PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO Y DE SISTEMAS DE INFORMACIÓN Castro López, Segundo Vicente
PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO EMPRESARIAL
ORIENTACIONES
El curso les ayudara a tener un conocimiento amplio del concepto general de Planeamiento.
Deberán considerar el manual de Planeamiento Estratégico y de Sistemas de Información.
CONTENIDOS TEMÁTICOS • • • • • • •
•
Misión, Visión, Objetivos y Metas Brecha Estratégica Planeamiento Estratégico Empresarial Análisis Situacional Herramienta de Análisis FODA Fuerzas Competitivas del Sector La Matriz de Portafolio Corporativo del Boston Consulting Group (BCG) Los proyectos del Plan Estratégico Empresarial y el Plan Estratégico Informático
Planeamiento Estratégico Se divide en cinco fases:
1) Di Dire recc ccio iona nami mien ento to Est Estra raté tégi gico co 2) Anál Anális isis is Situ Situac acio iona nall 3) Form Formul ulac ació ión n Estr Estrat atég égic icaa 4) Implementación 5) Control
MISIÓN
La misión es la declaración escrita en la qué se concreta la razón de ser o propósito de la organización.
Define la razón por la cual existe la empresa, su propósito básico.
Define que necesidades de los clientes serán satisfechas y con que productos y/o servicios.
La Gerencia debe desarrollar y estar de acuerdo con la Misión.
La Misión puede cambiar ligeramente en el largo plazo. Responde a la pregunta :
¿Por qué existimos?
Misión de Microsoft “En Micros oft, trabajam os para ayu dar a las personas y los negocios en todo el mu nd o a alcanzar su p o ten c ial m áxi m o .
Esta es n uestra m isión. Tod o lo qu e hacem os refleja esta misión y los valores que la hacen posible.”
¿Cuál es la Misión de Coca Cola? “Refrescar al mundo….en cuerpo, mente y
espíritu. Inspirar momentos de optimismo….a través de
nuestras marcas y nuestras acciones. Crear valor y hacer la diferencia….en donde estemos.”
….ejemplos de Misión Avon
Líder Global en Belleza La elección de las mujeres para comprar El mejor lugar para trabajar La Fundación más grande para la mujer
Banco de Crédito
Promover el éxito de nuestros clientes con soluciones financieras adecuadas para sus necesidades, facilitar el desarrollo de nuestros colaboradores, generar valor para nuestros accionistas y apoyar el desarrollo sostenido del país.
La Visión Define como debería operar la empresa en el futuro y como los clientes y empleados se beneficiarán de los productos y servicios. Es una expresión verbal y concisa de la imagen gráfica que deseamos para la empresa en el futuro, que sirve para marcar en el presente el rumbo que debe de seguir dicha organización. Responde a la pregunta: “¿Cuáles son nuestras aspiraciones y qué queremos ser?” • Primer paso en el planeamiento estratégico • Por lo general, una frase contundente, clara y ambiciosa • Pertinente al Futuro
¿Cuál es la Visión de Coca Cola? “Para alcanzar
un crecimiento sustentable, hemos establecido una visión con
claras metas. - BENEFICIOS: maximizar la renta para socios mientras sean cuidadosos con todas nuestras responsabilidades. - PERSONAS: ser un buen lugar para trabajar donde las personas estén inspiradas para hacer lo mejor que puedan. - CARTERA DE INVERSIONES: traer al mundo una cartera de inversiones de bebidas de marca que anticipen y satisfagan los deseos y las necesidades de la gente. - COMPAÑEROS/SOCIOS: cultivar una red ganadora de socios y construir una mutua lealtad. - PLANETA: ser ciudadanos responsables que hagan una diferencia."
…ejemplos de V ISIÓN
Avon
Banco de Crédito Microsoft Microsoft Bembos
Ser la compañía que mejor entienda y satisfaga las necesidades de productos, servicio y autoestima de la mujer en todo el mundo.
