El Análisis de Puestos - Reyes Ponce (1)

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Acerca del autor: Ampliamente reconocido como técnico y profesor de adminis adm inistración tración tanto en el medio medio académico académico com como o en el industrial, el doctor Agustín Reyes Ponce, quien introdujera las carreras de administración y relacio nes Industriales a México, fue también cofundadory director de la Escuela de Administración de Empre sas de la Universidad Iberoamericana; profesor fun dador en la Escuela de Administración de Empresas de la UNAM y fundador y primer director de la Facul tad de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Puebla. A lo largo de su excelente trayectoria, imp impartió artió en toda toda América diversas cátedras sobre administración de personal, técnicas de personal, seminarios de orga nización y seminarios de administración de personal y administración de sueldos y salarios en las univer sidades mencionadas, y el doctorado de administra ción en el Instituto Politécnico Nacional. Además de su labor docente, se desempeñó como consultor de empresas en asuntos administrativos, por lo que fue nombrado asesor técnico permanente de la COP AR ARM EX, y asesor de diversas inst institu ituciones ciones de importancia como la Asociación de Banqueros de México, el Banco de Com omercio ercio,, la Com Compañí pañía a Nes Nestlé tlé y la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos, entre otras. Acreedor a un sinnúmero de reconocimientos nacio nales e internacionales, internacionales, recibió la presea presea J uan de de Dios Legorreta, de la Legión de Honor de México, otorgada por el Instituto Nacional de Profesionales en Desarrollo de Recursos Humanos; el premio Nacio nal de Excelencia Docente y Académica, otorgado por la Confederación Mexicana de Asociaciones de Relaciones Industriales, A.C. (COMARI), de Monterrey Mont errey,, N.L.; la medalla medalla de de oro J osé Sánch S ánchez ez Villaseñor, de la Universidad Iberoamericana, por 30 años de ininterrumpida labor magisterial, y fue reco nocido, además, como maestro honorario de las universidades de San Martín en Lima, Perú, y la de Cartagena, en Colombia. Así mismo, fue elegido miembro de la Internat International ional Aca cademy demy of Management, Management, de CIOS. La Sociedad de Exalumnos de Administración de la

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Acerca del autor: Ampliamente reconocido como técnico y profesor de adminis adm inistración tración tanto en el medio medio académico académico com como o en el industrial, el doctor Agustín Reyes Ponce, quien introdujera las carreras de administración y relacio nes Industriales a México, fue también cofundadory director de la Escuela de Administración de Empre sas de la Universidad Iberoamericana; profesor fun dador en la Escuela de Administración de Empresas de la UNAM y fundador y primer director de la Facul tad de Administración de Empresas de la Universidad Autónoma de Puebla. A lo largo de su excelente trayectoria, imp impartió artió en toda toda América diversas cátedras sobre administración de personal, técnicas de personal, seminarios de orga nización y seminarios de administración de personal y administración de sueldos y salarios en las univer sidades mencionadas, y el doctorado de administra ción en el Instituto Politécnico Nacional. Además de su labor docente, se desempeñó como consultor de empresas en asuntos administrativos, por lo que fue nombrado asesor técnico permanente de la COP AR ARM EX, y asesor de diversas inst institu ituciones ciones de importancia como la Asociación de Banqueros de México, el Banco de Com omercio ercio,, la Com Compañí pañía a Nes Nestlé tlé y la Confederación de Cámaras Industriales de los Estados Unidos Mexicanos, entre otras. Acreedor a un sinnúmero de reconocimientos nacio nales e internacionales, internacionales, recibió la presea presea J uan de de Dios Legorreta, de la Legión de Honor de México, otorgada por el Instituto Nacional de Profesionales en Desarrollo de Recursos Humanos; el premio Nacio nal de Excelencia Docente y Académica, otorgado por la Confederación Mexicana de Asociaciones de Relaciones Industriales, A.C. (COMARI), de Monterrey Mont errey,, N.L.; la medalla medalla de de oro J osé Sánch S ánchez ez Villaseñor, de la Universidad Iberoamericana, por 30 años de ininterrumpida labor magisterial, y fue reco nocido, además, como maestro honorario de las universidades de San Martín en Lima, Perú, y la de Cartagena, en Colombia. Así mismo, fue elegido miembro de la Internat International ional Aca cademy demy of Management, Management, de CIOS. La Sociedad de Exalumnos de Administración de la

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LIMUSA

Reyes Ponce, Agustín El análisis de puesto s / Agustín Reyes Ponce. -

México : Limusa, 2008 94 p. ; 21 x 14 cm. ISBN-13: 978-968-18-0073-7

1. Administración de personal Dewey: 658.3'06 I 22 / R4572a

La

LC: HF5549

p r e s e n t a c ió n y d i s p o s i c i ó n e n c o n j u n t o d e

ANÁLISIS DE PUESTOS SON PROPIEDAD DEL EDITOR. NlNGUNA PARTE DE ESTA OBRA PUEDE SER REPRODUCIDA O TRANSMITIDA, MEDIANTE NINGÚN SISTEMA O MÉTODO, ELECTRÓNICO O MECÁNICO (INCLU  YENDO EL FOTOCOPIADO, LA GRABACIÓN O CUALQUIER SISTEMA DE RECUPERACIÓN Y ALMACENAMIENTO DE INFORMACIÓN), SIN CONSENTIMIENTO POR ESCRITO DEL EDITOR. Derechos

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©2008, EDITORIAL LIMUSA, S.A. d e C.V. GRUPO NORIEGA EDITORES B a l d e r a s 95, M é x i c o , D.F. C.P. 06040 m 5130 0700 Q 5512 2903 limusa®noriega.com.mx www.noriega.com.mx CANIEM Núm. 121 Hecho

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ISBN-13: 978-968-18-0073-4

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irés que por esta técnica de la moderna administración, han tenido los empresarios y los es tudiosos de estas materias. Indiscutiblemente, el éxito de esta obra radica en la forma de presentación tan accesible y de tan alta calidad pedagógica. La gran experiencia del autor, tanto en el campo de la docencia, como en la aplicación concreta de la técnica en la empresa mexicana, han hecho posible que los estudiantes y los profesionistas de la materia encuentren un valiosísimo auxiliar en el presente folleto. Si alguna de las técnicas de la administración es de utilidad, ésta es el Análisis de Puestos. Se utiliza como instrumento indispen sable para todo lo que implique el estudio del trabajo, ya que para la mejor distribución de las actividades, como para la definición de las funciones de alta gerencia; es base para la aplicación de las técnicas de la administración de sueldos y salarios y lo que se re fiere al reclutamiento, selección y desarrollo de personal. Actualmente se ha hecho indispensable en materias que salen del seno de la empresa, la fijación de los salarios mínimos profe sionales, la capacitación a nivel nacional e internacional, y la orien tación vocacional de acuerdo con las necesidades de personal espe cializado en diferentes actividades de la industria, el comercio y la banca. Agradezco al señor Lic. Agustín Reyes Ponce, mi maestro desde hace 8 años, el haberme pedido unas breves líneas como prólogo a la quinta edición de esta obra. Se reflejan en ella las cualidades de orden y claridad que lo caracterizan y su interés por la difusión de los principios y técnicas de la administración científica.

Lic. Jorge Morfín Hierro.

Director de la Escuela de Relaciones Industriales de la Universidad Iberoamericana.

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PROLOGO A LA PRIMERA EDICION El Señor Lic. Agustín Reyes Ponce es actualmente el J ete del Departamento de Estudios Técnicos de la Confederación Patronal de la República Mexicana y ha efectuado diferentes auditorías de personal en importantes empresas del Distrito Federal. Durante tres años ha sido conferencista en los cursos para ¡efes de personal que la Confederación ha impartido en la Ciudad de México, y en los semejantes que ofrece el Departamento de Relaciones Industriales del Instituto Tecnológico de Monterrey. Es más, foiTnó parte inte grante de la comisión que ha venido revisando y estructurando dichos cursos en ambas Instituciones. Ahora presenta el fruto de su variada experiencia atacando el tema 'Análisis de Puestos”. En organizaciones donde se tienen puestos variados y numerosos, en donde para una mejor operación ha tenido lugar la división de funciones, y en donde existen .eje cutivos especializados en ciertas ramas que ayudan a otros a de sempeñar su función principal, se hace necesario especificar con claridad el trabajo de cada miembro de la organización, desde el gerente hasta los obreros no calificados. En estas organizaciones, la falta de comunicación directa entre las personas, tiene que ser substituida por la clarificación de los objetivos_que persigue cada puesfo y de las labores que se deben desempeñar en él, para que pueda haber un efectivo orden y encadenamiento dé funciones; podemos decir que el análisis y descripción de puestos es una fase importante de la planeación de la organización industrial, que a su vez es utilizada para un manejo coordinado y eficiente de la empresa.

tración de personal. Es base fundamental de la selección de perso nal, porque el ¡efe de personal se basa en ese análisis para conse guir y seleccionar al trabajador que más adecuadamente pueda llenar la vacante, sin necesidad de estar recurriendo en cada oca sión al ¡efe del departamento que haya solicitado al individuo. Es base fundamental de la orientación que el empleado debe recibir al ser contratado, porque ah! se especifican las características del pues to, y por lo tanto le harán saber qué se espera de él y cuáles son los límites de su trabajo. También es indispensable en la valuación de puestos, ya que el valuador parte de los datos del análisis para determinar el valor que se debe asignar a cada factor que interviene en la valuación; y es bien sabido que para llegar a una estructura de salarios equilibrada, la valuación de puestos es el mejor método conocido hasta hoy. También nos sirve el análisis de puestos para efectos de promoción o cambios interdepartamentales del personal. Agradecemos al Lic. Reyes Ponce el habernos permitido im primir este trabajo. Ing. Eliot Camarena

Director del Departamento de Relaciones Inds. PROLOGO A LA SEGUNDA EDICION

El Sr. Lic. Agustín Reyes Ponce, autor de este cuaderno, fué  J efe fundador del Departamento de Estudios Técnicos de la Confe deración Patronal de la República Mexicana, conferencista de ágil palabra, Director Técnico de la Escuela de Relaciones Industriales y de Administración de Empresas de la Universidad Ibero-America na y catedrático de Técnica de Administración de Personal en la Es cuela Nacional de Comercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México.

Como ésta se agotó rápidamente y el tema sobre Análisis de puestos forma parte del curso que imparte su autor en la Escuela de Comercio de la Ciudad Universitaria, la Primera Generación de Estudiantes de la Licenciatura en Administración de Empresas de la U.N.A.M. estimó necesaria la reimpresión y divulgación de este folleto, que se pudo hacer con el consentimiento de su autor y la ayuda material de la Dirección General de Publicaciones de la Universidad Nacional Autónoma de México. Hacemos nuestras las palabras de la primera edición cuando afirma que uno de los primeros pasos en la estructuración de una buena organización humana en las empresas, es probablemente el Análisis de Puestos, técnica fácil de llevar a cabo y que es un requi sito previo a la aplicación de las demás técnicas de Administración de Personal. Expresamos nuestra gratitud al Sr. Lic. Agustín Reyes Pones por habernos permitido imprimir este cuaderno y hacer su divulga ción sin cortapisa ni condición alguna, y si se le ha fijado un precio de venta es solamente para que sólo llegue a las manos de las personas que se interesen en esta técnica, para mejor aprovecha miento de su contenido. Ciudad Universitaria, D. F. ALFREDO F. GUTIERREZ Presidente de la Primera Generación de Estudiantes de la Licenciatura en Admón. de Empresas de la U.N.A.M.

PROLOGO A LA TERCERA EDICION El próximo mes de marzo el Departamento de Relaciones Industriales del Instituto Tecnológico de Monterrey, iniciará un pro grama intensivo de Análisis y Valuación de Puestos, que segu ramente tendrá grandes alcances y hará posible una mejor organización de las empresas. El piloto de los esfuerzos preparatorios ha sido el Lic. Agus tín Reyes Ponce, Sub-Director de la Facultad de Relaciones In dustriales de la Universidad Iberoamericana y muchas veces pro fesor huésped de este Departamento de Relaciones Industriales del Instituto Tecnológico de Monterrey. Sus conferencias, cursillos y apuntes, han tenido un eco tan favorable, que harán posible a nosotros empezar a sembrar sobre un campo propiciamente abo nado. El Lic. Agustín Reyes Ponce fué, durante varios años, J efe del Departamento de Servicios Técnicos de la Confederación Patronal de la República Mexicana y actualmente es, además de su cargo en la Universidad Iberoamericana, Profesor de la Facultad de Co mercio y Administración de la Universidad Nacional Autónoma de México. Brillante orador, pensador analítico, poseedor de una vasta cultura y recia formación, el Lic. Reyes Ponce no nos da a conocer en las páginas que siguen sino uno de los muchos aspectos que enri quecen su personalidad: un escritor metódico que sabe presentar en forma clara y sumamente resumida, todos los pormenores de una técnica. El presente cuaderno es la segunda edición de nuestro cua derno monográfico No. 9, que llevará este mismo título. Los ejem plares de la edición de 1952 se agotaron rápidamente y confiamos en que esta segunda sea absorbida con un entusiasmo todavía mayor por el mercado de habla española.

