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a acción empresarial
El sentido de trabajar
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«¡Penetrante y conmovedor! Ulrich logra profundizar en las interioridades de la motivación no solo en las organizaciones sino en otros órdenes de la vida. Invita a la reflexión sobre los aspectos más importantes que dan sentido a nuestro ser y estar cada día». Enrique Serrano Montes Director de Tecnología de Telvent «En su última obra, mi admirado Ulrich vuelve a dar en el clavo. Más allá de la motivación y el compromiso, Dave amplía la visión sobre el trabajo en las organizaciones a la dimensión más elevada, como uno de los pilares que sustenta el verdadero sentido de nuestra vida». Plácido Fajardo Socio de Alto Partners y ex director general de Recursos Humanos de Telefónica «Este libro nos hace platearnos cómo ocupamos la mayor parte de nuestra vida adulta, y nos da las herramientas para lograr una transformación en nuestras vidas». Don Hall, Jr. Presidente y consejero delegado de Hallmark Cards «Lectura obligatoria para todo aquel que trabaje, lidere un equipo o trate de construir un ambiente positivo» Beverly Kaye Fundadora y consejera delegada de Career Systems Internacional «Ir más allá de la competencia y el compromiso para crear la abundancia en el trabajo será la próxima frontera para los líderes»
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Paul Humphries Vicepresidente ejecutivo de Recursos Humanos de Flextronics «Esta obra abre la puerta a dar significado al compromiso de los empleados. El alineamiento entre los valores de las compañías y los de sus clientes y comunidades puede dar a los trabajadores un sentido a su trabajo mientras logran grandes resultados». Paula S. Larson Responsable de Recursos Humanos de Invesys «Blackstone ha demostrado que encontrar grandes líderes produce grandes resultados. Dave Ulrich ha llevado esta idea a un nuevo nivel en nuestra empresa. Todo inversor privado y todo directivo debe leer este libro». James Q uella
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Socio de The Blackstone Group «Este libro nos enseña que construir la cultura de la abundancia y encontrar el propósito común es esencial para el éxito de las organizaciones». Stephen R. Covey Autor del superventas Los siete hábitos de la gente altamente efectiva «En un futuro próximo tendremos un mayor impacto en cómo las personas adaptan sus actitudes al trabajo, cómo las organizaciones crean culturas de la abundancia y cómo los líderes se enfocan hacia el bien público». Jigmi Y. Thinley Primer ministro de Bután «Los autores nos enseñan una manera mejor y diferente para construir y liderar organizaciones. Estamos ante un mapa para guiar a los líderes y ayudarles a infundir significado en sus organizaciones». Jeffrey Pfeffer Profesor de Stanford Graduate School of Business
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El sentido de trabajar DAVE ULRICH y WENDY ULRICH Prólogos de Santiago Solanas Ruiz Marshall Goldsmith
MADRID BARCELONA LONDRES MÚNICH BOGOTÁ BUENOS AIRES MÉXICO D.F. NUEVA YORK
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Comité editorial de la biblioteca FUNDIPE: Jorge Cagigas, Francisco GarcíaCabello y Antonio Peñalver Biblioteca FUNDIPE Editado por LID Editorial Empresarial, S.L. Sopelana 22, 28023 Madrid, España Tel. 913729003 - Fax 913728514
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businesspublishersroundtable.com No está permitida la reproducción total o parcial de este libro, ni su tratamiento informático, ni la transmisión de ninguna forma o cualquier medio, ya sea electrónico, mecánico, por fotocopia, por registro u otros métodos, sin el permiso previo y por escrito de los titulares del copyright. Reservados todos los derechos, incluido el derecho de venta, alquiler, préstamo o cualquier otra forma de cesión del uso del ejemplar. Editorial y patrocinadores respetan íntegramente los textos de los autores, sin que ello suponga compartir lo expresado en ellos. © The McGraw-Hill Companies, 2010. Título original The Why of Work.
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Reservados todos los derechos © David Ulrich y Wendy Ulrich 2010 © Marshall Goldsmith 2010, de su prólogo © LID Editorial Empresarial 2011, de esta edición © Jorge Cagigas 2011, de la carta de presentación © Santiago Solanas Ruiz 2011, de su prólogo EAN-ISBN13: 9788483566176 Directora editorial: Jeanne Bracken Editor de la colección: César Piernavieja Edición y maquetación: Maite Rodríguez Jáñez Traducción: Ana Lafuente Fotografía de portada: © istockphoto.com/Bob Hemphill Broadcast Design Diseño de portada: El Laboratorio Impresión: Cofás, S.A. Depósito legal: M-25.334-2011 Impreso en España / Printed in Spain Primera edición: junio de 2011
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Carta de presentación
Hace ahora algo más de un año teníamos la satisfacción de iniciar la Biblioteca Fundipe como una actividad de la fundación que me honro en presidir. Recuerdo perfectamente la satisfacción y la ilusión que en el aquel momento destilábamos todos los que participamos en su puesta en marcha, que consideramos esencial para divulgar lo importante y esencial que es la gestión de las personas en el desarrollo económico y empresarial. Aunque suene reiterativo, es preciso volver a destacar la labor tan meritoria que muchas personas de forma desinteresada realizan para que esto sea posible. En nuestra sociedad tenemos la tendencia a no reconocer a quienes aportan ese granito de arena tan necesario de manera anónima y callada. Es importante que seamos agradecidos y mantengamos ese espíritu, ya que ayudará a que otros se sientan atraídos y puedan participar en actividades e instituciones sin ánimo de lucro. Si la satisfacción de aquella primera obra era enorme y así lo han demostrado las múltiples muestras de agradecimiento y de interés que el libro despertó, hoy ésta es mayor si cabe. Presentamos el libro The Why of Work, del matrimonio Ulrich, Wendy y Dave. Ha sido un placer trabajar con ellos, desde el primer momento vieron nuestra propuesta con una excelente predisposición y han puesto en todo momento lo mejor para que su libro fuera traducido y publicado en nuestra Biblioteca Fundipe. Es el primer libro que ambos escriben juntos y lo cierto es que en sus páginas va a encontrar desarrolladas muchas cuestiones que en su día a día, en relación con el trabajo, seguro que se ha preguntado. Wendy y Dave las abordan y tratan de explicarnos desde su conocimiento y experiencia sus conclusiones para indicarnos algunos caminos por donde explorar e investigar. Poco tengo que añadir además a la trayectoria profesional de ambos: nada nuevo puedo aportar a su extraordinaria
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personalidad. Dave es reconocido mundialmente como una de las personas más influyentes del management en los últimos tiempos y Wendy en su faceta de consultora personal ha ayudado durante muchos años a las personas que se acercan a su consulta tratando de solucionar algunos de sus problemas. Esa combinación de experiencia ha contribuido a que el libro que tiene ahora entre sus manos sea único y muy especial. Como siempre me gustaría agradecer a las personas que nos han ayudado a que este libro haya sido una realidad. Espero que sepan disculparme aquellos a los que pueda olvidar u omitir por falta de espacio, pero que sepan que los tengo en mis pensamientos y en mi corazón. En primer lugar, a todos los miembros del Patronato de Fundipe y al ánimo recibido del Consejo Nacional de Aedipe; al Comité de Sabios de la Fundación y, por supuesto, al Comité Editorial de la Biblioteca (Antonio Peñalver, director corporativo de Recursos Humanos de Natra, y Francisco García Cabello, socio director de AZC Global y director del programa Líderes), que han dedicado junto conmigo algunas horas a la lectura de numerosos libros y buscado autores que combinaran los objetivos que nos habíamos propuesto. Gracias también al equipo editorial de LID Editorial por su inquebrantable ánimo; a las empresas que nos apoyan en nuestras iniciativas como BCC Conferenciantes y Tatum, y a nuestros socios institucionales; por último a las personas del equipo de Aedipe (Elvia y Maricarmen) que nos han ayudado en muchos aparentemente pequeños detalles que finalmente son decisivos para que el proyecto llegue a buen puerto. Un agradecimiento muy especial a nuestro patrocinador Sage y, en concreto, a Luis Hidalgo, su director de Recursos Humanos, a Jesús Blanco, director de Marketing de la División de Soluciones de Gestión Empresarial, también a Álvaro Ramírez y Santiago Solanas y al equipo de Comunicación y Relaciones Institucionales que dirige Almudena Cruz. Espero que esta satisfacción que nos da poder compartir con todos ustedes este
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nuevo libro, sea seguida de otras numerosas actividades en un futuro próximo, y que a través de ellas podamos seguir aportándoles alguna idea para la mejora de sus organizaciones, de sus equipos y la suya propia. Jorge Cagigas Presidente del Patronato de Fundipe
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Índice Prólogo de Santiago Solanas Ruiz Prólogo de M arshall Goldsmiths Prefacio
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La ne ce sidad de se ntido 1. El sentido del trabajo 2. La organización abundante 3. El valor de mercado del porqué 4. Los líderes como generadores de sentido 5. La recesión del sentido 6. El predominio del pensamiento imperfecto 7. Los líderes que ponen el foco en el sentido generan una respuesta de abundancia La ge ne ración de la abundancia 1. Lidiando con las paradojas 2. De la recuperación a la transformación 3. Descubriendo el sentido 4. ¿Por qué estos resultados?
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5. Siete preguntas que generan abundancia 5.1. ¿Por qué me conocen los demás? (identidad) 5.2. ¿Hacia dónde voy? (propósito y motivación) 5.3. ¿Ha quién llevo en el barco? (relaciones y trabajo en equipo) 5.4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura o entorno de trabajo eficaz) 5.5. ¿Qué retos me interesan? (la contribución de cada empleado) 5.6. ¿Cómo respondo ante la moda del usar y tirar? (crecimiento, aprendizaje y resiliencia) 5.7. ¿Qué me apasiona? (civismo y felicidad) 6. Puesta en práctica en la organización ¿Por qué me conoce n los de más? 1. Las fortalezas y capacidades personales 1.1. Ayuda a tus empleados a definir y cultivar sus fortalezas personales 1.2. Define y construye las capacidades organizativas necesarias para el éxito de tu organización 1.3. Fusiona las fortalezas personales y las capacidades de la organización 1.4. Determina las expectativas de clientes e inversores 1.5. Conecta la identidad de tus empleados y de la organización con los clientes y los inversores 15
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¿Hacia dónde voy? 1. Lugares a donde ir: cuatro categorías de objetivos 1.1. Introspección 1.2. Logro 1.3. Conexión 1.4. Empoderamiento 2. Autoconciencia para los líderes, los empleados y las organizaciones 3. Encuentra la versión próspera de tu cuadrante 4. Adéntrate en otros cuadrantes 5. Encuentra el ajuste perfecto 6. Una agenda de liderazgo
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¿Con quié n voy e n e l viaje ? 1. Estrategias para una buena relación 1.1. Acércate a los demás y responde cuando los demás lo hacen 1.2. Escucha y comparte información sobre ti mismo 1.3. Encuentra el grado adecuado de proximidad 1.4. Resuelve el conflicto 1.5. Pide disculpas 2. Relaciones prósperas
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¿Cómo ge ne ro un e ntorno de trabajo positivo?. 1. La actitud ante el éxito: arrogancia frente a humanidad 2. La actitud hacia el valor y los valores: lo implícito frente a lo explícito 3. La actitud hacia el servicio: el interés personal frente al desinterés 4. La actitud hacia las ideas: la crítica frente a la buena acogida 5. La actitud hacia la conexión: impersonal frente a personal 6. La actitud hacia el compromiso: involucrarse o no 7. La actitud ante la asignación de responsabilidades: debilitar frente a dar poder a los demás 8. La actitud hacia la comunicación: una menor o una mayor comunicación 9. La actitud hacia el conflicto: esconderse o enfrentarse 10. La actitud hacia el espacio físico: el azar frente a la elección 11. Un buen entorno de trabajo en acción 12. Ejercicio ¿Q ué re tos son inte re sante s para mí? 1. Averigua qué resultados son más importantes para tu empleado 2. Haz que el empleado vea la conexión entre sus acciones y los resultados 17
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3. Ayuda a los empleados a encontrar el valor intrínseco de su trabajo 4. Genera trabajos que enriquezcan a cada empleado 4.1. Primera característica del trabajo: ¿qué quiero hacer? 4.2. Segunda característica del trabajo: ¿dónde quiero trabajar? 4.3. T ercera característica del trabajo: ¿cómo desarrollo mi labor? 4.4. Cuarta característica del trabajo: ¿cuándo lo llevo a cabo? 5. Un trabajo próspero ¿Cómo re spondo ante e l cambio? 1. Aprendizaje 1.1. Principio 1: generar nuevas ideas 1.2. Principio 2: generalizar las ideas 2. Resiliencia 2.1. Resiliencia personal 2.2. Resiliencia social 2.3. Resiliencia organizativa 3. En conclusión ¿Q ué e s lo que más me gusta? 1. La creatividad 18
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2. El placer 3. Sentido del humor y juego 4. Urbanidad 5. Los clientes y el placer 6. Una inesperada lección sobre el placer Implicacione s para dire ctivos, profe sionale s de re cursos humanos y e mple ados 1. Dos casos 2. El porqué del sentido de trabajar 3. El cómo del sentido 4. Implicaciones para el líder 4.1. Consejo de administración 4.2. Altos directivos 4.3. Los líderes como modelos 5. Implicaciones para profesionales de recursos humanos 5.1. Prácticas relativas a las personas 5.2. Prácticas relativas al desempeño 5.3. Prácticas de la organización 6. Implicaciones para el empleo 7. Una nueva proposición de valor
Notas
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Prólogo
Hace cuatro años, cuando volaba para asistir a una importante convención de directivos de Sage en Barcelona, y mientras repasaba mi discurso de apertura, observé cómo el hombre que tenía sentado al lado dejó en el bolsillo del asiento delantero una guía de Barcelona que había estado ojeando y en cuya portada aparecía la Basílica de la Sagrada Familia, sin duda una gran obra maestra de la arquitectura y de la genialidad de Antonio Gaudí. Pensé cómo la sabia combinación de materiales y formas fueron el resultado de esta obra que rompió en su época convencionalismos y elevó a su máxima expresión el estilo modernista en la arquitectura. La curiosidad me hizo preguntarle a mi compañero de viaje si me permitía consultar la guía y, en una de sus páginas, leí una definición: «la obra de Gaudí va más allá de cualquier estilo o intento de clasificación. Es una obra personal e imaginativa que encuentra su principal inspiración en la naturaleza, a través del profundo estudio de las formas orgánicas y anárquicamente geométricas de la naturaleza, buscando un lenguaje para poder plasmar esas formas en la arquitectura». Anunciaron que nos quedaban unos 20 minutos para tomar tierra en el aeropuerto de El Prat, por lo que volví de nuevo a fijar la atención en mi discurso y me pregunté si en esa definición habría algún paralelismo entre la obra de Gaudí y la organización y la cultura corporativa de Sage. Precisamente uno de los temas más importantes que íbamos a tratar en la convención de directivos era la construcción y el desarrollo de nuestro estilo de liderazgo, un estilo único forjado a través de unos estándares de comportamiento que identificarían a la People Sage en todas sus interacciones en la organización, tanto internas como externas, con clientes y
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con compañeros de trabajo. En España, Sage era el fruto de la unión de varias compañías, cada una de ellas con un estilo de liderazgo diferente y con unos comportamientos propios. El reto, apasionante sin duda, era unificar la diversidad, conservando lo mejor de cada cultura, en una única visión y en un único propósito. Al igual que Gaudí en la Sagrada Familia fusionó materiales diversos para buscar un sentido único y universal a su obra, nuestro reto era crear una cultura corporativa única, que fuera la suma de los comportamientos, las actitudes y aptitudes de las personas que trabajaban en la compañía y todo orientado a la consecución de un propósito común en el que todos se sintieran implicados y comprometidos. A raíz de estas reflexiones surgieron los llamados Estándares de Liderazgo de Sage que establecen nuestra visión sobre cómo debe ser el liderazgo de éxito en la organización, definiendo los atributos culturales y de comportamiento de nuestros líderes. Los estándares de Sage no solo buscan el rendimiento de la organización en el plano de los resultados, van más allá, buscando la pasión, la integridad y la responsabilidad personal. Esta misma búsqueda es la que traza de forma magistral Dave Ulrich en su libro, que trata sobre la organización abundante. Un camino al que dota de las herramientas precisas, fruto de muchos años de experiencia estudiando cientos de compañías, para que las empresas y sus líderes descubran los tesoros que hay en su organización y los pongan en valor. Tesoros que no son económicos pero que impactan de manera directa en los resultados del negocio. La innovación, el talento, la creatividad, todo esto está en las organizaciones porque son cualidades del ser humano. Los líderes de hoy tienen la obligación de extraer lo mejor de sus equipos en esta dirección, ya que
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solo así serán válidos en su papel. Ulrich nos abre las puertas a las claves para resolver lo que califica como sencilla pregunta pero que encierra la clave del éxito de las organizaciones de hoy: ¿cómo crean los grandes líderes, para ellos mismos y para los demás, una sensación de abundancia (sentido, propósito, esperanza, placer) que atraiga a los empleados y, a la vez, genere valor para los clientes, los inversores y las distintas comunidades? Gaudí encontró y plasmó su propósito y el sentido de su vida a través de sus obras; Sage está en plena transformación hacia la organización abundante y usted… ¿en qué momento se encuentra? ¿Y su organización? Después de leer este libro tendrá una visión más clara y tal vez una respuesta. Y, lo más importante, un camino por el que avanzar hacia su propósito. Santiago Solanas Ruiz Consejero delegado de Sage España
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Prólogo
¿Por qué? ¿Cuál es la clave de El sentido de trabajar? ¿Por qué debería leer este libro? ¿Por qué debería importarme? En 1979, mi principal cliente de programas de liderazgo era IBM, que por aquel entonces era (y por un amplio margen) la empresa más admirada del mundo. Visitaba con frecuencia las sedes corporativas de IBM en Armonk, Nueva York. Podrían haber disparado un cañonazo contra los pasillos de su sede corporativa a las 17.15 de la tarde, cualquier día laboral, sin que le estallara a nadie dentro. Tanto los empleados como los directivos trabajaban entre 35 y 45 horas a la semana, se ausentaban en cuanto tenían el más mínimo problema de salud y disfrutaban de cinco semanas de verdaderas vacaciones (sin teléfonos móviles ni portátiles). Se confiaron creyendo que tendrían garantizada de por vida su estabilidad laboral. Aquellos días –y aquellos puestos de trabajo– ahora parecen un sueño lejano. Hoy, los empleados del mismo edificio trabajan entre 60 y 80 horas a la semana, acuden a su puesto de trabajo aun teniendo problemas de salud y casi no tienen vacaciones. Tampoco dan por segura su estabilidad laboral. Este año impartí un seminario de formación para ejecutivos para uno de los bancos más exitosos del mundo. Le pregunté al coordinador de la sesión: «¿cuántas horas a la semana suelen trabajar de media los ejecutivos que participan en este programa de trabajo?». Me respondió, de manera sobria, que ¡más de 80! Este libro se dirige a los líderes y a aquellos profesionales que aspiran a convertirse en líderes. Para ambos, tanto profesionales como líderes, el mundo
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laboral ha cambiado por completo. La competitividad a escala mundial, las nuevas tecnologías, los ingentes problemas económicos y la inestabilidad laboral han sido los causantes de la creación de un nuevo mundo laboral. El reto que supone este nuevo mundo del trabajo profesional es mucho mayor que cualquiera de los que se han ido presentando a lo largo de mi vida. Si usted trabaja entre 35 y 45 horas semanales y puede cogerse cinco semanas de vacaciones, puede que el equilibrio de su vida laboral no le suponga un gran quebradero de cabeza. Si, en cambio, trabaja más de 50 horas semanales y casi no tiene vacaciones, el cariz que adquiere el equilibrio de su vida laboral se torna completamente distinto. Para muchos de los profesionales de hoy en día, si la vida queda desconectada del trabajo, de una forma u otra, sentimos que nuestras vidas pierden sentido. En 1979, este libro habría sido muy importante. Hoy, este libro es esencial. Hubiera resultado muy útil en aquel entonces. ¡Hoy, es imprescindible! En muchos países desarrollados, el compromiso de los empleados es más bajo que nunca. Ya es tarde para cambiarlo. No conozco a nadie mejor que Dave y Wendy Ulrich para plantear cuál es el sentido del trabajo. Dave es uno de los mayores pensadores del mundo de los negocios. Respeto su obra más que nadie en su campo ya que considero que es un experto en lo que respecta a cómo afectan los individuos a las organizaciones. Wendy Ulrich representa lo micro dentro del macro de Dave: Wendy es una psicóloga maravillosa que entiende en profundidad cómo afectan las organizaciones a los individuos. Además de ser grandes pensadores y profesionales, Dave y Wendy son fantásticas personas. Realmente se preocupan por las organizaciones y la gente con la que están en contacto. Se emplean a fondo para ayudar a los líderes a crear organizaciones más efectivas y ayudar a la gente a que tengan unas vidas más enriquecedoras. Escribieron este libro porque quieren ayudar tanto al lector
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como a su empresa a alcanzar la abundancia. Peter Drucker me dijo un día: «el líder de antaño sabía cómo decir. el líder del futuro sabrá cómo preguntar». Los líderes y profesionales de hoy en día interactúan continuamente con trabajadores del conocimiento. Peter nos enseñó que un trabajador del conocimiento es todo aquel que sabe más sobre su campo que nosotros. Supongo que si supiéramos más acerca de otros campos profesionales que ellos mismos, simplemente les diríamos lo que tendrían que hacer y cómo lo deberían hacer. En el complejo mundo actual, ningún directivo ni empleado común sabe más que los trabajadores del conocimiento de lo que nos rodea. Todos debemos estar abiertos a las ideas de los demás, saber escuchar y aprender. Dave y Wendy han seguido el ejemplo de Peter Drucker y han organizado este libro planteando siete magníficas preguntas. Al plantear estas cuestiones –a nosotros mismos y a los miembros de nuestros equipos–, escuchar las respuestas y aprender, podemos crear un mundo laboral más próspero tanto para las empresas como para los individuos que habitan estas compañías. Las respuestas a las siete preguntas de El sentido de trabajar le ayudarán a usted y a su organización a desarrollar una imagen positiva, a obtener el compromiso de los empleados, a construir relaciones personales positivas, a crear un buen ambiente laboral, a encontrar un sentido más profundo, a lograr una aprendizaje continuo y a ser realmente feliz. ¿Qué puede haber más importante que esto? Quisiera concluir el prólogo proponiendo un reto: no se limite a leer este libro como un observador imparcial; ponga en práctica lo que aprenda en cada capítulo consigo mismo y con su empresa. Emplee las siete preguntas como si de un espejo se tratara para entender lo que le ocurre a usted mismo y a su organización. No haremos del mundo un lugar mejor por saber, sino por hacer.
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¿Cuál es la clave de la obra El sentido de trabajar? Dave y Wendy Ulrich cuentan con muchos años de valiosa experiencia asesorando a personas y a empresas, investigando, estudiando y reflexionando. El sentido de trabajar es una magnífica síntesis de sus años de aprendizaje. Puedo asegurar que, sin lugar a dudas, mi vida es mucho mejor y más rica por haber podido aprender de Dave y Wendy. El objetivo de este libro es ayudarle a usted y a su empresa a lograr alcanzar una vida más rica. ¡Lea El sentido de trabajar y después dedique su tiempo a otra tarea mucho más importante: ponga en práctica lo que sea necesario para ayudarse a sí mismo, a la gente que ama, a su empresa para mejorar y enriquecer sus vidas! Marshall Goldsmith Autor de los superventas internacionales Mojo y What Got You Here Won't Get You There
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Prefacio
Este libro surgió de la conversación entre Dave, profesor y consultor de empresas, y Wendy, psicóloga. Estas charlas tuvieron lugar durante más de diez años, en paseos matutinos por las orillas del lago Míchigan, los alrededores de Quebec y los senderos montañosos de Utah. Por muchas razones, estas disquisiciones nos dejan muchas veces sin respiración, a medida que reflexionamos sobre los retos a los que se enfrentan los líderes que crean las organizaciones con las que ambos se han encontrado. Son retos que también nosotros nos planteamos: descubrir el porqué que se esconde detrás del cómo de nuestra vida diaria. Este libro gira alrededor de una sencilla pregunta: ¿cómo crean los grandes líderes, para ellos y para los demás, una sensación de abundancia (sentido, propósito, esperanza, placer) que atraiga a los empleados y, a la vez, genere valor para los clientes, los inversores y las distintas comunidades? Dave trabaja ayudando a las organizaciones a crear valor para sus empleados, clientes, inversores y comunidades. Enseña a los líderes cómo crear agendas corporativas, capacidades organizativas y las infraestructuras de recursos humanos necesarias para alcanzarlas. Dave, que tiene también conocimientos de taxonomía, extrae patrones simples de fenómenos complejos. En esta búsqueda, en ocasiones se encuentra con líderes que formulan grandes estrategias, estructuras y procesos, pero que pasan por alto los corazones y las almas que hacen que las organizaciones sean un lugar donde merece la pena trabajar. Wendy trabaja ayudando a las personas a cambiar y curarse. Formada en psicología psicodinámica, cognitiva, familiar y positiva, ayuda a sus clientes a examinar los patrones que han seguido en el pasado y a elegir mejor en el futuro. A su práctica clínica y sus talleres de cambio acuden tanto personas con problemas
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de la vida diaria como aquellas que han experimentado graves traumas o adversidades. En ambos ámbitos hay quienes visualizan ante todo la falta de sentido y las carencias de sus vidas, mientras que otros se las arreglan para encontrar un significado y una sensación de plenitud. Su MBA le recuerda que el cambio real implica institucionalizar este significado y sentido de abundancia, y no solo asumirlo de forma individual. Dave trabaja con organizaciones, Wendy con personas. Dave quiere ayudar a las organizaciones a prestar servicio a sus clientes e inversores; Wendy quiere ayudar a las personas a crecer y encontrar la paz. Pero trabajando juntos han encontrado un territorio común. Las preguntas con las que batallan tanto los líderes como aquellos a los que estos lideran, y las respuestas que dan, parecen solaparse y coincidir en torno a la búsqueda del sentido del trabajo, la búsqueda de un sentido y un propósito. Encontrar este porqué infunde a las organizaciones una sensación de abundancia, la sensación de tener de sobra de aquello que realmente importa. Dave se topó personalmente con la abundancia hace algunos años, cuando dirigíamos juntos una misión para nuestra iglesia en Canadá. Un día visitó a una familia de inmigrantes africanos pobres que vivían en una vivienda subvencionada, con muebles desvencijados y demasiadas personas en un espacio tan pequeño. A pesar de estas carencias, esta familia había forjado un vínculo emocional que emanaba calidez y generosidad. Se preocupaban los unos por los otros y por el mundo. Eran curiosos y comprensivos. Respecto a lo que realmente importaba, tenían de sobra. Aquel mismo día, más tarde, Dave y Wendy cenaron en la casa lujosa y cuidadosamente decorada de un directivo. Aunque la comida era sabrosa y el mobiliario elegante, la conversación y los temas de la noche fueron superficiales y estériles. Ambos aprendimos, una vez más, que el sentido tiene menos que ver con las posesiones que con los vínculos emocionales, el sentido de propósito y la conexión de las habilidades personales con las necesidades de los demás. En las organizaciones, el sentido y la abundancia también tienen más que ver con
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lo que hacemos que con lo que tenemos o lo que acumulamos. Se trata más de encontrar los recursos para abordar nuestros retos que de tener recursos ilimitados para hacer nuestro trabajo fácilmente y sin esfuerzo. El trabajo siempre será trabajo –a veces monótono o rutinario, otras veces estresante al máximo–, pero creemos que puede aportar mucho más que dinero a nuestras vidas si los líderes se preocupan por desarrollar recursos que motiven a los empleados a trabajar más y permitan que el trabajo aporte también algo a los empleados. Existe una razón muy poderosa para ayudar a las personas a encontrar el sentido del trabajo. Los empleados que lo encuentran contribuyen a la razón de ser última de las organizaciones: crear valor para los clientes, los inversores y las comunidades. Este libro se ha servido de una gran variedad de literatura e investigaciones existentes para extraer recursos que los líderes pueden utilizar en este proceso. Al trabajar con estudiantes universitarios y jóvenes misioneros nos hemos contagiado de la pasión por el propósito de las ideas y los ideales de la nueva generación. Al trabajar con adultos con un cierto grado madurez nos hemos dado cuenta de que las personas que buscan un sentido son más abundantes en todas las etapas de la vida, y de que este se puede encontrar en la amistad, la familia, el barrio, las comunidades religiosas, el colegio, las organizaciones de voluntariado… y en el trabajo. Las personas encuentran el sentido no solo en su vida personal, sino también en las organizaciones en las que trabajan, aprenden, rezan, se socializan y juegan. En el ámbito más personal, parece que constantemente nos preguntamos qué vamos a hacer cuando seamos mayores. De jóvenes dábamos por supuesto que esta pregunta estaría más que resuelta al llegar a los 30, pero la respuesta se ha dilatado hasta que nuestros hijos han cumplido esta edad. ¿Se esconde el sentido en las vacaciones, el aprendizaje, el voluntariado, en atender a nuestros vecinos o en crear un negocio? La respuesta a cada una de estas opciones puede ser afirmativa. Y también negativa. Las personas encuentran el sentido en muchos lugares y
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actividades, pero para nosotros y para muchas personas que conocemos, encontrar el sentido no es algo optativo. Es el objetivo de una búsqueda prácticamente universal. Y el trabajo es un entorno casi universal en el que realizar esta búsqueda. Durante mucho tiempo, nuestra mente ha estado ocupada por los problemas a los que nos enfrentamos como consultor y psicóloga, las experiencias que hemos tenido al atender a otras personas y nuestro viaje personal en busca del sentido. Mientras intentábamos discernir qué es el sentido, por qué es importante y cómo podemos desarrollarlo, nos dimos cuenta de que nos habíamos embarcado en un viaje complejo. Wendy ha dado clase y supervisado a estudiantes universitarios de psicología, ha impartido talleres de crecimiento personal, ha asesorado a numerosas organizaciones y ha escrito libros sobre el perdón a uno mismo y el cambio de mentalidad. Dave ha impartido formación y coaching a innumerables directivos y profesionales de recursos humanos acerca de cómo diagnosticar y crear capacidades organizativas y generar valor para el cliente, y ha escrito más de 20 libros al respecto. En cada uno de estos espacios de trabajo hemos entrevistado a personas para averiguar cómo interpretan las posibles fuentes de sentido de sus vidas. Hemos preguntado a azafatas de vuelo, trabajadores de limpieza, conductores de autobús, amas de casa y directivos qué es lo que les gustaba de su trabajo y qué era lo que daba sentido a su vida personal y profesional. Buscábamos los patrones ocultos del sentido y el éxito individual y organizativo. También acudimos a nuestras fuentes de literatura correspondientes en busca de las investigaciones y teorías sobre el sentido y el bienestar. Numerosos estudiosos procedentes de muchas áreas de investigación han examinado cómo se definen, experimentan y desarrollan el sentido y el bienestar desde diferentes perspectivas. Como buenos taxónomos en busca de patrones simples que organicen datos complejos, filtramos nuestras experiencias, conversaciones y las teorías e investigaciones en las que basamos nuestro trabajo, e identificamos siete
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disciplinas, cada una de las cuales considera el sentido desde una perspectiva ligeramente diferente: 1) la psicología positiva; 2) la responsabilidad social; 3) el matrimonio y las relaciones interpersonales (incluyendo los equipos de alto rendimiento); 4) el compromiso de los empleados; 5) la cultura y el entorno de trabajo positivo; 6) el crecimiento y el aprendizaje; y 7) la felicidad. Todas estas disciplinas han contribuido a crear el modelo que ha dado lugar a este libro: siete factores, preguntas y herramientas que los líderes pueden utilizar para generar sentido y crear, a su vez, un propósito y una identidad organizativos potentes que generen, a un tiempo, valor para clientes, inversores y empleados. Cabe hacer dos advertencias: en primer lugar, sabemos que no hemos hecho justicia a ninguna de las disciplinas que sintetizamos ya que existen cantidad de teorías e investigaciones sobre los equipos de alto rendimiento, el aprendizaje, el entorno y la cultura de trabajo, la identidad, la urbanidad y la responsabilidad social. Hemos intentado reducir esta extensa literatura a una serie de tareas manejables para los líderes que quieran ayudar a sus empleados a encontrar el sentido a su vida profesional. En segundo lugar, somos conscientes de que estamos escribiendo sobre cuestiones muy personales dentro de un entorno profesional. Para ser coherentes con esto, hemos utilizado un gran número de historias personales que ilustran cómo definir y establecer el sentido. Al personalizar esperamos poder captar por qué y cómo los líderes generan sentido, construyen organizaciones ricas y crean valor para todos los grupos de interés. Esto nos lleva a la cuestión del público de este libro: los líderes. Tanto si estuviéramos hablando con directivos de multinacionales como con pacientes que luchan contra la pérdida y el dolor, nos encontramos con que la búsqueda del sentido era universal. Afecta a ricos y pobres, jóvenes y mayores, americanos, africanos, europeos y asiáticos, personas de organizaciones grandes y pequeñas, sociedades cotizadas en bolsa y entidades públicas, empleados cercanos a la jubilación y aquellos recién incorporados a la vida laboral, voluntarios en
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organizaciones de la comunidad y directivos de grandes empresas, desempleados y personas que trabajan 80 horas a la semana. Por nuestros intereses profesionales, podríamos haber escrito para el público en general, empleados o profesionales de recursos humanos (que generalmente reconocen la importancia de la búsqueda del sentido y que crean herramientas para apoyarla). Decidimos escribir para los líderes. Los líderes son generadores de sentido: fijan una dirección que los demás aspiran a seguir; fomentan que otros colaboren para hacer un buen trabajo a la vez que una buena obra; comunican ideas e invierten en prácticas que determinan cómo piensan, actúan y se sienten los demás. A medida que las organizaciones se convierten en una parte cada vez más importante de la identidad y el propósito de la persona, los líderes desempeñan un mayor papel a la hora de ayudar a las personas a encontrar el sentido en sus vidas. Son demasiados los líderes que se ponen el foco en a dónde van y cómo llegar hasta allí, sin prestar demasiada atención a cómo se sienten los que les acompañan en el viaje. Cuando los líderes hacen que el trabajo tenga sentido, contribuyen a crear organizaciones fértiles, en las que los empleados actúan sobre una proposición de valor basada en el sentido además del dinero. El sentido se convierte en un multiplicador de la competencia y el compromiso del empleado, un indicador temprano de la cuota de cliente, una fuente de confianza para el inversor y una pequeña garantía de responsabilidad social en la comunidad. Hemos descubierto que hasta los líderes más tercos se interesan por el sentido cuando se dan cuenta de cómo puede contribuir este a sus balances finales. Y una vez perciben el porqué de la importancia del sentido, entonces buscan el cómo.
Nuestros generadores de sentido Estamos profundamente agradecidos a todas aquellas personas que nos han ayudado a experimentar, reflexionar e intentar comprender qué es el sentido y
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cómo generarlo. Ambos hemos perdido a nuestro padre en los últimos meses y queremos reconocer que a ellos les estamos enormemente agradecidos por las lecciones que nos transmitieron con su ejemplo y sus palabras. Nuestras madres continúan buscando el sentido y generándolo para los demás en todo aquello que les permiten sus habilidades y son, junto a nuestros maravillosos hermanos Belinda, Carla y Eric y sus familias, modelos de virtud, caridad, sentido del humor y esperanza. Han construido mundos llenos de generosidad para nosotros y esperamos pasar ese legado a nuestros hijos y los hijos de nuestros hijos. Consideramos que ellos son nuestros mejores compañeros, quienes más nos han estimulado a pensar y quienes más fomentan la riqueza profesional y personal: Carrie Kelley, Monika Ulrich y Mike Ulrich, junto con su mujer Melanie Swenson Ulrich y nuestra dulce nieta Maren. A ella dedicamos este libro, como dulce símbolo de la esperanza para nuestro futuro, y el del mundo. Tenemos colegas que son grandes amigos, y cuyas ideas y atención nos sirven de apoyo y sostén. La lista es larga, pero agradecemos las opiniones y las ideas de (en orden alfabético) la organización religiosa Alpine 6 th Ward, Loretta Allen, Dick Beatty, Allen Bergin, Ginger Bitter, Karen Blake, Wayne y Nancy Brockbank, Kim Cameron, Ralph Christensen, Bob Eichinger, Kathleen Flake, Rich Ferre, Jac Fitzenz, Marshall Goldsmith, Lynda Gratton, Michelle Holt, Bill Joyce, Steve Kerr, Dave Klimek, Dale y Gerry Lake, Ed Lawler, Mike Losey, Paul McKinnon, Susan Meisinger, Henry Mintzberg, Chris Packard, Jeffrey Pfeffer, CK Prahalad, Scott Richards, Bonner Ritchie, Libby Sartain, Judy Seegmiller, Norm Smallwood, Kate Sweetman y Jon Younger. Debemos una mención especial a Danny Stern, quien nos asesoró como amigo y agente. Este libro no habría sido posible sin la hábil orientación de Mary Glenn y su equipo de McGraw-Hill. También estamos en deuda con colegas que han escrito sobre estos temas con gran profundidad y cuyas ideas han servido para configurar nuestro pensamiento: Victor Frankl, cuyo maravilloso libro captura la búsqueda del sentido en circunstancias imposibles; Judy Bardwick, que ha sabido captar con
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tanto éxito muchas de estas cuestiones; Lynda Gratton, que con su precisa y delicada visión ayuda a las personas a encontrar la realización en el trabajo; Kenneth Moore, quien tiene una especial habilidad para introducir cuestiones espirituales en el entorno laboral; Martin Seligman y sus colegas, que han configurado el campo de la psicología positiva; y personas como Jacques Lusseyran, Teeda Butt Mam, Imaculee Ilibagiza y Joseph Smith, cuyas historias acerca de cómo encontrar sentido ante las formas más espeluznantes de sufrimiento humano nos han animado a creer que encontrar sentido no solo es posible siempre, sino, además, imprescindible. También queremos expresar nuestro agradecimiento a nuestros colegas de The RBL Group (www.rbl.net) y Sixteen Stones Center for Growth (www.sixteenstones.net), que han marcado nuestras vidas por su labor como pensadores y asesores. Estamos también enormemente agradecidos a los participantes en los talleres y retiros que han compartido sus historias, sus pensamientos y sus sinceras esperanzas para el futuro.
Entonces, ¿por qué hemos escrito este libro? Hemos escrito este libro porque esperamos sintetizar y simplificar los complejos y místicos enfoques que existen sobre el sentido mediante preguntas focalizadas y acciones específicas. Esperamos: • Promover un debate serio sobre la naturaleza del sentido personal del trabajo. • Mostrar a los líderes que prestar atención al sentido les ayudará a alcanzar sus objetivos financieros, estratégicos y organizativos, y los relacionados con los clientes y la comunidad. • Ofrecer a los líderes ideas, herramientas y prácticas específicas sobre cómo crear
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sentido y riqueza. • Redefinir los roles de los líderes, para que no solo fijen una dirección y proporcionen una estructura, sino que también creen un sentido. • Generar en todos aquellos que día tras día vamos al trabajo un sentido de mayor riqueza, al tener más claro el significado de nuestra labor. • Cambiar las conversaciones entre líderes y empleados, para que se centren no solo en lo que hay que hacer, sino en qué se siente al hacerlo. • Convertir el pensamiento imperfecto en metáforas y acciones de riqueza, que construirán un mundo mejor para nuestros hijos, y los hijos de nuestros hijos, y los suyos.
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01 La necesidad de sentido Esta mañana, personas de todas partes del mundo se han levantado y se han preparado para ir al trabajo. Algunas han salido antes del amanecer en sus coches de lujo camino de la zona financiera, para trabajar con la más alta tecnología y los clientes más intelectuales. Otros han salido antes del amanecer descalzos, con un fardo sobre la cabeza, buscando un hueco entre la suciedad a la entrada del mercado local. Algunas personas han estado lidiando con las musas para crear obras de arte o resolver complejos problemas científicos. Otros han luchado contra el aburrimiento para finalizar su turno en las cajas registradoras, los centros de atención telefónica o las líneas de montaje. Algunos han recitado su currículo enfundados en su traje, en busca de beneficios económicos y un camino seguro a una cómoda jubilación. Otros han recitado su perorata enfundados en sus vaqueros hechos jirones en las esquinas, en busca de alguien que contratara sus músculos al menos durante este día. En cada una de estas categorías, y en muchas otras con las que podríamos definir el trabajo, hay personas que han encontrado un sentido, un propósito e, incluso, una abundancia en su trabajo en el día de hoy. Otras se han topado con el mayor de los aburrimientos, la frustración y la desesperación. ¿Cuál de ellas has sido tú? ¿Y las personas a las que lideras? Vicktor Frankl era un psicólogo en ciernes tras los pasos de Freud cuando estalló la Segunda Guerra Mundial. Frankl sobrevivió tres años en un campo de concentración nazi pero, tras su liberación, su familia, su casa y sus escritos habían
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desaparecido. Antes de la guerra, Frankl había estado desarrollando un sistema de psicoterapia basado en nuestra necesidad de sentido. Una vez preso, sus teorías filosóficas sobre qué es lo que ayuda a las personas a curarse y hacer frente a la adversidad dejaron de ser meros curiosos juegos intelectuales y fueron puestos a prueba en una terrible y larga experiencia. Su primer libro, El hombre en busca de sentido, del que se han vendido más de 9.000.000 de ejemplares, se ha convertido en un clásico. Con la adversidad más espantosa como telón de fondo, su insistencia en la posibilidad –o, incluso, necesidad– de encontrar el sentido de la vida es sumamente creíble. Después de todo, la adversidad suele perturbar nuestra sensación de sentido y le roba a la vida lo que hasta entonces le daba un sentido de propósito. En épocas difíciles, la búsqueda de significado se hace más difícil e imperiosa. Frankl cita la famosa frase de Nietzsche «aquel que tiene un porqué para vivir se puede enfrentar a casi todos los cómos». Aquél que tiene un porqué para trabajar puede enfrentarse casi a cualquier cómo también. Lógicamente, las personas encuentran sentido en muchos entornos –en la intimidad de su hogar y la amplitud de la naturaleza, en iglesias, estadios y centros sociales, en círculos familiares y de amigos–, pero el trabajo ocupa la mayor parte de nuestro tiempo y energía. La mayoría de la gente dedica más tiempo a trabajar que al ocio, las reuniones familiares, las celebraciones religiosas o sus aficiones. Las organizaciones en las que trabajamos constituyen el entorno fundamental para que llevemos a cabo nuestras tareas y encontremos además un sentido duradero a la vida. El trabajo es un entorno universal en el que abordar nuestra búsqueda universal de sentido.
1. El sentido del trabajo Este libro trata del porqué y el cómo del sentido del trabajo. El porqué hace referencia a la búsqueda humana de sentido, que se cuela en nuestras oficinas y fábricas, una búsqueda que nos motiva, inspira y define. El cómo nos introduce en
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los aspectos prácticos de cómo los líderes facilitan dicha búsqueda a nivel personal y entre sus empleados. Ofrecemos numerosas herramientas y principios específicos que ayudarán a los líderes a dar un sentido al trabajo, no solo en el ámbito personal, sino un enfoque que permita a las empresas triunfar en el mercado del desempeño humano. Por ello, la búsqueda de sentido añade valor en dos acepciones de la palabra: en primer lugar, los seres humanos tenemos tendencia a buscar el significado de las cosas, por lo que encontrar el sentido de la vida tiene un valor inherente. Dependiendo del valor que demos a una experiencia, esta generará en nosotros un impacto u otro, de forma que podemos convertir una catástrofe en una oportunidad, una pérdida en esperanza, un error en una enseñanza, o el aburrimiento en reflexión. El sentido que damos a las cosas hace que la vida nos parezca rica y completa, con independencia de nuestras circunstancias externas, o puede proporcionarnos el valor que necesitamos para cambiar estas circunstancias. Cuando encontramos el sentido de nuestro trabajo, lo vemos también a nuestra vida. Además del valor inherente, el sentido tiene un valor de mercado. Un trabajo con sentido resuelve problemas reales, proporciona beneficios reales y añade así valor real a clientes e inversores. Los empleados que encuentran interesante lo que hacen están más satisfechos, comprometidos y, a cambio, son más productivos. Trabajan más, mejor y con mayor pasión y creatividad. Aprenden y se adaptan. Están más conectados con las necesidades del cliente y se quedan en la empresa. Los líderes no solo invierten en generar sentido porque este sea un acto noble, sino porque es rentable ya que generar sentido también puede generar dinero.
2. La organización abundante En este libro nos referimos a las empresas que generan sentido en estas dos
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vertientes como organizaciones abundantes y por ello entenderemos un entorno de trabajo en el que las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para generar un sentido para sí mismas, crear valor para los accionistas y esperanza para la humanidad. Una organización abundante es aquella que tiene de sobra de lo que realmente importa: creatividad, esperanza, resiliencia, determinación, ingenio, liderazgo. Las organizaciones abundantes son organizaciones rentables que, en lugar de centrarse solo en la competencia y la escasez, también lo hacen en las oportunidades y sinergias. En vez de focalizarse en la pérdida de sentido que provoca el miedo en épocas difíciles, las organizaciones abundantes se dedican a encontrar el orden, la integridad y el propósito en el caos y la desintegración. En lugar de seguir agendas cortas de miras e interesadas, integran una diversidad de necesidades humanas, experiencias y agendas. En los buenos y los malos momentos, las organizaciones abundantes generan sentido tanto para los empleados que las componen como para los clientes que permiten que el negocio salga adelante. Los empleados, clientes, inversores y la sociedad se benefician cuando los empleados encuentran sentido a lo que hacen, y cuando las empresas generan un sentido para la sociedad. Esta lógica se aplica a pequeñas y grandes organizaciones, a entidades públicas y empresas privadas, a tiendas de barrio y a multinacionales.
3. El valor de mercado del porqué Aun si no eres una de esas escasas personas con un don para encontrar la alegría incluso en un campo de concentración, intuitivamente sabes que tú y tu equipo de trabajo seríais más productivos y creativos y estaríais más satisfechos si el trabajo no solo impregnara vuestra mente y vuestras manos, sino que os tocara el corazón y el alma. Lo que la mayoría de nosotros sabe de manera intuitiva, la
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investigación lo confirma: cuando los empleados encuentran sentido en el trabajo, se preocupan lo bastante por él como para desarrollar su competencia; trabajan más y son más productivos; se quedan más horas y son más positivos acerca de su experiencia en él. Pero aún hay más: cuando los empleados son más positivos, los clientes por lo general responden de la misma manera. La actitud de los empleados es un indicador clave de la actitud de los clientes, y unos clientes satisfechos ayudan a los negocios que frecuentan a prosperar. En resumen: 1. Los empleados que encuentran sentido en su trabajo son más competentes, están más comprometidos y colaboran más. 2. Además, la competencia, el compromiso y la sensación de colaboración de los empleados genera un mayor compromiso en los clientes. 3. A su vez, el compromiso de los clientes genera mejores resultados financieros a la empresa. La generación de sentido es una causa importante y un indicador clave del éxito a largo plazo de una organización. Los intangibles son responsables de alrededor del 50% del valor de mercado de las sociedades que cotizan en bolsa1. Los intangibles son los activos y las capacidades de una empresa que no se pueden tocar o poner en un balance, pero que dan a los inversores confianza en que la empresa va a generar ganancias en el futuro. Entre los intangibles se encuentran elementos no materiales como el liderazgo, el talento, la innovación, las habilidades y la visión. Los inversores valoran estas capacidades intangibles porque ayudan a la organización a prosperar. La competencia, el compromiso y la pasión o la energía de los empleados se cuentan entre estos activos intangibles. Los empleados pueden ser competentes e, incluso, estar comprometidos, pero carecer de pasión por su trabajo. El sentido refuerza la pasión de los empleados por el trabajo, porque vincula lo que hacen con
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un bien mayor, que a su vez genera resultados en el mercado. La pasión por el trabajo es un activo intangible que produce un impacto directo sobre el valor de mercado de una empresa. Consideremos otros datos sobre el valor para empleados y clientes de las organizaciones abundantes (ejemplificadas aquí por organizaciones en las que los empleados desean trabajar, que los inversores admiran, que invierten en las personas y cuyas prácticas de trabajo son positivas): • En un período de 10 años (de 1998 a 2008) las mejores empresas para trabajar experimentaron una revalorización de sus acciones del 6,8%, frente al 1% de la empresa media. • En un período de 7 años, las empresas más admiradas de la lista de la revista Fortune habían doblado el rendimiento de sus competidores. • La probabilidad de que una oferta pública inicial de una nueva empresa tenga éxito pasa del 60 al 79% cuando la empresa invierte en su personal. • En Reino Unido, 61 de sus hospitales experimentaron una reducción de la tasa de fallecimientos del 7% cuando invirtieron en el bienestar de su plantilla. • Un incremento de una desviación estándar de uno en las prácticas de trabajo de alto rendimiento produce un aumento de las ventas por empleado de 27.044 dólares y un incremento de 3.814 dólares en los beneficios por empleado. • Solo el 13% de los empleados no comprometidos recomendaría los productos o servicios de su empresa, frente al 78% de los empleados comprometidos. • Los empleados no comprometidos tienen diez veces más probabilidades de decir que dejarán la empresa en un año. Franklin D. Roosevelt, quien fuera presidente de Estados Unidos durante la Gran Depresión de finales de los años treinta, afirmó que «siempre hemos sabido que el interés personal desconsiderado no era bueno para la moral. Ahora sabemos que no es bueno para la economía». Esto es aún más relevante ante la transparencia y la
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flexibilidad que muestran las culturas hoy en día.
4. Los líderes como generadores de sentido Entonces, ¿cómo se crea una organización abundante? Esta es la tarea del liderazgo. En última instancia, las crisis de sentido son siempre crisis de liderazgo. En este libro pretendemos mostrar qué conversaciones privadas y qué criterios de decisión corporativos crean organizaciones abundantes. La abundancia no es solo una prerrogativa para quienes lideran a personas con dinero, inteligencia, prestigio y éxito. El sentido no es solo deficiente entre la gente pobre, mediocre, que pasa apuros y sufre. Los grandes líderes reconocen la importancia vital de la abundancia y el sentido para todas las personas de su organización. Incluidos ellos mismos. El Great Places to Work Institute lleva realizando estudios de las mejores empresas para trabajar en Estados Unidos desde 1980. En la actualidad trabaja en más de 30 países y sus estudios sirven como confirmación del impacto del sentido del trabajo sobre los resultados del negocio. Una cartera de acciones formada por todas las empresas cotizadas de la lista de los mejores sitios para trabajar de cada año entre 1998 y 2008 habría conseguido una rentabilidad del 6,80% anual, frente a solo el 1,04% de las empresas del índice Standard and Poor's 500 durante ese mismo período. Incluso si alguien hubiera comprado acciones de las empresas de la lista de 1998 y las hubiera conservado durante diez años habría logrado una rentabilidad del 4,15%, porcentaje mucho mayor que el de los índices equiparables. ¿Qué hacen estas empresas para mantener este rendimiento tan extraordinario? Como es natural, prestan un servicio al cliente excelente y siguen muchas otras sólidas prácticas de gestión, o de lo contrario no sobrevivirían. Pero, además,
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estas compañías sacan provecho de esta condición escurridiza del sentido de diferentes formas. Por ejemplo, en los últimos 25 años, cinco empresas han obtenido siempre una puntuación elevada: Goldman Sachs, Nordstrom, Publix Supermarkets, REI y W. L. Gore & Associates 2. Los líderes de Goldman crean una cultura de «gente lista que colabora entre sí», generando así una cultura de colaboración y sinergia. Nordstrom se ha granjeado la reputación de prestar un servicio al cliente excepcional y de contratar a empleados encantados de «prever y satisfacer las necesidades del cliente». Publix Supermarkets, fundada en 1930, también tiene una fuerte orientación al cliente gracias a sus serviciales líderes, que tratan a sus asociados (y no empleados) con respeto, y que se muestran activos dentro de sus comunidades. REI –una cadena de tiendas de equipamiento deportivo– forma a los líderes para que generen un ambiente de cooperación entre sus empleados, y entre ellos y los clientes, para cumplir así su misión de «inspirar, educar y equipar para una vida de aventuras al aire libre y respeto del medio ambiente». Los líderes de Gore & Associates animan a sus empleados a innovar viviendo unos principios rectores de «libertad, justicia, compromiso y consenso». En cada una de estas excepcionales empresas, los líderes se esfuerzan por transformar el sentido que los empleados encuentran a su trabajo en una abundancia sostenible para la organización. Aunque cada una de ellas realiza esta conexión con su toque personal, todas crean líderes que ayudan a sus empleados a encontrar un sentido en lo que hacen, contribuyendo así al éxito de la empresa. Los líderes tienen la misión de dotar a la empresa de una dirección plena de sentido –que resuene no solo en la mente y las manos sino también en los corazones de aquellos a quienes lideran–. En este libro vamos más allá de los ejemplos y sintetizamos e integramos la teoría, la investigación y la experiencia de múltiples disciplinas para proponer siete generadores de sentido utilizados por los líderes de éxito. Un líder en concreto podría focalizarse más en uno o dos de los elementos de la organización abundante, como hemos visto en los ejemplos anteriores. Hemos seleccionado estos y muchos otros ejemplos para ofrecer a los
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líderes un abanico de preguntas y actividades que les ayuden a generar sentido para sus empleados y convertir este sentido en una abundancia sostenida para su organización.
5. La recesión del sentido Tanto en los buenos como en los malos mercados, sin resultados finales las organizaciones sencillamente se hunden, dejando incluso a los empleados más capacitados de brazos cruzados. En cualquier economía, las organizaciones deben generar sentido para las personas que las componen. Cuando nuestras organizaciones representan nuestros valores más elevados y personifican nuestras mayores aspiraciones, nos llevan a esforzarnos al máximo, y esforzarnos al máximo es lo único que nos mantendrá a flote cuando se desencadene una fuerte tormenta y el barco empiece a hacer aguas. O cuando el viento favorable nos suma en el letargo y la arrogancia. En la última recesión, muchos gobiernos rescataron empresas que poseían activos tóxicos. Utilizando la analogía marítima, antes de zarpar a mar abierto debemos, además de achicar el agua, reparar las fugas. Las fugas se producen en las organizaciones no solo cuando los líderes no son capaces de ofrecer grandes productos y generar beneficios sólidos, sino también cuando renuncian a sus principios éticos, se aíslan de las consecuencias de sus decisiones, no asumen la responsabilidad de la estrategia y la innovación o no emprenden las acciones necesarias en el momento oportuno. También se producen fugas cuando los empleados invierten su tiempo pero no su alma en el trabajo, cuando renuncian a la creatividad o la integridad, o cuando pierden de vista el impacto de su trabajo. Las organizaciones que sobrevivan a las recesiones y prosperen durante la recuperación tendrán líderes que sistemáticamente ofrecerán a sus empleados bienestar económico y una abundancia de sentido y propósito.
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En tiempos de dificultades y de bonanza se ponen a prueba y se forjan los valores de la organización, sentando las bases del escenario futuro. Aparece el sentido o se desvanece. Se genera o se pierde lealtad. Se pone a punto el talento o se abandona. Se desarrolla la creatividad y la capacidad para resolver problemas o se debilita. Y se garantiza o se pone en peligro la sostenibilidad futura. Necesitamos organizaciones abundantes ante contextos de carencia que ponen a prueba nuestra sensación de sentido, y también ante contextos de crecimiento que permiten la expansión. Incluso cuando la economía mundial mejora, nos persiguen los fantasmas de nuestra «recesión psicológica» 3. Los problemas financieros forman parte de tendencias más amplias que permean en la sociedad. En épocas de recesión, las personas sienten un malestar, una anomia y un aislamiento cada vez mayores, que les privan de sentido y dirección. Las crisis de los mercados financieros imitan las crisis en la vida personal y los movimientos sociales –crisis que, casi por definición, merman nuestra capacidad de encontrar sentido a nuestras vidas y decidir qué hacer a continuación–. Las crisis sabotean las rutinas diarias que han surgido de nuestros valores, creencias y experiencias pasadas. Las crisis interrumpen lo que pensamos de la vida en las buenas y malas épocas. Las crisis aumentan nuestra sensación de malestar, anomia, aislamiento o carencia, robándonos el sentido y la dirección. Las preguntas sobre el porqué y el cómo del sentido que formula Frankl se aplican tanto en los buenos como en los malos mercados, en el trabajo como en casa, en entornos nacionales y en organizaciones que se extienden por el mundo entero. Las épocas de bonanza nos pueden distraer por un tiempo de estas preguntas, pero estas siempre vuelven. Como sugiere Frankl, la búsqueda de sentido tiene más que ver con cómo pensamos que con las circunstancias que nos rodean. Podemos encontrar pensamiento imperfecto incluso en medio de la abundancia.