Ser el banco líder en todos los segmentos y productos que ofrecemos
“Conducir al análisis estratégico orientado al negocio”
implica
Conducir
Análisis de metas y problemas
implica
Conducir
Análisis de FCE
implica Conducir
Análisis de impacto de la tecnología
implica
Conducir
Visión de sistemas estratégicos
Objetivos: Declaraciones generales acerca de la dirección que la empresa quiere alcanzar.
Metas: Logro especifico que se intenta alcanzar en un tiempo determinado. Son pequeños objetivos a corto plazo, es la expresión de un objetivo en términos cuantitativos y cualitativos.
Objetivos y Metas MISIÓN
OBJETIVO I S A I G E T A R T S E
OBJETIVO II
OBJETIVO III
OBJETIVO n
Meta 1
Meta 1
Meta 1
Meta 1
Meta 2
Meta 2
Meta 2
Meta 2
Meta 3
Meta 3
Meta 3
Meta 3
Meta n
Meta n
Meta n
Meta n
Brecha Estratégica
Turbulencias del entorno
BRECHA
OBJETIVOS EMPRESARIALES
Representa la diferencia entre la posición deseada por la empresa y su actual posición y conduce a la formación de un plan estratégico con la finalidad de cerrar la brecha.
El Planeamiento Estratégico determina: Objetivos:
Resultados a ser alcanzados con el impulso de la misión de la organización. Dónde una organización se dirige en el futuro. Estrategias: Mecanismos mediante los cuales se logran los objetivos de largo plazo. Cómo va a llegar allí Metas: Mide periódicamente si llegó o no llegó
El Plan Estratégico vs. Plan de Negocios El Plan Estratégico se enfoca normalmente en el total de la organización. El Plan de Negocios se enfoca generalmente en un producto, servicio, o programa.
Tipos de Planeamiento Estratégico Dos tipos de Planeamiento: 1. Planeamiento basado en objetivos Comienza con la Misión, Visión y Valores. Define los Objetivos para conseguir la Misión, estrategias para lograr los objetivos. Define los Planes de Acción (Quién hará Qué, y Cuando). 2. Planeamiento basado en Problemas/Retos • Comienza con la Misión, Visión y Valores. • Define los problemas que afronta la Empresa • Desarrolla las Estrategias y Planes de Acción.
Beneficios del Planeamiento Estratégico
Define el Propósito de la Organización. Alineamiento hacia una visión común. Establece objetivos realistas. Comunica los objetivos a la organización. Desarrolla un Plan con Responsables. Reasigna Recursos en base a prioridades. Define como se medirá el progreso.
Planeamiento Estratégico Empresarial “El proceso de Planeamiento
Estratégico Empresarial se emplea para entender las fuerzas competitivas y crear las ventajas competitivas en forma sistemática y competente”.
Análisis Situacional Factores Generales Factores Operativos o Competitivo
A
F O D A
F
O
D
Empresa
Clientes
Proveedores
Económico
Fuerza laboral
Global Internacional Político
Social
Medio ambiental (Ético)
Tecnológico
Análisis Situacional Factores Generales PESTEL Factores Políticos
Ambiente Competitivo o Operativo Clientes
Componentes del Ambiente Interno (EMPRESA) Organizaciones
Factores Económicos
Rival
Componentes del Talento Humano
Factores Socioculturales
Laboral
Factores Tecnológicos
Proveedores
Factores Ecológicos
Global/Indeterminado
Componentes de Comercialización Componentes Operativos
Factores Legales Componentes Financieros
Matriz FODA •
Metodología de estudio de la situación de una organización, analizando sus características internas, y la situación externa.
•
SWOT (Strengths , Threats ).
•
Fue creada a principios de los 70 ´s, y produjo una revolución en estrategia empresarial.
•
El objetivo del análisis FODA es identificar los aspectos estratégicos de la organización a fin de elaborar las estrategias que permitan obtener ventajas competitivas
Weaknesses ,
Opportunities y
FODA - Análisis Interno FORTALEZAS Son aquellos elementos internos y positivos que diferencian al programa o proyecto de otros de igual clase.
DEBILIDADES Son todos aquellos elementos, recursos, habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena marcha de la organización.
