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“Si yo tuviera una hora para resolver un problema y mi vida dependiera de la solución, yo gastaría los primeros 55 minutos para determinar la pregunta apropiada , por que una vez, supiera la pregunta correcta, Yo podría resolver el problema en menos de cinco minutos. G$"D!%& !.,(&!.,
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uándo fue la última vez que te sentaste en una reunión y te dijiste dijist e a tí mismo, "Esto es una un a completa pérdida pér dida de tiempo! "? ¿Fue ayer, o incluso sólo hace unas horas? ¿Por qué esa reunión se siente tan tediosa? Tal vez es por que los lideres plantean las preguntas preguntas equivocadas al inicio de la sesion. O, lo que es peor aún, tal vez no hicieron preguntas atractivas, y como resultado, la reunión consistió en aburridos informes de empresas u otras formas de comunicación unilateral que fallaron en comprometer la curiosidad ó intereses de las personas. "
La utilidad del conocimiento que adquirimos y la eficacia de la acciones que tomemos dependerá de la calidad de las preguntas que hacemos. Las que abren la puerta al diálogo y al descubrimiento. descubrimiento. Son una invitación a la creatividad al pensamiento progresivo. Las preguntas puede dar lugar a movimientos y de acción en cuestiones claves, mediante la generación de ideas creativas, que puedan causar el nacimiento del cambio. cambio. Considera la posibilidad de que todo lo que sabemos hoy acerca de nuestro mundo surgió porque la gente fue curiosa.
pregunta o una serie de preguntas acerca de algo que despertó su interés o los preocupó profundamente, lo que les llevó a aprender algo nuevo. Muchos premios Nobel describen el momento del del "¡Eureka!" de de sus descubrimiento descubrimiento como cuando la pregunta "correcta" se reveló finalmente por si misma -incluso si les tomó un tiempo considerable salir con las respuestas finales. Por ejemplo, ejemplo, la teoría teoría de la relatividad relatividad de Einstein salió de de una pregunta pregunta sobre la cual él se había cuestionado cuándo todavía era un adolescente: "¿A Qué se asemejaría el universo si estuviera cabalgando sobre el final de un haz de luz a la velocidad velocidad de la luz? luz? "Einstein regularmente regularmente practicó este tipo de "experimento mental ó de pensamiento", que, con el tiempo, lo llevó a significativos avances en el campo de la física. Muchos años más tarde, una demostración empírica empírica mostró que la luz de de estrellas distantes se curvaban como si pasaran a través la fuerza fuerza gravitatoria de nuestro sol. Los estudiantes de posgrado de Einstein se abalanzaron sobre él mientras estaba caminando por el campus de Princeton y exclamaron, "Dr Einstein, la luz realmente es curva! " Einstein los miró a ellos raramente y les dijo: "Por supuesto! "Él había llegado a esta conclusión a través de explorar la cuestión en su propio experimento mental años antes. Ellos formularon una
Otro ganador del del premio Nobel, Nobel, el físico Arno Penzias, cuando se le preguntó qué representaba para su éxito, respondió, respondió , "me fui por la pregunta yugular “ Aún practicando su disciplina interrogatoria interrogatoria hoy, hoy, Penzias comentó recientemente en una rápida Conferencia de Empresa", el cambio comienza con el individuo. Así que lo primero primero que hago cada mañana es preguntarme a mí mismo, '¿Por qué estoy firmemente convencido de lo que creo? " Examine constantemente sus propios supuestos. Es este tipo de cuestionamiento de sí mismo Lo que mantiene mantiene viva la la creatividad. En otros ejemplos claves de la la importancia importancia de las preguntas poderosas, una consulta de James Watson y Francis Francis Crick, "¿Qué podría parecer parecer el ADN en un formato 3D? "llevó al descubrimiento descubrimiento
de la doble hélice y el paisaje de los científicos cambio para siempre. Durante la crisis del Tylenol a comienzos de los ochentas, tener en cuenta la pregunta ¿Cuál es la acción más ética que podriamos tomar? Le permitió a Johnson & Johnson recuperar la confianza del cliente y así se convirtió en un líder en la responsabilidad empresarial, Y preguntando “¿Dónde puedo conseguir una buena hamburguesa en la ruta?” motivó a Ray Kroc a crear Mc Donalds, la cadena de comida rápida que se convirtió en un icono internacional. Incluso para la gente común, hacerse una pregunta tan simple como, "¿Qué significa todo esto? "o" ¿Qué podemos hacer que puedan ayudarnos a cambiar esta situación? "o" que no hemos hemos pensado de eso que podrían hacer una diferencia? "puede tener un sorprendente impacto en la creación de nuevos conocimientos y perspicacia $%& '() *&+ ,- *+./(01- %(/(,-+23 -+0& *.04)-56 0&7., ,-(+.-1.
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Si hacer buenas preguntas es tan importante, ¿por qué no gastamos más de nuestro tiempo y energías en descubrir y elaborar e laborar estas? est as? Una razón puede ser que gran parte de la cultura occidental, América del Norte y la sociedad socied ad en particular, particu lar, se centra centr a en tener la "respuesta correcta" y no descubrir la "pregunta correcta". Nuestro sistema de educación se centra más en la memorización y repetición de respuestas que sobre el arte de buscar nuevas posibilidades. A Nosotros rara vez se nos pide realizar preguntas obligatorias, obligatorias, ni se nos enseña por qué tenemos que hacer estas preguntas en primer lugar. Concursos, exámenes, y pruebas de aptitud todas estas refuerzan refuerzan el valor valor
de respuestas correctas. ¿Existe algún cuestionamiento a que la mayoría de nosotros no se siente cómodo con No saber? La aversión de nuestra cultura a realizar preguntas creativas está relacionada con un énfasis en la búsqueda rápida fija y un archivo de pensar adjunto a blanco / negro, ya sea / o. Además, el rápido ritmo de nuestras vidas y trabajo a menudo m enudo no nos proporciona p roporcionann la oportunidad de participar en las conversaciones de reflexión en las cuales podemos explorar preguntas catalizadoras y posibilidades posibilidades innovadoras antes de llegar a decisiones claves. Estos factores, junto con una creencia prevaleciente de que el "trabajo real" consiste fundamentalmente de un análisis detallado, decisiones inmediatas, y una acción acci ón decisiva, decisiv a, en contradicción contra dicción con co n la perspectiva que el "trabajo del conocimiento" eficaz consiste en realizar preguntas profundas que se alojen en conversaciones ampliamente estratégicas sobre cuestiones ó hechos de fondo. Los sistemas de recompensa en nuestras organizaciones más bien fomentan ó refuerzan este dilema. Los líderes creen que a ellos se les está pagando por problemas fijos mas bien que por fomentar o promover el pensamiento de avanzada. Entre nuestra profunda adhesión a la respuesta - de cualquier respuesta- y nuestra ansiedad sobre no saber, sin darnos cuenta hemos frustrado nuestra capacidad colectiva para la creatividad profunda e ideas frescas. Por desgracia, dado los desafíos sin precedentes precedentes que enfrentamos enfrentamos tanto en en nuestras propias organizaciones como en la comunidad global, necesitamos estas habilidades ahora más que nunca. ¿Existen organizaciones organizaciones que le dan un alto valor a las preguntas? Considere esto: En Alemania, el título de trabajo Direktor Grundsatzfragen Grundsatzfragen se traduce como "Director de Preguntas fundamentales. fundamentales . "Como dijo un colega alemán: "Sí, hay un título de trabajo de Direktor Grundsatzfragen. Algunas de las empresas alemanas más grandes tienen todo un departamento de Grundsatzfragen. Estas son las personas que están siempre pensando en cuales