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6. El predominio del pensamiento imperfecto ¿Alguna vez te han robado? Una vez entraron a robar en casa de nuestra amiga Rena. Se llevaron una pequeña caja fuerte que contenía reliquias familiares y documentos personales, junto con algo de dinero, un ordenador y joyas. Rena no es rica y lo que se llevaron tenía relativamente poco valor económico, pero sí eran cosas que aportaban a su vida una sensación de pertenencia, identidad y un vínculo con el pasado –una carta para su hijo adoptado de su madre biológica, las condecoraciones ganadas por su padre durante la Segunda Guerra Mundial, un diario personal, un montón de valiosas cartas de su madre, la antigua caja de música de su abuela, el anillo de una amiga fallecida–. Rena dejó de tener la sensación de vivir en una comunidad segura, de sentir su casa como un refugio y de confiar en que una presencia benevolente protegía a su familia. Como podemos imaginar, Rena se volvió asustadiza y vigilante, más protectora con sus hijos y comenzó a interesarse por los anuncios de seguridad de la tele. Empezó a cerrar las puertas con llave por sistema y las pesadillas interrumpían su sueño: Rena deseaba poder construir un muro impenetrable que protegiera su casa, su familia, su corazón. Al igual que Rena, cuando los empleados pierden aquello con lo que cuentan y que esperan –ya sea una persona, unos ingresos, una posición o conceptos menos concretos como la seguridad, la identidad o la dirección– tienden a caer en el pensamiento imperfecto, un problema común que se presenta cuando las personas creen que van a perder no solo sus tesoros personales, sino también su jubilación, sus colegas, sus trabajos. Probablemente el pensamiento imperfecto sea inevitable, quizá incluso beneficioso en algunas situaciones, pero cuando la autoprotección invade el pensamiento de los líderes, el pensamiento imperfecto se convierte en un ladrón. El pensamiento imperfecto puede encerrarnos en nuestra propia prisión, una prisión dominada por el miedo, el aislamiento, la desorientación y la competitividad por los recursos escasos. Aun cuando recuperemos lo que hemos
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perdido –si la economía mejora, se evita la adquisición de nuestra empresa o encontramos un trabajo mejor– nuestro pensamiento imperfecto puede continuar ejerciendo un incómodo hechizo sobre nuestras vidas. El mundo del pensamiento imperfecto invade tanto la vida personal como la de la organización. Los ladrones y atracadores de las crisis minan la capacidad de los líderes de fomentar la abundancia. Es obvio que las dificultades económicas, la incertidumbre política, los problemas familiares, la enfermedad, la muerte e, incluso, el sufrimiento más terrible son viejos conocidos. Las penurias siempre han estado presentes en nuestra comunidad. Pero la cosa cambia cuando penetran en nuestro sótano, nuestro cuarto de invitados o, incluso, en nuestra habitación. Una vez que nos damos cuenta de la precariedad de las cosas de las que hemos hecho depender nuestra seguridad, no podremos recuperarla del todo hasta que las cambiemos. Aquí es donde entran en juego los grandes líderes. Hacia los 3 años, los niños de todas las culturas comienzan a dar la lata a sus padres con la pregunta «¿por qué?». La búsqueda de sentido comienza pronto, pero la visión adolescente que acepta con facilidad la existencia de problemas como algo lejano puede que ya no nos sirva cuando los problemas se meten en nuestra cama. La contrariedad puede ser algo tan simple como una nueva política corporativa, o tan complicado como una quiebra; tan distante como un cliente insatisfecho a 4.000 kilómetros, o tan personal como perder un hijo. Los líderes deben pulir y redefinir su respuesta a la pregunta «¿por qué?» y ayudar a que otros lo hagan. Deben abordar no solo el sentido del sufrimiento, sino también el de la prosperidad y la oportunidad, o de lo contrario sus organizaciones seguirán siendo ineficaces. Cuando necesitamos resolver problemas complejos, obtener resultados y mantener arriba la motivación para seguir esforzándonos, la búsqueda de sentido abandona el dominio de la filosofía y la teología y pasa a ocupar la primera posición de las listas de tareas de los líderes corporativos. Los líderes encabezan la búsqueda de sentido tanto en los buenos tiempos como
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en las malas rachas. En los mercados prósperos, donde el talento es escaso, el sentido es importante debido a que los empleados pueden elegir a qué dedicar su tiempo y energía. En época de recesión, podría esperarse un descenso del grado de compromiso o satisfacción de los empleados; sin embargo, muchas organizaciones se encuentran con resultados de falso positivo en las encuestas, provocados por el efecto de gratitud (los empleados se comparan a sí mismos con otros colegas o amigos menos afortunados, y se muestran agradecidos por tener un trabajo después de todo, aunque este no signifique mucho para ellos). En cualquiera de estas dos situaciones, los recuerdos duran más que las recesiones. Los empleados que se han sentido maltratados durante una época difícil para el mercado o que solo encuentran sentido en su trabajo como forma de sobrellevar la crisis tienen más probabilidades de irse cuando las cosas se calman y se abren más opciones. A continuación mostramos casos de empleados y líderes de distintos tipos de empresas y etapas profesionales: • Inseguridades personales: Vicki es una joven profesional con su título universitario recién obtenido y que se sintió tremendamente afortunada cuando consiguió un trabajo ideal en una empresa de reconocido prestigio. Trabajaba duro para cumplir con las tareas asignadas y negociaba con habilidad la política diaria de la oficina pero, durante un serio revés económico, la empresa inició una primera, una segunda y una tercera ronda de despidos en cuestión de meses. Al principio solo dejaron marchar a los empleados con peor rendimiento; al final incluso las personas con más talento y experiencia se fueron, para enfrentarse a un mercado de trabajo cada vez más reducido. El ambiente de la oficina pasó de una atmósfera de compañerismo al cinismo, de colaborador a competitivo. Vicki trabajaba cada vez más horas para conservar su puesto y estaba todo el tiempo preocupada por su futuro. Las exigencias del trabajo la mantenían apartada de sus aficiones y amigos, se contagiaron a su matrimonio y reavivaron antiguos problemas de depresión y ansiedad. Los ritmos y las rutinas
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de su vida comenzaron a resquebrajarse y ser cada vez más tortuosos, hasta extremos insospechables, y el miedo impregnó todas las áreas de su vida. • Equilibrio entre vida personal y laboral: Raj es el clásico empresario indio, orgulloso de la compañía que ha creado. La empresa tiene 12 años de vida y hoy cuenta con más de 80 empleados, una marca potente y clientes fieles. Pero él sabe que, para seguir creciendo, debe internacionalizarse y ser aún más innovador. Esto le requerirá energía personal y más tiempo para viajar a Norteamérica, Europa y Asia, principales clientes potenciales de su empresa. Con hijos adolescentes en casa, que se alegran de estar con él y a veces también de verle marchar, Raj sabe que pagaría un precio personal enorme por pasar a la siguiente fase de crecimiento. Se debate entre si tiene energía para conseguir que la empresa siga avanzando, o si debería relajarse y disfrutar de los éxitos alcanzados. • Seguridad y flexibilidad socavadas: Grant y Shirlyn ha trabajado mucho durante toda su carrera profesional. Grant fundó su empresa actual hace 25 años, nada más salir de la universidad. Shirlyn trabajó como profesora sustituta hasta que sus hijos fueron mayores, momento en que empezó a dar clase a tiempo completo. Ambos esperaban que cuando el último de sus hijos saliera de casa para ir a la universidad tendrían más oportunidades de viajar y dedicarse a sus aficiones. Aunque Grant se siente bastante seguro en su trabajo, las condiciones del mercado le han llevado a tener que despedir al 25% de sus empleados. Los que quedan tienen que hacer su trabajo y el de los que se han ido. Están nerviosos por sus trabajos y frustrados por tener que hacer horas extra. Por otra parte, los recortes en el presupuesto del colegio de Shirlyn la han obligado a aumentar el número de alumnos de sus clases y la han sometido a un mayor estrés. Además, los ahorros para la jubilación de Grant y Shirlyn se han reducido cerca de un 20% con la caída de la bolsa, por lo que tendrán que trabajar otros 3 o 4 años para recuperarse. El trabajo se ha convertido en una
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carga a medida que se enfrentan a estas realidades con las que no contaban. Pero el trabajo también anticipa la necesaria pregunta: ¿qué dará sentido a mi vida cuando me retire? • La responsabilidad del éxito: Iván era un hombre de éxito. En la universidad sacaba las mejores notas, era popular y todos lo veían como a un futuro líder. En el trabajo ascendió muy rápido, convirtiéndose en un hombre rico y poderoso. Pagó un alto precio personal por ello ya que a sus espaldas tenía dos divorcios y unos hijos demasiado distantes, que esperaba recuperar cuando se hicieran mayores. Disfrutaba de los retos diarios de su trabajo, al que se entregaba en cuerpo y alma. Sin embargo, poco a poco Iván comenzó a sentirse desconectado del espíritu de su trabajo. Sentado en su lujoso despacho, se dio cuenta de que hacía mucho que no interactuaba de manera directa con los clientes que le hacían sentirse orgulloso de su empresa. Hacía años que no visitaba a los empleados en sus lugares de trabajo y, cuando los veía en las reuniones, parecían muy alejados de él. Las personas más cercanas seguían alabando su talento y su éxito, y los símbolos de este le rodeaban por todas partes. Pero comenzó a plantearse si no habría perdido el contacto con lo que realmente amaba. Cada día que pasaba se veía más a sí mismo como Scrooge, el personaje de Dickens. Como líderes, la mayoría de nosotros hemos sido o hemos tenido empleados como estos en nuestra organización. Muchos de nosotros hemos experimentado personalmente épocas de malestar económico y dificultades en el camino hacia el éxito, bien sea de primera mano, bien entre nuestros familiares y amigos. Por desgracia, estos casos no representan hechos aislados, sino que constituyen los patrones que se están dando en el mundo actual. Aunque los líderes no estén excesivamente centrados en lo deprimente de la realidad, reconocerán en parte la enorme profundidad de este malestar. A continuación encontrarás un breve resumen de algunas de estas tendencias (consulta las notas si quieres más detalles sobre
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alguna de ellas): 1. Deterioro de la salud mental y el grado de felicidad. La New Economics Foundation, que ha calculado el grado de felicidad de 178 países, concluye que en la mayoría de ellos se enfrentan a una crisis de infelicidad4. Las estadísticas sobre bienestar personal indican un aumento de la depresión clínica, la ansiedad y las adicciones. Entre el 8 y el 10% de los estadounidenses mayores de 18 años padece algún trastorno depresivo, mientras que en los países en desarrollo esta enfermedad afecta al 15% de la población, y un 80% de estos enfermos no recibe tratamiento alguno5. Los trastornos de ansiedad (que incluyen el pánico, el trastorno obsesivo compulsivo, el estrés post-traumático y la fobia social) varían de forma análoga a la depresión, y alrededor del 18% de los estadounidenses se enfrenta a un trastorno de este tipo cada año6. Las adicciones (que incluyen los trastornos alimenticios y el abuso de sustancias) también están en auge7. Los trastornos mentales son la principal causa de discapacidad en Estados Unidos para las personas de entre 15 y 44 años, lo que afecta de manera directa e indirecta a los costes del empleo. Las personas parecen estar perdiendo el contacto con sus fortalezas a medida que hay más vidas dominadas por la debilidad y el foco en las cuestiones equivocadas. 2. Auge de las demandas medioambientales, la responsabilidad social, el propósito de la organización y la motivación individual. Los especialistas estiman que actualmente consumimos un 30% más de recursos de los que puede producir la Tierra8. Entre 1961 y 2006, la demanda humana de la biosfera se duplicó. Esta alta demanda pone en peligro los hábitats, la calidad del aire y la estabilidad climática. Por ejemplo, entre 1961 y 2001, el consumo de combustibles fósiles (carbón, petróleo y gas) aumentó en casi un 700%. Al ritmo de consumo actual, podríamos quedarnos sin estos
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combustibles en 25 años9. Gracias, en parte, al mal manejo de las cuestiones medioambientales, muchas instituciones sociales están perdiendo el respeto de los accionistas. El cinismo institucional está muy presente en el entorno político, empresarial, educativo y religioso. La gente desconfía de organizaciones que considera que no hacen lo suficiente para proteger el planeta o atender a sus habitantes más pobres10. Más de tres cuartos (el 79%) de las empresas más admiradas del mundo han perdido reputación en los últimos años11. La merma de la reputación, el aumento del cinismo institucional y las malas notas en responsabilidad medioambiental son las responsables de esta pérdida, que genera un distanciamiento en los empleados con mayor potencial. 3. Mayor complejidad en el trabajo. La tecnología, la globalización y la demografía añaden complejidad al trabajo. Los avances tecnológicos han reducido la vida media del conocimiento. Internet se ha convertido en la fuente habitual de información, con un 60% de 43 usuarios conectados cada día y un 70% de empresas con página web12. Los clientes tienen más información y opciones que nunca acerca de qué comprar y cómo hacerlo, y los mercados lejanos han sustituido a los locales en muchos sectores13. Las multinacionales funcionan 24 horas en sus sedes a lo largo y ancho del mundo. La demografía laboral está cada vez más diversificada en torno a la raza, el origen étnico14, la clase social, el sexo, la orientación sexual, la edad, la religión y la nacionalidad15. Las empresas se enfrentan al nada desdeñable reto de respetar y hacer un buen uso de estas diferencias en plantillas cada vez más diversas. Por ejemplo, a medida que la generación Y (las personas nacidas entre 1981 y 1999) va entrando a formar parte de las empresas, sus valores (la autoestima, el interés individual y el tiempo para el ocio16) a menudo chocan con los de la generación anterior, la de la posguerra17, lo que aviva la necesidad de establecer políticas y prácticas que atraigan y motiven a
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varios subgrupos a la vez. Todas estas tendencias tecnológicas, globales y demográficas provocan que el trabajo sea más complejo, lo que hace necesaria una especialización y más trabajo en equipo como respuesta. Este hace necesarias unas habilidades de cooperación, priorización y comunicación sin precedentes –habilidades muchas veces poco desarrolladas en una era en la que los mensajes de texto han sustituido a las relaciones en persona. 4. Mayor aislamiento. La proliferación de la electrónica, la mayor movilidad geográfica y la expansión urbana son las responsables del aumento del aislamiento social. Quienes pasan más horas delante del ordenador dedican menos tiempo a las relaciones con personas reales, entre las que no se cuentan los contactos en los grupos wiki o los chats. Los hogares estadounidenses poseen una media de 2,24 televisores, cada uno de los cuales está en funcionamiento una media de 6 horas y 47 minutos al día, y el niño medio ve 1.680 minutos de tele a la semana (28 horas a la semana, es decir, 4 horas al día)18. Entre los estadounidenses, cada vez son menos los que participan en movimientos cívicos como recoger firmas, votar o asistir a reuniones de clubs, y el entretenimiento en casa se ha reducido a la mitad frente a hace 20 años19. La sensación de aislamiento se extiende al lugar de trabajo a medida que los cambios de trabajo, las misiones internacionales y las variaciones en los integrantes de los grupos de trabajo dominan el panorama laboral y minan el sentido de comunidad. Las personas se alejan de las historias, los héroes y las rutinas de las pequeñas interacciones que conforman los vínculos personales. En un entorno laboral, para contrarrestar estas tendencias es necesario crear una cultura y un entorno que unan y unifiquen a las personas. 5. Escaso compromiso de los empleados. Un análisis reciente realizado por HR Solutions, descubrió con sorpresa que un 50% de los empleados había pensado dimitir en los últimos seis meses. De acuerdo con un estudio del Saratoga Institute realizado a más de 19.000 trabajadores estadounidenses de
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17 sectores, el 72% de los empleados que dimitieron lo hicieron porque sentían que sus líderes no estaban reconociendo su labor o respetándolos y tutorizándolos lo suficiente20. El índice de compromiso de los empleados semestral del Gallup Management Journal muestra que solo el 29% de los empleados están comprometidos de forma activa con su trabajo, mientras que el 54% no lo están, y el 17% están activamente no comprometidos21. La consultora Right Management encontró resultados parecidos: solo el 34% de los empleados están totalmente comprometidos, mientas el 50% no lo estaban en absoluto. El 9% estaban comprometidos con su organización pero no con su trabajo y el 7% están comprometidos con su puesto de trabajo pero no con la empresa22. Se calcula que el coste de la pérdida de productividad en Estados Unidos oscila entre los 287.000 y los 370.000 millones de dólares23. En Reino Unido, de la investigación de YouGov realizada a más de 40.000 empleados se desprende que solo la mitad (51%) de los empleados se siente totalmente comprometido con su empresa24. Los empleados no comprometidos por lo general alcanzan en un menor grado sus objetivos y tienen una menor probabilidad de permanecer en la empresa25. Cuando el miedo al desempleo es lo único que mantiene a las personas en su trabajo, es raro que estas den lo mejor de sí mismas. 6. La moda del usar y tirar. Vivimos en un mundo en el que cada vez hay más productos de usar y tirar: desde pañales hasta bolígrafos, pasando por zapatos y dispositivos electrónicos. En lugar de arreglar y reutilizar las cosas, las desechamos y sustituimos por otras. Si bien la moda del usar y tirar presenta algunas ventajas, tiene un alto precio medioambiental. Además, esta moda se ha contagiado a las relaciones, y las citas rápidas, la informalidad de los compromisos y la alta tasa de divorcios se pueden considerar el contenedor en el que tiramos a hijos y parejas. En Estados Unidos, cerca del 45% de los matrimonios en primeras nupcias y más del 60% de los
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matrimonios en segundas terminan en divorcio26. En Canadá y algunos países europeos, este porcentaje es aún mayor. Las familias de usar y tirar tienen graves consecuencias sobre la estabilidad financiera, la salud y el bienestar emocional de las parejas, los hijos y la sociedad en general27. En los últimos años, el movimiento de autoayuda, que por lo general ofrece una solución rápida a estos complejos problemas, ha experimentado un auge, hasta alcanzar una cifra de negocio de 9.000 millones de dólares28. Muchos de estos libros, cintas y talleres de autoayuda ofrecen falsas esperanzas con pocos éxitos constatados29. Cuando una persona desesperada busca una solución fácil sin hacer la parte dura del trabajo o realizar un aprendizaje o un cambio fundamentales, se socava su capacidad de adaptación y se desvanecen el crecimiento y el aprendizaje reales. 7. Hostilidad y animadversión. La agresividad crece a medida que las personas se apuran por llegar antes que los demás a la meta. Los programas de telerrealidad escenifican batallas campales sobre cualquier cosa, desde la cocina hasta el aprendizaje de un oficio, mientras que el espectador se convierte en un mirón de las peleas domésticas. El diálogo político tiene menos que ver con resolver problemas que con defender una postura y hablar más alto que el contrincante. La búsqueda de una posición común está tan pasada de moda como los teléfonos de rueda y las líneas fijas. En 1976, el 26,8% de los electores de Estados Unidos vivía en un condado en el que el candidato presidencial había ganado por una ventaja de más de 20 puntos porcentuales. El porcentaje de estos electores se situó en el 38% en 1992, el 45,3% en 2000 y el 48,3% en 2004 y 200830. Este partidismo denota una cada vez mayor homogeneidad en las comunidades, que reduce las oportunidades de aprender a llevarnos bien con personas con una visión del mundo diferente de la nuestra. En las relaciones personales, el querer salirnos con la nuestra nos perjudica, ya que sustituimos la búsqueda de una posición
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común y el civismo por las disputas y la hostilidad. En el entorno laboral, creemos erróneamente que la competitividad es la forma de adquirir ventaja competitiva. Las batallas en las que uno gana y otro pierde desplazan a las soluciones en las que todos ganan. Una falacia de la mentalidad del «yo primero» es creer que ganar produce una satisfacción personal, cuando la realidad es que suele provocar un aislamiento emocional. La urbanidad y la felicidad llegan cuando las personas encuentran gozo en su entorno de trabajo. Estas tendencias desalentadoras sugieren que muchas de las personas a las que estás liderando se enfrentan a dificultades personales y sociales que afectan a su bienestar, sus familias, sus comunidades e, inevitablemente, su experiencia laboral. Aun en las naciones más ricas del mundo predomina el pensamiento imperfecto. Los trabajadores de todos los niveles responden renunciando a sus sueños tradicionales, aislándose, reduciendo sus expectativas, haciéndose dependientes de la ayuda del gobierno o de otros, o encontrando una salida temporal en comportamientos adictivos. Estas respuestas cuestan dinero y tiempo a los empleados y la sociedad. Pueden generar un círculo vicioso de desesperación, retraimiento y crisis del sentido y el propósito personal. Y hay algo que los líderes de las organizaciones –y no solo los políticos, los psicólogos, los padres y los sacerdotes– pueden y deben hacer al respecto.
7. Los líderes que ponen el foco en el sentido generan una respuesta de abundancia Las crisis constituyen una oportunidad que no podemos desaprovechar. Por fortuna, cuando una crisis nos obliga a pararnos en seco, también nos hace reflexionar y la reflexión puede ser el primer paso para encontrar el sentido en el trabajo y en cualquier otro lugar. Las crisis pueden producir un impacto en nosotros que nos obliga a enfrentarnos a las preguntas que a menudo evitamos:
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¿quién soy? ¿Qué estoy intentando lograr? ¿Qué es lo que me hace en realidad feliz? ¿Cuáles son mis creencias? ¿Cuál es mi objetivo? ¿Qué es lo que más me importa? Cuando los líderes exploran el sentido del trabajo, dan la oportunidad a sus empleados de encontrar un sentido personal que genere valor para clientes, inversores, organismos reguladores y comunidades. La abundancia implica que hay de sobra, una plenitud que se desborda. Si centramos nuestra atención en lo que podemos ganar de nuestra crisis, no solo en lo que podemos perder, sustituimos el pensamiento imperfecto por un pensamiento de abundancia, incluso aunque nuestro día a día esté impregnado de deficiencias. La abundancia mira a las oportunidades futuras más que a las decepciones pasadas, favorece la esperanza frente a la desesperación, sugiere cambiar en el futuro en lugar de languidecer en el pasado, y promueve la creación de un nuevo sentido cuando los sentidos que se tenían hasta entonces ya no sirven. La abundancia no implica que las cosas se lleven a cabo con facilidad o rapidez, sino que podemos encontrar un sentido a las adversidades a las que nos enfrentamos. La abundancia de la que hablamos no es solo una abundancia de activos visibles (dinero, prestigio, seguridad o posición), sino un enriquecimiento intangible de un estado de sentido, identidad, crecimiento y bienestar. Repetimos: una organización abundante es un entorno de trabajo en el que las personas coordinan sus aspiraciones y acciones para encontrar un sentido para sí mismos, valor para los accionistas y esperanza para la humanidad. En el caso de nuestra amiga Rena, cuya casa fue atacada, centrarse en las cosas que no pudieron robarle –los recuerdos, los vínculos afectivos, sus habilidades y talentos personales, su profunda fe religiosa, las oportunidades de empatía y crecimiento que generó la situación– le permitió pasar poco a poco de un pensamiento imperfecto, basado en el miedo, a una forma de vida centrada en todo lo que tenía, en lugar de en todo lo que había perdido. En la bondad de la vida y el sentido personal, y no solo en su precariedad.
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Muchos líderes ven la búsqueda de sentido de sus empleados como una responsabilidad de estos, y creen que solo la productividad y los resultados finales son cosa de la empresa. Nosotros también creemos que las empresas existen para sacar adelante el trabajo. En realidad, en lugar de definir una organización por su estructura, sus roles o sus normas, la definimos por sus capacidades: aquello que se le da bien a esa organización (Apple tiene la capacidad de innovar; Disney de entretener; Marriot de atender bien a sus clientes; y WalMart de ofrecer precios bajos). Para sobrevivir, las organizaciones no solo deben acumular capacidades, sino que deben convertir estas capacidades internas en valor para todos los grupos de interés. Las empresas con ánimo de lucro deben crear productos o servicios que los clientes valoren y en los que los inversores confíen. Las entidades gubernamentales deben satisfacer las exigencias de los ciudadanos y responder a los mandatos legislativos. Las organizaciones sin ánimo de lucro solo pueden salir adelante si encarnan los valores de la sociedad. Las capacidades de la organización constituyen el nexo entre lo que sucede dentro de la empresa y aquello por lo que los clientes pagan y en lo que los inversores confían. Pero también creemos que es más fácil que las capacidades de una organización generen un valor duradero cuando los líderes promueven la generación de sentido además de la de dinero. Cuando tejemos historias inspiradoras, encontramos héroes y causas, personificamos los valores éticos en los que confiamos, clarificamos principios que dotan de orden y racionalidad a las decisiones y rutinas, y hacemos visible cómo los esfuerzos de los empleados contribuyen a que la empresa alcance un bien mayor, creamos organizaciones que rebosan significado y riqueza. En palabras del antiguo presidente de Estados Unidos Woodrow Wilson, «no estás aquí solo para ganarte la vida. Estás aquí para permitir que el mundo viva mejor, con una visión más amplia, con un espíritu más elevado de esperanza y logro. Estás aquí para enriquecer al mundo, y te empobrecerás si olvidas esta tarea» 31.
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La prosperidad puede florecer en casi cualquier organización. Esta no tiene por qué esperar a un directivo carismático que la promueva en su agenda. Aunque miremos a los líderes para que generen abundancia en su organización, cada uno de los empleados también tiene la oportunidad y responsabilidad de crear un espacio de trabajo abundante para sí mismo y su equipo. El liderazgo no está limitado al equipo de directivos. Las organizaciones que se convierten en almacenes de riqueza proporcionan a sus empleados el antídoto que reduce en parte su malestar, su aislamiento y la crisis de sentido que hemos descrito. La abundancia también aumenta la capacidad de la organización de hacer lo que mejor sabe hacer. Los investigadores de Apple que experimentan la abundancia convierten su creatividad personal en los productos innovadores de Apple; mientras que los anfitriones de Disney, en la misma situación, encuentran el mayor de los placeres en deleitar a los invitados a los parques temáticos. Los trabajadores de los hoteles Marriot atienden a sus clientes desde una convicción interior de que hay que saber adaptarse, en lugar de una experiencia externa de la que sería fácil desviarse. Los dependientes de WalMart que experimentan la abundancia se muestran orgullosos del compromiso de WalMart con los bajos precios, que ayudan a las familias en apuros. Aunque las organizaciones enriquecedoras no reducen necesariamente la tasa de divorcios ni evitan la drogadicción, pueden ser una fuente social de sentido y propósito que contrarreste el hastío y la desesperación dentro y fuera de las paredes de la empresa. Ya seas un empleado que busca una razón para levantarse e ir a trabajar todos los días, un jefe de equipo o división que quiera generar compromiso entre sus empleados en su unidad, o el líder de toda una organización comprometido con los valores, los objetivos, las políticas que hacen que la empresa sea un gran lugar para trabajar, la abundancia debería estar en tu agenda. El siguiente capítulo muestra de una forma general siete preguntas y siete campos de investigación que favorecen el proceso de generación de sentido, creación de valor y siembra de
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esperanza en todos los niveles de la vida organizativa.
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02 La generación de abundancia 1. Lidiando con las paradojas En el capítulo 1 hablábamos de Vicki y de cómo el entusiasmo por su carrera se ha visto mermado por los recortes y las relaciones de poder en la oficina; de Raj y de cómo sus objetivos personales y familiares pueden disuadirle de llevar a su empresa al siguiente nivel de crecimiento; de Grant y Shirlyn, y de cómo su tranquilo camino hacia la jubilación se ha visto empañado por el actual contexto económico; y de Iván y de cómo el éxito le ha aislado de sí mismo y de los demás. Todas estas personas podrían decir «sí, tengo un trabajo bien remunerado, es cierto. Pero también tengo abundantes dolores de cabeza y problemas». Crear organizaciones que generen riqueza, a pesar de los dolores de cabeza y los problemas, pasa por que los líderes lidien con objetivos y valores paradójicos. Las personas aquí descritas deben encontrar un equilibrio entre, por una parte, sus sueños profesionales, el entusiasmo por sus carreras, las relaciones familiares y los planes de jubilación y, por otra, la realidad empresarial, las relaciones de poder en la oficina, las demandas de crecimiento y los contextos económicos cada vez más amplios. Afrontémoslo: los líderes que solo atienden las necesidades individuales (propias y de sus empleados) pueden crear organizaciones con una clara vocación social que desemboquen en una bancarrota. En cambio, los líderes que solo desean ganar dinero se abocarán a la bancarrota social y emocional si fracasan en el resto de cosas importantes: la reputación, las relaciones, los objetivos sostenibles, el compromiso de los empleados y la sencilla pero inestimable experiencia de divertirse en el trabajo.
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Muchos pensadores han abordado estas cuestiones. Este capítulo ofrece una visión general del resto del libro, sintetizando e integrando diversas disciplinas en nuestra definición de cómo los líderes generan un sentido personal y organizaciones abundantes.
2. De la recuperación a la transformación Alcanzar a la vez los objetivos individuales y de la organización no es una tarea fácil, pero los líderes lo consiguen cuando crean un claro vínculo entre el sentido que el trabajo tiene para el empleado y la confianza de clientes e inversores. Cameron, director general de un gran banco mundial, situó a su entidad en la senda de la recuperación económica optimizando la plantilla, reduciendo costes, gestionando el riesgo, desinvirtiendo en activos tóxicos y estabilizando la rentabilidad. Una vez hecho esto, Cameron se dio cuenta de que para seguir avanzando necesitaba no solo consolidar la recuperación económica, sino abordar una transformación más fundamental –cambiar la percepción y el sentimiento de los empleados y los clientes acerca del banco–, voluble pero a veces impersonal. Cameron y su equipo directivo continuaron gestionando con eficiencia las operaciones diarias del banco, pero también comenzaron a discutir acerca del rumbo que este estaba tomando. Cameron era un maestro de las finanzas pero, para dar una imagen amable del banco, también deseaba potenciar los sentimientos que generaban un sentido, además de los hechos que generaban resultados. Para esto era necesario no solo seguir siendo eficientes, sino también establecer relaciones de confianza con los clientes y empleados clave y una mejor responsabilidad social en las comunidades en las que el banco prestaba servicio. Uno de los directivos se subió rápidamente al carro de la responsabilidad social corporativa y comenzó a invertir en iniciativas como los microcréditos para los clientes más desfavorecidos. Otro adoptó con pasión la idea de generar confianza
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entre los clientes y mejorar la reputación del banco en cuanto a la atención al público. Otro se entusiasmó con la eficiencia y la excelencia de los procesos de gestión. El fin último de estos tres objetivos era generar un sentido que reflejara los sentimientos que generaba la experiencia con el banco en las personas de dentro y fuera de la organización. Y, en última instancia, los tres contribuían a obtener resultados para la institución. Tras horas de debate, Cameron decidió que solo integrando estos tres objetivos entre sí conseguirían crear una identidad sostenible en el futuro. Era necesario coordinar e institucionalizar los valores individuales de estos tres directivos para llevar a cabo sus objetivos. Como líderes que eran, también debían encauzar la energía emocional de sus empleados, clientes y demás grupos de interés hacia estos objetivos de responsabilidad social, confianza y eficiencia. Era preciso que los empleados visualizaran cómo la eficiencia, la confianza de los clientes y la responsabilidad social corporativa convertían su trabajo diario más en una misión personal que en una obligación. Los clientes y otros grupos de interés también necesitaban una visión clara de qué es lo que hacía el banco y por qué. Cuando abordó la recuperación económica, el equipo directivo centró su atención en corregir los errores de las operaciones del banco, con una agenda claramente racional. Pero cuando comenzó a considerar la transformación, su objetivo pasó a ser generar acciones positivas: implantar un pensamiento de abundancia y una agenda cada vez más emocional. En muchos sentidos, la transformación es más compleja que la recuperación ya que en esta hay una crisis financiera que superar, que es la que determina el comportamiento a seguir, mientras que en una transformación hay una necesidad mayor de generar un sentido que capture la imaginación y guíe el comportamiento futuro. Las estadísticas de la economía nacional o el flujo de caja de las empresas nos hacen centrar nuestra atención en los déficits que dominan nuestras vidas, como los de tiempo y dinero. Pero hay otros déficits que pueden ser más importantes
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para nuestra sensación de bienestar: la falta de un propósito, de unos vínculos satisfactorios con otras personas, de un trabajo que suponga un reto para nosotros, de resiliencia y de pasión. Estas carencias pueden desembocar en una falta de sentido. Crear una agenda de abundancia significa superar estos déficits.
3. Descubriendo el sentido La abundancia no se encuentra en las circunstancias o los acontecimientos –en el volumen de nuestro aumento de sueldo o en cuántas personas tenemos a nuestro mando– sino que reside en el valor que concedemos a estos acontecimientos y en cómo interpretamos su impacto sobre nosotros. El sentido no es inherente a los hechos; lo creamos nosotros. Esta es a la vez una buena y una no tan buena noticia. Es buena en el sentido de que nuestra vida no está controlada por lo que ocurre –como descubrió Frankl, podemos encontrar un propósito, un valor e, incluso, la felicidad ante circunstancias muy diversas y hasta desagradables–. La no tan buena noticia es que el proceso de encontrar un sentido requiere de un esfuerzo. Hemos de trabajar para encontrar el sentido del trabajo, ya sea a nivel empresarial o personal. Y los líderes son los principales responsables de este proceso de generación de sentido. En el ámbito personal, este sentido se construye a través del diálogo interior. Si yo me digo a mí mismo que no me están pagando lo suficiente porque no valoran mis habilidades, genero un sentido diferente que si me recuerdo lo encantado que estoy de trabajar en una organización que está al día de sus obligaciones fiscales. Si interpreto las críticas de mi jefe como una forma de ayudarme a mejorar porque valora mi aportación y desea mi éxito, construyo un sentido diferente que si me digo que sus críticas son un anticipo de mi despido por incompetente. Si considero que mi empresa está contribuyendo enormemente a solventar la crisis energética, percibiré mi trabajo de forma diferente que si pienso que solo estoy rompiéndome la cabeza para satisfacer los planes egoístas de otro. Y, como
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demuestra la historia de la construcción de las catedrales, percibiré mi trabajo de forma diferente si pienso que no soy más que un albañil que si considero que estoy construyendo una catedral para el Señor. A nivel corporativo, los líderes pueden ayudar a sus empleados a encontrar un sentido en las realidades de la empresa, centrando la conciencia corporativa en las oportunidades en lugar de en las carencias. Por ejemplo, es normal que cuando una empresa se enfrenta a una crisis del sector la gente se ponga nerviosa. La situación suele ser la siguiente: los empleados conservan a duras penas sus sueldos, intentan mantener su salario a toda cosa y prefieren que despidan a cualquier otro antes que a ellos (recuerda la historia de Vicki del capítulo 1). Pero cuando los líderes de una empresa tecnológica hicieron entender a sus empleados que por cada 50.000 dólares de ahorro se podía salvar un puesto de trabajo, los empleados se afanaron inmediatamente por reducir los costes. Como resultado, se mostraron comprometidos, colaboradores y constructivos. Visualizaron con claridad cómo sus acciones no solo contribuirían a los objetivos de la empresa, sino que salvarían los trabajos de personas que les importaban. Dado que encontrar el sentido del trabajo es en sí un trabajo y que el sentido es algo muy personal, no podemos prometer a los líderes soluciones fáciles para sustituir el pensamiento deficitario por un pensamiento abundante. Lo que sí les podemos ofrecer son las preguntas que exploraremos a continuación, que esperamos que comiencen a estar presentes en las conversaciones entre los líderes y sus múltiples interlocutores; conversaciones sobre el objetivo de nuestra empresa, el porqué de este objetivo y qué puede aportar este al sentido de nuestra vida. Estas preguntas sobre el sentido aspiran a conseguir estos resultados: • l Aportar una mayor claridad sobre la identidad y las fortalezas características de cada uno.
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• Generar un sentido de propósito que nos permita conocer mejor nuestras motivaciones. • Gestionar la complejidad del trabajo a través del trabajo en equipo. • Reemplazar el aislamiento social por entornos de trabajo positivos. • Identificar y responder a los retos que nos comprometen. • Aprovechar el cambio para crecer mediante el aprendizaje y la resiliencia. • Crear fuentes de pasión y civismo en nuestras rutinas de trabajo. Y hacer todo esto respetando las limitaciones financieras que nos permiten considerar honestamente si estamos aportando valor a los clientes, los accionistas y las distintas comunidades.
4. ¿Por qué estos resultados? Las preguntas que dan lugar a estos resultados han surgido de nuestra reflexión en torno a dos grupos de ideas: en un primer plano se encuentran los retos sociales y empresariales o las crisis de sentido que presentamos en el capítulo 1: • Aumento de las enfermedades mentales y la infelicidad. • Aumento de las demandas medioambientales que configuran la responsabilidad social, el propósito de una organización y la motivación individual. • Aumento de la complejidad del trabajo. • Mayor aislamiento. • Disminución del compromiso de los empleados. • La moda del usar y tirar. • Hostilidad y animadversión. En un segundo plano se encuentran una serie de conceptos clave e, incluso,
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disciplinas completas, que han surgido en respuesta a estos retos o están relacionados de alguna forma con ellos. En la segunda columna se encuentran los conceptos que consideramos especialmente relevantes para los retos descritos: Cuadro 2.1 Reto
Concepto clave y disciplina
Enfermedad mental e infelicidad
P sicología positiva
Demandas medioambientales
Responsabilidad social, propósito de la organización y motivación individual
Mayor complejidad del trabajo
Equipos de alto rendimiento
Mayor aislamiento
Entorno positivo de trabajo, cultura de la organización
Empleados poco comprometidos
Compromiso de los empleados
Moda del usar y tirar
Crecimiento, aprendizaje y resiliencia
Hostilidad y animadversión
Civismo y felicidad
Cuadro 2.2 Resumen de los campos y las disciplinas que contribuyen al concepto de abundancia
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Nuestra intención cuando hablamos de organizaciones abundantes es sintetizar y complementar la información y la investigación existente sobre estos conceptos
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clave y añadir ideas que lleven cada uno de estos planteamientos un paso más allá, al ámbito del liderazgo en el entorno organizativo. Las preguntas e ideas que exponemos a continuación surgen de esta síntesis (véase el cuadro 2.3). En este capítulo echaremos un vistazo a estas preguntas y en los siguientes las examinaremos en detalle. Cuadro 2.3 Resumen de la abundancia
Retos (crisis evidentes en el mundo actual)
Respuestas (conceptos y disciplinas clave como respuesta a estas crisis)
Principios de abundancia (síntesis y ampliación del pensamiento actual)
Empeoramiento de la salud mental y reducción de la f elicidad Aumento del índice de depresión, ansiedad y adicciones, que tiene como resultado un aumento en el coste de las prestaciones y una pérdida de productividad
Psicología positiva Foco en las fortalezas y no en las debilidades; identificar y reforzar las fortalezas identificativas
Fomentar las fortalezas (capacidades de la organización) que sirven de ref uerzo a los demás
Aumento de las demandas medioambientales que exigen una responsabilidad social a las empresas y reducen el escepticismo hacia ellas Reducción de los recursos naturales y erosión de la confianza en las grandes
Responsabilidad social / Propósito de la organización / Motivación individual Incluir la responsabilidad social como parte del propósito de la organización y la
Tener un propósito organizativo que apoye la responsabilidad social y f iscal y alinee la motivación individual
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instituciones
motivación individual
individual
Mayor complejidad del trabajo La tecnología, la globalización y la demografía crean entornos de trabajo más complejos
Equipos de alto rendimiento Conocer las dimensiones de un equipo de alto rendimiento
Convertir los equipos de alto rendimiento en equipos de alta relación
Mayor aislamiento Aumento del número de personas que viven aisladas socialmente de las demás; erosión de las comunidades locales y los grupos sociales
Entornos de trabajo positivos Crear culturas de trabajo positivas por medio de historias, rituales y políticas
Crear culturas de trabajo positivas que reaf irmen y conecten a las personas a lo largo de toda la organización
Compromiso del empleado Crear procesos de trabajo que involucren a los empleados
Desarrollar la competencia de los empleados y lograr su compromiso, pero también generarles la sensación de que están contribuyendo
Crecimiento, aprendizaje y resiliencia Recuperarse tras los reveses y crear una cultura de aprendizaje
Ante los cambios, aplicar los principios de crecimiento, aprendizaje y resiliencia para perseverar con personas y productos
Escaso compromiso de los empleados Un gran porcentaje de empleados no se siente vinculado a su empresa, lo que repercute negativamente en la satisfacción del cliente y la productividad
La cultura del usar y tirar La falta de un compromiso a largo plazo hacia las personas y las cosas provoca que la gente se vaya en lugar de aprender
Aceptar que cada
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Hostilidad y animadversión Los Civismo Demostrar paradigmas ganarperder desplazan respeto aceptando y las soluciones ganar-ganar valorando las diferencias
persona tiene f ormas dif erentes de percibir la f elicidad, el cuidado de los demás y la emoción por la vida
5. S iete preguntas que generan abundancia Proponemos siete preguntas que ayudarán a los líderes a crear una agenda de abundancia; preguntas que les permitirán generar un sentido, añadir un valor, crear una energía emocional e infundir esperanza en el trabajo. Los líderes pueden aplicar estas preguntas al ámbito personal (¿estoy encontrando mi propia abundancia?), a nivel interpersonal (¿tenemos un equipo de trabajo abundante?), a nivel organizativo (¿estamos fomentando la abundancia en esta organización?) y a nivel social (¿puede nuestro sector o nuestra comunidad ayudar a la humanidad?). Los conceptos clave indicados en la columna de la derecha del cuadro 2.3 nos ayudan a abordar estas preguntas. Los principios fundamentales de una organización abundante surgen de estos planteamientos y son la forma de generar abundancia.
5.1. ¿Por qué me conocen los demás? (identidad) La sensación de abundancia procede en primer lugar de una percepción clara de quiénes somos, en qué creemos y en qué somos buenos. En el ejemplo del banco, Cameron y su equipo estaban emocionados con la idea de construir la identidad futura de su organización en torno a los valores de eficiencia, confianza y responsabilidad social. El siguiente paso era convertir esta identidad o marca corporativa en acciones individuales entre los más de 20.000 empleados del banco.
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El capítulo 3 describe cómo los líderes pueden crear una identidad para toda la organización y, una vez hecho esto, favorecer que las personas empleen sus fortalezas individuales para reforzar esta identidad y tener éxito en el trabajo. También describe cómo los líderes generan fortalezas en la organización (capacidades) para crear esta identidad o marca corporativa, transformando las expectativas externas de los distintos grupos de interés en acciones internas de la empresa. La psicología positiva ayuda a los líderes a dar respuesta a esta primera pregunta. La postura tradicional de la psicología hacia la depresión, la ansiedad y las adicciones ha sido desarrollar modelos y técnicas que corrijan aquello que no funciona. Pocos teóricos o clínicos han estudiado también lo que sí funciona. En este sentido, Martin Seligman y sus colegas proponen que el dominio de la psicología se extiende más allá del arreglo de las patologías y se adentra en el estudio de la salud y la felicidad1. La psicología positiva se pregunta qué hace felices a las personas a largo plazo. Sus investigadores han descubierto que la vida es más satisfactoria y cobra un mayor sentido cuando identificamos y utilizamos de forma habitual nuestras fortalezas individuales2. También afirman que, aun cuando debamos lidiar con la depresión, la ansiedad, las adicciones u otras enfermedades mentales (y sus equivalentes en el entorno empresarial), el uso de nuestras fortalezas identificativas favorece la creatividad y nos imprime valor para abordar nuestros retos. La organización abundante adapta los principios de la psicología positiva para ayudar a los líderes a desarrollar las fortalezas de la organización y los empleados3. Al mismo tiempo, proponemos que los líderes de este tipo de organizaciones no solo deben reconocer y consolidar estas fortalezas, sino que deben utilizarlas para crear valor para los diferentes grupos de interés externos. El sentido que nos proporcionan nuestras fortalezas aumenta, tanto a nivel personal como organizativo, cuando fomentamos no solo nuestras fortalezas, sino aquellas que
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fortalecen a los demás. Principio 1: las organizaciones abundantes se basan en fortalezas (capacidades organizativas) que fortalecen a los demás
5.2. ¿Hacia dónde voy? (propósito y motivación) La abundancia surge de un sentido claro de lo que queremos y por qué. Con demasiada frecuencia los objetivos de empleados y patronos se cruzan, lo que da como resultado frustración personal y un bajo rendimiento de la organización, fruto del escepticismo de los empleados y de la percepción de que la organización carece de una visión. Cuando Cameron y su equipo trabajaron en los objetivos de confianza, eficiencia y responsabilidad social, crearon una sensación de propósito que ayudó a los empleados a alcanzar sus objetivos personales mediante su trabajo en el banco. Los empleados que ven sus objetivos satisfechos en el trabajo están motivados y comprometidos, mientras que los que no lo hacen toman una dirección diferente, ya sea física o emocionalmente. El capítulo 4 ofrece sugerencias sobre cómo los líderes crean organizaciones con un propósito, que permiten a los empleados hacer coincidir sus ambiciones personales con los objetivos corporativos. Cuando nuestros objetivos personales coinciden con los de la organización, el trabajo se percibe como una extensión coherente de nuestro viaje particular. Cuando somos parte de la misión de nuestra empresa y la hacemos personal, tenemos la oportunidad de contribuir a solucionar problemas sociales más generales que nos preocupan. La responsabilidad social y el activismo medioambiental son campos que hablan de la importancia de ocuparse de los grandes problemas de la sociedad al invertir en ciudadanía corporativa. Con el fin de gestionar la escasez de recursos y recuperar la reputación de su organización, muchos líderes han comenzado a prestar atención
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al «triple resultado», que abarca a las personas (los valores y la reputación), los beneficios (el rendimiento económico) y el planeta (por ejemplo, la huella de carbono)4. Los activistas medioambientales invitan a las empresas a medir su huella ecológica y ahorrar energía. Otras organizaciones hacen gala de sus buenas intenciones al invertir en iniciativas filantrópicas. Estas acciones ponen de relieve valores de responsabilidad y respeto por el medio ambiente que contribuyen a que los empleados vean sus valores coinciden con los de la empresa y sientan que generan una diferencia real en el mundo real. Del mismo modo que el banco debía lograr un equilibrio entre sus beneficios, su propósito y sus personas, los líderes de las organizaciones abundantes se concentran en los beneficios sostenibles además de en la sostenibilidad medioambiental. Una organización que dé más importancia a su contribución social que a la creación de valor económico para los clientes e inversores no sobrevivirá. Aunque no hay duda de que la quiebra permitirá a la organización reducir su huella ecológica, también anulará su capacidad de dar trabajo a sus empleados, producir productos útiles y ofrecer soluciones innovadoras a sus clientes y crear comunidades. Principio 2: las organizaciones abundantes tienen un propósito que incluye una responsabilidad social y fiscal y alinea las motivaciones personales
5.3. ¿A quién llevo en el barco? (relaciones y trabajo en equipo) Las relaciones con sentido refuerzan nuestra sensación de abundancia. La cada vez mayor complejidad del entorno laboral actual hace necesario combinar a personas con diferentes habilidades en equipos de alto rendimiento sólidos. Mientras Cameron y su equipo dotaban de una dirección al banco, descubrieron que el trabajo en equipo transformaba las fortalezas individuales en capacidades de la organización. Al dejar de lado los sesgos individuales por el bien del banco,
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lograron que el equipo fuera más que la suma de sus partes. Y trabajaron para crear este sentido de trabajo en equipo en toda la organización. El capítulo 5 sugiere formas específicas de forjar relaciones laborales positivas que favorezcan el trabajo en equipo. Estas relaciones laborales hacen más fáciles hasta las tareas más difíciles. Entre ellas se encuentran la amistad, el mentoring y las redes profesionales5. La investigación sobre equipos de alto rendimiento explora cómo los equipos coordinan los esfuerzos de muchas personas para resolver problemas complejos. Si bien el trabajo en equipo es más difícil que el individual, el primero reduce la complejidad gracias a la especialización. La investigación sugiere que los equipos de alto rendimiento funcionan con un propósito claro, una buena gestión, una relación positiva entre sus miembros y la capacidad de aprendizaje6. Si bien los líderes deben gestionar el trabajo en equipo en entornos de trabajo complejos, el concepto de organización abundante va más allá de los equipos meramente eficaces y alcanza a equipos que, gracias a la pasión que engendran, concentran su energía, establecen vínculos de confianza y cultivan un respeto mutuo. Los equipos de alto rendimiento están compuestos por personas con una fuerte relación entre sí. Los estudios realizados en matrimonios duraderos y felices muestran los patrones y los escenarios de las relaciones eficaces basadas en un compromiso a largo plazo, que se pueden aplicar a los equipos del entorno organizativo. Los mejores equipos trabajan en estos escenarios y siguen estos patrones para combatir el divorcio organizativo, caracterizado por el agotamiento y la rotación de los empleados y la pérdida de productividad. Cuando los líderes ayudan a que sus familias organizativas dejen a un lado la parte superficial de la convivencia y luchen por resolver los conflictos y por entender las fortalezas y debilidades de los demás, pueden alcanzar la sinergia que se da en las mejores relaciones humanas. Adquieren una ventaja competitiva sobre un
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competidor menos sofisticado desde el punto de vista de las relaciones. Esto significa que los líderes deben aprender y modelar las habilidades necesarias para crear buenas relaciones en el trabajo. Lynda Gratton ha definido este concepto de cohesión de equipo con el término brillo, que implica una mentalidad colaboradora, romper fronteras e irradiar una energía latente7. Principio 3: las organizaciones abundantes llevan las relaciones más allá de los equipos de alto rendimiento e introducen equipos de alta relación
5.4. ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? (cultura o entorno de trabajo eficaz) La abundancia prospera en medio de hábitos positivos que nos ayudan a reforzar aquello que en realidad importa. Mientras que los malos hábitos fomentan el aislamiento y la tristeza, las rutinas positivas nos conectan con nosotros mismos y los demás. Cuando Cameron y su equipo pusieron su foco en su identidad futura, quisieron establecer una cultura en torno a lo que hacían bien, en lugar de eliminar solo aquello que no funcionaba. Querían reemplazar las críticas indiscriminadas por un pensamiento de progreso; las relaciones de poder por la colaboración; y el interés individual por el servicio a los demás. El capítulo 6 sugiere formas de crear y mantener hábitos positivos que fomenten la eficacia, la eficiencia y los vínculos coherentes. Los líderes pueden o bien tolerar culturas de desconfianza, negativas y degradantes, o bien favorecer culturas constructivas, reafirmantes e inspiradoras. Los líderes crean estas culturas con sus palabras y hechos. Y estas culturas sustituyen el aislamiento individual por una conexión en toda la organización. Los líderes que generan entornos de trabajo positivos promueven una buena comunicación, oportunidades de desarrollo y un espacio físico agradable, y
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garantizan de esta forma la aparición de una cultura positiva en el trabajo. Pero, en lugar de crear hábitos y patrones que fomenten la autorreflexión, la honestidad para compartir y la coherencia que mantienen unidas a las personas, muchos de nosotros creamos hábitos, adicciones y patrones compulsivos que tienen como consecuencia sobre todo la exclusión de los demás. O creamos escasos hábitos, lo que nos hace impredecibles de cara a aquellos que quieren conectar con nosotros. Sin embargo, cuando generamos rutinas y patrones que provienen de nuestros valores más profundos, nos mantenemos firmes en lo realmente significativo y disponibles para aquellos que más importan. Cuando los líderes apoyan las rutinas individuales y las políticas que permiten que el trabajo funcione, crean un entorno positivo, que no solo favorece la productividad, sino que también fomenta la conexión8. En todo tipo de entornos de trabajo se utilizan listas de comprobación y rutinas para llevar un control de calidad. Las listas y hábitos que se eligen personalmente en función de los valores y las relaciones fundamentales aportan previsibilidad y estabilidad a nuestras vidas. En lugar de luchar de forma constante contra el tiempo y el espacio, trabajamos con ellos a nuestro favor de manera consciente y realista. Tanto en el ámbito personal como organizativo, los hábitos flexibles pero constantes nos ayudan a conocernos a nosotros mismos y a los demás, a la vez que contrarrestan el perfeccionismo y la imprevisibilidad, que son un impedimento para la conexión. Principio 4: las organizaciones abundantes crean entornos de trabajo positivos que reafirman y conectan a las personas de toda la organización
5.5. ¿Qué retos me interesan? (la contribución de cada empleado) Es difícil imaginarse la abundancia sin retos. Los empleados más comprometidos
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son por lo general aquellos cuyo trabajo les brinda la oportunidad de ponerse a prueba mientras hacen lo que les gusta y resuelven problemas que les preocupan. Los directivos del banco presentaron a los empleados un reto cuando cambiaron su foco de atención de la recuperación a una transformación basada en la eficiencia, la confianza y le responsabilidad social. Estos tres pilares de la identidad del banco presentaron a los empleados el reto de resolver problemas que les interesaban. Cuando los líderes involucran a los equipos y las personas en desafíos que les hacen disfrutar, logran su compromiso emocional, además del mental, como discutiremos en el capítulo 7. Cada persona considera fácil, motivador y divertido un tipo de trabajo, y la percepción de qué problemas es necesario abordar también varía. Los líderes necesitan adaptar los desafíos generales a las necesidades y predisposiciones individuales. El estudio del talento, antes basado en las competencias de los empleados (la capacidad de hacer su trabajo), ahora se centra en el compromiso de estos (la disposición a hacerlo)9. Los empleados que son competentes pero no están comprometidos no emplearán todo su potencial y ese compromiso nace de la oferta de una proposición de valor al empleado, que lo anime a emplear su energía para alcanzar los objetivos de la organización10. Nuestro compromiso crece cuando la empresa en la que trabajamos tiene una visión, nos ofrece oportunidades de aprendizaje y crecimiento, de hacer un trabajo que genere un impacto, un salario justo por lo que hacemos, la posibilidad de colaborar con personas con las que nos gusta trabajar y unas condiciones de trabajo flexibles. Los líderes de las organizaciones abundantes llevan la competencia y el compromiso de los empleados un paso más allá, hasta lograr la contribución de estos. Esta no se basa solamente en las actividades, sino en su propio sentido. Por ejemplo, un adolescente puede ser muy competente en los videojuegos (suele ganar), estar muy comprometido con ellos (lo que queda demostrado por su
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capacidad para jugar durante horas seguidas), pero aún así no encontrar un propósito y un sentido reales en el juego. Un empleado puede ser competente (capaz de hacer su trabajo) y estar comprometido (dispuesto a trabajar mucho), pero no tener la sensación de abundancia que se genera cuando se contribuye a un bien mayor. Principio 5: la abundancia se da cuando las empresas son capaces de hacer que los empleados se involucren no solo con sus habilidades (competencia) y fidelidad (compromiso), sino también con sus valores (contribución)
5.6. ¿Cómo respondo ante la moda del usar y tirar? (crecimiento, aprendizaje y resiliencia) La abundancia reconoce en los errores una poderosa herramienta para el crecimiento y el cambio. Cuando nos enfrentamos al cambio y asumimos: el riesgo de salir de nuestra zona de confort, la responsabilidad de nuestros fallos, aprender de nuestros errores y seguir esforzándonos, nos hacemos más resilientes y estamos más satisfechos con la vida. Cameron y su equipo sabían que cuando intentaran implantar la nueva identidad y el nuevo propósito de su organización cometerían errores. Pero, en lugar de ocultarlos y culpar a otro, se comprometieron a encararlos y aprender de ellos. El capítulo 8 revisa cómo los líderes pueden favorecer el aprendizaje y la resiliencia. La abundancia no consiste tanto en hacer bien las cosas como en avanzar en la dirección adecuada. La resiliencia refleja una actitud positiva hacia el trabajo y nos permite aprender para el futuro en lugar de lamentarnos por el pasado11. La investigación realizada sobre la resiliencia y el aprendizaje en las organizaciones ofrece datos apasionantes sobre cómo las personas y las instituciones resisten el
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sufrimiento y los contratiempos. Al estudiar qué hace que los prisioneros de guerra sobrevivan y salgan adelante, cómo se entrenan los miembros de las fuerzas especiales para mantener la calma ante un ataque y qué tienen en común las personas que han sufrido malos tratos en su infancia y acaban triunfando en la vida, obtenemos pistas de cómo los líderes pueden fomentar el aprendizaje en condiciones de estrés y desafío. A diferencia de la tendencia a usar y tirar, tan presente en la sociedad moderna, los principios de resiliencia y aprendizaje nos retan a reparar, reutilizar y reciclar a personas, productos y programas en lugar de deshacernos de ellos. En entornos económicos difíciles, las empresas se ven obligadas a reducir personal, eliminar productos y programas no esenciales; sin embargo, la congelación de salarios y la reducción de fondos para investigación y desarrollo también nos obliga a trabajar con las personas y los recursos de que disponemos. La abundancia no solo implica aprender actitudes de resiliencia que nos ayuden a salir adelante en momentos de estrés, sino también utilizar estos principios para arreglárnoslas con lo que tenemos. Cuando actuamos así nos damos cuenta de que en realidad nos basta con lo que poseemos. Principio 6: las organizaciones abundantes emplean los principios del crecimiento, el aprendizaje y la resiliencia para responder al cambio
5.7. ¿Qué me apasiona? (civismo y felicidad) La abundancia se encuentra en los placeres más simples (por ejemplo, en reírnos de nosotros mismos, valorar la excelencia, disfrutar de la belleza, estar presentes en el momento y divertirnos en el trabajo12). Cuando Cameron y su equipo diseñaron la nueva identidad del banco, permitieron a sus empleados participar en el proceso
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y disfrutar de él. Organizaron competiciones, celebraciones y emitieron comunicados sobre la nueva dirección. Cuando los líderes favorecen la colaboración y el placer en la forma de trabajar, dan un gran paso para crear una sensación de abundancia, como mostraremos en el capítulo 9. La forma de generar placer es muy personal y depende de la personalidad del líder y las necesidades de los empleados. La hostilidad que impregna la vida moderna está en el punto de mira estos días. El llamamiento a la tolerancia exige que dejemos atrás nuestros estereotipos raciales, religiosos, políticos, étnicos y de género. El llamamiento al civismo también nos obliga a superar la mentalidad del nosotros-ellos, el ganarperder, lo bueno-malo y el víctima-culpable. A medida que dejamos atrás la hostilidad y la búsqueda de culpables y tendemos hacia la resolución de problemas, la escucha, la curiosidad y la comprensión, el civismo se va abriendo paso. Con la idea de que valoren las diferencias, animamos a los líderes a que comprendan, respeten y aprendan de las perspectivas de personas de otras razas, sexos, entornos y trayectorias profesionales, y que sustituyan la hostilidad por el civismo. También queremos examinar y regocijarnos con las diferentes formas que tienen las personas de encontrar el lado agradable de la vida, yendo más allá del civismo hacia la pasión. La sensibilidad hacia estas diferencias nos ayuda a encontrar formas muy diferentes de llevar el placer y el gozo al lugar de trabajo. Para algunos quizá sea importante la celebración del décimo aniversario en el puesto; para otros, quizá la sensación de bienestar la evoque una nota de su jefe, un cumplido, compartir una broma, escuchar su canción favorita o cambiar de silla, probar una comida nueva o simplemente compartir una bonita puesta de sol camino del aparcamiento. El placer muchas veces viene en pequeñas dosis y, cuando el dinero es escaso, nos ayuda a darnos cuenta de que los pequeños y sencillos placeres repartidos en el tiempo nos producen un mayor bienestar que un
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único gran gesto13. Principio 7: las organizaciones abundantes no solo prestan atención a la diversidad demográfica exterior, sino también a las diversas formas que tienen las personas de sentir la felicidad, el cuidado de los demás y la emoción por la vida
6. Puesta en práctica en la organización Muchas de las cosas que aportan sentido a nuestra vida personal y profesional se pueden encuadrar en las clasificaciones anteriores. Cuando los líderes ayudan a los empleados a explorar estas siete preguntas están contribuyendo a crear organizaciones abundantes, con resultados positivos tanto para las personas como para la organización: • Mayor compromiso y mejor salud de los empleados, aumento de la productividad y de la retención14. • Una marca de liderazgo que genera confianza en los inversores15. • Mayor compromiso de los clientes (porque la actitud de los clientes hacia una organización está relacionada con las actitudes de sus empleados). • Mayor confianza de los inversores en las ganancias futuras y mayor valor de mercado (basado en activos intangibles como el liderazgo y la calidad de los empleados). • Mejor reputación en la comunidad gracias a una mayor responsabilidad social. El cuadro 2.4 ofrece una herramienta de evaluación de la abundancia en la organización que ayuda a los líderes a analizar los elementos de las organizaciones
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abundantes y evaluar sus áreas de fortalezas y debilidades. Cuadro 2.4 Valoración de la organización abundante Piensa en la organización en la que trabajas al rellenar la siguiente evaluación. En una empresa pequeña, piensa en toda la empresa; en una organización grande, piensa en un departamento, una planta, una localización geográfica o cualquier otra unidad de trabajo. Preguntas sobre la abundancia en la organización En qué medida mi organización…
Principios de las organizaciones abundantes
1. ¿ P ercibe claramente la imagen que da a las personas de dentro y fuera de ella?
Identidad: ¿Por qué nos conocen los demás? Refuerza las fortalezas (las capacidades de la organización) que hacen más fuertes a los demás
2. ¿ Se centra en las fortalezas individuales de sus empleados (o capacidades de la organización) que la distinguen en su mercado? 3. ¿ Anima a sus empleados a emplear sus fortalezas características en el trabajo para reforzar a los demás? 4. ¿ Comunica su propósito social y su
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Valoración 1=baja; 5=alta
dirección con claridad y coherencia? Propósito y dirección: ¿Hacia dónde vamos? Tiene propósitos que favorecen la responsabilidad social y fiscal
5. ¿ Hace coincidir los objetivos personales de los empleados con el propósito de la organización? 6. ¿ Ayuda a sus empleados a lograr aquello que les motiva? 7. ¿ Acerca a los miembros de sus equipos para solucionar problemas y tomar decisiones?
Trabajo en equipo/relaciones: ¿Q ué tal trabajamos juntos? P asa de los equipos de alto rendimiento a los equipos de alta relación
Compromiso/retos prof esionales: ¿Q ué retos interesan a los empleados? Logra que los empleados se comprometan no solo mental (competencia) y físicamente (compromiso), sino también emocionalmente (contribución)
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8. ¿ Fomenta el trabajo en equipo, generando así resultados creativos? 9. ¿ P osibilita la formación de relaciones positivas y la resolución de conflictos entre las personas? 10. ¿ Anima a los empleados a elegir proyectos que suponen un reto para ellos? 11. ¿ Es flexible respecto a cómo se lleva a cabo el trabajo? 12. ¿ Ayuda a los
empleados a ver el impacto positivo de su trabajo en los demás? 13. ¿ Muestra un entorno de trabajo positivo que no genera desconfianza? Conexiones ef icaces: ¿Cómo mostramos un entorno de trabajo positivo? Crea culturas laborales que reafirman y conectan a las personas de toda la organización
14. ¿ Emplea el tiempo y el espacio para crear patrones de reafirmación y conexión? 15. ¿ P roporciona recursos para ayudar a todos a cumplir las exigencias de su trabajo? 16. ¿ P ersevera para desarrollar a personas y productos?
Resiliencia: ¿Cómo aprendemos y crecemos con el cambio? Responde al cambio dominando los principios de crecimiento, aprendizaje y resiliencia
17. ¿ Favorece el aprendizaje a partir de los éxitos y los contratiempos? 18. ¿ Se recupera cuando las cosas salen mal? 19. ¿ Se percibe como un lugar agradable?
Civismo y pasión: ¿Cómo los incentivamos? P resta atención a aquello que hace felices a las personas y les hace sentirse cuidadas y emocionadas con la vida
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20. ¿ Anima a sus empleados a divertirse en el trabajo? 21. ¿ Muestra respeto por
21. ¿ Muestra respeto por todo y civismo? Si has obtenido una puntuación entre 85 y 105, estás en un entorno de trabajo abundante. Disfrútalo y esfuérzate por mantenerlo. Si has alcanzado entre 70 y 84 puntos, tu entorno de trabajo está en la senda de la abundancia. Identifica aquellas cuestiones en las que has obtenido una puntuación menor y concéntrate en ellas. Si tu puntuación ha estado entre 55 y 69, la abundancia está a punto de desaparecer en tu organización. Si ha sido menor de 54 puntos, el viaje de tu organización a la abundancia es casi imposible en estos momentos. Si tienes el compromiso de quedarte en tu organización, busca una o dos áreas en las que puedes lograr avances. No intentes hacerlo todo a la vez.