FODA - Análisis Externo OPORTUNIDADES Son factores, positivo, que se generan en el entorno y que, una vez identificados pueden ser aprovechados. AMENAZAS Son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden atentar contra este, por lo que llegado el caso, puede ser necesario diseñar una estrategia adecuada para poder sortearla.
Herramientas de Análisis - FODA
Matriz FODA No olvidar la matriz tiene ocho cuadrantes
MEFI
AMBIENTE INTERNO Fortalezas
Debilidades
MEFE
1 2 3 4
1 2 3 4
Oportunidades
FO
DO
FA
DA
1 2 3 4
Amenazas 1 2 3 4
Matriz FODA: significado de cuadrantes FORTALEZAS FORTALEZAS
¡Aprovechar!
DEBILIDADES DEBILIDADES
Prepararse
OPORTUNIDADES
¡Peligro! AMENAZAS
Vigilar
Matriz FODA FORTALEZAS FORTALEZAS
¡Aprovechar! OPORTUNIDADES
A
ESTRATEGIAS DE DESARROLLO Y CRECIMIENTO Corporativo e Integración
Vigilar AMENAZAS
DEBILIDADES DEBILIDADES
B
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y DEFENSA Vigilar entorno: Alianzas y asociaciones
Prepararse
C
ESTRATEGIAS DE ESTABILIDAD Y PREPARACIÓN Anticipación al Entorno: alianzas
¡Peligro!
D
ESTRATEGIAS DE DEFENSA Y CONTINGENCIAS (Contracción o Liquidación )
Posibles fortalezas internas
Recursos financieros abundantes Nombre de marca conocido Clasificado como número uno en el sector Economías de escala Tecnología propia Procesos patentados Menores costos (materias primas o procesos) Respeto por la imagen de la compañía o el producto o la marca Talento administrativo superior Mejores habilidades de marketing Calidad superior del producto Alianzas con otras empresas
Posibles oportunidades externas
Crecimiento rápido de mercado
Empresas competidoras poco agresivas
Posibles debilidades internas
Falta de rumbo estratégico Poca inversión en investigación y desarrollo Línea de productos muy restringida Distribución limitada Costos mas elevados (materias primas o procesos) Productos o tecnología anticuada Problemas operativos internos Problemas políticos internos
Pobre imagen de mercado
Alianzas con empresas débiles Habilidades administrativas limitadas Empleados mal capacitados
Cambio en las necesidades o gustos de los clientes Apertura a mercados extranjeros Contratiempo de una empresa competidora Descubrimiento de nuevos usos para el producto Apogeo dela economía Desregulación gubernamental Nueva tecnología Cambios demográficos Otras empresa buscan alianzas Cambio en la marca superior Disminución en las ventas de un proceso sustituto
Posibles amenazas externas
Ingreso de competidores extranjeros Introducción de productos sustitutos Disminución del ciclo de vida del producto
Cambios en las necesidades o los gustos del cliente Las empresas competidoras adoptan nuevas estrategias Mayor reglamentación gubernamental Empeora la situación económica Nuevas tecnologías Cambios demográficos Barreras externas del comercio Mal desempeño de la empresa aliada
Desarrollar Estrategias Mediante FODA
Ejemplo 1 : FODA Chocolates MATRIZ FODA
OPORTUNIDADES O1 1. Apertura del mercado internacional O2 2. Incremento de la demanda causada por el interés y la c alidad del chocolate 3. Mayor acceso a diversos m ediosO3 de publicidad O4 4. Auge y crecimiento de los supermercados y desarrollo económico de los conos en la capital. 5. Firma de tratados de libre comercio 6. Incorporación de Chocolates Helena al Programa "Cómprale al Perú" AMENAZAS