podrían ser las próximas preguntas . Por supuesto, estas personas se encuentran sólamente en Las empresas alemanas con sede en Alemania, tales como Daimler, Bayer, Siemens ó SAP. Si La compañía alemana es adquirida por una empresa de EE.UU., estos suelen eliminar las posiciones del Grundsatzfragen ". La comprensión y el reconocimiento alemán de Grundsatzfragen Grundsatzfragen pueden derivarse de una cultura de filosofía de muy altos valores y del constante interrogatorio de las prioridades y del significado ó sentido de la vida. Incluso hoy en día, este enfoque se refleja en algunos aspectos peculiares peculiares de la educación educación secundaria. En el Gymnasium alemán, entre las edades de 14 a 17, los estudiantes suelen ser asignados a grupos de estudio con 30 de sus compañeros. En palabras de un graduado, "Trabajamos intensamente juntos en cada c ada tema, y luego lue go en el segundo año, nos encontramos con Goethe (el famoso filósofo alemán del siglo 19), y nos cuestionamos nuestro mundo entero durante dos años. Nosotros salimos con un gran aprecio por el poder de las preguntas y de la conversación." A medida que entramos en una época en la cual los hechos sistemáticos que a menudo se echan raíces en los desafíos importantes , en los cuales se requieren diversas perspectivas para soluciones sostenibles, y en las que las relaciones de causa y efecto no son relaciones inmediatamente aparentes, la capacidad para aumentar las preguntas de penetración penetración que desafían desafían las presunciones presunciones de funcionamiento actual serán claves en la creación creación de futuros positivos . Como dijo Einstein: "Los problemas que tenemos no pueden ser resueltos resueltos en el mismo nivel nivel de pensamiento que los ha creado a ellos. "Y en su libro El arte de la pregunta, Marilee Goldberg agrega: "Un cambio de paradigma ocurre cuando una pregunta es realizada en el paradigma actual, la que solamente puede ser respondida desde fuera de ella. "Este es el tipo de cambio de paradigma, sobre la base de las preguntas poderosas, que pueden crear soluciones innovadoras reales y verdaderas para nuestras nuestr as preocupaciones preocupac iones más acuciantes a cuciantes..
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En una maravillosa descripción evocadora, Fran PEAVEY, un pionero en el uso de preguntas estratégicas, observa: "Las preguntas pueden ser como una palanca que usas para forzar o abrir la tapa pegada de una lata de pintura… pintura… . . . Si tenemos tenemos una palanca corta, no podemos más que sólo romper la tapa de la lata. Pero si tenemos una palanca más larga, o una pregunta más dinámica, podemos abrir la lata ampliamente hasta remover todo su contenido . . . Si se aplica la pregunta correcta, y excava lo suficientemente profundo, entonces podemos remover ó sacar todos las soluciones creativas ". Si bien puede que de inmediato inmediato no conozcas las características de de un pregunta pregunta poderosa, es en realidad muy fácil de reconocer. Por ejemplo, si fueras un juez olímpico entregando puntajes puntajes al poder de preguntas en una escala de uno a diez con diez siendo la más alta), ¿cómo calificarías las siguientes preguntas? 1. ¿Que hora es? 2. ¿Tomaste una ducha? 3. ¿Cuáles son las posibilidades posibilidades de que no hayamos pensado pensado en eso todavia? 4. ¿Qué significa ser ético Hemos probado preguntas como estas en varias culturas diferentes. En el proceso, hemos hemos descubierto descubierto que, a pesar de las diferencias culturales, la gente ha puntualizado puntualizado en gran escala a las preguntas preguntas uno y dos como menos poderosas, y las preguntas tres y cuatro como más poderosos. Evidentemente, las preguntas poderosas son las que trascienden mayores límites No hace mucho tiempo, Nosotros auspiciamos una conversación con un grupo de colegas internacionales acerca de lo que hace una pregunta pregunta obligatoria. Estas son algunas de sus reflexiones: Voldtofte Finn (Dinamarca): La pregunta tiene que capturar la gente dónde está, para encontrarlos a ellos donde hay más energía y relevancia para ellos, y luego usar esa esa energía para para ir más
en profundidad. La acción fluirá naturalmente desde esa energía. Felipe Herzenborn (Mexico): La pregunta también necesita ser simple, clara clara y penetrante. penetrante. Es como un rayo láser. Una buena pregunta te invita y desafía a reflexionar en e n un nivel más profundo -para encontrar el conocimiento o la sabiduría que ya existe bajo la superficie. Verna Allee (EE.UU.): Para mí, las preguntas preguntas más energizantes energizantes son las que envuelven los valores, esperanzas e ideales de las personas - preguntas que que se refieren a algo que es más grande que ellos, donde ellos se pueden conectar y contribuir. La gente no cuenta con una gran cantidad de energía en torno a preguntas que son sólo Para quitar el dolor. David Isaacs (EE.UU.): A pesar que es útil reconocer
el dolor, creo que es importante también alejar la pregunta de enfoque del problema o ajustar el enfoque a un enfoque de posibilidad. Siempre hay una sutil sensación de marginación en un problema, un sentimiento de que todas las puertas están cerradas. "Tenemos un problema. problema. . . ¡Oh no! No es otro problema! "Hay un cansancio y estancamiento al respecto. Basta con preguntar, "¿Cuál es la posibilidad que vemos en esta situación?" puede hacer una gran diferencia. Toke Moller (Dinamarca) : Este es un ejemplo de este enfoque. Yo estaba trabajando con una escuela local para diseñar una pregunta de posibilidad posibilidad orientada. Le preguntamos preguntamos a los profesores, estudiantes, padres y administradores "¿Qué podría ser una buena escuela también? " Esta forma de plantear la pregunta ayudó a la gente a ver su escuela de un visión diferente. Esto resultó en nuevas ideas asombrosas. Estoy bastante seguro de que no habría sido tan innovadoras si la pregunta se hubiera centrado únicamente en la fijación de problemas. Carlos Mota (Mexico ): Es un
verdadero arte encontrar, así también como dar forma a la pregunta correcta para su situación. Una vez un amigo me contó contó que una vez que estaba siendo entrevistado. El entrevistador dijo, "Sólo te vamos a realizar una pregunta: ¿Cuál es la pregunta que deberíamos estar haciendo? "A veces lo más importante que hay que hacer es ayudar a las personas a que
ellos diseñen diseñen las preguntas de la manera manera más poderosa, puesto que ellos conocen su propia situación mejor que nadie. $(0 #-J7)& K. *-+-K)/J&#(++. #(-0K& (0- *+./(01.5 +.-,)4-K- K.5K. ., )01.+)&+ K., *-+-K)/J- -#1(-, ., H(. 5&,-J.01. *(.K. 5.+ +.5*&0K)K& K.5K. '(.+- K. .,3 J-+),.. /&,K7.+/6 1L. -+1 &' 1L. H(.51)&0
Así, una pregunta poderosa: • genera curiosidad en el oyente • estimula la conversación reflexiva • saca a la superficie supuestos subyacentes • invita a la creatividad y las nuevas posibilidades • genera la energía y avance • canales de atención y se focos de investigación • estancias con los participantes • toca un profundo significado • evoca más preguntas Una pregunta potente también tiene la capacidad de "viajar bien "-para extender más allá del lugar donde comenzó en redes de mayor tamaño a lo largo de una conversación en una organización o una comunidad. Las preguntas preguntas que viajan bien son a menudo la clave para cambios de gran escala. Como vamos a explorar a continuación, la forma en que esas preguntas son elaboradas pueden hacer una diferencia en su capacidad para moverse hacia sistemas innovadores en el futuro.
