El desarrollo de directivos en épocas de incertidumbre: claves para evitar racasos Guido Stein y José Ramón Pin Peses e IESE Bsiess Sh.
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Estamos viviendo en una época difícil. ¿Cuáles son las claves para triunfar en este entorno?
l bi see se iíi e ei.
C
uando a Napoleón le proponían el ascenso de un general a mariscal, solía preguntar: “¿Tiene suerte?”. Naturalmente, la inquisición imperial no apuntaba a los resultados azarosos de las acciones de sus militares, sino a algo más sutil y poco dependiente del azar: “¿Acierta en sus decisiones?”. En momentos de incertidumbre, las empresas necesitan dirigentes con suerte; con la suerte de ser capaces de acertar allí donde otros se estrellan. ¿Qué es la suerte? En estos casos, se trata de la síntesis de un buen conocimiento intuitivo de la situación y el coraje de arriesgarse de la manera oportuna en el momento oportuno. El conocimiento permite sintetizar de manera simple y ecaz los datos relevantes, relacionarlos para denir el problema y adelantarse a la evolución previsible. El coraje impulsa a poner en práctica lo que se decida. Sin el suplemento de coraje (ruto de la ambición o la magnanimidad), la decisión es inoperante. Busquemos directivos con suerte ahora que estamos en épocas de incertidumbre. No obstante, ayudémosles a complementar esa capacidad de acertar mediante el acervo de conocimientos sobre el management que los académicos hemos ido recogiendo del pensamiento y de la práctica. En estos momentos, muchas empresas se encuentran ante la necesidad de cambiar a alguno de los miembros de sus equipos directivos. Los anteriores han sido válidos en una situación distinta, pero no lo serán necesariamente en la presente, con más incertidumbre. ¿Cómo hay que seleccionar y elegir a los directivos que han de encarar estas nuevas circunstancias? Una vez resuelta la incógnita, queda por delante una tarea crítica, la de que la puesta en práctica sea exitosa, de modo que se garanticen la supervivencia de la empresa y su buena orma competitiva. Sin embargo, in-
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sistimos: todo lo contenido en este artículo hace relación directa a la palabra mágica, suerte. Deseamos que el lector la tenga; ahora bien, no ha de engañarse: en el campo del management, uno, además de toparse con la suerte, la abrica en gran medida. Como muestra el caso descrito en el cuadro 2, en la primera entrevista, en el avión
Durante los primeros tiempos del mandato de un directivo, su lista de prioridades, naturalmente, no apunta a la búsqueda de su posible sucesor, sino a su consolidación en su nuevo puesto había más de encuentro casual con la suerte que de búsqueda sistemática; sin embargo, en las siguientes ocurrió lo contrario. No lo olvide: en tiempos de incertidumbre es urgente abricarse la suerte.
De la elección a la consolidación Durante los primeros tiempos del mandato de un directivo, su lista de prioridades, naturalmente, no apunta a la búsqueda de su posible sucesor, sino a su consolidación en su nuevo puesto a base de transormar su potestad ormal en la capacidad de infuir en varios niveles directivos por debajo. Su capacidad de relación y su estilo de dirección están a prueba. Serán esas relaciones las que permitirán incidir en la marcha de su equipo, corregir el rumbo e introducir cambios con un desgaste personal limitado, es decir, con un recurso controlado al uso básico del poder.
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El tiempo que se pueda tomar para llevar a cabo ese aterrizaje (véase el cuadro 1) le ayudará a hacerse cargo cabalmente de la situación: observar generalidades, revisar supuestos, contrastar inormaciones, palpar excepciones...; en denitiva, conseguir una visión de conjunto, que acrecentará su capacidad de tomar las decisiones oportunas y los aciertos al emprender cambios. En general, se encuentra en una situación delicada: quizá incluso a un insider le alta inormación relevante para tomar decisiones prudentes y, sin embargo, se espera de él que tome las riendas de la empresa sin dilación y demuestre que está a la altura del cargo. Durante los primeros tiempos, un directivo aronta tres retos principales: gestionar las expectativas del consejero delegado y de la alta dirección, comprometerse con el avance estratégico de la empresa y ganarse la conanza de todos al alcanzar en los primeros dos años un conjunto de objetivos. Para arontar adecuadamente esos retos, el directivo cuenta con las experiencias uncionales previas, que condicionan enormemente su aterrizaje en el puesto: en concreto, las acciones que decide emprender y el grado de ecacia en su puesta en práctica. Asimismo, el conocimiento del uncionamiento interno de la empresa es dierencial: en general, los insiders tardan mucho menos que los outsiders en hacerse con el cargo. Al mismo tiempo, el grado de cambio necesario infuye considerablemente en todo el proceso. Si el nuevo directivo desembarca en el puesto en una situación de
Durante los primeros tiempos, un directivo aronta tres retos principales: gestionar las expectativas del consejero delegado y de la alta dirección, comprometerse con el avance estratégico de la empresa y ganarse la conanza de todos cambio radical, soportará una gran presión para actuar con rapidez. En consecuencia, la actividad en las ases de reorma y consolidación serán mucho más intensas que en circunstancias más avorables. Puede ocurrir incluso que, debido a la urgencia de actuar, el directivo sea consciente de que sus decisiones no sean óptimas y que
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requieran acciones correctivas más adelante. Aunque los directivos en estas situaciones de cambio de rumbo, como las actuales, se enrenten a dicultades añadidas, también disrutan de ciertas ventajas: tienen más margen de maniobra para actuar, sobre todo en la primera etapa de toma de posesión, que se maniesta en un mayor respaldo del consejo y en una menor rivalidad con otros directivos que aspiraban también al cargo. Por último, el estilo de dirección condiciona la percepción que los subordinados se van orjando del directivo e infuye en todo el proceso. Las buenas relaciones de conanza con los colaboradores clave constituyen Cuadro 1
Etapas del proceso de aterrizaje de un directivo, según Gabarro 1. Toma de posesión. Es pie se see
ee es y seis eses. Se e peí e ió y peizje iess. E iei ie iese e s e ei, eú e e, es p e ss espsbiies y eg s pbes qe sgie.
