poco probable que cualquiera de tus otras metas se realice. Sea cual sea tu propósito, debe significar algo para los demás, de
manera que produzca buenos resultados económicos para ti. Lo que hizo tan poderoso al propósito de IKEA, no fue únicamente su originalidad o su gran definición; tampoco que la gente se sintiera parte de algo más grande e importante. También llevó a un desempeño superior de IKEA en la industria. Agregar valor para todos Entonces, la verdadera prueba del ácido para un propósito es la siguiente: ¿Te proporcionará una diferencia que importe en tu industria? No todas las diferencias son iguales. Necesitas una que tenga
consecuencias reales. Veo empresas que declaran tener diferencias que sólo son puntos de distinción sin mayor consecuencia en sus industrias —”compre todo en un solo lugar”, “la firma más antigua”, “el mayor proveedor independiente”. Incluso una diferencia legítima como ofrecer la mejor calidad, carece de significado para empresas que hablan pero no realizan las inversiones o los sacrificios que una meta semejante exige. El propósito de IKEA consistió en enfrentar las fuerzas de la industria que arruinaron a Masco y a muchos otros en el negocio de los muebles. La compañía tomó dos de los problemas más grandes del sector —la competencia en precios y
la poca disposición de los clientes a pagar— y los convirtió en virtudes mediante técnicas específicas como bajos costos de manufactura, empaque plano y diseño de las tiendas. Se enfrentó a la costosa práctica de la industria de fabricar una gran variedad de muebles vendiendo una selección limitada con un solo estilo. Muchas personas piensan en la estrategia como si se tratara de un juego de suma cero entre la firma y sus competidores, proveedores y clientes: ¿Cómo ganar? ¿Cómo obtener lo que es mejor para nosotros? Al hacerlo, se concentran principalmente en la esfera que resulta más cercana: aumentar
ganancias, por medio de mayores precios o menores costos. En la gráfica del Valor Agregado, tenemos la zona denominada “Valor capturado por la firma”.[35] ESTRATEGIA Y VALOR AGREGADO
Un trío de economistas[36] estudiosos de la teoría del juego, sugirieron un ángulo más amplio. Nos recuerdan que los gerentes necesitan pensar no sólo en
lo que es mejor para sus empresas, sino también en cómo lo que hacen afecta a otros. Esto abarca las dos líneas exteriores de la gráfica: el deseo de pagar de los clientes (esencialmente la satisfacción del cliente con un bien o servicio) y el de los suministradores de proveer (esencialmente su costo de oportunidad —el costo más bajo al que están dispuestos a vender a una firma particular). Cuando una empresa aumenta el margen entre estos rubros — incrementando el valor total creado— su existencia importa en una industria. Cuando lo hace, es mucho más probable que sea capaz de reclamar algo del valor para sí —por ejemplo, aumentando su propia rentabilidad —
sin hacer que sus socios tengan menores utilidades. CREACIÓN DE VALOR
Wal-Mart es un ejemplo clásico. Ofrece a sus clientes productos de buena calidad a precios más bajos, incrementando la percepción de valor que tienen los clientes. De manera
simultánea, baja sus propios costos al reducir los de sus proveedores. Lo logra comprando en gran escala, compartiendo información y reduciendo costos en sus sistemas. Existen interesantes paralelos entre Sam Walton e Ingvar Kamprad: por ejemplo, ambos enriquecieron su visión de venta al menudeo con bajos precios, logrando atraer a clientes que no tenían mucho dinero. No obstante, el paralelo más importante desde el punto de vista estratégico, es que ambos comprendieron los beneficios de añadir valor por medio de la existencia de la empresa y no sólo luchando para ver quién se quedaba con la rebanada más grande del pastel.
Conforme fue creciendo hasta convertirse en la empresa que es hoy, IKEA ayudó a sus proveedores a ahorrar dinero. Diseñó muebles que pudieran ser menos caros de producir. Su idea del empaque plano eliminó costos de envío y de ensamblaje significativos. Hacía sus pedidos en gran volumen y daba datos que hacían a sus proveedores más eficientes. Para éstos, cada uno de esos puntos reducía los costos de hacer negocios con IKEA y, en su momento, redujeron los precios a cambio de los cuales estaban dispuestos a vender a la firma. Aún hay más respecto a la diferencia que importa en el caso IKEA.
Por medio del diseño y la originalidad de su aproximación al negocio, crearon reconocimiento de marca en un espacio que no se distinguía por la presencia de marcas fuertes. Se terminó con una vieja tradición de los muebles como inversiones a largo plazo, y se promovió su aceptación como moda. También se contrarrestó la reticencia general de los clientes a comprar muebles proporcionando cuidado gratuito de los niños y restaurantes de bajos precios con buena comida, hechos que hicieron aumentar la cantidad de tiempo que la gente pasaba en la tienda.[37] De modo que IKEA creó valor en todos los rubros: los vendedores podían producir y vender por menos, los clientes
quedaban satisfechos con la experiencia y pagaban menos, e IKEA era capaz de quedarse con parte de ese valor. Los negocios que venden productos caros y exitosos, como BMW o Disney, crean valor de distinta manera. Su meta es proveer productos o servicios inusualmente buenos, que puedan venderse a precios altos y generar niveles particulares de satisfacción en el cliente. Para hacerlo, por lo general aceptan costos más altos de lo normal que después son compensados por el incremento de voluntad de pago en el cliente. La lógica es la misma para cualquier empresa: Creas valor al lograr
el margen más amplio entre la satisfacción de tu cliente y los costos totales de tus proveedores.[38] Eso significa que no sólo se mueven tus costos o precios en relación con otros participantes de la industria, sino que lo hacen en relación con las dos líneas exteriores de la gráfica. Los propósitos viables, los que valen lo suficiente para guiar lo que sucede en una empresa, no sólo deben importarte a ti, sino a quienes hacen negocios contigo. Crear valor para los demás es la forma más segura de captar algo de ese valor para ti. ¿Importa tu negocio?
No es tan fácil como podrías pensar saber si tu negocio tiene un propósito viable, o si en verdad añade valor en tu industria. En un momento dado, el éxito financiero es un indicador, pero puede ser pasajero. Sin embargo, existe una pregunta sencilla[39] que —si logras responderla correctamente— puede darte una buena idea. En esencia, se trata de la pregunta que te formulé al principio de este libro: Si tu empresa desapareciera hoy, ¿mañana sería distinto el mundo? A pesar de nuestras largas especulaciones sobre el propósito, y de lo abiertos que suelen mostrarse los ejecutivos a los que enseño, esta pregunta suele
sorprenderlos. Francamente, no es una cuestión que se hayan planteado. Se trata de un asunto verdaderamente importante. Espero que reconozcas tu necesidad de responder. He aquí lo que significa ser diferente, de modo que esta diferencia sea trascendente en tu industria. Esto significa que, si desapareces, habrá un agujero en el mundo, una ruptura en el universo de quienes sirves: tus clientes. Significa que ellos o los proveedores no serán capaces de hallar a alguien que tome tu lugar de inmediato. Si no tienes esa diferencia, nadie te extrañará cuando no estés. Y si no te extrañarán, ¿cuánto te necesitan ahora?
Una pregunta más: ¿Quién debe hallar la respuesta, para asegurarte de que habrá una? Es tu trabajo, el trabajo de un estratega, del líder responsable del éxito y la supervivencia de la firma. Puede que no sea trabajo del estratega inventar el propósito de la firma desde la cima de una solitaria montaña, para bajar después a comunicarlo. Puede que muchas personas estén involucradas en el asunto. Pero el hecho de que exista un propósito y de que sea válido sí es responsabilidad primaria del líder. Es el trabajo del estratega. ¿Eres un estratega?
Convierte el propósito en realidad
Como demuestra la historia de IKEA, es esencial definir un propósito sólido y distinto para tu negocio. Se trata de la manera en que un estratega pone las cosas en marcha. Con el propósito, te
has ganado el derecho a tomar parte en el juego. ¿Y qué hay de ganarlo? Para eso se requiere más. Considera la experiencia de Domenico De Sole, abogado especializado en derecho fiscal, nacido en Italia y que, entre 1994 y 1995, recibió la posición más alta de la firma Gucci.[40] Aunque antes había encabezado las operaciones en América del Norte para la empresa, quedó perplejo cuando descubrió la realidad detrás de su admirada compañía. Las ventas estaban cayendo, los clientes se mostraban indiferentes, la tinta roja fluía libremente. En lo interno, Gucci había alcanzado un estado de parálisis: gran
división gerencial, la gente tenía miedo de tomar decisiones importantes o incluso en asuntos tan básicos como garantizar el abastecimiento de bambú para las asas de su bolsa más famosa. “No había mercancía, no existía una política de precios, tampoco procesadores de textos ni asas de bambú. ¡Era una locura!”, dijo después. Aunque tenían impresionantes diseños para bolsas de mano, “la empresa no podía producirlas o entregarlas”.[41] Gucci había sido alguna vez símbolo de alta moda y diseño inspirado. Después perdió de tal manera la brújula que los inversionistas querían vender su parte. Fracasó una tentativa
por vender la empresa, pues las ofertas eran demasiado bajas para aceptarlas, de modo que el grupo de inversionistas pidió a De Sole que pusiera la casa en orden y vendiera las acciones tan pronto como fuera posible. De algún modo, De Sole tenía que crear valor para una compañía en problemas que operaba en una industria notoriamente difícil. Queda claro que un propósito muy sólido no resolvería sus muchos problemas por sí solo, sin importar lo bien pensado y realizado que estuviera. Necesitaba un rango más amplio de herramientas para detener la hemorragia y restaurar el lustre de Gucci. Cuando presento el caso De Sole y
el reto Gucci a los ejecutivos de mi clase, algunos de ellos siempre se muestran sorprendidos. Las cejas se levantan. Se miran entre sí y luego me ven a mí, como preguntando: “¿Gucci? ¿La industria de la moda de diseñador? ¿Estás segura de que eso es relevante para nosotros?” Comprendo sus reservas. Muchos ejecutivos ven el mundo de la moda como si fuera de otro planeta, tan cargado de glamour y celebridades que no podría estar sujeto a las leyes de los mercados reales. Pero en una industria de alta visibilidad, con altos márgenes de utilidad, que ha crecido a lo largo de décadas, a pesar de ser muy sensible a las crisis
económicas, el renacimiento de Gucci es una historia de triunfo y gerencia destacada. No sólo se trató de un regreso, sino que se convirtió en una voltereta espectacular en el mundo de los negocios. Las lecciones que ofrece a los estrategas son eternas. Tarde o temprano, casi todos los líderes lucharán al menos con uno de los retos de De Sole. Y las herramientas que usó para llevar su nave a buen puerto fueron tan valiosas y significativas cuando Gucci estaba otra vez en marcha, como al fundarse la empresa. El legado de Bellman
Para comprender la encrucijada en que se encontraba De Sole, es útil conocer la historia de la empresa. Guccio Gucci abrió su primer taller de artículos de piel en Florencia, Italia, en 1923, concentrándose en la artesanía fina y en un nivel de calidad conformado por sus años de trabajo como botones en el Hotel Savoy de Londres, donde absorbió el gusto impecable de los muy ricos y famosos. La fórmula probó ser efectiva y, conforme el negocio creció, también lo hizo su reputación por los productos de estilo y belleza personal. Por insistencia de su hijo Aldo, Gucci expandió el negocio a Roma, Milán y, en 1953, a Nueva York. Justo dos semanas
después, Gucio Gucci murió. Con Aldo al mando, su hermano Rodolfo a cargo de la exitosa operación de la sede de Milán, y el hermano Vasco de la fábrica en Florencia, el crecimiento de la compañía resultó fenomenal. El periodo posterior a la Segunda Guerra Mundial vio surgir un nuevo apetito por los bienes de lujo en el mundo desarrollado, que coincidió con un crecimiento económico que permitía pagarlos. En ese contexto, los productos de Gucci representan el estilo clásico de lo “hecho a mano” para una élite ilustrada. “La calidad se recuerda mucho tiempo después de que se ha olvidado el precio.” Así lo dice Aldo, y la frase se
exhibe en letras doradas sobre placas de piel en las tiendas Gucci. Las grandes estrellas de cine de la época, como Sophia Loren y Grace Kelly, fueron fotografiadas llevando bolsos de mano Gucci. Se sabe que Eleanor Roosevelt y la reina de Inglaterra gustaban de sombrillas Gucci. La marca confería el estatus de pertenecer a la misma compañía que estas mujeres, y demostraba que tú tenías los medios para comprar las cosas que no tienen precio. Las mujeres de Beverly Hills o Londres, de París o Tokio, abarrotaban las tiendas. El entusiasmo duró gran parte de la década de 1970. Así que —pregunto a mis
estudiantes y a ti—, ¿en dónde encajaba Gucci si estábamos hablando de entornos competitivos? ¿Cómo hacía para atraer clientes manteniendo un aumento de las ganancias? Para obtener la respuesta, es aleccionador mirar a lo que puede considerarse como una frontera de las utilidades,[42] mapa que indica la disposición de un cliente a pagar un precio alto o bajo por productos particulares, comparada con la habilidad de la compañía para producir esos productos a alto o bajo costo. Por ejemplo, una empresa que vende productos a los precios más bajos de la industria debe, por necesidad, mantener sus costos muy bajos, o estará fuera de
mercado. Una compañía como Gucci puede permitirse costos más altos sólo si sus clientes están dispuestos a pagar altos precios. De acuerdo con Porter, puede considerarse que la frontera es una especie del “máximo valor que una empresa productora de un artículo o servicio particular puede crear a un costo determinado, usando las mejores tecnologías, habilidades, técnicas gerenciales y los mejores costos de insumos disponibles”.[43]
INDUSTRIA DE LA MODA DE DISEÑADOR: GUCCI 1975 Las compañías que se encuentran en la frontera, representan lo mejor de su categoría; en relación con los precios, son los productores más eficientes. Las que están fuera de la frontera son menos eficientes y capaces de diferenciar sus
productos o servicios. Están en el mar de una industria definida y dominada por compañías que están en la frontera. A lo largo de la década de 1970, Gucci estuvo en la esquina superior izquierda de la frontera; estaba a la par de Hermès y Chanel, en una posición de alta disposición de pago por los clientes, con una marca que representaba elegancia, riqueza y éxito. Pero la empresa comenzó a tener problemas tras la muerte de Vasco Gucci, en 1975. Aldo y Rodolfo conservaron cincuenta por ciento de la empresa cada uno. Sin embargo, Aldo creía haber aportado mucho más en la construcción del negocio familiar y resentía que ambos fueran dueños en la misma medida. Él
quería más, y para obtenerlo, desarrolló otra empresa bajo la sombrilla de Gucci. El nuevo negocio, 80 por ciento del cual era propiedad de Aldo y sus tres hijos, producía una línea de productos que llevaban el logotipo de Gucci y el diseño de barras entretejidas en piel. La Colección de Accesorios Gucci, como se llamó al negocio, llegaría a un rango más amplio de consumidores, desarrollaría y daría en concesión nuevas líneas de productos que serían distribuidos por nuevos canales, extendiendo el alcance de la marca Gucci. Lanzada en 1979 y manejada por el hijo de Aldo, Roberto, la colección
de accesorios resultó una aventura en extremo lucrativa, produciendo abundantes ganancias con gastos virtualmente nulos, realizando toda la distribución por medio del otorgamiento de licencias. Demasiados cocineros Esta solución, sencilla en apariencia, se convertiría en fracaso y pronto en una venganza digna de un episodio de Los Soprano. “Todas las familias felices se parecen”, escribió Tolstoi, “y todas las familias infelices lo son a su manera”. Podría haber añadido toda una nueva categoría de dinámicas familiares: la de la empresa familiar, situación que suele
convertirse en reto para las familias y las empresas. La nueva colección de accesorios hizo que otro de los hijos de Aldo, Paolo, desarrollara su propia línea de productos más baratos para clientes más jóvenes, iniciativa atacada con medidas extremas por su padre. En venganza, Paolo se comunicó a la oficina de Hacienda de Estados Unidos para informarles que su padre, quien estaba a punto de obtener la ciudadanía estadounidense, había estado mintiendo en sus declaraciones de impuestos, lo que ayudó a enviar al hombre de 81 años a prisión. Paolo también trató de embarrar a su primo Maurizio, el hijo de Rodolfo, con el mismo cargo, y
Maurizio huyó a Suiza. El periódico italiano, La Repubblica, escribió: “La G no es de Gucci, sino de Guerra.”[44] Con la familia Gucci en medio del torbellino y los tribunales, los artículos con el nombre Gucci proliferaron como si fueran una especie de bacteria agresiva. Las licencias indiscriminadas pusieron el nombre y el logo en zapatos tenis, barajas, whisky; de hecho, se concesionaron cerca de 22 mil productos. Como se publicó más tarde en Women’s Wear Daily, Gucci se había convertido en una “marca abaratada y sobreexpuesta”.[45] Peor aún, sus artículos menos caros eran mucho más fáciles de falsificar que los finos
productos de piel. Podías comprar falsificaciones de Gucci en cualquier parte, desde los callejones de Bangkok hasta las tiendas de descuento de Denver. Ahora todos podían tener una bolsa Gucci o una maleta con su logo, siempre y cuando no importara llevar y traer falsificaciones, y a miles de personas no les importó. La familia demandó para detener la producción de falso papel de baño Gucci, pero no se molestó en acudir a los tribunales cuando un fabricante de bolsas para el supermercado creó la línea de productos Goochy. Cada miembro de la familia quería un pedazo de la empresa y lo obtuvo a su manera. Sin embargo, desde el punto
de vista de Aldo, parecía lógico mantener todo en familia; de hecho, solía alardear de ello diciendo: “Somos como una trattoría italiana: toda la familia está en la cocina.”[46] El símil era demasiado exacto; como en una trattoria, Gucci ya no era el equivalente en la moda de la alta cocina, pues sus productos eran escasos y costaban mucho. Sin una supervisión estricta, la concesión, que parecía tan buena idea al principio —un negocio con alto margen de utilidad y bajos costos— minó los propósitos más antiguos de la empresa; así, Gucci se alejó de la frontera de las utilidades y se agregó a la masa de empresas con desempeño deficiente.
¿Cómo pudo encontrar la salida a ese problema? ¿Qué pasos darías tú — qué estrategia aplicarías— para resucitar a la empresa y devolverle su buen nombre? La lucha por restaurar el glamour Aldo seguía en guerra con sus hijos cuando murió su hermano Rodolfo, en 1983. El hijo de Rodolfo, Maurizio, regresó de su exilio en Suiza, pues ya no tenía problemas legales, y se puso al frente del negocio. Pidió el apoyo financiero de Investcorp, fondo de inversión privado con base en Bahrein, e hizo una oferta por el control total del negocio familiar. Hizo causa común con
su primo Paolo, con lo que Maurizio logró comprar su parte al resto de la familia. Maurizio reunió a los empleados de mayor nivel de Florencia para anunciar, no sólo un cambio en el liderazgo, sino una nueva tentativa estratégica. Gucci es como “un buen coche de carreras”, dijo al equipo de gerentes de la empresa, “como un Ferrari”. Pero durante mucho tiempo se le ha conducido como si fuera un Cinquecento, el pequeño Fiat 500, más pequeño que un Beetle de VW, el coche más usado en Italia. “El día de hoy”, dijo Maurizio, “Gucci tiene un nuevo conductor. Y con la máquina adecuada, las partes adecuadas y los mecánicos
adecuados, ¡ganaremos la carrera!”[47] La carrera que el nuevo conductor deseaba ganar era un Gran Premio. “Gucci tiene que reconquistar la imagen que tenía en su juventud”, dijo Maurizio a la genio de ventas al menudeo de artículos de lujo, Dawn Mello, cuando la llevó a Italia como su directora creativa. “Quiero traer de vuelta el glamour… recrear la emoción.”[48] Mello siguió el camino que marcaba Maurizio, una vuelta en el tiempo para recuperar el éxito de Gucci. “Estilo, no moda”, era la frase de Mello para su nuevo equipo de diseño, pues buscaba crear artículos “que no se descartan después de una temporada”.[49] La
empresa se daría a la tarea de recrear sus propios clásicos: los productos que le dieron fama y fortuna. “Alguna vez fue un privilegio tener un bolso de mano Gucci”, dijo Maurizio, “y esto puede volver a suceder”.[50] Tomó decisiones drásticas para lograr su objetivo, tratando de dar por terminados años de malas decisiones y pobre rendimiento. Redujo sin miramientos el número de productos con el “nombre” Gucci, de 22 000 a 7 000; el número de modelos de bolsos pasó de 350 a 100, lo que era mucho más manejable; cerró más de 800 de las miles de tiendas y, en enero de 1990, eliminó sin mayor trámite la Colección de Accesorios Gucci. También descartó
los negocios de venta al mayoreo y los de Duty Free, aunque sin nada que sustituyera el vacío repentino. Las acciones drásticas tuvieron un resultado drástico: entre 1991 y 1993, Gucci amasó pérdidas, aproximadamente por 102 millones de dólares.[51] Durante este periodo, Maurizio gastaba dinero en extravagancias. Ayudó a financiar el ingreso de Italia en la Copa América de velero, diseñando todo lo relativo al bote y hasta los uniformes de la tripulación. Rentó un palacio de cinco pisos en la Piazza San Fedele, en Milán, para instalar sus oficinas, y luego comenzó un proceso de remodelación
masiva que duró cinco meses. También compró una villa del siglo XVI que alguna vez perteneció a Enrico Caruso, con la esperanza de establecer un centro de capacitación ahí, con un costo de remodelación cercano a los 10 millones de dólares. Cuando la nueva colección finalmente llegó a las tiendas, Maurizio lloró de felicidad. “Esto es por lo que trabajó mi padre”, dijo con lágrimas en los ojos. “Así solía ser Gucci.”[52] Pronto serían derramadas lágrimas de otro tipo. Tras bambalinas, no había control de costos, inventarios ni planes financieros; sólo se contaba con el encanto de Maurizio, que era
considerable, y con su intuición del mercado. Con todos esos gastos, el dinero escaseó para el equipo de diseño que Mello organizaba, y la compañía apenas lograba pagar deudas y nómina. Conforme se redujo el flujo de ingresos Maurizio aumentó sus gastos y llevó los precios de sus productos a niveles que los clientes no estaban dispuestos a pagar. Para 1992, cuando la compañía perdió 50 millones, con lo que la pérdida sumaba 200 millones, Investcorp había perdido la fe en la capacidad de Maurizio de hacer realidad su sueño. Al año siguiente, con Maurizio enfrentando toda suerte de problemas personales y financieros, el
grupo de inversionistas negoció su salida del negocio.[53] Por primera vez en la historia de la empresa, no había un Gucci dirigiendo Gucci. Un año más tarde, incapaz de vender la empresa, Investcorp acudió a Domenico de Sole. El pragmatismo remplaza a la intuición Al enfrentarse a un negocio que estaba en quiebra, De Sole comenzó a integrar un equipo. Promovió a Tom Ford, diseñador de modas junior, convirtiéndolo en director creativo y remplazando a Dawn Mello, ya que ella preferió retornar a Estados Unidos. También nombró nuevo jefe de
producción y nuevo director financiero, además de fortalecer el equipo de administración internacional. Asimismo fue muy importante que asegurara una pequeña inyección de capital por parte de Investcorp. Eran pasos necesarios pero insuficientes. Antes de que De Sole pudiera mover la compañía hacia delante, él y su equipo debían recrear una idea fresca del propósito de Gucci. ¿Qué sería la empresa? ¿Por qué importaba? ¿Qué la haría especial, única y relevante en un mundo apasionado por Hermès, Chanel, Prada y Louis Vuitton? ¿Debía Gucci luchar por seguir siendo una marca de lujo, dirigida a los estratos más altos de la sociedad? ¿Debía
convertirse en otra cosa? ¿Qué podían permitirse hacer, desde el punto de vista financiero? Es aquí donde el estratega entra en juego, cuando se enfrenta al desarreglo, la ebullición y el declive de un negocio, o cuando surge la competencia que representa el mayor reto. ¿En qué se convertirá esta empresa revivida? Cuando llegamos a este punto en mi curso, la clase mira la frontera de las utilidades para detectar a Gucci a millas del lugar ideal. Aunque Maurizio había pretendido llevar la empresa a una posición de alto precio, con alta disposición de pago de los clientes, sólo logró cambiar su posición de estar en
medio de la nada a ser una empresa con precios altos que los consumidores no pagaban.
