SOCIOLOGIE ORGANIZATIONALA UNITATEA I...................................................................................................................... 2 1.
ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE ............................................... 2 1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI ................................................................................. 3 1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII ........................................................................... 12 4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA ........................................................... 18 1. Complexitatea. ...................................................................................................... 20 2. Formalizarea ......................................................................................................... 23 3. Centralizarea ......................................................................................................... 26
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE ...................................... 29 UNITATEA II................................................................................................................... 45 2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ ............................................................................ 45 3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE........... ........................................ 62 1.Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? .................................................. 66 1. Tipuri de schimbare organizaţională......................................................................... 66 2.Teorii ale schimbării organizaţionale ........................................................................ 74 4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR ............................................ 89 1. Definiţia şi natura conflictului .................................................................................. 90 2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor.................................................................... 94 2.1. Surse ale conflictului ......................................................................................... 94 2.2.Tipuri de conflicte............................................................................................... 97 5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ ........................................................................ 109
1
UNITATEA I
1. ORGANIZATIA: DEFINITII, TEORII SI MODELE Modulul de faţă are drept obiectiv prezentarea noţiunilor de bază necesare pentru abordarea problemelor sociologiei organizaţionale. Definiţia organizaţiei, a modului în care Obiective:
aceasta se comportă în cadrul procesului său evolutiv, analiza elementelor componente şi comparaţia dintre organizţiile publice şi cele private reprezintă o parte introductivă necesară pentru abordarea aspectelor funcţionale al;e organizaţiei. Ghid de studiu:
Definirea obiectului de studiu este primul pas în orice abordare structurat ă a
unui domeniu. Modul în care definim organiza ţia orientează abordarea şi analiza ulterioară. Din momentul în care am adoptat o poziţie teoretică refeitoare la ce este organizaţia ne interesează modul în care putem analiza evoluţia sa. Având în vedere c ă fiecare stadiu evolutiv este caracterizat de anumite trăsături, discutarea structurii organizaţionale este următorul pas. La final, tooate aceste aspecte sunt angrenate în analiza comparat ă a organizaţiilor publice şi private. Studentul trebuie să încerce să facă legăturile dintre diferitele concepte şi modele teoretice prezentate pentru a putea trece de la un nivel al analizei la altul şi pentru a avea o imagine de ansamblu asupra organizaţiei, asupra modului său de structurare şi funcţionare. Bibliografie obligatorie:
1.Sofia Chirică – Psihologie organizaţională, Casa de editură şi Consultanţă “Sediul organizării”, Bucureşti, 1996 2. Sofia Chirică - Inteligenţa organizaţiilor, Presa Universitară Clujeană, Cluj Napoca, 2003 3. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 4. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti, 1993 5. Stephen Robbins – Organization Theory, Prentice Hall, 1990 Bibliografie opţională:
1. Bernoux, Philippe - La sociologie des organisations , 1989, Ed. Du Point, Paris. 2. Morgan, Gareth – Creative Organization Theory, 1989, Sage Publications, London.
2
3. Schareef, Reginald – Organizational Theory, New Pay and Public Sector Transformations, 2000, University Press of America.
4. Vlăsceanu, Mihaela- Sectorul non-profit (contexte, organizare, conducere), 1996, Ed. Paideia, Bucureşti. Obiective:
Studenţii trebuie să poată folosi, ca şi concepte analitice, noţiunile de sistem
deschis, evoluţie, structură organizaţională, organizaţii publice şi private. Analiza integrată este scopul acestui modul, pentru înţelegerea modului în care o organiza ţie este alcătuită şi a modului în care funcţionează. Noţiuni
cheie:
Sistem deschis, evoluţie, structură organizaţională, ciclul vieţii
organizaţionale, public, privat.
1.1.DEFINIŢIA ORGANIZAŢIEI Obiective:
Studenţii trebuie să fie capabili să folosească noţiunea de “sistem deschis” cu
referire la organizaţii, să înţeleagă şi aplice caracteristicile unui sistem deschis în domeniul evoluţiei organizaţionale. Noţiuni cheie: Sistem, sistem deschis, echilibru, input-output, entropie, homeostazie, adaptabilitate.
Orice discuţie din domeniul sociologiei organizaţionale trebuie să începă prin definirea obiectului de studiu: organizaţiile. Paradigma pe care o adoptăm vis-à-vis de definiţia organizaţiei este cea sistemică: organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţie cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp al apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”1. 1
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
3
Cu alte cuvinte, pentru a discuta despre organiza ţie trebuie mai întâi să definim termenul de “sistem”. Ludwig von Bertalanffy a fost primul teoretician care a articulat principiile teoriei generale a sistemelor în 1950. Conform definiţiei sale, un sistem este “un set de elemente care se află în relaţii de interacţiune” 2. Kast şi Rosenzweig consideră că un sistem este “ o entitate unitară şi organizaţia compusă din două sau mai multe părţi interdependente, componente sau subsisteme şi delimitat faţă de mediu prin graniţe identificabile”3 .Pentru a sumariza diferitele definiţii ale acestei noţiuni putem spune că termenul de “sistem” indică interdependenţa, interconectarea şi inter-relaţionarea existentă între elementele unei set care se constituie drept un tot sau un gestalt identificabil4. In continuare vom încerca să prezentăm pe scurt caracteristicile unui sistem deschis conform lui Katz, Kahn si Hanna. Toate sistemele sunt mecanisme care transforma input-ul în output printr-un anumit mecanism intern care diferă de la sistem la sistem. Input-ul este reprezentat de energie, materie sau informaţie şi asigură subzistenţa sistemului. Mecanismul de transformare se referă la activităţile specifice ale organizaţiei prin care input-ul este modificat şi convertit în output. (vezi figura 1).
2
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 3 ibidem. 4 ibidem.
4
Surse de energie, materiale,
Inputuri
Mecanisme de transformare
Outputuri
Utilizatori
informa ii,
Interfaţa externă a mecanismelor Interfaţa internă a mecanismelor
de feed-back Interne
de feed-back Interne
Figura 1. Interacţiunea unui sistem cu mediul său5 Orice sistem este delimitat de graniţe identificabile care reprezintă interfaţa dintre sistem şi mediu. Graniţele sunt permeabile dar trebuie amintit că majoritatea schimburilor
şi activităţilor au loc în interiorul lor şi nu peste ele. Cu alte cuvinte, activitatea sistemului este majoritar internă iar relaţiile sale cu mediul reprezintă doar o fracţiune din procesele
şi activităţile ce au loc în interiorul său. Sistemele deschise au scopuri şi obiective care reprezintă motivele pentru care respectivul ansamblu există şi funcţionează. Aceste scopuri şi obiective nu pot fi independente de valorile şi cerinţele mediului. Evident, există un anumit grad de 5
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 83.
5
autonomie la nivelul fiecărui sistem (autonomie care diferă de la sistem la sistem, în funcţie de caracteristicile sale, de tipul de mediu şi de interacţiunile sitem-mediu) dar mediul va influenţa oricând comportamentul sistemului, deci şi scopurile sale. De exemplu, output-urile organizaţiei reprezintă reflectarea cea mai directă a scopurilor sale iar aceste output-uri pot fi sau nu acceptate de c ătre mediu. Un alt aspect important al discu ţiei de faţă este faptul că toate sistemele tendinţa de a-şi spori cantitatea de entropie, de a se “dezintegra”. Aceast ă tendinţă universal valabilă este ţinută sub control de anumite mecanisme şi procese care produc “entropie negativă”6 şi menţin unitatea sistemului. Orice organizaţie, orice sistem are nevoie de informaţie pentru a supravieţui, pentru a acţiona cu succes. La acest nivel al abord ării ne vom concentra asupra feedbackului, adică asupra informaţiei pe care sistemul o primeşte de la mediu cu privire la activităţile sale. Există două tipuri de feedback: pozitiv şi negativ. Definiţiile oferite de Hanna acestor noţiuni spun că “ feedback-ul negativ măsoară proporţia în care output-ul este în concordanţă cu scopurile şi obiectivele. Mai este cunoscut şi sub denumirea de feedback de corecţie a deviaţiilor. (…) Feedback-ul pozitiv se referă la măsura în care scopurile şi obiectivele sunt în concordan ţă cu nevoile mediului. Uneori mai este denumit
şi feedback de amplificare a devia ţiilor”7. De exemplu, dacă o rachet ă ce c ălătoreşte spre Lună se abate de la traiectorie corec ţia aplicată este urmarea unui feedback negativ şi are drept consecinţa revenirea la coordonatele corecte ale traiectoriei. Dacă, însă, scopul misiunii se schimbă (de exemplu, racheta trebuie să se întoarcă spre Pământ) informaţia este un feedback pozitiv, sistemul ajustându-se noului scop/obiectiv. Sistemele sunt bombardate, mereu, cu o cantitate foarte mare de informaţie, parte din ea utilă pentru respectivul sistem, parte inutilă. Ca urmare, orice sistem dezvoltă 6
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey p.13. 7 ibidem.
6
capacitatea de a “coda” informaţia utilă şi de a o încorpora în activităţile sale, ignorând, în acelaşi timp, informaţia inutilă. De exemplu, dacă suntem o organizaţie de învăţământ superior, ne va interesa orice informa ţie referitoare la contextul legislativ specific, la bacalaureat, la rata natalităţii, a mortalităţii şcolare, etc. şi nu ne vor interesa informaţii legate de politica externă sau de industria de armament… O altă caracteristică a sistemelor deschise este cea numită homeostazie dinamică. Sistemul atinge un anumit punct de echilibru şi tinde să îl menţină, împotriva forţelor interne sau externe care vor să îl modifice. Cu alte cuvinte, este vorba de tendin ţa de conservare, de păstrare a status quo-ului, a punctului de echilibru (vezi teoria lui Parsons). Insă, în acelaşi timp, cu curgerea timpului, sistemele devin tot mai elaborate, specializate şi complexe; acest proces este numit diferenţiere. Cu cât diferenţierea este mai mare, cu atât este mai mare şi nevoia de integrare şi coordonare (deci de leadership şi management, în cazul organizaţiilor) In sfârşit, o ultimă caracteristică: echifinalitatea. In cadrul sistemelor nu exist ă o singură modalitate de a atinge un anumit scop sau un anumit stadiu. Orice sistem poate să atingă aceeaşi poziţie printr-o varietate de căi, identice din acest punct de vedere , diferite doar ca modus operandi (sau raportul cost/beneficii, dac ă abordăm o perspectivă managerială).
Caracteristicile unui sistem deschis (aplicabile la organiza ţii)
1. Recunoaşterea mediului. Există o graniţă de care sistemul este conştient şi este conştient şi de interacţinile sale biunivoce cu mediul. 2. Feedback. Sistemul se adaptează la schimbările din mediu. Un anumit procentaj din output-urile sistemului se reîntoarce în sistem ca input pentru a modifica următoarea serie de output-uri. 3. Caracter ciclic. Sistemele deschise sunt descrise prin cicluri de evenimante, una
7
dintre caracteristicile lor fiind repetabilitatea evenimentelor (cu acela şi outcome sau, datorită 2 cu un outcome diferit) 4. Entropie negativă. Orice sistem are un set de mecanisme homeostatice care reglementează şi reglează schimburile cu mediul şi permit îmbunătăţirea elementelor componente ale sistemului 5. Stare de echilibru. Input-ul de energie pentru oprirea entropiei pozitive men ţine o anumită constanţă în ceea ce priveşte schimburile de energie – o stare de echilibru relativ şi dinamic (vezi Parsons) 6. Tendinţa de creştere şi expansiune. Direct proporţională cu complexitatea şi entropia negativă este şi tendinţa de creştere şi expansiune8. La niveluri fidicate de complexitate viaţa unui sistem deschis se men ţine prin creştere şi nu prin echilibru pentru că fiecare dintre elementele componente are tendin ţa de a „înghiţi” mai multă energie decât produce (în încercarea de a crea o „zon ă de siguranţă” – definită în capitolul următor). Intebarea care se ridică la acest nivel este: într-adevăr cresc şansele de supravieţuire a unui sistem func ţie de mărimea sa? Mai mult decât atât, mărime=complexitate? 9 7. Balanţă între activităţile de adaptare şi cele de „întreţinere”. Este vorba despre asigurarea echilibrului dintre diferitele subsisteme care alc ătuiesc sistemul general şi procesul de adaptare la mediu al acestuia din urma. Cu alte cuvinte, se caută o stare de stabilitate adaptativă. Orice dezechilibru, în orice sens, duce la o prostă funcţionare a sistemului. 8. Echifinalitatea. Un sistem poate să îşi atingă scopul pornind de la condiţii iniţiale diferite şi urmând o mulţime de căi.
8
Trevuie amintit aici că această tendinţă, la fel ca şi oricare alta, este – în cazul organizaţiilor sau sistemelor sociale, unde vorbim de management sau leadership – potenţată şi reglementată de deciziile intenţionate şi conştieente ale managementuli ca şide reacţia la evoluţiile mediului. 9 Parte dintre aceste probleme sunt tratate de teoria haosului aplicată la ştiinţele sociale.
8
Tabelul 1. Caracteristicile sistemelor deschise 10 Caracteristicile sistemelor deschise pot explica o mare parte dintre problemele din domeniul schimbării organizaţionale. Rezistenţa la schimbare poate fi explicată de caracterul homeostatic al sistemelor, diferen ţierea explică parte din creşterea organizaţiei
şi din tendinţa spre birocratizare, până şi “moartea” organizaţiilor poate fi explicată prin inabilitatea de a crea entropie negativă. Evident, aceste explicaţii nu reprezintă decât un cadru pentru o analiz ă mai profundă însă ne oferă o înţelegere suficient de corectă a modului în care o organizaţie funcţionează pentru a nu fi amintite în cadrul unui demers teoretic legat de problemele schimbării. Există nenumărate definiţii acordate organizaţiei (vezi tabelul 2) dar, în contextul acestei lucrări putem să ne rezumăm la faptul c ă orice organizaţie este un sistem deschis, capabil de adaptare la mediu.
Aici sunt prezentate câteva dintre cele mai răspândite puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea organizaţiilor: 1. Organizaţiile sunt entităţi raţionale ce urmăresc atingerea unor anumite scopuri
– Organizaţiile există pentru a atinge scopuri iar comportamentul
membrilor organizaţiei poate fi caracterizat ( şi explicat) drept o încercare raţională de a atinge aceste scopuri. 2. Organizaţiile sunt coaliţii de grupuri de putere
– Organizaţiile sunt
alcătuite din grupuri, fiecare dintre acestea îşi satisfacă propriile interese. Aceste grupuri îşi folosesc puterea pentru a influenţa distribuţia resurselor în interiorul organizaţiei. 3. Organizaţiile sunt sisteme deschise
10
– Organizaţiile sunt sisteme care sunt
Cf. Robbins, Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, cap. 1
9
capabile de input, pe care îl transformă apoi în output; cu alte cuvinte, organizaţiile depind de mediul lor pentru a supravie ţui. 4. Organizaţiile sunt sisteme semnificante-
Organizaţiile sunt entităţi create
artificial. Scopurile şi obiectivele lor sunt create simbolic şi menţinute de management. 5. Organizaţiile sunt sisteme fragmentare
– Organizaţiile sunt alcătuite din
unităţi relativ independente care urmăresc scopuri diferite sau chiar conflictuale. 6. Organizaţiile sunt sisteme politice
– Organizaţiile sunt compuse din grupuri
care urm ăresc controlul asupra procesului de decizie din interiorul organiza ţiei pentru a îşi întării propriile poziţii. 7. Organizaţiile sunt instrumente de dominare
– Organizaţiile îşi plasează
membrii în “cubicule” care le constrâng libertatea de ac ţiune şi de interacţiune socială. In plus, au un superior care are autoritate asupra lor. 8. Organizaţiile sunt unităţi de procesare a informaţiei
– Organizaţiile
interpretează mediul, coordonează activităţile si facilitează procesele de adoptare a deciziei prin procesarea informa ţiei, atât vertical cât şi orizontal, printr-o structură ierarhică. 9. Organizaţiile sunt închisori psihice
– Organizaţiile îşi constrâng membri
prin elaborarea de fişe ale postului, prin împărţirea în departamente, birouri etc. şi prin stabilirea unor standarde acceptabile şi neacceptabile de comportament. Când aceste elemente au fost acceptate de c ătre membri, ele devin bariere artificiale care le limitează posibilităţile de alegere. 10. Organizaţiile sunt contracte sociale
– Organizaţiile sunt compuse dintr-un
set de înţelegeri nescrise prin care membri se angajează să îndeplinească anumite sarcini şi să aibă un anumit comportament în schimbul anumitor
10
compensaţii. Tabelul 2. Diferite definiţii ale organizaţiei11 După ce am analizat caracteristicile organizaţiilor ca sisteme deschise şi am trecut în revistă diferitele definiţii ale organizaţiei credem că este momentul să vedem cum se aplică aceste cunoştinţe în domeniul schimbării organizaţionale. Drept urmare, în continuare vom prezenta pe scurt dou ă dintre variaţiile majore ale teorie sistemelor deschise: teoria sistemelor sociotehnice (TSS) şi planificarea sistemelor deschise (PSD). TSS a fost dezvoltată de Eric Trist şi Fred Emery în cadrul Institutului Tavistock în anii ’50. Premisa de baz ă este cea conform căreia toate organizaţiile sunt alcătuite din două sisteme interdependente, un sistem social şi unul tehnologic (sau tehnic). Fiind interdependente, orice schimbare într-unul dintre ele aduce cu sine o schimbare şi în celălalt. Pentru a atinge un înalt nivel de performanţă şi a satisfacţie a angajaţilor la locul de muncă este necesară optimizarea ambelor sisteme. TSS este baza teoretică pentru majoritatea eforturilor de restructurare şi reproiectare a organizaţiilor care, actualmente, fac parte din orice efort de dezvoltare organizationala (DO). Evident, pentru a optimiza cele două sisteme, au fost concepute o serie de tehnici şi metode: formarea grupurilor de muncă autonome, pregătirea angajaţilor în mai multe domenii şi abilităţi, autonomie sporită la locul de muncă, informarea corectă şi completă a angajaţilor, oferirea de feedback faţă de activitatea depusă, etc. In prezent, majoritatea absolută a organizaţiilor de succes folosesc aceste tehnici bazate pe constructele teoretice ale TSS. PSD îşi are srcinile la sfâr şitul anilor ’60. Este vorba despre o abordare teoretic ă ce încearcă să analizeze metodic interfaţa dintre organizaţie şi mediu, cerinţele mediului
şi modul în care pot fi satisf ăcute de către organizaţie. Cu alte cuvinte, PSD implică (1) scanarea mediului pentru a identifica cerinţele celorlalte organizaţii şi ale clienţilor; (2) generarea de scenarii alternative pentru viitor, atât realiste (ce s-ar putea întâmpla dac ă 11
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 9.
11
organizaţia î şi menţine actualul curs de dezvoltare) cât şi idealiste (ce ar dori organizaţia să se întâmple) şi (3) creionarea de planuri de ac ţiune care să asigure un viitor dezirabil organizaţiei. Evident, cele două modele descrise mai sus nu se exclud unul pe altul. De cele mai multe ori se foloseşte (în intervenţiile concrete de DO) o combina ţie între ele, accentul căzând atât pe optimizarea fluxului intern ce activitate cât şi pe corelarea sa cu cerinţele mediului. In încheiere, putem să rezumăm discuţia despre ce este şi ce nu este organizaţia printr-o definiţie simplă, eminamente operaţională: organizaţia este un sistem deschis, de tip biologic. Ultima parte a definiţiei face referire la „metafora biologică”, un artificiu epistemololgic care (încercând să evite biologizarea – vezi Spencer ) accentueaz ă capacitatea de adaptare la mediu şi de evoluţie a organizaţiilor prin compararea acestora cu sistemele vii (vezi capitolul următor despre teoria ciclului vieţii organizaţionale) Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre un sistem închis şi unul deschis? 2. Organizaţiile sunt sisteme deschise sau închise? 3. La ce se refer ă „entropia negativă”? 4. Care este relaţia dintre homeostazie şi tendinţa sistemelor de a se adapta la mediu? 1. 2. TEORIA CICLULUI VIEŢII Obiective: Studenţii trebuie să poată aplica diferitele definiţii prezentate în capitolul precedent în
contextul evoluţiei organizaţionale. Noţiuni cheie:
Ciclul vieţii organizaţionale, sistem deschis, metafora biologică, sistem biologic,
adaptare la mediu.
Teoria ciclului vieţii unei organizaţii provine din marketing, unde era numită „teoria ciclului de viaţă al produselor” şi avea patru stadii: a.naşterea/crearea/formarea produselor, b.creşterea, c.maturizarea şi d.declinul (vezi tabelul 1) Fazele ciclului de viaţă al produselor
12
a. Orice produs este generat de o organizaţie/forţă de producţie şi apoi este introdus pe piaţă; în cadrul acestui stadiu, piaţa produsului se află la început b. In funcţie de calitatea sa, strategia de marketing şi firma care l-a generat, produsul poate să câştige în imagine şi, ca urmare, să îşi lărgească piaţa de desfacere c. Orice produs atinge un moment de maxim ă notorietate, când este la zenitul evoluţiei sale pe piaţă (se poate aproxima acest moment prin cifra de vânz ări şi numărul cererilor) d. Invevitabil, orice produs va „decădea”, cererea se va reduce şi piaţa sa se va restrânge. Notă: este vorba despre respectiva formă a produsului. Ex: versiunile succesive ale programelor de operare „Windows” Tabelul 1. Stadiile ciclului vieţii unui produs. Teoria ciclului vieţii unei organizaţii se bazează pe definirea organizaţiai ca sistem deschis (deci capabil de adaptare la mediu şi evoluţie) şi pe „metafora biologică” (organizaţiile sunt sistem deschise de tip biologic), metaforă care postulează că toate organizaţiile se comportă aidoma unui sistem biologic. Orice sistem biologic (organismul uman, spre exemplu) evoluează şi trece printr-un numă de stadii evolutive. Aceste afirmaţii sunt baza teoriei ciclului vieţii organizaţionale. Stephen Robbins 12consideră că organizaţiile au cinci etape care descriu evolu ţia
şi ciclul vieţii lor: 1. Stadiul antreprenorial, 2. Stadiul colectivităţii, 3. Stadiul formalizării şi controlului, 4. Stadiul elaborării structurii şi 5. Stadiul declinului. Fiecare dintre aceste etape este caracterizat de anumite tr ăsături care ajută la identificarea şi separarea lor (vezi tabelul 2). După cum se poate observa, există o asemănare izbitoare cu modalitatea
12
S. Robbins, Organization Theory , cap. 1.
13
obişnuită de abordare a vieţii unei fiinţe umane: copilăria, adolescenţ, maturitatea (sau, cel puţin, viaţa adultă...) şi perioada de declin (teoretic). 1. Stadiul antreprenorial. Organizaţia se află în perioada sa de început. Din punct de vedere al numărului de membri vorbim de organizaţii mici13 . Scopurile organizaţiei sunt ambigue în cadrul acestui stadiu. Caracterisica sa definitorie: creativitatea. Predomină relaţiile informale. Organizaţia depinde mult de existen ţa individuală a membrilor săi, de personalitatea liderului (sau liderilor) şi are o „zonă de protecţie”14 redusă. Trecerea în stadiul următor cere dobândirea şi producerea unui stoc şi a unui flux constant de resurse. 2. Stadiul colectivităţii.
Organizaţia a crescut din punct de vedere al m ărimii. Scopurile
sunt clare, bine definite. Comunicarea şi relaţiile la locul de muncă rămân în continuare informale dar se observă primele forme ale formalizării. Caracteristica definitorie: ataşamentul deosebit al membrilor faţă de organizaţie.
Se păstrează un nivel înalt de
creativitate. „zona de protecţie” oferă un anumit nivel de siguran ţă care este resimţit de membri. Grad înalt de satisfaţie la locul de muncă, resursă umană motivată (chiar dacă vorbim de motivare intinsecă şi non-financiară) 3. Stadiul formalizării şi controlului.
Organizaţia a crescut mult din punct de vedere al
mărimii. Structura organizaţională se stabilizează şi sunt impuse regulile şi procedurile formale. Caracteristica definitorie: accentul se pune pe stabilitate şi pe eficienţă. Conducerea este şi ea formalizată, ca atare sursa deciziei se găseşte la vârful piramidei organizaţionale. In acest stadiu se poate spune pentru prima dată că organizaţia există
13
Termenii “organizaţii mari” şi “organizaţii mici” au conotaţii diferite în funcţie de abordarea teoretică, societatea din care fac parte sau chiar domeniul de activitate. In intetriorul acestui curs vom considera “organizaţiile mici” acele organizaţii care au mai puţin de 40 de angajaţi permanenţi. 14 “Zonă de protecţie” se referă la resursele pe care organizaţia le-a adunat şi care îi permit supravieţuirea în caz de criză. Resurse: financiare, influenţă, contacte, imagine publică bună, parteneri, etc.
14
indiferent de individualitatea mebrilor săi. 4. Stadiul elaborării structurii. Organizaţia continuă să crească (în mărime şi ca producţie); piaţa de desfacere se diversifică, la fel şi produsele/serviciile oferite de către organizaţie. Accentul, caracteristica definitorie este extinderea organizaţiei. Structura organizaţională devine tot mai complexă şi elaborată, gradul de formalizare spore şte semnificativ. Drept urmare, se produce descentralizarea deciziei. 5. Stadiul declinului. Organizaţia începe să aibă probleme. Cererea pentru produsele/serviciile sale scade. Fluctuaţia personalului creşte. Sporeşte numărul şi intensitata conflictelor din interiorul organizaţiei. Decizia este din nou centralizată întrun nou leadership. Accentul se pune din nou pe eficien ţă ca deziderat. Scopurile devin iarăşi confuze, clară fiind doar încercarea organizaţiei de a stopa mişcarea sa pe o pantă descendentă. Tabelul 2. Cele cinci etape ale teorie ciclului vieţii organizaţionale, cf. lui Robbins15. La acest nivel al expunerii trebuie să facem o precizare: trecerea de la un nivel la altul nu însemnă, cu necesitate, o creştere calitativă, nu poate fi considerată progres. Fiecare etapă a ciclului vieţii are punctele sale slabe şi atuu-urile sale, fiecare poate fi potrivită pentru un anumit domeniu şi nepotrivită pentru un altul. De asemenea, fiecare etapă poate să îndeplinească un anumit set de scopuri (vezi capitolul legat de defini ţa organizaţiei)
15
op. cit., cap. 1
15
Maturitate Declin
Creştere
Formare
1. Stadiul antreprenorial
2. Stadiul colectivităţii
3. Stadiul formalizării şi controlului
4. Stadiul "elaborării structurii"
5. Stadiul declinului
Figura 1 . Stadiile teoriei ciclului vieţii organizaţionale 16 Dacă analizăm atent figura 1 şi coroborăm respectiva analiză cu „metafora biologică” atunci apar câteva deosebiri esen ţiale între comportamentul din perspectiva teoriei ciclului vieţii a unei organizaţii şi cel al unui adevărat sistem biologic. 1. Momentul „naşterii” unei organizaţii nu este bine definit (vezi graficul). Când „se naşte” o organizaţie ? Când cineva are, pentru prima dată, ideea înfiinţării sale? Când dobândeşte personalitate juridică? Când are „profit” pentru prima dată? 2. Momentul „morţii” unei organizaţii din nou nu este foarte clar. Pe lângă faptul că nu ştim cu exactitate când anume moare o organizaţie (când dă faliment?
16
cf. Robbins, op. cit. pg. 19.
16
când nu mai este eficientă?) mai există o deosebire faţă de sistemele propriuzis biologice: organizaţiile nu trebuie cu necesitate să moară. Ele pot fi preluate de către o altă organizaţie, pot să îşi revină din starea de declin ca urmare a noului leadership (sau, pur şi simplu, a unor condiţii favorabile din mediu), pot să fuzioneze cu alte structuri organizatorice, etc. 3. Organizaţiile, spre deosebire de sistemele vii, nu trebuie s ă parcurgă cele cinci stadii ale ciclului vieţii în ordine, de la copilărie la declin. Işi pot permite să sară peste etape, să revină la o etapă precedentă. De asemenea, se poate ajunge în stadiul 5 direct din stadiul 1 sau 2 (neintenţionat, evident...). 4. Organizaţiile nu trebuie să parcurgă toate stadiile ciclului vieţii organizaţionale. Ca urmare a unei decizii conştiente (din partea managementului) organizaţia se poate cantona într-o anumită fază de evoluţie, chiar dacă ar avea capacităţile necesare (resurse, caracteristici organizaţionale
şi de personal, poziţia pe piaţă, etc.) să treacă în stadiul următor. In încheierea cestui subiect intenţionăm să precizăm care sunt câteva dintre posibilităţile practice de utilizare a acestui model. In afar ă de faptul că teoria ciclului vieţii organizaţionale permite înţelegerea evoluţiei unui sistem organizaţional ea reprezintă şi un model de baz ă pentru diagnoză. Pe baza acestei teorii putem identifica faza evolutivă în care se află organizaţia noastră17, ce etapă urmează (dacă dorim să o atingem), ce să facem dacă nu vrem să ne schimbăm status-quo-ul, etc. Reluând, este un util instrument de diagnoz ă organizaţională (vezi capitolul despre diagnoză) şi un
17
Mai bines pus, combinaţia de caracteristici din diferite faze care descrie poziţia actuală a organizaţiei noastre şi care ne spune unde ne aflăm în cadrul modelului (după carcactersticile predominante), realitatea fiind prea complexă pentru ca un model teoretic să i se aplice cu stricteţe, motte a motte.
17
„îndrumar” pentru manageri care poate indica poteţialele pericole şi posibilele traiectorii de dezvoltare organizaţională. Chestionar de autoevaluare
1.Ce determină capacitatea de evoluţie a organizaţiilor? 2. Ce este “metafora biologică” şi care este utilitatea ei? 3. Care este diferenţa dintre ciclul vieţii unui produs şi cel al unei organizaţii? 4. Cum diferă, din perspectiva teoriei ciclului vieţii organizaţionale, un sistem viu propriuzis de o organizaţie? 4.3. STRUCTURA ORGANIZATIONALA Obiective: Studenţii trebuie să poată analiza structura unei organizaţii folosind modelul prezentat
în cadrul acestui capitol. De asemenea, trebuie să poată face legătura cu evoluţia organizaţională – rolul structurii în ccadrul acestui proces. Noţiuni cheie:
sistem, structură organizaţională, complexitate, diferenţiere orizontală, verticală şi
spaţială, formalizare, standardizare, centralizare, descentralizare.
Există numeroase definiţii şi puncte de vedere în ceea ce priveşte definirea sau descrierea structurii organizaţionale. Termenul de „structură” poate fi definit drept relaţia de ordine care există între elementele componente ale unui sistem. Dac ă discutăm despre structura organizaţională atunci vorbim despre relaţiile dintre elementele sistemului organizaţional. Structura organizaţională poate fi analizată din perspectiva componentelor majore care o alcătuiesc, a variabilelor care definesc construc ţia, arhitectura unei organizaţii. Evident, structura unei organiza ţii ne poate spune şi cum se comportă aceasta în diferite situaţii, cum are tendinţa să abordeze diferite tipuri de probleme, care sunt punctele tari şi slabe din punctul de vedere al comunicării, vitezei de reacţie la schimbările din mediu, pentru ce fel de activitate este mai potrivită, etc. Analiza structurii organizaţionale poate fi obiectul diagnozei şi poate genera modificări de mangement, cultură organizaţională, politici de personal, etc. Tabelul
prezită principalele variabile
care, conform literaturii de specialitate, pot defini şi descrie structura organziaţională.
18
Componenta administrativă.
Se referă la numărul de supraveghetori, manageri şi
administratori raportat la numărul total de angajaţi Autonomia.
Se referă la măsura în care managementul trebuie s ă facă apel, pentru
anumite decizii, la o autoritate mai înaltă Centralizarea.
Procentul de posturi care participă la decizie şi numărul de zone în care
fac acest lucru SAU concentra ţia structurii de putere. Se referă la numărul de specialităţi ocupaţionale, de activităţi profesionale şi de instruire ale angajaţilor. Complexitatea.
Delegarea autorităţii.
Se referă la raportul dintre numărul de decizii specifice
managementului pe care persoanele ce deţin funcţii de conducere le deleagă efectiv şi numărul pe care au autoritatea s ă le adopte. Diferenţierea. Se referă la numărul de funcţii specializate prezente în organizaţie.
Se referă la măsura în care rolul unui angajat este definit prin
Formalizarea.
documentaţie formală. Integrarea. Calitatea efortului colaborare dintre unităţile organizaţionale. Profesionalism.
Se referă la gradul în care angajaţii folosesc drept referinţă majoră
realizările profesional, cred în auto-disciplină, devotamentul faţă de profesie, etica profesională şi autonomie. Câmpul de control.
Se referă la numărul de subordonaţi pe care un singur manager
poate şi trebuie să îi conducă. Specializarea.
Se referă la numărul de specializări şi la perioada de instruire cerut ă de
fiecare dintre acestea. Standardizarea.
Se referă la gradul de variaţie comportamentală tolerat de regulile care
definesc activităţile specifice fiecărui post.
Tabelul 1 . Variabilele care descriu structura organiza ţională. După cum am amintit şi la începutul acestui capitol, nu există un consens în ceea ce priveşte modul de alcătuire a structurii organizaţionale („cărămizile” şi regulile care le transformă într-un sistem). In cadrul acestui capitol vom încerca s ă definim structura
19
organizaţională din perspectiva a trei dimensiuni: complexitatea, formalizarea şi centralizarea.