2. Inmersión. Se e peí ás qi,
e ee y e eses e ió, e e e iei qiee pesió ás e s g, qe e peie ee pes – eies s-ee– hs ees ieis. E es se se see esi bi si ispe e eqip e e bes.
3. Reforma. Es e y ió. H e e
b s ge e bi hs e íie qe pei s isis. E ip e peizje e es se se biee básiee pi e feedback e s ies qe h eii epee.
4. Consolidación. Se e se ei
e qe se exi s seeis e s eisies y se ie s eesis ies eis. P úi, se e b qes eis y ejeió esá í peiee.
5. Renamiento. E peizje se e e
ee eis espáis e jse y e bs es pies. Si h i eee, y se h j be epió ee ss bes.
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quizá uno de los actores más importantes en todo el proceso de transición. El desarrollo de esta red de contactos es particularmente importante en las ases de toma de posesión e inmersión.
Cómo reducir la probabilidad de fracaso Demasiado a menudo se recurre a un cierto sexto sentido del directivo por acomodarse a la situación. Aunque
Si el nuevo directivo desembarca en el puesto en una situación de cambio radical, soportará una gran presión para actuar con rapidez cada proceso es único, todos presentan una serie de regularidades que permiten ormular consejos válidos para cualquier transición en el equipo directivo de una compañía. En esta lista nos inspiramos en actores señalados por Michael Watkins: 1. Adquirir un constante aprendizaje: uno de los mayores riesgos que puede arruinar el intento del nuevo
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directivo de hacerse con las riendas del equipo es suponer que aquello que le ha permitido ascender le garantizará también la permanencia en su puesto. El peligro de contentarse con lo que sabe y, todavía peor, trabajar duro en esa línea puede conducir al racaso más estrepitoso si las exigencias del entorno cambian y sus estrategias dejan de ser acordes con la nueva situación. 2. Seleccionar la inormación: como el volumen de inormación que se puede obtener en el proceso de toma de contacto con el puesto puede abrumar al nuevo directivo, éste debe seleccionar qué aspectos de los mercados, productos, tecnologías, sistemas, estructuras, cultura y política de la organización conviene aprender primero, y en qué no merece la pena emplear esuerzo. 3. Acomodar la estrategia a la situación de la empresa: no es lo mismo desembarcar en una start-up, en una empresa necesitada de un cambio de 180 grados o en una compañía líder y exitosa. Antes de hacer planes, conviene realizar un diagnóstico adecuado; aunque sea una verdad de Perogrullo, ¡cuántos errores se evitarían si se pusiera en práctica! 4. Asegurar algunos éxitos tempranos: eso permite ganar credibilidad y anima al resto de los colaboradores a sumarse eectivamente al curso de acción emprendido. 5. Mantener un diálogo constante con los superiores, pares y colaboradores para detectar sus expectativas (conorme a las cuales se va a valorar el trabajo), ajus-
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Cuadro 2
Un proceso de selección singular “Igíe qe s e ió y se se ese. ¿a qi eegiís p iigi epes?”. así es e áxi iei e e s epess ás is e iiib pie e iespe esió e s siee ieis qe s jii pí eg se ss seses. E pie ie p pe e isiee i sisí iibeee e esi, pe p iep, pesi p s ie, eb e hi. l eii esb seg, y qe igú eegi eseb ej s eás pis sbe is e s iss áis e jee p eegi ses. ls esies b p e hs, iep siee p eb s pies eexies sbe ó eí iei e e epes e ss psibiies e eiie, s iesgs qe ehb e e hize e se e e qe peb s eeis qe se isbb. de ese , e seje eeg epezb pi ás eieis e e e s is esegs y e s piii p esbi pies e egi. a is iep, bi pb sies pisies e e qi pí eqip y, ú ás ipe, e e q is y ieis qeí seeis e ee eeió. c p Isebeg, e seje eeg biá iiió y ii, p e s eies ee s isis es ipis. a s es eses, e seje eeg epiió is peió, pe es ez s siee is e iss eió y s eió . Ees, s ie s eexies eps p esi y g bi e s qe bb ss ies peis s izb. l
tar esos planteamientos si uera necesario, obtener feedback y, en general, disponer de cualquier inormación que pueda ser relevante para los primeros pasos en el cargo. 6. Ajustar la estructura organizativa y emplearse a ondo en crear equipo: acertar con las personas en las que se apoyará y con las que, si se puede, convendría sustituir encierra uno de los actores más sensibles de éxito del inicio en su puesto de un nuevo directivo. Las primeras serán sus palancas; las segundas obrarán como renos, alguna incluso como reno de mano. 7. Mantener el equilibrio: desde el punto de vista personal y proesional, el proceso de toma de posesión representa una etapa delicada para el nuevo directivo