PROLOGO A LA CUARTA EDICION Los trabajos del Licenciado Agustín Reyes Ponce sobre asun tos y problemas de Administración de Negocios, de Relaciones Industriales y otros aspectos importantes de Alta Administración, se han caracterizado por su profundidad de enfoque, por la orga nización con que presenta e integra sus exposiciones y por la fe cundidad de ¡deas que en dichos trabajos se manifiesta. Esta nueva edición de su estudio sobre “El Análisis de Puestos” analiza además las funciones de Alta Gerencia. Se advier te en ello la inquietud muy natural que este tema despierta, pues si ha habido algún aspecto de administración superior relegado por los autores, ha sido precisamente el aspecto de falta de com prensión a las dificultades y necesidades del alto ejecutivo. Los empleados de mediana e inferior jerarquía cuentan ya con la ayuda intermediaria de un sindicato o con el respaldo de un buen Departamento de Relaciones Industriales, pero por lo que toca al alto ejecutivo casi siempre lo encontramos sólo en la solución de sus problemas de comunicación adecuada con su superior inme diato, y en la comprensión y solución de sus asuntos, tanto de trabajo como personales. Por eso es que la atención que se preste a los problemas del alto ejecutivo deberán ser motivo del interés de todos nosotros, pues la eficiencia de este factor humano tan importante está, como en todos los casos de personas, sujeto a reacciones de tipo emoti vo que gravitan alrededor de un marco de móviles positivos o negativos que lo animen. Este marco indudablemente es la res ponsabilidad de los dirigentes de empresas y cualquiera ayudo técnica que se obtenga, relacionada con los aspectos importantes

del administrador superior, es una contribución efectiva y substan cial al mejor entendimiento del concepto moderno de los negocios. Agradezco al Licenciado Reyes Ponce haberme permitido ser uno de los primeros lectores de este valioso trabajo, y le deseo que continúe con el mismo entusiasmo planteando las dificultades y presentando las soluciones al tema general de La Moderna Admi nistración Superior.

HERIBERTO VIDALES

A EL ANALISIS DE PUESTOS ORDINARIO I

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Por qué deben precisarse las labores. La técnica conocida con el nombre de "análisis de puestos” responde a una urgente necesidad de las empresas: para organizar eficazmente los tra bajos de éstas, es indispensable conocer con toda precisión “ lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que requiere para hacerlo bien”. a)

Para los altos directivos de una negociación, representa la posibilidad de saber con todo detalle en un momento dado las obligaciones y características de cada puesto.  Tal cosa les será útilísima pues, por razón de sus fun ciones, necesariamente tienen sólo una vista de conjunto de los trabajos concretos.

b)

Los supervisores, sobre todo los inmediatos al trabaja dor, conocen ciertamente las labores encomendadas a su vigilancia. Pero necesitan un instrumento en que se dis tingan con toda precisión y orden los elementos que integran cada puesto para explicarlo y exigir más apro piadamente las obligaciones que supone.

c) Los trabajadores realizarán mejor y con mayor facilidad sus labores, si conocen con detalle cada una de las ope raciones que las forman y los requisitos necesarios para hacerlas bien.

d)

Para el departamento de personal es básico el conoci miento preciso de las numerosas actividades que debe coordinar, si quiere cumplir su función estimulante de la eficiencia y la cooperación de los trabajadores.

La práctica seguida. Frente a ésta imperiosa necesidad, existe una carencia casi absoluta de determinación de las labores. La Ley no puede precisar los detalles de cada trabajo de los que se realizan a su amparo, porque son de número casi inde finido y existen variaciones fundamentales aun en los del mismo tipo, de una empresa a otra. Por eso nuestra Ley Federal del  Trabajo en sus artículos 24 fracción II y 47 fracción III encomienda esta función a los contratos al exigir que en ellos “se determine el trabajo con la mayor precisión posible", y que en los colectivos "se fijen la intensidad y calidad del trabajo". Los contratos, por desgracia, se limitan ordinariamente a consignar "nombres de puestos" en su tabulador, tratándose de los colectivos, o en alguna cláusula de los individuales, dejando el contenido de los mismos a la apreciación, a la costumbre, a la imaginación, etc., situación que la Ley apenas tolera, pero que no desea, como aparece claramente del texto del artículo 33. Esta ausencia total de determinación de las labores: a).— Origina incertidumbre sobre las obligaciones que co rresponden a cada obrero o empleado; b).— Engendra el desconocimiento de las cualidades y res ponsabilidades que supone cada trabajo; c).— Hace difícil exigir el exacto cumplimiento de las obliga ciones del obrero; d).— Da lugar a frecuentes discusiones sobre la forma de desarrollar el trabajo; e).

Facilita que se eludan responsabilidades o que exista

g).— Entorpece la planeación y distribución de las labores; h).— Dificulta el señalamiento de remuneraciones apropiadas; i).— Impide realizar técnicamente el mejoramiento de los sis temas de trabajo, etc., etc. Dificultades en la determinación de las labores. Es cierta mente difícil precisar los elementos que integran cada puesto, ya que éste, no sólo está formado por una serie de operaciones mate riales y tangibles, sino también por un conjunto de elementos im palpables, tales como la forma de realizar el trabajo, la responsa bilidad que implica, las aptitudes que supone, los riesgos que origina, etc. Esta dificultad es mayor aún en la compleja vida industrial moderna, porque en ella el producto es obra conjunta de varias manos y recibe su fisonomía peculiar principalmente de la má quina. Por ello es indispensable el auxilio de una técnica: a).— Para recoger metódicamente los datos necesarios, con integridad y precisión. b).— Para separar los elementos subjetivos del trabajo de los objetivos y materiales, y ordenar ambos grupos. c).— Para consignar por escrito en forma clara y sistemática los resultados del análisis. 2

SU OBJ ETO El concepto de puesto. Es requisito previo ineludible conocer la realidad misma que va a ser analizada: el puesto. Un trabajador realiza normalmente un conjunto fijo de acti vidades, porque de ello depende la perfección de éstas y la orga nización misma de la empresa. Se forman así, grupos de las mis mas con unidad funcional perfectamente definida. Cada una de

Se requiere pues fundamentalmente: 1.— Recabar todos los datos necesarios, con integridad y precisión,2.— Separar los elementos objetivos que constituyen el tra bajo, de los subjetivos que debe poseer el trabajador; 3.— Ordenar dentro de cada uno de estos grupos los datos correspondientes, de una manera lógica; 4.— Consignarlos por escrito clara y sistemáticamente, y 5.— Organizar la conservación y el manejo del conjunto de los resultados del análisis. La persona encargada de recoger, ordenar y consignar los datos, recibe el nombre de ANALISTA. Obviamente se comprende que debe tener capacidad de observación, mente analítica y co rrección y claridad para expresarse. La forma escrita en que se consignan las operaciones mate riales que debe realizar el trabajador, recibe el nombre de DES CRIPCION DE PUESTO. La forma en la que se anotan metódicamente los requisitos de habilidad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo que implica una labor, se llama ESPECIFICACION DE PUESTO. 4

ACTIVIDADES PREVIAS Aprobación de. la gerencia. En ésta, como en todas las téc nicas de administración de personal,. se requiere como punto de partida para implantarla el convencimiento y la aprobación de la gerencia. Para lograrlos es imprescindible presentar el planea miento del sistema como una inversión, haciendo cálculos aproxi

Determinación de sus objetivos. Un análisis genérico e in determinado en cuanto a los fines a que se destina, pierde mu cho de su efectividad. Sus objetivos determinarán el tipo de fac tores que se investiguen, la extensión y minuciosidad de los datos que se consignen, la forma de estructurarlos, etc. Podemos distinguir cuatro tipos principales de análisis de puestos: 1.— El que se realiza con el fin de mejorar los sistemas de trabajo. Prácticamente comprende sólo la descripción de puestos, cuyos elementos, además de ser muy minucio sos, deben estar ligados en forma de que se perciba con toda precisión la secuencia de los mismos; 2.— El que se hace para orientar la selección de personal. En él lo fundamental es, por el contrario, la especificación, orientada con miras a constatar si un candidato posee los requisitos mínimos exigidos para desempeñar el pues to satisfactoriamente. 3.— El análisis formulado con miras al adiestramiento del trabajador. En él se pone énfasis especial en "el cómo" deben hacerse las operaciones, y se procura establecer grados en las cualidades que se requieren en un puesto, en consonancia con los sistemas que se empleen para, calificar las que posean los individuos que vamos a adiestrar. 4.— El que se estructura con la finalidad de servir a la va luación de puestos. Suele ser el más amplio y preciso, pero en él se toman en cuenta sólo los elementos que pueden encontrarse en todos los puestos de una empresa. Información a los trabajadors. Sin la cooperación, o lo que es peor, con la oposición de los trabajadores, es muy difícil realizar un buen análisis de puestos y sus beneficios serán muy limitados. Por ello debe instruirse y convencerse al personal sobre sus fina lidades y su utilidad. Para ello servirán folletos, carteles, circulares, volantes, con

se sienta, como lo es en realidad, elemento importante en el aná lisis. Los supervisores necesitan una preparación más amplia pues to que serán auxiliares del analista en su labor. Los dirigentes sindicales requerirán también una instrucción más completa y de tallada para que presten su colaboración. Preparación de analistas. Es necesario contar con uno o va rios analistas y para ello prepararlos convenientemente. Además de los conocimientos de esta técnica, requieren tener una idea ge neral sobre los sistemas de producción empleados en la empresa, por lo que es útil que hagan un recorrido previo por ésta, en el que recibirán explicaciones generales que les ayudarán a apreciar más exactamente los elementos de cada puesto. 5

RECOPILACION DE DATOS Los principales medios para recoger los elementos que inte gran cada puesto pueden resumirse en los siguientes: Observación directa. Permite recabar datos con mayor in tensidad y viveza. Pero usada en forma exclusiva, es de ordinario insuficiente, como ocurre en aquellos puestos en que existen activi dades periódicas o eventuales que pueden no ejecutarse en el momento de la observación, así como aquellas constituidas por un proceso que abarca todo un día o más. Durante la observación conviene tomar datos escritos, pues, fuera de memorias privilegiadas, es imposible retenerlos todos. Informes del trabajador. De lo dicho se deduce que la ob servación debe completarse con explicaciones verbales del traba  jador sobre sus labores y la forma de realizarlas. Estas tienen

0 7 6 1 8 9 anotaciones, pues ésto hace sentir al trabajador la importancia de sus informes. Como una guía que permita al analista recoger los datos con integridad y precisión pueden tenerse en cuenta estas interrogaciones: 1.— ¿Qué es lo que hace? 2.— ¿Cómo lo hace? 3.— ¿Con qué fin lo hacs? 4.— ¿Cuándo lo hace? 5.— ¿Dónde lo hace?

(What). (How). (Why). (When). (Where).

Informes de los supervisores inmediatos. Estos funcionarios deben completar los datos que escapen a la observación y a las explicaciones del trabajador. Pero su intervención principal consiste en revisar los elementos recogidos, y principalmente los informes del trabajador y el supervisor; cuando aparezca alguna contradic ción o discrepancia entre ambos, hay que definirla antes de formu lar la descripción. El supervisor tiene especial importancia para proporcionar los Informes sobre los requisitos de la especificación de puestos. Cuestionarios. Presentan la desventaja de estandarizar los datos que se buscan, con lo que se dificulta la investigación de los elementos que distinguen a un departamento o sección de otros. Estos elementos son frecuentes, ya que el trabajo es algo vital que escapa a medidas predeterminadas. Para análisis en el taller, es todavía menos apropiado, pues hay obreros que carecen de la ca pacidad necesaria para contestarlos adecuadamente. La práctica más aconsejable. Lo ordinario es usar de varios medios de recopilación al mismo tiempo: como una base que sirva al analista para interrogar a los trabajadores y supervisores, el cuestionario presta una ayuda inmejorable; los informes de los primeros son útilísimos para la descripción; los del supervisor para la especificación y para asegurarnos de la integridad y precisión de los elementos recogidos; la observación da viveza a todos los elementos que nos han sido proporcionados. iNunca debe perder de vista quien analiza que no investiga trabajadores, sino puestos!