,? @9A?@MN= 8 ?9:;MFA@F;9? IA D9AE;=F?C D8IA98C?C. Como se indica al comienzo de este volumen, las preguntas poderosas pueden mejorar drásticamente la calidad del ingenio, la innovación, y la acción en nuestras organizaciones, en nuestras comunidades, y en nuestras nuestra s vidas. Por Po r lo tanto, la comprensión comprensió n de la arquitectura básica en la formulación de preguntas poderosas es una habilidad clave en la economía del conocimiento actual. Hay tres dimensiones a las poderosas preguntas: preguntas: La construcción, el alcance, y las presunciones ó supuestos. Cada uno contribuye a la calidad del aprendizaje y a la creación
de conocimientos que surgen en la medida que nos involucramos con otros en una investigación generativa. !"# !"%& !"'( !"')' !"*+" !", "#!¿QUIEN - QUE-CUANDO-DONDE-CUAL-POR QUE Y COMO?
Solo por entretención , intente colocar estas palabras en una Pirámide de la más poderosa hasta la menos poderosa. No piense demasiado ; use su intuición. La primera dimensión: ./ 012345600782 9: 62/ ;5:<624/
La construcción lingüística de una pregunta puede hacer una diferencia relevante, ya sea en la apertura apertura de nuestras mentes o el estrechamiento de las posibilidades que podemos considerar. ¿Es una pregunta sí / no? ¿Se trata de pregunta ya sea/o? ¿Comienza con una palabra interrogativa, como Quién, Qué, o ¿cómo? Cuando se les preguntó, la mayoría de las personas colocó estas palabras desde las más potentes a las menos poderosos de la siguiente manera: Mediante usar las palabras hacia la cima de la pirámide, podemos hacer muchas de nuestras preguntas más consistentes. Por ejemplo, considere la siguiente secuencia: • ¿Está satisfecho con nuestro relación de trabajo ? • Que es lo que encuentras más satisfactorio de nuestra relación de trabajo? • ¿Por qué puede ser que que nuestras relaciones de trabajo han tenido sus altibajos? Al ir desde la simple pregunta "sí / no" el inicio hasta el "por qué" como pregunta final, te darás cuenta de que las consultas tienden a estimular el pensamiento más reflexivo y un nivel de conversación más profundo. Eso es lo que queremos decir por una pregunta poderosa-una que provoca el pensamiento reflexivo y evoca la creatividad. cr eatividad.
Sin embargo, una nota de cautela: A menos que una pregunta "por qué" sea cuidadosamente elaborada, es fácil que incite una respuesta defensiva, dado que la gente trata de justificar su respuesta más bien que proceder con un espíritu de indagación. Por ejemplo, al preguntar, "¿Por qué no puedes decirme nunca exactamente lo que estás pensando? "o" ¿Por qué lo hiciste de esa manera? " puede llevar a alguien a defender una determinada posición o racionalizar alguna decisión pasada, en lugar lugar de abrirse a nuevas posibilidades. En contraste, cuando una pregunta "por qué" provenga de verdadera curiosidad, tal como "Me pregunto la razón por la que ha sucedido eso? "entonces el cuestionamiento tiene el potencial de crear la meditación útil. Sólo porque una pregunta este localizada cerca de la cima de la pirámide no significa necesariamente que es mas importante o relevante que su contraparte de abajo. Dependiendo D ependiendo de sus metas, la pregunta SI/NO puede ser extremadamente importante ¿particularmente ¿particularmente si estas cerrando una gran venta.! Del mismo modo, una pregunta que apunta a los hechos de quien, cuándo y donde puede ser a menudo crucial, tal como en un caso legal. Sin embargo, cuando quiera abrir el espacio para la creatividad y el pensamiento de avance, las preguntas construidas a partir de las palabras en la parte superior de la pirámide tendrán una influencia estratégica más relevante que aquellas que utilizan las palabras de la parte inferior. LA SEGUNDA DIMENSION: El alcance de una pregunta
Es importante estar consciente no sólo de cómo las palabras que elegimos influyen en la eficacia de nuestra consulta, sino también enlazar el alcance de una pregunta a nuestras necesidades. Dar un vistazo a las tres siguientes preguntas preguntas • ¿Cómo podemos manejar mejor nuestro grupo de trabajo? • ¿Cómo podemos manejar mejor nuestra empresa? • ¿Cómo podemos gestionar mejor nuestra cadena de proveedores? proveedores? En este ejemplo, las preguntas progresivamente amplian el ámbito de las consultas dado que consideran aspectos más grandes del sistema,
es decir, estos amplían amplían el ámbito. ámbito. En la medida que trabajas para hacer preguntas más potentes, lo adaptas y aclaras el alcance con la mayor precisión posible para mantenerlos dentro de los límites realistas y las necesidades neces idades de la situación s ituación en las que estás trabajando. Evitas estrechar demasiado el ámbito de su pregunta. Por ejemplo, compara las siguientes preguntas a las de más arriba: • ¿Cómo podemos manejar mejor la economía?
Aunque muy interesante, esta consulta está claramente fuera del alcance de la capacidad de las personas para tomar la acción efectiva, por lo menos en el corto plazo. En muchas situaciones, esta sería una pregunta estratégica menor que aquellas en las cuales los participantes tenían la capacidad de hacer una diferencia más inmediata.
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LA TERCERA DIMENSION:
Los supuestos o presunciones en las preguntas
Debido a la naturaleza del lenguaje, casi todas Las preguntas que hacemos conllevan supuestos o presunciones en su elaboraciones, elaboraciones, ya sea explícitas explí citas o implícitas. imp lícitas. Estos supuestos pueden o no ser compartidos por el grupo involucrado en la investigación; por ejemplo la pregunta, "¿Cómo deberiamos crear un sistema educacional bilingüe bilingüe en California? "asume que aquellos que participan en la investigación están de acuerdo en que ser bilingües es una capacidad importante para los estudiantes del
estado. Sin embargo, algunas preguntas poderosas desafían los supuestos actuales de cada uno. Por ejemplo, pregúntese qué supuestos podría desafiar la siguiente pregunta:"¿Cómo podria eliminar la frontera entre los EE.UU. y Mexico? " Para formular preguntas poderosas, es importante tomar conciencia de las supuestos y utilizarlos adecuadamente. adecuadamente. Por lo tanto, al contrastar la pregunta, "¿Qué hicimos mal y quien es el responsable? Con ¿Qué podemos podemos aprender de lo que ha sucedido y qué posibilidades vemos ahora ? "La primera pregunta asume error y culpa, es una apuesta apuesta segura de quien quien está respondiendo se pondrá a la defensiva. La segunda pregunta alienta a la reflexión y es muy similar a la primera consulta en cuanto a estimular el aprendizaje y la colaboración colabo ración entre entr e los implicados. implicados . A menudo es útil examinar una pregunta de cualquier creencia inconsciente que pueden introducirnos a la situación. Puede hacerlo con sólo preguntar a su equipo, "¿Qué supuestos o creencias que sostenemos son esenciales para la conversación que estamos teniendo aquí? "y" Cómo nos iria en este si hubiéramos tenido sistema de creencias totalmente diferentes a las que tenemos? "Cada una de estas preguntas nos invita a una exploración en ambas suposiciones conscientes e inconscientes y abre el espacio para nuevas posibilidades de revelarlas. Por medio de cubrir ó alterar las presunciones ó supuestos, podemos cambiar el contexto de una investigación estratégica y crear nuevas oportunidades para la innovación. Compare las dos siguientes preguntas: • ¿Cómo podemos competir con los Chinos? • ¿Cómo podemos colaborar con los Chinos? La segunda pregunta cambia el contexto por medio de desafiar el paradigma tradicional de nuestro negocio y los supuestos que subyacen. Como resultado de esto, se abre una nueva línea de la exploración y nos entrega entre ga una serie de preguntas. El arte del replanteamiento de preguntas en este sentido tiene implicaciones importantes importantes no
sólo para el cambio de nuestros supuestos, sino también en la creación de nuevas posibilidades para la acción constructiva.
