Trabajo Cultura Organizacional

COMUNICACIÓN ESTRATÉGICA

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ÍNDICE.

I.- INTRODUCCIÓN................................................................................................................. INTRODUCCIÓN. ................................................................................................................ 2 II.- DESARROLLO........................................................................................... DESARROLLO. .......................................................................................... ....... ............... ............... .........2 A.- DEFINI DEFINICIÓN CIÓN DE CULTURA CULTURA ORGANIZACI ORGANIZACIONAL. ONAL.......................................................................................................... .........................................................................................................22 B.- LA CULTURA CULTURA EMPRESARIA EMPRESARIAL L SEGÚN SCHEIN. SCHEIN.............................................................................................................3 ............................................................................................................ 3 C.- NIVELES DE LA CULTURA SEGÚN SCHEIN............ SCHEIN...................... .................... ..................... ..................... ..................... ..................... .................... ...................................... ............................ 4 D.- INDICAD INDICADORES ORES Y MANIFES MANIFESTACIONE TACIONESS CULTURALES. CULTURALES................................................................................................. ................................................................................................55 E.- FORMA FORMACIÓN CIÓN DE CULTURA CULTURA POR POR ALGUNOS ALGUNOS AUTORES AUTORES............. ........................... ............................. ............................. ............................ .......................... ................. .......... ..... 13 F.- LA FORMACIÓ FORMACIÓN N DE LA CULTURA. CULTURA............................................................................................................................... .............................................................................................................................. 14 G.- SISTEMATIZACIÓN DEL PARADIGMA CULTURAL........... CULTURAL..................... ..................... ..................... .................... ..................... ..................... ..................... ........................... ................ 15 H.- CULTURA CULTURA Y COMUNICACI COMUNICACIÓN ÓN ORGANIZACION ORGANIZACIONAL. AL.................................................................................................... ...................................................................................................16 16 I.- ¿CÓMO ¿CÓMO EVOLUCIONA EVOLUCIONA UNA CULTURA ORGANIZ ORGANIZACIONAL ACIONAL??............ ........................... ............................. ............................ ............................ ............................ ................ 18 .. J.- ¿EL IMPACTO IMPACTO DE LA CULTURA CULTURA SOBRE SOBRE LA ORGANIZAC ORGANIZACIÓN? IÓN?............. ........................... ............................ ............................ ............................. .......................... ............ 21 . K.- ORGANIZACIÓN ORGANIZACIÓN Y CONTEXTO CONTEXTO CULTURAL. CULTURAL........... ..................... ..................... ..................... ..................... .................... ..................... ..................... ..................... ............................ ................. 23 L.- LA AUDITARÍA AUDITARÍA DE DE LA CULTURA. CULTURA.................................................................................................................................. ................................................................................................................................. 24 III.- CONCLUSIONES............................................................................................................. CONCLUSIONES. ............................................................................................................ 24

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LA CULTURA ORGANIZACIONAL. I.-

INTRODUCCIÓN.

La cultura organizacional es uno de los pilares fundamentales para apoyar a todas aquellas organizaciones que quieren hacerse competitivas. El estudio de la cultura organizacional es un fenómeno relativamente nuevo a nivel mundial; destacando que hasta hace dos décadas eran pocos los autores que se referían a este tema. Las primeras obras al respecto difundieron términos como valores, creencias, presun presunci cion ones es bási básica cas, s, prin princi cipi pios os;; y otros otros que inme inmedi diat atam amen ente te se vinc vincul ular aron on como como constitutivos de un concepto que comenzaba a enraizarse en el campo empresarial. La cultura tiene que ver con el proceso de socialización que se da dentro de una empresa, a través de una objetivación social. No existe organización sin una cultura inherente, que la identifique, la distinga y oriente su accionar y modos de hacer, rigiendo sus percepciones y la imagen que sus públicos tengan de ella. Las manifestaciones culturales son a su vez categorías de análisis, a través de las cuales se puede llevar a cabo el diagnóstico cultural en una empresa. El nacimiento de este novedoso enfoque se ha convertido en un fresco método de investigación en el campo de la comunicación en organizaciones. El presente trabajo trabajo será enfocado en base a la bibliografí bibliografía a dada por el profesor de la asignatura. DESARROLLO.

II.-

A.- DEFINICIÓN DE CULTURA ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL . La noción de cultura organizacional visto de la óptica de Edgar Scheinh ”ha de entenderse como aquello que un grupo aprende en un período de tiempo al resolver sus problemas de sobrevivencia en el medio externo y sus problemas de integración interna y manifiesta una tendencia al equilibrio” 1. Edgar Schein definiendo cultura organizacional señala que: “la cultura ha de entenderse como un patrón de premisas básicas compartidas y aprendidas por los 1

Muñoz Muñoz van Lamoen Lamoen,, Siegfrie Siegfried. d. “Comunic “Comunicación ación organiza organizacion cional. al. Elemento Elementoss para para su estudio” estudio”.. Edit. Edit. Univ. Univ. de Valpo.Año 2004. Pág. 114

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miembros de un grupo, que les indica como solucionar los problemas de sobrevivencia frente a las condiciones externas y a las dificultades internas de integración” 2 Por lo tanto se puede señalar que cultura organizacional es una agregación de valores y normas que son usados por personas y grupos de una organización y que intervienen en la forma que interaccionan unos con otros otros y ellos con el ambiente de la organización. B.- LA CULTURA EMPRESARIAL EMPRESARIAL SEGÚN SCHEIN. El voca vocabl blo o cult cultur ura a tien tiene e much muchos os sign signifific icad ados os,, seña señalá lánd ndos ose e a cont continu inuac ació ión n algunos de ellos: 1.-

Comportamientos observados de forma regular en la

relación entre individuos, como por ejemplo el lenguaje empleado y los rituales ajenos a la deferencia y la conducta (E. Goffman, Van Maanen). 2.-

Las normas que se desarrollan en los grupos de trabajo

(G. C. Homans). 3.-

Los valores dominantes aceptados por una empresa (T.

Deal y J. K. Kennedy). 4.-

La filosofía que orienta la política de una empresa con

respecto a sus empleados y/o clientes (H. Ouchi, D. J. Pascale y W. Athos). 5.-

Las reglas de juego para progresar en la empresa, los

“hilos” que un recién incorporado debe aprender a manejar para ser aceptado como miembro (Schein, Van Maanen, E Ritti y W. Funkhouser). 6.-

El ambiente o clima que se establece en una empresa

por la distribución física de sus miembros y la forma en que éstos se relacionan con dientes u otros terceros (J. Tagiuri y E. Litwin). Para Para Sche Schein, in, cult cultura ura es “un mode modelo lo de presu presunci ncion ones es básic básicas as,, inve invent ntad adas as,, descubiertas o desarrolladas por un grupo dado al ir aprendiendo a enfrentarse con sus problemas de adaptación externa e integración interna, que hayan ejercido la sufici suficient ente e influe influencia ncia como como para para ser conside considerada radass válida válidass y, en consec consecuenc uencia, ia, ser 2

Muñoz van Lamoen, Siegfried. “Comunicación organizacional. Elementos para su estudio”. Edit. Univ. de Valpo.Año 2004. Pág. 114.