1
O1-F1F2-
2
O2-F1F2
3
O3-F2F5
4
O4-F2F3
5
O5-F4F5
6
O6-F2
FORTALEZAS 1. Ingredientes de primera calidad
DEBILIDADES 1. Contar con algunos procesos de manufactura artesanal
2. El valor de su marca “Helena”
2. Negocio familiar con poca participación profesional exter
3. Diversidad de productos
3. Falta de publicidad más agresiva
4. Indicadores financieros positivos
4. Política de distribución inadecuada (inadecuada)
5. Presencia en aerolinea y EEUU
5. Sus productos tienen poco tiempo de expiración (6 mes
F1 X
F2 X
X
X
3. Cambio de mentalidad en los A3 hábitos alimenticios de productos de alto contenido calórico. A4 4. Estrategias de venta de competidores de diferenciación de productos por precios antes que por calidad 5. Crecimiento de importaciones de A5
F5 O1-O2 O612 D1-D3
D1 X
D2
D3 x
D4
D5
x
X
X
X
13
x
O1-02-0614 D1
X
x O1-02-0615 D4
x
O6
1. Informalidad y usurpación de A1 marca de pequeños productores por débil legislación. 2. La No Firma del TLC con EEUU A2
F4
O1-D2
X
O5
F3
x
x
O1-02-0616 D5
X
F1
F2
F3
F4
F5
7 A1-F1
D1 A1-D2
17
A3-D3
18
A4-D5
19
x 8
A2-F2F3
9
A3-F3F4
X x
X
D4
D5
x (20)
X (19)
x (20)
x (21)
X (18)
10 A4-F2
A4-F2-
D3
X X
x
11
D2
A4-A5-D4 20
x
x
A5-D5
21
Resultado de la Matriz FODA: Chocolates DO = PREPARARSE
FO = APROVECHAR
SUPERAR
1
Incurs ionar en nuevos mercados de exportación
2
Investigar y seleccionar nuevos nichos de mercado Invertir en publicidad, impulsar ventas aprovechando EEUU y Aerolinea
3
4 5 6
Incrementar participacion y presencia de marca en Lima y provincias Incrementar representantes comerciales y distribuidores en EEUU Preserv ar ventaja competitiva y fortaleza de marca como intangible
12 Posicionar y publicitar producto como artesanal Profesionalizar la empresa en puestos de 13 comercio internacional Adquirir tecnoloía de punta para productividad de 14 procesos Evaluar representantes c omerciales y distribuidores es pecializados para nuevos 15 mercados 16 Invertir en I&D para prolongar vida de productos
DA = PELIGRO CONTROLAR-EVITAR
AF = VIGILAR
7 8 9
10 11
Reforzar posicionamiento de marca por insumos de calidad garantizada Evaluar Franquiciar modelo de negocio Desarrollar productos para diabeticos y light y nuevos tamaños Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la marca Refuerzo publicitario por la calidad y prestigio de la marca
17 18 19
20 21
Iniciar proceso DO para cultura organizacional y profesionalización Invertir en I&D para desarrollo de nuevos productos light y para diabéticos Publicidad institucional (comprale al Peru) y de Marca (atributos) Evaluar representantes c omerciales y distribuidores es pecializados para nuevos mercados Incluir preserv antes que garanticen la vigencia del producto al igual que los importados
Ejemplo 2: Matriz FODA MATRIZ FODA
F1 PRO FESIO NALES CALIFICADO S Y EXPERTO S
D1 ESPAC IO LIMITADO PARA TRABAJAR C ON GRUPOS
F2 PROGRAMAS INDIVIDUALES Y PERSONALIZADOS
D2 LOCAL DE TRABAJO EN DISTRITO CENTRICO
F3 CULTURA ORGANIZACIONAL ORIENTADA AL ÉXITO
D3 PROMOCIÓN AL INTERIOR DEL PAIS
