A 1. Análisis de la arquitectura de la organización. Identificar las funciones genéricas de la organización.
Una Organización es una ordenación sistemática de personas realizada para alcanzar un objeto específico. Tiene tres características principales: Cada uno tiene un propósito definido. Están compuestas por personas. Desarrollan algún tipo de arreglo estructural sistemático que define y delimita el comportamiento de sus miembros. (Administración Teoría y Práctica, Stephen p Robbins, Pág. 3) Principales funciones organizacionales: Ventas y Marketing Vender los productos y servicios de la organización. El mercadeo tiene como objetivo principal favorecer el intercambio entre dos partes de modo que ambas resulten beneficiadas. Según Kotler, se entiende por intercambio: “El acto de obtener un producto deseado de otra persona, ofreciéndole algo a cambio”. Para que esto se produzca, es necesario que se den cinco condiciones:
Debe de haber al menos dos partes. Cada parte debe de tener algo que supone valor para la otra. Cada parte debe ser capaz de comunicar y entregar. Cada parte debe ser libre de aceptar o rechazar la oferta. Cada parte debe creer que es apropiado.
Manufactura: Producir bienes y servicios. La fabricación se produce bajo todos los tipos de sistemas económicos. Es una economía capitalista, la fabricación se dirige por lo general hacia la fabricación en serie de productos para la venta a consumidores con una ganancia. En una economía colectivista, la fabricación esta frecuentemente dirigida por una agencia estatal. En las economías modernas, la fabricación discurre bajo algún grado de regulación gubernamental. La fabricación moderna incluye todos los procesos intermedios requeridos para la producción y la integración de los componentes de un producto. El sector industrial está estrechamente relacionado con la ingeniería y el diseño industrial. El proceso puede ser manual (origen del término) o con la utilización de las máquinas. Para obtener mayor volumen de producción es aplicada la técnica de la división del trabajo, donde cada trabajador ejecuta sólo una pequeña porción de la tarea. Así se especializa y economiza movimientos, lo que va a repercutir en una mayor velocidad de producción. Finanzas: Administrar los activos financieros de la organización. Las finanzas son una derivación de la economía que trata el tema relacionado con la obtención y gestión del dinero, recursos o capital por parte de una persona o empresa. Las finanzas se refieren a la forma como se obtienen los recursos, a la forma como se gastan ose consumen, a la forma como se invierten, pierden o rentabilizan. La función finanzas se preocupa de dos aspectos fundamentales: determinar las fuentes necesarias para obtener recursos y luego asignarlos eficientemente para los diversos usos múltiples y alternativos dentro de la empresa. En otras palabras, trata de obtener dinero y crédito al menor costo posible, para lograr su máximo rendimiento u optimización de recursos. Las
finanzas estudian múltiples aspectos y elementos relacionados con todo el proceso de la obtención y administración del dinero o capital. Las finanzas buscan mejorar las fuentes de las que se obtiene dinero y busca optimizar su utilización, que se puede derivar en su gasto o inversión. Contabilidad: Mantener los registros financieros de la organización (recibos, desembolsos, cheques de nomina, etc.); llevar el registro de flujo de fondos. También se encarga de determinar, medir y cuantificar los factores de riqueza de las empresas, con el fin de servir para la toma de decisiones y control, presentando la información, previamente registrada, de manera sistémica y útil para las distintas áreas de la empresa. Es una técnica que produce sistemática y estructuradamente información cuantitativa, expresada en unidades monetarias acerca de las transacciones que efectúan las entidades económicas y de ciertos eventos económicos identificables y cuantificables que la afectan, con la finalidad de facilitar a los diversos interesados, el tomar decisiones en relación con dichas entidades. Otros conceptos indican a la contabilidad como una parte de la economía, y que en el ámbito de la empresa su principal labor es ayudar al área de Administración. El producto final de la contabilidad son todos los estados financieros o contables que son los que resumen la situación económica y financiera de la empresa. Esta información resulta útil para gestores, reguladores y otros tipos de interesados como los accionistas, acreedores o propietarios. Recursos Humanos: Atraer, desarrollar y mantener la fuerza laboral de la organización, mantener los expedientes de los empleados. Los principales fines que persigue la planificación de personal son los siguientes: 1. Utilizar lo mejor posible los recursos. 2. Colaborar con la empresa en la obtención de beneficios. 3. Prever estrategias y tácticas para los casos de ampliación o reducción del negocio. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Información Gerencial, Pág. 11) Diagnosticar las necesidades generales de la organización Detectar las oportunidades de mejora para la implementación de tecnologías de información y comunicación Levantar los requerimientos informáticos de la organización. Como podemos apreciar, el proceso de adquisiciones comienza con la etapa de definición de requerimientos, que se origina con una necesidad o solicitud generada por alguna unidad de la organización. Entonces, en términos prácticos, esta etapa consistirá en generar una definición clara y precisa de los aspectos más relevantes del producto o servicio que se necesita comprar o contratar, es decir, se trata de explicar qué, cómo, cuándo y dónde se quiere adquirir. Para realizar esta definición será necesario tener muy claras las necesidades que originan el requerimiento. No hay que olvidar que detrás de cada compra hay alguna necesidad relacionada con una actividad de la organización, por lo que todo el proceso debiera estar orientado a satisfacer dicha necesidad de manera eficaz, eficiente y transparente. ¿Por qué es tan importante definir los requerimientos? Una buena definición de requerimientos facilitará el ajuste entre el objetivo de la compra y su resultado. Al mismo tiempo, permitirá contar con criterios objetivos y explícitos con los cuales