1. Complexitatea.
Cea mai simplă definiţie pe care o putem acorda complexităţii este: complexitatea se referă la gradul de diferenţiere care există într-o organizaţie. Conform lui Robbins există trei tipuri de diferenţiere: orizontală, verticală şi spaţială. 1. Diferenţierea orizontală
exprimă deosebirile dintre unităţile organizaţionale,
deosebiri bazate pe orientarea profesională a membrilor, pe natura sarcinilor şi nivelul de educaţie şi pregătire al acestora. Cu alte cuvinte, diferen ţierea orizontală este direct proporţională cu num ărul de ocupaţii diferite din cadrul organizaţiei. Una dintre problemele generate de această dimensiune a structurii organizaţionale se referă la dificultăţile pe care diferitele grupuri le au în a comunica unele cu altele şi, implicit, de a coopera şi a-şi coordona eforturile. Diferenţierea orizontală poate fi mai bine înţeleasă dacă o discutăm din perspectiva a dou ă dimensiuni, legate de comunicare şi coordonare: specializarea şi compartimentarea. Prin specializare înţelegem gruparea acţiunilor îndeplinite de diferiţi indivizi. Există două tipuri de specializare: a. Specializarea funcţională, proces prin care activitatea specifică este fragmentată în sarcini simple şi repetitive, creând prin diviziunea muncii posibilitatea substituirii facile a angaja ţilor de către management. Cu alte cuvinte, în cadrul acestui proces munca este specializată.
b. Specializarea socială, proces care se referă la angajarea unor profesionişti care au aptitudini, abilităţi şi deprinderi care nu dep ăşesc nivelul unor activităţi de rutină. In cadrul acestui proces indivizii sunt specializaţi.
Specializarea este direct proporţională cu complexitatea, generând diferenţiere orizontală. Cu alte cuvinte, cu cât o organiza ţie are nevoie, pentru a-şi îndeplini activitatea, de un nivel mai înalt de specializare, cu atât acea organizaţie va avea un număr mai mare de unităţi şi departamente – va fi o organiza ţie mai „lată”. 20
Compartimentarea se referă la modul în care sunt grupa ţi specialiştii creaţi de diviziunea muncii. Este modul în care se încearcă depăşirea problemelor generate de specializare printr-un efort orientat spre coordonarea activităţii. Cu alte cuvinte, este vorba despre unirea mai multor unit ăţi organizaţionale în departamente. Există câteva criterii pentru crearea departamentelor: •
Numărul (pur şi simplu împărţim angajaţii unei organizaţii în departamente după număr)
•
Funcţia (ce funcţie îndeplineşte în organizaţie respectivul departament: producţie, marketing, etc.)
•
Produsul/serviciul (ce produs face departamentul)
•
Clientul (ce grup-ţintă deserveşte departamentul)
•
Teritoriu
zonă
(ce
geografică
este
acoperită
de
departament) Intr-o
organizaţie
se
folosesc
mai
multe
criterii
pentru
realizarea
18
compartimetării. Exemplu: criteriul de bază poate fi funcţia şi atunci avem departamentul de finanţe, de personal, producţie, vânzări, etc. In interiorul departamentului de producţie putem avea o altă compartimentare conform criteriului produs. In interiorul departamanetului vânzări putem avea o compartimentare conform criteriului teritorial, etc. 2. Diferenţierea verticală
se referă la numărul de niveluri ierarhice ale unei
organizaţii. „Inălţimea” unei organizaţii reprezită răspunsul la un nivel ridicat al diferenţierii orizontale, datorită nevoii de coordonare. Factorul determinant pentru diferenţierea verticală este „câmpul de control” (span of control). Câmpul de control se referă la numărul de subordonaţi pe care un manager îi poate conduce şi supraveghea efectiv şi eficient. Cu cât acest câmp de control este mai mic cu atât organizaţia este mai înaltă (vezi figura ).
18
Depinde de mărimea organizaţiei. In organizaţiile mici criteriul cel mai des folosit este numărul, o metodă informală foarte eficientă de a grupa oamenii. Acest lucru se corelează şi cu caracteristicile organizaţiilor aflate în această etapă de dezvoltare (vezi teoria ciclului viaţii oragnizaţionale)
21
Nivelurile organizaţiei
Câmp de 4
Câmp de 8
1.
1
1
2.
4
8
3.
16
64
4.
64
512
5.
256
4096
6.
1024
7.
4096
Figura 1. Diferenţa de „înălţime” a unei organizaţii funcţie de câmpul de control Câmpul de control diferă în funcţie de tipul activităţii (chiar în interiorul aceleia şi organizaţii), de la departament la departament, de la nivel ierarhiv la nivel ierarhic. Diferenţierea verticală afectează, la fel ca şi cea orizontală, modul de funcţionare al organizaţiei, sistemul de comunicare, activitatea de management, etc. O scurtă comparaţie între organizaţiile „înalte” şi cele „joase” este prezentată în tabelul 2 . ORGANIZATII INALTE
ORGANIZATII SCUNDE
Supraveghere mai atentă Control executat şi orientat pe şef
Coordonare şi comunicare mai
Supraveghere mai relaxată
complicate
Sanse/oportunităţi de avansare mai
Adaptată la sarcini bine structurate
Viteză relativ scăzută de circulaţie a
Lanţ de comunicare mai scurt şi mai simplu
puţine
informaţiei de la nivelul de vârf
Drept
consecinţă,
motivarea
personalului este mai complicată
până la bază
Adaptată la activităţi şi probleme ne-structurate
Tabelul 2. Comparaţia între organizaţii „înalte” şi organizaţii „joase” „Inălţimea” unei organizaţii diferă în funcţie de cel puţin două criterii: a. mărimea organizaţiei; organizaţiile mari au tendinţa s ă aibă structuri înalte b.
tipul de activitate;
activitate
necesită
supraveghere. 22
anumite procese şi domenii de mai
multă
coordonare
şi
3. Diferenţierea spaţială
se referă la gradul de dispersare geografică prezent în
interiorul unei organizaţii. Acestă componentă a structurii organizaţională este în relaţie de directă proporţionalitate cu complexitatea şi cu celelalte duoă tipuri de diferenţiere, orizontală şi verticală. Aidoma diferenţierii verticale şi cea spaţială este influenţată de anumite aspecte şi trăsături organizaţionale: a. numărul (cât de multe unităţi/filiale, în cât de multe locuri) b. distanţa (la ce distanţă se află unele de altele) Trebuie precizat faptul că cele trei tipuri de diferenţiere nu sunt un set obligatoriu pentru orice tip de organizaţie. In anumite cazuri, putem avea un nivel ridicat de diferenţiere orizontală şi unul scăzut de diferenţiere verticală şi spaţială (ex: liceele). Insă combinaţia dintre ele poate descrie cu acurateţe dimensiunea complexităţii organizaţionale. 2. Formalizarea
Formalizarea poate fi definită drept gradul în care ocupaţiile din interiorul unei organizaţii sunt standardizate, prin reguli şî proceduri, fişele posturilor, etc. Comportamentul angajaţilor este obiectul formalizării, mai bine spus încercarea de a reduce variaţiile în cadrul tiparelor de comportament a personalului. Astfel se elimină (sau reduce) posibilitatea apariţiei de alternative de comportament nedorite de c ătre organizaţie. Formalizarea poate fi realizată prin mijloace formale sau informale. In cadrul acestui curs ne referim doar la standardizarea „formal ă”, bazat ă pe reguli scrise; cu alte cuvinte, doar la formalizarea explicită. In ceea ce priveşte gradul de formalizare, există multe diferenţe între organizaţii, funcţie de: a.
tipul de activitate/muncă.
Muncile simple, repetitive se
pretează mai bine la un grad înalt de formalizare. Cu alte cuvinte, dacă vorbim despre probleme bine structurate, putem să ne permitem un grad înalt de formalizare
23
b.
nivelul ierarhic.
Formalizarea tinde să fie invers proporţională
cu nivelul ierarhic, ceea ce este, de fapt, prelungirea logic ă a punctului a. Prin formalizare putem să obţinem: Standardizarea comportamentului.
Astfel se reduc numărul de variante
de comportament printre angajaţii organizaţiei şi se facilitează coordonarea şi uniformizarea standardelor de performan ţă. Ex: una dintre organizaţiile cu cel mai înalt grad de formalizare este McDonalds’ 19; manualul companiei are 385 de pagini şi prevede totul, de la modul în care trebuie să arate angajaţii, trecând prin modul în care trebuie s ă se comporte (cum salută clienţii, de exemplu) până la modul şi condiţiile în care se fac avansările. Standardizarea uşurează coordonarea. Când lucrurile sunt clare şi bine definite, coordonarea este mai eficient ă şi mai uşoară. Standardizarea generează economii. Locurile de muncă înalt standardizate nu cer calificări deosebite, deci pot fi plătite mai prost pentru că nu trebuie să angajezi specialişti pentru ele (acesta este unul dintre motivele pentru care multe dintre organizaţiile mari, inclusiv McDonalds’20, incurajează un înalt grad de formalizare) Evident, nu toate departamentele unei organizaţii au acelaşi grad de formalizare la fel cum standardizarea nu este aceeaşi pentru toate nivelurile ierarhice. Acelaşi lucru ca şi în cazul câmpului de control. La acest nivel al expunerii trebuie să discutăm o problemă specială: obiectul formalizării este comportamentul. Acesta poate să fie exteriorizat sau interiorizat. Primul tip poate fi standardizat prin reguli şi proceduri scrise, explicit definite, emise de către personalul de conducere. Scopul acestei formalizări sunt muncile simple, de rutină. Al doilea tip de standardizare şi comportament se referă la profesionalizare, la internalizarea unui mod de comportament prin specializare social ă (vezi diferenţierea orizontală). Procesul la care facem trimitere aici este cel de socializare, prin care unele tipuri de 19 20
Cf. Robbins, op.cit., p.66. Salariile angajaţilor de la McDonalds’ sunt foarte aproape de nivelul minim pe economie în USA.
24
angajaţi vin în organizaţie „pre-programaţi” datorită formării lor profesionale anterioare (instruire şi pregătire atât la locul de munc ă cât şi înainte, în instituţiile de învăţământ). După cum afirmă Robbins: „(...)una dintre principalele sarcini ale unei şcoli de business este să socializeze studenţii conform atitudinilor şi comportamentelor pe care firmele le doresc” 21. Deci problema este următoarea: organizaţia poate să îşi formeze tiparele de comportament, să le aplice angajaţilor şi, prin formalizare, să îi aducă pe ace ştia la un numitor comun; SAU poate s ă cumpere persoane care au internalizat deja tiparele de comportament pe care le doreşte şi necesită doar „ajustări”. Managementul trebuie să decidă asupra gradului de formalizare pe care dore şte să îl aibă în organizaţie şi asupra modului în care obţine standardizarea – o “cumpără” sau o face prin forţe proprii. In ceea ce priveşte modalităţile prin care se poate obţine gradul de formalizare dorit, literatura de specialitate consideră că există cinci tehnici principale: 1. Selecţia personalului. Prin
selectarea doar a acelor candida ţi care se potrivesc,
au comportamentele dorite de organiza ţie. Selectăm o persoană care este un bun profesionist şi se potriveşte cu profilul moral şi comportamental al organizaţiei. Aceasta este una dintre cele mai folosite tehnici. Evident, selec ţia trebuie să fie mai minuţioasă în cazul muncitorilor necalificaţi, „profesioniştii” venind cu un comportament deja format. 2. Cerinţele postului.
Este vorba, în principal, de fişa postului; aceasta cuprinde,
pe lângă un sumar al activităţilor specifice postului, şi modul în care acestea trebuie îndeplinite – metodă evidentă de standardizare a comportamentelor. 3. Reguli, proceduri şi politici.
Acestea au un impact direct şi clar asupra
comportamentului fiind cea mai explicită formă de formalizare. Pentru detalii, vezi tabelul 3. Regulile sunt
aserţiuni explicite care spun unui angajat ce trebuie sau nu să facă, în ce fel
şi când. Exemplu: rapoartele de expediere/recepţie trebuie trecute pe formulare B-446, în duplicat, în 30 de zile de la sosirea sau expedierea m ărfii. Procedurile
se referă la serii de stadii interrelaţionate, secvenţiale pe care angajaţii le
urmează în îndeplinirea activităţilor lor; sunt folosite pentru a standardiza procesul de muncă. Exemplu: ce faci când prime şti o marfă, ce semnezi, unde o depozitezi, cum o 21
Op. cit. p. 67.
25
depozitezi. Procedurile sunt o serie de reguli aplicate şi înlănţuite într-un proces. Politicile
sunt orientări generale care limitează sau orientează deciziile adoptate de
angajaţi. Politicile folosesc termeni generali. Exemplu: „direc ţiunea îşi propune să plătească salarii mari/competitive/suficiente” – este vorba de trei politici de personal diferite. Tabelul 3 . Definirea regulilor, procedurilor şi politicilor. Există două tipuri de pregătire profesională: la locul de muncă sau în afara sa. Ambele au intenţia de a crea atitudni şi 4. Instruirea sau pregătirea profesională.
comportamente standardizate în angajaţii organizaţiei (bineânţeles, pe lângă aspectul instruirii profesionale). 5. Ritualurile.
Această tehnică este folosită ca metodă de formalizare mai ales în
cazul acelor membrii şi poziţii organizaţionale care au un impact puternic asupra organizaţiei. Angajatul-candidat este testat îndelung, pentru a vedea dacă este demn de poastul X, apoi i se „acordă” respectiva poziţie, lucru considerat o recompensă în şi prin sine însuşi. Diferenţa dintre ritual şi promovare/selectare este dimensiunea simbolică a primei tehnici. Datorită acestui fapt, se foloseşte doar pentru poziţiile din top management sau pentru posturi unde ata şamentul faţă de organizaţie şi manifestarea „tipului corect de comportament” sunt deosebit de importante (purtătorul de cuvânt al organizaţiei, persoana-imagine pentru organizaţie, poziţii de „senior management”, etc.). 3. Centralizarea
Centralizare poate fi definită drept gradul în care procesul de adoptare a deciziilor este concentrat într-un singur punct din cadrul organiza ţiei. Nu este vorba despre o altă formă a diferenţierii spaţiale, ceea ce ne interesează aici fiind dispersia autorităţii şi nu cea geografică. Având în vedere abordarea adoptată până în acest moment, este evident c ă ne interesează doar autoritatea formală22. Din acest punct de vedere lucrurille sunt clare: centralizarea este direct proporţională cu autoritatea formală, cu nivelurile ierarhice. Din punct de vedere informal, lucrurile sunt mai puţin clare: persoane care se află pe poziţii 22
Acesta fiind punctual de vedere al teoriei organizaţionale (Organization Theory) spre deosebire de abordările focalizate pe comportament (Organizaţion Behaviour).
26
inferioare din punctul de vedere al ierarhiei organiza ţionale pot avea influenţă în organizaţie datorită status-ului lor informal. Mai mult decât atât, rela ţiile formale şi prestigiul/autoritatea/puterea conferită de ele nu pot fi conştient concentrate într-un singur punct. Incă o precizare trebuie făcută: concentrarea într-un singur punct a deciziei se referă fie la un individ, fie la o unitate organiza ţională, fie la un nivel ierarhic. De regulă vorbim despre concentrarea într-un punct aflat în zonele superioare ale piramidei organizaţionale. Având în vedere faptul că vorbim despre procesul de adoptare a deciziilor trebuie să includem în discuţie şi sistemul de circulaţie a informaţiei, de comunicare. Calitatea informaţiilor şi a comunicării, direcţia în care curge fluxul informa ţional, gradul de acces
şi control – reprezintă principalale elemente care ne interesează din acest domeniu din perspectiva unei discuţii legate de centralizare. De exemplu, prin procesul de filtrare, de transmitere selectivă a informaţiei, subordinaţii au posibilitatea de a influen ţa manegementul şi deciziile sale. Când am folosit termenul de „control” ne-am referit atât la controlarea comunicării de sus în jos cât şi la procesul invers. Sumarizând, putem spune despre centralizare următoarele: 1. Centralizarea se referă doar la structurile formale 2. Centralizarea este invers proporţională cu autonomia decizională – politica organizaţiei poate favoriza sau defavoriza centralizarea. 3. Concentrarea într-un singur punct a deciziei implic ă concentrarea la un nivel înalt, indiferent de ce înseamnă sintagma „într-un punct”. 4. Centralizarea este puternic influen ţată (pozitiv sau negativ) de sistemul de comunicare al organizaţiei, mai ales de măsura în care acesta este controlat de management şi este folosit ca modalitate de control. 5. Centralizarea/descentralizarea sunt puternic influenţate de măsura în care nivelurile inferioare ale ierarhiei organizaţionale au un cuvânt de spus în cadrul procesului de luare a deciziilor, prin folosirea sistemului de transmitere a informaţiilor, prin şi datorită regulilor, procedurilor şi politicilor explicite şi prin/datorită gradului de complexitate şi formalizare al organizaţiei.
27
Discuţia despre centralizare poate fi cel mai bine purtat ă prin compararea acestui proces cu opusul său, descentralizarea: a.
Managerii au limite în ceea ce prive şte capacitatea de prelucrare a informaţiei; drept urmare, nu se recomand ă un nivel prea înalt de centralizare – descentralizarea poate ajuta în multe situaţii. Cu alte cuvinte, descentralizarea reprezintă doar o măsură de
b.
management eficient, nu o valoare în sine şi pentru sine. Organizaţiile au nevoie, de multe ori, de o reac ţie rapidă la schimbările şi presiunile din mediu – din nou se recomandă descentralizarea (reducerea nivelurilor ierarhice reduce timpul de reacţie)
c.
Descentralizarea favorizează o cunoaştere mai bună a fenomenului, a problemei care trebuie rezolvată (situaţia este controlată de persoanele care sunt cel mai apropiate de ea)
d.
Descentralizarea permite participarea angajaţilor la decizii: sporeşte nivelul de motivaţie.
e.
Descentralizarea oferă posibilităţi sporite de învăţare pentru membrii organizaţiei de la toate nivelurile ierarhice.
f.
Descentralizarea nu este recomandată în toate cazurile. De exemplu, pentru deciziile legale sau financiare, un anumit nivel de centralizare este necesar. De asemenea, stabilirea strategiei organizaţiei implică o pozi ţie înaltă în cadrul ierarhiei organizaţiei, colectarea, sintetizarea şi analiza informaţiilor necesare pentru planificarea strategică cerând cu necesitate o viziune de ansamblu.
g.
Descentralizarea poate genera probleme de coordonare a activităţii şi probleme în ceea ce priveşte respectarea standardelor (de performaţă, etice, etc.) ale organiza ţiei.
In încheiere, recomandarea ar fi încurajarea descentraliz ării (autonomiei la nivelul postului, al nivelurilor inferioare ale ierarhiei organizaţională) în contextul unui plan coerent şi bine închegat, unitar pentru întreaga organiza ţie.
28
Chestionar de autoevaluare
1. Care este relaţia dintre cele trei tipuri de diferenţiere? 2.Care este relaţia dintre complexitate, formalizare şi centralizare? 3. Pentru ce fel de activităţi sunt mai potrivite organizaţiile înalte? 4. De ce de foloseşte ritualul, ca tehnică de formalizare, doar pentru anumite tipuri de posturi? 5. Care sunt beneficiile centralizării?
1.4. ORGANIZAŢII PUBLICE Obiective:
ŞI ORGANIZAŢII PRIVATE
Studenţii trebuie să poată face diferenţa dintre organizaţiile publice şi cele private din
punct de vedere al structurii, proceselor şi sistemului managerial, cu trimiteri la 1.1 -1.3. Noţiuni cheie:
organizaţie, organizaţii publice, organizaţii private, scopuri, mediu, mangement,
profit, eficacitate.
Organizaţiile sunt spaţii complexe ce ascund deopotrivă elemente pozitive şi surprize neplăcute; ele sunt compuse din oameni, iar abilitatea de a înţelege şi previziona comportamentul uman este limitată; ele reunesc o combina ţie complicată de indivizi, tehnologie, grupuri, structuri, scopuri, etc. Aceast ă combinaţie este amplificată prin existenţa unui număr mare de entităţi organizaţionale. În acest spaţiu colectiv aglomerat, orice componentă poate influenţa ansamblul şi modifica evoluţia lucrurilor. Conştientizarea caracteristicilor de bază ale organizaţiilor este capabilă să furnizeze managerilor date necesare unei acţiuni eficiente. Structurile organizaţionale plasate în medii stabile au tendin ţa de a pune accentul pe autoritatea ierarhică şi respectarea reglementărilor. Evoluţiile recente au dus însă la schimbări de design capabile s ă asigure flexibilitatea, calitatea şi participarea. Managerii organizaţiilor moderne trebuie să ţină seama de o multitudine de elemente de impact: tehnologia, competiţia, globalizarea, piaţa, presiunea clienţilor, etc. Din punct de vedere structural există cîteva presupuneri de bază privind organizaţiile (Rainey, 1997; Bolman, Deal, 1997): a) Organizaţiile există pentru a atinge scopuri şi obiective prestabilite;
29
b) Organizaţiile funcţionează cel mai bine atunci cînd ra ţionalitatea prevalează faţă de preferinţele personale şi presiunile externe; c) Structurile trebuie construite în concordan ţă cu circumstanţele organizaţionale (mediu, tehnologie, scopuri); d) Organizaţiile îşi îmbunătăţesc eficienţa şi performanţele prin promovarea specializării
şi a diviziunii muncii; e) Formele de coordonare şi control sunt esenţiale pentru asigurarea cooperării indivizilor şi unităţilor structurale în ideea atingerii obiectivelor comune ale organizaţiilor; f) Problemele apărute datorită deficienţelor structurale pot fi remediate prin intermediul restructurării. Una dintre problemele principale discutate în contextual analizei organiza ţiilor (indiferenet de perspective adoptată) este distincţia dintre organizaţiile publice şi cele private. Un bun punct de pornire pentru abordarea acestui subiect este mediul organizaţional. Mediu - Un mediu stabil permite dezvoltarea unor structuri simple; în cazul
existenţei unor medii fluctuante, instabile structurile trebuie să fie mult mai complexe şi adaptabile. Toate organizaţiile sunt dependente de mediul în care î şi desfăşoară activitatea, dar unele sunt mult mai afectate decît altele; competitorii puternici, presiunile externe, flexibilitatea limitată, resursele insuficiente sunt doar cîteva elemente ce conduc înspre o dependenţă crescută; administraţia publică se înscrie, în general, în acet tip de organizaţie puternic influenţată de mediul său. Teoriile contingenţei converg înspre o concluzie bazată pe ideea că organizaţiile trebuie să adopte structuri de o complexitate similară cu mediul în care activează. *Mediul organizaţiei publice
Orice organizaţie publică este inclusă într-un mediu specific, construit pe diferite componente principale, mediu care influenţează şi condiţionează acţiunea managerilor publici. Într-o perspectivă generală acest mediu este axat pe câteva coordonate centrale (Rainey, 1997): -
Condiţii tehnologice: nivelul de cunoştinţe şi capacităţi ştiinţifice, de la
comunicaţii şi transporturi la agricultură şi medicină;
30
-
Condiţii legale: legi, reglementări; caracteristici ale instituţiilor de specialitate,
valori, etc; -
Condiţii politice: caracteristici ale proceselor politice, ale institu ţiilor politice,
gradul de stabilitate politică; -
Condiţii economice: nivelul de prosperitate, inflaţia, taxele, capitalul, pieţe
economice naţionale şi internaţionale, etc; -
Condiţii demografice: caracteristici ale populaţiei precum vârsta, sexul, rasa,
religia, etnia, etc; -
Condiţii ecologice: caracteristici ale mediului, incluzînd clima, caracteristicile
geografice, poluarea, resursele naturale, etc; -
Condiţii culturale: valori predominante, atitudini, convingeri, cutume, procese
de socializare privitoare la elemente precum structura familiei, practici politice, practici religioase, etc. Oricine poate oferi exemple care să probeze influenţa pe care aceste condiţii o au asupra organizaţiilor publice (dezvoltările tehnologice pot da naştere unor noi instituţii publice, ce vor fi nevoite să ţină pasul cu evoluţia informaticii; evoluţiile demografice pot avea un impact deosebit, în special în ceea ce prive şte elemente cum ar fi angajarea în sectorul public al unui num ăr crescut de femei sau de persoane aparţinând minorităţilor, etc.). Mai specific principalele componente de mediu care influen ţează activitatea organizaţiilor publice se referă la valori şi instituţii ale economiei politice (tradiţii politice şi economice, prevederi constitu ţionale şi legale, piaţa liberă, etc), valori şi criterii de performanţă referitoare la organizaţiile publice (eficienţă, eficacitate, responsabilitate, standarde etice, legalitate, impar ţialitate, transparenţă, etc), instituţii, entităţi şi actori cu influenţă şi autoritate politică (executivul, legislativul, justiţia, agenţii guvernamentale de diferite dimensiuni şi nivele, grupuri de interes, reţele, massmedia, opinia publică, cetăţeni individuali, etc). Relaţia organizaţiei cu mediul său nu este însă una unilaterală; ea este capabilă să facă anumite alegeri referitoare la plasarea
şi poziţionarea într-un mediu particular (spre exemplu pozi ţionarea geografică) şi să ia o varietate de decizii care să îl influenţeze. Nici o administraţie publică nu poate neglija contextul în care îşi desfăşoară activitatea fără riscul de a-şi diminua dramatic gradul de realizare a obiectivelor; în cadrul mediilor stabile organizaţiile pot adopta structuri
31
centralizate şi mai rigide; în cazul mediilor instabile organizaţiile trebuie să se bazeze pe structuri descentralizate, flexibile şi integrate. Literatura de specialitate atrage deseori aten ţia asupra pericolului unei tratări simpliste a distincţiei între organizaţiile publice şi private; teoriile organizaţionale ne demonstrează faptul că toate marile contribuţii din acest domeniu (fie ele referitoare la motivare, comportament sau utilizarea resurselor) au capacitatea de a fi aplicate pe o scală largă de organizaţii O serie de autori (McKelvey, 1982, Bozeman, 1987) au formulat obiecţii la adresa tratării organizaţiilor publice ca şi categorie distinctă şi au identificat modalităţi diverse în care interac ţionează sectorul public şi privat (Rainey, 1997): Forme mixte, intermediare şi hibride. Un număr semnificativ de organizaţii
publice sunt construite de o manieră asemănătoare cu firmele private- deşi aparţinând autorităţilor publice ele operează într-o manieră tipică afacerilor private, încercînd să obţină cîştiguri şi un loc confortabil pe piat ă (serviciile poştale, autorităţi portuare, etc). Pe de altă parte există o multitudine de organizaţii non - profit ce îşi asumă funcţii asemănătoare celor ale autorităţilor publice (multe dintre ele nu de ţin indicatori de profit
şi urmăresc scopuri ce ţin de domeniul serviciului public). Analogii funcţionale. O multitudine de persoane ce activeaz ă în sectorul privat sau
în cel public realizează în general acelaşi tip de activităţi: manageri, secretare, ingineri de sistem, femei de serviciu, etc. Interacţiuni complexe. Serviciile publice, firmele private şi organizaţiile non-
profit interacţionează într-o multitudine de modalităţi de la contracte şi subvenţii la livrarea serviciilor către public şi proiecte comune. Una dintre dificultăţile apărute în analizarea diferenţelor public-privat se referă la disproporţia existentă în ceea ce prive şte atenţia acordată sectorului public de c ătre cercetători; o majoritate covîrşitoare de studii din domeniul teoriilor organiza ţionale se referă la studii de caz, cercetări, etc ce vizează firmele private. Pe de alt ă parte unii autori (Waldo, 1980) consideră că diferenţele existente între cele două domenii-public/privat se estompează în societăţile moderne, iar organizaţiile au tendinţa de a asimila caracteristici diverse. Spre exemplu, fată de argumentul limitării acţiunii publice de către cadrul legal se consideră că şi firmele private sunt constrînse în activitatea lor operaţională de
32
reglementări guvernamentale (ce se referă la obiective, mod de funcţionare, limitări - de natuă ecologică sau de altă natură). Organizaţiile publice au şi ele tendinţa de a asimila un număr de tehnici şi abordări manageriale specifice sectorului privat: de la managementul calităţii totale la analiza cost-beneficii şi măsurarea performanţelor). Promovarea unei viziuni simpliste în ceea ce prive şte această problemă poate provoca deficienţe majore la nivel managerial; anumiţi manageri îşi asumă mult prea uşor o distincţie clară, totală, între organizaţii publice şi private; deseori managerii din firme sau instituţii publice promovează stereotipuri unii faţă de alţii. Realizarea unei linii de demarcaţie clare între sectorul public şi cel privat este imposibilă; cu toate acestea distincţia între cele două domenii este făcută în mod repetat de manageri şi universitari, pentru că, în mod evident, organiza ţiile publice şi private diferă din anumite puncte de vedere. Una din problemele de baz ă în ceea ce priveşte dihotomia public/ privat se referă la însăşi raţiunea de a exista a organizaţiilor publice. De ce piaţa şi firmele private nu sunt suficiente în arhitectura societală? Teoreticienii (Lindblom, 1977; Downs, 1967) organizaţiilor susţin faptul că piaţa are o capacitate limitată de a rezolva anumite tipuri de probleme, în cazul cărora este cerută o intervenţie guvernamentală: -
de anumite servicii beneficiază toţi cetăţenii, care sunt chemaţi să plătească taxe în schimbul acestora (apărarea naţională, educaţia, etc); programele sociale, sistemul de pensii, etc reprezintă eforturi ce încearcă să remedieze slăbiciunile pieţei;
-
incompetenţa individuală: în anumite domenii cetăţenii nu deţin competenţa necesară pentru a lua cele mai bune decizii, astfel că reglementările guvernamentale sunt necesare (siguranţa în cazul unor medicamente, spre exemplu);
-
anumite servicii sunt prea riscante sau prea costisitoare pentru a fi furnizate de firme private;
-
în anumite cazuri apar costuri ce trebuie asumate de indivizi sau firme care nu sunt parte a tranzacţiilor directe din domeniu (este vorba de externalităţi); reglementările legate de poluare reprezintă exemple ale intervenţiilor guvernamentale ce vizează o limitare a efectelor negative legate de tranzac ţii şi activităţi realizate la nivel privat. Pe de altă parte există şi punctul de vedere al partizanilor privatizării ce consideră că piaţa rezolvă în cele din urmă majoritatea acestor probleme şi că
33
intervenţia statului nu face decît să înrăutăţească lucrurile; din punctul lor de vedere autorităţile publice îşi arogă mult prea multe funcţii ce ar putea fi asumate de firmele private în condiţii de eficienţă crescută. Justificarea exclusiv economică a intervenţiei guvernamentale este însă mult prea limitată; statul trebuie să promoveze şi să menţină sistemul de legi, să apere drepturile individuale ale cetăţeanului, să asigure stabilitatea
şi securitatea naţională, să acţioneze pentru creşterea prosperităţii cetăţenilor, etc; în general statul furnizează servicii care nu se justifică neapărat pe piaţa economică ci pe baza valorilor sociale, a interesului public şi a cererilor politice. De altfel linia de demarcaţie ce separă sectorul public şi privat nu este aceeaşi la diferite niveluri temporale; ea este profund influenţată de forţele politice dominante la un moment dat şi traduce valori privilegiate ale sistemului (“Public şi privat nu semnifică categorii naturale; este vorba de categorii construite de istorie, cultură şi lege”- Waldo, 1980). De multe ori politicile economice reprezint ă doar o modalitate de atingere a unor obiective politice; în alte cazuri organizaţiile publice nu deţin funcţii economice semnificative (cazul educaţiei). Finalităţile domeniului public se referă în principal la dezvoltarea vieţii colective; el trebuie să îşi asume sarcini pe care indivizii sau grupurile nu pot s ă le realizeze singuri ci doar ca parte a unei comunit ăţi. Care ar fi aceste sarcini colective (Ranson, Steward, 1994)? Furnizarea serviciilor şi bunurilor publice; aceste bunuri şi servicii sunt văzute ca
fiind esenţiale pentru comunitate ca întreg; ele sunt “bunuri colective” pentru c ă sunt furnizate ca urmare a unor alegeri publice şi sunt finanţate prin fonduri colective. Odată ce sunt oferite unei persoane ele sunt, în mod necesar, oferite tuturor (ap ărarea frontierelor, reglementări/politici referitoare la probleme de s ănătate publică, infrastructură, iluminat public, etc) avînd relevanţă pentru întreaga comunitate. Domeniul public poate oferi un număr de beneficii (precum ajutorul de şomaj) pe care domeniul privat nu este interesat sau nu poate să le ofere. Chiar dacă definirea acestor caracteristici pare facilă atribuirea lor unui serviciu sau bun ţine de domeniul alegerilor politice; un număr semnificativ de bunuri/ servicii sunt hibride avînd atît caracteristici ale domeniului public cît şi ale domeniului privat. Ce este un bun/serviciu public, care este cerut de
34
societate sau cum trebuie el distribuit reprezint ă probleme ce intră în sfera deciziilor politice şi care trebuie soluţionate în mod colectiv. Stabilirea eficienţei colective. Acţiunile colective pot pune indivizii în fa ţa unor
alegeri extrem de dificile (Parfit, 1984, Sen, 1990, Elster, 1983); urm ărirea exclusivă a interesului individual poate fi, paradoxal, în anumite circumstan ţe, o alegere greşită; în multe cazuri alegerea raţională pentru individ se referă la acţiuni colective capabile să îmbunătăţească bunăstarea individuală. Acest paradox este ilustrat de exemple cunoscute: “Tragedia comunităţilor” (the tragedy of the commons): un sat este plasat •
pe malul unui rîu; fiecare sătean are în proprietate o fî şie de pămînt ce conţine atît pămînt arabil cît şi pădure; odată cu creşterea numărului membrilor familiilor din sat, tot mai mulţi copaci sunt tăiaţi în ideea obţinerii unui spaţiu arabil crescut. Copacii însă aveau şi rolul de limitare a eroziunii, iar îndepărtarea lor duce la distrugerea graduală a tuturor loturilor arabile. Astfel acţiunea individuală de obţinere a unor suprafeţe sporite de teren arabil va conduce la scăderea în fapt a acestora. Acţiunile ce par ra ţionale fiecărei familii în parte sunt de fapt ira ţionale; doar dacă familiile ar acţiona împreună ar fi capabile să ia decizii pozitive pentru propria bunăstare. •
“Dilema prizonierului” Doi prizonieri sunt aresta ţi pentru un delict pe care l-au comis împreună dar pentru dovedirea căruia procurorii nu deţin suficiente probe. Cunoscîndu-se faptul că prizonierii sunt vinovaţi şi de comiterea unui delict minor vor fi separaţi şi chemaţi să îşi recunoască fapta. Dilema apare în acest moment, pentru că ei trebuie să realizeze un calcul dificil. Dacă amîndoi recunosc fapta comisă ei vor primi o sentinţă redusă de 10 ani. Dacă nici unul nu spune nimic ei vor fi judeca ţi doar pentru delictul minor şi vor primi doar doi ani de închisoare. Dac ă doar unul dintre ei recunoaşte fapta comisă atunci, pe baza cooperării cu poliţia el va fi liber iar cel ălalt făptaş primeşte 20 de ani de închisoare. Dat ă fiind situaţia amîndoi aleg să recunoasc ă fapta; dacă ar fi fost capabili să coopereze ei ar fi avut şansa de a face o alegere mai bun ă.