6

I

LA DESCRIPCION Distinguiremos en ella tres partes.a).— El encabezado. Contiene los datos de identificación del puesto. Estos se refieren a los siguientes puntos principales: 1.— Título del puesto. Previamente se habrá precisado conforme a lo dicho en el apéndice No. 6. 2.— Número o clave que se asigne al puesto dentro del índice general que se forme para controlar el archivo correspondiente. 3.— Ubicación; se expresará el departamento, sección, taller, nave, etc., en que se desarrolle el trabajo. Esto sirve, para localizarlo y observarlo en caso necesario. Tratándose de trabajadores que desem peñan sus labores fuera de la oficina o taller, se designará el lugar en que reportan, y donde están sus supervisores, documentos, etc. 4.— Especificación de las máquinas o herramientas em pleadas por el trabajador, tanto para fijar su res ponsabilidad si están a su cargo, como principal mente para precisar mejor el tipo de trabajo que realiza. 5.— J erarquía y contactos. Suele añadirse el título del funcionario a quien reporta, los de los trabajadores a sus órdenes inmediatos, y los contactos perma nentes que tiene dentro de la empresa y fuera de ella. 6.— Puestos que conforme a los requisitos de la espe

7.— Puestos que representan la mayor afinidad de tra bajo y cualidades, para fines de substituciones temporales. 8.— Número de los trabajadores que desempeñan el puesto. Mas no el nombre de los mismos, por las razones expresadas. 9.— Nombre y firma del analista y del supervisor in mediato. 10.— Fecha del análisis, para saber su antigüedad y validez. b).— La descripción genérica. Consiste en una explicación de conjunto de las actividades del puesto, considerado como un todo. Suele conocerse también con el nombre de definición, resumen o finalidades generales. Debe ser muy breve. Una buena descripción genérica sirve para obtener una bue na descripción específica, pues bastará ir explicando detalladamen te cada uno de los elementos de la primera. c).— La descripción específica. Consiste en una exposición detallada de las operaciones que realiza cualquier tra bajador en un puesto determinado. Conviene exponer cada una en párrafo separado, a ser posible, con nu meración ordinal. Debe procurarse la separación de las actividades continuas, de las periódicas o eventuales. Cuando el trabajo está constituido por un proceso largo, es útil dividirlo en sus partes o etapas prin cipales. Pueden también formarse grupos y sub-grupos lógicos o funcionales de las operaciones realizadas. Parece más aconsejable la enumeración en orden cronológico; Pero si bien es relativamente fácil tratándose de trabajos manua les, no siempre lo es en los de oficina, ni mucho menos en los de supervisión o dirección. En estos últimos es preferible seguir un orden lógico, partiendo de las funciones más generales a las más concretas comprendidas en ellas.

Pueden añadirse dibujos de las piezas manufacturadas, es quemas de las máquinas empleadas, etc., si con ésto se facilita la más clara inteligencia del trabajo. Debe expresarse qué tiempo de la ¡ornada, aproximadamen te, se dedica a cada actividad, al menos en las continuas y perió dicas. Conviene terminar la descripción con una fórmula de sufi ciente generalidad, para que quede comprendida cualquier activi dad propia de ese puesto, que pudiera escapar al analista. |Una descripción será buena si cualquiera que la lea tiene una ¡dea clara y completa del puesto! 7

LA ESPECIFICACION En la especificación se consignan los requisitos mínimos para que el puesto sea eficientemente desempeñado, los que, si bien se refieren al trabajador, no están vinculados a una persona deter minada, sino que deben exigirse a cualquiera que lo ocupe. Dentro de las técnicas de administración de personal estos requisitos se conocen ordinariamente con el nombre de "factores".  Todos los que se usan, caben dentro de las categorías de habili dad, esfuerzo, responsabilidad y condiciones de trabajo. En el grupo correspondiente a "habilidad", suelen colocarse factores tales como: adaptabilidad a diversos puestos; aptitud ana lítica; conocimiento de equipo, de operaciones, de herramientas, de métodos; criterio; destreza manual; don de mando; exactiud de cálculo, en mediciones, en selección, en lecturas, en registro; expe riencia; ingenio; iniciativa; instrucción general; inventiva; precisión. En la categoría de "esfuerzo", pueden enumerarse, entre otros factores: atención continua; esfuerzo físico; esfuerzo mental; esfuerauditivo; esfuerzo visual; tensión nerviosa.

Las condiciones de trabajo comprenden factores como: am biente circundante: (caliente, húmedo, mal iluminado, con suspen sión de polvos, con ruido, etc.); deterioro de ropas; peligro de acci dentes de trabajo,- peligro de enfermedades profesionales; postura incómoda. En algunos casos el factor “esfuerzo” se substituye por otro más amplio: "requisitos físicos y mentales”, para comprender otros factores tales como sexo, edad mínima y máxima, estatura, etc. El número y la clase de los factores empleados depende de los objetivos a que se destine el análisis y de la amplitud del per sonal analizado.

8 REQUISITOS DE ESTILO Claridad. El uso de términos ambiguos, ésto es, que pue dan entenderse en dos o más sentidos, da lugar a confusiones. Por ello deben excluirse términos tales como "asistir", “verificar”, etc. Sencillez. También por razón de claridad debe emplearse un lenguaje accesible a todos. Esto no excluye el empleo de tec nicismos que son de uso corriente en la empresa. Concisión. Debe emplearse el menor número posible de pa labras, porque esto favorece también la claridad. Precisión. Es quizá la cualidad principal. Deben excluirse en lo posible los términos vagos que pueden entenderse con diver sa amplitud por quienes usen las descripciones, tales como "poco”, "mucho", "frecuente", “largo”, "de gran responsabilidad”, etc. Requiere igualmente esta cualidad el empleo de expresiones cuantitativas, siempre que sea posible. Así, mejor que decir "levanta grandes pesos”, es decir: “levanta pesos mayores de 30 kilos”. Viveza. Debe procurarse en lo posible hacer una descripción viva y no una enumeración de tonos grises. Por ello la observación

verbos funcionales, tales como corta, taladra, perfora, etc. Con viene iniciar con ellos cada párrafo y usarlos en presente de indi-» cativo. 9

FORMAS ESCRITAS Existen dos principales: a) La descripción libre, y b) La lista checable. En la descripción libre, como lo indica su nombre, el analista no tiene que sujetarse a un modelo determinado para consignar los hechos, teniendo la ventaja de que puede adaptarse mejor a las condiciones de cada puesto. La lista checable consiste en una forma impresa que tiene ya especificados los datos que se pretenden investigar, dejándose en cada factor el espacio necesario para poner una marca, cuando lo incluya el puesto. Tiene el inconveniente de que no siempre puede adaptarse a todos los puestos de la empresa. (Ver apén dice No. 4). Lo más frecuente es combinar ambas, empleando la libre para la descripción de puestos y la lista checable para la especi ficación. 10

CONSERVACION Y REVISION El arreglo sistemático de las diversas descripciones y espe cificaciones no solo sirve para su fácil manejo y localización sino que les añade un nuevo valor: el que resulta del conjunto y la comparación de unas con otras. Suelen anexarse a cada descripción los apuntes tomados por

El orden que se lleve en el archivo puede variar de una em presa a otra de acuerdo con sus necesidades. Sin embargo, es muy conveniente que se tomen como base las claves y sistemas que resultan de las gráficas de organización de la empresa. En todo caso el sistema debe ser fijo, claro y sencillo, así como formularse un índice completo de claves para facilitar la localización de cual quiera especificación de puestos. En cada descripción y especificación debe existir una forma para llevar el control de las personas que las usen y tengan en su poder, así como también de los cambios y revisiones operadas, sea en forma periódica para mantenerlas al corriente, sea excep cionalmente por cambio de maquinaria, métodos, etc. En el apéndice No. 7 ponemos el ejemplo de una forma para controlar el manejo y modificaciones de un Análisis de Puesto. 11 SUS BENEFICIOS Señalaremos los principales que representa esta técnica para la empresa, para los supervisores, para el departamento de per sonal y para los mismos trabajadores. A.— Para la empresa. a).— Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encadenamiento de los puestos y funciones. b).— Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo. c).— Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos. d).— Sirve para fijar responsabilidades en la ejecución de las labores. e).— Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases firmes. f).— Facilita en general la mejor coordinación y organización

B.— Para los supervisores a)-— Les da un conocimiento preciso y completo de las opera ciones encomendadas a su vigilancia, permitiéndoles pla near y distribuir mejor el trabajo. b).— Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla. c).— Pueden exigir mejor a cada trabajador lo que debe hacer y la forma como debe hacerlo. d).— Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor accidental, y opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc. e).— Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos. f).— Impide que al cambiar mayordomo o supervisor, los nue vos encuentren dificultades para exigir o dirigir el trabajo. C.— Para el trabajador a).— Le hace conocer con precisión lo que debe hacer. b).— Le señala con claridad sus responsabilidades. c).— Le ayuda a conocer si está laborando bien. d).— Impide que en sus funciones invada el campo de otros. e).— Le señala sus fallas y aciertos, y hace que resalten sus méritos y su colaboración. D.— Para el departamento de personal a).— Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar. b).— Proporciona los requisitos que deben investigarse al se leccionar el personal. c)

Permite colocar al trabajador en el puesto más conforme

e).— Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos. f).— Permite calificar adecuadamente los méritos de los traba  jadores. g).— Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios in centivos. h).— Facilita la conducción de entrevistas, y el establecimiento de los sistemas de quejas.

■

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■.

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.

EL ANALISIS DE LOS PUESTOS DE ALTOS EJECUTIVOS I

Su importancia El Análisis de Puestos es una técnica que, si bien es de enor me utilidad para la totalidad de los puestos de la empresa, reviste una importancia mayor tratándose de las funciones de los altos ejecutivos. En efecto: la labor que se desempeña en estos puestos es indiscutiblemente de máxima trascendencia para una empresa. Sus actividades los convierten, no sólo en el cerebro de una organiza ción, que tiene como misión señalar, calificar, mejorar, etc., -las actividades de dicha empresa, sino en el corazón mismo de la or ganización, a quien corresponde impulsar, y moderar la vida toda de la negociación. Por todo ello, en el Análisis del alto ejecutivo adquiere su máxima importancia el principio fayolista de ‘‘la definición” al que responde el Análisis de Puesto. I I

Sus dificultades No obstante, realizar el Análisis de Puesto de un alto ejecu tivo no es lo mismo que hacer un Análisis de Puesto de un emplea do o trabajador cualquiera. Su elaboración presenta problemas específicos que trataremos de analizar aquí.

Primer problema: la adaptación de hombre y puesto. Es de sobra conocido el importante principio administrativo que enuncia que debe buscarse “el hombre adecuado para el pues to adecuado” (the right man for the right ¡ob). Este principio puede, a primera vista, parecer violado en el trabajo de un alto ejecutivo; en efecto, cuando se trata de sus fun ciones, un Análisis puede parecer como una camisa de fuerza que limita al jefe la facilidad para actuar en forma eficiente. Lo que realmente ocurre es que, tratándose del puesto de un alto ejecutivo, los mínimos normales que pueden y deben exigirse, fácilmente son superados — o de hecho se desea y conviene que sean superados— por quien ocupa el puesto. Un gerente que se conforma con hacer lo estrictamente ne cesario y normal, es mucho menos valioso que otro que hace innovaciones, reforma, desarrolla y mejora la empresa que le está encomendada. Un Análisis hecho sin tomar en cuenta estas carac terísticas, puede referirse sólo a mínimos superables, que se desea como cosa normal sean superados y que de hecho se estén supe rando. En el caso de estas funciones de altos ejecutivos es en cierto sentido válida la frase: “el puesto es el hombre”. Como fácilmente puede deducirse, lo que en realidad ocurre es que el Análisis debe hacerse en forma distinta, como indicare mos posteriormente. Segundo problema: conjunción de varios puestos en un sólo hombre. Con demasiado frecuencia, sobre todo en las empresas de

Suele ocurrir también que la misma costumbre vincule deter minadas funciones al gerente general. Tal pasa vgr.: tratándose de las funciones financieras. En su oportunidad indicaremos cómo lo más conveniente sue le ser realizar los Análisis de Puestos, "como deberían existir"; "como se espera que puedan existir" al desarrollarse la organiza ción, aunque por el momento una sola persona ocupe varios de esos puestos. Pueden también reunirse en un mismo Análisis las diversas funciones, separándolas en la Descripción según la naturaleza de cada*una de ellas. Así, en el anexo No. 5 en que se ejemplifica al gerente de una pequeña empresa, éste lleva además de las funciones propiamente gerenciales, las de finanzas y relaciones públicas. En este caso se cuidará de hacer que en la Especificación de Puesto se coloquen los requisitos mínimos que sean necesarios, no ya en razón de una de las funciones, sino del conjunto de todas las que se asumen. Así, vgr.: si una de esas funciones implica mayores conocimientos pero menor responsabilidad, y la otra por el contrario mayor responsabilidad y menores conocimientos, es obvio que la especificación deba consigar los conocimientos y res ponsabilidades de grado superior.  Tercer problema: confusión de funciones y jerarquías. Suele presentarse también en los Análisis de los altos ejecu tivos la dificultad que surge de la confusión entre la función que se realiza y el status o jerarquía que se tiene. Así, por ejemplo, suele ocurrir que puestos que tienen las mismas o muy parecidas funciones, difieren sólo en el nivel jerár quico. Esto suele reflejarse en la lucha por “los títulos". Así vgr.: es raro encontrar que mientras la gerencia general llama a un colaborador suyo "auxiliar de la gerencia", dicho colaborador trata de llamarse "subgerente". La aplicación de las reglas de la administración general sobre

I I I Qué debe contener el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo

Evidentemente este Análisis, aunque sigue los lineamientos de un Análisis en general, requiere una estructura absolutamente específica y distinta de la de los Análisis ordinarios. 1.— Título del puesto.