El instinto de la clase es tomar acción de inmediato. Les agrada el propósito de Maurizio; digamos que quieren hacer un mejor trabajo de organización. Yo suelo pedirles tranquilidad y que analicen de nuevo la situación. “¿Por qué hemos
pasado tanto tiempo mirando la posición de Gucci en esta gráfica?”, les pregunto. Al principio, las respuestas son vagas. “Queremos saber qué tanto se alejó del rumbo Gucci”, aventura alguien. “Queremos comprender el pasado para evitar que se cometan los mismos errores”, dice otro. Tras un poco de debate, alguien detecta el reto más urgente. De Sole debe comenzar por aquí. Antes de hacer cualquier cosa para reconstruir la maltrecha empresa, debe concentrarse en lo que Gucci es hoy, para luego decidir a dónde llevarla. Antes de iniciar el viaje, debe saber a dónde se dirige. Esto es exactamente lo que hizo De Sole. Al igual que Maurizio, llamó a
todo gerente de Gucci a nivel mundial para celebrar una reunión en Florencia. Sólo que esta vez hubo una diferencia crucial: no les dijo cuál era su idea de lo que Gucci debía ser. En lugar de ello, les pidió analizar en detalle al negocio y le dijeran qué se vendía y qué no. Quería abordar el asunto “no con filosofía, sino con datos”, por experiencia real, no mediante la intuición.[54] Los datos ofrecidos por sus gerentes fueron reveladores: algunos de los éxitos de ventas recientes de Gucci provenían del escaso catálogo de temporada. La última moda, y no el estilo, había sido el fuerte de Gucci. El
cliente tradicional que tanto extrañaba Maurizio —la mujer que abrazaba el estilo, no la moda, la que quería un artículo clásico que compraría una vez para mantener toda la vida— no había vuelto de lleno a Gucci. De Sole y Ford analizaron esta evidencia. Al igual que Maurizio, les hubiera gustado mantener a Gucci en la cima del mundo de la moda de diseñador, pero les parecía que no era posible dada la situación real. Recuperar el estatus de élite de Gucci requeriría más dinero para mercadotecnia y el diseño, y más tiempo del que tenía la empresa. “Estábamos quebrados”, dijo después De Sole. “Teníamos que ser realistas respecto a
lo que podíamos hacer.”[55] A fin de cuentas, eligieron un propósito distinto al de Maurizio y al de los primeros años de la empresa. No tratarían de recuperar la antigua posición de Gucci. En vez de ello, ubicarían a la empresa en la mitad superior del mercado: el lujo dirigido a las masas, más cerca de Prada y de Louis Vuitton. “La idea era bastante simple”, explicó De Sole. Gucci estaría “al frente de la moda, con alta calidad y buen precio”. Eso significaba que “necesitaríamos ser líderes en la moda, fabricando productos de alta calidad, dando a nuestros clientes gran valor por su compra”, dijo.[56]
Para tener éxito, Gucci debería allegarse un nuevo grupo de clientes —más jóvenes y modernos— dejando ir a las mujeres ricas, conservadoras y mayores que constituían su principal clientela. [57] El movimiento era atrevido, como explicó Ford: la gente consciente de la moda “pone atención por poco tiempo. Tal vez tengan menos lealtad de marca
que cualquier otro cliente”. En contraste, dijo: “Un cliente clásico comprará el saco azul, y un juego de cashmere, para reponerlos cuando se gasten. Un cliente a la moda consume, va a la tienda, compra, desecha y vuelve a comprar”, lo que lo convertía en un cliente muy deseable,[58] si logras mantenerlo enganchado. El buen valor percibido también requeriría sacrificios. Antes de que las aventuras comerciales de la familia abarataran la marca, Gucci había construido su reputación al brindar la más alta calidad, sin importar el costo. Al desensamblar y analizar los bolsos de mano Hermès, comparándolos con los propios, De Sole y su equipo
concluyeron que la empresa aún era capaz de producir bienes de alta calidad, pero su estructura de precios estaba muy mal. Para ofrecer buen valor, tendrían que cambiar. Y también se modificarían los precios. Tras reconstruir toda la cadena de suministros, bajando los costos de Gucci, De Sole ordenó una reducción de precio de 30 por ciento. Los alumnos de mi curso suelen cuestionar esa decisión. Apoyan el principio del buen valor, pero se preguntan si una reducción de ese calibre era necesaria para una compañía que estaba en problemas. El asunto podría constituir un revés tremendo para la ya de por sí débil línea
comercial. “Tal vez luego”, dicen algunos, “cuando las cosas estén mejor. O se puede hacer una rebaja menor al 30 por ciento”. No obstante, el precio era clave para ofrecer un buen valor percibido, y era importante para atraer a la clientela que Gucci quería. El problema real, pensaba De Sole, no era la reducción de precios: ser tímidos en este sentido habría debilitado la estrategia en su conjunto. La primera colección de Ford, presentada en octubre de 1994, generó poco interés. Desde su punto de vista, le tomó una estación entera “sacudirse la influencia de Mello y de Maurizio, hallando al fin su propia estética de
diseño”.[59] Su segunda colección, de marzo de 1995, dio vida al nuevo propósito de la empresa. ¿El Gucci de tu mamá? No. En la visión de Tom Ford, no existía una sola mascada con estampado de flores, ni elegantes mocasines, ni el saco típico. En su lugar, las supermodelos mostraban en la pasarela sensuales jeans de terciopelo, además de blusas delgadas de satín con escotes que llegaban al ombligo, y botas de color metálico, con acabado como de automóvil. Harper’s Bazaar escribió: “La sexualidad espontánea que mostraban emocionaba tanto que tenía a los asistentes al borde del asiento.”[60] Al día siguiente, la sala de
exhibiciones estaba atiborrada y la marca Gucci renació. Para ser consistente con los deseos de los dueños de Gucci, De Sole hizo pública la empresa en octubre de 1995. Justo tres años después, en 1998, la Federación Europea de Prensa de Negocios, nombró a Gucci la “Compañía Europea del Año” por su desempeño económico y financiero, por su visión estratégica y la calidad de su administración.[61] El desempeño financiero era en verdad notable. En un reporte de Gucci de 2001, Credit Suisse calificó el cambio de “espectacular”, notando “un crecimiento anual del retorno promedio de 36 por ciento, comparado con los
cinco años fiscales anteriores al 31 de enero de 2000. Con una aceleración de las ganancias cercana a 80 por ciento durante este periodo, Gucci ofreció retornos de capital cercanos a 34 por ciento en promedio, muy por encima del 10 por ciento representado por el costo de capital”.[62] Los medios también se percataron del cambio. En una historia anunciada en la portada con el título de “Style Wars”, la revista Time opinó que “De Sole y Tom Ford… habían tenido un éxito tan grande, que toda firma especializada en artículos de lujo que pretendiera cambiar, estaría tratando de ‘realizar un Gucci’”.[63] El Wall Street Journal Europe declaró que Gucci era
“el nombre más actual en artículos de lujo del momento, tanto para las víctimas de la moda como para los gerentes de fondo de inversión”.[64] La gran pregunta Trabajando con Ford, De Sole reconstruyó la empresa basándose en el propósito definido en 1995: avanzada en moda, alta calidad, buen valor. Pero, ¿por qué tuvo éxito De Sole y Maurizio no? Pensando en la historia de IKEA, uno podría aventurar que De Sole tenía un propósito atractivo y Maurizio no, o que el propósito de De Sole era de alguna manera mejor que el de Maurizio,
pero es difícil culpar al sueño de Maurizio por el fracaso. Él tenía lo que la mayoría de los observadores consideran un propósito legítimo: regresar a Gucci a la cima del mercado de los artículos de lujo. Se trata de una aproximación —llamada “de vuelta a la esencia”— que suele recomendarse a las empresas que han perdido el rumbo y pueden obtener ganancias regresando a las raíces que proporcionaron éxito la primera vez. Más aún, Maurizio atrajo a inversionistas exigentes con su pasión. “Todos los bancos amaban a Maurizio y su visión era maravillosa”, dijo Rick Swanson, de Investcorp,[65] pero “no había resultados financieros
consolidados —al menos no al nivel al que estamos acostumbrados—, tampoco equipo administrativo central ni garantías. Pero cuando empezaba a exponer su visión para Gucci, encantaba a la gente con sus sueñs.[66] Incluso De Sole pensó que los sueños de Maurizio eran asequibles dado el contexto y los recursos de que disponía en su momento. La diferencia no radicó tanto en el propósito que cada quien eligió, sino en lo que cada hombre hizo con el propósito establecido. El encanto de Maurizio cegó a los inversionistas ante el desorden interno y la incapacidad de cumplir sus promesas. En contraste, De Sole construyó y ejecutó su estrategia en
una serie de acciones estrechamente ligadas. Considera cómo cada una de estas acciones apoyaron al propósito redefinido: Productos. Para complementar los artículos de piel, Gucci creó una línea de ropa a la moda, original y atractiva cada año, no como la base de la empresa, sino como recurso. La idea era que los frecuentes cambios de moda en el vestido ayudarían a que el público olvidara todos los bolsos de mano y el papel de baño falsos con la marca Gucci. “Gucci tenía que enviar el mensaje”, explicó De Sole, “el mensaje real de que había cambiado, de que era
más emocionante, más de avanzada en la moda. No podíamos alcanzar ese nivel de emoción valiéndonos de los bolsos de piel”.[67] Marca. Uno de los objetivos de concentrar la atención en la moda era impulsar a la empresa de inmediato hacia una nueva identidad de marca, generando el tipo de emoción que llevaría nuevos clientes a las tiendas, en las que no sólo se les vendería ropa de última moda, sino también bolsos y accesorios de alta calidad. Como dice un analista de Credit Suisse: “La colección lista para usarse es una muestra de la identidad y estilo
de vida que ofrece Gucci. Unifica las varias líneas de productos Gucci y genera prensa y cobertura editorial, sirviendo así como poderoso vehículo de comunicación para la marca”.[68] Tiendas. Para apoyar las nuevas estrategias de moda y marca, De Sole y Ford visitaron las tiendas, y decidieron dejar a un lado el estilo de sala elegante de Maurizio, con sus pesados gabinetes y cristal biselado, sustituyéndolos con un estilo moderno y limpio. El cambio fue más allá de la decoración de las tiendas. Conforme los artículos de vestir fueron ganando en importancia, el apoyo de los
clientes a las tiendas mejoró también. “Vender ropa ya confeccionada implicaba ventas más participativas que dedicarse en exclusiva a la venta de bolsos de mano”, dijo De Sole. “Se requería un estilo distinto de vendedor.”[69] De Sole y Ford pusieron especial atención a las tiendas operadas por la empresa, las cuales remode laron y duplicaron su número: de 63 en 1994, a 143 en 2000.[70] Marketing. Para difundir el cambio, De Sole duplicó el gasto en publicidad, y para 1999 publicidad y comunicación equivalían a siete por ciento de las
ventas. También se cumplió una decisión consciente de llevar a Tom Ford al grado de activo de marca: “Tom es un hombre bien parecido”, explicó. “Al convertirlo en una fuerza de la moda podíamos tenerlo como rostro de la empresa y acelerar así el proceso de comunicación del cambio”.[71] No era una decisión sin riesgos, pero De Sole sentía que la empresa necesitaba de la energía que una estrella podía aportar. (En su momento, la competencia les hizo el más alto reconocimiento: después de que Ford se convirtió en el rostro de Gucci —tanto vistiendo como haciendo amistad con celebridades como Nicole Kidman, Gwyneth Paltrow, y Tom y Rita Hanks— Louis Vuitton hizo lo mismo
con Marc Jacobs y Hermès con Jean Paul Gaultier.)[72] Cadena de abastecimiento. A diferencia de muchas firmas especializadas en artículos de lujo que producían los que vendían, Gucci se apoyó en una red de proveedores para manufacturar la mayoría de sus productos. Sin embargo, cuando el dinero escaseaba y los pagos eran erráticos, muchos proveedores dejaron de trabajar con Gucci. De Sole mismo manejó por los caminos de la Toscana, donde se ubicaban la mayoría de los proveedores, para hablar con cada uno. Recuperó a los mejores y dejó ir al
resto. Para los mejores de los mejores —unos veinticinco en total—, proveyó apoyo financiero, capacitación técnica y consejos para mejorar la productividad. A cambio, exigió una alta y constante calidad, una producción más rápida y confiable. Para apoyar estos esfuerzos, diseñó un eficiente sistema de logística y se ganó el apoyo de los infames sindicatos italianos con el primer sistema de bonos del ramo, basados en incentivos. Como resultado, los costos fijos descendieron, en tanto la eficiencia y la flexibilidad para escalar la producción se elevaron; esto representó la solución perfecta para mantener la calidad arte-sanal al tiempo que se reducían costos.
Administración. A la cabeza de la organización, De Sole y Ford desarrollaron una estrecha sociedad. De Sole era responsable de las operaciones generales de la firma y Ford de cualquier asunto visual, desde el diseño de productos hasta aspectos creativos de la publicidad, relaciones públicas, diseño de tiendas y comunicaciones corporativas.[73] Para conseguir a los gerentes y a la fuerza de trabajo que requería para soportar todo esto, De Sole remplazó la gerencia familiar tradicional de Gucci, caracterizada por problemas políticos y peleas, con un sistema basado en el
mérito y concentrado en el desempeño. Después de que la empresa vendió acciones al público, los gerentes fueron recompensados con acciones, una herramienta que no estaba a disposición de la competencia de Gucci, pues era de capital privado. “Yo obtengo al mejor personal”, dijo De Sole en ese momento. “A la gente le gusta trabajar en Gucci. Y también les pagamos mejor.”[74] En efecto, todo lo que De Sole hizo en los rubros de diseño, productos, p r e c i o s , marketing, distribución, manufactura, logística, organización, cultura y gerencia, estaba estrechamente relacionado con el propósito. Todo estaba coordinado, era consistente y constituía un sistema de recursos y
actividades que funcionaban juntos y se reforzaban entre sí. El objetivo común era producir artículos de avanzada en moda, con alta calidad y buen valor. La gran idea La diferencia esencial entre Maurizio Gucci y De Sole es que un gran propósito no es una gran estrategia. Una gran estrategia es más que una aspiración, que un sueño: es un sistema de creación de valor, un conjunto de partes que se refuerzan mutuamente. Con base en un propósito atractivo, sabrás dónde jugará tu empresa, cómo lo hará y qué logrará.
Es fácil ver la belleza de un sistema semejante una vez que ha sido construido; pero construirlo no siempre es fácil en el caso de procesos admirables. Las decisiones involucradas en estos sistemas suelen ser intuitivas. Para cada parte móvil del universo Gucci, De Sole tuvo que decidir cuál era
el proceso que, efectivamente, conduciría a lograr el propósito de la firma. Éste era un sistema gerencial estrictamente binario: o el componente en particular llevaba en dirección de la avanzada en moda la alta calidad y el buen valor percibido, o se rediseñaba. Los estrategas llaman a dichas elecciones “compromisos que confieren identidad”, pues afectan la razón de ser de una organización. Se trata de opciones esenciales para lo que la firma desea ser. En el caso de De Sole, muchas elecciones eran espontáneas, pero provenían de una clara comprensión de lo que la firma trataba de lograr.
Muchos líderes que no desean sacrificar ninguna ventaja posible, toman la ruta fácil y posponen las decisiones difíciles. “No dejemos ir a nuestros clientes tradicionales en lo que tratamos de atraer nueva clientela.” Éste no era el caso de De Sole. Él estaba dispuesto a sacrificar.[75] Cada elección que hizo amenazaba con una pérdida, en tanto que también ofrecía la posibilidad de una ganancia: me refiero a las decisiones de concentrarse en una nueva clientela, bajar los precios y dejar ir a muchos proveedores. No obstante, con cada decisión se dejaba en claro que Gucci tenía un objetivo, una responsabilidad formidable que se hizo
más difícil por tratarse de una empresa muy enferma. Sin embargo, la crisis hizo más fáciles las cosas porque todas las decisiones eran urgentes. “Cuando una empresa tiene problemas, debes moverte hacia adelante”, dijo De Sole. “La crisis nos ayudó en verdad. Es mucho más probable que realices cambios cuando las cosas están mal. Cuando tratas de resucitar a una compañía, debes moverte hacia adelante. No puedes seguir mirando atrás. No puedes dar a la gente un pretexto para poner excusas. Tienes que asumir la responsabilidad.”[76] Sistemas como el que De Sole puso en acción, constituyen una respuesta a la pregunta: ¿Cómo vas a cumplir tus
promesas? Se trata de los primeros pasos críticos para convertir una idea en estrategia, allanando el camino para su realización. De Sole afinó el sistema e hizo posible el cumplimiento de su propósito. Maurizio no tenía un sistema semejante: disponía de acciones grandilocuentes que en conjunto no funcionaban. Al concentrarse en el interior de la empresa fue perdiendo comprensión de la realidad en que operaba. A diferencia de De Sole con la moda, no disponía de una estrategia que no fuera gasto excesivo para cambiar la percepción de la gente o aumentar su disposición al gasto. No tenía forma de cubrir los costos crecientes de la firma.
Tenía pocos recursos para apoyar su estrategia y vencer a la competencia. El papel de la escasez es particularmente fácil de pasar por alto en una estrategia. Pero sin ese elemento, una firma puede tener un sistema interno consistente construido alrededor de una idea interesante e innovadora, sólo para ver cómo lo imitan inmediatamente al primer signo de éxito. Warren Buffett se refiere a este tipo de escasez como “foso económico”, una barrera que mantiene a la competencia lejos. Mientras más grande y profundo sea el foso, más atractiva será la empresa para invertir. En algunas empresas, ese foso puede consistir en bienes únicos, como la propiedad de gas o petróleo, derechos
minerales, ubicaciones de bienes raíces o patentes. Las empresas importantes pueden tener una escala tan grande que otras no pueden superarlas. (Piensa en Wal-Mart o Microsoft.) Otros pueden tener recursos intangibles, como las marcas, que se construyen con el paso del tiempo y son difíciles de duplicar. (Por ejemplo, las asociaciones de toda una vida que un adulto establece con Disney, o los sentimientos de un atleta respecto al Gatorade.) Otros componentes distintivos pueden ser capacidades o rutinas que pueden ser demasiado complicadas para que otros las desentrañen o reconstruyan. Cuando pregunto a los ejecutivos
de mi curso cuáles de estos recursos tienden a aparecer en las estrategias más destacadas, suelen elegir los primeros dos: los bienes físicamente únicos o aquellos que se comercializan a una escala económica enorme. Pero, de hecho, los recursos particularmente valiosos en la mayoría de las estrategias son los dos últimos: los intangibles, como las marcas y las reputaciones corporativas; capacidades y rutinas de organización complejas, vitales para distinguir una firma relativamente escasa y difícil de imitar. El modelo Gucci de De Sole sobresale en ambos puntos: el poderoso e intangible de la marca Gucci, y la cultura del alto desempeño, aunado a una capacidad de diseño, a una
red de proveedores calificados y a una plataforma de distribución internacional apoyada en tiendas administradas por la empresa. Todos estos factores son valiosos por derecho propio, y alentaron la competitividad de Gucci. Integrar todos estos componentes y llevarlos a la práctica para acercarnos a un propósito valioso: eso constituye un sistema bien afinado de creación de valor. Cuando existen, dichos sistemas representan el recurso más importante de una firma. En el mejor de los casos, tienen todas las cualidades que tornan valioso un recurso: son importantes para obtener una ventaja competitiva; están especialmente diseñados y son escasos;
son difíciles de imitar debido a su complejidad y a la forma en que evolucionan con el paso del tiempo. Una medida reveladora del valor que De Sole creó con su sistema —no sólo para la marca Gucci, sino para cualquier plataforma de expansión— fue un intento de compra. A mediados de los noventa, cuando Investcorp trataba de vender Gucci, Bernard Arnault, cabeza de LVMH (Louis Vuitton Möet Hennesy) ofreció pagar 400 millones de dólares por la empresa, pero en 1999 LVHM comenzó a comprar acciones de Gucci; se dice que Arnault ofreció entre ocho y nueve mil millones por el control total de la firma, un incremento de dos mil por ciento en cinco años.
De Sole peleó y encontró un aliado en Pinault Printemps Redoute (conocida más tarde como PPR), que pagó tres mil millones por 40 por ciento de la empresa en 1999, y estuvo de acuerdo en inyectar recursos adicionales para adquisiciones y expansiones. Durante la guerra de las posturas, el modelo de negocios de Gucci —su sistema de creación de valor— fue el bien que más se valoraba. “Me gusta construir cosas”, dijo Francois Pinault, fundador de PPR. “Esta es la oportunidad de crear un grupo global.”[77] El sistema Gucci, tan importante para su propia ventaja competitiva, podía servir como plataforma para una compañía de
muchos negocios, lo que permitió a PPR añadir valor a un buen número de negocios semejantes. Las estrellas y la estrategia ¿Pero qué pasó con los maravillosos tipos de Gucci? ¿No son el recurso más valioso de la empresa? Ellos fueron quienes reconvirtieron a Gucci, los que implementaron el sistema. Los ejecutivos de mi clase dan a De Sole y a Ford una buena parte del crédito por el éxito de Gucci, y así debe ser. No hay duda de que De Sole y Ford, individualmente y como equipo, crearon enormes cantidades de valor para la firma. Pero para identificar los recursos valiosos de una empresa debemos ir más
allá de los individuos, sin importar el mucho talento que tengan. La historia de una empresa puede comenzar con gente clave o protagonistas estrella, pero tiene que haber mucho más que eso. Cuando PPR invirtió en la empresa, el equipo estrella de De Sole y Ford era, sin duda, parte del atractivo, pero quizá no tanto como pudieras creer. Cuando la empresa adquirió las acciones remanentes de Gucci en 2004, convirtiéndola en una subsidiaria al 100 por ciento, De Sole y Ford pidieron “garantías a su libertad ejecutiva”, además de que se conservara a varios directivos independientes en el consejo supervisor de Gucci. Aunque PPR les pagó muy bien —haciendo a De Sole una oferta “por encima de sus
expectativas”—, se rehusó a garantizarles la independencia que querían.[78] Los dos hombres, que habían ganado muchos millones de dólares con sus acciones de Gucci, dejaron la empresa poco tiempo después. Los observadores, al igual que los ejecutivos del curso que impartimos en Harvard, se sorprendieron mucho por la partida. Pero Gucci no se colapsó; de hecho, desde entonces la firma ha tenido periodos de un gran desempeño y otros no tan buenos. ¿El camino de Gucci habría sido mejor si De Sole y Ford se hubieran quedado? Muchos creen que así hubiera sido. No obstante, lo
principal es que la firma demostró que puede seguir adelante sin ellos, lo cual es testamento del valor que construyeron. La ventaja En una entrevista, pedí a De Sole que comentara cuál consideraba su logro más importante en Gucci. Su respuesta fue: Hicimos de la moda un verdadero negocio. Éramos rudos. Éramos competitivos. Relanzamos a la empresa, pero también ayudamos a cambiar el universo de la moda. Esa industria había
estado dominada por compañías pequeñas, manejadas por la familia y no solían ser muy rentables. Nos llevó varios años alcanzar el lugar al que llegamos, pero demostramos que la moda puede producir mucho dinero.[79] De Sole y Ford no lograron todo eso con pocos movimientos significativos, sino por medio de una comprensión extraordinaria de la industria, teniendo una idea coherente de hacia dónde querían llegar, y con una marcha frenética pero disciplinada en todos los rubros que necesitaban ponerse al día.
“Como todo en la vida”, dijo De Sole, “se trató de la suma de pequeñas cosas. Fuimos muy agresivos al establecer prioridades, y necesitábamos actuar con decisión, y rápido”. Muchas personas creen que el trabajo principal de un estratega es pensar. No lo es. El trabajo principal es disponer una agenda y arreglar las cosas de manera que la organización pueda seguir dicha agenda. “Algunas empresas tienen grandes estrategias y hablan mucho”, dijo De Sole, “pero no hacen las cosas. Yo supervisaba todo. Llamaba a mis gerentes todo el tiempo para asegurarme de que habían ejecutado lo que habían dicho que harían”.[80]
Al principio de cada curso, alguien en la clase siempre quiere que el grupo debata qué es más importante, la estrategia o la ejecución. Desde mi punto de vista, se trata de una falsa dicotomía, de un debate erróneo que ellos mismos deben resolver; yo suelo dejar que se enfrasquen en la discusión. Siempre sacó ese tema a colación cuando terminamos de analizar el caso Gucci. Les pregunto: “¿Qué es estrategia en este caso?” “¿Qué es ejecución?” “¿En dónde termina una y comienza la otra?” Por lo regular no hay una respuesta clara y tal vez así deban ser las cosas. ¿Qué podría ser más deseable que una estrategia bien concebida que
pasa sin pausa a la ejecución? Pensar en la estrategia como un sistema de creación de valor, rico en detalles organizativos y alentado por un propósito, es simplificar demasiado las cosas. Se trata del puente entre las buenas ideas y la acción. Resulta fácil distinguir la estrategia en el caso de empresas como Gucci e IKEA, puesto que todos los detalles están frente a ti; pero sé por mi trabajo con miles de organizaciones lo difícil que es encontrar un sistema cuidadosamente diseñado que en verdad dé resultado. Los problemas suelen presentarse desde el principio. Si los líderes carecen de una idea clara de cómo desean que sea su negocio, no pueden
construir sistemas de creación de valor coherentes, porque no saben con exactitud para qué diseñarlos o cómo medir su éxito. Eso los deja especulando al margen del éxito, con prácticas genéricamente positivas, como el manejo “excelente” de la política de ventas o la Administración de Calidad Total.[81] Puede que estos aspectos sean positivos, pero no te ayudarán a tener una ventaja de la que puedas vivir. Tú y cualquier líder de una empresa deben preguntarse si su estrategia es un sistema real de creación de valor: un propósito claramente definido y bien apoyado en un conjunto de elementos de refuerzo.
Si no es el caso, ha llegado la hora de crear uno de estos sistemas. Es el trabajo que corresponde realizar a continuación.
Sé el dueño de tu estrategia
Es tu turno. Has estudiado los éxitos y los fracasos de Masco, IKEA y Gucci. Sabes que todo negocio, toda organización, necesita una estrategia. Comprendes la importancia de un
propósito significativo y de un sistema de creación de valor eficiente. Ahora es tiempo de que veas el caso de tu propia empresa. ¿Cuál es tu estrategia? Cuando formulo esta pregunta a los empresarios y presidentes ya casi al final del programa, muchos de ellos asienten confiados. Llegado ese momento, hemos estado hablando de estrategia durante mucho tiempo, y muestran un buen dominio de sus elementos. También han probado repetidamente su habilidad para identificar fortalezas y debilidades de las estrategias de empresas bien conocidas y celebradas, todo esto desde una distancia segura. Sin embargo, cuando los presiono
para que describan sus propias estrategias, muchos tienen dificultades para hacerlo. Más allá de las afirmaciones automáticas, tienen problemas para articular lo que sus negocios hacen o los distingue de la competencia. Sus ideas son vagas; lo que escriben es común y poco inspirado. Luchan porque analizarse a sí mismo siempre es más difícil que analizar a los demás. La ansiada objetividad y claridad de que disfrutan como espectadores, con frecuencia deriva en incertidumbre y duda cuando empiezan a confrontar la realidad de su propia situación. En tanto que el intenso trabajo en
clase expone a los alumnos a las herramientas que componen la estrategia, para muchos existe una gran diferencia entre comprender cómo funciona la estrategia y convertirse en verdaderos estrategas: es como la diferencia entre los juegos de guerra y la guerra, entre leer cómo nadar y en verdad nadar.