F4 ESTRECHA RELACIÓN CON EL CLIENTE
D4 DIFICIL ACCESO A CLIENTES DE ZONAS NUEVAS
F5 INVESRION CON CAPITAL PROPIO F6 PAGINA WEB ACTUALIZADA Y DINAMICA F7 REPUTACION DE L A EMPRESA F8 PROFESIONALES CAPACITADOS
OPORTUNIDADES O1 TENDENCIA CRECIENTE A LA INVERSION EN EDUCACIÓN PROPIA O2 MERCADO POTENCIAL CON DISPOSICIÓN Y NECESIDAD DEL SERVICIO
ESTRATEGIAS FO
ESTRATEGIAS DO
(E1) APROVECHAR CRECIMIENTO POBLACIONAL Y ESTABILIDAD
(E5) DESARROLLAR CAMPAÑAS EN EL INTERIOR DEL PAIS EN
DEL PAIS PARA INVERTIR EN NUEVOS LOCALES EN ZONAS NUEVAS DE LIMA (O1,O2,O3,O4,F2)
ESCUELAS SUPERIORES Y UNIVERSIDADES PRIVADAS Y PUBLICAS (D3,O1,O2) (E6) ABRIR LOCALES EN NUEVAS ZONAS DE LIMA (D4,03)
(E2)MANTENER UN AMBIENTE FAMILIAR, ACOGEDOR Y 03 CRECIMIENTO POBLACIONAL EN AUGE EN NUEVAS MOTIVADOR COMO LA PRINCIPAL CARACTERISTICA DE ZONAS DE LIMA DIFERENCIACION (F1,F3,F5,O1,O2) O4 PAIS CON ESTABILIDAD POLITICA O4 MASIFICACION DEL INTERNET EN ZONAS NUEVAS DE LIMA O5 PAIS CON ECONOMIA ESTABLE O8 UNICA EMPRESA QUE OFRECE EL SERVICIO O9 NO EXISTEN SERVICIOS SIMILARES
AMENAZAS
(E7) IMPLEMENTAR PROGRAMAS EN LINEA (D1,D3,D4,O5)
ESTRATEGIAS FA
ESTRATEGIAS DA (E8) APROVECHAR EL MERCADO POTENCIAL EN EL INTERIOR DEL
A1 MODELO DE NEGOCIO DE FACIL IMITACION A2 CONOCIMIENTO DE CONSULTORES BASICO Y FACIL DE IMITAR
(E3) REALIZAR CAMPAÑAS DE PUBLICIDAD BOCA A BOCA (F3,A1) (E4) APROVECHAR LA PAGINA WEB PARA CAPTAR MERCADO
PAIS REALIZANDO VISITAS PROMOCIONALES (D3,A1) (E9) CREAR FRANQUICIAS PATENTANDO EL MODELO DE NEGOCIO
POTENCIAL (F5,A3)
(D1,A3)
Objetivos
Del Área Administrativa y Financiera Mejorar atención a solicitudes de créditos
•
Reducción de Gastos Administrativos y Financieros Recuperación de Cobranzas Sobre vencidas Evaluación Económico Financiera de las Unidades de Negocios que no generan utilidades. • • •
Objetivos
Del Área Comercial
•
Incrementar el volumen de ventas
Capacitar el personal interno y externo Mantenernos como empresa líder en el sector de autopartes Fortalecer líneas importantes o consolidadas Potencializar nuestro canal de distribución Consolidar nuestras actividades internas (eficiencia operativa) Desarrollar el plan Marketing de Exportación • •
• • •
•
Objetivos
Del Área de Operaciones Mantener el nivel de scrap en materias primas mensual. •
–
Mantener el liderazgo en la línea de fabricación de muelles Optimizar el procesamiento de datos y las comunicaciones para facilitar la toma de decisiones en el área de operaciones Vía I&D introducir la fabricación de nuevos productos Vía Maestranza lograr ingresos recurrentes por servicios a terceros. •
•
• •
A. Objetivo Estratégico METAS OBJETIVO (GAF) Reducir tiempo promedio de atención en un 1. Mejorar atención a solicitudes de créditos 50%. (Créditos y Cobranzas)
ESTRATEGIAS
Capacitar al 100% del personal de ventas en técnicas de atención al cliente.
MÉTRICAS
1. Desarrollar el nuevo modulo computarizado de Créditos y Cobranzas (responsable: aéreas de Tecnologías de Información y Tesorería) 2. Rediseñar el proceso de otorgamiento de créditos (responsable: área de Tesorería)
Concluido el modulo de créditos (Agosto) Tiempo de atención reducido 50% (octubre) Tres cursos dictados a 5 personas.