El título del puesto de un alto ejecutivo, además del problema ya analizado anteriormente de confusión de jerarquías y funciones, implica que esté perfectamente determinado dentro del sistema de la organización de la empresa el método para fijar los títulos.  Todos sabemos que los nombres de Director General, Director Gerente, Presidente, Gerente General, etc., en los altos niveles; y los de J efe, Supervisor, Sobrestante, Cabo, etc., en los inferiores, suelen emplearse en forma distinta en cada empresa para los mis mos puestos. Lo más necesario es adoptar un sistema dentro de la empresa. Cuando se reglamenta adecuadamente dicho uso, aunque al prin- J cipio algunos de los nombres no resulten muy usuales, fácilmente con la práctica adquieren plena aceptación y ayudan a la claridad en el manejo de los puestos.  Tan sólo a guisa de ejemplo de la forma en que puede re glamentarse el uso de los títulos, incluimos en el apéndice No. ó, un modelo de dicha reglamentación. Obviamente, si para una empresa particular estas bases concretas podrán quizá ser útiles, para otras habría que modificarlas. Lo importante está en adoptar un sistema lógico y consignarlo con toda claridad. 2.— Posición en la estructura de la empresa.

El alto ejecutivo es centro al que convergen todas las líneas

líos otros jefes a los que debe meramente informar, o bien que tie nen sobre él una autoridad funcional y, por lo tanto, parcial. b). Por cuanto hace a sus subordinados, deben distinguirse aquellos que en forma inmediata reportan ante él, (cuidando inclu sive de señalar quiénes lo hacen en forma lineal y quiénes tienen carácter staff) y aquellos otros que, aunque son subordinados de quienes dependen inmediatamente de él, siguen estando bajo su responsabilidad, de acuerdo con el principio según el cual la res ponsabilidad, aun delegada, sigue compartiéndose. c). El alto ejecutivo es casi por definición una fuente de contactos. De suyo puede decirse que los tiene con toda persona de la empresa y con todos aquellos que, fuera de ella, están relacio nados con la misma/ Sin embargo, en el Análisis deben marcarse sólo aquellos contactos permanentes que, por su importancia, tipifican al puesto; es decir, no deberán ponerse los contactos eventuales, ni aquellos que ordinariamente no se tengan por lo menos algunas veces cada semana. 3.— Deberes generales.

El lugar que en el Análisis ordinario ocupa la descripción genérica, en el Análisis de un alto ejecutivo suele conocerse más bien como "definición", "deberes generales", "funciones bási cas”, etc. En realidad resulta bastante difícil esta definición general, pues se corre el peligro de poner en ella cosas de suma vaguedad por la misma amplitud y variedad de las funciones de un ¡efe de esta categoría. Para formular esta definición, ayuda el preguntarse: ¿Qué función llena ese puesto para la empresa? ¿Qué misión específica es la que se le tiene encomen dada? ¿Qué espera la empresa de su trabajo? ¿Qué razones justifican la posición jerárquica que se le ha otorgado dentro de la organización?

Otros aspectos que pueden ayudar a formular esta defini ción son los que se derivan de los elementos de la administración. 1.— Previsión: ¿Qué le corresponde realizar respecto de lo que se puede hacer?

2.— Planeación:

¿En qué grado interviene en la fijación de lo que se va a hacer? 3.— Organización: ¿Hasta qué punto y en qué forma tiene a su cargo determinar el cómo se va a hacer?

4.— Integración:

¿En qué sentido interviene en la elección de las personas, jefes, etc. con quienes se va a hacer?

5.— Dirección:

¿En qué aspectos, y en qué sentido le co rresponde ver que se haga? (esto suele ser lo más visible y aparente en un alto ejecutivo: de ahí precisamente que reciba este nombre). 6.— Control: ¿En qué grado tiene encomendado revi sar cómo se ha hecho? Los seis aspectos mencionados se verán con mayor claridad, proyectados sobre los campos principales que forman los elementos de la administración de cosas, o sea: Finanzas; Ventas; Producción; Compras; Registros, etc. 4.—Funciones básicas.

La parte principal de la Descripción de Puestos se encuentra «n este capítulo, que equivale a la descripción genérica del Aná lisis ordinario pero, obviamente, reviste características muy espe

b). La cla classifica ificació ción n es aq aquí uí por cons consiguiente iguiente 10 esencial y para hacerlo suel suelen en ayu ayuda dar: r: ' • A .— La mism isma a definición de finición realiza realizada da por po r los los seis seis elemen elementtos de la administración de personas y de cosas a que nos hemos referido en el número anterior, lógicamente con las subdivisiones necesarias. En el ejemplo del apéndice se sigue este sistema, advirtiendo sólo que, qu e, por po r tratars ratarse e del gerente de una una pequeña empresa además de las funciones de administración general se le añaden funciones de finanzas finanz as y relaciones públicas públic as que este este alto ejecutivo asume en la la forma y por las razones explicadas en la página 27. B— P ued ede e ayuda ayudarr también la división real de |os |os departa mentos, secciones, etc., que de hecho existen, o quizás más bien de los que debieran existir en la empresa. C — Con mayor mayor ra razón zón aún que en lo loss A nálisis ordinarios un una a conveniente separación y distribución, y una clasificación numérica así como el subrayar los títulos de cada capítulo o sección, ayudan a que la descripción sea más útil y clara. D. Deb Deben en abarcarse — poniendo las aclaraciones respecti vas— tanto la lass fu funcion nciones es que directam directament ente e vigila vigil a en su sus subo s ubordi rdi nados o en otros niveles, como aquellas que sólo lleva a cabo indirectamente a través de éstos, cuidando de indicar tal circuns tancia. 5.— Descrip Descripción ción espec específica. ífica. Aunque la mayoría de los Análisis de altos ejecutivos suele terminar su Descripción con lo anterior, la experiencia ha demos trado que es útil añadir una enumeración de actividades muy ge neral, de orden cronológico, semejante a la que se realiza en los Anális nálisis is ordinario ordinarioss. Sirv irve e ést ésta a pa para ra responder a estas estas pregunt preguntas as muy frecuent frecuentes es en un alto ejecutivo: ejecutivo: ¿en ¿ en qué se me me va va el dí día a? ’ ¿cómo está distribuido mi tiempo?, ¿estoy dedicando mis energías a lo más importante de mi trabajo?, etc. En el fondo, esta Descripción Específica es una base para otras técnicas tales como los Cuadros de Distribución de Trabajo, Diagramas de Proceso, etc

rías de las periódicas, y eventuales, y valorar en tiempo las dos primeras prim eras cat categorías egorías.. E vid vident entem ement ente e se trata de promedios promedios apro a proxi xi mados y modales de tiempo, que pueden variar mucho. Debe advertirse además que no importa que se repitan aquí  algunas cosas ya usadas en las Funciones Básicas, pues sirven sim plemente para tener idea de cómo se distribuye el tiempo de un alto ejecutivo. 6.— E spec specif ifica icació ción n del puesto. puesto.

Esta especificación constituye lo más importante, pero a la vez lo más difícil y técnico, en el Análisis de Puesto de un alto ejecutivo. Los factores, desde luego, tendrán que ser distintos de los usados en en el A nális nálisis is ordina o rdinario. rio. P or otra parte parte cabe recordar lo dicho antes respecto a éste, en el sentido de que cada empresa re querirá factores diversos. diversos. Mencionaremos, con todo odo,, los más más usuales. a).

Un fac factor tor casi impres imprescin cindible, dible, es es el que se se refiere a los los conocimientos necesarios para ocupar el puesto. Deben acreditarse los conocimientos de tipo académico que se suponen adquiridos en aprendizaje formal, cuidando inclusive de precisar el tipo de escuela, academia, etc., en que deben haberse recibido pues, dada la importancia de esos puestos, no basta el mero hecho de poseer un título para que la persona sea apta para una labor ejecutiva. Debe además establecerse el nivel de cultura general que se requiere, la que puede ser apreciada, sea por los estudios que se supone proporcionan ese nivel, o bien por comparación con otras actividades socialmente muy conocidas, Vgr.: “la cultura equiva lente a una carrera profesional, la cultura equivalente a un ofi cio, etc.".

Deberán precisarse los puestos y jerarquías por los que ordinaria mente debe pasarse para ingresar al puesto analizado, sin perjui cio de que en casos excepcionales pueda darse éste a persona que no los haya ocupado, ya que el hecho de marcar la ruta de ingre so, servirá de todos modos para buscar las características apropia das en el candidato. Debe por último establecerse en forma aproximada el tiempo que, después de haber entrado al puesto analizado, requerirá la persona que lo ocupe para desempeñarlo con eficiencia normal. Es »evidente que todo ¡efe, al ingresar a un puesto nuevo, pese a toda su capacidad teórica y a toda su experiencia práctica, necesita familiarizarse con los requisitos y problemas de su nueva función para toma tomarr decisiones decisiones acert acertadas adas.. Suele ser indic indicio io de esc escasa asa ca capa pa cidad administrativa la tendencia a lanzarse desde luego a cam biarlo todo; el buen ejecutivo es el que conoce el secreto de saber distinguir los trámites que no admiten dilación y que, por lo mismo, debe resolver de inmediato, de aquellos otros que suponen un estudio y conocimiento más detenido para hacer cambios eficientes a su debido tiempo. Cuando sea posible, es conveniente fijar diversas etapas en este período, que podríamos llamar de adiestramiento de un alto ejecutivo, señalando en cada uno las actividades que en él'deben desarrollarse. b).

Autoridad.

Lo esencial en un ¡efe es la autoridad que ejerce y la respon s abil bilida idad d que asume. asume. Deb Deben en po porr lo mismo preci precisarse sarse est estos os dos factores con el mayor cuidado posible ayudándose para ello de to dos los elementos técnicos de que se disponga. Después de algunas normas generales sobre la forma en que se entiende delegada la autoridad (si es por departamento, por fun ciones, por niveles, por materias, etc.) se fijarán los límites de dicha autoridad, o sea, aquellas cosas en las que el ejecutivo carece de facultades para decidir. Estos límites pueden ser por tiempo, por monto de dinero,

Para fijar la autoridad se cuidará también de precisar su típo: puede tratarse, en efecto, de autoridad: o sea aquella que directamente le es comunicada a un ¡efe para que a su vez la delegue o la ejerza sobre otras personas. per sonas. Se se señalará ñalará también si est esta a autorida autoridad d formal es es lineal, o sea aquella que el solo ejerce sobre un grupo determinado, o bien funcional, es decir que sobre un mismo grupo tendrán autori dad otros jefes para determinadas funciones. Formal:

es decir aquella que es propia de los organismos "staff”, los que por su propia naturaleza sólo imponen sus decisio nes a través de la línea de autoridad formal y con el consentimiento de ésta, a base de convencimiento.  Técn  Té cnic ica a:

o sea la que no se ejerce sobre personas, sino solamente sobre actos propios, casi siempre de carácter técnico, en los que se debe decidir sobre lo que se va a hacer. Operativa:

Se precisará también qué parte, dentro de la autoridad que se ejerce, corresponde a lo que debe hacerse, en qué parte se ha verr de determinar cómo debe hacerse y qué parte corresponde a ve que se haga.