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enseñadas enseñadas a los nuevos miembros miembros como el modo correcto de percibir, percibir, pensar y sentir sentir esos problemas.”3 El término cultura, según Schein, debería reservarse para el nivel más profundo de pres presun unci cion ones es bási básica cass y cree creenc ncia iass que que comp compar arte ten n los los inte integr gran ante tess de una una organización, las cuales definen la visión que la empresa tiene de sí misma y de su entorno. Estas presunciones y creencias son el resultado de lo aprendido por los integrantes de las organizaciones al enfrentar sus problemas de subsistencia en su medio externo, externo, y ante sus problemas de integración integración dentro de ella misma. Se dan por supuestas porque repetida y adecuadamente llegan a resolver estos problemas. Es necesario un número suficiente de experiencias comunes para llegar a esta visión compartida, y la visión compartida tiene que haber ejercido su influencia durante un tiempo suficiente para llegara ser dada por supuesta y separada de la conciencia. La cultu cultura, ra, es por por lo tant tanto o un produc producto to apre aprendi ndido do de la expe experie rienci ncia a grupa grupal,l, y por por consiguiente algo localizable sólo allí donde exista un grupo definible y poseedor de una historia significativa. La cult cultura ura es apre aprendi ndida da,, evol evoluc ucio iona na con con nueva nuevass expe experie rienc ncia ias, s, y puede puede ser ser cambiada si llega a entenderse la dinámica del proceso de aprendizaje. Debido a esto para acceder al control o cambio de cultura debe enfocarse hacia el conocimiento de lo conocido conocido sobre sobre el aprend aprendiza izaje je y el desapren desaprendiz dizaje aje de las comple complejas jas creenc creencias ias y presunciones que sirvan de fundamento al comportamiento social. 4 C.- NIVELES DE LA CULTURA CULTURA SEGÚN SCHEIN. Nivel 1. Producciones. Es el nivel más visible de la cultura, es el de sus producciones y creaciones, viene dado por su entorno físico y social. En este nivel cabe observar el espacio físico, la capacidad tecnológica del grupo, su lenguaje escrito y hablado, sus producciones artísticas y la conducta expresa de sus miembros, su forma de inter relacionarse, emociones y form de vestir, entre otras. Para analizar este nivel es necesario necesario realizar una recolección recolección de antecedentes antecedentes sobre la comunicación comunicación de la gente para llegar a una conclusión deductiva acerca del sujeto y su conducta visible.

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Krieger, Mario. “Sociología de las organizaciones”. Edit. Prentice Hall. año 2001. pág. 328. Ibíd. Pág. 329

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Nivel Nivel 2: Valore Valores. s. Todo Todo aprend aprendiza izaje je cultur cultural al manifi manifiest esta a los valore valoress que cada individuo posee, su idea de lo que "debe" ser versus lo que realmente es. Cuando un grupo se enfrenta a un nuevo desafío la primera alternativa de solución que se proponga tendrá la connotación de valor sólo porque aún no existe un principio acep acepta tado do para para dete determ rmin inar ar lo que que es cier cierto to.. Por Por lo gene genera rall el fund fundad ador or de una una organización tiene convicciones sobre la naturaleza de la realidad y sobre la manera de tratarla, y propondrá una solución a modo de creencia o principio basado en hechos, pero el grupo puede no sentir la misma convicción hasta que no la admita colectivamente como una solución válida al problema. Si la solución resulta útil y el grupo percibe colectivamente su éxito, el valor pasa gradualmente por un proceso hasta volverse creencia y finalmente presunción. Ésta se separa de la conciencia y, como las costumbres, se vuelve inconsciente y automática. No todos los valores experimentan esta transformación. Los valores que son de un medio fuera de nuestro ámbito de control pueden resistirse a todo examen. En tales casos aún cabe lograr el consenso a través de la validación social Un grupo puede aprender que la aceptación de ciertas creencias y presunciones es necesaria como recurso para el mantenimiento del grupo. Nivel 3: Presunciones subyacentes básicas. Las presunciones básicas son tan admitidas, que son pocas las variaciones que pueden hallarse en un grupo bajo una misma unidad cultural. Sus integrantes asumirán inapropiado una conducta basada en cualquier otra premisa. Las Las deno denomi mina nada dass pres presun unci cion ones es bási básica cass son son supue upuest sto os de la cult cultur ura a orga organiz nizac acio iona nal,l, son son idea ideass que que todo todoss comp compar arte ten n como como verda verdade dess no escr escrititas as que orientan la conducta, y enseñan a los miembros del grupo la manera de percibir, pensar y sentir las cosas. Estos supuestos culturales pueden contribuir al logro de ventajas competitivas o pueden perjudicar la estrategia de la empresa. D.- INDICADORES Y MANIFESTACIONES CULTURALES. La cultura organizacional no puede verse directamente, por lo tanto debemos fijarnos en una serie de indicadores y manifestaciones manifestaciones culturales que nos caracterizan el

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sistema de presunciones básicas de la organización. Los indicadores de la cultura organizacional están conformados, entre otras, por las siguientes manifestaciones 5: 1. Clima organiza organizacional. cional. El clima organizacional es la manifestación más visible de la cultura y puede estudiarse a través de: a.-

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Análisis de las expectativas personales que están comprendidas por: El contrato psicológico. El cont contrat rato o psico psicoló lógi gico co esta establ blec ece e los los inte intere reses ses mutu mutuos os entr entre e indivi individuo duo y organiz organizaci ación. ón. Se renego renegocia cia periódi periódicam cament ente e y en dicha dicha evol evoluci ución ón se produc producen en inte interca rcamb mbio ioss de valo valore ress que que refl reflej ejan an la transformación de la cultura organizacional. El mejor ejemplo es cuando las personas se casan, tienen hijos y por lo tanto sus valores respecto de la esta estabi bililida dad d y la segu seguri rida dad d soci social al varí varían an.., la orga organi niza zaci ción ón evoluciona y de la gestión por normas puede pasar a la gestión por resultados y por competencias de sus empleados, lo que la llevará a replantear el contrato psicológico con su personal. El buen trato, el desarrollo de la autoestima y el fomento a la autorrealización, entre otros son algunas de las formas en que se define el contrato psicológico y se modelan culturas organizacionales. Dichas Dichas culturas culturas incidirán incidirán sobre el grado de eficienci eficiencia, a, productiv productividad idad y creatividad de la organización. Sé generará una cultura participativa e innov innovad adora ora abiert abierta a al cambi cambio. o. De lo contr contrari ario o se estruc estructu turar rará á una organi organizac zación ión burocrát burocrática, ica, ritual ritualist ista, a, conserv conservado adora ra y refrac refractar taria ia a la innovación. 

Sistemas de remuneraciones, recompensa e incentivos Establecidos por cumplir con los objetivos y desarrollar los valores de la orga organi niza zaci ción ón.. Si a los los miem miembr bros os de una una orga organi niza zaci ción, ón, o a los los

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Muñoz van Lamoen, Siegfried. “Comunicación organizacional. Elementos para su estudio”. Edit. Univ. de Valpo.Año 2004. Págs. 331-339

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integrantes de un equipo se los remunera igual, obtengan o no ciertos logro logros, s, tender tenderán án a manten mantener er una cultur cultura a burocr burocrát ática ica,, limita limitarán rán su cooperación a dicho nivel salarial sin desarrollar mayor iniciativa; si se los remune remunera ra o recomp recompens ensa a por los logros logros,, desarr desarroll ollará arán n una cultur cultura a gerencial gerencial y se orientarán orientarán a desarrollar d esarrollar iniciativas y obtener resultados. 