realizar la evaluación de ofertas. Todo esto contribuirá a evitar que luego utilicemos mal los recursos, en procesos de compra cuyas posibilidades de éxito son limitas. Es decir, una buena definición de requerimientos nos ayudará a ser: Eficaces, pues explicar bien qué queremos y cómo los queremos nos ayudará a satisfacer los objetivos de la organización. Transparentes, ya que permitirá que todos los actores cuenten con la información necesaria para participar en igualdad de condiciones en nuestros procesos de compra. Eficientes, ya que ayudará a reducir el riesgo de que destinemos recursos en procesos de compra que no lleguen a ninguna parte. ¿Cómo definir los requerimientos? Entonces, si la definición de los requerimientos es una etapa tan relevante será necesario poner mucha atención en los aspectos claves que determinarían el éxito de esta parte del proceso. Para esto: Enfóquese en las compras importantes Haga participar al usuario Consulte a sus partes, expertos y proveedores Defina las características claves del producto o servicio Registre y utilice información de las adquisiciones Redacte bases técnicas o términos de referencia. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Información Gerencial, pag.47) A 2. Análisis de los sistemas de información de la organización Los sistemas de información se pueden definir técnicamente como un conjunto de componentes interrelacionados, que reúne, procesa, almacena y distribuye información para apoyar la toma de decisiones y el control de una organización. Además de apoyar la toma de decisiones, la coordinación y el control, los sistemas de información también ayudan a los administradores y trabajadores a analizar problemas, visualizar aspectos complejos y crear productos nuevos. Funciones de un sistema de información Entrada: Captura o recolección de datos en bruto del interior de la organización o de su entorno externo, para ser procesados en un sistema de información. Procesamiento: La conversión, manipulación y análisis de entradas brutas para darle una forma que tenga más sentido para los humanos y esta pueda ser entendida fácilmente. Salida: La distribución de la información procesada a las personas que la usara o a las actividades en las que se usara. Retroalimentación: Salidas que se devuelven a los miembros apropiados de la organización para ayudar a evaluar o corregir las entradas. Aunque los sistemas de información computarizados usan tecnología de computación para procesar datos en bruto y producir información con significado, existe una distinción clara entre una computadora y un programa de computadora por un lado y un sistema de información por el otro. Las computadoras electrónicas y sus programas de software son los cimientos técnicos, las herramientas y los materiales de los sistemas de información modernos. Esto ayuda mucho al
procesamiento de los datos de entrada y de esa forma la toma de decisiones se puede hacer en el momento requerido. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Información Gerencial, pag 8) Diagnosticar las necesidades de los sistemas de información. Para crear un plan de sistemas de información eficaz, la organización debe tener un entendimiento claro de las necesidades de información tanto a corto como a largo plazo. Dos metodologías importantes para determinar las necesidades de información esenciales de la organización en su totalidad son el análisis de la empresa y los factores críticos para el éxito. El método básico empleado en el enfoque de análisis de la empresa consta en tomar una muestra grande de administradores y preguntarles como usan la información, de donde la obtienen, que características tiene su entorno, que objetivos tienen ellos, como toman sus decisiones y que datos toman. 1. Propósito del plan: Reseña del contenido del plan. Cambio en la situación actual de la compañía. Plan estratégico de la compañía. Organización del negocio actual. Estrategia gerencial. 2. Plan estratégico de negocios Sistema actual. Organización de negocio actual. Cambio en los entornos. Principales metas del plan de negocios. 3. Sistemas actuales Principales sistemas que apoyan las funciones de negocios. Principales capacidades actuales. Dificultad para satisfacer las necesidades del negocio. Demanda futura esperada. 4. Nuevos desarrollos Nuevo proyecto de sistemas Nuevas capacidades requeridas 5. Estrategia gerencial Planes de adquisición Puntos de revisión y tiempos Realineación de la organización Reorganización interna Controles gerenciales Principales iniciativas de capacitación Estrategias de personal 6. Plan de implementación Dificultad de implementación esperada Informe de avance
7. Necesidades presupuestarías Necesidades Ahorros potenciales Financiamientos Ciclos de adquisición
Análisis Estratégico: Factores críticos para el éxito. Se basa en la premisa de que las necesidades de información de una organización, está determinada por un número reducido de factores críticos para el éxito (CSF) de los administradores. La CSF son metas operativas, si es posible alcanzarlas estará garantizado el éxito de la empresa u organización. La ventaja del método de CSF es que produce un conjunto de datos más pequeño que el análisis de la empresa. Solo se entrevista a los administradores de alto nivel y las preguntas se concentran en número reducido de CSF en lugar de indagar ampliamente qué información se usa o se necesita. (Kenneth C. Laudon, Sistemas de Información Gerencial, pag. 334-338) Realizar seguimiento a procesos de mejora continua. Aplicar medidas de responsabilidad social.