Ayudará también para precisar la autoridad, determinar los campos en que se ejerza (véase la forma como está usado este criterio en el Apéndice No. 5. c).

Responsabilidad.

El factor responsabilidad debe fijarse cuidadosamente en for ma de que corresponda a la autoridad concedida. La norma básica a este respecto será: "a cada grado de auto ridad conferida corresponde natural y necesariamente un grado de responsabilidad asumida, y viceversa”. La responsabilidad suele ejercerse principalmente en los si guientes campos:

contactos, pero detallando y amplificando, se precisará qué se es pera del ejecutivo en obtención de resultados respecto de cada uno de esos trámites y todos los demás que estén a su cargo. La forma más técnica de realizar esto es la fijación de están dares de realización ejecutiva Vgr.: “debe obtener un mejoramiento en las utilidades de los años anteriores", “debe conseguir que no haya fricciones con el sindicato que entorpezcan la marcha de la empresa o creen malas relaciones con éste". Este tema es de tal importancia y amplitud que esperamos tratarlo en folleto separado. Conviene fijar aquellos aspectos en que todo ejecutivo debe de innovar, ya que el buen ¡efe nunca puede ser estático. En creatividad.

d). Como base sobre todo para la selección de personal, conviene poner las características que se requieran para ocupar el puesto. Estas pueden ser: A.— Intelectuales: Vgr.: nivel de inteligencia, tipo de ima ginación, capacidad de atención, etc. B.— Físicas: edad, sexo, nacionalidad, etc. C.— Sociales: nivel socioeconómico, trato, etc. D.— Morales:

lealtad, serenidad, don de mando, etc.

E.— Psicológicas: personalidad, extroversion, etc.

APENDICE

No.

1

MODELO DE UN CUESTIONARIO PARA RECOGER DATOS PARA EL ANALISIS DE PUESTO CIA ............. ................................... I

ENCABEZADO

1.— Ncfmbre del puesto..................................................................................................... Clave .............. ¿Suelen dársele otros?: a) En la empresa .......................... ............................................... ............................................. b)

En otras ...................................................................................................................................

¿Hay en la empresa otros puestos muy semejantes? ¿En qué difieren del que se analiza? ¿ C u á le s ? Diferencia

2.— Ubicación: División: ............................ Departamento: ................ Sección a que pertenece: Secciones a su cargo:

Puestos bajo su mando:

3.— J efe inmediato:

 ___ 

4.— Reporta además a:

..........................—- — ------------- -----------

.

-

-

If 

5.— Contactos permanentes: Con ...... ....................................................... para M

I nterno s --------------------

-

...

.....................

Externos Con .............................................................

para

................ ........

6.— Puestos inmediatos: Inferiores: Superiores: 7.— Número de empleados en el puesto: 8.— J ornada normal de trabajo:  J ornada especial de sábados : 9.—P ersona analizada:  Tiempo en la empresa: .....................

 Tiempo en

10.— Analizó: Revisó: ........................................

E S C R I PC I O N

(Pregúntese: en que Describa brevemente ...................... .

Fecha: Fecha:

GE N ék i w h

consiste el trabajo; qué función llena; qué

fin tiene,

I I I DESCRIPCION

ESPECIFICA

A.— Actividades diarias y constantes (recordar: qué, cómo, por qué, dónde, cuándo, con qué). Hrs. Drs. Aprox.

B. Actividades periódicas (Repetidas a intervalos regulares, aunque no diarias). Aprox. cada:

Hrs. Aprox.

C.— Actividades eventuales (ocasionales o a intervalos muy irregulares).

D.— ¿Tiene usted otras obligaciones o responsabilidades?

E.— Observaciones generales:

I V ESPECIFICACION DEL PUESTO

A.— Conocimientos necesarios: Requiere Qué o cuáles Para qué Oc. 10% Fr. 50/» Cn. 75 /» ............................... - — .......................................................................... ................. Leer y escribir Ops. Aritméticas. .......................................................................................................................................... .......................... - .............................................................................. ~ .......................... " Matemáticas de taller  Taquigrafía. ............................................................................- .................... ................................. v

Mecanografía. Manejo archivos. Manejo máquinas. Manejo coche. Contabilidad. •

 __________________  _________________   ______  _  ________________  ................................. ..............................

.......................................... ....... ........................................................ .................................

Dibujo.

Idiomas. Otros conocimientos.

..............................................................

........ ........................................................... Los conocimientos teóricos requeridos en el puesto son los equivalentes a: 4o. P rimaria ..................................................... Preparatoria Primaria completa ..................................................... Carrera corta Oficio .................................................. — Carrera profesional Secundaria ....................................

B.— Experiencia: 1.— Previa: Fuera de la empresa:

a)

por qué Hempo

En qué puestos

b)

En la empresa:

En qué puestos

Por qué tiempo

c) ¿De qué puesto en concreto paso

al actual la persona que da los informes?

Después"de qué“tíempo de en„a, o ocupa, el poes,o a « a l, se considera ,o e n o c e n te ,o conocerá bien el trabajado,, en fo,ma de que so desempeño *as aM fartono .^ Días (8, 15, etc............................................... Meses (1, 2, 3, 4, etc...................................

.)

Años

(1,2, 3, etc.

-)

C.— Criterio: aplicar bien las órdenes recibida* dentro de una rutina de al El trabajo exige sólo interpretar y . . . i . j . Describa en alguna forma esa rutina: traba jo ya es table cida............................... uescn »

b)

distinta su trabajo ........................ Des'

Debe el mismo empleado orga niza r diariam ente en forma di criba esa organización: ..............................................................

c)

Debe

organizar o preparar diariamente el trabajo de otros ................... —

cion:

decisiones y/o resolver problemas? En este supuesto, marque lo d) ¿Tiene el empleado que tomar adecuado en el cuadro siguiente:

 Tipo de decisiones y /o problemas. Rutinarios.

Importantes.

Difíciles.

 Trascendentales.

Eventual. Poco frecuente. Frecuencia norma Constante. e)

Ejemplifique el tipo más ordinario de decisiones que debe tomar y/o problemas a los que se enfrenta...............................................................................

f)

En la toma de decisiones o solución de problemas se considera que normalmente: Puede consultar................................................... Sólo en casos difíciles  ____________ ___  Debe consultar ......................................... ......... Debe decidir por sí mismo .................... .

D.— Iniciativa: a) El puesto exige sólo la iniciativa normal a todo trabajo. b) Exige sugerir eventualmente métodos, mejoras, etc. para su trabajo. c) Exige pensar mejoras, procedimientos, etc., para varios puestos. d) El puesto tiene como parte esencial, pero parcialmente, la creación de nue vos sistemas, métodos, procedimientos, etc.

......

...... ......

a labores de creación de for-

e) El puesto está dedicado total y esencialmente mas, métodos, etc. : ___Requisitos físicos:

a)

El puesto exige: Cargar.  J alar.

Peso Aprox.

 Tipo de cosas.

Dist. Aprox.

.................................. ..................................

Empujar.

------------------------------

Sujetar.

......

..........................

.

b) Otros tipos de esfuerzo: Manejo de automóvil. Manejo de maquinaria. c) Exige determinados requisitos de: Edad. ---------------- ----------------------------------Sexo. .............................. Edo. civil.

Presentación.

Voz. Don de mando, Otros tipos.

N ac iona lida d..................................— Esfuerzo mental y/o visual Requiere?

Ligera atención refleja. Atención refleja constante.

Razón

Frecuencia

Atención concentrada pero intermitente. Atención concentrada y constante. Atención dispersa. Esfuerzo visual. Esfuerzo auditivo. G.— Responsabilidad en bienes:

a)

Equipo.-

Despacho propio ............................. ............................................  Teléfono Escritorio-silla........................................................ Papelera. .... ......... Archivo. Arts, de escritorio. Materiales. Productos terminados.................... Herramientas. Máquinas y/o aparatos. ...................................... Utiles específicos. Otros. b) Dinero: .............................. Cantidad $ ............................................ .

.

.

Documentos:

Al porta dor...............................................

Nominativos .................................. P osibilidad de pérdidas: Remota ....................... ............ Fácil .

c)

d)

.

Daño anual aproximado que puede causarse, no obstante un cuidado normal y aunque de h«cho

en casos concretos no siempre se cause. $ .............. - ................... e) Anotaciones especiales: .................................... ............................................ -...................................... -........... H.— R esponsabilidad en trámites y procesos:

Para considerar este factor y no obstante un cuidado algún trámite, que origine bien que éste se descubra

se debe tomar en cuenta la posibilidad de que, en el ejercicio del trabajo, normal, puedan causarse daños a la empresa por un error involuntario en pérdidas que se estén repitiendo hasta que dicho error sea descubierto, o muy posteriormente. Monto aproximado: $ ..................................................... Causas que originan  Tipo de trámite o proceso el daño. P osibilidad

I.— Responsabilidad en supervisión: Supervisión inmediata ........................................... -

Supervisión indirecta ..............................................—  Tipos de trabajo que supervisa:

Cuántas personas »

> >

 J .— Responsabilidad en discreción:

a) Tiene acceso a datos confidenciales tales como: Métodos y procesos de fabricación. Pronósticos de venta. Patentes y fórmulas. Políticas generales de la Cía. Políticas de ventas. Nuevos productos. ........... . Nómina confidencial. Otros. . b) ¿Qué clase de daño podría causar una indiscreción? c) Aunque el puesto no implique acceso a datos confidenciales, ¿puede el empleado en razón de sus labores deducirlos fácilmente? .............. ......... Importancia de los mismos...................................... K.— Responsabilidad en contacto con el público: Frecuencia del contacto (%)

Contactos con público

¿Qué daños pueden ocasionarse por un trato inadecuado a estas personas?

L. __ Medio ambiente y posición:

a)

Posición en que se desarrollan las labores: (%) De pie (sin caminar)...................................... Caminando. ............................... Otras posturas molestas.........................

b)

(%) Sentado. Agachándose.

Medio en que se desarrollan las labores.

% Aprox.

Bien ventilado y templado. Frío. Caliente. Extremoso. Húmedo.  Trabajo a la intemperie. Otros medios molestos. El trabajo se considera:

Muy monótono.................. — Rutinario.

Normal. Variado e interesante.

Apéndice

N o.

2

MODELO DE DESCRIPCION LIBRE (TALLER)

I.— TITULO: Cortador. II.— CLAVE: D-ll-7. III.— UBICACION: Imprenta. Depto. de Corte, 2o. piso. IV.— MAQUINA: Oswego-234875. Modelo Semiautomat. V.— REPORTA:  J efe del Departamento de Corte. VI.— FECHA DE ANALISIS: 19 de octubre de 1961. Preparó: ...................................................... Revisó: ......................................................... Conforme: ................................................... Firmas de: Supervisor

Rep. Sindical

DESCRIPCION GENERICA:

Corta papel, cartulina y cartón por medio de una guillo tina semiautomótica, en medidas que se le señalan. DESCRIPCION ESPECIFICA: A.— Operaciones continuas.

a).— Toma un grupo de hojas del material que se le ha llevado al sitio de su trabajo y, colocándolo sobre la plancha de la máquina, la oprime contra la guía del fondo para em parejar sus bordes. b).— Por medio de una manija circular que adelanta o atrasa la guía, coloca las hojas en el sitio apropiado para que la cuchilla corte en el lugar preciso que exijan las medidas que por escrito se le indican, leyendo al efecto la dimen sión en la regla adaptada a la guía. c) Con la palanca de pie oprime el material para tenerlo

e)-— Suelta la palanca de pie y deja que la cuchilla vuelva por sí sola a su posición normal, separando las tiras de des perdicio. fl-— Repite las operaciones anteriores para hacer el siguiente corte en la segunda dimensión de las hojas. g).— Retira el material cortado, y lo coloca en la carretilla en que será transportado para procesos ulteriores.  Tiempo de un ciclo: 5 minutos. Se repite todo el tiempo de su ¡ornada. B.— Operaciones periódicas.

a).— Diariamente, antes de iniciar sus labores asea el área de su trabajo. 15 minutos. b).— Cada tercer día, aceita totalmente su máquina antes de iniciar sus labores. 30 minutos. C.— Operaciones eventuales.

a).— Ajusta la guía de la máquina en caso de que se afloje. b).— Cuando la cuchilla se ha mellado, la separa, valiéndose de una llave de tuercas. c).— Lleva la cuchilla al taller de afilado y cuida de que se le dé el filo conveniente. d).— Coloca la cuchilla afilada en la máquina, ajustando sus tuercas. e).— Realiza cualquier otra compostura que implique sólo el ajuste de la máquina. f).— Realiza cualquier otra actividad similar o conexa con su puesto que se le señale. ESPECIFICACION DEL PUESTO A.— Habilidad

B.— Esfuerzo

a).— Físico: presiones ligeras con el pie, e intensas con los brazos. b).— Mental: requiere atención continua, aunque no intensa. Necesita coordinación de manes, pies y vista al hacer cortes. C.— Responsabilidad.

a).— Del equipo: con un cuidado normal, es eventual el daño que pueda causar a la máquina, y su monto no pasa ordinariamente de- 300 pesos. b).— Del material: Una incorrecta distribución o colocación de las hojas puede hacer que se desperdicien fácilmente. Su monto no pasa ordinariamente de 20 pesos. D.— Condiciones de trabajo.

a).— Ambiente circundante: el sitio de trabajo es templado y está bien ventilado. Existe ruido considerable y continuo, proveniente del trabajo de las máquinas cercanas. b).— Posición: realiza su trabajo de pie o caminando, pero en un área muy reducida. c).— Riesgos: con gran facilidad puede ocasionarse cortaduras en las manos. Un descuido puede dar lugar a la pérdida de dedos.