35
•
“ Dilema contributorilor”. Este vorba de cazul în care eu voi continua să îmi plătesc cotizaţia faţă de asociaţia mea profesională sau faţă de sindicat,
ştiind că doar o mică parte a beneficiilor rezultate se vor întoarce la mine; aş putea să îmi asum o poziţie de acţiune individuală şi să nu îmi platesc contribuţia, continuînd însă să mă bucur de rezultatele acţiunilor asociaţiei/sindicatului. Dacă însă toată lumea va proceda astfel, rezultatele vor fi negative pentru întreaga comunitate profesional ă. Constituirea regulilor şi obiectivelor colective. Scopul fundamental al domeniului public se referă la constituirea condiţiilor sociale şi politice ce fac posibile bunăstarea colectivităţii şi a individului, la crearea acelor aranjamente ce permit vie ţii sociale să se dezvolte. procesele politice şi alegerile colective reprezintă două elemente inseparabile; rezolvarea diferenţelor, medierea conflictelor, luarea deciziilor dificile în ceea ce prive şte obiective aflate în competiţie, etc fac din procesul politic un factor indispensabil spa ţiului public; acest lucru este vizibil într-o multitudine de domenii (Ranson, Steward, 1994): -
Identificarea valorilor - în spaţiul public avem de-a face cu o multitudine de valori;
nu există obiective unice ci o multitudine de obiective ce exprimă diferite valori şi sunt promovate de grupuri diverse. Acest lucru semnific ă faptul că decizia nu derivă automat din abordări pur tehnice sau în rela ţie cu o valoare unică; trebuie realizat un echilibru al valorilor şi o reconciliere a intereselor. -
Echilibrarea intereselor - în managementul public interesele diferiţilor consumatori
trebuie echilibrate cu cele ale altor persoane interesate şi cu cele ale comunităţii ca întreg. Furnizarea unui serviciu public exclusiv în ideea satisfacerii cererilor celor direct vizaţi poate reprezenta o alegere simplistă (în cazul educaţiei spre exemplu atît părerea părinţilor cît şi cea a elevilor este importantă, dar nu reprezintă singurul factor relevant în alegerea curriculei). Decizia de a furniza servicii publice ţine de alegerile colective şi exprimă interese, valori, preocupări, comportamente, reprezentări plasate dincolo de clientul individual. -
Alegeri exprimînd criterii multiple - domeniul public nu dispune de criterii clare şi
bine definite în ceea ce priveşte alegerile disponibile. Evaluarea unui serviciu exclusiv pe baza unei valori (satisfacţia consumatorului spre exemplu) nu este suficientă; ea trebuie făcută pe baza unor criterii multiple. Potter (1988) a precizat c ă
36
serviciile trebuie să fie: corespunzătoare şi relevante (corespund preferinţelor, dorinţelor şi necesităţilor individuale şi ale comunităţii); disponibile şi accesibile (fiecăruia sau acelor grupuri/indivizi ce au prioritate în mod explicit); echitabile (corectitudine în tratarea cetăţenilor şi grupurilor în circumstanţe similare); acceptabile în termeni de calitate a serviciilor furnizate (acest criteriu include un
număr mai larg de elemente precum disponibilitatea, seriozitatea, promptitudinea, reactivitatea şi interacţiunea umană); economice şi eficiente (din punctul de vedere al utilizatorilor de servicii, ce plătesc taxe şi impozite şi din punctul de vedere al comunităţii în general); şi efective în orientarea beneficiilor înspre clienţi şi comunitate. -
Alegerile colective se bazează pe consimţămîntul publicului - cu cît alegerile
colective se bucură de un sprijin mai larg al publicului cu atît ele acumuleaz ă o autoritate crescută; suportul public se cîştigă prin alegeri şi este întotdeauna limitat. În domeniul public criteriile şi obiectivele nu sunt niciodată stabilite definitiv şi clar; ele rămîn puternic contestate, iar organizaţiile publice sunt întotdeauna implicate în efortul de a defini criterii şi obiective valabile. Distincţia între public şi privat este direct relaţionată cu trei elemente (Benn şi Gaus, 1983) semnificative (ce pot fi independente una de alta): interese afectate (dacă pierderile sau beneficiile sunt legate de comunitate sau de individ), acces la facilităţi, resurse, informaţie şi agenţi (dacă o persoană sau o organizaţie acţionează singular sau în interesul comunităţii ca întreg). Wamsley şi Zald (1973) au observat faptul c ă poziţia organizaţiei în spaţiul public/privat depinde de cel puţin doi factori: proprietate şi finanţare. Organizaţiile pot fi proprietatea statului sau a unor entităţi private; ele pot primi o majoritate a finanţărilor din partea statului (prin alocaţii bugetare, spre exemplu) sau din partea firmelor private (prin donaţii, etc). Combinarea acestor două elemente permite, în mod evident apariţia a patru categorii distincte: -
organizaţii deţinute şi finanţate de stat( majoritatea instituţiilor guvernamentale);
-
organizaţii aflate în proprietatea statului dar finanţate din surse private (poşta);
-
organizaţii private dar finanţate de către stat (firme ce “trăiesc” în mod esenţial pe baza contractelor încheiate cu statul);
37
-
organizaţii deţinute şi finanţate de către sectorul privat (reţele de magazine, etc). Chiar dacă această schemă prezintă limitări ea este în măsură a oferi o perspectivă
clară în ceea ce priveşte punctele centrale ale organiza ţiilor publice şi private. Diferenţierea organizaţiilor publice şi private reprezintă nu doar un domeniu dificil de definit ci şi un spaţiu al controverselor active; abordarea comparativ ă comună a construit imaginea organizaţiilor guvernamentale incapabile a opera la standardele definite de sectorul privat; unii autori consideră că, de fapt, sectorul public reu şeşte să funcţioneze mult mai bine decît se crede. În mod evident provocarea cea mai importantă se referă de fapt la realizarea unor evaluări corecte a funcţionării şi interacţiunilor organizaţiilor publice şi private. Problema care va apărea în debutul oricărei discuţii referitoare la managementul public se referă la gradul în care tehnicile manageriale se pot aplica sectorului public în aceeaşi măsură ca şi în sectorul privat. Particularismele se bazează pe diferenţele apărute între organizaţiile private (ce vând “produsele”lor) şi organizaţiile publice (care nu vând “produsele” pentru a obţine un profit). Putem identifica cel puţin cinci componente care ne permit caracterizarea organizaţiilor publice în contextul unui stat democratic (Santo, Verrier, 1993): 1. urmărirea unor finalităţi externe; pe când firma privată urmăreşte, de o manieră autonomă, o finalitate internă de supravieţuire şi dezvoltare, organizaţiile publice sunt determinate de reglementări legale. Strategia administraţilor este deci indusă de determinarea externă a unor obiective de interes general (apărare naţională, educaţie, etc); ele dispun pentru aceasta de mijloace de constrângere asupra mediului lor (lege, poliţie, fisc, justiţie, etc). Asigurate de perenitatea misiunilor lor, organiza ţiile publice sunt foarte puţin structurate pe riscul propriei dispari ţii. 2. absenţa rentabilităţii financiare; administraţia publică nu este supusă ideii de
rentabilitate financiară a intervenţiilor sale. Valoarea adăugată capitalului investit nu reprezintă un concept operaţional de analiză al acestui tip de servicii (spre exemplu construirea unui nou sediu pentru un minister este analizat ă în termeni de alocaţie bugetară şi nu în termeni clasici de investiţii productive). 3. asigurarea misiunilor specifice în condiţii de concurenţă nulă sau imperfectă;
absenţa concurenţei deschise singularizează acţiunea administrativă. Această situaţie
38
de monopol sau de cvasi-monopol (Niskanen, 1971) suprimă practic reglementările induse de piaţă. Ea face mai dificilă adaptarea activităţilor şi structurilor administrative la relaţiile existente, ducând la o autonomizare puternic ă a birocraţiilor publice şi la frecvente confuzii între urmărirea interesului public şi apărarea corporatismelor. 4. sisteme complexe şi foarte segmentate; organizaţiile publice se caracterizează prin
complexitatea lor legată de diferiţi parametri: - misiunile lor sunt heterogene (spre exemplu o municipalitate poate gira activităţi diferite, de la construcţii şi spaţii verzi la întreţinerea drumurilor şi iluminat); -
talia lor este importantă (numărul agenţilor ce lucrează pentru un minister poate atinge cifre impresionante);
-
organizarea ierarhică este foarte complexă (datorită numeroaselor grade, categorii, status-uri specifice funcţiei publice).
5. Supunerea acţiunii administrative la politică; consecinţa necesară a statului de drept, acţiunile întreprinse de administraţia publică sunt supuse deciziilor politice. Scadentele electorale permanente rup ritmul moral al strategiilor si orienteaz ă inevitabil deciziile politice spre acţiuni cu “puternica valoare electoral ă”. Valorizând clientelismul şi lobbing-ul intern sau extern, supunerea fa ţă de politică impune administraţiei costuri mai mari decât în cazul firmelor private. Îns ăşi conceperea programelor publice se bazează pe considerente de ordin politic; interesele ap ărute aici sunt extrem de puternice şi se referă la grupuri şi indivizi diverşi, din interiorul şi exteriorul administraţiei, iar interacţiunea lor conduce la schimb ări masive în definirea agendei administrative. Stabilirea obiectivelor unei organizaţii publice reprezintă un proces complex de negociere referitor nu doar la finalit ăţi ci şi la procese şi resurse implicate. Odată ce obiectivele, procesele şi evaluarea organizaţiei sunt desemnate de entităţi exterioare, managerii publici sunt obligaţi să se raporteze în mod constant la standardele definite de acestea; ac ţiunile lor trebuie să prezinte o conformitate politică acceptabilă iar evaluarea rezultatelor este subsumată judecăţilor grupurilor interesate şi nu standardelor manageriale.
39
Şi în ceea ce priveşte stabilirea scopurilor organizaţiei putem considera că acest demers este mult mai dificil pentru organizaţiile publice (Swis, 1991): 1. Organizaţiile publice au, în general un num ăr mare de obiective aflate uneori într-o relaţie competiţională. Scopul principal al unei firme private ”tipice”
este foarte clar: menţinerea sau creşterea profitului. Eficienţa şi eficacitatea organizaţională sunt importante pentru că duc la realizarea acestui scop. Organizaţiile publice au însă obiective care depăşesc conceptele stricte de eficienţă şi eficacitate, incluzînd responsabilitatea fa ţă de cetăţeni, faţă de clientela proprie, precum şi recompensarea de ordin politic. Deseori diferitele scopuri se află într-o situaţie de natură conflictuală (spre exemplu o instituţie publică poate fi percepută ca fiind ineficientă din perspectiva sectorului privat deoarece are un personal mult prea numeros fa ţă de obligaţiile ce îi revin şi faţă de rezultatele obţinute; în acelaşi timp, însă această instituţie poate susţine realizarea unui scop diferit: scăderea ratei şomajului). 2. Organizaţiile publice operează deseori sub o presiune politică puternică.
Organizaţiile publice sunt puse în situaţia de a trata diferite probleme controversate, “fierbinţi”; în mod evident, modul în care o firm ă privată construieşte un motor reprezintă un subiect mult mai puţin controversat decât unde vor fi construite locuinţe sociale sau dacă banii de la bugetul local sunt cheltuiţi de o manieră corespunz ătoare. Totuşi ambiguitatea promovată de către factorii politici în definirea obiectivelor organiza ţiilor publice (ambiguitate legată de dorinţa de evitare a conflictelor şi de oferirea unor obiective vagi, acceptabile pentru un număr cît mai mare de grupuri interesate) poate furniza managerului public o surs ă de putere semnificativă legată de luarea şi aplicarea deciziilor operaţionale. Pe de altă parte trebuie să realizăm faptul că influenţele politice vin din surse extrem de diversificate; politicieni, jurnalişti, clienţi, opinia publică, etc; activităţile curente ale organizaţiei pot reprezenta obiectul interesului public la orice moment; chiar
şi obiectivele strategice pot fi vizate de publicul larg; în numeroase cazuri aflarea de către presă şi publicarea anumitor proicete guvernamentale a afectat profund desfăşurarea lor ulterioară. Legăturile între organizaţiile publice şi
40
grupurile de interes sunt întărite de elemente diferite (Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Acţiunea specifică a unei organizaţii sau inactivitatea sa are un efect direct asupra intereselor materiale ale clientelei sau al diferitelor grupuri interesate. Organizaţiile publice furnizează celor interesaţi o cale de acces la structurile guvernamentale. De partea lor grupurile externe aduc un sprijin politic semnificativ dinspre legislatori sau leaderi politici; aceste grupuri pot concentra cererile lor în direc ţia obţinerii unor puteri şi resurse crescute sau se pot împotrivi m ăsurilor legislative şi administrative care le ameninţă într-o măsură sau alta. Clientela şi organizaţiile publice pot afecta mobilitatea carierelor funcţionarilor publici prin oferirea de poziţii în sectorul privat sau prin mişcările de personal dinspre sectorul privat înspre cel public. 3. Managerii publici operează în contextul unor structuri de autoritate fragmentate. În sectorul privat un manager are, de obicei, un singur şef; în
sectorul public managerii pot intra în contact cu diferi ţi “ şefi”, fie ei superiori direcţi, lideri ai grupurilor de interes, ai unor comitete formate de legislativ,etc. În aceste condiţii un manager public poate fi pus în situaţia de a lucra în interiorul instituţiei cu un ansamblu de responsabili format din angajaţi, clienţi, furnizori şi competitori (Chase, 1978). Evident că, odată ce scopurile organizaţiei au fost stabilite, performan ţa organizaţională este măsurată în funcţie de acestea. Această etapă este extrem de dificilă pentru instituţiile administraţiei publice pentru că organizaţiile publice nu dispun de o măsură foarte importantă de feedback-cea care se referă la profit. Aceasta este, poate, cea mai semnificativă diferenţă între organizaţiile publice şi cele private. Profitul serveşte ca un excelent indice de func ţionare pentru firmele private, permiţând managerilor să ştie când acţiunea lor este benefică în termeni de eficienţă
şi eficacitate în ceea ce priveşte: aspectele cantitative, aspectele calitative şi alinierea la noile standarde şi inovaţii. Pe piaţa economică producătorul se implică în tranzacţii voluntare cu cumpărătorii produselor iar consecinţele acestui lucru sunt semnficative (Downs, 1967). În primul rînd pia ţa economică furnizează un instrument de măsură a producţiei (randamentului) organizaţiei. Dacă producătorul poate vinde produsul său la un preţ superior costurilor avute, atunci el ştie că produsul său are valoare în ochii
41
cumpărătorilor. Dacă preţul nu acoperă costurile de producţie atunci producătorul ştie că produsul său nu este suficient valorizat de către cumpărători. În al doilea rînd piaţa economică permite o alocare optimă a resurselor între organizaţii. Ea furnizează în mod egal norme ce permit evaluarea randamentului individual al membrilor unei organizaţii. Astfel, o persoană ce vinde mai mult decît alta este considerată, pe baza acestui fapt, mai utilă firmei (chiar indivizii ce exercită funcţii diferite pot fi comparaţi în mod obiectiv pe baza unor mijloace tehnice precum contabilizarea costurilor). Organizaţiile publice, ce sunt lipsite de o piaţă economică, au dificultăţi majore în evaluarea produselor sau serviciilor oferite. Incapacitatea organiza ţiilor publice de a- şi obţine veniturile din tranzacţii operate pe piaţa liberă le anulează posibilitatea de a utiliza reacţiile unei astfel de pie ţe ca şi ghid ce indică managerilor o cre ştere, scădere sau menţinere a producţiei; de asemenea această realitate influenţează negativ posibilitatea ameliorării alocării resurselor şi evaluării randamentului birocraţilor. Sectorul public nu operează în mod curent cu un sistem de m ăsurare a rezultatelor bazat pe profit; de mult furnizarea de către organizaţia publică a serviciilor şi produselor către utilizatori se bazează mai mult pe intenţia de a-şi fonda legitimitatea şi domeniul de intervenţie şi nu pe raţiuni de tip economic. Sistemele de management public solicită eforturi şi informaţii deosebite pentru a produce substitute imperfecte pentru măsurarea profitului ce apare natural în cazul firmelor private. Chiar şi la nivelul acţiunii propriu-zise organizaţiile publice sunt confruntate cu obstacole particulare: Organizaţiile publice sunt rareori conduse de manageri profesioni şti. Mulţi dintre
managerii publici sunt pregătiţi în domenii diferite; această lipsă de pregătire în câmpul managerial semnifică faptul că, deseori, managerii serviciilor publice se confruntă cu dificultăţi crescute în ceea ce priveşte interpretarea şi folosirea informaţiilor generate de către propriul sistem. Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restric ţii de ordin legal în ceea ce priveşte acţiunile lor exterioare, cum ar fi alegerea misiunilor şi obiectivelor.
În cazul în care piaţa unei firme începe să se diminueze ea are posibilitatea de a-şi schimba spectrul de activităţi sau chiar misiunea principală (să treacă într-un nou 42
domeniu spre exemplu). Organizaţiile publice pot face doar ceea ce au fost însărcinate să facă (în cazul în care bugetul Ministerului Ap ărării ar fi mai mare decât cel al Ministerului Sănătăţii acesta din urmă nu s-ar putea decide să se reorienteze spre producerea de tancuri). Atunci când sistemul managerial relevă slă biciuni semnificative, este mult mai dificil pentru institu ţiile publice să răspundă în mod creativ. Acest domeniu tradiţional de diferenţiere a organizaţiilor publice pe baza subordonării legale accentuate tinde însă uneori să facă abstracţie de un factor important: instituţiile publice îşi plasează sursa puterii în spaţiul legal, fiind parte integrantă a sistemului constituţional. Activităţile organizaţiei publice sunt legitimate de stat, promovate de actori publici şi dublate de forţa de sancţionare în numele autorităţii statului (şi de aici apariţia unor probleme majore legate de responsabilitate şi control - Gortner, Mahler, Nicholson, 1997). Principala modalitate de control a administraţiei publice se referă la circumscrierea scopurilor ei în cadrul reglementărilor legale; acest cadru juridic face însă ca managerul să fie obligat să vizeze obiective şi să administreze resurse definite de alţii; de multe ori acest proces de definire este dezastruos afectînd puternic rezultatele organiza ţiei publice. Organizaţiile publice sunt confruntate cu mult mai multe restric ţii în ceea ce priveşte acţiunile lor interne; ele nu pot angaja, concedia sau promova la fel de flexibil ca firmele private. În multe cazuri sistemele administrative promovează restricţii severe
în ceea ce priveşte utilizarea personalului; într-o firmă privată este mult mai uşor să recompensezi angajaţii pentru performanţele lor şi să îi sancţionezi pentru greşeli. Lipsa de control a managerilor asupra componentelor interne poate duce la situaţii în care creşterea responsabilităţilor să nu fie însoţită şi de ameliorarea resurselor (umane sau financiare) avute la dispoziţie; ca atare eficacitatea organizaţiei este grav afectată, iar această situaţie a fost deseori întîlnită în practica administrativă. Spre deosebire de managerul privat care dispune de posibilităţi largi în ceea ce prive şte modificarea structurilor şi procedurilor organizaţiei, proiectelor derulate şi resurselor disponibile, managerul public trebuie să se refere la un proces politic de remediere a disfuncţionalităţilor (relaţia organizaţiei cu reglementările). Personalul ce activează în instituţiile publice pune probleme particulare managerilor publici, legate în principal de statutul funcţionarului public şi de obligaţia de a trata cu mai mult ă atenţie gestionarea problemelor sociale.
43
Toate aceste diferenţe public/privat sunt substanţiale, fiind posibil de prezentat multe altele; este însă mult mai important de accentuat semnificaţia şi direcţia lor. Ele reprezintă modalităţi prin care organizaţiile private se situează în avantaj faţă de cele publice din punctul de vedere al eficienţei şi eficacităţii. Firmele private au o libertate crescută în ceea ce priveşte stabilirea unor scopuri lipsite de ambiguitate, precum şi un control crescut asupra direcţiei de urmat şi a personalului propriu. Aceste diferenţe sunt intrinseci; ele nu pot fi corectate sau schimbate pentru c ă se află în natura însăşi a instituţiilor publice. Barierele în cauză sugerează totodată că sistemele manageriale operează într-un mediu mult mai ostil în sectorul public. Un manager public, confruntat cu un context diferit faţă de corespondentul său din domeniul privat va fi obligat să stabilească scopuri diferite şi să folosească tehnici specifice pentru a realiza o activitate pozitivă a organizaţiei sale. Din această perspectivă o abordare axată exclusiv pe transferarea mecanică a tehnicilor, abordărilor şi sistemelor din sectorul privat în cel public fără nici un efort de adaptare nu este extrem de benefic ă. Putem considera, în concluzie, c ă organizaţiile publice prezintă anumite caracteristici distinctive în comparaţie cu firmele sau organizaţiile private; ele nu reprezintă aşa cum s-ar putea considera la o primă vedere entităţi axate exclusiv pe stabilitate, raţionalitate şi liniaritate ci conţin o doză semnificativă de conflict, instabilitate şi schimbare; relaţia lor cu mediul şi capacitatea de adaptare sunt elemente indispensabile. Organizaţiile publice moderne trebuie s ă se asemene cu orice organizaţie ce vizează excelenţa în activitate, menţinerea unui nivel înalt de furnizare a serviciilor şi produselor, satisfacerea clienţilor, furnizarea unui mediu pozitiv angajaţilor, încurajarea inovaţiei şi creativităţii, creşterea calităţii vieţii, etc. Acest vis al oricărui manager poate fi reprezentat într-o manieră mai realistă în cîteva elemente (dintre care ultimele şase se aplică în mod particular organiza ţiilor publice): -
existenţa unei identităţi clare bazate pe valorile comunităţii;
-
un realism bine struturat, capabil să analizeze mediul şi resursele avute la dispoziţie;
-
capacitatea de a realiza un impact semnificativ la nivel opera ţional;
44
-
un climat organizaţional deschis şi flexibil;
-
conştientizarea puterii deţinute şi posibilităţile de folosire a acesteia în contextul şi mediul dat;
-
o tendinţă continuă de îmbunătăţire a programelor derulate;
-
menţinerea capacităţii de furnizare a serviciilor publice la cerere (publicul are dreptul de a solicita de la ele o funcţionare rezonabilă în orice moment);
-
supunerea faţă de lege, atît în ceea ce prive şte spiritul cît şi litera acesteia;
-
păstrarea responsabilităţii directe pentru toate acţiunile iniţiate în numele cetăţenilor;
-
tratarea egală a tuturor cetăţenilor, fără favoritisme sau discriminare;
-
promovarea unor standarde înalte de integritate şi onestitate;
-
identificarea cu progresul organizaţional.
Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt caracteristicile organizaţiilor publice? 2. Care sunt diferenţele dintre organizaţiile publice şi cele private? 3. Care sunt principalele probleme ale organizaţiilor publice din perspectiva eficien ţei? 4. De ce nu putem avea acelaşi tip de organizaţie atât în sectorul public cât şi în cel privat?
UNITATEA II 2. CULTURA ORGANIZAŢIONALĂ Obiective: Modulul de faţă îşi propune să prezinte şi analizeze câteva dintre procesele
şi funcţiile
organizaţiilor, modul în care acestea se pot adapta le madiu, pot s ă îşi atingă ssopurile, îşi pot socializa angajaţii, pot fi schimbate, pot să trateze problemele conflictuale şi pot, ca sistem, să fie analizate.
45
Ghid de studiu:
Organizaţiile sunt sisteme complexe, replici miniaturale ale societăţilor globale
(în cazul anumitor organizaţii – corporaţiile, de exemplu - numărul angajaţilor este comparabil cu populaţia multor ţări mici). Drept urmare, procesele care însufleţesc orice sistem organizaţional sunt complexe în ele însele şi se află într-un sistem de interrelaţionare şi mai complex. Acestă parte a cursului de faţă doreşte să prezinte câteva dintre cele mai importante procese organizaţionale, relaţia dintre ele şi modul în care înţelegerea unuia poate ajuta la controlarea celorlalte. Cultura organizaţională reprezintă liantul organizaţiei, care ajută la schimbarea sa, influenţează conflictul şi reprezintă un eficient instrument de evaluare a organizaţiei. Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey. 5. Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development , 1998, Praeger, New York 6. Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică,
Bucureşti, 1996 7. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987 8. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 9. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti, 1993 Bibliografie opţională:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 2. Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications. 3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications. 4. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company.
46
Obiective:
Studenţii trebuie să fie capabili să identifice diferitele tipuri de cultură
organizaţională, să înţelegă repercusiunile diferitelor modele culturale asupra sistemului organizaţional şi să poată folosi sistemele culturale pentru modificarea organizaţiei. Noţiuni cheie:
Cultură organizaţională, climat organizaţional, valori, norme, tipare de
comportament, scopuri, învăţare organizaţională.
Pentru a înţelege conceptul de cultură organizaţională, vom începe prin a ne defini termenii. Un pas important în în ţelegerea culturii îl reprezintă abilitatea de a o identifica la nivelul organizaţiei şi de a-i detalia componentele majore. Cultura organizaţională are o serie de dimensiuni şi atribute în funcţie de care este structurat ă: mediul extern, misiunea, strategia şi scopurile la nivel strategic. Schimbarea culturii unei organiza ţii este o modalitate eficientă de a aplica termenii puşi în discuţie în definirea sa. Există mai multe modalităţi de a defini cultura organizaţională şi, cu excepţia contribuţiei lui Edgar Schein, nu există nici o definiţie definitivă. Una dintre problemele principale este că poate fi definită în termeni de cauze la fel de u şor cum poate fi definită în termeni de efecte. Cele mai comune modalităţi de a o defini sunt: 1. Ca rezultate- cultura este un model manifest de comportament: „cum facem treaba pe-aici”, anume definirea modalităţii consistente în care oamenii efectueaz ă sarcini, rezolvă probleme, conflicte şi-şi tratează angajaţii şi clienţii. 2. Ca proces- cultura conţine un set de mecanisme care creeaz ă o consistenţă care depăşeşte comportamentul individual, compusă din valori interne, norme şi credinţe care controlează interacţiunile membrilor unei organizaţii între ei şi cu exteriorul.23 Conform lui Edgar Schein, care a încercat şi a reu şit să aplice conceptului o definiţie coerentă, cultura organizaţională este „modelul de aşteptări de bază pe care un anume grup l-a inventat, descoperit sau dezvoltat în cursul procesului de înv ăţare a rezolvării problemelor de adaptare extern ă şi integrare internă şi care a funcţionat îndeajuns de bine pentru a fi considerat valid şi, ca urmare, a fi prezentat noilor membri ca modul corect de a înţelege, gândi şi simţi în relaţie cu respectivele probleme”24. 23
Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture , California Management Review, 28, 1986, p. 87. 24 Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992, p. 373-374.
47
Definiţia de mai sus este compus ă din mai multe elemente. Pentru a o clarifica, vom încerca să o descompunem în elementele sale constitutive. Astfel, cultura se refer ă la acel set de valori, credinţe şi modalităţi de înţelegere care sunt comune membrilor unui grup. Acestea sunt comunicate noilor membri ai organizaţiei, acestora arătându-li-se „cum se face treaba pe-aici”- anume partea nescrisă, „simţitoare” a organizaţiei.25 Pentru ca o organizaţie să funcţioneze, cultura organizaţională trebuie transmisă cu convingere la noii membri şi aceştia trebuie să o perceapă ca validă. Dacă fiecare generaţie care intră în organizaţie ar aduce valori şi percepţii noi cultura nu ar mai fi stabilizatoare pentru organizaţie. Acest proces de transmitere a culturii organizaţionale la noii membri permite testarea, ratificarea şi validarea acesteia. Suma filozofiilor, valorilor, aşteptărilor, atitudinilor şi normelor este liantul organizaţiei. Cultura organizaţională poate fi, aşadar, privită ca modul în care organizaţia rezolvă probleme pentru a-şi atinge nişte scopuri specifice şi a supravieţui pe termen lung. Este un organism holistic, determinat istoric, construit social şi dificil de schimbat26 (după cum se va vedea mai jos). Cultura organizaţională îmbunătăţeşte stabilitatea organizaţiei şi oferă membrilor acesteia acea înţelegere de care au nevoie pentru a descoperi sensul evenimentelor şi activităţilor care au loc în organizaţie (în cadrul activităţilor de fiecare zi). Astfel, Hofstede, Neuijen, Ohayo şi Sanders au arătat că esenţa culturii organizaţiei pare să se afle mai mult în practicile cotidiene decât în valorile împărtăşite. Această concluzie a fost obţinută în urma unui studiu a douăzeci de organizaţii din Danemarca şi Olanda, care a relevat că valorile angajaţilor diferă mai mult în funcţie de caracteristici demografice, cum ar fi naţionalitate, vârstă sau educaţie, decât în func ţie de organizaţie. Tot Hofstede a identificat anumite tipuri de orientare generală a culturii într-o organizaţie- aşa numita diversitate culturală. Aceste tipuri clasifică cultura în funcţie de locul pe care se plasează pe cinci continuumuri: 1. Orientarea individuală contra orientării colective Nivelul la care comportamentul este corect regulat; accentul cade pe echitate (colectivă) sau titlu, simboluri ale statutului şi atribuirea recunoaşterii (individuală) 25
Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Hofstede et al, 1990 în School Culture and Performance: Testing the Invariance of an Organizational Model. SCHOOL EFFECTIVENESS AND SCHOOL IMPROVEMENT. Vol. 7, Nr. 1, p. 77. 26
48
2. Orientare de distanţă a puterii
Măsura în care părţile mai puţin puternice acceptă distribuţia existentă a puterii şi gradele la care se păstrează adeziunea la canalele formale; gradul de deferen ţă la autoritate, rigiditatea nivelurilor de comand ă şi formalitatea interacţiunilor între membri organizaţiei 3. Orientarea de nesiguranţă-ocolire
Gradul în care angajaţii sunt ameninţaţi de ambiguitate, şi importanţa relativă a regulilor, angajării pe termen lung şi promovării continue pe scări de promovare bine definite pentru aceştia din urmă 4. Orientarea valorilor dominante
Natura valorilor dominante- eg. auto-promovarea, fixaţia pe bani, roluri bine definite ale celor două sexe, structură formală- contra interesului pentru ceilalţi, fixaţia pe calitatea relaţiilor, satisfacţie cu funcţia şi flexibilitate (asemeni orientării individualecolective) 5. Orientarea pe termen scurt contra orient ării pe termen lung
Perioada folosită: pe termen scurt (se referă la tendinţa către consum şi menţinerea imaginii prin menţinerea performanţei) contra celei pe termen lung (se referă la menţinerea relaţiilor bazate pe statut, acumulare materială, amânarea gratificării) 27 O altă dimensiune a definiţiei lui Schein este continuitatea procesului de formare
şi schimbare al culturii organizaţionale.28 Cultura nu este statică, nu se formează dintr-o dată pentru a rămâne imuabilă şi a determina toate activit ăţile dintr-o organizaţie. Dimpotrivă, toate acele aspecte ale func ţionării organizaţiei şi a membrilor acestora influenţează cultura organizaţională, deoarece aceasta trebuie să le includă în mod continuu. După cum s-a menţionat în definiţie, cultura organizaţională este centrată în jurul noţiunilor de adaptare externă şi integrare internă. Ca în cazul oricărui alt organism, cultura trebuie adaptată la mediul în care organizaţia există pentru a putea supravieţui şi a avea succes. Integrarea internă, pe de altă parte, se referă la existenţa, într-o singură organizaţie, a mai multor seturi de sub-culturi, care se integrează în cultura dominantă, 27 28
Modelul Hofstede de orientare culturală, ACA Journal, primăvara 1995. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
49
„faţa” prezentată de organizaţia respectivă lumii29. Aceste sub-culturi se pot agrega în jurul specializărilor ocupaţionale, subunităţilor, nivelelor ierarhice, sindicatelor sau grupurilor rebele. În mod evident diferen ţele mari existente între culturi şi subculturi pot da naştere unor complicaţii majore în ceea ce priveşte obţinerea consensului şi stabilirea priorităţilor organizaţiei. O altă sursă de diversitate este reprezentată de rolul şi influenţa societăţilor în cadrul cărora funcţionează organizaţia; chiar dacă nu există foarte multe date concrete despre acest aspect, modul de dezvoltare a unor culturi manageriale (precum cea japoneză) ne indică existenţa unor relaţii semnificative între cei doi factori. O altă modalitate de definire a culturii unei organizaţii se bazează pe înţelegerea conceptului 30
unui grup .
de
climat
organizaţional,
care
precedă
existenţa
culturii
Pe scurt, climatul se referă la „mediul psihologic în care apare
comportamentul individual”31; „o percepţie a mediului de lucru al organizaţiei care este descriptivă, mai degrabă decât evaluativă”32 şi „mediul intern al organizaţiei care a) este simţit de membrii acesteia, b) le influen ţează comportamentul, c) poate fi descris în termen de valori a unui anumit set de caracteristici (sau atribute) ale organizaţiei”33. Nu există o definiţie definitivă, deoarece vorbim despre o „convenţie” socială care „odată creată […] îşi dobândeşte propria putere şi acţionează ca element puternic restrictiv al comportamentului individual”34. Spre deosebire de climat, cultura este o parte integrant ă a organizaţiei, dificil de manipulat, un amalgam de convingeri, valori, tradiţii profesionale, norme, modalităţi de gândire, precum şi un anumit limbaj sau jargon pe care îl împărtăşesc membri unei organizaţii. Asemeni climatului, cultura este o convenţie socială, ceea ce, printre altele, a determinat punctele diverse de vedere asupra definirii ei. Singurele puncte asupra c ărora majoritatea autorilor sunt de acord se pot grupa conform lui Ott 35: •
Un fenomen compus din aspecte cum ar fi valorile, convingerile, percep ţiile, normele de comportament, dovezile materiale şi modelele de comportament;
29
Idem 5. Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. 31 Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E.,Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998. 32 Joyce şi Slocum, 1984, p. 721 în ibidem. 33 Tagiuri, 1968, p. 27 în ibidem. 34 Fink şi Chen, 1995, p. 494 în ibidem. 35 Ott, 1989, p. 50 în ibidem. 30
50
•
Cultura care există într-o organizaţie, similară celei care există într-o societate dar la scară organizaţională;
•
O forţă construită social, nevăzută şi de neobservat care se găseşte în spatele activităţilor organizaţionale;
•
O energie socială care conduce la acţiune;
•
O temă unificatoare care oferă înţeles, direcţie şi mobilizare membrilor organizaţiei;
•
Un mecanism de control organizaţional, care aprobă sau inhibă comportamente în mod neoficial.