Desarrollo de carrera y competencias Si se establece una carrera y se fomenta y remunera el desarrollo de competencias, si se toleran los errores, las personas estarán más motivadas motivadas a capacitarse y progresar en la organización organiz ación y se establecer una cultura del aprendizaje organizacional.

b.b.-

Anál Anális isis is de las las per persp spec ectitiva vass grupa grupale les. s. Si exis existe te una una cult cultur ura a comp compet etititiv iva, a, se mani manife fest star arán án conf conflilict ctos os entr entre e individuos y grupos; si, en cambio, se fomenta el trabajo en equipo, la cultura será cooperativa.

c.-

Relaciones entre niveles jerárquicos. Estilos de liderazgo. 

Organización autoritaria Si las relaciones entre niveles son formales y burocráticas y el estilo de liderazgo es autoritario, se desarrollará una cultura del orden y control, con sanciones por el mal desempeño y sus miembros no se compr comprom omet eter erán án con con ella ella más más allá allá del del cump cumplilimi mien ento to de las las regl reglas as formales.



Organización paternalista Si el sistema de relaciones es autoritario, benévolo y el liderazgo es paternalista, la cultura resultante será mantener la informalidad, habrá mayo mayorr comp compre rens nsió ión n en los los prob proble lema mass part partic icul ular ares es,, se crea creará rán n relaciones cordiales y amistosas, se buscará evitar el conflicto creando cálida cálidass relaci relaciones ones persona personales les con los subalt subalterno ernoss y el clima clima será informal y permisivo. 7


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Organización participativa Si la orga organi niza zaci ción ón tien tiene e una una estr estruc uctu tura ra hori horizo zont ntal al que que hace hace responsables a las personas y un liderazgo participativo, la cultura resultante será de informalidad, pero con normas altas de rendimiento para para indiv ndiviiduos duos y equi quipos. pos. Se fome omenta ntarán rán la inno innova vaci ció ón y el aprendizaje, con sistemas de recompensas individuales y de equipos; se premiarán los errores por experimentar experimentar y el rendimiento rendimiento excelente. excelente. Se premiará la cooperación en el trabajo y se alentará la competencia positiva, pero se desalentará la negativa y el conflicto. Se buscará la asunción de riesgos pautados. Se estimulará el orgullo de pertenencia a la organización.

d.-

Los líderes. Son los que personifican los valores de la cultura; sirven como modelo que los empleados pueden seguir. El papel del líder moderno es percibido no como el del autócrata ajeno a los valores y basado solo en la jerarquía, sino como un rol activamente dirigido a la búsqueda de valores genuinos, su proyección, proyección, y la constitución de identificaciones identificaciones organizacionales en torno a ellos. Los administradores, en especial los de nivel superior, crean el clima en la empresa. Sus valores influyen en la dirección de ésta.

e.e.-

Cara Caract cter erís ístitica cass de la la funci función ón pue puesto sto-ta -tarea rea.. Está referido a cómo se organiza el trabajo y se asume la tarea, lo que permit permitirá irá

determ determina inarr una cultur cultura a y produc productitivi vidad dad organiza organizacio cional nal.. Si se

organiza el trabajo individualmente o se lo agrupa por áreas afines mediante un pat patrón rón de rel relacio ciones nes y debe eberes res espec pecific ifica ados dos en dia diagra gramas mas organizacionales y manuales de procedimientos, se tendrá una organización con con cult cultura ura buro burocr crát átic ica a orie orient ntad ada a más más a cump cumplilirr con con las las norm normas as que que preocu preocupad pada a por los result resultado ados. s. Si se orga organi niza za en func funció ión n de obje objetitivo voss est estraté ratégi gico coss que que se sepa separa ran n en unid unidad ades es de obje objetitivo voss y resu resultltad ados os estructurados como equipos de trabajo se tendrá una organización con una cultura abierta al aprendizaje y a la innovación orientada a obtener logros 8


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significativos. f.-

Finalmente, el clima organizacional se manifiesta por los modos como la orga organiz nizac ació ión n aborda aborda y resuelve resuelve sus conflict conflictos os internos internos de discrimin discriminació ación n (sex (sexua uale les, s, raci racism smo, o, minor minoría ías, s, reli religi gios osos os), ), jerá jerárq rqui uico cos, s, ínte ínterr área áreas, s, inte interg rgrup rupal ales es,, inte interpe rperso rsona nale les, s, y gene genera ra una cultu cultura ra de negoci negociaci ación ón y mediación o de resolución autoritaria e imposición

2. Valores Valores organizacionales. organizacionales. Los valores organizacionales son tomados, muchas veces, como sentencias vanas que realmente no inciden en el desempeño corporativo, pero si se analiza ana lizan n sus ver verdade daderos ros alc alcance ances, s, los val valore oress com compart partido idoss con consti stituy tuyen en el cimiento de la organización y generan beneficios para las personas y empresas que los aplican. Lo que se conoce como cultura organizacional es básicamente un concepto constituido por el conjunto de creencias, valores y patrones de comportamiento que identifican a una organización de otra. Los valores organizacionales son la convicción que los miembros de una organización tienen en cuanto a preferir cierto estado de cosas por encima de otros (la honestidad, la eficiencia, la calidad, la confianza, etc) a.- Moral y ética organi organizaciona zacional;l; justicia, justicia, reciprocidad, reciprocidad, confianza. La éti ética ca exi existe ste en las relacion relaciones es soc social iales, es, con la com comuni unidad dad,, con los consumidores, en las relaciones entre empresas y organizaciones y hacia el interior de éstas. Las diferencias críticas en el proceso, se producen entre el pensar y el decir (la hipocresía y la mentira), entre el decir y el hacer (el falso discurso), entre el discurso y el hacer (los actos irracionales) o el de deci cirr ca camb mbia iant nte, e, pr prop opio io de la or orat ator oria ia y el do dobl ble e di disc scur urso so.. Lo Loss principios éticos se refieren entre otros a la justicia, la libertad, la bondad, la dignidad humana, la solidaridad, entre otros y en una organización conforma su cultura. 9


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La justicia hace referencia a la igualdad de trato, de oportunidades, de recompensas en las organizaciones. Por otra parte, la reciprocidad se refiere a la justicia y lealtad en las relaciones sociales, se basa en la solidaridad y en la igualdad de trato entre individuos y grupos (entre lo que se da y se recibe) en el seno de una organización. La confianza tiene como fundamento fundamento el creer que el otro (o los otros) se compor com portará tarán n con igu igual al efi eficie cienci ncia, a, efe efecti ctivida vidad, d, dil dilige igencia ncia,, lea lealta ltad, d, en las relaciones sociales y en el desarrollo de la tarea. b.- Perfi Perfiles les socio sociocultura culturales. les. Existen distintos perfiles y preferencias entre los empleados como son los ing ingres resos os baj bajos os y est estabi abilida lidad d ver versus sus ingr ingreso esoss alt altos os e ine inesta stabil bilida idad; d; seguridad versus empleabilidad; dedicación full time versus tiempo libre para pa ra es estu tudi dio o

y ap apre rend ndiz izaj aje; e; ru rutitina na ve vers rsus us cr crea eatitivi vida dadd-in inno nova vaci ción ón;;

autonomía-dependencia; etcétera. c.- Exist Existencia encia o no de de valores valores estratégicos. estratégicos. Los valores estratégicos están enunciados en el plan estratégico de la organización. organi zación. Abarcan Abarcan los valores valores finales, finales, es decir, hacia adónde adónde vamos, cuál es nuestra razón de ser o misión y los instrumentales asociados a la forma de enunciar el discurso, de hacer las cosas, de relacionarse con el contexto y de encarar los conflictos. 3. Presunciones Presunciones básicas. básicas. a.-