Los capítulos siguientes abordarán estas áreas en detalle. Estos capítulos ofrecen a los líderes herramientas y conceptos específicos para aumentar la abundancia en sus equipos, departamentos y empresas. Estos principios se aplican también a nivel personal, como muestra el cuadro 2.5. Las preguntas de esta herramienta de evaluación individual pueden ayudarle a usted y sus colaboradores a medir su abundancia personal y el sentido de su trabajo. Encontrará más herramientas y conceptos específicos para aumentar su abundancia en el trabajo en los capítulos siguientes. Responder a estas preguntas no significa que el trabajo de repente vaya a ser fácil, que las personas se vayan a llevar bien de un momento a otro, que los clientes vayan a acudir en masa a comprar sus productos o que el precio de sus acciones vaya a subir por las nubes en un abrir y cerrar de ojos. El sentido no hace las cosas más fáciles, pero genera esperanza. Vaclav Havel, dramaturgo y primer presidente de la República Checa, escribió: «la esperanza no es un pronóstico […]. No es la convicción de que algo va a salir bien, sino la certeza de que algo tiene sentido, con independencia de su resultado». La abundancia surge de la certeza de que lo que somos tiene sentido –que lo que somos contribuye a algo más grande que nosotros mismos y que está fundado en nuestros valores más profundos–. Esta convicción no evita los problemas, pero nos ayuda a afrontarlos con valor e
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integridad. Y es en esa confrontación donde florece el sentido, la abundancia. En épocas de bonanza económica, las organizaciones abundantes son importantes. En épocas de recesión, aún lo son más. Cuando las organizaciones se formulan estas preguntas clave y fomentan los principios de abundancia, los empleados capacitados y comprometidos tienen también la satisfacción de saber que su trabajo significa una auténtica contribución a la causa general. Los clientes reciben los productos y servicios que satisfacen sus necesidades; los inversores tienen más confianza en el futuro de la empresa; las comunidades y el medio ambiente reciben un apoyo sostenible. En resumen, hay suficiente de lo que realmente importa. Y de sobra. Cuadro 2.5 Valoración de la abundancia individual en el trabajo Piensa en tu experiencia personal actual en el trabajo cuando rellenes el siguiente formulario.
Principios de las organizaciones abundantes
Preguntas sobre la abundancia en la organización En qué medida mi organización… 1. ¿ Tengo una identidad clara en el trabajo con la que me siento cómodo?
Identidad: ¿Por qué me conocen los demás? Refuerzo las fortalezas (las capacidades de la organización) que hacen más fuertes a los demás
2. ¿ Dedico más energía en mi puesto de trabajo a contribuir con mis fortalezas que a trabajar mis debilidades? 3. ¿ Empleo las fortalezas
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Valoración 1=baja; 5=alta
que mejor me identifican (los rasgos intrínsecos de mi personalidad) para fortalecer a los demás? 4. ¿ Siento que participo en el propósito social y la dirección de mi organización? Propósito y dirección: ¿Hacia dónde voy? Me aseguro de que el propósito de la organización vincula la responsabilidad social con la motivación individual
5. ¿ Siento que mis objetivos personales están alineados con el propósito de la organización? 6. ¿ Contribuyo a generar rentabilidad y utilizo los recursos corporativos prudentemente? 7. ¿ Ayudo a mi equipo de trabajo a mantener el foco en la resolución de problemas y la toma de decisiones?
Trabajo en equipo: ¿A quién llevo en el 8. ¿ Favorezco un trabajo en barco? Doy el paso de un equipo de alto equipo que genera rendimiento a un equipo de alta relación resultados creativos? 9. ¿ P resto atención a las necesidades sociales y emocionales de los miembros de mi equipo? 10. ¿ Encuentro la forma de organizar mi trabajo en torno a retos de los que
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disfruto? Compromiso/retos prof esionales: ¿Q ué retos me interesan? Me comprometo no solo mental (competencia) y físicamente (compromiso), sino también emocionalmente (contribución)
11. ¿ Mantengo las habilidades y el compromiso que me permiten ser eficaz en el trabajo? 12. ¿ Conceptualizo mi trabajo atendiendo a producir un impacto en los demás de una forma que para mí sea significativa? 13. ¿ Contribuyo a crear un entorno de trabajo positivo que no genere desconfianza?
Conexiones ef icaces: ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? Creo culturas de trabajo que reafirman y conectan a las personas de toda la organización
Resiliencia: ¿Aprendo del cambio? P ersevero dominando los principios de crecimiento, aprendizaje y resiliencia
14. ¿ Empleo mi tiempo y espacio para crear patrones que reafirmen y conecten a los demás? 15. ¿ Negocio para conseguir los recursos físicos, emocionales y sociales que necesito para realizar mi trabajo? 16. ¿ P ersevero para desarrollar a las personas y los productos con los que trabajo? 17. ¿ Aprendo humildemente de mis éxitos y fracasos?
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18. ¿ Me recupero cuando las cosas salen mal? 19. ¿ P romuevo interacciones agradables en el trabajo? Civismo y pasión: ¿Q ué me apasiona? P resto atención a aquello que hace que las personas se sientan felices, atendidas y emocionadas
20. ¿ Me divierto en el trabajo? 21. ¿ Muestro respeto y civismo con todas las personas con las que trabajo?
Si has obtenido una puntuación entre 85 y 105, tu vida laboral es abundante. Disfrútala y esfuérzate por mantenerla. Si has alcanzado entre 70 y 84 puntos, vas por el buen camino para conseguir un trabajo abundante. Identifica aquellas cuestiones en las que has obtenido una puntuación menor y concéntrate en ellas. Si tu puntuación ha estado entre 55 y 69, la abundancia está a punto de desaparecer en tu trabajo. Si ha sido menor de 54, es posible que tu trabajo no te esté conduciendo a la abundancia. Si tienes el compromiso de quedarte en tu organización, busca una o dos áreas en las que puedes lograr avances. No intentes hacerlo todo a la vez.
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03 ¿Por qué me conocen los demás? (identidad)
Los líderes se enfrentan al reto de la identidad. Ante los vertiginosos cambios tecnológicos, demográficos, políticos y sociales a los que estamos asistiendo hoy en día, las organizaciones luchan por alinear las fortalezas de sus empleados con una identidad organizativa coherente que dé respuesta a las exigencias de los clientes y la sociedad, siempre cambiantes. Los grandes líderes ayudan a las personas a alinear sus fortalezas personales con la identidad de la organización (marca) y las expectativas de los clientes. Jason Bourne está huyendo. Imagina el ritmo trepidante de la música de fondo. El personaje está envuelto en un halo de amnesia que lucha por despejar, pero no ha olvidado cómo defenderse de sus enemigos, entrar en bancos suizos, hacer estallar coches, realizar intervenciones médicas de urgencia, ganarse la confianza de recelosas mujeres o hablar ruso, aunque ignora por completo dónde aprendió estas cosas o por qué necesitaba saberlas. Perseguido por violentas imágenes, consciente de que otros le buscan y asustado de sus propios instintos, le aterroriza la conclusión a la que ha llegado: es un asesino a sueldo. Bourne posee todas las habilidades de un frío asesino entrenado con rigor, pero esa posibilidad atenta contra sus valores morales más profundos. Jason Bourne es un personaje de ficción: un agente altamente cualificado de una entidad secreta del gobierno imaginaria que se desvía del camino correcto, una organización que le reclutó por su talento y patriotismo, una organización que se
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convierte en su enemigo y a la que traiciona cuando se da cuenta de que sus corruptos líderes le han traicionado a él. Su difícil situación nos recuerda que nuestra identidad no consiste solo en el nombre que utilizamos, las historias que recordamos o las personas que conocemos. Nuestra identidad está basada en nuestra forma de poner, de manera instintiva, nuestras habilidades al servicio de nuestros valores más profundos. Aunque nuestra vida no transcurra al ritmo de persecuciones frenéticas de película, todos nosotros tratamos de averiguar quiénes somos y de analizar qué es lo que hacemos bien y si lo estamos poniendo al servicio de nuestros valores más profundos.
A nivel personal y organizativo, una vida con sentido es aquella que expresa quiénes somos con la mayor elocuencia y honestidad posibles, tanto a través de nuestras palabras como de nuestras acciones. Nuestra identidad no está determinada solo por lo que somos capaces de hacer, sino por lo que amamos y odiamos, lo que deseamos y tememos, lo que sabemos y lo que estamos intentando descubrir. No basta con que Jason Bourne sea bueno en lo que hace, incluso aunque lo ponga al servicio de su propia supervivencia. Necesita saber a qué fin está destinando sus habilidades y ansía que este fin sea algo en lo que cree profundamente. Cuando su identidad institucional choca con su identidad personal, aun cuando no pueda recordar con exactitud por qué, se quebranta su lealtad y la institución a la que un día prestó servicio se convierte en su enemigo. Los grandes líderes comprenden que la búsqueda de un sentido que genere abundancia se basa en dos conceptos: la claridad sobre nuestros verdaderos valores individuales y nuestros valores organizativos, y la alineación entre estos. Estos líderes muestran estos valores en sus decisiones diarias y favorecen que los demás también lo hagan. Este es el 92
primer paso para vivir una experiencia auténtica y próspera en una organización.
1. Las fortalezas y capacidades personales Es frecuente que, cuando conocemos a alguien, le catalogamos en función de dónde trabaja, la ropa que lleva o su forma de sonreír o de hablar. Pero estos son, como mucho, indicadores superficiales de los verdaderos valores y competencias de una persona. Detrás de nuestro rol, nuestra función, nuestra apariencia o nuestros talentos evidentes se encuentra lo que los psicólogos denominan fortalezas personales: los rasgos de nuestra personalidad y los valores más identificativos de quiénes somos. Los psicólogos sostienen la hipótesis de que algunas virtudes fundamentales son comunes a prácticamente todas las culturas y filosofías. Algunas de ellas serían la gratitud, la humildad, el coraje, la comprensión, la imparcialidad, la integridad, el humor, el perdón y el gusto por aprender. Aunque podemos estar de acuerdo en que todos estos rasgos son importantes, por lo general defendemos con más pasión y deseamos ser identificados por algunos en particular. Estas fortalezas personales están presentes en nosotros con independencia de nuestro rol, nuestra profesión, nuestro aspecto físico o nuestros talentos. También poseemos habilidades, talentos y conocimientos que están tan integrados en nosotros que parecen instintivos, pero nuestras fortalezas personales son algo más que talentos y habilidades. Están basadas en los valores morales que defendemos, en las virtudes que valoramos. Al igual que Bourne, sentimos que vamos en contra de nosotros mismos cuando no ponemos nuestras habilidades, por muy elevadas que sean, al servicio de nuestras fortalezas personales: nuestros valores personales más profundos. Las organizaciones también tienen identidad y proyectan imágenes que generan una percepción en sus clientes y empleados. Las fortalezas personales de una
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organización se denominan capacidades: aquello que la organización hace de forma excelente y pone al servicio de su propósito fundamental. Es posible que el éxito de El caso Bourne como novela y película responda en parte a su capacidad de reflejar la crisis a la que todos nos enfrentamos cuando nuestra identidad personal se enfrenta a la de la organización en la que un día confiamos y a la que nos consagramos. En un plano menos trascendente, una vez Dave trabajó como consultor para Harley Davidson y la empresa le regaló una cazadora de cuero de la marca como agradecimiento. La cazadora encarnaba todo lo que significaba ser de Harley Davidson: una persona fuerte, rápida, salvaje y dura. A Dave le gustaba llevarla porque los demás le percibían de otra forma: ya no era el chico bueno. Pero un día nuestra hija de 16 años, de naturaleza tranquila y muy buena estudiante, encontró la cazadora y se la llevó al instituto. Cuando volvió a casa comentó que había conocido a chicos que ni siquiera sabía que existían… Decidimos esconderla. Quien tiene una Harley posee una identidad que expresa a través de su ropa y sus acciones. Se siente orgulloso de su afiliación a la marca, que está alineada con la identidad y los valores que esta persona desea tener. Las empresas dedican millones de dólares a crear y comunicar estas identidades a través del marketing creativo. El logo de Nike representa a los atletas en movimiento; los camiones y anuncios de Wal-mart llevan el eslogan «Precios bajos siempre»; mientras que el lema de BP reza «Más allá del petróleo», ya que la empresa intenta dar el salto a otras fuentes de energía alternativas. En las mejores empresas estas identidades también se plasman en el modelo de gestión. La sede corporativa de Nike cuenta con gimnasios y salas de máquinas, y anima a los empleados a que los utilicen. Wal-mart lleva a sus directivos a hacer actividades de equipo a lugares modestos, para mantener su conciencia de bajo coste. Los líderes de BP buscan oportunidades para trabajar con otras energías distintas del petróleo. Las buenas empresas conocen sus fortalezas personales y sus capacidades, y alinean sus
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servicios y sus prácticas de gestión con ellas. La marca de una empresa ofrece una visión de esta y propone un estilo de vida coherente con esta visión, creando unas expectativas en los clientes. Algunas veces, en esta intersección entre las fortalezas personales de los empleados y las capacidades de la organización, se produce un ajuste perfecto; otras hay un choque entre valores y objetivos. ¿Has estado alguna vez en una organización en la que te hayas sentido fuera de lugar? Esto es lo que nos ocurrió al entrar en una exclusiva tienda de diseño de Rodeo Drive, en Beverly Hills. Estaba claro que no pegábamos allí. Nosotros lo sabíamos y los empleados también. Nuestra identidad personal no encajaba con su identidad corporativa. Habríamos necesitado cambiar todo nuestro guardarropa para trabajar en su sitio así. Más aún: habríamos necesitado cambiar todas nuestras fortalezas personales para hacerlo. Como líder, crearás una organización más abundante si ayudas a tus empleados a clarificar su identidad personal y trabajar sus fortalezas personales, y si les ayudas a ver cómo encajan esas fortalezas con los objetivos y valores de la organización. Como mostramos en el cuadro 3.1, los pasos de este proceso son los siguientes: 78 1. Ayuda a tus empleados a definir y cultiva sus fortalezas personales. 2. Define y aumenta las capacidades que necesita tu organización para alcanzar el éxito. 3. Fusiona las fortalezas personales de tus empleados y las capacidades de la organización. 4. Establecer las expectativas de los clientes e inversores. 5. Conecta las identidades personales y la identidad de la organización con las necesidades de clientes e inversores.
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Analizaremos estos cuatro pasos en detalle. Cuadro 3.1 Fusión de la identidad individual, la identidad de la organización y la identidad del cliente
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1.1. Ayuda a tus empleados a definir y cultivar sus fortalezas personales
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¿Cómo puede contribuir un líder a que alguien identifique y potencie sus fortalezas personales? Si el pensamiento imperfecto nos hace centrarnos en aquello que nos falta, el pensamiento abundante focaliza nuestra atención en lo que tenemos y podemos hacer. Como líderes, deseamos centrar la atención de los empleados en esto último, también en lo que respecta a su identidad. La conciencia de uno mismo es caprichosa. Solemos ser muy conscientes de nuestros fallos. Cuando nos miramos en el espejo lo primero en lo que nos fijamos son las espinillas y arrugas, que eclipsan nuestra marcada mandíbula o nuestra atractiva mirada. No sólo magnificamos nuestros defectos, sino que ignoramos nuestras fortalezas. Las personas con el pelo rizado se compran planchas para alisarlo; las que tienen el pelo liso se hacen la permanente. Una vez preguntamos a un grupo de jóvenes cuáles consideraban que eran sus defectos físicos. Uno de ellos admitió tímidamente que tenía orejas de soplillo y que eso le generaba mucho complejo. Pero nadie más del grupo se había fijado en sus orejas. Incluso cuando el chico mencionó el que consideraba su defecto, este pasó a un segundo plano en cuanto los demás interactuaron con él. Otras veces tendemos a huir de nuestros defectos. Los investigadores de liderazgo han descubierto que la mayoría de los líderes identifica mejor sus fortalezas que sus debilidades. Escondemos las cosas que no hacemos bien por vergüenza o porque no sabemos cómo cambiarlas. Pero, para tener una identidad basada en nuestras fortalezas, es fundamental que seamos realistas tanto sobre nuestros puntos fuertes como sobre nuestras debilidades. Los grandes líderes fomentan sus fortalezas, pero a la vez neutralizan o corrigen sus debilidades. Y ayudan a sus empleados y empresas a hacer lo mismo. El realismo puede ser doloroso, pero también nos ayuda a invertir nuestra energía en aquellas cosas que van a dar mejores resultados. Cuando Dave era joven adoraba el baloncesto y jugaba con entusiasmo. Soñaba con que un día jugaría en la universidad o, incluso, a nivel profesional.
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Este sueño le llevó a entrenarse con dedicación durante horas, pero también le generó falsas esperanzas. Finalmente se dio cuenta de que no poseía las capacidades físicas para ser jugador profesional. Podía seguir disfrutando de las pachangas con los amigos y viendo jugar a los demás, pero ser jugador profesional no era una de sus fortalezas. Cuando Dave se dio cuenta de que poseía otros puntos fuertes, que podían dar sentido a su vida y los ejercitó con la misma ética y entusiasmo, encontró un sentido sostenible en su trabajo. Si, como líder, ayudas a tus empleados a desarrollar una percepción honesta de sí mismos, favorecerás que inviertan en sueños reales que aporten sentido a sus vidas. Puedes ayudarles a descubrir su identidad mediante evaluaciones formales, observaciones informales y conversaciones, y asignándoles tareas.
1.1.1. Evaluaciones formales No solemos ser conscientes de nuestras fortalezas hasta que les ponemos nombre y las llevamos a la práctica. Numerosos test de personalidad describen cómo somos por medio de colores, tipos, estilos, iniciales o aptitudes. Recientemente dos equipos de investigadores han sintetizado las categorías de fortalezas o valores fundamentales que nos definen. • Seligman y sus colegas. Martin Seligman, padre de la psicología positiva, ha identificado seis dominios de fortalezas personales y 24 rasgos de personalidad dentro de estos dominios (véase el cuadro 3.2). Es posible que al mirar esta lista veas claramente qué rasgos son los que más valoras y expresas. Su investigación sugiere que las personas son más felices cuando emplean sus fortalezas personales habitualmente y de maneras nuevas y creativas. Cuando estructuramos de forma deliberada nuestro trabajo y nuestras interacciones de manera que potenciamos nuestras fortalezas personales, tenemos todo lo que necesitamos para hacer nuestro trabajo (si deseas conocer los datos científicos de su investigación, visita www.authentichappiness.org y realiza el Test VIA de
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Fortalezas Personales para identificar tus fortalezas personales frente a las de otras personas. Este sitio de investigación es gratuito, y tanto tú como tu equipo de trabajo lo podéis emplear para determinar y comparar vuestros puntos fuertes). Cuadro 3.2 Las fortalezas personales de Seligman
Sabiduría y conocimiento: fortalezas cognitivas para adquirir y emplear el conocimiento. 1. Curiosidad: aprecia la novedad y la ambigüedad; es inquisitivo. 2. Amor por el aprendizaje: disfruta de la lectura y las experiencias que favorecen el aprendizaje. 3. Mente abierta: observa todas las caras de una cuestión y tiene capacidad de pensamiento crítico. 4. Creatividad: piensa de forma diferente sobre las cosas y tiene ingenio para la resolución de problemas. 5. Perspectiva: tiene la capacidad de ver una imagen global y objetividad. Valor: fortalezas emocionales para cumplir los objetivos superando la adversidad. 6. Valentía: afronta riesgos físicos o sociales a pesar del miedo; adopta posiciones difíciles. 7. Perseverancia: termina lo que empieza sin desviarse del objetivo. 8. Autenticidad: cumple con su palabra; es honesto, sincero y auténtico. 9. Fervor: vive la vida con pasión; pone entusiasmo y pasión en las actividades. Templanza: fortalezas emocionales que protegen contra los excesos. 10. Autorregulación: controla las emociones y los comportamientos propios;
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tiene autodisciplina. 11. Prudencia: muestra cautela, resiste a los impulsos que impiden alcanzar los objetivos a largo plazo. 12. Perdón: da a los demás una segunda oportunidad, renunciando a la venganza. 13. Modestia: carece de pretensiones; se quita importancia a sí mismo. Humanidad: fortalezas interpersonales que favorecen la cercanía y el cuidado de los demás. 14. Amabilidad y generosidad: muestra preocupación por los demás; empatía; disposición; servicio. 15. Inteligencia social: encaja con los demás; tiene conciencia de los sentimientos de los demás. 16. Capacidad de amar y aceptar el amor de los demás: valora la cercanía; tiene capacidad de dar y recibir amor. Justicia: fortalezas interpersonales que favorecen la creación de comunidades sanas. 17. Trabajo en equipo: lealtad; ciudadanía; sentido del deber y compromiso con el grupo. 18. Equidad: trata a todos por igual, aunque sean diferentes o desfavorecidos. 19. Liderazgo: organiza y motiva a los demás mientras mantiene una buena relación con ellos. Trascendencia: fortalezas espirituales que nos conectan con el universo y nos dotan de sentido. 20. Apreciación de la belleza y la excelencia: se deleita con la naturaleza, el arte, las habilidades o la excelencia. 21. Gratitud: da gracias a Dios; expresar agradecimientos; se deleita con las cosas buenas de la vida.
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22. Esperanza: confía en resultados positivos y un futuro positivo basado en los esfuerzos de hoy. 23. Humor y espíritu lúdico: tiene capacidad de divertirse, jugar, bromear y hacer sonreír a otros. 24. Religiosidad: posee un fuerte sistema de creencias que le conecta con Dios. • La organización Gallup. Marcus Buckingham y los colegas de su empresa y la organización Gallup también han desarrollado una herramienta de valoración de las habilidades y las características en el entorno de trabajo. Han descubierto que, si bien estas habilidades son difíciles de desarrollar, se pueden adquirir con facilidad contratando a personas que las poseen. Han identificado 34 fortalezas que los líderes deberían tener en cuenta al contratar a una persona para un puesto; fortalezas que tienen menos que ver con la experiencia específica en el puesto o las habilidades laborales, y más con las cualidades necesarias para trabajar en una cultura específica o con un tipo de cliente concreto. En el cuadro 3.3 presentamos un listado de fortalezas (para realizar este test, puedes adquirir Now, Discover Your Strengths y obtendrás un código para realizar el test a través de la Red). Como líder, puedes invitar a tus empleados a realizar uno o ambos test, y cuantificar qué cosas son naturales en ellos. Si bien las autoevaluaciones presentan un cierto sesgo, nos ofrecen un lenguaje con el que discutir sobre ellas y adquirir conciencia de nosotros mismos. Los empleados descubrirán patrones sobre su identidad, y tú como líder sabrás con qué oportunidades laborales van a disfrutar más tus empleados y se van a sentir más orgullosos. Cuadro 3.3 Atributos del test de fortalezas de Buckingham Ejecutor
No descansa hasta que finaliza las cosas.
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Activador
Emprende acciones con rapidez para la toma de decisiones.
Adaptable
Es flexible y responde a las demandas de cada momento.
Analítico
Busca patrones, se hace preguntas, es objetivo y examina los datos.
Organizador
Gestiona todas las variables y encuentra el mejor patrón.
Creyente
Mantiene unos fuertes valores fundamentales en torno a la familia, la espiritualidad y el altruismo.
Capitán
Se hace cargo de la situación y sube a otros al barco a pesar de los riesgos y las diferencias.
Comunicación
Da vida a las ideas a través de la escritura, el habla o el foco.
Competidor
Mide el desempeño comparándose y ganando a los demás.
Conector
Ve cómo todos y todo está conectado y es interdependiente.
Contexto
Mira al pasado, el contexto, para buscar respuestas a lo que ocurre hoy en día.
Deliberativo
Se muestra cauteloso, atento, consciente de los riesgos y serio en su actuación.
Desarrollador
Ve el potencial en los demás y disfruta ayudándoles a desarrollarlo.
Disciplinado
Le gustan las rutinas y estructuras para mantener la productividad.
Empático
Conecta con los sentimientos y puntos de vista de los demás.
Equitativo
Trata a todo el mundo por igual y con normas coherentes.
Foco
Está orientado al objetivo y evita desviarse de este.
Futurista
Imagina el futuro con esperanza y visión.
Armónico
P ersigue el consenso y evita los conflictos.
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Ideador
Recibe la energía de las ideas y las conexiones.
Incluidor
Integra a los demás y valora los elementos comunes más que las diferencias.
Individualizador Tiene en cuenta lo que es único y especial de cada persona. Input
Adquiere y archiva ideas, cosas, relaciones, imágenes.
Intelectual
Le gusta pensar, la introspección y reflexionar en privado.
Aprendiz
Adora el proceso de aprendizaje y siempre ha estado involucrado en él.
Maximizador
Conduce a la organización a la excelencia y hace las cosas lo mejor que sabe.
P ositivo
Alaba con generosidad a los demás y ve sus cosas buenas, con optimismo.
Relaciones públicas
Disfruta de sus amigos cercanos y profundiza en sus relaciones.
Responsable
Se centra de manera consciente en hacer lo que ha prometido.
Restaurador
Le gusta resolver problemas, facilitar la curación y arreglar cosas.
Seguro de sí mismo
Tiene una gran confianza en tus fortalezas, habilidades y opiniones.
Relevante
Desea reconocimiento y admiración para considerarse un profesional creíble.
Estratega
Ve las consecuencias y los imprevistos para marcar el itinerario.
Se gana a los demás
Se gana a los demás intentando gustarles.
1.1.2. Observaciones
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Parafraseando un antiguo axioma, nos juzgamos a nosotros mismos por nuestras intenciones, pero otros nos juzgan por nuestras acciones. Aunque los test nos permiten identificar de forma rápida la percepción que tenemos de nuestras fortalezas, muchas veces los demás se interesan más por nuestros resultados que por nuestras intenciones o sueños. Cuando nuestro hijo tenía unos 14 años, llegó un día a casa emocionado con sus notas. Estábamos deseando verlas y compartir su entusiasmo. Pero cuando, lleno de orgullo, nos mostró un sobresaliente, un notable, un suficiente, un suspenso y un muy deficiente, nuestro entusiasmo se desvaneció con rapidez. Explicó que se había esforzado mucho durante el semestre para batear para el ciclo (un término de baseball que indica que un jugador hace un sencillo, un doble, un triple y un home run en el mismo juego). Dijo que aquel curso era su última oportunidad de hacerlo antes de que las notas empezaran a contar para la admisión a la universidad y que había puesto su empeño en averiguar cuánto se tenía que esforzar en cada clase para sacar las notas que él (no nosotros) deseaba. A nosotros no nos importaban mucho sus intenciones y sueños en esta situación: ¡queríamos resultados! Los líderes pueden desempeñar una función importante: sujetar un espejo metafórico en el que sus empleados pueden ver qué imagen tienen los demás de ellos. Las evaluaciones de 360° ayudan a los empleados a darse cuenta de cómo son percibidos por los demás en relación con una serie de dimensiones de liderazgo. Los estándares de desempeño, las revisiones de calidad y los comentarios de sus compañeros pueden completar la percepción que los empleados tienen de sí mismos. Otra forma de ayudar a los empleados a determinar su identidad es pedirles que rellenen un calendario y analicen los resultados. Cuando hacemos coaching a líderes, con frecuencia les pedimos que hagan la prueba del calendario, es decir, que reflexionen acerca de los últimos 90 días: • ¿Qué categorías de actividades constituyen tu trabajo diario?
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• ¿A qué temas has dedicado la mayor parte del tiempo? • ¿Con quién has pasado la mayor parte del tiempo? • ¿Dónde has pasado tu tiempo (en tu oficina, en reuniones, con clientes)? • ¿A qué tipo de informes e información dedicas tu tiempo? • ¿Qué cuestiones laborales te roban tu tiempo de descanso (no te dejan dormir por la noche, vienen a tu mente en el camino al trabajo o a casa, o aparecen con frecuencia en tus conversaciones)? Como líder, deberías observar de manera informal a tus empleados. ¿Qué empleados tienden a hablar primero? ¿Cuáles son los que generan las ideas que siguen los demás? ¿Cuáles son los más escuchados? ¿Qué empleados son más atrevidos, atrayentes o creativos? ¿Qué empleados se ofrecen voluntariamente para ciertas tareas (y cuáles rehúsan hacerlas)? ¿Quién pasa desapercibido? ¿Quién se esfuerza por involucrar a los demás? Si observas con atención a tus empleados, descubrirás patrones que reflejan su identidad. El conjunto de todas estas observaciones revela predisposiciones, fortalezas y debilidades que conforman un patrón de identidad. Esta información permite a los líderes saber cómo comprometer a sus equipos no solo física y mentalmente, sino también en cuanto a sus emociones.
1.1.3. Conversaciones Puede que los líderes no presten mucha atención a las conversaciones que mantienen con sus empleados, pero estas a menudo son muy importantes para estos últimos. Estos intercambios pueden darse en un entorno formal, cuando el líder revisa el desempeño de los empleados y evalúa su productividad y potencial pero, con frecuencia, los más cruciales se producen cuando el líder comparte con tranquilidad sus observaciones con sus trabajadores. Estas conversaciones pueden
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versar tanto sobre los comportamientos negativos como sobre las actitudes positivas del empleado. Los expertos en comportamiento infantil afirman que, cuando nos dirigimos a un niño en términos de castigo, este se atemoriza o enfada, pero rara vez cambia su comportamiento. En cambio, los padres más eficaces son los que, de forma cariñosa y regular, muestran qué comportamientos valoran y consideran adecuados y prestan una atención mínima a los problemas. La mejor forma de enseñar disciplina es retirar un privilegio a un niño por un breve espacio de tiempo sin mostrar una excesiva emoción. Los padres más eficaces reservan su atención (y la atención negativa también es un tipo de atención) a los comportamientos que desean fomentar en sus hijos. Los líderes hacen bien en seguir un patrón similar y comentar, alabar y recompensar los comportamientos constructivos, y pasar prácticamente por alto los errores. Cuando es preciso corregir un problema grave, lo mejor es hacerlo retirando bonificaciones o privilegios, sin alterarse apenas ni entrar en discusiones o amenazas, que generan resentimiento en lugar de cambios. Las reuniones para fijar la identidad del empleado deben tener un tinte más descriptivo que crítico. Puedes pedir a tus empleados que compartan su percepción sobre sus fortalezas, describiendo momentos en que hayan demostrado tenerlas, y que exploren cómo pueden emplearlas para ayudar a sus compañeros y clientes. Puedes describir qué ves y valoras en su comportamiento, el efecto beneficioso que esto causa en los demás y otras posibles formas de potenciarlo. También se pueden generar conversaciones dentro del equipo. Cada vez se trabaja más en equipos formados por personas con diferentes habilidades que resuelven problemas comunes (véase el capítulo 5). Un ejercicio valioso para el equipo es pedir a sus miembros que den ejemplos de las fortalezas de cada uno. Eso suele reforzar los vínculos entre ellos de forma considerable.
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1.1.4. Tareas Aprendemos haciendo. Cuando realizamos una tarea que nos es familiar, nos sentimos cómodos porque tenemos experiencia y demostramos nuestras habilidades. Pero cuando actuamos fuera de nuestra zona de confianza podemos descubrir fortalezas ocultas que nos eran desconocidas. O podemos darnos cuenta de que aquellos que considerábamos nuestros puntos fuertes en realidad no lo son, como ocurrió con la efímera carrera de Dave como jugador de baloncesto. Cuando preguntamos a las personas cómo han descubierto sus capacidades e intereses, por lo general, se dan cuenta de que lo han hecho abordando tareas tanto dentro como fuera de su zona de confort. Toda gestión del talento comienza por contratar personas con unas capacidades adecuadas para el trabajo, que vienen definidas por el cliente. Una vez, un directivo explicó a Dave que estaba muy comprometido con la gestión de personas, que prestaba atención a sus necesidades y las ayudaba a sentirse conectadas con su organización. Se sorprendió un poco cuando Dave sugirió que ayudar a los empleados a ser felices no era más que una parte del proceso: contratar a los empleados adecuados en primer lugar era el punto de partida. Esta contratación se basa en un criterio sencillo, aunque no fácil de implantar: ¿estás contratando a los empleados que tus clientes desean que contrates? ¿Eres el empleador que elegirían los empleados que seleccionaría tu cliente? Los clientes de Apple esperan encontrar un diseño innovador en los productos y servicios de la marca por eso los líderes de Apple han de asegurarse de que sus nuevos empleados cuenten con la creatividad como fortaleza y signo de identidad. Sin embargo, no siempre tenemos el lujo de contratar al empleado perfecto o de trabajar en el puesto que mejor se adapta a nosotros. No creemos que sea imprescindible comenzar con una combinación perfecta siempre, o que tengamos que despedir a todo aquel cuyas fortalezas personales no encajen a la perfección con
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los objetivos corporativos. Por ejemplo, Raghu era una persona que se sentía más cómoda en el rol de seguidor. Pero la empresa en la que trabajaba estaba en expansión y necesitaba nuevos líderes que estuvieran familiarizados con sus clientes y objetivos, y vieron en Raghu al líder en potencia que él se negaba a ver. Su jefe comenzó a asignarle tareas cada vez de mayor responsabilidad. Él aceptó cada una de ellas con tensión y lo hizo lo mejor que pudo. Con el tiempo, reconoció que poseía fortalezas de líder y las desarrolló, lo que le llevó a encontrar una gran satisfacción y sentido personal en sus nuevas habilidades y contribuyó en gran medida al éxito de su empresa. Los líderes cuentan con herramientas como la formación y la retribución para ayudar a sus empleados a reconocer y ampliar sus fortalezas. La formación genera foros de aprendizaje en los que aplicar nuevas ideas y los programas de retribución fomentan el uso de estas fortalezas. Cuando ayudes a tus empleados a reconocer su identidad y estructurar su trabajo en torno a la potenciación de sus fortalezas, no pases por alto sus debilidades. Potenciar solo las fortalezas no te conducirá al éxito como líder. Dave odia hacer estiramientos y yo detesto hacer ejercicios que requieran mucho esfuerzo, pero ninguno de los dos estaríamos en forma si solo hiciéramos las actividades físicas que nos salen naturalmente. Al ayudar a los empleados a reconocer y enfrentarse a sus debilidades, les estás ayudando a analizarse con honestidad y a comenzar un proceso de mejora. Les estás ofreciendo la oportunidad de percibir su yo de forma más auténtica.
1.2. Define y construye las capacidades organizativas necesarias para el éxito de tu organización ¿Cómo define un líder las fortalezas o capacidades de una organización? Piensa en dos restaurantes, tiendas de informática, instalaciones deportivas, peluquerías o
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cualquier otro tipo de empresa que hayas visitado. Si bien dos empresas del mismo sector pueden ofrecen productos o servicios similares, ¿puedes observar una diferencia en su forma de trabajar? Estas diferencias reflejan la identidad de la organización. Los parques temáticos de Disney crean todo un mundo de diversión y fantasía, mientras que el parque Magic Mountain ofrece atracciones que dejan sin respiración a sus visitantes. Comprar en una tienda de ordenadores de barrio es diferente a comprar un ordenador en Costco o Carrefour. Una tienda delicatessen de Nueva York es distinta de un bistro de París. Las organizaciones tienen una identidad. Del mismo modo que la identidad de una persona deriva de sus fortalezas, la de una organización surge de sus capacidades. Las capacidades representan aquello por lo que se identifica a una organización: qué se le da bien hacer y cómo estructura sus actividades para crear valor. Estas capacidades abarcan muchos de los activos intangibles que valoran los accionistas, la marca con la que se sienten vinculados los clientes y la cultura que determina el comportamiento de los empleados. Estas capacidades también se plasman en la identidad de la empresa, las prácticas de recursos humanos y la estrategia de negocio. Las capacidades de una organización están basadas en sus valores y reflejan su reputación o marca. Hemos elaborado la lista de capacidades que podría tener una organización, con ejemplos de empresas que las poseen, que mostramos en el cuadro 3.4. Es obvio que las fortalezas personales indicadas en los cuadros 3.2 y 3.3 también pueden estar presentes en las identidades corporativas. Y, dentro de una misma organización, cada área funcional podría requerir diferentes fortalezas. El reto para el líder consiste en consensuar las capacidades organizativas con las estrategias, desarrollar estas capacidades y garantizar un modelo de gestión que las potencie. Las organizaciones prósperas no son solo aquellas que permiten que las personas hagan uso de su identidad personal, sino que poseen una identidad clara. Las personas que trabajan en ellas contribuyen con sus diferentes habilidades a
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solucionar un problema común, de forma que haya diversidad dentro de la unidad. Estas organizaciones evitan regirse por un pensamiento único, al valorar las diferentes perspectivas y fortalezas pero, a la vez, fusionan los intereses individuales en torno a un objetivo común para toda la organización. Cuadro 3.4 Ejemplos de capacidades en las organizaciones Principio (en qué somos buenos o por qué nos conocen)
Capacidad (qué hacemos bien en este dominio)
Empresas ejemplares
Talento Garantiza que su personal es competente y está comprometido
Atrae, motiva, retiene e involucra a empleados competentes
Microsoft, Google
Velocidad Realiza con rapidez cambios importantes
Cambia de forma rápida para adaptarse a las necesidades del cliente
Sony
Mentalidad compartida Transforma las expectativas del cliente en acciones de sus empleados
Crea una cultura que refleja las expectativas del cliente y las convierte en acciones de sus empleados
Nokia
Responsabilidad Implanta hábitos que resultan en un rendimiento sistemático
Cumple los compromisos y las promesas
Fed Ex
Colaboración Traspasa fronteras para garantizar la influencia y la eficiencia
Hace que el todo sea más que la suma de las partes
Disney
Aprendizaje Genera y generaliza las ideas con impacto
Genera nuevas ideas y las extiende a todos los países
Accenture
Marca de liderazgo Incorpora a líderes en toda la
Identifica una marca de liderazgo que conecta la reputación percibida por
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General
organización que personalizan los clientes con el comportamiento de la marca de liderazgo los empleados
Electric
Innovación Hace algo nuevo tanto en cuanto al contenido como al proceso
Innova y crea nuevas formas de hacer las cosas
Apple
Claridad estratégica Formula y comparte una visión sobre el futuro
Visualiza un futuro y garantiza que los empleados y las prácticas estén alineados con él
Nike
Ef iciencia Gestiona los costes Aumenta las eficiencias de escala y de las operaciones reduce costes
Wal-mart
Responsabilidad social Realiza un trabajo que aporta valor a la sociedad
Contribuye a unos objetivos sociales má amplios
British P etroleum
Simplicidad Garantiza que el trabajo se hace de la forma más simple y eficiente posible
Elimina los procesos inútiles, la reingeniería y realiza el trabajo en menos pasos
Toyota
G estión del riesgo Evalúa los pros y contras y las probabilidades asociadas al trabajo
Realiza un análisis del riesgo exhaustivo con regularidad
Goldman Sachs
Como líder, puedes encargar una auditoría de capacidades para determinar qué facultades son más críticas para el éxito de tu organización. Por ejemplo, las empresas de productos de consumo prosperan cuando innovan en productos, así que necesitan renovar con regularidad los productos antiguos por productos nuevos y mejores. En cambio, las empresas de sectores más competitivos en costes, como el minorista, deben fomentar su eficiencia. La identidad de Wal-mart de ofrecer siempre precios bajos crea una imagen en la mente de sus consumidores y está
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presente en los productos de los que se provee, en la gestión de personas y en la construcción de sus instalaciones. Cuando los empleados, los clientes, los inversores y otros grupos de interés conocen la identidad de la organización y saben en qué sobresale esta, tienen confianza en que la organización tiene todo lo que necesita para cumplir su propósito.
1.3. Fusiona las fortalezas personales y las capacidades de la organización ¿Cómo fusionan los líderes la identidad personal de sus empleados y la identidad de la organización? Una de las tareas de los líderes es ayudar a los empleados a saber si encajan en la empresa y de qué forma lo hacen. En algunos casos es fácil determinar si una persona encaja o no. La Administración Federal de Aviación de Estados Unidos (FAA) sabe a ciencia cierta que algunas personas están más capacitadas para el trabajo como controlador aéreo que otras. Como es natural, hay unos requisitos previos, tales como las habilidades físicas (por ejemplo, no tener dislexia), pero tan importante como eso (y más difícil de valorar) es la capacidad de manejar el estrés, de seguir a pies juntillas procedimientos detallados y de mantener la calma en situaciones de crisis. En el momento en que la FAA comenzó a reclutar a sus futuros controladores entre personas con experiencia policial o militar (que ya tuvieran práctica en estas fortalezas), sus tasas de retención y su nivel de profesionalidad aumentaron. Los parques temáticos Disney comunican una identidad y por eso sus empleados de todo el mundo transmiten su imagen familiar, inocente y abierta, al mostrar una imagen determinada y actuar de una forma particular. A Disney no le interesa tanto
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la creatividad como la atención al cliente, y quiere empleados que desempeñen un papel, disfruten con la cara de entusiasmo de los niños y respondan con educación a los bombardeos de preguntas, no trabajadores que simplemente lleven de manera eficiente el registro de clientes. Como líder, puedes fusionar la identidad de tus empleados y de la organización contratando, formando y compensando en lo económico a los empleados cuya identidad personal esté vinculada a la identidad de la organización o sus departamentos. Las personas encuentran sentido e, incluso, abundancia cuando están en una organización en la que encajan y donde se sienten valorados por hacer justo aquello que saben hacer. Los líderes que muestran el sentido común de introducir en la organización a personas que encajan tanto en lo técnico como en lo cultural en ella ayudan a las personas a encontrar un entorno de trabajo abundante. En otros casos, los líderes convierten las fortalezas personales en capacidades de la organización. El ejército de Estados Unidos reconoce que entre sus nuevos reclutas no se cuentan muchos universitarios. Pero esta institución se ha ganado la reputación de convertir a personas ordinarias en personas muy eficaces ya que una formación y comunicación sistemática y orientada a los objetivos puede modificar las identidades e influir en la forma de responder a las situaciones de las personas. La socialización de los empleados puede comenzar el primer día de trabajo. Cuando Dave comenzó su andadura como estudiante de doctorado, sus tutores le animaron a asistir a coloquios universitarios en los que los invitados presentaban su investigación y sus ideas. Estos seminarios, donde los asistentes ponían a prueba el rigor y la solidez de las ideas del visitante, solían ser muy activos. Al inculcarle la importancia de cuestionar las ideas de los demás en el entorno académico, le formaron en el paradigma científico. Esto también les servía a ellos para darse cuenta de qué estudiantes disfrutaban y cuáles rehuían estos choques inevitables de ideas. Por el contrario, el programa educativo de Wendy estaba diseñado para formarla como psicóloga y ahondaba en la disposición del estudiante
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para indagar con honestidad en su vida interior con autoconciencia, como preparación para ayudar a sus pacientes a hacer lo mismo. Como líder, puedes socializar a tus empleados por medio de programas formales de orientación, en los que los empleados aprendan qué se espera de ellos, pero también mediante el mentoring y unas prácticas informales de coaching, en los que abordes normas y expectativas no escritas respecto a cuestiones como la vestimenta, el respeto a los demás, la resolución de conflictos y los protocolos que rigen en la toma de decisiones. Ve a cenar a casa de unos amigos. ¿Qué rutinas tienen? ¿Quién se sienta en cada sitio? ¿Cómo se pasan la comida? ¿Bendicen la mesa? Si es así, ¿quién? ¿Cómo van vestidos? ¿Cómo está puesta la mesa? ¿Quién cocina? ¿Quién sirve la comida? ¿Quién retira los platos? ¿Quién los friega? Algo tan simple como cenar en casa de un amigo demuestra las formas tan diferentes en que pueden actuar dos grupos. Encajar en la familia o el equipo de trabajo o sector de otra persona no suele ser fácil. En organizaciones con diferentes niveles de complejidad en cuanto a su historia, sus normas, su jerarquía y sus rutinas, la tarea de ayudar a los demás es mucho más compleja que servir una comida pero, cuando los empleados fusionan su identidad personal con la de la organización, son mucho más capaces de sacar lo mejor de sí mismos y de encontrar sentido a su trabajo.
1.4. Determina las expectativas de clientes e inversores ¿Cómo segmentan los líderes a sus clientes e inversores objetivo y determinan sus expectativas? La segmentación de clientes (e inversores) se basa en que no todos los clientes o inversores son iguales. Las empresas que pretenden prestar servicio a todo tipo de clientes, por lo general no lo hacen bien con ninguno. Para segmentar a los
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clientes es preciso averiguar quiénes son nuestros clientes objetivo, aquellas personas o empresas que será críticas para nuestro éxito futuro. La segmentación se puede realizar en función de las características del producto, el canal de distribución, el servicio que se desea prestar u otros factores. Old Navy captó la esencia de sus clientes objetivo poniendo un nombre a su prototipo de clienta, Jenny, y a continuación asegurándose de que todos los empleados de la organización supieran quién era Jenny, qué quería y cómo atenderla. Compartir información sobre el cliente o crear un pseudo-cliente ayuda a los empleados a saber por qué están en la empresa y a quién han de atender. Una vez se han identificado los clientes objetivo, los líderes deben establecer cuáles son sus criterios de compra. Los clientes pueden escoger a sus proveedores en función del precio, el servicio, la calidad, las características, la distribución o la marca. Cuando los líderes tienen una propuesta de valor para el cliente clara, son capaces de reclutar empleados que satisfagan esas necesidades. La misma lógica se aplica a los inversores. Averiguar quiénes son los inversores y qué criterios tienen a la hora de invertir (por ejemplo, crecimiento frente a valor) ayuda a los líderes a crear una agenda orientada a satisfacer esos requisitos.
1.5. Conecta la identidad de tus empleados y de la organización con los clientes y los inversores ¿Cómo garantiza un líder que la fusión entre el empleado y la organización también encaje con los clientes y los inversores? Encajar no significa solo que las personas trabajen bien dentro de sus organizaciones, sino que haya una correlación entre el empleado y el resto de grupos de interés externos a la organización. En la literatura existente sobre gestión empresarial ha adquirido relevancia el mantra «potencia tus fortalezas».
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Cuando los líderes ayudan a sus empleados a construir su identidad, clarifican las capacidades de la organización y vinculan las fortalezas individuales con estas capacidades, los empleados potencian sus fortalezas. Pero para que esto se haga de forma completa es necesario que estos las utilicen para reforzar a los demás o estar a su disposición. La película Ahora o nunca relata una antigua creencia egipcia de que los guardianes de las puertas del cielo formulaban a los recién llegados dos preguntas sobre su vida en la tierra: 1) ¿Encontraste la felicidad en la vida? 2) ¿Hiciste felices a los demás? La primera pregunta hace referencia al fomento de las fortalezas; algo necesario, pero no suficiente. La segunda pone el foco en ayudar a los demás a ser felices: fomentar aquellas fortalezas que fortalecen a los demás. Podemos entender la importancia de transformar las fortalezas personales en valor para los demás con un ejemplo personal. En la universidad, Dave se licenció en Inglés y se aficionó a leer mucho (incluso a día de hoy puede leerse dos o tres novelas a la semana: toda una fortaleza). Pero es algo que no interesa a casi nadie ni le sirve para ganarse la vida. No aporta felicidad a nadie más que a sí mismo ya que lo que otros valoran de Dave es su capacidad para analizar una situación de una forma que les ayuda a alcanzar sus objetivos (no los de él). Leer e interpretar la buena literatura es una fortaleza significativa en la medida en que contribuye a su capacidad de diagnosticar y ayudar a los demás a solucionar sus problemas. Las grandes empresas no construyen sus cimientos sobre las grandes fortalezas de sus líderes o sus empleados, sino sobre la forma en que estas aportan valor a sus clientes para convertir las fortalezas personales y de la organización en valor para los demás: Paso 1: ten claro qué imagen quieres que transmita tu organización a tus mejores clientes
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Como ya hemos explicado, las organizaciones tienen una identidad que se convierte en su marca o, lo que es lo mismo, en su reputación entre sus clientes. Como líder, debes asegurarte de que tu equipo directivo y el resto de tus empleados conocen qué imagen te gustaría que tus clientes tuvieran de tu organización. Un ejercicio sencillo es pedir a cada miembro de tu equipo que escriba tres cosas por las que quiere que vuestros mejores clientes conozcan a tu organización en el futuro. Agrupa estas respuestas por temas y mira cuántas coinciden con las tres categorías más votadas. Lo ideal sería que al menos el 80% de las respuestas estuviera en uno de estos tres grupos. Por ejemplo, si tu equipo está compuesto por 15 personas, tendrás 45 respuestas en total. Si 30 de estas respuestas coincide con una de estas tres categorías, tu organización tiene una identidad compartida del 67%. Repite este ejercicio hasta acercarte al 80%. Esto significa que tu equipo comparte una visión de la imagen que quieres proyectar en tus clientes. En el cuadro 3.4, a partir de su identidad de marca y su reputación, concluimos que Apple quiere ser un símbolo de innovación, British Petroleum de responsabilidad social y Toyota de producción eficiente. Paso 2: contrástala con tus principales clientes Valida tu identidad o marca con tus principales clientes. Esta identidad que afirmas tener, ¿hace que tus clientes compren más tus productos? La fama de diseño innovador de Apple hace que sus clientes paguen más por sus teléfonos inteligentes. El marchamo de entretenimiento familiar de Disney hace que las personas recorran enormes distancias para vivir la experiencia de sus parques temáticos. Asegúrate de que el rasgo por el que quieres que te identifiquen tus clientes es algo importante para ellos. Una empresa de telecomunicaciones prometía a sus clientes que a través de sus líneas podrían escuchar el sonido de un alfiler al caer al suelo, pero pronto descubrió que a la mayoría de sus clientes no les importaba tanto escuchar un alfiler como que la línea funcionara. Paso 3: asegúrate de que las prácticas internas de tu organización encajan con
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la marca o la identidad que deseas Cuando la identidad por la que te conocen tus clientes se refleja en las prácticas internas de tu organización, los empleados ven la relación entre su trabajo diario y el valor para los clientes futuros. Hemos descubierto cuatro acciones que convierten la identidad externa en acciones internas. En primer lugar, el comportamiento de los líderes debería ser coherente con lo que la empresa en su totalidad está intentando comunicar a sus clientes. A esto lo denominamos marca de liderazgo. Los empleados deberían ser capaces de reconocer en las acciones de sus líderes las necesidades de sus clientes que están intentando satisfacer. Por ejemplo, los líderes de Apple fomentarán la innovación y el diseño, mientras que los líderes de Wal-mart se esforzarán por reducir los costes y promover la eficiencia. En segundo lugar, fomenta la comunicación descendente y horizontal para compartir tus intenciones con todo el mundo. Repite cuál es la identidad que deseas una y otra vez en conferencias, seminarios y charlas informales y refléjala por medio de símbolos, eslóganes, logos y anuncios. Y no olvides nunca que el comportamiento es mucho más convincente a la hora de comunicar que las palabras y los logos. En tercer lugar, fomenta una resolución de conflictos ascendente, que haga la marca real para los empleados. Un sabio líder afirmó una vez: «enseño a las personas los principios correctos y, a continuación, les dejo que se gobiernen solas». Los líderes dirigen de arriba abajo, pero promueven acciones de abajo arriba. Esto se puede hacer involucrando a los empleados en las reuniones del ayuntamiento para resolver problemas, permitiéndoles reaccionar a los desafíos en tiempo real o creando equipos de respuesta rápida. Asegúrate de que los empleados tienen claros los principios que deberían guiar su comportamiento y sus opciones a la hora de resolver conflictos. Dichos principios surgirán de la identidad corporativa que estás
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intentando fomentar entre tus mejores clientes. En cuarto lugar, actualiza los procesos internos para institucionalizar las expectativas de tus clientes. Estos procesos pueden hacer referencia a la forma en que tu organización convierte los deseos de los clientes en productos, distribuye el dinero, paga a sus empleados o desarrolla el talento. Se trata de unos pasos simples, pero no fáciles ya que exigen que los líderes identifiquen las fortalezas clave de la organización (capacidades) y las utilicen de manera consciente para conectar con sus clientes objetivo. Cuando esto ocurre, los empleados comprenden mejor cómo su trabajo marca una diferencia en la gente real. Existe una relación entre lo que hacen el lunes por la mañana y el servicio que recibe alguien el martes por la tarde. Al trabajar desde sus fortalezas, saben que tienen todo lo que hace falta para hacer bien su trabajo. Al conectar, con sus valores, tienen la sensación de estar contribuyendo a algo importante para ellos. Al utilizar los rasgos de su personalidad y sus virtudes, sienten cómo funciona lo mejor de sí mismos. Es la prosperidad en acción.
Resumen: acciones que puedes emplear como líder para crear una identidad • Ayuda a tus empleados a ser más conscientes de sus fortalezas personales mediante la evaluación, la conversación, la observación y la asignación de tareas. • Define qué fortalezas (o capacidades) necesita tu organización mediante una auditoría. • Garantiza que las fortalezas de los empleados estén al servicio de las capacidades de la organización para las que han sido contratados. • Conecta la identidad de las personas y las organizaciones con tus clientes,
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potenciando aquellas fortalezas que mejoran a los demás.
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04 ¿Hacia dónde voy? (propósito y motivación)
El reto del propósito para el líder. En un mundo sobrecargado de información y objetivos centrífugos, no es raro que los empleados y las organizaciones se aparten de su propósito y su dirección fundamentales. Los grandes líderes reconocen qué es lo que motiva a sus empleados, lo relacionan con el propósito de la organización y ayudan a estos a que den prioridad al trabajo que en realidad es importante. Perdida en el País de las Maravillas, Alicia se dirige al sonriente gato de Cheshire y le pregunta qué camino debe seguir. Cuando el gato le pregunta que a dónde quiere ir, Alicia duda. El gato, provocador, hace evidente lo obvio: si Alicia no sabe a dónde va, no importa mucho qué camino tome. Saber con claridad a dónde queremos ir y por qué es fundamental para tener una sensación de sentido y prosperidad. ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Para qué vivimos? ¿Por qué hacemos lo que hacemos? En el último capítulo examinamos qué es aquello por lo que queremos que los demás nos conozcan: las fortalezas y los valores personales que nos distinguen de los demás. En este capítulo analizaremos cómo los líderes identifican las metas finales que nos permiten saber qué camino seguir y nos motivan a continuar el viaje. Como es evidente, los destinos de estos viajes no aparecen en los mapas. Son más bien las visiones que constituyen nuestra vocación, la corona de laurel que
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deseamos obtener, las relaciones que son importantes para nosotros y las ideas que nos cautivan. Tienen que ver con nuestros valores, nuestros deseos y con las necesidades de la humanidad en general. La meta que motiva a una persona puede ser alcanzar el oro olímpico, mientras que la de otra puede ser tener oro en el banco; una persona puede soñar con un planeta sostenible, mientras que otra puede valorar la amistad o las ideas iluminadoras por encima de todo. En última instancia, una vida rica parece conducirnos a lo imposible: nos hace viajar a todos estos destinos a la vez. En este capítulo, exploraremos cómo los líderes establecen una dirección y un propósito que contribuyen a generar un sentido en las organizaciones abundantes.
1. Lugares a donde ir: cuatro categorías de objetivos Proponemos cuatro categorías de objetivos que pueden ayudar a los empleados a encontrar sentido tanto en las buenas como en las malas épocas. Estas categorías se basan en el trabajo de Frankl y otros colegas (véase el cuadro 4.1). Los líderes que tienen un sentido claro de estas cuatro categorías tienen una mayor facilidad para establecer un vínculo entre el trabajo de la organización y las personas a las que va dirigido ese trabajo; para establecer y alcanzar metas que añaden valor en diferentes campos; y para formular ideas que integran los aprendizajes del pasado e imaginan soluciones para el futuro. Volveremos a las agendas de los líderes más adelante; primero examinaremos las cuatro categorías sobre las que se basan estas con mayor detalle. Cuadro 4.1 Tipos de intereses individuales o motivaciones Foco en las relaciones Foco en las tareas
2 Logro
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4 Empoderamiento
1 Introspección
3 Conexión
Estas cuatro categorías pertenecen a dos dimensiones distintas, en función de si ponemos el foco en las tareas o la relación con los demás. Las cuatro son independientes, de forma que podemos tener un nivel alto o bajo de cada una de ellas con independencia de las demás. Todas se pueden vivir desde el lado de la prosperidad y el sentido o desde una existencia vacía y personalista. Las cuatro se aplican tanto en Mumbai como en París o Sao Paolo. A continuación las desarrollamos en profundidad.
1.1. Introspección En la parte inferior izquierda del cuadro se encuentra la introspección. Esta categoría representa a las personas con un interés mínimo en la realización de tareas externas y la relación con los demás, y un gran interés por la autoconciencia, el mundo de la mente y de las ideas, así como por la experiencia personal como forma de conocimiento. Podríamos pensar en un monje meditando en silencio en una cueva, un montañero que disfruta de una excursión por las cumbres o un reflexivo estudiante que revisa sus motivaciones interiores y sus sentimientos. En su versión más positiva, la introspección activa la conciencia, la capacidad de reflexión, la creatividad y la posibilidad de valorar lo bueno de cada momento. Cuando una persona introspectiva observa a un bebé sonreír por primera vez, piensa: «me pregunto qué estará pasando por su cabecita». También hay niveles de introspección poco enriquecedores: podemos imaginarnos a un ermitaño que se ha retirado a un mundo que gira únicamente alrededor de sí mismo, una persona deprimida rumiando sus defectos o a un teleadicto delante del televisor. Los empleados que se corresponden con este tipo suelen vagar sin rumbo por los pasillos de la oficina, sin mostrar pasión alguna por su trabajo, esforzándose lo mínimo, intentando pasar desapercibidos y actuando de manera
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mecánica, con escasa autoeficacia y pasión. La película Una mente maravillosa retrata las diferentes posibilidades de este cuadrante. En ella, un profesor universitario con una gran inteligencia y creatividad desarrolla teorías y fórmulas matemáticas totalmente innovadoras, mientras lucha contra el demonio de la esquizofrenia y sus delirios y paranoias. La parte negativa es que se pierde en el idiosincrásico mundo de su enfermedad. La positiva, que recibe el premio Nobel y que su pasión por sus teorías y fórmulas inunda de creatividad a los demás y les estimula a la introspección. Las personas cuya motivación es la introspección encuentran un profundo sentido en el mundo de las ideas, en la creación de teorías sobre sí mismas o sobre el mundo, o en vivir el momento de forma consciente y presente. Saben de forma instintiva que la autoconciencia es la virtud suprema. Cuando estamos en esta categoría recordamos que lo único que existe en realidad es el presente y que, en ese preciso momento, incluso el sufrimiento más grande es soportable. Encontramos bello y maravilloso un detalle minúsculo, una relación emocionante o el momento en que nos damos cuenta de algo esperanzador. En el entorno organizativo, las personas con una alta motivación por la introspección aportan la capacidad de reflexionar con sensatez sobre los problemas o las oportunidades. Es posible que estas personas trabajen en investigación y desarrollo, buscando nuevas soluciones creativas a los problemas de siempre. Ofrecen símbolos, modelos e imágenes que capturan la imaginación de las personas y establecen una potente comunicación. Se suelen sentir motivados por el valor inherente de las buenas ideas y valoran tener tiempo para pensar y reflexionar. Nos recuerdan que debemos apreciar el momento, aprender del pasado e imaginar el futuro. Cuando las cosas van mal, su primera reacción suele ser decir: «paremos un momento y pensemos qué podemos aprender». Las personas socialmente responsables que actúan desde este cuadrante se fijan en los datos que reflejan el mal uso que hacemos de los recursos de la Tierra y en la disminución
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que estos están experimentando, escriben artículos, dan conferencias y proponen políticas que reflejan la importancia de la sostenibilidad. Entre las organizaciones cuya principal motivación es la introspección se encuentran las instituciones religiosas, filosóficas, educativas o de investigación; los centros de yoga, las líneas de cruceros o las instalaciones de recreo; y los museos, los teatros o los parques nacionales. Suelen pertenecer a los sectores del ocio, la autoconciencia, la educación y el crecimiento personal. No todas las organizaciones encuentran su motivación principal en el mundo de las ideas. Pero todas necesitan la riqueza que proporciona la introspección. Como líder, piensa de dónde viene la introspección en tu organización: ¿quién defiende la autorreflexión, la autoconciencia y el crecimiento personal? ¿Quién propone nuevas ideas, entabla relaciones nuevas o sugiere nuevas formas de trabajar? ¿Quién crea los símbolos que inspiran e instruyen a los demás? ¿Quién se detiene a saborear el momento y recuerda a los demás que hagan lo mismo? ¿Quién aprende del pasado? ¿Quién tiene la capacidad de imaginar el futuro? ¿Se entiende, valora y promueve el rol de la introspección en tu organización?