Toate acestea (ritualuri, forţe, climatul, valorile şi modelele de comportament) sunt legate împreună într-un „tot” coerent- tocmai acest proces de modelare şi integrare fiind esenţa a ceea ce înţelegem prin „cultură”.36 Următorul pas în înţelegerea culturii organizaţionale este vizualizarea sa pe mai multe niveluri, dintre care, cele mai importante sunt: -
cultura vizibilă
-
valorile împărtăşite37 credinţele comune Cultura vizibilă se referă la produsele vizibile de la suprafaţa organizaţiei care
sunt uşor de observat, dar dificil de interpretat deoarece simbolurile sunt numai simboluri, ambigue. Sediul fizic al organiza ţiei sau arhivele acesteia fac parte din cultura vizibilă, care nu se poate folosi decât ca o confirmare a altor informaţii legate de cultura organizaţională, obţinute pe alte căi. Nu se poate obţine o imagine completă a organizaţiei, sau măcar a unor modele culturale, pe baza culturii vizibile. Printre modalităţile de identificare a dovezilor fizice se num ără ascultarea limbajului de zi cu zi, a jargonului, umorului şi metaforelor întrebuinţate la locul de muncă, precum şi a miturilor, poveştilor şi legendelor expuse în timpul ritualurilor şi sărbătorilor organizaţiei.38
36
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Idem 13. Boland şi Hoffman, 1983, Pondy, 1983 în Condrey, Stephen E.,Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998. 37 38
51
Valorile împărtăşite au mai multe dimensiuni: valorile organizaţiei şi modelele de
comportament. Modelele de comportament se referă, evident, la normele de comportament impuse în organizaţie. Acestea au anumite limitări în a descrie cultura organizaţiei, deoarece anumite norme nu sunt decât descrieri superficiale sau în şelătoare a nivelurilor mai adânci a culturii organizaţionale (care sunt descrise de credinţele comune).39 Normele de comportament în sinea lor nu reprezintă cultura unei organizaţii, ci, evident, doar unul din nivelurile acesteia. Ca şi la oamenii puternici, valorile organizaţiei sunt reprezentate prin direcţie şi
ţel. Aceste valori pătrund în organizaţie şi, dacă sunt urmate, loialitatea membrilor acesteia poate fi recunoscută. Organizaţiile cu culturi puternice îşi reflectă valorile după care sunt organizate şi se conduc. Liderii acestor organizaţii dau atenţie comunicării şi întăririi acestor valori la toate nivelurile organizaţiei. Pentru ca aceste valori asumate de c ătre organizaţii să aducă beneficii, este necesar ca organizaţiile să-şi formuleze activităţile, ţinând cont cu adevărat de valorile pe care le declară. Aceste valori sunt reflectate în cele mai multe cazuri prin sloganurile organizaţiei. Dar, acestea trebuie susţinute prin activităţi concrete şi coerente la toate nivelurile organizaţiei, astfel încât să nu rămână la nivelul de slogan, ci să reprezinte valorile de bază ale organizaţiei. Organizaţiile cu o cultură organizaţională solidă ţin foarte mult la păstrarea şi întărirea valorilor, chiar dacă în unele cazuri acest fapt intră în conflict cu obiectivele financiare. Astfel, aderenţa la valorile declarate face ca unele organizaţii să sacrifice unele avantaje financiare pe termen scurt, pentru scopul pe termen lung de conservare a culturii organizaţionale. În cele din urmă, dar nu în ultimul rând, credinţele comune evoluează ca soluţii ale unei probleme folosite în mod repetat, la momentul în care ipoteza problemei devine realitate. A învăţa ceva nou este o modalitate de schimbare care trebuie s ă treacă prin toţi paşii presupuşi de schimbare (respingere, re-examinare a atitudinilor care au dus la respingere, schimbare a regulilor). Credinţele de bază reflectă modalitatea în care oamenii, care au nevoie de stabilitate cognitivă, ajung să înveţe să accepte ce anume se aşteaptă de la ei. Cultura organizaţiei defineşte angajatul prin elementele pentru care îi 39
Cooke şi Rousseau, 1988 în ibidem.
52
cere atenţia, înţelesul lor, decizia de a lua o măsură sau a efectua o acţiune, şi chiar reacţiile emoţionale ale acestuia. Aşadar, prin cultură, „dacă angajaţii sunt trataţi în mod consistent conform unor aşteptări de bază, ajung să se comporte conform acestora, pentru a da stabilitate şi previzibilitate lumii în care trăiesc”40. Fiecare cultură organizaţională are propriile credinţe de bază, însă fiecare angajat vine cu propriul bagaj de credinţe, care trebuie apoi să se adapteze sau să dispară odată cu integrarea în cultura organizaţiei. Credinţele de bază ale culturii au precedenţă clară asupra celor individuale. Puterea şi importanţa credinţelor de bază vin tocmai din srcinea lor din afara con ştiinţei. Acestea sunt atât de înrădăcinate în subconştientul uman, încât o persoană sau un comportament care nu le respectă sunt automat văzute ca deviante, grupul neluându-le în serios. Membri unui grup care împărtăşesc convingeri de bază consideră orice comportament bazat pe alte valori ca cel puţin ciudat, dacă nu chiar de neconceput. Datorită acestei puteri, aceste convingeri formează esenţa culturii organizaţionale41. O altă faţetă necesară de menţionat a culturii organizaţionale este reprezentată de modalitatea sa de formare. La baza form ării unei culturi stă viziunea şi filozofia fondatorului organizaţiei- numai pe baza valorilor sale se poate organiza organismul ca întreg. Acestea trec însă prin nişte criterii de apreciere şi selectare a validităţii loradaptabilitate la mediu, orientare a culturii, receptivitatea la schimbare, abilitatea de transformare şi înglobare a elementelor noi- până
ce fondatorul le transmite
managementului superior, care participă la selectarea acelor elemente ale culturii care „au sens”, anume pot forma un întreg în situa ţia dată. Mulţi teoreticieni ai organizaţiilor au văzut ca rol cheie al liderilor formarea, menţinerea şi schimbarea
culturilor
organizaţionale. De exemplu, studierea culturii organizaţionale este capabilă de a oferi o percepţie mult mai corectă a realităţilor decât multe alte tehnici de analiz ă (Ott, 1989). Cu toate acestea, modalităţile de socializare, sau transmitere a valorilor, comportamentelor şi credinţelor comune la nivelul întregii organizaţii au rolul crucial în formarea culturii organizaţionale.
40 41
McGregor în Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership , 1993 Adaptat din Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992.
53
Întrebarea pertinentă în acest moment este: cum anume se învaţă sau se transmite cultura organizaţională? Există diferite forme şi modalităţi de transmitere a informaţiilor referitoare la valorile şi convingerile fundamentale: -
personalul organizaţiilor repetă deseori povestiri, legende, întâmplări, mituri care concentrează informaţii referitoare la istoria şi valorile dominante ale organizaţiei
-
practici şi evenimente- practicile şi evenimentele speciale (ritualuri şi ceremonii, de la ceremonii de absolvire la banchete anuale) pot transmite şi evidenţia valori ale organizaţiei
-
simbolurile
materiale (obiecte,
roluri, aranjamente simbolice, etc);
uniformele, steagurile, imnurile, aranjamente ale mobilierului- toate acestea şi multe alte elemente sunt capabile a provoca efecte semnificative -
limbajul- jargonul, glumele, cântecele, etc pot deveni mesageri ai culturii
organizaţionale.42 Cele mai importante funcţii care se realizează prin transmiterea corectă a culturii, în aşa fel încât aceasta să funcţioneze în organizaţie, sunt, nu neapărat în această ordine: 1. controlul comportamentului (necesar pentru ca organizaţia să funcţioneze ca un întreg, nu ca suma a mai multe p ărţi); 2. încurajarea stabilităţii (necesară pentru formularea unei viziuni şi strategii coerente); 3. existenţa unei surse a identităţii (care să întărească sentimentul de apartenenţă la organizaţie şi scopurile acesteia, sursă a loialităţii angajaţilor)43. În acelaşi timp, aceste funcţii pot, indirect, să devină principalele obstacole în calea funcţionării „sănătoase” a organizaţiei, moment în care apare necesitatea schimbării culturii. O cultură care a devenit o barier ă în calea schimbării sau a îmbunătăţirii (tocmai prin cultivarea acelei stabilităţi menţionate mai sus), în calea diversit ăţii (punând prea tare accentul pe identitatea membrilor organizaţiei), şi, din acelaşi motiv, o barieră în calea cooperării între departamente şi niveluri ale organizaţiei a devenit contra-
42
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture , California Management Review, 28, 1986, p. 87. 43
54
productivă. Pentru a nu stagna şi a nu dispărea organizaţia are o singură posibilitate: schimbarea, pe care o vom discuta mai jos. Am văzut deja importanţa transmiterii coerente şi corecte a culturii în interiorul organizaţiilor. În funcţie de reuşita sau eşecul comunicării, putem discuta despre culturi puternice şi culturi slabe, ceea ce nu este, în fapt, o clasificare a culturii organiza ţionale,
ci o măsură a reuşitei comunicării în interiorul organizaţiei. În organizaţiile puternice, valorile centrale ale organiza ţiei sunt în acelaşi timp intens simţite şi împărtăşite la nivel larg. Acestea au o influenţă puternică asupra comportamentului membrilor organizaţiei tocmai pentru că nivelul mare al intensităţii şi faptul că sunt împărtăşite larg creează un nivel mare de control al comportamentului. După cum ne putem aştepta, acest fapt reprezintă o forţă pozitivă atunci când e folosit pentru a susţine strategia organizaţiei (alinierea dintre cultură şi strategie fiind una din sarcinile conducătorului organizaţiei), dar devine negativ atunci când organizaţia trece printr-o traumă sau o schimbare (cum am arătat mai sus). Exemple de culturi puternice care pot trece prin situaţiile descrise mai sus sunt: sistemul penal sau armata, ambele foarte rigid structurate, cu un nivel ridicat de control al comportamentului. O cultur ă organizaţională puternică nu se poate dezvolta fără un grup care să o construiască. Schein identifică un astfel de grup ca fiind format „din mai mulţi oameni care au fost un timp îndelungat împreună şi au avut probleme importante comune, au avut posibilitatea de a soluţiona aceste probleme şi de a observa efectele deciziilor lor şi au primit noi membrii în organizaţie”. Grupurile stabile, cu o istorie lungă, variată şi intensă vor avea o cultură puternică şi foarte diferenţiată. Organizaţiile cu o cultură puternică, în care există o coaliţie dominantă sau a căror conducere este stabilă, vor supravieţui oricărei crize, deoarece membri noi pot fi socializaţi rapid în organizaţie. Deal şi Kennedy arată că, în organizaţiile cu o cultură puternică, liderii ştiu că cei care fac ca activitatea să se desfăşoare optim sunt oamenii şi c ă mediul din organizaţie are un impact puternic asupra oamenilor. Spre deosebire de organizaţiile descrise mai sus, cele cu o cultur ă organizaţională slabă pun accent pe produsele şi serviciile care sunt create, nu pe oamenii a căror activitate face ca aceste produse s ă fie realizate. Grupurile a căror membrii se schimb ă la
55
intervale scurte de timp sau sunt la început de drum (abia formate) şi nu au trecut încă prin nici o perioadă sau situaţie dificilă au, prin definiţie, o cultură organizaţională slabă. Mai sus, s-a menţionat, deja, o oarecare legătură între conducerea unei organizaţii
şi cultura organizaţională. În această privinţă, dorim să menţionăm numai două elemente importante. Primul se referă la faptul că organizaţiile sunt create parţial de către conducător- de fapt, una dintre cele mai importante func ţii ale acestuia din urmă constă în creaţia, managementul şi, uneori, chiar distrugerea unei culturi care a devenit falimentar ă (atunci când supra-stabilitatea sau identificarea la o strategie depăşită cauzează stagnarea creşterii organizaţiei).44 În al doilea rând, conducătorii trebuie, prin comportamentul lor, să transmită valorile organizaţiei prin activităţile lor zilnice. Ei pot transmite direct şi explicit membrilor organizaţiei, ce tip de comportament a şteaptă de la aceştia, dar în acelaşi timp trebuie să dezvolte metode de întărire, prin sistemul de recompense şi pedepse, care să susţină comportamentul aşteptat. Pentru atingerea acestui obiectiv, conducătorii trebuie să înţeleagă rolul comunicării interne şi să folosească ceremoniile, ritualurile şi şedinţele ca activităţi simbolice, prin care se creează şi se transmit anumite semnificaţii, care sunt reprezentate de valorile organizaţiei.
A se reţine folosirea
termenului de „conducător”, şi nu a celui de „manager”. Conducătorul este acela care creează şi schimbă cultura, în timp ce managerul trăieşte în interiorul ei.45 S-au delimitat patru tipuri de conducători, sau lideri, culturali46: 1. conducătorul care creează (antreprenor) 2. conducătorul care se identifică cu (fie conducere autoritară, fie slabă) 3. conducătorul care schimbă (deoarece mediul sau contextul s-a schimbat) 4. conducătorul care integrează (organizaţia este nouă sau schimbarea s-a produs deja) cultura organizaţiei sale. Odată ce cultura s-a format, începe s ă determine criteriile în funcţie de care se alege conducerea- mai exact cine poate şi cine nu poate să ajungă conducător, deoarece valorile pe baza cărora un comportament este recunoscut şi încurajat sau respins sunt deja înţelese şi aplicate de membri organizaţiei. Pentru a-l cita din nou pe Schein: 44
Idem 17. Trice şi Beyer, 1993, p. 19 în Condrey, Stephen E.,Handbook of Human Resource Management in Government (editor), Jossey-Bass Publishers, San Francisco, 1998 46 Alger, Jonathan R., The Educational Value of Diversity, ACADEME, (1997), Vol. 83, No. 1, p. 21. 45
56
conducătorul care nu este conştient de cultura din organizaţia sa va fi dominat de aceasta, deoarece, odată pătrunse în subconştientul membrilor organizaţiei, credinţele de bază sunt foarte greu de schimbat, dac ă nu imposibil.47 Înainte de a trece la clasificarea tipurilor de cultur ă organizaţională, dorim să menţionăm câteva caracteristici comune tuturor culturilor organiza ţionale, precum şi atributele principale ale oricărei culturi organizaţionale. Conform lui O’Reilly (1996), există şapte caracteristici ale culturii organizaţionale, fiecare dintre acestea pe un continuum, de la înalt la scăzut: 1. inovaţie şi asumarea riscurilor 2. orientare spre rezultate 3. orientare spre oameni 4. orientare spre echipă 5. agresivitate (atitudini agresive şi competitive ale angajaţilor sau, la polul opus, atitudini retrase ale personalului) 6. stabilitate (accentul cade pe menţinerea situaţiei existente?) Potrivit altor autori48, există două dimensiuni ale culturii organizaţionale: 1. Sociabilitatea: măsura „coeficientului de prietenie” al culturii Dacă sociabilitatea este mare, oamenii îşi fac servicii unii altora fără a aştepta recompense, iar organizaţia prezintă o mare orientare spre oameni. 2. Solidaritatea: măsura în care cultura este orientată spre îndeplinirea sarcinilor Dacă solidaritatea este mare, oamenii se raliază în spatele scopurilor şi intereselor comune indiferent de relaţiile personale existente între ei- organizaţia este eficientă în îndeplinirea sarcinilor. În funcţie de aceste două dimensiuni, cultura organizaţională devine: CULTURĂ I C O S
47 48
R A M
Pe reţele
Comunală
Schein, Edgar H., Organizational Culture and Leadership, 1992. Goffee şi Stones, 1998.
57
Ă
C I M
Fragmentată
Mercenariat
MARE
MICĂ
SOLIDARITATE
Indiferent de prezenţa tuturor acestor caracteristici, cultura organizaţională are trei atribute principale49: direcţia impactului, anume direcţia în care cultura conduce organizaţia- influenţa asupra comportamentului, fie către îndeplinirea scopurilor definite în strategia organizaţiei, fie împotriva misiunii şi scopurilor formulate în mod formal; nivelul de pătrundere al impactului- cât de răspândită sau împărtăşită este cultura între
membri organizaţiei; puterea impactului, adică nivelul de presiune exercitat de cultură asupra membrilor organizaţiei, indiferent de direcţia acesteia. Cât priveşte clasificarea propriu-zisă a culturii organizaţionale, există multe variaţiuni ca denumire a tipului de cultur ă, dar cea mai cuprinzătoare clasificare aparţine autorilor Deal şi Kennedy. Aceştia propun patru tipuri de cultură organizaţională, în funcţie de doi factori: gradul de risc asociat procesului decizional din organizaţie şi viteza cu care organizaţia obţine feedback în privinţa succesului deciziilor luate. Cultura antreprenorială,
a celor puternici (“tough-guy”) este creată de
antreprenori care îşi asumă riscuri mari şi au nevoie de feedback rapid. Acest tip de cultură conduce la îmbogăţiri rapide şi căderi la fel de rapide şi spectaculoase. Este caracteristică organizaţiilor din domeniul reclamei, consultanţei, construcţii sau divertismentului. Ritualurile sunt adesea legate de superstiţii, iar punctul slab îl constituie nevoia de feedback rapid, care distrage atenţia de la investiţiile pe termen lung. Cultura muncii intense şi a influenţei
are nevoie de un feedback rapid, de tip
„da” sau „nu”. Caracteristica de bază este absenţa riscului pentru angaja ţi şi activitatea intensă. Acest tip de cultură organizaţională este întâlnită în domeniul vânzărilor, agenţiilor imobiliare sau în producţia de echipamente. Cultura pariului pe propria companie
este caracteristică organizaţiilor din
domeniul petrolier, de transport aerian sau arhitectur ă. Acest tip de cultură implică 49
Killman, R.H., Saxton, M.J. şi Serpa, R., Issues in understanding and changing culture , California Management Review, 28, 1986, p. 87.
58
asumarea unor riscuri mari, iar feedback-ul apare dup ă o lungă perioadă de aşteptare, ceea ce implică frustrări sau vulnerabilitate datorată fluctuaţiilor economice în perioada de aşteptare a rezultatelor. Organizaţiilor din domeniul public sau guvernamental le este caracteristic ă cultura de proces.
Aceasta oferă feedback dar nu implică riscuri. Se pune accent pe
proceduri şi elaborarea de documente scrise care s ă ofere protecţie în cazul eşecurilor. În această cultură, care are ca punct slab birocraţia, titlurile şi poziţia în organizaţii sunt foarte importante. Observarea organizaţiilor care acţionează în acest moment arată că există cazuri în care aceste tipuri de culturi organiza ţionale sunt amestecate în interiorul unei organizaţii. Astfel, culturile prezentate pot fi caracteristice unor departamente diferite şi intră în competiţie. Liderii acestor organizaţii trebuie să fie conştienţi de aceste circumstanţe pentru a putea controla modificările climatului intern. O altă clasificare, folosind denumiri din viaţa de zi cu zi, aparţine lui Jeffrey Sonnenfeld. La fel ca autorii precedenţi, Sonnenfeld recunoaşte patru tipuri de cultură organizaţională. Cultura de academie
există acolo unde angajaţii sunt foarte specializaţi şi au
tendinţa de a nu-şi schimba locul de muncă. Organizaţia oferă un mediu stabil, în care angajaţii pot dezvolta şi exercita ceea ce au învăţat. Exemple de astfel de culturi organizaţionale se pot regăsi în universităţi, spitale, corporaţii mari, etc. Cultura de echipă de baseball
se întâlneşte atunci când angajaţii sunt „agenţi
liberi” cu abilităţi foarte preţuite în interiorul organizaţiei. Datorită abilităţilor deosebite, angajaţii pot uşor s ă-şi găsească loc de muncă în altă parte şi primesc, în fapt, numeroase oferte de serviciu. Acest tip de cultură poate fi întâlnit în organizaţii cu mediu dinamic şi care îşi asumă riscuri foarte des, cum sunt b ăncile de investiţii, firmele de advertising, etc. Cultura de club
aparţine organizaţiilor unde cea mai importantă cerinţă pentru
angajaţi este să se integreze în interiorul grupului. De obicei, se fac angaj ări din exterior pentru posturile de la nivelele ierarhice joase, iar angajaţii rămân şi urcă pe scara ierarhică a organizaţiei, promovarea efectuându-se numai din interior. Una din valorile
59
principale pentru acest tip de organizaţie este vechimea angajaţilor. Exemple: armata, firmele de avocaţi, etc. În final, cultura de fortăreaţă face ca angajaţii să nu ştie niciodată dacă vor fi concediaţi sau nu. Organizaţiile cu cultură de fortăreaţă sunt adesea supuse reorganizărilor masive şi există multe oportunităţi pentru cei care posedă acele abilităţi specializate cerute de momentul istoric (eg. abilităţi din domeniul informatic în ţara noastră în momentul de faţă). Astfel de cultură au băncile de economii şi împrumuturi, marii fabricanţi de maşini, etc.50 Cultura organizaţională controlează, evident, comportamentul membrilor unei organizaţii după cum s-a arătat mai devreme în acest capitol. Există patru modalităţi de bază în care o cultură, sau, mai bine zis membrii grupului de referinţă care reprezintă cultura creează niveluri mari de consistenţă comportamentală. Acestea sunt normele sociale, valorile împărtăşite, valorile sociale şi credinţele de bază, toate descrise în detaliu mai devreme. Schimbarea culturii organizaţionale este dificilă şi consumă foarte mult timp deoarece, după cum s-a mai arătat, „cultura” îşi are r ădăcinile în istoria colectivă a organizaţiei, şi o mare parte din această istorie este în afara graniţelor conştientului. Schimbarea culturii organizaţionale implică, în mod inevitabil, dualitatea creaţiei şi distrugerii; fie că este vorba de schimbarea vechilor structuri sau de crearea unora noi, membrii organizaţiei vor trebui să îşi modifice credinţele şi comportamentele. Deoarece în cadrul organizaţiilor există un grad de schimbare incrementală inevitabilă şi deoarece oamenii au tendinţa de a-şi modifica comportamentul şi schimbările în grade si modalităţi diferite, discutarea schimbării culturii organizaţionale poate provoca confuzie în lipsa definirii clare a diferenţei între schimbările substanţiale şi fluctuaţiile/ajustările minore. De obicei, prin afirmaţia „trebuie să schimbăm cultura organizaţiei”, se înţelege schimbarea unui model de comportament, de exemplu: acordarea de mai mult ă atenţie sarcinilor, începerea şedinţelor la timp prin fixarea punctualităţii ca valoare a managementului şi alte seturi de comportamente. Aceste seturi de comportamente pot fi schimbate prin schimbarea structurii organizaţiei (regulile, regulamentele, sistemele de răsplătire a comportamentelor pozitive), a schimba cultura organizaţiei înseamnă 50
Sonnenfeld, J., în McNamara, C., 1999.
60
schimbarea mecanismelor care stau în spatele acestor modele de comportament: anume, normele, valorile sociale, etc. După cum am văzut deja, acestea din urmă sunt adesea subconştiente şi, ca atare, foarte dificil de schimbat. Schimbarea structurii prin schimbarea unei reguli şi a mecanismului care o determin ă este relativ simplă în comparaţie cu schimbarea unei valori sociale. Cultura rezist ă la schimbare deoarece mecanismele sale de control au fost internalizate în conştiinţele membrilor organizaţiei, tocmai motivul pentru care cultura organizaţională este un mecanism de control al comportamentului aproape desăvârşit. A schimba cultura este adesea identic cu a schimba complet identitatea membrilor organizaţiei- ceea ce prezintă probleme suplimentare atunci când cei care trebuie s ă-şi schimbe identitatea sunt la vârful conducerii organizaţiei. Deşi schimbarea culturii prin schimbarea structurii organizaţiei pare foarte simplă şi avantajoasă, de obicei nu rezolvă problemele care au necesitat schimbarea, deoarece cultura „reală” (mecanismele inconştiente care formulează valorile şi credinţele membrilor organizaţiei) şi structura organizaţiei ajung în conflict. Trebuie, a şadar, schimbată întotdeauna cultura, indiferent de dificultatea respectivului proces. În general, obiectivele care trebuie urmărite în procesul de schimbare sunt: •
Descoperirea valorilor şi credinţelor centrale: valorile şi scopurile afirmate dar şi cele din spatele miturilor, metaforelor şi poveştilor organizaţiei, şi care reies din comportamentele membrilor organizaţiei;
•
Descoperirea, respectul şi discutarea diferenţelor dintre valorile şi credinţele centrale ale diferitelor sub-culturi din interiorul organiza ţiei;
•
Căutarea neconcordanţelor între credinţele şi valorile conştiente şi inconştiente şi decizia de a le alege pe acelea la care întreaga organiza ţie poate să adere. Stabilirea unor noi norme de comportament (şi chiar al unui nou limbaj de metafore) care să demonstreze clar valorile dorite;
•
Repetarea acestor trei pa şi de mai multe ori. Pe măsură ce organizaţia câştigă noi membri, asigurarea că aceştia sunt înconjuraţi de mesaje clare despre cultura în care p ătrund. Recompensarea comportamentului dezirabil. În mod evident modificarea culturii organizaţionale nu se poate plasa doar la
nivelul abordărilor verbale, ale incantaţiilor manageriale; ea trebuie să fie dublată de un efort concret de construire de strategii, structuri şi proceduri. Mai mult, este clar c ă 61
procesul de schimbare este unul continuu, aşa că este foarte dificil de identificat organizaţiile care au „terminat” o schimbarea a culturii cu succes. Cel mai adesea, dorin ţa de schimbare este inexistentă, schimbarea fiind produsă ca urmare a unei traume din exterior (eg. schimbarea radicală a mediului în care operează organizaţia care face ca strategia organizaţiei să devină irelevantă), prin urmare, organizaţiile pot urma paşii şi obiectivele descrise mai sus indiferent de tipul de schimbare şi înţelegerea necesităţii sale de către membri organizaţiei. Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre „cultură organizaţională” şi „climat organizaţional”? 2. In ce domenii putem folosii cultura organizaţională? 3. Care este relaţia dintre cele patru dimensiuni ale modelului lui Hofstede? 4. Ce stil de conducere (management) se potriveşte organizaţiilor cu culturi „tari”?
3. DEFINIŢIA SCHIMBĂRII ORGANIZAŢIONALE Modulul de faţă doreşte să prezinte modele teoretice care structurează şi analizează schimbarea organizaţională. Problema schimbării este una vitală pentru organizaţie: dacă nu este Obiective:
capabil să se schimbe şi nu o face în direcţia dorită viitorul respectivului sistem nu este unul fericit. Scopul acestui capitol este de a înv ăţa studenţii cum să identifice şi conducă schimbarea organizaţională şi, mai ales, în ce domenii poate acest proces s ă fie util. Ghid de studiu:
Inţelegerea schimbării se bazează pe înţelegerea elementelor care alcătuiesc
organizaţia, atât structurale cât şi funcţionale. Cultura organizaţională este un element de bază care poate favoriza sau împiedica schimbarea şi este şi unul dintre cele mai performante instrumente de implementare a modificărilor organizaţionale. Acest capitol reprezintă (şi necesită) o abordare sintetică şi pragmatică a tuturor elementelor prezentate până acum în cadrul acestui curs. Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey.
62
2.Golembiewski, T. Robert- High Performance and Human Costs: A PublicSector Model of Organizational Development, 1998, Praeger, New York
3. Geert Hofstede – Managementul structurilor multiculturale, Ed. Economică, Bucureşti, 1996 4. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987 5. Traian Rotariu, Petre Iluţ (coord) – Sociologie, Ed. Mesagerul, Cluj Napoca, 1996 6. Mihaela Vlăsceanu – Psihosociologia organizării şi conducerii, ed. Paideia, Bucureşti, 1993 Bibliografie opţională:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications. 4.Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications. 5. Schein, H. Edgar – Process Consulattion, vol. I-II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company Obiective:
Studenţii trebuie să fie capabili să identifice diferitele tipuri de schimbare ca şi
consecinţele acestora asupra organizaţiei. Noţiuni cheie: Schimbare organizaţională, modificare şi transformare, evoluţie, scop.
Dacă conceptul general de schimbare este doar „o stare de lucruri nou ă diferită de vechea stare de lucruri”51, schimbarea organizaţională este mai dificil de definit. Pentru a o înţelege mai bine, cel mai uşor mod de abordare nu este acela de a încerca s ă o definim, ci, mai degrabă a o compara cu alte tipuri de schimbare. Denumirea de schimbare organizaţională face evident faptul că este vorba de o schimbare în activit ăţile organizaţionale, însă această afirmaţie nu spune prea multe în privinţa tipului de activităţi care sunt supuse schimb ării. Făcând o comparaţie între schimbarea operaţională şi cea organizaţională, vom observa că prima se referă exclusiv la indivizi, cu rolurile şi valorile lor, în timp ce cea de-a doua acoperă un câmp mult mai larg, anume toate procesele
51
French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p.2.