Al entender y estudiar conscientemente las tres dimensiones de las preguntas poderosas, poderosas, podemos aumentar el poder de las preguntas que Realizamos y, en consecuencia, mejorar nuestra capacidad de generar ideas que nos ayuden a conformarlas en el futuro. Como con cualquier nueva habilidad, el mejor maestro es la experiencia, y el mejor entrenador es un oyente pensativo.les animamos a experimentar con aumentar el poder de sus preguntas y ver qué impacto impac to tiene. Por ejemplo, antes de una reunión ó conversación importante, pase unos minutos con un colega y anote varias preguntas que son relevantes al tema. Evaluélas en términos de su poder. Refiriéndose a las tres dimensiones señaladas anteriormente, anteriormente, vea si puede reconocer por qué ciertas preguntas son más relevantes u obligatorias que otras. Pruebe a cambiar la la construcción y el alcance, para lograr una idea sobre cómo haciendo eso cambia la dirección de la investigación. Asegúrese de examinar las presunciones o supuestos incrustadas en sus preguntas y revise para ver si ellos ayudan ó entorpecen su exploración. Sólo una pocas sesiones de práctica acrecentaran su involucramiento involucramiento en conversaciones productivas productivas estimuladas por la preguntas dinámicas.
(C?=I8 D9AE;=F?C D8IA98C?C A= R?C &9E?=MS?@M8=AC Cada vez hay más ejemplos de cómo el uso disciplinado de preguntas obligatorias o forzadas está haciendo una diferencia en la vida organizacional. organizacional. Estos cambios suelen ocurrir en formas sorprendentes, abriendo nuevas vías vías que la gente nunca nunca consideró antes. A veces algo tan simple como cambiar una preposición en una frase puede tener un impacto dramático sobre cómo una organización concibe su misión y su función. Considere cómo un pequeño cambio en la construcción HP "para el Mundo."
de una pregunta dio lugar a importantes cambios en el alcance y el contexto la investigación estratégica en Hewlett - Packard, lo que resultó en acciones de innovación efectivas y al objetivo. El director de los laboratorios de HP preguntó ¿por qué la organización no fue considerada como el mejor laboratorio laboratorio de investigación industrial industrial del mundo. En la medida que meditó sobre ello, se dio cuenta que él no sabia lo que esta nominación significaba en realidad. Le encargó a Barbara Waugh , uno de sus colaboradores claves, que coordinara los esfuerzos para responder a la pregunta. ¿Qué significa ser el mejor laboratorio en el mundo? , en vez de buscar la respuesta fuera de la Compañía, Bárbara instó al director para compartir su pregunta clave con todos los empleados de laboratorios de HP alrededor del mundo. Con ese fin, Waugh puso en marcha una red mundial de conversaciones en torno a esa pregunta, utilizando utilizando la infraestructura infraestructura tecnológica de la empresa juntó en reuniones cara a cara para reforzar los diálogos. Sólo mediante explorar las implicaciones prácticas de la pregunta de una manera disciplinada, el Laboratorio comenzó a ver las ganancias en la productividad. Pero un día, un ingeniero del Laboratorio de HP entró en la oficina de Bárbara y le dijo: "Esa pregunta está bien, pero lo que realmente me daría energía y me levantaría con ánimo cada mañana seria preguntar, ¿Cómo podemos ser el mejor laboratorio de investigación industrial para el mundo? " Ese pequeño cambio hizo todo el juego ya que inclinó la balanza balanza hacia arriba y cambió cambió las las presunciones presunciones enquistadas en la pregunta original Esto alteró profundamente el contexto de la investigación- para convertirse en lo mejor para el mundo como un contexto más amplio para llegar a ser lo mejor en el mundo. Esta pregunta obviamente, "viajó bien"-no era ya sólo la pregunta del Laboratorio, sino algo que muchos otros en HP empezaron a preguntarse a sí mismos también. Los empleados de los Laboratorios de HP y a través de toda la empresa respondieron respondieron a este nuevo enfoque con una tremenda oleada de energía colectiva. Una vez que volvieron a redactar la nueva pregunta,
Bárbara y sus colegas pudieron cambiar el alcance de las preguntas relacionadas relacionadas dependiendo dependiendo de la situación. Por ejemplo, cambiando el alcance hacia abajo significó centrarse en "¿Qué significa HP para el Mundo para mí? ¿Qué significa en mi vida, en mi propio propio trabajo? trabajo? "Los empleados de HP podrían también pesar el alcance por medio de preguntar, "¿Qué es lo que HP para el Mundo significa para mi grupo de trabajo? Para mi departamento? Para HP como empresa? ¿Y qué podría significar para el mundo mismo?" Los esfuerzos de inclusión electrónica de HP, un gran proyecto para permitir a los pobres del mundo ingresar a la nueva economía, mientras que se proporcionan crítica médica y otra información para comunidades en el tercer mundo, se debió en gran medida a la exploración del mundo realizada por HP. La pregunta ha viajado ahora ahora más allá de la empresa."¿Qué empresa."¿Qué significa para nosotros nosotros ser" para el mundo '? " fue una pregunta pregunta clave explorada explorada en un Area Area del Foro Mundial con un grupo de más de 1000 líderes mundiales de todos los continentes. $,- *+./(01- H(. 0(0#- 0&5 '-,,-3 J)P. *'.),6 #&+*&+-1. .T.#(1)O.
La Creación de una "Comunidad" de ventas . Otro caso en el que una pregunta catalizadora catalizadora se apoderó de los líderes en los nuevos nuevos camimos ocurrió ocurrió en la Organización Organización Area) de ventas de una de las principales Corporaciones de EE.UU.. Mike Pfeil, el director del área de ventas, preguntó cómo una comunidad, en lugar de una compañía tradicional, podrían podrían hacer frente a los desafíos que enfrenta. Como experimento de aprendizaje, comenzó a organizar conversaciones con los empleados de todos los niveles en su organización a fin de explorar el sentido de comunidad en el trabajo y como podrían aplicarse los principios de comunidad principios para mejorar el rendimiento.