1.2. Logro En la parte superior izquierda del cuadro está el logro. A esta categoría pertenecen las personas que encuentran el sentido y el propósito en hacer, conseguir y tachar cosas de la lista al final del día. Tratan de llevar a cabo sus objetivos, posiblemente actividades muy competitivas o que requieren asumir riesgos, disciplina y resiliencia frente a los fracasos. Ejemplos de personas que se mueven por el logro desde la vertiente de la abundancia pueden ser un atleta cuando se entrena, un artista que perfecciona su obra o un directivo que planifica una agresiva estrategia de crecimiento para su empresa. Alguien motivado por el logro observa
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a un bebé sonreír por primera vez y piensa: «¡Es increíble! Me pregunto si está en el nivel de desarrollo adecuado para su edad». Pero no todas las actividades que se centran en la tarea generan abundancia: cuando el logro carece de valores morales o es un fin en sí mismo puede convertirse en algo rígido e, incluso, cruel. El programa de televisión El aprendiz –en el que varias personas compiten en diferentes entornos laborales– muestra un alto foco en el logro, que acaba generando conductas interesadas y carentes de sensibilidad. En el programa, los concursantes culpan a los demás de sus errores, consideran el poder darse caprichos su máxima recompensa y temen las palabras condenatorias del jefe: «estás despedido». Este planteamiento habla de que no hay riqueza en la organización y de que una persona solo puede ganar a costa de que otras pierdan. La cultura deficitaria de El aprendiz impera en muchas empresas hoy en día. Por el contrario, Carros de fuego es una película sobre atletas británicos en los Juegos Olímpicos de 1924, todos ellos dispuestos a sobresalir en su disciplina. Uno de ellos se enfrenta a la oposición de su hermana, que trata de disuadirle de que compita, ya que no encuentra valor en el deporte y cree que su destino es el de servir en una misión cristiana en China. A lo que él responde: «estoy seguro de que Dios me ha creado con un propósito determinado en la vida, China. Pero también me ha hecho rápido y, cuando corro, siento su gozo». A las personas que les mueve el alcanzar un objetivo les gusta hacer cosas por el mero hecho de hacerlas. Las empresas que persiguen sus objetivos desde la abundancia se encuentran entre las de mayor éxito y las más admiradas. Las personas a las que les motiva alcanzar un objetivo encuentran sentido en hacer las cosas y ganar. Suelen disfrutar intentando ser cada vez mejores y están muy identificados con sus habilidades y destrezas. Por eso les gusta fijarse objetivos y alcanzarlos, participar en procesos de evaluación, medir su éxito mediante indicadores claros y recibir reconocimiento por su actuación. Quieren planes de acción mensurables que permitan un seguimiento de los resultados. En esta
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categoría el fracaso es un motor para el aprendizaje y siempre hay espacio para mejorar. Estas personas saben de forma instintiva que las organizaciones solo pueden sobrevivir si aportan un valor real y tienen éxito económico. En el entorno organizativo, las personas que se mueven por objetivos concretos suelen ser muy trabajadoras y tener una alta motivación interna. Por lo general son las que proporcionan a los demás la energía necesaria para sacar adelante el trabajo. Sobresalen en entornos competitivos, pero no necesariamente para intentar ser mejores que los demás, sino para resolver los problemas y optimizar su propio desempeño. Ya se trate de toscos carpinteros que quieren terminar el trabajo cuanto antes o de delicados artesanos que disfrutan del trabajo cuidado, las personas que buscan alcanzar objetivos encuentran satisfacción en ejercer su oficio y ganarse el respeto de los demás. Cuando las cosas salen mal, su primera reacción puede ser preguntar: «¿qué podemos aprender? ¿Cómo podemos mejorar?». Es posible que las organizaciones orientadas a los objetivos se dediquen a la tecnología, el deporte o el arte, pero nunca pasarán desapercibidas sino que estarán siempre a la vanguardia, traspasando las fronteras de las habilidades o el diseño. Suelen estar enfocadas al progreso científico, a las actividades con alto retorno de la inversión y un alto nivel de competencia o excelencia, cualquiera que sea el sector al que se dediquen. Es posible que valoren por encima de todo percibir elevados beneficios o que sus productos se comercialicen bien, pero donde de verdad encuentran satisfacción es en ser las mejores en lo que hacen. «Ganar» es su mantra, su objetivo y su pasión. Escriben sobre sus éxitos y triunfos, y los saborean. No todas las organizaciones desean competir al más alto nivel, pero todas se pueden beneficiar de la prosperidad que proporciona lo que logran. En tu organización, ¿dónde se producen los éxitos? ¿Quiénes son los que más se afanan a la hora de alcanzarlos y se esfuerzan por aprender y ser cada vez mejores?
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¿Se fomenta el lograr los objetivos mediante la asignación de tareas personalizadas que constituyen un reto para los empleados? ¿A los empleados se les da una evaluación clara sobre su desempeño, con información sobre los puntos fuertes y las áreas de mejora reales? ¿Se reconocen las áreas de mejora y los puntos positivos?
1.3. Conexión En la parte inferior derecha del cuadro se encuentra la conexión, que se caracteriza por un menor foco en los objetivos y una orientación elevada hacia las relaciones. Las personas de esta categoría encuentran el sentido de la vida en las personas con las que interactúan. Algunas lo hacen a través de un número reducido de relaciones estrechas, otras con un mayor número de vínculos de menor intensidad, pero el hilo común es la satisfacción y el sentido que encuentran al relacionarse con los demás. Estas personas observan a un bebé sonreír por primera vez y piensan: «¡oh, le gusto! Aquí comienza nuestra relación». Una vez más, existe una vertiente de esta categoría donde la prosperidad es elevada y otra donde es reducida. En la versión reducida se encuentran las personas con dependencia o necesidad interpersonal, o aquellas que disfrutan de las fiestas y los eventos sociales pero que no desarrollan verdaderas relaciones de confianza, comprensión y atención con los demás. Los empleados de este tipo suelen merodear alrededor de la máquina de café, pero están más interesados en el cotilleo o en gustar que en hacer su trabajo. En la versión más depurada de esta categoría nos encontramos con el padre abnegado, el amigo de confianza o el habilidoso networker. Las personas orientadas a la conexión se interesan por compartir su vida con los demás: los otros son la prioridad que da sentido a todo lo demás. En su mejor versión, la conexión es el motor de la conciliación, la comprensión, la cooperación y el
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trabajo en equipo y promueve habilidades como la escucha, la empatía, la honestidad y el servicio a los demás. Las personas orientadas a la conexión socialmente responsables forman grupos de presión y lobbies para promover el cambio y consiguen apoyos para iniciativas de activismo medioambiental. En un entorno organizativo, las personas con una gran motivación hacia la conexión allanan el terreno para que los demás se lleven bien y tienen en cuenta el impacto que las decisiones producen en las personas reales. Además, conectan con las necesidades y los sentimientos de los clientes y tienen una buena intuición para solucionar los problemas interpersonales o crear sistemas para coordinar los esfuerzos de diferentes grupos. Por si esto fuera poco, aguantan condiciones extremas con el objetivo de poder reunirse con las personas que aman (o ayudarlas) y saben de manera instintiva que las personas son más importantes que las cosas, las políticas, el dinero y cualquier otra cosa. Algunos ejemplos de organizaciones que se basan en la conexión entre personas pueden ser empresas de servicios de todo tipo, clubs y ligas deportivas, comunidades de vecinos o grupos cívicos, el brazo social de los grupos religiosos y las grandes estructuras familiares. Suelen pertenecer a sectores que se dedican a facilitar el encuentro entre personas, mediar en conflictos, dar apoyo a las familias y socializar a las nuevas generaciones. Dentro de las empresas, el departamento de recursos humanos se suele mover por las necesidades de relación. No todas las organizaciones tienen como misión principal unir a las personas, pero todas se benefician de las ventajas que proporciona la conexión. En tu organización, ¿dónde reside la conexión? ¿Quiénes son los defensores de las políticas y los programas orientados a las personas? Con independencia de que tu organización esté orientada de forma explícita a los servicios o no, ¿quién presta atención a las necesidades de las personas de dentro de la organización? ¿Y a los clientes y grupos de interés de fuera? Una organización que no proporcione un
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valor real a las personas reales es probable que no perdure en el tiempo.
1.4. Empoderamiento En la parte superior derecha del cuadro se encuentra el empoderamiento, que se caracteriza por una elevada necesidad de alcanzar el éxito, canalizada hacia una elevada orientación hacia las personas, enfocada en particular hacia la superación del sufrimiento humano. Una versión afortunada podría ser el programa de televisión Esta casa era una ruina, en el que expertos diseñadores y obreros utilizan su talento y habilidad para rediseñar y reconstruir una casa en muy malas condiciones para una familia sin recursos. Diseñan la nueva casa a la medida de las necesidades y gustos de la familia, e involucran a toda la comunidad en una labor contrarreloj para terminar el trabajo en una semana. Las necesidades, los sentimientos y los deseos de las personas son lo principal en estos escenarios, pero también lo son las habilidades, el aprendizaje y los logros de quienes intentan ayudar. Otros ejemplos podrían ser un buen profesor que disfruta viendo la evolución de sus alumnos, un talentoso líder político que encuentra soluciones creativas para los problemas del mundo real o un esforzado religioso que goza poniendo sus habilidades a disposición de los demás. Una persona orientada a potenciar a los demás observa a un bebé sonreír por primera vez y piensa: «es la esperanza del futuro. Los niños cambiarán el mundo». En la vertiente carente del empoderamiento podrían estar las personas que amedrentan a los demás e intentan imponer su voluntad mediante la intimidación o la fuerza. Incluso cuando abordan problemas reales, no ponen el foco en potenciar a los demás, sino en su propio engrandecimiento o ambición personal. Los empleados con un perfil de empoderamiento bajo pueden mostrarse dominantes o exigentes, más interesados en conseguir el poder que en compartirlo. En cambio, las personas que sí se mueven por el empoderamiento pueden
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encontrar un profundo sentido en actividades con responsabilidad social, como investigar la cura para una enfermedad, reducir el hambre en el mundo o liberar a los presos políticos. También pueden encontrar sentido limpiando un parque, sirviendo comida en un hogar para desamparados o enseñando a leer a un niño. El empoderamiento puede llevar a alguien a dirigir una institución política, convertirse en profesor de instituto o asumir la dirección de una empresa en apuros. Pero el líder próspero no se dedica a ejercer su poder sobre los demás, sino a ayudarles a encontrar su propia voz y sus propias opciones, y a descubrir la influencia de cada uno. En un entorno organizativo, las personas con una alta orientación hacia el empoderamiento suelen optar por puestos de gestión y liderazgo o de coaching y formación. Les gusta ver cómo triunfan los demás y quieren generar un cambio positivo. Pueden ser buenos mentores y sentir preferencia por productos que abordan un problema apremiante, o liderar campañas solidarias y servicios para la comunidad. Entre las organizaciones motivadas por el empoderamiento pueden contarse partidos políticos, organizaciones no gubernamentales, instituciones penitenciarias, agencias de noticias, grupos de voluntariado, organizaciones benéficas o instituciones educativas que potencian la formación y las habilidades profesionales. Suelen pertenecen a sectores orientados a los avances y servicios médicos, las poblaciones desfavorecidas, la producción y distribución de alimentos, la ecología, la producción de energía y los servicios orientados a la familia. El empoderamiento nos recuerda que el sufrimiento es inevitable, pero que podemos elegir nuestra actitud y nuestra forma de reaccionar ante él. Podemos ignorarlo, echar la culpa a otros o sucumbir ante la desesperación; o podemos reaccionar ante él desde nuestros valores más profundos de compasión y coraje. El empoderamiento es un poderoso antídoto contra las plagas sociales del aislamiento, la desesperación y el hastío.
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No todas las organizaciones encuentran su misión fundamental en prestar servicios a la sociedad. Pero todas se pueden beneficiar de una proposición de valor basada en el empoderamiento. En tu organización, ¿cómo se propaga el empoderamiento? ¿Quiénes son los defensores de la responsabilidad social? ¿Quién ayuda a los demás a comprender cómo su trabajo está conectado a un bien mayor y a las necesidades de personas reales? ¿Hay un vínculo claro entre el trabajo diario y los problemas del mundo?
2. Autoconciencia para los líderes, los empleados y las organizaciones Estas cuatro categorías sugieren cuatro metas que motivan a las personas y aportan significado a sus vidas. Como líder, puedes llevar estas cuatro motivaciones a tu organización en cuatro niveles. En primer lugar, conócete a ti mismo: conoce cuál de las cuatro metas o cuadrantes te motiva personalmente, reflexiona sobre cómo pueden haber cambiado estas cuatro motivaciones a lo largo de tu vida, y busca formas de ampliar tu repertorio e incluir elementos de los cuatro cuadrantes. En segundo lugar, conoce a tus empleados: puedes ayudar a los de tu área a identificar qué metas o cuadrantes les motivan más y a que se aseguren de que el trabajo que realizan cuadre con sus motivaciones. Si colocamos a una persona introspectiva en un puesto orientado a alcanzar el logro o la tarea, la frustraremos y limitaremos la calidad de su trabajo. En tercer lugar, conoce tu organización: puedes contribuir a definir qué motivaciones son más relevantes para el trabajo en tu área. También puedes aclarar a los demás cómo estos cuatro cuadrantes confieren al trabajo un sentido, una
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dirección y una motivación. En cuarto lugar, posiciona tu organización para que tenga una agenda con responsabilidad social: puedes conectar tus objetivos individuales con metas sociales más amplias mediante la filantropía y los programas benéficos (conviértete en una empresa con corazón), a través del activismo social (haz un seguimiento y controla las emisiones de carbono y otros recursos), y a través de políticas de conciliación de la vida laboral y familiar (ofrece a tus empleados la posibilidad de controlar su trabajo y ser flexibles en él). Para identificar qué es lo que te motiva a ti, a tus empleados y a tu organización, recomendamos el siguiente ejercicio, aun en el caso de que la introspección no sea tu punto fuerte:
Primera parte • Escribe durante 20 minutos cómo sería tu vida dentro de cinco años si te convirtieras en la mejor versión de ti mismo y se cumplieran todos tus sueños. • Escribe durante otros 20 minutos cómo sería tu organización (o división) dentro de cinco años si se convirtiera en la mejor versión de sí misma y todos los sueños que tienes respecto a ella se cumplieran. Repite este ejercicio al día siguiente para dar tiempo a que reposen tus pensamientos. Si te interesa esta actividad, y esperamos que así sea, te rogamos que no sigas leyendo hasta hacer por lo menos uno de los dos ejercicios. Obtendrás mucha más información de la segunda parte si antes haces la primera. El psicólogo David McClelland analizó qué es lo que motiva a los seres humanos
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a partir de muestras escritas. Descubrió que las necesidades de éxito, conexión y poder se repetían a lo largo de lo que escribía la gente y, a partir de ahí, desarrolló sus teorías sobre la motivación humana. Aunque no pretendemos ser demasiado científicos, tómate un momento para echar un vistazo a los escenarios que has creado en este ejercicio.
S egunda parte • Observando lo que has escrito, pon una I de introspección en el margen al lado de las palabras de los escenarios de éxito que estén relacionadas con la creatividad, la imaginación, los símbolos, la autoconciencia, el equilibrio, la reflexión, el amor al pensamiento o las grandes ideas. • Pon una L de logro al lado de las palabras que hagan referencia a la fijación y la consecución de objetivos, el aprendizaje para mejorar, el desarrollo de habilidades, el ejercicio de la resiliencia para no decaer ante una tarea difícil o la búsqueda del reconocimiento de los logros. • Pon una C de conexión al lado de las palabras que se refieran a la buena relación con los demás, a la opción de pasar tiempo con las personas, conocer o conectar a gente y profundizar en las relaciones, a los sentimientos de cuidado y apoyo mutuo o a estar con las personas que amas. • Pon una E de empoderamiento al lado de las palabras que hagan referencia a la resolución de los problemas mundiales; a la capacidad de marcar una diferencia; al mentoring o el desarrollo de los demás; a la capacidad de disfrutar viendo cómo los demás triunfan y de proporcionarles recursos o servicios; o a la búsqueda de reconocimiento por las iniciativas de responsabilidad social. • Cuenta cuántas letras tienes de cada tipo: puedes sumar el doble por los elementos que tengan mayor valor para ti y que hayas descrito con mayor profundidad.
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Una vez hayas utilizado este ejercicio para identificar qué metas te motivan más, ya tienes una mayor información sobre los porqués que sustentan los cómos de tu vida. Ahora puedes profundizar y concentrarte en ampliar tu sentido de propósito y dirección. Y puedes ayudar a tus empleados a hacer lo mismo. Examinemos estas ideas con mayor detenimiento desde una perspectiva personal y de liderazgo.
3. Encuentra la versión próspera de tu cuadrante Como ya hemos indicado, para cada uno de estos cuadrantes hay una versión donde la prosperidad es reducida y otra donde es elevada. La diferencia a menudo radica en los valores morales de la persona. Cuando actuamos desde nuestros valores más elevados, la balanza se inclina hacia la abundancia. Por ejemplo, piensa en un reto al que te hayas enfrentado en el pasado que resultase muy difícil para ti, ya fuera en el trabajo, en tu familia o en tu vida personal. Cuando piensas en él, ¿qué faceta de tu capacidad para manejarlo te hace sentir mejor? ¿Lo que más te satisface fue tu capacidad para mantener la calma, mostrar honestidad o autenticidad, tu sentido del humor, tu capacidad de perdonar, de aprender de los errores o, quizá, que simplemente seguiste adelante sin rendirte? Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué es lo que harías de forma diferente (en diez palabras o menos)? ¿Qué valores personales aparecen en tus respuestas? Ahora piensa en los retos más acuciantes de tu vida actual. Piensa en las finanzas, la familia, la salud, las pérdidas, los reveses de tu negocio, las relaciones difíciles, las transiciones, etc. Ahora imagínate a ti mismo echando la vista atrás y considerando este reto con la perspectiva que da el paso de los años. ¿Con qué faceta de tu manejo de la situación te gustaría sentirte a gusto? ¿Qué valores deseas mantener a toda costa y tener presentes en tu vida? ¿Qué es lo más valioso para ti en términos de tu integridad personal en esta situación? Esos son los valores que conforman la versión abundante de cada cuadrante: valores como la integridad, la gratitud, la humildad, la amabilidad, la disciplina o la compasión.
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Ahora piensa en los retos más apremiantes a los que te enfrentas como líder en el trabajo. ¿Cómo puedes aplicar tus valores personales a estos retos y ayudar a otros a hacer lo mismo? Cuando las personas aplican sus valores personales a los retos más importantes de su actividad, están mucho mejor preparadas para el éxito.
4. Adéntrate en otros cuadrantes Aunque en un principio concentremos nuestros esfuerzos en un cuadrante u otro, los grandes líderes deben tener un dominio al menos moderado de los cuatro para poder motivar a cualquier tipo de empleado y responder a retos de cualquier naturaleza. Una buena forma de realizar esta ampliación es empezando por la esquina opuesta a tu preferida. Por ejemplo, si trabajas sobre todo desde el cuadrante del logro, intenta equilibrar tu vida dedicándote más a la conexión, pasando más tiempo con las personas, con independencia de la utilidad de estas. O, si te decantas por el empoderamiento, plantéate añadir un componente de introspección que te permita tener tiempo para el descanso, la autorreflexión y las nuevas ideas. Uno de nosotros (adivina quién) se siente muy cómodo en el cuadrante de la introspección y adora el mundo de la autoexploración y la reflexión. Pero, con el paso de los años, ha aprendido que el cómodo mundo de las ideas es difícil de justificar salvo que se mueva a la esquina contraria –el mundo del empoderamiento–, en la que las ideas se hacen reales en la vida de las personas. Si no escribe, habla, atiende y escucha los problemas reales de la gente real, sus magníficas ideas se volverán estériles y aburridas. Los retos de los demás se convierten en un desafío para ella y la obligan a pensar de forma diferente sobre los suyos propios, a la vez que la estimulan no solo a potenciar sus fortalezas, sino a utilizarlas para potenciar a los demás. En cierto modo, el movimiento de un cuadrante a otro es un proceso de desarrollo.
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Es posible que, durante una época, necesitemos concentrar nuestros esfuerzos en un cuadrante pero, a lo largo de la vida, podemos cambiar nuestro foco de energía y orientarla a nuevos deseos. El otro de nosotros (adivina quién) es excelente en el cuadrante de logro y muy deficiente en introspección. Dedicó los primeros años de su carrera profesional a investigar emocionantes ideas, escribir libros y crearse una reputación como líder de pensamiento en el campo de los recursos humanos y el liderazgo. Disfruta tachando cosas de la lista de tareas cada día y recibe una buena dosis de energía evaluando sus logros de manera interna. Pero, en los últimos años, ha empezado a descubrir todo lo que proporciona pasar más tiempo con su familia, sus amigos y la comunidad. En lo profesional, se ha adentrado en el mundo del coaching ejecutivo y la consultoría de gobiernos y multinacionales, intentando generar un cambio positivo en la vida de las personas. Son pocas las personas que desde un principio tienen su motivación en los cuatro cuadrantes. Aquellas que desean fundar una familia pueden concentrarse en las relaciones durante un tiempo, dejando las necesidades de logro a un lado. Otra podría dedicar todo su esfuerzo a promocionar en las primeras etapas de su carrera y, más tarde, sentirse más motivada por la introspección y la necesidad de autorreflexión. A medida que nos vamos dando cuenta de los límites del cuadrante en el que hemos estado hasta ahora, es posible que sintamos arrepentimiento e, incluso, culpa por no haber equilibrado nuestras vidas mejor. Pero en la vida hay que elegir y sacrificar algunas cosas, y pocos de nosotros tenemos la energía suficiente para invertir lo mismo en los cuatro cuadrantes al mismo tiempo, sobre todo en las primeras etapas de la vida. A lo largo de esta podemos ir ampliando nuestro repertorio de motivaciones y deseos hasta llegar a los cuatro cuadrantes, aunque siempre sentiremos inclinación por uno o dos. Dicen que el enriquecimiento de nuestra vida comienza cuando renunciamos al deseo de cambiar el pasado. Muchos no nos damos cuenta de que, aferrándonos a
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esta esperanza, nos alejamos de la posibilidad de encontrar el sentido y el propósito en el presente. Actuamos como si, frustrándonos y sintiéndonos lo suficientemente desgraciados, la vida se fuera a apiadar de nosotros y nuestras penas fueran a desaparecer. Si afrontamos esta falsa esperanza como lo que es y renunciamos conscientemente a ella, se abrirá el marco temporal en el que reside la verdadera esperanza: el presente. De forma similar, una empresa no puede permitirse tener su motivación en un cuadrante a expensas de los otros tres de forma indefinida. Las iniciativas de responsabilidad social para proteger el medio ambiente o atender a los desfavorecidos (empoderamiento) deben ir acompañadas de reflexión y conciencia de nuestras limitaciones (introspección). Las iniciativas de capital humano y personal (conexión) deben suavizarse por la necesidad de rentabilidad, de hacerse un hueco en el mercado y de obtener inversiones de capital (logro). Cada división o empleado puede disfrutar con los porqués asociados a un determinado cuadrante, pero debe recordar que la colaboración es necesaria para que todos los cuadrantes sean tenidos en cuenta en la estructura global y la dirección de la organización. En muchas organizaciones europeas esto se conoce como el triple resultado, que mide el éxito de la empresa por sus resultados financieros, de clientes, empleados y sociales. Los cuadros de mando integral ayudan a los líderes a vincular las metas que desean sus empleados con la posición de la organización.
5. Encuentra el ajuste perfecto Los líderes tienen que ayudar a sus empleados y organizaciones a encontrar un buen ajuste entre los propósitos que motivan a cada uno y los propósitos que motivan a la empresa en general. Cuanto más elevada sea la posición del líder en la organización, mayor amplitud de miras deberá mostrar cuando piense en los propósitos o las metas de la organización, y mayor tendrá que ser su capacidad de caminar en cuatro direcciones a la vez sin perder de vista el propósito global.
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Sylvia era una talentosa directora de recursos humanos con una educación en la prestigiosa Ivy League, a la vez que una gran defensora de los derechos de las mujeres. Una de las razones por las que fue contratada fue el compromiso de su organización con la igualdad. Pero, en el momento en que su pasión traspasó todos los aspectos de su trabajo hasta el punto de que ya apenas hablaba de otra cosa, su motivación por el empoderamiento la enajenó y la distanció de otras realidades de la empresa. Aunque sus superiores valoraban su pasión por la igualdad, también tenían que atender otros objetivos para que el negocio fuera rentable y aportara valor a todos sus miembros. Su porqué podría haber encajado perfectamente en una institución de derechos humanos, pero no resultaba útil para ella (o para los demás) en esta, ya que, como líder, debía prestar atención a los cuatro cuadrantes. Si bien ninguna organización sobrevivirá mucho tiempo si no está firmemente asentada sobre una agenda regida por los principios del empoderamiento, el fin último es dar poder, atender y crear valor para los clientes y accionistas, no solo para los empleados de forma individual. Una vez dicho esto, cuanto más presente tenga una organización el cuadrante del empoderamiento –cuanto más ponga su foco en las tareas y las personas a un tiempo– más fácil le resultará mantener una línea de unión clara entre sus fortalezas y las necesidades de los clientes.
6. Una agenda de liderazgo Si bien los líderes deben caminar en cuatro direcciones distintas a la vez, es importante que aprendan a gestionar las prioridades y los resultados de los cuatro cuadrantes. Herbert Simon, premio Nobel de economía, definió el principio de suficiencia. La idea de suficiencia sugiere que, aunque merece la pena estar en todos los cuadrantes, no hace falta ser excelente en todos. Hay cosas que debemos hacer, pero basta con que obtengamos un aprobado. En cambio, los cuadrantes que definen nuestra identidad y propósito requieren el mayor esfuerzo y energía por
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nuestra parte. Como el compromiso para ganar partidos del jugador de baloncesto Kobe Bryant, serán la esencia de nuestro juego, los deseos y las fortalezas en los que confiamos y que fomentaremos para alcanzar el éxito. En otros cuadrantes buscaremos el aprobado, cumpliremos los criterios básicos para que no interfieran con otros objetivos, pero no pretenderemos ser excelentes. Como el tiro en suspensión de Bryant, debemos hacerlo moderadamente bien, pero no magníficamente bien. En un mundo donde el tiempo, los fondos y la energía son limitados, es crucial que conozcamos a qué motivaciones y propósitos fundamentales dedicaremos nuestros mayores esfuerzos, y cuáles son las motivaciones y propósitos secundarios en los que buscaremos un aprobado. Y es importante que nos sintamos en paz con los sacrificios que todos tenemos que hacer a la hora de decidir en qué invertir nuestra energía limitada. Como líderes, podemos aportar una dirección y un propósito a la organización y a los empleados preguntándonos: • ¿Qué ideas necesitamos para tener éxito como organización? ¿Quién dedica tiempo a pensar y a reflexionar sobre estas ideas? ¿Quién es responsable de las nuevas ideas, aprende del pasado y reflexiona sobre nuestra situación actual? ¿Dejamos un espacio para la reflexión, la consideración, el aprendizaje y la creatividad? • ¿Qué logros y objetivos nos mantienen en el mercado? ¿Quién dedica tiempo a clarificar estos objetivos, se esfuerza por lograrlos a diario y los reconoce y recompensa en los demás? ¿Cómo promovemos la eficiencia y la claridad para ayudar a las personas a hacer su trabajo con compromiso y competencia? • ¿Qué tipo de relaciones nos ayudan a hacer nuestro trabajo? ¿Quién dedica tiempo a estar con las personas, escuchar sus ideas, crear equipos en los que las personas se sientan bien, preocuparse por ellas y mantenerlas conectadas? ¿Fomentamos las habilidades de comunicación, comprensión, respeto y
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colaboración? • ¿Qué problemas del ser humano estamos intentando solucionar? ¿Quién dedica tiempo a crear una conexión clara entre lo que hacemos y lo que quieren nuestros clientes, los grupos de interés y el mundo en general? ¿Quién se ocupa de que los empleados entiendan que su trabajo marca una diferencia para la gente real? ¿Comunicamos la agenda de empoderamiento a todos? • ¿Cuáles son las motivaciones más acuciantes de esta organización y en qué cuadrante se enmarcan: introspección, logro, conexión o empoderamiento? ¿En cuál de los cuatro cuadrantes queremos ser excelentes y en cuáles nos conformaremos con aprobar? Es fácil que perdamos de vista nuestras motivaciones primarias y hacia dónde vamos con el estrés del trabajo, la complejidad del mundo o las adversidades. Pero, cuando comenzamos a preguntarnos cuál es la finalidad de todo nuestro trabajo, recordar los porqués que definen nuestras metas nos ayudará a soportar cualquier cómo. En palabras de Victor Frankl: «Dejemos de interrogarnos sobre el sentido de la vida y, en cambio, pensemos en lo que la existencia nos reclama continua e incesantemente. Y respondamos no con palabras, ni con meditaciones, sino con el valor y la conducta real y adecuada. En última instancia, vivir significa asumir la responsabilidad de encontrar la respuesta correcta a las cuestiones que la existencia nos plantea, cumplir con las obligaciones que la vida nos asigna a cada uno en cada instante particular» 1.
Resumen: acciones de los líderes para expresar un propósito • Ayuda a tus empleados a reconocer qué les motiva (introspección, logro,
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afiliación, empoderamiento). • Vincula la motivación de los empleados con las tareas que tienen asignadas dentro de la organización. • Genera una aspiración dentro de tu organización que dicte una agenda de responsabilidad social y que traduzca esta agenda en acciones individuales de los empleados. • Ayuda a tus empleados a aprobar en algunas tareas y a dar prioridad a aquellas que es importante que hagan bien.
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05 ¿Con quién voy en el viaje? (las buenas relaciones en el trabajo)
Las relaciones constituyen un reto para el líder. A pesar del aumento de la competitividad, el aislamiento en el entorno laboral y el deterioro de las habilidades interpersonales, gran parte del trabajo se lleva a cabo en colaboración con otras personas y en equipos. Los grandes líderes ayudan a sus empleados a adquirir las habilidades necesarias para generar una amistad entre las personas y dentro de los equipos a nivel profesional. Pregunta a diez personas con qué disfrutan más y es probable que, al menos la mitad, te hablen de sus seres queridos. Una de las experiencias más tristes para Wendy en su carrera como psicóloga fue hablar con un hombre al que le angustiaba un fenómeno relacionado con los atentados del 11 de septiembre: las llamadas que uno de los pasajeros de los aviones secuestrados había hecho a su mujer para despedirse de ella. A Wendy también le impactaba pensarlo y se preguntaba qué sentiría uno al recibir una llamada así. Pero eso no era lo que preocupaba a su cliente: «no lo entiendes –le dijo–. Lo duro para mí es que, si hubiera sido yo el que hubiese ido en ese avión, no habría tenido a quién llamar». Es difícil imaginar una vida próspera y plena sin personas con las que compartirla. Y la amistad no solo llena de riqueza nuestro tiempo libre, sino también nuestros equipos de trabajo. Si bien compartir nuestro día a día con los demás nos produce grandes satisfacciones, la relación con las personas no es fácil y toda la tecnología de que
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disponemos para relacionarnos no hace más sencilla la tarea. De hecho, el carácter anónimo de los correos electrónicos, los tweets, los boletines electrónicos y los blogs muchas veces reduce ese toque personal tan importante para una relación valiosa. La globalización y las políticas de igualdad son la causa de que cada vez trabajemos más con personas de diferentes culturas, entornos, orientaciones, razas y edades. La cada vez mayor complejidad del trabajo requiere la coordinación de esfuerzos de personas con diversos perfiles profesionales para sacar adelante un producto o proporcionar la gama de servicios deseados. Para llevarse bien con personas con diferencias sutiles o evidentes respecto de nosotros hace falta habilidad, paciencia, autoconciencia, curiosidad y empatía. Y las buenas relaciones son contagiosas: cuando una persona está feliz, las demás comparten su felicidad, y a la inversa. Los estudiantes con compañeros de piso deprimidos se deprimen con más facilidad y los que tienen profesores más optimistas se vuelven más positivos1. Y, sin embargo, parece que cada vez tenemos menos oportunidades de desarrollar las habilidades de relación que necesitamos. Pasamos el día delante del ordenador y colgados del teléfono móvil, lo que reduce el contacto cara a cara y la posibilidad de leer los signos visuales que nos proporcionan tanta información de los demás, de forma que perdemos práctica en el arte de hablar y escuchar en tiempo real. Y lo que vemos en esas pantallas tiende a transmitir cada vez más conceptos como la competencia salvaje, el uso de ardides, el partidismo, la hostilidad y el desprestigio de los demás, mientras que los modelos de relaciones sanas escasean. No obstante, a medida que empezamos a apreciar el factor humano en el entorno laboral, la antigua tendencia a no fraternizar en el trabajo se va suavizando un poco. Los investigadores sugieren que las personas que al menos tienen un buen amigo en el trabajo tienden a estar más a gusto en su puesto y a permanecer en él, lo que está favoreciendo que la amistad en el trabajo deje de ser una amenaza y se
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convierta en un activo al que debemos aspirar. La investigación realizada por la organización Gallup revela que aquellos que comparten su trabajo con un gran amigo se comprometen siete veces más que los que no lo tienen. Los que poseen un amigo cercano están casi dos veces más satisfechos con su sueldo, y la cifra alcanza el triple en el caso de los empleados con el rango salarial más bajo. Las personas con amigos cercanos en el trabajo tienden a considerar que sus fortalezas están en sintonía con los objetivos de la empresa en un 27% más de los casos. Y, según recogen las estadísticas, estas personas tienen también más probabilidades de satisfacer a los clientes, lograr más en menos tiempo, disfrutar más, sufrir menos accidentes de trabajo, innovar y compartir más ideas y faltan menos al trabajo. Las personas con tres o más amigos cercanos en el trabajo dicen sentirse aún más satisfechos con él y con su vida2. Si bien es cierto que la amistad en el trabajo también puede generar problemas, parece que las ventajas compensan con creces los inconvenientes. Los líderes eficaces desempeñan un papel importante a la hora de ayudar a sus subordinados a hacer amigos, crear equipos sólidos, resolver conflictos, llevarse bien con sus clientes y establecer relaciones de confianza, apoyo y prosperidad en toda la organización. Los líderes eficaces también experimentan un mayor compromiso y satisfacción personal cuando tienen amigos cercanos en el trabajo. La directora de una planta de producción, preocupada por los pésimos resultados de los indicadores de compromiso de los empleados (acompañados de numerosas quejas de los clientes, un alto absentismo, deficientes informes de seguridad y un bajo rendimiento de la planta en general) decidió que no tenía nada que perder si intentaba fomentar la amistad entre sus empleados (todos hombres, casi todos por encima de los 40 años, que respondían al perfil de trabajador de producción en cadena tosco). Les comenzó a hablar de la importancia de preocuparse por los demás, creó un fondo social para financiar salidas con sus compañeros y familias, les ofreció una comunicación abierta y favoreció la amistad entre sus empleados.
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La actitud y la atmósfera en el trabajo cambiaron, las personas empezaron a disfrutar más y la planta se convirtió en un lugar más agradable. El cambio en las actitudes se tradujo en una mayor productividad y una mejor percepción por parte de los clientes. Un año más tarde, los niveles de compromiso entre los empleados habían aumentado de forma drástica, al igual que la productividad y la seguridad de la planta, las quejas de los clientes se redujeron un 50% y el absentismo disminuyó. Estas tendencias se mantuvieron el año siguiente3. Al igual que los buenos padres permiten a sus hijos solucionar sus peleas con sus amigos solos, si están preparados para ello, los líderes eficaces no interfieren en las relaciones de los demás. Pero, a la vez generan oportunidades que favorecen las buenas relaciones entre las personas, ponen en práctica la escucha activa, piden disculpas sinceras, demuestran que se preocupan por los demás y, cuando es necesario, median en los problemas. Las relaciones son demasiado importantes para conseguir prosperidad y realización como para pasarlas por alto. Cuando las personas se unen, surgen mejores ideas y las personas se sienten más realizadas. Pero esto no es todo: investigaciones como la mencionada antes muestran que una buena relación en el trabajo es sinónimo de un negocio próspero.
1. Estrategias para una buena relación ¿Qué hace que una relación en el trabajo funcione? Una cosa es llevarse bien con alguien mientras se vaguea delante de la televisión, pero otra muy diferente es hacerlo mientras se diseña una página Web, se limpia un vertido de petróleo o se diseña la estrategia de una fusión empresarial. ¿Cuáles son las claves para tener una buena relación en el trabajo? En el pasado recurríamos sobre todo a la sabiduría popular, los modelos familiares y las enseñanzas religiosas para aprender cómo conservar y hacer florecer las relaciones. Pero en los últimos años los investigadores han estudiado las
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relaciones desde el punto de vista científico, armados de cámara de vídeo, análisis estadísticos y técnicas de resonancia magnética, con el fin de comprender cómo funciona la interacción entre las personas. Nosotros hemos hecho un muestreo de la literatura existente con una sencilla pregunta en la mente: ¿cuáles son las principales habilidades que facilitan la conexión humana? Buscábamos los fundamentos, pero además que estos fuesen consistentes: con resultados probados, y una investigación sólida y una teoría lógica que los respaldaran. Queríamos descubrir cuáles son las habilidades fundamentales que permiten a una persona jugar al juego de las relaciones con unas probabilidades de éxito razonables, de forma que generen relaciones prósperas y realicen a la vez su trabajo. Hemos agrupado nuestras averiguaciones en cinco grupos de habilidades que se pueden aprender y que parecen abarcar los principales aspectos de una auténtica conexión. A medida que las personas desarrollan estas habilidades, los líderes las emulan, los equipos las adoptan y las organizaciones las fomentan, la magia de la conexión humana va penetrando en el práctico mundo del trabajo. Estos cinco conjuntos de habilidades son: 1. Acercarse a los demás y responder cuando los demás lo hacen. 2. Escuchar y compartir información sobre nosotros mismos. 3. Encontrar el grado adecuado de proximidad. 4. Resolver el conflicto. 5. Pedir disculpas.
1.1. Acércate a los demás y responde cuando los demás lo hacen Irene se sintió afortunada cuando encontró un trabajo nada más salir de la
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universidad, aunque para ello tuviera que mudarse de ciudad. Contaba con que necesitaría un período de adaptación; sin embargo, no estaba preparada para la fría acogida que recibió en su nuevo trabajo. Disfrutaba con los clientes, pero los demás empleados parecían distantes y absortos en sus cosas. La secretaria mostraba una sonrisa vacía y, aparte de indicarle dónde estaba la fotocopiadora, no parecía tener mucho más que decir. Las reuniones de la plantilla consistían en la lectura de las nuevas políticas o los eventos el calendario por parte del director, mientras el resto escuchaba con educación y evidentes muestras de aburrimiento. A Irene le molestaba que pretendieran que, como parte de una nueva iniciativa, dedicara innumerables horas extra a hacer papeleo cada semana, sin compensación alguna. Pero cuando sacó el tema en la reunión, su supervisor dio una charla a todos sobre el recorte de gastos y la suerte que tenían de tener trabajo. Irene necesitaba el dinero, pero comenzó a preguntarse si de verdad tenía tanta suerte. Con independencia de que seamos nuevos en una empresa o llevemos veinte años en ella, el establecer relaciones satisfactorias, crear buenos equipos y hacer buenos amigos en el trabajo es un proceso que comienza por acercarnos a los demás y responder cuando los demás lo hacen. John Gottman, experto en relaciones, define el acercamiento como una petición de atención4. El acercamiento podría consistir en sonreír o tocar a alguien o, simplemente, en mirarle a los ojos, saludarle, decirle un cumplido, compartir algo personal, pedirle ayuda o hacerle una pregunta. En el mundo de las relaciones, nada ocurre hasta que alguien hace un acercamiento. En la empresa de Irene, el arte de iniciar el acercamiento parecía haberse quedado en la recámara: nadie parecía mostrar mucho interés por los demás. Tan importante como iniciar un acercamiento es la respuesta que recibimos ante él. Si la otra parte no presta atención a nuestro gesto de una forma positiva, el juego termina, como cuando en un partido de tenis no devolvemos la bola ante un saque. A diferencia de este deporte, el objetivo de un acercamiento no es vencer al
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contrario, sino intentar que el juego dure lo más posible. De hecho, aun en las relaciones más consolidadas, es difícil seguir el juego si no devolvemos la bola. La investigación de Gottman revela que, cuando hacemos un intento de acercamiento evidente y no recibimos respuesta, casi nunca lo repetimos. Esto significa que tan importante como aproximarnos a los demás es reaccionar cuando los demás se aproximan a nosotros. Esto es fundamental cuando nosotros, u otros, llegamos nuevos a una organización. Pero, aun siendo veteranos, si no mostramos interés por el otro o pasamos por alto las muestras de interés de los demás, las relaciones hacen aguas. Incluso con los amigos de siempre y la familia, los acercamientos no correspondidos no se suelen repetir. Esto no significa que tengamos que aceptar todas las invitaciones a comer o que accedamos a prestar ayuda a todo el que nos lo pide, pero siempre debemos reconocer a la persona que se acerca a nosotros y dedicarle nuestra atención, aun cuando no podamos acceder a sus deseos. La frase «ahora estoy desbordado» no ayuda mucho a establecer una conexión emocional, sino que hace que el otro quede en evidencia y se sienta ignorado, mientras que «vaya, ojalá pudiera. ¿Hablamos de nuevo en tres semanas, cuando este proyecto ya esté más avanzado?» puede mantener la pelota en juego. Incluso «casi siempre tengo algún compromiso para comer, pero ¿por qué no le preguntas a Tom?» podría redirigir la pelota a otra persona más adecuada mientras el juego se mantiene. Cuando expresamos nuestras preocupaciones o los problemas que tenemos en el trabajo, también estamos demandando cierto tipo de atención. Las reuniones de la plantilla del ejemplo anterior estaban repletas de demandas de atención de los empleados, cuyas preocupaciones o preguntas habían sido ignoradas casi por completo. Estos gestos sin repuesta impregnaban la atmósfera de estas reuniones, provocando que los empleados se sintieran poco comprometidos con su trabajo y entre sí, y que desconfiaran de la dirección.
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Arina, supervisora en una gran entidad de servicios sociales, se dio cuenta de que muchos de los empleados tenían una buena relación entre ellos, pero otros parecían mantenerse al margen. Muchos de estos eran personas con talento cuyo trabajo beneficiaba a la entidad, pero Arina tenía la sensación de que no estaban teniendo una buena experiencia en el trabajo y se preguntaba si no abandonarían la organización en cuanto les surgieran nuevas oportunidades laborales. Durante una reunión formativa dedicó un tiempo a discutir sobre la idea del acercamiento, ofreciéndoles una amena demostración de cómo iniciar y recibir gestos de aproximación e invitándoles a discutir lo que ocurría cuando estos eran ignorados. Animó a todo el mundo a hacer y recibir estos gestos de forma consciente y se aseguró de modelar ella misma los cambios que buscaba en los demás. Después de la reunión, siguió hablando del concepto con frecuencia, preguntaba a los empleados más marginados sobre sus experiencias con la iniciativa y estableció de forma deliberada un tiempo durante el que la gente pudiera relacionarse de manera informal. La atmósfera en la entidad comenzó a ser más cálida y algunas de las personas a las que había temido perder comenzaron a establecer una mejor relación con sus compañeros. Piensa en alguna demanda de atención tuya hoy. ¿Qué hiciste? ¿Cómo reaccionó la otra persona? ¿Dejó que la pelota siguiera en juego? ¿Y quién ha demandado tu atención hoy? ¿Devolviste el juego o dejaste que la pelota se saliera de la pista mientras buscabas algo en Internet o terminabas un trabajo? Nosotros recomendamos a las personas que se propongan al menos un encuentro significativo con una persona cada día. Aunque parezca fácil, esto implica acercarse a las personas de forma consciente y reaccionar ante los intentos de aproximación de los demás, para no caer en el aislamiento personal. ¿Crees que las personas sienten la suficiente confianza en tu organización para hacer y recibir señales de acercamiento? Como líder, ¿te ocupas de acoger a las personas e introducirlas en la conversación, de responder con atención sus
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peticiones y de fomentar que los demás hagan lo mismo? ¿O estás perdiendo demasiadas bolas, convirtiendo tu organización en un lugar frío y plano? ¿Las personas de todos los niveles comprenden la importancia de realizar y recibir gestos de atención?
1.2. Escucha y comparte información sobre ti mismo Una vez que un gesto de acercamiento ha abierto el camino a una relación, hay dos sencillas habilidades que ayudan a profundizar en ella: la escucha activa y la adecuada información sobre uno mismo. Estas habilidades marcan la diferencia entre una relación entre conocidos y una estrecha amistad. Y las amistades sólidas no solo generan un mayor compromiso y una mayor satisfacción en el trabajo, sino que fomentan la realización y la prosperidad. Aunque muchas veces pensamos que nuestros mejores amigos son personas con las que tenemos muchas cosas en común, la investigación revela que en realidad la proximidad es una variable más importante a la hora de elegir nuestras amistades. Es más probable que nuestros amigos sean los vecinos de al lado que los de un bloque más allá, la gente de nuestra oficina que la del otro edificio, el compañero que se sienta a nuestro lado en clase que el que está en la otra esquina. Seguramente, de las cerca de 150 personas con las que solemos interactuar, por lo general nos acercaremos más a aquellas con nuestros mismos gustos o con una visión del mundo similar a la nuestra, pero casi en cualquier grupo de 150 personas podemos encontrar personas así sin apenas esfuerzo. Además de ejercer un buen contacto visual y mostrar una postura abierta, las personas que saben escuchar se toman el tiempo de repetir lo que están oyendo para asegurarse de que comprenden tanto el contenido como los sentimientos de quien habla: «espera un momento, a ver si te he entendido. Entonces piensas que… ¿Lo he entendido bien? ¿Me he dejado algo?». Se trata de una sencilla
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fórmula en tres pasos que permite la escucha real: 1. Dices que… 2. ¿Es correcto? 3. ¿Hay algo más? Esta fórmula resulta sobre todo útil cuando se está transmitiendo un sentimiento de tensión o una emoción muy intensa, pero también es muy valiosa en cualquier tipo de negociación, incluyendo aquella en la que se pelea por una nueva relación. Como es natural, incluso la persona con mejor capacidad de escucha no llegará muy lejos si no hay nadie que le hable. El trabajo no siempre se percibe como el lugar más seguro para hablar de aquello que nos preocupa o de nuestros sentimientos más profundos. Tampoco tenemos un especial interés en escuchar los detalles de la colonoscopia, los problemas conyugales o los partidos de baloncesto de los hijos de nuestros compañeros. Pero nunca disfrutaremos de los beneficios de tener un amigo cercano en el trabajo si no nos arriesgamos a que los demás sepan algo más sobre nosotros de lo que pone en nuestro currículo. Y eso significa que el trabajo ha de ser un lugar seguro, dentro de lo razonable, para ser honestos con los demás. Los líderes pueden contribuir a crear esa sensación de seguridad si escuchan con detenimiento a sus colaboradores y reformulan sus opiniones y sentimientos, sobre todo cuando haya un conflicto o tensión. También pueden mostrar a los demás cómo dar una información adecuada de sí mismos si comparten sus valores y experiencias de vez en cuando, ya sea en la relación uno a uno o en público. Pero hablar de nosotros mismos sin autoconciencia o sin estar interesados en los demás puede volverse en nuestra contra. Si una persona habla demasiado de sí misma mientras el otro se limita a escuchar, la amistad se asemejará más a una terapia o
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una relación paternalista que a una relación bidireccional. Cuando hablamos de nosotros mismos debemos prestar atención para evitar dominar la conversación y desviarnos del tema de la reunión con nuestras batallitas personales. Todos deseamos saber qué piensa el líder, pero hasta cierto punto ya que aquel que monopoliza las reuniones con sus opiniones, sus historias o sus problemas suele generar resentimiento entre aquellos que no tienen más elección que escuchar. La amistad se basa en la reciprocidad y debe haber una equivalencia entre lo que decimos y lo que escuchamos. Un experto en relaciones recomienda que nos propongamos establecer tres conexiones auténticas cada día. ¿Cómo afectaría a nuestra sensación de prosperidad el que de verdad intentáramos relacionarnos con honestidad y sentido por lo menos tres veces al día? ¿Hasta qué punto se escucha con respeto a las personas que trabajan en tu equipo o tu organización, en relación con lo que dicen y a los sentimientos que transmiten? ¿Se sienten escuchadas? ¿Los líderes tienen especial cuidado de escuchar, no solo de pontificar? ¿Es seguro decir lo que uno piensa de verdad? Una atmósfera así favorece la escucha activa y la adecuada revelación de información personal, lo que permite desarrollar amistades más profundas y un entorno de trabajo más saludable.
1.3. Encuentra el grado adecuado de proximidad ¿Cómo afecta entonces al trabajo todo este amor que flota en el ambiente? Por fortuna para nuestros bolsillos, los seres humanos necesitamos algo más que la simbiosis con los demás para ser felices. A veces deseamos relacionarnos, pero otras necesitamos estar solos. La lingüista Deborah Tannen nos recuerda que «nos reconforta sentirnos comprendidos y nos duele la imposibilidad de ser comprendidos por completo. Pero también nos reconforta ser diferentes –especiales e únicos– y nos duele ser iguales que los demás, sentirnos un eslabón más de la
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cadena» 5. En cierto modo, las relaciones siempre trascurren en un terreno paradójico, entre la necesidad de colaboración y de individualidad, de pasar tiempo con los demás y con nosotros mismos. Cuando tenemos cubierta nuestra necesidad de cercanía, empezamos a desear la soledad, a perseguir nuestra realización y liberarnos un poco de la ansiedad que nos produce relacionarnos. Cuando estamos demasiado metidos en nuestra mente, empezamos a ansiar el contacto con los demás pero, cuando tenemos mucho contacto, empezamos a desear pasar más tiempo solos. «Es un dilema, porque hagamos lo que hagamos para satisfacer una necesidad, estaremos yendo contra la otra (…). Por eso la comunicación nunca será perfecta, ya que no podemos alcanzar la medida justa. No tenemos más remedio que seguir intentando encontrar el equilibrio entre la independencia y la colaboración, la libertad y la seguridad, lo familiar y lo extraño, lo que nos lleva a realizar continuos ajustes a medida que nos inclinamos hacia uno u otro» 6. A la hora de gestionar estas necesidades contrapuestas, Tannen ha descubierto que las mujeres suelen resaltar más las semejanzas entre las personas, y los hombres las diferencias7. Cuando, al hablar con personas de nuestro mismo sexo, nos salimos del rol que se espera de nosotros, podemos generar desconfianza o confusión, sin que los demás sepan en realidad por qué. De forma similar, cuando los hombres y las mujeres hablan entre sí, es posible que tengan la sensación de que sus objetivos difieren. Con independencia del género, es probable que nuestras necesidades de solidaridad y soledad, de igualdad y singularidad, sean más fáciles de equilibrar si las explicitamos ante nosotros mismos y ante los demás. Hay otro aspecto de la cercanía y la distancia que también es importante considerar en las relaciones laborales. Para ilustrarlo, piensa en a quién acudirías si necesitaras una solución creativa para un problema: ¿a un amigo cercano o a alguien relativamente ajeno? Aunque es probable que con un amigo cercano nos
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sintiéramos más cómodos, la investigación de Mark Granovetter8 sugiere que las personas desconocidas nos suelen dar soluciones más creativas ya que suelen plantearse cosas en las que nosotros no hemos caído y aportan una nueva perspectiva e información diferente a la solución de nuestro problema. Para las personas introvertidas, que consideran que recopilar contactos y las conversaciones triviales son en cierto modo una pérdida de tiempo, esta información resulta muy útil. Aunque alguien cercano puede hacer que nos sintamos bien, es probable una persona de fuera de nuestra zona de confort nos dé un enfoque diferente a los problemas de siempre. En principio, lo normal es que estas personas piensen de forma muy diferente a la nuestra. Doris Goodwin determinó que el gran talento político de Abraham Lincoln, el que fuera primer presidente republicano de Estados Unidos, residía en su capacidad para reunir a sus rivales en su gabinete: personas que no solo no habían apoyado su candidatura y sus puntos de vista, sino que eran sus principales competidores9. Sin embargo, no es necesario pasar por el mal trago de trabajar con gente que nos detesta para beneficiarnos de puntos de vista diferentes. Jeff es uno de los miembros del grupo religioso en el que participamos y está especializado en labores de voluntariado. De las cerca de cien familias que asisten a nuestra congregación, aproximadamente diez han perdido su trabajo, otras diez están en un empleo por debajo de sus capacidades y al menos otras diez han experimentado importantes pérdidas económicas en sus negocios familiares. Jeff decidió comprobar si los miembros de la comunidad se ayudaban unos a otros, así que abrió las puertas de su casa una tarde de domingo a todos los que quisieran compartir ideas para mejorar la situación laboral. Entre la decena de personas que aparecieron había un agente inmobiliario que estaba obteniendo un gran beneficio con las ejecuciones hipotecarias, un coronel a punto de retirarse que se preguntaba qué hacer cuando se jubilara, el propietario de un pequeño negocio del barrio que luchaba contra la nueva competencia y un carpintero que, a pesar de su talento, no
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llegaba a fin de mes tras el estallido de la burbuja inmobiliaria. Jeff invitó a cada uno a compartir su situación y sus necesidades durante unos minutos y, a continuación, les propuso hacer una lluvia de ideas en grupo para hablar de la realidad de cada uno durante diez o quince minutos. Al cabo de dos horas, los seis asistentes que habían llegado con un problema salieron al menos con dos o más ideas firmes sobre cómo conseguir nuevos contactos, una oferta para solucionar un problema específico o nuevas opciones interesantes para tener en cuenta. Un par de personas se pusieron de acuerdo para abrir un negocio y los clientes del establecimiento minorista sugirieron a su propietario algunas mejoras concretas. El carpintero conocía a alguien que podía llegar a ser un gran contacto para el coronel y el agente inmobiliario propuso al carpintero que entrara en el mercado de las ejecuciones hipotecarias. Un grupo aleatorio de personas, sin similitudes aparentes en cuanto a intereses laborales, fue capaz de ayudar a todos sus miembros de alguna manera y todo el mundo salió sonriente y rebosante de energía. Este sencillo experimento nos recuerda que debemos cuidar tanto a nuestros amigos cercanos como alimentar redes sociales más amplias. Los equipos multifuncionales, las comunidades de vecinos o las reuniones aleatorias de personas con dificultades laborales podrían ofrecernos una mejor respuesta a nuestros problemas que nuestros amigos y colegas más cercanos. Como psicóloga, Wendy se ha dado cuenta de que obtiene mejores ideas asistiendo a conferencias fuera de su campo de interés que en las que en principio le parecen más importantes para su trabajo. Dentro de su área de especialización le resulta difícil aprender cosas nuevas, mientras que cuando escucha a personas que perciben el mundo desde lugares muy diferentes al suyo recibe montones de ideas nuevas. Una de las funciones de los amigos vitales, tal y como los define una investigación de la organización Gallup10, es ponernos en contacto con otras personas. Todos necesitamos tener amigos que nos conecten con personas a las que no estamos tan próximos. Los puntos de inflexión a los que hace referencia
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Malcolm Gladwell en The Tipping Point: How Little Things Can Make a Big Difference son generados por estas personas, que siempre parecen conocer a alguien que conoce a alguien que nos puede ayudar. Cuando estas personas comparten información y ponen a gente en contacto surgen nuevas tendencias e ideas y se sellan nuevas alianzas. ¿Ofrece tu organización a las personas la oportunidad de colaborar para generar nuevas ideas y también de trabajar de forma independiente y con suficiente intimidad? ¿Estás incluyendo en tus equipos a personas de entornos e ideas diferentes? ¿Existe un lugar de intercambio de puntos de vista entre personas diferentes? ¿Y de aprendizaje? ¿Quiénes son los conectores en tu organización? ¿Están lo suficientemente valorados? ¿Se facilita su actuación? ¿Qué tipo de problemas tendrían mejores soluciones si se beneficiasen de una lluvia de ideas de personas de entornos muy diferentes?