Apéndice

N o.

3

MODELO DE DESCRIPCION LIBRE

(OFICINA) NOMBRE DEL PUESTO: CLAVE: UBICACION-, REPORTA: PERSONAL A SUS ORDENES: PUESTOS CONEXOS: FECHA DEL ANALISIS:

Secretaria. DP-3. Oficinas de la planta. Depto. de Personal. Al J efe de Personal. Office-Boy. Inferior: Taquígrafa de oficina. Superior: Secretaria de la gerencia. 25 de octubre de 1961.

REVISO ........................................................... ANALIZO ......... ............................................................................................ DESCRIPCION GENERICA:

Auxilia el trabajo del J efe de Personal tomando dictados ta quigráficamente, haciendo transcripciones mecanográficas, llevan do el archivo, recibiendo personal y recados e interviniendo en algu nos trámites de la selección de personal y formulación de concen traciones y estadísticas. DESCRIPCION ESPECIFICA:

a).— Servicios estenográficos: 1.— Toma taquigráficamente los dictados del J efe de Personal, haciendo la transcripción mecanográfica de los mismos. 2.— Contesta correspondencia sencilla que se le encomienda, copia artículos o estudios que se le señalen, etc.

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5%

4.— Despacha oportunamente la correspondencia revisando previamente direcciones y franqueo postal.

2%

b).— Archivo. 1.— Abre expedientes a cada uno de los trabaja dores y concentra oportunamente en ellos todos los documentos señalados. 2.— Proporciona, de acuerdo con las instrucciones del J efe de Personal, los expedientes del archi vo que puedan requerir otros departamentos, anotando los documentos que se extraigan de él en formas especiales de control. 3.— Archiva la correspondencia del departamento, llevando minutario y registro del mismo. 4.— Abre a cada trabajador tarjetas especiales por sistema Kardex con los datos señalados en las mismas, cuidando de anotar oportunamente en ellas las demás circunstancias que com prendan, tales como vacaciones, faltas, cam bios de puesto, etc.

8%

c).— Comunicación. 1.— Atiende a las personas que se presenten en el departamento pidiéndoles sus datos, nombre, asunto, etc., antes de pasarlas con el jefe; tomando sus recados en formas especiales en los casos de que éste no pueda recibirlos o esté ausente. 2.— Atiende las llamadas telefónicas, tomando nota de los recados cuando su ¡efe no puede contestarlas, y comunica a éste con las per sonas que le indique, a cuyo efecto manten drá al día el directorio de contactos del de partamento. 3.— Cuida de anotar en la agenda de negocios pendientes del.departamento, los que resulten de sus gestiones, recordando oportunamente a

12%

d).— Vigilancia de la oficina. 1.— Cuida de que se haga la limpieza de la ofi cina as! como de su presentación y orden. 2.— Gestiona con oportunidad la reparación y re visión de las máquinas, muebles, equipo, etc.

3%

c).Selección de Personal.

5%

1.— Recibe a los solicitantes de trabajo y los ins truye sobre la forma de llenar la solicitud de empleo, citándolos después para la entrevista previa a una hora fija. 2.— Remite a los trabajadores que han pasado sa tisfactoriamente la entrevista previa al exa men médico, cuidando de recoger oportuna mente el dictamen correspondiente. 3.— Pasa a los investigadores los datos del tra bajador, recogiendo oportunamente sus infor mes. Hace en las formas apropiadas las car tas de solicitud de referencias que se requie ran. 4.— Hace los contratos a prueba en las formas establecidas y recoge la firma del trabajador, pasándolas después al J efe de Personal ¡unto con el solicitante, para que aquél le dé la bienvenida. 5.— Pide oportunamente a los supervisores el in forme sobre el período de prueba, y revisa que el expediente se halle debidamente in tegrado y lo pasa al J efe de Personal para que decida sobre la admisión definitiva del trabajador.

2.— Concentra los datos de los trabajadores que hayan faltado a sus labores con aviso o sin él, e informa diariamente al J efe de Personal. 3.— Concentra y anota los retrasos de los traba  jadores. 4.— Concentra los datos relativos a salidas e in gresos de los trabajadores. 5.— Cuida de registrar oportunamente los cambios de salario, de puesto, de domicilio, etc., en las tarjetas de Kardex. 6.— Fórmula y cuida de que se presenten opor tunamente al Seguro Social los avisos reque ridos por éste, remitiendo sus duplicados al Departamento de Contabilidad para los efec tos de formulación de liquidaciones, des cuentos, etc. g).— Obligaciones Generales. 1.— Realiza cualquier otra actividad de servicio, similar o conexa, en colaboración con el J efe de Personal, o que le encomendare éste. 2.— En su ausencia, cuida de recabar los acuerdos del Gerente de la empresa en los casos más urgentes, y de vigilar que se ejecuten.

5%

ESPECIFICACION: 1.— Habilidad. a).— Instrucción

Primaria y 2 años de estudios comerciales que com prendan por lo menos gramática, taquigrafía, mecano grafía, correspondencia, documentación y archivo. b).— Experiencia.. Mínima de ó meses, que le permita precisión, limpieza y rapidez (80 palabras en taquigrafía y 40 en mecanografía). c).— Criterio. El necesario para resolver problemas sencillos. El reque rido por la selección y catalogación en el archivo.

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4

MODELO DE LISTA CHECABLE

 Título del puesto ........... Descripción del puesto:

Puesto No................................... ...................... Depto.......................................................... ........ 1.— INSTRUCCION

..Saber leer, escribir y contar .Aritmética elemental ..Conocimientos matemáticos superiores. Instrumentos para medir

..Regla, escala, calibre, escuadra. ..Micrómetros. ..Calibres fijos: interior, exterior, plano. ...Vernier. ...Transportador. ...Tablas trigonométricas.

Sencillo

Ordinario

Complejo

......... Dibujos ........................................................... ......... Diagramas ............................................................. ......... Alimentaciones, velocidades, instrumentos, siste

mas de sujeción de piezas en máquinas espe ciales. ......... Nociones básicas en la construcción y operación d e .................................................. .............................. Conocimientos generales de  ______  ___________  _  ......... que requieren ...........................años de aprendi zaje o adiestramientos especiales. 2.— EXPERIENCIA

 Tiempo usualmente requerido para realizar el trabajo satisfactoriamente. ......... De más de 3 meses, hasta 6. .Hasta de un mes ......... De más de ó meses, hasta 1 año. .De más de un mes, hasta 3.

No se incluye en la experiencia el tiempo necesario para aprender el oficio, el que está conside rado dentro del factor "instrucción”. 3.— DECISIONES E INICIATIVA

Complejidad, variedad y amplitud de cada ciclo; cantidad y clase de la planeación requerida; deci siones que deben tomarse, etc. Asignación de trabajos.

Quién asigna directamente el trabajo? ....................... Quién revisa el trabajo? ..... ................................... ................................ Con qué frecuencia? ___________________  Variedad del trabajo

Número de ciclos

Tiempo aproximado por unidad

... ............................ .............. Altamente repetido .........................................................  ________   __________________   _______________________________  Repetido ............................................... .............................. .................. ....... Poco variado Muy variado .......... ..................................... .......... ..................... ...................... . ............................................... Reparaciones y mantenimiento ......................................................... Planeamiento del trabajo. Indíquense algunos ejemplos típicos de la planeación que se requiera. Decisiones que deban tomarse: Efecto de un error de apreciación. Prevención de dificultades: Indíquese algunos ejemplos típicos de diagnóstico y remedio de dificultades que se presenten. .

.

4.— ESFUERZO FISICO

Requerimientos del trabajo, tanto respecto de la posición que exige, como de las características del mismo que engendran fatiga, como levantar pesos, doblar varillas, etc.

Posición en el trabajo

Porcentaje de tiempo

.......... Sentado

Materiales que se manejan.

N

Pesos

— .....Parado ------- .Caminando .......... Inclinado ..------ Movimiento palancas ......... Sujetando .......... Paleando .......... E mpujando o jalando -------- Cargando - ........Brazos extendidos

Hasta 1 kilo 3 kilos De f  DÍT- 3~c T T 0 kilos De 10 a 30 kilos Más de 30 kilos

.

N: P: F: C:

Hasta 5% del tiempo De 5% a 20% del tiempo De 20% a 50% del tiempo Más del 50% del tiempo

5 — ESFUERZO MENTAL Y/O VISUAL Esfuerzo mental y/o visual y grado de atención requerida. Grado: ......... Pequeño-hasta 20% del tiempo. ......... Frecuente-del 20% al 50%

.Atención constante en trabajos difíciles. ...Gran destreza manual. Atención visual constante. ...Atención concentrada y exacta en trabajos muy delicados, como ...................................... ............... .

......... Continuo-más del 50%.

Razones: ......... Trabajos intermitentes -........ Extensión del ciclo. ......... Manejo de piezas pequeñas.

..Piezas o equipos difíciles de manejar. ..Tolerancias difíciles de alcanzar. ..Ajustes necesarios en la maquinaria. ..Coordinación de las manos y la vista. .Trabajo constantemente igual.

.

..........Trabajo de revisión. ......... Velocidad de manipulación. Detalles de la operación que requieren atención:

6.— RESPONSABILIDAD EN EQUIPO Equipo usado

Cómo puede dañársele por descuido en su manejo

Costo aproximado de su reparación

7.— RESP ONSABILIDAD EN MATERIALES

Causas de deterioro o trabajo innecesario, ocasionados por descuido. Causas

Pérdida anual probable

Material destruido o deteriorado

8.— RESPONSABILIDAD EN SEGURIDAD DE OTROS Puede lastimar a otros por descuido. Cuidados que deben adoptarse par« Causas eventuales de lesiones

prevenirlo

Clase de lesión

Prevención

......... Manguera de aire

.................. ..............................................

.............. ..........

......... Caída de herramientas

................ .........................................

......

......... Caída de materiales

.................................................................

.........................

......... Toques eléctricos

------------ ------------------------------------------

----------------------

......... Proyección de partículas

............................................................. .

......

......... Piezas lanzadas por la máquina

.................................................................

..........................

......... Material caliente

.................. ..............................................

..........................

......... Material en fusión

--------- ---------------------------------------------

-----

----------------

......... Rotura de ruedas

........ ......... ....................................... .......

......

...................

......

-

.

9.— RESPONSABILIDAD EN TRABAJ OS DE OTROS Responsabilidad en la dirección de otros? __________  ___  ¿Cuántos? .................... ..................... .

Descríbase la naturaleza de sus deberes de supervisión.

...................

...................

10.— CONDICIONES DE TRABAJ O

Elementos desagradables que son originados por las condiciones en que se realiza. Elementos

Causa o Motivo

Porcenta de tiempo

11 .— RIESGOS INEVITABLES

Accidentes o enfermedades profesionales que puedan ocasionarse, aún supuesto el uso de medidas de seguridad. Riesgos

......... Raspones ......... Quemaduras ligeras ......... Quemaduras serias ..........Aplastamiento de dedos de las manos ..........Aplastamiento de dedos de los pies

Cortaduras ......... Lesiones oculares ......... Caídas de una escalera, etc. ......... Fracturas ......... Hernias ......... Pérdidas de dedos ......... Pérdidas de brazos o piernas ......... Shocks

.... ....

Número de empleados que e|ecutan este trobalo

Analista Supervisor Representante Sindical

Apéndice

N o .5

1.— PUESTO:

GERENTE GENERAL.

2 — UBICACION:

PRODUCTORA Y DISTRIBUIDO RA NACIONAL, S. A. Czda. Vallejo No. 1401. Finanzas. Comercial. Producción. Relaciones Públicas. Personal.