Promover y mejorar las comunidades donde funciona, es propio del interés a largo plazo de la empresa. Mejorar la imagen pública de la empresa. Aumentar la viabilidad del sistema empresarial, la empresa existe porque genera beneficios sociales. La sociedad puede corregir o anular su autorización. Esta es la ley del Hierro de la responsabilidad. Es necesario evitar la regulación gubernamental. Lo exigen las normas socioculturales. Las leyes no pueden ser aprobadas para todas circunstancias. Entonces la empresa debe asumir responsabilidad para mantener a la sociedad dentro del orden legal. Es parte del interés de accionistas. Mejorar el precio de acciones a largo plazo porque el mercado de valores vera a la compañía como menos riesgosa y abierta a ataques públicos y por lo tanto le otorgará una razón precio-ingreso más alta. La sociedad debe de dar a la empresa la oportunidad de resolver problemas que el gobierno no ha podido resolver. La empresa es considerada, por ciertos grupos, como la institución con los recursos financieros y humanos para resolver problemas sociales. Los problemas pueden volverse rentables si la empresa se involucra. La prevención de problemas es mejor que aplicar medidas correctivas, así que dejen que las empresas resuelvan sus problemas antes de que se vuelvan más grandes.
(Stephen P Robbins, Administración Teoría y Práctica, pag.64) Aplicar la normatividad referente a las tecnologías de la información y comunicación.
Las normas se definen como criterios aceptados o medidas de desempeño, práctica o diseño. Constituyen especificaciones técnicas consensuadas y documentadas, de carácter voluntario, elaboradas por las partes interesadas y, en todos los casos, aprobadas por un organismo reconocido. Se considera una solución a un problema común establecido por peritos confiables, y redactado por un cuerpo reconocido con el propósito de que todos puedan utilizarla. El proceso de creación de normas se expresa como una transición del pensamiento individual al pensamiento colectivo, pasar del desorden al orden y de lo arbitrario a la legalidad (ISO, 1983). La normalización designa también la condición en la que una norma ha sido lograda o efectivamente aplicada. Los elementos utilizados en la representación simbólica de los contenidos han requerido el uso de criterios uniformes para lograr univocidad y compatibilidad. Los encabezamientos y descriptores aportan los puntos de acceso a la información y dan un cierto margen de control para que el usuario pueda decidir sobre el nivel de precisión o extensión en el proceso de búsqueda y recuperación de información. Los sistemas de clasificación siguen una serie de criterios para su desarrollo y responden a una lógica de organización de conocimiento que permite asignar una dirección relativa a los libros y otros documentos en las bibliotecas. Cuando se conocen los criterios descriptivos y la estructura de la clasificación utilizada en una biblioteca, se puede aplicar este conocimiento en otra, para intuir la ubicación de los documentos y encontrar aquellos que tienen una correspondencia directa con el interés del usuario. La clasificación establece relaciones de afinidad y determina una secuencia de orden. ISO en México. La presencia de ISO en México como Organización no Gubernamental (ONG), tiene varios componentes fundamentales que tienen una función integradora, haciendo de ISO un esfuerzo de varias organizaciones, incorporando la participación de entidades de la iniciativa privada, el gobierno y el sector educativo. La Dirección General de Planeación y Administración (DGPA). Entidad que coordina la planeación estratégica de ISO: su alcance y penetración en el mercado nacional, la administración del Capital de Marca a nivel regional y nacional, la proyección de negocios en el área NAFTA utilizando estándares ISO, así como la vinculación de ISO en México con el sector productivo, las instituciones de educación superior, y la sociedad en su conjunto. La DGPA está formada por un comité administrativo formado por miembros de varias empresas líderes en la implementación de estándares ISO. B. Gestión de Proyectos Tecnológicos. B 1. Planeación del proyecto. Definir características del proyecto tecnológico. Un proyecto es un esfuerzo para lograr un objetivo específico por medio de una serie particular de tareas interrelacionadas y la utilización eficaz de recursos. Las características siguientes ayudan a definirlos:
Un proyecto tiene un objetivo bien definido, un resultado o un producto esperado. Un proyecto se realiza por medio de una serie de tareas independientes es decir, un número de tareas no repetitivas que debe realizarse en cierta secuencia para lograr el objetivo del proyecto.