Para apartarse de de los tradicionales tradicionales enfoques de grupos en los problemas, el director de ventas diseñó preguntas que cambiaran el contexto en el que los trabajadores trabajadores normalmente normalmente ven a su organización. Pidió a la gente a examinar sus mejores experiencias de la comunidad y reflexionar en las ocasiones que
ellos habían participado en una experiencia comunitaria que realmente funcionó, utilizando preguntas tales como, "¿Qué permitió que esa positiva experiencia ocurriera? ¿Qué tipo de actividades se estaban desarrollando? desarrollando? ¿Cómo encajaban en eso? "Como miembros compartieron lo que sabían de sus propias y mejores experiencias comunitarias, empezaron empezaron a ver las analogías en la vida de los negocios. Ellos plantean preguntas de seguimiento, tales como, "¿Cómo funciona una comunidad para hacer frente a la adversidad y la adaptación a cambio? ¿Qué sucede con los miembros que no apoyan las normas de la comunidad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daptado de Sally Ann Roth Proyecto de conversaciones Públicasc. 1998
En la medida que las conversaciones evolucionaran, importantes valores que realmente le interesaban a la gente comenzaron a presentarse – valores como el aprendizaje , el respeto mutuo, la contribución y el compartir con otros. Otra simple pero poderosa pregunta surgió de estos diálogos iniciales : Cómo podemos crear una comunidad en el trabajo que permita a cada persona contribuir con lo mejor de lo nuestro , motivándonos a seguir aprendiendo y a producir resultados resultados valorados? valorados? Ese simple cambio de visión llevó a otros líderes en la compañía a mirar como esto funcionaba en las comunidades grandes en las cuales esta operaba. Los aprendizajes de este proyecto concluyeron que el trabajo consiguiente en el área de la responsabilidad corporativa y la creación de cumplimiento de metas que incluyen las ideas de los participantes tanto internos como externos en la creación del futuro de la empresa. El líder local que lanzó este esfuerzo es ahora un vicepresidente corporativo. Al mirar su experiencia hacia atrás con el uso de preguntas poderosas para cambiar el contexto en la exploración de las realidades empresariales, empresariales, él compartió lo siguiente: "Como hemos aprendido más, el significado de la pregunta continuó evolucionando; nos preguntamos a nosotros mismos, "¿Cómo podemos salir y plantar estas semillas? ¿Cómo las diseñamos a fin de traer a otras personas a la conversación? "La pregunta siempre trabajó en estimular el diálogo. A veces como líderes es importante importante no trabajar colectivamente en lo lo que significa la respuesta, sino trabajar en lo que es la pregunta. Eso fue una buena iluminación para mi en la forma en que hicimos este trabajo. La pregunta nunca nos falla ".
Las mejoras de las preguntas en Pfizer
En otro caso reciente, los profesionales en Pfizer, La empresa farmacéutica de renombre mundial, están experimentando con un método sistemático de mejorar la calidad de sus preguntas a través de un taller diseñado a la medida, los profesionales de marketing y Finanzas de las unidades unidades de negocios europeos de Pfizer han estado aprendiendo a articular preguntas potentes. Estos ejecutivos han descubierto descubierto que las reuniones tienen tienen más energía y las ideas creativas fluyen con mayor rapidez cuando colocan atención en la formulación de preguntas catalizadoras. Con esta disciplina en la práctica, las nuevas ideas encuentran más fácilmente el camino hacia hacia los productos y servicios claves. A partir de estos ejemplos, queda claro que la mejora en la calidad de las preguntas que hacemos y la creación de un marco de compromiso que que anime a su exploración exploración puede crear valor empresarial. Debido a que el aprendizaje compromete preguntas reflexivas que pueden conducir al ingenio, la innovación, y la acción, acció n, llegando a ser se r una capacidad capaci dad estratégica esencial para los líderes de organizaciones que crean resultados sostenibles de cara tanto a los desafíos y oportunidades de largo como de corto plazo. Fomentando la investigación ó interrogatorio estratégica: Más allá de fomentar la capacidad de cada Empleado para realizar las preguntas relevantes, relevantes, una organización puede diseñar procesos que utilizan este tipo de consultas consultas para aumentar la aparición de los conocimientos, la creación y el pensamiento estratégico. Como el presidente y CEO de una de las principales Corporación multinacional dice, "Descubrir "Descubrir las preguntas preguntas estratégicas es como batear oro (lavar oro). Tienes que preocuparte por hallarlo, tienes que ser curioso, y tienes que tener una expectativa expec tativa de encontrar e ncontrar el oro, o ro, incluso aunque ninguno de nosotros puede saber de antemano donde vamos a encontrarlo. Uno se enfoca en un territorio general donde
pensamos que el oro puede puede ser ubicado, con sus mejores herramientas, su experiencia, y sus instintos. Y luego comenzamos una búsqueda disciplinada del oro. "Nos Hemos quedado con este modelo para crear un conjunto de herramientas para el fomento de la investigación estratégica estratégica y el trabajo con preguntas potentes en el servicio de futuros positivos llamados el proceso Plan de Juego “Game Plan". Los pasos siguientes no pueden aplicarse a todas las situaciones y ellos no pueden jugar siempre en la misma secuencia. Sin embargo, el plan de juego sugiere formas en que las organizaciones pueden crear tanto procesos formales como informales a fin de dar soporte tanto a individuos como a equipos en el descubrimiento del "oro" para ellos mismos. $., )01.++&/-1&+)& +&J*. ., .51-0#-J).01&6 ,-5 #-*-+-4&0.5 #.++-K-5 K. ,- -#1(-,)K-K6 0&5 -7+. &*#)&0.5 &*#)& 0.5 *-+- 5.+ 5. + .T*,&+-K&532 .T*,&+-K& 532 '+-0 *.-O.%
El proceso del Plan de Juego Los pasos en el plan de juego pueden ser usados como un proceso de disciplina tanto para personas en una situación particular, así como para grupos funcionales y de cruce-funcional cruce-funcional y equipos de liderazgos li derazgos encargados enc argados de la la responsabilidad de tomar decisiones fundamentales fundamentales en relación con los cursos de acción futuro. El Plan de Juego también puede involucrar diversos participantes para ofrecer ideas importantes tanto en la situación actual como en las acciones futuras posibles. ., *+&#.5& K., *,-0 K. V(./&
Evalue su situación actual ! Descubra la "grandes preguntas" imágenes de la Posibilidad ! Cree ! Evolucione a estrategias trabajables !
Evaluar su situación actual. Obtenga una idea del contexto más amplio en el cual estas operando. Examine los negocios internos y externos externos y los medio medio ambientes organizacionales organizacionales que puedan afectar el futuro del sistema o proyectos con el que está trabajando. Este análisis de la situación podrían incluir la evaluación de resultados críticos de datos, reuniones con las principales partes interesadas (accionistas), y el mapeo de sus fortalezas, oportunidades y amenazas. También podría envolver la búsqueda de "señales" acontecimientos externos e internos, desarrollos , y tendencias tendencia s que pueden afectar af ectar al futuro futur o de su situación. situa ción. Al igual que los localizadores (trackers) en la montaña, busca indicadores obvios y superficiales que señalan tanto las tormentas como los cielos soleados. Deje a su curiosidad e imaginación que tome la iniciativa en la medida que comienzan a identificar las numerosas preguntas que el paisaje más amplio dentro del cual estas operando revela.