“En realidad, nunca he tomado un castillo, pero sí he tomado un montón de cursos sobre cómo organizar un asedio.” La realidad es que puede ser difícil poner en acción el pensamiento estratégico en tu propio negocio. Los gerentes suelen comenzar con el pie equivocado, fallan en pensar con cuidado el propósito, o no llevan el proceso lo suficientemente lejos para detectar todas las actividades que su negocio realiza para apoyar (o no) la dirección pretendida. Estudiar los dilemas de otras empresas y los triunfos de otros gerentes es un buen principio, pero no suficiente. Para convertirse en estratega exitoso se debe vivir la
experiencia. Debes luchar con el propósito específico de tu empresa, encontrar las diferencias significativas, definir tu sistema de creación de valor e integrarlo todo para hacer una definición de tu estrategia. Sólo existe una manera de empezar a hacer las cosas de manera eficiente: escribir todo esto. La escritura impone una disciplina que ningún discurso puede igualar: da estructura a tu pensamiento. Te obliga a definir con palabras meditadas cuál es la razón de que tu negocio exista, y cómo cada parte contribuye al esfuerzo. Una vez que eso queda definido, puedes analizar por qué funciona todo el asunto o por qué no funciona y cómo puedes
mejorar las cosas. No estamos ante un ejercicio casual: te descubrirás visitando y revisitando tu trabajo. Una estrategia ganadora no sale de tu teclado en una tarde o surge durante un fin de semana de retiro con tu equipo. Más bien, para la mayoría de los líderes, llega con el tiempo, conforme analizas y reflexionas sobre tu negocio y tu trabajo en cada etapa del proceso.[82] Además de desarrollar tus capacidades para la estrategia, la experiencia te ayuda a ponerla en claro a todos tus accionistas. Muchas compañías nunca logran esto, y en lugar de una explicación coherente ofrecen
una serie de afirmaciones grandilocuentes o eufemismos que poco tienen que ver con el negocio mismo y su razón particular de ser. Cuando discutíamos esto un día, uno de los ejecutivos dijo al grupo que antes de llegar al campus había revisado los sitios web de las 170 compañías que estarían representadas en el programa. Lo que encontró no era muy impresionante. Pocas empresas, dijo, le dieron una sensación de credibilidad respecto a lo que hacían en realidad, lo que las hacía especiales, o las razones por las que la empresa debía importarle. Otras manos se levantaron; esas personas habían hecho lo mismo y llegaron a la misma conclusión. Había
un montón de rostros serios en el salón mientras el mensaje circulaba. Los costos internos de tener estrategias poco claras son, sin duda, incluso mayores. Como consultor en tecnología de la información, James Champy comenta: “Pocas compañías son explícitas respecto al futuro: los mercados en que operarán, cuánto y qué tan rápido pueden crecer, o cómo se diferenciarán”. Esta vaguedad, dice, deja a los empleados a oscuras, incapaces para anticipar con precisión las necesidades futuras de la firma y realizar bien sus trabajos. En vez de ello, deben recurrir a la lectura de las hojas de té para adivinar la estrategia y
analizar los actos de la gerencia.[83] Una estrategia claramente definida dirige a la empresa, dando una idea exacta del rumbo a seguir. Te convierte en mejor comunicador, pues te da las palabras que representan lo que estás haciendo y por qué. Tus clientes e inversionistas te comprenderán mejor. Tus empleados no tendrán que adivinar en qué andas, y sabrán si su trabajo se adapta al todo, además de estar ciertos sobre lo que se espera de ellos. En el programa EDP, este proceso de desarrollo de la estrategia ha llevado a ideas dramáticas: algunos ejecutivos llegan a la dolorosa conclusión de que necesitan retirar del mercado un producto o vender el negocio; otros
descubren oportunidades no identificadas o elaboran posiciones nuevas. Un breve resumen de tres casos: El doctor Richard Ajayi, cabeza de la clínica The Bridge, la primera en Nigeria dedicada a la fertilización in v i t r o , se enorgullecía muchísimo de sus estándares de calidad y del servicio diferenciado que ofrecía. No obstante, al analizar detenidamente su experiencia, se percató de que los clientes que podían pagar los precios de los servicios de su compañía,
solían viajar a otros lugares para obtener la atención, mientras quienes estaban en la parte baja a media del mercado no comprendían el valor de la ciencia involucrada, y no podían pagar en sobreprecio. En respuesta, Ajayi redujo todos los costos no relacionados con el resultado para el paciente, se midió específicamente contra los máximos estándares internacionales, y se redefinió como un prestador de servicios de alta calidad,
pero asequible, con el lema: “Estamos a tu alcance. Toma la decisión ahora.” El reposicionamiento permitió a la clínica satisfacer las necesidades de miles de pacientes y generó un crecimiento sin precedentes. El abuelo de Geoff Piceu fundó United Paint and Chemical en 1953, y la empresa creció hasta convertirse en un participante sólido en la industria de la pintura para autos. Pero a principios de la década de 2000, la
competencia en la industria se incrementó. Un Piceu más joven que ya había tomado el mando, describió el entorno competitivo como “un desastre del que no te gustaría ni oír”, y la United, con sede en Michigan, estaba luchando por tener utilidades. Piceu concluyó que su mejor oportunidad de sobrevivir era convertirse en un productor de bajo costo. Al aprender que la innovación tenía poca vida en los anaqueles de pintura para auto, abandonó la costosa investigación básica
tradicional en la industria, adoptando una estrategia de seguir al mercado adquiriendo innovaciones y adaptándose rápidamente. También rediseñó operaciones para lograr una gran eficiencia. La nueva estrategia casi duplicó la productividad de la empresa respecto a sus competidores y llevó a un crecimiento en ventas de dos dígitos. Eugene Marchese, fundador de un despacho australiano de arquitectura, consideraba una expansión a otros
segmentos residenciales y zonas geográficas de su país natal. Sin embargo, en su momento no quedaba claro cuál era la ventaja competitiva que tendría en esos nuevos mercados. En lugar de llevar a cabo el plan original, optó por extenderse a ciudades no principales del extranjero, en las que podría aprovechar los diseños para condominios urbanos de su firma, ganadores de premios, compartiendo personal y otros recursos a través de las zonas horarias. Hoy,
Marchese Partners tiene oficinas en ciudades que van de Sidney a Guangzhou, pasando por San Francisco, y proporciona servicios de diseño innovador y sensibilidad comercial a desarrolladores de todas partes del mundo. En todos estos casos, el trabajo comenzó revisando el propósito de la organización, un buen punto para iniciar el examen de tu propio negocio. Define tu propósito Como ya discutimos en el capítulo 4, el propósito de tu empresa describe el
valor único que tu firma trae al mundo. Se trata del corazón mismo de tu estrategia, el gran pronunciamiento de quién eres y por qué importas. Debe ser específico y fácil de asimilar, porque el resto de tu estrategia fluye de él y se apoya en este comienzo. Comúnmente, veo compañías que describen su propósito diciendo: “La mejor compañía en X, Y o Z industria, especializada en satisfacer a los clientes”, o: “Nuestra sociedad sin fines d e lucro está comprometida con el mejoramiento de la calidad de vida en nuestra comunidad.” O quizá: Proveeremos productos y servicios de calidad y valor
superior para mejorar la vida de los consumidores del mundo, ahora y durante las siguientes generaciones. Como resultado, los consumidores nos recompensarán con el liderazgo en ventas, ganancias y creación de valor, permitiendo que nuestra gente, nuestros accionistas y las comunidades en que vivimos y trabajamos prosperen.[84] ¿Cómo podrías saber que este último propósito es de Procter & Gamble, la gigantesca empresa de productos de
consumo? Compara ese propósito con el de otras empresas: ___________: Innovar e inspirar para cada atleta del mundo.[85] ___________: se ocupa en encontrar maneras de mejorar la búsqueda en línea, haciéndola más eficiente y rápida, agregando sitios nuevos con sistemas cada vez más eficientes.[86] O con éste:
El Grupo __________ es el único fabricante de automóviles y motocicletas, a nivel mundial, concentrado por completo en tener una calidad superior en todas sus marcas y en todos los segmentos relevantes.[87] ¿Reconoces a Nike, Google y BMW? Pueden definir claramente por qué existen y quiénes son. ¿Cuál es el propósito de tu empresa? ¿Se trata de algo conocido por todos en tu compañía? A veces un eslogan puede dar una idea del propósito —o al menos iniciar la discusión—, si se refiere al valor
agregado único de la firma. El ejecutivo del curso para EDP, H. Kerr Taylor, fundador de una firma de bienes raíces de Houston llamada AmREIT, me dijo de dónde sacó la idea original para su empresa. Siendo joven, visitó Florencia, en Italia, durante un viaje de graduación a Europa. Quedó impresionado por los grandes, hermosos y multifuncionales edificios situados en una plaza que tenía tiendas y oficinas en la planta baja, y apartamentos en los pisos superiores. Preguntó a un caballero maduro que estaba sentado también en el café quiénes eran los dueños. “Estos edificios son de algunas familias ricas de Italia”, le dijo el hombre,
explicándole que rara vez se vendían. “Así se pasa la riqueza de generación en generación.” Después de obtener una maestría y un grado como abogado y regresar a Houston, Taylor se dispuso a conformar un portafolio como el que había llevado a la riqueza a esas familias italianas. Dado que su incipiente compañía carecía de capital, se concentró en comprar y rentar propiedades muy bien localizadas (casi siempre en esquinas) con un solo inquilino, como sucursales bancarias o restaurantes. Poco a poco compró centros comerciales enteros, ubicados en esquinas muy importantes. En el camino, su compañía dio con un lema que describía su trabajo: “La
empresa de las esquinas insustituibles.” Era un eslogan poderoso: “Cuando la gente veía nuestro letrero exterior, se le quedaba grabado”, dijo. En esa época, Taylor se unió al grupo EPD, pues su negocio se había estancado tras dos décadas de crecimiento. Cuando empezó a formular una afirmación estratégica, él y su equipo ejecutivo experimentaron con diversas maneras de narrar su historia. Este ejercicio aparentemente simple llevó a revelaciones mayores sobre la naturaleza del negocio, y a la diferencia específica que en verdad importa. Cuando elaboraron una gráfica que mostraba las ubicaciones de sus
propiedades y de sus principales clientes (más de 800 en total), quedó claro que AmREIT, aunque relativamente pequeña comparada con otros gigantes de la industria, era líder al concentrarse en bienes raíces cerca de vecindarios pudientes, situación que resultaba particularmente atractiva para inversionistas importantes. Haciendo proyecciones demográficas hasta el año 2015, descubrieron que la distancia entre ellos y sus competidores aumentaba. Sólo otra empresa de bienes raíces se les acercaba un poco. PORTAFOLIO AMREIT: UBICACIÓN DEMOGRÁFICA
Conforme Kerr y su equipo estudiaban la gráfica e interpretaban el tono y lenguaje de su estrategia, comenzaron a preguntarse qué significaba realmente eso de “esquinas insustituibles”. Su esfuerzo por definir el propósito de la firma y facilitar su organización, los llevó a definir el tipo de propiedades que la empresa compraría, dónde
estarían localizadas y cómo seleccionarlas. Esto derivó en criterios muy específicos: las esquinas estarían cerca de grandes concentraciones de hogares con alto poder adquisitivo; cerca de caminos con mucho tránsito y en zonas con densa población, tanto de día como de noche. CRITERIOS PARA ESQUINAS INSUSTITUIBLES
Al concretar el propósito de la empresa, obtuvieron una mejor comprensión de qué los hacía distintos y eficientes. Se formó un círculo virtuoso de retroalimentación. El nuevo nivel de detalle no sólo ayudó a que la empresa mejorara sus operaciones, dice Taylor, sino que también ayudó a definir una
estrategia que se ajustara al propósito de la empresa; se acordó relatar la historia de AmREIT a empleados y posibles inquilinos, y se ganó la atención de inversionistas institucionales que tendían a ignorar una empresa del tamaño de AmREIT. Para sorpresa de Taylor, buena parte del proceso inicial trataba de palabras. “No comprendía lo importante que era el lenguaje, usar las palabras correctamente para comunicar la idea a otros; en el proceso, logramos comunicarnos de manera realmente clara”, dice. Las actividades de AmREIT se ajustan a la definición de propósito corporativo que John Browne, ex
presidente de British Petroleum, mencionó en una entrevista con Harvard Business Review: “Nuestro propósito es lo que hacemos y lo que nos hace distintos. Es el objetivo de la existencia misma de la compañía.” Conforme trabajes para identificar y definir el propósito de tu propia empresa, no te detengas en la primera idea que se te ocurra; procura hacer lo que hizo Taylor: pule y aclara. Mientras más preciso seas para expresar el propósito, mejor apoyará tu estrategia en desarrollo y, muy posiblemente, obtendrás nuevas perspectivas sobre tu negocio. Desarrolla tu sistema de creación de
valor Ahora ya sabes que el propósito de una empresa es sólo el comienzo. Como discutimos en el capítulo 5, eso te da derecho a jugar y te ubica en medio del juego mismo. No obstante, esto no significa que tienes garantizado ganar. Así como De Sole se aseguró de que cada componente de la empresa Gucci —diseño, materias primas, tiendas, productos, precios y demás— estuviera alineado con el propósito de la empresa, igualmente todas tus actividades y recursos deben trabajar de acuerdo para apoyar tu propósito. Necesitas definir quién es tu cliente desde el inicio del proceso. ¿Pero qué
cliente? No siempre se trata del usuario final. Laura Youngt se unió a Leegin, compañía antecesora de Brighton Collectibles, en 1991. Entonces, la empresa era sobre todo vendedora de cinturones para caballeros y el dueño, Jerry Kohl, quería extenderse y producir artículos de piel para dama. Desde entonces, la empresa ha añadido bolsos de mano, carteras, joyería y zapatos a su catálogo, creando un nicho significativo c o m o boutique especializada en accesorios femeninos de piel a precios módicos. Incluso ahora, con más de 350 millones de dólares en ventas anuales, Brighton sigue siendo una empresa no convencional. Todavía es propiedad de Kohl, por lo que no hay consejo de
administración, ni gráfica organizacional y sólo existen algunos títulos formales. Kohl y Young trabajan juntos como socios administrando la compañía. Cuando Young comenzó a definir la estrategia para Brighton, luchó para determinar en qué aspectos debía concentrarse la empresa. La pregunta ¿quiénes eran los clientes?, los puso a rumiar: ¿El consumidor final eran las mujeres que se arrebataban piezas en las baratas, compartiendo sus hallazgos con las amigas, en lo que Young llama “Marketing de Amigas”? ¿Eran los dueños de varios miles de boutiques especializadas, pertenecientes a familias y que comercializaban los accesorios de
Brighton? ¿Eran los socios en ventas de e s a s boutiques y de las tiendas propiedad de Brighton? ¿O los clientes eran los cerca de cien representantes de ventas dedicados a atender todas esas tiendas? Cada grupo importaba, y cada uno desempeñaba un papel en la aproximación única de Brighton al mercado. En última instancia, Young decidió que las personas que vendían sus productos —los representantes de ventas de la empresa y los dueños de las tiendas y asociados— eran sus clientes, porque se trataba de las personas que más influían en la decisión de compra de los clientes. Mantenerlos contentos y lograr que su trabajo fuera redituable,
era clave para la salud financiera de Brighton. ¿Cómo logró Young alinear las operaciones de Brighton —su sistema de creación de valor— con base en estos vendedores? Para mantener el producto fresco e interesante para ellos, la empresa fabrica “poca cantidad de muchos productos”, y no enormes cantidades de pocos productos. Eso significa que los minoristas pueden variar su elección y dar a las mujeres que compran el producto muchas opciones para elegir. Asimismo, Brighton mantiene interesados a los asociados en ventas con un flujo continuo de reuniones
motivacionales, seminarios y otras oportunidades para aprender más sobre la marca. Durante cerca de dos décadas, Young y Kohl han llevado a cientos de operadores de tiendas y empleados a viajes a Los Ángeles, Hong Kong, China, Taiwán e Italia, dónde hacen visitas a las fábricas, comen juntos y tienen tiempo de sobra para colaborar entre sí. “Hacemos las cosas de manera distinta a otras compañías en la industria”, dice Young. “Nos aseguramos de llegar a los socios en ventas, quienes interactúan todos los días con los clientes. Hay una verdadera pasión por lo que hacemos. Un verdadero espíritu de marca.” Alentar
ese espíritu es crucial, continúa: “Sin pasión, los socios en ventas no pueden hacer lo que deben en las tiendas. Requieren tener diferencias específicas y los clientes una buena experiencia, pues existen muchas opciones disponibles.” En estos días, entre esas opciones está Internet. Y —tomen nota todos los minoristas— los socios en ventas motivados de Brighton brindan algo que no se puede obtener en línea. “El cliente necesita sentirse bien cada vez que acude a una tienda”, dice Young. “Necesita una gran experiencia de compra y una conexión cálida y personal con el socio en ventas que le ayuda.”
Es importante señalar que Brighton también protege a las boutiques rehusándose a vender a grandes tiendas departamentales, como Macy’s, Dillard’s y Neiman Marcus. Han tratado de seducirlos, pero Young ha rechazado todos sus avances, enviando en ocasiones flores y galletas con sus sinceras disculpas por negarse a negociar con ellas. A cambio, Brighton hace una exigencia poco usual a sus minoristas: que vendan a un precio mínimo para proteger la integridad de la marca, de modo que los clientes sepan que son tratados con justicia, sin importar dónde compren los artículos de Brighton. La
política de precios también permite a minoristas márgenes de utilidad suficientes, de manera que puedan brindar un excelente servicio al cliente, buen ambiente en las tiendas y amenidades que son sinónimo de la marca Brighton.[88] La empresa está tan comprometida con esta forma de hacer las cosas, que cuando la pequeña Kay’s Kloset, en las afueras de Dallas, insistió en ofrecer descuento en la línea y llevó a Brighton a la corte, la compañía peleó de vuelta. Después de que la Corte de Apelaciones para el Quinto Circuito decidió en favor de Kay, citando décadas de precedentes, la empresa apeló a la Suprema Corte de Estados Unidos, que adoptó el punto de vista de
Brighton. Al hacer esto, Brighton cambió el panorama de ventas al menudeo en Estados Unidos: la decisión contradijo el Acta Antimonopolio de Sherman, con 96 años de antigüedad, y se dijo a las cortes que fabricantes y distribuidores pueden, en ocasiones, insistir en la política de precios mínimos, siempre y cuando los efectos de dichas políticas, como sucedía en el caso de Brighton, sean en favor de la competencia.[89] Aunque la empresa ha crecido considerablemente desde entonces, llegando ahora a tener más de 160 tiendas, propiedad de Brighton Collectibles, la política de precios
mínimos en sus artículos continúa siendo piedra angular de su estrategia. Para empezar a entender estas decisiones y el papel que desempeñan en el sistema de creación de valor de Brighton (lo que Young gusta llamar “la salsa secreta”), podríamos hacer una lista de varias operaciones de la empresa para ver cómo funcionan de acuerdo para apoyar el propósito de la compañía. Por ejemplo, los viajes con los dueños de las boutiques y la política de precios normales son parte importante de las campañas de marketing de la empresa. La variedad de productos y los canales de ventas y distribución son también parte del sistema, como los sistemas de
tecnología de la información, operaciones, recursos humanos y área financiera. Todos estos componentes operan en favor de las metas, con actividades consistentes y específicas para la operación de Brighton. La rueda de la estrategia Para visualizar y retener cómo un sistema de valor apoya el propósito de una firma, uso un recurso que ha resistido el paso del tiempo y ha llegado a conocerse como la “rueda de la estrategia”. RUEDA DE LA ESTRATEGIA
Como ya vimos en el caso Gucci, en el capítulo 5, la rueda de la estrategia da una idea de cómo ganarás. El propósito, ubicado en el centro, define por qué existes —lo que haces diferente o mejor que otros—, y la configuración única de actividades y recursos alrededor indica qué te permitirá cumplir con la promesa. La estrategia de Brighton hace esto muy bien.
BRIGHTON COLLECTIBLES, INC.
Cada sistema de creación de valor y,
por lo tanto, cada rueda de estrategia, será diferente, porque cada organización tiene su propósito y un conjunto único de actividades que lo inspiran. Incluso pueden diferir los encabezados alrededor —por ejemplo, en tanto que la investigación y el desarrollo puede ser importante para una firma, para otra puede no formar parte de la rueda. El objetivo de este trabajo no es “palomear cuadritos” o “dar vuelta a la rueda”. Se trata de pasar tiempo pensando en tu negocio y retándote para conocer la realidad; más aún, se trata de ver qué puede estar ahí. Escribir de manera mecánica lo que se hace en el rubro de finanzas, recursos humanos, investigación y desarrollo o cualquier
otra función, no ayudará mucho; identificar numerosas actividades obvias y ubicarlas alrededor de un propósito también obvio, no te hará mejor de lo que eres hoy. Cuando el proceso funciona correctamente, se parece mucho a armar un rompecabezas. Cada pieza debe trabajar con las otras, conformando una imagen de lo que puede ser tu negocio. El verdadero trabajo y la recompensa llegan cuando eres asertivo, cuando te esfuerzas y preguntas: ¿Qué se necesita realmente para ganar? ¿Cómo podemos lograr que este elemento haga más por nosotros? ¿Qué podemos hacer de forma distinta si estrecháramos nuestros
horizontes hasta concentrarnos en un tipo de cliente? Gradualmente, conforme vayas definiendo y refinando, debes empezar a identificar no sólo lo que haces mejor o peor que los demás, sino aspectos de tu empresa —desde la base de clientes hasta lo que haces por ellos — que te distinguen y en verdad te brindan una ventaja competitiva o podrían llevarte a ello. Cuando el empresario filipino, Amable “Miguel” Aguiluz, desarrollaba su rueda de la estrategia, comenzó a ver su negocio de manera completa, holística. En 2002, Aguiluz comenzó con el negocio llamado Ink for Less, con la intención de proveer una alternativa más barata a los cartuchos de tinta
originales, producto muy necesario en un país que tiene un ingreso promedio de 2 600 dólares. Hoy, la empresa vende una amplia variedad de cartuchos de tinta y tóner, equipos para rellenarlos uno mismo, sistemas de formas continuas y productos y servicios relacionados. Siendo el proveedor dominante en Filipinas, Ink for Less tiene más de 600 puntos de venta y extiende su operación bajo el esquema de franquicias. En el centro de la rueda de la estrategia de Aguiluz, está un bien pensado y claro propósito: “Cartuchos de tinta rellenados, disponibles y cien por ciento confiables, a precios competitivos.” Al completar el sistema
alrededor del propósito, reconsideró cómo cada elemento del negocio debe contribuir al todo. El precio, por supuesto, es crucial. Actualmente, sus clientes pueden pagar entre 6 y 8 dólares por rellenar un cartucho de tinta de 25 ó 30 dólares, o aproximadamente 16 dólares por rellenar un cartucho de tóner que vale 75 dólares nuevo. Así que Aguiluz presta especial atención a los elementos que afectan sus costos, como la logística. Su gente recorre la región en busca de tintas de calidad a buenos precios. “Cuando empecé, compraba botellas de tinta”, dice. “Ahora compro quince toneladas de tinta por mes. Eso demuestra el poder de compra por volumen que puedo ejercer sobre mis
proveedores.” El costo de venta también es importante; Aguiluz se esfuerza por mantenerlo en un solo dígito. Esta disciplina ejercida sobre los costos le ha dado flexibilidad para bajar sus precios y responder agresivamente a la competencia. Cuando la franquicia de una cadena australiana llegó a su mercado, por ejemplo, pudo responder bajando de modo notable sus precios en las tiendas cercanas a la franquicia. Rellenar cartuchos de tinta no es una operación de alta tecnología. Pero Aguiluz observó que la investigación y el desarrollo tenían que ser piedra angular de su estrategia. Sin ese rubro no sería capaz de enfrentar a fabricantes
de impresoras o a otros competidores más pequeños, quienes podrían cobrar menos que él. Por ejemplo, los fabricantes de impresoras tratan de detener a los relle-nadores de cartuchos rediseñándolos constantemente y cambiando los lugares en que esconden los agujeros de entrada de la tinta. En respuesta, la gente de investigación y desarrollo de Aguiluz compra cada impresora y cada cartucho en cuanto salen al mercado para hacer una ingeniería inversa y averiguar cómo funcionan. Cuando los fabricantes de impresoras añadieron un chip que apaga la impresora si el cartucho no es nuevo, su gente de investigación y desarrollo trabajó con los proveedores de toda
Asia para añadir un chip que contrarrestaba el funcionamiento del primero, y así rellenar cartuchos que funcionen. Estos esfuerzos no sólo mantienen a Ink for Less en el negocio, sino que le permiten dar mejor servicio que otros participantes de la industria menos preparados. Por lo regular se envían boletines y videos a las tiendas, alertando a gerentes y técnicos de los nuevos cartuchos y procesos, de manera que nada de lo que traen sus clientes los sorprenda. Con el paso del tiempo, Aguiluz y su equipo han diseñado grupos de actividades en cascada para cada rayo de la rueda. Los revisan frecuentemente
para hacer cambios que ayuden a Ink for Less a mantener o incrementar su liderazgo en el negocio. Aguiluz vuelve con frecuencia a la rueda de la estrategia, a veces pasando un día entero tratando de abarcar las implicaciones de una acción particular, como un cambio de precios, y repasando cada elemento de su equipo para ver qué ajustes son necesarios para mantener la rueda bien lubricada. RECURSOS HUMANOS Y CAPACITACIÓN PARA INK FOR LESS
Su rigor paga. En 2008, la Cámara Internacional Junior de Filipinas nombró a Aguiluz su “Joven Empresario Creativo” del año. A lo largo de los últimos nueve, las ventas de Ink for Less han crecido a un promedio anual de 15
por ciento, y las utilidades aún más rápido. Sin embargo, Ink for Less no sólo capta valor para sí; hace que a sus clientes les vaya mejor. Cotejo con la realidad Es indudable que debes atender varias cuestiones al elaborar tu rueda. ¡Revísalas cuidadosamente! Gente de todas las profesiones comete errores porque operan sobre ideas falsas. En cuanto a la estrategia, esto suele ser una receta para el desastre. No tengas reparos en poner a prueba lo que crees que sabes. Es fácil cometer este error cuando se trata de la relación entre tu propósito declarado y tu sistema de creación de
valor, diseñado para hacer lo que tú dices, y sin embargo no está funcionando. Con demasiada frecuencia he visto a ejecutivos declarar que sus empresas producen la más alta calidad siendo compañías que buscan hacer la diferencia ofreciendo a los clientes, no precios bajos, sino bienes mejores que el promedio. Tienen todo controlado, excepto a los clientes que comparten ese punto de vista y están dispuestos a pagar más por sus productos o servicios. ¿Recuerdan cómo hipotecó Maurizio Gucci el futuro de su empresa con productos de primer nivel que los clientes no querían pagar? El vínculo no existía. Para saber si lo que estás haciendo
funciona, necesitas consultar datos y hechos, no sólo apoyarte en la intuición. ¿Qué evidencia tienes de ser el proveedor de precios bajos o el gran manufacturero que piensas? ¿Exactamente en qué parte del proceso añades valor? ¿Puedes apoyar esa idea con hechos, es decir, con valoraciones del proceso interno realizado por actores clave en tu empresa, o estados de resultados, márgenes de ganancia, participación de mercado o retorno de la inversión? Considera cómo Walter de Mattos lo hace. Periodista brasileño veterano, fundó ¡Lance! Sports Group en 1997 para aprovechar la obsesión de sus
compañeros fanáticos del futbol soccer. Desde entonces, ha pasado de ser un diario deportivo distribuido en dos ciudades, a tener cinco ediciones, más una revista, con versiones para televisión, teléfonos móviles e Internet, lo que da a ¡Lance! una plataforma nacional y lo hace una de las organizaciones de noticias deportivas más grandes e importantes de Brasil. Integrado a la rueda de la estrategia de De Mattos, hay un sistema de elementos autorreforzables: los periodistas proveen un contenido único para una variedad de plataformas, atrayendo lectores. Los muchos lectores, por su parte, atraen anunciantes regionales y nacionales. Tanto la
profundidad como el aliento de la cobertura del futbol soccer, así como la circulación, sirven como barreras de entrada, haciendo más difícil que la competencia tome atajos. Para concentrar los recursos en sus fortalezas y controlar los costos, encarga la distribución del periódico impreso y trabaja con una firma externa de diseño. De Mattos dice que las partes individuales del sistema funcionan, y lo hace presentando resultados tangibles, específicos: lectores estimados por semana (2.3 millones en 2011); visitas únicas a su sitio web (750 000 por día, pero algunas personas visitan el sitio más de una vez); costo por historia (más
bajo que el de una productora de televisión o un periódico común, porque el contenido se comparte en la red, en medios impresos y en video). Durante los últimos cinco años, estas ventajas dieron a ¡Lance! una de las tasas más altas de crecimiento y de retorno de inversión entre las empresas especializadas en medios de Brasil. ¿Qué dicen tus números sobre tu estrategia? ¿Son consistentes con tu retórica? ¿Indican que tu plan es ganador? Integración de los elementos Después de definir tu propósito, de alinear tus actividades y recursos, y poner a prueba los resultados —todos
pasos de tipo interno—, estás listo para resumir tu estrategia en un postulado que puedas utilizar para comunicar tu compromiso dentro y fuera de la firma. No tienes que usar lenguaje formal o algún formato en particular; la meta más importante es comunicar tus aspectos únicos y las ventajas que ofreces con palabras atractivas. He aquí tres ejemplos de declaraciones estratégicas memorables de organizaciones bien conocidas. ¿Puedes adivinar de quiénes se trata? Primero, un hotelero: _________ está dedicada a perfeccionar la experiencia de viaje por medio de la
innovación continua y los más altos estándares de hospitalidad. Con sus elegantes instalaciones de la mejor calidad, su cuidado, el s e r v i c i o altamente especializado disponible durante las 24 horas del día, __________ encarna un verdadero hogar lejos del hogar para quienes conocen y aprecian lo mejor. La cultura __________ es personificada por sus empleados, gente que comparte una sola visión y está inspirada para ofrecer un gran servicio.
Fundada en 1960, __________ ha seguido un modelo de expansión bien cuidado, abriendo hoteles en ciudades de importancia y destinos turísticos deseables alrededor del mundo. Con sus 75 hoteles en 31 países, y 31 propiedades en desarrollo, __________ seguirá siendo líder en la industria hotelera con sus mejoras llenas de innovaciones, haciendo que los viajes de negocios sean más sencillos y los de placer, más agradables.[90]
Una revista: Editada en Londres desde 1843, __________ es una publicación semanal de noticias y negocios, que ofrece reportajes precisos, comentarios y análisis de los asuntos de orden internacional, negocios, finanzas, ciencia y tecnología, cultura, sociedad, medios y artes. Como se afirma en su índice, la meta de _____________ es “participar en la difícil competencia entre la inteligencia, que lleva hacia
delante, y una tímida y poco valiosa ignorancia que obstruye nuestro progreso”. Impresa en cuatro países, la circulación mundial supera el millón de ejemplares; ___________ es leída por más líderes del mundo político y empresarial que cualquier otra revista.[91] Un documento anexo describe su política editorial, incluyendo su fiero compromiso con la independencia y su práctica de ser escrito de manera anónima, sin créditos, para convertirlo en un periódico “cuya voz colectiva y personalidad importan más que las
identidades de los periodistas individuales”. Una organización no lucrativa: ____________ es una organización médica humanitaria, creada por médicos y periodistas… Actualmente, __________da asistencia independiente e imparcial, en más de 60 países, a personas cuya vida es amenazada por la violencia, la negligencia o la catástrofe, pero principalmente en función de conflictos armados, epidemias, hambrunas,
exclusión del sistema de salud o desastres naturales… ____________ también se reserva el derecho de hablar para llamar la atención sobre crisis ignoradas, para afrontar las limitaciones o el abuso del sistema de asistencia, y para abogar por mejores tratamientos y protocolos médicos.[92] Probablemente reconociste a los hoteles Four Seasons, al Economist y a Médicos Sin Fronteras por el lenguaje estrechamente relacionado con cada una de estas instituciones, como “los más altos estándares de la hospitalidad”, la
competencia entre la inteligencia y la ignorancia, y la “asistencia independiente e imparcial”. Más allá de todo eso, tenemos elementos básicos que definen sus ventajas, lo que persiguen, y te dicen algo importante sobre cómo se hará ese trabajo. Por ejemplo, existen muchos hoteles, pero Four Seasons define su cultura de servicio como un atributo único que constituye una diferencia estratégica. Hay muchas revistas también, pero la mayoría languidecen mientras The Economist, con su fiera independencia, comentarios incisivos y oportunos reportajes, gana terreno. El enunciado de Médicos Sin Fronteras deja en claro que esta organización,
ganadora del Premio Nobel de la Paz, no sólo provee asistencia médica imparcial, también aboga por el cambio. Para llevar el proceso aún más lejos, una buena declaración estratégica articula el propósito de una empresa, los medios para competir y las ventajas únicas al responder preguntas básicas sobre su actividad y cómo la desarrolla: A quién servimos. Con qué tipo de productos o servicios. Qué hacemos que sea distinto o mejor. Qué nos permite hacer eso. La declaración estratégica debe tener
estas características: Ser razonablemente corta y parsimoniosa. Ser específica. Debe dar cuenta de lo que hace la compañía y por qué es importante, de manera que cualquiera pueda resumir sin citar de manera literal. Evita los lugares comunes, como “el mejor de su clase” etc., o palabras vagas como “superior” o “experto”. Es afirmativa, pero no grandilocuente o excesiva. La gente debe reconocerte a través de las palabras.