Un proyecto utiliza varios recursos para utilizar las tareas. Estos recursos pueden ser: personas, organizaciones, equipos, materiales e instalaciones. Un proyecto tiene un marco de tiempo específico o una duración finita. Tiene fecha de inicio y una fecha en la cual debe lograrse el objetivo. Un proyecto puede ser una tarea única o que se realiza una sola vez. Un proyecto tiene un cliente. El cliente es la entidad que proporciona los fondos necesarios para realizar el proyecto, puede ser una persona, una organización o un grupo de dos o más personas u organizaciones. Un proyecto involucra un cierto grado de incertidumbre. Antes de que se inicie el proyecto, se prepara un plan con base en ciertas suposiciones y estimaciones.
Todos los proyectos tienen cometidos que deben cumplirse en un cierto plazo de tiempo y que además requieren de la concurrencia de otras personas. Y es aquí donde empieza a tener relevancia la figura del administrador, en los proyectos a realizarse en las organizaciones; incluidos los proyectos informáticos. La necesidad de la consistencia en los esfuerzos supone que si cada uno sabe lo que tiene que hacer y, que cada uno hiciese lo mejor que puede, el resultado sería la dispersión del conocimiento y de los esfuerzos; por lo tanto, no hay nada que sustituya al trabajo en equipo y a los buenos líderes, para alcanzar una consistencia entre los esfuerzos y el conocimiento necesario. (Jack Gido, James P. Clements Administración Exitosa de Proyectos, Pag.4) Definir el alcance del proyecto tecnológico. El ámbito de un proyecto, también conocido como alcance de proyecto o alcance de trabajo, es todo el trabajo que debe realizarse para garantizar al cliente que los productos entregables cumplen con los requisitos o con los criterios de aceptación acordados al inicio del proyecto. Por ejemplo el alcance del proyecto podría ser todo el trabajo que implica la limpieza de terreno, construcción de una casa, etc. El objetivo de cualquier proyecto es terminar el alcance sin rebasar el presupuesto en la fecha determinada y con plena satisfacción del cliente. Para asegurar que el objetivo se va a lograr es necesario e importante desarrollar un plan antes de iniciar el proyecto, el cual debe incluir todas las tareas y los costos asociados a las estimaciones del tiempo necesario para completarlas. La falta de un plan como este incrementa el riesgo de no lograr el alcance del proyecto dentro del presupuesto y en el tiempo estipulado. Una vez que el proyecto se inicia es posible que existan circunstancias imprevistas que pongan en riesgo el logro del objetivo del proyecto con respecto al alcance, costo o programa. El costo de algunos de los materiales puede ser mayor que los que se estimo al inicio. La inclemencia del tiempo pueden provocar un retraso. Tal vez se necesite rediseñar y hacer modificaciones adicionales a una pieza compleja de maquinaría automatizada de modo que cumpla con las especificaciones de desempeño. El reto para el agente del proyecto es evitar, anticipar y superar dichas circunstancias con el fin de terminar el alcance del proyecto a tiempo dentro del presupuesto y plena satisfacción del cliente. Una buena comunicación y planeación es esencial para evitar que ocurran problemas o reducir al mínimo su impacto en el logro del objetivo del proyecto. El gerente debe ser previsor en la planeación y la comunicación para dirigir al equipo del proyecto con el fin de lograr el alcance y el objetivo del mismo. En última instancia la responsabilidad del gerente de proyecto es asegurar que el cliente quede satisfecho. Esto va más allá de solo hacer que el alcance del proyecto se logre dentro del presupuesto y a tiempo, o de preguntar al cliente al final del proyecto si está satisfecho.