63
operaţionale- cele de servire a clienţilor, de producţie şi de logistică.52 Pe lângă acestea, schimbarea organizaţională acoperă şi schimbările care survin în procesele de munc ă (care pot fi înţelese ca „un set de sarcini de munc ă îndeplinite pentru a atinge un scop clar”53) şi subsistemele acestora. Mai departe, schimbarea organizaţională poate fi definită şi ca „o stare de tranziţie între starea actuală şi o stare viitoare spre care tinde organiza ţia”54. De şi această definiţie este mai apropiată de definiţia schimbării în general, o anumită diferenţă, deşi subtilă, este vizibilă. Această definiţie îşi are srcinea în concep ţiile lui Lewin (1947), care a formulat conceptul de mişcare între două „stări” discrete şi oarecum imuabile, ca schimbare organizaţională, adică a te afla în starea I la momentul I şi în starea II la momentul II. Mişcarea sugerată este una lineară şi statică şi, după anumiţi autori55, nu se potriveşte conceptului dinamic de schimbare organiza ţională deoarece simplifică extrem de mult un proces foarte complex, îns ă, tocmai din această cauză, oferă o posibilitate extrem de directă de a planifica acţiunile de schimbare. Schimbarea organizaţională include, pe lângă procesele menţionate mai sus, conţinutul real al schimbării care se produce în cadrul acestora. Pe lâng ă aceste două dimensiuni, contextul în care se produce schimbarea organizaţională este la fel de important, deoarece „pentru a formula con ţinutul unei strategii trebuie să i se controleze atât contextul în care are loc cât şi procesul prin care are loc”56. Astfel, schimbarea strategică devine o interacţiune între ideile despre contextul, procesul şi conţinutul schimbării, iar analizele care nu au în vedere acest fapt şi privesc orice schimbare organizaţională ca pe un fapt individual, nu analizeaz ă de fapt forma, înţelesul şi substanţa schimbării57. Nefăcând aceasta, domeniul pe care analizele schimbării ar trebui să-l acopere devine extrem de îngust şi se îndepărtează de analiza dinamică şi atotcuprinzătoare care ar trebui aplicat ă schimbării la modul ideal.58
52
Salminen, 2000. Davenport şi Short, 1990. 54 Cummings, G. Thomas şi Huse, F. Edgar- Organization Development and Change, a treia ediţie, 1985, West Publishing Company, Minnesota. 55 Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992. 56 Pettigrew, 1985. 57 ibidem. 58 Pettigrew et al., 1992. 53
64
Un alt element important în definiţia schimbării sunt cauzele care determină apariţia schimbării, care caracterizează, în principal, schimbarea radicală şi paradigmatică denumită „schimbare de ordinul doi” de c ătre Levy (1986). Continuând ideea de comparaţie prezentată mai sus, schimbarea organizaţională poate fi uşor comparată cu sau chiar considerată o inovaţie. Inovaţia poate fi definită ca o tehnologie, un produs sau o practic ă „folosită pentru prima dată de membrii unei organizaţii, indiferent de faptul că a fost deja folosită în alte organizaţii”59, altfel spus folosirea unei inovaţii este ea însăşi o inovaţie. Indiferent de veridicitatea acestei idei (alţi autori fac o distincţie clară între inovaţie şi implementarea sa, care este „procesul de a determina folosirea potrivită şi continuă a unei inovaţii de către anumiţi membri ai unei organizaţii”60), ea se aplică în aceeaşi măsură schimbării organizaţionale. Din acest punct de vedere, schimbarea poate fi în ţeleasă la fel de bine ca „un proces continuu de preg ătire a organizaţiei pentru noul sistem şi introducerea acestuia în aşa fel încât să i se asigure succesul”61, o definiţie influenţată de schimbările survenite în domeniul IT. După cum se vede mai sus, scopul final al schimb ării organizaţionale este succesul, adică o potrivire mai bună între organizaţie şi mediul în care evolueaz ă, precum
şi o modalitate mai eficientă şi eficace de lucru. Succesul unei schimb ări poate fi definit şi ca gradul în care schimbarea respectivă îndeplineşte următoarele criterii:62 a. Îndeplineşte scopul pentru care a fost implementată; b. Nu depăşeşte data limită şi nici bugetul care i-a fost stabilit; c. Duce la rezultate economice şi operaţionale pozitive într-o perioadă de timp rezonabilă, care depăşesc costurile cauzate de implementarea sa; d. Este percepută ca un succes atât de membri interni cât şi de cei externi ai organizaţiei. Putem aşadar concluziona că succesul schimbării organizaţionale depinde atât de calitatea soluţiei găsite, cât şi de eficacitatea implementării acesteia, care poate avea trei urmări:
59
Nord şi Tucker, 1987, p.6. Klein şi Sora, 1996, p. 1055. David şi Olson, 1985. 62 Salminen, 2000. 60 61
65
(1) Implementare eficientă, folosirea inovaţiei sau a schimb ării (interşanjabile în contextul dat) îmbunătăţeşte performanţa organizaţiei; (2) Implementare eficientă, dar performanţa organizaţiei nu este afectată în nici un fel; (3) Implementarea nu are succes.63 După cum se vede mai sus, efectele schimbării pot fi negative dac ă soluţiile găsite sunt proaste sau nepotrivite cu contextul, ceea ce nu face decât s ă scoată în evidenţă, odată în plus, lipsa de interdependen ţă între conţinutul şi procesul schimbării. Chestionar de autoevaluare
1. Care este importanţa shimbării pentru organizaţie? 2. Care este relaţiia schimbării organizaţionale cu inovaţia? 3. De ce este nevoie să planificăm schimbarea organizaţională? 1. Tipuri de schimbare organizaţională Obiective:
Studenţii trebuie să poată identifica şi folosi diferitele modele ale schimb ării
organizaţionale, situaţiile în care pot fi folosite şi posibilele consecinţe. Surse ale schimbării, agentul schimbării, progres, dezvoltare organizaţinală (DO), rezistanţa la schimbare, costuri ale schimbării, sistem evolutiv. Noţiuni cheie:
Schimbarea organizaţională poate fi clasificată în multe moduri. Cel mai comprehensiv dintre acesta este cel care prezintă schimbarea în funcţie de trei dimensiuni majore: srcinea , rezultatul şi procesul schimbării. Ne vom ocupa de aceste trei concepte în cele ce urmează. Originea schimbării (introdusă ca dimensiune de Nadler şi Tushman, 1989) are de-a face cu modalitatea în care schimbarea apare într-o organiza ţie- din mediul în care organizaţia funcţionează sau la iniţiativa acesteia din urmă. Astfel se poate vorbi de schimbări neintenţionate, care se întâmplă pur şi simplu, şi schimbări intenţionate sau deliberate, acţiunile luate de organizaţie.64 Bineînţeles că în viaţa reală diferenţa nu este atât de clar trasată, chiar schimbările intenţionate putând fi influenţate de un eveniment exterior organizaţiei. O altă clasificare se poate face în funcţie de modul în care 63 64
Adaptat din Klein şi Sorra, 1996. Kanter, Rosabeth Moss et al., 1992.
66
schimbarea se leagă de evenimente-cheie externe, în schimbări reactive (schimbări iniţiate ca răspuns la un eveniment sau o serie de evenimente) şi schimbări anticipatorii ( după cum arată şi numele, iniţiate ca anticipare a unor evenimente) 65. Rezultatul schimbării, pe de cealaltă parte, este legat de definiţiile prezentate mai sus. Cea mai comună modalitate de a clasifica schimbările organizaţionale este în funcţie de cât de radicală pare schimbarea (Dunphy şi Stace, 1988; Nadler şi Tushman, 1989; Gersick, 1991). Conceptul „schimbării radicale” şi altele apropiate sunt prezentate în tabelul de mai jos.
65
Nadler şi Tushman, 1989.
67
Diferenţă esenţială
Clasificare Gersick, 1991
•
Schimbare graduală
•
•
Schimbare revoluţionară
existentă •
Susţine structura de bază sau ordinea Distruge şi înlocuieşte structura şi
ordinea existente Dunphy şi Stace, 1988
Schimbare incrementală (evoluţionară) •
•
•
Continuă, la scară mică Nu are continuitate, la scară mare
Schimbare în regulile de baz ă ale
•
Schimbare
transformanţională (revoluţionară) Levy, 1986
•
Schimbare de gradul 1
•
•
Schimbare de gradul 2
sistemului •
Schimbare paradigmatică care schimbă
metaregulile (regulile regulilor) sistemului Tushman et al., 1986
•
•
Schimbare convergentă Schimbare care schimbă
cadrul (transformaţională)
•
Compatibilă cu strctura organizaţională existentă •
La nivelul sistemului, schimbare
concurentă în strategie, putere, structură şi control Fiol şi Lyles,
•
Învăţare de nivel scăzut
•
1985- învăţare
•
Învăţare de nivel superior
interiorul structurii organizaţionale
organizaţională
•
Schimbare comportamentală, în Schimbare cognitivă, ajustează regulile
şi normele generale Miller &
•
Friesen, 1984
(incrementală)
Evoluţionară
•
Număr redus de schimbări, câte una
odată
•
Revoluţionară (dramatică)
•
Număr mare de schimbări extreme
Greiner, 1972-
•
Evoluţie
•
Foloseşte tipul dominant de
durata de viaţă
•
Revoluţie
management pentru a obţine o creştere
a organizaţiei
stabilă •
Datorită unei probleme, creează un stil
nou de management pentru continuarea 68
creşterii
Tabelul 1. Diferite tipuri de schimbări organizaţionale După cum se vede în tabel, nu to ţi autorii înţeleg la fel diferenţa esen ţială între tipurile de schimbare. Mai jos vom prezenta un model de organizaţie şi subsistemele sale care pot fi alterate aşa încât să se schimbe simultan sau schimbarea să afecteze doar unul din ele, cu puţine efecte asupra celorlalte. Sisteme
Structura Oamenii
Nevoi Valori Abilităţi Cunoştinţe Aşteptări
Desfacere Cercetare Management Marketing
Organizare Fişa posturilor Mediu fizic Proiecte
Culegere Procesare Stocare Distribuire Software Hardware
ORGANIZAŢIA Cultura
Sisteme de producţie
Tehnologie Metode Distribuţie
Valori comune Credinţe comune Simţăminte comune
Inventariere
Premize de bază
Procedurişi practici
Măsurare Recompense Promovări Contabilitate Planificare Control Liderşip Comunicare Luarea deciziei Evaluare
Figura 1. Organizaţia şi subsistemele sale66 Revenind la conceptul de „schimbare radicală”, mai putem nota c ă, în vreme ce unii autori fac distincţie (după cum reiese şi din tabelul de mai sus) între schimbarea radicală
şi cea graduală ca tipuri de evoluţie67, alţii consideră schimbarea evoluţionară exact opusul celei radicale68. Un alt autor (Reger et al., 1994) sugereaz ă un al treilea tip de schimbare, pe lângă cea radicală şi cea graduală, „schimbarea tectonică”, deoarece, afirmă el, „cele două tipuri existente se adaptează doar rareori la contextul real al schimbării”. Schimbarea tectonică este determinată de o diferenţă majoră între organizaţiile existente şi cele ideale, care arată necesitatea schimbării, însă nu provoacă la fel de mult stres ca şi celelalte tipuri de schimbare. Acest tip de schimbare, prezentat aici
66 67 68
Salminen, 2000, p. 42. Gersick, 1991. Dunphy şi Stace, 1988 şi Pettigrew, 1985.
69
ca o curiozitate, este interesant şi folositor deoarece, în ciuda existenţei multor modele, nu există o distincţie teoretică clară între tipurile „clasice” de schimbare. O clasificare practică din punct de vedere managerial se poate face ca nivel al schimbării, măsura în care organizaţia este afectată de schimbare, după o cum clasifică Salminen (2000). Un exemplu de schimbare la nivel redus ar fi reorganizarea structurii posturilor, în timp ce o schimbare la nivelul întregii organizaţii ar fi restructurarea sa completă. Stace şi Dunphy (1994) continuă această idee, dând exemple clare de intervenţii la fiecare nivel: (1) Macrointervenţie care afectează întreaga organizaţie- analiză strategică, existenţa unei viziuni sau a unei misiuni de dezvoltare, stabilire strategic ă de posturi, restructurare
şi reorganizare a procesului muncii la nivelul organiza ţiei. (2) Intervenţie majoră care afectează o unitate de producţie- formarea unei unităţi, planificare sau poziţionare strategică, programe de îmbunătăţire continuă, recrutare a unei conduceri noi. (3) Intervenţie intergrup- strategii de formare de echipe intergrup, restructurarea echipelor de muncă si reorganizarea procesului de muncă. (4) Intervenţie
la
nivelul
personalului-
dezvoltarea
personalului,
dezvoltarea
profesională, reorganizarea posturilor şi dezvoltarea conducerii. Procesul schimbării este a treia dimensiune în funcţie de care se poate clasifica schimbarea organizaţională şi se referă la modalităţile şi progresia evenimentelor în schimbarea organizaţiei. Procesul schimbării se poate clasifica în funcţie de durata sa sau de resursele (umane sau materiale) folosite în implementarea schimb ării. Unitatea schimbării poate fi o entitate singulară- un individ sau o organiza ţie- sau interacţiunea dintre oameni sau relaţii în interiorul unei organizaţii. Modalitatea schimbării, pe de cealaltă parte, descrie ce anume determină secvenţa de evenimente (legi deterministe sau probabiliste) sau dacă aceasta este construită de entitatea în schimbare pe măsură ce procesul evoluează.69 Cea mai comună şi practică clasificare a schimbării organizaţionale în funcţie de proces este cea în două procese de schimbare fundamentale- schimbarea planificată şi 69
Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, Vol 20, nr. 3, p. 520.
70
schimbarea întâmplătoare sau emergentă.70 Cele două tipuri sunt distincte- în timp ce
schimbarea planificată este formală, cea întâmplătoare este informală, prima este impusă în interiorul organizaţiei iar a doua îşi are srcinea în afara sa. Schimbarea planificată este deosebit de importantă pentru acest studiu, deoarece este termenul cel mai folosit pentru a denumi procesul de Dezvoltare Organiza ţională. O vom discuta în detaliu mai jos. Schimbarea planificată se defineşte ca o schimbare proactivă pe care membri unei organizaţii o iniţiază şi o implementează deliberat pentru a anticipa sau a răspunde la schimbări din mediu sau pentru a urmări oportunităţi noi. După cum am mai spus, este iniţiată din interiorul organizaţiei pentru a răspunde unor nevoi care apar în mediul înconjurător şi afectează multe segmente ale unei organizaţii.71 Din ultima frază este evident că scopul schimbării planificate este acela de a anticipa evenimente şi a căuta modalităţi de îmbunătăţire a situaţiei.72 O caracteristică fără de care acest fapt nu ar putea avea loc este abilitatea de a vedea în ansamblu, precum şi a avea un concept clar al stării viitoare care este urmărită prin schimbare. Unul din elementele principale ale schimb ării planificate este importanţa conducerii, şi mai ales ale eşaloanelor sale de vârf; schimbarea îşi are srcinea în ini ţiativele acestora.73 Pe lângă iniţierea schimbării, conducerea se implică activ în planificarea şi implementarea sa, astfel încât întreg procesul este centralizat. Elementul pivotal al schimbării planificate este sugerat de însuşi denumirea saplanificarea schimbării. Procesul este secvenţial, implementarea are loc după ce strategia a fost formulată (Mintzberg, 1990). Din acest punct de vedere, schimbarea planificat ă are loc „printr-un proces sistematic de evenimente bine conduse, monitorizat printr-o supraveghere regulată”74. Aşadar, există o implicaţie clară că starea la care trebuie să se ajungă şi modalităţile prin care se efectueaz ă acest lucru sunt formulate clar şi explicite,
şi pot fi implementate ca o concepţie finală (Mintzberg, 1990). 70
Burnes, 1996; Macredie şi Sandom, 1999; Farrel, 2000. Porras, Jerry şi Robertson, Peter- Organizational Development: Theory, Practice and Research în Handbook of Industrial and Organizational Psychology, vol. 3, 1991, Davies-Black Publishing. 72 French, Wendell şi Bell, H. Cecil, jr.- Organization Development, 1999, Pranctice Hall, New Jersey, p. 82. 73 Burnes, 1996. 74 Farrel, 2000. 71
71
Celălalt tip de schimbare, schimbarea întâmplătoare sau emergentă, este opusul schimbării planificate, însă nu are răspândirea şi utilizarea acesteia. Schimbarea se întâmplă din activitatea permanentă a membrilor organizaţiei, pe măsură ce aceştia
răspund la probleme şi la oportunităţi. Schimbarea este impusă din afară, conducerea creează viziunea de schimbare, iar angajaţii efectuează implementarea, care se face incremental- prin mai multe schimbări la nivel inferior care, în timp, vor conduce la o transformare organizaţională majoră. Deşi actualul nivel al cercetării nu dovedeşte clar superioritatea nici uneia din aceste două tipuri de schimbări, după cum am mai arătat, schimbarea planificată se găseşte la baza teoriei dominante a schimbării organizaţionale. Cele mai recente studii continuă această linie, subliniind importanţa controlului şi a planificării procesului de schimbare pentru a se obţine succes.75
75
Salminen, 2000.
72
Evoluţie
Dialectică Teză
Mai multe entităţi
ariaţie
Selecţie
Sinteză
Antiteză Pluralism (diversitate) Confruntare
Populaţie numeric redusă Mediu selectiv Competiţie Unitatea schimbării
Conflict
Ciclu de viaţă
Teleologie
Stagiul 4 Încheiere O singură entitate
Conflict
Păstrare
Stagiul 3 Recoltă
Nemulţumire Stagiul 1 Început
Stagiul 2 Creştere
Stabilirea scopurilor
Program imanent Reglementare Adaptare
Prescrisă
Căutări/ Interacţiuni
Implementare
Adoptare voluntară Construcţie socială Consens
Mod de schimbare
Constructivă
Figura 2. Teoriile dezvoltării organizaţionale şi ale schimbării în funcţie de tipul procesului76 Figura de mai sus prezintă o imagine sintetică asupra principalelor tipuri de schimbare organizaţională. Considerăm că figura 2 este suficient de explicită pentru a nu mai fi însoţită de un comentariu. Chestionar de autoevaluare
1. Care este diferenţa dintre schimbarea structurală şi cea intrasistemică? 2. Ce sunt schimbările planificate? 3. Ce sunt schimbările radicale? 76
Van de Ven, Andrew şi Poole, Marshall S.- Explaining Development and Change in Organizations, 1995, Academy of Management Review, vol. 20, nr.3, op.cit., p. 520.
73
4. Care este rolul managementului în cadrul scimbării organizationale? 2.Teorii ale schimbării organizaţionale Obiective:
Studenţii trebuie să poată identifica diferitele traiectorii ale schimbării şi s ă analizeze
situaţiile la care se potrivesc fiecare dintre ele. Noţiuni cheie:
Schimbare revoluţionară, schimbare sistemică, schimbare transformaţională,
telelogie, rezistenţa la schimbare, teoria contingenţei.
În primul rând, schimbările organizaţionale sunt, în majoritatea lor, schimb ări planificate, intenţionate, introduse de către management din diferite motive (care pot varia de la răspunsul la presiuni interne sau din partea mediului pân ă la schimbări de ordin strategic destinate dezvoltării organizaţiei). În al doilea rând, schimbările organizaţionale sunt mai uşor observabile, desfăşurându-se într-un spaţiu mai ordonat şi mai bine structurat şi incomparabil mai mic decât schimbările sociale. De asemenea, schimbările care au loc la nivel organiza ţional se derulează, adesea, într-un interval mai mic de timp decât cele de la nivel macro (excepţie făcând revoluţiile, bineînţeles). Altă diferenţă constă in identificarea agentului schimbării - datorită caracteristicilor amintite până aici, acesta (sau aceştia) pot fi identificaţi cu relativă uşurinţă. O altă diferenţă semnificativă este faptul că, în cazul schimbărilor organizaţionale, paradigma sistemică deţine supremaţia; exemplu modalitatea cea mai folosită în DO ( OD - organizational development) pentru măsurarea efectelor unei schimbări: se măsoară un set de factori caracteristici sistemului atât înainte cât şi după schimbare, variaţia reprezentând efectul intervenţiei. Cu alte cuvinte, se m ăsoară două stadii diferite ale sistemului, apreciindu-se diferenţa care există între ele la moment de timp diferite - exact principiile de bază ale modelului sistemic. Spaţiul teoretic al schimbării organizaţionale mai are câteva caracteristici, care ţin de metalimbaj; în primul rând, majoritatea literaturii de specialitate este scrisă dintr-un punct de vedere managerial- DO, deci reprezintă punctul de vedere al managementului care, evident, este interesat de modalit ăţile cele mai eficiente prin care ar putea introduce schimbarea în organizaţia pe care o conduce. A doua caracteristică se referă la faptul că există două mari tipuri de abordări ale problematicii schimbării organizaţionale: cele care sunt explicaţii ale modului de implementare al unei schimb ări planificate şi cele care 74
sunt descrieri de proces, care analizează schimbarea şi nu oferă normative pentru punerea ei în practică. În continuare, voi prezenta câte doua modele din fiecare abordare. Unul dintre cele mai cunoscute modele analitice îi aparţine lui Harold J. Leavitt. Autorul american considera că organizaţiile sunt sisteme multivariate cu cel pu ţin patru variabile importante: scopul, structura, actorii şi tehnologia - vezi fig. 1.77 STRUCTURA
SCOP
TEHNOLOGIE
ACTORII Fig. 3. Modelul organizational oferit de h. leavitt 78 Prin structură, Leavitt înţelegea structurile de autoritate, responsabilitate, comunicare şi relaţii de muncă; actorii erau reprezentaţi de angajaţii organizaţiei; tehnologia
era considerată a fi totalitatea instrumentelor şi
tehnicilor folosite în
încercarea de a atinge scopurile organizaţionale iar scopul era considerat “le raison d’etre” al organizaţiei, motivul care susţine existenţa şi funcţionarea acesteia. Aceste variabile reprezentau punctele de intrare pentru schimbare, rezultând astfel patru tipuri de schimbare. La baza acestui model era strânsa interdependen ţă existentă între aceste variabile, modificarea uneia aducând cu sine modificări ale celorlalte trei. Acest fapt are două consecinţe: 1. O variabilă poate fi modificată deliberat pentru a provoca schimb ări dezirabile în celelalte variabile 2. Schimbarea unei variabile poate duce la schimbări neanticipate şi nedorite în celelalte variabile Este evidentă influenţa paradigmei sistemice.
77
Androniceanu, Armenia- Managementul schimbărilor, 1998, Editura All, Bucureşti, p. 198-212. Dalton, Gene, Lawrence, R. Paul si Geiner E. Larry, Organizational Change and Development, 1970, Irwin Inc.& Dorsey Press, USA 78
75
Al doilea model analitic prezentat aici îi aparţine lui Kurt Lewin79. Acesta considera schimbarea ca modificare a for ţelor care menţin stabil comportamentul sistemului. Mai precis, situaţia sistemului, la orice moment de timp, este funcţie de interacţiunea dintre două seturi de forţe - cele care tind să menţină status-quo-ul şi cele care vor sa îl modifice. Când ambele seturi de forţe sunt aproximativ egale, sistemul se află într-o stare de “echilibru cvasi-staţionar”. Pentru a modifica acest lucru, trebuie să întărim un set sau altul de forţe. Lewin sugerează că alterarea forţelor de stabilitate, favorabile menţinerii status-quo-ului generează mai puţina rezistenţă la schimbare decât întărirea forţelor pro-schimbare, de aceea consideră această strategie mai eficientă. În viziunea sa, procesul de schimbare are trei etape: 1. Dezgheţul. Acest pas se referă la reducerea, micşorarea forţelor care menţin comportamentul sistemului la nivelul s ău actual. Acest lucru se poate îndeplini prin introducerea în sistem a unor informaţii care să arate existenţa unor discrepan ţe între comportamentul dorit de către angajaţi şi cel curent. 2. Schimbarea propriu-zisă. Este vorba de modificarea comportamentului organizaţiei, de atingerea unui alt nivel în acest plan. Acest pas se refer ă la dezvoltarea de noi comportamente, valori şi atitudini prin schimbarea structurilor şi proceselor organizaţionale. 3. Re-îngheţarea. Această etapă se referă la stabilizarea noului stadiu al organizaţiei, la fixarea elementelor nou introduse;
se poate realiza prin
intermediul culturii organizaţionale, al normelor, politicilor şi structurilor. După cum se poate lesne observa, cele trei stadii ale procesului de schimbare propuse de către Lewin sunt destul de largi şi de difuze. Modelele care vor fi prezentate în continuare încearcă să elaboreze mai mult stadiile introducerii unei schimbări organizaţionale dar modifică şi perspectiva: dacă modelul de faţa - ca şi cel precedentîncearcă să analizeze teoretic schimbarea, modelul planificării şi cel acţiune/cercetare îşi propun doar să formuleze metode de intervenţie pe baza rafinării acestui model teoretic. Edgar Schein a dezvoltat modelul lui Lewin prin ataşarea la fiecare fază a mecanismelor psihologice specifice, după cum arată tabelul 2. Stadiul 1. Dezgheţul: Crearea motivaţiei şi a disponibilităţii pentru schimbare 79
Archer, Margaret- Being Human: The Problem of Agency, 2000, Cambridge University Press, p. 19-20.
76
a. Ne-confirmarea sau lipsa confirmării b. Crearea sentimentului de vină sau anxietate c. Oferirea de siguranţă psihologică Stadiul 2. Schimbare prin reconstrucţie cognitivă: Ajutor oferit clientului pentru a
realiza, judeca, simţi şi reacţiona la lucruri bazate pe un nou punct de vedere obţinut prin a. Identificarea cu un nou model sau mentor b. Căutarea în mediu pentru noi informaţii relevante Stadiul 3. Re-îngheţarea:
Ajutor oferit clientului pentru a integra noul punct
de vedere în a. Personalitatea sa ca întreg şi concepţia despre sine b. Sistem de relaţii semnificative Tabelul 2. Un model in trei stadii al procesului de schimbare 80 In stadiul 1 neconfirmarea creează disconfort, senzaţie care, la rândul ei, generează sentimente de vină şi anxietate care motivează persoana să se schimbe. Insă dacă individul nu se simte confortabil p ărăsind vechiul comportament şi încercând să “obţină” unul nou schimbarea nu se va petrece. Cu alte cuvinte, persoana trebuie s ă ajungă să se simtă confortabil din punct de vedere psihologic cu ideea schimbării pentru a fi capabilă să înlocuiască vechile tipare de comportament cu altele noi. In stadiul 2 subiectul schimbării trece printr-un proces de reconstruc ţie cognitivă. Are nevoie de informaţii şi dovezi care să arate că schimbarea în cauză este dezirabilă şi pozitivă. Aceste evidenţe cu rol motivator sunt dobândite prin identificarea cu alte persoane care au trecut prin aceeaşi situaţie şi prin conştientizarea costurilor/pericolelor vechii stări. Stadiul de re-îngheţare are drept scop principal integrarea noilor tipare de comportament în sistemul de valori şi atitudini al persoanei. Cu alte cuvinte, este vorba despre stabilizarea noii situaţii prin testarea sa, încercând să vedem dacă se potriveşte individului şi contextului său social. Termenul de “sistem de rela ţii semnificative” se referă la oamenii importanţi din cadrul mediului social al persoanei ce suport ă schimbarea şi la atitudinea lor faţă de aceasta.
80
Schein, H. Edgar- Process Consultation, vol II, 1987, Addison-Wesley Publishing Company, p.93.
77
Deşi modelul lui Schein este la nivel individual există multe similitudini cu ceea ce se întâmplă într-o organizaţie care trece printr-un proces de schimbare. De exemplu, stadiul 3 (re-îngheţarea) este aproape identic. Noua situa ţie organizaţională trebuie să fie “primită” de către cultura organizaţională, noile valori să fie internalizate de către membri organizaţiei şi să fie viabile în mediul său social. “Sistem de relaţii semnificative”- ele există şi pentru o organizaţie: este vorba despre actorii din mediu care au o importantă mare pentru activitatea organizaţiei (parteneri, furnizori, clienţi, organizaţii de tip normativ, etc.). Diferenţa cea mai mare între modelul lui Lewin (proiectat pentru nivelul organizaţional) şi al lui Schein (gândit la nivel individual) apare în stadiul al doilea, de implementare a schimb ării. Pentru a avea o schimbare de succes la nivelul unei organizaţii folosim alte tehnici (un set destul de diferit ca şi conţinut şi complexitate) decât restructurarea cognitivă… O altă teorie a schimbării organizaţionale este cea creată de Larry Greiner 81. Autorul american porneşte de la diferenţa existentă între teoriile evoluţioniste şi cele de tip
revoluţionist
(revolutionary
theories).
Cele
dintâi
consideră
schimbarea
organizaţională drept un proces lent, alcătuit din ajustări minore ale dimensiunilor sistemului, potenţat de timp şi de forţele mediului. Intervenţia managementului este minoră iar atitudinea sa este mai degrab ă pasivă. Cel de-al doilea tip de teorii, cele revolu ţioniste, pornesc de la premisă că mediul se schimbă foarte rapid, deci organizaţia este subiectul multor presiuni şi provocări. Ca urmare, schimbările sunt majore şi rapide iar rolul conducerii este unul activ, accentul căzând pe previziune, implicare şi inventivitate. In anii ’70 acest al doilea tip de abordare devine preponderent ă şi modifică totalmente poziţiile liderilor faţă de problematica schimbării organizaţionale. Pornind de la această observaţie, Greiner consideră că toate abordările majore ale schimbării se pot înscrie în ceea ce el nume şte un “continuum al puterii”, o dimensiune ce este m ărginită la un capăt de abordările ce se bazează pe autoritatea unilaterală şi, la celălalt, de cele bazate pe delegarea puterii şi autorităţii. In mijlocul continuumului se află poziţiile care
81
Greiner, Larry -Patterns of Organization Change , în Classics of Organizational Behavior, p. 336-348, editată de Walter Natemeyer, 1978, Moore Publishing Company.
78
susţin împărtăşirea puterii. Vom încerca s ă descriem pe scurt elementele principale ale acestei dimensiuni. Abordările unilaterale. Schimbarea
se datorează puterii unei persoane, a poziţiei
sale în ierarhia organizaţiei. Acest agent al schimbării srcineaz ă procesul, îl supervizează şi îl implementează datorită faptului că postul/poziţia sa îi asigură cantitatea de putere necesară pentru aceste lucruri. Există trei forme principale ale acestei abordări: a. Prin „decret”. Această abordare este cea mai răspândită şi se referă la emiterea unui ordin scris care ini ţiază şi descrie schimbarea ce va avea loc. Este evident că vorbim aici mai ales despre organiza ţiile de tip militar sau despre cele excesiv birocratizate. Abordarea de fa ţă are un singur sens (de sus în jos), se bazeaz ă şi face uz de autoritatea formală
şi are un caracter impersonal, centrat pe sarcin ă. Principiul său de bază este: oamenii sunt raţionali şi directivele autoritare îi motiveaz ă cel mai bine. b. Prin „înlocuire”. Este vorba despre înlocuirea persoanelor cheie. Principiul de bază: problemele organizaţiei sunt apanajul câtorva indivizi strategic plasaţi, deci înlocuirea acestora aduce cu sine schimbări semnificative. La rândul său, şi această abordare porneşte de sus în jos şi este dirijată de o figură autoritară. In acelaşi timp, tinde să fie ceva mai personală pentru că sunt identificaţi anumiţi indivizi pentru înlocuire. Cu toate acestea, ăpstrează formalismul şi preocuparea faţă de sarcină a abordării anterioare. c. Prin „structură”. Principiul de bază: indivizii acţionează determinaţi de structură şi tehnologie, două elemente care îi guvernează. Cu alte cuvinte, dacă vrem să schimbăm o organizaţie îi modificăm structura
şi/sau tehnologia conform unui plan prestabilit. Problema majoră a acestei abordări este faptul că nu întotdeauna ceea ce pare logic pe hârtie este logic şi pentru dimensiunea umană a organizaţiei. Abordările bazate pe împărţirea puterii.
Aceste abordări sunt plasate spre
mijlocul continuumului puterii şi se caracterizează prin faptul că, deşi autoritatea este
79
încă prezentă se folosesc şi metode interactive şi de împărţire a puterii. Există două forme majore ale acestei abordări: a.
Prin decizia de grup. Problemele sunt definite unilateral de c ătre conducere dar grupurile de la nivelurile inferioare sunt lăsate să îşi dezvolte propriile soluţii alternative. Principiul de bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează. Rezultatul este împărţirea puterii între şefi şi subalterni deşi există o diviziune a muncii între cei care definesc problema şi cei care o soluţionează.
b.
Prin rezolvarea problemelor în grup. Definirea şi soluţionarea problemelor sunt făcute în cadrul unei discu ţii de grup. Principiul de bază: indivizii se implică mai mult când au un cuvânt de spus în decizia care îi afectează şi, în plus, motivaţia este afectată de cantitatea de informaţii pe care o are individul.
Abordările bazate pe delegarea puterii.
Aceste abordări, aflate la cealaltă
extremă a continuumului puterii, se caracterizeaz ă prin faptul că aproape toată responsabilitatea pentru definirea şi discutarea problemelor este la nivelul subordona ţilor. Cunoaşte două forme majore: a.
Prin discutarea cazurilor. Această metodă se centrează pe dobândirea de cunoştinţe şi abilităţi mai mult decât pe soluţionarea problemelor. O figură autoritară, “profesorul”, îşi foloseşte statutul pentru a descrie un caz, încurajând grupul să ajungă la soluţii proprii. Principiul de baz ă: indivizii, prin aceste studii de caz, îşi dezvoltă abilitatea de a rezolva probleme (problem-solving skills) ceea ce îi ajută în procesul de
b.
schimbare al organizaţiei. Prin folosirea grupurilor-T (t-group sessions). Această metodă este folosită tot mai des în cadrul organizaţiilor, mai ales la nivel de top-management. Scopul este sporirea sensibilit ăţii indivizilor fată de procesele sociale de grup. Principiul de bază: expunerea la situaţii nestructurate va elibera energiile
80
emoţionale neconştientizate din individ ceea ce va duce la autoanaliză şi la schimbări comportamentale. Nu există poziţii de autoritate în cadrul acestor exerciţii iar grupul dispune de cea mai mare autonomie dintre toate metodele descrise. Pe baza acestor metode, Greiner analizează 18 studii de schimbare organizaţională pentru ca, în final, sa prezinte propriul s ău model de „schimbare de succes” (vezi figura 4 ). Autorul american porneşte de la faptul că, în analiza cazurilor de schimbare, se poate observa o diferen ţă notabilă între cele de succes şi cele care nu au avut rezultate pozitive. Astfel, Greiner identifică 8 elemente ele schimbărilor de succes: 1. Există o considerabilă presiune asupra organizaţiei (mai ales asupra top-managementului), atât internă cât şi externă, cu mult înainte de apariţia schimbării. Nivelul de performanţă şi moralul sunt scăzute. 2. In organizaţie îşi face apariţia o persoană nouă, cunoscută pentru abilităţile sale de a introduce îmbunătăţiri. Acest viitor agent al schimbării intră în organizaţie fie pe un post important de conducere fie ca şi consultant al managementului. 3. Primul act al acestei persoane este s ă încurajeze o reexaminare a practicilor din trecut şi a problemelor curente ale organiza ţiei 4. Managementul principal îşi asumă un rol direct în conducerea acestei reexaminări. 5. Agentul schimbării demarează un proces de discutare a problemelor organizaţiei, proces ce re loc pe câteva nivele diferite ale sistemului, accentul căzând pe dezvoltarea cooperării în cadrul încercării de soluţionare a problemelor. 6. Agentul schimbării iniţiază idei noi, metode noi pentru rezolvarea problemelor la scală mică, înainte ca acestea să devină prea mari. 7. Soluţiile şi deciziile sunt testate pe scală mică înainte de a se face efortul aplicării lor pentru toate organiza ţia.
81
8. Procesul de schimbare spore şte cu fiecare succes şi, pe măsură ce suportul managementului creşte, este absorbit permananent în modul de viată al organizaţiei. In continuare, Greiner prezintă caracteristicile schimbărilor care nu sunt considerate a fi de succes. In principal, este vorba despre 3 elemente comune pentru toate aceste „eşecuri”: 1. Toate aceste schimbări pornesc din diferite puncte ele organizaţiei, fără o concentrare a presiunilor interne şi externe. 2. Există „găuri” mari în secvenţialitatea paşilor procesului de schimbare; nu se trece prin toate fazele şi nu în ordinea cerută 3.
Nu se folose şte participarea; se tinde către abordarea unilaterală (descrisă mai sus).