Será difícil, pero importante diseñar tus hallazgos como preguntas más que como problemas o preocupaciones preocupaciones – preguntas que terminan con un signo de interrogación, no con un punto o un signo de exclamación. Para ayudar en el diseño de estas consultas, pregúntese usted mismo, "¿Cómo puede A afectar a C y que preguntas sugieren eso? Si X estuvieran en juego aquí, ¿qué pregunta estaria realizando? ¿Qué pregunta real estaría bajo toda esta información? Descubra las "grandes preguntas".
Una vez que usted piense que ha planteado la mayoría de las preguntas pertinentes (y puede haber muchas de ellas), para buscar pautas y temas. Esto no es un proceso mecánico, aunque debe ser disciplinado y sistemático. Usted se encuentran en una caza del tesoro, buscando las preguntas claves – usualmente de tres a cinco – que, si se responden, haría la mayor diferencia para el futuro del proyecto o la situación que
se está investigando. El grupo relaciona las preguntas y considera las relaciones entre ellas. Empieza a clarificar las “grandes preguntas” que los grupos iniciales revelan. Diseña estas consultas muy claras y concisas, no como problemas. Algunos cambios fundamentales cuando la gente empieza a realizar preguntas en conjunto – ellos van más allá del debate duro normal sobre los problemas que pasan por las estrategias en muchas organizaciones. $,-5 *+./(01-5 .51+-1./)#-5 #+.-0 (0 #-J*& K. +.5&0-0#).0 ., #(-, 1( *+&*)& *.05-J).01& .5 J-/0)')#-K&6 #,-+)')#-K& % (0 0(.O& J&O)J).01& *(.K. 5.+ #+.-K&3 '+-0 *.-O.%6 51+-1./)# H(.51)&0)0/
Crear imágenes de posibilidad.
Pregúntate a ti mismo, "¿A que se parecería nuestra situación ó como seria si la 'Grandes preguntas fueran respondidas? "la Creación de imágenes vívidas de posibilidades difiere de la visión de castillos en el aire, especialmente si las personas con una variedad de ideas han participado en las primeras etapas de su análisis. Esta parte de la conversación también puede proporcionar pistas para refinar o replantear tus grandes preguntas, así como inventar estrategias creativas. -El desarrollo de escenarios historias del futuro basadas en las diferentes maneras en que tus grandes preguntas podrían ser respondidas-puede respondidas-puede ser útil también. Estas revelan a menudo nuevos territorios y oportunidades de acción que se basan en la vida real. La evolución de estrategias trabajables .
Las estrategias trabajables comienzan a surgir en respuesta a preguntas obligatorias y a las imágenes de posibilidades que estas preguntas evocan. En cierto sentido, tales estrategias son las "grandes
respuestas ", las iniciativas claves que tu inventas para hacer frente a sus "grandes preguntas". Una vez que aclaras las iniciativas claves, puedes formular e implementar planes de acción específicos. Por supuesto, el ciclo nunca se completa. Tú necesitas “detección” continua, basada en la información de los negocios y de la organización de datos relevantes, conversaciones en curso con las partes interesadas (accionistas) internos y externos, conversaciones informales entre los empleados, y retroalimentación retroalimentación del medioambiente de la organización. Esta entrada te permite reevaluar reevaluar continuamente continuamente el paisaje en el cual estás operando – revelando nuevas preguntas para la exploración. El líder innovador con quien hemos desarrollado el proceso de plan de juego (Game Plan) ha compartido esta herramienta con toda la organización. Personas Personas de toda la empresa han encontrado que proporciona una manera de descubrir preguntas que importan para el futuro de las unidades individuales y para la empresa como un todo. La Compañía ha utilizado además el plan de juego como parte del perfeccionamiento de los valores y el objetivo de la Corporación en medio de un inestable y cambiante clima externo. Al pasar de un problema de orientación hacia uno más riguroso y disciplinado se centran en cuestiones esenciales, la organización está cambiando lentamente de un modelo "Fijo" a un modelo de investigación para la evolución de negocios organizacionales. Esta compañía ha ha considerado que mantener mantener una rigurosa atención en "las preguntas que importan" y patrocinar patrocin ar conversaciones convers aciones estratégicas es tratégicas sobre las "grandes "gr andes preguntas" pregunta s" de la organización organi zación es una competencia básica para los líderes en todos los niveles.
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¿Cómo pueden los líderes l íderes comprometerse con preguntas poderosas?
Para todas las organizaciones, en los tiempos turbulentos de hoy, comprometer el mejor pensamiento de las personas sobre cuestiones complejas sin respuestas fáciles serán la clave para crear el futuro que queremos más bien que estar obligados obligados a vivir con el futuro que tenemos. Los líderes necesitaran desarrollar la capacidad de diseñar “los sistemas de investigación ó cuestionamientos” cuestionamientos” a fin de aprender, adaptar y crear nuevos conocimientos para atender las nuevas oportunidades y retos en las estructuras organizacionales organizacionales más fluida del futuro. Por ejemplo, los retos de la dirección en los próximos 20 años es probable que giren en torno al arte de comprometer y dinamizar redes en lugar de limitarse a la gestión de las jerarquías como en el pasado. Los lideres exitosos serán aquellos que que vean a las organizaciones como redes de conversación vivas y colectividades que hagan sentido a través de las cuales, los miembros crean nuevos conocimientos y los llevar consigo hacia el futuro. Ellos comprenderán cómo operar en redes que son tanto internas como externas a su organización. En particular, creemos creemos que las siguientes capacidades capacidades básicas, rara vez enseñadas enseñadas en los MBA o Programas de Liderazgo Empresarial de hoy, ayudarán a definir el liderazgo de excelencia en un mundo globalizado donde el conocimiento y el aprendizaje son claves para el éxito:
La participación en las preguntas estratégicas .
¿Cuántos líderes saben hoy cómo diseñar las preguntas estratégicas estratégicas que abren el espacio para la reflexión sobre las posibilidades más bien que la solución de los problemas? ¿Cuántos líderes se sienten cómodos con no saber y pueden ayudar constructivamente a otros a llevar consigo su conocimiento colectivo? ¿Cuántos líderes pueden comprometer a sus trabajadores en el descubrimiento de las "grandes preguntas" que se encuentran en el corazón del futuro de su organización? En un volátil e incierto incierto medio medio ambiente, una de las medidas más fuertes que los líderes pueden tomar es ayudar a sus organizaciones organizaciones a descubrir la preguntas correctas a tiempo. Uno de sus principales responsabilidades responsabilidades es la creación de infraestructuras para el diálogo y la participación que incentive a otros en todos los niveles para desarrollar preguntas preguntas ingeniosas y a la búsqueda búsqued a de caminos innovadores innovadore s hacia adelante. Los lideres también necesitan considerar sistemas de recompensa que ofrezcan incentivos para sus miembros a trabajar a través de los límites organizativos a fin de descubrir aquellas aquellas desafiantes líneas de líneas de investigación y cuestionamiento cuestionamiento que creen un enfoque común y nuevos conocimientos. Convocando y acogiendo Conversaciones de aprendizaje. Un aspecto fundamental del nuevo trabajo del líder implica la creación de múltiples oportunidades para las conversaciones de aprendizaje sobre preguntas difíciles. Sin embargo, la conversación autentica es menos probable que se produzca en un clima de temor, de desconfianza y control jerárquico. Cuando la mente y el corazón humano están participando plenos y auténticamente en hablar y escuchar sobre las preguntas fundamentales, el nuevo conocimiento a menudo comienza a salir a la superficie. Así, la habilidad para facilitar las conversaciones de trabajo trabajo que aumenten aumenten la confianza confianza y reducen el temor te mor es una importante impo rtante capacidad cap acidad de liderazgo lider azgo .