Se requiere una comunicación constante con el cliente para mantenerle informado y determinar si las expectativas han cambiado. El gerente de proyecto debe estar consciente del grado de satisfacción del cliente a lo largo de todo el proyecto, esto ayudará a que el cliente se dé cuenta que el gerente tiene el interés genuino en sus expectativas. (Jack Gido, James P. Clements Administración Exitosa de Proyectos, pag.6) Administrar actividades del proyecto tecnológico. Una actividad de una pieza de trabajo definida que consume tiempo, pero no necesariamente requiere el esfuerzo de quienes la realizan.
Detectar la oportunidad.
Es la identificación de una demanda, uno de los métodos para identificarlas es la información que podamos lograr sobre el tema. La búsqueda de antecedentes del problema nos permite saber como otras personas han podido responder a situaciones similares. La búsqueda de información se puede extender a organismos que se dediquen a los estudios tecnológicos como el INTI, INTA, CONICET o cualquier facultad o universidad relacionados con las disciplinas industriales. Toda esa información sumada a un problema concreto, junto a la creatividad proyectista nos prepara el camino al proyecto terminado.
Diseño.
Una vez detectada la oportunidad es necesario diseñar el nuevo producto, es decir, pensar e imaginar cómo será. Esta es la etapa creativa por excelencia, ya que a través del diseño se crea lo inexistente. El cálculo de los costos forma parte de esta etapa, ya que se puede obligar a hacer modificaciones en el diseño.
Organización y Gestión.
La realización de un proyecto tecnológico requiere planificar el modo en que se llevara a cabo, detallando todas las tareas a realizar, su secuencia y el tiempo estimado en el que se debería realizar. Es preciso designar quienes serán los responsables de cada una de las tareas planificadas y prever de qué modo se obtendrá el dinero o los recursos necesarios y cómo se va a llevar el producto a sus destinatarios (publicidad, distribución, comercialización, etc.) El manejo y la coordinación de todas estas acciones se llama gestión. Se puede dividir en dos partes: una de secuencias de tareas y otra de costo o de presupuesto que demandan las tareas.
Ejecución.
Es la etapa en la que se fabrica el producto. Supone la conclusión del diseño, siguiendo los pasos planificados.
Evaluación y Perfeccionamiento.
Supone la revisión de todo el proceso del producto logrado a los efectos de perfeccionarlo. También hay que probar el funcionamiento del producto terminado. Si este no es adecuado debe
evaluarse si las fallas estuviesen en el diseño o en el proceso de fabricación. Todo esto se toma en cuenta para el perfeccionamiento del proyecto, de esta forma se va aprendiendo más y se obtienen mejores productos. (Jack Gido, James P. Clements Administración Exitosa de Proyectos, pag.8) Administrar recursos del proyecto tecnológico. Gestionar riesgos del proyecto tecnológico. La administración de riesgo consiste en identificar, evaluar y responder a los riesgos del proyecto con el fin de reducir el mínimo de probabilidad y el impacto de la circunstancia de sucesos adversos en el logro de objetivo del proyecto. En frenar estos riesgos con precisión y anticipación, aumentará las oportunidades de lograr el objetivo del proyecto. Esperar que ocurran sucesos poco favorables y luego reaccionar ante ellos puede causar pánico y provocar respuestas costosas. La administración de riesgo incluye emprender acciones para evitar o reducir el mínimo de oportunidades de ocurrencia o el impacto de estos sucesos poco favorables
El riesgo se halla de forma implícita asociado a toda actividad:
Riesgos en Ingeniería de Software.
Riesgos del Proyecto. Incremento en Costes. Desbordamiento Organizativo.
Riesgos Técnicos.
Riesgos del Negocio. Relacionados con el tamaño del producto. Con el impacto en la Organización.
Con el tipo del Cliente. Esta dispuesto a participar en las revisiones. Es un usuario experto.
Con la definición del proceso de producción Existe una metodología escrita para el proyecto. Se ha utilizado en otros proyectos.
Con el entorno de desarrollo Hay herramientas de gestión de proyectos. Hay herramientas de gestión del proceso de desarrollo. Hay herramientas de análisis y diseño.
Con la Tecnología. Se trata de una tecnología nueva en la organización. Se requieren nuevos algoritmos o tecnología de I/O. Se debe interactuar con hardware nuevo.
Se debe interactuar con software que no ha sido probado.