1.4. Resuelve el conflicto Cuando nuestra hija tenía 7 años, escuchamos una conversación suya con una amiguita que había venido a casa. Estaban discutiendo sobre algo que había ocurrido y que la amiga quería contar. Nuestra hija, indiferente, replicó: «no servirá para nada. Nos dirán que lo solucionemos nosotras solas». No sabíamos si alegrarnos o entristecernos por la apreciación de nuestra hija. Por una parte, esperábamos que eso significara que entendía que las personas, incluso las más pequeñas, tenían la capacidad de resolver sus problemas y que confiábamos en que ella podría hacerlo. Por otra, nos preguntábamos si no se sentiría un poco sola ante el problema, si no pensaría que no queríamos ayudarla y que debía hacerlo todo ella sola. Las personas utilizamos nuestra capacidad de raciocinio y de empatía para resolver los conflictos de forma creativa y comprensiva, si bien algunas personas son más
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diestras a este respecto que otras. Los conflictos con los demás surgen por nuestras diferentes formas de pensar, sentir y ver el mundo. Nosotros nos hemos dado cuenta de que las personas necesitan ayuda para aprender a relacionarse. Las habilidades que nos permiten resolver los conflictos y permanecer serenos cuando nos sentimos atacados son complejas, pero se pueden aprender. Conocer cómo funciona nuestro cerebro desde el punto de vista fisiológico ante un conflicto nos puede ayudar a tener más empatía con nosotros mismos y los demás. En primer lugar, es interesante saber que existen unas células especiales – denominadas neuronas espejo– que nos permiten imaginar, empatizar e imitar las emociones de los demás. También conviene recordar que nuestras habilidades emocionales y sociales mejoran cuando nos sentimos conectados con personas que poseen estas habilidades. Un signo de liderazgo es, por tanto, mantenerse sereno ante las dificultades y gestionar bien los conflictos, para servir de modelo a los demás. Cuando surge un conflicto y decidimos que estamos en peligro (y lo que una persona considera amenazador no tiene nada que ver con lo que da miedo a otra), se activan unas hormonas muy potentes: el cortisol y la adrenalina (epinefrina). Estas hormonas dotan al cuerpo de unas respuestas rápidas de autodefensa, lo que constituye una gran ayuda cuando necesitamos un aporte extra de energía o reaccionar con rapidez ante un peligro real. Pero cuando estas hormonas se elevan por encima de los niveles normales, sobre todo si es de forma crónica, producen un efecto devastador sobre la capacidad de aprendizaje, la habilidad para resolver problemas y la empatía. Mientras que un cierto nivel de presión o de expectativa aumenta nuestra capacidad de aprendizaje, nuestro rendimiento en el trabajo y nuestra capacidad para resolver problemas, cuando superamos el nivel óptimo de exigencia nuestro rendimiento comienza a decrecer. Añadir más presión no nos ayudará a hacerlo mejor, sino que minará aún más nuestro desempeño. Cuando las personas han estado expuestas a traumas, abusos o falta de atención en
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sus primeros años de vida, su cerebro suele ser mucho más sensible a las amenazas, el abandono, la vergüenza o el estrés, y activan estas hormonas con mayor facilidad. Estos individuos tienen una mayor tendencia a responder a la defensiva o con agresividad, y tardan más en calmarse después de un conflicto. Sin embargo, en el mejor de los casos, los circuitos cerebrales que favorecen la empatía y el control de los impulsos no suelen madurar hasta los veinte años o después. Todas estas variables afectan a nuestra capacidad de recuperar la calma cuando nos alteramos, sentir empatía por los demás y pensar con objetividad cuando estamos sumidos en un conflicto. Las neuronas espejo son especialmente sensibles al estado de ánimo y los planteamientos de las personas con poder, lo que hace que las emociones de los líderes sean aún más contagiosas. Los líderes que en seguida descargan culpas, critican en exceso o se muestran malhumorados pueden suscitar mucha acción a su alrededor, pero no fomentan un aprendizaje ni una productividad reales. En un experimento con equipos de trabajo simulados, el estado de ánimo del líder influía no solo en el talante del equipo, sino también en su productividad y cooperación. Los equipos liderados por jefes malhumorados también adoptaban peores decisiones y elegían estrategias menos eficaces, ante el miedo a contentar al cascarrabias de su jefe. Los arrebatos y el mal humor de un líder pueden favorecer que se trabaje más, pero no mejor y, lo que es más: las personas recuerdan las interacciones negativas con su jefe durante más tiempo y con mayor carga emocional que las positivas, de forma que son necesarias muchas interacciones positivas para compensar una mala salida emocional. Por el contrario, cuando sentimos una sensación de seguridad, confianza y conexión en el trabajo, nos resulta más fácil aceptar respuestas críticas, resolver problemas de forma creativa, asumir riesgos fuertes y sortear los obstáculos sin desistir en nuestro empeño. Es sorprendente la facilidad con la que se estancan las relaciones o aumentan los conflictos simplemente porque las personas no se sienten escuchadas o
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comprendidas. Si no estás de acuerdo, piensa en una relación importante que hayas tenido en tu vida y pregúntate qué fue aquello que la otra persona no llegó a entender de ti. Si de verdad esa persona hubiese escuchado tus pensamientos y sentimientos, si hubiese sido capaz de repetir lo que decías y sentías hasta que tú hubieses reconocido que lo había entendido y no falta nada importante, ¿habrías estado más dispuesto a escuchar su verdadero punto de vista también? Por lo general, cuando una persona no nos escucha, podemos mejorar la situación escuchándola primero nosotros a ella de verdad. Los líderes que practican la gestión participativa saben que la intervención de varios no siempre genera consenso. Cuando dos empleados están en desacuerdo, el líder puede pedir a cada uno de ellos que repita el punto de vista del otro hasta conseguir que ambos entiendan lo que el otro quiere decir. El líder puede tomar entonces una decisión y avanzar. Dave aprendió esto trabajando con un alto directivo, que había establecido la agenda de su organización contando con su asesoramiento. Dave consideraba que el directivo había pasado por alto un punto importante y se lo comentó. Este agradeció la opinión, pero hizo caso a sus instintos. En un principio, Dave se sintió ignorado, pero después se dio cuenta de que el directivo había escuchado y comprendido su punto de vista. Simplemente no estaba de acuerdo y era a él a quien correspondía decidir. Dave le apoyó por completo en la decisión. La gestión participativa no implica que tengamos que salirnos con la nuestra, sino que somos escuchados y respetados. Como un directivo dijo una vez: «te he puesto en mi equipo porque pensamos de forma diferente. Si los dos pensáramos lo mismo, uno de los dos sobraría, ¡y no sería yo! Pero de puertas afuera tú y yo tenemos una única voz». Un equipo de científicos que investigaron las relaciones conyugales conectó a cada miembro de la pareja a un equipo, para monitorizar los signos fisiológicos de estrés o relajación. A continuación les pidieron que hablaran sobre una discusión
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que hubieran tenido recientemente. Todos mostraron un mismo patrón: uno de los miembros comenzaba a distanciarse del otro, mostrando signos externos de falta de interés y retraimiento a medida que se encendía la discusión. El otro se frustraba y se excitaba, elevaba el volumen y se aproximaba, dispuesto a involucrar al otro en la conversación y hacer que asumiera su responsabilidad. Los observadores podían ver la ansiedad y frustración de este, y los monitores confirmaban que su presión sanguínea se elevaba y que liberaba adrenalina. Pero los monitores también detectaban algo bastante inesperado en la persona distante y desinteresada: sus señales fisiológicas (presión sanguínea, activación de adrenalina, activación de la parte del cerebro que reacciona ante las amenazas), aunque invisibles, también eran extremos. Si bien cada uno mostraba su estrés de forma diferente, ambos estaban desbordados por unas sensaciones extremas de ansiedad y estrés. De hecho, los niveles de estrés del miembro de la pareja que en apariencia se escaqueaba eran tan elevados que interferían en su habilidad para pensar con claridad y resolver problemas. Y la sensación de acoso por parte del cónyuge alterado solo empeoraba el problema. Algunos habremos observado patrones similares en el trabajo, si bien la expresión de las emociones es más limitada en este entorno. En estos casos solo es posible alcanzar una solución cuando ambas personas acceden a retomar el problema más tarde, una vez se han calmado. Las parejas, los jefes y los amigos pueden hacer mucho por mejorar el clima emocional en un entorno determinado si evitan lo que John Gottman llamó los cuatro enemigos de las relaciones: la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas. Estas actitudes son tan perjudiciales para el matrimonio que, si aparecen de forma sistemática en los tres primeros minutos de una conversación marital, los investigadores pueden predecir con un 96% de certeza que la conversación acabará mal. La predicción de divorcio e insatisfacción en el matrimonio a largo plazo sigue el mismo patrón. Por el contrario, cuando, tanto en el trabajo como en el
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matrimonio, abordamos el conflicto con humor, empatía por la otra persona, voluntad para escucharla sin estar a la defensiva y con nuestra intención puesta en resolver el problema en lugar de buscar culpables y crear un entorno de seguridad emocional y confianza, contribuimos a crear relaciones satisfactorias que perduran en el tiempo. Como líder, ¿tienes facilidad para crear una atmósfera emocional positiva en el trabajo? ¿Tienes habilidad para capear las diferencias y los conflictos que surgen en cualquier equipo? ¿Estás dispuesto a pedir a tus colaboradores que califiquen (de forma anónima) tus habilidades de escucha empática, sinceridad emocional, buen carácter, motivación de los demás, así como tu habilidad para evitar de forma sistemática la crítica, el desprecio, la postura defensiva y las evasivas? Cuando surge un conflicto, ¿ayudas a las personas a calmarse en lugar de incrementar el estrés? ¿Animas a la gente a concentrarse en los problemas y las soluciones en lugar de buscar culpables?
1.5. Pide disculpas Un líder o un amigo perfecto siempre mostrarían una empatía certera y absoluta. En toda situación, conectarían con las personas y se mostrarían comprensivos y colaboradores. Siempre serían dignos de confianza y responderían a nuestras necesidades desde el profundo conocimiento de lo que nos motiva y lo que nos hace daño. Al lado de esas personas, los empleados siempre se sentirían reconocidos, comprendidos y aceptados. Su sensación de seguridad personal alcanzaría cotas elevadísimas, e iría acompañada de manera invariable de un aprendizaje, una buena productividad y altas dosis de creatividad. Por desgracia, no vivimos en un mundo perfecto pero, por suerte, hay un plan B para el común de los mortales: pedir perdón.
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Las disculpas no son plato de buen gusto para muchas personas, que se avergüenzan o se sienten débiles o tontas. Por eso muchos se han criado con poca o ninguna experiencia en el arte de pedir disculpas sinceras. Aún deben aprender lo potente que puede ser una disculpa a la hora de enmendar la falta de empatía y de honradez. Por fortuna, el pedir disculpas es una habilidad que se puede aprender y casi nunca es demasiado tarde para que una disculpa sincera funcione. Los departamentos jurídicos de las empresas suelen ser reacios a admitir su culpa cuando algo sale mal, por miedo a las demandas legales. Pero la evidencia muestra que los médicos que piden perdón con sinceridad, incluso cuando sus errores son fatales, suelen enfrentarse a menos denuncias, y lo mismo ocurre con los políticos y las empresas. Algunas personas consideran las disculpas como una forma de lavar la conciencia o de manipular, pero muchas otras se han dado cuenta de que las disculpas no son solo algo positivo desde el punto de vista económico, sino que es algo que debemos hacer. Y es agradable darse cuenta de que las personas no nos suelen castigar por hacer lo correcto. Como es natural, si las disculpas no se perciben como sinceras, no sirven de mucho. La sinceridad consiste en empatizar de verdad con los sentimientos de dolor de la otra persona. Una vez que estamos dispuestos a conectar con el daño que hemos infligido al otro, los pasos para pedir una disculpa sincera son muy sencillos: 1. Di lo que has hecho mal: si no lo sabes, o no consideras que lo que has hecho esté mal, pasa al siguiente punto. 2. Expresa a la persona cómo crees que se puede estar sintiendo y dile que lo sientes de verdad. 3. Di qué vas a hacer para intentar solucionarlo o qué vas a hacer de forma diferente la próxima vez que surja un problema así.
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4. Pregunta si hay algo más que puedas hacer para arreglarlo. Una vez hayas pedido disculpas, responsabilízate de que el otro recupere la confianza en ti, sobre todo si el problema ha sido grave. Estos pasos suelen funcionar a muchos niveles, tanto personales como laborales, y por lo general resultan muy útiles a las personas, las empresas e, incluso, los países para soltar lastre y avanzar.
2. Relaciones prósperas Aquí lo tienes: cinco grupos de habilidades básicas que facilitan el camino para la amistad, las relaciones positivas y el trabajo en equipo, factores que favorecen a su vez un mayor compromiso, una mayor productividad y una mayor realización en el trabajo. Cuando los líderes actúan como modelos de relaciones de cuidado y atención a las personas, y promueven este tipo de interacciones entre sus empleados –y no se preocupan solo por la productividad–, por lo general, consiguen que la productividad también aumente. Los equipos de alto rendimiento están formados por personas con un fuerte vínculo entre sí.
Resumen de las acciones del líder para fomentar el trabajo en equipo • Desarrolla buenas amistades en el trabajo y favorece que los demás también lo hagan. • Aprende, enseña y modela las habilidades que permiten: • Acercarnos a los demás y responder cuando los demás lo hacen. • Escuchar y dar información sobre nosotros mismos. • Encontrar el grado adecuado de proximidad.
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• Resolver conflictos. • Pedir disculpas. • Aplica estas habilidades a las relaciones entre las personas y dentro de los equipos.
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06 ¿Cómo genero un entorno de trabajo positivo? (una cultura y un escenario laboral eficaces)
El reto del líder de generar un entorno de trabajo positivo: las organizaciones crean de forma inconsciente patrones que establecen la forma de llevar a cabo el trabajo; de no hacerlo, es posible que surja desconfianza, desorden o apatía. Los grandes líderes reconocen y escenifican entornos de trabajo positivos que inspiran a los empleados, satisfacen las expectativas de los clientes y dan confianza a los inversores. Cuando entramos en un lugar de trabajo, ¿cuánto tardamos en darnos cuenta de la atmósfera que se respira? Piensa en las veces que has ido a la consulta del médico, una tienda, un restaurante, un aula o una fábrica. Al cabo de unos minutos o, como mucho, unas horas, te haces una idea bastante buena de cómo debe de ser trabajar allí. Para reflejar estas impresiones viscerales en un número, las empresas hacen un seguimiento de las actitudes, la productividad y la permanencia en ella de los empleados, pero lo que por lo general no falla son las percepciones de los líderes y los clientes de la atmósfera que se respira allí. Pero ¿en qué nos fijamos exactamente? ¿Tiene algo que ver con los cuadros que hay colgados en las paredes? ¿Con la expresión de las personas? ¿O con las conversaciones en los pasillos? Nosotros hemos aprendido, gracias a nuestra experiencia personal, que para perder peso de manera duradera no basta con una dieta en concreto, sino que necesitamos cambiar nuestro estilo de vida, nuestros patrones emocionales y nuestra relación
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con la comida. Del mismo modo, el entorno de trabajo de un departamento está muy relacionado con el estilo de vida y los patrones emocionales de las personas, y con las relaciones existentes entre estas y el trabajo. Algunos líderes organizan eventos con el fin de debatir acerca de determinados aspectos del trabajo (reuniones abiertas y participativas, actividades formativas, bonificaciones, el diseño de un nuevo logo o declaraciones de principios, entre otros), pero hasta que estos eventos no se convierten en un patrón, el entorno de trabajo no cambia. El entorno laboral refleja la identidad, la marca y la cultura elegidas por la organización de forma consciente (capítulo 3), pero también está presente en otros elementos quizá menos conscientes, como las normas, las expectativas y las reglas no escritas, la «memoria muscular» que refleja la forma de actuar y trabajar de las personas. La mayoría de nosotros ha tenido experiencias personales con entornos de trabajo negativos y positivos. Los primeros se caracterizan por la desconfianza, la frustración y el chismorreo. En ellos, los empleados dedican más tiempo a murmurar sobre sus compañeros, proteger su territorio y resistir o doblegarse a las órdenes de los demás que a solucionar los problemas reales y contribuir a que la empresa genere un valor real para los clientes. En este tipo de entornos hay una sensación generalizada de carencia de lo que de verdad importa: los recursos, el respeto, la información, las oportunidades, etc. Las personas temen el trabajo y buscan excusas para evadirse de él. Por el contrario, un entorno de trabajo positivo inspira a los empleados, les infunde energía y constituye un desafío para ellos. Los empleados establecen relaciones satisfactorias entre sí (capítulo 5) y con el trabajo (capítulo 7). Consideran que este contribuye a generar calidad de vida, en lugar de restársela. Tienen una sensación de abundancia, es decir, consideran que tienen de sobra de aquello que de verdad importa en la vida: relaciones prósperas, un trabajo en el que se sienten realizados, aprendizaje, crecimiento y la sensación de estar generando un impacto positivo en el mundo. Un entorno de trabajo favorable es
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aquel en que: • Los empleados están comprometidos y son productivos y fieles a la organización. • Los clientes valoran esta actitud de los empleados y hacen negocios con la empresa. • Los inversores tienen confianza en el futuro de la empresa, lo que confiere a esta un mayor valor de mercado. • La compañía goza de una mejor reputación en la sociedad. En este capítulo exponemos diez actitudes que favorecen la creación de un entorno de trabajo próspero y explicamos qué pueden hacer los líderes para fomentarlas. El cuadro 6.4 que aparece al final del capítulo resume estas diez actitudes y señala la forma positiva y negativa de cada una de ellas. Esta herramienta también te permite calificar tu organización en función de cada actitud.
1. La actitud ante el éxito: la arrogancia frente a la humildad Hace poco, Dave fue invitado a hablar ante un grupo formado por líderes empresariales y religiosos. Le habían pedido que mostrara su visión acerca de la dramática crisis económica que estábamos viviendo. Dado que no es economista ni experto en mercados financieros, decidió hablar sobre el impacto del liderazgo en la crisis. Como ya indicamos en el capítulo 1 y siguiendo con la metáfora marítima, cuando los gobiernos intervinieron para rescatar a las empresas en apuros, achicaron el agua de la embarcación, pero no arreglaron las fugas que estaban provocando su hundimiento. Si no se arreglan las grietas que están socavando un negocio, los rescates no sirven para nada. Una de las grietas que originó la recesión fue la falta de un liderazgo eficaz. Creemos que una de las cualidades más importantes del líder es la humildad.
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Como muestra el cuadro 6.1, cuando los líderes actúan con modestia, aun cuando ya hayan alcanzado el éxito, la prosperidad perdura. Pero cuando los líderes se vuelven arrogantes, la prosperidad alcanza un punto de inflexión y comienza a decaer. En numerosas ocasiones, cuando una empresa o un país tienen éxito, el líder se vuelve arrogante, se atribuye todo el éxito y se cree invencible, o se concentra más en disfrutar de la buena racha que en aprender para el futuro. Pero esta es la vanidad que precede a la caída. En cambio, los líderes humildes no dejan de esforzarse por seguir mejorando y adaptarse a los cambios. Y hacen que la humildad se convierta en un elemento más de la cultura de la empresa, entendida como el ambiente que percibimos cuando entramos en una oficina. Cuadro 6.1 Estilos de liderazgo basados en la arrogancia, decadencia, humildad y prosperidad
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El éxito tiene un riesgo, que es el responsable del fracaso de muchas empresas: las empresas clasificadas como las 500 mejores de Estados Unidos por la revista Fortune experimentan una elevada rotación (casi el 50% cada 10 años). Veinte años después de la publicación de En busca de la excelencia, muchas de las 43 empresas que en principio habían sido clasificadas como excelentes habían dejado de cumplir los criterios para ser consideradas como tales1. Los investigadores Ulrike Malmendier y Geoffrey Tate descubrieron que los consejeros delegados que se convertían en superestrellas tras recibir reconocidos galardones (como los otorgados por Business Week, Financial World, Chief Executive, Forbes, Industry Week, Morningstar.com, Time, Time/CNN, Electronic Business Magazine y Ernst & Young), en la práctica, mostraron un desempeño entre un 15 y un 20% inferior al de otros consejeros delegados equiparables durante los tres años siguientes a la
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obtención del galardón. Si estos premios favorecen la arrogancia, en realidad están haciendo un flaco favor a sus destinatarios y a sus empleados2. Los líderes pueden superar la faceta negativa del éxito evitando la arrogancia y la autocomplacencia, y manteniéndose concentrados en el aprendizaje y el servicio a los demás. Los líderes humildes asumen la responsabilidad por sus errores y comparten sus éxitos con los demás. No hablan tanto de sus logros personales como de los de los demás. Se concentran en atender a los otros más que en ser atendidos. No alardean de los resultados, sino que se centran en los retos que aún tienen por delante. En Empresas que sobresalen, Jim Collins resalta la importancia de la humildad del líder y la menciona como un factor clave del liderazgo de nivel 53. Los líderes humildes también reciben el nombre de líderes serviciales, entendidos como aquellos que no necesitan salirse siempre con la suya, que admiten que otros puedan tener razón, que expresan su aprecio por las ideas de los demás, que están abiertos al aprendizaje y que ayudan a las personas a realizar su trabajo4. La humildad favorece la creación de un entorno de trabajo positivo en el que proliferan el aprendizaje, el servicio, la valoración y el crecimiento.
2. La actitud hacia el valor y los valores: lo implícito frente a lo explícito Yogi Berra, un jugador americano de béisbol conocido por su ingenio, tiene una conocida afirmación muy obvia: «si no sabes a dónde vas, puede que acabes en otro sitio». Existen muchos términos que hablan de dirección: estrategia, misión, visión, propósito, intención o aspiración. Detrás de todos estos conceptos reside la importancia de hacer explícitos tanto el valor como los valores de una organización. El valor se refiere a la valía, la importancia o la relevancia que los principales grupos de interés confieren a una cosa. Los valores son las normas
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éticas que guían nuestro comportamiento. Una declaración de intenciones no solo posiciona a la organización ante los grupos de interés de cara al futuro, sino que indica qué creencias y comportamientos morales guiarán la acción para llevar el futuro al tiempo presente. Los líderes favorecen un buen entorno de trabajo cuando generan valor y valores de forma intencionada y considerada. Los líderes de organizaciones prósperas deben generar propuestas de valor claras y explícitas para los diversos grupos de interés: los empleados, los clientes, los inversores y la sociedad en general. La propuesta de valor para el empleado clarifica qué es lo que debe dar este a la empresa y lo que recibirá a cambio de ella. En un entorno de trabajo positivo, los empleados saben qué se espera de ellos y qué pueden esperar si cumplen (o no) estas expectativas. En cambio, cuando los empleados desconocen esto, surgen entornos de trabajo negativos. La propuesta de valor para el cliente clarifica qué es lo que ofrece la organización a sus clientes y qué pueden esperar estos de los productos o servicios que adquieren. Explicita si el cliente debería esperar un servicio excelente, una calidad elevada, innovaciones tecnológicas o precios reducidos. Un restaurante de categoría, por ejemplo, recibirá más reclamaciones que uno de bajo rango, debido a que sus clientes esperan un servicio, un ambiente y una comida de mejor calidad y se decepcionan con mayor facilidad. La propuesta de valor para el inversor define las razones por las que los inversores pueden confiar en que la empresa mantendrá su cuota de mercado y su rentabilidad, y que aumentará el precio de sus acciones. La propuesta de valor para la sociedad permite a la organización mantener una reputación, por su contribución al bien común y su participación en eventos cívicos. Además de explicitar las proposiciones de valor, los líderes abundantes cuentan con una declaración de valores clara que incluye no solo ideales, sino también acciones. La mayoría de las empresas elabora una declaración de valores formal,
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pero pocas la plasman en acciones relativas al comportamiento de sus líderes, las prácticas de la organización y las expectativas de los clientes. En las organizaciones ricas, las acciones de los líderes son coherentes con los valores internos y estos se transforman en un valor real para los clientes. Algunas empresas con las que trabajamos han mostrado su declaración de valores a sus principales clientes y les han formulado tres preguntas: 1. ¿Son estos los valores que deseas que tengamos? Al invitar a los clientes a comentar los valores de la empresa, los líderes se aseguran de que la identidad que están creando es coherente con las expectativas de estos. Una de las empresas tenía en un principio tres valores fundamentales: ser la más rentable del sector, contar con un personal excelente y ofrecer un servicio al cliente de calidad. Pero a los clientes no les importaba que la empresa fuera la más rentable del sector; de hecho, cuanto mayores fueran los beneficios de la empresa, mayor sería el gasto para ellos. Los clientes deseaban que la empresa tuviera unos beneficios razonables que le permitieran seguir en el mercado, pero lo que les importaba era que ofreciera por sistema productos innovadores y calidad. 2. ¿Q ué tenemos que hacer para poner en práctica estos valores? Cuando los clientes definen qué comportamientos asocian a estos valores, estos se hacen más reales para todos. Los clientes que definen la innovación como diseños nuevos y atrevidos tienen una expectativa diferente de los que creen que la innovación es sinónimo de una mejora constante. 3. Si encarnamos estos valores, ¿adquirirás más productos nuestros? Los valores pueden hacer que la cuota de cliente aumente, ya que este confía más en que la compañía vaya a seguir siendo capaz de servirle a medida que pase el tiempo. Cuando los líderes hablan de los valores que defienden y actúan conforme a ellos,
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tanto dentro como fuera de la empresa, aumenta la confianza de empleados y clientes. Nace la sensación de estar en una empresa íntegra, de la que te puedes fiar: una empresa próspera.
3. La actitud hacia el servicio: el interés personal frente al desinterés En el clásico juego del dilema del prisionero se da el siguiente escenario: Dos sospechosos son arrestados por la policía. Esta no tiene pruebas suficientes para condenarlos y, después de encerarlos en diferentes celdas, los visita por separado para proponerles el mismo trato. Si uno testifica contra el otro y el otro se queda en silencio, el traidor queda libre y el cómplice es condenado a diez años. Si los dos guardan silencio, ambos serán sentenciados solo a cumplir seis meses en prisión por un delito menor. Si ambos se traicionan, cada uno deberá cumplir una condena de cinco años. Los prisioneros deben decidir entre traicionar al otro o guardar silencio. A los dos se les garantiza que el otro no sabrá nada de su traición hasta que acabe la investigación. ¿Qué deberían hacer? Este dilema se resume en el cuadro 6.2. Cuadro 6.2 El dilema del juego del prisionero El prisionero B guarda silencio
El prisionero B traiciona al otro
El prisionero A guarda silencio
Cada tiene que cumplir una condena de 6 meses
El prisionero A es condenado a 10 años El prisionero B queda libre
El prisionero
El prisionero A queda libre El
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A traiciona al otro
prisionero B es condenado a 10 años
Cada uno tiene que cumplir una condena de 5 años
Está claro que la mejor solución para ambos sería guardar silencio. Los dos cumplirían 6 meses de condena, pero nada más. Sin embargo, si uno de los prisioneros elige guardar silencio y el otro no, el primero pagará por esta opción con diez años de su vida, mientras que su cómplice quedará libre. Actuar de forma desinteresada es la mejor opción cuando todo el mundo sigue estas reglas, pero es arriesgado. Si no confiamos en que los demás también van a actuar sin buscar su interés propio, todos pagaremos un precio mayor. Esto ocurre sobre todo cuando este escenario se repite una y otra vez, como ocurre con las empresas en la vida real. Las personas se dan cuenta rápido de si la organización funciona de forma desinteresada, o si impera el interés personal. En la vida tenemos muchas versiones del dilema del prisionero: los juicios de divorcio, los partidos políticos, las disputas entre vecinos y las fusiones de empresas. En el entorno laboral estos serían algunos ejemplos: • Cuando se decide el reparto de una bonificación fija, ¿el líder se queda con una parte mayor o la distribuye por igual entre todos? • A la hora de tomar decisiones, ¿los líderes imponen su voluntad o incluyen a los demás en el proceso? • A la hora de distribuir los beneficios en especie (aparcamiento, gastos de viaje, espacio en la oficina), ¿los líderes transmiten el mensaje de que solo piensan en sí mismos o, por el contrario, se muestran generosos? • A la hora de asignar el éxito de un proyecto, ¿se lo atribuyen a sí mismos o lo comparten con los demás? Cuando los líderes actúan en su propio interés de forma sistemática, los empleados hacen lo propio. Con el paso del tiempo, estos líderes contribuyen a generar un
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entorno de trabajo desagradable para todo el mundo. Por el contrario, los líderes que ponen más énfasis en servir a los demás que a sí mismos demuestran que están verdaderamente comprometidos con el trato justo y respetuoso a las personas. Contribuyen a crear entornos de trabajo en los que las personas prestan atención a los demás y están a su servicio, ya que todos sienten que los pequeños sacrificios que hacen por los demás son correspondidos, y que nadie se aprovecha de ellos. Son organizaciones ricas en buena voluntad.
4. La actitud hacia las ideas: la crítica frente a la buena acogida Hace unos años, Dave ayudó a preparar una reunión participativa en una empresa, en la que el líder había encargado a los empleados que buscaran soluciones a algunos problemas reales de la organización. Los empleados debían presentar sus ideas al líder después de filtrarlas y dedicaron casi todo un día a buscar y establecer una jerarquía de ideas que fomentaran la innovación. Cuando, al acabar la jornada, el líder se reunió con ellos para escuchar sus recomendaciones, los empleados estaban deseosos de compartirlas con él. Pero cuando la portavoz del grupo dio su primera recomendación, el líder dio un golpe en la mesa y dijo: «¿esto es todo lo que tenéis después de trabajar un día entero en esto? Eso ya lo hemos probado, y no funciona. ¡Espero que tengáis algo mejor!» No hace falta decir que el entusiasmo de los empleados se transformó en silencio y que las ideas que iban a compartir se desvanecieron en un momento. Si nadie hacía nada por evitarlo, el entorno laboral iba a empeorar de forma notable. Los expertos han sugerido que las ideas son la nueva moneda de cambio5. El capital de las nuevas ideas crece en los árboles de la imaginación y se nutre de la estimulación, la escucha activa y el respeto, y la poda no se realiza hasta una segunda fase, siempre con cuidado y respeto. Los líderes crean un buen entorno de trabajo cuando fomentan las buenas ideas mediante la creación de espacios que favorecen la escucha, y la compartición y discusión de diferentes opciones. Estos
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lugares pueden ser un área de reuniones estilo cafetería, un blog electrónico o reuniones que cuenten con la activa participación de todos. Estas últimas funcionan bien cuando los líderes crean un ambiente positivo, en el que reconocen la creatividad de sus empleados, les expresan su agradecimiento por su trabajo, les invitan a debatir nuevas formas de actuar y adoptan decisiones en tiempo real como señal de su disposición a probar cosas nuevas6. El que un líder esté abierto a ideas nuevas significa que formula preguntas y está dispuesto a aprender. Por el contrario, en uno de los casos que vimos, un líder regional compartió sus experiencias con un directivo de la central que estuvo visitando las instalaciones regionales durante dos días. Durante este tiempo, el líder local formuló innumerables preguntas acerca del historial del directivo, su experiencia y sus sugerencias de mejora. El directivo, centrado en compartir lo que sabía y formular recomendaciones, jamás le preguntó al líder regional sobre sus percepciones o su experiencia. El último día, en la cena, el equipo regional le comentó algunas de las innovaciones que había desarrollado y le habló de los galardones que había recibido de la comunidad local por su gestión de la planta. El directivo de la central se sorprendió al conocer todos los logros del líder regional, pero no hizo ningún amago de querer indagar más sobre esas innovaciones. Al final del viaje, el directivo volvió a la central satisfecho de haber compartido lo que sabía. Pero las innovaciones regionales no se implantaron en el resto del sistema y la visita tuvo un impacto más bien negativo en el ambiente laboral del equipo regional. En cambio, los líderes que escuchan y aprenden generan un entorno en el que surgen, se debaten y se ponen a prueba nuevas ideas. Un directivo de una empresa es conocido por llevar siempre consigo un cuadernillo, que utiliza no para apuntar problemas, sino para tomar nota de las ideas que le surgen en las conversaciones, en las que siempre se muestra curioso y dispuesto a aprender. Otra líder rastreó el flujo que seguían sus productos hasta que llegaban a las manos de su cliente.
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Empezó por el departamento de compras de la empresa cliente, donde se informó de por qué elegían su producto en lugar del de la competencia, así como claves para mejorar; a continuación fue al puerto, donde averiguó si su producto había sido enviado al cliente de forma que le fuera fácil acceder a él; después visitó la cadena de ensamblaje, para comprobar si su producto se ensamblaba correctamente con el del cliente; continuó con una visita a los departamentos de ventas, marketing y atención al cliente, donde comprobó cómo accedía el cliente a su producto y el uso que hacía de él. Cuando la líder volvió a su organización, se reunió con todos los grupos de empleados para compartir con ellos los comentarios, los cumplidos y las sugerencias del cliente sobre cada área en particular. Cada grupo de empleados tuvo así la sensación de que la líder traía ideas frescas que les conectaban con sus clientes. Uno de los elementos que favorecen un buen entorno de trabajo es la creación de hábitos que favorezcan la apertura a nuevas ideas. En un entorno positivo, los empleados pueden dar su opinión e incluso las malas noticias sin miedo de que nadie quiera matar al mensajero. Los líderes formulan más preguntas y convierten la organización en un centro de intercambio de información para la innovación. Se valoran y se buscan nuevas ideas.
5. La actitud hacia la conexión: impersonal frente a personal Un entorno de trabajo positivo depende de la forma que tienen las personas de tratarse unas a otras. Por ejemplo, en un establecimiento de comida rápida, los líderes locales seguían un protocolo de tres pasos para determinar el nivel de simpatía de la franquicia: 1. Paso 1: ¿nuestros empleados sonríen a los clientes? Saludar a los clientes, sonreírles y establecer contacto visual con ellos es una muestra de compromiso con la simpatía.
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2. Paso 2: ¿los clientes devuelven la sonrisa? Cuando los clientes devuelven la sonrisa, la simpatía es mutua y es probable que los clientes estén disfrutando con el empleado. 3. Paso 3: ¿los clientes se sonríen entre sí? Cuando los clientes se relacionan unos con otros sin pasar por los empleados, quiere decir que están disfrutando totalmente de la experiencia en el restaurante. Por analogía, los empleados se pueden considerar el grupo de clientes más importante para un líder. ¿Involucran los líderes a sus empleados en interacciones positivas? ¿Los empleados responden a esa interacción? ¿Se relacionan entre sí? Un entorno de trabajo positivo refleja todos estos niveles de conexión personal. En el capítulo 5 describíamos ideas para crear una plantilla conectada entre sí. Además de lo que allí decíamos, los líderes pueden generar las conexiones necesarias para obtener un entorno de trabajo positivo centrándose en lo que está bien en lugar de en lo que está mal, expresando su reconocimiento y su agradecimiento, y creando formas de alabar tanto a las personas de forma individual como a la unidad de trabajo en su conjunto. Los líderes pueden favorecer la gratitud y ayudar así a conectarse a sus empleados. Por ejemplo, un líder creó un lenguaje que los empleados podían emplear para describir su día –una sencilla escala de valoración de 1 a 10– y él a menudo les preguntaba: «¿cómo va tu día de 1 a 10?» o «¿Has tenido un día 10?». Otra líder animaba a las personas a recordar los cumpleaños y acontecimientos especiales de los demás. Otro escribía cartas alabando el trabajo de los empleados a los esposos, hijos o padres de estos. Otra comenzaba casi todas las reuniones con su plantilla con un momento para las buenas noticias: las personas podían compartir brevemente algo personal o laboral significativo que les hubiera ocurrido. Un líder que se había licenciado en la Universidad Duke enviaba peluches con la mascota de la universidad –el blue devil– a los empleados que habían hecho un buen
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trabajo. Otra escribía notas en papelería personalizada expresando su gratitud. Otro daba fondos a los empleados para que fueran juntos a la bolera. Otro les invitó a hacer una lluvia de ideas para encontrar la forma de ayudar a un compañero que tenía cáncer. Todas estas ideas (y muchas otras, mira los excelentes ejemplos de Bob Nelson7) contribuyen no solo a que los empleados se sientan cerca del líder, sino también unos de otros. Como es evidente, el liderazgo no consiste solo en reforzar a las personas en lo que hacen bien, sino también en corregirlas. Sin embargo, la proporción suele ser de 3:1. Por cada corrección recomendamos a los líderes hacer como mínimo tres comentarios positivos y reafirmantes. Esto anima a las personas a centrarse más en lo que funciona que en lo que no, creando así un entorno de trabajo positivo. Un buen entorno de trabajo constituye un gran alivio en momentos de crisis, como cuando un empleado sufre un daño físico, los productos salen defectuosos, se produce una enfermedad familiar, surgen amenazas en el trabajo u otras circunstancias que restan energía al empleado. En esos momentos, los líderes de las organizaciones abundantes ofrecen su apoyo y sus recursos personales y organizativos. Pongamos como ejemplo el caso de Sanlam Investment Management, una empresa de inversión sudafricana: cuando una de sus empleadas fue trágicamente secuestrada y asesinada, el presidente de la empresa se puso en contacto de inmediato con su familia. También comunicó la tragedia sin tapujos a sus empleados y les ofreció consuelo y apoyo. La empleada fallecida recibió a título póstumo un reconocimiento público y un premio por su servicio, que tuvo un gran valor para su familia. Al reconocer la tragedia y hablar sobre ella, el líder pudo ayudar a otros empleados a estar más unidos y sobreponerse a unas circunstancias en extremo difíciles8.
6. La actitud hacia el compromiso: involucrarse o no 181
Belinda es directora de instituto y un símbolo clave de su liderazgo son sus zapatillas de deporte. Dedica gran parte del día a ir de un lado a otro del instituto y saluda a los estudiantes (a la mayoría de ellos por su nombre) cuando bajan del autobús; habla con ellos por los pasillos entre clase y clase; entra en las aulas cuando los profesores están con sus explicaciones; come en el comedor; y asiste a muchas de las actividades extraescolares. Sus deportivas son un símbolo de su liderazgo y del tiempo que pasa con los alumnos, los profesores y los padres. Sus prioridades como líder han reducido la rotación de profesores y del resto del personal y han generado unas mejores calificaciones de los alumnos a lo largo de su mandato. La atmósfera en el instituto ha ido mejorando, a medida que los profesores comprometidos con la educación se han ido sintiendo más apoyados y alentados. Cuando falleció su padre, muchos profesores, e incluso algunos alumnos, asistieron al funeral, para mostrarle su apoyo. Si bien los líderes que controlan en exceso la labor de sus subordinados –lo que se conoce como microgestión– no suelen gozar de gran reconocimiento, aquellos que se involucran pueden contribuir de forma activa a generar un buen entorno de trabajo. Estos líderes se muestran accesibles, se acercan a los empleados en lugar de pretender que estos se acerquen a ellos y no se les caen los anillos por salir de sus despachos para ayudar a sus empleados. Saben lo que estos hacen y se sensibilizan ante sus necesidades. En un vuelo de United Airlines, por ejemplo, un elegante pasajero ayudó a los tripulantes de cabina a atender a los pasajeros durante todo el vuelo. Dave se enteró de que era uno de los directivos de la compañía que siempre que volaba consideraba que era su oportunidad de ayudar a la tripulación. Estas acciones se difunden rápidamente y los empleados sienten que tienen apoyo. Los líderes también crean ambientes de trabajo positivos generando entusiasmo por las iniciativas que van a tener lugar en la organización. Cuando Belinda saluda a los alumnos y los profesores durante el día, les suele recordar los próximos
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eventos del instituto. Los bailes que ella promociona tienen una elevada asistencia, ya que los estudiantes llevan semanas queriendo participar en ellos. A todos nos gusta tener una ilusión con la que soñar despiertos. Cuando los líderes muestran a las personas las oportunidades que depara el futuro, generan una energía positiva. Los líderes también pueden aprender mucho sobre el entorno de trabajo de la empresa convirtiéndose en clientes. Por ejemplo, una empresa pidió a sus directivos que realizaran una reclamación mediante el servicio de atención al cliente normal, sin identificarse como directivos. Encontraron lagunas en la calidad del servicio –lagunas que podían subsanar con formación y supervisión–. El entorno de trabajo general mejora cuando las personas saben que están ofreciendo un buen servicio.
7. Actitud ante la asignación de responsabilidades: debilitar frente a dar poder a los demás El nuevo jefe del departamento de ventas de una empresa estadounidense presentó su plan a la alta dirección. Se sentía un poco apurado por no ofrecer un programa radicalmente diferente para aumentar las ventas en un entorno de mercado difícil. Lo que él proponía era la Gestión 101: un programa por el que cada comercial establecería unos objetivos de venta claros y planearía con qué clientes reunirse, qué productos ofrecer y cómo dedicar tiempo a alcanzar estos objetivos. Preparó un sencillo formulario de una página en el que se especificaban las responsabilidades delegadas, con el que haría un seguimiento de cada uno de sus subordinados cada semana. No era nada espectacular, nada demasiado elaborado ni que llamara la atención en exceso. Pero a nadie le sorprendió que, tres meses más tarde, los ingresos comenzaran a aumentar. Cuando los empleados empezaron a darse cuenta de que su nuevo líder tenía unas expectativas claras y razonables y les hacía responsables de los resultados, empezaron a confiar en su éxito.
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Los empleados quieren que los líderes lideren, no que sean simples amigos o compañeros. Liderar significa establecer unas metas y unas expectativas claras, y hacer un seguimiento de ellas para garantizar que las personas se responsabilizan de los resultados. Cuando los empleados participan de las expectativas, se sienten más responsables de ellas. Cuando los líderes proporcionan evaluaciones directas y claras y ayudan a sus empleados a analizar sus fortalezas y debilidades, estos aprenden y avanzan. Y cuando los empleados tienen éxito, disfrutan de una mejor experiencia en el trabajo. Dave fue invitado a colaborar con una empresa que había implantado cuatro sistemas de valoración del rendimiento nuevos en cuatro años y le pidieron que recomendara un quinto sistema. Pero si cuatro de cuatro sistemas habían fallado, es posible que el problema no estuviera en los sistemas, sino en su implantación. En seguida descubrió que los líderes de esta empresa no estaban haciendo a las personas responsables de los objetivos que establecían. Cuando los líderes evitan hablar abiertamente de las responsabilidades, ningún sistema funciona. Proponemos tres pasos que te pueden ayudar a que estas conversaciones sean más fáciles: 1. «Ayúdame a entenderlo»: una vez que la información está sobre la mesa, estas palabras ponen al líder en una postura de aprendizaje, no de mando. Las frases «ayúdame a entender qué ha salido mal» o «ayúdame a entender qué ha salido bien» resultan muy útiles. 2. «Echemos un vistazo a los datos»: compartir con el empleado los datos específicos indicadores de problemas o éxitos ayuda a todos a centrarse más en los resultados (por ejemplo, plazos no cumplidos, baja calificación del servicio de atención al cliente, baja calificación de calidad, ingresos reducidos). 3. «¿Cómo podemos solucionar este problema?»: esta frase orienta la
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conversación hacia la solución y no hacia la culpabilización. El foco está en nosotros, no en ti o en mí. Cuando los empleados cometen errores de forma sistemática y se niegan a aprender de ellos, los líderes han de tomar la decisión de sustituirlos. Cuando Dave entrevista a líderes que han pasado por una transformación, les pregunta: «Si tuvieras que hacerlo de nuevo, ¿qué harías de forma diferente?». La respuesta es inevitablemente: «tardaría menos en reaccionar. Sabía desde hacía tiempo que había alguien que carecía de las habilidades o el grado de compromiso necesarios, pero lo mantuve durante demasiado tiempo, con la esperanza de que se adaptara y cambiara». Cuando los líderes se aseguran de que las personas se hacen responsables de su trabajo, se genera un buen ambiente laboral, ya que las mejores experiencias en el trabajo suelen ser las que se producen cuando hacemos bien nuestra labor. Cuando se definen con claridad las responsabilidades y se fomenta el aprendizaje, las personas reciben el poder que necesitan para alcanzar el éxito.
8. La actitud hacia la comunicación: una menor o una mayor comunicación Un resultado habitual que encontramos en las encuestas sobre actitud de los empleados es una baja puntuación en comunicación: con frecuencia, estos sienten que no se comparte la suficiente información, mientras que los líderes dan por sentado este intercambio. Un buen entorno laboral depende de una comunicación redundante, bidireccional y con una carga emocional. Una comunicación eficaz requiere redundancia. Cuando se trata de transmitir ideas nuevas o complejas, por lo general, son necesarios diez intentos de comunicación para que la información sea comprendida una vez. Esto significa que los líderes no
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deben escatimar esfuerzos en la comunicación y deben transmitir las ideas por múltiples medios. Una alta directiva con la que trabajó Dave elaboró un detallado plan para su empresa. Dedicó casi tanto tiempo a planificar cómo compartir su plan como había dedicado a su diseño: a través de seminarios virtuales, teleconferencias, blogs, discusiones participativas, programas de formación, programas de retribución, vídeos/DVD y reuniones con los empleados. Al mismo tiempo, comunicaba el plan de forma informal cuando hablaba con los empleados de su división. Los invitó a comentarlo y a comprometerse con las acciones necesarias para llevarlo a cabo. Al principio, los empleados se mostraron vacilantes y escépticos, pero la comunicación sistemática y redundante de la líder les ayudó a comprender el plan y a ver que su compromiso para llevarlo a cabo era real. La comunicación bidireccional permite a los empleados ver hacia dónde se dirige la empresa y contribuir a su éxito ya que se sienten escuchados por las personas que dictan la agenda y con poder para ayudar9. Por ejemplo, Sony de manera regular anima a sus empleados a hacer sugerencias que ayuden a mejorar la empresa e intenta implementar más del 90% de estas ideas. ¿Sienten los empleados de tu empresa que tienen la oportunidad de influir de esta manera? Cuando los empleados pueden acceder con facilidad a las personas que dictan las políticas y los procedimientos, y sus ideas se implantan como algo habitual, no solo contribuyen al éxito de la empresa, sino que son conscientes de que están marcando una diferencia. La carga emocional implica que la información tiene un atractivo emocional. Una forma que tienen los líderes de causar un impacto duradero es compartiendo sentimientos o historias personales relacionadas con la información que están transmitiendo. La líder que comunicaba su plan una y otra vez a sus empleados también hablaba del efecto que este produciría sobre cada uno de ellos, y compartía sus sentimientos acerca del propósito y los beneficios de su plan. Contaba a sus
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empleados historias que les transmitían que su compromiso era activo y que el plan tendría consecuencias reales sobre la vida de las personas. Una comunicación redundante, bidireccional y rica desde el punto de vista emocional ayuda a generar un buen ambiente de trabajo, en el que las personas saben que son importantes y están motivadas a colaborar con la misión común.
9. La actitud hacia el conflicto: esconderse o enfrentarse Wendy es conocida con cariño en nuestra familia por su aversión al conflicto. Detesta los debates políticos, se resiste a corregir a sus empleados y espera que, si hace como que no existen, los conflictos desaparecerán. Siempre se sorprende cuando alguien se enfrenta de forma abierta a un conflicto y obtiene un resultado satisfactorio. Sin embargo, aunque es posible que algunas discusiones sean innecesarias, cuando un conflicto no se aborda de frente por lo general se agudiza. Los líderes crean un entorno laboral positivo cuando se enfrentan de forma directa al conflicto. Esto no significa que lo intensifiquen echando la culpa al otro, discutiendo o elevando la voz. Es justo lo contrario: enfrentarse al conflicto significa plantear múltiples puntos de vista con respeto, tener transparencia respecto a los problemas y actuar con rapidez para resolverlos cuando algo sale mal. El conflicto puede requerir tomar decisiones difíciles. Por ejemplo, una empresa experimentó una reducción de sus ingresos del 30% durante una recesión, lo que le obligó a plantearse un recorte de los gastos de personal y formación y de las retribuciones. En lugar de eludir este difícil asunto, los líderes se mostraron transparentes, se dirigieron a los empleados y les hablaron de las condiciones del sector, la situación de la demanda y los problemas financieros que estaba atravesando la empresa.
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A continuación, les pidieron que colaboraran en la búsqueda de soluciones para sobrevivir a la crisis. En lugar de mostrarse reactivos y reacios a colaborar, los empleados tenían una motivación para encontrar formas creativas de reducir costes. Minimizaron los viajes, devolvieron días de vacaciones, gestionaron mejor los suministros e implantaron decenas de iniciativas para disminuir los costes, en un intento por salvar puestos de trabajo. Cuando esto no fue suficiente, también reconocieron que era necesario reducir algún puesto de trabajo para garantizar la supervivencia de la empresa, de forma que no tuvieron problemas éticos con la decisión. El conflicto también se puede producir entre los miembros de un equipo de trabajo y los líderes que lo perciban deben enseñar y modelar habilidades de resolución de conflictos. Es fácil caer en los gritos y la culpabilización, y solo ver una cara del problema. Los líderes abordan el conflicto invitando a las partes a un diálogo en el que buscan que estas comprendan y verbalicen el punto de vista del otro, hasta que ambas puedan exponer el punto de vista del otro con la misma precisión que quien lo formula. Si, una vez entendida la visión del otro, no se adopta un compromiso, los líderes han de tomar una decisión y reconocer que esta no tiene por qué satisfacer por igual a ambas partes. Las decisiones en las que todos salen ganando requieren comprensión y sacrificios, y no siempre cuentan con el total acuerdo respecto a la totalidad de los aspectos de la solución. Para crear un escenario de resolución de los conflictos organizativos o personales, los líderes deben aprender cómo mostrar su desacuerdo sin ser desagradables, aceptar la tensión sin fomentar la discusión y permitir las diferencias en la búsqueda de un terreno común. Cuando es posible exponer y discutir las diferencias, se genera un mejor entorno de trabajo, en el que las personas se sienten seguras a la hora de mostrar su desacuerdo.
10. La actitud hacia el espacio físico: el azar frente a la elección 188
Echa un vistazo rápido a tu entorno físico en el trabajo. ¿Qué comunica sobre tu estilo de liderazgo y la cultura de tu empresa? Un ejemplo ilustrativo del mensaje que transmite un espacio laboral es el decorado de la sala de juntas del programa de televisión El aprendiz. En cada episodio, los concursantes, que compiten por ser aprendices al máximo nivel empresarial, realizan unas tareas y, a continuación, se reúnen con el jefe en la sala de juntas. Durante esta prueba final, uno de los concursantes es despedido. La sala de juntas es un lugar oscuro, sin ventanas a la vista, sin toques personales en las paredes o la mesa, y con colores que transmiten riqueza y clase. La mesa de juntas es rectangular, y el jefe y sus secuaces se sientan a un lado, y los candidatos al otro. El jefe está en una silla mayor que la del resto, y entra en la sala por una puerta privada situada al lado de su silla, de forma que no tiene que pasar cerca de los aprendices potenciales. Todas estas señales visuales indican que la sala de juntas es un lugar serio y que el jefe es el que está al mando, rodeado de símbolos de poder. El uso del espacio físico envía mensajes sobre la naturaleza del entorno de trabajo. En este caso, el espacio comunica con mucha fuerza que el jefe es un hombre temible, que tiene la palabra definitiva y que necesita muchos apoyos para reforzar su ego. El espacio de trabajo de una empresa envía un mensaje implícito tanto a los clientes como a los empleados sobre qué es lo importante para ella. Para destripar este mensaje de forma más explícita, analiza el diseño, la seguridad de los trabajadores, la iluminación, el color, la personalización, el mantenimiento y los símbolos de tu empresa. El diseño: el entorno físico puede favorecer o dificultar las relaciones, la comunicación, la eficiencia y la innovación. Los puestos de trabajo modulares permiten reconfigurar rápidamente el espacio para adaptarse a las necesidades del momento. ¿Qué transmite una empresa que usa paredes móviles para que los empleados puedan reorganizar el espacio y crear pequeños grupos de trabajo? ¿Y las que usan sistemas de archivo portátiles, que permiten a los empleados
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transportar el material de un despacho a otro? A la hora de diseñar un espacio de trabajo se debería tener en cuenta qué departamentos necesitan comunicarse o trabajar con otros. Si deseas una mayor cooperación entre el departamento de ventas y el de ingeniería, coloca sus oficinas cerca. Si deseas fomentar la creatividad entre tus empleados más innovadores, sitúalos cerca. El diseño de una oficina o fábrica también dice mucho de sus expectativas: una mesa en forma de U con un proyector LCD en una sala de conferencias favorece las presentaciones unidireccionales a un público pasivo, mientras que una mesa redonda con rotafolios y un retroproyector fomenta la resolución de problemas en equipo, la rapidez y flexibilidad de reacción y la toma de decisiones basada en las ideas de todos. Este tipo de comunicación no verbal también transmite un mensaje. El diseño de una oficina comunica un estilo de dirección y una cultura con mayor claridad que cualquier discurso o programa de cambio. Un despacho situado en el último piso comunica un enfoque de liderazgo diferente del de un despacho situado en la planta de entrada cerca de la puerta principal. Un líder que se sienta detrás de una mesa que ocupa la mitad de su despacho envía un mensaje muy diferente del líder que trabaja desde una pequeña mesa situada en una esquina. El primero se reúne con sus visitas desde una imponente barrera; el segundo, interactúa directamente con sus invitados. La seguridad del trabajador también desempeña una función importante en la distribución del espacio. Invertir en sillas y superficies de trabajo adaptadas a las necesidades de cada empleado puede resultar más costoso que poner los mismos muebles de oficina para todos, pero puede ser rentable aunque solo sea porque evita importantes gastos de indemnización (el dolor de espalda genera casi la cuarta parte de las reclamaciones de los trabajadores y un tercio de las indemnizaciones pagadas10). Un entorno de trabajo que favorece la movilidad de
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los empleados durante el día –en lugar de tenerlos trabajando de forma ininterrumpida delante del ordenador– puede suponer un hecho distintivo de cara a la salud del empleado. Un entorno de trabajo que refuerza la seguridad de este transmite de forma clara que se le valora y que su bienestar es fundamental para la empresa. La iluminación influye sobre el estado de ánimo y la forma de trabajar por lo que se puede jugar con cuatro tipos de iluminación en la oficina11: 1) la luz natural que entra por las ventanas, los tragaluces y las puertas de cristal; 2) la luz ambiente que proviene del techo o de las paredes; 3) las fuentes de luz dirigidas, procedentes de lámparas colocadas en un área concreta; y 4) la iluminación dirigida a un lugar específico para generar interés visual y definir el espacio. La iluminación natural de la oficina permite una mayor conexión con el mundo exterior y ayuda a prevenir o aliviar la enfermedad emocional estacional, un tipo de depresión. El color también transmite un mensaje: algunas empresas eligen colores claros para crear una sensación de apertura; otras equiparan estatus social a colores oscuros. El rojo, el naranja y el amarillo suelen ser estimulantes y excitantes. Los verdes pálidos, los amarillos claros y el color hueso transmiten calma (piensa en la consulta del médico). Los colores fríos dan la sensación de que enfrían las cosas; los colores cálidos parecen dar calidez al espacio. Por otra parte, a las personas nos gusta personalizar nuestro espacio de trabajo con nuestros colores favoritos, fotos de nuestros seres queridos y cosas que nos recuerden a nuestras aficiones o intereses. Aun en oficinas de paso donde los empleados compartan muebles y espacio, siempre hay algún toque personal. Las empresas que prohíben la personalización no solo reducen la sensación de pertenencia de sus empleados, sino que corren el riesgo de reducir la sensación de pertenencia de la empresa en general. Un entorno de trabajo cuidado también transmite un mensaje. ¿El espacio de
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trabajo está limpio, ha sido pintado recientemente y es seguro? ¿Están los jardines bien cuidados? ¿Están las ventanas limpias? Estos detalles tangibles indican un compromiso con la calidad y el bienestar de los empleados. Los símbolos también pueden enviar un potente mensaje, intencionado a no, sobre una empresa. La primera impresión es la que cuenta: un chalet de piedra en medio de un bosque transmite un mensaje diferente al de un moderno edificio de oficinas de cristal en el centro de una ciudad. La estructura física –arquitectura, localización, paisajismo, señalización, mantenimiento– se interpreta como una muestra de los valores de la empresa. Que los líderes tengan las oficinas de mayor tamaño, los tapices personalizados, alfombras y paredes ricamente decoradas y costosas obras de arte envía un potente mensaje, muy acorde con las organizaciones jerárquicas. Cuando una organización, en teoría sencilla y ágil, mantiene esta estética, transmite sin querer el mensaje de que la influencia es más una cuestión de posición de que ideas, información y colaboración. Empleando estos elementos, los líderes pueden utilizar de forma consciente el espacio físico para comunicar sus valores de forma no verbal. ¿El uso del espacio visual está contribuyendo a crear una atmósfera fría y aislada, o transmite un mensaje positivo, de inclusión y afecto?
11. Un buen entorno de trabajo en acción La creación de un buen entorno de trabajo es importante en todo tipo de organizaciones, ya sean grandes o pequeñas, privadas o públicas, nacionales o internacionales. Observemos cómo organizaciones reales han empleado las actitudes descritas (y los principios expuestos en otros capítulos) para implantar hábitos inspiradores y permitir que los hábitos positivos pervivan ante cualquier situación.
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La empresa Merck ha formulado su compromiso con un entorno de trabajo positivo a través de la siguiente declaración: «Un buen entorno de trabajo es fundamental para que nuestros empleados alcancen todo su potencial. Permite atraer a nuevos empleados a Merck y les motiva a quedarse. Nuestro entorno de trabajo está caracterizado por las numerosas oportunidades para el desarrollo y el crecimiento profesional que ofrecemos a nuestros empleados, un sistema de retribución y unos beneficios competitivos, nuestra orientación a la salud y la seguridad, y nuestro acercamiento a la diversidad y la inclusión» 12. Sus líderes utilizan estas herramientas para poner en práctica estos valores y convertir esta aspiración en realidad. Conoco y Philips también han hecho público su compromiso con la creación de un entorno de trabajo positivo: «Estamos comprometidos con la creación de un entorno de trabajo donde ningún empleado se sienta acosado, donde todos se sientan valorados y que se respetan sus derechos. Nuestro código ético y de conducta y nuestra política de igualdad de oportunidades, establecen unos estándares sistemáticos a nivel global, que permiten la igualdad de oportunidades y un trato justo a la hora de reclutar, retribuir y desarrollar profesionalmente a nuestro personal. Las políticas regionales determinan cómo implantar estos estándares de acuerdo con las leyes locales» 13. Los líderes de Conoco llevan este compromiso a la realidad enseñando a los supervisores a comunicarse de forma abierta con sus empleados, a resolver los conflictos de estos y a hacer un seguimiento de sus actitudes. El impacto de esta formación queda patente en el entorno de trabajo, tal y como muestra el cuadro 6.3.
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Cuadro 6.3 Resultados de la encuesta de Conoco
El ayuntamiento de Brisbane, en Australia, se ha comprometido a proporcionar a sus empleados un entorno de trabajo positivo y de apoyo y, para ello, valora la heterogeneidad de las personas contratadas, la toma de decisiones fundada en unos valores y el cuidado de la salud y la seguridad en el puesto de trabajo. El ayuntamiento se ha comprometido de forma pública a que las personas sufran un daño cero en el lugar de trabajo o los lugares públicos, así como con la salud y el bienestar de los empleados a través de programas de bienestar. Les ofrece la posibilidad de utilizar gimnasios y salas de entrenamiento gratuitos en los principales centros. También afirma tener «vivos espacios abiertos de oficinas que ofrecen emocionantes y variadas atmósferas» 14. La investigación sanitaria muestra que un entorno favorable a las enfermeras produce mejores resultados, no solo en cuanto a la retención, sino en cuanto al cuidado del paciente. Cuando hablamos de un entorno favorable nos referimos a un entorno seguro, con control, que favorece el desarrollo profesional, el
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reconocimiento y la responsabilidad (dimensiones que hemos destacado en este capítulo). Cuando las enfermeras experimentan estas prácticas, mejora el cuidado del paciente, así como los indicadores de satisfacción, compromiso y retención15. El equipo de liderazgo de la Universidad de Bristol implantó una iniciativa para establecer un buen ambiente de trabajo, como respuesta a los resultados de un estudio de los empleados. La iniciativa se basaba en cinco compromisos con el personal: • Apoyo y desarrollo del personal: incluía la formulación de estándares y expectativas claras, así como oportunidades de desarrollo para los empleados. • Liderazgo y gestión: incluía el coaching a los líderes para que pudieran involucrar a los empleados y trabajar estrechamente con ellos. • Comunicación: incluía las páginas web y otras formas de compartir información. • Entorno físico: incluía el cuidado del espacio físico. • Seguimiento y evaluación: incluía la información regular del progreso de la iniciativa. Como resultado de estas iniciativas, los valores de compromiso del personal de la universidad han aumentado y la institución ha sido galardonada con el premio al Liderazgo y la Gestión de Instituciones Educativas Superiores concedido por la revista Times16.
12. Ejercicio Vuelve a tu espacio de trabajo y mira a tu alrededor. Fíjate en los mensajes escritos y en los no verbales: las caras de los empleados, la distribución de los
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despachos, las actitudes y prioridades que se transmiten, los símbolos. Toma la lista del cuadro 6.4 para cuantificar tus sensaciones. Pide a tus empleados y clientes que hagan lo mismo. ¿Son los mensajes que estáis comunicando coherentes con los valores y creencias elegidos por la empresa? El entorno de trabajo importa ya que su impacto sobre la actitud de los empleados y los clientes hacia la empresa es más duradero que el de cualquier líder. Un buen entorno de trabajo aparece cuando el líder invierte en las diez actitudes que hemos descrito.
Resumen: acciones de liderazgo que ayudan a crear un buen entorno de trabajo • Presta atención al entorno de trabajo para descubrir qué patrones se están siguiendo. • Haz un seguimiento regular del entorno de trabajo utilizando como herramienta de diagnóstico el cuadro 6.4: • Elige 2 o 3 elementos de tu diagnóstico y céntrate en ellos. • Pregunta a las personas que entren nuevas en tu entorno de trabajo sus impresiones positivas y negativas. • Haz público tu compromiso con la creación de un entorno de trabajo positivo. Cuadro 6.4 Resumen de las actitudes y los hábitos deficitarios frente a los abundantes
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07 ¿Qué retos son interesantes para mí? (un trabajo diseñado para la persona con el que contribuye a conseguir los resultados que desea)
El reto del líder de crear un trabajo adaptado al empleado y que le permita sentir que contribuye: ocurre con demasiada frecuencia que los trabajadores no se sienten vinculados emocionalmente con su trabajo. Muchas veces emplean su talento y su tiempo en él, pero no su corazón y su alma. Los grandes líderes personalizan las condiciones de trabajo, de forma que los empleados saben que, con él, contribuyen a alcanzar resultados que son importantes para ellos. Cuando el trabajo es demasiado fácil, las personas se aburren. Si es complicado en exceso, les crea ansiedad y se rinden. El término medio se caracteriza por un nivel de reto moderado y la utilización de valoraciones claras de nuestra tarea, elementos que nos ayudan a mantenernos comprometidos con nuestro trabajo y llegan a sumirnos en el éxtasis que producen la creatividad y la buena resolución de problemas. Este estado de flujo se asocia a un nivel elevado de energía y compromiso, y a la sensación de que estamos haciendo lo que nos gusta, de forma que encontramos el sentido a lo que hacemos y experimentamos prosperidad. No se trata tanto del nivel como del tipo de desafío y de generar las condiciones que nos permitan disfrutar de él. En los capítulos anteriores discutíamos sobre cómo la identidad, la dirección, el propósito y las relaciones contribuían a que encontráramos el tipo de trabajo que nos permite realizarnos. En este capítulo estudiaremos los parámetros de nuestro trabajo: los contextos y las condiciones de
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un trabajo concreto. En este capítulo describiremos varias formas de categorizar el trabajo que pueden ayudar a los líderes a determinar qué tipo de trabajo funciona para cada empleado. Por ejemplo, Wendy se considera una sanadora (identidad) y para ella la riqueza de su trabajo consiste en identificar qué ideas pueden ayudar a cambiar a sus pacientes (propósito y dirección). Pero para ella también es importante cómo, dónde y con quién lleva a cabo su trabajo. ¿Trabaja como autónoma en una consulta privada o en un sistema de salud regulado? ¿Trabaja con un número reducido o amplio de clientes (de diversas edades, situaciones familiares y con diferentes problemas)? ¿Está especializada en una única metodología terapéutica o trabaja desde diferentes enfoques? ¿Valora tener un horario de trabajo fijo o prefiere que sea flexible? Estas preguntas hablan de la naturaleza de su trabajo y contribuyen a generar una sensación de realización. La forma en que lleva a cabo su trabajo influye en gran manera en la percepción que tiene de él. Los líderes adaptan el trabajo a los requisitos de cada empleado: 1. Averiguando qué resultados son más importantes para él. 2. Haciendo que vea la conexión entre lo que hace y los resultados que desea. 3. Ayudándole a descubrir el valor intrínseco de su trabajo. 4. Generando unas condiciones de trabajo y asignando a los empleados a aquellos trabajos que mejor se adapten a ellos. Exploremos estas cuatro acciones en mayor detalle.