Para tener éxito en este ejercicio, es esencial para los líderes fortalecer sus habilidades en el uso del diálogo y la participación de otros enfoques que profundizan la investigación o cuestionamiento mutuo y fomentar la inteligencia colectiva. Estas capacidades incluyen: • Crear un clima de descubrimiento • Suspender el juicio prematuro • Explorar los supuestos y creencias subyacentes • Escuchar para las conexiones entre las ideas • Fomentar la diversidad de ideas • Encomiar los aportes de todos • Articular la comprensión compartida • Recolectar y compartir descubrimientos descubrimientos colectivos. Estas habilidades son especialmente importantes en situaciones en las cuales no hay respuestas simples y en encontrar en el que no hay respuestas sencillas y donde encontrar caminos creativos progresivos puede hacer una positiva diferencia. $(0- *+./(01- 0& +.-,)4-K.5 (0- *(.+1- 0& -7).+1-32 J-+),.. /&,K7.+/6 1L. -+1 &' 1L. H(.51)&0
Incluyendo diversas ideas (perspectivas): Los líderes deben convertirse en conectores – tanto de personas como de ideas. Las voces diversas y las nuevas perspectivas que no son limitadas por los limites tradicionales de función, jerarquía, disciplina, ocupación, y región geográfica desempeña un papel cada vez más importante en la estrategia de una empresa Como lo destacó Gary Hamel. De la London School of Economics, "la estrategia depende de la creación de una rica y compleja red de conversaciones que atraviesa los previamente aislados espacios del conocimiento y crea nuevas e inesperadas combinaciones de conocimiento conocimiento ó ingenio ingenio ". Las conexiones entre estas diversas voces y perspectivas permiten a los empleados explorar con éxito en preguntas estratégicas fundamentales. Construyendo Construyendo y fomentando las relaciones personales por medio medio de redes de conversaciones conversaciones colaborativas que cruzan cruzan las fronteras tradicionales y ayudan a que las preguntas estratégicas fundamentales fluyan bien. De esta manera, los trabajadores aumentan su inteligencia colectiva y su capacidad creativa para incorporarlo a su actuar en el futuro. #(.51)&0-+)& ! ! ! ! ! !
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Fomentando el interrogatorio apreciativo
Abrir espacios de posibilidades en nuestras organizaciones requiere un cambio en la orientación del liderazgo por medio de enfocarse en primer lugar en lo que no está funcionando y cómo arreglarlo, para también descubrir y apreciar lo que está funcionando y cómo potenciarlo . Una Investigación o interrogatorio (AI) apreciativo, desarrollado por David Cooperrider y su colega en el Caso de la Western University, es un proceso para potenciar las nuevas posibilidades más bien que sólo la fijación de los errores del pasado. Cuándo es utilizado de una manera disciplinada, este tipo de investigación estimula las conversaciones animadas que utilizan lo mejor de su esencia como base de lo que podría ser. Los líderes que preguntan, "¿Qué es posible aquí y a quien le preocupa? " ganan tiempo tiempo de manera mucho más fácil y se posicionan mejor ante sus colaboradores que los que preguntan, "¿Cuál es el problema aquí y de quién es la culpa?" En la evaluación de los resultados de más de un década de investigación investigación y práctica en el área de Investigación Investigación o interrogatorio interrogatorio apreciativo, Cooperrider ha declarado de forma inequívoca que "la idea más importante que hemos aprendido con la la IA hasta la fecha es es que los sistemas humanos crecen hacia hacia aquello sobre sobre lo cual preguntan persistentemente. persistentemente. "Al realizar preguntas positivas, las organizaciones tienen la oportunidad de crecer en nuevas direcciones y extraer fuentes innovadoras de conocimiento, vitalidad y energía.
Fomentando el significado compartido:
Nosotros le damos significado a nuestras experiencias a través de historias, imágenes, y metáforas. Para aprovechar esta fuente de significado compartido, que es el terreno terreno en el cual tanto las las preguntas poderosas como las soluciones innovadoras surgen, los líderes de la red necesitan poner tiempo y atención en la elaboración del lenguaje común y el desarrollo desarroll o de imágenes y metáforas m etáforas compartidas. c ompartidas. Ellos pueden hacer eso mediante la construcción de escenarios de exigencias -historias del futuro-que proporcionan un contexto para el trabajo sobre las "grandes preguntas" preguntas" de hoy, como en el caso del proceso del plan de Juego (Game Plan) antes descrito. Además, los líderes deben incorporar el sistema de reflexión amplio para permitir que los miembros compartan ideas y nuevas preguntas. La reflexión colectiva ofrece oportunidades
para practicar el hacer significado compartido que es esencial en tiempos de turbulencia y cambio. Preguntas para todas las estaciones
Aquí hay una serie de preguntas generativas que nosotros y otros colegas han encontrado útil para estimular nuevos conocimientos y el pensamiento creativo en una amplia variedad de situaciones alrededor del mundo. Revisa estas preguntas para estimular tú propio pensamiento sobre las cuestiones relativas a su propia situación específica. Juega. Usa tu imaginación. Preguntas para centrar centrar la atención atención colectiva colectiva sobre su situación
¿Qué pregunta, si se responde, puede hacer la mayor la diferencia para su futuro (su situación particular)? particular)?
!
_ ¿Qué es importante impo rtante para ti (su situación) situa ción) y, ¿por qué q ué te importa? _¿Qué lo atrajo atra jo a usted / nosotros a esta investigación? inves tigación? _¿Cuál es nuestra nues tra intención intenc ión aquí? ¿Cuál ¿C uál es el propósito propós ito más profundo pro fundo (el gran "por "po r qué") que sea realmente digno de nuestro mejor esfuerzo? _ ¿Qué oportunidades oport unidades puede ver v er en (su situación específica)? _¿Qué sabemos sabem os hasta ahora a hora / todavía todav ía y necesitamos necesi tamos aprender aprend er acerca de (su (s u situación situació n especifica)? _ ¿Cuáles son los l os dilemas y oportunidades o portunidades en (su situación específica)? _ ¿Sobre qué presunciones pres unciones o supuestos necesitamos necesitam os probar o desafiar d esafiar aqui (su situación situaci ón específica? _ ¿Qué diría alguien que tenia un conjunto de creencias muy diferentes a las nuestras sobre(su situación específica)? _ Preguntas para la conexión de ideas y para hallar el ingenio más profundo !
¿Cuál es tomando forma? ¿Qué estas percibiendo de la
variedad de opiniones expresadas?
¿Qué hay en el centro de la mesa? _ ¿Qué está saliendo s aliendo aquí para tí? ¿Qué ¿Qu é nuevas conexiones estas haciendo? hac iendo? _ ¿Qué tenía significado significad o real para ti de lo que has oído? oí do? ¿Qué te sorprendió? s orprendió? ¿Qué ¿Q ué te desafió? desafió ? ¿Qué falta en esta foto hasta ahora? ¿Qué es lo no estamos viendo? ¿De qué es lo que necesitamos más claridad? ¿Cuál ha sido tu / nuestro mayor aprendizaje, conocimiento, o descubrimiento hasta ahora? _ ¿Cuál es el próximo nivel de pensamiento que debemos hacer?