Con la experiencia y tamaño del equipo. Es el mejor personal disponible. Tienen los miembros las técnicas adecuadas. (Jack Gido, James P. Clements Administración Exitosa de Proyectos, pag.81
B 2. Ejecución del proyecto Verificar el alcance del proyecto tecnológico. La verificación del alcance es el proceso de obtener aceptación formal por parte de los interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados. Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes de la verificación del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela. Asegurar la calidad del proyecto tecnológico. Aseguramiento de Calidad (QA) es la aplicación de actividades planificadas y sistemáticas relativas a la calidad, para asegurar que el proyecto emplee todos los procesos necesarios para cumplir con los requisitos. A menudo, las actividades de aseguramiento de calidad son supervisadas por un departamento de aseguramiento de calidad o por una organización similar. El soporte de QA, independientemente de la denominación de la unidad, puede proporcionarse al equipo del proyecto, a la dirección de la organización ejecutante, al cliente o patrocinador, así como a los otros interesados que no participan activamente en el trabajo del proyecto. El QA proporciona también un paraguas para otra actividad importante de calidad: la mejora continua del proceso. La mejora continua del proceso proporciona un medio iterativo para mejorar la calidad de todos los procesos. La mejora continua del proceso reduce las actividades inútiles y que no agrega valor, lo cual permite que los procesos operen con mayores niveles de eficiencia y efectividad. La mejora del proceso se distingue por su identificación y revisión de los procesos de negocio de la organización. También puede aplicarse a otros procesos de la organización, desde micro procesos, tales como la codificación de módulos dentro de un programa de software, hasta macro procesos, tales como la apertura de nuevos mercados. Administrar contratos tecnológicos. Tanto el comprador como el vendedor administran el contrato con finalidades similares. Cada parte se asegura de que ambas partes cumplan con sus obligaciones contractuales y de que sus propios derechos legales se encuentren protegidos. El proceso de administración del Contrato asegura que el rendimiento del vendedor cumplirá con los requisitos contractuales y que el comprador actuará conforme a los términos del contrato. En proyectos más grandes con varios
proveedores de productos, servicios y resultados, un aspecto clave de la administración del contrato es gestionar las interfaces entre los diversos proveedores. La naturaleza legal de la relación contractual hace imperativo que el equipo de dirección del proyecto sea consciente de la importancia de las implicancias legales de las acciones llevadas a cabo al administrar un contrato. Por motivos legales, muchas organizaciones tratan la administración del contrato como una función administrativa independiente de la organización del proyecto. Aunque el administrador del contrato pertenezca al equipo del proyecto, en general, esta persona dependerá de un supervisor de un departamento diferente. Esto en general es así cuando la organización ejecutante es también la vendedora del proyecto a un cliente externo. La administración del contrato incluye la aplicación de los procesos de dirección de proyectos apropiados a las relaciones contractuales, y la integración de las salidas de estos procesos en la gestión de gerencial del proyecto. Esta integración se produce a menudo a múltiples niveles cuando hay múltiples vendedores y múltiples productos, servicios o resultados involucrados. Los procesos de dirección de proyectos que se aplican incluyen, entre otros: Dirigir y Gestionar la Ejecución del Proyecto para autorizar el trabajo del contratista en el momento oportuno. Informar el Rendimiento para supervisar el coste, el cronograma y el rendimiento técnico del contratista. Realizar Control de Calidad para inspeccionar y verificar la conformidad del producto del contratista. Control Integrado de Cambios para asegurar que los cambios estén correctamente aprobados y que todas las personas que necesiten conocerlos estén enteradas de esos cambios. Seguimiento y Control de Riesgos para asegurar que se mitiguen los riesgos. La administración del contrato también tiene un componente de gestión financiera que involucra el seguimiento de los pagos al vendedor. Esto asegura que los plazos de pago definidos dentro del contrato se cumplan y que la compensación del vendedor se corresponda con sus avances, según lo establecido en el contrato. El proceso de Administración del Contrato revisa y documenta cuál es o ha sido el rendimiento de un vendedor basándose en el contrato y en las acciones correctivas establecidas. Asimismo, el rendimiento se documenta como base para relaciones futuras con el vendedor. La evaluación del rendimiento del vendedor por parte del comprador se lleva a cabo principalmente para confirmar la competencia o incompetencia del vendedor, en relación con el rendimiento en un trabajo similar dentro del proyecto o en otros proyectos. También se llevan a cabo evaluaciones similares cuando se debe confirmar que un vendedor no está cumpliendo con sus obligaciones contractuales, y cuando el comprador contempla la posibilidad de aplicar acciones correctivas. La administración del contrato incluye gestionar la finalización anticipada del trabajo contratado (por justa causa, conveniencia o incumplimiento) de acuerdo con la cláusula de finalización del contrato Los contratos pueden ser modificados en cualquier momento con anterioridad al cierre del contrato por mutuo consentimiento, de acuerdo con los términos relativos al control de cambios incluidos en el contrato. Es posible que dichas modificaciones no siempre beneficien por igual al vendedor y al comprador. B3. Control del proyecto Controlar cambios del proyecto tecnológico El proceso Control Integrado de Cambios se realiza desde el inicio del proyecto hasta su conclusión. El control de cambios es necesario porque los proyectos raramente se desarrollan