Esta declaración debe ser corta porque la brevedad te obliga a llegar al corazón mismo de lo que quieres decir, sin cargar tu descripción con palabras huecas o tremendistas. Cada palabra debe contar. Las oraciones largas o el lenguaje vago pueden oscurecer tu esfuerzo para describir lo importante. Es más, frases confusas son inútiles, engañosas y distraen. Si sientes que la estrategia de tu empresa es demasiado complicada para resumirla en uno o dos párrafos, eso con frecuencia es signo de que la estrategia misma es poco clara o está comprometida de alguna manera. No hay duda de que mantener la
declaración corta y concisa es un trabajo difícil. Cuando un editor pidió a Mark Twain un relato de dos páginas en dos días, respondió con una leve exageración: “No puedo escribir dos páginas en dos días. Puedo escribir 30 páginas en dos días. Necesito 30 días para escribir dos páginas.” Incluso si la escritura no es tu fuerte, descubrirás que una declaración breve y buena requiere de revisiones y posterior pulimiento. Más aún, la meta no es escribir una afirmación que suene bien: consiste en escribir una buena afirmación, que en verdad registre lo que distingue a tu empresa. Una vez escrita y reescrita, muéstrala a los demás. No sólo a quienes trabajan contigo o conocen el
negocio; muéstrala a conocidos que no saben bien qué haces. Pide a la gente que replantee la idea con sus propias palabras. Y no te sorprendas si obtienes de vuelta algo distinto a lo que pretendías. Eso es retroalimentación útil. Tu declaración estratégica debe ser capaz de viajar por sí sola, sin interpretación y sin que estés ahí para dar claves al lector (o al empleado, cliente, banquero, visitante de tu sitio web) respecto a lo que “en realidad significa”.
“Sé que crees comprender lo que tú piensas que dije, pero no estoy segura de que te hayas dado cuenta de que lo que escuchaste no es lo que quise decir…”
He aquí una declaración estratégica construida por Mattos para ¡Lance! Ser la fuente principal de noticias deportivas las 24 horas del día, en pos de una audiencia de brasileños fanáticos, apasionados, jóvenes, hombres. Para ello: Se emplea a 300 periodistas deportivos multidisciplinarios que proveen contenido exclusivo; Usando la tecnología más actual para llevar el contenido al
mayor número de plataformas de medios (impresos, la web, móviles, Web TV y radio en la red); Con un diseño atractivo que realza todos los productos ¡Lance!; Todos bajo la poderosa marca central ¡Lance!; Como un medio para convertirse en uno de los grupo de comunicación brasileño más redituables de Brasil,
de acuerdo con mediciones de ROI. Y así, con una voz muy diferente, es como Aguiluz construyó la declaración estratégica para Ink for Less: Ink for Less aspira a ser el negocio profesional de rellenado de cartuchos de tinta más grande y rentable al ofrecer: La última y mejor calidad y servicio en rellenado de tinta. A precios razonables. Para nuestros
clientes, usuarios de computadoras que son conscientes de la calidad, pero sensibles al precio, y para los negocios a pequeña y mediana escala e instituciones de gobierno. Por medio de estaciones de rellenado convenientemente localizadas en las principales ciudades y poblados estratégicos en las Filipinas y en el resto de Asia.
Si te sientes frustrado con tu estrategia o declaración de principios, sigue trabajando en ella. Escribir una mala declaración estratégica suele ser el necesario preludio para escribir una buena. Por lo general, no sólo se requiere pulir las palabras, sino la estrategia, porque lo que quieres es una estrategia fuerte y significativa, no sólo palabras hermosas. Como sucede con muchos tipos de escritura, las palabras mismas no suelen ser el problema en sí mismas; el reto está en las ideas que van detrás de esas palabras. LAS CLAVES DE LAS GRANDES ESTRATEGIAS
Están fundamentadas en un propósito claro y atractivo Se dice que “si no sabes a dónde vas, no existe un camino que pueda llevarte allí”. Las organizaciones deben existir por una razón. ¿Cuál es la tuya? Añaden valor real Las organizaciones que tienen una diferencia que importa añaden valor. Si cualquiera de ellas desapareciera, sería extrañada. ¿Lo sería la tuya? Decisiones claras La excelencia proviene del esfuerzo bien definido. Tratar de hacer muchas cosas dificulta que cualquiera de ellas se haga bien. ¿Qué ha decidido hacer tu negocio? ¿Qué ha decidido no hacer?
Un sistema de creación de valor a la medida El primer paso en una gran ejecución es convertir una idea en un sistema de acción, en que los esfuerzos estén alineados y se refuercen entre sí. ¿Describe esto a tu negocio? En la mayoría de los casos, la respuesta es “no”. Métricas significativas Las mediciones de resultados globales, como ROI, indican si una estrategia está funcionando, pero los indicadores específicos de desempeño, diseñados a la medida de tus necesidades, son mejores. Dividen a las grandes aspiraciones para conformar metas específicas, cuantificables, guiando así la acción a lo que importa. Pasión
Se trata de un concepto suave, pero presente en la esencia de toda gran estrategia. Incluso en las industrias más mundanas, las compañías que destacan se preocupan sinceramente por lo que hacen.
El camino que tienes por delante Este ejercicio debe haberte aclarado el pensamiento, dándote la oportunidad de analizar con frialdad a tu empresa. Si has sido honesto contigo mismo, tu análisis concienzudo seguramente habrá traído a la luz problemas que deben ser arreglados o áreas que requieren nueva atención, detectar estas cuestiones es el trabajo más sutil del líder estratega. Algunos problemas
pueden ser serios: podrías necesitar la reconfiguración de partes de tu organización. En el peor de los casos, puede ser que hayas llegado a la penosa conclusión de que debes deshacerte de parte o la totalidad de tu negocio:esto puede ser especialmente duro cuando te resulta entrañable por cualquier razón. Kerr Taylor debió confrontar una realidad semejante cuando reevaluó su negocio de bienes raíces, durante la gran crisis de 2008. Años antes, cuando la empresa era demasiado grande para confiar en amigos y familia, pero todavía muy chica para atraer inversionistas institucionales, él se estableció como agente de bolsa que también compra y vende para ayudar a
financiar la compra de bienes raíces. Obtuvo las garantías y licencias necesarias y vendió participación a inversionistas, financiando los primeros 25 millones de dólares de crecimiento de la empresa. “No pude hallar otra forma de hacerlo”, dice él. Al igual que muchas empresas, AmREIT debió que hacer recortes cuando la economía se complicó. Para ese momento, Taylor había reunido suficiente dinero del público y de las grandes compañías financieras, y la estrategia de ser simultáneamente intermediario y comprador-vendedor, dejó de ofrecer a la empresa una ventaja estratégica, Más aún, los fondos
necesarios para operar podían tener un mejor destino. Incluso así, él seguía emocionalmente involucrado, “porque era lo que nos había mantenido hasta entonces”. La crisis y la experiencia de aclarar la estrategia de su empresa, finalmente lo llevaron a cerrar el negocio. “Fue una de las cosas más difíciles que he hecho”, dice. “Eso se obtuvo de este viaje… y todavía da miedo, pero nos hizo crecer.” El proceso también puede resultar positivo para fortalecer nuevas ideas estratégicas, como descubrió Miguel Aguiluz. Después de que un buen número de grandes empresas le pidieron un programa de rellenado de tinta, dio
con un plan para fundar Ink for Less Professional. En principio, estuvo tentado en agregarlo a Ink for Less como negocio secundario, pero al reflexionar, concluyó que si no creaba un nuevo sistema completo a su alrededor, cualquier competidor después de él que se concentrara en clientes corporativos, lo superaría con rapidez. LOS ERRORES QUE COMETEN LOS ESTRATEGAS
Las estrategias cuidadosamente elaboradas y las declaraciones que las expresan determinan la dirección, establecen prioridades y guían la
actividad en una firma. También te ayudan a comunicar tu historia al exterior. Las estrategias y declaraciones débiles hacen lo opuesto. Evita cometer los siguientes errores: Declaraciones genéricas Decir simplemente que estás en el negocio editorial, en la fabricación de acero o en el marketing deportivo, dice poco. En ese dominio, ¿qué te hace distinto? Formúlate esta pregunta: si leyeran tu declaración estratégica, ¿te reconocerían tus clientes? ¿Lo harían tus empleados? Pixar no decía que hacía películas, sino que desarrollaba “largometrajes
de animación computarizada con personajes memorables y con historias enternecedoras que resultan atractivas para las personas de todas las edades”. No hacer concesiones No puedes ser todo para todos, aunque muchas estrategias y declaraciones débiles presumen de serlo de manera no dicha con claridad. Eso no funciona. Nada de clichés vacíos Las afirmaciones grandilocuentes que no están apoyadas por detalles creíbles son inútiles. Frases como “Excelente”, “Líder” o
“Extraordinaria” no comunican nada específico. Olvidar los medios Muchas declaraciones débiles te dicen ansiosamente el qué, pero no te dicen el cómo: las actividades críticas y recursos que permiten que la firma haga realidad su ventaja competitiva. Es por medio del “cómo” que un lector gana confianza sobre lo que haces. ¿Qué te parece más convincente: “Somos el productor de bajo costo”, o: “Somos el productor de bajo costo que opera la planta de dióxido de titanio más grande del mundo, usando tecnología propietaria de DuPont”?
Dejar fuera al cliente Contar a quién sirves, es una parte crucial de tu historia. No sólo define tu campo de acción, sino quién decidirá en última instancia si lo que haces en verdad importa. Ser mortalmente aburrido No hay manera de ser lo suficientemente claro: muchas afirmaciones estratégicas, en sus borradores iniciales, son textos sin convicción, sin inspiración. Pregúntate: ¿Querrías trabajar para esta empresa? ¿Querrías comprarle?
Esta intuición le llegó cuando trabajaba los primeros borradores de una rueda estratégica para Ink for Less Pro: las actividades en los radios y algunos de los radios o secciones de la rueda, eran marcadamente distintos a los de su negocio original. Los empleados deberían lucir más profesionales, usando corbatas, por ejemplo. Necesitaría ofrecer nuevos plazos de pago para sincronizarse con los sistemas de las compañías. Para proveer un gran servicio (y crear una diferencia), determinó que cada cliente debería tener un “técnico de rellenado dedicado”, disponible siempre que fuera necesario. Como resultado, los productos y
servicios tendrían distintos precios. Y él quería crear otra ventaja competitiva dando a las empresas impresoras gratis un contrato de tinta por dos años, no sólo cubriendo los costos del equipo, sino también manteniendo a raya a la competencia. El negocio Pro ha sido lanzado y está creciendo. Esta manera de pensar se ha convertido en una segunda naturaleza para Aguiluz. “No se trata de algo que se quede en los libros”, dice. “Cada vez que pienso en un negocio nuevo, elaboro una rueda de la estrategia”, para entender “cómo puedo desarrollar mi ventaja”. Cuando su negocio cambia o enfrenta un nuevo tipo de competencia u otros retos, vuelve a la rueda y examina
el sistema entero, reconociendo que un cambio significativo en cualquier parte tal vez tenga implicaciones para lo demás. En efecto, cuando el proceso trabaja muy bien, una estrategia bien definida es como la estrella que te indica la orientación correcta, sin importar hacia dónde soplan los vientos de la competencia. En ¡Lance!, Walter de Mattos ha descubierto que una buena parte del mercado y márgenes considerables no lo ha protegido de la competencia infatigable. La Copa de Mundo está por llegar a Brasil en 2014, y el país será la sede de los Juegos Olímpicos de 2016, acontecimientos que
representan una oportunidad de oro para ¡Lance!, excepto porque han ampliado su cobertura con numerosos competidores que van por los mismos dólares destinados a publicidad. Las costumbres están cambiando también. Su negocio se construyó sobre la base del trabajo de calidad producido por un equipo de periodistas especializados. Mientras ve a los lectores navegando por Internet, De Mattos dijo: “La gente acude a siete u ocho fuentes de información mediática en diez minutos”, leyendo tantas historias cortas que ni siquiera pueden recordar lo que leen o dónde lo leyeron. “Cuando ves cosas así, debes cuestionar tus creencias sobre el tipo de
información que la gente quiere”, dijo. “He estado cuestionando mucho mis creencias últimamente.” Existe “mucha tentación de cambiar de estrategia cuando algo así sucede”, pero no piensa que sea necesario realizar un cambio de fondo. En lugar de ello, afina lo que llama “omisiones” en aspectos financieros, recursos humanos y tecnológicos de la rueda, para fortalecer las capacidades de ¡Lance! La firma sigue comprometida con ser la fuente de noticias deportivas de Brasil, con actividad las 24 horas del día en toda clase de plataformas de medios. También tu estrategia, bien diseñada y afinada, te guiará en
mercados tumultuosos, épocas de retos competitivos y cuando pienses en extenderte a nuevas actividades. Te dirá qué recursos necesitarás para avanzar y qué cosas debes dejar de lado. Sobre todo, como has puesto el propósito en el centro de tu pensamiento estratégico, verás un cambio en tu forma de apreciar cada oportunidad. Te encontrarás preguntando si ese nuevo negocio, cliente o producto añade valor, o si realmente se ajusta a lo que estás haciendo, sea que beneficie o aumente el negocio como un todo. Sólo entonces serás verdadero dueño de tu estrategia. Incluso entonces seguirás adaptándote. Los cambios en la economía, en tu industria o en tu propia
tienda pueden obligarte a reconsiderar tu perspectiva de las cosas y tal vez reinventarla. Como veremos en el próximo capítulo, por eso el trabajo del estratega nunca termina en realidad.
Mantenlo vibrante
Una vez que has descrito tu estrategia en el papel, que ha sido arduamente elaborada, revisada y pulida, sentirás sin duda una gran satisfacción. Tendrás un plan de acción. Sabrás a dónde te diriges y por qué. La mayoría de los
ejecutivos que cursan este riguroso ejercicio estratégico, al final respiran aliviados. Creo que muchos de ellos terminan pensando: “Ya lo entendí. Ya terminé. Sólo queda ponerlo en práctica.” No es sorpresivo que tú o ellos piensen así. En las versiones más populares del trabajo del estratega, se tiene la impresión de que todo ha terminado una vez diseñada una cuidadosa estrategia lista para su implementación. La idea ha nacido, los pasos a seguir están especificados y el problema está resuelto. No obstante, como acostumbro decir a los alumnos del curso EPD, ¡no te relajes todavía! Rara vez la estrategia llega a estar tan
realizada. Siempre habrá situaciones que no resultan obvias. Habrá incontables contingencias, buenas y malas, que no pudieron ser previstas por completo. Siempre existirán límites en la comunicación y el mutuo entendimiento. Como dijo Oscar Wilde: “Sólo los superficiales se conocen.” En esencia, la mayoría de las estrategias, al igual que la mayoría de las personas, implican algo de misterio. Interpretar ese misterio es una responsabilidad del estratega. A veces esto significa aclarar un punto o ayudar a una organización a llevar una idea a la práctica, como cuando debe definirse qué significa ser “el mejor de su clase”
en esa empresa y cómo se realizará la medición. En otras ocasiones los problemas son mayores: rediseñar un elemento de la estrategia, añadir una pieza faltante o reconsiderar un compromiso que ya no sirve del todo a la empresa. Es simplista —y hasta peligroso— pensar que el grueso del trabajo estratégico puede hacerse desde el principio, y que todo lo que un estratega debe obtener es un análisis confiable. Las grandes firmas, como Nike, Toyota y Amazon, evolucionan y cambian. Lo mismo sucede con las grandes estrategias. No importa qué tan atractivas o bien definidas sean, ninguna tiene probabilidades de ser una guía
confiable para una firma que aspira a una vida larga y próspera. IKEA no construyó un negocio de muebles global quedándose quieta, sino llevando el diseño a nuevos territorios, dando excelente valor de compra al consumidor durante más de cincuenta años. Gucci redescubrió la clase de su marca tras un error que casi acaba con la empresa. Pero cuando hablo con los gerentes y ejecutivos de estrategia dinámica, me gusta abrevar de la historia de Apple, una empresa que ha evolucionado y se ha reinventado quizá más drásticamente que cualquier otra en las últimas tres décadas. He seguido a Apple durante buena
parte de esos años, y he tenido incontables oportunidades de discutir los triunfos y errores de la compañía con grupos de ejecutivos. El tenor de esas discusiones ha cambiado de manera notable en el curso de los años, con periodos de aprobación que pasan a críticas radicales. Sea como sea, la empresa provoca fuertes emociones. Hay mucho que aprender del viaje de Apple y de su admirable y controvertido líder, Steve Jobs, quien siendo a veces brillante y a veces no, estuvo al mando el tiempo suficiente (aunque sin total continuidad) para dar forma y reformar la compañía. Más allá de lo obvio, en esencia la historia de Apple nos reta a referirnos a una de las
cuestiones básicas de la estrategia y, en última instancia, a dudar de uno de sus fundamentos: ¿Cuál es el resultado deseado de una estrategia? Académicos, inversionistas y muchos gerentes suelen decir que la meta de la estrategia es de largo plazo, tratándose de una ventaja competitiva sostenible que lleve a una posición sobre la competencia que nadie pueda alcanzar. En los casos analizados en la escuela de negocios, los reportes y planes de negocio persuasivos, se hace la siguiente pregunta: ¿Existe ya la empresa? ¿Tiene esa aplicación magnífica, la ventaja insuperable o competitiva permanente? La historia de
Steve Jobs, la de Apple, proyecta serias dudas respecto a esa aspiración y lleva a plantear distintas preguntas: ¿qué se requiere para que una empresa resista? ¿Y qué significa eso para el trabajo de un estratega? Un salto radical al frente Steve Jobs y Steve Wozniak, cofundadores de Apple, no comenzaron con una declaración de su propósito. En efecto, en 1977 sus ambiciones eran modestas y trataban de encontrar clientes para tableros o tarjetas de circuitos todo incluido de Wozniak, que llegaría a ser el corazón de Apple. Don Valentine, inversionista que conocieron entonces, recuerda que ellos se
imaginaban a sí mismos vendiendo unas dos mil tarjetas de ese tipo por año. “No estaban pensando en grande”, dijo.[93] Tres años más tarde Apple despegó. Entonces encontramos algo parecido a una declaración de principios, en el reporte anual de 1980: “Llevar la tecnología a los individuos, es el extraordinario negocio de esta década”. Pero Wozniak y Jobs no sólo querían tecnología típica. Debía ser especial, única. Tenía que ser, como dijo Jobs después, “insanamente buena”. [94] Normalmente debo recordar a mis alumnos que, a finales de los setenta del pasado siglo, las cosas eran muy distintas en el mundo de la computación.
IBM hacía servidores centrales y todo lo demás era para aficionados. Apple II, lanzada en 1977 (el primer producto verdadero que no era un rudo prototipo) tenía la intención de ser una máquina que casi cualquier individuo pudiera usar. Fue la primera computadora independiente que funcionaba apenas se sacaba de la caja; con su monitor de color y bocinas internas, podía usarse para jugar o procesar textos. Su cubierta redonda de plástico, corriente si se compara con las de hoy, fue un triunfo del diseño comparada con las cajas de metal que usaban los aficionados, y fue diseñada por un Steve Jobs obsesionado por los detalles tras estudiar artículos y
estéreos en el Macy’s de San Francisco. [95] Con una actualización importante realizada al año siguiente, Apple se convirtió en la primera empresa de computadoras en integrar con éxito una bahía para disco flexible (floppy) en la máquina, remplazando los estorbosos y poco confiables casetes de las primeras computadoras.[96] Ahora los usuarios podían grabar fácilmente sus propias creaciones y se podía desarrollar y vender verdadero software. En 1979, ese valor se hizo tan claro como el cristal cuando Apple añadió el software personal VisiCalc, primera hoja de cálculo para una computadora personal, dándole una ventaja funcional definitiva
sobre las Adams, Commodores, Texas Instruments, Radio Shack y otras máquinas nuevas.[97] En este mundo naciente de las computadoras personales, Apple tenía una diferencia notable. Aprovechaba su propósito central y ventaja estratégica en el ámbito tecnológico, con la esperanza de que se trataba de algo que los compradores siempre valoran. Los consumidores se sumaron al proyecto. Apple comenzó a desarrollar un grupo de seguidores de culto entre sus usuarios, debido al inteligente diseño y a la facilidad de uso. Para septiembre de 1980, se habían vendido 130 000 Apple II.[98] También Wall
Street quedó encantado. En 1978, los inversionistas de riesgo habían valuado la empresa en 3 millones de dólares, pero al final de la década de los ochenta, menos de un mes después de que la empresa se había hecho pública, Apple tenía un valor bursátil de mercado cercano a los 1.8 mil millones. Eso era más que el Chase Manhattan Bank o Ford Motor Company, y cuatro veces el valor de la corporación Lockheed, donde trabajaba el padre de Wozniak.[99] Con todo y su sabiduría técnica y de diseño, Apple enfrentaba enormes retos operacionales y estratégicos. Wozniak era un genio construyendo las cajas y Jobs parecía tener una energía
inagotable y enorme sensibilidad para el estilo. Pero ninguno de los dos tenía experiencia o habilidad gerencial. A Jobs se le conocía principalmente por su tendencia “a hacer olas. Le gustaba ir por allí como un colibrí, a noventa millas por hora”, dijo un ex ejecutivo de la empresa.[100] Tenía la reputación de ser increíblemente difícil: interrumpía, no escuchaba, faltaba a las citas y rompía sus promesas.[101] Consiguieron administradores profesionales para ayudarlos a manejar el crecimiento, pero no siempre era claro quién decidía y quién tenía el poder en la organización. Entretanto, la industria con su alta
tasa de crecimiento estaba cambiando casi día a día; cuando un fabricante hacía una mejora, el otro ya estaba superándola con nuevas características, más memoria, procesos más rápidos, mejores aplicaciones y, en general, con computadoras más útiles. Deseosos de conservar su momento, el equipo de Apple se apresuró a sacar la Apple III, en el verano de 1980, antes de que hubiera sido probada en forma o incluso terminada. Tenía poco software y estaba llena de fallas, lo que una prensa sobre tecnología estaba bien dispuesta a reportar.[102] Ese fue el primer fracaso notable de la empresa. Para ese momento, Apple enfrentaba una gran competencia: el
gigante International Business Machines entraba en el negocio. IBM se había tomado su tiempo para entrar al mercado, esperando hasta que todas las piezas estuvieran en su lugar para que la PC tuviera usos genuinos en el mundo de los negocios. Con la urgencia de lograrlos, dependía principalmente de personal externo, y acudió a Microsoft para obtener un sistema operativo, a Intel para desarrollar el procesador interno y a otros para elaborar los chips de memoria y los puertos para los discos. Los productos de la empresa nunca serían tan elegantes y de vanguardia como los de Apple, pero eran enormemente prácticos y provenían
de una empresa confiable y con una gran reputación. Jobs tenía un poderoso instinto propietario; era protector de la tecnología todavía única de Apple y no tenía interés alguno en abrirla a otros. Se trataba de una forma de pensar que separó a la empresa de la mayoría de sus competidores —y de buena parte del mercado— durante dos décadas. En contraste, IBM decidió mantener abierto su sistema, estimulando a los desarrolladores de software a ofrecer toda suerte de procesadores de textos, software para cálculo, contabilidad y bases de datos que convirtieran sus computadoras en algo esencial para los usuarios. La idea de mantenerse abiertos
también invitó a fabricantes de computadoras que copiaban, pero IBM se percató (correctamente, al menos entonces) de que su nombre y reputación seguiría haciendo la diferencia. Una reunión celebrada en esa época explica la situación: en 1981, durante una visita de Bill Gates y Paul Allen de Microsoft, Jobs y Gates discutieron respecto al destino de las computadoras personales. Jobs veía las máquinas como herramientas valiosas para los estudiantes y para el hogar, con algunos usos en el caso de los negocios, pero Gates insistía en que la PC era en esencia un producto corporativo, una herramienta de negocios utilitaria, otra
pieza práctica de equipo que haría las cosas más funcionales en el campo de trabajo.[103] Estas ideas diferentes llevarían a las empresas por caminos distintos durante muchos años. Con la ventaja de conocer el futuro, tú y yo sabemos a dónde llevaron estas visiones divergentes. Pero considera cómo lucía el panorama en ese momento: Apple era el líder del mercado en la industria, y tenía sistemas operativos propietarios excelentes y una base de celosos consumidores en constante crecimiento. Lo anterior, con un precio elevadísimo de la acción en el mercado, ¿estarías dispuesto a abrir tu tecnología a otros desarrolladores? ¿Estarías convencido,
como lo estaban Bill Gates e IBM, de que el mundo quería una máquina práctica y comercial que hiciera bien el trabajo? O, como el idealista Jobs, joven líder comprometido con la idea de cambiar al mundo por medio de la tecnología, ¿querías continuar con los planes de producir tus propios productos elegantes y de avanzada? Una tecnología invendible Como reacción a los acontecimientos, un equipo en Apple estaba dedicado a limpiar la Apple III, en tanto otro comenzó a trabajar con la Macintosh, de línea media. Uno más se encargo de una máquina revolucionaria llamada Lisa (presumiblemente en honor a la hija de
Steve Jobs). Introducida al mercado con grandes fanfarrias, Lisa era un tour de force tecnológico. En esa época, las computadoras personales corrían un solo programa y una pantalla a la vez, y los usuarios tenían que darle instrucciones por medio de un código. Lisa echó toda esa complicación por la ventana. Salió al mercado con el primer mouse. Tenía lo que los sabihondos tecnológicos llamaban “interfaz gráfica de usuario” —término para referirse a los menús de opciones— en la que bastaba hacer click para que la computadora fuera poderosa y fácil de usar. Un usuario podía abrir más de una función y trabajar en dos o tres
documentos al mismo tiempo. Este gran salto en posibilidades fue suficiente para acelerar el pulso de los interesados. Sin embargo, como propuesta de negocios, Lisa era una bomba. Desarrollarla costó 50 millones de dólares y doscientos años de trabajo humano sumado, sin tener un mercado definido. Apple misma había escrito todo el software, el cual no era compatible con la Apple II ni con las IBM, y la máquina se lanzaba sólo con un puñado de programas. Más aún, las características hacían que la computadora fuera demasiado lenta; y el precio de introducción rondaba los 10 000 dólares.[104]
Era difícil cambiar al mundo con una tecnología sorprendente que nadie compraba. Lisa “era una gran máquina, sólo que no podíamos venderla”, dijo Bruce Tognazzini, el gurú de la interfaz humana de Apple.[105] Jobs mismo había sido tan combativo y revolucionario durante el desarrollo de Lisa que fue removido de su desarrollo y expulsado del proyecto Macintosh: se le redujo a una locación aislada que lo separaría del resto de la empresa. A pesar de la desilusión, él se dispuso “a convertir a Macintosh en la siguiente computadora revolucionaria del mundo, así fuera a punta de pistola”. [106]
Antes, debía atender otro reto de corte administrativo: encontrar un remplazo para el presidente de Apple, quien había renunciado tras el fracaso de ventas de la Apple III, y proceder con el recorte consecuente. Jobs, quien se convirtió en presidente durante la reestructuración en la cima de la empresa, reclutó personalmente a John Sculley, presidente de PepsiCo, quien había ayudado a esta firma a superar brevemente a Coca-Cola como el refresco favorito en Estados Unidos. Jobs lo cortejó por muchos meses. Dicen que finalmente se ganó a Sculley cuando Jobs preguntó: “¿En verdad quieres pasarte el resto de la vida
vendiendo agua azucarada, o prefieres una oportunidad de cambiar al mundo?”[107] En la mente de Jobs, el propósito de Apple estaba claro. Sculley llegó a tiempo para el lanzamiento de la Macintosh en 1984. Debutó con grandes fanfarrias, impulsada por un famoso anuncio transmitido durante el Súper Bowl que hacía referencia a ese año orwelliano, caracterizando a la nueva computadora como la rescatista de usuarios inmersos en una existencia monótona. Mientras IBM y sus imitadores seguían usando las complicadas instrucciones del sistema DOS, la Mac ofrecía gráficas elegantes y simples, un mousey mayor flexibilidad.
