EJEMPLO Proyecto DMAMC: autorización de órdenes de compra En una empresa manufacturera se detecta el problema de la lentitud en el proceso de autorización de órdenes de compra, lo que contribuye a que los materiales de los proveedores no estén a tiempo y que esto genere retrasos en las órdenes de producción. Estas demor as causan, a su vez, mayores pagos por tiempo extra. Por todo esto se considera necesar io generar un proyecto Seis Sigma S igma para atender el problema. A continuación, se describen cada una de sus fases: Definir. Los resultados de esta fase se r esumen en el marco del proyec to que se muestra en la tabla 16.5.
Medir. Las Medir. Las actividades desarrolladas en la etapa de medición para este proyecto fueron:
Diagramas de flujo detallados para el proceso de autorizaciones de órdenes de compra para proveedores no aprobados de partes moldeadas por inyección. Análisis de la manera en la que las métricas involucradas en el proyecto (vea la tabla 16.5) se estaban midiendo. Dado que son métricas administrativas, la idea fue ver que se estuvieran midiendo bien y en forma consistente. Los resultados obtenidos se consideraron satisfactorios, aunque al medir la variable “pago de tiempo extra atribuible a falta de material debido a retraso de OC” no se distinguía entre si el retraso era atribuible al proveedor o a que realmente se le envió tarde la OC. Por ello se generó la recomendación de modificar esta forma de medir.
Cálculo de la línea base para las cuatro métricas involucradas. Por ejemplo, la fi gura 16.5 muestra la situación actual del tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de compra para proveedores no aprobados. La media es igual a 26.4 días y la desviación estándar es 7.1.
Analizar. Las Analizar. Las actividades desarrolladas en la etapa de analizar fueron:
Análisis detallado de la secuencia de actividades para autorizar las OC (análisis de flujo de valor), partiendo de que una autorización en sí no agrega valor y que podría haber algunas actividades rutinarias burocráticas (mudas 2) y tiempos de espera cuya existencia debería cuestionarse.
Como resultado del análisis anterior se detectó que la mayor parte del proceso de autorización se consumía en tiempos de espera para que algunos directivos firmaran la OC, pero que en general estos e stos directivos no agregaban valor a la autorización: en la práctica no analizaban la OC, confiaban en ciertas firmas o actividades previas y más bien era una manera de “informarse” de lo que se iba a comprar.
Mejorar. Como propuestas de mejora se llegó a:
Rediseño del proceso para la autorización de órdenes de compra para proveedores no aprobados. Para el rediseño se obtuvo la retroalimentación de algunos directivos, especialmente del champion, a efecto de que se llegara a un proceso viable desde el punto de vista administrativo pero que realmente lograra ser un proceso ágil.
En el proceso rediseñado se eliminaron ciertas actividades, entre ellas algunas de visto bueno, con lo cual se eliminó el tiempo de espera y la firma correspondiente. La parte informativa se sustituyó por un resumen ejecutivo de las órdenes de compra que estaban en proceso de autorización. Los directivos tenían una fecha límite para hacer alguna observación sobre el resumen, de tal forma que, si para esa fecha no había ninguna observación, automáticamente se daba por sentado la autorización.
Se recibió autorización de implementar el método durante un trimestre a manera de prueba. Después de tres meses se evaluaron los resultados en forma preliminar para cada una de las métricas consideradas, obteniendo resultados satisfactorios. En particular, para la variable tiempo de ciclo para la autorización de órdenes de compra para proveedores no aprobados se tiene que la media después de la mejora fue de 9.1 días y la desviación estándar de 2.5. Si comparamos estos valores con los correspondientes a los anteriores del nuevo proceso, se tiene que el tiempo promedio pasó de 26.4 a 9.1 días y la desviación estándar de 7.1 a 2.5; lo que significa una reducción de aproximadamente 65% en ambos parámetros. Gráficamente la evaluación de los resultados se muestra en la fi gura 16.6, en la que claramente se ve que el objetivo de tardar máximo 20 días en un nivel Tres Sigmas se cumple, ya que:
=
−
=
20 − 9,1 2.5
= 4.3
Controlar. Dado Controlar. Dado que las mejoras implementadas lograron los objetivos buscados, en esta etapa se oficializó el cambio al nuevo proceso, mediante:
La definición y estandarización del nuevo proceso para autorizar las órdenes de compra para proveedores no aprobados.
La documentación del nuevo proceso (ajuste a los sistemas computacionales, actualización de los procedimientos e instrucciones de trabajo). La implementación de cartas de control para monitorear las métricas utilizadas en el proyecto, de cartas individuales para registrar el tiempo de ciclo de OC, tiempo extra e inventario en proceso, y de una carta más para porcentaje de quejas internas por retrasos en OC.
Se decidió seguir monitoreando estas variables por tres meses m ás, antes de evaluar el impacto definitivo en cuestión financiera.
BIBLIOGRAFIA Gutiérrez, Humberto. (2010). Calidad total y productividad. México: The McGraw-Hill.