1. Averigua qué resultados son más importantes para tu empleado
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Muchas veces intentamos motivar a las personas mostrándoles que su trabajo produce los resultados que esperamos, pero sin pensar cuáles son más importantes para ellas. Piensa en un padre que quiere motivar a su hijo para que ordene su habitación, algo bastante difícil para los adolescentes ya que la limpieza no es muy importante para ellos. –Tu habitación está hecha un asco. Será mejor que la ordenes. –No tengo tiempo. Tengo que hacer un trabajo. –Te sentirás mejor cuando tengas la habitación ordenada. –Qué va, me gusta así. –¿Pero cómo puedes encontrar nada aquí? –Sé dónde tengo las cosas. –Es ridículo. Ningún ser humano puede vivir así. –Pues aquí tienes uno que vive así y no tiene ningún problema. –¿Tus amigos no piensan que está hecho un asco? –No. Mis amigos tienen todos la habitación así. Y la conversación podría prolongarse durante horas. El padre quiere que la habitación esté ordenada, ya que él no podría encontrar nada en esa habitación aunque quisiera (que no quiere); piensa que ningún ser humano debería vivir de esa manera; y sabe que sus amigos pensarían que esa habitación está hecha un asco (y llegan mañana); así que da por supuesto que estos factores motivarán al adolescente. Pero ninguna de estas cosas importa a su hijo. A él le motivan criterios por completo diferentes: evitar las tareas pesadas que no añaden valor a su vida y hacer el trabajo. El padre está tratando de motivar al hijo para que se esfuerce por conseguir cosas que le importan a él, pero su hijo tiene otros objetivos.
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Los empleados no son muy diferentes ya que las cosas que motivan a uno pueden ser totalmente diferentes de las que son importantes para el jefe o para otro empleado. Si el líder (el padre) quiere causar un impacto en el comportamiento de su hijo, necesita averiguar qué es lo importante para el hijo y mostrarle qué comportamiento le permitirá alcanzar ese resultado. –Tu habitación está hecha un asco. Será mejor que la ordenes. –No tengo tiempo. Tengo que hacer un trabajo. –De acuerdo, eso es importante. ¿Cuándo tienes que entregarlo? –Mañana. Llevo tiempo con él, pero aún me queda mucho. –¿Te puedo ayudar? –Bueno, ¿podrías revisarlo cuando lo termine? –Claro. Lo miraré si tú ordenas tu habitación. Al fin y al cabo, tendrás que hacer una pausa en algún momento. ¿Hecho? –Hecho. Otros objetivos que podrían motivar al hijo a ordenar su habitación son los siguientes: el hijo quiere enrolarse en la Marina y el padre sabe que en ese cuerpo del ejército son muy estrictos con la limpieza. El hijo quiere impresionar a su novia y el padre sospecha que la ropa interior tirada por el suelo no le causará una buena impresión. El hijo quiere que le presten el coche y el padre puede darle este privilegio a cambio de que ordene su cuarto. Los líderes que conocen qué objetivos y resultados son importantes para sus empleados pueden ayudarles a conseguir lo que aquellos –y no los líderes– quieren. Es obvio que los empleados quieren recibir su sueldo y mantener su trabajo; pero ¿qué otras cosas desean que puedan estar influyendo en su comportamiento? Los líderes pueden averiguar:
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• Cuáles son los problemas más acuciantes para un empleado o un grupo particular de empleados. • Cómo puede ese comportamiento que tú deseas de ellos ayudarles a solucionar dichos problemas. • Qué objetivos y deseos interesan a este empleado. • Cómo podría ese comportamiento ayudarle a alcanzar dichos objetivos. Hace unos años, Dave tuvo un estudiante de MBA que cumplía estrictamente los criterios de admisión en el programa. Sin embargo, solía llegar tarde a clase, no hacía las tareas y no obtenía buenas notas en los exámenes. Dave lo clasificó como una persona desmotivada, no comprometida y poco capacitada para fijarse y cumplir metas. Pero un día se enteró de que este estudiante había pasado la noche a la intemperie para conseguir entradas para el partido de fútbol de la escuela, se había pintado todo el cuerpo con los colores del equipo y había animado con fervor durante todo el partido. Era una persona muy motivada y comprometida, solo necesitaba el entorno social adecuado para mostrar su «gen del compromiso». Dave trabajó con él y le ayudó a identificar los aspectos sociales del aprendizaje (trabajar en equipo, hacer presentaciones, participar en los debates en clase) y su compromiso creció. Las personas tienen diferentes formas de participar en el trabajo. Un empleado puede ser competente (este estudiante había superado las pruebas de admisión) y comprometido (había decidido asistir a este duro programa de MBA), pero puede que necesite encontrar una forma de participar que le funcione (el estudiante sentía más pasión por los aspectos sociales del máster que por los intelectuales).
2. Haz que el empleado vea la conexión entre sus acciones y los resultados 203
Cuando la conexión entre lo que hacemos y lo que valoramos está clara, nuestro trabajo cobra más sentido1. Cuando Dave vivía en Michigan, hace algunos años, él y su padre asistieron a la retransmisión de un campeonato de boxeo desde Las Vegas. Uno de los boxeadores era de Michigan y era el favorito en la ciudad. Los seguidores que estaban viendo la retransmisión vitoreaban cada uno de sus golpes con entusiasmo. En el tercer round, Dave se inclinó sobre su padre y le dijo: «no creo que nos oiga desde Las Vegas». Nuestros gritos no estaban teniendo ningún efecto sobre el resultado de la pelea. Esta conclusión obvia hizo decrecer nuestro entusiasmo. Sin una conexión clara entre nuestros gritos en Michigan y la capacidad de nuestro boxeador favorito para ganar en Las Vegas, nuestro interés se esfumó. La ventaja que tiene un jugador cuando juega en casa desaparece cuando los vítores de sus seguidores no son escuchados. Durante un curso de formación, un líder realizó una presentación a sus empleados sobre la evolución del precio de las acciones de la compañía en los últimos diez años. Les mostró gráficas del precio frente a las ganancias, los competidores, la estructura del capital, las iniciativas estratégicas y las condiciones del mercado. Los participantes se convencieron de que un mayor precio de las acciones redundaría en un mayor beneficio para ellos –sabían que un mayor valor de las acciones significaba más dinero y seguridad laboral– y surgió en ellos la motivación para contribuir a que el precio de las acciones siguiera subiendo. Pero cuando les preguntaron cómo podían hacer que su trabajo ayudara a elevar el precio de las acciones en los próximos 90 días, la mayoría se quedaron bloqueados. Su interés y su deseo por que el precio de las acciones creciera seguían siendo altos, pero cuando vieron que no eran capaces de vincular sus acciones diarias a este objetivo a largo plazo se sintieron como los aficionados de Michigan en el combate de Las Vegas: la bolsa no podía escucharles desde Nueva York. Podían mirar todos los días el precio de las acciones, esperando que subiera, pero poco podían hacer para que esto fuera así. No era precisamente una situación que les hiciese sentir que tenían lo que necesitaban para destacar.
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Los líderes crean este vínculo haciendo uso de la lógica «si… entonces…»: • Si mi equipo identifica qué clientes objetivo son claves para nuestro éxito futuro, entonces podemos establecer mejores relaciones con ellos. • Si establecemos mejores relaciones con nuestros clientes, entonces podremos predecir y satisfacer mejor sus necesidades. • Si satisfacemos mejor las necesidades de nuestros clientes, entonces los ingresos que obtengamos de ellos aumentarán nuestra rentabilidad. • Si tenemos una mayor rentabilidad, entonces nuestra cuota de mercado aumentará. • Si aumenta nuestra cuota de mercado, entonces nuestras ganancias crecerán de forma más previsible y estable. • Si nuestras ganancias son previsibles, entonces gozaremos de una mejor reputación entre nuestros inversores y el precio de nuestras acciones aumentará. • Si aumenta el precio de nuestras acciones, entonces mi sueldo aumentará, o tendré más probabilidades de conservar mi trabajo. Este tipo de afirmaciones ayuda a los empleados a comprender cómo lo que hacen puede ser escuchado en Las Vegas. Los empleados que ven cómo las acciones que realizan hoy ayudan a vencer a alguien mañana se sienten motivados para seguir animando.
3. Ayuda a los empleados a encontrar el valor intrínseco de su trabajo
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Cuando los líderes establecen una conexión clara entre las acciones y los resultados, los empleados se sienten motivados, porque desean alcanzar esos resultados. Cuando su labor tiene un valor intrínseco, los empleados hacen su trabajo no solo para obtener unos resultados, sino porque lo valoran y disfrutan con él. Para ayudar a los empleados a descubrir cuáles son los retos que más valoran, con independencia de los resultados, los líderes pueden formular las siguientes preguntas: • Si te garantizaran que ibas a tener éxito, ¿qué trabajo harías? • ¿Qué es aquello que te gusta tanto que pagarías por hacerlo? • ¿Cuál de las cosas que haces te hace sentir más vivo? Cuando el director de una planta ve cómo su trabajo le ayuda a alcanzar su propósito o su meta de logro e impacto, y personifica su identidad de organizador y maximizador, su trabajo cobra valor en sí mismo, con independencia de cuántos informes complete, cuánto le paguen o a qué dificultades se enfrente. Los líderes que se adaptan a lo que los empleados quieren y valoran les ayudan a descubrir el valor intrínseco del trabajo en sí mismo. Algunos deportistas juegan solo para ganar; otros aprenden y disfrutan de cómo se está desarrollando el partido. Los que solo juegan para ganar puede que solo continúen jugando si tienen garantizado el éxito, pero aquellos que saborean el juego disfrutan mejorando su técnica o con la camaradería del equipo, aunque no marquen tantos. Por otra parte, para algunos deportistas el partido es tan importante que temen intentarlo por miedo a fracasar. Están muy motivados por el partido, pero a la vez el sentimiento de fracaso les genera una gran ansiedad. Los grandes líderes ayudan a las personas a descubrir qué les gusta y a gestionar la ansiedad asociada al crecimiento y el posible fracaso.
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Por lo general, el trabajo que es motivador de forma intrínseca se convierte en algo sencillo, energizante y agradable para la persona. • Sencillo, que no significa que no requiera esfuerzo, sino que es coherente con las habilidades e intereses de la persona. Como ya mencionamos antes, Dave se dio cuenta a una temprana edad de que sus deseos de convertirse en jugador profesional de baloncesto no iban a la par con sus habilidades. Se esforzara lo que se esforzase, practicando tiros o jugadas, no tenía la habilidad natural para jugar a nivel profesional. Hacerlo sería como escalar una duna: el esfuerzo para llegar hasta la cima sería demasiado grande. Los líderes que mantienen un diálogo honesto con los empleados sobre qué tipo de trabajo se corresponde con las cualidades de cada uno les ayudan a evitar las dunas. Por otra parte, Dave tenía un talento natural para la enseñanza, para la que estaba más capacitado que otras personas. Aún así, pasó (y aún pasa) horas observando, reflexionando y experimentando formas de presentar mejor el material cuando da clase. Puede que Dave sea un profesor nato, pero esta habilidad natural es reforzada por un gran esfuerzo. Aún debe esforzarse mucho por llegar hasta la cima de la enseñanza, pero es una montaña que sí puede escalar. • Energizante: el trabajo que es motivador de forma intrínseca, por lo general, infunde energía. Cada empleado recibe energía de cosas diferentes (ideas, logros, afiliación o empoderamiento), pero merece la pena que los líderes averigüen qué es lo que apasiona a cada uno: ¿Lo que motiva a un vendedor es realizar la venta más difícil o, por el contrario, acceder a los clientes más sencillos? ¿Un investigador médico se interesa más por curar la diabetes o el dolor crónico? ¿Se embelesa un programador informático con los problemas técnicos más complejos o con las aplicaciones más útiles? En cualquier entorno de trabajo, las personas que encuentran que sus actividades son energizantes están más comprometidas y, por lo general, son más productivas. Los test que miden la
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pasión por el trabajo contemplan hasta qué punto el empleado se levanta excitado por la mañana, con ganas de ir a trabajar, o si por el contrario se siente horrorizado ante la perspectiva; si habla de su trabajo como algo que ofrece posibilidades, o si lo considera algo limitador; y cuánta energía dedica a la tarea que tiene entre manos. • Agradable: el trabajo motivador es agradable, lo que no significa que todo en él nos guste en todo momento. Todos los trabajos tienen aspectos rutinarios, cansados o agotadores. Pero la gran parte de él es, por lo general, satisfactoria. A Dave le gusta crear palabras e imágenes para hacer sencillas las ideas complejas y poder memorizarlas mejor. Un día estaba escuchando a un grupo formado por cerca de diez altos directivos de recursos humanos hablar sobre sus retos y Dave se dio cuenta de que muchos de ellos describían su trabajo utilizando esquemas y vocabulario que él y sus colegas habían desarrollado. Disfrutó de un momento de gozo en privado al ver que sus ideas tenían un impacto, aunque nadie se las atribuyera a él ni supiera de dónde venían. Cuando los líderes ayudan a los empleados a orientarse hacia el trabajo que les resulta sencillo, motivador y agradable, su sentimiento de satisfacción también aumenta.
4. Genera trabajos que enriquezcan a cada empleado Wendy prefiere reunirse con los pacientes que trata de forma individual; Dave se siente más realizado trabajando con grandes grupos de desconocidos. Gran parte del trabajo de Wendy tiene lugar en un despacho pequeño; Dave se ve obligado a viajar mucho y a utilizar grandes espacios. El trabajo de Wendy requiere una conexión muy profunda con un número reducido de personas; el de Dave, relaciones más superficiales con muchas personas. Tanto Dave como Wendy están motivados por los propósitos de las ideas y el impacto , pero los parámetros de
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trabajo que prefiere cada uno varían de forma considerable. Los líderes generan riqueza cuando ayudan a cada uno de sus empleados a descubrir y encauzar las habilidades profesionales que son más importantes para ellos y que varían en función de cuatro parámetros: • ¿Qué tipo de trabajo estoy haciendo? • ¿Dónde trabajo? • ¿Cómo trabajo? • ¿Cuándo trabajo? Cada persona dará una respuesta diferente a estas preguntas. Kathleen, una amiga nuestra, quiere trabajar en una cabina de peaje. Se imagina un trabajo sin estrés, que le permita al final del día dedicarse a lo que realmente le importa, y cree que su disciplina, integridad y comodidad con la rutina hacen de la cabina de peaje su entorno laboral ideal. Otra amiga, Leslie, se graduó en un prestigioso programa universitario. Le gustaba escribir y encontró un trabajo en apariencia ideal en una importante editorial. Pero el trabajo resultó tener poco que ver con la escritura creativa, sino más bien en editar dentro de unos plazos estrictos. Ella quería generar ideas nuevas, no editar el trabajo de los demás. Era competente y trabajadora, pero ese puesto no le hacía sentirse realizada y pronto lo dejó. Kathleen y Leslie tienen diferentes orientaciones hacia el trabajo y ambas detestarían el trabajo de la otra. Una prefiere tareas más rutinarias y estructuradas, mientras que la otra desea una mayor creatividad y flexibilidad. Pero ambas encuentran una mayor riqueza en el trabajo cuando sus líderes reconocen cuáles son sus preferencias individuales y responden a ellas. Estas se pueden incluir en cuatro áreas (qué, dónde, cómo y cuándo).
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4.1. Primera característica del trabajo: ¿qué quiero hacer? El trabajo se puede clasificar en tres dimensiones: intelectual, físico y de relación. El trabajo intelectual consiste en hacer productivo el conocimiento. Los trabajadores del conocimiento analizan problemas, descubren alternativas, generan pensamientos y crean soluciones innovadoras. Las palabras y las ideas se convierten en elementos básicos del trabajo, que se pueden modular para cambiar la forma de pensar y de actuar de las personas. Los empleados a los que les gusta el trabajo intelectual disfrutan debatiendo cómo afrontar los problemas y encontrando soluciones interesantes. Leslie se divierte encontrando ideas y el buen uso de las palabras y las ideas es lo que diferencia a los buenos de los malos empleados en este campo. Los líderes pueden descubrir si sus empleados tienen predisposición por el trabajo intelectual pidiéndoles que resuelvan problemas complejos, encargándoles disertaciones orales o escritas, o iniciando un diálogo acerca de cómo valorar y mejorar los procesos de trabajo. El trabajo intelectual produce resultados intangibles que no siempre son fáciles de ver o medir. Por el contrario, el trabajo físico produce resultados tangibles, visibles, concretos y de fácil seguimiento. Un trabajo físico podría consistir en decidir qué materiales hay que utilizar en un diseño, hacer una maqueta o supervisar los productos a lo largo del proceso de fabricación y venta. También podría consistir en realizar las visitas a obra para vigilar cómo se está llevando a cabo el trabajo. Kathleen se inclina por el trabajo tangible en el peaje, donde recibe dinero y da el cambio. Los empleados que disfrutan del trabajo físico se muestran orgullosos del diseño y la producción, y de la conversión de ideas en acciones. El trabajo de relación pone el énfasis en la conexión con los demás y la consecución de objetivos a través de otras personas. Un trabajo de relación podría ser ayudar a los demás a reflexionar o aprender, organizar a las personas para que
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lleven a cabo una tarea, o unir a las personas. El estudiante del ejemplo del MBA destacaba en el ámbito social del fútbol y fue capaz de llevar este interés por las personas al trabajo en el aula. Las personas con mayor predisposición al trabajo de relación suelen disfrutar trabajando en equipo, compartiendo ideas con los demás y creando redes sociales. Son conectores que involucran y comprometen a los demás. Los líderes que reconocen este gen social en sus empleados pueden ayudarles a convertirse en custodios de las redes sociales y las buenas relaciones en el trabajo. Si bien pocos puestos son intelectuales, físicos o de relación de forma exclusiva, recomendamos que los líderes realicen la encuesta del cuadro 7.1 como herramienta de autovaloración para determinar qué tipo de trabajo prefieren, o como forma de iniciar un diálogo con sus empleados acerca de sus preferencias. Cuadro 7.1 Valoración de los tipos de trabajo
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4.2. S egunda característica del trabajo: ¿dónde quiero trabajar? El trabajo se puede llevar a cabo en muchos lugares. Lo común hasta hace poco era considerar que los empleados están trabajando cuando se encuentran en la oficina o en el puesto de trabajo. Algunos muestran su compromiso siendo los primeros en llegar o los últimos en salir de la oficina. En un episodio de Seinfeld muy bueno, a George (el amigo desastroso) se le averió el coche en el aparcamiento de la empresa. Cuando la gente empezó a llegar por la mañana, su coche ya estaba allí, lo que se interpretaba como una señal de diligencia. Cuando el director se fue por la noche, el coche de George seguía allí, lo que reforzaba su imagen de hombre trabajador. George dijo a su amigo Jerry: «No hace falta que vaya a trabajar. ¡Todo
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el mundo piensa que estoy allí si mi coche está allí!». Es evidente que hay más formas de estar en el trabajo además de dejar el coche en el aparcamiento. Sugerimos tres opciones que podrían influir (o no) en nuestra sensación de realización en el trabajo: el teletrabajo frente al trabajo presencial, el trabajo en la propia oficina frente al trabajo en el exterior y el trabajo en nuestro país frente al trabajo en otros países. Teletrabajo frente a trabajo presencial: a algunas personas les gusta la transición formal que se produce entre su casa y el trabajo, y el desplazamiento hasta su oficina o lugar de trabajo constituye una suerte de frontera entre su vida privada y su vida laboral. Pero, gracias a la tecnología, hoy en día muchas tareas se pueden realizar desde lugares remotos. El trabajo ya no consiste tanto en acudir a la oficina, como en cumplir los objetivos deseados. Un alto directivo de IBM nos comentó que, en cualquier momento dado, el 40% de los empleados de IBM se encuentra trabajando en las oficinas del cliente, en hoteles, en casa o en conferencias, en lugar de en las oficinas de la empresa. El personal de reservas del buscador de vuelos Jet Blue suele trabajar desde casa, evitando así los desplazamientos y el tener que vestirse de manera especial para atender a los clientes. Best Buy consigue una mayor productividad y compromiso de sus empleados al medir su rendimiento por las ventas y no por las horas que el personal pasa en la tienda2. Estas estrategias funcionan cuando los líderes hacen responsables a sus empleados de los resultados, la calidad y los plazos. Si el foco se pone en los resultados, y no en las horas trabajadas, George no puede dejar su coche en el aparcamiento del trabajo como forma de mostrar su compromiso con la empresa. Los líderes también tienen que tener en cuenta la parte social del trabajo, que se descuida si no se pasa tiempo cara a cara. Los empleados independientes pueden aislarse más y perderse las delicadas relaciones que con el tiempo dan sentido al trabajo.
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Dentro o fuera: el entorno físico es crucial para algunas personas. Un amigo constructor aborrecería el trabajo si tuviera que ir con traje y corbata y pasar el día metido en una oficina. Le encanta trabajar en el exterior, visitando un proyecto y otro, y en una atmósfera informal. Tenemos otros amigos a los que les gusta la seguridad y la estabilidad de la oficina y que quizá usen la luz, el color y otros elementos del diseño para crear un entorno de trabajo a su gusto. Una variante de esta dimensión es la de las personas que viajan de forma sistemática frente a las que trabajan en un único lugar. Aquellas que prefieren la estabilidad de una oficina, se abrumarían y agotarían con el ajetreo de los viajes; las que disfrutan con los retos nuevos, encontrarían el politiqueo de la oficina desmoralizante y destructivo. Los líderes han de ayudar a los empleados a conocer los requisitos del puesto de trabajo y en qué medida los empleados y los empleadores son capaces de adaptarse a estos requisitos y están dispuestos a hacerlo. Nacional o internacional: a algunas personas les gusta la comodidad que encuentran en su cultura, su lengua y su país de origen. En cambio, otras disfrutan con el estímulo que les proporcionan las misiones internacionales. En un mercado global, cada vez hay más oportunidades de traspasar fronteras y algunas personas se sienten motivadas por el reto de adaptarse a nuevos contextos geográficos: viajar es un precio que están dispuestas a pagar por trabajar en aquello que les gusta. Otras creen que viajar les aísla, les exige demasiado y les agota. Algunas personas muy apegadas a su hogar pueden acabar disfrutando de una oportunidad internacional con la ayuda, la formación, las relaciones y los incentivos adecuados. Los líderes que son conscientes de que existen todas estas variantes no suelen imponer tanto su estilo de trabajo sobre sus empleados. Habrá líderes que prefieran ir a la oficina, otros que pasen tiempo encerrados en reuniones y otros que se embarquen en proyectos internacionales, pero todos tendrán empleados a los que esto no les guste. Cuando un líder se adapta al entorno de trabajo preferido por el
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empleado, las oportunidades de generar prosperidad aumentan. Como es natural, cada trabajo tiene unos parámetros y estos no son siempre flexibles. Cada cierto tiempo alguien le dice a Dave que le encantaría hacer su trabajo de consultor, pero sin viajar tanto. Un consultor que no viaje es como un médico que no vea pacientes. Pero los parámetros del trabajo no siempre son tan rígidos como parecen: no hay muchos médicos que realicen visitas a domicilio hoy en día, pero antes esta era una práctica extendida.
4.3. Tercera característica del trabajo: ¿cómo desarrollo mi labor? Es difícil, si no imposible, sintetizar la gran cantidad de teorías e investigaciones sobre la naturaleza del trabajo que existen en unos pocos principios clave, pero lo intentaremos. Existen cuatro dimensiones respecto a la forma de trabajar que pueden ayudar a los líderes a crear una mayor abundancia para sus empleados: la innovación, la autonomía, la oportunidad y la visibilidad3. Innovación; el trabajo puede variar a lo largo de un gran espectro, que abarca desde el trabajo rutinario (un trabajo similar que se repite una y otra vez) hasta el trabajo creativo (en el que se hacen una gran variedad de tareas que requieren innovación). Algunos trabajos se prestan a un extremo o a otro. Por ejemplo, los controladores aéreos necesitan más disciplina que creatividad (a nadie le importa si el controlador puede ordenar el aterrizaje de un avión mientras mira en un espejo entre sus piernas). Por otra parte, los escritores o los diseñadores de producto no tendrán mucho futuro si no poseen un pensamiento creativo que traspase todos los límites. Aunque algunas personas muestran una predisposición hacia uno de estos dos extremos y solo desean trabajos de este tipo, la mayoría se encuentra en el medio. Los buenos líderes explotan la energía creativa de sus empleados, a la vez que les ayudan a adaptarse a los aspectos más rutinarios de su trabajo.
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Por ejemplo, cuando Helen llegó nueva como directora a una escuela de enseñanza media, descubrió que muchos profesores habían generado rutinas que no fomentaban el aprendizaje. Es posible que cuando comenzaran la enseñanza tuvieran elevados niveles de creatividad e innovación, pero con el paso del tiempo su estilo se había vuelto academicista. Para favorecer la innovación, Helen asignó a cada uno a una nueva aula después del verano. Algunos profesores que habían enseñado en la misma clase durante muchos años se resistieron, pero ella utilizó este cambio como símbolo de un nuevo comienzo y de innovación. Hasta los trabajadores de las líneas de ensamblaje soportan mejor las rutinas si pueden hablar con sus compañeros, escuchar música, controlar el ritmo de su trabajo o abordar su trabajo con humor. Autonomía: el trabajo puede variar en función del grado de control que tiene el empleado sobre él. Un amigo nuestro trabajaba a tiempo parcial en una tienda de ropa para hombres. Pronto se aburrió de su trabajo (¿quién podría sentirse realizado vendiendo ropa?). Sin embargo, el dueño de la tienda estaba muy comprometido con su trabajo y lo consideraba un estimulante desafío. Para el vendedor, su trabajo consistía sobre todo en atender las peticiones de los clientes. En cambio, el propietario investigaba qué tipo y estilo de ropa se vendía mejor, creaba anuncios y estrategias de marketing para conseguir nuevos clientes y gestionaba el inventario para ganar dinero. Las personas que trabajan para sí mismas suelen trabajar más tiempo y con un mayor nivel de estrés y exigencia que sus empleados, pero también se sienten más realizadas, ya que tienen el control. Los empleados también pueden sentir esta sensación de estar al mando cuando participan en un aspecto del trabajo sobre el que tienen control y que les produce un beneficio, cuando consideran el trabajo como un todo en lugar de fijarse en un único elemento, o cuando tienen poder de decisión sobre los elementos claves de su experiencia laboral. En el extremo contrario, los miembros de un equipo de ejecutivos (cuyos nombres
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no mencionaremos) nos contaron que su gran experiencia directiva les permitía solucionar problemas mejor que nadie en la empresa. Cuando había que tomar una decisión, solían aislarse para definir qué hacer y cómo, y después compartían su sabiduría con sus empleados. Al describir esta centralización de las decisiones, uno de los ejecutivos bromeó: «creemos en la frase “ diseñado por un genio, implantado por idiotas”». No resulta sorprendente que su organización tuviera una mayor rotación de empleados, una moral más decaída y una menor productividad que sus competidores. Cuando los empleados participan en la definición y la resolución de los problemas, se sienten más comprometidos con sus decisiones. Nosotros solemos referirnos a la toma de decisiones compartidas como la prueba de la huella dactilar: el líder quiere que un proyecto o una iniciativa estén impregnados de las huellas de sus empleados, ya que así incluyen múltiples perspectivas y experiencias diferentes en sus soluciones. Oportunidad: el trabajo varía en función de lo que puede crecer un empleado con él. Mientras que algunos empleados prefieren trabajos estables donde haya pocos cambios, la mayoría desea una oportunidad para aprender y enfrentarse a nuevos retos. La oportunidad suele estar relacionada con la preferencia por unas habilidades más amplias o más específicas. Algunos empleados desean especializarse en un área particular, mientras que otros prefieren aprender un poco de muchos trabajos diferentes. Para discernir cómo define la oportunidad cada empleado, Beverly Kaye sugiere que los líderes se entrevisten con ellos y les pregunten qué haría falta para que se quedaran en el trabajo y conservaran la pasión por él4. Un alto directivo hizo a su directora financiera esta pregunta y descubrió que deseaba tener la oportunidad de dirigir un negocio. Cuando redirigió su trabajo hacia el rol de líder, se convirtió en una persona diferente y no sólo hizo florecer la
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empresa por encima de todas las expectativas, sino que creció como persona en su nuevo papel. Los empleados pueden encontrar oportunidades de crecimiento en los cambios temporales de funciones, la asignación a proyectos nuevos, las experiencias de desarrollo profesional, las promociones y otros retos laborales. Los líderes dan a sus empleados la oportunidad de crecer cuando les asignan tareas que les saquen de su zona de confort. A continuación deben evaluarles de manera transparente y honesta sobre lo que han hecho bien y lo que deben mejorar. Aunque, en apariencia, este planteamiento es opuesto al mantra «potencia tus fortalezas», presupone que aquel que hace cosas nuevas desarrolla nuevas fortalezas. Visibilidad: el trabajo puede variar en función de la visibilidad o el reconocimiento que adquiere el empleado al hacer su trabajo, tanto dentro como fuera de la empresa. Cuando estudiábamos filosofía nos preguntamos: «si un árbol cae en el bosque pero nadie lo oye, ¿ha hecho algún sonido?». Cuando el líder se introduce en el mundo de la abundancia, se pregunta: «si un empleado ha hecho un buen trabajo y nadie se ha dado cuenta, ¿ha contribuido a crear prosperidad en la empresa?». A veces, los empleados tienen tanta automotivación que solo quieren probarse a sí mismos lo que son capaces de hacer. Pero lo más frecuente es que busquen ser reconocidos por sus aportaciones. Si los Juegos Olímpicos se celebraran en privado, puede que Michael Phelps hubiera ganado 14 medallas de oro, pero su impacto en el mundo del deporte, y el impacto de sus triunfos sobre él mismo, habrían sido mucho menores. Los líderes han de reconocer el buen desempeño de sus empleados en público y de forma adecuada. Pueden concederles esta visibilidad mediante sistemas de retribución, como las bonificaciones y las promociones, si bien la visibilidad también se genera proporcionando una respuesta inmediata y alabando en público al empleado cuando hace algo bien. Los pequeños comentarios y las expresiones sinceras de agradecimiento pueden marcar una diferencia. Una vez, un participante
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en un programa directivo en China alabó a Dave por su curso y él bromeó diciendo que los cumplidos debía decírselos a su madre. Dave recibió una grata sorpresa cuando, una semana más tarde, su madre le dijo que había recibido una llamada de una persona de China que había estado en su curso y quería darle las gracias por el trabajo de su hijo. La visilbilidad, el reconocimiento, el elogio y la retroalimentación positiva permiten a los líderes comunicar su gratitud a sus empleados por el trabajo que estos realizan. Al igual que un soldado, en el fragor de la batalla, está más preocupado por salvar a su amigo que a su país, las personas que se sienten valoradas y apreciadas por aquellos con los que trabajan están más comprometidas, incluso cuando el trabajo no esté muy relacionado con sus valores más profundos. Cuando los líderes diseñan los puestos de trabajo, asignan a las personas adecuadas a estos puestos, generan procesos de gestión y hablan sin tapujos sobre la innovación, la autonomía, la oportunidad y la visibilidad, los empleados son conscientes de que su trabajo es importante para el mundo y para las personas con las que trabajan.
4.4. Cuarta característica del trabajo: ¿cuándo lo llevo a cabo? Los antepasados de Dave y Wendy fueron pioneros en cruzar océanos y continentes para colonizar un nuevo territorio. En el mundo laboral actual, la colonización ya no tiene tanto que ver con el espacio como con el tiempo. El tiempo se ha convertido, con frecuencia, en el recurso más escaso y el activo más valorado, y muchas empresas de hoy en día son pioneras en su uso. La forma en que gestionamos nuestro tiempo comunica nuestros valores y prioridades. La prueba de la agenda: cuando Dave hace coaching a altos directivos, a menudo les pide que hagan una auditoría de tiempo o, lo que él llama, la prueba de la agenda:
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• En los últimos 30, 60 o 90 días, ¿cuáles dirías que han sido tus prioridades? • ¿De qué hablaste en tus charlas en público? • ¿Qué objetivos planteaste? • ¿Qué porcentaje de tu tiempo dedicaste a estos temas? • ¿Con quién te reuniste y cuáles fueron los temas de conversación? • ¿Cuál fue el orden del día de tus reuniones? • ¿A qué otras cosas dedicaste tu tiempo y cómo de importantes eran? La prueba de la agenda permite a los líderes saber si sus intenciones son coherentes con sus acciones. Una vez, un líder afirmó que sus prioridades eran crear relaciones más sólidas con sus clientes, pero su agenda dejaba en evidencia que dedicaba la mayor parte de su tiempo a celebrar reuniones y planificar sesiones. Otra líder afirmaba que su prioridad era gestionar los costes, pero esta prioridad no aparecía por ninguna parte en sus actividades. La hipocresía destruye el liderazgo. Los empleados prestan más atención al comportamiento que a la retórica y observan lo que hacen los líderes más que lo que dicen. Los líderes crean una sensación de abundancia cuando personifican los valores que dan sentido al trabajo, incluido el valor de la coherencia entre sus intenciones y sus agendas. Un líder recién llegado a una organización quería enviar un mensaje sobre la importancia de la inclusión en el entorno de trabajo. En lugar de limitarse a hablar sobre el valor de la inclusión y la diversidad, planificó reuniones regulares con los empleados de los grupos más marginados, se interesó por sus carreras y patrocinó proyectos que transmitieran un mensaje de inclusión. Por lo general, Wendy suele
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terminar su consulta preguntando a su cliente cómo podría dedicar 15 minutos a trabajar sus objetivos. Incluso las personas más ocupadas pueden encontrar 15 minutos y, sin un mínimo compromiso de acción, lo único que se fomenta es la ilusión del cambio, pero no se produce un cambio real. Dave suele terminar sus seminarios con una viñeta que muestra a un grupo de pavos que han asistido a un seminario para aprender a volar. Han pasado todo el día volando entre las nubes. La historia termina: «al final del seminario, todos caminaron a casa». Dave suele pedir a los participantes que compartan las acciones que han programado y que queden con otro participante en hacerse una llamada o enviarse un mensaje de correo electrónico para hacer un seguimiento y garantiza así que se responsabilizan del resultado. Suficiencia. Herbert Simon, ganador del premio Nobel de Economía, empleó este término para describir las decisiones que se toman para satisfacer unos criterios mínimos, sin pretender encontrar la solución óptima5. Los líderes también deberían ayudar a sus empleados a invertir bien su tiempo. Nosotros utilizamos una sencilla fórmula –retorno del tiempo invertido– para hacer un control de calidad de este. Hay una empresa en la que, cuando los líderes piden algo a los empleados, estos preguntan cuánto tiempo vale esa tarea. De esta forma, el líder puede indicar cuánto tiempo requiere dicha petición y con qué rigor se ha de tomar la decisión asociada. Algunas veces los líderes hacen peticiones inocentes que generan grandes volúmenes de trabajo a sus empleados, porque no explican con claridad el retorno del tiempo invertido y qué elementos deberían abordarse desde la suficiencia y no desde el grado óptimo. La mayoría de nosotros hemos aprendido a buscar la suficiencia (en lugar de optimizar) en algunas decisiones personales. Puede que cuando hacemos la cama o arreglamos el porche nos baste con un nivel de esfuerzo suficiente, mientras que en las relaciones con nuestros hijos buscamos la optimización. Es posible que nuestro desayuno sea suficiente, pero queramos la mejor cena.
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Los líderes pueden ayudar a sus empleados a saber cuándo ser suficientes y cuándo ser óptimos discutiendo con ellos el retorno del tiempo invertido. Algunas iniciativas y decisiones de la organización son tan importantes que merece la pena hacerlas bien (por ejemplo, la seguridad del proceso de fabricación, las relaciones con el cliente), pero otras decisiones, también importantes, no requieren tanta precisión. Flexibilidad: una clave para gestionar bien el tiempo es programar con flexibilidad. Muchos empleados la buscan para poder responder a las exigencias de su vida privada. Esto no significa que trabajen menos horas, pero sí que pueden decidir hasta cierto punto cuándo trabajarlas. A la hora de elegir su horario, los empleados están limitados por la realidad del negocio (a pocos de los dependientes de una tienda de alimentación les apetece trabajar el viernes o el sábado por la noche, pero alguien tiene que hacerlo). Pero lo que es cierto es que muchas veces los empleados están más motivados para ser creativos en su trabajo cuando pueden decidir cuándo hacerlo. Muchas organizaciones ofrecen jornadas laborales de 10 horas al día durante 4 días a la semana, o incluso de 13 horas durante 3 días, y los empleados pueden diseñar así el horario laboral que más les conviene.
5. Un trabajo próspero Un pariente nuestro tiene un imán en la nevera que dice: «la mayor tragedia en la vida es dejar de hacer lo que más queremos por lo que queremos ahora». Algunas veces, lo que queremos en ese momento es tan básico para nuestra supervivencia que posponer lo que más deseamos no es una tragedia en absoluto, sino un noble sacrificio. Pero, en general, nuestro trabajo nos hace sentir más realizados cuando conseguimos una pequeña parte de lo que queremos en ese momento y una gran parte de lo que más deseamos. Incluso cuando estamos en racha, nadie tiene el
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trabajo perfecto y aun los grandes trabajos tienen aspectos menos agradables. En una economía en recesión, el tipo y los parámetros de trabajo que podemos conseguir pueden ser aún más limitados, transmitiendo a los empleados la sensación de que están renunciando cada vez a más cosas. Tanto en las buenas como en las malas épocas, los grandes líderes pueden ayudar a sus empleados a encontrar la conexión entre lo que hacen y los resultados que son más importantes para ellos. Pueden contribuir a que vean el valor intrínseco de un trabajo que se ajusta a sus habilidades e intereses. Pueden facilitar que configuren su espacio y los turnos de trabajo de forma que los empleados gocen de más opciones y un mayor control y flexibilidad. Les pueden ayudar a conectar con los aspectos del trabajo que son más naturales en ellos y les proporcionan energía y satisfacción. La herramienta de evaluación del cuadro 7.2 ofrece una plantilla para diagnosticar y encontrar lo que más se ajusta a cada uno. La persona que aspira a la prosperidad en el trabajo también puede utilizar esta herramienta para pensar qué características de este son las más importantes para ella y en cuáles le basta con adquirir un nivel suficiente; es decir, en cuáles busca una opción razonable en lugar de la opción perfecta. Esta persona también es consciente de que el proceso de producción determina muchos aspectos del trabajo, lo que hace necesario alcanzar compromisos. Basándose en esta evaluación, un empleado puede crear un sistema de indicadores personales que le sirva para tomar sus decisiones laborales. Cuadro 7.2 Evaluación de las características del trabajo
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En esta búsqueda de las tareas que mejor se adaptan a cada persona, siempre habrá deficiencias –aspectos del trabajo menos agradables, poco claros o que no interesan a casi nadie–. Cuando los empleados participan en estas discusiones, muchas veces encuentran soluciones creativas para compartir estas tareas o cambiar sus parámetros. Si los líderes no asumen esta iniciativa, corren el riesgo de perder a los buenos empleados por aspectos del trabajo a veces triviales que, en realidad, son más flexibles de lo que ellos piensan, o que las personas se encontrarían mejor haciendo si sintieran que se les escucha y se tienen en cuenta sus sugerencias. Es evidente que hay cosas que el líder debe definir de forma clara, como la forma de conseguir resultados y competir en el mercado, o la distribución de incentivos de manera justa. Pero, cuando el líder permite que el empleado participe en el diseño
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de su trabajo en la medida de lo posible, le está ayudando a conseguir una pequeña parte de esa meta que desea en ese momento y una gran parte de la meta que desea de verdad. En eso consiste la prosperidad en el trabajo.
Resumen: acciones del líder para garantizar un trabajo a la medida del empleado y en el que este sienta que contribuye • Averigua qué resultados son importantes para el empleado: ¿Qué relación tiene este trabajo con su identidad, sus valores y su propósito? • Ayuda al empleado a definir qué conexión existe entre lo que hace y los resultados que aspira a conseguir. • Ayuda al empleado a descubrir el valor intrínseco de su trabajo y qué es lo que más le gusta del trabajo en sí. • Define las condiciones del trabajo y asigna a los empleados a los trabajos con las características que más les atraigan (dónde, cuándo, con quién y cómo trabajar).
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08 ¿Cómo respondo ante el cambio? (crecimiento, aprendizaje y resiliencia)
El reto del crecimiento, el aprendizaje y la resiliencia para el líder: en un entorno donde el cambio cada vez es más frecuente y el riesgo de fracasar mayor, las personas pueden venirse abajo, desmoralizarse y no conseguir adaptarse, lo que provoca un estancamiento de la organización. Los grandes líderes disfrutan con los cambios y ayudan a sus empleados a crecer, aprender y ser resilientes, lo que revitaliza la organización. Los cambios están a la orden del día. Si tenemos en cuenta la investigación de Tim Clark, que se detalla en su libro Epic Change: How to Lead Change in the Global Age1, llegaremos a las siguientes conclusiones: • El coste de un gigabyte de memoria descendió desde 10 millones de dólares en 1956 hasta 7.700 dólares en 1990, 13,30 en 2000 y un dólar en 2006. • Las ventas de pan blanco en Estados Unidos apenas disminuyeron entre 2001 y 2005, pasando de 2.300 a 2.000 millones de dólares. En ese mismo período, las ventas de tortillas mexicanas aumentaron desde 81 millones hasta 1.000 millones, es decir, se multiplicaron por 12. • Una de cada ocho parejas que contrajeron matrimonio en 2005 en Estados
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Unidos se conoció por Internet. • En 1976, los estadounidenses bebieron una media de 6 litros y medio de agua embotellada anuales; en 2006, la media fue de 113. • Más de la mitad de títulos de doctorado concedidos en Estados Unidos en el ámbito de la ciencia y la ingeniería va a parar a estudiantes de China, India, Corea y Taiwán. • Un estudio de Ed Lawler demostró que, entre 1973 y 1983, el 35% de las veinte primeras empresas de la lista Fortune 500 eran nuevas; entre 1983 y 1993, este porcentaje alcanzó el 45%; entre 1993 y 2003, el 60%; y si se mantiene la tendencia de los últimos cinco años, más del 70% de las veinte mejores empresas según la lista Fortune 500 serán nuevas en el período comprendido entre 2003 y 20132. Todos estos cambios son solo una representación de los millones de cambios que nos están llevando a un terreno desconocido, en el que la probabilidad de cometer errores aumenta. Cuando reaccionamos ante un cambio desde una actitud reactiva, estamos funcionando desde el miedo, el estancamiento y la indiferencia, emociones que se asientan en la creencia de que los errores son una amenaza para el éxito. Cuando reaccionamos desde el foco en el aprendizaje y la resiliencia, en cambio, es porque tenemos la creencia de que los errores son una vía para alcanzar el éxito. Un ejemplo de este segundo enfoque es el de Thomas Watson Jr., quien fuera presidente de IBM en la década de los sesenta. Cuando el jefe de una de las unidades de negocio perdió 10 millones de dólares, Watson lo convocó en la sede central. Cuando el hombre entró en su despacho, le temblaban las piernas. Watson le preguntó si sabía por qué le había hecho llamar, a lo que él respondió que suponía que para despedirle. «¿Despedirte? –preguntó Watson–. Acabo de invertir 10 millones de dólares en tu educación. Solo quiero asegurarme de que has
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aprendido algo de la situación» 3. Se cuenta también otra historia sobre Jonas Salk, inventor de la vacuna contra la polio: cuando le preguntaron de dónde había sacado la resiliencia para perseverar a pesar de todos los fracasos científicos que había experimentado durante su carrera, habló de su madre. Recordaba que una vez, cuando era pequeño, estaba merendando leche con galletas mientras jugaba a las carreras con un coche de juguete sobre la mesa. Su madre le advirtió repetidas veces de que quitara el vaso de leche del borde de la mesa porque se iba a caer, pero él no hizo caso. Como era previsible, acabó derramando la leche sobre el suelo. Levantó la mirada, apesadumbrado. La mayoría de los padres habrían regañado a sus hijos por hacer caso omiso de sus advertencias. Pero Salk recuerda que su madre se limitó a preguntarle qué es lo que había aprendido. La importancia de aprender de los errores se le quedó grabada. Estas historias ejemplifican una forma de reaccionar con proacción ante los errores y los cambios. En lugar de utilizar el cambio y los reveses como una excusa para regañar, castigar, desistir o ceder, los líderes que generan prosperidad en sus organizaciones se centran en el aprendizaje y la resiliencia. Nadie se puede convertir en un mejor músico, profesor, científico, carpintero, dentista, contable o directivo sin salir de su área de confort. La única forma de evitar los contratiempos y las decepciones que encontramos al salir de nuestra zona de comodidad es no probar cosas nuevas. Seamos sinceros: si no hay nada que estés haciendo mal es probable que no te estés esforzando lo suficiente. Y, lo que es más, los errores suelen generar decepción; si no estás sintiendo ninguna, es probable que tu trabajo no sea tan importante para ti. Cuando hacemos coaching a líderes, les enseñamos a disfrutar las decepciones, ya que si se sienten decepcionados significa que están trabajando en algo que es importante para ellos. Nuestra autoestima y nuestra capacidad de hacer frente al fracaso son más elásticas
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–es decir, les resulta más fácil estirarse sin romperse ante situaciones de estrés– cuando nuestra mente está abierta al aprendizaje. Del mismo modo que una cuenta de ahorro nos da flexibilidad para reaccionar ante un gasto no previsto, Stephen R. Covey habla de la «cuenta bancaria emocional» como aquella que nos da elasticidad frente a los diferentes contratiempos con los que nos tropezamos. Cuando las personas aprenden a aprender de los errores, pueden manejar mejor el estrés que acompaña a todo cambio. Los contratiempos se convierten entonces en oportunidades para crecer en lugar de en razones para desistir. Los líderes generan esta elasticidad –esta sensación de que gozamos de suficiente flexibilidad gracias a nuestra cuenta bancaria emocional– cuando enseñan a sus empleados a aprender de las buenas y las malas experiencias. El foco en el aprendizaje aporta un nuevo sentido al error y el cambio en general, convirtiendo las amenazas en oportunidades. Este proceso de aprendizaje es una de las piedras angulares de una organización próspera.
1. Aprendizaje Piensa en alguien de quien dirías que tiene facilidad para aprender y plantéate por qué. ¿Qué rasgos tiene en su personalidad? ¿Qué es capaz de hacer? Rand es un amigo nuestro con una facilidad pasmosa para aprender, como nos mostró cuando viajamos juntos al extranjero. En primer lugar, su curiosidad era constante y entablaba conversaciones con las personas del lugar para averiguar más cosas sobre su estilo de vida y sus creencias. En segundo lugar, le gustaba probar cosas nuevas: en la semana que duró nuestro viaje aprendió el alfabeto y los rudimentos del idioma local, lo que le permitió comunicarse mejor con los lugareños. Por último, aplicaba lo que aprendía en un lugar a otros contextos para entenderlos mejor: disfrutaba observando cómo las experiencias de los macabeos en los siglos I y II d. C. se aplican al entorno político actual. Rand da muestras no solo de una elevada inteligencia, sino de una increíble agilidad para aprender: la
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capacidad de investigar, experimentar y extrapolar de forma flexible y productiva. Las organizaciones también necesitan aprender con agilidad, una capacidad organizativa que permite hacer productivo el conocimiento. Las organizaciones con una elevada agilidad para el aprendizaje no son solo lugares más interesantes para trabajar, sino que resultan más rentables. Dave ha definido la agilidad para el aprendizaje organizativo como la habilidad para generar y generalizar ideas con impacto. Tanto a nivel personal (como en el caso de nuestro amigo Rand) como organizativo, los dos principios siguientes ayudan a las personas a aprender de los cambios: • Generar: los líderes que fomentan el aprendizaje buscan nuevas formas de hacer cosas nuevas. Ante un cambio, están abiertos a experimentar, adaptarse y mejorar. • Generalizar: los líderes que aprenden trasfieren las ideas de un área a otra. Tienen la capacidad de encontrar patrones que pueden aplicarse a otros contextos. En un mundo en constante cambio, el foco en el aprendizaje aumenta la elasticidad del empleado ante los contratiempos y le abre a nuevas oportunidades para crecer y aportar cosas nuevas a la organización.
1.1. Principio 1: generar nuevas ideas Cuando se produce un cambio en el entorno empresarial, las normas que ayer eran válidas hoy están obsoletas. Al fomentar la generación de ideas y procedimientos nuevos, los líderes están favoreciendo un aprendizaje ágil. Hemos identificado cuatro formas de generar nuevas ideas: la reflexión consciente, la experimentación, la mejora continua y la ampliación de fronteras.
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1.1.1. Reflexión consciente Los líderes que aprenden tienen conciencia de sí mismos. Saben que sus decisiones tienen consecuencias y revisan unas y otras de forma sistemática. Se hacen a sí mismos preguntas como: • ¿Qué puedo aprender de mí mismo de lo que acaba de suceder (en una reunión, una conversación o una presentación)? • ¿Qué he hecho en esta situación (reunión, conversación, actividad de trabajo) que haya funcionado? ¿Por qué? • ¿Qué he hecho que no haya salido bien? ¿Por qué? • ¿Es esta mi forma habitual de reaccionar ante este tipo de situaciones? ¿Qué patrones suelo seguir? • ¿Qué podría probar en lugar de aquello? ¿Qué temo que ocurra si cambio? • Si ha habido ocasiones en las que he tenido éxito con un enfoque diferente, ¿cómo podría ser más constante? Al hacerse estas preguntas, los líderes fomentan su agilidad para aprender. Al mismo tiempo, sirven de modelo para sus empleados de personas con curiosidad, abiertas a las sugerencias nuevas y comprometidas para mejorar. La reflexión consciente se muestra también en la predisposición de un líder a responsabilizarse de sus actos. Cuando comete un error, el buen líder lo aborda en lugar de huir de él. También ayuda a los demás a reflexionar sobre sus objetivos y responsabilizarse de su consecución. Cuando la persona no cumple una meta, la prioridad debe ser el aprendizaje y no la culpabilización.
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1.1.2. Experimentación Los líderes fomentan la experimentación y la innovación al preguntar a sus empleados por sus ideas y animarles a que las prueben. Los empleados que han cosechado más éxitos a lo largo de su carrera gozan de una mayor libertad para experimentar. Estos experimentos están sujetos a unos límites temporales y espaciales, y son evaluados de forma rigurosa para determinar si están dando resultado. Los experimentos pueden tener lugar en diferentes áreas: diseño y características de producto (por ejemplo, Microsoft Office), servicios (como FedEx), distribución (el caso de las compras por Internet), operaciones (por ejemplo, la cadena de suministro de Wal-mart), gestión de costes (la producción ajustada en Toyota, por ejemplo), experiencia del cliente (en Starbucks, por poner un ejemplo), procesos de gestión (entre otros, los equipos virtuales de Nokia), modelos de negocio (por ejemplo, la distribución directa en Dell) o redefinición del sector (con el iPod, por ejemplo). Los experimentos que no funcionan deberían abandonarse y las lecciones aprendidas utilizarse en otros ámbitos, sin invertir más energía en el experimento fallido. Los líderes con capacidad para aprender aceptan tareas novedosas y complejas, formulan numerosas preguntas y abordan los problemas de siempre con creatividad e ingenio. Están abiertos a considerar alternativas en lugar de encerrase en los viejos hábitos. Por lo general, tienen numerosos intereses, tanto dentro como fuera de su trabajo. Los empleados de Google se esfuerzan mucho para construir una cultura de experimentación e innovación y han identificado diez actitudes que reflejan su compromiso con ellas4: • Las ideas pueden venir de cualquier persona. • Comparte todo lo que puedas (las nuevas ideas y proyectos se cuelgan en
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Internet). • Atrévete a contratar a alguien con más poder y mejores ideas que tú. • Da luz verde a tus sueños: dedica un día a la semana a realizar la contribución que tú quieras a la empresa (el 50% de las nuevas iniciativas surgen en este día). • Busca ganancias rápidas. • En lugar de decir «me gusta» analiza por qué. • No destruyas una idea, transfórmala. • La innovación requiere límites como los presupuestos y los plazos. • Preocúpate primero por el cliente, no por el dinero. • Identifica a tu «gemelo» en la empresa: la persona que complementa tus ideas. Gracias a estas actitudes y acciones, Google cuenta con un historial extraordinario de experimentación e innovación. Basándonos en la literatura existente sobre innovación, hemos identificado un protocolo de seis pasos para la experimentación (véase el cuadro 8.1). Los líderes que siguen estos pasos ayudan a sus empleados a descubrir que las grandes ideas siempre abundan.
1.1.3. Mejora continua Los programas de mejora continua son lo que su nombre indica: iniciativas para institucionalizar el foco en una mejora continua. Los líderes fomentan esta actitud mediante programas formales y conversaciones informales. Cuadro 8.1 Un protocolo para la experimentación
Protocolo 1: ge ne ración de ide as 233
La experimentación surge del flujo continuo de ideas frescas e innovadoras. Los líderes inspiran las nuevas ideas • Concentrándose en las necesidades de los usuarios potenciales de las ideas (clientes). Por ejemplo, un líder puede innovar en cuidados para la salud desde su posición de paciente. • Fomentando la asunción de riesgos. Las ideas también surgen de los inconformistas de tu organización: las personas que experimentan con pasión con los nuevos enfoques. Déjales espacio para hacerlo. • Formando alianzas. Las ideas provienen de las asociaciones entre departamentos, que ponen en contacto a personas con diferentes perspectivas y formación.
Protocolo 2: impacto La experimentación es algo más que tener nuevas ideas; se trata de generar ideas con impacto, de forma que conviene que las filtres utilizando los siguientes criterios: • Idoneidad estratégica: ¿es esta idea coherente con nuestro plan de negocio y nuestra identidad? • Valor potencial: ¿su rendimiento financiero potencial justifica que invirtamos en ella más recursos? • Dimensión de la oportunidad: ¿su valor y su impacto serán lo suficientemente grandes para marcar la diferencia? • Servicio: ¿nos ayudará la innovación a prestar un mejor servicio?
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• Pasión de los empleados: ¿nuestros empleados tendrán la pasión y la competencia necesarias para llevarla a la práctica?
Protocolo 3: incubar Las ideas que pasan la criba del impacto merecen un cuidado. Los líderes que abogan por el aprendizaje crean incubadoras de ideas en las que las ponen a prueba para estudiar su aceptación y su visibilidad técnica. Los fracasos son casi tan importantes como los éxitos, dado que evitan que dediquemos nuestros esfuerzos a ideas que son prometedoras solo sobre el papel. Para fomentar la experimentación, una empresa eligió un mantra «ten una visión amplia, prueba hasta el más pequeño detalle, falla con velocidad y aprende siempre». El líder se encontró con que donde más fallaba la empresa era en la velocidad a la hora de fallar, ya que muchas ideas que no funcionaban perduraban más allá de su ciclo de vida útil. Protocolo 4: inve rtir Las ideas que pasan la prueba piloto están listas para que sigas invirtiendo en ellas. Los ensayos de campo son una forma de garantizar un valor sostenible antes de prepararnos para el lanzamiento final del producto o el servicio. La inversión estratégica requerirá elegir unos servicios, unos canales de distribución y un ámbito geográfico claros. Protocolo 5: inte grar Para que la experimentación dure, es necesario integrar las nuevas ideas en las antiguas. En el ámbito de la innovación de producto, esto significa que los nuevos productos y/o servicios complementarán y a 235
la vez fusilarán los antiguos, y que ambos hechos se deben afrontar de forma realista. En el ámbito de la innovación estratégica, esto significa que los nuevos modelos de negocio se convertirán en algo habitual en toda la empresa. En el caso de las innovaciones administrativas, las prácticas que han funcionado en una división se han de integrar en toda la empresa. Protocolo 6: me jorar La experimentación nunca termina, sino que evoluciona. Requiere mejoras continuas, en las que las lecciones aprendidas se codifican, se adaptan y se implantan de forma constante. Los líderes comprometidos con el aprendizaje hacen un seguimiento continuo del ciclo de vida del producto. ¿La experimentación sigue generando valor? Las revisiones trimestrales o semestrales de los experimentos realizados con los productos, las estrategias o las tareas administrativas pueden centrar la atención en productos o servicios de nueva era. Un buen ejemplo de programa de mejora continua formal es el sistema de sugerencias de Toyota mediante el cual miles de empleados sugieren cada año formas de mejorar su trabajo, la mayoría de las cuales se lleva a la práctica. La iniciativa Workout y las reuniones abiertas de General Electric fueron diseñadas como una forma disciplinada de que los empleados compartieran sus ideas sobre cómo eliminar el trabajo innecesario y mejorar los procesos de trabajo. Los líderes también pueden fomentar la mejora continua de manera informal prestando atención a determinadas cosas y formulando preguntas. Una de las cosas más útiles que un líder puede hacer cuando un empleado plantea un problema o
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una cuestión es preguntarle qué opina. Por lo general (no siempre), el empleado ha dedicado más tiempo a pensar acerca del problema y sus posibles soluciones que el líder y cuando este da a los empleados licencia para resolver los problemas que han identificado, estos encuentran un mayor sentido en su trabajo.
1.1.4. Ampliar fronteras Los líderes pueden buscar las mejores prácticas tanto dentro como fuera de su organización. Sin embargo, no basta con compartir una buena práctica; también debemos considerar el sistema en el que esta práctica funciona. Por ejemplo, muchas empresas han copiado la iniciativa de las reuniones activas de General Electric y se han dado cuenta de que estas no tienen éxito si no van acompañadas de muchas otras prácticas de gestión que utiliza esta compañía (incentivos, planes de promoción, formación de líderes o trabajo en equipo, entre otras). Además, cuando copiamos las mejores prácticas de alguien, estamos generando ideas por detrás de ellos. Es mejor ir por delante de las mejores prácticas de los demás, asegurándonos de mejorarlas antes de implantarlas, para ir más allá de lo que han hecho los demás. Steve Kerr introdujo una metodología basada en una matriz de aprendizaje para determinar las mejores prácticas dentro de una empresa, que pueden ser compartidas ampliando las fronteras geográficas, funcionales o de negocio (véase el cuadro 8.2). Esta matriz sigue cinco pasos: 1. Termina la frase: para ser excelentes en «X», debemos…«X» puede ser cualquier cosa que la organización se haya comprometido a hacer bien (por ejemplo, el servicio, la calidad, la orientación al cliente, el tiempo de ciclo o la formación). En este paso se identifican diez o doce factores críticos para el éxito en «X». Un pequeño equipo de investigación, grupo de trabajo u otro grupo puede ocuparse de definir estos diez o doce factores críticos para el
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éxito, que se convierten en las columnas situadas en la parte superior de la matriz. 2. ¿En qué unidades de la organización se podrían encontrar esos factores? Estas unidades son entidades de la organización (por ejemplo, funciones, plantas, divisiones, áreas geográficas, etc.) en las que se puede demostrar la existencia de los factores críticos para el éxito. Estas unidades constituyen las filas de la parte izquierda de la matriz. Cuadro 8.2 Matriz de aprendizaje
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3. Para cada celda, califica la unidad de negocio en función de cada factor de éxito de la siguiente manera: 0= no aplicable 1= deficiente 2= por debajo de la media 3= medio 4= creemos que somos buenos (basándonos en nuestra propia información) 5= otros creen que somos buenos (alguien ajeno certifica que somos excelentes o los números uno) Esta valoración puede ser realizada o bien por el líder de una unidad de la organización, o bien por un equipo de valoración externo (por ejemplo, un grupo corporativo que inspeccione la unidad o una agencia de calificación externa). Los miembros de la organización pueden dar puntuaciones de 0 a 4; la máxima puntuación solo la puede conceder alguien de fuera. 4. Suma las evaluaciones individuales por filas o columnas. Puedes sumar las calificaciones de cada celda para crear una matriz de aprendizaje para una iniciativa particular («X»). La puntuación media de una fila indica si una unidad de negocio en particular sale bien parada. La puntuación media de una columna indica qué tal responde toda la organización frente a dicho factor. Esta matriz ayuda a detectar los focos de excelencia, así como la puntuación global de la organización para una iniciativa en particular. Se puede emplear para medir el progreso de la iniciativa «X» a lo largo de las diferentes unidades de negocio o de los diferentes factores. 5. Crea procesos para que quienes obtengan las puntuaciones más altas compartan sus ideas con los que tienen puntuaciones más bajas. Entre los mecanismos para compartir conocimientos y experiencia entre celdas se encuentran:
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• Convertir las unidades de negocio con puntuaciones más elevadas en centros de mejores prácticas de las que otros pueden aprender. • Crear casos a partir de las celdas con mayor puntuación, a los que puedan recurrir otras personas. • Trasladar el talento de las unidades de negocio con mayor puntuación a las unidades peor calificadas. • Crear sistemas de incentivos para compartir el conocimiento (por ejemplo, bonificaciones, recompensas). • Designar a una persona de la empresa para que supervise todo el proceso de creación de la matriz y se asegure de que cada año aumentan las celdas calificadas con «5». La matriz de aprendizaje constituye una forma disciplinada de compartir las mejores prácticas dentro de una organización. Cuando los líderes experimentan, crean sistemas de mejora continua y amplían fronteras, contribuyen a que sus organizaciones aprendan de los cambios, en lugar de sentir que no pueden con ellos.