exactamente acorde con el plan de gestión del proyecto. El plan de gestión del proyecto, el enunciado del alcance del proyecto y otros productos entregables debe mantenerse actualizados mediante la gestión cuidadosa y continua de los cambios, ya sea rechazándolos o aprobándolos, de tal manera que los cambios aprobados se incorporen a una línea base revisada. El proceso de Control Integrado de Cambios incluye las siguientes actividades de gestión de cambios, con diferentes niveles de detalle, basándose en el grado de terminación de la ejecución del proyecto. Identificar que debe producirse un cambio o que ya se ha producido Influir sobre los factores que podrían sortear el control integrado de cambios, de forma que solamente se implementen los cambios aprobados. Revisar y aprobar los cambios solicitados Gestionar los cambios aprobados cuando y a medida que se produzcan, mediante la regulación del flujo de cambios solicitados Mantener la integridad de las líneas base habilitando sólo los cambios aprobados para su incorporación dentro de los productos o servicios del proyecto, y manteniendo actualizada la documentación de configuración y planificación relacionada. Revisar y aprobar todas las acciones correctivas y preventivas recomendadas Controlar y actualizar los requisitos del alcance, coste, presupuesto, cronograma y calidad basándose en los cambios aprobados, mediante la coordinación de cambios durante todo el proyecto. Por ejemplo, un cambio propuesto en el cronograma a menudo afectará a los costes, a los riesgos, a la calidad y al personal Documentar el impacto total de los cambios solicitados Validar la reparación de defectos
Controlar la calidad del proyecto según las normas, sobre la base de los informes de calidad El nivel aplicado de control de cambios depende del área de aplicación, de la complejidad del proyecto específico, de los requisitos del contrato, y del contexto y el entorno en los que se realiza el proyecto. La aplicación del sistema de gestión de la configuración en todo el proyecto, incluidos los procesos de control de cambios, cumple tres objetivos principales: Establecer un método evolutivo para identificar y solicitar de forma consistente cambios en las líneas base establecidas, y para evaluar el valor y la efectividad de esos cambios Proporcionar oportunidades para validar y mejorar el proyecto de forma continua, teniendo en cuenta el impacto de cada cambio Proporcionar el mecanismo para que el equipo de dirección del proyecto comunique de forma sistemática todos los cambios a los interesados. Todos cambio solicitado documentado debe ser aceptado o rechazado por alguna autoridad dentro del equipo de dirección del proyecto o una organización externa que represente al iniciador, al patrocinador o al cliente. Muchas veces, el proceso de control integrado de cambios incluye un comité de control de cambios, responsable de aprobar y rechazar los cambios solicitados. Definir las etapas del cierre del proyecto tecnológico. El proceso Cerrar Proyecto supone realizar la parte de cierre del proyecto del plan de gestión del proyecto. Este proceso incluye finalizar todas las actividades completadas a lo largo de todos los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos para cerrar formalmente el proyecto o una fase del
proyecto, y transferir el proyecto completado o cancelado según corresponda. Se desarrollan dos procedimientos para establecer las interacciones necesarias para realizar las actividades de cierre a lo largo de todo el proyecto o de una fase del proyecto: Procedimiento de Cierre Administrativo. Este procedimiento describe en detalle todas las actividades, interacciones, roles y responsabilidades relacionados con los miembros del equipo del proyecto y de los demás interesados involucrados en la ejecución del procedimiento de cierre administrativo del proyecto. Realizar el proceso de cierre administrativo también incluye las actividades integradas requeridas para recopilar los registros del proyecto, analizar el éxito o el fracaso del proyecto, reunir las lecciones aprendidas y archivar la información del proyecto, para su uso futuro por parte de la organización. Procedimiento de Cierre del Contrato. Incluye todas las actividades e interacciones requeridas para establecer y cerrar todo acuerdo contractual establecido para el proyecto, y también para definir aquellas actividades relacionadas que respaldan el cierre administrativo formal del proyecto. Este procedimiento implica tanto la verificación del producto (todo el trabajo completado de forma correcta y satisfactoria) como el cierre administrativo (actualización de registros de contrato para reflejar los