Departamentos controlados.

3.— J EFE INMEDIATO: 4 — EMPLEADOS A SUS ORDENES: Directamente

A través de sus colaboradores inmediatos.

5 — CONTACTOS PERMANENTES: Internos: Externos:

Director General. Gerente Comercial. Gerente de Producción. Encargado de P ublicidad. Contador. Cajera. Secretarias. Gerentes de Zona. Agentes y Distribuidores. Supervisores de Fábrica. Obreros. Personal de Oficina. Personal de las Gerencias de Zonas y Depósitos. Comité Coordinador. Clientes especiales. Competidores. Bancos. Autoridades. Profesionistas y Asesores.

DESCRIPCION GENERICA Es responsable ante el Director General, de la eficiente administración de la Empresa. Para ello, programa, organiza, integra, dirige y controla, con la sola limitación de las políticas y normas fijadas previamente, las actividades de todos los departamentos, auxiliándose en su caso de los Gerentes de éstos. Se encarga directamente de las actividades de Finanzas. Conduce las Relaciones Públicas.

FUNCIONES BASICAS:

A.— Administración General 1.

Previsión.

1.1

Previsión de Ventas. Realiza las previsiones de Mer

cadotecnia y Ventas para la empresa, ayudándose en su caso de técnicos especialistas o del personal de la misma, en la investigación y formulación pe riódica de estudios sobre: .11 .12 .13 .14 .15 1.2

Mercados actuales y potenciales. Diseño de Producción. Empaques más convenientes. Proyectos de publicidad. Pronósticos de ventas, etc.

Previsiones de Fabricación. Supervisa los estudios

del Gerente de Producción, para introducir sistemas y métodos que aumenten la productividad, tales como: .21 Simplificación de procesos. .22 Aprovechamiento o reducción de desperdi cios. .23 Mejoramiento de la calidad.

.26 Estudios de Tiempos y Movimientos .27 Sistematización de procesos, etc. Aprueba los programas de producción, sistemas y métodos que parezcan más oportunos para lograr ese aumento de productividad, siempre que fto se salgan de las políticas y normas fijadas por la Di rección, o solicita de ésta las modificaciones que con sidere necesarias. 1.3 Previsión Financiera. Analiza e interpreta los diver sos Estados Financieros de la Empresa, examinando los distintos renglones de los mismos (préstamos, cos tos, inversiones, créditos otorgados, etc.) con el fin de decidir las medidas necesarias para mantener y mejorar la posición económica de la empresa, salvo los casos expresamente reservados a la Dirección, vgr., aplicación de utilidades. 1.4 Previsión Económica. Realiza estudios económicos de índole general, leyendo al efecto folletos, estadísti cas, etc., o bien encomienda a técnicos especialistas la formulación de estudios concretos que requiera la Empresa, sobre temas económicos tales corno ni vel de salarios, costo de la vida, en determinada región, etc. 2.— Planeación

2.1

2.2

Políticas. Formula y revisa periódicamente las po>

líticas generales y departamentales en materia de producción, ventas, publicidad, finanzas, personal, etc., buscando lograr la unidad de acción e^tre las diferentes funciones y actividades en la Empresa. Cuida de obtener oportunamente su aprobación por el Director General. Planes concretos. Formula por escrito, basándose en las previsiones realizadas y con la mayor precisión posible, los diferentes planes que se debe1-» seguir para impulsar y desarrollar en forma ademada el trabajo de la empresa, de preferencia fijando cursos

2.3

Programas y presupuestos Generales.  Traduce, siem

pre que sea posible, los resultados que obtiene en los dos pasos anteriores, a programas y presupues tos, tanto a corto como a largo plazo. Somete a la aprobación de la Dirección General to dos los programas y presupuestos de duración anual o mayor. 2.4

Programas y presupuestos particulares. Con la apro

bación o modificaciones hechas por la Dirección Ge neral, formula los programas y presupuestos par ticulares o de duración menor de un año, (semestra les, cuatrimestrales, trimestrales y mensuales), los que deben sólo conformarse a los presupuestos ge nerales y anuales aprobados. Procura que en todos los presupuestos se fijen siem pre máximos y mínimos. 3.— Organización 3.1

Estructura de la Empresa. Estudia y revisa constan

temente la organización de la Empresa, para deci dir y llevar a cabo las modificaciones y ampliacio nes que a su juicio se requieran en la estructura de aquella, creando, modificando o suprimiendo pues tos, ajustando los grados de autoridad y responsa bilidad delegadas, etc., con el sólo límite de no salir se de las políticas, programas y presupuestos apro bados. 3.2

Funciones. Cuida de que los diversos jefes ajusten

sus actividades a las funciones que técnicamente les han sido fijadas en los Análisis de Puestos respec

dad fuera de los límites señalados en las políticas, normas, etc. fijadas a cada ¡efe. 3.4 Obligaciones. Exige que cada ¡efe o empleado, cu bran eficazmente todas las actividades que les han sido encomendadas, y que se les provea para ello de los medios necesarios. 3.5  Técnicas de organización. Procura, para lograr todo lo anterior, que se formulen y mantengan al co rriente todos aquellos instrumentos técnicos de orga nización, que mejor ayuden a fijar, perfeccionar o adaptar ésta a las necesidades, como Cartas de Or ganización, Análisis de Puestos, Manuales de De partamentos, Cuadros de Distribución de Trabajo, etc. 4.— Integración. 4.1

Selección de jefes. Selecciona a los jefes y funciona

rios de los diversos departamentos de la Empresa, determinando antes si poseen las capacidades téc nicas y administrativas necesarias. Decide sobre la contratación provisional y definitiva de dichos jefes. Vigila igualmente el retiro, cambio o aumento del mismo personal administrativo. 4.2 Selección de personal. Cuida de que los encargados del reclutamiento, selección y acomodación del per sonal obrero apliquen los procedimientos que mejor realicen la política de obtener que "el hombre ade cuado ocupe siempre el puesto adecuado". 4.3 Adiestramiento y capacitación. Vigila que el adies tramiento y capacitación que se den a los obreros y empleados, tanto en los aspectos del trabajo, como sociales, se realicen de modo que se obtenga la ma yor eficiencia y colaboración del personal. 4.4 Desarrollo de ejecutivos. Cuida de ir buscando y desarrollando en los actuales empleados, las cuali dades y conocimientos necesarios, para contar más

5 — Dirección

5.1

Delegación inmediata. Delega oportuna y adecuada

mente la responsabilidad y autoridad que requiera cada uno de sus colaboradores inmediatos, cuidan do de que ambas tengan la debida correspondencia, y de que se fijen los límites para ejercer la segunda, y los controles necesarios para mantenerse siempre informado del ejercicio que se haga de la misma autoridad. 5.2 Delegación mediata. Cuida de que sus colaborado res inmediatos deleguen a su vez la autoridad reci bida cuando sea necesario, pero en forma similar a la señalada antes. 5.3 Decisiones.  Toma todas las decisiones de carácter general para la Empresa, o bien las que no estén expresamente encomendadas a sus colaboradores inmediatos, excepción hecha de las que también en forma expresa se ha reservado la Dirección General, como se detalla en la Especificación del Puesto (Autoridad). 5.4 Coordinación. Establece constantemente la mejor coordinación posible entre todos los departamentos, secciones, niveles, jefes y empleados de la Empresa. Cuida especialmente de coordinar la acción de sus colaboradores inmediatos, celebrando para ello jun tas periódicas, pláticas informales, etc. 5.5

Supervisión. Supervisa la actuación de sus colabo

radores inmediatos, tanto por medio de la revisión de controles e informes ordinarios, como personalmenté, para orientar, mejorar, ajustar, etc., todas las funciones y actividades.

5.7

y trata de fomentar por ese medio y los demás que estime apropiados, el espíritu de colaboración y en tusiasmo en todo el personal. Remuneración. Cuida de que los sistemas de remu neración a empleados, obreros, vendedores, etc., lo gren estimular del mejor modo posible al personal a prestar su plena colaboración y que al mismo tiempo se eviten en lo posible descontentos, rotación innecesaria, etc.

ó.— Control.

6.1

Su establecimiento. Cuida de que se establezcan los

sistemas de reportes o informes de contabilidad, estadísticas, etc., más adecuados, con el fin de ob tener información precisa, sintética y oportuna, de las diferentes actividades de la empresa. 6.2 Controles de Producción. Requiere periódicamente del Gerente de Producción informes relativos a: 1. Cantidad y ritmo de la producción en el mes. .2 Resultados del control de calidad. .3 Gastos de compras al mes. .4 Número de horas extras pagadas a los obreros, etc. 6.3 Control de Ventas. Requiere periódicamente del Ge rente de Ventas informes relativos a: .1 Volumen de ventas efectuadas. .2 Rendimiento de los Agentes. .3 Opiniones de los Consumidores. .4 Gastos de los Agentes, etc. 6.4 Controles contables y financieros. Requiere periódi camente del Contador la presentación de los docu mentos contables, tales como:

6.5

6.6

Controles de Personal. Requiere del Gerente de Pro

ducción, la presentación periódica de informes acer ca de: .1 Horas extras trabajadas. .2 Ausentismo en el personal. .3 Dificultades con el Sindicato. .4 Sugestiones o quejas importantes del per sonal. .5 Accidentes de trabajo y enfermedades pro fesionales. Interpretación y aprovechamiento. Estudia e inter preta todos estos controles, con el fin de medir y ca lificar los resultados que se obtienen en las diferen tes actividades de la Empresa, controlar la acción de sus colaboradores inmediatos y demás subordinados y aprovechar todos estos medios para el proceso de previsión señalado al principio.

Finanzas. 1.— Presupuestos.

1.1

1.2

Elabora el Presupuesto anual de Ingresos y Egresos, y lo presenta a la Dirección General para su apro bación. Elabora y aprueba los Presupuestos mensuales: .21 De gastos de compras de materias primas, materiales menores y herramientas, basán dose en los datos proporcionados por la Gerencia de Producción. .22 De gastos de Venta, basándose en el cri terio de meses anteriores y en las necesi dades expresadas por la Gerencia Co mercial. .23 De gastos de Publicidad, basándose en los proyectos presentados por el Publicis

.25

De gastos de Administración, tales como luz, renta, contribuciones, etc.

2 — Caja.

2.1

Controla los pagos hechos por la Empresa, revisan do para ello la Póliza de Caja.

2.2

Cuida de que se revisen detalladamente las Factu ras presentadas a cobro en la Empresa.

2.3

Controla los depósitos hechos en el Banco por el Ca  jero, revisando las fichas correspondientes.

3.— Pristamos. 3.1

Gestiona oportunamente préstamos en los Bancos, se gún las necesidades que se presenten y dentro de las políticas establecidas.

3.2

Procura la obtención de fondos provenientes de do cumentos a favor de la Empresa, descontándolos en el Banco por medio del Cajero.

4.— Créditos y Cobranzas.

4.1

Autoriza créditos, bonificaciones, etc., a clientes, den tro de las políticas y normas fijadas al respecto, y cancela en su caso los otorgados.

4.2

Cuida de que se cobre oportunamente a clientes y deudores, utilizando para ello, el control de venci mientos de deudores elaborado por el Contador.

4.3

Cuida de que se efectún oportunamente los pagos requeridos, utilizando para dicho efecto, el control de vencimientos de Acreedors elaborado por el Contador.

4.4 Cuida de que se realice adecuadamente la factura

5.— Costos. 5.1

Lleva un control estadístico de los costos de produc ción y ventas, por medio de la Encargada de la Con tabilidad.

5.2

Interpreta el control mencionado y los Estados Fi nancieros relativos, a efecto de estudiar la conve niencia de aumentar o disminuir los renglones co rrespondientes, y aplicar las medidas que considere necesarias.

6.— Contaduría.

6.1

Cuida que se realicen periódicamente auditorías in ternas y externas.

7.— Pagos Fiscales. 7.1

Cuida la correcta elaboración y presentación opor tuna de las declaraciones necesarias para efectuar los pagos fiscales.

7.2

Requiere al Contador la entrega puntual de los re cibos de dichos pagos, a fin de archivarlos y poder llevar un control adecuado de los mismos.

8.— Servicios de Oficina.

8.1

Supervisa y coordina los trabajos de oficina en general.

8.2

Cuida, a través del encargado respectivo, el correc to funcionamiento del archivo general de la Empre sa, procurando determinar: .a Los documentos que se deben archivar.

C — Relaciones P úblicas.