Pe baza acestor elemente, Greiner propune propriul model de schimbare de succes, detaliat în figura . Acest model are 6 stadii/faze care trebuie să se succedă în ordinea exactă prezentată în figura de mai jos şi care sunt, toate, absolut necesare succesului procesului de schimbare. Stadiile modelului lui Greiner sunt bazate pe elementele caracteristice schimbărilor de succes astfel încât nu le vom mai detalia. Cele 6 stadii sunt: 1. Presiune asupra conducerii 2. Intervenţie şi reorientare 3. Diagnoză şi recunoaşterea problemelor 4. Inovaţie şi găsirea de noi soluţii 5. Experimentare şi testarea soluţiilor 6. Fixarea noii situaţii prin obţinerea de rezultate pozitive
82
STIMUL ASUPRA STRUCTURII DE PUTERE
FAZA PRESIUNE ASUPRA CONDUCERII
REACŢIA STRUCTURII
FAZA
DECIZIE DE A
INTERVENŢIE LA
ACŢIONA
VÂRF
FAZA
REORIENTARE SPRE
PRESIUNE ASUPRA
PROBLEMELE
CONDUCERII
FAZA
RECUNOAŞTEREA
GǍSIREA DE NOI
PROBLEMELOR
SOLUŢII
FAZA FAZA
ANGAJARE
TESTAREA
PENTRU ACŢIUNI
SOLUŢIILOR ÎNTǍRIRE REZULTATE
DATORITǍ REZULTATELOR
ACCEPTAREA NOILOR PRACTICI
Fig 4: Dinamica unei schimbari organizaţionale de succes82 Este evident că modelul discutat aici este unul sintetic, ce pune la un loc elemente ele mai multor teorii. Cu toate c ă literatura de specialitate îl consideră drept unul dintre cele mai complete modele, există câteva elemente discutabile. Astfel, nu întotdeauna este necesară intervenţia unui outsider pentru ca schimbarea să fie de succes; dacă echipa managerială recunoaşte problema şi este dispusă să acţioneze, rezultatul este acelaşi (bineînţeles, vorbim de un “dac ă” foarte mare). Poate c ă mai potrivit ar fi să spunem “agent al schimbării cu idei noi” în loc de “outsider”. Dac ă adoptăm această exprimare, atunci prezenţa unui asemenea factor este într-adev ăr indispensabilă. 82 Greiner, Larry E.- Patterns of Organization Change , în Walter E. Natemeyer (ed.), Classics of Organizational Behavior, Moore Publishing, 1978, p. 342.
83
Modelul lui Greiner nu ia în considerare dou ă aspecte importante: intervalul de timp în care are loc schimbarea şi raportul costuri/beneficii. In realitate nu dispunem de timp sau alte resurse la modul nelimitat. O schimbare de succes trebuie s ă se petreacă la momentul temporal oportun pentru ca organizaţia să obţină maximum de beneficii şi trebuie să fie cât mai “ieftină” (raportul cost/beneficii să fie favorabil acestora din urmă), bineînţeles fără să afectăm scopurile sau calitatea procesului. In continuarea afirmaţiilor de mai sus, putem constata c ă modelul lui Greiner se potriveşte mai ales societăţilor cu mediu stabil. Intr-un sistem social aflat în tranziţie (sau cu un mediu social cu crescut ă entropie) lucrurile stau puţin altfel. De exemplu, poate apărea, literalmente peste noapte, o intensă presiune externă (o nouă lege) ce nu este însoţită de presiune internă. Nu este timp să aduci un agent al schimbării din exterior şi nici să urmezi toate fazele modelului. Pentru că am ajuns din nou la “outsider”, mai există o problemă în acest domeniu: în multe societăţi activitatea de consultanţă nu este prea dezvoltată. Atunci, de unde găsim un specialist în problemele schimbării organizaţionale? Mai ales, de unde găsim un astfel de individ când suntem sub presiunea timpului? Mai mult, activitatea de consultanţă nu are tradiţie în multe sisteme sociale şi multe organizaţii, chiar dacă ar avea fondurile necesare pentru angajarea unui consultant, nu consideră această opţiune drept o soluţie acceptabilă. De exemplu, administraţia publică din România trece printr-un proces accentuat de schimbare; mediul legislativ se schimb ă, practicile administrative şi manageriale se modifică, etc. Dar nu avem cunoştinţă ca vreuna dintre organizaţiile de AP din ţara noastră să fi angajat un consultant pentru a o asista în cadrul acestui complex proces de schimbare (evident, ne referim la organizaţiile şi instituţiile administraţiei publice locale şi nu la cele centrale). In concluzie, modelul lui Greiner are, din punctul nostru de vedere, un rol mai mult orientativ şi nu de aplicabilitate imediat ă (după cum credem că a fost intenţia autorului), aidoma teoriei lui Kurt Lewin (cu care are multe elemente comune), cel pu ţin în societăţile aflate în tranziţie.
84
Un alt model care pune accentul pe factorii individuali este cel al lui Robert Golembiewski. Principiul de bază a sistemului teoretic elaborat de c ătre autorul american este: Indivizii se schimbă; organizaţiile trebuie să se schimbe şi ele.83 Schimbarea priorităţilor la nivel individual De la
La
A obţine abilităţi
A învăţa să înveţi
Nevoi înguste satisfăcute de apartenenţa
Nevoi variate satisfăcute de apartenenţa
organizaţională
organizaţională
Socializare într-un set îngust şi stabil de
Socializare într-o gamă largă de roluri care
roluri care pot rezista de-a lungul întregii
pot fi activate pe măsură ce individul creşte şi
vieţi, ca în cazul naşterii într-o anumită castă
se dezvoltă
Obţinerea satisfacţiei în principal prin
Obţinerea satisfacţiei prin identificări,
identificări, atitudini sau abilităţi mai mult
atitudini sau abilităţi care pot apărea şi
sau mai puţin permanente
dispărea rapid
Schimbarea priorităţilor la nivel organizaţional De la
La
Predictibilitate şi loialitate faţă de organizaţie
Creativitate şi dedicaţie faţă de îndeplinirea
Stabilitate
Schimbare sau alegere sarcinilor
Ierarhie şi coerciţie din partea celor puţini
Libertate concretizată în auto-direcţionare şi
pentru controlul celor mulţi
autocontrol
Relaţii de muncă stabile, dar greu de
Relaţii de muncă aducătoare de satisfacţii, dar
dezvoltat şi care persistă şi după ce s-au
care pot fi stabilite rapid şi dispar când nu
încheiat
mai au importanţă Schimbarea priorităţilor la nivelul organizaţiilor birocratice
De la
La
Stabilirea unei rutine
Creativitate în concept; adaptabilitate în execuţie
Decizii programate
Decizii noi
83
Golembiewski, Robert T. - Organizational Patterns of the Future, în Personnel Administration, vol 32 (1969), p. 11.
85
Competenţe, tehnologii şi pieţe stabile şi
Competenţe, tehnologii şi pieţe volatile şi
simple
complexe
Activitate „în salturi”
Activitate continuă
Produse şi programe stabile
Produse şi programe în continuă schimbare
Cereri provenite din ierarhie
Cereri legate de sarcini, tehnologii şi profesii
Orientare pe departamente
Orientare spre sistem
Dezvoltare centralizată
Dezvoltarea unor unităţi autonome
Modelul de bază al schimbării adoptat de Golembiewski este:84 Tinte ale interven iei Abordarea
inte ale interven iei
uman-
procesuală Oameni
Împlinire umană
Procese organizaţionale Structuri organizaţionale
Îndeplinirea sarcinilor
Tehnologie Abordarea tehnostructurală
Figura 5 . Modelul de baza al schimb ării conform lui Golembiewski Conform lui Robert T. Golembiewski85, orientările de bază ale dezvoltării organizaţionale pun accentul pe: •
Oameni, într-o abordare uman-procesuală care tratează dinamica relaţiei lor;
84 Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85. Friedlander, Frank, Brown, L. Dave-Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. 85 Friedlander, Frank, Brown, L. Dave- Organizational Development, Annual Review of Psychology, vol 25 (1974), p. 315. Golembiewski, Robert T.- Approaches to Planned Change. Orienting Perspectives and Micro-Level Interventions, Transaction Publishers, 1993, p. 85.
86
•
Tehnologie, abordarea tehnostructurală implicând politici şi proceduri care definesc relaţiile de muncă;
•
O suprapunere între procesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii. Abordarea uman-procesuală este orientată primordial în domeniul atitudinilor,
valorilor şi abilităţilor în domeniul relaţiilor interpersonale şi intergrupuri. În această abordare este foarte important ca indivizii să fie conştienţi de procesele prin care se stabilesc relaţii cu ceilalţi şi să le analizeze regulat. Această orientare spre procese trebuie să se bazeze pe experienţă, să fie bazată pe colaborare în diagnoză şi soluţii, este continuă, lucrează în mod ideal concomitent la nivel individual, interpersonal şi intergrup, trebuie să fie pusă în legătură cu conţinutul şi cu structurile existente şi ne furnizează o cale suplimentară, nu una exclusivă spre creşterea eficienţei organizaţionale. Orientarea spre procese poate fi foarte utilă pentru a obţine îmbunătăţirea sistemului de interacţiuni din cadrul organizaţiei. În figura de mai jos este sunt reprezentate două tipuri ideale. În cazul unui sistem regenerativ se vede că deschiderea şi asumarea unor atitudini şi încrederea sunt mari, riscul unor reac ţii negative este mic. Sistemul regenerativ permite amorsarea şi depăşirea unor situaţii posibil conflictuale, câtă vreme cel degenerativ generează şi agravează posibilele conflicte. Sistem regenerativ mare
sistem degenerativ mică
Deschidere Asumare
mare
mic
mic
Riscul în cazul unui experiment
mare
mare
încredere
mică
Figura 6. Sisteme regenerative si degenerative Un accent important este pus pe meta-valorile care pot crea un sistem interpersonal deschis. Sunt considerate drept fundamentale următoarele: •
Acceptarea interogării de către ceilalţi membri ai organizaţiei;
87
•
O mai mare conştientizare şi acceptare a alegerii fiecăruia. Posibilitatea alegerii libere este un concept central al schimb ării, alegerea unei schimbări fiind legată de asumarea ei, atitudine preferabilă acceptării;
•
O concepţie diferită asupra autorităţii, bazată pe colaborare, nu pe supunere;
•
Ajutor mutual în comunitate/societate;
•
Autenticitate în relaţiile interpersonale.
Pentru a se ajunge la comportamente corespunzătoare acestor valori sunt propuse trei modele ale schimbării inspirate din modelul general al lui Lewin:86 •
Modelul Big-Bang.
În acest caz, cu cât este mai mare discrepanţa dintre
comportamentul prezent şi cel dorit, cu atât cre şte probabilitatea ca să se acţioneze pentru reducerea ei; •
Modelul şi/sau.
În cazul acestui model intervine şi egoul. În cazul în care
implicarea egoului este mare va exista un efect de contrast (care inhib ă schimbarea) dacă discrepanţa este mare şi unul de asimilare dacă discrepanţa este mai mică. În cazul în care implicarea egoului este mic ă schimbarea se va produce; •
Modelul balanţei.
Acest model pune accentul pe echilibru. Asimilarea va
apărea când discrepanţele sunt mici, în caz contrar apărând un efect de contrast. Abordarea tehnostructurală şi suprapunerea între procesele comportamentale, structurile formale şi tehnologii sunt privite de Golembiewski în principal din punctul de vedere al modului în care indivizii se raporteaz ă la munca lor şi la structurile organizaţionale. Există probleme şi schimbări necesare la nivel individual, la nivelul perechilor, a grupurilor mici şi la nivelul organizaţiei. Problema de bază în cadrul schimbării organizaţionale este existenţa prea multor modele, care nu sunt, de fapt, decât variaţii pe aceeaşi temă. In contextul inexistenţei unui cadru teoretic suficient de unitar, preferin ţele specialiştilor în DO au dus la o proliferare a modelelor, în funcţie de pregătirea şi experienţa personal ă.
86
ibidem, p. 175.
88
Toate acestea nu fac decât s ă sugereze complexitatea problemei schimbării sociale
şi importanţa pe care o are această noţiune în cadrul socialului şi, implicit, al sociologiei. Chestionar de autoevaluare
1. De ce modelul lui Leavit este considerat un model unitar (nu putem schimba una dintre componente fără a le afecta pe celelalte)? 2. Care este cea mai dificilă fază a modelului lui Lewin? 3. Care este rolul mediului în cadrul modelului lui Greiner? 4. Care este legătura dintre modelul lui Lewin şi modelul Big Bang?
4. CONFLICT SI MANAGEMENTUL CONFLICTELOR Obiective:
Modulul de faţă îşi propune să abordeze problematica referitoare la conflict şi
managementul conflictului în spaţiul organizaţional. In prima parte, accentul cade pe definirea conflictului, în diferitele sale forme şi niveluri de desf ăşurare, şi pe prezentarea cadrului teoretic ce circumscrie acest domeniu. Partea a doua se axeaz ă mai ales pe tehnicile de rezolvare a conflictului şi pe elementele de identificare ale diferitelor tipuri de conflict. Ghid de studiu:
Problema fundamentală a oricărui studiu centrat pe conflict este definirea şi
măsurarea fenomenului studiat. In spaţiul organizaţional această afirmaţie este cu atât mai valabilă cu cât problematica managementului conflictelor nu este doar o întreprindere teoretic ă ci are o profundă şi accentuată dimensiune practică. Identificarea surselor şi formei reale a conflictului, a tipului de evolu ţie, alegerea şi implementarea metodelor şi tehnicilor de rezolvare a conflictelor este de o importan ţă crucială pentru supravie ţuirea şi evoluţia oricărui organizaţii, inclusiv a instituţiilor publice. Există mai multe metode de management a conflictului, dup ă cum există mai multe puncte de vedere, mai multe abordări a situaţiilor conflictuale, de la cele clasice care consider ă orice conflict drept un fenomen negativ pentru organiza ţie (deci un aspect ce trebuie eliminat şi eradicat din spaţiul vieţii organizaţionale) până la cele contemporane care privesc conflictul drept o parte integrantă a realităţii, în orice domeniu. Metodele de management variază şi ele de la metode excesiv de distructive pănă la metode de tip problem-solving (rezolvarea problemelor) care nu pun accentul doar pe solu ţionarea actualului conflict ci încearc ă să creeze o atitudine care să prevină recurenţa respectivului fenomen.
89
Bibliografie obligatorie:
1. Bogathy, Zoltan. Conflicte în organizaţii. – Timişoara: Eurostampa, 2003 2. Nica, Panaite C. Managementul conflictelor în Managementul resurselor umane/ Robert L. Mathis, Panaite C. Nica, Costache Rusu (coordonatori).- Bucureşti: Editura Economică, 1998 3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor . – Bucureşti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118 Bibliografie opţională:
1. Schellenberg, James A.
Conflict Resolution. Theory, Research and Practice.
– New
York: State University of New York Press, 1996
2. Folger, Joseph P.; Poole, Marshall Scott; Stutman, Randall K.
Working Through
Conflict: Strategies for Relationships, Groups and Organizations. – [s. l.]: Longman An
Imprint of Addison Wesley Longman, Inc., 1997
3. Grant, Wendy. Rezolvarea conflictelor. – Bucureşti: Editura Teora, 1998, pag. 96-118 Obiective:
Studenţii trebuie să poată să identifice conflictele şi să le înscrie într-unul dintre
modelele teoretice prezentate. De asemenea, trebuie să poată realiza diferenţa dintre conflict ca fenomen social şi organizaţional şi celelalte fenomene similare (de exemplu, competiţia) Noţiuni
cheie:
conflict, competiţie, modele de conflict (procesuale, structurale,
organizaţionale), intensitatea şi dimensiunile conflictului, non-conflict. 1. DEFINIŢIA ŞI NATURA CONFLICTULUI
Conflictul este o stare de fapt omniprezentă, nu există zonă a realităţii sociale care să nu fie animată de o serie întreagă de conflicte, de magnitudini şi tipuri diferite. Restrângând sfera abordării, putem afirma că şi organizaţiile sunt permanent şi în orice ipostază frământate şi animate de conflicte. Afirmaţia este general valabilă, indiferent de structura internă (de putere, de roluri, de comunicaţie, etc.) a organizaţiei. De ce? Să ne amintim că orice organizaţie este un sistem autonom inclus în cadrul sistemului social total (societatea) şi suferind multiple influenţe din partea acestuia. Societatea uman ă, în general, a favorizat întotdeauna competiţia: societatea modernă se poate spune că a
90
ridicat la rang de principiu aceast ă stare, creând un mediu prin excelen ţă competiţional. Pentru a reuşi în societate trebuie să faci faţă acestei situaţii, să câştigi cât mai multe „concursuri” şi să nu suferi înfrângeri semnificative. Această afirmaţie este valabilă atât la nivel individual cât şi la nivel de organiza ţie. Pentru a supravieţui, sistemele sociale numite organizaţii trebuie să intre în luptă, să fie competitive. O organizaţie pasivă este o contradicţie în termeni, orice organizaţie are un scop, iar starea de pasivitate nu-i permite să-l atingă, este nevoie de acţiune, ceea ce înseamnă implicare în sistemul acţional al societăţii. În acest context este evident că interiorul sistemului organizaţional este alcătuit
şi structurat în acelaşi mod ca şi societatea a cărei parte este. Bineînţeles, caracteristicile situaţiei competiţionale pot fi diferite (şi în realitate chiar sunt) faţă de cele care acţionează la nivelul cadrului general social. Îns ă esenţa este aceeaşi: a rezolva mai bine o sarcină, a obţine un statut mai înalt, etc. Totul pare destul de clar, însă până acum am vorbit de competiţie, situaţii competiţionale fără a aminti deloc conflictul. Care este leg ătura între aceşti doi termeni? Definiţiile competiţie sunt foarte numeroase, însă credem că una dintre ele ne folose şteîn cazul de faţă, în mod deosebit: competiţia este un şir de conflicte. Această definiţie angajează două accepţiuni particulare ale noţiunilor puse astfel în rela ţie; a) competiţia este privită ca un sistem procesual, un proces compus, o stare, şi nu o situaţie de fapt; nu are caracteristici bine determinate şi nici o bază sau un domeniu definit şi delimitat (nu putem vorbi de „competiţie de interese”, de exemplu); b) conflictul are o baz ă şi o sursă concretă, starea conflictuală este finită în timp şi spaţiu, are caracteristici, trăsături bine definite; sursele şi caracteristicile conflictului definesc complexul de acţiuni care se desfăşoară în cadrul derulării şi rezolvării sale. Ca exemplu, putem oferi situa ţia în care A şi B sunt două organizaţii specializate în produse electronice, activitatea lor se desfăşoară în cadrul aceleiaşi zone geografice. Este evident faptul că A şi B sunt în competiţie, stare susţinută şi de existenţa unui conflict de interese (interesul fiecăreia fiind să obţină o cifră de afaceri cât mai mare, însă, fiind în acelaşi domeniu, interesul comun duce la conflict) ale cărui surse sunt multiple; resurse comune limitate, pia ţă de desfacere comună, similaritatea produselor, etc.
91
Pentru a completa expunerea relaţiei conflict-competiţie trebuie să amintim că nu întotdeauna şi nu toate conflictele au un caracter negativ sau destructiv. Exist ă, de fapt, conflicte benefice pentru organizaţie. Acestea sunt în folosul organizaţiei, deoarece pot avea mai multe roluri- cel mai important este stimularea creativit ăţii, dar, pe lângă acesta, se poate obţine o „energizare” a organizaţiei. Conflictul poate reprezenta o supap ă de siguranţă sau un mijloc de menţinere a status quo-ului, dup ă caz. Trebuie, prin urmare, operată o distincţie clară între conflictele benefice, „creative” şi cele destructive, patologice. Accentuăm faptul că o situaţie conflictuală nu este în sine pozitivă sau negativă, destructivă sau creativă, aceste atribute apărând la nivelul consecinţelor setului de acţiuni implicate în conflict şi al rezultatelor acestui set la nivel organiza ţional. Înainte de a prezenta principalele elemente caracteristice conflictului ca ac ţiune socială, dorim să insistăm asupra locului şi rolului puterii în cazul acestei problematici. Structurile de putere sunt omniprezente, la fel ca şi conflictele- ele reprezintă, de foarte multe ori, baza, sursa şi locul de desfăşurare al unui conflict. Rezolvarea unei situaţii de acest gen se traduce adesea printr-un câ ştig sau o pierdere de putere; poziţiile de putere ale părţilor aflate în conflict influenţează mult, uneori complet, derularea şi deznodământul conflictului. Puterea este un mijloc, o arm ă (ofensivă sau defensivă, dup ă caz) în cadrul situaţiei conflictuale. Întrucât orice situaţie în rezolvarea căreia este angajat un grup sau o organiza ţie presupune un proces decizional concretizat în comandamente care structurează o strategie de acţiune, este evident că şi o situaţie de conflict presupune acest lucru, într-o măsură mult mai mare decât altele. (Acolo unde procesul de decizie este direct angajat, tipul de autoritate şi deci tipul de putere în cadrul c ăreia aceste decizii trebuie adoptate.) Discuţia despre relaţia putere-conflict se va centra mai ales asupra acestei zone a deciziei, angajând şi problematica dificilă a conducerii şi managementului conflictului. Acest mod de abordare (care accentuează mai ales punctul de vedere asupra conflictului) permite disocierea, diferenţierea între diverse forme şi tipuri de conflict şi între seturile de acţiuni care caracterizează şi permit rezolvarea şi derularea fiecărui tip. Expunerea va fi bazată pe informaţiile şi distincţiile (de tip tipologizant) introduse în capitolele precedente care se ocupau de putere.
92
Pentru a clarifica problematica ce urmeaz ă a fi discutată vom aminti o serie de noţiuni care caracterizează şi descriu o situaţie conflictuală, noţiuni care fac parte integrantă din orice încercare de abordare a conflictului. Prima caracteristică a oricărei situaţii conflictuale este oferită de părţile angajate în conflict; nu este nevoie să existe două individualităţi distincte, conflictul putând apărea
şi între diferitele aspecte ale personalităţii unui singur individ sau între diferitele părţi ale organizaţiei. Luându-se în considerare cele trei unităţi sociale existente- individul, grupul, organizaţia- se poate spune că, teoretic, există nouă tipuri de conflicte, conform tipurilor de combinări posibile- C3 2 = combinări între trei elemente luate două câte două. Dacă în cazul conflictelor în care este angajat individul se poate vorbi de o limitare a zonei de acţiune, nu la fel stau lucrurile începând cu nivelul de grup. Conflictele grup-organiza ţie tind să se extindă (mai ales prin organizarea grupului, cooptarea altora, etc.) şi să atingă nivelul conflictelor inter-organizaţionale. Generalizând, se poate spune că anumite conflicte- mai ales conflictele între grupuri şi alte unităţi mai mari- tind să-şi extindă aria de acţiune în cazul în care sunt l ăsate să se dezvolte în mod liber, necontrolat. Discutând extinderea conflictului introducem cea de-a doua caracteristic ă, anume domeniul conflictului. Această noţiune denumeşte întregul set de situaţii ale sistemului social în care se derulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. situaţii ale sistemului social în care se derulează acţiunea, posibil relevante pentru conflict. Dacă presupunem că fiecare parte angajată în conflict poate ordona domeniul conflictual din punct de vedere al preferinţelor sale, cu alte cuvinte, poate aşeza în ordinea importanţei
şi/sau preferinţelor punctele care alcătuiesc- din punct de vedere fizic, domeniul de acţiune. Pe plan social, aceste puncte reprezint ă o situaţie/poziţie specifică a sistemului social. Pentru a putea caracteriza şi rezolva un conflict, trebuie s ă parcurgem întregul domeniu de acţiune pentru a observa mişcările consonante şi cele conflictuale care ne pot oferi o imagine a situaţiei reale, a gradului de compatibilitate a celor dou ă grupuri- altfel spus, a intensităţii conflictului. După cum am amintit, un conflict este un set de ac ţiuni, un proces care evoluează
şi se modifică mereu. Dinamica situaţiei conflictuale este al treilea concept, a treia dimensiune caracteristică a oricărui conflict. Cel mai simplu model al dinamicii
93
conflictelor este cel în care domeniul constă în combinaţia poziţiilor a două părţi astfel încât fiecare parte îşi ajustează propria poziţie în funcţie de ceea ce crede că este poziţia celeilalte părţi. Al patrulea domeniu care caracterizeaz ă un conflict este modul său de control, mai bine spus mecanismele şi căile prin care este controlat. Îns ă asupra acestui procesmanagementul conflictelor (orice organizaţie trebuie să posede un aparat adecvat pentru rezolvarea situaţiilor conflictuale) vom reveni într-un subcapitol aparte. O observaţie se cere, însă, formulată: aceste patru caracteristici au un caracter diferit fa ţă de cele similare prezentate pentru putere. Ele nu servesc la definirea şi delimitarea tipurilor de conflicte, ci, mai ales, la analiza şi înţelegerea lor, primele trei constituindu-se în indicatori pentru activitatea de management a conflictelor. Chestionar de autoevaluare
1. Care este definiţia conflictului la nivel orgainizaţional? 2. Care sunt asemănările şi deosebirile dintre conflict şi competiţie? 3. Care sunt efectele conflictului asupra grupurilor competitive? 4. Conflictul este un fenomen pozitiv sau negativ? Care sunt argumentele pentru poziţia adoptată? 5. Care sunt dimensiunile conflictului ?
2. Desfăşurarea şi rezolvarea conflictelor Obiective:
Studenţii trebuie să fie capabili să identifice sursele de conflict, atât cele aparente cât
şi cele reale. De asemenea, trebuie s ă poată distinge între diferitele tipuri de conflict. Cel mai important, trebuie să poată diagnostica situaţia conflictuală şi, pe baza acestei analiza, s ă selecteze
şi aplice cea mai potrivită soluţie de rezolvare a conflictului. Noţiuni cheie: Surse de conflict, conflict de interese,
mediere, negociere, problem-solving, război
limitat sau total, etape de evoluţie ale conflictului, managem,entul conflictului, conflict resolution (soluţionarea conflictului) 2.1. SURSE ALE CONFLICTULUI
94
1. Sursa cea mai frecventă de conflict o constituie interesele, sistemul de interese al indivizilor, grupurilor, organizaţiilor. După cum se vede în fig. 8 , între cele trei mari domenii de interes (schiţa prezintă situaţia la nivel individual; în linii mari ea este aceea şi la nivel de grup- cariera devenind pozi ţie sau statut de grup) exist ă domenii comune. În orice organizaţie este nevoie de un echilibru între ele, zona de interferen ţă trebuie să fie cât mai mare. De multe ori, acest echilibru nu se realizeaz ă, aşadar apar tensiuni care sunt, de fapt, surse poten ţiale de conflicte. Rol organizaţional Carieră
Extraorganizaţional
Fig. 1 Relaţia dintre zonele de interes Conflictele de interese pot fi de mai multe tipuri; două grupuri, angajate în cadrul aceleiaşi ac ţiuni, au interese diferite sau chiar opuse; dou ă grupuri au acelaşi interes, dar mijloacele sunt limitate şi domeniile de acţiune se suprapun; două grupuri sunt incluse în acelaşi plan de acţiune, care presupune eforturi apreciabile, însă interesele unui grup faţă de finalitatea acţiunii respective este mult mai mic decât interesul celuilalt grup, etc. Acest tip de conflicte este, de obicei, dificil de în ţeles din perspectiva unui observator extern; de multe ori nu este vorba de interese con ştientizate, alteori ele sunt ascunse, etc. 2. Diferenţa de roluri poate genera şi ea conflicte, mai ales datorită faptului că, de multe ori, a asemenea situaţie creează raporturi de „învingător/învins”, impunând situaţii de dependenţă. În cazul acestui tip de joc social costurile sunt destul de mari: datorită încrederii acordate de poziţia de „învingător” şi a neîncrederii în sine cauzate de statutul de „învins” (ca şi de faptul obişnuit de a nu recunoaşte fair play-ul întregii acţiuni- mai ales al arbitrajului- situaţie care apare des în cazul în care este vorba de grupuri sociale se creează o tensiune care este mereu sursă de conflict, mai ales dacă participanţii sunt obligaţi să convieţuiască (ca exemplu, gândiţi-vă la o inspecţie- mai ales una inopinată). 3. Relaţiile ierarhice creează şi ele conflicte prin controlul presupus de o diferen ţă ierarhică. Sunt binecunoscute relaţiile „amicale” dintre şefi şi subordonaţi. Necesitatea 95
unei supuneri continue şi imposibilitatea ripostei (în anumite sisteme) duce la iritare, fiind o sursă clară de conflict. 4. Conflictele pot fi generate şi de coexistenţa diferitelor subsisteme ale unei organizaţii, mai bine spus de sistemele de normare distincte dezvoltate de fiecare unitate organizaţională în conformitate cu propriile cadre de referin ţă. Această sursă de conflict
ţine de însăşi structura organizaţiei şi poate duce la conflicte grave care se pot solda cu dezmembrarea organizaţiei. De asemenea, pot apărea conflicte datorită competiţiei dintre diferitele grupuri care alcătuiesc sistemul organizaţional (în care caz apare frecvent situaţia de „învingător/învins” şi toate consecinţele sale). 5. Resursele unei organizaţii sunt, în cea mai mare parte, limitate. Distribuţia lor poate crea insatisfacţie, fiind sursă de conflict mai ales atunci când diferen ţele de distribuţie sunt foarte mari, inechitabile şi instituţionalizate. 6. Puterea este una dintre principalele surse de conflict (abuzul de putere, disputele asupra dreptului de a hotărî între părţi de putere egală, etc.). Structura din cadrul unei organizaţii, fie datorită faptului că le generează, fie deoarece toate (sau aproape toate) conflictele angajează această structură (ca mijloc, ca zonă de desfăşurare, o alterează prin rezultate, etc.) poate deveni, în anumite circumstanţe, sursă de conflict. Trebuie, însă, să observăm şi faptul că „reversul medaliei” se aplică la fel de bine, puterea fiind una din modalităţile adesea folosite pentru controlul şi aplanarea conflictelor. Toate aceste surse de conflict (şi lista de mai sus nu este exhaustivă) pot diferenţia
şi servi drept indicatori pentru diferitele genuri de conflicte, îns ă tipurile acestora diferă de obicei după modul în care se manifestă şi domeniul organizaţional în care au loc. În continuare, vom aminti, cu titlu de exemplu, câteva dintre tipurile de conflicte care apar frecvent în literatura de specialitate. În primul rând, trebuie să ne gândim la dificultate cu care, uneori, se poate descoperi conflictul. Există conflicte ascunse care subminează activitatea unei organizaţii o perioadă lungă de timp până la identificarea lor. Acestea sunt conflictele nerezolvate clar la momentul declanşării, aparent încheiate, uitate de majoritatea grupurilor din organizaţie, nu însă şi de cele angajate în conflict. O situa ţie conflictuală trebuie, aşadar, rezolvată efectiv pentru a nu deveni un abces care cangreneaz ă corpul organizaţiei. De multe ori, asemenea conflicte ascunse pot fi descoperite doar de c ătre observatori externi,
96
deoarece membri organizaţiei nu percep clar adevărata cauză a problemelor care apar. La polul opus se găsesc conflictele explicite, vizibile (numite şi conflicte aparente/reale). 2.2.Tipuri de conflicte
O primă tipologie a conflictelor este oferită de natura părţilor aflate în conflict . Se mai poate vorbi şi de conflicte de structur ă, generate şi care se desfăşoară în structura de roluri, de putere ierarhic ă a unei organizaţii. Altă distincţie importantă se face între conflictele ra ţionale şi cele iraţionale. Acestea din urmă sunt conflicte generate de agresivitatea (nu numai) unui individ sau a unui grup, fiind vorba de obicei de conflicte necon ştientizate. Conflictele raţionale sunt conştientizate, au un scop şi o bază clară pentru părţile angajate în conflict şi ţin de domeniul intereselor raţionale ale grupului. Deosebirea dintre aceste două tipuri de conflict poate fi înţeleasă recurgând la analogia dintre psihicul uman
şi organizaţie, cum face R. Nevitt Sanford87, care presupune că o organizaţie poate fi analizată din perspectiva a trei componente sistematice care denumesc trei paliere distincte ale oricărei organizaţii: iraţional (nivelul impulsurilor), instituţional (nivelul conştiinţei) şi raţional (ego-ul), aidoma psihicului unui individ. Fiecare dintre aceste niveluri are propriile tipuri de conflicte- cele ira ţionale fiind generate de trăsături particulare, de interese particulare ale indivizilor/grupurilor; cele de la nivel instituţional sunt generate de situaţia organizaţională creată de structura organizatorică; conflictele raţionale- generate de motive ce ţin de raţional, de scopuri sociale stabilite ra ţional. Atunci când există un conflict între niveluri, se poate vorbi, fie de imaturitate (conflict între nivelul iraţional şi cel instituţional), fie de vicii de fond, lipsă de integrare şi coeziune a organizaţiei (conflict între nivelul instituţional şi cel raţional). Conform aceluiaşi autor, există, însă, situaţii anormale în care indivizii, grupurile deviante, patologice pot avea succes, situaţii în care atitudinile şi acţiunile de tip deviant sunt atât de răspândite încât situaţia se modifică complet, patologicul devenind normal şi viceversa (conform definiţiei durkheimiene a normalului); exemple relevante în acest sens ar fi Hitler şi Stalin şi societăţile create de ei. 87
Power and Conflict in Organizations, cap. 8, Tavistock Publications, 1964.