Compromiso-no compromiso con los valores, las normas y los objetivos estratégico estratégicoss de la organización. org anización.

b.-

Certeza-incertidumbre. Certeza -incertidumbre. Tendencia a manejarse más confortablemente en situacione situacioness de certeza, o culturizada a la incertidumbre y al riesgo.

c.-

Ritualismo Ritualismo,, burocratismo burocratismo,, creativida creatividad, d, innovación innovación,, aprendizaje aprendizaje.. Si los valores dominantes son el apego a normas y formulismos para la defensa de 10


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posiciones o del sistema; o responden a objetivos, a enfrentar desafíos, aprove aprovecha charr oportu oportunid nidade ades, s, desarro desarrolla llarr la creati creativida vidad d y estar estar abiert abierto o al aprendizaje y al medio. d.-

Rol otorgado al estatus y al nivel socio-económico. Valor otorgado por la conducción a las manifestaciones de estatus, distancia que se pone entre dueños, directivos y participantes menores.

e.-

Indivi Individua dualis lismo mo o cultur cultura a grupal grupal-tr -traba abajo jo en equipo equipo.. Grado Grado en que se fomenta la competencia individual versus la cooperación y el trabajo en equipo.

f.-

Grad Grado o de cuid cuidad ado o de las las rela relaci cion ones es inte interpe rperso rsona nale les. s. Igua Iguald ldad ad de oportunidade oportunidadess respeto respeto entre sexos, razas y religiones religiones distintas, distintas, relaciones relaciones respetuosas y afectivas entre distintos estratos de la organización (personal jerárquico, jerárquico, mandos medios, medios, empleado empleados, s, obreros). obreros).

g.-

Grado de cuidado cuidado del ambiente ambiente de trabajo. trabajo. Cuidado del entorno entorno físico físico y de los espacios espacios comunes comunes que denotan respeto por el otro.

4. Las normas. normas. Las normas recrearán comportamientos. Si se pretende cambiar la cultura, también se deben cambiar las normas que sustentan el modelo cultural que se pretende cambiar. Existen normas consuetudinarias, como por ejemplo sobre cuánto se debe trabajar, cómo se debe colaborar o cómo se resuelven los conflictos entre personas. 5. Las interaccione interacciones. s. Sirven para analizar las relaciones dentro de la organización a un mismo nivel o por est estrat rato, o, las rel relaci acione oness jef jefes es vers versus us sub subordi ordinad nados, os, ent entre re emp emplea leados, dos, discriminaciones sexuales, etc. 6. Los símbolo símbolos. s. 11


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Se refiere a todos los ritos, rituales y ceremonias que se realizan dentro de una organización, organi zación, incluyendo aniversarios, aniversarios, inici iniciacione aciones, s, hasta la desvin desvinculaci culación ón de un em empl plea eado do.. Es Esto toss as aspe pect ctos os ma mant ntie iene nen n un unid idos os a lo loss in inte tegra grant ntes es de la organización y les da sentido de pertenencia Por otra parte están los símbolos y lemas, los que permiten la identificación y reconocimiento de la empresa a través de signos o imágenes, además de lograr que los empleados se identifiquen con ellos. Finalmente se pueden mencionar los mitos e historias, las que se transmiten de ge gene nera raci ción ón en ge gene nera raci ción ón.. Se cr crea ean n ge gene nera ralm lmen ente te a pa part rtir ir de lo loss fundadores de la organización, y se tienden a exagerar con el paso del tiempo. 7. Las subcultura subculturas. s. Lass or La orga ganiz nizac acio ione ness titien enen en su suss pr prop opio ioss pa patr tron ones es o mo mode delo loss de cu cultltura ura y subcultura. Sin embargo, es importante señalar que los líderes formales no tienen el monopolio en la creación de la cultura de la organización, ya que otros gru gr upo poss pu pue ede den n inf nfllui uirr en est ste e pr pro oce ceso so ac acttua uand ndo o de mo modo do inf nfor orma mall o simplemente como lo hace el resto de la gente. La cultura no es algo que se impone en un punto social. Por el contrario, se desarrolla durante el curso de la interacción social. En las organizaciones existen muchos sistemas de valores diferentes y competitivos que crean un mosaico organizacional entre diferentes grupos, más que culturas corporativas uniformes. Los grupos pueden tener completamente desarrollados su propio lenguaje especializado y un conjunto de conceptos que favorecen su formulación de la organi org anizac zación. ión. En muc muchas has org organi anizac zacione ioness las div divisi isione oness fun funcio cional nales es exi existe sten n realmente con el resultado de una serie de subculturas profesionales que dificultan las comunicaciones entre unos y otros. 8. El medio físico donde se desarrollan las actividades. El entorno físico en que se desarrolla una actividad predispone para un tipo de cultura u otra, ya que un lugar de trabajo con contaminación acústica no puede favorecer el diálogo y el trabajo en equipo. El entorno físico se compone de tres 12


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elemen ele mentos tos bási básicos: cos: est estruct ructura urass fís física icass (edi (edific ficio io y dis distri tribuc bución ión de ofi oficin cinas), as), estímulos físicos (casinos, salas de reuniones y áreas de esparcimiento) y obje ob jeto toss si simb mból ólic icos os (O (Ofifici cina nass mu muyy lu lujo josa sas, s, es esta taci ciona onamie mient ntos os re rese serva rvados dos,, comedores diferenciados) 9. La relación que establece con el entorno organizacional. Se refiere a los recursos tangibles e intangibles de la organización y surge cuando consciente o inconscientemente, directa o indirectamente, loss ob lo obje jeto toss he hech chos os po porr lo loss hu huma mano noss re reflflej ejan an la lass cr cree eenc ncia iass de lo loss individuos indivi duos que los encargaron, encargaron, los fabric fabricaron, aron, los compraron o los usaron y, por extensión, las creencias de la sociedad a la cual pertenecían esos individuos. E.- FORMACIÓN DE CULTURA POR ALGUNOS ALGUNOS AUTORES La cultura no es estática y va a variar a medida que las organizaciones cambian. 1. Etapas Etapas en la la formación formación de la cultura cultura según según Schein. Schein. Según Schein se divide en tres. Primero la que nace de los fundadores, y que que se enma enmarc rca a en la visi visión ón y misi misión ón que que ello elloss les les dan dan a la naci nacien ente te organización, y transmiten sus valores, anti valores, juicios y prejuicios. En segundo término esta la que emerge de los grupos minoritarios, minoritarios, que se forman por los individuos que desean satisfacer sus necesidades aportando metas, valores y estimulan la búsqueda de nuevas formas de lograr lo que anhelan. Finalmente, esta la que es generada por los líderes, quienes deben crear, conducir y de ser necesario destruir la cultura organizacional. 2. La forma formació ción n de la cult cultura ura según según Fomb Fombrun run Charles Fombrun señala que, si se quiere efectuar un análisis adecuado de la cult cultura ura y obte obtener ner guía guíass para para su modi modififica cació ción, n, es vita vitall compr compren ende derr la interacción existente entre los niveles sociales los cuales influyen en la misión, estrategia y objetivos de la empresa y es influenciado por el nivel político, 13