1.2. Principio 2: generalizar las ideas La generalización no es más que el movimiento de las ideas o el conocimiento traspasando las fronteras espaciales o temporales. Por ejemplo, nuestro amigo Rand transfiere con facilidad su habilidad para aprender idiomas a nuevos entornos geográficos, aplicando su conocimiento de las civilizaciones antiguas a los procesos políticos actuales. La mayoría de las personas carecemos, por lo general, de esta facilidad para generalizar el conocimiento o las habilidades. El mayor reto de la educación no es
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conseguir que los jóvenes aprendan matemáticas, sino que se acuerden de aplicar las habilidades matemáticas aprendidas cuando vayan al supermercado o cuando utilicen la sierra de mesa. La investigación realizada en programas de formación profesional sugiere que la mayoría de los participantes, aun cuando dediquen considerable tiempo y dinero al curso, e incluso se entusiasmen con él, no hacen nada de forma diferente como resultado de su inversión y su entusiasmo. No es fácil ayudar a nuestros empleados (y a nosotros mismos) a generalizar lo aprendido aplicándolo a nuevos entornos y difundiéndolo por la organización. Pero, si no lo hacemos, generar grandes ideas es una pérdida de tiempo. En las organizaciones, los líderes permiten que el conocimiento traspase las fronteras verticales (de arriba abajo de una organización); horizontales (de una función, departamento o negocio a otro); externas (del proveedor o el cliente); globales (de un lugar geográfico a otro); o temporales (de un período de tiempo a otro)5. Los líderes rompen estas fronteras adquiriendo y ampliando conocimientos, generando incentivos y empleando sistemas de información.
1.2.1. Talento Las organizaciones son buenas generalizando ideas en la medida en que las personas que las componen lo son. Eichinger y Lombardo han identificado 68 competencias de los trabajadores con talento. Estas se basan en el análisis del contenido de decenas de estudios y modelos de competencias. Las competencias específicas de los empleados que ayudan a las organizaciones a generalizar sus ideas más allá de cualquier frontera son6: 12. 27. 32. 33.
Gestión de conflictos. Información. Aprendizaje sobre la marcha. Escucha.
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36. 46. 48. 51.
Motivación de los demás. Perspectiva. Gestión de las políticas de la empresa. Resolución de problemas.
Las empresas pueden adquirir o bien crear estas competencias. Para adquirirlas pueden contratar talento de fuera a tiempo completo (como empleados) o parcial (como consultores o colaboradores externos). En cambio, una estrategia para crear estas competencias consiste en formar y desarrollar a los empleados ya existentes. Esta estrategia presupone que, con una educación adecuada, los empleados actuales pueden adquirir la competencia necesaria para compartir sus conocimientos. Una práctica común dentro de esta estrategia es la de trasladar el talento de una unidad a otra, por ejemplo mediante un sistema de planes de promoción, que permite a los empleados solicitar puestos o proyectos en toda la organización. Cuadro 8.3 Lista de control para adquirir talento y aprendizajes ADQ UIRIR P ara adquirir aprendizajes y habilidades de generalización:
CREAR P ara formar en el aprendizaje y la generalización: Funcionamos como equipos en lugar de como personas Nos centramos en aplicar los conocimientos y no solo en adquirirlos Funcionamos por medio de grupos
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multifuncionales Invertimos en formación continua en toda la organización Hacemos participar a los clientes en todos los aspectos de la formación Compartimos la responsabilidad de la formación entre los directores de departamento y Recursos Humanos
Contratamos a expertos y consultores externos Adquirimos nuevas competencias contratando a personal capacitado a tiempo completo Contratamos a personas curiosas y promovemos la curiosidad Buscamos sangre fresca (en universidades, competidores, lugares raros) Seguimos los caprichos de las superestrellas (pero insistimos en que estas sean generosas)
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P laneamos la formación de manera que amplíe las habilidades intelectuales y prácticas de los participantes Empleamos foros de formación donde se cuestionan las cosas que se dan por hecho en el trabajo y los procesos Exigimos que todos los empleados
tengan formación en Reconocemos el aprendizaje de manera formal (por sistemas ejemplo, con el cargo de director de gestión del conocimiento) Para el desarrollo
continuo de los Contratamos a personas con facilidad para el empleados, aprendizaje que posean competencias como: curiosidad, reflexión, pensamiento sistémico, modelos mentales, resolución de conflictos, análisis Utilizamos un después de la crisis, capacidad de hacer formato de análisis recomendaciones basándose en los datos, para aprender de las aprovechamiento de las redes de contactos experiencias pasadas: ¿ qué has aprendido? Despedimos a los empleados que no quieren ¿ Qué harás de forma aprender y se lo contamos a la gente diferente la próxima vez? P ermitimos que los empleados que aprenden asciendan en la jerarquía y les damos un Aceptamos los reconocimiento público movimientos de personal entre P ermitimos que los empleados estén en su puesto departamentos el tiempo suficiente para demostrar que han aprendido Apoyamos los años sabáticos Buscamos a los candidatos a todos los puestos en dedicados a la múltiples lugares formación P onemos a personas con trayectorias diferentes en Rotamos a las puestos directivos personas de sus puestos de trabajo Fomentamos proyectos de trabajo innovadores (por ejemplo, nuevos
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proyectos o los que mejoran los, tiempos de entrega, etc.) P articipamos en grupos de trabajo Compartimos los empleados con el exterior (con el cliente o el proveedor) Asignamos a las personas a proyectos especiales Tenemos aprendices en el propio lugar de trabajo Garantizamos que todo el mundo tenga acceso a un plan de formación
Otra forma de favorecer la generalización es celebrando eventos formativos, que sirvan como foro para compartir ideas y convertirlas en acciones. Algunas empresas innovadoras de hoy no se limitan a trasladar a los trabajadores de una unidad a otra de su empresa, sino que intercambian directivos entre su empresa y sus clientes o proveedores. Los líderes de Procter & Gamble que necesitan más conocimientos técnicos intercambian sus roles con los directivos de Hewlett Packard, que desean aprender a gestionar mejor su marca, durante un tiempo que
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varía entre 2 y 6 meses. Estas y otras ideas aparecen listadas en el cuadro 8.3.
1.2.2. Incentivos El antiguo dicho «las personas solo hacen aquello por lo que van a ser recompensadas» es una verdad a medias: no hay duda de que los incentivos influyen sobre el comportamiento, pero solo ayudan a alcanzar los objetivos de negocio cuando se basan en unos estándares claros y explícitos. Un dicho mejor sería «los incentivos promueven los objetivos de negocio cuando la retribución se produce conforme a unos estándares claros y mensurables relacionados con estos objetivos» 7. Cuando los incentivos vinculan la recompensa a unos estándares claros para la agilidad en el aprendizaje, esta aumenta. Comienza por medir la agilidad para aprender (utilizando quizá los criterios de este capítulo) y, a continuación, introduce esta medida en el sistema de gestión del desempeño. Una vez que los estándares y las medidas están establecidos, asigna las recompensas que vas a entregar a quienes cumplan dichos estándares. Algunas recompensas serán de tipo financiero (entre otras, el aumento de la base salarial, las bonificaciones, las opciones sobre acciones) y otras no (por ejemplo, el premio al reconocimiento de un directivo que se anticipa a las necesidades de competencias o que muestra que cuenta con estrategias para fomentar el aprendizaje). Siempre que las recompensas estén vinculadas a los indicadores de agilidad para el aprendizaje, la responsabilidad para aprender aumentará. Un buen ejemplo de sistema integrado de innovación y aprendizaje es el índice de vitalidad de 3M, que mide el porcentaje de ingresos que provienen de productos introducidos durante los últimos cinco años. Este índice de vitalidad favorece que los empleados experimenten, asuman riesgos y compartan sus ideas. Los indicadores y las recompensas también se pueden utilizar para fomentar la ampliación de fronteras. Por ejemplo, una empresa exige que el 20% del capital del que dispone un líder para bonificar a su equipo se
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asigne a alguien de fuera de su cadena de mando directa. Los líderes pueden así recompensar las actitudes que generan una organización sin fronteras.
1.2.3. S istemas de información Numerosas empresas de servicios profesionales han creado el puesto de director de gestión del conocimiento, cuya principal responsabilidad es trasmitir información de una unidad a otra. La consultora Accenture es excelente a la hora de emplear las mejores prácticas tecnológicas en sus distintas sedes. Cuando terminan un proyecto, los consultores de Accenture responden a unas preguntas básicas sobre él: • ¿Cuál era el problema? • ¿Qué métodos se han empleado para solucionarlo? • ¿Cuáles han sido los resultados? • ¿Qué lecciones se han extraído? Estas respuestas se introducen en un sistema de datos en constante evolución al que pueden acceder todos los consultores. Aunque estos viven y trabajan repartidos por todo el mundo, compartir tanta información les permite formar una comunidad de valores y esta base de datos de Accenture se convierte en portadora de los valores de la empresa. Los dos principios que hemos expuesto –generar y generalizar ideas– ayudan a los líderes a formar empleados más flexibles al incrementar la agilidad de aprendizaje. Al poseer un mayor rango de habilidades, los empleados están mejor preparados para abordar el cambio y lo ven como algo que les ofrece oportunidades para crecer y no como una justificación para el fracaso. Cuando los empleados aprenden, tienen toda la información, la confianza y las habilidades que necesitan para realizar bien su trabajo y realizar una contribución a la empresa.
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2. Resiliencia La resiliencia es la capacidad de levantarnos e intentarlo de nuevo cuando nos enfrentamos a un fracaso. Uno de los mejores ejemplos de resiliencia es el del que fuera presidente de Estados Unidos, Abraham Lincoln. Nacido en un entorno humilde, Lincoln se enfrentó al fracaso a lo largo de toda su vida: perdió ocho elecciones, fracasó en dos negocios y sufrió una importante crisis nerviosa. Aquí va un resumen de su camino hacia la Casa Blanca: 1816: sus padres son expulsados de su casa. Él se ve obligado a trabajar para ayudarles. 1818: su madre fallece. 1831: fracasa en un negocio. 1832: se presenta a la asamblea legislativa del Estado de Illinois y no gana. 1832: pierde su trabajo. Quiere entrar en una facultad de Derecho pero no es admitido. 1833: pide prestado dinero a un amigo para iniciar un negocio y lo pierde todo antes de que acabe el año. Dedica los siguientes 17 años de su vida a saldar la deuda. 1834: se presenta otra vez a la asamblea legislativa y gana. 1835: su prometida fallece y él sufre un fuerte golpe emocional. 1836: sufre una gran crisis nerviosa y pasa seis meses en cama. 1838: se presenta a portavoz de la asamblea legislativa del Estado, pero pierde. 1840: se presenta como candidato a elector pero pierde. 1843: se presenta como candidato al Congreso y pierde. 1846: se presenta como candidato al Congreso de nuevo y gana. Va a Washington y lo hace bien. 1848: se presenta a la reelección en el Congreso y pierde. 1849: se presenta a un puesto de registrador en su estado natal y es rechazado.
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1854: se presenta como candidato para el Senado de Estados Unidos y pierde. 1856: se presenta como candidato para el puesto de vicepresidente en la convención nacional de su partido y obtiene menos de 100 votos. 1858: se presenta de nuevo al Senado y vuelve a perder. 1860: se presenta a presidente de Estados Unidos y sale elegido. Es evidente que Lincoln no solo aprendió de los reveses, sino que demostró una resiliencia casi inconcebible. Sus biógrafos han descrito las fortalezas emocionales que contribuyeron a su enorme resiliencia: • Empatía: era capaz de ponerse en el lugar de los demás y valorar su punto de vista. • Sentido del humor: se reía de sí mismo y contaba historias para que la gente se sintiera más cómoda. • Magnanimidad: no guardaba rencor a quienes estaban en desacuerdo con él. • Generosidad de espíritu: admitía en público sus errores y asumía la responsabilidad de sus errores. • Perspectiva: ponía las cosas en contexto, fijándose siempre en el todo en lugar de en las partes. • Autocontrol: controlaba las emociones que mostraba en público y, para ello, solía escribirse cartas a sí mismo, que luego rompía. • Equilibrio: era capaz de relajarse y disfrutar con sus amigos incluso en situaciones de estrés. • Conciencia social: trabajaba sin descanso al servicio de los demás8.
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La resiliencia de Lincoln le permitió hacer frente a los grandes reveses e intentarlo una y otra vez, manteniendo de algún modo la perspectiva y viendo que tenía todo lo que necesitaba para alcanzar el éxito. Considera las tres fuentes de resiliencia que pueden manejar los líderes para encontrar el sentido a los errores: la resiliencia personal, social y organizativa.
2.1. Resiliencia personal Distintos líderes, cuando se enfrentan a un mismo reto, pueden responder desde la desesperación o desde la resilencia. La resiliencia personal –la capacidad de sobreponerse a la derrota– aumenta cuando los líderes poseen las siguientes características: • Mantienen una actitud optimista: los líderes resilientes ven las oportunidades, aun cuando se encuentren en medio de un cambio drástico. Lincoln empleaba su sentido del humor y contaba historias para transmitir optimismo ante los enormes retos a los que se enfrentaba la Unión. Para elevar de inmediato tu sensación de bienestar, pon en práctica este ejercicio de resultados garantizados: durante una semana, escribe todas las noches tres cosas buenas que te hayan ocurrido y por qué crees que han sucedido. Detenernos a observar lo que nos ha gustado del día, sobre todo cuando reparamos en lo que ha originado ese buen momento, es una buena rutina para antes de irnos a la cama, que genera esperanza y nos hace sentir conectados. • Tienen un código moral sólido: muchas de las víctimas del huracán Katrina y del 11-S que dieron muestras de resiliencia atribuyeron su actitud a la fe. En momentos de estrés, los líderes pueden recurrir a sus principios morales para orientarse y cohesionar a los demás. Lincoln apelaba a los valores morales en sus memorables discursos y situaba los hechos de los que tuviera que hablar en
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ese contexto: «Sin maldad para con nadie, con caridad para todos, con firmeza para lo correcto, ya que Dios nos permite ver el camino correcto, luchemos por terminar nuestro trabajo; por sanar las heridas de la nación; por rendir tributo a quien haya perecido en la batalla y cuidar de su viuda y sus huérfanos; por hacer todo lo que haga falta para lograr y conservar una paz justa y duradera entre nosotros y con todas las naciones». • Se enfrentan a los miedos: tenemos una amiga que lo pasa muy mal en las reuniones sociales pero, en lugar de huir de su miedo, invita a las personas a su casa. Lo mismo ha hecho con su miedo a las agujas, para lo que se formó como flebotomista; su miedo al deporte, para lo que se comprometió a hacer un triatlón; o su miedo a actuar, para lo que hizo una audición para un teatro del barrio. Los líderes que se enfrentan directamente a la ansiedad aumentan su resiliencia y su habilidad. • Ven los patrones y ponen las cosas en contexto: cuando la Unión perdió una batalla, Lincoln siguió concentrándose en ganar la guerra. Sabía qué resultados deseaba a largo plazo y fue capaz de aceptar los contratiempos que sufría de vez en cuando con tal de seguir avanzando. • Viven en lugar de preocuparse: para adquirir resiliencia ante los cambios, hemos aprendido a preguntarnos qué es lo peor que podría pasar. Una vez que identificamos y nos imaginamos el peor escenario posible, podemos avanzar mejor9. Cuando los líderes aceptan la posibilidad de que ocurra lo peor, actúan para conseguir lo mejor y avanzan con mayor determinación. • Gestionan el riesgo: uno de los riesgos de la transparencia es que las acciones privadas de los líderes se conviertan en información pública. Las exigencias de transparencia pueden hacernos más reacios a asumir riesgos y es posible que
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posterguemos las acciones arriesgadas, tan necesarias para innovar. La resiliencia es, casi por definición, la disposición a asumir riesgos. Nuestra fórmula para asumir riesgos es «voluntad para ganar» dividido por el «miedo al fracaso». La voluntad para ganar suele derivar de la predisposición personal y la ambición o el impulso que tiene el empleado. Cuando seleccionamos y contratamos a las personas adecuadas, la voluntad para ganar es alta. Pero los líderes pueden adoptar acciones más directas para reducir el miedo al fracaso. En lugar de castigar los errores, los líderes deben ayudar a las personas a aprender de ellos. La historia de Tom Watson en IBM es uno de los numerosos ejemplos de líderes que reducen los riesgos de error centrándose en el aprendizaje en lugar de buscar a los culpables. • Avanzan: a veces, la resiliencia proviene de gestionar las transiciones asociadas al cambio. William Bridges señala que una transición es más que un cambio de comportamiento; es un cambio de identidad y de patrones. Las transiciones reales requieren procesos emocionales, no solo un cambio de comportamiento. Estos procesos emocionales incluyen: • Dejar atrás la identidad, las actividades, las presunciones y las relaciones del pasado; hacer el duelo por la pérdida de la antigua normalidad, que no será recuperada. • Soportar períodos de confusión, incertidumbre y redefinición de roles a veces prolongados; imaginar y experimentar poco a poco con nuevos patrones, identidades y formas de tomar decisiones. • Permitir que surjan cosas nuevas y que estas sean institucionalizadas y valoradas como una nueva normalidad, en lugar de aferrarse al pasado. Los actos simbólicos pueden facilitar este complejo proceso de transición. Belinda, la directora de colegio, cambió de aula a los profesores como símbolo de un nuevo orden. Otro líder que llegó nuevo a una organización en un momento de
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gran transición pidió a sus empleados que elaboraran una lista de las cosas que habían hecho en el pasado para contribuir al éxito de la empresa. Les animó a que compartieran estas historias con familiares y amigos durante el fin de semana. El lunes por las mañana invitó a todos a escribirle una nota personal acerca de lo que harían ahora para ayudar a implantar la nueva agenda. A continuación quemaron las tarjetas que representaban el pasado. Los líderes que se toman el serio el símbolo de aceptar el pasado y visualizar con valentía el futuro ayudan a los demás a realizar la transición que implica el cambio.
2.2. Resiliencia social Hace algunos años, Amazon publicó una crítica de uno de los libros de Dave: Título estúpido. Teoría estúpida. Libro estúpido, 15 de septiembre de 2003 Crítica de: PT Kearns del Reino Unido Debemos preocuparnos cuando los «mejores» académicos nos dicen que los resultados no importan. Al menos, la vacuidad de la obra de Dave Ulrich es evidente para cualquiera. Cualquier libro que afirme que «la idea novedosa es conectar el liderazgo con el valor de mercado» (pág. 259) se merece el premio a la necedad por afirmar lo obvio.
Iba a darle 0 estrellas pero el sistema no lo permite. ¡Ay! Cuando Dave leyó la reseña, se sintió afligido, enfadado y herido. Su primera reacción fue tapar la pantalla del ordenador para que nadie pudiera verlo. Pero, como es natural, la crítica era ya de dominio público y cualquiera la podía leer. Así que, en lugar de intentar ocultarla, empezó a compartirla. Se dio cuenta de que la mayoría de la gente no estaba de acuerdo con ella (gracias a Dios) y el apoyo social que recibió le ayudó a hacer frente a los comentarios negativos.
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En otra ocasión, Dave recibió un prestigioso galardón y una reseña posterior a la ceremonia comenzaba: «Dave Ulrich, un hombre grueso y poco agraciado…». Una vez más compartió esta poco favorecedora descripción con su mujer y sus amigos, quienes bromearon diciendo que quizá algún día podría cambiar lo del peso, pero que tendría que conformarse con seguir siendo feo. Compartir las situaciones difíciles permite que los amigos cercanos se rían con nosotros y nos den otra perspectiva –e igual nos ayuden a cambiar–. Cuando Dave decidió ser «menos grueso» hizo público su compromiso a un gran grupo de misioneros adultos que estaba supervisando en ese momento. Alzó una chocolatina Oh Henry! y dijo: «Estoy intentando perder peso y voy a dejar de comer estas buenísimas chocolatinas. Si me veis comiendo una alguna vez, os dejo que cojáis mi coche durante un día». En las siguientes semanas, las Oh Henry! aparecieron en su maletín, el asiento de su coche, sus bolsillos, su despacho y su mesilla de noche con los nombres de quienes las habían dejado allí. Pero, gracias a su compromiso público (y a las primas del seguro de su coche), resistió la tentación. Todos necesitamos apoyo social para ser resilientes a la hora de gestionar el cambio. Como ya hemos comentado en capítulos anteriores, hay dos tipos de apoyo social: el de nuestros seres más cercanos y el de los desconocidos. Nuestros amigos cercanos nos apoyan y recuerdan que somos queridos aunque estemos un poco gordos y seamos poco agraciados. Es un privilegio tener amigos a los que les preocupa quiénes somos y no tanto lo que hacemos. Los líderes y los empleados que se rodean de buenos amigos obtienen así apoyo para afrontar el cambio. Pero también necesitamos relaciones más relajadas con conocidos menos cercanos que nos enseñen cosas nuevas. Después de 35 años de matrimonio, sabemos lo que va a pedir el otro en un restaurante y cómo va a terminar las frases. Necesitamos socios nuevos que nos aporten nuevas ideas sobre cómo afrontar los problemas de siempre. Podemos entablar nuevas relaciones mediante las asociaciones profesionales, los grupos sociales y realizando nuevos proyectos. Cuando tienen amigos cercanos que les apoyan y nuevos conocidos que les
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enseñan, los líderes obtienen el apoyo social que necesitan para abordar el cambio. Una última forma de conseguir apoyo social para el cambio es ayudando a otras personas a gestionarlo. Cuando ayudamos a los demás, mejoramos nuestra propia habilidad. Además, cuando hacemos un favor a los demás, es probable que ellos nos ayuden en el futuro. También vemos el cambio a través de los ojos de otra persona y adquirimos una perspectiva diferente. Durante las crisis, las personas que forman parte de grupos que ayudan a los demás también reciben apoyo ellos mismos. La asociación MADD (Mothers Against Drunk Driving, es decir, las madres que están en contra de la conducción bajo los efectos del alcohol) es indispensable para muchas personas que han perdido un ser querido en un accidente de tráfico. Al prestar un servicio a los demás, estas personas se vuelven más resilientes10. También las personas que crearon grupos similares después del 11-S afrontaron mejor el doloroso duelo11. Los líderes pueden pedir a las personas en fase de transición que ayuden a otras personas en su proceso de cambio. Al dar y recibir, las personas que están pasando dificultades manejan mejor su situación.
2.3. Resiliencia organizativa Los líderes que crean sistemas organizativos que refuerzan la resiliencia y aumentan la capacidad de cambio practican tres principios. Principio 1: hablar de lo que nadie habla. Cualquiera que haya tenido una relación duradera habrá descubierto que, sin una comunicación sincera, la relación se debilita. Para establecer una relación, las partes deben hablar y es importante sobre todo que lo hagamos sobre las cosas de las que no queremos decirnos: aquello que nos da vergüenza, nos genera rencor o nos hace sentir inseguros. Pero solo cuando ponemos palabras a lo que más nos cuesta se producen una comprensión y una empatía reales.
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En casi todas las organizaciones, el virus de la incomunicación limita las posibilidades de éxito en el cambio. Estas normas no escritas y no habladas determinan las actividades y las decisiones, sin que las personas tengan plena conciencia o puedan decidir. Dave y sus colegas han identificado más de treinta de virus de este tipo, entre los que se encuentran los siguientes: • Obsesión por la actividad: nuestra marca personal es tener la agenda repleta, aun cuando en esta no incluyamos cosas como tiempo para pensar u obtener resultados; nos escondemos detrás de lo ocupados que estamos. • A mi manera: insistimos en que las cosas se hagan de la forma que queremos, sin permitir otros estilos. • Falsos positivos: nos escondemos detrás de las palabras bonitas, aun cuando no estemos de acuerdo con una situación. • Ambigüedad en la autoridad: no estamos seguros de quién es el responsable, así que al final no lo es nadie. • Territorialismo: las personas defienden su territorio, a veces en detrimento de la organización. • Efecto esponja: estamos saturados con tantos cambios a la vez; la mudanza nos sobrepasa y nos estresa. • Medir en exceso: lo medimos todo hasta la saciedad; nuestros sistemas de indicadores son demasiado complejos. • Medimos demasiado poco: no disponemos de indicadores para las cosas importantes; medimos lo que nos resulta fácil, no lo correcto. • A lo grande: buscamos el gran cambio que solucione todos nuestros problemas
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en lugar de empezar por las cosas pequeñas. Cuando los líderes identifican, nombran y discuten sobre estos virus de forma abierta, estos se pueden curar. Los empleados recién llegados suelen estar más preparados para ver estos virus, del mismo modo que solemos ver la paja en el ojo ajeno. Los equipos pueden pasar un buen rato nombrando, dibujando y burlándose de los virus que acechan a su organización. Un equipo dibujó sus patologías más frecuentes y las colgó en sus despachos para erradicarlas mientras trabajaba. Principio 2: convertir nuestros conocimientos en acciones. A la hora de gestionar el cambio en las organizaciones, la mayoría de los líderes puede decir con precisión en dos minutos entre siete y diez claves para que el cambio tenga éxito. En nuestro trabajo hemos sintetizado una serie de claves para tener éxito en los cambios, entre los que se encuentran: • Liderazgo: el cambio requiere un líder fuerte que lo fomente y defienda. • Necesidad palpable: cuando la necesidad de un cambio es evidente, es más fácil superar la resistencia natural al cambio. • Visión: una visión clara y convincente basada en unos valores claros y con unos objetivos y unas acciones específicas facilita el cambio. • Compromiso: haz que las personas actúen como si estuvieran comprometidas y el compromiso surgirá. • Decisiones: establece un protocolo de decisión que desglose la visión del futuro en decisiones hoy; comienza por cambios pequeños y visibles para que los éxitos actuales vayan generando nuevos éxitos. • Sistemas: institucionaliza un cambio invirtiendo con sensatez en personas y
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mediante la comunicación, las recompensas, la información y los datos y los presupuestos. • Indicadores: monitoriza el progreso del cambio para garantizar el aprendizaje y la adaptación. Sin embargo, no basta con saber qué hace falta para realizar un cambio para que este tenga lugar. Los líderes pueden ayudar a las personas a convertir sus conocimientos en acciones utilizando una lista de control del cambio en cualquier proyecto o iniciativa. Los pilotos, los cirujanos, los especialistas en fusiones empresariales y los gerentes de cadenas de comida rápida utilizan listas de control para garantizar un desempeño coherente. Los líderes pueden utilizar una lista de control del cambio para determinar cuáles de las claves del cambio están ya en funcionamiento y dónde hace falta invertir más recursos. Por ejemplo, en una empresa, las tres primeras claves de la lista anterior (liderazgo, necesidad y visión) tenían una puntuación elevada, pero los protocolos de decisión, los sistemas y los indicadores puntuaban muy bajo. Este equipo no necesitaba dedicar más tiempo a defender el cambio, sino que debía invertir esfuerzos en llevarlo a cabo. En otro caso, los líderes obtuvieron una puntuación elevada en todas las disciplinas del cambio, pero los empleados no. En ambos casos, las listas de control del cambio ayudaron a los líderes a asegurarse de que el conocimiento sobre el cambio se convertía en acciones. Principio 3: convierte el cambio en un patrón, no un hecho aislado. En última instancia, la resiliencia organizativa y el aprendizaje ante el cambio no deben reducirse a un hecho aislado, sino que deben convertirse en un nuevo patrón. El aprendizaje no puede ser solo algo que se produzca en un taller, una reunión de equipo o la revisión de un proceso; debe convertirse en parte del alma de la organización, algo que se produce de forma natural y continua durante todas las actividades laborales. Un patrón implica que se ha creado una nueva cultura y se ha institucionalizado una nueva visión.
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Las culturas corporativas en las que abundan la resiliencia y el aprendizaje se suelen centrar en los clientes. Las necesidades, los valores, las opciones y los sueños de los clientes nos llevan siempre a la última innovación y la mejora. Cuando este foco en el cliente está arraigado en toda la organización, el aprendizaje y la resiliencia se convierten en algo sistémico. El cambio no es una mera novatada destinada a distraer a los empleados, sino un elemento esencial para cumplir las expectativas de los clientes y generar valor en el mercado.
3. En conclusión Los cambios son algo natural y nuestra forma de responder ante ellos es importante (véase el cuadro 8.4). Un directivo dijo hace poco que una empresa que ha tardado 50 años en crearse podría desaparecer en dos si no se adapta al cambio. Las personas, los equipos y las organizaciones que se adaptan al cambio mediante el aprendizaje y la resiliencia pueden alcanzar el éxito; las que no lo hacen, puede que no se recuperen nunca. Cuando los líderes institucionalizan su capacidad de generar y generalizar ideas impactantes, las organizaciones se vuelven más resilientes a nivel individual, social y organizativo. Los patrones de aprendizaje y resiliencia permiten a las organizaciones responder a las exigencias externas, crear un mayor valor de mercado intangible, implantar estrategias y planificar el futuro. También crean una sensación de emoción y prosperidad entre los empleados al
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infundirles la idea de que la organización tiene todos los recursos intelectuales, sociales, emocionales y organizativos que necesita para satisfacer las necesidades reales y generar una diferencia positiva. Cuadro 8.4 Evaluación del líder ante el cambio ¿ Soy un líder dispuesto al cambio? PRINCIPIO
PUNTUACIÓN B aja 1 2 3 4 5 Alta
DIAGNÓSTICO
Aprendizaje ¿ Experimento con formas de hacer las cosas diferentes?
Generalizar ideas
¿ Me esfuerzo por mejorar de forma continua?
¿ Con frecuencia, busco nuevas ideas en otros? ¿ Reflexiono con conciencia?
Generar ideas
¿ Soy capaz de transferir las ideas de un contexto a otro? ¿ Soy capaz de institucionalizar prácticas que fomentan la compartición de ideas?
Resiliencia ¿ Soy capaz de remontar los reveses?
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¿ Muestro una actitud optimista de forma sistemática? ¿ Actúo desde un código moral sólido? P ersonal ¿ Soy capaz de reconocer los patrones y poner las cosas en contexto? ¿ Trabajo con el nivel de riesgo adecuado? ¿ Sé cuándo es el momento de avanzar? ¿ Soy transparente respecto a los retos que implica el cambio? ¿ Soy capaz de compartir mis retos con mis amigos? Social ¿ Aprovecho las redes sociales para ampliar mis relaciones? ¿ Ayudo a los demás a abordar los retos que conlleva el cambio? ¿ Somos capaces de convertir nuestros conocimientos en acciones? Organizativa ¿ Somos capaces de implantar sistemas para aprender de los errores? ¿ Somos capaces de convertir el cambio en un patrón y no dejar que sea un hecho aislado?
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Total
Resumen: acciones del líder para facilitar el crecimiento, el aprendizaje y la resiliencia • Ten una actitud positiva ante el cambio: piensa que puedes aprender de él y sé resiliente. • Aprende a generar nuevas ideas mediante: • La reflexión consciente. • La experimentación. • La ampliación de fronteras. • La mejora continua. • Aprende a generalizar o compartir nuevas ideas: • Intercambiando el talento entre un lugar y otro. • Compartiendo información traspasando todas las fronteras. • Generando incentivos para fomentar el comportamiento compartido. • Sé más resiliente ante los cambios: • Hablando de aquello de lo que nunca se habla. • Convirtiendo los conocimientos en acciones. • Convirtiendo los hechos aislados en patrones.
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09 ¿Qué es lo que más me gusta? (urbanidad y felicidad)
El reto de disfrutar para el líder: en ocasiones, las organizaciones se sumen en luchas de poder que generan hostilidad y favorecen una mentalidad nosotrosellos, ganar-perder, bueno-malo, culpable-y-víctima. Los grandes líderes superan la hostilidad y la intolerancia, y adoptan un enfoque multicultural mediante la resolución de problemas, la escucha, la curiosidad, la diversidad y la comprensión, y aportan creatividad, gozo, humor y placer a sus organizaciones. Hace poco falleció Richard Ulrich, el padre de Dave. A la reunión familiar que celebramos en su memoria se unió una variedad muy curiosa de personas cuyo trabajo nada tenía que ver con la profesión de Richard: cajeros de banco, tenderos, profesores, empleados del McDonald's, etc. ¿Por qué? Porque cuando Richard iba al supermercado a comprar albaricoques, veía algo más que a alguien pesándole la fruta. Richard veía a una persona con un nombre, una historia y una personalidad. Veía a alguien a quien podía llegar a conocer, a quien sacar una sonrisa o a quien cantar una canción. Su canción favorita era «You are my sunshine» de Johnny Cash, cuya alegre letra cantaba desafinando pero con entusiasmo. Al final de su vida caminaba con ayuda de un aparato ortopédico y un bastón, pero solía recoger el pan del día anterior de las tiendas del barrio, como había hecho en los últimos veinte años, lo cargaba en su vieja furgoneta y lo repartía por los albergues y comedores benéficos de toda la ciudad. Nunca se perdía los juegos de sus nietos. Recogía a autoestopistas y los llevaba en coche. Regalaba flores a su esposa todas
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las semanas (hasta que ella le dijo que era alérgica). De los cientos de personas que acudieron a su funeral, casi todas habían recibido una carta personal de Richard, por lo general escrita sobre las tres de la tarde, en la que les agradecía algún pequeño servicio o les ofrecía algún preciado consejo o ánimo. En su honor, regalamos a todos los que acudieron a la ceremonia un cupón de McDonald's para que lo entregaran a alguien que necesitara una hamburguesa o un helado. Parece algo ridículo para regalar en un funeral, pero a Richard le encantaban ese tipo de cosas. Richard era todo un personaje, pero sabía cómo encontrar placer en el mundo y le encantaba compartirlo con los demás. Pero ¿qué tiene que ver entregar cupones del McDonald's o cantarle a la cajera del banco con los resultados de una empresa? Nada más que esto: los clientes que quedan encantados cuando interactúan con nuestros productos vuelven a por más. Lo mismo ocurre con los empleados. Desde un discreto segundo plano, el gozo parece ser uno de los pilares a la hora de sentirse realizado en el trabajo. Nos enseña que el valor de la vida no reside en el dinero o la fama, sino en los placeres más sencillos, las relaciones significativas o el descubrimiento de cosas nuevas. Disfrutar nos recuerda que todos tenemos algo que ofrecer a los demás, que aprovechar la diversidad y la multiculturalidad sale rentable, y que siempre hay algo de lo que tenemos de sobra. Los empleados que disfrutan en el trabajo tienden a permanecer en la empresa, generan una diferencia con su trabajo e invierten su energía en los aspectos más creativos y desafiantes de su labor. Cuando hablamos con líderes de los conceptos de este libro, la idea de dejar un espacio para disfrutar hace mella. Les habla de creatividad, juego, placer y diversión. Es accesible y asequible. «Voy a hacer galletas y las voy a llevar al trabajo mañana. ¡A la gente le van a encantar!»; «voy a aprenderme los nombres de más personas, no solo de las que están por encima de mí»; «voy a llevar un audiolibro para el camino a casa en lugar de escuchar la radio»; «quiero mostrar mi agradecimiento sincero a alguien todos los días»: estas sencillas frases les
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recuerdan que las decisiones más difíciles también se pueden desglosar en partes más manejables, que no están solos y que su capacidad de ser creativos y de cambiar no surge solo cuando tienen un estricto calendario de producción o una jugosa remuneración. Disfrutar no consiste solo en hacer bromas o galletas, aunque también. Disfrutar consiste en percibir los pequeños detalles, salir de la rutina, alimentar la creatividad. Disfrutar está relacionado con la valoración, la belleza, la diversión y el juego. Disfrutar es coger el teléfono móvil y hacer una llamada, o apagarlo para desconectar. Es hacerle un favor a alguien, elegir un nuevo salvapantallas para nuestro ordenador, llevar el pan del día anterior a un hogar de mujeres maltratadas o coger cerezas con los niños. Disfrutar consiste en apreciar y aprender de las personas de diferentes entornos y culturas. Puede comenzar con un líder con sentido del humor, o con un grupo de empleados que se divierte trabajando. Y puede convertir un día duro en un trabajo difícil en un algo tolerable y esperanzador. Aunque el placer es personal, podemos seguir un proceso para descubrir qué nos aporta placer a cada uno. Los líderes pueden hacer este ejercicio solos o con sus empleados. Toma lápiz y papel. ¿Preparado? Escribe los números del 1 al 10. Lo más rápido posible, anota diez cambios al azar que podrías hacer para disfrutar más de tu vida. Si no quieres hacerlo, te advertimos que hay más ejercicios de este tipo en este capítulo, así que haznos caso. Solo te llevará dos minutos y puede que te guste. Vamos allá. ¿Ya lo has hecho? Si no es así, ¿por qué? ¿Necesitas algunas sugerencias para empezar? Aquí va la lista de Wendy: dar un paseo después de cenar, ofrecerse a cuidar a nuestro nieto una vez a la semana, escribir una novela, pasear por el jardín, apuntarse a clases de yoga, ir a hacer la compra al mercado, comprarse una pluma, llamar más a su hermana, hacer su árbol genealógico y conducir en medio
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de la naturaleza mientras escucha buena música. Esta es la lista de Dave: pasar más tiempo con sus hijos y su nieta cada semana, caminar por el campo, dar una buena propina (10 o 20 dólares) a los buenos tripulantes de cabina cuando viaje en avión, dar un paseo en bicicleta, leer una novela, ir a ver jugar a los Utah Jazz más a menudo, llamar todos los días a su madre, buscar en Google un tema interesante para aprender sobre él, hacer ejercicio de forma habitual, dar conferencias sobre temas nuevos y tomarse tiempo libre para pasear por una playa. Puede que algunas de las cosas que has escrito requieran grandes cantidades de dinero, aunque es probable que muchas sean pequeñas y sencillas. De hecho, la investigación existente sobre qué es lo que hace felices a las personas apoya esta idea. Cuando se les pregunta qué harían si les tocaran de repente 20.000 dólares, la mayoría cree que se lo gastaría todo en unas buenas vacaciones, en cirugía plástica o unas entradas en primera fila en una final de rugby. Y es cierto que el hecho de gastarnos esta cantidad de dinero nos produce una gran emoción y es algo de lo que nos acordaremos toda la vida. Pero la investigación sugiere que, al cabo de dos años, la satisfacción habría sido mucho mayor y habríamos sido mucho más felices si hubiéramos invertido 100 dólares a la semana en un montón de pequeñas cosas: pequeños viajes, cenas con amigos, regalos a nuestros seres queridos, donaciones a personas necesitadas, la cuota de un gimnasio, flores, un nuevo balón de baloncesto o una clase de pintura, sobre todo si estos pequeños gestos son coherentes con nuestros valores y nuestros intereses. Disfrutar en el trabajo tampoco tiene por qué ser costoso y, por lo general, los empleados aprecian más las pequeñas inversiones en su bienestar que los grandes gestos excepcionales. Como líder, tú marcas la pauta de cómo generar y modelar la diversión en el trabajo. También puedes pedir a tus empleados que hagan una lluvia de ideas diciendo cómo podrían hacer más divertido su trabajo, o qué cosas podría hacer la empresa con un coste mínimo para que ellos sintieran una mayor
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satisfacción en su trabajo. Echemos un vistazo a cuatro cosas que pueden hacernos el trabajo y la vida más agradables: la creatividad, el placer, el sentido del humor y el juego, y la buena educación. A continuación hablaremos de cómo, al fomentar la satisfacción en el trabajo entre los empleados, también se crea un clima de satisfacción entre los clientes.
1. La creatividad La creatividad nos hace disfrutar más y, cuando disfrutamos, nos volvemos más creativos. Este apartado trata de encontrar cosas que nos hagan disfrutar, no de cómo ser creativos, pero el proceso en realidad es bidireccional. Una forma de fomentar la creatividad en el trabajo es proporcionar imágenes ricas y materiales evocadores a las personas para despertar su lado creativo. Nuestro trabajo es más creativo de una forma sostenible cuando nuestro nivel de estrés es moderado, pero no extremo; cuando tenemos calor pero no nos quemamos. Si la tensión de mantener nuestra empresa a flote o conservar nuestro trabajo es suficiente para mantenernos motivados, una atmósfera de diversión, humor y apoyo evita que nos quememos. Pero la creatividad también es un foco de diversión. Cuando tenemos una explosión de creatividad, un momento de innovación u originalidad, experimentamos una gran satisfacción. Nos llena de gozo encontrar una solución a algo que llevábamos tiempo dándole vueltas, entablar una relación nueva o dejarnos sorprender por la verdad. Si queremos encontrar placer en el trabajo, incluso la dosis más pequeña de creatividad hace más rico el guiso. En muchas organizaciones, la creatividad es dominio del departamento de innovación y desarrollo, pero no se suele fomentar en la planta de producción o el
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departamento de contabilidad, donde ser creativo sería recibido con suspicacia. ¿Quién necesita a un contable creativo? Tú. Aun cuando pienses que una contabilidad creativa no va a contribuir a mejorar los resultados de tu empresa, puede ayudar a tus empleados, quienes contribuirán a generar mejores resultados. Como en este caso: Los expertos en creatividad Julia Cameron y Mark Bryan cuentan la historia de Jerry, un contable de una de las seis principales empresas de auditoría del mundo: «mi vida era mediocre. Yo lo sabía, pero carecía de la voluntad y los recursos para cambiarla. Hacía números por el día, en un lugar que parecía una tumba y, por la noche, me atiborraba a galletas para apaciguar mi miedo a estar muerto». Jerry tomó un curso de creatividad impartido por Julia y Mark, quienes le encargaron como tarea dedicar un tiempo cada semana a alimentar sus intereses creativos. No se le ocurría ninguno. Hizo algunas otras tareas, pero no estaba experimentando la satisfacción que produce invertir en nuestro mundo creativo. Entonces Jerry recordó su antigua curiosidad por las alfombras persas. Comenzó a visitar tiendas de alfombras en su día libre y se sintió fascinado. El romanticismo y la atemporalidad de las caravanas avanzando por el desierto avivaban su imaginación. Como buen contable que era, comenzó a estudiar las alfombras, aprendió qué diferenciaba una alfombra buena de una mala y calculó cuánto podía costar una de las que le gustaban. Un día encontró una alfombra en una tienda de segunda mano que en seguida reconoció como una ganga. La compró, la llevó al trabajo y la puso en su oficina. Más adelante escribió: «Esa primera alfombra transformó mi despacho y mi vida. Me dio algo de qué hablar con los clientes y, de pronto, comprendí desde lo más profundo de mi ser en qué consistía de verdad mi trabajo: mi tarea era ayudar a mis clientes a transformar su dinero en belleza, a trasformar sus sueños en realidad. De repente sentí un nuevo respeto por mi trabajo y comencé a sentir el respeto de mis clientes. Aprendí a escuchar la belleza de los números. (…) Ayudo a mis
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clientes a hacer sus sueños realidad» 1. Un contable creativo no solo ayuda a encontrar soluciones creativas a problemas que la mayoría de nosotros encuentra aburridos, sino que proporciona una sensación de sentido y de satisfacción a sus colegas y clientes. Por otra parte, en una planta de producción, la creatividad puede marcar la diferencia entre una empresa con una elevada rotación o una empresa que retiene a sus empleados; entre un negocio tradicional y un negocio innovador; entre un problema que detiene la producción y una solución que nos salva el cuello. No debería ser necesario trabajar en Disney para tener la oportunidad de ser imaginativos, innovadores e inspiradores en el trabajo. Puede que la Creatividad con C mayúscula sea dominio exclusivo de artistas, científicos y empresas de marketing, pero la creatividad común y corriente es la que nos permite al resto de los mortales saber y sentir que estamos vivos. Es la que nos ayuda a averiguar cómo comportarnos cuando nuestros hijos no quieren hacer los deberes o nuestros empleados no terminan sus tareas o no se implican en ellas. Es la que abre la puerta a las nuevas relaciones y los nuevos proyectos. No se trata solo de hacer algo que no hayamos hecho nunca, como comer saltamontes o gritar al presidente. La creatividad consiste en aunar ideas divergentes para solucionar un problema, expresar la verdad, captar la belleza o entablar una relación nueva que nos lleve a nuevos productos y mejores formas de hacer negocios. Y esto produce una satisfacción en todo aquel que lo experimenta. El experto en creatividad Eric Maisel ha escrito: «[La creatividad] puede tener en sí una recompensa maravillosa, pero su fin es producir un trabajo que tenga sentido en sí mismo y aporte sentido al universo, que toque y transforme a los demás, que les hable, que adorne o enriquezca sus vidas, que sea testimonio de la realidad –que, en palabras algo trasnochadas, sea a la vez belleza y verdad–. […] Todos sabemos que la
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particular unión entre la verdad y la belleza, que nos permite ser testigos de la realidad y crear, es la definición del buen trabajo y del logro» 2. Tanto la diversión como la urbanidad pueden ser semilleros de creatividad. La diversión nos invita a formularnos preguntas irreverentes y a adoptar enfoques descarados que alumbran nuevas ideas, mientras que la urbanidad modera el tono de rigidez o de crítica, tan perjudiciales para la innovación. Aunque no todas las creaciones merecen ser desarrolladas, ninguna idea, ni siquiera la mejor, verá la luz si no existe un aliento y una protección. La creatividad exige curiosidad y reflexión. Necesita esfuerzo y honestidad. Y, sobre todo, requiere que aprendamos a tolerar la ansiedad. Eric Maisel añade: «Si bien la ansiedad es lo que mata la vitalidad, para crear necesitamos invitar a la preocupación a nuestra vida y vivir con inquietud. […] Si queremos crear, debemos dejar entrar a la preocupación. Pero debemos saber manejarla» 3. ¿Recuerdas que alguien en el colegio o en tus primeros trabajos te explicara algo sobre la ansiedad inherente al trabajo honesto y creativo? ¿Recuerdas que alguien te dijera cómo manejarla, moderarla y trabajar a pesar de ella? Esta es, a menudo, la tarea de los grandes líderes: ayudar a las personas a suavizar y tolerar la ansiedad inherente al buen trabajo creativo y realizador. Los líderes pueden advertir a las personas de las dificultades, alimentar la esperanza frente a los obstáculos, mantener abierto el espacio que separa una visión de su realización, ofreciendo así coraje y confianza a las personas para que pasen por él antes de que se derrumben las paredes. Los grandes líderes no solo contribuyen a crear esta visión o identificar esos problemas, sino que ayudan a las personas a reunir el coraje y la fuerza necesarios para no rendirse, para seguir luchando contra las dudas sobre sí mismas, los miedos o el aburrimiento hasta que lleguen a otro lugar. Aquí van unas preguntas para ti:
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• ¿Quiénes son tus empleados más creativos? ¿Qué necesitan para trabajar de forma creativa? (¿mayor claridad acerca de lo que se necesita o de sus parámetros? ¿Más ayuda? ¿Más experiencia? ¿Más libertad? ¿Más estímulos? ¿Mayor protección ante la crítica en los inicios? ¿Mayor realismo?). • ¿Quiénes son tus empleados menos creativos? ¿Qué necesitan para trabajar más creativamente? (ten en cuenta las mismas posibilidades). • ¿En qué categoría te encuentras tú? ¿Qué necesitas para trabajar de forma más creativa?
2. El placer Martin Seligman, padre de la psicología positiva, ha identificado tres fuentes de felicidad: las cosas a las que encontramos un profundo sentido, las cosas que suscitan nuestro compromiso y las cosas que nos hacen sentir bien. Aunque la felicidad duradera no se encuentra solo en los placeres, cuando está equilibrado con el sentido y el compromiso, el placer contribuye en gran manera a nuestra sensación de bienestar, incluido el bienestar en el trabajo. Haz una lista del 1 al 10 otra vez. ¿Qué diez cosas puedes hacer para conseguir que tu trabajo sea más placentero, que sean gratis o cuesten menos de 20 dólares? Evita hacer juicios sobre si estas ideas son prácticas o, incluso, posibles; limítate a hacer una lluvia de ideas y mira a ver qué sale. Vamos allá. Si tienes problemas para empezar, incluye de forma deliberada al menos un elemento de cada una de las siguientes categorías de placeres: físicos, intelectuales, espirituales, sociales y emocionales o estéticos. Ahí van algunas de las ideas que nos han contado: • Placeres físicos: jugar al ping-pong con Fred en el pasillo en los descansos, dar
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un paseo a la hora de comer, poner velas aromáticas en el vestíbulo, guardar una pelota y un palo de golf detrás de la puerta, tener chocolate escondido, programar una clase de yoga, cambiar el mobiliario de mi oficina o hacer abdominales. • Placeres intelectuales: preguntar a mis compañeros cuáles son sus libros favoritos, conseguir una nueva aplicación de iPhone, aprender palabras nuevas, entablar un debate amistoso, estudiar un idioma, buscar más cosas en Internet, buscarme a mí mismo o a un amigo en Google, asistir a una conferencia o clase de un tema en el que no me maneje muy bien, leer más, escuchar a personas con las que no estoy de acuerdo hasta que pueda establecer con claridad cuál es su posición. • Placeres espirituales: conseguir voluntarios para un proyecto en una ONG, rezar en privado por los compañeros de trabajo, recolectar dinero con los compañeros para ayudar a un niño desfavorecido, cantar cantos gregorianos en el ascensor, hacer ayuno por la paz del mundo, entregar cupones de los restaurantes de comida rápida a personas sin techo, proclamar y practicar los valores en los que cree el equipo, plantar árboles o movilizar el voto. • Placeres sociales: invitar a los nuevos empleados a un almuerzo, empezar una competición de Sudoku, dar una propina a un buen tripulante de cabina, ir a la bolera con el equipo de trabajo, mejorar mi capacidad de escucha, decir más cumplidos, hacer algo por alguien importante para mí sin que me lo haya pedido, conectar con alguien de verdad todos los días, responder más a los acercamientos de los demás o compartir más ideas. • Placeres emocionales o estéticos: sonreír más, hacer buenas fotos y enseñárselas a los demás, plantar flores, encontrar un salvapantallas que me guste, comprar archivadores de colores, traer unos auriculares y buena música, traer una mascota a la oficina, escribir en mi diario y compartirlo con mi familia y amigos,
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organizar un concurso de poesía, hacer más bromas o contar historias patrióticas. ¿Alguna de estas cosas salvará la economía o mejorará tu cuota de mercado? No de forma inmediata. ¿Podría írsete la situación de las manos si introdujeras el placer en el trabajo? Por supuesto. Pero existe un punto medio entre salvar el mundo y convertirse en una residencia universitaria desmadrada, en el que el placer ayuda a convertir el trabajo en un lugar en el que las personas se sienten bien por estar vivas y trabajando. Los líderes tienen un papel importante a la hora de fomentar, modelar y participar en el placer y la diversión en el trabajo y, a veces, de moderarlo o reconducirlo, para servir a un bien mayor. • ¿Sabes: dónde encuentra cada persona de tu equipo los placeres en las categorías anteriores? • ¿Qué departamentos presentan una rotación más elevada? ¿Cuáles son las fuentes de placer en el trabajo más importantes para los que abandonan la empresa? ¿Y para los que se quedan?
3. S entido del humor y juego Todos teníamos un profesor favorito en el colegio. En alguna ocasión se trataría de personas que nos cautivaron por su inteligencia o mentores que se preocupaban profundamente por nosotros, pero a menudo nuestro profesor favorito era el que era más gracioso. Las personas con sentido del humor y divertidas pueden hacer de la seriedad de los negocios algo más digerible para todos. John Kotter, de la Harvard Business School, es un experto mundial en los procesos de cambio y ha escrito una serie de importantes volúmenes al respecto. Esos libros se citan en artículos académicos y causan muy buena impresión en las estanterías pero no venden muchas copias. Un día Kotter decidió escribir una parábola sencilla sobre unos pingüinos que se dan cuenta de que su iceberg se está derritiendo y que deben
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hacer algo. Esta estrategia de incluir su mensaje sobre los pasos del cambio corporativo dentro de una pequeña historia divertida y accesible no habría funcionado si Kotter no hubiera tenido nada interesante que decir. Sin embargo, añadir humor y cercanía a la enorme credibilidad académica de la que ya gozaba le permitió aumentar el impacto de sus ideas de manera significativa. Nuestro iceberg se derrite ha vendido más de 500.000 ejemplares. Es obvio que si tus empleados tienen una excesiva afición por las bombas fétidas y te cuesta que trabajen en serio, debes tomar estas palabras con precaución (o plantéate cómo puedes canalizar el espíritu lúdico de tus empleados en una competitividad amistosa o unas buenas relaciones con el cliente). Si tu oficina necesita presentar un elevado nivel de decoro para transmitir una imagen de profesionalidad a tus clientes, entonces los juegos deberás dejarlos para el camino a casa (o igual pregúntate si todos tus clientes desean tanta rectitud todo el tiempo). Para empezar, pon una X en el lugar donde situarías a tu empresa o tu equipo ahora mismo en relación con la diversión, el sentido del humor y el juego: Residencia universitaria
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Funeraria
Ahora, ¿dónde crees que desearían tus mejores clientes que estuvieras? Haz un círculo alrededor de ese número. Por último, ¿qué preferirían tus mejores empleados? Pon una E en ese lugar. Y, si los tres signos no coinciden, considera algunas sugerencias para equilibrar tu empresa hacia una posición de mayor diversión. O, si necesitas moderar la diversión, presta atención a la siguiente sección sobre urbanidad para tomar ideas. Wendy asegura que Dave es el experto en diversión de la familia y, al mismo tiempo, deja atrás al más trabajador de todos nosotros. Gracias a él, nuestros hijos han desarrollado la capacidad de divertirse y tener a la vez una sólida ética en el trabajo. Para Dave, las dos cosas están muy relacionadas y es capaz de pasar largas horas trabajando cuando hace falta sin que nadie se lo agradezca, pero también
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experimenta una gran satisfacción con muchas de las cosas que hace. Le parece que la elaboración de una nueva presentación o la resolución de un complejo problema empresarial son extremadamente divertidas. Me di cuenta muy pronto de que Dave era trabajador y alegre, pero no supe hasta después de varios años de matrimonio que también era divertido. Quizá esto diga más de mí que de él pero, con total sinceridad, no creo que Dave haya sido siempre así de divertido. Ha desarrollado su sentido del humor para ser un mejor profesor y una mejor persona. Se esfuerza por ser gracioso y, a veces, lo hace fatal. Pero no permite que eso le desanime. Cuando da con alguna frase ingeniosa la repite una y otra vez, como hacen todos los humoristas. Le gusta ver actuar a los buenos cómicos. No todo el mundo tiene sentido del humor y es divertido de forma natural, pero la mayoría de nosotros podemos mejorar si nos esforzamos un poco, si consideramos que estas son cualidades positivas y si nos olvidamos de lo que puedan pensar los demás de nosotros al principio. ¿Cómo te calificarías en la escala del sentido del humor y la diversión (de 1 a 10)? Si observas que aún te queda mucho por aprender, te podría ayudar examinar tu actitud frente al sentido del humor y la diversión. Contesta las siguientes preguntas: Cuando era pequeño, pensaba que la gente traviesa era Lo que más nervioso me pone del sentido del humor es Yo sería más divertido si El área en la que podría ser más divertido es Creo que las personas divertidas en realidad son Las personas se pueden sentir heridas por el sentido del humor cuando
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Las bromas o el sentido del humor me han herido cuando Para ser más divertido necesitaría Cuando soy más divertido es cuando La persona que más apreciaría que yo fuera más divertido es Podría mostrar a esta persona mi lado más divertido ¿Te has dado cuenta de algo? ¿Tu sentido del humor se ha visto mermado por el sentido del ridículo o por los excesos de otros? Si es así, ¿has aprendido algo respecto de lo útil que puede ser un humor no hiriente? ¿Has visto a personas víctimas de la ironía y por eso has preferido evitar ser gracioso? Si es así, podría ser el momento de sacar al niño que llevas dentro y recuperar tu lado risueño. ¿Has canalizado tu lado divertido solo hacia unas pocas personas? Entonces podría ser el momento de dejar que más personas disfruten de esta faceta tuya. ¿Tu humor es cruel, en exceso sarcástico o grosero? Mira a ver si puedes desarrollar otros aspectos de tu repertorio humorístico. Piensa qué personas en tu organización tienen un gran sentido del humor y son divertidas, a la vez que creíbles y participativas. ¿Cómo lo hacen? ¿Qué puedes aprender de ellas? Wendy afirma que no tiene tan buen sentido del humor como Dave, pero que cree en el poder del juego. En su trabajo como psicóloga a menudo invita a clientes adultos a que prueben el juego de la caja de arena y utilicen miniaturas para crear lo que ellos quieran. Es una técnica educativa muy potente, que permite a las personas expresar sin palabras lo que la parte del cerebro no verbal y más creativa sabe pero no puede decir. El gran psicólogo Carl Jung dijo una vez que «muchas veces las manos resolverán un misterio con el que el intelecto se ha debatido en
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vano». Esto también es cierto para los grandes problemas de los adultos –y no solo los de los niños– pero los adultos a menudo consideran que ellos están por encima del juego. Cuando consigo que las personas jueguen en la arena y me hablen de lo que han creado, muchas veces se sorprenden al darse cuenta de cosas que ignoraban por completo. Y esto que aprenden se retiene mucho mejor que las cosas que se aprenden en los libros. El juego se puede utilizar de muchas maneras para resolver problemas de forma creativa e innovar. Podemos buscar una solución creativa por medio del dibujo, las manualidades o simplemente cambiando las cosas de sitio pero, a veces, desconectar e irnos a dar patadas a un balón o hacer punto un rato nos permite abrirnos a soluciones más creativas. Coge de nuevo el lápiz y escribe los números del 1 al 5. ¿Cómo podrías crear una mejor atmósfera de humor, diversión y juego como líder en tu entorno de trabajo? Si no se te ocurre nada, haz una lluvia de ideas en grupo y escucha qué se les ocurre a los demás. Algunas posibilidades: • Sonreír y reírse más. • Que en la siguiente reunión de equipo la gente se siente en el suelo. • Dar a todo el mundo cartas de póquer para que entreguen a sus compañeros como recompensa cada vez que sonrían. • Contar historias divertidas en las que te rías de ti mismo. • Dar un premio al despacho más alegre o a la respuesta más imperturbable a un cliente iracundo. • Utilizar pinturas y rotuladores especiales para hacer una lluvia de ideas o dibujar soluciones en los cristales de las ventanas.
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• Disfrazarse en Halloween y repartir caramelos.