3. Capacitar el personal de créditos (responsable: área de Recursos Humanos)
B. Despliegue del Plan Recursos Humanos –
Las estrategias se convierten en objetivos para las aéreas responsables. OBJETIVO METAS Capacitación del personal de 100% del personal capacitado créditos ESTRATEGIAS MÉTRICAS
Definir cursos (Juan). Contratar expositores (Mónica). Coordinar dictado de cursos (Ana).
Cursos definidos (Abril) Expositores contratados (Mayo) Cursos concluidos (Julio)
OBJETIVOS ESTRATÉGICOS Incrementar el volumen de ventas.
METAS Muelles Reposición 5%. Muelles Fabricación Especial 10%. Muelles Parabólicos 60%. Supervisores y vendedores
Capacitar al personal interno y externo
AREA RESPONSABLE
Ventas Ventas Ventas Recursos Humanos
B. Despliegue del Plan Incrementar el volumen de ventas –
Incrementar (VENTAS)
el
volumen
OBJETIVO ESTRATEGICO de ventas Muelles Parabólicos 60%
Apertura de nuevos mercados (MKT).
Lanzamiento de nuevos (I&D, MKT y Planta). Operativo (LEGAL).
contra
productos
productos
adulteraos
Cuzco, Arequipa y Trujillo: marzo 2013. Ampliar 10 nuevos concesionarios (Lima): Julio 2013 Promover tres operativos al mes (Lima y Provincias)
PARA UN NIVEL INFERIOR Lanzamiento de nuevos productos (I&D, MKT y Planta). Estudio de mercado (MKT). Desarrollo de nuevos productos (I&D). Pruebas del nuevo producto (Planta). Publicidad (MKT). Lanzamiento (MKT).
Febrero 2013 Abril 2013 Mayo 2013 Agosto 2013 Agosto 2013
•
METAS OBJETIVO Mantener el nivel de scrap en Reducir el porcentaje de desperdicio materias primas - mensual. no mayor al 4.5 % ESTRATEGIAS MÉTRICAS
Tener cortes óptimos en la barra de acero (materia prima virgen). Planificación fina de acuerdo al producto en su longitud (ordenes de fabricación generados por el ERP). –
Producto neto / Producto bruto.
Ventaja Competitiva Una
empresa posee una ventaja competitiva cuando tiene alguna característica diferencial respecto de sus competidores, que le confiere la capacidad para alcanzar unos rendimientos superiores a ellos, de manera sostenible en el tiempo. La ventaja competitiva consiste en una o más características de la empresa, que puede manifestarse de muy diversas formas. Una ventaja competitiva puede derivarse tanto de una buena imagen, de una prestación adicional de un producto, de una ubicación privilegiada o simplemente de un precio más reducido que el de los rivales.
Las Fuerzas Competitivas del Sector I
Competidores Potenciales
Amenazas de nuevos ingresos al sector
II Poder de negociación de proveedores
V
Proveedores
Competidores Actuales Rivalidad entre los competidores existentes
IV
Compradores Poder de negociación de compradores
Amenazas de productos o servicios sustitutos
III
Sustitutos
Factores Determinantes de las Cinco Fuerzas AMENAZA DE ENTRADA - Economía de escala - Diferenciación de producto - Acceso a los canales de distribución - Necesidad de capital - Ventajas de costes (independiente de escala) - Represalias - Política gubernamental PODER DEL COMPRADOR - Concentración y tamaño de los compradores - Costes de cambiar - Capacidad del comprador para integrar hacia atrás - Competencia entre compradores - Coste del producto frente al coste total - Diferenciación de producto
RIVALIDAD SECTORIAL - Concentración - Diversidad - Crecimiento del mercado - Diferenciación del producto - Barreras de salida - Condiciones
AMENAZA DE SUSTITUTOS - Rendimiento relativo al precio - Coste de cambiar para el comprador
PODER DE PROVEEDOR - Concentración y tamaño de los proveedores - Costes de cambiar - Capacidad del proveedor para integrar hacia atrás - Competencia entre proveedores - Coste del producto frente al coste total - Diferenciación de producto
I AMENAZA DE ENTRADA – BARRERAS DE ENTRADA - Economía de escala La reducción del coste unitario de un producto al aumentar el valor absoluto producido en cada periodo. - Diferenciación de producto Reconocimiento de la marca y de la fidelidad de sus clientes, los productos diferenciados gozan del gran beneficio de incorporar características independientes del precio que son atractivas para el consumidor. - Acceso a los canales de distribución Los nuevos concurrentes en un sector tienen la gran desventaja de establecer su propia red de distribución. - Necesidad de capital Necesidad de inversiones financieras muy grandes. - Ventajas de costes independientemente de las de escala Especialización de los activos (tecnología, equipamiento) Experiencia y efectos de aprendizaje -Política gubernamental Si bien el papel principal del gobierno en un mercado es el de perseverar la competencia mediante en defensa de ella, el gobierno también restringe la competencia a través de la adjudicación de monopolios y la regulación.
II RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES ESTABLECIDOS - Concentración/fragmentación Sector concentrado: pocas empresas mantienen una alta concentración en la cuota de mercado. Sector fragmentado: existen muchos competidores pero ninguno cuenta con una cuota de mercado significativa. -Crecimiento del mercado Normalmente en un crecimiento lento de mercado hace que las empresas restar cuota de mercado, al no poder ampliar su propia producción. - Diferenciación del producto Se asocia un bajo grado de diferenciación de producto con nivele mas altos de rivalidad. - Barreras de salida Especialización de activos: las empresas que empleen activos muy especializados y quieran abandonar un sector pueden tener dificultades a la hora de buscar un comprador para sus activos. Barreras emocionales: los directivos pueden estar ligados emocionalmente a sus empleados, por sus trayectorias profesionales etc. Interrelación estratégica con otros negocios: deshacerse de una unidad de negocio puede afectar al resto de la empresa.
III COMPETENCIA DE PARTE DE LOS SUSTITUTOS (productos de otros sectores que pueden realizar la misma función que el del sector en cuestión) - Rendimiento relativo de los sustitutos respecto al precio. - Coste del cambio para el comprador. Cuanto menos cueste pasar de un producto original a un sustituto, sea en términos financieros, humanos o efectivos, es mas fácil que los compradores cambien. - Propensión del comprador a cambiar. Son básicamente nuevos descubrimientos.
IV PODER DE NEGOCIACIÓN DE COMPRADORES Y PROVEEDORES Compradores/proveedores intentan ejercer su poder para conseguir el precio mas bajo, la calidad mas alta y el mejor servicio posible. - Concentración y tamaño Si un comprador representa gran parte del volumen de ventas del vendedor tendrá un impacto relativamente alto sobre el rendimiento financiero del mismo y tendrá mas poder de negociación. - Costes del producto frente al coste total del producto Los compradores son mas sensibles al precio de un producto o servicio que representa una parte importante del coste total del producto o servicio final. - Amenazas de integración vertical Hacia delante, es decir establecer subsidiarias que distribuyen o venden productos tanto para los consumidores como para su propio consumo. Hacia atrás, crear subsidiarias que producen algunos de los materiales utilizados en la fabricación de sus productos. El control de estas subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.
La Matriz de Portafolio Boston Consulting Group (BCG) La Matriz de crecimiento - participación, conocida como Matriz de Boston Consulting Group o Matriz BCG, es un método gráfico de análisis de cartera de negocios desarrollado por Th e B o s t o n C o n s u l t i n g G r o u p en la década de 1970 y publicada por el presidente de la citada consultora Henderson 1973. Se trata de una herramienta de análisis estratégico, específicamente de la planificación estratégica corporativa. Su finalidad es ayudar a decidir enfoques para distintos g ic as d e Neg o c io (UEN), es negocios o Un id ad es E s tr até decir entre empresas o áreas, aquellas donde: invertir, desinvertir o incluso abandonar.