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económi económico co y social social;; el sector sector cultur cultura a donde donde defini definitiv tivame amente nte los valores valores y creencias creencias dominantes dominantes son adoptadas adoptadas por la mayoría de la organización; organización; y las caract caracterí erísti sticas cas de la empres empresa, a, que no son otra otra cosa cosa más que los valore valores, s, normas, creencias creencias y estándares estándares que se crean de forma colectiva a lo largo del tiempo, arraigándose en la naturaleza humana. 3. La formació formación n de la cultura cultura según Levy y Wilensky Wilensky Estos autores creen que la cultura es el resultado de cuatro factores, princip principale ales: s: los valore valoress y las creenc creencias ias de la alta alta direcci dirección, ón, proven provenient ientes es generalmente de la visión del fundador; la historia de la empresa, a través de las lecciones que ésta ha generado; los factores críticos de éxito en el negocio y la estructura organizacional, importante por la distribución del poder en la asignación d recursos, lo que influye sobre la cultura. F.- LA FORMACIÓN FORMACIÓN DE LA CULTURA CULTURA.. Es un fenóme fenómeno no comple complejo jo que proyec proyecta ta una evoluc evolución ión dentro de un entorno entorno general o externo y otro particular o interno. La primera se refiere refiere a un razonamiento donde destaca la percepción que tienen los miembros de una organización y como ellos responden a este criterio, mientras que la Interna se relaciona con las condiciones intrínsecas de la organización y como se afecta la cultura. 1.-

Fase Es Estable: Es Es aq aquella do donde no no se se co contempla

cambios cambios importantes importantes en virtud a que no existe existe la necesidad o algún incentivo incentivo para hacerlo. 2.-

Fase Reactiva: Se lo puede enfocar en principio desde la

perspec perspectiv tiva a de efectu efectuar ar cambio cambioss mínimo mínimos, s, cuando cuando la tenden tendencia cia induce induce a mantener mantener el Status Status Quo y realizar realizar pequeños pequeños ajustes. ajustes. (Conservadora), (Conservadora), por otro lado se identifican identifican aquellos aquellos procesos procesos que involucran cambios cambios Inevitables Inevitables que son estrictamente necesarios para adaptar la Organización al medio donde se desenvuelve.

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Fase Anticipadora: La organización ejecuta cambios a

priori a fin de anticiparse a los hechos. Busca minimizar amenazas y potenciar las las opor oportu tuni nida dade dess es proa proact ctiv iva a y se la puede puede cata catalo logar gar como como una fase fase Estratégica. 4.-

Fase de mantenimiento creativo: Se genera una cultura

de aprendizaje, de innovación y cambio permanente. G.-SISTEMATIZACIÓN DEL PARADIGMA CULTURAL . Las Las dist distin inta tass mani manife fest staci acione oness de cultu cultura ra que que se puede pueden n iden identitififica carr en una una organización se desarrollan en ámbitos Sociotécnicos, Sociológicos y de Orientación Valorativa. 1.1.-

Buro Burocrá crátitica. ca.-- Se la puede puede identi identififica carr como como incompa incompatitibl ble e con con las las otra otrass

categorizaciones, sin embargo su carácter formal e institucionalizado genera pautas de interrelacionamiento simbólico; donde su rigidez se condiciona a través de una serie de reglas y a decisiones programadas. 2.2.-

Racio Raciona nalilist sta. a.-- Equil Equilib ibra ra la raci raciona onalilida dad d de los medio medioss y fines fines dentro dentro de

una orga organi niza zació ción, n, crea crea ento entonce ncess una una cult cultur ura a de perm perman anen ente te revi revisió sión n de procesos y ella se va ajustando en función de esa variabilidad. 3.3.-

Desa Desarr rrol ollilist sta. a.--

Cont Contin inui uist sta a de las las desc descri rita tas, s, busca busca gener generar ar un valo valor r

agregado con la satisfacción total del cliente. Perfeccionista (Calidad Total). 4.-

Adapta Adaptativ tivas. as.-- Busca ajus ajustar tar armón armónica icament mente e a las organi organizaci zaciones ones con con las

alte alterac racion iones es que que se prese present ntan an dent dentro ro del del medi medio, o, empl emplea eando ndo supue supuesto stoss cult cultur ural ales es,, los los mismo mismoss que se hall hallan an orie orienta ntado doss bajo bajo princ princip ipio ioss teór teórico icoss contingentes. 5.5.-

Inte Interac ractitiva va..- Privi Privile legia gia el buen buen funci funcion onam amie ient nto o de grupos grupos y equipo equipos. s. Su

estrategia estrategia se basa en el desarrollo desarrollo de un clima organizaci organizacional onal adecuado, adecuado, se constituye en base o soporte de otras visiones. 6.-

Cabe Cabe mencio mencionar nar que que estas estas dos últi últimas mas prev prevale alecen cen en las las organ organiza izacio ciones nes

modernas.

15


7.7.-

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Crea Creatitivo vo..- Es un enf enfoq oque ue que que prope propend nde e a la gen gener erac ació ión n de nuevo nuevoss

conocimiento, tecnologías y productos para la organización, es proclive al cambio y privilegia la innovación. 8.8.-

Estr Estrat atég égic ico. o.--

Tien Tiende de a pragm pragmat atiz izar ar el conc concep epto to de pens pensar ar y actua actuar r

estr estrat atég égica icame ment nte, e, opti optimiz miza a el dese desemp mpeñ eño o desc descen entra traliliza zado do tant tanto o de los los individuos como de los equipos. Los Los proc proces esos os de soci social aliz izac ació ión n se basa basan n ento entonc nces es en inte interp rpre reta taci cion ones es compa compart rtida idass por por los los miem miembro bross de una una orga organiz nizac ació ión n siendo siendo la rela relaci ción ón cult cultura ura estrategia6 decisiva para el desempeño organizativo, considerando importante que las creen creenci cias, as, norma normass y los los valo valore ress se const constitituye uyen n en pará parámet metros ros que orie orienta ntan n la formulación e implementación de las mismas. La gestión de cultura y estrategia debe ser lo suficientemente sólida para esperar resultados positivos. La cultura influye sobre el pensamiento de una organización y afecta el proceso de formulación de estrategias y toma de decisiones. Pero en el mundo de la globalización ¿Qué entendemos hoy por Cultura? no es otra cosa cosa que un “Sistema “Sistema de creenci creencias as y valore valoress compart compartido idoss al que se apega el elemento humano que las conforma” constituyéndose dependiente de factores tales como la estabilidad estabilidad y permanencia permanencia social del grupo, de la intensidad intensidad y mecanismo mecanismo de aprendizaje así como de la fuerza y claridad de los supuestos coyunturales de la organización. H.- CULTURA Y COMUNICACIÓN COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL ORGANIZACIONAL

.