resultados finales y archivo de esa información para su uso futuro). Los términos y condiciones del contrato también pueden establecer especificaciones para el cierre del contrato, que deben ser parte de este procedimiento. La finalización anticipada de un contrato es un caso especial de cierre del contrato que podría suponer, por ejemplo, la incapacidad para entregar el producto, una desviación de presupuesto o la falta de los recursos requeridos. Este procedimiento es una entrada al proceso Cerrar Contrato. C. Administración de las áreas de tecnologías de información de las organizaciones. C 1. Alineación de la tecnología de información y comunicación con la planeación Estratégica. Identificar las tecnologías utilizadas en la organización Utilizar los recursos tecnológicos para dar servicios a los usuarios Desarrollar las estrategias tecnológicas Ajustar la planeación informática C 2. Evaluación de las nuevas tecnologías de información y comunicación Identificar nuevas tecnologías Medir la viabilidad de uso de las nuevas tecnologías Medir la factibilidad de uso de las nuevas tecnologías C3. Mantenimiento de la integridad de los sistemas Determinar planes de contingencia Definir políticas de seguridad Aplicar auditoría informática C4. Actualización de las tecnologías de información Determinar el plan de renovación tecnológica Elaborar planes de inversión tecnológica Realizar el seguimiento del plan de renovación tecnológica
D 1. Análisis de modelos tecnológicos Identificar modelos tecnológicos existentes Seleccionar los modelos tecnológicos adecuados a la propuesta de solución D 2. Definición de modelos tecnológicos a emplear Identificar objetivos y resultados de la propuesta de solución Seleccionar el modelo tecnológico adecuado a las políticas de la organización Evaluar la utilidad del modelo tecnológico D 3. Diseño de modelos tecnológicos Evaluar las alternativas de modelos tecnológicos viables Seleccionar el mejor modelo tecnológico D 4. Validación del modelo tecnológico Verificar el cumplimiento de los requerimientos del cliente Ajustar el modelo tecnológico a los requerimientos del cliente E 1. Prueba la solución tecnológica (Sistemas de Inf.Gerencial pag.527) Realizar pruebas de desempeño de la solución tecnológica. Pruebas Se deben realizar pruebas exhaustivas y completas para determinar si el sistema produce los resultados correctos. Las pruebas responden a la pregunta: "¿El sistema producirá los resultados deseados en condiciones conocidas?" Tradicionalmente, el tiempo que se necesita para contestar esta pregunta se ha desestimado en la planeación de proyectos de sistema. Las pruebas consumen gran cantidad de tiempo: los datos de las pruebas se deben preparar cuidadosamente, repasar los resultados y hacer las correcciones en el sistema. En algunos casos se tienen que rediseñar partes del sistema. Los riesgos de ignorar este paso son enormes. Las pruebas de un sistema de información pueden dividirse en tres tipos: la prueba unitaria, la prueba del sistema y la prueba de aceptación.
La prueba unitaria, o prueba del programa, consiste en comprobar por separado cada programa del sistema. Se cree ampliamente que el propósito de esta prueba es garantizar que los programas estén libres de errores, pero esta meta es prácticamente imposible. En cambio, la prueba debe verse como medio para localizar errores en los programas, enfocándose en encontrar todas las maneras de hacer que un programa falle. Los problemas se pueden corregir una vez localizados con toda precisión. La prueba del sistema comprueba el funcionamiento en conjunto del sistema de información. Su propósito es determinar si los módulos independientes funcionarán juntos como se planeó y si realmente hay diferencias entre la manera en que el sistema trabaja y la manera en que fue concebido. Entre las áreas examinadas están el tiempo de desempeño, la capacidad de almacenamiento de archivos y manejo de cargas máximas, las capacidades de recuperación y restablecimiento y los procedimientos manuales.
La prueba de aceptación proporciona la certificación final de que el sistema está listo para usarse en una situación de producción. Las pruebas de los sistemas son evaluadas por los usuarios y revisadas por la administración. Cuando todas las partes están satisfechas de que el nuevo sistema cumple sus normas, se acepta formalmente la instalación del sistema. El equipo de desarrollo de sistemas trabaja en conjunto con los usuarios para generar un plan de pruebas sistemático. El plan de pruebas incluye todas las preparaciones para la serie de pruebas ya descritas. Realizar pruebas de volumen de la solución tecnológica Realizar pruebas de integración de la solución tecnológica Realizar pruebas de funcionalidad de la solución tecnológica E 2.Libera la solución tecnológica Gestionar la infraestructura para la solución tecnológica Entregar la solución tecnológica al cliente Determinar el tipo de implantación de la solución tecnológica E3. Mantiene la solución tecnológica Actualizar los cambios de la solución tecnológica Depurar la información de la solución tecnológica Utilizar sistemas de control de versiones E4. Define un plan de capacitación de la solución tecnológica Elaborar planes de capacitación Capacitar a los usuarios finales de la solución tecnológica Capacitar a los operadores de la solución tecnológica Elaborar manuales para el usuario final