UEN (Unidad Estratégica de Negocios)
General Electric, 1971 adoptó este tipo de organización, conocida internacionalmente como s trategic business units.
Es una unidad u órgano empresarial, compuesta por uno o más productos muy determinados, que tienen un mercado básico común, muy delimitado, al frente de la cual hay un manager o directivo que tiene la responsabilidad de integrar todas las funciones, mediante una estrategia, frente a uno o varios competidores identificables.
Es la unidad de la empresa que tiene una misión y objetivos aparte que se pueden planear con independencia de los demás negocios de la empresa. Puede ser una división de la empresa, una línea de productos dentro de una división o incluso un producto o marca individual.
Matriz BCG Gran crecimiento y Gran participación de mercado. Se recomienda potenciar al máximo dicha área de negocio hasta que el mercado se vuelva maduro, y la UEA se convierta en vaca lechera.
Gran crecimiento y Poca participación de mercado. Hay que reevaluar la estrategia en dicha área, que eventualmente se puede convertir en una estrella o en un perro.
Bajo crecimiento y alta participación de mercado. Se trata de un área de negocio que servirá para generar efectivo necesario para crear nuevas estrellas.
No hay crecimiento y la participación de mercado es baja. Áreas de negocio con baja rentabilidad o incluso negativa. Se recomienda deshacerse de ella cuando sea posible. Generalmente son negocios / productos en su última etapa de vida. Raras veces conviene
Matriz BCG a s l a l e d e d o t e n j e e i % l m i e 0 c 2 e r n y c o c % e 0 d a 1 z , e % % i p 0 . l m s a e a c , d i a t a r i n r e e t v s d r u e d o j n o E i c
Eje horizontal.- ¿como el producto participa dentro de un mercado? Esta como 0, 1 y 5 como máximo por las ventas de un
Matriz BCG ALTO
C R E C I M I E N T O
BAJO
ALTO
DEL BAJO S E C T O R
2%
Cántaro NO TIENE CRECIMIENTO
Pulga NO CRECE, NO VENDE, NADIE QUIERE COMPRAR EL PRODUCTO (QDEP)
La Matriz BCG (2x2), no es tanto el interés como la matriz FODA, de explicar que estrategias se debe aplicar, no eso no, la matriz 2x2 se ha creado cuyo objetivo principal es saber mediante los métodos cuantitativos en que sector se encuentra ubicada la UEN, producto o servicio.
Caso Práctico. ANÁLISIS DE MERCADO DE CELULARES (PERÚ) Millones Soles Empresa
Vta. 2011
Vta. 2012
F. Relativa
Participación Relativa
Movistar
5’
6’
0.5
1.25
Claro
4’
5’
0.4
0.8
Nextel
2’
1.5’
0.12
0.24
11’
12.5’
Eje horizontal
Eje vertical
Caso Práctico. ANÁLISIS DE MERCADO DE CELULARES (PERÚ)
13.6 %
1.25 %
0.8 %
0.24 %
Los proyectos del PEE y el Plan Estratégico Informático QUE?
Estrategia Empresarial
Estrategia de TI/SI Entorno Interno de la Empresa Entorno Externo de la Empresa
Planificación Estratégica de TI/SI
Entorno Interno de TI/SI Entorno Externo de TI/SI
Prioridades de Necesidades
Arquitectura de Servicios
Estrategias de TI/SI
COMÓ? Portafolio actual de aplicaciones
Portafolio de aplicacione s futuras
CONCLUSIONES Se puede concluir que La Planificación Estratégica constituye un sistema gerencial que desplaza el énfasis en el "qué lograr" (objetivos) al "qué hacer" (estrategias). Con la Planificación Estratégica se busca concentrarse en aquellos objetivos factibles de lograr y en qué negocio o área competir, en correspondencia con las oportunidades y amenazas que ofrece el entorno. La esencia de la planeación estratégica consiste en la identificación sistemática de las oportunidades y peligros que surgen en el futuro, los cuales combinados con otros datos importantes proporcionan la base para que una empresa tome mejores decisiones en el presente para explotar las oportunidades y evitar los peligros.