1.— Representa ordinariamente a la Empresa, salvo indicacio nes de la Dirección General. 2.— Mantiene las mejores relaciones públicas- de la Empresa con las autoridades. 3.— Atiende a tes clientes, visitantes y proveedores que visitan la fábrica, procurando crear en ellos una actitud favora ble hada la Empresa. 4.— Procura especial atención a las relaciones con la compe tencia, para lo cual asiste a juntas periódicas que se ce lebran, en las que se busca lograr la coordinación de acti vidades comunes. 5.— Mantiene contacto y membrecía con las organizaciones pa tronales, con fines de Relaciones Públicas y buscando, al mismo tiempo, aprovechar los servicios que éstas ofrecen. ó.— Procura participar en aquellas actividades de su comuni dad que considere ventajosas para aumentar el prestigio de la Empresa.

DESCRIPCION ESPECIFICA A.— ACTIVIDADES DIARIAS:

Tiempo Aprox.

1.— Revisa asuntos pendientes y los ordena según su importancia a fin de desahogarlos en el curso del día. 20 Mins. 2.— Revisa y estudia la correspondencia recibida, turnando a los jefes respectivos la que ellos deban contestar, con las instrucciones apropiadas. 30 Mins. 3.— Contesta de inmediato la correspondencia que amerite que él personalmente lo haga, dic tando a su secretaria. 30 Mins. 4.— Atiende o hace llamadas telefónicas sobre asuntos muy diversos con clientes especiales, competidores, asesores, etc., con miras prin cipalmente de relaciones públicas. 40 Mins. 5.— Celebra acuerdos con sus colaboradores a fin de dar y recibir información, tomar decisio nes, resolver dudas, etc. 1.30 Hrs. ó.— Estudia problemas de muy diversa índole, solicitando para tal efecto la información que considere necesaria. 2 Hrs. 7.— Autoriza documentos, créditos, etc. dentro de las normas y políticas prefijadas al respecto. 20 Mins. 8.— Recibe público que acude a su oficina a tra tar asuntos varios, cuando la índole de éstos lo amerite. 1.30 Hrs. 9.— Revisa y firma la correspondencia que se ori gina en los altas niveles de la empresa. 30 Mins. B — ACTIVIDADES PERIODICAS:

2.— Toma parte en las reuniones del Comité Coordinador. (Quincenal). 3 Hrs. 3.— Acude a las ¡untas del Consejo de Adminis tración. (Mensual). A Hrs. 4 .— Trabaja en la elaboración de presupuestos y revisa estados financieros. 20 Días (Anual). C.— ACTIVIDADES EVENTUALES: 1.— Participa en congresos, convenciones, asam bleas, etc., que considere ventajosas para aumentar el prestigio de la empresa. 2.— Prepara informes sobre asuntos específicos encomendados por el Consejo de Adminis tración.

ESPECIFICACION DEL PUESTO 1.— Conocimientos y Experiencia.

1.1

Necesita poseer los conocimientos correspondientes a Primaría, Secundaria y Bachillerato como base de cultura general necesaria para la adecuada adminis tración de la Empresa. 1.2 Requiere tener conocimientos, por lo menos adquiri dos en la práctica, en técnicas de Administración Generdl, Contabilidad, Ventas y Relaciones Humanas, que son equivalentes a una carrera mínima de cua tro años. 1.3 Requiere saber Inglés, al menos para poder leer artículos de interés que se publican en folletos y revistas técnicas en ese idioma. 1.4 Debe poseer una experiencia mínima de dos años en las funciones y actividades que se realicen en la Empresa, a efecto de desarrollar eficazmente la administración general de la misma. 2.— Responsabilidad en Trámites. 2.1

2.2

2.3 2.5

Es responsable en general de los resultados finales, favorables o desfavorables, de la Empresa, para lo cual recibe plena autoridad de decisión, limitada por las políticas, normas, presupuestos y programas anuales aprobados por la Dirección General. Responde en particular del correcto desarrollo de to dos los trámites financieros, ya que este Depto. está directamente a su cargo. Responde igualmente de la buena conducción de las Relaciones Públicas. Es responsable de elaborar, fundamentar y presen tar oportunamente ante la Dirección General todas las sugerencias, problemas, etc., en que se requiera

2.5

2.6

Debe rendir informes por lo menos mensualmente, a la Dirección General, concisos, pero de tal manera completos y documentados, que esta autoridad pue da conocer con detalle la posición económica, finan ciera, en ventas, producción, etc., de la Empresa. Debe tener preparados, para presentarlos a solicitud de la misma Dirección, datos más completos y deta llados. Es responsable de exigir a los Departamentos Comer cial y de Producción el exacto cumplimiento de los programas mínimos que se les hayan señalado, asi como de coordinar adecuadamente su actuación. Debe resolver los casos que no queden expresamente comprendidos entre las facultades encomendadas o los jefes de estos departamentos.

Responsabilidad en Contactos.

3.1

Tiene contacto periódico con las empresas competi doras, a través de juntas que celebra con ellas, en las que se compromete a respetar convenios en ma teria de precios y condiciones de venta. 3.2 Tiene contacto frecuente con funcionarios bancarios, a efecto de gestionar préstamos y descontar docu mentos. 3.3 Procura dar atención adecuada al contacto con auto ridades, a efecto de mantener las mejores relaciones posibles con las mismas, y lograr de este modo una solución rápida y favorable a los asuntos que pre senta ante ellos. 3.4 Cuida de la atención debida al contacto que tiene con proveedores, y clientes especiales, para fines de compras, pagos, promoción de ventas y relaciones públicas. 3.5 Tiene contacto cor) profesionistas, como abogados, notarios, técnicos en organización y ventas, etc., para

sionalmente tiene, al fungir como representante de la Empresa en eventos sociales, culturales o de otra índole, y al hacer las declaraciones a que haya lu gar. 4.— Autoridad.

4.1

Normas Generales. Le corresponde íntegramente en

todas las funciones, niveles y campos de la Em presa, con excepción de los que a continuación se señalan, los cuales corresponden, en razón de su trascendencia, al Director General: .11 .12

Destinos finales de la Empresa. Fijación de objetivos y políticas generales.

.13 Aprobación de presupuestos anuales o mayores de un año. .14 Aplicación del superávit del ejercicio. .15

Erogaciones especiales no estipuladas en los presupuestos aprobados. .16 Gestión de créditos superiores a un millón de pesos. .17

Las demás limitaciones que resulten de este Análisis, de las políticas generales, o que expresamente le señale la Dirección General. .18 Normalmente no ejerce la autoridad que ha delegado, sino en los casos de excep ción en que estime indispensable hacerlo. 4.2

Presupuestos.

4.21

Solicita del Director General la aprobación de los Presupuestos Anuales relativos a: .1 Gastos de producción. .2 Gastos de venta.

.4 Gastos de publicidad. .5 Gastos generales. 4.22 Decide en la formulación y aplicación men sual de los presupuestos aprobados por e) Director General. Autoriza cualquier cambio en la aplicación de dichos presupuestos. 4.23 Solicita autorización para cualquier gasto de carácter especial, no estipulado, al menos glo balmente, en los presupuestos aprobados por la Dirección. 4.3

Producción. 4.31

4.32

4.33

4.4

Aprueba el programa de producción mensual, basándose las sugerencias del Gerente de Producción y en las necesidades expresadas por el Gerente de Ventas. Autoriza cualquiera modificación en el mismo. Decide sobre la introducción de nuevos siste mas de producción, para simplificar y redu cir costos en la misma y obtener un aumento en el rendimiento de las máquinas. Decide las medidas que considera necesarias para bajar los costos de mano de obra, ma teria prima y gastos indirectos de producción, tomando en cuenta las sugerencias que pre sente el Gerente respectivo.

Ventas. 4.41

Cuida de que se establezcan y revisen pe riódicamente las políticas y normas relativas

4.42 4.43 4.44

4.45

4.46

4.5

Fijo las metas del Departamento Comercial, basándose en los estudios de Mercado y en los Pronósticos de Ventas. Aprueba, o modifica el programa de Ventas elaborado por el Gerente del departamento correspondiente. Autoriza el monto y forma de otorgar crédi tos, descuentos y bonificaciones a los clien tes. Autoriza, en su caso, los proyectos de siste mas de pago y comisiones a Agentes y Ge rentes de Zona, presentados por el Gerente Comercial. Autoriza la forma y tiempo de realizar la pu blicidad y propaganda, dentro de los presu puestos y programas aprobados.

Personal.

4.51

Tiene autoridad para seleccionar y contrarai al personal que va a ocupar los puestos nue vos. 4.52 Decide los sueldos que considera necesario pagar a los empleados, dentro de los presu puestos aprobados. 4.53 Autoriza aumentos de sueldos a los emplea dos, prestaciones, etc., ateniéndose a las po líticas fijadas por la Dirección. 4.54 Delega el adiestramiento de los nuevos em pleados al personal que, según su criterio, sea más adecuado para ello. 4.55 Autoriza las vacaciones al personal bajo sus órdenes, en la forma y tiempo que considere más adecuados, en forma de no interrumpir,

adecuadas para reducir los costos originados en ventas, publicidad, producción, salarios y horas extras, gastos generales, etc. 4.7

Pagos.

Autoriza, en forma general o especial, el pago de las facturas y otros documentos presenta dos a cobro en la Empresa. 4.72 Autoriza el pago de los impuestos causados, revisando previamente la declaración relativa, elaborada por el Contador.

4.71

4.8

Préstamos.

Gestiona préstamos especiales en los Bancos, cuando se requieren para cumplir o ampliar algún presupuesto, ateniéndose a las políticas fijadas por la Dirección.

'

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Apéndice

N o.

6

SUGERENCIA DE BASES PARA UNIFICAR LA DESIGNACION DE LOS PUESTOS EN UNA EMPRESA CONCRETA

La fijación de una nomenclatura absolutamente precisa y universal es imposible, ya que el contenido de los puestos varía de empresa a empresa y aun dentro de la misma. Lo más importante es pues contar con un “sistema” y difun dir éste entre todos los jefes y el personal, ya que, a pesar de que no existe ninguna técnica de nomenclatura que permita resultados de precisión absoluta, al darse uniformidad de criterio, esta hará que las pequeñas divergencias de contenido se comprendan fácil mente, lo cual se irá perfeccionando aún más con el uso úniforme y sistemático. Como bases para lograr la uniformidad dentro de la empre sa pueden adoptarse las siguientes: 1.— Usar los títulos más breves que sea posible encontrar, ya que ello facilita su manejo y da mayor precisión. 2.— Procurar el empleo de títulos “funcionales" buscando sustantivar el verbo, adjetivo, etc., con que se designe la función encomendada al puesto vgr.: archivista, mecanógrafa, dibujante, cajero, etc. 3.— Toda persona que tiene bajo su mando directo uno o más empleados debe ser llamado “J efe".

ocupemos de jefes de éstas, dejando solamente Vgr.: J efe de Fac turación, J efe de Mantenimiento, etc. 5.— No obstante lo anterior, cuando la empresa tiene un número considerable de niveles jerárquicos, para distinguir a los altos jefes de los jefes inferiores, así como también para expresar la importancia, rango y complejidad de las funciones de aquellos, puede ser aconsejable llamarlos Gerentes; Vgr.: Gerente de Pro ducción, Gerente Comercial, Gerente de Relaciones Industriales, etc. 6.— Cuando un ¡efe cuenta con el auxilio de otro que le ayyde a desempeñar sus funciones de mando y supervisión, no parece de suyo conveniente usar los términos "ayudante” o "asis tente" que, tomados del español e inglés, respectivamente, pare cen favorecer la falta de responsabilidad en dicho "ayudante o asistente”, sino más bien el de "Sub-jefe", lo cual implica que, bajo el mando del primero, comparte la responsabilidad, y aun debe sustituirlo en caso de ausencias, siempre dentro de las po líticas fijadas por la Empresa. 7.— Cuando el trabajador asume una función de mayor ran go que el empleado ordinario, de tal manera que en cierto sentido es ¡efe de una sección sin empleados a sus órdenes, puede ser útil usar el nombre de "encargado". Vgr.: "Encargado de Correspon dencia”, "Encargado de Almacén", etc. 8.— El término "supervisor" conviene se use para aquellos casos en que una persona, aunque sin mando directo sobre otros, tiene a su cargo la revisión ordinaria de funciones, actividades, bie nes, etc. Vgr.: Supervisor de Vendedores. 9.— Cuando no es posible obtener títulos plenamente funcio nales, se recomienda describir "los elementos esenciales de la fun ción" añadiendo el nombre genérico de "oficinista" o "auxiliar" cuando se trate de empleados cuyo trabajo es de tipo oficinesco (clerk) y “empleado" en los demás casos. Vgr.: Oficinista de Pedi dos, Empleado de Almacén, etc.