4. Urbanidad Hace poco nos quedamos una noche en un club privado de lujo de Nueva York como invitados de un amigo y nos reímos mucho al leer el estirado reglamento: no se podían llevar chanclas, ni zapatillas de deporte, solo se podía acceder al vestíbulo y los salones con chaqueta y corbata, y estaba prohibido hablar por el móvil o utilizar el ordenador en las zonas comunes. Pero cuando fuimos a desayunar, elegantes y relucientes, no pudimos evitar notar el aire de… bueno, de urbanidad y gozo que se respiraba. Mantuvimos una conversación con el camarero, un hombre mayor que hablaba y vestía como el manager de Rocky Balboa, que llevaba quince años en el club y le encantaba. Cuando le preguntamos por qué nos contestó que porque allí la gente era encantadora. Nosotros preferimos la ropa deportiva y, si pudiéramos, iríamos descalzos al centro comercial, así que es improbable que nos hagamos socios de un club privado con un código de vestimenta formal en breve. Pero nos hizo cuestionarnos si no hay lugares en los que es bueno apagar el teléfono móvil y poner algunas flores. Nos preguntamos si la urbanidad no sería un arte que se está perdiendo y merece la pena cultivar. La urbanidad no tiene que ver con ser estirado o rígido, está claro, y el tipo de urbanidad que proponemos está muy alejado de esto. Más que en personas estiradas o en un montón de normas estamos pensando en notas de agradecimiento, en acordarnos de los cumpleaños y los acontecimientos especiales, en tener pequeños gestos de amabilidad y respeto, mostrar una educación básica, o sonreír. Una urbanidad cálida y afectuosa puede hacernos más fácil el trabajar en estrecho contacto con personas con las que no siempre estamos de acuerdo. No podemos esperar que un representante de ventas sea sincero y educado con los clientes si nosotros no lo somos con ellos. Date una calificación (1 = baja, 5 = alta) en los siguientes aspectos:
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——— Agradezco a las personas de inmediato y con sinceridad cada trabajo bien hecho o cada esfuerzo extra, a menudo por escrito. ——— Valoro a las personas que realizan tareas de menor rango y soy amable con ellas. ——— Digo «por favor», «gracias» y «lo siento, he metido la pata» tanto a mis colegas como a mis clientes. ——— Mi reacción facilita que los demás me digan la verdad. ——— Asisto a las bodas y funerales (en sentido literal y figurado). ——— Me visto de modo apropiado para cada ocasión. ——— Evito las bromas o comentarios sexistas, racistas o crueles. ——— Me esfuerzo para que las personas se sientan cómodas a mi alrededor. ——— Muestro mi desacuerdo con sinceridad y respeto. ——— No empleo el enfado o el mal genio para salirme con la mía. Las reglas sociales tendrán una forma diferente en el ejército o en una floristería, pero ocuparán un lugar en ambos sitios. La urbanidad auténtica suele sacar lo mejor de las personas, que a su vez sacan lo mejor de sus colegas y clientes. Pregunta a tu equipo qué puntuación te darían aplicando los criterios anteriores. ¿Cómo se calificarían ellos mismos? ¿Creen que estos son los criterios adecuados para su entorno de trabajo? ¿Cuáles sustituirían?
5. Los clientes y el placer Nuestra hija Carrie, que no se considera una persona muy ducha en tecnología, decidió hace poco cambiar de ordenador. Había pospuesto la decisión durante
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mucho tiempo porque la intimidaban las nuevas tecnologías y no sabía cómo configurar un ordenador nuevo, además de que no tenía ni idea de por dónde empezar a la hora de tomar decisiones informáticas. Pidió consejo a su hermano, un estadístico amante de los ordenadores. Este la convenció para que se comprara un Apple, su ordenador favorito. Ella fue a la tienda de Apple, realizó su compra, configuró el ordenador, transfirió todos sus archivos y tuvo una experiencia por completo positiva. No deja de hablar de lo mucho que le gusta su nuevo ordenador, lo divertido que es volver a la tienda para recibir clases de informática, lo fácil que fue todo el proceso de compra y… ¿hemos dicho cuánto le gusta su nuevo ordenador? Nos llamó la curiosidad que un ordenador pudiera satisfacer tan bien las expectativas de un amante de la tecnología –como nuestro hijo– y de alguien que renegara de ella –como nuestra hija–. Podemos imaginar que a ambos les produce un sencillo placer un producto que a la vez presenta una tecnología avanzada y es intuitivo en extremo. La pantalla es preciosa y la experiencia táctil anima a su uso. Los clientes no tienen que hacer cola para pagar en la tienda, porque cada dependiente lleva un lector de tarjetas de crédito colgado del cuello. El ordenador se sincroniza con el móvil. ¿Y has visto la forma tan divertida en que los iconos aumentan de tamaño cuando deslizas el cursor sobre ellos? La mayoría de empresas que viven de captar clientes desean que las personas experimenten esa sensación de placer, porque saben que esta se traduce en fidelidad. Los clientes pueden sentir placer al ver el diseño de una tienda, las características de un producto, al encontrar una buena ganga o recibir un servicio atento. Lo que produce placer a un cliente puede ser muy distinto de lo que atrae a otro, pero las empresas que son capaces de proporcionar esta sensación a sus clientes suelen ver cómo estos vuelven. Las empresas que generan placer a sus clientes, por lo general, suelen contar también con los empleados más creativos. Un estudio realizado hace muchos años en una empresa minorista que tenía miles
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de tiendas repartidas por todo el mundo reveló que 10 puntos de aumento del compromiso de los empleados se traducían en 4 puntos de aumento de la satisfacción del cliente. Nosotros prevemos que existe una relación similar entre el placer que experimentan los empleados y el que sienten los clientes. Cuando los líderes favorecen a los empleados experimentar con la creatividad –con mayúsculas y con minúsculas–, disfrutar de los pequeños placeres, encontrar el trabajo propicio para mostrar sentido del humor y jugar, y practicar la urbanidad, unos empleados satisfechos se puede traducir en unos clientes satisfechos. Es posible que no puedas permitirte un lujoso gimnasio o una guardería para tus empleados, pero una clase de yoga o una mesa de ping-pong podrían funcionar. Aunque los sueldos estén congelados, siempre hay alguien que puede descongelar la masa de las galletas. El placer no tiene por qué significar tener un material de papelería costoso o mobiliario de diseño, y los empleados no tienen por qué esperar a que la dirección se lo proporcione –siempre y cuando los líderes sensatos dejen la puerta abierta a un poco de placer.
6. Una inesperada lección sobre el placer Cuando los Jemeres Rojos, organización guerrillera camboyana, se hizo con el poder a finales de la década de los setenta e instauró un régimen totalitario comunista, expulsaron a los 2.000.000 de habitantes de la ciudad de Phnom Pen en cuestión de horas y los enviaron a trabajar en arrozales y granjas, y a vivir en cabañas provisionales, sin proporcionarles educación de ningún tipo ni provisiones. Se calcula que 1.500.000 de los 7.100.000 camboyanos murieron torturados, de hambre, enfermedades y trabajos forzados durante los cinco años que duró el régimen, la mitad probablemente ejecutados, lo que convierte a los Jemeres Rojos en el gobierno más letal del siglo XX. Los colegios, los hospitales, los bancos, los sistemas de comunicación y las fábricas se paralizaron por completo y los intelectuales, los profesionales, las personas con educación y
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habilidades de liderazgo y los habitantes de las ciudades eran los más sospechosos y los primeros en ser ejecutados. Los niños fueron separados de sus padres y entrenados en la tortura. La frase que repetía una y otra vez el gobierno al pueblo era: «no ganamos nada manteniéndoos con vida. No perdemos nada destruyéndoos». Teeda Butt Mam y su familia se encontraban entre los evacuados de la ciudad que fueron enviados a los arrozales a ganarse la vida a duras penas, en una existencia precaria. A pesar de que eran profesionales con educación, sobrevivieron gracias a que trabajaron muy duro, supieron adaptarse y ocultaron con cuidado sus orígenes. Sin embargo, cuando Teeda se dio cuenta de que sus opresores eran implacables y de que era imposible escapar, su desaliento fue en aumento. Aunque su suicidio sería un castigo seguro para el resto de su familia, cuando una amiga suya fue brutalmente violada y golpeada hasta morir, Teeda comenzó a planear su propia muerte. La vida había perdido todo sentido y ella se sentía muerta por dentro. Se veía incapaz de seguir soportando los años de horror y agotamiento, ni siquiera por su madre y sus hermanos. Pero entonces la historia dio un giro inesperado. Teeda cuenta: «Entonces, de repente, una mañana, cuando me dirigía a los arrozales, miré hacia arriba, justo cuando el sol se elevaba sobre los campos. La belleza del arroz recortado sobre el cielo naranja me dejó sin respiración. Un enorme y pesado búfalo se deslizaba con lentitud por la escena, transmitiendo una sensación de continuidad de la vida, vinculando el pasado con el presente – una lección instantánea de paciencia y perseverancia–. Todo en la naturaleza afirmaba que había cosas que escapaban al control de Angka Loeu [los Jemeres Rojos]. Ni la salida del sol, ni las tormentas, ni las nubes, ni el viento o el bambú, ni yo misma, podíamos ser controlados por ellos. Angka Loeu no era omnipotente. Sentí, por primera vez en meses, que la vida aún podía tener algo que mereciera la pena» 4.
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Un pequeño momento de placer, de belleza, que nos dice que «la vida aún puede tener algo que merezca la pena», fue lo que permitió a Teeda aguantar en este momento de crisis y le proporcionó un recuerdo al que asirse cuando llegaron muchos otros momentos así. Al final, ella y su familia consiguieron escapar de Camboya y empezar una nueva vida en Estados Unidos. Si un pequeño momento de placer puede brindar esperanza a alguien en estas circunstancias, confirmándole que la vida es muy valiosa aun en medio de la opresión más atroz, con toda seguridad esos momentos de placer pueden aportarnos sentido a todos los que tenemos muchas menos cosas que superar, y muchas más razones para vivir.
Resumen: acciones del líder orientadas a disfrutar más • Observa y comprueba la relación existente entre el placer que experimentan los empleados en el trabajo y la fidelidad del cliente. • Encuentra formas de disfrutar tú mismo en el trabajo y anima a tus empleados a hacerlo mediante: • La creatividad. • El placer. • El sentido del humor y el juego. • La urbanidad.
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10 Implicaciones para directivos, profesionales de recursos humanos y empleados
Entonces, ¿cómo se aplican los siete principios y acciones de las organizaciones abundantes a los directivos de las organizaciones líderes, a los profesionales de recursos humanos que trabajan para institucionalizar estas ideas, y a las personas que buscan el sentido a su trabajo?
1. Dos casos Rod Smith preside una pequeña universidad de humanidades en la Virginia rural. El idílico campus fue adquirido hace alrededor de quince años a una escuela de señoritas que cerró, con la idea de crear una pequeña universidad en el Este para los miembros de la Iglesia de Jesucristo de los Santos de los Últimos Días – estudiantes mormones que, por lo general, acudían a facultades religiosas o estatales en el Oeste. La Universidad de Virginia del Sur (SVU) ha ido creciendo poco a poco con su actual modelo de negocio y, en la actualidad, alberga a cerca de 650 estudiantes, a falta de 400 para alcanzar su capacidad máxima. El presidente Smith y su equipo docente y administrativo sienten pasión por su misión y muestran un profundo orgullo por sus logros: los estudiantes al entrar tienen una media en su percentil académico de 68 y, cuando salen, han alcanzado 93 y el 55% de ellos van directos a un programa de postgrado. Los estudiantes también se licencian en menos tiempo, muestran un grado de satisfacción significativamente superior en casi
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todos los aspectos de su experiencia en la universidad y salen mejor preparados para el trabajo y las escuelas de postgrado que los estudiantes equiparables de otras universidades. La SVU rebosa sentido y abundancia organizativa. Como muchas otras entidades de nueva creación, lucha por mantenerse a flote. Más pequeña y cara que sus competidoras –y situada en un lugar remoto– está inmersa en una lucha constante por hacer frente a sus facturas y ganarse la atención de los estudiantes potenciales. Los retos del presidente Smith no son motivar a sus empleados con una visión atractiva, buenos compañeros, oportunidades para crecer o un entorno de trabajo positivo: el proyecto de la SVU ya incluye todos esos factores. Su tarea es más bien compartir de forma convincente con sus estudiantes potenciales y donantes el particular mundo de sentido que él y otros han creado, y cimentar ese sentido en unas disciplinas fiscales y unas capacidades organizativas que lo sostengan. El sentido está implícito en la misma existencia de la SVU, pero en sí mismo no será suficiente para garantizar el éxito. En el otro extremo, quizá, se sitúan los grandes conglomerados de empresas que existen desde hace muchos años. Hace poco alquilamos un coche en una franquicia de una gran empresa nacional de este sector en el aeropuerto. Mientras esperábamos a que hicieran los trámites, preguntamos a una joven empleada qué es lo que le gustaba de su trabajo. Nos confesó, un poco avergonzada, que valoraba tener tiempo muerto para ponerse al día con sus programas de televisión favoritos. Otra mujer de mayor edad, que aparentemente llevaba allí mucho más tiempo y estaba ocupada haciendo los trámites para el alquiler, escuchó nuestra pregunta y nos respondió de forma voluntaria que le encantaba charlar con los clientes y añadió que aprendía mucho hablando con las personas. Cuando Dave le preguntó si podía ofrecerle un coche más grande, ella se detuvo a pensar qué vehículos tenía disponibles, le recomendó uno mejor, rehízo los trámites sin rechistar, nos explicó en un momento cómo llegar hasta la localidad a la que nos dirigíamos y nos dio
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instrucciones claras e intuitivas de cómo llegar a nuestro coche. Atender en un establecimiento de alquiler de vehículos no es exactamente un trabajo que te realice y la empleada joven no parecía necesitar una visión atractiva o la oportunidad de crecer para ir a trabajar ese día. Se contentaba con una nómina y la oportunidad de ver la televisión. La pregunta es cuánto durará. ¿Y será capaz de atraer a clientes a largo plazo? ¿La inversión que realiza la empresa en la formación de esta empleada se reflejará en los resultados? Nuestra suposición es que, a menos que encuentre un mayor sentido a su trabajo –como parece que ha hecho su compañera más veterana–, no durará mucho ni contribuirá al éxito de su empresa de forma significativa. Ni esta tendrá mucho impacto en el éxito de ella. Las organizaciones se enfrentan a diferentes retos relacionados con su sentido. Los líderes de una nueva empresa inician un nuevo proyecto porque están ansiosos por llenar un nicho importante para ellos, y se entregan con pasión y energía a su tarea. Para ellos su labor está llena de sentido, pero necesitan encontrar la forma de comunicar ese sentido a los diferentes grupos de interés, y ayudarse de unas prácticas de negocio sólidas. En cambio, los líderes de empresas ya establecidas con un historial de éxito a sus espaldas y unas prácticas de negocio arraigadas luchan por mantener su sentido original vivo y aumentarlo, dedicándole la energía y las habilidades de los empleados establecidos, y comunicándolo de forma atractiva a sus nuevos empleados. Y muchas empresas se encuentran en un punto intermedio entre estos dos extremos. En este capítulo final revisaremos por qué el sentido es un pilar crucial para la capacidad organizativa de cualquier tipo de negocio y cómo los altos directivos, los profesionales de recursos humanos y los empleados pueden crear –volviendo a nuestra definición original de organización próspera– un «entorno de trabajo en el que las personas coordinen sus aspiraciones y acciones para generar un sentido para sí mismas, valor para los diferentes grupos de interés y esperanza para la humanidad en general».
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2. El porqué del sentido de trabajar Tanto en la terapia personal como en el coaching a líderes, comenzamos por que existe un problema. Para los líderes de las empresas, este problema podría ser un reto del negocio –como la pérdida de cuota de clientes, la caída del precio de las acciones, el deseo de conseguir más ingresos en el mercado internacional, la baja calificación del servicio de atención al cliente, los cambios en el sector, la pérdida de talento clave o la necesidad de entrar en nuevos mercados u ofrecer productos innovadores–. En la terapia personal, el problema podrían ser los síntomas de depresión o ansiedad, una adicción, problemas conyugales o las dificultades de aprendizaje. Para abordar de forma adecuada este problema, la persona debe identificar las causas que lo han generado y atajarlas. De lo contrario, las mejoras a corto plazo no se convertirán en soluciones sostenibles. Creemos que la causa que subyace en muchos de los problemas del mundo empresarial de hoy en día es la falta de sentido. Este es nuestro razonamiento: • Por lo general, los problemas se muestran en la incapacidad de la empresa para responder a las exigencias externas. El problema podría ser: • La incapacidad para satisfacer las necesidades del cliente, que queda patente por la disminución de la cuota de cliente o la de mercado, o la puntuación del servicio al cliente. • La pérdida de confianza por parte de los inversores, que se evidencia por la caída del valor de las acciones. • La mala reputación en la comunidad, que se muestra en el deterioro de la confianza en la marca o la incapacidad para atraer o retener empleados. • La causa que subyace a estos problemas es que las capacidades de la organización no están a la altura. Una capacidad organizativa es aquello que la
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organización hace bien y por lo que es conocida, como por ejemplo la capacidad de: • Cambiar con rapidez. • Innovar. • Atender a sus clientes. • Operar de forma eficiente. • Colaborar y crear equipos. • Aprender. • Gestionar el riesgo. • Las capacidades de una empresa son el conjunto de las competencias y los compromisos de los empleados. Las organizaciones no piensan o actúan, sino que son las personas las que lo hacen y, cuando esto sucede con cohesión y empleando sus habilidades, surgen capacidades en la organización. • Las competencias individuales (la capacidad de una persona de hacer su trabajo) y el compromiso (la disposición de una persona a hacer su trabajo) son reforzadas y fomentadas cuando los empleados ven cómo su trabajo realiza una contribución real a las personas y las causas que son importantes para ellos (encuentran sentido a su trabajo). Si damos la vuelta a este razonamiento: • La capacidad de los empleados de encontrar un sentido a su trabajo favorece y fomenta sus competencias y su compromiso. • El conjunto de competencias y compromisos de los empleados genera unas capacidades en la organización.
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• Estas capacidades permiten abordar los problemas actuales de la organización, conduciendo a esta al éxito. El grado de realización del empleado es, por tanto, un indicador fundamental de abundancia y prosperidad en una organización. ¿Por qué es importante el sentido? Porque el sentido genera un valor inherente para el empleado y un valor de mercado para la empresa.
3. El cómo del sentido Los líderes ayudan a que los empleados encuentren sentido en su trabajo aprendiendo a utilizar los siete generadores de sentido que hemos presentado. Estos siete generadores expresan el valor o el sentido que las personas encuentran cuando: • Desarrollan su identidad al emplear sus valores personales y sus fortalezas en el trabajo. • Se mantienen firmes en un propósito y una dirección que contribuyen al bien común. • Disfrutan de relaciones satisfactorias en las que se sienten respetadas y conectadas. • Crean entornos de trabajo positivos que favorecen la productividad. • Abordan retos que favorecen el crecimiento y la innovación. • Encuentran valor incluso en los contratiempos, ya que aprenden de ellos y se recuperan.
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• Aprecian el gozo que generan la urbanidad, la creatividad, el sentido del humor, la diversión y el placer en el día a día. Tanto el porqué como el cómo del sentido tienen unas implicaciones para: 1) los líderes de todos los niveles de una empresa, 2) los profesionales de recursos humanos, y 3) los empleados. Los tres colectivos pueden emplear estos generadores de motivación en toda la organización para promover los valores personales y los valores que permitirán a la empresa alcanzar los resultados esperados.
4. Implicaciones para el líder Nuestro público principal a lo largo de todo el libro han sido los líderes ya que son ellos los que marcan las pautas en las organizaciones y quienes toman las decisiones y realizan las inversiones que determinan el funcionamiento de la organización. Los líderes modelan comportamientos que los demás siguen. Algunas veces, los empleados deciden de forma consciente seguir las indicaciones de su líder; otras, el comportamiento del líder proporciona pistas sutiles de lo que está permitido o lo que se espera del empleado. Cuando los líderes centran su atención en actividades que generan un sentido, los empleados perciben mejor que su experiencia en el trabajo es importante para alguien y que su aportación es valorada. Los líderes de todos los niveles pueden ayudar a crear sentido.
4.1. Consejo de administración La principal función del consejo de administración es garantizar la responsabilidad fiscal ante los accionistas. Hay expertos que afirman que las organizaciones también deberían demostrar responsabilidad social como un fin en sí mismo, aun a
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costa de descuidar los beneficios. Sin embargo, aunque comprendemos este enfoque, creemos que no refleja la realidad de las organizaciones competitivas ya que estas tienen una responsabilidad social y hacen que la gente se sienta mejor, pero no están al servicio de los clientes y los inversores, no sobrevivirán (y no deberían hacerlo). La única forma de que una empresa tenga éxito y sobreviva, incluidas las organizaciones sin ánimo de lucro, es que genere un valor a las comunidades y a las personas a las que presta servicio. Pero la necesidad de dedicar tiempo a generar un sentido no se justifica solo por la conciencia social: las investigaciones (que revisamos en el capítulo 1) sugieren de forma bastante convincente que unos empleados motivados se traducen en dinero para los accionistas. Los empleados que encuentran sentido a su trabajo tienen actitudes más positivas que, a su vez, son un predictor no solo de una mayor retención de los empleados, sino de una buena actitud de los clientes y una mayor confianza de los inversores. Si los consejos de administración se toman en serio conseguir el éxito financiero sostenible de su organización, prestarán atención a generar un sentido. Como representantes de los accionistas, los consejeros suelen supervisar los resultados financieros, las innovaciones de productos, las decisiones estratégicas y la satisfacción del cliente; sugerimos que también evalúen la profundidad del liderazgo, los procesos de talento… y el sentido de los empleados. Para averiguar el nivel de realización de sus empleados en el trabajo, los consejeros se fijan tanto en indicadores formales como en observaciones informales. La retención del talento clave, los índices de productividad por empleado o las puntuaciones de las encuestas realizadas a los empleados sobre las dimensiones del sentido que revisamos en el capítulo 2 pueden servir para evaluar en qué medida los empleados encuentran sentido a su trabajo. Los consejeros también pueden emplear las observaciones informales para averiguar si los empleados se sienten realizados con su tarea. Pueden fijarse en:
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• Cómo tratan los empleados a las personas de fuera de la organización (clientes, consejeros, invitados) que visitan la empresa. • Si los empleados se muestran orgullosos de su entorno de trabajo y lo cuidan. • De qué quieren hablar los empleados cuando se les pregunta por su trabajo. • Cuántos empleados utilizan los productos o servicios que ofrece la empresa. • Cuántos símbolos de la empresa utilizan los empleados. • Qué reputación tiene la empresa entre la gente de fuera. Ninguna de estas preguntas u observaciones es perfecta y, si guiamos a los empleados para que den la repuesta que queremos o finjan, esta carecerá de sentido. Pero los consejeros que preguntan, escuchan y aceptan las respuestas que reciben pueden hacerse una idea del grado de abundancia de la empresa. Los consejeros que atienden a las señales que dan los empleados y discuten de forma abierta sobre cómo generar sentido conectan la conciencia social con un éxito económico sostenible.
4.2. Altos directivos Los altos directivos son el mejor indicio de si la organización tiene un pensamiento enriquecedor o carente. Viven en casas de cristal, y sus palabras y acciones son objeto de escrutinio e imitación por parte de los demás. Los altos directivos modelan su compromiso al comunicar, personalizar e investigar el sentido en el trabajo. En los entornos formales –como las reuniones, los informes anuales, los sitios en la Red, las revisiones de desempeño, los programas de formación y las reuniones
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mensuales de la plantilla–, los líderes comunican sus prioridades en función de cómo distribuyen su tiempo y su forma de trabajar. En las conversaciones informales o de pasillo, los líderes muestran qué es lo más importante para ellos. Cuando los líderes muestran con transparencia no solo lo que ocurre, sino también sus sentimientos, cuando se enfrentan a las situaciones difíciles y cuando conectan la creación de sentido a la generación de dinero, legitiman los esfuerzos de los empleados para descubrir el sentido de su trabajo. Los líderes que comparten unos sentimientos positivos generan un efecto positivo. Los altos directivos personalizan el sentido y lo difunden por la organización al compartir sus aspiraciones y ayudar a otros a hacer lo mismo. El nuevo presidente de una gran universidad estatal comenzó su primer retiro para altos cargos de la universidad pidiendo a todo el mundo que compartiera con los demás por qué trabajaba allí. Las personas hablaron de que la educación enriquecía la vida de las personas, de cómo sus padres se sacrificaron para que ellos pudieran estudiar, de que la educación ayudaba a sus hijos o hermanos a progresar y realizar una contribución a la sociedad, o de cómo se sentían cuando experimentaban que los alumnos aprendían y crecían. Estas conmovedoras historias personales reflejaban la identidad y el propósito compartidos de la universidad, y recordaban a los líderes por qué hacían su trabajo. Las historias conformaron una base de sentido y una visión compartida que dotaron de legitimidad y apremio a las discusiones sobre presupuestos, programaciones, procedimientos y personal. Cuando los altos directivos comparten sus sentimientos sobre su trabajo, generan un sentido sobre el que se asientan los esfuerzos de la organización. Pero no basta con comunicar y personalizar el sentido: los altos directivos deben ayudar a su organización a convertir sus aspiraciones en acciones que sostengan este sentido en el tiempo. Si la organización posee unos valores y objetivos elevados pero no los materializa, el sentido desaparece en seguida. Los altos directivos necesitan no solo defender e institucionalizar el sentido, sino
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también evaluarlo. Además de las revisiones financieras, de clientes y organizativas, los líderes pueden hacer preguntas como: • ¿Cómo te sientes con el trabajo que haces? • ¿Cómo se sienten los clientes cuando reciben los resultados de tu trabajo? • ¿Cómo empleas tus fortalezas y valores en el trabajo, y con qué frecuencia? • ¿Ves que tu trabajo contribuye a conseguir cosas que son importantes para ti? • ¿Qué estás aprendiendo de ti en este trabajo? • ¿Cómo explicas lo que haces en el trabajo a tus amigos y familiares más cercanos? • ¿Cuánta energía y pasión sientes hacia tu trabajo? Estas preguntas se centran en la emoción, los valores y el sentido inherentes al trabajo y sirven para mantener conversaciones sobre el sentido del trabajo. Está claro que la apertura y la accesibilidad de los directivos suscitará quejas entre los escépticos de la empresa, pero los directivos sensatos pueden utilizar esta herramienta para prevenir problemas mayores y corregir el rumbo, así como para descubrir patrones más positivos. La escucha se produce a veces en los encuentros cara a cara con los empleados en las reuniones informales, las visitas a los lugares de producción o los viajes con los empleados. Gracias a la tecnología, los líderes también pueden escuchar a través de los blogs, los chats y las redes de empleados. En todos estos lugares, es fundamental no reaccionar de forma exagerada ni deficitaria. También es crucial no guiar a los empleados hacia las respuestas que queremos (recompensando los comentarios «correctos» en lugar de permitir otros que reflejen sus sentimientos reales). A medida que los líderes van preguntando
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por el sentido, permiten que los demás vayan tomando conciencia y se responsabilicen de generar un sentido. Asimismo, los altos directivos pueden hacer evaluaciones del sentido de una organización utilizando las preguntas que proponíamos en el capítulo 2 para determinar si su organización fomenta el sentido en cada una de sus siete dimensiones.
4.3. Los líderes como modelos Se suele decir que la caridad comienza por uno mismo, al igual que ocurre con el sentido: para convertirte en un líder que genera sentido en los demás, empieza por evaluar tu sentido personal: • ¿Cómo me siento en mi trabajo? • ¿Qué aspectos de él son más importantes para mí? • ¿Qué estoy intentando lograr que esté relacionado con un bien mayor que yo valoro? • ¿Cuál de los siete generadores de motivación es más importante para mí? • ¿En cuál de los siete generadores de motivación podría invertir para percibir mi trabajo de otra manera? • ¿Qué podría hacer en los siguientes 30 y 90 días para ayudarme a mí mismo y a mis empleados a encontrar un mayor sentido a nuestro trabajo? Los pequeños gestos motivadores que puede hacer un líder pueden favorecer la sensación de sentido personal entre sus empleados. Cuando el recorte de presupuesto de una empresa obligó a eliminar los aperitivos, el líder se dedicó a hornear galletas él mismo para que todos comieran en el descanso matutino. En
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otra empresa, el líder escribía notas de agradecimiento personales a aquellas personas que habían contribuido de forma excepcional al éxito de un producto o la satisfacción de los clientes. Otro directivo se interesaba por los acontecimientos especiales (cumpleaños, aniversarios en la empresa, graduaciones de los hijos o funerales) y lo demostraba con una tarjeta o una nota personal. Otra escribía cartas de agradecimiento a las personas cercanas a los empleados (cónyuges, parejas, hijos, padres) para reconocerles personalmente el buen trabajo de estos. Estas pequeñas y sencillas acciones son indicadoras de que se comparten unos valores y se valora al empleado. Esto no significa de ninguna forma que el líder deba ser el mejor amigo del empleado, o que las cuestiones financieras de la empresa se deban tomar a la ligera. Pero los líderes que se preocupan por que sus empleados encuentren sentido a su trabajo tendrán un mayor apoyo para alcanzar sus objetivos financieros, de clientes y de negocio también. Los líderes comunican de manera formal e informal qué cosas son las más importantes para ellos. Cuando esta comunicación incluye, además de los hechos, sentimientos, los líderes pueden llegar al corazón de sus empleados y no solo a su mente. En otro retiro realizado en una gran universidad estatal, en el que el presidente animó a todos a contar por qué les interesaba la educación, dio a cada líder un ejemplar de un libro infantil ganador del premio Newberry, con el fin de que cada uno se lo entregara a un niño. Les pidió que escribieran una nota personal a su destinatario explicando por qué el aprendizaje era importante para ellos. Este acto simbólico les ayudó a experimentar de forma directa la alegría de compartir el valor del aprendizaje con alguien que era importante para ellos. El retiro terminó con un vídeo de los estudiantes que contaban de qué forma la universidad les había ayudado. Compartir las experiencias de los clientes con los productos o servicios de una empresa ayuda a los empleados a conectar con el impacto que produce su trabajo en las personas reales, algo que siempre aporta sentido.
5. Implicaciones para los profesionales de recursos humanos 297
Dave ha dedicado gran parte de su carrera a averiguar la forma de crear sistemas de recursos humanos que generen valor –tanto dentro de la empresa, para los empleados y los directivos, como fuera, para los clientes, los inversores y las comunidades a las que la organización presta servicio–. Ha contribuido a orientar los recursos humanos hacia los resultados y el valor que generan para los demás, en lugar de hacia las actividades y prácticas internas del departamento. Unos recursos humanos orientados a añadir valor permiten a los líderes mantener los resultados que desean. A Dave le preguntan con frecuencia por qué elige invertir en recursos humanos y su respuesta es muy sencilla: las prácticas de recursos humanos conforman la infraestructura que permite el éxito sostenible de la organización. En las primeras etapas de su carrera, Dave sometía a sus clientes a prácticas formativas en grupo, en las que los miembros de un equipo pasaban juntos un fin de semana y compartían cómo se sentían en el trabajo, con sus compañeros y en la empresa. El sábado por la noche, cuando les invadía el cansancio, bajaban la guardia y solían abrirse y sincerarse unos con otros, hasta el punto de ser groseros en algunas ocasiones. A veces se producía una falsa sensación de intimidad emocional. Por desgracia, esta intensidad emocional momentánea solía desaparecer el lunes por la mañana cuando volvían al trabajo y a los patrones que tenían establecidos. Dave se dio cuenta de que el cambio sostenido no se producía por compartir fines de semana emotivos, sino institucionalizando prácticas de recursos humanos relativas al reclutamiento, la promoción, el desarrollo, la comunicación y el diseño de la organización. Cuando se cambiaban estos sistemas, surgían unas capacidades organizativas que duraban mucho más que las que propiciara cualquier evento de fin de semana o cualquier líder individual. Si la realización de los empleados en el trabajo es un indicador fundamental de las capacidades de la organización, los resultados financieros, el servicio al cliente y la reputación en la comunidad, también debería ser un resultado clave de unas buenas
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prácticas de recursos humanos. Se pueden diseñar prácticas de recursos humanos relativas a 1) las personas, 2) el rendimiento y 3) la organización para crear y mantener un sentido en el trabajo.
5.1. Prácticas relativas a las personas El sentido debería ser clave a la hora de contratar, formar, desarrollar, promover o despedir a los empleados. No basta con contratar a personas con competencia técnica y un compromiso intelectual. Los líderes y los profesionales de recursos humanos deberían también examinar si los valores y las pasiones del empleado concuerdan con el trabajo para el que se le va a contratar. Al referirnos a la identidad, el propósito y la naturaleza del trabajo, hablábamos de señales que sugieren que los empleados van al trabajo no solo con sus mentes, sus manos y sus pies, sino también con su corazón y su alma. A la hora de estudiar estas señales, es importante recordar que muchos empleados maravillosos y trabajadores no son tan extrovertidos que muestren a la legua su pasión por el trabajo. Las señales pueden variar de una persona a otra y deberían utilizarse como lo que son –señales– y no como un fin en sí mismo que deba ser recompensado o castigado. La formación y el desarrollo de los empleados deberían ser iniciados tanto por la dirección (para que los empleados adquieran las habilidades necesarias para hacer bien su trabajo) como por los empleados, que desean aprender y crecer. A la hora de cambiar de puesto a una persona, se debería tener en cuenta qué es lo que le apasiona. Ascender a un puesto superior solo por el sueldo y una categoría más alta no siempre aumenta la motivación de los empleados, ya que estos suelen mostrar una mayor energía y pasión cuando sus fortalezas características se ajustan a sus nuevos roles. Y, cuando es necesario despedir a alguien, conviene hacerlo de forma cuidadosa y preocupándonos por la persona, para que los empleados que se
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quedan sientan que el proceso ha sido justo.
5.2. Prácticas relativas al desempeño Los sistemas de retribución total comienzan por tener unas expectativas claras de qué resultados se espera que genere el trabajo (financieros o relativos a los clientes) y qué comportamientos llevan a dichos resultados (como las siete motivaciones que hemos identificado). El dinero es una gran motivación, muchas veces la principal, pero el valor del dinero radica a veces más en el prestigio o la importancia que nos concede que en el propio poder adquisitivo. Las retribuciones no financieras –como la flexibilidad laboral, las oportunidades de crecimiento, el acceso a relaciones valiosas o un entorno de trabajo positivo– son, con frecuencia, tanto o más importantes que el dinero a la hora de dotar de un sentido al trabajo del empleado.
5.3. Prácticas de la organización Con el tiempo, las organizaciones se institucionalizan mediante sus políticas, sus estructuras y sus entornos físicos. El departamento de recursos humanos también puede definir políticas y prácticas de trabajo para apoyar a los empleados. Hemos visto que algunas empresas ofrecen: • Servicios de conserjería para ayudar a los empleados con la logística diaria. • Series de conferencias en las que los empleados pueden escuchar a los grandes pensadores del sector. • Servicios de tutoría en los que los empleados ayudan a los hijos de otros empleados a hacer los deberes.
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• Asesoramiento en capital riesgo para los cónyuges de los empleados que quieren crear su propio negocio (nota: en casi todas las ocasiones en que el cónyuge recibió este asesoramiento, el empleado permaneció en la empresa). Los líderes pueden y deben acudir a sus profesionales de recursos humanos para que les ayuden a diseñar prácticas que aporten sentido y a conectarlas a los problemas de la empresa más acuciantes. Para promover la creación de sentido, los profesionales de recursos humanos pueden establecer unos patrones de toma de decisiones, hacer coaching a los líderes en relación con las consecuencias intencionadas o no intencionadas de sus actos, facilitar los procesos de cambio, realizar auditorías de sentido y ayudar a elaborar una proposición de valor para el empleado que se centre no solo en las condiciones del trabajo, sino también en el atractivo emocional y en las oportunidades de realizar una contribución a la empresa que proporciona el trabajo. Las prácticas de recursos humanos institucionalizan las buenas intenciones en la organización. La mayor parte del trabajo de Dave está orientado a generar y mantener unos resultados de recursos humanos que favorezcan a clientes e inversores, y el hecho de que los empleados encuentren sentido a lo que hacen es uno de los resultados de estas prácticas, y un resultado muy positivo en sí mismo.
6. Implicaciones para el empleado La importancia del sentido para las nuevas generaciones se puso de relieve en la primavera de 2009, cuando casi la mitad de los graduados de MBA en la Harvard Business School formuló su compromiso de «no hacer daño», «servir a un bien mayor» y «actuar con la mayor integridad». Aunque más simbólico que vinculante, este ambicioso compromiso envió un mensaje claro acerca de las esperanzas y ambiciones de la élite más talentosa ya que los jóvenes esperan que
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su trabajo contribuya a crear un mundo mejor, desean generar una diferencia con su trabajo y es de presumir que esperen que su trabajo les cambie a ellos. En un entorno muy diferente, un colega me contó que aplicaba algunos de los conceptos que se presentan en este libro a un público por completo distinto: «La semana pasada utilicé tus ideas (con alguna modificación) en un grupo de jóvenes que está cumpliendo condena en un centro de detención. Son chavales de entre 10 y 18 años. Primero les enseñé fotos de diferentes famosos – algunos líderes y estrellas– y les pregunté qué atributos les venían a la mente cuando pensaban en cada una de estas personas. Tras un par de minutos de discusión, les pedí que pensaran en una persona a la que conocieran personalmente que hubiera marcado una diferencia en sus vidas y les hubiera ayudado a encontrar el sentido a su vida. Les pedí que escribieran sus atributos. Algunos compartieron muchísimas cosas y hubo momentos muy emocionantes. A continuación les pedí que escribieran las características de una persona ideal que ellos consideraran que tuviera motivación. Esta parte era un poco más abstracta y me preocupaba que no funcionara. Después les dije que las características que habían indicado en ese ejercicio en realidad eran sus valores, los atributos que podían aspirar a conseguir. Me detuve un rato a explicar que esos atributos muchas veces estaban escondidos detrás de muchas capas, pero que si se concentraban en llenar sus vidas de sentido, lo encontrarían. Lo entendieron a la perfección. Por último, les pedí que pensaran qué sentido aportaban ellos al mundo y a sus familias. Vi algunas lágrimas y cómo muchos reconocían que tenían algo valioso dentro –quizá por primera vez en sus vidas–. Estos chicos que estaban en la cárcel tenían ahora algo en su mano, algo que ellos mismos habían reconocido, que decía que nos aportaban algo a todos nosotros. Al explorar cómo los demás les aportaban sentido, encontraron el significado de quiénes eran. Así que te estoy muy agradecido. Algunos directivos se beneficiarán mucho de tu libro, pero para
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veinte chicos de un centro de detención, tu libro ha supuesto una diferencia vital». La búsqueda de sentido se aplica tanto a los graduados en Harvard con brillantes futuros como a los jóvenes con historias difíciles en busca de su identidad en un mundo complejo. Aunque los líderes pueden ayudar a los empleados en esta búsqueda, son los propios empleados quienes deben tomar el testigo. A menudo se citan las palabras de Abraham Lincoln: «la mayoría de las personas son todo lo felices que le dicen a su mente que quieren ser». Podríamos darle un pequeño giro a esto: «la mayoría de las personas encuentran el sentido a sus vidas que le dicen a su mente que quieren encontrar». Los empleados realizan muchas elecciones que pueden aportar sentido a su vida personal y profesional. Algunos empleados deciden abandonar el mundo corporativo y llevar una vida más sencilla. Otros invertir más en sus carreras y compañías. A la hora de explorar las opciones para elegir su primer trabajo, para cambiarlo o, simplemente, para permanecer en aquel para el que se levantan día tras día, los empleados pueden hacer mejores elecciones sobre su vida profesional si consideran las siete preguntas que hemos descrito: • ¿Por qué quiero que me conozcan? ¿Qué trabajo, carrera o estilo de vida debo elegir para ampliar mis fortalezas y adaptar mejor mi identidad a la marca de la empresa? ¿Cómo puedo expresar mis valores fundamentales en mi trabajo diario? • ¿A dónde me dirijo? ¿Qué impacto deseo causar en qué tipo de problemas? ¿Qué trabajo, carrera o estilo de vida me ayudarán a alcanzar mis metas y lograr cosas que son importantes para mí? • ¿Con quién voy en el camino? ¿Qué trabajo, carrera o estilo de vida me ayudarán a establecer las relaciones que son más importantes para mí? ¿Cómo
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puedo adquirir las habilidades que me permitan relacionarme de forma adecuada? • ¿Cómo creo un entorno de trabajo positivo? ¿Qué elección de trabajo, carrera o estilo de vida me llevará a un entorno de trabajo que me guste? ¿Qué puedo hacer para que mi entorno de trabajo refleje mejor mi estilo de trabajo? • ¿Q ué retos me interesan? ¿Qué trabajo, carrera o estilo de vida me ofrecerán la oportunidad de hacer un trabajo que me resulte sencillo, me dé energía y con el que disfrute? ¿Cómo puedo calibrar el nivel de desafío que me permita mantenerme comprometido y realizar una contribución importante? • ¿Cómo reacciono ante el cambio? ¿Qué trabajo, carrera o estilo de vida me ayudarán a crecer, aprender y desarrollar la resiliencia ante el cambio? ¿Cómo puedo hacer un mejor trabajo empleando todos los recursos de los que dispongo? • ¿Q ué me gusta? ¿Qué trabajo, carrera o estilo de vida me aportarán diversión y placer a mi vida personal y profesional? ¿Cómo puedo dejar sitio al placer, el juego, la creatividad y la capacidad de vivir el momento? Hemos formulado estas preguntas a cientos de personas que debían elegir un trabajo, una empresa o una carrera profesional. Estas preguntas son atemporales y funcionan tanto en tiempos de bonanza como de crisis, ayudando a las personas a encontrar un sentido a su vida laboral. Estas siete motivaciones también se aplican en las familias, los barrios, los grupos sociales y las asociaciones de voluntariado. En cualquier lugar en el que las personas trabajen juntas para lograr un objetivo común, el sentido es importante.
7. Una nueva proposición de valor 304
Las proposiciones de valor tradicionales para los empleados se han centrado, por lo general, en las condiciones del trabajo y, en ocasiones, también en el sueldo. A pesar de que el dinero siempre será importante, la nueva proposición de valor para el empleado incorpora también el sentido. En el capítulo 1 presentamos unas deprimentes estadísticas sobre lo carentes de sentido que se sienten muchas personas en su vida personal y profesional. Por contra, este libro explora cómo una mentalidad de prosperidad focalizada en crear un sentido puede ayudar a empleados en todo tipo de circunstancias a darse cuenta de que poseen las herramientas necesarias para lograr aquello que más desean. Creemos que el liderazgo es, en esencia, la capacidad de generar un sentido y que los líderes son los principales responsables de colaborar con sus empleados para que lo encuentren. El foco en el sentido puede generar empleados mucho más productivos y comprometidos, que amplían la capacidad de la empresa para responder ante los retos del negocio y que contribuyen al éxito de su organización. En un mercado boyante, cuando el talento es escaso, el sentido importa, ya que los empleados son en esencia voluntarios que pueden elegir a qué entregar su tiempo y energía. En los mercados en recesión, algunas organizaciones pueden experimentar el efecto de la gratitud que sienten sus empleados por tener un trabajo y obtener resultados de falso positivo en los test de compromiso de los trabajadores, que se comparan –aliviados– con otros colegas menos afortunados. Pero los recuerdos sobreviven a las recesiones y los empleados que se han sentido maltratados o que piensan que se ha abusado de ellos durante una mala época, buscarán empleo en otro lugar cuando tengan más opciones. Las empresas que consiguen ayudar a sus empleados a encontrar el sentido a su trabajo suelen crear un equipo de personas resilientes y motivadas, que serán quienes resuelvan los problemas e innoven para alcanzar el éxito futuro de la empresa. Hemos mantenido una serie de conversaciones sinceras con líderes y empleados de todos los niveles acerca del nuevo rol del líder en el mundo empresarial actual.
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Con frecuencia hemos percibido un aumento del recelo ya que las personas desconfían de los líderes que anteponen su beneficio personal a la responsabilidad organizativa y social. Algunos rehúyen la oportunidad de ser líderes por esta desconfianza o porque el precio y el riesgo de ser líderes parece demasiado alto en un mundo transparente, en el que YouTube acaba con la intimidad del líder, y donde las decisiones son sometidas a eternos debates en blogs y programas de televisión. Sin embargo, cada vez hay una mayor necesidad de buenos y grandes líderes en todos los niveles de las organizaciones y la sociedad –líderes que no solo generen resultados, sino que fomenten el sentido; líderes cuyas agendas incluyan responsabilidad fiscal y social; líderes que, además de resolver los problemas existentes, imaginen nuevas posibilidades–. El liderazgo es un cometido noble. Encontrar sentido al trabajo debería ser una opción real para cualquier trabajador que lo desee, y no solo una competencia de las organizaciones sin ánimo de lucro, tradicionales defensoras de estas cuestiones. Con independencia de que nuestros empleados sean graduados de la Universidad de Harvard o estén internados en el centro de detención regional, es importante que encuentren un sentido a lo que hacen. Es fundamental no solo para aumentar los beneficios de los inversores y satisfacer las necesidades de los clientes, sino para alimentar el alma de los millones de personas que se levantan todos los días para ir a trabajar. Ofrecerles la esperanza de encontrar sentido a lo que hacen es el reto más importante al que se enfrentan las empresas hoy en día.
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Notas
Capítulo 1 1 Esta investigación ha sido resumida en: Ulrich, Dave y Smallwood, Norm (2003), Why the Bottom Line Isn't, Boston, Harvard Business Press. 2 Estas cinco empresas son las únicas listadas en las dos ediciones del libro The 100 Best Companies to Work For de 1985 y 1993, y en todas las demás listas publicadas por la revista Fortune desde 1998. 3 Bardwick, J. M. (2007), One Foot Out the Door: How to Combat the Psychological Recession That's Alienating Employees and Hurting American Business, Nueva York, AMACON. 4 Marks, Nic; Simms, A.; Thompson, S. y Abdallah, S. (2006), The Happy Planet Index: An index of human well-being and environmental impact, New Economic Foundation, Londres, UK. www.happyplanetindex.org. 5 Evans, V. (2008, 29 de febrero), Depresión Statistics, Just the Facts. Acceso el 22 de enero de 2008, http://ezinearticles.com/?Depression-Statistics–Just-TheFacts&id=1017816. Kessler, R. C.; Chiu, W. T.; Demler, O. y Walters, E. E. (2005), «Prevalence, severity, and comorbidity of twelve-month DSM-IV disorders in the National Comorbidity Survey Replication (NCS-R)», Archives of General Psychiatry, junio, núm. 62 (6), pp. 617-27. Organización Mundial de la Salud (2004), The World Health Report 2004: Changing History, Annex Table 3: Burden of disease in DALYs by cause, sex, and mortality stratum in WHO regions, estimates for 2002, Ginebra, WHO. 6 Kessler, R. C.; Chiu, W. T.; Demler, O. y Walters, E. E. (2005), «Prevalence, severity, and comorbidity of twelve-month DSM-IV disorders in the National Comorbidity Survey Replication (NCS-R)», Archives of General Psychiatry, junio, núm. 62 (6), pp. 617-27.
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Mroz y Quinn (2009). 4 Savitz, A. W. y Weber, K. (2006), The Triple Bottom Line: How Today's BestRun Companies Are Achieving Economic, Social and Environmental Success and How you Can Too, San Francisco, Jossey-Bass. 5 Harter, J. K., y Blacksmith, N (2009), «Employee Engagement and the Psychology of Joining, Staying in, and Leaving Organizations», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford University Press. Sekerka, L. E.; y Fredrickson, B. L (2009), «Working Positively Toward Transformative Cooperation», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford University Press. Richardson, J., y West, M. A. (2009), «Dream Teams: A Positive Psychology of Team Working», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford University Press. 6 Wageman, R.; Nunes, D. A.; Bur-russ, J. A. y Hackman, J. R. (2008), Senior Leadership Teams: What It Takes to Make Them Great (Center for Public Leadership). Boston, Harvard Business School Press. Hackman, R. (2008), Leading Teams: Setting the Stage for Great Performance, Boston, Harvard Business School Press. 7 Gratton, L. (2009), Glow: How You Can Radiate Energy, Innovation, and Success, San Francisco, BerrettKoehler. 8 Mroz, D. y Quinn, S. (2007), «Extraordinary Teams: Beyond High P e r f o r m a n c e » , Strategies, http://competingvalues.com/competingvalues.com/wpcontent/uploads/2009/07/Extraordinary-Teams-Beyond-High-Performance.pdf. 9 Ulrich, Dave (1998), «Intellectual capital = Competence x Commitment», Sloan Management Review, pp. 15-26. 10 Stairs, M.y Galpin, M. (2010), «Positive Engagement: From Employee Engagement to Workplace Happiness», Handbook of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford Press. 11 Warren, S. (2010), «What's Wrong with Being Positive?», Oxford Handbook
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of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford Press. 12 Warren, S. (2010), «What's Wrong with Being Positive?», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford Press. 13 Lyubomirsky, S. (2008), The How of Happiness: A Scientific Approach to Getting the Life You Want, Nueva York, Penguin. 14 Harter, J. K y Blacksmith, N. (2009), «Employee Engagement and the Psychology of Joining, Staying in, and Leaving Organizations», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work. Nueva York, Oxford University Press. Wright, T. A. (2010), «More Than Meets the Eye: The Role of Employee Well-Being in Organizational Research», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work. Nueva York, Oxford Press. Stairs, M. y Galpin, M. (2010), «Positive Engagement: From Employee Engagement to Workplace Happiness», Oxford Handbook of Positive Psychology and Work, Nueva York, Oxford Press. 15 Ulrich, Dave y Smallwood, Norm (2003), Why the Bottom Line Isn't, Nueva York, Wiley. Ulrich, Dave y Smallwood, Norm, Leadership Brand, Boston, Harvard Business Press. Capítulo 5 1 Fowler, James H. y Christakis, Nicholas A. (2008), «Dynamic spread of happiness in a large social network: longitudinal analysis over 20 years in the Framingham Heart Study», British Medical Journal, 4 de diciembre. 2 Rath, Tom (2006), Vital Friends: The People You Can't Afford to Live Without, Nueva York, Gallup Press, pp. 53-55. 3 Ibídem, pp. 67-70. 4 Gottman, John M. (2001), The relationship cure: A five-Step Guide to Strengthening Your Marriage, Ffamily, and Friendships , Nueva York, Three Rivers Press. 5 Tannen, Deborah (1986), That's Not What I Meant! How Conversational Style Makes or Breaks Relationships, Nueva York, Ballantine Books, pág. 17.
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6 Ibídem, pág. 20. 7 Tannen, Deborah (1990), You Just Don't Understand: Women and Men in Conversation, Nueva York, Ballantine Books. 8 Granovetter, M. S. (1973), «The Strength of Weak Ties», American Journal of Sociology, vol. 78, núm. 6, pp. 1.360-80. 9 Goodwin, D. (2005), Team of Rivals: The Political Genius of Abraham Lincoln, Nueva York, Simon and Schuster. 10 Rath, Tom (2006), Vital friends: The people you can't afford to live without , Nueva York, Gallup Press, pp. 77-78, 111. Capítulo 6 1 Ackman, Dan (2002), «Excellence sought, and found», Forbes, octubre. 2 Malmendier, Ulrike y Tate, Geoffrey (2008), «Superstar CEOs», Working paper from University of Berkeley. 3 Collins, Jim (2004), Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don't, Nueva York, Harper Collins. 4 Personas que han escrito sobre los líderes serviciales: Blanchard, Ken (2003), Servant Leader, Nueva York, Thomas Nelson. Autry, James (2004), The Servant Leader: How to build a creative team, develop great morale, and improve bottom-line performance, Three Rivers Press; Greenleaf, Robert y Spears, Larry (2002), Servant leadership: A journey into the nature of legitimate power and greatness, Paulist Press. 5 Stewart, Thomas (1998), Intellectual Capital: The New Wealth of Nations , Nueva York, Broadway Business. Stewart, Thomas (2007), The Wealth of Knowledge: Intellectual Capital and the Twenty-First Century Organization, Nueva York, Doubleday Business; Sveiby, Karl Erik (1997), The New Organizational Wealth: Managing and Measuring Knowledge-based Assets , San Francisco, BerrettKoehler. 6 Ulrich, D.; Ashkenas, R.; Kerr, S. y Jick, T., The GE Workout, San Francisco, Jossey Bass.
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7 Nelson, Bob (2002), The 1001 Rewards and Recognition fieldbook: The complete guide, Workman Publishing. Nelson, Bob (2005), 1001 Ways to Reward Employees, Workman Publishing. Nelson, Bob (1997), 1001 Ways to Energize Employees, Workman Publishing. Kaye, Beverly y Jordan-Evans, Sharon, Love ‘Em or Lose ‘em: Getting Good People to Stay, San Francisco, Berrett Koehler. 8 La historia es de Raymond Schkolne, director de recursos humanos de la empresa en aquella época. 9 Miller, J.(2003), The Suggestion System Is No Suggestion, Gemba Research. Extraído de http://www.gemba.com/uploadedFiles/The%20Suggestion%20System%20is%20 10 National Safety Council (1992), Accident Facts, 1992, Chicago, National Safety Council. Herman Miller, Inc. (2002), Body Support in the Office: Sitting, Seating, and Lower Back Pain, Herman Miller Inc, extraído de http://www.hermanmiller.com/hm/content/research_summaries/wp_Body_Suppo 11 Herman Miller, Inc. (2001), Lighting in the Workplace, extraído de http://www.hmeurope.com/WhitePapers/wp_Lighting_in_Wkpl.pdf. 12 Merck&Co, Inc (2001), Building a Positive Work Enviroment: Advancing the Dialogue Toward a Healthier Future, Merck&Co, extraído de http://www.merck.com/corporate-responsibility/basics/employees/employeesbenefits-compensation-training/home.html. 13 ConocoPhillips (2008), Conoco Phillips Company, extraído de http://www.conocophillips.com/SusDev/ourpeople/promoting/index.htm. 14 Brisbane City Council, Joint City Council/Planning Comission Special Meeting. Encuentro celebrado el 9 de abril de 2007 en Brisbane, California. 15 Meraviglia, Martha; Grobe, Susan J.; Tabone, Stephanie; Wainwright, Mary; Shelton, Steve; Miner, Helen y Jordan, Clair (2009), «Creating a Positive Work Environment Implementation of the Nurse-Friendly Hospital Criteria», Journal of Nursing Administration, febrero, vol. 39, núm. 2, pp. 64-70. 16 TSL Education Ltd. (2009), Times Higher Education, extraído de
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http://www.timeshighereducation.co.uk/hybrid.asp? typeCode=340&pubCode=1&navcode=98142. Capítulo 7 1 La conexión entre las acciones y los resultados deriva de la teoría de las expectativas clásica. Según esta teoría, si una persona cree que una tarea es factible (expectativa), si ve que la probabilidad de que si realiza una tarea se produzca un resultado significativo es elevada (medios) y si el resultado es valioso (valencia), la persona decide dedicar más energía a la tarea. Vroom, Victor (2005), «On the Origins of Expectancy Theory» en K. Smith y M. Hitt, Great Minds in Management: The Process of Theory Development, Oxford University Press, pp. 239-258. 2 Business Week (2006), «Smashing The Clock. No schedules. No mandatory meetings. Inside Best Buy's radical reshaping of the workplace», 11 de diciembre, Bloomberg LP. 3 Existen numerosos estudios de los antecedentes del compromiso y lo que quieren los empleados: Magnuson, Deborah y Alexander, Lora (2008), Work with Me: A new Lens of Leading the Multigenerational Workforce, Corporate Leadership Council. Driving Performance and Retention through Employee Engagement; Holbeche, Linda y Springett, Nigel (2004), «In Search of Meaning at Work», CIPD. 4 Kaye, Beverly y Jordan-Evans, Sharon (2008), Love ‘Em or Lose ‘Em: Getting good People to Stay, San Francisco, BerrettKoehler. 5 Simon, H. A. (1957), Models of man: Social and rational, Nueva York, Wiley. Simon, H. A. (1978), «Rationality as a process and product of thought», American Economic Review, núm. 68, pp. 1-16; Simon, H. A. (1983), Reason in human affairs, Stanford, Stanford University Press. Capítulo 8 1 Clark, t. R. (2008), Epic Change: How to Lead Change in the Global Age, San
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Francisco, Jossey-Bass. 2 Lawler, Edward y Worley, Christopher (2006), Built to Change: How to Achieved Sustained Organizational Effectiveness, San Francisco, Wiley. 3 Zasky, J. (2009), «Going out of Business Tales: Learning from Inexcusable Business Failures», Failure Magazine, LLC, extraído de http://failuremag.com/index.php/site/print/going_out_of_business_tales/ 4 Jarvis, Jeff (2009), What Would Google Do?, Nueva York, Harper-Business. 5 Ashkenas, Ron; Ulrich, Dave; Jick, Todd y Kerr, Steve (1995), Creating the Boundaryless Organization, San Francisco, Jossey Bass. 6 Estas competencias individuales para el aprendizaje en la organización derivan de la combinación de las herramientas de arquitectura de la organización y arquitectura de carreras profesionales de Lominger. En la arquitectura de la organización, una de las 16 capacidades de la organización tiene que ver con la habilidad para compartir información (grupo 7). Lominger vinculó esta capacidad organizativa con las competencias individuales específicas que permitían desarrollarla. 7 El concepto de los indicadores y las recompensas proviene de: Lawler, E. E. (1990), Strategic Pay, San Francisco, Jossey-Bass; Kerr, Steve (1989), «Some characteristics and consequences of organizational rewards», en Schoorman, F. D. y B. Schneider (Eds.), Facilitating Work Effectiveness: Concepts and Procedures, Lexington, Lexington Books. 8 Kearns, D. G. (2006), Team of Rivals. The Political Genius of Abraham Lincoln, Nueva York, Simon and Schuster. Donald, D. H. (1996), Lincoln, Nueva York, Simon and Schuster. McPherson, James (2009), Abraham Lincoln, Londres, Oxford University Press. 9 Carnegie, Dale (2004), How to Stop Worrying and Start Living, Nueva York, Pocket. 10 Ve r MADD.com, web site donde los usuarios pueden compartir sus experiencias y buscar apoyo. 11 Algunos de los grupos de apoyo del 11-S son: Adam's Angels
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http://www.adamsangels.org; Long Island 9/11 Memorial http://www.li911memorial.org/index.html; 9/11 Memorial Bracelets http://nleomf.com/html/products/9100.html, www.memorialbracelets.com; Long Island 9/11 Memorial http://www.li911memorial.org/in dex.html ; Pentagon Memorial Project http://memorial.pentagon.mil; Reclaiming the S k y http://www.reclaimingthesky; The Peter M. Goodrich Memorial F o u n d a t i o n http://www.goodrichfoundation.org/index.php; Tuesday's C h i l d r e n http://www.tuesdayschildren.org; Windows of Hope http://www.windowsofhope.org/index.html. Capítulo 9 1 Bryan, Mark; Cameron, Julia y Allen, Catherine (1998), The Artist's Way at Work: Riding the Dragon, Nueva York, William Morrow, pág. 60. 2 Maisel, Eric (1995), Fearless Creating: A Step-by-Step Guide to Starting and Completing Your Work of Art, Nueva York, Tarcher/Putnam, pág. xxii. 3 Maisel, ibídem, pp. xvi-xvii. 4 Criddle, Joan (2004), To Destroy You Is No Loss: The Odyssey of a Cambodian Family, Auke Bay, East/West Bridge Publishing House, pp. 1567.
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FUNDIPE La Fundación para el Desarrollo de la Función de Recursos Humanos es una fundación privada sin ánimo de lucro de ámbito nacional y con sede en Madrid. Fue constituida en el ámbito de la Asociación Española de Dirección y Desarrollo de Personas (AEDIPE), inscrita en el Registro de Fundaciones Docentes Privadas de Investigación del Ministerio de Educación en el año 1994. Sus fines fundamentales son la promoción y el desarrollo de los principios, los conocimientos y las actividades de la Fundación de Recursos Humanos en las empresas y organizaciones asimilables, el fomento de la economía y del conocimiento social a través del estudio, análisis y elaboración de trabajos de investigación prospectiva sobre distintas facetas de la dirección de personas, abordar los valores y aspectos de la función con objeto de constituir un órgano de reflexión y punto de referencia. Las principales actividades son: • Establecer vínculos de cooperación con universidades y escuelas de negocio y centros de investigación. • Elaboración de estudios e investigaciones sobre la función, sus competencias y vinculaciones con el entorno laboral. • Puesta en marcha de foros de reflexión e investigación sobre las realidades y transformaciones del amplio mundo del trabajo. • Creación y desarrollo de una línea de publicaciones sobre los diferentes aspectos y tendencias en la dirección de personas. Fundipe es firmante y socio fundador del Pacto Mundial y miembro de la
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Asociación Española de Fundaciones. P ara mayor información:
www.fundipe.es www.fundipe2020.wordpress.com
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