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido entre sus miembros y que distingue a una organización de otras, se la alcanza haciendo que sus miembros se sientan parte de las ellas, compartiendo la misma cultura pues el sistema contiene varias características clave que que la organización valora. Adicionalmente es primordial considerar que las Comunicaciones estratégicas son son requ requis isitito o fund fundam amen enta tall para para gene genera rarr pens pensam amie ient nto o estr estrat atég égic ico o y cult cultur ura a orga organiz nizac acio iona nal,l, en virt virtud ud a las las dist distin inta tass acep acepci cion ones es de la acci acción ón comun comunic icat ativa iva refuerzan las diversas visiones de las pautas culturales vigentes. 6

Safari a la estrategia, Garnica 2000

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El cambio cultural.Se constituye en una de las acciones más complicadas de adoptar por los líderes dentro de las organizaciones, es una tarea que condiciona cambios coyu coyunt ntur ural ales es tant tanto o para para un mode modelo lo cult cultur ural al perd perdur urab able le como como para para uno uno cambiante. Las razones por las cuales cambiar se describen a continuación: a.- Cuando existe una marcada marcada crisis en la organización, organización, el funcionamien funcionamiento to es muy pobre o no cumple con la misión asignada; si el diagnostico se relaci relaciona ona con un tipo de Cultur Cultura a Burocrátic Burocrática, a, necesaria necesariamen mente te se debe modificar la estructura y proyección de la misma. b.b.- Cuan Cuando do se produ produce ce un cambi cambio o radi radica call en el ento entorno rno,, la organ organiz izac ació ión n se desenvu nvuelve

en

otro

tipo

de

ambie biente

altamente

compe mpetitivo,

(Globalización); sin embargo se puede dar el caso que existen paradigmas muy aferrados a la cultura cuya tendencia obliga a un continuismo. c.- Hay crecimie crecimiento nto vertigino vertiginoso, so, existe existe el riesgo de la perdida perdida de identidad, identidad, por la incorporación de nuevos miembros. d.- Cuando Cuando convive conviven n distin distintas tas sub-cul sub-cultur turas as dentro dentro de una misma organiza organizació ción n se provocan conflictos agudos en las mismas. (Mega-fusiones). e.- Cuando no existe existe un un Plan Plan Estratégico Estratégico,, misión misión y/o y/o visión visión compartid compartidas. as. f.-

Cuan Cuando do exis existte una migr migra ación ción desd desde e una una cult ultura ura buro burocr crá ática tica a una una gerencial. (Concesiones y/o privatizaciones.)

¿Cómo Cambiar? A través de un proceso, que q ue nos permita administrar la transformación de la cultura. a.- Comprender Comprender lo que que pasa: pasa: Describir Describir el el entorno entorno y la situación situación actual.actual.- Definir Definir la problemática y efectuar los cambios pertinentes. b.- Conseg Conseguir uir una visió visión n comparti compartida, da, alcanz alcanzand ando o Consenso. Consenso. c.c.- Dise Diseña ñarr acci accione oness para para el cambio cambio,, consi conside dera rand ndo o una grada gradació ción n afín afín a los los conceptos de la organización: 17


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Valores finales: Asociado a la visión, misión y los objetivos estratégicos.  Valores  Valores Valores operativos: Relativos a la forma de pensar y hacer las cosas.

Creencias y supuestos con que la organización encara el medio ambiente  Creencias interno. (Eficiencia) y externo (Calidad total). d.- El nivel nivel de Inte Interna rnaliz lizació ación n de valores valores y princi principio pioss por parte parte de los disti distinto ntoss indi indivi vidu duos os que que compo compone nen n la pirá pirámi mide de jerá jerárqu rquic ica a de la orga organi niza zació ción, n, conlleva a la adaptación de normas, estructuras y procesos, los mismos que propende a constituirse en un mecanismo de transformación integral. e.- Los Cambio Cambioss Cultural Culturales es deben deben entenders entenderse e como un proceso proceso que requiere requiere de un compromiso compromiso serio por parte de los miembros de una organización, organización, el mismo que debe consolidarse a través del tiempo y voluntad. El parámetro ries riesgo go est esta pres presen entte y se rela relaci cion ona a dire direct cta ament mente e con con al nive nivell de transformación cultural de las personas. I.- ¿CÓMO EVOLUCIONA EVOLUCIONA UNA UNA CULTURA CULTURA ORGANIZACI ORGANIZACIONAL? ONAL? La evolución de la cultura organizacional, obedece a un proceso que se detalla a continuación: Mantenimiento Cultural.a.a.- Recl Reclut utam amie ient nto o o Sele Selecc cció ión. n.-- Se rela relaci cion ona a a la búsq búsque ueda da de nuev nuevos os miembros miembros que cumplan cumplan con un tipo de perfil perfil afín a la organización, organización, existe existe la tende tendenc ncia ia de cont contar ar con con quie quiene ness mejo mejorr se adap adapte ten n a la orga organiz nizac ació ión n compartiendo una misma identidad cultural. b.- Contrato Contrato Psicológico.Psicológico.- Instante Instante en que se materializa materializa la relación (Individuo(IndividuoOrganización), el mismo que se ira modificando en la medida que cambien las expectativas mutuas. c.- Social Socializa ización ción e internal internaliza izació ción n de la Cultura Cultura Organiza Organizacio cional nal..- Proces Proceso o a través del cual el individuo se incorpora a la cultura de la organización, pudiendo emplear varios mecanismos (Formal e Informal, Grupal, etc…). Pretende coadyuvar a la identificación plena con la misión, visión y cultura; estableciendo una situación que genere un mayor compromiso hacia ella. Se 18


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desarrolla actitudes, aptitudes y conocimientos que ayuden al individuo a alcanzar las competencias pertinentes. d.- Esta presente presente además el tema de la aculturación, aculturación, donde aquellos aquellos individuos individuos con mayor mayor experi experienc encia ia preten pretenden den modelar modelar la adapta adaptació ción n de los nuevos miembros; sin embargo es prudente puntualizar que la política aplicada por parte de los altos ejecutivos muestra la cultura c ultura de una organización. e.e.- Lide Lidera razg zgo. o.-- Las Las cult cultur uras as empr empres esar aria iale less son son crea creada dass por por sus sus líde lídere res, s, induci inducien endo do y/o y/o refo reforz rzan ando do paut pautas as de compo comport rtam amie iento nto,, ello elloss gene genera ran n y modelan la cultura organizacional, este principio es un factor clave para su implementación y no solo para su mantenimiento. f.f.- La estru estruct ctur ura a de roles roles..-

Son Son las las paut pautas as y role roless de compo comport rtam amie ient nto o y

actitudes que rigen la interacción con otros. Representan el contexto creado por por una una comp complilica cada da red red de de norm normas as que que defi define nen n el conc concep epto to de comportamiento "aceptable”; la institucionalidad de ellas forma la Cultura Organizacional. g.- Las Normas.Normas.- Conjun Conjunto to de patrone patroness de conduct conducta a desead deseadas as y valorad valoradas, as, Sistem Sistema a Formal Formal que rige el accion accionar ar de los miembros miembros de la organiza organizació ción, n, acorde con la Cultura Organizacional, siendo inútil capacitar o motivar a las pers person onas as y grup grupos os inte intent ntan ando do que que migr migren en haci hacia a una una nuev nueva a cult cultur ura a organizacional si no se cambia el sistema normativo. Recreación Cultural.La cult cultura ura es diná dinámic mica, a, ella ella evol evoluc ucio iona na medi median ante te la inte interac racci ción ón de los los elem elemen ento toss (Ind (Indiv ivid iduo uos, s, grupo grupos, s, equip equipos os,, líde lídere res, s, norma normas, s, estr estruct uctura uras); s); relacionadas con el contexto del aprendizaje. a.- Desfase Desfase y anomia anomia..- Son los cambios cambios precedi precedidos dos por la brecha brecha entre las convicciones de la organización y las características del entorno. b.- Evoluc Evolución ión de las convicc conviccion iones es actuales actuales..- Con el tiempo tiempo el (Desfase (Desfase y la anomia) crea la percepción de que existe crisis en la organización.