Pero la Macintosh necesitaba trabajo. Las reseñas —y las ventas— fueron decididamente tibias. A un alto precio de 2 495 dólares, resultaba lenta, incompatible con los estándares de MSDOS, y le faltaba software, en una época en que los programas para IBM hacían a estas máquinas cada vez más útiles. Por vez primera en su historia, Apple estaba en serios problemas. Su ventaja competitiva —su propósito esencial— desaparecía. Pronto reportó su primera pérdida trimestral y la decisión de recortar 20 por ciento de su fuerza de trabajo. Jobs, el visionario de alta energía, no lograba consolidar la tarea. Más aún,
él y Sculley estaban ya en franco desacuerdo respecto a la estrategia de Apple. Para Jobs, “se suponía que A p p l e se convertiría en una bella empresa de productos consumibles”, escribió Sculley en sus memorias. Pero el mercado de los negocios y no el del consumo, estaba a la alza a mediados de los años ochenta y Sculley pensaba que ir tras el mercado de consumo en ese contexto era “un plan lunático”.[108] Jobs, la maravilla treintañera, quien había estado en la portada de BusinessWeek, Time y muchas otras revistas, el hombre que había llevado productos de última tecnología a una legión de usuarios, había fallado como líder de la empresa. En verdad, su
Apple era creativa e innovadora, pero estaba cada vez más en desacuerdo con la industria, que apuntaba no a los consumidores, sino a los negocios con mentalidad de costos bajos que requerían mayor productividad. Con el apoyo del consejo, Sculley quitó a Jobs todas sus responsabilidades operativas. Fue un gran golpe para el carismático pensador, quien era el rostro público de Apple Computer. “Sentí como si alguien me golpeara en el estómago sacándome el aire”, dijo Jobs a un entrevistador. “Sé que tengo al menos otra gran computadora dentro de mí. Y Apple no me va a dar la oportunidad de hacerla realidad”.[109]
Antes de que terminara el año, Jobs dejaría Apple y formaría una nueva empresa fabricante de computadoras llamada NeXT. La era del supergerente Cuando se va un miembro fundador de la empresa, suele entrar un ejecutivo del exterior. ¿Pero podría un supergerente comprender mejor el mercado? ¿Harían un mejor trabajo los ejecutivos profesionales para restaurar la que alguna vez fue la ventaja competitiva de Apple, restaurar o generar un propósito más significativo? Bajo la dirección de Sculley, Apple se convirtió en una empresa más disciplinada, aunque menos creativa.
Los problemas de la Mac fueron solucionados, con lo que fue ganando partidarios muy devotos. Manejando sus fortalezas, que incluían una impresora avanzada, Sculley ayudó a que la compañía se convirtiera en líder del naciente campo de la edición electrónica, permitiendo a legiones de usuarios crear por primera vez sus propios folletos, panfletos y documentos de apariencia profesional. No obstante, mientras Apple tenía ventajas en las escuelas de diseño y con los artistas gráficos, las computadoras IBM y sus clones se convirtieron de hecho en las máquinas de los lugares de trabajo. No eran hermosas, ni tan fáciles
de usar y ciertamente no eran divertidas, pero gracias a una verdadera invasión d e software, pudieron construirse hojas de cálculo sofisticadas, se hizo posible crear documentos complejos con facilidad, capturar grandes cantidades de datos y —significativamente— se hizo más fácil compartir la información con otras computadoras similares. Las redes de estas computadoras hasta cierto punto poderosas ya estaban cambiando la productividad en la oficina como ninguna otra desde la invención de los grandes servidores tipo mainframe, en los años sesenta. Bajo el escrutinio de Sculley, más de 12 millones de Macs fueron vendidas conforme el mercado de las
computadoras personales comenzó su apogeo, y las ventas de la empresa crecieron hasta alcanzar 8 mil millones de dólares, partiendo de unos 600 cuando Sculley se unió a la firma en 1983.[110] Pero la participación de mercado de Apple, que había llegado a su máximo a mediados de 1984, con 21.82 por ciento, estaba descendiendo. [111] La compañía que alguna vez había sido innovadora luchaba en vano para introducir productos novedosos. Su primera máquina portátil, el producto cibernético más importante de los años noventa, era demasiado grande y pesada, llegaba tarde a la fiesta. Un Asistente Personal Digital (PDA), anterior a la
Palm y al BlackBerry, llamado Newton, tenía el potencial de ser revolucionario, pero digamos que se adelantó a su tiempo. Con ganancias reducidas, sin respuestas para enfrentar la creciente competencia de precios y con pocos productos nuevos exitosos, Sculley mismo fue despedido en 1993.[112] Su sucesor, Michael Spindler, era un gerente que no se andaba por las ramas y había triplicado el tamaño de la división europea de Apple. Spindler se propuso reducir costos, declarando que los productos de Apple nunca volverían a ser demasiado caros. Redujo el gasto en investigación y desarrollo, mejoró la eficiencia y redujo los ciclos de desarrollo. También rompió con la
tradicional filosofía de la empresa y buscó concesionar la tecnología Apple, pero se retiró cuando los clones con licencia canibalizaron las ventas de la empresa. Sin un propósito viable y sin un sistema bien alineado, Spindler, al igual que Sculley, falló en ser atractivo para los compradores, quienes rápidamente se pasaban a las filas computacionales centradas en los procesadores Intel operados con sistemas Windows. Una encuesta realizada en 1995 por la revista Computer World, que abarcó a 140 gerentes de sistemas, encontró que ninguno de los usuarios de Windows consideraba siquiera la posibilidad de
comprar una Mac, en tanto que la mitad de los usuarios de Apple esperaban comprar una PC basada en el chip Intel. [113] Al parecer desesperado, Spindler intentó vender la empresa, pero otros fabricantes de computadoras que también luchaban por mantener sus ganancias en una competencia despiadada, no lograron ver mucho futuro en lo que Apple ofrecía. Spindler salió del puesto tres años más tarde, siendo remplazado por un director de la empresa llamado Gil Amelio, cuya estancia al frente sería aún más corta. Cuando Amelio tomó el puesto, el dinero se escapaba de las manos de Apple y las ventas iban en picada. El sistema operativo Apple
necesitaba una renovación mayor. La marca, que tan importante había sido para los consumidores en los primeros tiempos, ahora era cada vez menos significativa. Microsoft había copiado muchos de sus mejores adelantos y la diferencia entre el funcionamiento de una IBM y una Apple se redujo. Poco después de tomar el cargo, Amelio compartió su visión de los retos de la empresa en una fiesta en Silicon Valley: “Apple es un bote”, dijo, de acuerdo con un invitado. “Hay un agujero en el bote y está haciendo agua. Pero también existe un tesoro a bordo. Y el problema es que todos en el barco reman en distintas direcciones, de modo
que el bote no se mueve. Mi trabajo consiste en hacer que todos remen en la misma dirección para salvar el tesoro.” Cuando Amelio se volvió, el testigo presencial hizo la pregunta obvia a quien estaba a su lado: “¿Y qué hay del agujero?”[114] Efectivamente: ¿Qué hay del agujero? Amelio trató de taparlo con las habilidades adquiridas en los negocios de semiconductores en Rockwell International y en National Semiconductor. Redujo la línea de producción y los sueldos, reconstruyó las reservas financieras. Su estrategia, dijo, era regresar a Apple al juego que históricamente había practicado en los
segmentos de altos precios y márgenes de utilidad, como los que dan los servidores, los artículos para acceder a Internet y las PDA. Sin embargo, no importaba qué tan fuerte remara Apple. La estrategia no funcionó. La calidad de la compañía había sido cuestionada y su sistema operativo, diseñado diez años atrás, estaba bajo el asalto de un competidor bastante capaz: Windows 95. Amelio decidió terminar con las pérdidas de Apple cancelando la tan ansiada nueva versión del sistema operativo Mac, que había costado más de 500 millones de dólares en investigación y desarrollo. Para reemplazarlo, acudió a Steve Jobs
en pos de una versión de su software NeXTStep, diseñado para computadoras personales de gran calidad y servidores. Pagando lo que algunos consideraron un precio absurdo, Apple compró NeXT en 1997 por 400 millones de dólares, trayendo a Jobs de regreso como asesor. Pero la caída de Apple no se detuvo, pues Amelio mismo se convirtió en blanco de ataques. A fines del primer trimestre de 1997, la empresa había perdido 1.6 mil millones durante su gestión. El consejo de administración lo mandó a casa con un paracaídas de oro y nombró a Jobs presidente interino.[115] El fondo podrido del asunto ¿Qué pueden aprender los estrategas de
la experiencia de Apple? La lección fundamental es la desaparición de una diferencia que importa. Las diferencias no se sostienen por sí mismas y, cuando se van, ningún remo o parche en el casco de la nave puede solucionar el problema básico: el barco ha perdido el rumbo. El economista austriacoestadounidense, Joseph Schumpeter, escribiendo en los años cuarenta, vio los desarrollos de este tipo como parte de ciclos económicos. Los innovadores descubren un nuevo territorio y se aprovechan de las llamadas “rentas económicas”, es decir, ganancias exageradas por su actividad. Los más potentes de estos desarrollos ocasionan, en sus propias palabras, “destrucción
creativa”, innovaciones que cimbran el mundo y reordenan el mercado. Éstas fomentan una “competencia que demanda un costo decisivo o una ventaja competitiva que afecte directamente las ganancias y las actividades de las firmas existentes, pero poniendo en riesgo sus cimientos y su existencia”.[116] Tal destrucción creativa llega con su propio ciclo. Primero la idea evoluciona, seguida por su comercialización, de forma muy similar a lo que sucedió cuando Apple II cambió las computadoras de las cocheras de los partidarios a los hogares. En su momento, otros competidores vieron muchas
oportunidades y entraron al negocio bajando los precios, hasta que las rentas económicas prácticamente habían desaparecido. Otra ronda de destrucción creativa debe suceder para que las ganancias vuelvan a aumentar. Éste era el tipo exacto de pérdida que Apple quería evitar cuando aceleró la salida de las computadoras Apple II, Lisa y Macintosh al mercado. La destrucción creativa que acosó a Apple no fue causada por el producto innovador que hizo sobresalir a la empresa, sino por una innovación de mercado: los beneficios del compromiso de IBM con el código abierto, y la estandarización resultante, llegaron a los negocios y a los desarrolladores de
software. En sus fases iniciales, la estrategia produjo alto crecimiento y rendimiento para IBM, pero en menos de 20 años, llevó a la industria —de ser un negocio atractivo y rentable— a transformarla en algo viciosamente competitivo y determinado por el precio. Gracias a su compatibilidad y a sus componentes periféricos simples, las PC se convirtieron prácticamente en bienes de consumo y las ventas pasaron a los proveedores más eficientes y baratos. Entre los fabricantes de computadoras personales había pocas diferencias. Para 2001, 96.5 por ciento de las utilidades de la industria fueron captadas por dos proveedores que
controlaban los recursos escasos: Microsoft, con su estándar de la industria, el sistema operativo DOS, e Intel, con sus procesadores de marca que eran el cerebro de las máquinas. La estrella de Dell también se alzó en el firmamento durante este periodo, no porque fabricara computadoras especialmente buenas, sino porque logró la supremacía en adaptación masiva, comercio electrónico y manejo de la cadena de abastecimiento.[117] Muchos participantes antiguos en el negocio desaparecerían en el curso de la década siguiente. Compaq y Gateway fueron compradas e IBM vendió su negocio de computadoras personales en 2004, tras perder cerca de mil millones
de dólares a partir del cambio de siglo. [118] En este milenio, Apple fue atacada, en parte, por el mismo dragón que atacó a Manoogian en Masco: las tenaces y desagradables fuerzas de la industria. Al igual que Manoogian, muchos de los líderes de Apple no apreciaban o respetaban el violento impacto de las desgastantes fuerzas de la industria en los prospectos de Apple. Para decirlo con sencillez, fueron arrogantes. Un observador comentó: “Todos en Apple se sientan y dicen: ‘Somos los mejores. Lo sabemos.’ Tienen una cultura que dice eso y proviene del mismo Steve Jobs; desde ahí desciende al resto de la
empresa.”[119] Otra persona notó que “la arrogancia permeaba la empresa y afectaba todos los aspectos del negocio: el estilo con que trataba a los proveedores, a las firmas de software ya sus vendedores, a la competencia y hasta la forma de aproximarse al desarrollo de nuevos productos”.[120] Cuando el propósito de una firma está de acuerdo con el ambiente de competencia y produce una diferencia notable, es atractivo. Cuando entra en desacuerdo sale de sincronización y ancla a la firma en un pasado que ya no existe, y esto representa una desventaja. Esencialmente, Apple cayó en su propia trampa; quedó en desacuerdo con el mercado de computadoras, que se había
vuelto cada vez más cercano a los bienes de consumo. Se aferró a su estrategia original de producir computadoras personales caras y excelentes, que usaban procesadores diferentes y requerían software especial (y hasta impresoras especiales). Los supergerentes que llegaron tras la salida de Jobs se esforzaron por arreglar los problemas con recortes, reestructuras y estrategias poco claras, sin decidir plenamente si debían cambiar a un sistema abierto, emprender una reducción de precios o entrar a segmentos que garantizaran mayores márgenes de ganancia, pero la gran mayoría de las medidas no ayudaron a
responder la pregunta básica que ya conoces: ¿Funciona la esencia misma, el propósito de todo esto? Mirando atrás, el cofundador de Apple, Steve Wozniak, lamentó que la firma se rehusara a poner a prueba sus decisiones básicas, en particular la de mantener cerrado el sistema operativo para proteger lo que los ejecutivos consideraban el recurso más importante de Apple: su hardware. De hecho, en el competitivo milenio que comenzó, el software de Apple, no hardware, resultó más valioso para los usuarios. “Teníamos el sistema operativo
más bello, pero para obtenerlo debías comprar el hardware al doble del precio. Eso era un error”, dijo Wozniak. “Deberíamos haber calculado un precio apropiado para la licencia del sistema operativo.”[121] En tanto que los primeros fabricantes pensaron que la mejor tecnología siempre prevalecería, aprendieron por las malas que el mercado sólo se preocupaba por una dimensión, y eso no bastaba para compensar las desventajas del paquete completo. “La computadora nunca fue el problema”, dijo Wozniak. “El problema estaba en la estrategia de la empresa.”[122]
La educación de un estratega El Jobs que dejó Apple en 1985 era un joven ejecutivo altanero y temerario, bien determinado a mostrar que podía ganar con la estrategia Apple de hacer computadoras de gran calidad con gran tecnología. En NeXT, Jobs tenía el control total y, según todos los testimonios, era agresivo, pues no había una gerencia profesional que templara su energía como en Apple, ni tampoco un consejo de directores. Sus altísimos estándares eran la regla, como dijo Alan Deutschman: “No bastaba con que la nueva máquina se distinguiera por una mejora revolucionaria en particular. En el caso del software, él estaba haciendo las cosas de forma radicalmente distinta,
comenzando de cero y tratando de crear las líneas más elegantes de programación de software que jamás se habían elaborado. El diseño industrial tenía que ser distinto al de cualquier computadora creada. Debía ser muy bella y elegante, como el Porsche negro que manejaba Steve. Hasta la fábrica tenía que ser hermosa y tan automatizada como cualquier otra fábrica en el mundo.”[123] La primera computadora de NeXT, un hermoso diseño de cubo que Jobs describió como “cinco años adelantada a su tiempo”, estaba dirigida al mercado académico. No obstante, apareció tarde y, con un costo cercano a los 10 000
dólares si comprabas impresora laser y algunos extras necesarios, su precio se parecía más al de un Volkswagen que al de una PC. Desde el aspecto comercial, la máquina fue un fracaso colosal, un testimonio de la equivocada estrategia de Apple. Y esta vez la responsabilidad estaba a los pies de Steve. Estudiantes y académicos prefirieron las PC’s básicas de 1 500 dólares y no el cubo. El mundo empresarial tampoco estaba muy interesado. Demasiado cara para computadora personal, el aparato tenía poco poder para ser una estación de trabajo.[124] Como le había sucedido en Apple, Jobs volvió a leer mal el mercado y sus deseos. En última instancia, NeXT vendió solamente 50
000 máquinas, un resultado lamentable. [125] La estrella de Jobs cayó dramáticamente en Silicon Valley cuando la oportunidad de demostrar que su estrategia era buena falló de nuevo. Era una debacle personal vergonzosa. Ya en 1993, los gerentes más importantes habían empezado a dirigirse a la salida, los contenidos de la fábrica fueron rematados, y la revista Fortune tachó a Jobs de “vendedor de aceite de víbora”.[126] Al reflexionar después sobre el fracaso, Jobs explicó: “Sabíamos que seríamos la última compañía de hardware que lo lograra, o la primera que no lo hiciera, y fuimos la
primera que no lo logró.”[127] Sin embargo, durante el mismo periodo Jobs se afanó en otro proyecto más perdurable. Tras dejar Apple, vendió casi todas sus acciones y utilizó parte de ese dinero para adquirir la mayoría de Pixar, incipiente estudio de animación. Aunque en este caso él era una suerte de inversionista de riesgo más que un ejecutivo, tenía el título de presidente y director general, y llevó a la empresa a reveses financieros. Cuando Toy Story, primera película de largometraje generada enteramente por computadora, estaba a punto de ser estrenada en 1995, Jobs intervino más y orquestó la exitosísima salida a la bolsa de Pixar (que le representó una ganancia
de unos 1170 millones de dólares). Después de ingresar a la bolsa, negoció un acuerdo por cinco películas con Disney, lo que derivó en Toy Story 2, Monsters Inc y Buscando a Nemo, que rompieron todas las normas en el mundo de la animación. En 2006, cuando Disney compró Pixar por 7.5 mil millones de dólares, Jobs se convirtió en un director de Disney y en el accionista más importante de la firma de entretenimiento.[128] Para Jobs, Pixar terminó con un final estilo Disney: lo hizo ganar varios miles de millones de dólares, le ayudó a reconstruir su reputación en el negocio, le dio contactos y una gran experiencia en la
industria del entretenimiento, lo que iba a resultar muy importante. Redescubrir las diferencias que importan NeXT estaba apenas resistiendo cuando Apple la compró, y la industria consideró que había cometido un error. Cuando Jobs regresó, la empresa se deslizaba hacia la bancarrota a un ritmo acelerado. El precio de sus acciones era el más bajo en 10 años, y su participación de mercado había bajado hasta tres por ciento. Al hablar en una conferencia de la industria, Michael Dell, el presidente y director general de Dell Computer, tuvo una dura respuesta cuando le preguntaron qué haría si un
día despertara para encontrarse con que su forma era la de Steve Jobs: “Cerraría Apple y le devolvería el dinero a los inversionistas.”[129] Pero Jobs, educado por sus experiencias en NeXT y Pixar, enfrentó el reto. Comenzó el laborioso proceso de reconstrucción de su propia empresa, siguiendo el consejo que él mismo había dado un año antes: “Si yo estuviera dirigiendo Apple, exprimiría a Macintosh todo lo posible y me ocuparía del siguiente gran producto”, dijo a la revista Fortune en 1996.[130] Jobs comenzó por reducir la amplia línea de productos Apple hasta dejar cuatro, dos para el consumo y dos corporativas, cada una con una
computadora de escritorio y una portátil, y concentró el esfuerzo en las mejores ideas del departamento de investigación y desarrollo. El primer producto concebido y construido tras el regreso de Jobs fue la iMac. “El día en que me fui de Apple teníamos diez años de ventaja sobre Microsoft. En el negocio de la tecnología, una ventaja de diez años es difícil de remontar… [pero], si miras la Mac que se distribuye hoy, es veinticinco por ciento distinta a las que había cuando me fui. Y eso no basta tras haber invertido diez años y miles de millones de dólares en investigación y desarrollo”, dijo rememorando lo
ocurrido. “No se trataba de que Microsoft fuera tan brillante o astuta al copiar la Mac, sino que la Mac se sentó en sus laureles durante una década. Ese es el problema de Apple: su diferenciación se evaporó.”[131] Al año siguiente, Jobs había nombrado un nuevo equipo administrativo, incluyendo varios gerentes que habían laborado con él en NeXT. Este equipo sería la esencia de su trabajo creativo cerca de diez años. [132] El nuevo Jobs también tenía un nuevo estilo ejecutivo. Según todos los testimonios, seguía siendo temerario, dominador y muchas veces arrogante, pero sabía algo sobre el tema de la ejecución y tenía suficiente madurez
para controlar sus peores conductas. Durante la primera reunión con un equipo de producto, se reporta que Steve “escuchaba y absorbía. En la segunda junta, hacía una serie de preguntas de difícil respuesta y provocadoras: ‘Si tuvieras que eliminar la mitad de tus productos, qué harías?’También solía acudir al planteamiento positivo: ‘Si el dinero no fuera un problema, ¿qué harías?’”[133] La iMac, introducida en 1998, era una computadora todo en uno, con un precio de 1 299 dólares, superior al de las PC’s más populares, pero por debajo de los 2 000 dólares que costaban los modelos anteriores. Su diseño era una
bocanada de aire fresco en un mercado con pocas innovaciones fundamentales. Incorporaba la simplicidad de la Mac original y una forma fácil de usar Internet. Pronto atrajo a un nuevo grupo de clientes: casi 30 por ciento de los que compraron una iMac nunca antes había tenido computadora. En el primer año, Apple vendió dos millones de máquinas que, con la reducción de costos, ayudaron a establecer un muy necesario colchón financiero.[134] En efecto, con la iMac Jobs parchó el agujero en el bote de Apple. Jobs puso el dinero para trabajar con una nueva estrategia, que combinaba el propósito original de la firma con la comprensión incisiva de lo que era
importante para los consumidores. En una reunión de MacWorld, en 2001, mencionó un propósito aún mayor para Apple. La primera edad de oro de la computación personal, de la productividad, según explicó, comenzó con las primeras máquinas y duró cerca de 15 años. Después siguió una segunda época de oro, la de Internet, que dio nuevos usos para negocios y consumidores. Ahora, dijo, la computación entraba a una tercera época, la era digital, poblada por teléfonos celulares, reproductores de DVD, cámaras y música digitales. En esta nueva era, pensaba Jobs, “el siguiente gran
producto” sería la computadora, no como otro artículo electrónico más, sino como pieza central de todas esas tendencias. Concentraría manejo de información, comunicación y entretenimiento como un todo, mejorando la forma en que todos esos aparatos podían funcionar. Ahora serías capaz de tomar video y editarlo, escuchar música y crear tus propias mezclas y sonidos, tomar fotos y compartirlas de diferente manera.[135] Esta llamada estrategia del eje digital, se convirtió en un nuevo propósito, una idea clara y bien articulada que guiaría los productos Apple y también constituiría la estrategia a seguir durante la siguiente
década. Conforme fue tomando forma, Apple introdujo el software musical de iTunes como una manera de organizar tu música en la computadora, presentó un sistema operativo completamente renovado y abrió su primera tienda, vendiendo productos Apple en boutiques de alta tecnología, que incluso tenían “bares para genios” donde se daba el servicio al cliente. Pieza a pieza, Jobs comenzó a reformar Apple. No siempre se trató de un proceso suave o lineal. Tal vez aprovechando su experiencia en Pixar, primero lanzó iMovie, programa que permitía a los usuarios de Mac hacer y editar fácilmente sus películas. Mientras
se concentró en eso, los usuarios acudían a servicios que proporcionaban música digital gratuita, y usaban los quemadores de discos instalados en muchas PC’s para hacer sus propios discos compactos. La iMac no había ofrecido quemadores de discos y, sin ellos, las ventas se desaceleraron. Jobs tuvo un momento de arrepentimiento. “Me sentí como un tonto”, dijo. “Pensé que habíamos perdido una buena oportunidad. Teníamos que trabajar para ponernos al corriente.”[136] Una actualización del sistema operativo de Mac resolvió el problema, y luego los diseñadores de Apple detectaron otra oportunidad: los
reproductores de música digital eran lentos para cargar el archivo y sólo podían incluir algunas canciones; aunque representaban un adelanto sobre el Walkman de Sony, difícilmente se trataba de productos que estuvieran a la altura de la era digital. El iPod, introducido a fines de 2001, constituyó un cambio radical; se trataba de un poderoso reproductor musical que cabía fácilmente en el bolsillo gracias a su pequeñísimo disco duro y a un software de Apple llamado FireWire que permitía transferir archivos muy rápidamente. Con eso y el iTunes, Apple revolucionó la industria de la música.