_ ¿ Si hay una cosa c osa que todavía toda vía no se ha h a dicho para llegar a un nivel nive l más profundo de comprensión / claridad, que seria? seria? Preguntas que crean avance
_ ¿Qué haría falta para generar gen erar el cambio cambi o en este cuestión? _¿Qué puede suceder su ceder que le permitiría permi tiría a tí/nosotros tí/ nosotros sentirnos s entirnos plenamente p lenamente comprometidos com prometidos y fortalecidos sobre (tu situación específica)? _¿Qué es posible pos ible aquí y a quién qu ién le importa? importa ? (en lugar de "¿Cuál es el problema aquí y quién es responsable?") _¿Qué necesita neces ita nuestra atención inmediata i nmediata de aquí a quí en adelante? _ ¿Si nuestro éxito é xito fuera completamente co mpletamente garantizado, ga rantizado, que medidas audaces aud aces podríamos podría mos elegir? _¿Cómo podemos podemo s apoyar mutuamente mut uamente para efectuar e fectuar los siguientes s iguientes pasos? pa sos? ¿Qué única ún ica contribución podemos podemos hacer cada uno de de nosotros? ¿Qué problemas podrían venir a nuestro camino y cómo podríamos enfrentarlos? _¿Qué conversación, conv ersación, si s i comenzó hoy, h oy, podría murmullar murmu llar de manera que qu e cree nuevas posibilidades para el futuro (su situación)? _ ¿Qué semillas semilla s podríamos sembrar juntos junt os hoy que pudieran pudi eran hacer la mayor diferencia diferenc ia para el futuro (Su situación)?
Nutriendo las comunidades de práctica.
Muchas de las preguntas más provocativas que son vitales para el futuro de la organización son descubiertas descubiertas primera vez en las líneas de batalla, en el centro de la acción de la vida cotidiana. Pero estas preguntas estratégicas claves a menudo se pierden debido a que solo algunos de los líderes de hoy se han capacitado, reconocido y utilizado las estructura sociales del aprendizaje que ocurre a través de "comunidades "comunidades de práctica" informales que existen en toda la organización. Una comunidad de práctica está constituida de personas que comparten un interés común y que trabajan juntos para ampliar sus capacidades colectivas e individuales para resolver los problemas con el tiempo. Nutrir estas redes de aprendizaje y honrar a las preguntas que les importan es otro aspecto básico del nuevo trabajo del líder. Es importante
comprender cómo se comportan comportan estas comunidades con las necesidades, necesidades, preguntas preguntas y aprendizaje que se presentan en el curso de la vida diaria de la organización. Estos entendimientos entendimientos puede proporcionar pistas sobre cómo el conocimiento que reside en tales comunidades podría ser comprometido al servicio de las preguntas estratégicas relevantes. Los Líderes que toman en cuenta las comunidades de práctica como activos estratégicos importantes ayudan a asegurar que los nuevos procesos de trabajo o estructuras organizacionales no destruyan la estructura de conocimiento colectivo que se teje en estos grupos informales Usando tecnologías de colaboración .
La tecnologías de Intranet y groupware están haciendo posible ahora que grupos de trabajo trabajo más más dispersos dispersos puedan participar en conversaciones de aprendizaje y proyectos del equipo a través del tiempo y espacio. Como estas herramientas están cada vez más ampliamente ampliamente disponibles, el concepto de "liderazgo en red" se ampliará para incluir el soporte en línea más amplio donde los miembros de toda la organización pueden contribuir contribuir con sus propias preguntas y las mejores ideas sobre asuntos estratégicos críticos. El caso HP muestra cuan importante llegar a ser el acceso a infraestructura tecnologíca como innovación estratégica. Varios empresas de cara al futuro, incluidas Hallmark, Kodak, Discover , Card, y General Motors, están utilizando una innovadora tecnología de conversación en línea, Communispace (www.communispace.com), (www.communispace.com), para escuchar las preocupaciones y preguntas de sus clientes " en un nivel profundo y generar ideas sobre nuevos productos a un ritmo más rápido de lo que era posible anteriormente. Estas herramientas de colaboración serán un factor relevante para ver cuan bien las preguntas preguntas estratégicas estratégicas fluyen tanto dentro dentro de la organización como entre los clientes y otras partes interesadas quienes son claves para el éxito. Estas tecnologías de compromiso crean posibilidades para las personas y los grupos para p ara conectarse conect arse unos con c on otros y más má s allá , de maneras que antes eran inimaginables. Los líderes que no están capacitados en su uso o que no reconocen su importancia estratégica ni apoyan su uso en sus organizaciones estarán en una desventaja significativa. Co-desarrollando el futuro : Es muy fácil aprender los fundamentos de la elaboración de preguntas poderosas. Sin embargo, una vez que comprendes la importancia de la interrogación, es difícil de volver atrás. Dado
que tus preguntas llegan a ser más amplias y profundas que antes, por lo que ,Así es tu experiencia de vida, No podemos decir donde nos puede llevar una pregunta potente. Las conversaciones transformadoras pueden resultar en colocar un pregunta simple tal como: "¿Cuáles son las preguntas que no nos estamos haciendo sobre la situación del Oriente Medio? " Tentadoras posibilidades salen del simple acto de cambiar un artículo de "en" a "para," "para," como en el ejemplo de HP. HP. Profundos cambios sistémico sistémico pueden surgir a partir de la creación de una disciplina de proceso, tales como el plan de juego para descubrir y actuar en relación a las "grandes preguntas" dentro de un entorno comercial. Para organizaciones que necesitan aprendizaje Colaborativo el avance y el pensamiento progresivo a fin de crear un futuro sostenible, realizando "las preguntas que importan " y comprometiendo comprometiendo los diversos grupos interesados en aprender de las conversaciones como proceso básico para la creación de valor. Debido a que las preguntas están intrínsecamente relacionadas con la acción, son el corazón de la capacidad de una organización para movilizar los recursos necesarios para crear un futuro positivo. Viendo la organización como una red dinámica de conversaciones a través de las cuales la empresa estimula a los miembros en todos los niveles a investigar sobre preguntas relacionadas con el trabajo real que puede catalizar e impulsar la la energía colectiva. colectiva. Para todos nosotros, la participación reflexiva en el descubrimiento y la exploración de preguntas poderosas pueden hacer una diferencia - a nuestro equipo, a nuestra organización, y a las grandes comunidades de las cuales somos parte. Los sistemas vivos evolucionan mediante el desarrollo de una identidad coherente, creando conexiones en las complejas redes de relaciones, y distribuyendo la información ampliamente ampliamente en todo la organización. Al mismo tiempo, los sistemas humanos naturalmente evolucionan hacia las preguntas que ellos pueden realizar. Viendo las formas en que el arte y la arquitectura de las preguntas poderosas pueden ayudar a una organización, la creación del camino hacia el futuro, y utilizando los principios, herramientas y tecnologías del proceso que soporta esta evolución, es un trabajo de cada uno. Dado que es sólo de esta manera que las organizaciones son capaces de cultivar tanto los conocimientos necesarios
para prosperar económicamente en la actualidad, así como la sabiduría necesaria para garantizar un futuro sostenible.