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c.c.- Expe Experi rimen menta tació ción n y refo reformu rmula laci ción ón..-

Etap Etapa a de descon desconci cier erto to donde donde se

desarrolla desarrolla una nueva visión, combina combina ideas nuevas y viejas. viejas. Busca marcos referenc rencia ialles

de

interac racció ción,

que

proye royeccte

una una

nueva

Cult ultura

Organizacional. d.d.- Esta Estabil biliza izaci ción ón..- Feed Feedba back ck posi posititivo vo,, incre increme ment nta a el compr comprom omis iso o de los los miembros con nuevos sistemas de convicciones que parecen funcionar, estabilizando dichas presunciones. e.- Valores Valores Dominantes. Dominantes.-- Parámetros Parámetros claves claves que dominan dominan las las organizacione organizacioness exit exitos osas as..- (Ser (Servi vici cio, o, Cali Calida dad d

e Inno Innova vaci ción ón), ), proy proyec ecta tan n

vent ventaj ajas as

competitivas. Moldear la cultura de la organización.La cultura de una empresa puede formarse provocando compromisos y la participación total de sus miembros, destacando tres características de este proceso: a.- Creación Creación del compromiso compromiso mediante mediante elección: Se crea un sistema sistema donde se impuls impulse e la necesi necesidad dad de elegir elegir perman permanent enteme emente nte,, en este este sistema sistema los indivi individuo duoss se siente sienten n represe representa ntados, dos, además además se impuls impulsa a la acción acción de reconocimiento recompensando las tareas críticas. b.- Creació Creación n del compro compromis miso o median mediante te la visibi visibilid lidad: ad: Transpare Transparenta ntando ndo las acci accione oness y haci hacien endo do públ públic icas as las las acti activi vida dade dess y logro logross indi indivi vidu dual ales es y grupal grupales; es; generar generar

un sentido sentido de perten pertenenc encia; ia; fomenta fomentarr las relacio relaciones nes

sociales y utilizar la evaluación y aprobación grupal. c.- Creación Creación del compromiso mediante mediante la irrevocabili irrevocabilidad: dad: Enfatizando Enfatizando la idea de que existe existe una proyección profesional o “carrera” en lugar de “empleo”, tratar de involucrar a los distintos segmentos de la organización en la toma de decisiones. Socializar las decisiones importantes. d.- Creación Creación del compromiso compromiso median mediante te acciones acciones simbólicas. simbólicas.-- El ejemplo ejemplo es el mejor de los conceptos para socializar un tipo de comportamiento, pues las acciones de los altos ejecutivos deben ser coherentes y serias en en relación al mensaje que quieren transmitir al resto de la organización. 20


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e.- Creación Creación del compromiso compromiso a través de recompensas recompensas y reconocimien reconocimientos, tos, no simplemente del orden material (económico), ya que es prudente combinar ambas en una gestión por resultados . Es apropiado valorarlos ascensos, condiciones de trabajo, vacaciones y otor otorga garr prem premio ioss por por esfu esfuer erzo zoss indi indivi vidu dual ales es,, cont contem empl plan ando do que que las las recomp recompens ensas as deben deben poder poder discri discrimin minar ar entre entre aquell aquellos os que lograro lograron n los resultados esperados y aquellos que no alcanzaron las metas propuestas. Choque de Culturas: Las Las estr estrat ateg egia iass de fusi fusión ón,, adqu adquis isic ició ión n y empr empres esa a conj conjun unta ta han han sido sido examinadas desde el punto de vista de la confrontación de diferentes culturas, ya que la combinación de dos empresas puede tener un sentido operacional definido, pero las diferencias culturales pueden descarrilar la unión. La cultura única que moldea a cada organización hace que estas estrategias siempre resu resultlten en probl problem emát átic icas as.. (Fam (Famililia iare res, s, Socie Socieda dades des Anón Anónim imas as o Comp Compañ añía íass Limitadas). Limitadas). Existen Existen ocasiones ocasiones donde una organización organización termina absorbiendo absorbiendo a las otras y otras veces el fracaso es colectivo y su camino, la disolución o la venta. J.- ¿EL IMPACTO IMPACTO DE LA CULTURA SOBRE SOBRE LA ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN? N? El sentido sentido que da la cultura cultura a la organización organización está está dado en la transmisió transmisión n de identidad, pertenencia, y en la construcción colectiva de creencias y valores en los que sustenta sus interacciones, estructuras, procesos, políticas, estrategias y relaciones con el medio. La cultura organizativa es el resultado de una interacción compleja de fuerzas, si estas son positivas la organización será capaz de desarrollar una cultura ampliamente aceptada por sus miembros y que unirá a sus individuos en la consecución de las metas organizativas. La extensión o limitación de una cultura es el parámetro que mide su fuerza, sien siendo do esta esta ulti ultima ma el grad grado o de pres presió ión n que que se ejer ejerce ce sobre sobre sus comp compon onen ente tes. s. Pudiendo ser totalizadora, omnicomprensiva o laxa; cuando una empresa tiene éxito

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en difund difundir ir amplia ampliament mente e sus valore valoress es más probab probable le que desarro desarrolle lle una cultura cultura extensa, situación que permite una marcada cohesión dentro de la organización. 5.- Los beneficio beneficioss de una cultura cultura fuerte. fuerte. a.- Es un referente referente orientador orientador que permite permite a cada nivel cumplir cumplir su rol y facilita la coherencia favoreciendo su continuidad en el tiempo. b.- Permite Permite a cada uno de los niveles tomar mejores mejores decisiones, decisiones, al orientarse por los valores preestablecidos. c.- La cultur cultura a influy influye e sobre sobre el pensam pensamien iento to de la organi organizac zación, ión, estable establece ce las premisas para las decisiones. Las organizaciones con distintas culturas que operan en el mismo entorno lo perciben de maneras distintas. d.d.- Guía Guía a los los demá demáss part partic icipa ipant ntes es de la orga organi niza zació ción n en las las paut pautas as que que proyecten su accionar, considerando que el tipo de cultura compartida coadyuva a la obtención de objetivos estratégicos. e.- Una cultura cultura común permite permite una mejor realizac realización ión de los miembro miembross de la organización, complementando su formalización. f.- Estimula Estimula la producció producción n de resultados resultados propios, propios, creándose creándose un intangibl intangible e que la caracteriza y la identifica de la competencia. 6.- Los riesgos riesgos de una cultura cultura fuerte. fuerte. a.- Resistencia Resistencia al cambio.cambio.- Por su magnitud magnitud puede convertirse convertirse en una fuerza conservadora del status quo, muy característico de las culturas totales. b.- Dificulta Dificultad d en la percepción percepción de señales del medio, situación situación que no permite visualizar problemas actuales y por ende migrar hacia una transformación integral. c.- Una dirección dirección errónea puede puede conducirnos conducirnos al fracaso, fracaso, en la medida que los lideres no direcciones el esfuerzo. d.d.- Condu Conduct ctas as este estereo reotitipa pada dass conl conlle leva van n a una tend tenden enci cia a muy muy marca marcada da a solucionar problemas con metodologías ortodoxas.