97
1. Se pot imagina astfel trei mari căi sau moduri de abordare a situaţiilor conflictuale88. Cel dintâi ar consta în schimbarea perspectivei asupra situa ţiei de fapt, astfel încât conflictul să nu mai fie resimţit ca atare. Acest lucru se poate face prin redefinirea intereselor, schimbarea modului de prezentare şi înţelegere a interdependenţelor şi relaţiilor dintre părţile în conflict, modificarea stereotipurilor de atitudine prin folosirea simbolismului, etc.. Este, a şadar, vorba despre schimbarea percepţiei asupra liniilor de forţă ale situaţiei, cât şi a imaginii pe care cei doi oponenţi o au unul despre cel ălalt. 2. Al doilea mod de intervenţie constă în schimbarea comportamentului prin manipularea structurilor de recompense şi pedepse, antrenarea părţilor angajate în conflict în activitatea de intensificare şi soluţionare a conflictelor, schimbarea dinamicii relaţiilor interpersonale şi intergrupuri (vezi fig. 7). În acest caz, este vorba de un set de ac ţiuni care vizează direct dimensiunea acţională a organizaţiei
şi nu de modificarea sa imediată, precum în cazul precedent. 3. Schimbarea structurii unei organizaţii reprezintă modalitatea extremă a realizării activităţii de management a conflictului. Este vorba de rea şezarea structurii de roluri, de alcătuirea unui nou sistem de reguli şi norme pentru rezolvarea conflictelor, crearea unui corpus special de mediatori şi grupuri consultative. Fig. 2 încearcă prezentarea modului în care aceste c ăi de abordare a conflictului pot fi aplicate în practică. Credem că este momentul să amintim din nou că nu toate conflictele sunt negative, ci există conflicte cu caracter nu numai benign, dar chiar benefic pentru organizaţie, fapt dovedit clar în fig. 2.
Domeniul de interes
Obiective generale
Strategii pentru sisteme tensionate, cu prea
Strategii pentru sisteme netensionate
multe conflicte
cu prea puţine conflicte
88
Morgan, G., Creative Organization Theory, cap. 61, Sage Publications, 1989.
98
-clarificarea
-accentuarea
-accentuarea
diferenţelor şi
interdependenţelor
conflictului de
asemănărilor Atitudini
interese
-schimbarea
-crearea unei percepţii
-crearea con ştiinţei de
percepţiilor
comune pentru a
sine a grupului, a
depolariza sistemele de
identităţii
stereotipuri -sporirea cantităţii de
-clarificarea dinamicii şi -clarificarea costurilor
informaţii disponibile
costurilor evaluării
şi dinamicii
privind relaţiile
conflictului
fraternizării
-modificări în
-sporirea şi indicarea
-sporirea coeziunii
comportamentul din
clară a diferenţelor ce
consensului în
interiorul grupului
există în interiorul
interiorul grupului
intergrupuri
grupului Comportament -sporirea eficienţei reprezentanţilor de
Structura
-antrenarea lor pentru a folosi strategii
-antrenarea lor pentru a folosi strategii de
grup
cooperative
impunere
-mediatori
-negociatori externi
-consultanţi externi
-crearea unui context
-impunerea de reguli de
-desfiinţarea regulilor
cu rol reglator
acţiune care să limiteze
sau normelor ce
conflictul
împiedică conflictul
-crearea unor noi
-dezvoltarea rolurilor
-crearea unor „avocaţi
mecanisme de
integrative ale grupului
ai diavolului” sau
interferenţă
provocatori de disensiuni
-redefinirea grupului
-schimbarea structurii
-clarificarea limitelor
organizaţionale (roluri,
şi scopurilor grupului
sarcini)
pentru a spori diferenţele
99
Fig. 2. Strategii de management a situaţiilor conflictuale O altă perspectivă asupra modurilor de acţiune în caz de conflict este oferită de Herbert A. Shepard89. Autorul oferă o ierarhizare a tipurilor de management a unei situaţii conflictuale în funcţie de violenţa şi gradul de destructivitate conştient sau implicat de soluţiile oferite de fiecare tip în parte. Astfel, metoda cea mai violent ă şi destructivă de rezolvare a unui conflict este desfiinţarea, supunerea totală a părţii adverse. Termenul „desfiinţare” se referă la statutul de grup, care este unitatea operantă în cadrul organizaţiei. Fig 3 . Metode de management a conflictului METODE PRIMITIVE
METODEMODERNE
METODE „CIVILIZATE”
DESTRUCTIVE
PARŢIAL DESTRUCTIVE
METODE NONDESTRUCTIVE (de tip creativ)
1. Desfiinţarea
3. Război limitat
2. Război total
4. Negociere
5. Rezolvarea, soluţionarea problemelor în comun
În acest context, o organigramă este indicatorul perfect care arată relaţiile de dependen ţă şi putere, indicând, aşadar, cine poate desfiinţa şi cine poate fi desfiinţat. În acest caz este dificil de distins între un conflict ra ţional şi unul iraţional, deoarece violenţa soluţiei estompează deosebirile. În orice caz, în pofida caracterului s ău, aparent radical, această soluţie poate fi o formă superficială de rezolvare a conflictelor, mai ales atunci când partea desfiin ţată este mai slabă decât oponenta sa. Faptul este atestat de experimentul lui Murray Horwitz (1958); acesta a lucrat cu 4 grupe de studenţi care trebuiau să analizeze un curs; în fiecare caz, a fost introdusă o variabilă independentă specifică în contextul în care studen ţilor li s-a spus să încerce să influenţeze profesorul în cursul unor discuţii. „Convenţia” a fost, însă, modificată, cursul fiind o expunere clasică, fără dialog. Studenţii din grupul A au fost lăsaţi să comunice între ei prin bileţele, spunându-li-se că se vor putea întâlni cu profesorul mai târziu pentru eventuale discuţii. Studenţii din grupul B au fost lăsaţi să comunice între ei, dar nu li s-a promis nici o viitoare întâlnire cu profesorul. Studen ţii din 89
Shepard, Herbert A., Power and Conflict in Organizations, cap.11.
100
grupul C nu aveau voie să comunice, dar au fost încuraja ţi să „se gândească ce anume vor” şi, apoi, să-şi prezinte aprecierile la adresa profesorului. În sfâr şit, studenţii din grupul D au fost avertizaţi c ă, de şi vor putea comunica, va exista un mesager care va duce bileţelele, înlocuind aprecierile negative cu aprecieri pozitive. S-a observat că, dac ă în grupul A, după ce s-a observat că regulile convenite iniţial au fost încălcate, studenţii şi-au exprimat deschis ostilitatea- au notat ticurile profesorului, greşelile de exprimare, etc.- în grupul D studen ţii au ajuns, în cele din urmă să scrie numai aprecieri pozitive. Din punct de vedere al productivităţii, s-a observat o scădere clară de la A la D; în primul grup, libertatea de exprimare, precum
şi posibilitatea unei discuţii ulterioare, de pe poziţii normale, cu profesorul a l ăsat studenţilor posibilitatea să înveţe. În grupul D, studenţii fiind ocupaţi cu „trucarea” propriilor sentimente şi neavând perspectiva unei revan şe sau „reabilitări”, şi-au pierdut complet interesul în subiectul predat. În concluzie, ceea ce am numit „supunere total ă” este doar o rezolvare superficială, existând un cost nevăzut şi nedorit care constă în reducerea substanţială a productivităţii grupului „supus”. Conform fig. 3, cea de-a doua metodă de soluţionare a unui conflict este „războiul total”. Această soluţie poate apărea numai între părţi egale ca putere, pierderile complete ale ambelor părţi fiind mai mari, deci metoda nu este eficient ă în realitate, fiind folosită numai în cazuri extreme. „Războiul limitat” este, conform teoriei lui Shepard, cea mai r ăspândită metodă de rezolvare a conflictelor. În acest caz, sunt prevăzute anumite pierderi şi vizate doar unele domenii ale adversarului. Un caz clasic de război limitat este un proces juridic (în care argumentele şi dovezile constituie armele, durata este determinată de procedură şi de judecător, iar învingătorul este ales de juriu şi de judecător?!). Caracteristica acestei metode este existen ţa unui cadru normativ bine structurat şi cunoscut în interiorul c ăruia se desfăşoară conflictul, pe baza şi prin regulile acestui cadru. Rezultatul acestei metode nu este pozitiv; întotdeauna există un învins, sau grupurile nu sunt „buni jucători” care să ştie să piardă cu eleganţă. Este, astfel, înlăturată posibilitatea unui consens, situaţia învins/învingător punând accentul 101
pe deosebiri şi nu pe asemănări. Spre deosebire de „r ăzboiul total”, pierderile pentru fiecare grup sunt mai mici, însă nu există nici o posibilitate de comparaţie între grupuri, mai mult, situaţia de învins/învingător poate juca ea însăşi rolul de sursă de conflict, pe viitor. Negocierea, cea de-a patra metodă, depinde de încrederea şi respectul reciproc dintre cele două părţi, ca şi de existenţa unui cadru rela ţional şi normativ favorabil. Există două tipuri de negociere: una în care profitul unei p ărţi este mai mare decât al celeilalte (ceea ce poate transforma negocierea în război limitat) şi alta în care câştigul este important şi aproape egal pentru ambele grupuri. Al cincilea tip de rezolvare a conflictelor pune accentul pe găsirea unei soluţii comune care să indice rezolvarea conflictului (problem solving). Acest lucru depinde de existenţa unei capacităţi de identificare cu situaţia şi poziţia celuilalt, dublată de o mare doză de raţionalitate (la nivelul decelării procesului de negociere, ca şi a scopurilor urmărite) şi un cadru organizaţional destins, favorabil. Metoda poate fi folosită şi ca un indicator al „climatului organizaţional”, în care se află grupurile negociatoare, precum şi a principiilor de structură şi de acţiune a organizaţiei din care fac parte grupurile respective. Din prezentarea acestor cinci tipuri de rezolvare a unui conflict se desprinde ideea că, cea mai frecventă consecinţă negativă a soluţionării unei asemenea situa ţii (cel puţin pentru primele trei metode) este crearea unui grup „învins”. În momentul în care a pierde devine un „obicei”, o stare cronic ă, vom avea un grup cu o coeziune şi o eficienţă redusă, f ără iniţiativă, cu tendinţe de divizare, foarte obedient şi de aceea cu o tendinţă crescută de birocratizare. Se creează astfel o spirală destructivă descendentă (posibilă atât la nivel de grup cât şi la nivel de organizaţie) care duce în mod fatal la dizolvarea grupului sau organiza ţiei respective. Există şi alte strategii de abordare şi rezolvare a situaţiilor conflictuale. Distribuţia metodelor de management a conflictului se face, fie dup ă costul implicat de metoda sau soluţia aleasă, fie după domeniul vizat (atitudini, comportament, structură). În ambele cazuri, cele mai acceptabile metode, cu costurile cele mai mici sunt cele care pun accentul pe cooperarea p ărţilor aflate în conflict, pe acţiunea 102
comună în cadrul aceluiaşi sistem, pe disponibilitatea şi deschiderea la dialog. Acest fapt este susţinut şi de soluţia propusă de Rapaport „dilemei prizonierului” sau oricărui alt joc cu sumă zero: soluţia optimă este cea care duce la câştigul ambelor părţi, profitul obţinut astfel prin cooperare nefiind maxim, dar fiind sigur nenul şi o certitudine- calităţi neîntrunite de nici o altă soluţie bazată pe o acţiune solitară unilaterală. Toate acestea implică un anumit tip de structur ă organizaţională (reţea de comunicaţii deschisă, flexibilă, deschisă, putere distribuită, interfeţe permeabile, sistem de roluri şi statut flexibil, etc.) care să indice, astfel, caracteristicile şi tendinţele organizaţiei moderne. O altă abordare a problematicii managementului conflictelor este prezentat ă în tabelul următor, accentul căzând pe o situaţie particulară şi anume conflictul intergrupuri. Tabel 1 Strategii pentru rezolvarea conflictelor intergrupuri 90 Soluţii ce ţin de comportament
Soluţii ce ţin de atitudini
1. Separarea fizică a grupurilor, reducând 4. Negocieri directe între reprezentan ţii conflictul prin reducerea contactului
grupurilor aflate în conflict, asupra tuturor aspectelor conflictuale, negocieri care au loc în prezenţa unor indivizi care sunt consideraţi neutri din punctul de vedere
al
respectaţi
conflictului de
toate
respectiv grupurile
şi (eg.
judecător). 2. Admiterea interacţiunii şi a întâlnirii 5. Negocieri directe între reprezentan ţii dintre grupuri, dar numai între anumite grupurilor fără prezenţa unei părţi neutre limite, conform unui set de reguli pe post de arbitru prestabilit 3.
Grupurile
sunt
separate;
există 6. Schimb de membri între grupuri astfel
persoane care joacă rolul elementului de încât să fie motivele de acţiune ale legătură, deoarece au statut înalt în ochii fiecărui grup să fie clarificate prin 90
Adaptat după Morgan, G., Creative Organization Theory, p. 203, Sage Publications, 1989.
103
tuturor
grupurilor
implicate,
iar percepţiile cotidiene; creşte familiarizarea
atitudinile lor se potrivesc cu idealurile cu activitatea celuilalt grup; după ce grupurilor;
au
suficientă
experienţă indivizii respectivi revin la grupul
pentru a înţelege problemele fiecărui grup srcinar şi prezintă ceea ce au receptat- se folosesc negocierile directe 7. Activitate intensă comună, desfăşurată într-un asemenea cadru şi sub incidenţa unor asemenea reguli, încât a nu coopera presupune un cost imens pentru fiecare grup,
indiferent
de
atitudinea
„partenerului” În tabelul de mai jos se pot vedea 7 dimensiuni perceptuale care pot forma o unealtă foarte bună de diagnostic- mai ales ariile care necesită atenţie mărită pentru medierea ulterioară a conflictului: Model de diagnostic al conflictului Continuum al punctului de vedere
Dificil de rezolvat
Dimensiune
Uşor de rezolvat
Problema în discuţie
Probleme de principiu
Problemă divizibilă
Riscurile
Mari
Reduse
Interdependen ţa părţilor
Sumă zero
Sumă pozitivă
Continuitatea interacţiunii
O singură interacţiune
Relaţie pe termen lung
Structura părţilor
Amorfă sau fracţionată, cu Unitară,
Implicarea unor terţi
cu
leadership
leadership slab
puternic
Nu există un terţ neutru
Terţ de încredere, puternic, cu prestigiu, dar neutru
Progresul perceput al conflictului
Dezechilibrat: una din părţi Părţile şi-au făcut la fel de se simte mai dezavantajată mult rău una alteia
Mai sus, se poate vedea c ă, dacă majoritatea dimensiunilor sunt percepute ca „uşor de rezolvat”, cu numai câteva „dificile de rezolvat”, conflictul este mai uşor de negociat. Evident că părţile pot aborda deliberat poziţia „dificil de rezolvat” la cât mai multe dimensiuni, pentru că, cred probabil că le oferă avantaje tactice.
104
Vom încerca, mai jos, să ne ocupăm de fiecare din cele 7 dimensiuni prezentate în tabel. Problema în discuţie
Problema este văzută de-a lungul unui continuum, de la problemă de principiu la problemă de diviziune. Problemele de principiu sunt, prin definiţie, greu de rezolvat, deoarece nu se poate ajunge la un compromis: fie principiul este sus ţinut până la capăt, fie se percepe c ă integritatea persoanei a fost sacrificată. Uneori, când imperativele sunt de natură etică, problemele de principiu sunt justificate, însă, cel mai adesea, partea care ridică aceste probleme doreşte doar să-şi întărească poziţia. Adesea, tactica face rău p ărţii care a pus-o pe tapet, deoarece, invariabil, duce la un impas- părţile ajung să-şi combată la infinit punctul de vedere, pierzându-se timp şi energie. Singura soluţie posibilă este ca părţile să „fie de acord că nu sunt de acord”- adică să recunoasc ă ca valid punctul de vedere al oponentului, fără a renunţa neap ărat la al lor. Astfel, se poate trece de la contradicţie la rezolvarea problemei. La cealaltă extremă, nici una din părţi nu trebuie să cedeze complet, deoarece rezultatul poate să avantajeze ambele părţi. Problema de diviziune se axează pe perspectiva aleasă, în funcţie de ea, situaţia poate fi rezolvată mai uşor sau mai dificil. Riscurile
Cu cât valoarea potenţialei pierderi este percepută ca fiind mai mare, cu atât conflictul devine mai dificil de rezolvat. De exemplu, dac ă achiziţia de către o altă companie pare să ameninţe funcţia unui manager, acesta va fi extrem de ostil. Acţiunile concrete, cum ar fi includerea în contractul de muncă a unei clauze de menţinere a funcţiei (indiferent de moralitatea unui astfel de gest) reduc considerabil din ostilitatea iniţială. O altă metodă de reducere a riscurilor percepute de părţi este persuasiunea. Implicarea emoţională în conflict creşte automat importanţa riscurilor percepute. Aspectele legate de „câştigarea/pierderea” conflictului devin cele mai important, iar subiectivitatea domină întreaga dezbatere. Dacă părţile pot fi, însă, convinse să amâne dezbaterea până ce „se răcoresc”, problemele obiective pot fi re-evaluate şi situaţia se poate rezolva. În lipsa timpului fizic pentru perioada de amânare, riscurile percepute pot
105
fi reduse prin schimbarea atitudinilor părţilor, tot prin persuasiune. Dacă persoana înţelege că „chiar dacă nu obţin 100% ceea ce doream e ok, înseamn ă că treaba asta nu e chiar aşa de importantă pentru mine”, riscurile percepute sunt, evident, mult mai mici. O situaţie particulară în privinţa riscurilor, este problema precedentului. Dacă s-a creat deja un precedent, părţile tind să vadă potenţialele conflicte ulterioare ca urmând acelaşi model- am cedat de data asta, cedez de fiecare dat ă. Răspunsul este evidenţierea unicităţii fiecărei situaţii, câteodată în ciuda aparenţelor. În cazul introducerii unei schimbări organizaţionale, ajută întotdeauna asigurarea că schimbarea nu este permanentă
şi va fi re-evaluată după o perioadă de probă. Interdependenţa părţilor
În orice conflict, părţile se percep pe un continuum de la interdependenţă „de sumă zero” la interdependenţă „de sumă pozitivă”. Suma zero se referă la percepţia c ă, dacă o parte câştigă de pe urma interacţiunii, acest fapt este neapărat în dezavantajul celeilalte părţi. Conflictul devine greu de rezolvat deoarece atenţia părţilor se concentrează pe câştigul personal şi nu pe câştigul ambelor părţi, bazat pe colaborare sau rezolvare a problemei. Câştigul ambelor părţi este exact „suma pozitivă”- ambele părţi ies în câştig, în urma unei înţelegeri. Adesea, potenţialul beneficiilor ambelor părţi nu este luat în considerare atunci când resursele sunt reduse. Dacă însă, părţile pot fi convinse să abordeze conflictul în spirit cooperant, nu ostil, abordarea trece de la care parte este mai avantajată la cum se poate face împărţirea optimă a resurselor. Continuitatea interacţiunii
Continuitatea interacţiunii se referă la orizontul temporal pe care îl acoper ă relaţia dintre părţi. Dacă relaţia este pe termen lung, continuă- importanţa conflictului este redusă şi medierea sa facilă. Dimpotrivă, dacă relaţia este episodică, pe termen scurtpărţile au foarte puţin interes să îşi acorde circumstanţe atenuante, conflictul fiind foarte dificil de rezolvat. Pentru o mai bună înţelegere, să ne gândim la modalităţile diferite de abordare ale unui avocat şi ale unui manager. Avocatul percepe fiecare instan ţă în tribunal ca o relaţie episodică: scopul său este realizarea celei mai bune situa ţii pentru clientul său. Eventualele interacţiuni precedente sau cele viitoare, sunt irelevante în situa ţia dată.
106
Conflictul dintre părţi nu va fi, aşadar, rezolvat, ci o solu ţie va fi impusă de un terţ (judecătorul). Managerul priveşte problema diferit. În cazul unei discuţii legate de un contract, el are tot timpul în vedere relaţia continuă cu clientul respectiv. Managerul nu ignor ă trecutul şi viitorul relaţiei, deoarece continuarea relaţiei are avantaje. Mai mult, dac ă prin medierea conflictului managerul face o favoare celeilalte părţi, el va avea ocazia, pe viitor, să ceară o favoare similară. Situaţiile „episodice” sunt rare în viaţa reală, deoarece indiferent de existenţa unui contract, pentru ca o rela ţie să se menţină trebuie să existe încredere şi bunăvoinţă de ambele părţi. Structura părţilor
Conflictele între părţi cu leadership puternic, unificator sunt mult mai u şor de rezolvat, deoarece liderul poate impune acceptarea şi aplicarea înţelegerii. Dacă leadership-ul este slab, sub-grupurile rebele pot alege să nu urmeze exemplul liderului din principiu. În aplicarea schimbării organizaţionale este întotdeauna de preferat o conducere puternică, uneia slabe (eg. la sindicate). Un sindicat cu leadership puternic va fi greu de convins să accepte înţelegerea, dar odată acceptată, în ţelegerea nu va fi negată de nici un membru al grupului. Un sindicat cu leadership slab poate ajunge la rezisten ţă cronică la schimbare, tocmai din cauza fric ţiunilor interne. Implicarea unor terţi
Conflictele nu pot fi tratate de către actorii lor fără implicare emoţională. Implicarea emoţională are efecte bine-cunoscute: distorsionarea percepţiilor, apariţia proceselor de gândire şi a argumentelor iraţionale, a poziţiilor nerezonabile, lipsa comunicării şi atacurile la persoană. Aceste efecte sunt mult reduse prin implicarea unui ter ţ, chiar fără participarea sa efectivă în dialogul dintre părţi. Oamenii tind să fie mai rezonabili în prezenţa unui terţ neutru, deoarece, în mintea lor, conflictul trece pe locul doi, în favoarea evalu ării la care se simt supuşi de către terţ. Cu cât terţul este mai influent, mai de prestigiu şi de încredere, şi cu cât poziţia sa este clar neutră, cu atât atitudinea mai sus menţionată va fi mai evidentă.
107
Într-o instituţie, managerii sunt rareori percepuţi ca neutri, acest rol revenind adesea consultanţilor sau agenţilor schimbării. Modul în care ace ştia asigură medierea diferă mult- de la a juca rolul de arbitru la o întâlnire efectiv ă între părţi, la cel de mesager. Este un fapt ştiut că managerii nu sunt foarte deschişi la ideea de introducere a unui mediator, mai ales deoarece, prin aceasta, recunosc public că în instituţia lor există un conflict şi, mai mult, nu sunt capabili s ă-l rezolve singuri. Dacă îşi asumă rolul de a rezolva conflictul, managerul este mai confortabil în rolul de arbitru decât în cel de mediator. Medierea este, însă, o soluţie mai bună deoarece părţile ajung la o înţelegere în care au o anume investiţie psihologică. Arbitrajul seamănă cu procesul judiciar în care fiecare parte îşi prezintă cazul- se poate ajunge la o adâncire a diferen ţelor, mai degrabă decât la o reconciliere. După cum am mai spus, introducerea unui terţ nu trebuie neapărat să se facă cu surle şi fanfare. Un consultant care particip ă la întâlnirea dintre părţi (pe orice motiv), va reduce mult din tensiune şi va împiedica în mare măsură folosirea tacticilor distructive. În orice situaţie, prezenţa unei persoane neutru va facilita soluţiile bazate pe concesii, fa ţă de impunerea unor rezolvări, care automat produce resentimente uneia dintre p ărţi. Progresul perceput al conflictului
Medierea conflictului este dificilă atunci când părţile nu sunt pregătite să se împace. Este foarte important de ştiut ce simte fiecare dintre p ărţi în acest sens- dacă percepţia nu este cumva cea de înr ăutăţire a conflictului. Dacă o glumă oarecare între colegi de acela şi nivel este înţeleasă ca atac la persoană, ea poate duce la o replic ă îndeajuns de acidă pentru a provoca un atac real la persoană. În urma unei astfel de neînţelegeri se poate ajunge la un întreg r ăzboi între persoanele respective, colegii şi suporterii lor, departamentele lor (dacă aceştia fac parte din management), etc. Mai mult, părţile tind să nu vadă acest fapt ca o continuare sau înrăutăţire a conflictului, ci doar ca o aducere a situaţiei la acelaşi nivel- continuăm până „suntem chit”. De aceea, părţile trebuie convinse că „sunt chit” şi situaţia conflictuală s-a perpetuat de prea multă vreme, ori altfel rezolvarea conflictului devine imposibil ă câtă vreme acestea continuă să-şi plătească poliţe. Chestionar de autoevaluare
1. Care sunt principalele surse ale conflictelor organizaţionale?
108
2. Realizţi o analiză cost/beneficii a sistemului de rezolvare a conflictelor descris de H. Shepard. Care tip de soluţie se potriveşte cel mai bine pentru sectorul public? 3. De ce este negocierea considerată drept cea mai răspândită metodă de rezolvare a conflictelor? 4. Care sunt asemănările dintre modelul lui Morgan (descris în tabelul 1) şi cel al lui Shepard? 5. Care dintre metodele de rezolvare a conflictelor descries în cadrul acestui capitol sunt mai potrivite pentru conflictele iraţionale?
5. DIAGNOZA ORGANIZAŢIONALĂ Obiective:
Modulul de faţă doreşte să fie o concluzie a întregului material. Studenţii trebuie să
poată analiza organizaţia ca un sistem, din perspectiva structurii organizaţionale, a modului de mangement a conflictelor şi a schimbării organizaţionale. Ghid de studiu:
Organizaţia este un construct atât de complex încât analiza sa este foarte
complicată. Este vorba despre o abordare multidimensional ă, multicriterială şi integrativă. Modelele prezentate aici sunt un ghid pentru o asemenea analiză. Bibliografie obligatorie:
1. French, Wendell şi Bell H. Cecil, jr – Organization Development (Behavioral Science Interventions for Organization Improvement), 1999, Prentice Hall, New Jersey. 2. Harrison, M. I. – Diagnosing organisations, SAGE, 1987 Bibliografie opţională:
1. Carnall, A.Colin - Managing Change in Organizations, 1994, Prentice Hall International Ltd., UK. 2.Dale, Reidar - Organisations and Development, 2000, SAGE Publications. 3. Hales, Colin - Managing Through Organisations , 2000, SAGE Publications. Obiective:
Studenţii trebuie să poată idenţifică problemele unei organizaţii (la fel ca şi punctele
sale tari) prin folosirea unui model de diagnoză. Noţiuni cheie: Diagnoza, sistem deschis, analiza organiza ţională.
Cercetările organizaţionale, sau investigaţiile asupra vieţii organizaţionale, au devenit o familie tot mai numeroasă de-a lungul timpului. În interiorul acestei familii sunt grupate tipuri de cercetări foarte diverse, cum ar fi: evaluarea programelor, evaluarea
109
organizaţiilor, măsurarea performanţelor, diferite tipuri de audit şi anchete organizaţionale. Un tip special de astfel de cercetare este diagnoza organiza ţională. Diagnoza
organizaţională
este
o
etapă
a
unui
program/proces
de
schimbare/dezvoltare organizaţională, ce constă (cel mai adesea) într-o colaborare între (unii) membri ai organizaţiei şi un consultant/o echipă de consultanţi extern(i) care colectează şi analizează date şi informaţii relevante faţă de o problemă sau un set de probleme, cu scopul de a identifica punctele forte/slabe ale domeniului analizat, de a evidenţia cauzele acestora şi de a proiecta soluţii care să conducă la o îmbunătăţire a situaţiei şi a activităţii organizaţiei. Nu există modele universal acceptate pentru realizarea unei diagnoze dar sunt câteva tehnici care sunt folosite în mod uzual ( de ex. Modelul Weisbord, Grila stilurilor de management, Auditul Cultural Schein, Analiza diferen ţelor culturale KilmannSaxton). Tipologie:
Ne oprim asupra a 2 criterii mai importante ce determină tipuri distincte de diagnoze: I. Natura programului de schimbare/dezvoltare organizaţională determină următoarele tipuri de diagnoză: -
diagnoza orientată spre rezolvarea problemelor prin eliminarea disfuncţionalităţilor
-
diagnoza orientată spre dezvoltarea organizaţională prin exploatarea oportunităţilor
-
diagnoza cu obiective mixte (rezultă din combinarea celorlalte 2 tipuri) Bineînţeles că aici ţinem cont de faptul c ă aspectul mixt este aproape întotdeauna
implicat întrucât eliminarea disfuncţionalităţilor conduce direct la o îmbun ătăţire a activităţii organizaţionale însă nu garantează exploatarea tuturor oportunităţilor. II. Sfera de cuprindere distinge următoarele tipuri de diagnoze: -
diagnoza generală – vizează întreaga organizaţie şi conduce la recomand ări de ansamblu
-
diagnoza parţială – vizează o anumită activitate, un anumit domeniu sau o anumită componentă sau unitate a organizaţiei, fiind mult mai specializată şi mai detaliată iar recomandările ei au un efect mai redus asupra ansamblului
110
-
diagnoza „în cascadă” – formă mixtă care începe printr-o diagnoză generală ce identifică punctele „nevralgice” ale organizaţiei şi continuă cu o diagnoză specializată sau cu un set de diagnoze specializate (în mod asem ănător diagnozei parţiale) care se focalizează asupra elementelor sau domeniilor deficitare, intrând în profunzime pân ă la nivelul de detaliere stabilit de comun acord de conducerea organiza ţiei şi de specialişti. Poziţia
diagnozei
într-un
proces/program
de
schimbare/dezvoltare
organizaţională.
Aceasta poate să difere de la un model la altul, tinzând totuşi s ă-şi p ăstreze o poziţie mai la începutul sau cel mult la mijlocul unui asemenea tip de acţiune. Pentru a evidenţia această caracteristică facem apel la 2 exemple. Primul ne este furnizat de către Wendell French şi Cecil Bell în lucrarea Organization Development91 şi ne spune că procesul de dezvoltare organiza ţională are 3 componente de
bază (diagnoza, acţiunea/intervenţia şi managementul programului care presupune toate activităţile necesare asigurării succesului programului) şi 4 etape sau paşi care trebuie parcurşi în următoarea succesiune: 1. Diagnoza stării organizaţiei 2. Acţiunile/intervenţiile realizate pe baza datelor furnizate de diagnoz ă 3. Evaluarea efectelor acţiunilor/intervenţiilor 4. Noile acţiuni sau intervenţii Observăm că etapa a 4-a este o reiterare a celei de a 2-a, ceea ce presupune apari ţia unui circuit realizat pe baza feedback-ului asigurat de rezultatele evaluării în proces. Acest fapt ne conduce la ideea că după etapa a 4-a ar trebui să urmeze o nouă etapă de evaluare a efectelor noilor acţiuni/intervenţii şi, în funcţie de rezultatele acesteia procesul să se încheie sau să continue. Lucrul cel mai interesant pe care îl observăm referitor la diagnoză în modelul FrenchBell este că aceştia gândesc procesul de schimbare organizaţională în termeni foarte tehnici, trecând direct la ac ţiune (diagnoză) fără a lua în discuţie eventualele etape preliminare.
91
Wendell L. French, Cecil H. Bell, Organization Development, 6th ed., New Jersey, Prentice Hall, 1999.
111
Totuşi, aceeaşi autori, atunci când vorbesc de programele propriu-zise de dezvoltare organizaţională, aduc în discuţie un model care presupune mai multe faze şi anume modelul lui Warner Burke. Acesta presupune următoarele faze: 92 1. Iniţierea (prima întâlnire client-consultant în care a aceştia încearcă să-şi dea seama dacă sunt compatibili în vederea unei colaborări) 2. Contractarea (în care părţile încheie un acord scris în care sunt men ţionate pretenţiile, contribuţiile şi responsabilităţile partenerilor, cel mai adesea legat de resursele necesare, de termenele limită de execuţie şi de efectele aşteptate) 3. Diagnoza (faza determinării stării de fapt a organizaţiei care se bazează în primul rând pe colectarea şi analiza datelor şi informaţiilor) 4. Feedback-ul (punerea clientului în posesia informaţiilor analizate şi prelucrate pentru a avea o mai bun ă şi mai clară imagine a situaţiei organizaţiei) 5. Planificarea schimbării (implicarea clientului în alegerea/conturarea soluţiilor alternative, analiza critică a acestora, selectarea soluţiei finale şi dezvoltarea planului de acţiune) 6. Intervenţiile (implementarea planului de acţiune) 7. Evaluarea efectelor programului. Se poate constata că modelul lui Warner Burke este mai detaliat şi că diagnoza se apropie în acest caz de o poziţie centrală în programul de schimbare/dezvoltare organizaţională. Domeniile vizate de diagnoză
Conform opiniei lui Richard Beckhard93 există 2 arii de interes pentru aplicarea diagnozei: 1. Componentele
sistemice
(suprasistemul
sau
mediul
exterior,
sistemul
organizaţional luat ca întreg, susbsistemele ca elemente componente ale sistemului organizaţional) 2. Procesele (intrasistemice): 92 93
de stabilire a obiectivelor Ibidem, p. 121
Richard Beckhard, Organization Development: Strategies and Models , Addison Wesley, 1969, p. 26
112
-
de luare a deciziilor
-
de planificare
-
de comunicare
-
de colaborare între grupuri, echipe sau subunităţi
-
de rezolvare a conflictelor etc. Etapele diagnozei
Întrucât şi în cazul acestei probleme exist ă mai multe puncte de vedere, ne-am oprit asupra celui emis şi conturat de Eugen Burdu ş94 care identifică 2 etape principale: 1. Pregătirea analizei diagnostic (prediagnoza) ce cuprinde activit ăţi de delimitare a ariei de studiu, constituirea echipei responsabile de efectuarea diagnozei şi selectarea celor mai adecvate metode şi instrumente necesare realizării acesteia. 2. Investigaţia şi analiza – cuprinde următoarele subetape: 2.1. Culegerea şi sistematizarea datelor ce pot viza unul sau mai multe domenii de interes (financiar, comercial, de producţie, resurselor umane, cercetării-dezvoltării, managerial etc.) în funcţie de tipul de program şi respectiv tipul de diagnoză aplicate. De asemenea obiectivele influenţează şi metodele şi instrumentele de colectare a informaţiilor, cele mai des utilizate fiind chestionarul, interviul, observa ţia şi analiza secundară (consultarea documentelor). 2.2. Evidenţierea simptomelor semnificative care reprezintă cele mai mari diferenţe sesizabile între standardele de performanţă (ceea ce se aştepta să se realizeze) şi performanţa propriu-zisă (ceea ce s-a realizat în realitate) şi care pot fi analizate utilizându-se metode cantitative şi calitative. 2.3. Evidenţierea punctelor forte şi punctelor slabe şi a cauzelor care le generează, analiză care, utilizând aceleaşi tipuri de metode ca şi în cazul subetapei anterioare, trebuie să realizeze în final conexiunea dintre simptomul semnificativ şi cauzele primare. 2.4. Elaborarea recomandărilor pentru eliminarea disfuncţionalităţilor sau exploatarea oportunităţilor, de la caz la caz. 2.5. Postdiagnoza – cuprinde: -
94
finalizarea redactării studiului
Burduş E., Managementul schimbării organizaţionale, Bucureşti, Editura Economică, 2000.