Napster, un software popular de intercambio de archivos, había hecho creer a los usuarios que podían bajar gratis de internet sus selecciones musicales, algo que después se declaró ilegal. Jobs llegó a un trato con la industria de la música: Apple daría un servicio similar con iTunes, pero cobraría por las piezas individuales y los álbumes, y así la industria compartiría sus ganancias. La tienda iTunes abrió para los usuarios de Mac en abril de 2003, y se expandió a los usuarios de Windows en octubre, multiplicando de manera enorme su mercado. (En otra señal de la nueva era, Apple desarrolló software explícitamente para hacer que algo
trabajara elegantemente tanto en la PC como en la iMac.) Y en un extraño cambio económico, los consumidores comenzaron a pagar por algo que había sido gratuito hasta entonces. Los productos y servicios que Apple puso en el mercado capitalizaron el exquisito sentido del diseño, así como la sabiduría tecnológica, provocando una completa revolución digital. Jobs dijo a Time a principios de 2002: “Prefiero competir con Sony que en otra categoría de producto con Microsoft.”[137] Hay otra historia, un antiguo dilema griego que ofrece una poderosa similitud para este proceso. Después de aniquilar
al minotauro en Creta, el héroe Teseo navega de regreso a Atenas en un barco maltrecho; conforme se echaba a perder cada tablón, era repuesto con madera nueva y más fuerte, hasta que cada tablón del barco fue sustituido. ¿Se trataba del mismo barco? De no ser así, ¿en qué momento —con qué tablón— cambió la identidad del barco? Plutarco se refirió a esta paradoja como “la pregunta lógica de las cosas que crecen”.[138] En Apple, Jobs vio al iPod como una clara innovación. “Si ha existido un producto que represente la razón de ser de Apple, es éste”, dijo, “porque combina la increíble base tecnológica de Apple con su legendaria facilidad de
uso y un diseño extraordinario. Esas tres cosas se conjuntan en este producto, y eso es lo que hacemos. Así que si alguien se pregunta para qué existe Apple en esta Tierra, yo mostraría esto como un buen ejemplo”.[139] Para 2005, se habían vendido un total de 42 millones de iPods.[140] Para 2009, Apple estaba vendiendo 60 millones al año. Los usuarios bajaron más de mil millones de canciones de i Tunesy compraron películas, programas de televisión y hasta conferencias de negocios para sus iPods. Si la iMac había ayudado a Jobs a estabilizar la nave, el iPod e iTunes
estaban ahora impulsando a toda la empresa hacia delante, como un nuevo barco con un propósito y un destino diferentes. Y, como pasó en el caso de Gucci, quedaba claro que el éxito de Apple no se debía al de un producto, sino a una idea perfeccionada, una identidad y gracias a un intrincado sistema de elementos entretejidos que funcionaron en concierto. De manera intuitiva, Jobs comprendió el mensaje de Schumpeter sobre la “destrucción creativa”, y esta vez sacó buen provecho de ello. El nuevo Apple, bajo la dirección del nuevo Jobs, se convirtió en su propia máquina “destrucción creativa”, introduciendo
más y mejores productos que se devoraban a sí mismos, antes de que el resto de los competidores advirtieran esta oportunidad. En 2007, Apple sacó el iPhone, llevando el diseño especial del iPod al tamaño de una tarjeta de crédito, con capacidad para realizar llamadas, comunicarse por Internet y contener también grandes cantidades de música y fotos. De pronto, una buena parte de tu equipo de escritorio cabía fácilmente en tu bolsillo. La empresa estaba en vías de revolucionar otra industria. Ese año, Apple dejó de lado la palabra “Computer” para llamarse solamente Apple Inc. En 2010, las computadoras representaron sólo 27 por
ciento de sus 65.2 mil millones de dólares en ventas para el año fiscal que terminó el 25 de septiembre, en tanto que los iPods, la música y los iPhones aportaron casi 60 por ciento del retorno. [141] Las acciones de Apple llegaron a precios sin precedentes. Con un valor de mercado de más de 300 000 millones de dólares, se convirtió en la empresa de tecnología más valiosa del mundo, superando a Microsoft. Incluso mientras Jobs enfrentaba serios problemas de salud, incluyendo un trasplante de hígado en 2009, Apple volvió a triunfar introduciendo la muy esperada computadora tablet, la iPad. Diseño, capacidades y software
impusieron nuevos estándares para una nueva categoría de artículos de consumo portátiles que podría, en un futuro no muy lejano, remplazar por completo a las computadoras tradicionales. La versión beta del tan discutido iCloud, anunciado en el verano de 2011, fue un paso más allá, pues permitirá a los usuarios mantener sus datos sincronizados entre cualquier Apple o PC, sin necesidad de transferir archivos por email o USB.[142] PRECIO DE LAS ACCIONES DE APPLE
¿Una ventaja competitiva sostenible? Luego de esta gran transformación, conviene preguntar: ¿Ha llegado a su meta Apple? A pesar de los problemas que tuvo a fines del siglo pasado, ¿tiene ahora una ventaja competitiva sostenible? Suelo formular esta pregunta a los asistentes al curso para EPD cuando
abordamos el caso Apple. Resulta tentador gritar: “¡Sí!”, como suele suceder en clase. Incluso llegan a responderme con comentarios como: “Hasta la pregunta sobra.” Apple ha reinventado su propósito innovador y parece darle vueltas a la competencia, acusándolos incluso de poco creativos. ¿Caso cerrado? No lo creo. En 2010, la participación de mercado de Apple, en el rubro de computadoras, llegó a un excelente 11 por ciento, pero esa participación no es suficiente para el competidor principal de la industria. Hay personas normales que acampan fuera de las tiendas Apple para comprar primero el último iPhone,
pero los llamados smartphones basados en el sistema operativo de Google, Android, vendieron más que el iPhone en 2010, según datos ofrecidos por NPD Group, una firma de investigación de mercados.[143] Los competidores del iPad que usan sistema Windows han llegado rápidamente y con gran aliento. Dichas computadoras tipo tablet bien pueden llegar a dar lugar a una cuarta era de oro, siendo el sustituto de la computadora personal tradicional como centro de la experiencia digital, pues se han ido convirtiendo en productos que ganan terreno en función del precio. Y no hay garantías de que el iPad, el ecosistema iCloud o sus sucesores sean
los que lideren el camino dentro de un par de años. La sabiduría convencional nos haría decir que la meta de la estrategia constituye una ventaja competitiva sostenible de largo plazo. No lo creo. Ese tipo de ventajas son irregulares y existen buenas razones para ello. Como demostró Schumpeter, las enormes alzas en el crecimiento del mercado y la rentabilidad suelen presentarse en momentos de cambio, no de inmovilidad. Henry Ford dominó las ventas de autos con un solo modelo asequible hasta que Alfred Sloan, de General Motors, lo venció con una línea de productos diferenciados. Polaroid dominó el mundo de la fotografía
instantánea hasta que apareció la fotografía digital y acabó con la empresa; muchos grandes hospitales eran monopolios, hasta que llegaron proveedores pequeños de bajo costo que les disputaron el negocio desde la base; las universidades con enormes instalaciones dominaron la educación superior hasta que colegios comunitarios, organizaciones con fines de lucro y la educación a distancia desafió el modelo con diferentes opciones económicas. Concentrar nuestra atención en una ventaja competitiva esperando que sea sostenible, nada tiene que ver con el reto del estratega. Esto hace que los gerentes
vean sus estrategias como grabadas en piedra y, cuando se advierten problemas en el horizonte, se suele entrar en actitud defensiva, tratando de proteger el status quo en lugar de afrontar las necesidades de una nueva realidad. Claro que la ventaja competitiva es esencial para la estrategia y, mientras más dure, mejor. Pero cualquier ventaja, incluyendo el sistema de creación de valor de una empresa, es sólo parte de una historia más amplia, un cuadro en una película. Es la necesidad de manejar las cosas de un cuadro a otro, día a día, año tras año, lo que hace tan vital el papel del líder en la estrategia. Esta visión orgánica de la estrategia reconoce que, sin importar
qué la constituye, ésta cambiará. Se subestima la diferencia entre defender el valor agregado de una empresa y algo mucho más importante: asegurarse de que una firma siga añadiendo valor con el paso del tiempo. Esto es lo que dura, no un propósito, ventaja o estrategia diferentes, sino la necesidad incesante de añadir valor. Siempre. Esta necesidad continua de guiar y desarrollar una empresa es lo que permite que una compañia siga importando. Esto no quiere decir que los grandes recursos y las grandes ventajas no son conformados por negocios que fortalecen su esencia a lo largo del tiempo, pero los productos y servicios
que encarnan esas diferencias deben evolucionar y cambiar, y como aprendió Apple de la manera difícil, su valor tiene que medirse por el ambiente presente, no por lo que alguna vez fue. Es difícil darse cuenta de que esto podría significar que, al igual que el barco de Teseo, el timón tiene que reconstruirse o el barco buscaría navegar en todas direcciones al mismo tiempo. Como gustan de señalar mis alumnos, esto rara vez sucede cuando estás sentado en el muelle. Es difícil entender que los tablones deben cambiarse cuando ya se está navegando y trabajando duro para mantener el barco a flote. Cuando regresó a Apple, Jobs tuvo
que reorganizar la compañía tablón tras tablón, manteniéndola alejada de la bancarrota: reconstruía no en medio de una tormenta, sino de un huracán en alta mar. Hizo las cosas bien en su mayor parte pero, como ha descubierto incluso su archirrival —el alguna vez innombrable Microsoft—, el reto nunca termina. Ser un estratega, incluso cuando no eres Steve Jobs “Bien”, podrías estar pensando ahora mismo: “Comprendo que la estrategia debe ser dinámica. Acepto que, en casi cualquier sentido, Apple constituye un éxito estratégico. Y que Steve Jobs en verdad le dio la vuelta a la empresa.
Pero seamos justos: se trataba de Steve Jobs y yo no soy Steve Jobs. Ni mi empresa es Apple.” Es algo que suelo escuchar de los ejecutivos. Por supuesto, tienes razón. Sólo existió un Steve Jobs. Pero entre los capítulos más destacados de su historia, podemos darnos cuenta de que no nació siendo estratega. Cometió enormes errores. Sacó al mercado productos defectuosos. Llevó a la debacle a una compañía y fue sacado de otra. Tuvo que aprender a ser estratega, igual que el resto de nosotros. Como De Sole en Gucci, Jobs requirió de energía y motivación para hacer que una empresa siguiera adelante.
Debió luchar con la profunda y terrible paradoja que enfrentan muchos estrategas: mantenerte en curso, reinventarte. Esto puede sonar como tener que elegir entre dos caminos, el de siempre y uno nuevo, pero en el caso de la mayoría de los negocios, esto implica una dualidad: ser una cosa en tanto te conviertes en otra. Lo anterior nos lleva a referirnos a otra ventaja de las firmas: el estratega, más específicamente, tú. Como estratega, debes velar por la organización, conduciéndola, tomando decisiones que le hacen conservar el centro día a día, año tras año y, al mismo tiempo, debes elegir cuándo hacer evolucionar el centro, el propósito mismo de la empresa. Tú decidirás si ha
llegado el viento propicio o no, si tu estrategia es dinámica o está muerta. Liderar la estrategia es una responsabilidad continua, un trabajo que no puede encargarse por fuera ni solucionarse en una larga sesión de lluvia de ideas. No te despertarás una mañana para descubrir que tu empresa tiene una nueva ventaja competitiva o su propósito cambió de un día para otro. Más bien, cambiará porque la industria cambia, porque se modifican los gustos. Cambiará porque tu gente lo hace y eso traerá nuevas habilidades y fortalezas a la empresa. Y, en última instancia, porque alguien ordenó que cambiara: tú, el estratega.
Ahora, habiendo aceptado que la única estrategia sostenible anticipa el cambio, estás listo para convertirte en el estratega que lleva a su empresa adonde necesita ir.
El estratega imprescindible
Hemos hablado extensamente sobre lo que hace un estratega, pero apenas nos hemos concentrado en quién es esa persona. Entre toda la información disponible sobre la estrategia, muy poca está dedicada a los aspectos que harán
de ti un estratega exitoso. ¿Qué habilidades o esquemas mentales se necesitan para triunfar? ¿Qué valor único aportas a tu negocio? A fin de cuentas, mi labor consiste en responder esas preguntas y ayudarte a ser el estratega que tú deseas ser. A diferencia de mucho del trabajo realizado hasta ahora, este último salto requiere dejar de lado los análisis de la industria y las declaraciones estratégicas, para dedicarnos a analizar en profundidad cómo ser un estratega. Lo más importante es comprender que no eres un administrador de estrategia, o un especialista funcional. Otros pueden desempeñar esos papeles. Tú eres, antes que cualquier otra cosa,
un líder. Tu meta es construir algo que todavía no existe. Para lograrlo, debes confrontar cuatro preguntas básicas que ya hemos explorado: ¿Qué aporta mi organización al mundo? ¿Importa esa diferencia? ¿Algo en ella es difícil de imitar? ¿Hacemos hoy lo necesario para que mañana sea importante? Como líder, estás obligado a responder estas preguntas. Casi todos los hombres y mujeres de negocios (y la mayoría de los
pensadores en el rubro de los negocios) no están acostumbrados a enfrentar preguntas de este tipo, al menos cuando se les formulan de repente. Nos sentimos mucho más cómodos cuando estamos confinados a temas de negocios más prácticos: ¿Nuestro mercado crece o se contrae? ¿Qué planean tus competidores? Para liderar, debes aceptar nuevos retos y estar abierto a formas únicas de añadir valor al negocio. Piensa en esta vieja historia: un hombre poderoso y seguro acude con un maestro zen y le pide enseñanzas sobre iluminación. Tras conversar un poco con el visitante, el maestro zen lo invitar a tomar el té y lo sirve. Y sigue sirviendo hasta que el té se derrama de la taza.
“¡Deténgase!”, pide el visitante. “¿No ve que la taza se ha llenado y ahora el té se derrama? “Sí”, responde el maestro zen. “Pero una taza llena no puede albergar nada más.” Si nuestra mente se ha llenado hasta el tope, no hay lugar para nuevas ideas. Para ser estratega, uno debe estar deseoso de explorar nuevas formas de enseñar. Debes ser quien comienza el incendio Para ser un estratega se requiere determinación e iniciativa, rigor e imaginación, y tener el deseo y la curiosidad de hacer preguntas y seguir adelante. Debes participar de manera
activa, hasta visceral, en la estrategia, como hacen los líderes autodidactas: dando un paso adelante, siendo proactivo, haciendo valoraciones independientes, buscando de manera comprometida que las cosas sucedan. Con todo lo importante que la estrategia es para el éxito a largo plazo de una firma, podrías pensar que los inversionistas, el consejo de administración, incluso los mismos empleados de la firma, estarían interesados en que la estrategia no dejara de figurar en la mente del líder. Sin embargo, sucede lo contrario: las partes que deberían aspirar a más se conforman con menos, en especial si los
números de un negocio son razonablemente buenos. El compromiso y la pasión —la chispa que enciende el fuego— deben provenir de ti. Pero: ¿eres parte del problema? Encontrar tiempo y valor para analizar la estrategia es un reto constante para la mayoría de los líderes. Seguro que el consejo puede pedirte un plan estratégico de vez en cuando, y es obvio que tu equipo de gerentes lo necesita. Pero eres tú quien debe hacer espacio para esto y rara vez es sencillo. “Los ejecutivos que caen en la trampa de las demandas abrumadoras se convierten en prisioneros de las rutinas”, escribieron Heike Bruch y Sumantra Ghoshal en la o b r a A Bias for Action. “No tienen
tiempo para advertir las oportunidades. Su trabajo rutinario les impide dar el primer paso para desarrollar su capacidad de soñar con una idea, dándole existencia y transformándola en una intención concreta.”[144] La muy celebrada distinción que hizo Stephen Covey entre las actividades urgentes y las importantes ayudan a comprender, en parte, por qué sucede esto. Las actividades urgentes y las importantes incluyen crisis, proyectos con una fecha límite, construcción de actividades organizacionales, relaciones y estrategia a largo plazo. No obstante, es común que la gente se ocupe en actividades
urgentes pero no importantes: interrupciones, numerosas actividades cotidianas, fuegos que han de apagarse todos los días. O peor: actividades que no son ni importantes ni urgentes, incluyendo trivialidades y otras actividades que hacen desperdiciar el tiempo.[145] Más allá de las demandas y de la adrenalina que implica la actividad constante, hay una mejor explicación sobre por qué muchos líderes, y muchas firmas, fracasan en meterse con la estrategia: se sienten cómodos con el status quo, incluso cuando no es muy convincente. Schumpeter advirtió hace mucho que la mayor parte de las personas se contenta con mantener las
cosas como están. Richard Swedberg, conocedor de Schumpeter, comenta que la naturaleza conservadora de las personas juega en contra de la innovación, y muchos líderes se resisten al cambio: “En tanto que hacer lo de siempre es fácil… hacer lo nuevo no lo es.” [146] O, como dijo Schumpeter: “Toda la diferencia entre nadar con la corriente o hacerlo en contra, se encuentra aquí.”[147] Para que haya desarrollo económico, los líderes deben nadar contra la corriente. Deben dar un paso al frente y tomar la iniciativa, mostrando con decisión el camino a seguir. Schumpeter se refiere a este tipo de
líder llamándolo “Hombre de Acción” (Mann der Tat), alguien que no acepta la realidad como es. El Hombre de Acción, según la interpretación de Swedberg, “no tiene los mismos obstáculos internos respecto al cambio que la gente estática o quienes evitan lo nuevo. Entonces, ¿qué impulsa a un hombre de acción? Contrario a la persona estática, quien se ocupa de sus asuntos sólo porque quiere satisfacer sus necesidades y se detiene cuando la meta ha sido alcanzada, el líder tiene otras fuentes de motivación. Enfrenta el futuro porque quiere poder y porque quiere lograr las cosas…”[148] Detrás de cada estrategia vibrante y exitosa, hay un líder que tomó la
iniciativa e hizo que las cosas sucedieran. Ejecutar la estrategia en todas sus dimensiones —incluyendo las decisiones con enormes consecuencias — no es una función. Es trabajo del líder, y un trabajo muy importante. Tú eliges En un artículo que ya es clásico, publicado en Harvard Business Review en 1963, el año anterior a que la primera mujer fuera admitida en un programa de posgrado, Seymour Tilles, un maestro de la escuela, escribió sobre la responsabilidad de los líderes para determinar el curso que seguirá una compañía. Él planteó que, entre todas las preguntas que debe responder un
jefe, destaca una: ¿Qué clase de compañía quieres que sea la tuya? (También formula una pregunta similar para los aspirantes a líder.) Tilles escribió: Si preguntas a un joven qué quiere lograr cuando cumpla 40 años, las respuestas pueden clasificarse en dos categorías distintas. La gran mayoría responderá en términos de lo que desean tener. Esto resulta especialmente cierto en el caso de estudiantes de los primeros años de administración de empresas.
Sin embargo, hay algunos hombres que responderán refiriéndose al tipo de hombre que quieren llegar a ser. Se trata de quienes tienen una idea clara de a dónde quieren ir. Lo mismo es cierto cuando se habla de empresas. Demasiadas compañías dedican el poco tiempo disponible para analizar elfuturo discutiéndolo en términos monetarios. No hay nada de malo en la planeación financiera. La mayoría de las empresas
debería hacerlo con más frecuencia. Pero existe una mentira implícita en el confundir un plan financiero con la empresa en que deseas converir la tuya. Es como decir: “Cuando tenga cuarenta años, voy a ser rico.” Esto deja demasiadas preguntas sin respuestas. ¿Rico en qué sentido? ¿Rico haciendo qué?[149] En las últimas tres décadas, en que la estrategia ha pasado a ser ciencia, nosotros hemos permitido que esta perspectiva fundamental nos pase inadvertida. La necesitamos de vuelta.
Los filósofos existencialistas comprendieron la importancia de elegir. Reconocieron que, como individuos, somos en buena medida una acumulación de las decisiones tomadas, grandes y pequeñas, a lo largo de nuestra vida. Los sucesos externos y las influencias son importantes también, pero nuestras elecciones son lo que más afecta nuestra vida. Lo mismo sucede con las empresas. Pero, ¿quién toma las decisiones esenciales que determinan la identidad misma de una firma? ¿Quién dice: “Éste es nuestro propósito, y no aquél”; “esto es lo que seremos, y no aquello”, o “es por esto que nuestros clientes prefieren un mundo con nosotros a uno sin
nosotros”? Son las cuestiones que deben formar parte del estratega. En tanto que la existencia se nos da, no sucede lo mismo con la esencia. Debemos obtener la historia real, la que verdaderamente importa. Como líder, esa historia será tu creación. Otros, dentro o fuera de la firma, contribuirán de manera significativa, pero a fin de cuentas, el líder tiene la responsabilidad de las elecciones realizadas. Esta responsabilidad representa una excelente oportunidad para dar forma a tu negocio y así influir en su destino. O, como dijo Jean Paul Sartre, un exponente mayor del existencialismo: “Existe un futuro al que se debe dar
forma.”[150] Sartre aplaudió lo que llamamos “la posibilidad de elegir”, celebrando la manera en que da a la gente la oportunidad de dar forma a su identidad y definir su propósito. Desde su punto de vista, es un aspecto fundamental —la posibilidad de elegir — que crea la oportunidad de encontrar significado. “Primero que nada, el hombre existe”, escribe, “se encuentra a sí mismo, surge en el mundo y se define después”.[151] Sartre es un universo que crea infinitas posibilidades para la autodefinición. Ahora considera el significado de esta convicción, de esta fe en el poder de los individuos que “surgen en el mundo”, “se inventan a sí mismos”,
“diseñan un futuro”, y pensemos si se sostiene cuando hablamos del mundo de los negocios. ¿No era esto lo que decía Schumpeter? ¿No deberían consistir en esto los negocios? Los ejecutivos que buscan sostener una perspectiva estratégica deben estar listos para confrontar este reto básico. Las organizaciones tienen que “hervir”, “inventarse a sí mismas” para “diseñar” sus futuros. También enfrentan lo que Sartre llama “una posibilidad electiva” todos los días. O más bien, lo hacen sus dueños y gerentes, porque al igual que Sartre asigna a la gente la responsabilidad de diseñar su futuro, el imperativo estratégico, en el caso de las
organizaciones, recae en sus líderes. Esta búsqueda es tan relevante para las grandes empresas de actividades múltiples como para las más enfocadas y lideradas por el dueño. En una época en que las compras por apalancamiento y las cadenas productivas se abren alrededor del mundo, nada es más importante para una firma que un claro sentido del propósito, y un claro sentido de por qué importan. Un presidente del consejo de un conglomerado dejó las cosas en claro cuando preguntó: “¿Qué plato caliente aporta a la mesa esta compañía?” Él estaba lanzando el mismo reto de que hemos estado hablando. Un trabajo así puede requerir de
una gran valentía y fortaleza, semejante a la de Young y Kohl en Brighton Collectibles, quienes insisten en los precios mínimos al público y no venden a tiendas que no provean de suficiente apoyo mercadotécnico a su marca, o al estilo de Ingvar Kamprad, quien optó por producir muebles para muchos, y no para las minorías. Son decisiones que no sólo determinan lo que hace un negocio, sino que, sobre todo, lo que un negocio será. Pocas elecciones pueden ser más importantes. Conserva la agilidad Como vimos en el caso de Apple, el trabajo del estratega nunca termina. Obtener y mantener el momento
estratégico es un reto que confronta a la organización y a su líder todos los días de su entrelazada existencia. No se trata de una decisión que el estratega deba tomar, sino de múltiples elecciones a lo largo del tiempo. Helmuth von Moltke, un discípulo del teórico militar Clausewitz, lo comprendió: “Ciertamente, el comandante en jefe mantendrá siempre este gran objetivo en mente, sin ser afectado por las vicisitudes de los acontecimientos. Pero el camino por medio del cual espera llegar al objetivo nunca puede establecerse de antemano. En la campaña, deberá tomar decisiones sobre la base de situaciones que no
pueden preverse… Todo depende de penetrar la incertidumbre de las situaciones para evaluar los hechos, aclarar lo desconocido, tomar decisiones rápidamente y ejecutarlas con fortaleza y constancia.”[152] Y este es tu trabajo, como para un comandante militar el suyo, y se trata de un acto de equilibrio bastante complejo. Como aprendimos en capítulos previos, las grandes estrategias son sistemas, con su propia integridad y armonía interna entre los elementos (piensa en cómo De Sole vinculó rigurosamente todo lo que hizo con su propósito, desde la línea de producción hasta la cultura gerencial). Por lo común, deberás ser capaz de adaptarte manteniendo intacto tu
propósito. Pero no puedes confundir la integridad de un sistema con rigidez. Tu sistema de creación de valor debe ser flexible y adaptable. Al igual que tu estrategia, tiene que evolucionar con el paso del tiempo, y responder —o mejor, anticipar— cambios en el ambiente empresarial, o dentro de la firma, que puede convertir en obsoletos estos elementos. La filósofa Martha Nussbaum describe el balance en un sistema como una “integridad frágil”. Es “imposible construir barcos a prueba de agua que resistan todas las contingencias”, escribió. “No puedes remover el azar en la vida humana.”[153] Y está mal
intentarlo. Como estratega, necesitas vivir con el azar. Nussbaum habla sobre esto como si se tratara de pasar “de una sabiduría confiada a una que no lo es tanto”, cultivando “la capacidad de respuesta flexible, más que la rigidez”. [154] Esto requiere dejar ir “el frenesí por el control” y estar abierto a repensar y rediseñar los elementos de tu estrategia. Más importante, como líder, es permanecer abierto a reinterpretar el objetivo de tu negocio. Así como es necesario tener un propósito, un líder debe estar abierto a repensarlo para llevar adelante el negocio. Teseo deseaba cambiar cada parte de su barco
con tal de preservar su valía para navegar. Como estratega, debes estar dispuesto a reemplazar todo componente de tu negocio para extender su relevancia y futuro. Existe la tentación, extendida pienso yo, a creer que la firma comprende sus partes y su disposición, y que ciertas partes del negocio son tan críticas para una firma que, sin ellas, la firma dejaría, en buena medida, de existir. Tú eres quien debe resistir esta tentación y persuadir a los demás cuando la situación lo amerite. Pablo Picasso lo dijo claramente: “El éxito es peligroso. Uno empieza a copiarse a sí mismo, y copiarse a sí mismo es más
peligroso que copiar a otros. Conduce a la esterilidad.”[155] Es muy raro el líder que, en un momento u otro, no se decida a cambiar la estrategia de su empresa. A veces esto lleva a momentos de excitación, destellos de intuición que llevan a deslumbrantes nuevas formas de pensar sobre una empresa, su propósito y su potencial. He sido testigo de algunos de estos momentos, en pequeñas reuniones o incluso en el salón de clases, cuando los gerentes deben modificar su propia idea sobre lo que sus organizaciones hacen y son capaces de hacer. Estos episodios son inspiradores. Pueden convertirse en una especie de “purgantes”.