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7.- El impacto impacto de la cultura cultura sobre la organizac organización ión Uno de los parámetros importantes de gestión se basa en un adecuado nivel de control, actividad que tiende a lograr que los diversos elementos de la organización cumplan con su trabajo a fin de alcanzar los objetivos propuestos siempre motivadas y comprometidas. Al considerar la cultura dentro del análisis de control social se apunta a contar con un instrumento viable de gran soporte, pues ello facilita verificar la diversidad de comportamientos de los empleados, sin dejar de considerar códigos informales que nos pueden orientar sobre el ambiente que se vive dentro de la empresa. K.- ORGANIZACIÓ ORGANIZACIÓN N Y CONTEXTO CONTEXTO CULTURAL. CULTURAL. En plena era moderna donde la globalización es un parámetro común muchas sociedades comparten elementos afines, sin embargo hay que ser prudente en el sentido de no considerar las diferencias culturales que existe entre países y regiones 7. Max Weber en su obra “La ética protestante protestante y el espíritu del capitali capitalismo” smo” ejemplifica ejemplifica aquello con la interpretación que se da al rol del trabajo y el éxito material. Es impo import rtan ante te resa resaltltar ar ademá ademáss que que el curso curso de la histo histori ria a ha tran transf sfor orma mado do ciert ciertas as características intrínsecas que mantienen algunas naciones relativas al estilo y filosofía de las organizaciones así como de la forma de dirigir a las mismas. El éxito o fracaso fracaso están estrechamente ligados al contexto cultural en las que se han desarrollado desarrollado (Japón, Gran Bretaña, Bretaña, Estados Unidos) son una muestra de aquello; aquello; de esta interpretación se desprende que la cultura de un pueblo moldea y conforma el carácter de la organización. Las diferencias nacionales en materia cultural ayudan a comprender los factores cultu cultural rales es que que conf conform orman an al indi indivi viduo duo y a su orga organi niza zació ción n en virt virtud ud a que que las las organiza organizacio ciones nes proyect proyectan an culturas culturas en el contex contexto to de sus cultura culturass naciona nacionales, les, sin embargo muchas grandes organizaciones globalizadas mezclan las culturas de las disti distint ntas as naci nacion ones es en las las que está están n sent sentad adas as.. Orga Organi niza zaci cione oness

glob global ales es donde donde

coha cohabi bita tan n vari varias as cult cultur uras as y se pres presen enta tan n rela relaci cion ones es mult multié iétn tnic icas as perc percib iben en part partic icul ular arme ment nte e el ries riesgo go de la pérd pérdid ida a de iden identitida dad d cult cultur ural al,, para para lo cual cual la 7

Capitalismo vs Capitalismo, Michel. 23


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organización deberá trabajar en compatibilizar lenguajes y culturas en función de sus objetivos. L.- LA AUDITARÍ AUDITARÍA A DE LA CULTURA CULTURA

.

Asegurarse que la cultura de la organización se adapte a las características carac terísticas que se desea imprimir en función de su misión, es una tarea primordial a cumplir. Para ello es pertinente evaluar la cultura mediante una auditaría de la misma. Una auditoria cultural cultural es un examen de valores, valores, creencias, normas, conductas conductas y otros otros aspect aspectos os de la cultura, cultura, su finali finalidad dad es detect detectar ar los desaju desajuste stess e impuls impulsar ar el cambio cultural, mostrando el nivel de impacto que tienen las reglas tanto formales como informales de la organización. Para las diversas visiones de cultura el concepto de evaluación es similar, sin emba embarg rgo o se debe debe dife difere renc ncia iarr que que la form formul ulac ació ión n de preg pregun unta tass debe deben n esta estar r encaminadas a conocer lo que piensan y sienten los miembros de la organización, por lo que los cuestionamientos difieren una de otras. III. III.-- CONC CONCLU LUSI SION ONES ES.

Una vez revisados revisados los aspectos aspectos señalados en cada punto del desarrollo desarrollo del presente trabajo, trabajo, podemos concluir concluir que la presencia presencia de una cultura organizac organizacional ional adecuada adecuada es necesaria para promover el correcto desempeño de la organización. Así mismo, la organización no es un ente independiente, sino que se encuentra inmersa dentro de una sociedad y es calificada por públicos externos, por lo tanto los modelos de comunicación unidireccional y verticales, resultan menos adecuados ante la compet competiti itivida vidad d present presente e de las empres empresas; as; sin embargo, embargo, no hay modelo modeloss totalm totalment ente e correctos o incorrectos. Diag Diagno nost stica icarr la cult cultura ura orga organi niza zacio ciona nall de la empre empresa sa arro arroja ja herra herrami mien enta tass para para enme enmend ndar ar erro errore ress y prev preven enir irlo los, s, perm permititie iend ndo o de esa esa form forma a un mejo mejorr logr logro o en la consecución de los objetivos de la organización. La cultura no sólo está delimitada por normas o reglas impuestas, sino que hay fuerzas externas que la moldean. Entender dichas fuerzas es fundamental para encontrar un equilibrio 24


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Cuando el personal se identifica con su organización a través de la aceptación de supuestos supuestos y valores valores los que están ligados a la estrategia, estrategia, y por lo tanto a la misión, de la organización; cuando existe una comunicación efectiva, activa y sincera y se cuenta con el recurso humano comprometido, identificado que genera metas para alcanzar sus logros y que es capaz de trabajar en equipo o en forma personal, así como la existencia de una cúpula organizacional con líderes capaz de interactuar con sus subordinados, podemos decir que contamos con una cultura organizacional sólida. Como contribución se puede anotar que contar con una cultura organizacional entre otras cosas A.-

Favorece la coherencia.

B.-

Mejora la toma decisiones

C.-

Minimiza lo los fo formalismos.

D.-

Posibilita desc desce entra ntrallización ión.

E.-

Potencia el el si signi gnificado subjetivo.

F.F.-

Favo Favore rece ce una una est estru ruct ctura ura de sist sistem emas as com compa part rtid idos os y esque esquema mass inte interpr rpret etat ativo ivos. s.

G.G.-

Ayuda Ayuda a int interp erpret retar ar la natu natura rale leza za orga organi niza zaci ciona onall y el ento entorno rno..

H.H.-

Los Los camb cambio ioss orga organiz nizac acio iona nale les, s, impl implic ican an cambi cambios os cult cultur ural ales es.. Como contrapartida existe críticas en el sentido de: A.- Vaguedad conceptual, desalienta los cambios necesarios. B.- Direcciona Direcciona y modela modela normas y criterios criterios hacia los los objetivos objetivos estratégi estratégicos. cos. C.C.- Dist Distor orsio siona na la plura pluralilida dad d cult cultura urall y de valo valore res; s; aten atenta tando ndo cont contra ra las las libe libert rtad ades es individuales. D.- Al ser nuestra nuestra interpre interpretac tación ión de la cultura cultura un tanto más superfi superficia ciall de la realida realidad, d, existe la tendencia de que ella se puede constituir en mecanicista, pudiendo ser esta manipulada. (Instrumentada) E.- Se constit constituye uye en en una herramienta herramienta de dominaci dominación ón sutil. sutil.

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Trabajo Cultura Organizacional

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