113
-
multiplicarea şi difuzarea studiului tuturor membrilor şi unităţilor din organizaţie care sunt implicate sau afectate direct de programul de schimbare/dezvoltare organizaţională
-
discutarea problemelor
-
definitivarea recomandărilor
-
întocmirea programului de implementare (intervenţiile) cu precizarea competenţelor, responsabilităţilor şi termenelor de aplicare. Modelul de bază al diagnozei organizaţionale Prezentat de Edgar Huse şi Thomas Cummings95, acest model se conturează pornind
de la modelul sistemelor deschise şi este structurat pe 3 niveluri, la fiecare dintre acestea urmărindu-se inputurile (intrările), componentele corespunzătoare nivelului respectiv şi outputurile (ieşirile) (conform schemei de mai jos).
95
Huse şi Cummings, Organization Development and Change, West Publishing Company, 1985.
114
INTRĂRI
Strategia
Mediul de
Designul organizaţional
Designul organizaţional Designul grupului
COMPONENT
Tehnologia Structura Sistemele de măsurare (şi control) Sistemele de resurse umane
Structura sarcinii Componenţa Normele de performanţă Relaţiile
IEŞIRI
Eficienţa organizaţională
Eficienţa grupului
areaea aptitudinală Identitatea sarcinii Semnificaţia sarcinii
Eficienţa individuală
Autonomia
La nivel organizaţional avem: Intrări (input-uri):
Strategia = planul de acţiune ce defineşte cum îşi va folosi o organizaţie resursele pentru a obţine avantaje competitive în mediul în care activează. Mediul de sarcină = totalitatea părţilor/elementelor mediului exterior care sunt relevante în atingerea obiectivelor (furnizori, clien ţi, concurenţă). Componente (corespunzătoare nivelului organizaţional):
Tehnologia - se referă la modul în care organiza ţia converteşte resursele în produse
şi/sau servicii; include metode de produc ţie, flux tehnologic/operaţional şi echipamente.
115
Structura - presupune modalităţile organizaţionale de divizare/repartizare a muncii pe componente orizontale şi pe nivel ierarhice pe verticală. Sisteme de măsurare şi control = metode de colectare, evaluare şi diseminare a informaţiilor referitoare la grupurile şi indivizii din organizaţie; controlează şi detectează devierea de la obiective. Sistemul/sistemele de resurse umane = întregul set de activităţi specifice domeniului
şi care urmăresc maximizarea rezultatelor în raport cu investiţia în capitalul uman al organizaţiei (planificare personalului, recrutarea, selectarea, integrarea, conducerea, motivarea, evaluarea, dezvoltarea, disciplinarea etc.). Cultura organizaţională = setul de valori şi convingeri împărtăşite de majoritatea membrilor organizaţiei, care tind să le conserve şi să le promoveze. Ieşirile (Output-urile)(nivelului organizaţional):
Eficienţa organizaţională (se poate măsura de exemplu prin impactul asupra mediului, convertirea unora dintre rezultate în investi ţii etc.). La nivelul grupului avem: Intrări (Input-uri):
Designul organizaţional - se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ce formează cadrul în care îşi desfăşoară activitatea grupurile. Componente (corespunzătoare nivelului grupului):
Structura sarcinii - se referă la modul în care este stabilit designul sarcinii grupului; variază de-a lungul a 2 dimensiuni: reglementarea comportamentelor de sarcină (specifice muncii) şi coordonarea membrilor grupului. Componenţa - se referă la membrii grupului luând în considerare mai multe criterii de diferenţiere (de ex. vârsta, pregătirea profesională, experienţa, aptitudinile etc.). Normele de performanţă = convingerile membrilor grupului referitoare la modul în care acesta trebuie să-şi îndeplinească sarcinile; derivă din interacţiunea membrilor grupului şi serveşte ca ghid al comportamentului de grup. Relaţiile interpersonale – se referă la aspectele psihosociale ale relaţiilor umane din grup ce pot afecta activitatea şi randamentul acestuia. Ieşirile (Output-urile) (nivelului grupului):
116
Eficienţa grupului (care se poate măsura de exemplu prin calitatea deciziilor luate, a muncii în echipă, coeziunea de grup etc.). La nivel individual avem: Intrări (Inputuri):
Designul organizaţional – se referă la componentele corespunzătoare nivelului organizaţional ce formează cadrul în care individul reprezintă cea mai mică unitate. Designul grupului – se referă la grupul, echipa, serviciul sau departamentul din care face parte un individ şi postul său corespunzător. Caracteristicile personale = vârstă, educaţie, experienţă, aptitudini etc. Componente (corespunzătoare nivelului individual):
Varietatea aptitudinală = gama de activităţi şi de deprinderi corespunzătoare acestora, solicitate de un anumit post. Identitatea sarcinii (de serviciu) – măsoară gradul în care un post solicită/presupune desfăşurarea unui segment de activitate profesional ă identificabil şi relativ complet. Semnificaţia/Importanţa muncii – identifică gradul în care munca desfăşurată în conformitate cu un anumit post are un impact semnificativ asupra mediului/în plan social. Autonomia – indică gradul în care specificul unui post oferă o libertate mai mare de planificare a muncii şi de stabilire a metodelor de lucru. Feedback-ul asupra rezultatelor – se refer ă la gradul în care un anumit tip de activitate profesională furnizează prestatorului ei informaţii directe şi clare despre eficacitatea performanţelor sale. Ieşirile (Output-urile)(nivelului individual):
Eficienţa individuală – se poate măsura prin cantitatea şi calitatea muncii, satisfacţia profesională, absenteism, dezvoltarea profesională etc. Urmărind reprezentarea grafică a acestui model de diagnoză, constatăm că, pe fiecare nivel, între Intrări şi Componente nu se evidenţiază o relaţie de determinare (reprezentată printr-o săgeată) ca în cazul relaţiei Componente – Ieşiri, ci una de concordanţă, de strânsă corespondenţă şi articulare a acestor elemente (reprezentată prin acolade). Un alt lucru important de re ţinut referitor la acest model de diagnoz ă este faptul că toate Componentele de la nivelele superioare se transferă la nivelele inferioare, transformându-se în Intrări, astfel realizându-se o conexiune strânsă între toate sursele de
117
informaţii relevante în problema schimbării organizaţionale şi conducând la o imagine articulată a situaţiei. Modelul Burke-Litwin
Un alt model sistemic, ce pune de data aceasta accentul pe o abordare diferit ă faţă de cele disutate până în prezent, este modelul Burke-Litwin al performanţei individuale şi organizaţionale. Modelul Burke-Litwin se bazează pe activitatea lui George Litwin şi a colegilor săi (Litwin & Stringer, 1968; Tagiuri & Litwin, 1968), mai bine spus pe cercet ările realizate pentru analiza de climatului organizaţional în relaţie cu a)normele, valorile şi comportamentul mangementului; b) structurile şi politicile organizaţionale şi c) performanţa la nivel de grup şi la nivel organizaţional (Burke, 1994; Burke & Litwin, 1992). Litwin defineşte climatul ca fiind suma percepţiilor, aşteptărilor şi sentimentelor unui grup sau ale unei organiza ţii. Climatul este maleabil, ceea ce înseamnă că este în continuă schimbare şi poate fi influenţat atât de către aspectele stabile ale organiza ţiei (de ex. normele) cât şi de cele tranzitorii ( de ex. comportamentul managerilor). In 1968, întrun experiment, Litwin şi Stringer au manipulat climatul la locul de munc ă prin schimbarea comportamentului la nivel managerial şi au reuşit să prevadă impactul acestuia asupra performanţei, în funcţie de conţinutul modelului teoretic folosit. Acest lucru a reprezentat un prim pas foarte important în cadrul efortului de construire a unui model organizaţional cu valenţe predictive nu doar explicative. Modelul Burke-Litwin este considerat valoros nu numai pentru că specifică relaţia cauzală dintre variabilele organizaţionale principale, ci şi pentru că face o diferenţiere clară între dinamica transformaţională şi cea tranzacţională dintr-o organizaţie. Climatul organizaţional este un exemplu de factor tranzac ţional. Deşi influenţat de aspectele organizaţiei rezistente în timp şi relativ posibil de prevăzut ca medie pe termen lung, climatul organizaţional este relativ uşor de influenţat pe termen scurt (Schneider et al., 1996). Pe de altă parte, schimbarea aspectelor de baz ă, care rezistă în timp, cum este cultura, este mult mai dificilă, dar poate afecta mai mult performanţa pe termen lung deoarece operează la nivelul transformaţional al dinamicii organizaţiei. (Burke, 1994; Schneider et al., 1996).
118
Figura de mai jos prezintă un rezumat al modelului Burke-Litwin. Urmând principiile abordării sistemice (Katz & Kahn, 1978), modelul porne şte de la mediul în care evoluează organizaţia, din care provin intrările în aceasta şi sfârşeşte cu performanţele individuale şi organizaţionale, sau ieşirile. Într-un anumit fel, modelul sfârşeşte prin a se reîntoarce, de fapt, la mediu, deoarece include o buclă de feedback care leagă ieşirile de mediu şi de intrările în sistem. Factorii care se găsesc între mediu şi performanţe sunt factorii intermediari, prin ei obţinându-se informaţii specifice asupra mecanismelor prin care organizaţia funcţionează. Premisa modelului Burke-Litwin este următoarea: intervenţiile de DO (dezvoltare organizaţională) asupra structurii, practicilor şi stilurilor de management şi asupra politicilor şi procedurilor conduce la “first order change” sau schimbări tranzaţionale.; intervenţiile asupra misiunii organizaţiei, a strategiei şi culturii organizaţionale conduce la “second order changes” sau schimbări transformaţionale
119
Mediul extern
Misiune şi strategie
Leadership
Cultură organizaţional
Practici manageriale Sisteme Structură
(politici
şi
Climat de
Cerinţele
Motivaţia
sarcinii şi
Nevoi şi valori
Performanţă individuală şi Feedback Feedback Modelul Burke-Litwin al performanţei individuale şi organizationale96 Modelul Weisborg Six Box
În modelul Six Box, elaborat de Marvin R. Weisbord 97, se folosesc şase categorii pentru a se efectua o diagnoză organizaţională. Acestea sunt: scopul, structura, rela ţiile, recompensele, actul conducerii şi mecanismele ajutătoare. Pentru a putea efectua o diagnoză organizaţională, este esenţial să avem o idee de bază despre ceea ce presupune „diagnoza” şi despre motivul pentru care trebuie făcută. Weisbord consideră că 96
Warner W. Burke, Organization Development, 2nd edition, 1994, Addison-Wesley Publishing Company, p. 130
97
Marvin Weisbord, The Six-Box Model Organizational Diagnosis: A Workbook of Theory and Practice, Addison-Wesley, 1978. 120
identificarea şi rezolvarea unei probleme trebuie făcute sistematic de către aceiaşi oameni, pentru că numai astfel aceştia învaţă din situaţiile pe care le rezolv ă şi urmăresc îmbunătăţirea oricărei situaţii.
SCOP
Care este natura RELAŢII
STRUCTURA
se
mediază
conflictele
dintre
Cum
Cum ne împărţim LEADERSHIP
Cine MECANISME AJUTATOARE
Avem
ţine RECOMPENSE
Avem stimulente
tehnici
entru
fiecare
Mediul extern
Unul din paşii care compun acest proces este diagnoza. Prin definiţie, o diagnoză este un model de examinare a unei organiza ţii pentru a determina diferenţele sau variaţia între situaţia existentă şi situaţia dorită. Se colectează date şi se ajunge la anumite concluzii prin acordarea de înţeles, importanţă, prioritate şi relaţionare cu datele reale. Astfel, pe baza datelor disponibile, diagnoza este de fapt analiza în ţelesului datelor şi determinarea efectului acestora asupra evenimentelor care ar trebui să aibă loc. 121
Diferenţele sau variaţiile identificate sunt prioritizate pe baza unui plan de ac ţiune, care poate rectifica variaţiile nedorite. * Scopul: Pentru început, atunci când se investighează misiunea unei organizaţii, trebuie întotdeauna pusă întrebarea: În ce sector „de afaceri” ne potrivim şi de ce? Cât de bine se potrivesc scopurile organizaţiei noastre cu mediul în care func ţionăm acum şi ce ne va aduce viitorul? * Structura: Deşi modelul lui Weisbord foloseşte o structură de tip matrice, în care oamenii au două sau mai multe locuri formale în organigramă, diagnoza organizaţională ar trebui făcută pe două fronturi: (1) identificarea responsabilului oficial care răspunde la cerinţele mediului în schimbare şi (2) determinarea relaţiei între structură şi satisfacţia „clientului”. Diagnoza structurii organizaţiei trebuie să clarifice responsabilităţile funcţionale şi cele ale fiecărui angajat. * Relaţiile: Weisbord discută atât relaţiile disfuncţionale cât şi calitatea relaţiilor. Evident că, într-o relaţie disfuncţională, oamenii nu lucrează bine împreună. Aceste relaţii apar, de obicei, atunci când se aplică anumite programe fără a se obţine implicarea efectivă a personalului în aplicarea lor. Calitatea relaţiilor este dovedită de susţinerea arătată de angajaţi pentru obiectivele organizaţiei şi de faptul că organizaţia promovează luarea iniţiativelor de către angajaţi. * Recompensele: Cea mai bună recompensă pentru angajaţi este implicarea lor în procesul de luare de decizii şi de diagnoză organizaţională şi permisiunea de a lua iniţiativa, precum şi recunoaşterea contribuţiilor acestora. Recompensele cele mai bune nu au preţ, ştiindu-se că recompensele nefinanciare sunt factorii cei mai motivatori. * Actul conducerii: Dacă conducătorii organizaţiei nu definesc clar misiunea şi obiectivele acesteia, personalul nu poate să urmărească misiunea organizaţiei. Conflictele între roluri şi responsabilităţi încep să apară în activităţile de zi cu zi, iar energia pierdut ă în acestea împiedică dezvoltarea organizaţiei. Performanţele angajaţilor nu mai sunt bazate pe automotivaţie, ci exclusiv pe salariu. Integritatea organiza ţională, este, aşadar, crucială. 122
* Mecanismele ajutătoare: Acestea se referă la sistemele şi tehnologia informaţiei necesare pentru îndeplinirea activităţilor organizaţiei. Modelul SixBox este folositor numai dacă organizaţia ia măsuri imediat după diagnoză. De exemplu, dacă trebuie schimbate obiectivele organizaţiei, ca răspuns la dezvoltarea acesteia, trebuie făcut un plan strategic pe doi ani, care s ă fie aplicat în intervale clare de timp şi la care să ia parte atât conducerea cât şi angajaţii (cu implicare în luarea de decizii). Intervalul de doi ani permite în ţelegerea şi respectarea planului de către angajaţi, fără ca aceştia să simtă că le este impus cu forţa de conducere. După cum se poate observa, toate aceste modele pornesc de la paradigma organizaţiei ca sistem deschis. Paradigma pe care o adopt vis-à-vis de defini ţia organizaţiei este cea sistemică: organizaţia este un sistem deschis (angajat în schimburi de materie, energie şi informaţie cu mediul) , de tip biologic (se “naşte”, are un moment clar şi bine definit în timp al apariţiei sale şi, ulterior, evoluează/involuează, este capabil de adaptări la mediu). Mai precis, organizaţia este “o entitate socială, conştient coordonată, cu graniţe relativ identificabile, care funcţionează pe baze relativ continue pentru atingerea unui scop (set de scopuri) comun şi conştientizat de către membri săi”98. Model de diagnoză a comportamentului organizaţional
Conducerea eficientă a unei organizaţii necesită abilitatea de a înţelege, prezice, şi controla comportamentul organizaţional. Există o serie de instrumente prin care organizaţia poate fi examinată în mod critic. Cadrul sau modelul conceptual este o astfel de unealtă. Prezentăm mai departe un cadru conceptual care poate fi folosit pentru înţelegerea şi diagnoza problemelor organizaţionale. Cadrele conceptuale de bază (cum este diagrama organizaţiei) nu conţin toate informaţiile de care avem nevoie; câmpul lor de acoperire este prea îngust şi prea static. Pe de cealalt ă parte, modelul sistemelor deschise are prea multe caracteristici care devin parte a descrierii organiza ţiei- acestea sunt prea abstracte pentru a fi o unealtă folositoare în rezolvarea problemelor de zi cu zi. Este, aşadar, nevoie de un model cu idei din modelul sistemelor deschise, dar îndeajuns
98
Robbins, P. Stephen- Organization Theory, ed. a doua, 1987, Prantice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey, p. 5.
123
de pragmatic pentru a putea fi folosit în rezolvarea problemelor. Un astfel de model este modelul congruenţei comportamentului organizaţional99. Acest model se bazează pe ideea potrivirii: cât de bine reuşeşte o parte a organizaţiei să răspundă nevoilor şi cerinţelor unei alte părţi. Pentru a analiza această potrivire între părţi, modelul organizaţional este împărţit în trei: intrările, ieşirile şi procesul de transformare. Intrările, după cum arată şi numele, reprezintă ceea ce intră în organizaţie: sunt acele materiale şi condiţii cu care organizaţia trebuie să lucreze. Prima intrare este reprezentată de mediul în care operează organizaţia. Acesta include forţe sociale, pieţe (de muncă sau de desfacere), furnizori, autorităţi guvernamentale etc. Mediul constă în forţele şi entităţile din afara organizaţiei, care afectează organizaţia în trei moduri. Mediul are cereri pentru organizaţie, cum sunt cantităţile şi calitatea produsului. Tot el pune constrângeri asupra organizaţiei, cum ar fi limitarea forţei de muncă sau a pieţei de materii prime. Nu în ultimul rând, mediul ofer ă organizaţiei oportunităţi de explorare. A doua intrare este reprezentată de resursele organizaţiei. Resursele se referă la personal, materii prime, tehnologie etc. Atunci când sunt analizate ca intrare organiza ţională, resursele sunt importante din dou ă puncte de vedere: calitativ şi ca flexibilitate (cât de uşor li se poate schimba forma). A treia intrare se referă la istoricul organizaţiei. Felul în care s-au făcut lucrurile în trecut dă formă modului în care organizaţia operează astăzi. Ultima intrare este strategia, adică metoda prin care organizaţia potriveşte resursele cu mediul în care operează. Ieşirile sunt ceea ce rezultă din organizaţie. Acestea pot fi produsele, performanţele sau eficienţa organizaţiei. Atunci când se examinează ieşirile, este important ca examinarea să nu se rezume la produsul produs de organiza ţie, ci să includă
şi funcţiile grupurilor din interiorul organizaţiei. Există trei factori care trebuie reţinuţi pe parcursul acestei examinări a ieşirilor: realizarea obiectivelor (cât de bine î şi îndeplineşte organizaţia scopurile), utilizarea resurselor (cât de bine foloseşte organizaţia resursele pe care le posedă) şi adaptabilitatea (dacă organizaţia este capabilă să se schimbe pentru a îndeplini cerinţele schimbărilor de mediu). 99
David A. Nadler, Michael L. Tushman. 1980. A Model for Diagnosing Organizational Behavior , Organizational Dynamics. Autumn 1980: 35-51
124
Organizaţia preia intrările din mediu şi, pe măsură ce acestea trec prin organizaţie, ele devin ieşiri. Natura transformatoare a organizaţiei poate fi divizată în patru componente: sarcina, indivizii, aranjamentele organizaţionale oficiale şi cele neoficiale. Sarcina este munca de bază realizată de organizaţie. Prima sarcină a unei organizaţii fiind să-şi îndeplinească obiectivul specific, aceasta devine punctul de pornire a analizei. Indivizii care compun organiza ţia sunt importanţi pentru analiză deoarece abilităţile, nevoile şi preferinţele lor influenţează comportamentul organizaţiei. Aranjamentele oficiale sunt acele structuri, procese şi metode explicite care sunt aplicate pentru ca organizaţia să-şi îndeplinească sarcina. Aranjamentele neoficiale reprezintă funcţionarea propriu-zisă a organizaţiei. Ele se referă la abilităţile de lider într-o activitate anume, la modul de operare a echipelor neoficiale etc. Între fiecare componentă organizaţională există un anumit grad de congruenţă. Congruenţa este gradul în care nevoile, cerin ţele, obiectivele şi/sau structurile unei componente sunt consistente cu nevoile, cerinţele, obiectivele şi/sau structurile unei alte componente. Măsurând congruenţa, putem diagnostica eficienţa organizaţiei. Ipoteza de bază a congruenţei este: în lipsa altor influenţe, cu cât gradul de congruenţă sau potrivire între diferitele componente este mai mare, cu atât organiza ţia este mai eficientă. Eficienţa este gradul în care ie şirile organizaţiei la nivel individual, de grup şi organizaţional sunt similare cu ieşirile aşteptate, definite în strategia organiza ţiei (pg 45). Organizaţia este, aşadar, mai eficientă atunci când toate „piesele” sale se potrivesc. Pentru a putea folosi modelul congruenţei ca metodă de diagnoză organizaţională, trebuie descris sistemul, identificate problemele şi analizată potrivirea pentru a se determina cauzele problemelor. Nu se caută o singură cale de rezolvare, cea mai bună, ci mai multe combinaţii eficiente de componente care să conducă la potrivirea congruentă dintre ele (pg 46). Procesul generalizat de efectuare a diagnozei pe baza modelului congruen ţei este prezentat mai jos: 1. Identificarea simptomelor. Care sunt simptomele vizibile ale problemelor organiza ţiei? Acestea nu conţin informaţii despre probleme şi cauza acestora, dar indică de unde se pot obţine mai multe informaţii.
125
2. Specificarea intrărilor. Punctul de pornire în analiza sistemului este examinarea mediului şi a intrărilor în sistem. După cum am arătat mai sus, acestea sunt: mediul, resursele, istoricul şi strategia organizaţiei. 3. Identificarea ieşirilor. Analiza ieşirilor conţine două elemente: definirea ieşirilor dorite prin examinarea strategiei organizaţiei şi colectarea datelor despre ieşirile reale ale organizaţiei. 4. Identificarea problemelor. Acestea pot să fie direct legate de simptome- discrepan ţe între ieşirea reală şi cea dorită. Acest pas identific ă problema, nu şi cauza sa. 5. Descrierea componentelor organizaţionale. Se colectează date despre cele patru componente ale organizaţiei: sarcina, indivizii şi aranjamentele oficiale şi neoficiale. Aici se găsesc, de obicei, primele indicii despre cauzele problemelor. 6. Evaluarea congruenţei. Pe baza datelor culese la pasul 5, se evalueaz ă potrivirea între componentele organizaţionale. 7. Generarea de ipoteze despre cauzele problemelor. După evaluarea congruenţei, se poate specula motivul existenţei problemelor în organizaţie. Care potriviri sunt proaste? Care sunt bune? Cum se poate lega acest fapt de problemele cu ie şirile? 8. Identificarea planului de acţiune. Acesta poate conţine rezolvarea unei probleme sau o analiză mai în adâncime a unei componente specifice a organiza ţiei. Folosirea modelului congruenţei permite descrierea şi analiza unor fenomene organizaţionale complexe într-un mod concret şi tangibil. Modelul prezentat mai sus nu este unicul şi nici cel mai bun pentru efectuarea unei diagnoze organiza ţionale. Este, însă, un mod practic de abordare a complexit ăţii vieţii organizaţionale şi este clar folositor în sporirea eficienţei organizaţiilor. Metode de colectare a datelor folosite în diagnoză
Metodele de culegere a datelor care pot fi folosite sunt variate şi acoperă aproape întregul arsenal metodologic al cercetării sociale. Tabelul de mai jos descrie avantajele şi dezavantajele metodelor folosite cel mai des.100 Metoda Chestionarul
Avantaje •
Dezavantaje
Uşor de cuantificat şi interpretat;
100
•
Nu
ofer ă date
despre
structură,
adaptat după Michael I. Harrison, Diagnosing Organizations , Applied Social Research Methods Series, vol 8, Sage Publications, 1986, p. 19-21
126
•
Cel mai puţin costisitor;
comportament, etc;
•
Se pretează la eşantioane mari;
•
Nu sunt potrivite pentru subiecte sensibile;
•
Permit analize comparative în
•
Impersonale;
timp şi între unităţi şi standarde
•
Risc sporit de non-răspunsuri şi răspunsuri
organizaţionale;
false;
•
Grad sporit de obiectivitate;
•
Potrivit
pentru
studierea
atitudinilor. Interviul
•
Acoperă o gamă largă de
subiecte
şi
caracteristici
organizaţionale; •
Pot fi modificate uşor, chiar şi în
timpul procesului de analiză; •
Oferă date cu un conţinut bogat
de
vedere
Necesită personal calificat;
•
Nu poate fi folosit pentru eşantioane mari;
•
Subiectiv;
şi
Non-comparabilitatea răspunsurilor în czul
interviurilor semi sau non-structurate; •
Facilitează înţelegerea punctului
Costisitor;
•
•
de informaţie; •
•
Rezultatele sunt dificil de analizat şi
interpretat.
interpretărilor
respondentului; Mai puţin impersonal, deci generează încredere. •
Observaţia
•
Datele
despre
comportament
Diferite constrângeri legate de acces (timp,
distanţă,
şi opiniile indivizilor;
participanţilor);
Oferă informaţii asupra efectelor
confidenţialitate,
obiecţiile
•
Probleme de eşantionare;
•
Costisitoare, necesită personal instruit;
•
Subiectivitatea observatorilor;
•
Pot afecta comportamentul celor observaţi;
•
Probleme de analiză şi interpretare;
ipoteze;
•
Pot părea neştiinţifice.
•
•
•
diferitelor situaţii; •
Oferă multe informaţii despre
subiecte dificil de accesat; •
Analiza secundară
•
sunt independente de generalizările
Generează noi perspective sau
•
Non-obtrusivă; Este cuantificabilă, de multe ori;
•
Măsurările repetate pot evidenţia Mai puţin costisitoare decât
colectarea datelor noi; •
Probleme de acces, putând spori costurile; Validitatea şi credibilitatea poate fi scăzută,
iar interpretarea dificilă, când datele nu sunt folosite pentru scopul lor iniţial;
schimbarea; •
•
Pot oferi date asupra sistemului
127
•
Trebuie interpretate în context;
•
Acoperă un număr limitat de subiecte.
organizaţional global şi asupra mediului. Ateliere
şi
discuţii de grup
•
Oferă date folositoare despre
procese complexe; •
Interacţiunea Informaţii
Subiectivitate datorată proceselor de grup
(presiunea grupului asupra punctelor de vedere poate
stimula
gândirea; •
•
disponibile
pentru
analiză şi feed-back imediate; Înalt grad de implicare •
a
nepopulare) şi influenţei liderilor; •
Presupune abilităţi specializate;
•
Depinde de nivelul de încredere şi cooperare
al grupului; Poate produce rezultate superficiale. •
membrilor orgnizaţiei; •
Pot fi transpuse direct în planuri
de acţiune; •
Consultantul
poate
genera
încredere.
OBSERVATII FINALE
Următoarele criterii sunt importante pentru succesul unei analize de tip diagnostic: •
Scopul diagnozei trebuie să fie clar şi bine definit.
Acest lucru trebuie
realizat înainte de a demara procesul şi trebuie stabilit de comun acord cu beneficiarul/clientul. In funcţie de acest scop se stabile şte forma şi conţinutul procesului de diagnoz ă (durata, numărul etapelor, metodele şi instrumentele de colectare a datelor, sistemul de analiză, tehnicile şi metodele de schimbare); •
Schema diagnozei trebuie să se bazeze pe un model teoretic . După cum
am observat din prezentarea modelelor precedente, primul pas pentru realizarea unei diagnoze este construirea/preluarea unui model organizaţional. Acest fapt nu este doar o cerin ţă teoretică sau metodologică ci reprezintă o necesitate practică: înainte de a studia un lucru este indicat să avem o definiţie a lucrului respectiv şi un model care să îl împartă în elemente ce pot fi abordate metodologic. De asemenea, un model organizaţional de tip sistemic (organizaţia privită ca un sistem deschis) ne spune cum interacţionează între ele diferitele elemente
128
componente ale sistemului, reprezentând un ghid preţios nu numai pentru realizarea diagnozei dar şi pentru interpretarea rezultatelor; •
Informaţiile diferenţierea
obţinute
în
urma
diferitelor
părţi
organizaţional analizat.
diagnozei
trebuie
importante
ale
să
permită
procesului
Acest criteriu trimite la necesitatea de a ob ţine,
prin procesul de analiză diagnostică, informaţii specifice şi reprezentative pentru fiecare dintre unităţile sistemice cercetate (conform modelului stabilit la punctul precedent). Dacă, de exemplu, studiem cultura organizaţională atunci informaţiile obţinute trebuie să ne permită analiza acestui subsistem şi nu a stilului de conducere sau a politicilor de personal. Cu alte cuvinte, pentru fiecare element din modelul studiat trebuie s ă avem, dacă nu metode specifice, atunci metode cu un con ţinut specific; •
Informaţiile obţinute trebuie să permită compararea diferitelor procese organizaţionale,
fie între ele, fie cu un sistem de referin ţă.
Diagnoza organizaţională nu este un proces eminamente descriptiv. Orice analiză de acest tip se realizează cu un scop (cel mai adesea acest scop este îmbunătăţirea performanţelor organizaţionale) deci informaţiile obţinute trebuie să ne permită atingerea scopului respectiv. Pentru a identifica punctele slabe şi/sau cele tari trebuie să putem realiza comparaţii între diferitele elemente ele modelului organiza ţional utilizat sau să putem compara informaţiile obţinute cu specificaţiile unui anumit standard pentru domeniul respectiv (indici sociometrici, indici de fluctuaţie a personalului, standarde de realizare a fişelor postului, corespondenţa între structura şi scopurile organizaţionale, etc.); •
Diagnoza trebuie să ajute la identificarea punctelor de intervenţie şi, de asemenea, să îndrume aplicarea schimbării sau schimbărilor ce vor îmbunătăţi situaţia.
Din nou, diagnoza organizaţională este un proces
analitic cu un scop bine definit. In acest context, identificarea zonelor problematice din cadrul organizaţiei per se nu însemnă nimic fără identificarea elementelor asupra cărora trebuie să se acţioneze pentru a îmbunătăţi situaţia. Dacă am descoperit că problema rezidă la nivelul
129
scopurilor organizaţionale atunci trebuie să identifică şi o modalitate de a le modifica, prin schimbarea culturii organizaţionale, prin transformarea stilului de management, etc. Diagnoza organizaţională nu doar defineşte problema ci trebuie să găsească căi de rezolvare a acesteia; •
Procesul de diagnoză trebuie să explice modul de funcţionare al procesului analizat şi nu doar să îl identifice.
Acest criteriu este strâns
legat de cel precedent. Nu putem solu ţiona o problemă până când nu ştim care sunt cauzele sale, ce procese au dus la apari ţia sa. Cu alte cuvinte, trebuie
să
înţelegem
cum
funcţionează
elementele
modelului
organizaţional pe care l-am ales dacă vrem să găsim rezolvări pentru problemele sale; •
Diagnoza trebuie să identifice punctele tari ale organizaţiei, resursele sale şi modurile în care acestea pot fi folosite la modul cel mai eficace ;
diagnoza NU trebuie să se rezume la identificarea punctelor slabe sau a problemelor organizaţiei. De multe ori acest criteriu este ignorat şi consilierii îşi centrează atenţia asupra identificării şi rezolvării problemelor organizaţionale. Insă ignorarea punctelor forte ale unei organizaţii nu reprezintă o abordare eficientă. Aceste „puncte tari” pot fi folosite pentru a) identificarea procesului care a dus la apariţia lor ca „puncte tari”; b) încercarea de a „exporta” acest proces şi în alte zone organizaţionale, mai ales în cele cu probleme şi c) folosirea acestora drept puncte de sprijin în cadrul procesului de implementare al schimbărilor organizaţionale necesare pentru îmbun ătăţirea „punctelor slabe”; •
Abordarea diferitelor procese în contextul diagnozei trebuie f ăcută în mod unitar.
Datorită faptului că o diagnoză serioasă este făcută de o
echipă compusă, deseori, din specialişti în diferite domenii, o atenţie sporită trebuie acordată omogenizării informaţiilor şi tipurilor de abordare folosite. Cu alte cuvinte, chiar dacă analiza este una multi-dimensională, elementele sale trebuie să fie complementare pentru a realiza un tablou complet. Această cerinţă este întărită şi de faptul că o diagnoză
130
organizaţională foloseşte o paletă largă de cercetare şi interpretare a datelor, producând astfel informa ţii ce trebuie compatibilizate. Chestionar de autoevaluare
1. Ce metode de colectare a datelor consideraţi că sunt cele mai eficiente în cadrul unei diagnoze? 2. Care este importanţa culturii organizaţionale pentru procesul de diagnoză? 3. De ce diagnoza trebuie s ă fie o abordare multidimensională? 4. Care sunt modalităţile prin care rezultatele diagnozei pot ajuta organizaţia?
131