Otras veces, estas decisiones pueden ser frustrantes, sobre todo si has construido un negocio que puede necesitar ser desarmado para volver a armarse de otra manera. Más de un dueño o gerente —hombres y mujeres que se percatan de lo que sus organizaciones son, y de lo que quieren que sean— ha descrito esta reingeniería como una lucha personal intensa. Recuerda al empresario de bienes raíces, Kerr Taylor, y su angustiosa decisión de cerrar su negocio original (capítulo 6) en un momento de crisis económica. Aunque ya no representaba una ventaja estratégica para la empresa, él estaba emocionalmente comprometido
con ese negocio y no podía dejarlo ir. Cuando finalmente enfrentó la realidad y lo cerró, dijo que había sido una de las cosas más difíciles que había hecho en su vida. Sin embargo, muchas personas dicen que la experiencia fue una de las más gratificantes de sus vidas. Puede ser liberador, como una especie de renacimiento o recreación corporativa. Un ejecutivo que estudió con nosotros, presidente de una gran firma asiática, describió así una vez su propia experiencia: “Amo nuestro negocio, nuestra gente, los retos, el hecho de que otras personas obtengan excelentes beneficios gracias a lo que vendemos”, dijo. “Pero aun así, puedo darme cuenta
de que necesitaremos ir en una nueva dirección durante los siguientes años, y eso implicará vender partes del negocio. El mercado se ha vuelto demasiado competitivo, y no tenemos los márgenes de ganancia que solíamos tener.” Hizo una mueca cuando admitió esto. Luego bajó la voz y añadió algo sorpresivo: “Sin embargo, en un nivel fundamental, son este tipo de cambios los que nos mantienen frescos y en marcha. Aunque puede ser doloroso cuando sucede, a la larga no me gustaría dirigir una empresa que no pueda reinventarse.” Si se hace bien, si se realiza orgánicamente, este ejercicio de definir
la estrategia se convierte en un viaje capaz de renovar tanto a la compañía como al líder. Es muy posible que quienes tienen las responsabilidades como dueño o gerente de alto nivel, conozcan la satisfacción de construir algo, de crear algo que, de otro modo, no habría existido. Max De Pree, el legendario presidente de Herman Miller, lo dijo bien: “Al final, es importante recordar que no podemos convertirnos en lo que necesitamos ser si seguimos siendo lo que somos.”[156] Y, finalmente, ese es el tema, ¿o no? Hacer algo y ayudar a encontrar el camino, refinando y renovando constantemente la razón de existir. Es el duro trabajo del líder. Como vimos con
Apple, los negocios, al igual que las personas, deben reinventarse. Haz que tu equipo suba a bordo Incluso al luchar por tener una panorámica de tu negocio, necesitas conocerlo a fondo. Después de todo, estás liderando un esfuerzo grupal. Necesitas conectar con la gente de todo el negocio para que puedas inspirarlo y aprender de ellos. Si no los emocionas con tu pensamiento, es improbable que conviertan a la estrategia en parte de su agenda. Y si no tomas en cuenta su conocimiento al hacer planes, estás desperdiciando un recurso valioso: siendo la gente que habla con los clientes y que hace una buena parte del
trabajo, poseen información de la que no puedes prescindir. Thomas Saporito, el presidente de RHR International, firma de desarrollo gerencial, cree que muchos líderes se encierran a tal grado en su propia visión de las cosas, que se resisten a escuchar cuando otros no creen en ella. Un ejecutivo asesorado por él, el presidente de una de las 100 empresas más importantes, según la revista Fortune, instauró objetivos ambiciosos pero se concentró más en la solidez de la estrategia que en la aceptación de la misma por parte de otros: “Estaba tan cegado a lo que el consejo y los empleados pensaban en realidad del
asunto, que no pudo leer los bajos niveles de aceptación.” Después le pidieron que se hiciera a un lado. “Casi todo presidente o director general de empresa con quienes he trabajado, tropieza en algún momento a causa de esto”, escribió Saporito. “Cuando eso sucede, les recuerdo que a los ejecutivos no se les paga por tener razón. Se les paga para ser efectivos.”[157] Max De Pree, también era elocuente en este sentido. Creía que todos en una organización tenían derecho a entender la estrategia y un derecho a estar involucrado en ella. “La buena comunicación no consiste solamente en enviar y recibir. Ni la
buena comunicación es un simple intercambio de datos”, escribió. “La mejor comunicación te obliga a escuchar.”[158] Sin embargo, de principio a fin, De Pree reconoció que los líderes tienen la obligación de proveer y mantener el dinamismo: “Se trata del sentimiento de un grupo de personas en el sentido de que sus vidas y sus trabajos están interrelacionados y se mueven hacia una meta reconocible y legítima.” Ese ímpetu proviene de “una clara visión de lo que la corporación debe ser, de una estrategia bien pensada que logre hacer realidad esa visión y de directrices y planes bien concebidos y comunicados que permitan a todos
participar y ser públicamente responsable por lograr esos planes”. [159] Napoleón lo dijo así: “Definir la realidad, da esperanza.” Ese gran consejo reconoce la importancia de enfrentar e interpretar la inflexible realidad económica (lo que no hizo Manoogian, de Masco), subestima la necesidad de un propósito y un plan (como vimos en el caso de IKEA y Gucci), y reconoce la necesidad humana de que los miembros del equipo estén motivados y convencidos. Al imbuir a las tropas de Gucci el nuevo propósito, De Sole se abrogó el trabajo de mantener informada a la gente, al tiempo que también respondió a los rápidos
cambios corporativos a su alrededor. “Yo era muy bueno para motivar y comunicarme con las personas. Solía dar discursos en la cafetería, de modo que todos estuvieran seguros de lo que estábamos haciendo”, dijo en una entrevista. “Yo estaba decidido a mejorar el personal y estaba por tomar decisiones duras. Era disciplinado, y estaba bajo verdadera presión para desempeñarme bien. Se trataba de un proceso de cambio constante.” Lo duro y lo suave, todo en uno. Taylor, de AmREIT, habla con entusiasmo sobre trabajar en la estrategia con su equipo. “Todo comienza con un salto al vacío”, dice,
“pero luego sigue como una conversación estratégica ininterrumpida. La discusión es honesta, abierta, lo que es en particular importante cuando los temas son difíciles”. Tomó tiempo y esfuerzo llegar a este punto, añade. “Durante los últimos diez años, tuvimos que dejar a un lado una buena cantidad de ego y niveles de poder.” Ahora el equipo habla un lenguaje común alrededor de la estrategia. Hoy, la estrategia es el pegamento: “Tenemos conversaciones relacionadas de algún modo con la estrategia todas las semanas.” Si un líder es deshonesto en cuestiones relacionadas con la estrategia, la organización y todos los
que trabajan en ella sufrirán. Si un líder falla al equipo y fracasa en comunicar claramente esa estrategia, en escuchar a los demás, o en inspirarlos para que suban a bordo, el resultado será igualmente malo. Como estratega, eso significa que tu habilidad para comunicar —y para conectar con los demás en la organización— es tan vital para tu éxito como cualquier otro factor. Una vez más: la decisión es tuya En la cesión de clausura del programa EPD, ofrezco a los ejecutivos un poco de consejo: “De regreso a casa, si la persona que está sentada junto a ti en el avión te pregunta qué haces, simplemente di: ‘Soy el guardián del
propósito organizacional.’[160] ¡Después de eso, no necesitarás preocuparte más por cuestiones provenientes de esa dirección!” Los EPD siempre ríen, pero llegado este momento del curso, se trata de una risa ilustrada. Reconocen que hay verdad enterrada en el humor: si no abrazan el rol que se esconde en esas palabras, algo esencial en sus negocios estará haciendo falta. Al trabajar con miles de líderes, me he dado cuenta de que no necesitas ser Steve Jobs para sentirte bien respecto a la contribución que has realizado, o del negocio que has ayudado a construir. En mis clases, no
sólo las grandes empresas transnacionales y multimillonarias traen satisfacción, también la empresa de velas que empezó en la cocina y creció hasta sostener no sólo a la pareja que la inicio, sino a otros mil individuos; el tostador de café que se salió del negocio familiar para ofrecer una propuesta de valor distinta a un nuevo grupo de clientes; la compañía de equipos médicos que ha crecido al mando de una familia durante generaciones, con líderes que han enfrentado crisis y la necesidad de nuevos horizontes, una nueva razón para importar. Parte de la gratificación que estos líderes experimentan proviene de analizar los asuntos de negocios propios
con una profundidad inesperada, y de verlos en un contexto mayor; como un ejecutivo que se dedicaba al negocio del almacenaje, quien llegó a una comprensión mucho más cabal del impacto de las poderosas fuerzas de la industria, o como el dueño de una red de servicios financieros que reconstruyó su franquicia desde la base para servir a un grupo grande pero menos rico de clientes. Ya sea que se esté buscando refinar el propósito de un negocio, la dirección en la que avanza o que se trate de revivirlo, los líderes afirman que están comprometidos con el futuro de sus firmas a nivel más básico que antes. Cuando se les presiona, algunos se
refieren a la transición que va del entendimiento de las líneas generales del papel de un líder, a un sentido más a nivel de piso de lo que la posición demanda. Otros se refieren a una nueva creencia en la posibilidad de dar forma al futuro de su firma de una manera que no habían considerado. Unos cuantos individuos mencionan algo más. Antes, dicen, pensaban en la estrategia como un conjunto de problemas a ser resueltos, algo común en la práctica y en la escuela. Sin embargo, ahora piensan en la estrategia como una forma de vida para ellos como líderes, como un conjunto de preguntas que tienen que ser vividas.[161] Miguel Aguiluz, el fundador de Ink for Less,
habla de cómo ha asimilado ese proceso. Quiere que su negocio sea distinto a lo largo del tiempo. “Encuentro formas y medios para ser distintos de los otros tipos. Eso es lo que hago”, dijo. Cuando trabaja una nueva idea durante todo el proceso hasta llegar a la estrategia, a veces se descubre en desacuerdo con sus ejecutivos de operaciones, quienes son renuentes a cambiar equipos o a cambiar algo bueno. Pero, dice: “Una estrategia consistente casi siempre hace que una empresa sea ganadora.” Cada uno de esos líderes invirtió lo mejor de sí mismo en su trabajo. Se identificaron propósitos atractivos, se
construyeron organizaciones para lograrlos, y al final se produjeron diferencias que en verdad importaban. Al hacerlo, le dieron significado a sus negocios y también a su persona. Durante los últimos días del programa EDP, pido a la clase que lea un artículo inusual escrito por el profesor de filosofía de Harvard, Robert Nozick.[162] Propone la sustitución de las dificultades y de la monotonía de la vida diaria con una Máquina de la Experiencia, una suerte de artilugio de realidad virtual. Nozick nos pide contemplar un mundo en el que podemos lograr cualquier cosa que queramos con sólo programarla y meternos a esta máquina. Con la experiencia preparada
para nosotros, no hay decisiones o actos requeridos además de elegir la experiencia misma. Eso significa que no habrá noches sin dormir, ni decisiones difíciles. Sólo entras y listo. Por atractivo que pueda parecer el asunto en principio, son pocos los tentados a aceptar la oferta. Reconocen que una realidad tal los privaría de participar en las acciones mismas que crean las experiencias. En tanto que el proceso de llegar de este punto al otro no siempre es disfrutable, y dado que el resultado no siempre es favorable, la experiencia misma les pertenece, es parte de su persona. “¿Debe sorprendernos que nuestro ser sea
importante para nosotros?”, pregunta Nozick. “¿Por qué debemos preocuparnos solamente por cómo llenar nuestro tiempo, pero no por lo que somos?”[163] Reflexionando sobre sus propias vidas, es común que los estudiantes del programa para EPD digan que les gusta la responsabilidad de sus viajes y su naturaleza única. Les gustan las experiencias novedosas, sorpresivas, que serían ignoradas en una existencia preprogramada. Imagina si Ingvar Kamprad se hubiera perdido el boicot a sus productos y, por lo tanto, también la solución polaca que llevó a la empresa a una nueva forma de competir. O imagina que Domenico De Sole hubiera seguido
con su carrera como abogado en Washington, sin meterse en el atribulado negocio de un cliente. Claro, se puede tener acceso a estas experiencias, pero para ello primero alguien tendría que imaginarlas, incluso así, las experiencias no serían verdaderas, por lo que no tendrían las recompensas de las vidas que en verdad son vividas. [164] La Máquina de la Experiencia de Nozick es una fantasía, por supuesto — al menos hasta ahora—, pero abre una puerta para pensar a profundidad sobre el significado de lo que haces. ¿Cuántas personas que has conocido van por la vida sin un sentido del propósito, o
imitan como monos las emociones de otros, obteniendo sus recompensas supuestamente? Puede que sus logros sean grandes, pero existe poca autenticidad en ello. Sartre se refirió a ellos con la siguiente frase: “Todo ha sido establecido de antemano, excepto cómo vivir.” El poeta T.S. Eliot tenía otra visión del asunto: “Teníamos la experiencia, pero perdimos el significado.” En 2002, Tony Deifell, fotógrafo y estudiante de posgrado, se concentró en esta cuestión. Pidió a algunos de sus compañeros de clase que respondieran a una pregunta planteada por la autora norteamericana Mary Oliver: “Dime: ¿qué planeas hacer con tu preciosa vida
salvaje?” Sus respuestas, con sus fotografías, se convirtieron en la base para el “Proyecto Retrato” de la Escuela de Negocios de Harvard, una tradición que ha continuado año tras año. En la clausura de mi curso, comparto el poema de Oliver con la clase, y les pido que visiten el Proyecto Retrato. Aunque la exhibición está basada en personas que comienzan sus vidas, creo que es igual de importante que sigamos formulándonos la pregunta de Oliver en nuestros treinta, cincuenta y setenta años. Cuando me refiero al poema de Oliver, lo último que desearía es “conducir al testigo” o tratar de hacer
equivalente el ser un estratega con tener la respuesta central a la pregunta. Pero, si te pareces a los EPD que respondieron con honda emoción al poema, sospecho que podrán hallar la relación. Tiene que ver con el tipo de contribución que te gustaría hacer. EL DÍA VERANIEGO ¿Quién hizo al mundo? ¿Quién hizo al cisne y al oso negro? ¿Quién hizo al grillo? A este grillo me refiero, el que ha saltado sobre el pasto, el que come azúcar de mi mano, que mueve sus mandíbulas de atrás
hacia adelante en lugar de hacerlo de arriba a abajo, el que mira a su alrededor con enormes o complejos ojos. Ahora levanta sus pálidos antebrazos y se lava la cara a conciencia. Ahora abre sus alas y se aleja flotando. No sé exactamente qué es rezar. Sé cómo poner atención, cómo caer en el pasto, cómo arrodillarme en el pasto, cómo estar ocioso y bendito y cómo caminar por los campos, que es lo que he estado haciendo todo el día. Dime: ¿qué planeas hacer con tu preciosa vida salvaje?
—Mary Oliver New and Selected Poems, Boston, Beacon Press, 1992. (Copyright 1992, por Mary Oliver. Reproducido con permiso.)
Contigo y sin ti Tú, al igual que los líderes de negocios y los estudiantes de maestría a quienes he enseñado durante más de treinta años, no sólo debes preguntarte: “¿Cómo sería el mundo sin mi negocio?”, sino también: “¿Cómo sería mi negocio si no tuviera un estratega?”[165] ¿Qué tal si nadie en tu firma se aprestara a
desempeñar el papel? Nadie sopesaría las opciones para elegir cómo sería el negocio, ¿por qué y a quién le importaría? ¿Que pasaría si nadie construyera un sistema de ventajas que permitiera hacer algo en particular, particularmente bien? ¿Qué tal si nadie vigilara el horizonte, cuidando a la firma, manteniéndola vibrante y haciendo que se mueva hacia delante? Conozco estas compañías. Tú también. Están por todo el mundo. Se trata de los negocios deslustrados que parecen estar esperando a que algo suceda. Se trata de los negocios enfebrecidos por el trabajo en que no hay avances significativos. O tal vez se trate de los que van hacia delante, pero
sin entrar nunca de lleno ni crear una ola. Se trata de los negocios que no son coherentes, o que trabajan contra sí mismos, minando en una parte del negocio lo que hacen en la otra. No se trata del tipo de compañías en que la mayoría de nosotros quisiéramos trabajar o hacer negocios. No son compañías que hacen diferencia. En contraste, la mayor parte de los líderes de negocios con los que he trabajado llegan a abrazar el rol de estratega seriamente y con entusiasmo. Gustan de la inspiración que sienten por lo que hacen y la importancia que esto tiene. Les gusta la sensación de que el mundo sería distinto si ellos no
estuvieran al mando del timón. Como líder, si ignoras o subestimas tu rol crucial y continuo como estratega, algo esencial a tu negocio estará faltando. Respondidas a lo largo de una vida entera, las preguntas que están en el centro de la estrategia ayudarán a que tu empresa prevalezca. Si las respondes pobremente, o si no lo haces, te dejan a la deriva y vulnerable. Articular y tender hacia una estrategia viviente es una empresa humana en el sentido más hondo del término. Mantener todas las partes de una empresa en equilibrio mientras ésta se mueve hacia delante es extraordinariamente difícil. Incluso cuando tienen un talento sustancial y un
gran aprecio por su trabajo, algunos líderes no terminan de comprender las cosas. Su legado nos sirve como sobrio recordatorio de las complejidades y responsabilidades del mando. Por otra parte, son precisamente estos retos los que hacen que los triunfos sean tan gratificantes.
Nota de la autora
Los ejemplos e historias que aparecen en este libro, se basan en casi cinco años de enseñar en uno de los programas para ejecutivos de la Escuela de Negocios de Harvard. En las páginas de este libro, me refiero al programa como el Programa para Ejecutivos, Presidentes y Dueños (EPD), aunque el
verdadero nombre del programa es otro. Puedes encontrar más información sobre varios programas para ejecutivos que ofrece la escuela en www.exed.hbs.edu. En algunos casos, las ubicaciones de las empresas o ciertos detalles sobre ellas o los individuos, han sido cambiados. También se han modificado experiencias estudiantiles para no violar la intimidad de antiguos estudiantes. Cuando se revela el nombre de la empresa o de los individuos, se hace con permiso expreso, y los detalles que acompañan a las discusiones han sido aprobados por las firmas para su publicación. En algunas instancias, he presentado casos en clase de manera
distinta a la aquí expuesta, o uso otros casos diferentes a los utilizados en este libro para dejar en claro los mismos puntos importantes.
Preguntas frecuentes
Dirijo una organización no lucrativa. ¿Qué tan relevantes son en realidad estas ideas para mí? Una gran estrategia es valiosa para cualquier organización. En esencia, la meta es darle una diferencia que importe, y permitirle hacer algo
importante y sobre todo bien realizado. Tener una estrategia para hacerlo es tan importante para una organización no lucrativa como lo es para un negocio común. Sería un gran error pensar que las organizaciones sin fines de lucro están exentas de los rigores de la competencia, o asumir que su funcionamiento y lo que agregan al mundo no será evalua do comparado con otras opciones disponibles. ¡Al contrario! La competencia en esta esfera es tan intensa como en cualquier otra, y la mayoría de las organizaciones sin fines de lucro operan con presupuestos muy apretados, con escasos recursos. Además, los vínculos entre ellos, sus
clientes y quienes aportan los fondos para las actividades suelen ser difusos. Esto hace que la necesidad de claridad y eficiencia sea mucho mayor. Como organización no lucrativa, necesitas tener una buena comprensión de tu propósito —lo que harás y lo que no harás— y debes construir una organización que esté diseñada para lograrlo. Eso significa que también necesitarás los parámetros que uno demandaría en cualquier organización de primera clase. Todo esto se convierte en parte de quién eres: sé cuidadoso. Hacerlo no sólo hará más fuerte a tu organización; también te ayudará a contar tu historia a quienes necesitan
conocerla. ¿Hay todavía lugar para el análisis FDOA? De ser así, ¿en dónde cabe este sistema? Todavía necesitamos este tipo de análisis de Fortalezas, Debilidades, Oportunidades y Amenazas. Se trata de una de esas herramientas que no tienen caducidad y que reúnen mucha información. Se trata de un resumen de alto nivel de la firma como participante y de su entorno competitivo al mismo tiempo. Puede proveer un contexto valioso conforme refinas tu propósito y desarrollas tu estrategia. Si no estás familiarizado con este
análisis, te comento que uno elaborado por FDOA evalúa debilidades y fortalezas, así como oportunidades y amenazas que existen en el ambiente, usando a veces una matriz como la que se muestra abajo.
¿Cuál es la diferencia entre visión, misión y propósito? ¿Son necesarios
todos estos conceptos? Una visión es lo que quieres que tu negocio sea en el futuro. Puede tratarse de que quieras pasar de ser un competidor regional a un competidor nacional, o de un competidor nacional a un participante en mercados internacionales. O también puedes querer desarrollar un negocio de servicios junto a tu oferta de productos. Cualquiera que sea el caso, se trata de una afirmación de lo que quieres llegara a ser en el futuro y es útil. Un nuevo presidente de empresa con el que trabajo, recibió este consejo: “Comienza con una panorámica de dónde quieres estar al final.”
La misión puede significar cosas distintas para personas diferentes, y se ha usado de tantas maneras que ya hemos perdido un sentido claro de lo que es o debe ser. Algunas son muy amplias, incluso difusas, y hablan en términos vagos sobre cómo contribuirá un negocio a la comunidad. Otras son más objetivas y se acercan más a mi idea de propósito, pero fallan en relacionarse con la economía real de un negocio. Para evitar esta confusión, uso el propósito para definir por qué una firma importa en su contexto competitivo, el valor que añadirá, y por qué ese espacio será diferente en función de su existencia. Eso libera a la misión para
ser utilizada como se pretendió originalmente: comentario relativo a los propósitos superiores de una firma y sus relaciones con la sociedad. ¿Cómo hago industria?
para
analizar
mi
Puedes ganar mucha fuerza comenzando con lo que sabes. Reúne un equipo y hablen de cada una de las cinco fuerzas en su momento, abrevando de su propia experiencia en tu industria. Después de identificar los hechos, considera qué significan. ¿Quién tiene el poder en este contexto? ¿Por qué? ¿Está cambiando? ¿Cómo? Sobre todo, ¿las fuerzas hacen que esa industria sea un rubro atractivo
para hacer negocios? ¿Existen partes más o menos atractivas que otras en el mercado? ¿Están algunos protagonistas mejor o peor posicionados que otros? ¿Podrías tener un mejor lugar? Existen muchos datos relevantes fuera de tu firma que pueden ayudarte en este proceso: las agencias gubernamentales y las asociaciones comerciales de las industrias pueden ser excelentes fuentes de hechos y estadísticas; hay análisis preparados de las industrias producidos por firmas de consultoría o servicios de investigación, como S&P. Suelen incluir análisis detallados sobre la industria, como sucede con muchos reportes de analistas sobre participantes destacados de la
industria. La biblioteca local o la de alguna universidad puede tener acceso a publicaciones y bases de datos que te ayuden a buscar, mediante datos comparativos, investigación de mercado y reportes analíticos. También están los periódicos recientes y los artículos de revistas. Factiva, Hoover’s, LexisNexis, OneSource, Standard & Poor’s, Thompson y Business Source Complete, entre otros, proveen varios tipos de información relativa a industrias específicas, disponible en muchas bibliotecas por suscripción. Para un excelente debate sobre éstas y otras fuentes, ver “Finding
Information for Industry Analysis”, por Jan W. Rivkin y Ann Cullen, Harvard Business Publishing, nota 708481, 7 de enero de 2010. Para tener éxito, ¿debo participante de bajo costo?
ser
un
No. Hay muchas maneras de añadir valor y muchas formas distintas de competir. Históricamente, Michael Porter identificó tres estrategias genéricas: los productores de bajo costo; los diferenciadores, que demandan precios más altos por productos únicos; y las firmas enfocadas que compiten en segmentos del mercado muy específicos,
y pueden ser de alto o bajo precio. En la práctica existe un número infinito de estrategias que son variantes de estos temas, y muchas estrategias exitosas no son “puras” por así decirlo. Sin embargo, la noción de estrategias genéricas constituye una visión útil que obliga a que uno piense bien cómo añade valor una firma, y los sacrificios que pueden requerirse. En grupos de ejecutivos, he encontrado que relativamente pocos claman que sus compañías son productores de bajo precio que compiten en principio por precio. Reconociendo eso, una mayoría, y algunos casi por default, claman ser diferenciadores. Piensan en sí mismos
de esa manera, se describen así y algunos tienen evidencia para probarlo. No obstante, un buen número de negocios pintan retratos favorecedores de sí y tienen todo alineado, excepto a los clientes que aprecien su valor “único” y que estén dispuestos a pagar por él. Para lograr eso, necesitas tener un sistema de creación de valor que te permita producir y comercializar productos o servicios con una verdadera diferencia que importa. Generalmente, esto lleva a costos más altos, pero te dan a ti y a tus clientes algo a cambio. Muchas empresas exitosas, pequeñas y medianas, se concentran en limitados grupos de clientes y eligen
deliberadamente estrechar las miras de su negocio. Esto les permite concentrarse en necesidades particulares de un conjunto específico de clientes y construir sistemas de creación de valor que satisfacen particularmente bien las necesidades de esos clientes. Al hacerlo, pueden distinguirse de los participantes que resultan más genéricos por competir más ampliamente, beneficiando así a los clientes cuyas necesidades específicas son ahora satisfechas. Muchas firmas parecen ir saliendo adelante sin un sistema integrado de creación de valor. ¿Por qué debo convertir este sistema en una prioridad
para mi empresa? El valor intrínseco de un sistema bien desarrollado es quizás más fácil de advertir cuando un competidor trata de imitar a una empresa exitosa. Si tuvieras la receta, podrías fabricar Coca-Cola, p o r ejemplo, pero serías incapaz de duplicar su reconocimiento de marca, sus líneas de abastecimiento y distribución o sus precios. Estos son recursos y actividades que la firma ha acuñado durante décadas; el hecho de que trabajen juntas en un sistema íntegramente relacionado las hace mucho más difíciles de imitar. Años atrás, unos inversionistas estadounidenses trataron de copiar a
IKEA con un negocio llamado STØR. (Supuestamente, la línea que aparece sobre la letra “O” daba la idea de una conexión escandinava.) STØR imitaba los productos y el estilo visual de IKEA, pero, tras un breve éxito inicial, no logró sostenerse por sí misma.[166] STØR y otros imitadores fracasaron porque sólo pudieron copiar algunos puntos de la ventaja competitiva. Como dijo Anders Dahlvig, el presidente de Grupo IKEA: “Muchos competidores podrían tratar de copiar una o dos de estas cosas. Lo difícil es tratar de crear la totalidad de lo que tenemos. Puede que seas capaz de copiar nuestros bajos precios, pero necesitas nuestros volúmenes y nuestra
presencia global en el mercado de las materias primas. Tienes que ser capaz de copiar nuestro diseño escandinavo, lo que no es tan fácil de hacer si no se posee una herencia escandinava. Debes ser capaz de copiar nuestro concepto de distribución con el paquete plano. Y tienes que copiar nuestra competencia en lo interno, la manera en que disponemos nuestras tiendas y catálogos”.[167] El éxito proviene de un propósito atractivo, estrechamente integrado en un sistema interdependiente de creación de valor, y esto sucede de una forma que resulta difícil de imitar para los demás. ¿Debo tratar de desarrollar una estrategia solo o hacerlo con mi equipo
de trabajo? En definitiva, tu equipo debe formar parte del esfuerzo, aunque muchos líderes encuentran útil primero trabajar solos con el ejercicio estratégico delineado en el capítulo 6. Probablemente te resulte mucho más difícil de lo que creías, y esa experiencia te servirá como introducción al proceso y te ayudará a identificar los temas que, tal vez, constituyan los mayores retos para tu empresa. Luego, involucra a tu equipo. Por lo regular, los equipos comienzan intentando escribir una declaración estratégica para un negocio. Eso está bien, pero no inviertan mucho
tiempo en ello al principio. Se torna mucho más fácil cuando ya has definido la estrategia. Para hacerlo, comienza desarrollando una definición inicial del propósito de tu negocio (no te detengas en las palabras en esta etapa) y trabaja hasta formar una rueda de la estrategia, parte por parte. Es un proceso que llegará al refinamiento. Conforme los bloques vayan quedando colocados en su lugar, revisa el propósito y luego vuelve a la rueda. A medida que te concentras en un propósito, y en las actividades y los recursos que lo apoyan, regresa a la declaración estratégica. Para entonces te quedará claro qué debe transmitir.
¿Cuánto tiempo debemos invertir en el proceso? Varias reuniones en un lapso de dos o tres meses deben bastar. Si te falta información, responsabiliza a la gente por su obtención y llévala a la siguiente reunión. Es importante mantener la inercia, el momento, y moverse hacia la conclusión. Muchas empresas caen en la trampa de “discutir, discutir y discutir”. Eso puede ser una virtud en sí misma, pero la estrategia tiene que ver con elecciones. Llegar al final de las cosas es importante. ¿Debe ser un proceso democrático?
Hasta con la ayuda de tu equipo, la cabeza del negocio debe liderar el esfuerzo. Esto es vital para obtener los puntos de vista y la retroalimentación de los demás. Si una dirección clara y atractiva no surge naturalmente, debes tomar las riendas. No trates de crear estrategia por comité. Apoyarte en el consenso puede producir resultados poco convincentes y una estrategia que parezca más un compromiso que una aspiración ambiciosa. Habiendo dicho lo anterior, como discutimos en el capítulo 8, es importante tener en mente desde el principio que necesitarás el compromiso y apoyo de otros gerentes y empleados
para ejecutar un plan. En su trabajo de desarrollo del trabajo gerencial, Tomas Saporito ha visto el fracaso de muchos presidentes porque tratan de hacer las cosas sin la aceptación debida: “Un presidente puede estar cien por ciento en lo correcto respecto a su estrategia, pero si no obtiene un apoyo sólido del consejo, del equipo principal y de los empleados, eso no importa”, escribió. [168] ¿No es riesgoso poner mi declaración estratégica en nuestro sitio web? Es una pregunta frecuente de los ejecutivos: “¿No ayudará a que mis competidores descubran qué estamos
haciendo?” En realidad, si lo que haces y lo que eres le queda claro a tus clientes, es posible que también le quede claro a tu competencia. Como sucede con IKEA y con Coca-Cola, si en verdad eres bueno en lo que haces, debe haber barreras que hacen difícil imitarte. La rueda de la estrategia, con todos sus detalles sobre tus actividades específicas y tus recursos, es un documento de trabajo interno. Pero tu identidad como participante y por qué importas, no tiene por qué ser un secreto; de hecho, es algo que debes comunicar. La gente de dentro y de fuera de la empresa necesita saber qué es lo que tu negocio aporta al mundo y por
qué importa. ¿Qué tan seguido debemos revisar la estrategia? En un ambiente relativamente estable, hay buenas posibilidades de que esto no suceda muy seguido, pero la estrategia debe ser revisada con regularidad, una vez al año o algo así. Esto puede resultar en pequeños ajustes o en el rediseño de algunos elementos, casi siempre tendiendo a una mayor eficiencia y más efectividad en lo que ya estás haciendo. En periodos de cambio rápido —ya sea generado externa o internamente— estas revisiones deben ser menos formales, tener lugar con
mayor frecuencia y llevar a cambios más significativos. En cualquier escenario, para que el ejercicio valga la pena, estos análisis deben ser valientes, completos y abiertos, para así tener una idea clara de lo que sucede en tu mercado y de las oportunidades para mejorar que se presentan. Más allá de los procesos formales, el líder de un negocio —la persona que tiene la mayor responsabilidad por su buena marcha a largo plazo y por su vitalidad— debe ver todo lo que pasa en una compañía a través de la lente de la estrategia: ¿Qué implican estos sucesos, actividades, oportunidades o amenazas para nosotros? ¿Qué dicen de nosotros y por qué importamos? ¿Cómo debemos
responder? Este tipo de compromiso no tiene lugar sobre una base calendarizada, sino que se trata de un proceso que requiere vigilancia constante.