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seg pi es peií espej s iqiees qe ipisió espei hbí pi ssies s pie e ipi pes e ese. l sigiee peb e ipi e sisió e ió e ss espsbiies, e e se expess es eqips hs y egis ieees s qe y ib. E zoom e qe hbí si es psegí s b. ah bjeii e s ess qe ebí z se eí e iei isii iexbe, só izbe p pi e hese s pess qe e e e e b s eqip. Qie eses esps, es e s siee ieis e pis e iis pe e sej e iisió e epes. a ieei e s es e bs, qes es e s qe e ieis se b íis siepe; e gee, qe ee igesió p pe e gizió. ls “peees” eiz s ieis pesiees e ipes epess eeis. E seje eeg, qe ess s y se hbí ei e e ie e e, i e e e pxise e . és sisió e hábi ió: eió e sej e iisió eí g, gs sejes iepeiees qe esií e ies isis q e qe se hb e e epes peb iisiee e s ss e s es iss. E bjei e es eseese e s ábi pi. E zoom pxib ú ás ige. a b e ñ, e e eegi, y eses esps b psesió e g e seje eeg y pesiee ejei e Gee Eei Jk Weh.
y sus colaboradores, en la que puede resultar relativamente sencillo dejarse llevar por las tensiones, perder la perspectiva o quedarse aislado. La prudencia, como ya se ha subrayado, apunta a rodearse de colaboradores que le ayuden a tomar las decisiones correctas. Saber preguntar y saber escuchar son dos
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competencias críticas en cualquier directivo, pero más aún si cabe en una etapa de aterrizaje. 8. Tener en cuenta que los demás también han podido ver aectadas sus expectativas con la llegada del nuevo directivo. Allí donde sea posible, convendría acelerar el período de transición, puesto que nadie se encuentra cómodo en la incertidumbre. Otra cuestión se reere a estudiar lo que hizo la persona que ocupó el puesto anteriormente. La labor del nuevo directivo está condicionada, al menos en parte, por algunas características de su predecesor en el cargo. Además de actores intangibles, como su estilo y su personalidad, también infuyen otros rasgos, como la per-
La labor del nuevo directivo está condicionada, al menos en parte, por algunas características de su predecesor en el cargo manencia en el cargo: cuanto más largo ha sido su mandato, más probable es que haya modelado el equipo a su gusto, de modo que éste mostrará mayor anidad con la estrategia seguida por el predecesor y tenderá a comparar con más intensidad el desempeño del nuevo con el del anterior. Esta refexión lleva a considerar que, en tales circunstancias, salirse de la senda establecida por el predecesor es una estrategia con riesgos adicionales. Tampoco es igual el punto de partida de un nuevo directivo que sucede a alguien que salió voluntariamente que el del que sucede a alguien que lo hizo por despido explícito o implícito. En este segundo caso, si además no hubo unanimidad en la decisión de la salida, la incertidumbre que pesa sobre el nuevo suele acrecentarse. De modo recurrente, el nuevo directivo se encuentra anando el encaje entre tres variables: negocio y estra-
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tegia, organización y personas. Es arduo ver las relaciones entre las tres hasta que algo como una reorganización pone de relieve las contrapartidas que existen entre ellas. Como advierte Drucker, dirigir es empujar un negocio y construir una organización, algo para lo que el ejemplo personal no tiene sustituto válido. Una vez que el directivo ha superado con éxito la ase de adaptación al nuevo puesto, ya está en condiciones de comenzar a pensar en sus posibles sucesores. Todavía no es una tarea urgente, y está en su mano que nunca llegue a serlo. El proceso vuelve a su punto de partida. Plasmar una cultura de sucesión inculca en toda organización que el verdadero liderazgo raramente tiene que ver con la improvisación (véase el cuadro 2). Naturalmente, desde el consejero delegado y el consejo de administración hasta los directivos intermedios, pasando por el departamento de recursos humanos, han de tener presente que las medidas previstas y las mejores prácticas que puedan existir cobran su ecacia de una constante y renovada adaptación a las circunstancias internas y externas a la organización, es decir, a la incontrovertible realidad.
Conclusiones En tiempos de incertidumbre es más diícil acertar, pero las recompensas del triuno son mayores. Para ello hay que hacer cosas dierentes a las anteriores. En eso está el arte de la dirección. Sin embargo, hay aprendizajes que la prudencia exige no olvidar. Tenerlos en cuenta es la parte de abricación de la suerte; el resto es personal y, en gran parte, intranserible ¡Suerte!
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