Lecturas recomendadas
¿Quieres aprender más sobre las ideas y empresas discutidas en este libro? He aquí algunas de mis fuentes preferidas, con notas sobre por qué las recomiendo. Análisis de la industria Competitive Strategy: Techniques for
Analyzing Industries and Competitors, por Michael E. Porter, reimpreso en 1980, Nueva York, Free Press, 1998. Este es el trabajo clásico de Porter sobre análisis de la industria. Identifica cinco fuerzas económicas que influyen en la rentabilidad de la industria, con gran impacto en su nivel de ganancias. El autor habla de cómo analizar estas fuerzas en tu industria y cómo posicionar a tu firma tomando en cuenta el impacto. “The Five Competitive Forces That Shape Strategy”, por Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1 de enero de 2008. Este artículo es una presentación corta y directa de las ideas que se desarrollan con mayor amplitud en
Competitive Strategy. Es un buen documento para comenzar el estudio del tema. Para una perspectiva más profunda, sugiero leer el libro. Estrategia “What is Strategy?”, por Michael E. Porter, Harvard Business Review, 1 de noviembre de 1996. Porter discute la estrategia como la creación de una posición única que involucra un conjunto de actividades. Se requiere de alguien que haga los sacrificios —elegir lo que se hará y lo que no— y que procure la coincidencia con todas las actividades de la empresa. Los gerentes en mis cursos encuentran
este artículo inspirador y práctico. “Creating Competitive Advantage”, por Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, Escuela de Negocios de Harvard, nota 9-798-062, Harvard Business School Publishing, 2006. Esta nota de clase muy completa, originalmente escrita para estudiantes de posgrado, es una presentación cuidadosa y franca sobre muchos aspectos generales de la estrategia y cómo usarlos en la práctica. Los ejecutivosestudiantes encuentran que sus ejemplos de valor agregado y de costos relativos son especialmente útiles. Co-opetition, por Adam Brandenburger
y Barry Nalebuff, Nueva York, Currency/Doubleday, 1996. Este libro demuestra cómo la teoría de los juegos puede ayudar a un estratega a pensar por medio de las interacciones de una firma con el mercado. Va más allá de la perspectiva de suma cero en la competencia — donde la ganancia de una firma constituye la pérdida de otra—, para llegar a una visión cooperativa en que las firmas crean más valor trabajando con, y no contra, los clientes, los vendedores y otros. Se trata de una contribución importante que puede cambiar tu manera de pensar en las metas e intenciones de tu estrategia. Blue Ocean Strategy: How to Create
Uncontested Market Space and Make Competition Irrelevant, por W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Boston, Harvard Business School Publishing, 2005. Ser diferente es una de las características de una buena estrategia. Pero cómo lograrla y, en particular, cómo identificar las formas en que una empresa puede ubicarse para diferenciarse de las masas, es un reto. Kim y Mauborgne avanzan seriamente en la respuesta a esta importante pregunta. Creating Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance, por Michael E. Porter, 1985; reimpreso, Nueva York, Free
Press, 1998. Este libro es el complemento de Competitive Strategy que se enfoca en el análisis a nivel industrial (ver arriba). Aquí Porter se dedica al estudio de las firmas individuales y en cómo crear una ventaja competitiva. Es una lectura difícil, pero para quienes desean adentrarse seriamente en la estrategia competitiva, contiene ideas valiosas. Gerencia y liderazgo Good to Great, Why Some Companies Make the Leap… and Others Don’t, por Jim Collins, Nueva York, HarperCollins, 2001.
Suelo hacer encuestas a dueños de negocios en clase sobre sus libros de negocios favoritos. Sin duda, Good to Great encabeza la lista. Cuando se me pregunta por qué les parece tan especial, dicen que les gusta el equilibrio que Collins logra entre hacer las cosas bien estratégicamente y lograr que la gente indicada en el negocio lo haga también. Estoy de acuerdo. Leadership Is an Art, por Max De Pree, Nueva York, Currency/ Doubleday, 2004. De Pree escribe con gran confianza y sabiduría sobre lo que significa liderar una empresa, y en particular sobre cómo involucrar e inspirar a otras personas
respecto a la misión de una empresa. Identificar recursos valiosos para la firma “Competing on Resources”, por David J. Collis y Cynthia A. Montgomery, Harvard Business Review, 1 de julio de 2008 (originalmente publicado en julioagosto de 1995). Cuando los gerentes tratan de identificar las competencias esenciales en sus firmas, suelen producir listas largas e indiferenciadas que parecen listas de lavandería. Este artículo discute lo que convierte a ciertos recursos en algo valioso, y por qué es importante disponer de ellos como parte
de tu estrategia. Chosing Stars: The Myth of Talent and the Portability of Performance, por Boris Groysberg; Princeton, Nueva Jersey, Princeton University Press, 2010. Cualquier gerente tentado a repetir ciegamente que “la gente es el recurso más valioso de la empresa”, debe leer este libro. La investigación reconoce ampliamente las muchas contribuciones de los individuos, pero demuestra por qué el talento debe verse como parte de un sistema corporativo mayor, no como algo separado de él. Cómo tratar con el cambio tecnológico
“Meeting the Challenge of Disruptive Change”, por Clayton M. Christensen y Michael Overdorf, Harvard Business Review, 1 de marzo de 2000. La investigación de Christensen sobre tecnologías disruptivas, se cuenta entre las ideas gerenciales más influyentes de los últimos veinticinco años. Este artículo es una buena introducción a su trabajo e incluye referencias a sus otros artículos y libros. IKEA Leading by Design-The IKEA Story, por Bertil Tirekull, Nueva York, HarperBusiness, 1998.
Esta es la biografía autorizada de Ingvar Kamprad, el fundador de IKEA, y sobre la filosofía que subyace a la firma. La traducción del sueco es ruda y difícilmente objetiva, pero da una visión del empresario, comúnmente en sus propias palabras, y brinda mucha información sobre el papel que el propósito juega en IKEA. Incluye el documento “A Furniture Dealer’s Testament”, que delinea los principios de IKEA en detalle. Gucci The House of Gucci: A sensational Story od Murder, Madness, Glamour and Greed, por Sara Gay Forden, Nueva
York, Perennial, 2001. Esta es la historia de un negocio familiar y de la aventura de una familia, una aventura tan extraña que parece ficción. Más allá de su valor como entretenimiento, el libro muestra lo fácil que es para una firma perder el rumbo con el relevo generacional, y por qué las dinámicas familiares pueden añadir otra capa de reto a la gerencia. Apple Return to the Little Kingdom: Steve Jobs, the Creation of Apple, and How It Changed the World, por Michael Moritz, Nueva York, Overlook Press, 2009.
Existen muchos libros excelentes sobre Apple que cubren varios productos o periodos en el desarrollo de la firma. Lo que me gusta de éste es que da una versión no embellecida de los primeros años de Apple —lo que en verdad sucedió— y lo que funcionaba y lo que no. Una introducción pone el libro en contexto frente a los acontecimientos más recientes (el libro original de Moritz sobre Apple, The Little Kingdom, fue publicado en 1984). Los empresarios que comienzan pueden encontrar inspiración al ver lo humilde que fue el principio de todo. Discurso de inicio de cursos de Steve Jobs en la Universidad de Stanford, 14
de junio de 2005. Texto: news.stanford.edu/news/2005/june15/jobs Vi d e o : www.youtube.com/watch? v=D1R-jKKp3NA. En este discurso titulado “Vive antes de morir”, Jobs discute uno de los puntos esenciales de su vida. Pocos discursos son más inspiradores que éste.
Notas
Introducción. Lo que aprendí en horas de oficina [1] Esta línea de pensamiento fue inspirada por una polémica contenida en la obra Coopetition, escrita por A. M. Bradenburger y B. J. Nalebuff (Nueva York, Doubleday, 1996, pág. 47).
1. Estrategia y liderazgo [2] Ronald A. Heifetz y Marty Linsky, Leadership on the Line (Boston, Harvard Business School Press, 2002), pp. 53-54.
2. ¿Eres un estratega? [3] Este caso práctico ha sido tomado de las obras de Michael E. Porter, Cynthia A. Montgomery y Charles W. Moorman, “The Household Furniture Industry in 1986”, “Masco Corp (A)” y “Masco Corp (B)”, publicadas por Harvard Business Publishing, Boston, 1989. [4] Además de grifos, Masco elaboraba artículos para plomería, tinas, jacuzzis, herramientas para constructores, equipo de ventilación, productos aislantes, bombas de agua, distribuidores de peso, tornos, muebles de oficina, artículos de latón para regalo y artículos de plástico. [5] Porter, Montgomery y Moorman, “The Household Furniture Industry in 1986”, pp. 1 y 5-6. [6] Wall Street Transcript, agosto 24 de 1987. [7] Reporte Anual de Masco, 2001.
[8] Joseph Serwach, “Masco COO Follows Unit”, Crain’s Detroit Business, mayo 27 de 1996, pág. 3.
3. El mito del supergerente Richard Farson, Management of the Absurd, Nueva York, Free Press, 1997, pág. 15. [10] Jennifer Reingold, “The Masco Fiasco-The Masco Corp. Was Once One of America’s Most Admired Companies; Not Anymore”, en Financial World, 24 de octubre de 1995. [11] “Mengel Company (A)”, Escuela de Negocios de Harvard, 1946. [12] Michael E. Porter, “Understanding Industry Structure”, nota de curso N9707-493 de la Escuela de Negocios de Harvard, agosto 13 de 2007. [9]
[13] Esta discusión sobre las fuerzas de la industria se basa principalmente en el importante trabajo de Michael E. Porter, mismo que incluye Competitive Strategy (Nueva York, Free Press, 1998) y “The Five Competitive Forces That Shape Strategy” (Harvard Business Review, 1 de enero de 2008). [14] Grandes estudios de campo han encontrado que el efecto industrial afecta la economía con entre 10 y 19 por ciento de la variación en rendimiento. En el caso de las industrias manufactureras, su efecto suele rondar 10 por ciento; en algunos otros sectores, el impacto es mucho mayor. En los sectores de ventas al menudeo, en el de la hotelería, el entretenimiento y los servicios, la variación de rentabilidad para las firmas es cercana a 40 por ciento. En la agricultura/minería y el transporte, existe
una variante de 39.50 y 29.39 por ciento, respectivamente. Ver A.M. McGahan y M. E. Porter, “Hoe Much Does Industry Matter, Really?”, Strategic Management Journal, verano de 1977, pp. 15-30. [15] Este cuadro es producto del estudio de Porter. Op. Cit. [16] Jack Welch, entrevistado por Christopher Bartlett el 16 de diciembre de 1999, Harvard Business School Media Services, cinta número 10095. [17] Warren Buffett, Brainy Quote.com, consultado el 15 de agosto de 2011. [18] W. Chan Kim y Renée Mauborgne, Blue Ocean Strategy: How to Create Uncontested Market Space and Make the Competition Irrelevant, Boston, Harvard Business School Publishing, 2005. [19] Reingold, “The Masco Fiasco”.
4. Comienza por tener un propósito
[20] “IKEA: How the Swedish Retailer Became a Global Cult Brand”, Business Week, 14 de noviembre de 2005. [21] Bertil Torekull, Leading by Design: The IKEA Story, Nueva York, HarperBusiness, 1999, pág. 10. La obra se publicó en sueco originalmente, con el título de Historiem om IKEA, en 1998. [21] Torecull, op. cit., pág. 10. [23] Torecull, op. cit., pág. 24. [24] Ibid., pp. 148-149. [25] Robert McKee, Story, Nueva York, HarperCollins, 1997, pp. 181-207. [26] Torekull, Leading by Design, pág. 50. [27] IKEA, Reporte Anual 2010. [28] Lewis, Great IKEA! pág. 39. [29] Ingvar Kamprad, “A Furniture Dealer’s Testament”, citado en Torekull, Leading by Design, pág. 228.
[30] Ibid., pp. 228 y 231. [31] Michael Porter hace una fuerte defensa del valor de los sacrificios en la estrategia. Ver “What Is Strategy?”, Harvard Business Review, noviembre 1 de 1996 (también disponible como reimpresión HBR 96608). [32] Estos estimados son para los años de 2004 a 2009, y provienen de “IKEA: FlatPack Accounting”, The Economist, mayo 13 de 2006 (se estima un margen de ganancia neto de 11 por ciento para 2004); Kerry Capell, “IKEA: How the Swedish Retaler Became a Global Cult Brand”, BusinessWeek, 14 de noviembre de 2005 (se estima el margen de ganancia neta en 9.6 por ciento para 2005, y es descrito por un analista como “uno de los mejores en el rubro de muebles para el hogar”; “IKEA Forecasts ‘Flat’ Profits for 2010”, Local, edición sueca, 22 de febrero de 2010 (el
porcentaje de ganancias netas para 2009 se estima en 22.9 por ciento). [33] Rodd Wagner y James K. Harter, The Elements of Great Managing, Washington, DC, Gallup Press, 2006, pág 117. [34] La Visión de IKEA, citado por Youngme Moon, “IKEA Invades America”, Harvard Business School Publishing, 14 de septiembre de 2004, pág 5. [35] Estas gráficas de valor agregado fueron desarrolladas por el grupo de enseñanza estratégica de la Escuela de Negocios de Harvard, y están basadas en el trabajo pionero de Adam Brandenburger, Barry Nalebuff y Harborne Stuart. Ver A. M. Brandenburger y H. W. Stuart, “ValueBased Business Strategy”, Journal of Economics and Management Strategy 5 (1996), pp 5-24. Con base en una sugerencia de Adam Brandenburger y para
crear un paralelo con la línea llamada “Deseo de pagar”, denomino la última línea de la gráfica como “Deseo de proveer” (no como “costo de oportunidad”, como se denomina en el artículo de Brandenburger y Stuart. Estas ideas también se exponen en A. M. Brandenburger y B. J. Nalebuff,Coopetition, Nueva York, Doubleday, 1996. [36] Ibid. [37] Moon, “IKEA Invades America”. [38] Pankaj Ghemawat y Jan W. Rivkin, “Creating Competitive Advantage”, curso de la Escuela de Negocios de Harvard, nota 798-062, 25 de febrero de 2006, pág. 7. [39] Esta maravillosa pregunta surge de una polémica que aparece en la obra de Bradenburger y Nalebuff, Co-opetiton, páginas 47 y siguientes, en que se discute, entre otras cosas, la película clásica Qué
bello es vivir, preguntando: “¿Cuál es tu valor agregado?”
5. Convierte el propósito en realidad [40] Conocí la historia de Gucci por medio del estudio práctico realizado por David Yoffie: “Gucci Group N. V. (A.)”, Harvard Business Publishing, Boston, 10 de mayo de 2001. Desde entonces, él ha escrito un segundo estudio sobre la empresa, “Gucci Group in 2009”, 14 de enero de 2009. [41] Sara Gay Forden, The House of Gucci, Nueva York, Perennial, 2001, pág. 251. [42] La idea de ilustrar el desarrollo de Gucci a lo largo del tiempo de esta manera, se ha tomado del plan de enseñanza original del caso Gucci, de David Yoffie. [43] En el artículo titulado “What Is Strategy”, publicado por el Harvard Business
Review (noviembre-diciembre de 1996, pág. 62), Porter introduce la idea de una Productividad Fronteriza para identificar a las mejores firmas en una industria. La posición específica de una firma en la frontera identifica su posición en la industria; si una firma está fuera de la frontera, significa que sus costos son demasiado altos, o que su bien o servicio tiene un precio demasiado bajo, en relación con otros participantes en la industria. Las gráficas utilizadas en este capítulo están inspiradas en el trabajo de Porter, pero el título y los ejes se han modificado. [44] Forden, The House of Gucci, pág. 119. [45] Luisa Zargani, “True Confessions”, Women’s Wear Daily, 5 de junio de 2006, pág. 30. [46] Forden, The House of Gucci, pág. 63. [47] Ibid., pág. 110.
[48] Ibid., pág. 155. [49] Citado por David Yoffie, “Gucci Group N. V. (A)”, Harvard Business Publishing, 14 de enero de 2009, pág. 3. [50] Forden, The House of Gucci, pág. 142. [51] Yoffie, “Gucci Group N. V. (A)”, pág. 7. [52] Forden, The House of Gucci, pág. 167. [53] El fin de Maurizio llegó también pronto. Un año y medio más tarde fue asesinado por un sicario contratado por su ex esposa. [54] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [55] Idem. [56] Idem. [57] Yoffie, “Gucci Group N. V. (A)”, pág. 9. [58] Idem. [59] Forden, The House of Gucci, pág. 255. [60] Ibid. pág. 259. [61] Gucci.com, bajo la historia de Gucci, década de 1990. [62] Investigación del Credit Suisse First
Boston, “Gucci Group N. V.”, 9 de marzo de 2001, pág. 3. [63] Lauren Goldstein, “Style Wars”, Time, 9 de abril de 2001. [64] Amy Barrett, “Fashion Model: Gucci Revival Sets Standard In Managing TrendHeavy Sector: Italian House Buffs Brand by Focusing on Quality, Exclusivity and Image —Hidden Costs of Cachet?”,Wall Street Journal Europe, 25 de agosto de 1997. [65] Forden, The House of Gucci, pág. 185. [66] Ibid. pág. 142. [67] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [68] Credit Suisse, “Gucci Group N. V.”, pág. 14. [69] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [70] Credit Suisse, “Gucci Group N. V.”, pág. 10.
[71] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [72] Idem. [73] Yoffie, “Gucci Group N.V. (A)”, pág. 8. [74] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [75] Porter, “What Is Strategy?” [76] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [77] Forden, The House of Gucci, pp. 322 a 324. [78] Wall Street Journal, 6 de marzo de 2003. [79] Entrevista de la autora con De Sole, 10 de agosto de 2010. [80] “The Turnaround Champ of Haute Couture”, Fortune, 12 de noviembre de 1997, pp. 305 y 306. [81] Porter expone este punto de manera persuasiva en “What Is Strategy?”
6. Sé el dueño de tu estrategia [82] El ejercicio de estrategia descrito aquí, en particular la sección sobre cómo desarrollar una afirmación estratégica, debe mucho a mi colega Michael G. Rukstad. Un artículo póstumo que describe ese trabajo, fue escrito por David G. Collisy Michael G. Rukstad: “Can You Say What Your Strategy Is?”, publicado po r Harvard Business Review, el 1 de abril de 2008. Michael y yo trabajamos juntos en la primera versión del ejercicio de estrategia con los EDP. [83] James Champy, “Three Ways To Define and Implement a Corporate Strategy”, 13 de julio de 2006. Columna consultada vía Searchio.com, el 31 de agostode 2011. [84] http://www.pg.com, consultado el 31 de agosto de 2011. [85] http://www.nike.com, consultado el 22 de
septiembre de 2007. [86] http://www.google.com, consultado el 22 de septiembre de 2007. [87] http://www.bmwgroup.com, consultado el 6 de enero de 2011. [88] Elzinga, Kenneth G. y David E. Mills, “Leegin and Precompetitive Resale Price Maintenance”, publicado en The Antitrust Bulletin, volumen 55, número 2, verano de 2010. [89] Ibid. Ver también el texto de Stephen Labaton, “Century Old Ban Lifted On Minimum Retail Pricing”, New York Times, 20 de junio de 2007. [90] http://www.FourSeasons.com, consultado el 22 de septiembre de 2007. [91] V’About the Economist Group”, http://www.Economist.com, consultado el 31 de agosto de 2011 [92] http://www.Doctorswithoutborders.org, consultado el 12 de julio de 2011.
7. Mantenlo vibrante [93] David Yoffie ha desarrollado excelentes casos basados en Apple, que permiten a los ejecutivos analizar la empresa y la industria en varios momentos. Ver, por ejemplo, “Apple Inc In 2010”, “Apple Computer, 2006”, “Apple Computer in 2002”, “Apple computer 1995” y “Reshaping Apple’s Destiny-1992”, Harvard Business Publishing, Boston. [94] Michael Moritz, Return to the Little Kingdom, Nueva York, Overlook Press, 2009, pág. 183. En 1984, Moritz publicó su historia original de Apple, The Little Kingdom. [95] Alan Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, Nueva York, Broadway Books, 2000, pág. 54. [96] Moritz, Return to the Little Kingdom, pág. 194.
[97] Ibid., pp. 217-218. [98] Ibid., pág. 242. [99] Ibid., pág. 257. [100] Ibid., pág. 276. [101] Ibid., pág. 206. [102] Ibid., pág. 268. [103] Ibid., pág. 304. [104] Jeffrey S. Young, y William L. Simon, iCon, Hoboken, Nueva Jersey, Wiley, 2005, pág. 80. [105] Owen W. Linzmayer, Apple Confidential 2.0, San Francisco, No Starch-Press, 2008, pp. 77-78. [106] Lee Butcher, Accidental Millionaire: The Rise and Fall of Steve Jobs at Apple Computer, Nueva York, Knightsbridge, 1990, pág. 174. [107] Young y Simon, iCon, pág. 70. [108] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 154. [109] Moritz, Return to the Little Kingdom,
pág. 332. [110] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 157. [111] Ibid., pág. 158 [112] http://Jeremyreimer.com/postman/node/329 [113] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 161. [114] Yoffie, “Apple Computer, 2006,” pág. 4. [115] Brent Schlender, “Something’s Rotten in Cupertino”, Fortune, 3 de marzo de 1997, pág. 100. [116] Idem. [117] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pp. 263-269. [118] Joseph A. Schumpeter, Capitalism, Socialism and Democracy, 1943; reeditado en la biblioteca electrónica Taylor & Francis, en 2003, pág 84. [119] Bear Stearns, “Computer Hardware”, investigación, julio de 2002.
[120] Peter Rojas, “Why IBM Sold Its PC Business to Lenovo”, Engadget, 1 de enero de 2005. [121] Moritz, Return to the Little Kingdom, pág. 299. [122] Idem. [123] Citado en Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 247. [124] Idem. [125] Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, pp. 54-55. [126] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 210. [127] Moritz, Return to the Little Kingdom, pág. 14. [128] Citado en Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, pág. 183. [129] Citado en Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 212. [130] Adam Lashinsky, “The Decade of Steve”, Fortune, 23 de noviembre de 2009, pág.
95. [131] Citado en Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pág. 292. [132] Citado en ibid., pág. 289 (comentario aparecido originalmente en Fortune, el 19 de febrero de 1996). [133] Citado en ibid., pág. 176. [134] Lashinsky, “The Decade of Steve”, pág. 95. [135] Deutschman, The Second Coming of Steve Jobs, pág. 249. [136] Linzmayer, Apple Confidential 2.0, pp. 295-98. [137] Leander Kahney, Inside Steve’s Brain, Nueva York, Portfolio, 2008, pp. 185188. [138] Citado en Steven Levy, The Perfect Thing, Nueva York, Simon & Schuster, 2007, pág. 51. [139] Citado en Lashinsky, “The Decade of Steve”, pág. 96. El original fue publicado
en la revista Time, a comienzos de 2002. [140] “Ship of Theseus”, Wikipedia, consultado el 19 de agosto de 2011. [141] Levy, The Perfect Thing, pp. 73-74. [142] Ibid., pág. 3. [143] Apple 10-K, archivado el 27 de octubre de 2010, pág. 81.
8. El estratega imprescindible [144] Heike Bruch y Sumantra Ghoshal,A Bias for Action: How Effective Managers Harness Their Willpower, Achieve Results, and Stop Wasting Time, Boston, Harvard Business School Press, 2004. [145] Stephen R. Covey, Los siete hábitos de las personas realmente efectivas, Nueva York, Fireside/Simon & Schuster, 1989. [146] Richard Swedberg, “Rebuilding Schumpeter’s Theory of
Entrepreneurship”, Cornell University, 6 de marzo de 2007, pág. 7. [147] Schumpeter, 1911, como se cita en ibid., pág. 7. [148] Swedberg, “Rebuilding Schumpeter’s Theory of Entrepreneurship”, pág. 8. Estas son palabras de Swedberg, quien explica y resume lo que Schumpeter ha escrito. [149] Seymour Tilles, “How to Evaluate Corporate Strategy”, Harvard Business Review, julio-agosto de 1963. [150] Jean-Paul Sartre, “Existentialism and Humanism”, Basic Writings, editado por Stephen Priest, Florencia, KY, Routledge, 2001, pág. 42. [151] Ibid., pág. 29. [152] Helmuth von Moltke, citado en Clausewitz on Strategy: Inspiration and Insight from a Master Strategist, editado por Tiha von Ghyczy et al., Nueva York, Wiley, 2001, pág. 55.
[153] Martha C. Nussbaum, The Fragility of Goodness: Luck and Ethics in Greek Tragedy and Philosophy, Cambridge, Cambridge University Press, 2001, pág. 59. [154] Ibid., pág. 80. [155] http://www.brainyquote.com. [156] Max De Pree, Leadership Is an Art, Nueva York, Currency/Doubleday, 2004, pág. 100. [157] Thomas J. Saporito, “Every CEO Needs an Executive Listener”, Foro de Liderazgo de Forbes, 21 de julio de 2011. [158] De Pree, Leadership Is an Art, pág. 102. [159] Ibid. 18. [160] C. Roland Christensen, Kenneth R. Andrews y Joseph L. Bower, en su libro de texto sobre la gerencia general, Business Policy: Text and Cases,Homewood, IL., R. D. Irwin, 1973, pp. 16-18, describe uno de los roles de los presidentes y
directores generales como “arquitecto del propósito organizacional”. Yo prefiero la denominación “guardián del propósito horizontal”, porque abarca tanto la formulación como la organización, y porque implica una responsabilidad continua. [161] Esto recuerda al poeta Rainer Maria Rilke, en sus clásicas Cartas a un joven poeta. [162] Robert Nozick, “The Experience Machine”, Anarchy, State, and Utopia, Nueva York, Basic Books, 1974, pp. 4245. [163] Idem. [164] David Baggett y Shawn Klein,Harry Potter and Philosophy: If Aristotle Ran Hogwarts, Chicago, Open Court, 2004, capítulo 7, “The Experience Machine: To Plug In or Not to Plug In”. Este ensayo califica como auténtica sólo la vida que
uno ha llevado activamente. [165] Ver la última nota en el capítulo 4. La primera pregunta —la que se refiere a cómo sería el mundo sin tu negocio— proviene del libro de Brandenburger y Nalebuff, Co-opetition.
Preguntas frecuentes [166] IKEA estaba tan enojada por lo que interpretó como un intento deliberado de imitar su estilo y sus productos, que demandó a STØR, forzando a la firma a cambiar algunas operaciones. Con el paso del tiempo, STØR fue incapaz de operar con rentabilidad y se acercó a IKEA para obtener ayuda. IKEA adquirió la firma en 1992. [167] Christopher Brown-Humes, “An Empire Built on a Flat-Pack”, FT.com, 23 de
noviembre de 2003, pág. 1. [168] Saporito, Ibid., “Every CEO Needs an Executive Listener”.
El estratega. Conviértete en el líder que tu negocio necesita. Título original: The strategist. Become the Leader Your Business Needs. © 2012, Cynthia A. Montgomery De esta edición: D. R. © Santillana Ediciones Generales, S.A. de C.V. Av. Río Mixcoac número 274, Col. Acacias México, D.F., C.P. 03240 Teléfono: 5420 7530
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